PERT - Técnica de Evaluación y

Revisión de Proyectos
El método PERT (Project Evaluation and Review Techniques), es un algoritmo
basado en la teoría de redes diseñado para facilitar la planificación de proyectos.
El resultado final de la aplicación de este algoritmo será un cronograma para el
proyecto, en el cual se podrá conocer la duración total del mismo, y la clasificación
de las actividades según su criticidad.
El algoritmo PERT se desarrolla mediante intervalos probabilísticos, considerando
tiempos optimistas, probables y pesimistas, lo cual lo diferencia del
método CPM que supone tiempos determinísticos.

CONCEPTOS BÁSICOS PARA

DIAGRAMAR ACTIVIDADES CON REDES

Regla 1: Cada actividad se debe representar sí y sólo sí, por un ramal o arco.

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Regla 2: Cada actividad debe estar identificada por dos nodos distintos. En el
caso de existir actividades concurrentes (que inicien al mismo tiempo, o que el
inicio de una actividad dependa de la finalización de 2 o más actividades distintas)
se debe recurrir a actividades ficticias (representadas por arcos punteados que no
consumen ni tiempo ni recursos) para satisfacer esta regla.

Por ejemplo, la actividad C para su inicio requiere que finalicen A y B. Las

actividades A y B inician al mismo tiempo.
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FASES PARA LA PLANIFICACIÓN DE UN

PROYECTO CON PERT
PASO 1: ACTIVIDADES DEL PROYECTO
La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que intervienen en
el proyecto, sus interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia. Con la
inclusión de cada actividad al proyecto se debe cuestionar respecto a que
actividades preceden a esta, y a cuales siguen inmediatamente esta finalice.
Además, deberán relacionarse los tiempos estimados para el desarrollo de cada
actividad.

A diferencia del método CPM, el método PERT asume tres estimaciones de

tiempo por cada actividad, estas estimaciones son:

Tiempo optimista (a): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad

transcurre de forma perfecta. En la práctica suele acudirse al tiempo récord de
desarrollo de una actividad, es decir, el mínimo tiempo en que una actividad de
esas características haya sido ejecutada.
Tiempo más probable (m): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la
actividad transcurre de forma normal. En la práctica suele tomarse como el tiempo
más frecuente de ejecución de una actividad de iguales características.
Tiempo pesimista (b): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad
transcurre de forma deficiente, o cuando se materializan los riesgos de ejecución
de la actividad.

PASO 2: ESTIMAR EL TIEMPO ESTIMADO

(DURACIÓN PROMEDIO) Y LA VARIANZA
Para efectos de determinar la ruta crítica del proyecto se acude al tiempo de
duración promedio, también conocido cómo tiempo estimado. Este tiempo es
determinado a partir de las estimaciones como:

El cálculo del tiempo estimado deberá hacerse entonces para cada actividad. Por
ejemplo para la actividad A:

Además de calcular el tiempo estimado, deberá calcularse la varianza de cada

actividad. El cálculo de esta medida de dispersión se utiliza para determinar la
incertidumbre de que se termine el proyecto de acuerdo al programa. Para efectos
del algoritmo PERT, el cálculo de la varianza se hará a partir de sus estimaciones
tal cómo se muestra a continuación:

El cálculo de la varianza deberá hacerse entonces para cada actividad. Por

ejemplo para la actividad A:
Para las actividades del tabulado mencionado en el Paso 1, los tiempos estimados
y varianzas serían las siguientes:

PASO 3: DIAGRAMA DE RED

Con base en la información obtenida en la fase anterior y haciendo uso de los
conceptos básicos para diagramar una red, obtendremos el gráfico del proyecto
(los tiempos relacionados con cada actividad en el gráfico corresponden a los
tiempos estimados):

PASO 4: CALCULAR LA RED

Para el cálculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos
indicadores se calculan en cada evento o nodo (entiéndase nodo entonces como
un punto en el cual se completan actividades y se inician las subsiguientes.

T1: Tiempo más temprano de realización de un evento. Para calcular este

indicador deberá recorrerse la red de izquierda a derecha y considerando lo
siguiente:
  T1 del primer nodo es igual a 0.
 T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duración de la actividad
(tiempo estimado) que finaliza en el nodo n.
 Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la
actividad con mayor valor.

En este caso para el cálculo del T1 en el nodo 8, en el que concurre la finalización

de 2 actividades, deberá considerarse el mayor de los T1 resultantes:

T1 (nodo 6) + G = 13 + 6 = 19
T1 (nodo 7) + H = 8 + 4 = 12

Así entonces, el T1 del nodo 8 será igual a 19 (el mayor valor).

T2: Tiempo más tardío de realización del evento. Para calcular este indicador
deberá recorrerse la red de derecha a izquierda y considerando lo siguiente:

 T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de este.

 T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a izquierda) -
duración de la actividad que se inicia (tiempo estimado).
 Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la
actividad con menor valor.
En este caso para el cálculo del T2 del nodo 1, en el que concurren el inicio de
2 actividades deberá entonces considerarse lo siguiente:

T2 nodo 2 - B = 6 - 6 = 0
T2 nodo 3 - C = 9 - 2 = 7

Así entonces, el T2 del nodo 1 será 0, es decir el menor valor.

H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta holgura, dada en
unidades de tiempo corresponde al valor en el que la ocurrencia de un evento
puede tardarse. Los eventos en los cuales la holgura sea igual a 0 corresponden a
la ruta crítica, es decir que la ocurrencia de estos eventos no puede tardarse una
sola unidad de tiempo respecto al cronograma establecido, dado que en el caso
en que se tardara retrasaría la finalización del proyecto.
Las actividades críticas por definición constituyen la ruta más larga que abarca el
proyecto, es decir que la sumatoria de las actividades de una ruta crítica
determinará la duración estimada del proyecto. Puede darse el caso en el que se
encuentren más de una ruta crítica.
Ruta crítica:

Esta ruta se encuentra compuesta por las actividades A, C, E, G, I, J. La duración

del proyecto sería de 22 semanas.
PASO 4: CÁLCULO DE LA VARIANZA, DESVIACIÓN
ESTÁNDAR Y PROBABILIDADES
La varianza y la desviación estándar para la culminación del proyecto se
relacionan con las actividades que comprenden la ruta crítica. Así entonces, para
calcular la varianza basta con sumar las varianzas de las actividades A, C, E, G, I
y J:

La desviación estándar corresponde a la raíz cuadrada de la varianza del

proyecto, es decir:

Con la información que acabamos de obtener podemos efectuar cálculos

probabilísticos de terminación del proyecto. Por ejemplo, sí se nos pide hallar la
probabilidad de que el proyecto se culmine antes de 26 semanas, procederíamos
de la siguiente forma y siguiendo la teoría de distribución normal:

Buscando este valor en una tabla de distribución normal encontramos que

equivale a 0,9612, es decir que la probabilidad de culminar el proyecto en 26
semanas o menos es del 96,12%.
PASO 4: ESTABLECER EL CRONOGRAMA

Para establecer un cronograma deberán considerarse varios factores, el más

importante de ellos es la relación de precedencia, y el siguiente corresponde a
escalonar las actividades que componen la ruta crítica de tal manera que se
complete el proyecto dentro de la duración estimada.

Principales usos y beneficios del diagrama

de Pert
¿Conoces el origen del diagrama de PERT? A finales de la década de los 50, la marina de los Estados
Unidos se encontraba en el proceso de elaboración de una nueva flota de submarinos. Pese al
riguroso trabajo de planificación de las etapas previas, el grupo de ingenieros y responsables carecía de
una herramienta para realizar el seguimiento oportuno de las tareas.
Con el paso de los días, la construcción de las nuevas piezas se complicó debido a que sólo los líderes
conocían los detalles y la evolución del proyecto. Los otros, funcionarios y operarios, se limitaban a
seguir órdenes. Ante esta perspectiva, los responsables se vieron obligados a replantear la gestión del
proyecto. La idea era integrar de la mejor forma a los agentes y recursos que formaban parte en las
tareas. Sin embargo, no podían imaginar que estaban a punto de proponer un nuevo paradigma de
gestión: el modelo PERT.

¿Dónde y cómo puedo aplicar el diagrama

PERT?
PERT es la forma abreviada con la que se designa el Project Evaluation and Review Techniques o, lo
que es lo mismo, Técnicas de Evaluación y Revisión de Proyectos. Se trata de un modelo de seguimiento
y gestión aplicado en principio al sector de las tecnologías, pero que con el paso del tiempo se hizo
extensivo a otras áreas.
Visto de cerca, el diagrama es en realidad una malla compuesta por las distintas tareas de un proyecto y
sus respectivos plazos. Está planteado de esta forma para visualizar la importancia de las labores
interconectadas. De acuerdo a esta característica, PERT es una herramienta especialmente valiosa
para gestionar proyectos complejos, a largo plazo y en los que interactúen muchos actores.
Además, viene muy bien para clarificar los plazos y la evolución de aquellas tareas que se lleven a cabo
de forma simultánea. Su objetivo es la integración. Para aplicar un diagrama de este tipo, primero se
deben tener claros algunos aspectos de su configuración. Veamos algunos de ellos.

 El cuadro está compuesto por nodos. Éstos, a su vez, se conectan a través de líneas continuas.
Las líneas son las actividades del proyecto, a las cuales se añade una variable que es el tiempo
estimado de ejecución.
 Sólo hay un vértice de inicio y otro de final. Estos dos puntos son los que marcan el principio y
el desenlace del proyecto. Si hubiese más de un vértice en cada caso, estaríamos hablando de más
de un proyecto.
 Además del tiempo estimado para realizar una tarea, cada actividad puede ir acompañada de otras
variables, como por ejemplo la duración esperada, el tiempo de inicio y de final más temprano, y la
holgura.

Beneficios más notorios del diagrama PERT

Tal como hemos adelantado, el principal aporte de este modelo es haber proporcionado una visión
integral de los procesos. De ahí se derivan otros beneficios prácticos que se pueden apreciar en la
elaboración de cualquier proyecto:
  Mejora la planificación del proyecto y la toma de decisiones.
 Mayor integración y presentación de datos.
 Optimiza la evaluación de los tiempos de ejecución.
 Da a cada actividad un tratamiento individual y otro integrado.
 Facilita la identificación de puntos críticos.
 Promueve la elaboración de un plan maestro para cada proyecto.

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Cómo usar el diagrama de PERT

La perspectiva sobre los procesos que permite adquirir el diagrama de PERT hace posible al Project
Manager mejorar su interpretación visual de las actividades en curso. A partir de este enfoque
global, la gestión se ve optimizada, mientras que la toma de decisiones se agiliza y gana en precisión.
El diagrama de PERT es un importante aliado cuando se trata de impulsar la propia eficiencia
ejecutiva y la del proyecto, sean cuales sean las características de la iniciativa en curso. Uno de los
motivos es su versatilidad.
No sólo se trata de una herramienta fácil de aprender y no demasiado complicada de aplicar, sino que,
además, resulta insustituible como apoyo a la función de planificación.
Si no fuera por la visibilidad a que da acceso, ¿de qué otro modo se podrían fijar objetivos? ¿Cómo
sería posible llevar el control del progreso de proyecto?
La combinación de tareas, reunidas en un mismo espacio, donde se cuenta con información sobre sus
fechas de inicio y fin, es la mejor garantía de aumento del rendimiento. Pero hay que saber cómo
aplicarlo.
El diagrama de PERT no tiene secretos para quienes siguen los siguientes pasos en su aplicación:

1. Definición del propósito de la iniciativa.

2. Determinación de las actividades a realizar y su duración estimada.
3. Identificación de las dependencias entre actividades previa a su representación gráfica, donde se
unirán con flechas.
4. Determinación de las fechas de inicio y fin de cada actividad, concretando las más tempranas que
se estimen realistas y determinación de la versión más tardía posible de las mismas fechas.
5. Cálculo de la ruta crítica y el margen de tiempo libre disponible asociado a cada actividad.
6. Establecimiento del camino crítico para el proyecto.

En el siguiente vídeo se puede ver cómo usar el diagrama de PERT, paso a paso:
Desventajas de la gestión con el diagrama de
PERT
La gestión de proyectos basada en el diagrama de PERT implica algunas desventajas que es preciso
conocer antes de optar por esta metodología de Project Management. Entre sus principales
inconvenientes destacan los relacionados con:

 Subjetividad: la recogida de información previa al análisis es el principal origen de limitada

calidad en los datos. Por una parte, puede adolecer de falta de objetividad, pues es el propio
Director de Proyecto quien hace la selección de las fuentes; por otra, no existe forma de averiguar
si los datos empleados reúnen las condiciones suficientes de consistencia, completitud y
exactitud. ¿Cómo quedarían las estimaciones de costes? ¿Sería posible confiar en la previsión
de plazos?
 Esfuerzo: tanto en lo concerniente al tiempo como en lo relativo a los recursos que hay que
emplear para elaborar el diagrama de PERT, el esfuerzo que la organización debe hacer es
importante. Esta metodología requiere un estudio detallado de las actividades del proyecto, para lo
cual suele ser preciso conocer el punto de vista de distintos interlocutores.
 Foco en el tiempo: la unidad de medida empleada en PERT es el tiempo. Horas, días, semanas o
meses que se dedican a actividades, determinando los requisitos de mano de obra, equipos y
materiales. Pero, ¿qué podría suceder si alguna de las estimaciones de tiempo es errónea?

Precisamente en esta línea se desarrolla una de las principales desventajas del diagrama de PERT. Y
es que, si bien se trata de una metodología de efectividad reconocida y a la que avalan miles de
proyectos en décadas de aplicación; la falta de conocimiento, visibilidad o experiencia del Project
Manager que la emplea podría conducirle al fracaso. Esto sucedería si concurriesen circunstancias
como las siguientes:

 Cambios en las actividades. El sistema PERT obliga a definir cada una como tarea independiente.
Cada actividad debe tener una fecha de inicio y una de fin. A pesar de que las dependencias se
reflejan en el diagrama de PERT, las tareas se consideran autónomas y tienen, en función de
su duración, una serie de recursos y costes adjudicados. A diferencia de lo que pueda
plantearse sobre el papel, en el mundo real, las situaciones pueden cambiar a medida que avanza el
proyecto y, si bien las modificaciones pequeñas pueden asimilarse sin problema haciendo el
seguimiento adecuado, en el caso de cambios de mayor entidad podrían afectar de forma grave a la
planificación.
 Falta de actualización del diagrama de PERT. Cuando el Project Manager no es escrupuloso
en la monitorización del progreso de proyecto puede suceder que diferentes cambios se pasen por
alto. El resultado es un aumento del riesgo que se deriva de la toma de decisiones basada en una
herramienta que ya no es fiel reflejo de la realidad.
 Confianza en la ruta crítica: sin llegar a hablar de confianza ciega, puesto que no sería el caso,
no hay que olvidar que los cálculos que permiten elaborar el diagrama de PERT están basados en
probabilidades. Esto significa que a la definición de la ruta crítica se ha llegado también a
través de estas estimaciones. Por tanto, esa secuencia de tareas del proyecto que tiene la duración
más larga y cuya la duración total determina la fecha de finalización de la iniciativa puede no ser la
más indicada. La situación podría presentarse con sólo una de las actividades que se hubiese
calculado erróneamente. Al trabajar con PERT aparecen secuencias de tareas similares cuya
duración total es ligeramente menor a la de la ruta crítica y que se descartan como camino a tomar
en cuenta. Sin embargo, un fallo en el cálculo de probabilidades o un cambio producido
durante la fase de ejecución podrían descubrir un nuevo camino crítico y, por tanto, revelar
que el proyecto se había centrado en las tareas incorrectas.
El aumento de riesgo y alejarse del éxito en un proyecto van de la mano, aunque, en lo que
respecta al diagrama de PERT y sus inconvenientes, también hay que tener en cuenta la pérdida
de eficiencia. Si bien se trata de una metodología que facilita mejoras en el rendimiento, puede impactar
negativamente en la eficiencia de los procesos. Es lo que sucedería si se produjeran cambios en las
relaciones entre tareas.
El diagrama de PERT se basa en tareas que van asociadas a requisitos previos y
dependencias. Sobre el papel, hasta que no se completa una actividad, no puede procederse a dar inicio
a la siguiente, pero, ¿sucede lo mismo en un escenario de proyecto real?
Afortunadamente no. En la mayoría de iniciativas, cuando se prevé un retraso o surge un problema que
puede causar una interrupción, se buscan nuevas alternativas, alguna de las cuales puede incluso
permitir el iniciar la tarea siguiente sin que la actividad previa haya concluido. En estos
casos, pensar fuera de la caja es la solución mientras que, sujetar la toma de decisiones a la información
condensada en un gráfico sólo puede llevar al fracaso, comprometiendo la eficiencia de los procesos por
el camino.
El estatismo de un diagrama, como puede ser el de PERT, se debe saber compensar, no sólo con
actualización, sino también con flexibilidad. Esto es especialmente importante en iniciativas donde la
gerencia cuenta con la experiencia y preparación suficientes y también en cualquier proyecto donde la
incertidumbre sea elevada.
En cualquier caso, las limitaciones de PERT se ven compensadas si se tiene en cuenta algunas
recomendaciones como:

 Emplear la herramienta como lo que es, un instrumento para facilitar la gestión.

El diagrama de PERT no contiene la verdad absoluta ni la respuesta a todas las preguntas, por lo
que hay que saber apoyarse en él, sin hundirse con él.
 Fomentar la colaboración. La actualización es uno de los requisitos más relevantes para
los buenos resultados asociados al trabajo con PERT y, como la información necesaria para
ello proviene de diferentes fuentes, el Project Manager deberá habilitar los canales para facilitar la
participación y el intercambio de información entre las partes interesadas.
 Complementar PERT con otras metodologías. Ya sea Gantt, el camino crítico o la cadena
crítica, los resultados se ven impulsados cuando el Director de Proyecto amplía su perspectiva con
la visión que le proporcionan estos otros métodos de gestión de proyectos.
 Automatizar en la medida de lo posible. La tecnología es, a día de hoy, el más potente aliado de
cualquier Project Manager, independientemente del tipo de proyecto en que esté
trabajando. Automatizando la construcción del diagrama de PERT y empleando software
específicos para llevar a cabo las actualizaciones en línea, se minimizan los errores. Si se
incluye una plataforma de colaboración (por ejemplo, en la nube, donde la velocidad y el espacio
no son un problema) y una solución de calidad de datos, el éxito del proyecto se encontrará
mucho más cerca.

Diagrama PERT de un
proyecto
 ¿Qué es el diagrama PERT?
El término PERT es el acrónimo en inglés de Técnica de Revisión y Evaluación de
Programas, y es una forma visual de representar las tareas que forman el proyecto y las
relaciones entre ellas. Esta representación visual es lo que se llama el diagrama de PERT del
proyecto, y suele usarse junto con el método de camino crítico, o CPM, para planificar los
proyectos. De esta forma, este diagrama permite planificar el proyecto, identificar el camino
crítico del proyecto, las tareas críticas por no tener holgura, y calcular su plazo mínimo de
ejecución.

Representación del diagrama PERT

Aunque pueden existir diferentes formas de representar el diagrama PERT, aquí se muestra
una donde las tareas se presentan mediante una casilla dividida en 4 áreas:

 Nombre de la tarea
 Duración de la tarea. Para ello puedes usar diferentes técnicas de estimación de plazos.
 Primera fecha de inicio. Es la fecha más cercana al inicio en que la tarea puede empezar a
ejecutarse, considerando las relaciones con las tareas precedentes.
 Última fecha de inicio. Es la fecha más tarde en que la tarea puede empezar sin
comprometer la duración mínima del proyecto.

Pasos para crear el diagrama PERT

El punto de partida, para crear el diagrama PERT es disponer de las tareas que forman el
proyecto, su duración, y las relaciones entre ellas. Esto puede representarse en forma de
tabla, como se muestra a continuación.
1- Ordenar las tareas

El primer paso es representar las tareas de forma ordenada entre los los hitos de inicio y final
del proyecto, indicando mediante flechas su orden de ejecución, y su duración dentro de cada
recuadro.

Incluir estos dos hitos es importante para facilitar la comprensión y realización del diagrama,
ya que conceptualmente las primeras tareas (tareas sin precedentes) deben ejecutarse
después de iniciarse el proyecto. Y el proyecto finaliza cuando se han completado todas las
tareas que no tienen una tarea posterior.

Al realizar esta representación se rellenan las dos área superiores: el nombre de la tarea y su
duración.
2- Calcular la primera fecha de inicio

La primera fecha de inicio es la fecha más cercana al inicio en que la tarea puede empezar a
ejecutarse, considerando las relaciones con las tareas precedentes. En el diagrama de PERT
se muestra en el área inferior derecha de las casillas de cada tarea.

Su cálculo es simple, solo es necesario ser metódico. Para ello empezamos asigndo un 0
como primera fecha de inicio al hito INICIO, lo que indica que el proyecto empieza en el día 0.
A partir de aquí, la primera fecha de inicio de una tarea sale de sumar la fecha de inicio y
duración de la tarea precedente. Si hay más de una tarea precedente, como ocurre en el hito
de fin, se hace el cálculo con todas las tareas precedentes y se muestra el valor mayor.

Por ejemplo:
 En las tareas 1 y 5 –> 0+0 =0 (son las primeras tareas del proyecto y van justo después
del hito de inicio)
 En la tarea 2 se pondría 0+2=2. El 0 corresponde a la primera fecha de inicio de la tarea 1,
y el 2 a su duración.
 En la tarea 3 sería 2+1=3, en las tareas 4 y 6 tendríamo 3+3=6, etc.
 En el hito de fin tendríamos 11. Este es el mayor valor de realizar el cálculo sobre las
tareas 4 (6+2=8), 5 (0+5=5) y 7 (8+3=11).
3- Calcular la última fecha de inicio

Una vez lleguemos al final del diagrama PERT, se procede a calcular la última fecha de inicio
empezando por el hito de fin. Este valor se muestra en el área inferior izquierda de cada
casilla.

Para realizar este cálculo se asigna al hito de FIN una última fecha de inicio igual a su primera
fecha de inicio, y se procede con una operación similar a la anterior. En este caso de izquierda
a derecha, restando a la última fecha de inicio de la tarea posterior la duración de la tarea
donde estemos realizando el cálculo. Si hay más de una tarea posterior, se hace el cálculo
con todas las tareas posteriores y se muestra el valor menor.

Por ejemplo:
 En la tarea 4 tenemos 11-2=9, en la tarea 7 es 11-3=8, y en la tarea 5 sería 11-5=6.
 En la tarea 6 sería 8-2=6
 En la tarea 3 es 3. Este sale de tomar el valor mínimo entre los valores calculados a partir
de la tarea 4 (9-3=6) y la tarea 6 (6-3=3)

Así segimos hasta el hito de INICIO, el cual debe mostrar una última fecha de inicio de 0. Si no
es así es que nos hemos equivocado en algún cálculo.

Cómo has podido ver, calcular y representar el diagrama PERT a mano es algo bastante
tedioso. En proyectos complejos, donde hay hitos intermedios y relaciones entre tareas más
complejas, esta tarea se hace mucho más díficil, y realizarlo a mano acaba siendo casi
imposible. Por ello lo normal es usar herramientas de planificación de proyectos que permiten
representar este gráfico de forma automática y sin riesgo de error.