El - Caso Emilio Botín
El - Caso Emilio Botín
El - Caso Emilio Botín
(ICADE)
Madrid
Marzo 2015
Índice.
0. Introducción………………………………..………………..…………...p.5
1. Marco conceptual
1.1- Concepto de liderazgo………………………..……..…….....p.6
1.2- Concepto de líder………………..…………….…………......p.9
1.3- La figura del líder dentro de la organización:
La inteligencia emocional..…………….……………….........p.11
1.4- Un líder, ¿nace o se hace?........................................................p.16
1.5- El liderazgo auténtico:
La gestión por valores…………………………………….......p.19
2.1-1. Biografía………………………..…..………..…....p.28
2.2-1. Biografía………………………………….…..…....p.36
3. Comparativa:
El éxito empresarial de ambos líderes………………………………...…..….p.46
3.1- Valores y Visión………………………………………………p.49
4. Conclusiones…………………………………………………….…………....….p.55
5. Bibliografía…………………………………………..……………..…………....p.59
2
Índice de Gráficos.
3
Resumen:
De este análisis, se pretende auscultar los valores que inspiraron a estos líderes
en su gobierno corporativo reportándoles no sólo el éxito empresarial sino un notable
reconocimiento como líderes auténticos.
Abstract:
The aim of this work is to analyse the profiles of leading Spanish businessmen.
To this end, the study provides a biography of Mr. Emilio Botín and Mr. Isidoro
Álvarez.
The analysis intends to identify the values that inspired these leaders in their
respective corporate governance which resulted in both economic and leadership
success.
Furthermore, it aims to unravel if these leaders would be suitable role models for
their respective successors, Mrs. Ana Patricia Botín and Mr. Dimas Gimeno.
4
0. Introducción
El objetivo que persigue este trabajo es analizar los valores que inspiran a los
líderes empresariales de éxito, ejemplificándolo en el análisis de dos casos de nuestro
país que han fallecido recientemente: D. Emilio Botín de la mano del sector bancario
liderando el “Banco Santander”, y D. Isidoro Álvarez cuya actuación en el sector
comercial supuso una revolución en nuestro país a través de la conocida cadena “El
Corte Inglés”.
5
1. Marco conceptual
1.1 - Concepto de liderazgo
Por otro lado, también hemos de saber que hay distintas corrientes que nos
explican desde diversas perspectivas el modo de entender y aplicar el liderazgo dentro
de una organización.
1
Ralph Stogdill (1974) además de ser máximo precursor de la Teoría de los Ragos (1900-1950) donde
6
Por su parte, en la teoría de las características desarrollada por Ghiselli2, se
resalta cuáles son aquellos rasgos más significativas dentro los líderes, identificando en
estos “la capacidad de supervisión, la motivación para realizar planes, la inteligencia, la
motivación para la auto actualización, la seguridad de sí mismo y su poder de decisión”.
2
Edwin Ghiselli, (1907- 1980) quién también es situado como precursor de la Teoría de los Rasgos,
destaca, sin embargo, por orientar sus estudios en la relación entre los rasgos de la personalidad,
motivación y afectividad. (1969).
7
Dentro de esta última teoría se sitúa el liderazgo auténtico que, a modo de
introducción, se basa en la gestión por valores a través de un liderazgo
participativo y una dirección estratégica sujeta al diálogo para delimitar la
misión y visión de la compañía.
8
1.2 -Concepto de líder
Consideramos al líder como aquel individuo que se encuentra por “encima de”
no por ser superior, sino porque posee valores que le hacen, a la luz de sus seguidores,
situarse en una posición ejemplar desde donde dirige, a la vez que motiva, “reconoce y
agradece el trabajo bien hecho” (López-Galiacho Perona, 2013, p. 49), al resto de la
organización.
Así, podremos afirmar que un líder es considerado como “toda persona a la que
un grupo sigue; reconociéndola como un jefe u orientadora”, tal y como lo recoge la
Real Academia Española.
Además, éste también añade que el líder es una “brújula” que marca la dirección
acertada hacia la cual dirigirse para conseguir la consecución de unos objetivos
comunes. (Armando Pérez, 2012, p. 4).
Así, y enfocando ahora la figura del líder dentro del mundo empresarial, diremos
que éste es considerado como la persona que trabaja con un equipo en el que influye
para conseguir un propósito por el que todos juntos luchan basándose en una propuesta
común; cada una de sus acciones, formas de actuación, conductas y éticas reflejan “la
imagen de la empresa y valores sociales del entorno.” (Ayuqui, 2006, citado por
Armando Pérez, 2012).
9
El líder es, en definitiva y tal como lo afirma Sotillo (2010), “la cara visible y
humana de la empresa” (p.1); es quién se encarga de dirigir la estrategia empresarial por
la que la compañía apuesta y quién, a su vez, transmite interna y externamente lo que es
y no es importante para la propia compañía. Por tanto, un problema o déficit dentro de
la personalidad del líder por escasez en valores o principios éticos, afectan directamente
a la organización en su conjunto. Ya no es sólo responsable el líder que dirige y
organiza a un colectivo, sino aquel que asume que depende de él el buen
funcionamiento y éxito del resto del grupo.
10
1.3 -La figura del líder dentro de la organización:
La inteligencia emocional
Hoy en día la situación que rodea a la empresa no sólo está expuesta a problemas
o dificultades puramente operacionales o cuya materialidad se expresa con resultados en
cifras económicas; la actualidad empresarial que nos rodea abarca mucho más al luchar
y mejorar en términos de inteligencia emocional y talento humano.
11
Tal y como lo recoge Goleman (1998) la inteligencia emocional se mide por
medio de las competencias que posee cada individuo, divididas éstas en personales y
sociales.
Por otro lado, y dentro de las denominadas competencias sociales, incluimos las
siguientes:
12
Así, y basándonos en Milena Monroy (sf), afirmamos que “algunas
organizaciones triunfan o fracasan según la combinación y desarrollo de las habilidades
asociadas con la inteligencia emocional, encontrando fuente de ventaja competitiva y
diferenciadora en los que son sus líderes, y no sólo sus jefes; los líderes inspiran y guían
personas, despiertan el entusiasmo hacia una visión compartida, orientado mediante el
ejemplo. Por otro lado, los jefes gobiernan asumiendo que todos son similares y que
responden a los desafíos de forma parecida (…).” (p. 9)
La crisis actual no es otra cosa que una crisis emocional que reclama un
liderazgo basado en la inteligencia emocional. Los problemas que afectan a la sociedad
hoy y día no engloban sólo enfrentamientos políticos o déficit económico, sino que la
crisis de valores en el siglo XXI viene marcada por objetivos de poder y dinero,
promovidos por la avaricia y el egoísmo.
Tal y como lo afirma Rovira (2013) en uno de sus ensayos, “no puede crearse
verdadero valor sin valores, ni puede generarse verdadera y sostenible prosperidad sin
integridad.” (p.55-69).
Para darle una solución a esta crisis, no sólo económica, los líderes saben que el
cambio de la sociedad exige ante todo un cambio profundo personal en el contexto
social para poder levantar una sociedad donde “la participación, la solidaridad y los
valores éticos son la columna vertebral del bien común.” Yarce (sf).
Algunos de los rasgos que han de ser imprescindibles por tanto dentro de este
equipo directivo serán los siguientes.
13
Creatividad Flexibilidad Compromiso
14
En definitiva, un directivo que posea dichas características ha de ser el primero
en dar ejemplo sobre el perfil ético que la empresa busca alcanzar; resumiéndolo en tres
cualidades que simplifican todo lo anterior:
Creador de
Entusiasmo
Gestor de Equilibrador
Compromisos de Intereses
15
1.4 - Un líder, ¿nace o se hace?
Así, y tras apreciar que hay teorías y argumentos dentro del mundo de la
organización que se basan en ambas posturas, consideramos que toda persona puede
llegar a liderar siempre que se lo proponga. Cierto es que hay características y
principios de los que hemos de partir considerados como imprescindibles (muchos de
ellos recogidos en la Teoría de los Rasgos); sin embargo, y observando con
detenimiento el entorno que rodea a la propia organización, pensamos que el error más
grave con el que convivimos hoy en día y que nos conduce al fracaso, es la falta de
motivación y entusiasmo en las personas expuestas a liderar.
Más que oponer un enfoque sobre otro, diremos que ambos se complementan; el
liderazgo se define entonces como el desarrollo de una personalidad adecuada que se
adapta a una situación determinada.
16
Existe un potencial que viene en nuestros genes y que poco a poco va
desarrollándose a lo largo de la infancia. Pero por otro lado, también existe esa fuerza
externa basada en el conocimiento, la experiencia o las interacciones con los demás, que
cierra y perfecciona el perfil de líder.
Un líder desde que nace está en continuo desarrollo para que cuando se de la
situación idónea, cuando surja la oportunidad, sepa cómo actuar y dirigir al grupo hacia
la consecución de sus objetivos.
Tal y como lo recoge Yarce (sf) estos líderes son “aquellas personalidades
creadoras que dan siempre respuestas exitosas a los desafíos del medio y que en razón
de su integridad y de su compromiso con el grupo son libremente seguidos por la
mayoría.”
Puede que tengan una base lo suficientemente desarrollada como para ser
capaces de hacerlo, pero sin embargo hemos de tratar con mayor delicadeza el no saber
hacer un buen uso de sus propias competencias. Es por tanto por lo que consideramos
que un líder no siempre nace; puede que hasta sea capaz de desarrollar de una mejor o
peor manera dichos principios, siempre y cuando le muevan las ganas y la inquietud
sabiendo motivar a los demás de la misma manera en que se motiva a sí mismo.
3
Antonio Garrigues Walker, 24 de Noviembre de 2014, Derechos y deberes; méritos y culpas. Colegio
Mayor Moncloa, Madrid.
17
A modo de soporte del argumento dado en el párrafo anterior, cabe destacar el
testimonio que aportó Alfredo Fernández Pujals en la conferencia celebrada en un ciclo
cultural y de emprendimiento en la Universidad Pontificia Comillas, donde el
empresario destacó el concepto de autoformación; “un líder es aquel que no se cansa de
aprender, aquel que muestra ser inteligente por estar en continua formación.” Así
mismo, el fundador de Telepizza y presidente de Jazztel, también afirmó que hay
valores con los que uno ya nace, y es que muchas veces, “el secreto está en la masa.” 4
4
Alfredo Fernández Pujals, 28 de Noviembre de 2014, Apunta a las estrellas y llegarás a la luna. Club
de Emprendedores, Universidad Pontificia Comillas, Madrid.
18
1.5- El liderazgo auténtico: La gestión por valores
El líder auténtico o esencial se caracteriza por ser consciente de quién es, saber
cuáles son sus fortalezas y debilidades, y conocer a fondo su comportamiento basado en
un sistema de valores coherente que aplica a la hora de actuar de manera abierta.
Además, quiere ser útil para los demás desde su posición privilegiada dentro del grupo
desde donde da más libertad que autoridad, y desde dónde quiere desarrollar las
competencias de los demás. Sabe identificar las cualidades que poseen los demás a la
vez que apuesta por el desarrollo de sus potenciales ayudándoles, a su vez, a
fortalecerlos. En definitiva, `y tal y como recoge Moriano et al (2011) esta autenticidad
se basa en que el líder “sabe medir talento”, para captar lo mejor de los demás. (p. 336-
341).
Según refleja Bolívar (2003), para lograr llegar a ser un líder auténtico uno no
puede dejar de incrementar el conocimiento de uno mismo; es decir, el conocerse como
19
persona y saber cuál es su verdadera identidad. Por otro lado, debe de “aprender a
desaprender” para ampliar los límites, implementar nuevas formas de relacionarse y
comportarse con los demás y, por último, aplicar la propia experiencia vivida a la
realidad profesional que le rodea.
Por su parte, los seguidores con los que dichos líderes cuentan son personas que
derrochan transparencia en sus actos, consiguiendo así mejorar el compromiso y la
satisfacción por parte del equipo obteniendo así, mejores resultados.
20
Un líder auténtico, por tanto, es un fenómeno ejemplar por el que el resto de
seguidores siente admiración y respeto, de la misma manera que él siente lo mismo por
todos y cada uno de ellos; y lo que es mejor, les hace ser conscientes de ello. Desde
nuestro parecer, la esencia de este líder auténtico y esencial está recogida en la idea de
que abandona su pensamiento centrado en “él mismo”, para empezar a hablar en plural
y como conjunto defendiendo los ideales del colectivo del que todos forman parte.
21
2. Metodología biográfica: Análisis de las biografías de líderes
empresariales españoles.
1. Etapa inicial: en esta fase definimos la hipótesis a tratar (¿cuáles son los
valores que caracterizan a los líderes de nuestros días?), el tamaño de nuestra muestra
además de la definición de nuestro universo (Emilio Botín e Isidoro Álvarez).
5
Fuente: EcuRed, conocimiento con todos y para todos. Método Biográfico. 17 de marzo de 2015.
Disponible en: http://www.ecured.cu/index.php/M%C3%A9todo_biogr%C3%A1fico
22
2. Transcripción y registro: recopilación de la información basada en fuentes
originales, partiendo de la elaboración de una correcta enumeración de referencias
bibliográficas. (veáse la Bibliografía adjuntada al final del trabajo).
Es en esta fase es donde, después de reflejar los relatos de vida de cada uno de
nuestros protagonistas, estableceremos relatos de vida paralelos y/o cruzados al
comparar la vida de sus respectivos sucesores.
Es el caso de:
23
En este caso encontramos:
24
nuestra investigación; todo ello complementado, a su vez, con otras muchas como se
muestra a continuación:
25
En tercer lugar, y para utilizar otro soporte audiovisual más dinámico, se ha
hecho uso de radio y televisión donde hemos encontrado críticas, tertulias y testimonios
muy relevantes para la elaboración de nuestro trabajo.
https://www.youtube.com/watch?v=GfDq1p_Ul6Q Consultado el 5 de
febrero de 2015.
26
Por último, destacar que también se ha hecho uso de documentos públicos que
ambas empresas exponen a disponibilidad de cualquier consulta:
27
2.1- Emilio Botín (1934-2014)
2.1-1. Biografía
Emilio Botín nació en Santander en 1934 siendo hijo, bisnieto, hermano y padre
de banqueros; se licenció en Derecho en la Universidad de Valladolid y en Economía en
la Universidad de Deusto. Al terminar, trabajó durante 28 años dentro del Banco antes
de llegar a la presidencia del mismo el 20 de noviembre de 1986.
Durante todo ese tiempo, pudo hacerse con las claves del éxito que su propio
progenitor le iba enseñando; el que estaría como director general durante dieciséis años
y treinta y seis como presidente
convirtió el banco de provincias en
un banco de dimensión nacional.
En 1989, tres años después de suceder a su padre como presidente, Emilio Botín
lanzó la ‘Supercuenta’ con la que rompe el “pacto de caballeros” de los banqueros
españoles y propone retribuir el ahorro de los clientes. La iniciativa permitió al
Santander ampliar de manera muy satisfactoria su base de clientes eludiendo la primera
oleada de fusiones en el mercado bancario español; la primera de ellas fue la del Bilbao
con el Vizcaya y, más tarde, al Central con el Hispanoamericano. Cuatro años más
tarde, el Banco volvió a destacar en el mercado como consecuencia de la
comercialización de la ‘Superhipoteca’, una oferta pionera destinada a la financiación
de la adquisición de viviendas con diferenciales más reducidos que los vigentes en ese
28
momento; así, el Banco Santander consiguió afianzar su presencia en el mercado de
clientes minoristas.
Con esta situación tan favorable, Emilio Botín consiguió en 1994 ganar la subasta de
Banesto, teniendo además el enorme acierto de seguir contando con Alfredo Sáenz,
quien posteriormente sería esencial en la etapa de crecimiento y consolidación
internacional del Banco Santander.
En 1999, coincidiendo con entrada del euro, Emilio Botín lleva a cabo la fusión
con el Central Hispano, que desde 2007 y junto con el 150 Aniversario de la fundación,
vuelve a llamarse “Banco Santander”.
Según Ausbanc (octubre 2014), una de las claves de la gestión de Emilio Botín
en el Banco Santander es la atención directa, personal y constante sobre la actividad
bancaria; “sin ir más lejos, a principios de este año, y junto a su director general,
Enrique García Candelas, Botín visitó personalmente las 17 direcciones territoriales de
Banco Santander en España, como parte final del proceso de integración definitivo con
Banesto y con el objetivo de impulsar el posicionamiento del Santander ante el
crecimiento previsto de la demanda de crédito solvente. Todo ello dentro de los planes
específicos que ya implementa el nuevo consejero delegado, Javier Marín.” (p. 16).
29
través de su pionera habilitación para operar en moneda local, además de una clara
apuesta por la integración de ese mercado en los mercados financieros globales. Así,
nuestro banquero se convirtió el pasado mes de abril de 2013 en el primer español en
dar una conferencia en la Escuela del Partido Comunista Chino en Pekín, acerca del
Banco y sus claves de éxito más importantes.
30
se detallan las fórmulas legales y societarias precisas de cara a lograr una liquidación
ordenada de todos y cada uno de sus negocios.
31
2.1-2. Banco Santander
Un tercer punto clave es la presencia del Grupo en los países más atractivos
desde el punto de vista financiero; Europa o Estados Unidos, como además de algunos
emergentes como Brasil, México, Chile, Argentina o Polonia.
32
tecnología y operaciones, gestión de activos, tarjetas, seguros y gobiernos corporativo,
entre otros.” (Revista Ausbanc (octubre 2014) p. 18).
La estrategia global del Banco está asentada en una serie de pilares que definen
la “estrategia de crecimiento”, centrada en la creación de una cultura orientada a
incentivar el compromiso con el accionista y con el cliente; una cultura destinada a crear
valor, por la que la compañía apuesta por la innovación.
En definitiva, podríamos decir que el éxito del banco se define en parte gracias a
que éste ha sabido recoger mejor información que sus adversarios, anticipándose a sus
movimientos.
33
2.1-3. La sucesión: Ana Patricia Botín
nuestro país.
Fuente: El Diario, 10 de septiembre de 2014.
Además destacar que, dos meses después de tomar las riendas de la entidad
financiera, Ana Patricia Botín ha actualizado al equipo directivo destituyendo al que
hasta entonces había sido consejero delegado del Banco, Javier Marín.
34
minimizando a la vez el efecto interno y externo que suelen aparecer en este tipo de
sucesiones.
35
2.2- Isidoro Álvarez (1935- 2014)
2.2-1. Biografía
36
En pocas palabras podríamos afirmar que Isidoro pasó a ser un “verdadero
ejemplo para cualquiera que en España quería montar una empresa” (Jiménez Losantos,
15 de septiembre de 2014).
Esta evolución por la que Isidoro apostó desde el primer día fue considerado
como “un proceso de expansión y diversificación que Isidoro Álvarez lideró con éxito y
que le llevó a ser uno de los empresarios más destacados de nuestros país.” (El Mundo,
14 de septiembre de 2014).
37
2.2-2. El Corte Inglés
Para analizar con más detenimiento los distintos momentos por los que han ido
pasando los grandes almacenes de El Corte Inglés desde su nacimiento hasta día de hoy,
utilizaremos este esquema con los acontecimientos más relevantes dentro de la historia
de la propia compañía. A continuación, se muestran las siguientes fases:
1. La compra de la sastrería.
Avalado por el que fuera su tío, César Rodríguez, Ramón Areces decidió
comprar la tienda en el año 1935; tras el paso de la Guerra Civil en España, el
empresario decidió invertir en una finca en la calle Preciados número 3.
38
3. Hacia la diversificación: supermercados, viajes y seguros.
El Corte Inglés tuvo que hacer grandes esfuerzos para competir y ponerse
por encima de su principal competidor: Galerías Preciados; estos grandes
almacenes, fundados por Pepín Fernández en el año 1943, se convirtieron en el
principal rival de El Corte Inglés.
39
En consecuencia, y tras el momento de esplendor por el que pasaba nuestra
compañía, El Corte Inglés abría sus puertas al extranjero inaugurando su primera
tienda en Portugal (23 de noviembre de 1997); con la llegada del siglo XXI, El
Corte Inglés inició su actividad en el mercado internacional; primero se instauró en
Lisboa y más tarde concretó su llegada a Oporto.
Durante sus últimos meses, Isidoro Álvarez llevó a cabo diferentes cambios en la
cúpula directiva de la propia compañía; la incorporación de Manuel Pizarro fue uno
de los movimientos más destacables. El ex presidente de Endesa, perfil financiero,
será uno de los hombres clave en el futuro del grupo juntos a Dimas Gimeno, perfil
comercial.
Por otro lado destacar que dentro del equipo de El Corte Inglés también destacan
personas con gran reputación dentro del mundo empresarial; el equipo de Gestión de
los grandes almacenes ha ido renovándose con el paso de los años, tanto
promocionando a personal procedente de la compañía, como fichando a importantes
directivos procedentes de otras grandes multinacionales del consumo; es el caso de
Inditex, Carrefour o CocaCola.
40
7. El Corte Inglés a día de hoy.
Álvarez siempre supo que su éxito no hubiera podido llevarse a cabo sino
hubiera sido por el equipo con el que siempre contó y al que califica como ‘el
activo más importante’; el trabajo en equipo y la voluntad de superación de las
personas.
Por otro lado, y ahora desde el punto de vista del cliente, El Corte Inglés siempre ha
tenido muy en cuenta la opinión de cada una de las personas que se acercaba a sus
establecimientos con el objetivo de comprar tal y como he citado en párrafos anteriores.
De hecho, parte de la filosofía del Grupo se fundamenta en la conocida frase: ’Si no
queda satisfecho, le devolvemos su dinero’.
Tras este breve recorrido empresarial, y a modo de conclusión, de los que hoy son
los grandes almacenes más conocidos de la industria española, diremos que “el éxito de
41
la consolidación y expansión del grupo se debe en parte al modelo de participación de
los directivos y mandos en el accionariado de la empresa para que los trabajadores se
sientan comprometidos con la buena marcha de la compañía. (…).” (Historia y cifras de
El Corte Inglés (14 de septiembre de 2014). El Mundo, Economía.)
42
2.2-3. La sucesión: Dimas Gimeno
Ventas dentro de la
Fuente: ElDiario, 26 de Agosto de 2013.
compañía.
43
pendiente su apertura en Milán a raíz de la crisis, junto con otros temas como la salida a
Bolsa de la propia compañía.
La salida a Bolsa cada vez está más latente debido a la mayor trasparencia en los
mercados y las facilidades de acceso. En la presidencia de Isidoro Álvarez ya hubo
hechos que daban indicio de la inminente salida de El Corte Inglés al IBEX- 35; la
conversión de la autocartera en bonos convertibles.
Otra de las iniciativas que Gimeno ha logrado hasta ahora ha sido el potenciar el
comercio online además de ofrecer facilidades dentro de su página web corporativa; la
adaptación a las nuevas tecnologías por parte del sector es más que necesaria, y debido a
la crisis es un tema que no ha podido abordar con diligencia.
Por otro lado, actualmente Dimas Gimeno posee un doble cargo dentro de la
compañía ya que es el director general, y deberá debatir si nombra vicepresidente a
algún ejecutivo, o si por el contrario, lo mantiene como está. Además, se le quiere dar
un carácter más juvenil a la propia compañía siendo siempre respetuoso con la gente de
confianza que siempre ha acompañado a Isidoro, o incluso, a Ramón Areces.
Sin embargo, el sobrino de Isidoro ha sabido desde el primer día guardar algunas
de las costumbres del ya ex presidente del que ha aprendido que el cliente es lo primero
de todo, y que por tanto, hay que acercarse a conocerlo.
44
Según Mohorte, Torralba (5 de noviembre de 2013) Dimas Gimeno, ya siendo
consejero director general, propuso varios objetivos a cumplir entre los que destacan los
siguientes:
- Lavado de imagen
Dicho método supone la venta de un inmueble cuyo uso se mantiene con el pago
de un arrendamiento; El Corte Inglés lo realizó con varios de sus activos para obtener
liquidez, tal y como ya lo han hecho otras entidades como el BBVA, o el Banco
Santander.
45
3. Comparativa: el éxito empresarial de ambos líderes
¿Por qué Banco Santander y El Corte Inglés? “El primero de los banqueros y el
más grande de los empresarios.” (Jiménez Losantos, 15 de septiembre de 2014).
Por un lado, ambos han logrado el liderazgo de sus respectivos imperios por
haber heredado dicho negocio familiar; Emilio Botín sucediendo a su padre, e Isidoro
Álvarez a su tío. A su vez, y tras la muerte de ambos a los 79 años y a escasos días de
diferencia el pasado mes de Septiembre, ambos también han sido sucedidos por su hija
y sobrino, respectivamente.
Dicha familiaridad dentro de los negocios grandes está extinguiéndose cada vez
más, y de hecho aunque ambas guardan “un tinte familiar”, en el caso del Banco
Santander ha habido algunas dificultades ya que se busca algo “más impersonal” dentro
de la cúpula de dirección de la compañía. (Rodríguez Carrasco, 25 de septiembre)
46
En definitiva, podríamos cerrar esta comparativa recogiendo las siguientes
conclusiones en las que ambos coinciden:
El liderazgo global no consiste sólo en hacer negocios más allá de las fronteras,
sino que se trata de gestionar una empresa integrada con presencia en diversos países en
los que existen diversidad de aspectos culturales, políticos, legales o económicos. Así,
se llega a conclusión de que el líder ha de ser capaz de adaptarse a esos entornos tan
47
opuestos, donde defender el alcance de un objetivo común apoyándose en una estrategia
de diversificación basada en la planificación y la implementación.
48
3.1- Valores y principios.
Así, y en primer lugar, diremos que los valores en los que se apoya el Banco
Santander a la hora de gestionar y dirigir su compañía se basan en los siguientes
puntos6:
- Dinamismo:
- Fortaleza:
- Liderazgo:
- Innovación:
- Orientación comercial:
49
- Ética profesional:
Más allá del estricto cumplimiento de las leyes, de los códigos de conducta y de
las normas internas, se exige a todos los profesionales de Santander actuar con máxima
honestidad y transparencia, anteponiendo siempre el interés del Grupo a la posición
personal.”
Junto con estos valores, la entidad cuenta con la determinación de una visión
enfocada hacia un banco globalSantander consolidándose así como un gran Grupo
financiero internacional, que da una rentabilidad creciente a sus accionistas y satisface
todas las necesidades financieras de sus clientes; para ello, cuenta con una fuerte
presencia en mercados locales que combina con políticas corporativas y capacidad
globales.
Por otro lado, los principios o valores que destacan dentro de los grandes
almacenes de El Corte Inglés quedan recogidos en la siguiente clasificación:
. Compromiso
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- Compromiso de especialización:
Además, la misión definida como el rumbo que acción que toma una compañía,
en el caso de El Corte Inglés consiste en la proporción de múltiples servicios y de la
venta de todo tipo de productos a nivel nacional e internacional basándose en unos
valores de competitividad y calidad.
51
3.2- Responsabilidad Social Empresarial y Cultura Corporativa
Una vez visto los valores y la visión en los que se apoyan ambas compañías, ha
llegado el momento de establecer, como resultado a la suma de las dos anteriores, cuál
es la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) y Cultura Corporativa que ambas
empresas defienden en su gestión.
1. Cliente
- Comunicación abierta y fluida
- Cuidado especial hacia las minorías
- Servicios y productos responsables
- Seguridad del producto
7
Fuente: Página web corporativa Banco Santander. Disponible en:
http://www.santander.com/csgs/Satellite/CFWCSancomQP01/es_ES/Corporativo/Acerca-del-
Grupo/Cultura-corporativa.html?wpid=1278701177014
8
Fuente: Informe Anual 2011, Responsabilidad Social de la Empresa, El Corte Inglés.
52
2. Capital Humano
- Formación
- Promoción y reconocimiento
- Planes de igualdad
- Integridad y diversidad
- Seguridad y salud laboral
3. Proveedores
- Acciones conjuntas en calidad y medio ambiente
- Política de compra responsable de pesca
4. Medio Ambiente
- Consumo de recursos
- Emisiones
- Residuos
5. Integración en la sociedad
- Colaboración institucional
- Ayuda a los más desfavorecidos: ayuda a ONGs.
( Intermón Oxfam, Save the Children.)
Tanto la atención por los proveedores, como por los trabajadores, pasando
también por una dimensión más centrada en el medio ambiente y la sociedad, el Banco
Santander y El Corte Inglés encuentran sinergias en las relaciones que nacen de la
interacción de unos agentes con otros; y es que, este sumatorio de interconexiones entre
los distintos agentes que destacan dentro de la compañía aportan un mayor valor que el
que se obtiene valorando cada una por separado.
53
Este valor añadido es de gran importancia a la hora de liderar una empresa
puesto que de las diferentes sinergias se obtiene una información muy amplia que
permite la visión general de la compañía, sabiendo cuáles son sus puntos fuertes y cual
es la esencia que le caracteriza.
Por otro lado, y ahora desde el Banco Santander, D. Juan Manuel Cendoya
(Director General de Comunicación, Marketing Corporativo y Estudios) destaca que la
entidad posee “una aspiración por ser el mejor y hacerlo bien en todas las facetas de la
gestión y la reputación empresarial, y además hay un esfuerzo por contarlo y trasladarlo
a nuestras principales audiencias, clientes, inversores y a la sociedad, en general.”10
Ese intangible del que la compañía obtiene un valor añadido forma parte del
éxito que tanto Emilio Botín como Isidoro Álvarez han sabido aprovechar y del que
sobre todo, el líder se alimenta para sacar de esas sinergias la máxima riqueza en su
modo de dirigir y motivar a los demás.
9
Entrevista a D. Diego Copado (sf) concedida por Seres (fundación sociedad y empresa responsable).
Disponible en: http://www.fundacionseres.org/Lists/Entrevistas/Detalle.aspx?ID=27 Consultado el 19
marzo de 2015.
10
Entrevista a D. Juan Manuel Cendoya concedida por Fernández de Santos, F. (diciembre 2010)
Santander, la cultura del éxito., Executive Excellence (nº76). Disponible en:
http://www.eexcellence.es/index.php?option=com_content&view=article&id=614:santander-la-cultura-
del-exito&catid=39:alta-direccion&Itemid=41 Consultado el 19 de marzo de 2015.
54
4. Conclusiones
Llegados a este punto, y tras todo el desarrollo del tema llevado a cabo, hemos
de concluir que hablar de liderazgo supone hablar de un largo y complejo proceso.
No todo se aprende en un día, ni tampoco se nace con ello tal y como hemos
analizado más a fondo en párrafos anteriores. Es evidente que liderar supone
aprendizaje, y tal y como hemos podido ver de la mano de Emilio Botín e Isidoro
Álvarez, dicho aprendizaje empieza desde distintos escalones.
Por otro lado, el sucesor de Isidoro Álvarez nada más salir de la Universidad se
dedicó a El Corte Inglés, donde ha estado pasando por varios departamentos hasta día
de hoy; mientras que Ana Botín, sin embargo, ha sabido moverse por el extranjero
trabajando en JP Morgan EEUU durante 7 años para, más tarde, volver a nuestro país y
entrar en Banesto.
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ayuda a conocer a fondo todos y cada uno de los pilares en los que se sustenta la
compañía. Por tanto, ambos son diferentes, pero ninguno parte de una situación en
desventaja porque mientras una cuenta con una formación añadida por su experiencia en
el extranjero, el otro cuenta con el amplio conocimiento de la esencia de su compañía.
Además, ambos están casados, y han formado su propia familia; hecho también
relevante para valorar la conciliación laboral y familiar, y ayudar a fortalecer ese
aspecto más humano que todo líder ha de desarrollar.
En definitiva, y a modo de cierre, ¿cuáles son entonces los valores que bajo
nuestro punto de vista deberían de caracterizar a nuestros líderes de hoy en día?
Vivimos una situación económica complicada, y aunque poco a poco parece que
llega la mejoría, es ahora más que nunca cuando nuestros líderes deben de jugar un
papel crucial para nuestra sociedad a través de la buena gestión en las distintas
organizaciones. Un líder ha de saber manejar la situación independientemente del
entorno o la situación que le rodee. Es por ello por lo que cuando aparecen adversidades
hay que hacerse más fuerte que nunca, y en el caso de las empresas es más que
necesario.
Tanto Ana Botín como Dimas Gimeno son dos casos de sucesión que han tenido
que hacer frente a un imperio exitoso gracias a los antiguos directivos, que además de
funcionar como auténticos profesionales, han sabido llegar al público y motivar a su
plantilla.
Desde nuestro parecer los valores que caracterizan a los líderes de nuestros días
deben de ser unos valores mucho más humanos; nuestra crisis no es sólo económica,
sino que tiene mucho más trasfondo. Es ahí donde empieza todo y la base que sustenta
nuestra sociedad, con lo que de cara a un futuro debemos apostar por la formación más
centrada en la persona que en el conocimiento.
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Es esta disonancia la que fundamenta nuestra necesidad por analizar a fondo la
importancia de una persona capaz tomar las riendas de una compañía no sólo por ser
capaz de hacerlo, sino por demostrarlo día a día.
La figura de ese líder auténtico basado en la gestión por valores no es una utopía
y dentro de la organización es posible conseguir mejores resultados apostando más por
el equipo y las personas, que el cerrarse en conseguir unos resultados determinados.
Supone una garantía de éxito el fijar unos medios antes que unos fines y es que, uno de
los errores que consideramos de mayor trascendencia y que conlleva al fracaso es el
hecho de cerrarse muchas veces en fijar un qué, sin determinar previamente un cómo.
Por tanto, se puede decir que estamos evolucionando hacia una gestión por
valores donde la relación con y para los demás es sustento de un liderazgo basado en el
compromiso con el resto de la organización, y en consecuencia, con el resto de la
sociedad.
(Aurelio M, 121-180, citado por Rovira, A., Olmos, P., 2013, p.67)
Esta gestión por valores es la que ambos sucesores, Dña. Ana Patricia Botín y D.
Dimas Gimeno, deben de tener presente en su modo de dirigir y controlar la compañía
que hoy en día lideran. Tal y como hemos visto, el éxito empresarial de los que han sido
sus predecesores ha venido generado por haber defendido un liderazgo basado en los
valores y principios que sus compañías tienen recogidos dentro de su Cultura
Corporativa.
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Cierto es que el entorno empresarial es totalmente cambiante, pero los objetivos
y principios son fijados con la intención de ser logrados; y en caso de no conseguir la
meta fijada, se buscan medios alternativos siendo siempre fiel a la reputación e imagen
corporativa que la empresa muestra de cara a la sociedad.
Por otro lado, es evidente que cada persona y líder tiene también una
personalidad distinta; es evidente que Dña Ana Patricia Botín no es D. Emilio Botín, ni
D. Dimas Gimeno es D. Isidoro Álvarez, pese a que les una un vínculo de familiaridad
respetivamente. Ahora bien, como conocedores de sus respectivas empresas han de
saber los límites en los que se mueve su acción empresarial y sobre todo, social.
Parte del éxito empresarial que reconocerá a Dña. Ana Patricia Botín y D. Dimas
Gimeno como líderes auténticos será basar su gestión en aquellos valores que
previamente han fijado dentro de su Cultura Corporativa; sabiendo que se ha de ser
honesto y leal, y como buen líder, coordinar lo que se dice, con lo que se hace.
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