Estilos Gerenciales

Introduccin
Los objetivos de esta seccin son entregarle retroalimentacin acerca de los estilos gerenciales y motivarle a que reflexione sobre los siguientes aspectos: Los estilos gerenciales que usted puede utilizar en distintas situaciones; La amplitud de su repertorio de estilos gerenciales; y Cmo su estilo gerencial afecta la motivacin de otras personas. Esta seccin forma parte del mdulo programtico que responde a la pregunta "Cmo puede un gerente desencadenar la motivacin?" Est basado en las primeras investigaciones de la Escuela de Negocios de Harvard sobre lo que motiva y desmotiva a los empleados. Investigaciones posteriores de colaboradores de McBer y Hay/McBer durante ms de treinta aos han contribuido a mejorar la comprensin de la relacin entre motivacin y estilo gerencial.

Definicin de Estilo Gerencial

Estilo gerencial es simplemente el conjunto de patrones de conducta que adopta un gerente para planificar, organizar, motivar, y controlar. Es hasta qu grado el (la) gerente: escucha, fija metas y estndares, desarrolla planes de accin (de corto y largo plazo), dirige a otros, entrega retroalimentacin, premia y castiga, desarrolla a los empleados, y establece relaciones personales con los empleados.

El estilo gerencial es una funcin de: las caractersticas personales de cada gerente como individuo (es decir, personalidad, motivacin y valores); los estilos que el gerente ha visto usar a sus jefes, mentores y otros gerentes; los valores adoptados por la organizacin con respecto a la forma correcta de hacer gestin; y las situaciones gerenciales particulares y las personas especficas con quienes trabaja con mayor frecuencia el gerente.

Los seis Estilos Gerenciales

Si bien los gerentes se enfrentan a una gama ilimitada de situaciones gerenciales, la investigacin ha demostrado que existen bsicamente seis estilos gerenciales o patrones de conducta que los gerentes aplican para abordar las distintas situaciones que se presentan. 1. El estilo Coercitivo; 2. El estilo Directivo (Autoritario); 3. El estilo Afiliativo (Asociativo); 4. El estilo Democrtico; 5. El estilo Imitativo (Modelador); y 6. El estilo Educador-Orientador (Formativo). No existe ningn estilo gerencial que pueda considerarse correcto o incorrecto. El estilo ms efectivo depende de, y vara de acuerdo a, la tarea, las personas y la situacin que debe gerenciarse. Todos los estilos son efectivos en la medida que se adecuan a las exigencias de cada situacin. Los gerentes efectivos consideran primero las caractersticas de la situacin, antes de tomar accin. Estas caractersticas incluyen: La naturaleza y experiencia de los empleados; Sus fortalezas y debilidades en el desempeo; La naturaleza y complejidad de la tarea; Las presiones de tiempo; El riesgo asociado al no cumplimiento del desempeo esperado; y Los recursos disponibles (es decir, tiempo, personas).

Los puntos crticos para la efectividad de un gerente son su capacidad de diagnosticar las exigencias de la situacin a resolver y el uso de todo el abanico de estilos, en vez de depender siempre de uno o dos estilos para manejar todas las situaciones que se le presentan. Las pginas siguientes entregan un resumen de los seis estilos gerenciales y las condiciones en que stos tienen mayor o menor efectividad.

1. Estilo Coercitivo
Objetivo principal: Cumplimiento inmediato Al adoptar este estilo, un gerente: Entrega mucho ms instrucciones que direccin, dicindoles a los empleados qu hacer y sin escucharles ni permitir que ellos hagan algn aporte; Espera el cumplimiento y/u obediencia inmediata de los empleados; Lleva un control estricto mediante monitoreo cercano; Utiliza retroalimentacin negativa y correctiva para enfatizar lo que se est haciendo mal, y a veces usa estrategias para llamar la atencin (por ejemplo, ridiculizar, poner sobrenombres) y avergonzar al empleado para hacer que cumpla lo indicado; y Motiva indicando las consecuencias negativas del incumplimiento, ms que premiando el cumplimiento. El estilo Coercitivo tiene el mayor grado de efectividad: Cuando se aplica a tareas relativamente sencillas; En situaciones de crisis, cuando los empleados necesitan direcciones claras y el gerente cuenta con ms informacin que los empleados; Cuando el incumplimiento da origen a problemas graves (por ejemplo, aplicacin del reglamento de seguridad); y En el caso de empleados problema, cuando todas las otras opciones han fallado y las nicas alternativas que restan son un mejoramiento del desempeo, o el trmino del contrato. El estilo Coercitivo tiene el menor grado de efectividad: Cuando se aplica a tareas que no son simples mientras ms compleja la tarea, ms inefectivo resulta este estilo, pudiendo incluso provocar actitudes de resistencia; En el largo plazo, porque los empleados no se desarrollan y tienden a rebelarse, resistir en forma pasiva o irse; y En situaciones de interaccin prolongada con empleados automotivados capaces de dirigir y monitorear su propio trabajo; con empleados talentosos y con conocimientos de quienes se espera iniciativas e innovacin; o con especialistas individuales.

Resumen

Usado en forma efectiva, el estilo Coercitivo genera respuesta inmediata y, en la mayora de los casos, una buena disposicin de los empleados. Cuando se da el caso que el empleado opone resistencia a las instrucciones, a pesar del uso efectivo del estilo Coercitivo, el paso lgico siguiente es el despido. Cuando no se usa en forma efectiva, a largo plazo, el estilo Coercitivo genera una resistencia pasiva, rebelda, resignacin, y en el peor de los casos, daos fsicos a la organizacin o dao estratgico a los objetivos principales.

2. Estilo Directivo
Objetivo principal: Entregar direcciones y una visin de largo plazo a los empleados Al adoptar este estilo, un gerente: Asume la responsabilidad de desarrollar y articular una clara visin y direccin para la organizacin; Solicita a los empleados su perspectiva sobre la visin y/o la mejor forma de lograrla, sin ceder en su autoridad; Considera que vender la visin o direccin constituye parte clave de la labor del gerente; Persuade a los empleados explicndoles los porqus de la visin en trminos de los intereses de largo plazo de los empleados o de la organizacin; Fija estndares y monitorea el desempeo con relacin a una visin ms amplia; y Usa la retroalimentacin positiva y negativa en forma equilibrada para mejorar la motivacin.

El estilo Directivo tiene el mayor grado de efectividad: Cuando se requiere una nueva visin o una direccin o estndares claros (por ejemplo, en perodos de cambio); Cuando el gerente es percibido como "experto" o "autoridad"; y Cuando hay empleados nuevos que dependen de una orientacin activa de parte del gerente El estilo Directivo tiene el menor grado de efectividad: Cuando el gerente no es percibido con suficiente credibilidad, o si se usa extensamente con empleados sofisticados o con mucha experiencia cuyos conocimientos son similares o sobrepasan a los del gerente; y Cuando se intenta promover equipos de trabajo autogerenciados y la toma de decisiones participativa. Resumen Cuando se usa en forma efectiva, el estilo Directivo motiva a los empleados, especialmente a los nuevos, ya que focaliza su atencin en las metas de largo plazo de la unidad de trabajo y la forma en que los esfuerzos cotidianos apoyan dichas metas. Cuando no se usa en forma efectiva, este estilo impide aprovechar plenamente las capacidades naturales e ideas de los empleados con ms conocimientos.

3. Estilo Afiliativo
Objetivo principal:

Crear armona entre empleados y entre el gerente y los empleados Al adoptar este estilo, un gerente: Centra su preocupacin en promover interacciones amistosas entre compaeros de trabajo; Coloca menos nfasis en dirigir tareas, metas y estndares que en satisfacer las necesidades emocionales de los empleados; Presta atencin y se preocupa de la persona completa" y pone el acento en los aspectos que mantienen felices a las personas (por ejemplo, seguridad laboral, beneficios complementarios, y concesiones recprocas entre familia - trabajo); Identifica oportunidades para entregar retroalimentacin positiva y evita confrontaciones relacionadas con el desempeo; y Premia las caractersticas personales a veces tanto como el desempeo laboral.

El estilo Afiliativo tiene el mayor grado de efectividad: Cuando se usa como parte de un repertorio que incluye los estilos Directivo, Democrtico o Educador-Orientador (especialmente si la motivacin de Poder del gerente supera la motivacin de Afiliacin); Cuando las tareas son rutinarias y el desempeo de los empleados exhibe niveles adecuados; Cuando se trata de algo personal (por ejemplo, consejera); y Para lograr que grupos de personas diversas y conflictivas puedan trabajar juntas de manera armnica. El estilo Afiliativo tiene el menor grado de efectividad: Cuando el desempeo de los empleados es inadecuado y se requiere entregar retroalimentacin para corregir el desempeo y mejorarlo; En situaciones de crisis o complejas donde se requiere una direccin y control claros; y Con empleados centrados en el trabajo o poco interesados en tener amistad con su gerente. Resumen Cuando se usa de manera efectiva, el estilo Afiliativo motiva a los empleados proporcionndoles apoyo durante perodos muy rutinarios o estresantes. Al focalizarse estratgica y explcitamente en los aspectos humanos de una situacin, este estilo frecuentemente logra que se realice el trabajo. Cuando no se usa de manera efectiva, el estilo Afiliativo conduce a bajos estndares, una sensacin de favoritismo, falta de claridad y frustracin para muchos empleados.

4. Estilo Democrtico
Objetivo principal: Construir compromiso entre los empleados y generar nuevas ideas Al adoptar este estilo, un gerente: Confa en que los empleados tienen la capacidad de desarrollar una direccin apropiada para si mismos y para la organizacin; Invita a los empleados a tomar decisiones que afectan su trabajo; Adopta decisiones por consenso; Sostiene muchas reuniones y escucha las inquietudes de los empleados; y Premia el desempeo adecuado y rara vez castiga o entrega retroalimentacin negativa.

El estilo Democrtico tiene el mayor grado de efectividad: Cuando los empleados son competentes tienen al menos la misma cantidad de informacin y conocimientos que el gerente; Cuando los empleados tienen que coordinarse; Cuando un gerente no tiene claridad sobre el mejor enfoque o direccin y cuenta con empleados competentes que pueden tener una idea ms clara; y Despus de haber usado el estilo Directivo para crear y promover una visin; cambiar al estilo Democrtico permitir definir el cmo, si los empleados son competentes y manejan la informacin crtica. El estilo Democrtico tiene el menor grado de efectividad: En tiempos de crisis, cuando no hay tiempo para sostener reuniones; y Cuando los empleados son incompetentes, carecen de informacin crucial o requieren ser supervisados desde muy cerca.

Resumen Cuando se usa en forma efectiva, el estilo Democrtico motiva a los empleados empoderndolos para tomar decisiones acerca de sus propias metas y procesos de trabajo. Est diseado para generar trabajo en equipo y un compromiso de equipo para el logro de dichas metas. Cuando se usa en forma poco efectiva, el estilo Democrtico produce confusin, retrasos y conflictos entre empleados, o entre empleados y el gerente debido a la falta de foco y direccin.

5. Estilo Imitativo
Objetivo principal: Ejecutar tareas de acuerdo a altos niveles de excelencia Al adoptar este estilo, un gerente: Lidera con el ejemplo o imponindose como modelo; Tiene altos estndares y espera que otros conozcan los principios y/o razonamientos detrs del modelo o de la estrategia que se persigue; Tiene aprensiones para delegar una tarea si no est seguro que la persona puede llevarla a cabo con un alto nivel de excelencia; Quita a las personas responsabilidades por tareas si estas ltimas no se realizan con un alto nivel de desempeo; No tiene compasin frente a un desempeo deficiente; Salva la situacin o entrega instrucciones detalladas inmediatamente cuando los empleados experimentan dificultades y solicitan ayuda, impidiendo que los empleados se desarrollen; y Considera la coordinacin con otros slo en la medida que impacta la tarea inmediata.

El estilo Imitativo tiene el mayor grado de efectividad: Cuando los empleados tienen mucha motivacin, competencias, y conocen bien su trabajo, por lo que requieren muy poca direccin y coordinacin; Cuando tratan con colaboradores individuales (por ejemplo, cientficos en Investigacin y Desarrollo; funciones legales) y cuando la misma persona asume responsabilidades como colaborador individual (por ejemplo, investigador o abogado); Cuando se necesitan resultados rpidos; y Para desarrollar empleados similares al gerente. El estilo Imitativo tiene el menor grado de efectividad: Cuando el gerente no puede realizar todo su trabajo en forma personal (por ejemplo, cuando la organizacin crece y requiere mayor grado de delegacin); y Cuando los empleados necesitan direccin, desarrollo y coordinacin. Resumen Cuando se usa de manera efectiva, el estilo Imitativo funciona para empleados completamente auto motivados y que comprenden sus objetivos. Tambin es importante para demostrar que un gerente puede colaborar con la tropa cuando es necesario. Este estilo es menos efectivo durante perodos de cambio organizacional, cuando forzosamente se hace necesaria una discusin explcita sobre la misin y el rol de los empleados. Adems, puede producir un nivel extremo de estrs en la medida que el gerente asume mayor cantidad de tareas de sus subordinados.

6. Estilo Educador-Orientador
Objetivo principal: Desarrollo profesional de largo plazo de los empleados Al adoptar este estilo, un gerente: Ayuda a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades especficas de acuerdo a sus aspiraciones; Estimula a los empleados a fijarse metas de desarrollo de largo plazo; Llega a acuerdos con los empleados con respecto a los roles tanto del gerente como de los empleados en el proceso de desarrollo; Proporciona instrucciones constantemente as como su justificacin y principios implcitos y entrega retroalimentacin para facilitar el desarrollo de los empleados; y Puede aceptar estndares ms bajos de desempeo en tareas inmediatas a cambio de un desarrollo profesional a largo plazo.

El estilo Educador-Orientador tiene el mayor grado de efectividad: Cuando los empleados reconocen una discrepancia entre su nivel actual de desempeo y el lugar en que quisieran estar; y Con empleados que estn motivados para tomar la iniciativa, ser innovadores y buscar su desarrollo profesional. El estilo Educador-Orientador tiene el menor grado de efectividad: Cuando el gerente no tiene la experiencia necesaria; Cuando los empleados requieren mucha direccin y retroalimentacin; y En perodos de crisis.

Resumen Cuando se usa en forma efectiva, el estilo Educador-Orientador motiva a los empleados vinculando su trabajo diario a sus objetivos personales de largo plazo. Ayuda a los empleados a desarrollar slidas estrategias de reflexin, las que aumentan los niveles de confianza para desempearse de manera ms autnoma. Cuando no se usa en forma efectiva, el estilo Educador-Orientador deja a los empleados inseguros sobre lo que deberan hacer como prximo paso, y puede derivar en estndares ms bajos y dilaciones en la resolucin de problemas.

Resumen de los principales objetivos de cada estilo

1. Coercitivo: "Hgalo como se lo dije" Principal objetivo: Dar cumplimiento inmediato 2. Directivo: 'Firme pero justo" Principal objetivo: Generar un sentido de direccin (visin) e influir en otros para que lo sigan 3. Afiliativo: Las personas primero" Principal objetivo: Evitar los conflictos 4. Democrtico: 'Gestin participativa" Principal objetivo: Construir compromisos a travs de la participacin 5. Imitativo: "Espera la auto direccin" Principal objetivo: Realizar tareas de acuerdo a un alto nivel de excelencia 6. Educador-Orientador: "Desarrollo a largo plazo" Principal objetivo: Desarrollar las fortalezas especficas de otros para el futuro

Las relaciones entre estilo gerencial y motivos: ejercicio

Existe una relacin predecible entre el motivo dominante de un gerente y su estilo gerencial. Tambin es posible predecir los motivos que probablemente despertar en las personas que sean objeto de cada estilo gerencial. En la matriz ms abajo aparecen los motivos dominantes de los gerentes y sus probables estilos gerenciales, tanto bajo situaciones de alta como de baja presin. Considerando cada una de estas tres variables, en cada caso, qu motivos cree usted despertar en un empleado cada uno de los estilos gerenciales?

Relaciones entre motivaciones y estilos gerenciales

Motivo dominante del gerente Log Nivel de presin Estilo gerencial Motivo que despierta en el empleado

Baja Alta

Imitativo Coercitivo Afiliativo Democrtico Directivo Coercitivo Educador-Orientador Directivo

Afi

Baja Alta

Pod-p

Baja Alta

Pod-s

Baja Alta

Pod-p (poder personalizado) dice relacin con sentirse o ser percibido como fuerte, capaz o influyente. Pod-s (poder socializado) dice relacin con hacer que otros se sientan fuertes, capaces o influyentes. Ahora compare sus respuestas a las que se muestran en la ltima pgina. La explicacin de la relacin motivacin estilo motivacin que despierta, que se explica a continuacin, le permitir comprender aqullas que no haya anticipado.

Las motivaciones dominantes de los gerentes y estilos gerenciales resultantes

Logro El gerente que disfruta probndose a si mismo en funcin de un estndar de excelencia y mejorando el desempeo (Log), cuando est en situaciones de baja presin para realizar una tarea, gravita hacia el estilo Imitativo y lleva a cabo la tarea personalmente o bien la modela. En circunstancias de alta presin, si no la puede realizar por si solo, es probable que transite hacia el estilo Coercitivo e instruya a otra persona exactamente cmo hacerla en forma correcta. Filiacin Cuando un gerente que disfruta estableciendo o manteniendo relaciones amistosas (Fil) se encuentra en una situacin de baja presin para realizar un trabajo, gravitar hacia el estilo Afiliativo. Repentinamente, al haber una alta presin para terminar la tarea, es probable que trate de reunir a las personas para que trabajen en forma colectiva (estilo Democrtico). Poder Un gerente que disfruta ser percibido como una persona fuerte (Pod-p), en circunstancias de baja presin gravita hacia el estilo Directivo. Cuando la presin es alta, sin embargo, tiende a responder con el estilo Coercitivo, hacindole saber a las personas que deben obedecer y cumplir con las instrucciones. Un gerente que le gusta hacer que otros se sientan fuertes y capaces (Pod-s) gravita naturalmente hacia el estilo Educador-Orientador, a travs del cual intenta mejorar las capacidades del resto. En situaciones de alta presin para realizar una tarea, fcilmente puede adoptar el estilo Directivo para hacer avanzar a la organizacin hacia una meta comn.

Las motivaciones que los estilos despiertan en los empleados

Los estilos Coercitivos despiertan motivaciones de Poder y actitudes defensivas en los empleados. Los estilos Directivos despiertan motivaciones de Logro y Poder en los empleados. Los estilos Afiliativos hacen surgir la afiliacion entre los empleados que tienen una motivacin afiliativa moderada o fuerte. Los empleados que tienen fuertes motivaciones de Poder o Logro pueden sentirse frustrados por la aparente falta de liderazgo claro de un gerente Afiliativo, especialmente cuando hay presiones extremas de desempeo. Los estilos Democrticos despiertan cualesquiera sean los motivaciones dominantes de los empleados, o hacen que ellas se manifiesten. Los estilos Imitativos despiertan motivaciones de Logro en los empleados que tienen motivaciones de Logro fuertes o moderadas; pero despiertan Poder en los empleados que tienen motivaciones de Poder fuertes o moderadas. Los empleados con motivaciones de Poder pueden reaccionar al vaco de liderazgo creado por el estilo Imitativo e intentar llenar ese espacio. Los estilos Educador-Orientador despiertan Logro y poder socializado en los empleados, aunque los empleados con fuertes motivo Afiliativo pueden interpretar lo EducadorOrientador como orientado a lo Afiliativo ms que a la realizacin de tareas. Los empleados con motivaciones fuertes en poder personalizado y bajas en Logro pueden inicialmente responder al estilo Educador-Orientador entusiasmndose ms con el Poder, demostrando una actitud a mi no me mandan. Por ello resulta forzoso que el gerente ayude al empleado a darse cuenta de la diferencia entre su desempeo actual y un desempeo ideal en trminos realistas.

Relaciones entre motivos y estilos gerenciales

Motivacin dominante del gerente Log Nivel de presin Estilo gerencial Motivacin que despierta en el empleado Log o Pod Pod Aso Motivo dominante de la persona Pod o Log Pod Motivo dominante de la persona Pod o Log

Baja Alta

Imitativo Coercitivo Afiliativo Democrtico Directivo Coercitivo Educador-Orientador Directivo

Afi

Baja Alta

Pod-p

Baja Alta

Pod-s

Baja Alta

Lecturas adicionales A continuacin algunas lecturas de utilidad sobre motivacin y estilos gerenciales. 1. Burnam, D.H. (1974), "Motivational Styles of Managing." Internal paper, McBer and Company, Tnc. 2. KeIner, S.P., jr., Rivers, C.A., and O'Cormell, K.H. (1994), "Managerial Style as a Behavioral Predictor of Organizational Climate." Internal paper, McBer and Company, Inc. 3. McCIelland, D.C. and Burnham, D. (jan/Feb 1995), 'Tower Is the Great Motivator," Harvard Business Revew, 73, No. 1: 126139.