5

Comprensión de las organizaciones

PROCESO DE DIAGNÓSTICO
Sin una estructura para comprender la información que el profe-
sional de DO colecte acerca de la organización cliente, los datos
quizá no sean más que una gran confusión, una simple serie de co-
mentarios de cierta diversidad de personas que no represente más
que lo que dijo alguien acerca de otra persona y sin que jamás quede
por encima del nivel individual y personal. Para que la información
acerca de la organización llegue a ser comprensible y útil, se debe
procesar en una base organizacional. Como se ha mencionado, el
desarrollo organizacional representa un enfoque sistemático al
cambio, y los datos para el diagnóstico están, en gran medida, en el
lenguaje de los sistemas; las categorías para el diagnóstico son
etiquetas de sistemas.
En este capítulo trataremos algunos modelos escogidos de orga-
nizaciones y de las teorías que emanan de ellos. Estos modelos y
teorías son útiles para la fase de diagnóstico de la consultoría de
DO, puesto que ayudan a organizar y sistematizar la masa potencial
de confusión. El profesional de DO puede escoger de ciertos
modelos y teorías, algunos meramente descriptivos y otros que
destacan las dimensiones para el diagnóstico, proporcionando así la
orientación para el cambio. La finalidad de este capítulo no sólo
estriba en explicar algunos de esos modelos, sino también en
proporcionar al profesional algunos criterios y bases para hacer su
elección.
He sido selectivo al escoger los modelos y teorías que examinare-
mos en este capítulo. En primer lugar, he optado únicamente por los
que están orientados al comportamiento. Hay algunos otros modelos
y estructuras de organización; unos cuantos hacen hincapié en los
aspectos tecnológicos, otros, en los aspectos financieros, y otros más,
en los términos informativos. Empero, los profesionales del desarrollo
organizacional tienen que confiar en los modelos orientados por el
comportamiento, puesto que su misión es comprender lo que las
personas hacen o dejan de hacer en las organizaciones, no lo que

1
realizan las máquinas. La interfaz hombre-máquina tiene un interés
definido, pero sólo con base en las consecuencias para las personas
relacionadas. Por ejemplo, el procesamiento de palabras tiene interés
para los profesionales del DO en la oficina del futuro, pero sólo en lo
que respecta a los cambios que las personas tendrán que hacer, no en
cuanto a la brujería electrónica que ello implique (Lodahl y Williams,
1978).
Exploraremos algunos de esos modelos con fines de DO; aunque
difieren de uno a otro, todos se basan en el concepto de sistema
abierto de insumo-elaboración-producto, y reconocen que toda
organización existe dentro de un contexto ambiental y es un sistema
sociotécnico. Algunos modelos subrayan los factores ambientales y
algunos insisten algo en determinadas dimensiones de la organización,
como su estructura, pero todos reconocen los mismos elementos
fundamentales: un sistema abierto que existe en un ambiente y está
constituido por personas y tecnología.
Primero examinaremos tres modelos que son bastante descriptivos: un
modelo de sencillez con estructura, un modelo de complejidad con
estructura y un modelo "hágalo usted mismo".

MODELO DE LAS SEIS CASILLAS DE WEISBORD

Todo modelo es útil cuando ayuda a visualizar la realidad, y el
modelo de Weisbord (1976, 1978) responde muy bien a este criterio.
Weisbord describe su modelo como una pantalla de radar, con
"señales luminosas" que nos hablan de los puntos sobresalientes de la
organización y de sus aspectos buenos y malos; pero, de igual modo
que los reguladores del tránsito aéreo se valen del radar, también
nosotros tenemos que fijar nuestra atención primordialmente en la
pantalla en su conjunto y no en las distintas señales (véase la Fig. 5.1).
Toda organización está situada dentro de un medio circundante y, tal
como lo indican las flechas de la figura, está influida por diversos
elementos de ese medio circundante, y a su vez influye en ellos.

2
Figura 5.1
Modelo organizacional de seis casillas de Weisbord
Fuente: M. R. Weisbord, "Organizational Diagnosis: Six Places to Look forTrouble
with or without a Theory", Group and Organization Studies \ (1976), págs. 430-447.
Reimpresión autorizada.

En el modelo de Weisbord, la organización está representada por seis

casillas: finalidad, estructura, recompensas, mecanismos auxiliares,
relaciones y liderazgo. Weisbord cree que es preciso diagnosticar la
organización en relación con sus sistemas tanto formales como infor-
males. Un aspecto clave de cualquier diagnóstico organizacional es la
brecha situada entre las dimensiones formales de organización, como
el organigrama (casilla de la estructura) y sus políticas informales, co-
mo el modo en que se ejerce realmente la autoridad. Cuanto más
ancha sea la brecha, tanto más probable es que la organización esté
funcionando de manera ineficaz.

3
Weisbord formula preguntas clave de diagnóstico para cada una de las
seis casillas. Para la casilla propósito, los dos factores más im-
portantes son claridad de la meta (grado en que los miembros de la
organización perciben claramente la misión y los fines de ésta) y
acuerdo acerca de las metas (si las personas apoyan el propósito de la
organización). En cuanto a la casilla estructura, la pregunta primordial
es si existe una correspondencia adecuada entre la finalidad y la
estructura disponible para lograrla. Por lo que respecta a relaciones,
Weisbord sostiene que hay tres tipos que son por demás importantes:
entre individuos, entre unidades o departamentos que ejecutan tareas
distintas, y entre las personas y la naturaleza y exigencias de sus
empleos. También afirma que el consultor de DO deberá "primero,
diagnosticar acerca de la independencia necesaria, luego, respecto a la
calidad de las relaciones y, finalmente, acerca de los modos de tratar
los conflictos" (Weisbord, 1976, pág. 440).
Al determinar posibles señales de radar para la casilla recompensas, el
consultor deberá diagnosticar las similitudes y diferencias entre lo que
la organización recompensa formalmente (paquete de remuneraciones,
sistemas de incentivos, etc.) y lo que los miembros de la organización
sienten que les trae recompensas o castigos.
Weisbord sitúa la casilla liderazgo en el centro, debido a que cree que
una de las labores primordiales del jefe o líder es observar si hay
señales luminosas entre las otras casillas y mantener un equilibrio
entre ellas. Para ayudar a que el consultor de DO diagnostique la ca-
silla liderazgo, Weisbord recomienda la consulta de una importante
obra de Selznick (1957), que menciona las cuatro tareas más
importantes para el jefe o líder. Según Selznick, el consultor deberá
determinar hasta qué punto los líderes de organizaciones están: 1)
definiendo los propósitos; 2) incluyendo propósitos en programas; 3)
defendiendo la integridad de la organización, y 4) manteniendo el
orden por lo que respecta a conflictos internos.
En cuanto a la última casilla, mecanismos auxiliares, Weisbord la
equipara al "cemento que mantiene unido el conjunto de la organiza-
ción para lograr que sea algo más que una colección de individuos con
necesidades independientes" (Weisbord, 1976, pág. 443). Así, los
mecanismos auxiliares son los procesos que toda organización tiene
que atender para sobrevivir: planeación, control, presupuestación y
demás sistemas de información que ayudan a que los miembros de la
organización desempeñen sus respectivos empleos y alcancen los
objetivos organizacionales. La tarea del consultor de DO es

4
determinar los mecanismos (o los aspectos) que ayudan a los
miembros a alcanzar los propósitos organizacionales y cuáles son los
que parecen estorbar más que ayudar. Cuando un mecanismo auxiliar
se "burocratiza", probablemente ha dejado de ser útil.
La tabla 5.1 presenta un compendio del modelo de seis casillas y las
preguntas que han de formularse.
En resumen, el modelo de Weisbord es particularmente útil: 1) cuando
el consultor no dispone de tanto tiempo como sería deseable para el
diagnóstico; 2) cuando se necesita un mapa organizacional
(organigrama) relativamente falto de complicaciones para un pronto
servicio, o 3) cuando el cliente no está acostumbrado a pensar en tér-
minos de sistemas. En este último caso, el modelo ayuda a que el
cliente visualice su organización como un todo sistemático, sin el uso
de terminología extraña. También encuentro que el modelo de
Weisbord resulta bastante útil para la supervisión y orientación de los
estudiantes en sus primeras consultorías de DO.
MODELO DE CONGRUENCIA DE NADLER-TUSHMAN
Cuando un cliente es más complejo y cuando se dispone de más
tiempo, puede resultar útil un modelo más elaborado de organización
para el diagnóstico de DO. En esos casos, el modelo de congruencia
de Nadler y Tushman (1977) funcionará para el fin perseguido. .
Nadler y Tushman establecen las mismas suposiciones que
Weisbord: la organización es un sistema abierto y, por tanto, está
influida por su medio ambiente (insumo); asimismo, los productos
Tabla 5.1
Matriz de Weisbord para el diseño de estudios o análisis de datos

SISTEMA FORMAL SISTEMA INFORMAL

(TRABAJO QUE SE HA (PROCESO DE
DE REALIZAR) TRABAJO)
1. Propósitos Claridad de la meta Acuerdo respecto a la
meta
2. Estructura ¿Funcional, programa o ¿Cómo se hace o no se
matriz? hace realmente el trabajo?
3. Relaciones ¿Quién debe tratar con ¿Cuan bien lo hacen?
quién y respecto a qué? Calidad de las relaciones
¿Qué tecnologías habrán ¿Modos de gerencia
de emplearse? conflictiva?
4. Recompensas Sistema explícito. ¿Qué Recompensas físicas
(incentivos) es? implícitas ¿Qué sienten
las personas respecto a su
remuneración?

5
5. Liderazgo ¿Qué dirigen los más altos ¿Cómo?
funcionarios? ¿"Estilo" normativo de
administración?
6. Mecanismos auxiliares Sistema presupuestario ¿Para qué se les utiliza en
Información a la gerencia realidad?
(¿medidas?) ¿Cómo funcionan en la
Planeación práctica?
Control ¿Cómo se subvierten los
sistemas?

Las preguntas de diagnóstico se pueden hacer en dos niveles:

1. ¿Cuánta diferencia existe entre los sistemas formales e informales? (Esto habla
de la correspondencia entre el individuo y la organización.)
2. ¿Qué grado de discrepancia existe entre "lo que es" y "lo que debería ser"? (Esto
hace resaltar la correspondencia entre la organización y el medio ambiente.)
Fuente: M. R. Weisbord, "Organizational Diagnosis: Six Places to Look for Trouble
withorwilhout aTheory",Grow/? and Organizalion Studies 1,(1976): Págs. 430-447.
Reimpresión autorizada.

conforman hasta cierto punto el medio ambiente. Así, toda

organización es la entidad de transformación entre insumes y
productos. La figura 5.2 es una representación del modelo de
congruencia de Nadler-Tushman.

Insumos
Nadler y Tushman ven los insumos como algo fijo respecto al sistema;
los cuatro por ellos mencionados son: el medio ambiente, los recursos
a disposición de la organización, el historial de la organización y las
estrategias que se desarrollan y evolucionan con el transcurso del
tiempo. Estos insumos ayudan a definir cómo se comportan las per-
sonas dentro de la organización, y hacen las veces de restrictores del
comportamiento, así como de oportunidades para la acción.
Como sabemos, por las obras de Burns y Stalker (1961) y de
Lawrence y Lorsch (1967), el grado en el que el medio ambiente de
una organización sea relativamente estable o dinámico, afecta de
manera significativa sus operaciones internas, su estructura y su
política. Para muchas organizaciones, un aspecto muy importante del
ambiente es el sistema progenitor y sus directrices. Esas
organizaciones son entidades subsidiarias o centros divisionales de
ganancias de corporaciones mayores, escuelas superiores dentro de
una universidad u hospitales con un amplio sistema para dispensar
cuidados de la salud. Estas organizaciones subordinadas pueden

6
7
operar con relativa autonomía respecto al mundo exterior (teniendo,
por ejemplo, sus propias operaciones de compra) pero, debido a la
política de la empresa matriz, pueden encontrarse bastante limitadas
en cuanto a la cantidad de dinero del que pueden disponer. Así,
tenemos que ver el medio ambiente de muchas organizaciones en
cuando menos dos categorías: el sistema progenitor mayor y el mundo
exterior, en el que están incluidos la reglamentación del gobierno, los
competidores y el mercado en general.
Los recursos comprendidos en el modelo de Nadler-Tushman son:
capital (dinero, bienes, equipo, etc.), materias primas, tecnología,
personas y diversos intangibles, como el nombre de la compañía, que
tiene un gran valor en el mercado de la empresa.
El historial de la organización es asimismo un insumo del sistema. El
historial determina, por ejemplo, las pautas de comportamiento de los
empleados, las políticas, los tipos de persona que la organización atrae
y recluta, e incluso cómo se toman decisiones durante una crisis.
Aunque en los modelos se da la categoría de insumo a la estrategia,
Nadler y Tushman le asignan un lugar aparte. La estrategia es el
proceso para determinar cómo se dará mejor empleo a los recursos de
la organización dentro del ambiente, de modo que se logre un
funcionamiento organizacional óptimo. Es el acto de identificar
oportunidades del medio ambiente y de determinar si los recursos de
la organización son adecuados para capitalizar esas oportunidades. El
historial desempeña un papel sutil pero influyente en este proceso
estratégico. Algunas organizaciones conceden atención a la estrategia;
es decir, planean. Otras organizaciones tan sólo se limitan a reaccionar
ante los cambios de su medio ambiente, o bien, actúan en forma
oportunista, en lugar de hacerlo de acuerdo con un plan a largo plazo
que determine las oportunidades que habrán de aprovecharse y cuáles
se dejarán pasar. Empero, como señalan Nadler y Tushman, las
organizaciones tienen estrategias deliberadas y formales o no in-
tencionadas e informales.

Productos
Pasaremos al lado derecho del modelo para examinar los productos o
resultados, antes de abarcar el proceso de transformación. Así, es-
tudiaremos el medio ambiente de la organización desde el punto de
vista de cómo influye en el sistema y de cómo funciona internamente
la organización.

8
Para fines de diagnóstico, Nadler y Tushman presentan cuatro
categorías clave de productos: funcionamiento del sistema, compor-
tamiento de grupo, relaciones intergrupales, y comportamiento indi-
vidual y sus efectos. Respecto a la eficacia del funcionamiento del
sistema en su conjunto, las tres preguntas que siguen deberán educir la
información necesaria:
1. ¿Cuan bien la organización alcanza las metas deseadas de
producción, servicio, rendimiento de la inversión, etc.?
2. ¿Cuan bien la organización utiliza sus recursos?
3. ¿Cuan bien la organización asimila los cambios de su medio
ambiente con el transcurso del tiempo?
Los tres productos resultantes son más conductistas: cuan bien están
actuando los grupos o unidades dentro de la organización, con cuánta
eficacia se comunican estas unidades entre sí, cómo resuelven sus
diferencias y colaboran cuando es necesario y cómo se comportan
los individuos. En cuanto a este último producto (comportamiento
individual) nos interesan la rotación de personal, el ausentismo y,
naturalmente, el rendimiento individual en el trabajo.

Proceso de transformación
Los componentes del proceso de transformación y su acción recí-
proca son en los que solemos pensar al considerar lo que es una
organización: las personas, las distintas tareas y labores, la estructu-
ra esencial de la organización (el organigrama) y todas las
relaciones de individuos, grupos y subsistemas. Como lo muestra la
figura 5.2, hay cuatro componentes recíprocamente activos que
conforman el proceso de transformación que cambia los insumos en
productos.
El componente tarea consiste en las labores que han de llevarse a
cabo y las características inherentes al trabajo en sí. Las
dimensiones primordiales de la tarea son el grado y carácter de la
interdependencia necesaria entre dos y todos los ejecutores de la
tarea, el nivel necesario de habilidad, y las clases de información
que se necesitan para ejecutar debidamente las tareas.
El componente individual se conforma de todas las diferencias y
similitudes entre empleados, en especial, de los datos demográficos,
el nivel de habilidad y el profesional, y las variables de personalidad
y actitudes.

9
Los arreglos organizacionales incluyen la estructura gerencial y de
operación de la organización, la corriente y el diseño del trabajo, el
sistema de recompensas, los sistemas de información de la gerencia,
etc. Estos arreglos constituyen los mecanismos formales que la
gerencia emplea para orientar y controlar el comportamiento, así
como para organizar y llevar a cabo el trabajo que ha de realizarse.
El cuarto componente, organización informal, es la estructura social
dentro de la organización, incluyendo las noticias que corren por
vías secretas, la política interna de la organización y la estructura
informal de autoridad-información (a quién hay que ver y para qué).

Congruencia: concepto de ajuste

Como señalan Nadler y Tushman, una simple enumeración y
descripción de estos insumos, productos y componentes del sistema
resulta insuficiente para modelar una organización. Toda organización
es dinámica, jamás estática, y el modelo tiene que representar esta
realidad como lo hacen las flechas de la figura 5.2. No obstante,
Nadler y Tushman van más allá de la descripción de relaciones. Su
expresión ajuste es una medida de la congruencia entre pares de
insumes y, en especial, entre los componentes del proceso de
transformación. Afirman que un ajuste inconstante entre cualquier par
conducirá a una actuación organizacional e individual por debajo de la
óptima. Por tanto, la tesis de Nadler y Tushman es que cuanto mejor
sea el ajuste, tanto más eficaz será la organización.
Estos autores recomiendan un diagnóstico en tres pasos:
1. Identificación del sistema. ¿El sistema que se ha de diagnosticar es
una organización autónoma, una subsidiaria, una división o unidad de
un sistema más grande? ¿Cuáles son los límites del sistema, sus
miembros, sus tareas y, si es parte de una organización más grande,
sus relaciones con otras unidades?
2. Determinación de la naturaleza de las variables clave. ¿Cuáles son
las dimensiones de los insumos y componentes? ¿Cuáles son los
productos deseados?
3. Diagnóstico del estado de los ajustes. Éste es el paso más im-
portante pues implica dos actividades relacionadas entre sí: a)
determinar el ajuste entre componentes y b) diagnosticar el enlace
entre los ajustes y los productos de la organización.
El consultor de DO tiene que concentrarse en el grado en que los
componentes son congruentes entre sí. Deberá formularse preguntas
como las que siguen:

10
• ¿Hasta qué punto los arreglos organizacionales concuerdan con los
requerimientos de la tarea?
• ¿Hasta qué punto las habilidades y necesidades individuales se
ajustan a los requerimientos de la tarea, a los arreglos organi-
zacionales y a la organización informal? La teoría de características
del trabajo de Hackman y Oldham (1975) es un modelo
complementario útil para esta parte del diagnóstico, como lo es la
teoría de la expectativa (Vroom, 1965; Lawler, 1973).
• ¿Hasta qué punto los requerimientos de la tarea encajan en la
organización formal tanto como en la informal? Los modelos para el
procesamiento de información son complementos útiles para este
aspecto del diagnóstico (Galbraith, 1977; Tushman y Nadler, 1978).

Al diagnosticar el enlace entre ajustes y productos, el consultor en DO

tiene que enfocar el producto de los diagnósticos de los distintos
ajustes entre componentes y las consecuencias conductistas en el con-
junto de comportamientos asociados a productos del sistema: logro de
metas, utilización de recursos y actuación general de los sistemas.
Examinar los ajustes de los componentes o la falta de ajuste a la luz de
los productos del sistema ayuda a identificar los problemas críticos. A
medida que se atacan esos problemas y se hacen cambios, el sistema
se regirá por el ciclo de la retroinformación con propósitos de
evaluación.

MODELO PRAGMÁTICO EMERGENTE DE HORNSTEIN Y

TICHY
El modelo pragmático emergente de diagnóstico organizacional
(Hornstein y Tichy, 1973; Tichy, Hornstein y Nisberg, 1977) se basa
en la premisa de que la mayoría de los gerentes y consultores
"lucubran" teorías o modelos acerca del comportamiento
organizacional y de cómo los sistemas humanos funcionan realmente.
Por lo general, estos conceptos son intuitivos, deformes y difíciles de
articular. Debido a que son bastante intuitivos, diferentes observadores
y miembros de organizaciones sustentan teorías distintas, lo que
origina conflictos entre consultores o entre consultores y clientes
acerca de lo que en realidad anda mal dentro de la organización y de la
forma de arreglarlo.
Para tratar estos conceptos intuitivos, Hornstein y Tichy han es-
tablecido un procedimiento que ayuda a gerentes y consultores a
enunciar y llegar a conceptualizar sus modelos implícitos y a, por

11
tanto, hacerlos explícitos. El procedimiento, conocido como teoría o
modelo pragmático emergente, consiste en utilizar un cuaderno de
trabajo y en escoger fichas de una muestra de 22 denominaciones, o
en crear denominaciones propias tomadas de 28 fichas en blanco
que se suministran. Estas fichas contienen puntos como:
agrupamientos informales, características fiscales, rotación de
personal, metas y satisfacción de los miembros con su trabajo. Las
elecciones de los individuos representan la información que
buscaban al diagnosticar una organización.
El enfoque de Hornstein y Tichy al diagnóstico organizacional se
comparte entre consultor y cliente y entre los miembros de la orga-
nización cliente. Esta forma de proceder recibe el nombre de teoría
pragmática emergente, porque "el modelo emerge de una
exploración de las suposiciones, tanto del consultor como del
cliente, respecto al comportamiento y las organizaciones. . . y saca
partido de las experiencias organizacionales tanto del consultor
como del cliente, así como del trabajo de campo tanto empírico
como teórico" (Tichy, Hornstein y Nisberg, 1977, pág. 367; el
subrayado es nuestro).
Otra de las premisas de Hornstein y Tichy es que, conscientemente
o no, los consultores organizacionales tienden a imponer a los
clientes sus teorías y modelos de sistemas humanos, que tal vez
encajen con las percepciones y creencias de los miembros de la
organización cliente, y quizá concuerden con los valores que
sostiene la organización cliente. Para asegurar una mejor
congruencia, Hornstein y Tichy abogan por un enfoque altamente
colaborativo entre consultores y clientes, resultado de un modelo
emergente que representa diferentes perspectivas y experiencias.
El modelo pragmático emergente comprende cinco fases; el con-
sultor guía al grupo cliente a través de ellas:
1. Exploración y desarrollo de un modelo de diagnóstico. El primer
paso de esta fase es para que los miembros del grupo cliente
trabajen en forma individual en los cuadernos de trabajo y de ellos
escojan fichas para los puntos organizacionales que representen las
dimensiones más importantes de la organización para los fines de
diagnóstico, al menos desde el punto de vista de cada individuo.
El segundo paso de esta fase inicial es para que todos los miembros
del grupo cliente concuerden en una lista común. Este proceso de
acuerdo consiste principalmente en la eliminación de fichas o

12
denominaciones que se traslapen, con el fin de llegar a una enumera-
ción final que represente la elección de todos los individuos.
El tercer paso consiste en establecer categorías de componentes
organizacionales de las denominaciones de la lista común; este paso es
una actividad de grupo. Las categorías de denominaciones que
representen componentes organizacionales pueden incluir elementos
como: estructura formal, datos inatacables (por ejemplo, un estado de
pérdidas y ganancias), la interfaz ambiental y las características de los
miembros de la organización. Una consecuencia secundaria pero
importante de este paso es que el grupo comienza a crear un lenguaje
común, un vocabulario organizacional compartido. Por tanto, las
expresiones y categorías son concretas, pragmáticas y encierran mayor
significado para los miembros cliente.
El último paso de esta fase inicial es dinamizar el modelo. Para esta
actividad, los miembros del grupo primero imaginan que se produce el
cambio de un componente de su modelo y luego trazan los efectos de
este cambio en los demás; hacen esto respecto a cada componente de
su modelo. La matriz resultante muestra cuáles son los componentes
que los miembros del grupo creen que tienen más o menos
importancia con base en los efectos que surten en los demás compo-
nentes. Entonces, el modelo se utiliza como base para desarrollar las
estrategias del cambio.
2. Desarrollo de las estrategias del cambio. Puesto que quizá los dife-
rentes componentes del modelo tendrán efectos distintos, los
miembros cliente están en situación de determinar las palancas po-
tenciales para el cambio. Por ejemplo, si un modelo incluía una
categoría llamada estructura formal que contenía ciertos puntos como
la estructura de la autoridad, el sistema de recompensas y la estructura
de la comunicación formal, esta categoría produjo cambios deseables
en algunas otras (Tichy, Hornstein y Nisberg, 1977, pág. 372). Así, la
estrategia es el enunciado de un plan para lo que se ha de cambiar, el
método para el cambio y la secuencia de acontecimientos que
comprenden los pasos del cambio.
3. Desarrollo de técnicas de cambio. Esta fase consiste en explorar
técnicas potenciales, determinando las más apropiadas y ajustando
desde luego las técnicas escogidas con cada uno de los componentes
organizacionales que se han designado para el cambio.
4. Evaluación de las condiciones necesarias para asegurar el éxito.
La selección final de técnicas de cambio se basa en criterios
desarrollados en esta fase. En general, estos criterios nacen de

13
algunas condiciones como la aptitud del sistema para el cambio, los
recursos disponibles, las consideraciones presupuestarias y el
historial del sistema en lo que a cambios se refiere, en especial si ya
antes se hizo un intento de DO.
5. Evaluación de las estrategias de cambio. Para esta fase final se
han establecido criterios con el fin de evaluar el éxito o fracaso de la
estrategia general de cambio, y se desarrollan procedimientos de
medición.
El enfoque pragmático emergente del diagnóstico organiza-cional se
basa en dos suposiciones: 1) que la mayoría de los gerentes y
consultores sustentan teorías intuitivas acerca de la función de las
organizaciones, en lugar de estructuras conceptuales bien formadas,
y 2) que muchos consultores imponen sus modelos y teorías a las
organizaciones clientes, sin importar cuan apropiados sean para un
cliente determinado. Hornstein y Tichy abogan por un modelo cola-
boracionista de diagnóstico, para así evitar las posibles
consecuencias negativas de operar con base en esas dos
suposiciones.
Los dos modelos descritos con anterioridad, el de seis casillas de
Weisbord y el de congruencia de Nadler-Tushman, son estructuras
genéricas que no son presa de los problemas que surgen con las dos
premisas de Hornstein y Tichy. Cuando el consultor y el cliente no
encuentran de su agrado el modelo de Weisbord, el de Nadler-
Tushman u otros modelos formales, el enfoque pragmático
emergente les brinda una clara alternativa. Es un modelo "hágalo
usted mismo" y, si tanto el cliente como el consultor están
dispuestos a dedicarle el tiempo necesario para que tenga éxito, el
resultado tal vez sea un modelo mutuamente satisfactorio y
apropiado para la organización cliente.
Cabe categorizar los tres modelos descritos como modelos de
contingencia; no especifican instrucción alguna para el cambio
antes del diagnóstico. Lo que tiene que cambiarse emana del
diagnóstico. Ninguno de los modelos aboga por un diseño particular
para la estructura interna de la organización, por un determinado
estilo de comportamiento o por un enfoque específico de la
gerencia. Sin embargo, los inventores de estos modelos tienen
tendencias: Weisbord dice que las casillas deberán estar en equilibrio;
Nadler y Tushman arguyen que las distintas dimensiones de su
modelo deberán encajar entre sí, y Hornstein y Tichy afirman que el

14
consultor y el cliente deberán tender hacia el surgimiento de un
modelo apropiado para una organización dada. Estas inclinaciones se
relacionan más con el mejor modo de diagnosticar que con la
dimensión más importante para el cambio.

TEORÍA DE LA CONTINGENCIA DE LAWRENCE Y LORSCH

Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no espe-
cifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el
cambio. Empero, hacen hincapié en determinadas dimensiones de la
organización, particularmente en su estructura y en las relaciones entre
grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que
gozan de prioridad por su modo de ver las organizaciones.
Lawrence y Lorsch no tienen un modelo de las organizaciones como
tal, y así se les puede clasificar en forma más apropiada como teóricos
de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la hipótesis) que existe una
relación causa-efecto entre cuan bien la estructura interna de la
organización se acopla con las exigencias ambientales y cuan bien
actúa la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos.
Su investigación de la década de 1960 aportó un respaldo a esta
argumentación (Lawrence y Lorsch, 1967).
Con este propósito, deseamos comprender el empleo de su teoría de la
contingencia en el diagnóstico. Téngase presente que los conceptos
primordiales de la teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch son
diferenciación e integración, que representan la paradoja de cualquier
diseño de organización, de que el empleo ha de quedar a un mismo
tiempo dividido y coordinado o integrado. Por tanto, dentro de la
estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de diagnóstico, de-
seamos examinar una organización cliente en las dimensiones que el
cliente juzgue importantes. El apéndice metodológico de su libro
proporciona gran cantidad de detalles referentes a estas dimensiones,
así como las preguntas que han de formularse para obtener la infor-
mación pertinente (Lawrence y Lorsch, 1967). La enumeración si-
guiente resume estas dimensiones y algunas preguntas relacionadas.

Demandas ambientales
1. ¿Sobre qué base el cliente evalúa y escoge proveedores
competidores de esta industria (precio, calidad, entrega, servicio,
etc.)?
2. ¿Cuáles son los principales problemas con que tropieza la or-
ganización al competir en la industria?

15
3. ¿En años recientes han ocurrido cambios apreciables en el mercado
o en las condiciones técnicas de esta industria?

Diferenciación
1. ¿Cuál es el intervalo promedio de control, en relación con la
estructura? ¿Cuan importante es tener reglas formales para encaminar
los procedimientos y operaciones?
2. Respecto al intervalo de tiempo de retroinformación, ¿cuánto
tardan los empleados en apreciar los resultados de su actuación? (Por
ejemplo, el lapso suele ser corto en ventas, mientras que en
investigación y desarrollo puede tomar años.)
3. Respecto a las relaciones interpersonales, ¿cuan importantes son y
cuánta interacción es necesaria?
4. Respecto a la certidumbre de la meta, ¿cuan claras son las metas?
¿Cómo se miden?

Integración
1. ¿Cuan interdependientes son dos unidades cualesquiera: mucho
(cada una depende de la otra para su supervivencia); término medio
(cada una necesita de la otra en cierto grado); poco (cada una funciona
en forma bastante autónoma)?
2. ¿Cuál es la calidad de las relaciones entre unidades?

Manejo de conflictos
1. ¿Cuál es el modo que se emplea en la resolución de conflictos: por
imposición (edictos del mando supremo); por apaciguamiento
(mostrándose amable y rehuyéndolos), o por enfrentamiento
(exponiendo las diferencias y resolviendo problemas)?
2. ¿Cuánto influyen los empleados en la jerarquía, para resolver
problemas y tomar decisiones?

Contrato empleado-gerencia
1. ¿Hasta qué punto sienten los empleados que lo que de ellos se
espera es lo adecuado?
2. ¿Hasta qué punto sienten los empleados que se les remunera y
recompensa justamente por su labor?

Resumen
Estas cinco dimensiones representan los dominios organizacionales
que Lawrence y Lorsch creen que son los más importantes para un
diagnóstico eficaz. Basándose en los hallazgos de su investigación, el

16
diagnosticador organizacional buscará el grado de concordancia entre
las demandas y complejidades ambientales y la estructura organizacio-
nal interna. Cuanto mayor sea la complejidad ambiental, tanto más
complejo habrá de ser el diseño interno. Si los mercados de la organi-
zación cambian con rapidez y son difíciles de predecir y vaticinar, y si
el ambiente en general fluctúa bastante, la estructura interna de la
organización deberá estar relativamente descentralizada, de modo que
sean muchos los empleados que estén en contacto con el ambiente y
puedan actuar con rapidez en cuanto se produzcan cambios. En esas
condiciones, puede seguir siendo alta la diferenciación, pero se asigna
un premio a la integración. Tiene que haber suficientes mecanismos
de integración, de modo que la comunicación fluya de manera
adecuada a través de las muchas subunidades y entre ellas, y para que
la esfera superior de la jerarquía se mantenga bien informada.
La industria de los plásticos representó este tipo de organización en el
estudio e investigación de Lawrence y Lorsch. Cuando el medio
ambiente es relativamente estable y no es muy complejo, cual sucede
en su estudio de la industria de los contenedores, una estructura in-
terna bastante sencilla y directa puede ser la mejor, con divisiones
funcionales del trabajo y una autoridad centralizada.
La cuestión no radica en el hecho de que una organización esté
altamente diferenciada y otra altamente integrada, sino en que las dos
tengan ambos atributos. La alta integración al parecer es importante
sin importar el medio ambiente, y la diferenciación puede ser menor
en organizaciones cuyo medio ambiente sea estable. En todos los
casos subsiste la paradoja: se necesitan ambas cosas, pero son an-
tagónicas: cuanto más diferenciada esté la organización, tanto mayor
será la integración que se necesite.
El diagnosticador organizacional deberá buscar asimismo el modo
para la resolución de conflictos. Lawrence y Lorsch encontraron que
cuanto más se enfrentan los miembros y unidades de la organización a
sus diferencias y trabajan por resolverlas, en lugar de atenuarlas y
suavizarlas o de sofocarlas bajo el peso de edictos de los mandos su-
periores, tanto más eficiente tendía a ser la organización.
Por último es necesario conocer el grado de satisfacción de los
empleados con su contrato psicológico con la organización. Aparen-
temente hay una relación positiva entre la claridad de la comprensión
de los empleados respecto a lo que de ellos se espera (su visible satis-
facción con las remuneraciones que reciben por su actuación) y la
marcha general de la organización.

17
Aunque Lawrence y Lorsch son teóricos de la contingencia, par-
ticularmente en lo que se refiere a la estructura de la organización,
también tienen sus preferencias. Ponen de relieve las interfaces entre
la organización y su ambiente, entre dos y todas las unidades dentro
de la organización, y entre empleados y la organización, representada
por la gerencia.

TEORÍAS NORMATIVAS
A diferencia de los teóricos de la contingencia, los teóricos
normativos arguyen que respecto al desarrollo organizacional hay un
modo mejor para el cambio y para su dirección. Los principales
exponentes de la teoria normativa son Likert (1967) y Blake y Mouton
(1968a, 1978).

PERFILES DE LIKERT
Likert categoriza las organizaciones o, según él, los sistemas, en
cuatro tipos diferentes:
Sistema 1. Gerencia autocrática, imperativa, explotadora
Sistema 2. Autocracia benevolente, todavía imperativa, pero no
explotadora
Sistema 3. Gerencia consultiva (se consulta a los empleados res-
pecto a problemas y decisiones, pero la gerencia es quien sigue
tomando las decisiones)
Sistema 4. Gerencia participativa (las decisiones clave de políti-
ca se toman en grupo, por consenso)
El enfoque de Likert al diagnóstico organizacional está uniformado. El
modo empleado es un cuestionario llamado "Perfil de las
características organizacionales", que comprende seis secciones:
liderazgo, motivación, comunicación, decisiones, metas y control. (La
versión más reciente recibe la denominación de Estudio de
organizaciones.) Los miembros de la organización contestan
preguntas de cada una de estas secciones poniendo una letra A en el
lugar de una escala de veinte puntos que mejor represente su parecer
actual y una P (de previous, anterior) en el lugar que indique su
opinión previa, lo que pensaban de la organización uno o dos años
atrás. Hay veces en que el consultor pide a los miembros de la
organización que empleen una / en lugar de una P, para indicar así lo
que considerarían ideal para cada una de las preguntas.
Es común que los perfiles organizacionales queden dentro de los
sistemas 2 ó 3. Si se hace uso de la respuesta ideal, su perfil general-

18
mente quedará o a la derecha del perfil actual, o tenderá al sistema 4 o
se situará en él. En estos casos, se establece el sentido del cambio:
hacia el sistema 4.
Cuando alguien afirma que hay un modo mejor, en este caso la
gerencia del sistema 4, a menudo hay otros que piden pruebas de ello.
¿La gerencia del sistema 4 es un modo mejor de conducir la organiza-
ción que el de los sistemas 3, 2 ó 1? Los teóricos de la contingencia
por supuesto dirán que no; que dependerá del giro de la organización,
de la naturaleza del ambiente al que se enfrenta y de la tecnología
implicada. Likert sostiene que cualesquiera sean esas contingencias, el
sistema 4 es el mejor. La propia investigación de Likert (1967)
respalda su afirmación, y lo mismo sucede con investigaciones hechas
por terceros. Un ejemplo digno de mencionarse es un estudio
longitudinal del cambio, quizá el más sistemático de la gerencia del
sistema 4, llevado a cabo en la Harwood-Weldon Company, fabricante
de ropa de dormir (Marrow, Bowers y Seashore, 1967). Se hicieron
cambios en todas las dimensiones del perfil de Likert, así como en el
flujo de trabajo y la estructura organizacional. La permanencia de
estos cambios se confirmó por un estudio posterior a cargo de
Seashore y Bowers (1970).
También se utilizó un enfoque de sistema 4 como meta para el cambio
en una planta armadora de la General Motors (Dowling, 1975). Como
resultado de estas labores deliberadas de cambio hacia un sistema 4, se
lograron importantes mejoras en diversos índices, incluso en los de
eficacia de operación, costos y quejas.
En resumen, el enfoque que Likert emplea en el diagnóstico or-
ganizacional es estructurado y direccional. Es estructurado por el
empleo de su cuestionario, "Perfil de características organizacionales",
y de versiones posteriores de su perfil (Taylor y Bowers, 1972), y es
direccional porque los datos que se captan se comparan con el sistema
4. El método de encuesta de retroinformación (que explicaremos en el
capítulo 6) se utiliza como principal intervención, es decir, los datos
tomados del cuestionario (encuesta) se presentan de nuevo a los
miembros de la organización en forma de conjunto.
Para emplear el enfoque de Likert, el consultor deberá sentirse a gusto
con el uso del método del cuestionario como herramienta principal
para la captación de datos, y con la gerencia del sistema 4 como meta
para el cambio. Aunque la constitución de una gerencia participativa
quizá sea una meta adecuada de cambio para muchos consultores y

19
clientes, acaso no lo sea tanto el diagnóstico relativamente limitado
que se obtiene sólo por las características del perfil.

MÉTODO GRID® DE BLAKE Y MOUTON PARA EL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Otro enfoque normativo del DO se basa en el modelo gerencial del
Grid creado por Blake y Mouton (1964, 1978). Al igual que el
enfoque del sistema 4 de Likert, el método Grid (de cuadrícula) de DO
es estructurado e implica un alto grado de conjuntación. Blake y
Mouton también sostienen que hay un mejor método de dirigir una
organización. Su denominación es 9,9, que también representa un
estilo de gerencia participativa.
Blake y Mouton también se apoyan en cuestionarios, pero el DO
Grid (Blake y Mouton, 1968a) va mucho más allá de un diagnóstico
con un cuestionario; ellos parten de un diagnóstico general inicial.
En un estudio cultural cruzado de lo que los gerentes consideran las
barreras más comunes que obstaculizan la eficacia de los negocios y
la excelencia de las compañías, Blake y Mouton (1968a)
encontraron que la comunicación figuraba en primer lugar de una
lista de diez barreras, y que en el segundo lugar se encontraba la
falta de planeación. Los gerentes escogieron estas dos barreras con
mucha mayor frecuencia que las otras ocho (el 74% indicó la
comunicación, y el 62% mencionó la planeación); por ejemplo, la
moral y la coordinación, barreras que les siguieron con mayor
frecuencia, aparecieron señaladas por menos del 50%. Blake y
Mouton señalaron además que la comunicación y la planeación
fueron las dos más a menudo mencionadas, sin importar el país, la
compañía o las características de los gerentes encuestados. Según
Blake y Mouton, estas dos barreras principales y las otras menos
prevalentes son síntomas, pero no causas, de problemas
organizacionales. Las causas se encuentran a mayor profundidad en
el sistema. Por ejemplo, una planeación deficiente es el resultado de
que la organización no cuente con estrategia alguna, o bien tenga
una estrategia basada en un raciocinio poco acertado. De la
naturaleza de la supervisión que se practica en la organización se
derivan los problemas de comunicación.
Para corregir estas causas subyacentes, Blake y Mouton han desa-
rrollado un enfoque del desarrollo organizacional que comprende
seis fases y que considera tanto el plan estratégico de la

20
organización como la falta del mismo, así como el estilo o enfoque
de la supervisión o de la administración. Sostienen que para lograr
la excelencia deberá crearse un modelo estratégico organizacional, y
que habrá de cambiarse de dirección el estilo supervisor hacia una
gerencia participativa. Los miembros de la organización deberán
examinar ante todo el comportamiento y estilo gerencial, y luego
avanzar hacia el desarrollo y la puesta en práctica de un modelo
estratégico ideal para la organización. Antes de ofrecer una
explicación más detallada de las seis fases de su enfoque de DO,
examinaremos el modelo del estilo gerencial de Blake y Mouton, el
Grid gerencial, puesto que la mayor parte de su razonamiento
normativo se basa en este modelo.
Fundamentados en un primer trabajo de investigación acerca del
liderazgo, en el que las funciones duales del líder recibían distintas
denominaciones como iniciación y consideración de la estructura,
tarea y mantenimiento, y tarea y comportamientos socioemocionales,
Blake y Mouton (1964) simplificaron el lenguaje utilizando
expresiones más apegadas a la comprensión de los gerentes:
producción y personas. Sin embargo, hicieron aún más; el aspecto
creativo de su trabajo fue conceptualizar las dos principales funciones
en un continuo —una para el grado de interés de los gerentes por la
producción y otra para su interés por las personas— y las conjuntaron
en un modelo bidimensional en forma de gráfica.
Blake y Mouton (1981) sostienen que han hecho algo más que
simplificar el lenguaje y crear escalas de nueve puntos. Arguyen que
las dimensiones originales (iniciación y consideración de la estructura)
y las que siguieron, en especial el modelo de liderazgo situacional de
Hersey y Blanchard, quedaron conceptualizadas como dimensiones
independientes. Las dimensiones de Blake y Mouton (producción y
personas) son interdependientes y representan actitudes, más que
comportamientos. Subrayan que el liderazgo no es posible sin que
haya tanto tareas como personas. Ahora pasaremos a examinar con
más detalle el modelo de Blake y Mouton.
Todo gerente sentirá cierto interés por alcanzar los fines de la
organización en cuanto a la obtención de productos, resultados o ga-
nancias; experimentará también cierto interés por las personas que
ayudan a lograr los fines de la organización. Los gerentes pueden di-
ferir en su interés por cada una de estas funciones gerenciales, pero el
modo en que se entremezclen estas dos preocupaciones en la mente de

21
un gerente dado determina su estilo o enfoque gerencial, y define el
uso que el gerente hace del poder.
Blake y Mouton escogieron escalas de nueve puntos para describir su
modelo y para calificar el grado de interés del gerente por la
producción y las personas; 1 representa un interés mínimo y 9 indica
un gran interés. Aunque hay 81 combinaciones posibles, Blake y
Mouton, en forma realista, decidieron considerar sólo las cuatro po-
siciones más o menos extremas representadas por las cuatro esquinas
de la cuadrícula, y el estilo intermedio —posición 5,5— del centro de
la misma. La figura 5.3 ilustra la cuadrícula gerencial.

Figura 5.3
El Grid gerencial®

Fuente: La figura del Grid gerencial se ha tomado de The Managerial Crid III: The
Key to Leadership Exceüence, de Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton. Houston:
Gulf Publishing Company, Derechos reservados. © 1985, pág. 12. Reimpresión
autorizada.

22
Blake y Mouton describen los cinco estilos como sigue:
9,1. En el ángulo inferior derecho de la cuadrícula está representado
un máximo interés (9) por la producción, aunado a uno mínimo (1)
por las personas. El gerente que actúa de acuerdo con estas
suposiciones se concentra en llevar la producción al máximo
ejerciendo su poder y autoridad y manteniendo el control de las
personas mediante la sumisión.
1,9. Ahí, el mínimo interés (1) por la producción va apareado con el
máximo (9) por las personas. Se dispensa atención primordial al
fomento de buenos sentimientos entre colegas y subordinados.
1,1. En el ángulo inferior izquierdo está representado el mínimo
interés tanto por la producción como por las personas (1,1). Este
gerente sólo hace lo mínimo necesario para seguir dentro de la
organización.
5,5. Ésta es la teoría del punto intermedio o del "ir pasando para
seguir adelante", dos suposiciones que se ponen de manifiesto por la
conformidad con el estado actual.
9,9. El interés por la producción y por las personas queda integrado
en un alto nivel. . . Éste es el enfoque de equipo. Está orientado
hacia una meta y busca obtener resultados en gran cantidad y alta
calidad mediante la participación, la comprensión, la entrega y la
resolución de conflictos. (Blake y Mouton, 1978, pág. 12.)
Como lo hice notar, Blake y Mouton sostienen que los problemas de
comunicación de la organización surgen de la naturaleza de la
supervisión. El estilo predominante entre los supervisores de las or-
ganizaciones estadounidenses puede clasificarse hoy como 5,5
(Blake y Mouton, 1978). El popular libro The Gamesman
(Maccoby, 1976) es una descripción del gerente 5,5 de Blake y
Mouton. Un estudio inédito de un colega, Barry Render, encontró,
igual que yo, que el estilo predominante entre los gerentes
intermedios de un gran organismo de gobierno era 5,5 (N = 400).
Según Blake y Mouton, ese estilo es burocrático y mecánico y, por
ende, menos que eficaz. Por tanto, afirman que los problemas de
comunicación se originan de esa supervisión menos que eficaz y del
enfoque de la gerencia. Los estilos correspondientes a 9,1, 1,9 y 1,1
son todavía más deficientes y son causa de problemas similares,
cuando no peores, de comunicación. Si se pone en práctica
constantemente, el estilo 9,9 asegura significativamente menos
problemas de comunicación. Por tanto, enseñar a los gerentes la

23
adopción del estilo 9,9 conducirá a muchas menos barreras opuestas a
la eficacia organizacional.
Las seis fases del desarrollo organizacional Grid comienzan con un
seminario de una semana, en el que los participantes evalúan su estilo
actual y aprenden los comportamientos asociados con el estilo 9,9.
Los participantes reciben también retroinformación acerca de sus
estilos, aportada por sus compañeros de grupo.
La fase 2 del DO Grid es el desarrollo del trabajo en equipo. De nuevo
se procede a una evaluación para identificar las normas y las
características de trabajo de todos los equipos gerenciales de la organi-
zación, empezando por el equipo de más alta autoridad y recorriendo
en forma descendente la jerarquía hasta incluir a los demás. Los
miembros del equipo también reciben retroinformación referente a sus
estilos interpersonales dentro del equipo. Los equipos trabajan en
problemas reales y practican el comportamiento de equipo siguiendo
el modelo de gerencia participativa. De este modo se alienta la
sinceridad, se eleva la confianza, se insiste en exponer y tratar los
conflictos y se practica la toma de decisiones por consenso.
La fase 3 es el desarrollo intergrupal. El objetivo de esta fase es
reducir las pautas ganador-perdedor de comportamiento entre los
grupos de la organización. Así, se examinan los comportamientos
asociados a la competencia. Se generan modelos ideales; cada grupo
desarrolla en forma independiente un modelo o una relación ideal, y
estos modelos se intercambian entre los grupos. Por último, se planean
los pasos de la acción para facilitar que los grupos avancen hacia lo
que hayan decidido de manera conjunta que es una relación ideal.
La fase 4 es el desarrollo de un modelo estratégico ideal para la
entidad; es esencialmente lo que se llama planeación estratégica cor-
porativa. Comienza con el desarrollo de una organización estratégica
ideal, por lo general constituida por el equipo gerencial más alto. Este
equipo practica lo que Blake y Mouton llaman "lógica estricta de
negocios" puesto que: 1) especifica los objetivos financieros
mínimo y óptimo; 2) describe las actividades de negocios que se
realizarán en el futuro; 3) define mercados para penetración; 4)
crea una estructura interna para resultados sinérgicos; 5) delinea
políticas que habrán de orientar decisiones futuras, y 6) identifica
las necesidades de desarrollo para la sustentación del modelo.
La fase 5 es la ejecución del modelo estratégico ideal. Esta fase,
similar a lo que Beckhard y Harris (1977) llamaron más tarde

24
gerencia de transición, consiste en avanzar hacia el modelo ideal
en un modo evolutivo y cuidadoso, al mismo tiempo que la
organización sigue funcionando igual que antes. Este proceso
continuo va cambiando de manera paulatina, de modo que la
organización comienza a operar cada vez más dentro de los
procedimientos y políticas del modelo ideal.
La fase 6 es una crítica sistemática. Durante esta fase final, se
evalúa la labor de cambio y se identifican los llamados factores
remora (factores remora son barreras específicas que siguen
existiendo y que ahora es preciso eliminar).
Así, las fases 1, 2 y 3 están destinadas a enfrentarse a las barreras
de comunicación que se oponen a la eficacia de la organización, y
las fases 4, 5, 6 tratan con las barreras de la planeación.
Es interesante notar que no es hasta la fase 6 que Blake y Mouton
comienzan a tratar una organización con fines de diagnóstico en
términos iguales a los de los otros modelos de diagnóstico que
hemos examinado. Blake y Mouton han decidido manifiestamente
que todas las organizaciones más o menos grandes que no están
ya relacionadas con el desarrollo organizacional, tropiezan con
fuertes barreras de la comunicación y la planeación que le restan
eficacia. Ante todo, hay que reducir estas dos barreras principales
y el DO Grid será lo que lo logre. En la fase 6 veremos cuánto
han avanzado efectivamente en particular y en detalle las cinco
primeras fases y cuáles son las barreras que ahora se atacarán.
Blake y Mouton nunca lo establecen, pero evidentemente suponen
que a menos que la organización aprenda a comunicar con mayor
eficacia (práctica gerencial 9,9) y a planear de modo más lógico y
sistemático (a construir un modelo estratégico ideal y comenzar a
ponerlo en práctica), su gerencia jamás será capaz de tratar de
manera óptima con los factores específicos para llevar un
negocio. La fase 6 de la secuencia de la cuadrícula de DO lleva a
los factores específicos.
Blake y Mouton califican su libro en seis tomos, How to Assess the
Strengths and Weaknesses of a Business Enterprise (1972), como
"Instrumento de fase 6". La obra se basa en su modelo de
diagnóstico "Corporate Excellence Rubric" y consiste en 72 mirillas
(elementos que se emplean para diagnosticar el comportamiento, la
actuación y los resultados de la empresa).

25
El libro de Blake y Mouton (1968b) tiene más de 400 páginas de
preguntas y escalas diversas. La fase 6 consume mucho tiempo, y es
detallada, estructurada y tediosa, pero muy completa y cuidadosa.
Aunque está bastante estructurada, encierra cierta flexibilidad ya
que los encuestados pueden enunciar a su gusto las cuestiones para
que vayan de acuerdo con su propia situación.

ENFOQUE HISTÓRICO-CLÍNICO DE LEVINSON

La teoría de Levinson referente al comportamiento de las organiza-
ciones se basa en la teoría psicoanalítica y ve a las organizaciones
en dimensiones familiares: "Toda organización está compuesta por
personas que gozan de autoridad y de 'parientes' que rinden cuentas
a esas autoridades" (Levinson, 1972a, pág. 23). Debido a que se ase-
meja tanto a la teoría psicoanalítica, no tiene nada de sorprendente
que el enfoque de Levinson al análisis organizacional (Levinson
1972a) sea muy detallado, que haga hincapié en el historial y
generalmente se valga de métodos clínicos (Levinson, 1972b). Al
emplear el método de Levinson, el consultor lleva a cabo un
examen a fondo de la organización cliente y obtiene un historial tan
completo como sea posible, de modo muy parecido a como un
médico lo hace con los pacientes, especialmente en lo que se refiere
a la forma en que la organización encaja en su ambiente. Levinson
(1972a) sugiere que, en la búsqueda de información:
La mayoría de los diarios tienen una "morgue" o archivo de
recortes agrupados por temas. Las sociedades históricas a
menudo guardan grandes cantidades de información en sus
archivos. A menudo, las grandes organizaciones son sujeto de
artículos en revistas comerciales o profesionales que pueden
consultarse en bibliotecas... La sola disponibilidad de diversas
clases de información es un dato con valor de diagnóstico
(pág. 26).
Los médicos reúnen información histórica respecto a sus pacientes y
después, además de tomar mediciones como pruebas sanguíneas, los
observan y los oprimen aquí y allá para determinar "cómo se sienten".
Levinson insiste asimismo en la observación, especialmente en las
impresiones iniciales de la organización. Levinson señala: "Puesto que
el consultor es su propio y más importante instrumento, deberá iniciar
[su gira por la organización empleando] sus antenas para captar
sutilezas" (1972a, pág. 18). Levinson arguye que el consultor debe

26
solicitar un recorrido en la medida que el tiempo y la factibilidad lo
permitan, de modo que pueda obtener impresiones iniciales y re-
gistrarlas. "El consultor encontrará que le es útil llevar un diario de sus
experiencias en la compañía, donde registrará hechos y observaciones
que tal vez no obtenga de entrevistas o cuestionarios" (Levinson,
1972a, pág. 19).
Levinson (1972a) confía en las siguientes seis categorías de datos para
el diagnóstico.
1. Observaciones e impresiones del consultor. Notas acerca de cómo
han quedado registrados el modo en que el consultor siente la organi-
zación, en especial las impresiones iniciales, que pasan a ser un con-
junto de información para el diagnóstico ulterior.
2. Datos de hechos. Se escudriñan y repasan políticas y procedimien-
tos registrados, datos históricos de los archivos de la organización,
informes anuales, descripciones de puestos, estadísticas de personal y
antiguos informes de consultores o de los empleados. Según Levinson,
no basta con reunir toda esta información: lo importante es cómo se
relacionan los datos entre sí, como también lo es el tipo de lenguaje
empleado. El lenguaje revela actitudes respecto a las personas y su-
posiciones acerca de lo que motiva a los empleados.
3. Información externa. La información se capta primordialmente por
medio de entrevistas con los proveedores y competidores de la
organización, con organizaciones que cooperan con aquéllas, con
agentes, con asociaciones profesionales, etc. Esta información ayudará
al consultor a que comprenda el medio ambiente general de la
organización y los efectos que tiene en el cliente.
4. Patrón de organización. El organigrama y la estructura de
autoridad-responsabilidad de la organización son los indicadores
principales del patrón seguido por la organización. Levinson insiste
en un enfoque holístico, en lugar de una visión de la interacción de
sólo uno o dos subsistemas.
5. Arreglos. Según Levinson, “primero, los fines globales de la
organización y, después, cómo se subdividen estos fines en
funciones específicas atendidas por grupos definibles dentro del
espacio temporal y físico. . . El consultor tiene que aprender dónde
y por quién se ejecutan las funciones esenciales de la organización"
(1972a, pág. 28).
Levinson hace referencia a Bennis (1959) respecto a estos arreglos,
a una mayor división de las funciones generales en funciones
organizacionales más específicas:

27
 Funciones de apoyo de actividades de servicio.
Arreglos para resolución de conflictos; recopilación y análisis
de información, como la planeación de la producción.
Actividades de producción: el factor intermedio primordial en-
tre insumo y producto, como la manufactura.
Arreglos de adoctrinamiento: programas formalizados de
capacitación.
Actividades de control: establecimiento de metas, vigilancia y
orientación y avance de la evaluación.
En este contexto, Levinson menciona también lo que Rice (1958) ha
llamado la dimensión tiempo: "los límites temporales dentro de los
cuales se realiza la finalidad central del arreglo. . . tal como un turno
de trabajo en la fábrica... o... actividades de planeación de un grupo
gerencial" (Levinson, 1972a, pág. 29).
6. Pautas de tareas. En cada medio ambiente existen variables en
un nivel de grupo. Levinson menciona cuatro de estas pautas.
Actividades complementarias: contribuciones de cada
miembro del grupo de trabajo a alguna meta común.
Actividades paralelas: miembros del grupo que desempeñan
tareas esencialmente idénticas.
Actividades en secuencia: los miembros del grupo realizan
alguna fase de la tarea global del grupo.
Actividades individualizadas: funciones únicas realizadas
por cada persona.
Estas pautas constituyen un arreglo, y el consultor intenta
enterarse de cuáles son sus límites mediante el análisis de las
pautas de trabajo. Es importante notar que a pesar de que la base
de Levinson es teórica y psicológica y su método de diagnóstico
está copiado del modelo clínico, no se deja absorber por las partes
del sistema, ya que su enfoque es sistemático y holístico. Aunque
tiende al modelo freudiano, no se pierde en lo analítico, sino que
busca salidas sistémicas y considera la forma en que la
organización influye en el medio ambiente y está influida por él,
cómo se relacionan las subpartes de la organización y cómo el
trabajo fluye de un medio o arreglo, de una actividad y de una
función a otra. Así, ser un diagnosticador organizacional de la
escuela de Levinson exige una base firme de teoría psicoanalítica,
cierta comprensión del método clínico de diagnóstico y una visión

28
de sistemas de la organización que subraye los patrones de
relaciones y de flujo del trabajo.

RESUMEN
En este capítulo hemos examinado con cierta profundidad la fase
de diagnóstico de la consultoría en desarrollo organizacional,
mediante el estudio de ciertos modelos. Estos modelos (modelo
de seis casillas de Weisbord, modelos de congruencia de Nadler y
Tushman, modelo pragmático emergente de Tichy, modelo de
contingencia de Lawren-ce y Lorsch, modelos normativos de
Likert y de Blake y Mouton, y el enfoque histórico-clínico de
Levinson) no son los únicos disponibles. Empero, son los más
pertinentes para propósitos de desarrollo organizacional y
demuestran cuan diverso es este campo. El consultor profesional
del DO cuenta, pues, con muchas elecciones.
No siempre dispongo del tiempo que reclama el empleo del
enfoque de Levinson, por más que me agrade lo completo que es
y su perspectiva de flujo sistémico. Cuando se dispone de poco
tiempo y el cliente es ingenuo respecto a los sistemas, el modelo
de seis casillas de Weisbord da buen resultado. El modelo de
Nadler y Tushman resulta atractivo para algunos, por los
mismos motivos que el de Levinson, pero es más fácil trabajar
con él y más fácil comunicarlo al cliente. El enfoque de
Hornstein y Tichy es muy útil para los clientes a quienes
preocupa el que un consultor pudiera imponerles algo, y es
útil para montar el escenario para un diagnóstico profundo. En
la actualidad, y con fundamento, el modelo de contingencia
de Lawrence y Lorsch es el más popular entre los
profesionales de DO; hace hincapié en la estructura
organizacional que en los primeros tiempos era pasada por
alto por la gente de DO, y demuestra cómo el medio ambiente
de la organización tiene efectos internos. Las teorías de Likert
y las de Blake y Mouton son atractivas porque señalan con
claridad el camino, pero, si se escogen sus enfoques, hay que
seguirlos cabalmente ya que una aplicación parcial no daría
resultado; su alto grado de estructuración y su enfoque

29
normativo alejan a algunos profesionales del DO. Sin
embargo, en determinadas circunstancias he encontrado que
los dos procedimientos resultan útiles. El perfil de Likert es
útil para proporcionar una evaluación externa y más objetiva
de una organización, y la cuadrícula de Blake y Mouton
ofrece una estructura para examinar el estilo gerencial de la
organización.
La elección del profesional de DO entre estos modelos habrá
de basarse principalmente en dos consideraciones; primero, es
importante comprender un modelo para hacer un uso eficaz de
él. En segundo lugar, el profesional ha de sentirse cómodo
con el modelo y su enfoque. Si en realidad no se cree en la
gerencia participativa no es probable que se logre una
aplicación exitosa del enfoque de Likert o del de Blake y
Mouton.

30