Lila Pinto: “Necesitamos rediseñar el núcleo duro de la

organización escolar”
La escuela puede ser pensada como un problema de diseño, asegura Lila Pinto, doctora en
Educación y autora de "Rediseñar la escuela para y con las habilidades del siglo XXI". Para la
especialista, las innovaciones sustentables son inmersivas, porque involucran a toda la
comunidad escolar, y requieren el liderazgo pedagógico de un equipo directivo.
El cambio de la cultura organizacional de la escuela, el pensamiento de diseño y la construcción de dispositivos de
transformación pedagógica desde la tecnología educativa son algunos de los principales intereses de Lila Pinto, doctora en
Educación con especialidad en Nuevas Tecnologías por la Universidad de Columbia y directora ejecutiva del Colegio Tarbut
en la Ciudad de Buenos Aires. Pinto acaba de presentar el libro Rediseñar la escuela para y con las habilidades del siglo XXI,
en el marco del XIV Foro Latinoamericano de Educación organizado por Fundación Santillana.

–¿Cómo se vincula el pensamiento de diseño con la transformación escolar?

–La escuela en sí misma puede ser pensada como un problema de diseño. Tenemos una serie de sujetos, una comunidad
escolar, que hoy encuentra en la escuela una serie de complejas situaciones difíciles de resolver: alumnos que no entienden
muy bien para qué estudian lo que estudian, docentes que no terminan de encontrar formas de articular sus materias.
Probablemente los problemas más complejos tienen que ver con la motivación de los estudiantes, su interés en las asignaturas,
la deserción, los vínculos, etcétera. La hipótesis de base es que la escuela hoy no está pudiendo convocar de manera
genuina ni el deseo de aprender ni la posibilidad real de que se enseñe para que se comprenda.

Eso tiene que ver con que el diseño de la escuela fue históricamente hecho hace un par de siglos. Ese diseño, que consiste
básicamente en la organización de cinco grandes dimensiones –cómo se organiza el tiempo, el espacio, el currículo, la
evaluación, los vínculos–, no ha sido modificado sustantivamente. La escuela sigue teniendo un diseño muy parecido. Hay
proyectos innovadores, pero muchos no han cambiado el núcleo duro, la forma de la escuela, el modo como se vive la
experiencia escolar.

Metodologías propias del pensamiento de diseño nos permiten entender estos problemas y nos podrían ayudar a problematizar
la escuela que hemos naturalizado (organizada por materias, por horarios, en jornadas de cierto tiempo con recreos, con cierto
modo de agrupar a los chicos y cierta manera de relacionarse). Hay que desnaturalizar eso, convertirlo en un problema
de diseño y tomar otras decisiones de diseño, para que podamos transformar la experiencia escolar. Solo modificando la
estructura de la organización escolar vamos a lograr un cambio profundo de cómo se vive la escuela, y cargarla de sentido.

“El diseño de la escuela, que consiste en la organización de cinco grandes dimensiones –cómo se organiza el
tiempo, el espacio, el currículo, la evaluación, los vínculos–, no ha sido modificado sustantivamente”

Lila Pinto

–¿A qué llamás “innovación inmersiva”?

–En mi experiencia gestionando escuelas, a veces hablamos de innovaciones disruptivas, que son estas que lo cambian todo
de una forma profunda y generan una disrupción tal que se reacomodan muchas piezas de la organización escolar. También
hay innovaciones incrementales que consisten en hacer mejoras sucesivas, pero sin cambiar una parte sustantiva de la cultura
escolar. A mí me interesa estudiar las innovaciones más disruptivas, que van al núcleo de la cultura escolar, al trabajo
pedagógico de los adultos, a la forma en que se organiza la escuela. Creo que eso tiene mayor posibilidad de ser sustentable.
Podemos hablar de una innovación inmersiva cuando se construye una visión distinta de la escuela, con la meta de construir
otra experiencia escolar, donde cambia el tipo de trabajo que hacen los docentes y la forma en que se vinculan los alumnos
con la escuela y con el conocimiento. Es “inmersiva” porque estamos todos involucrados en ese proceso.

“Una innovación inmersiva construye una visión distinta de la escuela, con la meta de construir otra experiencia
escolar, donde cambia el tipo de trabajo que hacen los docentes y la forma en que se vinculan los alumnos con la
escuela y con el conocimiento”

Lila Pinto

–¿Cuáles son los rasgos comunes a las buenas experiencias de rediseño escolar?
–Las escuelas que apuntan a un rediseño superan el paradigma de la estandarización y la normalización, y pueden desarrollar
propuestas diferenciadas, opciones para que los alumnos elijan sus trayectorias. Creo que ese es un rasgo importante:
ampliar los márgenes de libertad para elegir qué aprender y cómo aprender. También es una escuela conectada con el
mundo, una escuela más abierta, más permeable, más vinculada con los fenómenos culturales contemporáneos, más inserta
en la cultura digital. Una escuela donde todos aprenden, donde la organización promueve el aprendizaje de todos los
miembros de la comunidad educativa, porque los docentes, los directivos y los padres también aprendemos. Una escuela
comprometida social y políticamente, sensible a la realidad social, precisamente porque es abierta, porque está conectada
con el mundo. Una escuela donde hay mayor protagonismo de los estudiantes. Cuando los alumnos pueden explicar el
proyecto educativo de una institución, esa escuela está innovando. Una escuela con un principio de coherencia, donde
hacemos lo que decimos que queremos que pase en la escuela, donde se vive de forma coherente eso que enunciamos.

“Las escuelas que apuntan a un rediseño superan el paradigma de la estandarización, y pueden desarrollar
propuestas diferenciadas. Creo que ese es un rasgo importante: ampliar los márgenes de libertad para elegir qué
aprender y cómo aprender”

Lila Pinto

–¿Qué políticas públicas podrían favorecer estos procesos de rediseño, que requieren formación de equipos y un fuerte
liderazgo pedagógico?

–En Argentina es reciente esta reflexión sobre la importancia de formar equipos directivos. Creo que el liderazgo es en
equipo; hay que trabajar en la construcción de esos liderazgos. Hoy se habla muchísimo sobre la formación docente pero no
tanto sobre la formación del directivo. Y la investigación dice que, después de la formación docente, una de las variables que
más impacto tiene en el desempeño de la escuela es el liderazgo pedagógico del cuerpo directivo. Esa una construcción muy
importante, ahí entran las políticas públicas.

Tal vez la identidad del director siempre estuvo construida como un mediador entre las normas y la institución escolar, con
una altísima carga administrativa. Tenemos que apuntalar la capacidad del director de construir y movilizar ideas
pedagógicas fuertes para el cambio escolar. Las políticas públicas tienen el enorme desafío de trabajar, por un lado, para
velar por condiciones generales que garanticen el acceso a educación de calidad a todos los niños, niñas y jóvenes de la
sociedad; a la vez que favorecer condiciones que promuevan el liderazgo de las escuelas para construir sus propios proyectos
de cambio. Supongo que ese es el gran desafío de la política pública: moverse entre la estandarización y la capacidad de
las escuelas de crear otras visiones. Es un desafío análogo al que enfrenta la escuela, que generalmente ha sido
normalizadora, estandarizadora, mientras que hoy los paradigmas educativos hablan de la personalización, de las trayectorias
diversificadas. Hay algo de eso que también se juega en la política pública.

“La investigación dice que, después de la formación docente, una de las variables que más impacto tiene en el
desempeño de la escuela es el liderazgo pedagógico del cuerpo directivo”

Lila Pinto

–El documento reivindica la potencialidad de la inteligencia colectiva. ¿Qué pasa cuando no hay equipo en las escuelas,
y cuando el sistema tampoco alienta esa conformación de equipos estables?

–Eso es parte del gran rediseño necesario. La educación del siglo XXI demanda un profundo movimiento nuestro para
entender que la realidad es otra, y que las organizaciones tienen que vincularse con las personas desde otro lugar. Es complejo
porque hay intereses complejos involucrados. Necesitamos formar a las generaciones que están hoy en la escuela con la
capacidad de insertarse en un mundo que va a demandar de ellos precisamente trabajar en equipo. ¿Cómo es eso posible si
no hay un trabajo en equipo de los adultos? ¿Cómo podemos aspirar a formar habilidades del siglo XXI si esas mismas
habilidades no atraviesan la cultura de trabajo de los adultos? La escuela es el primer lugar en el que se socializa a los niños
en el trabajo: ven a adultos trabajando. Los adultos que trabajamos en la escuela debemos hacerlo con las mismas habilidades
que pretendemos desarrollar en los niños.

Aun en contextos como el nuestro, con normativas complejas, hay muchos esfuerzos, muchas instituciones haciendo estas
cosas. En los márgenes y en los intersticios del sistema ocurren rediseños interesantes. Habría que visibilizar esos
ejemplos.

“Necesitamos formar a las generaciones que están hoy en la escuela con la capacidad de insertarse en un mundo
que va a demandar que ellos trabajen en equipo. ¿Cómo es eso posible si no hay un trabajo en equipo de los
adultos?”
Lila Pinto

–¿Qué significa pensar al director como un “bróker de conversaciones”?

–Un director de escuela hace muchas cosas, sobre todo reunirse con gente. Nos reunimos con personas, hablamos,
planificamos con equipos. Y en cada una de esas instancias vamos escuchando conversaciones y entendemos una parte de lo
que pasa en el colegio. Así detectamos patrones que se repiten, vemos una idea que surgió en un grado que puede servir en
otro. A veces esos actores que forman parte del sistema no tienen la ocasión de conversar. Por eso veo que el director es este
“bróker de conversaciones “, este intermediario que alimenta el motor de la inteligencia colectiva, hace que estas
conversaciones sucedan entre los actores, lleva y trae ideas entre las personas, va tejiendo la red.

En esta escuela rediseñada, los equipos no están integrados solo por los maestros que trabajan en un mismo grado o en una
misma materia. Hay posibilidades de agrupar gente de formas muy diversas para trabajar creativamente. Un director que
hace eso, que es mediador de conversaciones, puede construir otros equipos ad hoc, por ejemplo, para un proyecto o una línea
de trabajo específica. Me gusta pensar el rol desde ese lugar. Me parece que la palabra y la conversación son el instrumento
más valioso que tenemos para construir vínculo educativo, autoridad pedagógica, acompañamiento, legitimidad.