Economía y Dirección de Empresas

Alicia Bolívar Cruz
Mª de la Cruz Déniz Déniz

Margarita Fernández Monroy
Desiderio J. García Almeida
Copyright © 2014. Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. Servicio de Publicaciones y Difusión Científica. All rights reserved.
Rosa Mª Batista Canino
ECONOMÍA Y DIRECCIÓN
DE EMPRESAS
2014
Bolívar, Cruz, Alicia, et al. Economía y dirección de empresas, Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. Servicio de
Publicaciones y Difusión Científica, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/uvirtualorgsp/detail.action?docID=3227378.
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2014
ECONOMÍA y dirección de empresas / Alicia Bolívar Cruz ... [et al.]. — Las Palmas de Gran
Canaria : Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, Servicio de Publicaciones y Difusión
Científica, 2014
1 archivo PDF (1, Mb; 114 p.) — (Manuales de acceso; 7)
ISBN: 978-84-9042-159-8
1. Gestión de empresas - Tratados, manuales, etc. 2. Empresas - Economía financiera -

Tratados, manuales, etc. I. Bolívar Cruz, Alicia, coaut. II. Universidad de Las Palmas de Gran
Canaria, ed. III. Serie
658(035)
ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

Colección Manuales de Acceso, nº 7
Curso preparatorio de acceso a la universidad para mayores de 25 años
© de los contenidos: ALICIA BOLÍVAR CRUZ, Mª DE LA CRUZ DÉNIZ DÉNIZ, MARGARITA

FERNÁNDEZ MONROY, DESIDERIO J. GARCÍA ALMEIDA, ROSA Mª BATISTA CANINO
© de la edición: UNIVERSIDAD DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIA

VICERRECTORADO DE ESTUDIANTES Y EMPLEABILIDAD
SERVICIO DE PUBLICACIONES Y DIFUSIÓN CIENTÍFICA
Dirección Técnico-Académica: NICANOR GUERRA QUINTANA
1ª edición [versión electrónica], 2014
Maquetación y diseño: Servicio de Publicaciones y Difusión Científica de la ULPGC

www.ulpgc.es/publicaciones · [email protected]
ISBN: 978-84-9042-159-8
DEPÓSITO LEGAL: GC 1137-2014
IBIC: KJ/4GE
Producido en España. Produced in Spain

Reservados todos los derechos por la legislación española en materia de Propiedad Intelectual.
Ni la totalidad ni parte de esta obra puede reproducirse, almacenarse
o transmitirse en manera alguna, sin permiso previo, por escrito de la editorial.
ÍNDICE
PRESENTACIÓN ..............................................................................................7
INTRODUCCIÓN..............................................................................................9
TEMA 1. LA ECONOMÍA Y LA EMPRESA ..................................................12

1. La economía: concepto y sistemas económicos ................................13
2. El mercado y su funcionamiento..........................................................15
3. La empresa: concepto y tipos................................................................17
4. La figura del empresario ........................................................................20
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................23
TEMA 2. LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA ..............24

1. Introducción ............................................................................................25
2. El entorno de la empresa ......................................................................25
3. Concepto e implicaciones de la estrategia ..........................................27
4. El proceso estratégico ............................................................................29
5. La estructura organizativa ......................................................................30
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................34
ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 4

ÍNDICE
TEMA 3. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA ..............................................35

1. Introducción ............................................................................................36
2. La función directiva ................................................................................36
3. Las decisiones y el proceso decisional en el trabajo directivo ........38
4. Tipos de directivos ..................................................................................39
5. Habilidades del directivo ........................................................................41
6. La naturaleza del trabajo directivo: los roles directivos ....................42
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................44
TEMA 4. EL SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA ..45

1. Introducción ............................................................................................46
2. La motivación ..........................................................................................46
3. El liderazgo ..............................................................................................49
4. La comunicación......................................................................................50
5. Decisiones de administración de recursos humanos ........................52
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................57
TEMA 5. EL SUBSISTEMA FINANCIERO DE LA EMPREAS ......................58

1. Introducción ............................................................................................59
2. El patrimonio empresarial y la contabilidad ......................................59
3. Las decisiones de inversión....................................................................65
4. Las decisiones de financiación ..............................................................68
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................74
TEMA 6. EL SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA ..............75

1. El sistema de producción ......................................................................76
2. Diferencias entre la fabricación de bienes y la prestación
de servicios ..............................................................................................77

ÍNDICE
3. Decisiones estratégicas de operaciones................................................79

4. Decisiones tácticas de operaciones ......................................................83
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................85
TEMA 7. EL SUBSISTEMA DE MARKETING DE LA EMPRESA ................86

1. Introducción ............................................................................................87
2. Funciones del marketing ........................................................................88
3. El marketing estratégico ........................................................................88
4. El marketing operativo ..........................................................................91
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................94
TEMA 8. CREACIÓN Y DESARROLLO DE EMPRESAS ..............................95

1. Introducción ............................................................................................96
2. Condiciones de la actividad empresarial: la empresa y el
empresario ................................................................................................97
3. Formas de acceso a la actividad empresarial ....................................101
4. Fases del proceso de creación de empresas ......................................104
5. Trámites y procedimientos para la puesta en marcha de
cualquier empresa ................................................................................109
BIBLIOGRAFÍA ..............................................................................................114

Presentación
La universidad española cuenta con un sistema de acceso a los estudios
universitarios que pretende atender la casuística variada y diversa de los

solicitantes de ingreso para cursar dichos estudios. Uno de los medios
que cuenta con mayor número de solicitantes es el acceso para Mayores
de 25 años que, sea por las razones que fuera, no cuentan con los requi-
sitos necesarios para optar al ingreso en la universidad por la vía de haber
culminado los estudios de Bachillerato y las, hasta ahora existentes, Prue-
bas de Acceso a la Universidad.
Se trata de un sistema de acceso que tiene una especial importancia,
–junto al resto de los denominados sistemas por criterios de edad: Mayo-
res de 45 y Mayores de 40 años–, dado que son estudiantes con un pro-
fundo compromiso en culminar con éxito estos estudios que ahora solicitan
iniciar.
La Universidad de Las Palmas de Gran Canaria ha sido pionera en or-
ganizar y desarrollar este sistema de acceso y, además, ha querido siempre
aportar el máximo de garantías para que los solicitantes se enfrenten con
todo éxito a la tarea que se plantean. De esa apuesta nacen los materiales
didácticos que tienen en estos momentos en sus manos.
Cuando ya se han cumplido 25 años de la creación de la ULPGC, re-
novamos nuestro compromiso con la sociedad de nuestro entorno de
poner todo nuestros esfuerzo y empeño en ofrecer una docencia, investi-
gación y gestión de la mayor calidad y excelencia al servicio del desarrollo
de Canarias y de los canarios, imbricados en un mundo global con el que
mantenemos lazos de cooperación y colaboración.

PRESENTACIÓN
Como Rector de la Institución, quiero agradecer al Vicerrectorado de

Estudiantes y Empleabilidad, al Servicio de Publicaciones y Difusión Cien-
tífica y a todos los que de algún modo han colaborado en la publicación de
estos manuales preuniversitarios que, estoy seguro, será de gran utilidad para
todos aquellos que se matriculen en el acceso para Mayores de 25 años.
JOSÉ REGIDOR GARCÍA

Rector
Octubre de 2014

INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
El estudio de la economía y la dirección de empresas en la actualidad

adquiere una relevancia creciente a medida que en el sistema económico
y en el tejido empresarial se hace necesario entender y responder a los cam-

bios que exige la mejora de la competitividad. La formación necesaria
para gestionar organizaciones capaces de competir en un entorno cada vez
más complejo, dinámico y global requiere la realización de un importante
esfuerzo desde la universidad con el fin de generar y desarrollar actitu-
des y capacidades, así como de transmitir los conocimientos adecuados para
enfrentar esta nueva situación. También se ha de reconocer la carencia
de espíritu emprendedor que caracteriza a nuestra sociedad y que obsta-
culiza en buena medida el desarrollo económico y social de la misma,
debiéndose potenciar el establecimiento de nuevos negocios, productos
y procesos que permitan la consolidación, crecimiento, diversificación e
internacionalización de las actividades económicas que se desarrollan en
un determinado entorno.
Ante esta realidad surge la necesidad de procurar una formación en
materia de economía y dirección de empresas a los estudiantes del curso
de preparación para el acceso a la Universidad de personas mayores de
25 años. El objetivo de este manual es facilitar al estudiante integrado en
este colectivo una visión general e introductoria de la economía y la di-
rección de empresas. En su desarrollo los autores hemos pretendido pro-
porcionar al alumno una aproximación a los fundamentos teóricos de la
materia de un modo pedagógico, sin perder rigurosidad en su análisis. Con
ello se intenta lograr que el estudiante adquiera los conocimientos y desa-
rrolle las capacidades descritos en la guía didáctica del mencionado curso.
El texto se divide en ocho capítulos, que a modo de presentación pue-
den ser agrupados en tres bloques. Los tres primeros temas constituyen

INTRODUCCIÓN
un primer bloque que introduce al estudiante en los conceptos generales

que conforman el campo de la economía y la dirección de empresas desde
una perspectiva global. En estos temas los objetivos giran en torno al acer-
camiento a las nociones fundamentales de economía y empresa, al reco-
nocimiento de la importancia de la estrategia empresarial, a la clarificación
del concepto de estructura, y al planteamiento y discusión de la relevan-
cia de la dirección de la empresa.
En un segundo bloque, formado por los siguientes cuatro temas, se pre-
tende introducir al estudiante en el conocimiento de las áreas funciona-
les que componen la empresa, de tal forma que sea capaz de identificar las
principales decisiones que se toman en cada una de ellas y que se consi-

deran básicas para la correcta gestión de las mismas. En este sentido, se
persigue que el estudiante conozca las líneas en las que se fundamenta la
dirección de los recursos humanos, la elección de las fuentes de financia-
ción más apropiadas, la valoración de las inversiones en las que se materia-
lizará dicha financiación, la dirección de los procesos de producción, así
como la dirección de marketing. De esta forma, se consigue presentar un
análisis de las peculiaridades de la gestión de sus áreas funcionales.
El tercer bloque, que corresponde con el último tema del manual,
aborda la problemática de la creación y el desarrollo de empresas y nuevos
negocios. El objetivo principal en este apartado es conocer en qué consiste
el desarrollo de un proyecto empresarial y la viabilidad del mismo, además
de presentar las principales pautas que guían la actividad económica del em-
presario.
En resumen, este manual proporciona las bases para que el estudiante
adquiera los conocimientos mínimos acerca de la economía y dirección de
empresas, que se puede complementar con las discusiones que se gene-
ren en el aula y los ejemplos y casos prácticos que ilustren los conceptos
teóricos expuestos, lo cual puede contribuir positivamente a reforzar el
aprendizaje del estudiante.

TEMA 1
LA ECONOMÍA Y LA EMPRESA
1. LA ECONOMÍA: CONCEPTO Y SISTEMAS ECONÓMICOS
El término economía, de procedencia griega, significaba originariamente

“el que administra un hogar”. Este significado primigenio puede servir
como ilustración a pequeña escala del sentido actual del concepto, que gira
en torno a la toma de decisiones, asignación de recursos, etc. En este sen-
tido, la economía se ocupa de las cuestiones relacionadas con la satisfac-
ción de las necesidades de los individuos y de la sociedad, entendiéndose
por necesidad la sensación de carencia experimentada por un individuo
unida al deseo de satisfacción de la misma. Estas necesidades se han de sa-
tisfacer con bienes y servicios, a menudo escasos. El problema de la esca-
sez de recursos implica que la sociedad no puede ofrecer todo aquello que
los individuos desean tener. Dado que los deseos pueden ser ilimitados, es
importante que en una sociedad se obtenga el mayor provecho posible de
sus recursos limitados, aspecto este que conduce al concepto de eficiencia.
Tras esta introducción de ideas, se puede llegar a definir la economía
con cierta rigurosidad, conceptualizándola como la ciencia que estudia la
asignación más conveniente de los recursos escasos de una sociedad para
la obtención de un conjunto ordenado de objetivos. Los orígenes de la eco-
nomía moderna se sitúan en los trabajos de Adam Smith (finales del siglo
XVIII), quien sentó los principios básicos de una economía de mercado.
En este sentido, el análisis económico tiene lugar bajo dos enfoques: el
microeconómico y el macroeconómico. La microeconomía es la rama
de la economía que estudia la conducta de los agentes individuales (mer-
cados, empresas, etc.), mientras que la macroeconomía analiza el fun-
cionamiento global de la economía, estudiando los comportamientos

agregados o globales. En la actualidad se observa una tendencia hacia la

convergencia entre las dos corrientes, difuminándose las fronteras entre
las mismas.
La selección de los bienes y servicios a producir, así como la forma de
producción y la distribución de los productos, vienen determinados por
el sistema económico. El sistema económico es la forma de organizar las
relaciones entre los distintos elementos que componen la realidad econó-
mica de un territorio, y a la vez define la existencia y características de esos
elementos (administraciones públicas, empresas, instituciones, familias, etc.).
Las diferentes sociedades se organizan por medio de distintos sistemas eco-
nómicos, pudiendo distinguirse dos maneras fundamentales de organizar

la economía:
• La economía de mercado o sistema capitalista. En este caso, las cuestiones
económicas se resuelven en el mercado, siendo este el principal
mecanismo de asignación de recursos. En este contexto, las deci-
siones económicas relacionadas con la producción y el consumo las
toman las empresas y los consumidores a través del sistema de pre-
cios. La intervención del Estado se limita a garantizar el libre fun-
cionamiento del mercado. Los intercambios se producen libremente
entre compradores y vendedores de productos. Los demandantes
potenciales de un producto deciden, según el precio, hacer o no efec-
tiva su demanda; los oferentes potenciales deciden, según el com-
portamiento de la demanda, si ofrecen o no el producto. De este
modo, el mercado logra ajustar la oferta a la demanda, consiguién-
dose así el equilibrio económico.
• La economía de planificación central. En este sistema el Estado es quien
se encarga de tomar las decisiones de producción y distribución.
Las decisiones del mercado se sustituyen por un plan fijado por el
Estado, que es quien dirige el funcionamiento de la economía y con-
trola el poder económico. Así, en este tipo de economía, el Estado
mantiene la propiedad de casi todos los recursos y ejerce su poder
en las principales cuestiones económicas: a través de una agencia
de planificación central decide qué, cómo y para quién producir, y
distribuye las tareas a los centros de producción.

Estos dos sistemas difícilmente se observan en estado puro, dados los

fallos de la economía de mercado y las ineficiencias del sistema de planifi-
cación central. Es frecuente que se aplique un sistema intermedio o de eco-
nomía mixta, el cual combina las ventajas del mercado con la intervención
del Estado. En este sistema las empresas y los consumidores toman la ma-
yoría de las decisiones económicas, a la vez que el Estado actúa regulando
el mercado, tratando de garantizar una serie de productos básicos y un re-
parto equitativo de la renta (creando servicios públicos de tipo sanitario,
educativo, de transporte...).
2. EL MERCADO Y SU FUNCIONAMIENTO
Dentro del sistema capitalista, el mercado constituye una institución bá-

sica. Un mercado está constituido por un grupo de vendedores (oferen-
tes) y compradores (demandantes) de un determinado bien o servicio; los
compradores determinan conjuntamente la demanda del producto y los
vendedores la oferta. Así, la idea de mercado no hace referencia a un lugar
físico, sino a las relaciones entre estos dos colectivos.
La demanda recoge los deseos de los compradores sobre la adquisición
de un determinado bien o servicio. Los factores que determinan la de-
manda de un bien son su precio, los precios de los bienes relacionados con
él (tanto sustitutivos como complementarios), el nivel de ingresos (o renta)
de los compradores, así como sus gustos y expectativas. La curva de de-
manda de un bien (figura 1.1) se construye agregando las cantidades de
un bien que los individuos de una determinada población están dispues-
tos a adquirir en función del precio de dicho bien y considerando que el
resto de las variables permanece constante.
Por otra parte, la oferta comprende las cantidades que los vendedores
quieren y pueden vender y viene determinada por el precio del producto,
los precios de los recursos necesarios para producirlos, la tecnología y las
expectativas, entre otros. La curva de oferta de un producto (figura 1.1)
muestra las cantidades del mismo que se ofrecerán a la venta en un pe-
ríodo de tiempo a distintos precios, también bajo la hipótesis de que el
resto de las variables permanece constante.

Figura 1.1. Curvas de demanda y oferta de un bien o servicio
100
20 millones q
Fuente: elaboración propia
La intersección de ambas curvas muestra que solo hay un precio y una

cantidad que hace compatibles los deseos de compradores y vendedores
(justo el punto donde las dos curvas se cruzan). En este punto aparece
el denominado precio de equilibrio, al que todos los bienes producidos
por los vendedores son vendidos a los consumidores; si los vendedores
pusieran un precio superior, muchos productos no serían vendidos y si,
al contrario, fijaran un precio inferior, todos los productos se venderían
y aún quedaría demanda no cubierta. Este esquema se complica con los
desplazamientos de las curvas por variación de otros factores como el
cambio de gustos de los consumidores, nuevos avances tecnológicos, etc.
El comportamiento del mercado depende de la estructura competi-
tiva del mismo, es decir, del número de empresas que hay en el sector y
del grado de competencia que existe entre ellas. En este sentido, los mer-
cados pueden ser de competencia perfecta o imperfecta. Los mercados
de competencia perfecta son aquellos en los que existen muchos vende-
dores y compradores y donde es probable que ningún individuo o em-
presa (sea comprador o vendedor) sea capaz de manipular el precio:

ninguno tiene poder de mercado. Por el contrario, en los mercados de com-

petencia imperfecta se rompen esas características, de modo que las em-
presas tienen cierta capacidad de influencia sobre el precio. Es el caso de
los monopolios (donde existe un único vendedor u oferente posible, es
decir, la empresa no tiene competencia directa); los oligopolios (mercados
con pocos competidores y muchos compradores, donde se produce una
competencia intensa en precios o bien acuerdan la fijación de precios),
y la competencia monopolística (mercados con muchos oferentes y de-
mandantes y productos diferenciados).
3. LA EMPRESA: CONCEPTO Y TIPOS
Toda nuestra vida se desarrolla en constante relación con diferentes

tipos de organizaciones: todas ellas nos ofrecen bienes o servicios que
necesitamos o deseamos. Los términos organización y empresa se utilizan
muchas veces de forma indistinta, si bien el primero supone un concepto
más amplio que el segundo. Así, todas las empresas son organizaciones,
pero no todas las organizaciones son empresas. Desde un punto de vista
general, la organización es un conjunto de personas constituido de forma
deliberada con el fin de alcanzar un determinado objetivo. Por su parte,
la empresa se define, según la Real Academia Española, como una uni-
dad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de
prestación de servicios con fines lucrativos.
La empresa crea valor, riqueza o utilidad, pues transforma un conjunto
de recursos o factores (inputs) en productos (outputs), que pueden ser
bienes (productos tangibles) o servicios (productos intangibles), los cua-
les tienen mayor valor que el que tienen los recursos utilizados para su
obtención. Los recursos que pueden emplearse en este proceso de trans-
formación o creación de valor pueden ser recursos humanos (los traba-
jadores), recursos financieros o monetarios, recursos materiales (materias
primas, energía, instalaciones, maquinaria, herramientas, equipos infor-
máticos...) y recursos inmateriales (conocimiento, información sobre
clientes, know-how o saber hacer, reputación, imagen...). La empresa pro-
porciona a sus clientes productos útiles en la medida en que satisfacen

las necesidades o deseos de estos. Además de esta naturaleza económica

de la empresa, sería necesario considerar su naturaleza social. La actividad
empresarial está relacionada con la creación de empleo, la generación de
riqueza o valor añadido, y la canalización de la renta.
Numerosas disciplinas (como la economía de la empresa, la teoría de
la organización, la sociología, etc.) han profundizado en el concepto de
empresa y en su comportamiento. Derivado de ello y de la realidad tan
compleja, diversa y cambiante que supone, no es sencillo plantear una de-
finición universal de empresa. Desde su conceptualización como una al-
ternativa para evitar los fallos del mercado como mecanismo eficiente de
asignación de recursos hasta la unidad de decisión, las diversas concep-

ciones de la empresa han ido enriqueciendo los conocimientos sobre ella
a la vez que poniendo de relieve diversos aspectos de esta realidad. Para
realizar una aproximación al concepto que pueda servir de soporte al
resto de la obra, es sumamente interesante exponer el concepto de em-
presa que se propone desde la teoría de sistemas. Un sistema es un con-
junto de elementos relacionados entre sí, organizados y dirigidos hacia la
consecución de unos objetivos. Así, bajo este enfoque teórico, la em-
presa es un sistema o conjunto de elementos (humanos, técnicos, finan-
cieros...) coordinados atendiendo a una determinada estructura, que está
en continua relación con el entorno (lo que le da el carácter de sistema
abierto) para el cumplimiento de un plan común.
En la definición anterior están presentes, implícita o explícitamente,
una serie de elementos. En primer lugar, en la empresa existe una serie
de factores productivos (recursos humanos, financieros, etc.). Dichos
elementos se encuentran ordenados a través de relaciones (jerarquía, flu-
jos de información, etc.) que marcan su estructura. Además, la empresa
posee un conjunto de objetivos (plan común) que se convierte en la guía
de su funcionamiento. Para lograr esos objetivos se realizan unas fun-
ciones técnicas y administrativas que le permiten desarrollar su actividad
económica. Dentro de esta realidad global que conforma el “sistema em-
presa” es posible observar y analizar ciertas partes o subsistemas en los
que aquel se puede dividir: subsistema de recursos humanos, subsistema
financiero, subsistema de producción y subsistema de marketing. Estos sub-
sistemas serán objeto de análisis en los capítulos posteriores de la presente

obra una vez planteados y revisados ciertos conceptos y aspectos previos

necesarios.
Profundizando en la aproximación a la empresa, y una vez analizada
su definición, es interesante hacer referencia a los tipos que existen. Para
realizar la clasificación de las empresas se puede recurrir a criterios eco-
nómicos (como son el tamaño de la empresa, el sector de actividad o el
ámbito de actuación) y a criterios jurídicos (como la forma jurídica o la
propiedad).
La clasificación de la empresa según su tamaño requiere de alguna me-
dida para determinar la dimensión así como para acotar los límites de cada
tipo. Aunque no existe unanimidad respecto a identificar un criterio único

para medir el tamaño de la empresa, normalmente los indicadores em-
pleados suelen ser el volumen de negocio (ventas de la empresa), la cifra
de beneficios, el capital propio o el número de empleados, entre otras.
Uno de los criterios de referencia es la Recomendación de la Comisión
Europea de 6 de mayo de 2003, con fecha de entrada en vigor de 1 de
enero de 2005, que clasifica a las empresas en función del número de
trabajadores y el volumen de negocios o el balance general, que repre-
senta el patrimonio total de la empresa. Según la Comisión Europea, se
define a una microempresa como una empresa que ocupa a menos de 10
personas y cuyo volumen de negocios anual o cuyo balance general anual
no supera los 2 millones de euros. Una pequeña empresa es aquella que
ocupa a menos de 50 personas y cuyo volumen de negocios anual o cuyo
balance general anual no supera los 10 millones de euros. Las medianas
empresas son las que ocupan a menos de 250 personas y cuyo volumen de
negocios anual no excede de 50 millones de euros o cuyo balance gene-
ral anual no excede de 43 millones de euros.
Con respecto al sector de actividad en el que se enmarcan, las empresas
pueden pertenecer al sector primario (donde se integran las empresas
agrícolas, ganaderas, pesqueras, forestales, extractivas), al sector secun-
dario (que incluye empresas de fabricación o industriales y de construcción)
o al sector terciario (donde se encuadran las empresas de servicios, como
las de comercio, hostelería, finanzas, transporte, comunicaciones, educa-
ción, sanidad, etc.). En España, la clasificación detallada de las empresas

atendiendo al sector de actividad se recoge en la CNAE (Clasificación Na-

cional de Actividades Económicas).
En cuanto al ámbito de actuación, se puede hablar de empresas locales (de-
sarrollan su actividad en una localidad concreta), regionales (desarrollan
su actividad en varias localidades o provincias de una región), nacionales
(desarrollan su actividad en un país) e internacionales (operan en más de
un país).
Por otra parte, las empresas pueden clasificarse atendiendo a la forma
jurídica que adoptan, donde la principal diferencia radica en las obligacio-
nes y responsabilidades de los propietarios en cada una de ellas. Así, por un
lado, se encuentran las empresas de responsabilidad ilimitada, que son

aquellas en las que los propietarios responden de las deudas con todo su
patrimonio, si el de la empresa no es suficiente (como es el caso de las
empresas individuales). Y, por otro, están las empresas de responsabilidad
limitada, donde los propietarios solo “arriesgan” el patrimonio que hayan
aportado (como las sociedades anónimas, las sociedades de responsabi-
lidad limitada o las cooperativas). En el cuadro 1.1 se presentan las for-
mas jurídicas más frecuentes y algunas de sus principales características.
Finalmente, se pueden clasificar las empresas según la titularidad del
capital, de forma que se pueden identificar empresas públicas y privadas.
Las primeras son aquellas en las que el capital pertenece a las adminis-
traciones públicas (Estado, Comunidad Autónoma, Ayuntamiento...),
mientras que las segundas son aquellas en las que el capital pertenece a
la iniciativa privada (personas físicas o jurídicas). Especial mención me-
recen las empresas familiares, como ejemplo de empresas privadas, en las
que la titularidad está en manos de una o varias familias, quienes ejercen
el control de la propiedad y participan en su gestión.
4. LA FIGURA DEL EMPRESARIO
Las empresas se crean porque alguien tiene una idea y decide ponerla
en marcha. Surge así la figura del empresario, que es quien desarrolla un
nuevo negocio, una nueva oportunidad empresarial. La figura del em-
presario ha sido muy alabada en los análisis y foros empresariales por su

Cuadro 1.1. Formas jurídicas de empresas
PERSONALIDAD FORMA Nº SOCIOS CAPITAL RESPONSABILIDAD
Empresario individual 1 No existe Ilimitada

mínimo legal
PERSONAS Comunidad de bienes Mínimo 2 No existe Ilimitada

FÍSICAS mínimo legal
Sociedad civil Mínimo 2 No existe Ilimitada

mínimo legal
Sociedad de Limitada al
Mínimo capital
responsabilidad Mínimo 1 3.000 euros aportado
limitada
Mínimo
Sociedades Sociedad 3.000 euros Limitada al
Mínimo 1 capital
mercantiles limitada nueva Máximo 5 Máximo
empresa aportado
PERSONAS 120.000 euros
JURÍDICAS Limitada al
Sociedad Mínimo
Mínimo 1 60.000 euros capital
anónima aportado
(SAL): mínimo Limitada al

Sociedad 60.000 euros capital
Sociedades laboral Mínimo 3 (SLL): mínimo aportado
mercantiles 3.000 euros
especiales
Mínimo Limitada al
Sociedad Mínimo 3 fijado en los
corporativa capital
Estatutos aportado
Fuente: adaptado de www.emprenderencanarias.es/formas-jcas/tipos-formas-juridicas/
relación con la competitividad de las empresas y por el desarrollo eco-

nómico y social que se le atribuye como creador de riqueza y de empleo.
Sin embargo, es preciso aclarar el concepto de empresario para distin-
guirlo de la figura del propietario y del directivo de la empresa. El em-
presario, en un sentido amplio, es quien identifica y explota una
oportunidad de negocio y pone en marcha un proyecto empresarial (de
forma individual o colegiada). Se trata de un emprendedor, que desarrolla
nuevas formas de combinar los recursos haciendo frente a la incertidum-
bre, innovando y reinventando la empresa o entrando en nuevos negocios.
Por su parte, el propietario es aquella persona que posee la titularidad de

la empresa, es decir, que es dueño del capital: incluye a las personas físicas
o jurídicas que han aportado el dinero u otros recursos necesarios para
la creación y desarrollo de la empresa. Los propietarios pueden dirigir la
empresa o contratar a personas para que lo hagan. En cuanto a la direc-
ción de la empresa, supone el establecimiento de los objetivos adecuados
y la toma de decisiones oportuna para que estos se alcancen, coordi-
nando el trabajo de los demás en la organización.
Dado el importante papel del empresario, a continuación se procede
a analizar algunos de sus rasgos más significativos. En primer lugar, en
términos generales, se suele asignar al empresario el papel de coordinador
del proceso productivo. Bajo esta óptica el empresario se encarga de

combinar los factores productivos para conseguir los resultados desea-
dos. Su tarea resulta básica para obtener los productos (bienes y servi-
cios) de la empresa en condiciones ventajosas que permitan tener éxito
en el mercado, asignando internamente los recursos de manera eficiente.
Otro rasgo destacado del empresario es su capacidad para asumir ries-
gos. Algunos autores (entre ellos se debe destacar a Knight) afirman que
el riesgo es la característica que define al empresario, pues este se com-
promete a retribuir a un precio cierto a aquellos que aportan los facto-
res productivos (salarios de empleados, alquileres, etc.), si bien los
ingresos futuros derivados de la actividad empresarial son inciertos. Es
esta inseguridad en el éxito futuro lo que permite concebir al empresa-
rio como agente tomador de riesgos. Y es el riesgo lo que justifica la re-
muneración o el beneficio del empresario.
A su vez, otra característica a señalar de la figura del empresario es su
papel de innovador. Para Schumpeter, empresario es solo aquel que lanza
un nuevo producto, implanta un nuevo proceso o forma de realizar el tra-
bajo, o se aventura en un nuevo mercado. Esta función permitirá que el
empresario vea recompensada su innovación con unos beneficios ex-
traordinarios, en contraposición a los imitadores que tan solo recibirán
unos beneficios ordinarios.
A modo de resumen, se puede indicar que la actividad del empresa-
rio incluye descubrir, crear y explotar oportunidades, afrontar riesgo e in-
certidumbre, innovar y liderar el cambio.

BIBLIOGRAFÍA
Barroso Castro, C. (Coord.) (2010). Economía de la empresa. Madrid: Pirá-

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Bueno Campos, E. (2005). Curso básico de economía de la empresa. Un enfoque
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Cuervo García, A. (2008). Introducción a la administración de empresas. Sexta
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Díez Vial, I.; Martín de Castro, G. y Montoro Sánchez, M.A. (2012). Fun-
damentos de administración de empresas. Cizur Menor (Navarra): Thomson

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Sánchez Gómez, R. y González Benito, J. (2013). Administración de empre-
sas. Objetivos y decisiones. Madrid: McGraw-Hill.

TEMA 2
LA ESTRATEGIA Y
LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
1. INTRODUCCIÓN
Para comprender el funcionamiento y la configuración interna de las

empresas es preciso estudiar su relación con el entorno, así como pre-
sentar dos conceptos básicos en el análisis del fenómeno organizativo: la
estrategia y la estructura. En primer lugar, es evidente la importancia del
entorno en la vida de la empresa, dada su conceptualización como sistema
abierto. En efecto, la empresa está en continua relación con su entorno:
por una parte, del entorno obtiene los factores productivos necesarios
para llevar a cabo el proceso productivo y, por otra, una vez finalizado
el mismo, envía al entorno el producto terminado. El análisis del entorno
ayudará a elegir la estrategia más adecuada que debe desarrollar la empresa
para competir en el mercado, lo que determinará la estructura organiza-
tiva necesaria para ello. Así, ambos conceptos (estrategia y estructura),
aunque claramente diferenciados, están íntimamente relacionados, de tal
forma que muchos autores señalan que la estrategia empresarial es uno
de los principales determinantes de la estructura organizativa (a la vez
que esta puede influir en la formulación de la estrategia). Además, la es-
trategia debe implantarse en una determinada organización, sirviendo la
estructura como soporte de la misma.
2. EL ENTORNO DE LA EMPRESA
Toda organización existe en un medio o entorno, dependiendo sus re-

sultados de un amplio conjunto de factores externos que son fuentes de
oportunidades y amenazas. Si bien muchos de los primeros teóricos de la

LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
organización centraron sus trabajos en el análisis de lo que ocurría den-

tro de los límites organizativos, la teoría de sistemas impulsó el estudio del
entorno al señalar que las organizaciones no son autosuficientes ni fun-
cionan como sistemas cerrados; por el contrario, la interrelación entre em-
presa y entorno define a la primera como un sistema abierto.
El término “entorno” ha sido utilizado de múltiples formas diferentes.
De manera global, el entorno está formado por un conjunto de elemen-
tos (instituciones, personas, grupos o factores), externos a la organización,
que le influyen o le pueden influir, ya sea en alguna de sus partes o en su
totalidad. En ese concepto se incluyen todos los elementos significativos
(o susceptibles de serlo) para las operaciones y procesos de la empresa,

condicionando su forma de actuación y/o sus resultados.
Al realizar un análisis del entorno se puede distinguir entre el entorno
general y el entorno específico. El entorno general (o elementos de ac-
ción indirecta del entorno) comprende los elementos del entorno que
afectan al ámbito en el que se desarrollan las actividades de una organi-
zación, pero que no afectan de manera directa a la misma. Así, el entorno
general es común a todas las empresas que operan en un mismo contexto
social, económico, político y tecnológico. Concretamente, los elementos
de acción indirecta del entorno engloban variables sociales (como los fac-
tores demográficos, los estilos de vida y los valores sociales), variables eco-
nómicas (como el producto interior bruto, la tasa de desempleo, los tipos
de interés y la inflación), variables político-legales (como el sistema po-
lítico existente en un país, el grado de intervencionismo de las adminis-
traciones públicas, la política fiscal, el marco laboral o comercial) y variables
tecnológicas (como la infraestructura y desarrollo tecnológico, el presu-
puesto dedicado a investigación e innovación, la aparición de nuevos sis-
temas de comunicaciones).
Por otro lado, el entorno específico (o elementos de acción directa del
entorno) recoge los elementos del entorno que influyen directamente en
las actividades de la organización, abarcando los grupos de interés que
inciden en la empresa. A su vez, la empresa también influye en su entorno
específico a través de sus actividades de comunicación, la fijación de los
precios de sus productos, etc. Entre los elementos del entorno específico

de una empresa cabe señalar principalmente a los clientes, los proveedores,

los competidores, los gobiernos y las administraciones públicas, y las en-
tidades financieras. El análisis del entorno específico pretende determi-
nar el grado de atractivo del sector, que describe la probabilidad que tiene
la empresa de obtener rentas o beneficios en dicha industria.
En definitiva, la diferencia radica en que el entorno general es el con-
texto amplio dentro del cual existen todas las organizaciones, esto es, es
un entorno compartido por muchas organizaciones, y el entorno específico
consta de aquellos aspectos del entorno general relevantes para el fun-
cionamiento de una organización concreta, que se refieren a los factores
relativos al sector donde compite la empresa. No obstante, estos dos en-

tornos no son independientes, pues los cambios que ocurren en el pri-
mero afectan al segundo.
3. CONCEPTO E IMPLICACIONES DE LA ESTRATEGIA
El interés por la estrategia empresarial comenzó en EE.UU. a media-

dos del siglo XX, debido a los problemas de coordinación y de control que
tenían las grandes empresas. El término estrategia se deriva del vocablo
griego “strategos”, que significa “dirigir el ejército”. Los paralelismos con
el sector militar no acaban ahí, puesto que la estrategia empresarial tiene
sus orígenes en la estrategia militar. Así, numerosos conceptos y teorías
sobre la estrategia de las empresas emanan de los principios de estrategia
militar, no estando libre de polémica su aplicación en el terreno empre-
sarial.
La estrategia recoge la respuesta de la empresa ante los aspectos rele-
vantes del entorno, marcando la forma en la que se relaciona con este.
Una definición válida de estrategia ha de hacer referencia al estableci-
miento de objetivos, la previsión del entorno y la planificación de la uti-
lización de los recursos. De esta manera, la estrategia empresarial puede
ser considerada como el plan que integra los principales objetivos, polí-
ticas y acciones de la empresa de forma coherente, ordenando y asig-
nando los recursos de esta sobre la base de sus fortalezas y debilidades
internas, de la anticipación a los cambios del entorno (sean oportunidades

o amenazas) y de las actuaciones de los competidores (ya sean estas rea-

les o posibles).
De la conceptualización anterior se puede extraer que la estrategia
consiste en buscar deliberadamente un plan de acción que genere y de-
sarrolle una ventaja competitiva. Esto quiere decir que la empresa debe
formar y poseer características que le permitan alcanzar o mantener una
posición competitiva que le otorgue ventajas frente a sus competidores.
En la medida en que una empresa desarrolle ventajas competitivas du-
raderas estará en condiciones de tener éxito en el mercado frente a sus
rivales en el mismo.
La ventaja competitiva se origina al aprovechar adecuadamente algún

recurso o capacidad que sea o resulte fundamental en el sector econó-
mico en el que se encuentre la empresa. De este modo, pueden ser con-
siderados ejemplos de ventajas competitivas el explotar una patente, el
poseer trabajadores con habilidades excepcionales, el mantener contra-
tos exclusivos con proveedores para adquirir las mejores materias pri-
mas, etc. Todas esas características pueden conceder a la empresa una
ventaja frente a sus competidores. Por tanto, la empresa debe orientar su
estrategia a desarrollar y explotar los aspectos (recursos, capacidades...)
que le otorgan una posición fuerte en su sector.
De manera general, las ventajas competitivas pueden surgir de dos orien-
taciones estratégicas diferentes: la ventaja en costes o la ventaja en dife-
renciación. La ventaja en costes se consigue a partir de la aplicación de
una estrategia de liderazgo en costes, sobre la base de la cual la empresa
intentará producir el producto a unos costes inferiores a los de la com-
petencia pero manteniendo unos niveles de calidad y servicio aceptables.
Este diferencial en costes permite a la empresa obtener más beneficios
que sus competidores vendiendo al mismo precio que ellos, o bien co-
locando sus productos a un precio inferior con objeto de incrementar su
cuota de mercado.
Con respecto a la ventaja en diferenciación, esta alternativa estratégica
implica ofrecer un bien o servicio de manera que el consumidor lo per-
ciba como único o especial debido a una o varias características del mismo.
Entre esas características se puede citar la imagen de marca, la presentación

del producto, un nivel superior de calidad, el servicio posventa, etc. Sobre

la base de las consideraciones por las que el cliente diferencia el producto
en relación con los de la competencia, la empresa puede elevar los pre-
cios. Esto es así porque la empresa ocupa una situación “cercana” al mo-
nopolio, ya que en la medida en que el consumidor valore su producto
como único solo ella puede satisfacer sus necesidades.
4. EL PROCESO ESTRATÉGICO
Algunas empresas, especialmente las pequeñas, emplean un proceso

poco complejo y sofisticado para definir y desarrollar la estrategia, si bien
las grandes empresas normalmente recurren a un proceso mucho más
formalizado y complejo. De manera general, la elaboración e implanta-
ción de la estrategia puede desarrollarse a través del proceso de siete fases
que a continuación se expone. Dicho proceso, aparte de proporcionar una
metodología adecuada para afrontar esas tareas, permite profundizar en
el concepto de estrategia. Las fases que componen el proceso estraté-
gico son las siguientes:
• Establecimiento de la misión y los objetivos generales de la empresa, que busca
dar coherencia a todas las actividades de la empresa. La misión re-
presenta el fin o propósito por el que ha sido creada o funciona la
empresa y con ella se delimita el ámbito de actuación de la orga-
nización.
• Análisis y previsión del entorno, identificando sus oportunidades y
amenazas. Se ha de considerar tanto el entorno general como el
sector concreto donde opera la empresa.
• Análisis interno de la empresa, identificando sus fortalezas y debilida-
des. Se han de evaluar las características de la organización con el
referente de la competencia.
• Formulación y desarrollo de las estrategias para la empresa en su conjunto, así
como para sus unidades. A partir de los aspectos considerados ante-
riormente se poseen elementos para proceder a definir posibles
orientaciones estratégicas para la empresa.

• Selección de estrategias sobre la base de su adecuación con la realidad de la em-

presa y sus perspectivas.
• Puesta en práctica de la estrategia seleccionada. En esta fase se intenta
implantar la estrategia de manera que efectivamente oriente el fun-
cionamiento de la empresa.
• Control del proceso seguido, revisando las actuaciones realizadas y co-
rrigiéndolas si fuese necesario. Esta etapa implica la necesaria revisión
del proceso estratégico y su adaptación a los cambios que experi-
menta la empresa y el entorno.
5. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
A partir de la estrategia de la empresa, procede definir la estructura or-

ganizativa que va a permitir el logro de los objetivos propuestos. Así, se
trata de identificar las distintas tareas, actividades y/o procesos necesarios
para organizar el trabajo y dirigir el comportamiento de los individuos en
coherencia con la estrategia formulada. Además, es necesario diferenciar
entre estructura formal versus estructura informal. La estructura formal
recoge aquellos elementos que responden a relaciones establecidas pre-
viamente. Sin embargo, en toda organización surgen relaciones entre sus
miembros que no han sido previstas ni definidas a propósito con ante-
rioridad. Estas relaciones, que constituyen la estructura informal, apare-
cen debido a las necesidades de relación que experimentan los individuos
que interactúan en su trabajo. Ambos componentes (el formal y el in-
formal) definen la estructura real de una organización.
La estructura formal representa el patrón de relaciones (de autoridad,
comunicación, coordinación y control, y de flujos de trabajo) existente
entre los miembros de una organización, el cual viene definido o im-
puesto de forma consciente por la dirección a través de decisiones, re-
glas, etc. Este patrón proporciona cierta estabilidad a la organización, a
la vez que persigue el logro de los objetivos de la misma de la manera más
ventajosa posible dividiendo el trabajo y coordinándolo.

Tal y como se ha expuesto, la estructura viene a ser un concepto in-

tangible y abstracto, aunque ciertos instrumentos ayudan a materializarla.
Así, el organigrama representa gráficamente las unidades organizativas,
los puestos de trabajo y las relaciones de autoridad existentes entre ellos
(figura 2.1). También los denominados manuales de organización visua-
lizan ciertos elementos de la estructura organizativa, recogiendo infor-
mación sobre diferentes aspectos estructurales (descripciones de puestos
de trabajo, manuales de procedimientos, etc.).
Figura 2.1. Organigrama

DIRECTOR
GENERAL
AYUDANTE
DE DIRECCIÓN
DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

UNIDAD DE UNIDAD DE UNIDAD DE
NEGOCIO A NEGOCIO B NEGOCIO C
DIRECTOR DE DIRECTOR DE DIRECTOR DIRECTOR

PRODUCCIÓN VENTAS DE I+D FINANCIERO
NEGOCIO B NEGOCIO B NEGOCIO B NEGOCIO B
A través del diseño organizativo se definen las relaciones estructura-

les que guían el funcionamiento de las organizaciones. Su objetivo con-
siste en crear o modificar la estructura organizativa para conseguir los
fines de la organización. Esta idea otorga un carácter normativo al diseño
organizativo en la medida en que marca posibles líneas de actuación. Con

el diseño organizativo se actúa principalmente sobre la organización for-

mal, siendo su impacto e influencia en la estructura informal de carácter
indirecto y limitado. Diseñar una organización implica que los directivos
construyan, evalúen y modifiquen la organización formal buscando faci-
litar la realización de las tareas necesarias para un mejor logro de los obje-
tivos planteados. En general, al diseño organizativo se llega tras un proceso
de toma de decisiones sobre una serie de variables relacionadas con la di-
visión de las tareas y con la coordinación de las mismas. De forma espe-
cífica, se pueden considerar los siguientes principios de diseño:
• División del trabajo y especialización. Supone dividir el trabajo en tareas
que se asignan a diferentes empleados con el fin de lograr un de-

sempeño más eficiente. Cuantas menos tareas se asignen a un em-
pleado, mayor será la especialización del mismo.
• Jerarquía. Hace referencia al reparto de la autoridad entre los dife-
rentes niveles organizativos con el fin de coordinar el trabajo y dis-
tribuir la responsabilidad entre los empleados.
• Formalización. Se refiere a la existencia de reglas y procedimientos
formales que determinan cómo debe realizarse la tarea.
• Descentralización. Consiste en definir quiénes tomarán las decisiones
en la organización. Si la toma de decisiones está concentrada en
manos de unos pocos (la dirección general), existe una elevada
centralización; mientras que si los distintos niveles jerárquicos pue-
den participar en la toma de decisiones, la empresa estará descen-
tralizada.
A partir de las características del entorno, la organización debe bus-

car la configuración estructural más adecuada. Así, por ejemplo, un en-
torno relativamente estable y poco complejo permite que la empresa adopte
una forma simple, basada fundamentalmente en la jerarquía, donde una
o varias personas dirigen a un pequeño conjunto de empleados, que reci-
ben las instrucciones necesarias para el desempeño de sus tareas. Por su
parte, un entorno más complejo y dinámico exigirá que la organización
sea flexible, para adaptarse a los cambios que exige dicho entorno, lo que
en muchos casos se traduce en estructuras más planas (es decir, con pocos

niveles jerárquicos) y descentralizadas. Además, últimamente han surgido

diversos tipos de estructura organizativa atendiendo a conceptos como
la flexibilidad, la innovación, el trabajo en grupo, la colaboración inter-
empresa, las avanzadas tecnologías de información, etc. Así, las organi-
zaciones flexibles, virtuales, federales, etc. se presentan como modelos
organizativos emergentes.

BIBLIOGRAFÍA
Barroso Castro, C. (Coord.) (2010). Economía de la empresa. Madrid: Pirámide.

Bueno Campos, E. (2005). Curso básico de economía de la empresa. Un enfoque
de organización. Cuarta edición. Madrid: Pirámide.
Civitas.
Sánchez Gómez, R. y González Benito, J. (2013). Administración de empre-
sas. Objetivos y decisiones. Madrid: McGraw-Hill.

TEMA 3
LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA
1. INTRODUCCIÓN
La dirección es esencial en las actividades empresariales al ser el ele-

mento que guía e integra la actuación del grupo. No obstante, la necesidad
de la función directiva se puede extender a cualquier actividad organizada
y con una meta, con lo que se justifica también su presencia en las admi-
nistraciones públicas, organizaciones no gubernamentales (ONG), etc.
Los directivos se ocupan de coordinar e integrar al conjunto de facto-
res productivos que configuran la empresa y, especialmente, a las personas
que trabajan en ella, pues estas constituyen su principal activo. La natura-
leza del trabajo directivo es conseguir una actuación conjunta de las per-
sonas que componen la organización, proporcionándoles objetivos y
valores comunes, una estructura y una coordinación adecuadas y la conti-
nua orientación que necesitan para responder ante los cambios, además
de revisar y detectar posibles aspectos a corregir.
2. LA FUNCIÓN DIRECTIVA
La aproximación al trabajo del directivo puede hacerse sobre la base

del análisis que realizó Fayol, un directivo francés que trató de sistema-
tizar las tareas de dirección en una empresa y cuyo planteamiento sobre
las funciones directivas mantiene su vigencia en la actualidad. Para este
autor, las funciones clásicas del proceso directivo son la planificación, la
organización, la dirección de los recursos humanos y el control.

• Planificación. Consiste en decidir por anticipado lo que se quiere con-

seguir en el futuro, cómo se va a lograr y cuáles son los recursos ne-
cesarios para ello. La planificación se basa en la elaboración y de-
sarrollo de la estrategia e implica comprometer los recursos de la em-
presa o de alguna de sus divisiones o departamentos con unos fines
determinados. Estas decisiones deberían tener un carácter flexible,
facilitándose la adaptación a nuevas circunstancias.
• Organización. Consiste en diseñar la estructura organizativa. Con ella
se busca lograr un patrón estable de relaciones entre los miembros
de la empresa que permita lograr de forma eficiente los objetivos
planteados. Esto implica identificar y asignar las tareas necesarias

para alcanzar los propósitos de la empresa.
• Dirección de recursos humanos. Pretende integrar dentro de la estructura
de la empresa a los individuos que esta necesita y conseguir que
orienten su conducta hacia el logro de los objetivos de su unidad o
de la empresa en su conjunto. Esto se consigue captando, formando
y asignando personas a los puestos de trabajo. Además, en la em-
presa se ha de intentar que sus miembros se comporten y esfuercen
adecuadamente, debiéndose recompensar y motivar a los trabaja-
dores y tratar de influir en su comportamiento a través del liderazgo.
• Control. El objetivo del control es verificar que el comportamiento
de la unidad o de la empresa en su conjunto se mantiene dentro de
los límites establecidos con anterioridad y, en caso contrario, tomar
las medidas correctoras oportunas. Con este fin, se miden los re-
sultados reales y se comparan con los previstos para, a partir de
ahí, identificar las desviaciones, si las hubiera, así como la forma de
corregirlas.
En el quehacer diario del directivo estas funciones se pueden realizar

simultáneamente cuando este atiende las diferentes tareas que implica su
puesto. Sin embargo, tradicionalmente la dirección se ha descrito como
un proceso en el que se van sucediendo las distintas funciones de forma
secuencial; es lo que se conoce como proceso directivo o administrativo.
Así, en primer lugar, aparece la planificación, que marca el punto hacia

el que hay que dirigirse, estableciendo los objetivos y medios para lograr-
los. Una vez formuladas las metas, en la fase de la organización se define
la estructura organizativa que permita su consecución. A partir de la con-
figuración de los puestos de trabajo y la distribución de la autoridad, se
puede seleccionar, motivar e integrar al personal adecuado (dirección de
recursos humanos). Por último, el control permite verificar el grado de
cumplimiento de los planes y trata de identificar las causas de su posible
incumplimiento.
3. LAS DECISIONES Y EL PROCESO DECISIONAL EN EL TRABAJO DIRECTIVO

Decidir se asocia con solucionar problemas. Tomar decisiones, si bien no

es una tarea exclusiva de los directivos (un empleado no directivo puede
tener la autoridad para tomar decisiones en algún aspecto de su trabajo),
es uno de los aspectos que más destaca en el papel de los directivos.
Cuando algo no marcha como debiera o existe una forma mejor de hacer
las cosas aparece una situación problemática y hay que tomar una decisión
para resolverla. Los problemas sobre los que hay que decidir no son todos
iguales, y fruto de esta idea se puede hablar de tres tipos de decisiones:
• Decisiones rutinarias. Resuelven problemas comunes y bien conocidos.
Debido a su continua aparición o al gran conocimiento que se tiene
sobre ellos, es factible establecer una forma estándar o una rutina
para no tratar dicha decisión como nueva cada vez que se presente.
• Decisiones adaptativas. Suponen cambios incrementales (no radicales)
con respecto a situaciones y problemas que ya se han presentado
con anterioridad. Responden a las situaciones donde los problemas
a resolver son parcialmente desconocidos, en los que se suelen bus-
car soluciones variantes de otras bien conocidas ya experimentadas
en el pasado.
• Decisiones innovadoras. Son las que no tienen un método preestable-
cido para tratarlas, por lo que el sujeto decisor no puede basarse en
rutinas para solucionarlas. Los problemas que resuelven no se han
presentado previamente o son tan importantes que requieren re-
plantearse las soluciones.

Desde un enfoque directivo se puede afirmar que decidir es un proceso

más amplio y complejo que la simple selección de una alternativa entre va-
rias. Desde este punto de vista, comprende todo el proceso que se ha de
seguir desde que se identifica un problema hasta que se toman las medi-
das necesarias para resolverlo y se verifica si funcionan. Este proceso es
posible estructurarlo de manera racional en las siguientes fases:
• Identificar las características del problema que se intenta resolver,
analizando las causas y síntomas del mismo.
• Definir los criterios de evaluación que sirvan de base para valorar
las diferentes alternativas de resolución del problema que se pre-
senta.
• Buscar posibles alternativas de solución que puedan resolver el
problema identificado.
• Evaluar las alternativas y sus consecuencias teniendo en cuenta los
criterios anteriormente señalados.
• Seleccionar la mejor alternativa tras comparar los resultados de la
evaluación.
• Implantar la alternativa seleccionada en la etapa anterior.
• Controlar que la alternativa implantada haya solucionado el pro-
blema.
4. TIPOS DE DIRECTIVOS
Los directivos no son un colectivo homogéneo, existiendo grandes di-

ferencias entre ellos. De manera general, los criterios que permiten acer-
carse a un mejor conocimiento de los diferentes tipos de directivos giran
en torno a los niveles directivos y a la amplitud de actividades que realizan.
Al analizar el organigrama de una empresa puede observarse cómo
este tiende a tomar la forma de una pirámide, en la que, a medida que se
asciende desde la base de la misma, los escalones directivos tienden a con-
fluir hacia la cumbre. Esta es la idea que subyace bajo el criterio de los
niveles directivos, tras cuya aplicación se pueden distinguir tres grupos de
directivos:

• Directivos de alto nivel o alta dirección. Son los encargados de estable-

cer los objetivos generales de la empresa y sus grandes líneas de ac-
ción estratégica, tratando de lograr que los miembros de la orga-
nización funcionen de forma cohesionada y orienten su compor-
tamiento hacia las metas formuladas. En este nivel las decisiones
se caracterizan por una elevada incertidumbre y constantemente se
afrontan nuevos problemas. Desde esta posición se ha de tener
una perspectiva global y normalmente a largo plazo de la empresa.
• Directivos de primera línea. Son aquellos directivos que están en con-
tacto directo con los empleados que realizan sus tareas en la em-
presa sin tener capacidad de mando. Las decisiones que se toman

en este nivel generalmente son rutinarias y repetitivas.
• Directivos de nivel medio o directivos medios. Se encargan de mantener en
contacto a los directivos de primera línea y la alta dirección, actuando
como puntos de conexión entre ambos (por ejemplo, director de
fábrica o jefe de ventas). Tienen la característica de que tanto sus
superiores como sus subordinados directos son directivos.
La clasificación de los directivos en función de la amplitud o ámbito de

las actividades que realicen permite distinguir entre directivos funcionales
y de carácter general. El criterio se basa en el tipo concreto de tareas o ac-
tividades que tengan encomendadas:
• Directivos funcionales. Son responsables de una sola actividad orga-
nizativa, estando al frente de una unidad especializada de tipo fun-
cional (e.g., producción, compras, ventas, investigación y desarrollo,
etc.).
• Directivos de carácter general. Se ocupan de dirigir una unidad en la que
trabajan especialistas de las diferentes áreas funcionales. General-
mente son los máximos responsables de una empresa, división, su-
cursal o filial. Por tanto, son responsables de todo el flujo de trabajo
necesario para obtener y comercializar un producto, encargarse de un
territorio determinado, etc.

5. HABILIDADES DEL DIRECTIVO
Del análisis de las funciones directivas se extrae que el directivo, al rea-

lizar varias tareas diferentes, requiere habilidades y conocimientos diversos.
Concretamente, se pueden distinguir tres grandes tipos de habilidades: téc-
nicas, interpersonales o humanas y conceptuales.
• Habilidades técnicas. Hacen referencia a la capacidad para manejar mé-
todos, procedimientos y técnicas, como pueden ser el manejo de una
hoja de cálculo para realizar el informe mensual de ventas, la utili-
zación de métodos matemáticos para tomar decisiones, etc.
• Habilidades interpersonales (o humanas). Este tipo de destrezas gira en

torno a las relaciones que mantiene el directivo con otras personas.
Así, incluye las habilidades para comunicarse con otros individuos,
influir en su comportamiento, motivarlos, etc.
• Habilidades conceptuales. Se relacionan con la capacidad para concebir
la unidad o la organización como un todo y su relación con el en-
torno, captando las complejas interrelaciones entre sus elementos.
Además, hacen referencia a la capacidad para abstraer situaciones
y para analizar y resolver un problema complejo. Se asocian con la
inteligencia y la creatividad.
En cada uno de los tres niveles comentados se requieren diferentes ha-

bilidades. Retomando la clasificación antes descrita, se puede intentar rea-
lizar una aproximación al trabajo directivo en cada uno de los niveles
exponiendo el grado en que se necesitan las diferentes destrezas directi-
vas. En ese sentido, todos los directivos necesitan disponer de habilida-
des humanas en la medida en que todos se relacionan con personas.
Además, en la alta dirección son muy necesarias las habilidades concep-
tuales, debido al tipo de problemas con el que tienen que enfrentarse y
a las situaciones inciertas a las que se debe hacer frente en este nivel. En
cuanto a los directivos de primera línea, en el desempeño de sus tareas
destaca el empleo de técnicas y métodos, con lo que en estos puestos se
suele demandar una elevada dosis de habilidades técnicas. Los directivos

de nivel medio, por su parte, necesitan tanto habilidades técnicas como con-
ceptuales en mayor o menor medida, dependiendo de su posición. En la
figura 3.1 se observa un ejemplo en el que se puede distinguir la impor-
tancia que tiene cada una de las habilidades atendiendo a los tipos de di-
rectivos según el nivel directivo.
Figura 3.1. Habilidades según el tipo de directivo
Habilidades conceptuales
Habilidades interpersonales
Habilidades técnicas
Capataz Mando intermedio Alta dirección
6. LA NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO: LOS ROLES DIRECTIVOS
El enfoque de Fayol para establecer las funciones directivas ha sido

considerado como normativo, en la medida en que parece reflejar lo que
deberían hacer los directivos. Frente a esta visión, Mintzberg realiza un in-
fluyente análisis con el fin de averiguar las características que definen el
trabajo directivo. Su propósito básico consiste en conocer qué hacen los
directivos en la práctica. De sus resultados se desprende que el trabajo
de los directivos tiene unas características muy peculiares, a la vez que
considera que los diferentes puestos directivos son muy similares.

De una forma más concreta, el trabajo del directivo se centra en el de-

sempeño de una serie de roles o pautas organizadas de comportamiento
que es posible clasificar en tres grandes bloques. Así, los directivos reali-
zan diez roles diferentes que se refieren al mantenimiento de relaciones per-
sonales, la recogida y transmisión de información y la toma de decisiones:
• Roles interpersonales. Cada directivo, al ocupar un puesto en la jerar-
quía en función de su cargo, tiene la posibilidad de ejercer tres pa-
peles relacionados con las relaciones interpersonales:
– Cabeza visible (ejerciendo la representación de su organización
o unidad).
– Líder (motivando e influyendo sobre sus subordinados).

– Enlace (creando una red de contactos con individuos y grupos
externos a su organización que beneficia a ambas partes).
• Roles informativos. Por el hecho de mantener relaciones con otras per-
sonas, el directivo se coloca en el centro de una red de comunica-
ciones, lo que le permite desempeñar unos roles informativos clave:
– Monitor (obteniendo información, que mejora su conoci-
miento de la organización).
– Difusor (transmitiendo información a sus subordinados).
– Portavoz (transmitiendo información a superiores o a perso-
nas que no pertenecen a la empresa).
• Roles de decisión. La información del directivo junto con la posición
formal que ocupa en la jerarquía le capacita especialmente para
tomar decisiones. Esta capacidad se refleja en el desempeño de los
siguientes roles:
– Emprendedor (explorando nuevas oportunidades y proyectos).
– Gestor de anomalías (corrigiendo errores, fallos y problemas).
– Asignador de recursos (asignando recursos humanos, materia-
les, económicos, etc.).
– Negociador (negociando y discutiendo acuerdos de diversa ín-
dole en la organización).

BIBLIOGRAFÍA
Bueno Campos, E. (2005). Curso básico de economía de la empresa. Un enfoque de

organización. Cuarta edición. Madrid: Pirámide.
Civitas.
Iborra, M.; Dasí, A, M.; Dolz, C. y Ferrer, C. (2006). Fundamentos de dirección

de empresas. Madrid: Paraninfo.

TEMA 4
EL SUBSISTEMA DE RECURSOS
HUMANOS DE LA EMPRESA

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Alicia Bolívar Cruz

Mª de la Cruz Déniz Déniz

Rosa Mª Batista Canino

1. Gestión de empresas - Tratados, manuales, etc. 2. Empresas - Economía financiera -

ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

© de los contenidos: ALICIA BOLÍVAR CRUZ, Mª DE LA CRUZ DÉNIZ DÉNIZ, MARGARITA

© de la edición: UNIVERSIDAD DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIA

Dirección Técnico-Académica: NICANOR GUERRA QUINTANA

1ª edición [versión electrónica], 2014

Maquetación y diseño: Servicio de Publicaciones y Difusión Científica de la ULPGC

Producido en España. Produced in Spain

TEMA 1. LA ECONOMÍA Y LA EMPRESA ..................................................12

TEMA 2. LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA ..............24

ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 4

TEMA 3. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA ..............................................35

TEMA 4. EL SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA ..45

TEMA 5. EL SUBSISTEMA FINANCIERO DE LA EMPREAS ......................58

TEMA 6. EL SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA ..............75

ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 5

3. Decisiones estratégicas de operaciones................................................79

TEMA 7. EL SUBSISTEMA DE MARKETING DE LA EMPRESA ................86

TEMA 8. CREACIÓN Y DESARROLLO DE EMPRESAS ..............................95

ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 6

universitarios que pretende atender la casuística variada y diversa de los

ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 7

Como Rector de la Institución, quiero agradecer al Vicerrectorado de

JOSÉ REGIDOR GARCÍA

ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 8

El estudio de la economía y la dirección de empresas en la actualidad

y en el tejido empresarial se hace necesario entender y responder a los cam-

ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 10

un primer bloque que introduce al estudiante en los conceptos generales

principales decisiones que se toman en cada una de ellas y que se consi-

ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 11

El término economía, de procedencia griega, significaba originariamente

ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 13

agregados o globales. En la actualidad se observa una tendencia hacia la

nómicos, pudiendo distinguirse dos maneras fundamentales de organizar

ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 14

Estos dos sistemas difícilmente se observan en estado puro, dados los

Dentro del sistema capitalista, el mercado constituye una institución bá-

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Figura 1.1. Curvas de demanda y oferta de un bien o servicio

Fuente: elaboración propia

La intersección de ambas curvas muestra que solo hay un precio y una

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ninguno tiene poder de mercado. Por el contrario, en los mercados de com-

3. LA EMPRESA: CONCEPTO Y TIPOS

Toda nuestra vida se desarrolla en constante relación con diferentes

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las necesidades o deseos de estos. Además de esta naturaleza económica

asignación de recursos hasta la unidad de decisión, las diversas concep-

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obra una vez planteados y revisados ciertos conceptos y aspectos previos

tipo. Aunque no existe unanimidad respecto a identificar un criterio único

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atendiendo al sector de actividad se recoge en la CNAE (Clasificación Na-

lado, se encuentran las empresas de responsabilidad ilimitada, que son

4. LA FIGURA DEL EMPRESARIO