Propuesta para Dinamizar Las Áreas de Servicio en El Fondo de Empleados Médicos de Colombia, Sede Santiago de Cali

PROPUESTA PARA DINAMIZAR LAS ÁREAS DE SERVICIO EN EL FONDO DE
EMPLEADOS MÉDICOS DE COLOMBIA, SEDE SANTIAGO DE CALI
CAROLINA ARANGO ARTEAGA
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIÓN TURÍSTICA MODALIDAD DUAL
SANTIAGO DE CALI
2014
PROPUESTA PARA DINAMIZAR LAS ÁREAS DE SERVICIO EN EL FONDO DE
EMPLEADOS MÉDICOS DE COLOMBIA, SEDE SANTIAGO DE CALI
CAROLINA ARANGO ARTEAGA
Pasantía Institucional para optar al título de Administrador Turístico
Director
JANNETH LORENA TORRES
Maestría en Administrador de Empresas
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIÓN TURÍSTICA MODALIDAD DUAL
SANTIAGO DE CALI
2014
Nota de aceptación:
Aprobado por el Comité de Grado en

cumplimiento de los requisitos exigidos por la
Universidad Autónoma de Occidente para
optar al título de Profesional en
Administración de Turística.
ANDREA MARIA RIZO PEÑAFORT

-------------------------------------------------------
Jurado
RUTH ELIZABETH GUTIERREZ MONROY

----------------------------------------------------------
Jurado
Santiago de Cali, 28 de Febrero de 2014
3
Este Trabajo de Grado se la dedico primeramente a Dios quién supo guiarme por
el buen camino, dándome las fuerzas para seguir adelante con mi carrera y no
flaquear en los problemas que se presentaron a lo largo mi vida estudiantil,
ensañándome a enfrentar las adversidades sin perder nunca el camino de seguir a
delante con mi estudio.
A mi familia:
Porque siempre estuvieron pendientes mi esfuerzo como estudiante y apoyo

incondicional por parte de cada uno de ellos, enseñándome con sus valores que
quienes por ellos soy lo que soy.
Para mis padres por su apoyo, consejos, comprensión, amor, ayuda en los
momentos difíciles, me han dado todo lo que soy como persona, mis valores, mis
principios, mi carácter, mi empeño, mi perseverancia, mi coraje para conseguir
todas las metas planteadas.
A mi hermano Cesar por ser el motor de mi vida, por estar siempre presente en
momentos de dificultad, acompañándome para seguir adelante con mis objetivos
tanto laborales como estudiantiles.
A mis tíos Arango, por estar siempre dispuestos en cualquier momento o

necesidad que tuve dentro de mi carrera apoyándome moralmente,
académicamente y financieramente.
A mis Amistades:
A mis compañeras de estudio, Karol Yuliana Davila, Natalia Marcela Cano, Lina
Marcela Arcila, Lilian Vanessa Herrera y Michelle Yopassa, por estar
acompañándome en momentos críticos de estudio en la carrera con el apoyo de
grupos de estudio, por la amistad incondicional y compañerismo dentro y fuera del
aula de clase.
A las Coordinadoras Luz Marina Lasso y Angelica Maria Velez por estar siempre
pendiente de nuestro nivel en clases y apoyándonos en momentos críticos de
estudio, sacando adelante en conjunto las calificaciones y apoyándonos
moralmente en momentos tristes en la aula.
4
A mis Compañeros de Trabajo que siempre me brindaron el apoyo para salir a
delante con mis trabajos en la empresa y especialmente la ayuda incondicional en
el trabajo de grado suministrándome fácilmente la información necesaria poder
terminar mi ciclo como estudiante.
A mis Docentes:
A todos mis docentes de la Universidad Autónoma de Occidente y la Universidad

San Martin por brindarme la enseñanza necesaria para seguir adelante como
profesional, guiándome por el camino del bien y del estudio para convertirme una
mujer profesional llena de valores adquiridos por cada uno de ellos.
A mi directora de tesis Janneth Lorena Torres, quien con su apoyo incondicional

siempre estuvo presente para solucionar las inquietudes de mi trabajo, por su
amistad y confianza depositada en mí para salir juntas adelante con el trabajo de
grado.
A mi Trabajo:
Agradezco a PROMEDICO por brindarme el espacio necesario para desarrollar

mis prácticas y trabajos durante toda la carrera, a los gerentes y coordinadoras de
talento humano que depositaron la confianza para presentar proyectos grandes en
la Organización, facilitando la información confidencial para el desarrollo de mi
trabajo de grado.
5
CONTENIDO
Pág.
GLOSARIO 12
RESUMEN 14
INTRODUCCIÓN 15
1. ANTECEDENTES 16
2. PROBLEMA DE INVESTIGACION 19
2.1. ENUNCIADO DEL PROBLEMA 19
2.2. FORMULACION DEL PROBLEMA 22
3. JUSTIFICACIÓN 23
4. OBJETIVOS 24
4.1. OBJETIVO GENERAL 24
4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 24
5. MARCO DE REFERENCIA 25
5.1. MARCO TEÓRICO 25
5.1.1. Cultura Organizacional 25
5.1.2. Cambio Organizacional 28
5.1.2.1. Modelos de Análisis desde el Servicio al Cliente 28

5.1.2.2. Diseño de una Metodología para la Evaluación de la 29
Satisfacción de los Clientes
5.1.2.3. Diseño y Dimensionamiento de un Plan de Servicios al 29
Cliente Interno
5.1.2.4. Teorías de las Necesidades 29
5.1.3. Cultura del Servicio 30

5.1.3.1. Modelo Deming – Gestión de la Calidad 30
5.1.4. Modelo de Análisis de Restructuración 31

5.1.4.1. Departamentalización por Clientes 31
5.1.5. Distribución de planta Física 32

5.1.5.1. Los Objetivos de la Distribución en Planta 32
5.1.6. Herramientas Utilizadas en el Proyecto 32
6
5.1.6.1. Lluvia de Ideas 33
5.1.6.2. DOFA 33
5.1.6.3. Manual de Funciones 35
5.1.6.3.1. La Ficha Ocupacional 35
5.1.6.4. Assessment Center 36

5.1.6.4.1. Proceso del Assessment Center 36
5.1.6.4.2. Indicadores de Gestión 37
5.1.6.5. Métodos y Tiempos 39

5.1.6.5.1. Tiempo Estándar 39
5.1.6.5.2. Características de un Tiempo Estándar 40
5.1.6.5.2.1. Estándares Técnicos o de Cronometraje 40
6. METODOLOGÍA 42
6.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN 42
6.2. POBLACIÓN Y MUESTRA 42
6.2.1. Población 42
6.2.2. Muestra 43
6.3. MÉTODOS Y TÉCNICAS DE INFORMACIÓN 43
6.3.1. Fuentes Primarias 44

6.3.2. Fuentes Secundarias 44
6.3.3. Lluvia de Ideas 44
6.3.4. DOFA 44
6.4. ALCANCES Y LIMITACIONES DEL PROYECTO 44

6.4.1. Alcances 44
6.4.2. Limitaciones 45
7. GENERALIDADES DE LA EMPRESA 46
7.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 46
7.2. SERVICIOS DE PROMEDICO PRESTADOS 47
7.2.1. Servicios de PROMEDICO Previsión 47

7.2.2. Servicios Financieros 47
7.2.3. Servicios de Bienestar 48
8. ANÁLISIS DE RESULTADOS 50
8.1. GENERALIDADES DEL SERVICIO PRESTADO A LOS 50
7
ASOCIADOS
8.1.1. Lluvia de Ideas 51

8.1.2. Fortalezas del Talento Humano y Logística de Espacios para 52
Dinamizar Servicio al Asociado de PROMÉDICO
8.1.3. Matriz estratégica del servicio de PROMEDICO 52
8.2. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO 54

8.2.1. Estudio de Métodos y Tiempos 55
8.2.1.1. Resultados del Estudio de Métodos y Tiempos 58
8.2.1.1.1. Auxiliar de Servicios de Previsión 58

8.2.1.1.2. Auxiliar de Servicios Financieros 58
8.2.2. Assessment Center 58
8.2.2.1. Formato de Prueba Assessment Center 59

8.2.2.2. Formato de Evaluación 61
8.2.2.3. Resultados del Assessment Center 62
8.2.3. Creación de un Nuevo Cargo 62

8.2.4. Nuevos Manuales de Funciones 63
8.2.4.1. Manual de Funciones de Asesor de Atención 64

Personalizada
8.2.4.2. Manual de Funciones de Auxiliar Operativo de Servicios 67
Financieros y Previsión.
8.2.5. Organigrama 70
8.2.6. Distribución de Planta 71
8.2.6.1. Comparativo de Cotizaciones 72

8.2.6.2. Cronograma de Actividades 76
CONCLUCIONES 80
RECOMENDACIONES 81
BIBLIOGRAFÍA 83
ANEXOS 85
8
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1. Análisis Cruzado DOFA 34
Cuadro 2. Proceso del Assessment Center 37
Cuadro 3. Áreas de Promedico con número de personas 41
Cuadro 4. Áreas de servicio al asociado 42
Cuadro 5. Esquema de lluvia de ideas 50
Cuadro 6. Desarrollo de Matriz DOFA 51
Cuadro 7. Calculo de Tiempo Estándar de Cronometraje 55
Cuadro 8. Calculo de Tiempo Estándar de Cronometraje 56
Cuadro 9. Competencias de Evaluación 57
Cuadro 10. Forma de Calificación 58
Cuadro 11. Formato de Prueba Assessment Center 58
Cuadro 12. Formato de Evaluación 60
Cuadro 13. Manual de funciones del asesor personalizada 63
Cuadro 14. Manual de Funciones de Auxiliar Operativo de Servicios 66

Financieros y Previsión
Cuadro 15. Comparativo de Cotizaciones 72
Cuadro 16. Presupuesto Estimado en Situación Caótica 73
Cuadro 17. Presupuesto Estimado en Situación Favorable 74
Cuadro 18. Cronograma de Actividades 76
9
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Servicio Financieros y Previsión 19
Figura 2. Reservas y Hospedaje 20
Figura 3. Comercial 20
Figura 4. Bienestar al Asociado 21
Figura 5.Teoría de las Necesidades por Impulso, Satisfacción y 30

Acciones
Figura 6. Lluvia de Ideas 33
Figura 7. Nuevo Organigrama dirección de servicios financieros y 69

previsión
10
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo A. Manual de Funciones de Auxiliar de Servicios Financieros 84
Anexo B. Manual de Funciones de Auxiliar de Servicios de Presión 87
ANEXO C. Cotizaciones 91
11
GLOSARIO
ANGULO DE VISIÓN: Ángulo del eje visual del ojo (recta que une el punto al que
se mira en la pantalla y el centro de la pupila) respecto de la horizontal.1
ANTROPOMETRÍA: Estudio y medición de las dimensiones físicas del cuerpo

humano. 2
DESVIACIÓN: Alteración respecto a la posición neutra.3
4
ESPALDAR: Parte de la silla de trabajo que proporciona apoyo a la espalda.
EXTENSIÓN: Movimiento que incrementa el ángulo formado por dos huesos

adyacentes; la extensión de la mano es su movimiento en la dirección dorsal.5
INDICADOR: “Es una expresión cualitativa o cuantitativa observable que permite

describir características, comportamientos o fenómenos de la realidad a través de
la evolución de una variable o el establecimiento de una relación entre variables, la
que comparada con periodos anteriores o bien frente a una meta o compromiso,
permite evaluar el desempeño y su evolución en el tiempo”6
POSTURA DINÁMICA: Posición del cuerpo que se modifica con los movimientos
relativos de las extremidades u otras partes del cuerpo humano, unos respectos
de otras, o en relación con un objeto fijo (tal como el puesto de trabajo).7
1
Secretaria al Senado, ley 361,1997, [en línea]. Santiago de Cali: [consultado 04 de Noviembre,
2013]Disponible en internet:
http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley/1997/ley_0361_1997.html
2
Ibíd., en línea. Disponible en internet:
3
4
5
6
Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), Guía para diseños, Construcción e
interpretación de indicadores, p.13.
7
Ibíd., en línea: http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley/1997/ley_0361_1997.html
12
POSTURA TEÓRICA DE REFERENCIA: Postura especificada, en relación con el
diseño del puesto de trabajo, para definir las posiciones relativas y las
dimensiones.8
REPOSABRAZOS: Soporte para los antebrazos. 9
RODACHIN: Componente dotado de ruedas de la parte inferior del mueble que le

facilita el movimiento adecuado sobre la superficie del suelo.10
TIEMPO PROMEDIO: El concepto de promedio se vincula a la media aritmética,

que consiste en el resultado que se obtiene al generar una división con
la sumatoria de diversas cantidades por el dígito que las represente en total. Claro
que esta noción también se utiliza para nombrar al punto en que algo puede ser
dividido por la mitad o casi por el medio y para referirse al término medio de una
cosa o situación.11
UNIDAD ESTRATÉGICA: Es un conjunto homogéneo de actividades o negocios,

desde el punto de vista estratégico, es decir, para el cual es posible formular una
estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras
actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de cada unidad es así autónoma,
si bien no independiente de la demás unidades estratégicas, puesto que se integran
en la estrategia de la empresa.12
8
9
10
11
Definición, Tiempo Promedio, en línea: http://definicion.de/promedio/
12
Administración de Empresas, Unidad de Negocio, [en línea]. Santiago de Cali: [consultado 010 de
Noviembre, 2013]Disponible en internet: http://admindeempresas.blogspot.com/2007/12/concepto-de-unidad-
estrategica-de.html
13
RESUMEN
Este proyecto plantea un desarrollo que posibilite el mejoramiento del servicio al

Asociado del Fondo de Empleados Médicos de Colombia, vinculando todas las
áreas que prestan servicio como son las áreas de Reservas y Hospedaje,
Bienestar al Asociado, Servicio Financieros y Servicios de Previsión, buscando
optimizar la atención directa del Asociado.
Esta es una propuesta busca generar una atención personalizada de los

colaboradores capacitándolo no solo en el área que les corresponde sino también
el servicio al cliente, lo que generara altos niveles de satisfacción a los Asociados.
La satisfacción a los Asociado se generara por medio de propuestas que

mejoraran procesos del servicio, estructura organizacional y reubicación de
espacios adecuados para la atención al Asociado.
A raíz de la lluvia de ideas se decidió implementar un nuevo cargo cuyo fin sea el
servicio exclusivo a los asociados, adicionalmente se tuvo en cuanta los espacios
en la ubicación, integrando los servicios al Asociado en una misma área para
comodidad de estos.
La herramienta del DOFA arrojo que la distribución de espacio y la carga laboral

deben de mejorarse para que los procesos del servicio al asociado sean cada vez
mejores y estandarizados.
Palabras Clave: Restructuración, acomodación, trabajo en equipo, cambios

organizacionales, diseño, cultura, calidad, mejoramiento.
14
INTRODUCCIÓN
El presente proyecto de investigación plantea el desarrollo de las áreas del

servicio al asociado, tema importante ya que ayudará al Fondo de Empleados
Médicos de Colombia a transformar algunos procesos para el mejoramiento del
servicio, tanto interno como externo, optimizando la atención al Asociado.
Para llevar a cabo lo anterior, se requirió de una investigación de las áreas

involucradas separando las fusiones operacionales y administrativas para
establecer los tiempos de servicio de cada área.
El diagnóstico obtenido generó la posibilidad de plantear soluciones que fueron

expuestas a los encargados de cada área, lo que permitió seleccionar la mejor
opción creando estrategias y actividades que permitieron establecer un plan de
acción que incluyó las diferentes áreas de servicio, reorganizando funciones y
creando nuevos cargos que brinden los servicios integrados al Asociado.
Asimismo se diseñó una propuesta que permitió dinamizar las áreas de servicio,
para mejorar los procesos tanto internos como externos, fortaleciendo los
aspectos administrativos, diseñando un cronograma, reorganizando funciones,
mejorando la distribución de espacios de servicio y creando nuevos cargos
administrativos y operativos.
Este trabajo se realizó teniendo en cuenta tres grandes bloques: el primero,

dedicado al diagnóstico, a partir del cual se describen las generalidades del
servicio que se está prestando actualmente, identificando el problema.
Un segundo bloque está orientado a identificar las fortalezas organizacionales, las

cuales permitieron generar estrategias y tomar decisiones para el desarrollo de
actividades que permitieran solucionar el problema planteado.
Finalmente, se propone un plan de mejoramiento que permitirá que el talento

humano optimice procesos orientados a la generación de la cultura del servicio.
15
1. ANTECEDENTES
Con el propósito de indagar estudios que hubiesen desarrollado casos similares a

los planteados en esta propuesta, se ubicaron situaciones en donde se abordó
una temática similar, con resultados positivos para cada caso.
 Microsoft desarrolló un proceso de dinamización de sus áreas en el año

1994. Al notar su rápido crecimiento, Bill Gates y Steve Balmer, principales
gerentes de la compañía, y ver como crecía su frustración ante la falta de eficacia
y coherencia de operación de su empresa, contrataron a Bob Herbold como
director general, con el fin de que diera algún tipo de disciplina de operación a la
cultura fluida y despreocupada de la empresa.
Herbold, al llegar a la compañía, encontró “un nido de ratas de enfoques
incompatibles de planeación que se utilizaban en las distintas unidades y
divisiones”. Un área sobre la que Herbold se centró fue la de servicio y enfoque al
cliente.
Herbold, Gates y Balmer, comprendieron que cualquier suposición subyacente a

un plan podría invalidarse ante cambios imprevistos en el ambiente de los
negocios y tales cambios eran algo frecuente en la industria del software.
Reconocieron los negocios con torrentes tradicionales de ingresos para la
compañía como Microsoft Office y Windows y el desarrollo de nuevas líneas de
negocio como lo eran MSN, los juegos de video y las computadoras manuales, la
compañía necesitaba un plan a futuro para idear una estrategia para sus negocios
tradicionales, centrarse en los esfuerzos de desarrollo de productos y asignar
recursos para estos.
Con esto, surgió un proceso de cambios a tres años, el cual comparaba el

desempeño subsecuente de las divisiones y unidades de negocio contra las
estrategias y metas que se delineaban en el plan para determinar la futura
asignación de recursos. Entre los datos para la dinamización de las áreas se
contaban las proyecciones para participación de mercado, los ingresos y las
utilidades tres años en el futuro, así como una declaración de las principales
estrategias y metas. Estas proyecciones se actualizaron todos los años en un plan
cambiante porque la industria cambia mucho13.
13
HILL W. Charles y JONES Gareth R. Administración estratégica – Un enfoque integrado. Sexta
edición. México: McGraw Hill, 2005, p. 13
16
 En Colombia, en el año 1998, la Universidad del Valle sufrió una crisis
financiera que le obligó a establecer medidas drásticas e inmediatas que atacaran
los puntos dramáticos y permitieran soluciones.
El pago oportuno de las nóminas y las mesadas pensionales, cuyo costo y número
se multiplicó por las condiciones particulares de edad y factores de liquidación,
determinadas por la propia Universidad, (este fue el factor principal que precipitó la
crisis), y un proceso de sobreinversión en construcciones planeado sobre
expectativas de ingreso de la estampilla pro-Universidad del Valle que no se
cumplieron.
Dichos planes que quedaron inconclusos al suspenderse los ingresos, congelaron

proyectos de inversión en recuperación de la planta física y actualización
tecnológica, expansión de la Universidad en programas y formas organizativas
(institutos, centros, corporaciones, fundaciones, cátedras, sedes), las tasas de
interés de la época agravaron la crisis, ya que superaron la capacidad de la
Universidad para cubrirlas; cesó el pago de las nóminas y las pensiones y
naturalmente a los acreedores no financieros. La crisis puso en evidencia
ineficiencia en procesos académicos y administrativos y llevó a un serio
cuestionamiento de la gobernabilidad de la Institución.
Por tal motivo, la Universidad desarrolló un modelo de reestructuración que

permitió planear los procesos de la Universidad desde el año 2005 hasta el año
2015, y el plan de acción hasta el 2007.
Este modelo, que buscó la recuperación de la crisis financiera y administrativa, se

estructuró sobre tres aspectos fundamentales: La solución del problema pensional,
mediante la creación del fondo de pensiones; la reestructuración de la deuda
pública en condiciones que no limitaran el desarrollo futuro de la institución y la
reforma interna de la administración y la academia para ajustarse a las exigencias
de la gerencia y la educación contemporáneas14.
 En el año 2008, Dimerco S.A., deseaba incursionar en el negocio de la

tecnología en publicidad (video, publicidad móvil), servicio ofrecido a empresas
para publicar sus productos y actividades.
14
Crisis Financiera y Administrativa [en línea]. Santiago de Cali: [consultado 010 de Noviembre,
2013]Disponible en internet: http://www.colombiaaprende.edu.co/html/home/1592/article-135426.html
17
Con la dinamización de las áreas de servicio, se buscaba la orientación de la
compañía hacia la consecución de objetivos a corto, mediano y largo plazo. Sus
estrategias se basaban en la evaluación y búsqueda de posibles proveedores para
el montaje del servicio de video, definir costos y recursos necesarios para sacar el
proyecto adelante, análisis de riesgo de la unidad de negocio (fenómenos
naturales, económicos, políticos, tecnológicos, técnicos). Sus estrategias se
enfocaron en tres aspectos: Diseño de un plan total de calidad donde prime el
servicio al cliente; diseño de dos listas de precios (esto era debido a la ruta a
contratar) y la prestación de servicios de avisos clasificados. La idea era que estas
estrategias permitieran a Dimerco S.A., sacar su proyecto adelante y ser líderes
en este mercado15.
15
ARISTIZABAL CASTELLANOS, Jhonatan F. Desarrollo de una planeación estratégica para el lanzamiento y
el seguimiento del servicio dimensional en la empresa Dimerco S.A. Cali, 2008. 67 p. Trabajo de grado
(Administrador de Empresas). Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de Ciencias Económicas y
Administrativas. Programa de Administración de Empresas. Cali.
18
2. PROBLEMA DE INVESTIGACION
2.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA
En la sede de PROMÉDICO, en la ciudad de Santiago de Cali, las áreas de

servicio manejan los procesos administrativos y operativos al mismo tiempo,
ocasionando en algunos momentos un alto flujo de personas vinculadas
simultáneamente con los dos procesos, esencialmente porque la distribución física
no se presta para tener muchas personas distribuidas en un área reducida.
Teniendo en cuenta que dichos procesos se ofertan al asociado en el mismo
espacio, se crea una sensación de desorden y estrechez logística, aunque el
espacio sea amplio.
En las siguientes figuras podemos apreciar la distribución actual de estos espacios

físicos.
 Primer Piso:
Figura 1. Servicio Financieros y Previsión:
Fuente: Planos de PROMEDICO.
Observamos que los servicios financieros, previsión y cartera se encuentran en un

mismo espacio, esto no es acorde con el objetivo de PROMEDICO, que es el
vender servicios a sus asociados, y por ende el área de cartera al tener como
19
misión el cobro a deudores morosos y conciliaciones con los asociados no da
buena imagen para otros clientes que se encuentren adquiriendo servicios.
Figura 2. Reservas y Hospedaje:
Figura 3. Comercial:
20
 Segundo Piso:
Figura 4. Bienestar al Asociado:
Por esta misma situación de espacios independientes encontramos también que

algunos asociados no conocen algunos servicios por la distribución que se tiene
actualmente; Por tal razón el gerente deicidio replantear el servicio al Asociado
para mejorar el proceso de servicio, colocándolo en un mismo espacio.
Adicionalmente, los auxiliares de servicios financieros deben atender asociados

telefónica y personalmente, al tiempo que atienden los requerimientos internos de
otras agencias de PROMÉDICO, de los ejecutivos de cuenta o personal
administrativo de la sede Cali, desmejorando (en ocasiones) el servicio al
asociado que se encuentra consultándole, no solamente porque debe esperar el
tiempo requerido para que el auxiliar pueda centrarse en el motivo de su consulta,
sino porque éste lo remite con otras personas para cubrir detalles del servicio.
Otro punto que afecta el desempeño de los empleados y la comodidad de los

asociados tiene relación con el hecho de que el acceso al portafolio de servicios
se encuentra en el primer y segundo pisos, obligando al asociado a desplazarse a
varios espacios para solicitar información o documentación de diferentes servicios.
A partir de dicha situación, que es evidente solamente con entrar al espacio de

atención, aunado a la generación de un continuo crecimiento del Fondo, la nueva
gerencia está interesada en replantear tanto el servicio como la reorganización de
procesos que involucran directamente al empleado en las áreas que atiendan al
asociado: Servicios Financieros, Servicio de Previsión, Reservas y Hospedajes y
Bienestar.
21
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.
¿El desarrollar una cultura de servicio sólida que optimice la atención al asociado,
permitirá optimizar la atención al asociado de PROMÉDICO?
22
3. JUSTIFICACIÓN
El presente trabajo de grado tiene repercusión práctica sobre la actividad de

Servicio al Cliente de PROMEDICO en la ciudad de Santiago de Cali, aportando
información valiosa que sirve de material de reflexión y acción sobre el transcurrir
diario de la empresa, generando gestión tendiente a mejorar la prestación de
servicios de la compañía.
El modelo desarrollado, posibilita detectar las fortalezas y debilidades del Fondo al

igual que las oportunidades que tiene y las amenazas que lo acechan y ponen en
riesgo su continuidad. La puesta en marcha de esta propuesta ayudará a mejorar
considerablemente tanto a la organización como también a la calidad de vida de
sus colaboradores, por lo que el desarrollo de este estudio no solamente plantea
ventajas para esta organización en particular, sino para la sociedad en general.
Una vez se hayan determinado las posibilidades de intervención, dicho modelo

puede aplicarse en otras empresas con similares características, abriendo nuevas
oportunidades de desarrollo para las mismas. Si se analiza desde la perspectiva
de la profesión, este estudio permite no solamente evidenciar diversas áreas de
aplicabilidad de las competencias específicas del administrador, sino que abre
nuevas puertas para que otros profesionales y estudiantes encuentren opciones
novedosas de aplicación.
Individualmente, esta propuesta es un acercamiento al sector real con ojos

académicos, a partir de lo cual se posibilita aplicación plena de los conocimientos
adquiridos durante la formación específica.
23
4. OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar una propuesta que permita dinamizar las áreas de servicio en el Fondo de
Empleados Médicos de Colombia – Sede Santiago de Cali.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Establecer las generalidades del servicio que se están prestando a los asociados
en las áreas de servicio.
Identificar las Fortalezas del talento humano y logística de espacios para

dinamizar el servicio al asociado.
Diseñar un plan de mejoramiento que permita al talento humano optimizar

procesos para la generación de la cultura del servicio.
24
5. MARCO DE REFERENCIA
5.1 MARCO TEÓRICO
El marco teórico que se presenta a continuación, plantea diferentes teorías,

definiciones y modelos que se han planteado con respecto a al diseño de
dinamizar las áreas de servicio.
Desde el concepto de cultura organizacional, el marco teórico que aquí se

presenta hace hincapié en el desarrollo de procesos que buscan optimizar el
servicio al cliente, a partir de una serie de ajustes organizacionales que pasan
desde acciones proactivas innovadoras hasta las necesidades humanas.
Adicionalmente, se plantea el Modelo Deming, a partir del cual se introduce el
concepto de gestión de calidad en la relación con el cliente.
5.1.1 Cultura Organizacional. En las últimas décadas, este término se ha

arraigado profundamente en la moderna economía de la empresa, si bien en
1951Jacques resaltó ya la importancia de la cultura organizacional ó empresarial
para la empresa, aportación que pasó al olvido hasta los años ochenta que es
cuando se ha introducido de manera muy significativa en todo el debate
económico-empresarial.16
Los fuertes cambios que acontecen en los años sesenta y setenta, con la apertura
internacional de la economía, y, consiguientemente una creciente competitividad,
la rapidez de los cambios tecnológicos y, en particular, la propia evolución de la
institución empresarial, cada vez más compleja, y de sus sistemas de valores,
obliga, en el análisis económico-empresarial, a considerar los factores que
condicionan la flexibilidad y la rapidez de adaptación de la empresa a las
situaciones cambiantes. Y estas, son consecuencia de los comportamientos de las
personas que actúan en la empresa.
La Cultura organizacional es la colección específica de valores y normas que

comparten las personas y grupos en una organización. Los valores de esta son
sus creencias e ideas acerca de los tipos de metas que los miembros de una
organización deben perseguir y acerca de los tipos ó estándares adecuados que
los miembros de la organización deben utilizar para lograr estas metas.
16
Ibid. Pag 5.
25
A partir de los valores de una organización se desarrollan sus normas,
lineamientos ó expectativas, los cuales prescriben los comportamientos
adecuados por parte de los empleados en situaciones particulares y controla el
comportamiento de los miembros de la organización entre sí.
La cultura organizacional funciona como una especie de control en el que los

gerentes estratégicos pueden influir en el tipo de valores y de normas que se
desarrollan en una organización, valores y normas que especifican los
comportamientos adecuados e inadecuados y que moldean e influyen en la
manera que se comportan sus miembros.
La cultura de una organización se crea a través del liderazgo estratégico que

proporciona el fundador de una organización y sus gerentes de primer nivel. El
primero es especialmente importante para determinar la cultura, porque imprime
sus valores y su estilo administrativo en la organización. El estilo de liderazgo que
establece el fundador se transmite a los gerentes de la empresa y, a medida que
esta crece, típicamente atrae a nuevos gerentes y empleados que comparten los
mismos valores.
Las empresas que ponen en práctica este tipo de cultura, es típico observar, en
sus procesos de reclutamiento seleccionan únicamente a aquellos opcionados
que compartan sus valores. De esta manera, la cultura de una organización se
vuelve más y más diferenciada a medida que sus miembros se vuelven más
parecidos. La virtud de estos valores compartidos y de esta cultura común s que
aumenta la integración y mejora la coordinación entre los miembros de la
organización.
Con la cultura organizacional se busca estabilizar los valores y crear símbolos de

referencia, tanto para las personas internas como externas de la empresa que
permitan identificar el proyecto empresarial. Solamente por esta vía, puede
lograrse una integración interna de la organización y establecer una estabilidad
que permita lograr una eficacia organizativa, esto es, lograr la reducción de los
costes de coordinación interna.
Que se busca con la cultura organizacional:
 Conocer los valores de identificación con la corporación empresarial; esto

es, como identifican a la corporación las personas que tienen relación con la
26
misma. Aquí tienen un papel muy importante los valores históricos de las propias
instituciones y la evolución que han experimentado.
 Definir los valores que en estos momentos se están dando a la estructura y

procesos empresariales y, consiguientemente, conocer el comportamiento y
valoración que se realiza de los mismos.
 Valorar los perfiles de los directivos de la corporación al objeto de conocer

sus criterios y comportamientos.
 Deben buscarse los valores funcionales básicos en los que descansa todo
el desarrollo empresarial.
 Definir los puntos fuertes y débiles de la empresa.
 Determinar aquellos valores críticos que tienen que considerarse para la

adaptación organizativa.
 Conocer detalladamente cuales son aquellos contextos en los cuales se

debe diseñar la dimensión corporativa de los recursos humanos.
 Se trata de determinar cuáles son para esa institución las exigencias de una
organización dinámica.
 Conocer también los valores que debieran definir en el futuro a la

corporación.
Dentro del proceso de cultura organizacional, se debe centrar en tres aspectos:
- En la función de diagnóstico, esto es, visualizar cual es la cultura

empresarial dominante a través de las técnicas de encuestas y entrevistas que
permitan definir la realidad cultural de esa empresa.
- Debe valorarse y enjuiciarse la capacidad de esa cultura empresarial, para

lo que se necesita establecer criterios de valoración al objeto de poder enjuiciar si
esa cultura es la adecuada para la situación de los entornos y la estrategia que
quiera realizarse.
27
- Deben establecerse las medidas adecuadas que permitan definir normas y
comportamientos a través de la filosofía empresarial con el fin de poder tener éxito
en la adaptación estratégica. Y aquí se distingue entre medios de carácter directo
y medios de carácter indirecto para todo el proceso de cambio cultural de una
empresa.
En toda cultura organizacional existe una serie de orientaciones de la misma.

Puede orientarse a los costos o puede orientarse a la propia empresa, así como a
la tecnología o al cliente o al personal. Esta tipología de posibles orientaciones
significa que los puntos fuertes, los valores más significativos tienen peso en estas
orientaciones y, consiguientemente, si se tiene que modificar la cultura como
consecuencia de una nueva estrategia, deben modificarse previamente los valores
que lo determinen.
Igualmente la cultura de una empresa se refleja en el propio directivo, en la forma

en la cual caracteriza tanto su devenir profesional, como los sistemas de valores
que están rigiendo sus actuaciones y comportamientos, y, muy en particular, la
forma en la cual se integra el directivo en la propia corporación.
5.1.2 Cambio Organizacional: Rosabeth MossKanter, la editora y jefe de la

revista de la Harvard, Comento “...debido a que la velocidad del cambio se ha
acelerado, el dominio de los procesos de cambio se está convirtiendo, cada vez
más, en una parte importante del trabajo de cualquier directivo...". La demanda
emergente de los clientes en general, ha formado una amplia oferta de productos
y servicios especializados, expresados en modelos, estrategias y herramientas de
procesos de cambio.
5.1.2.1 Modelos de análisis desde el Servicio al Cliente:

Estos modelos se basaron del modelo de Kaizen que se define como un proceso
continuo de análisis, que tiene adopción proactiva de acciones innovadoras que
van incrementar de manera consistente la competitividad de la empresa mediante
la mejora continua de los productos, servicios y procesos.
28
5.1.2.2 Soto M. (1.994). Diseño De Una Metodología Para La Evaluación
de la Satisfacción De Los Clientes: En esta investigación se diseñó una
metodología que permita evaluar la satisfacción de los consumidores en
determinado producto o servicio, la cual facilita la toma de decisiones y permite a
las empresas mejorar continuamente los procesos. La relación de la misma con la
presente investigación es directa ya que ambas tienen como objetivo lograr la
satisfacción de los clientes.17
5.1.2.3 Jáuregui, R. (1.995) Diseño y Dimensionamiento de un Plan de

Servicios al Cliente Interno: El prenombrado trabajo fue desarrollado para crear
un plan de servicios con la finalidad de mejorar la satisfacción de los clientes de la
organización, mejorar el sentido de la dirección por parte de sus miembros,
obtener una mayor efectividad en el control de gestión y construir el uso racional
de los recursos. Esta investigación se vincula con la presente ya que ambas
investigaciones buscan generar estrategias cuyo fin sea mejorar la satisfacción
del cliente.18
Las investigaciones anteriormente citadas, serán empleadas en la construcción del

marco teórico de la presente investigación, el cual se desglosa en el siguiente
esquema tentativo.
5.1.2.4 Teorías de las Necesidades: Es todo aquello necesitado o

requerido por las personas para llevar vidas gratificantes en relación con su
trabajo.19
17
Proyectos de Grado, modelos de Servicio al cliente, Jáuregui R, 1995, [en línea]. Santiago de Cali:
[consultado 20 de Noviembre, 2013]Disponible en internet:
http://www.oocities.org/es/angelcontrerasna/seminario/marcot.html
18
Proyectos de Grado, modelos de Servicio al cliente, Soto M, 1995, [en línea]. Santiago de
Cali: [consultado 20 de Noviembre, 2013]Disponible en internet:
19
Teoría motivacional de las necesidades, Stonner. J, 1990 Administración. México.
29
Figura 5.Teoría de las Necesidades por Impulso, Satisfacción y Acciones.
5.1.3 Cultura del servicio. La cultura es uno de los aspectos en que el

administrador fortalece en las organizaciones. La excelencia en el servicio al
Cliente demuestra como las nuevas tendencias internacionales, junto con un
mercado altamente competitivo, las nuevas herramientas del servicio hacen que
una organización se vuelva cada vez más competitiva y mejor en el servicio como
nos dice la filosofía Kaizen, “puede convertir una empresa que este dentro de
cualquier actividad de servicio, en un negocio orientado hacia el cliente y dirigido
hacia el servicio”. 20
Para que exista una verdadera cultura de excelencia en el servicio, debe hacerse
un diagnostico externo que consienta en crear un sistema de medición para
analizar la situación actual de la organización, realizando un diagnostico que debe
de crearse un proceso de asesoría y capacitación durante mínimo seis meses por
cada área de trabajo, con seguimientos, refuerzos y controles permanentes de
progreso y ajustando el sistema de medición a la medida de los objetivos,
necesidades y expectativas de la organización.
5.1.3.1 Modelo Deming – Gestión de la Calidad. Es el primer modelo de

Deming, que se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (unión Japonesa de
Científicos e ingenieros). Es el control de calidad total de calidad (TQC), La
evaluación en este modelo tiene como principal objetivo comprobar que mediante
la implantación del control de calidad en toda la Organización, se obtendrán
buenos resultados, L a calidad se debe orientar a las necesidades de los
consumidores actuales y futuros.
20
Servicio, Kaizen, [en línea]. Santiago de Cali: [consultado 28 de Noviembre, 2013]Disponible en internet:
http://www.manufacturainteligente.com/kaizen.htm
30
Para establecer un proceso organizacional de gestión de la calidad total, la
propuesta del modelo Deming se basa en 7 criterios:
 Liderazgo visionario.
 Cooperación (tanto interna como externa).
 Aprendizaje (continuo).
 Gestión enfocada en los procesos.
 Mejoramiento continúo.
 Satisfacción del trabajador.
 Satisfacción del cliente (cumpliendo sus requerimientos).
5.1.4 Modelo de Análisis de Restructuración
Para comenzar a hablar de lo que significa la reestructuración, se debe aclarar en

primer lugar lo que se entiende por estructura. Una estructura es un sistema
organizado y jerarquizado de elementos, ideas, nociones y personas. “En la
estructura encontramos diferentes niveles de jerarquía o relevancia y, lo más
importante, conexiones e interconexiones entre todas las partes que forman el
todo. Si estas partes no estuvieran conectadas entre sí, en lugar de contar con
una estructura tendríamos un listado de elementos.” Por tal motivo es importante
realizar una restructuración ya que la tendencia de jerarquizar o de reorganizar las
empresas hace mayor centralización y reorganización interna realizando una
reasignación de tareas y trabajo por cada área reorganizada y para así cumplir los
objetivos a desarrollar en conjunto como organización.21
5.1.4.1 Departamentalización por Clientes: Se agrupan las actividades en

departamentos para que cada departamento le sirva a un cliente diferente,
satisfaciendo los requerimientos de los mismos. 22
Ventajas: Se pueden satisfacer mejor las necesidades de los clientes con estos
departamentos especializados, en caso de organizaciones de servicio, se puede
adaptar los servicios a los gustos y requerimientos de los usuarios y se tiene un
jefe responsable por sus resultados.
21
LEON Blank B.(2002. p.233). tercera edición, la administración de organizaciones, Colombia-Cali
22
Ibid, p.236
31
Desventajas: Puede haber subutilización de espacios y equipos; se dificulta la
coordinación por departamentalización.
5.1.5 Distribución de planta física: Según el autor Trueba Jainaga, J.I,

la distribución de planta es un concepto relacionado con la disposición de los
espacios de trabajo. La finalidad fundamental de la distribución en planta radica en
distribuir los elementos de manera que se asegure la facilidad del flujo de trabajo,
materiales, personas e información.
5.1.5.1 Los objetivos de la distribución en planta son: 23
 Integración de todos los factores que afecten la distribución.

 Movimiento de material según distancias mínimas.
 Circulación del trabajo a través de la planta.
 Utilización “efectiva” de todo el espacio.
 Mínimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores.
 Flexibilidad en la ordenación para facilitar reajustes o ampliaciones.
5.1.6 Herramientas Utilizadas en el Proyecto.
Las herramientas que se utilizaron fueros la lluvia de ideas para conocer

cuáles eran las ideas de los directivos y cuál era el problema de la
organización con respecto al servicio; adicionalmente se realizó un estudio
del DOFA donde se cruzaron las estrategias, para diferentes soluciones y
alternativas al problema planteado.
23
Distribución de Planta Física, [en línea]. Santiago de Cali: [consultado 01 de Octubre, 2013]Disponible en
internet: http://www.uclm.es/area/ing_rural/asignaturaproyectos/tema5.pdf
32
5.1.6.1 Lluvia de Ideas: Es una herramienta de trabajo grupal, fue creada
por Alex FaickneyOsborn en el año 1938, “cuando su búsqueda de ideas creativas
resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y
mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma
independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado
asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes”. Ayuda a que
todas las personas opinen sobre un tema o problemática a resolver, facilitando el
seguimiento de nuevas ideas y agrupando cuales son las más importantes
generando un buen clima laboral.24
Figura 6. Lluvia de Ideas
Fuente: Wikimedia, lluvia de ideas, Alex Faickney Osborn, 1938, en

línea:http://es.wikipedia.org/wiki/Lluvia_de_ideas
5.1.6.2 DOFA: Es una herramienta que sirve para el diagnóstico y análisis

de nuevas estrategias a partir de la identificación de 4 factores Fortalezas y
Debilidades que son las internas, y las Amenazas y Oportunidades que son los
factores externos, dando la situación actual, identificando las áreas y actividades
que tiene mayor riesgo o mayor potencial, permitiendo minimizar los impactos
negativos y mejorar los aspectos en los que se está fallando.25
24
Wikimedia, lluvia de ideas, Alex Faickney Osborn,1938, [en línea]. Santiago de Cali: [consultado 05 de
Octubre, 2013]Disponible en internet: http://es.wikipedia.org/wiki/Lluvia_de_ideas
25
Universidad Nacional de Colombia, Matriz DOFA, [en línea]. Santiago de Cali: [consultado 08 de Octubre,
2013]Disponible en internet:
http://www.bogota.unal.edu.co/objects/docs/Direccion/planeacion/Guia_Analisis_DOFA.pdf
33
Cuadro 1. Análisis cruzada DOFA
Fuente: Universidad Nacional de Colombia, Matriz DOFA, en

línea:http://www.bogota.unal.edu.co/objects/docs/Direccion/planeacion/Guia_Analisis_DO
FA.pdf
34
5.1.6.3 Manual de Funciones. Es un instrumento o herramienta de trabajo
que contiene el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada funcionario en
sus actividades cotidianas y será elaborado técnicamente basados en los
respectivos procedimientos, sistemas, normas y que resumen el establecimiento
de guías y orientaciones para desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin
interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonomía propia e
independencia mental o profesional de cada uno de los trabajadores u operarios
de una empresa ya que estos podrán tomar las decisiones más acertadas
apoyados por las directrices de los superiores, y estableciendo con claridad la
responsabilidad, las obligaciones que cada uno de los cargos conlleva, sus
requisitos, perfiles, incluyendo informes de labores que deben ser elaborados por
lo menos anualmente dentro de los cuales se indique cualitativa y
cuantitativamente en resumen las labores realizadas en el período, los problemas
e inconvenientes y sus respectivas soluciones tanto los informes como los
manuales deberán ser evaluados permanentemente por los respectivos jefes para
garantizar un adecuado desarrollo y calidad de la gestión.
También es muy importante mencionar que hoy en día se hace mucho más
necesario tener este tipo de documentos, porque todas las certificaciones de
calidad (ISO, OHSAS, etc), lo requieran, a su vez por su uso interno y diario,
minimiza los conflictos de áreas, marca responsabilidades, divide el trabajo y
fomenta el orden, etc. Además, es el factor fundamental para implementar otros
sistemas organizacionales muy efectivos como: evaluación de desempeño,
escalas salariales, líneas de carrera y otros.26
5.1.6.3.1 La ficha ocupacional: La ficha ocupacional es un documento o

formato que tiene como principales componentes los siguientes datos de un
puesto de trabajo:
- Funciones del trabajador

- Requisitos
a. Habilidades: Educación, Experiencia, iniciativa e ingenio.

b. Esfuerzo: Mentales y físicos
c. Responsabilidades: sobre maquinarias y equipos, Materiales o productos,
trabajo de otros.
d. Condiciones de trabajo: Ambiente y riesgos. Con esta cantidad de datos el
empleado o colaborador queda totalmente definido en su puesto laboral así se
26
Wordpress, Manual de Funciones, [en línea]. Santiago de Cali: [consultado 10 de Octubre, 2013]Disponible
en internet: http://gilbertogonzalezsanchez.files.wordpress.com/2012/10/trabajo-3-definicic3b3n-del-manual-
funciones.pdf
35
evitan antagonismos, de defines responsabilidades y se trabaja de forma más
eficaz en busca de alcanzar los objetivos de la organización. 27
5.1.6.4 Assessment Center: Es una la Herramienta imprescindible para

evaluar competencias laborales, por medio de ejercicios vivenciales estructurados
o semi-estructurado, simulan condiciones similares que enfrentaran los
colaboradores en el trabajo para el que son evaluados.
Su empleo es recomendado en la selección de personal para encontrar el

potencial del desarrollo en actividades en comportamientos específicos que
presentaran a lo largo de las jornadas laborales, seleccionando el personal idóneo
para el cargo en específico, conociendo las fortalezas y soluciones inmediatas que
genera el colaborador en el ejercicio, combinando la evaluación de los evaluados
al mismo proceso del centro de evaluación. 28
5.1.6.4.1 Proceso del Assessment Center
a. Diagnóstico de la Organización: Permite dimensionar la necesidad

alcance conociendo las necesidades del personal y otros insumos con las que
definirán las competencias que son apropiadas en el presente y a futuro.
b. Definición de Competencias: Con estas definiciones se realizaran los

ajustes de la evaluación conociendo cual va hacer los puntos a evaluar,
seleccionando y preparando los seleccionadores del proceso a fin de tener
continuidad de la evaluación.
c. Evaluación: Es la puesta en vivo del proceso y se debe terminar con un

reposte preliminar, donde se realizaran sesiones de retroalimentación con los
participantes y generan un informe de este.
Este se divide en los siguientes pasos específicos del proceso:
27
Ibid, en línea. Disponible en internet:
http://gilbertogonzalezsanchez.files.wordpress.com/2012/10/trabajo-3-definicic3b3n-del-manual-
funciones.pdf
28
Los recursos Humanos, Assessment Center, [en línea]. Santiago de Cali: [consultado 10 de Octubre,
2013]Disponible en internet: http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/7629-assessment-center-.html
36
Cuadro 2. Proceso de Assessment Centeren
Fuente: Proceso del Assessment Centeren línea:

http://www.youtube.com/watch?v=sM0PmaUeLV4
Los ejercicios son el catalizador del comportamiento y como tal es imprescindible

que se realicen de forma profesional a fin que se evalúen las competencias
requeridas, y se encuentran de diversos tipos dependiendo del diseñador y de los
que se quiere obtener de resultados, estos son:
 Juego de Negocios.
 Bandeja de Entrada.
 Discusión en grupos (con o sin roles asignados).
 Análisis y Soluciones del Problema.
 Toma de Decisiones.
 Simulación de Entrevista.
 Presentación de informes escritos.
 Presentación de Oral.
5.1.6.4.2 Indicadores de Gestión: Los indicadores establecen el logro y el

cumplimiento de la estrategia, por tal motivo es, la información que agrega valor y
no simplemente un dato29, ya que los datos corresponden a unidades de
información que pueden incluir números, observaciones o cifras, pero si no están
ligadas a contextos para su análisis pierden el sentido.
La medición tiene una importancia que es el vínculo en los indicadores y la

planeación estratégica, y permite “comparar una magnitud con un patrón
29
PARDO M., Clara Inés. Evaluación del Desempeño Integral del Sector Transporte. Revista de Investigación
de la Universidad de la Salle. Volumen 7, 2007.
37
preestablecido, lo que permite observar el grado en que se alcanzan las
actividades propuestas dentro de un proceso específico”30. Los resultados
obtenidos a través de la medición permiten mejorar la planificación, ya que se
puede presentar hechos en tiempo real, logrando tomar decisiones con mayor
certeza y confiabilidad.
Una adecuada medición requiere ser llevadas a cabo para ser relevantes y útiles
para facilitar las decisiones que serán tomadas sobre la base de sus resultados,
por tal motivo debe ser precisa reflejando fielmente los comportamientos de las
variables dadas, teniendo en cuenta la selección de instrumento de selección,
tomando decisiones en tipos diferentes tanto para corregir como para prevenir.
Los indicadores se convierten en uno de los elementos centrales de evaluación de

los diferentes sistemas que implementan y desarrollan las Organizaciones,
permitiendo conocer en la organización o al exterior de la misma, y desde el sector
donde se desenvuelva. Los indicadores permiten demostrar el horizonte de
cumplimiento de lo que está haciendo en la organización y sobre los efectos de
sus actividades, midiendo algunos aspectos como:31
 Recursos: Como talento humano, presupuesto, planta y equipos.
 Cargas de Trabajo: Como estadísticas y metas que se tengan para un

período de tiempo determinado y el tiempo y número de personas requeridas para
realizar una actividad.
 Resultados: Como ciudadanos atendidos, oficios respondidos, ejecución

del cronograma, niños vacunados, kilómetros construidos, etc.
 Impacto: De los productos y/o servicios, tales como enfermedades

prevenidas, impuestos recolectados, niveles de seguridad laboral alcanzados.
 Productividad: Como casos atendidos por profesionales, solicitudes
procesadas por persona, llamadas de emergencia atendidas.
 Satisfacción del Usuario: Como el número de quejas recibidas, resultados

de las encuestas, utilización de procesos participativos, visitas a los clientes.
30
Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), Guía para diseños, Construcción e
interpretación de indicadores.
31
BARBOSA C., Octavio. Los Indicadores de Gestión y su Contexto. ESAP, p. 59
38
 Calidad y Oportunidad del Producto y/o Servicio: Como tiempos de
respuesta al usuario, capacidad para acceder a una instancia, racionalización de
trámites.
5.1.6.5 Métodos y Tiempos: este estudio se para conocer la carga laboral

de los auxiliares de servicios financieros y de previsión, así mejorando los
procesos del servicio al asociado.
Procedimiento Básico para la Medición de Carga Laboral. El procedimiento

básico del estudio de métodos de las etapas necesarias para efectuar
sistemáticamente la medición del trabajo son:
a. Seleccionar: El trabajo que va a ser objeto de estudio.

b. Registrar: Todos las actividades que se realizan en el trabajo.
c. Examinar: Separar los datos que sean improductivos o extraños de las
actividades.
d. Medir: La cantidad de trabajo de cada elemento, expresándola en tiempo,
mediante la técnica más apropiada de medición del trabajo.
e. Compilar: El tiempo estándar de la operación teniendo en cuenta, en caso de
estudio de tiempos con cronómetro, suplementos para breves descansos,
necesidades personales, etc.
f. Definir: Notificar con la medición de las actividades cual es el tiempo estándar
para las actividades y métodos especificados.
5.1.6.5.1 Tiempo estándar. Algunos resultados principales por actividades de

medición de trabajo son estándar, se puede definir formalmente como “Una
cantidad de tiempo que se requiere para ejecutar una tarea o actividad cuando un
operador capacitado trabaja a un paso normal con un método preestablecido”.32
5.1.6.5.2 Características de un Tiempo Estándar:
 Normativo: Esto define la cantidad de tiempo que debe requerirse para

trabajar bajo ciertas condiciones.
32
Medición de Carga Laboral, Análisis de Sistemas Administrativos, UMA, p19.
39
 Método para el trabajo o actividad: El "mejor" método se desarrolla para
eliminar movimientos de desperdiciados o actividades es el método prescrito
generalmente se pone por escrito.
 Operador capacitado realiza el trabajo a un paso normal: Se debe de

capacitar al operador cuidadosamente para seguir el método. Un "paso normal"
significa que el operador no está trabajando ni demasiado rápido ni demasiado
lento sino a un paso que puede ser sostenido por la mayoría de los trabajadores
durante todo un día.33
Un estándar se puede expresar en dos formas: ya sea como el tiempo requerido

por unidad de producción o él reciproco: producción por unidad de tiempo.
5.1.6.5.2.1 Estándares Técnicos o de Cronometraje: Fijados como resultado

de la aplicación de técnicas especiales.
Es aplicable a trabajos que se encuentran bien definidos y sean repetitivos, y las

tareas se debe de dividirse en elementos operacionales para que se puedan
diferenciar de los otros teniendo en cuenta en donde comienza y termina.
Este Método se mide con un cronometro el tiempo que el empleado realiza la

actividad o la operación, esto se realiza en una hoja de análisis donde se anotan
los tiempos cronometrados por actividad y se recomienda que mínimo sean 20
mediciones, obteniendo un nivel de confianza y precisión más alto; De los tiempos
obtenidos se eliminan el mayor y el menor, y de los restantes se saca el promedio
(media aritmética).34
“A la suma de los promedios de cada uno de los elementos operativos de las

Actividad, se le agrega el 7% de tiempo suplementario y el resultado es el tiempo
estándar asignado a la tarea.”35Este método tiene como la ventaja de la precisión,
y como inconvenientes su costo elevado, repercusiones psicológicas y requiere
personal con suficiente experiencia para su aplicación.
33
Ibid, p.19.
34
Ibid, p.23.
35
Ibid, p.23.
40
6. METODOLOGÍA
El presente capítulo define el tipo de investigación en la que se enmarca en

estudio, la población que hace parte del mismo y las fuentes de información a las
que se recurrió.
6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El presente estudio se considera de carácter descriptivo porque se describen

situaciones, la forma como se está determinando algún fenómeno y cómo debe
mejorarse; busca, además, especificar las propiedades importantes de las
personas, grupos, comunidades donde se evalúa cuando se mide una serie de
cuestiones y se mide cada una de ellas de forma independiente, descubriendo lo
que se investiga36.
Desde esta perspectiva, se analiza la situación actual del servicio ofertado a los
asociados de PROMEDICO, adaptándolo a sus necesidades y especificaciones,
sin necesidad de dirigirse a varios colaboradores o espacios a la vez para
solucionar sus inquietudes. Junto con lo descrito, se busca conocer cómo se
están realizando las labores diarias por parte de los empleados que se relacionan
directamente con el servicio, tomando en cuenta los procesos y los tiempos de
respuesta dentro del servicio.
6.2 POBLACIÓN Y MUESTRA
6.2.1 Población: La población vinculada con el estudio está compuesta por la

totalidad de empleados directos que posee PROMEDICO en la ciudad Santiago de
Cali, tal como aparece en el cuadro 3.
Cuadro 3. Áreas de Promedico con número de personas.
DEPENDENCIA No. PAX

Auditoria 3
Compras 3
Contabilidad 4
36
Sampieri, R. en línea: http://es.scribd.com/doc/32801628/Sampieri-Metodologia-de-La-Investigacion
41
Comercial 10
Bienestar al Asociado 16
Cartera 9
Comunicaciones 4
Infraestructura 2
Reservas y Hospedajes 4
Servicios Administrativos 9
Talento Humano 5
Administrativa y Financiera 8
Mercadeo 4
Servicios Financieros y Prevision 14
Tecnología e Informática 6
Dirección Desarrollo de Asociados 1
Gerencia 5
Costos e Inventarios 1
Proyecto ERP 12
Total de Pax 120
6.2.2 Muestra: La muestra está constituida por las 34 personas vinculadas con
las áreas o dependencias que prestan servicio directo al Asociado, tal como
aparece en el cuadro 4.
Cuadro 4. Áreas de servicio al asociado
DEPENDENCIA No.
Personas
Reservas y Hospedajes 4
Servicios Financieros y Prevision 14
Bienestar al Asociado 16
Total de Pax. 34
6.3 MÉTODOS Y TÉCNICAS DE INFORMACIÓN
Dada la forma como se estructuró la intervención en PROMÉDICO, Sede Santiago

de Cali, a continuación se enuncian las fuentes de información (primarias y
secundarias) que fueron abordadas y algunas técnicas utilizadas con el personal
para entender la dinámica de la interacción auxiliar-asociado, recurriendo a la
lluvia de ideas y el DOFA.
42
6.3.1 Fuentes Primarias: Las fuentes primarias utilizadas en forma directa
fueron:
o Documentos de servicio especializado a los clientes.

o Documentos internos de PROMEDICO.
o Documentos en línea de servicio al cliente.
6.3.2 Fuentes Secundarias: Se revisaron documentos como Trabajos de Grado

de universidades latinoamericanas y nacionales, similares en línea que
sirven como guía y soporte para la elaboración de la propuesta de
mejoramiento para la Empresa.
6.3.3 Lluvia de Ideas: Es un instrumento que ha sido utilizado para conocer las
ideas de un grupo de personas que necesitan solucionar un problema y
que, con el aporte de cada uno, se busca encontrar alternativas de solución
al problema. La lluvia de ideas se realizó en una reunión llamada Comité
Primario al que asisten todos los directivos administrativos de PROMEDICO
a nivel nacional, lográndose opiniones importantes de representantes de
otras ciudades.
6.3.4 DOFA: Es una herramienta de investigación donde te da a conocer las

oportunidades, fortalezas, amenazas y debilidades de la Empresa, sacando
el cruce de estrategias que sirve para la solución del problema interno
planteado. Este se realizó con las personas de mercadeo y comercial que
llevan muchos años prestando servicio al Asociado, conociendo de su
propia voz el análisis DOFA del servicio de PROMEDICO, logrando también
generar estrategias para optimizar la atención.
6.4 ALCANCES Y LIMITACIONES DEL PROYECTO
6.4.1 Alcances: Desde la realización de un diagnóstico hasta la realización de

una propuesta teniendo en cuenta:
 Cargos Nuevos: Una de las estrategias del proyecto fue crear un nuevo
cargo que se enfocaría en la atención al público, mejorando el servicio al
Asociado, brindando servicios especializados.
43
 Cambios y ajuste de funciones: Por la creación del cargo nuevo se tuvo
que cambiar las funciones y dividirlas, las operativas de las administrativas,
reacomodando las funciones teniendo en cuenta la carga laboral.
 Estudio de métodos y tiempos: Se realizó el estudio para conocer cuál

era la carga de trabajo, en cuanto tiempo atendían a un asociado dependiendo de
su necesidad, brindando información de una manera eficaz y eficientemente, el
estudio de métodos y tiempos se hizo a 2 colaboradores por áreas, las áreas que
se ejecutó el estudio fueron Servicios Financieros y Servicios de Previsión.
 Reestructuración física: Las áreas del servicio al Asociado se encuentran

localizadas en el primer y segundo piso lo cual dificulta a algunos Asociados con
discapacidades a adquirir el servicio o a no poder conocer el servicio que se
ofrece en el 2 piso, además se pretende unificar los servicios en un mismo espacio
para incentivar algunas áreas que estén quedadas, para que el Asociado cree la
necesidad de adquirir el producto teniendo todo el porfolio de servicio en un mismo
lugar.
6.4.2 Limitaciones:
 La puesta en vivo es costosa para la Organización: La inversión a

realizar en el proyecto por las modificaciones de la reestructuración física y del
salario adicional que se va a ganar el nuevo cargo hacen que el proyecto lleve un
tiempo para conseguir los recursos económicos para la realización de este.
 Tiempo: Se debe contar con los tiempos de los directivos y gerente,

adicionalmente el mes de diciembre se obtuvo la puesta en vivo es un mes lleno
de espacios muertos por diferentes festividades de la organización, dificultando
algunos procesos de la ejecución del proyecto.
 Resistencia al cambio: Los empleados presentaron resistencia al cambio,

ya que llevan mucho tiempo en el puesto de trabajo y se crean paradigmas
cuando se cambia la forma de confort del trabajador.
44
7. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
PROMEDICO es un Fondo de Empleados exclusivo para MEDICOS con una

trayectoria de treinta y ocho años brindando servicios que propenden por el
mejoramiento de la calidad de vida y el bienestar integral de los médicos en
Colombia.
Hoy es una organización sólida que presenta un crecimiento sostenido y gran

solidez patrimonial, producto de un proceso de planificación desarrollado a través
de cada uno de los imperativos que componen el Direccionamiento Estratégico.
Ellos son: Crecimiento, Posicionamiento, Desarrollo y Fortalecimiento Institucional,
Desarrollo Económico-Social del médico y Responsabilidad Social. Nos hemos
consolidado como la entidad solidaria más importante, con mayor liderazgo y
proyección a nivel nacional.
La sede principal está ubicada en Cali (Valle del Cauca) y se cuenta con oficinas
en Tulúa, Pereira, Manizales, Popayán, Pasto, Bogotá, Barranquilla, Armenia y
Medellín.
7.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Misión. Generar seguridad y bienestar de forma exclusiva al médico y su entorno

familiar, a través de servicios de previsión, ayuda financiera, recreación y
educación de calidad, que satisfagan sus necesidades de manera oportuna y
eficaz, con presencia nacional y sedes en las principales ciudades de Colombia,
mediante un equipo de Asociados y empleados competente y comprometido, con
altos valores organizacionales.
Visión. Ser reconocidos en Colombia y Latinoamérica como la Organización que

apoya el crecimiento integral del médico y su grupo familiar, mediante la
prestación de servicios personalizados, oportunos y cálidos, inspirados en una
cultura organizacional de calidad total y sostenibilidad.
Política de calidad. Garantizar a nuestros asociados y sus beneficiarios servicios

dinámicos de excelente calidad que satisfagan sus necesidades, mediante el
mejoramiento continúo de los procesos organizacionales y creando valor a través
de un equipo humano competente y comprometido con los imperativos
estratégicos.
45
7.2 SERVICIOS DE PROMEDICO PRESTADOS
Los servicios prestados por PROMÉDICO a sus asociados están representados

en aspectos de previsión, aspectos de índole financiero y servicios de bienestar
desde la recreación, el deporte, el turismo.
7.2.1 Servicios de PROMÉDICO Previsión
 Incapacidad: Protección en caso de incapacidad por enfermedad o

accidente.
 Invalidez: Cuando la incapacidad es permanente, el asociado recibe un

valor mensual de acuerdo a la perdida de la capacidad.
 Vejez: Plan de ahorro para obtener tranquilidad económica durante los años
dorados (a partir de los 57 años).
 Vida: Protección económica para los beneficios cuando el asociado fallece.
 Muerte accidental: Protección adicional en caso de que el asociado fallezca

en un accidente.
 Fondo Social Exequial. Auxilia económico al asociado o sus beneficiarios

cuando alguno de ellos fallezca.
 Eduplan: Plan de ahorro para garantizar ña educación de sus hijos.


 Automotores: Completa protección de los riesgos inherentes a la posesión
del vehículo del asociado, esposo, hijos, padres y hermanos.
7.2.2 Servicios financieros
 Ahorro: Execntes tasas de rendimiento para sus excedentes de liquidez.
 Cuentas de ahorro
46
 CDATs
 Plan de ahorro programado (PAP)
 Crédito: Acceso a crédito desde su primer día de asociado. Conveniente

sistema de amortización de capital.
 Vivienda: Construida, en planos, proyecto de construcción.
 Vehículo: Comprar de vehículo nuevo o usado.
 Especialización Medica: Para manutención y/o matricula. Periodo de gracia

al final de los desembolsos.
 Ordinario: Libre inversión.
 Rotación: Para el pago de sus tarjetas de crédito.
 Preferencial: Tasas especiales como reconocimiento a su fidelidad.
 Productivo: Creación de y/o fortalecimiento de la empresa.
 Especial: Re- estructuración de sus créditos.
 Gerencial: Para hacer realidad sus sueños.
7.2.3 SERVICIOS DE BIENESTAR
 Recreación y deportes: Actividades sociales y de cultura para beneficio de

los asociados y su familia.
47
 Turismo: PROMEDICO ofrece a sus asociados programas de destino
NACIONAL e INTERNACIONAL entre sus asociados.
 Cultura: PROMEDICO propicia espacios para las manifestaciones artísticas

y culturales.
 Hospedaje: Descanso en confortable sedes propias de PPROMEDICO en

los más agradables de turísticos nacionales.
 Convenios: accesos a descuentos y ofertas exclusivas para nuestros

asociados.
48
8. ANÁLISIS DE RESULTADOS
8.1 GENERALIDADES DEL SERVICIO PRESTADO A LOS ASOCIADOS
PROMEDICO es una Organización que lleva 40 años en el mercado, ha

conservado hasta hoy en día las decisiones de los anteriores gerentes,
especialmente en la administración y operación del servicio, generando a la
organización algunas inconformidades por parte de los clientes ya que la empresa
ha crecido y el servicio sigue siendo igual por tal razón la nueva gerencia decide
replantear el servicios al Asociado para estar a la vanguardia y así mismo generar
nuevos ingresos de Asociado atrayéndolos por el servicio mejorado.
Por tal razón los Asociados exigen cada vez más el servicio al cliente, ya que no
toman en cuenta cuáles son sus necesidades reales para tener un mejor
funcionamiento desde la administración hasta el servicio, por ende esta primera
fase es sumamente importante, pues los resultados esperados parten del
diagnóstico que se genere mediante la investigación de los procesos y rutinas
diarias de los colaboradores que prestan el servicio directamente al Asociado; por
tal razón se decide realizar un diagnóstico que comunique de donde proviene el
problema y cuál sería su pronta solución, para este diagnóstico se realizara con
las siguientes herramientas:
La lluvia de ideas se realizó en una reunión donde participaron los jefes de cada
área, las cuales fueron: Talento Humano, Comercial, Mercadeo, Servicios
Financieros, Servicios de Prevision, Bienestar al Asociado y Reservas y
Hospedaje aportando ideas para las posibles soluciones al problema central.
En la reunión se decidió:
 Que el servicio al Asociado debe de ser más especializado: La jefe del

área de Mercadeo, encargada de las encuestas de satisfacción de los asociados,
comentó que hay todavía un 4% de asociados que siente que el Auxiliar de
servicios financieros no presta la información necesaria y la mayoría de veces que
la adquiere se encuentra errada.
 Distribución de funciones para que algunos de los colaboradores

estuvieran dedicados en el servicio y otros en la parte administrativa: Se
49
encontró que hay asociados que están presentando quejas por este mismo 4%,
comentando que al ver al empleado con exceso de trabajo, creen que él no brinda
la información necesaria y esto genera inconformismo entre los clientes.
8.1.1 Lluvia de Ideas:
Cuadro 5. Esquema de lluvia de ideas
Personal de servicio al Asociado debe

de atender diferentes roles al mismo
tiempo.
Tiempos largos de espera

Servicio para ser atendidos.
El personal de servicio atiende área

Satisfacción
administrativa como operativa.
Espacios Infraestructura no
¿Cómo mejorar el físicos adecuada para las
servicio al Asociado personas discapacitadas.
dinamizando las áreas
de servicio
noen
PROMEDICO? Carga de El proceso de
trabajo servicio no se
encuentra
estandarizado.
Estandarización El manual de funciones del proceso de

servicio se encuentra desactualizado.
Fuente: Autor.
 Realizar un estudio de métodos y tiempo para el proceso de servicio:

Para conocer la sobre carga de trabajo y así poder distribuir las funciones del
personal operativo como es el del administrativo.
50
 Crear un nuevo cargo: para poder satisfacer la propuesta anterior se
decidió crear un nuevo cargo que se encargara directamente del servicio al
Asociado.
 Actualizar el manual de funciones.
8.1.2 FORTALEZAS DEL TALENTO HUMANO Y LOGÍSTICA DE ESPACIOS

PARA DINAMIZAR SERVICIO AL ASOCIADO DE PROMÉDICO
Con el propósito de dinamizar el servicio al asociado, tal como se planteó desde el

comienzo del presente estudio, se hace indispensable identificar cuáles son las
oportunidades de mejora para optimizar el proceso para el asociado. Tomando en
cuenta las áreas relacionadas con el servicio: financiera, previsión, bienestar,
reservas y hospedaje, se buscó la integración de funciones y de espacios.
La integración espacial se combina con las funciones, posibilitando que en un

mismo espacio el auxiliar pueda brindar al asociado el conocimiento y el servicio
requerido, despejando las dudas y minimizando tiempos de espera, lo que da
como resultado procesos más efectivos y eficientes, tanto para el cliente interno
como para el cliente externo.
8.1.3 Matriz estratégica del servicio de PROMEDICO.
Cuadro 6. Desarrollo de Matriz DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS EXTERNAS

EXTERNAS
 Normatividad en
 Desarrollo tecnológico contra de las
e innovación de agremiaciones
servicios. solidarias y
 Aperturas de nuevas Cooperativas.
agencias.  Normatividad en
 Apertura de nuevas contra de servicios de
sedes sociales. previsión.
 Apertura de la idea de  Normatividad en
negocios en otros contra de los
países. parámetros fiscales.
51
 Posibilidad de  Nuevas tecnologías
asociarse con de servicio al cliente.
entidades del sector  Competidores
solidarios. existentes de
 Promocionar el servicio entidades crediticias.
desde que se  Competidores
encuentran en la existentes de Fondos
universidad de los de bienestar.
médicos.
NUESTRAS FO FA
FORTALEZA
 Fichero para que el  Crear un programa de
 Estructura asociado pueda fidelización de
organizacional. orientarse en el clientes.
 Lealtad de los momento de adquirir el
clientes. servicio.
 Exclusividad de  Creación de nuevas
servicios. agencias a nivel
 Cultura nacional.
organizacional.  Optimizar el tiempo del
 Talento servicio de los
humano. asociados por medio
de reorganización de
los procesos del
servicio.
NUESTRAS DO DA
DEBILIDADES
 Crear un nuevo  Realizar una
 Carga de Cargo que preste campaña de
trabajo. los servicios de la fortalecimiento al
 Servicio al organización. Asociado para
cliente interno y  Realizar una para mejor el
externo en el redistribución de servicio.
mismo espacios físicos.
momento.
 Cambios
internos de la
estructura
organizacional
de empresa.
 Reacios al
cambio por
parte de los
colaboradores.
52
 Elevados costos
de operación.
 Distribución de
espacios.
 Servicio
telefónico al
asociado.
 Sueldo por
debajo del
mercado.
La herramienta del DOFA nos arrojó el cruce de estrategias, se consideró que

debe de conocer al cliente y prestar un servicio especializado por medio de
fortalecimiento al asociado, entregando más del servicio al cliente, como los
colaboradores pueden prestar un servicio integrado desde el saludo hasta su
despedida sin necesidad de afanes o atención de otros actividades
complementarias asignadas.
También muestra una redistribución de espacios para que el mismo servicio se

encuentre integrado y pueda solucionar las dudas de cualquier área en un mismo
espacio, y con la capacitación del personal en el conocimiento de todas las áreas
involucradas con el servicio.
La estrategia del fichero digital es muy importante ya que podemos direccionar

mejor a los Asociados, con la creación de un software, que el asociado ingrese su
número de cedula e indique cual es la necesidad; para así desde el saludo
conocer el nombre del asociado y crear sentido de pertinencia conjunto de la
atención personalizada.
8.2 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
Los resultados anteriores nos arrojan una serie de estrategias que se

implementaron para el mejoramiento del servicio al asociado, para la realización
de estas estrategias se decidió realizar un estudio de métodos y tiempos para
conocer a fondo el servicio de los empleados y sus cargas de trabajo,
53
adicionalmente se tuvo en cuenta el espacio donde esta los servicios al asociados
se mejoró la distribución de estos.
8.2.1 Estudio de Métodos y Tiempos:
Este estudio se realizó a los Auxiliares de Servicios Financiero y Previsión, se

realizó a una persona por área, las personas que fueron elegidas para conocer la
carga de trabajo fueron Marta Cecilia Balseros y Marcela Quiceno ya que los
colaboradores realizan las mismas actividades.
Para este estudio se tuvo en cuenta el manual de funciones ya que de este se

adquirió las actividades para la toma de tiempos.
Se escogió el método de Estándar Técnico o de Cronometraje porque trata de

resultados de aplicación de técnicas especiales como es el caso que vamos a
aplicar, las actividades están bien definidas, conocemos donde empieza y termina
y especialmente son repetitivos durante la jornada laboral. Para la realización de
toma de tiempos se tomó todo el mes de Noviembre, teniendo en cuanta que se
estuvo todo el tiempo en el puesto de trabajo, toda la jornada con el colaborador.
Para la realización del método se creó una tabla donde muestra los tiempos se
manejara en minutos, después pasaremos en horas para saber cuál es la carga
laboral del puesto de trabajo, se mostrara el tiempo ponderado más el suplemento
del 7% y después se pasara el tiempo estándar a horas.
54
Cuadro 7. Calculo de Tiempo Estándar
CALCULO DE TIEMPO ESTANDAR - METODO DEL CRONOMETRAJE
PROCESO Gestion de Servicios Financieros y de previsión FECHA DE MEDICIÓN 1 de Noviembre 2013

CARGO QUE DESEMPEÑA LA ACTIVIDAD Auxiliar de Servicios de Ahorro y Crédito
FUNCIONARIO:
CARGA
TIEMPO TIEMPO
TO
prom
IO
TIEMPO EN MINUTOS DIARIA
ED
EN
TAREAS ESTANDAR ESTANDAR
M
solicitudes
M
/ACTIVIDAD
RO
LE
(Min) (Hrs)
P
P
diarias T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 T13 T14 T15 T16 T17 T18 T19 T20 (Hrs)
SU
T.
SERVICIO 0 0 0 0 0
Brindar información correspondiente a las diferentes líneas de Créditos,
5 9,96 0,70 10,65 0,18 0,89
Cuentas de Ahorro, CDAT 15,5 7,0 6,5 13,0 14,8 6,3 15,1 6,2 10,3 6,1 12,4 5,5 15,9 8,6 9,4 14,9 8,4 6,7 8,3 8,2
Brindar información sobre eventos a desarrollar en la Sede
5 3,57 0,25 3,81 0,06 0,32
Administrativa. 4,9 3,7 2,9 2,4 3,0 4,2 4,2 2,7 2,7 4,7 4,1 3,5 4,8 2,5 3,4 3,3 3,9 3,0 4,5 3,0
Recolección de firma de pagarés 3 14,83 1,04 15,87 0,26 0,79

12,7 12,8 10,6 10,2 11,8 12,3 12,1 13,5 19,6 14,4 19,2 20,9 15,0 19,8 15,5 10,7 18,3 19,2 14,5 13,6
Recepcionar y diligenciar las solicitudes de incremento en las cuotas de
amparos mutuales de incapacidad e invalidez y la documentación 4 15,82 1,11 16,93 0,28 1,13
pertinente a los siniestros de los mismos. 15,1 11,2 14,2 13,2 16,2 19,6 16,4 20,6 10,8 12,9 20,8 18,7 16,3 17,2 18,0 12,9 19,0 12,2 18,1 12,9
Diligenciar y gestionar trámites correspondientes a apertura, cancelación
3 20,80 1,46 22,25 0,37 1,11
o modificación del amparo mutual de Vejez y Eduplan. 17,8 30,9 24,3 30,5 24,8 28,3 15,4 21,8 14,1 14,5 26,6 15,3 17,6 14,7 30,9 18,7 11,1 14,6 19,8 24,5
Recepcionar, verificar y asegurar el pago de matriculas universitarias
2 14,82 1,04 15,86 0,26 0,53
aprobadas en créditos de especialización médica. 11,9 14,9 13,1 10,0 13,2 11,7 14,3 18,0 14,0 20,7 20,0 12,1 17,0 20,7 10,1 11,3 13,6 11,5 18,2 20,2
ADMINISTRATIVO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Apoyar en el desarrollo de los procedimientos inherentes a las diferentes

3 15,60 1,09 16,69 0,28 0,83
líneas de créditos con relación a verificación y radicación de documentos
12,8 17,1 14,7 10,5 17,7 16,5 17,5 17,3 20,6 10,4 14,9 13,1 20,6 20,7 10,8 11,7 15,8 18,1 17,0 14,3
análisis del crédito involucrando la consulta en las centrales de
información, estado de cuenta en PROMEDICO, ingresos certificados, 4 36,67 2,57 39,24 0,65 2,62
liquidación y calificación. 34,5 39,8 34,8 39,3 35,2 38,9 39,9 32,2 38,6 39,7 36,9 40,6 34,3 39,7 38,6 32,6 33,4 40,1 33,6 30,8
Apertura carpetas de crédito del asociado. 4 16,8 15,2 18,3 17,7 20,6 15,8 17,8 15,1 19,9 18,8 11,5 19,3 14,1 14,4 13,5 18,0 18,6 16,8 12,8 11,6 16,32 1,14 17,47 0,29 1,16
Apoyar en el desarrollo de los procedimientos inherentes a las diferentes
cuentas y/o líneas de ahorro en materia apertura, cancelación, Notas 3 21,64 1,51 23,16 0,39 1,16
débito y crédito y movimientos 18,5 16,5 15,3 22,0 20,8 28,0 25,1 18,6 16,2 22,4 24,2 27,6 28,9 18,5 17,6 16,8 26,1 18,4 29,2 22,2
Realizar gestión operativa de apertura de CDAT´s y radicación de
3 24,35 1,70 26,05 0,43 1,30
documentos para cancelación o renovación de los mismos 19,2 22,3 30,9 28,5 25,8 30,5 21,9 17,8 23,5 30,8 20,0 26,8 19,2 20,7 30,3 22,9 21,9 22,2 22,8 29,0
Fuente:Autor
55
Cuadro 8. Calculo de Tiempo Estándar
CALCULO DE TIEMPO ESTANDAR - METODO DEL CRONOMETRAJE
PROCESO Gestion de Servicios Financieros y de previsión FECHA DE MEDICIÓN 1 de Noviembre 2013

CARGO QUE DESEMPEÑA LA ACTIVIDAD: Auxiliar de Amparos Mutuales
FUNCIONARIO: Ruby Marcela Quiceno
TIEMPO EN MINUTOS
)
in
IV IA
(M
TO
Prom de
IO
(H AD
CT I AR
N O
ED
TAREAS
EN
TA P
AR
CA (H R
ID
)
TA O
A
ES EM
rs
/A D
M
solicitudes
RGrs)
EM
ES P
D
D
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 T13 T14 T15 T16 T17 T18 T19 T20
A
EM
RO
N
TI
PL
P
TI
diarias
SU
T.
SERVICIO
Brindar información detallada de los beneficios y
4 2,6 2,9 3,7 2,0 2,6 2,3 3,9 3,4 3,7 2,8 2,2 2,9 3,2 2,7 2,9 2,6 2,1 3,2 3,2 3,1 2,90 0,20 3,10 0,05 0,21
coberturas de los amparos mutuales y fondos sociales.
Atender las solicitudes de auxilios que presenten los

asociados y/o beneficiarios de los amparos mutuales y 5 12,8 14,8 12,9 14,6 11,4 12,1 13,8 12,9 10,1 11,9 15,2 10,2 13,3 13,6 13,0 15,2 12,9 10,4 10,3 13,2 12,72 0,89 13,62 0,23 1,13
fondos sociales
Asesorar mediante proyecciones el aumento en los
3 10,8 18,3 16,1 13,1 12,8 18,2 15,9 18,3 16,5 14,5 19,0 10,3 15,6 18,0 17,9 13,9 20,0 15,9 15,3 18,6 15,95 1,12 17,07 0,28 0,85
auxilios a recibir por Amparo Mutual de Vejez.
Recibir y verificar los documentos correspondientes
5 8,9 5,0 11,7 15,2 9,3 5,9 15,4 6,0 14,2 15,9 12,2 9,2 14,9 14,4 8,9 14,7 12,0 5,6 15,4 11,7 11,33 0,79 12,12 0,20 1,01
para pago de incapacidad y/o invalidez
Recibir y verificar la documentación exigida para pago
1 7,3 5,1 14,8 15,0 11,2 13,2 15,5 15,4 9,3 11,0 10,5 13,0 7,5 10,6 15,5 15,9 15,8 6,2 7,9 15,0 11,78 0,82 12,61 0,21 0,21
del Fondo Social Exequial
Colaborar con las personas que conforman el equipo
de trabajo o con otros funcionarios, sobre las 3 9,4 10,6 9,6 10,0 6,2 10,3 10,3 9,4 9,6 8,3 10,6 10,6 7,3 5,4 7,6 8,6 7,2 8,7 8,0 6,2 8,70 0,61 9,31 0,16 0,47
actividades que desarrollan en el área.
Actualización Declaración de Beneficiarios de Amparo
2 12,0 18,3 20,4 12,4 15,2 13,0 18,1 19,4 13,4 10,4 15,2 18,4 14,2 10,7 13,7 20,9 11,1 18,0 11,7 20,0 15,32 1,07 16,39 0,27 0,55
Mutual
Aumentar Incapacidad e Invalidez 2 14,9 17,1 11,9 13,5 19,3 10,3 14,8 10,3 17,4 12,8 15,6 20,8 10,8 12,9 10,0 14,9 18,1 15,3 12,0 15,9 14,42 1,01 15,43 0,26 0,51
hacer certificados de Vejez 2 10,3 5,3 5,8 16,0 15,6 13,4 12,9 15,6 9,6 13,8 9,1 13,8 8,8 9,1 14,4 6,2 10,6 7,7 8,3 8,1 10,71 0,75 11,46 0,19 0,38
Atención Telefonica Agencia 10 3,8 6,2 4,1 4,7 5,2 8,4 7,1 2,4 6,4 9,7 5,2 4,2 4,7 3,9 3,3 6,3 9,0 4,5 8,6 4,3 5,60 0,39 5,99 0,10 1,00
Recibir y verificar toda la documentación necesaria

2 10,1 14,7 17,7 13,3 17,2 10,4 19,3 11,1 15,6 14,6 17,1 12,9 15,4 16,9 20,5 12,0 18,0 14,4 11,9 19,9 15,15 1,06 16,21 0,27 0,54
para la reclamación del A.M.A.
ADMINISTRATIVO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Hacer seguimiento a los vehículos que se encuentran

3 7,6 8,3 6,6 8,5 5,4 6,5 5,4 5,5 5,4 6,9 8,5 5,3 5,4 7,3 6,9 8,5 8,9 6,3 9,0 9,0 7,06 0,49 7,55 0,13 0,38
en reparación.
Verificar y tramitar la solicitud de imprevistos a los
3 5,3 10,8 10,8 6,8 9,0 9,2 5,1 10,9 6,6 5,5 10,2 8,2 8,4 10,5 9,5 9,5 5,9 7,3 6,7 8,8 8,24 0,58 8,82 0,15 0,44
siniestros del A.M.A.
Recibir facturas y gestionar el pago a proveedores y/o

5 6,7 8,4 6,4 6,5 5,4 5,1 10,7 5,8 10,2 9,3 8,6 5,1 10,3 10,2 5,1 10,3 10,0 5,5 7,2 5,2 7,61 0,53 8,14 0,14 0,68
terceros.
Impresión de Ordenes de Trabajo Ama 5 5,8 14,1 12,2 15,2 13,8 13,6 6,9 7,2 8,5 7,9 8,8 12,0 6,4 14,1 8,1 11,8 14,3 5,5 10,7 12,8 10,48 0,73 11,22 0,19 0,93
Diligenciar el control de incapacidades 4 5,2 3,9 5,0 4,5 5,7 4,7 4,7 5,2 5,5 4,6 3,6 3,8 3,0 3,4 4,6 3,9 5,7 4,5 3,0 3,1 4,38 0,31 4,68 0,08 0,31
Realizar modificación de cuotas mensuales por

incapacidad o invalidez según ampliaciones de
2 14,5 13,4 14,7 12,5 13,1 10,1 15,3 11,1 14,8 10,2 13,6 13,2 11,3 15,0 11,0 14,7 11,9 15,6 13,4 13,7 13,15 0,92 14,07 0,23 0,47
coberturas en el sistema, previo análisis del auditor
medico y autorización de la Gerencia.
Remitir y controlar las solicitudes de valoración por
invalidez entregadas al Auditor Medico, por
5 3,7 3,6 4,1 5,1 5,3 3,9 5,1 2,4 5,1 4,7 3,0 5,5 4,3 4,9 5,4 4,7 5,1 4,6 2,1 2,6 4,25 0,30 4,55 0,08 0,38
incapacidad de aproximadamente ciento ochenta
(180) días.
Ingresar las modificaciones de cuotas en el sistema. 4 8,1 7,1 7,9 6,0 9,4 6,1 7,9 5,7 8,1 10,2 6,1 9,3 7,8 9,7 9,6 5,6 8,9 8,8 5,2 5,7 7,66 0,54 8,19 0,14 0,55
Ingreso para Orden de pago Incapacidades 5 6,4 8,6 8,9 8,4 8,7 8,4 8,3 7,3 7,7 6,2 5,4 6,3 7,0 5,9 5,9 7,4 6,2 7,9 6,6 5,1 7,13 0,50 7,63 0,13 0,64
Archivar toda la documentación relacionada con los

5 3,4 8,9 7,9 4,0 2,4 7,9 8,5 7,6 6,0 8,7 8,9 2,9 4,9 8,6 4,1 2,0 3,3 6,5 2,2 3,4 5,60 0,39 5,99 0,10 0,50
amparos mutuales y fondos sociales.
Cargar en el sistema las mensualidades de tipo

“convenios” al aviso de cobro de los Asociados 5 6,7 7,6 6,1 7,7 7,1 5,2 8,4 5,9 8,8 7,5 6,6 5,2 7,5 5,5 5,9 8,9 5,6 5,4 9,0 5,2 6,80 0,48 7,27 0,12 0,61
previamente autorizado por este.
Diligenciar pagarés de acuerdo al consecutivo y
almacenamiento de estos en carpetas de acuerdo al 5 5,3 8,2 12,6 7,2 13,1 5,5 15,3 5,8 5,1 10,5 12,9 15,7 14,4 13,5 15,9 6,3 8,0 6,5 12,4 12,0 10,32 0,72 11,04 0,18 0,92
procedimiento.
Fuente: Autor
56
8.2.1.1 Resultados del Estudio de Métodos y Tiempos
8.2.1.1.1 Auxiliar de Servicios de Previsión: Como podemos observar en el

primer cuadro el personal de servicios de previsión se en cuentan con sobre carga
de trabajo, un carga laboral diaria en (hrs) de 16,66, teniendo en cuenta que se
trabaja 9 horas diarias superando en 4,66 horas diarias.
8.2.1.1.2 Auxiliar de Servicios Financieros: Como podemos observar en el

segundo cuadro también nos muestra que hay una sobre carga de trabajo de
11,84 horas diarias sobre pasando en un 2,84 horas diarias.
8.2.2 Assessment Center:
Para conocer las habilidades de los candidatos que se postularon al nuevo cargo
de Asesor de Servicios Especializado se realizó un Assessment conociendo los
comportamientos por medio de la combinación de tipos de diseños como fueron el
discurso de grupos con roles asignados, la toma de decisiones y análisis y
soluciones del problema, esto se plasmó en un formato elaborado por las
personas capacitadas de realizar esta herramienta, como son la sicóloga de la
empresa, una sicóloga externa de la empresa Ocupar .S.A, la directora de
servicios financieros que sera la feje directa del nuevo cargo y la Coordinadora de
Talento Humano.
Se realizó una reunión para definir los caso que se iban a tratar en el Assessment
y se decidió realizar un caso complejo de la organización que ya había pasado y
un caso que la persona pueda realizar socializándolo con el otro compañero y
compartiendo roles del Asociado y el Asesor de Servicios Especializados que es el
nuevo cargo a postular. Después de definir los casos se decidió cuales iban a
hacer los criterios y que porcentaje tendrían para la evaluación de esta
herramienta, y como iba hacer la calificación después de recolectar todos los
datos de los 4 calificadores mencionados anteriormente.
Competencias a Evaluar:
Cuadro 9. Competencias de Evaluación.
COMPETENCIAS %
Capacidad de solucionabilidad 20%
Trabajo bajo presión 10%
57
Protocolo de atención al asociado 15%
Liderazgo 10%
Recursividad 15%
Pensamiento estratégico 20%
Comunicación verbal y corporal 10%
TOTAL 100%
Calificación:
Cuadro 10. Forma de Calificación.
Numeración Calificación
2 Malo
3 Regular
4 Bueno
5 Excelente
8.2.2.1 Formato de Prueba Assessment Center:
Cuadro 11. Formato de Prueba Assessment Center
ASSESSMENT CENTER
Fecha: 17 de enero de 2014
Evaluador:
Evaluado:
CASO # 1
MISIÓN O PROPOSITO DEL CARGO
Recibo de matrícula:
Un asociado que ya tiene aprobado el crédito de residente envía con el mensajero el recibo de pago de
matrícula, el mensajero se presenta en la oficina y deja el recibo de pago a uno de los auxiliares de servicios
financieros, con fecha de pago para el día 27 diciembre.
El 20 de enero el asociado asiste a las instalaciones, a reclamar su soporte de pago para ir a asentar matricula
a la universidad ya que ese día tienen su ingreso a clases.
El asociado se dirige a tesorería a solicitar su recibo de pago cancelado, en donde le informan que no hay
ningún registro de pago de su matrícula y le indican que se acerque al área de servicios financieros, el asociado
llega a SU puesto de trabajo muy disgustado solicitando aclaración sobre lo sucedido.
Tenga en cuenta que:
1. Una de los Auxiliares de servicios financieros no labora actualmente en la empresa.
2. Después de realizar la búsqueda no encuentra el recibo de pago.
3. Recuerde que los pagos extemporáneos, tiene un recargo adicional.
¿Cómo solucionaría esta situación?
CASO #2
58
Cada uno de ustedes debe tomar el rol de asociado e inventarse una problemática donde un Asesor de
Servicios Especializados le resuelva su inquietud.
MUCHAS GRACIAS POR SU PARTICIPACIÓN EN EL PROCESO DE SELECCIÓN.
Fuente: Autor
59
8.2.2.2 Formato de Evaluación
Cuadro 12. Formato de Evaluación

Fecha: 17 de enero de 2014
ESCALA DE CALIFICACION
Evaluador:
Excelente 5
Bueno 4
Evaluado: Regular 3
Malo 2
COMPETENCIAS % CALIFICACION
Capacidad de solucionabilidad 20%
Trabajo bajo presión 10%
Protocolo de atención al asociado 15%
Liderazgo 10%
Recursividad 15%
Pensamiento estratégico 20%
Comunicación verbal y corporal 10%
TOTAL: 100%
Observaciones:
Fuente: Autor
60
8.2.2.3 Resultados del Assessment Center:
Las personas postuladas fueron Marta Cecilia Balseros, Luis Camayo, Ever Parra,
Steven Quinawas de los cuales los resultados obtenidos fueron:
Las personas que tuvieron la mayor puntuación fueron Martha Cecilia Balceros
con un resultado de 4,1 esta persona resolvió el primer caso de la mejor manera
que los demás compañeros porque las mejores calificaciones especialmente en la
capacidad de solucionabilidad y el pensamiento estratégico que son los más
relevantes dentro por el porcentaje que es el 20%, fue calificada como la
colaboradora más calificada para el cargo de asesor al Asociado.
El segundo colaborador capacitado fue el señor Luis Camayo, que con su

entusiasmo, recursividad y capacidad de solucionalidad fue elegido, siempre
mantener la calma y una tranquilidad a la hora de solucionar los 2 casos, dando
respuestas casi inmediatas, generando mejores tiempos de respuestas.
La otra persona seleccionada fue Ever Parra un colaborador que demostró el

liderazgo y la comunicación corporal que se estaba necesitando para el puesto del
Asesor, cumpliendo con las necesidades del cargo.
8.2.3 Creación de un Nuevo Cargo:
PROMEDICO es un fondo de empleados médicos de Colombia, en el cual presta

servicios de toda clase para el asociado, tanto financieros como de bienestar al
asociado, esto genera cargas operativas y administrativas que las realizan las
mismas personas que prestan el servicio, dando tiempos de espera largos he
incomodando algunas veces al asociado por la cantidad de papeles en los puestos
de trabajo, como es la prestación de información que no solo es al asociado que
se encuentra al frente, sino al asociado que se encuentra en la línea telefónica,
entre otros casos de compañeros que necesita la información; Esto genera
algunas inconformidades por parte del asociado, adicionalmente algunos de los
Asociados que presentan alguna discapacidad, se sienten aislados de algunos
servicios ya que se encuentran en pisos superiores o no tiene la accesibilidad de
poder ingresar a los espacios que hay el servicio.
La creación de un nuevo cargo fue una de las estrategias que ayudaran al

mejoramiento del servicio al asociado, separando las funciones administrativas de
las operativas, brindando al Asociado un servicio especializado e integrado, ya
que los empleados tiene el conocimiento varias áreas como son la de servicios
61
financieros, servicio de previsión y cartera para poder resolver cualquier duda de
los Asociados.
Para la realización de este nuevo cargo se tuvieron en cuenta las opiniones de los
directivos que conocen las labores del día a día de sus colaboradores,
distribuyendo las funciones de una mejor manera.
Para la creación del nuevo cargo también se tuvo en cuenta el mismo formato que
se trabaja en PROMEDICO, teniendo en cuenta que se debe basarse en los
tiempos de trabajo, para saber el nivel de carga laboral de los empleados y poder
redistribuir las funciones de acuerdo a la estrategia planteada.
8.2.4 Nuevos Manuales de funciones
Hoy en día las herramientas de gestión han tomado una enorme importancia en la
consecución de la productividad en las Empresasen todos los niveles jerárquicos,
dentro de estas herramientas el manual de funciones de la empresa brinda una
enorme relevancia al convertirse en una herramienta de toma de decisiones y el
ordenamiento de las Empresas en sus diferentes niveles jerárquicos. El manual de
las Empresas de Funciones debe de estar en constante modificación y
actualización para adaptarse a los nuevos cambios de estos tiempos, esto permite
una mejor selección y desempeño del personal y la consolidación de la cultura
organizacional.
Por la creación del nuevo cargo se crear un manual de funciones que se

encontraba unificado haciendo la separación de lo administrativo de lo operativo
significando que el colaboradores realizaran varias labores perjudicando el
servicio, ya que se en contaba con muchas tareas a la vez, atendiendo a
Asociados y Colaboradores en un mismo momento, aumentando el tiempo de
respuesta generando insatisfacciones.
62
8.2.4.1 Manual de Funciones de Asesor de Atención Personalizada
Cuadro 13. Manual de Funciones de Asesor de Atención Personalizada
ASESOR DE ATENCIÓN PERSONALIZADA

CÓDIGO: ULTIMA ACTUALIZACIÓN:
PÁGINA 63 DE 3
DC-GTH-128-V1 Diciembre 18 de 2013
CARGO: Asesor de Atención Personalizada
Dirección de Servicios de Financieros y de
ÁREA DE GESTION:
Previsión
Directora de Servicios de Financieros y de
CARGO AL QUE REPORTA:
Previsión
Realizar actividades de análisis y operación relacionadas con los servicios

financieros y de amparos mutuales conservando los estándares de calidad y control
sobre los productos/servicios que ofrece PROMEDICO.
RESPONSABILIDADES
 Actualización de Datos de los Asociados.

 Brindar información correspondiente a las diferentes líneas de Créditos, Cuentas
de Ahorro, CDAT, PAP.
 Realizar apertura de cuentas de ahorro y P.A.P. y radicación de documentos
para cancelación de los mismos.
 Realizar marcación y entrega de tarjetas débito según solicitud del Asociado.
 Recibir y tramitar solicitudes de cambio de tarjetas débito.
 Realizar apertura de CDAT´s y radicación de documentos para cancelación o
renovación de los mismos.
 Realizar débitos y consignaciones según solicitud de los Asociados.
 Elaborar certificados de cuentas de ahorro, CDAT y PAP.
 Apoyar en el desarrollo de los procedimientos inherentes a las diferentes líneas
de créditos con relación a verificación y radicación de documentos.
 Brindar información sobre las diferentes líneas de créditos a los Asociados.
 Recibir y revisar la documentación de las solicitudes de crédito de los Asociados.
 Apertura carpetas de crédito del asociado.
 Recolectar firma de pagarés del Asociado.
 Recepcionar el pago de matrículas universitarias aprobadas en créditos de
especialización médica.
 Brindar información y realizar proyecciones de Eduplan.
 Realizar apertura de Eduplan.
 Recibir las solicitudes de modificación y cancelación de Eduplan.
 Elaborar certificados de Eduplan.
 Elaborar orden de inspección de vehículos que ingresaran a AMA
63
 Aperturar AMA.
 Elaborar ordenes de marcación de los vehiculos amparados en el AMA.
 Recibir y verificar toda la documentación necesaria para la reclamación del AMA.
 Ingresar siniestro de AMA a la página web del perito.
 Recibir solicitud y elaborar certificados de AMA.
 Recepcionar las solicitudes de incremento en las cuotas de amparos mutuales de
incapacidad e invalidez y la documentación pertinente a los siniestros de los
mismos.
 Recibir y verificar los documentos correspondientes para pago de incapacidad
y/o invalidez.
 Verificar de acuerdo a las protecciones: el tiempo de pago y la cobertura de cada
incapacidad.
 Elaborar certificados del Amparo Mutual de Vejez según solicitud del Asociado.
 Asesorar mediante proyecciones el aumento en los auxilios a recibir por Amparo
Mutual de Vejez.
 Recepcionar las solicitudes de incremento en las cuotas del Amparo Mutuales de
Vejez.
 Realizar modificación de cuotas mensuales por Vejez según solicitud del
Asociado, previa autorización de la Gerencia.
 Recibir y verificar la documentación exigida para pago del Fondo Social Exequial.
 Promoción y venta del Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito – SOAT.
 Cargar en el sistema el cobro del SOAT a los Asociados, previamente autorizado
por este.
 Generar reporte de SOAT vendidos para la elaboración de la orden de pago a las
aseguradoras.
 Diligenciamiento de pagarés por medicina prepagada de acuerdo al consecutivo
y almacenamiento de estos en carpetas de acuerdo al procedimiento.
 Brindar información de preliquidación por retiro.
 Imprimir avisos de cobro.
 Consulta de valores de cuotas y saldos.
 Generación de planes de pago.
 Información sobre cambios de garantía, levantamiento de prenda e hipoteca.
 Información sobre políticas de cobranza.
1.2. RELACIONES INTERNAS 1.3. RELACIONES EXTERNAS
 Director de Servicios  Asesor Jurídico
Financieros y de Previsión. - Entregar documentos para que
- Presentar planes de se tramiten los recobros a las
mejoramiento de los procesos aseguradoras
y macro procesos a su cargo.
- Definir metas, actividades y
revisión de resultados.
 Tesorería
- Entregar los soportes para
pago por cancelación de
cuentas de ahorros y PAP.
 Asesor Jurídico
64
- Revisión y conceptualización
de documentación legal.
- Entrega de documentación
para recobro por daños.
 Asociados
- Brindar información sobre los
saldos negativos en cuentas
de ahorro.
 Auxiliares en Agencias.
- Intercambio de información.
 Grupo Primario del Área.
- Socialización y reflexión
sobre los planes de acción y
las metas
- Análisis y solución de
problemas.
1.4. COMPETENCIAS
EDUCACIÓN:
Estudiante de sexto semestre en Administración de Empresas, Contaduría,
Finanzas, Mercadeo, Ingeniería Industrial o carreras afines.
EXPERIENCIA :
 1 año en cargos afines.
FORMACIÓN:
 Inducción Institucional.
 Inducción al puesto de trabajo.
 Regulación del sector solidario.
 Capacitación especializada como Asesor de Servicios.
HABILIDADES :
 CONOCIMIENTOS
- Regulación del sector solidario
 ORGANIZACIONALES
- Aprendizaje organizacional
- Compromiso organizacional
- Orientación al cliente
- Orientación a la calidad
 PERSONALES
- Planeación y Organización
- Creatividad e Innovación
- Análisis y Solución de Problemas
- Relaciones Interpersonales
- Trabajo en Equipo
- Servicio al Cliente
65
 TÉCNICAS
- Manejo de herramientas tecnológicas (Word, Excel, PowerPoint,
Outlook).
8.2.4.2 Manual de Funciones de Auxiliar Operativo de Servicios

Cuadro 14. Manual de Funciones de Auxiliar Operativo de Servicios

ASESOR DE ATENCIÓN PERSONALIZADA
CÓDIGO: ULTIMA ACTUALIZACIÓN:

PÁGINA 1 DE 3
DC-GTH-128-V1 Diciembre 18 de 2013
CARGO: Auxiliar de Servicios Financieros y Previsión

ÁREA DE GESTION: Dirección de Servicios de Financieros y de Previsión
CARGO AL QUE REPORTA: Dirección de Servicios de Financieros y de Previsión
Realizar actividades de análisis y operación relacionadas con los servicios financieros y de
amparos mutuales conservando los estándares de calidad y control sobre los
productos/servicios que ofrece PROMEDICO
RESPONSABILIDADES
66
AMPARO MUTUAL AUTOMOTOR
 Hacer seguimiento a los vehículos que se encuentran en reparación.

 Verificar y tramitar la solicitud de imprevistos a los siniestros del A.M.A.
 Recibir facturas y gestionar el pago a proveedores y/o terceros.
 ingresar factura a cuadro control con tesorería.
 Realizar orden de reparación de vehículos.
 Enviar Informe de Ama´s activos a Andiasistencia y Asistencia Plus.
AMPARO MUTUAL DE INCAPACIDAD E INVALIDEZ
 Realizar orden de pago de incapacidad.

 Diligenciar el control de incapacidades.
 Realizar modificación de cuotas mensuales por incapacidad o invalidez según
ampliaciones de coberturas en el sistema, previo análisis del auditor médico y
autorización de la Gerencia.
 Realizar seguimiento en el sistema de las fechas de pago de los auxilios por
incapacidades.
 Remitir y controlar las solicitudes de valoración por invalidez entregadas al Auditor
Medico, por incapacidad de aproximadamente ciento ochenta (180) días.
 Gestionar el pago de los auxilios por incapacidades a los asociados.
FONDO SOCIAL EXCEQUIAL
 Realizar orden de pago de facturas de entidades de servicios funerarios.

 Gestionar el pago del Fondo Social Excequial a los Asociados y beneficiarios.
CONVENIOS
 Realizar ordenes de pago de SOAT (Promotora Jaque ltda), medicina pre-pagada

(Colsanitas Coomeva), Exequial (Los olivos y Siempre S.A) y Secretaria de Transito.
 Solicitar confirmación vía email de prestación de servicios para las empresas en
convenio.
 Realizar memorando por cobro de SOAT a Fedeprom.
 Cargar en el sistema las mensualidades de tipo “convenios” al aviso de cobro de los
Asociados previamente autorizado por este.
 Elaborar reportes de verificación de medicina prepagada, SOAT y de más convenios
hechos en la organización.
 Coordinar los pagos para otras ciudades de acuerdo al envío de la documentación
para trámites de convenios (SOAT).

 Director de Servicios Financieros y  Asesor Jurídico
de Previsión. - Entregar documentos para que se
- Presentar planes de mejoramiento tramiten los recobros a las
de los procesos y macro procesos aseguradoras
67
a su cargo.
 Tesorería
- Entregar los soportes para pago
por cancelación de cuentas de
ahorros y PAP.
- Revisión y conceptualización de
documentación legal.
- Entrega de documentación para
recobro por daños.
 Asociados
- Brindar información sobre los
saldos negativos en cuentas de
ahorro.
- Socialización y reflexión sobre los
planes de acción y las metas
- Análisis y solución de problemas.
1.7. COMPETENCIAS
EDUCACIÓN:
Estudiante de Primero a sexto semestre en Administración de Empresas, Contaduría,
Finanzas, Mercadeo, Ingeniería Industrial o carreras afines.
EXPERIENCIA :
FORMACIÓN:
 Capacitación especializada como Asesor de Servicios.
68
HABILIDADES :
 CONOCIMIENTOS
 PERSONALES
- Trabajo en Equipo
- Servicio al Cliente
 TECNICAS
- Manejo de herramientas tecnológicas (Word, Excel, PowerPoint, Outlook)
8.2.5 Organigrama
El cambio de las nuevas funciones ocasionó que el organigrama de la

organización de la Empresa cambiara y quedara de esta manera.
Figura 7. Nuevo Organigrama
Director de Servicios
Auxiliar operativo de
Analista de Servicios Servicios Financieros y
Financieros y Previsión. Previsión.
Analista de Servicios Auxiliar Supernumeraria.

Asesor de Servicios
Especializados.
69
8.2.6 Distribución de Planta:
La distribución en planta implica la ordenación de espacios necesarios para

movimiento de equipos y reubicando en el espacio, los mismos puestos de trabajo
y agregando algunos componentes de la infraestructura para mejorar los espacios
físicos, así brindar de una manera adecuada la atención al asociados, cabe anotar
que los puestos que se van a modificar serán los que atienden directamente al
Asociado; reubicando el mismo material de los puestos de trabajo en otros
espacios y con otras especificaciones de medida.
Para esta distribución física se debe utilizar la Distribución por posición fija, donde
todos los puestos de trabajo se modifican llevando el material de trabajo al lugar
donde se necesitaba distribuir los puestos y realizar los cortes necesarios,
teniendo en cuenta que estos movimientos se deben de hacer en un fin de
semana con puente, ya que la redistribución de puestos toca muchas áreas de
trabajo y es compleja la manera de organizar los espacios y tiempos de trabajo.
Las áreas que van hacer la reacomodación física son: Reservas y Hospedaje que
pasaría ser Cartera, ya que se encuentra en la entrada del edificio, hay que tener
en cuenta que el área de cartera es una de las áreas complicadas donde el
Asociado normalmente llega llorando o pidiendo ayuda por no tener el dinero para
pagar las cuotas mensuales de sus créditos, también se tiene una área
complicada llamada Jurídico donde los Asociados llegan furiosos por algún motivo,
necesitando ayuda para solucionar su problema inmediatamente, esta estaría
cerca a la puerta de salida para tenerla aislada de las otras áreas de servicio al
asociado ya que presenta casos complejos de solucionar; estas áreas deben de
estar concentradas lo cual actualmente no lo estaban, se encuentran distribuidas
por todo el edificio y esto genera un dificultades con los Asociados problemáticos
por todo el edificio, por tal razón estas áreas se van a dejar en la entrada para que
los problemas se atiendan a la salida del edificio y se realizaran a puerta cerrada,
sin necesidad que el Asociado este furioso por todo el edificio.
Las áreas de Reservas y Hospedaje, Bienestar, Servicios Financieros y servicios

de previsión son las áreas que prestan el servicio directamente al Asociado, estas
se pretende concentrarlas para que el asociado no tenga que desplazarse por el
edificio al servicio que necesita, teniendo las áreas juntas en el primer piso y bien
señalizadas para que puedan ubicarse rápidamente, cabe anotar que el área de
bienestar actualmente se encuentra en el segundo piso dificultando la subida a
Asociados que tengan alguna discapacidad motriz, por tal razón todas las áreas
de servicio al asociado quedaran en el primer piso, mejorando la accesibilidad de
los Asociado y reacomodando el espacio para que puedan ingresar al espacio las
personas con alguna discapacidad.
70
A continuación se encontrara dos diseños de diferentes proveedores, donde
tuvieron en cuenta las observaciones anteriormente nombradas y adicionando las
salidas de emergencias y los puestos ergonómicos de los espacios a cambiar.
8.2.6.1 Comparativo de Cotizaciones
Se tuvieron en cuenta 2 cotizaciones para la elaboración de replanteamiento de

distribución de planta, las empresas fueron INDUSTRIAS ROMIL y
FAMOCDEPANEL, empresas encargadas de la acomodación de espacios del
primer y segundo año, las cuales se pidió cotización de mobiliario nuevo,
reubicación con los mismos puestos de trabajo y nuevas propuestas de
acomodación en el diseño.
Se realizó un comparativo de cotizaciones, por precio, calidad, forma de pago y

calidad de los productos.
Después de un estudio de las propuestas de cotización con el Jefe de

Infraestructura y el Gerente General, se decidió que en los aspectos anteriores del
comparativo, se concluyó que la mejor opción fue la propuesta de
FAMOCDEPAL, ya que lo que se quiere es tener una nueva propuesta de cambio
y esta empresa siempre tuvo ideas creativas, el pago es más flexible, los materias
mobiliarios son de una mejor calidad, las garantías son de 5 años, por seguridad y
calidad se decidió esta empresa.
71
Cuadro 15. Comparativo de Cotizaciones
COMPARATIVO DE COTIZACIONES
PRODUCTO/SERVICIO: Restructuración del Servicio

CARACTERISTICAS: Primer y Segundo Piso
OBSERVACIÒN: Mejoramiento del Servicio al Asociado
SOLICITADO POR: Carolina Arango Arteaga CARGO: Practicante
PROVEEDOR
PARAMETROS
DE Industrias Proveedor
CANTIDAD PRODUTO/SERVICIO Famocdepanel
EVALUACIÒN Famocdepanel Romil S.A.S Aprobado
Vidrio
COTIZACIÒN Vidrio Crudo. Vidrio
Templado.
Templado.
1
Reubicación PRECIO $ 15.003.121 $ 14.825.994 $ 13.647.000
IVA $ 2.400.499 $ 2.372.159 $ 2.183.520
$ $ $
DESCUENTO - - -
40% de anticipo - 40% de anticipo -
60% a 30 días 60% a 30 días
FORMA DE 30 días de fecha
fecha de entrega y fecha de entrega y
PAGO recibo de recibo de
factura.
satisfacción. satisfacción.
FLETE INCLUIDO INCLUIDO INCLUIDO
ENTREGA INMEDIATA INMEDIATA INMEDIATA
TOTAL $ 17.403.620 $ 17.198.153 $ 15.830.520
OBSERVACIONES:
Realizado por: Carolina Arango Arteaga Aprobado por: Oscar Davalos Gerencia
Fuente: Autor.
72
Cuadro 16. Presupuesto Estimado en Situación Caótica.
PRESUPUESTO P&G feb-14 mar-14 abr-14 may-14 sep-14 oct-14 nov-14 mar-15 abr-15 may-15 sep-15 oct-15 nov-15 dic-15 ene-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16
Ingresos 0 0 0 $ 1.360.000 $ 1.653.089 $ 1.735.743 $ 1.735.743 $ 1.735.743 $ 1.735.743 $ 1.735.743 $ 1.735.743 $ 1.735.743 $ 1.735.743 $ 1.735.743 $ 1.735.743 $ 1.735.743 $ 1.735.743 $ 1.735.743 $ 1.735.743
* Incremento Vtas
en Cali
1%
Costos $ 9.245.200 $ 11.167.800 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

* Montaje (materia
prima mano de
obra y asesoria. )
Sistema Electrico y
cableado $ 2.000.000 0
Gastos 0 0 0 950.000 950.000 950.000 950.000 950.000 950.000 950.000 950.000 950.000 950.000 950.000 950.000 950.000 950.000 950.000 950.000
* Gastos
Adicionales
generales 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000
* Gastos Nomina
Adicionales 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000
Excedentes 0 -9.245.200 -11.167.800 410.000 703.089 785.743 785.743 785.743 785.743 785.743 785.743 785.743 785.743 785.743 785.743 785.743 785.743 785.743 785.743
Excedentes Acumulados -9.245.200 -20.413.000 -20.003.000 -17.648.142 -16.862.399 -16.076.656 -12.933.684 -12.147.941 -11.362.198 -8.219.226 -7.433.483 -6.647.741 -5.861.998 -5.076.255 -1.933.283 -1.147.540 -361.797 423.946
Fuente: Autor.
73
Cuadro 17. Presupuesto Estimado en Situación Favorable.
PRESUPUESTO P&G feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14 jul-14 ago-14 sep-14 oct-14 nov-14 dic-14 ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15 jul-15 ago-15 sep-15
Ingresos 0 0 0 $ 1.768.000 $ 1.856.400 $ 1.949.220 $ 2.046.681 $ 2.149.015 $ 2.256.466 $ 2.256.466 $ 2.256.466 $ 2.256.466 $ 2.256.466 $ 2.256.466 $ 2.256.466 $ 2.256.466 $ 2.256.466 $ 2.256.466 $ 2.256.466 $ 2.256.466
* Incremento Vtas en Cali
1%
Costos 9.245.200 11.167.800 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

* Montaje (materia prima
mano de obra y asesoria. )
Sistema Electrico y cableado $ 2.000.000
Gastos 0 0 0 950.000 950.000 950.000 950.000 950.000 950.000 950.000 950.000 950.000 950.000 950.000 950.000 950.000 950.000 950.000 950.000 950.000
* Gastos Adicionales
generales 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000
* Gastos Nomina Adicionales 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000
Excedentes 0 -9.245.200 -11.167.800 818.000 906.400 999.220 1.096.681 1.199.015 1.306.466 1.306.466 1.306.466 1.306.466 1.306.466 1.306.466 1.306.466 1.306.466 1.306.466 1.306.466 1.306.466 1.306.466
Excedentes Acumulados -9.245.200 -20.413.000 -19.595.000 -18.688.600 -17.689.380 -16.592.699 -15.393.684 -14.087.218 -12.780.752 -11.474.287 -10.167.821 -8.861.355 -7.554.889 -6.248.423 -4.941.958 -3.635.492 -2.329.026 -1.022.560 283.906
Fuente: Autor.
74
8.2.6.2 Cronograma de Actividades
Personal Responsable:
 Yanny Barrera Rincon – Coordinadora Talento Humano.
 Diana Saavedra – Directora de Servicios Financieros y Previsión.
 Tatiana Cucuyame - Psicóloga de PROMEDICO.
 Verónica– Psicóloga DE Ocupar S.A.
 Diego Gaona – Jefe de Planeación Financiera.
 Natali Valdivia – Jefe de Cartera.
 Jorge Grau- Coordinador Comercial.
 Freddy Gallo – Coordinador de Reservas y Hospedaje. Jefe de Infraestructura.
 Darwin Amezquita – Auxiliar de Infraestructura.
 Carolina Arango Arteaga – Practicante Dual. Autora.
75
Cuadro 18. Cronograma de Actividades
Cronograma de Actividades.
DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO
SEMANA 12
SEMANA 13
SEMANA 14
SEMANA 10
SEMANA 11
SEMANA 1
SEMANA 2
SEMANA 3
SEMANA 4
SEMANA 5
SEMANA 6
SEMANA 7
SEMANA 8
SEMANA 9
OBSERVACIONES
ACTIVIDADES RESPONSABLE
La convocatoria se
realizó en los
puestos de trabajo
en donde, todos los
colaboradores de
Servicios
Financieros y de
Yanny Barrera Previsión estuvieron
Convocatoria Interna del
Rincon y Diana presentes, el
personal
Saveedra. perosnala que estab
interesado en el
cargo de Asesor
Especializado debía
de mandar la hoja de
vida a la
Coordinadora de
Talento Humano.
76
Se realizaron la
prueba de
Yanny Barrera
Assessment Center
Rincon, Tatiana
especiales de
Cucuyamy,
servicio para el
Selección del Personal. Veronica, Diana
nuevo cargo con la
Saavedra y
sicóloga del
Carolina
proveedor Ocupar
Arango Arteaga
S.A.
Cada una de las

áreasinvolucradas
para el nuevo cargo
tuvieron capacitación
Diego Gaona,
con los
Diana
Capacitación Intensiva coordinadores del
Saavedra,
Interna área para que estas
Natalí Valdivia y
fueran más
Jorge Grau
personalizada, estas
fueron, Servicios
Financiero, Previsión
y Cartera.
Personal
Capacitación Externa N/A
Contratado.
Para la
restructuración física
se tuvo en cuenta
Carolina
dos cotizaciones,
Arango
pero en mi concepto
Reestructuraciónfísica Arteaga, Freddy
la mejor elaborada y
Gallo y Darwin
propuesta de diseño
Amezquita.
fue la de la empresa
Famoc ya que tiene
en cuenta los
77
mismos materiales
de los puestos pero
reacomodándolos en
los espacios como
se tiene planeada la
propuesta; considero
que deben de
escoger esta.
Se deben de hacer
campañas de
cambio días antes
Carolina del cambio para que
Arango el personal se siente
Arteaga, Yanny familiarizado con el
Acomodación y Adecuación.
Barrera Rincon puesto,
y Darwin mencionando donde
Amezquita quedara y por qué
se realizaron las
modificaciones de
cambio.
Se debe de comprar
un tunero digital y
televisores para que
Freddy Gallo,
el servicio se
Darwin
modernice y se
Puesta en Vivo. Amezquta y
direccione mejor el
Carolina
asociado a la hora
Arango Arteaga
de entrar al área de
servicios al
Asociado.
Fuente: Elaborada por el Autor.
78
CONCLUSIONES
 A través del estudio realizados, con los directivos de las diferentes áreas de
servicio se ejecutó una lluvia de ideas, la cual arrojo como resultado el conocer el
servicio de algunas áreas para mejorar los procesos, conociendo la carga laboral y
distribución de funciones, así mismo el manual de funciones que se encontraba
desactualizado para contribuir con el mejoramiento del servicio al cliente.
 En la herramienta del DOFA se obtuvo estrategias en la cual es factible la

reacomodación de puesto de trabajo de las áreas que prestan servicios a los
asociados, teniendo en el mismo espacio todo el portafolio de servicio.
 Esta reacomodación de puesto de trabajo ayudo especialmente a las áreas

que atienden directamente al asociado, resaltando algunos servicios que se
estaban quedando como son los de bienestar y reservas y hospedaje; ayudados
por medios visuales en todo el piso a la venta inmediata de estos.
 El mejoramiento del Servicio al Asociado, debe cambiar desde el momento

que visualice el mejoramiento de la reubicación y el asesoramiento del Asesor de
servicios Especializado.
 Los estudios de métodos y tiempos son muy importante para la

organización y se deben de hacer por lo menos 1 vez al año.
 La Organización debe invertir más en el servicio al cliente especialmente en

las capacitaciones que se hacen mensuales para así mejorar el servicio al
asociado.
 El proyecto de restructuración me enseño que se debe de tener en cuenta

los espacios de trabajo, como se debe de hacer la distribución de espacios
dependiendo de la carga laboral.
79
RECOMENDACIONES
CREACION DE UN NUEVO CARGO
 El reacomodo siempre se debe de medir si el alcance de la restructuración

a llegar a generar cambios positivos que no generen impactos negativos en el
futuro o en los colaboradores.
 La convocatoria se realizó solo en las áreas de Servicios Financieros y de

Previsión, si ninguno de los postulados llegase a cumplir el perfil se debe de abrir
una convocatoria interna o en su defecto externa.
 Se recomienda que la selección del personal se realice dentro de las áreas

de Servicio Financieros y Servicios de Previsión, para que el colaborador ya se
encuentre capacitado, además la intención del nuevo cargo es hacer una
reubicación de funciones y los más capacitados puedan ser elegidos para el cargo
del Asesor de Servicio Especializado.
 La Capacitación debe de ser intensiva, y se debe explicar claramente temas

importantes, con casos dela vida real, y considero que cada coordinador se tome
un tiempo máximo de 2 a 3 días para dejar a los asesores lo mejor capacitados en
el tema, teniendo en cuenta que la jornada diaria es de 9 horas y media.
 Es importante hacer capacitaciones de Servicio al Cliente y Comunicación

asertiva para que el Asociado sienta el cambio de la modificación de funciones.
DISTRIBUCION DE PLANTA
 La reacomodación debe realizarse en un fin de semana largo que tenga

lunes festivos para que se pueda hacer todas las modificaciones, sin afectar la
jornada de trabajo de algunos colaboradores por retrasos, adicionalmente
recomiendo que como el trabajo también es dispendioso se realice en jornadas
diurnas como nocturnas, así cumpliendo con el cronograma de trabajo.
 Después de la reubicación se debe de hacer una reunión a primera hora y

posteriormente se debe ubicar al personal en sus nuevos puestos de trabajo. Es
conveniente que cuando se estén generando estos cambios el Fondo contemple
80
actividades e incentivos a cada uno de los colaboradores que están participando
de estos movimientos.
81
BIBLIOGRAFÍA
 ley 361,1997, en línea:

 Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), Guía para
diseños, Construcción e interpretación de indicadores, p.13.
 Definición, Tiempo Promedio, en línea: http://definicion.de/promedio/
 Administración de Empresas, Unidad de Negocio, en línea:
http://admindeempresas.blogspot.com/2007/12/concepto-de-unidad-estrategica-
de.html
 HILL W. Charles y JONES Gareth R. Administración estratégica – Un
enfoque integrado. Sexta edición. México: McGraw Hill, 2005, p. 13
 http://www.colombiaaprende.edu.co/html/home/1592/article-135426.html
 ARISTIZABAL CASTELLANOS, Jhonatan F. Desarrollo de una planeación
estratégica para el lanzamiento y el seguimiento del servicio dimensional en la
empresa Dimerco S.A. Cali, 2008. 67 p. Trabajo de grado (Administrador de
Empresas). Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de Ciencias
Económicas y Administrativas. Programa de Administración de Empresas. Cali.
 Proyectos de Grado, modelos de Servicio al cliente, Jáuregui R, 1995, en
línea: http://www.oocities.org/es/angelcontrerasna/seminario/marcot.html
 Proyectos de
Grado, modelos de Servicio al cliente, Soto M, 1995, en línea:
 Teoría motivacional de las necesidades, Stonner. J, 1990 Administración.
México.
 Servicio, Kaizen, en línea:
http://www.manufacturainteligente.com/kaizen.htm
 LEON Blank B.(2002. p.233). tercera edición, la administración de
organizaciones, Colombia-Cali
 Distribución de Planta Física, en
lines:http://www.uclm.es/area/ing_rural/asignaturaproyectos/tema5.pdf
 Wikimedia, lluvia de ideas, Alex Faickney Osborn,1938, en
línea:http://es.wikipedia.org/wiki/Lluvia_de_ideas
 Universidad Nacional de Colombia, Matriz DOFA, en
línea:http://www.bogota.unal.edu.co/objects/docs/Direccion/planeacion/Guia_Anali
sis_DOFA.pdf
 Wordpress, Manual de Funciones, en línea:
http://gilbertogonzalezsanchez.files.wordpress.com/2012/10/trabajo-3-
definicic3b3n-del-manual-funciones.pdf
 PARDO M., Clara Inés. Evaluación del Desempeño Integral del Sector
Transporte. Revista de Investigación de la Universidad de la Salle. Volumen 7,
2007.
 Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), Guía para
diseños, Construcción e interpretación de indicadores.
82
 BARBOSA C., Octavio. Los Indicadores de Gestión y su Contexto. ESAP, p.
59
 Medición de Carga Laboral, Análisis de Sistemas Administrativos, UMA,
p19.
83
ANEXO
Anexo A. Manual de Funciones de Auxiliar de Servicios Financieros.
AUXILIAR DE SERVICIOS DE FINANCIEROS Y DE PREVISIÓN

CÓDIGO: ULTIMA ACTUALIZACION:
PÁGINA 84 DE 3
DC-GTH-128-V1 Septiembre 02 de 2011
CARGO: Auxiliar de Servicios de Ahorro y Crédito
ÁREA DE GESTION: Dirección de Servicios Financieros y de Previsión
CARGO AL QUE REPORTA: Director de Servicios Financieros y de Previsión
Realizar actividades de apoyo y operativas, en las actividades relacionadas a los

procedimientos propios de prestación de servicios de ahorro y crédito, teniendo en
cuenta los planes y metas trazados de acuerdo al Direccionamiento Estratégico y los
imperativos de PROMEDICO.
RESPONSABILIDADES
 Brindar información correspondiente a las diferentes líneas de Créditos,
Cuentas de Ahorro, CDAT y Amparos Mutuales.
 Brindar información sobre eventos a desarrollar en la Sede Administrativa.
 Ofrecer una atención oportuna y precisa en los diferentes servicios que ofrece
PROMEDICO.
 Apoyar en el desarrollo de los procedimientos inherentes a las diferentes
líneas de créditos con relación a verificación y radicación de documentos,
análisis del crédito involucrando la consulta en las centrales de información,
estado de cuenta en PROMEDICO, ingresos certificados, liquidación y
calificación.
 Apertura carpetas de crédito del asociado.
 Realizar seguimiento a la aprobación de los créditos de los asociados para
dar una información precisa y oportuna cuando el asociado lo requiera.
 Recolección de firma de pagarés y seguimiento a desembolso.
 Apoyar en el desarrollo de los procedimientos inherentes a las diferentes
cuentas y/o líneas de ahorro en materia apertura, cancelación, Notas débito y
crédito y movimientos.
 Realizar gestión operativa de apertura de CDAT´s y radicación de
documentos para cancelación o renovación de los mismos.
 Recepcionar y diligenciar las solicitudes de incremento en las cuotas de
amparos mutuales de incapacidad e invalidez y la documentación pertinente a
los siniestros de los mismos.
 Diligenciar y gestionar trámites correspondientes a apertura, cancelación o
modificación del amparo mutual de Vejez y Eduplan.
 Diligenciar y tramitar los pasos en el procedimiento de mutuales, según le
84
corresponda.
 Promoción y venta del Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito – SOAT.
 Promoción y proyección de amparo mutual de Vejez y Eduplan.
 Recepcionar, verificar y asegurar el pago de matrículas universitarias
aprobadas en créditos de especialización médica.
 Director de Servicios  Concesionarios y empresas
Financieros y de Previsión avaladoras Aseguradoras
- Presentar planes de - Información básica para el
mejoramiento de los procesos crédito.
y macro procesos a su cargo. - Avalúos y peritajes.
- Apoyo en soluciones de
inconvenientes con los
asociados.
 Gerencia
- Consulta para solución de
problemas y firma de
documentación.
 Cartera y Cobranzas
- Intercambiar información.
- Entregar crédito para la
revisión de documentos.
- Revisión y conceptualización
de documentación legal de
Hipotecas y Pignoración de
vehículo.
 Asociados
- Asesorar y brindar soporte
sobre los productos y
servicios del área.
- Identificar necesidades y
expectativas
 Directores y Auxiliares de
Agencias.
- Capacitar y brindar apoyo
sobre los servicios de ahorro
y crédito y de amparos
mutuales.
85
las metas
problemas.
1.10. COMPETENCIAS
EDUCACIÓN:
Estudiante de primer a quinto semestre en Administración de Empresas,
Contaduría, Finanzas, Mercadeo, Ingeniería Industrial o carreras afines.
EXPERIENCIA :
FORMACIÓN:
 Inducción al puesto de trabajo
 Liquidación de créditos
 Tasas de captación y colocación
 Tramites de hipotecas
HABILIDADES :
 PERSONALES
- Trabajo en Equipo
- Atención al Detalle
- Comunicación
- Planificación y Establecimiento de Prioridades
 TECNICAS
86
Anexo B. Manual de Funciones de Auxiliar de Servicios de Presión.
AUXILIAR DE AMPAROS MUTUALES

CÓDIGO: ULTIMA ACTUALIZACIÓN: PÁGINA 87 DE
DC-GTH-111-V1 Febrero 21 de 2013 4
CARGO: Auxiliar de Amparos Mutuales
ÁREA DE GESTION: Dirección de Servicios de Financieros y de
Previsión
CARGO AL QUE REPORTA: Director de Servicios de Financieros y de Previsión
Realizar actividades de análisis y operación encaminadas a la promoción y atención
de los servicios de amparos mutuales mediante el desarrollo de estratégicas que
contribuyan al incremento de los aportes por parte de los asociados y al
mejoramiento en la prestación de los servicios inherentes a los amparos mutuales y
fondos sociales.
RESPONSABILIDADES
1.10.1. Brindar información detallada de los beneficios y coberturas de los
amparos mutuales y fondos sociales.
1.10.2. Desarrollar estrategias que promocionen los amparos mutuales y fondos
sociales en cuanto a su ampliación y mayor cobertura.
1.10.3. Atender las solicitudes de auxilios que presenten los asociados y/o
beneficiarios de los amparos mutuales y fondos sociales.
1.10.4. Realizar todas las actividades operativas de los amparos mutuales y
fondos sociales:
 Amparo Mutual Automotor:

- Recibir y verificar toda la documentación necesaria para la
reclamación del A.M.A.
- Hacer seguimiento a los vehículos que se encuentran en
reparación.
- Verificar y tramitar la solicitud de imprevistos a los siniestros del
A.M.A.
- Recibir facturas y gestionar el pago a proveedores y/o terceros.
- Realizar ajustes periódicos al valor comercial de los vehículos
amparados.
 Amparo Mutual de Incapacidad e Invalidez:

- Recibir y verificar los documentos correspondientes para pago de
incapacidad y/o invalidez.
- Verificar de acuerdo a las protecciones: el tiempo de pago y la
cobertura de cada incapacidad.
- Diligenciar el control de incapacidades.
87
- Realizar modificación de cuotas mensuales por incapacidad o
invalidez según ampliaciones de coberturas en el sistema, previo
análisis del auditor medico y autorización de la Gerencia.
- Realizar seguimiento en el sistema de las fechas de pago de los
auxilios por incapacidades.
- Remitir y controlar las solicitudes de valoración por invalidez
entregadas al Auditor Medico, por incapacidad de
aproximadamente ciento ochenta (180) días.
- Gestionar el pago de los auxilios por incapacidades a los
asociados.
 Amparo Mutual de Vejez:

- Asesorar mediante proyecciones el aumento en los auxilios a
recibir por Amparo Mutual de Vejez.
- Ingresar las modificaciones de cuotas en el sistema.
 Fondo Social Exequial:

- Recibir y verificar la documentación exigida para pago del Fondo
Social Exequial
- Gestionar el pago del Fondo Social Exequial a los asociados y
beneficiarios.
1.10.5. Archivar toda la documentación relacionada con los amparos mutuales y

fondos sociales.
1.10.6. Participar en la elaboración y ejecución de los planes de acción, proyectos
y actividades del área.
1.10.7. Dar cumplimiento a los reglamentos y procedimientos, propendiendo por su
mejoramiento continuo.
1.10.8. Colaborar con las personas que conforman el equipo de trabajo o con otros
funcionarios, sobre las actividades que desarrollan en el área.
1.10.9. Ejercer el control interno de las actividades propias del cargo.
1.10.10. Todas las demás funciones inherentes a su cargo que el jefe inmediato
asigne.
1.10.11. Manejo de Convenios para venta de SOAT (Promotora Jaque ltda),
medicina pre-pagada (Colsanitas Coomeva), Exequial (Los olivos y
Siempre S.A) y Secretaria de Transito.
1.10.12. Solicitar confirmación vía email de prestación de servicios para las
empresas en convenio.
1.10.13. Cargar en el sistema las mensualidades de tipo “convenios” al aviso de
cobro de los Asociados previamente autorizado por este.
1.10.14. Diligenciamiento de pagarés de acuerdo al consecutivo y
almacenamiento de estos en carpetas de acuerdo al procedimiento.
1.10.15. Elaborar reportes de verificación de medicina prepagada, SOAT y de
más convenios hechos en la organización.
1.10.16. Coordinar los pagos para otras ciudades de acuerdo al envío de la
documentación para trámites de convenios (SOAT)
88
1.10.17. Verificar los cargos correctos por concepto de convenios en el aviso de
cobro de los Asociados de acuerdo a la previa autorización de estos.
 Director de Servicios  Auditor Externo

Financieros y de Previsión - Entregar órdenes de
- Presentar planes de incapacidad de invalidez para
mejoramiento de los revisión.
procesos y macro procesos a - Remisión de asociado para
su cargo. valorización de invalidez.
revisión de resultados.  Concesionarios y talleres
- Apoyo en soluciones de - Envío de órdenes de reparación
inconvenientes con los de vehículo.
asociados. - Realización de pagos por
 Gerencia reparación de vehículos.
- Aprobación de órdenes y  Aseguradoras
pagos de reparación de - Intercambiar información sobre
vehículos. descuentos y convenios.
- Autorización de orden pago - Comparación de protecciones
de auxilio incapacidad.  Empresa de servicios de
 Tesorería evaluación, peritaje y marcación
- Tramitar desembolsos. de seguridad
 Asesor Jurídico - Evaluación de daños del
- Revisión y conceptualización vehículo y determinación del
de documentación legal. valor comercial del vehículo.
- Entrega de documentación - Entregar orden al Asociado para
para recobro por daños. realizar marcación de
 Asociados seguridad..
- Atención al asociado para
atender reclamaciones por
daños a sus vehículos e
incapacidad o invalidez.
- Brindar información de las
protecciones y beneficios que
tiene los Amparos Mutuales.
- Capacitar y brindar apoyo
sobre los servicios de
previsión.
las metas
89
problemas.
1.13. COMPETENCIAS
EDUCACIÓN:
Estudiante de primero a quinto semestre en adelante de Administración de
Empresas, Contaduría, Finanzas, Mercadeo, Ingeniería Industrial o
carreras afines.
EXPERIENCIA :
FORMACIÓN:
HABILIDADES :
 CONOCIMIENTOS
 PERSONALES
- Atención al Detalle
- Trabajo en Equipo
 TÉCNICAS
90
ANEXO C. COTIZACIONES
Para la realización del proyecto, unas de las estrategias y propuestas de

mejoramiento fue una distribución de áreas, integrando todas las áreas del servicio
al Asociado, reestructurando el espacio; se tuvieron en cuenta 2 propuestas
realizadas por Industrias Romil S.A.S y FAMOCDEPANEL, teniendo en cuenta
que estarían haciendo la propuesta de reubicación y la cotización de la puesto en
vivo, estas fueron las propuestas.
PROPUESTA DE INDUSTRIAS ROMIL S.A.S
 Diseño: El proveedor no sabía hacer planos, por tal motivo se decidió hacer
un plano para que el proveedor por medio de este pudiera entender las
modificaciones y hacer la cotización.
Servicio al Asociado:
Fuente: Realizado en floorplanner

91
Cartera:
Comercial:
92
Jurídico:
 Inversión:
93
FAMOCDEPANEL
Diseño:
 Primer piso:
Cartera:
Fuente: Planos de Fafamocdepanel.
Jurídico:
Fuente: Planos de Fafamocdepanel

94
Servicio al Asociado:
Fuente: Planos de Fafamocdepanel
 Segundo Piso:
Comercial:
95
 Inversión:
96
97
CONDICIONES COMERCIALES
VIGENCIA DE LA COTIZACION
La vigencia de los precios se mantendrá por treinta (30) días calendario a partir de
la fecha.
GARANTIA
Nuestros productos cuentan con una garantía de 3 años contra defectos de
fabricación.
CONDICIONES DE PAGO
40% Anticipo - 60% a 30 días fecha de entrega y recibo a satisfacción.
En ningún caso a partir del momento del uso del mobiliario instalado el cliente
puede retener un monto superior al 10% de la compra. En caso de ser entregado
un componente dañado por efectos de transporte, manejo, instalación o defecto de
fábrica, se procederá a repararlo o solicitar su reemplazo en fábrica de común
acuerdo con el cliente, y por lo tanto este no será motivo de retención del pago
total, únicamente podrán quedar pendientes de pago dichos productos.
El pago inicial abonado por el cliente a favor de FamocDepanel significa la
aceptación de la negociación por ambas partes y el inicio de los términos de
entrega.
TIEMPO DE ENTREGA
35 días.
Todos los tiempos de entrega se contaran a partir del abono en bancos del
anticipo, firma del pedido, legalización del contrato, aprobación y firma de planos y
acabados.
Pedidos adicionales o cambios que se generen para este proyecto se regirán por
estas mismas condiciones comerciales.
INSTALACION
El valor de la instalación ya está incluido en las cotizaciones. Por programación de
obra y materiales no se aceptan cambios durante el proceso de instalación, el cual
se efectuara de acuerdo a los planos firmados y aprobados por el comprador,
Cualquier solicitud de cambio se reprogramara después de firmada el acta de
entrega. En caso de suspensión de la instalación, esta se reprogramara de
acuerdo a los tiempos que maneja FamocDepanel.
NOTAS
La entrega del producto cotizado se realizara en la obra posterior a la respectiva
instalación del mismo,por lo anterior los valores estipulados en la presente oferta
incluyen lo requerido para su cumplimiento.
Atentamente,
JANETH SERNA CORTES

98

Propuesta para Dinamizar Las Áreas de Servicio en El Fondo de Empleados Médicos de Colombia, Sede Santiago de Cali

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Propuesta para Dinamizar Las Áreas de Servicio en El Fondo de Empleados Médicos de Colombia, Sede Santiago de Cali

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PROPUESTA PARA DINAMIZAR LAS ÁREAS DE SERVICIO EN EL FONDO DE

EMPLEADOS MÉDICOS DE COLOMBIA, SEDE SANTIAGO DE CALI

CAROLINA ARANGO ARTEAGA

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

CAROLINA ARANGO ARTEAGA

Pasantía Institucional para optar al título de Administrador Turístico

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

Aprobado por el Comité de Grado en

ANDREA MARIA RIZO PEÑAFORT

RUTH ELIZABETH GUTIERREZ MONROY

Santiago de Cali, 28 de Febrero de 2014

Porque siempre estuvieron pendientes mi esfuerzo como estudiante y apoyo

A mis tíos Arango, por estar siempre dispuestos en cualquier momento o

A todos mis docentes de la Universidad Autónoma de Occidente y la Universidad

A mi directora de tesis Janneth Lorena Torres, quien con su apoyo incondicional

Agradezco a PROMEDICO por brindarme el espacio necesario para desarrollar

5.1.2.1. Modelos de Análisis desde el Servicio al Cliente 28

5.1.3. Cultura del Servicio 30

5.1.4. Modelo de Análisis de Restructuración 31

5.1.5. Distribución de planta Física 32

5.1.6. Herramientas Utilizadas en el Proyecto 32

5.1.6.4. Assessment Center 36

5.1.6.5. Métodos y Tiempos 39

5.1.6.5.2.1. Estándares Técnicos o de Cronometraje 40

6.3.1. Fuentes Primarias 44

6.4. ALCANCES Y LIMITACIONES DEL PROYECTO 44

7.2.1. Servicios de PROMEDICO Previsión 47

8.1.1. Lluvia de Ideas 51

8.2. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO 54

8.2.1.1. Resultados del Estudio de Métodos y Tiempos 58

8.2.1.1.1. Auxiliar de Servicios de Previsión 58

8.2.2. Assessment Center 58

8.2.2.1. Formato de Prueba Assessment Center 59

8.2.3. Creación de un Nuevo Cargo 62

8.2.4.1. Manual de Funciones de Asesor de Atención 64

8.2.6.1. Comparativo de Cotizaciones 72

Cuadro 1. Análisis Cruzado DOFA 34

Cuadro 2. Proceso del Assessment Center 37

Cuadro 3. Áreas de Promedico con número de personas 41

Cuadro 4. Áreas de servicio al asociado 42

Cuadro 5. Esquema de lluvia de ideas 50

Cuadro 6. Desarrollo de Matriz DOFA 51

Cuadro 7. Calculo de Tiempo Estándar de Cronometraje 55

Cuadro 8. Calculo de Tiempo Estándar de Cronometraje 56

Cuadro 9. Competencias de Evaluación 57

Cuadro 10. Forma de Calificación 58

Cuadro 11. Formato de Prueba Assessment Center 58

Cuadro 12. Formato de Evaluación 60

Cuadro 13. Manual de funciones del asesor personalizada 63

Cuadro 14. Manual de Funciones de Auxiliar Operativo de Servicios 66

Cuadro 15. Comparativo de Cotizaciones 72

Cuadro 16. Presupuesto Estimado en Situación Caótica 73

Cuadro 17. Presupuesto Estimado en Situación Favorable 74

Cuadro 18. Cronograma de Actividades 76

Figura 1. Servicio Financieros y Previsión 19

Figura 2. Reservas y Hospedaje 20

Figura 4. Bienestar al Asociado 21

Figura 5.Teoría de las Necesidades por Impulso, Satisfacción y 30