Caso IBM

Caso IBM
Rod Adkins era el prototipo de ejecutivo de éxito en IBM. Director de la unidad de negocio de Unix,
tenía bajo su mando a más de 35.000 empleados, en una estructura que facturaba más de 4.000
millones de dólares anuales.
Un día de mediados de 2000, el presidente en persona de IBM, Sam Palmisano, le citó en su

despacho. - Rod, estamos muy contentos con tu trabajo. La división Unix se ha convertido en una
de las principales de la empresa. Has conseguido incrementos substanciales de facturación, y el
rendimiento de la unidad es extraordinario. Enhorabuena.
- Muchas gracias, Sam. Estoy muy satisfecho con el trabajo realizado. He tenido la oportunidad de
crear un gran equipo. Sin ellos, no habría sido posible este éxito. - Sin duda, eres uno de los mejores
ejecutivos que en este momento tiene IBM –dijo Palmisano. Por crítica. Quiero proponerte un
nuevo reto.
- Estoy a tu disposición, y a la de IBM, Sam, dijo Adkins, ilusionado con la felicitación del presidente
de IBM, e intuyendo una potencial promoción.
- Perfecto, Rod. Pues ahí va mi propuesta: tenemos noticias de una nueva tecnología llamada
“computación ubicua” – pervasive computing, de la cual las consultoras como Gartner o McKinsey
hablan continuamente en los últimos tiempos. Los promotores de la computación ubicua propugnan
la integración de dispositivos alrededor de escenarios donde se encuentra el ser humano, en el que
éste puede actuar de manera natural con sus dispositivos y realizar cualquier tarea diaria de manera
totalmente transparente con sus computadores.
Durante sus actividades ordinarias, alguien que esté “usando” computación lo hace a través de
diversos dispositivos y sistemas computacionales simultáneamente, y generalmente lo hará sin
percibirlo.
Este modelo es visto como un paso más del paradigma de uso de ordenadores de escritorio. Los
modelos de computación ubicua se caracterizan por ser pequeños y disimulables, robustos y con
capacidad para procesamiento de red, distribuidos en todas las escalas que comprende el día a día
actual, y generalmente son integrables en nuestro entorno sin ser especialmente llamativos. Por
ejemplo, un dispositivo de computación ubicua doméstico podría interconectar los sistemas de
iluminación y calefacción con un control ambiente, de manera que en función de la evolución del
momento del día y sus características, este sistema reaccionase y pudiese variar la temperatura
y condiciones de luz en una vivienda o edificio, de manera continua e imperceptible. Intuyo que IBM
tiene mucho que decir en este nuevo escenario. Quiero que IBM sea un “player” relevante.
- Bien, Sam… Pero, ¿cómo puedo ayudarte?, -dijo un titubeante Rod Adkins-. Yo no sé nada de este
tipo de computación distribuida o “pervasiva”. Tengo experiencia comercial en PC’s, mucha
experiencia.
Conozco el mercado mundial de PC’s como nadie. Es un producto muy maduro, pero ahí sí que
podría ayudarte de verdad. Y, en los últimos años, he dirigido con éxito, como tu mismo has dicho,
la división Unix.
Pero, exactamente, ¿qué puedo hacer con eso de la computación distribuida?
- Quiero que lideres una nueva división sobre computación distribuida,
Rod, - dijo con semblante serio el presidente de IBM.
- Pero, no te acabo de entender… ¿vas a reestructurar la corporación? No visualizo el nuevo

organigrama. ¿Quizá quieres de decir que paso a dirigir la división de servicios, potenciando el tema
de computación ubicua? ¿O la división Unix absorbe la de servicios?
- No, Rod, es muy simple, crearemos una nueva división.
- Pero, ¿con qué recursos? Dijo Adkins, con indisimulada preocupación.
- Con el recurso más importante: el talento. El talento que tú provees.
- Y, ¿qué presupuesto? ¿Qué personal?, dijo Rod Adkins, cada vez más nervioso.
- El presupuesto se asignará una vez se defina el business plan, y éste sea aprobado por el consejo
de administración. De momento, contarás con 100.000 US$ para iniciar los trabajos de investigación
de mercados y desarrollo tecnológico. Tendrás un assistant y un despacho. Y se te
conservará el salario. Los bonus se definirán en función de los objetivos que se consigan en la nueva
división.
- Sam, tendré que pensármelo. Este es un cambio de enfoque radical en

mi vida.
- Nos vemos en una semana, Rod. No podemos esperar más. El time-tomarket es crítico en este
negocio. Me hará mucha ilusión que uno de nuestros mejores hombres dirija esta nueva
oportunidad.
Rod Adkins cogió el coche e inició el camino a su casa. Estaba atónito. Después de espectaculares
resultados en la división Unix, su presidente le estaba ofreciendo pasar a dirigir una start-up, un
nuevo proyecto embrionario. De tener 35.000 empleados, pasaba a tener uno solo. De unas ventas
de 4.000 millones a un presupuesto de 100.000 dólares. ¿Qué estaba pasando? ¿Era una propuesta
sincera? ¿Era un castigo, una degradación por una pérdida de confianza? ¿Era un despido
encubierto? Toda su vida, desde sus humildes orígenes en Miami, Adkins había sido un luchador. Su
lema persona era “moverse adelante, moverse rápido”, y esto era lo que había guiado su trayectoria
ascendente en IBM desde 1981. Pero en este momento, el desconcierto
por la inesperada propuesta le tenía totalmente bloqueado.
SOLUCIÓN:
¿Qué debía hacer Adkins?
 Adkins debería aceptar la dirección de ese nuevo trabajo que le plantea Sam Palmisano,
porque diría mucho de su capacidad y profesionalismo para poder desempeñarse en
cualquier tipo de situación laboral que se le indique, y se podría exigir más personalmente
en el desempeño del cumplimiento del reto.
En el contexto del caso : ¿Cuál era la estrategia de IBM?
 Estrategia que plantea IBM, es adkins se vuelva una maquina emprendedora colocando más
factores, variables, que dificulten su ascenso, viendo así su desempeño y resilencia al
enfrentarse al cumplimiento de una meta, si podría hacer lo mismo con menos gente y
menos presupuesto, claro que así disminuiría convenientemente los costos de capital
humano de una empresa.

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