Lectura N° 1

Harvard Business Review

CLA SSICS

LA DISCIPLINA DE LOS EQUIPOS

Jon R. Ka t z e n b a c h and Do ug las K. S mi t h

Copyright 2008 Harvard Business School Publishing Corporation Publicado originalmente en
Harvard Business Review en marzo de 1993 Reimpresión # R0507P
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The Harvard Business Review - Series Clásicas

Desde 1922, Harvard Business Review ha sido una fuente importante de ideas innovadoras
en la práctica de la administración, muchas de las cuales aún nos hablan e influyen en
nosotros. La serie HBR Classics ahora le ofrece la oportunidad de convertir estas piezas
seminales en parte de su biblioteca de administración permanente. Cada volumen contiene
una idea innovadora que ha dado forma a las mejores prácticas e inspirado a innumerables
gerentes en todo el mundo, y cambiará su forma de pensar sobre el mundo de los negocios
de hoy.
A principios de la década de 1980, Bill Greenwood y una pequeña banda de ferroviarios
rebeldes se enfrentaron a la mayoría de los principales de Burlington Northern y creó un negocio
multimillonario en servicios ferroviarios “complementarios” a pesar de la resistencia generalizada,
incluso el resentimiento, dentro de la empresa. El Grupo de Productos Médicos en Hewlett-
Packard debe la mayor parte de su desempeño líder a los notables esfuerzos de Dean Morton, Lew
Platt, Ben Holmes, Dick Alberding y un puñado de sus colegas que revitalizaron un negocio de
cuidado de la salud que la mayoría de los demás habían cancelado. En Knight Ridder, la visión de
"obsesión por el cliente" de Jim Batten se arraigó en el demócrata de Tallahassee cuando 14
entusiastas de primera línea convirtieron un estatuto para eliminar errores en una misión de
grandes cambios y se llevaron todo el periódico junto con ellos.
Tales son las historias y el trabajo de los equipos: equipos reales que actúan, no amorfos.
Grupos a los que llamamos equipos porque creemos que la etiqueta es motivadora y energizante.
La diferencia entre los equipos que se desempeñan y otros grupos que no lo hacen es un tema al
que la mayoría de nosotros le prestamos muy poca atención. Parte del problema es que "equipo"
es una palabra y un concepto tan familiar para todos. (Ver el Exhibit "No todos los grupos son
equipos: cómo distinguir la diferencia").

O al menos eso es lo que pensamos cuando nos dispusimos a investigar nuestro libro La
sabiduría de los equipos (Harper Business, 1993). Queríamos descubrir qué diferencia a los
distintos niveles de rendimiento del equipo, dónde y cómo funcionan mejor los equipos, y qué
puede hacer la alta dirección para mejorar su eficacia. Hablamos con cientos de personas en más
de 50 equipos diferentes en 30 compañías y más allá, desde Motorola y Hewlett-Packard hasta la
Operación Tormenta del Desierto y las Girl Scouts.

Encontramos que hay una disciplina básica que hace que los equipos trabajen. También encontramos
que los equipos y el buen rendimiento son inseparables: no se puede tener uno sin el otro. Pero la gente
usa la palabra "equipo" de manera tan imprecisa que interfiere con el aprendizaje y la aplicación de la
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disciplina que conduce a un buen desempeño. Para que los gerentes tomen mejores decisiones sobre si,
cuándo o cómo alentar y usar equipos, es importante ser más precisos sobre qué es un equipo y qué no lo
es.
La mayoría de los ejecutivos abogan por el trabajo en equipo. Y deberían hacerlo. El trabajo
en equipo representa un conjunto de valores que fomentan escuchar y responder de manera
constructiva a las opiniones expresadas por otros, brindando a otros el beneficio de la duda,
brindando apoyo y reconociendo los intereses y logros de los demás. Tales valores ayudan a los
equipos a desempeñarse, y también promueven el desempeño individual así como el desempeño
de toda una organización.
Pero los valores del trabajo en equipo por sí mismos no son exclusivos de los equipos, ni
tampoco son suficientes para garantizar el rendimiento del equipo. (Consulte "Desarrollo del
equipo de trabajo" al final de este artículo).
Tampoco es un equipo solo un grupo trabajando juntos. Los comités, consejos y grupos de
trabajo no son necesariamente equipos. Los grupos no se convierten en equipos simplemente
porque así es como los llama alguien. La fuerza de trabajo completa de cualquier organización
grande y compleja nunca es un equipo, pero piense en la frecuencia con que se ofrece esa mesura.
Para comprender cómo los equipos ofrecen un rendimiento adicional, debemos distinguir entre
equipos y otras formas de grupos de trabajo. Esa distinción enciende los resultados de
rendimiento. El desempeño de un grupo de trabajo es una función de lo que sus miembros hacen
como individuos. El desempeño de un equipo incluye tanto los resultados individuales como lo
que llamamos "productos de trabajo colectivo". Un producto de trabajo colectivo es aquello en lo
que dos o más miembros deben trabajar juntos, como entrevistas, encuestas o experimentos. Sea
lo que sea, un producto de trabajo colectivo refleja la contribución real y conjunta de los miembros
del equipo.
Los grupos de trabajo son frecuentes y efectivos en grandes organizaciones donde la
responsabilidad individual es más importante. Los mejores grupos de trabajo se reúnen para
compartir información, perspectivas y perspectivas; tomar decisiones que ayuden a cada persona
a hacer mejor su trabajo; y para reforzar los estándares de desempeño individual. Pero el foco está
siempre en los objetivos individuales y las responsabilidades. Los miembros del grupo de trabajo
no se responsabilizan de los resultados que no sean los suyos. Tampoco intentan desarrollar
contribuciones de desempeño incrementales que requieran el trabajo combinado de dos o más
miembros.
Los equipos difieren fundamentalmente de los grupos de trabajo porque requieren una
responsabilidad individual y mutua. Los equipos confían en más que la discusión grupal, el debate
y la decisión, en más que compartir información y estándares de desempeño de mejores prácticas.
Los equipos producen productos de trabajo discretos a través de las contribuciones
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conjuntas de sus miembros. Esto es lo que hace posible que los niveles de rendimiento sean
mayores que la suma de todos los mejores resultados individuales de los miembros del
equipo. En pocas palabras, un equipo es más que la suma de sus partes.
El primer paso para desarrollar un enfoque disciplinado para la gestión de equipos es pensar en
los equipos como unidades discretas de desempeño y no solo como conjuntos de valores positivos.
Habiendo observado y trabajado con decenas de equipos en acción, tanto los éxitos como los
fracasos, ofrecemos lo siguiente. Piense en ello como una definición de trabajo o, mejor aún, una
disciplina esencial que los equipos reales comparten:
Un equipo es una pequeña cantidad de personas con habilidades complementarias
que están comprometidas con un propósito común, un conjunto de objetivos de
rendimiento y un enfoque para el cual se responsabilizan mutuamente.

La esencia de un equipo es el compromiso común. Sin él, los grupos actúan como individuos;
Con ello, se convierten en una poderosa unidad de actuación colectiva. Este tipo de compromiso
requiere un propósito en el que los miembros del equipo puedan creer. Ya sea que el propósito sea
"transformar las contribuciones de los proveedores en la satisfacción de los clientes", para "hacer
que nuestra compañía sea un orgullo de nuevo" o para "demostrar que todos los niños pueden
aprender", los propósitos creíbles del equipo tienen un elemento relacionado ganar, ser el
primero, revolucionar o estar a la vanguardia.
Los equipos desarrollan dirección, impulso y compromiso trabajando para dar forma a un
propósito significativo. Sin embargo, desarrollar la propiedad y el compromiso con el propósito
del equipo no es incompatible con tomar la dirección inicial fuera del equipo. El supuesto a
menudo afirmado de que un equipo no puede "poseer" su propósito a menos que la
administración lo deje solo, en realidad confunde a más equipos potenciales de lo que ayuda. De
hecho, es el caso excepcional, por ejemplo, situaciones empresariales, cuando un equipo crea un
propósito totalmente por sí solo.
La mayoría de los equipos exitosos configuran sus propósitos en respuesta a una demanda u
oportunidad puesta en su camino, generalmente por una administración superior. Esto ayuda a
los equipos a comenzar enmarcando ampliamente las expectativas de rendimiento de la empresa.
La administración es responsable de aclarar la constitución, los fundamentos y el desafío de
rendimiento para el equipo, pero también debe dejar suficiente flexibilidad para que el equipo
desarrolle un compromiso alrededor de su propio giro en ese propósito, conjunto de objetivos
específicos, tiempo y enfoque.
Los mejores equipos invierten una gran cantidad de tiempo y esfuerzo explorando, dando
forma y acordando un propósito que les pertenece de manera colectiva e individual. Esta
actividad de "propósito" continúa a lo largo de la vida del equipo. Por el contrario, los
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equipos fallidos rara vez desarrollan un propósito común. Por la razón que sea, un enfoque
insuficiente en el desempeño, la falta de esfuerzo, el liderazgo deficiente, no se unen en torno
a una aspiración desafiante.
Los mejores equipos también traducen su propósito común en objetivos de desempeño
específicos, como reducir la tasa de rechazo de los proveedores en un 50% o aumentar las
calificaciones en matemáticas de los graduados del 40% al 95%. De hecho, si un equipo no
establece objetivos de rendimiento específicos o si esos objetivos no se relacionan directamente
con el propósito general del equipo, los miembros del equipo se confunden, se separan y vuelven
al rendimiento mediocre. Por el contrario, cuando los propósitos y objetivos se apoyan
mutuamente y se combinan con el compromiso del equipo, se convierten en un potente motor de
rendimiento.
Transformar directivas amplias en objetivos de desempeño específicos y medibles es el
primer paso más seguro para un equipo que trata de definir un propósito significativo para sus
miembros. Los objetivos específicos, como lanzar un nuevo producto al mercado en menos de la
mitad del tiempo normal, responder a todos los clientes dentro de las 24 horas, o lograr una tasa
de cero defectos y al mismo tiempo reducir los costos en un 40%, todos brindan una base firme
para los equipos. Hay varias razones:
• Las metas específicas de desempeño del equipo ayudan a definir un conjunto de productos de
trabajo que son diferentes tanto de una misión de toda la organización como de los objetivos
laborales individuales. Como resultado, tales productos de trabajo requieren el esfuerzo
colectivo de los miembros del equipo para hacer que suceda algo específico que, en sí mismo,
agrega valor real a los resultados. Por el contrario, simplemente reunirse de vez en cuando para
tomar decisiones no sostendrá el desempeño del equipo.

• La especificidad de los objetivos de desempeño facilita una comunicación clara y un conflicto

constructivo dentro del equipo. Cuando un equipo a nivel de planta, por ejemplo, establece un
objetivo de reducir el tiempo promedio de cambio de máquina a dos horas, la claridad del objetivo
obliga al equipo a concentrarse en lo que se necesitaría para lograrlo o reconsiderarlo. Cuando
tales objetivos son claros, las discusiones pueden centrarse en cómo perseguirlos o si se deben
cambiar; cuando las metas son ambiguas o inexistentes, tales discusiones son mucho menos
productivas.
• El logro de objetivos específicos ayuda a los equipos a mantener su enfoque en obtener resultados.
Un equipo de desarrollo de productos en la División de Sistemas Periféricos de Eli Lilly estableció
unos criterios definidos para la introducción en el mercado de una sonda ultrasónica para ayudar
a los médicos a localizar venas y arterias profundas. La sonda tenía que tener una señal audible a
través de una profundidad de tejido especi fi cada, ser capaz de fabricarse a una velocidad de 100
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por día y tener un costo unitario menor que una cantidad preestablecida. Debido a que el equipo
podía medir su progreso en relación con cada uno de estos objetivos específicos, el equipo sabía a
lo largo del proceso de desarrollo dónde se encontraba. O bien había logrado sus objetivos o no.
• Como lo ilustran Outward Bound y otros programas de formación de equipos, los objetivos
específicos tienen un efecto de nivelación que favorece el comportamiento del equipo.
Cuando un pequeño grupo de personas se desafían a sí mismos para superar un muro o
reducir el tiempo de ciclo en un 50%, sus respectivos títulos, beneficios y otras franjas se
desvanecen en el fondo. Los equipos que tienen éxito evalúan qué y cómo cada individuo
puede contribuir mejor a la meta del equipo y, lo que es más importante, hacerlo en términos
del objetivo de desempeño en sí, en lugar del estado o la personalidad de una persona.

• Las metas específicas permiten que un equipo logre pequeñas ganancias mientras persigue
su propósito más amplio. Estas pequeñas ganancias son invaluables para construir un
compromiso y superar los obstáculos inevitables que se interponen en el camino de un
propósito a largo plazo. Por ejemplo, el equipo de Knight Ridder mencionado al principio
se convirtió en un objetivo limitado para eliminar errores en un propósito de servicio al
cliente convincente.
• Los objetivos de rendimiento son convincentes. Son símbolos de logro que motivan y
energizan. Desafían a las personas de un equipo a comprometerse, como equipo, a hacer
una diferencia. El drama, la urgencia y un saludable miedo al fracaso se combinan para
impulsar a los equipos que tienen su mirada colectiva en un objetivo alcanzable pero
desafiante. Nadie más que el equipo puede hacer que suceda. Es su reto.

La combinación de propósito y objetivos específicos es esencial para el desempeño. Cada uno

depende del otro para seguir siendo relevante y vital. Los objetivos de rendimiento claros ayudan
a un equipo a realizar un seguimiento del progreso y se responsabilizan a sí mismos; Las
aspiraciones más amplias, incluso más nobles, en el propósito de un equipo proporcionan tanto
sentido como energía emocional.
Prácticamente todos los equipos efectivos con los que nos hemos reunido, leído o escuchado o
que hemos pertenecido han oscilado entre dos y 25 personas. Por ejemplo, el equipo de apoyo
de Burlington Northern tenía siete miembros y el equipo del periódico Knight Ridder tenía 14.
La mayoría de ellos tiene menos de diez. El tamaño pequeño es más una guía pragmática que
una necesidad absoluta para el éxito. Teóricamente, un gran número de personas, digamos 50 o
más, pueden convertirse en un equipo. Pero es más probable que los grupos de ese tamaño se
dividan en sub equipos en lugar de funcionar como una sola unidad.
¿Por qué? Un gran número de personas tiene problemas para interactuar constructivamente
como grupo, y mucho menos para hacer un trabajo real juntos. Es mucho más probable que diez
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personas trabajen a través de sus diferencias individuales, funcionales y jerárquicas hacia un plan
común y se responsabilicen conjuntamente de los resultados.
Los grupos grandes también enfrentan problemas logísticos, como encontrar suficiente espacio
físico y tiempo para reunirse. Y se enfrentan a restricciones más complejas, como el
comportamiento de la multitud o el rebaño, que impiden el intercambio intenso de puntos de vista
necesarios para construir un equipo. Como resultado, cuando intentan desarrollar un propósito
común, generalmente producen solo “misiones” super fi ciales e intenciones bienintencionadas
que no pueden traducirse en objetivos concretos. Tienden a llegar a un punto bastante rápido
cuando las reuniones se convierten en una tarea, una clara señal de que la mayoría de las personas
en el grupo no están seguras de por qué se han reunido, más allá de la noción de llevarse mejor.
Cualquiera que haya pasado por uno de estos ejercicios entiende lo frustrante que puede ser. Este
tipo de fracaso tiende a fomentar el cinismo, que se interpone en el camino de los esfuerzos
futuros del equipo.
Además de encontrar el tamaño correcto, los equipos deben desarrollar la combinación correcta
de habilidades; es decir, cada una de las habilidades complementarias necesarias para hacer el
trabajo del equipo. Tan obvio como suena, es una falla común en los equipos potenciales.

Los requisitos de habilidades se dividen en tres categorías bastante evidentes.

Pericia técnica o funcional

No tendría mucho sentido que un grupo de médicos litigara un caso de discriminación laboral
en un tribunal de justicia. Sin embargo, los equipos de médicos y abogados a menudo tratan casos
de mala práctica médica o lesiones personales. De manera similar, los grupos de desarrollo de
productos que incluyen solo a los mercadólogos o ingenieros tienen menos probabilidades de éxito
que aquellos con las habilidades complementarias de ambos.

Habilidades para resolver problemas y tomar decisiones

Los equipos deben ser capaces de identificar los problemas y las oportunidades que enfrentan,
evaluar las opciones que tienen para seguir adelante y luego hacer las concesiones y decisiones
necesarias sobre cómo proceder. La mayoría de los equipos necesitan algunos miembros con estas
habilidades para comenzar, aunque muchos los desarrollarán mejor en el trabajo.

Habilidades interpersonales
La comprensión y el propósito comunes no pueden surgir sin una comunicación efectiva y un
conflicto constructivo, que a su vez dependen de las habilidades interpersonales. Estas habilidades
incluyen la toma de riesgos, la crítica útil, la objetividad, la escucha activa, el beneficio de la duda y el
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reconocimiento de los intereses y logros de los demás.

Obviamente, un equipo no puede comenzar sin un mínimo de habilidades, especialmente técnicas y
funcionales.
Aun así, piense en la frecuencia con la que ha sido parte de un equipo cuyos miembros fueron
elegidos principalmente en función de la compatibilidad personal o la posición formal en la
organización, y en el que no se pensó mucho en la combinación de habilidades de sus miembros.
Es igualmente común enfatizar demasiado las habilidades en la selección de equipos. Sin
embargo, en todos los equipos exitosos que hemos encontrado, ninguno tenía todas las
habilidades necesarias desde el principio. El equipo de Burlington Northern, por ejemplo,
inicialmente no tenía miembros que fueran expertos en marketing a pesar del hecho de que su
desafío de desempeño era uno de marketing. De hecho, descubrimos que los equipos son
poderosos vehículos para desarrollar las habilidades necesarias para enfrentar el desafío de
rendimiento del equipo. En consecuencia, la selección de los miembros del equipo debería basarse
tanto en el potencial de habilidades como en las ya probadas.
Los equipos eficaces desarrollan un fuerte compromiso con un enfoque común; es decir, a cómo
trabajarán juntos para lograr su propósito. Los miembros del equipo deben acordar quién hará los
trabajos particulares, cómo se establecerán y respetarán los horarios, qué habilidades deben
desarrollarse, cómo se ganará la membresía continua en el equipo y cómo el grupo tomará y
modificará las decisiones. Este elemento de compromiso es tan importante para el desempeño del
equipo como el compromiso del equipo con su propósito y objetivos.
Acordar las especificaciones del trabajo y cómo se combinan para integrar habilidades
individuales y mejorar el desempeño del equipo es la base de la conformación de un enfoque
común. Tal vez sea evidente que un enfoque que delega todo el trabajo real a unos pocos
miembros (o personal externo) y, por lo tanto, se basa en revisiones y reuniones por sus
únicos aspectos de "trabajo en conjunto", no puede sostener un equipo real. Cada miembro de
un equipo exitoso hace cantidades equivalentes de trabajo real; todos los miembros, incluido
el líder del equipo, contribuyen de manera concreta al producto de trabajo del equipo. Este es
un elemento muy importante de la lógica emocional que impulsa el rendimiento del equipo.
Cuando los individuos se acercan a una situación de equipo, especialmente en un entorno
empresarial, cada uno tiene asignaciones de trabajo preexistentes, así como fortalezas y
debilidades que reflejan una variedad de talentos, antecedentes, personalidades y prejuicios.
Solo a través del descubrimiento y la comprensión mutuos de cómo aplicar todos sus recursos
humanos a un propósito común, un equipo puede desarrollar y acordar el mejor enfoque para
lograr sus objetivos. En el corazón de interacciones tan largas y, a veces, difíciles, se encuentra
un proceso de creación de compromiso en el que el equipo explora con franqueza quién es el
más adecuado para cada tarea y cómo se unen los roles individuales. En efecto, el equipo
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establece un contrato social entre los miembros que se relaciona con su propósito y guía y obliga
a cómo deben trabajar juntos.
Ningún grupo se convierte en un equipo hasta que puede ser responsable como equipo. Al igual
que el propósito y el enfoque comunes, la responsabilidad mutua es una prueba rígida. Piense, por
ejemplo, acerca de la diferencia sutil pero crítica entre "el jefe me responsabiliza" y "nosotros nos
hacemos responsables". El primer caso puede llevar al segundo, pero sin el segundo no puede
haber equipo.
Compañías como Hewlett-Packard y Motorola tienen una ética de desempeño arraigada que
permite que los equipos se formen orgánicamente siempre que exista un claro desafío de
desempeño que requiera un esfuerzo colectivo más que individual. En estas empresas, el factor de
responsabilidad mutua es un lugar común. "Estar en el barco juntos" es cómo se juega su juego de
rendimiento.
En su esencia, la responsabilidad del equipo tiene que ver con las promesas sinceras que nos
hacemos a nosotros mismos y a los demás, promesas que sustentan dos aspectos críticos de los
equipos efectivos: compromiso y confianza. La mayoría de nosotros entramos en una situación de
equipo potencial con cautela porque el individualismo arraigado y la experiencia nos desaniman a
poner nuestros destinos en manos de otros o aceptar la responsabilidad de otros. Los equipos no
tienen éxito ignorando o deseando tal comportamiento.
La responsabilidad mutua no puede ser coaccionada más de lo que se puede hacer que las
personas confíen entre sí. Pero cuando un equipo comparte un propósito, objetivos y enfoque
comunes, la responsabilidad mutua crece como una contraparte natural. La responsabilidad surge
y refuerza el tiempo, la energía y la acción invertidos para descubrir qué es lo que el equipo está
tratando de lograr y la mejor manera de hacerlo.
Cuando las personas trabajan juntas hacia un objetivo común, la confianza y el
compromiso siguen. En consecuencia, los equipos que disfrutan de un sólido propósito y
enfoque comunes inevitablemente se responsabilizan, tanto como individuos como en
equipo, por el desempeño del equipo. Este sentido de responsabilidad mutua también
produce las ricas recompensas del logro mutuo en el que todos los miembros comparten.
Lo que escuchamos una y otra vez de los miembros de equipos efectivos es que
encontraron la experiencia energizante y motivadora de una manera que sus trabajos
"normales" nunca podrían igualar.
Por otro lado, los grupos establecidos principalmente por el hecho de convertirse en un
equipo o para mejorar el trabajo, la comunicación, la efectividad organizativa o la
excelencia rara vez se convierten en equipos efectivos, como lo demuestran l os malos
sentimientos que quedan en muchas compañías después de experimentar con círculos de
calidad que nunca se tradujeron. “Calidad” en metas especí fi cas. Solo cuando se
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establecen los objetivos de rendimiento apropiados, el proceso de discusión de los objetivos

y los enfoques para ellos les da a los miembros del equipo una opción más clara: pueden
estar en desacuerdo con un objetivo y el camino que el equipo selecciona y, en efecto, optar
por no participar , o pueden colaborar y ser responsables con y con sus compañeros de
equipo.
La disciplina de los equipos que hemos descrito es fundamental para el éxito de todos los
equipos. Sin embargo, también es útil ir un paso más allá. La mayoría de los equipos se pueden
clasificar de una de tres maneras: equipos que recomiendan cosas, equipos que hacen o hacen
cosas y equipos que administran cosas. En nuestra experiencia, cada tipo enfrenta un conjunto
característico de desafíos.

Equipos que recomiendan cosas

Estos equipos incluyen grupos de trabajo; grupos de proyectos; y los grupos de auditoría,
calidad o seguridad solicitados para estudiar y resolver problemas particulares. Los equipos que
recomiendan cosas casi siempre tienen fechas de finalización predeterminadas. Dos problemas
críticos son exclusivos de tales equipos: comenzar de manera rápida y constructiva y lidiar con
el último traspaso que se requiere para implementar las recomendaciones.
La clave de la primera cuestión radica en la claridad de los estatutos del equipo y la
composición de sus miembros. Además de querer saber por qué y cómo sus esfuerzos son
importantes, los grupos de trabajo necesitan una definición clara de a quiénes espera que la
gerencia participe y el compromiso de tiempo requerido. La administración puede ayudar
asegurándose de que el equipo incluya personas con las habilidades e in fl uencia necesarias para
elaborar recomendaciones prácticas que tengan peso en toda la organización. Además, la
administración puede ayudar al equipo a obtener la cooperación necesaria abriendo puertas y
enfrentando obstáculos políticos.
Perderse el traspaso es casi siempre el problema que obstaculiza a los equipos que
recomiendan cosas. Para evitar esto, la transferencia de la responsabilidad de las
recomendaciones a quienes deben implementarlas exige el tiempo y la atención de la alta
dirección. Mientras más altos directivos asuman que las recomendaciones "simplemente
sucederán", es menos probable que lo hagan. Cuanta más participación tengan los miembros del
grupo de trabajo en la implementación de sus recomendaciones, es más probable que se
implementen.
En la medida en que las personas ajenas al grupo de trabajo tengan que llevar la pelota, es fundamental
involucrarlos en el proceso temprano y, a menudo, mucho antes de que se finalicen las recomendaciones.
Dicha participación puede tomar muchas formas, incluso participar en entrevistas, ayudar con los análisis,
aportar y criticar ideas y realizar experimentos y ensayos. Como mínimo, cualquier persona responsable de
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la implementación debe recibir una sesión informativa sobre el propósito, el enfoque y los objetivos del
grupo de trabajo al comienzo del esfuerzo, así como revisiones periódicas del progreso.

Equipos que hacen o hacen cosas

Estas actividades se centran en las líneas del frente que los responsables de realizar las
actividades básicas de fabricación, desarrollo, operaciones, mercadotecnia, ventas, servicios y
otras actividades de valor agregado de una empresa. Con algunas excepciones, como el
desarrollo de nuevos productos o los equipos de diseño de procesos, los equipos que hacen o
hacen cosas para que no tengan fechas de finalización.
Al decidir dónde el desempeño del equipo podría tener el mayor impacto, la alta gerencia
debería concentrarse en lo que llamamos los "puntos críticos de entrega" de la compañía, es
decir, los lugares en la organización donde el costo y el valor de los productos y servicios de
la compañía se determinan de manera más directa. Dichos puntos de entrega críticos
podrían incluir dónde se administran las cuentas, se realiza el servicio al cliente, se diseñan
los productos y se determina la productividad. Si el desempeño en puntos críticos de entrega
depende de la combinación de múltiples habilidades, perspectivas y juicios en tiempo real, la
opción del equipo es la más inteligente.
Cuando una organización requiere un número significativo de equipos en estos puntos, el
gran desafío de maximizar el rendimiento de tantos grupos exigirá un conjunto de procesos de
gestión cuidadosamente construidos y centrados en el rendimiento. El problema aquí para la
alta dirección es cómo construir los sistemas necesarios y los procesos de soporte sin caer en la
trampa de aparecer para promover equipos por su propio bien.
El imperativo aquí, volviendo a nuestra discusión anterior sobre la disciplina básica de los
equipos, es un enfoque implacable en el desempeño. Si la administración no presta atención
permanente al vínculo entre los equipos y el desempeño, la organización se convence de que “este
año haremos 'equipos'”. La alta administración puede ayudar al instituir procesos como esquemas
de pago y capacitación para equipos que responden a su verdadera las necesidades de tiempo,
pero más que nada, la alta gerencia debe hacer demandas claras y convincentes sobre los propios
equipos y luego prestar atención constante a su progreso con respecto a los aspectos básicos del
equipo y los resultados de rendimiento. Esto significa centrarse en equipos específicos y desafíos
de rendimiento específicos. De lo contrario, "rendimiento", como "equipo", se convertirá en un
cliché.

Equipos que dirigen las cosas

A pesar de que muchos líderes se refieren al grupo que les reporta como un equipo, pocos
grupos realmente lo son. Y los grupos que se convierten en equipos reales rara vez se consideran
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a sí mismos como un equipo porque están tan centrados en los resultados de rendimiento. Sin
embargo, la oportunidad para tales equipos incluye grupos desde la parte superior de la
empresa hasta el nivel de división o funcional. Ya sea que esté a cargo de miles de personas o
solo un puñado, siempre que el grupo supervise algunos negocios, un programa en curso o una
actividad funcional importante, es un equipo que administra las cosas.
El problema principal que enfrentan estos equipos es determinar si un enfoque de equipo real
es el correcto. Muchos grupos que manejan cosas pueden ser más efectivos como grupos de
trabajo que como equipos. El criterio clave es si la suma de los mejores resultados individuales
será suficiente para el desafío de desempeño en cuestión o si el grupo debe proporcionar un
desempeño incremental sustancial que requiera productos de trabajo conjuntos reales. Aunque la
opción del equipo promete un mayor rendimiento, también conlleva un mayor riesgo, y los
gerentes deben ser brutalmente honestos al evaluar las compensaciones.
Los miembros pueden tener que superar una renuencia natural a confiar su destino a otros.
El precio de simular el enfoque de equipo es alto: en el mejor de los casos, los miembros se
desvían de sus objetivos individuales, los costos superan los beneficios y las personas resienten
la imposición de su tiempo y prioridades. En el peor de los casos, se desarrollan animosidades
serias que socavan incluso las mejores posibilidades personales del enfoque del grupo de
trabajo.
Los grupos de trabajo presentan menos riesgos. Los grupos de trabajo eficaces necesitan poco
tiempo para definir su propósito, ya que el líder generalmente lo establece. Las reuniones se
ejecutan en contra de agendas bien priorizadas. Y las decisiones se implementan a través de
asignaciones individuales y responsabilidades específicas. Por lo tanto, la mayoría de las veces, si
las aspiraciones de rendimiento se pueden cumplir a través de individuos que realizan sus
respectivos trabajos bien, el enfoque de grupo de trabajo es más cómodo, menos riesgoso y menos
perturbador que intentar obtener niveles de rendimiento de equipo más esquivos. De hecho, si no
hay una necesidad de rendimiento para el enfoque de equipo, los esfuerzos dedicados a mejorar la
efectividad del grupo de trabajo tienen mucho más sentido que el alboroto para tratar de
convertirse en un equipo.
Dicho esto, creemos que el nivel adicional de rendimiento que los equipos pueden lograr se
está volviendo crítico para un número creciente de empresas, especialmente a medida que
avanzan a través de cambios importantes durante los cuales el rendimiento de la empresa
depende de un cambio de comportamiento de amplia base. Cuando la alta gerencia usa equipos
para dirigir las cosas, debe asegurarse de que el equipo tenga éxito en la identificación de
propósitos y objetivos específicos.
Este es un segundo problema importante para los equipos que manejan cosas. Muy a
menudo, tales equipos confunden la misión general de la organización total con el propósito
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específico de su pequeño grupo en la parte superior. La disciplina de los equipos nos dice que
para que se forme un equipo real, debe haber un propósito de equipo que sea distintivo y
específico para el grupo pequeño y que requiera que sus miembros se arremangen y logre n algo
más allá de los productos finales individuales. Si un grupo de gerentes solo analiza el
desempeño económico de la parte de la organización que ejecuta para evaluar la efectividad
general, el grupo no tendrá sus propios objetivos de desempeño de equipo.
Si bien la disciplina básica de los equipos no es diferente para ellos, los equipos en la parte
superior son ciertamente los más difíciles. Las complejidades de los desafíos a largo plazo, las
grandes demandas de tiempo ejecutivo y el individualismo profundamente arraigado conspiran
contra los equipos en la parte superior. Al mismo tiempo, los equipos en la parte superior son
los más poderosos. Al principio pensamos que tales equipos eran casi imposibles. Esto se debe a
que estábamos viendo a los equipos según lo definido por la estructura organizativa formal; es
decir, el líder y todos sus informes directos son iguales al equipo. Luego descubrimos que los
equipos reales en la parte superior eran a menudo más pequeños y menos formalizados:
Whitehead y Weinberg en Goldman Sachs; Hewlett y Packard en HP; Krasnoff, Pall y Hardy en
Pall Corporation; Kendall, Pearson y Calloway en Pepsi; Haas y Haas en Levi Strauss; Batten y
Ridder en Knight Ridder. En su mayoría eran dos y tres, con un cuarto ocasional.
No obstante, los equipos reales en la cima de las organizaciones grandes y complejas son
todavía muy escasos. Demasiados grupos en la cima de las grandes corporaciones se limitan
innecesariamente a alcanzar niveles reales de rendimiento del equipo porque asumen que todos
los informes directos deben estar en el equipo, que los objetivos del equipo deben ser idénticos a
los objetivos corporativos, que las posiciones de los miembros del equipo más bien Las
habilidades determinan sus respectivos roles, que un equipo debe ser un equipo todo el tiempo y
que el líder del equipo está por encima de hacer un trabajo real.
Por muy comprensibles que puedan ser estas suposiciones, la mayoría de ellas son
injustificadas. No se aplican a los equipos en la parte superior que hemos observado, y cuando se
reemplazan con suposiciones más realistas y flexibles que permiten que se aplique la disciplina del
equipo, el rendimiento real del equipo en la parte superior puede ocurrir. Además, a medida que
más y más compañías se enfrentan a la necesidad de gestionar cambios importantes en sus
organizaciones, veremos más equipos reales en la parte superior.
Creemos que los equipos se convertirán en la unidad principal de rendimiento en organizaciones de
alto rendimiento. Pero eso no significa que los equipos eliminarán la oportunidad individual o la jerarquía
y el proceso formales. Más bien, los equipos mejorarán las estructuras existentes sin reemplazarlos. Existe
una oportunidad de equipo en cualquier lugar donde la jerarquía o los límites organizacionales inhiben las
habilidades y perspectivas necesarias para obtener resultados óptimos. Por lo tanto, la innovación de
nuevos productos requiere preservar la excelencia funcional a través de la estructura y al mismo tiempo
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erradicar el sesgo funcional a través de los equipos. Y la productividad de primera línea requiere preservar
la dirección y la orientación a través de la jerarquía al tiempo que se basa en la energía y la flexibilidad a
través de equipos de autogestión.
Estamos convencidos de que cada empresa enfrenta desafíos de desempeño específicos para los
cuales los equipos son el vehículo más práctico y poderoso a disposición de la alta gerencia. El rol
crítico para los gerentes sénior, por lo tanto, es preocuparse por el desempeño de la compañía y los
tipos de equipos que pueden brindarlo.
Esto significa que la alta gerencia debe reconocer el potencial único de un equipo para generar
resultados, implementar equipos estratégicamente cuando son la mejor herramienta para el trabajo
y fomentar la disciplina básica de los equipos que los harán efectivos. Al hacerlo, la alta gerencia
crea el tipo de entorno que permite al equipo, así como el desempeño individual y organizacional.

Building Team Performance (Construyendo el rendimiento del equipo)

Si bien no existe una receta con instrucciones para desarrollar el rendimiento del equipo, observamos
una serie de enfoques compartidos por muchos equipos exitosos.
Establecer urgencia, exigentes estándares de desempeño, y dirección. Todos los miembros del equipo
deben creer que el equipo tiene propósitos urgentes y valiosos, y quieren saber cuáles son las
expectativas. De hecho, cuanto más urgente y significativa sea la razón, más probable es que el equipo
esté a la altura de su potencial de rendimiento, como fue el caso de un equipo de servicio al cliente al
que se le dijo que un mayor crecimiento para toda la empresa sería imposible sin Grandes mejoras en
esa área. Los equipos trabajan mejor en un contexto convincente. Es por eso que las empresas con una
fuerte ética de desempeño generalmente forman equipos fácilmente.

Seleccionar miembros por habilidad y habilidad potencial, no personalidad. Ningún equipo tiene
éxito sin todas las habilidades necesarias para cumplir con su propósito y objetivos de rendimiento.
Sin embargo, la mayoría de los equipos descubren las habilidades que necesitarán después de
formarse. El gerente inteligente elegirá a las personas por sus habilidades existentes y su potencial
para mejorar las habilidades existentes y aprender otras nuevas.
Presta especial atención a las primeras reuniones y acciones. Las impresiones iniciales siempre
significan mucho. Cuando los equipos potenciales se reúnen por primera vez, todos controlan las
señales dadas por otros para confirmar, suspender o disipar suposiciones y preocupaciones. Prestan
especial atención a aquellos en autoridad: el líder del equipo y cualquier ejecutivo que establezca,
supervise o de otra manera influya en el equipo. Y, como siempre, lo que hacen esos líderes es más
importante que lo que dicen. Si un ejecutivo sénior deja el inicio del equipo para atender una llamada
telefónica diez minutos después de que la sesión haya comenzado y él nunca regresa, la gente recibe el
mensaje.
Establecer algunas reglas de comportamiento claras. Todos los equipos efectivos desarrollan reglas
de conducta en el contexto para ayudarlos a lograr su propósito y objetivos de desempeño. Las reglas
 The Discipline of Teams

iniciales más críticas se refieren a la asistencia (por ejemplo, "no hay interrupciones para atender
llamadas telefónicas"), discusión ("no hay vacas sagradas"), confidencialidad ("lo único que sale de esta
sala es lo que acordamos"), analítica Enfoque ("los hechos son amigables"), orientación del producto
final ("todos reciben tareas y las hacen"), confrontación constructiva ("sin señalar") y, a menudo, las
contribuciones más importantes ("todos hacen un trabajo real") .
Establezca y aproveche algunas tareas y objetivos inmediatos orientados al desempe ño. Los
equipos más efectivos rastrean su avance hacia eventos clave orientados al rendimiento. Dichos
eventos pueden ponerse en marcha estableciendo de inmediato algunas metas desafiantes que
pueden alcanzarse desde el principio. No existe tal cosa como un equipo real sin resultados de
rendimiento, por lo que cuanto antes se produzcan dichos resultados, antes se congelará el equipo.
Desafíe al grupo regularmente con nuevos datos e información. La nueva información hace que un
equipo redefina y aumente su comprensión del desafío de desempeño, lo que ayuda al equipo a definir
un propósito común, establecer objetivos más claros y mejorar su enfoque común. Un equipo de mejora
de la calidad de la planta sabía que el costo de la mala calidad era alto, pero no fue hasta que
investigaron los diferentes tipos de defectos y pusieron una etiqueta de precio en cada uno de ellos, y
supieron a dónde ir a continuación. A la inversa, los equipos se equivocan cuando asumen que toda la
información necesaria existe en la experiencia colectiva y el conocimiento de sus miembros.
Pasen mucho tiempo juntos. El sentido común nos dice que los miembros del equipo deben pasar mucho
tiempo juntos, programados y no programados, especialmente al principio. De hecho, las ideas creativas y la
vinculación personal requieren interacciones improvisadas e informales tanto como el análisis de hojas de
cálculo y la entrevista a los clientes. Los ejecutivos y gerentes ocupados a menudo minimizan
intencionalmente el tiempo que pasan juntos. Todos los equipos exitosos que hemos observado se dieron el
tiempo para aprender a ser un equipo. Este tiempo no siempre tiene que pasar juntos físicamente; El tiempo
electrónico, de fax y de teléfono también puede contar como tiempo que pasamos juntos.

Aproveche el poder de la retroalimentación positiva, el reconocimiento y la recompensa. El refuerzo

positivo funciona también en un contexto de equipo como en cualquier otro lugar. La entrega de
“estrellas doradas” ayuda a formar nuevos comportamientos críticos para el rendimiento del equipo. Si
las personas en el grupo, por ejemplo, están alertas a los esfuerzos iniciales de una persona tímida para
hablar y contribuir, pueden brindar el refuerzo positivo honesto que fomenta las contribuciones continuas.
Hay muchas maneras de reconocer y recompensar el desempeño del equipo más allá de la
compensación directa, desde que un ejecutivo sénior hable directamente al equipo sobre la urgencia de
su misión y use los premios para reconocer las contribuciones. En última instancia, sin embargo, la
satisfacción compartida por un equipo en su propio desempeño se convierte en la recompensa más
apreciada.
 EXHIBIT 1

No todos los grupos son equipos: cómo distinguir la diferencia.

Grupo de trabajo Equipo

Líder fuerte, claramente

Roles de liderazgo compartido
enfocado

Responsabilidad individual y
La responsabilidad individual
mutua.

El propósito del grupo es el

Propósito específico del equipo
mismo que la misión
que el propio equipo cumple.
organizacional más amplia.

Productos de trabajo individual Productos de trabajo colectivo

Fomenta discusiones abiertas y

Ejecuta reunión eficiente reuniones activas de resolución
de problemas.

Measures its effectiveness Mide su efectividad

indirectly by its influence on indirectamente por su influencia
others (such as financial en otros (como el desempeño
performance of the business) financiero del negocio)

Discute, decide y hacen un

Discute, decide y delega.
verdadero trabajo juntos.

55
Sobre los autores

Jon R. Katzenbach es fundador y socio principal de Katzenbach Partners, una consultora de

consultoría estratégica y organizativa, y ex director de McKinsey & Company.

Douglas K. Smith es un consultor organizacional y ex socio de McKinsey & Company.

También por estos autores

Jon R. Katzenbach
Harvard Business Press books
Peak Performance: Aligning the Hearts and Minds of Your Employees
Teams at the Top: Unleashing the Potential of Both Teams and Individual Leaders
The Wisdom of Teams: Creating the High-
Performance Organization
with Douglas K. Smith

56
Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith

The Work of Teams

Harvard Business Review articles
“Firing Up the Front Line”
with Jason A. Santamaria

“The Myth of the Top Management Team”

Douglas K. Smith
Harvard Business Press books
The Wisdom of Teams: Creating the High-
Performance Organization
with Jon R. Katzenbach

{ 56 }
 Resumen del artículo
La idea en breve
La palabra "equipo" aparece tan despreocupada que muchos gerentes desconocen su verdadero significado o
su verdadero potencial. Con un grupo de trabajo común, el desempeño es una función de lo que los miembros
hacen como individuos. El desempeño de un equipo, por el contrario, exige una responsabilidad individual y
mutua.
Aunque no parezca algo especial, la responsabilidad mutua puede llevar a resultados asombrosos. Permite
a un equipo alcanzar niveles de desempeño que son mucho más altos que los mejores de los miembros del
equipo. Para lograr estos beneficios, los miembros del equipo deben hacer más que escuchar, responder de
manera constructiva y brindarse apoyo mutuo. Además de compartir estos valores de formación de equipos,
deben compartir una disciplina esencial.

La idea en la práctica
La disciplina esencial de un equipo comprende cinco características:

1. Un propósito común significativo que el equipo ha ayudado a dar forma. La mayoría de los equipos responden
a un mandato inicial de fuera del equipo. Pero para tener éxito, el equipo debe "poseer" este propósito,
desarrollar su propio giro en él.

2. Objetivos específicos de desempeño que se derivan del propósito común. Por ejemplo, lanzar un nuevo
producto al mercado en menos de la mitad del tiempo normal. Los objetivos convincentes inspiran y desafían a
un equipo, le dan un sentido de urgencia. También tienen un efecto de nivelación, que requiere que los
miembros se centren en el esfuerzo colectivo necesario en lugar de cualquier diferencia en título o estado.

3. Una mezcla de habilidades complementarias. Estos incluyen experiencia técnica o funcional, habilidades para
resolver problemas y toma de decisiones, y habilidades interpersonales. Los equipos exitosos rara vez tienen
todas las habilidades necesarias desde el principio; las desarrollan a medida que aprenden lo que requiere el
desafío.

4. Un fuerte compromiso con la forma en que se realiza el trabajo. Los equipos deben acordar quién hará qué
trabajos, cómo se establecerán y respetarán los horarios y cómo se tomarán y modificarán las decisiones. En
un equipo genuino, cada miembro hace cantidades equivalentes de trabajo real; todos los miembros, incluido
el líder, contribuyen de manera concreta a los productos de trabajo colectivo del equipo.

5. Responsabilidad mutua. La confianza y el compromiso no pueden ser coaccionados. El proceso de acordar los
objetivos apropiados sirve como el crisol en el que los miembros se forjan a los demás, no solo al líder.

Una vez establecida la disciplina esencial, un equipo es libre de concentrarse en los desafíos críticos que
enfrenta:
• Para un equipo cuyo propósito es hacer recomendaciones, eso significa hacer un inicio rápido y constructivo y
proporcionar una transferencia limpia a quienes implementarán las recomendaciones.

• Para un equipo que hace o hace cosas, es mantener los objetivos de rendimiento específicos en un enfoque
nítido.
 • Para un equipo que maneja cosas, la tarea principal es distinguir los desafíos que requieren un enfoque de
equipo real de aquellos que no lo hacen.

Si una tarea no exige productos de trabajo conjuntos, un grupo de trabajo puede ser la opción más efectiva.

Las oportunidades de equipo suelen ser aquellas en las que los límites de jerarquía u organización inhiben las
habilidades y perspectivas necesarias para obtener resultados óptimos. No es de extrañar, entonces, que los
equipos se hayan convertido en las unidades primarias de productividad en las organizaciones de alto
rendimiento.