Separata de Administracion

› ADMINISTRACIÓN
GENERAL
20192-A-100081
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y COMERCIALES
ADMINISTRACIÓN GENERAL (Administración)
ADMINISTRACIÓN
GENERAL
COORDINADOR
JORGE RÍOS VARGAS
COLABORADORES
ANGELA MAZA CHUMPITAZ
CARLOS CARBAJAL ENCISO
SEMESTRE 2019 - II
2
NOMBRE DE SEPARATA: ADMINISTRACIÓN GENERAL

COORDINADOR: JORGE RÍOS VARGAS
COLABORADORES: ANGELA MAZA CHUMPITAZ, CARLOS CARBAJAL ENCISO
© 2019, Universidad Católica Sedes Sapientiae

Esquina Constelaciones y Sol de Oro s. n. Urb. Sol de Oro
Los Olivos, Lima, Perú
Teléfonos: (51-1) 533-5744/ 533-6234/ 533-0008 anexo 211
Dirección URL: <www.ucss.edu.pe>
UNIVERSIDAD CATÓLICA SEDES SAPIENTIAE

Facultad de Ciencias Económicas y Comerciales
Gran Canciller
Mons. Lino Panizza Richero
Rector
P. Dr. César Buendía Romero
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra sin permiso escrito de la Universidad Católica Sedes Sapientiae
“Es para uso exclusivo de los estudiantes matriculados en la asignatura del presente semestre para fines académicos. Según
Ley 30276 artículo 41 inciso c.”
3
ÍNDICE
Pág.
PRESENTACIÓN 6
UNIDAD DE APRENDIZAJE N°1 7

LA ADMINISTRACIÓN EN EL ENTORNO GLOBAL DE LAS ORGANIZACIONES
Semana 1: Introducción a la administración 9

Semana 2: Evolución del pensamiento administrativo 33
Semana 3: Enfoque Humanístico y Neoclásico 43
Semana 4: La Administración y el entorno global 75
Semana 5: Responsabilidad Social y ética en los negocios 103

LA PLANEACIÓN Y SUS ELEMENTOS ESENCIALES PARA EL BUEN DESEMPEÑO
DE LAS ORGANIZACIONES
Semana 6: Fundamentos de la planeación 119

Semana 7: La planeación estratégica: Misión y Visión 141
Semana 8: La planeación estratégica: Matriz FODA 149

LA ORGANIZACIÓN Y SU ESTRUCTURA BÁSICA
Semana 9: La organización: fundamentos básicos 169

Semana 10: La organización: departamentalización y manuales 181

INTEGRACIÓN Y DIRECCIÓN DE PERSONAS
Semana 11: Integración de personas 203

Semana 12: Dirección de personas: comportamiento de equipos 211
Semana 13: Dirección de personas: Líderes 225

CONTROL DE LA ACCIÓN EMPRESARIAL
Semana 14: El control en las organizaciones 245

Semana 15: El control y el desempeño organizacional 255
Semana 16: El control y la administración de operaciones 267
Bibliografía 283
Webgrafía 283
4
5
Presentación
El curso de Administración I es una asignatura que aborda los aspectos conceptuales básicos de
la administración, la evolución del pensamiento administrativo, y el proceso administrativo. Esta
asignatura, se dicta en el segundo ciclo y es válido para todas las carreras de la Facultad de
Ciencias Económicas y Comerciales.
Durante nuestra experiencia como docentes hemos podido notar que muchos estudiantes tienen
la siguiente interrogante: ¿Para qué estudiar las teorías de la administración? En palabras de
Stoner, estas teorías guían las decisiones administrativas, conforman nuestro concepto sobre la
administración, ayudan a comprender el ámbito de los negocios, y son fuente de ideas nuevas.
Así mismo el estudio del proceso administrativo es importante porque todo administrador
profesional debe poseer un conjunto de conocimientos sistematizados para poder planear,
organizar, dirigir y controlar técnicamente las actividades del grupo, con el fin de lograr los
objetivos organizacionales. El conocimiento teórico y la experiencia adquirida en su aplicación,
garantizan la obtención de una administración eficiente.
Finalmente, es importante mencionar que el presente manual consta de cinco unidades de

aprendizaje y cada unidad se ha desarrollado en base a la recopilación de textos académicos,
artículos de web sites especializadas, y casos de empresas que se relacionan con las unidades de
aprendizaje. El Manual de Administración I se ha desarrollado con el fin de apoyar al estudiante en
su proceso de formación en tópicos relacionados al mundo de la administración y el management
moderno.
6
UNIDAD DE APRENDIZAJE N°1

LA ADMINISTRACIÓN EN EL ENTORNO GLOBAL DE
LAS ORGANIZACIONES
Competencia Específica
Determina, analiza y critica el marco teórico y conceptual de la
administración en la actualidad, valorando la importancia de la
responsabilidad social empresarial.
7
8
SEMANA
1
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
TEMARIO
 ¿Qué es la administración?
 Las funciones de la administración.
 Los niveles jerárquicos de la administración.
 Las habilidades de la administración.
 Los roles del administrador según H. Mintzberg
 Importancia de las teorías administrativas.
 El proceso administrativo y enfoque sistémico.
LECTURAS SELECCIONADAS / CASOS

Lectura N. 1: El trabajo del directivo según H. Mintzberg.
Caso N. 1: Introducción a las organizaciones: el dilema de un gerente.
REFERENCIAS OBLIGATORIAS
Título del libro: Administración
Autores: Stephen P. Robbins y Mary Coulter
Décima Edición
Editorial: Pearson Educación, México, 2010
Capítulo I
9
1.1 ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN?

La administración es lo que hacen los gerentes. Pero este enunciado elemental no dice mucho, ¿o
sí? Una explicación más completa es que la administración consiste en coordinar las actividades de
trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas.
Ya sabemos que coordinar el trabajo de otros es lo que distingue una posición gerencial de las
demás. Sin embargo, esto no significa que los gerentes pueden hacer lo que quieran, cuando
quieran y como quieran Por el contrario, la administración requiere la culminación eficiente y eficaz
de las actividades laborales de la organización; o por lo menos a eso aspiran los gerentes.
La eficiencia consiste en obtener los mayores resultados con la mínima inversión. Como los
gerentes tienen recursos escasos (de personas, dinero y equipo) se preocupan por aprovecharlos
eficientemente. Por ejemplo, en la fábrica de Siemens AG en Forchheim, Alemania, donde los
empleados hacen equipo de rayos X, se establecieron técnicas de manufactura eficiente: se
disminuyeron los montos de inventario, se redujo el tiempo de fabricación de los productos y se
acortó la tasa de rechazo de productos. Estas prácticas de trabajo eficiente rindieron sus frutos,
pues el lugar fue nombrado por la revista Industry Week como una de las mejores plantas de 2002.
Desde este punto de vista, se dice que la eficiencia es "hacer bien las cosas", es decir, no
desperdiciar los recursos. Pero no basta ser eficiente.
La administración también se interesa en ser eficaz, en completar las actividades para
conseguir las metas de la organización. La eficacia se define como "hacer las cosas correctas", es
decir, las actividades de trabajo con las que la organización alcanza sus objetivos. Por ejemplo, en
la fábrica de Siemens las metas eran reducir el tiempo de instalación del equipo para los clientes y
recortar los costos. Mediante varios programas laborales estas metas se intentaron y se alcanzaron.
En tanto que la eficiencia concierne a los medios para hacer las cosas, la eficacia tiene que ver con
los fines, con la consecución de las metas de la organización.
La administración, pues, se ocupa no sólo de terminar las actividades y cumplir con las
metas de la organización (eficacia), sino también de hacerlo de la manera más eficiente. En las
organizaciones exitosas, la eficiencia y la eficacia van aparejadas. La mala administración es el
resultado de la ineficacia y la ineficiencia.
1.2 LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
A mediados de la década de 1950, en un libro de texto aparecieron por primera vez, como marco
teórico, las funciones de planear, organizar, reunir personal, dirigir y controlar. En la actualidad, la
mayor parte de los libros de texto están organizados en cuatro funciones administrativas muy
importantes: planear, organizar, dirigir y controlar.
10
Si uno no piensa en ningún destino en particular, puede tomar cualquier vereda. Ei cambio,
si hay un lugar al que uno quiera ir hay que planear la mejor manera de llegar ahí. Como la finalidad
de las organizaciones es alcanzar un objetivo, alguien tiene que definir lo claramente, lo mismo que
los medios para conseguirlo. La administración es ese alguien. Los gerentes que desempeñan la
función de planeación definen las metas, fijan las estrategias para alcanzarlas y trazan planes para
integrar y coordinar las actividades.
Los gerentes también son responsables de disponer el trabajo para conseguir las metas de
la organización. Llamamos organización a esta función. Cuando los gerentes organizan,
determinan qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a
quién y dónde se toman las decisiones.
En todas las organizaciones hay personas y el gerente debe trabajar con ellas y a través de
ellas para alcanzar las metas de la organización. Esta es la función de dirección. Los gerentes dirigen
cuando motivan a sus subordinados, influyen en los individuos y los equipo mientras hacen su
trabajo, eligen el mejor canal de comunicación o de cualquiera otra manera se ocupan del
comportamiento de los empleados.
La última función de la administración es la de control. Después de fijar las metas
(planeación), formular los planes (planeación), decidir el esquema estructural (organización y
contratar, capacitar y motivar al personal (dirección), es preciso evaluar si las cosas van como
estaba previsto. Hay que comparar el desempeño real con las metas fijadas con antelación. Si hay
desviaciones significativas, es deber de la administración retomar las rienda del desempeño. Este
proceso de vigilar, comparar y corregir es lo que entendemos por la función de control.
1.3 NIVELES JERÁRQUICOS
Los niveles directivos son:
 Alta dirección (AD) o NIVEL ESTRATÉGICO: tiene la tarea fundamental del diseño de la
organización, planeación de su estrategia, evaluación del desempeño total, elaborar
soluciones integrales de la empresa, tomar las decisiones, fijar las políticas de acción, entre
otras.
 Mando medio o NIVEL TÁCTICO (directivos de área funcional): planeación, control y análisis
operativo en finanzas, ventas, producción, RH. "Traduce" la estrategia de la alta dirección a su
área y operaciones, entre otras tareas.
 NIVEL OPERATIVO: ejecución de operaciones y generación de información conforme al
sistema de control.
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1.4 HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
Los gerentes necesitan ciertas habilidades para desempeñar los deberes y actividades que
caracterizan su trabajo. ¿Qué habilidades necesita un gerente? Robert L. Katz encontró en sus
investigaciones que los gerentes necesitan tres habilidades básicas.
Las habilidades técnicas son los conocimientos y competencia en un campo
especializado, como ingeniería, cómputo, contabilidad o manufactura. Estas habilidades son más
importantes en los niveles inferiores de la administración, pues estos gerentes tratan directamente
con los empleados que hacen el trabajo de la organización.
Las habilidades humanas consisten en la capacidad de trabajar bien con otras personas,
tanto en forma individual como en grupo. Como los gerentes tratan directo con las personas, estas
habilidades son cruciales. Los gerentes que las poseen son capaces de sacar lo mejor de su
personal. Saben cómo comunicarse, motivar, dirigir e infundir entusiasmo y confianza. Estas
habilidades también son importantes en todos los niveles de la administración.
Por último, las habilidades conceptuales son las que deben poseer los gerentes para
pensar y conceptuar situaciones abstractas y complicadas. Con estas habilidades los gerentes
contemplan la organización en su totalidad, comprenden las relaciones entre sus unidades y ven el
lugar que ocupa en el entorno general. Estas habilidades son más importantes en los niveles
administrativos superiores y abarcan también aspectos conceptuales, de comunicación, eficacia y
trato personal.
Al centro del trabajo actual, exigente y dinámico, los empleados que son invaluables para la
organización deben estar dispuestos a actualizar constantemente sus habilidades y aceptar trabajo
que no forme parte del campo específico de su puesto.
No hay duda que las habilidades seguirán siendo una manera importante de describir lo que
hace un gerente. De hecho, comprender y adquirir las habilidades administrativas es tan
importante, que incorporamos en el texto una sección condensada de habilidades (véase figura 1.1).
Figura 1.1 Habilidades requeridas en los niveles de la administración
Directores Habilidades
conceptuales
Habilidades
Gerentes Medios humanas
Habilidades
técnicas
Gerentes de nivel
inferior
12
1.5 ROLES DEL ADMINISTRADOR
Henry Mintzberg estudió a los gerentes en la práctica. Mintzberg dice que la mejor manera de
describir lo que hacen los gerentes es observar los roles que representan en el trabajo. De sus
estudios concluyó que los gerentes desempeñan diez (10) roles muy relacionados. La expresión
roles del gerente se refiere a las categorías particulares del comportamiento administrativo.
(Piense en los roles que representa y las conductas que se espera que tenga en sus roles de
estudiante, hermano, empleado, voluntario, etc.).
Los roles interpersonales son aquellos que tienen que ver con la gente (subordinados e
individuos que no pertenecen a la organización) y otros deberes de índole protocolaria y simbólica.
Los tres roles interpersonales son figura de autoridad, líder y enlace.
Los roles informativos consisten en recibir, almacenar y difundir información. Los tres roles
incluyen el del supervisor, el de difusor y el vocero. Por último, los roles de decisión giran en torno
a la toma de decisiones. Los cuatro roles de decisión son: empresario, manejador de
perturbaciones, distribuidor de recursos y negociador.
La validez de las categorías de roles de Mintzberg se ha probado en varios estudios
complementarios en diversas organizaciones y en distintos niveles de éstas. En general, las
pruebas respaldan la idea de que los gerentes representan roles semejantes, cualquiera que sea la
organización o el nivel.
Sin embargo, el acento que ponen los gerentes en los roles cambia con su nivel en la
organización. En concreto, los roles de difusor, figura de autoridad, negociador, enlace y vocero son
más importantes en los niveles superiores de la organización, en tanto que el rol de líder (según
la definición de Mintzberg) es más in portante en los niveles inferiores que en los medios o
superiores.
Recuerde:
Ejemplos de actividades
Rol Descripción
identificables
Interpersonal
Jefe simbólico; obligado a realizar

Figura de Recibir a los visitantes; firmar
deberes rutinarios de índole legal o
autoridad documentos legales.
social.
Responsable de la motivación de los
Realizar prácticamente todas las
subordinados; responsable de reunir al
Líder actividades que se refieren a los
personal, capacitarlo y deberes
subordinados.
relacionados.
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Tramitar el correo; trabajar con

Crea y mantiene una red de contactos
organismos externos; realizar
Enlace externos e informadores que le hacen
otras actividades con gente de
favores y le dan información.
afuera.
Informativo
Busca y recibe amplia información

Leer periódicos e informes;
Supervisor interna y externa para comprender a
cultivar contactos personales
fondo la organización y el ambiente.
Transmite la información recibida de Celebrar juntas de información;

Difusor fuera o de los subordinados a los llamar por teléfono para difundir
miembros de la organización. información
Transmite información a gente de fuera Celebrar juntas de directores; dar

Vocero sobre los planes de la organización, información a los medios de
políticas, acciones, resultados, etc. comunicación.
De decisión
Busca oportunidades en la organización y Organizar la estrategia y sesiones

Empresario el entorno e inicia "proyectos de mejora" de revisión para los crear
para producir cambios. programas nuevos.
Es responsable de las acciones correctivas Organizar la estrategia y sesiones

Manejador de
cuando la organización enfrenta de revisión en caso de
perturbaciones
perturbaciones graves e inesperadas. perturbaciones y crisis.
Programar; solicitar
Es responsable de la asignación de todos
autorizaciones; realizar las
Distribuidor los recursos de la organización; toma o
actividades que conciernen al
de recursos aprueba todas las decisiones importantes
presupuesto y la programación
de la organización.
del trabajo de los subordinados.
Es responsable de representar a la
Participar en las negociaciones
Negociador organización en las principales
contractuales con el sindicato.
negociaciones.
1.6 IMPORTANCIA DE LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS
Las teorías guían las decisiones administrativas

El estudio de la teoría contribuye a la comprensión de procesos subyacentes, y en base a ella se elige
el curso de acción a seguir. En esencia, una teoría es un grupo coherente de suposiciones
estructuradas para explicar la relación entre dos o más hechos observables. Por tanto, las teorías
válidas son las que permiten predecir qué sucederá en determinadas situaciones. Con este
conocimiento podemos aplicar teorías distintas a situaciones diferentes.
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Las teorías conforman nuestro concepto de administración

El estudio de las teorías administrativas muestra también de dónde provienen nuestras ideas acerca
de las organizaciones y la gente que las forman. Por ejemplo, considérese la línea de ensamble de
Henry Ford; ésta es una aplicación eminentemente práctica de la teoría científica de la administración,
el concepto de que los administradores pueden determinar, en forma científica, la mejor manera de
realizar cualquier tarea.
Esta teoría se basa en la suposición de que a la gente no le agrada el trabajo; en lugar de eso
requieren de una estrecha supervisión y el incentivo de retribuciones monetarias (una suposición
coherente, dada la naturaleza aburrida, repetitiva y en ocasiones complicada del trabajo en una línea
de ensamble). No obstante, en los últimos años, muchos fabricantes le han hecho frente a una crisis
de productividad, calidad y desaliento entre los obreros, lo cual ha obligado a que muchas fuentes de
empleo, incluyendo la compañía Ford, tengan que pensar de nuevo en la teoría científica de la
administración. Por consiguiente, Ford ha adoptado una nueva perspectiva con respecto a sus
empleados, esto es, que les interesa su trabajo y desean opinar en cuanto a cómo se organiza y se
lleva a cabo, conceptos que subyacen en el enfoque Neoclásico. Estos supuestos llevaron a la
compañía Ford a experimentar con un enfoque de equipo en el diseño del famoso Ford Taurus.
Las teorías ayudan a comprender el ámbito de los negocios

A medida que estudie las distintas teorías, entenderá que cada una es producto de su entorno -los
factores sociales, económicos y tecnológicos presentes en un momento y lugar particulares. Este
conocimiento le ayudará a comprender por qué ciertas teorías son adecuadas para diferentes
circunstancias. Por ejemplo, a principios del siglo XX escaseaba la mano de obra calificada, lo cual
condujo a los administradores a concentrarse en lograr que cada empicado fuera más eficiente. Sin
embargo, en el momento actual, cuando el nivel de preparación es más alto y se dispone de
abundante mano de obra calificada, otras teorías son más efectivas.
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Para reflexionar:
Marjorie Scardino
Directora ejecutiva Pearson PLC Londres, Inglaterra
Soy directora ejecutiva de una compañía de medios que publican libros, periódicos,
revistas y material educativo, tanto textos como programas en línea. Nuestro negocio es
la "educación" en el sentido más amplio de la palabra: educación para que aprenda a
leer el niño de cinco años, para que el director ejecutivo entienda la dirección en que
marcha su industria, para que el inversionista escoja acciones o para que el universitario
estudie una materia como hace usted ahora. La compañía tiene ventas totales por 6000
millones de dólares, da trabajo a 30,000 empleados y tiene oficinas centrales en Londres
y Nueva York; realiza aproximadamente 70% de sus ventas en Estados Unidos. Mi trabajo
tiene tres partes importantes:
1. Estrategia. Es mi responsabilidad saber qué debe hacer la compañía para ser más
valiosa y proporcionar ganancias a los accionistas y brindar algo al mundo. Para ello,
estudiamos nuestros activos y nuestros mercados, así como las tendencias
importantes, económicas, políticas y sociales, y decidimos cuál es la combinación de
factores más prometedora. A continuación tenemos que trazar un plan para
organizar la empresa según esa combinación y verificamos que nuestros productos,
ventas y operaciones concuerden con el plan.
2. Ejecución. No importa qué tan buena sea nuestra estrategia, no vamos a ir muy lejos
si no podemos echar a andar nuestro plan. Lo anterior comprende un diseño
innovador de productos, estrategia inteligente de marketing, capacidades irresistibles
de ventas, y servicio a clientes eficientes y atractivo. Consiste en prestar atención
juiciosa a los costos para concebir, hacer, vender y entregar nuestros productos y
sostener el equilibrio adecuado entre crecimiento y costos. Consiste en hacer que la
realización del plan sea un proceso que podamos medir, vigilar y ajustar
continuamente. Consiste en saber, cuándo correr riesgos.
3. Cultura y personas. Por último, y quizá lo más importante, mi trabajo es fijar el tono
del ambiente en la compañía y la forma de conducirnos para que todos seamos lo
más productivos, y poner yo misma el ejemplo de cultura. Los ingredientes de cultura
incluyen desde los pagos y prestaciones hasta el diálogo entre todos, nuestro trato
con la gente de fuera y el trato que nos damos dentro. La cultura de una compañía
es importante para determinar si podemos atraer y retener a las mejores personas, y
cuando las situaciones sean confusas, nuestros empleados sepan cómo comportarse.
¿Por qué son importantes los gerentes en las organizaciones?

Los gerentes fijan las metas, el programa, las medidas de logros y las pautas de conducta.
En las organizaciones más exitosas lo hacen porque ponen el ejemplo, inspiran y dirigen
concertadamente en una forma que no es autocrática, sino democrática.
¿Qué habilidades deben poseer los buenos gerentes en el entorno de nuestros días?
La capacidad de ver todo el cuadro, concentración, razonamiento paralelo, capacidad de
ver conexiones, capacidad de escuchar, sentido del humor, capacidad de correr riesgos,
humildad y generosidad.
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1.7 EL PROCESO ADMINISTRATIVO (PA)
El proceso administrativo (PA) es el instrumento teórico básico del administrador profesional que
le permite comprender la dinámica del funcionamiento de una empresa (organización). Sirve para
diseñarla, conceptualizarla, manejarla, mejorarla, etc. El PA da la metodología de trabajo
consistente para organizar una empresa y facilitar su dirección y control.
El PA no es una corriente administrativa porque no se contrapone a una manera o
escuela de pensamiento, en todo caso, es una técnica incluyente que enriquece su aplicación con
todos los enfoques provenientes de aportaciones de otras disciplinas como son ingeniería,
psicología, sociología, matemáticas.
El concepto de PA lo desarrolló por vez primera el francés Henri Fayol en los inicios del
siglo XX. Posteriormente, lo han perfeccionado diversos tratadistas ingleses y estadounidenses,
quienes corrigieron el marco y fundamento teórico, variando la integración de sus partes y el
alcance de cada etapa del proceso. Es necesario señalar que actualmente hay tratadistas de
todas las nacionalidades del mundo, quienes denominan las partes con cambios semánticos, más
que de contenido.
La palabra proceso evoca secuencia e inicio y fin; dando la idea que todo proceso termina.
Sin embargo, el PA es continuo por la dinámica de las empresas-organizaciones que permanente
y simultáneamente lo aplican.
1.8 EL PA ES UN SISTEMA
Es fundamental para entender el PA y su aplicación en las empresas ver ambos elementos como
sistema con objetivos determinados, que funciona gracias a insumos, procesos productivos,
productos (resultados), que se "autorregulan" por la evaluación continua de su funcionamiento,
gracias a los controles. El enfoque de sistemas es holístico (totalizador), porque las partes del PA
son elementos interactuantes; las causas y efectos repercuten entre ellas.
Cada uno de los elementos o componentes del PA requieren entenderse plenamente. En
apariencia, cualquier persona sabe lo que es planear, organizar, integrar, dirigir o controlar, sin
embargo, el administrador requiere manejar esos términos en forme precisa y con las
peculiaridades de su aplicación a la organización que administre.
1.9 EL PA Y LAS EMPRESAS
El PA está diseñado para administrar-dirigir una organización, por lo que es necesario primero,
comprender qué es lo que se va a administrar, qué objetivos tiene, cuál es su misión y, hasta
cierto punto, los valores como normas morales que requiere para su buen funcionamiento.
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Ramón y Cajal, neurólogo, premio Nobel, aconsejaba a sus estudiantes: "Hay que
perderse en la observación y convertirse en aquello que se está estudiando."
El PA fue creado para administrar empresas, y fue tanto su éxito que, posteriormente,
se ha utilizado en todo tipo de organizaciones con algunas adecuaciones, pero no podemos
perder de vista que es más fácil comprenderlo en un lenguaje empresarial, sobre todo cuando
existe una amplia oportunidad de empleo en ese sector. Obviamente, quien comprenda el PA
puede, más fácilmente, hacer las adecuaciones para aplicarlo en todo tipo de organización.
Para poder aplicar el PA, es necesario definir qué entendemos por empresa. Según el maestro
Guzmán Valdivia, las empresas son:
“Unidad socioeconómica, constituida legalmente, en la que el capital, el trabajo y

la dirección se coordinan con el fin de lograr una producción útil para la sociedad
acorde con las exigencias del bien común”
Las empresas en una economía de mercado requieren generar "ganancias" para

sobrevivir, retornándoles utilidades a sus inversionistas. Ello implica que los beneficios se
obtengan respetando y cumpliendo el marco legal en el que operan. Es importante destacar la
responsabilidad social de la empresa frente a sus colaboradores, proveedores, clientes, e
incluso, la ecología.
1.10 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA
Los objetivos de una empresa son su razón de ser o el motivo por el que se fundó; en una
economía de mercado, están ligados a los resultados financieros: utilidades, beneficios,
reinversiones, etc., por lo que es básico cuidarlos, sin embargo, son producidos por la posición y
reconocimiento de la empresa en el mercado, su innovación, su tecnología, la credibilidad de la
empresa y su responsabilidad pública y social, su productividad, competitividad y el nivel de
competencia técnico-laboral de su fuerza de trabajo de operaciones y dirección de la misma.
Los objetivos son perennes y cualitativos, en cierta forma son las guías o faros que
orientan la acción, periódicamente deben expresarse en términos cuantitativos, fijando metas
que permitan saber el avance de los diferentes elementos que buscan las empresas: financieros,
mercado, satisfacción de clientes, innovación, desarrollo de factor humano, entre otros.
Las empresas cumplen una misión en el mercado, ellas proporcionan bienes o servicios
a un segmento, en la medida que cumplen su misión, satisfacen las necesidades de los clientes,
estos últimos adquieren sus productos o servicios y le proporcionan los recursos financieros que
le generarán los beneficios económicos. Esta diferencia entre misión y objetivos es más obvia
cuando se analice la técnica de la planeación estratégica.
18
1.11 EL PA Y LAS HABILIDADES ADMINISTRATIVAS EN LOS DIFERENTES

NIVELES GERENCIALES
1.11.1 Aplicación del PA por la Alta Dirección

Es necesario distinguir dos momentos de las empresas: a) creación de la empresa, y b) la empresa
en operación.
a) En la creación de la empresa el administrador general desarrolla el concepto de negocio y

elabora proyectos de inversión con base en los recursos disponibles y los mercados que se
pretenden cubrir para que una vez elaborados se tomen las decisiones que permitan: planear,
organizar, integrar, dirigir y controlar una nueva empresa. Este momento se puede denominar:
diseño de la empresa teórica o ideal. El administrador o en ocasiones el dueño, cuando tiene
formación, aplica todo el PA. Por desgracia, muchos empresarios se lanzan a invertir su patrimonio
sin prever o planear el desarrollo de la empresa, lo cual pone en riesgo su capital, haciendo
compleja la administración de las empresas en operación, si es que sobreviven.
b) Las empresas en operación son muy complejas en tanto que el modelo ideal diseñado al
enfrentarse con la realidad genera desviaciones que se corrigen sobre la marcha. Alguien ha dicho
que: "corregir el rumbo de una empresa es equivalente a cambiar una llanta en mal estado de un
auto en pleno movimiento".
La AD aplica más a la etapa de visión-planeación para conceptualizar y fijar las grandes metas,
objetivos, caminos de acción en términos de: políticas, programas, recursos a utilizar y evaluación
de los resultados globales.
1.11.2 Mandos medios (Gerencia Media)

Los mandos medios se encargan de traducir los planes a sus áreas funcionales: finanzas,
producción, comercialización y recursos humanos, y, por lo tanto, utilizan la planeación para definir
sus procedimientos y generar los controles que permitan actuar dentro de las normas establecidas,
organizan sus áreas y las dirigen e integran a su personal conforme los lineamientos de la dirección
y al área correspondiente.
1.11.3 Niveles operativos

El nivel operativo lleva a cabo los planes y los procedimientos, conforme a los recursos
presupuestados, observando normas y políticas. Opera dentro de la organización (estructura de
puestos y funciones), preestablecida por los niveles superiores. Genera información cotidiana por
medio de reportes o captura de datos, en algunos casos, este nivel está facultado para tomar
algunas decisiones dentro de cierta posición o criterio discrecional.
19
El PA aunque es un concepto teórico que sirve a todos los niveles, se aplica en la realidad
de diferente forma por las jerarquías o niveles gerenciales. Así como se aplica de manera concreta
en cada área funcional.
1.12 VISIÓN INTEGRAL DEL PA
Para comprender mejor la visión integral del PA se requiere tener un concepto global de sus
principales partes, por lo que a continuación se dan algunas definiciones previas.
1.12.1 Definición general de planeación

En forma general, planeación es la proyección impresa de la acción, toma en cuenta información del
pasado de la empresa, y de su entorno, lo cual permite organizaría, dirigirla y medir su desempeño
total y el de sus miembros, a través de controles que comparan lo planeado con lo realizado.
La planeación consiste en fijar los objetivos, las políticas, las normas, procedimientos, programas y
presupuestos. Responde a la pregunta: ¿Qué y cómo se va a hacer?
1.12.2 Organización
Organización (estructuración) es la acción administrativa-técnica de dividir las funciones por áreas,
departamentos, puestos, jerarquías conforme a la responsabilidad delegada, definida y expresada
en los organigramas, manuales y descripciones de puestos. Así como las relaciones de
comunicación formal entre las unidades o áreas. Responde las preguntas: ¿Quién lo debe hacer?
¿De qué es responsable?
Nota: No debe confundirse el concepto de organización como acción técnica directiva con el
concepto de entidad social, ni con el concepto de orden como clasificación mnemotécnica.
1.12.3 Integración
Es la acción de involucramiento de los recursos humanos de la empresa-organización a sus
objetivos, misión, visión y valores para obtener su plena identidad con la organización. Responde las
preguntas: ¿Quién lo debe hacer? ¿De qué es responsable?
1.12.4 Dirección
Es la acción de conducción de la organización y sus miembros hacia las metas, conforme a las
estrategias, el liderazgo adecuado y los sistemas de comunicación y motivación requeridos por la
situación o nivel de desempeño.
20
Nota: No confundir la dirección como acción administrativa con nivel jerárquico y estructura
organizacional.
1.12.5 Control
Es la acción administrativa técnica de evaluar los resultados de una empresa o institución conforme
a lo planeado y a los elementos de medición (indicadores o estándares), para determinar el estado
de desempeño y la acción correctiva correspondiente
21
LECTURA N. 1
El trabajo del directivo según H. Mintzberg
Cuando pensamos en una organización, pensamos en la dirección. Por supuesto que
las organizaciones son mucho más que los directivos y los sistemas de dirección que
crean. Pero lo que diferencia una organización formal de un conjunto aleatorio de
personas –una multitud, un grupo informal—es la presencia de algún sistema de
autoridad y administración, personificado en uno o más directivos dentro de una
jerarquía para unir todos los esfuerzos. El Siglo XX podría caracterizarse como la era
de la dirección. Fue un raudal de escritores norteamericanos, desde Taylor hasta
Drucker y Simon, los que crearon y reforzaron el cariño que América ha tenido a los
directivos y al proceso de dirección.
Introducción
MINTZBERG Y LA DIRECCIÓN
Comienzo, en mi primer artículo, con la naturaleza del trabajo de dirección, lo que las personas
llamadas directivos hacen en realidad en la oficina durante todo el día. Este primer artículo aclarará la
discrepancia, muy común y costosa en las organizaciones, entre lo que realmente sucede y ciertas
ideas ambiguas, y a veces descaminadas, sobre lo que debería suceder.
El segundo artículo examina el proceso del desarrollo de la estrategia. En contraste con la
percepción tradicional de lo que es un proceso de planificación, aquí está caracterizado como si fuera
una “artesanía”, lo cual tiene toda una serie de implicaciones para los directivos y las organizaciones.
Ambos artículos insinúan que está sucediendo algo, además de los procesos altamente analíticos y
tradicionales. El tercer artículo, inspirándose en la investigación de los dos hemisferios del cerebro
humano sugiere que, en nuestra carrera por arrojar la luz del análisis sobre la dirección, podemos
haber perdido de vista el proceso llamado intuición.
El ensayo que sigue, se introduce más profundamente en este aspecto, examinando primero
el debate fundamental entre análisis e intuición y proponiendo luego, las formas en que los dos se
pueden acoplar para dirigir las organizaciones complejas. Nuestras escuelas empresariales tienden a
preparar licenciados en administración de empresas y no directivos, lo cual ha tenido graves efectos
sobre nuestras organizaciones, socavando tanto su eficacia social como la económica.
22
Capítulo 1
El trabajo del directivo: Folklore y Hechos
Si se pregunta a los directivos qué hacen, probablemente dirán que planifican, organizan, coordinan y
controlan. Estas cuatro palabras no dicen mucho sobre lo que los directivos hacen en realidad. Como
mucho, indican ciertos objetivos ambiguos que tienen los directivos cuando trabajan.
1.1 Folklore y Hechos del trabajo de dirección.
a. Folklore: el directivo es un planificador reflexivo y sistemático.

Hechos: un estudio tras otro ha demostrado que los directivos trabajan a un ritmo incesante,
que sus actividades se caracterizan por la brevedad, variedad y discontinuidad, que están
fuertemente orientados hacia la acción y que no les gustan las actividades reflexivas.
El trabajo de dirección no engendra planificadores reflexivos; el directivo tiene que responder
a los estímulos en tiempo real, es un individuo que está condicionado por su trabajo a preferir
la acción viva a la demorada.
b. Folklore: el directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones con regularidad.
Hechos: además de tratar las excepciones, el trabajo de dirección implica la ejecución de

varias obligaciones regulares, incluyendo los rituales y ceremonias, negociaciones y procesar
información “blanda” que enlaza la organización con su entorno.
c. Folklore: el alto directivo necesita que la información esté resumida, lo que se consigue
mejor, mediante un sistema formal de información para la dirección.
Hechos: los directivos prefieren los medios orales, es decir, llamadas telefónicas y reuniones.
El énfasis que pone el directivo en los medios orales hace que surjan dos puntos importantes:
primero, la información oral se almacena en el cerebro de las personas. Así, el banco de datos
estratégicos de la organización se encuentra en las mentes de sus directivos; segundo, el uso
extenso que hacen los directivos de los medios de comunicación orales sirve para explicar por
qué son reticentes a delegar las tareas. Decirle a alguien todo lo que saben del tema puede llevar
tanto tiempo que les resulta más fácil realizar la tarea ellos mismos. El directivo está condenado
por su propio sistema informativo a un “dilema de delegación”, tener que hacer demasiado uno
mismo o delegar en subordinados con información inadecuada.
23
d. Folklore: la dirección es, o por lo menos se está convirtiendo, rápidamente, en una

ciencia y una profesión.
Hechos: los programas de los directivos: programar el tiempo, procesar información, tomar
decisiones, y así sucesivamente, permanecen profundamente encerrados en sus cerebros.
1.2 El trabajo integrado

Los diez papeles forman una gestalt (término aplicado en sicología a unidades organizadas que
poseen propiedades específicas no derivables de las partes), un todo integrado. Dos o tres personas
no pueden compartir una sola posición directiva a menos que puedan actuar como una sola entidad;
no pueden dividir los diez papeles a menos que puedan reintegrarlos muy escrupulosamente. La
dificultad real reside dentro de los papeles informativos. A menos que pueda compartirse totalmente la
información de dirección, la cual es fundamentalmente oral, el equipo de dirección se rompe. Los
papeles interpersonales, informativos y decisorios son inseparables.
1.3 Hacia una Dirección más Eficaz

La eficacia de los directivos está influida, significativamente, por la idea que tienen de su propio
trabajo. Su comportamiento depende de lo bien que conozcan y respondan a las presiones y
dilemas del trabajo. Tres áreas de interés:
a. El directivo tiene el reto de encontrar formas sistemáticas para compartir su

información privilegiada. El tiempo empleado difundiendo esta información se recuperará
con creces cuando se tengan que tomar decisiones. Un único tema contenido en esta
descripción es que las presiones de su trabajo hacen que las acciones del directivo sean
superficiales; sobrecargarse con trabajo es fomentar las interrupciones, responder
precipitadamente a los estímulos, buscar lo tangible y evitar lo abstracto, tomar decisiones a
pequeñas dosis y hacerlo todo súbitamente.
b. El directivo tiene el reto de tratar conscientemente las presiones para ser superficial,
prestando atención seriamente a los asuntos que lo requieran, alejándose de los
fragmentos de información con objeto de ver un cuadro más amplio y haciendo uso de
los inputs analíticos. Los directivos poseen la información y la autoridad; los analistas
poseen el tiempo y la tecnología. Se logrará una relación laboral acertada entre los dos
cuando el directivo aprenda a compartir su información y el analista aprenda a adaptarse a las
necesidades del primero.
c. El directivo tiene el reto de conseguir el control de su propio tiempo sacando provecho

de sus obligaciones y transformando en obligaciones aquellas cosas que desea hacer.
24
Dos factores clave: primero, los directivos tienen que dedicar tanto tiempo a desempeñar sus
obligaciones que si las consideraran sólo como eso, no dejarían huella en sus organizaciones.
El directivo eficaz saca partido de sus obligaciones. Segundo, los directivos sacan tiempo
para hacer aquellas cosas que ellos creen que son importantes al convertirlas en
obligaciones.
El directivo que quiere hacer innovaciones inicia un proyecto y obliga a otras personas a que
le pasen informes; el directivo que necesita cierta información exterior establece canales para
que le tengan informado automáticamente; el directivo que tiene que visitar instalaciones se
obliga públicamente a hacerlo.
Ningún trabajo es más vital para nuestra sociedad que el de un directivo. Es hora de desprender el
folklore del trabajo de dirección para poder comenzar la difícil tarea de realizar mejoras
significativas en su ejecución.
Capítulo 2
Planificación en el lado izquierdo, Dirección en el derecho.
“La psicología de la conciencia” de Robert Ornstein, conocido relato de los descubrimientos sobre
los dos hemisferios del cerebro humano (relación entre el análisis y la intuición).
Tres cuestiones a contestar:
1. ¿Por qué algunas personas son tan inteligentes y tan torpes al mismo tiempo, tan
capaces de dominar ciertas actividades mentales y tan incapaces de dominar otras?
El hemisferio izquierdo controla los movimientos del lado derecho del cuerpo mientras que el
hemisferio derecho controla los movimientos del izquierdo. En el hemisferio izquierdo de la
mayoría de los cerebros de las personas, el modo de operación parece ser principalmente
lineal, siendo procesada la información secuencialmente, una porción detrás de otra, de
manera ordenada. Quizás la facultad lineal más obvia sea el lenguaje. En agudo contraste, el
hemisferio derecho parece estar especializado en el procesado simultáneo: esto es, parece
operar de una forma más holística, relacional. Quizás su facultad más obvia sea la
comprensión de imágenes visuales. Respuesta a la primera cuestión: un individuo puede ser
inteligente y torpe al mismo tiempo, sencillamente porque un lado de su cerebro está más
desarrollado que el otro.
25
2. ¿Por qué las personas manifiestan, a veces, tal sorpresa cuando leen o aprenden las
cosas obvias, las cosas que ya tenían que haber sabido?
Hay un conjunto de procesos mentales, lineales, secuenciales, analíticos, de los que los
científicos, al igual que todos nosotros, saben un montón. Y hay otro conjunto, simultáneos,
relacionales, holísticos, de los que sabemos poco. Nuestros hemisferios izquierdos no
parecen capaces de articular explícitamente lo que nuestros hemisferios derechos conocen
implícitamente. Respuesta a la segunda cuestión: la sensación de revelación cuando se
aprende algo que era obvio se puede explicar sugiriendo que el conocimiento “obvio” era
implícito, aparentemente restringido al hemisferio derecho. El hemisferio izquierdo nunca lo
“supo”.
3. ¿Por qué existe tal discrepancia en las organizaciones, por lo menos en los niveles
altos, entre la planificación formal por una parte y la dirección informal por otra?
Mintzberg sugiere que debe haber una diferencia fundamental entre la planificación formal y la
dirección informal, una diferencia semejante a la que hay entre los dos hemisferios del
cerebro humano. Las técnicas de la planificación son secuenciales y sistemáticas; por encima
de todo, articuladas. La planificación formal parece usar procesos semejantes a los que se
identifican con el hemisferio izquierdo del cerebro. Mintzberg plantea como hipótesis que los
procesos importantes de la dirección de una organización dependen, en un grado
considerable, de las facultades que se identifican con el hemisferio derecho del cerebro. Los
directivos eficaces parecen nadar en la ambigüedad, en sistemas complejos, misteriosos con
relativamente poco orden. Si esto es cierto, esta hipótesis contestaría la tercera cuestión
sobre la discrepancia entre la planificación y la dirección.
Los procesos de dirección claves son enormemente complejos y misteriosos, basándose en la

más remota información y utilizando los procesos mentales menos articulados. Estos procesos
parecen ser más relacionales y holísticos que ordenados y secuenciales, más intuitivos que
intelectuales; parecen ser, en otras palabras, más característicos de la actividad del hemisferio
derecho.
Algunos descubrimientos generales:
a. Los cinco directores generales que observó preferían mucho los medios orales de
comunicación, especialmente las reuniones, más que las formas escritas, por dos razones
fundamentales que sugieren un modo relacional de operaciones. Primera, la comunicación
oral permite que el directivo “lea” las expresiones faciales, tono de voz y gestos. Segunda, la
comunicación oral permite que el directivo se ocupe del intercambio de información en
“tiempo real”. La concentración de los directivos en los medios orales sugieren que sean
26
métodos relacionales, simultáneos, de adquirir información antes que los ordenados y

secuenciales.
b. Además de observar los medios que utilizan los directivos, es interesante mirar el contenido
de la información de los mismos y lo que hacen con ella. Muchos de los inputs de los
directivos son blandos y especulativos (impresiones y sensaciones sobre otras personas,
rumores, murmuraciones). Los inputs muy analíticos (informes, documentos y datos duros en
general) parecen tener poco interés para muchos directivos. Los directivos sintetizan más que
analizan esta información blanda. Gran parte de esta información ayuda a que el directivo
conozca, implícitamente, su organización y su entorno a “ver la foto entera”.
c. Esta misma expresión, tan corriente entre la dirección, implica un uso relacional, holístico de
la información. Varias palabras que utilizan los directivos, sugieren este tipo de proceso
mental. Ejemplo: “corazonada” parece referirse a los resultados del uso de los modelos
implícitos que los directivos desarrollan subconscientemente en sus mentes; “Intuición” para
referirse a los procesos mentales que operan pero que les son desconocidos.
d. Los directivos suelen ser los miembros mejor informados de su organización, pero tienen
dificultad en difundir la información entre sus subordinados (dilema de la delegación).
e. Los papeles de dirección más importantes son los de líder, enlace y hacer frente a las
anomalías. Líder describe cómo el directivo se relaciona con sus propios subordinados, a
pesar de la inmensa cantidad de investigaciones realizadas, los directivos e investigadores,
todavía no saben nada de la esencia del liderazgo. En el papel de enlace, el directivo
construye una red de contactos externos, que le sirven de sistema personal de información.
f. Los procesos de toma de decisiones estratégicas se detienen por interrupciones, se retrasan

y aceleran por respuestas en el momento oportuno y se obligan, repetidamente, a ramificarse
y ciclarse. Son estos factores dinámicos los que las técnicas ordenadas y secuenciales del
análisis son menos capaces de manejar; prácticamente, no se mencionan en la bibliografía
sobre la ciencia de la dirección. Se deja a los directivos solos para que manejen los factores
dinámicos, los cuales implican modos de pensar simultáneos, relacionales.
g. Se pueden distinguir tres modos fundamentales de selección, análisis, juicio y negociación. La

primera implica la evaluación sistemática de las opciones en función de las consecuencias
sobre los objetivos definidos de la organización; la segunda es un proceso en la mente de una
27
sola persona que toma la decisión, y la tercera implica la negociación entre diferentes
personas
h. La elaboración de estrategia en las organizaciones no resulta ser el proceso regular, continuo

y sistemático dibujado en gran parte de la bibliografía sobre planificación. Con mayor
frecuencia se trata de un proceso irregular, discontinuo, que procede a trompicones. Para el
autor, “estrategia” representa la fuerza mediadora entre un entorno dinámico y un sistema
operativo estable. Estrategia es la “concepción” de la organización de cómo entendérselas
con su entorno en un momento determinado.
i. No es probable que los procesos formales, analíticos, que generalmente llevan el nombre de
planificación produzcan estrategias innovadoras. Estas parecen ser el resultado de procesos
informales, ambiguos, interactivos y, sobre todo, orientados a la síntesis de elementos
dispares. Ningún proceso de dirección exige más pensamientos holísticos, relacionales, que
la creación de una estrategia integrada para tratar con un entorno complejo, interrelacionado.
Los procesos importantes a nivel de políticas, necesarias para dirigir una organización, dependen
en un grado considerable de las facultades identificadas con el hemisferio derecho del cerebro.
Esta conclusión no implica que el hemisferio izquierdo no sea importante en las personas que
hacen las políticas. Todos los directivos acometen muchos cálculos explícitos cuando actúan y
muchos pensamientos intuitivos se tienen que traducir a la orden lineal del hemisferio izquierdo si
se quieren articular y poner en uso posteriormente.
Los directivos sobresalientes son los que pueden acoplar los procesos efectivos del
derecho (corazonadas, intuición, síntesis) con los procesos efectivos del izquierdo (articulación,
lógica, análisis). En los altos niveles, el análisis tiene que coexistir con, quizás incluso ponerse a la
cabeza, de la intuición, un hecho que a los analistas y planificadores les cuesta aceptar. La
eficacia organizativa no reside en ese concepto limitado llamado “racionalidad”; reside en una
mezcla de lógica perspicaz e intuición potente.
Capítulo 3
Acoplamiento del análisis y la intuición en la dirección.
Los hechos se impregnan de valor cuando se dispone, coherentemente, detrás de un sólo

conjunto de objetivos. Vemos esto mismo en las corporaciones, cuando los datos duros se
disponen detrás de los objetivos económicos – reducción de costes, aumento de los beneficios,
28
incremento de la participación en el mercado – dejando que los objetivos sociales – calidad del
producto, satisfacción de los empleados, protección del medio ambiente – acampen por sí solos.
La programación secuencial no puede simular el pensamiento gestalt (cuando explica la
simulación del pensamiento humano, Simon dice: “Al resolver problemas, el pensamiento humano
está gobernado por programas que organizan miríadas de procesos de información simple, o
procesos de manipulación de símbolos, en secuencias ordenadas y complejas que responden y
se adaptan al entorno de la tarea y las pistas que se extraen de ese entorno conforme se
despliegan las secuencias. Ya que se pueden escribir programas similares para los ordenadores,
estos programas se pueden usar para describir y simular el pensamiento humano”.).
Simon explica algunas investigaciones sobre la “intuición del experto”. Argumenta que el
experto reconoce patrones familiares, que “el secreto de la intuición o juicio del gran maestro” es
“el aprendizaje previo que ha almacenado los patrones y la información correspondiente a los
mismos”. La propia extrapolación de Simon es que “también el directivo experimentado tiene en su
memoria una gran cantidad de conocimientos, adquiridos durante su formación y experiencia, y
dispuestos en función de grupos reconocibles y la información correspondiente”, y que la esencia
de la intuición reside en la organización del conocimiento para su rápida identificación, y no en su
interpretación para hacer un diseño inspirado. Simon saca la conclusión de que “la intuición no es
un proceso que opera independientemente del análisis; es más bien, que los dos procesos son
componentes esenciales complementarios de los sistemas eficaces para tomar decisiones”. Por
tanto: es una falacia contrastar los estilos analítico e intuitivo de la dirección. La intuición y el
juicio, por lo menos el buen juicio, simplemente son análisis cristalizados en hábito y en capacidad
para responder, prontamente, por medio del reconocimiento.
El punto de vista de Simon sobre la intuición como “análisis cristalizado en hábito”, le
parece a Mintzberg, excesivamente limitado, menospreciando el importante fenómeno de la visión
creativa. En ninguna de las evidencias que cita Simon, Mintzberg percibe cómo las personas que
tienen que tomar decisiones profundizan en un problema complejo, cómo captan las situaciones
nuevas, cómo se lanzan a situaciones creativas.
Hay un remoto consuelo en la implicación de la conclusión final de Herbert Simon: que,
independientemente de lo que sea realmente la intuición (cualquier cosa desde el reconocimiento
rápido del experto a la percepción extrasensorial de lo psíquico) obviamente, se tiene que
combinar con el análisis cuando se toman decisiones a nivel de dirección. Ninguna organización
se puede permitir el lujo de ser puramente analítica o puramente intuitiva.
3.1 Puntos fuertes y puntos débiles del análisis y la intuición.

En una buena cantidad de la ciencia de la dirección, el diseño de los sistemas de información y la
planificación formal, está implícita la suposición de que la elaboración de estrategias es un
proceso relativamente estático y ordenado; que las discontinuidades se pueden prever por medio
29
de procedimientos sistemáticos; que la dirección estratégica se puede disociar de la dirección

operativa, haciendo que los altos directivos estén informados por datos duros (es decir, generados
por el ordenador) y, finalmente, que los procesos de tomar decisiones y desarrollar estrategias se
pueden formalizar, o programar, por sistemas que dependen, sobre todo, de la descomposición.
Todas estas falacias para Mintzberg, se reducen a una gran falacia: que el análisis
incluye la síntesis. En el análisis final, la síntesis no es análisis sino que está enraizada en los
misterios de la intuición. El análisis y la intuición difieren, no sólo en cómo funcionan sino también,
en sus respectivos puntos fuertes y débiles. Algunos de éstos son:
COSTE: El análisis tiene un coste elevado de operación, pero el coste de la inversión es

relativamente bajo. La intuición no tiene coste de operación, pero el coste de inversión es elevado:
una persona tiene que conocer bien un tema, tiene que tener una experiencia larga e íntima con
él, ser capaz de manejarlo eficazmente por medio de la intuición.
ERROR: A primera vista, el análisis parece ser sistemático y la intuición fortuita. Pero diversos
estudios han demostrado que, aunque el análisis cuando es correcto suele ser exactamente
correcto, cuando yerra puede producir respuestas extrañas. La intuición, por el contrario, aunque
usualmente no es exacta, generalmente se aproxima bastante en cierto tipo de asuntos. Así como
las organizaciones tienen que corroborar las especulaciones de la intuición con el análisis
sistemático, así también tienen que confrontar los resultados del análisis formal con el sentido
común intuitivo.
FACILIDAD: Mientras que la intuición puede estar sometida a los sesgos de la emoción y la
experiencia, el análisis resulta ser, a veces, terriblemente pesado en tareas que son sencillas para
la intuición. Tener que elegir puede suponer, o bien la “extinción por el instinto” o la “parálisis por
el análisis”.
COMPLEJIDAD: Forrester ha argüido que las intervenciones intuitivas en sistemas sociales

complejos, a menudo han agravado el problema en vez de corregirlo, porque nuestros cerebros no
pueden abarcar bucles de retroalimentación complejos sin la ayuda de modelos formales: Pero
alguien también podría decir “el comportamiento contra-analítico de los sistemas sociales”, porque
la comprensión de algunos de tales sistemas, también depende del uso de datos blandos
inaccesibles a los ordenadores y, en verdad, algunas veces al análisis de cualquier tipo.
CREATIVIDAD: Los logros de la creatividad requieren una forma de síntesis más allá del simple
análisis. Por eso, las técnicas analíticas, incluida la planificación, han tenido tendencia a producir
adaptaciones incrementativas más que avances innovadores. Tiende a imponer una estructura a
los problemas demasiado pronto, valiéndose de alternativas convenientes para que el análisis
30
pueda proseguir con el proceso de evaluarlas, que es donde la mayor parte de sus técnicas tienen
aplicación. Por otra parte, aunque la intuición pueda ser el origen de la creatividad, también se la
puede forzar por la experiencia y la tradición. Dados estos puntos fuertes y débiles, está claro
porqué las organizaciones tiene que acoplar el análisis con la intuición.
3.2 El papel del análisis en la toma de decisiones estratégicas.

Los directivos, muchos de los cuales están inclinados a pasar por alto los datos duros, pueden ser
ayudados por analistas que tienen el tiempo y la tendencia a introducir esos análisis en la toma de
decisiones. Lo que esto quiere decir es “análisis blando”, en el cual, equipos de análisis
interdisciplinarios emparejan una cierta cantidad de sentido intuitivo con sus pensamientos más
sistemáticos.
El análisis blando puede poner de manifiesto, errores del pensamiento intuitivo y cuestionar
presunciones mantenidas largo tiempo. Puede ser un “análisis rápido y sucio” de los problemas
más complejos acuciantes, para que el directivo que tiene que tomar una decisión durante una
semana muy atareada, se pueda beneficiar del equivalente de varias semanas de trabajo de un
equipo de analistas.
Fuente: Mintzberg, Henry. Mintzberg y la dirección. Madrid. 1991
31
CASO N°. 1
Introducción a las organizaciones: El dilema de un gerente
"Cuídense y sean justos. Así se hacen mejores personas que actúan bien. Y mejores personas
significa mejores negocios". Tal es la simple filosofía administrativa de Tom Gegax, fundador y
director ejecutivo de Tires Plus, que tiene más de 150 tiendas en 12 estados de la Unión
Americana, e ingresos cercanos a los 200 millones de dólares. En una industria con una
competencia extremadamente enérgica de la que forman parte los gigantes Wal-Mart y Goodyear,
Tires Plus espera extenderse a todo el país y doblar su tamaño en los próximos cinco años. Es de
creer que la filosofía básica de Tom tenga una parte importante en alcanzar o no alcanzar su
meta.
La filosofía administrativa de Tom es resultado de que tuvo que superar tres crisis graves
(un divorcio, un cáncer y un déficit comercial de un millón de dólares). "¡Cuando la vida va por su
cauce no emprendemos el camino del crecimiento personal! A veces nos hace falta una
sacudida para despertar".
Obligado a cambiar de vida por su propia salud y por la supervivencia de su empresa,
Tom aceptó que tenía que buscar algún equilibrio entre su vida privada y el trabajo. No fue
fácil hacer los cambios, pero ahora cree firmemente que la gente que lleva una existencia
equilibrada es más feliz, más sana y más confiada, lo cual beneficia también a los patrones.
Para Tires Plus esta nueva filosofía produjo varias novedades, como un nuevo centro de
acondicionamiento físico para los empleados en la sede de la compañía en Minneapolis y la
adopción de una cultura y un lenguaje deportivos como molde para la estructura de la
compañía. Por ejemplo, los gerentes de las tiendas son entrenadores, los vendedores y los
mecánicos son compañeros de equipo, y el manual de operaciones de la compañía se llama el
instructivo del juego. En última instancia, Tom piensa que con estos cambios los empleados se
cuidan mejor y por consiguiente cuidarán mejor de los clientes. Puesto que el servicio a clientes
es crucial en este sector, los empleados tienen que prestar un servicio excelente para que la
compañía consiga sus metas. Póngase los zapatos de Tom y responda a la siguiente pregunta.
Fuente: Robbins, Stephen; Coulter, Mary. Administración. 8va.ed. 2005
Preguntas a resolver:
1. ¿Qué habilidades administrativas debe alentar en sus entrenadores (gerentes de tiendas)
para que los compañeros de equipo (empleados) hagan lo necesario para complacer a los
clientes y colaborar para que la empresa alcance su meta de duplicar sus ingresos en cinco
años?
2. ¿Qué niveles jerárquicos identifica? Desarróllelos.
32
SEMANA
2
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
TEMARIO
 Orígenes del Enfoque Clásico.
 La Teoría de la Administración Científica: la obra de Frederick Taylor.
 La Teoría de la Administración Clásica: la obra de Henry Fayol.

Lectura N. 2: El apóstol de la producción en serie.
Caso N. 2: General Motors y sus opciones.
Caso N. 3: Troquelados Ramírez.
Caso N. 4: De la vitrina al probador.
Décima Edición
Editorial: Pearson Educación, México 2010
Capítulo II
Título del libro: Introducción a la Teoría General de la Administración

Autor: Idalberto Chiavenato
Séptima Edición
Editorial Mc Graw Hill Interamericana
Capítulo III y IV
33
LECTURA N. 2
El apóstol de la producción en serie
Desde hace tiempo Henry Ford y el modelo T han sido los símbolos de la era industrial.
Hasta el crecimiento y éxitos subsecuentes del rival de Ford, la General Motors, se debió
en parte a la necesidad de esta última compañía de encontrar una respuesta novedosa al
modelo T. En gran medida, el enfoque administrativo de Henry Ford, así como su
predilección por la teoría de la administración, son un paradigma de lo que era
constructivo, y de las numerosas imperfecciones, en los primeros enfoques de la
administración.
Henry Ford nació en 1863, hijo de un humilde inmigrante irlandés, y creció en una granja en Mi-
chigan. La maquinaria le fascinaba y era muy diestro en reparar y perfeccionar cualquier aparato. En
1903 fundó la Ford Motor Company y en 1908 se construyó el primer Modelo T.
A principios de siglo, cuando se introdujeron los automóviles éstos eran símbolos de posición social
y riqueza, un costo casi exclusivo de gente rica. Ford se propuso cambiar esto: el modelo T estaba
dirigido a las masas, era un auto que cualquiera podía solventar.
Comprendió que la única manera de construir un auto de esas características era producirlo
en serie y a bajo costo. Ford enfocó los esfuerzos de su fábrica a la eficiencia, mecanizando cuanto
fuera posible y dividiendo el trabajo en sus componentes más pequeños. Un trabajador podía
realizar la misma tarea una y otra vez; y producir no una pieza terminada, sino una de las
operaciones necesarias para producir un todo; la pieza incompleta pasaría luego a otro trabajador
que contribuiría con la siguiente operación.
Ford era capaz de lograr eficiencias excelentes: aunque tomó 12 horas 30 minutos producir
el primer modelo T, 12 años después, en 1920, Ford producía un automóvil T por minuto. En 1925,
cuando la popularidad del coche alcanzó su auge, cada cinco segundos salía un Modelo T de la
línea de ensamble. Sin embargo, la mecanización de la planta tuvo algunos resultados adversos.
Cuanto más presionaba Ford a sus empleados más cundía el descontento. En 1913 la deserción
llegó al 380 por ciento, y Ford tuvo que contratar 10 veces más empleados de los que tenía para
mantener operando la línea. En una acción sin precedentes en aquella época, Ford decidió duplicar
los salarios para atraer a gente más apta y motivarlos para que trabajaran más. En los días
posteriores al anuncio de que se duplicarían los salarios, cientos de hombres acudieron a la planta
Ford en busca de trabajo. Hubo que llamar a la policía para que controlara a la multitud.
Se inicia una revolución. Henry Ford sale a pasear en su primer automóvil. El estilo
administrativo de Ford era la faceta más oscura de su personalidad, y produjo un caos en el am-
biente de la administración. Ford era reticente ante la crítica, en particular a la relacionada con el
34
modelo T. Cuando los principales ingenieros de Ford sugirieron cambios, él los ignoró, y algunos
fueron despedidos.
Como resultado, competidores como Chevrolet avanzaron mucho en el mercado de
automóviles. En esas circunstancias, a Ford le agradaba causar conflictos entre sus empleados. A
tal grado que designó a dos personas para el mismo puesto con el propósito de observar cuál de los
dos (el más débil, según Ford) renunciaría primero. Los administradores competentes abandonaron
la empresa, que siguió dependiendo del irascible Ford. Cuando murió Ford, en 1945, la compañía
valía 600 millones de dólares. Dejó una huella indeleble tanto en la compañía como en Estados
Unidos. Su nombre es sinónimo de la producción en serie y del desarrollo de la teoría moderna de la
administración.
Fuente: Adaptación compilada de The Reckoning por David Halberstam - Copyright © 1986
35
CASO N. 2
General Motors (GM) y sus opciones
Todas las grandes empresas están sujetas al riesgo de tomar decisiones incorrectas. Fue por esa
razón que General Motors (GM) sufrió enormes perjuicios. La historia reciente de la mega
corporación incluye una serie de altas y bajas debida a decisiones estratégicas inadecuadas. El
primer daño en la historia de GM ocurrió en 1980 ($763 millones de dólares). Cuando Japón inició su
estrategia competitiva en Estados Unidos, las tres armadoras estadounidenses principales (GM, Ford
y Chrysler) perdieron más de 10 mil millones de dólares. Para revertir esta situación, GM inició una
profunda reorganización interna. En la nueva estructura, las divisiones Chevrolet-Pontiac-Canadá
comenzaron a desarrollar, fabricar y comercializar autos pequeños, mientras las divisiones Buick-
Oldsmobile-Cadillac se concentraron en los autos grandes. Para crear un estilo corporativo único,
GM comenzó a diseñar sus autos para que parecieran similares y así mantener una identidad de la
marca. Eso resultó óptimo para un Pontiac, pero un desastre para un Cadillac.
En 1985, GM compró Hughes en $5 mil millones de dólares, pero cayó de la decimosexta
posición a la 106 en la lista de las empresas más admiradas de Fortune. En 1987, su participación
en el mercado americano de automóviles bajó a 36%, una disminución de 5%. En 1989, GM compró la
mitad de la armadora sueca Saab en $600 millones de dólares, la idea era avanzar y crecer. En esa
ocasión, en lugar de reducir la producción, GM estimuló a sus fábricas a producir más, redujo los
precios para incentivar las ventas y negoció un generoso contrato de trabajo con el sindicato
estadounidense, pues quería evitar los riesgos de huelga que perjudicaran la producción.
Todas esas decisiones resultaron en una menor participación en el mercado (20%), en el
estancamiento de vehículos en las concesionarias y en la pérdida de $4 mil500 millones de dólares.
En 1992, la alta dirección de GM verificó que las dos divisiones de autos creadas en 1984 se habían
transformado en burocracias rígidas, con una administración frágil y duplicación de personal de
marketing y de ingeniería. El coloso estadounidense había violado el principio básico de los
negocios: en lugar de reducir la organización y aproximarla al cliente, GM hizo justamente lo
contrario. Además, los altos costos de la organización, la coordinación ineficiente, la baja calidad y la
erosión de la marca, llevaron a la pérdida de participación en el mercado.
En 1993, el nuevo presidente Jack Smith inició una nueva reorganización, pues la estructura
estaba estancada. Combinó todas las divisiones de autos de pasajeros en una única organización
norteamericana y juntó las divisiones de administradores y sus staff en un único armazón. Esto
fue necesario, pero insuficiente. GM continúa frente a nuevas encrucijadas, pues los mercados
globales de automóviles están creciendo y la competencia se vuelve cada vez más agresiva.
Las personas están replanteando sus necesidades de transporte debido al transporte masivo.
Los estilos de vida están cambiando y las preocupaciones ambientales impactan al a ingeniería
automotriz. Los autos están utilizando combustibles alternativos, la industria automovilística está
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cambiando. La alta administración de GM tiene muchas opciones estratégicas por delante y la

estructura organizacional es fundamental para ello.
Fuente: Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. 7ma.ed. 2006
1. ¿Cuál es el negocio de GM? ¿Cuál es el aspecto técnico más importante?
2. ¿Cuál debería de ser el objetivo más importante para la reestructuración inmediata de la
compañía?
3. ¿Cuáles son los factores a considerar en la evaluación del mercado automotriz actual?
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CASO N. 3
Sistema de troqueles Martínez S.A
Martínez S.A es una pequeña empresa que se desarrolló en Trujillo. El Señor José Martínez la
fundó hace algunas décadas para producir soportes de troquelados para la fabricación de
calentadores de agua. Con el tiempo diversificó su producción y llegó a manufacturar piezas de
carrocerías de autotransportes. No obstante, su producción era de tipo "artesanal", es decir,
bastante básica, con los procesos complejos de explicar y relacionado solo en base a la
experiencia familiar que la tradición de los Martínez transmitió de padres a hijos.
El Señor Martínez obtenía sus contratos de fabricación debido a sus bajos costos de mano
de obra (hasta un tanto poco calificada), y basaba sus cotizaciones en sus estimaciones de los
costos de materia prima, así como en el tiempo que tardaría la manufactura de los pedidos de sus
clientes, que era muy variable, pues cada operario trabajaba de acuerdo a su propia experiencia y
método, por lo general desarrollado con el paso del tiempo y de acuerdo con lo que aprendía en
otros talleres. El orden de ascensos en la empresa del señor Martínez era de aprendiz a oficial, y
de ahí a maestro, sin contar con métodos de evaluación del desempeño en los cuales basar tales
promociones. El factor determinante era el tiempo de servicio o la separación de algún compañero
que ocupase la posición superior. A pesar de su rudimentario sistema administrativo, la empresa
había logrado crecer y contaba ya con cinco maestros, diez oficiales en diferentes especialidades,
un velador, dos almacenistas y 30 operarios (aprendices). En resumen, el personal de la empresa
se elevaba a 55 trabajadores, entre personal administrativo y obreros, sin contar al señor
Martínez, quien estimaba el valor de su empresa en 70 millones de dólares.
Por otra parte, las utilidades y las ventas de la empresa mostraban una tendencia
descendente, y ya enfrentaba problemas de liquidez en forma cada vez más frecuente. Asimismo,
había dificultades por las constantes devoluciones que hacían varios de los principales clientes; la
causa era, según lo manifestaban, que no había uniformidad en las piezas, es decir, no eran
iguales, por lo que pedían mayor exactitud. Esto ocasionaba incluso pérdidas de algunos pedidos
de grandes volúmenes. Una empresa fabricante de televisores, bajo licencia de una empresa
japonesa, le ofreció al señor Martínez un buen contrato para la fabricación de bases para los
aparatos, pero le pedían como condición que les mostrara los planos del lay out (sistema de
distribución) de la planta, el tiempo promedio de producción unitaria, las especificaciones de
calidad en términos de estándares y sus sistemas de control de calidad. Además, debía asegurar
la calidad, por lo que enviarían a los representantes de un despacho consultor para que evaluara
si la empresa estaba capacitada para cumplir satisfactoriamente el contrato.
Otra opción ofrecida por la fábrica de televisores consistía en que don José aportara 50%
de las acciones para constituir una nueva empresa, y su cliente, el fabricante de televisores, se
asociaría aportando el resto. En ambos casos, Troquelados Martínez debía adquirir maquinaria
38
nueva. El hijo del señor Martínez había estudiado ingeniería industrial y trabajaba en otra empresa
de diferente ramo, pero con altos estándares de calidad. Al enterarse del negocio propuesto a su
papá, le dijo: “¡Anímate, papá; es una buena oportunidad! ¡Vende el rancho y pedimos un
préstamo a Financiera CREAR!”
Fuente: Ensayo modificado y adaptado del Portal BUENAS TAREAS, 2011
1. ¿Tendrían aplicación las técnicas que a fines del siglo XIX había desarrollado Taylor? ¿Por
dónde empezaría?
2. ¿Quiénes intervendrían en la planeación de la producción?
3. ¿Contrataría nuevos operarios? ¿Por qué?
39
CASO N. 4
De la vitrina al probador
Sandra Quiñones, decidió salir de compras. Buscaba trajes para sus entrevistas de trabajo. Sin
duda, a ella le gusta mostrar su mejor imagen cuando entrevista a un candidato o cuando sale a
cenar por motivos de negocios. Trabaja en el mundo de la moda, por ello, es exigente en los
detalles. Sandra cuenta como se desarrolla su día de compras.
“Salgo a caminar por una calle céntrica, muy comercial. Me detengo en un local de ropa clásica
costosa. Desde la vidriera observo hacia adentro del local. Hay dos jovencitas, de alrededor de 25
años; visten con jeans y polos de algodón. Una de ellas, tiene un paquete de galletas en la mano y
come mientras conversa con la otra. La otra empleada tiene su celular en la mano, parece estar
enviando un mensaje. En la vidriera hay un traje que me gusta. No sé qué hacer. Decido entrar.
Una de ellas me mira desde atrás del mostrador y espera a que me acerque. Se produce el
siguiente diálogo.
- Hola ¿qué tal? Quisiera ver ese traje que está en vidriera, ¿puede ser? Sí, espere un
momento.
Mientras espero, la otra empleada intenta cambiar la música de la radio.
- Acá, tiene – me dice la chica que fue a buscar el traje-. Si quiere puede probárselo allá
(señalando hacia donde se encontraban los probadores).
Me dirijo a un probador. Me pruebo la ropa. Necesito una talla menos, pero la empleada está
demasiado lejos para que me escuche y la música demasiado fuerte. Salgo del probador y cuando
me encaminaba hacia el mostrador, me doy cuenta que algo me incomoda. Siento que estoy
haciendo un esfuerzo para comprar allí. Pasan por mi cabeza un montón de sensaciones que no
puedo procesar.
- ¿Desea ver otra cosa? –me dijo la joven.
No, gracias, contesté, mientras dejaba el traje arriba del mostrador, lleno de otras prendas, y me
decidía a salir de allí. Una vez afuera del local, pude empezar a clarificar todo lo que había pasado
en tan pocos minutos y qué cosas me habían expulsado del negocio.
40
Fuente: Elaboración propia de los autores en base a la experiencia laboral y personal. 2013
1. ¿Cuáles son los principios de la administración, según H. Fayol, que no se cumplen en el
presente caso? Argumente el porqué de cada uno ellos.
2. ¿Qué sugerencias de cambio propone Usted? Sustente su respuesta.
41
42
SEMANA
3
ENFOQUE HUMANÍSTICO Y NEOCLÁSICO
TEMARIO
 Aspectos introductorios referidos al enfoque humanista.
 Elton Mayo: teoría de las Relaciones Humanas y sus implicaciones.
 Aspectos introductorios referidos al enfoque neoclásico.
 Características de la teoría neoclásica.

Lectura N. 3: Historia de la capacitación en las Relaciones Humanas.
Lectura N. 4: Relaciones humanas en la Corporación SONY.
Lectura N. 5: La estrategia corporativa en la Chrysler.
Lectura N. 6: El clásico proceso de descentralización en General Motors.
Caso N. 5: Las mejores empresas donde trabajar.
Caso N. 6: TAM AIRLINES.
Caso N. 7: Servir comida rápida alrededor del mundo: Mc Donalds.
Caso N. 8: ¿Cómo va IBM?
Séptima Edición
Capítulo V, VI y VII
43
LECTURA N. 3
Historia de la capacitación en las Relaciones Humanas
La práctica de los talleres de relaciones humanas es un hecho común en la actualidad.
Acuden a ellos desde ejecutivos y dirigentes de alto nivel, pasando por personas con
diversas responsabilidades sociales hasta dueñas de casa en busca de actividades
que la saquen del estrecho ambiente hogareño. Cada uno de ellos con la expectativa
de resolver variados problemas de relaciones en su entorno social inmediato (trabajo,
grupos varios, familia, amistades, etc.).
Así, constatamos como se ofrecen "talleres" de todos tipos en un exceso que sorprende y también
resulta inquietante por las discutibles consecuencias que tienen para las personas que recurren a
este tipo de prácticas y asimismo en el respectivo entorno social. Porque en sus orígenes se
esperaba precisamente de los participantes en estas actividades que pasaran a ser "agentes de
cambio" dentro del medio social en que se desenvolvieran. Además de que con frecuencia estos
talleres se asientan en creencias y mitos que distan mucho de aquello que corresponde
efectivamente al conocimiento científico e, incluso, que parecieran estar en abierta contradicción
con el pensamiento lógico.
Se hace necesario entonces el precisar lo que es, o ha sido, el así llamado "movimiento de
las relaciones humanas" y sobre qué bases científicas se asienta. Y como es que se llegó, desde
el movimiento de las relaciones humanas a lo que hoy se describe como Desarrollo
Organizacional. En efecto, el movimiento de las relaciones humanas tiene dos vertientes. En
primer término están los históricos descubrimientos de Elton Mayo y sus colaboradores en la
Western Electric en Chicago a fines de la década de los 20. Posteriormente vienen las
experiencias de Kurt Lewin y sus discípulos con investigaciones sobre "liderazgo" y modificación
de actitudes a partir de la década de los 40.
Los trabajos de Elton Mayo, sin embargo, aparecen en la actualidad olvidados aun cuando
en su momento tuvieron un fuerte impacto en el ámbito de las ciencias humanas. Por su parte,
nosotros pensamos que precisamente el olvidar o restarles importancia a estos hallazgos lleva a
que se pierda el verdadero sentido que tuvieron en sus orígenes todas las acciones emprendidas
en búsqueda de métodos e instrumentos para mejores relaciones humanas.
1. Las investigaciones de Elton Mayo

George Elton Mayo, australiano de nacimiento y profesor de la Universidad de Harvard era un
psicólogo había trabajado con las orientaciones de la psicología industrial (preocupación por la
fatiga, las condiciones ambientales, etc.) obteniendo un reconocido éxito en estas actividades. Sin
embargo, como veremos, los estudios que realizó en Hawthorne lo llevaron a un cambio radical en
44
su enfoque de la problemática del trabajo y la producción. Un breve recuento de las experiencias

principales ocurridas en Hawthorne nos dará luz al respecto.
Elton Mayo para ese entonces era un profesor de la Escuela de Negocios para Graduados
de la Universidad de Harvard que había tenido mucho éxito en aumentar la productividad con sus
investigaciones en psicología industrial y las innovaciones subsiguientes. Su atención estaba
concentrada en estudios de fatiga en los obreros y en los efectos del ambiente físico en la
producción industrial (luz, humedad, temperatura, etc.).
Llamado a la Western Electric, puso en marcha sus programas que le habían dado éxito en
otros lugares, buscando resolver los problemas de la Planta de Hawthorne que estaba constituida
por un personal de 3O.OOO personas.
Un antecesor importante de los experimentos en la Western Electric lo constituyó su trabajo en
una planta textil en que enfrentó el problema de una rotación del 250 % en la hilandería, en tanto
que en el resto de la planta no excedía del 6 %. Allí los operarios tenían que subir y bajar unos 30
metros, atando hilos a los marcos. Tenían un bono de producción, en teoría, si superaban una
cuota de un 75 % sobre una cifra cuidadosamente estudiada. Pero, ellos no sobrepasaban el 70
%. Las condiciones de trabajo que afectaban a los trabajadores eran: el menosprecio por la tarea
("sólo se necesitaban piernas fuertes"), trabajo monótono y el aislamiento de los trabajadores
(debido al ruido infernal de las máquinas y a las distancias a que estaban).
Mayo indicó dos períodos de descanso de 10 minutos en la mañana y otros dos en la
tarde. Los resultados sorprendieron: la rotación descendió y la producción aumentó. Mejoró el
ánimo y los hombres se mostraron más amistosos. Sin embargo, sucedió que los dos tercios
restantes de operarios (que no habían tomado parte en el experimento) también aumentaron la
producción y disminuyó la rotación en ellos en forma casi similar. En el grupo experimental la
producción subió cerca del 80 % el primer mes y en los 4 meses siguientes fue de un 82 %.
Después de varias interferencias y dificultades, derivadas de la oposición de los supervisores, se
logró con el apoyo del presidente de la compañía que los mismos trabajadores escogieran sus
pausas de descanso manteniendo siempre las máquinas trabajando. Y la producción alcanzó un
86 %. La rotación no pasó del 6 % en los años siguientes. Si bien Mayo en un comienzo pensó
que el asunto era producto de fatiga y de pensamientos deprimentes de los obreros,
posteriormente lo explicó como consecuencia de que los obreros se sintieron considerados,
además de que el presidente de la compañía estuviera de parte de los trabajadores, en las
diferencias que estos tuvieron con sus supervisores, y el que los trabajadores aislados adquirieron
conciencia de una responsabilidad social porque se dejó en sus manos la distribución de la
pausas de descanso (se hicieron consultas a todo el grupo para tomar determinaciones). Hubo
además transformaciones en el área de la vida social que incluso se extendieron a las relaciones
del personal fuera de la planta.
Mayo fue llamado a la planta Hawthorne de la Western Electric que fabricaba equipos para
plantas telefónicas. La empresa se encontraba con que había fuerte murmuración y descontento
45
entre los 30.000 empleados de la planta. Esto sucedía a pesar de que en los aspectos materiales
era una compañía muy progresista que se preocupaba de dar al personal distintos servicios
(diversiones, seguros, etc.). Los expertos en eficiencia aplicaron los métodos corrientes para tratar
estos problemas (manejar fatiga, iluminación, etc.) intentando disminuir la tensión existente y
aumentar la producción. Pero, no tuvieron mayor efecto con estas experiencias. Las
investigaciones a cargo de Elton Mayo vinieron a demostrar que había algo más importantes que
los horarios, salarios, condiciones físicas, etc. Ese algo era independiente de todo lo anterior.
Se comenzó con el estudio de la iluminación en el trabajo. Se formaron dos grupos. Uno
era el grupo testigo y el otro experimental. Manteniendo la iluminación estable en el grupo testigo,
se aumentó gradualmente la iluminación en el grupo experimental. Lo sorprendente fue que
aumentó la producción en los dos grupos y no sólo en el experimental como se esperaba. Los
experimentadores entonces disminuyeron la iluminación en el grupo experimental y la producción
en éste volvió a subir. En consecuencia, había un factor desconocido que hacía aumentar la
producción en forma independiente de la intensidad de la iluminación. Es de destacar que los
operarios trabajaron bien con una iluminación que llegó a ser la equivalente a la de la luz de la
luna.
En todas estas pruebas había además un cuidadoso control de las condiciones
ambientales (iluminación, temperatura, humedad ambiente, etc.) que no arrojaron luces sobre
estos resultados imprevistos. Nos encontramos entonces que al igual que en la investigación de
1923 en la planta textil no se podían explicar los resultados en base a los conocimientos de la
época (influencia de la fatiga, factores físicos y otros en el rendimiento).
2. El taller de los "relais"
Se diseñó entonces otra serie de experimentos. Para ello se pidió a dos operarias que
seleccionaran a otras cuatro para conformar un grupo de 6. Al grupo se les dio la tarea de armar
"relais" de teléfonos (pequeñas pero complicadas piezas compuestas de unos 40 elementos). Las
operarias sentadas en un banco los armaban y los arrojaban por un conducto en que, al caer, eran
contados mecánicamente.
Se midió el rendimiento de las operarias en condiciones normales a fin de determinar el
ritmo inicial de producción, para comparar posteriormente los resultados que se obtuvieran con las
modificaciones ulteriores en la producción de estas piezas. Se puso un observador junto con las
muchachas anotando todo lo que sucedía, informándolas del experimento y pidiéndoles consejos
e informes, además de escuchar sus quejas. En períodos de prueba de 4 a 12 semanas, se
introdujeron diversos cambios con los resultados que sintetizamos a continuación:
a. Período inicial sin modificaciones (48 horas semanales, incluyendo los Sábado, y sin períodos
de descansos): producción individual = 2.400 "relais".
b. 8 semanas trabajando a destajo: se elevó la producción.
46
c. Se les dio dos descansos de cinco minutos, mañana y tarde, durante 5 semanas: vuelve a
subir la producción.
d. Los descansos se alargan a 10 minutos: fuerte aumento de la producción.
e. Se les da 6 descansos de 5 minutos: disminución leve de la producción (y quejas de las
operarias de que las pausas les interrumpían el ritmo de trabajo).
f. 2 descansos, el primero acompañado de comida caliente (proporcionada gratuitamente): sube
la producción.
g. Autorización para salir a las 4:30 en vez de las 5 pm.: sube la producción.
h. Autorización para salir a las 4 pm.: producción sin cambios.
i. Se suprimen todos los cambios y quedan como al comienzo del experimento (durante 12
semanas): producción de 3.000 "relais" por semana (el nivel máximo registrado en el total de
las experiencias).
Además, se encontró que los exámenes médicos no indicaron fatiga acumulada.

Igualmente, que el ausentismo disminuyó en un 80 %. Por otra parte, se constató que las
operarias tenían cada una de ellas su técnica personal de armar los "relais" y que a veces
cambiaban el procedimiento para combatir la monotonía, siendo mayor estos cambios en las más
inteligentes (lo que está en contradicción con el planteamiento de que ciertos expertos sean los
que indiquen precisamente los movimientos a realizar en las tareas específicas).
Evidentemente influyó en estos resultados el que las operarias tuvieron un trato distinto.
Entendemos ahora que, al ser consultadas, mejoró su "valor social personal" (Pauchard-
Hafemann, 1993). Además, tenían un trabajo estable y se encontraban integrando un grupo de
trabajo que les era satisfactorio (elegido por ellas) lo que obviamente les daba un seguro respaldo
social personal (Pauchard-Hafemann, id). Por otra parte el grupo experimental tenía una
considerable libertad de movimientos. Las operarias no tenían mayor control y desarrollaron una
disciplina autoimpuesta, que no era exigida por la jefatura.
Otra observación de interés en este estudio es que la preocupación por el salario de estas
operarias radicaba en especial en la comparación entre ellas, cotejando lo que ganaban con lo de
sus compañeras, siendo el monto mismo algo que aparecía como secundario. Al tomar
conocimiento de que lo que más importaba en relación a la producción eran las actitudes de los
trabajadores, se iniciaron entrevistas destinadas a investigar los hechos pertinentes. Estas se
comenzaron haciendo preguntas directas al personal averiguando lo que opinaban del capataz, y
otras de esa orientación. Pero, luego concluyeron que esta modalidad tenía inconvenientes y
optaron por "entrevistas no dirigidas" en que se estimulaba a hablar al trabajador libremente sin
nada que pudiera influir en las expresiones del entrevistado. Todas las entrevistas eran
confidenciales, lo que se les aseguraba a estos últimos.
Así, se encontró que ellas mejoraban el estado de ánimo del entrevistado e incluso su
captación de la realidad cambiaba positivamente (lo que ha sido corroborado sistemáticamente
47
por los psicoterapeutas rogerianos en trabajos posteriores). A veces las quejas no correspondían
a la realidad sino expresaban problemas personales. Esto es, lo que pedían los trabajadores
dependía no sólo de sus experiencias dentro de la empresa sino que también de lo que les
sucedía fuera de ella. La satisfacción o insatisfacción del trabajador derivaba esencialmente de su
apreciación personal respecto a su posición social dentro de la empresa y de lo que creía merecer
en cuanto salario (Roethlisberger-Dickson, 1939).
Más adelante se descubrió que los grupos que se formaban a nivel de los trabajadores
influían notoriamente en el rendimiento de estos y había sectores en que estos grupos los
llevaban a frenar la producción, pese a los incentivos económicos implantados por la gerencia.
3. El taller de alambrar
Para el efecto, parte del personal fue trasladado a un taller separado del resto del departamento
por altas murallas (el taller de alambrar - "Bank Wiring Observation Room"). La tarea de este
grupo de trabajo era el armar interruptores para centrales telefónicas. De los 15 hombres que se
encontraban normalmente en el taller, 9 ponían los alambres a los equipos, 3 los soldaban y 2
eran inspectores. Estaba además el muchacho a cargo del carro de los materiales que iba y venía
trayendo material y llevando los equipos terminados.
El objetivo de esta experiencia que duró 6 meses y medio era investigar respecto a la
fuerte presión social de los grupos de trabajo que influía negativamente en el rendimiento y que
mostraba la ineficiencia del tipo de incentivos que se usaba, según se dijo. Es decir, no se trataba
de intervenir para lograr una mayor productividad, sino averiguar exactamente lo que sucedía en
el ambiente laboral. Para ello se colocó un observador en el taller mismo y se encargó a un
entrevistador de conversar aparte con el personal. Ambos se mantenían en contacto diario,
aunque el entrevistador no ingresó nunca al taller. Y toda su actividad fue estrictamente
confidencial. El observador además fue instruido para mostrarse amistoso y no intervenir,
presentándose lo más indiferente posible. Y cuando los obreros no estaban presentes, contaba el
número de conexiones hechas por estos.
La productividad se midió antes y después de ser trasladados a su nuevo sitio de trabajo.
Se les informó de la experiencia asegurándoles que en cuanto a su trabajo todo iba a seguir igual.
A los operarios se les aseguró igualmente que la información recogida por los investigadores iba a
permanecer secreta. Lo que no fue puesto en duda por ellos debido a que ya había una
experiencia segura en este tipo de actividad, con más de 20.000 entrevistas realizadas hasta ese
momento por el equipo de Mayo en esa planta.
El observador anotaba todo lo que sucedía en el taller y medía, cuando los obreros no estaban, el
rendimiento (número de conexiones hechas) y la calidad del trabajo. Instaló su escritorio en la
parte de atrás del taller.
Específicamente, este equipo de trabajo se dedicaba a unir contactos con alambres entre
piezas que tenía cada una de ellas 100 a 200 contactos que sobresalían de una "base" en forma
48
de abanico. Luego de colocados los alambres eran soldados. Y finalmente, revisado el equipo
terminado por un inspector con un "tester" para descubrir anomalías. El equipo terminado tenía
alrededor de un metro de largo por 3O cms. Y era más bien pesado, pero posible de ser cargado
por un hombre en condiciones normales.
Constituían tres equipos, con tres alambradores y un soldador cada uno. A cada inspector
le era asignado un grupo y en el tercero ambos compartían la tarea. Todo el grupo tenía un
capataz, y dependían de un Jefe de Sección los que pasaban sólo por momentos por el taller.
Además, en el nivel superior estaban un Jefe de Departamento asesorado por un Subjefe.
El alambrador trabajaba alternativamente en dos equipos, de manera que uno de ellos era
soldado cuando trabajaba en el otro. Por ello el alambrador era el que daba el ritmo de trabajo a
su equipo. El salario del personal dependía de la producción del Departamento y de su propio
rendimiento (según un índice dado por su promedio de producción en el último tiempo).
Durante las horas de trabajo bromeaban, payaseaban y discutían cuando estaban
ausentes los supervisores (que pasaban relativamente poco en el taller). Trabajaban duro en la
mañana y se relajaban en la tarde. Allí aumentaban las conversaciones y juegos. También las
apuestas. Tenían asimismo una especie de juego ("binging") que consistía en golpear con fuerza
a un compañero en el brazo probando quien resistía más y el que recibía el golpe lo repetía con
otro compañero (éste lo usaban también como instrumento de control social como se constatará
más adelante).
Por otra parte, alegaban pérdidas de tiempo con distintos pretextos para mantener sus
índices de productividad/hora. También intercambiaban trabajo normalmente por iniciativa del
alambrador para que el soldador cumpliera esa tarea. Y se ayudaban mutuamente, siendo los más
beneficiados los que gozaban de mayores simpatías. El observador puedo constatar la existencia
de dos "grupitos" (palomillas) unidos internamente por relaciones amistosas. Eran distintos en
actividad y juegos. Los con más experiencia, y ubicados delante del taller, conformaban uno y el
otro era dado por los menos antiguos y con menor producción. Los primeros se sentían superiores
diciendo que conversaban de cosas importantes.
En el primer grupo era más amistoso un alambrador que aconsejaba y orientaba a los otros
y recibía más ayuda aunque no la necesitaba Y el soldador de este grupo era también el más
bromista del taller. El que alguno de ellos tuviera baja productividad generaba protestas expresas.
Pero, asimismo había un fuerte rechazo a los que producían mucho y los ridiculizaban con saña. A
los que producían poco también los castigaban con el "binging".
Para ellos el trabajo adecuado era completar dos equipos por día con 6.000 o 6.600
conexiones (según el tipo de equipos). Y esto lo había hecho así antes de ser separados del
Departamento en esta experiencia, y lo siguieron haciendo igual después. Aunque existía la
oposición más o menos abierta de dos de ellos que se caracterizaban por su rapidez en el
alambrado, estos fueron neutralizados en forma sistemática. De todas formas, el grupo habría
podido producir sin mayores problemas 7.000 unidades diarias en promedio.
49
Los más rápidos hacían 900 conexiones en promedio/hora y los más lentos sólo
alcanzaban a 600. Pero, todos producían por debajo de la cifra considerada ideal por los jefes.
Aunque estos equipos estaban a su vez por encima de los promedios del resto del Departamento.
Por lo demás, los operarios tenían de su parte al capataz y al Jefe de Sección. El observador pudo
constatar que declaraban una producción distinta a la efectiva, generalmente más con el fin de
mantener su hoja de producción. Pero, algunos declaraban un poco menos. Y el capataz aceptaba
su declaración, sin contar efectivamente las conexiones (aunque era su obligación). Además, los
hombres no hacían mucho caso de las normas. Se prestaban ayuda aunque estaba prohibido.
Igualmente, intercambiaban trabajo los alambradores con los soldadores. En efecto, se pudo
observar que se guiaban por un código no escrito que los investigadores describieron así:
1) No debes trabajar demasiado.
2) No debes trabajar demasiado poco.
3) No debes decir a los supervisores nada que pueda perjudicar a un compañero.
4) No debes considerarte importante o superior.
Es así como Mayo llegó a la conclusión de que lo que importa en las empresas son los
grupos que forma el personal (con independencia de la organización formal) y que ellos son los
que deciden en última instancia la colaboración con la gerencia o con los supervisores y jefes que
la representan. De allí surge la indicación de actuar sobre los grupos para movilizarlos en torno a
los objetivos de la empresa (la producción y el adecuado balance costo-beneficios).
Por lo tanto, lo requerido sería el contar con ejecutivos y supervisores que supieran como
manejar satisfactoriamente esta problemática. Todo esto contribuyó sin duda al desarrollo de la
capacitación de ejecutivos y supervisores en relaciones humanas. A Elton Mayo se le critica desde
varios ángulos y en especial el haber estado orientado hacia la Gerencia y no hacia los
trabajadores en su preocupación por aumentar la producción. Además, resulta curioso o
significativo el que en más de 20.000 entrevistas realizadas en la planta de Hawthorne no
aparecen expresiones claras respecto a actividades sindicales y similares, tanto que los
investigadores no sintieron necesario estudiar este aspecto.
De todas formas, Mayo llamó la atención sobre la importancia de los grupos en la
productividad de las empresas. Y como lo señalan Miller y Form (Industrial Sociology) "el
problema del ausentismo, la rotación, el mal estado de ánimo y la escasa eficiencia se reduce al
problema de como consolidar a los grupos e incrementar la colaboración, tanto en las factorías
grandes como en las pequeñas. La cuestión, como diría el famoso sociólogo Charles H. Cooley,
es como organizar la vida en los grupos primarios". Y la verdad es que ese es un problema magno
para el cual no se ha logrado crear una tecnología, y ello puede pasar de no ser sino una grata
esperanza. Esto, como lo examinaremos con algún detalle, ha llevado a intervenir en los grupos
con el supuesto de que se pueden formar ("entrenar") líderes que modificarían el ambiente social
(y los grupos) en las empresas y otras distintas instituciones (Box Nº 1).
50
Para nosotros, estas investigaciones han dejado a la vista la importancia que tiene para los
trabajadores, como seres humanos, el pertenecer a grupo y simultáneamente tener allí un valor
social personal satisfactorio (evaluación social personal, status y prestigio) (Pauchard - Hafemann,
1993).
Resulta así que las experiencias de la Western Electric tienen el gran valor de mostrar que
la eficiencia y la productividad del personal en las empresas no depende de los factores que
anteriormente se consideraban fundamentales tanto como de aquellos que son simplemente
sociales y de disposición hacia el trabajo y los objetivos de la empresa (no factores orgánicos sino
supraorgánicos o psico-sociales) y muy distintos, por lo tanto, a lo que Mayo denominó la hipótesis
del "populacho" y que describió como:
1. La sociedad natural es una horda desorganizada de individuos.

2. Cada individuo actúa en forma calculada para asegurar su conservación e interés propios.
3. Cada individuo pone toda su lógica y capacidad al servicio de estas intenciones.
4. Las experiencias de Kurt Lewin.

Kurt Lewin desarrolló y orientó los estudios sobre el llamado liderazgo democrático y actividades
que se conocen actualmente como "participación". Destacan en este planteamiento los estudios
hechos por Lewin, Lippit y White, de la Universidad de Iowa, para investigar distintos tipos de
liderazgo, y que se realizaron bajo la orientación de Kurt Lewin. Ellos constituyeron grupos con
escolares de alrededor de 10 años de edad, los que asistían en forma voluntaria después de
clases. De esta forma, participaron en un club destinado a hacer trabajos manuales (talla de
madera, modelado, diseño de aviones de juguete, etc.). Los grupos estaban a cargo de adultos
con instrucciones precisas para regular su acción ("liderazgo") conforme a determinados modelos
de actuación. En efecto, hubo grupos democráticos, otros autocráticos y otros "laissez-faire".
En los grupos democráticos los monitores reunían a los niños y discutía con ellos lo que
había de hacerse. Los niños recibieron varias sugestiones de su monitor, quién se ofreció para
proporcionarles mayor información si lo desearan. La decisión final quedó siempre en manos de
los niños. Ellos decidieron que hacer, elaboraron planes completos y dispusieron que miembros
trabajarían juntos. Y el monitor actuó como un miembro más del grupo.
Los monitores de los grupos autocráticos impusieron en sus grupos los acuerdos logrados
en los grupos democráticos, de manera que se hacía el mismo trabajo en los dos tipos de grupos.
Con la diferencia de que en el primero era producto de una decisión del grupo y en los
autocráticos, era impuesto por el monitor. En estos últimos el monitor les dijo que hacer a los
niños en cada paso, sin revelar lo que correspondía en el paso siguiente.
Organizó subgrupos para trabajar juntos sin considerar las preferencias de los niños.
Dirigía a todos, pero manteniéndose al margen en una actitud amigable pero impersonal. No dio
motivos para ser alabado o culpado en contraste con los monitores democráticos.
51
Los monitores "laissez-faire" permitieron que los niños hicieran lo que les gustase. Podían
pedir la información que quisieran y se les proporcionó el material necesario. Los monitores no
participaban ni ofrecían ayuda a menos que se lo pidieran. No elogiaban ni culpaban a nadie. Por
lo demás, los niños rara vez pidieron información y menos aún, ayuda.
Los resultados de estas experiencias muestran notorias diferencias entre los distintos tipos de
grupos. Los que tuvieron liderazgo autocrático tuvieron un ambiente con mucha agresividad.
Temían al monitor y por ello empleaban formas indirectas de agresión.
Aparentaban no escuchar cuando se les hablaba, violaban las normas "por equivocación",
se iban antes de la hora indicada y estropeaban los materiales. Una vez amenazaron con
declararse en huelga, y pedían a menudo la intervención de su profesor de la escuela. Pero este
se negó a intervenir diciéndole que trataran ellos mismos directamente el problema, entonces
estalló la huelga. La agresión no sólo era contra el monitor sino también entre los mismos niños.
Cada cual despreciaba el trabajo de los demás haciendo resaltar lo mejor del trabajo propio. No
querían cooperar.
En una reunión en que se les dijo que podían quedarse con los modelos que habían
hecho, muchos de ellos los hicieron pedazos aunque les significaban varias semanas de trabajo.
En otro grupo con un monitor autócrata, estaban tan alterados como en el anterior y en entrevistas
manifestaron resentimientos y disgustos equivalentes. Aunque aquí no hubo expresiones abiertas
de agresión, los niños aparecían tensos, torpes, sometidos y apáticos, no sonreían, ni bromeaban
ni jugaban juntos. Pero, si el monitor no estaba, suspendían el trabajo, corrían por la sala y
gritaban, como aliviando la tensión.
Los grupos "laissez-faire" tuvieron un ambiente caótico. Había allí gran agresividad,
aunque aparentemente sin la tensión detectada en los grupos autoritarios. Los niños hacían lo que
les antojaba, estuviese o no presente el monitor, y prácticamente no trabajaban. Los niños de los
grupos democráticos actuaron en forma muy distinta. Hablaban muy bien del monitor. Fueron más
productivos que los otros grupos, trabajaban juntos con gusto y esperaban con ansia las
reuniones.
Admiraban los trabajos de los más hábiles sin mostrar envidia. Las críticas que se hacían
entre sí sobre sus trabajos eran justas y objetivas. Y cuando se les dijo que podían guardar para sí
mismos los trabajos hechos, muchos se los ofrecieron al monitor. Si el monitor dejaba la sala, el
trabajo proseguía sin problemas. La productividad fue mejor en cantidad y calidad, que la de los
otros grupos. Como control de estos experimentos se cambió a los niños de grupos
entremezclándolos, y los resultados se mantuvieron en forma independiente de las características
personales de los niños. Se concluyó entonces que el tipo de liderazgo fue decisivo en la conducta
de los niños (Krech y otros, 1962) (Box Nº2).
Evidentemente el hacer creer al personal que se está haciendo conforme a su libre
voluntad es engañarlo y consecuentemente nos enfrenta a un problema ético, el que no
abordaremos por el momento. Pero, además implica esfuerzos seguramente antieconómicos
52
porque en la actualidad el Desarrollo Organizacional es dirigido desde la Gerencia, precisando así

de que hay una autoridad que dirige, aunque de todas formas esto se lleva a cabo considerando al
ser humano como algo central en la actividad de las empresas.
53
BOX N° 1
Los hallazgos de Elton Mayo respecto a la necesidad de intervenir en los grupos primarios
condujeron a acciones con una orientación particular. Porque, debido a que todo esto ocurrió
fundamentalmente en países anglosajones, ello llevó esencialmente al desarrollo del "liderazgo".
Esto es, se trataba de movilizar al personal tras los objetivos de la institución en distintos ámbitos
(desde el militar al industrial) y los especialistas volcaron sus esfuerzos en los países anglosajones
hacia la formación de "líderes", basándose en la equivocada creencia de que es posible introducir
líderes de la gerencia en los grupos del personal. Todo esto, es consecuencia de la convicción
arraigada en ellos de que los grupos evolucionan y accionan como resultado de "líderes" que
imponen en estos su voluntad. Pero, a esta altura del desarrollo del conocimiento en ciencias
sociales se sabe perfectamente que el fenómeno del liderazgo es uno de grupo (y
consecuentemente los líderes son una resultante de la dinámica social del respectivo grupo).
En todo esto obviamente influyó asimismo la experiencia de los países anglosajones en las
dos guerras mundiales, en que urgidos en tener cuerpos de oficiales adecuados usaron una serie
de procedimientos destinados precisamente a hacerse de los oficiales que tuvieran condiciones de
"líderes". Sin embargo, esta bella ilusión del "liderazgo" todavía perdura seguramente porque de
ser efectiva permitiría un manejo expedito de los grupos. En todo caso, estos planteamientos
vienen a ser coincidentes con los estudios de liderazgo que realizó posteriormente Kurt Lewin.
Curiosamente, en los esfuerzos por formar "líderes" no se consideró, y normalmente no se
considera, la diferencia entre liderazgo y jefatura, que ya hace muchas décadas Kimball Young
había precisado: el jefe recibe el mando sin considerar los deseos del grupo, en cambio el líder
manda precisamente porque el grupo lo designa o lo acepta como jefe. Y si consideramos lo que
es un jefe, de ninguna manera sería algo racional intentar convertirlo en líder, simplemente de lo
que se trata en ese caso es el obtener que actúe de forma tal que logre la colaboración del
personal a su cargo y que evite todo aquello que puede influir negativamente en esta colaboración.
Sin embargo, todavía hoy se capacita ("entrena") a jefes y supervisores de empresa para que
adquieran condiciones de "líder" Y no deja de ser sorprendente y divertido el que con este objetivo
incluso se les da clases de oratoria...
|Además de que un gran error de los estudios de conducción (liderazgo) es que se abordó
como un fenómeno individual: determinados individuos tendrían características que les permitía
dirigir grupos. En búsqueda del conocimiento de este fenómeno individual se han realizado
cantidades de estudios e investigaciones sin mayores resultados. Resulta también comprensible el
que costara dejar de lado la idea en cuestión si se considera que de haber resultado ciertos estos
supuestos, la problemática de manejar equipos de trabajo habría desaparecido en forma expedita.
Porque habría bastado con aplicar cuestionarios y seleccionar a los supuestos "líderes" y
entregarles la dirección de los equipos de trabajo (luego del previo y natural adoctrinamiento
conforme a los intereses de los empleadores de estos "líderes").
Por lo demás, si se hubiera investigado el fenómeno del "liderazgo" como uno de grupo en
forma sistemática los resultados serían muy diferentes, pero eso se ha hecho escasamente,
seguramente porque una investigación de este tipo obliga a algo mucho más difícil que la simple
realización de análisis individuales (examinando individuos particulares y precisando sus
características con instrumentos de fácil aplicación). Además, ello no tendría el rendimiento
económico expedito del supuesto anterior. Sin duda, la gran cuestión en el denominado liderazgo
es precisar el objetivo de estos esfuerzos. Porque de lo que se trata simplemente es lograr que
individuos determinados realicen tareas o acciones específicas conforme a los deseos o directivas
de otros individuos o grupos (autoridades, directorio, gerencia, jefes, etc.).
Dicho de esta forma, de lo que se trata es de saber "cómo conseguir colaboración". Precisado así,
el asunto cambia radicalmente, debiendo comenzar por la pregunta: ¿Que hace colaborar a la
gente? Y de usar el conocimiento científico, obviamente la primera respuesta que debiera surgir es
la de que seguramente hay muchos factores variables implicados.
Continúa…
54
…Continuación
En efecto, el primer gran problema en esta cuestión es el que evidentemente en la

empresa el empresario (o el directivo de cualquier institución) tiene objetivos muy distintos de los
de sus trabajadores, aunque el personal de nivel superior comparta con él estos objetivos.
Y si entendemos bien lo que son los objetivos de las personas, sabremos que nunca los
operarios van a tener los mismos objetivos que los empresarios. En consecuencia, si el empresario
desea tener un balance positivo en los costos-beneficios, habría que buscar la forma en que los
objetivos de los empleados tuvieran una resultante similar en su actuación a la de los empresarios.
En este supuesto, en forma intuitiva (no científica), se buscan salarios y beneficios que lleven a los
empleados a accionar de manera que a la empresa le sea beneficioso (más y mejor trabajo, no
desperdicio, etc.).
Adentrándonos en el tema, precisemos que la colaboración es un producto directo del
interés de la persona en hacerlo y ello se relaciona directamente con las ganancias personales que
se logren en la acción determinada. De hecho, la intuición de que esto es fundamental lleva a todo
empresario a poner mucha atención sobre los salarios que pagará a cambio de la tan deseada
colaboración del personal. También intuitivamente se trata de que el personal esté grato y por lo
mismo se intenta agradarlo a través de mejorar el ambiente de trabajo, de recreaciones y distintas
ventajas logradas por su pertenencia y por su colaboración a la empresa. Ya en una posición más
científica se busca la forma de que el personal se identifique con la compañía (que "se ponga la
camiseta" en forma similar a lo que sucede con los "hinchas" del fútbol). Pero, si se trataba de
tener mejor producción se abre inmediatamente la interrogante de ¿cuáles alternativas son las
posibles y las más convenientes? Es decir, que procedimientos o acciones habrá de emplearse
para alcanzar en forma más expedita (y económica) el objetivo en cuestión. Nosotros pensamos
que el asunto cambia radicalmente en su sentido y en sus posibilidades si lo planteamos con una
pregunta distinta: ¿Cómo conseguir que el personal colabore con los objetivos de la empresa?
Cambia en primer término, porque si decimos colaborar estamos considerando una
disposición de acción de los individuos específicas (y ello implica, en un lenguaje coloquial, una
"buena voluntad" respecto a los objetivos de la empresa). Pero, no es esto lo que constatamos en
la acción de los expertos, quizás porque no disponen de los recursos teóricos para el logro de esa
buena voluntad. Porque sus procedimientos tienen más el sentido de hacer que el personal haga
como conviene a la empresa independiente de su intención (del personal) en el asunto. Es decir,
no se busca una colaboración a plena conciencia de personas sino que, a manera de
acondicionamiento de animales, se trata de que los empleados hagan tal y como lo desean los
empresarios independiente de su decisión y de su propia voluntad (y tanto mejor si no se dan
cuenta de que son manipulados).
Para el presente autor de lo que se trata es que la colaboración en los grupos se obtiene:
1) en cuanto el individuo logre beneficios directos y ellos llevan a que tenga también
interés en lograr el objetivo determinado, o
2) por beneficios indirectos, como son entre otros el lograr el éxito de su grupo que le permitirá
tener un prestigio y variadas ventajas posibles colaterales (incluyendo las seguridad de
mantener el trabajo o la de pertenecer al grupo o equipo de que se trate con ventajas
ulteriores derivadas de esta pertenencia, etc.) (Pauchard-Hafemann, 1993).
El hecho es que si examinamos las experiencias de E. Mayo en la Western Electric y el

descubrimiento de que son otros los factores que llevan a una mayor producción, muy distintos de
los físicos y la paga, tendremos que llegar a conclusiones parecidas. En efecto, en nuestra
perspectiva, la colaboración del personal a los objetivos de la empresa depende de factores que
tienen relación con nuestras características básicas como seres humanos y diferentes de los
supuestos tradicionales. Ya E. Mayo planteó que su creencia de que bastaba con mejorar aspectos
físicos para aumentar la producción tenía que ser modificada, porque importaba más la persona y
sus "sentimientos".
En el estudio del liderazgo el error que se cometió es uno muy frecuente y es el de
confundir medios con objetivos. En efecto, sin duda de que el objetivo que llevaba a todos los
estudios era el de lograr que los individuos colaboraran con los objetivos de la empresa
(precisamente era tener una mejor producción y más económica) o de la institución que
correspondiera (mencionemos que en los ejércitos anglosajones se han hecho muchos estudios y
experiencias sobre liderazgo para fines propios).
55
BOX N° 2
Se han hecho comentarios críticos diversos sobre estas experiencias como las de W. H. Sprott en
su Social Psychology, quién plantea que estos resultados derivan del modo de vida norteamericano
y que en otras condiciones culturales podrían haber reacciones distintas. Además de que en el
hecho hubo niños que prefirieron el sistema autocrático al democrático. La crítica sobre la
influencia de la cultura en este tipo de experiencias se expresó en Europa en forma repetida.
Además, todos los monitores cumplieron alternativamente todos los tipos de liderazgo en distintos
grupos y sin embargo, todos ellos eran partidarios del liderazgo democrático. No hay que ser muy
avispado para suponer la manera como desempeñaron sus papeles cuando les correspondió
actuar en aquellos grupos en que actuaron como monitores autocráticos o "laissez-faire".
Llama la atención el que no se hace en estos estudios un análisis de los factores variables
que intervienen. Así, podemos plantearnos preguntas obvias. ¿Habrían tenido el clima de grupo
negativo los grupos autocráticos si el monitor hubiera sido amigable? ¿Y si se les hubiera permitido
elegir ellos mismos los compañeros de trabajo? ¿Y si les hubiera indicado todos los pasos de las
operaciones a realizar desde el comienzo?
Lo fundamental habría sido el analizar las variables que intervinieron en estas experiencias
y así se podría saber qué fue lo que efectivamente provocó las distintas reacciones de los niños.
Creemos, en base a nuestra experiencia en consultoría y en dirección de seminarios en que han
participado profesores, que todo habría sido muy distinto de haber estudiado en forma
independiente cada uno de los factores variables y cada uno de ellos en contextos diferentes. Algo
de eso se ha hecho, en estudios posteriores en ambientes industriales, como el comprobar que
obreros que eligen a sus compañeros de trabajo tiene una mayor productividad y posiblemente un
ambiente más amigable que el que se encuentra en aquellos grupos en que han sido designados
por la autoridad para integrarlos.
Sin duda, de usar criterios científicos es absolutamente indispensable el averiguar los
efectos de cada uno de los factores manteniendo todo lo demás igual. O en un planteamiento más
moderno, averiguar cómo determinado factor variable acciona conforme a su combinación con
otros factores variables. Todo lo cual requiere de un aparataje experimental de extraordinarias
dimensiones. Y que hasta la fecha no se ha puesto en acción jamás. ¿Porque la creencia en la
"verdad" de los estudios que criticamos es tal que no necesitan mayor examen? ¿O, porque no se
encuentran los recursos necesarios para investigaciones realmente sólidas? ¿O, porque pesan
detrás factores políticos que buscan mostrar que ciertos regímenes políticos son peores que otros?
El hecho es que no se han efectuado estudios equivalentes para analizar cada una de las
respectivas variables que intervinieron en estas experiencias cotejando el valor relativo de cada
una de las que integran este tipo de pruebas. Sí, se las ha repetido tal como las que hemos
descrito y con resultados similares. Y ellas dejan siempre en pié la pregunta: ¿Que fue
específicamente lo que provocó estos resultados?
Por desgracia, en forma ciega se procedió a aceptar todo esto a fardo cerrado, como algo
indiscutible e indispensable de llevar a la práctica en distintos ambientes. Aún hoy se considera
como una verdad imposible de poner en duda el que los profesores deben desarrollar en las salas
de clase un liderazgo democrático tal cual se describe en las citadas experiencias.
Sin embargo, existen muchas pruebas contradictorias en relación con ellas. En
experiencias efectuadas para estudiar la productividad de los grupos de trabajo en ambientes
fabriles pareciera tener poco que hacer el llamado liderazgo democrático. Insistimos en que todo
esto es producto de un proceder ciego, en que no hay análisis de los hechos y no se considera
para nada que es lo que sucede al interior de los individuos (proceso cognitivo) y especialmente el
que los fenómenos sociales son de una enorme complejidad.
Para nosotros sólo el análisis de las variables y el estudio de los contextos de variables
pueden arrojar un conocimiento válido en torno a estas cuestiones. Y experiencias repetidas nos
dicen que basta con el mantener una actitud de respeto hacia el alumno para logros similares a los
descritos.
Por último, señalemos que en EE. UU. está tomando cuerpo el capacitar a directivos y
ejecutivos a la manera de los "coach" (el director técnico de los equipos deportivos). Y éstos
curiosamente están bastante lejos de ser "líderes democráticos" y sí se corresponden con el
anteriormente vituperado ³liderazgo paternalista" (autocrático).
Fuente: http://www.relaciones-humanas.net/historiarelacioneshumanas.html
56
LECTURA N. 4
Relaciones humanas en la Corporación Sony
Akio Morita, fundador de la Corporación Sony, dice que no hay ninguna "magia" en el éxito
de las compañías japonesas, en general, y de Sony, en particular. El secreto de su éxito es
simplemente la forma en la que tratan a sus empleados.
En su biografía, Hecho en Japón, Morita dice: La misión más importante de un administrador japonés
es desarrollar una relación sana con sus empleados, crear un ambiente familiar dentro de la
corporación, una sensación de que los empleados y los administradores comparten el mismo destino.
Las compañías más exitosas en Japón son aquellas que se las han arreglado para crear un sentido
del destino compartido entre todos sus empleados, lo que los estadounidenses llaman clase obrera y
administración, y los accionistas.
Mientras Morita fue presidente de Sony, se esmeró en dar cada año una plática a los
universitarios recién reclutados por la compañía, para explicar su punto de vista acerca de las
diferencias entre la escuela y el trabajo. Según Morita, el mundo del trabajo nos hace un examen
cada día. El desempeño tiene que ser continuo, y un error no se refleja en un examen reprobado
sino en los costos de la compañía. Morita subrayaba que cada empleado tenía que buscar la felicidad
en su trabajo y decidir personalmente si pasar el resto de su vida laboral en Sony.
En Sony hay muy pocas diferencias perceptibles entre la administración y la clase obrera.
Aunque los autores de temas administrativos a veces pintan un cuadro color de rosa de las relaciones
entre la administración y la clase obrera japonesa, la filosofía administrativa básica es: los empleados
deben ser tratados como colegas y ayudantes, no como un simple medio de utilidad. Los accionistas
son importantes, admite Morita, pero sólo establecen una relación temporal con la compañía. Los
empleados son más importantes porque son una parte permanente de la compañía, al igual que la alta
dirección.
A cambio de mostrar lealtad a los empleados, Morita esperaba lealtad por parte de sus
empleados. También les urgía a cuestionar los puntos de vista de la administración y realizar su mejor
esfuerzo en beneficio de la compañía. Irónicamente, este énfasis en la lealtad estaba inspirado, en
parte, por la experiencia de Morita con administradores y empleados estadounidenses. En sus pri-
meras épocas, Sony contrató muchos empleados en los Estados Unidos en un esfuerzo por
mantener el paso frente a la extraordinaria demanda de sus productos.
Morita se quedó pasmado ante el brusco consejo de un colega estadounidense con respecto
a un empleado problema: "despídelo". Igual de sorprendido se quedó cuando un empleado
estadounidense entró un día en su oficina y le anunció que renunciaba para tomar un trabajo en la
competencia, en donde le habían ofrecido doblarle el salario. Según Morita, todo el proceso de
57
reclutamiento, selección, capacitación y evaluación de los empleados, se construye sobre la premisa

de que los empleados son la parte más valiosa de la compañía.
Por supuesto, las políticas de Morita —principalmente la idea de la seguridad de un trabajo de
por vida— no son tan típicas de las compañías japonesas, como se hizo creer alguna vez a los
estadounidenses. De hecho, un estudio reciente llevado a cabo por el gobierno japonés, mostró que
sólo el 29 por ciento de todos los trabajadores japoneses de entre 20 y 29 años piensan
permanecer con su mismo patrón por el resto de sus carreras.
Pero esto no significa que las administraciones estadounidenses no puedan aprender mucho
de la filosofía de Morita. Ciertamente, sus ideas son la base de lo que Tom Peters, autor de temas
administrativos, propone como un pacto nuevo y más realista entre el patrón y el empleado: los
empleados se comprometerán a dar lo mejor de sí mismos para ayudar a la compañía a alcanzar sus
metas, y a cambio, la compañía le dará a los empleados una oportunidad de desarrollar y pulir sus
habilidades. Por supuesto, son libres de partir y alquilar dichas habilidades a otro patrón, pero
idealmente, la oportunidad de continuar aprendiendo y de hacer un buen trabajo los mantendrá con
la compañía y acrecentará tanto su lealtad como su productividad.
Durante mucho tiempo, Sony Corporation ha sido el líder en la administración de recursos
humanos en Japón. La compañía ha adoptado conceptos estadounidenses como el de la semana de
cinco días y 40 horas de trabajo, a pesar de que la ley japonesa aún permite un máximo de 48 horas y
el promedio en la fabricación sigue siendo de 43 horas por semana. Es más, Sony fue una de las
primeras empresas japonesas en cerrar sus fábricas una semana durante todos los veranos para
permitir que todos sus empleados salieran de vacaciones al mismo tiempo.
A su vez, el sistema japonés aplica un concepto diferente a los nuevos empleados. Morita
insta a los administradores a que traten a 103 empleados como si fueran piedras en bruto y que vean
el trabajo administrativo como la labor consistente en construir mil firmes y resistentes con esas
piedras en bruto. El ideal japonés es formar y pulir a los nuevos empleados administrativos para que
se conviertan en una pieza cohesiva de la compañía.
Las empresas japonesas, al menos las grandes, también consideran el lado humano al tratar
con empleados dos de industrias que están en declive. Gran parte de las compañías ofrecen nueva
capacitación – y la mayoría de los empleados la aceptan complacidos. En a los empleados se les
capacita de nuevo cuando trabajos en particular se toman obsoletos.
Sin duda, las políticas de recursos humanos de Akio Morita se adecuan a la estrategia global
de Sony. Centrando su atención en el destino compartido de los administradores y empleados, Sony
desarrolló entre sus empleados un sentido de compromiso con las metas globales de la empresa. En
parte, debido a este compromiso de sus empleados, Sony ha sido capaz de permanecer competitivo
en términos de salarios y beneficios y para motivar a la gente altamente competitiva a continuar
innovando. Concentrándose en la gente como recursos más que como un costo, las compañías como
Sony están escribiendo el libro sobre la teoría y práctica de la futura administración.
58
Fuente: Tomado y adaptado de Stoner James A. F; Freeman, R Edward. Administración. 1994.
LECTURA N. 5
La estrategia corporativa en la Chrysler
Lee Iacocca reanimó a la Chrysler de entre los muertos. Cuando se le llamó en calidad de
presidente y director general, Iacocca tomó la dirección de una compañía que se enfrentaba a la
bancarrota y que había perdido por completo su dirección. Redujo los costos, mejoró la
productividad y conmovió a la compañía, desde la alta administración, hasta los departamentos de
publicidad y operaciones, logrando con sus acciones que la Chrysler fuera rentable una vez más.
Sin embargo, cuando se celebraba a Iacocca como un salvador y a la Chrysler como
modelo de éxito corporativo, la compañía se encontró de nuevo hundiéndose en aguas pantanosas.
Las ventas disminuyeron en un 22.8% en el año de 1987, hubo un aumento de la competencia y
se produjo una seria disminución de la demanda. Después de seis años más o menos estables, la
participación de la Chyrsler en el mercado doméstico descendió de un 12.1% a un 10.6% en 1989.
En tanto que las ventas de camionetas pequeñas y de jeeps eran todavía buenas, las
escasas ventas de automóviles y los altos costos de operación produjeron una reducción de las
utilidades, durante los últimos cinco años disminuyeron a sólo el uno por ciento de los 35 mil
millones de dólares que obtuvo como utilidad Chrysler en 1989.
Al mismo tiempo, los fabricantes japoneses se ocupaban en la apertura de nuevas plantas
y aumentaban su producción. La Chrysler es especialmente sensible a estos cambios; a diferencia
de otros fabricantes estadounidenses, los cuales derivan fuertes utilidades de sus ventas en
Europa, Chrysler se deshizo de sus nexos europeos durante su anterior lucha por sobrevivir.
Por último, se ha criticado durante años a los nuevos modelos de la compañía, de los cuales
se dice que son "recalentados" de los modelos K a los que les falta la calidad y las innovaciones que
presentan los modelos de la competencia.
Iacocca se ha metido en estos problemas y ha ideado una estrategia para lograr que
Chrysler se recupere de nueva cuenta. Es muy pesimista en lo que respecta a la demanda
doméstica, pues piensa que continuará disminuyendo durante los próximos años. Con el fin de
reducir la presión que se cierne sobre las pobres ventas en los E.E.U.U., Iacocca ha planteado
como una de sus prioridades el establecimiento de nexos con los mercados europeos.
Después de sostener negociaciones infructuosas con la Fiat y con otros grupos europeos,
Chrysler entró en una operación de riesgo compartido con una empresa austríaca: Steyr-Daimler-
Puch AG, operación en la que se fabricarán camionetas pequeñas (producción que se calcula en
25,000 al año).
Es probable que esta operación la sigan otras similares. Otra faceta importante del plan de
Iacocca es la relativa a la reducción de costos. Chrysler dio a conocer planes para la reducción de 1.5
59
mil millones de dólares de sus costos fijos. Desde 1987 ha cerrado tres plantas en los E.E.U.U., entre
las que se encuéntrala planta de San Luis, que fue cerrada en 1990.
Con estas acciones se redujeron considerablemente los costos operativos, pero se dejó a
miles de trabajadores sin empleo, lo cual provocó que aumentaran las tensiones existentes entre
Chrysler y el sindicato estadounidense de trabajadores de la industria automotriz (UAW).
Además Chrysler vendió la muy rentable Gulfstream Aerospace Corporation en 825 millones
de dólares con el objeto de aumentar su flujo de efectivo, así como para concentrar más la
atención en el negocio de los automóviles.
Para recuperar su participación en el mercado estadounidense, Chrysler ha depositado gran
parte de sus esperanzas, energía y financiamiento en un área clave: la fabricación de autos de éxito
acentuado como el Taurus de la Ford o las camionetas pequeñas de la misma Chrysler. La principal
forma en que esto se ha expresado consiste en la reestructuración de la muy afligida división de
ingeniería de Chrysler y el mayor suministro de fondos.
Además, la compañía ha dividido a su cuerpo de ingenieros en dos nuevos subgrupos y adoptó
la "ingeniería simultánea", en la que trabajan juntos y en el mismo proyecto equipos de ingenieros de
todas las divisiones.
Fuente: Tomado y adaptado de Bohlander, George; Snell, Scott. Administración de recursos

humanos. 14va.ed. 2008
60
LECTURA N. 6
El clásico proceso de descentralización en GM
General Motors Corporation es el caso clásico de descentralización, y uno de los ejemplos más
exitosos, en la época en que Alfred Sloan Jr. fue su presidente (1921-1955). A diferencia de la
Ford, que comenzó con una pequeña industria individual y extremadamente centralizada, GM fue
creada en 1910 por William C. Durant como una organización compuesta de pequeñas empre-
sas adquiridas conjuntamente con sus antiguos propietarios, quienes controlaban sus respectivos
negocios. En 1921, al asumir la presidencia de la compañía, GM intentaba mantenerse en el
mercado como una organización compuesta de pequeñas empresas adquiridas conjuntamente con
sus antiguos propietarios, quienes controlaban sus respectivos negocios. En 1921, al asumir la
presidencia de la compañía, GM intentaba mantenerse en el mercado, ya que Ford, con su
modelo T, había dejado atrás a las demás empresas, ya que Ford, con su modelo T, había dejado
atrás a las demás empresas. Sloan emprendió una política contraria a la de la autoritaria y
centralizada Ford: decidió sustituir a los antiguos dueños por gerentes profesionales y desarrolló un
programa de organización descentralizada con varias divisiones (Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile,
Frigidaire) que eran tratadas en condiciones iguales. La meta fijada fue ofrecer un vehículo diferente
para cada bolsillo y para cada tipo de consumidor.
Sloan llevó a GM a la primera posición en la industria automotriz estadounidense en los
primeros cinco años de su administración. Esta historia de la mayor corporación estadounidense se
ha relatado detalladamente en dos libros clásicos.20 Drucker denomina "ensayo de federalismo" a la
filosofía de la descentralización de GM. Se crearon más de 30 divisiones, subdivididas en grupos.
Sloan partió de lo que Ford había conseguido en la planta y aplicó esos resultados a los gerentes y a la
organización. Sustituyó el viejo sistema burocrático y centralizado de la antigua Ford por otro basado
en divisiones con autoridad y operaciones descentralizadas, con un control centralizado y
coordinado en la casa matriz. La meta era ofrecer diversos modelos de vehículos a todo tipo de cliente
y mercado.
En resumen, Sloan procuraba que cada división tomara sus propias decisiones dentro de la
directriz general de la compañía. Con ello fortalecía la alta gerencia, permitiéndole concentrarse en
las tareas más importantes de la organización, al tiempo que concedía cierto grado de libertad a las
divisiones operacionales. Sioan partió del supuesto que el liderazgo dictatorial en una gran industria
causa problemas graves en la moral interna del negocio. Era la antítesis del estilo autoritario aplicado
por Henry Ford en sus últimos años de gestión. La corporación GM se fundamentó en dos principios
básicos:
1. Estilo de liderazgo orientado hacia los resultados. Es el de la supervivencia como
organización, basado en sus recursos gerenciales. La corporación debe tener en sí misma los
talentos y habilidades necesarios para alcanzar sus objetivos. Debe desarrollar a los
especialistas capaces de incrementar las operaciones y a los generalistas capaces de dirigir los
61
negocios de la organización. La corporación debe desarrollar un liderazgo orientado a los

resultados y favorecer la toma de decisiones en los niveles más bajos de la organización, así
como la iniciativa de su personal.
2. Principios orientadores. El equilibrio coherente entre los principios y la práctica. La
corporación debe buscar una armonía entre los principios establecidos, gracias a su experiencia y
a la necesidad de adaptación a los continuos cambios de la sociedad moderna. El predominio de
no de estos extremos puede conducir a dos resultados inversos bastantes negativos: el
pragmatismo y la insistencia en la práctica pueden llevar a experiencias frustrantes, mientras
que la insistencia en los principios y procedimientos puede impedir la flexibilidad de la
organización.
Drucker relata la estructuración descentralizada de GM y las relaciones entre la administración central y
las gerencias de división, el flujo de información en los dos sentidos y las medidas de evaluación del
desempeño de las divisiones. Esas divisiones (Chevrolet, Buick, Frigidaire, Pontiac, Oldsmobile)
desarrollan negocios independientes, sujetos a las directrices de la administración central. Aunque
cada división está sometida a esas directrices y al control impuesto por ellas, proyecta, desarrolla,
fabrica y comercializa sus productos con independencia. Además, cada una de ellas efectúa sus propias
compras a las otras divisiones de la compañía o a otras compañías, tomando como base el mejor
precio y la calidad necesaria; de igual manera, selecciona y entrena sus propios empleados, establece
su propia organización de línea y asesoría, y toma sus decisiones internas. Con este sistema, GM
centralizó el control (de auditoría, de contabilidad, de finanzas, etc.) y la formulación de directrices
en la alta gerencia, pero permitió la descentralización total de la autoridad en las operaciones de
cada división.
Las ventajas que GM obtuvo de la descentralización de las operaciones y la centralización de
los controles fueron:
a. Rapidez en las decisiones.
b. Ausencia de conflicto entre la alta gerencia y las divisiones.
c. Sentimiento de equidad con los ejecutivos y ausencia de "politiquería" en la
organización.
d. Informalidad y democracia en la organización.
e. Acercamiento entre los altos gerentes y los subordinados.
f. Disponibilidad de una gran reserva de personal administrativo para promover.
g. Resultados rápidos en las divisiones semiindependientes que compiten entre sí.
h. Sustitución de la "administración por decretos" por información completa sobre las
decisiones de la administración central.
El libro de Drucker influyó en la reorganización de muchas empresas multinacionales, como
General Electric, la propia Ford, Imperial Chemical Ind., etc. La nueva GM se convirtió en un éxito y
fue venerada como modelo de administración. En la actualidad el enfoque de Sloan es inflexible y
complejo para ser eficaz. En los años de 1960 se deshizo el precario equilibrio (las finanzas pasaron a
62
ser la función predominante) y GM se vio atada por el mismo sistema que un día la trasformó en una
megaempresa dinámica. El enfoque adecuado para los años de 1970, incluso para los de 1980, se
tornó obsoleto en los años de 1990,26 lo cual no significa que haya muerto el legado de Sloan. La
organización por divisiones o departamentos (viejo formato M) continuó vigente hasta el comienzo de
la era de la información. Además, la gran empresa se convirtió en el estandarte del capitalismo. Las
grandes corporaciones inspiran confianza. No pasó mucho tiempo antes que los investigadores
realizaran estudios para entender por qué una empresa es exitosa.
63
CASO N. 5
Las mejores empresas en donde trabajar
Todas las empresas del mundo están buscando convertirse en mejores lugares en donde trabajar.
Las empresas compiten por ser conocidas como empleadoras excelentes. La revista Examen
presenta anualmente la guía "Las mejores empresas en las que usted puede trabajar". En ella, ¿qué
es lo que Embrear, 3M y HP tienen en común? Estas empresas están festejando la victoria de haber
sido nuevamente incluidas en la guía, junto con otras 27 empresas que aparecen entre las diez
mejores de cada sector. En el cambio de milenio, no hay duda de que el éxito en los negocios
depende de políticas de reconocimiento y remuneración, de capacitación y desarrollo, seguridad
financiera, ambiente de trabajo, salud, bienestar y calidad de vida de los empleados. Las empresas
con mayor éxito en el país están probando esto. Cada empresa tiene su propia receta, prueba
ingredientes y ensaya maneras de preparación hasta acertar. McDonald's encontró el éxito
ofreciendo el mismo servicio y los mismos productos en cualquier lugar del mundo. Por otra parte,
3M apuesta a la invención y reinvención de productos.
Cada empresa necesita tener las personas adecuadas, aquellas que de alguna manera se
identifiquen con la vocación de la empresa. Otra característica común es el don de mantener un ojo
en el reloj y otro en el ambiente a su alrededor. Vivimos en el momento de dar atención a los
empleados para poder atender coherentemente sus expectativas. Las empresas ya entendieron que
los perfiles diferentes de empleados tienen necesidades diferentes: jóvenes solteros y graduados tienen
necesidades diferentes a las de mujeres con hijos y de baja condición socioeconómica.
La filial del laboratorio estadounidense Merck Sharp & Dohme ofrece algunas pistas sobre
cómo motivar a las personas. La empresa fue obligada a someterse a un sistema que delega
decisiones y tareas, y presenta hoy uno de los niveles más elevados de empowerment
(empoderamiento de las personas y de los equipos), que funciona como una palanca para compartir
responsabilidades con el personal. En lugar de resolver los problemas desde el escritorio, los
directivos están en el campo junto con sus equipos. Y no podría ser de otra manera: la mayoría de su
personal está constituido por representantes que se mantienen en contacto con médicos de diferentes
especialidades. La planeación mensual de las metas se hace de abajo hacia arriba. Los
"propagandistas", la infantería de campo de la industria farmacéutica, tienen autonomía para
implementar sus planes de negocios.
El programa de mejoramiento de procesos se confía totalmente a la administración de los
empleados. Para dar soporte al proceso, el laboratorio desarrolló un programa de administración. La
tabla de las leyes en Merck son sus 61 principios de administración. Con base en estos principios los
jefes evalúan a los subordinados y viceversa. Crítica y autocrítica son las condiciones para que
funcione el empowerment. Merck hace una fuerte inversión en capacitación, además de trabajar con
una política de "puertas abiertas". La empresa está preparada para convivir con los errores. No se
pueden distribuir responsabilidades y al primer error sancionar a las personas. El último viernes de
64
cada mes, el presidente de Merck invita a los empleados a reunirse en la sede de la empresa para
celebrar los cumpleaños de los empleados en ese periodo. Más que homenajear a los empleados, la
fiesta resume lo que la empresa espera: participación, alegría y solidaridad. El clima de trabajo llega a
ser fascinante.
1. ¿Cuáles son las características de una empresa buena para trabajar?
2. ¿Cómo introduciría usted esas características en su empresa?
3. ¿Cómo se aplica actualmente la Teoría de las Relaciones Humanas en las empresas de
éxito?
65
CASO N. 6
TAM AIRLINES
Dirigida cuidadosamente por el comandante Rolim hasta su muerte, TAM fue considerada empresa del
año por la revista Exame. La cualidad más destacada de la TAM es la informalidad. La identidad de la
empresa se confunde con la de su presidente, como si él estuviera pilotando el avión en cada una de
las cabinas. Es una empresa orientada al cliente y con cultura propia: el estilo TAM de volar y de tocar
la empresa. Ésta recibe a diario 500 hojas de vida de candidatos, a quienes atrae la mística de una
empresa dinámica y emprendedora. TAM es una de las empresas brasileñas que más invierte en
entrenamiento. Cada tres meses gradúa 40 sobrecargos, que cada año retornan a las salas de
entrenamiento durante 20 días. El equipo de a bordo responde por la limpieza y preparación de la
aeronave. La inversión anual en entrenamiento alcanza diez millones de dólares, equivalente a la
inversión en publicidad. Gran parte de esta suma se invierte en cursos de pilotos en el exterior. Para
formar un piloto de un Fokker se requieren no menos de 50 000 dólares. Pero esto no indica que los
funcionarios tengan un empleo para toda la vida y tranquilo. La rotación de personal de la primera línea
es bastante elevada. Cada año se sustituye 25% de los sobrecargos y 800 empleados de mostrador.
¿A qué se debe esta situación? La relación diaria con los pasajeros desgasta, y no se puede contar
con empleados malhumorados para atender a los cuentes. En este aspecto, TAM sigue una línea
semejante a la adoptada por McDonald's y Singapore Airlines.
El arte de encantar al cliente es la combinación de una cultura de la informalidad y una disciplina
monástica. La informalidad en la TAM se remonta a las primeras experiencias del comandante Rolim,
que estuvo en contacto directo con sus pasajeros durante varias décadas cuando fue piloto de
aerotaxi. En cuanto a la disciplina del personal, TAM realizó un estudio científico de todas las etapas
de la relación del cliente con la empresa desde el momento en que toma la decisión de viajar. Se
descubrió que se realizan 16 contactos, en promedio, desde cuando realiza la llamada para reservar
el pasaje y el momento en que reclama el equipaje en el aeropuerto de destino. Después, TAM buscó
garantizar un nivel de satisfacción adecuado en cada uno de los contactos del cliente con la empresa
para garantizar atención excelente y satisfacción.
1. ¿Considera Ud. a TAM como una empresa informal y abierta?
2. En un ramo tan competitivo como la aviación comercial, ¿qué opina de la estrategia de TAM
para conquistar clientes?
3. ¿Qué aspectos de ese caso guardan relación con la teoría de las relaciones humanas?
66
4. Si, en general, la satisfacción de los empleados reduce la rotación, ¿por qué ésta es tan
elevada en TAM?
67
CASO N. 7
Mc Donalds: Servir comida rápida alrededor del mundo
Ray Kroc abrió el primer restaurante McDonald´s en 1955 en EE.UU. ofrecía un menú
limitado de comida de alta calidad a precios moderados, servida rápido en un
ambiente impecable. El sistema de calidad, servicio, limpieza y valor (CSLV) de
McDonald´s fue un éxito. La cadena se extendió a cada estado de la nación. Para
1983, tenía más de 6.000 restaurantes en EE.UU y, para 1995, tenía más de 18.000
restaurantes en 89 países, ubicados en 6 continentes. Sólo en 1995, la compañía
construyo 2.400 restaurantes y, en 2007, tenía más de 31.000 restaurantes en 119
países.
En 1967, McDonald’s abrió su primer restaurante fuera de EE.UU, en Canadá. Desde entonces,
su crecimiento internacional se aceleró. En 1995. Los “Seis Grandes” países que aportaban
alrededor de 80% del ingreso operativo internacional era Canadá, Japón, Alemania, Australia,
Francia y Gran Bretaña. Sin embargo, la comida rápida apenas ha tocado a muchas culturas. Las
oportunidades de expansión son grandes, ya que 99% de la población mundial todavía no es
cliente de McDonald’s. Por ejemplo, en China, con una población de 1.2 mil millones de personas,
sólo había 62 restaurantes de McDonald’s en 1995. La visión de McDonald´s es la de ser un
jugador importante en servicios de alimento en todo el mundo.
En Europa, McDonald´s mantiene un pequeño porcentaje de las ventas de restaurantes,
pero reclama una fuerte participación del mercado de comida rápida. Tomó a la compañía 14 años
de planeación antes de abrir un restaurante en Moscú en 1990. Pero la planeación rindió frutos.
Después de la apertura, la gente hacía filas hasta de 2 horas para conseguir una hamburguesa.
Se ha dicho que el restaurante de McDonald´s en Moscú atrae más visitantes (en promedio
27.000 diarios) que el mausoleo de Lenin (unas 9.000 personas), que solía ser el lugar a visitar.
La apertura de Beijing en 1992 atrajo unas 40.000 personas al restaurante McDonald´s más
grande de China (más de 9.000 metros cuadrados) en una ubicación en donde unos 800.000
peatones pasan todos los días. La comida se prepara de acuerdo con las leyes locales. Por
ejemplo, los menús en los países árabes cumplen las leyes de preparación de alimentos
islámicas. En 1995, McDonald´s abrió su primer restaurante kosher en Jerusalén, donde no sirven
productos lácteos. El gusto por la comida rápida, el estilo estadounidense, crece con mayor
rapidez en el extranjero que en casa. Las ventas internacionales de McDonald´s han crecido en un
alto porcentaje cada año. Todos los días más de 33 millones de personas comen en un
McDonald´s por todo el mundo, 18 millones de ellas en Estados Unidos.
68
Los precios varían considerablemente por todo el mundo, yendo de 4.90 dólares en Suiza
a 1.23 en las Filipinas por una Big Mac que en Estados Unidos cuesta 2.90 dólares. La revista The
Economist hasta diseñó un índice de Big Mac para estimar si la moneda de un país está sobre o
subvaluada. Por ejemplo, la Mac China de 1.26 dólares se traduce en una paridad de poder de
compra implícito de 3.59 dólares. La diferencia es que la divisa China está subvaluada. He aquí
otras comparaciones de precios para Big Mac de 2.90 dólares en Estados Unidos: chile, 2.18;
área del euro, 3.28 (promedio pesado de los países miembros); Hong Kong 1.59; Japón, 2.33;
México, 2.08; Perú, 2.57; Singapur, 1.92, y Tailandia, 1.45. El menú tradicional de McDonald´s ha
tenido un éxito sorprendente. Personas con diversos hábitos para comer han adoptado las
hamburguesas y las papas fritas con alegría. Antes de que McDonald´s introdujera a los
japoneses a las papas a la francesa, las patatas sólo se usaban en Japón para hacer almidón. Los
alemanes pensaban que las hamburguesas eran mujeres de la ciudad de Hamburgo. Ahora
McDonald´s también sirve pollo salchichas y ensaladas. Otro artículo, un producto muy diferente,
es la pizza. En Noruega, McDonald´s sirve un emparedado de salmón a la parrilla, en las Filipinas,
pastas en una salsa con trozos de salchicha y en Uruguay hamburguesas con huevo escalfado.
Cualquier proyecto nuevo es riesgoso y puede ser una adicción muy redituable, o un experimento
muy costoso.
A pesar de las operaciones mundiales, McDonald´s se mantiene en estrecho contacto con
sus clientes, que quieren buen sabor, servicio rápido y amable, instalaciones limpias y calidad.
Para alcanzar la calidad, los llamados centros de aseguramiento de la calidad están ubicados en
estados unidos, Europa y Asia. Además, la capacitación desempeña un rol importante en el
servicio al cliente. Además del asesoramiento diario, las universidades Hamburguer de Estados
Unidos, Alemania, Gran Bretaña, Japón y Australia enseñan las habilidades necesarias en 22
idiomas con la meta de proporcionar satisfacción al cliente de 100%. Es interesante que
McDonald´s fuera uno de los primeros restaurantes de Europa en recibir a familias con niños. Los
niños no sólo son bienvenidos, sino que en muchos restaurantes se les entretiene con lápices de
cera y papel, área de juegos y el payaso Ronald McDonald, que habla 20 idiomas. Con una
población que envejece en general, McDonald´s tiene en la mira el mercado de los adultos. Con
fuerte publicidad (se ha dicho que McDonald´s gastará 200 millones de dólares para promover la
nueva hamburguesa), la compañía introdujo la Arch Deluxe en un pan de flor de papa con
lechuga, cebolla, salsa de tomate, tajadas de jitomate, queso amarillo, mostaza granulada y
mayonesa. Aunque McDonald´s considera la hamburguesa para adultos de más de 50 años un
gran éxito, una encuesta realizada después de 5 semanas de su introducción mostró resultados
mixtos.
Los arcos dorados de McDonald´s prometen el mismo menú y CSLV básicos en cada
restaurante. Sus productos, proceso de manejo y cocimiento, y distribución de las cocinas están
estandarizados y estrictamente controlados. McDonald´s revocó la primera franquicia francesa
porque el franquiciatario dejo de cumplir sus estándares de servicio rápido y limpieza aun cuando
69
sus restaurantes eran bastantes rentables. Esto pudo haber demorado su expansión en Francia.
Los restaurantes de McDonald´s son operados por gerentes y personal local. Propietarios y
gerentes asisten a la universidad Hamburguer cerca de chicago o en otros sitios del mundo para
aprender a operar un restaurante McDonald´s y mantener su sistema de CSLV. La biblioteca de
las instalaciones principales y modernos salones de clase electrónicos (que incluyen sistemas de
traducción simultánea) son la envidia de muchas universidades. Cuando McDonald´s abrió su
primer restaurante en Moscú, un anuncio de una plana resultó en 30.000 consultas acerca de
empleos; 4.000 fueron entrevistadas y unas 300 contratadas. La paga es de alrededor del 50%
más alta que el salario soviético promedio.
McDonald´s garantiza productos consistentes al controlar cada etapa de la distribución.
Los centros de distribución regionales adquieren productos y los distribuyen a los restaurantes
individuales. Los centros comprarán los productos a proveedores locales si estos cumplen
especificaciones detalladas. McDonald´s ha realizado algunas concepciones a la disponibilidad de
productos. Por ejemplo, es difícil introducir la papa de Idaho en Europa por requisitos especiales
del suelo. En esencia, McDonald´s usa la misma estrategia competitiva en cada país: ser el
primero en el mercado y establecer su marca tan rápido como sea posible al anunciarse
fuertemente. Los nuevos restaurantes se abren con bombo y platillo. Tantas personas asistieron a
la apertura de un restaurante de Tokio, que la policía tuvo que cerrar el tráfico de vehículos. La
estrategia ha ayudado a McDonald´s a desarrollar una fuerte participación de mercado en el giro
de la comida rápida, aun cuando sus competidores de EE.UU y nuevos competidores locales
ingresan rápido al mercado.
Las campañas de publicidad de McDonald´s se basan en temas locales y reflejan los
diferentes ambientes. En Japón, donde las hamburguesas son un bocadillo, McDonald´s compite
contra confiterías y nuevos restaurantes “de sushi rápido”. Muchas de las causas de caridad que
McDonald´s apoya en el extranjero han sido recomendadas por sus restaurantes locales.
Las estructuras de negocios de McDonald´s toman una variedad de formas, siendo franquicias del
66% de los restaurantes. Las licencias de desarrollo son similares al otorgamiento de franquicias,
pero no requieren una inversión de McDonald´s. las inversiones conjuntas se realizan cuando
comprenden que el ambiente local es un extremo importante. La corporación McDonald´s opera
alrededor del 21% de los restaurantes. McDonald´s ha estado dispuesto a ceder el mayor control
de sus operaciones del lejano oriente, donde muchos restaurantes son inversiones conjuntas con
empresarios locales dueños del 50% o más del restaurante.
Los restaurantes europeos y sudamericanos son operados en general por la compañía o
bajo franquicia (aunque hay muchos afiliados o inversiones conjuntas en Francia). Como las
franquicias estadounidenses, los restaurantes en el extranjero tienen autorización para
experimentar con sus menús. En Japón las hamburguesas son más pequeñas porque se les
considera un bocadillo. La Quarter Pounder (cuarto de libra) no tiene mucho sentido para
personas que usan el sistema métrico, así que se le llama la Double Burger (hamburguesa doble).
70
Algunos restaurantes alemanes sirven cerveza; mientras que en varios franceses sirven vino.
Algunos restaurantes del lejano oriente de McDonald´s ofrecen fideos orientales. En Canadá, el
menú incluye queso, verduras, pepperoni y pizza de lujo. Sin embargo, estos nuevos artículos no
deben interferir con la operación existente.
A pesar de su éxito, McDonald´s enfrenta fuertes competidores como Burger King
Wendy´s, Kentucky Fried Chicken (KFC), y ahora también de pizza Hut. Más aun, comida rápida
en contenedores recalentables ahora también se ofrece en supermercados, tiendas de
conveniencia y hasta estaciones de gasolina. McDonald´s la ha hecho muy bien, con un gran
porcentaje de sus utilidades provenientes de sus operaciones internacionales. Por ejemplo,
McDonald´s dominaba el mercado japonés en 1.860 expendios (la mitad del mercado japonés) en
1996, comparados con sólo 43 restaurantes Burger King. Sin embargo, el conglomerado de
alimentos británico Grand Metropolitan PLC, dueño de Burger King, tiene una fuerte estrategia
para Asia. Aun cuando McDonald´s ha estado en una muy favorable posición competitiva, desde
el 2001 el nivel de satisfacción del cliente ha estado por debajo de sus competidores Wendy’s y
Burger King. En China, KFC es más popular que McDonald´s. algunos observadores sugieren que
McDonald´s se ha extendido muy rápido y que Burger King y Wendy’s tienen alimentos más
sabrosos. Es tarea del señor Jack Greenberg (el gerente general de McDonald´s) hacer que las
cosas cambien.
En el último par de años, McDonald´s ha creado nuevas estrategias y proyectos de
negocio para satisfacer las necesidades de su mercado en evolución y mantener su ventaja
competitiva. Debido a la creciente popularidad de Starbucks y las cafeterías en general,
McDonald´s introdujo McCafé para capitalizar esta tendencia reciente McCafé. Es un concepto
desarrollado por McDonald´s Australia en 1993. Para fines de 2003, había más de 600 McCafé en
todo el mundo. En el 2006, McDonald´s también introdujo su marca “Forever Young” (por siempre
joven) al rediseñar todos sus restaurantes, el primer cambio importante desde el decenio de 1970.
El nuevo diseño incluyó los colores tradicionales amarillo y rojo de McDonald´s, pero el rojo será
atenuado a terracota, el amarillo se convertirá en dorado para una apariencia más “soleada” y se
agregarán tonos verde olivo y salvia. Para hacer más cálida su apariencia, los restaurantes
tendrán menos plástico y más tabique y madera, con modernas luces colgantes para producir un
brillo más suave. Arte contemporáneo o fotografías enmarcadas penderán de los muros. Los
nuevos restaurantes presentaran 3 áreas distintas:
- La zona de “estar” ofrecerá sillones, sofás y conexiones WiFi, un concepto introducido por
Starbucks.
- La zona “comer y marcharse” presentará barras altas con bancos para clientes que comen
solos; televisores de plasma les ofrecerán noticieros y reportes del tiempo.
- La zona “flexible” estará dedicada a las familias y tendrá cubículos con cojines de tela con
coloridos dibujos y asientos flexibles.
71
Por último, la compañía también hizo un esfuerzo por ofrecer un más amplio margen de opciones
de menú para los consumidores conscientes de su salud. McDonald´s ahora ofrece alimentos de
alta calidad que se ajustan a una dieta balanceada, desde ensaladas hasta postres envueltos y
basados en yogur.
La compañía está consciente de la competencia en aumento de sus rivales y los cambios en
tendencias de sus consumidores; por tanto, es crucial para la compañía innovar e introducir
nuevas alternativas para retener y atraer nuevos amantes de McDonald´s.
Fuente: Koontz, Harold; Weihrich, Heinz; Cannice Mark. Administración, una perspectiva global y
empresarial. 13va.ed. 2008
1. De acuerdo al caso leído Identifique qué principio(s) de la Teoría Científica de Frederick
Taylor han sido aplicados en McDonald´s. Sustente ¿Por qué cree son han sido importantes
la aplicación de estos principios para McDonald´s?
2. De acuerdo al caso leído. ¿Cree Ud. que la teoría Clásica de Henry Fayol ha sido aplicada o
se practica dentro de McDonald´s? ¿Por qué?
3. Investigue en internet y en otros medios lo siguiente:

- ¿Cree Ud. que la teoría de las Relaciones Humanas de Elton Mayo ha sido aplicada o se
practica dentro de McDonald´s?
- De ejemplos.
4. De acuerdo al caso leído. ¿Cree Ud. que el enfoque Neoclásico ha sido aplicada o se practica
dentro de McDonald´s? ¿Por qué?
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CASO N. 8
¿Cómo va IBM?
IBM busca nueva identidad o un nuevo reposicionamiento. A comienzos de los años de 1990, la Big
Blue, como se le conoce en Estados Unidos, sufrió pérdidas de 16 millones de dólares, lo cual costó el
puesto al presidente de la corporación. Louis Gerstner, el nuevo presidente, cuyo salario anual llegaba
a casi 8 millones de dólares tomó medidas rápidas: recortó 3 mil millones de dólares en gastos y
despidió a casi 40 000 empleados. La megaempresa que factura 63 mil millones de dólares cada año,
que llegó a ser sinónimo de dinosaurio electrónico, parece haber encontrado el rumbo. ¿Parece?
Al asumir el cargo, Gerstneer descartó la división de la empresa, como deseaba su antecesor,
quien creía que esta operación podría facilitar el manejo de IBM (o de las IBM). En vez de fraccionar la
empresa en divisiones supuestamente más ágiles, como hicieron la mayor parte de las grandes
empresas estadounidenses, el nuevo presidente optó por mantener intacto el coloso, presumiendo que
la compañía es más competitiva como un todo.
Gerstner, llegado de Nabisco para poner la empresa en orden, tiene dificultades para que la
compañía ande al ritmo y en la dirección que pretende. Su principal reto es despertar el sentido de
urgencia y cambio en una gigantesca organización de 216 000 empleados formados en una rígida
cultura septuagenaria que el presidente pretende destruir. Tal reto podría ser insuperable, incluso para
un líder tan obstinado como el presidente. IBM ya identificó los problemas y toma las medidas ne-
cesarias para superarlos, pero la pregunta es si lograrán ser rápidas y suficientes.
A mediados de los años de 1990 IBM perdió el liderazgo mundial de computadoras
personales. En el segmento de los mainframes, su punto fuerte, retrasó el lanzamiento de nuevas
líneas de PC, subestimó la demanda del mercado y produjo menos de lo que éste requería. Los
distribuidores y usuarios tuvieron que buscar otras marcas porque el coloso no estaba marchando.
Como todavía hay superposición de productos, una buena noticia para un departamento de IBM casi
siempre es una mala noticia para otro. Dicen que IBM se parecía a la Comunidad de Estados
Independientes, la antigua Unión Soviética: en teoría era una sola, pero en la práctica era una unión
extraña, descoordinada y sin objetivo común. Parecía un animal horrible y desgarbado con orejas de
oso, patas de pato y cuerpo de elefante, y rugía como un león.
¿Cómo se puede convivir con un animal así? En IBM no falta tecnología, sino visión global y
rapidez para cambiar. En medio de tanta confusión, aparecen tres indicios de una nueva estrategia a
largo plazo. La primera es la orientación hacia los servicios, que corresponden a más de 10% de
la facturación mundial. IBM está convirtiéndose en una empresa que brinda al cliente soluciones
innovadoras y creativas en información. De este modo, los micros pueden ejecutar programas de las
principales líneas del software disponible en el mercado. La tercera evidencia es la construcción de un
sistema operativo común para toda su línea de productos, lo que los vuelve intercambiables y da
consistencia y coherencia a su amplia línea de computadoras. Esto allanaría el camino para acceder a
un segmento de mercado dominado por Microsoft, la empresa de Bill Gates.
73
1. ¿Cómo definiría usted la estructura organizacional de IBM?
2. ¿Qué opina de las decisiones del nuevo presidente?
3. ¿Cómo haría el cambio de centralización por descentralización en IBM?
4. ¿Qué diría si Louis Gerstner le pidiera sugerencias para agilizar IBM y volverla más competitiva?
74
SEMANA
4
LA ADMINISTRACIÓN Y EL ENTORNO GLOBAL
TEMARIO
 La cultura en el entorno global.
 Comprensión del entorno global.
 Los negocios y la globalización.
 Administrar en entornos globales.
 La ventaja competitiva de las naciones.

Lectura N. 7: La tecnología y el emprendimiento: combinación muy poderosa.
Lectura N. 8: Cómo actuar ante la globalización de los riesgos locales.
Lectura N. 9: Starbucks Coffee Company.
Caso N. 9: Mc Donalds Pizza.
Décima Edición
Capítulo III y IV
75
LECTURA N. 7
La tecnología y el emprendimiento: combinación muy
poderosa
Cada vez más los jóvenes latinoamericanos desechan la posibilidad de trabajar en una
empresa y sueñan con dar vida a sus propios negocios. Un sentimiento que comparten
con el emprendedor chileno Roberto Musso, que ha logrado crear más de 17
empresas con presencia en toda la región bajo la marca Digevo y con especial foco en
la industria de la telefonía móvil. Dos de sus compañías, STI Soluciones Tecnológicas
y AxonAxis, ya han sido vendidas con éxito a reconocidas multinacionales y pensando
en los emprendedores de América Latina escribió el libro “El valle de la muerte”, que
será lanzado próximamente en Internet.
Roberto Musso conversó con Universia Knowledge@Wharton sobre su experiencia personal

como emprendedor latinoamericano y aseguró que los emprendedores de la región hoy tienen
grandes ventajas para iniciar proyectos, a pesar de los numerosos obstáculos que deben sortear.
UK@W: Me gustaría que me hablara de su faceta como emprendedor, ¿cuál es el secreto para
innovar y dar vida a un negocio que se ajusta a las necesidades del mercado?
Roberto Musso: El secreto es que sea un estilo de vida. En mi caso personal nunca ha sido una
opción válida trabajar para una empresa como ejecutivo asalariado. Desde un principio yo quise
crear y hacerme cargo de mis propios proyectos y ésta es una especie de proclamación interna
donde yo dije: “emprendo porque quiero ser libre”. Esta proclamación interna es propia de todos
los emprendedores y se trata de una convicción profunda o pasión.
Yo siempre he estado abierto a las oportunidades y esta apertura no sólo implica tener una actitud
abierta para observar y comprender, sino que además significa evaluar formalmente una
oportunidad de negocio.
UK@W: ¿Qué implica evaluar formalmente una oportunidad de negocio?
Musso: Implica que cuando veo una oportunidad evalúo si ésta es capaz de crear valor, que el
producto o servicio que estoy creando realmente resuelva una necesidad importante en los
clientes, a tal nivel que éstos estén dispuestos a pagar por obtenerlo. También determino la
escalabilidad de la oportunidad, que significa que el negocio sea capaz de crecer rápido y que no
haya límites a este crecimiento. De igual forma, evalúo que la oportunidad sea rentable para lo
cual hay que comparar esa oportunidad con cualquier otro proyecto al que se le dedica el mismo
76
tiempo. Otro aspecto que valoro es la apropiabilidad, es decir, trato de asegurarme de que cuando
salga mi producto al mercado, no surja otro competidor que replique lo que yo hago y lo ofrezca a
un menor precio. En el fondo, se trata de proteger las sobreventas que me corresponden por
haber sido el autor del producto. Asimismo, también evalúo el timing de la oportunidad, porque
como emprendedor puedo tener una idea brillante, pero puede que no sea el momento propicio
para ofrecerla al mercado.
UK@W: ¿Y cuál es el momento adecuado para lanzar un producto al mercado?
Musso: Hay que tener una profunda comprensión de la industria, saber y entender de manera
sistémica los fenómenos, comprender, por ejemplo, que Facebook, Twitter y Linkedin son
manifestaciones de un movimiento social y que obedecen a una tendencia en torno a las
posibilidades y ventajas que entrega la conectividad a través de Internet. Pero esto ya pasó y ya
nadie está pensando en construir otra gran red social. Sí, en cambio, hay muchos emprendedores
que están ideando nuevos productos y servicios que operen sobre estas redes sociales.
Finalmente, también evalúo el volumen de la oportunidad lo que es lo mismo: la facturación que
espero obtener de la comercialización de mi producto a nivel nacional e internacional. Cualquier
emprendedor puede llevar a la práctica estas recetas, pero hay algo más importante respecto a
las oportunidades.
UK@W: ¿Qué es, entonces, lo principal respecto de las oportunidades?
Musso: Lo principal es atreverse a tomar la oportunidad y en esto yo soy diferente, porque me

atrevo a capturar las oportunidades, aunque a veces pierda, y me ha tocado perder. De hecho, de
todas las empresas que yo he creado un porcentaje menor han sido intentos fallidos. Hay que
estar dispuesto a perder. De lo que estamos hablando es de vivir la vida. La vida es corta y te
ofrece un número finito de oportunidades, uno no se puede permitir que los días pasen, que las
oportunidades se presenten y dejarlas pasar. Hay que ser capaz de asumir riesgos.
Siempre habrá razones para no tomar una oportunidad, pero si alguien necesita estar muy
convencido para capturarla, probablemente es porque es una persona muy conservadora y va a
tomar muy pocas oportunidades en su vida. Justamente, la gracia es atreverse aun cuando
existan dudas.
Una vez tomada la oportunidad, ya se está jugando y el siguiente paso es prepararse y ser lo
suficiente flexible para adaptarse a las condiciones que toquen jugar. Si yo decido incursionarme
en el mundo móvil, no sé cómo éste va a evolucionar, pero sí tengo claro que conforme éste vaya
evolucionando debo adaptarme sin rigideces. Por eso escribí “El Valle de la Muerte”, porque
pienso que emprender es lo mismo que entrar en un valle cuyos riesgos no se pueden predecir y
la única forma de prepararse para sobrevivir es adaptarse al entorno, evitando los riesgos o
77
tomándolos en la medida que sean lógicos. Esto no lo he inventado yo, lo he hecho de forma
instintiva a lo largo de mi historia como emprendedor, hasta que descubrí que la evolución es un
constante proceso de adaptación. Por eso en mi libro enfatizo que el emprendedor
latinoamericano debe comprender su entorno y seguir modelos de negocios flexibles que le
permita sobrevivir.
UK@W: Se habrá encontrado con numerosas barreras en el camino, ¿cuáles han sido?, ¿son las
mismas que suelen encontrar otros emprendedores en América Latina?
Musso: Yo diría que las barreras son siempre las mismas. Para que haya una iniciativa
emprendedora exitosa son necesarios tres elementos básicos: un equipo que sea capaz de hacer
bien las cosas, un proyecto y financiación. Es difícil que se cumplan estos tres puntos en
Latinoamérica. A nivel de equipo, se necesitan emprendedores con un buen nivel de educación y
esto es lo que ha impedido que haya un mayor número de ellos en la región. Si hubiera una buena
educación, prácticamente todas las personas hablarían inglés, entenderían de matemáticas,
finanzas, modelos de negocios y leerían los libros que hay que leer. Si hubiera buena educación,
las personas no tendrían problemas para enviar un correo electrónico al mejor especialista del
mundo en una determinada materia. Pero para eso hay que hablar inglés y comprender en forma
sistémica los eventos, a través de la lectura y la observación.
UK@W: ¿Es la educación el punto más débil de los emprendedores de la región?

Musso: Absolutamente, un emprendedor no debería emprender después de estudiar su MBA,
debería emprender al terminar la escuela. La educación actual no prepara a la gente para ser
emprendedores. Sin embargo, hay elites que sí tienen acceso a buena educación y que están en
mejores condiciones para emprender. Si bien este rasgo es común a toda Latinoamérica, hay
diferencias como en el caso de Argentina. Los emprendedores argentinos están bien educados,
debido a que cuentan con un modelo educacional de calidad y mucho más eficiente.
Fruto de la poca preparación y educación de los emprendedores, la mayoría de los proyectos
tienen poca sofisticación y les falta análisis estratégico. Aunque hay notables excepciones como lo
que ha hecho Wenceslao Casares con Patagon [banca online vendida a Santander], el chef
peruano Gastón Acurio y su cadena de restaurantes, Pedro Medina y su campaña “Yo creo en
Colombia”, [cuya misión es crear herramientas y modelos para transformar los recursos y
desarrollar el potencial que ofrece el país] o Matías de Tezanos que vio la oportunidad en Internet
y compró hoteles.com convirtiéndose en el principal sitio de reservas de hoteles del mundo. Pero
para llegar a estos resultados, todos ellos han hecho un profundo análisis estratégico de sus
proyectos. Los emprendedores latinoamericanos deben entender que hoy están compitiendo en
un mundo global y que deben evaluar formalmente las oportunidades cuando éstas se presentan.
78
Otro gran problema en América Latina es, sin duda, la financiación. La brecha entre los países
desarrollados y los países emergentes en lo relacionado a inversión en capital de riesgo es
monstruosa. Es muy difícil conseguir inversionistas ángeles en condiciones justas y que no te
digan: “voy a invertir 100 mil dólares en tu iniciativa empresarial, pero yo me quedo con el 50% de
tu empresa”. Quizás Chile sea una excepción ya que ha logrado construir un ecosistema para el
emprendimiento, entregando recursos a través de CORFO (Corporación de Fomento a la
Producción). Pero, en general, la industria de la inversión en capital de riesgo es muy compleja en
Latinoamérica y se necesita que haya una redefinición a nivel macroeconómico y político para
lograr optimizar las reglas del juego.
No obstante, y pese a que casi todas las naciones de la región están en condiciones similares en
cuanto a la financiación, Brasil es una excepción dado los volúmenes que se manejan en este
mercado y lo atractivo que resulta para los inversores privados. En consecuencia, el principal reto
de los emprendedores de la región es tener la capacidad de reinventar su modelo de financiación.
Ahora, pese a todas estas barreras de educación, proyectos y financiación que menciono, me
siento muy optimista.
UK@W: ¿A qué se debe ese optimismo?
Musso: A que hay buenas noticias y es que está habiendo un fuerte movimiento emprendedor por
parte de los jóvenes latinoamericanos, a quienes no les interesa trabajar para un banco o una
empresa, si no que tienen ganas de crear y trabajar en sus propios negocios. Y aun cuando estos
emprendedores pertenezcan a élites, pienso que esto va a cambiar con el tiempo y cada vez van
a ser más. Están apareciendo casos de éxito y hay que destacarlos para que más emprendedores
se sumen.
Otra buena noticia guarda relación con la financiación y es que hoy es mucho más barato
emprender que antes. Con el propio advenimiento de las tecnologías de la información hoy se
puede tener una plataforma de trabajo propia en la nube a costes alcanzables, también se puede
acceder a un completo CRM (Customer Relationship Management) para gestionar el negocio. Se
puede hacer marketing sin tener que contratar anuncios en la televisión, utilizando ciertas
herramientas a través de las redes sociales. Incluso, se puede diseñar el logo de la empresa sin
tener que contratar a un diseñador, obteniendo el servicio en 99designs.com. En definitiva, se
puede armar una empresa con muchos menos recursos que antes y éstas son grandes ventajas
que hoy tienen los emprendedores de Latinoamérica.
UK@W: ¿Qué otras ventajas tiene ser emprendedor en América Latina?
Musso: Los latinoamericanos acabamos de dar un escalón de desarrollo crucial, porque pasamos
de un estado de desconexión absoluta con el mundo a un estado de conexión instantánea y
79
global, y esto se ha dado en los últimos 10 años. Estamos a un solo click de Harvard o Stanford [o
Wharton J]. Esta transición fue muy rápida y representa una gran oportunidad porque ahora
estamos conectados globalmente. En segundo lugar, fuimos pobres toda la vida y hoy emprender
está muy aceptado como una forma de movilización social. Entonces, si las personas están
conectadas con el mundo, tienen una idea para emprender, tienen ganas de movilizarse
socialmente, sin trabas al riesgo y con mucho apoyo, la oportunidad es tremenda. La tecnología y
el emprendimiento pueden llegar a ser una combinación muy poderosa para la región. Tarde o
temprano van a empezar a surgir en Latinoamérica los futuros Google, Amazon o los grandes
proyectos globales que van a resolver las necesidades de países parecidos a América Latina.
UK@W:Y en cuanto a la coyuntura económica internacional, ¿deben los emprendedores

regionales poner especial atención a la imagen que transmiten?
Musso: Hay que considerarlo, pero pienso que hay que emprender sea donde sea que estés y en
las circunstancias en que estés. Si el mundo está atravesando por una crisis, hay que emprender
porque hay oportunidades que se están gestando en términos de desarrollar soluciones para
abaratar costes. Las crisis en Estados Unidos y Europa han hecho que estos países consideren a
Latinoamérica como uno de los últimos oasis del mundo, con estabilidad política y económica,
mano de obra cualificada y barata, y todo ello es una gran oportunidad para nosotros.
UK@W: En todos sus años como empresario, ¿cuál ha sido el mayor desafío de liderazgo con el
que se ha encontrado?
Musso: Creo que uno de los retos más importantes a nivel de liderazgo ha sido aprender a
gestionar el talento, porque hay momentos en que tienes que saber imponer y conducir, como
también hay momentos en los que tienes que saber escuchar, sobre todo cuando estás a cargo de
mucha gente y algunas de ellas incluso saben mucho más que tú. Entonces, tienes que tener un
equilibrio entre saber respetar, escuchar y acoger y, al mismo tiempo, atender a tus propias ideas
y convicciones.
Fuente:
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=2224
Publicado: 27/06/2012
El copyright de todos los materiales es propiedad de la Wharton School de la Universidad de
Pennsylvania y Universia.
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LECTURA N. 8
Cómo actuar ante la globalización de los riesgos locales
Cambio climático. Inestabilidad en Oriente Medio. Terrorismo internacional. Shocks en
el precio del petróleo. Armas de destrucción masiva. El mundo es un sitio cada vez más
arriesgado, y esperar y observar ya no es una opción posible, tal y como sostiene el
informe Global Risks 2007 que acaba de publicar el Foro Económico Mundial.
Este informe, publicado en cooperación con el Risk Management and Decision Processes Center
de Wharton, identifica 23 riesgos fundamentales. Asimismo, el informe subraya cómo la capacidad
de estos riesgos para perturbar el mundo aumenta mientras disminuye nuestra capacidad para
mitigarlos. El profesor de Wharton y co-director del Risk Center, Howard Kunreuther, jugó un papel
fundamental junto con otros profesores de esta misma universidad a la hora de definir la
metodología a emplear en el informe. Kunreuther y el profesor de Gestión, Stephen Kobrin,
asistentes ambos al Foro Económico Mundial de Davos del pasado mes de enero, también forman
parte de la Global Risk Network (Red de Riesgos Globales) desde su creación hace tres años.
“Muchas organizaciones y gobiernos todavía basan sus decisiones y acciones en riesgos y
herramientas de gestión de crisis desarrolladas hace 20 años”, dice Erwann Michel-Kerjan,
director del Risk Management and Decision Processes Center (Centro para la Gestión de Riesgos
y Procesos de Decisión) de Wharton, que también contribuyó en la elaboración del informe. “Pero
este nuevo siglo incluye eventos cada vez más inimaginables, contextos antes nunca vistos y
presión por parte de empresas privadas y autoridades gubernamentales para reaccionar
extremadamente rápido, incluso aunque no puedan predecir las consecuencias de sus acciones.
Al final, la idea fundamental es que si tu empresa todavía emplea los viejos paradigmas en esta
nueva era, estará malgastando sus recursos”. Con esta idea siempre presente, el informe
recomienda dos medidas proactivas que sus autores creen ayudarán a negocios y gobiernos a
preparase para el nuevo entorno global de riesgos. En primer lugar, se propone la idea de un
Oficial de Riesgos del País –similar al Director de Riesgos en el mundo de la empresa-, para
actuar en cada país como gestor de riesgos entre intereses dispersos, para fijar prioridades
nacionales en caso de conflicto entre varios riesgos y para ayudar a los gobiernos a tomar
decisiones pensando en el futuro.
La amenaza del ántrax

¿Cómo funcionaría dicho sistema? Para ilustrarlo, Michel-Kerjan señala un trabajo de
colaboración que realizó con su colega Patrick Lagadec de la Escuela Politécnica de Paris tras la
crisis del ántrax de 2001. Estos investigadores crearon y contribuyeron a lanzar un plan de acción
internacional para gestionar amenazas futuras, un proceso que empezó simplemente en unas
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cuantas oficinas de correos en Europa pero rápidamente se amplió a los servicios postales de
Estados Unidos y otros 20 países más, así como a asociaciones de comercio internacional.
La iniciativa obtuvo resultados cuantificables, como la creación de una plataforma global
basada en Internet de alarma e información, contando al detalle las soluciones que cada país
había implementado. También “reforzó la confianza, un elemento fundamental cuando se intenta
colectivamente luchar contra lo desconocido”, dice Michel-Kerjan. El 15 de enero de 2003, el día
que empezó a operar al 100%, el sistema tuvo que soportar una dura prueba cuando el Servicio
Postal de Estados Unidos informaba a PostEurop de una posible contaminación por ántrax cerca
de Washington D.C.; los servicios postales de toda Europa recibieron información puntual y
precisa.
“Los riesgos globales precisan una capacidad de reacción global y una masa crítica de
organizaciones deseando liderar el desarrollo de un nuevo modelo para la nueva era en la que
hemos entrado”, dice Michel-Kerjan.
“Uniendo diversas coaliciones a través de la Red vamos en la dirección correcta, y el caso
del ántrax podría aplicarse fácilmente a otros sectores”. Durante la redacción del informe del Foro
Económico Mundial y a la hora de evaluar la probabilidad de diversos riesgos globales, cuando
existían datos suficientes sus autores calcularon el riesgo; en caso contrario, los expertos daban
su opinión, evaluando cada una de las categorías de riesgos en un horizonte temporal de 10 años
en términos de pérdidas económicas y cifras de fallecidos. Asimismo, los que colaboraron en el
informe crearon un “barómetro” cualitativo de los riesgos globales, una medida que mira al futuro y
valora la probabilidad de que un riesgo en particular aumente en los próximos 10 años. Las
tormentas tropicales, por ejemplo, disminuyeron en 2006 en comparación con el año previo, pero
el consenso entre los expertos es que la tendencia es creciente.
Los 23 riesgos fundamentales identificados por los expertos se agrupan en cinco
categorías: económicos, medio ambientales, geopolíticos, sociales y tecnológicos. El informe
también hace recomendaciones específicas en el caso de cuatro de los riesgos globales más
visibles hoy en día: subida del precio del petróleo o interrupciones en el suministro energético,
terrorismo internacional, pandemias y cambio climático. Entre las recomendaciones se incluyen
las siguientes:
Cambio climático:
 “Urgentemente” empezar a trabajar en un sucesor del Protocolo de Kyoto en el que
participe Estados Unidos y otros grandes países en desarrollo como China.
 Hacer al mundo en desarrollo partícipe y consciente de los efectos del cambio climático.
 Ampliar los mecanismos de mercado –como la compraventa de emisiones de dióxido de
carbono-, que fomentan la innovación, recompensan la eficiencia y facilitan el desarrollo de
seguros y otras herramientas financieras para gestionar los riesgos asociados a los
proyectos de reducción de emisiones.
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Terrorismo internacional:
 Renovar seguros frente al terrorismo con plazo de finalización en 2007; mejorar el marco
para la consecución de acuerdos públicos o privados en otros países.
 Mejorar el seguimiento de los flujos financieros para evitar la financiación de células
terroristas dispersas.
 Relacionar la seguridad energética con el cambio climático.
Shock en el precio del petróleo:
 Eliminar los subsidios existentes sobre el precio del petróleo. Esto es necesario para
fomentar la eficiencia energética en mercados emergentes y en países ricos en
hidrocarburos.
 Almacenar petróleo en reservas estratégicas y aumentar la oferta sin previo aviso para
acabar con la psicología especulativa en los mercados.
Amenazas pandémicas:
 Fomentar la realización de actividades de colaboración como simulaciones. Fomentar
ejercicios con modelos de toma de decisiones a nivel local y nacional.
 Desarrollar planes domésticos para distribuir y administrar vacunas y otras medicinas
 Desarrollar unas bases equitativas y consensuadas para la distribución internacional de
vacunas entre países consumidores y productores.
Pero de todas las recomendaciones urgentes propuestas en el informe, el mayor reto a la

hora de implementarlas tal vez siga siendo conseguir movilizar a los gobiernos y empresas para
que actúen, y para que lo hagan rápidamente. “Todos nosotros somos miopes. Queremos
rendimientos a corto plazo para justificar los costes inmediatos de la protección”, dice Kunreuther.
“A menudo decidimos no invertir en medidas que reduzcan los riesgos porque somos incapaces
de ver que los beneficios esperados posiblemente tengan efecto durante unos cuantos años. Los
individuos y las corporaciones a menudo justifican sus gastos para reducir o mitigar los riesgos
esperando recuperar sus inversiones en un periodo de dos a tres años. También existe cierta
tendencia a dejarlo para mañana; nos decimos: esperemos a mañana para tomar la decisión
sobre si incurrir en estos costes”.
La seguridad como arma de marketing

Según Michel-Kerjan, los consumidores tienen un importante papel que desempeñar para lograr
dichos cambios. “Supongamos que vas a comprarte un coche”, dice. “Hace 20 o 30 años la
mayoría de los clientes no se fijaban en la seguridad del vehículo, ni en si el fabricante incluía los
temas de seguridad en su marketing. Pero hoy en día prácticamente todos los anuncios subrayan
los elementos de seguridad del vehículo junto con las evaluaciones de los expertos y su
comportamiento en caso de accidente.
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La seguridad se ha convertido en una parte intrínseca del valor del coche, y esto se
refleja en su precio”. En opinión de Michel-Kerjan, dentro de diez años la seguridad será un arma
de marketing. “La probabilidad de que esto sea así aumenta si continúa creciendo el ritmo y
escala de catástrofes, de forma que sea cada vez más difícil considerar que estos eventos
extremos son extraordinarios, y la probabilidad de que sucedan baja. ¿Estamos preparados para
pagar más por un producto o servicio más seguro del mismo modo que pagamos un precio más
alto por un coche más seguro?
Algunos ejemplos: las viviendas y las oficinas podrían construirse para ser más
resistentes a los desastres naturales, y los sistemas de información podrían diseñarse con mayor
seguridad y protección. Mi predicción es que más empresas considerarán la seguridad como una
ventaja competitiva y la integrarán en su estrategia de negocio”.
Teniendo esto en mente, el informe Global Risk subraya cinco “caminos” para
conseguir mitigar los riesgos. En primer lugar las empresas deben mejorar los flujos de
información inmediata, redefinir los incentivos, mejorar la inversión e implementar a través de las
instituciones. “Algunos riesgos pueden ser mitigados de forma efectiva empleando relativamente
pocos recursos, cambiando el modo de pensar de los individuos y modificando el
comportamiento”, se puede leer en el informe. “Para otros es necesario poner en marcha fuerte
procesos y acciones institucionales”.
El informe, realizado en colaboración con Citigroup, Marsh & McLennan Companies y Swiss Re,
admite que pasar de “la valoración de determinados riesgos globales a mitigar los riesgos globales
bajo condiciones de incertidumbre, interdependencia e intereses contrapuestos es todo menos
sencillo. La mitigación supone un constante equilibrio entre acción y reacción, entre prevención de
riesgos y gestión de sus consecuencias en caso de que sucedan, entre actuar impulsivamente y
actuar demasiado tarde… Los riesgos globales no pueden, en su mayoría, ser mitigados para
siempre. Pero quedarse de brazos cruzados… no es una opción, ni para las empresas ni para los
gobiernos”. En los próximos meses, la Global Risk Network tiene pensado comunicar
“energéticamente” estos hecho para conseguir apoyo a nivel mundial, un primer paso
imprescindible para implementar sus muchas recomendaciones, dice Kunreuther.
Kunreuther, que desde los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001 está

trabajando para convencer a los individuos y empresas de la necesidad de invertir en medidas de
protección que sean efectivas en costes, está convencido de la importancia de comprender las
interconexiones e interdependencias asociadas a los riesgos globales.
¿Por qué la interdependencia es importante para la seguridad? ¿Por qué deberíamos
tomar medidas protectoras contra los riesgos si otros no lo hacen? El hecho es que si hay un
huracán, podría causar problemas en el precio del petróleo e interrupciones en el suministro de
varias fuentes energéticas que podrían tener repercusiones no sólo en la región afectada por la
tormenta, sino a nivel global”, explica Kunreuther. Tal y como señala el informe Global Risk,
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recientemente “las conexiones entre dos de los grandes temas para la política pública y la
empresa privada, esto es, la seguridad energética y el cambio climático, han reforzado la
sensación de que los riesgos globales tienen un ancestro común”.
Los riesgos “ya no son locales, sino globales”, añade Michel.Kerjan. “Y una de las
principales características de los riesgos globales es que no existe una sola organización o país
que pueda enfrentarse a ellos sólo. El mundo ahora es tan interdependiente que los hechos que
ocurren hoy a miles de kilómetros de distancia podrían afectarte mañana. Popularmente se creía
que un país o una organización podían tener la capacidad y experiencia para gestionar riesgos
catastróficos futuros sin ayuda de otros. Pero en un mundo global cada vez más interdependiente,
ni tienen capacidad ni experiencia. En esta nueva era se necesita un nuevo modelo”.
Fuente:
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1321
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LECTURA N. 9
Starbucks Coffee Company
4.1 Introducción
Starbucks mostró un crecimiento importante y ha sido considerada por
la revista Fortune como una de las 500 empresas más grandes del mundo. A
lo largo de más de 30 años, se han abierto más de 8000 tiendas en Estados
Unidos, Canadá, Europa, Medio Oriente, Asia y Latinoamérica. Es una
compañía líder en la venta de café preparado a través de un sistema de distribución en el cual la
degustación de un café de excelente calidad, en un ambiente cómodo y agradable, servido por un
equipo experto, lo ha convertido en todo un concepto de negocios conocido como “Experiencia
Starbucks” (Starbucks News, mayo, 2004). La decoración de lugar, los aromas, la música,
etcétera crean un escenario de comodidad dirigido a escuchar al cliente y satisfacerlo mediante la
innovación. Además, la empresa produce beneficios sociales, ambientales y económicos a
comunidades en donde hace negocio.
Starbucks Corporation compra y tuesta café en grano de la más alta calidad para su venta
al menudeo. Además comercializa, mediante sus tiendas operadas por la empresa y sus tiendas
con licencia, café preparado y en grano, bebidas de café estilo italiano, bebidas frías preparadas,
una variedad de productos de comida, accesorios y equipo relacionados con el café, una
selección fina de té, helados y una línea de discos compactos. Starbucks, a través de sus alianzas
estratégicas, vende sus productos en diferentes canales de distribución; es así como comercializa
café frapuccino y doubleshot, además de una línea selecta de helados. El objetivo de la compañía
es ser la marca más reconocida y respetada a nivel mundial. Para alcanzar esta meta la compañía
planea continuar su rápida expansión de tiendas y proseguir con el crecimiento de la marca a
través de la introducción de nuevos productos y el descubrimiento de nuevos canales de
distribución.
Este impresionante crecimiento y desempeño merece ser analizado detenidamente. Es
importante saber que Starbucks Coffee es una empresa joven, la cual, al igual que otras de su
ámbito, distribuye café. Lo que pocos saben son cuáles han sido las causas de esta expansión tan
rápida. Es por ello que este capítulo tiene como finalidad identificar los determinantes del éxito
comercial de esta empresa demostrando que los modelos convencionales de la mercadotecnia no
proveen una amplia explicación del origen de estos determinantes; por lo cual, se explicará el
éxito a través de la Teoría Dinámica de Mercadotecnia. Para finalizar el capítulo, se realizarán
unas conclusiones.
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4.2 Starbucks Como Unidad de Negocio

Mucha gente erróneamente asume que Starbucks es una franquicia debido a su rápido
crecimiento en diferentes mercados, pero la empresa prefiere capacitar a su personal y tener el
control en todas sus tiendas a través de dar licencias a empresas reconocidas. La gran diferencia
entre otorgar una franquicia y una licencia, es que al dar una franquicia no sólo se transmite la
marca y los derechos, como en las licencias, sino también el “know- how” o “saber hacer” del
negocio o, lo que es lo mismo, el sistema de operación.
Para expandir la unidad de negocio, Starbucks abre tiendas en mercados existentes y
logra penetrar a nuevos mercados ofreciendo productos de la más alta calidad. Starbucks no es
famoso sólo por su café de calidad ni por su rápida expansión a nivel mundial, sino por ofrecer un
“tercer lugar”, es decir, un lugar en donde los clientes puedan tomarse un tiempo de descanso
disfrutando de una buena taza de café.
Es por eso que en Starbucks se toma en cuenta cualquier detalle, por mínimo que éste
sea, reflejándolo en su lema “todo importa”. Desde que los clientes entran a Starbucks se forman
una impresión, ya que la reputación de la marca y la calidad del café son dos aspectos
fundamentales para la empresa. Cada tienda está cuidadosamente diseñada para resaltar la
calidad de todas las cosas que los clientes miran, escuchan, huelen o prueban.
Los cuadros, la música, los aromas, las superficies y el café deben mandar el mismo
mensaje subliminal para que el cliente se sienta satisfecho y crear así un sentimiento de lealtad a
la marca. Starbucks mantiene su imagen fresca usando póster coloridos para evocar diferentes
temporadas y así enriquecer a la marca con un impacto de interés visual. Starbucks pone atención
a todo lo que rodea a los clientes como el estilo de las sillas, la textura del piso, etcétera. Incluso
la limpieza es parte de la experiencia de la tienda y es un factor que se monitorea
constantemente. Las tiendas de Starbucks son un lugar con un ambiente diseñado para ofrecer
beneficios tales como:
• Prueba del romance: en las tiendas Starbucks, la gente se toma un descanso de cinco o diez
minutos para alejarse de su rutina diaria.
• Lujo que cualquier persona se puede dar: en Starbucks, se puede ver todo tipo de personas,
desde un policía hasta un ejecutivo pidiendo el mismo tipo de café. Ambos están disfrutando un
café de calidad.
• Oasis: las tiendas ofrecen un momento silencioso para meditar y pensar. Los empleados de
Starbucks son amigables. Una visita a Starbucks puede ser un pequeño escape durante el día
debido a que Starbucks es un lugar para tomar “aire”.
• Interacción social casual: Starbucks es un lugar social debido a que la gente se reúne para
charlar satisfaciendo así un “sentimiento social” (Schultz, 1997, p.118-120).
Desde que se descubrió la necesidad de un “tercer lugar”, Starbucks empezó a construir tiendas
más grandes, con más espacio para que la gente se pueda sentar y disfrutar de buena música,
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por ejemplo, en algunas tiendas hay música de jazz en vivo. En general, el volumen de la música
es perfecto para permitir que la gente converse. Actualmente la gente no sólo acude a Starbucks
por una taza de café, sino que van por estar dentro de una atmósfera agradable y por sentirse
acompañados, es decir, por una experiencia. El producto va más allá del café. Los clientes eligen
ir a Starbucks por tres experiencias esenciales: el café, su gente y las tiendas.
• Experiencia del café: nada es tan importante como el sabor del café. Starbucks siempre
compra café arábigo de la mejor calidad en el mundo y lo tuesta con el sabor característico
para cada variedad. Se conserva en bolsas empacadas al vacío para conservar su frescura y
sabor, se muele hasta el nivel preciso dependiendo de cómo va a ser servido. Se mide la
cantidad de agua y café de acuerdo a los estándares establecidos. En cada tienda se tiene un
sistema especial de filtración del agua.
• Experiencia del cliente: los empleados o partners transmiten a cada cliente su conocimiento y
pasión por el café. Cada nuevo empleado toma cursos de conocimiento del café, tostado del
café y servicio al cliente con el propósito de fomentar el diálogo con los clientes. Para mejorar
la relación con los clientes, Starbucks realiza cuestionarios de satisfacción en el servicio.
• Experiencia de las tiendas: en Starbucks, el producto no solamente es el café, sino que es

también la “experiencia Starbucks”, es decir, en cada tienda se percibe un entorno atractivo,
enriquecedor, cómodo, accesible y elegante.
La pieza central de la estrategia de Starbucks es la calidad de la fuerza de trabajo, ya que

afecta directamente a la calidad de los productos y al servicio que los clientes reciben. Por este
motivo se tiene que contratar gente con un sentido de compromiso hacia la empresa y con
habilidades para después darle la libertad de hacer su trabajo recompensándolos de diferentes
formas. Mediante la innovación de todas las áreas del negocio, Starbucks continúa
perfeccionando la “experiencia Starbucks” para hacer que cada cliente la viva siempre que acuda
a los establecimientos en cualquier parte del mundo.
Otro factor importante para lograr que Starbucks sea una empresa con éxito es su continua
innovación en sus productos y equipo, introduciendo así nuevas bebidas como el frapuccino,
mokas de sabores, etcétera; y nuevos servicios, como por ejemplo red inalámbrica, música,
catálogos en línea, tarjeta tipo crédito, etcétera. También, Starbucks realiza alianzas estratégicas
para lograr ventajas competitivas para hacer crecer el negocio. La empresa realiza esto con el fin
de que el cliente se sienta cómodo creándole una lealtad hacia la marca. Cada tienda está hecha
con los más altos estándares de calidad pensando siempre en que el cliente encuentre un tercer
lugar. En el siguiente apartado se describirán los aspectos necesarios para la apertura de una
tienda.
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4.3 Requisitos para Abrir una Nueva Tienda

Starbucks no deja nada al azar cuando se trata de abrir una nueva tienda y su localización
es estudiada con precisión. A partir de una investigación de mercado se determina en qué lugar
de la ciudad se encuentran concentrados los clientes para garantizar que al abrir una nueva tienda
ya se tenga una clientela. Las tiendas están localizadas en áreas de alto tráfico y visibilidad dentro
de una variedad de lugares, incluyendo ciudades y centros comerciales, edificios de oficinas y
campus de universidades. Cuando la compañía selectivamente pone una tienda en un centro
comercial, concentra su atención en tiendas que tengan accesos convenientes para los peatones
y conductores.
Debido a que la compañía puede variar el tamaño y el formato de la tienda, se necesita un
local de aproximadamente 200 metros cuadrados. La inversión para la apertura de una nueva
tienda es aproximadamente de $300,000 dólares. Todas las tiendas de Starbucks ofrecen una
variedad de mezclas de café regular y descafeinado, una amplia selección de bebidas de café
estilo italiano, bebidas frías preparadas, una selección de té y café en grano empacado.
También se ofrece una selección de postres y artículos de comida, refrescos, jugos, equipo
para preparar café y accesorios, una selección de discos compactos, juegos y artículos novedosos
de la estación. Cada tienda de Starbucks varía esta mezcla de productos dependiendo del tamaño
y la localización de la tienda. En tiendas grandes se tiene una amplia selección de granos de café
envasados en varios tamaños y tipos de empaque, una gran diversidad de máquinas para
preparar café y accesorios. Por otro lado, en tiendas pequeñas se vende solamente una línea
completa de bebidas de café y pequeños accesorios.
Los locales deben contar con una barra que funciona como mostrador en donde los
clientes, al ordenar, puedan observar la máquina en donde se prepara su bebida y los diferentes
alimentos que se ofrecen; un tablero exhibe los precios por libra de cada una de las treinta
mezclas que vende Starbucks. También se encuentra un espacio reservado para la venta de café
en grano, accesorios como cafeteras, tazones, termos, etcétera, y otro espacio con muebles
cómodos para que la gente disfrute de su estancia en la tienda. Algunos requisitos fundamentales
que cada tienda debe tener son:
• Al entrar a una tienda, los clientes deben percibir el olor a café.
• Cada tienda debe contar con conexión de red inalámbrica.
• La decoración debe ser cálida.
• La música debe ser con volumen moderado de manera que los clientes puedan conversar y
sentirse a gusto.
• La limpieza debe supervisarse constantemente.
A cada persona, antes de que asuma su puesto detrás del mostrador, se le da un curso de
capacitación de una semana. Los que aspiran a tener un cargo directivo tienen que asistir a un
seminario que dura entre ocho y doce semanas con temas como “Conocimiento del Café-I”. El
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entrenamiento está diseñado principalmente para cubrir la cultura de la empresa. Schultz dice que
se trata de crear una profunda sensibilidad hacia el cliente y el café. Starbucks capacita a sus
empleados en un periodo de 24 horas. Mantener a un empleado representa un costo de $1,500
dólares al año; sin embargo, contratar a uno nuevo tiene un costo de $3,000 dólares. A pesar de
esto, mensualmente se contratan a 500 empleados aproximadamente. Hasta ahora, la gente que
trabaja de medio tiempo representa dos tercios de todos los trabajadores y se les considera como
parte fundamental de la empresa ya que son universitarios con deseos de crecimiento profesional.
La pieza central de la estrategia de Starbucks es un paquete generoso y completo de beneficios
para sus empleados que incluye gastos en caso de enfermedades, participación en acciones, un
programa de entrenamiento, apoyo en el desarrollo profesional y descuentos en los productos
para todos los trabajadores, aunque sean de tiempo parcial.
Para los clientes que lo soliciten, hay catas de café del día. El tipo de café cambia
semanalmente para que los clientes conozcan todas las variedades de Starbucks. Hay seminarios
de café una vez a la semana para los clientes de forma gratuita en donde se les explica la mejor
forma de elaborar un café.
Todos estos requisitos hacen que Starbucks sea una marca líder y por lo cual la gente
hace que la empresa sea reconocida mundialmente. Sin embargo, Starbucks realiza un gran
esfuerzo de mercadotecnia para reforzar la marca y penetrar en nuevos mercados. En la
actualidad, hay muchas suposiciones sobre cómo añadir valor a los productos. En Starbucks el
valor se crea desde el principio, en el propio café. Mediante la publicidad de boca en boca,
paciencia y disciplina, en un periodo de tiempo, se puede llevar una buena marca local hacia una
gran marca nacional. El éxito de Starbucks demuestra que un programa costoso en publicidad no
es un requisito para crear una marca nacional, ya que la mayor publicidad de Starbucks es cliente
por cliente, tienda por tienda, mercado por mercado siendo la mejor forma para inspirar lealtad y
confianza en cada cliente.
Desde que se empezaron a abrir tiendas fuera de Seattle, muy poca gente sabía lo que
Starbucks significaba. Con esa experiencia, Starbucks aprendió que no era suficiente abrir tiendas
y asumir que los clientes llegarían ya que se debía crear emoción antes de entrar a otra ciudad.
Por eso, desde 1994, se diseñaron estrategias de mercadotecnia para penetrar en nuevos
mercados las cuales se basan en contratar a una empresa de relaciones públicas con el propósito
de estudiar y entender las costumbres del nuevo mercado al que desea entrar. Además, se
estudian las necesidades sociales para que, más tarde, Starbucks contribuya a los programas
locales de salud. También se diseñan banners con motivos culturales de cada lugar y éstos son
colocados en cada tienda. Antes de abrir una tienda, se planea un evento para celebrar la llegada,
se reparten cupones de bebidas gratis. En cada tienda, hay trípticos, los cuales permiten a los
consumidores aprender más sobre el café. Actualmente existe el catálogo para hacer pedidos por
correo y el número 800, el cual proporciona acceso a que los clientes hablen con expertos en el
café.
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Debido a la rápida expansión, el departamento de mercadotecnia no puede monitorear

todas las necesidades e intereses de todas las tiendas, por eso, los esfuerzos de mercadotecnia
se descentralizaron con algunos partners en cuatro zonas distribuidos a lo largo de diferentes
puntos manejando aperturas de nuevas tiendas y eventos.
La publicidad de Starbucks sigue siendo principalmente de boca en boca, aunque también
su publicidad la hace por medio de publicity, es decir, publicidad en las películas, series de TV,
etcétera, en donde no se ocupa un espacio para anunciar a la empresa, sino que el anuncio se
hace implícitamente mediante la aparición de los productos Starbucks dentro de una película. Por
ejemplo, en una película, Starbucks aparece como el restaurante donde los personajes acuden
(Klein, 2001, p. 72). Por otro lado, Starbucks utiliza una estrategia de ganar- ganar con algunos
periódicos de manera que Starbucks los obsequia en las diferentes tiendas. Los periódicos
anuncian a la empresa la cual ofrece cupones de descuento. Otros métodos de publicidad que
Starbucks utiliza son camionetas que ofrecen muestras de café en las calles, buscador de tiendas
por países y ciudades con el propósito de ofrecer un calendario de actividades en las tiendas
como conciertos, catas de café, muestras, cursos, etcétera a través de la página de Internet.
Starbucks ha logrado tener tanto éxito debido a que ha adquirido una poderosa personalidad
convirtiendo su concepto de marca en un “virus” que penetra en las diferentes culturas por medio
de diversos canales como el patrocinio cultural, la experiencia del consumo y las ampliaciones de
marca (Klein, 2001, p 46).
Scout Bedury, vicepresidente de mercadotecnia de Starbucks, advirtió que los
consumidores no creen verdaderamente que haya una diferencia entre los productos y por eso las
marcas deben establecer relaciones emocionales con sus clientes, es decir, algo como la
“experiencia Starbucks”. Por esta razón, desde que Starbucks nació, ha logrado ser una marca
reconocida por su éxito a nivel mundial. A lo largo de más de 30 años la empresa ha sabido
construir una marca reconocida por su calidad. En el siguiente apartado se narra la historia de
Starbucks, desde su origen hasta hoy.
4.4 Reseña Histórica

Starbucks se fundó en Abril de 1971 por Jerry Baldwin, Gordon Bowker y Zev Siegl en
Seattle como una tienda que vendía café en grano al menudeo. En ese entonces, la empresa
parecía estar satisfecha con mantener su comercialización de granos tostados; no se servía café
ahí, pero se ofrecían muestras. Estaba comprometida a educar a los clientes, uno a uno, acerca
de lo que es la calidad en el café, como años antes lo había hecho Alfred Peet a través de Peet’s
Coffee and Tea, ubicado en San Francisco, en donde introdujo café oscuro tostado de gran
calidad a América. Al inicio Starbucks ordenaba el café de Peet, pero en menos de un año
compraron una tostadora (Schultz, 1997, p. 11). Desde su apertura, las ventas excedieron las
expectativas y la popularidad de la tienda creció de boca en boca.
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El nombre de Starbucks surgió como resultado de una lluvia de ideas. El nombre evoca el
romance de los mares y la tradición de los marineros al comerciar café. El logotipo está basado en
una figura del siglo XVI que consiste en un círculo verde con una sirena de dos colas, rodeada por
el nombre de la compañía. Esta sirena pretende ser tan seductiva como el café.
La misión de la empresa es: “ser la proveedora de café más fino del mundo siempre y
cuando sean respetados los principios de la empresa mientras ésta crece. Los siguientes
principios les ayudan a medir sus decisiones:
• Proporcionar un buen ambiente de trabajo y tratarse unos a otros con respeto y dignidad.
• Aceptar la diversidad como un componente esencial para hacer negocios.
• Aplicar los más altos estándares de excelencia en la compra, tostado y entrega fresca del café.
• Lograr que los clientes estén siempre satisfechos.
• Contribuir de manera positiva al beneficio de la sociedad y del medio ambiente.
• Reconocer que la rentabilidad es esencial para el éxito en el futuro (Schultz, 1997, p. 139).
En 1972 se abrió la segunda tienda ubicada cerca del campus de la Universidad de

Washington y fue entonces cuando la compañía detectó que el tostado del café es lo primordial.
La competencia prefería un tostado ligero debido a que permitía un mayor rendimiento. Entre más
tostado está el café, menor es el peso; entre más ligero es el tostado, se ahorra más dinero. Pero
Starbucks se preocupa más por el sabor que por el rendimiento. Desde el principio, Starbucks
permaneció exclusivamente con el tostado oscuro. Jerry y Gordon aprendieron el estilo de tostado
de Alfred Peet e hicieron una versión similar llamado en ese entonces “Full City Roast” (ahora
llamado “Starbucks Roast”). Es por ello que la filosofía de Starbucks se basa en hacer un café
auténtico y no sólo dar a los clientes lo que pidan, sino dar algo superior para crearles un sentido
de descubrimiento, emoción y lealtad.
En 1982 Starbucks contaba con 85 empleados cuando Howard Schultz, actual dueño de la
empresa, llegó como director de mercadotecnia. Debido a que los empleados no tenían suficiente
capacitación ni motivación y no estaban comprometidos con la empresa, Schultz trabajó con ellos
para que fueran amigables con los clientes y en la motivación para transmitir a los clientes lealtad.
Además, pensó que los clientes debían saber todo sobre el café, por eso desarrolló materiales
impresos que contenían toda la información del café que vendían. Por otro lado, para dar a
conocer la marca, Howard proveía café a algunos restaurantes y bares.
En 1983 mandaron a Howard a Milán con el propósito de aprender más sobre el café. Ahí
fue donde él encontró la inspiración para darle un giro a Starbucks. Descubrió que para los
italianos las cafeterías no eran consideradas para cenar, como lo eran para Estados Unidos, sino
como el principal lugar de reunión. Howard vio que Starbucks tenía una oportunidad de negocio, la
cual consistía en crear un lugar para que la gente tomara café en otro lugar que no fuera su casa y
descubriera su romance y misterio. Es por ello que Starbucks no sólo debía vender café en grano
sino que debía introducir café preparado. Jerry y Gordon rechazaron la idea de vender café
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preparado ya que Starbucks tenía éxito vendiendo solamente café en grano y los dueños no
quisieron arriesgar ese éxito.
Pero en Abril de 1984, tras una larga charla con los dueños, Howard logró abrir en Seattle
el primer local diseñado para servir tanto bebidas como café en grano. Desde ese momento,
Starbucks entró a otro tipo de negocio. El día de la apertura entraron aproximadamente 400
personas. A los dos meses de abrir, la tienda servía a 800 clientes por día. Jerry nunca estuvo de
acuerdo en que Starbucks se convirtiera en restaurante, ya que sentía que de esa manera la
gente no iba a disfrutar de la calidad del café. Howard sentía que el espresso era el corazón y
alma de la experiencia del café y que, sirviéndolo, la gente empezaría a conocerlo más. Starbucks
compró Peet´s Coffee and Tea con el propósito de hacer crecer el negocio. Por otro lado, los
empleados se empezaron a sentir abandonados ya que no recibían su sueldo completo debido a
la falta de capital de la empresa. Por lo tanto, iniciaron discusiones entre los dueños y el entonces
gerente de mercadotecnia, pues los dueños querían mantener a Starbucks como proveedor de
café en grano y Howard quería hacer crecer a la empresa. En 1985, Howard se independizó y
abrió “Il Giornale”. Irónicamente, Starbucks fue el primer inversionista. Al crecer, mucha gente se
interesó en invertir ahí, ya que veían que la cafetería tenía éxito.
En marzo de 1987 Jerry y Gordon decidieron vender Starbucks, incluyendo sus seis
tiendas, el nombre y la planta tostadora porque ya no estaban interesados en el negocio del café y
se dieron cuenta que no bastaba con vender café en grano. Howard Schultz compró Starbucks a
un precio de $250,000 dólares en agosto de 1987 y cambió su nombre a Starbucks Corporation,
pues fusionó a Il Giornale con Starbucks. Desde este momento Starbucks evolucionó, la empresa
fue privada durante sus primeros cinco años y en 1992 se convirtió en empresa pública. En el
siguiente apartado se habla sobre los años privados y posteriormente se hace una reseña de los
años públicos.
4.4.1 Starbucks Como Empresa Privada (1987 - 1992)

El 18 de agosto de 1987 nació el moderno Starbucks con el propósito de construir una
compañía nacional en donde los miembros estuvieran orgullosos de los valores y principios de la
empresa. Se pretendía hacer crecer a la empresa, pero siempre añadiendo valor a Starbucks. En
ese entonces, la moral estaba muy baja entre los casi 100 empleados, pues había divisiones
laborales; los empleados eran cínicos y desconfiados y se sentían abandonados. Howard
descubrió que la única forma de ganar la confianza con los empleados era ser honesto con ellos y
transmitirles el deseo de expansión (Schultz, 1997, p. 43).
En diciembre de 1987 inició la expansión en Chicago y Vancouver. Como Schultz se dio
cuenta que Chicago era buen mercado, los siguientes dos años se invirtió en abrir otras dos
tiendas ahí. Hasta este momento había 17 tiendas abiertas. La confianza entre los miembros de la
compañía empezó a crecer debido a que empezaban a tener confianza en la compañía.
93
En 1988 ya había 33 tiendas abiertas y Starbucks empezaba a darse cuenta que mediante
la innovación constante de sus productos podía crecer con éxito. Por eso, este año se introdujeron
las órdenes por catálogo que servían a los 50 estados de Estados Unidos y un año más tarde, en
1989, se empezaron a usar bolsas que permitían mantener la frescura y el sabor del café. Estas
bolsas fueron una decisión clave que hizo factible la estrategia de expansión, ya que la calidad del
café se mantenía sin importar qué tan lejos estuviera la planta tostadora. Starbucks construyó una
nueva planta tostadora de café con un costo aproximado de 12.9 millones de dólares, además se
compraron oficinas y se decidió buscar inversionistas fuera de Seattle. Había 55 tiendas al final
del año.
Siguiendo con la innovación, en 1990 se invirtió en un sistema de cómputo y en el número
telefónico con lada sin costo. Se detectó que los clientes más fieles hacían órdenes por correo.
También se creó el equipo administrativo compuesto por Howard Schultz (dueño y director
general), Howard Behar (director de estrategia) y Orin Smith (director administrativo). A pesar de
que no había ganancias debido a que se invertían para innovar y crecer, ya había 84 tiendas
abiertas en Estados Unidos al final del año.
El primer año rentable fue 1991. La empresa estaba lista para entrar a su siguiente
mercado: California. Los ejecutivos decidieron entrar ahí a partir de los resultados de estudios de
mercado. Se observó que se podían lograr economías de escala si se abrían muchas tiendas al
mismo tiempo. Antes de abrir, Los Ángeles nombró a Starbucks como “el mejor café de América”.
Descubrieron que la publicidad de boca en boca era la mejor herramienta para darse a
conocer. Se invirtió en nuevos sistemas. Esto contribuyó al éxito de Starbucks, pues las
compañías fracasan porque no invierten en su gente, sistemas y procesos necesarios. La
confianza aumentó entre los empleados o “partners” y se iniciaron programas de salud y de
recompensas para todos, hasta para los de medio tiempo. Para Starbucks el valor del café es tan
importante como los empleados y clientes. Se estableció el principio de que los empleados son
libres de decir lo que quieran sin temor a lo que otros opinen. Para ello, se establecieron foros
abiertos. En ese año, hubo un aumento notorio en la competencia. Los competidores más fuertes
eran Gloria Jeans Coffee, Perkins Café Bakery, The Seattle Coffee Company, entre otros, pero
mediante estudios se pudo ver lo que la competencia hacía mal, por ejemplo, algunas compañías
no reunían suficiente dinero para financiar el crecimiento; otras compañías franquiciaban muy
pronto y ampliamente; algunas compañías perdían el control de calidad; no invertían en sistemas
y procesos; otras contrataban gente inexperta o equivocada y había compañías ansiosas por
crecer que seleccionaban mal su plaza. Se observó que todas estas compañías perdían dinero y
no tenían una visión hacia el crecimiento de su negocio. Starbucks evitó todo esto y utilizó
métodos para garantizar la calidad en el servicio y en el producto como el “programa foto”; el cual
se aplica hasta hoy y consta de visitas inesperadas de ejecutivos vestidos de civiles para
monitorear el servicio. Si los clientes no están satisfechos con el servicio se les da un “Starbuck”,
es decir, una bebida gratis.
94
Un tema que se discutió por mucho tiempo fue la introducción de leche light. Los clientes
no sólo querían café expreso, sino querían algo nuevo. Hoy, casi la mitad de los lattes y
capuchinos están hechos con leche light. Se negó introducir café con sabor artificial para no
contaminar con químicos su calidad y se prohibieron las ventas de café en los supermercados.
De las 116 tiendas abiertas en ese entonces sólo se cerraron dos debido a la mala
ubicación. Todas las tiendas son propiedad de la compañía, no hay franquicias debido a que el
dueño no quiere perder control de las conexiones con los clientes y además porqué al dar una
franquicia se transmite todo, es decir, el nombre de la marca, el proceso de operación y los
derechos; sin embargo Starbucks da licencias. Al dar una licencia la empresa otorga su nombre y
sus derechos, pero el control lo sigue teniendo la empresa, en este caso, los dueños de
Starbucks. Para entrar a otros mercados y atraer a nuevos clientes, Starbucks decidió dar su
primera concesión, en 1991, al Hotel Marriot de los aeropuertos. Hoy aproximadamente el 10 por
ciento de las tiendas Starbucks se operan por medio de licencias.
4.4.2 Starbucks como Emisora de Acciones (1992 - 2004)

Starbucks se convirtió en empresa pública el 26 de Junio de 1992 abriendo ofertas
públicas en el mercado Nasdaq con el símbolo “SBUX”. El precio inicial fue de $14 dólares por
acción y tres meses después, el precio por acción subió a $33 dólares. El IPO reunió $29 millones
de dólares para la compañía. Como resultado de esto, el éxito en Wall Street agregó dimensión a
la marca.
En 1992 Starbucks se expandió a Denver, San Francisco, California y San Diego. Había ya
165 tiendas abiertas en Estados Unidos. En este año y el siguiente se perfeccionó el plan de
expansión basado en los perfiles demográficos y en el análisis de infraestructura. Para cada
región, se seleccionó una ciudad grande que pudiera servir como matriz para controlar las tiendas.
En abril de 1993 se abrieron tiendas en Washington. En julio de ese mismo año, Starbucks
apareció en la revista Fortune como la compañía de mayor crecimiento en Estados Unidos. En
septiembre se abrió una nueva planta tostadora de café en Washington y Starbucks firmó una
alianza estratégica con Barnes and Noble, una librería, que además de libros, vende discos
compactos, entre otras cosas. También, había ya más de 2 mil empleados logrando alcanzar
ventas semanales de $700,000 dólares, los cuales provenían de miles de tazas de café servidas
con alta rentabilidad en las 272 tiendas abiertas hasta el momento.
En 1994 Starbucks ya contaba con 425 tiendas y fue reconocida como el vendedor del
mejor café en Nueva York. También compró The Coffee Connection en Boston. Esto permitió un
mayor reconocimiento de la marca y una nueva estrategia de ventas la cual consistía en introducir
nuevos productos como el frappuccino y en hacer una alianza estratégica con Pepsi para envasar
el frappuccino y venderlo en restaurantes y tiendas de autoservicio. A pesar de su continuo
crecimiento, la peor crisis de Starbucks fue en junio de este año debido a una helada en Brasil que
provocó que los precios del café se elevaran. Brasil produce un cuarto del café mundial, y un
95
déficit podía elevar los precios del café en todas partes. Debido a que Starbucks solo compra café
de calidad, paga una prima por encima del precio básico del café. Después de la primera helada,
en julio hubo una segunda helada que destruyó más del 10 por ciento de la cosecha de Brasil lo
que provocó otra alza de precios. Esta crisis logró que Starbucks se convirtiera en una mejor
compañía ya que la hizo consciente de sus vulnerabilidades y la forzó a desarrollar nuevas
habilidades que no poseía. Es por ello que a fines de este año Starbucks entró a Minneapolis,
Atlanta, Houston y Dallas. Se estableció una nueva meta la cual consistía en ser la marca de café
más reconocida y respetada a nivel mundial. Para alcanzar esta meta lo que la compañía hizo fue
fundar “Starbucks Internacional”, la cual tenía el propósito de expandirse en otros países.
En 1995 Starbucks entró a Filadelfia, Las Vegas, Austin, San Antonio, Baltimore, Cincinnati
y Pittsburg. La apertura de tiendas se convirtió en algo rutinario. El 30 de marzo de este año se
empezó a vender música tipo jazz o instrumental grabada especialmente para Starbucks por
algunos artistas como Kenny G. Por otro lado, Starbucks Internacional hizo una alianza
estratégica con Sazaby Incorporation, una cadena de restaurantes, para poder abrir tiendas en
Japón.
Ese mismo año, Starbucks sufrió una crisis de identidad debido a la rapidez de crecimiento
y al exceso de competencia. Los clientes no podían diferenciar a Starbucks de la competencia ya
que no lograban identificar el compromiso de Starbucks con la calidad y con la comunidad. A
pesar de todo esto, el total de tiendas creció a 677. Starbucks, mediante sus planes de
crecimiento, innovación y calidad, logró diferenciarse de la competencia y ganó que cada cliente
entendiera la misión de la empresa.
En enero de 1996 United Airlines empezó a vender café Starbucks. También la venta de
frappuccinos representó el 7 por ciento del total de los ingresos anuales y la revista Business
Week nombró al producto como el mejor del año. Se rediseñó el sistema de cómputo. Este año,
salió a la venta el Helado Starbucks con cinco sabores diferentes de café vendiéndose en los
supermercados y ocupando el primer lugar en su categoría. Para alcanzar este logro hubo una
alianza estratégica con Dreyer´s Grand Ice Cream, una compañía de helados altamente
reconocida en Estados Unidos. Starbucks Internacional abrió su primera tienda en Tokio, Hawai y
Singapur. Entró también a Idaho, Carolina del Norte, Arizona, Utah y Ontario y el total de tiendas
era ya de 1,015.
En 1997 se formó la “Fundación Starbucks” con el propósito de contribuir al bienestar
social mediante donaciones a programas de salud en diferentes partes del mundo. En este año,
se empezó a documentar el conocimiento de los partners con el propósito de convertirse en una
empresa basada en el conocimiento y hacer que tanto los procesos como las habilidades fueran
documentadas para no perder la calidad y convertir el conocimiento tácito a explícito. En ese año
se penetró al mercado de Florida, Michigan y Wisconsin; y Starbucks Internacional entró a
Filipinas. El total de tiendas ya era de 1,412.
96
En 1998 Starbucks Internacional entró a Taiwan, Tailandia, Nueva Zelanda y Malasia. El

número total de tiendas creció a 1,886. Se introdujo té en todas las tiendas y se abrió el sitio en
Internet starbucks.com. Starbucks firmó una alianza estratégica con Kraft para extender la venta
de productos Starbucks en tiendas de autoservicio a lo largo de Estados Unidos. Más adelante, en
el cuarto trimestre del año fiscal, Starbucks compró la planta de “Seattle Coffee Company”
localizada en el Reino Unido con el fin de aumentar la producción de café.
En 1999 la compañía abrió 394 tiendas en Estados Unidos y 36 en el Reino Unido. Es
decir, a finales del año fiscal había 2,038 tiendas operadas por la compañía en Estados Unidos y
97 en el Reino Unido, por consiguiente, el total de tiendas era de 2,498 al final del año. Las
compañías con licencia abrieron 42 tiendas en Estados Unidos y 123 en mercados
internacionales, es decir, Starbucks finalizó ese año con 159 tiendas con licencia dentro de
Estados Unidos y 204 en mercados internacionales. Starbucks entró a China, Kuwait, Corea y
Líbano. Por otro lado, la empresa adquirió los activos de Tazo, una compañía que produce té, y
también adquirió por $12.9 millones de dólares Pasqua Incorporation, una planta tostadora y
vendedora de café.
En el año 2000 se abrieron 882 tiendas manejadas por Starbucks. Se abrieron 177 plazas
internacionales de las cuales, en el Reino Unido se abrieron 63. Starbucks entró a Líbano,
Emiratos Árabes, Hong Kong, Shanghai y Australia. Se introdujo el moka con chocolate blanco y
la bebida de caramelo, además del frapuccino de brownie y el moka de naranja. Por otra parte, la
revista Nikkei Restaurant, una de las revistas de comida más respetada en Japón, nombró a
Starbucks como la cadena de restaurantes más preferida en Tokio. Además, Interbrand
Corporation, la empresa más grande en consultoría a nivel mundial, clasificó a Starbucks dentro
de las 75 marcas globales. Se hizo una alianza estratégica con The New York Times la cual
consiste en vender el periódico dentro de las tiendas Starbucks a cambio de que The New York
Times hiciera publicidad de Starbucks. También se hizo una alianza con Magic Johnson con el
propósito de abrir tiendas en diferentes estados pobres dentro de Estados Unidos. Mediante esta
alianza se abrieron 11 tiendas en 6 estados. Starbucks adquirió Tympanum Incorporation –
también conocida como Hear Music, una empresa de música— y dio una licencia a Coffee
Partners con el propósito de abrir tiendas en Tailandia. Al final del año Starbucks contaba ya con
3,501 tiendas en todo el mundo sirviendo a más de 12 millones de consumidores por semana en
17 países.
En 2001 se celebró el 30 aniversario de Starbucks, los valores continuaban siendo los
mismos desde que la compañía inició operaciones. Se abrió la tercera planta tostadora de café en
Nevada y se contaba con más de 3,900 tiendas en Estados Unidos y más de mil en 23 mercados
internacionales. Starbucks entró a Bahrein, Arabia Saudita, Suiza, Israel y Australia. En este año
Japón fue el mercado internacional con mayor número de tiendas, contando ya con 300. Se
empezó a introducir acceso de Internet inalámbrico a las tiendas y se implantaron las tarjetas
Starbucks, las cuales son recargables y al ser adquiridas por los clientes, tienen valor para hacer
97
compras. Se hizo una cata de café entre Guatemala, México, Sumatra, Vietnam y Kuwait para
diferenciar los distintos sabores de los diferentes granos de café. Además, Starbucks contribuyó
financieramente a las cosechas de granjeros en Chiapas. El total de tiendas era de 4,709.
En 2002 se abrieron 503 tiendas operadas por la compañía y 264 tiendas con licencia en
Estados Unidos. Entró también a nuevos mercados internacionales: Austria, China, México,
Puerto Rico, Grecia, Oman, España, Alemania e Indonesia. Se abrieron 111 tiendas operadas por
Starbucks y 299 tiendas con licencia en mercados internacionales donde ya había otros
establecimientos. Se hizo una alianza estratégica con Grupo Vips para abrir tiendas en España.
Se introdujo red inalámbrica a más de 1500 tiendas. Este año, Starbucks renovó su compromiso
de continuar con su sueño “una persona, un momento, una taza cada vez” (Schultz, 1997, p. 167).
Starbucks quiso seguir siendo una compañía grande pero que se sintiera pequeña para
seguir inspirando a los 20 millones de consumidores a la semana que visitaban Starbucks en los
30 países donde hasta este año se encontraba. Por primera vez, Starbucks dio a conocer su
reporte anual de responsabilidad social en donde mostró las contribuciones hechas a diferentes
instituciones sociales y programas de ayuda a las comunidades. Por otro lado, la compañía, en su
labor de innovación, introdujo nuevas bebidas como el DoubleShot y aumentó los sabores del
frapuccino a vainilla y coco.
Es así como también introdujo al mercado nuevo equipo como la cafetera térmica y una
nueva máquina de espresso. El total de tiendas abiertas hasta el momento era de 5,886. En el
2003 el poder de la marca fue más evidente que nunca. Brandchannel nombró a Starbucks entre
las 10 marcas globales más impactantes y, por tercer año consecutivo, la revista BusinessWeek
nombró a Starbucks entre las 100 marcas más valiosas a nivel mundial. También Starbucks fue
reconocida por la Revista Fortune como la octava empresa más admirada de Estados Unidos y en
el lugar número 34 entre las “100 mejores empresas para trabajar”.
Starbucks fue una vez más listada entre la Revista “Business Ethics” entre las 100 mejores
compañías ciudadanas. Por otro lado, continuando con la innovación, la empresa desarrolló una
tarjeta de crédito mediante una alianza con Visa y se introdujeron bebidas frías de café y té.
También expandió la red inalámbrica con una alianza de T-Mobile a más de 2,700 tiendas y
adquirió Seattle´s Coffee Company con el fin de ofrecer una mayor variedad de café. Este año,
Starbucks Internacional entró a Perú, Turquía y Chile; se abrió la tienda número 1000 en Asia
localizada en China. Para entonces, Starbucks contaba ya con 7,225 tiendas.
En enero de 2004 se abrió la “Compañía Agrónoma en Costa Rica” con el propósito de
incrementar la calidad de la cosecha mediante la aplicación de mejores técnicas de crecimiento
(Starbucks News, Enero 2004). Starbucks ha reiterado su objetivo de abrir 1300 nuevas tiendas
en todo el mundo e incrementar los ingresos totales en 25 por ciento. Starbucks Internacional
entró a París y hasta el momento hay más de 1500 tiendas abiertas fuera de Estados Unidos. Este
año se introdujo un licor de café gracias a una alianza estratégica hecha con Jim Beam Brands
Co, una empresa líder en licor e innovación de productos.
98
El extender la marca de Starbucks hacia nuevos canales de distribución es parte de la

estrategia de crecimiento a largo plazo. Mauricio Cabrera, gerente de recursos humanos de
Starbucks México, mencionó, en una entrevista con las autoras de ésta tesis, que cada día se
abren entre tres y cuatro tiendas en diferentes partes del mundo, es decir, hasta este momento
hay más de ocho mil tiendas.
Para el 2005 Starbucks intentará sostener su agresiva expansión con el propósito de
alcanzar un total de 25 mil tiendas en 60 países con al menos 10 mil en Estados Unidos y por lo
menos 15 mil en mercados internacionales. Aunque se continuará la rápida expansión, Starbucks
quiere mantenerse enfocado en el corazón del negocio brindando la “experiencia Starbucks” y
compartiendo la más alta calidad en el café a todos sus clientes en el mundo. Starbucks lanzará
un canal de radio llamado Starbucks Hear Music transmitido mediante una alianza hecha con la
XM 75, una cadena de radio, con el propósito de ofrecer en sus más de cuatro mil tiendas
nacionales una mezcla de música clásica y jazz para sus clientes.(Starbucks News, Octubre
2004). En el siguiente apartado se hablará sobre el área financiera de la empresa y se mostrarán
diferentes cifras sobre su desempeño.
4.5 Desempeño Financiero de Starbucks

En los apartados anteriores se describió la historia de la empresa, desde su fundación hasta
nuestros días. En este apartado se mostrarán cifras financieras de la empresa tales como
ingresos por ventas, gastos operativos, deudas, entre otras. Estas cifras se muestran en orden
cronológico. Es importante saber que la compañía tiene dos segmentos de operación, uno en
Estados Unidos y otro en el mercado Internacional. Cada uno incluye las tiendas operadas por la
empresa y las operaciones especiales, las cuales constan de las tiendas licenciadas, acuerdos
con otras compañías y todo lo que constituya en el desarrollo de la marca a través de diferentes
canales de distribución.
Desde que nació Starbucks, hace ya más de 30 años, inició con el fuerte objetivo de
crecimiento para lograr el éxito de la marca. Por ello, Starbucks empezó con deudas, ya que
recurrió a inversionistas para el financiamiento de cada tienda. Para comprar Starbucks se
reunieron $3.8 millones de dólares, y para financiar los planes de expansión se recabaron otros
$3.9 millones en 1990 (Estado Financiero Starbucks, 2002).
En los primeros años hubo pérdidas, en 1987 Starbucks perdió $330,000 dólares, en 1988
perdió $764,000, y, en 1989 perdió $1.2 millones de dólares, debido a que los costos de
administración y operativos eran mayores que las ventas. El año de 1991 fue el primer año
rentable ya que las ventas subieron en un 84 por ciento. Todo esto se logró gracias a la formación
de un equipo administrativo capacitado y con deseos de crecimiento, a la construcción de otra
planta tostadora para facilitar la provisión de café a otras partes del mundo, a la instalación de un
sistema de información sofisticado para administrar los niveles de ventas de todas las tiendas y al
convencimiento de los accionistas para incrementar su inversión. Los retornos totales de los
99
accionistas por año son del 46 por ciento en un año y de 38 por ciento en 5 años (Schultz, 1997,
p. 165).
Los ingresos aumentan aproximadamente en 80 por ciento al año, y cada año se duplica el
número de tiendas. A finales de 1991 se terminó con ventas de $57 millones de dólares. Muchos
bancos de inversión, mostraron interés en Starbucks porque parecían atractivas las proyecciones
financieras, y el perfil de crecimiento. Ese mismo año, el mercado de café aumentó 18 por ciento
por año, de $270 millones en 1984 a $750 millones en 1991, se esperaba que para 1994
alcanzara un precio de $1 billón (Starbucks News, 2004).
A partir de que la empresa se volvió pública en 1992 hasta el año de 1997, Starbucks logró
reunir $500 millones de dólares mediante la venta de acciones y bonos, dándose a conocer a
través de los reportes de ventas mensuales publicados en la bolsa de valores y en su sitio Web.
Desde 1992 aparece en la lista de los mejores vendedores minoristas (Schultz, 1997, p. 186). En
primavera de 1993 alcanzó unas ventas de $150 millones de dólares las cuales señalan un
incremento en ventas del 19 por ciento respecto al año anterior. Debido a la helada de 1994 el
precio de las acciones empezó a caer y el precio del café subió de $1.28 a $1.80 dólares por libra.
Después de la segunda helada, el precio del café subió a $2.74 dólares por libra. A fines de ese
año, el precio por libra cerró en $1.10. Las ganancias habían crecido más del 50 por ciento al año
durante cuatro años, en donde los inversionistas contaban con una continua ganancia para los
siguientes años. El 13 de julio de 1994 se anunció un alza de precios en los productos de
Starbucks.
A finales de 1995 Starbucks reportó una caída en ventas y el precio por acción bajó de $21
a $16 dólares. La estrategia no cambió, se abría una tienda cada día, se continuó con el plan de
entrar a nuevas ciudades e introducir nuevos productos. En el informe de este año Starbucks dijo
que como parte de la estrategia de agrupar las tiendas en los mercados ya existentes, ha
experimentado un cierto nivel de canibalización de las tiendas antiguas por las nuevas, porque
han aumentado su concentración, es decir, mientras más cerca están los establecimientos, más
comienzan a absorber o canibalizar la clientela de los demás. Lo que esto significaba es que
mientras que en cada tienda las ventas reducían, las ventas totales combinadas de todas las
tiendas seguían aumentando, es decir, Starbucks estaba expandiendo su mercado mientras cada
tienda suya perdía su cuota, debido principalmente a las otras tiendas de Starbucks (Klein, 2001,
p. 173-174).
En el año 2002 hubo un crecimiento en ventas del 6 por ciento y uno de ingresos del 24
por ciento y ganancias netas de $212.6 millones de dólares. En enero de 2004 Starbucks reportó
ingresos netos de $367 millones, es decir, un incremento de 28 por ciento en comparación con los
ingresos de enero de 2003 de $286 millones de dólares. Actualmente, el precio por acción es de
aproximadamente $48 dólares y hay un total de 1,500,000 acciones aproximadamente. Se espera
que para el próximo año el precio por acción rebase los cincuenta dólares (Starbucks News,
2004).
100
Como se pudo observar anteriormente, el desempeño financiero de Starbucks es

sorprendente ya que cada año sus ingresos aumentan y sus deudas disminuyen. Esto permite que
la empresa tenga un mayor crecimiento y tenga la capacidad de expandirse tanto a nivel nacional
como internacional. Además, la emisión de acciones ha aumentado fuertemente y la venta de sus
productos ha ido incrementando de manera impresionante.
Fuente: Tomado y adaptado de la Universidad Las Américas Puebla, Colección de tesis digitales.
2013.
101
CASO N. 9
MC Donald Pizza
A principios de la década de 1990, los ejecutivos de Pizza Hut, Domino’s y Little Caesars,
los tres grandes en el negocio de las pizzas, estaban analizando sus respuestas iniciales a un
nuevo comercializador de pizzas y decidiendo lo que deberían hacer de inmediato. Mc Donald’s, la
fuerza más poderosa en el negocio de comidas rápidas, había decidido hacer pruebas de
mercado de pizzas. Si decidía incursionar en él, Mc Donald’s podría poner pizzas a la venta en
miles de lugares más (más de 9.000 en los EE.UU.) que la mayor de las cadenas de pizzas (Pizza
Hut con 6.000). Las implicaciones de este acontecimiento eran difíciles de imaginar, pero había
una cosa cierta: ninguno de los tres quería competir con Mc Donald’s en el negocio de las pizzas.
¿Qué motivó que Mc Donald’s diera este paso? Las hamburguesas son una industria de
más de 30 billones de dólares, pero el crecimiento sólo del 6 al 8% anual y la competencia de
Burger King y Wendy ha sido fuerte. En cambio, aunque el negocio de las pizzas es más pequeño,
su crecimiento es de un 11% anual y el 40% del volumen de las ventas lo realizan pequeños
negocios “familiares” vulnerables. Además hay un cambio en los gustos de los consumidores. En
una encuesta entre los adolescentes, el 57% dijo que consume más pizzas que hamburguesas.
El producto se conoce como Mc Donald’s Pizza para señalar que es un producto de pizza
tradicional, no un artículo especializado como el Big Mac.
Los competidores Pizza Hut, Domino’s y Little Caesars decidieron esperar y observar la
reacción del mercado; y reconocieron que si bien Mc Donald’s vendería “algunas pizzas”, los
consumidores cuando piensan en pizzas no piensan en Mc. Donald’s.
Fuente: Ensayo modificado y adaptado del Portal BUENAS TAREAS.
1. Mencione los factores macroambientales del sector de fast food que pueden determinar
positiva o negativamente la situación de Mc Donalds.
2. Analice las fuerzas competitivas de Porter para el sector de fast food de Mc Donalds Pizza.
3. En los últimos años se ha cuestionado la transparencia de las empresas de Fast Food,
sobretodo en el cuidado de la higiene y salubridad. Según lo aprendido, ¿qué valores deben
guiar la cultura de Mc Donalds?
102
SEMANA
5
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA EN LOS
NEGOCIOS
TEMARIO
 ¿Qué significa ser socialmente responsable?
 Factores éticos y no éticos.
 Los gerentes y la responsabilidad social corporativa.

Lectura N. 10: Responsabilidad Social según PERÚ 2021.
Lectura N. 11: Las implicaciones del caso de soborno de Wal-Mart.
Caso N. 10: El Señor “Inofensivo”.
Caso N. 11: Pago de comisión por acuerdo de mercadeo.
Décima Edición
Capítulo V

Séptima Edición
Capítulo XIX
103
LECTURA N. 10
Responsabilidad Social Empresarial según PERÚ 2021
¿Qué es Responsabilidad Social Empresarial?
Es una forma ética de gestión que implica la inclusión de las expectativas de todos los grupos de
interés (Accionistas/Inversionistas, Colaboradores y sus familias, Comunidad, Clientes,
Proveedores, Medio Ambiente y Gobierno) alrededor de la empresa, para lograr el desarrollo
sostenible. La RS ayudará a la empresa a tomar conciencia de su rol en el desarrollo de nuestro
país, reconociéndose como agente de cambio para mejorar la calidad de vida y la competitividad
de su entorno.
La RSE –según la norma ISO 26000- es la responsabilidad de una organización ante los
impactos que sus decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y el medio ambiente,
mediante un comportamiento ético y transparente que:
- Contribuya al desarrollo sostenible, incluyendo la salud y el bienestar de la sociedad;
- Tome en consideración las expectativas de sus partes interesadas;
- Cumpla con la legislación aplicable y sea coherente con la normativa internacional de
comportamiento;
- Esté integrada en toda la organización y se lleve a la práctica en sus relaciones.
A) La responsabilidad social de las organizaciones

El término responsabilidad social comenzó a utilizarse de forma generalizada a comienzos
de la década del 70, aunque organizaciones y gobiernos ya realizaban acciones en algunos de los
aspectos considerados como responsabilidad social desde tiempos antiguos, a finales del siglo
XIX, y, en algunos casos, incluso antes. La atención prestada a la responsabilidad social en el
pasado se había centrado principalmente en las empresas. El término “responsabilidad social
corporativa” es todavía más familiar para la mayoría de las personas que “responsabilidad social”.
La visión de que la responsabilidad social es aplicable a todas las organizaciones, ha
surgido en la medida en que diferentes tipos de organizaciones, no sólo aquellas del mundo de los
negocios, han reconocido que ellas también tienen responsabilidades en la contribución al
desarrollo sostenible, incluyendo la salud y el bienestar de la sociedad.
Los elementos de la responsabilidad social reflejan las expectativas de la sociedad en un
momento particular del tiempo y son, por tanto, cambiantes. A medida que cambian las
preocupaciones de la sociedad, sus expectativas en relación a las organizaciones también varían
para reflejar esas preocupaciones. Una primera noción de la responsabilidad social se centraba en
las actividades filantrópicas, como hacer obras de caridad. Materias tales como las prácticas
laborales y las prácticas justas de operación surgieron hace un siglo o más. Otras materias, tales
como los derechos humanos, el medioambiente y la protección de los consumidores, se han ido
sumado con el tiempo, a medida que estos temas han recibido mayor atención.
104
Las materias fundamentales y temas identificados en esta Norma Internacional reflejan una
visión actual de las buenas prácticas. Sin lugar a dudas, éstas cambiarán en el futuro y asuntos
adicionales puede que se vean como elementos importantes de responsabilidad social.
B) Tendencias actuales en responsabilidad social

Por una serie de razones, el interés de las organizaciones en la responsabilidad social está
creciendo. La globalización, las mayores facilidades para viajar y la disponibilidad de
comunicación instantánea, ha significado que los individuos y organizaciones alrededor del mundo
encuentren cada vez más fácil conocer las actividades de otras organizaciones, ya se ubiquen
cercana como lejanamente. Estos factores dan la posibilidad a las organizaciones de beneficiarse
y aprender nuevas formas de hacer las cosas y de resolver problemas. Esto también quiere decir
que las actividades de una organización están sometidas a un mayor escrutinio por parte de una
amplia variedad de grupos e individuos. Las políticas o prácticas aplicadas por las organizaciones
en diferentes ubicaciones, pueden ser rápidamente comparadas.
El carácter global de algunos temas ambientales y de salud, el reconocimiento de una
responsabilidad mundial en la lucha contra la pobreza y la existencia de cadenas de valor
geográficamente más dispersas, significa que los temas pertinentes para una organización
pueden ir mucho más allá del área inmediata en que la organización está ubicada. Documentos
como la Declaración de Río sobre Medioambiente y Desarrollo, la Declaración de Johannesburgo
sobre Desarrollo Sostenible, y los Objetivos de Desarrollo del Milenio, enfatizan esta
interdependencia mundial.
Durante las últimas décadas, la globalización ha ocasionado un aumento en las funciones
e influencia del sector privado en la economía mundial y un papel menor para el sector público en
muchas áreas. Las ONG y las empresas se han convertido en proveedoras de muchos servicios
que solía ofrecer el gobierno, en especial en países donde históricamente los gobiernos se han
enfrentado a dificultades y restricciones serias, y han sido incapaces de proveer servicios en áreas
como la salud, la educación y el bienestar. En la medida en que las capacidades de los gobiernos
de dichos países se amplían, los roles del gobierno y de las organizaciones del sector privado van
experimentando cambios.
Los consumidores, clientes, inversionistas y donantes están, de diversas maneras,
ejerciendo una influencia de tipo financiero en las organizaciones en lo que se refiere a su
responsabilidad social. Continúan creciendo las expectativas de las comunidades sobre el
desempeño de las organizaciones. Las legislaciones sobre el “derecho a la información de las
comunidades” en muchos lugares ofrece a las personas acceso a información detallada sobre las
operaciones de algunas organizaciones. Un número creciente de organizaciones ahora publica
informes de responsabilidad social para cumplir con las necesidades de las partes interesadas
relativas a información sobre su desempeño. Estos y otros factores conforman el contexto de la
105
responsabilidad social hoy, y contribuyen al llamado a las organizaciones a demostrar su

responsabilidad social.
C) Características de la responsabilidad social
- Generalidades: La característica esencial de la responsabilidad social es la voluntad de una

organización de aceptar responsabilidades y asumir los impactos de sus actividades y decisiones
en la sociedad y el medioambiente. Esto implica demostrar un comportamiento transparente y
ético que contribuya al desarrollo sostenible, incluyendo la salud y el bienestar de la sociedad,
tome en consideración las expectativas de sus partes interesadas, cumpla con la legislación
aplicable y sea coherente con las normas internacionales de comportamiento, esté integrado en
toda la organización y se lleve a la práctica en sus relaciones.
- Las expectativas de la sociedad: La responsabilidad social implica entender las expectativas e

intereses más amplios de la sociedad. Un principio fundamental de la responsabilidad social es el
respeto por el estado de derecho y el cumplimiento de las obligaciones legalmente vinculantes. La
responsabilidad social requiere, además, acciones que vayan más allá del cumplimiento de las
leyes y un reconocimiento de las obligaciones a otros que no son legalmente vinculantes. Estas
obligaciones surgen de los valores éticos y de otras índoles, ampliamente compartidas.
Aunque las expectativas de un comportamiento responsable variarán entre países y culturas, las
organizaciones deberían respetar las normas internacionales de comportamiento, como las que
establece la Declaración Universal de Derechos Humanos.
- El rol de las partes interesadas en la responsabilidad social: La identificación de, e

involucramiento con las partes interesadas son fundamentales para la responsabilidad social. Una
organización debería determinar quién tiene un interés en sus decisiones y actividades, de modo
que pueda conocer sus impactos y definir cómo abordarlos. Mientras que las partes interesadas
pueden ayudar a una organización a identificar la relevancia de ciertos temas para sus
actividades, éstas no reemplazan a la sociedad en su conjunto en la determinación de normas y
expectativas de comportamiento. Un tema particular puede ser pertinente para la responsabilidad
social de una organización, incluso si no ha sido identificado específicamente por las partes
interesadas a las que consulta.
- Integrando la responsabilidad social en toda la organización: Debido a que la

responsabilidad social se preocupa de los impactos reales y posibles de las actividades y
decisiones de una organización, las actividades en curso y habituales que realiza una
organización a diario constituyen el comportamiento más importante a abordar. La filantropía,
106
entendida en este contexto como la donación con fines caritativos, puede tener un impacto
positivo en la sociedad. Sin embargo, una organización no debería utilizarla como un reemplazo
para enfrentar los impactos adversos de sus actividades.
Los impactos de las actividades de una organización, pueden verse ampliamente
afectados por sus relaciones con otras organizaciones. Una organización puede necesitar trabajar
con otros para poder abordar sus responsabilidades. Entre estas otras organizaciones pueden
incluirse sus pares, la competencia, partes de la cadena de valor o cualquier otro actor importante
que participe dentro de la esfera de influencia de la organización.
- Relaciones entre responsabilidad social y desarrollo sostenible: Aunque muchas personas

utilizan los términos responsabilidad social y desarrollo sostenible de manera intercambiable, y
existe una relación cercana entre ellos, son conceptos diferentes.
El desarrollo sostenible es un concepto ampliamente aceptado y un objetivo rector que

obtuvo reconocimiento internacional después del informe Nuestro Futuro Común de la Comisión
Mundial sobre Medioambiente y Desarrollo en 1987, donde se llamó a establecer "una agenda
global para el cambio". Sus desafiantes metas son la eliminación de la pobreza, salud para todos,
justicia social y la satisfacción de las necesidades de la sociedad, respetando los límites
ecológicos del planeta y sin menoscabar las necesidades de las generaciones futuras. Desde
1987, diversos foros internacionales han reiterado la importancia de estos objetivos, como la
Conferencia de las Naciones Unidas sobre Medioambiente y Desarrollo en 1992 y la Cumbre
Mundial sobre Desarrollo sostenible en 2002. El objetivo del desarrollo sostenible es alcanzar un
estado de "sostenibilidad".
La responsabilidad social pone su centro de interés en la organización, no en el mundo.
Sin embargo, la responsabilidad social, tiene un vínculo cercano con el desarrollo sostenible
debido a que el objetivo general de la responsabilidad social de una organización, debería ser
contribuir al desarrollo sostenible, incluyendo la salud y el bienestar de la sociedad.
Los principios, prácticas y materias fundamentales descritos en los capítulos de esta
Norma Internacional, constituyen el fundamento para la aplicación práctica de la responsabilidad
social de una organización. Las acciones de una organización socialmente responsable, pueden
suponer una contribución significativa al desarrollo sostenible.
Es importante señalar que el desarrollo sostenible, como se describió anteriormente, es un
concepto sustancialmente diferente al de la sostenibilidad o viabilidad de una organización
individual. La sostenibilidad de una organización individual puede o no ser compatible con la
sostenibilidad de la sociedad como conjunto y se logra abordando los aspectos sociales,
económicos y medioambientales de manera integral. El consumo sostenido, el uso sostenido de
los recursos y el sustento sostenido están asociados a la sostenibilidad de toda la sociedad.
107
- El estado y la responsabilidad social: Esta Norma Internacional no puede reemplazar,

transformar o modificar de ninguna forma la labor del estado de expresar y obedecer al interés
público. El estado tiene el poder único de crear y hacer cumplir las leyes, razón por la cual difiere
de las organizaciones. Por ejemplo, la labor del estado de proteger los derechos humanos difiere
de las responsabilidades planteadas para las organizaciones en esta Norma Internacional
respecto de los derechos humanos.
La responsabilidad social de las organizaciones no es ni puede ser un sustituto de la expresión
vigente de las labores y responsabilidades del estado. Esta Norma Internacional no entrega una
orientación sobre qué es lo que debería someterse a la regulación jurídica obligatoria. Tampoco
pretende dar solución a las interrogantes que sólo pueden resolverse de manera apropiada a
través de las instituciones políticas.
No obstante, como cualquier organización, los organismos gubernamentales pueden estar
interesados en utilizar esta Norma Internacional para informar sobre sus políticas y acciones
relacionadas con ciertos ámbitos de la responsabilidad social.
Fuente: Tomado del portal PERÚ 2021

http://www.peru2021.org/principal/categoria/conceptos-de-responsabilidad-social/9/c-9
Enero, 2013
108
LECTURA N. 11
Las implicaciones del caso de soborno de Wal-Mart
El caso continúa traspasando las fronteras: Wal-Mart, el mayor minorista del mundo, anunció de
forma reciente que comenzó a investigar las alegaciones de que los ejecutivos de la empresa en
México hicieron cientos de pagos ilegales —más de US$ 24 millones— para acelerar las
aperturas de nuevas tiendas. Según un reportaje de New York Times, trabajadores de Wal-Mart
en EEUU supieron de los casos de soborno en 2005, pero no alertaron a los compañeros de
EEUU o de México en aquella época.
Las acusaciones han puesto bajo sospecha a Wal-Mart, que es también el mayor minorista de
México y la principal fuente de empleos del país en el sector privado. Según los reportajes
emitidos sobre el asunto, la investigación de posibles sobornos hecha por el propio Wal-Mart
podría llevar al despido de algunos ejecutivos de la empresa, acarreando multas importantes por
parte del Gobierno americano en caso de que las investigaciones revelen que los altos ejecutivos
del minorista tenían conocimiento de los pagos ilícitos, pero no tomaron las medidas oportunas. El
día siguiente a la divulgación de las acusaciones, las acciones de Wal-Mart cayeron cerca de un
5%.
Tal vez ese sea sólo el comienzo de los problemas de la empresa: en otro caso también muy
comentado, líderes de los fondos de pensiones de la ciudad de Nueva York dijeron que votarían
contra la reelección de los directores de Wal-Mart en la asamblea general de accionistas en junio.
Además, el Sistema de Jubilación de los Profesores del Estado de California, dueño de más de
5,3 millones de acciones de Wal-Mart, presentó una demanda ante la justicia acusando a los altos
ejecutivos de la empresa, en una actitud oportunista, de vender una enorme cantidad de acciones
antes de que se hicieran públicas las operaciones ilícitas en México, a finales de abril.
Según especialistas en cuestiones jurídicas y éticas de Wharton y de otras instituciones, el caso
de Wal-Mart suscita una discusión más amplia sobre la forma en que las multinacionales hacen
negocios en otros países. ¿Es el caso del supuesto soborno de la empresa en México algo
anómalo o típico del comportamiento de las multinacionales, y que pocos ejecutivos estarían
dispuestos a admitir? ¿Es justificable la práctica de sobornar trabajadores públicos desde el punto
de vista económico o ético? Además de la caída de los precios de las acciones y de las demandas
presentadas por los accionistas, ¿cuáles serían algunas de las posibles consecuencias del
soborno de autoridades extranjeras?
Seguir las reglas establecidas

A pesar del alboroto que ha rodeado el caso Wal-Mart, el soborno de trabajadores públicos
continúa siendo una práctica muy común en diversos países del mundo, según los datos más
109
recientes del informe anual de Transparencia Internacional (TI), organización sin fines de lucro con
sede en Berlín y más de 100 oficinas en todo el mundo. El índice de Percepción de Corrupción del
órgano, de 2011, señala que diversos gobiernos de Asia, América Latina y Oriente Medio son
incapaces de proteger a sus ciudadanos del abuso cometido contra los recursos públicos,
sobornos y decisiones tomadas en secreto. Entre esos países, México no es de ninguna manera
el caso más grave. Los diez países en que el soborno y otras formas de corrupción han sido más
frecuentes el año pasado son Somalia, Corea del Norte, Myanmar (antigua Birmania), Afganistán,
Uzbekistán, Turkmenistán, Sudán, Irak, Haití y Venezuela. México aparece en la posición 100 de
183 países monitorizados por TI, exactamente en la misma posición que países mucho menos
desarrollados como Benín, Burkina Faso y Malawi. A pesar del nivel de insatisfacción expuesto
por el informe, los especialistas en corrupción sostienen prácticamente de forma unánime que
ejecutivos americanos y de otros países están tomando más en serio que en el pasado las
directrices anticorrupción. Una razón de eso es la Ley para Combatir las Prácticas de Corrupción
en el Exterior (FCPA, según las siglas en inglés), de 1977, que impone penas severas a las
empresas americanas que sobornen a trabajadores extranjeros. Además, un número cada vez
mayor de ejecutivos reconoce que el soborno no es sólo éticamente erróneo, también anti
productivo para la economía.
En un artículo publicado en la edición más reciente de American Business Law Journal titulado
"Cómo deben proceder las empresas para cumplir con las leyes anti soborno", Philip M. Nichols,
profesor de Estudios jurídicos y de Ética en los negocios de Wharton, dice que diversos
académicos "produjeron investigaciones convincentes sobre las barreras al desarrollo económico,
la degradación de las instituciones sociales y políticas, la adjudicación equivocada de recursos y
habilidades, el empobrecimiento y otros males sociales que la corrupción impone a las políticas de
los países y a sus economías". Él añade que aunque haya una escasez de "datos empíricos
corporativos sobre las consecuencias del pago de sobornos", la investigación existente, sumada a
las discusiones y a las realidades del contexto regulatorio, "constituye un argumento bastante
persuasivo [...] para que se cumplan las normas relativas al soborno".
Shaun Donnelly, vicepresidente de inversiones y de servicios financieros de United States Council
of International Business, organización sin fines de lucro de Nueva York, dice que "la tendencia va
en buena dirección [...] El sentimiento público es que el soborno no es una forma aceptable de
hacer negocios", y que las empresas globales están volviéndose más escrupulosas en lo que
concierne al cumplimiento de la ley. Los años posteriores a la introducción de la FCPA, de 1977,
"las empresas americanas estaban obligadas a actuar de manera correcta, pero las empresas de
otros países, no", observa Donnelly. A partir de los años 90, los órganos internacionales han
puesto en vigor convenciones anticorrupción semejantes, como las endosadas por la
Organización de los Estados Americanos (1997) y por el Consejo de Europa (1999), Unión
Africana (2003) y, de forma más significativa, la Convención Antisoborno (1999) de la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), con sede en París.
110
"Muchas empresas de gran tamaño se toman esto en serio, y tienen programas de entrenamiento,
evaluaciones y revisiones anuales", añade Donnelly.
Nichols dice que la creciente integración económica global también ha llevado a muchas
empresas a evitar el soborno y otros tipos de corrupción que, en el pasado, eran considerados
comunes. "Los gobiernos saben que la gestión del perjuicio local causado por el soborno requiere
coordinación [con otros gobiernos]", dice Donnelly. "Cualquier sector que se involucre con lo que
parezca ser una actividad local se expone a la coordinación global" en esa nueva economía
integrada. La globalización "ha hecho que un número mayor de personas conozca la corrupción y
su impacto negativo. Lo que antes se veía como 'problema de los demás' ahora es 'problema
nuestro'", dice. De la misma manera, las empresas ya no se ven como entidades aisladas, sino
como una red regional o global de proveedores, empleados y distribuidores.
Según Felipe Monteiro, profesor de Gestión de Wharton, las multinacionales deberían
aceptar de forma positiva, las exigencias jurídicas más rigurosas actuales y considerarlas como
una especie de bonificación derivada de los numerosos beneficios de que disfrutan debido a la
escala sin precedentes en que operan. Por ejemplo, empresas de gran tamaño como Wal-Mart
tienen poder sobre sus proveedores y pueden recurrir a mejores prácticas que no están
disponibles para las empresas de pequeño tamaño. Los Wal-Mart del mundo "tienen incontables
ventajas", entre ellas el acceso al global sourcing [posibilidad de hacer compras de proveedores
de cualquier parte del mundo], resalta. "La intolerancia a la corrupción, a diferencia de lo que
hacen algunas empresas locales, es el precio a pagar por eso".
En general, Monteiro dice que los gerentes de las empresas globales necesitan hacer una
serie de ajustes entre las prácticas corporativas que posiblemente tengan que ser adaptadas a las
costumbres locales y las que deben conservar como procedimientos básicos en todo el mundo.
Mientras más rigurosos sean los requisitos internacionales de transparencia, divulgación y
documentación, "más difícil será para las multinacionales adoptar prácticas distintas [en diferentes
países] sin incurrir en problemas".
Una dosis de escepticismo

William S. Laufer, profesor de Estudios jurídicos y de Ética en los negocios de Wharton, tiene una
visión más escéptica de las tendencias actuales. "Es verdad que la aplicación de la Ley para
Combatir la Corrupción en el Exterior es cada vez más agresiva [...] y que el programa de
cumplimiento de la FCPA es entendido como parte de una práctica más amplia de mitigación de
riesgo a nivel empresarial", dice Laufer. "No se sabe a ciencia cierta, sin embargo, si la
intensificación de las exigencias en el exterior, junto con los esfuerzos de conformidad con la
FCPA tendrían algún impacto significativo sobre los índices de corrupción y de soborno. No es
una sorpresa, por lo tanto, que esos datos no estén disponibles. Desafortunadamente, faltan
también investigaciones basadas en evidencias sobre la eficacia de diferentes programas para
111
combatir la corrupción, así como una estrategia general [...] Es prematuro e imprudente creer que
cualquiera de esas cosas pueda marcar alguna diferencia".
No hay ningún "estudio sistemático" del asunto hasta el momento, observa Nichols, en
parte porque los actos de corrupción ocurren de forma secreta, y mucha gente prefiere no hablar
abiertamente sobre qué hace, con quién lo hace y con qué frecuencia. El Índice de Percepción de
Corrupción de TI, por ejemplo, ha sido criticado por apoyarse en datos obtenidos por terceros. Los
críticos señalan que los datos de TI sobre países específicos varían mucho dependiendo de la
percepción que el público tiene de esos países, de lo completa que sea la investigación y de la
metodología utilizada.
¿Qué salió mal en el caso de Wal-Mart?

En vista del consenso cada vez más amplio de que hay que tomar en serio las exigencias para
combatir la corrupción, las acusaciones contra Wal-Mart parecen sorprendentes, observan los
especialistas. A fin de cuentas, para Wal-Mart, abrir nuevas tiendas en México y en otros países
extranjeros es "parte fundamental de su modelo de negocios", dice Nien-he Hsieh, profesor de
Estudios jurídicos y de Ética en los negocios de Wharton. Por lo tanto, o la alta dirección de la
empresa no sabía lo que pasaba, o lo sabía, pero no creyó que fuera importante censurar ese tipo
de comportamiento ilegal, dice.
Si las empresas saben los riesgos de la no conformidad, ¿por qué recurren al soborno?
Una posible explicación, dice Nichols, es que para mucha gente el soborno sabe a "fruta
prohibida". Eso sucede casi siempre con empresas sin ninguna sofisticación y que no quieren
invertir ni tiempo ni dinero en esfuerzos para hacer las cosas de la manera oportuna. Ese tipo de
comportamiento tal vez surja de forma más común de la percepción de que el soborno es sólo una
manera "como otra cualquiera" de hacer negocios en los países en desarrollo. "Es la solución del
individuo perezoso, que recurre a ella en vez de vender, de hecho, las soluciones que tiene", dice
Donnelly, ex embajador americano en Sri Lanka. "Hay quien razona [de forma equivocada] que
por tratarse 'de un país pobre, todo el mundo es corrupto, es decir, así son las cosas".
Cuando la gerencia senior cede a ese tipo de comportamiento, el impacto sobre toda la
empresa es negativo, informa Nichols. "Existe una tendencia, siempre que la alta gerencia cede a
un tipo de comportamiento indisciplinado y con motivaciones egoístas, de que el escalafón
inmediatamente inferior incurre en ese mismo tipo de comportamiento". Tal actitud se vuelve parte
de la cultura corporativa, alimentando un ciclo vicioso de expectativas éticas muy bajas.
"En EEUU, es posible distinguir sin ningún problema entre un regalo y un soborno", añade
Nichols. Eso sucede porque el soborno requiere un retorno específico por el pago realizado. En
los países emergentes, por su parte, tal vez sea más difícil hacer una distinción de ese tipo. En
algunos países, los ejecutivos aprenden que regalar cosas lujosas es un componente esencial de
la cultura local, y no algo que se deba evitar. Oponerse a esa práctica puede hasta enfriar las
principales relaciones personales de los gerentes.
112
Pero para evitar cualquier posible equívoco, Nichols dice que algunas empresas de forma
muy sabia "establecen un patrón bastante riguroso", excluyendo incluso pequeños regalos, como
almuerzos gratis, dentro del universo de lo que es considerado aceptable. Al adoptar la regla
"cuando estés en Roma haz como los romanos", se atribuye a otros una "inflexibilidad que no
atribuimos a nosotros mismos. La idea de que mis reglas son ligeramente diferentes de las suyas,
y que entre nosotros hay un vacío insalvable, es un argumento que no tiene base en la realidad.
Es presunción", advierte Nichols. Las personas percibirán que no las estás insultando si rechazas,
de forma educada, el intercambio de regalos de cualquier tipo, incluso cuando la contrapartida no
es evidente, dice Nichols.
Hsieh concuerda y dice que algunas empresas suelen "subestimar las proporciones de su
implicación en ciertas prácticas", rechazando firmemente, por ejemplo, cualquier tipo de pago
indebido. 'No debemos imaginar que todo el mundo sea corrupto en un determinado país. Es
preciso dejar claro" que no habrá sobornos de ningún tipo, añade. El objetivo debe ser cortar la
corrupción de raíz.
Al mismo tiempo, las empresas de los países desarrollados deben tener en mente que las
prácticas de corrupción, como sobornos, no se limitan al mundo en desarrollo. En los países en
que la regulación es más severa, adquiere formas más sutiles. "Una de las maneras
desafortunadas de pensar sobre la corrupción que obstaculiza el desarrollo es la percepción
impropia de autocomplacencia", destaca Laufer. "Es evidente que debemos indignarnos con el
impacto de la corrupción sobre la pobreza, con la desigualdad de oportunidades en la base de la
pirámide económica y con la explotación, por parte de las empresas multinacionales, de un
escenario de poca rigidez en la aplicación de las leyes en un país en que el estado de derecho se
encuentra comprometido". Sin embargo, "es preciso que haya una cierta humildad en la forma en
que el mundo 'desarrollado' formula sus estrategias para combatir la corrupción".
"Se debe poner de lado todas las formas de corrupción sujetas a las leyes federales, provinciales
y locales y pensar en cosas como, por ejemplo, la influencia político-corporativa", añade Laufer.
"El otoño pasado, se divulgó el Índice CPA-Zicklin de Prestación de Cuentas y Transparencia en
Wharton [...] Ese índice anual monitorea hasta qué punto las empresas revelan sus gastos
políticos, es decir, gastos por la compra pura y dura de influencias. ¿Es esto corrupción?"
Fuente:
113
CASO N. 10
El Señor “Inofensivo”
Giuseppe y Bruno empezaron a trabajar en la misma compañía al mismo tiempo bajo la

supervisión de la misma persona, el señor "Inofensivo". Giuseppe y el señor "Inofensivo" son
europeo-americanos y Bruno es México-americano. Poco tiempo después de haber empezado a
trabajar, Giuseppe y Bruno recibieron una invitación por parte del señor "Inofensivo" a su
tradicional barbecue que tiene lugar los domingos cada dos semanas y al cual asiste un gran
número de empleados de la empresa; ambos aceptaron la invitación.
Mientras que Giuseppe parecía estar disfrutando de la reunión, Bruno estaba incómodo porque
era, entre cerca de seis empleados con sus respectivas familias, el único miembro de un grupo de
minorías. Sus expectativas frente al evento, desde el punto de vista cultural, eran obviamente
diferentes de las de los demás. Por ejemplo, él preparó un plato para compartir con otras
personas, mientras que cada familia llevó su propia comida. Por otra parte, era difícil para él hallar
intereses comunes con sus compañeros, diferentes a asuntos relacionados con su profesión.
Bruno decidió no volver a estas reuniones, no porque le disgustaran sus compañeros de trabajo,
sino porque se sentía incómodo. En los meses subsiguientes tanto Bruno como Giuseppe
siguieron recibiendo la misma invitación y mientras que Giuseppe continuó atendiendo, Bruno
trataba siempre de encontrar una excusa apropiada para rechazar la invitación porque no quería
que su supervisor y compañeros de trabajo tomaran su negativa como algo personal, y tampoco
quería provocar sentimientos de rechazo hacia él.
Con el paso del tiempo Bruno se dio cuenta de que Giuseppe y el señor "Inofensivo" había
desarrollado una relación personal muy estrecha. Un año después de haber entrado a la
compañía, Giuseppe había sido promovido a un cargo superior gracias, principalmente, a una
recomendación del señor "Inofensivo". Bruno sentía que había favoritismo hacia Giuseppe, y le
pareció que el señor "Inofensivo" le había dado la recomendación por la relación personal que
existía entre ellos. En opinión de Bruno, él tenía más méritos como trabajador y creía que sus
contribuciones a la empresa habían sido, si no más significativas, por lo menos iguales a las de
Giuseppe. La situación se tornó más preocupante para Bruno cuando se dio cuenta de que el
nuevo empleado contratado para reemplazar a Giuseppe era también europeo-americano. Un
mes después, el nuevo empleado parecía estar siguiendo el mismo proceso de Giuseppe,
desarrollando una estrecha relación personal con el señor "Inofensivo".
Fuente: Tomado y Adaptado del Blog

http://luis-garibaldi.blogspot.com/
114
1. ¿Qué debe hacer Bruno?
2. ¿Debería existir un código de ética en las organizaciones?
3. ¿Por qué es importante la ética en las organizaciones?
4. ¿Qué haría para mejorar la situación del caso presentado?
115
CASO N. 11
Pago de comisión por acuerdo de mercadeo
Francisco y usted son co-propietarios de una firma de ingenieros. El ingeniero Francisco, quien ha
estado envuelto en proyectos de ingeniería a nivel internacional, le menciona la posibilidad de
expandir los negocios de su compañía en el área de estudio de mercadeo, y le explica que él
puede usar sus conocimientos en el campo de ingeniería en otros países con el propósito de
prestar un mejor servicio en pro de los intereses de la profesión. Explica que puede utilizar su
experiencia y sus contactos en el exterior ofreciendo representación a firmas que deseen
adelantar proyectos en el exterior pero que no cuentan con la experiencia ni los recursos
necesarios para tener éxito en el campo. Francisco añade que su firma puede sacar ventaja del
hecho de que las firmas de ingenieros de los Estados Unidos no están en condiciones de reunir el
capital necesario para entrar al mercado internacional.
Francisco diseña el borrador de un acuerdo de mercadeo que propone establecer contactos
dentro de ciertas regiones geográficas, evaluar posibles proyectos, coordinar el desarrollo de
programas, y negociar los términos de los contratos entre nuevos clientes y las firmas
representadas. Por este servicio su firma recibirá, además de honorarios, una cuota por servicios
cuyos valores serán definidos caso por caso. Francisco propone también que su firma cobre un
cargo de mercadeo, el cual será un porcentaje de las ganancias que la compañía representada
obtenga en los proyectos que usted haya ayudado a desarrollar.
Fuente: Tomado y Adaptado del Blog

http://darineldeleon.blogspot.com/
1. ¿Cuál sería su respuesta a lo que Francisco propone?
2. ¿Cree que el hecho de que Francisco sea ingeniero marca alguna diferencia en este caso?
116

LA PLANEACIÓN Y SUS ELEMENTOS ESENCIALES PARA EL
BUEN DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES
Competencias específicas:
Identifica, analiza y comprende el concepto, los tipos de planes y los pasos lógicos
de la planeación estratégica para el logro de la ventaja competitiva de las
organizaciones.
117
118
SEMANA
6
FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN
TEMARIO
 Definición de planeación y toma de decisiones.
 Clasificación de los tipos de planes.
 Ventajas y desventajas de la planeación.
 Propósitos e importancia de la planeación.

Lectura N. 12: Planificar las crisis o morir
Lectura N. 13: Sopa y ropa interior: la combinación ganadora para dos mujeres de
éxito
Lectura N. 14: Grupo Manrique: “Sabemos cómo competir”
Caso N. 12: Cooperativa Nuestra Señora de los Desamparados
Décima Edición
Capítulo VI y VII
119
LECTURA N. 12
Planificar las crisis o morir
En cuestión de segundos todo se viene abajo. El incendio del edificio Windsor, en la noche
del 12 al 13 de febrero, convirtió en cenizas uno de los rascacielos más emblemáticos de
Madrid (España). Ubicado en pleno corazón financiero de la capital, era la sede de la
auditora Deloitte y de tres departamentos del bufete de abogados Garrigues, entre otras
empresas. Bajo sus cenizas se han calcinado ciento de documentos, informaciones
confidenciales y datos de crucial importancia para las compañías clientes de estas firmas,
que están en pleno cierre de ejercicio, preparando los informes anuales. El incendio, cuyo
origen todavía se desconoce, habría sido una auténtica catástrofe si las empresas
implicadas no hubieran contando con planes de contingencia y centros de back-up, que les
permitieron seguir trabajando con cierta facilidad en cuestión de horas.
Nada más conocerse las dimensiones del incendio, que no pudo ser sofocado por los bomberos
hasta la mañana del domingo, los responsables de Deloitte y Garrigues se pusieron en marcha. La
jornada dominical fue un hornillo de reuniones, llamadas y decisiones cruciales con el único
objetivo de llegar al sábado con todo preparado para poder seguir trabajando.
El equipo de crisis de Deloitte, que contaba con 1.200 empleados en la Torre Windsor,
comunicó rápidamente que tenía toda la información duplicada en un centro de back-up. Este dato
era crucial, ya que Deloitte es la mayor auditora de España desde que se hizo con las actividades
de la desaparecida Andersen. Supervisa a dos tercios del selectivo Ibex-35 y al 40% del mercado
continuo y, en estas fechas, está inmersa en plena preparación de los informes anuales.
Los responsables de los departamentos de Garrigues afectados por el incendio –Procesal,
Propiedad Industrial e Intelectual y Tecnologías de la Información- decidieron en la mañana del
domingo reubicar a sus 133 empleados en un centro de continuidad de IBM cerca del madrileño
aeropuerto de Barajas. El Gigante Azul es el proveedor de servicios de catástrofes de Garrigues,
con quien tenía contratado el centro de back-up, lo que le permitió reiniciar rápidamente las
operaciones.
Planes de contingencia
“Al construir un rascacielos, lo primero que se hace es un análisis y una evaluación de los riesgos,
donde se intenta identificar cuáles son los posibles riesgos y qué los puede causar”, explica Luis
Solís, director de área de Dirección de Operaciones del Instituto de Empresa. Un informe de IBM
señala que los incendios, con un porcentaje del 17,5%, son el principal interruptor de las
actividades de las empresas. Tras él se sitúan el terrorismo y los sabotajes, donde se incluyen los
virus informáticos, con otro 17,5% entre los dos. Causas atmosféricas (14%), terremotos (10,5%),
120
caídas eléctricas (9,5%), errores de software (8,8%), inundaciones (7%) y errores de hardware
(5,3%) son el resto de quebraderos de cabeza para las organizaciones.
“Unas simples obras pueden echar por tierra todos los sistemas de una compañía al
romper, accidentalmente, el cable”, señala Enrique Rollán, director de Outsourcing de Tecnologías
de la Información de EDS. Telefónica fue víctima de este error hace dos años, cuando una
máquina de unas obras rompió accidentalmente un cable y le impidió seguir ofreciendo los
servicios de telecomunicaciones. “Estas empresas no pueden permitirse estar fuera de servicio,
por eso, necesitan centros alternativos que garanticen, en caso de fallo, la continuación de las
operaciones”, añade Rollán.
El profesor Solís recalca que cada empresa debe analizar a qué tipo de riesgos está más
expuesta y el alcance de gravedad que puede suponer si se produce. “Las compañías deben
valorar la probabilidad de ocurrencia, que es alta, media o baja; y luego cuál es la gravedad del
impacto, que también se clasifica en alta, media o baja. Entonces, puede saber si se enfrentan a
riesgos de baja probabilidad de alto impacto (como un terremoto) o de alta probabilidad pero bajo
impacto (como un cable cortado por las obras)”.
Los atentados del 11 de septiembre de 2001 contra las Torres Gemelas de Nueva York
demostraron que, tristemente, nunca se debe descartar ninguna posibilidad. Dos aviones
impactando contra las Twin Tower superaban, incluso, los límites de la ficción. Pero ocurrió. Baja
probabilidad, gran impacto.
Estar preparados
A los pocos minutos de impactar el primer avión contra la Torre norte, responsables de algunas
compañías de las 430 afectadas por el atentado estaban llamando a sus proveedores de servicios
para preparar un centro de continuidad donde reflotar las actividades. “Ese día reubicamos a
4.000 empleados de varias compañías, como American Express, en un centro alternativo situado
en los alrededores de Nueva York”, recuerda Rollán. AEX y Lehman Brothers fueron dos de las
empresas que antes empezaron a funcionar en centros de Nueva Jersey, gracias a que estaban
preparadas para cualquier catástrofe a través de un plan de contingencia.
“Este plan, básicamente, define cómo se debe actuar ante una catástrofe. Su parte más
importante es eliminar toda la improvisación que puede salir cuando no se tiene prevista una
situación”, explica el profesor Solís. En su opinión, el peor enemigo para una emergencia es el
pánico. Sin embargo, es muy humano que surja esta sensación. “El pánico, muchas veces, te
lleva a tomar una respuesta rápida que, probablemente, no sea la más adecuada”.
Los atentados del 11-S demostraron la capacidad de muchas compañías estadounidenses
para responder, incluso, a la mayor catástrofe. Sin embargo, el profesor Solís considera que esta
cultura no está tan implantada fuera del mundo anglosajón, aunque reconoce que el impacto de
las Torres Gemelas está ayudando a sensibilizar a los responsables empresariales. Un estudio de
121
IBM confirma esta mayor preocupación. Entre 2002 y 2003, ha incrementado un 13% las pruebas
de simulación de catástrofes. Desde el 11-S, el incremento es del 33%.
Según Juan García Gay, experto de Marsh en consultoría de riesgos y en Planes de
Continuidad de Negocio “las compañías españolas no están apenas preocupadas por estos temas
y, lo que es aún peor, no están preparadas para afrontar este tipo de riesgos. Está claro que tener
un Plan de Continuidad de Negocio no garantiza que seamos capaces de anticipar un suceso
determinado, pero sí que podamos afrontarlo y gestionarlo con éxito”. Tanto Deloitte como
Garrigues, los dos principales afectados por el incendio del edificio Windsor, aseguran que
contaban con un plan de contingencia y que no han perdido información. Garrigues, que ocupa las
plantas séptima y octava de la torre, tenía también ahí su centro de datos. “El último back-up lo
habíamos hecho el 16 de diciembre”, asegura un portavoz de la compañía, que descarta haber
perdido información, o muy poca. “Nuestro profesionales hacen siempre una copia de seguridad.
Además, casi todos trabajan con un ordenador portátil que se llevan con ellos”, añade.
Antonio Garrigues Walker, presidente del despacho de abogados, reconoció el pasado 16
de febrero, que tenían copia de casi todo el material destruido. Además, confía en que se pueda
rescatar alguna información de los ordenadores que tenían en Windsor, alegando que han
comprobado que las máquinas “están vivas”.
Centro primario, centro alternativo

El objetivo de los centros de catástrofes es garantizar que, ante un episodio inesperado que acabe
con los sistemas de una compañía, ésta pueda seguir funcionando inmediatamente. Por eso, los
proveedores de servicios ofrecen dos centros. “El primario es un centro de datos donde se guarda
toda la información. El segundo, o alternativo, tiene replicados todos los datos”, explica Rollán.
Estos edificios, construidos con las mayores medidas de seguridad, se ubican en zonas con baja
probabilidad de desastres naturales y, habitualmente, fuera de los núcleos urbanos, para pasar
desapercibidos y prevenir ataques terroristas. “Lo normal es que el segundo centro se ubique en
una provincia distinta del primero”, añade Rollán. En función del contrato que se tenga firmado con
el proveedor de servicios, la información se replica automáticamente o se guarda en discos que
luego se llevan al centro de catástrofes para volcar y guardar la información.
Estos edificios cuentan con la más moderna tecnología, equipos y servidores de todas las marcas.
Además, la compañía puede contratar la posibilidad de reubicar ahí a su plantilla en caso de
necesidad, como ocurrió en el 11-S o, más recientemente, con la Torre Windsor. Lo habitual,
según el directivo de EDS, es que se traslade entre un 10% y 20% de la plantilla por un tiempo
que oscila entre uno y tres meses.
El profesor Solís considera que “la banca, y el sector financiero en general, está más avanzado en
esta materia. Sus sistemas de back-up, incluso, están localizados en otros países, porque
122
dependen mucho de la información”. IBM asegura que banca y finanzas, con un porcentaje del
26%, es el sector más afectado ante una catástrofe, ya que no puede dejar de ofrecer su servicio.
Gobierno y Administraciones Públicas (19,1%) y Comunicaciones (8,2%) también figuran entre las
principales víctimas.
Dobles víctimas
Pero los mártires de estas catástrofes no son sólo las compañías directamente afectadas, sino
todo el tejido empresarial que gira a su alrededor. La caída de las Torres Gemelas afectó a varios
edificios del World Trade Center. En Madrid, tres edificios de oficinas (Bronce, Orense II y Orense
IV) y el Corte Inglés de Castellana (cadena de grandes almacenes española) están cerrados
desde el día del incendio y no se sabe todavía cuándo volverán a abrir sus puertas. Además, las
tiendas, restaurantes, kioscos y servicios de todo tipo que se sitúan en los aledaños de Windsor
han tenido que cerrar temporalmente.
Copyme (Confederación General de las Pequeñas y Medianas Empresas) calcula que todas las
empresas ubicadas en un radio de 500 metros se van a ver afectadas por el incendio durante
unos seis meses, lo que supondrá el cierre definitivo de algunos negocios y recortes de plantilla.
Además, la lluvia de demandas para reclamar indemnizaciones ya ha empezado, impactando
directamente en contra de las aseguradoras. El Corte Inglés y Windsor tenían suscrita una póliza
de seguros con Allianz que, previsiblemente, deberá hacer frente al bombardeo de denuncias.
Asón Inmobiliaria de Arriendos, empresa propietaria del edificio Windsor, también ha presentado
una denuncia penal abierta, a la espera de que se esclarezcan los hechos que provocaron el
incendio y se decidan responsabilidades. Por el momento, se desconoce cómo se inició la
catástrofe, pero sus víctimas son cada día más y no todas estaban preparadas para hacerle
frente.
Fuente:
123
LECTURA N. 13
Sopa y ropa interior: la combinación ganadora para dos
mujeres de éxito
Esta historia trata de dos mujeres en el mundo de los negocios y cómo cada una de ellas
encontró su camino para llegar a la cima. Una se convirtió en la directora de una cadena de
ropa interior siguiendo su pasión. La otra escribió una receta para el éxito y la sirvió con
sopa.
Lori Greeley es la consejera delegada de Victoria’s Secret, la empresa de ropa interior valorada en
5.000 millones de dólares con más de 1000 establecimientos en Estados Unidos y otras partes del
mundo. Denise Morrison es vicepresidenta ejecutiva y directora de operaciones de Campbell
Soup, la empresa de alimentos fundada hace 140 años y valorada en más de 2.000 millones de
dólares que vende sopa, galletas y bebidas en más de 100 países del mundo. Morrison será la
nueva consejera delegada de la empresa en agosto de este año.
Las dos mujeres crecieron en familias orientadas hacia los negocios que fomentaron en
ellas la búsqueda del éxito. Ambas encontraron mentores y aprendieron a priorizar las demandas
en conflicto del ámbito laboral y familiar. Su trayectoria hasta el momento ofrece un excelente
estudio de contrastes, una lección para las mujeres de hoy en día: hay muchos caminos diferentes
que conducen al éxito. Sus trayectorias han sido muy diferentes desde el comienzo.
“Nunca habría soñado con tener un plan maestro para convertirme en consejera delegada”,
sostenía Greeley frente a un grupo de cerca de 200 mujeres durante la Women Business
Conference de Wharton celebrada recientemente, donde ambas pronunciaron el discurso
inaugural. Morrison declaraba justamente lo contrario. “Sabía que quería llegar a ser consejera
delegada. He tenido ese objetivo en mente desde un principio”, decía. “Me di cuenta de que quería
estar en el mundo de los negocios. Y luego, si iba a estar en este mundo, quería estar en lo más
alto”.
Morrison se crió en South Belmar, Avon-by-the-Sea, Nueva York. Es la mayor de cuatro
hermanas en lo que describe como un hogar “de altos logros”. Su madre, ama de casa y
posteriormente agente inmobiliario, le enseñó que “la ambición es una parte de la feminidad”. Su
padre, una alto ejecutivo de AT&T y varias empresas telefónicas regionales, decidió que como no
había tenido hijos, criaría a sus hijas como si de varones se tratase. Las llevó a su oficina en el
verano y de visita a la Bolsa de Nueva York. Este ambiente “si quiere puedes” preparó a Morrison
para tener éxito como mujer en un mundo de hombres. “Nací en 1954; en aquella época era
realmente sorprendente que un hombre dijese Creo que el mundo va a abrirse a las mujeres y me
voy a asegurar de que estéis preparadas para ello”, añadía Morrison.
124
Por otro lado, Greeley se dio cuenta desde muy temprano de que ella era diferente a los
chicos. A pesar de criarse en una gran familia alemana en Lehighton, una pequeña población de
Pensilvania, fue la primera nieta de la familia y el ojito derecho de su abuela. “Había diez nietos
antes de que yo naciese, así que te puedes imaginar que fui muy especial”, recordaba Greeley.
“Mi abuela estaba loca conmigo”.
Los negocios estaban en la sangre. Su abuelo era propietario de un aserradero local. Su
padre, que no quiso seguir sus pasos, fundó un negocio de excavación y construcción. Durante su
infancia el aserradero era el parque de juegos de Greeley; los camiones con el nombre de su
padre le recordaban constantemente el estatus de su familia en la comunidad. “Veía el nombre de
mi familia por todos lados”, señalaba. Era un “refuerzo subliminal en la lucha para conseguir tus
sueños”.
Entre empleos ocasionales en los grandes almacenes locales y restaurantes próximos,
Greeley saturó sus años de instituto con deportes, clubs y actividades extraescolares. “En una
ciudad pequeña puedes hacer muchas cosas; y yo lo hacía”, explicaba. “Siempre intenté hacerlo
lo mejor posible, involucrarme y aprender tanto como pudiese”.
Greeley fue la primera de su promoción y obtuvo una beca para jugar hockey sobre hierba
en la Universidad de Bucknell, a unas 100 millas, en Lewisburg, Pensilvania. Recuerda la emoción
de abandonar su pequeña ciudad. “Había mucha gente que creía en mí. Fue algo muy grande.
Creo que fui la segunda persona de nuestra pequeña ciudad en ir a Bucknell”.
Toda esa emoción se desvaneció pronto, cuando Greely pasó de ser “una gran promesa” a
“sentirse inferior” en una gran universidad. Sin saber qué estudiar pero sabiendo que le gustaban
las matemáticas y la ciencia, escogió biología pensando que podría convertirse en doctora. En
aquellos momentos sonaba bien, pero se dio cuenta pronto de que había sido una mala decisión.
“Ni siquiera me gustaba diseccionar cerditos o analizar el color de ojos de las moscas”, recordaba
Greeley. “Simplemente no era lo mío”.
Y sus calificaciones así lo reflejaron. Luchando para recuperarse después de un
desastroso primer semestre, Greeley abandonó la idea de entrar en la facultad de medicina y
decidió convertirse en profesora. Sus calificaciones mejoraron hasta llegar a un promedio del 3,8;
pero Greeley estaba aburrida. Al final, la carrera en psicología le ofreció el reto adecuado. “No
sabía qué iba a hacer con ella”, señalaba, pero el estudio del comportamiento humano “me
gustaba”. Acabó la carrera de Psicología en 1982.
Estrategias y coincidencias
Morrison también es licenciada en Psicología, y además en 1975 obtenía en la Universidad de
Boston la licenciatura en Economía. La economía estaba en recesión, pero a través de un amigo
encontró un trabajo en Procter & Gamble, convirtiéndose en la primera mujer en incorporarse al
departamento de ventas de la empresa.
125
Como mujer en un sector dominado por el género masculino, a menudo tenía que
venderse a sí misma antes de poder vender los productos de la empresa. Morrison recuerda un
comprador que literalmente le volvió la espalda y le dijo, “No hago negocios con mujeres”. A lo
cual ella respondió, “Bueno, trabajo para Procter & Gamble, poseo 11 millones de su negocio, así
que si usted quiere hacer negocios con Procter & Gamble creo que tendrá que hacer negocios
conmigo. Se dio la vuelta inmediatamente e hizo negocios conmigo”. Morrison decidió ver los
obstáculos como oportunidades, y desarrolló planes detallados para superarlos y construir su
carrera. “No dejes simplemente que tu carrera suceda”, aconsejaba. “Debes ser estratégico sobre
cómo definir tu liderazgo y hacia donde te lleva”.
Esa afición a la planificación claramente tiene su origen en los padres de Morrison, que
animaron a sus hijas y convirtieron las actividades familiares en lecciones sobre cómo progresar.
Por ejemplo, las diversas tareas se repartían en cuatro grupos diferentes. Las cuatro hermanas
podían intercambiarse determinadas tareas, pero todas ellas tenían que estar finalizadas al final
de la semana. “Eso nos enseñó que la familia es un equipo, que es importante tener objetivos, y
que es importante lograr esos objetivos antes de un día determinado”, señalaba Morrison.
Las cuatro aprendieron la lección, y las hermanas más pequeñas de Morrison también
ocupan altos puestos de gestión: Maggie Wilderotter es presidenta y consejera delegada de
Frontier Communications; Colleen Bastkowski es vicepresidenta regional de ventas de Expedia
Corporate Travel; y Andrea Doelling, ahora campeona de saltos de caballo, fue vicepresidenta
senior de ventas en AT&T Wireless.
En artículos de prensa y declaraciones públicas, las hermanas reflejan la creencia de que

planificar es un elemento clave para el éxito. “La esperanza no es una estrategia”, afirmaba
Doelling en un perfil de la página web de Women’s Conference. “Planifica todos tus movimientos,
tanto en tu negocio como en tu vida personal, y sé responsable de todas tus decisiones”.
A mitad de camino en su carrera, después de trabajar en Pepsi durante dos años y en
Nestlé durante más de una década, Morrison plasmó su plan en un papel, diseñando lo que
denominó “trayectoria crítica” hacia el éxito en la carrera profesional. Su receta: fijar el destino
final, desarrollar la trayectoria profesional, conseguir las habilidades necesarias, asegurar la
experiencia, fijarse tiempos realistas y finalmente alcanzar el objetivo. “Para mí, sabía que quería
ser consejera delegada y fijé ese como mi destino final; eso me ayudó a desarrollar la trayectoria
profesional”, explicaba. “Así, analicé absolutamente todo lo que hice en cada uno de los trabajos
que tuve, cuánto tiempo estuve, qué habilidades adquirí, a cuántas personas uve que gestionar…
y luego me fijé en lo que me faltaba… Cuando descubrí mis carencias me dije ¿Quién podría ser
mi mentor en esto? ¿Quién podría ayudarme? Aún lo sigo haciendo”.
Planificar de forma estratégica “va totalmente en contra del mito de que si simplemente
haces bien tu trabajo, alguien lo verá y te ascenderá”, sostenía Morrison. “Las cosas no funcionan
126
así. Para mí un trabajo bien hecho y obtener buenos resultados son algo necesario, pero también
debes tener un plan. Y tú debes ser el autor y controlador de dicho plan”.
De las palabras de Greeley se desprende que el enfoque de su carrera fue mucho menos
estructurado. En su opinión, sus logros en Victoria’s Secret se deben a que siempre se ve a sí
misma como “el estudiante perpetuo”; para tener éxito es necesario “desear embarcarse en una
aventura, introducirse en lo desconocido”. Para Greeley, estar comprometido es importante, pero
también lo es ser recompensado. “Cuando era pequeña, me gustaba tanto la escuela que no sólo
quería ir todos los días sino además sacar todo sobresalientes”, recuerda Greeley. “Quería estar
allí. Quería aprender. Y ese espíritu nunca me ha abandonado en toda mi carrera”.
Aunque Greeley ha trabajado en el comercio minorista desde que tenía 15 años, “No
pensé que era lo que querría hacer cuando fuese mayor”. El pensamiento de una carrera en el
sector empezó a resultar más interesante después de formar parte de un programa de formación
de ejecutivos en Bon-Ton, unos grandes almacenes de York, Pensilvania, donde trabajó después
de la universidad. “Empecé a comprender que lo que me encantaba del comercio minorista era
que obtenías un informe de actividad cada día”, explicaba. “O alcanzabas tu plan de ventas o no lo
alcanzabas. Si eres alguien al que le gusta adoptar riesgos y apostar fuerte, todos los días era una
especie de subidón”.
Rápidamente escaló puestos en el programa de formación, aterrizando en un puesto de
ventas en la zona de ropa infantil, y después de un año y medio fue recomendada para un puesto
en una pequeña cadena llamada Youthland en Columbus, Ohio. Esta decisión fue un “gran
ascenso” para Greeley: un aumento salarial del 25% y la posibilidad de irse lejos de Pensilvania.
“Estaba encantada”. Gracias a esta decisión Greeley conoció a “una de las conexiones más
importantes en mi carrera”, Grace Nichols, una ejecutiva de Victoria’s Secret, que más tarde se
convertiría en consejera delegada de la marca, porque solía comprar en Youthland para sus dos
hermanas. Más tarde Nichols confesaría a Greeley su admiración por la creatividad y estilo de la
sección de ropa de niñas de Youthland, de la cual Greeley era responsable. Nichols dio
instrucciones al director de recursos humanos que averiguase quién era el responsable de
compras de ese departamento y que reclutó a Greenley como comprador asociado en 1989 para
Victoria’s Secret.
A nadie sorprende que la carrera de Greeley se haya basado más en pasiones que en
planificaciones. “Siempre piensa en lo que estés trabajando en el momento, y simplemente hazlo
lo mejor que puedas”, aconsejaba. “Siempre te llevará a buen puerto”.
Estar aquí y ahora
Los enfoques de Greeley y Morrison para encontrar cierto equilibro entre las demandas laborales
y familiares son “similarmente diferentes”. Morrison tiene dos hijas y divide tareas y fija
prioridades; Greeley, que tiene una hija, vive el momento. “Lo llamo Estar aquí y ahora”, explicaba
Greeley en relación con su enfoque. “Estate completamente inmersa en el trabajo cuando estés
127
trabajando, y luego, cuando estás en casa, cierra completamente la oficina. Involúcrate de verdad
con tu familia”.
Morrison ha bautizado su enfoque como “integración trabajo-vida”, en lugar de “equilibrio
trabajo-vida”. “Equilibrio sugiere una combinación perfecta. Eso no existe. Es una falsa
expectativa… Hay prioridades y múltiples dimensiones de tu vida, y cómo los integras es el modo
en encontrar la felicidad”. Para Morrison, eso significa delegar algunas tareas a los demás para
poder centrarse en los que realmente importan. “No me importa quién limpia la casa, pero sí quien
supervisa los deberes de las niñas; y esa soy yo”.
Sus enfoques tan diferentes ante la vida y el trabajo también están relacionados con sus
estilos de liderazgo y experiencia laboral. Morrison señala la importancia del auto analizarse: “No
puedes liderar a menos que seas consciente… a menos que sepas quién eres, qué representas…
y cuáles son tus valores”. Años superando obstáculos también han proporcionado a Morrison la
habilidad para convencer a los demás de que cualquier cosa es posible. Morrison recuerda una
discusión sobre el contenido de sodio en la sopas Campbell. “Siempre éramos el referente en
cuanto al contenido de sal apropiado para los niños. Y recuerdo estar sentada alrededor de una
mesa con un pequeño grupo de gente y decir Estoy cansada de esto. Necesitamos ser el
referente de bienestar para los niños. Y todos me miraron como si tuviese dos cabezas”. Sin
embargo, al poco tiempo el grupo decidió aceptar el reto. Al final la empresa identificó una sal
marina que hacía descender los niveles de sodio sin sacrificar el sabor, y en 2006 lanzaba una
línea de sopas con bajo contenido en sodio.
Greeley intenta comprometer a los demás y “crear un ambiente que sea abierto a la
adopción de riesgos”. En las reuniones, Greeley siembre busca lo que ella llama “burbujas de
pensamientos” entre los asistentes, esto es, señales de que tienen alguna idea pero no las están
compartiendo. Y Greeley les anima a abrirse a los demás. “Siempre es muy importante ser un
gran oyente”, señalaba. La gente “no siempre necesita que sus ideas se acaben adoptando, sino
saber que han sido escuchadas”.
Escuchar también ayuda a los líderes a adaptarse y cambiar cuando las cosas van mal.
Greeley contaba la historia del lanzamiento de un producto que acabo en nada: una línea de ropa
interior realizada 100% con algodón orgánico procedente del comercio justo comprado
directamente a las mujeres agricultoras de África. Victoria’s Secret se había asociado con las
mujeres con la esperanza de que los productos fuesen muy populares entre los consumidores con
conciencia social. Pero tal y como se demostró, el precio de los productos era demasiado elevado.
Habría sido muy fácil abandonar el proyecto totalmente”, pero los empleados de Victoria’s
Secret que habían trabajado en el proyecto querían seguir colaborando con las mujeres
productoras de algodón. Así, la empresa encontró el modo del emplear una cantidad menor de
algodón orgánico en todas sus líneas de medias de algodón. “La mayoría de nuestras medias de
algodón ahora incorporan algodón de estas mujeres”, explicaba Greenley. “Cuesta un poco más,
pero no hemos repercutido el coste sobre nuestros clientes”.
128
Estas dos mujeres señalan que no habrían llegado donde están hoy sin la ayuda de sus
mentores. Nichols fue la mentora de Greeley desde el momento en que se incorporó a Victoria’s
Secret hasta febrero de 2007, cuando Greeley ocupó el puesto de consejera delegada en
sustitución de Nichols. “He tenido la suerte de contar con mujeres muy profesionales como
mentores desde el principio de mi carrera”, señalaba Greeley.
Tener expertas mujeres delante le ha permitido “ser quien quería ser: una mujer” y aun así
tener éxito, afirmaba. “Tengo mucha suerte de haber prosperado en un negocio para mujeres y
liderado por mujeres durante toda mi vida adulta, que es algo realmente poco frecuente para
alguien de mi generación”, decía Greeley.
Greeley reflexionaba sobre una tarjeta de felicitación que Nichols le dio cuando cumplía
cinco años en la empresa: “Espero trabajar contigo para ver cómo tus sueños se hacen realidad”.
Hoy, “cuando leo esa tarjeta la interpreto a un nivel mucho más profundo y me doy cuenta de lo
fabulosa que es. ¿Escribiría un hombre esa tarjeta…? Para que TUS sueños se hagan realidad…
No muchos la escribirían”.
Para Morrison los mentores también fueron un ingrediente fundamental de su éxito.
Conoció a su más importante mentor, Douglas R. Conant, cuando estaba trabajando en el negocio
de helados de Nestlé en Bakersfield, California. Nestlé quería mover su división a Ohio, pero la
hija de Morrison estaba acabando el instituto y no quería marcharse. “Aquí es cuando entra en
escena la integración entre la vida y el trabajo”, dice Morrison. “Me gustaba mucho mi trabajo y era
buena, pero querían que me fuese a Cleveland. Simplemente no podía hacerlo”.
Pero entonces conoció a Conant, por entonces presidente de Nabisco, en una cafetería en
Palm Spring. Conant le ofreció un puesto en ventas con Nabisco que le permitía continuar en
California hasta que su hija se graduase. Al siguiente año se trasladó a Nueva Jersey para dirigir
el grupo de ventas de Nabisco. Tres años más tarde, después de que Conant abandonase la
empresa para convertirse en consejero delegado de Campbell en 2001, con sede en Camdem,
Nueva York. “Le llamé y le dije Creo que estoy preparada para cambiar mi carrera y necesito
algunos consejos”, recuerda Morrison. “Y él me dijo Mi consejo es que te vengas aquí”.
Morrison empezó a trabajar en Campbell en abril de 2003 como presidenta de ventas y
clientes globales, consiguiendo la experiencia internacional que necesitaba. Fue ascendiendo
hasta convertirse en vicepresidenta ejecutiva y directora jefa de operaciones el pasado año. Su
objetivo de ser consejera delegada de una empresa Fortune 500 se hará realidad el 1 de agosto,
cuando sustituya a Conant.
Toda esta aventura ha enseñado a Morrison que alcanzar determinado objetivo no es por
sí mismo lo importante. “Me encanta lo que hago. Me levanto todos los días deseando ir al
trabajo”, decía. “Descubrí hace un par de años que no sólo quería ser la consejera delegada, sino
también crear una gran empresa y llevar a los empleados de Campbell a un nivel superior. Fue
realmente emocionante. Para mí fue revelador darme cuenta de que no sólo era yo, sino también
la empresa”.
129
A Greeley le sigue gustando el mundo del comercio: Estoy tan enganchada a este negocio
y esta marca… Nunca me ha atraído ningún otro negocio”. Su consejo: Sigue tu corazón y haz lo
que te guste. “Sé bueno en lo hagas”, decía. “¿Te gusta lo que haces? ¿Te apasiona lo que
haces? No puedes fingir. No puedes fingir pasión durante mucho tiempo”.
Fuente:
130
LECTURA N. 14
GRUPO MANRIQUE: “Sabemos cómo competir”
Alguien tenía que notarlo: el crecimiento económico hizo que sectores como la minería,
energía, hidrocarburos crezcan y necesiten más personal. Y ese personal necesita vestuario
para proteger sus cuerpos en las horas de trabajo. Ángel Manrique se encarga del calzado.
El amor hacia un hijo tiene muchas formas de manifestarse y para Ángel Manrique fue a través de
la fundación de una empresa. En 1978, cuando cursaba el décimo ciclo de la carrera de
arquitectura en la Universidad del Centro, en Huancayo, su primogénito nació con labio leporino.
Joven, sin un título ni ingreso fijo, Manrique trabajó como zapatero en el taller de su cuñado. “Solo
sabía que necesitaba trabajo para pagar las operaciones de mi hijo”, dice el hombre que invertía
en la salud de su familia mientras crecía como empresario. Porque luego, obligado por la
necesidad, se hizo empresario independiente, dueño de una empresa que hoy produce alrededor
de 225 pares de zapatos por hora.
¿Fue complicado hacerse empresario?

Empecé produciendo seis pares semanales. Trabajaba sin máquinas, pero como había estudiado
Arquitectura, tenía facilidad para diseñar.
¿Es cierto que empezó con zapatos para niños?

Primero hice zapatos de seguridad, como mi cuñado. Después cambié de público y comencé a
fabricar zapatos de niños. A la empresa la llamé Creaciones Raúl, en honor a mi hijo. Duró cinco
años y llegué a producir 100 pares por semana, hasta que noté que había más demanda en el
sector industrial.
¿Cómo hizo para conseguir clientes?

Vendía a las mismas empresas que antes, pero las cosas cambiaron en 1986, cuando conocí en
Lima a un señor que le vendía zapatos a grandes empresas. Nos hicimos amigos y juntos
realizamos una asociación. En ese momento recién supe cómo se hacía un zapato de ese tipo y
ambos pasamos a producir 200 pares diarios. Trabajábamos con 20 personas, contábamos con
algunas máquinas y nuestra fábrica, de dos mil metros cuadrados, estaba en Huancayo. Todo
estuvo bien por cuatro años hasta que nos separamos.
¿Quería seguir como independiente?

No, él se retiró y se llevó todas las cosas. Yo me quedé sin capital y por eso comencé a vender
alcohol.
131
¿Un nuevo cambio en su carrera empresarial?

Sí, pero solo hice eso por seis meses. Un día me di cuenta de que estaba malogrando a la gente.
Vi cómo un señor borracho golpeaba a su hija. Hablé con él y me dijo que “el maldito licor no lo
dejaba”. Yo le respondí que yo hacía ese maldito licor y que lo dejaría de producir si él dejaba de
tomar. No sé si él habrá cumplido, pero yo sí hice mi parte. Empecé de nuevo a producir zapatos,
fui al Banco Industrial, pedí un préstamo por S/.35.000 e hipotequé mi casa.
¿Estaba convencido?
En realidad no me quedó otra alternativa que ser empresario. Y con el tiempo me terminó
gustando.
¿Parte de ese gusto fue venir a Lima y enfrentarse a las empresas de acá?
Claro, en Huancayo los distribuidores buscaban mi marca (Gladiador). Entonces, era una buena
oportunidad venir a Lima. Pero también había una razón de facilidad: yo venía todos los domingos
en la noche a comprar los materiales y llevaba todo a Huancayo para la producción. Luego debía
regresar para vender. Hasta que un día, hace catorce años, uno de mis compradores me propuso
que me viniera. Se comprometió a buscarme casa y un lugar como taller.
¿Cómo se estableció?
Alquilé un local de 300 metros cuadrados y llegué con catorce de mis operarios. A ellos les dije:
“Estaremos un mes aquí, yo les voy a pagar y si no les conviene, se regresan”.
¿Estar más cerca de las empresas le permitió librarse de los distribuidores?

Estando aquí fui a tocar la puerta de las empresas y, como mi producto ya era conocido, empecé
a vender directamente. El trabajo mejoró, mes a mes producíamos más hasta que ganamos la
primera licitación estatal importante. Fueron 75.000 pares para la Policía. Obviamente que para
cumplir con el pedido invertí en máquinas modernas.
¿Fue el despegue?
En parte sí, porque con la utilidad de eso compramos este local (de 850 metros cuadrados). Pero
otro aporte fue el apoyo de mis tres hijos.
¿Les pidió que continuaran la empresa?

Hace unos años mis tres hijos terminaron la universidad y yo los reuní para preguntarles si
estaban interesados en el negocio. Los dos varones (uno estudió Ingeniería Química y el otro,
132
Ingeniería Industrial) me dijeron: “Vamos a trabajar contigo”. Ahora uno se encarga a la parte
administrativa y el otro de la producción.
¿Cuánto han aportado ellos?

Han aportado con sus conocimientos. Cuando entraron trajeron ideas frescas. Así comenzó a
multiplicarse la producción y en los seis años que ellos tienen acá hemos crecido más de 300%.
¿Ya debe haber dejado de tocar puertas para vender?

Ahora tenemos un sistema moderno. A los vendedores les pedimos que nos presenten un plan de
trabajo anual sobre cuánto van a vender. Tratamos que esa proyección señale un incremento
anual. Por ejemplo, el 2010 crecimos 26,5% en ventas y este año esperamos un 35%. Todo esto
lo hacemos con un software, donde se tienen estimados de la demanda de cada cliente.
¿Destinan buena parte de sus ingresos en mejoras?

Siempre invertimos nuestras utilidades. Por eso compramos maquinarias con frecuencia. También
hacemos planes para lo que vendrá. Lo que se viene ahora es producir los insumos en lugar de
comprarlos. Para esto estamos construyendo una nueva planta de fabricación de 12.500 metros
cuadrados. Invertiremos US$600.000 en la construcción y alrededor de un millón de dólares en la
maquinaria. Obviamente no tenemos a la mano todo este dinero, pero lo financiamos con los
bancos.
Con el ingreso de maquinarias, ¿la producción será automatizada?

No queremos quitarle trabajo a la gente. Pero sí queremos vender 35% más y tenemos que
producir más de 2.000 zapatos por día. Para esto necesitamos tecnología moderna y también
mayor personal. En la fabricación de calzado se necesita a muchas personas, solo en un par
intervienen más de cinco personas. Además, hay otros modelos especiales que los hacemos a
mano.
¿La competencia también los está obligando a mejorar sus procesos?

Las compañías grandes no compran a cualquiera y nosotros siempre hemos apuntado a vender
con buenos materiales. Usamos solo cueros, buenos hilos y trabajamos con hormas anatómicas.
Además, hace seis años uno de mis hijos desarrolló una fórmula para hacer nosotros mismos las
plantas.
¿Y la competencia extranjera que reduce costos y tiene un precio de venta menor?

No tememos al zapato de afuera. Tenemos tanta experiencia, más de 33 años, que sabemos
cómo competir. Yo vendo desde un par (tiene un ‘show room’ en San Martín de Porres) hasta
133
miles. Puedo atender a todos. Incluso lo que producimos puede competir con las marcas de
calzado casual.
¿Van a entrar a ese segmento?

Sí, es un proyecto que lo está trabajando mi hijo menor. Él está estudiando un MBA en España y
cuando regrese implementaremos esa idea y otras más. Además, estamos viendo otros negocios.
Esto mantiene a la familia. Mis hijos ya están por casarse y quizá lo que ganamos ahora no
alcance en el futuro. Estamos analizando varias opciones, pero lo concreto es que nos vamos a
diversificar.
ORGANIZACIÓN El origen del negocio se remonta a 1978, pero recién en 1986 se afianza en su
sector. La empresa fabrica zapatos y guantes de uso industrial. En el primer caso su producción
es de 1.800 pares por día y en el segundo, de 850. Tienen tres plantas: dos en Lima y una en
Huancayo. Dentro de poco abrirán una tercera planta en la capital, específicamente en
Pachacamac.
Fuente: Suplemento Mi empresa – El Comercio. Domingo 13 de Febrero del 2011
134
CASO N. 12
Cooperativa Nuestra Señora de los Desamparados
La Sociedad Cooperativa Nuestra Señora de los Desamparados, la crearon hace treinta y cinco años,
treinta agricultores de Villa Arriba, los cuales querían transformar su aceituna y vender el aceite a un
precio adecuado para cubrir los costes de sus explotaciones y obtener un beneficio suficiente para
vivir ellos y sus familias, ya que haciéndolo a través del mercado tenían muchas dificultades para
conseguir el precio que ellos estimaban justo en relación con su esfuerzo. Desde entonces no ha llovido
demasiado, piensan ellos, pero su empresa ha evolucionado mucho. Ahora cuentan con maquinaria
moderna, cerca de 400 socios e instalaciones que les permiten obtener aceite de calidad. Sin
embargo, tienen que acometer algunos proyectos importantes, si quieren adaptarse a los cambios que
se están produciendo en el entorno.
El presidente de la sociedad cooperativa, don Julián Domínguez, se ha reunido en
numerosas ocasiones con los miembros del Consejo Rector para analizar el futuro del sector del
aceite de oliva y de su empresa. Tienen distintos puntos de vista sobre la situación y sobre la
manera de hacerle frente, porque sus explotaciones son de distinta dimensión y su dedicación a la
agricultura es diferente, pero entre ellos existe consenso en algunas cuestiones importantes sobre
la tendencia futura del sector.
Consideran que el escenario en el que los agricultores desarrollan su actividad es diferente al
de hace algunos años. Se está produciendo un proceso de liberalización de la agricultura en el
marco de la Política Agrícola Común (PAC), eliminando los mecanismos y precios de intervención,
perdiéndose un precio de referencia clave en el mercado y un cliente que compraba todo el aceite
que se ofertaba. Como consecuencia de ello, el poder de negociación de los agricultores se está
deteriorando, y van a tener menos influencia en la fijación de los precios y las condiciones de venta
del aceite. En todo caso, la tendencia europea y española es una menor regulación del sector y
una disminución de las ayudas a la producción, lo que hace imprescindible que ellos recobren un
mayor protagonismo en el mercado.
También saben que en el pueblo ha aumentado la producción por hectárea, como
consecuencia de una mejora en las técnicas de cultivo, lo que ha provocado que muchos
agricultores llamen a sus puertas para integrarse en la sociedad. De hecho, la economía del pueblo
y de sus 6.000 habitantes depende en gran parte de la buena marcha de la Sociedad Cooperativa,
al existir pocas empresas que den empleo y creen riqueza.
La demanda de aceites de calidad se está incrementando y ellos están seguros de que
pueden ofrecer el aceite que quieren los consumidores si realizan un mayor esfuerzo inversor y de
mejora de su organización. Cuando ellos emprendan estas transformaciones en su empresa
podrán lograr el objetivo más importante, incrementar el valor de su producto, que a su vez se
puede traducir en objetivos más específicos, como lograr una mayor rentabilidad económica y
135
financiera para los socios, mejorar la productividad de los factores, e innovar en su actividad
empresarial para facilitar la adaptación continua a los cambios que se producen.
Para poder conseguir esos objetivos, las acciones inmediatas a emprender serían:
aumentar la capacidad de almacenamiento comprando unos depósitos modernos que les
permitan tener el aceite almacenado y venderlo cuando se den las mejores condiciones de venta
en el mercado. También la mayor capacidad de almacenamiento serviría para poder diferenciar
los aceites por calidades, con la colaboración de los socios, que podrían separar en el campo la
aceituna que recogen directamente del suelo y la que recogen en el árbol. Para mejorar la
capacidad de almacenamiento, se tendrían que gastar 60 millones de pesetas, ya que los
depósitos que tienen no son suficientes para la producción actual y mucho menos para la
producción futura. Hasta que logren conseguir la financiación necesaria, tiene que pasar algún
tiempo, puesto que hace dos años compraron nueva maquinaria para la fábrica y los socios
aportaron el 40% de la inversión, que han ido pagando en tres años consecutivos, detrayéndolo de
las liquidaciones de la aceituna que ellos aportaban a la almazara.
Los socios que forman la cooperativa son en un 65% propietarios pequeños de menos de 50
Ha, un 20% empresarios medianos y el resto se pueden considerar dueños de grandes
explotaciones, con más de 150 Ha por término medio. Gran parte de los socios para mejorar su
productividad y por el problema de la sequía, han puesto en marcha proyectos de riego en sus
explotaciones para lograr una mayor estabilidad en su producción y en su beneficio. Estos
proyectos les han llevado a aumentar su endeudamiento. Ante esta nueva inversión de la
sociedad se tendría que seguir exigiendo nuevos desembolsos. Todos los socios que forman el
Consejo Rector están de acuerdo en que, a corto plazo, se debería intentar la mejora del
almacenamiento, para sus cerca de 2.200.000 kg de aceite que este año han obtenido. Pero
teniendo en cuenta que hay muchos propietarios pequeños, con un margen de beneficio poco
elevado, sería conveniente darles un pequeño respiro, para poder recuperar la inversión y que se
pueda volver a contar con ellos.
Por otra parte, con la dimensión que tiene su fábrica, no se puede dejar entrar a nuevos
socios, pues sólo tienen capacidad para los actuales y quizá tengan problemas cuando las
explotaciones de algunos de ellos se pongan a pleno rendimiento. En este sentido, a más largo
plazo y debido a la importancia que esta empresa tiene en el pueblo, la sociedad cooperativa
necesita incrementar sus instalaciones para prestar más servicios a los socios presentes y futuros,
en materia de aprovisionamiento de materias primas, formación en nuevas técnicas de cultivo,
incremento de capacidad de molturación, asesoramiento técnico para sus explotaciones y, por
supuesto, para desarrollar con mayor protagonismo la comercialización del aceite que producen,
acercándose más al consumidor.
Para hacer frente a todas estas necesidades de los socios tendrían que aumentar
nuevamente las inversiones en almacenamiento, en maquinaria y también en personal. Las
posibilidades de la empresa no se quedan ahí; pueden seguir integrándose hacia adelante y
136
emprender procesos de transformación de sus subproductos, envasar su propio aceite y crear sus
propios canales comerciales, aunque todo ello con el correspondiente proceso inversor.
Para abordar los proyectos futuros de nuevos servicios a los socios y mejora de la
comercialización tendrían que comprar unas instalaciones fuera del pueblo, porque las que tienen se
encuentran en el centro del casco urbano, y producen grandes molestias al pueblo cuando están en
plena campaña agrícola, existiendo además una legislación muy restrictiva para poder ampliar sus
instalaciones si quieren mantener su ubicación. Quizá en estas inversiones no existe consenso
sobre qué plazos son los idóneos para emprender estas nuevas inversiones, porque como se ha
apuntado anteriormente, no tienen la misma capacidad de financiación.
La mayoría de los socios están de acuerdo con la gestión del Consejo Rector y de las
personas encargadas de la gestión, los conocen a todos, reciben mucha información sobre la
marcha de la empresa, siempre les ayudan cuando tienen que hacer algún papeleo y confían en
ellos porque saben que defenderán bien sus intereses, lo que les da una gran seguridad. Pero
todos ellos están preocupados por las perspectivas futuras y tienen claro que deben acometer
nuevas inversiones para sobrevivir, pero se ven limitados en su crecimiento.
Por otra parte, quisieran seguir siendo una empresa de gestión democrática y participativa,
en donde todos los socios participen en el diseño de las líneas maestras de la gestión de la entidad
para conseguir unos intereses comunes. El socio quiere seguir siendo la esencia de la sociedad,
sintiéndose partícipe de la misma y protagonista de su actividad.
En Villa Arriba existe otra sociedad cooperativa cuya razón social es Nuestra Señora de la
Oliva, S. C. A.; ésta tiene un menor número de socios, alrededor de 250, aunque sus problemas
son parecidos. Los socios tienen explotaciones más grandes, aunque por motivos de herencia está
disminuyendo el tamaño medio. Su poder adquisitivo es mayor, pues muchos de ellos no se dedican
exclusivamente a la agricultura. Han modernizado también en los últimos años las instalaciones de
la fábrica. Esta cooperativa tiene un coste de transformación más elevado Con respecto a la media
del sector, debido a su pequeña dimensión.
El presidente nombrado hace dos años, don Esteban Camuñas, es una persona que está
dando un giro importante a la gestión de la empresa. Es un gran profesional de las finanzas, trabaja
en una entidad financiera extranjera, pero es una persona a quien le preocupa de manera
importante el desarrollo de su pueblo, y aunque vive en Sevilla, cada poco tiempo se desplaza a
su pueblo para gestionar y solucionar los problemas de la empresa. Él es propietario de una
pequeña explotación, al frente de la cual tiene un encargado, y entre los dos buscan la mejora
continua, utilizando para ello las nuevas tecnologías que van apareciendo respecto al cultivo del
olivar. Quiere asociarse con otros agricultores para —conjuntamente— abaratar sobre todo los
costes en materia de aprovisionamiento y utilización de maquinaria.
Don Esteban es una persona muy asequible. Cuando está en su pueblo se reúne mucho
con los socios para hablar de todas las cuestiones relacionadas con la actividad empresarial. Él
137
fomenta esas reuniones, aunque su esposa no está de acuerdo, ya que no puede ir todo lo que
quisiera a su casa de la playa a relacionarse con personas que a ella le parecen más interesantes.
Tiene una peña de jugadores de ajedrez y siempre se reúnen en el bar de Dolores, en donde se
entera de todas las quejas y preocupaciones de los cooperativistas. Cree firmemente en las
posibilidades de su empresa, pero ve imprescindible acometer procesos de concentración, porque
su capacidad es muy limitada para asumir nuevas inversiones. La empresa, por iniciativa de don
Esteban, ha contratado a un equipo de profesionales, a fin de estudiar los proyectos de inversión
necesarios para mejorar su competitividad, como la mejora en el almacenamiento, una
ampliación de las instalaciones, etc.; le han hecho los presupuestos detallados y en la próxima
asamblea de la sociedad cooperativa los técnicos irán a hablar con los socios para explicarles todos
los proyectos.
Don Esteban y don Julián han tenido varias reuniones y han considerado que sería muy
beneficioso, para todos, la fusión de las dos empresas, con el deseo de lograr una unidad de mayor
dimensión para que puedan acometer los proyectos económico-financieros que las dos empresas de
forma aislada tienen. Con este proceso de fusión se podrían conseguir sinergias en toda la actividad
empresarial, incrementar el volumen de producción, aumentar la participación en el mercado,
reducir los costes de transformación y distribución, se podría tener una mayor facilidad para obtener
financiación externa y reducir los riesgos económicos y financieros. Por otra parte, el socio seguirá
participando de igual forma en los procesos de decisión y gestión de la cooperativa fusionada y será
miembro de una sociedad más grande y con mayores posibilidades de influir en el mercado.
Ellos advierten que existen inconvenientes a la hora de hacer ese proceso de fusión, sobre
todo porque existe una gran tradición de competencia entre los socios de las dos cooperativas.
Aunque a los dos presidentes no les importaría dejar el poder en manos del otro presidente por el
bien de la sociedad, están seguros que habrá una lucha por el protagonismo entre los socios de las
dos cooperativas, y si quieren que el proceso tenga éxito, tendrán que olvidar viejas rencillas.
También es importante que se desarrollen bien las etapas a seguir en el proceso de fusión, las
inversiones a acometer por la nueva empresa, y que queden definidas perfectamente todas las
responsabilidades. El proceso exige un estudio pormenorizado de las ventajas y los inconvenientes,
y que sean debidamente medidos los aspectos tanto cuantitativos como cualitativos.
Los dos presidentes se han dado un tiempo, para pensar sobre todas estas cuestiones con
los socios de las dos cooperativas y luego hablar de nuevo. Ellos pretenden elegir el futuro,
planificando qué desean hacer, cómo puede alcanzarse el propósito deseado, cuándo va a
ejecutarse cada una de las acciones previstas, quién va a desempeñarlas, qué recursos se
utilizarán para su logro y cómo van a evaluarse los resultados conseguidos. En definitiva, deben
planificar bien conjuntamente, si forman una única empresa, o bien por separado, si siguen
funcionando como hasta ahora.
138
Fuente: HERNÁNDEZ ORTIZ, María Jesús. Casos prácticos de administración y

organización de empresas. 2000
1. ¿Cuáles son las premisas más importantes de las que se debe partir en el problema al que
se enfrentan las dos empresas?
2. Aplique las etapas del proceso de planificación a este caso.
3. ¿Cómo cree que se debería implicar a los distintos miembros de las empresas en este
proceso? ¿De qué depende su éxito?
139
140
SEMANA
7
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: MISIÓN Y VISIÓN
TEMARIO
 La planeación estratégica y su importancia.
 Misión, visión, políticas y valores corporativos.

Lectura N.15: Pardo’s Chicken: ejemplo de franquicia
Caso N. 13: Podremos competir en este mercado
Séptima Edición
Editorial Mc Graw Hill
Capítulo XI
141
LECTURA N. 15
Pardo’s Chicken: ejemplo de franquicia
El sueño de cualquier emprendedor es el crecimiento rápido y la expansión internacional.
Muchos se quedan por el camino, pero Arnold Wu y su hermano Edwin lograron en un plazo
de doce años convertir la marca peruana Pardo'sChicken en una cadena de restaurantes
con presencia en Perú, Chile y Estados Unidos. ¿Cómo lo hicieron? La receta parece ser
simple: el modelo de las franquicias, del que fueron uno de los pioneros en Perú, sumado a
la creciente popularidad de la cocina peruana, una fusión de la gastronomía de sus
habitantes de origen europeo, asiático e inca.
Arnold Wu comenta en una entrevista con Universia Knowledge@Wharton los secretos del éxito
del sistema de franquicias peruanas y por qué la crisis económica ha jugado a favor de su
negocio.
Universia Knowledge@Wharton: ¿Desde el principio apostaron por las franquicias?, ¿por qué?
Arnold Wu: Sí, en 1998 yo y mi hermano decidimos comprar la marca peruana Pardo's Chicken
con la idea de convertir este único local de pollos a las brasas ubicado en Lima en una cadena de
restaurantes. Nuestro objetivo era crecer rápido, por eso utilizamos el esquema de las franquicias
acompañado de locales propios. De hecho, en 1998, nos propusimos ser los líderes del mercado
limeño de los pollos a las brasas en un plazo de cinco años, y lo conseguimos en 2002. En estos
cinco años abrimos 10 nuevos locales. Esto nos animó a incursionar en Chile, en 2003, y
posteriormente en Estados Unidos, en 2010, siempre bajo el formato de las franquicias.
Actualmente, tenemos un total de 25 restaurantes con la marca Pardo's Chicken, de los cuales 12
son franquicias.
UK@W: ¿Existe un boom de este tipo de negocios en Perú?

Arnold Wu: En el rubro gastronómico no diría que hay un boom pero sí diría que hay una clara
tendencia a franquiciar operadores extranjeros. El sistema de franquicias en Perú es relativamente
nuevo y está entrando con fuerza en industrias como la de los restaurantes y los programas de
televisión. Puedo decir que nosotros hemos sido los primeros en Perú y los más exitosos hasta el
día de hoy. Somos un ejemplo de que las franquicias peruanas sí funcionan. Pienso que el
formato de las franquicias, que se implementó en Estados Unidos hace muchos años, recién está
comenzando a ser explotado por los emprendedores de Perú.
UK@W: ¿Qué beneficios trae el modelo de las franquicias a los emprendedores y qué riesgos
enfrentan?
142
Arnold Wu: En mi opinión, los riesgos son pocos, casi no existen. Lo que yo le preguntaría al
emprendedor que quiere franquiciar su marca, es si tiene las características para ser un
franquiciante. A mi juicio, el franquiciante tiene que ser capaz de escuchar, porque está
compartiendo su marca con otros operadores o franquiciados. Además, el franquiciante tiene que
ser capaz de guiar a sus operadores hacia un objetivo en común y tener mucha visión de largo
plazo. Por el contario, si el franquiciante no se preocupa de instruir bien a sus franquiciados y sólo
está pendiente de cobrar las regalías, el negocio va a ir en picada. Quizás un riesgo en el modelo
de las franquicias es que franquiciante y franquiciado no lleguen a un acuerdo respecto de algún
punto. A veces pasa que los franquiciados, como han invertido en tu marca, se sienten con
derecho de exigir o querer cambiar ciertos aspectos del negocio. Esto es natural que ocurra, pero
si el franquiciado es capaz de respetar los parámetros de la marca y hay un clima de mutuo
respeto y diálogo, los beneficios son enormes. Es la posibilidad de crecer a un ritmo mucho más
veloz que si llevaras el negocio con tus propios medios. Un ejemplo emblemático es McDonald`s
que opera 30.000 locales en todo el mundo y opera bajo el modelo de las franquicias.
UK@W: Cuando se producen fracasos en este tipo de iniciativas, ¿a qué cree que se debe?
Arnold Wu: Yo creo que si el franquiciante ve el negocio en el largo plazo y el franquiciado asume
que es un socio y que le tiene que ir bien, porque si a él le va bien al franquiciante también le va
bien, es muy difícil que uno fracase. Pienso que todo depende de esta idea, que no es otra cosa
que la mutua cooperación. Si se parte con esta idea a la hora de franquiciar, no debería irte mal.
Los que somos dueños de marcas a veces también nos equivocamos, pero si los aciertos son
mucho más numerosos que los errores, entonces es una señal de que vamos por buen camino.
Siempre van a haber diferencias en esta relación de negocios, pero eso no significa que la
relación se acaba, lo que importa finalmente es el buen entendimiento entre ambas partes.
UK@W: ¿Quiénes deberían evitar convertirse en franquiciados?

Arnold Wu: Aquellos emprendedores que no son capaces de seguir los parámetros establecidos
por una marca. Ello no significa que no puedan recomendar y hacer propuestas en beneficio del
producto o servicio final, pero el esquema de una franquicia funciona porque el franquiciante
dueño de la marca finalmente tiene la última palabra. Aquellos emprendedores innatos que
quieren innovar y crear, de alguna forma van a tener problemas en seguir el patrón. Por ello el
franquiciado tiene que tener el atributo de justamente ser capaz de seguir el modelo de la marca.
Si el franquiciado está comprando una marca, es por el simple hecho de que valora mucho lo que
ya existe y su misión es ponerlo en práctica de la mejor manera posible en el día a día.
UK@W: ¿Cuál fue la señal que los impulsó a recorrer este camino en Chile y Estados Unidos?
Arnold Wu: La verdad es que fueron varias señales, pero la principal fue que en 2002 veíamos
que la cocina peruana se estaba volviendo cada vez más popular en Chile, lo que hacía nuestra
143
propuesta muy exportable. Chile fue quizás el primer país que miró la gastronomía peruana como
algo excepcional. Además, Chile es uno de los principales socios comerciales del Perú y en esos
años era el país de la región económicamente más rentable. Nuestro proceso de
internacionalización se vio impulsado además por el buen momento económico del Perú a partir
de 2002. Entonces, vimos una oportunidad de desarrollar nuestra exitosa marca en Chile, a través
de las franquicias.
Digo “exitosa marca” porque en verdad Pardo's Chicken se sitúa en un segmento de consumo que
es bastante elevado, que es el de los pollos a las brasas. Muchos piensan que lo que más se
consume en Perú es el ceviche, pero no es así. El ceviche es un producto caro y el peruano se
inclina lejos por el pollo a las brasas, por un tema de precio, tamaño y sabor. Así lo demuestra un
estudio de mercado realizado por la consultora peruana Arellano Marketing, que plantea que lo
más consumido en los restaurantes de Perú es el pollo a las brasas, seguido de la chifa (comida
china o cantonesa) y en tercer lugar los pescados y mariscos. Siendo éste el panorama en Perú,
pensamos que podíamos exportar el producto a Chile, acompañándolo por supuesto de la mano y
el gusto del peruano por desarrollar sabores que hoy todo el mundo conoce.
UK@W: ¿Y que los animó a hacer lo mismo en Estados Unidos?

Arnold Wu: Operar en Chile fue un gran aprendizaje, nos dejó mucho. De algún modo fue un
trampolín que nos catapultó a tomar desafíos similares o más grandes, como Estados Unidos.
UK@W: Habla de aprendizaje, ¿tuvieron que enfrentar grandes barreras en Chile?

Arnold Wu: Sí, pero las barreras no vinieron por el lado político o económico, sino que por el lado
cultural. El entendimiento del día a día, la comunicación y el cómo se plantean las cosas, yo diría
que fueron los principales obstáculos, que son solucionables pero que nos retrasaron en el reto de
concretar rápidamente nuestros objetivos de negocios en Chile. La forma de ser y comunicarse es
muy distinta entre peruanos y chilenos. De hecho, el servicio en Chile es diferente y hay que
adaptarse. No se almuerza a las 14.00 sino que a las 15.00 horas o 16.00 horas. No se cena a las
19.00 horas sino que a las 21.00 horas y hay que ser muy raudo en el servicio. Pero, finalmente
logramos conocer bien el mercado chileno, afinamos nuestra propuesta de sabores en función de
lo que más le gusta al cliente local y logramos atraer a operadores chilenos interesados en seguir
nuestra marca. Vimos en Estados Unidos, específicamente en Miami, la oportunidad de replicar el
mismo proceso que en Chile, de aprender y de tratar de conocer bien el mercado, que sin duda es
más heterogéneo que el chileno, porque confluyen muchas diferentes culturas. Además, la crisis
económica que estalló en Estados Unidos en 2008 de algún modo nos ayudó.
UK@W: ¿Cómo los benefició la crisis económica?

Arnold Wu: En momentos de recesión, todo el mundo hace un esfuerzo por cuidar sus gastos y
sin duda el resentido ingreso del consumidor medio lo obligó a buscar alternativas más
144
económicas a la hora de salir a comer. Con 5,6 dólares el cliente puede tener una experiencia
gastronómica bastante satisfactoria en nuestros restaurantes. Además, el sabor de nuestros pollos
a las brasas es incomparable y se debe al aderezo que utilizamos, que incluye 14 diferentes
ingredientes y especias de probada calidad. Por otro lado, nuestros locales tienen una gran
característica distintiva: se trata de restaurantes de entre 350 a 800 metros cuadrados en los que
hemos invertido hasta 650.000 dólares en cada uno. Por lo tanto, son espacios cómodos,
acogedores y con garzones que brindan servicio a la mesa. Con certeza si el cliente va a otro
restaurante con la infraestructura que nosotros tenemos, va a tener que pagar el doble o más.
Finalmente, nuestro equipo humano también cumple un rol esencial, ya que ellos viven la filosofía
de “ser y hacer feliz”. Decimos que primero tú tienes que ser feliz para dar felicidad al resto, lo que
se traduce en sonrisas, buen servicio y rapidez en la atención.
UK@W: Pero, algún obstáculo tuvieron que superar en Estados Unidos….

Arnold Wu: Sin duda. Una barrera importante en Estados Unidos para nosotros fue el coste de la
mano de obra, que es mucha más elevada en comparación con Perú y Chile. El sueldo mínimo en
Estados Unidos es mayor que en las naciones latinoamericanas, por lo que tuvimos que ajustar un
poco nuestros planes de negocios.
UK@W: En Chile y Estados Unidos abundan las cadenas de comida rápida, el conocido fast food,
¿no fue ésta una barrera para posicionarse?
Arnold Wu: Yo creo que finalmente uno igual termina compitiendo, porque si es el bolsillo el que
dicta, a la hora de almorzar el cliente va a preferir la hamburguesa Premium que cuesta 2,5
dólares. Sin embargo, pienso que cada nicho tiene sus fortalezas bien diferenciadas. El fast food
es rápido y económico. Nosotros también somos económicos, pero como estamos en la categoría
del Casual Dinning, podemos ofrecer un mejor ambiente y atención personalizada. Pienso que
ambos mercados vamos a seguir coexistiendo sin problemas.
UK@W: ¿Miran con mucha atención el desarrollo de la crisis económica global?

Arnold Wu: Los peruanos tenemos un activo que es muy importante y que es que hemos vivido
en crisis por mucho tiempo y ya estamos de alguna manera acostumbrados a ella. No fue hasta el
2003 que Perú empezó a dar señales de estabilidad macroeconómica y empezó a crecer en forma
acelerada. Pero estamos acostumbrados a los altos y a los bajos. Lo malo es que no planificamos
los negocios en el largo plazo, a 20 años por ejemplo. Más bien tendemos a planificar pensando
en el corto plazo. Pero como buenos emprendedores tratamos de enfocarnos en el lado positivo
de las cosas y estamos confiados en el buen desempeño económico y político que está teniendo
Perú. Por ello apostamos a seguir creciendo fuertemente en el mercado local, bajo el formato de
las franquicias.
145
UK@W: ¿Cuáles son sus próximos pasos en Perú?

Arnold Wu: Una de nuestras marcas más conocidas es Pardo's Chicken pero tenemos otras
marcas más y hemos planeado abrir otros 20 restaurantes en Perú, en los próximos tres años. De
hecho, hace cuatro meses lanzamos una nueva marca llamada Planet Chicken que ha tenido
bastante éxito y que apunta a un mercado muy diferente del de Pardo's Chicken. Planet Chicken –
que también ofrece un menú de pollos a las brasas, pero que combinamos con platos criollos
típicos del Perú- apunta al mercado de la entretención, con locales mucho más coloridos y shows
a partir de las 22.00 horas. De todas formas, estamos atentos a expandirnos a otros países a
través del franquiciado.
UK@W: ¿Qué otros países de la región tienen en su punto de mira?

Arnold Wu: Colombia es un país que consume mucho pollo a las brasas, al igual que Bolivia y
Ecuador. En Ecuador está ocurriendo un fenómeno muy similar al de Chile, y es que se está
dando cuenta del extraordinario sabor de la comida peruana, por lo que vemos en este mercado
una interesante oportunidad.
Fuente:
146
CASO N. 13
¿Podremos competir en este mercado?
Usted es un famoso empresario latinoamericano que ha tenido desde hace años gran interés por
invertir en el mercado de telefonía celular. Para ello, ha pedido un dictamen y su recomendación a
un equipo de investigación en temas de estrategia. Después de varios meses de investigación, se
ha identificado un mercado con características muy interesantes, especialmente en dos territorios: El
Salvador y Guatemala, por su comportamiento en los últimos años. A continuación encontrará un
resumen de lo que se ha analizado del mercado de telefonía celular en Guatemala.
La telefonía celular en Guatemala experimentó grandes cambios que han beneficiado a los
consumidores. Al igual que en otros países, la telefonía celular ha cobrado un auge importante, pues
se encuentra en constante crecimiento, pero en el caso de Guatemala presenta un comportamiento
muy particular, gracias a una inteligente modificación de la legislación guatemalteca, que permite la
emisión de títulos de usufructo (comercializables) que generan derechos de propiedad privada del
uso del espectro radiofónico por treinta años. Después de esta modificación, a fines de 1990
empezó a abrirse el mercado.
En el mercado guatemalteco sólo existía una empresa autorizada para la venta del servicio
de telefonía celular: Comcel (hoy Tigo). A partir de entonces empezó la lucha por ganar clientes de
telefonía celular, incorporándose al mercado local más opciones como: Telefónica, PCS (propiedad
de la ya privatizada empresa estatal de teléfonos: Telgua, que incluye inversión de capital mexicano,
y recientemente comprada por Claro), y Bellsouth (que posteriormente fue comprada por
Telefónica).
Las acciones llevadas a cabo por estas empresas son ejemplo de un continuo aprendizaje
en el tema de estrategia y empresarialidad. Las empresas han realizado cambios tanto de sus
procesos como de los productos que ofrecen, principalmente en el tema de precios y opciones
disponibles, con lo que han creado un consumidor cada vez más exigente, como ejemplo de esto a
finales del 2006, las empresas de telefonía celular intentaron hacer algunos cambios a sus políticas,
lo que incluía eliminar algunas promociones y reinstaurar el cobro por llamadas entrantes, poco
después de correrse el rumor, las protestas de los consumidores lograron disuadir a las empresas.
Las consecuencias son verdaderamente impresionantes: Guatemala hoy tiene el costo
promedio por minuto (CPPM) de telefonía celular más bajo de Latinoamérica y se encuentra entre
los tres países de mayor consumo (PMC), lo que genera retos interesantes para las empresas que
deseen ingresar en el mercado de telefonía en Guatemala, pues la inversión inicial en comparación
al rendimiento obtenido por minuto puede llegar a ser muy alta, dependiendo de las estrategias que
decida la empresa tomar.
Esta apertura del mercado de telecomunicaciones ha permitido conectar a muchas áreas
remotas del país con nuevos mercados, creando un impacto a nivel de todo el país. Lo más
interesante es observar la cantidad de opciones que poseen hoy los guatemaltecos para usar este
147
servicio, desde disponibilidad de equipos de última moda a nivel internacional, hasta los servicios de
la más alta tecnología, adaptados a las necesidades de cada mercado, creando continuamente
nuevas oportunidades para los guatemaltecos. Este mercado tiene algunas características
interesantes:
 Es definitivamente un mercado en constante crecimiento.
 Se observa mucha demanda por el servicio de telefonía celular.
 Hay una gran diversidad en servicios, es decir, que se ofrecen servicios para una gran variedad
de segmentos de mercado.
 El marco legal ha generado confianza en la inversión, porque garantiza el usufructo por un largo
periodo y facilita la interconexión.
 Las barreras naturales de entrada son altas, no sólo en la inversión que hay que realizar para
entrar en este mercado, sino la filiación que los usuarios tienen con las marcas ya existentes.
Debido a que existe una variedad de oportunidades de inversión en el sector, no sólo en

empresas que brindan ese servicio de telefonía celular, sino en negocios relacionados, se puede
identificar una gran cantidad de oportunidades de negocios, entre las que se encuentran: más
empresas que participen en la telefonía celular; empresas que sean canales de distribución de las
ya existentes compañías de telefonía celular, especialmente en territorios en los que no hay
presencia de este servicio aún (aunque debe invertir en antenas para ampliar la red de
comunicación a cambio de un margen mayor en el minuto que utilice el servicio); empresas que
ofrecen servicios de telefonía celular como medio para entregar su servicio (por ejemplo, empresas
que distribuyen información, mercadean productos o servicios por medio de los celulares); empresas
que venden el servicio de cobro financiero (incluso de cobro de préstamos que las personas pagan
como un débito a su saldo de tarjeta); empresas que distribuyen tarjetas de minutos de tiempo de
aire; empresas que producen e imprimen tarjetas de teléfono; empresas que venden accesorios
para celulares, y muchas más.
Como asesor, este inversionista le ha pedido que seleccione la oportunidad de negocios
que considere más atractiva. Y para ello debe hacer un reporte que incluya lo siguiente:
a. Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
b. Misión de la empresa.
c. Objetivos globales de esa empresa.
d. Valores corporativos.
148
SEMANA
8
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: MATRIZ FODA
TEMARIO
 La matriz FODA
 Análisis y estrategias genéricas de M. Porter.

Lectura N.16: La cadena de hoteles en América Latina
Caso N. 14: De flanqueador a competidor. Cómo una marca flanqueadora se
convirtió en
una marca con su propia personalidad
Caso N. 15: Carrefour: ¿A dónde ir?
Caso N. 16: Caso Integrador de planeación: X Jeans
Décima Edición
Capítulo VIII
149
LECTURA N. 16
La cadena de hoteles en América Latina
Cuando Hilton Hotels & Resorts abrió su primero resort de lujo en México, el 2 de octubre,
muchos americanos que viajan con frecuencia probablemente reaccionaron con
escepticismo, dados los preocupantes titulares sobre la guerra de tráfico de drogas que está
teniendo lugar al sur de la frontera. Pero las noticias sobre el Hilton difícilmente pueden ser
consideradas un caso aislado de optimismo acerca de las perspectivas del sector hotelero
latinoamericano. En México, así como en otros grandes mercados latinoamericanos, las
principales cadenas hoteleras de EEUU están aumentando su presencia en respuesta al
fuerte desarrollo económico y a la creciente demanda de emprendedores locales y
ejecutivos que viajan por negocios.
En México, por ejemplo, Hilton Worldwide gestiona actualmente 27 hoteles diferentes de su amplio
porfolio de marcas segmentadas: Hilton Hotels & Resorts, Double Tree by Hilton, Hilton Garden
Inn, Hampton Hotels y Homewood Suites by Hilton. Hilton administra directamente ocho de esas
27 propiedades y el resto son franquicias. Paul Brown, presidente de marcas y servicios
comerciales de Hilton Worldwide, dice que la empresa tiene muchos planes de expansión
programados. "Todas las marcas de Hilton Worldwide tendrán presencia en Perú, Panamá, Brasil,
México, Costa Rica y Colombia en los próximos años", dice Brown.
Al igual que otras cadenas de hoteles de EEUU, la cadena Hilton también está creciendo
en Brasil, el país más grande y poblado de la región. Hilton suscribió de forma reciente un contrato
con inversores locales para la gestión del nuevo Hilton Barra de Río de Janeiro, con 298
apartamentos. Será la primera operación de la cadena en el país. Como muchos otros hoteles, el
Hilton Barra fue diseñado para abrir sus puertas antes de la Copa del Mundo de 2014 y de las
Olimpiadas de 2016, en Río.
"Hay un déficit enorme de apartamentos en la cadena hotelera de Brasil", dice Felipe
Monteiro, profesor de Gestión de Wharton. El Sheraton, una de las nueve marcas de Starwood,
acaba de anunciar que tiene planes para construir un Sheraton Hotel & Convention Center en la
Reserva del Paiva, en el Estado de Pernambuco, región al nordeste de Brasil. El establecimiento,
de 289 apartamentos, será el primer hotel cinco estrellas de la Reserva, localizada a cerca de 30
minutos del litoral de Recife, en el nordeste brasileño. El hotel, que será construido a una
manzana de las playas, abrirá sus puertas en marzo de 2014.
"Es una gran oportunidad para todas esas grandes empresas, que ya han garantizado sus
terrenos", dice Monteiro. "Sabemos que la demanda será inmensa durante esos eventos", y
también después, en la medida en que la economía brasileña continúe su expansión, no sólo en
las ciudades en que habrá eventos de la Copa del Mundo y de las Olimpiadas, sino también en
150
otras regiones, como, por ejemplo, en Bahía, en el nordeste brasileño. Marriott, por su parte, tiene
hoy en día un total de 21 hoteles en México, inclusive los que llevan la marca de la cadena: The
Ritz-Carlton y JW Marriott Hotels & Resorts en el segmento de lujo; Marriott Hotels & Resorts,
Courtyard by Marriott y Fairfield Inn en el segmento de precio medio. "México es uno de los
mercados hoteleros más importantes de América Latina", dice Kevin Schwab, vicepresidente de
operaciones de Marriott International en México. "Continuaremos aumentando de forma agresiva
nuestro porfolio de hoteles en la región". Entre los más nuevos están JW Marriott Hotel Cusco, de
cinco estrellas, en Cusco, Perú, y el Renaissance Santiago Hotel, que será inaugurado en
Santiago de Chile el próximo mes de julio.
Mientras, Wyndham Hotel Group inauguró el Ramada Encore Hotel, en Guadalajara,
México, en septiembre. Es la centésima propiedad en América Latina. Wyndham gestiona un
porfolio variado de más de 40 hoteles en aquel país a través de las marcas Ramada, Days Inn y
Super 8. Entre otras propiedades recientes de Wyndham están Wyndham Garden Hotel México
City- Polanco, con 81 apartamentos, y Ramada Ciudad Juárez, con 152 apartamentos, en
Chihuahua. En Colombia, Wyndham abrió en octubre el recién construido TRYP by Wyndham
Bogotá Embajada, con 250 apartamentos.
Daniel del Olmo, vicepresidente senior de Wyndham Hotel Group de América Latina, dice
que el entusiasmo de su empresa por la región es reflejo del crecimiento constante que ha
experimentado junto con el surgimiento de emprendedores en países como México, Colombia y
Brasil. "El mercado mexicano es parecido al resto de mercados latinoamericanos, en que se
observa un crecimiento significativo de la clase media. Personas que hace cinco o diez años no
podían hospedarse en hoteles de nivel medio están comenzando a hacerlo ahora". No sólo la
renta de la clase media está creciendo, sino también "los viajes aéreos son más accesibles hoy en
día". Eso permite que las grandes cadenas amplíen su actuación en los centros regionales, y no
sólo en las grandes capitales.
En México, además de los nuevos hoteles de los resorts o en ciudades como Guadalajara
—que atiende tanto a ejecutivos como a turistas—, Wyndham planea abrir hoteles en San Luis
Potosí y Querétaro, ciudades de tamaño medio en el próspero distrito de Bajío, en la región
central de México. En Brasil, Wyndham suscribió recientemente un contrato con la empresa de
desarrollo inmobiliario EmCorp para el lanzamiento de sus marcas Super 8 y Wyndham Garden.
Ya se han firmado los contratos para la apertura de hoteles Super 8 en diversas ciudades de
tamaño medio de Minas Gerais: Betim, Congonhas do Campo, Lagoa Santa, Pouso Alegre y Sete
Lagoas.
Del Olmo dice cuáles son sus dos rutas de expansión. En el primer modelo, Wyndham
transformará los hoteles locales en hoteles de la marca Wyndham, suministrando la tecnología
(offline y online) y el know-how de gestión hotelera. "No es algo que puedan hacer solos. Ellos nos
pidieron formar parte de la familia Wyndham. Trabajamos entonces en una relación de franquicia
justo después de analizar la propiedad". En el segundo modelo, "trabajamos con las personas
151
encargadas de la construcción con el objetivo de perfeccionar la propiedad" totalmente controlado

por Wyndham en apoyo al inversor local. Emprendedores locales exitosos muchas veces no
tienen el conocimiento necesario del sector hotelero. Del Olmo dice que "la infraestructura y el
sistema educativo son buenos, y la existencia del NAFTA facilita las cosas" en el caso de las
cadenas hoteleras globales que operan en México.
El déficit en el sector de hoteles de Brasil

Con la llegada de las grandes cadenas hoteleras de EEUU, "tendremos un escenario
completamente diferente" en Río, prevé Monteiro. Hasta el momento, el mercado brasileño está
dominado por diversas cadenas no americanas, como Iberostar, Accor y Windsor. Hay también
numerosas posadas tradicionales, heredadas de tradiciones culturales de origen portugués. Esas
cadenas no americanas también planean expandirse. El grupo Accor, con 169 hoteles en Brasil
(16 en Río), tiene el mayor número de proyectos en marcha en el país, entre ellos 55 hoteles de
nivel medio de la marca Ibis, según datos de Lodging Econometrics, empresa mundial de
investigaciones. El grupo Windsor abrirá cinco nuevos hoteles en Brasil en el transcurso de los
próximos cinco años, mientras Bristol informó que planea duplicar los actuales 16 hoteles que
tiene en Brasil.
A medida que el sector hotelero se expande en América Latina y se vuelve más
sofisticado, las cadenas de hoteles planean ofrecer sus servicios a los diversos tipos de
huéspedes que frecuentan las marcas de su porfolio segmentadas por objetivo de viaje,
presupuesto y preferencias. Eso significa llegar no sólo a las personas en vacaciones que buscan
los resorts, sino también a pequeños comerciantes y emprendedores, que proliferan en México y
en Brasil y en otras regiones como consecuencia del fuerte crecimiento económico de esos
países.
Monteiro dice que es difícil para las cadenas latinoamericanas competir con las grandes
cadenas globales americanas, a menos que ofrezcan otros beneficios, tales como precios bajos,
ventajas dadas por los programas de fidelidad y mucho encanto local. A medida que las grandes
marcas americanas amplían su presencia en la región, sus miembros podrán disfrutar de mayores
beneficios que en el pasado integrándose a esas cadenas.
Actualmente, los clientes regulares del programa de Huésped Preferente de la cadena
Starwood (Sheraton, Westin, W, St. Regis, Meridien) disponen sólo de siete hoteles Sheraton en
Brasil para escoger, dice Monteiro, por lo tanto los miembros fieles de Starwood "no pueden
reservar su hotel favorito en Brasil", lo que les permitiría disfrutar de sus créditos de fidelidad o
acumularlos para uso futuro. "Pero después de que las grandes cadenas hayan establecido una
red por todo Brasil, esos beneficios empezarán a entrar en vigor" para un número cada vez mayor
de viajeros con destino a Brasil, observa Monteiro. "No tengo duda de que las grandes cadenas
entrarán en las grandes ciudades. La demanda está garantizada. Lo más difícil de prever es si las
152
cadenas americanas prevalecerán en Brasil o si las cadenas locales de hoteles más próximas al
modelo portugués y español prevalecerán".
"Los programas de fidelidad son muy importantes para la estructuración de la fidelidad del
cliente", dice Brown, de Hilton. Los 34 millones de miembros de Hilton en todo el mundo pueden
rescatar puntos por el uso de cualquier apartamento en más de 3.900 hoteles y resorts en todo el
mundo. El año pasado, Hilton lanzó su Centro comercial de Compras Online Global, que da a los
miembros la oportunidad de intercambiar por mercancías sus puntos HHonors, además de varias
posibilidades de viajes. Disponible en 16 idiomas, Shop-to-Earn Mall de la empresa permite a sus
miembros en América Latina y en otras regiones obtener bonificaciones a través de compras en el
comercio de más de 1.500 minoristas. En julio de 2012, el Hilton se alió con Multiplus, empresa
brasileña que da a los consumidores acceso a varios programas de fidelidad de la empresa. Los
miembros del programa HHonors ahora pueden usar también los créditos dados por el hotel para
adquirir millas en diversas compañías aéreas de gran tamaño en América Latina: es el caso de
Aeroméxico y Mexicana, de México; Avianca/TACA, resultante de un proceso reciente de fusión,
LAN.com y GOL/Varig en Brasil.
Al igual que los programas de la competencia, el programa de recompensas Marriott
Rewards, de la cadena Marriott, vale para todo su porfolio en todo el mundo. El cliente puede usar
los puntos que gana en EEUU —o en América Latina— para conseguir apartamentos gratis o
descuentos especiales en cualquiera de los 3.800 hoteles de Marriott International en todo el
mundo.
Un amplio mix de viajeros

En la cadena Marriott, dice Schwab, el mix de viajeros locales y extranjeros depende de la
localización de cada hotel y del perfil del viajero típico. Schwab añade que los hoteles Marriott, de
Cancún, Los Cabos y Ciudad de México reciben un número mayor de viajeros internacionales que
locales, sin embargo "destinos como Puerto Vallarta, Puebla, Monterrey, Torreón y Tijuana suelen
tener más viajeros locales".
En el Hilton, Brown dice que en el caso específico de México, "un 75% de nuestros
huéspedes son de origen local o regional venidos de países vecinos de América Latina y que se
hospedan en nuestros destinos urbanos específicos. El otro 25% está formado por visitantes
extranjeros, principalmente de EEUU. En el caso de los que no viajan por trabajo, más del 65%
son extranjeros que visitan nuestros resorts en Puerto Vallarta y Los Cabos". En Brasil, algunas
ciudades de menor tamaño están convirtiéndose en destinos muy buscados por los profesionales
de la región cuyos salarios no son tan elevados como los de aquellos que trabajan en empresas
gigantes como Petrobras y Vale. En el caso de Macaé, una ciudad a cerca de 160 Km. al nordeste
de Río de Janeiro, Monteiro prevé una proliferación de hoteles para alojar al gran número de
técnicos y profesionales del sector del petróleo empleados en la próspera industria de la
explotación y desarrollo de las prometedoras reservas de la "pre-sal" brasileña.
153
Los nuevos hoteles que están siendo inaugurados en las grandes ciudades de Brasil,
México etc., dice Monteiro, están enfocados en el mismo tipo de viajero que visita otros destinos
internacionales por el mundo. En consecuencia, "no hay grandes adaptaciones que hacer" en
relación a los modelos consagrados en América del Norte, dice. Pero Monteiro cuestiona si no
serán necesarios ajustes culturales significativos en el momento en que esos hoteles se extiendan
al nordeste brasileño, región menos desarrollada, que tiene una cultura propia.
El papel de Internet y los medios sociales

Del Olmo, de Wyndham, dice que, en general, América Latina siempre "ha estado por detrás de
EEUU en relación al uso de Internet, sobre todo para la reserva de apartamentos". Ahora, sin
embargo, las grandes cadenas de hoteles están usando un volumen cada vez mayor de
estrategias offline y online dirigidas a varios tipos de viajeros, dice Brown. "Estamos aumentando
nuestras actividades en los medios sociales en México y en otras partes de la región a través de la
marca Hilton Hotels & Resorts, según un plan específico para el país junto con una estrategia
regional". Hilton trabaja con una campaña de publicidad cuyo eslogan es "Quédese en el Hilton.
Viaje a dónde quiera", con fotos de Hilton Los Cabos & Golf Resort. "La campaña tiene como
objetivo llamar la atención de quien viaja en busca de ocio a todas las regiones del mundo,
celebrando la cultura local en torno al hotel y el disfrute de una experiencia sin par que atiende a
las expectativas del huésped". La campaña es un buen ejemplo de "una campaña global que
puede adaptarse fácilmente a México y a otras partes de América Latina", dice Brown.
Como el viajero latinoamericano confía ahora más en Internet, el medio digital jugará un
papel vital en la gestión de la relación con el cliente, ya sea a través de la publicidad, de la reserva
de apartamentos, por la recogida de feedback del huésped. "Internet es un medio excelente para
hacer reservas", dice Brown. "A medida que las personas que siempre han preferido la reserva
offline comiencen a sentirse más cómodos online, Hilton Worldwide cubrirá sus necesidades por
Internet a través de diversas webs". Hilton también planea lanzar versiones en varias lenguas de
sus webs el año que viene, dice Brown.
En EEUU, más del 80% de los clientes de Wyndham consultan el Trip Advisor para
informarse sobre hoteles específicos. Cada vez más, el cliente latinoamericano busca también esa
Web y sus competidores en la región —en México, por ejemplo, es BestDay.com— para enterarse
de lo que dijeron los visitantes anteriores de varios hoteles, además de dejar comentarios sobre su
experiencia. Del Olmo dice que Wyndham transfiere las evaluaciones y comentarios del Trip
Advisor a la Web de la empresa. "No basta sólo con leer las evaluaciones y las notas dadas.
También queremos que nuestros gerentes generales respondan de forma inmediata a cada cliente
y a los comentarios hechos", añade Del Olmo.
Según dice Schwab, del Marriott, "Blogs y webs como el Trip Advisor son muy importantes
para la industria de servicios" en América Latina así como en EEUU. "Ahora que los blogs y los
medios sociales están tan presentes en nuestra vida cotidiana y en nuestras actividades, las
154
personas tratan de saber la opinión de otros consumidores al hacer una reserva en un hotel,
escoger un restaurante o adquirir bienes de consumo, en vez de confiar simplemente en un
periodista o en la propaganda".
Brown, del Hilton, concuerda. "La investigación muestra que el usuario online en América
Latina busca en Internet evaluaciones y recomendaciones antes de escoger un hotel", dice.
"Aunque Hilton.com y otras webs de nuestra marca ofrezcan una "Garantía de Mejor Evaluación"
y sean muy buscados para reservas online en nuestros hoteles, las personas, en general, confían
mucho en lo que dicen los medios sociales y webs como Trip Advisor. El feedback honesto de
nuestros clientes es casi siempre la mejor manera de perfeccionar nuestras ofertas y garantizar
que las necesidades de nuestros huéspedes sean atendidas en el hotel en que se encuentran,
pero también en cualquiera otra propiedad nuestra". Los mexicanos usan con frecuencia Internet
durante viajes de negocios o de ocio, dice, visitando también la Web en sus aparatos móviles para
comunicarse con los medios sociales. "Por ejemplo, las reservas hechas en Hilton.com tuvieron
un aumento significativo en julio de 2012 en comparación con 2011. El uso de Internet varía según
el país, pero ha crecido de forma significativa en toda la región, sobre todo en lo que concierne a
las redes sociales, que hoy son parte significativa de la experiencia online".
Fuente:
155
CASO N. 14
De flanqueador a competidor. Cómo una marca flanqueadora
se convirtió en una marca con su propia personalidad
El licenciado Danilo Campo, en compañía del doctor Emilio Colón, platican mientras viajan al
municipio de Pedro Santana —en la región sur de la República Dominicana, que hace frontera con
Haití, separándolos sólo el río Artibonito—. Ambos profesionales de los negocios observaron un
extraño fenómeno en el consumo de cerveza de los residentes de esa región, quienes a ritmo de
merengue y bachata disfrutaban de una fiesta tradicional.
Mientras observaban las actividades de diversión de los que participaban de las fiestas,
Campo —hombre conocedor de las idiosincrasias de los mercados, por sus 40 años
desempeñándose como hombre de negocio— notó que la mayoría de las cajas de botellas vacías
que traían los camiones recolectores eran de cerveza La Fría, con su característica botella azul.
Esta marca con 30 años de existencia en el mercado nacional, producida y comercializada por la
compañía Dominicana de Cerveza (CDC), pero cuya función en los últimos 15 años ha sido
proteger a la marca líder del mercado y de la CDC, La Primera, considerada como la "cerveza del
país", ahora exhibía una inusual demanda, lo que llevó al analista de mercado a considerar que
algo fuera de lo habitual pasaba en este mercado. La marca de cerveza La Primera se ha
mantenido como líder del mercado por los últimos 50 años en la República Dominicana. En un
mercado compuesto por seis marcas de cervezas de producción local, La Primera tenía 84% del
mercado y las restantes cinco tenían una participación global de 16%. La marca La Fría tenía una
participación de 6%, por lo que las marcas competidoras a la CDC compartían 10% del mercado de
cerveza de origen local.
Los esfuerzos de marketing de CDC, como es natural, iban dirigidos a impulsar su marca
estrella, que le representaba mayor volumen de ventas y, en consecuencia, mayores beneficios. Si
se considera la clasificación y recomendaciones de la matriz del Boston Consulting Group (BCG)
sobre que un producto estrella es aquel que tiene una alta participación dentro de su empresa y
está ubicado en un mercado con una alta tasa de crecimiento, por lo que son productos líderes de
la empresa y del mercado; además, demandan del mayor cuidado mercadológico y de una atención
primaria.
Si bien es cierto que son los productos que aportan el mayor ingreso a la compañía, también
demandan las mayores inversiones en marketing y publicidad para mantenerse como los de mayor
preferencia del mercado; por lo que la administración debe definir un plan estratégico de negocios
para administrarlos, pues cualquier descenso en las ventas de las marcas líderes se reflejaría de
manera significativa en las operaciones y desarrollo de la entidad.
Retomando la observación de los dos viajeros vacacionistas: Danilo Campo y Emilio Colón,
ambos coincidieron en que era bastante extraño encontrar tantas botellas de una cerveza que no
156
era la líder del mercado. La curiosidad los llevó a indagar más a fondo en el tema: visitaron los
bares de la comunidad, y casas de amigos de Colón, quien es oriundo de la zona, donde se había
consumido cerveza. En cada mesa donde se servía cerveza, se prefería La Fría, en una relación 6
a 2, es decir, que de cada 6 cervezas que se compraban 4 eran de La Fría y 2 de La Primera. Esto
daba una participación 67% a La Fría y 33% a La Primera. Al cuestionar a la población sobre por
qué se consumía en su mayoría cerveza La Fría, en vez de La Primera, las respuestas fueron
unísonas: "Por toda esta zona, desde San Juan de la Maguana para acá, ¡lo que se toma es la
cerveza La Fría! Por el Sur, ésta es la de mayor demanda."
Los sorprendidos administradores prosiguieron su viaje a la provincia de Elías Pina, a Padre

las Casas y a algunos otros poblados de la región; y en todos ellos constataron el mismo
comportamiento: se prefería La Fría que La Primera. En San Juan de la Maguana, provincia
considerada la Capital del Sur Lejano, que tiene el mayor movimiento comercial y desde donde se
abastecen muchas comunidades aledañas, los "investigadores" sobre la preferencia de cerveza en
la zona hicieron un alto en el punto cervecero de mayor movimiento en la provincia Los Frezeer. Allí
había una gran cantidad de personas tomando La Fría. La relación era similar a la obtenida en
Pedro Santana y las respuestas de los consumidores fueron idénticas. Era evidente un dominio
total de marca, cuya función era la de flanquear a la marca líder, que, aunque de la misma
empresa, ahora era un competidor, con su propia personalidad y amenazando de manera directa a
la cerveza a quien protegía históricamente.
De regreso a Santo Domingo, los investigadores de cerveza decidieron dar continuidad a
sus hallazgos en el sur. El mercado de Santo Domingo es más representativo del comportamiento
nacional, pues concentra la mayoría de población y es el centro de mayor consumo de cerveza,
además de que la oferta de cervezas es más amplia.
Danilo Campo, profesor del área de negocios de la Universidad de Negocios y
Comunicación (UNECO) opta por visitar los principales bares, colmadotes1 de la ciudad, para
recolectar datos que permitan confirmar las informaciones que posee sobre el consumo de cerveza
en el país mediante la técnica de la observación. Sus resultados confirmaron la preferencia por la
cerveza La Fría, por encima de La Primera. Cambios sustantivos se estaban produciendo en el
mercado: un defensor se transformaba en competidor.
La Fría dejaba de "amarrar" para que otro enlazara y definía su propio nudo, adquiría
personalidad de competidor y no cualquier competidor. ¿Qué estaba pasando? Simplemente que el
mercado cervecero estaba cambiando. Los consumidores modificaban su hábito de consumo de
cerveza, dejaban una cerveza fuerte, con un alto grado de alcohol, elevado posicionamiento, una
calidad hasta el momento incuestionable, con una imagen posicionada a nivel nacional e
internacional y un cuantioso presupuesto promocional, en fin, una marca que había sido favorecida
1
Establecimientos comerciales
157
por los consumidores en todo el mundo (ocupaba el lugar 30 en el ranking de cerveza del mundo).
Tanto los consumidores como las personalidades también comenzaron a difundir este fenómeno.
Varias conjeturas se analizaban, para uno era cuestión de precio, ya que La Fría se vendía
a un precio más bajo que la líder del mercado. Para otros era cuestión de un plan estratégico de la
CDC dirigido a elevar la participación de La Fría, con la finalidad de sacarle de ser flanqueadora y
convertirla en una marca de volumen dentro del portafolio de productos de la empresa. Otros
comentaban que los consumidores cambiaron su preferencia hacia un producto ligero y suave. Se
creía que el crecimiento de La Fría era consecuencia de una decisión del consumidor, no el
resultado de ningún plan estratégico ni por influencia de variables controlables del mercado que
había implementado la empresa que comercializaba ambas marcas.
Los ejecutivos de la CDC atribuyeron el comportamiento del mercado al factor precio. En
2002, la economía de República Dominicana sufrió graves estancamientos, una alta inflación, los
precios de los productos se elevaron como consecuencia del aumento en la tasa de cambio del
dólar. El peso dominicano perdió valor de manera acelerada, por lo que los precios seguían una
tendencia inestable. Esto llevó a los consumidores a buscar productos en función del precio,
dejando atrás la preferencia por la calidad, la imagen, el posicionamiento, la costumbre, los hábitos,
etc. Se compraba lo que se convenía racionalmente y no lo que se prefería. La cerveza La Fría
tenía una estructura de precio inferior a la de La Primera (vea la relación de precio a continuación).
Precio de ventas por marca y presentación, 2002

Marca Precio botella Precio 1/2 botella Precio
La Primera RDS60.00 RDJ35.00 lata
RDÍ40.00
La Fría RDS45.00 RDS25.00 RDS30.00
Bonita RDS50.00 RDS30.00 RDS30.00
Espuma RDS50.00 RDJ30.00 RDS30.00
Cebada RDS45.00 RDS25.00 RDÍ30.00
Paladar RDS45.00 RDS25.00 RDS30.00
Fuente: Asociación de Empresas Cerveceras de República Dominicana.
La mayoría de los consumidores encuestados coincidían en calificar a la cerveza La

Primera con expresiones peyorativas, y alababan la suavidad y ligereza de La Fría. Esto
preocupó a los ejecutivos de CDC, pues si bien les convenía el aumento del consumo de La
Fría y con ello de su participación en el mercado, éste se producía en perjuicio de su marca
líder, La Primera. Es que el flanqueador se había parado, adquiriendo su propia personalidad,
lo que produjo un nerviosismo en la alta dirección de CDC, que se vio obligada a diseñar e
implementar programas de marketing tendentes a apoyar a La Fría, pero al mismo tiempo
analizar la situación de La Primera, ya que era el producto de imagen de la empresa y quien
cargaba con la mayor responsabilidad en la generación de sus ingresos, pues era la de mayor
volumen de facturación y, por ende, la de mayor producción, lo que le daba un menor costo,
158
generando esto una mayor rentabilidad unitaria. Dentro de las estrategias que implemento la
empresa para proteger su marca líder se destacaron las siguientes:
 Se diseñó una campaña para mejorar su imagen externa, introduciendo cambios en la etiqueta,
con nuevo eslogan y nuevo posicionamiento. Fue la campaña: "¡Qué linda!"
 Aplicar una diversificación concéntrica, que consistió en presentar la cerveza en un envase
de mayor tamaño (de 1 litro). La promesa de ventas era "ahora más producto para que te
rinda más".
 Otra diversificación del mismo tipo fue la de ofertar el producto en una lata de 7 onzas,
segmentada a un mercado que consumía poca cerveza.
Todas estas estrategias se dirigían a producir mejoras externas en el producto, pero no

surtieron efecto, pues la tendencia en el consumo de cerveza era lo suave, lo ligero; y La
Primera seguía siendo una cerveza fuerte. Mientras los ejecutivos de CDC buscaban la
solución para su cerveza líder, se anunció una alianza estratégica entre uno de los principal es
distribuidores de refrescos del país, Cobertura, y una de las más conocidas y exitosas
empresas cerveceras Latinoamericana, La Sin Rival. Esta cervecera, de amplia experiencia en
los mercados latinos, se instalaría en República Dominicana y entraría a competir con los
productos de CDC, en 2004. La característica de las cervezas de La Sin Rival es que son
suaves, ligeras, a un precio que compite con el de La Fría, para un mercado que demande
productos light.
La preocupación de los ejecutivos de marketing de CDC ahora es doble, pues tienen el
problema del enfrentamiento entre La Fría y La Primera, y ahora deben lidiar con las cervezas
que entrarán al mercado bajo la administración de la nueva empresa. El lanzamiento de la
cerveza La Sin Rival seria en septiembre de 2004, impulsada por su marca que se conoce en
todo el mundo, líder en mercados vecinos como Venezuela, México, Brasil, Argentina, entre
otros. Se le conoce con el nombre de La Ceniza. Las acciones estratégicas que definieron los
ejecutivos de marketing de la Compañía Dominicana de Cerveza fueron las siguientes:
 Fortalecer el apoyo mercadológico de La Fría, para la que se diseñó una campaña

publicitaria basada en un nuevo comercial, nuevo concepto, despliegue en publicidad
exterior y apoyo a los socios comerciales, es decir, los estable cimientos que la
comercializan.
 Lanzar al mercado la cerveza La Primera Ligera, con la finalidad de responder al mercado
que exigía una cerveza de este tipo. Con esta nueva cerveza se pretendía reposicionar a
La Primera, que había descendido a un segundo lugar, con una participación de 37%. Al
mismo tiempo, se quería enfrentar al nuevo rival: La Ceniza, que proyectaba llevar al
mercado la compañía La Sin Rival. Se corría el riesgo de afectar la participación de La
Fría, pues era probable que la cerveza La Primera Suave ocupara su posición, al
159
presentarla con iguales características y aprovechando la fortaleza de la marca, así como

su alto posicionamiento, el cual no se vio afectado con el descenso de la preferencia de l
mercado.
 Diseñar un ambicioso programa de mercadeo para La Primera Ligera, en la cual se
mantenía la imagen de fortaleza de marca, pero adaptada a las exigencias del mercado.
De ahí su eslogan: "Ligera pero con personalidad." Se orientaran todos los esfu erzos de
comercialización a promover esta extensión de marca.
 Realizar una gran fiesta con artistas de diversos géneros, nacionales e internacionales,
con el fin de mitigar el efecto del lanzamiento al mercado dominicano de la cerveza La
Ceniza, anunciada en septiembre de 2004. Se perseguía generar publicidad de boca en
boca de La Primera en sus versiones Ligera y Clásica. Se estaba reafirmando la posición
de liderazgo que tenía la Compañía Dominicana de Cerveza, con sus dos marcas de
preferencia del mercado.
Cuando se produjo el lanzamiento al mercado de La Ceniza, la CDC introdujo La Ligera como

una forma de segmentar el saturado mercado. Esta estrategia cumplió su efecto en la
competencia con La Sin Rival, pero se continúa dando el crecimiento de La Fría y el descenso
de La Primera, tanto en su versión Ligera como en la Clásica. La competencia cervecera se
presenta activamente con la rivalidad de cuatro marcas del tipo Suave, La Fría, La Primera
Ligera y La Ceniza y una marca clásica, Cerveza La Primera Clásica. Considere que usted es
un especialista de negocios y experto en planificación estratégica. La CDC lo contrata para
analizar la situación que se presenta en el mercado de cerveza de la República Dominicana.
De entrada, debe responder las siguientes preguntas que marcarían el inicio de su
participación como consultor.
1. Realice el análisis FODA de CDC y evalúe las acciones estratégicas de marketing que
implementó la Compañía Dominicana de Cerveza (CDC) cuando se anunció el lanzamiento
al mercado de la nueva cerveza La Ceniza de la empresa La Sin Rival.
2. ¿Cuál es el problema mayor que debe enfrentar la CDC: la competencia interna que le
hace La Fría a su marca líder La Primera o la nueva competencia que se avecina con la
introducción de la cerveza La Ceniza del competidor La Sin Rival? Sustente su respuesta.
3. Analice las estrategias que implementó la CDC para proteger a su marca líder La Primera
contra el crecimiento de su flanqueadora La Fría.
160
4. ¿Fue correcta la estrategia de defensa que implementaron los gerentes de La Primera para
enfrentar a La Fría, dirigiendo sus acciones a mejorar los atributos externos, en vez de
mejorar la estructura interna del producto?
161
CASO N. 15
Carrefour: ¿A dónde ir?
El principal competidor mundial de Wal-Mart es el gran detallista francés Carrefour, una
empresa que tiene hipermercados, grandes tiendas que ofrecen una variedad de artículos. Ha
hecho fuertes inversiones en todo el mundo, en América Latina y en China. Pero no todo está
bien como el que los competidores le quiten participación en su mercado domés tico, por
ejemplo. Hasta se ha especulado acerca de una toma de posesión por parte de Wal-Mart o
Tesco, una cadena inglesa.
El señor Barnard fue destituido después de dirigir la compañía durante 12 años; fue
reemplazado por José Luis Durant, quien es de ascendencia alemana-española. Aunque la
expansión mundial es citada por algunos como un éxito, puede ser un gran error. Se retiró de
Japón y vendió 29 hipermercados en México. Carrefour también tuvo problemas al competir con
Tesco en Eslovaquia y la República Checa. En Alemania, la compañía enfrentó fuerte
competencia de Aldi y Lidie, dos operadores de descuento exitosos. Por otra parte, compró
tiendas en Polonia, Italia, Turquía y abrió nuevas tiendas en China, Corea del Sur y Colombia.
Carrefour se ha vuelto más cuidadosa al seleccionar mercados. Pero la compañía está ávida de
entrar al mercado indio, más se enteró a fines de 2006 que Wal-Mart también lo hará.
En Francia, donde Carrefour está bien establecida, la compañía cometió un grave error
en su política de asignación de precios. Tal vez empezó con la fusión de 1999 con Promodes,
la cadena de descuento francesa. Carrefour confundió a la clientela francesa al perder su
imagen de bajo costo; todavía está por verse si la imagen puede ser cambiada. El Sr. Durant, el
nuevo director ejecutivo a partir de 2005, se embarcó en la nueva estrategia al ofrecer 15°/o de
nuevos productos en sus hipermercados y 10% en sus supermercados. Más aún, quiere
contratar más personal, extender las horas de operación de ciertos hipermercados, recortar
precios, probar tiendas pequeñas y empujar hacia abajo la toma de decisiones. Durant se
propone permanecer sólo en países en los que Carrefour esté entre los principales detallistas.
1. ¿Cómo debería evaluar el señor Durant las oportunidades en diversos países en todo el
mundo?
2. ¿Debería adoptar Carrefour la estrategia de Wal-Mart de "precios bajos todos los días"?
¿Cuál sería la ventaja o desventaja de esa estrategia?
3. ¿Cómo podría distinguirse Carrefour de Wal-Mart?
162
CASO N. 16
X Jeans
Celso Morales es un empresario dedicado a la fabricación de prendas de vestir (jeans), con una
experiencia de 40 años en la confección, ahora, está aprendiendo poco a poco adaptarse al nuevo
mundo que rodea a Gamarra, emporio comercial textil de Sudamérica. A finales de los años 70
sólo existían en el mercado tres grandes empresas que se dedicaban a la producción y venta de
jeans, estas eran: Jaguar, Texas y Coldcase, estas, controlaban todo el mercado de jeans, debido
a que la inversión que suponía la instalación de este tipo de empresa requería de mucho capital
puesto que era muy costosa traer este tipo de maquinarias al Perú ya que el impuesto (arancel)
que pagaban por el ingreso de este tipo de maquinarias al país era muy alto, de esta forma el
gobierno trataba de proteger a la industria de la confección.
Para que se tenga una idea del proceso de producción de un jeans, este empieza con el
corte de la tela, en base a los moldes. Luego de que es cortado es destinado al área de costura en
donde se unen las partes de la tela cortada para darle forma al pantalón. Seguidamente una vez
cosido el pantalón, este pasa por un proceso de lavado, el pantalón en metido a grandes
lavadoras en donde se le agrega sustancias químicas para darle el color Celeste Azul o Negro (en
esas épocas sólo se podían sacar esos tres colores) para luego secarlos en centrífugas y
plancharlos. Finalmente los pantalones son limpiados (proceso por el cual se le sacan los hilos
que sobran luego del proceso de costura), y pasados por la botonera (máquina que se usa para
poner botones) para ya luego etiquetarlos y embolsarlos.
Sin embargo los tiempos han cambiado, el último gobierno que pasó levantó las barreras
restrictivas de importación, es decir, los impuestos bajaron y el ingreso de maquinaria para la
confección se hizo más fácil a tal punto que cualquier persona podía poner su empresa de
confección de jeans, lo que trajo abajo a las grandes empresas que poco a poco veían como el
mercado se iba llenando más y más de competidores.
Hoy en día ya no es necesario para una empresa que produce jeans tener maquinas, ya
que existen empresas que ofrecen servicios de costura, lavado, con lo cual ahora una persona ya
no tiene que comprar maquinas ni lavadoras o centrifugas para producir un pantalón. Es decir que
cualquier empresa o persona que lo desee podía ponerse a producir pantalones.
Nuestro amigo Celso pertenece a un grupo de personas que pudo comprar su maquinaria
en la época restrictiva que impuso el gobierno de entonces, sin embargo, las cosas comenzaron a
ir mal ya que la competencia que apareció empezó a ofrecer productos más bajos, con lo cual
tuvo que cerrar su negocio.
Sin embargo Celso, emprendedor por excelencia, ha regresado hace dos años al negocio
de la confección, por lo que ha comenzado a ver la situación de la industria. Por ejemplo se ha
dado cuenta de que son sólo ahora cuatro empresas importantes en el mercado de jeans, Box,
163
Trendjeans, Takí y Skinjeans, estas empresas son las que más venden porque son las que se
promocionan en anuncios de televisión y radio.
Sin embargo ha visto también que dentro del sector existen muchas otras empresas que
compiten en base a sus precios y modelos por lo que la competencia entre estas empresas es
fuerte, asimismo los clientes no son tan leales puesto que fácilmente cambian de empresa
productora debido a que el precio y la diversidad de modelos, influye mucho en ellos. Estas
empresas productoras alquilan tiendas para la venta de sus productos, sin embargo muchas
veces los altos alquileres hacen que sólo lo hagan en Fiestas Patrias o Navidad.
Ahora como hay muchas empresas dedicadas a la producción de jeans, también han
aparecido muchas empresas que ofrecen toda clase y variedad de tela, ya sea importada y
nacional, en diferentes precios (por ejemplo ahora está de moda el stresh). Del mismo modo
también los proveedores de todos los otros insumos de producción para los jeans (etiquetas,
botones, cierres, hilos, etc.).
La gente, sobre todo la joven está acostumbrada a usar todas las épocas del año las
prendas jeans, sin embargo la gente comprar prendas hechas de drill, sobre todo en verano
donde este tipo de tela es más cómoda y fresca. Sin embargo esto para Celso no representa
problema porque las prendas hechas de jeans se venden todas las épocas del año, además los
precios de venta son muy parecidos.
Nuestro amigo Celso ya tiene dos años de reingreso al mercado y ha comenzado a
adaptarse al ambiente, muy diferente del que conoció alguna vez, sin embargo ha comenzado a
analizar su empresa y a ver en qué estado se encuentra y que es lo que puede tener a futuro
como beneficio de este ambiente cambiante.
Para empezar la empresa de Celso EUROCELU con su marca X-JEANS sólo produce tres
tipos de modelos, los cuales ofrece en una tienda que alquila, X-JEANS no hace ningún tipo de
publicidad ya que según Celso la tienda tiene buena ubicación (la tienda está en el Parque
Cánepa), por donde pasa mucha gente.
Con tantos años de experiencia Celso ha aprendido a fabricar sus propios moldes, es
decir, el mismo puede crear y diseñar modelos y no pagar a otros para que se lo hagan, sin
embargo no lo hace con frecuencia porque dice que los modelos que están ofreciendo son buenos
y la gente todavía los seguirá comprando.
Para dar la inicial del alquiler de la tienda y aumentar la producción, Celso pidió prestado al
Banco Regional del Centro la cantidad de US$ 5000 dólares, los primeros 6 meses no tuvo
problemas de pago de las cuotas sin embargo hace dos meses ha empezado a tenerlos.
X-JEANS no posee maquinarias propias, es decir que todo lo hace una empresa que da
servicio de costura, por lo tanto Celso no gasta en sueldos ni en mantenimiento de maquinarias,
del mismo modo, el proceso de lavado, también lo hacen terceras personas que ofrecen este tipo
de servicio. Los acabados finales los hace Celso en su taller, en donde corta y diseña.
164
Los problemas aumentaron pues hace dos meses frente a su tienda se ha situado otro
productor de jeans con una variedad importante de modelos. Sin embargo las cosas parecen
mejorar ya que Celso hace dos semanas recibió una llamada de un viejo cliente suyo que desea
que le provea de pantalones jeans para mujeres, pero estos deben de ser modelos nuevos, no
conocidos, lo bueno de este posible negocio es que los precios de venta son más altos que aquí
en Lima y el pago por esta mercadería es al contado, los pedidos que el señor requiere son
semanales, aproximadamente 500 prendas las cuales se duplicarían dentro de un año.
Celso ha ido a consultar con uno de sus proveedores de tela y este le ha dicho que si le
compra la cantidad de tela que requiere le podría empezar a dar crédito de hasta 30 días. Una
prima de Celso que vive en USA y que trabaja en una empresa que confecciona de prendas le ha
prometido enviar mensualmente una revista de modas de prendas hechas de jeans.
Sin embargo Celso tiene un temor y es que este cliente reside en Aguas Verdes- Tumbes y
la mercadería que se va enviar va a ser transportada por vía terrestre, por lo que existe el temor
de que haya algún paro o toma de carreteras en la parte Norte del Perú, debido a la inestabilidad
política que sufre el país.
Celso siempre se ha manejado dentro de los negocios de forma honesta, es por eso que mucha
gente lo recuerda y aprecia, ya sea para con sus clientes o sus proveedores y trabajadores, su política
de vida siempre ha sido: “La verdad por más dolorosa que sea traerá beneficio tarde o temprano” Este
estilo de pensamiento es seguido también por sus tres hijos que piensan que en un futuro EUROCELU
será la empresa de prendas de vestir más importante del Perú.
Fuente: Elaboración adaptada por los autores en base a la experiencia laboral y personal. 2013
1.- Defina la Visión y Misión para EUROCELU

3.- Defina dos objetivos para cada uno del os siguientes áreas: Marketing, Producción y Finanzas
4. Elabore tres políticas generales y tres políticas específicas para la empresa EUROCELU
5.- ¿Cuál estrategia genérica recomendaría para EUROCELU?
2.- Elabore un análisis FODA del momento actual para la empresa EUROCELU
Fortalezas y Debilidades (Ambiente interno – recursos y habilidades)
Oportunidades y Amenazas (Ambiente externo – macroentorno y microentorno)
165
166

LA ORGANIZACIÓN Y SU ESTRUCTURA BÁSICA
Capacidad:
Diseña estructural y funcionalmente una organización e identifica sus
componentes, y además, explica su funcionamiento como un todo integrado
con su entorno, en favor del logro de resultados.
167
168
SEMANA
9
LA ORGANIZACIÓN: FUNDAMENTOS BÁSICOS
TEMARIO
 Definición y naturaleza de la organización
 Organización formal e informal.
 Dimensiones estructurales y contextuales.
 Principios organizacionales: Poder y autoridad.

Lectura N.17: Los efectos colaterales de la revisión de Toyota
Caso N. 17 Un nuevo tipo de estructura
Caso N. 18: El fenómeno XEROX
Caso N. 19: TuTienda y TuEsquina
Décima Edición
Capítulo IX

Séptima Edición
Editorial Mc Graw Hill
Capítulo VIII y XI
169
LECTURA N. 17
Los efectos colaterales de la llamada revisión de Toyota
La empresa japonesa Toyota siempre ha asociado su nombre a la calidad. Ahora, la
identidad del mayor fabricante de automóviles del mundo está en jaque por la llamada a
revisión de millones de vehículos que pueden, de forma repentina, ponerse a acelerar,
poniendo en riesgo la vida de conductores y pasajeros. Y más recientemente, por un posible
fallo en los frenos de unos 400.000 vehículos híbridos en todo el mundo.
La llamada a revisión por el problema en el acelerador, que afecta a más de nueve millones de
vehículos en todo el mundo, representa un desafío para la empresa en varias áreas: operativa,
ética, jurídica, política, estratégica y de marketing, y todo eso en un momento que la industria toda
pasa por dificultades, señalan los profesores de Wharton y especialistas del sector. “Se trata de
una amenaza colosal a la reputación de la empresa”, observa John Paul MacDuffie, profesor de
Gestión de Wharton y director adjunto del Programa Internacional de Vehículos de Motor
(International Motor Vehicle Program, o IMVP). El énfasis de Toyota en la calidad se hace
evidente en la política de la empresa, que permite a un trabajador cerrar una línea de montaje —a
un coste enorme— en el caso de que detecte un problema de calidad, dice. “Ahora, la alta
dirección de Toyota se ha visto obligada a tomar medidas drásticas”.
La llamada a revisión tiene lugar en medio de acusaciones de que la compañía
automovilística disponía desde hace años de información acerca de que algunos de sus modelos
podían acelerar súbitamente de manera imprevista. Al principio, la empresa dijo que el problema
tal vez se debiera a un probable bloqueo del pedal del acelerador en la alfombrilla. Toyota hizo
entonces la primera llamada para la revisión de vehículos. Pero después de repetidas quejas -
incluyendo accidentes fatales el año pasado-, la empresa se vio cada vez más presionada por la
Administración Nacional de Seguridad en el Tráfico de Carreteras, hasta ordenar una segunda
llamada a revisión este mes. El 1 de febrero, el fabricante anunció que había encontrado un medio
de solucionar el problema del acelerador y ordenó la fabricación de nuevas piezas para que los
concesionarios puedan reparar los coches afectados.
En una entrevista concedida a la prensa el 3 de febrero, Ray LaHood, secretario de
Transportes de EEUU, solicitó a los propietarios de los vehículos afectados que no los utilizaran
hasta que fueran reparados. (Posteriormente, cambió de idea aconsejando a los conductores “que
entraran en contacto con los concesionarios para solicitar lo más rápido posible la reparación del
vehículo”). Dijo que planea conversar personalmente con Akio Toyoda, consejero delegado de la
empresa. “Vamos a continuar presionando”, señaló. Larry Hrebiniak, profesor de Gestión de
Wharton, dice que Toyota no ha sido lo suficientemente enérgica en su intento de tranquilizar al
consumidor.
170
“La cuestión es muy seria, y la empresa sabe que eso le va a afectar negativamente, y
también a la imagen de calidad que ha construido, por eso está intentando minimizar lo ocurrido”.
Cuando una empresa falla, dice Hrebiniak, es mejor actuar de forma abierta, ya que las demoras e
incertidumbres sólo empeoran las cosas con el paso del tiempo. El profesor de Wharton cita el
célebre caso de Johnson & Johnson, que actuó rápidamente retirando Tylenol de las estanterías
de las farmacias después de un caso fatal de manipulación del medicamento en 1982. La firme
reacción de la empresa le devolvió la reputación y fue importante para que conservara su cuota de
mercado. En el caso del Tylenol, añade, la empresa no tuvo tiempo para planear una estrategia a
la altura del problema.
Lo que más me incomoda es que Toyota no ignoraba la existencia de problemas de
calidad, no sólo de problemas generales, sino de un problema específico con el acelerador”,
explica y añade que la empresa debería haber actuado antes con la información de la que
disponía para crear, a partir de eso, una estrategia preventiva, en vez de esperar a la reacción de
los órganos reguladores y la cobertura negativa de la prensa, dice Hrebiniak.
Operaciones de recorte de costes

Toyota es famosa por la relación de colaboración que cultiva con los proveedores tomando en
cuenta no sólo el coste, sino incentivando también a que ambas partes trabajen juntas en un
intento de innovar y crear vehículos mejores. El proveedor del pedal del acelerador que motivo la
campaña de revisión, CTS Corp., de Elkhart, Indiana, insiste en que sus piezas, fabricadas en
Canadá, siguieron las especificaciones recibidas de Toyota.
MacDuffie señala que, en los últimos años, con el crecimiento vertiginoso de la empresa,
se ha creado un programa de reducción de costes junto con los proveedores que ha sido
bautizado de Construcción de Competitividad de Coste del siglo 21 (CCC21, según las siglas en
inglés). Él destaca que Toyota, así como todos los principales fabricantes, utilizan cada vez más
prototipos virtuales o digitales, en vez de modelos tangibles, para agilizar el tiempo de desarrollo
del producto. La combinación de un ciclo más corto de desarrollo, junto con la reducción de costes
con énfasis en el diseño de los componentes, además de las pruebas digitales, en lugar de reales,
puede haber contribuido al problema detectado en el acelerador.
De acuerdo con MacDuffie, Toyota admitió hace cerca de tres años que tal vez hubiera
avanzado demasiado deprisa en el proceso de desarrollo del producto. Desde entonces, la
empresa ha entrado en un proceso de desaceleración reintroduciendo un número mayor de
etapas con prototipos físicos. Son cambios que no llegaron a tiempo para evitar el problema
actual.
Takahiro Fujimoto, investigador afiliado al IMVP y profesor de Economía de la Universidad
de Tokio, dice que la empresa realmente ha crecido demasiado rápido en los últimos años, al
mismo tiempo que ha aumentado la complejidad de fabricación de los automóviles. “Toyota se ha
enfrentado a una complejidad excesiva y abrumadora que ni incluso con sus fantásticas
171
habilidades ha sido capaz de manejar adecuadamente”, evalúa Fujimoto en un email. “Al mismo
tiempo, han surgido simultáneamente presiones procedentes del aumento exagerado del volumen,
de la posible arrogancia respecto a la calidad como consecuencia del largo historial de excelencia
en esa área, del colapso de la demanda por parte de EEUU (particularmente de vehículos de lujo
debido a la crisis financiera), además de otros errores y de mala suerte, lo que ha dado origen a
una especie de reacción química”.
Michael Useem, profesor de Gestión de Wharton, dice que la revisión no hará que la
empresa cambie su célebre sistema de producción, porque se trata de algo “muy arraigado en la
cultura de Toyota, muy exitoso y extremadamente eficaz”. Aunque el fabricante esté atravesando
un momento de debacle “en sus relaciones públicas”, deberá recuperarse más rápidamente que
otros fabricantes que estén en la misma situación, prevé Useem. “Creo que la empresa va a salir
de esta situación con la reputación tocada, pero como ha producido coches muy buenos, y a
precios fantásticos en los últimos 50 años, está en condiciones mucho mejores de recuperar el
brillo de su reputación, principalmente porque cuenta con una plataforma muy fuerte”.
Complejidad creciente
Matthias Holweg, director del Centro de Excelencia del Proceso y de Innovación de la Escuela de
Negocios Judge de la Universidad de Cambridge, en Inglaterra, también afiliada al IMVP, ha
analizado el historial de revisiones de Europa y de EEUU en los últimos diez años y ha constatado
que el desempeño de Toyota se ha situado por encima de la media. “Estoy un poco sorprendido
de que las personas estén dando tanto énfasis a esta revisión”, dice.
Holweg destaca que Audi se enfrentó a un problema semejante con sus modelos en los
años 80. “Lo que llama la atención en el caso de Audi es que nunca ha quedado probado que el
acelerador se trababa en el suelo del coche, pero la forma en que se ha gestionado la cuestión ha
sido un desastre de marketing. Los coches de la empresa se han quedado con fama de acelerar
de repente. Por eso, el caso de Toyota es tan delicado”.
Pero Holweg dice que las revisiones de la magnitud de la hecha por Toyota podrán
volverse más comunes en el futuro a consecuencia de dos tendencias observadas en los
procesos de fabricación. En primer lugar, los fabricantes están usando cada vez más los mismos
componentes y plataformas en los diferentes modelos para ganar escala y ventajas en los costes.
Si hubiera una única pieza defectuosa, dice, el número de vehículos afectados será mucho mayor
que en el pasado. Fujimoto considera el uso de una misma pieza en vehículos diferentes como la
principal causa de la campaña de revisión en Japón, de acuerdo con un análisis del Gobierno.
“Esas piezas pasan, una a una, por el control de calidad”, dice, “pero cuando se utilizan en una
serie amplia de vehículos diferentes, se vuelven un problema de calidad. Su uso se transforma en
un arma de doble filo”.
El nivel cada vez mayor de complejidad de los coches es el segundo gran problema que
puede contribuir a futuras revisiones, dice Holweg. Antiguamente, los coches eran básicamente
172
unidades mecánicas, pero ahora están controladas por diversos equipos electrónicos añadidos a
la mecánica tradicional. “No siempre la combinación de la electrónica con la mecánica tiene un
resultado satisfactorio”. Como excepción a la norma, Holweg destaca que la seguridad y la
confianza pueden, en última instancia, mejorar con el desarrollo de un coche eléctrico, porque el
nivel de integración entre los sistemas mecánicos y electrónicos será menor.
Con relación a la polémica actual, Holweg dice que no conoce si la parte electrónica ha
tenido algo que ver con la llamada a revisión. Los abogados de las víctimas alegan que el plan de
la empresa de reparar el pedal del acelerador no trata de ese asunto. Steve Wozniak, uno de los
fundadores de Apple, se ha sumado a la polémica debido a las críticas que ha hecho de su Toyota
Prius 2010, que no está incluido en esta campaña de revisión, pero que acelera en determinadas
condiciones, lo que indicaría la existencia de un problema asociado al software, y no a la
mecánica del acelerador. Sin embargo, el 9 de febrero, llamaba a revisión a más de 400.000
vehículos híbridos, entre ellos, la última generación del modelo Prius.
James Lentz, presidente de Ventas de Toyota de EEUU, insiste en que el problema nada
tiene que ver con la parte electrónica del coche. Susan Helper, profesora de Economía de Case
Western Reserve University, miembro del cuerpo de investigadores de IMVP, dice que es posible
que la alfombrilla del vehículo, los problemas de adherencia del acelerador y los equipos
electrónicos defectuosos hayan causado la aceleración indeseada. Helper destaca que es difícil
aislar, reproducir y probar todas las condiciones que pueden afectar a las diferentes piezas y
sistemas de los vehículos cada vez más complejos. “Tal vez, por eso, Toyota ha tardado en actuar
a medida que las noticias se hacían públicas”, dice Helper. “Tal vez haya habido algo de
arrogancia, pero parte del problema está relacionado con la novedad de algunos de esos
sistemas. No hemos tenido cien años para estudiar los sistemas electrónicos como hemos tenido
con la parte mecánica”.
Hay diferentes cosas que aún no sabemos, añade Helper. Toyota tiene dos proveedores
del pedal del acelerador: Denso, japonesa, y CTS, de EEUU. En ambos casos, las
especificaciones del proyecto han sido establecidas por Toyota. “Parece que el pedal más antiguo,
de Denso, no presentaba problemas. Las diferencias entre los dos diseños, y por qué motivo se
escogieron diseños diferentes, deberá arrojar algo de luz sobre las raíces del problema”.
De acuerdo con Helper, otra cuestión que necesita aclararse es por qué Toyota, a
diferencia de otros fabricantes, no tenía un sistema de freno “manual”, que permite al conductor
parar el vehículo aunque el acelerador esté presionado. Honda tampoco tiene ese sistema. Un
argumento a favor de la ausencia de ese tipo de sistema es que el conductor tiene más
posibilidades de controlar el vehículo bajo ciertas condiciones si puede usar el freno y el
acelerador al mismo tiempo. Pero Helper dice que Toyota ya ha anunciado que empezará a
introducir el sistema de frenado manual en los próximos modelos.
173
Se necesita un gesto noble

Además de las dificultades mecánicas y de producción, Toyota se enfrenta también a enormes
desafíos de marketing, según explican los profesores de Wharton. Lentz estuvo en “Today Show”
de la cadena NBC, el 1 de febrero, para explicar cómo será la reparación del acelerador. Hasta
ahora, la dirección de la empresa en Japón no se había involucrado personalmente en la campaña
de revisión. Además del giro de la empresa en la cuestión de las alfombrillas del coche como
única explicación al problema, la empresa fue acusada de insensibilidad cuando anunció,
inicialmente, que enviaría las piezas de reposición a las líneas de montaje. Esta fórmula permitía
continuar con la producción, en vez de enviarla a los concesionarios beneficiando, de forma
inmediata, a los dueños de los vehículos afectados. La empresa ha cambiado esa decisión.
Maurice Schweitzer, profesor de Gestión de las operaciones y de la información de
Wharton, dice que Toyota necesita hacer un gesto noble para conservar su posición en el
mercado. Él sugiere que la empresa entre en contacto, de forma individual, con cada propietario y
lo oriente para dirigirse a un concesionario donde efectuar la reparación necesaria,
recompensándolos luego de algún modo, tal vez reembolsándolo por algún otro servicio gratuito
ya realizado. Ofrecer dinero al cliente para que él haga una nueva compra sería interpretado como
una estrategia en beneficio propio, además de eso, se percibe ese tipo de táctica como algo frío,
dice Schweitzer. “La empresa necesita un procedimiento más cercano, alguna cosa que deje clara
su preocupación por el consumidor. La empresa puede recuperarse, pero está dejando pasar la
oportunidad. Será preciso que haga algo de mucho impacto y deprisa”.
La campaña de revisión ya está afectando a los resultados empresariales de Toyota. El 2
de febrero, la empresa anunció una caída del 16% en su volumen de ventas, el mayor descenso
en diez años o 98.796 vehículos vendidos. Al mismo tiempo, las ventas de General Motors
crecieron un 14%, y las de Ford, un 25%. Mientras tanto, GM echó más leña al fuego al ofrecer
descuentos de 1.000 dólares y cero por ciento de interés sobre los préstamos contratados por
propietarios de vehículos de Toyota. MacDuffie dice que la estrategia de General Motors es
arriesgada porque, ante las tendencias observadas en la industria y mencionadas anteriormente,
es posible que tenga que hacer también grandes campañas de revisión. “Ningún fabricante es
inmune a revisiones de ese tipo”. Volkswagen AG, mayor fabricante de Europa, anunció que no
pretende dar descuentos a propietarios de coches de Toyota.
Honda y Hyundai, rivales tradicionales de Toyota y competidores, sobre todo en calidad,
tendrán que salir beneficiados, dice MacDuffie. “El otro fabricante beneficiado será Ford. Sus
modelos han obtenido buenas evaluaciones de calidad en el Consumers Report. La empresa ha
vuelto a escena, y ahora con la ventaja de la calidad, por lo menos de momento”.
Falta de músculo en las relaciones públicas

Mientras Toyota continúa enfrentándose a dificultades de fabricación y de ventas a causa de las
llamadas a revisión, hay también cuestiones de fondo jurídico y político. Además de las acciones
174
judiciales solicitadas por individuos que se sienten perjudicados por los productos de Toyota, la
empresa se enfrenta también a diversas acciones populares relacionadas con la aceleración
imprevista. Las comisiones del Congreso estadounidense están preparándose para lanzar sus
propias audiencias públicas sobre el problema. Henry Waxman, presidente de la Comisión de
Energía y Comercio de la Cámara y Bart Stupak, presidente de una de las subcomisiones,
pidieron a Toyota que suministrara documentos demostrando que los sistemas computarizados
usados en sus coches no fueron responsables del problema del acelerador.
De acuerdo con Schweitzer, Toyota debe comparecer arrepentida para no profundizar aún
más en el descontento del consumidor. “Si yo estuviera asesorando a la empresa, diría que ésta
es una oportunidad para recuperar la confianza perdida por medio de un compromiso sin
precedentes con el consumidor”. La empresa debería mostrar que “está dispuesta a hacer lo que
sea preciso para garantizar que sus clientes puedan conducir vehículos seguros”, dice Schweitzer.
“Si pierden esa oportunidad, el precio a pagar será alto. Los políticos van a intentar ganar puntos
echando a algunos trabajadores de Toyota a la hoguera tachándolos, al mismo tiempo, de
ejecutivos ambiciosos. Va a ser una audiencia difícil”.
MacDuffie dice que la crisis actual muestra que el know-how de relaciones públicas de
Toyota no está a la altura de la fuerza que tiene como fabricante. A pesar de algunos derrapes en
la calidad, la empresa continúa conquistando, más que cualesquier otra, los primeros lugares en
los rankings de calidad. Además de eso, su anterior rendimiento en llamadas a revisiones es muy
bueno, añade. El mayor perjuicio para la reputación pública de la empresa ocurriría si, además de
la revisión, el fabricante revelara otros problemas asociados al de la aceleración indebida. “Otra
posibilidad bastante concreta es que Toyota aproveche esa oportunidad para concentrar su
célebre capacidad de centrarse en un problema detectado, llegar a su raíz y resolverlo
definitivamente”, añade. “Eso reforzaría la imagen de la empresa, siempre capaz de aprender para
atender las necesidades de sus clientes. Por el bien de esa empresa que enseñó tanto al mundo
sobre las maneras de hacer mejor las cosas, espero para que esto sea lo que suceda”.
Fuente:
175
CASO N. 17
Un nuevo tipo de estructura
Admítalo. Algunas veces los proyectos en los que está trabajando (escolares, laborales, o ambos)
pueden ser bastante aburridos y monótonos. ¿No sería agradable tener un botón mágico el cual
pudiera oprimir para hacer que alguien más hiciera las cosas aburridas y tardadas? En Pfizer, tal
botón es una realidad para muchos empleados.
Como compañía farmacéutica global, Pfizer continuamente busca formas para ser más
eficiente y eficaz. El Director de Calidad, Jordán Cohén, descubrió que "el personal con maestría en
administración de empresas de Harvard que contratamos para desarrollar estrategias e innovar
estaba, por el contrario, googleando y haciendo diapositivas en Power Point". De hecho, estudios
internos condujeron al alarmante hallazgo de cuánto tiempo desperdiciaba su talentoso personal en
tareas triviales. El empleado promedio de Pfizer pasaba entre 20 y 40 por ciento de su tiempo en
trabajo de apoyo (creación de documentos, escritura de notas, investigación, manipulación de datos,
programación de reuniones) y sólo entre 80 y 60 por ciento en trabajo de conocimiento (estrategia,
innovación, creación de redes, colaboración, razonamiento crítico). Y el problema no se presentaba
sólo en niveles bajos. Incluso los empleados de nivel alto se veían afectados. Fue entonces cuando
Cohen comenzó a buscar soluciones. La solución que eligió resultó ser la subcontratación de
empresas de procesos de conocimiento con sede en la India.
Las pruebas iniciales para subcontratar las tareas de apoyo no salieron bien en absoluto. Sin
embargo, Cohén continuó afinando el proceso hasta que todo funcionó. Ahora los empleados de
Pfizer pueden hacer clic en el botón OOF (Oficina del Futuro) de Microsoft Outlook, y se conectan
con una compañía subcontratada, donde un sólo trabajador en la India recibe la solicitud y la asigna
a un equipo. El líder del equipo llama al empleado para aclarar la solicitud. Ei líder del equipo envía
luego un correo electrónico especificando los costos del trabajo solicitado. En este punto, el
empleado de Pfizer puede decir sí o no. Cohén dice que los beneficios del OOF son inesperados. El
tiempo consumido en el análisis de información se ha reducido, en ocasiones hasta la mitad. Los
beneficios financieros también son impresionantes. Y los empleados de Pfizer lo aman. Cohén dice,
"Es muy asombroso. Me pregunto qué hacían antes”.

1. Describa y evalúe lo que Pfizer está haciendo.
2. ¿Qué implicaciones estructurales (buenas y malas) tiene este enfoque? (Piénselo en
términos de sus dimensiones estructurales y contextuales).
3. ¿Cree que este diseño funcionaría en otro tipo de organizaciones? ¿Por qué?
4. ¿Qué papel cree que tiene la estructura organizacional en la eficiencia y eficacia de una
organización? Explique su respuesta.
176
CASO N. 18
El fenómeno XEROX
En la década de 1960, Xerox despegó estupendamente como vendedora de uno de los más exitosos
productos de la historia de los negocios: la fotocopiadora. A una genial invención (antes rechazada
por algunas empresas que no veían en ella ninguna utilidad práctica), se unió una extraordinaria
fuerza de ventas que fue rápidamente copiada por empresas de todo el mundo. Principalmente de
Japón.
Xerox fue la primera compañía de la historia en alcanzar una facturación de $ 1 mil millón de
dólares en menos de una década de su fundación. Esta empresa dominó la industria de copiadoras y
fue la estrella de primera magnitud. Sin embargo empezó a perder espacio por los competentes
japoneses que entraron con copiadoras pequeñas, de menor velocidad y más económicas, Su
participación en el mercado mundial cayó de 95% a 13% en un periodo de 10 años. Sus sueños
grandiosos de transformarse también en una empresa de informática, creando productos para
oficinas del futuro, tuvieron consecuencias humillantes. El problema es que muchas otras empresas
actuaron exactamente de la misma manera: IBM, GE y AT&T fueron las principales. A pesar de
desarrollar tecnologías de excelente calidad, la Xerox fue incapaz de sacar provecho de ellas y los
beneficiarios fueron Apple Computer y otras industrias de computadoras personales.
La recuperación de Xerox se basa en dos medidas estratégicas básicas. La primera, reenfocar
la empresa en la producción de copiadoras, ya produjo excelentes resultados. La segunda, hacia
dónde Nevar la compañía de ahora en adelante, trata de rediseñar la empresa para un mundo donde
diario aumentan los productos digitales conectados en red. Esa segunda estrategia pretende utilizar
los puntos fuertes de Xerox en los procesos de copiado e impresión para desarrollar productos
compatibles con la nueva Era de la Información. El reto principal se encuentra en el hecho de que el
mundo se hace más digital a cada día. Sin embargo, el 80% de la facturación de la empresa aún
provienen de equipos analógicos y no de productos de tecnología digital.
Para poder caminar en la dirección del futuro, se hicieron dos grandes cambios. En primer
lugar, Xerox tuvo que cambiar, de su tradicional forma de trabajar en forma aislada, a hacer sociedades
estratégicas (con Sun, Novel, Microsoft, Lotus, etcétera), con el objetivo de dar saltos tecnológicos
más rápidamente. El segundo gran cambio ocurrió en la reestructuración administrativa. La antigua
Xerox, antes departamentalizada por funciones, como manufactura, ingeniería, ventas, finanzas,
etcétera, dio lugar a la nueva Xerox, dividida en unidades de negocios, cada cual centrando su atención
en el consumidor final. Y con enorme énfasis en el trabajo en equipo y en la participación y
compromiso de las personas.
177
1. Explique las razones del éxito, de la caída y del regreso de Xerox.
2. ¿Cómo los factores ambientales externos condujeron a una nueva estrategia de la Xerox?
3. Explique el complicado ambiente de tarea de la Xerox.
4. ¿Cómo ve usted la utilización de alianzas estratégicas de Xerox?
5. Explique el cambio de la estructura organizacional de Xerox.
6. Si usted dirigiera Xerox, ¿cómo haría andar el proceso de cambio tomando en cuenta la
manera de hacer el negocio de la empresa?
178
CASO N. 19
TuTienda y TuEsquina
En “TuTienda S.A” cada quien sabe exactamente qué hacer diariamente. Desde que comienza el
día cada empleado u obrero cumple con su rutina eficientemente. Todas las mañanas, en cada
unidad, área u oficina, se revisa los pendientes y reparte las instrucciones concretas de trabajo
para el personal. El gerente general está satisfecho porque a la fecha puede determinar con
precisión los requerimientos de cada tarea o proceso y, de ser necesario, ante situaciones no
previstas, siempre es consultado por los trabajadores. El gerente evalúa fácilmente los problemas
porque cuenta con información permanente de los procesos administrativos o productivos y toma
decisiones que inmediatamente son implementadas por los colaboradores. El gerente afirma que
la empresa funciona eficientemente en la medida que se definan pautas y reglas claras que no
cedan el paso a las dudas en el trabajo.
En “TuEsquina EIRL” los resultados y recursos necesarios se discuten diariamente. Entre
7:30 y 8:00 am, todas las mañanas, en reunión por áreas, trabajadores y supervisores evalúan
conjuntamente los problemas de trabajo. Se redefinen y ajustan las tareas o procesos productivos
en función a las decisiones. El gerente general muestra su satisfacción porque dedica mucho
tiempo a planificación estratégica sobre la base de los informes que presentan los responsables
de las diferentes unidades del negocio. Las decisiones operativas son resueltas con autonomía en
cada área, dentro de ciertos lineamientos presupuestales y laborales por supuesto. El gerente
opina que la eficiencia de la empresa se debe a que las pautas y reglas de trabajo dejan un buen
margen de maniobra en las manos de los responsables de cada área.
Fuente: Elaboración propia de los autores en base a la experiencia laboral y personal. 2013
Criterio de análisis Cumple

Característica de la organización TuTienda SA TuEsquina EIRL
Tareas enfocadas en el esfuerzo individual o especialización. Cada
quien cumple únicamente con su tarea ya conocida o previamente
establecida dentro de la unidad, área u oficina.
Tareas enfocadas en el esfuerzo común o colaboración. Todos
contribuyen con las tareas. El personal conoce los procesos o tareas
de la unidad, área u oficina.
Las tareas se definen rígidamente.
Las tareas se definen en equipo.
Jerarquía de autoridad y control estricta. Las pautas y reglas de
trabajo son tantas que no dejan espacio para las coordinaciones. Se
hace exactamente lo que se debe hacer.
Jerarquía de autoridad y control flexible. Las pautas y reglas de
179
trabajo son las suficientes para orientar el esfuerzo y más bien

contribuyen con fomentar la coordinación entre todos.
Centralización del control y las decisiones.
Descentralización del control y las decisiones.
Comunicación vertical.
Comunicación horizontal.
180
SEMANA
10
LA ORGANIZACIÓN: DEPARTAMENTALIZACIÓN Y MANUALES
TEMARIO
 Estructura organizacional: Departamentalización por funciones,
producto, territorial o geográfica, tipo de cliente. La organización
matricial.
 La organización virtual.
 Documentos de gestión organizacional: manuales, organigramas y
procedimientos.

Caso N. 20: El liderato de Mueblisa
Caso N. 21: Compañía Marítima Comercial UGASE S.A
Caso N. 22: Paspan
Caso N. 23: Una universidad virtual
Décima Edición
Editorial: Pearson Educación, México, 2010.
Capítulo IX

Séptima Edición
Capítulo IX
181
CASO N. 20
El liderato de Mueblisa
La empresa Mueblisa, dedicada al diseño, fabricación y venta de muebles, ha pasado por diversas
etapas: una inicial, otra fase de crecimiento, y por último la actual. El nacimiento de la empresa tiene
lugar en un pequeño pueblo del sur de España hacia el año 1959, con un pequeño taller de
carpintería dedicado a la fabricación y talla de muebles de diseño. Al principio el fundador de dicho
taller, don Manuel, quien aprendió el oficio de su padre, realizaba solo todas las tareas necesarias
para llevar a cabo cada uno de los muebles realizados por encargo. Así, compraba la madera,
diseñaba los muebles de acuerdo a las necesidades del cliente, los elaboraba, los barnizaba y los
instalaba en el lugar donde quería el cliente.
Debido a la elegancia de sus diseños, a la originalidad de los tallados con los que
ornamentaba sus creaciones y a su buen hacer, consiguió pronto un cierto volumen de pedidos.
Para poder cubrir todos ellos sin incumplir el tiempo de fabricación y colocación pactado con el
cliente, se vio en la necesidad de contratar a un empleado. Como en el pueblo no había nadie con
experiencia en este tipo de trabajo, seleccionó al señor Macacus, que le merecía mucha confianza,
para que le ayudase en todos los menesteres. El señor Macacus, que era un manitas y una persona
muy creativa, no tardó en aprender lo que le enseñaba su maestro, siendo todas las tareas
desarrolladas entre los dos, aunque don Manuel atendía con más frecuencia a los clientes, se
relacionaba con los bancos, los proveedores, etc.
En cierta ocasión, don Manuel, aunque no fuese su trabajo habitual, hizo unas puertas muy
bonitas para un contratista vecino suyo que, viendo la seriedad y el buen hacer de su vecino
carpintero, le encargó las puertas de varias casas unifamiliares de lujo que estaba construyendo en
la ciudad. Por tanto, si quería cumplir con el tiempo pactado, sería preciso disponer de un mayor
número de empleados. Puesto que contaba con menos tiempo para formarlos y necesitaban una
formación menor, no tan artesana, decidió buscarlos en la gran ciudad y seleccionar de la Escuela
de Maestría a aquellos que consideraba más capacitados para el trabajo que tenían que desarrollar.
Esta situación le llevó a contratar a cinco personas más, por lo que su empresa contaba ya
con siete personas incluido él. Al ser la empresa pequeña se comunicaban entre sí informalmente,
distribuyéndose las tareas sin un claro reparto de las mismas, aunque Don Manuel ejercía una
vigilancia sobre el trabajo desarrollado, lo coordinaba y programaba.
La etapa de crecimiento de la empresa coincidió con la fabricación de pequeñas series de
todo tipo de muebles impulsando la exposición y venta en fábrica, con un aumento del ámbito
geográfico, siendo ya bastante conocidos en cuatro provincias andaluzas. Como consecuencia de
ello, don Manuel tuvo que dedicar más tiempo a relacionarse con sus clientes y diseñarles sus mue-
bles, y en general, a dirigir la empresa. En el taller, al crecer el número de trabajadores, y bajo la
supervisión del señor Macacus, se fueron especializando en la elaboración de puertas o de muebles
y se siguió desarrollando el trabajo satisfactoriamente. Con el aumento de los pedidos y los
182
beneficios, don Manuel se planteó mecanizarse en mayor medida comprando maquinaria más
actual, capaz de realizar el trabajo de forma más rápida. Para ello realizó un estudio de inversión
con objeto de determinar qué tipo de maquinaria le convenía, y si sería capaz con su plantilla actual
de sacarle el máximo partido a dicha maquinaria. Pensó que sí, y la misma empresa suministradora
de maquinaria le aconsejó una distribución en planta adecuada según los procesos. Asimismo, le
animó a que contratara los servicios de una empresa que le pudiera ayudar a mejorar la
productividad a través de la realización de estudios de tiempos y movimientos, indicándole cómo
debían realizar el trabajo en la fábrica y cómo mejorar la programación de las tareas.
Don Manuel, ante el crecimiento que se estaba dando en la empresa y aconsejado por una
amiga de su infancia, Carmenchu, titulada en Ciencias Empresariales, decide cambiar la forma
jurídica de la empresa a sociedad anónima, bajo la razón social de Mueblisa. Las ventas
continuaron su escalada creciente, así como siguió expandiéndose geográficamente, ofreciendo sus
productos a toda la parte sur y centro de España, habiendo tenido que incrementar su capacidad.
Como en el lugar donde trabajaban no tenían espacio suficiente, compraron nuevas instalaciones en
el polígono industrial, incrementando su plantilla hasta llegar a 100 personas en 1980.
La empresa estaba organizada en los siguientes departamentos: Tratamiento y
Almacenamiento de la Materia Prima, Producción, Administración, y Diseño y Ventas. La
organización formal guiaba el flujo de la autoridad y la responsabilidad y cómo estaba dividida la
empresa en unidades más pequeñas. Además existían otra serie de flujos ordenados en la empresa
como el de trabajo de operaciones, el de información y decisiones de control, y el de información y
staff. La tecnología de proceso dictaba el flujo de trabajo, siguiendo las funciones de entrada,
transformación y salida.
Por tanto, abarcaban dos tipos de flujos: el de trabajo y el de información, que seguía estos
movimientos mediante hojas de recepción de mercancía, salida del almacén, documentos de trabajo
y hojas de horas. Además de esta información de movimiento de materiales existía otra información
relativa a la comunicación con otros departamentos (Estilo), que les indicaba el diseño de los
productos y cuándo debían estar terminados para cumplir con la fecha fijada con el cliente. Así, la
forma de proceder era la siguiente: los clientes acudían a la empresa, o bien un vendedor o don
Manuel se desplazaban a la casa del cliente, previa llamada o visita, o éste acudía a la empresa
directamente.
Se informaba al cliente y se intentaba conocer y realizar un croquis del mueble solicitado; el
cliente hacía las correcciones oportunas y se tomaban las medidas. El siguiente paso era realizar el
diseño para la fábrica y pasar dicha información a la misma, indicando qué tipo de madera y colores
quería el cliente, así como la fecha en la que se tenía que montar el mueble. Existían también unos
flujos de control que subían (información de feedback sobre el trabajo realizado) y bajaban a través
de la jerarquía (órdenes e instrucciones de trabajo).
Su etapa actual comienza con la detección de una serie de problemas puestos de manifiesto
en los siguientes aspectos: las quejas de algunos clientes relativas al retraso en el tiempo de
183
entrega, lo caros que resultan sus productos comparados con los de otras empresas del sector y el
escaso crecimiento de las ventas durante dos años consecutivos.
Para estudiar el origen de estos problemas, don Manuel, que tiene la costumbre de charlar
con don Macacus sobre la marcha de la empresa, le traslada sus preocupaciones, y entre los dos y
su hija, que ha terminado recientemente Ciencias Empresariales, con especialidad en marketing y
organización industrial, piensan en la urgencia de conocer, en primer lugar, las causas del deterioro
del funcionamiento y, en segundo lugar, intentar solucionar los problemas en la medida de lo
posible. Para ello, deciden formar dos grupos de personas, cada uno de ellos con directivos y
trabajadores interdepartamentales, para que estudien las causas y diseñen los planes necesarios
con objeto de que la empresa mejore su rendimiento.
El resultado de estos estudios es el siguiente: los trabajadores de fábrica no son lo
suficientemente productivos, ya que no están motivados por ser su trabajo demasiado alienante y
pierden mucho tiempo en sus movimientos y traslados. Así mismo, ponen de manifiesto que su
imagen se está deteriorando por no ser capaces de entregar sus pedidos en el tiempo estipulado, no
existe una buena coordinación entre los departamentos de Ventas y Diseño y Fabricación, necesitan
rebajar costes para mejorar su relación calidad/precio y los competidores les están comiendo
mercado.
Una vez conocidos los motivos de los fallos de la empresa, se vuelven a hacer dos grupos,
siempre contando con la coordinación de don Manuel, para que se establezcan los objetivos y los
planes necesarios para alcanzarlos e intentar dar solución a estas situaciones. Estos grupos se
dedicarán a incrementar la productividad de los distintos trabajadores, realizando un estudio para
mejorar el trabajo efectuado en la fábrica, así como a estudiar una mejor distribución en planta para
que no se tengan que trasladar tanto de un lugar a otro. Otro grupo se dedicará a estudiar a sus
competidores e intentar diseñar un tipo de estrategia adecuada para competir en el mercado, ya que
se dan cuenta que la empresa no está diferenciada en la mente del consumidor y evidentemente no
son líderes en costes.
Como resultado de las medidas adoptadas se realizan los siguientes cambios: una
distribución en planta por células de trabajo, responsabilizando a cada célula de una serie de
productos, implantando círculos de calidad para intentar implicar a los trabajadores en la
consecución de unos mejores resultados y fijando objetivos de producción quincenales. También se
les dará un incentivo por grupo en función del número de trabajos realizados satisfactoriamente.
Esto consigue implicar al personal de cada célula, estrechando además las relaciones entre los
miembros de la misma, motivándolos colectivamente. También se decide mejorar la tecnología
informática, para que exista una mejor comunicación y coordinación entre fabricación y ventas y
diseño.
El grupo dedicado a diseñar la estrategia de la empresa piensa que deberían realizar
acciones que contribuyan a diferenciar el producto, pues sus diseños son comparativamente los
mejores del mercado, a pesar de ser poco conocidos. Así mismo, se ha decidido realizar una buena
184
campaña publicitaria y un catálogo de presentación para mostrar la gama de productos de la

empresa e incrementar el número de vendedores, ya que sólo tenían cuatro, y a don Manuel, que a
veces ejercía como tal. Una vez que se ha llevado a cabo el trabajo y se resuelve el problema para
el que se formaron los grupos, éstos desaparecen, conformándose de nuevo cuando se crea
preciso. Además se ha decidido poner tiendas propias comenzando por Madrid y Barcelona, aparte
de su pueblo natal.
El sistema de comunicación formal también se ha cambiado en la empresa, ya que antes el
grueso de los trabajadores estaba en el Departamento de Producción supervisados por el señor
Macacus. Se disminuye el ámbito de control, nombrando en cada célula a un supervisor,
respondiendo todos ellos ante el señor Evaristo, nombrado recientemente director del Departamento
de Producción, que coordina el trabajo de las distintas células, al ser ascendido el señor Macacus a
vicepresidente por su conocimiento de la organización. El departamento de Tratamiento y
Almacenamiento de la materia prima se integra en el Departamento de Producción. De la misma
manera, el Departamento e Administración se sitúa en la Dirección General. Asimismo, se separa el
departamento de Diseño y Ventas (Marketing) por considerar que en la actualidad la labor de ambos
departamentos, que han ganado bastante en importancia, es grande para permanecer juntos; con
ello se promueve una mayor actividad en ambos departamentos.
El Departamento de Marketing a su vez está formado por dos actividades muy diferenciadas,
ventas y publicidad, teniendo cada una de ellas un responsable y siendo controladas por el director
del Departamento de Marketing. Existe un Departamento de Recursos Humanos encargado de
gestionar todo lo relacionado con el personal de la empresa. La limpieza, al jubilarse las limpiadoras,
deciden subcontratada a una empresa, así como la vigilancia de la fábrica. Como la empresa tiene
ya un volumen importante de inversiones, se decide contratar personal para todo lo relacionado con
la inversión y financiación, que asesoraría e informaría directamente a don Manuel y al señor
Macacus y a un experto en planificación y control.
Asimismo, se ha establecido una cafetería en la empresa, dado que la más cercana está a
10 kilómetros y los trabajadores la están demandando. En la misma contrata a don Agustino, a
quien sólo se le exigirá la obtención de unos ingresos suficientes para cubrir costes y ofrecer un
buen servicio.
Esta forma de solucionar problemas, a través de grupos interdepartamentales, ha creado
unos antecedentes de colaboración en la empresa entre distintos departamentos que permiten
adoptar las medidas necesarias y oportunas cuando surge un problema o se deben tomar ciertas
decisiones. Don Manuel, que ha ido preparando a su hija para que asuma la presidencia de la
empresa, decide jubilarse dedicándose a su actividad favorita, la pintura y la escultura de figuras
realizadas en madera, dejando a su hija la labor de situar a la empresa como líder del sector.
185

1. ¿Cuáles son los mecanismos de coordinación utilizados en las distintas etapas por las que
atraviesa la organización?
2. Prepare el organigrama de la empresa.
3. ¿Qué tipos de flujos piensa Ud. que se dan en esta organización?
186
CASO N. 21
Compañía Marítima Comercial UGASE S.A
La firma Compañía Marítima Comercial UGASE S.A., es una sociedad del tipo indicado en su
denominación, se dedica básicamente a operaciones de comercio y agencia de aduanas. Como
S.A. que es la compañía, su órgano principal lo constituye la “Asamblea General de Accionistas”
que ha delegado sus poderes a un “Consejo de Administración” del cual depende la “Gerencia
General “ y dos subgerencias: una de ventas y otra de servicios administrativos.
“La subgerencia de ventas” tiene como dependencias principales a los siguientes
departamentos: de agentes vendedores, de créditos, cobranzas, contabilidad y entrega y reparto,
de la misma subgerencia dependen una jefatura de tiendas la cual está constituida por cuatro
establecimientos denominados Expendio A, Expendio B, Expendio C, Expendio D.
“La subgerencia de Servicios” tiene a su vez el departamento de Talleres y el
Departamento de Emergencia del que dependen a su vez tres estaciones denominadas 1 – 2 – 3;
del Departamento de Talleres dependen el Almacén General y la Sección compras
Fuente: Elaborado y adaptado por los autores en base a la experiencia laboral y personal. 2013
1. Confeccione el organigrama según el caso.

2. Indique y explique el tipo de organigrama al cual pertenece.
187
CASO N. 22
Paspan
La empresa Paspan se creó en 1939 cuando Juan Panín, que era un experto en la elaboración de
pan y dulces, hereda una casa y decide realizar en ella un horno moruno. Su hijo, que se llamaba
Julio, terminó la carrera de Ingeniería Industrial allá por el año 1979. Su padre, que le había
enseñado bastante sobre dicho oficio, creyó que ya había llegado la hora de jubilarse y le dijo:
«Hijo, yo ya no quiero trabajar más, voy a dedicarme a partir de ahora a mis hobbies favoritos. Tu
trabajo no te gusta. Por qué no sigues tú con el negocio. No haría falta que trabajaras como
panadero o confitero, basta con que la administres bien».
El hijo decide hacerse cargo de la empresa dedicándose a la elaboración de pan y
productos de pastelería, con un importante volumen de negocio, ya que la empresa contaba con 20
trabajadores en el año 1975. La empresa tenía dividido el trabajo y el espacio en panadería y
confitería, separados por una pared, donde elaboraban los productos tradicionales. Existía un
encargado para la fabricación del pan del día y otro para los pasteles y bollería. Los operarios que
trabajaban en esta empresa llevaban bastante tiempo en la misma y tenían bastante libertad en
cuanto a la forma de desarrollar su trabajo.
Su forma de trabajar era bastante artesanal, sobre todo en los productos de pastelería,
siguiendo así porque el señor Panín quería mantener la imagen de pastelería artesanal que tanto
gustaba a sus clientes. Los trabajadores estaban repartidos entre la panadería y confitería más o
menos por igual, dedicándose a una de las dos especialidades, realizando en cada una de ellas
las tareas indistintamente. Así, en confitería se llevaban a cabo las siguientes tareas: hacer la
masa para los productos de bollería, rellenarlos en su caso, freír ciertos productos de bollería,
hacer bizcocho para dulces y tartas, adornarlos, hacer la crema, etc.
En panadería, amasar, traspasar la masa a la máquina para pesar y cortar, dejarla reposar,
meterla en el horno, sacarla, envasarla, etc. Los más jóvenes se dedican por las mañanas al
reparto conjunto a sus clientes de los dos tipos de productos. Este negocio contaba con su propio
contable, que era la persona que llevaba todo lo relativo a la gestión de facturas, pedidos a
proveedores, declaraciones a organismos públicos, contabilidad, etc. En este negocio las
relaciones entre los trabajadores eran muy buenas, existiendo la costumbre de reunirse de vez en
cuando después del trabajo para tomarse algo.
Los productos tradicionales seguían distribuyéndose por los mismos canales, contaban con
tiendas propias y con otras a las que se les suministraba el producto. Para ello había unas
personas encargadas de repartir los productos a las distintas tiendas dependiendo de los
recorridos que había que hacer. El reparto se hacía en función de la urgencia de los pedidos. Para
estimular a sus trabajadores, el señor Panín les daba un porcentaje de las ventas, método que su
hijo siguió utilizando. Al poco tiempo, leyendo un artículo sobre pescados congelados, se le ocurre
una gran idea, la masa se podría congelar también y así se podría comer el pan calentito recién
188
sacado del horno. Julio, que se caracterizaba por ser rápido llevando a la práctica sus ideas,
contrató a un experto en congelación y se pusieron los dos a investigar hasta que consiguieron
una masa congelada de pan exquisita, denominada Bliss. A esta masa congelada le siguieron
otras de diferentes tamaños y tipos de pan. Debido a la evolución de las ventas de masas
congeladas, la empresa se vio en la necesidad de incrementar su capacidad productiva para poder
satisfacer toda su demanda, creando una unidad de masas congeladas a cargo de don Evaristo
Listo.
Como consecuencia de ello, el obrador de su padre se quedó pequeño y decidió trasladar
su actividad de masas congeladas al polígono industrial, manteniendo en el antiguo
establecimiento sus actividades tradicionales.
Para esta nueva actividad compró máquinas automáticas, que necesitaban menos
conocimientos y habilidades por parte del trabajador. Al principio no lograron ser muy productivos,
ya que no conocían bien el funcionamiento de las máquinas y no consiguieron optimizar todo el
rendimiento. Cuando empezaron a conocerlas, y ayudados por un estudio y análisis sobre el
trabajo, lograron un incremento importante en la productividad. La persona que realizó el estudio
fue un analista de tareas, contratado en una empresa externa, que les indicó a los operarios cómo
llevar a cabo sus tareas. Asimismo, dentro de la división de masas congeladas, se creó un
Departamento de Producción, que les indicaba cuáles eran sus funciones y responsabilidades.
Los trabajadores de producción estaban controlados por el supervisor de su sección: amasado
de la masa, congelación y envasado y almacén de las masas congeladas. Los trabajadores
consultaban con su supervisor los problemas que se les presentaban, y los supervisores de las
distintas secciones, con el director de Producción.
El sistema de ventas de productos congelados de la empresa se fue formando
rápidamente, mediante la contratación de personas que presentaban una serie de
características como sencillez, capacidad para convencer a los clientes, presencia pulcra,
simpatía en el trato con las personas, etc. El director comercial de la sección de masas
congeladas dividió el territorio geográfico donde se iban a realizar las ventas en zonas y a cada
vendedor se le asignó una zona determinada. Existían 54 vendedores, uno por cada provincia. El
vendedor era trabajador de la empresa y se le pagaba un sueldo y dietas cuando se tenía que
desplazar fuera de su ciudad.
Este comunicaba a la empresa a través del teléfono las ventas solicitadas por cada
cliente, la forma de pago y los datos de los nuevos clientes. La empresa enviaba las facturas a
los clientes directamente por correo. El director comercial controlaba y tomaba decisiones
relativas a todo lo que estuviera relacionado con las ventas y llevaba a cabo el plan de publicidad
anual junto con el señor Julio.
Dentro de la nueva sección, la empresa fue sacando novedosos productos al mercado,
como consecuencia de la inversión que llevaba a cabo en I+D: Croiss, Pells, Vulanos, etc. Esta
empresa dedicaba el 5% de su facturación a la investigación en nuevos productos y mejora de los
189
antiguos. Este departamento ocupaba sus puestos de trabajo con personal preparado en la
Universidad y con experiencia en el trabajo que debían realizar.
El Departamento de Aprovisionamiento es muy importante dentro de la sección de masas
congeladas, dada la gran necesidad de materias primas para fabricar los productos y su
almacenaje hasta que son incorporados al proceso productivo. Está gestionado por el director de
Aprovisionamiento, que tiene a su cargo a 6 personas. En dicho departamento cada trabajador tiene
asignada su tarea de forma precisa y se le ha mostrado, por parte de un analista de tareas, cómo
llevar a cabo su trabajo de la manera más productiva, y los procedimientos a aplicar cuando se
presenten una serie de situaciones y problemas.
El anterior encargado de la contabilidad de los productos tradicionales se va a integrar en
el recién creado Departamento de Inversión y Finanzas, a cargo del señor Cuentaatrás, licenciado
en Ciencias Empresariales, que se dedica a todo lo relativo a estadísticas, inversión y financiación,
cálculo de ratios y demás instrumentos de gestión empresarial importantes para la
administración de toda la empresa. El señor Cuentaatrás tenía muy claro qué decisiones debería
tomar sin consultar y cuáles no podría tomar por sí mismo.
La gestión de los recursos humanos está centralizada en un departamento encargado de la
selección del personal, planificación a largo plazo, evaluación del desempeño, descripción del
puesto de trabajo y capacidades necesarias para cubrir el mismo, de acuerdo siempre con los
respectivos directivos de línea.
El director del Departamento de Recursos Humanos se va a jubilar y se va a nombrar a la
señora Martínez, teniendo en cuenta la política de la empresa de promocionar a la persona que
reúne todas las características exigidas para el puesto vacante.
En el año 1990 la empresa monta una sucursal en Estados Unidos, dado la buena
acogida de sus productos de masas congeladas en aquel país y en América Central. Para poner
en marcha el negocio mandó a su director de Producción y a la señora Martínez, directora del
Departamento de Recursos Humanos, a los que consideraba más capacitados, además de a
varios trabajadores durante un tiempo para que enseñaran a los nuevos empleados.
La sucursal comenzó con buen pie y pronto se incrementaron las ventas un 15% respecto
al año anterior. Las decisiones de inversión y financiación y las decisiones tácticas y estratégicas
eran adoptadas en España, no existiendo apenas delegación de autoridad en los directivos de las
diferentes unidades y casi ninguna en el director general que hacía de mero coordinador. Internet
estaba siempre funcionando transmitiendo información en ambos sentidos.
De Europa a Estados Unidos se enviaban instrucciones, y en sentido contrario se
consultaban los problemas que habían podido surgir y que no tenían un procedimiento específico
porque no se habían dado con anterioridad. En todos los departamentos los directivos no pueden
tomar decisiones que comprometan recursos superiores a un millón de pesetas. Si no es así, auto-
máticamente tendrían que pasar al señor Julio Panín, que se reserva para sí gran parte de las
decisiones. Él expone a su experto en planificación y control los objetivos y los planes generales
190
de la empresa, que éste debe traducir luego en los objetivos a cumplir por los departamentos y
sucursales.
La sección de productos tradicionales marcha viento en popa y apenas tiene que
intervenir, ya que sus encargados tienen carta blanca en lo relativo al desarrollo de su trabajo. La
empresa ha sabido adaptarse bastante bien a los cambios en los gustos de los consumidores, ya
que sus encargados están muy pendientes de todo lo que pueden demandar sus clientes,
atendiendo sugerencias de los mismos. Don Julio está muy cansado, pues esta mañana tuvo que
asistir a una reunión para dar el visto bueno a varias inversiones. Todos los directores de depar-
tamento han acudido con problemas que tenían que resolver. Ha tenido que asistir a una comida
representando a la sociedad.
Ha realizado junto con su experto en planificación y control la formulación de objetivos y los
planes para cada departamento de la sucursal europea, etc., y para colmo, acaba de recibir un
informe del director de la sucursal de Estados Unidos, donde le informa que los trabajadores ya no son
tan productivos como antes, tanto los que están en el núcleo de operaciones como los directivos, y
que están perdiendo ventas en favor de una empresa competidora, ya que los clientes
norteamericanos prefieren en la actualidad otro tipo de productos.
Ahora recuerda que no le hizo caso a su director de Marketing en Estados Unidos, cuando
éste le comunicó que los gustos de los consumidores estaban cambiando, que necesitaban unos
productos más pequeños y un pan más ligero, ya que en Estados Unidos se estaba imponiendo la
moda de comer pan de harina de avena y centeno, así como productos de bollería con menor cantidad
de azúcar porque se considera que engorda menos.
En la sucursal de Europa sus directores de departamento también le avisaron sobre los
problemas que se podían presentar, pero él tampoco les hizo caso, agobiado por los problemas
que surgían día a día en todos los departamentos, teniendo que hacer cola sus directivos para que
él les diera el visto bueno o les resolviera sus problemas.

1. ¿Qué modelo de organización, burocracia o adhocracia, piensa que se da más en la sucursal
de productos congelados? Razone la respuesta e indique en qué variables se ha fijado usted
para encuadrarlo en uno u otro tipo.
2. ¿Qué criterio diría que ha seguido la empresa para departamentalizarse? Dibuje su
organigrama.
3. Indique soluciones a los problemas de esta empresa.
191
CASO N. 23
Una universidad virtual
El señor Peseteros es el flamante administrador de la recientemente constituida Universidad del
Valle. La dimensión de esta Universidad, que después de haber pasado por diferentes etapas
parece que comienza por fin a consolidarse, le permite acoger alrededor de 25.000 estudiantes cada
año en sus diferentes titulaciones. Como suele suceder en la mayoría de los casos, los
comienzos no han sido fáciles. Así, aunque la tradición universitaria de la zona se remonta a
fechas ya lejanas en el tiempo, en la época moderna había venido ejerciendo su actividad bajo la
jurisdicción de la Universidad Central, que sí había tenido continuidad en su actividad desde su
fundación inicial hace varios siglos.
Sin embargo, esta situación de dependencia había originado algunos problemas, ya que los
miembros del Campus del Valle debían desplazarse bastantes kilómetros para asistir a las
reuniones de los distintos departamentos, juntas de centro, claustro, etc., amén de que dado su
poco peso específico, su asistencia a éstas era poco menos que simbólica, ya que no tenían
posibilidad de sacar iniciativas adelante que supusieran alguna mejora para el Campus del Valle, sin
que los representantes de la Universidad Central sacaran también provecho, o la echaran para
atrás.
Así las cosas, después de muchas negociaciones y trámites se produjo la desvinculación
definitiva del Campus del Valle respecto de la Universidad Central, pasando a convertirse en la
flamante Universidad del Valle, con total autonomía para regir sus destinos de forma
independiente y autónoma. A pesar de la euforia inicial, poco tiempo después comenzaron a
aparecer los primeros problemas, sobre todo financieros.
Tampoco desaparecieron los problemas entre los distintos departamentos, ya que al
configurar los planes de estudios propios de la Universidad del Valle, y aunque las asignaturas
troncales definidas por la ley eran de obligada asignación a los distintos departamentos
responsables, al definir las asignaturas obligatorias y optativas, aquellos departamentos más
poderosos o cuyos responsables compartían o eran más afines al signo político dominante en la
zona, obtuvieron la práctica totalidad de estas asignaturas.
Por otro lado, estaban los problemas de personal, ya que existía una proporción muy
elevada de profesorado contratado no permanente. Ante las constantes demandas de este colectivo,
exigiendo cierta seguridad en sus puestos de trabajo, el rector convocó una reunión para
informarles de que la única posibilidad para que la Universidad les pudiera ofrecer cierta seguridad
era obteniendo el grado de doctor en sus respectivas materias y optando a una titularidad que se
convocaría con carácter público en todo el territorio nacional. Sin embargo, los sindicatos seguían
movilizando a los profesores no permanentes y aprovechaban cualquier ocasión para formar un
poco de ruido sobre el tema, demandando una mayor remuneración y mejoras en cuanto a las
posibilidades de permanencia y promoción.
192
En medio de esta situación, la gestión económica del administrador, a juicio de sus

compañeros de otras universidades, era impecable. De hecho, había conseguido que la
Universidad comenzara a funcionar, y que incluso creciera, con un presupuesto más que limitado.
Tan escasos eran los recursos, que en una entrevista que publicó un diario nacional, el rector
afirmaba que, si no cambiaba la situación, en breve plazo sería imposible atender a los pagos,
incluidas las retribuciones mensuales del profesorado y del personal de administración y servicios.
No obstante, todo estaba bajo control en esta Universidad. Bueno, mejor dicho, todo
estaba bajo el control del administrador. Éste disponía, auxiliado únicamente por Felipe Lota y Lola
Dronzuela (sus funcionarios preferidos, encargados de las fuentes de financiación y de las
aplicaciones, respectivamente), de toda la información sobre la gestión económica y financiera de
la Universidad. La confidencialidad de esta información estaba prácticamente garantizada, ya que
desde los distintos departamentos se remitían datos que eran agregados, resumidos y
clasificados por el gabinete del administrador.
El señor Peseteros se convirtió en el auténtico centro neurálgico de la Universidad. Nada
se movía sin que él lo supiera, y en todo momento sabía cómo se estaba haciendo cada cosa. Al
principio, todos los gastos debían ir autorizados con su firma. No obstante, a medida que fue
creciendo la Universidad, tuvo que ceder algo de autoridad a favor de los directores de
departamento y decanos y directores de facultades y centros, a los que se responsabilizó de
autorizar poco más que la adquisición de material fungible y bibliográfico.
No obstante, no había posibilidad de que desde los departamentos se seleccionara el
proveedor más adecuado, facultad que se reservaba el administrador, indicando que él tenía un
conocimiento más global de la gestión de la Universidad y que centralizando las adquisiciones en
ciertos proveedores se obtenían economías, al margen de otras compensaciones. En cuanto a los
gastos en material inventariable, y en general, todos los que supusieran una cuantía elevada,
estaban siempre sujetos a su control directo.
Con esta información, le gustaba elaborar todo tipo de ratios, e incluso tenía calculado
hasta el coste unitario por fotocopia del último departamento de la Universidad. En tono de broma,
algunos profesores se preguntaban si tendría ratios del número de clips o bolígrafos por profesor,
o si controlaba las evoluciones en la resolución de los crucigramas de ciertos «elementos» del
personal de administración y servicios, por si acaso este avance en su cualificación daba derecho a
obtener puntos para los concursos de ascenso.
En varias ocasiones, algunos profesores contactaron con el administrador para comentarle
ciertos aspectos relacionados con la gestión económica de la Universidad. Así, por ejemplo, algunos
profesores le consultaron sobre la posibilidad de realizar llamadas a través de los nuevos
operadores telefónicos por si suponía un ahorro para la Universidad. La respuesta inmediata que
obtuvieron fue la que el administrador tenía reservada para cualquiera que se atreviera a poner en
duda su buena gestión: «Usted a lo que tiene que dedicarse es a dar clases y a investigar. De la
gestión me encargo yo». Asimismo, indicaba a estos profesores que hicieran su recomendación, no
193
directamente a él, sino que utilizaran el cauce preestablecido a través del correspondiente
departamento.
Por otra parte, y dado lo desagradable de tener siempre a los sindicatos en pie de guerra
(pues hasta llegaron a dar una sonora pitada al equipo de gobierno, durante una de las últimas
aperturas del curso académico), el rector le había encargado al administrador un estudio del
impacto económico que tendría modificar la política salarial del profesorado no permanente, al
tiempo que estudiar la influencia que sobre el presupuesto de la Universidad tendría la previsible
evolución creciente del número de profesores permanentes.
Igualmente, y dado el déficit de infraestructuras de la nueva Universidad del Valle, el
Gobierno tiene previsto a medio plazo, y a medida que lo permitan las disponibilidades
presupuestarias, dotar de cinco nuevos edificios a la Universidad: dos aularios nuevos, dos edificios
para despachos y uno para laboratorios. La construcción de estas nuevas instalaciones es una
auténtica prioridad para la Universidad, debido al elevado número de alumnos que de forma
creciente se matriculan en las distintas titulaciones que se ofertan. Así, en algunas clases, además
de los asientos propios del aula, se emplean bancos suplementarios, y a falta de éstos, las
escaleras se convierten en improvisado pupitre desde el que seguir las explicaciones de los
profesores.
El incremento de los alumnos en algunas titulaciones ha llevado, a pesar de la opinión del
administrador, a la ampliación de la plantilla docente. La mayoría de los despachos, pensados
inicialmente como individuales, están ocupados por dos profesores, y muchos de los seminarios han
tenido que ser reconvertidos en improvisados despachos compartidos por hasta cuatro o cinco
profesores. En estas circunstancias, las tutorías de cada profesor se convierten en muchos casos en
inevitable molestia al resto de compañeros del despacho, llegándose incluso a casos extremos de tener
que responder las dudas de los alumnos en los pasillos. No obstante, el administrador considera que
el plan del Gobierno no es adecuado. En este sentido, la evolución decreciente de la tasa de
natalidad en el país hace suponer que en un plazo de tiempo no demasiado lejano, las aulas
estarán más descongestionadas que en la actualidad. Tanto, que el señor Peseteros cree que los
estudiantes no podrán poner como excusa la falta de aulas para «cortar» las clases por los
exámenes de diciembre.
Un día, el administrador estaba revisando la prensa, que era una de sus principales
fuentes para enriquecer su ya amplia cultura, pues no en vano, en las últimas pruebas que la
Universidad convocó para cubrir plazas de personal de administración y servicios, extrajo las
preguntas de cultura general de las noticias y crucigramas publicados en la prensa del último mes.
Revisando un periódico en la sección de informática encontró una noticia que al principio le hizo
sonreír. La breve reseña decía: «La Universidad de Valencia y Silicon Graphics han firmado un
acuerdo por el que la segunda ha proporcionado al centro docente un servidor para ofrecer vídeo a
la carta por internet. Así, los estudiantes y el resto del personal de la Universidad dispondrán de un
servidor de vídeo bajo demanda, al que se podrá acceder desde cualquier ordenador personal sin
194
necesidad de elementos adicionales. Con este servidor, los alumnos podrán archivar las clases
impartidas y revisarlas para repasar puntos de interés».
Como decíamos, la noticia inicialmente sólo le provocó una leve sonrisa acompañada de su
típico comentario de «¡ya no saben qué inventar!». Según él, la mayor innovación en el mundo de la
enseñanza había sido la tiza, el borrador y la pizarra. Cualquier otra cosa, solamente era un pretexto
para gastar más dinero en «aparatitos». De hecho, la dotación informática de la Universidad era poco
menos que increíble, la mayoría de los profesores no contaban con ordenador en sus despachos, ya
que si en clase la tecnología suprema era la tiza, en los despachos debía ser el bolígrafo, la calculadora
y los folios.
A pesar de su convicción de que la tecnología sólo servía para hacer difíciles las cosas
fáciles, poco a poco la Universidad se fue dotando de algunos elementos básicos, como
retroproyectores para transparencias en las aulas. En cuanto al parque informático, aún era posible
encontrar algún equipo con microprocesador 286, aunque la gran mayoría eran 386 y 486. El
administrador no entendía las quejas y demandas de los profesores, pues el ratio profe-
sores/ordenadores se cifraba en dos profesores por cada ordenador. Dado que la jornada de trabajo
es de ocho horas, todo era cuestión de que los profesores se pusieran de acuerdo en el uso del
ordenador.
Pero después de un rato de haber seguido hojeando el periódico, y a pesar de no haber
hecho un esfuerzo consciente por recordar la noticia que había leído sobre la Universidad de
Valencia, una idea criminosa atravesó su pensamiento. Aparcó el periódico y tomando su pluma,
comenzó a poner algunas notas en la parte de atrás de un saluda que acababa de recibir. Así, si la
idea no cuajaba, o bien no merecía la pena, no habría gastado ni un solo folio en ella (¡había que
cuidar los ratios!).
La idea parecía demasiado buena para ser verdad. Las nuevas tecnologías, es decir, los
dichosos «aparatitos» podían ser la solución. Si se grababan las clases en vídeo, todo sería cuestión de
instalar pantallas de televisión en las aulas, en las que siguiendo el horario tradicional, las materias se
impartirían de forma audiovisual. Así, se podrían matar dos pájaros de un tiro, pues con esta idea no
sólo se contendría la expansión de contratación de profesorado, que continuamente representaba
mayores cantidades del presupuesto, sino que sería una oportunidad para retribuir mejor a los
profesores que quedaran después de una reestructuración de personal en función de las nuevas
necesidades.
El personal de administración y servicios debería estar pendiente del adecuado
funcionamiento de los equipos de vídeo en las aulas y de velar por el orden. Además, en caso de
que surgiera alguna duda por no disponer de profesores en las aulas, el administrador pensó que
el PAS podría ayudar eventualmente en estas funciones, pues no en vano, en las últimas pruebas
de acceso sólo consiguieron aprobar licenciados en Derecho y Empresariales.
El plan tardaría un par de años en estar en marcha, pero el ahorro de costes previsto era
más que considerable. Así, en una primera fase, se informaría a los distintos departamentos de la
195
iniciativa de «audiovisualización» de la docencia, indicándoles que deberían grabar en sesiones

de vídeo de 55 minutos los contenidos de cada clase, o bien autorizar para que sus clases fueran
grabadas en directo. Cada sesión se grabaría en cintas independientes, de las que existiría una
copia en las aulas, otra en los departamentos y una tercera en la Videoteca de la Universidad.
La reducción prevista en el número de profesores era considerable, aunque en lugar de restar
personal del número total actual de docentes, consideró que era más operativo realizar el estudio
partiendo de los docentes fijos a los que no se podía despedir. Las necesidades de profesorado se
reducirían considerablemente, ya que únicamente se deberían grabar una vez las sesiones de vídeo,
que luego servirían para todos los grupos de cada curso en cada titulación.
Según el administrador, todo serían ventajas, ya que los profesores reducirían su índice de
absentismo por enfermedades derivadas del aparato vocal, al tiempo que se garantizaba que todos
los alumnos recibirían los mismos contenidos, no como ocurría hasta ahora, pues éstos dependían
del profesor que impartiera la asignatura. Además, cabría la posibilidad de evaluar objetivamente la
calidad de la docencia en cada materia, encargando la visualización de los vídeos a expertos, cuyas
opiniones deberían servir para mejorar año tras año los contenidos incluidos y la calidad con que
éstos serían expuestos.
En casos extremos, en que la Universidad no contara con suficientes expertos en ciertos
temas, se podría contratar a profesores de otras universidades para que grabaran las cintas con los
contenidos de clase. Según este sistema, implantar nuevas titulaciones en la Universidad podría ser
tan fácil y viable como nunca había sido, ya que se reducía considerablemente el número mínimo de
alumnos necesario para hacer rentable la incorporación de nuevos estudios.
Por otra parte, el administrador pensó que al reducirse el número de docentes necesarios,
sería posible racionalizar su contratación y ser más rigurosos en la selección del profesorado.
Muchas veces le había comentado al rector que si a él le hubieran dejado organizar los procesos
de selección y admisión de nuevos profesores, la Universidad contaría con mejores profesionales.
De hecho, sólo hacía falta ver que en el PAS, que sí dependía de él, iba incrementándose la
proporción del personal con estudios superiores, dándose la curiosa circunstancia de que en ciertas
titulaciones había diplomados dando clase y licenciados como conserjes, encargados de
mantenimiento, etc.
Cada vez estaba más emocionado con la idea que se le acababa de ocurrir. Tanto, que hasta
decidió coger un folio nuevo para seguir anotando. Todo parecía tan sencillo que no podía ser
verdad. Tenía que haber algún inconveniente. Le costó aparcar un momento su optimismo
creciente, aunque finalmente reparó en el problema de la financiación de la idea. La transformación
de la docencia en audiovisual suponía un desembolso considerable en adquisiciones de pantallas
de televisión y equipos de audio y vídeo para cada aula, además del coste de la grabación, los
equipos y las cintas.
Sin embargo, su entusiasmo le hizo encontrar inmediatamente la solución. «¡Ya está, los
nuevos edificios para despachos! ¡Claro, cómo no lo pensé antes! Si hay menos necesidad de
196
profesores, no harán falta los dos nuevos edificios. Eso supone varios miles de millones de pesetas.
Más que suficiente.» Lo difícil sería conseguir el cambio de partida en la asignación presupuestaria de
edificios a equipos audiovisuales. Pero tampoco creía que eso fuera demasiado problema, haría un par
de llamadas y tantearía el terreno para ver qué posibilidades habría.
No obstante, después de un rato de estar pensando en su idea, no tenía claro si podría
prescindir de los dos nuevos edificios, a pesar de la reducción en el número de profesores. La
nueva forma de docencia a través de vídeo en las aulas reduciría las necesidades de profesores
para la enseñanza en masa, pero era previsible que aumentara la demanda de docentes en las
tutorías, ya que en clase no habría posibilidad alguna de resolver dudas.
Su primer impulso fue ir a ver al rector para contarle la maravillosa idea que se le había
ocurrido, pero decidió serenarse y madurar más la idea, buscando posibles cabos sueltos. Así,
cuando presentara su nuevo proyecto al rector, debía ser perfecto, infalible y atractivo.
Hacía falta dinero, y tenía que pensar de dónde podría obtenerlo. Así, se le ocurrió que
también se podría prescindir de uno de los dos nuevos edificios destinados a aularios, ya que al fin
y al cabo, en el futuro próximo todas las estimaciones señalaban que se reduciría el ingreso de
nuevos estudiantes a la Universidad por el descenso de la natalidad. No obstante, cabría la
posibilidad de que los cambios que planeaba sobre la modernización y audiovisualización de la
docencia en la Universidad del Valle atrajeran a un mayor número de estudiantes procedentes
de otras universidades, y los aularios resultaran pequeños. Tenía que pensar en una solución para
este posible problema.
Aprovechando la fiebre informática del momento, una posibilidad para prescindir de algunos de
los edificios para aularios y departamentos sería digitalizar estos vídeos, y confeccionar páginas web
por cada asignatura, de modo que los alumnos pudieran seguir los contenidos de su titulación desde
casa, directamente en su PC. Además, lograría consultar directamente a los profesores vía correo
electrónico, por lo que hasta incluso se podría prescindir de los dos nuevos edificios de despachos, ya
que las tutorías personales serían a distancia.
Según el señor Peseteros, la idea era sencillamente genial, y tenía múltiples posibilidades
de ampliación. Además, la principal dificultad que veía en el proyecto era el coste de los nuevos
equipos e instalaciones, que tampoco suponía mucho problema, ya que se podría sufragar con la
dotación a los nuevos edificios que no se construirían, una vez que se consiguiera la autorización
correspondiente, que con paciencia y «buenas razones» casi siempre salía adelante. En breve
plazo de tiempo, la Universidad del Valle sería la primera universidad electrónica con docencia
audiovisual en todo el país.
La reducción del número de profesores permitiría rebajar las tasas de matriculación, lo que
unido a la mejora en la calidad de la docencia supondría una evidente mejora en la capacidad
competitiva de la Universidad del Valle.
Por otra parte, la introducción de la informática a todos los niveles en la Universidad
supondría un considerable avance en cuanto a la capacidad y velocidad para obtener y procesar
197
información. En este sentido, se debía promover la dotación inmediata de equipos informáticos a

todos los profesores del campus, que estarían conectados en red, tanto hacia fuera como dentro
de la Universidad, por lo que en todo momento se podría saber si el profesor estaba presente o
no en su puesto de trabajo. Después de estar meditando todas estas ideas durante todo un fin de
semana, se presentó el lunes a primera hora en el despacho del rector, y anunció feliz: «¡Por fin
tengo la solución a nuestros problemas!». El rector escuchó atentamente toda su exposición,
contagiado por el entusiasmo que desprendía el administrador, y que sólo era comparable al que
recordaba haber visto en el rostro del señor Peseteros cuando consiguió que no se les renovara el
contrato a varios profesores que, en alguna ocasión, habían mostrado públicamente su disenso
con su gestión. El plan parecía impecable, y al rector no se le ocurría ningún inconveniente para el
que el administrador no hubiese previsto y diseñado alguna solución. Además, se contaba con la
ventaja añadida de que sería posible ejercer un mayor y más fácil control en todos los aspectos.
Además, el hecho de reducir la plantilla «pondría firmes» a algunos de los sindicatos, que podrían
ver en peligro sus puestos de trabajo.
El rector se quedó con el informe que le había llevado el administrador, no sin antes
prometerle que lo estudiaría en profundidad, ya que suponía un cambio radical en la gestión y
futuro de la Universidad. Todo parecía cuadrar a la perfección. El administrador había trabajado a
conciencia y el proyecto parecía más que viable. No obstante, el rector reparó en un pequeño
detalle, y es que el control que había diseñado el administrador no dejaba fuera a nadie, ni
siquiera a él como rector. Pero, entonces, ¿quién controlaría al controlador? El rector, al igual que
el administrador, no entendía mucho de informática, aunque estaba convencido de la capacidad
de este último para aprender rápidamente y así mantener y ampliar el control de toda la Universidad.
Por otro lado, y aunque el administrador siempre sabía ser muy persuasivo y diplomático,
el rector no soportaba las constantes adulaciones con que le obsequiaba Felipe Lota, y sentía un
pequeño escalofrío cuando se cruzaba por el pasillo con Lola Dronzuela, y si pasaba muy cerca,
de forma instintiva se echaba mano a la cartera para comprobar si seguía en su sitio. La fidelidad
de estos «elementos» hacia el señor Peseteros estaba garantizada por ciertos favores mutuos en
el pasado, pero al rector no le agradaba demasiado que el control de toda la Universidad estuviera
en manos de esos dos personajes, que en cualquier momento podrían jugársela, y obligarle a poner
su cargo a disposición de la comunidad universitaria.
Así, cada vez que ojeaba la propuesta del administrador, pensaba en que suponía una
mayor concentración de poder en la persona del señor Peseteros y en sus auxiliares. Además, si
ahora ya recibía numerosas quejas por la discrecionalidad del señor Peseteros, y por su falta de
consideración hacia el resto de miembros de la Universidad, a los que imponía sus decisiones sin
mayor explicación, no quería pensar qué ocurriría si ponía en práctica este plan tal y como lo
había diseñado el administrador. El cambio propuesto parecía interesante, pero si lo llevaba a cabo
el administrador, seguramente sería interpretado como un intento de ahorrar costes, más que como
un esfuerzo por mejorar la calidad de la docencia y la investigación. Le atraía el hecho de ser el
198
rector de la primera Universidad virtual del país, y una idea había comenzado a dar vueltas en su
mente, aunque todavía no se atrevía a ponerse a pensar en serio en ella.
La informatización e interconexión entre todos los niveles de la Universidad haría
relativamente fácil obtener información de cada uno de ellos y descentralizar la gestión, mante-
niendo un mínimo control central. De este modo, la tarea que actualmente realizaba el
administrador podría ser desempeñada por su vicerrector de Asuntos Económicos, en quien
confiaba plenamente, pues, por coincidencias que tiene la vida, daba la «casualidad» de que era
su cuñado. Además, quizá la puesta en marcha del nuevo proyecto tendría menos oponentes, si
decidía prescindir del actual administrador y sus colaboradores más directos. Sería un golpe de
efecto doble, ya que, por un lado, contentaría a aquellos que más se habían quejado de su gestión,
y por otro, sería clara muestra de la necesidad de reducción de personal que la puesta en práctica
del nuevo proyecto supondría para la Universidad.

1. Comente las ventajas e inconvenientes de la propuesta del administrador.
2. ¿Considera que los cambios propuestos conducirán realmente a una mejora de la capacidad
competitiva de la Universidad?
3. Comente el nivel de centralización de la gestión que existe en la Universidad antes de los
cambios propuestos.
4. Ayude al rector a definir cómo debería llevarse a cabo un proceso de descentralización de la
gestión.
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200

INTEGRACIÓN Y DIRECCIÓN DE PERSONAS
Capacidad:
Describe y explica el comportamiento individual y organizacional como base
del desempeño laboral, para establecer mecanismos de dirección gerencial
para el logro de los objetivos.
201
202
SEMANA
11
INTEGRACIÓN DE PERSONAS
TEMARIO
 El proceso de gestión de recursos humanos.
 Reclutamiento y selección de personal.
 Inducción y capacitación de nuevos colaboradores.
 Evaluación del desempeño.
 Compensación y beneficios del personal.

Caso N. 24: VINDEC S.A.C: Socialización
Caso N. 25: La era de la inteligencia colectiva: las recompensas del talento
Caso N. 26: Incentivos: aliento a la productividad
Caso N. 27: Jack Welch dirige el cambio organizacional en GE
Décima Edición
Capítulo X
203
CASO N. 24
VINDEC S.A.C
Pepe Suárez es el gerente del área de marketing en la empresa VINDEC SAC, esta empresa se
dedica a la venta de cables eléctricos y para la comunicación. Toño Gonzáles es el nuevo
empleado del área de Marketing de VINDEC SAC, él ha empezado su nueva labor como vendedor
con mucho optimismo y confianza, sin embargo no conoce muy bien como es el estilo de trabajo
en su nueva empresa, si bien él ha tenido experiencia en el campo de ventas de artículos
eléctricos, Toño siente mucha ansiedad pues no conoce cómo es la cultura y muchos aspectos
como las normas, políticas, valores, visión y misión de la empresa, por lo que siente temor de que
pueda cometer un error.
Pepe Suárez ha encomendado a Félix Duarte, vendedor, como la persona que ayude a
Toño a conocer mejor su puesto, sin embargo Félix es conocido como una persona a la que no se
le puede contar secretos o errores de la gente ya que los usa para su conveniencia a la hora de
conflictos y discusiones. Es por eso que sus compañeros creen que la persona indicada es
Fernando Díaz ya es el vendedor más capacitado, justo, leal y con mayor experiencia, sin
embargo es conocido el problema que tiene con Pepe Suárez, y por lo mismo no ha sido
designado como la persona que guíe a Toño Gonzáles .

1. Aconseje a Pepe Suárez sobre la persona quien debería hacer el proceso de socialización.
¿Cuál sería su argumento?
2. ¿Cómo planearía el proceso de socialización? Sea creativo
204
CASO N. 25
La era de la inteligencia colectiva: las recompensas del talento
Para 2001, las 138 empresas participantes en la encuesta de remuneraciones que anualmente
realiza el departamento de Investigación y Desarrollo de la revista Expansión, proyectaba un
aumento de sueldo promedio de 13°/o, cuando las estimaciones oficiales eran menores a un dígito,
entre 6.5 y 7% para la inflación. En los últimos años, los sueldos del personal ejecutivo y no
ejecutivo muestran una tendencia de incremento por arriba de la inflación anual.
No obstante, el ritmo de crecimiento de los sueldos entre niveles ejecutivos y el resto del
personal es desigual. Esto obedece a las presiones del mercado: la creciente demanda de
ejecutivos bien preparados eleva su precio en forma más acelerada que en otros segmentos. El tipo
y tamaño de empresa son también determinantes. De ahí que el sueldo pagado a ejecutivos de
igual nivel sea diferente, o se pague igual a quienes ocupan puestos diferentes.
Los resultados de la encuesta muestran que, tomando como base a los directivos y gerentes
de segundo nivel de empresas de diferente tamaño, la remuneración anual en efectivo de los
ejecutivos de mandos inferiores equivale a un rango de entre 60 y 15% del sueldo del director de
Administración y Finanzas; entre 51 y 16% del director de Ventas y Mercadotecnia, y de 56 a 16%
del director de Operaciones y Manufactura. En general, se observa que las remuneraciones de los
mandos gerenciales oscilan entre 60 y 10% del sueldo que perciben los directores de área.
Así las cosas, en los próximos años es previsible que el mercado laboral sea cada vez más
agresivo. La tendencia mundial apunta al desplazamiento de las viejas estructuras piramidales por
una organización horizontal que permita disminuir la brecha de las remuneraciones de los ejecutivos
de los diferentes niveles.
El principio de los nuevos modelos de organización del trabajo está basado en el concepto
del líder/entrenador, en los equipos participativos y en la comunicación organizacional para
incrementar la productividad de la empresa.
Preguntas: a resolver:
1. ¿Qué justificaría que el incremento proyectado de los sueldos para ejecutivos sea mayor
que los de otro tipo de personas?
2. ¿Considera que los altos sueldos son suficientes para fomentar la productividad de los
administradores? ¿Por qué?
3. Si usted contase con la oportunidad de elegir entre un puesto de alto nivel en una
empresa pequeña pero que le ofrece un sueldo apenas un poco por arriba de lo que
ofrece otra empresa grande pero que lo contrataría para una posición muy por debajo de
205
lo que podría tener en la primera, ¿en cuál escogería trabajar? Justifique su respuesta.
4. ¿Es suficiente un sueldo alto para mantener al personal mejor calificado dentro de la
empresa? ¿Por qué?
5. ¿Qué recomendaría a las empresas para retener en la organización a sus mejores
administradores además de que ofrezcan sueldos competitivos?
206
CASO N. 26
Incentivos: aliento a la productividad
Además del sueldo, en México algunas empresas también dan algunas prestaciones que Guillermo
Sander y Jorge Ponga, director general y socio consultor de Hewitt Intergamma, han llamado
"remuneración complementaria". Ésta se divide en garantizada (que recibe el empleado por el
simple hecho de serlo) y variable (que incluye la participación de utilidades y los ingresos por
resultados dé la empresa o del propio ejecutivo).
"Suele haber grandes diferencias en la forma de otorgar incentivos entre los diferentes
sectores productivos, además de que en cada uno de ellos existen excepciones que en ocasiones
son demasiado importantes. El sector agroindustrial generalmente no tiene este tipo de programas.
El sector agroindustrial generalmente no tiene este tipo de programas, mientras que el industrial y el
comercial tienden a utilizarlos más", señala Sander.
Según datos proporcionados por Jorge Ponga, de una muestra integrada por más de 300
multinacionales establecidas en México, 73% otorga bonos a sus ejecutivos y sólo 18% ofrece
planes accionarios. En promedio, al año, un director general percibe hasta 116 días de sueldo, los
ejecutivos de primer nivel 440000 pesos o 27% de su sueldo, y en algunos casos esta
compensación se extiende a ejecutivos de segunda línea.
El criterio de 93% de las empresas para otorgar bonos está directamente relacionado con el
desempeño del ejecutivo, 47% con los resultados de! negocio en México y 15% con las utilidades de
la empresa en el mundo. Muchas multinacionales asumen que, aunque el negocio vaya mal en un
país, sus ejecutivos no tienen por qué no disfrutar de las utilidades de la empresa a escala mundial.
En 3M tenemos 20 años de experiencia en compensación variable. Fuimos pioneros en
México. Un directivo puede ganar adicionalmente hasta 25% de su sueldo anual por concepto de
incentivos porque está muy relacionado con la estrategia de la empresa. A nivel gerencial, se otorga
20% y en los demás niveles el incentivo puede alcanzar 15%", asevera Germán Suárez, director de
recursos humanos de la compañía.
María Teresa Maldonado, gerente administrativo y de compensaciones de Ceras Johnson,
comenta: "En el caso de los ejecutivos tenemos un plan de bono con base en resultados desde
hace más de 13 años. Un ejecutivo puede obtener más de 25% de su sueldo anual si supera los
objetivos planeados". Según los consultores de Hewitt Intergamma, en México el porcentaje de
percepción variable que puede obtener un ejecutivo puede ser de 20 hasta 30%. En países
desarrollados el porcentaje puede ser mucho mayor, como ocurre en Estados Unidos.
De acuerdo con Sander, es mucho mayor el número de ejecutivos que reciben premios en
efectivo que los que reciben acciones de la empresa. Los planes accionarios se consideran como
incentivos a largo plazo y normalmente incluyen sólo a la dirección general y algunos ejecutivos
claves de primera línea.
207
No es tarea fácil diseñar un programa de incentivos para personal administrativo, porque la

relación entre los resultados del trabajo individual y los de la empresa es mucho más difícil de medir.
Los tipos de programas para este nivel se relacionan con los resultados de la empresa o de la gente
a la que se da apoyo. El monto promedio de esta compensación para los empleados administrativos
es de 31 días de salario al año.
"A veces, los criterios para repartir la cantidad individual por ejecutivo se basan en aspectos
difíciles de medir: mejora en la posición o imagen de la empresa en el mercado. Además, en estas
mejoras pueden incidir variables externas que no se refieren a la capacidad del ejecutivo", remata
Sander.
"Parte del éxito de un incentivo es que, primero, tengas mucha objetividad para calificarlo;
segundo, que sea muy sencillo de entender y de explicar; tercero, que sea muy fácil demostrar que
la persona que lo gana tiene una incidencia directa en los resultados de la empresa", acota Suárez,
quien en contrapartida cree que en el ámbito operativo del logro colectivo es difícil de evaluar, pero
el individual es el más fácil de percibir.
Sander cree que es importante determinar primero qué se debe mejorar y luego ver si los
programas de incentivos pueden formar parte real de la mejora. "Para que funcione un programa de
productividad primero tienes que pagar sueldos decentes y muchas compañías aún no entienden
esto".
1. ¿Pueden ser eficaces las "remuneraciones complementarias" para incentivar la
productividad de los empleados?
2. Señale las ventajas y desventajas de los incentivos económicos variables.
3. Considerando las dificultades para medir las mejoras del desempeño de los
administradores, ¿cómo debería ser un plan de incentivos para este tipo de personal?
208
CASO N. 27
Jack Welch dirige el cambio organizacional en GE
Cuando Jack Welch, el presidente y director ejecutivo de General Electric (GE) se retiró en
2001, podía ver en retrospectiva una carrera muy exitosa. Se convirtió en CEO en 1981 a los 45
años de edad. En esa época, CE tenía una estructura de organización muy compleja con
considerables reglas burocráticas.
Uno de sus primeros cambios fue iniciar un proceso de formulación de estrategia con la meta
de que cada uno de los negocios debería ser el número 1 o 2 en sus respectivas áreas. Si éste no
era el caso, los gerentes tenían la opción de resolver el problema, vender su negocio en particular o
cerrarlo. En un esfuerzo por adelgazar la organización, Welch retiró el nivel de sector y eliminó miles
de posiciones de empleados asalariados y pagados por hora. Debido a estas medidas drásticas, se
ganó el mote de "Neutrón Jack". La reorganización incrementó el ámbito de administración (también
llamado ámbito de control) para muchos gerentes y que tuvieran 10 o hasta 15 subordinados.
La reestructuración fue seguida por el cambio de la cultura de la organización y los estilos
gerenciales de los gerentes de GE. Uno de esos programas fue el Trabajar (Work-Out): Se reunían
grupos de gerentes a compartir abiertamente sus puntos de vista en sesiones de tres días. Al
principio de las reuniones, el superior presentaba los retos para su unidad organizacional. Luego el
superior debía pedir a los grupos que encontraran soluciones a los problemas. Coordinadores
ayudaban en estos análisis. El último día, se presentaban al superior, soluciones al problema. Éste
tenía tres alternativas: aceptar la propuesta, rechazarla, o recolectar más información. El proceso
representaba gran presión hacia el superior para que tomara decisiones.
Otro programa para mejorar la efectividad y la eficiencia era el conocido como Mejores
prácticas (Best Practices). La meta era aprender de otras compañías cómo obtenían satisfacción del
cliente, cómo se relacionaban con sus proveedores y en qué forma desarrollaban nuevos productos.
Esto ayudó a la gente de GE a enfocarse en los procesos en sus operaciones que mejorarían el
desempeño de la compañía.
Jack Welch se involucraba personalmente en el desarrollo de gerentes en el centro de
capacitación de GE en Cro-tonville. Los líderes, sugería Welch, no sólo son aquellos que logran
resultados, sino aquellos que comparten los valores de la compañía. Los gerentes que compartían
los valores de la compañía pero no lograban resultados recibían otra oportunidad para mejorar su
desempeño, en tanto que los gerentes que lograban resultados pero no compartían los valores
recibían asesoramiento dirigido a cambiar su orientación de valores. Había pocas esperanzas para
los gerentes que no lograban resultados, ni compartían los valores de la compañía.
La iniciativa de extensión de GE resaltaba "metas de ensueño" con poca consideración a
cómo lograrlas. El enfoque es similar al establecimiento de objetivos creativos utilizado en algunos
programas de administración por objetivos de otras compañías. Estas metas de ensueño no
reemplazaban el enfoque tradicional de establecimiento de objetivos; simplemente lo
209
complementaban. Para mejorar la calidad, el enfoque Six Sigma que era utilizado por Motorola, fue
introducido en GE.
El programa Six Sigma sugiere un nivel de calidad de no más de 3.4 defectos por un millón
de operaciones. Se requería que los gerentes participaran en el programa y sus bonos estaban
relacionados con el logro del nivel de calidad. Con el fuerte convencimiento de relacionar el
desempeño con las recompensas, también se introdujo un sistema de evaluación que calificaba a
los empleados en cinco categorías, de 10% superior, a 10% inferior. El 25% superior recibía
opciones de acciones como recompensa.
Si bien algunos gerentes estaban a favor de la transformación organizacional porque sentían
mayor libertad y eran recompensados por su buen desempeño y compartir valores, otros veían fallas
en el sistema.
1. ¿Cree que es ético emprender una reestructuración y eliminación de niveles que resulta en
una reducción masiva de posiciones?
2. ¿Cómo se sentiría si usted fuera el jefe en la sesión Work-Out y se le pide que saiga de la
reunión mientras sus subordinados discuten problemas y sugieren soluciones a las que
tendría que responder "sí", "no" o "requiere mayor estudio"?
3. ¿Por qué aceptarían otras compañías que sus mejores prácticas fueran estudiadas?
4. ¿Qué opina de la evaluación del desempeño de los gerentes no sólo en cuanto al logro de
resultados, sino también en el grado al cual comparten los valores organizacionales?
5. ¿Cómo se sentiría acerca de establecer objetivos no realistas (de extensión)?
6. ¿Deben los gerentes ser calificados dentro de su unidad organizacional? ¿Qué sugeriría
usted si una de esas unidades es muy superior a otra en la que la mayoría de sus gerentes
son buenos en general y sin embargo tiene que identificar a 10% inferior?
7. En general, ¿cómo evaluaría usted el enfoque de GE al cambio organizacional? ¿Cuáles son
las ventajas y problemas posibles?
210
SEMANA
12
DIRECCIÓN DE PERSONAS: COMPORTAMIENTO DE EQUIPOS
TEMARIO
 Factores situacionales que influyen en la dirección del personal.
 Manejo y coordinación de equipos.
 El cambio organizacional.
 Comportamiento individual y organizacional.

Lectura N. 18: La creación de una fuerza laboral comprometida en Domino’s
Pizza.
Caso N. 28: Marynieves.
Caso N. 29: Mobilansa.
Caso N. 30: Dirección en HP.
Décima Edición
Capítulo XI, XII y XIII
211
LECTURA N. 18
La creación de una fuerza laboral comprometida en Domino’s Pizza
¿Por qué cualquiera quiere trabajar durísimo repartiendo pizzas? Tom Monaghan,
fundador de Domino's Pizza Inc. encontró una respuesta a esta pregunta y se hizo
multimillonario. Para principios de los años 90 Domino's tenía 5,100 franquicias y tiendas
independientes a lo largo de los Estados Unidos. Como también en Australia, Gran
Bretaña, Canadá, Japón y Alemania. Cada expendio tiene ventas anuales cercanas a
500,000 dólares.
La propia vida de Monaghan relatada en su autobiografía Pizza Tiger se lee como la proverbial
historia de los harapos a la riqueza. Su padre, un chofer de camiones, murió cuando Tom tenía
sólo cuatro años, y su madre colocó a Tom y a su hermano menor Jim en diferentes internados y
orfelinatos católicos mientras iba a la escuela de enfermería, reclamando a sus dos hijos cuando
Tom iba en sexto grado. Tom y su madre no se llevaban y pasó el resto de su juventud entre la
casa de su madre, los internados, y aun una corta estadía por el seminario de donde fue
expulsado por ser demasiado ingobernable. Cuando tenía 17 años, su madre lo puso en un
reformatorio cuando utilizó su carro sin su permiso. Monaghan fue el último en su clase cuando se
graduó en la preparatoria pública en 1955.
Frustradas sus esperanzas de estudiar arquitectura en la universidad de Michigan, se enlistó
en los cuerpos de la marina por los beneficios educativos, de donde salió con un ahorro de 2,000
dólares que había guardado para la colegiatura de la universidad de Michigan, sólo para ser
estafado por un artista del timo. Sacó el dinero de nuevo para la colegiatura montando un sistema
de entrega a domicilio del The New York Times, pero dos veces abandonó los estudios antes de
comprar Domicks, un expendio de pizzas en quiebra en Ann Arbor, Michigan, junto con su hermano
Jim, por unos cuantos cientos de dólares, en 1960. Jim consiguió un trabajo de tiempo completo, así
que Tom compró la parte de su hermano ocho meses después. Descartando cualquier esperanza
de volver a la escuela, Monaghan se decidió a comprometerse consigo mismo "en cuerpo y alma" a
ser el hombre de la pizza.
El negocio tuvo algunos falsos despegues y se vio al borde del fracaso antes de que
Monaghan lograra la receta que le ayudó a construir una red siempre creciente de franquicias: un
menú limitado para controlar el tiempo de preparación, una entrega garantizada sin cargo dentro de
los 30 minutos, y la entrega de recompensas y estímulos de desempeño tales como excursiones a
las 500 millas de Indianápolis, BMW para los altos ejecutivos, y visita a su refugio a la Península
Superior de Michigan. Aún más importante, Monaghan confió en sus empleados y les dio la libertad
para ensayar nuevas ideas.
212
Según el punto de vista de Monaghan acerca de la naturaleza humana, la gente trabaja para
obtener logros, para ver que se recompensan sus esfuerzos, y para lograr un sentido de
pertenencia y cooperación. Piensa que sus empleados son como él y están dispuestos a trabajar para
realizar sus sueños. Y les da oportunidades para probárselo.
Fuentes: Jeffrey A. Trachtenberg, "The Dream of a Lifetime", Forbes 400, octubre 1, 1984, pp. 250,
254; Susan Ager, "An Appetite for More Than Pizza”
213
CASO N. 28
Marynieves
El laboratorio farmacéutico Marynieves es una sociedad anónima de la que es propietaria la familia
Moreno Almagro al pertenecerle el 100% del capital social. Cada uno de los cuatro hijos del
fundador, ya fallecido, posee una cuarta parte del total de las acciones de la empresa. Los cuatro
hermanos, Macario, Lucas, Maite y Gacin, trabajaban en la empresa, así como sus respectivos
maridos y mujeres. La diferencia de edad entre los hermanos es aproximadamente de dos años, y el
mayor, Macario, tiene en la actualidad 40 años. La familia ha crecido bastante, Macario tiene tres
hijos, dos de ellos ya casados, y un nieto, «Macarito». Lucas, también tres, y sólo uno de ellos está
casado y todavía no tiene nietos. Maite tiene dos hijos todavía solteros, y Gacin, la más joven, que
se casa en unos meses.
La empresa, de forma paralela al crecimiento de la familia, también ha experimentado una
expansión vertiginosa en los últimos años, operando actualmente en todo el territorio nacional. Su
origen, hay que situarlo en la farmacia Marynieves donde don Francisco, fundador de los
laboratorios, empezó su andadura empresarial. Muchos de los puestos de responsabilidad de la
empresa están ocupados por miembros de la familia, aunque no la totalidad debido a su compleja
estructura organizativa. El acceso a los puestos de responsabilidad no parece ser muy ortodoxo, en
la medida que priman criterios como la pertenencia a la familia o amistad con uno o varios de sus
miembros, sobre todo desde que la tercera generación de la familia se está incorporando a la
empresa. Todos los hijos de don Francisco poseen titulaciones universitarias: Macario y Lucas son
licenciados en Ciencias Empresariales, Maite es licenciada en Farmacia, y Gacin, licenciada en
Derecho.
No ocurre lo mismo con sus respectivas mujeres y maridos, que a pesar de ocupar puestos
de relevancia en la empresa, su formación se limita, en algún caso, sólo al graduado escolar. En
cuanto a la tercera generación, la mayoría de sus miembros se ha dedicado a pasárselo lo mejor
posible, gracias a la buena situación económica de los padres, no preocupándose para nada de su
futuro, pensando que cuando les viniese en gana se incorporarían a la empresa y problema
resuelto. Ésta es una de las realidades más palpables de la empresa, personas poco o nada
cualificadas se incorporan a la empresa ocupando puestos que, casi con toda seguridad, desbordan
sus habilidades.
La administración de la empresa está en Madrid, si bien cuenta con una planta en Valencia y
otra en Jaén. Como en todos los laboratorios farmacéuticos el Departamento Comercial, junto con el
de Investigación y Desarrollo, son, por así decirlo, los departamentos estrellas, a los que se asignan
gran parte de los recursos disponibles en cada ejercicio económico. En estos laboratorios, y sin
olvidar nunca la gran importancia que la investigación para descubrir nuevos fármacos, el
214
Departamento Comercial y vinculado directamente a él, la Dirección de Ventas, se erige en piedra

angular sobre la que se sustenta la supervivencia de la empresa.
La competencia en el sector farmacéutico alcanza cuotas desconocidas hasta la fecha,
debido en parte a que existen pocas sustancias genéricas con las que tratar las enfermedades, y
multitud de medicamentos, con distintas denominaciones todos ellos, que incorporan dichas
sustancias. Esto hace que la única estrategia viable sea la diferenciación del producto vía marketing,
y más concretamente vía agentes comerciales actuando sobre el mercado objetivo, el colectivo
médico. Consciente de esta situación, Macario, director del Departamento Comercial, ha estado
siempre obsesionado con disponer de la mejor red y fuerza de ventas de todo el sector
farmacéutico.
Casi la totalidad de los puestos de jefe de Ventas de zona están ocupados por miembros de
la tercera generación. Esta situación es fruto de las muchas disputas familiares, en las que la
discusión siempre ha girado en torno al mismo tema, cómo incorporar a los hijos a la empresa.
Todos consensuaron que no iban a ponerlos a trabajar en puestos básicos, y de ventas, porque, a
su juicio, era la que menos conocimientos específicos requería, y además, porque era el puesto
donde mejor podrían conocer cómo hacer funcionar la empresa. Lógicamente, estos puestos eran
de los mejor remunerados. De esta forma los jefes de Ventas de zona cambiaban una y otra vez, ya
que en poco tiempo eran ascendidos a puestos de más importancia y mejor remunerados. Con ello,
los miembros de la familia iban introduciéndose en la empresa, en puestos importantes y sin
necesidad de hacer grandes méritos. Esta situación ha forjado una serie de directivos a los que, de
alguna forma les están permitidas ciertas frivolidades, como horarios y asistencia al trabajo más que
flexibles, implícitas en el sentimiento de formar parte de una poderosa y rica familia del mundo de
los negocios.
No existía en esta empresa un sistema de promoción para los empleados. Hasta la fecha las
personas que estaban en la cúpula, en puestos con alguna responsabilidad, no pertenecientes a la
familia, o son hijos de amigos de la familia o son viejas glorias de la empresa que en algún momento
de su historia tuvieron una idea feliz que sirvió para evitar su cierre. Asimismo, los salarios no están
muy acordes con la media en puestos similares en empresas del sector; nos referimos sobre todo a
los de los directivos.
Sin embargo, Macario está convencido de que algo no funciona en su fuerza de ventas, pues
no se alcanzan los resultados esperados, y no acaba de averiguar por qué. Los objetivos de ventas
para cada una de las zonas en que se encuentra divido el territorio nacional, son fijados en Madrid
por el director comercial. Hasta la fecha, Macario lo que viene haciendo es determinar cuál es el
nivel de ventas que permite alcanzar los beneficios establecidos para cada ejercicio económico; una
vez hecho esto, divide el total a lograr entre el número de zonas de ventas. Las decisiones del mix
de marketing también son adoptadas en Madrid por don Macario y su equipo de estrategas de
marketing. Son ellos los que deciden si se va a lanzar un nuevo producto, qué productos deben
seguir trabajando los agentes de ventas y qué «elementos de apoyo» a su actividad deben utilizar:
215
obsequios, viajes, premios en metálico, muestras de los medicamentos, asistencias a congresos

gratis para ambos cónyuges (caso de existir); en definitiva, cómo granjearse una actitud favorable
de los médicos hacia los productos de la empresa a la hora de utilizar el recetario.
Una vez tomada la decisión, ésta era comunicada a cada uno de los jefes de zona para que
a su vez éstos lo comunicasen a sus respectivos agentes, quedando prácticamente limitadas las
labores de aquéllos a transmitir los objetivos a la plantilla. No existe un sistema de seguimiento de la
labor desempeñada por los agentes, los jefes de zona se limitan, sólo y exclusivamente, a
comunicar las ventas logradas por su zona en cada ejercicio económico. Por ejemplo, para el
presente ejercicio se ha lanzado un producto nuevo que actúa contra la hipertensión, y otro muy
eficaz en el tratamiento de la osteoporosis femenina. La presentación de ambos productos se realizó
en Estambul, lugar al que fueron invitados 10 médicos de cada una de las zonas de ventas y sus
respectivos cónyuges. También se ha puesto en marcha «el carrusel del mundo» de forma que a los
médicos que, a juicio de los jefes de zona, hayan recetado más los productos de la empresa se les
invitará una semana en la ciudad del mundo que elijan.
La forma de remunerar a la fuerza de ventas ha ido cambiando. Así en principio eran meros
comisionistas, cobrando en función de las unidades físicas que hubiesen sido capaces de vender.
Sin embargo, los resultados obtenidos por la empresa eran muy dispares y ningún año se
alcanzaron los objetivos de venta globales. Así pues, la empresa cambió el sistema de
remuneración, optando por asignar a los empleados un sueldo fijo y unos premios en metálico o en
especie en función de que alcanzasen o no determinados volúmenes de ventas. Estos volúmenes
eran fijados de forma unilateral en Madrid y eran los mismos para todas las zonas de ventas. Sin
embargo este sistema tampoco dio resultado. Nuevamente la empresa cambió el sistema de
remuneración, optando por el implantado todavía hoy, y que consiste en un sueldo fijo, comisiones
en función de las unidades físicas vendidas de determinados productos, aquellos que a juicio de
Madrid son más interesantes de cara a la rentabilidad de la empresa (la comisión es para todas las
zonas igual, no se hace distinción ni en cuantía ni en producto), y finalmente, un sistema de premios
denominado por el Departamento de Personal como «la espiral de color», idéntico al ya instru-
mentado por la empresa en otras ocasiones, y que básicamente consiste en premios en metálico o
en especie. Sin embargo, con este sistema la empresa tampoco lograba alcanzar los objetivos de
ventas establecidos.
Respecto a la política de reclutamiento y selección de personal, en el caso del personal de la
fuerza de ventas, la empresa ha optado últimamente por no contratar a nadie que no tuviese una
titulación universitaria, aunque valora preferentemente titulaciones como Farmacia, Medicina,
Veterinaria, Biología, Química y Empresariales. Esta política ha hecho que casi un 70% de la
plantilla actual esté en posesión de alguno de estos títulos universitarios.
Don Macario está desconcertado, ya que no llega a averiguar lo que sucede. Tienen un
sistema de remuneración e incentivos que permite a sus agentes, a poco que trabajen, percibir un
salario superior al que obtendrían haciendo lo mismo que en la mayoría de empresas de la
216
competencia. También hacen una convención anual donde todos los miembros de la fuerza de ven-
tas son invitados a pasar cuatro o cinco días, con sus respectivos cónyuges, en una ciudad turística
(este año la ciudad elegida a tal efecto ha sido Praga), pero ni por esas. Don Macario pasa noches
enteras sin poder dormir pensando cómo solucionar su problema.

1. Según usted, ¿cuál es el motivo por el que don Macario no logra de sus agentes de ventas
los resultados convenientes?
2. ¿Por qué se produce esta situación?
3. ¿Qué recomendaría hacer usted a don Macario para superar esta situación adversa?
217
CASO N. 29
Mobilansa
La empresa Mobilansa dedicada a la fabricación de muebles, fue fundada en 1956 por don Antonio
Maderas Armario. Don Antonio, carpintero de profesión, empezó como aprendiz de carpintería
cuando tenía solamente 14 años, en el taller de su tío. Antonio era un hombre casado, con un solo
hijo, de nombre Arturo, se había hecho cargo de su sobrino Fernando tras el fallecimiento de sus
padres cuando apenas tenía tres años de edad. Las relaciones entre los dos primos no eran
especialmente buenas, debido en parte a los celos que Arturo venía manifestando hacia su primo.
Antonio no quería bajo ningún concepto que se vinculasen a la empresa, por lo que siempre
apostó por que cursasen estudios universitarios que les permitieran ganarse la vida de otra forma.
Ya desde edad temprana, Fernando dejó constancia de su falta de interés por estudiar, así como de
su deseo de incorporarse al taller lo antes posible. Tras varios intentos en balde por conseguir que
Fernando no abandonase sus estudios, éste se incorporó a la empresa con 16 años de edad.
Fernando era un chico despierto, inquieto y con una gran ambición en la vida, y según don Antonio,
tenía buenas cualidades para trabajar la madera. A pesar de todo, las relaciones con su tío no eran
lo que se dice especialmente buenas, debido a la forma de pensar y entender el trabajo tan distinto
que ambos tenía.
Entre tanto, su primo Arturo seguía estudiando, aunque, eso sí, siempre a trancas y
barrancas, empleando más tiempo del que hubiese sido conveniente para finalizar sus estudios en
Ciencias Empresariales en la Universidad. En el taller de carpintería trabajaban, aparte de Fernando
y don Antonio, dos empleados más. Don Antonio era una persona muy enérgica y autoritaria, que
rara vez, por no decir nunca, admitía sugerencias distintas a las que él mismo era capaz de hacerse.
Era muy profesional en su trabajo, llevando este afán por hacer bien las cosas a extremos
insospechados: no le importaba desechar piezas o incluso muebles que ya estaban montados,
cuando, a su juicio, tenían pequeños defectos. Como ejemplo baste señalar que en una ocasión
obligó a sus empleados a que hiciesen de nuevo un armario, simplemente porque en una de las
patas había sido labrado un adorno de mayor grosor que en las restantes, grosor prácticamente
inapreciable para personas que desconocían su existencia. Asimismo, no hacía gala de buenos
modales con sus empleados, con los que siempre mantenía las distancias, tampoco con sus
clientes y no digamos ya con sus proveedores, a los que pagaba tarde, tratando siempre de
conseguir condiciones que le beneficiasen lo más posible. En esta situación, el ambiente de trabajo
era bastante tenso y poco propicio a la participación y entrega de los empleados.
A pesar de todo, y gracias a la buena calidad y acabado de los muebles, la demanda de
productos fabricados en el taller de don Antonio no paraba de crecer, empezando a recibir encargos
de otras localidades de la provincia, por lo que se vio obligado a contratar más personal, que
nuevamente fue seleccionado atendiendo a razones de amistad. Por entonces, don Antonio empezó
218
a padecer serios problemas respiratorios, propios de las personas que trabajan la madera, que
obligan en muchos casos a retirarse temporalmente del trabajo. Si bien al principio trató de seguir al
frente del negocio, llegó un momento en que la situación se hizo insostenible y, muy a su pesar, tuvo
que delegar en su sobrino Fernando para que tomase las riendas. Ya al frente del negocio,
Fernando descubrió el potencial que éste podía tener, sólo necesitaba convencer a su tío para que
le dejase acometer ciertos cambios. Puesto manos a la obra, tras largas discusiones con su tío
finalmente logró su consentimiento.
Lo primero que hizo Fernando fue convertir el negocio en una sociedad de responsabilidad
limitada, pues hasta la fecha su tío había sido autónomo. Asimismo, vio la necesidad de diseñar una
nueva estructura organizativa, en la que incorporar un Departamento de Diseño con cabida para
profesionales, ya que estaba convencido de que para que sus muebles pudieran venderse fuera de
los mercados local y provincial, sólo necesitaban cuidar el diseño y aumentar la gama, ya que la
calidad era una asignatura aprobada, como les venía demostrando el mercado, gracias al saber
hacer y al perfeccionismo obsesivo de su tío. Fernando era una persona cordial, que dispensaba un
trato muy humano a las personas de su entorno. Siempre había dejado muy claro que él, antes que
sobrino o hijo del jefe, era un compañero de trabajo o, en palabras textuales suyas, «un compañero
de fatigas». Poco a poco el viejo, oscuro y empolvado taller de carpintería se fue transformando,
hasta convertirse en un espacio diáfano, más luminoso, donde se podía percibir cierta sensación de
habitabilidad. Si bien Fernando incorporó tecnología punta, tenía gran interés por cambiar los
métodos de su tío, con los que siempre había estado en desacuerdo. En este sentido, optó por crear
equipos de trabajo a los que concedía autonomía plena para la realización de sus cometidos, del
cuidado y de mantener en buen estado de funcionamiento los equipos, herramientas y demás
utensilios a su disposición, y en su caso, de los malos resultados, quedando sus labores relegadas a
la actividad comercial y al desarrollo de nuevos productos en colaboración con el equipo de
diseñadores. En cualquier caso, permitió que los clientes participasen en el diseño y posterior
fabricación de los muebles. Para ello ofrecía a los clientes la posibilidad de acceder a alguna
persona del equipo de diseño y a algún coordinador de equipo de trabajo.
El sistema de remuneración también fue modificado, los empleados tenían asignado un
sueldo mensual y una participación importante en los beneficios que, gracias al trabajo de todos,
fuesen capaces de generar de forma conjunta en los equipos de trabajo. Instaló por toda la planta
tablones de anuncios e instaba una y otra vez a sus empleados a que tuviesen iniciativa y a que
cualquier idea o sugerencia, por estúpida que les pareciese, se la comentasen, libremente, en
cualquier momento. En definitiva, a su parecer, estaba preparando su empresa para el gran
despegue.
Sin embargo, después de algún tiempo funcionando, los resultados no fueron los esperados.
Los clientes se quejaban de la demora en las entregas y de la falta de ajuste entre lo acordado y lo
finalmente entregado. Se producían continuas disputas entre los empleados, según ellos porque las
remuneraciones adicionales obtenidas por el equipo de trabajo no eran repartidas de forma justa (al
219
parecer no todos en el grupo trabajaban por igual). Nadie quería asumir el mando de los equipos de
trabajo, generalizándose una dinámica de continua dilución de responsabilidades, llegando incluso a
perderse los altos estándares de calidad logrados durante la época en la que su tío estuvo al frente
del negocio. Las ventas empezaban a disminuir de forma alarmante. Esta situación provocó que su
tío perdiese la confianza que había puesto en sus métodos.
Por entonces, su primo Arturo acabó el Master en Dirección y Administración de Empresas
que había iniciado nada más finalizar sus estudios universitarios y, en contra de lo que siempre
había manifestado, decidió incorporarse al negocio familiar. Don Antonio, movido en parte por los
malos resultados obtenidos por la empresa recientemente, pidió a su sobrino Fernando que cediese
la batuta a su primo. Arturo tenía un carácter muy parecido al de su padre. Nada más coger las
riendas del negocio familiar, reformó una sala que hasta la fecha se utilizaba a modo de sala de
juntas para tratar los asuntos y sugerencias que los coordinadores de equipo y los empleados que-
rían plantear a Fernando, y que la mayoría de las veces era usada como sala de esparcimiento
(contaba con un pequeño frigorífico, un mostrador, unas cuantas mesas y sillas y un cómodo tresillo,
donde más de uno se tumbaba durante la media hora de descanso de cada jornada laboral),
convirtiéndola en despacho del director de la empresa (su despacho). En la mente de Arturo estaba
presente explotar lo que, a su juicio, sabían hacer mejor que otros, a saber, conseguir productos con
un acabado perfecto y de buena calidad, abandonando la disparatada idea de apostar por el diseño,
reduciendo drásticamente la gama de productos y cualquier participación de los clientes en el
producto que querían adquirir.
Para ello modificó todo el sistema de trabajo puesto en práctica por Fernando, eliminando los
equipos y todo lo que ello llevaba aparejado, e implantando un sistema productivo continuo que
premiaba más los logros individuales que los colectivos. Así mismo, estableció puestos directivos
intermedios, con carácter funcional, pero eso sí, bajo su estricta supervisión. Al igual que su padre,
no hacía gala de buenos modales, no le importaba gritar a sus empleados públicamente, y tampoco,
llegado el caso, mantener acaloradas discusiones ante las reclamaciones de sus clientes o en las
negociaciones con sus proveedores. Fijó unos objetivos muy precisos a cada uno de sus empleados
de forma que el incumplimiento suponía reducciones en la remuneración percibida.
Con estas medidas la productividad de la empresa fue mejorando, así como la confianza de
los consumidores, lo que supuso una lenta pero progresiva recuperación de las ventas y, por ende,
de los resultados.
Sin embargo, esta situación de mejora continuada no duró mucho tiempo, y más o menos en
dos años se produjo un nuevo estancamiento en las ventas. Arturo, alarmado, comenzó a indagar a
fin de descubrir cuáles eran las razones que justificaban la situación de estancamiento que
atravesaba la empresa. En principio, lo achacó a una posible paralización del sector, aunque
después descubrió que sus sospechas eran infundadas, pues dos nuevas empresas dedicadas a la
fabricación de muebles, recientemente creadas en su zona de influencia comercial, disfrutaban de
una continua expansión de sus ventas.
220
Comparando sus productos con los de los competidores pudo comprobar que utilizaban una
mayor variedad de maderas, tonalidades, y por supuesto, diseños, así como pequeños detalles que
mejoraban la funcionalidad de los muebles. Con todo, llegó a la conclusión de que el problema de su
empresa era una falta de variedad de productos, por lo que rápidamente, asesorado por su padre,
diseñó nuevos muebles, de fabricación factible en los equipos robo-tizados de producción continua
con los que contaba la empresa. En total lograron introducir hasta ocho nuevos modelos.
Lo cierto fue que estas nuevas medidas no dieron resultado, creando gran confusión a don
Antonio, que una y otra vez se cuestionaba «... la forma de dirigir la empresa de mi sobrino
Fernando y la de mi hijo Arturo son diametralmente opuestas y ambas han fracasado, ¿por qué?...».
En un intento por tratar de reflotar la empresa, y siguiendo una sugerencia de su sobrino Fernando,
don Antonio decidió reunirse con él, con su hijo y con el resto de la plantilla, en presencia de un
experto asesor en crisis empresariales contratado a tal efecto.
Imagine que es usted dicho experto, que está usted en esa reunión, y conteste a las
siguientes preguntas.

1. ¿Cuál es el principal problema de esta empresa?
2. A pesar de que la actuación de ambos es distinta, ¿encuentra usted pautas comunes en su
actuación?
3. ¿Por qué fracasó el proyecto de Fernando?
4. ¿Por qué fracasó el proyecto de Arturo?
5. ¿Qué haría usted para solucionar el problema de Mobilansa?
221
CASO N. 30
Dirección en HP
Carlos Ribeiro fue escogido para comandar la subsidiaria brasileña de Hewlett-Packard (HP), la
segunda empresa más grande del mundo. Sin embargo, existía un detalle; él no podría abandonar el
cargo que ya ocupaba en la dirección de ventas. Detrás de esta acumulación de funciones está una
nueva estrategia de HP: todos los presidentes de la empresa en el mundo también serán
responsables por un área de negocios. El objetivo es evitar que la empresa —que actúa en 120 países
y factura $47 mil millones de dólares anuales— se haga lenta y no acompañe los rápidos cambios del
mercado. HP está pasando por un proceso mundial de reestructuración, dividiéndola en dos
empresas: una para cuidar de los productos de cómputo e imagen y otra para los productos de
medición. En el área de cómputo, la tarea es transformar HP en una empresa reconocida por su
actuación en Internet.
Pero, lo que el mercado ya conoce es el llamado HP WAY: la forma HP de administrar los
negocios y las personas. Fue ésa la expresión acuñada por los fundadores William Hewllett y David
Packard en la década de 1930, que hizo que HP fuera reconocida por sus prácticas de recursos
humanos
La filosofía del HP Way crea un ambiente interno apropiado, de motivación y estímulo. Ésas son
las principales condiciones para que las personas hagan un excelente trabajo y los resultados
aparezcan. Hay una regla que todo novato aprende cuando empieza a trabajar en HP: allí no existe
señor, señora o usted. No existen salas cerradas. La informalidad es una norma general y el tratamiento
personal sin barreras hace parte de su sistema de valores. La informalidad aproxima a las personas y no
quiere decir falta de respeto.
Además del tratamiento informal, el HP Way está profundamente relacionado con la ética, la
confianza y el respeto a las personas, trabajo en equipo, flexibilidad e innovación.
El HP Way se basa en cuatro políticas principales. Primera: HP no discrimina a las personas por
sexo, raza, edad o religión. La empresa quiere un ambiente de trabajo con la mayor diversidad posible.
Segunda: en HP no se dimite a nadie sin tener la oportunidad de mejorar su desempeño. Todas las
dimisiones necesitan tener el aval de más de una persona. Tercera: HP no distingue a las personas por
el cargo que ocupan. Cuarta: en HP, la ética es un valor no negociable. Su quiebra es la única falta
grave que presupone la dimisión sumaria. Los valores y principios de HP son sus más fuertes
atractivos para los empleados.
La propuesta de HP es establecer una relación duradera con sus empleados, que montan
planes de carrera y cuidan del propio desarrollo personal. Cualquier empleado puede postularse online
a otras funciones y cambiar de área, en caso de que sea importante para su crecimiento profesional,
sin ser impedido por el jefe. Los empleados pasan por evaluaciones y retroalimentaciones (feedback)
frecuentes, en las cuales reciben una clasificación de desempeño basada en la comparación con
otros compañeros que ocupan el mismo cargo.
222
Quien alcanza el nivel 5 gana más en la remuneración variable y recibe acciones de la

empresa. Quien se estaciona en el nivel 1 recibe una advertencia y tiene tres meses para mejorar.
¿Dimisión sumaria? Únicamente por fallas de conducta. Nunca encontré tantas oportunidades de
crecimiento, dijo el presidente.
La subsidiaria brasileña está contribuyendo para perfeccionar el HP Way exportando algunas de
sus prácticas de RH. Además de los beneficios que la mayoría de las empresas ofrece, como
asistencia médica y seguro de vida, el personal de HP en Brasil tiene derecho a un presupuesto
mensual equivalente al 5% del salario. El valor puede ser utilizado para reembolsar gastos con educa-
ción, guardería, salud y alimentación o acumularlo para situaciones de emergencia.
"Se trata de una forma de respetar las diferentes necesidades de las personas. Y el respeto es
uno de nuestros principales valores, dijo el presidente. Mi papel, y el de todos los principales ejecu-
tivos de la empresa, es construir el mejor lugar para trabajar".
Preguntas
1. ¿Cómo caracterizaría usted el estilo de administración que existe en HP?
2. ¿En cuál de los sistemas de administración de Likert colocaría a HP?
3. ¿Hasta qué punto la Teoría conductista influyó en el HP Way?
4. ¿Por qué HP pretende ser una empresa ágil y experta?
223
224
SEMANA
13
DIRECCIÓN DE PERSONAS: LÍDERES
TEMARIO
 La comunicación en la empresa.
 Motivación en la empresa. Teorías administrativas.
 Los gerentes como líderes
 El clima laboral en las empresas.

Caso N. 31: La nueva tendencia comunicacional.
Caso N. 32: Solidaridad por Montera
Caso N. 33: La motivación en Mary Kay: conducir el Cadillac rosa.
Caso N. 34: Autoridad y madurez del supervisor
Caso N. 35: Perfiles de dos visionarios: Bill Gates y Steve Jobs.
Caso N. 36: Administrar a la manera de Hewlett Packard: ¿Continuará?
Décima Edición
Capítulo XIV, XV y XVI

Séptima Edición
Capítulo XIII y XIV
225
CASO N. 31
La nueva tendencia comunicacional
En Chile, en el decenio de 1980, comenzó toda una reestructuración económica producto de
grandes crisis sociales y financieras acontecidas a nivel nacional. Como contraparte a esta
situación, en las calles de Ñuñoa, comenzaba a nacer una pequeña empresa.
Hasta ese entonces el negocio de las comunicaciones era principalmente de los medios
tradicionales, es decir, radio, televisión y prensa escrita. LitoralPress afloró como una de las
primeras empresas en la selección y elaboración de las noticias como producto final. Lo que
comenzó como un negocio familiar tomó forma hasta transformarse en una empresa chilena con
proyecciones internacionales.
En principio el análisis de prensa se basó en los periódicos capitalinos, clasificando las
noticias según los requisitos del cliente. Con el paso del tiempo, esta empresa creció, lo cual hizo
que atrajera el interés de inversionistas Israelitas, éstos, finalmente, invirtieron y potenciaron a la
empresa en términos internacionales, debido a que ya contaban con una sede en Argentina.
De esta forma, se posicionó en el mercado como una de las empresas pioneras en el
negocio de selección y clasificación de información periodística, innovando con modernos softwares
computacionales que le permitieron optimizar el tiempo, y sobre todo, la calidad del producto. Fue
entonces cuando comenzó la selección de noticias radiales y televisivas en formato digital.
A nivel organizacional, se inició con una planta de diez trabajadores y para el primer decenio
ya contaba con cerca de 30 empleados, actualmente da trabajo a cerca de 120 personas. En su
mayoría la mano de obra es profesional (gran parte de éstos son periodistas), los cuales se dividen
en 3 turnos, produciendo así las 24 horas del día. El nivel de producción es de más de mil noticias
ingresadas en su base de datos diariamente.
En el año 2000 comenzaron a formar parte de la FÍSSP (Federation Internationale des
Bureaux D'Extraits de Pressé), que abarca las agendas de monitoreo integral de prensa a nivel
mundial, agrupa cerca de 100 compañías en 40 países.
De esta forma LitoralPress se transforma en la primera empresa en Latinoamérica en ser
aceptada. Junto con el crecimiento de la empresa, crecieron también los estamentos de mando,
creándose así los mandos medios, encargados de supervisar y optimizar la producción del nivel
operacional.
Dichos puestos, han sido ocupados por trabajadores que en su mayoría fueron ascendiendo
en la empresa por su temporalidad, lo que es un mérito, pues la rotación laboral es común, debido a
la gran cantidad de especialistas en el área y al ritmo laboral que termina por agotar a un porcentaje
importante de los trabajadores.
La capacitación del personal ha sido una variable ausente en esta empresa, pero a pesar de
esto, la inversión en nuevas tecnologías no ha cesado, lo cual, ha dado resultado hasta el momento,
ubicándolos dentro de los líderes en el mercado.
226
Con esto, la empresa genera ganancias de manera constante, y a su vez, provoca su

expansión en el mercado, actualmente monitorea noticias en gran parte de Latinoamérica y abarca
casi en su totalidad el mercado de las comunicaciones en Chile, incluido internet; siendo la mayoría
de sus clientes empresas u organismos estatales (como museos y organismos de beneficencia
entre otros).
Si bien el crecimiento ha sido constante, a lo largo de su historia, también ha presentado
problemas organizacionales, sobre todo a nivel de supervisores, quienes con frecuencia no
transmiten de la mejor forma las decisiones de la gerencia a la plana ejecutante, lo que provoca una
mala comunicación y coordinación entre las diversas unidades organizacionales, esto podría ser
motivo de conflicto entre los diferentes departamentos si son sometidos a excesivas presiones
(como lo requiere una empresa de este tipo), típico de empresas que tienen estructuras basadas en
procesos.
1. ¿De qué manera la empresa puede optimizar su productividad sin necesidad de contratar o
cambiar personal?
2. ¿Qué rol juegan los canales de comunicación entre los distintos estamentos de una
empresa en el buen funcionamiento de ésta?
3. ¿La inversión y el soporte tecnológico son suficientes para aprovechar todas las fortalezas y
potencialidades que presenta la empresa?
4. ¿Debería esta empresa cambiar su estructura organizacional?
227
CASO N. 32
Solidaridad por Montera
Aquella noche me acosté sobresaltado. Las imágenes que el canal 69 había pasado sobre el
hundimiento de la Meseta Tocada, en Nicaragua, no paraban de reproducirse en mi mente, por lo
que, pasada una hora y no pudiendo conciliar el sueño, me levanté a preparar un té de pétalos de
rosas que mi estimado amigo Joselyn me había traído de su última visita a Japón, donde, por cierto,
cosechó un rotundo éxito de crítica y público. Allí, sentado en mi cocina y con la taza en la mano, se
me ocurrió la idea que cambiaría el rumbo de mi vida, crearía una ONG, una empresa que se
dedicaría a la solidaridad con los más necesitados, y para eso contaría con mi amigo Joselyn,
famoso torero con un gran corazón, sobre todo con un gran corazón.
Los comienzos fueron bastante fáciles, pues a Joselyn le encantó la idea y puso todos sus
medios para ayudarme a fundar esta organización. Me presentó a varias docenas de afamados
toreros, cada uno de los cuales se brindó a participar en, al menos, tres novilladas al año de manera
desinteresada, en cualquier parte del mundo. Contacté también con Pepín Humano, mi amigo de la
infancia que, en aquella época, ocupaba un alto cargo en el Ministerio de Asuntos Sociales, el cual
me proporcionó la cobertura administrativa adecuada.
Además, los representantes y apoderados de los toreros también me apoyaron, por lo que
en unos meses la organización Toreros del Mundo (el original nombre se lo puso Joselyn) estaba
fundada y empezaba su actividad con tres empleados; un torero retirado, Miguelón de Canillas de
Aceituno, y dos ex banderilleros, Emilio Estocada y Sergio Carnicero. Actualmente han pasado siete
años y la organización ha crecido significativamente. Agrupa a más de 250 personas repartidas por
20 países y organiza más de 100 festejos taurinos al año, dos por semana aproximadamente. Dado
el prestigio de esta organización, toreros de todo el mundo quieren participar en nuestros festejos.
Pero algo estaba pasando en TDM (Toreros del Mundo), pues Miguelón de Canillas de
Aceituno, el primer empleado de la organización se presentó en mi casa un día y me contó que el
ambiente se había enturbiado como consecuencia de algunas decisiones del gerente, José Villano,
contratado hace dos años y medio para mejorar la gestión económica y ampliar nuestra orga-
nización a todo el mundo. «No, si como gerente no le discuto su valor don Aurelio, pero es que
manda mucho y no respeta las ideas de nadie...», me argumentaba Miguelón. Preocupado por sus
palabras, me tomé en serio su comentario y empecé a investigar sobre estos hechos.
José Villano era, de facto, el que tomaba las decisiones de más alto nivel después de mi
retirada de la organización por problemas de salud (después de muchos años con fuertes dolores en
las pantorrillas, los médicos descubrieron que se debía al contacto con el virus lucero, propio de
ambientes taurinos), aunque por encima de José estaba el director general, cargo que desempeña-
ba Emilio Estocada, que con gran humanidad pero con escasos conocimientos empresariales,
dirigía la organización. Por esta razón, busqué un gerente con cierta experiencia, tarea a la que
dediqué mucho tiempo y en la que me ayudó mi amigo Pepín Humano, que fue el que finalmente
228
me lo recomendó. José tenía al parecer mal genio, aunque trataba a las personas del exterior de la
empresa de una manera exquisita, sobre todo a los apoderados, que siempre hablaban maravillas
de José.
Los apoderados ejercían una influencia muy grande en los toreros, por lo que José era de la
opinión de que había que tratarlos no sólo bien, sino que a veces había que conceder algunos
caprichos a sus figuras, como ponerlos en primer lugar en el cartel anunciador, o recomendarles al
Gobierno del país donde se celebrara el festejo para conseguir una audiencia especial con el
mandatario de turno y así salir más en la prensa y, por tanto, obtener una importante publicidad
gratuita. Otro de los beneficiados con las decisiones de José era el Ministerio de Asuntos Sociales.
De este Ministerio recibíamos una importante, aunque siempre escasa, subvención anual,
que constituía la mayor fuente de ingresos de la organización. Por este motivo, el gerente solía
regalar entradas a la ministra doña Consuelo Afligida Deltodo, al director general de Política Social y
a su subsecretario, pero no a mi querido amigo Pepín, casi fundador de esta noble organización y
que fue la persona que lo recomendó. También eran importantes las concesiones a los gobiernos de
países extranjeros en donde teníamos agencias y celebrábamos festejos, así como a determinadas
figuras del arte taurino, las cuales se comportaban como actores de Hollywood, exigiendo
determinados caprichos que, a veces, eran muy difíciles de conseguir y nos costaban mucho dinero.
La organización TDM estaba estructurada en cuatro subdirecciones, la de Contratación, que
se encargaba de organizar y contratar con todas las partes necesarias para la celebración de un
festejo; la de Administración, que efectuaba todas las funciones de apoyo que requería la
organización; la de Acción Social, encargada de invertir los fondos obtenidos con los festejos en
proyectos humanitarios por todo el mundo; y la de Promoción y Publicidad, que se dedicaba tanto a
la búsqueda de nuevos clientes en los países en los que no organizábamos festejos, como a la
búsqueda de toreros con los que no habíamos trabajado antes, ocupándose también de
promocionar los festejos y nuestra organización.
Con relación a la Gerencia, podemos decir que se ocupaba de coordinar todas las
subdirecciones, en un nivel por encima de éstas y por debajo del director general, aunque éste
confiaba plenamente en José y delegaba muchas decisiones en él, dejándose también aconsejar en
las restantes. Así, el control de José sobre TDM era muy grande, aunque tal vez adecuado a las
características de la organización.
Al frente de las cuatro subdirecciones se había situado a cuatro hombres honrados, pero
según Miguelón, sólo dos de ellos eran de la confianza de José, por lo que éste inició acciones para
desprenderse de los dos no deseados. José argumentaba que no estábamos creciendo tan rápido
como la dirección desearía y que no aprovechábamos adecuadamente nuestra buena imagen por
culpa de una estrategia poco agresiva en los nuevos mercados. Alberto Comercial, el subdirector de
Promoción y Publicidad, fue señalado por José como el culpable. Alberto argumentaba que hacía su
trabajo adecuadamente, pero que no encontraba el mismo apoyo que José brindaba a sus otros
compañeros.
229
Con Federico Ordenado, el subdirector de Administración, los problemas venían de su

meticulosidad en el trabajo, lo que a juicio de José ocasionaba un considerable retraso en la
tramitación de todos los expedientes. Este hecho había producido la suspensión de algunos festejos
en marcha por requerir la Subdirección de Contratación unas fechas muy determinadas. Federico
trabajaba a tope, algunos días más de once horas, junto con sus colaboradores, y según él, «... si
queremos hacer las cosas correctamente, dentro de los plazos legales, no nos queda otra
alternativa que seguir haciendo lo que hacemos en el tiempo que lo hacemos...».
En otra visita de Miguelón me relató cómo José se desprendió de estos dos empleados.
Para sustituir a Alberto Comercial de la Subdirección de Promoción y Publicidad, José ideó una
estrategia desde el exterior. El próximo festejo sobre el que trabajaban se realizaría en la plaza de
toros de Cartagena de Indias (Colombia) el 11 de noviembre, día grande de la fiesta de la ciudad.
José le comunicó el especial interés que tenía TDM en esta corrida, pues quería consolidar esa
plaza para futuras ocasiones.
Lo que no le dijo José es que años atrás, antes de que Alberto entrara en la empresa, José y
el director de la Promotora de Turismo de Cartagena de Indias, el señor Descocado, habían tenido
una enorme pelea por la taquilla de un festejo celebrado en esa ciudad. José le acusó ante el
alcalde de haberse quedado con el 20% de la taquilla y el señor Descocado se defendió atacando a
José por el número excesivo de entradas regaladas y la mala gestión, lo que provocó esa
disminución de la taquilla.
Y como ese tema nunca se solucionó y nunca se supo la verdad, el enfrentamiento entre
ambos se producía siempre que TDM organizaba algo en Colombia. Huelga decir que la corrida en
Cartagena fue un auténtico fracaso, lo que provocó la inmediata sustitución de Alberto Comercial
por un hombre de la confianza de José, con el beneplácito del director, Emilio Estocada.
Con el segundo, Federico Ordenado, utilizó a los sindicatos. Para ello, se reunió con éstos y
les hizo ver que el trabajo demasiado meticuloso de Federico retrasaba la marcha de la empresa, y
por tanto habría que rebajar los salarios al no conseguir los objetivos fijados por TDM para este año.
Ante tal disyuntiva los sindicatos se dividieron en dos partes, los que apoyaban a Federico y no le
culpaban de la situación, y los que se alineaban con José.
Pero como el cabecilla del bando que no apoyaba al gerente había cometido cierto desliz
hace un año, que no había sido conocido por nadie nada más que por José, éste le amenazó con
difundirlo y empañar su imagen, lo que provocó su dimisión del comité de empresa y del sindicato,
propiciando un cambio de actitud en este último con relación al caso de Federico.
De este modo, el sindicato recomendó el despido de Federico al frente de la Subdirección
Administrativa, cosa que José Villano aconsejó al director, Emilio Estocada, «... por el bien de la
empresa...», y que éste no tuvo más remedio que autorizar toda vez que los restantes subdirectores,
influidos por José, también lo aconsejaron.
Pero estos hechos no eran los únicos que protagonizaba José. Recientemente había
recomendado a sus empleados no dejarse ver por lugares de lujo, pues trabajando en una empresa
230
de acción solidaria, no beneficiaría a la imagen de TDM. Incluso algunos de los trabajadores de la

central habían copiado su forma desenfadada de vestir para así asemejarse a su modo de entender
la empresa y ser más valorados.
Por último, José dotó un pequeño fondo para los hijos de los trabajadores que renunciaran a
cobrar las horas extras, tan frecuentes en esta organización. Este hecho significó una dura batalla
con los sindicatos, batalla que se mantiene en la actualidad con el nuevo comité de empresa.
Para tener otra visión de los problemas de TMD, contacté con Sergio Carnicero, próximo a
su jubilación y con mucho «temple», como era recordado en los ambientes taurinos. Sergio me
comentó otras acciones de José. Por ejemplo, me informó sobre su capacidad organizadora y
emprendedora, lo que según su opinión le hacía ser casi insustituible; de su habilidad a la hora de
conseguir acuerdos entre los gobiernos, los toreros, los apoderados, representantes y la propia
organización, ya que las negociaciones eran a veces complejas «... y no cualquier persona es capaz
de negociar tanto y tan bien...».
Por otra parte, Sergio me resaltó su capacidad para adelantarse a los acontecimientos, como
cuando mandó instalar un transmisor al torero Emanuel Despistes el Cauques (detrás de su gran
oreja izquierda), que tenía miedo a ser secuestrado en cierto país, y cómo cuando lo secuestraron,
lo encontraron rápidamente y sin riesgo a consecuencia del uso del transmisor.
O cuando propuso al director la actual reordenación de las cuatro subdirecciones,
enfrentándose a la mayoría de los empleados que no deseaban un cambio tan drástico de la
estructura y de sus empleos. José también estaba siempre dispuesto a viajar a cualquier sede de la
empresa en donde hubiera algún problema y pudiera evitar un viaje al director, persona ya mayor y
con ciertos problemas para viajar. Ante esta otra realidad, empecé a pensar en todo esto, sin darme
cuenta de que eran más de las tres de la madrugada.
Entonces, casi sin advertirlo, me encontré sentado en mi vieja cocina, delante de un té de
pétalos de rosas, que todos los años me regalaba mi buen amigo Joselyn, ya retirado y propietario
de la famosa cadena de academias de enseñanza de idiomas Two words, y entonces, recordé los
orígenes de la organización y los muchos sacrificios que me había costado y me dije: «Aurelio,
tienes que tomar una decisión y hablar con Emilio Estocada y aconsejarle sobre todo esto. Pero
¿qué aconsejarle?».
Pensando sobre esta cuestión, me quedé adormilado, con la taza en la mano, derramándose
el delicioso té de pétalos de rosa entre mis piernas, por lo que me desperté sobresaltado. «¡Ay,
Aurelio, que ya no estás para estos menesteres!».

231
1. Comente el comportamiento de José Villano y del resto de empleados de TDM con relación a
los cuatro medios que distingue Kast y Rosenzweig para influir en las personas.
2. Señale algunas ocasiones en las que José Villano ejerce su autoridad y otras en las que
ejercita su poder.
3. Analice, a la luz de nuestra historia, las razones que motivan la existencia de
comportamientos políticos en la organización.
4. ¿Considera usted ético el comportamiento de José Villano? ¿Y el de Miguelón de Canillas de
Aceituno?
5. ¿A su juicio, la comunicación está funcionando de manera adecuada en esta ONG?
232
CASO N. 33
La motivación en Mary Kay: conducir el Cadillac rosa
Mary Kay Ash le gusta tanto su trabajo de Jefe de Cosméticos Mary Kay, que se levanta a las cinco de
la mañana, para así utilizar productivamente las primeras horas de calma. También quiere a sus
empleados (a los 220,000), y los invita a unírsele en su "Club de las cinco en Punto". A aquellos que se
hacen miembros del club, la misma Mary Kay les puede telefonear a las 5.30 de cualquier mañana para
discutir las metas del empleado para ese día. Muchos se inscriben.
Después de una frustrante carrera como representante de ventas, demostrando diferentes
productos para el cuidado de la casa, Mary Kay abrió su original tienda de cosméticos en 1963, es
una tienda rentada que daba a una calle en Dallas. Su intención era crear una compañía de y para
mujeres, donde no habría barreras para su ascenso y éxito. Había 10 empleados en la tienda de
Dallas; en la actualidad, los cosméticos Mary Kay, con 220,000 agentes de ventas independientes, es
la compañía de cosméticos de venta directa más grande en el mundo. Las ventas al menudeo se
aproximan anualmente al billón.
Sin embargo, la línea de fondo nunca ha sido el principal interés de Mary Kay. Puede ser una
consideración de importancia, pero para ella, el verdadero éxito significa tener clientes satisfechos y
felices, y empleados motivados. En el lenguaje de Mary Kay, P Y A no significan pérdidas y
acumulación; sino persona y amor.
La propuesta motivacional tan exitosa de la compañía está ligada a una combinación de
reforzamiento positivo ("rogar por el éxito") y un sistema de recompensas materiales espectaculares.
El ideal de Mary Kay es que cada transacción, personal y de negocios, se lleve a cabo de acuerdo
con la Regla de Oro. Quiere que se trate a la gente como si todo el mundo llevara encima un anuncio
diciendo: "hazme sentir importante", y le gusta ejemplificar esto con una anécdota de su juventud,
cuando a ella y a un grupo de compañeros de trabajo se les mandó en autobús de Texas a Boston
para que los felicitara un ejecutivo de la compañía por un servicio extraordinario. Finalmente se
regresaron a Texas, sin haberse entrevistado con el ocupadísimo ejecutivo, y fue un viaje largo y
fastidioso. Por el contrario, Mary Kay felicita personalmente a cada nuevo empleado de la compañía.
El entusiasmo es uno de los pilares de la propuesta de Mary Kay para la motivación de los
empleados, la canción de la compañía "Tengo ese entusiasmo de Mary Kay", se canta en todas las
reuniones, desde las pequeñas reuniones semanales hasta en la fiesta anual de la compañía. Se
espera que los administradores sean entusiastas y que el entusiasmo se difunda entre los empleados.
También se espera que establezcan un ejemplo en el esfuerzo, la actitud, y el
comportamiento, y que se adhieran a las altas normas de vestido y maquillaje. La misma Mary Kay no
abrirá la puerta de su casa si no está impecablemente arreglada. La participación en el proceso de
toma de decisiones es otro aspecto importante en las relaciones empleado-administración en los
cosméticos Mary Kay. La administración solicita activamente ideas y sugerencias de todos los
233
empleados, sobre los asuntos de la compañía. Mary Kay desea que sus empleados sientan que no
sólo están realizando los deseos de sus superiores, sino que están involucrados y que sus proyectos
son los suyos.
Cree que si los empleados de la compañía quieren a su trabajo tanto como ella, se sentirán
por completo responsables de sus esfuerzos y éxitos. Un ejemplo poco común, es que los empleados
que asisten a la junta anual en Dallas pagan sus gastos, hoteles, transportación, y la tarifa de $125
por cada seminario al que asisten.
Las recompensas materiales a las que puede aspirar un empleado de éxito de Mary Kay
incluyen abrigos de mink, anillos de diamantes, lujosas vacaciones, y el Cadillac rosa de fábrica con
que se premia a los representantes que alcanzan las ventas más altas. Ahora hay 5,000 de esos
carros en la calle y son el símbolo del estatus más solicitado entre los empleados de Mary Kay. Los
premios se presentan en la reunión anual en Dallas, en una ceremonia rememorativa del concurso de
Miss América. Los ganadores se ponen bandas de satín y tiaras, llevan ramos de rosas, y les
aplauden los 25,000 asistentes. La misma Mary Kay pronuncia el discurso de felicitación. Según Mary
Kay, el aplauso y las fanfarrias que reciben los empleados en la convención anual son más
importantes que el Cadillac, los abrigos, y las tiaras. Piensa que la mayoría de la gente quiere más
que cualquier otra cosa, el reconocimiento y el aprecio ele los amigos y si esto se da plenamente, los
empleados serán felices y exitosos. La compañía de revistas Applause, proporciona un foro más
amplio para el reconocimiento individual, y se alienta a todos los agentes de ventas para enviar notas
de felicitación de sus logros a los empleados locales.
El premio más grande que puede alcanzar un empleado de Mary Kay, más significativo que el
Cadillac rosa o la membresía del Club de las Cinco en punto, es un prendedor de diamante. Tiene la
forma de un abejorro, y es un recordatorio de Mary Kay del entusiasmo y la motivación que se debe
tener, ya que después de todo, se supone que los abejorros pueden volar.
Fuente: Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional. 1996
1. ¿Qué supuestos sustentan la relación empleado - administración en los cosméticos Mary Kay?
2. ¿A qué atribuye el éxito de Mary Kay?
3. A menudo se hace el comentario de que "la propuesta de Mary Kay" está diseñado
específicamente para una organización para mujeres. ¿Está usted de acuerdo con ello? De ser
así, ¿cómo se podría adaptar tal propuesta a una compañía con una base diferente de
empleados?
234
CASO N. 34
Autoridad y madurez del supervisor
La situación narrada surgió entre un supervisor y su grupo de trabajo de cuatro hombres y tres
mujeres dedicados a probar e inspeccionar circuitos electrónicos en una mediana empresa. A
ellos se les pagaba, además de un salario, un estímulo en razón de su productividad, pagado este
premio a partir de una cuota de producción mínima diaria.
La organización del personal de la compañía incluía un consultor cuya responsabilidad
consistía en analizar problemas y asesorar a la alta dirección sobre cómo abordar dicha
problemática y proponer soluciones. Las siguientes declaraciones de los puntos de vista de dos
hombres son extractos de cinco entrevistas que el consultor tuvo con cada uno de ellos en un
periodo de dos semanas.
Versión A (del señor Edilberto Huamán).

Escuche, creo que usted debería estar enterado de esto. Mi querido amigo Fausto Berti está
buscando una confrontación conmigo. Recientemente, me informó el supervisor de control de
calidad que Fausto, el obrero, está cargando doble y triple tiempo por revisar circuitos que
inspecciona una sola vez.
De hecho, esto es un engaño a la empresa y ya le he llamado la atención varias veces.
Hace unos días me informaron nuevamente que lo seguía haciendo, y esta vez sí le dije las cosas
claras. “Ya se ha salido con la suya durante mucho tiempo y voy a acabar con esto de una vez por
todas”. Sé que no le gustó que le hubiera llamado la atención, porque pocas horas después ya
tenía encima de mí al representante del sindicato. Usted sabe lo que significa hablar con esa
gente: defienden al empleado a pesar de que saben que está abusando de la compañía.
De todas maneras, a ambos les dije que no iba a tolerar esto por más tiempo, y le dije a
Fausto que si continúa haciendo este tipo de trabajo voy a pedirle a mi jefe que lo despida o que lo
castigue. Esta clase de comportamiento debe ser eliminada. Realmente me inclino a creer que el
tipo es un débil mental, porque hablarle no significa nada para él. He tratado por todos los medios
de convencerlo, pero ya me di por vencido, pues es un caso perdido; simplemente no surte ningún
efecto lo que le digo. Es una situación muy desagradable para todos, pero realmente no sé qué
más puedo hacer.
Versión del obrero, señor Fausto Berti.

De acuerdo con el sistema, como yo lo entiendo, se me concede un tiempo determinado para
descolgar los circuitos de los ganchos, llevarlos hasta el banco y colocarlos en el soporte que los
mantiene en posición mientras los inspecciono.
Por conveniencia, y también para ahorrar tiempo, algunas veces me llevo dos o tres para
inspeccionar. Esto es perfectamente legal, siempre lo hemos hecho. Edilberto, el supervisor, tiene
235
otras ideas: dice que estoy engañando a la compañía. Hace uno o dos días vino hasta mi lugar y
me dijo lo que pensaba del asunto. ¡Caramba, ya lo creo que discutimos! No es sólo el hecho de
que me haya llamado la atención, sino la forma en que lo hizo. Es un tipo sarcástico como nunca
he visto otro. No se contenta con decir lo que le molesta, sino que prefiere hacerlo de manera que
le dan ganas a uno de que se lo trague la tierra ¡Qué tipo! No me importa que me llame la
atención, pero me gusta ser tratado como una persona y no regañado como niño grosero por un
maestro.
Ha estado actuando así desde que es supervisor. Yo lo conocí cuando sólo era uno de
nosotros, pero desde que lo ascendieron ha perdido sus modales amistosos y parece que tiene
dificultades para manejarnos.
De hecho, he notado que se ha vuelto así desde que se casó. Yo no sé si esto tenga
alguna relación, pero sé que es un hombre distinto del que era hace algunos años, cuando era
simplemente un obrero.
Cuando me habló así, el otro día, me enfurecí tanto que llame al representante del
sindicato. Yo sabía que mi manera de trabajar estaba permitida por el contrato, pero quería
ponerlo en dificultades porque insiste en tratarme de manera sarcástica.
Ya estoy cansado de toda esta situación. Estoy tratando por todos los medios de que me
corran, pero si no lo logro y me obligan a seguir aquí, lo voy a fastidiar de todas las formas que
pueda. No voy a seguir soportando sus niñerías.
Cuando el representante sindical lo interrogó, finalmente tuvo que retractarse, pues de
acuerdo con el contrato un empleado puede utilizar cualquier método o herramienta que ahorre
tiempo con objeto de acelerar el proceso. Durante la discusión conmigo y con el representante
sindical, Edilberto me acusó de que la forma en que trabajo es deshonesta y amenazó con
“hacérselo saber a los jefes”, a menos que el sindicato me obligara a no seguir trabajando así;
pero esto no le sirve de nada, pues lo más que puede conseguir es que me transfieran, que es lo
que yo quiero.
Mire, él sabe que canto profesionalmente fuera de mi horario de labores; cuando me oye
cantar en el trabajo y la gente habla de mi carrera musical, supongo que se imagina que me siento
tan seguro porque tengo otros medios para ganarme la vida. Realmente a mis compañeros les
gusta que cante mientras trabajamos, pero él cree que los molesto y los hago “flojear”. Es curioso,
pero por alguna razón creo que tiene un trato preferencial con las tres mujeres de nuestro grupo,
porque es igual con los muchachos que conmigo, pero con las chicas se porta más decente. No
sé qué pretende.
En algunos casos dejo el trabajo un poco más temprano y me voy al baño a asearme para
la comida. Algunas veces otros van conmigo, por lo que Edilberto automáticamente cree que soy
el cabecilla, y por tal motivo me culpa de todo.
Como usted puede ver, estoy marcado. Me vigila todo el tiempo como un halcón y
naturalmente me hace sentir muy incómodo, por eso estoy seguro de que lo mejor es que me
236
traslade. Se lo he pedido, pero no me dio ninguna respuesta. Mientras yo siga aquí me voy a
mantener tranquilo, pero en cuanto tenga una buena oportunidad, ¡se la voy a hacer, y buena!
1. Después de haber leído en grupos, elaboren una descripción de los hechos significativos que
tienen trascendencia administrativa-directiva, de liderazgo formal e informal de los actores.
2. Analiza la versión y posición del supervisor Edilberto Huamán: su liderazgo en relación con la
teoría “X” y a la “Y”.
3. Conforme a la teoría de Maslow, ¿por qué el desarrollo emocional e integral del trabajador
está limitado por la forma en que es dirigido?
4. ¿Qué tipo de liderazgo está utilizando el supervisor?
5. Analiza la versión del trabajador Fausto Berti.
6. ¿Hay un problema de actitudes y valores que puede afectar a la cultura organizacional? ¿En
qué si y en qué no?
7. Si el comportamiento de los supervisores y trabajadores fueran repetitivos en una empresa,
¿cómo aplicarías el DO a partir de esos elementos?
237
CASO N. 37
Perfiles de dos visionarios: Bill Gates y Steve Jobs
Dos hombres que entregaron cuerpo y alma para desarrollar sus visiones, han dirigido la revolución
de la computadora personal. Sin embargo, la forma como cada uno de estos hombres siguieron su
búsqueda ha sido diferente. Steve Jobs y Bill Gates cambiaron la forma como el mundo hace
negocios, pero la historia de sus estilos de liderazgo es aún más atractiva que el éxito y la
innovación provocados por Apple y Microsoft.
Los primeros años: Bill Gates versus Steve Jobs

Bill Cates empezó a desarrollar sus habilidades de cómputo con Paul Alien, su amigo de la infancia
en la Escuela Lakeside de Seattle. A los 14 años, los dos habían formado su primera compañía de
computadoras. Al terminar la preparatoria, Alien y Gates salieron de Seattle para ir a Boston. Gates
se fue a Harvard y Alien empezó a trabajar para Honeywell. Después de sólo dos años en Harvard,
Gates y Alien salieron de Boston hacia Alburquerque para desarrollar un lenguaje de computadora
para la nueva PC Altair 8080. Este lenguaje de computadora se convertiría en BASIC y la fundación
de Microsoft, que fue creada como una sociedad en 1975.
Después de cinco años en Nuevo México, Microsoft se reubicó en Bellevue, Washington, en
1980 con BASIC y dos lenguajes de computadora (COBOL y FORTRAN) en su arsenal. Más tarde
ese año, IBM empezó a desarrollar su primera PC y necesitaba un sistema operativo. Microsoft
desarrolló el sistema operativo de disco Microsoft (MS-DOS) para IBM, mientras otras dos
compañías creaban sistemas de competencia. La determinación de Gates y la presión de otras em-
presas de software de desarrollar programas para MS-DOS, lo convirtieron en la plataforma de
norma para IBM. Conforme Microsoft se volvía más exitosa, Gates comprendió que necesitaba
ayuda para administrar la compañía. Su entusiasmo, visión y trabajo duro eran la fuerza impulsora
detrás del crecimiento de la compañía, pero reconoció la necesidad de ayuda profesional. Gates
llamó a uno de sus amigos de Harvard, Steve Ballmer. Ballmer había trabajado para Procter &
Gamble después de graduarse en Harvard y buscaba obtener su MBA en Stanford. Gates
convenció a Ballmer de dejar la escuela y unirse a Microsoft. Con los años, Ballmer se ha convertido
en un activo indispensable para Gates y Microsoft.
En 1983, Gates siguió mostrando su brillo al contratar a Jon Shriley, quien trajo orden a
Microsoft y adelgazó la estructura de la organización, mientras Ballmer servía como asesor y tabla
de resonancia para Gates. Microsoft creció y prosperó en el decenio de 1990, dominando el
mercado de sistemas operativos con su Windows y el mercado del software de la suite de oficina
con Microsoft Office. Gates reconoció que su rol era ser el visionario de la compañía y que
necesitaba gerentes profesionales para administrar a Microsoft. Combinó su inamovible
determinación y pasión con un bien estructurado equipo administrativo para hacer de Microsoft el
gigante que es hoy en día
238
Steve Jobs, el otro visionario y su amigo Steve Wozniak empezaron Apple Computer en la
cochera de Jobs en Los Altos, California, en 1976. En contraste con Bill Gates, Jobs y Wozniak eran
expertos en hardware y empezaron con la visión de una computadora personal de precio accesible
y fácil de utilizar. Cuando Microsoft ofreció BASIC a Apple, Jobs de inmediato descartó la idea sobre
la base de que él y Wozniak podían crear su propia versión de BASIC en un fin de semana. Éste era
el Jobs típico: decisivo y casi maniaco en ocasiones. Eventualmente, Jobs aceptó tomar el BASIC
de Microsoft bajo licencia mientras seguía su propia visión de desarrollar una interface más utilizable
y amable para la PC.
Muchos ven a Jobs como el anti Gates. Le gusta abrir brecha y es un creador, en oposición a
Gates, que es más un generador o desarrollador de los estándares de la industria. La meta de Jobs
era cambiar al mundo con sus computadoras. También demasiado exigente con sus empleados.
Jobs era diferente a Gates, Alien y Wozniak. No se consideraba un programador de computadoras
de hueso colorado. Era la persona que vendía la idea de la PC al público. Jobs tomó la decisión de
cambiar la dirección de Apple al desarrollar la Macintosh (Mac), utilizando una nueva interface
gráfica para el usuario que introdujo al mundo al mouse e iconos en pantalla. Jobs obligó a las
personas a escoger entre el sistema operativo Microsoft-IBM y su sistema operativo Mac. Al
principio, Jobs fue el visionario que cambió el mundo de las computadoras y Apple opacó a
Microsoft. Con todo este éxito, un problema importante se cocinaba en Apple: Steve Jobs se confió
demasiado y no veía a Gates y Microsoft como una amenaza seria para Apple.
Poco después del lanzamiento de la computadora Macintosh, Jobs pidió a Microsoft que
desarrollara un software para el sistema operativo Mac. Gates aceptó y procedió a lanzar un
proyecto copiando y mejorando la interface del usuario de Apple. El resultado de esa aventura fue
Microsoft Windows. Esta actitud presuntuosa y carencia de habilidades administrativas convirtieron
a Jobs en una amenaza para el éxito de Apple. Nunca se molestó en elaborar presupuestos y su
relación con sus empleados era criticada. Wozniak salió de Apple después del lanzamiento de la
Mac por diferencias con Jobs. En 1985, John Scully, CEO de PepsiCo, reemplazó a Steve Jobs
como presidente y CEO de Apple Computer. Con el éxito de Windows, la suite de aplicación Office y
la Internet Explorer, Microsoft se ha convertido en un término de uso común en el hogar y Bill Gates
ha sido pregonado como un genio de los negocios. El hecho de que los competidores de Microsoft,
la prensa y el Departamento de Justicia de Estados Unidos han llamado a Microsoft un monopolio,
refuerza la determinación de Gates de salir adelante.
Muchas personas cuestionan si Microsoft podría sobrevivir a la decisión del Departamento
de Justicia. Sin embargo, Bill Gates ha mostrado que es el maestro de la adaptación a las
cambiantes condiciones de mercado y la tecnología. Apple fue en dirección contraria en el decenio
de 1990. El anticuado sistema operativo y una disminuida participación de mercado eventualmente
llevaron a una reducción en el desarrollo del software para la Mac. Era necesario hacer algo. En
1998, Steve Jobs regresó a Apple como CEO "interino". Su visión, de nuevo, resultó en la
innovadora Mac. El diseño es clásico de Jobs. En el decenio de 1980, creó la Mac fácil de operar
239
para atraer a personas que usaban PC de IBM y sus clones. Ahora ha desarrollado una
computadora sencilla, de estilo y amable con internet para agregar la muy necesaria emoción al
mercado de la computación.
Jobs también había cambiado como gerente y como líder. Ha madurado y acudía a su
personal profesional en busca de asesoría e ideas. Aun cuando es CEO interino, Jobs vendió todas,
menos una de sus acciones de Apple. Larry Ellison, CEO de Oracle y miembro del consejo de
Apple, atribuye la habilidad de Jobs para dirigir a Apple a este hecho: "Sólo tiene un título de las
acciones de Apple, pero obviamente es dueño del producto y la idea detrás de la compañía. La Mac
es una expresión de su creatividad y Apple, como un todo, es una expresión de Steve. Es por eso
que, a pesar del 'interino' en su título, se quedará en Apple un largo rato".25 Muchas personas creen
que esto llevará a un éxito continuado para Apple y una renovada batalla entre Gates y Jobs.
1. ¿En qué diferían Bill Gates y Steve Jobs en su estilo de liderazgo?
2. Compare y contraste las prácticas gerenciales de Gates y Jobs.
3. ¿Qué le parece el futuro para Microsoft y Apple Computer?
240
CASO N. 36
Administrar a la manera de Hewlett Packard: ¿Continuará?
William R. Hewlett y David Packard son dos líderes organizacionales que demostraron un estilo
gerencial único. Iniciaron operaciones en una cochera pequeña en 1939 con 538 dólares y
eventualmente construyeron una compañía muy exitosa que ahora produce más de 10,000
productos como computadoras, equipo periférico, instrumentos de prueba y medición y calculadoras
de mano. Quizá aún más conocido que sus productos es el distintivo estilo gerencial pregonado y
practicado en Hewlett-Packard (HP), conocido como "La manera HP”
Los valores de los fundadores, que se retiraron de la administración activa en 1978, aún
prevalecen en la organización. La manera HP resalta la honestidad, una fuerte creencia en el valor
de las personas y la satisfacción al cliente. El estilo gerencial también da importancia a una política
de puertas abiertas, que promueve el esfuerzo de equipo. La informalidad en las relaciones
personales se ilustra por el uso de nombres de pila. La administración por objetivos es
complementada por lo que se conoce como administrar caminando por ahí. Al recorrer la
organización, los altos gerentes se mantienen en contacto con lo que en realidad sucede en la
compañía.
Este clima organizacional informal no significa que la estructura de la organización no ha
cambiado. En verdad, los cambios organizacionales en el decenio de 1980 como respuesta a
fuerzas ambientales fueron bastante difíciles. Sin embargo, estos cambios resultaron en un
extraordinario crecimiento de la compañía en ese decenio.
No obstante, en el siglo XXI la fortuna empezó a cambiar. En el nuevo ambiente competitivo,
HP consideró necesario fusionarse con Compaq, otro gigante de las computadoras. La arquitecta de
la fusión, Carly Fiorina, tuvo la fuerte oposición de Walter Hewlett, el hijo de William Hewlett.
Después de una cerrada votación, la fusión fue aprobada, pero no sin el desafío del señor Hewlett.
No obstante, la fusión que tenía la oposición de la mayoría de los empleados de HP, fue aprobada.
Ahora empieza el reto para la Carly Fiorina, no sólo para reestablecer la moral de la gente de HP,
sino de fundir la cultura de HP con la de Compaq. Los críticos anticipan que La manera HP no
puede continuar:
1. ¿Está la manera de administrar HP creando un clima en el que los empleados están
motivados a contribuir a las metas de la organización? ¿Qué hay de único en La manera HP?
2. ¿Funcionaría el estilo gerencial de HP en cualquier organización? ¿Por qué? ¿Cuáles son las
condiciones para que ese estilo funcione?
3. ¿Cree que es posible mantener La manera HP después de la fusión con Compaq, la batalla
en tribunales y la moral dañada en HP? ¿Por qué?
241
242

CONTROL DE LA ACCIÓN EMPRESARIAL
Capacidad:
Explica el proceso del control en relación a la planeación para verificar el
logro de los resultados en la organización
243
244
SEMANA
14
EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES
TEMARIO
 Definición de control. Importancia.
 Principios en el proceso de control.
 Control preventivo, control concurrente y control de retroalimentación.

Lectura N. 19: La gestión de inventarios se renueva por sacar nota
Caso N. 37: Grandes errores en el manejo de equipaje
Caso N. 38: El jardinero feliz
Décima Edición
Capítulo XVII

Séptima Edición
Capítulo XV
245
LECTURA N. 18
La gestión de inventarios se renueva para sacar nota
Teléfonos móviles que envían y reciben correos electrónicos, hacen fotos y navegan
por Internet. Coches que incluyen extras como radio vía satélite o limpiaparabrisas con
sensores para la lluvia. Teclados sin cable flexibles que se enrollan y pueden meterse
en el bolsillo. No hay un solo día en que no se lance un nuevo producto o uno viejo
mejorado, más potente, más cómodo o más fácil de utilizar.
Obviamente los consumidores son los grandes beneficiados y posiblemente estén

encantados con los millones de productos nuevos, pero convierte a la gestión de inventarios en
algo tan incierto como predecir qué querrá un adolescente para su cumpleaños el próximo año.
“Nadie sabe cuál será la demanda de estas cosas”, afirma el profesor de Gestión de las
operaciones y la información de Wharton, Serguei Netessine. A medida que el ciclo de vida del
producto se acorta, señala, la gestión de la cadena de suministros se vuelve más importante que
nunca. Netessine señala como ejemplos el sector automovilístico y de los ordenadores.
“Pensemos sólo una cosa. Hace años el Modelo-T de Ford tan sólo se comercializaba en un color:
negro. Ahora mira cuántos modelos y opciones; miles de variaciones del mismo coche. ¿Cómo se
puede predecir el número de coches a construir? Si echamos un vistazo al sector de los
ordenadores, a lo largo del año salen unos cuantos chips de memoria nuevos mejorados y nuevos
procesadores”.
Claramente la gestión del volumen del inventario se ha vuelto muy compleja, y fundamental
para la supervivencia de la empresa. Si mantienes demasiado inventario, tus gastos aumentan.
“Pero si tu inventario es demasiado escaso, no tienes nada que vender”, explica Netessine. Sin
embargo, a pesar del papel crucial que desempeña la gestión de inventarios en el éxito de
cualquier empresa, nadie sabe cómo cuantificar la calidad de la gestión de la cadena de
suministros. “Todo el mundo sabe que Dell y Wal-Mart son buenas, pero es difícil afirmar si una
empresa es mejor que la otra en su gestión de la cadena de suministros”.
En colaboración con el estudiante de doctorado de Wharton, Serguei Roumiantsey,
Netessine se propuso encontrar un modo adecuado de cuantificar la calidad. El resultado es una
“metodología estadística que relaciona las decisiones de gestión con el inventario y el rendimiento
contable”, señalan los autores en su nuevo artículo titulado La política de inventario ¿objetivo
minimalismo o sensibilidad? Evidencia a partir de sociedades anónimas estadounidenses.
El minimalismo en los inventarios no está de moda

Una de las mayores sorpresas que Roumiantsey y Netessine encontraron es que operar con un
bajo nivel de inventario no está necesariamente asociado con la obtención de mejores resultados
246
contables. “Los niveles del inventario por sí mismos no guardan una relación significativa ni
negativa con la rentabilidad actual o futura”, explican. “De hecho, en algunas industrias cuanto
mayor es el volumen de inventario, mayor es su rentabilidad”, afirma Roumiantsev.
No obstante, lo que realmente afecta a la rentabilidad de la empresa es la rapidez con la
que los gerentes ajustan el inventario para satisfacer las cambiantes necesidades del mercado.
“La obtención de mayores beneficios está asociada con la velocidad de respuesta y de los
cambios en la gestión del inventario”, escriben los autores. En otras palabras, las empresas que
aumentan rápidamente sus niveles de inventario para satisfacer incrementos en la demanda o
reducen rápidamente sus niveles cuando la demanda desciende son más rentables.
Estos descubrimientos parecen ratificar las técnicas de producción “just-in-time”, que

subrayan el mantenimiento de niveles mínimos de inventario haciendo los pedidos de suministros
en el último momento, pero garantizando la entrega a tiempo. No obstante, las investigaciones de
Netessine no se centran en los niveles de inventario bajo mínimos, sino en la velocidad de los
ajustes de inventario. “No creo que nuestra investigación sea inconsistente con el just-in-time, que
consiste en ajustar rápidamente los inventarios”, dice. “Pero la gente no sabía cómo cuantificar la
calidad empleando los datos financieros que se hacen públicos”.
Cuantificar la capacidad de respuesta de los inventarios

En su estudio, Netessine y Roumiantsev analizaban datos de 722 sociedades anónimas
pertenecientes a ocho sectores: petróleo y gas, productos electrónicos de consumo, venta al por
mayor, venta minorista, maquinaria, hardware para ordenadores, alimentación y bebidas y
productos químicos. “Utilizamos datos trimestrales recogidos en 44 momentos temporales
comprendidos entre 1992 y 2002 para todas las empresas de nuestra muestra”, escriben los
autores. En la muestra no se incluyeron empresas del sector servicios, ya que en dichas
empresas los inventarios tienen menor relevancia. También excluyeron a conglomerados, como
General Electric, en los que las operaciones son demasiado diversas como para desglosarse. Por
término medio, los inventarios de las empresas de la muestra estaban valorados en 396 millones y
sus ingresos trimestrales por ventas alcanzaban los 572 millones de dólares.
“En primer lugar intentamos descubrir qué es lo que explica el volumen de inventario que
mantiene una empresa”, afirma Netessine. “¿Por qué una empresa tiene una cantidad y otra
empresa elige una cantidad diferente, incluso perteneciendo al mismo sector?”. Los mayores
determinantes de los niveles de inventario eran la demanda promedio, la incertidumbre de la
demanda, los tiempos de espera y el coste del capital. “Si tu proveedor está en Asia, tu inventario
debería ser mayor”, dice Netessine. “Si el capital es más caro, deberías tener menos inventario.
La suma de todos estos factores explica cuánto inventario mantiene una empresa”.
A continuación Netessine y Roumiantsey examinaron la rapidez con que una empresa
ajusta su nivel de inventario en respuesta a los cambios en el entorno. Para establecer la
247
capacidad de respuesta del inventario de una empresa –denominada “elasticidad” del inventario-,
cuantificaron la velocidad con que se producen cambios en el inventario en relación con el tiempo
de espera, las ventas, la incertidumbre de las ventas y los márgenes brutos. “Luego observamos
los cambios en dichos factores de trimestre a trimestre”, explica Netessine. “La elasticidad, por
ejemplo, cuantifica los cambios en el inventario asociados con una variación porcentual en la
demanda. Muestra la velocidad a la que una empresa puede ajustar su inventario en relación con
otras variables de su entorno”.
Por último, estudiaron el impacto de la gestión del inventario sobre el rendimiento de los
activos de la empresa como medida de los resultados financieros. Resultado: “Las empresas que
reaccionan más rápido (tienen mayor elasticidad) ante las ventas, la incertidumbre de la demanda
y el tiempo de espera ajustando sus inventarios tienen, por norma general, un mayor rendimiento
de sus activos. “Esto se cumplía no sólo para el rendimiento actual sino también para el
rendimiento futuro proyectado para los siguientes tres y seis meses.
Los resultados por sectores mostraban una mayor variación. Por ejemplo, la capacidad
para proveerse con mayor rapidez tenía un fuerte impacto sobre el rendimiento de los activos en
el sector del comercio minorista y de los productos electrónicos. A nadie sorprende que el estudio
también demostrase que las empresas pertenecientes a sectores en los que la demanda, por
término medio, es menos segura son menos rentables. “Se deberían realizar análisis más
específicos para estudiar sectores concretos empleando datos menos agregados”, escriben los
autores.
Proxy de cualidad
Las conclusiones del estudio podrían ayudar a los inversores a predecir mejor los resultados
financieros de las empresas. “Debido a la limitada comprensión de los vínculos entre la gestión de
inventarios y los resultados financieros, son pocos los analistas y gestores de fondos que utilizan
los inventarios para predecir/explicar los altos rendimientos contables”, sostiene el artículo. Sin
embargo, los autores señalan una excepción; David Bernan, un gestor de fondos de inversión
especulativos en el sector del comercio minorista presta atención especial a “la dinámica que se
produce entre los inventarios y las ventas” y ha conseguido excelentes resultados para su cartera.
(Su metodología se describe en un caso de estudio reciente de Harvard Business School
denominado “David Berman”). Sin embargo, Roumiantsev subrayaba que la elasticidad del
inventario por sí misma no puede explicar el comportamiento de la cotización, y “se necesita
investigar más para encontrar cuál es la relación entre ambos”.
Un resultado más obvio e importante que se deriva del estudio es que proporciona una
manera de cuantificar la capacidad de la empresa para gestionar el inventario. La “elasticidad de
inventario” de las empresas, concluye el estudio, es una medida de la excelencia operativa más
importante que observar simplemente los niveles de inventario. De hecho, es una práctica común
de las empresas manipular los niveles de inventario retrasando la aceptación de los envíos u
248
ofreciendo descuentos para reducir temporalmente los niveles de inventario. “Nos gustaría decir
que es más difícil manipular la elasticidad del inventario que proporcionar una descripción general
de la situación”, escribe Netessine. “Analizando las respuestas de la empresa ante cambios en el
entorno en cuanto a ajustes en el inventario, los consejos de administración podrían ser capaces
de evaluar mejor la gestión de la empresa”.
Esto es algo que Wal-Mart ya sabe. “Es evidente que Wal-Mart observa la relación entre
inventario y ventas”, dice Netessine. De hecho, en su informe anual de 2004 la empresa señala
que “una tasa de crecimiento del inventario que es más de la mitad de la tasa de crecimiento de
las ventas es evidencia de nuestra eficiencia”.
Al elaborar este modelo que relaciona la elasticidad con la rentabilidad, Netessine y
Roumiantsev descubrían que Wal-Mart no era precisamente uno de los comercios minoristas con
menores niveles de inventario. “Sin embargo, ha sido muy eficiente a la hora de responder
rápidamente ante variables del entorno”, y se sitúa entre el 25% de empresas de mayor éxito en
términos de elasticidad de inventario respecto a las ventas. Por otro lado, Kmart mostraba niveles
similares de inventario pero no encontraban “una relación tan rotunda en términos de velocidad en
la gestión del inventario”. Según Netessine “las empresas más sofisticadas en la gestión de la
cadena de suministros se dan cuenta de que la capacidad de respuesta en la gestión del
inventario es muy importante”.
Fuente:
249
CASO N. 37
Grandes errores en el manejo de equipaje
La terminal 5, construida por British Airways con un costo de 8.6 mil millones de dólares, es la
instalación más moderna del aeropuerto de Heathrow. Hecha de vidrio, concreto y acero, es el
edificio independiente más grande en el Reino Unido y cuenta con más de 10 millas de bandas para
transportar el equipaje. En la inauguración de la terminal el 15 de marzo de 2008, la Reina Isabel II
la llamó una "entrada del siglo XXI a Gran Bretaña”. Desafortunadamente... ¡los elogios no duraron
mucho! Después de dos décadas de planeación y 100 millones de horas de trabajo, la apertura no
salió como se había planeado. Las interminables filas y los graves retrasos en el manejo de equipaje
dieron como resultado numerosas cancelaciones de vuelos, dejando varados a muchos iracundos
pasajeros. Los operadores aeroportuarios dijeron que los problemas habían sido desencadenados
por fallas en el moderno sistema de manejo de equipaje.
Con sus sólidas características de automatización, la terminal 5 fue p-planeada para ayudar
a descongestionar Heathrow y mejorar la experiencia de volar de los 30 millones de pasajeros que
se esperaba pasara por ahí anualmente. Con 96 escritorios de autorregistro, más de 90 depósitos
para el chequeo rápido de equipaje, 54 escritorios estándar para registro, y más de 10 millas de
bandas transportadoras que se suponía podrían procesar 12,000 valijas por hora, el diseño de la
instalación parece no haber alcanzado esas metas. Los problemas ocurrieron en las primeras horas
de operación de la terminal. Los trabajadores, que presumiblemente no se daban abasto, no
pudieron liberar el equipaje entrante lo bastante rápido. Muchos pasajeros que llegaban tuvieron que
esperar más de una hora para recibir su equipaje. Hubo problemas para los pasajeros que salían
también, ya que muchos trataron en vano de registrarse para sus vuelos. Los vuelos tuvieron
permiso de salir sin carga. En un momento, el primer día, la aerolínea no tuvo otra opción que
registrar sólo a quienes no tenían equipaje. Y no ayudó que el sistema de bandas transportadoras
se atascara. También aparecieron algunos problemas menores; algunas escaleras eléctricas
descompuestas, secadores de manos que no funcionaban, una puerta que no funcionaba en la
nueva estación del metro, y vendedores de boletos inexpertos que desconocían las tarifas entre
Heathrow y diversas estaciones en la línea de Piccadilly.
Al final del primer día de operaciones, el Departamento de Transporte de' Gran Bretaña hizo
un llamado público para que British Airways y el operador aeroportuario BAA "trabajaran con ahínco
para resolver estos problemas y reducir las molestias para los pasajeros'.'Quizá esté tentado a
pensar que todo esto se hubiera podido prevenir si British Airways hubiera simplemente probado el
sistema. Pero se hicieron pruebas de todos los sistemas "desde los sanitarios hasta el registro y los
asientos" seis meses antes de la inauguración, incluyendo cuatro pruebas completas usando a
16,000 voluntarios
250
Preguntas:
1. ¿Qué tipo de control, preventivo, concurrente o de retroalimentación, cree que sería más
importante en esta situación? Explique su elección.
2. ¿Cómo se podría haber utilizado la acción correctiva inmediata en esta situación? ¿Y la
acción correctiva básica?
3. ¿Podrían haber sido más efectivos los controles de British Airways? ¿Cómo?
4. ¿Qué rol jugarían los controles de información en esta situación? ¿Los controles de interacción
con los clientes?
251
CASO N. 38
El jardinero feliz
Fernando Vilches, director general de El Jardinero Feliz, S. L., que cuenta con aproximadamente
cuarenta trabajadores, se enfrenta a un problema importante. Los costes de las últimas obras de
jardinería se han disparado. Durante varios años se mantuvieron en un porcentaje constante
respecto al volumen de ventas, pero hace dos años han empezado a elevarse a una tasa del 20%.
El año pasado, cuando obtuvieron los resultados anuales, Fernando pensó que el
incremento se debía a la contratación de nuevos jardineros en la empresa, que como consecuencia
de su inexperiencia, despilfarro en abonos, lentitud en el desempeño de su trabajo, habían hecho
subir los costes.
Sin embargo, se dio cuenta de que las obras de jardinería que habían incrementado más sus
costes habían sido desempeñadas por los jardineros que llevaban más tiempo en la empresa. Este
año ya se han obtenido los resultados y se ha producido también un incremento muy importante en
los costes. Fernando tiene que hacer algo y rápido, antes de que los accionistas se enfaden más por
no haberse cumplido las expectativas de beneficio.
La empresa se dedica a dar servicios de jardinería en viviendas unifamiliares de la ciudad de
Sebastopol, que cuenta con cien mil habitantes. Se constituyó como una sociedad limitada, pero
realmente funcionaba como una cooperativa de hecho, porque los accionistas eran todos jardineros
que tenían la misma participación, trabajaban todos en la empresa, y juntos participaban en la toma
de decisiones.
Contaban con una clientela fija, formada por propietarios de chalés dentro de la ciudad,
donde vivían allí desde siempre y con quienes tenían una relación muy estrecha. Poco a poco
empezaron a surgir clientes de zonas un poco alejadas de la ciudad, con quienes tenían el mismo
contacto y les prestaban más o menos los mismos servicios. También, con el paso del tiempo,
entraron nuevos socios capitalistas, que no trabajaban dentro de la empresa.
Fernando era uno de los jardineros que crearon la empresa, pero poco a poco estudió la
diplomatura en Empresariales, y cuando acabó, dejó sus trabajos de jardinería y se dedicó a
desarrollar labores de dirección. También algunos de sus colegas siguieron la misma trayectoria y
ocupan puestos de responsabilidad en algunos departamentos.
Hace dos años, aproximadamente, se ha puesto de moda irse al campo o a la montaña para
vivir de una forma más bucólica y pastoril. Actualmente se están construyendo viviendas a unos 10
o 20 km del centro y la gente está comprando masivamente para irse a vivir allí. Esta situación ha
provocado un gran aumento en el volumen de negocio de la empresa, porque en un primer
momento los dueños de las fincas piensan cuidar ellos mismos sus plantas, parterres, piscinas, etc.
Pero cuando llevan una temporada en su nueva vivienda, se dan cuenta que además de
trabajar, cuidar a los hijos y atender a todas las tareas del hogar, tienen una nueva obligación y su
252
tiempo es muy limitado para hacer frente a sus tareas campestres, por lo que deciden contratar los
servicios de El Jardinero Feliz, S. L.
Cuando comenzaba un ejercicio, en función de su cartera de clientes, planificaban el número
de horas de trabajo por chalé al año, los tipos de tareas a realizar en cada vivienda, la necesidad de
abonos, tratamientos fitosanitarios, material de siembra, productos químicos para las piscinas,
herramientas, uniformes, etc.; también consideraban una cantidad fija para desplazamientos y
establecían sus presupuestos. En función del presupuesto se fijaba el precio por hora a cobrar a
cada uno de sus clientes para el próximo año. El personal tenía una remuneración fija según
convenio.
Al final del año controlaban los resultados comparando los costes reales con los previstos.
Actualmente, se planifica de la misma forma, siendo Fernando y el responsable del Departamento
de Producción quienes realizan esa labor. El control del rendimiento de los trabajadores al principio
corría a cargo del trabajador, puesto que en la empresa existía una gran cohesión entre los
jardineros, todos ellos propietarios, con unas normas y valores compartidos que les hacían
coordinarse con gran facilidad y cumplir lo planificado; apenas si había desviaciones.
Los problemas se resolvían conforme se iban produciendo. Cuando había bajas, ellos
reasignaban el trabajo inmediatamente. Cuando faltaba material, rápidamente alguno de ellos
acudía al almacén para que no se retrasase el trabajo.
A medida que fue incrementándose el número de clientes de la empresa, se empezó a
establecer un control más formal. Se crearon los departamentos de Producción, Aprovisionamiento,
Financiación y Marketing, al frente de los cuales se pusieron directivos reclutados de entre los
jardineros de la empresa que tenían una cualificación adecuada. Así, en el Departamento de
Producción se puso como responsable a Antonio Clavel.
Este departamento es el que contaba con más personas, dividiéndose en cuatro unidades
operativas, siembra, poda, piscinas y jardinería en general. Todos los jardineros tienen la misma
categoría profesional en la empresa y Antonio es responsable de controlar directamente su trabajo.
Diariamente tienen que entregar partes de trabajo en la oficina central, indicando el número de
horas/hombre, los materiales consumidos y el tipo de trabajo.
Los trabajadores protestan porque muchos días les resulta muy pesado volver a la oficina
central para llevar los partes de trabajo; ellos piensan que llevarlos una vez por semana podría ser
igual de efectivo para la empresa.
Antonio también tiene problemas cuando asigna a los trabajadores a los chalés que están
más lejos de la ciudad, porque pierden mucho tiempo en el camino y llegan a sus casas muy tarde.
También consideran excesivo el estricto control que lleva sobre todos los materiales y herramientas,
para que no haya pérdidas o extravíos.
253
Ellos tratan de justificar más material de la cuenta, para que no haya problemas cuando
cogen algún material para sus casas de campo. Últimamente, algunos clientes se han quejado
porque los jardineros hacen el trabajo con poco agrado y muchas veces descuidando su realización.
Antonio de vez en cuando se pasea por alguna de las viviendas para supervisar el trabajo
directamente, lo que hace que los jardineros intenten por todos los medios buscar espías en la
oficina que les digan qué día va a pasar Antonio por su chalé para no tener ningún tropiezo con él.
Cuando un cliente nuevo les demanda sus servicios, si está muy lejos de la ciudad, ellos le
ponen toda serie de trabas para que desista en su intento de pasar a formar parte de la cartera de
clientes de la empresa. Fernando no se entera de estas cuestiones, aunque a final de año sí nota
que el rendimiento de los trabajadores ha disminuido.
El Departamento de Finanzas y Aprovisionamiento cuenta con tres personas, al frente de las
cuales está Irene Moreno, cuyo principal problema es financiar el crecimiento de la empresa, porque
está muy condicionada por la política de repartir dividendos muy elevados. También se dedica a
gestionar la adquisición de materiales para toda la empresa.
El objetivo de este departamento es minimizar el coste de adquisición. Dan prioridad a
aquellos proveedores que sirven a un menor coste, hacen mayor descuento y que además permiten
un aplazamiento de pago mayor. Algunas veces tienen problemas porque los sistemas de riego o
los aperos de jardinería que utilizan tienen que repararse continuamente, porque no se tiene en
cuenta la calidad.
En el Departamento de Personal hacen mucho hincapié en la formación de los empleados,

están pendientes de los cursos externos de formación o de organizar por ellos mismos seminarios
para aumentar la especialización de los jardineros. Consideran que es importante para la empresa,
ya que algunos de los jardineros más antiguos se han ido a otras empresas o se han constituido por
su cuenta, y tienen que entrenar al nuevo personal.

1. Explique qué tipo de controles utiliza El Jardinero Feliz, S. L.
2. ¿Qué tipo de controles se podrían haber usado para evaluar la actividad de esta empresa?
3. ¿Cómo solucionaría el problema de Fernando Vilches?
254
SEMANA
15
EL CONTROL Y EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
TEMARIO
 Los niveles de control organizacional.
 El control y las herramientas para el desempeño organizacional.

Lectura N. 21: Las grandes pérdidas de JP Morgan: por qué los bancos aún no
han
aprendido la lección.
Lectura N. 22: Para innovar en operaciones hay que romper esquemas.
Título del libro: Administración. Una perspectiva global y empresarial.
Autores: Koontz, Harold; Weihrich Heinz; Cannice, Mark
Decimotercera Edición
Editorial: Mc Graw Hill Interamericana, 2008
Capítulo XIX

Séptima Edición
Capítulo XVI
255
Lectura N. 21
Las grandes pérdidas de JP Morgan: Por qué los bancos aún
no han aprendido la lección
Cuando JP Morgan Chase, el pasado 10 de mayo, anunció pérdidas del orden de US$ 2.000
millones, algunos analistas se preguntaron: "¿Qué importancia tiene?" Aunque las pérdidas
parezcan rondar los US$ 3.000 millones y, según algunas estimaciones, es posible que lleguen a
US$ 5.000 millones o más, eso no es más que calderilla para ese banco enorme, que está bien y
generando dinero.
Incluso la operación comercial que generó pérdidas para el banco está, en general, en
azul. ¿Las pérdidas no forman parte del juego? ¿Por qué unas pérdidas así sería tan importante si
están compensadas por las ganancias obtenidas con otras transacciones? El problema, dice Scott
E. Harrington, profesor de Seguros y Gestión de riesgo de Wharton, es que las pérdidas de JP
Morgan ocurrieron en un momento muy delicado.
"Mi primera reacción ante las pérdidas de US$ 2.000 millones es que no es más que una
tempestad en un vaso de agua", dice Harrington. Pero examinando mejor después lo ocurrido, me
di cuenta de que las pérdidas del banco suscitaban cuestiones muy serias sobre el tipo de riesgo
que los bancos estaban asumiendo. "Los incentivos animan los riesgos", dice, argumentando que
las instituciones bancarias aún pueden incurrir en riesgos muy serios cuatro años después de la
explosión de la crisis financiera".
Las pérdidas específicas de JP Morgan en el caso citado serán fácilmente absorbidas por
él, sin embargo el momento en que ocurre tiene serias consecuencias, porque tiene lugar en un
momento en que los órganos reguladores están introduciendo la regla Volcker", observa Krista
Schwarz en referencia a una regulación, aún no finalizada, que restringiría el derecho de los
bancos a especular con su propio dinero. Los legisladores continúan debatiendo cuál sería la
mejor manera de atenuar el riesgo sistémico causado por instituciones financieras "demasiado
grandes para caer", ya que los grandes bancos son aún mayores desde el inicio de la crisis.
Los órganos reguladores continúan formulando las reglas requeridas por la Ley Dodd-
Frank, de 2010, de Protección y Reforma de Wall Street. Además, este es un año de elecciones
presidenciales en que los dos candidatos y sus partidos pelean por una estrategia que incentive el
crecimiento y evite el riesgo indebido. "El contexto político, creo yo, aumentó en los medios el
efecto de ese incidente en particular además de su significado real", observa Harrington.
Muchos lo interpretaron como una señal de advertencia, un aviso de que las prácticas
adoptadas por grandes instituciones financieras aún pueden, a pesar de las lecciones que ha
enseñado la crisis financiera, producir una combinación tóxica. Si un banco puede darse al lujo de
tener unas pérdidas de US$ 2.000 millones, ¿podrían tener unas pérdidas de US$ 20.000
millones? ¿De US$ 200.000 millones? ¿Y si varios bancos entraran en una crisis profunda al
256
mismo tiempo? ¿La repercusión de eso podría llevarse por delante a los inocentes, tal y como
pasó hace algunos años?
"Creo que la lección más importante que ese episodio de JP Morgan tiene que transmitir es
que es difícil controlar el riesgo", señala Franklin Allen, profesor de Finanzas de Wharton.
"Además, aunque la pérdida en cuestión pueda absorberla el banco, queda la pregunta: ¿cuál es
el tamaño de las pérdidas que es capaz de absorber? ¿Podría, por ejemplo, una institución de
gran tamaño venirse abajo a causa de unas pérdidas así?
¿Dónde nos llevará la regla Volcker?

Las especulaciones arriesgadas y con montantes elevados han jugado un papel fundamental en la
crisis financiera. El objetivo de reformas como la que fue propuesta por el proyecto de ley Dodd-
Frank pretende cohibir estas prácticas. JP Morgan dice que las operaciones en cuestión formaban
parte de una estrategia de hedging o cobertura cuyo objetivo era reducir el riesgo, y no especular,
pero lo ocurrido muestra que incluso el hedging puede salir mal. El banco no divulgó detalles de
su estrategia. Las operaciones de hedging tienen como objetivo reducir el riesgo, y no ganar
dinero.
En su forma más simple, un inversor con 100 acciones podría comprar una opción de
venta confiriendo a su propietario el derecho de venderla a un determinado precio durante un
cierto periodo, dándole garantías contra posibles pérdidas si el precio de la acción cayese.
En otro caso, un banco que haga un préstamo a una empresa podría comprar opciones de
venta de las acciones de la compañía, o un credit default swap (CDS), que es un tipo de seguro
contra el impago de una deuda específica. Si la empresa fallase y no pagase el préstamo
contratado, la opción de venta o CDS generaría un beneficio que compensaría lo ocurrido. "Ese es
un tipo de hedge simple y fácil de entender", dice Itay Goldstein, profesor de Finanzas de
Wharton.
La regla Volcker se creó para permitir hedgings de ese tipo, y para dirigir buena parte de
ellos hacia opciones y otros tipos de derivados negociados en bolsa, permitiendo que sus valores
sean fácilmente monitorizados. En la crisis financiera, muchas instituciones del sector recurrieron
a derivados específicos, creados a medida, que eran difíciles de entender y de estimar.
Pero la regla Volcker aún no ha entrado en vigor. En junio se tienen que divulgar algunas
de sus cláusulas principales. Las grandes instituciones financieras —principalmente JP Morgan y
su presidente y consejero delegado, Jamie Dimon— han estado llevando a cabo fuertes presiones
a favor de reglas más flexibles para el hedging bajo la alegación de que restricciones demasiado
severas elevarán los costes de las operaciones, reducirán la competitividad internacional de los
bancos americanos e impedirán que ellos ofrezcan productos y servicios indispensables. "Jamie
Dimon fue una de las principales voces en defensa del relajamiento de la regla Volcker, ya que
ella reduce el retorno sobre el patrimonio de JP Morgan", observa Schwarz.
257
La gran pérdida que el banco tuvo está asociada al tipo de hedging que Dimon quiere
permitir, hedging contra toda una cartera de activos, y no contra cada una de ellas de forma
individual. "Hacer hedging de activo por activo es más caro y más complicado", destaca Goldstein.
"A veces, cuando se tienen varios activos que pueden apreciarse o depreciarse, es más fácil
protegerlos con un valor mobiliario o un índice complejo, o con alguna cosa parecida, tal y como
hizo JP Morgan".
Los partidarios del hedge de cartera dicen que mantiene la atención del banco hacia lo que
interesa: el comportamiento de la cartera en general, lo que comprende una serie de riesgos, ya
que las condiciones de mercado afectan a los activos de diferentes modos. Puede ser que no
haya necesidad, por ejemplo, de hedges individuales para dos activos diferentes ya que, bajo
ciertas condiciones, un activo podrá apreciarse mientras el otro se depreciará. En ese caso, los
dos activos se protegerían entre sí.
Pero cuando una cartera contiene una cantidad muy grande de diferentes acciones, títulos,
commodities y derivados, se vuelve muy difícil predecir de qué manera se comportará todo el
conjunto. Los empleados de JP Morgan, según Dimon, crearon posiciones hedge "precarias" que
no estaban a la altura de los riesgos.
Mientras más compleja es la cartera de hedge, más difícil será, sin lugar a dudas, que los
instrumentos de hedging se muevan adecuadamente en correlación con los activos, dice
Harrington. "Se vuelve más difícil conseguir un hedging más eficaz".
"Creo que el verdadero problema no consiste en la pérdida, sino en lo que él nos dice
sobre la gestión de riesgo, incluso en los bancos mejor administrados, como es el caso de JP
Morgan", añade Allen. "Ellos parecen simplemente incapaces de poner a funcionar un sistema que
gestione bien los riesgos. Aunque no tengamos las informaciones necesarias, parece que lo
ocurrido fue más una operación especulativa que un hedge. Debía haber sido frenado antes de
adquirir esas dimensiones, pero eso no fue lo que sucedió".
Como el hedge de cartera es mucho más difícil de entender, se puede usar para encubrir
operaciones enfocadas específicamente en la especulación, observa Schwarz. "La idea de un
hedging de cartera representaría una brecha en la regla Volcker que permitió de hecho a los
bancos comerciales proseguir con sus operaciones especulativas", explica Harrington. "Entre las
varias posiciones a que el banco puede recurrir, es posible detectar alguna que pueda ser
caracterizada como hedging de cartera, pero que no es hedging de hecho".
Mientras más cambian las cosas...

Si los operadores no consiguen predecir exactamente cómo se comportará el hedge, ¿cómo se
espera que los órganos reguladores puedan hacerlo? "El problema es que aún no sabemos
exactamente lo que sucedió", dice Allen. "No hay duda de que el hedging de cartera es una
operación compleja".
258
Otra dificultad: el factor humano. Un reportaje de New York Times mostró en detalle las
peleas encarnizadas entre los empleados de JP Morgan en Nueva York y Londres en un periodo
en que el jefe del grupo estuvo alejado debido a una enfermedad. Ni incluso el mejor sistema de
gestión de riesgo está inmune a los desvíos provocados por el error humano.
El caso de JP Morgan también llama la atención sobre la cuestión de las instituciones más
grandes e influyentes que acaban por obligar al Gobierno a socorrerlas con fondos financiados por
el contribuyente para evitar pérdidas demasiados grandes en los casos en que la situación está
fuera de control. Esa fue una de las dificultades de la crisis financiera y ahora, a causa de la
consolidación ocurrida después de ella, las instituciones de gran tamaño son aún mayores. "En un
cierto sentido, JP Morgan muestra que tal vez las cosas no hayan cambiado tanto después de la
crisis financiera", observa Goldstein.
Las empresas que cuentan con la ayuda de emergencia están más inclinadas a incurrir en
riesgos, dice Goldstein, refiriéndose al proceso llamado "riesgo moral". La ley Dodd-Frank, aunque
sea un intento de reducir los riesgos en el sistema, en realidad consagra el proceso de auxilio al
fijar los pasos que deben ser dados por el Gobierno, añade Harrington. Él llega, inclusive, a
extender el proceso a otros tipos de institución considerados "sistémicamente significativos", en
una reacción al papel desempeñado en la crisis por American International Group, básicamente
una compañía de seguros de gran tamaño.
"Es ingenuo creer que, de algún modo, no importa cuál sea el caso, la ley Dodd-Frank ha
resuelto el problema de las empresas demasiado grandes para caer", dice Harrington. "En
realidad, creo que esa ley, de la manera en que fue formulada, va a acabar aumentando el
problema". "Eso parece un recordatorio de la necesidad de regulación", observa Schwarz. "JP
Morgan está protegido de forma explícita por la Reserva Federal y todo el mundo sabe que éste
jamás permitiría su suspensión de pagos".
"Eso sirve de estímulo al banco para que corra riesgos extremos, ya que puede lucrarse
con lo que hay de positivo en ellos a costa de un riesgo modesto en lo que ese tipo de operación
tiene de desventajoso", añade Schwarz en referencia a las apuestas en eventos improbables. "En
aquella ocasión, la pérdida fue administrable, pero en la próxima podrá no serlo [...] Los modelos
que las instituciones crean para medir su riesgo nunca funcionan de forma debida en el caso de
riesgos extremos, porque se trata de eventos raros y ninguna crisis es exactamente igual a otra.
JP Morgan siempre estuvo a la vanguardia de la gestión de riesgos, y el episodio en
cuestión es sólo un aviso más de que esos modelos fallan cuando son más necesarios". Aunque
sea imposible garantizar que jamás habrá otra crisis financiera, es posible hacerlas menos
severas y frecuentes, añade Schwarz. "La aplicación de la ley Volcker de forma más rigurosa
sería una excelente ayuda", dice ella. "Esto sería un obstáculo para la rentabilidad de los grandes
bancos comerciales, sin embargo otras instituciones financieras se beneficiarían de eso, haciendo
que el sistema financiero fuera más estable. La pérdida de JP Morgan tal vez haya ocurrido en un
259
buen momento, ya que puede hacer que los órganos reguladores trabajen con una versión más
severa de la regla Volcker".
Una industria construida sobre el riesgo

Durante la crisis financiera, hubo numerosos ejemplos de incentivos que llevaron a los
operadores, profesionales responsables de la concesión de préstamos y gerentes de riesgos a
incurrir en riesgos excesivos como, por ejemplo, pagos vinculados a resultados de corto plazo. El
caso de JP Morgan muestra que los incentivos tal vez continúen siendo un problema, dice
Goldstein. "Queda por saber si aprendieron o no algo del mercado", dice él. "No estoy tan seguro
de ello".
Pocos de los que incurrieron en los riesgos excesivos responsables de la crisis fueron
penalizados severamente, resalta Goldstein. Ningún alto ejecutivo fue a la cárcel, y muchas
empresas que corrieron riesgos, aunque perjudicadas financieramente, continuaron siendo
saludables. "A fin de cuentas, muchas de ellas están en buena forma [...] Y varias no aprendieron
la lección que creemos que debían haber aprendido. Tal vez, en parte, el problema sea ese".
Exigir a las empresas que tengan un volumen mayor de capital propio haría que los
accionistas sufrieran las consecuencias cuando la empresa se viera afectada por riesgos
demasiado grandes, dando así un incentivo a los accionistas para que frenaran el comportamiento
excesivamente arriesgado, observa Allen.
"Es necesario que un volumen mayor del dinero de los accionistas esté sujeto al riesgo",
añade Harrington, argumentando que las exigencias de capital necesitan ser "sustancialmente
más elevadas" que las especificadas por las propuestas actuales de los acuerdos internacionales
de Basileia III. Además, dice Goldstein, las empresas deberían ser obligadas a adoptar
provisiones de reembolso en los contratos de salarios, de manera que los individuos tuvieran que
echar mano del salario en caso de que las decisiones tomadas por ellos tuvieran un desenlace
negativo de forma posterior. Otra opción, según Harrington, sería volver a algo parecido a La Ley
Glass-Steagall, que de 1933 a 1999 estableció una separación rigurosa entre los bancos de
inversiones, que debían correr riesgos, y los bancos comerciales, que deberían ser relativamente
seguros y, por lo tanto, tenían el apoyo del Gobierno bajo la forma de garantías y depósitos del
FDIC [Sociedad Federal de Seguro de Depósitos].
Como todavía quedan por escribir muchas normas de la ley Dodd-Frank y ponerlas en
práctica, habrá, sin duda alguna, un debate considerable en torno al significado de las pérdidas de
JP Morgan, sobre todo a medida que más detalles de las operaciones de la empresa salgan a
relucir. Los grandes bancos, sin embargo, cuentan con mucha gente que los apoya y que se
preocupa por el hecho de que el exceso de regulación sofoque el crecimiento y la competitividad.
Según Allen, la industria financiera ha intentado replantear los incentivos para desestimular
el riesgo excesivo. Se trata, sin embargo, de una ley de difícil equilibrio, ya que correr riesgos es
parte indispensable del negocio, o no habría préstamo alguno. "La industria se ha esforzado",
260
dice. "No creo que haya sido totalmente exitosa aún, y no sé si algún día lo será. Es previsible que
una institución tenga sistemas para evitar ese tipo de riesgo, pero parece que no es ese el caso",
añade Allen. "Y por ese motivo, entre otros, necesitamos un capital de protección".
Fuente:
261
LECTURA N. 22
Para innovar en operaciones hay que romper esquemas
Hoy en día, muchos directivos se encuentran en un callejón sin salida a la hora de encontrar
maneras para que sus empresas crezcan. Algunos optan por diversificar el negocio, realizar
mayores inversiones en marketing o salir de compras para cazar algún competidor. Sin embargo,
en demasiadas ocasiones esta estrategia no proporciona los resultados esperados. Para Philip G.
Moscoso, profesor del IESE Business School, la clave del éxito está en la innovación operativa, es
decir, no limitarse a una simple mejora continua, sino “idear formas completamente nuevas de
operar”. En definitiva, dar un giro de 180 grados a la manera en que se gestionan los pedidos, se
fabrican los productos o se prestan servicios al cliente.
En el trabajo de investigación titulado Innovar en operaciones, fuente de ventaja
competitiva, Moscoso alaba la innovación operativa como “fuente de ventaja competitiva
relativamente fiable, de poco riesgo, y sobro todo de máxima actualidad, porque cada vez más la
partida contra nuestros competidores transcurre en el tablero de las operaciones”. El autor
advierte a las empresas de que no pueden ignorar esta fuente de ventaja competitiva, entre otras
cosas, porque ya hay muchas organizaciones que están tomando buena nota de ello.
El ejemplo de Dell, Toyota o Zara
Empresas como Dell, Toyota o Zara han escrito su nombre en la historia del éxito empresarial
gracias al cambio radical que, en su día, dieron a la forma de operar en su sector. Dell, por
ejemplo, consiguió despuntar entre los pesos pesados de la industria gracias a su modelo de
venta directa que, a su vez, se sustenta en una cadena de suministro sobre pedido “ejemplar”,
señala Moscoso. Como en otras muchas historias de éxito, los competidores de Dell nunca
pensaron que su estrategia funcionaría, algo que para el autor representa en sí mismo una
oportunidad. Los competidores, dice, “suelen tardar mucho más en detectar el potencial de
nuestras innovaciones operativas de lo que tardan en el caso de nuevos productos o
planteamientos comerciales”. Algo así le ocurrió a la aerolínea de bajo coste SouthWest, pionera
en Estados Unidos, cuyos competidores tardaron más de una década en darse cuenta del peligro
que este modelo de operaciones representaba para ellos.
En el caso de Toyota, su éxito también se basa en algo más que un buen producto. Su
modelo de operaciones, conocido por las siglas TPS (Toyota Production System), ha sido durante
mucho tiempo objeto de estudio en las escuelas de negocios y, por supuesto, de sus
competidores, explica el autor.
Sin embargo, Moscoso advierte que copiar los modelos de operaciones puestos en
práctica por otras empresas no es nada sencillo. Esto se debe a dos razones: la primera es que
estas empresas han conseguido no sólo operaciones más rápidas con menores costes, sino que
262
éstas son realmente ágiles y adaptables. El autor pone como ejemplo otra marca estudiada a
conciencia: Zara. La empresa textil española ha conseguido reinventar el modelo de negocio de
su sector, “aplicando consecuentemente la visión de la cadena de suministro a su negocio”. El
autor explica cómo en lugar de haber externalizado su producción a países con bajos costes
laborales, tal y como han hecho la mayoría de sus competidores, ha seguido usando a los
proveedores locales para parte de su producción, lo que le ha permitido tener una mayor agilidad
para responder a las tendencias del mercado.
El segundo motivo por el que copiar es complicado es que innovar en aplicaciones exige
cambios en el ADN de la empresa, como por ejemplo, señala, “descentralizar decisiones o la
forma de tratar a los proveedores”. Si no se es consciente de ello, el autor alerta de que los
intentos que se puedan llevar a cabo están destinados al fracaso, independientemente de que se
trate de ideas propias o copiadas.
Para aquellos directivos preocupados en las inversiones y costes que puedan suponer la
mejora de las operaciones en sus empresas, Moscoso les tranquiliza diciendo que “hacerlo bien
cuesta menos a la larga”. Aquellas empresas que son buenas en operaciones, dice, “gastan un
porcentaje inferior de sus ventas en operar, por ejemplo, sus cadenas de suministros”. Por eso,
según explica, el reto de innovar en operaciones suele descansar menos en los costes y más en
conseguir un cambio de actitud y de cultura frente a las operaciones de la empresa.
Los obstáculos de la innovación en operaciones

El estudio señala que si bien Dell, Ikea o Zara han logrado éxitos extraordinarios gracias a las
innovaciones operativas, son muy pocas las empresas que han conseguido imitarlas. El motivo
que esgrime el autor es que innovar en operaciones requiere romper con esquemas mentales muy
establecidos, entre los que destaca:
 Innovar en operaciones NO es glamoroso. Según la experiencia personal del autor,

parece que existe una jerarquía mental entre los directivos que sitúan en la cima de la
pirámide la estrategia y las finanzas, en el medio las ventas y el marketing y en la base las
operaciones. Demasiadas veces, dice, “he conocido casos en los que el trabajo troncal, las
actividades que crean valor para el cliente, han pasado a ser consideradas de bajo estatus
e interés”.
 Un directivo NO tiene que saber de operaciones. En la mayoría de los casos, señala,

los directivos reconocen que en su comité nadie sabe de operaciones. Esto, lógicamente,
dificulta que apoyen o estimulen innovaciones en este campo. Pero lo que resulta
realmente grave, en opinión del autor, no es que los directivos desconozcan el
funcionamiento de las operaciones en general, sino las de sus propias empresas.
263
 NO hace falta un responsable de operaciones. La mayoría de las empresas no cuentan

con un directivo encargado de las operaciones, en general la responsabilidad de estas
actividades recae en mandos intermedios o se distribuye en varios departamentos. Esto
significa que nadie tiene la visión y responsabilidad de conjunto que la innovación
operativa suele requerir y que falta toda sensibilidad para la operativa del negocio. Frente a
esto, el autor sugiere que “al menos alguien en la alta dirección tenga una clara visión de
operaciones, la suficiente sensibilidad y, sin duda, también el suficiente conocimiento e
interés que requieren las innovaciones en operaciones”. Así, se podría evitar que, por
ejemplo, haya descoordinación o desconocimiento entre varios departamentos cuando uno
de ellos haya llevado a cabo alguna innovación.
 Otra de las funciones de un director de operaciones sería evitar que la “innovación

operativa se pierda en un mar de iniciativas de mejora, iniciativas que a menudo tienen su
origen en un cambio de tecnología, como la implantación de sistemas ERP (Enterprise
Resource Planning) o CRM (Customer Relationship Management) y que pueden acabar
paralizando la innovación en operaciones”.
De la teoría a la práctica
Para pasar de la teoría a la práctica, el autor señala que hay que romper con esquemas mentales,
de otra manera difícilmente se conseguirá innovar en las operaciones. Según su experiencia, el
proceso de innovar tiene su origen en unas pocas personas dentro de la organización que, para
sacar adelante sus ideas, llegan a un acuerdo sobre lo que es realmente importante y buscan un
líder en la dirección capaz de conducir el cambio. Pero no sólo eso, dado el grado de perturbación
que introducirá esta innovación en la empresa, el líder, dice, “debe crear una necesidad de acción
en la organización”.
Se trata de una dinámica que tendrá que repetirse con el tiempo, porque el autor explica
que cualquier innovación no dura eternamente. Lo que ha sido innovador un día, con el paso del
tiempo, puede que deje de ser garantía de un crecimiento rentable. Además, añade que “la meta
de cualquier empresa debería ser conseguir que esta innovación quede vertebrada en la filosofía
de la empresa”. Es decir, que todos los empleados se involucren en ello.
El estudio concluye con algunas recomendaciones de Moscoso: a la empresa, dice, “le
debería preocupar más conseguir una buena innovación operativa de vez en cuando que
preocuparle si acaban siendo demasiados cambios en poco tiempo”. Y sobre todo, añade, no se
puede dejar de aprovechar la innovación en operaciones para estimular el crecimiento rentable
264
porque ésta es “relativamente fiable, de poco coste y poco riesgo”. Tanto es así, que el autor
señala cómo lo ha convertido en una cruzada particular de sus clases. “Confío –concluye– en que
algún día no muy lejano, algunos de mis participantes me puedan confirmar con nuevas historias
de éxito que el esfuerzo mereció la pena”.
Fuente:
265
266
SEMANA
16
EL CONTROL Y LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
TEMARIO
 El control y la administración de operaciones.

 Contemporaneidad de la administración de operaciones: Benchmarking,
Reingeniería, Calidad Total y Outsourcing.

Lectura N. 23: La calidad total
Lectura N. 24: La Reingeniería
Lectura N. 25: El Benchmarking
Lectura N. 26: El Outsourcing
Lectura N. 27: El Outosurcing: nuevas presiones para quedarse en casa
Lectura N. 28: El Downsizing
Décima Edición
Capítulo XVIII – Apéndice A y B
Título del libro: Administración. Una perspectiva global y empresarial.

Autores: Koontz, Harold; Weihrich Heinz; Cannice, Mark
Decimotercera Edición
Editorial: Mc Graw Hill Interamericana, 2008
Capítulo XIX
267
LECTURA N. 23
La Calidad Total
a) Concepto
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha
sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de
Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección
aplicadas a Producción. La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo
de hacer negocios y está focalizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría
permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina
gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel
jerárquico está comprometido con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores
morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental,
empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más
predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. El uso de la calidad total
con lleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos los siguientes:
 Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel.
 Mejora la relación del recurso humano con la dirección.
 Reduce los costos aumentando la productividad.
La Reingeniería junto con la calidad total puede llevar a la empresa a vincularse electrónicamente
con sus clientes y así convertirse en una empresa ampliada. Una de las estructuras más
interesantes que se están presentando hoy en día es la formación de redes, que es una forma de
organizar a una empresa y que está demostrando su potencial con creces.
La calidad total de un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades y a
todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y en la
mejora contínua. La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen
sus competidores o que estos tiene en menor medida, que hace posible la obtención de unos
rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud
estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación
o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de
268
éxito nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia en
la organización.
Ecuador está sufriendo ya hace algunos años los cambios de la calidad total; pero aún
existen algunas empresas en nuestro país que no mostraban estas nuevas formas de hacer
empresa y poco a poco están haciendo los cambios y otras ya fueron absorbidas por otras, para
no tener que cerrar sus puertas, la calidad de los productos, la red de distribución, las relaciones
con la comunidad, el desempeño de los trabajadores, son puntos primordiales en la lucha para
desarrollar empresa en estos tiempos.
b) Origen de la técnica de la Calidad Total

Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La segunda Guerra Mundial
dejó la economía nipona en una situación catastrófica, con unos productos poco competitivos que
no tenían cabida en los mercados internacionales. Los japoneses no tardaron en reaccionar, se
lanzaron al mercado gracias a la adopción de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que
Japón registra un espectacular crecimiento. La iniciativa nipona pronto se transmitió a otras zonas
del planeta.
Europa tardó algo más, pero también fueron los años 80 los del impulso definitivo. En 1988
nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM), organización que apuesta por los
modelos de gestión de calidad total (GTC o TQM), estrategias encaminadas a optimizar los
recursos, reducir costos y mejorar los resultados, con el objetivo de perfeccionar constantemente el
proceso productivo.
La implantación de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la
filosofía de la empresa y los modos de gestión de sus responsables; se debe elegir un problema
concreto, y analizar el punto en donde esté fallando la empresa. Los principios de gestión de la
calidad total son sencillos de entender, pero complicados asimilar:
 El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en todos sus aspectos.
 Un primer paso es la búsqueda de la calidad de los productos/servicios.
 Pero habrá que tener en claro que el producto/servicio ya no será el punto principal de
calidad.
La transformación de las empresas y la globalización de las economías, han ocasionado sin

número de problemas y dificultades en los gobiernos de América Latina. Explicar cómo analizar el
hecho, de que la clave del éxito de la fuerza del año 2000, dentro de la organización es la Calidad
Total en las empresas, para dar a conocer a la comunidad por qué sé realiza esta transformación,
es una acción complicada. Para el análisis de la competitividad y la calidad total en las empresas;
existen algunas preguntas obvias: ¿Cómo afectó a las empresas la incorporación del concepto de
calidad total? ¿Cómo la calidad total impresionó en las empresas que intervienen en el proceso de
Globalización?
269
Se ha definido el Mejoramiento del personal como una forma de lograr la calidad total, y
como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en
vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo competitivo
y desarrollado. Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la calidad
total, y como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países
en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo
competitivo y desarrollado.
Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia más competitivos,
es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. Qué cambiar
y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso. La clave del éxito
es la Calidad Total de mantener sistemáticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada
posición en el entorno socioeconómico.
c) Importancia de la Calidad Total:

La calidad total en la organización de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de
verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe cimentarse en estas dos palabras. El mensaje de
la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre sí:
 Los trabajadores
 Los proveedores; y
 Los clientes
Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:
 El objetivo básico: la competitividad.
 El trabajo bien hecho.
 La mejorar continuada con la colaboración de todos: responsabilidad y compromiso
individual por la calidad.
 El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente.
 Comunicación, información, participación y reconocimiento.
 Prevención del error y eliminación temprana del defecto.
 Fijación de objetivos de mejora.
 Seguimiento de resultados.
 Indicadores de gestión.
 Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.
Los obstáculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

 El hecho de que la dirección no defina lo que entiende por calidad.
 No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y esté satisfecho.
 Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la practican.
270
La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto

sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las
organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su
supervivencia.
d) El control de la Calidad Total

El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo
de la calidad. Es un programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes externos e
internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios. Es un
concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en sus
productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución al bienestar general.
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas
las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual
hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones
sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado.
Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena
comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben están
bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa
para llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento continuo.
La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que
debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema determina si está haciendo estas
cosas correctamente. La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos a
lograr la satisfacción de sus clientes (internos o externos). En el proceso de alcanzar los objetivos
de calidad durante las operaciones. Para el efecto, se deberán desarrollar los siguientes pasos:
 Elegir qué controlar.
 Determinar las unidades de medición.
 Establecer el sistema de medición.
 Establecer los estándares de performance.
 Medir la performance actual.
 Interpretar la diferencia entre lo real y el estándar.
 Tomar acción sobre la diferencia
El término calidad se ha convertido en una de las palabras claves de nuestra sociedad, alcanzando
tal grado de relevancia que iguala e incluso supera en ocasiones al factor precio, en cuanto a la
importancia otorgada por el posible comprador de un producto o servicio.
Las necesidades de quienes compran nuestros productos o servicios no son estáticas, sino
que evolucionan de forma continua. Esto supone la permanente adaptación de todos nuestros
271
procesos productivos y comerciales a dichas necesidades, si queremos seguir contando con su

fidelidad.
272
LECTURA N. 24
La Reingeniería
Actualmente han surgido diferentes filosofías y estrategias para mejorar la eficiencia de los
negocios de hoy en día. Una de éstas, es la reingeniería, que se basa en el "rediseño radical de
los procesos para efectuar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez". En la actualidad es uno de los temas más debatidos
en el ambiente de las oficinas y fábricas de muchos países.
No es ningún secreto que para alcanzar el éxito en el mundo de los negocios, inclusive
sobrevivir, es necesario realizar cambios fundamentales en la forma como se dirigen las empresas.
Por lo tanto, en el mundo cambiante de los negocios de hoy día nadie se puede dar el lujo de
operar de igual forma a lo largo la vida útil de su establecimiento. Sería erróneo hacerlo, ya que los
demás negocios pertenecientes a su competencia podrían tomar ventaja de esta gran oportunidad.
Los administradores de hoy día deben conocer la salud de su empresa, esto se refiere a tener en
cuenta cómo marchan sus negocios para tratar de evitar problemas operacionales que afecten a
sus empresas en el futuro.
Si un negocio tiene fallas internas, a pesar que estas no son notadas por los clientes, afecta
la operacionalidad del establecimiento, provocando disfuncionalidades que podrían causar una
gran crisis organizacional dentro de la empresa. Las empresas deben plantearse la necesidad de
cambio constante para así atraer a la mayor cantidad de público posible y maximizar el beneficio.
a. Bases históricas de la Reingeniería

Michael Hammer es el originador y principal expositor del concepto de reingeniería, y fundador del
correspondiente movimiento. Escribió un trascendental estudio que apareció en Harvard Business
Review con el título "Reengineering Work: Don't Automate, Oblitérate". Es presidente de Hammer
and Company, firma de educación administrativa y consultoría. Fue nombrado por Business Week
como uno de los cuatro maestros sobresalientes en administración en los años 90; actúa como
conferencista y asesor de administradores ejecutivos de las principales compañías mundiales, y en
sus seminarios de reingeniería asisten millares de personas anualmente. Es considerado el pionero
del movimiento que conocemos como reingeniería.
Daniel Morris y Joel Brandon, socios de la firma Morris, Tokarski, Brandon and Company,
una firma de consultoría en administración situada en Chicago y especializada en posicionamiento
empresarial y reingeniería, y autores del libro: "Reingeniería: Como aplicarla con éxito en los
negocios", ubicados en la vanguardia del movimiento de reingeniería desde que se enunció ese
concepto, llevan más de 20 años de experiencia ejecutiva y administrativa en un amplio rango de
industrias. Según ellos: "Hoy es el momento de la reingeniería. En la actualidad es uno de los
temas más debatidos en el ambiente de oficinas y fábricas en muchos países" (Daniel Morris y Joe
Brandon, 1994).
273
Sus actividades de consultoría han incluido reingeniería operacional, planeación estratégica y

táctica, evaluación operacional, administración de proyectos y elaboración de políticas
gubernamentales. Todos estos autores han tratado con amplitud una gran variedad de temas de
negocios y han escrito numerosos artículos de gran trascendencia sobre el tema de reingeniería.
Sus colaboraciones anteriores incluyen una serie de cursos de entrenamiento en video para
la firma Applied Learning Inc. y el Information Continuun, al igual que la obra Relation Systems
Development (McGraw-Hill) en donde presentan un método para relacionar el apoyo de la
tecnología de la información con la operación de negocios.
b. Concepto
Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos en los negocios para
lograr mejoras dramáticas en medidas de rendimiento que son críticas y contemporáneas, tales
como costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de
una organización. Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio.
Es un proceso total de readecuación de las organizaciones en las nuevas y exigentes
condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar; es decir, es una de las formas con que
se puede operacionalizar el cambio. Si se ha determinado con anticipación el reposicionamiento, la
reingeniería tendrá preparado el conjunto de sus metas y su ambiente. Esta operacionalización se
fundamenta en las tres C's:
 Cliente: es la razón de ser del servicio, es a quien buscamos satisfacer, y por lo tanto hay que
pensar como él desea ser atendido.
 Competencia: las organizaciones deben ser cada vez más competitivas, para así poder
sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de
mercado.
 Cambio: busca que las empresas sean más efectiva. Eficiencia + eficacia = efectividad.
La naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniería de otro tipo de cambio organizacional.
Si el cambio se concentra en una sola tarea o función, y no en la secuencia de actividades desde
las entradas hasta el cliente, entonces no es reingeniería.
Si se enfoca en como la información es enviada verticalmente a través de la cadena de
autoridad, pero no horizontalmente de empleado a empleado, entonces no es reingeniería. A decir
verdad, la reingeniería debe cambiar el flujo horizontal de trabajo a través de la organización
modificando muchas veces el organigrama y los sistemas de información.
La reingeniería no toma nada como dado. Ignora lo que es y se concentra en lo que debería
ser. No se trata de hacer mejoras o incrementos marginales, se trata de dar saltos cuánticos en su
ejecución. Requiere destruir lo viejo y reemplazarlo con algo nuevo.
274
Cuando el proceso de reingeniería se lleva a cabo, a la vez, se está mejorando la calidad del
producto de ese proceso. Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de
reingeniería para que llegue a feliz término:
 Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología

sistemática y amplia.
 Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se ven
afectadas.
 Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continua.
 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
 Habilidad para visualizar esos modelos sobre una base continua.
c. 3 R's de la Reingeniería:
■ Rediseño para tener una visión interfuncional.
■ Retool (proveer herramientas)... factores de infraestructura (equipo de computadoras,
redes, procedimientos, etc.).
■ Reorquestar son los factores de la organización que necesitan cambiar para conseguir la
reingeniería.
d. ¿Quién hace Reingeniería?

La reingeniería, la acción de replantear y rediseñar la actividad principal de una organización, es
hoy en día una de las principales tendencias de la moda en el ámbito de administración, ya que su
antecesora "la mejora continua" no es suficiente para muchas organizaciones hoy en día. Esas
organizaciones no necesitan mejorarse a sí mismas sino reinventarse:
 Empresas en grandes problemas.
 Empresas que tienen visión de ver venir el problema, y
 Empresas que están bien, pero que la gerencia es agresiva y ambiciosa.
¿Qué se Necesita?
 Autoridad delegada.
 Responsabilidad por las decisiones que uno toma.
 Capacidad (herramientas, conocimientos, habilidad).
 Confianza.
275
e. Reingeniería Vs. Mejora Continua

La reingeniería tiene metas radicales que deben alcanzarse rápidamente. Reinventar no es
cambiar lo que existe, sino lo que no. Cuando una organización se reinventa así misma, debe
aterrar las concepciones preestablecidas y las premisas invisibles sobre las cuales sin darse
cuenta se basan las decisiones y acciones que realizan. Este contexto es la suma de todas las
conclusiones a las que los miembros de la organización han llegado, el producto de su experiencia
y su interpretación del pasado.
Para reinventarse a sí misma una organización debe descubrir su contexto escondido. Ya
que solamente cuando una organización confronta su pasado entienda a entender porque debe
romper con su presente obsoleto y está lista para visualizar su futuro.
Lo que pasa muy frecuentemente es que algunos directores no tienen el valor, o no ven la
necesidad, de desechar el contexto que ellos mismo han creado. Son los líderes quienes aceptan
el reto.
¿Cuáles son los problemas más grandes que las compañías enfrentan en la reingeniería?
Los problemas resultan cuando las empresas tratan de parchar los procesos ineficientes existentes
en nombre de la reingeniería. Cuando los resultados esperados nunca llegan, el equipo gerencial
injustamente va a rechazar la reingeniería como una moda pasajera de administración que no
funciona. Los ejecutivos necesitan entender que la reingeniería puede generar aumentos
extraordinarios en los resultados, pero sólo cuando todo el proceso es considerado, y cuando la
gerencia haga la reingeniería con la metodología correcta y con la mente abierta.
¿Cuáles son los errores más comunes que se cometen cuando se inicia la reingeniería?
Uno de los errores más comunes es sobre la dependencia: en muchos casos, las compañías
simplemente autorizan procesos que ya de por si son muy ineficientes.
Las organizaciones deben de considerar todos los aspectos de sus operaciones, incluyendo
personas, productos, procesos y materiales.
Otro error es asumir que la reingeniería va a ser un arreglo de la competitividad en la manufactura.
El éxito en la competitividad va a resultar de hacer las cosas bien hechas.
Las compañías deben reiniciar con un paso de autoevaluación y planeación, que resulte en un plan
de acción diseñado en alcanzar grandes mejoras en su ciclo productivo, en calidad, costos, y
satisfacción del cliente.
¿Cómo puede usted saber cuándo la reingeniería está resultando?

 La reingeniería deberá mejorar los resultados en todas las áreas de la compañía.
 La gerencia debe definir una base para medir los resultados de la compañía en la condición
inicial, y desarrollar las medidas apropiadas de los resultados que se esperan en la compañía
en su condición final.
276
 La comparación de ambas medidas hablará por sí sola.
f. Rediseñar la empresa en siete pasos.

Las organizaciones de negocios deberán aprovechar al máximo el potencial que desplieguen las
personas que trabajan en ellas, la habilidad de los gerentes y/o líderes es el poder explorar
continuamente el caudal de ideas e iniciativas fruto del ejercicio mental, de arte de pensar que se
generan permanentemente tanto formal como informalmente, se debe asumir el riesgo de escuchar
la voz de la inteligencia de los trabajadores, canalizarlas en propuestas viables, alineándose a la
misión y visión definida.
1. Es necesario identificar el proceso y/o área a rediseñar y a la vez esta actividad obedezca a
los lineamientos y estrategias de la empresa.
2. Definir el horizonte, hacia donde queremos que el negocio apunte, indicando la misión, visión,
objetivos, factores críticos de éxito, cliente, productos, valores y paradigmas. Esta actividad
nos permite visualizar el negocio como lo queremos y a donde pensamos deberá ir.
3. Construcción del modelo operacional del negocio, se define el modelo del negocio, los
procesos y subprocesos, se identifican las responsabilidades y roles asociados a los
procesos, se definen los requerimientos (perfiles) de las personas que deberán asumir las
responsabilidades, se valoran bajo un sistema de compensación de salarios y estrategias de
desarrollo de las personas, se evaluará la situación actual de las personas y se definirán
estrategias para cerrar la brecha. También en esta fase se modela la infraestructura
tecnológica y física que se necesitan para que los procesos sean operativos y evolucionen en
el marco de la eficiencia y productividad. Con lo anterior definimos el mañana.
4. Se levantan las condiciones actuales identificando procesos, gente, tecnología e
infraestructura. También se realiza un FODA para identificar lo positivo, negativo, lo que
afecta o influye del entorno, también se mide la satisfacción de los clientes, internos y
externos. Con lo anterior se conoce lo de hoy.
5. Identificar las estrategias que nos permiten llegar al mañana y acercarnos cada vez más al
horizonte, y/o al sueño ideal. Se realiza un ejercicio al identificar las estrategias teniendo en
cuenta la misión, visión, objetivos y factores críticos de éxito, mediante un FODA estratégico
permite concretar las estrategias apuntando a los siguientes aspectos:
a. Utilización al máximo de los elementos existentes que agreguen valor al nuevo diseño.
b. Garantizar la transición del modelo actual al nuevo modelo.
c. Garantizar el compromiso, aceptación e involucramiento de la gente en el desarrollo del
nuevo modelo.
d. Concretar y normalizar los procesos del nuevo modelo.
e. Garantizar excelentes relaciones con los proveedores y clientes.
f. Posicionamiento y crecimiento de productos y servicios.
277
6. Paralelo a lo anterior se define las estrategias para administrar el cambio, teniendo en cuenta
que en los procesos de transformación la gente juega el papel de titular y es fundamental
lograr al máximo la aceptación, participación e involucramiento de talento humano en todas
las actividades mediante procesos participativos, trabajo en equipo y sobre todo es necesario
ser siempre transparente en todo evento que afecte de una u otra manera a las personas ya
sea para cambios radicales o desarrollo progresivo.
7. Implantación y concreción del modelo mediante acciones de seguimiento y control, que
permiten retroalimentar permanentemente el proceso del cambio. Se debe garantizar que se
disponga de todos los recursos necesarios que permiten que los proyectos evolucionen de la
mejor forma. Medir con hechos y datos con un alto grado.
g. Factores claves para un rediseño exitoso:

 Establecer una meta agresiva de desempeño esa meta debe abarcar toda la dependencia
para asegurar suficiente ánimo.
 Comprender del veinte al cincuenta por ciento del tiempo del titular para el proyecto. El
tiempo dedicado debe empezar en un veinte por ciento y crecer en un cincuenta por ciento
durante la etapa de implementación. Por ejemplo agendando reuniones semanales para que
el titular verifique el avance.
 Realizar un análisis detallado de las necesidades de los usuarios, de las características
económicas y de las expectativas del ambiente. Por ejemplo: entrevistas con usuarios, análisis de
competitividad y revisión de mejores esquemas funcionales en otras entidades similares.
 Asignar un ejecutivo de alto nivel adicional, especialmente durante la etapa de implantación.
 Realizar una prueba piloto del nuevo diseño propuesto.
 Esta prueba debe probar el impacto general del diseño, así como proceso de implantación.
Las cuatro formas de fracasar:

 Asignar al proyecto gente de nivel medio. Por la concepción errónea de que si se asigna
persona "indispensables" se verán seriamente afectadas las actividades operativas de la
dependencia. Pero se debe tomar en cuenta que la calidad del personal asignado repercutirá
en la calidad de los resultados.
 Medir el avance en función solamente de las actividades del plan. Se debe verificar aspectos
de resultados específicos y desempeño de los empleados.
 Dejarse llevar por lo establecido se deben de romper los paradigmas, la mayoría de las
dependencias tienen problemas para ir más allá de su nivel de habilidades. Estructuras
organizacionales o restricciones de sistemas las políticas establecidas.
 Pasar por alto la comunicación. Las dependencias por lo general de desestiman el nivel de
comunicación que debe ocurrir durante la etapa de implantación. Se tiende a usar un solo
método para esto como: memorándums u oficios. Dejando de utilizar aquellos que "consume
278
más tiempo" pero que permiten la retroalimentación de los empleados.

Ejemplos de compañías que aplicaron reingeniería con éxito:
■ Chrysler Company
■ Departamento de terapia física.
■ June Wesbury.
■ First Fidelity Bancorporation (FFB).
■ Citicorp.
■ Banco Regional Francés.
h. Beneficios
La reingeniería aplicada al proceso de administración del recurso humano presenta los siguientes
beneficios:
 Formaliza la normativa aplicable a la tramitación.
 Ofrece máxima institucionalidad y mínima discrecionalidad mediante la verificación
sistemática de la normatividad aplicable a los trámites.
 Establece un banco único de información.
 Contempla sólo actividades que agregan valor al proceso.
 Cubre al 100% las necesidades.
 Establece congruencia entre procesos y normatividad.
 Proceso auditable.
 Proceso sumamente ágil que permite funcionar con un mínimo de movimiento de
personal y documentos.
 Capacidad de aplicarse tanto en la administración central como en los organismos para
estatales y desconcentrados del gobierno de estado.
En el mundo actual de los negocios, los cambios radicales son sumamente esenciales para
atraer al público consumidor y así maximizar el beneficio de la empresa en cuestión. Esto significa
que las empresas hoy día dependen de estos cambios y no se pueden quedar estancadas en
viejas formas de venta, ni mucho menos, viejos equipos de funcionamiento. Las empresas deben
confiar en procesos como la reingeniería para ajustarse al mundo real, de otra manera la vida útil
de un negocio que tiene paradigmas en contra de cambios radicales va a ser muy corta.
La reingeniería debe usarse siempre desde un enfoque sistemático para rediseñar los
procesos de negocios. Además, esta metodología siempre debe comenzar con la elaboración de
diagramas detallados del actual proceso de negocios. La reingeniería es al mismo tiempo la
herramienta fundamental y la última de cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento de
realización del trabajo con la gente o empleados. En su estado presente ayuda a ajustar los
negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia uno nuevo de servicio e información. En el
279
futuro, continuará moviendo el negocio, de un paradigma hacia el siguiente. Cuando se utiliza, la

reingeniería realiza por si misma varios cambios paradigmáticos.
Las oportunidades de los negocios continuarán creciendo si se tiene en cuenta que de uno u
otro modo, la relación entre gobierno e industria mejorará en todas partes; pero los negocios que
ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja
de las oportunidades con el mínimo retraso. Serán los negocios que se preparen a sí mismos para
cambiar.
i. Aplicaciones encontradas
 Primer Campo Sustancial: Estructura
Se deben eliminar en las organizaciones las estructuras piramidales, ya que éstas producen
lentitud, centralización, inflexibilidad y protección a trabajadores ineficientes e ineficaces, claro
ésta, debemos de estructurar en forma más vertical; descentralizando así las decisiones y
facilitando la comunicación. Se debe eliminar el concepto de jefe, y cambiarlo por el facilitador.
 Segundo Campo Sustancial: Procesos

El trabajo se debe organizar por sistemas básicos y, de ahí, segregar los procesos y sub procesos;
tenemos por ejemplo los sistemas básicos:
■ Técnico
■ Táctico
■ Estratégico
■ Administrativo
 Tercer Campo Sustancial: Tecnología

La tecnología debe estar al servicio del cliente; a través de ella se hace un mejoramiento de la
capacidad decisoria del personal.
 Cuarto Campo Sustancial: Clima y Cultura Organizacional

Los valores de los trabajadores y la organización, deben ser compartidos, creando un clima
propicio para iniciativa, el aporte y el reconocimiento. Los gerenciales deben ser comunicativos y
participativos, creadores de compromisos, entrega, entusiasmo, y compromiso grupal intenso.
Todos los trabajadores deben ir tras lo mismo: Misión / visión.
 Quinto Campo Sustancial: Recursos Humanos

Es la poli funcionalidad del personal y la rotación de puestos. Todos los trabajadores saben hacer
todas las tareas de todos los puestos de la organización
280
Reingeniería de Tiempo:
Una reingeniería del tiempo se orientará primero a establecer que lo que pasa es lo mejor o lo único que
pueda pasar; segundo afirmar que el presente -lo que pasa-sólo puede ser evaluado por su apertura hacia el
porvenir, que no puede sino ser la continuidad, el perfeccionamiento de lo que hoy pasa.
Bio Reingeniería:
Es un modelo biológico de transformación empresarial y constituye un paso más allá de la
reingeniería de procesos que lidera Michael Hammer. La reingeniería y la calidad total parecen
estar cada día afianzándose en el mundo empresarial, constituyendo una revolución en la forma
de hacer negocios.
Reingeniería en recursos humanos:

El factor humano no puede ser secundario a ningún otro factor en una empresa. El éxito de una
compañía dependerá del desempeño de sus trabajadores, no importa el tamaño de esa fuerza
laboral. La reingeniería debe entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de desempeño. El
proceso de reingeniería puede incluso depender más del desempeño de cada quien, si se diseña
para lograr un proceso de negocios más eficiente que el anterior.
Reingeniería de negocios:
Hoy en día, la reingeniería es un tema común en muchas empresas. Como toda actividad
novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernización, transformación y
estructuración. Sin embargo, e independientemente del nombre, la meta es siempre la misma:
aumentar la capacidad de competir en el mercado mediante la reducción de costos. El
repensamiento y rediseño radical de los procesos de negocios es costoso y de alto riego, por tanto
se hace cuando el funcionamiento de un proceso en específico es altamente eficiente, donde
cualquier mejora es una diferencia, además, tiene que ser hechas por personas que estén
preparadas para este "doloroso" proceso.
Rediseñando la búsqueda de empleo:

La búsqueda de empleo se convertirá en una nueva venta de servicios profesionales y
conocimientos, para satisfacer un cliente o asociado, con crecientes, requerimientos de personal
altamente capacitado, para poder cumplir con los niveles de exigencia del consumidor. La relación
laboral, quedaría sustituida entonces, por una cadena de valor agregado tal como lo plantea Porter
en su esquema de generación de ventajas competitivas de la era de la información.
Fuente: Ensayo modificado y adaptado del Portal SCRIBD.COM. La Biblioteca en línea más
grande del mundo. 2011
http://es.scribd.com/
281
LECTURA N. 25
El Benchmarking
a. Introducción
Consiste en proponerse metas por medio de normas externas y objetivos aprendiendo lo más
importante de otro, es decir, fijándose metas en base a lo mejor de otro. Esto se logra estudiando a
otras empresas y viendo como obtiene mejores resultados que los nuestros, es decir, copia lo más
exitoso de cada organización. Dentro de los objetivos de este sistema encontramos:
 Dar una ventaja competitiva a la organización.
 Superior a la competencia.
Este sistema tiene diferentes procesos o etapas, uno de los más aceptados es en el que llevamos a
cabo las siguientes etapas:
 Determinar qué actividades cuya mejora supera la situación actual de la empresa.
 Determinar los factores claves de las actividades.
 Medir cuales son las practicas más avanzadas y determinar cómo siguen los resultados.
 Medir mi empresa y compararla con la mejor para determinar si es susceptible la mejorar
 Desarrollar planes para igualar o superar las demás empresas.
 Comprometer a todos a vender la idea para que acepten el sistema.
 Poner a práctica el plan.
 Supervisar el plan
 Determinar cuáles empresas son más avanzadas.
En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región,
sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y
países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las
empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor
para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.
En este trabajo de investigación se presentará primeramente una breve perspectiva histórica
sobre el benchmarking para tener una idea clara sobre cuáles han sido los pasos o la evolución del
mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las
empresas que la utilizan. De igual manera se presentará una definición que describa de forma clara
lo que es benchmarking.
Existen un gran número de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el número de
definiciones sobre el tema es muy variado también, igualmente variado es el tipo de métodos para
hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o de la empresa donde se haya practicado este
proceso son los pasos y fases del estudio.
282
En este trabajo presentaremos diferentes tipos de procesos usados de manera que las
empresas puedan elegir el método que mejor les acomode dependiendo del giro, estructura,
tamaño, recursos, etc. de la misma.
b. Perspectiva histórica.
La cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y
aplicar benchmarking a principios de su campaña para combatir la competencia. La experiencia de
Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking.
En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se
inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción
unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la
capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking
se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto.
El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la
afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los
competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que
se cambió el estilo de producción el EUA para adoptar las metas de benchmarking fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios.
Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos
componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordeno que en todas la
unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general ordenó la prioridad
de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se contempló, junto con la
participación de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en
todos los productos y procesos.
Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con
operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de ver los
procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la
producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking.
Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos
mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolución de
benchmarking, sino que después se comprendió que la comparación con la competencia aparte de
ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, sólo nos ayudaría a igualarlos, pero
jamás a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de
hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se llegó a la reconocer que
benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan.
283
c. Definición de Benchmarking.
Como ya se mencionó antes, existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera
se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuación se presentan
algunas definiciones. Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las
técnicas de benchmarking al área de fabricación:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra

los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la
industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que
benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso
continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de
benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder
compararlos. También se puede ver en esta definición es que se puede aplicar benchmarking a
todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir
hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas
como las mejores o como los líderes de la industria.
“Una marca del agrimensor...de una posición previamente determinada...y que se usa
como punto de referencia, un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo”
(Definición del Webster 's.)
“Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a

un desempeño excelente”
(Robert C. Camp)
“Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia

eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y
organizaciones que representan la excelencia”
(Extraído del libro BENCHMARKING de Bengt Kallof y Svante Óstblom)
“Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales”
(Michael J. Spendolini)
284
Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la

productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los
costos de su realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los bienes producidos y los
recursos utilizados para su producción, lo cual se refiere a la productividad.
d. Lo que es, lo que no es.

 Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos
de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la
satisfacción de los mismos.
 Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la
administración que requiere una actualización constante - la recopilación y selección
constante de las mejores prácticas y desempeño externos para incorporarlos a la toma de
decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que
tener una metodología estructurada para la obtención de información, sin embargo debe ser
flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.
 Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar los
ingredientes y utilizarlos para tener éxito.
 Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
 Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios
ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.
 Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista
externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.
 Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas
contra estándares externos de las prácticas de la industria.
 Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas
de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual.
Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.
e. Aspectos y categorías del Benchmarking

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de
los negocios, para llegar a ser más competitivos, dentro de un mercado cada vez más difícil, sin
embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar.
 Calidad:
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los
productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el
benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas
285
forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de
vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la
relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la
competencia.
También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a
normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad
resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares
predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño,
los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad,
finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo
organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del
recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el
entrenamiento.
 Productividad:
El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan
los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y
el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
 Tiempo:
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en
los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han
recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia. El desarrollo de programas enfocados -en el tiempo- han demostrado una
habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.
f. Categorías de Benchmarking
 Benchmarking Interno
En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de
benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad
con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información
pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también
centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para
comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar
a definir el alcance de un estudio externo.
286
 Benchmarking Competitivo
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el
benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad.
En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes
dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil
obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener
información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
 Benchmarking Funcional
No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe
una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para
utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de
benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y
los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la
información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para
comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el
síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un
benchmarking con la misma industria.
 Benchmarking Genérico
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta
forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que
no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la
posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de
objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de
ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y
se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una amplia
conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el
concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente
es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
g. Proceso de benchmarking de Robert C. Camp (Xerox)

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a
través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.
287
g.1 Fase de planeación

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos
esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes qué, quién y cómo.
 Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el
producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso
de producción o de un servicio. En este paso nos podemos ayudar mediante la
declaración de una misión para la función de negocios que se va a someter a
benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho esto se dividen aún
más las producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking.
Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluación
de desempeño, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables
importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.
 Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el

considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno,
competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con que
compañía no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el
tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para
compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con
herramientas como las bases públicas de datos, las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan sólo por el ingenio del investigador.
 Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La

recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener
datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser:
■ Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de l a
compañía, estudios de combinación de piggybacking (uso de información
obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.
■ Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones
profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.
■ Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de
cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.
■ Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, por lo que debemos
hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en
las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de
intercambio de información entre las empresas.
288
g.2 Fase de análisis

Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el
análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las
prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking.
 Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la
diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se
determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados
que son:
■ Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking.
Significa que las prácticas externas son mejores.
■ Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las
prácticas.
■ Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el
benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede
demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea
el mercado.
 Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de

desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño
futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la
industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en
forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha,
en la actualidad y en el futuro. Es útil basar la gráfica en una sola estadística
resumida que muestre la función o el desempeño global de la unidad de negocios.
Esta gráfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de
la productividad histórica, o reducción del costo. Después se muestra el tamaño de
la brecha, y por último se muestra traza la productividad futura proyectada.
■ Productividad Histórica. Lo más probable es que sea cierto que ninguna

empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido
algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá que se
ha buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y por lo
tanto representar gráficamente. Es lo que muestra primero la gráfica Z. Se traza
como una línea inclinada que asciende hasta el momento de la medición de la
brecha.
■ Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una función de un paso
por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en
el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se
289
muestra como una línea vertical al momento del estudio.

■ Productividad Futura. Se presenta como una línea inclinada que sigue la
medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el
futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la
superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y la
productividad supuesta de la industria.
g.3 Integración
La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas
prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a tod os los procesos
formales de planeación.
 Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos
de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización
para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación
primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un
método de comunicación y por último, se deben presentar los hallazgos en una
forma ordenada.
 Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas

funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas
metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de
manera que se cierre la brecha de desempeño existente.
290
g.4 Acción
Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de
puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.
 Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones
principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción
las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente
incluyen:
■ Especificación de la tarea.
■ Poner en orden la tarea.
■ Asignación de las necesidades de recursos.
■ Establecimiento del programa.
■ Determinación de las responsabilidades.
■ Resultados esperados.
■ Supervisión.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de
implantar un cambio.
 Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación

se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración
de línea o la administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de
implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y
que tienen la responsabilidad de operación del mismo; y por último la alternativa de
nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de la implementación del
programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas
del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del benchmarking.
 Re-calibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera
que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación
en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de
las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar meta s y la
comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver qué aspecto
necesita una re-calibración de benchmarks por medio de una, planeación bien
realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la
institucionalización del benchmarking.
291
g.5 Madurez
Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a
todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la
madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del
proceso de administración, o sea que se institucionaliza.
h. Data Envelopment Analysis (DEA)

DEA se ha convertido en estos últimos años en un método de Benchmarking muy utilizado por
las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del número de productores estudiados y
comparados. Una tendencia estadística típica se caracteriza como una tendencia central y
evalúa a los productores en base o en relación con un productor promedio. En cambio DEA es
un método matemático que compara cada uno de los productores únicamente con el mejor
productor. Los métodos que comparan los puntos extremos no siempre son los mejores
métodos pero en ocasiones específicas son la mejor opción.
Este método se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de
producir un número determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de insumos
Y(A), entonces todos los demás productores deben de poder producir con la misma eficiencia.
Es por estos que si un productor es más eficiente que los demás en deter minado proceso y
otro productor es más eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores
procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno de los
productores. Lo importante del análisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno
de los productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productor original ya sea por
producir más productos con los mismos insumos o por producir la misma cantidad de
productos con menos insumos, entonces los productos originales son ineficientes.
El procedimiento de encontrar el mejor productor virtual se puede formular como un
programa lineal. Analizando la eficiencia de n productores se describe en un grupo de n
problemas de programación lineal. DEA es más útil cuando se comparan con los mejores en
determinados procesos, donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos
pobres e ineficientes. DEA se ha aplicado en muchas situaciones como son:
■ Seguro social.
■ Educación.
■ Bancos.
■ Manufacturas.
■ Evaluación de administraciones.
■ Restaurantes de comida rápida.
292
Algunas de las características que le proporcionan cierta ventaja al DEA son:
■ Debido a que esta es una técnica de puntos extremos, el ruido como los errores
en las medidas pueden causar problemas significativos.
■ DEA es buena al momento de estimar la eficiencia relativa de los productores
pero converge muy lentamente hacia la eficiencia absoluta.
■ Debido a que DEA es una técnica no paramétrica, las pruebas de hipótesis
estadísticas son muy difíciles de realizar.
■ Debido a la formulación estándar del DEA crea un programa lineal distinto para
cada productor, se pueden ocasionar problemas intensos computacionalmente
hablando.
i. Factores críticos de éxito en el proceso de Benchmarking.

De la simple pregunta que nos hacemos ¿a qué le vamos a hacer Benchmarking?, surgen
los factores críticos del éxito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el
benchmarking. Es de vital importancia la identificación de estos así como establecer claramente una
escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones. Es
necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como sea
posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas:
 ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para mi función/organización?

 ¿Qué factores están causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas)?
 ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y qué servicios se le prestan?
 ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente?
 ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la organización?
 ¿En dónde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organización?
¿Cuáles son los mayores costos (o costos "conductores) de la organización
 ¿Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos?
 ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras?
 ¿Qué funciones tienen más influjo (o potencial) para diferenciar a la organización de los
competidores en el mercado?
Existen tres niveles de especificidad de los FCE:
Nivel 1.- Define una área amplia o tema para la investigación, que puede comprender desde un
departamento hasta una función organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para acordar
cualquier tipo de medida. Ejemplo: facturación, compras, procedimientos de acciones correctivas,
niveles de satisfacción al cliente, marketing, promociones.
293
Nivel 2.- Define un área mucho más específica de investigación con respecto al nivel 1, se define
con frecuencia por medio de algún tipo de medidas agregadas, por ejemplo el número de quejas de
los clientes, el número de promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el
número global de errores de facturación.
Nivel 3.- Es el más específico, ya que particularmente por algún tipo de medida o descripción de
procesos específico permitan a su socio del benchmarking producir información comparable a la de
usted. Ejemplos: presupuesto anual, de televisión para publicidad por mercado procesos para
reducir los desperdicios en línea de productos, métodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas.
Ejemplos de Factores Críticos de Éxito (FCE)

 Participación en el mercado:
■ En unidades
■ En valor monetario
 Rentabilidad:
■ Rendimiento sobre ventas
■ Rendimiento sobre activos
■ Rendimiento sobre patrimonio.
 Índices de crecimiento del competidor:

■ Participación de mercado por segmento
 Materias primas:
■ Costo porcentual sobre ventas
■ Costo unitario de compra
■ Volumen anual de compras
■ Tasas de cambio
■ Costos de fletes
■ Calidad
■ Rendimiento (unidad producida por unidad empleada).
Fuente: Ensayo modificado y adaptado del Portal SCRIBD.COM. La Biblioteca en línea más
grande del mundo. 2011
http://es.scribd.com/
294
LECTURA N. 26
El Outsourcing
Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin
precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar
más capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economía, el
envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de costos y batallar por el pensar del consumidor.
Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una organización
transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de
alguna actividad, que no forme parte de las habilidades principales de una organización, a un tercero
especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a
la competencia. En fin, Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado
puede reducir escandalosamente los costos directos de una empresa.
a) Historia del Outsourcing.

El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es
nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al
inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales.
Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la
mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin
embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el
desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan
actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área,
además, su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70's
enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras
empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen,
Price Waterhouse y otros. El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente
tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a
proveedores. En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil
millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 282 mil
millones de dólares.
295
b) Definiciones y consideraciones
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones
administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial. Outsourcing ha sido
definido de varias maneras:
 Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor.
La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.
 Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente
ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de
la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente
especializadas.
 Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un
proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los
mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de
una misión.
 Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se
realizaba dentro de la compañía.
 Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte
de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o
centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa
y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
 Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la
organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.
 Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier
parte del mundo.
 El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.
En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a

concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o
personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un
servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus
procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer) con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad
y/o reducir sus costos.
Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el
área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse
formalmente. La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la
misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y ejecución,
296
ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan
conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organización.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un
conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compañía
requiere para su operación de fuentes internas o externas a una visión estratégica enfocada a
aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratación, ya
que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor
qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo
que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el
comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar
una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el
proceso de obtenerlos. Ejemplos:
Contratación:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compañía, la empresa que
solicita el servicio es quien determina qué tipo de equipos y detergentes (químicos) utilizar para
hacerlo, de qué forma, cuántas personas serían necesarias y cuándo se realizaría.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía proveedora, el servicio de
limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cuándo y cómo debe realizar la limpieza, cuáles
detergentes va a" utilizar y cuántas personas se necesitan para ello.
c) ¿Por qué utilizar Outsourcing?

Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin
embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las
empresas por razones de:
 Es más económico.- Reducción y/o control del gasto de operación.
 Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a
la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con la razón de ser de la
compañía.
 Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al
proveedor.
 Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
 Disposición de personal altamente capacitado.
 Mayor eficiencia.
297
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a
capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir
riesgos y destinar recursos para otros propósitos.
d) Ventajas del Outsourcing

La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará
en términos generales, una "funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos inferiores"
en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías
contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las
diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones
de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración y operación de la
infraestructura. Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de
Outsourcing:
 Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.
 Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
 Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
 Ayuda a construir un valor compartido.
 Ayuda a redefinir la empresa.
 Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor
alcance de la organización
 Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el
tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.
 Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal
de la organización para manejarla.
 Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones
competitivas.
 Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
 Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
 Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.
e) Desventajas del Outsourcing

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El
Outsourcing no queda exento de esta realidad. Se pueden mencionar las siguientes desventajas del
Outsourcing:
 Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
298
 La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para
innovar los productos y procesos.
 Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la
posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en
competidor.
 El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
 Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a
representar una ventaja competitiva para la empresa.
 Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.
 Reducción de beneficios.
 Pérdida de control sobre la producción.
f) Áreas de la empresa que pueden pasar a Outsourcing

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la
decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles
concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos. El
proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría
de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.
■ Outsourcing de los sistemas financieros.

■ Outsourcing de los sistemas contables.
■ Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
■ Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
■ Outsourcing de los sistemas administrativos.
Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades
principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la
empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de
eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.
■ Outsourcing de la producción.
■ Outsourcing del sistema de transporte.
■ Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.
■ Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

■ Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y
responsabilidades administrativas al contratista.
■ Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.
299
Áreas de la empresa que no deben pasar a Outsourcing

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:
■ La Administración de la planeación estratégica.
■ La tesorería
■ El control de proveedores
■ Administración de calidad
■ Servicio al cliente Distribución y Ventas
g) Algunos factores críticos del éxito en una transacción de Outsourcing
 Claridad de Objetivos:
El elemento más importante en el éxito a largo plazo de una relación de Outsourcing, es la claridad
de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las metas que se pretenden alcanzar con el
Outsourcing y tan o más importantes aún, éstas deben estar adecuadamente externalizadas,
habiéndose comprometido el proveedor a ser medido en su desempeño con base a ellas.
 Expectativas Realistas:
El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante entonces fijarle frontera
dentro de los límites de lo posible, en principio muchas veces violado en el afán del proveedor de
amarrar el negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos con una varita mágica.
El amplio historial del Outsourcing bien explotado, ayuda a mantener las expectativas de
ambas partes firmemente ancladas dentro de lo realizable. Existe ya una base de conocimientos
producto de las experiencias de la industria en los últimos designios.
Que permite establecer claramente las posibilidades de éxito de una transacción de
Outsourcing basada en las condiciones actuales tanto del cliente como el del proveedor. Este debe
ser el parámetro que fije las expectativas de ambos lados al entrar en una relación de Outsourcing.
 Compromiso del Cliente:

Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de recursos altamente
calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios potenciales mediante funciones
de gerencias y supervisión adecuadas: Es importante recalcar aquí el delicado balance entre macro-
gerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente.
La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a supervisión y control del
proveedor, quedando este último a la deriva en términos de directrices operativas, mientras que la
micro-gerencia lleva al cliente por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura
informática, al crear una neo-burocracia de control administrativo dedicada al manejo de la relación:
por el otro lado, y más gravemente aún, une de manos al proveedor, constreñido por una avalancha
300
de requisitos administrativos que le impiden implantar los procedimientos optimados sobre los cuales
se fundaba su promesa al cliente de eficiencia operativa y economía de escala.
 Definición detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:
En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explícitamente vago sobre la cartera de servicios
incluidos en el costo básico de una transacción de Outsourcing. Más aún, esta vaguedad es
muchas veces utilizada exitosamente como estrategia de penetración del cliente: se gana al
cliente con precios artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del engorde del negocio
a futuro: una vez firmado el contrato y concluida la transferencia de operaciones al proveedor
comienza la letanía de excepciones o servicios no incluidos, que originan innumerables cargos.
Fuente: Ensayo modificado y adaptado del Portal CLUB ENSAYOS. 2011

http://www.clubensayos.com/
301
LECTURA N. 27
El Outsourcing: Nuevas presiones para quedarse en casa,
viejas razones para salir de ella
Con el aumento de los salarios y de los costes en las últimas décadas, fabricantes mundiales con
sede en EEUU fueron optando paulatinamente, y en dosis cada vez mayores, por la
subcontratación de su producción a proveedores en Asia, sobre todo en China. Ese proceso tal
vez tuviera sentido para las multinacionales americanas que necesitaban competir con empresas
localizadas en aquellos países donde el coste de producción era bajo, y con multinacionales de
otros países que hacían negocios allí. La subcontratación u outsourcing bajó los costes de
muchos productos.
Sin embargo, se convirtió también en símbolo de los inconvenientes de la globalización y
es ampliamente condenada como uno de los principales factores de las elevadas tasas de
desempleo actuales. En las últimas elecciones legislativas del Congreso americano, candidatos de
ambos partidos, demócratas y republicanos, intentaron atraer al elector acusando a sus
adversarios políticos de apoyar políticas que facilitan la "exportación de empleos" por las
empresas —en otras palabras, criticaron el outsourcing.
¿Será posible revertir la marea contraria al outsourcing sin aprobar leyes que sean
proteccionistas y contrarias a los intereses del comercio? ¿Ese giro ya estaría teniendo lugar en
algunos sectores? ¿O sería irreal esperar que se produzca?
Los analistas generalmente coinciden en señalar que las empresas americanas —y sus
semejantes en Europa y en otras economías desarrolladas— tienden a reflexionar un poco más
hoy en día antes de mandar sus líneas de producción a Asia. De hecho, algunas empresas se
sienten perjudicadas después de la subcontratación de su producción cuando se dan cuenta de
que había todo tipo de costes ocultos, además de problemas de calidad y atrasos resultantes de
cadenas de suministro más extensas. Algunos titulares recientes indican que esas empresas
estarían trayendo de vuelta a casa algunas líneas de producción de bajo coste instalándolas en
lugares más próximos, en México y en Centroamérica. Algo que favorece a los trabajadores y a
los sindicatos americanos, ya que en breve un número mayor de empresas podrá sentirse
persuadida a ampliar su fuerza de trabajo en EEUU, en vez de subcontratarla en el exterior. En un
caso raro de éxito, pero de gran visibilidad, General Electric anunció que añadirá 200 puestos de
trabajo a su unidad de aparatos domésticos en Bloomington, Indiana, en vez de cerrar la planta y
transferir la producción a México.
"La recesión económica mundial y sus consecuencias tuvieron un efecto significativo sobre
la forma en que las empresas interpretan la subcontratación global y lidian con ella", informa un
informe reciente de The Boston Consulting Group (BCG). El informe dice que las exportaciones
procedentes de países de bajo coste cayeron drásticamente durante la crisis —de US$ 3.800
302
millones, en 2008, a US$ 3.000 millones, en 2009— y todavía no han vuelto a los niveles
anteriores a la recesión. Por lo tanto, las empresas están volviendo a considerar sus estrategias
teniendo en cuenta el "coste total" de las líneas de producción subcontratadas en Asia, en vez de
calcular sólo los costes más obvios, como salarios y transporte. Se hace un seguimiento cada vez
más detallado de los costes reales y potenciales de procesos complejos como la retirada del
mercado de productos y la volatilidad de los precios de las commodities, entre otras cosas, señala
el informe.
Pero el outsourcing difícilmente desaparecerá. Según datos reunidos por Economist

Intelligence Unit (EIU) y BCG, las exportaciones procedentes de países emergentes o en
desarrollo, aunque hayan caído drásticamente en 2009, continuaban todavía en el tercer nivel más
elevado de la historia, superado sólo en 2007 y 2008. Además, según el informe de BCG, la
subcontratación "ya no se restringe a productos de uso intensivo en mano de obra, como
vestuario, juguetes y zapatos. Cada vez más, las multinacionales están comprando una gama más
amplia de productos de los países de bajo coste aprovechándose del bajo precio de los costes
indirectos, insumos y capital —y también por razones estratégicas como, por ejemplo, acceso más
fácil al conjunto de proveedores o a los consumidores de mercados emergentes". Esto significa
que el volumen total de exportaciones procedentes de países de bajo coste prácticamente
concluyó 2010 con tendencia ascendente, en la medida que la demanda de los bienes de esos
países continuaba recuperándose de la recesión.
El mundo no es tan plano, un proceso complejo de análisis

Muchos políticos tal vez aún no estén familiarizados con las sutilezas del outsourcing, sin
embargo, los ejecutivos de las principales empresas internacionales hace mucho comprendieron
sus complejidades, observa Mauro Guillén, profesor de Gestión internacional de Wharton y
director del Instituto de Gestión y Estudios Internacionales Joseph K. Lauder. Ejecutivos bien
informados rechazan las presuposiciones convencionales de que el outsourcing sería una
proposición simple y objetiva. Se trata de una presuposición "completamente equivocada", dice
Guillén. "El mundo es plano sólo en algunos lugares". Si todo el mundo fuera plano, siempre
tendría sentido subcontratar en lugares donde los salarios y los costes son más bajos, pero,
evidentemente, eso no es lo que sucede.
Empresas bien gestionadas y con experiencia en mercados fuera de EEUU saben desde
hace tiempo que "es muy difícil generalizar" cuando se habla de las virtudes de la subcontratación,
añade Guillén. Lo que tiene sentido en algunos sectores y productos, dice él, no lo tiene en otros.
Afortunadamente, la idea de que la mayor parte de las empresas bucea ciegamente en China "no
podría estar más lejos de la realidad. Las empresas son mucho más sofisticadas que eso".
El análisis inteligente de los costes totales —y también de los posibles riesgos— de la
subcontratación de una línea de producción puede llevar a las empresas a tomar decisiones no
303
tan obvias a primera vista. "Lo que determina la localización del sector que será subcontratado es
la relación valor/coste", dice Ravi Aron, profesor de la Escuela de Negocios Carey de la
Universidad Johns Hopkins e investigador bursátil del Centro de Innovación Tecnológica Mack, de
Wharton. Si, por ejemplo, el valor de que un producto es US$ 100, y su coste US$ 4, la relación
valor/coste será de 25 a 1, lo bastante alta para que la fabricación del producto sea contratada
dentro del propio país. "Solamente en esos casos no se subcontrata" un producto, dice Aron. Esto
se debe a que no vale la pena correr los riesgos de la gestión de una cadena extensa de
suministro.
Para aumentar el lado del valor agregado de esa relación, las multinacionales, a veces,
tendrán que invertir en la modernización de sus líneas de producción en los países que pagan
salarios elevados. La reciente decisión de GE de contratar 200 trabajadores en la unidad de
Indiana llevó a la empresa a hacer inversiones por valor de US$ 93 millones en aquella planta,
que producirá refrigeradores más caros y de bajo consumo de energía. Por otro lado, para bajar la
parte del coste en la relación, le prometieron a GE US$ 2,25 millones en créditos fiscales
provinciales e incentivos federales de energía por valor de US$ 5 millones. International
Brotherhood of Electrical Workers acordó que los nuevos contratados de la empresa comenzaran
con un salario inicial de US$ 13 la hora, muy por debajo de los US$ 24 pagados a los trabajadores
ya contratados.
Cricket, fabricante español de mecheros, es otro caso de estudio en que se hacen
evidentes las sutilezas propias del cálculo de la relación valor/coste. La empresa tiene tres
fábricas: una en España, otra en la India y una tercera en China. Como era de prever, los costes
laborales de Cricket en España son mucho más elevados que en la India y en China; pero, los
costes de producción por unidad de Cricket en España son, en realidad, más bajos que en China,
dice Guillén, porque la fábrica española ha sido totalmente automatizada con base a inversiones
de coste sustancial. ¿Por qué Cricket continúa con una planta en China? Porque cuando los
clientes piden mecheros customizados —por ejemplo, con el logo de la empresa— las líneas de
producción necesitan adaptarse, y es más barato hacer eso en China, donde las líneas no están
automatizadas. "La fábrica de China da flexibilidad a Cricket", dice Guillén.
Los gerentes globales aprendieron también con los años que productos como aeronaves
sofisticadas no se prestan a la subcontratación porque no se pueden producir masivamente. Se
tienen que fabricar de acuerdo con especificaciones especiales de cada comprador. En otros
casos, dice Guillén, "la empresa quiere el sector de investigación y desarrollo próximo al
fabricante, o quiere el fabricante próximo al comprador", de modo que la empresa pueda
responder rápidamente a los desafíos de la demanda. Estas consideraciones explican por qué
Alemania es el segundo mayor exportador del mundo después de China, a pesar de los altos
salarios pagados en el país.
Dos variables, añade Aron, determinan si tiene sentido transferir la línea de producción a
proveedores externos. Son la posibilidad de codificación y la naturaleza de los parámetros de
304
medición empleados en el proceso de fabricación. "Algunos productos no se prestan a

codificarse", e incluso los intentos más exhaustivos de codificar el proceso de fabricación no son
suficientes. Por lo tanto, productos así no deberían ser subcontratados. Respecto a los
parámetros de medición, los fabricantes globales deben ser capaces de suministrar a los
probables proveedores parámetros precisos y bien definidos, de manera que puedan medir con
exactitud su desempeño. Pero hay productos, dice Aron, cuyo único parámetro de desempeño
aplicable es demasiado borroso o muy subjetivo, por lo tanto la subcontratación, una vez más, no
tiene sentido.
Cuando el near-sourcing tiene sentido

El debate en torno a la vuelta a EEUU de la producción que está fuera del país ha estado rodeado
de exageraciones y equívocos, dice Tom Kim, investigador de transportes de Goldman Sachs
Asia, en Hong Kong. Él añade que las empresas globales no están volviendo a traer su
producción a EEUU, a pesar de la caída en la demanda de productos subcontratados durante la
recesión. Lo que está sucediendo es otra cosa, dice él. "Lo que estamos viendo es la
diversificación de nuevas fuentes de crecimiento que ayudan a las empresas a diversificar su
exposición corporativa" a los riesgos globales. Esa tendencia no requiere "el desplazamiento de la
producción localizada en China, sino la expansión de su capacidad en diferentes mercados fuera
del territorio chino". En otras palabras, en vez de cerrar las unidades chinas o cortar lazos con los
proveedores independientes contratados para la fabricación de esos productos en China, algunas
empresas globales están subcontratando también su producción a países como Camboya,
Tailandia y Vietnam.
¿En qué circunstancias el near-sourcing [subcontratación a lugares cercanos físicamente],
por ejemplo, a México, tiene sentido? "La subcontratación a un país más próximo permite a la
empresa cambiar muy deprisa el destino de sus abastecimientos", dice Aron. Walter Kemmises,
economista jefe de Moffat & Nichol, compañía de ingeniería de infraestructura marina, añade: "Las
empresas cuyos productos son frecuentemente rediseñados tal vez lleguen a la conclusión de que
tiene más sentido subcontratar en países próximos como México, América Central o Caribe que
en Asia.
Los pactos comerciales, como el Acuerdo de Libre Comercio de América Central (CAFTA,
según sus siglas en inglés), que otorga preferencia tarifaria a las empresas que exportan a la
región, pueden ser un factor fundamental para que la subcontratación a países cercanos se vuelva
más económica. En el caso del CAFTA, las fábricas textiles americanas tienen primero que
exportar sus hilos y tejidos a la región, donde compañías centroamericanas cortan y cosen el
material en la ropa, que es entonces embarcado de vuelta a EEUU para ser distribuido a los
minoristas. Esa cadena de abastecimiento compleja tiene sentido solamente porque, por el
CAFTA, el vestuario hecho en América Central entra en EEUU sin pagar impuestos, con tal de
305
que los hilos y el tejido tengan "origen en EEUU". (De lo contrario, las tarifas americanas sobre
el producto textil serían elevadas).
Ese tipo de subcontratación cercana beneficia tanto a América Central como a EEUU.
Gracias al CAFTA, el vestuario medio importado por EEUU de América Central contiene hoy un
75% de hilo y tejidos fabricados en EEUU. Por otro lado, el vestuario medio importado de China
por EEUU contiene menos del 1% de hilo y tejido americanos, dice David Spooner, ex-negociador
comercial de EEUU que hoy es un abogado de Squire, Sanders & Dempsey en Washington,
D.J.C.
Kim, de Goldman Sachs, concuerda que el near-sourcing pueda funcionar bien en el caso
de algunas empresas globales que quieran responder rápidamente a los cambios en la demanda
del consumidor y que tengan que enviar productos a los compradores americanos en el plazo de
pocos días, y no semanas. Pero, añade, China continuará siendo el mejor lugar para la
subcontratación de productos de empresas globales en diversos sectores, a pesar de la distancia
respecto a EEUU —y a pesar también de que los salarios en China continuarán subiendo,
principalmente en la costa Este. ¿Por qué será tan difícil sustituir China en tantas líneas de
producción subcontratadas? Kim explica que China ofrece a los fabricantes globales una
infraestructura física muy fuerte, que el Gobierno chino ha estado "ampliando a toda máquina" en
el transcurso de los últimos años. Los nuevos centros de subcontratación de Asia —inclusive los
que pagan salarios más bajos que China— no pueden ofrecer un total de costes competitivos
respecto a los costes ofrecidos por los chinos, ya que las carreteras, puertos, puentes y otras
facilidades son sustancialmente inferiores, teniendo como resultado costes más elevados para el
transporte y la logística, que son de peso fundamental.
Además, dice Kim, las compañías chinas han estado modernizando su infraestructura,
implantando las últimas novedades en tecnología, introduciendo las más recientes plataformas de
TI y aplicaciones para mejorar su eficiencia y reducir el coste total de la subcontratación, incluso
con aumentos de salarios. Un último factor, dice él, es el tamaño y la capacidad de la fuerza de
trabajo china. "Es muy difícil encontrar un conjunto tan colosal de trabajadores como el que ofrece
China" en naciones mucho menores del sudeste asiático, América Latina u otros lugares. "La
fuerza de trabajo china ha estado modernizando su nivel de habilidades, de modo que pueda lidiar
con la producción de una gama cada vez más amplia de productos".
Las empresas globales que subcontratan sus procesos de fabricación necesitan tomar en
cuenta diversos factores muy diferentes que aquellas que subcontratan sus procesos
administrativos, más conocidos como subcontratación de procesos de negocios (BPO, en sus
siglas en inglés), añade Aron. Tratándose de fabricación, las economías de escala son muy
importantes; si un determinado proveedor o grupo de proveedores de una unidad de fabricación
no pudiera proporcionar ese ahorro, las empresas deberán buscar otra opción. Por otro lado, en
relación al BPO, la capacidad de automatizar y estandarizar procesos "es mucho más importante
que la escala", dice Aron.
306
En el caso de servicios, insumos, producción y procesos de trabajo son todos ellos

informaciones, "por lo tanto estar en el mismo lugar no es tan importante en el segmento de
servicios como en el de fabricación".
Las investigaciones muestran que la actividad de BPO está creciendo nuevamente
después de un breve declive tras la recesión. IDC, empresa de investigación en TI, estima que los
ingresos mundiales de los servicios de BPO hayan sido de US$ 158.200 millones en 2010, y se
espera un aumento del 5,4% en 2011. Pero el negocio de BPO también está volviéndose más
competitivo, y algunos países desarrollaron capacidades especializadas de BPO que se
abastecen de las habilidades de su fuerza de trabajo y o/de los husos horarios en que operan,
dice Aron. El huso horario es un factor importante para el BPO en países como México, El
Salvador y Chile, que compiten por el suministro de call centers de lengua española para clientes
en América del Norte.
Logística: El posible cuello de botella

A pesar de los incontables desafíos recientes, muchas empresas no prestan la debida atención a
la vasta gama de dificultades logísticas a las que se enfrentan cuando subcontratan la fabricación
a proveedores en lugares distantes, según explica George Stalk, consultor senior de BCG de
Toronto. "Las empresas necesitan tener cuidado cuando subcontratan en Asia, porque no se
puede descuidar la falta y el exceso de stock", dice Stalk. Las compañías deben estar preparadas
parasoportar costes más elevados a la hora de subcontratar ítems de moda, de alta tecnología y
otros cuya demanda es de corto plazo. Muchas empresas "no piensan en la logística" hasta que
surge el problema, dice Stalk, estando muchos gerentes del área de logística "un grado o dos por
debajo" de la gerencia senior, donde no tienen "margen de maniobra" para tomar decisiones
estratégicas de mayor impacto sobre la rentabilidad. Excepciones notables a esa regla son las
empresas de vestuario, así como las empresas impulsadas por la cadena de abastecimiento,
como Wal-Mart y Dell, cuyos gerentes de logística hace tiempo que tienen voz activa en la
gerencia senior.
Stalk teme también que las compañías internacionales puedan estar pocopreparadas para los
futuros aumentos de los costes de logística. "Las empresas calcularon su organización logística
cuando los costes estaban cayendo en términos reales. Ahora, sin embargo, todos esos costes
están comenzando a alterarse", inclusive los índices para containers y ferrocarril, además de los
precios del petróleo. A pesar de la retórica osada del gobierno Obama en lo tocante a la
modernización de la infraestructura de EEUU, un 95% del gasto en infraestructura del paquete de
estímulo "se refería a la actualización del mantenimiento atrasado", dijo Stalk. "No tenemos
nuevas carreteras, nuevos aeropuertos y la 'próxima generación' de sistemas de control del tráfico
aéreo continúa siendo una promesa. En general, la oportunidad que teníamos en adelantarnos al
problema ya ha pasado. Los costes de cuello de botella ya comienzan a mostrar sus
consecuencias".
307
Fuente:
308
LECTURA N. 28
El Downsizing
a) Concepto
El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones a través de la
cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus
niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.
El término tiene dos interpretaciones.
 En el sentido estricto, significa reducción de la fuerza de trabajo.

 En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de estrategias como el rightsizing y el
rethinking, y no necesariamente una reducción laboral, ya que por lo general ésta, como
estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial.
El downsizing se emplea hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a los privados. A
pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la causa inmediata por la cual se
decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el ambiente
gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se realizan estas medidas.
Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son decisiones que
afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo
una disminución en la fuerza laboral. Las medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques:
el reactivo y el estratégico o proactivo.
b) Cómo sobrevivir al ajuste

Cuando su empleador decidió volver a reducir el personal, a un agente de ventas le dieron cinco
minutos para decir "sí" o "no" a la oferta de duplicar su carga de trabajo y mantener el empleo. Con
una tonelada de deudas y dos niños en casa que dependían de él, no veía demasiadas alternativas...
sólo una situación abrumadora. De manera que, en lugar de dar la media vuelta junto con el resto de
sus compañeros, de mala gana contestó que sí.
No se siente agradecido en lo más mínimo por la oportunidad de seguir en su empleo. Por el
contrario, está frustrado, enojado y resentido por verse obligado a trabajar el doble por la misma
cantidad de dinero. Poco le sirve a este profesional sentir que ya no tiene voz ni voto dentro de su
departamento. Esta perspectiva puede ser desastrosa para su motivación. Cualquier gerente
enérgico y entusiasta puede transformarse en el típico empleado abúlico que se presenta a cobrar el
sueldo pero no tiene ganas de trabajar.
Cuando usted era pequeño, el juego de las sillas probablemente lo ponía nervioso. Ahora es 10
veces peor, cuando la última silla representa un lugar en la nómina de pagos de su empleador. Las
309
empresas eliminaron miles de puestos de trabajo. Y eso fue sólo el comienzo. Cada año, desde
1988, al menos un tercio (y a veces la mitad) de todas las empresas grandes y medianas ha
disminuido su personal, inclusive más de una vez.
La mayoría de los empleados sobrevivientes expresa sentimientos abrumadoramente
negativos acerca de los cambios que se producen conjuntamente con un downsizing. Como dijo
Groucho Marx: "No sé de qué se trata pero me opongo". Suelo utilizar una metáfora de niños
sobrevivientes para ilustrar los conflictos experimentados por los empleados que se quedan luego de
una reducción de personal.
Imagínese una familia que ha permanecido unida durante mucho tiempo. Los amorosos padres y
educadísimos niños viven en un ambiente de confianza y crecimiento. De repente una mañana, a la hora
del desayuno, la madre hace un anuncio. Tras revisar el presupuesto familiar, ella y el padre han llegado a
la conclusión de que no pueden alimentar y vestir a los cuatro hijos. Van a tener que desprenderse de dos.
No es nada personal, explica el padre. Siguen queriéndolos a todos. Pero ya no se pueden dar el lujo de
tenerlos a los cuatro. A la mañana siguiente, a la hora del desayuno, faltan dos de las sillas. Se ha
eliminado todo rastro de la existencia de los otros dos chicos. Nadie dice una palabra acerca de su
ausencia, y si los padres o los hermanos sienten algo, ni lo mencionan.
Los padres enfatizan a los dos que se quedaron que deberían estar contentos de poder
permanecer con la familia. Se requerirá que, a fin de demostrar su agradecimiento, los niños asuman
tareas adicionales que solían desempeñar sus hermanos. Los padres les aseguran que esto los
convertirá en una familia más unida.
¿Qué cree usted que sienten los niños que se quedaron? ¿Pena por haber perdido a los
hermanos? ¿Culpa por habérseles permitido permanecer en la familia? ¿Enojo con sus padres por
cambiar las reglas en la mitad del camino? ¿Preocupación y temor por su propio futuro? ¡Quizás
hasta no sientan nada, porque es peligroso tomar conciencia!
Del mismo modo, los sobrevivientes de la reducción de personal en una organización a
menudo se sienten deprimidos, paranoicos, enojados, estupefactos y traicionados. Si se
agrega menor compromiso, emprendimiento y espontaneidad, se llega a lo que se denomina
"enfermedad del sobreviviente de los despidos", un estado paralizante causado por el profundo
cambio en el contrato laboral psicológico entre los individuos y las organizaciones.
Podrá usted dirigir su dedo acusador a su empleador, pero no le servirá de mucho. La mayoría
de los despidos son una consecuencia inevitable de las nuevas fuerzas sociales y económicas, no de
la maldad o de la incompetencia de una organización. Y si bien muchas empresas equivocan el
proceso de los despidos, usted debe aceptar su propia responsabilidad en el manejo de su carrera
laboral en medio del caos si es que decide quedarse.
c) Esté preparado para la confusión
Después de un downsizing, el ambiente se torna en lo que parecen ser arenas movedizas
emocionales. Hay una verdadera pérdida de control, como si todo lo que ocurre se nos escapara
de las manos. Cuando una organización está atravesando muchos cambios, es más difícil para
310
las personas hacerse cargo del control de sus carreras, dado que el mensaje abrumador indica
que no hay control.
Lo primero que usted debe hacer es una inspección de sus sentimientos y, de ser necesario,
hacer algunos depósitos en su cuenta bancaria emocional. ¿Cómo puede hacerlo? Es difícil
alcanzar el movimiento sinérgico cuando hay reducción de personal. Una vez que usted sepa
esto, su meta consistirá en reconstruir relaciones dañadas y forjar nuevas alianzas con personas
de la organización que usted estime y en quienes confíe. La gente que uno respeta puede ser
fuente de energía para la motivación.
Si bien usted puede sentirse obligado a evitar la mención de los despidos al conversar con sus
colegas, la honestidad emocional puede ser sumamente favorable en un ámbito lleno de
preocupación. Además, los temores y sentimientos no expresados tienden a adquirir poder e
importancia, saboteando así las relaciones y paralizando la productividad.
Si usted es gerente, puede ayudar a interrumpir ese ciclo; a su empresa no le costará un
centavo. Sólo aliente a su gente a que exprese abiertamente sus sentimientos y temores. Pero no
reaccione en forma negativa a lo que digan. Asimismo, hágales saber que lo que están
experimentando es totalmente normal dadas las circunstancias.
Hablar de los propios sentimientos puede establecer un ambiente de debate saludable. Un
gerente sénior pudo volver a conectarse en forma eficaz con su personal de esta manera.
"Créanme", les dijo con sinceridad. "Con todo esto, yo me siento tan mal como ustedes". Del mismo
modo, un gerente de operaciones llamó a una reunión en la que alentó a todos los miembros
restantes de su grupo a que expusieran sus sentimientos y hablaran de sus reacciones personales
ante los despidos. Este tipo de "liderazgo desde el corazón" es fundamental para la recuperación y el
éxito de las organizaciones que pasan por downsizing.
Aunque usted no sea un ejecutivo, puede mejorar su situación alentando a su jefe a que haga
abrir las líneas de comunicación y sentimientos. En vez de ponerse a esperar como un chico atado
de pies y manos a ver qué más se le ocurre hacer a su enloquecida empresa, ¿por qué no buscar su
propia voz y su propio mensaje en medio de la confusión?
d) Pensar en nuevas soluciones

Siempre existen otras opciones. Usted quizás podría ayudar a su empleador a que descubra mejores
soluciones. Eso es lo que ocurrió en una fábrica de postres. En una reunión de toda la compañía, se
anunció que el negocio había disminuido en forma tal que ya no podía justificarse la gran cantidad de
personal. Luego se invitó a los empleados a que pensaran en formas de resolver el problema, y 26
de ellos se sumergieron de lleno ante la oportunidad.
Luego de estudiar la situación durante tres semanas, el grupo desarrolló la idea de un
Programa de Intercambio de Empleados, una agencia de empleos eventuales de la empresa que
"prestaría trabajadores a otras compañías. La empresa receptora entrevistaría, contrataría y
abonaría los honorarios de los voluntarios, pero los beneficios estarían a cargo de la fábrica de
311
postres. Si la empresa receptora abonara menores salarios por hora, ellos se harían cargo de la
diferencia. Hasta allí, la única desventaja sería el trabajo extra de papeleo. Pero los despidos también
obligan a trámites adicionales.
Recuerde: usted es adulto y profesional. Lo contrataron porque su empleador consideró que
usted tenía la habilidad y el deseo necesarios como para ayudar a la organización a cumplir sus
objetivos. De manera que no se comporte como un niño que no tiene a dónde ir ni con quién jugar.
 Primer paso emocional. Abandone su papel de Cenicienta y empiece a pensar en el desarrollo
de su carrera.
 Primer paso práctico. Calcule exactamente qué es lo que usted puede controlar y qué es lo
que no puede. Asuma la responsabilidad del manejo de su tiempo y actividades.
No se arrepiente de la decisión. De hecho, está entusiasmado ante los nuevos desafíos.

"Quiero enfrentar el desafío del crecimiento y la oportunidad"
Saber cómo y cuándo salirse de una situación de empleo constituye una importante habilidad
vocacional. Si bien usted no debe plantar su bandera en aquellos temas y problemas que, en
realidad, no lo molestan, sí debe tener el sentido común suficiente como para decir: "Me niego a que
la vida (o mi empleador) me haga esto" cuando sea necesario.
Si no puede encontrar la paz con los nuevos términos de su empleo, debe encontrar la manera de
despedirse. Haga lo que haga, no se haga la víctima. No hay placer en esa tesitura, no ofrece
oportunidades para el futuro. Mejor levántese y ande. Valdrá la pena el esfuerzo.
e) Claves de supervivencia
 Asumir que el empleo es parte de una realidad donde "nada es para siempre" y donde lo único
permanente es el cambio.
 Frente a la crisis mantenga elevada su autoestima y no se culpe por situaciones que exceden
su control y responsabilidad.
 No tenga temor de expresar sus sentimientos y temores ante superiores y colegas. El
desahogo emocional le ayudará a superar el mal momento.
 Recomponga las relaciones dañadas dentro de la empresa y busque forjar nuevas alianzas
con personas que respete y en las que confíe.
 Piense en usted mismo como el CEO de su propia carrera profesional y analice sus
alternativas fuera de la empresa. A veces la conclusión de una etapa como empleado puede
marcar el comienzo de su independencia.
312
BIBLIOGRAFÍA
 CERTO, Samuel. Administración moderna. Prentice Hall. 8a. ed. 2001
 CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la administración. Mc Graw

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Global. Mc. Graw-Hill. 13a. ed. 2008
 MARTÍNEZ CHÁVEZ, Víctor Manuel. Diagnóstico administrativo: Procedimientos, procesos,

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 OAKLAND, John S.; PORTER, Leslie J. Administración por calidad total. Continental. 2001.
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WEBGRAFÍA
PORTAL HARVARD BUSINESS REVIEW – AMÉRICA LATINA

http://www.hbral.com/usuarios/template.asp?idarea=5&modulo=4
PORTAL IESE INSIGHT

http://insight.iese.edu/home.aspx
PORTAL DE REVISTAS
http://www.derevistas.com/
PORTAL DE GERENCIA
http://www.degerencia.com/
PORTAL BUENAS TAREAS:

http://www.buenastareas.com/
PORTAL WHARTON
http://www.wharton.universia.net
313
314

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› ADMINISTRACIÓN

NOMBRE DE SEPARATA: ADMINISTRACIÓN GENERAL

© 2019, Universidad Católica Sedes Sapientiae

UNIVERSIDAD CATÓLICA SEDES SAPIENTIAE

UNIDAD DE APRENDIZAJE N°1 7

Semana 1: Introducción a la administración 9

UNIDAD DE APRENDIZAJE N°2 117

Semana 6: Fundamentos de la planeación 119

UNIDAD DE APRENDIZAJE N°3 167

Semana 9: La organización: fundamentos básicos 169

UNIDAD DE APRENDIZAJE N°4 201

Semana 11: Integración de personas 203

UNIDAD DE APRENDIZAJE N°5 243

Semana 14: El control en las organizaciones 245

Finalmente, es importante mencionar que el presente manual consta de cinco unidades de

UNIDAD DE APRENDIZAJE N°1

LECTURAS SELECCIONADAS / CASOS

1.1 ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN?

1.2 LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

1.3 NIVELES JERÁRQUICOS

Los niveles directivos son:

1.4 HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

Figura 1.1 Habilidades requeridas en los niveles de la administración

1.5 ROLES DEL ADMINISTRADOR

Jefe simbólico; obligado a realizar

Tramitar el correo; trabajar con

Busca y recibe amplia información

Transmite la información recibida de Celebrar juntas de información;

Transmite información a gente de fuera Celebrar juntas de directores; dar

Busca oportunidades en la organización y Organizar la estrategia y sesiones

Es responsable de las acciones correctivas Organizar la estrategia y sesiones

1.6 IMPORTANCIA DE LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS

Las teorías guían las decisiones administrativas

Las teorías conforman nuestro concepto de administración

Las teorías ayudan a comprender el ámbito de los negocios

¿Por qué son importantes los gerentes en las organizaciones?

1.7 EL PROCESO ADMINISTRATIVO (PA)

1.9 EL PA Y LAS EMPRESAS

“Unidad socioeconómica, constituida legalmente, en la que el capital, el trabajo y

Las empresas en una economía de mercado requieren generar "ganancias" para

1.10 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA

1.11 EL PA Y LAS HABILIDADES ADMINISTRATIVAS EN LOS DIFERENTES

1.11.1 Aplicación del PA por la Alta Dirección

a) En la creación de la empresa el administrador general desarrolla el concepto de negocio y

1.11.2 Mandos medios (Gerencia Media)

1.11.3 Niveles operativos

1.12 VISIÓN INTEGRAL DEL PA

1.12.1 Definición general de planeación

1.1 Folklore y Hechos del trabajo de dirección.

a. Folklore: el directivo es un planificador reflexivo y sistemático.

b. Folklore: el directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones con regularidad.

Hechos: además de tratar las excepciones, el trabajo de dirección implica la ejecución de

d. Folklore: la dirección es, o por lo menos se está convirtiendo, rápidamente, en una

1.2 El trabajo integrado

1.3 Hacia una Dirección más Eficaz

a. El directivo tiene el reto de encontrar formas sistemáticas para compartir su

c. El directivo tiene el reto de conseguir el control de su propio tiempo sacando provecho

Los procesos de dirección claves son enormemente complejos y misteriosos, basándose en la

métodos relacionales, simultáneos, de adquirir información antes que los ordenados y

f. Los procesos de toma de decisiones estratégicas se detienen por interrupciones, se retrasan