RRHH
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Introducción
Hoy la globalización nos dice que existe apertura de mercados y esta apertura de
mercados nos ha llevado a la competitividad, para que una empresa permanezca en el mercado
debe saber o tener la capacidad de optimizar sus recursos.
Considerando que en el siglo XXI la supervivencia empresarial está marcada por la habilidad de
nuestros directivos en cómo encontrar la ventaja competitiva frente a la competencia,
definitivamente la ventaja competitiva básica de las empresas a inicios del nuevo milenio,
radicara en el nivel de formación y gestión de sus recursos humanos, ósea en una nueva
concepción superadora de la clásica y tradicional Administración o Dirección de personal. Esa
clásica Administración de personal que continua haciéndose en no pocas instituciones, sigue
centrada en el tratamiento meramente administrativo de las personas que trabajan, limitada
fundamentalmente al contrato, a ubicarles como altas o bajas en nominas, intervenir en las
relaciones con el sindicato y las condiciones de trabajo, así como orientar los tramites de
seguridad social. A la gestión de Recursos Humanos de hoy, en especial a la estratégica,
corresponde mucho mas como esencia de la actual gestión empresarial.
La razón principal para utilizar este acercamiento tradicional a los Recursos Humanos es que,
partiendo del análisis del trabajo, resulta sencillo averiguar cuántos empleados se necesitan para
realizarlo. Los empleados se clasifican y distribuyen en categorías de forma que se les puedan
asignar unas tareas determinadas de cuya realización son responsables, entonces el
departamento de Recursos Humanos selecciona y contrata el número de empleados necesarios
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para llevar a cabo el trabajo y lo mantiene constante. Este es el enfoque que siguen la mayor
parte de los departamentos de Recursos Humanos y libros universitarios de texto.
Queremos tener una empresa competitiva pues entonces debemos contratar personas
competitivas, agiles de pensamiento y mentalizadas para el cambio y la innovación, personas que
cada vez necesiten menos control, que gusten de la capacitación y el desarrollo y que transmitan
satisfacción con su fuente laboral, indudablemente esto no es muy fácil, ni encontraremos ese
tipo de personas fácilmente, pero para eso está el departamento de Recursos Humanos para
estudiar a las personas, sus necesidades y su comportamiento, que es precisamente lo que
queremos dirigir o cambiar si es necesario
Talento y competencias
Nuestra propia definición del término competencia, hace referencia a las características de
personalidad, devenidas de comportamiento que generan un desempeño exitoso en un puesto
de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o
mercados diferentes.
podríamos encontrar casi un sinónimo de la palabra “competencia”, con igual sentido que con el
que utilizamos en nuestro trabajo. Por lo tanto si partimos de esta similitud en la utilización de
los términos, cuando se dice “gestión del talento” se hace referencia a “gestión de las
competencias”.
Si partimos de la definición de talento que ofrece el diccionario del español actual (conjunto de
dotes intelectuales de una persona), el paso siguiente será discernir cual es o como está
conformado el conjunto de dotes intelectuales. En la perspectiva de la gestión de recursos
humanos por competencias, ese conjunto de (dotes intelectuales) se conforma por la sumatoria
de dos subconjuntos, los conocimientos y las competencias, sin embargo, serán estas últimas las
que determinaran un desempeño superior. El verdadero talento en relación con una posición o
puesto de trabajo estará dado por la intersección de ambos subconjuntos en la parte que es
requerida para esa posición. Las personas tenemos diferentes tipos de conocimientos y
diferentes competencias, solo un grupo de ambos se pone en acción cuando hacemos algo, ya
sea trabajar, practicar un deporte o llevar a cabo una tarea doméstica. Cuando se hace referencia
al talento de un cobrador, solo se piensa en el talento en relación con la tarea a realizar, lo mismo
sucede con la posición analizada, es por ejemplo la de un deportista, el cual puede tener talento
para el tenis, sin que ello signifique que lo tenga para otra cosa.
Quizá estos conceptos parezcan un poco obvios, pero representan muy acertadamente el
funcionamiento de las personas en su vida laboral, y en especial en el ámbito de las
organizaciones nacionales, los empleados realizan solo lo que les corresponde y si pueden un
poco menos de lo que les corresponden, están totalmente desmotivados por distintos factores,
salarios bajos, ambiente laboral no apto, condiciones de trabajo, o lo que es más común, trabajo
por más de ocho horas diarias sin reconocimiento.
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Continúa más adelante preguntándose cómo lograr crear el talento organizativo, y sugiere dos
caminos:
2.- Generando un entorno organizativo que cree valor profesional y que motive a los empleados
a aportar y a continuar en la organización.
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Si una persona tiene capacidades naturales estas pueden ser potenciadas o anuladas según sus
comportamientos. Con esa breve y simple primera aproximación iniciaremos el estudio más
profundo del tema.
En esta línea de pensamiento, Elliott Jaques plantea la capacidad potencial y la capacidad
aplicada de los individuos. La capacidad para el trabajo o para resolver problemas es la
capacidad de usar un razonamiento discrecional en la toma de decisiones que hace posible
alcanzar los resultados.
Señala el autor tres elementos en la capacidad para el trabajo: el nivel de complejidad de los
procesos mentales, los valores y los intereses de la persona o el compromiso en el trabajo, y los
conocimientos y habilidades requeridos para ese trabajo.
Sin embargo valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desarrollo de una tarea en
particular influyen sobre el grado de aprovechamiento del potencial de los procesos mentales
de una persona.
David C. McClelland analiza la motivación humana y es la base sobre la que se desarrolla la
gestión por competencias. Comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la
definición de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un
incentivo natural, un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos.
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La explicación de los términos clave de esta definición debería ayudarnos a clarificar y resumir
lo que los Psicólogos han aprendido acerca de la motivación humana. Básicamente un motivo
puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo, con frecuencia, es decir, se trata de un
interés recurrente y no de pensamientos ocasionales. Una persona que recién ha comido puede
a veces pensar acerca de estar sin alimento, pero una persona que piensa continuamente
acerca de verse privada de alimentos, aun cuando no está hambrienta, es aquella que
podríamos caracterizar como fuertemente motivada por la comida
Los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y cómo pueden ser medidos han
llevado a un progreso sustancial en la comprensión de tres importantes sistemas motivacionales
que gobiernan el comportamiento.
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Altos niveles de “n power” están asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con
un interés en obtener y preservar prestigio y reputación.
Sin embargo, desde que la competencia y particularmente las actividades agresivas son
altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente destructivos, la
válvula de escape para esta motivación del poder varía grandemente de acuerdo con las normas
que las personas han internalizado como comportamientos aceptables.
Se sabe menos de esta motivación que sobre las dos anteriores. Estaría derivada de la necesidad
de estar con otros, pero no hay certeza de cuál es la causa natural del amor o el deseo de estar
con otros como motivación.
Estas motivaciones se combinan con otras características para determinar acción. Peretti se
refiere a los grandes déficits, para este siglo que se inicia, derivados de las mutaciones
tecnológicas con sus consecuencias en materia de empleo, calificación, formación, motivación y
remuneración. Mantener una adecuación cualitativa y cuantitativa del empleo implica un
approach dinámico, una lógica empleabilidad de cada una de las personas, una gestión
preventiva de los recursos humanos, un esfuerzo permanente para la calificación y recalificación
del personal en su puesto de trabajo. El desarrollo y movilidad de empleados y los nuevos
métodos de selección constituyen el encuadre necesario de un esquema de dirección del empleo
y de las competencias.
Para los autores Carreta, Dalziel y Mitrani los complejos escenarios de fin del siglo pasado, en
especial dentro del mundo laboral, requieren:
Identificar las características y las capacidades personales necesarias para enfrentar
adecuadamente el actual contexto siempre más complejo y desafiante.
Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la
empresa y de los individuos que en ella trabajan.
Adoptar sistemas de gestión y evaluación que contemplen valorar y premiar de un modo
coherente a las personas.
Según Ken Blanchard, para crear el empowerment del personal y de las organizaciones la clave
primera es compartir la información con otros, en realidad con todos.
El personal sin información no puede actuar responsablemente. El personal con información se ve
impulsado a actuar responsablemente.
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1. Los equipos que trabajan con empowerment pueden rendir mas que los empleados
trabajando aisladamente con empowerment
2. Al principio el personal no sabe como trabajar en equipos auto dirigidos.
3. La insatisfacción es una etapa natural del proceso.
4. Cada persona tiene que recibir formación sobre trabajo en equipos.
5. El compromiso y el apoyo tienen que proceder “de arriba”.
6. Los equipos que dispongan de información y de técnica pueden reemplazar a la jerarquía
antes existente.
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Bajo el término de “competencias” se suelen englobar varios conceptos, desde los conocimientos
hasta las competencias propiamente dichas. Asimismo, se menciona el término de
“competencias” junto con otras palabras (por ejemplo, “competencias técnicas” o competencias
de conocimientos”) para referirse a los conocimientos. En cuanto a las competencias
propiamente dichas, se las denomina “competencias de gestión” o “competencias
conductuales”. Para simplificar, nosotros usaremos los términos conocimientos y competencias
sin aditamento alguno para referirnos a unos u otras. Más adelante se dará una definición precisa
del término “competencias”.
Los conocimientos son mas fáciles de detectar o evaluar que las competencias, y es por esto que,
por ejemplo, en los procesos de selección se evalúan primero, siempre que sea posible. Es por
esto que están en la parte inferior de la pirámide, no porque sean menos importantes; por el
contrario, son la base.
Ejemplos de conocimientos
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Informática;
Contabilidad financiera;
Impuestos;
Leyes laborales;
Cálculo matemático;
Idiomas;
Entre otros.
Iniciativa, autonomía;
Orientación al cliente;
Relaciones públicas (como competencia, no como conocimiento);
Comunicación;
Trabajo en equipo;
Liderazgo;
Habilidad analítica;
Entre otras.
Las competencias difieren según las especialidades o áreas y los niveles o funciones de las
personas. Las organizaciones definen sus modelos de manera diversa. En ocasiones una misma
competencia, como “Liderazgo”, puede ser requerida para jóvenes profesionales y para los
máximos ejecutivos, pero tener diferente importancia o grado entre los diversos puestos.
“Capacidad de aprendizaje”, puede ser definida como una competencia para niveles iniciales no
incluirse en los niveles de dirección o definirse un grado o nivel menor para éstos.
A continuación haremos una breve referencia a diferentes autores y algunos ejemplos en materia
de gestión por competencia.
Si bien fue David McClelland el propulsor de estos conceptos, comenzaremos por la definición de
competencias de Spenser y Spenser: competencia es una característica subyacente en el
individuo que está causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o con una
performance en un trabajo o situación.
Estándar de efectividad: significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o
pobremente, medido sobre un criterio general o estándar. Ejemplos de criterios: el volumen de
ventas en dólares para vendedores o el número de clientes que compran un servicio.
Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o innatos, que
definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo, descubrir las competencias no
requiere estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o emocional de cada persona.
Solamente interesan aquellas características que hagan eficaces a las personas dentro de la
organización.
Clasificación de competencias
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deber” para resolver problemas bajo estrés. Estas competencias son características de los
gerentes exitosos.
Los motivos y las características son operarios intrínsecos o “rasgos supremos” propios
que determinan como se desempeñarán las personas a largo plazo en sus puestos sin una
supervisión cercana.
3. Concepto propio de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia de una persona.
Ejemplo: La confianza en si mismo, la seguridad de poder desempeñar bien en cualquier
situación, son parte del concepto de sí mismo.
Los valores de las personas son motivos reactivos que corresponden o predicen cómo se
desempeñaran en sus puestos a corto plazo y en situaciones donde otras personas están
a cargo. Por ejemplo, es más probable que una persona que valora ser líder demuestre
un comportamiento de liderazgo si se le dice que una tarea o empleo será “una evaluación
habilidad de liderazgo”. Por lo general, las personas que valoran estar en “management”
pero no les gusta o no consideran influenciar a otros a un nivel motivacional, ingresan a
posiciones de management pero luego fracasan.
4. Conocimiento. La información que una persona posee sobre áreas específicas.
Ejemplo: conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo humano.
El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de
conocimiento no logran predecir el desempeño laboral porque el conocimiento y las
habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto. En
primer lugar, muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria, cuando lo que
realmente importa es la información. La memoria de los hechos específicos es menos
importante que saber cuáles son los hechos relevantes para un problema determinado, y
donde encontrarlos cuando se necesitan. En segundo lugar, las evaluaciones de
conocimiento son “respondedoras”. Miden la habilidad de las personas para determinar
cuál es la respuesta adecuada entre una variedad de respuestas, pero no miden si una
persona puede actuar en base al conocimiento. Por ejemplo: la habilidad de determinar
el mejor argumento es muy diferente a la habilidad para enfrentar una situación
conflictiva y discutir persuasivamente. En tercer y último lugar, el conocimiento predice
lo que una persona puede hacer, no lo que realmente hará.
5. Habilidad. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental..
Ejemplo: La “mano” de un dentista para arreglar una caries sin dañar el nervio, la
capacidad de un programador para organizar 50.000 líneas de código en un orden lógico
secuencial.
Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico
(procesamiento de información y datos, determinación de causa y efecto, organización
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Competencias de influencia
Influencia e impacto.
Construcción de relaciones.
Conciencia organizacional.
Competencias gerenciales
Desarrollo de personas.
Dirección de personas.
Trabajo en equipo y cooperación.
Liderazgo.
Competencias cognitivas
Pensamiento analítico.
Razonamiento conceptual.
Experiencia técnica/profesional/de dirección.
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Comunicación escrita.
Análisis de problemas de la organización.
Comprensión de los problemas de la organización.
Análisis de los problemas de fuera de su organización.
Comprensión de los problemas de fuera de su organización.
Planificación y organización.
Delegación.
Control.
Desarrollo de sus subordinados.
Sensibilidad.
Autoridad sobre individuos
Autoridad sobre grupos.
Tenacidad.
Negociación.
Vocación para el análisis.
Sentido común.
Creatividad.
Toma de riesgos.
Decisión.
Conocimientos técnicos y profesionales.
Energía.
Apertura a otros intereses.
Iniciativa.
Tolerancia al estrés.
Adaptabilidad.
Independencia.
Motivación.
La autora plantea diferentes listados de competencias. Otro de ellos que resulta interesante es
el que denomina supra competencias:
Intelectuales
Perspectiva estratégica.
Análisis y sentido común.
Planificación y organización.
Interpersonales
Dirigir colaboradores.
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Persuasión.
Decisión.
Sensibilidad interpersonal.
Comunicación oral
Adaptabilidad
Adaptación al medio.
Orientación a resultados
Energía e iniciativa.
Deseos de éxito.
Sensatez para los negocios.
¿Las competencias son individuales?. Si esto es así, ¿Cuál es su relación con las empresas?. Para
Levy-Leboyer, “las competencias individuales y competencias clave de la empresa están en
estrecha relación: las competencias de la empresa están constituidas ante todo por la integración
y la coordinación de las competencias individuales, al igual que, a otra escala, las competencias
individuales representan una integración y una coordinación de savoir-faire, conocimientos y
cualidades individuales. De ahí la importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de
competencias individuales, tanto actuales como potenciales”.
En otras palabras, así como las competencias son la base y son muy importantes para un
individuo, también lo son para la empresa.
¿Cómo se identifican unas y otras?. Las competencias individuales se identifican a través del
análisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa, en cambio, utilizando
métodos de análisis de mercado y de evolución de los proyectos de la empresa.
Los diagnósticos de competencias individuales permiten saber lo que cada individuo aporta al
ejercicio de una misión que le ha sido encargada para realizarla lo mejor posible. El análisis de las
competencias de la empresa permite definir los espacios del mercado en los que la empresa es
competitiva a largo y corto plazo.
Las competencias individuales son propiedad del individuo. Las competencias de la empresa son
desarrolladas en común por los individuos, pero pertenecen a la empresa. De todos modos los
diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las empresas depende de su capacidad
para crear conocimientos en sus recursos humanos y utilizarlos.
Para otra francesa, Nedine Jolis, las competencias se correlacionan entre si y se dividen en:
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Por último, citaremos otra vez a Spenser y Spenser. Para estos autores las competencias pueden
clasificarse también en dos categorías: “punto inicial” y “diferenciales”, según el criterio de
desempeño laboral que predicen.
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Otros autores que han abordado esta temática y que cabe mencionar son Lucia y Lepsinger,
quienes aportan una mirada intensamente sobre el modelo de competencias. Estos autores
hacen una diferencia, en el modelo, entre las competencias innatas y las adquiridas. Presentan
un gráfico ilustrativo que denominan Competency Piramid, respecto del cual dicen;….un modelo
de competencia debería incluir las habilidades innatas y las adquiridas. De este modo sería
esencialmente una pirámide construida sobre la base de los talentos inherentes (innatos) y que
incorporaría los tipos de habilidades y conocimientos que pueden ser adquiridos a través del
estudio, el esfuerzo y la experiencia. El tope dela pirámide es un conjunto específico de
comportamientos que son la manifestación de todas las habilidades innatas y adquiridas
discutidas anteriormente.
Expresar estas habilidades en términos de comportamiento es importante por dos razones: 1)
permitir definir ejemplos para su más sencilla detección y evaluación y 2) los comportamientos
se pueden desarrollar de alguna manera.
Existen en diversos medios, aún en los académicos, una profunda confusión sobre términos que,
siendo parecidos, significan cosas muy diferentes las competencias laborales y las competencias
conductuales.
Cuando se habla de gestión por competencias se hace referencia a un modelo de management o
de gestión, una manera de “manejar” los recursos humanos de una organización para lograr
alinearlos a la estrategia de negocios. Cuando esta modelización se hace correctamente,
conforma un sistema de ganar-ganar, ya que es beneficiosa tanto
para la empresa como para sus empleados.
La Organización Internacional del Trabajo impulsa a nivel mundial una serie de programas
tendientes a lograr la certificación de competencias laborales de personas que no poseen un
título o certificado que les permita acreditar un conocimiento o especialidad. Estos programas
de certificación son impulsados, a su vez, desde los gobiernos de los respectivos países.
Existen múltiples y variadas definiciones en torno de la competencia laboral. Un concepto
generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para llevar a cabo
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así es que, si se observa el profuso material circulante sobre el tema, se podrá apreciar que los
ejemplos que se presentan son mayoritariamente en relación con posiciones de tipo operativo,
como por ejemplo: obreros, enfermeros, vendedores, etc.
La certificación es la culminación de un proceso de reconocimiento formal de las competencias de
los trabajadores; implica la expedición por parte de una institución autorizada, de una
acreditación acerca de la competencia poseída por el trabajador. En muchas instituciones de
formación, la certificación se otorga como un reconocimiento a la culminación de un proceso de
formación, basada en el tiempo de capacitación y práctica, así como en los contenidos evaluados.
Ello no necesariamente asegura que se esté haciendo una evaluación de competencias.
(Definición dada por el ya citado Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre
formación Profesional).
Por último, si bien las competencias laborales se relacionan con oficios, las personas que
obtienen la certificación en competencias laborales pueden trabajar bajo la modalidad de
autoempleo o como empleados en relación de dependencia dentro de una organización. En este
último caso, al igual que sucede con las competencias propiamente dichas, las competencias
laborales requeridas serán aquellas que permitan alcanzar los objetivos estratégicos dela
organización.
Aun en este último caso, que las competencias laborales se fijen en relación con los
requerimientos estratégicos dela organización, no por ello constituyen un modelo de
management se diseñan en función de las competencias (conductuales) y modifican los distintos
subsistemas de recursos humanos de la organización.
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la experiencia, se combina con el querer hacer representado por competencias tales como
motivación para el logro, deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas
competencias aumentan la productividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfacción.
Nos hemos referido en el Capítulo 1 a la empleabilidad como un factor importante, definiéndola
como la chance de encontrar o no un empleo. Entre los aspectos clave para mantenerse
interesante a los ojos de un futuro empleador señalamos: capacidades actualizadas
permanentemente, compromiso, disponibilidad para el trabajo y la actitud frente a una
búsqueda. Todos estos aspectos se encuentran dentro de los “factores emocionales”.
Volviendo otra vez a Coleman, el autor aclara algunos “conceptos erróneos”. Inteligencia
emocional no significa simplemente “ser simpático”. En momentos estratégicos puede requerir,
por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque
molesta, que haya estado evitando. La inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los
sentimientos; por el contrario, significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos
adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en
busca de una meta común.
Nos hemos referido además a la selección por competencias, en especial a como entrevistar por
competencias, coincidiendo con Coleman en que para seleccionar personas se evalúa cada vez
más “la inteligencia emocional”, como nos manejamos con nosotros mismos y con los demás –
para decidir quien será contratado y quien no.
Este no es un tema menor; en todos los casos que reconocemos, es imprescindible este
compromiso y participación de la máxima línea de conducción. La definición de las competencias
no puede dejarse en manos de un menor nivel dentro de la organización, aunque sean expertas.
Si recurre a la ayuda de una consultora externa ésta deberá trabajar, sin excepción, con los
número uno de la empresa para definir las competencias. Los llamados “diccionarios de
competencias” o factores clave del éxito.
Las competencias así definidas se aplican a las diferentes funciones y procesos de recursos
humanos.
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A medida que se asciende o desciende en la escala jerárquica, según el punto de partida del
análisis, las competencias pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son necesarios.
Por ejemplo, la competencia capacidad de aprendizaje tiene un contenido e importancia
diferentes si observamos a un joven profesional y a un directivo de área. Del mismo modo y en
sentido inverso, la competencia pensamiento estratégico, si bien es importante en los jóvenes,
futuros ejecutivos de una empresa, será un requisito excluyente cuando se observa o analiza a la
máxima conducción de la misma.
Grados de competencia
Además de definir las competencias, es necesario fijar distintos grados. En todos los casos, tanto
la competencia como los distintos grados en que se presenta se definen a través de frases
explicativas. Por ejemplo, siguiendo la nomenclatura usada en otras partes de la obra:
Liderazgo
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Para trabajar con un esquema por competencias es necesario “empezar por el O”. Esto es, definir
o revisar la Visión de la empresa. Hacia dónde vamos, los objetivos Misión: Que hacemos, y a
partir de la máxima conducción de la empresa, con su participación e involucramiento, decir
como lo hacemos.
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Como se verá sobre el final del capítulo, en la metodología de Martha Alles, Capital Humano se
confeccionan dos documentos; en uno se define la competencia y sus grados, y en el otro, la
competencia y sus comportamientos.
La asignación de niveles o grados a los diferentes puestos se realiza de manera “artesanal”, es
decir, analizando caso por caso y en relación con el puesto. A modo de ejemplo, hemos
“imaginado” para tres puestos el siguiente perfil por competencias.
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Se relaciona con toda la organización y con todos los procesos. No es posible pensar en
implementar un esquema de gestión por competencias sin que se vean afectados y/o
modificados todos los procesos de recursos humanos.
Las características para una implementación con éxito de un sistema de gestión de recursos
humanos por competencias son:
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En síntesis
Los antecedentes sobre los cuales hemos trabajado, y los que se ha llegado a la metodología que
se expone más adelante, son los siguientes:
A partir de los estudios de David McClelland, ya mencionados, los autores Spenser y Spenser han
aportado mucha luz sobre la metodología de gestión por competencias, ofreciendo la siguiente
definición: competencia es una característica subyacente de un individuo que está causalmente
relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o
situación.
Continuamos con los autores mencionados, éstos introducen el “Modelo del iceberg”, donde
muy gráficamente dividen las capacidades de una persona en dos grandes grupos: las fáciles de
detectar y desarrollar, como las destrezas y los conocimientos, y las más difíciles de identificar y
–luego –desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores, y el núcleo
mismo de la personalidad las competencias.
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Siguiendo con la obra de Spenser y Spenser, vemos que las competencias son, en definitiva,
características fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar, que
generalizan situaciones y duran por un largo período de tiempo.
Todas las personas tienen un conjunto de atributos (competencias) y de conocimientos. Las
competencias pueden ser adquiridas o innatas, y definen el perfil de cada persona respecto de
las actividades que podría realizar. Cabe aclarar que no es objeto de la gestión por competencias
estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o emocional de los distintos individuos:
solamente interesan aquellas características que hagan eficaces a las personas dentro de una
organización.
Nuestra firma consultora ha desarrollado una metodología propia para la puesta en marcha de
modelos de competencias, basadas en dos grandes pilares: la teoría brevemente presentada en
este capítulo, que fue estudiada, en profundidad, por la autora de esta obra; y la experiencia
profesional de mas de 15 años trabajando con la metodología. Esto implica haber tenido la
oportunidad de realizar un sinnúmero de implantaciones de sistemas de competencias, de
ajustar modelos diseñados por otros, de buscar soluciones a problemas diversos.
Conocer muchos modelos diferentes, además de los nuestros, brinda un panorama muy amplio.
La riqueza del conocimiento en materia de competencias se obtiene no sólo por conocer buenos
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métodos de trabajo, sino también aquellos que no han sido satisfactorios. Se aprende mucho al
observar qué procesos no han dado resultado.
Definición de competencias
Para Martha Alles Capital Humano
Aunque los modelos de management en relación con competencias hacen referencia, en todos
los casos, a las denominadas competencias conductuales, existen autores y profesionales del área
que confunden la temática englobando bajo el nombre de competencias tanto a éstas como a
los conocimientos. Si bien puede decirse que los conocimientos son competencias técnicas y las
competencias conductuales son competencias de gestión –en obras anteriores hemos
mencionado este tema -, a partir de ahora, cuando queramos referirnos a conocimientos
usaremos sólo este término, a los efectos de no confundir al lector, en especial al que no es un
especialista del área, al cual también dirigimos nuestro trabajo. Estamos permanentemente
preocupados por la capacitación del cliente interno; pensando en él unificaremos el uso de
términos y se expondrán los temas dejando fuera la jerga técnica innecesaria.
Esta obra se refiere a las personas en ámbitos laborales, y desde esta perspectiva se tratan los
diferentes temas. En nuestra opinión, los conocimientos –que son más fáciles de detectar o
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evaluar que las competencias – constituyen la base sobre la cual se puede aplicar un modelo de
competencias como el que proponemos. Por ello en el gráfico siguiente se utiliza una imagen de
ladrillos o cubos donde los conocimientos están abajo, o primero que los comportamientos o las
competencias. ¿Por qué? Veamos un ejemplo: si se esta realizando una selección lo más sencillo
será evaluar los conocimientos de la persona que se postula, los cuales – por otra parte - suelen
ser excluyentes en un proceso de búsqueda: por lo tanto, se sugiere comenzar el proceso de
evaluación por lo mas fácil de evaluar y que es, excluyente: los conocimientos requeridos. De
este modo los candidatos que posean los conocimientos excluyentes serían a continuación
evaluadas en sus competencias o características mas profundas.
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estos métodos de trabajo fueron utilizados inicialmente, se trabaja de manera similar a la que
hemos adoptado en nuestra consultora. En todos casos se parte de la definición estratégica que
cada organización posea, su Misión y Visión.
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Si bien, en los primeros tiempos, para la definición de competencias se partía del estudio de
ciertos referentes dentro de la organización, esto fue dejado de lado al comprobarse que se
transferían a los modelos las virtudes de estos referentes, sino también algunas
características no convenientes. Asimismo, el sentido común indicó otros cambios, tales como la
simplificación de las definiciones de modelos, para asegurar su puesta en marcha y posterior
vigencia.
En los descriptivos de puestos, las competencias se indican con su nombre y grado o nivel. La
definición de las competencias, así como su apertura en grados, se encuentra en el documento
denominado diccionario o catálogo de competencias, confeccionado a medida de cada
organización.
Es importante remarcar cómo se define una competencia, ya que con alguna frecuencia se hallan
organizaciones que trabajan de manera equivocada, quizá como producto de incorrectas
definiciones del modelo. Si los distintos niveles se definen solo con una palabra (por ejemplo,
“grado A como un nivel excelente de la competencia”) sin una definición del grado y sin los
ejemplos de comportamiento observables, no se dispone de un modelo de competencias.
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La diferencia entre un documento y otro radica en que las competencias definen capacidades,
por ello en los descriptivos de puestos se indican las competencias así como las otras capacidades
que los puestos requieren (estudios formales, conocimientos especiales, experiencia para ocupar
el puesto, etc.)
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Determinación de brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que
poseen los integrantes de la organización.
Diseño de los procesos o subsistemas de Recursos Humanos por competencias: Selección,
Desempeño y Desarrollo son los tres pilares importantes de la metodología.
Trataremos el tema en cada uno de los capítulos respectivos; no obstante, se hará una pequeña
reseña de cómo se hace gestión por competencias en los distintos procesos o funciones de
Recursos Humanos. Para seleccionar o evaluar por competencias necesariamente deben primero
definirse las competencias.
Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestión por competencias, el primer
proceso que deberá encarar – una vez definidas las competencias-es la descripción de puestos
por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripción es posible
implementar todos los demás procesos de Recursos Humanos. Se trata este tema en el capítulo
3.
Para la etapa de armado del modelo de la metodología se sustenta en dos obras: Gestión por
competencias. El diccionario y diccionario de comportamientos. Gestión por competencias.
Considerando lo que hemos tratado hasta aquí en este capítulo, es pertinente hacer una
aclaración al lector en relación con las dos obras mencionadas. En la obra Gestión por
competencias. El diccionario se presentan una serie de conceptos agrupados en competencias
para niveles ejecutivos, para niveles gerenciales intermedios y para niveles iniciales. Además se
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incluyen otras dos secciones dedicadas a las empresas del conocimiento y a las empresas de tipo
digital cuyo foco principal de negocios es a través de Internet (empresas de la nueva economía).
Luego esta misma apertura se utilizó para las dos obras relacionadas y que conforman la trilogía
(ver al final de esta obra): Diccionario de comportamientos y Diccionario de preguntas.
Las diferentes secciones de las obras mencionadas muestran distintas definiciones e incluso más
de una para algunos conceptos. Cuando se diseña un modelo de competencias para una
organización se redacta una sola definición para cada competencia, y luego se asigna el grado de
la misma según lo requiera el puesto de trabajo.
Asimismo, en la obra Gestión por competencias. El diccionario las competencias cardinales no
están abiertas en grados, pero esto es solo una presentación en un libro: cuando se diseña un
modelo de competencias todas las que integran el modelo se abren en una cantidad fija de
grados (por ejemplo, cuatro grados o niveles).
Selección
Para seleccionar por competencias lo primero que se debe hacer es confeccionar los perfiles y
las descripciones de puestos por competencias.
A partir del perfil, el puesto a cubrir requerirá conocimientos y competencias que se evaluarán
con métodos que permitan observar comportamientos. Una correcta selección deberá
contemplar ambos tipos de requerimientos (conocimientos y competencias), ya que el conjunto
conforma el perfil requerido.
Hemos destinado una obra especialmente a este tema, uno de los más difíciles a la hora de
entrenar especialistas. Todos ellos creen saber entrevistar. Los hábitos de entrevista están
arraigados en personas con experiencia, para quienes adoptar las nuevas técnicas no es sencillo.
La clave de la entrevista por competencia es detectar a través de preguntas los comportamientos
observables en el pasado, en relación con la competencia que se desea evaluar.
La selección de personas y la entrevista por competencias son temas abordados con mayor
especificidad en mis obras. Selección por competencias y Elija al mejor. Como entrevistar por
competencia.
Evaluación de competencias
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MSc. José Manuel Chávez Bolívar
Muchas de estas preguntas solo podrán responderse si la organización realiza una medición del
nivel de desarrollo de las competencias de su personal. La medición de competencias puede
realizarse a través de las siguientes herramientas:
No estamos diciendo que la empresa deba cambiar sus ejecutivos y otros colaboradores si el
resultado de la medición no es el esperado. No simplemente sabrá qué debe hacer: desarrollar
competencias de algún colectivo de personas en particular, cambiar de puestos a algunos
colaboradores, etc.
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MSc. José Manuel Chávez Bolívar
Nos referiremos al capital intelectual en el capítulo 7, pero deseamos incluir aquí una reflexión.
En las operaciones de compra-venta de empresas se evalúan que distintos activos y raramente
se evalúa el management de la misma. Par ello las evaluaciones por competencias, en función de
las que le interesan al comprador, serán un elemento diferenciador sobre el valor de ese negocio.
Se deriva de lo ya comentado. Los planes de carrera y los planes de sucesión deben combinar los
requerimientos de conocimientos y competencias del puesto a ocupar. Para los planes de
sucesión las competencias deberán ser analizadas con relación al individuo y a lo requerido por
el puesto al cual se prevé promoverlo en el futuro. Se trata este tema en el capítulo 7.
Capacitación y entrenamiento
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MSc. José Manuel Chávez Bolívar
Si no se sabe que competencias tiene el personal, cuáles no, y en que nivel se presentan, no será
posible desarrollarlas.
Desarrollo de personas
Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de carrera con relación
a ellos, y evalúa el desempeño de su personal por competencias, podrá desarrollar sus recursos
humanos en línea con las competencias de la organización, y de ese modo alcanzar su Visión y
Misión.
Las distintas funciones en relación con el desarrollo de personas, capacitación y entrenamiento,
y planes de carrera y sucesión; se sustentan en las siguientes obras: Selección por competencias
y Diccionario de comportamientos. Gestión por competencias.
Para el desarrollo de competencias de las personas, Martha Alles Capital Humano ha desarrollado
una serie de “productos” especialmente diseñados para ayudar y apoyar en esa tarea:
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MSc. José Manuel Chávez Bolívar
Evaluación de 360*
La evaluación de 360 grados o Feedback 360* y su variante, la de 180 grados, es el sistema mas
amplio para valorar el desempeño, ya que dirige a las personas hacia la satisfacción de las
necesidades y expectativas, no solo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios,
tanto internos como externos.
El concepto de evaluación de 360* es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas
valoran a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos. Estos factores son
comportamientos observables en el desarrollo diario de la practica profesional. Para que la
evaluación de 360* sea competencias, los comportamientos a evaluar tienen que ser los mismos
que integran el modelo de competencias.
La evaluación del desempeño y las evaluaciones de 360 grados (y 180*) se sustentan en las obras.
Desempeño por competencias. Evaluación de 360* y Diccionario de comportamientos. Gestión
por competencias.
Compensaciones
So considera que este es el módulo de gestión por competencias de más difícil implementación.
Compensar por competencias significa que la empresa deberá implementar sistemas de
remuneración variable donde se considerarán para el cálculo, entre otros elementos, las
competencias de los colaboradores con relación al puesto y a su desempeño. Es imprescindible
evaluar el desempeño por competencias. Se trata este tema en el Capítulo 8.
Algunos aspectos en relación con la temática de compensaciones están tratados en profundidad
en mi obra 5 pasos para transformar una oficina de personal en un área de Recursos Humanos.
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MSc. José Manuel Chávez Bolívar
Se trabajar por competencias es importante en todos los procesos de Recursos Humanos, es vital
cuando se implementan programas de jóvenes profesionales. Estos jóvenes deberán tener las
competencias que la empresa elija para su futuro como organización, si de ellos se desea que
surjan sus próximos conductores. Se trata este tema en el Capítulo 9.
En ocasiones hay que tomar alguna decisión con aquellas personas con gaps (brechas)
significativos. Lo más usual es asignarles otras funciones.
Dificultades en las evaluaciones de desempeño. Este es un problema generalizado cuya
solución radica en la capacitación del cliente interno.
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Pobres acciones para el desarrollo de competencias (existe una idea generalizada: “no se
puede”).
El entrenamiento al cliente interno debe ser de tipo continuo (no alcanza realizarlo sólo
al inicio de la implementación).
Se “baja la guardia” y se hacen “excepciones” tanto en selección como en planes de
sucesión.
¿Falla el modelo?
Definición de competencia
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Tres pilares del modelo, una vez que se cumplimentan todos los pasos precedentes:
Selección, Desempeño, Desarrollo.
Comparación entre los autores y/o definiciones más importantes mencionadas en el Capítulo 2.
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BIBLIOGRAFIA
Alles, Martha Alicia, Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias
Alles, Martha Alicia, Elija al mejor. Como entrevistar por competencias. Ediciones Granica,
Alles, artha Alicia, El Diccionario. Gestión por competencias. Ediciones Granica, Buenos Aires
2002
Spencer y Spencer, Competence at Work, Models for superior Performance, John Wiley & Sons
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