Tesis de Cadena de Suministro
Tesis de Cadena de Suministro
Tesis de Cadena de Suministro
FACULTAD DE ECONOMÍA
TESIS
PRESENTA:
ASESORA:
REVISORES:
Introducción.................................................................................................................... 1
Capítulo Primero ............................................................................................................ 4
Teoría Básica de la Cadena de Suministro .................................................................. 4
1.1. Administración de la Cadena de Suministro ................................................... 4
1.1.1. Generalidades de la Cadena de Suministro .................................................. 6
1.2. Los canales de distribución dentro de la Cadena de Suministro .................. 9
1.2.1. Tipos de canales de distribución. ................................................................. 11
1.2.2. Participantes de los canales de distribución. ................................................ 15
1.2.2.1. Tipos de Intermediarios. ......................................................................... 16
1.2.3. Selección y diseño de los canales de distribución ........................................ 18
1.3. Variables relacionadas a la Cadena de Suministro ....................................... 19
1.3.1. El Transporte ................................................................................................ 19
1.3.2. El Aprovisionamiento y el Almacenaje .......................................................... 20
1.3.3. La Información y la Tecnología..................................................................... 21
1.4. La calidad en de la Cadena de Suministro ..................................................... 21
1.5. Concepto y contextualización del valor en la Cadena de Suministro ......... 25
Capítulo Segundo ......................................................................................................... 27
La Cadena de Suministro en las Pequeñas y Medianas Empresas ......................... 27
2.1. Generalidades de la Empresa ......................................................................... 27
2.1.1. Concepto de Empresa .................................................................................. 27
2.1.1.1. Tipos de Empresa. ................................................................................. 28
2.2. La Importancia de la PYME en México. .......................................................... 33
2.3. Situación competitiva de la Empresa en el Estado de México ..................... 38
Capítulo Tercero ........................................................................................................... 45
La Cadena de Suministro en la Mediana Empresa: Caso de Estudio ...................... 45
3.1. Descripción de la empresa caso de estudio .................................................. 45
3.2. Modelos aplicables para la evaluación de la Cadena de Suministro ........... 47
3.3. El Modelo SCOR ............................................................................................... 49
3.4. Aplicación del Modelo SCOR a la empresa caso de estudio ........................ 61
Capítulo Cuarto ............................................................................................................ 64
Caso de Estudio: Una Mediana Empresa Comercializadora de Equipos para la
Industria Alimentaria en general. ................................................................................ 64
I
4.1. Resultados ........................................................................................................ 64
4.1.1. Fase 1 “Nivel Superior” ................................................................................. 64
4.1.2. Fase 2 “Nivel de Configuración” ................................................................... 70
4.1.2.1. Mapeo geográfico ................................................................................... 71
4.1.2.2. Tabla de procesos .................................................................................. 73
4.1.2.3. Diagrama de hilos................................................................................... 74
4.1.3. Fase 3 “Nivel de Elementos de Procesos” ................................................... 75
Conclusiones ................................................................................................................ 80
Bibliografía.................................................................................................................... 82
Anexos .......................................................................................................................... 95
II
Índice de Cuadros
Cuadro 1 Tipos de mayoristas....................................................................................... 16
Cuadro 2 Tipos de agentes o corredores ...................................................................... 17
Cuadro 3 Modelos logísticos para evaluación de la Cadena de Suministro .................. 48
Índice de Diagramas
Diagrama 1 Tipos de cadenas de distribución para bienes de consumo ..................... 12
Diagrama 2 Tipos de cadenas de distribución para bienes industriales ....................... 13
Diagrama 3 Distribución de servicios ........................................................................... 14
Diagrama 4 Relación de procesos de venta y compra entre participantes de la Cadena
de Suministro .......................................................................................................... 72
Índice de Figuras
Figura 1 Flujos de la Cadena de Suministro..................................................................... 5
Figura 2 Línea de evolución de la logística ...................................................................... 6
Figura 3 Ciclos logísticos conectados .............................................................................. 7
Figura 4 Caracterización de una cadena logística............................................................ 8
Figura 5 Alcance de la logística dentro de una Empresa ................................................. 8
Figura 6 Clasificación de las Empresas ......................................................................... 29
Figura 7 Organización del Modelo SCOR ...................................................................... 50
Figura 8 Mapa de procesos SCOR o Diagrama de Hilos para los niveles 1 y 2............. 60
Figura 9 Mapeo geográfico del movimiento de mercancías en la Empresa caso de
estudio ...................................................................................................................... 71
Figura 10 Diagrama de Hilos: Empresa caso de estudio; etapa de configuración ......... 75
Índice de Gráficos
Gráfico 1 Resultados generales del Índice de Competitividad Estatal 2016: análisis de
2012-2014 ................................................................................................................ 38
Gráfico 2 Distribución de los grandes sectores en la economía del Estado de México,
2014 ......................................................................................................................... 42
Gráfico 3 Participación de los sectores económicos principales en el PIB Local y en el
Nacional 2014 .......................................................................................................... 43
III
Índice de Tablas
Tabla 1 Estratificación de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas ......................... 30
Tabla 2 Total de PyMES en México incluyendo niveles de personal ocupado para 2014
................................................................................................................................. 34
Tabla 3 Número de empresas que buscan solucionar problemas en su proceso de
producción en México según ENAPROCE, 2014 ..................................................... 35
Tabla 4 Número de empresas según el eslabón de la cadena productiva en que se
encuentran situadas 2015 ........................................................................................ 36
Tabla 5 Número de empresas que tienen acceso a equipo de cómputo e internet ........ 37
Tabla 6 Número de PyMES en el Estado de México por sector estratégico al que
pertenecen ............................................................................................................... 39
Tabla 7 Valor de ventas por sector estratégico empresarial de las PyMES en el Estado
de México ................................................................................................................. 39
Tabla 8 Cifras de PIB a Nivel Nacional, Estatal y Municipal de 2013 ............................. 40
Tabla 9 Aportación al PIB del Estado de México por Sector Actividad Económica, 2014
................................................................................................................................ .41
Tabla 10 Indicadores de Nivel Superior del Modelo SCOR ............................................ 51
Tabla 11 Indicadores de rendimiento de la Cadena de Suministro ................................ 52
Tabla 12 Indicadores de desempeño aplicables al área de aprovisionamiento.............. 53
Tabla 13 Indicadores de la gestión de inventarios ......................................................... 54
Tabla 14 Indicadores de desempeño para la gestión de almacenes .............................. 55
Tabla 15 Indicadores para evaluar el área de producción .............................................. 56
Tabla 16 Indicadores correspondientes al proceso de distribución y transporte ............ 56
Tabla 17 Indicadores de desempeño para medir el servicio al cliente ........................... 57
Tabla 18 Indicadores de desempeño para los procesos de apoyo ................................ 58
Tabla 19 Procesos de nivel configuración de Modelo SCOR ......................................... 59
Tabla 20 Claves correspondiente a las categorías de configuración de Segundo Nivel.
................................................................................................................................. 59
Tabla 21 Procesos scor para la Cadena de Suministro de la Empresa caso de estudio.
................................................................................................................................. 73
IV
Introducción
1
Dado que el Estado de México acoge a un número importante de las PyMES a nivel
nacional, y aunque el número de las pequeñas es mayor a las medianas empresas, esto
no resta importancia al papel de cada una de ellas en la economía municipal, estatal y
nacional; resulta trascendente buscar herramientas que les permitan ser competitivas y
sostenibles en el mercado. Considerando lo anterior, dentro de los objetivos de
prosperidad del Plan de Desarrollo Nacional de la Administración Pública Federal 2013-
2018, se busca incrementar la productividad a partir de la generación de una
infraestructura adecuada, el acceso a insumos estratégicos para fomentar la competencia
sana entre empresas, así como impulsar la innovación y el desarrollo y de esta forma
lograr una mayor participación en el mundo a través del incremento en la inversión en el
campo de infraestructura (Instituto Nacional de Estadística y Geografía, 2015 y;
Administración Pública Federal, 2013-2018).
Además, se propone para las PyMES mexicanas gestionar la calidad y eficiencia en la
cadena productiva a través de la búsqueda de mejores prácticas empresariales; es en
esta última parte en dónde el interés de las empresas por mejorar sus procesos se vuelve
determinante a la hora de fijar su papel en el desarrollo económico del país y dado que
el fin de una empresa es generar utilidades, el objetivo de la administración de la cadena
de suministro es optimizar los recursos para minimizar costos y lograr la competitividad a
nivel local, nacional e internacional, en este sentido el Gobierno del Estado de México es
un apoyo importante para promover mejoras a la iniciativa privada con el fin de coadyuvar
a su desarrollo en la economía estatal y nacional (Administración Pública Federal, 2013-
2018; Gobierno del Estado de México, 2011-2017 y; H.H. Ayuntamiento de Toluca, 2016-
2018).
Pensar en la Internacionalización de una PyME sin analizar sus áreas de oportunidad
y debilidades en temas logísticos resultaría poco objetivo, ya que los costos logísticos y
la mala planeación de la cadena de suministro pueden dañar a la misma empresa y a
todas las empresas relacionadas con ella; por lo que en el presente trabajo de
investigación se propone el análisis de los beneficios de la cadena de suministro en la
Mediana Empresa (Silva, 2014 y Banco Mundial, 2016).
La hipótesis que se pretende comprobar en este trabajo de investigación se refiere a
La implementación de mejoras en las políticas comerciales y logísticas de una PYME
generan cadenas de suministro eficientes que se traducen en mejores prácticas
2
empresariales y rentabilidad para las pequeñas y medianas empresas (Silva, 2014;
Montoya, 2015; y David, 2016). Teniendo como objetivo general el analizar las cadenas
de suministro como generadoras de valor en las redes logísticas de las PYMES; y como
objetivos específicos:
1. Determinar los métodos para la gestión adecuada de las cadenas de
suministro y distribución dentro de la logística de la PYME.
2. Plantear la importancia de las PYME en el mercado y el papel del transporte,
para el manejo de la mercancía.
3. Identificar las estrategias que permiten la mejora en la administración de los
canales de distribución.
4. Evaluar la viabilidad de la implementación de mejoras en la administración
de la cadena de suministro
5. Proponer tácticas de mejora en la gestión de las cadenas de suministro y
distribución de la Mediana empresa dedicada a la compraventa de equipos y
utensilios de cocina para la industria en general.
Para analizar y desarrollar el tema de investigación en la Mediana Empresa, en el
Capítulo Uno se presentan los fundamentos y teoría básica de la Cadena de Suministro,
así como las variables relacionadas a ella como la gestión de la calidad que se proponen
como parte de la estrategia empresarial de conocimiento de la organización enfocada a
la mejora de procesos y aumento de la utilidad (Bresani, 2016).
En el Segundo apartado se describen las condiciones en las que se desarrollan las
PyME a nivel nacional, así como el grado de competitividad de ellas y los objetivos que
se busca alcanzar en el ámbito económico del Estado de México mencionando en
algunos aspectos del Municipio de Toluca, aunado a esto, se presentan en este apartado
los beneficios de una eficiente administración de la cadena de suministro en la PyME.
Secuencialmente se presentan en el Capítulo Tercero las especificaciones sobre el
contexto de la empresa caso de estudio y se desarrolla el modelo seleccionado para
describir de forma cualitativa la administración de la cadena de suministro en la empresa
en particular.
Finalmente, en la Cuarta Sección se presentan los resultados de la investigación y se
proponen posibles actividades a mejorar dentro de la Mediana Empresa comercializadora
de equipos de cocina para la industria en general.
3
Capítulo Primero
Teoría Básica de la Cadena de Suministro
Flujo de Flujo de
producto efectivo
Flujo de Flujo de
demanda información
La Figura 1 muestra los diferentes flujos que forman parte de la cadena de suministro,
estos se relacionan directamente con la administración en las empresas y suelen ser
responsabilidad del departamento de logística (Coyle et al., 2013).
En el caso del flujo producto que se refiere al control del movimiento físico de bienes
y materiales, el personal a cargo de la cadena de suministro debe cuidar que los
inventarios no rebasen los limites inferiores y superiores de existencias de mercancías,
tanto de materias primas como de productos en proceso de elaboración o ya terminados,
recordando que el sobre inventario repercute en los movimientos de efectivo (capital), lo
que puede ocasionar perdidas económicas importantes para la empresa que si no se
detectan a tiempo, únicamente serán diagnosticadas cuando el área contable tenga
resultados negativos en los estados de resultados o bien en el caso de exista un
encargado de auditoria, este determine que el área ha actuado con malas prácticas en el
ejercicio de su empleo (Coyle et al., 2013).
Un proceso en el que el área de logística y el área de mercadotecnia deben cuidar la
comunicación asertiva y eficiente, es el que se refiere al comportamiento de la demanda,
en el que se debe pronosticar las tendencias del mercado de manera cuantificable con la
finalidad de alimentar el sistema de información del área de compras que forma parte de
5
la logística en la cadena de suministro y los tiempos de entrega para lograr eficacia en
los tiempos que pudiera tomar la distribución y venta al consumidor final (Coyle et al.,
2013).
El flujo de información no debe ser un proceso independiente de los procesos
mencionados anteriormente, esto se debe a que si no existiera una retroalimentación a
las distintas áreas que forman la cadena de suministro, los errores de administración y
planeación estratégica serían comunes. Por ejemplo, si por motivos de fluctuación del
tipo de cambio o aumento en el precio del acero, el proveedor de equipos de cocina debe
retrasar el envío de los pedidos solicitados por el distribuidor o comercializador, no se
podría dar continuidad a su proceso de venta; en este caso si no se diera un flujo de
información entre proveedor y fabricante, la planificación de la capacidad de respuesta a
la demanda se vería afectada para ambas empresas (Coyle et al., 2013).
Necesariamente, cuando uno de los flujos falla las áreas involucradas en el proceso
también resultarán afectadas, incluyendo, el control y la administración de los recursos
con que cuenta la empresa, no se limita al aspecto financiero, sino que se amplía a los
materiales, maquinarias, equipos y elementos humanos con que cuenta la organización,
por lo que es necesario cuidar el flujo adecuado de la información de tal modo que se
lleven a cabo procesos integrales con calidad (Coyle et al., 2013).
En la Figura que sigue se puede ver la Evolución de la Logística desde 1940 y hasta
2017.
1970
1950 • Gestión de la 1990-2000
• Distribució • Cambio de • Producción • Cuarta
C.S Fuerzas • Administra
n Física de •Conceptua prioridades Just in
Revolución
Integradoras ción de la Industrial
Productos lización de y cambio Time y
tecnológico Cadena de
la logística aprovision
1940 Suministro. 2017
1960 a miento 1980
F UENTE : ELABORACIÓN PROPIA A PARTIR DE M ONTOYA (2015) Y; C ASTELLANO (2015) *C. S SIGNIFICA
C ADENA DE S UMINISTRO .
Una vez que se logró llegar a la logística integral a los procesos de aprovisionamiento,
fabricación y distribución, fue posible observar a los procesos de abastecimiento,
producción y comercialización a partir de la integración de empresas diferentes y su
impacto entre sí. A las relaciones entre entidades empresariales que complementan los
procesos una de la otra se les puede llamar redes logísticas, la Figura 3 ejemplifica la
integración de las actividades de la red logística (H. Chávez y Torres, 2012 y; Montoya,
2015).
7
FIGURA 4 C ARACTERIZACIÓN DE UNA CADENA LOGÍSTICA
En la Figura anterior se observa las actividades que forman parte de las redes
logísticas en las empresas, estas actividades anteriormente podían ser vista en una
integración vertical, sin embargo, dependiendo el tipo de empresa y de cómo se
administre la cadena de suministro se define si terciariza, o no, alguno de sus procesos
desde el abastecimiento, la producción, la transportación, el almacenaje, la distribución y
hasta la comercialización. Así mismo, en la Figura 5 se mencionan, de forma específica,
los alcances de cada actividad dependiendo del área de trabajo (Ballou, 1991;
Cuatrecasas, 2012; Escudero, 2014 y; Montoya, 2015).
8
La administración de la cadena de suministro abarca la planificación y gestión de todas
las actividades relacionadas con el aprovisionamiento y la adquisición, la conversión y
todas las actividades de gestión logística. Es importante destacar que también incluye la
coordinación y la colaboración con los socios de canal, que pueden ser proveedores,
intermediarios, proveedores de servicios externos y clientes. En esencia, dicha
administración integra la gestión de la oferta y la demanda dentro de las empresas y entre
ellas.
El objetivo de la relación entre fabricantes y proveedores pasando por los
transportistas, almacenistas y vendedores detallistas es satisfacer la demanda del
mercado, es decir, dar solución a la necesidad o requerimiento del cliente. Esta relación
es usada como un canal, que implica la transmisión y transformación de un bien o servicio
y que se realiza a través de una cadena (Chopra & Meindl, 2013; Kotler & Keller, 2013 y;
Vélez, 2014).
Con base en lo expuesto anteriormente, se establece que una vez que se ha
determinado el flujo de información que da pauta a la demanda se integra el proceso de
producción, almacenaje y distribución; estos, deben funcionar de acuerdo a los sistemas
que maneja el proveedor si estos resultan adecuados para la empresa o proponer nuevas
políticas de responsabilidad comercial, con el fin de establecer mejores condiciones
comerciales que den paso a procesos de calidad, de tal manera que se logre la
generación de valor y la minimización de costos para obtener ventajas competitivas en el
mercado nacional y si fuera el caso, también en el mercado internacional (Sosa, 2013).
Los canales de distribución son los medios a través de los cuales se agiliza la
transferencia de los bienes y servicios que ya han sido transformados y que deben ser
comercializados eficientemente (Núñez, López, & Castán, 2014).
Puede ser entendido como el conjunto de organizaciones e instituciones que participan
en el proceso de poner al alcance del consumidor, cliente o usuario los bienes y servicios
que la empresa provee al mercado. Sin embargo, no siempre deben ser organismos o
instituciones de gran tamaño, especialmente, hablando de las micro, pequeñas y
medianas empresas que pueden recurrir a participantes individuales y desarrollados en
escala menor comparado con los que utiliza una gran empresa, estos participantes
9
también tienen la función de hacer llegar un bien o servicio al consumidor final (Chopra
& Meindl, 2013).
En el planteamiento de estos, debe visualizarse y desarrollase un camino estratégico
a través del cual se planificará la mejor forma de llevar los bienes y servicios al cliente,
este factor agregará cierto valor a la cadena de suministro que finalmente generará
rentabilidad a la empresa debido a la fidelidad de compra que aumentará en caso de éxito
los niveles de ingreso de la organización. Este valor puede generarse desde el proveedor,
siempre y cuando, este tenga disposición y capacidad de adecuarse a la eficiencia en la
elección de los medios de transporte y de los tiempos que determinan la calidad de los
medios de producción y posteriormente de venta al cliente o consumidor final (Sainz de
Vicuña, 2001 y; Núñez et al., 2014).
Se debe reconocer que estos canales entre el fabricante y el comprador final no están
formados por caminos imaginarios, sino por rutas y vías que transfieren la propiedad del
producto de un participante al otro. Además, con el creciente desarrollo y la interacción
constante de las empresas, no solo a nivel nacional sino internacional constituye un reto
que se transforma y actualiza debido a los cambios geográficos y las distancias entre los
demandantes y oferentes de los bienes y servicios. Por lo que se conservan como punto
de partida el proveedor de la materia prima y como punto final, el usuario o cliente final
(Silva, 2014).
A partir de la propuesta de Sainz de Vicuña (2001) y Núñez et al., (2014) algunas de
las tareas que deben satisfacer con esta actividad son:
1. Reducir costos y operaciones a través la toma de decisiones basada
en información correcta y oportuna.
2. Adecuar la cantidad productos fabricados para dar respuesta a la
demanda, satisfaciendo la calidad requerida.
3. Participar de una eficiente comunicación, negociación y financiación.
4. Planificar medios de transporte, almacenamiento y entrega de la
mercancía.
10
1.2.1. Tipos de canales de distribución.
11
II. Indirecto.
Es un canal que depende del número de participantes o intermediarios que están
presentes en el. El número de participantes determina la complejidad de la planeación de
distribución y el tamaño de esta (Silva, 2014).
Canal Agente-
Canal Directo Canal Detallista Canal Mayorista Canal Agente/Detallista
Intermediario
Canal
Canal
Canal Directo Distribuidor Industrial Agente/Intermediario
Agente/Intermedario
Distribuidor Industrial
Los bienes industriales son los relacionados a la maquinaria y equipos que se usan en
la industria y pequeños negocios. El canal directo, como se mencionó anteriormente, es
el más corto y simple. En el caso del distribuidor industrial, estas empresas tienen
contratos especiales con los productores que determinan los productos que estos
ofrecerán y la ubicación geográfica del establecimiento con la finalidad de protegerse de
la competencia. Las empresas fabricantes de equipos como refrigeradores industriales,
basculas y otros utensilios de cocina o relacionados son ejemplo de este tipo canal debido
al tamaño y nivel de demanda del mercado (Silva, 2014).
El canal agente/intermediario se presenta cuando el productor no tiene equipo de
ventas, por lo que busca un apoyo que ejerza la función de contacto con el cliente. Y; por
último, el canal agente intermediario-distribuidor industrial, ocurre cuando no se puede
vender directamente al usuario industrial, un ejemplo se da con los productores de
computadoras que venden a un agente y este se encarga de buscar distribuidores que
oferten el producto (Silva, 2014).
13
III. Distribución de servicios.
Debido a los niveles de comercio y los distintos requerimientos del mercado actual la
importancia de las negociaciones y distribución de servicios se ha intensificado. Según la
Organización Mundial del Comercio, a partir de marzo de 2017, se han llevado a cabo
diversas reuniones para establecer información suficiente que permita definir a los
servicios en su mejor expresión, el constante cambio a la demanda global ha generado
la necesidad de desarrollar e implementar estrategias para simplificar el comercio de
servicios, este proceso se da bajo la dirección de la Organización Mundial del Comercio
o WTO por sus siglas en inglés (Organización Mundial del Comercio, 2017).
Productor Productor
Consumidor Agente
Consumidor
15
1.2.2.1. Tipos de Intermediarios.
a. Mayoristas.
Tipos de Mayoristas
• Mercancía General
• Línea General
• Especialidad
• Comerciantes de servicios o estanterías
• Entrega directa al consumidor
• Camión
• Correo
16
estos utilizan catálogos que envían los clientes que pueden realizar el pedido de los
productos que se ofertan (Silva, 2014).
b. Minoristas o Detallistas.
Este tipo de participantes compra cantidades importantes de productos y
posteriormente los vende unitariamente o los reserva para el consumo familiar y está en
continua comunicación con los clientes finales, por lo que conoce de primera mano los
comentarios y necesidades de cada comprador. Debe tener lugares de venta que
atraigan el consumo y ofrecer diferentes productos lo que lo obliga a almacenar la
mercancía y ocasionalmente a solicitar financiamiento por parte del mayorista o
fabricante (Sainz de Vicuña, 2001 y Silva, 2014).
Normalmente, son el último eslabón en la cadena de distribución y se pueden
identificar como las cadenas de centros comerciales convencionales que manejan
grandes volúmenes de compra al productor y que mantienen negociaciones sobre precios
para obtener algún tipo de ganancia por mantener su producto en los almacenes de
venta. La empresa debe tener contacto con ellos para determinar los cambios en el
mercado y las oportunidades de desarrollo (Silva, 2014).
c. Agentes o Corredores
A diferencia de los anteriores participantes de la cadena de distribución estos no
adquieren la propiedad del producto, se transfiere directa del productor y pueden ser de
diversos tipos.
• Comercial
• Comisionista
• Consesionado
• Consignación
• Corredores
• Representantes
17
El Cuadro 2 contiene los tipos de agentes o corredores. El corredor comercial es parte
de la empresa productora y su función es buscar clientes y vender los productos, deben
tener conocimientos de venta y del producto que ofrecen para efecto de las negociaciones
pertinentes; el comisionista por su parte recibe un porcentaje de pago proporcional al
número de ventas logradas. Por otro lado, el corredor concesionario tiene la exclusividad
de venta de un producto por un plazo fijo determinado otorgado por el productor y; los
representantes se enfocan en pocas líneas de productos y en mercados específicos, su
función es levantar los pedidos y realizar la entrega de la mercancía. Este tipo de agentes
se pueden ver en las empresas de venta por catálogo y únicamente reciben una comisión
por la cantidad de ventas realizadas (Silva, 2014).
Los términos a consignación surgen cuando el fabricante envía mercancía a los puntos
de venta del distribuidor sin otorgar la propiedad hasta que el equipo sea vendido, (la
factura de compra-venta entre el fabricante y el distribuidor no se realiza hasta que el
distribuidor realice la venta de ese equipo); tratándose de bienes de consumo el riesgo
de obsolescencia por caducidad es absorbido por el productor, aunque, si la mercancía
es de tipo industrial y sufre algún daño, cuando se realice la venta y se genere la solicitud
de reparación de ese equipo, el distribuidor puede sufrir alguna penalización por la
reparación (Silva, 2014).
18
1.3. Variables relacionadas a la Cadena de Suministro
Chopra & Meindl (2013), proponen diferentes formas de planificar las redes de
distribución a través del transporte de tal forma que se puede establecer que la adecuada
gestión de este factor dentro de la cadena de suministro puede diferenciar a una empresa
de su competencia. A la par de dicha propuesta, se puede vislumbrar la importancia de
la información dentro de los procesos logísticos específicamente cuando se trata de
transmitir datos trascendentes de una empresa a otra, tratándose, por ejemplo, de
proveedor a proveedor y de estos a los distribuidores y clientes; al mismo nivel se puede
considerar el papel de la tecnología dentro de las empresas, en particular de las PyME
para gestionar de manera adecuada la información de su cadena de suministro y que de
esta manera el aprovisionamiento y almacenaje pueda generar beneficios a la toma de
decisiones de los gerentes de compras y logística así como de las distintas direcciones
en una empresa. Con el fin de describir la importancia de los factores antes mencionados,
se desglosa a continuación cada uno de ellos a consideración de su nivel de relación con
alguna otra.
1.3.1. El Transporte
20
equilibrio entre capacidad de respuesta y eficiencia (Chopra & Meindl, 2013 y Real
Academia Española, 2017).
21
optimizarán el funcionamiento de una empresa con motivo de no afectar las finanzas de
la compañía (Bailón, 2015).
Existen métodos y sistemas que permiten la implementación de mejoras en los
procesos de la empresa como:
1) Seis Sigma.
3) Kaizen
Es una herramienta cuya base es la mejora continua que retoma la aplicación del
sistema JIT, así como la generación de la filosofía Lean Management para ajustarse al
ritmo de demanda de los clientes tomando en cuenta las sugerencias de los empleados,
proveedores y consumidores. Se aplica a través de diversas etapas. En la primera fase
22
se identifican los problemas, áreas o actividades que impiden el funcionamiento de la
cadena de suministro; en la segunda etapa se mide el tiempo en el que se realizan los
procesos; en la tercera etapa se explican las mejoras a realizar, cómo se implementarán
y el tiempo asignado a cada tarea. En este sistema se puede integrar la metodología 5
“s” [Seiri (clasificar), Seiton (ordenar), Seiso (limpiar), Seiketsu (estandarizar) y Shitsuke
(mantener)], de esta forma se identifican los aspectos que no presentan eficiencia y
restan valor a la organización, lo que abre la posibilidad de realizar mejoras a las áreas
problema y que de esta forma se pueda integrar una cadena de suministro fuerte que
permita a la empresa ser competitiva en el mercado (Afana, 2014; Rueda, 2015 y Lean
Solutions, 2017).
23
a) ISO 9001:2015 “Gestión de calidad”
Esta norma contiene las consideraciones para medir el cumplimiento en cuestión de
precios, requisitos de entrega y calidad por parte de los proveedores. Puede ser utilizado
por cualquier tipo de organización sin importar su tamaño o su campo de actividad.
Mantiene un enfoque en basado en el cliente y considera en sus parámetros la motivación
y participación de la alta dirección además de conservar el enfoque de proceso y la
mejora continua (International Organization for Standardization, 2017).
Está diseñada para ser aplicada en sectores de negocios y puede ser de gran beneficio
para las pequeñas y medianas empresas ya que ellas aportan gran parte del PIB en
muchos países, además, de ser de gran ayuda para mitigar los efectos de la alta
competencia y el comercio electrónico, pues permite: la reducción de costos, la mejora
de procesos y de beneficios esperados, estos se traducen en una mejora en el
rendimiento de la cadena de suministro (ISOTools, 2016).
24
involucrado en la logística como a los procesos de carga y descarga, así como seguridad
de los bienes en el trayecto de viaje desde el punto de origen hasta el punto destino
pasando por las paradas necesarias para completar el traslado de la mercancía
(International Organization for Standardization, 2017).
25
la producción partiendo de un correcto pronóstico de la demanda y como se mencionó
anteriormente de la administración adecuada del inventario (Coyle et al., 2013).
Un tipo de utilidad que no forma parte de la logística sino de la mercadotecnia es la
utilidad de posesión, basada en incrementar el deseo de un cliente por obtener cierto bien
o servicio, la relación de esta última utilidad con las tres anteriores se basa en la
posibilidad de vender un producto o servicio, o sea, que exista un mercado para destinar
la producción; se puede afirmar que ambas áreas, logística y mercadotecnia son
dependientes entre sí (Coyle et al., 2013).
A partir de la información antes proporcionada se puede concluir que lograr la
eficiencia en la Cadena de Suministro depende de factores internos y externos a una
empresa, pero, es responsabilidad de cada una de ellas realizar los cambios y mejoras
necesarias para lograr la eficiencia en su cadena de suministro y esto se puede lograr si
los departamentos encargados de la logística y compras logran la integración adecuada
de procesos y políticas de calidad. Aunque, es posible pensar que lo crucial de la cadena
de suministro es enfocarse en encontrar la forma de obtener los bienes necesarios para
elaborar un producto y ubicarse sólo en materia prima en su estado natural o productos
con un proceso de elaboración previo; resulta trascendente analizar el impacto que las
empresas dedicadas a la comercialización de servicios como bienes intangibles han
mostrado con el crecimiento de este mercado, cada vez es más común encontrar
mercados difíciles de satisfacer debido al grado de complejidad en la demanda de los
clientes, el grado de especialización y peculiaridad de las personas obliga a la transmisión
de la información como un medio de innovar frente a la competencia (Coyle et al., 2013
y; Silva, 2014).
Por otro lado, ante el cambiante entorno logístico con la llegada de la Industria 4.0
puede representar para las PyMES además de los retos para la empleabilidad y
competitividad empresarial; la búsqueda de oportunidades en la administración de la
cadena de suministro puede ser un camino para sobrevivir a la Cuarta Revolución
Industrial sin afectar el desarrollo económico de un país (Perasso, BBC Mundo, 2016).
26
Capítulo Segundo
La Cadena de Suministro en las Pequeñas y Medianas Empresas
Definir lo que la palabra empresa significa no es algo sencillo ya que existen diferentes
percepciones de este concepto, se pueden encontrar enfoques provenientes desde la
etimología y pasando por la definición clásica de la administración y el derecho hasta
llegar a los empresarios y emprendedores (Sangri, 2014).
Cuando se piensa en crear o definir la empresa es común pensarla como la entidad
que tiene como fin primordial la generación de riqueza a través de la oferta de un bien o
un servicio, en esta entidad se conjuntan el capital, el trabajo y la dirección para satisfacer
la necesidad de un grupo de personas, lo que se logra, generalmente, cuando la entidad
que pretende dar soluciones a la población se dedica a fabricar, producir u ofrecer bienes
y servicios que respondan a las exigencias de la comunidad (Rodríguez, 2010 y Rivas,
2012).
Resulta difícil concebir a la empresa como una entidad que oferta un producto o
servicio con el fin de satisfacer el requerimiento de un grupo de personas y a través de la
cual los participantes buscan generar algún beneficio, que puede o no, ser económico,
pero, que busca satisfacer la necesidad de una población determinada; ya que esta idea
no es compatible con la percepción de crear empresa para asegurar un modo de ganar
dinero a través de una actividad lícita que permita seguir generando oportunidades de
negocio e inversión ya que estas implican necesariamente la obtención de un beneficio
económico por el cual se justifique la existencia de esa entidad y que no se convierta en
una asociación civil sin fines de lucro o algún tipo de organización gubernamental o no
gubernamental cuyo objetivo de existir es diferente a la generación de riqueza y
multiplicación de capacidad productiva y rentabilidad comercial (Münch & García, 2014).
Desde la parte legal y gubernamental, según la Ley Federal del Trabajo, Artículo 16
de la reforma de 2015, “se entiende por empresa la unidad económica de producción o
27
distribución de bienes o servicios” (Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión,
2015).
La empresa está integrada por diferentes recursos que pueden ser materiales, capital,
recursos humanos y la tecnología que deben ser administrados de forma eficiente para
evitar fracasar en el intento de transformar insumos en bienes y servicios con alto grado
de demanda y venta en el mercado (Rivas, 2012).
Pero, no sólo se enfrenta a los riesgos de una mala administración también está
expuesta a factores legales que se encargan de regular su comportamiento y todo el
proceso desde su creación, pasando por su legalización y en su caso su desaparición o
declive; para esto los gobiernos formulan leyes y reglas a las cuales las empresas deben
apegarse. Por otro lado, la empresa subsiste en los entornos económico, político y social
para los que las empresas son de vital importancia pues son creadoras de empleos,
riqueza y productividad a través del uso de los recursos mayormente locales, pero, que
cada día están más expuestas a los procesos de globalización lo que representa, en
mayor o menor medida, dependiendo de la adaptabilidad de las empresas, una
oportunidad de ganar presencia en el mercado local y en el exterior (Münch & García,
2014).
28
FIGURA 6 C LASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
29
T ABLA 1 E STRATIFICACIÓN DE LAS M ICRO , PEQUEÑAS Y M EDIANAS EMPRESAS
Mediana Comercio Desde 31 hasta 100 Desde $100.01 hasta $230 235
F UENTE : E LABORACIÓN PROPIA A PARTIR DE DIARIO O FICIAL DE LA F EDERACIÓN (2016). *MDP SON
DATOS EXPRESADOS EN MILLONES DE PESOS .
30
a) La Micro Empresa.
Este tipo de empresa puede iniciarse con una sola persona fundadora y como se puede
observar en la Tabla 1 tiene hasta diez empleados, puede facturar hasta cuatro millones
de pesos anuales por concepto de ventas y su capacidad productiva suele ser limitada
además de operar generalmente en un área determinada y puede llegar a considerarse
una forma de autoempleo que permite a su creador tener una actividad económica a partir
de esa iniciativa (Longenecker et al, 2012).
Las micro empresas son también llamadas empresas familiares en las que es el mismo
dueño o fundador quien proporciona el capital para iniciar el negocio, para llevar a cabo
su administración, los creadores experimentan y aplican sus principios lógicos en la toma
de decisiones, sin embargo; esto no es factor para establecer que un profesional de la
administración no pueda ser quien guie a la unidad económica. Por su capacidad de
control, estas empresas operan en mercados locales o regionales pues su nivel de
organización y producción no permiten que expandan sus perspectivas de venta o niveles
de respuesta a la demanda, ya que los sistemas de producción y el personal son limitados
(Instituto Tecnológico de Sonora, 2017).
b) La Pequeña Empresa.
Con el fin de establecer que variable determina a la Pequeña Empresa se puede decir
que una empresa de este tipo está compuesta por un rango de trabajadores para el sector
de comercio desde once hasta treinta y para el sector de industria y servicios puede ir
desde los once empleados hasta los cincuenta de acuerdo con la modificación a las
Reglas de Operación del Fondo Nacional Emprendedor para el ejercicio fiscal 2017 estas
reglas se publicaron el 30 de diciembre de 2016 (Diario Oficial de la Federación, 2016).
Usualmente este tipo de empresas tienen sus operaciones en un área geográfica
específica y el financiamiento de la empresa está a cargo de un grupo limitado de
personas, aunque esto no es limitante para que una sola persona pueda emprender el
negocio, aunque para su administración más de una persona participe en la dirección de
la empresa. Es necesario recalcar que no siempre las pequeñas empresas cumplirán con
los parámetros estipulados, pero debe recordarse que estos se utilizan con el fin de dar
31
un panorama general del tipo de empresas que existen y algunas de sus características
(Longenecker et al., 2012).
c) La Mediana Empresa.
d) La Gran Empresa.
Como información adicional se presenta a las grandes empresas que por lo regular
obtienen su capital a partir de la inversión de varios socios y su forma común de
incursionar en el mercado es a través de monopolios o duopolios que les otorgan ventaja
frente a las PYMES, (Pequeñas y Medianas Empresas), que en muchas ocasiones son
absorbidas por estas empresas y así disminuir a los competidores, en sus procesos
tienden a emplear tecnología de alto nivel y especialización ya que sus niveles de capital
se los permiten y su capacidad de profesionalización, supera a la conformación del
personal ocupado por las MIPYMES (Micro, Pequeñas y Medianas Empresas), esto
32
facilita su acceso a diferentes fuentes de financiamiento ya que bridan mayores niveles
de seguridad en los pagos que las Pequeñas y Medianas Empresas (Instituto Tecnológico
de Sonora, 2017).
Como se mencionó anteriormente, a partir de la Tabla 1 se puede decir que cualquier
empresa que tenga un número de empleados mayor a cien en el caso de las empresas
de servicios y mayor a doscientas cincuenta personas, en el caso de Industria, se
considera como una gran empresa y dependiendo de la organización de sus procesos
puede ser centralizada o descentralizada, nacional, global o trasnacional (Münch &
García, 2014).
T ABLA 2 T OTAL DE P YMES EN M ÉXICO INCLUYENDO NIVELES DE PERSONAL OCUPADO PARA 2014
En esta Tabla se puede observar el total de empresas que conforma al grupo de las
PYME en México, destacando, las Micro empresas que tienen mayor concentración tanto
en número de empresas como en cantidad de personal ocupado en el territorio nacional
(Instituto Nacional de Estadística y Geografía, 2015).
Sin embargo; considerando que las empresas siguen un comportamiento de continuo
crecimiento en la que la mayoría de sus participantes quieren ir de una micro empresa a
una pequeña y de esta a una mediana organización para después, convertirse en una
gran empresa, es importante comenzar a desarrollar herramientas que permitan a las
empresas un grado de desarrollo propicio para pasar de ser una micro empresa a ser una
pequeña o mediana organización y que estas dos última puedan incrementar su nivel de
rentabilidad para conformar empresas con un grado de profesionalización considerable y
eficiente que favorezca el incremento de su competitividad (Müng & García, 2014).
34
T ABLA 3 N ÚMERO DE EMPRESAS QUE BUSCAN SOLUCIONAR PROBLEMAS EN SU PROCESO DE PRODUCCIÓN
EN M ÉXICO SEGÚN ENAPROCE, 2014
F UENTE : ELABORACIÓN PROPIA A PARTIR DE INEGI (2015). *D ATOS EXPRESADOS EN MILES DE EMPRESAS .
Porcentaje
Proveedor de Proveedor de
Comercializador
Proveedor de Proveedor de
Comercializador
materia prima, materia materia prima, materia prima,
Tamaño de de partes o prima, de de partes o de partes o
empresa servicios de partes o servicios de servicios de
primer nivel 1 servicios de primer nivel 1 segundo nivel
segundo 2
nivel 2
Medianas 431 357 379 36.9957082 42.96 27.75
36
comparación el 27.75% que representan las medianas empresas, es interesante la
información que se muestra, ya que son las pequeñas empresas las que presentan un
mayor nivel de participación de los tres ámbitos que abarca la información que muestran
las encuestas de obtenidas de las PYMES (Instituto Nacional de Estadística y Geografía,
2015).
G RÁFICO 1 RESULTADOS GENERALES DEL Í NDICE DE COMPETITIVIDAD ESTATAL 2016: ANÁLISIS DE 2012-2014
38
De acuerdo con el Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE) en
el Estado de México existen 2633 PyMES, de las que 1515 están dedicadas al comercio:
916 al por menor y 599 al por mayor (Instituto Nacional de Estadística y Geografía, 2015)
T ABLA 6 NÚMERO DE PYMES EN EL ESTADO DE M ÉXICO POR SECTOR ESTRATÉGICO AL QUE PERTENECEN
T ABLA 7 V ALOR DE VENTAS POR SECTOR ESTRATÉGICO EMPRESARIAL DE LAS PYMES EN EL ESTADO DE
M ÉXICO
Sectores Estratégicos Empresariales Total, de ventas (Millones de pesos)
Alimentos, bebidas y confitería 51,455.63
Equipo de transporte excepto ferroviario 58,751.56
Industria textil 26,648.02
Químico 17,155.59
Servicios turísticos 8,506.80
Servicios de investigación y desarrollo tecnológico 684.70
Servicios logísticos 44,478.19
Otros 54,968.90
Total 262,649.39
39
F UENTE : ELABORACIÓN PROPIA A PARTIR DE INSTITUTO N ACIONAL DE ESTADÍSTICA Y GEOGRAFÍA (2015).
*D ATOS EXPRESADOS EN NÚMERO DE EMPRESAS PARTICIPANTES
Esta Tabla contiene información relativa al valor de las ventas de las PYMES en el
Estado de México, la cual esta expresada en millones de pesos dependiendo del valor
de las ventas, en este aspecto se puede observar que el mayor número de ventas
corresponde a los productos, (bienes o servicios), de equipo de transporte que no es
ferroviario, dejando al sector de alimentos y bebidas en el tercer lugar (Instituto Nacional
de Estadística y Geografía, 2015).
Después de analizar los datos anteriores es importante mencionar que a nivel estatal
se tiene un Plan de Desarrollo para el Estado de México correspondiente a la
administración 2011-2017. En este plan de desarrollo, se hace hincapié en la necesidad
implementar políticas públicas que proporcionen mayores niveles de competitividad en
los sectores productivos del mercado interno haciendo un uso eficiente de los recursos
públicos y que esto beneficie al desarrollo económico del Estado, en aras de que la
Entidad pueda hacer frente a las exigencias de cambio a nivel nacional que han sido
marcadas por los constantes cambios a nivel internacional. En el mencionado Plan de
Desarrollo, es el mismo Gobierno quién reconoce la urgencia de generar condiciones que
permitan detonar un crecimiento económico sustentable para reducir la pobreza y generar
empleos en beneficio de la población (Gobierno del Estado de México, 2011-2017).
Bajo esta premisa se presentan a continuación datos sobre los niveles de Producto
Interno Bruto a nivel nacional y estatal según el Plan de Desarrollo del Municipio de
Toluca 2016-2018 (H.H. Ayuntamiento de Toluca, 2016-2018).
El Producto Interno Bruto (PIB) “Es el valor total de los bienes o servicios producidos
en el territorio de un país en un período determinado, libre de duplicaciones.” (Banco de
México, 2017). El H. Ayuntamiento de Toluca menciona en su Plan de Desarrollo
40
Municipal (2016-2018), que el PIB se conforma de gasto público, impuestos, consumo,
exportaciones e importaciones, lo que ayuda a determinar el grado de competitividad de
las empresas que se puede traducir en generación de empleos y, además, puede resultar
en mayores ingresos para el gobierno al ser producto de elementos impositivos, es decir,
impuestos (H.H. Ayuntamiento de Toluca, 2016-2018).
Según la información presentada en dicho plan de desarrollo y basado en información
del [IGECEM], Instituto de Información e Investigación Geográfica, Estadística y Catastral
del Estado de México, (2013); el PIB en ese año fue de 13 mil 464 millones 296 mil pesos,
de 1 mil 227 millones 098 mil pesos y de 134 millones 912 mil pesos, estos datos
corresponden a los ámbitos nacional, estatal y municipal (Toluca) respectivamente; este
último que equivale al 11% con respecto del nivel estatal. En relación con lo anterior, en
2014 el Estado de México aporto el 9.3% del Total del PIB nacional mientras que, para
2016 las PyMES aportaron el 52.8% del PIB Nacional es importante y generaron el 72%
del empleo nacional (Comisión Nacional para el Uso Eficiente de la Energía, 2016 e
Instituto Nacional de Estadística y Geografía, 2016).
El sector económico al que pertenece la empresa caso de estudio, al ser comercio al
por menor y al por mayor corresponde al sector terciario, en la siguiente tabla se muestra
el aporte por actividad económica al PIB estatal (Montoya J. , 2012).
T ABLA 9 APORTACIÓN AL PIB DEL ESTADO DE MÉXICO POR SECTOR ACTIVIDAD ECONÓMICA , 2014
41
el 2.5% del PIB total de México (Insituto Nacional de Estadística y Geografía, 2016 e
Instituto Nacional de Estadística y Geografía, 2017).
Según Montoya (2012), el sector terciario a nivel mundial es uno de los más
competitivos debido a la reducción de costos en comunicación y transporte, así como el
aumento en la velocidad que facilita el acceso a bienes y servicios. Sin embargo, son las
economías desarrolladas para quienes este sector es de mayor importancia, pues han
conseguido llevar el desarrollo económico desde las actividades primarias hasta la oferta
de servicios. Hablando de los sectores más importantes para el Estado de México, el
sector terciario es el más importante, pues está por encima de la proporción nacional,
como se muestra en el Grafico 1, esta actividad económica representa el 66.3% del total
de la participación de los tres sectores económicos.
G RÁFICO 2 D ISTRIBUCIÓN DE LOS GRANDES SECTORES EN LA ECONOMÍA DEL ESTADO DE MÉXICO , 2014
0 10 20 30 40 50 60 70
42
G RÁFICO 3 P ARTICIPACIÓN DE LOS SECTORES ECONÓMICOS PRINCIPALES EN EL PIB LOCAL Y EN EL
NACIONAL 2014
Resto 17.1
31.5
Actividades de gobierno 4.4
4.4
Servicios educativos 5
4.3
Transportes,correos y almacenamiento 5.6
6.5
Construcción 7
7.5
Servicios Inmobiliarios 17.9
11.7
Comercio 19.4
16.4
Industria Manufactureras 23.6
17.7
0 5 10 15 20 25 30 35
México Nacional
43
que les permitan reducir gastos y la cadena de suministro es un área de oportunidad para
invertir en su sofisticación (Sánchez, Costos logísticos de PyMES en Latinoamérica,
2014).
Dado que la logística se ha convertido en una herramienta de suma importancia para
buscar la competitividad de las empresas, la cadena de suministro juega un papel
preponderante en cuanto a la facilidad para adaptar los procesos productivos de las
empresas a tiempos de vida cada vez más cortos y desarrollo constante de nuevos
productos, con canales de distribución cambiantes y la constante innovación tecnológica.
A pesar de que, el número de medianas empresas existentes en México es muy bajo, la
necesidad de competir a nivel nacional e internacional abre paso a la oportunidad de
gestionar nuevos modelos logísticos para cuáles son las áreas de oportunidad de estas
empresas y señalar en que actividades se puede implementar la reducción de costos
para detonar el aumento de la productividad (Bailón, Romero, Alvarado, Romero, &
Guerrero, 2015).
Como se mencionó antes, ya que el objetivo de las empresas en general es ser y
mantenerse competitivas en el mercado se han generado diversas estrategias, modelos
y herramientas para ayudar a las compañías a obtener bases significativas que les
permitan hacer frente a los cambios constantes del mercado. Por lo que, antes de analizar
la situación de la Cadena de Suministro en la Mediana Empresa caso de estudio es
necesario determinar los métodos y modelos que permitan encaminar a la organización
hacia mejoras en los procesos logísticos de la empresa (Bailón et al., 2015).
44
Capítulo Tercero
La Cadena de Suministro en la Mediana Empresa: Caso de Estudio
45
compañía de tipo intermediario comercial y; por su tamaño se denomina mediana
empresa ya que su rango de trabajadores se encuentra entre 11 y 50 empleados y su
ramo está enfocado al comercio de equipos para la industria alimenticia en general (véase
la Tabla 1).
La administración se realiza a través de un centro corporativo a partir del cual se
distribuyen y controlan las operaciones de las sucursales (puntos de venta), almacenes
y oficinas de proyección arquitectónica. El desarrollo de la gerencia logística y sus
actividades, se basa en la elaboración de órdenes de compra centralizadas, es decir, en
el centro corporativo el área de compras se encarga de recopilar los requerimientos de
cada sucursal y realizar la requisición para el proveedor; además, debe cuidar los niveles
de inventario y las compras especiales, refiriéndose esto último a compras que no son
comunes en las sucursales ya que el cliente puede solicitar equipos de los proveedores
que colaboran con la empresa, aunque no forme parte del inventario básico.
Anterior a la práctica de concentrar los pedidos bajo un solo responsable de compras,
cada sucursal tenía contacto con el proveedor no solo para recibir información de
disponibilidad de equipos y tiempos de entrega, sino también para la compra directa de
mercancía, lo que ocasionó problemas con los inventarios que afectaban el nivel de flujo
de efectivo para responder a las obligaciones comerciales y patronales de la empresa
pero, que también daban paso al robo por parte de algunos empleados y aumentaba el
riesgo ante un asalto a las sucursales. Posterior a la centralización de las compras a
proveedor, la problemática se presentó en que, bajo la estrategia de concentrar la
compra de los equipos solicitados para cada sucursal, los proveedores cometían errores
de envío, lo que ocasionaba que la mercancía llegará a sucursales a las que no
correspondía lo entregado con lo que se había solicitado, esto daba paso a que la
empresa tuviera que corregir los errores haciendo uso de servicios de paquetería o
mediante el uso del propio transporte de la empresa; lo que derivó en que los gastos de
recolección y logística afectarán directamente a la rentabilidad de la empresa, y aunque
se establecieron algunas políticas comerciales con la empresa, estas no resultaban
efectivas en la operación, está problemática siguió hasta diciembre de 2017.
Además, la negociación de los tiempos de entrega no permite que se contemplen
plazos adecuados de entrega con el cliente, esto ha dado paso a problemas para la
empresa al enfrentar quejas por incumplimiento con las promesas de venta, esto
46
resultado de que muchas veces los tiempos de entrega no son óptimos para distribuir la
mercancía a los puntos de venta.
Por otra parte, se cuenta con una tasa de rotación de empleados muy alta, que no se
limita a los vendedores y personal de mantenimiento sino también al personal de gerencia
y de apoyo administrativo, por lo que el mantener estándares de trabajo y políticas resulta
inconstante y genera poco desarrollo en las áreas relacionadas a la logística. Es
necesario mencionar que la falta de atención a la capacitación también ha sido un factor
que frena la consecución de mejores resultados en el desempeño de las funciones, pues
en ocasiones el personal no cuenta con las herramientas necesarias y la familiaridad
suficiente para llevar a cabo los procesos eficientemente.
47
C UADRO 3 MODELOS LOGÍSTICOS PARA EVALUACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
1. Proceso
2. Medición del desempeño
SCOR-Model Supply Chain Council of North
3. Implementación
America
4. Participantes
1. Aprovisionamiento
2. Almacenamiento
Carlos González, José Luis Martínez, Claudia
3. Transporte y distribución
Malcón y Judith Cavazos.
4. Costos logísticos
5. Servicio al cliente
6. Inventario
1. Producción
2. Ventas
3. Logística
Andrés Velázquez 4. Planeación de materiales
5. Gestión de inventarios y almacenamiento de materia prima
6. Plan de compras y colocación de pedidos al proveedor
7. Plan de ventas
1. Aprovisionamiento
2. Producción
La Dirección General de Política de la PyME en
3. Almacenamiento
España.
4. Transporte
5. Distribución
6. Servicios al cliente
49
Dentro de los campos considerados en la gestión SCOR, están: los rendimientos de
abastecimiento, almacenaje y distribución, la recolección de información, condiciones de
inventario; activos, transporte, riesgos, finanzas e importaciones y exportaciones además
del ciclo de vida del producto. Sin embargo, no contempla procesos relacionados al
marketing y a las ventas, desarrollo de producto, así como Investigación y Desarrollo y
servicio al cliente. El modelo plantea hasta 30 categorías que corresponden a la
planificación, ejecución y de apoyo, en los que se integran Indicadores Clave de
Desempeño (KPI´s) que miden la flexibilidad, adaptabilidad, capacidad de cumplimiento,
velocidad de repuesta, costos y activos, y que dependen de cada empresa, con esto se
logra que en cada nivel del modelo exista el aporte de los KPI´s (Arenas, s.f. y González,
2013).
Se debe mencionar que este modelo ha pasado por numerosas modificaciones por lo
que es importante al momento de aplicarlo considerar la versión que se desea aplicar
para evitar desfaces con los requerimientos recientes de la industria (Aballay, 2015).
F UENTE : I MAGEN TOMADA DE CALDERÓN Y LARIO (2005); Y ABALLAY 2015). *S E MANTIENEN LOS
NOMBRES EN INGLÉS PARA MANTENER LA ESTANDARIZACIÓN INTERNACIONAL .
50
2. El nivel dos se realiza la configuración de la empresa en particular. Se
conoce como Nivel de Configuración.
3. Posteriormente, se define la habilidad de la compañía para enfrentarse a la
competencia, se proponen los elementos del proceso, cuáles son las mejores
prácticas y sus herramientas. A este nivel se le denomina Nivel de Elementos de
Procesos.
En el Nivel Uno o Superior, se busca describir el impacto que el modelo tendrá en la
empresa, se realizan comparaciones con la competencia, se analizan las métricas de
competitividad y se establecen parámetros de medición del rendimiento. Los indicadores
de este nivel no necesariamente están ligados con todos los procesos de planeación,
suministro, fabricación, entrega y retorno. A través de la comparación de los procesos
de la empresa con la competencia es posible identificar áreas de oportunidad y mejores
prácticas empresariales (González, 2013).
Tiempo de ciclo
Activos Inventario disponible
Valor agregado de la productividad
Costos Capital humano disponible
F UENTE : A DAPTACIÓN A PARTIR DE CALDERÓN Y L ARIO (2005); Y DURÁN, CÓRDOVA Y MAC G INTY (2014)
La Tabla anterior muestras los indicadores que debieran tomarse en cuenta para la
ejecución del Nivel 1 del modelo SCOR. Durán, Córdova, & MacGinty, (2014), dicen que
estos atributos se pueden relacionar con métricas de rendimiento, aunque no
necesariamente con todos los procesos de este nivel. Los puntos de flexibilidad,
capacidad de respuesta y cumplimento, son considerados como puntos externos o
51
correspondientes al trato al cliente; mientras que, los indicadores de costos y activos se
pueden visualizar desde el punto de vista interno (Calderón, 2005).
Zuluaga et al., (2014) proponen los siguientes indicadores para evaluar el rendimiento
de la cadena de suministro:
52
proveedores de forma continua y normal. Durante esta etapa se identifican los
requerimientos de la empresa, se programan los pedidos necesarios, se puede llegar a
la selección de proveedores, se realiza la compra a la que se le da seguimiento y se
controla el proceso de envío-recepción. Es una actividad de suma importancia, pues,
como se mencionó anteriormente, está área determina la operatividad de la empresa
productora o comercializadora. Además de realizar las compras, debe asegurar el
almacenaje y la actualización de niveles mínimos de existencias, todo con la mayor
calidad y al menor costo posible (Zuluaga et al., 2014).
Los indicadores que se pueden utilizar para medir el rendimiento de esta área se
presentan a continuación:
Indicador Objetivo
Costo de compras Medir los costos de compras relacionados con los procesos internos
y gestión de proveedores.
Tiempo de entrega del Medir el tiempo que desde que se envía la orden de pedido al
proveedor por pedido. proveedor hasta que se entrega el producto en las instalaciones
Porcentaje de quejas sobre Determinar el % de quejas respecto a la cantidad de pedidos
productos adquiridos y realizados por la empresa. Además, se incluye entrega perfecta en
entregas perfectas. cantidad, referencia y tiempo.
Número de compras a Medir la cantidad de compras que se realizan a proveedores
proveedores certificados. certificados como estrategia de competitividad.
La Tabla 12 contiene algunos de los indicadores que Zuluaga et al., (2014) proponen
para evaluar el desempeño de esta área. Estos pueden ser elegidos por los directivos de
la empresa al momento de considerar la aplicación del modelo SCOR con base en las
necesidades de cada organización.
Otra de las áreas consideradas dentro del modelo es la gestión de inventarios, que
busca mantener niveles adecuados de existencias que permitan lograr un buen
desempeño financiero en la empresa, sus indicadores son:
53
T ABLA 13 I NDICADORES DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
Indicador Objetivo
Medir el número de veces que un inventario gira o se renueva en un período
Rotación de inventarios de tiempo. Se calcula como ventas sobre inventario promedio del período.
Tiempo que la cantidad de inventario permite cubrir las necesidades de los
Cobertura de inventario clientes. Se calcula como 1 dividido la rotación por 365 días.
Mide la cantidad de inventario dañado sobre el inventario total. Este valor
Inventario dañado y se puede considerar en costos o unidades según la necesidad de la
obsoleto empresa.
Costo de inventario considerando productos, recursos para gestión,
Costo del inventario obsolescencia, mermas. Para medir el % de participación del inventario, se
divide la cantidad de este sobre los ingresos.
54
T ABLA 14 I NDICADORES DE DESEMPEÑO PARA LA GESTIÓN DE ALMACENES
Indicador Objetivo
Tiempo de ciclo en la Medir el tiempo desde que se descarga el camión hasta que este se
recepción inspecciona y registra en el sistema de información.
Porcentaje de utilización de Medir la utilización de espacio de almacenamiento a través de la
espacio o posiciones de división de la utilización actual (m2 o posiciones) sobre su capacidad.
almacenamiento.
Eficiencia de los equipos de Se calcula como el tiempo de utilización de los equipos sobre el tiempo
manejo de materiales total disponible o utilización actual (Kg, cajas, pallets, entre otras
unidades de carga) sobre la capacidad disponible.
Exactitud de la preparación de Determinar los porcentajes de órdenes de pedidos preparadas
pedidos correctas dividido con el total de órdenes preparadas.
Nivel de servicio de inventario Medir el porcentaje de órdenes de pedidos que son atendidas con el
para pedidos inventario disponible en la empresa dividido el número de órdenes
totales despachadas.
Cantidad de productos no Medir los productos que no son enviados a los clientes por pedido
despachados respecto al total de productos solicitados.
Promedio de líneas Medir el número promedio de productos recogidos por línea de pedido
despachadas por hora por hora por trabajador en el almacén con el objetivo de analizar su
eficiencia en el desarrollo de sus tareas.
Productividad del almacén y Medir la cantidad de órdenes atendidas por el almacén dividido el
costos costo del personal del almacén por un período de tiempo. Además, se
sugiere la medición de costos.
La Tabla anterior contiene los indicadores que se pueden considerar para la evaluación
de la gestión de almacenes dentro de la cadena de suministro. estos mantienen un
enfoque interno que permite visualizar el desempeño de los recursos involucrados y no
se excluyen de la evaluación financiera (Zuluaga et al., 2014).
El Modelo SCOR también considera indicadores para calificar la eficacia del área de
Producción.
55
T ABLA 15 I NDICADORES PARA EVALUAR EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
Indicador Objetivo
Porcentaje de cumplimiento del Medir el cumplimiento del plan maestro a través del cálculo del porcentaje de
plan maestro artículos fabricados del plan sobre el total planificado.
Tiempo de ciclo de la Medir el tiempo transcurrido desde que se genera la planificación de la
producción producción hasta que se obtiene el último producto.
Eficiencia de la producción Se mide como la relación de número de horas utilizadas en la producción
sobre el número de horas normales o planificadas.
Tiempo de preparación o Setup Medir el tiempo transcurrido en el cambio o preparación de máquinas, para
pasar de la producción de un producto X a uno Z.
Costo de producción Se calcula como la división entre el total de costos asociados a su operación
sobre la cantidad de productos fabricados.
Tamaño de lote Determinar el número máximo o mínimo de artículos que se producen por
orden de producción.
Cantidad producida Medir la cantidad de productos por referencia que se obtiene en el sistema de
producción.
Indicador Objetivo
Confiabilidad de los pedidos Medir el porcentaje de los pedidos entregados con las condiciones
para atender al cliente negociadas (empaque, cantidad) sobre el total de envíos.
Exactitud de documentación Medir el porcentaje de pedidos enviados con la documentación
enviada al cliente correcta respecto al total de pedidos enviados.
Tiempo de respuesta a la Evaluar el tiempo que transcurre desde que el cliente envía una
solicitud del cliente solicitud de pedido hasta que se entrega la respuesta.
Respuesta a modificaciones Medir el número de pedidos atendidos a tiempo con modificaciones en
de los clientes los pedidos al cliente.
Costo promedio del servicio Determinar el costo total de los recursos que participan en el servicio
al cliente al cliente sobre el número de los pedidos atendidos.
El servicio al cliente puede ser evaluado para obtener información en cuanto al grado
de satisfacción del cliente y sus exigencias lo que puede permitir a la empresa adaptarse
mejor al mercado, los indicadores que se relacionan a esta área se muestran en la Tabla
17 (Zuluaga et al., 2014).
57
T ABLA 18 I NDICADORES DE DESEMPEÑO PARA LOS P ROCESOS DE APOYO
Indicador Objetivo
Porcentaje de utilización de Medir el porcentaje en que el personal está ocupado sobre el tiempo
personal disponible o capacidad del personal, horas, pedidos atendidos, etc.
Porcentaje de personal con Medir el porcentaje de pedidos enviados con la documentación correcta
competencias respecto al total de pedidos enviados.
Porcentaje de personal Medir el porcentaje del personal con competencias respecto al total del
accidentado personal relacionado con la cadena de suministro.
Porcentaje de procesos Medir el porcentaje de procesos logísticos y cadena de suministro que
logísticos que utilizan TIC’s utilizan TIC’s sobre el total de procesos involucrados.
Inversión en TIC’s en la Medir el porcentaje de inversión en TIC’s logísticas respecto al total de
cadena de suministro inversiones en la logística.
58
T ABLA 19 P ROCESOS DE N IVEL CONFIGURACIÓN DE MODELO SCOR
Procesos SCOR
Tipo de procesos Planificar Aprovisionar Fabricar Distribuir Devolución
Planificación
Ejecución Categoría de
Apoyo procesos
Este nivel está subdividido en categorías de procesos, que son: fabricación contra
almacén, fabricación bajo pedido y diseño bajo pedido; además de venta al por menor en
el proceso de distribución y en devolución se consideran tres posibilidades siendo estas:
por producto defectuoso, producto para mantenimiento y reparación o por producto en
exceso. Las actividades de apoyo que se observan en la Tabla 19 tienen como función
ayudar en alguno de los procesos de planeación o ejecución a través de la preparación,
preservación y flujo de información. Aquí debe elaborarse un diagrama de hilos con el fin
de obtener especificaciones para llegar a la reconfiguración (Calderón et al., 2005).
La cadena de suministro P1
Los recursos P2
Planear La manufactura P3
Las entregas P4
Las devoluciones P5
Producto de almacenamiento S1
Recurso Producto hecho por pedido S2
Producto diseño por pedido S3
Para almacenamiento M1
Producir Bajo pedido M2
Diseño bajo pedido M3
De producto almacenado D1
Producción bajo pedido D2
Entrega Diseño bajo pedido de producto D3
Producto al por menor D4
De recurso de producto defectuosos SR1
De entrega de productos defectuoso DR1
Retorno Recurso de producto MBO SR2
De entrega de producto MRO DR2
De recurso de producto en exceso SR3
De entrega de producto en exceso DR3
59
Las claves para reconfigurar la cadena de suministro según Díaz y Jiménez, (2012) se
muestran en la Tabla 20, estas se utilizan para la selección de procesos de la Tabla 19
con sus claves y para la elaboración del Diagrama de Hilos correspondiente a la
reconfiguración de la cadena de suministro.
60
suministro, pero, este último no forma parte de la propuesta SCOR, por lo que cada
empresa decide si se toman acciones en sus procesos a partir de los resultados obtenidos
en la evaluación de la cadena de suministro a partir de los tres niveles antes
mencionados, o no (Aballay, 2015).
Arenas (s/f) menciona algunas ventajas y desventajas en la implementación el modelo
SCOR. Entre sus ventajas se presentan las siguientes:
1. Propone una metodología formal para su identificación, diseño, análisis y
evaluación de operaciones de la cadena de suministro.
2. No se conoce otra metodología que incluya a un número de participantes
tan amplio en las operaciones logísticas de la empresa.
3. Otorga mayor importancia a la administración de la cadena de suministro.
4. Facilita la comprensión de los procesos logísticos, ya que maneja un
lenguaje de comunicación común para ser utilizado por cualquier integrante de la
cadena de abastecimiento.
5. Promueve el análisis de competencias para identificar oportunidades de
negocio.
Sin embargo, como se mencionó anteriormente, el modelo presenta algunas
deficiencias, como:
1. Resulta difícil encontrar la aplicación de casos prácticos en México que
detallen el proceso de desarrollo del modelo SCOR.
2. La implementación de mejoras no forma parte del diseño original del
modelo, por lo que el seguimiento depende únicamente de la empresa interesada.
3. No determina el orden en que se debe priorizar la aplicación del modelo en
la organización y no especifica que actividades se deben realizar primero.
4. No tiene un enfoque de estudio de mercado, únicamente analiza la
competencia.
5. Muestras los errores en la empresa, pero, no da soluciones o caminos para
lograr un cambio en ellos.
61
anteriormente, se trata de un modelo útil para evaluar el comportamiento entre industrias
y conocer las fortalezas y debilidades de la empresa en la que se pretende aplicar el
Modelo y en caso de existir puntos débiles establecer estrategias de mejora. Este
modelo, además, es adaptable a cualquier tipo de negocio pues desarrolla los estándares
para medir los avances y distinguir cuáles son los logros en reducción de costos
operativos y el beneficio para las finanzas de la empresa (Bailón et al., 2015).
Aunque, es necesario mencionar que el modelo no considera funciones del área de
finanzas, ventas o recursos humanos, su principal objetivo es trabajar con flujos de
información y de productos ya que se espera, el resto de las áreas se vean beneficiadas
e influenciadas por las actividades propias de la cadena de suministro (Panaggio, s.f.).
En este sentido modelo SCOR facilita la integración de procesos logísticos que se
extiende desde los proveedores, las empresas productoras, distribuidoras y clientes de
tal forma que se recreen las condiciones de negocio (Zuluaga et al; 2014).
La complejidad de los procesos que integran la cadena de suministro demanda la
implementación de herramientas que permitan un análisis rápido de los resultados por
parte de la gerencia para realizar las mejoras operativas. Así pues, se considera la
aplicación del modelo SCOR comenzando por el “Instrumento para evaluar el desempeño
de la cadena de suministro en la empresa caso de estudio, el modelo se encuentra en el
apartado de anexos al final de esta investigación (Zuluaga et al., 2014).
El instrumento antes mencionado se realizó a partir de la propuesta de Arenas, (s.f) y
se adaptó a la empresa caso de estudio. Se eligió el diseño debido a que la propuesta se
presenta de forma práctica, en comparación con otras propuestas como la ofrecida por
Zuluaga et al, (2014) que aunque se presenta de forma clara y detallada, representa un
reto que en este trabajo de investigación no resultó factible de realizar, ya que la empresa
caso de estudio durante el período de observación e investigación sufrió de cambios
significativos tanto internamente en cuestión de cambio de oficinas corporativas y
administración del centro de distribución, cambio de personal y capacitación de
colaboradores recién llegados y externa en lo que se refiere a los cambios en las
disposiciones legales para la emisión de comprobantes fiscales o facturas electrónicas,
para lo que las empresas debían crear un catálogo homologado conforme a la propuesta
de la autoridad fiscal, o sea, el Servicio de Administración Tributaria (SAT), esto en
términos de lo dispuesto en el Anexo 20 de la miscelánea fiscal anunciada en comunicado
62
de prensa el 30 de mayo de 2017 y que entró en vigor para el formato CFDI
(Comprobantes Fiscales Digitales por Internet) 3.3 el 01 de diciembre de 2017 (Núñez P.
R., 2017).
A partir de lo anterior y considerando la posible negativa de la empresa a proporcionar
datos sensibles sobre su información financiera, se consideró el diseño antes
mencionado para evaluar brevemente la eficacia de la cadena de suministro de la
empresa.
El instrumento está conformado por cinco apartados; el número uno, denominado
análisis FODA pretende obtener información sobre el contexto de la empresa y el grado
de conocimiento que la empresa caso de estudio pudiera tener sobre sus competidores
que se retoma en la sección número tres. En la segunda parte se consideran algunos
indicadores enfocados al cumplimiento de órdenes de compra y costos de administración
de inventario, por mencionar algunos. La tercera fase tiene como objetivo facilitar la
información para la elaboración del llamado cuadro de mando que considera Arenas (s.f.)
para determinar el estado en el que se encuentra la empresa y compararlo con las
estrategias de la competencia.
En el cuarto punto se analiza la configuración de los procesos a partir de las bases
obtenidas en las fases anteriores dando paso a las propuestas de cambio y mejora en la
empresa analizada, y corresponde a la empresa la implementación de las mejoras
propuestas a los procesos de la organización que se originen a partir del modelo SCOR.
Se puede decir entonces, que el modelo proporciona a las PyMES la posibilidad de
adaptar los diferentes ratios de evaluación de acuerdo a sus características particulares
y de esta manera las empresas tienen la posibilidad de conocer el estado de
funcionamiento de la cadena de suministro y determinar si agrega valor a los negocios o
se tienen áreas de oportunidad que deben ser trabajadas para mantener su
competitividad en el mercado, sin embargo si la alta dirección no toma enserio los
resultados obtenidos el resto de los empleados no podrá implementar grandes iniciáticas
de cambio que implican un nivel de calidad adecuado que brinde la posibilidad de obtener
una mejor posición organizacional frente a la competencia, pues al final del proceso el
más afectado será el cliente y este mismo puede optar por evitar la compra en las PyMES
(Díaz Y. C., s.f. y Zuluaga et al., 2014).
63
Capítulo Cuarto
Caso de Estudio: Una Mediana Empresa Comercializadora de Equipos para la
Industria Alimentaria en general.
4.1. Resultados
4.1.1. Fase 1 “Nivel Superior”
De acuerdo con la propuesta de Arenas, (s.f.), en el apartado de contexto, la empresa
manifestó que el proceso de suministro de la mercancía en las sucursales comienza con
las requisiciones por parte de cada una de ellas, para abastecer y cumplir con el
inventario mínimo y de igual forma los pedidos de mercancía que se maneja bajo pedido.
Después de la requisición se procede a realizar una orden de compra, la cual se manda
a diferentes proveedores para que sea entregada en el centro logístico y ser dada de alta
en almacén central, luego se manda la mercancía a cada sucursal para entrega a clientes
y/o cubrir faltantes en cada punto de venta.
Las fortalezas del área de compras y logística a la cual se aplicó el instrumento se
centran en que se cuenta con varias sucursales por lo que la mercancía se mueve de una
64
sucursal a otra para abastecer los faltantes y satisfacer al cliente. En cuanto a las
oportunidades se percibe la posibilidad de crecer más como empresa y cubrir mayor parte
del mercado y; dentro de las debilidades se considera la entrega de mercancía de
proveedor a centro logístico tarda más de lo normal debido a la falta de seguimiento de
los tiempos de entrega y; en lo concerniente a las amenazas la empresa menciona que,
al no tener seguimiento en tiempos de entrega, los clientes están recurriendo a la
competencia.
A partir de la propuesta de Arenas (s.f), en lo correspondiente a la segunda parte del
instrumento los indicadores de desempeño se evaluaron las siguientes actividades:
1) Órdenes de compra: la totalidad de las órdenes de compra y las órdenes de
compra que presentaron algún tipo de deficiencia, como falta de documentación y
errores en los lugares de entrega y recepción de los equipos.
2) Tiempos de respuesta: el tiempo que toma a proveedor dar una respuesta a la
empresa y el tiempo que le toma a la empresa dar una respuesta al cliente.
3) Días necesarios: incremento en días que le toma a proveedor dar respuesta ante
un incremento de 20% en las órdenes de compra sobre la cantidad de pedidos
normal, es decir, si las órdenes de compra que se envían a proveedor aumentan
en 20%, cuántos días le toma a proveedor dar respuesta al pedido.
4) Gastos directos e indirectos relacionados a la logística: los costos que se originan
por actividades como planear, abastecer, entregar y devolver equipos, desde
proveedor a empresa y de la empresa al cliente.
5) Tiempo de ciclo de efectivo a efectivo: es el tiempo que tarda la empresa en recibir
el pago del cliente, es decir, el tiempo de espera entre que se genera la orden de
compra y se liquida la mercancía vendida.
6) Retorno de activo fijo de la cadena de suministro: es el grado de retorno para la
empresa a partir del capital invertido en activos fijos de la cadena de suministro,
incluyendo los contemplados para planear, producir, entregar, y devolver.
Dentro de este nivel según Arenas (s.f), se determina el cuadro de mando que se utiliza
para medir la brecha que existe entre la empresa y su estado actual y lo que se conoce
de la competencia, para determinar el beneficio financiero que se lograría en la empresa
con la mejora competitiva de la cadena de suministro.
65
Una vez expuesto a lo anterior se procede a la presentación de resultados en el nivel
1 para la mediana empresa caso de estudio:
a) Órdenes de compra. -
El número de órdenes de compra correcto para la empresa es de 60 mensuales en
promedio contando pedidos semanales y especiales, de estas 55 llegaron con la
documentación correcta y en el tiempo adecuado, mientras que los cinco restantes
presentaron algún error en el destino, la hora de llegada, algunas presentaron
documentación incorrecta como falta de facturas o en su lugar la entrega de proformas o
cotizaciones y en otros casos la mercancía entregada en las sucursales o centro de
distribución pertenecía a un distribuidor diferente.
El indicador se mide dividiendo el total de órdenes correctas o perfectas entre el total
de órdenes de compra, o sea:
b) Tiempo de respuesta
La empresa presenta un nivel de respuesta mínimo al cliente e dos días, dependiendo
del equipo que soliciten y de la respuesta por parte de proveedor a la empresa que suele
ser de un día.
La ratio que evalúa este factor es:
1
= .5
2
66
bajo en la atención al cliente y solo en casos especiales se puede presentar un nivel
mayor de retraso en la respuesta de cotización o venta y entrega de equipos a cliente,
dependiendo de la disponibilidad de los equipos y la ubicación de la sucursal en la que
se realizará la transacción.
c) Días necesarios
Este indicador se utiliza para determinar el grado de respuesta por parte del proveedor
a la empresa y de ella a las órdenes de compra que sobrepasen el nivel de inventario de
la empresa y de proveedor. Se consideran niveles de flexibilidad de abastecimiento,
producción y entrega hacia arriba, debido al incremento. La fórmula para determinar este
valor es:
𝑓𝑙𝑒𝑥𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 ℎ𝑎𝑐𝑖𝑎 𝑎𝑟𝑟𝑖𝑏𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑏𝑎𝑠𝑡𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 + 𝑓𝑙𝑒𝑥𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 ℎ𝑎𝑐𝑖𝑎 𝑎𝑟𝑟𝑖𝑏𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 + 𝑓𝑙𝑒𝑥𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 ℎ𝑎𝑐𝑖𝑎 𝑎𝑟𝑟𝑖𝑏𝑎 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎
= 𝑔𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑙𝑒𝑥𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 ℎ𝑎𝑐𝑖𝑎 𝑎𝑟𝑟𝑖𝑏𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑑𝑒𝑛𝑎 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑜
Sin embargo; la empresa no tiene acceso a esos datos, por lo que únicamente
proporcionó información de los retrasos en tiempo de entrega, siendo esto que se duplica
el tiempo de entrega ante un incremento de 20% en la demanda, tendiendo como
referencia que si se tenían contemplados 15 días originalmente, con un incremento no
previsto se aumentan 15 días más al plazo de entrega, debido al desabasto que tiene
proveedor y que son equipos de importación, por lo que algún motivo aduanal se retrasa
la entrega.
Esto quiere decir que si se da un incremento de 20% sobre las órdenes de compra
semanales que como se vio anteriormente son de 60 quedando en 72 órdenes de compra
en una semana el tiempo de entrega sería de un mes y no de quince días como se tiene
contemplado normalmente.
La empresa caso de estudio argumento que los datos sensibles en la cuestión financiera
no podían ser revelados por lo que en la investigación no fue posible utilizar los datos de
67
la organización para determinar los costos totales de la administración de la cadena de
suministro, además estos datos se ingresan a un sistema independiente que entrega la
información en conjunto de los diferentes pagos que se realizan en el área de compras.
Sin embargo, dentro de las variables para determinar los costos del proveedor a la
empresa se consideran fletes, cobros de almacenaje, intereses moratorios, embalaje,
seguro de mercancía, gastos de recolección de mercancía y; por parte de la empresa al
cliente se toman en cuenta los gastos de combustibles, peajes, fletes, embalaje, cobros
por maniobras y viáticos. Estos datos pueden variar entre proveedores de acuerdo a los
niveles de compras.
68
Utilizando la primer formula:
La empresa estudiada no cuenta con un registro individual para determinar estos costos
ya que se ingresan en conjunto a sistema de registro de compras.
a) Desconexión de sucursales
La empresa menciona que existen sucursales que presentan bajos niveles de ventas,
el argumento para determinar esto es que las ventas mensuales no son las esperadas y
eso es debido a que la zona está saturada por otras empresas que están manejando
venta de paquetes y a crédito, lo que genera pérdidas en algunas sucursales.
71
empresa se señala con las flechas en color negro. Y entre sucursales las señaladas en
color verde, ubicadas en Querétaro, Guanajuato, Hidalgo y Estado de México. Como se
puede observar la mercancía suele tener destinos diferentes destinos desde que son
solicitadas a proveedor o una vez en sucursal para dar una respuesta rápida al cliente se
mueven de una sucursal a otra. Esto es motivo para que los proveedores cometan errores
en la distribución de la mercancía pues, al ser diferentes direcciones en ocasiones la
documentación se llena equívocamente o se envía a una sucursal errónea (Calderón y
Lario, 2005 y; González, 2013). Este diagrama muestra los procesos que se tenían en la
empresa hasta el mes de enero de 2018, mostrando la relación entre los participantes de
la cadena de suministro.
ENTRADA GARANTÍA
ENTRADA
SALIDA
ENTRADA
Planta de
proveedor
SALIDA Salida
SALIDA
clave SALIDA
ENTRADA
SALIDA
72
Como se puede observar en el Diagrama 4 los procesos de la empresa son múltiples,
lo que puede representar un gasto extraordinario por los movimientos de mercancía. Los
procesos de entrada y salida con unión en color rojo son las compras y ventas simples,
mientras que las relaciones en color amarillo representan los procesos originados por
defectos de la mercancía para lo que la empresa debe gestionar la logística de reversa
al igual que en mercancía errónea y las líneas verdes indican la entrada de mercancía el
centro de distribución que debe ser redirigida a los puntos de venta por medios de la
propia empresa (Díaz y Jiménez, 2012).
La Tabla anterior contiene los procesos que se pueden desarrollar en la empresa caso
de estudio. En la etapa de planeación se consideran cuatro procesos posibles, que
consisten en la planeación de la cadena de suministro (que va desde el proveedor y su
desarrollo hasta la distribución y las posibles devoluciones o garantías) este el proceso
P1; para el proceso P2 se planifica el aprovisionamiento, es decir, las compras y estas
pueden ser compras semanales (por orden de compra) y especiales o bajo especificación
(pedidos poco comunes). El P4 se refiere al proceso de planeación de la distribución, la
empresa caso de estudio puede implementarlo para tener una mejor administración de
73
los fletes internos (transporte propio) y externos (de proveedor y agentes de mensajería)
de la organización. El último proceso P5 se refiere a la mejora en los procesos de
devolución en dos posibilidades por producto defectuoso y por quipo al que aplica la
garantía.
Las actividades de ejecución S1, S1 y S3 corresponden a la categoría de compras o
aprovisionamiento que pueden ser compras por nivel mínimo de inventario, las compras
por orden y bajo especificación o también llamadas especiales. En cuanto a la distribución
se proponen la distribución por orden compra y por compras especiales D2 y D3
respectivamente. Finalmente se consideran dos categorías para las devoluciones: SR1
es aplicable al retorno por producto defectuoso y por producto que aplica a alguna
garantía con proveedor o con la empresa, en ese orden; por otro lado, DR1, se puede
desarrollar cuando existen productos defectuosos por errores en la distribución y
producto que aplica para equipos que son objeto de reparación (Díaz y Jiménez, 2012).
74
FIGURA 10 D IAGRAMA DE HILOS : EMPRESA CASO DE ESTUDIO ; ETAPA DE CONFIGURACIÓN
i
P1
P4 P2
P4
P4
D2 S1 S1
S1
D2
S2 D2 S2 S2
D3
S3 D3 S3 S3
P4 P4
SR1
P5
75
a) P1. Planificación de la cadena de suministro
78
y en la seguridad que los participantes de la relación empresa, proveedor y clientes (Díaz
& Jiménez, 2012 y; Escuela Europea de Excelencia, 2015).
Finalmente, aunque el Modelo SCOR representa una buena herramienta para las
mejoras de procesos en la mediana empresa caso de estudio, la cuarta etapa de
implementación que se mencionó en el capítulo tres queda a elección de las altas
direcciones de la organización que deben determinar la viabilidad de la implementación
del Modelo SCOR en sus áreas logísticas.
79
Conclusiones
80
A partir de lo expuesto anteriormente se puede decir que la cadena de suministro es
una fuente generadora de valor para los procesos logísticos de las PyME ya que brinda
la oportunidad de afianzar relaciones comerciales de forma integral con proveedores y
clientes a través del conocimiento de la competencia, pues cada organización puede
optar por establecer las medidas y políticas que mejor se adapten a las necesidades de
la organización, lo que se vio reflejado en la presentación y determinación de los
diferentes métodos para la administración adecuada de las cadenas de suministro y de
las redes de distribución de las PyME especialmente de la Mediana Empresa
comercializadora de equipos de cocina para la industria en general, sin embargo el contar
con la disposición para realizar un análisis profundo de la empresa a través del modelo
SCOR depende del interés de la organización por identificar mejoras a sus procesos
logísticos (Zuluaga et al., 2014).
Durante la investigación fue posible identificar las estrategias para la mejora en la
administración de los canales de distribución a través de la determinación de los tipos de
canales y posteriormente de las alternativas para implementar cambios en la distribución
y la viabilidad de aplicación de propuesta de mejora que se propusieron como tácticas de
mejora en la administración de la cadena de suministro en la mediana empresa caso de
estudio (Bresani, 2016).
Como se mencionó anteriormente, la llegada de la Industria 4.0 representa un reto
para las PyMES pues el grado de competitividad logística puede derivar en amenazas
para su sobrevivencia en el mercado y para la empleabilidad local, ante esta situación es
necesario desarrollar estrategias que permitan a las empresas mejorar sus procesos en
cadena de suministro, lo cual se ha pretendido en este trabajo de investigación (Perasso,
BBC Mundo, 2016).
81
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https://www.bsigroup.com/en-GB/ohsas-18001-occupational-health-and-safety/
94
Anexos
Objetivo.
Sus respuestas son de gran utilidad, gracias por su tiempo y esfuerzo por reportar datos
confiables y verídicos. La información proporcionada se tratará con total confidencialidad
ya que el estudio se realiza únicamente con fines académicos.
Instrucciones.
Por favor responda los siguientes requerimientos de acuerdo con las condiciones
particulares de la empresa.
1. El documento cuenta con espacios designados para ingresar sus respuestas que
son adaptables a la necesidad de la empresa.
2. En caso de que alguna cuestión no quedará clara el responsable de aplicar este
instrumento puede aclarar sus dudas.
3. Si alguna pregunta no ha quedado clara y la explicación del aplicador no sea
suficiente para solucionar su duda, por favor, indíquelo.
4. Coloque N/A si algún cuestionamiento no corresponde al caso específico de la
empresa.
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1. Análisis FODA.
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
2. Indicadores
a. Órdenes de compra
Por favor, indique de forma veraz, el número de órdenes de compra totales, las que
llegaron a tiempo, las que no tuvieron errores en la entrega (códigos y cantidad) con
documentación correcta.
Total, de órdenes de compra Órdenes incorrectas
b. Tiempo de respuesta
Tiempo de respuesta por parte del proveedor y de la empresa al cliente a una compra.
De proveedor a empresa De la empresa al cliente
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c. Días necesarios
Indique el tiempo que le toma a la empresa recuperar el efectivo, desde que se recibe la
O.C y hasta que el cliente liquida lo comprado.
Valor de inventario (aproximado) Cuentas por cobrar Cuentas por pagar
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3. Cuadro de mando de la cadena de suministro
Hablando de la cadena de suministro, ¿Se conoce el estado actual de desempeño de
la empresa comparada con el valor de financiamiento de la competencia? Si
/No Justificación
4. Etapa de configuración
a. Desconexión de sucursales
¿Existen sucursales que representan bajas ventas o poca rentabilidad? Si/No
Comentario
Por favor, indiqué el tipo de negociación por devolución o las condiciones en las que
el proveedor recibe devoluciones por defectos o daños. Especificar las condiciones
por almacén, sucursal o centro de distribución.
Por favor, describa que tipo de planeación se tiene. Si se realiza por tiempo
determinado, por urgencia de pedido o alguna otra condición.
Por parte de proveedor De almacén central a sucursal
98
5. Sobre el modelo SCOR
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