Herramientas para el análisis de la

competencia.
Molina, Jenny1
Gómez, Melissa2
Mora Contreras, César 3

Resumen

El análisis de la competencia es un asunto de gran importancia a ser tomado en cuenta al momento de

realizar el diagnóstico estratégico de toda organización. En este artículo se pretende explorar diferentes
modelos y metodologías para el análisis de la competencia, para ello se ha realizado un arqueo heurístico
de literatura especializada tales como revistas científicas, textos académicos, así como en algunas revistas
de difusión que gozan de reconocido prestigio en el mundo de los negocios y la gestión en general. Se
explora el concepto de competencia desde perspectiva de marketing y los negocios, asimismo se explica
los tipos y niveles de competencia que existen así como los elementos que se deben analizar en ella, para
finalmente mostrar diferentes formas para analizar la competencia. Se deja abierta la posibilidad para
profundizar en la pertinencia de las diferentes metodologías según sectores o modelos de negocios, aún
más cuando estamos en plena revolución digital.

Palabras clave: Competencia, estrategia, competidores, mercado, posicionamiento, análisis.

1Ingeniero Industrial. Egresada de la Universidad Nacional Experimental del Táchira (Venezuela). Estudiante de la maestría en
Administración (Mención Gerencia) en el Centro de Investigaciones y Desarrollo Empresarial de la Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales de la Universidad de los Andes (Venezuela)

2Ingeniero de Sistemas, mención Investigación de Operaciones. Egresada de la Universidad de Los Andes (Venezuela). Estudiante de la
maestría en Administración (Mención Gerencia) en el Centro de Investigaciones y Desarrollo Empresarial de la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales de la Universidad de los Andes (Venezuela)

3 Profesor adscrito al Centro de Investigaciones y Desarrollo Empresarial y la Cátedra de Marketing y Emprendimiento de la de la

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de los Andes (Venezuela). Miembro del Grupo de Investigación en
Legislación Organizacional y Gerencia (GILOG) Correo-e: [email protected]

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1. Introducción
En la actualidad, muchas empresas aspiran tener presencia activa en uno o varios sectores del
mercado así como posicionar sus productos para obtener el reconocimiento y la preferencia de
los consumidores. Como consecuencia de ese posicionamiento pudiera verse afectada positiva
o negativamente, según sea el caso, la rentabilidad de la empresa. Por ello resulta fundamental
que la organización esté consciente de la situación del mercado en el cual compite, lo cual no
solamente se traduce en saber qué está haciendo la competencia, sino en analizar quién es
realmente mi competencia, quién la define y algunos aspectos adicionales que permitirán
vislumbrar el potencial camino a seguir para precisamente buscar un correcto y estratégico
posicionamiento dentro del mercado.

El estudio del análisis de la competencia y de la rivalidad entre empresas (Porter, 1985; Hamel y
Prahalad, 1990; D'Aveni, 1994; D’Aveni, 2007) se ubica como un elemento clave en la estrategia.
Existen dos objetivos fundamentales al realizar este análisis: por un lado comprender el
comportamiento del mercado en el cual se desenvuelve o quiere desenvolverse, y por otro
predecir no sólo dicho comportamiento, sino el reflejo de éste en la intensidad de la rivalidad
presente entre las empresas, siempre desde la permanente búsqueda de una posición
competitiva dentro una industria (Porter, 1980).

Son varios los modelos que de una forma u otra buscan dar aproximaciones a un análisis de la
competencia, algunos de ellos se explorarán en este artículo mostrando por ejemplo como la
intensidad de la rivalidad, una de las fuerzas que conducen la competencia (Porter, 1980), sigue
siendo un constructo teórico limitado a nivel de la industria, lo cual es estratégicamente muy
importante y es donde radica su relevancia, pero sin embargo, al utilizar este enfoque se ignora
en gran medida el contexto del mercado y hasta qué punto dos empresas realmente compiten
directamente entre sí; por otro lado, la literatura especializada en marketing se enfoca en la
importancia del contexto del mercado, desde esta visión se analiza a los competidores y la
competencia a nivel de marca, categorías de productos o mercados por segmentos, más que a
nivel de empresa o industria. Finalmente, existen otras metodologías que pueden ser algo
abstractas y basan sus resultados en percepciones subjetivas de los gerentes o los
investigadores.

En pocas palabras no hay un modelo o metodología perfecta, sin embargo, de cada una de
ellas se puede seleccionar elementos que permitirán al analista o estratega tiene una visión
más clara de su posición en el mercado, al tiempo que pueda proyectar lo que se espera o
desea alcanzar desde el punto de vista de crecimiento. En este punto se quiere hacer mención
que durante la investigación y desarrollo de este artículo, no fue abordado el tema del
espionaje industrial, a pesar de ser una forma muy difundida de análisis de la competencia,
sobre todo a nivel de grandes corporaciones (Abbott, Achbar & Bakan, 2003)

Evidentemente son muchos más los modelos que pueden ser utilizados para realizar un
análisis de la competencia, pero que no se consideran en este artículo, entre ellos se pueden
nombrar el Análisis de los Factores Críticos de Éxito (AFCE), Análisis Historiográfico, Análisis de
Alertas e Indicaciones, las 7S’s de McKinsey, entre otros.

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2. La competencia.
2.1. Definición
Luecke (2006), expone que la competencia de una empresa está representada por cualquier
organización que satisfaga las mismas necesidades, que satisface la empresa, de los
consumidores. Considerando que los competidores son todos aquellos que satisfacen las
necesidades similares a las que satisfacen las empresas en estudio, son aquellos que ofertan
productos sustitutos.

Luecke (2006), hace referencia a dos tipos de competidores: (1) los competidores existentes y
(2) los competidores potenciales. Los competidores existentes son aquellos que tiene los
productos bien posicionados en el mercado, mientras que los competidores potenciales son
aquellos que manejan una serie de estrategias que le permitirán captar el segmento de
mercado o aquellos que trabajan con bienes sustitutos.

Porter (2009: 93) extiende el concepto de competidores potenciales a “(1) empresas que no
están en la industria pero pueden franquear barreas muy débiles, (2) empresas para las cuales
estar en la industria representa una clara sinergia, (3) empresas para las cuales competir en la
industria constituye una evidente extensión de una estrategia corporativa, y (4) clientes o
proveedores en condiciones de efectuar la integración hacia atrás o hacia adelante”.

Calvo & Brújula (1999: 56), estudian la competencia a través de la estructura competitiva
durante un estudio realizado del análisis de la competencia entre marcas, donde la estructura
competitiva está definida como “la interrelación que se establece entre la demanda de los
productos o marcas que compiten en el mercado”.

Otra definición importante, según Calvo & Brújula (1999), para el estudio de la competencia es
la conformación de los mercados, entendiendo estos como un conjunto compuesto por
submercados. Los submercados a su vez son un conjunto de marcas que representan a un
producto. De estas definiciones emerge un evento que se puede estudiar como un factor en la
competencia: la desaparición de una marca en el mercado ocasiona que los consumidores se
inclinen por otra marca.

Czepiel & Kerin (2012) mencionan que el objetivo principal del análisis de la competencia
radica en tener suficiente información de los competidores para definir estrategias que le
permitan a la empresa competir en el mercado.

Czepiel & Kerin (2012, p. 47) explican una serie de puntos que pueden sesgar o debilitar el
análisis de la competencia, como lo son: “(1) un mal cálculo en los límites del mercado, una
mala identificación de los competidores, (2) un análisis centrado en la competencia existente
sin tomar en cuenta los competidores potenciales y (3) suposiciones erróneas acerca de la
competencia”.

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2.2. Elementos que se deben analizar de la competencia
Según el enfoque que presenta Luecke (2006), los aspectos que se deben analizar de la
competencia son: objetivos y estrategias de mercado, posicionamiento del producto en el
mercado, fortalezas y debilidades, y las estrategias de los competidores para mantenerse en el
mercado o penetrar en el mercado.

Calvo & Brújula (1999) evidencian que los elementos que se deben analizar de la competencia
dependen de los modelos y técnicas para el análisis. Para el caso del análisis de la competencia
entre tipos de marcas, se pueden utilizar por ejemplo: técnicas psicométricas donde se estudia
las preferencias del consumidor con respecto a la marca, o técnicas basadas en datos se
estudia el historial de compra de los consumidores.

Según Porter (2009, p. 93-109), cuando se estudia a la competencia se deben considerar las
debilidades y fortalezas de los competidores con respecto a cada uno de los siguientes
elementos: productos, distribución, marketing y ventas, operaciones, investigación y desarrollo,
costes globales, fortalezas financieras, estrategias de dirección. Para posteriormente
determinar el perfil del competidor que contempla: “metas futuras”, “estrategia actual de la
competencia”, “suposiciones que tiene el competidor acerca de la industria” y las “capacidades
del competidor”.

Según Czepiel & Kerin (2012), se deben estudiar cuatro aspectos de la competencia:

a. La estrategia del competidor basándose en el segmento del mercado actual y el segmento

del mercado futuro que atenderá el competidor, la forma y las estrategias que utiliza el
competidor para ganar clientes, y objetivo que desea alcanzar el competidor en esos
segmentos de mercado.

b. Las fuentes de ventajas competitivas estudiando cinco aspectos: proveedores, tecnología,

operaciones, productos y consumidores.

c. Los mensajes de la competencia, es decir, como la competencia comunica sus estrategias y

acciones.

d. La forma en la que responde el competidor ante ciertos factores en el mercado.

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3. Metodologías para evaluar la competencia
3.1. Evaluación de la competencia según Luecke
Según Luecke (2006), la evaluación de la competencia no es más que el estudio detallado de
cada uno de los factores que definen a la competencia. Para llevar a cabo la evaluación, se
deben llevar a cabo los siguientes pasos tras haber identificados los competidores:
• Evaluar cuáles son los objetivos y estrategias de mercado de los competidores.
• Evaluar cómo se encuentra posicionado el producto de los competidores en el mercado y
cuáles son las características (e.g. calidad del producto, distribución, 

nivel de satisfacción del cliente).
• En tercer, se debe evaluar cuales son las fortalezas y debilidades inherentes a cada una de las
características previamente seleccionadas.
• Y por último se debe estudiar que tan agresivas son las estrategias de los competidores para
mantenerse en el mercado o penetrar en el mercado.

3.2. Modelo logit nominal

Calvo & Brújula(1999) definen en modelo logit nominal como la probabilidad de que una
determina marca sea elegida por un individuo entre un conjunto de marcas. Para aplicar este
modelo se deben ejecutar los pasos que se listan a continuación:
• Se debe recoger datos del mercado asociados a un periodo de estudio. Los datos que son
necesarios recolectar son: tipo de marca, presentación de la marca, cuota de mercado y
precio.
• Se deben evaluar y agrupar las marcas según las características comunes que definan el
producto en el mercado.
• En base a los datos recolectados se estudian los siguientes factores, a través de la aplicación
de las formulas del modelo:
- La evolución de las ventas de los grupos seleccionados por presentación.
- La evolución de los precios y cuotas de mercado por cada presentación.
- La evolución de las cuotas de mercado por presentación.
- La evolución de los precios por presentación.
• Se analizan los resultados del estudio y se construyen hipótesis acerca de la estructura
competitiva del mercado.
• Se evalúan las hipótesis y se obtienen los resultados.

3.3. La matriz estratégica FODA

Según Otero & Gache (2006) define FODA (conocido por algunos como DOFA, y SWOT en
inglés) como una herramienta utilizada para realizar la evaluación de una empresa

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considerando su entorno interno y externo. Es una herramienta muy utilizada para
planificación de la empresa, planificación estratégica, evaluación de competidores, marketing,
desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigación.

Según Maesschalck & Lazzari (2002) el análisis DOFA es generalmente presentado como una
matriz de cuatro secciones: los aspectos externos se agrupan bajo los conceptos
“oportunidades” y “amenazas” y los aspectos internos se agrupan bajo los conceptos “fortalezas”
y “debilidades”. En el cuadro 1 se muestra lo que incluye cada una de las variables al momento
de iniciar el análisis.

Tabla 1: Descripción de cada una de las variables evaluadas en el análisis FODA. (Elaboración de los
autores, Fuente: Ramírez (2012: 55-56)

Fortalezas Oportunidades

Viene a ser aquello en lo que la organización es Son aquellas circunstancias del entorno que son
competente, se traduce en los factores que potencialmente favorables para la organización y
estando bajo su control (el de la empresa) pueden ser cambios o tendencias que se detectan
mantiene un alto nivel de desempeño, generando y que pueden ser utilizados ventajosamente para
ventajas o beneficios presentes, y por supuesto con alcanzar o superar los objetivos. Las oportunidades
posibilidades atractivas en el futuro pueden presentarse en cualquier ámbito, como el
político, económico, social, tecnológico, etc.,
dependiendo de la naturaleza de la organización,
pero en general, se relacionan principalmente con
el aspecto mercado de una empresa.

Debilidades Amenazas

Significa una deficiencia o carencia, algo en lo que Son factores del entorno que resultan en
la organización tiene bajos niveles de desempeño circunstancias adversas que ponen en riesgo el
y por tanto es vulnerable, denota una desventaja alcanzar los objetivos establecidos, pueden ser
ante la competencia, con posibilidades pesimistas cambios o tendencias que se presentan
o poco atractivas para el futuro. Constituye un repentinamente o de manera paulatina, las cuales
obstáculo para la consecución de los objetivos, aun crean una condición de incertidumbre e
cuando está bajo el control de la organización. inestabilidad en donde la empresa tiene muy poca
o nula influencia, las amenazas también, pueden
aparecer en cualquier sector como en la
tecnología, competencia agresiva, productos
nuevos más baratos, restricciones
gubernamentales, impuestos, inflación, etc.

Asimismo Maesschalck et al. (2002) la metodología del análisis DOFA puede variar. Por
ejemplo, puede iniciarse desde un listado de los cuatro aspectos tanto externos como internos
categorizado tal y como se indica en la tabla 1, continuar con la elaboración de una matriz de
recomendaciones que cruza las fortalezas y debilidades oportunidades y amenazas tal como
se muestra en la tabla 2.

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Tabla 2: Metodología de análisis de la matriz FODA. (Elaboración de los autores, Fuente: Maesschalck &
Lazzari, 2002)

Fortalezas Debilidades

F1 F2 F3 Fn D1 D2 D3 Dn

O O1
p
o
r O2
t
u Brechas / Objetivos de alta Brechas / Objetivos a considerar
n
i O3 prioridad para descartar
d
a
d
e On
s

A A1
m
e
n A2
a Brechas / Objetivos de alta Brechas / Objetivos a considerar
z
a A3 prioridad para descartar
s
An

El análisis FODA también se puede presentar a través de una tabla de evaluación con escalas
nominales que muestre los estados actuales y futuros esperados para las oportunidades y
amenazas, y requeridos por las fortalezas y debilidades para cada variable con relación a sus
competidores significativos, tal como se muestra en el tabla 3. Como se observa se marca con
“A” el estado actual y con “F” el estado futuro deseado y requerido para la competitividad.

Tabla 3: Tabla valorativa de los estados actual y futuro deseados para los aspectos internos de una
organización con relación a su competidor (Elaboración de los autores)

Variable Muy mal Mal Neutro Bien Muy Bien

Sistemas de
A F
información

Tecnología de
A F
producción

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Todas las metodologías del análisis FODA buscan realizar un análisis comparativo en términos
competitivos, sin embargo, la metodología más indicada para analizar la competencia es a
través de la tabla de evaluación.

3.4. Las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter

Una de las herramientas más utilizadas en el análisis de la competencia son las cinco fuerzas
de Porter. Según (Porter 2008, p.59) “La comprensión de las fuerzas competitivas, y sus causas
subyacentes, revela los orígenes de la rentabilidad actual de un sector y brinda un marco para
anticiparse a la competencia e influir en ella en el largo plazo”.

Las cinco fuerzas que le dan forma a la competencia según Porter se encuentran definidas en
el gráfico 1.

Gráfico 1: Las cinco fuerzas que dan forma a la competencia del sector o industria (Elaboración de los
autores)

Amenaza de nuevos
entrantes

Rivalidad
Amenaza de entre los Poder de negociación
productos sustitutos competidores de los compradores
existentes

Poder de negociación de
los proveedores

Según Allen & Gorgeon (2008) la intensidad de las cinco fuerzas viene determinada por ciertos
factores, los cuales se exponen a través de la gráfico N° 2.

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 Gráfico 2: Factores determinantes de las cinco fuerzas (Elaboración de los autores)

Estas cinco fuerzas revelan los aspectos más importantes del entorno competitivo, también
ayuda a identificar las debilidades y fortalezas de la empresa, así como su posición ante los
compradores, proveedores, sustitutos, entrantes y rivales. Permite comprender la estructura del
sector en que se encuentra lo que ayuda al directivo a tomar acciones estratégicas que
favorezcan posicionar a su empresa en el mercado y prepararla a afrontar a su competencia.

3.5. Mapa de posición competitiva

Un mapa de posición competitiva según D’Aveni (2007) es un gráfico que muestra la relación
entre precios y beneficios y rastrea cómo cambian en el tiempo las posiciones competitivas a
través de un análisis estadístico simple. Para crear el mapa se requieren de tres pasos simples:

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a. Defina el mercado: defina las necesidades de los consumidores que busca satisfacer, escoja
los productos o servicios que las satisfacen, escoja el país o región que desea estudiar y
finalmente decida si desea rastrear el mercado mayorista o minorista, productos o marcas.

b. Escoja el precio que determine el beneficio primario: debe determinar si va a comparar

precios iniciales o precios que incluyen costos de ciclo de vida; precios con costos de
transacción o sin ellos; y precios de paquetes de productos o de productos sueltos.
Identificar el beneficio primario- aquel que explica la mayor varianza en los precios- es
complicado, se recomienda realizar un análisis de regresión (examinar la relación precio y
beneficios del producto, a través de un modelo matemático; ecuación de regresión). Dicho
análisis se debe realizar haciendo uso de los datos obtenidos sobre cómo los clientes
perciben los beneficios ofrecidos por todos los productos o marcas diferentes en el
mercado.

c. Marque las posiciones y trace la línea de precio-esperado. La línea muestra cuánto esperan
pagar los clientes en promedio para obtener distintos niveles del beneficio primario.
Además la pendiente de la línea nos dice cuánto más es posible que pague un cliente por
un nivel de mayor del beneficio primario. Sirva como ejemplo ver el gráfico 3.



Gráfico 3: Mapa del mercado de los teléfonos celulares (Elaboración de los autores, fuente: D’Aveni, 2007)

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3.6. Benchmarking Competitive On-line Performance (B-COP)
Según Krishnamurthy et al. (2007, p. 15), el B-COP es una metodología que le permite a una
organización analizar su competencia on-line dando respuesta a las siguientes interrogantes:
“¿Quiénes son nuestros competidores on-line?, ¿hay competidores a los que no se ha tenido en
cuenta o a los que se ha realizado un exhaustivo seguimiento?, ¿cuáles son más fuertes o más
débiles?, ¿quiénes compiten directamente?, ¿quiénes son competidores indirectos?”.

Para aplicar la metodología, tal como lo expresa Krishnamurthy et al. (2007), se deben llevar a
cabo los siguientes pasos:

a. Determinar el sitio web del competidor directo con el cual la empresa quiera compararse
para mejorar continuamente. Krishnamurthy et al. (2007) llama a este sitio web “sitio
sujeto”.

b. Determinar los competidores directos. Según Krishnamurthy et al. (2007), al utilizar ALEXA4 ‑

se pueden determinar diez competidores.

c. A cada competidor, se debe calcular al cantidad de datos enviados y recibidos por parte de
los usuarios en los sitios web en estudio.

d. A los datos obtenidos en el ítem anterior se les divide entre la cantidad de datos enviados y
recibidos por parte de los usuarios del sitio sujeto. A partir de estos datos obtenidos, se
analiza la información. Según Krishnamurthy et al. (2007), si el cálculo es mayor a uno (1) se
ha encontrado un competidor fuerte, en caso contrario el competidor es débil.

e. Según Krishnamurthy et al. (2007), se debe identificar la dirección del tráfico determinando
si: (1) “los consumidores que visitan el sitio sujeto también se dirigen al del competidor y
viceversa”, (2) “los consumidores que visitan el sitio del competidor también pasan por el
sitio sujeto, pero no viceversa”, (3) “los consumidores que van al sitio sujeto visitan además el
sitio del competidor, pero no viceversa”.

f. Posteriormente se procede a graficar y a analizar la información.

4ALEXA es un banco de datos que detalla información para el estudio de la competencia on-line, donde se puede encontrar: “la
descripción del sitio web, clasificación general del tráfico, tráfico del sitio web en general, número de visitantes únicos y número medio
de páginas vistas por visitante, lista de enlaces que los visitantes al sitio también visitan, tiempo de carga, número de sitios web
enlazados al sitio, presencia de pop-ups y fecha del lanzamiento del sitio, información de contacto”. Krishnamurthy et al. (2007, p.16).

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3.7 Análisis de la competencia por categorías de acuerdo a su
proximidad.
Más que un modelo es una forma de categorizar a la competencia, se toma como referencia
cuatro niveles de análisis que permiten visualizar de manera más amplia la competencia de
una empresa, así se tiene que existen 4 tipos de competencia:

Competencia de marcas: es aquella que se da directamente entre las marcas que satisfacen
un mismo deseo, de igual forma y con un producto idéntico.
Competencia de productos: cuando nos situamos y analizamos la competencia desde una
perspectiva donde se satisface el mismo deseo pero con productos similares pero con
diferencias notables.
Competencia de genéricos: cuando se satisface la misma necesidad (no el deseo), pero con
productos diferentes dentro de un mercado.
Competencia de deseos: cuando se satisface diferentes deseos.

Con esta categorización se puede vislumbrar todo un abanico de posibilidades que permiten
al estratega definir contra quien pudiera estar compitiendo, es similar a la categorización que
se hace cuando se define el mercado relevante. En la tabla 4 se muestra un ejemplo de esta
categorización y cómo permite entender el mercado desde diferentes perspectivas.

Tabla 4: Categorizaciones de la competencia por su proximidad

Categoría Ejemplo

Competencia de marcas Coca cola vs Pepsi Cola (Mercado de las “colas”)

Competencia de productos Coca Cola vs Sprite (Mercado de los refrescos)

Competencia de genéricos Coca Cola vs Agua Mineral (Mercado de las bebidas)

Coca Cola vs Cualquier producto que satisfaga la alegría

Competencia de deseos
y el compartir. (Mercado de los deseos)

3.7 Análisis de la competencia por categorías de acuerdo a su

proximidad.
Cuando se realiza la definición del mercado relevante se establece una categorización similar,
sólo que ésta es producto del análisis de los resultados obtenidos en investigaciones de
mercado, dado que se parte del hecho que el mercado relevante lo define finalmente le
consumidor, y no la empresa. En el mercado relevante establecer el grado de sustitucionalidad
entre productos es lo que permite definir con quién se compite realmente, o para definir
donde se quiere competir, y desde allí establecer las estrategias para conseguirlo.

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Para Guiltinan (1998) el mercado relevante es el conjunto de productos y/o servicios que la
gerencia considera estratégicamente importante, por otro lado, Lambin (1995) afirma que es el
mercado sobre el que se desea competir. La forma como se defina el mercado relevante hará
las estrategias de marketing puedan cambiar sustancialmente. Desde esta perspectiva al
definir la estructura del mercado del producto, el cual viene a ser la representación de los
grados de sustitucionalidad que existen entre un conjunto de productos/servicios que
satisfacen necesidades similares, se puede identificar los tipos de productos/servicios con los
cuales se compite en diferentes situaciones relacionadas con la satisfacción de necesidades, tal
y como pasa en la categorización desarrollada en el ítem anterior.

En la tabla 5 se observa la definición del mercado relevante según los límites de análisis del
mismo.

Tabla 5: Competencia según los límites del mercado relevante

<<< Límites estrechos <<< >>> Límites amplios >>>

Marcas competidoras dentro Formas competidoras del Clases competidoras de

de una forma de producto productos dentro de una productos que satisfacen una
clase productos necesidad genérica

Refrescos con cola Refrescos Bebidas

Coca Cola, Pepsi Cola, Big Coca Cola, Pepsi Cola, Sprite, Coca Cola, Pepsi Cola, Sprite,
Cola… Golden, 7Up… Golden, 7Up, maltas, jugos,
aguas minerales, cervezas…

3.8 Análisis de Hipótesis Competitiva (AHC)

Heuer y Pherson (2014, en Murukannaiah, Kalia, Telang & Singh, 2015) proponen abordar
escenarios bajo un enfoque de análisis de inteligencia en los que el que analiza debe elegir
entre hipótesis alternativas. El término hipótesis, en este caso, se utiliza en un sentido amplio
para significar un posible resultado, explicación o conclusión. Uno de los principales objetivos
del AHC es reducir el sesgo de confirmación, es decir esa tendencia de buscar evidencia para
sustentar nuestra hipótesis descartando las pruebas que se oponen a dicha hipótesis
(Murukannaiah et al. 2015).

El analista evalúa una evidencia contra cada hipótesis antes de pasar a la siguiente evidencia,
más que un modelo es una metodología de contraste que suele utilizarse para plantear
escenarios. Por otra parte, la conclusión tomada a través del AHC va a depender de la cantidad
de evidencia inconsistente (opuesta) que el analista encuentre para cada hipótesis, no de la
cantidad de evidencia consistente (de respaldo) (Murukannaiah et al. 2015, )

En Murukannaiah et al. (2015) se muestra un ejemplo donde se explica este modelo.

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4. Comparación entre las herramientas para
evaluar la competencia: Ventajas y
desventajas.
Con base a lo descrito en los apartados anteriores a continuación se muestra en la tabla 6 las
principales ventajas y desventajas de cada una de las metodologías abordadas a lo largo de
este artículo.
Tabla 6: Ventajas y desventajas de las diferente metodologías para el análisis de la competencia.

Ventajas Desventajas

Evaluación de la • Sencillo de aplicar. • No aborda el estudio de elementos como: precios, costes,

competencia según • No limita al lector en el uso de herramientas para la respuesta de los competidores ante la dinámica del
recolección 
 mercado.
Luecke (2006) de información.
• No limita al lector en el uso de las herramientas para el
análisis de la información.
• Aborda los puntos principales del estudio de la
competencia.

Modelo logit nominal • El estudio se ejecuta a través de la estructura del • Aplicar el modelo requiere del correcto manejo de las
mercado. fórmulas.
• Es un modelo bajo el cual se puede estudiar la • Se debe contar con un histórico o una fuente de datos
competencia entre marcas. confiables para abstraer los datos para las variables del
modelo.
• El modelo se basa en el estudio de los competidores
existentes.

La matriz estratégica • Es una herramienta sencilla de utilizar. • Es una herramienta que carece de objetividad, lo que
FODA • Permite conocer la situación real en que se encuentra puede sesgar el resultado.
una empresa y planear una estrategia de futuro. • Debe realizarse con la participación de por lo menos
• Permite determinar ventajas competitivas en el mercado cinco personas que formen parte de la organización y
en que se desenvuelve. 
 manejen la información de los entornos.
• Debe existir claridad entre los factores en los que no se
tiene influencia y entre los que se debe actuar.

Las cinco fuerzas • Es un análisis que no solo muestra los rivales existentes • Es un modelo de análisis complejo de la competencia
sino que permite detectar las amenazas competitivas empresarial en un mercado.
competitivas de más generales y prepara al estratega para abordarlas. • La aplicación de esta herramienta exige un amplio
Michael Porter • Permite conocer a profundidad la estructura del sector manejo de la información del entorno e información
donde se desenvuelve, lo que le permite detectar confidencial de la empresa.
oportunidades que pueden convertirse en estrategias • Solo hace referencia a las empresas que compiten
que aumenten su desempeño en el mercado. directamente en una misma industria, ofreciendo el
• Analiza la empresa de una forma sistémica lo que le mismo tipo de producto.
permite detectar con precisión las fortalezas, debilidades,
oportunidades y posibles amenazas.

Mapa de posición • Muestra de una manera gráfica la posición del producto • Cada mapa sugiere varias hipótesis sobre los cambios en
o marca respecto a la competencia. posiciones competitivas pero su interpretación depende
competitiva
• Es una herramienta que permite anticiparse a los del conocimiento de los ejecutivos del sector para
cambios en el valor de los beneficios. abordar las estrategias correctas.
• Se debe manejar datos acerca de los precios de la
competencia y preferencia de los clientes

Benchmarking • Se aplican a empresas que ofrecen sus productos o • La calidad del estudio que se pueda realizar es
servicios a través de Internet. directamente proporcional a la calidad de la información
Competitive On-line que proporcionen las fuentes de datos utilizadas para el
Performance (B-COP) estudio.
• Con el estudio sólo se pueden determinar cuáles son los
competidores potenciales y como se encuentran
posicionados.

Por su proximidad • Permite ampliar la potencial visión de la competencia • La define el estratega, puede ser muy subjetiva.
según diferentes situaciones.

Por el mercado • Son los consumidores los que nos dicen con quien • Puede resultar costoso.
estamos compitiendo.
relevante
• Se obtienen los grados de susticionalidad que el
mercado percibe que existen entre diferentes productos.

Análisis de Hipótesis Permite contrastar empíricamente aspectos del Se requieren ciertos conocimientos científicos para su
comportamiento de la competencia con base a al rechazo aplicación.
Competitiva (AHC) o prueba de las hipótesis planteadas por el analista.

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5. Conclusiones.
Tras la investigación y revisión realizada se pudo evidenciar que parecen existir pocas
investigaciones académicas que aborden de forma teórica y/o metodológica el análisis de la
competencia, siendo este un tema importante en materia de marketing. En un entorno de
mercado cambiante, una de las herramientas que tienen las empresas para posicionarse, ser
más competitivas, innovar, establecer estrategias que respondan a los intereses del mercado es
el análisis de la competencia.

Se observa que situarse desde la concepción de cuál es la competencia de la empresa, permite

visualizar de manera más amplia la situación de dicha empresa dentro de todo el panorama
que implica, la industria, el mercado de referencia, e incluso las tendencia dentro de un
determinado sector.

Siendo el análisis de la competencia una fuente rica de información para la toma de

decisiones, es importante profundizar en estudios donde se dónde se determine la forma más
eficiente de evaluar la competencia según el tipo de empresa, sector, o posición competitiva.

6. Referencias Bibliográficas.
1. Abbott, J, Achbar, M. & Bakan, J. (2003) La Corporación ¿Instituciones o psicópatas? Big
Picture Media Corporation. [Documental] (Disponible en You Tube)

2. Allen, D.B. & Gorgeon, A. (2008). Las cinco fuerzas como herramienta analítica. IE Business
School, DG01 (275), 6-7. Disponible en: http://openmultimedia.ie.edu/OpenProducts/
5fuerzas/5fuerzas/pdf/total.pdf.

3. Calvo, J. & Brújula, S. (1999). Análisis de la competencia entre tipos de marca: una aplicación
empírica. Información Comercial Española, ICE: Revista de economía, (779), 55-70.
Consultado en línea: 21/02/2016. Disponible en: https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?
codigo=12459

4. Chen, Ming-Her (1996) Competitor analysis and interfirm rivalry: Toward a theoretical
integration. Academy of Management Review

5. Czepiel, J. A. & Kerin, R. A. (2012). 4 Competitor analysis. Handbook of Marketing Strategy, 41.
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