PREGUNTARESE A SI MISMO ¿Cuál es el objetivo de la fusión?

Para expandir sus servicios en el

mercado debido a que la empresa se ha quedado obsoleta en cuestiones teconologicas y para optimizar su funcionamiento se
fusionaron con CACTUS Inc. Esta empresa tiene como propósito hacer uso de los análisis de frontera y la aplicación de la ciencia
de los datos y el big data para entender e intervenir el fenómeno psicosocial en otras empresas.

¿Qué valores de las dos empresas pueden facilitar la fusión?

¿Cuál es la organización del trabajo a la que se apunta?
¿Qué se espera lograr con la fusión?

Cultura Organizacional en tiempos de fusión

Caso de estudio

“La empresa PPV S.A.S., es una empresa nacional dedicada a la consultoría a otras empresas. Su
metodología de trabajo se centra en el uso de modelo avalado internacional por un Instituto
norteamericano que permite entender la gestión del Ambiente Laboral en diferentes empresas. Su
trayectoria en Colombia ha dado frutos desde hace 20 años. Hoy por hoy, está conformada por 85
colaboradores, dentro de los que se encuentran Comunicadores, Ingenieros, Administradores,
profesionales de las Ciencias Sociales, entre otros, ya que desde sus inicios los socios creían
fuertemente que independientemente del área disciplinar, todos aquellas personas que tuvieran un
alto interés por la transformación positiva de realidades organizacionales podrían alinearse a su
filosofía misional: Ayudar a construir una sociedad mejor por medio de la transformación de
diversos entornos laborales. Esta empresa para acercarse a su misión ha impregnado en el adn de
sus colaboradores la rigurosidad conceptual, la proactividad, la humildad y el sentido social como
los cuatro atributos culturales esenciales a la hora de trabajar. Sin duda, durante estos 20 años
aquellos atributos han permitido la creación y el mantenimiento de un sello diferenciador en el
mercado. No obstante, dado a los avances tecnológicos, la velocidad que este fenómeno y sus
efectos, las necesidades de esta empresa también han demandado un cambio crucial; por lo que uno
de los socios ha decidido hacer una fusión con empresa de Tecnología para expandir sus servicios
en el mercado. Dicha empresa se llama CACTUS Inc. Esta empresa tiene como propósito hacer uso
de los análisis de frontera y la aplicación de la ciencia de los datos y el big data para entender e
intervenir el fenómeno psicosocial en otras empresas. Su trayectoria es de cinco años en el mercado
internacional. Su visión es ambiciosa y cuenta con mayores recursos metodológicos en relación a
PPV S.A.S., por lo que sus aportes pueden responder a las nuevas necesidades de los clientes
nacionales de PPV S.A.S., con mayor exactitud. Esta nueva empresa está a cargo de 11
profesionales internacionales, ubicados estratégicamente en todo el mundo.

Su trabajo es vía remoto y su comunicación interna se da únicamente en inglés, idioma que

todos tienen en común. CACTUS Inc cuenta con un nuevo modelo cultural para que los
colaboradores de PPV adapten, pues en el último año la Dirección de PPV S.A.S., y CACTUS
Inc han decidido fusionarse, manteniendo la cultura de la última. Dicha fusión responde al
interés de ambas partes para hacerse visible en el mercado nacional e internacional y de este
modo incrementar los resultados tanto financieros como fortalecer su alcance profesional,
ambos intereses que aparecen en la visión de ambas empresas”.

Bajo este panorama, tu reto es proponer una estrategia para nos permita redefinir o gestionar un
nueva cultura organizacional de dicha fusión teniendo en cuenta la información del caso de estudio.
Introducción

Con la globalización y el crecimiento de las empresas latinoamericanas, los

procesos de transformación empresarial como las fusiones y adquisiciones han aumentado
significativamente. Estas operaciones que tienen implicancias económicas y financieras, no
siempre ha tenido resultados satisfactorios e incluso han llegado a fracasar por razones que
no están ligadas a estas áreas de negocios. Después de estudios realizados, se ha llegado a la
conclusión que muchos de estos fracasos pueden ser atribuidos a una incompatibilidad de
culturas organizacionales entre las empresas participantes en estos procesos.

La cultura organizacional está formada por un conjunto de valores que son desarrollados por
las personas como parte de una convivencia en la empresa, pero también y de manera más
profunda por los valores que cada individuo trae como resultado de sus propias experiencias
y vivencias en su niñez e influenciada por su familia y sus años en la escuela.
La cultura organizacional es muy importante porque nos va a permitir entender los valores y
asunciones que son compartidos por un grupo de personas, los mismos que han sido
reforzados por un estilo de liderazgo y que les ha permitido en el tiempo desenvolverse con
éxito en un entorno de negocios. Verónica Melián en
Apunto. Capital Humano-Deloitte

Análisis de frontera
En cuanto al análisis empírico, el trabajo propuesto por Farrell (1957) se apoya en técnicas de
frontera estocástica que, a través de la estimación de las desviaciones de una función ideal de
producción o de costos, se utilizan para medir los niveles de eficiencia en diferentes unidades
productivas. Como se plantea en Melo y Espinosa (2005), una de las ventajas de aplicar análisis de
frontera con respecto a las técnicas econométricas tradicionales es que provee medidas específicas
de ineficiencia, que no siempre son el resultado del comportamiento directo de la unidad de
producción. Así, las desviaciones pueden estar originadas en eventos que se encuentran bajo o fuera
del control de dichas unidades de producción.

En el 2018, la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) tramitó 165 integraciones

empresariales

“Los empresarios han mirado al interior de las compañías en procura de reducir costos, mejorar
eficiencias y hacer las operaciones más ágiles”, señala.

En este sentido, las empresas procuran bajar costos, potencializar sus sinergias, incrementar las ventas
y, en general, asegurarse de que sean más eficientes en su desempeño. Todo lo anterior se debe ver
reflejado en los estados financieros, no necesariamente en el corto plazo, sino quizás en el mediano y
largo plazo.
Definición general de cultura:
“sistema común de valores, creencias y normas” desde dimensiones cognitivas y perceptivas
hasta emocionales y expresivas (Alvesson y Berg, 1992)

Gentilin resume como: “La cultura de una sociedad es el conjunto de ideas, sentimientos y
patrones de comportamientos habituales adquiridos a través de la instrucción, la imitación o la
innovación, y en el cual sus miembros participan en mayor o menor medida” (2012:

Cultura organizacional_ claven 1996 reune los valores de la organización y genera un sentimiento
de compromiso entre todos los miembros de la organización. Se produce un aumento de la
implicación y satisfacción de los miembros de la organizacion

Allaire y Firsirotu (profesores e investigadores de la cultura organizacional)

plantean (1984) que en 1980 se publicó en Business Week un artículo sobre cultura corporativa que
despertó gran interés y al cual le sucedieron muchas publicaciones relacionadas: “Corporate
Culture: The hard-to-change values that spell success or failure”. Según Smircich (1983), se tomó
prestado de la antropología el concepto de cultura, sin existir en ésta un consenso de su significado.

Cultura organizacional: Guia el comportamiento de los empleados para cumplir con los objetivos de
la organización, los valores se relfejan en las normas y responsabilidades que le corresponden a
cada miemnro de la organización, establece el perfil de personalidad propio de la empresa , este
perfil potencia el reconocimiento de la empresa por parte de terceros

Cultura organizacional: valores hábitos costumbres, signficiados, y creencias de la empresa

Clima organizacional: perspectiva individual que los funcionarios de una organización tienen de
esta

Las organizaciones son organismos que se adaptan y existen a través de procesos de

intercambio con el entorno (por ejemplo, teoría de la contingencia)

Bajo este enfoque las organizaciones deben entenderse como culturas, así como en otros momentos
se han comparado con máquinas, organismos, teatros, prisiones psíquicas, etc. Se deja atrás la
posición de que una cultura es algo que una organización tiene y se toma la visión de que una
cultura es algo que una organización es (Smircich, 1981

Perspectiva funcionalista:
Schein (1984), como uno de los principales representantes de la perspectiva funcionalista, considera
que la cultura debe ser analizada en tres diferentes niveles:

1-el primer nivel es el de los artefactos y creaciones visibles (tecnología, arquitectura, formas de
vestir, patrones de comportamiento visibles y audibles): es el más fácil para obtener datos pero no
necesariamente el más fácil de interpretar.

2-Para entender el porqué de estas manifestaciones se debe pasar al segundo nivel, donde se
encuentran los valores, lo que la gente dice que explica su comportamiento. Sin embargo, se trata de
valores adoptados, lo que idealmente se desea.

3-En el último nivel están los supuestos básicos que se encuentran en el subconsciente y son
aceptados sin cuestionamientos. Schein (citado por Zapata, 2002) explica que cada modelo es una
manifestación del nivel anterior, siendo el primer nivel el más visible y fácil de cambiar y el último
el más profundo y resistente al cambio y en donde se encuentra la base de la cultura

Comienzas del concepto de Cultura organizacional el concepto de Cultura organizacional tuvo sus
inicios desde el aporte de la escuela de las relaciones humanas con los experimentos realizados por
Elton mayo se empieza a reconocer la importancia de los factores subjetivos e informales de la
realidad organizacional que tiene el comportamiento de la vida individual y de los grupos esto
experimentos empieza ahondar en los estudios de la cultura organizacional desde una perspectiva
antropológica
Perspectiva funcionalista y perspectiva humanista radical (Peters y waterman, schein, deal
pettigrew)

Hellriegel, Jackson y Slocum (2002) elementos de la cultura organizacional:

Suposiciones: ideas preconcebidas
Valores y normas
Socialización : proceso por medio del cual los miembros se integran a una cultura (enseñanza
preparación)
Símbolos: cualquier cosa visible que se utilice para representar y resumir un valor compartido con
su respectivo significado
Lenguaje: sistema compartido de sonidos vocales, signos escirtos y gestos que los integrantes
utuliuzan para transmitir significados especiales
Practicas: rutinas programadas y sustematicas de la vida cotidiana de la empresa

¿Qué es la fusión empresarial?

De acuerdo al artículo Fusión de sociedades dado por el periodista Álvaro (2008) la fusión de
empresas es un procedimiento de concentración de empresas, un acto mediante el cual una o
más compañías se disuelven sin liquidarse, para ser absorbidas por otra o con el objeto de crear
una nueva. Celebrado el contrato de fusión, la compañía que absorbe, o la nueva que ha sido
creada, asume los derechos y obligaciones de aquella(s) que han sido disueltas.

Según Brealey, Myers y Allen (2010) “una fusión agrega valor sólo si las dos compañías valen más
juntas que separadas” (882). Mascareñas (2000) define las fusiones de la siguiente manera: “Una
fusión consiste en el acuerdo de dos o más sociedades, jurídicamente independientes, por el que se
comprometen a juntar sus patrimonios y formar una nueva sociedad. Si una de las sociedades
absorbe a los patrimonios de las demás se dice que ha ocurrido una fusión por absorción” (15).

La fusión es la combinación de 2 empresa según (Cummings & Worley, 2007), Como lo

plantean (Cummings & Worley, 2007), en toda esta transición, que puede durar varios años,
dependiendo del tipo de organización y tamaño, es necesario establecer las prioridades en la
fusión como lo son los empleado y cómo están percibiendo la misma, he aquí donde el
engranaje cultural de las empresas se debe establecer para ser percibido adecuadamente por
todos los miembros de la organización.

Factores a tener en cuenta en un proceso de fusión

Factores individuales: Son las percepciones sobre lo que está pasando a nivel individual,
personalidades incompatibles con lo esperado o por el contrario expectativa mayor al cambio y
frustración; y la más importante es valores básicos y creencias amenazados, ya que la
expectativa o idea de cada persona puede ser diferente pero influye en su comportamiento y
hasta productividad por lo que en este factor es determinante en como las personas perciben la
fusión.

Factores Grupales
Los cambios venideros vulneran las normas del grupo, el cambio también genera conflictos
amenazando la continuidad del grupo, es aquí donde se presentan más incertidumbres y las
personas pueden tener resistencia al cambio, pueden pensar que su compañero con el que han
trabajado cierto tiempo puede ser cambiado o ellos mismos pueden ser cambiados de área o la
empresa puede traer nuevas normas y esto genera estrés sobre cómo abordar el cambio y la
continuidad del trabajo en grupo, así mismo al pertenecer a nuevos grupos se da el miedo al
rechazo y puede generar hasta falta de sensibilidad con el trabajo.

Factores Organizativos
A nivel organizacional se puede dar la falta de apoyo de las directivas o alta gerencia,
amenazando igualmente los esquemas establecidos y el poder ejercido en los mismos, un clima
de no apoyo al cambio y a nivel tecnológico en el cual alguna de las organizaciones fusionadas
no es compatible con la otra, debe entrar en un periodo de adaptación tecnológica donde
igualmente hay resistencia y comparación al cambio de sistemas y tecnologías. Commented [vo1]: IMPORTANTE

Para el análisis de la Cultura empresarial se deben tener en cuenta los siguientes pasos que
permiten analizar a profundidad las organizaciones a fusionar y el impacto que cada una puede
proporcionar a la nueva cultura. (Cruz Cordero, 2005):
1. El Pre-análisis de la Organización
Objetivo: Conocer cómo surge la organización, sus fundadores, productos y/o servicio, cambios
de estructuras que ha tenido o de otro tipo, éxitos y fracasos, etc. 9
2. Estudio de la Organización en su Entorno
Objetivo: Obtener un conocimiento detallado y completo de la organización en su interacción
con el entorno.
3. Estudio de la Organización Jerárquico-Productivo/Servicio de la Organización
Objetivo: Conocer cómo esta organizada internamente la organización, cómo realiza sus
actividades fundamentales, tecnología, materia prima utilizada, innovación, etc.
4. Estudio de las Funciones, Actividades y Áreas de los Principales Flujos Informativos
Objetivo: Conocer cómo se realizan las funciones, actividades y tareas de la organización,
régimen de trabajo, la fluctuación de la fuerza laboral, el funcionamiento del Sistema de los
Recursos Humanos (todos sus Subsistemas), Sistema de Calidad, etc.
5. Caracterización de los Trabajadores:
Objetivo: Conocer el clima real y deseado entre los grupos, su integración, conflictos,
motivaciones, normas, hábitos, costumbres, forma de vestir, existencias de subculturas entre
otros elementos.
6. Caracterización de los Directivos:
Objetivo: Conocer la orientación en cuanto a la toma de decisiones, y otras características
fundamentales en cuanto a la forma de dirigir la actividad, motivaciones, utilización de su
tiempo, integración como grupo de dirección, cómo conducen las reuniones, grado de
participación en la solución de problemas, la delegación de autoridad y estilos de liderazgo.
7. Diagnóstico de la Cultura Organizacional.
Objetivo: Informar sobre los resultados del estudio realizado. Se puede hacer por escrito, a
manera de informe o de forma oral. Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el
Resultado Organizacional
Objetivo: Medir el impacto del diagnóstico en los resultados de la organización mediante los
criterios siguiente:
1. Adaptabilidad
2. Sentido de Identidad
3. Capacidad para Percibir la Realidad
4. Estado de Integración
5. Creatividad
6. Recursos

3.2 Formas de fusión según la teoría económica

Existen diferentes formas de fusiones. Podemos tomar la siguiente clasificación dada por Brealey
(et al., 2010).
3.2.1 Fusiones de tipo horizontal

Se trata de combinaciones de empresas que están en la misma línea de negocios. Se busca lograr
economías de escala y mayor concentración al reducir el número de competidores (Belmar, Cáceres
y Salas, 2002). Este tipo de fusión encuentra cierta resistencia debido a que puede ir contra la libre
competencia y generar mercados oligopólicos o monopolios (Arias, 2010).

3.2.2 Fusiones de tipo vertical

Engloban compañías que laboran en diferentes etapas del proceso de producción. El comprador se
amplía hacia atrás, en dirección a la fuente de materias primas, o hacia delante, en dirección al
consumidor final.
3.2.3 Fusiones de tipo conglomerado

Engloban compañías que se hallan en líneas de negocios no relacionadas entre sí. Esta forma de
fusión se da con frecuencia entre empresas que, a pesar de no tener similitud en los procesos
productivos, pueden compartir servicios centrales de administración, producción o una unidad
estratégica de negocios. Su fusión permite el establecimiento de redes de comercialización,
distribución y ventas según su interés común, logrando con ello un menor costo global (Belmar,
Cáceres y Salas, 2002).

Bower (2001) afirma que las F/A ocurren por cinco razones:
Para hacer frente a un exceso de capacidad a través de la consolidación en industrias maduras.

Para agrupar competidores en industrias geográficamente fragmentadas.

Para extenderse a nuevos productos o mercados.

Como un remplazo de I&D.

Para explotar límites erosionados de la industria al crear una industria nueva.

beneficios legales y fiscales, acceso a nuevas tecnologías

Los motivos que llevan a una fusión de acuerdo a un artículo publicado por David Batalla
(2011)
Compra y adquisición de nuevos mercados. Esta es una de las prácticas propagadas para el
reconocimiento en nuevos mercados y la expansión de los mismos.

Antecedentes de la cultura organizacional en épocas de fusión

A pesar de ser las fusiones y adquisiciones parte de las estrategias más importantes para el
crecimiento externo y el desarrollo corporativo, su tasa de éxito es baja, y existen reportes de
alrededor del 40% al 60% de fracaso de las F/A en la creación de valor (Bagchi y Rao citados por
Bauer y Matzler, 2014). Según varios autores (citados por Dolz e Iborra, 2005) como Walsh,
Hambrick y Cannella, Kesner y Dalton, Iborra, Krug y Hegarty: “La evidencia empírica muestra
que estas operaciones no siempre muestran valor para los accionistas, y que además, tienen a
menudo consecuencias negativas para otros grupos de interés como los empleados o los altos
directivos de las compañías adquiridas”

Hay que estudiar la cultura en los procesos de pre fusión, fusión y post fusión:

Los dos motivos principales para esto son la falta de claridad alrededor del concepto de cultura en
los altos ejecutivos y la concentración de literatura sólo en la etapa post-fusión, en lugar de
enfocarse en todas las etapas incluyendo las etapas de planeación y negociación (Weber y Tarba,
2012).
El proceso de combinar dos empresas puede examinarse entonces en términos de asimilación o
acomodación de sus culturas empresariales

siete áreas que constituyen las dimensiones de la cultura organizacional:

Actividad y forma de abordar la innovación

Forma de abordar el riesgo

Relación horizontal

Contacto vertical jerárquico

Autonomía y toma de decisiones

Forma de abordar el desempeño

Forma de abordar el reconocimiento

Otros aspectos en los que se pueden presentar diferencias a nivel cultural entre empresas son la
estructura, las relaciones laborales, la comunicación, la individualidad, el sentido del tiempo, la
propiedad, el enfoque gerencial y el poder de los comités de trabajo.

Sugieren Weber y Tarba (2012) que debe existir una medición de la cultura organizacional en
todas las etapas de la F/A, no sólo en la fase post-fusión, como normalmente ocurre, sino
también y especialmente en la fase previa y durante la negociación. Muchos F/A fracasan por
diferencias en el manejo de la cultura o por la escasa o ninguna medición de este aspecto.
Dado que una medición temprana de las diferencias culturales puede servir para anticipar los
retos por afrontar, a escoger el enfoque correcto de integración, a estimar el tiempo, los
costos, las posibles sinergias y a prevenir problemas de rotación y desmotivación, la medición
cultura debe ser un elemento decisivo en las F/A, y preferiblemente en las etapas más
tempranas. Commented [vo2]: Clave : analizar la cultura de las dos
empresas antes durante y después de la fusión para
El riesgo cultural, a su vez, se ve determinado por diferentes factores, tales como la distancia encontrar conectores y divisores
cultural, la asimetría de poder, el alcance de la integración, el grado de integración y el grado de
hostilidad, los cuales se muestran resumidos en la siguiente figura (Castro, 2003).

Conectores Divisores
Hacerse visible en el mercado nacional e El idioma
internacional Comunicación remota
Incrementar resultados financieros
Fortalecer alncance profesional
Visones compartidas de aspectos de
crecimiento y desarrollo

4.2.3 Fases de aculturación

El concepto de aculturación se define como “los cambios inducidos en dos sistemas culturales como
resultado de la difusión de elementos culturales en ambas direcciones” (Berry citado por Castro,
2003). A nivel organizativo puede entenderse como una tensión dinámica entre dos fuerzas: a) la
diferenciación cultural –el deseo de los grupos de mantener su propia identidad cultural–; y b) la
integración organizativa –la necesidad de que los grupos culturales interactúen y trabajen juntos–
(Elsass y Veiga citados por Castro, 2003).
Según Nahavandi y Malezkadeh (citados por Castro, 2003) las fases del proceso de aculturación
entre dos empresas serían:
Contacto: los miembros de las dos organizaciones entran en contacto una vez la F/A se hace
legal. El nivel de contacto varía según el tipo de F/A.

Conflicto: el nivel de conflicto depende de la necesidad de interacción entre las dos empresas. A
mayor interacción mayor nivel de conflicto. Los controles financieros y operativos generalmente
impuestos por la compradora sobre la adquirida terminan por imponerse, así como las técnicas
directivas y la filosofía de gestión. Todo esto genera resistencia en la adquirida, la cual es mayor
entre mayor sea la fuerza de su cultura.

Adaptación: los conflictos generados terminan por resolverse de manera positiva o

negativa. En la adaptación positiva se llega a un acuerdo entre las partes sobre cuáles elementos se
conservarán o modificarán, mientras que en la adaptación negativa algún grupo o ambos se sentirán
defraudados y seguirán guardando resentimiento e insatisfacción. La rotación del personal en la
adquirida se da cuando la adaptación es negativa.

CLAVE : aceptar el cambio o aculturarse.

Asimilación: los miembros de la empresa adquirida renuncian voluntariamente a su cultura, así

como a la mayor parte de sus prácticas y sistemas organizativos y adoptan la cultura y sistemas de
la adquirente (Sales y Mirvis citados por Castro, 2003).

Integración: la integración se hace de manera estructural pero no cultural. Se originan algunos

cambios en las prácticas y culturas de ambos grupos, pero manteniendo el equilibrio en el flujo de
elementos culturales.

Desde la perspectiva de la empresa adquirida: dos factores determinan la forma preferida de

aculturación: a) el grado en que los miembros desean conservar su cultura y prácticas organizativas
y b) la percepción del atractivo de la cultura de la empresa adquirente; es decir, el grado en que los
miembros de la empresa adquirida acceden, voluntariamente, a adoptar la cultura de la adquirente.
En la siguiente figura se muestran las posibles modalidades.

Desde el punto de vista de la empresa adquirente: existen también dos factores que
25
influyen en el modo de aculturación escogido: a) el grado de relación entre las empresas y b) su
grado de multiculturalismo. Cuando la empresa adquirente es multicultural y, en consecuencia,
valora la diversidad, es probable que permita a la empresa adquirida retener su cultura y prácticas.
Por el contrario, cuando la empresa adquirente es unicultural es probable que imponga su cultura en
la unidad adquirida. Con respecto al nivel de relación, cuando las empresas están relacionadas es
más factible que la adquirente trate de imponer su cultura con el objetivo de lograr las sinergias
operativas proyectadas. Por el contrario, en una adquisición no relacionada, la interferencia de la
empresa adquirente será probablemente escasa.

El éxito del proceso de aculturación no requiere que las culturas sean similares; se basa
fundamentalmente en el conocimiento profundo de ambas culturas y en la congruencia entre
el modo de aculturación preferido por ambas partes.

4.2.6 Ajuste cultural

Se ha identificado que el ajuste o compatibilidad cultural es una de las variables críticas para el
éxito de las F/A, siendo una de las razones más citadas para el fracaso de las mismas (Bijlsma-
Frankema, Cartwright y Schoenberg, Lodorfos y Boateng, Nguyen y Kleiner citados por Bauer y
Matzler, 2014). Esta ha sido definida como el ajuste mutuo que tienen distintas empresas derivadas
de sus similitudes en relación con sus estilos gerenciales, sistemas organizacionales, culturas y
estructuras (Datta, et al. citados por Leiva, 2004). Este ajuste es además una variable que estimula
un clima de cooperación hacia la adquisición, el cual reduce la resistencia de los miembros de las
organizaciones participantes en la F/A (Leiva, 2004).

PREMISA PRINCIPAL:
No existe un método estándar para manejar las adquisiciones de empresas. Cada caso es único
y debe ser asumido de forma diferente.

Estrategia
1. comunicación, la cual debe ser honesta, exacta, creíble y congruente con lo que sucede
(Castro, 2003). La comunicación reduce la incertidumbre y aumenta la percepción de los
empleados respecto de la honestidad y el grado de confianza que se puede tener con la
empresa (Nikandrou, Scwheiger y Denisi citados por Leiva, 2004). (reduce la asimetría de
la información, factor que puede generar conflictos) generar canales de comunicación entre
las dos empresas

2. la habilidad gerencial es la variable más importante para el éxito de una F/A. Es crucial una
correcta dirección del proceso de integración (Castro, 2003). Así lo confirma un estudio
realizado por Kitching (1967) que resalta la importancia de contar con “gerentes del
cambio” en este proceso, pues la calidad del talento gerencial puede determinar el éxito o el
fracaso de una F/A.

3. Cambio en la conducta de las personas

4. Se deben implementar factores de motivación y compensación que estimulen el cambio de

costumbres y actitudes.
 5. Analizar las características positivas de ambas empresas

PPV SAS (metodología de trabajo, la rigurosidad conceptual, la proactividad, la humildad y el

sentido social en el caso de ppv)

KURT LEWIN : etapa de descongelamiento: la administracion planea y prepara a los integrantes de

la organización para una transformación importante, donde uno de los objetivos principales es
convencer a los integrantes de la necesidad de cambio
Etapa de transición: proceso de instrumentación
Etapa de recongelamiento: vigilar los resultados deseados y ofrecer respaldo a las nuevas acciones ,
reducir el riesgo a las viejas costumbres

Kotter: se debe crear una vistion que ayude a clarificar a donde se quiere llegar
Comunicar la visión: a todos los medios posibles, comunicar las estrategias, formar grupos de
coalición para controlar comportamientos

Factores críticos de éxito en la cultura actual :

Filby y willmott (1997) cuestionan el hecho de que la gerencia posee la capacidad de controlar la
cultural, afirman que muchas veces se ignora la forma en que los valores y creencias del individuo
están influenciadas por experiencias fuera del trabajo

watson (1997) se imponen patrones y modelos de cultura por la fuerza sin realizar análisis previos

Schein (1985): hay que entender la naturaleza de su cultura existente y como esta se mantiene, No
hay que dejar pasar de largo lo que la gente piensa o siente, la alta gerencia debe entender las
implicaciones que tiene no entender las dinámicas, procesos, valores de sus empleados y de la
organización en si.

(Cactus) Su visión es ambiciosa y cuenta con mayores recursos metodológicos en relación a PPV
S.A.S., por lo que sus aportes pueden responder a las nuevas necesidades de los clientes nacionales
de PPV S.A.S., con mayor exactitud.)

6. Falta desarrollar la confianza y la relación con los jefes. También la construcción de

símbolos, signos y rituales que ayuden a reforzar la identidad cultural.
7. Los líderes y personal de recursos humanos deben estar al tanto de las diferencias en la
cultura nacional y ser capaces de identificar cuándo está teniendo un efecto negativo en
el comportamiento organizacional y el desempeño.
8. sensibilidad al contexto cultural, entienden qué necesita ser cambiado y cuál es la mejor
forma de introducir el cambio.
9. creando equipos de trabajo conjuntos con personal de las dos empresas, estableciendo
objetivos claros y definiendo fechas de entrega.
10. Ghoshal y Haspeslagh, 1990 : la primera fase de integración no debía durar más de seis
meses para mantener el “momentum
11. Las empresas deben identificar lo complementarias que son por ej: PPV carece de
tecnología y automatización de procesos sin embargo ese vacio lo llena cactus con su
experiencia y sus herramientas metodológicas, así mismo ppv complementa a cactus
 con su sentido social y honestidad rasgos y cualidades humanas que van mas allá de los
procesos de automatización y que son esenciales para el optimo funcionamiento
12. Tener un plan de acción desde el momento en el que se planea la fusión, tener fechas
horarios de las actividades correspondientes a la fusión y postfusion, analizar
conectores y divisores y tener planes anticipados en caso de que algún conector se
vuelva divisor
13. Capacitacion a los empleados de ppv para que comprendan la entrada de las nuevas
tecnologías de cactus en su empresa y como esa metodología les ayuda a optimizar la
empresa
14. La empresa tiene que otorgarle cierto nivel de autonomía, para generar mejores
sinergias y para que así entre las dos entiendan su modus operandi
15. Conservar a los altos directivos (realizar capacitaciones teniendo en cuenta la
empresa a la que se quiere llegar a través de la fusión ya no pensando en términos
de solo cactus o ppv sino de la nueva resultante de la fusión)
16. Todo el equipo directivo de ppv debe involucrarse en la fase post-adquisición,
realizando un intercambio y capacitación con los directivos de cactus con el fin de
desarrollar el máximo conocimiento de las capacidades de cada empresa
17. Se debe lograr un balance entre la necesidad de autonomía de la empresa adquirida y la
necesidad de desarrollar sinergias mediante la integración por parte de la empresa
compradora.
18. Creacion de comités para resolver problemas relacionados con la fusión con el fin de
superar las diferencias culturales encontradas y crear sinergias (comunicación es vital )
19. Conocer la cultura local, las leyes, los impuestos, las relaciones con los clientes, que
tipos de clientes tienen a su cargo como los manejan, lo que les permitió manejar mejor
las situaciones con los trabajadores en las empresas adquiridas.
20. trato igualitario independiente de su nacionalidad, carrera o función dentro de la
empresa lo cual facilita el desarrollo de la confianza y el sentido de pertenencia por
parte de los trabajadores de las empresas adquiridas.
21. Reuniones semalaes para rendir informes breves y detallados sobre el proceso de
adaptación, acoplacion, para evidenciar algún problema y darle solución de
inmediato antes de que la situación pase a mayores
22. Evitar los modelos de comunicación jerárquicos y optar por vias de carácter
horizontal (se pueden comunicar con los jefes de ambas empresas, coordinadores
etc via personal o correo electrónico)
23. Capacitaciones para que los funcionarios de PPV refuercen sus conocimientos en
ingles para así hacer la comunicación mas asertiva con cactus, sin embargo,
mientras se dan esas capactiaciones se debe tener a un comité encargado de las
comunicaciones con dicha empresa en el respectivo idioma
24. Conectar los horarios de trabajo, las entregas de informes, entrega de información
para que así se pueda sistematizar de forma optima y no hallan problemas a la hora
de completar las tareas
25. un delegado de cada empresa puede supervisar como llevan a cabo las labores las
respectivas empresas, hacerle seguimiento a los procesos organizacionales) como
cactus se comunica via remoro, asimismo se conectara ppv
26. Capacitacion en temas de telecomunicaciones via remoto, para que los empleados
de ppv profundicen sus conocimientos en las comunicaciones via internet,
 enseñándoles los diferentes programas y aplicaciones para poder establecer dichos
canales de comunicación
27. Una medición temprana de las diferencias culturales puede servir para anticipar los
retos por afrontar, a escoger el enfoque correcto de integración, a estimar el tiempo, los
costos, las posibles sinergias y a prevenir problemas de rotación y desmotivación.
28. Tener en cuenta las emociones, sentimientos y necesidades de los empleados de
ambas empresas
29. si el empleado no sabe la verdadera razón de este cambio, ni entiende el por què del
mismo, no lo va a tomar como propio, hara caso a la nueva regla por poco tiempo y
tenderá a volver a su anterior procedimiento, de ahí la importancia de entender el
cambio cultural que se da en el momento de fusión de dos empresas
30. Escoger a estrategas de cambio, personas de recursos humanos que según Goleman
(Goleman, 2000), si los estrategas del cambio culturan no generan un impacto y
cambian las experiencias y creencias del personal, dificilmente ellos adaptarán el
cambio que esperan y no lograrán rapidamente resultados diferentes a los actuales.
31. Es indispensable conocer a fondo misión, visión, valores, estrategias, formas de actuar
y demás para realmente conocer la cultura empresarial, no solo las empresas deben
enfocarse en la compra, estructura organizacional y nuevas metas económicas, es
imperativo que se centren en como la estrategia estará enfocada en la nueva cultura,
para generar valor y generar igualmente una ventaja competitiva que es lo que al final
las empresa buscan, mayor rentabilidad.
32. Desarrollar un plan estratégico para el cambio, es decir, un programa de acción , se
ariculan objetivos del cambio, medidas especificas para dar seguimiento y evaluar
progesos
33. Hacer grupos de trabajo para identificar las fallas y establecer posibles soluciones con
las perspectivas de todas las áreas, con el fin de ser proactivos frente a los errores.
34. Hacer planes de seguimiento de parte de los gerentes a las reacciones de los
empleados,
FALLOS EN LA FUSION

Un líder cuyo comportamiento refuerza los valores antiguos en lugar de los valores que
promulga perpetua el status quo.


Cuando dos culturas son forzadas a fusionarse y el equipo directivo de la empresa resultante
procede principalmente de uno de los equipos originales, la cultura de la organización
resultante se parecerá mucho a la cultura dominante.

Los efectos en el personal y sus culturas organizacionales no hicieron parte de los procesos
de evaluación y planeación. La fusión fue considerada exitosa y con poco impacto para la
organización, por parte de los directivos.

Anunciar con anticipación la fusión, es mas se debe consultar a los funcionarios de ambas
empresas mostrándole los respectivos beneficios de la fusión para que no los cojan por sorpresa
(fusión de dos bancos en india)

En una fusión de dos oficinas o agencias, donde una de ellas domine a la otra, el resultado
será similar a una toma hostil por parte de la oficina dominante.

La falta de medición de la compatibilidad cultural previo a la fusión de

No hay que forzar los procesos de adaptación y aclimatizacion

Se debe lograr un balance entre la necesidad de autonomía de la empresa adquirida y la

necesidad de desarrollar sinergias mediante la integración por parte de la empresa compradora.

Hay que tratar la resistencia al cambio

Diseño organizacional rígido y autoritario (no hay posibilidad de nuevas ideas y se corta la
creatividad)

Contras (ej con la introducción del ingles) pero eso se puede resolver diciendoles que es para el
bien suyo tanto personal como profesional, incentivandoles al aprendizaje de un segundo idioma
Temor a lo descnocido
Incertidumbre
Menos productividad
Incremento de renuncias
Perdida de la motivación
Cambios en las funciones

Inseguridad en el trabajo, miedo a perder su puesto por la llegada de las nuevas tecnologías
En concordancia algunos autores koans Hola 2008 ijares 2012 y es locum 2004 y ritter 2008
explican cómo un ambiente de cambio en la organización es fundamental para los empleados se
adecúen a la cultura de la nueva organización hansol a 2008 menciona que una de las causas ocultas
ante los fracasos de las fusiones organizacionales sólo los modelos mentales implícitos en los
empleados de la organización punto seguido así los autores proponen que hay que reestructurar los
modelos mentales de los jugadores claves de la empresa adquirida amortiguando el impacto que el
cambio supone y logrando el éxito que se predijo
Hay que reconocer que un cambio cultural importante exige mucho tiempo y no es cuestión de
pocos años para lograr una cultura que corresponda con las expectativas de la nueva empresa es
importante tener en cuenta integrar a los empleados en la construcción de nuevas ideas y la visión
de la organización segundo buscar una adecuada asesoría para la nueva imagen de la presa que no
afecte la credibilidad y la continuidad que existe sobre está en el mercado y tercero analizar las
debilidades y fortalezas de la cultura organizacional anterior Para esto se requiere contratar a un
grupo de especialistas en recursos humanos para que analicen la los patrones de comportamiento
anteriores

International labor organization utilizar el dialogo para gestionar las consecuencias del cambio
Procesos de socialización por parte de todos los empleados de ambas empresas, ir reduciendo
paultatinamente la resistencia al cambio mostrando los beneficios que la fusión tiene tanto para la
empresa como para los empleados, Ya que los empleados deben abandonar un poco las
características particulares de la cultura tales como hábitos y creencias que se tenían de su anterior
cultura organizacional por lo cual serán de construir esos esquemas culturales anteriores para darle
paso a las nuevas normas y valores todo esto a través de un proceso de transición consensuado
socializado y debidamente adaptado

Los empleados podrán fijarse retos profesionales, ampliar competencias profesionales