DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA

1
ÍNDICE

LAS CLAVES DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO.................................................................................................3

¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA?................................................................................................................ 4
METODOLOGÍA PARA EL ABORDAJE ESTRATÉGICO........................................................................................4
1) MITO CORPORATIVO: VISIÓN, MISIÓN Y VALORES...............................................................................5
2) DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS.................................................................................................................6
3) ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA..............................................................................................................7
4) IMPLEMENTAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA...........................................................................................8
5) EVALUAR EL DESEMPEÑO E INICIAR AJUSTES CORRECTIVOS..........................................................8
EVALUACIÓN DE LOS DIFERENTES CONTEXTOS...............................................................................................8
DIAGNÓSTICO INTERNO: EVALUACIÓN DE CAPACIDADES........................................................................ 15
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIOS EN ENTORNOS ANALÓGICOS/DIGITALES.................................... 20
TIPOS DE ESTRATEGIA.............................................................................................................................................. 21
INTELIGENCIA COMPETITIVA EN ENTORNOS TURBULENTOS.................................................................. 29

2
 DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA

LAS CLAVES DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Para abordar el tema de Dirección Estratégica, es fundamental delimitar los conceptos que nos
permitirán aproximarnos a una definición básica.

Henry Mintzberg dijo que la estrategia no es consecuencia de la planeación sino todo lo con-
trario, su punto de partida. Esto es así porque la planeación estratégica es un proceso que tiene
retroalimentación continua.

De este modo, se define el concepto de dirección:

- Todo proceso de gestión de negocios requiere de un rumbo que establezca el sen-

tido de las acciones empresariales.
- Esta actividad de dirección hace referencia directa a la gestión de la empresa.
- En la medida que se pretenda superar el modelo de las decisiones del día a día y
dar un horizonte de largo plazo, esta dirección se considera estratégica.

Por su parte, se entiende que la estrategia:

- Es un conjunto integrado y coordinado de acciones diseñado para proveer valor

a los clientes, respondiendo a las condiciones cambiantes del mercado y gestio-
nando cada pieza funcional del negocio para ganar una ventaja competitiva sus-
tentable.
- Determina y revela el propósito organizacional en términos de objetivos a largo
plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos.
- Selecciona los negocios de la organización o aquellos en los que la misma va a
estar.
- Las estrategias de una compañía se refieren a la manera de hacer crecer a la em-
presa, a la forma de superar a los rivales, a como satisfacer a los clientes, a la ma-
nera de responder a las condiciones cambiantes del mercado y a la forma de ges-
tionar cada pieza funcional del negocio.

3
Entonces, es posible responder la siguiente pregunta:

¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA?

La mejor oportunidad de una compañía para lograr una ventaja competitiva sustentable, se basa
generalmente en la construcción de competencias y capacidades críticas para el éxito en el mer-
cado y en complacer a los clientes, en particular, la creación de competencias y capacidades que
los rivales no tienen o no pueden igualar.

Una estrategia de negocio es un conjunto integrado y coordinado de acciones diseñado para

aprovechar las condiciones cambiantes del entorno, proveer valor a los clientes y hacer crecer a
la empresa de manera sustentable.

En definitiva, la Dirección Estratégica sirve para buscar la manera de identificar y ejecutar venta-
jas competitivas sustentables, y depende de la ejecución de un Proceso Estratégico:

- Análisis del entorno.

- Diagnóstico de las capacidades internas.
- Determinación del marco estratégico.
- Diseño estratégico del Modelo de negocios.
- Planificación de actividades.

Y requiere de la confección de un plan estratégico que determine:

- Hacia dónde se dirige la empresa: Visión estratégica y Misión.

- Objetivos de desempeño de corto y largo plazo:
Objetivos estratégicos y financieros.
- Acciones para alcanzar los resultados: Estrategias amplias y detalladas.

METODOLOGÍA PARA EL ABORDAJE ESTRATÉGICO

Considerando la dirección estratégica como un proceso, debe recorrer las siguientes etapas:

Figura N° 1: Etapas de la dirección estratégica

4
1) MITO CORPORATIVO: VISIÓN, MISIÓN Y VALORES

- Visión estratégica implica dirección futura. Pensar estratégicamente respecto a

la dirección futura de la Empresa, “hacia dónde estamos yendo”, específicamente, el
mercado(s) y arena competitiva(s) en el que la Alta dirección de la empresa quiere
competir.

La Visión es siempre una proyección de la realidad en el futuro, una cosmovisión

del mundo a futuro, y una particular percepción del rol de la industria en la cual se
está, dentro de ese contexto.

Consiste en el punto de vista de la Dirección sobre el tipo de empresa que está

tratando de crear y su intención de lograr una posición de negocio específica.

- Misión implica composición del negocio “aquí y ahora” y su propósito, por tan-
to, contiene las necesidades de los clientes que están siendo atendidas (qué está
siendo satisfecho), el mercado meta (quién está siendo satisfecho), y las activida-
des, tecnologías y competencias de la compañía (cómo satisface las necesidades
de los clientes).

Considerar cómo la competitividad de la empresa y el rendimiento global del negocio podrían

mejorarse cambiando:

- El producto que se ofrece.

- Los mercados en los que participa.
- Los clientes que atiende.
- Los negocios en los que participa.

- Valores son creencias, rasgos y normas de comportamiento que se espera que el

personal muestre al llevar a cabo los negocios de la empresa.

Ejemplos de declaraciones de Misión y Visión

Otis Elevator
“Nuestra misión es proporcionar a cualquier cliente una forma para que la gente
y las cosas se trasladen hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados en distancias
cortas con una confiabilidad superior a la que pueda ofrecer cualquiera empresa
similar en el mundo”

Microsoft Corporation
“Una visión guía cada cosa que hacemos: un computador en cada escritorio y en
cada casa usando excelente software como una herramienta poderosa.”

Ejemplo de Valores

Toyota

5
Figura N° 2: Sistema de Valor de la compañía Toyota

2) DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS

Los objetivos representan un compromiso gerencial para lograr resultados de desempeño cuan-
tificables o medibles en un determinado período de tiempo y son necesarios para cada resultado
clave que los gerentes estiman importantes para el éxito organizacional.

Es importante destacar que las características principales que deben tener los objetivos es ser
simples, enfocados y desafiantes.

Asimismo, existen dos tipos de objetivos:

a) Objetivos Financieros:
Son resultados enfocados en mejorar el rendimiento financiero de la firma.

b) Objetivos Estratégicos:
Son resultados enfocados en el fortalecimiento de la posición de la empresa en el
mercado, su vitalidad competitiva y las futuras perspectivas del negocio.

Ejemplos de Objetivos

Financieros:
- Aumento de ‘x’ por ciento en los ingresos anuales.
- Incrementos anuales en utilidades después de impuestos de x por ciento.
- ‘X’ por ciento de retorno sobre el capital empleado (ROCE) o retorno de la
inversión del patrimonio neto (ROE).
- Flujos de caja internos de ‘x’ dólares para financiar las inversiones de capital.

6
Estratégicos:

- Ganar una cuota de mercado de ‘x’ por ciento.

- Lograr costos generales más bajos que los rivales.
- Superar a los principales competidores en calidad de producto y servicio
al cliente.
- Tener capacidades tecnológicas más amplias que los rivales.
- Tener una línea de productos más amplia.
- Tener un nombre de marca más conocido que sus rivales.
- Tener capacidad de ventas y distribución nacional o global más fuerte.
- Lanzar consistentemente al mercado productos actualizados antes que sus
rivales.

OBJETIVOS S.M.A.R.T.

Los objetivos deben responder al modelo técnico S.M.A.R.T. (sigla en inglés), es decir que deben
ser: Specifics (Específicos), Measurable (Medibles), Achievable (Alcanzables), Relevant (Rele-
vantes) y Time phased (Fase de tiempo), o sea deben tener tiempos de cumplimiento.

3) ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La estrategia de una empresa consiste en movimientos competitivos y enfoques empresariales

que los gerentes utilizan para atraer y satisfacer a clientes, competir con éxito, aprovechar las
oportunidades para hacer crecer el negocio, responder a las condiciones del mercado, conducir
las operaciones, y lograr el desempeño financiero y de mercado buscado.

NIVELES ESTRATÉGICOS

Existen 4 tipos de Estrategias:

1) Estrategia Corporativa: Incluye el portafolio de negocios, la asignación de re-

cursos y la estrategia competitiva en cada uno de los mercados donde interviene.
Es el plan de juego de toda la empresa en general.
- Cómo diversificar en diferentes industrias.
- Cómo impulsar el desempeño combinado de los diferentes negocios.

2) Estrategia del Negocio: Contiene los planes para cada unidad de negocio espe-
cífica de la Compañía, relacionada a segmento/s de mercado específicos. Hay una
para cada negocio en que la firma esta diversificada.
- Cómo fortalecer la posición en el mercado y ganar una ventaja competitiva.
- Acciones destinadas a crear o fortalecer capacidades competitivas.

7
 3) Estrategias Funcionales: Incluye los planes específicos para cada área funcio-
nal de la empresa (por ejemplo: Plan de Marketing) dentro de cada negocio.
- Proporcionar un plan de juego para la gestión de una actividad particular de ma-
nera que apoyen la estrategia general de negocio.

4) Estrategias Operativas: Contiene planes para cada aspecto específico de la

operación del negocio (por ejemplo: Plan de venta para la zona este; Plan de pro-
ducción de producto A).
- Proporcionar un plan de juego para la gestión de las actividades específicas de
grado inferior con importancia estratégica.

4) IMPLEMENTAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA

Esta tarea implica:

- Dotar de personal a la empresa con las habilidades y conocimientos.

- Asignar recursos amplios para las actividades críticas para el éxito estratégico.
- Garantizar políticas y procedimientos que faciliten en vez de impedir
la ejecución.
- Usar las mejores prácticas e impulsar la mejora continua.
- Instalar sistemas de información y operativos para las funciones estratégicas.
- Atar recompensas e incentivos directamente a la consecución de los objetivos.
- Crear una cultura y clima de trabajo propicio para la ejecución de estrategias.
- Ejercer el liderazgo necesario para impulsar la ejecución y seguir mejorando.

5) EVALUAR EL DESEMPEÑO E INICIAR AJUSTES CORRECTIVOS

Este paso involucra decidir continuar o cambiar la visión, objetivos, estrategia, y/o métodos de
ejecución de la estrategia. De aquí surgen tres alternativas:

- Mantener el rumbo
- Ajuste fino
- Revisión a fondo

EVALUACIÓN DE LOS DIFERENTES CONTEXTOS

“El análisis es el punto de arranque crítico del pensamiento estratégico”

Kenichi Ohmae

8
Figura N° 3: Contextos que abarcan a una compañía

MACRO ENTORNO

Tasa de
crecimiento
de la industria
Perspectivas Condiciones de
de utilidad oferta-demanda
de la industria de mercado

Factores que Compañía

afectan el éxito Presiones
competitivo competitivas
futuro

Posición de Fuerzas
mercado y generadoras
posibles acciones de cambio
de competidores en la industria

Para comprender el entorno se analiza través de sus capas básicas:

- La Industria y su entorno competitivo.

- El Macro entorno se analiza a través de diversas herramientas, una de ellas
denominada

Análisis de Capa de Cebollas, donde se analizan cuatro capas yuxtapuestas que debe evaluarse,
procurando detectar en cada una de ellas Oportunidades y Amenazas para el Modelo de Nego-
cios de la empresa:

- El sistema social.
- El sistema político.
- El sistema económico.
- El sector industrial donde la empresa se desenvuelve.

Una segunda herramienta es el Modelo VUCA, que hace referencia a la realidad de nuestros
complejos entornos actuales. A su vez, se sintetiza en cuatro características:

9
 - Volatilidad
- Incertidumbre (Uncertainty, en inglés)
- Complejidad
- Ambigüedad

Se acompaña en el material de la materia un documento complementario que desarrollo a pro-

fundidad el Modelo VUCA.

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA Y EL AMBIENTE COMPETITIVO

“La esencia de la formulación de una estrategia competitiva, consiste en relacionar a una empresa con
su medio ambiente. El aspecto clave del entorno de la empresa es el Sector Industrial en la cual compite,
ya que el mismo determina las reglas del juego” dice Michael Porter.

De acuerdo a Porter existen cinco fuerzas que actúen en una Industria:

- Nuevos competidores potenciales.

- Rivalidad entre competidores actuales.
- Compradores.
- Productos sustitutos (de compañías en otras industrias).
- Proveedores clave.

Figura N° 4: Industria y ambiente competitivo

Evaluación de los competidores

Analizar el sector industrial supone la evaluación de los competidores:

- Benchmarking del sector industrial.

- Participación del mercado.

10
 - Características principales.
- Rivalidad competitiva.

La rivalidad entre los competidores, es más fuerte cuando el número de rivales aumenta y se
vuelven más parecidos en tamaño y capacidad competitiva.
Las maniobras competitivas entre rivales de la industria están en constante cambio, ya que los
competidores inician ronda tras ronda movimientos ofensivos y defensivos, haciendo esfuerzos
por mejorar sus posiciones en el mercado y la rentabilidad.

Existen muchas “armas” que una empresa puede utilizar para la batalla contra sus rivales:

- Precios bajos
- Más o diferentes características de producto
- Mejor desempeño de producto
- Mayor calidad
- Imagen de marca más fuerte
- Gran selección de modelos y estilos
- Red de distribución más grande/ mejor
- Financiación a tasa de interés baja
- Mayores niveles de publicidad
- Capacidades de innovación de productos más fuerte
- Mejores capacidades de servicio al cliente
- Capacidades más fuertes para proveer productos personalizados
- Mejor cobertura de garantía
- Entrega más rápida o más barata.

Evaluación de consumidores:

- Definición de segmentos
- Atributos valorados
- Hábitos de compra
- Poder de Negociación

Evaluación de proveedores:

- Concepto de empresa ampliada

- El proveedor como socio estratégico
- Poder de negociación

Determinación de posibles sustitutos:

- El concepto amplio de sustitutos

11
Determinación de probables ingresantes:

- Riesgos de competidores “distintos”

¿Qué fuerzas están generando cambios en la industria y qué impactos tendrán en la rivalidad compe-
titiva y en la rentabilidad de la industria?

La industria cambia por que existen fuerzas que presionan a los participantes en la industria a
alterar sus acciones.

- Cambios en la tasa de crecimiento a largo plazo de una industria

- Creciente globalización
- Nuevas capacidades de Internet y aplicaciones
- Cambios en quien compra el producto y cómo lo utiliza
- Innovación de producto
- Innovación de procesos
- Innovación de marketing
- Entrada o salida de las principales empresas
- Cambios en costo y eficiencia
- Mayor preferencia del comprador por productos diferenciados en lugar
de productos básicos.
- Influencias reguladoras y cambios de políticas gubernamentales
- Cambios sociales, preocupaciones, actitudes y estilos de vida.

Analizando estas características y reflexionando sobre sus consecuencias se evalúa el impacto

colectivo de las fuerzas:

- Si aumenta o disminuye la demanda de productos de la industria

- Si hace más o menos intensa la competencia
- Si provoca una mayor o menor rentabilidad en la industria

¿QUÉ POSICIONES DE MERCADO OCUPAN LOS RIVALES?

Para comparar las posiciones competitivas de los participantes de la industria se usa el Mapa de
grupos estratégicos, los que determinan quién compite más cerca de quién, y permiten evaluar si
las fuerzas impulsoras de la industria y las presiones competitivas favorecen o hieren a algunos
grupos estratégicos en particular. De esta forma, se puede analizar si el beneficio potencial de
los diferentes grupos estratégicos varía debido a las fortalezas y debilidades de cada una de las
respectivas posiciones de mercado del grupo.

Un Grupo estratégico consiste en aquellas compañías rivales que tienen enfoques y posiciones
competitivas similares en el mercado:

- Extensión de línea de productos comparable

- Venden en el mismo rango de precio/calidad

12
 - Enfatizan en los mismos canales de distribución
- Usan las mismas características de producto para atraer tipos de
consumidores similares
- Usan idénticos abordajes tecnológicos
- Ofrecen servicios similares a los compradores
- Cubren las mismas áreas geográficas

Figura N° 5: Mapa de grupos estratégicos

¿CUÁLES SON LOS FACTORES CLAVE PARA EL FUTURO ÉXITO COMPETITIVO?

Los Factores Críticos de Éxito (FCE) son el número limitado de áreas en las cuales la obtención
de resultados satisfactorios asegurarán un rendimiento competitivo para el individuo, el depar-
tamento o la organización. Son áreas donde las “cosas deben ir bien” para que el negocio pueda
alcanzar y mantener sus metas establecidas.

FCE son tan importantes para el éxito competitivo que puede significar la diferencia entre ser un
competidor fuerte y uno débil y, a veces, entre pérdidas y ganancias.

13
Para reconocer un FCE, se puede realizar las siguientes preguntas:

- ¿Qué recursos y capacidades debe una empresa tener para ser

competitivamente exitoso?

- ¿Sobre qué atributos esenciales los compradores elijen entre

las distintas marcas?

- ¿Qué carencias pondrá a una empresa en situación grave de

desventaja competitiva?

Figura N° 6: Ejemplos de Factores Críticos de Éxito

Relacionados
Tecnología

Relacionados Una sólida red de Mayoristas/distribuidores; obtención de un mayor espacio en los

Manufactura estantes de detallistas; tener sus propios detallistas; bajos costos de distribución;
entrega rápida.

Relacionados Rápida, correcta asistencia técnica; servicio al cliente atento; correcto despacho de
Distribución órdenes; variedad de líneas de producción; habilidades de merchandising; estilos
atractivos; garantías; publicidad inteligente

Relacionados Talento superior; conocimiento de control de calidad; experiencia de diseños;

Habilidades experiencia en una técnica en particular; habilidad para innovar productos; habilidad
para colocar productos rápidamente en el mercado.

Capacidad Sistemas superiores de información; habiilidad de respuesta rápida a las condiciones

Organización cambiantes del mercado; habilidad superior para uso de internet en negocios; más
experiencia y conocimiento gerencial.

Otros tipos

El concepto de FCE, se complementa con el de Competencia Central, la misma es el FCE más

importante de todos y tiene el potencial de ser la piedra angular de la estrategia y le otorga a la
compañía capacidad competitiva.

La mejor oportunidad de una compañía para lograr una ventaja competitiva sustentable se basa
por lo general en la construcción de competencias y capacidades críticas para el éxito en el mer-
cado y en complacer a los clientes, en particular, que los rivales no tienen o no pueden igualar.

14
¿ES LA PERSPECTIVA DE LA INDUSTRIA PROPICIA PARA UNA BUENA RENTABILIDAD?

El objetivo es desarrollar conclusiones razonables acerca del atractivo relativo o de su ausencia

en la industria, tanto a corto como a largo plazo, para ganar buenas utilidades

Depende de:

- El potencial de crecimiento de la industria.

- El efecto de las fuerzas competitivas de la industria.
- La posición de la empresa en el mapa de grupos estratégicos de su industria.
- Qué tan bien se ajusta la estrategia, la oferta de productos y las capacidades de la
empresa a los FCE de su industria.
- El riesgo y la incertidumbre en el futuro de la industria.

Principios:
- Un competidor fuerte en una industria atractiva debe invertir agresivamente para
aprovechar las oportunidades de mejorar su posición competitiva a largo plazo.
- Un competidor fuerte en una industria poco atractiva debe tratar de proteger su
posición invirtiendo con cautela y en busca de oportunidades en otras industrias.
- La mejor opción para una empresa competitivamente débil en una industria poco
atractiva podría ser encontrar un comprador, tal vez un rival, para adquirir su ne-
gocio.

DIAGNÓSTICO INTERNO: EVALUACIÓN DE CAPACIDADES

“No desarrolle planes y luego busque capacidades; por el contrario, construya capacidades
y luego estimule el desarrollo de planes para explotarlos”
Robert Hayes

Figura N° 7: Representación de trabajo en equipo

El proceso de evaluación de capacidades puede hacerse a través de las siguientes preguntas:

15
¿CUÁN BIEN ESTÁ TRABAJANDO LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LA COMPAÑÍA?

Este punto puede ser respondido:

Comprendiendo la estrategia actual:

- Identificar el enfoque competitivo de la firma.

- Determinar su alcance competitivo.
- Revisar los movimientos estratégicos recientes.
- Identificar las estrategias funcionales.

Analizando indicadores de rendimiento financiero y estratégico frente a sus competidores di-

rectos.

¿Son atractivos los Recursos y Capacidades de la firma? ¿Están alineados a las Oportunidades y Ame-
nazas del mercado?

El entorno interno puede ser analizado desde dos perspectivas:

1) Desde los Recursos

2) Desde los Procesos

Se define qué se entiende por Recursos:

- Habilidades, experiencias especializadas, o capacidades importante

competitivamente.
- Activo físico valioso.
- Capital humano valioso.
- Activos organizacionales valiosos.
- Activos intangibles valiosos.
- Un logro o atributo que coloca a la firma en una posición ventajosa.
- Alianzas valiosas competitivamente.

A fin de recorrer la amplia variedad de los recursos de la empresa, utilizaremos una herramienta
llamada Pirámide Virtual.

16
LA PIRÁMIDE VIRTUAL

Figura N° 8: Pirámide virtual

La marca

Los productos
y servicios
Tecnología
Los recursos La organización
humanos

La cultura oganizacional

Fuente: Desarrollada por el Prof. Roberto Rabouin, Profesor de ADEN Business School.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Es la Base de la pirámide y supone también el ámbito sustancial del análisis interno.

Está compuesta por tres elementos fundamentales:

- Conocimiento compartido
- Valores compartidos
- Proceso social

Jay Barney expresa: “La cultura es la barrera más efectiva y durable contra la imitación, por cuanto
estimula la producción de resultados únicos y está cargada de ambigüedad causal, lo cual hace impo-
sible su replicación.”

La Organización

Tal como señala Henry Mintzbert, la estructura sigue a la estrategia:

- La Administración
- La Estructura
- Las Funciones y roles
- Los Procedimientos
- Las Normas

17
La Tecnología

- Evolución
- Perspectivas
- El valor estratégico
- Administración de la gestión tecnológica

Los Productos y Servicios

- Su sintonía con el mercado.

- La definición y diseño.
- El valor agregado para el consumidor.
- El ciclo de vida de los productos.

Los Recursos Humanos

“Adoptar las decisiones correctas respecto de la gente, es el medio fundamental de controlar bien una
organización. Dichas decisiones revelan cuan competente es un administrador, cuáles son sus valores y
si toma en serio su trabajo”, indica Peter Drucker.

Gestionar las personas es vital en la Dirección Estratégica

Figura N° 9: Gestión de las personas con una organización estratégica

Incorporación

Retribución Capacitación

Personas

Motivación Desarrollo

Dotar de personal talentoso a la organización, de competencias básicas y capacidades compe-

titivas, actualizando el portafolio de competencias/capacidades a medida que las condiciones
cambian.

18
La Marca

- El valor marcario
- El poder creciente del prestigio
- La construcción de una marca

Cadena de Valor

La cadena de valor de una compañía se refiere a las funciones, tareas y actividades que una em-
presa realiza internamente para crear valor para los clientes.

Desarrollar competencias básicas y capacidades organizacionales poderosas en el desempeño

de una o más actividades estratégicas esenciales de la cadena de valor, puede generar una ven-
taja competitiva sostenible sobre los competidores al construir una buena base para una mejor
ejecución de la estrategia.

Consta de dos grandes categorías de actividades:

a) Actividades primarias: Son más importantes en el esquema de la empresa para

crear y entregar valor a los clientes
b) Actividades de apoyo: Facilitan y mejoran el rendimiento de las actividades pri-
marias.
Una firma no tiene justificación razonable para desarrollar una actividad que no
resulte en un valor más grande para el cliente.

Figura N° 10: Gráfico de la Cadena de valor

La cadena de valor es parte de un sistema de valor que representa a la Cadena de Valor de la

Industria.

19
La competitividad de costos de una empresa depende de cómo administre su cadena de valor en
comparación con los competidores.

Figura N° 11: Competitividad de costos

Cadena de valor Cadena de valor Cadena de valor

del proveedor de la compañía de la cadena de distribución

Actividades, Actividades, Cadena de

Actividades, costos y costos y valor de
costos y márgenes de márgenes de compradores
márgenes de actividades distribuidores o usuarios
proveedores desarrolladas y aliados
internamente estratégicos

Actividades clave de la cadena de valor

Ejemplo del ramo de bebidas refrescantes:

- Procesamiento de los ingredientes básicos

- Fabricación del jarabe
- Embotellado
- Distribución al mayoreo
- Venta al por menor

NUEVOS MODELOS DE NEGOCIOS EN ENTORNOS ANALÓGICOS/DIGITALES

Decía Porter: “La estrategia competitiva es acerca de ser diferente. Significa elegir deliberadamente
realizar las actividades de manera diferente o realizar diferentes actividades que los rivales para ofrecer
una combinación única de valor.”

Hacer una estrategia implica tener un plan de acción definido:

- Acciones para fortaleces recursos y capacidades

- Diversificación del negocio
- Respuesta a condiciones de mercado cambiantes
- Movimientos ofensivos para lograr ventajas
- Cambios en la línea de productos, Calidad o Servicio
- Cobertura geográfica
- Integración hacia delante o hacia atrás, competencia
- Perseguir nuevas oportunidades

20
 - Movimientos defensivos
- Gestionar actividades funcionales

TIPOS DE ESTRATEGIA

A fin de sistematizar el modelo estratégico, se comenzará por diferenciar dos grandes tipos de
estrategia, las que denominaremos, “básicas”, las que se deberán definir independiente del sec-
tor industrial en que estemos, que como veremos son cinco, y las “avanzadas” que suponen de-
cisiones más complejas y, al mismo tiempo, más recientes en función a los nuevos modelos de
negocios, que son tres, según el siguiente esquema:

Figura N° 12: Tipo de estrategias

- De ámbitos
- De crecimiento
BÁSICAS - De posicionamiento
- De portafolio de negocios
- Genéricas

- De valor
AVANZADAS - Competitivas
- De virtualización

ESTRATEGIAS BÁSICAS

ESTRATEGIA DE ÁMBITOS

Responde a la pregunta: ¿dónde operaremos?, y presenta cuatro alternativas, según el siguiente

modelo:

Figura N° 13: Estrategias de ámbitos

EXPORTADOR OPERADOR
GLOBAL

OPERADOR IMPORTADOR
DOMÉSTICO

Local Global
21
Estrategia de
distribución de activos
Para el desarrollo del Modelo se toman dos variables: la Estrategia de Cobertura de Mercado y
la Estrategia de Distribución de Activos, cada una de las dos variables nos presenta dos opcio-
nes: Global, si tendremos presencia en dos o más países; y Local, si sólo tendremos presencia con
Productos/Servicios o con Activos en un único país, esto otorga las cuatro opciones del gráfico:

- Operador Doméstico: Cuando nuestros productos/servicios se distribuyen en un

único país, y nuestros activos están concentrados en un solo país.
- Exportador: Cuando nuestros productos/servicios se distribuyen en más de un
país, y nuestros activos están concentrados en un solo país.
- Importador: Cuando nuestros productos/servicios se distribuyen en un único
país, y nuestros activos están distribuidos en varios países.
- Operador Global: Cuando nuestros productos/servicios se distribuyen en varios
países y nuestros activos están también distribuidos en varios países.

ESTRATEGIA DE PORTAFOLIO DE NEGOCIOS

Esta es una estrategia a nivel corporativo y hace referencia a cómo la corporación armará su por-
tafolio de negocios, es decir en qué sectores industriales va a participar, responde a la pregunta:
¿a qué nos dedicaremos? Presenta cuatro alternativas, según el siguiente esquema:

- Diversificación conglomerada: Se participa en cualquier sector industrial, sin

otro criterio que la rentabilidad potencial que el mismo ofrezca, o sea la Corpora-
ción o Grupo empresarial participa de múltiples sectores industriales.
- Integración Vertical: La Corporación sólo participa en sectores industriales que
estén en la misma cadena de valor, o sea que potencialmente pueda ser cliente o
proveedor de sí mismo, Por ejemplo, tiene estancias, donde cría ovejas, y además
fabricas de tejidos y cadenas de venta de productos textiles.
- Integración Horizontal: Cuando la corporación se concentra en un solo sector
industrial, y replica el modelo de negocios en múltiples países.
- Diversificación concéntrica: Cuando la corporación participa en diversos secto-
res industriales, pero que todos tiene en común la misma “competencia central” o
sea habilidad crítica.

Por ejemplo, en la industria cervecera la competencia central es la distribución, por tanto diver-
sifican en gaseosas o agua potable embotellada, que tienen la misma competencia central.

A nivel de estrategia corporativa existen diferentes opciones para diversificar el negocio:

22
Figura N° 14: Opciones de estrategias de diversificación

NEGOCIOS RELACIONADOS: son aquellos que comparten una o varias actividades (procesos)
de la cadena de valor y pueden obtenerse sinergias.

Lo que hace a la diversificación relacionada una estrategia atractiva es la posibilidad de convertir

coincidencias estratégicas en negocios cruzados en una ventaja competitiva sobre sus competi-
dores cuyas operaciones no ofrecen beneficios comparables de encaje estratégico.
Cuanto mayor es la relación entre una empresa hermana de una empresa diversificada, más
grande es la ventana de la empresa para convertir coincidencias estratégicas en una ventaja
competitiva a través de:

- Transferencia de experiencia valiosa, know-how (saber cómo) tecnológico, u otros

recursos de una empresa a otra.
- Captura de las eficiencias de reducción de costos a lo largo de las cadenas de valor
de las empresas relacionadas.
- Uso de una marca muy respetada entre los negocios cruzados.
- Colaboración entre empresas para crear fortalezas de recursos y capacidades
competitivamente valiosas.

Las economías se logran mediante la captura de coincidencias estratégicas de ahorro de costos

a lo largo de las cadenas de valor de las empresas relacionadas; ejemplos de este tipo de eficien-
cias de ahorro de costos incluyen:

- Coincidencias estratégicas relacionadas con la producción que permiten a dos

o más empresas relacionadas, con el uso de la misma planta de producción, llevar
a cabo sus actividades de producción (es probable que utilizando una sola planta
sea más rentable que tener varias plantas).
- Coincidencias estratégicas relacionadas con la distribución que permiten a dos
o más empresas relacionadas compartir el uso de los mismos centros de distribu-
ción (utilizando un único centro de distribución es más barato que tener múltiples
centros de distribución).
- Coincidencias estratégicas relacionadas con las ventas que permiten a dos o más
empresas relacionadas el uso de una fuerza de ventas común para vender sus pro-
ductos a los clientes (una sola fuerza de ventas es más costo-eficiente que tener
fuerzas de ventas separadas).

23
 - La capacidad de dos o más empresas vinculadas de compartir el uso de la misma
infraestructura administrativa y así distribuir los costos de administración a tra-
vés de un mayor volumen de ventas.

Las estrategias de diversificación NO RELACIONADA implican:

- Entrar en cualquier industria y operar cualquier negocio donde hay oportunidad

de realizar constantemente buenos resultados financieros.
- Ningún esfuerzo deliberado para diversificar en negocios con coincidencias estra-
tégicas.
- Adquirir una empresa en lugar de formar una filial o colaborar en una empresa
conjunta para entrar en un nuevo negocio.
- Una adquisición que pasa tanto el atractivo de la industria y las pruebas de costo
de entrada y que tiene buenas perspectivas de rendimiento financiero.

Asimismo, para determinar la salud de una empresa con negocios diversificados, se utiliza una
matriz de nueve celdas que retratan simultáneamente el atractivo de industria y la capacidad o
fortaleza competitiva de cada unidad o empresa.

ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO

Esta estrategia hace referencia a la forma en que la empresa quiere posicionar la marca en la
mente del consumidor, es decir, que quiere que la marca “le diga” al consumidor cuando se vincu-
la con ella por cualquier razón, responde a la pregunta: ¿cómo queremos ser reconocidos? Presenta
cuatro alternativas, según el siguiente esquema:

Figura N° 15: Estrategia de posicionamiento

- Producto: Xerox, fotocopiadora

- impresora.
DURO
- Nicho: Alienware, gamers

- Concepto: Mercedes Benz,

status
BLANDO
- Set de atributos: Audi, diseño,
lujo, tecnología

24
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

Esta estrategia hace referencia a la forma en que la empresa quiere crecer, por cuanto hoy el
volumen es significativo a la hora de generar economías de escala, y al reducirse los márgenes el
volumen es central, y responde a la pregunta: ¿cómo queremos crecer?, y presenta las siguientes
alternativas.

Figura N° 16: Estrategia de crecimiento

- Volumen: más clientes y ventas

VEGETATIVO - Estructura: más sucursales,
productos y servicios

- Físico: adquisiciones y fusiones

DISRUPTIVO - Virtual: alianzas puntuales
y red de alianzas

ESTRATEGIA GENÉRICA

Esta estrategia fue desarrollada por Michel Porter y hace referencia a que tipo de juego com-
petitivo va a plantear la empresa en función a dos variables, el tipo de ventaja competitiva per-
seguida: Costos o Diferenciación, ya al objetivo de mercad: Amplio o Estrecho, responde a la
pregunta: ¿cómo competiremos? Presenta cuatro alternativas, según el siguiente esquema.

Figura N° 17: Estrategia genérica

Tipo de ventaja perseguida

Bajo costo Diferenciación

Estrategia de Estrategia de
Rango amplio
de clientes liderazgo de diferenciación
bajo costo amplia
Estrategia
de proveedor
de mejor costo
Segmento Estrategia de Estrategia de
estrecho de bajo costo diferenciación
clientes enfocada enfocada

25
a) Estrategia de liderazgo en costos bajos: Descubrir una ventaja sustentable en costos sobre
los rivales. El liderazgo en costos bajos significa costos bajos globales, no sólo en manufactura o
producción.
- Enfoque 1: Eficiencia y eficacia en el control de los generadores de costos en la
cadena de valor vs. competidores.
- Enfoque 2: Rediseño de la cadena de valor, eliminando actividades que agregan
poco valor y generan costos.

b) Estrategias de diferenciación amplia: Encontrar formas de diferenciar, que creen valor para
los compradores y que los rivales no puedan igualar con facilidad; la base de esta estrategia im-
plica aumentar el foco en el cliente.

- Enfoque 1: Incorporar atributos a los productos que disminuyan los costos de uso.
- Enfoque 2: Incorporar atributos que aumenten el desempeño del producto.
- Enfoque 3: Incorporar atributos que eleven la satisfacción del comprador en for-
mas intangibles.
- Enfoque 4: Competir con base en capacidades superiores.

Riesgo: Que los consumidores no valoren más las diferencias como un valor premiun.

Existen diferentes aspectos entre los cuales podemos optar para diferenciarnos:

- Servicio extraordinario
- Prestigio
- Características múltiples
- Seguridad y durabilidad
- Disponibilidad instantánea
- Personalización
- Conveniencia
- Velocidad inusual
- Imagen sofisticada
- Canales de distribución eficientes
- Nuevas dimensiones de autoservicio
- Empaque y presentación
- Tecnología
- Personal atractivo
- Amplia selección y compras en un solo lugar
- Calidad

26
c) Estrategias de enfoque: Suponen la atención concentrada en una parte estrecha del mercado
total, en el que los compradores tengan preferencias distintivas, requerimientos especiales o
necesidades únicas
- Enfoque 1 - Bajo costo: Lograr menores costos que los rivales al atender el seg-
mento
- Enfoque 2 –Diferenciación: Ofrecer a los compradores de nicho algo diferente a
los rivales

d) Estrategias de proveedor de mejor costo: Proporciona un valor superior al cumplir o superar

las expectativas de los clientes y superar sus expectativas de precio.
- Hacer un producto superior a un costo menor (más valor por su dinero).

ESTRATEGIAS AVANZADAS

ESTRATEGIA DE VALOR

Esta estrategia hace referencia o como plantearemos el negocio desde una perspectiva ética,
responde a la pregunta, ¿cuánto valor queremos agregar? Presenta dos grandes opciones, según
el siguiente modelo:

a) Extractivas: Esta estrategia responde al esquema tradicional de negocios, donde

la empresa obtiene recursos de los clientes, los colaboradores, los proveedores
y los accionistas y los vuelca en su propio beneficio, sin importarle demasiado si
con ello agrega valor social o no, el objetivo central es ganar dinero sin importar
el resto de los impactos.
b) Contributivas: Esta estrategia responde a los avances de la Responsabilidad So-
cial Empresarial (RSE) que habla del triple Bottom line (Línea de fondo), es decir
que se debe generar resultados financieros para el accionista, ya que sin ellos no
puede continuar la empresa, pero al mismo tiempo hay que generar resultados
positivos a nivel social y a nivel medio ambiental. En esta línea de trabajo es muy
importante la contribución de Porter y Kramer con la estrategia de Creación de
Valor Compartido, que consiste en desarrollar un modelo de negocios, en el cual
reciban beneficios los accionistas, los colaboradores, los clientes, los proveedores
y la sociedad en su conjunto.

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Esta estrategia hace referencia a cómo queremos plantear la lucha competitiva, es decir en mer-
cados completamente competitivos y ya maduros, o en mercados nuevos, donde nos libremos,
al menos por un tiempo de la competencia. Responde a la pregunta: ¿cuánto queremos luchar?, y
presenta dos grandes opciones, según el siguiente modelo:

27
La estrategia de Océano Azul, desarrollada por Chan W. Kin y Renee Mauborne, es un desafío
para abandonar el sangriento océano de la competencia y crear espacios seguros en el mercado.
Una herramienta sistemática y práctica encaminada a maximizar las oportunidades y minimizar
los riesgos. En definitiva, una estrategia de Océanos Azules es generar un espacio totalmente
nuevo en el mercado.

La misma se basa en el concepto de innovar en valor, se le ha dado ese nombre porque en lugar
de girar alrededor de la victoria sobre la competencia, el objetivo es lograr que ésta pierda toda
importancia al dar un gran salto cualitativo en valor, tanto para los compradores como para la
compañía, abriendo de paso un espacio nuevo y desconocido en el mercado.

La innovación en valor sólo ocurre cuando las empresas logran alinear la innovación con la utili-
dad, el precio y las posiciones de costo.

Desde nuestra perspectiva, la Diferenciación e Innovación son los conceptos indispensables

para la competitividad de una empresa.

ESTRATEGIA DE VIRTUALIZACIÓN

Esta estrategia hace referencia a cómo la empresa está aprovechando las nuevas tendencia di-
gitales y los nuevos formatos de negocios, independientemente de que nuestro Modelo de Ne-
gocios sea analógico o digital, o mixto. Responde a la pregunta: ¿cuánta virtualización queremos
tener?, y presenta diversas opciones. Así, podemos ver formatos 100 % virtuales, según el si-
guiente modelo:

Figura N° 18: Estrategia de virtualización

Flashes sales - Outlets online: vente-privee, Privalia, BuyVip

- Grupones: Groupalia, Segurbonus, Aprendum

Premium - Una base gratuita, otra premium paga

- Linkedin, Spotify, Dropbox

Compradores - Aglutinan ofertas de determinados sectores

online - Trivago, Kayak, Rastreador, iahorro

Permission - Basados en la generación de Leads

marketing - Empresas dedicadas a la generación de contactos

E-learning - Cursos basados en plataformas y streaming

- Flogg, Foxsiza school, iconversity, ADEN university

Cloud computing - Negocios basados en la protección y almacenamiento

de datos en la nube
- Oracle, Apple, Amazon, etc.

Modelos P2P - Negocios basados en unir la oferta y la demanda de

manera directa
- Mercado libre, Airbnb, Encuentra24, Socialcar, etc.

Crowdfunding

28
Por otra parte, si estamos en Modelos de Negocios Analógicos, las opciones para aprovechar la
virtualidad son múltiples, según podemos ver en el siguiente esquema:

Figura N° 19: Virtualidad en modelos de negocios analógicos

I+D Producción Marketing Logística Venta Atención al cliente

1 1 1 1
Oportunidades de la e-Organitation: e-Logistic: Incorporación de la
incorporación del digitalización en los investigación y atención al cliente en
crowdsourcing y procesos de producción benchmark de las entornos digitales.
coolhunting en la y organización mejores plataformas 2
generación de ideas y (comunicación, logísticas por su nivel Web Customer Care
mejoras de producto formación y gestión) de automatización e
integración de sistemas 3
2 2 Soluciones Web
Procesos colaborativos e-Production: Collaboration
a través de medios investigación y
4
digitales bechmark de soluciones
Chat-media
de optimización en la
producción y aprovisio- 5
namiento a través de la Social Contant
digitalización Center
Management

INTELIGENCIA COMPETITIVA EN ENTORNOS TURBULENTOS

Se denomina Inteligencia Competitiva al proceso de obtención, análisis, interpretación y difu-

sión de información de valor estratégico sobre la industria y los competidores, la misma se trans-
mite a los responsables de la toma de decisiones en el momento oportuno.

La inteligencia competitiva no es un análisis del mercado, sino que constituye una investigación
en la que se identifican hechos y evidencias valiosas para la competitividad de la organización,
y se determinan acciones a seguir, a partir de la detección de los movimientos estratégicos, pre-
sentes o futuros del entorno.

Se rige por la Norma UNE 166006:2011. Gestión de la I+D+i: Sistema de Vigilancia Tecnoló-
gica e Inteligencia Competitiva. Dirigida principalmente a su aplicación en empresas, centros
de investigación y organismos de apoyo a la innovación para mejorar su fortaleza y potencial
comercial.

La inteligencia competitiva es una herramienta empresarial que permite conocer el entorno

gracias a la vigilancia y la situación interna de la empresa por la gestión del conocimiento, para
la posterior toma de decisiones estratégicas.

29
Se basa en saber identificar que información es necesaria, dónde y cómo se debe buscar para
posteriormente seleccionar la información adecuada, someterla a un tratamiento y análisis es-
pecíficos y de esta manera, poder aplicar los resultados.

De un tratamiento correcto de la información por medio de la Inteligencia Competitiva se pue-

den obtener grandes beneficios a medio y largo plazo por la correcta decisión en cada momento,
muy específicamente en entornos turbulentos de grandes cambios sociales y tecnológicos como
los actuales.

Un sistema de inteligencia competitiva de calidad deberá orientarse hacia el mercado, identificar

cuáles, de las numerosas fuerzas presentes en el entorno, son las de mayor importancia, y per-
mitir un profundo entendimiento de las metas, objetivos y planes que persigue la organización.

DEL DISEÑO ESTRATÉGICO A LA EJECUCIÓN: ASPECTOS CLAVES PARA UNA IMPLEMEN-

TACIÓN EFECTIVA

Es mucho más fácil diseñar un plan estratégico sólido de lo que es ejecutarlo y alcanzar los resul-
tados deseados debido a:

- Una amplia gama de actividades de gestión debe ser atendida

- Hay muchas maneras de poner las nuevas iniciativas estratégicas en su lugar y
mantener las cosas en movimiento.
- Problemas que surgen y tienen que ser resueltos

La ejecución de la estrategia prueba la capacidad de los administradores a:

- Dirigir el cambio organizacional para lograr una mejora continua en las operacio-
nes y procesos de negocio que construye y fortalece las capacidades competiti-
vas.
- Lograr el apoyo de toda la organización y el entusiasmo para ejecutar la estrategia
tan eficientemente como sea posible.
- Consistentemente cumplir o superar los objetivos de rendimiento.

La implementación y ejecución de la estrategia requiere que el equipo de gestión en su conjunto

de la empresa y todos los empleados estén activamente involucrados en el proceso de ejecución
de la estrategia.

Es importante destacar que este es un trabajo de todo el equipo gerencial (no solamente de unos
pocos gerentes) porque cada gerente necesita preocuparse con lo que tiene que hacerse en su
respectiva área de responsabilidad.

El proceso de ejecución de la estrategia involucra a cada parte de la empresa, a todas las activi-
dades de la cadena de valor, todas las unidades organizativas, y todo el personal.

30
Se necesita liderazgo gerencial experto para:

- Convincentemente comunicar las razones para la nueva estrategia

- Superar las dudas del personal
- Asegurar el compromiso de las partes interesadas
- Construir consenso y entusiasmo
- Conseguir que todas las piezas de implementación estén en su lugar y
coordinadas.

No hay una receta para la gestión de la ejecución de la estrategia para todas las situaciones o
todos los tipos o todos los gerentes. El enfoque de gestión para la implementación y ejecución
de una estrategia siempre tiene que ser personalizado para adaptarse a las particularidades de
la situación de cada empresa.

Hacer pequeños cambios en una estrategia existente difiere mucho de la implementación de

cambios estratégicos radicales. Algunos gerentes son más expertos en el uso de uno u otro enfo-
que para lograr los cambios organizativos deseados.

A continuación, se presentan las tareas principales para la gestión gerencial del proceso de eje-
cución de la Estrategia:

- Dotar de personal a la organización y desarrollar recursos, competencias, capaci-

dades y estructura organizativa para ejecutar la estrategia con éxito.
- Dirigir los recursos necesarios para ejecutar las actividades clave de la cadena de
valor.
- Asegurar que las políticas y procedimientos faciliten lugar de impedir la ejecución
de una estrategia.
- Adoptar las mejores prácticas y empujar para la mejora continua en la forma en
que se llevan a cabo actividades de la cadena de valor.
- Instalar sistemas de información y operativos que permitan al personal de la em-
presa llevar a cabo sus funciones estratégicas con soltura.
- Usar recompensas e incentivos para promover la buena ejecución de la estrategia
y el logro de los objetivos estratégicos y financieros.
- Inculcar una cultura corporativa que promueve la buena ejecución de la estrate-
gia.
- Ejercer un liderazgo fuerte para mejorar la ejecución, hacer los ajustes necesarios,
y avanzar hacia la excelencia en todas las operaciones de la compañía lo más rápi-
damente posible.

A su vez, cada gerente en la empresa tiene que hacer la pregunta:

“¿Qué tengo que hacer en mi área de responsabilidad para implementar nuestra parte
de la estrategia elegida por la empresa y qué debo hacer para conseguir que estas cosas
se hagan de una manera que permita la buena ejecución de la estrategia y el logro los
resultados deseados?”

31
Los dos mejores signos de una buena ejecución de la estrategia son si una empresa está cum-
pliendo o superando sus objetivos de rendimiento y ha alcanzado el dominio real en la realiza-
ción de actividades críticas de la cadena de valor.

Debe recordarse que la clave fundamental, lo más importante, para asegurar el éxito de una
estrategia es contar con competencias distintivas alineadas a los factores clave del mercado.

COMPROMETER A LA GENTE

Es fundamental para lograr implementar la estrategia de manera efectiva incorporar a la gente, a

toda la gente en el proceso, los colaboradores a todo nivel deben ser parte de la estrategia, y para
ello los líderes, a todo nivel, deben cumplir con las 4 ‘C’ de la Estrategia:

- Conocerla: Es imprescindible que los líderes, a todo nivel, conozcan a detalle la

estrategia empresarial, es el primer paso para que se pueda cumplir el resto del
modelo, por tanto, deben asegurarse espacios compartidos de transmisión de las
estrategias.
- Comprenderla: El paso siguiente es comprender por que se hace lo que se hace, a
nivel estratégico las opciones son infinitas y producto de cientos de debates, por
tanto, es imprescindible que los líderes comprendan por que se eligió un determi-
nado camino y no otro.
- Compartirla: Esto es lo más complejo, ya que hace referencia a la necesidad de
que los líderes estén de acurdo con los lineamientos estratégicos, sino como se
puede esperar que ejecuten la misma o más complejo aún, que la defiendan frente
a sus equipos de trabajo.
- Comunicarla: Si se ha logrado el paso anterior, que la gente comparta la estrate-
gia, es más sencillo esperar que cumpla este paso, es decir que la difunda, para que
la misma esté en cada colaborador, a todo nivel, ya que nadie puede contribuir a lo
que no conoce, ni entiende ni comparte.

INDICADORES CLAVE PARA LA LABOR ESTRATÉGICA

Finalmente, se hace imprescindible contar con indicadores clave para desarrollar la estrategia,
y también para monitorear el avance estratégico. En tal sentido, es posible observar cuatro con-
junto de indicadores.

Figura N° 20: Indicadores clave de estrategias

32
Indicadores
de entorno

Necesarios para medir el desempeño de la empresa y proyectarlo:

Indicadores
internos Ingresos, costos, rentabilidad, participación en el mercado, productividad, tasa
de crecimiento, niveles de satisfacción de clientes, rotación, etc.

Necesarios para evaluar el Proceso estratégico:

Indicadores
de proceso Ciclo de planeamiento, participantes directos en el diseño estratégico,
efectividad del diseño estratégico, costos del proceso estratégico, etc.

Necesarios para monitorear el conocimiento y aceptación de la estrategia:

Indicadores de
alineamiento Nivel del conocimiento de las estrategias, grado de aceptación de las mismas,
nivel de compresión del propio rol, respecto de la estrategia, etc.

33