FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

MODULO

ADMINISTRACION DE SALARIOS Y COMPENSACIONES

SEMINARIO

PEREIRA, ABRIL DE 2018

 CONTENIDO

UNIDAD 1. NOCIONES GENERALES.

1.1. Introducción. 4
1.2. La Empresa y La Remuneración 6
1.3. Productividad y Competitividad Organizacional. 8
1.4. Importancia de la Administración de Salarios e incentivos. 23
1.5. Principales Actividades de la Administración de Salarios e
Incentivos. 25
1.6. Factores Determinantes de los Salarios 26

UNIDAD 2. ASPECTO JURIDICO DEL SALARIO.

2.1 Conceptos salariales. 28
2.2 Modalidades de remuneración. 28
2.3 Obligaciones y prohibiciones. 34
2.4 Salario Mínimo. 39
2.5 Trabajo Extra o suplementario. 42
2.6 Prestaciones Sociales. 49
2.7 Otros pagos. 57
2.8 Seguridad Social Integral. 59
2.9 Aportes Parafiscales. 63
2.10 Indemnizaciones. 64
2.11 Retención en la Fuente. 65

UNIDAD 3. ASPECTO ECONOMICO DEL SALARIO.

3.1 Teorías de los salarios. 66
3.2 El salario y la macroeconomía. 68
3.3 El salario y la microeconomía. 71

2
UNIDAD 4. ADMINISTRACION DE LA COMPENSACION

4.1 Planeación Estratégica de la Compensación 82

4.2 Componentes de la Mezcla de la Compensación 84
4.3 Valor Percibido por el Empleado 86
4.4 La Remuneración Base 88

Unidad 5. PRINCIPALES MÉTODOS DE EVALUACIÓN Y

VALORACIÓN DE CARGOS

5.1 Valoración del puesto 91

5.2 Métodos de valoración 92
5.3 El análisis Ocupacional 92
5.4 El método de Jerarquización 93
5.4.1 Jerarquización Ascendente – descendente 94
5.4.2 Jerarquización por Comparación de Pares 95
5.4.3 Jerarquización por tarjetas 97
5.5 Métodos de Categorías predeterminadas
o Clasificación por grados. 98
5.6 Métodos Cuantitativos 100
5.6.1 método de Comparación de factores 101
5.6.2 método de Perfiles y Escalas Guías Hay 108
5.6.3 método de Valoración Total 112
5.6.4 método de Puntos por Factor 115
5.7 Caso Práctico 117

UNIDAD 6 SISTEMAS DE COMPENSACION

6.1 Compensación Flexible 123

6.2 Compensación Variable 126
6.3 Compensación Total 128
6.4 Compensación Afectiva 134

3
 UNIDAD 1. NOCIONES GENERALES.

1.1 Introducción

El tema de lo que se debe pagar por un trabajo dado o como crear

un programa de remuneración aceptable para el empleado y el
empleador es de constante preocupación en todas las
organizaciones a nivel mundial. Todos los que de una u otra forma
recibimos retribuciones, compensaciones o salarios estamos
centrados en lo que percibimos. Quien trabaja para una empresa sea
grande, mediana o pequeña, se pregunta si lo que le pagan es lo
justo o no, igualmente se pregunta que si lo que le pagan a los
demás guarda relación con lo que él recibe. Y quien trabaja
independiente se pregunta si no seria mejor estar como empleado.

En el contexto de la globalización el programa de remuneración de

cada empresa debe estar en función de la visión y misión que la
organización halla definido. El programa de remuneración y/o
compensación debe responder a la cultura empresarial y es afectado
por las realidades ambientales y oganizacionales.

Existen entonces condiciones internas y externas que impactan los

sistemas de remuneraciones, la dinámica de las organizaciones, las
tendencias de los negocios y los ciclos económicos a los que nos
enfrentamos.

No sólo las empresas colombianas se encuentran enfrentando la

incertidumbre del cambio. Cualquier organización en el mundo está
sintiendo la aceleración que produce uno sólo de los elementos que
caracterizan el entorno económico de hoy: la competitividad.

Para enfrentar el desafío de la competitividad, los administradores y

líderes organizacionales debemos estar abiertos a intentar nuevas
prácticas de gestión, nuevas ideas para construir organizaciones más

4
productivas, que proyecten su éxito a largo plazo, como también el
de los empleados que trabajan para ella.

La primacía de la información –fuente de desarrollo en la era

moderna, y con ella el proceso de globalización y los acelerados y
permanentes cambios tecnológicos, han generado ya sus efectos en
la transformación de las estructuras empresariales, en la forma de
hacer las cosas. En consecuencia, una nueva organización del trabajo
está marcando la pauta en el mundo actual, obligando a elevar las
condiciones de competitividad.

Estos cambios han influenciado directamente sobre la composición de

los empleos, los cuales han pasado “de una concepción de puestos
de trabajo a una de ocupaciones. El trabajo, así visto, cambia de la
orientación al esfuerzo, por la orientación al cerebro”. De ahí que
debamos generar nuevas ideas de gestión organizacional que
respondan más a las condiciones actuales y proyectadas al mañana.

Situados en este nuevo escenario, se hace necesario replantear el

proceso de la gestión humana, ya que en éste no producen su efecto
benéfico como en los anteriores sistemas de organización del trabajo,
métodos de selección y enganche, interacción organizacional,
motivación, inducción, entrenamiento, evaluaciones de desempeño,
estructuras organizacionales, sistemas complejos de toma de
decisiones y estructuración de cargos, entre otros.

“En este nuevo entorno, la gestión del talento humano tendrá que
ser diferente. Los perfiles de los trabajadores serán diferentes, el
trabajo manual se reducirá, el intelectual se incrementará. La
evaluación del desempeño tendrá otro sentido y la experiencia otra
valoración. Igualmente serán bien diferentes los conceptos de
motivación y compromiso empresarial. Será más importante ser
capaz de aprender que saber. Todo esto exige, lógicamente, nuevos
sistemas de selección, esquemas diferentes de promoción, un diseño
diferente de los programas de educación y capacitación. Vendrán

5
nuevas maneras de concebir los conceptos de motivación y
compromiso empresarial”1 .

1.2 La Empresa y la Remuneración:

Cada empresa debe definir su propia estrategia de compensación y

retribución a sus colaboradores, este aspecto es parte de la
estrategia de recursos humanos y esta en función de la estructura
organizacional.

El sector económico en el cual este inmerso la empresa es

determinante en la fijación de la estrategia de Compensación, por
ejemplo en este momento las empresas del sector de las
telecomunicaciones tiene definidos esquemas de compensación mas
altos que las empresas que pertenecen al sector de las confecciones.

La estrategia de compensación en las empresas también esta ligada

a la visión que tenga la empresa. Una empresa deberá adaptar su
estructura organizacional de acuerdo a la estrategia que haya
planteado para lograr sus objetivos y a su vez deberá definir cuales
son los factores claves de éxito que le ayudan a cumplir con esos
objetivos, de tal manera que el sistema de evaluación del desempeño
me ayude a cumplir con las metas planteadas y a su vez a premiar a
sus colaboradores en función del logro de esas metas.

En la figura siguiente se muestra el esquema en el cual se amarran

las compensaciones a los diferentes esquemas que tienen las
empresas.

1
Humberto Serna G., Los Retos de la Gerencia Colombiana. Portafolio de julio de 1998

6
La filosofía de las remuneraciones determina a que nivel estarán las
remuneraciones de la empresa comparadas con el mercado; ¿Cuál
será la mezcla de los diferentes elementos compensatorios?, ¿Que
porcentaje será garantizado?, ¿Cuál será la proporción de la
remuneración variable?.

Cada elemento integrante de la compensación y de los beneficios

tendrá un componente diferente que va de acuerdo con la madurez
de la organización. Una organización recién establecida tendrá menos
beneficios que otra que se encuentre mas consolidada, esta ultima
podrá tener un plan que incluya una recompensa variable a largo
plazo. A medida que la organización madure, los elementos de la
compensación pueden variar, es decir que estos elementos se
encuentran en permanente cambio, como lo veremos a través de
este compendio temático.

7
1.3 Productividad y competitividad Organizacional.

La connotación que se le pretende dar al término es la de concebir

una administración integral del recurso humano, fundamentada en la
utilización de algunas concepciones y herramientas administrativas
que, organizadas en un proceso lógico de dirección, nos ayuden a
mejorar la productividad organizacional y humana.

Hoy, la única base sustentable de competitividad es la rapidez con

que las organizaciones aprenden, su capacidad de transferir el
conocimiento al desempeño y adaptarse a nuevos escenarios,
fundamentalmente la de anticiparse a estas situaciones y actuar. Esta
capacidad de reacción es la que indicará la factibilidad de trazar
rumbos y de la eficacia para obtenerlos.

El conocimiento, la capacidad de aprendizaje y la de transferir éstos

al desempeño organizacional, se nutren esencialmente de la calidad
de los procesos vitales de la organización y la integración de éstos,
del hombre, la organización, su comunicación, su decisión, su
planificación, sus relaciones, el estilo administrativo y el entorno,
entre otros.

Por consiguiente, la competitividad de la empresa de hoy no depende

sólo de una "buena" selección, o de una "buena" capacitación, o de
un "buen" clima organizacional. Depende de su capacidad de
administrar el cúmulo de información que poseen sus hombres, sus
procesos, productos, etcétera. Y de la capacidad de integrar y
administrar los recursos de manera sistémica.

Toda organización tiene un conjunto de principios, valores y

creencias que constituyen su filosofía. Tratan sobre la convivencia de
las personas en el trabajo y se constituyen como base sobre las
cuales son concebidos los sistemas gerenciales o empresariales. El
patrimonio moral representado por el conjunto de valores y
principios, puestos realmente en práctica, es lo que condiciona la
posibilidad del crecimiento de la organización y es el que crea las
condiciones para el crecimiento, inclusive, del patrimonio material.

8
Los conceptos filosóficos son los que en última instancia determinan
cómo se llevan a cabo los procesos claves en la organización, cómo
se realiza la planificación y el acompañamiento, cómo se toman las
decisiones, se hace el reclutamiento, la capacitación, el
mantenimiento del conocimiento, de la práctica y cómo se
determinan las recompensas.

Finalmente, no basta con que haya una cultura en común. La

implantación del poder no ocurre espontáneamente. Es necesario
disponer de un proceso de planeamiento coherente, que integre los
conceptos y la práctica y, fundamentalmente, las políticas que deben
ser desdoblamientos de estas concepciones filosóficas.

Integración

La selección de personal, el enganche, la capacitación, la

remuneración, el mantenimiento del personal (servicios al personal y
salud ocupacional), el clima organizacional, la medición de
resultados, el desarrollo profesional, humano y la administración del
empleado, deben constituir un proceso integrado, conducente al
desarrollo organizacional que le agregue valor a la empresa y que se
refleje en la eficiencia de ésta como cualquier actividad que ella
realiza para obtener beneficios. Además, debe utilizar una plataforma
tecnológica que le facilite al administrador agilizar y manejar
oportunamente toda la información que se requiere para lograr la
integridad propuesta.

Para establecer el vínculo entre estos procesos, partamos de un

renovado concepto del Diseño y Análisis de los Cargos.

9
Perfil de cargos por Competencias2:

El cargo debe responder, más que a la necesidad

operativa, a su aporte al Direccionamiento Estratégico.

El cargo debe tener sus procesos diseñados y evaluados

frente al Direccionamiento Estratégico.

Los procesos deben tener sus indicadores de resultados

para poder, con cifras, datos y hechos, determinar el
aporte al Direccionamiento Estratégico del empleado en el
cargo.

El cargo, más que funciones, tiene responsabilidades que

alcanzar.

El cargo, más que conocimientos requeridos, debe tener

definidas unas "competencias" que certifiquen la
idoneidad del empleado que lo ocupe de alcanzar con
certeza un alto indicador de eficiencia.

Definidos los cargos por las Competencias, la selección de personal o

la promoción, tendrán la certificación de estar enganchando o
promoviendo el personal más idóneo.

Selección por competencias

El conocimiento y la experiencia han sido la combinación por

excelencia de la fórmula para la selección de personal. Sin embargo,
las tendencias actuales han hecho que la selección se plantee otros
rumbos: la configuración adquirida por las ocupaciones exige a los
trabajadores un amplio rango de capacidades que involucran no sólo
conocimientos y habilidades, sino también la comprensión de lo que

2
Definición de Competencias: Capacidad del hombre de ejecutar un trabajo con certeza y alto indicador de
eficiencia al conjugar la intersección de sus conocimientos, la comprensión de su labor, entorno, organización
y las condiciones de personalidad e inclinaciones personales.

10
están haciendo, la inclinación a hacerlo, que se sitúen en el entorno
competitivo de hoy, más las condiciones que tiene el hombre de
potencializarlas en su desempeño, a futuro (competencias).

Conocimiento Integral del Candidato o Empleado.

Información Básica

En esta condición y conociendo las competencias del cargo, toda la

información personal: técnica, sicológica (pruebas predictivas de
selección y de análisis de potencial), socioeconómica, etc., sustentará
el sistema para conformar un análisis del candidato que obtendrá con
mayor certeza un alto nivel de desempeño. Esta investigación nos
conducirá a dejar pocas cosas al azar. Sin duda los imprevistos
surgirán, pero será más fácil para la selección y la posterior
administración del empleado, tener dicho análisis.

El tener la información más detallada y actualizada de sus

colaboradores, le dará a cada jefe la oportunidad de hacer una labor
administrativa, humana y técnica, más personalizada. Y a la
organización, conocer con anticipación cuál será el Plan Integral de
Desarrollo al que orientará al empleado para su potencialización y
ubicación, con la certeza de tener el empleado adecuado y
competente en el cargo preciso.

Potencialización de Competencias

Una vez que el empleado es enganchado o promovido, se le realiza el

Análisis de Potencial para certificarle sus competencias actuales (el
nivel en que está frente al cargo que desempeña o desempeñará), e
identificar cuáles está en proceso de potencializar, de cuáles adolece
y puede adquirir, y así, plantearle su Plan Integral de Desarrollo de
acuerdo con las necesidades de la organización, el Direccionamiento
Estratégico, sus potencialidades y su perfil organizacional.

11
Plan Integral de Desarrollo

Si conocemos más a nuestros colaboradores, si les brindamos todas

las posibilidades de que ellos se conozcan mejor e incrementen sus
competencias, lograremos la profesionalización de cada uno y
aseguraremos la disponibilidad de empleados calificados, capaces de
asumir cargos en una organización que se ajusta rápidamente al
mundo de hoy, competitivo, productivo, flexible y ágil.

Peter Drucker define a la empresa como “el organismo económico de

la sociedad y como tal, es una institución entre muchas, como lo son
la familia, la escuela, la iglesia etc., que ayudan al hombre a
desarrollarse plenamente como individuo. La empresa no puede
pretender entonces asumir por y para sí sola, las funciones de
autorrealización humana, pues es tan sólo una de las instituciones
que pueden ayudar a desarrollar al individuo”3 .

Partiendo del Análisis de Potencial del empleado, le propondremos

orientar su desarrollo de acuerdo con el nivel organizacional que
ocupa, potencializándole sus competencias, para hacerlo más
competente en su cargo y proyectarlo en la organización de acuerdo
con las necesidades de ésta.

Con el Plan Integral de Desarrollo, pretendemos tener en cualquier

momento empleados preparados para cubrir vacantes, agilizando el
proceso de reemplazos, manteniendo la eficiencia organizacional,
respondiendo más rápidamente a los cambios que genere el entorno
y en algunos casos, anticipándonos. El Plan Integral de Desarrollo
propone la movilidad horizontal en algunas áreas de la organización
para enriquecer las competencias del empleado y los procesos de
ellas.

3
La Gerencia de Empresas, Sudamericana, Buenos Aires, 1970

12
Capacitación por competencias

Así pues, basados en el concepto de competencia laboral como la

conjugación de la intersección de conocimientos, comprensión de la
labor, del entorno, de la organización, de las condiciones de
personalidad e inclinaciones personales, orientaremos la formación
del personal. La capacitación y el entrenamiento serán diseñados
para desarrollar un empleado competente en el cargo actual y que en
el tiempo, teniendo en cuenta sus competencias básicas y su Plan
Integral de Desarrollo, se proyecte en una organización competitiva,
con un desempeño eficiente en diferentes sectores o actividades.

“Es así como el diseño de los programas de capacitación debe

realizarse a partir del reconocimiento de las competencias laborales.
Se supera la concepción credencialista de los tradicionales sistemas
educativos porque no sólo se da importancia a un título obtenido,
sino a unas competencias adquiridas; se certifican las capacidades,
no los nombres de las ocupaciones”4.

Esto beneficia tanto la organización de los eventos de capacitación, la

apertura a nuevas formas de enseñanza-aprendizaje
(autoaprendizaje), desescolarización de la formación, uso de la
tecnología y reconocimiento del ritmo individual y de los intereses
particulares en el proceso de formación del hombre. También
facilitará la toma de decisiones en la inscripción a eventos, el ajuste
del presupuesto a las necesidades de la organización y el
Direccionamiento Estratégico y la eficiencia corporativa, entre otros.

Gerencia del Desempeño

"La empresa es un sistema, un conjunto de elementos mejor o peor

interrelacionados. Gobernar éstos, aprovechando su sinergia, es la
clave de toda estrategia. Ni los mismos resultados económicos están
asegurados si, al mismo tiempo, no se atiende a los resultados no
económicos. Así, no basta saber vender lo que se produce sino saber

4
Martínez López, Felix.Panel Situación Actual y perspectivas para los Países del MERCOSUR. (Educación
basada en competencias).

13
producir lo que se vende. Producir bien implica optimizar los
recursos, no sólo el capital, sino las personas y su organización,
integrar ambos: la obtención de beneficios se resiente seriamente si
la empresa no organiza el recurso humano para investigar y
desarrollar procesos y productos, formar, vigilar condiciones de
trabajo, asegurar la calidad, corregir injusticias, reducir ausentismo,
implicar e involucrar al personal, etc." 5 La Gerencia del Desempeño
propone un enfoque sistemático aplicado en la administración de los
recursos humanos en el día a día, en el ambiente de trabajo,
orientado a evaluar los resultados esperados en la ejecución de un
proceso. Utiliza el “acompañamiento” como recurso principal para
optimizar los resultados, facilitar el logro de objetivos y metas
corporativas a través de la identificación y medición periódica de la
calidad, la oportunidad, y el costo (productividad). Analizados los
resultados mediante estos indicadores, propiciar planes de
mejoramiento individual y grupal que generen a su vez desarrollo
organizacional y personal e incrementen la productividad.

La Gerencia del Desempeño tiene enfoque sistémico cuando se

integran las acciones administrativas (económicas y recursos
humanos) para disminuir individual y colectivamente los desempeños
no deseados, o que no le agregan valor a la organización, e
incrementar los deseados.

Para lograrlo, es necesario hacer acuerdos (jefe-colaborador)

dejando constancia de ellos, definiendo procesos, responsabilidades y
medidores (costo-calidad-oportunidad), puesto que sin éstos no será
fácil cuantificar el desempeño en un empleado. Si no se tienen,
estaremos condenados a corregir y no prevenir, obteniendo pobres
resultados. La medición reduce el sentimentalismo y aumenta la
solución constructiva de los problemas e incrementa la eficiencia
organizacional.

5
Carmendia, José A. Tres Culturas Organización y Recursos Humanos. Editorial ECID.

14
Además, es útil en casos extremos en que se deba tomar una acción
drástica. En ésta se podrá justificar la decisión sustentada por los
datos cuantificados y conservados como historia de los resultados
alcanzados en acuerdos y revisiones con el empleado.

Plataforma tecnológica

Para facilitar la integración de los conceptos, administrar el cúmulo

de información, generar el conocimiento y la práctica organizacional,
se debe contar con un software que le ayude al administrador a
tomar decisiones con mayor acertividad.

Agilizar el manejo de la información requerida del personal para

administrarlo (en tiempo real), disminuye la incertidumbre en la toma
de decisiones, al sustentar éstas en cifras, datos y hechos
(conservando registros por empleado). Ayuda a enfocarse en los
resultados de los procesos y en las debilidades de ejecución del
empleado para acompañarlo en su mejoramiento (competente). Por
consiguiente mejora la productividad, incrementa la oportunidad de
ocupar cargos con empleados adecuados (competencias) y mantiene
una planta de personal apto para la empresa de hoy.

Reconocemos la transformación constante de toda actividad humana

en el mundo de hoy, que por ende se transformarán también los
conceptos con los que fue diseñada la propuesta, pero es el punto de
partida para fortalecer nuestras organizaciones.
En resumen se debe tener en cuenta que los factores de productividad
están estrechamente relacionados y su desarrollo se convierte en la
herramienta que hay que tomar en cuenta en todo programa que
tenga que ver con la gestión del talento humano. En la siguiente
lustración se visualizara la secuencia de los factores de productividad,
cuya suma da como resultado la productividad y la competitividad
organizacional. Estos factores son:

- Diseño funcional de cargos y perfiles ocupacionales.

- Gerencia y Control de Procesos
- Estándares y Evaluación del desempeño.

15
 - Estructura de compensaciones salariales e incentivos.

Figura 1.1 Factores Componentes de la Productividad.

A continuación se da una mirada a cada uno de estos factores

componentes de la productividad.

Diseño Funcional de cargos y perfiles:

Es innegable que para que una organización funcione y lo haga bien,

se requiere de unos adecuados diseños funcionales de los cargos que
están contenidos en su estructura organizacional (estructura que debe
obedecer a la estrategia que tenga la organización para cumplir con su
misión y visión).

16
Para diseñar un cargo, de acuerdo con Iadalberto Chiavenato; significa
establecer cuatro condiciones fundamentales:

- Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá

cumplir. (contenido del cargo).
- Como deberá Cumplir esas obligaciones y tareas (métodos
y procedimientos de trabajo).
- A quien deberá reportar el ocupante del cargo
(responsabilidad), es decir, la relación con su jefe.
- A quien deberá supervisar o dirigir (autoridad). Esto es, la
relación con los subordinados, o mejor colaboradores.

El diseño de los cargos es una actividad derivada del análisis

ocupacional, que no es mas que el proceso por medio del cual se
obtiene la información pertinente y relativa de cada cargo, lo que
permite identificar y definir las tareas o actividades y responsabilidades
que el mismo implica, así como también las cualidades características
(perfiles) que debe tener una persona para desempeñar
eficientemente su trabajo.

Gerencia de procesos y procedimientos:

El diseño tradicional de las empresas, obedece a épocas del pasado.

Nuestros sistemas gerenciales y los paradigmas que los sustentan, son
resultados de la producción masiva basada en la organización
funcional, generada por la división del trabajo, propias del tiempo de la
revolución industrial del siglo dieciocho.

Hoy en día, nuestras organizaciones tienen que rediseñarse y operar

de tal manera que satisfagan a los nuevos imperativos del siglo
veintiuno. La confección masiva y las complejidades tecnológicas,
requieren una organización por procesos que garanticen una rapidez
en las operaciones y un control en el conjunto de actividades que se
ejecutan. Tenemos que controlar los procesos organizacionales y saber
de manera táctica, como gestionarlos.

El diseño organizacional de muchas de nuestras empresas, obedece a

criterios basados en la producción masiva. Nos hemos acostumbrado, a

17
tener un solo diseño, el cual es el basado en la división del trabajo y la
funcionalidad. Es clásico encontrar organigramas, donde vemos que la
empresa esta concebida, por áreas funcionales. Tenemos a: ventas,
producción, control de calidad, mantenimiento, compras, almacenes,
etc... Como la clásica manera de organizar la empresa. Lo triste es que
la realidad es otra.

La realidad de nuestras empresas es que la responsabilidad es sólo

para con área funcional donde se desarrollaban ciertas actividades.
Nadie en la empresa tiene una visión del proceso completo. Vale decir:
¿quién visualizaba como se comportaba el proceso de “planificación de
despacho”, o el de “distribución” o el de “manufactura”?. Esto
implicaría que la empresa tenga una óptica basada en procesos. Los
procesos cortan a la empresa horizontalmente. Los procesos de la
organización debieran tener doliente.

Características de la Gestión de Procesos

La gestión de procesos tiene una serie de aspectos sobre los cuales

debiéramos reflexionar si deseáramos transformar nuestras
estructuras, a éste tipo de diseño organizacional:

- Clara definición de Propiedad del Proceso. Este aspecto es muy

importante. La empresa al más alto nivel, debe repensar su
organización e identificar sus “procesos vitales” de acuerdo a las
necesidades verdaderas de sus clientes. A cada proceso se le debe
asignar un responsable. Esta persona tiene jurisdicción sobre todas las
actividades que envuelve el proceso, con una clara definición del
principio y final de sus responsabilidades. Esto contemplaría que
nuestras empresas en vez de organizarse por áreas tales como ventas,
producción y administración, se diseñarán por procesos tales como:
“planificación de despacho”, “procura”, “operaciones”, “distribución” y
“entrega”.

- Flujo documentado del Proceso. Cada proceso identificado en la

empresa, debe estar documentado y su secuencia de actividades así
como instrucciones de trabajo, deben ser de conocimiento público de
todo miembro del proceso. Cada persona debe saber como su puesto

18
afecta a otros y como en conjunto se alcanzan los objetivos del
proceso. Los valores cotidianos de todos los miembros, deben estar
orientados hacía el mejoramiento continuo. Debe prevalecer en el
personal la actitud que mañana las cosas podrán hacerse mejor que
hoy.

- Establecimiento de Puntos de Control. El desempeño de cada

actividad que compone el proceso debe ser medido. Se deben tener
“indicadores estadísticos del desempeño” y las respectivas
especificaciones esperadas de rendimiento.

- Control de las Desviaciones del Proceso. El proceso desarrolla la

habilidad que basado en datos estadísticos se toman acciones
correctivas. Las actividades de eliminación de defectos están
orientadas a investigar la causa raíz que los generó. El proceso
desarrolla la habilidad de tener acciones preventivas que minimizan las
posibilidades que la causal del defecto se vuelva a presentar.

Estándares y evaluación del desempeño:

Después de que la empresa ha diseñado el manual de funciones y el

manual de procedimientos, esta se encontrara lista para establecer los
estándares de desempeño, es decir, que espera de los colaboradores
en la ejecución de sus funciones, de acuerdo con un diseño adecuado
de los procedimientos acordes a cada proceso.
La evaluación de cargos, como su nombre lo indica consiste en
conocer correctamente la función de todos los involucrados en una
organización para determinar hacia dónde se va y cómo se está
haciendo. Además es una fuente de información básica para toda la
planeación de recursos humanos. Es necesaria para la selección, el
adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración
salarial.

La descripción y el análisis de cargos tienen que ver directamente con

la productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una
relación directa con el recurso humano que en definitiva es la base
para el desarrollo de cualquier organización. Son herramientas que

19
permiten la eficiencia de la administración de personal, en cuanto que
son la base para la misma. Una descripción y análisis de cargos
concienzudos y juiciosas dan como resultado la simplificación en otras
tareas propias de este sector de la organización y en este caso
especifico la evaluación del desempeño.

Siempre ha sido una preocupación o más bien una necesidad,

determinar como alguien está desarrollando un trabajo, qué lo
motiva a realizarlo o por qué algunas personas realizan mejor una
actividad que otras. Estas dudas se pueden aclarar si se implanta, en
el caso de una organización, una correcta evaluación del desempeño.

La evaluación del desempeño es una apreciación del

desenvolvimiento de una persona en el cargo al cual ha sido
asignado, es útil para determinar si existen problemas en cuanto a la
supervisión de personal, en cuanto a la integración de un empleado a
la organización, a desacuerdos, al desaprovechamiento del potencial
de un empleado quien podría desempeñarse mejor en otro cargo,
etc. En resumidas cuentas, puede decirse que la evaluación del
desempeño es determinante para verificar si la política de recursos
humanos de una organización es la correcta o no.

Quién mejor para realizar una evaluación que el jefe que se tenga en
el momento?. Él es quien conoce a su gente, a quienes tiene
alrededor y cómo y cuánto le están funcionando sus empleados; pero
esta tarea no puede realizarla el sólo, necesita de un grupo que le
ayude a desarrollar dicha labor. Este grupo puede estar liderado por
el mismo presidente o los encargados directos del manejo del
personal en la empresa.

Es muy importante, conocer cual es el fin de una evaluación del

desempeño; como primera medida, se busca medir el potencial
humano y determinar su plena aplicación por parte del empleado.
Seguidamente se busca que la administración de recursos humanos,
se constituya en una herramienta indispensable para el buen
funcionamiento de la organización.

20
Por ultimo, un objetivo primordial es dar cabida y participación a los
empleados dentro de la empresa, así como permitirles crecer dentro
de la misma, uniendo los objetivos individuales con los empresariales.
Recordemos que cualquier tipo de evaluación es de suma importancia
en nuestra vida. Algunas veces evaluamos cómo nos desempeñamos
frente a los compañeros, la familia, etc., y sacamos conclusiones que
nos sirven para tratar de mejorar nuestras actitudes. Cuando somos
evaluados en nuestro sitio de estudio o trabajo, nuestros superiores
conocen qué y cómo estamos haciendo determinada labor, así mismo
nosotros sabemos si nuestro esfuerzo es el indicado o si por el
contrario debemos mejorar.

Por tal razón, una evaluación del desempeño trae beneficios tanto al
que la realiza como al que se la aplican. Para un supervisor es de
suma importancia evaluar a sus empleados, ya que puede determinar
fallas y tomar medidas correctivas y establecer una comunicación
más fluida y directa con sus subordinados.

Así mismo, para los subordinados, a quienes se les realiza la

evaluación, ésta es de gran ayuda ya que conocen los aspectos de
comportamiento y desempeño que la empresa valora más en ellos,
conoce cuáles son las expectativas de su superior en cuanto a
fortalezas y debilidades en el desempeño de su trabajo, sabe qué
medidas está tomando el supervisor para mejorar el desempeño y lo
más importante, sirve para adquirir un sistema de auto evaluación y
autocrítica para mejorar su desarrollo en la labor que se esté
realizando.

Para una empresa, los beneficios son que ésta está en condiciones de
evaluar el potencial humano con el que cuenta y define qué le está
aportando cada empleado; así mismo puede identificar aquellas
personas que necesiten perfeccionar su funcionamiento y aquellas
que pueden ser promovidas o transferidas según su desempeño. Y lo
más importante, se mejoran las relaciones humanas en el trabajo al
estimular la productividad y las oportunidades para los subordinados.

Existen muchos métodos para realizar una evaluación del desempeño

en una empresa, y estos se han convertido en nuevas tecnologías

21
administrativas, por ejemplo, los modelos de gestión del
conocimiento, los indicadores interrelacionados, la evaluación de 360
grados, evaluación por competencias, etc, etc.

Es importante por lo tanto, tener la capacidad de retroalimentación

con base en los resultados que se hayan obtenido en la evaluación
del desempeño, porque no existe nada peor que saber que se está
por mal camino y continuar en el... Por ello hoy en día ha nacido la
Gestión de desempeño que es la última tendencia en este género de
la administración.

Compensaciones e incentivos:
A cerca de los incentivos, Mie Yung Lee, en su articulo “El poder de la
promoción” expresa “Los incentivos tienen por objeto promover un
mensaje positivo dentro de la empresa. Si se manejan adecuadamente,
suben la moral y la productividad al proporcionar a los empleados una
meta tangible en la cual concentrarse dentro de los parámetros de su
empleo. Los incentivos por cubrir una cuota de ventas vienen de
inmediato a la mente, pero el aliciente adecuado puede motivar a
cualquier departamento de tu empresa, ya sea el de contabilidad o el
de atención al cliente.
Como en el caso de los productos publicitarios, las opciones son
muchas y la creatividad cuenta. No seas aburrido al limitar las
recompensas a meros símbolos tradicionales de reconocimiento como
trofeos o placas. Las recompensas pueden ser mercancía, viajes,
excursiones, monederos electrónicos para compra en tiendas
departamentales, incluso días libres. También puedes ofrecer
incentivos grupales o un abanico de opciones para satisfacer los
distintos gustos e intereses de tus empleados.
Elegir el incentivo adecuado no es tan sencillo como hojear un
catálogo. En realidad, es más importante el tipo de programa que se
establezca y la manera como se estructure. Eso determinará el tipo de
aliciente que se ofrecerá. Si bien no es fácil pensar en un incentivo en
términos del programa anual típico, a veces es mejor que recompensar
durante periodos breves.

22
Asimismo, el incentivo debe ser proporcional al esfuerzo realizado.
Recompensar trimestralmente o por metas alcanzadas (como tantos o
cuantos ingresos por ventas o el cumplimiento con una fecha límite)
tiene tanto sentido como un programa anual y puede ser igualmente
eficaz. Por supuesto, las recompensas trimestrales no tienen que ser
tan extravagantes como los incentivos que se otorguen anualmente.
Al elegir un incentivo, considera que debe reflejar los gustos e
intereses de los empleados, así como el grado de esfuerzo invertido.
En el mismo sentido, no querrás ofrecer un regalo que no pueda
conseguirse de inmediato. Por ejemplo, no entusiasmes a tu equipo de
mercadotecnia a trabajar horas extras durante una semana para
cumplir con una fecha límite si vas a ofrecerles un regalo que recibirán
dentro de uno o dos meses. Eso puede ser desalentador e incluso
afectar negativamente los esfuerzos futuros. La mayoría de los regalos,
salvo unas cuantas excepciones (como los viajes), deberían recibirse
en menos de 72 horas. De esa manera, es fácil establecer la relación
regalo-recompensa.
El efectivo no es muy bien visto como incentivo. Los empleados lo
consideran más bien parte del salario que una recompensa. Peor aún,
podrían llegar a darlo por sentado, de manera que hay que utilizar las
remuneraciones con buen juicio. Ofrecer un producto promocional
como incentivo puede caer de plano en el mal gusto. Este tipo de
mercancía no debe utilizarse como herramienta de mercadotecnia pues
la idea es mostrar aprecio por la dedicación del empleado mediante
una recompensa adecuada y no con una muestra gratis. Si resulta
obvio que no te esforzaste por encontrar el estímulo adecuado, tus
empleados no lo apreciarán y el tiro te saldrá por la culata.

1.4 Importancia de la Administración de Salarios e Incentivos:

Según el libro de Administración de salarios e incentivos de Miguel

Amaya Galeano.

La administración de salarios e incentivos, como parte fundamental de

la gestión humana en las organizaciones, ha cobrado gran importancia

23
no solo para la empresa sino para los empleados, e indirectamente
para el cliente.

Importancia para la empresa:

La Administración de los salarios es fundamental para las

organizaciones, debido a que los costos de la mano de obra dentro del
total de costos son, por lo general, los mas altos dentro de la
elaboración de un producto (como se vera en la el aspecto económico
del salario en la parte del salario y la macroeconomía). Para ser
competitiva una compañía necesita mantener la mano de obra en
balance con los resultados producidos. Si el empleador pretende atraer
y mantener personal altamente motivado y eficiente, los salarios y
prestaciones tendrán que ser los adecuados a las funciones y perfiles
del cargo, así como al nivel del desempeño individual. Al contrario,
cuando la estructura salarial no es adecuada, ésta podrá enfrentar
fácilmente problemas de baja moral y baja motivación, alta rotación
del personal, baja productividad, y baja calidad, con todas las
consecuencias asociadas que se traducen en el incremento de costos
de los bienes producidos. Cabe recordar que la mano de obra es un
factor de la producción que guarda relación con la productividad.

Importancia para el cliente:

Estadísticas internacionales indican que la mano de obra contribuye

con algo más del 70% en el total de los costos de un producto. Los
países latinoamericanos no se pueden alejar de esta realidad y sin
temor a equivocarnos se puede afirmar que más del 80% de los costos
de un producto lo constituyen los costos laborales. En resumen
cuando un cliente compra un producto, alrededor de las tres cuartas
partes de su valor lo constituye el valor de la mano de obra que
intervino en su elaboración, servicio y comercialización.

Importancia para el empleado:

La compensación salarial a través del pago que se le hace a un

trabajador por el desempeño de su labor, se considera uno de los

24
incentivos primarios para que el trabajador sea eficiente y productivo,
ya que para el representa su estándar de vida, su seguridad, su
estatus y la oportunidad para satisfacer sus necesidades básicas de
techo, comida, vestido, entre otras, así sea parcialmente.

El empleado por lo general quiere conocer cuales son los factores de

salario, cuales constituyen los valores mínimos y máximos a los cuales
puede aspirar. Quiere conocer cuales son los cargos mejor
remunerados y si él esta bien remunerado o no. También desea saber
como conseguir los incrementos salariales, ya que buenos y mejores
salarios lo afectaran a el y a su familia.

1.5 Principales Actividades de la Administración de Salarios e

Incentivos:

Para ilustrar mejor este tema se mostrara en un cuadro las principales

actividades a desarrollar en el área de la administración de los salarios
e incentivos:

25
1.6 Factores Determinantes de los Salarios:

Los principales factores determinantes de los salarios, dependiendo del

país y la época, son los siguientes:

El coste de la vida: incluso en las sociedades más pobres los

salarios suelen alcanzar niveles suficientes para pagar el coste
de subsistencia de los trabajadores y sus familias; de lo
contrario, la población activa no lograría reproducirse.

Los niveles de vida: los niveles de vida existentes

determinan lo que se denomina el salario de subsistencia, y
ello permite establecer los niveles de salario mínimo. La
mejora del nivel de vida en un país crea presiones salariales
alcistas para que los trabajadores se beneficien de la mayor
riqueza creada. Cuando existen estas presiones los
empresarios se ven obligados a ceder ante las mayores
demandas salariales y los legisladores aprueban leyes por las
que establecen el salario mínimo y otras medidas que intentan
mejorar las condiciones de vida de los trabajadores.

La oferta de trabajo: cuando la oferta de mano de obra es

escasa con relación al capital, la tierra y los demás factores de
producción, los empresarios compiten entre sí para contratar a
los trabajadores por lo que los salarios tienden a aumentar.
Mientras que cuando la oferta de mano de obra es
relativamente abundante y excede la demanda, la
competencia entre los trabajadores para conseguir uno de los
escasos puestos de trabajo disponibles tenderá a reducir el
salario medio.

26
La productividad: los salarios tienden a aumentar cuando
crece la productividad. Ésta depende en gran medida de la
energía y de la calificación de la mano de obra, pero sobre
todo de la tecnología disponible. Los niveles salariales de los
países desarrollados son hasta cierto punto elevados debido a
que los trabajadores tienen una alta preparación que les
permite utilizar los últimos adelantos tecnológicos.

Poder de negociación: La organización de la mano de obra

gracias a los sindicatos y a las asociaciones políticas aumenta
su poder negociador por lo que favorece un reparto de la
riqueza nacional más igualitario.

Capacidad de pago de la empresa y salarios de la

región: La situación económica de la empresa debido a
múltiples factores así como su ubicación en una determinada
región o sector económico, también influye en la
determinación o asignación de los salarios y las demás
compensaciones laborales.

27
 UNIDAD 2. ASPECTO JURIDICO DEL SALARIO.
Los salarios hacen parte de los elementos más importantes en la
economía de cualquier país, pues estos representan el nivel de
ingresos de sus habitantes, la interacción entre empleados y
empleadores o entre dueños y trabajadores ha sido reglamentada
desde la edad antigua, se tienen evidencias del código de Hamurabi,
en donde se hallaron indicios de la reglamentación de un salario
mínimo. Al igual que las prestaciones sociales y la seguridad de sus
trabajadores; en América Latina uno de los puntos de comparación
para determinar que tan avanzado se encuentra un país desde el
punto de vista del desarrollo con perspectivas sociales es la
comparación de los sistemas de seguridad social. En ese mismo
aspecto la OIT Organización Internacional del Trabajo compara las
legislaciones que reglamentan las relaciones obrero patronales. En las
empresas multinacionales tienen una oficina encargada de las
relaciones obrero patronales, en las cuales uno de los aspectos
fundamentales es la recopilación y actualización de las normas que
reglamentan a sus empleados en cada uno de los países en donde se
encuentran.

2.1 CONCEPTO DE SALARIO:

De acuerdo con la enciclopedia Encarta, los salarios, en economía, son

el precio pagado por el trabajo. Los salarios son todos aquellos pagos
que compensan a los individuos por el tiempo y el esfuerzo dedicado a
la producción de bienes y servicios.

Estos pagos incluyen no sólo los ingresos por hora, día o semana
trabajada de los trabajadores manuales, sino también los ingresos,
semanales, mensuales o anuales de los profesionales y los gestores de
las empresas. A estos ingresos regulares hay que sumarles las primas
y las pagas extraordinarias, las primas por riesgo, el pago por trabajo
nocturno, índice de peligrosidad u horas extraordinarias, así como los
honorarios de los profesionales liberales y la parte de los ingresos
percibidos por los propietarios de negocios como compensación por el
tiempo dedicado a su negocio.6
6
Encarta, Enciclopedia digital. Edición 2007

28
Los salarios pueden establecerse en función del tiempo, del trabajo
realizado o en concepto de incentivos. A veces se descuenta a los
asalariados que cobran en función del tiempo trabajado el tiempo no
trabajado debido a una enfermedad, pero por lo general estos
empleados suelen percibir un salario fijo con independencia de la
continuidad. Los asalariados que cobran en función del trabajo
realizado lo hacen dependiendo de las unidades producidas. Los
trabajadores que reciben sus ingresos gracias a un sistema de
incentivos obtienen sus salarios siguiendo una fórmula que asocia el
sueldo percibido con la producción o rendimiento alcanzado, de forma
que se estimula una mayor productividad y eficiencia.

Un salario elevado no implica por fuerza que se asignen elevados

ingresos anuales. Los trabajadores del sector de la construcción suelen
percibir elevados salarios por hora trabajada, pero los ingresos anuales
suelen ser reducidos debido a la falta de continuidad en el empleo de
este sector. Además, el salario nominal percibido no refleja los
ingresos reales. En periodos inflacionistas el valor real de los salarios
puede disminuir aunque su valor nominal se incremente, debido a que
el costo de la vida aumenta más rápido que los ingresos monetarios.
Las retenciones salariales para pagar los impuestos sobre la renta, los
pagos a la Seguridad Social, las pensiones, las cuotas a los sindicatos y
las primas de seguros, reducen los ingresos reales de los trabajadores.

El salario es un aspecto legal que cada nación, tiene determinada en

su normatividad, en el caso Colombiano esta consignada en su código
sustantivo del trabajo, sin desconocer que existen acuerdos
internacionales para la protección del trabajo y sus trabajadores en
este caso existen organizaciones de carácter internacional que vigilan y
protegen los derechos de los mismos, como la OIT (Organización
Internacional del trabajo), donde cada país miembro de ella tiene un
representante.

De acuerdo a la normatividad Colombiana los elementos integrantes

del salario esta contemplado en el articulo 127 del C:S:T. " Elementos
integrantes. SUBROGADO LEY 50/90 ARTICULO 14. Constituye salario no sólo la
remuneración ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe el trabajador en dinero o
en especie como contraprestación directa del servicio, sea cualquiera la forma o

29
denominación que se adopte; como primas, sobre sueldos, bonificaciones habituales, valor
del trabajo suplementario o de las horas extras; valor del trabajo en días de descanso
obligatorio, porcentajes sobre ventas y comisiones”.

Igualmente, la legislación con el fin de diferenciar bien que es y que no

es salario, define lo que no es en su articulo 128 " Pagos que no constituyen
salario. SUBROGADO LEY 50/90 ARTICULO 15. No constituyen salario las sumas que
ocasionalmente y por mera liberalidad recibe el trabajador del empleador, como primas,
bonificaciones o gratificaciones ocasionales, participación de utilidades, excedentes de las
empresas de economía solidaria y lo que recibe en dinero o en especie no para su
beneficio, ni para enriquecer su patrimonio, sino para desempeñar a cabalidad sus
funciones, como gastos de representación, medios de transporte, elementos de trabajo y
otros semejantes. Tampoco las prestaciones sociales de que tratan los títulos VIII y IX del
C.S.T., ni los beneficios o auxilios habituales u ocasionales acordados convencional o
contractualmente u otorgados en forma extralegal por el empleador, cuando las partes
hayan dispuesto expresamente que no constituyen salario en dinero o en especie, tales
como alimentación, habitación o vestuario, las primas extralegales, de vacaciones, de
servicios o de Navidad."

De los dos artículos anteriores podemos resumir que el salario es la

contraprestación principal y directa que recibe el trabajador por sus
servicios. El empleador y el trabajador pueden convenir libremente el
salario en sus diversas modalidades, pero respetando siempre el
salario mínimo legal o fijado en los pactos, convenciones y fallos
arbítrales.

Igualmente, el salario se puede pactar en dinero o en especie, el pago

en dinero puede ser en forma:

a. ordinaria: que se paga periódicamente y puede ser fija o

variable. Se puede acordar que la retribución ordinaria sea una
suma fija; por ejemplo 800.000 pesos mensuales; o una suma
variable, como por ejemplo 3% sobre ventas y cobros; o la
remuneración por tareas o a destajo; o una suma fija como
salario básico y una porción adicional sobre trabajo realizado
como suma variable.
b. Extraordinaria: corresponde a la remuneración por trabajo
suplementario o lo que así se hubiese pactado en el contrato de
trabajo respectivo.

30
Respecto de los viáticos hay que hacer una acotación y es que estos
son salarios, siempre y cuando estos sean permanentes y se tomaran
como tal solamente la parte que corresponda a manutención y
alojamiento, mas no la porción de estos que correspondan a transporte
y representación legal. Por tal motivo el empleador esta en el deber
legal de precisar al momento del pago de los viáticos, cuales
corresponden a alimentación y alojamiento y cuales a otra finalidad.

2.2 MODALIDADES DE REMUNERACIÓN:

Ya se ha expresado que el salario puede ser en dinero en forma

ordinaria y extraordinaria, sin embargo, existe también la modalidad de
salario en especie, y como tal esta estipulada en el C.S.T. en su
artículo 129 "Salario en especie. SUBROGADO LEY 50/90 ARTICULO
16.
1. Constituye salario en especie toda aquella parte de la remuneración ordinaria y
permanente que reciba el trabajador como contraprestación directa del servicio,
tales como la alimentación, habitación o vestuario que el empleador suministra al
trabajador o a su familia, salvo la estipulación prevista en el artículo 15 de esta
Ley.
2. El salario en especie debe valorarse expresamente en todo contrato de trabajo. A
falta de estipulación o de acuerdo sobre su valor real se estimará pericialmente, sin
que pueda llegar a constituir y conformar más del cincuenta por ciento (50%) de la
totalidad del salario.
3. No obstante, cuando un trabajador devengue el salario mínimo legal, el valor
por concepto de salario en especie no podrá exceder del treinta por ciento (30%).

Como norma general siempre que se pacte un salario en especie

deberá de asignársele un valor representado en unidades monetarias.

En caso de un litigio y que el salario en especie no se hubiese

estipulado como tal, se puede hacer la revisión mediante peritos
avalados como tal, para dicho efecto.

Igualmente, el C.S.T. en articulo 132 da al empleador y al trabajador

libertad para la fijación de salarios cuando en su primer inciso declara "
El empleador y el trabajador pueden convenir libremente el salario en sus diversas
modalidades como por unidad de tiempo, por obra, o a destajo y por tarea, etc., pero

31
siempre respetando el salario mínimo legal o el fijado en los pactos, convenciones
colectivas y fallos arbítrales”.

Veamos estas posibilidades.

Por unidad de tiempo: Llamado Jornal y sueldo:

Se denomina jornal el salario estipulado por días, y sueldo el
estipulado por períodos mayores

Las partes pueden acordar el salario teniendo en cuenta solo el

tiempo; por ejemplo $5.000 pesos la hora, $35.000 el día, $250.000 la
semana, $480.000 Quincenales o $900.000 el mes.

A destajo o por unidad de obra:

Se paga una cantidad por cada pieza elaborada o que produzca el
trabajador; por ejemplo: $1.000 pesos por cada par de zapatos
ensamblados. , O $500 pesos por cada cuello de camisa elaborado, o
$80 pesos por cada carta entregada.

En este caso del salario a destajo no son aplicables las normas que
sobre Salario Mínimo tiene estipulado el gobierno; siempre y cuando el
trabajador no este obligado a cumplir con una jornada ordinaria. Si
este ultimo elemento existe, independientemente de la cantidad de
piezas producidas se le deberá garantizar como mínimo el Salario
mínimo establecido. Quiere decir esto que si el trabajador no realiza la
cantidad suficiente para ganar el salario mínimo se le deberá pagar el
salario mínimo correspondiente.

Salario Integral:
No obstante lo dispuesto en los artículos 13, 14, 16, 21 y 340 del
Código Sustantivo del Trabajo y las normas concordantes con éstas,
cuando el trabajador devengue un salario ordinario superior a diez (10)
salarios mínimos legales mensuales, valdrá la estipulación escrita de un
salario que además de retribuir el trabajo ordinario compense de
antemano el valor de prestaciones, recargos y beneficios tales como el
correspondiente al trabajo nocturno, extraordinario o al dominical y
festivo, el de primas legales, extralegales, las cesantías y sus intereses,

32
subsidios y suministros en especie; y, en general, las que no se
incluyan en dicha estipulación, excepto las vacaciones.

En ningún caso el salario integral podrá ser inferior al monto de diez

(10) salarios mínimos legales mensuales, más el factor prestacional
correspondiente a la empresa que no podrá ser inferior al treinta por
ciento (30%) de dicha cuantía. El monto del factor prestacional
quedará exento del pago de retención en la fuente y de impuestos.

Este salario no estará exento de las cotizaciones a la seguridad social,

ni de los aportes al SENA, ICBF y Cajas de Compensación Familiar,
pero en caso de estas tres últimas entidades, los aportes se
disminuirán en un treinta por ciento (30%).

El trabajador que desee acogerse a esta estipulación recibirá la

liquidación definitiva de su auxilio de cesantías y demás prestaciones
sociales causadas hasta esa fecha, sin que por ello se entienda
terminado su contrato de trabajo.

En caso del salario integral hay que tener en cuenta que la estipulación
deberá ser 10 salarios mínimos de asignación mas 3 salarios mínimos
por el factor prestacional o sea 13 S:M:L:V. En el año que nos ocupa
2018 esta suma corresponde a $10.156.146

Las cotizaciones para seguridad social y parafiscales se tomarán como

base para la liquidación el 70% del valor del Salario Integral.
($7.109.302).

2.3 OBLIGACIONES Y PROHIBICIONES

Sobre el pago: el C.S.T. expresa que el pago deberá hacerse de la

siguiente manera:

1. El salario en dinero debe pagarse por períodos iguales y vencidos,

en moneda legal. El período de pago para los jornales no puede ser
mayor de una semana, y para sueldos no mayor de un mes.

33
2. El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el del recargo
por trabajo nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del
período en que se han causado, o a más tardar con el salario del
período siguiente.

El no cumplir con las anteriores condiciones constituye una falta grave

contra la ley y se podrá dar por terminado el contrato en forma
unilateral con justa causa por parte del trabajador. Acarreando
adicionalmente la indemnización a cargo del empleador.

3. El salario se le paga directamente al trabajador o a la persona que

este autorice por escrito.

4. Salvo convenio por escrito, el pago debe efectuarse en el lugar

donde el trabajador presta sus servicios, durante el trabajo o
inmediatamente después que éste cese.

5. Queda prohibido y se tiene por no hecho, el pago que se haga en

centros de vicios o en lugares de recreo, en expendios de mercancías o
de bebidas alcohólicas, a no ser que se trate de trabajadores del
establecimiento donde se hace el pago.

6. Cuando el salario se estipula en moneda o divisas extranjeras, el

trabajador puede exigir el pago en su equivalente en moneda nacional
colombiana, al tipo de cambio oficial del día en que deba efectuarse el
pago

7. Se prohibe el pago del salario en mercancías, fichas u otros medios

semejantes, a menos que se trate de una remuneración parcialmente
suministrada en alojamiento, vestido y alimentación para el trabajador
y su familia.

8. Se prohibe al empleador vender a sus trabajadores mercancías o

víveres, a menos que se cumpla con estas condiciones:
a) Libertad absoluta del trabajador para hacer sus compras donde
quiera; y
b) Publicidad de las condiciones de venta.

34
Falta de estipulación de salario

Cuando no se haya pactado expresamente salario, se debe el que

ordinariamente se paga por la misma labor, y a falta de éste, el que se
fijare tomando en cuenta la cantidad y la calidad del trabajo, la aptitud
del trabajador y las condiciones usuales de la región.

A tal motivo se le debe la expresión a trabajo igual salario igual y así lo

contempla la normatividad:
- A trabajo igual desempeñado en puesto, jornada y condiciones
de eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual,
comprendiendo en éste todos los elementos a que se refiere el
artículo 127.
- No pueden establecerse diferencias en el salario por razones de
edad, sexo, nacionalidad, raza, religión, opinión política o
actividades sindicales.

35
Rebaja del salario

Unilateralmente el empleador no puede rebajar el salario pactado con

el trabajador, pero es valido el convenio que se celebre en este
sentido, siempre que de las circunstancias no se deduzca un vicio de
voluntad.

Irrenunciabilidad del Salario

El derecho al salario es irrenunciable y no se puede ceder en todo ni

en parte, a título gratuito ni oneroso, pero sí puede servir de garantía
hasta el límite y en los casos que determina la Ley.

Reglas sobre retención de los salarios:

No esta permitido deducir, retener o compensar suma alguna del

salario del trabajador, a menos que medie su expresa autorización
escrita u orden judicial.
Sin embargo, pueden deducirse o retenerse del salario sin autorización
escrita:

a. Las multas que estén contempladas en el reglamento interno de

trabajo.
b. La retención en la fuente por impuesto sobre la renta.
c. Las cuotas sindicales ordinarias y extraordinarias, cuando el
sindicato respectivo ha hecho la solicitud en forma legal.
d. Las cuotas de amortización de préstamos otorgados por las
cooperativas y bancos cuando la deuda conste en libranza
debidamente firmada por el trabajador.
e. Los aportes que corresponden al trabajador por concepto de
seguridad social.

En materia de descuentos sobre los salarios, corresponde a inspectores

de trabajo y seguridad social autorizar, por escrito, a solicitud conjunta
del empleador y del trabajador, y previa calificación de cada caso:
prestamos, anticipos, deducciones, retenciones y compensaciones del
salario y fijar cuotas que pueden ser objeto de deducciones o

36
compensaciones por parte del empleador, lo mismo los plazos para la
amortización gradual de las deudas.

Prohibiciones.

Aunque exista autorización escrita, no puede hacerse retención o

deducción del salario, cuando se afecte el salario mínimo legal vigente
o convencional, o la parte inembargable del salario, o cuando el total
de las deudas supere el monto del salario del trabajador en tres
meses. Para estos casos se requiere de orden judicial a menos que se
obtenga autorización del inspector del trabajo, previa solicitud conjunta
del trabajador y el empleador. En la misma autorización el funcionario
deberá fijar la cuota que puede ser objeto de deducción o
compensación por parte del patrono, y el plazo para la amortización
gradual de la deuda.

Embargos.

Existe una regla general y esta es que "No es embargable el salario

mínimo legal o convencional." De acuerdo a la normatividad
colombiana.

Igualmente, dicha norma contempla que es embargable el excedente

del salario mínimo en su quinta parte, excepto si este embargo
proviene de una cooperativa o por un proceso de alimentos "Todo
salario puede ser embargado hasta en cincuenta por ciento (50%) en
favor de cooperativas legalmente autorizadas, o para cubrir pensiones
alimenticias que se deban de conformidad con los artículos 411 y
concordantes del Código Civil."

Ejemplo:

Un trabajador devenga mensualmente un salario de $2.000.000. El

empleador recibe una orden judicial, dentro de un proceso ejecutivo en
el cual se le ordena embargar el salario en $6.400.000 pesos.

37
El empleador deberá establecer cual es la cuantía a descontar
mensualmente, para ello establece cual es el valor embargable del
salario

Valor embargable del salario = (Salario mensual - Salario Mínimo) / 5

($2.000.000 - $781.242) / 5 = 243.752

Como el monto del embargo es de $6.400.000, el empleador deberá

descontarle con cargo a la orden judicial, expresándose así en la tirilla
de pago por concepto de: Orden Judicial, Juzgado XX civil $243.752
durante 26 cuotas mensuales iguales y una cuota adicional por valor
de $88.448 pesos.

Si el embargo que se presenta es por concepto de cuotas alimentarias,

se le aplica al Salario el valor del porcentaje estipulado por el juez al
salario del trabajador descontándole las cotizaciones legales por
concepto de seguridad social.

Ejemplo:

Al Trabajador Pedro le ha llegado una orden de descuento por

concepto de cuotas alimentarias equivalente al 35% del salario. El
salario del trabajador es de $2.000.000 pesos. El valor a descontar
seria el siguiente:

Valor de los aportes para seguridad social por salud y pensión:

Descuento para salud: $2.000.000 * 4% = $80.000

Descuento por pensión: $2.000.000* .16 * 25% = $80.000

Al salario se le puede descontar el valor por concepto de aportes a la pension.

El descuento por concepto de embargo será = ($2.000.000 – 80.000) * 0.35 =

$672.000

Luego el neto del trabajador será $2.000.000 - $80.000 - $80.000 – 672.000 =

$1.168.000

38
Prelación de créditos:

Los salarios son créditos preferentes, en el sentido que pertenecen a la

primera clase de créditos privilegiados en donde ocupan el primer
lugar, lo cual significa que en el caso de una gradación de créditos, el
salario prevalece sobre las costas judiciales que se causen en interés
de todos los acreedores, las expensas funerarias necesarias del deudor
difunto y sobre los gastos de la enfermedad que haya padecido el
deudor, y su pago es prioritario aun frente a hipotecas y prendas de
garantía.

2.4 Salario Mínimo:

Salario mínimo es el que todo trabajador tiene derecho a percibir para

subvenir a sus necesidades normales y a las de su familia, en el orden
material, moral y cultural.

La enciclopedia Encarta lo define como "cantidad fija que se paga,

debido a una negociación colectiva o bien a una ley gubernamental, y
que refleja el salario más bajo que se puede pagar para las distintas
categorías profesionales. En general, el establecimiento de un salario
mínimo no anula el derecho de los trabajadores a demandar salarios
superiores al mínimo establecido. El método para establecer un salario
mínimo mediante una negociación colectiva adolece, sin embargo, de
una seria limitación, puesto que los acuerdos derivados de la
negociación colectiva sólo afectan a los trabajadores de una
determinada fábrica, profesión, industria o área geográfica, y por lo
tanto resulta inadecuado en aquellos casos en los que la tasa salarial
predominante en todo un país ha caído hasta niveles demasiado bajos.
Al darse cuenta de este fallo, los sindicatos de varios países
empezaron, ya desde la década de 1890, a pedir a los gobiernos que
desarrollaran programas de salarios mínimos, logrando que se
aprobaran leyes regulando dichos salarios.

La primera ley relativa a salarios mínimos se promulgó en Nueva

Zelanda en 1894. Otra ley, promulgada en el Estado de Victoria en
1896, establecía mesas de negociación de salarios, en las que los

39
trabajadores y los empresarios tenían el mismo número de
representantes para fijar salarios mínimos de obligado cumplimiento.
Esta innovadora ley sirvió de modelo al British Trade Boards Act de
1909.

En la actualidad, muchos países tienen leyes de salarios mínimos, pero

son más los que tienen salarios mínimos en función de las distintas
profesiones. Gran Bretaña es uno de los pocos países que se ha
resistido a establecer salarios mínimos. El principal argumento contra
los salarios mínimos es que se pueden volver en contra de aquéllos a
los que pretenden proteger, al reducir el número de puestos de trabajo
para personas con poca calificación. Los que critican este tipo de
salarios señalan los grandes excedentes laborales existentes en los
países en vías de desarrollo, y temen que las legislaciones sobre salario
mínimo aumentarán las tasas de desempleo o desocupación de los
países desarrollados."

Factores para fijar el Salario Mínimo.

1. Para fijar el salario mínimo deben tomarse en cuenta el costo de la

vida, las modalidades del trabajo, la capacidad económica de las
empresas y empleadores, y las condiciones de cada región y actividad.

2. Para los trabajadores del campo el salario mínimo debe fijarse

tomando en cuenta las facilidades que el empleador proporciona a sus
trabajadores, en lo que se refiere a habitación, cultivos, combustible y
circunstancias análogas que disminuyen el costo de la vida.

3. La circunstancia de que algunos empleadores puedan estar

obligados a suministrar a sus trabajadores alimentación y alojamiento,
también debe tomarse en cuenta para la fijación del salario mínimo.

La historia conoce sobre el salario mínimo desde mucho antes de la

época de Cristo, existen evidencias que en código de Hamurabi ya
existía un salario mínimo para quienes trabajaran. Hoy su evolución ha

40
sido tal, que existen preocupaciones a nivel mundial para que este sea
estipulado a este nivel.

Salario Mínimo Internacional

La creación de tal salario garantizaría que los trabajadores de todo el

mundo ganaran un salario decoroso. Estos son algunos apartes de un
artículo publicado en Internet en el año 2003.

A lo largo de su carrera, Dick Gephardt ha sido un líder en la lucha por

el intercambio comercial justo y el crecimiento económico con equidad.
El creé firmemente que el libre comercio y la apertura de mercados
crean buenos empleos para los trabajadores norteamericanos.
Pero él ha viajado y ha visitado países como China, Tailandia e
Indonesia, donde actualmente se realiza el trabajo más sofisticado y
tecnológicamente avanzado por unos cuantos dólares al día. Es por
eso que él cree firmemente que debemos elevar los salarios y las
normas, para que todos los trabajadores salgan ganando. Si no lo
hacemos habrá un descenso en picada, en el que los salarios se
desplomarán y los niveles de vida caerán por los suelos.
La Administración Gephardt presionará a la Organización Mundial de
Comercio para que establezca un salario mínimo internacional (SMI).
La meta del SMI sería que hubiera equidad y un salario decoroso en
cada país, para asegurar un sostenimiento, salud y bienestar
apropiados para la población de ese país. El SMI variaría en base al
nivel de desarrollo de cada país y buscaría eliminar la proliferación de
la competencia a través de la esclavitud, los talleres en los que se
explota a los trabajadores y el trabajo infantil en todo el mundo.
La aplicación paulatina de un SMI basado en el desarrollo requeriría
una compensación bajo las leyes internacionales de comercio. Se
evaluarían individualmente las necesidades y los costos de cada país, y
se desarrollaría un programa de ayuda y asistencia para el desarrollo
adecuado para sus necesidades. La meta es crear y sostener a una
creciente clase media en cada país, que ayude a garantizar una
expansión del crecimiento y la prosperidad a largo plazo.

41
Pero como el primer paso en esta batalla, la Administración Gephardt
buscaría de inmediato un aumento al salario mínimo en E.U., el cual
no se ha mantenido al ritmo de la inflación y que no permite a los
trabajadores de tiempo completo y sus familias tener un nivel
decoroso de vida. Ningún trabajador que trabaje de tiempo completo
debería tener que enfrentar las decisiones que demasiadas personas
tienen que enfrentar en Estados Unidos. Es hora de garantizar que el
salario mínimo ofrezca un nivel sustentable de vida con el cual los
norteamericanos puedan construir su futuro.
El comercio y la inversión internacional son importantes herramientas
para el desarrollo y la prosperidad tanto en los países ricos como en
los pobres. Desafortunadamente, sin normas y criterios que los guíen,
la actual situación económica global muchas veces crea presiones e
incentivos para que los negocios y los inversionistas emprendan una
carrera de bajada para los niveles salariales, las condiciones de
seguridad de los trabajadores y la protección al medio ambiente.
De hecho, bajo los reglamentos de economía globales actuales, las
compañías de E.U. en industria tras industria se ven forzadas a tomar
la decisión de reubicarse en el extranjero para permanecer
competentes, o permanecer leales a los trabajadores de E.U. y sus
comunidades y enfrentar la bancarrota. Muy frecuentemente los
trabajadores en nuestro país y alrededor del mundo se encuentran
atrapados en una espiral económica que va de bajada. Este sistema
está debilitando la base de la industria de manufactura sobre la cual
descansan nuestra seguridad nacional y nuestros trabajadores de clase
media. Tan sólo en los últimos dos años se han perdido casi dos
millones de empleos en la industria de manufactura.
El SMI eliminaría esta carrera en picada y construiría una base: un
nivel decoroso por debajo del cual ninguna compañía que busque los
beneficios del comercio global pueda estar. Esta norma ayudará de
hecho a estabilizar las presiones del comercio internacional. La
Administración Gephardt encabezará agresivamente este esfuerzo y
estará preparada para usar su capital político y financiero para
asegurar que tenga éxito.

42
2.5 TRABAJO EXTRA O SUPLEMENTARIO

Trabajo suplementario o de horas extras es el que excede de la

jornada ordinaria, y en todo caso el que excede de la máxima legal.

Para aplicar este concepto debemos entender cual es la jornada

estipulada y que se entiende por ella. Esta estipulada en el artículo 161
y subsiguientes del C.S.T.

La duración máxima legal de la jornada ordinaria de trabajo es de ocho

(8) horas al día y cuarenta y ocho (48) a la semana, salvo las
siguientes excepciones:
a) En las labores que sean especialmente insalubres o peligrosas,
el gobierno puede ordenar la reducción de la jornada de trabajo
de acuerdo con dictámenes al respecto;
b) La duración máxima legal de la jornada de trabajo del menor
se sujetará a que ninguna persona podrá ser empleada para
laborar si es menor de 15 años, excepto para los casos en los
que la ley del menor lo permita, caso en el cual aplicara lo
siguiente:

1. El menor entre doce y catorce años sólo podrá trabajar

una jornada máxima de cuatro (4) horas diarias y
veinticuatro (24) horas a la semana, en trabajos ligeros.

2. Los mayores de catorce y menores de dieciséis años sólo

podrán trabajar una jornada máxima de seis (6) horas
diarias y treinta y seis (36) horas a la semana.

3. La jornada de trabajo del menor entre dieciséis y

dieciocho años no podrá exceder de ocho (8) horas diarias
y cuarenta y ocho (48) a la semana; y

C) MODIFICADO LEY 789/2002 ARTICULO 51. El empleador y el

trabajador pueden acordar temporal o indefinidamente la
organización de turnos de trabajo sucesivos, que permitan operar
a la empresa o secciones de la misma sin solución de continuidad
durante todos los días de la semana, siempre y cuando el

43
 respectivo turno no exceda de seis (6) horas al día y treinta y
seis (36) a la semana”;

En este caso no habrá lugar al recargo nocturno ni al previsto

para el trabajo dominical o festivo, pero el trabajador devengará
el salario correspondiente a la jornada ordinaria de trabajo,
respetando siempre el mínimo legal o convencional y tendrá
derecho a un día de descanso remunerado.

d) ADICIONADO LEY 789/2002 ARTICULO 51. El empleador y el

trabajador podrán acordar que la jornada semanal de cuarenta y
ocho (48) horas se realice mediante jornadas diarias flexibles de
trabajo, distribuidas en máximo seis días a la semana con un día
de descanso obligatorio, que podrá coincidir con el domingo. En
este, el número de horas de trabajo diario podrá repartirse de
manera variable durante la respectiva semana y podrá ser de
mínimo cuatro (4) horas continuas y hasta diez (10) horas diarias
sin lugar a ningún recargo por trabajo suplementario, cuando el
número de horas de trabajo no exceda el promedio de cuarenta
y ocho (48) horas semanales dentro de la jornada ordinaria de 6
a.m. a 9 p.m.

Parágrafo. El empleador no podrá, aun con el consentimiento del

trabajador, contratarlo para la ejecución de dos turnos en el
mismo día, salvo en labores de supervisión, dirección, confianza
o manejo.

Artículo 162. Excepciones en determinadas actividades.

1. Quedan excluidos de la regulación sobre jornada máxima legal

de trabajo los siguientes trabajadores:
a) Los que desempeñan cargos de dirección, de confianza o
de manejo;
b) Los del servicio doméstico, ya se trate de labores en los
centros urbanos o en el campo;
c) Los que ejerciten actividades discontinuas o
intermitentes y los de simple vigilancia, cuando residen en
el lugar o sitio del trabajo; y

44
 d) DEROGADO D 1393/70 ARTÍCULO 56.

2. MODIFICADO D 13/67 ARTICULO 1°. Las actividades no

contempladas en el presente artículo sólo pueden exceder los
límites señalados en el artículo anterior mediante autorización
expresa del Ministerio del Trabajo y de conformidad con los
convenios internacionales del trabajo ratificados. En las
autorizaciones que se concedan se determinará el número
máximo de horas extraordinarias que puedan ser trabajadas; las
que no podrán pasar de doce (12) semanales, y se exigirá al
empleador llevar diariamente un registro de trabajo
suplementario de cada trabajador, en el que se especifique:
nombre de éste, edad, sexo, actividad desarrollada, número de
horas laboradas, indicando si son diurnas o nocturnas, y la
liquidación de a sobre remuneración correspondiente.

El empleador está obligado a entregar al trabajador una relación

de horas extras laboradas, con las mismas especificaciones
anotadas en el libro de registro.

ARTICULO 22 LEY 50/90 ADICIONADO AL CAPITULO II DEL TITULO VI

PARTE PRIMERA DEL CODIGO SUSTANTIVO DEL TRABAJO. Límite del
trabajo suplementario.

En ningún caso las horas extras de trabajo, diurnas o nocturnas,

podrán exceder de dos (2) horas diarias y doce (12) semanales.
Cuando la jornada de trabajo se amplíe por acuerdo entre empleadores
y trabajadores a diez (10) horas diarias, no se podrá en el mismo día
laborar horas extras.

Artículo 163. Excepciones en casos especiales. MODIFICADO D 13/67

ARTICULO 2°.

El límite máximo de horas de trabajo previsto en el artículo 161 puede

ser elevado por orden del empleador y sin permiso del Ministerio del
Trabajo, por razón de fuerza mayor, caso fortuito, de amenazar u
ocurrir algún accidente o cuando sean indispensables trabajos de
urgencia que deban efectuarse en las máquinas o en la dotación de la

45
empresa; pero únicamente se permite el trabajo en la medida
necesaria para evitar que la marcha normal del establecimiento sufra
perturbación grave.

El empleador debe anotar en un registro ciñéndose a las indicaciones

anotadas en el artículo anterior, las horas extraordinarias efectuadas
de conformidad con el presente artículo.

Artículo 164. Descanso en día sábado. SUBROGADO LEY 50/90

ARTICULO 23.

Pueden repartirse las cuarenta y ocho (48) horas semanales de trabajo

ampliando la jornada ordinaria hasta por dos (2) horas, por acuerdo
entre las partes, pero con el fin exclusivo de permitir a los trabajadores
el descanso durante todo el sábado. Esta ampliación no constituye
trabajo suplementario o de horas extras.

Artículo 165. Trabajos por turnos.

Cuando la naturaleza de la labor no exija actividad continua y se lleve

a cabo por turnos de trabajadores, la duración de la jornada puede
ampliarse en más de ocho (8) horas, o en más de cuarenta y ocho (48)
semanales, siempre que el promedio de las horas de trabajo calculado
para un período que no exceda de tres (3) semanas, no pase de ocho
(8) horas diarias ni de cuarenta y ocho (48) a la semana. Esta
ampliación no constituye trabajo suplementario o de horas extras.

Artículo 166. Trabajo sin solución de continuidad. MODIFICADO D

13/67 ARTICULO 3°.

También puede elevarse el límite máximo de horas de trabajo

establecido en el artículo 161, en aquellas labores que por razón de su
misma naturaleza necesitan ser atendidas sin solución de continuidad,
por turnos sucesivos de trabajadores, pero en tales casos, las horas de
trabajo no pueden exceder de cincuenta y seis (56) por semana.

46
Artículo 167. Distribución de las horas de trabajo.

Las horas de trabajo durante cada jornada deben distribuirse al menos

en dos secciones, con un intermedio de descanso que se adapte
racionalmente a la naturaleza del trabajo y a las necesidades de los
trabajadores.

El tiempo de este descanso no se computa en la jornada.

El Capítulo II del Título I, fue adicionado con un nuevo artículo sin

número por el artículo 21 de la Ley 50 de 1990, cuyo texto se
transcribe a continuación.

ARTICULO 21 LEY 50/90. Dedicación exclusiva en determinadas

actividades.

En las empresas con más de cincuenta (50) trabajadores que

laboren cuarenta y ocho (48) horas a la semana, éstos tendrán
derecho a que dos (2) horas de dicha jornada, por cuenta del
empleador, se dediquen exclusivamente a actividades
recreativas, culturales, deportivas o de capacitación.

Para todos lo casos anteriores se debe tener en cuenta, lo que se

entiende por jornada diurna y jornada nocturna: "Trabajo diurno y
nocturno. MODIFICADO LEY 789/2002 ARTICULO 25.

1. Trabajo ordinario es el que se realiza entre las seis horas (6:00

a.m.) y las veintiún horas (9:00 p.m.).

2. Trabajo nocturno es el comprendido entre las veintiun horas

(9:00 p.m.) y las seis horas (6:00 a.m.).

Valores para liquidar turnos según el salario mínimo:

Salario Mínimo Legal Mensual Vigente (2017) $781242

Auxilio de transporte $ 88.211

47
Valor de un día será equivalente al salario mensual dividido por 30 días
Valor día, para el caso del S.M.L.V: $

Hora Normal Ordinaria, el calculo será dividir el Salario mensual por

240 Horas.
Valor Hora Ordinaria para el S.M.L.V. $

Hora Extra Diurna. Será el resultado de multiplicar la Hora Ordinaria

por 1.25
Valor Hora Extra Diurna para el S:M:L:V $

Hora Extra Nocturna. Se multiplica la Hora Ordinaria por 1.75

Valor Hora Extra Nocturna $

Recargo Nocturno, es el equivalente al 35% de una hora ordinaria.

Valor Recargo nocturno normal para el S.M.L.V. $

Hora Extra Dominical Diurna : en este caso hay que tener en cuenta
que se debe pagar con el recargo del día dominical 75% mas el 25%
por ser extra, o sea que se multiplica por 2.0
Valor Hora Extra Dominical Diurna para el S.M.L.V. $

Hora extra Dominical Nocturna: el recargo será 75% por ser dominical
y 75% por ser nocturna. Multiplicamos por 2.5
Valor Hora Extra Dominical Nocturna, para el S.M.L.V. $

Recargo Nocturno dominical o festivo: en este caso se tendrá en

cuenta el valor del recargo nocturno 35%, más el valor del recargo
dominical 75%. Multiplicamos por 1.1
Valor hora recargo nocturno dominical o festivo $

Hora Dominical: este recargo es del 75%, más el valor de una hora
normal. Equivale a 1.75
Valor Hora Dominical $

48
2.6 PRESTACIONES SOCIALES

Adicionalmente al salario existe un conjunto de beneficios y garantías

consagradas a favor del trabajador con el fin de cubrir algunos riesgos
que se le presenten, conocidas como prestaciones sociales.

Las prestaciones sociales tienen su origen y causa en la relación de

trabajo y constituyen una contraprestación a cargo de los
empleadores. A nivel mundial existen similitudes y diferencias entre
países a cerca de las prestaciones sociales que rigen cada país, es mas
se copian unas a otras en algunos casos de acuerdo a las
posibilidades económicas y a las evoluciones que se les da en las
tendencias de la seguridad social, y son parte fundamental de las
políticas de estado y de gobierno. Su evolución también depende de
las políticas económicas de cada país.

En este caso nos referiremos a las creadas por la ley colombiana, ya

que en esta materia la voluntad unilateral del empleador, los pactos
colectivos, las convenciones colectivas y los laudos arbítrales pueden,
establecer las llamadas prestaciones sociales extralegales que
complementan el régimen mínimo previsto por la ley.

Estas prestaciones pueden ser en contenido económico o en especie y

complementan el salario.

Prestaciones a cargo del Empleador:

 Prima de servicios.
 Calzado y vestido de labor.
 Auxilio de cesantías.
 Intereses sobre cesantías.
 Descanso remunerado durante la lactancia.

Prestaciones a cargo de las entidades de Seguridad Social

 Enfermedad común.
 Maternidad.
 Enfermedad profesional.

49
  Accidente de trabajo.
 Pensiones (invalidez, vejez o muerte).
 Prestaciones por muerte.
 Atención inicial de urgencias.
 Atención al recién nacido.

Prestaciones a cargo de las Cajas de Compensación Familiar.

 Subsidio Familiar.
 Subsidio al desempleo.

Como caso practico y para este caso nos ocuparemos de las que están
a cargo del empleador.

Prima de servicios

Toda empresa de carácter permanente está obligada a pagar a cada

uno de sus trabajadores, excepto a los ocasionales o transitorios, como
prestación especial, una prima de servicios, así:

a) Las de capital de doscientos mil pesos ($200.000) o superior,

un mes de salario pagadero por semestres del calendario, en la
siguiente forma: una quincena el último día de junio y otra
quincena en los primeros veinte días de diciembre, a quienes
hubieren trabajado o trabajaren todo el respectivo semestre, o
proporcionalmente al tiempo trabajado.

b) Las de capital menor de doscientos mil pesos ($200.000),

quince (15) días de salario, pagadero en la siguiente forma: una
semana el último día de junio y otra semana en los primeros
veinte (20) días de diciembre, pagadero por semestres del
calendario, a quienes hubieren trabajado o trabajaren todo el
respectivo semestre; o proporcionalmente al tiempo trabajado.

El salario base de liquidación es el promedio de lo devengado durante

el respectivo semestre o en el lapso de tiempo trabajado y a este se le

50
adicionara el valor del Auxilio de Transporte si tuviere derecho al
mismo.

Ejemplo:

Un trabajador que en enero del presente año (2018) ganaba como

salario básico la suma de $900.000 y que en marzo se le incrementara
su salario a $1.000.000 pesos. Cual es el valor que le corresponde por
prima de servicios en el mes de junio.

Lo primero que debemos establecer es el salario promedio de los seis

meses:

En enero $ 900.000
En febrero $ 900.000
En marzo $ 1.000.000 Salario Promedio: $5.800.000 / 6 = 966.667
En Abril $ 1.000.000
En Mayo $ 1.000.000
En Junio $ 1.000.000
==================
Total $3.920.000

Hay que tener en cuenta el Auxilio de transporte que es de $88.211,

debido a que el trabajador gana menos de dos salarios mínimos.

Salario base para la liquidación de la prima de servicios= $1.054.878

La prima de servicios será entonces proporcional así:

Salario base de liquidación * # de días trabajados = 1.054.878*180 = 527.439

360 360

51
Calzado y vestido de labor

Todo empleador que habitualmente ocupe uno (1) o más trabajadores

permanentes deberá suministrar cada cuatro (4) meses, en forma
gratuita, un (1) par de zapatos y un (1) vestido de labor al trabajador
cuya remuneración mensual sea hasta dos (2) veces el salario mínimo
más alto vigente. Tiene derecho a esta prestación el trabajador que en
las fechas de entrega de calzado y vestido haya cumplido más de tres
(3) meses al servicio del empleador.

Decreto 0686 de 1970, articulo 3º El calzado y vestidos de labor

deben ser adecuados a la naturaleza del trabajo ejecutado, y al
medio ambiente en que éste se desarrolle. Parágrafo. Si el
patrono pretende suministrarle elementos que no satisfagan los
expresados requisitos, éste debe rechazarlos y dar aviso del tal
hecho al inspector de trabajo y seguridad social del lugar y en su
defecto a la primera autoridad política para que mediante su
intervención se le suministre esos elementos con sujeción a lo
dispuesto en este artículo.

Decreto 2373 de 1974 artículo 2º. Los empleadores a que se

refiere el artículo anterior deberán suministrar, en la forma y con
la periodicidad que las leyes señalen, zapatos y vestidos de labor
a sus trabajadores que devenguen el salario mínimo legal. Esta
obligación también la cumplirán por intermedio de la respectiva
oficina de la Caja Agraria. Nota: Mediante Decreto 1065 de 1999,
artículo 1º se ordenó la disolución y liquidación de la Caja de
Crédito Agrario, Industrial y Minero, S. A. Su artículo 12,
reestructura y capitaliza el Banco de Desarrollo Empresarial S. A.
denominado en lo sucesivo Banco Agrario de Colombia S. A. que
asume las funciones de la extinguida Caja Agraria.

Fecha de entrega.

Los empleadores obligados a suministrar permanentemente calzado y

vestido de labor a sus trabajadores harán entrega de dichos elementos
en las siguientes fechas del calendario: 30 de abril, 31 de agosto y 20
de diciembre.

52
El uso del calzado y vestido de labor; para el trabajador queda
obligado a destinar a su uso en las labores contratadas, el calzado y
vestido que le suministre el empleador, y en el caso de que así no lo
hiciere éste quedará eximido de hacerle el suministro en el período
siguiente.

Existe en la normatividad la prohibición de la compensación en dinero,

por la dotación, aunque esta sea la practica de algunas empresas el
hacer esta compensación, en caso de exigidas de acuerdo a la ley
después de haber hecho esta compensación, no las exonera de dicha
responsabilidad.

Auxilio de cesantías

Existen tres sistemas de liquidación de cesantías a saber:

a. El sistema antiguo, para trabajadores vinculados antes del

1 de enero de 1991, siempre y cuando no se hayan
acogido a los otros dos sistemas. En este se le paga de
acuerdo con la siguiente formula:

Salario base de liquidación * #de días trabajados

360
Como salario base se toma el devengado en el último mes,
siempre y cuando no haya variado en los últimos tres meses,
de ser así, se tomara como base el promedio de lo devengado
en el último año, o en todo el tiempo de trabajo si fuere
menor a un año. Se debe tener en cuenta el auxilio de
transporte si hubiere lugar a el.

b. Sistema de liquidación anual y definitivo. Se aplica a todos

los trabajadores que se hayan vinculado a la fuerza laboral
después del 1 de enero de 1991 y a los antiguos que se
hubieren o se acojan a este.

53
 Este sistema contempla el pago de cesantías con corte cada
año al día 31 de diciembre correspondiente a la anualidad o
a la fracción de la misma. El valor que de, deberá ser
consignado a mas tardar dentro de los 45 días después en
el fondo de cesantías que haya elegido el trabajador al
momento de su vinculación. Esto es antes del 15 de febrero
de cada año siguiente a la fecha de corte. El trabajador que
incumpla con este plazo deberá pagar un día de salario por
cada día de retardo.

El salario base de liquidación es el mismo que para el

anterior caso.

c. El sistema de salario integral, en el cual al trabajador en

cada salario pagado se le hace pago por este concepto y
por otras prestaciones.

Es de anotar que independiente del sistema la doctrina jurídica

reconoce que los meses son de 30 días y los años de 360 días.

Ejemplo:
Un trabajador que empezó a laborar el 1 de enero de 1989 y trabajo
hasta el 30 de junio del año 2007. Su último salario fue de $1.000.000
y no vario en los últimos tres meses. (Nunca se acogió al sistema
nuevo de liquidación). Cuanto le correspondió por concepto de
cesantías.

Lo primero es establecer el número de días laborados: entre

1989 y el año 2006 hay 18 años y seis meses del 1 de enero al
30 de junio: por lo tanto, nos da 6660 días laborados.

El monto de cesantías será = $1.000.000 * 6660 / 360 = $18.500.000

Por este motivo los empresarios les llamaban a las cesantías el pasivo
oculto de las empresas, pues si el trabajador se le incrementaba el
salario por algún motivo este monto se crecía en forma más que
proporcional.

54
Supongamos que en el anterior caso al empleado se le hubiese subido
el salario en el mes de marzo a $1.100.000, es decir se le incremento
el salario en $100.000 pesos mensuales.

El nuevo monto de cesantías seria de = $1.100.000 * 6660 /360 = $20.350.000

En el sistema de liquidación actual, en donde se liquidan las cesantías

anualmente, estas se deben consignar el 14 de febrero de cada año en
el fondo de cesantías al que trabajador este afiliado.

Ejemplo: Un trabajador empezó a laborar el 18 de agosto del año 2013

y se retiro de la empresa a partir del 30 de septiembre del año (2017).
Cuál fue el valor de las cesantías si su salario era de $2.500.000
pesos?

Lo primero es que las cesantías del 2013, 2014, 2015 y 2016 ya

fueron consignadas en el fondo de cesantías correspondientes.
Por lo tanto, el valor entregado por concepto de cesantías es el
correspondiente a la fracción del año 2017, es decir del 1 de
enero al 30 de septiembre.

Tiempo a liquidar = a 9 meses = 270 días

Salario base de liquidación = $2.500.000

Cesantías = $2.500.000 * 270 / 360 = $1.875.000

Intereses sobre las cesantías:

Todo empleador que este obligado a pagar cesantías esta obligado a

pagar el 31 de enero de cada año el valor correspondiente a los
intereses causados por las cesantías que a su favor tenga el
trabajador, esta prestación se paga en Colombia desde 1975 de
acuerdo con la ley 52 de ese mismo año. Y corresponde al 12% anual
de interés o proporcional al tiempo laborado.

Formula general: Monto de cesantías * # de días trabajado en el año * 0.12

55
 360

Ejemplo: si una persona ingreso a laborar el 18 de agosto del año

2017 y tuvo un salario de $2.000.000 de pesos. El valor de sus
cesantías al 31 de Diciembre del 2017 fue?

Cesantías = 132 días * $1.000.00 = $733.333,34

360

Valor que se debió consignar en el fondo de cesantías elegido por

la persona antes del 14 de febrero del siguiente del presente año o sea
del 2018.

Y el pago por concepto de intereses a las cesantías que se le debió

pagar el 31 de enero con el pago de sueldo fue de:

Intereses a las cesantías: $733.333,34 * 132 días * 0.12 = $32.266,66

360

Existe la sanción por el no pago de los intereses a las cesantías

en la fecha señalada, y es equivalente en el pago de una suma igual a
la de los intereses, por una sola vez y sin perjuicio de estos, es decir,
que se deberá pagar el doble de los intereses adeudados.

Por tal razón la normatividad exige que deberá existir un

comprobante de pago en donde se le especifique al trabajador: a.
Monto de las cesantías base de la liquidación, b. Periodo que le paga
de intereses y c. El valor de los intereses pagados.

Descansos durante la lactancia.

Durante los seis primeros días de vida de un niño(a), el empleador

esta obligado a conceder a la madre dos descansos diarios de 30
minutos durante la jornada de trabajo. Con la finalidad de que pueda
alimentar a su hijo(a). Igual se aplica en los casos de adopción.

56
2.7 OTROS PAGOS

Existen otros pagos que no son salario ni son prestaciones sociales,

son el caso de las vacaciones que se estipulan como un descanso
remunerado y el auxilio de transporte que la norma lo cataloga como
un auxilio económico.

Vacaciones
Estas no son prestación social, son un descanso remunerado a cargo
del empleador y equivalen a 15 días hábiles de descanso por cada año
de servicios. Algunas particularidades son:

a. Son proporcionales al tiempo laborado, así sea menor a un año.

b. El tiempo del disfrute es señalado por el empleador, siempre y
cuando lo comunique oficiosamente con 15 de días de
anticipación.
c. Se pueden descontar los tiempos de huelgas o suspensiones
disciplinarias o con las faltas no justificadas. No se puede hacer
lo mismo con las licencias remuneradas o las incapacidades.
d. Se suspenden por incapacidad o por licencia de maternidad,
caso en los cuales el disfrute puede continuar cuando termine
dicha anormalidad.
e. El sábado se considera hábil según la normatividad.
f. Existen excepciones para trabajadores de los rayos X, para los
profesores y para menores de edad son casos en los cuales se
deberá analizar la norma específica.
g. En la liquidación de vacaciones no se tiene en cuenta el Auxilio
de transporte, el valor del trabajo suplementario o de horas
extras.
h. En el caso del salario integral se tomará como base para la
liquidación el estipulado como salario integral.
i. Esta prohibido compensar las vacaciones en dinero. Salvo
autorización del ministerio de la prestación social, y pude ser
hasta por la mitad del tiempo, caso en cual será valido el pago.
Solo si se disfruta la otra mitad en tiempo.

57
 j. La compensación en dinero solo aplica para la terminación de la
relación laboral.
k. Las vacaciones prescriben a los tres años de causadas.
l. Todo trabajador deberá de tomar como descanso a lo menos 6
días continuos de descanso al año. Los otros días pueden ser
acumulables.
m. Si las vacaciones son colectivas y se le dan a un trabajador
antes de cumplir s tiempo para tener derecho a ellas, no se le
podrá exigir al trabajador, reintegro por lo disfrutado, si llega a
terminar su relación laboral.

Formula de liquidación = Salario base * # de días trabajados

720

Ejemplo:

Un señor empezó a laborar el 25 de noviembre del año 2017, y su

relación laboral con la empresa culminó el 30 de marzo del 2018.
Cuál es el monto correspondiente por concepto de vacaciones, si
su ultimo salario fue de $900.000 pesos?

Vacaciones = $900.000 * 125 días = $156.250

720

Auxilio de transporte:

Este es un auxilio económico creado por la ley para con destinación

especifica, se incorpora al salario, única y exclusivamente para el pago
de algunas prestaciones sociales. Este no se incluye para el cálculo de
los pagos de la seguridad social.

Si el empleador presta el servicio de transporte, este no estará

obligado al pago del auxilio. Tienen derecho a esta prestación los
trabajadores que devenguen hasta dos salarios mínimos legales (o sea
$923.000). El gobierno anualmente y mediante decreto estipula este
monto, para el año 2018 este es de $88.211 pesos.

58
2.8 SEGURIDAD SOCIAL INTEGRAL.

La seguridad social integral, como esta concebida en la ley colombiana,

es el conjunto de instituciones, normas y procedimientos, de que
dispone la persona y la comunidad para mejorar la calidad de vida,
mediante el cumplimiento progresivo de los planes y programas que el
estado y la sociedad desarrollen para proporcionar la cobertura integral
de las contingencias, especialmente as que menoscaban la salud, y la
capacidad económica de los habitantes del territorio nacional, con el fin
de lograr el bienestar individual y la integración de la comunidad.

La seguridad social, entendida como protección social integral al ser

humano contra las necesidades sociales, agrupa, de acuerdo con los
diversos criterios expuestos, en un sentido amplio: la previsión social,
los seguros sociales para trabajadores particulares y servidores
públicos (incluye las asignaciones familiares y el subsidio familiar, la
asistencia publica, la salud ocupacional, la política de empleo, la
política de salarios, jornadas, descansos, la sanidad publica y la política
de vivienda de interés social.

La razón de ser de la seguridad social es dar a los individuos y a las

familias la tranquilidad de saber que el nivel y la calidad de su vida no
sufrirán, dentro de lo posible, un menoscabo significativo a raíz de
ninguna contingencia social o económica.

Según la OIT la seguridad social debe entenderse fundamentalmente

como un mecanismo que humaniza las relaciones sociales; un
elemento de estabilidad social y política; y un instrumento esencial
para el desarrollo económico y cultural de los pueblos, con énfasis
particular n la redistribución del ingreso.

Para este caso, en este curso de compensaciones salariales se tendrán

en cuenta el estudio de las contribuciones que se deben hacer para el
sistema de pensiones, el sistema de salud, y los riesgos profesionales.

59
Sistema General de Pensiones

Las cotizaciones que se realizan para el sistema de Pensiones tienen

las siguientes características
- Se le denomina pago para pensión por IVM (Invalidez, Vejez y
Muerte).
- Las cotizaciones que se realizan son el 25% corresponden al
trabajador y el 75% al Empleador sobre la base mínima, en el
caso de salarios superiores a los 4 salarios mínimos legales
vigentes existe una tabla en donde el trabajador aporta un %
para el Fondo de solidaridad pensional.
- El trabajador tiene la libertad para elegir el fondo de
pensiones que crea conveniente.
- Existen dos modalidades: el de prima media y el de ahorro
individual.
Monto de la Cotización: de acuerdo a la ley 797 de 2003

Cotización total16% = 12% a cargo del empleador y 4% del trabajador

Si el trabajador gana más de 4 SMLV. Se le deberá cotizar al Fondo de

Solidaridad Pensional así:

 Entre 4 y 16 SMLV 1%
 Entre 16 y 17 SMLV 1,2%
 Entre 17 y 18 SMLV 1,4%
 Entre 18 y 19 SMLV 1,6%
 Entre 19 y 20 SMLV 1,8%
 Mayor a 20SMLV 2.0%

60
Ingreso base de cotización:

Todos los ingresos que tenga el trabajador por concepto salarial. Y en

ningún caso podrá ser inferior al salario mínimo, y como máximo el
valor 25 S.M.L.V. Por cada contrato que posea el trabajador, deberá
realizar los aportes correspondientes.

Las cotizaciones por Salario integral se realizarán por el 70% del valor
del dicho salario.

Sistema de Seguridad Social en Salud

El objetivo general de este sistema es de regular el servicio esencial en

salud y crear condiciones de acceso de la población al servicio en todos
los niveles de atención. Este sistema esta compuesto por todas las
entidades públicas y privadas, normas y procedimientos, destinados a
garantizar a toda la población el servicio publico de salud. En el uso
popular del lenguaje se distinguen dos sistemas el sistema contributivo
y el sistema subsidiado. Para nuestro caso esbozaremos el primero.

Características del sistema contributivo.

Este sistema esta basado en los aportes que se realizan por los
trabajadores y empleados, ya sean dependientes o independientes. En
este sistema tienen derecho los trabajadores por los cuales se hace la
contribución y sus familias (conyugue o padres, hijos).

Monto de la cotización:
Equivale al 12.5% de todos los pagos que reciba el trabajador por
conceptos salariales, de los cuales 4% que corresponde al trabajador y
8.5% al empleador.

Ingreso base de cotización:

Para los trabajadores dependientes, como mínimo un salario mínimo y

como máximo 25 S.M.L.V. Para los independientes el monto será sobre
la base de presunción de sus ingresos, sin que en ningún caso sea
menor a 1.0 S.M.L.V.

61
Riesgos Profesionales

Este sistema tiene como objetivo principal prevenir, proteger y atender

a los trabajadores de los efectos de las enfermedades y accidentes que
puedan ocurrirse con ocasión o como consecuencia del trabajo que
desarrollan. La administradora de riesgos es elegida por el empleador y
los aportes son todos a cargo del mismo. Y como tal pretende:

a. Establecer las actividades de promoción y prevención

tendientes a mejorar las condiciones de trabajo y salud de la
población trabajadora.
b. Fijar las prestaciones de atención de la salud de los
trabajadores y de las prestaciones económicas por
incapacidad que por los riesgos profesionales se deriven.
c. Reconocer y pagar a los afiliados las prestaciones económicas
por incapacidad permanente parcial o invalidez, que se
deriven de los Riesgos profesionales.
d. Fortalecer las actividades tendientes a establecer el origen de
los accidentes laborales y las enfermedades profesionales y el
control de los agentes de riesgos ocupacional.
Monto de la Cotización:
El monto esta determinado por la actividad económica de la empresa y
la clasificación la da el decreto 1607 de 2002, en este se clasifica la
clase de riesgo a la que se pertenece, el rango dado en la tabla, puede
variar de un limite mínimo a un máximo dependiendo: a. el índice de
lesiones e incapacidades que presente la empresa. b. el programa de
salud ocupacional. c. la actividad económica.

La tabla de porcentajes es la siguiente:

Valor Valor valor

Clase Riesgo mínimo inicial máximo
I Mínimo 0,3480% 0,5220% 0,6960%
II Bajo 0,4350% 1,0440% 1,6530%
III Medio 0,7830% 2,4360% 4,0890%
IV Alto 1,7400% 4,3500% 6,9600%
V Máximo 3,2190% 6,9600% 8,7000%

Base de cotización.

62
Igual que en caso del sistema general de pensiones, es decir, todos los
pagos que reciba el trabajador por concepto de salarios.

2.9 PARAFISCALES

Son impuestos que le han grabado a los pagos de las nominas a cargo
de los empleadores con el fin de suplir políticas estatales para generar
un mejor bienestar de la población laboral colombiana. Como son un
impuesto disfrazado se les ha denominado parafiscales, y
corresponden al 9% del valor total de todos los pagos que por
conceptos de trabajo se le hacen a los trabajadores.

Para el pago de los mismos el monto será del 3% para el Instituto

Colombiano de Bienestar Familiar; el 2% para el Sena y el 4% para las
cajas de Compensación Familiar, este pago normalmente se recibe en
las cajas de Compensación Familiar y esta a su vez distribuye el monto
respectivo para cada uno de los otros dos.

El salario base de liquidación, son los pagos que se realicen por salario
efectivamente laborado.

Actualmente y con el fin de facilitar el pago a los empleadores y para

evitar la evasión y la elusión de estos pagos, se ha establecido la
planilla única de pagos de aportes a la seguridad social y parafiscales,
la cual es opcional a partir del 1 de julio del 2005 y que se ha
convertido en obligatoria para todos los aportantes a partir del 1 de
abril del presente año.

OJO TENER ENCUENTA LAS COTIZACIONES SI LA EMPRES AESTA

SOMETIDA AL CREE (Impuesto a la renta para la equidad) O NO

63
2.10 INDEMNIZACIÓN:

Es un monto estipulado por la ley para cubrir el daño o mejor presunto

daño causado al trabajador que es despedido sin justa causa de sus
labores. Existen varias particularidades a este aspecto de acuerdo a la
legislación vigente:

a. Cuando el contrato es a termino fijo: caso en el cual se

le deberá cancelar al trabajador el valor correspondiente
al tiempo que falte para terminar su contrato.
b. Contrato Indefinido: existen tres posibilidades (ver
tabla)
Empleados vinculados antes del 29 El monto de la indemnización será
de Diciembre de 1990, que no se los salarios dejados de percibir
han acogido a la Ley 50 de 1990. hasta su reintegro o el
otorgamiento de pensión sanción.
Empleados Vinculados entre el 29 45 días por el primer año y 40 días
de Diciembre de 1990 y el 27 de por año adicional y proporcional
Diciembre de 1992 que tienen el por fracción
contrato de trabajo vigente.
Empleados vinculados después del Si devengan menos de 10
28 de Diciembre de 1992 S.M.M.L.V. : 30 días por el primer
año y 20 días por cada año
adicional al primero y proporcional
por fracción.
Si devenga mas de 10 S.M.M.L.V.:
20 días por el primer año y 15 días
por cada año adicional al primero y
proporcional por fracción.

64
2.11 RETENCIÓN EN LA FUENTE:

En el pago a los trabajadores la parte impositiva se debe tener en

cuenta, para ello en la legislación Colombia existe la retención en la
fuente, en el cual se puede hacer deducciones para disminuir el monto
de la contribución por este concepto.

Como trabajo autónomo: se deberá realizar la consulta sobre la norma,

montos y tablas para el cálculo de esta retención. Y hacer un análisis
de cual sistema es más benéfico para el trabajador.

65
UNIDAD 3. ASPECTO ECONOMICO DEL SALARIO.
Dentro de aspecto es muy importante resaltar que los salarios hacen
parte de la política económica de un país, y que ellos pueden incidir
directa o indirectamente en la inflación y la redistribución de los
ingresos, ellos inciden en el crecimiento económico

3.1 TEORIAS DE LOS SALARIOS:

A través de los tiempos han surgido diferentes tesis alrededor de los

salarios, todas ellas han resultado imperfectas e insuficientes para
resolver el problema, algunas de ellas son:

Teoría De Los Ingresos

La planteó Adam Smith en su obra "An Inquiry into the Nature and
Causes of the Wealth of Nations" en 1776, en ella considera los
salarios dependientes de la riqueza. Considera que la demanda de
mano de obra, esto es, la mayor ocupación de trabajadores, aumenta
en la medida en que los patronos o empleadores obtienen aumentos
en sus ingresos. Para Smith sin embargo, el factor más importante de
la elevación de los salarios no lo constituye la cuantía de la riqueza
nacional, sino el continuo aumento de esa riqueza.

Teoría De La Subsistencia
Conocida también como del salario natural, fue expuesta por David
Ricardo en sus Principios de Economía Política y Tributación (1817). En
relación con la mano de obra, dice que su precio natural es el que
permite a los trabajadores "subsistir y perpetuar su raza", sin
incrementos ni disminuciones. A su vez, el precio de mercado de la
mano de obra es igual al precio que resulta del juego natural de las
fuerzas de la oferta y la demanda.

Teoría Del Fondo De Salarios

Jhon Stuart Mill en su obra Principios de Economía Política (1848),
sostuvo que los salarios dependían fundamentalmente de la oferta y la

66
demanda de trabajo. Para él, el trabajo era una mercancía como
cualquier otra, sujeta a la ley de la oferta y la demanda, que se ofrecía
y se adquiría en el mercado, en el cual la oferta hacía el número de
obreros en condiciones de trabajar, en tanto que la demanda la
formulaban los dueños del capital.

Teoría De Marx
En relación con los salarios Marx encontró cosas interesantes, que
plasmó en El Capital; por ejemplo, lo que el patrono le paga al obrero
por su actividad o servicio, no es realmente el valor del trabajo, sino el
valor de su fuerza de trabajo. Además halló que la jornada laboral se
divide en dos partes; la primera la llamó tiempo necesario de trabajo,
donde únicamente se cubren los costos de producción y el obrero
obtiene apenas los bienes y servicios necesarios para subsistir. A la
segunda la llamó valor adicional, en ésta el capitalista hace sus
utilidades, porque esta parte del trabajo no le es retribuida al obrero.
El valor de ese trabajo no remunerado es lo que constituye la plusvalía.

Teoría De La Productividad Marginal

La tesis de Jhon Bates Clark, pretende establecer la relación existente
entre los salarios y la productividad del trabajo. Esta relación se
encuentra regida por la ley de los rendimientos decrecientes, que dice
que, si uno o varios de los factores de la producción (tierra, capital,
trabajo) se incrementan, mientras los otros permanecen constantes, la
productividad unitaria de los factores variables tiende a incrementarse
hasta cierto punto, a partir del cual comienza a decrecer.

Teoría De La Oferta Y La Demanda

Los cabecillas de la ley de la oferta y la demanda, sostienen que el
nivel de los salarios depende fundamentalmente de la oferta y la
demanda de la mano de obra. Es decir, que en la medida en que
abunde la mano de obra, los salarios serán relativamente bajos, en
tanto que si escasea, los salarios serían relativamente más altos.

67
Teoría De Los Salarios Altos
Expuesta por Henry Ford en 1915, su filosofía radica en la creencia de
que los salarios altos inducen a un mayor consumo, esto es, generan
una mayor capacidad de compra por parte de los asalariados y de la
población en general. Evidentemente es una tesis inflacionaria.

Teoría Del Valor Del Cambio

El valor de un bien económico, o la cantidad de cualquier otro bien por
la cual pueda cambiarse, depende de la cantidad de trabajo necesaria
para producir el bien y no de la mayor o menor remuneración pagada
por ese trabajo.

Teoría Del Salario Equitativo

El salario no se debe establecer en función del valor del producto que
se obtiene con el trabajo, sino en función de la labor que se desarrolla
y el desempeño del trabajador debiendo tener un valor que sea
suficiente para poder subsistir, cubriendo necesidades básicas
(alimentación, vivienda, vestido), no solo del trabajador sino las de su
familia para que pueda vivir dignamente.

3.2 LOS SALARIOS Y LA MACROECONOMÍA:

El principal objetivo de la macroeconomía es el crecimiento económico.

Si hacemos una mirada a cuales son los factores que inciden en un
crecimiento económico, encontraremos que el principal es el poder de
compra que tenga una población determinada, este poder de compra
de la población esta estrechamente relacionada con los salarios que se
reciban, su capacidad de ahorro y el poder adquisitivo del mismo.

Entrar a hablar de esta variable, seria interminable para cualquier

profesional encontrar las muchas razones en las que el salario influye
en la economía, sin embargo par objeto de análisis, partiremos de una
ecuación desde el punto de vista de los productores para conocer
mejor, como inciden estos costos salariales en la macroeconomía
empresarial y de un sector especifico.

68
Para los productores, es muy importante maximizar la ganancia, en
este caso la definiremos como, en donde la ganancia será la diferencia
de los ingresos recibidos menos los gastos realizados, los ingresos los
podemos definir como la cantidad de producto a vender (Y) por el
precio de ese producto (Py). Ingresos I = Y * Py . Los gastos será la
suma de la cantidad de trabajo L por el valor del trabajo w, mas la
cantidad de capital, llamada K por el valor del capital, denominado i.
quedándonos la función del productor de la siguiente manera

¶ = Y * Py – ( w * L + i * K) , pero esta función tiene una

restricción y es que

Y = f ( L, K) Se lee, que Y esta en función de la cantidad de

trabajo y del capital, o sea que esta
directamente relacionado a la tecnología que se
tenga.

Para nuestro caso no vamos a profundizar en esta formulas, sino, que

vamos a suponer que el producto, que vamos a producir, es intensivo
en mano de obra (caso de la mayoría de nuestras empresas), siendo
así la función del productor, quedara así:

¶ = Y * Py – ( w * L ) , sujeto a al restricción de
Y=f(L)

Para analizar la implicación de esta formula, debemos maximizar la

primera ecuación, axial:

Maximizar ¶ = Y * Py – w * L

Maximizar ¶ = f ( L ) * Py – w * L

Para encontrar el máximo o el mínimo de una ecuación, debemos

hallar su derivada, y en este caso la variable es L, que es la cantidad
de trabajo asociada a la producción de la empresa, sector o país; e
igualar la ecuación a cero (0).

69
Entonces tendremos que:

Ə ¶ = Py Ə Y – w = 0
ƏL ƏL

Se lee, derivada de ¶, con respecto a L; es igual, a el precio del

producto Y, por la derivada de Y con respecto a L, menos W.

En otras palabras la maximización de la ganancia de los productores

estará ligada al precio del producto y a la productividad de los
trabajadores.

La derivada de la cantidad de productor respecto a la cantidad de

trabajo asociada se le denominara Productividad Marginal Asociada al
trabajo PMAL, quedando la ecuación de la siguiente manera:

Py * PMAL = w

El precio del producto, multiplicado por la Productividad asociada al

trabajo es igual al precio del trabajo w .

Como en nuestro país todo se incrementa, apliquemos los incrementos

a esta formula

▲w = ▲Py + ▲PMAL + otros incrementos mínimos.

Cuando le aplicamos los incrementos a una ecuación que tenga un

producto, este será igual a la suma de sus incrementos mas otros
incrementos mínimos, para nuestro caso, despreciaremos estos
incrementos mínimos, y la formula quedará

▲w = ▲Py + ▲PMAL

En otras palabras, el incremento del valor del trabajo, será igual a: el

incremento de los precios del producto, mas el incremento de la
productividad asociada al trabajo.

70
En un ejemplo sencillo, supongamos que la inflación, que es el
incremento de los productos suba en un 5%, es decir, 0.05 y que la
productividad asociada al trabajo se incremente en un 2%, o sea en un
0.02, el valor del trabajo se podría incrementar en un 0.07, o sea un
7%.

Pero veamos que pasa, si somos productores de camisas, y entran al

país camisetas de las mismas características de china, que salen más
baratas que las que se pueden producir aquí en el país, y estas pueden
ser vendidas a un 10% por debajo del precio de venta de las que
producimos, quiere decir que el ▲Py será de un – 0.1 y que los
trabajadores al ver esta desigualdad incrementan su productividad en
un 4%, ¿Cuál será el valor en el que se les podrá retribuir este
esfuerzo de productividad, expresado en el valor del trabajo?

Veamos, lo que necesitamos es ▲w, esa es la pregunta.

▲w = ▲Py + ▲PMAL, entonces ▲w = - 0.1 + 0.04 = - 0.06

Quiere decir que el valor en que puedo incrementar los salarios a los
trabajadores, a pesar de que están incrementando su productividad en
un 4%, es de un -6%, quiere decir que les debemos bajar sus salarios
en un 6%.

3.3 LOS SALARIOS Y LA MICROECONOMÍA:

Para establecer esta relación debemos partir de los ingresos de las

empresas, y estos están expresados en las ventas:

Si observamos la siguiente ecuación que representa las ventas de una

empresa, tendremos:

Ventas = Costos Totales + Utilidad

V = CT + U (1)

Pero los Costos Totales pueden ser desglosados en :

71
 Costos Totales = Costos Variables Totales + Costos Fijos

CT = CVT +CF (2)

Pero los Costos Variables Totales se pueden expresar en función de los

costos variables unitarios de donde:

Costos Variables Totales = Costos Variables Unitarios * La cantidad de

Productos

CVT = CVU * X (3)

De igual manera podemos expresar las ventas en función de las

unidades vendidas y suponiendo que las unidades producidas son
iguales a las vendidas, tendremos:

Ventas = Precio de Venta Unitario * Cantidad de Unidades Vendidas

V = PVU * X (4)

Reemplazando en (1) las ventas por la ecuación (4), tendremos.

V = CT + U entonces tendremos que PVU * X = CT + U (5)

Y a su vez en la ecuación podremos cambiar los Costos Totales CT por

la expresión equivalente en (2), teniendo así la siguiente ecuación

PVU * X = CVT + CF + U (6)

En esta ecuación podemos reemplazar los CVT por la expresión dada

en (3), quedando la ecuación en :

PVU * X = CVU * X + CF + U (7)

72
De esta ecuación podemos agrupar términos y despejar, así:

PVU * X – CVU * X = CF + U agrupando términos tenemos que

X (PVU – CVU) = CF + U

X = (CF + U) / (PVU – CVU)

En esta última expresión nos detendremos para especificar

nuevamente cada uno de los términos

X = (CF + U) / (PVU – CVU) (8)

En donde:
 X es el número de unidades producidas y vendidas.
 CF, es el Costo Fijo que incurre la compañía en un periodo
determinado.
 U, es la utilidad obtenida o deseada en el ejercicio de la empresa.
 PVU, es el precio de venta unitario del producto producido y
vendido o a vender
 CVU, es el Costo Variable Unitario de producir un producto en la
empresa.

A la expresión (PVU – CVU) se le denomina Margen Bruto de

contribución, pues el valor con el que contribuye un producto para
cubrir los costos fijos de la empresa y después colaborar para obtener
la utilidad de la compañía.

De igual manera si multiplicamos a cada lado de la ecuación (8) por el

precio de venta Unitario, podemos hallar el valor equivalente para las
ventas, axial:

X * PVU = CF +U…… * PVU

PVU – CVU

De donde X * PVU es equivalente a las ventas, quedando:

73
 V= CF +U…… * PVU
PVU – CVU

Este termino por artificios matemáticos puedo expresarlo, de la

siguiente forma

V= . .CF.+ U……. (9)

(PVU – CVU)/ PVU

A la expresión (PVU – CVU)/ PVU se le conoce como porcentaje

margen de contribución.

En la gráfica que aparece en la siguiente pagina podremos ver en

forma explícita como es que funciona cada una de estas formulas.

Si en la ecuación (8), la utilidad a obtener es igual a cero pesos, quiere

decir que tendremos unas ventas equivalentes, única y exclusivamente
para cubrir con los costos fijos, y en ese caso obtendremos el punto de
equilibrio, tanto en ventas (Ve, ventas en el punto de equilibrio) como
en unidades (Xe, unidades en el punto de equilibrio), en la gráfica esta
expresado por el punto E.

74
De donde tendremos que las unidades para obtener el punto de
equilibrio serian.

Xe = X = (CF + U) / (PVU – CVU), donde U = 0

La formula quedara entonces de la siguiente manera:

Xe = X = ( CF ) / (PVU – CVU)

Donde Xe son las unidades para obtener el punto de equilibrio

De igual manera podemos hallar el valor de las ventas en el punto de

equilibrio:

Ve = Xe * PVU

O de la formula (9), haciendo U = 0, quedaría

Ve = . .CF. ……. (9)

(PVU – CVU)/ PVU
Como ejemplo:

La empresa el CHIRO LOCO EU, empresa unipersonal compra y vende

(no las produce) camisas de manga corta de un mismo estilo y color,
que adquiere a razón de 10.000 pesos la unidad y que vende a un
precio unitario de 22.000 pesos. Para poder llevar a cabo la labor, el
empresario, tiene que arrendar un local que le cuesta 500.000 pesos
mensuales de arrendamiento (incluidos los servicios públicos) y paga
por concepto de administración 50.000 pesos mensuales,
adicionalmente, tiene una vendedora a quien le paga 2.500 por cada
camisa que la venda. El dueño de CHIRO LOCO, desea saber cual es
su punto de equilibrio, para saber cuantas camisas debe vender, para
no perder ni ganar un solo peso, y adicionalmente, desea saber
cuantas camisas debe vender para tener una utilidad de 2.000.000 de
pesos mensuales:

75
Lo primero que debemos hacer es identificar los tipos de costos de
esta empresa, así tenemos que los costos fijos serán : el
arrendamiento y la administración que paga por el local, en este caso
los 500.000 de arrendamiento, mas los 50.000 por concepto de
administración, entonces CF=550.000

Los costos variables serán los incluidos en el producto y en el servicio

del mismo, en este caso, el costo unitario de cada camisa y el valor de
la comisión que se paga por cada camisa vendida. CV = 10.000 +
2.500 = 12.500.

El precio de venta es de : PVU= 22.000

Para hallar el punto de equilibrio, entonces aplicaremos la ecuación

(8), teniendo en cuenta que U= 0

X = (CF + U) / (PVU – CVU)

X = ( 550.000 + 0) / ( 22.000 – 12.500)

X = ( 550.000 ) / ( 9.500 ) = 57.89 , es decir 58 camisas

Para llegar al punto de equilibrio debe vender 58 camisas. Y las ventas

en este punto de equilibrio, serán de:

Ve = 58 * 22.000 = 1.276.000 pesos

Para obtener la utilidad de 2.000.000, La empresa CHIRO LOCO,

deberá vender:

X = (CF + U) / (PVU – CVU)

X = ( 550.000 + 2.000.000) / ( 9.500 )

X = 268.42, es decir, 269 camisas, que expresado en

Ventas será: V = 269 * 22.000 = 5.918.000 pesos.

76
Ahora veamos lo que pasa con los costos y la productividad:

Si la productividad de la empresa para el próximo periodo, se

incrementara en porcentaje (en este caso el 15%), y para efectos del
ejercicio supongamos que los costos (ni los fijos, ni los variables) se
incrementan. Supongamos a demás que la empresa quiere conservar
el nivel de utilidades.

En este caso las unidades que la empresa puede producir, son

mayores, tendremos entonces:

Unidades a vender 269 * 1.15 : 309 Unidades.

Averigüemos que pasa con el precio de venta:

X = (CF + U) / (PVU – CVU)

309 = (550.000 + 2.000.000) / (PVU- 12.500)

Despejando el PVU = 20.752.42

Quiere esto decir que si la productividad en la empresa aumenta, el

precio de venta unitario puede bajar. Y se puede sacar también el
porcentaje en que puede bajar

Precio de venta Unitario periodo 2 – Precio de venta Unitario en estado 1

Precio de venta Unitario en estado 1

A esta formula le llamaremos el incremento en el precio de venta

unitario ▲PVU.

En este caso será:

▲PVU = 20.752.42 – 22.000 = - 0.0567.

22.000

Es decir, que el precio, gracias a la productividad se puede bajar en un

– 5.67%

77
Ejercicio con varios productos:

Ya tenemos las formulas para establecer las equivalencias cuando se

produce un solo producto, pero en la realidad las empresas, tienen
varios productos, en otros casos muchos para enfrentar el mercado.

Pensemos que la empresa del ejemplo anterior, ya no solo,

comercializa camisas, sino que también lo hace con pantalones. Que
los costos fijos siguen siendo los mismos, porque utilizamos el mismo
local y tenemos los mismos gastos, solo que a cada prenda nueva que
vendamos de pantalones, le colocaremos un costo variable adicional
por comisión. De acuerdo con la siguiente tabla

Precio de compra Comisión por Precio de venta % de participación

venta en ventas en
unidades
Camisas 10.000 2.500 22.000 70%
pantalones 25.000 3.000 45.000 30%

Lo que nos dice la tabla, es que en este caso la empresa CHIRO LOCO,
vende pantalones y camisas y que de las ventas en unidades el 70%
son camisas y el 30% son pantalones, en este caso operan las mismas
formulas pero hay que hallar los valores intermedios o equivalentes de
los costos y del precio de venta, veamos:

El costo variable de los productos será:

Camisas (10.000+2.500) * 0.70 = 8.750

Pantalones (25.000+3.000) * 0.30 = 8.400
==============
Costo Variable Unitario Equivalente 17.150

Lo que hicimos fue multiplicar el costo variable unitario de cada

producto por el porcentaje de participación en las ventas de la
empresa y así hallamos el costo equivalente de cada prenda, una con

78
otra, al sumar los productos que nos dieron, si fuesen muchos
productos, así lo haría y encontraría el costo equivalente.

Igual operación realizamos con el precio de venta:

Camisas 22.000 * 0.70 = 15.400

Pantalones 45.000 * 0.30 = 13.500
============
Precio de venta Unitario equivalente 28.900

Ahora si podemos hallar el punto de equilibrio:

X = (CF + U) / (PVU – CVU)

X = (550.000 + 0) / (28.900 – 17.150) = 46.81 unidades

En este caso no sabemos cuantas unidades, solo sabemos que allí hay
dentro de esas 47 unidades, pantalones y camisas, en que cantidad,
veamos:

47 unidades * 0.70 Camisas = 32.9, o sea 33 camisas

47 unidades * 0.30 Pantalones = 14.1, o sea 14 pantalones

Si queremos saber eso a cuanto corresponde en dinero aremos la

operación pertinente

33 camisas * 22.000 = 726.000

14 pantalones * 45.000 = 630.000
=============
1.356.000

Igual procederíamos para encontrar las unidades a vender para un

determinado nivel de utilidades.

Como ejercicio de complementación, es bueno realizar el siguiente:

79
Ejercicio de Complementación

En una empresa agroindustrial, se producen, limones, naranjas y

mandarinas.

Para su producción se requiere del alquiler de una finca cuyo costo es

de 4.000.000 mensuales y de una bodega de acopio en la ciudad con
un costo de alquiler de 1.500.000 pesos mensuales.

El personal administrativo de la empresa tiene una nomina equivalente

a 8.000.000 de pesos mensuales.

Los costos variables por kilogramo de producto son:

Mano de obra abono empaque Comisión de venta

Limones 500 50 20 70
Naranjas 800 80 25 80
Mandarinas 950 95 35 120

El precio de venta en el mercado es: Mezcla de ventas en unidades

Limones 1.500 50%

Naranjas 1.800 30%
Mandarinas 2.000 20%

Si el costo de transporte de cada kilogramo de la finca a la bodega es

de 25.

Calcular:

1. Punto de equilibrio en pesos y en unidades de cada producto.

2. Cantidad a vender de cada producto para tener utilidades por

45.000.000

3. Si los arrendamientos para el próximo periodo e incrementan en

el IPC, el abono por efectos de la devaluación se incrementa en
un 15% y los empaque en el 8%, y adicionalmente las

80
 comisiones por venta de los limones se sube a 100 pesos, 120
para las naranjas y a 120 para las mandarinas. Cual es el nuevo
punto de equilibrio.

4. Si quiero aumentar mis utilidades en el IPC, teniendo en cuenta

los cambios tenidos en el anterior punto (3). Sin incrementar el
numero de unidades a vender obtenido en el punto 2. En cuanto
debo incrementar el precio de venta de cada producto?

81
 UNIDAD 4. ADMINISTRACION DE LA
COMPENSACION SALARIAL
Las variables importantes relacionadas con el trabajo que llevan a la
satisfacción en el puesto de trabajo incluye un trabajo que suponga
retos, proyectos interesantes, recompensa equitativa, supervisión
competente y desarrollos profesionales remunerados, sin embargo es
muy dudoso que una buena cantidad de empleados siguiera
trabajando si no es por el dinero que ganan. Los empleados desean
sistemas de compensación justos, equitativos y proporcionales a sus
habilidades y expectativas. La retribución salarial brinda una
recompensa tangible por los servicios prestados, así como un
reconocimiento.

Para los empresarios, gerentes y académicos, la distribución de la

compensación entre los empleados envía un mensaje sobre lo que la
dirección considera importante y los tipos de actividades que fomenta.

4.1 PLANEACION ESTRATEGICA DE LA COMPENSACION:

Es la compensación que se da a los empleados en forma tal que

aumenten la motivación y el crecimiento de tal manera, que se hacen
coincidir dichos esfuerzos con los objetivos, filosofía y cultura de la
organización.

La planeación estratégica de la compensación tiene tres aspectos

fundamentales:

 Enlazar la compensación con los objetivos organizacionales

 La norma de la retribución por el desempeño.
 El valor motivacional de la compensación.

Enlazar la compensación con los objetivos organizacionales

En este mundo cambiante y globalizado la constante son las fusiones,

las reestructuraciones, la reingenieria, el rediseño de la organización y
en forma más decente el desarrollo organizacional, todas estas

82
tecnologías buscan diseñar de la mejor manera posible una cadena de
valor; generando un estudio de los nuevos procesos, procedimientos y
cargas de trabajo que tendrán que ser soportadas en una nueva
estructura organizacional, estos procesos a su vez son diseñados de tal
manera que puedan ser monitoreados a través de indicadores para
medir el verdadero valor agregado que se esta haciendo en la
respectiva cadena, a estos indicadores son amarrados sistemas de
compensación. Este es el método que los gerentes y directores de las
organizaciones han debido adoptar para pasar de un sistema de
compensación basado en los puestos de trabajo para pasar a uno
basado en las aportaciones al éxito de la compañía. Por lo tanto es
necesario crear sistemas de compensación de acuerdo a las
necesidades de la organización y de los empleados.

La mayoría de las organizaciones establecen metas específicas para

unir los objetivos organizacionales con sus programas de
compensación. Las más comunes son:

 Recompensar el desempeño anterior de los empleados

 Permanecer competitivos en el mercado laboral
 Mantener la equidad salarial entre los empleados
 Combinar el desempeño futuro con las metas de la organización
 Controlar el presupuesto de la compensación
 Atraer nuevos empleados
 Reducir la rotación del personal.

Estándar de pago por desempeño

Este sistema busca separar el pago de quienes realizan un trabajo

promedio de los que sobresalen . Es bueno resaltar que los estudios de
productividad realizados hasta el momento demuestran que el
rendimiento de los empleados aumenta entre un 15 y 35% cuando una
organización implanta un sistema de pagos por desempaño 7.

7
Bohlaner, Snell, Sherman. Administración de Recursos Humanos. Décima Edición. Editorial Thomson.
Colombia 2001

83
El valor motivacional de la compensación.

Para la mayoría de trabajadores la retribución constituye una medición

cuantitativa del valor relativo que constituye para la empresa. El pago
tiene una relación directa no solo en su nivel de vida, sino también en
el estatus y el reconocimiento que puede alcanzar dentro y fuera del
trabajo.

Debido a que el pago representa una retribución que se recibe a

cambio de las contribuciones del empleado, según la teoría de la
equidad, resulta esencial que dicha paga sea proporcional en términos
de tales aportaciones. Así mismo es fundamental que la paga del
empleado sea equitativa, en términos de lo que los demás empleados
reciben por sus respectivas aportaciones.

4.2 COMPONENTES DE LA MEZCLA DE REMUNERACION:

Los niveles de retribución se ven afectados por componentes internos

y externos, estos influyen de manera directa o indirecta en la mezcla
salarial.

Factores Internos:

Política de compensación definida por la Organización: Las empresas

como mínimo deben definir sus políticas basadas en:

 La relación de la compensación interna entre puestos y niveles de

habilidad.
 La compensación externa o la postura de pago de una empresa con
relación a lo que frecen los competidores.
 Una política de recompensa al desempeño de sus colaboradores
 Elementos del sistema de pago (primas, incentivos, periodos de
pago, beneficios).

Valor de un puesto: Por lo general las empresas establecen el sistema

de valoración de puestos de trabajo que ayudan a determinar el nivel.

84
Las empresas que no lo tienen, basan el valor de cada cargo en las
opiniones de personas que conocen el mercado laboral.

Valor relativo del empleado: En los puestos de trabajo y empleados, es

posible reconocer el desempeño y recompensar mediante la promoción
y varios sistemas de incentivos, en estos casos la evaluación del
desempeño es una herramienta importante, pues esta debe brindar
una relación visible y creíble entre el desempeño y la retribución
otorgada.

Capacidad de pago de la empresa: En las empresas privadas el pago y

la retribución de sus empleados esta directamente relacionado con las
utilidades y los recursos financieros que tiene la empresa, en el sector
publico este esta limitado a las disponibilidades presupuestales fijadas
para la vigencia respectiva. Por lo tanto en las empresas privadas la
productividad de los empleados determina la capacidad de pago de la
organización.

85
Factores Externos

Condiciones del Mercado Laboral: Este mercado refleja las fuerzas de

la oferta y la demanda para la mano de obra calificada en una regio
determinada. Estas fuerzas ayudan a determinar los niveles de sueldos
y salarios necesarios para reclutar y retener a los empleados
competentes. Sin embargo existen fuerzas que pueden ser o no
contrarias a las del mercado como lo son las normas legales y la
presión de los sindicatos.

Niveles de compensación Local: La estructura formal de salarios debe

presentar valores que estén acordes a la realidad de la región en
donde se encuentre laborando el colaborador, esto se logra acudiendo
a las encuestas salariales, en Colombia se reconocen dos encuestas La
de Acrip, elaborada por el grupo Mercer, y la de Legis, elaborada por
Human Capital Consulting.

Costo de Vida: Este costo es el que se calcula debido a la inflación, en

nuestro caso este índice se calcula a través del IPC, Indice de precios
al consumidor, calculado para una canasta básica de bienes y servicios.

Contratos Colectivos: En los casos en que las empresas tienen

sindicatos, las negociaciones colectivas tienden a mejorar el ingreso
real de sus trabajadores, tratando de incrementar sus salarios por
encima del costo de vida. Cuando existen zonas en las que la fuerza
laboral se encuentra organizada. Las exigencias para retener y
mantener un buen trabajador aumenta, incrementando así las
asignaciones de enganche y retención de la fuerza laboral.

Requerimientos legales: Las normas establecidas en los aumentos

salariales impactan la mezcla de los salarios, debido a que las políticas
gubernamentales o de los gobernantes de turno son para cumplirlas;
estas normas van desde el aumento al salario mínimo como también
en el incremento de las prestaciones sociales o de los porcentajes
impositivos determinados a través de impuestos, tasas o gravámenes
específicos.

86
4.3 VALOR PERCIBIDO POR EL EMPLEADO:

Según Martín Gerardo, citado por Human Capital Consulting en el

salario emocional; el valor percibido por los trabajadores esta
directamente relacionados a varios factores y puede ser expresado
matemáticamente.

Sin embargo no debemos olvidar las diferentes teorías motivaciones el

cual cumplen un papel fundamental a la hora de estimular a otros para
que se desempeñen productivamente. Debemos recordar que el factor
humano en las organizaciones es una ventaja competitiva, de tal
manera que tener empleados motivados, comprometidos y capacitados
es una condición de suma importancia para el éxito de la compañía.

La formula expresada a continuación nos lleva a preguntar ¿Esta el

talento humano de la organización percibiendo en la organización la
respuesta a sus necesidades y expectativas? Y ¿cómo, desde el punto
de vista de líder organizacional, brindar o dar los espacios para que se
presente la oportunidad de incrementar el indicador de VPE.?

Matemáticamente, se puede calificar cada uno de los componentes

entre 1 y 10, siendo 1 el valor más bajo y 10 el máximo posible. Desde
esta perspectiva el indicador de VPE oscilaría entre 0.3 y 30.

87
4.4 LA REMUNERACIÓN BASE

Cualquier programa de remuneración empieza por la remuneración

básica. Mientras esta no esta perfectamente definida, todos los otros
programas que se constituyan como parte integral de la remuneración,
carecerán de solidez o estarán mal concebidos.

La remuneración base es una percepción garantizada que se le ofrece

al trabajador como punto de partida de su remuneración total. Puede
ocurrir que ella sea el total de la remuneración en efectivo de un
individuo, si carece de otros elementos compensatorios adicionales.

Un buen sistema de remuneración básico debe: Ser equitativo al

interior de la empresa y en concordancia con el contenido de cada
uno de los puestos; Ser externamente competitivo, comparado con el
tipo de puesto , el sector de la economía en el que se encuentra la
empresa y el objetivo que se pretenda al ser establecido; Ser
costeable, no solo en forma inmediata sino a través del tiempo; Ser
Protector de los Recursos de la Empresa, de tal manera que atraiga,
mantenga y retenga al personal de la compañía; Ser comprensible y
fácil de administrar, es decir que el programa debe ser sencillo, que
todo el mundo lo entienda y adicionalmente fácil de comunicar; Ser
adaptable al futuro, de tal manera que se adapte fácilmente a los
requerimientos de las estrategias futuras de la empresa, que pueda ser
flexible y se adapte a las nuevas condiciones; Ser apropiado para la
Organización, es decir que este a la medida de las necesidades
reinantes de la Empresa.

88
Pasos para establecer un programa de remuneración base:

Como se planteo anteriormente el programa de remuneración debe ser

equitativo al interior de la empresa y competitivo externamente, para
ello se deben analizar dos aspectos:

- Los puestos de la Empresa

- El mercado o los mercados en los que la Empresa Opera.

La equidad interna se consigue realizando el análisis, la descripción y

la evaluación de los puestos de trabajo por alguno de los métodos
existente.

El siguiente paso es averiguar el comportamiento del mercado o los

mercados en los que la empresa opera, para ello se requiere acceder a
las encuestas de salarios que efectúan empresa especializadas, en
Colombia existen dos la de Merecer y la de Human Capital, y en el
mercado se encuentran a un valor aproximado de 2.300.00 pesos; de
carácter internacional se pueden consultar Hewitt Consultores, que
entrega un panorama internacional en diferentes países, por un valor
de 2.800 U.S.D; Watson Waytt que por el valor de 1.900 U.S.D le
entrega la encuesta salarial para un país determinado y otras de las
que no se han tenido valores específicos como Towers Perrin o
Paycrat.

Otro de las ayudas que pueden ser utilizadas son las paginas de
Internet que ofrecen información a cerca de los valores salarial, en los
últimos años se esta desarrollando una red que pretende mantener
esta información y de establecer un indicador salarial que a nivel
mundial se le ha denominado indicador salarial, la pagina de acceso es
www.wageindicator.com .

De cualquier manera la política salarial de la empresa debe definir a

cual camino le va a prestar mayor atención para saber cual camino
recorrer, en la siguiente gráfica se presentan las posibilidades:

89
 Plan de Desarrollo

Identificación y descripción de Procesos

Identificación y descripción de procedimientos

Análisis de los puestos de trabajo y Distribución de cargas de trabajo

Descripción de puestos

Hincapié en valores del Mercado Hincapié en contenido de los puestos

Recolec. y análi. de valores de Mercado Evaluación de Puestos

Evaluación de Puestos Recolec. y análi. de valores de Mercado

Consideraciones internas y Externas

Determinación de la Estructura salarial

90
 UNIDAD 5. PRINCIPALES METODOS DE
EVALUACION Y VALORACION DE CARGOS.
Para empezar, veamos a que se le denomina Valoración de puestos: es
un procedimiento sistemático utilizado para: El estudio de los trabajos;
La determinación de la importancia de cada uno de ellos y establecer
el mérito en relación con los demás trabajos de la empresa. Esta
valoración debe ser dinámica y no se debe confundir con la evaluación
del desempeño. La valoración de los puestos de trabajo implica el idear
una estructura de la compensación salarial basada en el puesto, en
donde se toma el puesto como básico para la remuneración y así
mismo se muestra la correlación de la remuneración con la
complejidad de la tarea, asignándole así un valor al puesto.

5.1 VALORACIÓN DEL PUESTO.

Un Plan de valoración de Puestos, comprende:

1) Considerar su necesidad y su viabilidad, ya que una

readecuación salarial tiene efectos financieros en las
empresas.

2) Establecer los objetivos, y de acuerdo a ellos, hacer un

diagnóstico del sistema salarial actual.

- Nueva escala de asignaciones básicas.

- Nuevo sistema de incentivos.
- Sistema de promoción interna.
- Reestructuración general.
- Introducción de nueva tecnología.

3) Conformar un comité de valoración integrado por los distintos

sectores de la empresa. Este será responsable de:

- Planear el proceso.
- Programar.

91
 - Coordinar la recolección de información.
- Aprobar las descripciones de los puestos.
- Valorarlas y atender las reclamaciones que se presenten.

5.2 MÉTODOS DE VALORACIÓN:

Existen varios métodos de valoración de cargos o puestos de trabajo,

estos se han clasificado en métodos cualitativos y métodos
cuantitativos.

Cualitativos.
Que no descomponen al puesto en factores, ni determinan qué tan
complejo es.
Simplemente ordenan o clasifican los puestos tomándolos como un
todo.

Ventajas: Sencillos por no requerir procedimientos estadísticos y

matemáticos, fáciles, económicos.

Desventajas: Difícil que los acepten los empleados, no considera los

factores del puesto simplemente los jerarquizan uno frente a otro
haciendo más difícil determinar los salarios que corresponden.

Cuantitativos.
Dan una valoración a los puestos en base a puntos.

Ventajas: Ofrecen puntuaciones, fáciles de justificar al personal,

aplicables en cualquier empresa.

Desventajas: Costoso.

5.3 EL ANÁLISIS OCUPACIONAL:

Este tema es fundamental para poder realizar una buena valoración de

cargos, la definición del análisis ocupacional la podemos dar como
aparece en libro de Miguel Amaya Galeano "Procedimiento para

92
determinar las actividades y tareas que el cargo implica, al igual que
los requisitos del mismo para que una persona lo pueda desempeñar
eficientemente".

El objetivo del análisis ocupacional puede ser:

- Descripción de cargos
- Reclutamiento y selección de personal.
- Capacitación y desarrollo.
- Evaluación del desempeño.
- Valoración de cargos.
- Diseño de puestos y Organización de la empresa.

Las técnicas del análisis ocupacional están dadas por la observación

directa, el cuestionario y la entrevista y la combinación de las dos
anteriores.

Tipo de información a obtener:

Existen seis componentes básicos, a saber:

- Identificación del cargo

- Resumen General o naturaleza del cargo
- Funciones o labores principales y su frecuencia.
- Funciones o labores secundarias y su frecuencia
- Funciones o labores ocasionales.
- Especificaciones, factores o requerimientos del cargo.

Existen formatos tipo, sin embargo las organizaciones, diseñan a su

medida los mismos, para estandarizarlos de acuerdo a sus
requerimientos y a las normatividades internas.

5.4 MÉTODOS DE JERARQUIZACIÓN. (MÉTODO

CUALITATIVO.)

Se comparan los diferentes trabajos sin descomponerlos en factores y

se ordenan desde el más complejo hasta el menos complejo.

Para esto se fundamenta en una estimación subjetiva de:

93
 - Nivel de dificultad.
- Esfuerzo.
- Responsabilidad.
- Formación.
- Experiencia exigida.
- Grado de supervisión ejercida.

Existen varios métodos de Jerarquización:

- Jerarquización ascendente
- Jerarquización Descendente
- Comparación por pares
- Tarjetas

5.4.1 El método de Jerarquización ascendente y descendente

La forma como se aplica es la siguiente:

1) El comité estudia la descripción de cada puesto.

2) Cada miembro selecciona el más complejo y el menos

complejo.

3) Los demás puestos se jerarquizan por el comité creando

grupos de más complejos y menos complejos.

4) Debe haber concordancia aceptable entre los miembros del

consejo para jerarquizar.

Existen entonces varias formas de aplicar el método de Jerarquización

ascendente: y es que, cada miembro del comité evalué de acuerdo los
criterios dados para la evaluación, y la aplique de acuerdo a su real
saber y entender, y luego se reúna con el comité para ponderar de
acuerdo a los resultados dados. Veamos un ejemplo que presenta el
libro de administración de salarios de Nelson Rafael Vargas en su
pagina 37.

94
 Evaluación Pedro Evaluación Antonio Evaluación Luís Evaluación Consenso
+ Mecánico 1 Mecánico 1 Tornero 1 Mecánico 1
complejo
Tornero 2 Electricista 2 Mecánico 2 Tornero 2
Electricista 3 Tornero 3 Electricista 3 Electricista 3
Pintor 4 Pulidor 4 Pulidor 4 Pulidor 4
Pulidor 5 Pintor 5 Pintor 5 Pintor 5
Soldador 6 Soldador 6 Soldador 6 Soldador 6
Vigilante 7 Vigilante 7 Vigilante 7 Vigilante 7
- Aseador 8 Aseador 8 Aseador 8 Aseador 8
complejo

Otra forma de evaluar es por pares de evaluadores y de igual manera

proceder para luego ponderar de acuerdo a los resultados dados, con
la diferencia que un equipo de trabajo lo hace en forma ascendente y
el otro lo hace de manera descendente, es decir: un equipo de trabajo
evalúa del más complejo al menos complejo y el otro equipo lo hace
del menos complejo al más complejo y así reducen las posibilidades de
error al trabajar de una forma y de otra.

5.4.2 Comparación de pares.

Recordemos que en cada método a aplicar debemos tener en cuenta,

que los miembros a integrar el comité conozcan la empresa, la
conformación de un comité, establecer los objetivos para los cuales
realizo la valoración de cargos y capacitar al comité en el método a
emplear. Para hacer una comparación por pares se requiere:

1) Comparar por pares cada puesto con cada uno de los demás.

2) Si el puesto es más complejo que aquel con el que se

compara se le da un punto.

3) Se suman los puntos obtenidos por puesto y se jerarquizan de

acuerdo al puntaje obtenido.

95
 Veamos un ejemplo, extractado del mismo libro de Vargas.

Tr
E l Es Se Su oq
ec Ja So me c r G e To pe As Vi ue P O
tri rdi ld ril et re rn rvi ea Pi gil la P U S I
cis ne ad ad ari nt er so do nt an do N T C I
CARGOS ta ro or or a e o r r or te r O S O N
Electricista . + + + + + - - + + + + 9 3
Jardinero - . - - - - - - + - - - 1 11
Soldador - + . + + - - - + - + - 5 7
Esmerilador - + - . + - - - + - + - 4 8
Secretaria - + - - . - - - + - + - 3 9
Gerente + + + + + . + + + + + + 11 1
Tornero - + + + + - . - + + + - 7 5
Supervisor + + + + + - + . + + + + 10 2
Aseador - - - - - - - - . - - - 0 12
Pintor - + + + + - - - + . + - 6 6
Vigilante - + - - - - - - + - . - 2 10
Troquelador - + + + + - + - + + + . 8 4

La tabla, para construirla, es comparando cada cargo con el otro, por

ejemplo, el electricista de la fila, con el electricista de la columna no
tiene comparación, por eso allí no hay evaluación; pero cuando
comparo el electricista de la fila, con el jardinero de la columna,
pregunto cuál es más importante, entonces el electricista es más
importante que el jardinero, pongo en la casilla el signo mas, y así
sucesivamente; Miremos otro la secretaria de la fila, es mas o menos
importante que el soldador, de acuerdo a los parámetros dados en
este caso la secretaria es menos importante que el soldador, en esa
casilla va un menos, y así sucesivamente, hasta terminar la tabla, al
terminar de llenarla, entonces sumamos el número de signos positivos
que tuvo cada cargo en la fila, y quien tenga mas numero de signos
positivos, será el cargo mas importante, en este caso el gerente y así
sucesivamente hasta clasificar todos los cargos.

96
 Esta tabla la realiza cada miembro del comité y luego se saca el
promedio, si tuvimos 3 evaluadores entonces construimos la siguiente
tabla:

Evaluador 1 Evaluador 2 Evaluador 3 Total

Cargos Puntos puesto puntos puesto puntos puesto Puntos Promedio POSICION
Electricista 9 3 8 4 9 3 26 8,67 3
Jardinero 1 11 1 11 1 11 3 1,00 11
Soldador 5 7 4 8 4 8 13 4,33 8
Esmerilador 4 8 9 3 8 4 21 7,00 5
Secretaria 3 9 3 9 2 10 8 2,67 9
Gerente 11 1 11 1 11 1 33 11,00 1
Tornero 7 5 5 7 5 7 17 5,67 7
Supervisor 10 2 10 2 10 2 30 10,00 2
Aseador 0 12 0 12 0 12 0 0,00 12
Pintor 6 6 7 5 6 6 19 6,33 6
Vigilante 2 10 2 10 3 9 7 2,33 10
Troquelador 8 4 6 6 7 5 21 7,00 4

En el promedio de puntos existen dos cargos que tienen el mismo,

estos son: el troquelador y el esmerilador, en este caso el comité en
consenso, establecerá, cual es más importante.

5.4.3 Método de Jerarquización por tarjetas:

Al igual que en cualquier método, no debemos olvidar, que al

conformar el comité, este debe estar integrado por personal que
conozca muy bien la empresa, que se debe capacitar para aplicar el
método correspondiente y que conozcan los objetivos para los cuales
se hace la valoración de los cargos.

En el método de tarjetas, se trata de dividir por dos los cargos que

tengamos, entre los más importantes de los menos importantes y así
sucesivamente con cada grupo el de los más importantes dividirlo en
dos entre los más importantes de los importantes y los menos
importantes de los importantes y así sucesivamente. Veamos en el
gráfico como funciona:

De igual manera que en el método anterior, cada evaluador hace su

clasificación de los cargos y luego se llega a un consenso, lo mostrado
en la gráfica es el criterio de un evaluador, se requiere el de los demás

97
evaluadores para hacer el consenso y entregar la clasificación de los
cargos de acuerdo a su importancia.

5.5 MÉTODOS DE CATEGORÍAS PREDETERMINADAS O

CLASIFICACIÓN POR GRADOS.

En éstos se clasifica o encasilla cada puesto en uno de los grados o

categorías correspondiente a una escala previamente establecida.

1) Elaborar el manual o escala de clasificación.

El objetivo es confeccionar una escala de categorías o grados
para toda la empresa. Se aconseja que se clasifiquen en:
- Tareas de Producción. Ejem:
- Mecánicas.
- Manuales.
- Tecnológicas.
- Calificadas.
- De supervisión.
- De control...

98
 - Tareas Administrativas. Ejem:
- Las que contienen operaciones sencillas.
- Las rutinarias.
- Bajo estrecha supervisión.
- De capacidad especial.
- Con empleo de máquinas.
- Aplicación de reglas.
- Las que exigen conocimiento completo y profundo
de ciertos problemas.
- Las que requieren conocimiento de normas y
reglas.
- Amplia experiencia.
- Calificación técnica.
- Con funciones de mando.
- Comerciales.
- Dirección y supervisión.

2) Determinar las categorías.

Ya que se conoce el tipo de puestos a valorar, se determina el
número de categorías, grados o clases que constituyen el
manual de escala.

Para esto se deben tener reglas de clasificación para cada

clase y definir una cantidad suficiente de categorías. Hay que
tener en cuenta:
- Complejidad del trabajo.
- Preparación necesaria.
- Experiencia exigida.
- Supervisión ejercida y recibida.
- Responsabilidad.
- Esfuerzo físico y mental.

Es importante que los factores sean comunes a todos o la gran

mayoría de los puestos.

Se identifican los puestos más representativos que abarquen

todo el rango de niveles del área escogida y se van agrupando
en categorías de contenido similar.

99
 3) Describir o definir las categorías.
Se determinan los grados de intensidad y complejidad para
cada factor tomando en consideración el nivel de presencia o
relevancia dentro de cada grupo de puestos.

Finalmente se redacta la escala de grados mediante la

descripción de cada factor.

5.6 MÉTODOS CUANTITATIVOS.

Consideran al puesto en factores que son valorados por separado, de

manera que sumándolos se obtiene la puntuación total del puesto.

5.6.1 Método de Comparación de Factores.

Considera el trabajo descompuesto en atributos o detalles.

Construye una escala monetaria para cada factor compensable.
Clasifica a los puestos con una comparación frente a los puestos clave.

Características:
- Se basa en la importancia de los factores que componen
el puesto.
- Se toma como referencia la importancia de los factores
en unos “puestos clave”.
- Los factores son esenciales y comunes a todos los
puestos.
- El repartir la remuneración de los puestos clave entre los
factores que lo componen, permite una escala monetaria
por factor para todos los puestos.

Como Hacerlo:
1. Determinar y definir los factores a utilizar.
Los factores deben permitir apreciar con exactitud el conjunto
de características y requisitos esenciales y comunes que
conforman los puestos de trabajo objeto de valoración.

100
 2. Seleccionar los puestos clave.
Es básico ya que con ellos se construirá la escala de
valoración.

3. Clasificar los puestos clave por factor.

Esto según el nivel de importancia de cada uno de éstos
dentro de cada trabajo clave.

4. Distribuir los sueldos de los puestos clave por factores.

Los miembros del comité dividen el valor del salario actual de
cada puesto clave entre los factores compensables según la
importancia estimada de éstos en el puesto.

Si se tienen varios sueldos para el mismo puesto clave, se

procede a determinar un sueldo representativo que será el
promedio ponderado de las retribuciones o sueldos básicos.

El objeto es saber con cuanto se remunera cada factor.

5. Comparar los grupos de clasificaciones y Crear la escala de

comparación de puestos.

6. Elaborar la escala de valoración por factores.

Servirá para ubicar los demás puestos de trabajo en relación
con cada puesto clave.

7. Clasificar todos los puestos restantes de acuerdo con el nivel

de exigencia de cada factor en los puestos clave.

8. Aplicar la escala de valoración por factores.

Se clasifican todos los puestos restantes de acuerdo con el
nivel de exigencia de cada factor en los puestos clave.

Tomemos, nuevamente el ejemplo del Libro de Administración de

Salarios de Nelson Rafael Vargas.

101
Si tenemos para evaluar los siguientes cargos: aseador, Troquelador,
mecánico, soldador, vigilante, latonero, electricista, esmerilador,
tornero, pintor, jardinero, armador y mensajero.

Lo primero que debemos hacer es agrupar los cargos que tengan la

mayor similitud y luego seleccionar los cargos claves:

Lo otro que debemos hacer es elegir los factores a tener en cuenta,

estos se pueden elegir de la siguiente tabla:

102
En Exigencias Mentales
Años de instrucción formal Conocimiento Técnico Tipo de instrucciones de
Cálculos por efectuar Inteligencia Trabajo recibidas:
Memoria Facilidad de expresión Escritas, orales.
Lecturas e interpretación de: Instrucciones a los demás Preparación de informes
Croquis y esquemas Monotonía

En habilidad
Tipo de coordinación Grado de eficiencia Repetición de operaciones
Muscular requerida Precisión requerida Variedad de operaciones
Tiempo de experiencia Distribución Tipo de adiestramiento
sensorial
Emplazamiento
En exigencias Físicas
Naturaleza del esfuerzo Periodos de descanso Altura mínima
Continuidad o intermitencia Voz necesaria Peso mínimo
Edad mínima Edad máxima Sexo
Tenacidad Agudeza auditiva Agudeza visual
Discriminación de colores Tiempo de pie Tiempo sentado
Tiempo andando Apariencia

En Responsabilidad
Por herramientas Por materiales Por equipos
Por métodos Por registros Por informes
Por bienes negociables Por Good Will Por dinero
Por contacto con el cliente Por trabajo de los demás Por la seguridad de los
demás
Por economías Por empleados

En condiciones de trabajo
Lugar de trabajo
Intemperie Interior plataforma
Sitio elevado Bajo tierra En andamios

Iluminación
Natural Artificial Deslumbrante

Peligros
Fuego Distensión muscular Afección de ojos

Sitios de trabajo
En una mesa En un banco Frente a una maquina

103
Otra de forma de elegir, rápida y oportuna los factores es:

Por complejidad: Requisitos fiscos, mentales y de habilidad

Por importancia: la responsabilidad que se tenga en el cargo

Por condiciones de trabajo: Ambientes físicos (humedad, temperatura

y ruido) y por el riesgo (Accidentes de trabajo, enfermedad
profesional).

Cada factor para a evaluación debe definirse en forma sencilla y clara:

Requisitos físicos: se tendrá en cuenta la exigencia física del

trabajador, si tiene que trabajar sentado, de pie o tiene que hacer
muchos desplazamientos.

Requisitos mentales: Es el grado de exigencia y complejidad que le

exigen al trabajador su atención mental para desempeñar el trabajo.

Requisitos de habilidad: La facilidad, rapidez y coordinación para

realizar una labor.

Responsabilidad: será la obligación que tiene un colaborador de

cumplir con sus funciones.

Condiciones de trabajo en ambientes físicos: mide las condiciones en

las que se tiene que realizar la labor y el grado en que estas
condiciones pueden afectar su integridad física.

Condiciones de trabajo en riesgos: son los riesgos a los que se esta

expuesto, ya sea a accidentes de trabajo o a enfermedades
profesionales.

104
Ahora bien ya tenemos los cargos clasificados y seleccionados como
tipo para la evaluación, e igualmente tenemos los factores elegidos
para la misma, con estos datos elaboramos un cuadro en donde
ordenamos en cada factor los cargos tipo de acuerdo a la importancia
de exigencia en cada factor, veamos:

Complejidad de la labor Importancia Condiciones de trabajo

Esfuerzo Esfuerzo Esfuerzo de Responsabi Ambientale De riesgo
Físico mental habilidad lidad s
Mensajero 2 3 3 3 3 2
Soldador 1 2 2 2 1 1
Mecánico 3 1 1 1 2 3

Esto quiere decir, que en el caso del esfuerzo físico, el Soldador es

quien tiene más requerimientos, y en el caso del esfuerzo mental el
mecánico es quien tiene mayores exigencias, y así sucesivamente.

Como estos valores debemos de convertirlos en dinero, procedemos a

ubicar el salario de los tres cargos y a repartirlos de acuerdo con esta
tabla de acuerdo también con los factores, veamos:

Complejidad de la labor Importancia Condiciones de trabajo

Cargos Salario Esfuerzo Esfuerzo Esfuerzo de Responsabi Ambientale De riesgo
Claves Físico mental habilidad lidad s
Mensajero 400.000 105.000 70.000 50.000 95.000 50.000 30.000
Soldador 550.000 115.000 75.000 135.000 100.000 90.000 35.000
Mecánico 700.000 100.000 150.000 150.000 200.000 75.000 25.000

La elaboración de esta tabla debe ser concordante con la tabla anterior

en la cual se respete, la clasificación en cada factor.

105
Luego se elabora una tabla en donde se le asigna a cada cargo su
correspondiente asignación salarial por cada factor así:

Esca R. Físicos R. R. Responsa Ambiental Riesgos

la Mentales Habilidad bilidad es
5
10
15
20
25 Mecánico
30 Mensajero
35 Soldador
40
45
50 Mensajero Mensajero
55
60
65
70 Mensajero
75 Soldador Mecánico
80
85
90 Soldador
95 Mensajero
100 Mecánico Soldador
105 Mensajero
110
115 soldador
120
125
130
135 Soldador
140
145
150 Mecánico Mecánico
155
160
165
170
175
180
185
190
195
200 Mecánico

106
Luego de ubicar en esta tabla los cargos caves, se prosigue a ubicar
los demás cargos representados de acuerdo a cada factor por similitud
con los cargos claves, una vez ubicados todos los cargos se puede
establecer cual es el salario a pagar por cada cargo de la evaluación.

Escala R. Físicos R. R. Responsabili Ambiental Riesgos

Mentales Habilidad dad es
5 Aseador
Jardinero
10
15 Aseador
20 Jardinero Tornero
25 Aseador Aseador Mecánico
30 Esmerilador Aseador Mensajero
35 Latonero Soldador
40 Vigilante Jardinero Armador
45 Jardinero Armador Esmerilador
50 Mensajero Mensajero
55
60 Vigilante
65
70 Mensajero Troquelador Electricista
75 Troquelador Soldador Vigilante Mecánico
Tornero
80
85 Armador Troquelador
90 Aseador Pintor Soldador
95 Electricista Mensajero
100 Mecánico Troquelador Soldador
Tornero
105 Mensajero Armador Latonero
110 Jardinero Latonero Esmerilador Pintor
115 Soldador Esmerilador
120 Armador Vigilante Pintor Jardinero
125 Armador
130 Pintor
135 Esmerilador Electricista Soldador Vigilante Latonero
140 Pintor Pintor
Latonero
145 Tornero Esmerilador
150 Latonero Mecánico Mecánico Electricista Vigilante
Troquelador
155
160
165 Electricista

107
 170
175 Tornero
180
185 Electricista
190 Troquelador
195 Tornero
200 Mecánico

Para hallar el salario de cada cargo, se suma lo correspondiente a cada

factor, por ejemplo: el salario del cargo de latonero será igual a:
150.000 por Requisitos físicos, 35.000 por requisitos mentales,
140.000 por los requisitos de habilidad, 110.000 por responsabilidad,
105.000 por condiciones ambientales, y 135.000 por condiciones de
riesgo; para un total de 675.000 pesos. Y así sucesivamente para cada
cargo.

5.6.2 Método de Perfiles y Escalas Guías de Hay.

Es un método de valoración de puestos de trabajo cuantitativo, que

fue desarrollado por una firma consultora denominada "Edward N. Hay
& Asociates" en 1951. Inicialmente fue diseñado para la evaluación de
posiciones gerenciales de bajo perfil, pero hoy en día se utiliza con
más frecuencia para cargos gerenciales medios y posiciones directivas
y ejecutivas en más de 30 países, en todo tipo de organizaciones:

Es una adaptación combinada de:

- La graduación por punto.

- El método de comparación de factores.

Se utiliza principalmente para puestos administrativos y técnicos. Se

basa en cuatro observaciones:

1. Los factores más importantes son:

- Conocimiento requerido para hacer un trabajo

(Competencia).

108
 - El tipo de pensamiento necesario para resolver los
problemas comunes.
- Las responsabilidades asignadas.

La firma que diseño este método, construyó las tablas para

dicha valoración, en la actualidad el método es algo costoso
para pequeñas empresas.

2. Los puestos se clasifican por el orden de importancia en las

estructuras, pero también se determinan las distancias entre
categorías o posiciones.

3. Los factores se presentan en ciertos tipos de patrones que

parecen característicos de algunas clases de puestos.

4. La evaluación de puestos se debe centrar en la naturaleza y

requisitos del puesto en sí, y no en las habilidades,
antecedentes, características o sueldo.

Factores y subfactores de evaluación.

I - Habilidad. Aptitudes necesarias para ejecutar la labor.

- Habilidad técnica. Conocimientos teóricos prácticos.

- Básica.
- Oficio o especialidad elemental.
- Oficio o especialidad.
- Oficio o especialidad avanzada.
- Especialización o técnica.
- Especialización o técnica madurada.
- La más alta especialización o técnica.
- Maestría profesional.

- Habilidad gerencial o administrativa. Integrar las

diferentes funciones dentro de la empresa.
- Mínima.
- Homogénea.
- Heterogénea.

109
 - Total.

- Habilidad en relaciones humanas. Comprender, motivar

y desarrollar con las personas independientemente de su
estatus o posición.
- Básico.
- Importante.
- Crítico.

II – Solución de Problemas. Concepción original e iniciativa requerida

para identificar, definir, resolver problemas.

- Marco de Referencia. Reglas, precedentes, métodos,

procedimientos y/o principios
- que limitan, definen, orientan y regulan la
actividad mental requerida. Define el qué
- y el como.
- Rutina estricta.
- Rutina.
- Semi rutina.
- Estandarizado.
- Claramente definido.
- Genéricamente definido.

- Complejidad de pensamiento. Identificar, analizar y

solucionar un problema.
- Sencillo.
- Con modelos.
- Interpolación o interpretación.
- Adaptación.
- Pensamiento sin guía, conceptual o imaginativo.

III – Responsabilidad. Mide el efecto que tiene el cargo en los

resultados finales de la organización.
- Libertad para actuar. Límites, reglas, procedimientos y
normas dentro de las que el
- titular puede actuar libremente y decidir por sí
mismo los controles bajo los que

110
 - Puede actuar.
- Prescrito.
- Controlado.
- Estandarizado.
- Reglamentado en general.
- Dirigido.
- Dirección general.
- Orientación.

- Magnitud. Montos o volúmenes sobre los que se tiene

responsabilidad.
- Muy pequeña.
- Pequeña.
- Mediana.
- Grande.

- Impacto. Forma directa o indirecta en que las

actividades del cargo afectan el logro
- De los objetivos finales de la empresa.
- Remoto.
- Contribución.
- Compartido.
- Primario.

Como se hace.

1. Paso previo.
Conformar el comité de valoración. Realizar entrevistas todo el
personal para detectar fortalezas, debilidades y amenazas para el
estudio y tener una visión de la empresa. Revisar y analizar
documentos o información de la empresa.

2. Identificar el problema y el ambiente donde se aplicará el estudio.

Con base en la revisión y el análisis de documentos.

3. Promoción del programa a toda la organización.

111
4. Reglas para el comité:

- Dar opiniones dentro del contexto de toda la

organización, no de su propia área o departamento.
- Evaluar la descripción como está evitando la influencia
de la persona en el puesto.
- Lograr entendimiento común.
- No evaluar ningún puesto definitivamente hasta no
haber evaluado todos. Esto porque el comité puede ir
aprendiendo.
- Terminar el trabajo cuando todos los miembros están de
acuerdo.
- Que los niveles más altos revisen las evaluaciones.

5. Asignar puntos y manejos de tablas para valorar los factores.

5.6.3 Método Total value. O método de la valoración total.

Este método, relativamente nuevo establece la identidad de la

organización mediante interrelacionar los tres dominios básicos:

- Propósitos (qué), Satisfacer sus grupos de interés,

cumplir su razón de ser.
- Capacidades (cómo), Recursos, procesos, cultura,
habilidad adaptativa.
- Competencias (quién). Disponibilidad de las personas
comprometidas y capaces de poner en práctica la
estrategia del negocio.

Si se unen entre sí:

- Propósito – Capacidades: Ubica los procesos de

mejoramiento y productividad.

112
 - Propósito – Competencia: Identifica los procesos de
creación del compromiso y definición de los roles y
relaciones.
- Capacidades – Competencia: Establece los procesos de
desarrollo personal y aprendizaje organizacional.

Componentes que inciden en el acuerdo o contrato entre individuo y

organización:

1. Expectativas del cargo o rol.

La concreción del sentido adaptativo de la organización para
responder a través de su definición estratégica a los cambios.

2. Contexto organizacional.
Donde se materializan las decisiones de la organización
referentes a cómo se lograrán las expectativas según la
formulación de su estrategia de funcionamiento.

3. La persona. Conocimientos técnicos, habilidades y experiencia.

Aplicaciones y beneficios.

Selección: Será más efectiva porque se redunda en buscar afinidad

más integral a la organización.

Desarrollo: Se identifican las competencias clave requeridas y se

orientan a un desarrollo más realista.

Medición del trabajo. Pago por competencia, pago con enfoque de

procesos o enfoque de cargos.

Evaluación del desempeño. Se diferenciarán problemas de

contribuciones esperadas, la ejecución del trabajo y el análisis de
competencia.

Factores para medir un cargo:

Alcance: Límite de la responsabilidad o expectativa asignada.

113
Valoración Estratégica: Ponderar las contribuciones de los cargos por
aquellos factores que la organización ha identificado como críticos para
su éxito.

Incidencia del Rol. Mide la intensidad o impacto que tiene el cargo.

Como logra las expectativas:

- Iniciativa y mejoramiento.
- Toma de decisiones.
- Utilización del pensamiento.

Requerimientos para desempeñar el rol:

- Competencias personales.
- Requerimientos personales.
- Actuación en la organización.
- Manejo y liderazgo.
- Competencia técnica.

Personalizar el Sistema:
Además del como, quien y qué se utilizan otras matrices específicas:

1. Construir la matriz de competencias. Se construye con las

competencias definidas y los grados de requerimientos para
calificar en ella las exigencias en cada cargo, utilizando la
secuencia de definición entre:

- Propósitos estratégicos.
- Capacidades organizacionales.
- Comportamiento y capacidades de la gente.

2. Construir matriz de valor estratégico: Con base en:

- Fuentes de generación de valor y ventaja competitiva.

- Importancia de la contribución.

114
Cuantificación y Puesta en práctica.

Los grados de los factores tienen representación numérica en matrices

que interrelacionadas generan un puntaje o valor del cargo.

Las matrices tienen valores universales o ponderaciones diferentes si

se quieren enfatizar conceptos para mayor realce en función de los
valores y estrategias de la organización.

5.6.4 Método de Puntos por factor.

Este método, muy aplicado por su facilidad de acceso y adaptabilidad a

cualquier organización, mide el contenido de los puestos de acuerdo
con la importancia de los diferentes componentes o factores del mismo
reflejado en una escala de puntaje.

Fundamentos:
1) Todo puesto se compone de factores que determinan su contenido
y exigencias. Los componentes son comunes al mismo sector
organizacional.

2) El valor relativo de un puesto de trabajo frente a otro se determina

por la mayor o menor intensidad con la que se presenta cada factor
lo cual se determina en grados.
Peso de los Factores - Intensidad de los factores en el puesto –
Valor relativo del puesto.

3) Extender la valoración de sueldos básicos a toda la empresa. Si son

heterogéneos elaborar un manual distinto por sector.

4) Identificar todos los puestos. Si son muchos, seleccionar puestos

clave que serán representativos de los demás, podrán ser aquellos
que:

- Su remuneración básica se estima equitativa.

- Están claramente definidos.
- Son representativos de la complejidad del grupo.

115
 - Tienen funciones estables.
-
5) Seleccionar y definir factores compensables e importancia relativa,
tomando en consideración la naturaleza de la empresa, su función o
servicio y el sector de la organización. Los factores deben de estar
en la mayoría de los puestos con intensidad variable, y pueden ser:

- Requisitos o habilidades: Escolaridad, Experiencia,

Capacidad mental y física.
- Responsabilidad: Supervisión de personal, Equipos,
materiales y herramientas; Información confidencial,
contacto con el público o clientes, calidad del producto o
servicio, manejo de dinero o valores, seguridad de otras
personas...
- Esfuerzo físico o mental.

6) El comité define cada uno de los factores para unificar su significado

y describir los elementos o variables que lo integran y facilitan su
cuantificación.

7) Se desarrolla la escala de grados por factor que mide la intensidad

con que se puede presentar cada factor en todos los puestos.
Ejemplo: Nivel de Escolaridad igual para ciertos puestos...

8) Ponderación y puntuación de los factores y grados. Es el peso o

fuerza con que cada factor influye en la determinación del conjunto
de puestos. Se puede expresar en %.

116
5.7 CASO PRÁCTICO:

Para este caso practico, desarrollaremos un ejercicio, en el cual,

tendremos en cuenta el método de factores y puntos, para mayor
facilidad se desarrollara en la hoja de calculo Excel, que permite mayor
facilidad para los cálculos.

De acuerdo con lo visto en este método, tendremos, el análisis

ocupacional de los cargos y adicionalmente requeriremos la selección,
definición y ponderación de factores.

Hay que recordar que según el análisis ocupacional estos factores,

cuando se van a elegir para realizar la valoración de cargos deben ser
comunes a todos los cargos, los miembros del comité deben aceptar
los factores y establecer que sea medible para todos los cargos. Hay
que tener en cuenta que un factor importante es aquel que contribuye
al éxito y a la obtención de logros importantes para la compañía y que
contribuya a los factores claves de éxito de la empresa, o sea que la
empresa, este dispuesta a remunerar equitativamente.

Luego de seleccionados los factores, procederemos a la ponderación, o

sea, a la asignación de un peso porcentual. Por ejemplo:

Factor Porcentaje

Educación 40%
Experiencia 25%
Responsabilidad 20%
Condiciones de trabajo 15%

Total 100%

A este porcentaje se llega por consenso entre todos los evaluadores,

de tal manera que se recoja el sentir del comité evaluador.

117
Luego de haber elegido los factores se desagrega cada factor en
subfactores, ejemplo:

Factor Subfactor Porcentaje

Educación 12
Experiencia 10
HABILIDAD Complejidad 8
Iniciativa e ingenio 4
50% Tiempo de entrenamiento 5
Destreza manual 5
Destreza mental 3
Creatividad 3
Físico 8
ESFUERZO Mental 4
15% Visual 3
General 3
Supervisión de otros 2
Equipos 3
Procesos 2
RESPONSABILIDAD Materias primas 2
Productos terminados 3
20% Seguridad de otros 0
Dinero o valores 0
Por información confidencial 3
Por contactos 2
CONDICIONES DE Condiciones ambientales 8
TRABAJO Riesgos por accidentes 4
15% Riesgos por enfermedades 3

Este es un ejemplo de los factores y subfatores que pueden existir,

pero cada quien puede establecer de acuerdo con los requerimientos
de la empresa y las necesidades que el comité tenga para hacer la
valoración de los cargos.

Otro requerimiento, es el de establecer el numero de grados que

tendrá cada subfactor, debido a que cada cargo difiere de los demás
en cada factor o subfactor, deberemos establecer la forma en que
valoraremos cada cargo en cada subfactor y esto lo determina el
numero de grados que de acuerdo a el manual de valoración que
estamos construyendo se establezca. Como recomendación de los
expertos se considera que el mínimo aceptable es de tres grados y que
el máximo es de siete grados.

118
En el manual de valoración de cada factor y subfactor se deberá definir
que significa cada grado.

Luego de definir el manual de valoración se establece la ponderación

de los grados, esta se realiza de acuerdo a cuatro métodos.

5.7.1 Ponderación de grados

Una vez definidos los diferentes grados, para cada factor, se procede a
determinar el valor en puntos que le corresponda a cada grado. Los
métodos son los siguientes:

Aritmética I
En este método se hacen coincidir el porcentaje del subfactor con el
puntaje del primer grado: en el ejemplo de subfactores dado en la
tabla anterior, al subfactor educación le correspondían 12%,
supongamos que este subfactor tiene 4 grados:

Al grado 1 le corresponden 12 puntos

Al grado 2 le corresponden 12 + 12 = 24 puntos
Al grado 3 le corresponde 24 + 12 = 36 puntos
Al grado 4 le corresponden 36 + 12 = 48 puntos

Aritmética II
En este método se obtiene un factor de corrección ( r ) que se calcula
de la siguiente manera:

r = (Pmax - Pmin)/(N-1) en donde:

r = factor de progresión.
P máx. = Puntuación del grado máximo del factor
P min. = Puntuación del grado mínimo del factor
N = Numero de grados del factor.

Para obtener el P máx. y el P min. se debe tomar un puntaje arbitrario

de puntos para todo el plan (500, 600, 1.000, etc.)

119
 P máx. = PP * %f

P máx. = Puntuación del grado máximo del factor

PP = Puntos elegidos para el plan
%f = porcentaje del factor.

El Pmin se obtiene tomando un numero arbitrario que actuara como

divisor elegido DE, para todos los factores. El cual deberá ser menor
que el numero de puntos asignados al plan

P mín. = P máx. / DE

P mín. = Puntuación del grado mínimo del factor

P máx. = Puntuación del grado máximo del factor
DE = Divisor elegido.

Los puntos para los grados intermedios se obtienen sumando el factor

( r ) de progresión al P mín. y así sucesivamente para cada grado,
siguiendo con el ejemplo del factor educación veamos:

PP = El autor recomienda que se elija 1.000

%f = 12%
N=4
DE = El autor recomienda al numero 10 para facilidad de las
operaciones.

P max = PP * % f = 1.000 * 12% = 120

P min = P max / DE = 120 /10 = 12

r = ( P máx. – Pmin )/(N-1) = ( 120 - 12 ) / (4 - 1) = 36

Puntos para el grado 1 = P mín. = 12

Puntos para el grado 2 = P mín. + r = 12 + 36 = 48

Puntos para el grado 3 = P (grado 2) + r = 48 + 36 = 84

Puntos para el grado 4 = P (grado 3) + r = P máx. = 84 + 36 = 120

120
Método del cociente:

Se procede igual que en el caso anterior pero en este caso se calcula

un valor c, igual a:

C = (PP * %f) / N

C = Factor de progresión.
PP = Puntos del plan
%f = porcentaje del factor
n= Numero de grados

Para el caso del factor educación que venimos ilustrando seria:

C= (1.000 * 12%)/4 = 30

En este caso para el grado 1 los puntos son iguales a C = 30

Para el grado 2 = Puntos para el grado 1 + C = 30 + 30 = 60
Para el grado 3 = Puntos para el grado 2 + C = 60 + 30 = 90
Para el grado 4 = Puntos para el grado 3 + C = 90 + 30 = 120

Progresión Geométrica:

En este caso el factor de progresión es ( R ):

R N 1
Pmax / Pmin

R = factor de progresión
P máx. = Puntaje del grado máximo del factor que se calcula como en
los casos anteriores
P mín. = Puntaje del grado mínimo
N = Numero de grados del factor

121
Para el caso del factor educación que estamos realizando:

R 4 1
120 / 12

R = 2,154

En este caso para el grado 1 los puntos son iguales a P mín. = 12

Para el grado 2 = Puntos para el grado 1 * R = 12 * 2,154 = 25,85
Para el grado 3 = Puntos para el grado 2 * R = 25.85 * 2,154 = 55,69
Para el grado 4 = Puntos para el grado 3 * R = 55.69 * 2,154 = 120

5.7.2 Elaboración de las tablas respectivas:

Con cada uno de los anteriores métodos se establece la tabla de

valoración para cada subfactor y cada grado, de tal manera que
podamos establecer la valoración de cada cargo de acuerdo a su
complejidad.

Para establecer cual es el método acertado, se debe realizar una

correlación de los puntos obtenidos para cada cargo con el salario que
se tiene, y así encontrar la ecuación que mejor da respuesta al
comportamiento de los puntos, una vez, encontrada la ecuación, se
procede a calcular el salario a asignarle a cada puesto de trabajo, junto
con la estrategia que se debe tener para equiparar los salarios a la
curva asignada.

122
 UNIDAD 6 SISTEMAS DE COMPENSACION

Los sistemas de compensación salarial son innumerables, y cada

organización emplea estrategias que de una u otra manera, permitan:

- Tener el mejor talento humano.

- Cumplir con los objetivos de la organización.
- Potencializar el personal de la compañía.

Para ello todos los sistemas que las empresas han diseñado se pueden
resumir en los siguientes:

- Compensación Flexible
- Compensación variable
- Compensación Total
- Compensación Afectiva.

Estos son los mas conocidos, entraremos a describir cada uno de ellos

6.1 COMPENSACIÓN FLEXIBLE:

Se entiende por compensación flexible cualquier sistema de

remuneración que permite al empleado, de forma individual, definir la
forma de percepción de su paquete de compensación o al menos una
parte de ella.

Normalmente estos sistemas se otorgan como complemento a la

retribución fija y a un nivel básico de beneficios y se pone a disposición
de los empleados una cuantía ("fondo flexible") que pueden distribuir
periódicamente entre los beneficios que componen el sistema de
compensación flexible. Sin embargo, algunas empresas permiten que
parte de la retribución fija o variable se utilice para aumentar el
importe de dicho fondo.
Los beneficios que habitualmente se incluyen en un sistema de
compensación flexible son: seguro médico, cobertura dental, seguro de
vida, seguro de accidentes, planes de pensiones, seguros de ahorro,

123
vehículo de la empresa, formación, tiquetes canasta, equipos
informáticos, pago de cuotas profesionales, dinero en efectivo,
préstamos, reconocimiento médico y planes de compensación basados
en acciones.
Sin embargo, cada día se tiende más a incorporar otros productos
entre los que se encuentran los relacionados con el equilibrio entre la
vida laboral y personal como: guarderías, parqueadero, cuotas de
gimnasio, vacaciones, tiempo libre, asesoría (legal, fiscal, financiera)…
Ventajas
Pero, ¿por qué deciden las empresas implantar este tipo de sistemas?.
Las respuestas son variadas, si bien la mayoría de las empresas que
han optado por este modelo buscando la optimización financiera y
fiscal del paquete de compensación ya que principalmente el colectivo
afectado por estos sistemas es de directivos. Sin embargo, en la
actualidad muchas empresas están estudiando la posibilidad de que
afecte a la totalidad de los empleados.
Por lo tanto, aunque es importante tener en cuenta el factor fiscal de
los distintos componentes, no tendría sentido el proveer a los
empleados con beneficios fiscalmente ventajosos si no reconocen esa
ventaja, no la desean, o tiene un efecto poco incentivador.
Desde el punto de vista de la empresa, la compensación flexible
además de ser una forma de retribución, es una herramienta
estratégica de apoyo al departamento de recursos humanos y de la
dirección de la empresa ya que permite:
Ser reconocida como una empresa innovadora: Ayuda a
atraer, motivar y retener al talento clave en tiempos en los que,
aunque todavía estemos sumidos en depresión económica, esta
situación no será permanente y en poco años habrá verdaderos
problemas para contratar y mantener a los empleados con
talento.
Crear un modelo de compensación eficiente: Por un lado, el
empleado diseña su sistema de beneficios en función de sus
necesidades y la empresa optimiza la valoración del gasto
realizada por el empleado.

124
 Mejorar el poder de compra: En general, un grupo tiene
mayor poder de compra que un solo individuo. Por ejemplo,
resulta más beneficioso que la empresa contrate un seguro
médico privado o un seguro de vida para ofrecer a sus
empleados, ya que el coste será inferior que si cada empleado
contratara el seguro de forma individual.
Crecimiento acelerado en fusiones y adquisiciones: Agiliza
la integración, liberando recursos que pueden destinarse a la
búsqueda de otras sinergias, ya que unifica los beneficios bajo un
mismo enfoque permitiendo reconocer diferencias locales e
individuales.
Lograr el compromiso de los empleados con la empresa:
Los empleados se sentirán más responsables por los resultados
de la empresa si se hace depender parte del "fondo flexible" al
desempeño individual de cada uno.
Diluir las diferencias de "status" en la empresa, siempre
que la política de la empresa lo permita. Por ejemplo, dejar en
libertad al empleado para seleccionar el modelo y marca del
carro, independientemente del puesto.
Etapas para la implementación:
Las etapas principales en el proceso de implantación de un sistema de
compensación flexible son:
Análisis de viabilidad
En esta etapa se trata de determinar la viabilidad económica del
proyecto de modo que la dirección de la empresa pueda llegar a una
conclusión en cuanto a la idoneidad de un sistema de compensación
flexible para el equipo de trabajo considerado.
Para ello, se analizan los procesos actuales, los puntos críticos, los
principales objetivos y las directrices a seguir en las siguientes fases.

125
Diseño e implantación
Si como consecuencia de los resultados obtenidos en la etapa anterior,
se toma la decisión de implantar el sistema de compensación flexible,
será necesario concretar el diseño del mismo, para proceder
posteriormente a su implantación.
En el diseño habrá que definir las características del nuevo sistema,
evaluar los costes directos asociados y determinar las reglas básicas de
funcionamiento a futuro.
Comunicación y administración
Las etapas clave del proceso de implantación son la comunicación y
administración.
Por un lado, es imprescindible elaborar un plan de comunicación para
asegurar el entendimiento del sistema por parte de los empleados.
Este plan tiene que ser un proceso continuo para que los empleados
valoren en todo momento el esfuerzo de la empresa. Asimismo, se
minimiza el costo de funcionamiento de estos sistemas ya que hay
menos probabilidad de cometer errores ya que los empleados
conocerán perfectamente cuales son las alternativas posibles y, las
consecuencias de sus elecciones.
Por otro lado, es importante definir los procesos de administración,
identificar las distintas áreas implicadas, la estructura y sistemas de
información, procesos y gestión, etc.

6.2. COMPENSACIÓN VARIABLE:

El objetivo fundamental de cualquier empresa es satisfacer a sus

accionistas, empleados, directivos, clientes y proveedores; por ello la
creación de valor se ha hecho un imperativo en todas las
organizaciones. La generación de valor es un proceso administrativo
total que requiere conectar la fijación de objetivos corporativos con el
empleo de recursos, con la estrategia de desarrollo, con la medición
del desempeño y la remuneración según éste y finalmente, con la
creación de valor. Para la gran mayoría de empresas, lo anterior

126
requiere un cambio dramático de cultura organizacional, el cual
genera tensiones al interior de las compañías que lo adoptan y la
forma de mejorar estos problemas internos es el compromiso y apoyo
de los directivos y la alta gerencia. El cambio se inicia por la cabeza
de la organización, sin este apoyo y compromiso, se corre el riesgo de
fracasar en la implementación del sistema.

La compensación variable, ha sido la respuesta de retribución salarial,

para amarra los resultados de la organización al desempeño y al
salario, de tal manera que, se recompense la labor que genere un
impacto importante en los resultados de la empresa, por ello el
nombre de variable, pues será tan variable como los resultados de la
misma.

En nuestro país, se esta generalizando el famoso 80%, 20%, es decir

80% de salario fijo y 20% de salario variable, amarrado a los
indicadores que muestran el comportamiento de los factores claves
de éxito, últimamente se están implementando de la mano de los
Cuadros de mando integral de cada sección de la empresa y los
generales de la misma.

En otros países como los Estados Unidos la cultura del salario variable
se ha generalizado a tal punto que hoy en día el 20% son salario fijo
y el 80% son variables. Estos resultados han sido criticados luego de
la aparición de la contabilidad creativa, pues los altos directivos de las
empresas implicadas en este fenómeno, estaban remunerados a
través de la compensación variable.

La compensación variable se debe implementar, el pago variable en

forma gradual. Es la única manera de sensibilizar a la gente respecto
a que en la medida en que pase el tiempo su salario se va a ir
acomodando en función de su contribución al cumplimiento de los
objetivos generales de la organización. Es decir, si la organización
gana, todos ganan; si se pierde, todos pierden. Pero no se puede
implementar sin explicar bien las bases de la remuneración y que
todos la entiendan, porque de lo contrario se generara incertidumbre.
La gradualidad puede ser que en el momento de implementarse se
arranque un 10% de total del pago variable, para el segundo el 15%

127
y para el tercer año el 20%, de tal manera que el personal se adapte
al sistema y vea las ventajas que puede tener. En la adopción de este
método la accesoria legal es muy importante, por que se debe tener
en cuenta adicionar una cláusula en la cual, se pueda ser especifico
en lo que es y no es salario.

6.3 COMPENSACIÓN TOTAL:

Remuneración Intrínseca:

Es aquella que el trabajador se da a si mismo, fluye desde el medio en

el que se encuentra el trabajador y la satisfacción que el siente al
realizar su trabajo, por el orgullo que el tiene al pertenecer a la
empresa, por el ambiente y el compañerismo. Este elemento solo se
presenta cuando la organización se preocupa por brindar los
momentos, espacios y ambientes adecuados.

128
Remuneración Extrínseca:

Es la remuneración que viene de afuera, puede ser financiera o no

financiera y es la que brinda el empleador al trabajador o la que la
empresa facilita para que se de, pueden ser premios que la compañía
reciba por algún logro y que este sea dado a los empleados, o el
reconocimiento que hagan otros diferentes a la empresa a empleados
de la organización y esta se facilite para los mismos o resalta este
reconocimiento.

Un ejemplo de esta situación es el premio que dan algunas de las

ensambladoras de vehículos al mejor concesionario de país. Este
reconocimiento se da no solamente en publicidad, sino también en
dinero, ese dinero, la dirección del concesionario normalmente lo
distribuye en forma proporcional a todos sus empleados. Otro ejemplo
es el reconocimiento que un presidente le hace a un chef en un
restaurante, solicitando al administrador del hotel la presencia del
mismo para felicitarlo por el buen logro de un plato especial, momento
que es aprovechado por la administración para tomar la respectiva foto
y publicarla en su periódico interno o en la publicidad del respectivo
hotel y restaurante. Otro caso para resaltar es el reciente comercial
pasado por RCN radio, en donde el presidente Uribe reconoce la
tenacidad del reportero de apellido Rocha en la consecución de sus
entrevistas.

Remuneración no financiera:
Es el reconocimiento por un trabajo bien hecho. Es el agradecimiento
oportuno dado a un trabajador por su contribución efectiva y
entusiasta. Este reconocimiento puede ser dado por el líder del equipo,
uno de los inversionistas o dueños, un proveedor o un cliente que se
encuentran satisfechos con la labor realizada.

Remuneración Financiera:
Es la que normalmente es mas tenida en cuenta por los trabajadores,
pues con ella es que normalmente atendemos a nuestros compromisos

129
económicos, como el pago de arrendamiento, y compramos lo
pertinente al hogar para la manutención y suplimos las necesidades.
Esta remuneración se divide en directa e indirecta.

Remuneración Directa:
Es toda la que el trabajador recibe del empleador, y en esta se
encuentran todos los estipendios que se perciben en un año e trabajo,
independiente de su periodicidad, semanal, mensual, trimestral o
semestral, es decir, que en esta se encuentra el salario, la prima, el
aguinaldo, la comisión, etc, etc. Esta remuneración se divide en Fija y
Variable. La fija: es aquella que esta fija y que se tiene certeza que se
va a recibir. En el componente variable: están los bonos por
cumplimiento de metas, los incentivos, las comisiones y la participación
de utilidades.

Remuneración Indirecta:
Es aquella que no se recibe en forma directa, sino que es entregada al
trabajador en diferentes formas, especie o beneficios; en ella
encontramos:
Servicios: Estos se otorgan a todo el personal, como descuentos en
compra de productos, alimentación (a través de casinos), parqueadero
y/o transporte.
Privilegios: Están limitados a parte del personal y pueden cobijar a
miembros de la respectiva familia, por lo general al equipo directivo,
pueden: ser afiliación a clubes, tarjetas empresariales, uso de
automóviles, suscripción a revistas, pago de apartamento o similares.
Pago por tiempo no trabajado: permisos para compartir con la familia,
tiempo para diligencias personales, tiempo para vacaciones
contemplados por la ley o adicionales a estos.
Programas de protección: Estipulados por las normas laborales de
cada país o adicionales a estos como seguros de vida, seguros
médicos, seguros al patrimonio personal y/o de la familia

En esta modalidad de compensación total a la cual están tendiendo las

empresas, buscan integrar y mostrar a sus colaboradores cuales son
las recompensas que perciben al laborar para la compañía X o para la
compañía Y, buscan ser atractivas para el personal que tienen y el que

130
aspira a trabajar para ellas, por tal razón en la compensación total se
tienen en cuentan el dinero que se le da al trabajador, ya sea por pago
fijo o variable, los beneficios por pertenecer a la compañía, ya sean de
seguridad social, de status dentro de la sociedad, los servicios a que
tiene derecho y puede acceder y el entorno ya sea laboral, social,
académico, etc., al cual esta perteneciendo por el simple hecho de
trabajar para la compañía, por tal razón la empresa busca desarrollar
así mismo el concepto de las personas que pueden tener la filosofía de
la empresa, un ejemplo de este tipo de compensación es la compañía
Dupont a nivel mundial.

Ejemplo de DuPont:

De acuerdo con sus valores corporativos, una de las prioridades de

DuPont es promover un ambiente laboral basado en el respeto mutuo,
creando las condiciones necesarias de seguridad, dignidad y equidad,
para que sus empleados puedan desarrollarse efectivamente, sin
ningún tipo de intimidación, discriminación o acoso.

La gente dupont: Para la compañía, cada uno de los empleados es una

persona integral con responsabilidades y compromisos en el trabajo, el
hogar y la comunidad, con valores esenciales y diferentes costumbres
según los lugares donde opera.

La diversidad de los integrantes de DuPont enriquece el ambiente

laboral. La compañía tiene como política no discriminar a ninguna
persona por razones de edad, raza, religión, color, sexo, discapacidad,
nacionalidad, ancestros, estado civil u orientación sexual. Un equipo de
trabajo compuesto por personas con diferentes ideas, experiencias y
visiones de la realidad tendrá mayores probabilidades de encontrar las
soluciones más adecuadas para el mundo globalizado actual.

Política de compensación:

La política de Compensaciones de DuPont tiene como objetivo atraer

nuevos profesionales y mantener el compromiso de quienes ya
integran el equipo de colaboradores de la empresa. Está compuesta

131
por tres elementos fundamentales: el clima de trabajo, el desarrollo de
las personas, y compensaciones y beneficios.

DuPont trabaja bajo el concepto de Compensación Total, compuesta

por el sueldo base, la compensación variable y los reconocimientos
especiales.

Compensación variable
Es la parte de la Compensación Total puesta a riesgo, que se traduce
en un pago otorgado una vez al año y que puede aumentar o
disminuir, de acuerdo con los resultados de la empresa y al nivel de
contribución individual.

Programa de Reconocimientos Especiales

DuPont posee una serie de mecanismos y programas para premiar a
aquellos empleados que se destacan en sus actividades, realizando
contribuciones sobresalientes y superando sus responsabilidades
cotidianas.

Beneficios

Plan de pensión (DUPEN)

Es un beneficio ofrecido por DuPont que permite complementar la
jubilación obligatoria. Consiste en la adhesión voluntaria a un plan de
ahorro con aportes compartidos entre la empresa y los empleados.

Programa DuPont Shares

Consiste en la entrega al personal -en ocasiones especiales- de la
opción de compra de un cierto número de acciones de la compañía
DuPont, que cotizan en la Bolsa de Valores de Nueva York. Esta acción
fue implementada en 1991, 1995, 1997 y 2002, con el objetivo de
asociar a los empleados con los resultados y crecimiento de la
compañía y promover su participación activa en el éxito de la empresa.

Fiesta de Reyes
DuPont celebra el día de Reyes con una fiesta para los hijos de sus
empleados, a la que también está invitada toda la familia.

132
Becas Secundarias
Todos los años, DuPont entrega becas de estudio a los hijos de
empleados que hayan obtenido un desempeño sobresaliente a partir
de octavo grado de EGB o primer año de la escuela secundaria. Las
mismas consisten en una asignación anual a los mejores 15 promedios
para cubrir gastos de útiles escolares, libros, etc.

Desarrollo de las personas

DuPont brinda amplias oportunidades de desarrollo profesional,
optimizando las capacidades y habilidades de los empleados. Las
posibilidades individuales dentro de la organización dependen, en gran
medida, del esfuerzo y de los objetivos de cada persona.

Desarrollo Personalizado
En este camino del crecimiento personal, los empleados cuentan con el
soporte de los planes de Desarrollo Personalizado, una metodología
que incluye talleres de trabajo y reuniones periódicas basadas en una
comunicación abierta y honesta entre cada empleado/a y su líder.
Todos los empleados, junto con su supervisión, completan un plan de
desarrollo en base a:
• La definición de objetivos personales.
• La identificación de fortalezas.
• La identificación de las habilidades a desarrollar.

Capacitación
DuPont cree en su gente, sus capacidades, su iniciativa y su
creatividad. Por eso, promueve la capacitación para la búsqueda de un
fin común: aportar ideas innovadoras a la empresa, a la comunidad y
a la superación personal.

DuPont ofrece a sus empleados un sistema de capacitación integrado

para el desarrollo de cada persona en cada etapa de su carrera.
Existen varias propuestas de capacitación, internas y externas,
destinadas a mejorar las capacidades técnicas y comportamentales de
los empleados.

La capacitación en el ámbito interno es ofrecida a través de DuPont

University e incluye temas como: liderazgo, mejora continua, manejo

133
de proyectos, conceptos financieros, etc. La capacitación en el ámbito
externo consiste en cursos de postgrado y de idiomas, entre otros, de
acuerdo con el plan de desarrollo de cada persona.

Salud y Calidad de Vida

DuPont se preocupa por el bienestar de todos los empleados. Por eso,
ha desarrollado programas de promoción de la salud con el objetivo de
contribuir a mejorar la calidad de vida del personal de la compañía.
Dentro de estos servicios esta el servicio médico, ergonomía, medicina
preventiva, programa Apoyo medico y psicológico a sus familias

6.4 COMPENSACIÓN AFECTIVA:

El Salario Emocional ha ido cobrando importancia paulatinamente

como parte de un enfoque total de la compensación, donde el salario
en términos puramente monetarios ha dejado de ser condición
suficiente a la hora de diferenciarse y ser competitivo.
Las empresas, están integrando en sus paquetes retributivos aspectos
hasta el momento poco explotados, pero que constituyen una
poderosa herramienta de atracción, retención y motivación del talento.
Por tanto, el estudio de las necesidades y motivaciones de los
empleados así como las diferentes herramientas para dar respuesta a
dichos aspectos, se han convertido en un aspecto crítico en la gestión
de la Compensación.
Los objetivos básicos de esta modalidad son:
• Conocer los verdaderos factores de motivación de los
empleados.
• Conocer las herramientas que permitan atraer, retener, y
motivar.
• Saber personalizar el salario para diferenciarse y ser
competitivos.
• Manejar correctamente los planes de reconocimiento.

134
“En la india, las compañías descubrieron que cuando se trata de ganar
o retener talentos, mamá y papá pueden ayudar” 8

Como recomendación final

Es de gran importancia que al implementar una modalidad de

compensación se implemente como una política institucional y no como
una herramienta de la dirección actual de la empresa, sino, que en
esta política participen o estén de acuerdo los accionistas de la
organización. Por tal motivo la implementación de un comité tenga
unas funciones especificas en la compensación suele ser de gran
importancia para el futuro de la empresa en lo que se refiere a la
compensación de sus colaboradores. Para ver como funcionan,
transcribimos el articulo de Ignacio Fernández Reyes titulado “comités
de compensación”.

Comités de Compensación
Ignacio Fernández Reyes
Profesor Escuela de Psicología
Universidad Adolfo Ibáñez
Dentro de los efectos mundiales derivados de los engaños de algunos
directivos de las empresas Enron y Worldcom, se observa el conflicto
de intereses que enfrentan los ejecutivos máximos de las empresas, al
estar ligada su compensación individual a los resultados bursátiles y
financieros dependientes de su gestión.

En Enron, los resultados de la empresa fueron distorsionados para

mantener un valor bursátil de la acción que permitiera a los ejecutivos
hacer uso de sus opciones de acciones (stock options). Ante el
conflicto moral de si decidir en función de los intereses
organizacionales o los intereses personales, no hubo duda: se optó por
lo individual. Surge la pregunta de si la codicia y el “éxito” personal son
motivadores más relevantes que la responsabilidad corporativa, los
compromisos organizacionales y con el personal propio, y todos

8
Alsever, Jennifer. Articulo Conquistado a Papá. Pag. 220.Revista Avianca No. 25. Abril de 2007.

135
aquellos motivadores trascendentes o de satisfacción descritos por
Maslow y Herzberg.

Los hechos señalados generan varias preguntas: ¿quién debe

determinar las estructuras y niveles de compensación de los
ejecutivos?, ¿Qué variables se debe considerar para los incentivos
variables?, ¿Cuán manipulables por el management de una empresa
son los resultados de la misma para obtener los beneficios
individuales?, ¿Se debe mantener y regular la herramienta de stock
options?, ¿Qué otras formas de compensación deben existir para los
ejecutivos?, ¿Es posible que un ejecutivo quintuplique su renta anual
gracias a los beneficios variables?. En síntesis, ¿qué está funcionando
mal en la determinación de la compensación ejecutiva?.

Cualquier sistema de gestión de compensaciones para que cumpla los

efectos de alinear a las personas con las metas organizacionales,
pagando según las responsabilidades y resultados del cargo y a un
nivel competitivo razonable en función del mercado comparativo, debe
ser un sistema institucionalizado, es decir, deben ser parte de
instancias organizacionales de toma de decisiones y contar con
herramientas formales de administración, cuyo diseño no dependa de
los ejecutivos de turno. Ellos deben administrar el sistema de
compensaciones, más no determinar las remuneraciones, beneficios e
incentivos variables propios. Es evidente que no se puede ser juez y
parte.

Las compensaciones deben ser una responsabilidad de los Directorios

de cada compañía, por sus efectos de motivación y de
direccionamiento al logro de las metas organizacionales, y por sus
posibles efectos negativos de rotación lamentada y costos de personal
crecientes no asociados a contribución y rentabilidad.

Es tarea de los directores la definición de los sistemas de

compensación de los ejecutivos, para lo cual es recomendable
incorporar una práctica institucional extendida en varias empresas
europeas y estadounidenses: la creación de un Comité de

136
Compensación especializado, independiente del management de la
compañía, y que asesora al directorio en estas importantes decisiones.

Este comité está habitualmente integrado por al menos 2 directores de

la empresa, un consultor externo de compensaciones, y los gerentes
general y de recursos humanos como proveedores de la información
específica que se requiere analizar. Proveer la información de mercado,
el análisis de benchmarking, y la recomendación experta de
composición de sistemas de remuneraciones dinámicos es
responsabilidad del asesor externo de compensaciones. Las decisiones
de compensaciones no son delegadas en este Comité, sino que las
recomendaciones son presentadas por los directores delegados al
Directorio, para que éste resuelva. Los temas abordados por el Comité
de Compensación son la determinación del nivel de remuneración de
cada ejecutivo de primer y segundo nivel, la composición de la
estructura de compensaciones, los criterios para el pago de incentivos
variables, el monto del mismo, los beneficios asociados al cargo, y
otras estrategias de retención de personal clave.

Si bien para la administración general de las compensaciones se usa

una estructura salarial única, cuyo supuesto es que existe un tipo de
motivación generalizada y compartida por todo el personal, a nivel de
ejecutivos este concepto está cambiando, diseñándose estructuras
personales de compensación en función de la motivación individual de
cada ejecutivo. Es lo que hemos llamado compensación emocional, es
decir, cada ejecutivo, desde su marco personal de valoración, requiere
ser recompensado con aquello que le provoque mayor satisfacción
psicológica. En otras palabras, el análisis excede largamente lo
económico y salarial, y está en un estadio superior relacionado con la
satisfacción personal, el sentirse valorado y respetado, y la calidad de
vida. Son las estrategias de retención y desarrollo las que se están
adaptando a los ejecutivos y personas claves, y no al revés.

La responsabilidad del directorio sobre las compensaciones ejecutivas

está asociada a la gestión del talento dentro de las empresas, pues se
asume que son los ejecutivos y las personas claves quienes concentran
el capital intelectual de una organización. Con las estrategias de

137
retención de talentos se busca asegurar su desempeño exitoso, su
manutención en la organización, y el compromiso de quiénes son
responsables de la mayor generación de valor para una organización.
En Chile, los Comités de Compensaciones son prácticamente
inexistentes como instancia independiente y a nivel de directorio. Las
pocas experiencias que existen se centran en comités internos de
compensación, dependientes del gerente general o de recursos
humanos, cuya función es actualizar las evaluaciones de cargo y la
estructura de remuneraciones, decidir sobre los aumentos salariales, y
manejar los problemas producidos por la renuncia de personal que se
considera clave.

Dentro de la tendencia mundial de profesionalización de los gobiernos

corporativos y su práctica de establecer comités de directores
responsables de los temas fundamentales para las empresas, las
compensaciones ejecutivas representan uno de los pilares básicos,
pues es en el Comité de Compensación donde se discutirá cómo quiere
la empresa motivar y alinear a sus ejecutivos, cómo persuadirlos de
poner su talento y experiencia al servicio de la organización, cómo
asignar y controlar los costos de personal, y, en definitiva, qué valor
darle a las personas mediante su contribución a los resultados
empresariales.

138
 BIBLIOGRAFIA

Amaya Galeano, Miguel; Administración de Salarios e Incentivos.

Editorial Escuela Colombiana de Ingeniería. 2004

Druker, Peter. La Gerencia en la Sociedad Futura, Editorial Norma.

2003

Fernández Reyes Ignacio. Comités de Compensación. Acceso a

Internet: http://www.uai.cl/p4_home/site/pags/20030811114533.html

Human Capital, Consultores. Seminario Salario Emocional, Mas Allá de

lo Monetario, Bogotá Octubre 2006.

Human Capital, Consultores. Seminario Beneficios a La Carta, Como

Innovar la Política Salarial de 2007, Bogotá Noviembre de 2006.

Lawler, Edgard. Como Recompensar la Excelencia. Editorial Norma.

Legis. Cartilla de Seguridad Social y Pensiones. 2007.

Legis. Cartilla Laboral. 2007.

Nieto, Carlos A.; Cartilla Laboral y de Seguridad Social, 2007 Editorial

Nueva Legislación Ltda. 2007

O.I.T. Los Salarios. Editorial Alfaomega.

Resvista Avianca No. 25. Abril de 2007.

Rimsky, Tolo M; Administración de la Remuneración Total, Nuevos

Sistemas de Pago. Editorial Mc Graw Hill. México; 2005.

Várela, Ricardo A.; Administración de la Compensación; Sueldos,

Salarios y Prestaciones. Editorial Prentice Hall. México, 2006

139
Vargas Muñoz, Nelson Rafael; Administración de Sueldos y Salarios,
Editorial Mc Graw Hill.

140