Desarrollo Organizacional de La A A La Z - Nodrm

1 1
Aurelio González Cornejo
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DE LA “A” A LA “Z”
Desarrollo Organizacional de la "A a la Z"
Libro impreso 1a. Edición 2007
Reimpresión 04 2018
ISBN: 970 646 187 6
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Impreso en México Printed in Mexico

Lic. Aurelio González Cornejo III
Los hijos nos impiden lamentarnos del pasado;

son sus mejores frutos
PARA
JULIO CÉSAR, RUTH ANGÉLICA, VICTOR HUGO

y DYNORAH JUDITH
Manifestación viviente de las bondades que he recibido del

Creador.
Recuerden siempre que la única discapacidad que hay en

la vida es la actitud negativa. Ningún pesimista penetró
jamás los secretos de las estrellas, ni navegó
a tierras ignotas, ni abrió un nuevo cielo
al espíritu humano.
IV Desarrollo Organizacional de la A a la Z
Lic. Aurelio González Cornejo V
Í N D I C E
Pág.
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO 1. EL INDIVIDUO Y LAS ORGANIZACIONES 7

1.1. ¿Por qué existen las Organizaciones? 7
1.2. Elementos y Características de las Organizaciones. 14
1.3. Clases y Tipos de Organizaciones. 18
1.4. Las Organizaciones, la Comunidad y el Medio Ambiente. 21
1.5. Las Organizaciones como Promotoras del Cambio. 27
1.6. Las Organizaciones como Opositoras al Cambio. 28
1.7. Las Organizaciones y la Creatividad. 29
CAPÍTULO 2. UNA INTRODUCCIÓN AL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL. 37
2.1. ¿Qué es el Desarrollo Organizacional? 39
2.2. Una definición del Desarrollo Organizacional. 45
2.3. Antecedentes Históricos del Desarrollo Organizacional. 49
2.4. Objetivos del Desarrollo Organizacional. 52
2.5. Valores del Desarrollo Organizacional. 54
2.6. Procesos del Desarrollo Organizacional. 55
2.7. Tecnología del Desarrollo Organizacional. 57
2.8. Hipótesis en el Desarrollo Organizacional. 57
CAPÍTULO 3. LA OPERACIONALIZACIÓN DEL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 67
3.1. El Diagnóstico Organizacional y las Intervenciones. 69
3.2. Las Intervenciones en los Equipos de Trabajo. 75
3.3. Las Intervenciones Intergrupos. 78
3.4. Las Intervenciones en la Organización Global. 81
3.5. Las Intervenciones en los Procesos Personales, Interpersonales
y de Grupos. 86
3.6. La Implementación de un Programa de Desarrollo Organizacional. 90
3.7. Los Modelos Estratégicos del Desarrollo Organizacional. 94
VI Desarrollo Organizacional de la A a la Z
CAPÍTULO 4. LA CULTURA ORGANIZACIONAL. 101

4.1. Introducción a la Cultura Organizacional. 103
4.2. ¿Qué es la Cultura Organizacional? 108
4.3. Elementos y Características de la Cultura Organizacional. 110
4.4. Nacimiento y Desarrollo de una Cultura Organizacional. 134
4.5. Diagnóstico de la Cultura Organizacional. 138
4.6. Cómo Cambiar una Cultura. 143
CAPÍTULO 5. EL CAMBIO: ELEMENTO CLAVE PARA EL

5.1. Conceptualización del Cambio. 153
5.2. El Proceso del Cambio en las Organizaciones. 157
5.3. Requisitos para el Cambio Planeado Eficaz. 163
5.4. Planeación del Cambio en las Organizaciones. 166
5.5. La Resistencia al Cambio. 170
5.6. Cómo Vencer la Resistencia al Cambio. 178
5.7. Los Modelos del Proceso del Cambio. 180
5.8. El Análisis de Flujos. Una Herramienta para Diagnosticar
y Administrar el Cambio. 191
CAPÍTULO 6. EL AGENTE DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Y SU INTERVENCIÓN EN EL PROCESO
DE CAMBIO. 207
6.1. El Perfil del Agente de Desarrollo Organizacional. 209
6.2. Funciones y Actividades Propias del Agente de
Desarrollo Organizacional. 213
6.3. El Agente de DO como Experto y Como Modelo. 219
6.4. Algunos Problemas que Enfrenta el Agente de
6.5. La Ética y el Agente de Desarrollo Organizacional. 224
6.6. Algunas Reglas Prácticas para el Agente de
CAPÍTULO 7. EL CONFLICTO Y EL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL. 233
7.1. Una Conceptualización del Conflicto. 235
7.2. Perspectiva Histórica del Conflicto. 238
7.3. La Naturaleza del Conflicto. 240
7.4. Fuentes del Conflicto. 240
7.5. Tipología del Conflicto. 242
7.6. Proceso, Dinámica y Consecuencias del Conflicto. 247
7.7. Métodos para Manejar el Conflicto. 262
Lic. Aurelio González Cornejo VII
7.8. El Conflicto Positivo y el Desarrollo Organizacional. 266
CAPÍTULO 8. EL TRABAJO EN EQUIPO Y EL

8.1. Transformando los Grupos en Equipos. 279
8.2. Creando la estructura de Equipo. 285
8.3. El Proceso de Equipo. 290
8.4. La Formación del Sentido de Equipo. 292
8.5. Características de un Equipo Eficaz. 297
8.6. Conducción de Equipos de Trabajo. 300
8.7. La Tecnología en el Trabajo de Equipo. 303
8.8. Los Equipos de Trabajo Autodirigidos. 304
8.9. Grupomática: Una Herramienta para Eficientar
el Trabajo de Equipo. 309
CAPÍTULO 9. NUEVAS TENDENCIAS EN EL

9.1. Introducción. 321
9.2. La Administración por Valores. 322
9.3. Caracterología de las Organizaciones. 324
9.4. Administración de Sentimientos Organizacionales. 333
CAPÍTULO 10. EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EN MÉXICO. 345
10.1. Antecedentes. 347
10.2. Experiencias Empresariales en DO. 352
10.3. Resultados de la Aplicación del DO en México. 359
10.4. Una Aplicación Reciente del DO. 363
10.5. El DO en México ¿Una Realidad o una Utopía? 368
BIBLIOGRAFÍA DE OBRAS CITADAS Y

FUENTES CONSULTADAS. 376
INTRODUCCIÓN
Cuando apareció la primera edición de esta obra afirmábamos que vivimos en un entorno
de cambios constantes y significativos que afectan a las instituciones que nos rodean,
innovando en todos los campos del conocimiento humano.
Ciertamente el concepto de autoridad ha cambiado hacia una percepción y aceptación

de la misma en base al saber y las aptitudes del jefe y fundamentado en la colaboración
y la razón.
La administración de personal ha evolucionado hacia principios organizacionales

basados en conceptos humanistas y democráticos bajo la consideración de que todo
individuo posee los suficientes méritos como para ser valioso, debiendo ser tratado en
función de dichas cualidades.
Sin embargo, para ser exitosas frente a este ritmo extenuante de cambios, las empresas
deben iniciar interna y externamente una planificación de modificaciones fundamentales
en la administración y en la tecnología organizacionales.
Estos nuevos conceptos, hipótesis, técnicas y procedimientos aparecidos que auxilian

a los directivos para que cumplan eficientemente su nuevo papel se denominan Desarrollo
Organizacional.
El Desarrollo Organizacional, conformado por aportaciones relevantes de las ciencias

de la conducta y que tiene como objetivo lograr cambios planeados mediante esfuerzos
sistémicos y de largo alcance sobre la cultura organizacional, ofrece, hasta el momento,
la solución mejor y más viable a los problemas inherentes al perfeccionamiento
de las organizaciones, enfatizando simultáneamente los méritos y necesidades del ser
humano.
El Desarrollo Organizacional busca que la empresa sea más eficiente y sana, con
mayor capacidad para obtener tanto las metas de ésta como las de las personas que la
conforman, llevando a cabo las tareas e investigaciones, así como el planteamiento de la
tecnología necesarias para perfeccionar los sistemas en su totalidad, siendo sus princi-
pales instrumentos las ciencias de la conducta y las intervenciones estructurales
en la organización en marcha. Estas intervenciones pueden abarcar desde las personas
como individuos, los equipos y la totalidad de las organizaciones.
El Desarrollo Organizacional analiza con profundidad las características que conforman

la cultura organizacional para descubrir lo bueno que se tenga y conservarlo, modifi-
cando lo que sea necesario y suprimiendo lo superfluo, inútil u obsoleto. Debe examinar
analíticamente cuáles son las prácticas funcionales y cuáles no, qué hipótesis han sido
Desarrollo Organizacional de la “A” a la “Z”
confirmadas, qué elementos y características han contribuido al progreso y adaptabilidad

de una empresa y establecer los mecanismos para preservarlos.
El Desarrollo Organizacional considera la empresa como un sistema conformado por

subsistemas técnicos, humanos y estructurales que se mantienen en interacción cons-
tante, siendo interdependientes entre sí, manteniéndose una influencia recíproca entre la
empresa y el medio ambiente en donde ésta actúa.
En este medio ambiente la empresa encuentra los factores que por un lado repre-
sentan recursos y oportunidades para su crecimiento pero por otro también retos y
restricciones que debe enfrentar adecuadamente para sobrevivir y desarrollarse. Esto
exige a la empresa la integración plena de todos sus elementos en una estructura viable
para aprovechar de la mejor forma posible los recursos disponibles, lo cual sólo es factible
mediante el trabajo humano organizado.
Cuando se presentan cambios rápidos e inesperados en el medio ambiente, éstos

impactan sobre la empresa afectando su equilibrio interno, no dejándola funcionar
adecuadamente.
La empresa, para enfrentar los cambios, debe desarrollar su capacidad de adecua-

ción y adaptación a las nuevas exigencias que se presentan, buscar nuevas formas de
organizar el trabajo, procesos y métodos que le permitan una mayor movilidad de los
recursos humanos que a su vez lleve a éstos a mejorar su desempeño, satisfaciendo
simultáneamente las necesidades humanas y las organizacionales.
En concordancia con lo anterior, el Desarrollo Organizacional facilita la implemen-

tación en la empresa de modificaciones en los valores, las creencias y las actitudes del
subsistema humano, así como en los procesos, funciones y estructuras del subsistema
técnico-administrativo mediante cambios planificados que permitan a la organización ad-
quirir la flexibilidad necesaria para anticiparse a las transformaciones de su entorno.
Por otro lado, el Desarrollo Organizacional es un proceso que se utiliza para enseñar
a las personas la mejor manera de resolver los problemas, aprovechar las oportunidades
que se presenten y aprender a hacer las cosas cada vez mejor.
El Desarrollo Organizacional se refiere tanto al desarrollo de las organizaciones como

al desarrollo de los seres humanos. Los programas de Desarrollo Organizacional
descubren y desarrollan los talentos de los miembros de la organización canalizando
toda su experiencia y creatividad en acciones participativas mediante las cuales se pue-
den encontrar soluciones a los problemas que constantemente tienen que enfrentar.
Esta obra nos introduce al conocimiento del Desarrollo Organizacional, su campo de

acción, sus orígenes y su futuro e importancia en los próximos años. Se incluye en esta
nueva edición un capítulo novedoso, el noveno, que nos lleva al análisis de aportaciones
recientes y significativas en esta fascinante corriente administrativa, como la adminis-
tración por valores, la caracterología y la administración de los sentimientos en las
organizaciones.
Otros capítulos también han sido actualizados y ampliados en respuesta a sugeren-

cias recibidas, de forma tal que el lector pueda tener material de primera mano. También
se ha optado por una nueva presentación de los capítulos, que los hace más claros,
accesibles y didácticos.
Acorde con los tiempos, esta obra ha cambiado de nombre. Habiendo dejado atrás el
inicio de siglo, no puede seguir llamándose igual, por lo que a partir de ahora se deno-
mina “Desarrollo Organizacional, de la A a la Z”, nombre que abarca todo su contenido.
El trabajo ha sido dividido en diez capítulos, mismos que fueron estructurados si-
guiendo una conformación congruente, lógica y didáctica, con la idea de facilitar su lec-
tura y comprensión.
Cada capítulo inicia con un objetivo general que refleja la intención del mismo, siendo
acompañado de varios objetivos específicos, los cuales permitirán un mejor aterrizaje
en la comprensión de los conceptos planteados. Al finalizar la lectura de un capítulo
se encontrarán también varias preguntas de repaso, que podrán ser utilizadas por el
maestro como un instrumento de retroalimentación de la lectura que debieron efectuar
los alumnos.
Otro elemento importante lo constituyen las actividades que se sugieren al término

de cada capítulo y que se llevarán a cabo como tareas por parte de los alumnos, así
como el caso correspondiente, para ser analizado y resuelto en clase.
Cabe hacer notar además que en cada uno de los capítulos se incluyen cuadros que
resumen los aspectos más relevantes de su contenido, con la finalidad de que el alumno
tenga una herramienta más para reforzar su aprendizaje y comprensión.
Los capítulos que componen esta obra comprenden lo siguiente:
Capítulo 1. Nos introduce al conocimiento de las organizaciones, su importancia

para la sociedad y para el individuo, así como su influencia en los procesos de cambio
y de creatividad.
Capítulo 2. Nos presenta los orígenes del Desarrollo Organizacional, los objetivos
que persigue, además de los valores e hipótesis en que se sustenta, aunados a los
procesos y la tecnología necesarios para encaminar adecuadamente el cumplimiento de

sus propósitos.
Capítulo 3. Se enfoca a analizar de forma detallada las distintas intervenciones del

Desarrollo Organizacional, así como las principales herramientas utilizadas en las mismas.
Capítulo 4. Se ocupa de describir lo que es una Cultura Organizacional, cómo se ori-

gina y se desarrolla, cuáles son sus elementos y características, además de presentarnos
una metodología para llevar a cabo un diagnóstico de dicha cultura.
Capítulo 5. Habla acerca del Cambio, su proceso y características; cómo se planifi-

ca, cómo vencer la resistencia al mismo, además de incluir un modelo para implementarlo
en la práctica.
Capítulo 6. Un capítulo estrechamente relacionado con el anterior, ya que nos habla

del Agente de Desarrollo Organizacional o Agente de Cambio, su perfil, acciones, funcio-
nes y formación.
Capítulo 7. Aquí se trata del Conflicto como una herramienta fundamental para reac-
tivar la empresa, de cómo aprender a manejarlo y encontrar bajo este concepto la forma
de dinamizar todo tipo de organizaciones.
Capítulo 8. Es obvio que el Desarrollo Organizacional no funciona si no es mediante

el Trabajo en Equipo, convirtiéndose este concepto en algo trascendente e importante,
por lo que en este capítulo nos introduciremos a conocer todo lo necesario para aprender
a trabajar mediante esfuerzos coordinados.
Capítulo 9. El Desarrollo Organizacional se encuentra en constante evolución, por lo

que es necesario estar siempre en busca de nuevas aportaciones, de tal suerte que el
lector encontrará en este capítulo conceptos tales como la Administración por Valores,
la Caracterología Organizacional y la Administración de los Sentimientos en las
Organizaciones.
Capítulo 10. Y algo que no podía faltar en una obra como esta: el estado del De-
sarrollo Organizacional en México. Se hace una reseña histórica del mismo en nuestro
país y se presentan ejemplos de aplicación de programas y resultados en empresas que
funcionan en nuestro territorio.
Como puede constatarse por el contenido de esta obra, el Desarrollo Organizacional

sigue ayudando a las empresas a enfrentar los cambios de nuestro tiempo, convirtiéndose
en la mejor estrategia para mantener o incrementar la salud y la eficiencia organizacionales.
CAPÍTULO 1
EL INDIVIDUO Y LAS ORGANIZACIONES

CAPÍTULO 1
EL INDIVIDUO Y LAS ORGANIZACIONES
OBJETIVO GENERAL:
Al término de este capítulo usted habrá desarrollado una visión global de lo que son las
organizaciones, el papel que juegan en la sociedad moderna y la importancia que han
tenido y tienen para el crecimiento del hombre como individuo, así como para el desarrollo
de la humanidad en general.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Al terminar de leer este capítulo usted será capaz de:
1. Definir lo que es una organización.

2. Definir el término “Sociedad Organizacional”.
3. Explicar por qué son necesarias las organizaciones.
4. Enunciar y explicar los elementos que comparten las organizaciones
modernas.
5. Explicar la clasificación que se hace de las organizaciones.
6. Explicar cómo a través de su relación con la comunidad y el medio
ambiente, las organizaciones pueden asumir el papel de promotoras
u opositoras del cambio.
7. Explicar cómo las organizaciones pueden promover la creatividad de
sus miembros.
1.1 ¿POR QUÉ EXISTEN LAS ORGANIZACIONES?
Los seres humanos vivimos en una sociedad organizacional. Ésta es una frase que se
ha vuelto repetitiva en nuestros días, reiteradamente lo escuchamos, lo leemos e incluso
lo vemos. Encontramos organizaciones en cualquier lugar hacia el que dirijamos nuestra
vista y nuestros pasos; nacemos, nos desarrollamos y morimos en ellas.
Conforme transcurre nuestra vida apreciamos cada vez más cómo nos encontramos
rodeados por organizaciones. Cada uno de nosotros llega a pertenecer a varias de ellas,
mismas que se pueden reconocer con cierta facilidad. Algunas otras no son fácilmente
reconocibles como tales, sin embargo lo cierto es que muchas de ellas nos afectan aun-
que no las sentimos ligadas a nosotros de una manera directa.
Nuestra sociedad actual es una sociedad organizacional.

Existen organizaciones rodeándonos por todas partes,
nacemos en ellas y vamos a morir en ellas.
Las organizaciones estarán siempre con nosotros a lo largo de nuestras vidas, la civi-
lización moderna no se concibe sin ellas, son necesarias por muchas razones.
En primer lugar nos facilitan el logro de objetivos que individualmente serían imposibles
de alcanzar. En otras palabras, nos permiten elevarnos por sobre nuestras limitaciones.
Las organizaciones son diseñadas por los individuos para vencer los obstáculos deri-
vados de sus propias debilidades personales.
El ser humano concibió la organización y actuó para conformarla en el momento de

descubrir sus restricciones derivadas combinadamente tanto de sus capacidades individuales
como del medio ambiente en que se desenvolvía. Encontró que el esfuerzo conjunto
podría ser eficientemente ordenado hacia determinadas metas.
Al crear las organizaciones, las limitaciones humanas se modificaron y se manifiestan

en su capacidad de hacer eficaces aquellas, el trabajo en equipo aparece como el medio
idóneo para vencer las restricciones individuales.
De esta forma, las organizaciones llevan a los individuos a alcanzar grandes pro-
gresos en productividad al fomentar el desarrollo de la especialización y convertirse en
promotoras de cambios.
Las organizaciones superan las restricciones del ser humano

derivadas por un lado de sus capacidades
individuales así como del medio
ambiente en que se encuentra.
La especialización lleva a las organizaciones a producir más a costos menores gra-

cias a que cada persona desarrolla un trabajo concreto para el cual está mejor preparado,
obteniendo mejores resultados que aquellos logrados a través de esfuerzos individuales.
La especialización permite a las organizaciones

aprovechar más y mejor los talentos humanos.
La especialización aparece en las organizaciones dada la imposibilidad de que una

persona llegue a ser experta en todas las áreas del saber y hacer humanos, además de
que existen diferencias claras entre los individuos en cuanto a capacidades, experiencias,
habilidades, etc., de tal forma que cuando los seres humanos deciden trabajar en equipo,
la forma más eficiente de lograr sus objetivos con el menor esfuerzo es dividir las tareas
y asignarlas de acuerdo a sus características personales.
Las organizaciones permiten a los seres humanos aprove-

char los conocimientos y las experiencias acumulados de
quienes los han precedido.
En segundo lugar las organizaciones son salvaguardas de los conocimientos humanos

y buscan incrementarlos. No solamente los conservan sino que además los protegen a lo
largo de la historiaLas personas van a aprovechar los conocimientos acumulados, utilizan
para sí las experiencias de quienes las han precedido. Si no existieran las organizaciones
cada persona tendría que aprender por sí misma todo lo que requiere para sobrevivir.
Son necesarias también las organizaciones porque brindan a sus integrantes la posi-
bilidad de desarrollar una carrera, de crecer y realizarse como seres humanos. Además
les proporcionan un medio para procurar su subsistencia y su satisfacción personal.
Los empleos que ofrecen las organizaciones son las formas mediante las cuales los
seres humanos desempeñan ocupaciones y obtienen un ingreso económico para su sub-
sistencia. Pero además, al proporcionar las organizaciones a los individuos una carrera
a través de un empleo, las personas ocupan posicio-nes dentro de las mismas, lo que da
lugar a un proceso de estratificación.
10 Desarrollo Organizacional de la “A” a la “Z”
Por consiguiente, las organizaciones contribuyen de manera decisiva al proceso de

estratificación social, afectando además las categorías de individuos, esto es, todas las
organizaciones clasifican a sus miembros en niveles específicos que luego se reflejan en
los lugares que ocupan las personas en los distintos estratos sociales.
Lo anterior lleva a afirmar que ordinariamente las organizaciones no sólo son reflejo
de las divisiones que existen en la sociedad, sino que además procuran reforzarlas.
Las organizaciones proporcionan empleos y brindan la oportuni-

dad a sus integrantes de ser productivos y convertirse en seres
humanos plenos, permitiéndoles ocupar un lugar en la sociedad.
En cuarto lugar encontramos que las organizaciones satisfacen muchas de las ne-
cesidades en sus distintas modalidades, de los individuos: económicas, de pertenencia,
intelectuales, etc., ya sea en forma consciente o aún a pesar de ellas mismas.
Es por esto que las personas diseñan y construyen organizaciones; buscan satisfacer
sus necesidades personales, para lo cual están dispuestas a hacer alguna inver-
sión esperando que la satisfacción de sus necesidades manifestada a través de ciertos
parámetros de medición, logre superar la inversión realizada, comparando satisfacción
esperada con costos incurridos dentro de un sistema específico de valores.
Las organizaciones se presentan como

el único instrumento mediante el cual
los seres humanos consiguen
satisfacer sus necesidades de manera
adecuada.
Una quinta razón que justifica la existencia de las organizaciones es su facilidad para
reducir el tiempo que se requiere para alcanzar sus objetivos, no importando que invierta
mayores recursos y esfuerzos que un individuo. En este caso, reducir el tiempo se cons-
tituye en una actividad más relevante que la eficiencia a secas.
Aurelio González Cornejo 11
El logro de la mayoría de los objetivos humanos posee como un factor determinante

el tiempo; este se convierte en algo valioso y significativo. Cuando la organización trabaja
para que los objetivos se logren más rápidamente, le está agregando valor al tiempo.
Para las organizaciones el tiempo se convierte en un

factor determinante, valioso y significativo y busca
optimizarlo en el logro de sus objetivos.
Además de las razones anteriores para justificar su existencia, una rápida mirada a
la sociedad contemporánea nos permite evaluar la importancia de las organizaciones
formales y de su adecuada administración. Sus características, conformación, objetivos,
son tan diversos que generalmente presuponemos su existencia en la vida diaria, por
ejemplo, las escuelas, los bancos, las dependencias gubernamentales, etc. El conocer,
manejar y controlar eficazmente las organizaciones permite el trabajo y el desarrollo
de nuestra sociedad.
Por qué se justifican las

organizaciones.
1. Facilitan el logro de objetivos que

individualmente serían difíciles
de lograr.
2. Resguardan los conocimientos

humanos y los incrementan.
3. Brindan la oportunidad de desarrollar
una carrera y son un medio de
asegurar la subsistencia.
4. A través de ellas se satisfacen

prácticamente todas las necesidades
humanas.
5. Reduce el tiempo requerido para

alcanzar los objetivos propuestos.
La gente pasa la mayor parte de su tiempo en contacto con las organizaciones, ya

sea porque trabaja en una de ellas o porque recibe los productos o servicios que éstas
ofrecen.
Prácticamente casi toda la actividad que se lleva a cabo en nuestra sociedad con-
temporánea es trabajo de organizaciones. Siempre hemos sido miembros de una
organización, nos han afectado y dependemos de ellas.
Esto significa que las organizaciones conforman el medio ambiente en el cual cada
uno de nosotros trabaja, se divierte, descansa, etc. Ellas se transforman en elementos
cotidianos de influencia clara, precisa y definida para nuestra vida y en la manera como
solemos vivirla. Si reflexionamos unos minutos, llegaremos a concluir que actividades
tales como elegir la ropa para vestirnos, el cómo y con qué alimentarnos, los sitios que
solemos visitar tanto en nuestro lugar de residencia como cuando salimos de vacaciones,
los sueños, esperanzas, principios morales, valores, son en gran medida producto de
aquellas organizaciones que están ejerciendo influencia sobre nosotros.
Podemos afirmar entonces que todo lo bueno que sucede en nuestro mundo es po-
sible conseguirlo por medio de las organizaciones, pero también lo malo nos llega a
través de ellas, lo que refuerza la importancia que tiene el estudio de las mismas.
Casi todo lo bueno y lo malo que sucede en

nuestro mundo es producto del trabajo y la
influencia de las organizaciones.
Si bien es cierto las organizaciones poseen un carácter genérico, no es solamente

esto lo que hace que nos interesemos en su estudio. Para muchas personas –tal vez
todas las que estén leyendo esta obra-, las organizaciones y su consecuente administra-
ción son y serán su actividad profesional, misma que les proporcionará los medios para
su desarrollo y bienestar. Las organizaciones se convierten así en algo más que objetos
simples de estudio, se transforman en lugares de gran actividad humana que ameritan ser
conocidos con mayor profundidad.
Conforme pasa el tiempo nos vamos involucrando cada vez más en las organizacio-
nes, haciendo parecer que al final de cuentas estas acabarán por dominarnos, en lugar de
que seamos nosotros los que las utilicemos y nos sirvan para cumplir nuestros objetivos y
satisfacer nuestras necesidades. Han crecido tanto las organizaciones que se ha llegado
a temer que su poder también se incremente y, como sucede en muchas novelas de cien-
cia ficción, pongan en peligro nuestra libertad y nuestra dignidad humanas.
Pero también podemos observar el lado positivo de las organizaciones y apreciar los
grandes beneficios que han traído a los seres humanos.
Es así que el futuro del ser humano dentro de las organizaciones sigue discutiéndose
y debatiéndose con más firmeza en nuestros días. Y el trabajo organizacional se encuen-
tra en medio de este debate.
Y con el trabajo organizacional la especialización exagerada ha llevado a situaciones

en las que el trabajo rutinario, repetitivo y sin creatividad resulta alienante para los
individuos.
Por otro lado, cuando el trabajo es tomado como un reto, que ofrece gran potencial
para avanzar y para usar la capacidad de ser creativos en los individuos, por lo general
además de ser enriquecedor es también agradable.
Más sin embargo, las personas suelen reaccionar de diversas formas ante el trabajo y
ante las organizaciones, y esta reacción es por lo general producto de sus propias expec-
tativas y sobre todo de las características de la organización a la que pertenecen.
Las reacciones de las personas frente

a las organizaciones son producto de
sus expectativas y de las
características de la organización a la
que pertenecen.
Finalmente, la existencia de las organizaciones se explica y se justifica por la convic-

ción que se tiene en el sentido de que todas las acciones emprendidas por ellas tienen
efectos sinérgicos, lo que se interpreta como que el producto de la acción final llevada
a cabo puede diferir en relación a la cantidad o calidad de la suma total de los recursos
utilizados.
Cuando decidimos pertenecer a una organización, esperamos que los beneficios pro-
ducto de esa pertenencia sean superiores a los costos en que hayamos incurrido, lo cual
muy probablemente resulte cierto ya que las organizaciones siempre producen valor en
virtud de los efectos de sinergia que tienen sus acciones.
Las acciones organizacionales tienen

efectos sinérgicos, lo que les permite
producir valor.
1.2 ELEMENTOS Y CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES
Como ya se ha mencionado, nuestra vida transcurre dentro de organizaciones, mismas

que difieren entre sí en muchos aspectos, pero no obstante, estas organizaciones com-
parten varias cosas.
Un primer elemento que comparten las organizaciones es la existencia de una finali-

dad u objetivo, que puede ser de índole diversa. No importa el objetivo que se imponga la
organización, lo relevante es que sin este elemento esta no tiene razón para existir.
Las organizaciones se diseñan con una finalidad, reflejándose en su comportamiento

tanto interno como externo la finalidad pretendida.
No siempre es fácil la definición exacta del objetivo principal que se persigue en una
organización, ya que en ocasiones los subobjetivos aparentemente se encuentran en
franca contradicción. Sin embargo, el tener un objetivo siempre estará implícito en el
concepto organización.
De cualquier forma los objetivos son un tema crítico cuando se trata de hacer un
análisis organizacional.
Muchas de las actividades que se llevan a cabo en las organizaciones no necesaria-

mente están relacionadas con objetivos particulares, son esencialmente de apoyo admi-
nistrativo o de índole social o en algunos casos responden exclusivamente a presiones
que se ejercen externamente sobre la organización.
Suele suceder también que los objetivos organizacionales se manifiestan como res-
tricciones a la hora de tomar decisiones debido a que no permiten el planteamiento de
muchas alternativas. Dicho de otra manera, los objetivos establecen límites en virtud de
la acción ejercida sobre la organización por parte del medio ambiente.
Los objetivos establecen límites debido a

que están sujetos a la acción que el medio
ambiente ejerce sobre las organizaciones.
Es por lo anterior que las organizaciones finalmente persiguen objetivos múltiples y

por el hecho de intentar responder a las expectativas del entorno, tienden en la mayor
parte a ser contradictorios.
Para alcanzar el objetivo especificado, las organizaciones deberán contar con un plan
de acción. Si no se sabe qué hacer no existirá efectividad y el objetivo jamás será
conseguido.
El plan para ser implementado requiere de la adquisición y asignación de los recursos

necesarios –humanos, técnicos, financieros, información, etc.-, mismos que le permitirán
conseguir el objetivo propuesto.
Los recursos no existen en las organizaciones, estas no son autosuficientes, se en-

cuentran en un ambiente que comparten con otras organizaciones, obteniendo de estas
los recursos que le son necesarios.
Un elemento indispensable, fundamental para cumplir con los objetivos organizacio-

nales lo constituyen los dirigentes, el cerebro rector de toda actividad.
Las organizaciones también son entidades sociales relativamente permanentes, lo

que les permite funcionar de manera continua aunque el personal cambie, incluso los
dirigentes. Este hecho ha permitido a los estudiosos de la administración predecir con
cierta certeza lo que una organización hará o intenta hacer, no importando quienes lleven
las riendas en ese momento.
Las organizaciones tienden a permanecer

en el tiempo sin importar que sus integrantes
cambien.
El hecho de que las organizaciones tiendan a permanecer a lo largo del tiempo re-
emplazando a sus miembros cada vez que es necesario, hace ver que no dependen de
alguna persona en especial.
Otro aspecto básico, al que se hizo referencia con anterioridad, y necesario en toda
organización es el de la especialización. Si se quiere lograr cualquier objetivo organiza-
cional es importante contar con personas que posean habilidades muy especializadas. Es
precisamente por este hecho que nacen las organizaciones, para poder aprovechar de la
mejor manera posible la especialización individual.
No olvidemos otra característica indispensable, clave para las organizaciones. Todas,

cualquiera que sea su magnitud y objetivos, requieren y poseen una estructura; esto es,
un conjunto de disposiciones, medios, reglas, que por escrito determinan la existencia de
jerarquías, autoridad, responsabilidad y que permiten coordinar las diversas actividades
que se realizan y que facilitan a la organización alcanzar sus objetivos.
Como puede observarse, la estructura es útil no solamente para determinar cómo se

establecerán las relaciones entre las diferentes actividades que se realicen, sino también
para definir niveles de autoridad y su interrelación.
Existe un elemento clave en todas las organizaciones, mismo que está constituido por
las personas cuyas interacciones integran la organización, son un elemento necesario y
suficiente.
Las personas en conjunción con sus

interacciones, son un elemento clave en
las organizaciones.
El éxito o el fracaso organizacionales están determinados por la calidad de sus miem-

bros, las interacciones que se dan entre ellos hacen a una organización efectiva o
inefectiva.
Elementos que comparten las

organizaciones.
1. Una finalidad u objetivo.
2. Un plan de Acción.
3. Recursos.
4. Dirigentes.
5. Son entidades sociales
relativamente permanentes.
6. Especialización.
7. Una estructura.
8. Individuos.
Los individuos trabajan y se asocian en forma consciente hacia el logro de sus objeti-
vos personales. Por consiguiente, los seres humanos brindarán apoyo a una organización
si esta les ayuda a alcanzar sus objetivos particulares; de no ser así no existirá colabora-
ción. Su grado de participación será directamente proporcional a la idea que se tenga de
cómo la organización le facilita llegar a sus objetivos.
Los individuos trabajan y se asocian en forma consciente hacia el logro de sus objeti-
vos personales. Por consiguiente, los seres humanos brindarán apoyo a una organización
si esta les ayuda a alcanzar sus objetivos particulares; de no ser así no existirá colabora-
ción. Su grado de participación será directamente proporcional a la idea que se tenga de
cómo la organización le facilita llegar a sus objetivos.
Si quienes interactúan no aprecian la existencia de una relación positiva entre los

objetivos que individualmente persiguen y los de la organización, la relación se tornará
insatisfactoria y la eficacia organizacional será muy pobre.
Lo anteriormente expuesto permite afirmar entonces que las organizaciones son el

resultado combinado de los objetivos de las personas que la integran, como de los medios
a través de los cuales las personas llegan a ellos.
1.3 CLASES Y TIPOS DE ORGANIZACIONES.
Hemos mencionado ya los elementos y características que comparten las organizaciones,

con ellos estamos en posibilidades de intentar una definición que clarifique el concepto y
que refleje precisamente lo presentado hasta este momento.
Las organizaciones son un sistema social conscientemente coordinado de actividades

o fuerzas, compuesto de dos o más personas funcionando en forma relativamente per-
manente, que mediante un esfuerzo común y a través de un comportamiento específico
reflejado en actividades especializadas y con una estructura definida, buscan alcanzar
una meta o metas comunes.
Ahora bien ¿cómo podemos clasificar las organizaciones?
Una de las formas más tradicionales nos indica que las organizaciones se clasifi-
can en “formales” e “informales” dependiendo del grado de estructuración que tengan.
Aunque viéndolo bien esta clasificación indica solamente los extremos dentro de un tipo
específico de organizaciones, ya que en realidad es muy difícil encontrar organizaciones
totalmente formales o totalmente informales.
En una organización formal encontramos una estructura perfectamente definida en la

cual se describen con toda claridad la autoridad, el poder, obligaciones y deberes de cada
nivel y las relaciones de responsabilidad, así como los canales a través de los cuales se
distribuye la información.
Las organizaciones formales se componen de puestos claramente definidos y dife-

renciados para cada uno de sus colaboradores. Sus objetivos son específicos, claros y
debidamente jerarquizados.
Las organizaciones formales han sido planeadas para durar indefinidamente y procu-
ran salvaguardar su imagen y prestigio con la intención de permanecer exitosamente en
un mercado.
Los servicios al personal, tales como las prestaciones, el salario y los premios están
sujetos a un orden y control estrictos.
Otro elemento importante es que las organizaciones formales en gran me-dida son
relativamente inflexibles y en muchas ocasiones no se adaptan con oportunidad a las
condiciones cambiantes del entorno.
La persona que llega a formar parte de una organización formal lo hace a través de un
acto consciente y libre, en forma abierta y en un momento determinado.
Organizaciones Formales.
1. Estructura definida.
2. Puestos claramente definidos.
3. Objetivos claros y jerarquizados.
4. Duración indefinida.
5. Servicios al personal debidamente
controlados y sujetos a un orden.
6. Relativamente inflexibles.
7. Sus miembros lo son de manera
consciente.
Las organizaciones informales se conforman de manera espontánea, se caracterizan

por su extrema flexibilidad y por carecer de una adecuada definición.
Las personas llegan a ser miembros de una organización informal a veces de manera
consciente y otras inconscientemente, siendo en ocasiones difícil establecer el momento
en que se incorporan a ellas.
En una organización informal las relaciones entre sus miembros, así como los objeti-
vos que se persiguen no están necesariamente clarificados.
Organizaciones Informales.
1. Estructura flexible.
2. Se organizan de manera espontánea.
3. No están definidas en forma adecuada.
4. Sus miembros lo son a veces de manera
consciente y otras de forma inconsciente.
5. Objetivos no clarificados.
El ser una organización formal o informal no es una situación con carácter de perma-
nencia, ya que las organizaciones formales se pueden convertir en informales cuando las
relaciones que se han definido y adaptado a una estructura no se establecen con carácter
de obligatorio, transformándose paulatinamente en relaciones sin especificidad y por con-
siguiente fuera de control. Por otro lado, las organizaciones informales se transforman en
formales cuando sus relaciones se definen claramente y se estructuran de forma específica.
Algunos estudiosos de las organizaciones clasifican a estas en función del grado en

que sus miembros se involucran en ellas, considerándolas como primarias y secundarias.
Las organizaciones primarias se conforman por individuos cuya participación se espe-

ra y se exige que sea de entrega total, de entrega emocional. Sus miembros establecen
relaciones personales directas y espontáneas, compartiendo expectativas claras y obli-
gaciones no bien definidas.
En las organizaciones secundarias los individuos que se incorporan a ellas establecen

relaciones de tipo intelectual y racional, siendo característico de es-tas la formalidad e
impersonalidad, además de estar regidas por un contrato. Las obligaciones se establecen
de manera explícita.
Organizaciones Primarias.
1. Participación total, personal y emocional.

2. Relaciones personales directas, espontáneas
y de persona a persona.
3. Se basa en expectativas mutuas.
4. Obligaciones no bien definidas.
Las organizaciones secundarias no representan por sí mismas fines altamente satisfac-

torios, pero sin embargo pueden a sus integrantes facilitarles los medios para satisfacer sus
objetivos personales. Por tal motivo, los miembros de las organizaciones secundarias se ligan
a estas sólo en la medida en que a través de ellas pueden satisfacer sus metas individuales.
Es obvio que las organizaciones primarias nos ofrecen un mayor potencial de crecimiento
y productividad por la disponibilidad de sus miembros de llevar a cabo esfuerzos mayores,
que las organizaciones secundarias, en las que sus miembros, como ya lo mencionamos,
se comprometerán en la medida en que sientan cómo se logran sus objetivos particulares.
Organizaciones Secundarias.
1. Relaciones de tipo intelectual

y racional.
2. Formalidad e impersonalidad.
3. Se rigen las relaciones por un
contrato.
4. Las obligaciones son explícitas.
1.4 LAS ORGANIZACIONES, LA COMUNIDAD Y EL MEDIO AMBIENTE.
Las características que se presentan con anterioridad y que tratan de definir de mane-
ra específica a las organizaciones, se consideran siempre variables críticas, ya que por lo
general estas interactúan con las que definen e identifican a los individuos.
Las personas no únicamente forman parte y trabajan dentro de las organizaciones,

sino que además mantienen contactos directos y estrechos con ellas a través del des-
empeño de diversos papeles, entre ellos el de clientes o consumidores de algún bien o
servicio.
Es claro por consiguiente que las organizaciones no sólo afectan a los individuos
que las integran, sino que también ejercen influencia sobre la comunidad en la que están
ubicados.
Esta influencia llega siempre a ser significativa y puede apreciarse de manera directa
en la forma de ser y actuar de dicha comunidad.
Cuando una organización actúa dentro de una comunidad, los vínculos de poder que
se establezcan de manera interorganizacional pueden actuar a favor o en contra de tal
grupo humano.
Estando conformadas por seres humanos, las organizaciones no pueden existir sepa-
radas del resto de la comunidad y confiar en que se podrá sobrevivir por siempre; es ne-
cesario por consiguiente un proceso de adaptación. Para lograrlo se debe tener presente
que los ambientes organizacionales son muy diversos y variados, lo que hace difícil que
las organizaciones puedan mantenerse informadas sobre todo lo que pasa en ellos, por lo
que cada organización finalmente escogerá la parte del medio ambiente en la que mejor
se acomode y pueda dominar considerándolo como propio.
Las organizaciones se apropian de la

parte del medio ambiente en la que
mejor se acomodan y pueden dominar.
Para poder funcionar las organizaciones necesitan de recursos, mismos que solamen-
te podrán obtenerse de un ambiente determinado. También el mercado al que atenderá
una organización se encuentra en dicho ambiente y ejercerá influencia sobre ésta de
diversos modos.
Es entonces mediante el intercambio con su entorno como las organizaciones se ha-

cen de los recursos económicos, técnicos, materiales, humanos y de información nece-
sarios para primeramente establecer sus objetivos y pos-teriormente alcanzarlos con el
mayor grado de eficiencia posible.
El ambiente, por consiguiente, no solamente provee de recursos a las organizaciones,

además le establece limitaciones. No adaptarse adecuadamente a él constituye una ra-
zón significativa de fracaso.
El ambiente proporciona a las organizaciones los

recursos necesarios para funcionar eficientemente,
pero también les establece limitaciones a las que
deben adaptarse para no fracasar.
Las decisiones políticas, económicas, legales, educativas y de otros ordenes exigen a

la organización determinadas acciones y una atención continua, ya que no se puede dar
por hecho que aquellas existan de por sí y sin modificarse. Si quiere permanecer en su
entorno y sobrevivir, la organización deberá desarrollar mecanismos para responder de
manera eficiente a un ambiente en constante evolución.
De lo anterior se deriva que existe una interdependencia entre una organización y su

medio ambiente. Aquella depende de su entorno para hacerse llegar los recursos y las
oportunidades que requiere para existir, y del mismo modo el entorno establece los límites
dentro de los cuales la organización existe y lleva a cabo sus actividades.
En virtud de que el medio ambiente, como hemos visto, es concebido de una manera
muy amplia, se antoja conveniente reducirlo a una dimensión que permita su adecuado
manejo y, ya se mencionó anteriormente, en la cual la organización se acomode y pueda
establecer un dominio organizacional.
Este dominio se sustenta en dos elementos característicos de cualquier organización:

1. Los productos que elabora o servicios que ofrece; y
2. Los clientes o consumidores a los que atiende.
De esta forma, la atención de la organización se concentrará exclusivamente en esa

parte del medio ambiente que ha adquirido relevancia para ella y que le permite fijar sus
objetivos de manera más efectiva.
Para ello es conveniente considerar las condiciones ambientales generales, mismas

que pueden enlistarse como sigue:
a) La tecnología, definida como el conjunto de herramientas, sistemas y procedimien-

tos que utiliza la organización para facilitar el logro de sus objetivos.
Es evidente que las organizaciones existen y se mueven en un contexto donde se ma-

nejan conocimientos técnicos, mismos que les sirven de apoyo para lograr sus objetivos.
El medio ambiente tecnológico afecta de diversas formas a las organizaciones, algu-

nas se vuelven vulnerables al mismo en virtud de manejarse en situaciones que requieren
de conocimientos rápidamente cambiantes, como es el caso de las empresas que se
mueven en el negocio de las computadoras o la ciencia médica.
Afortunadamente no todas las organizaciones requieren de tecnologías en cambio

constante. Manejan conocimientos que han permanecido casi iguales a lo largo de los
años, siendo estas en un número muy inferior a las primeras. La característica predomi-
nante en nuestro mundo moderno es el cambio.
b) Los valores y las normas sociales, que determinan la forma de ser y actuar de la
comunidad e inciden en las organizaciones, determinando en gran medida la situación le-
gal y política que afecta a estas. Aunque resulta muy fácil no tomarlos en cuenta, estos
factores ejercen una influencia fundamental en las organizaciones.
Este ambiente de carácter sociocultural incide en distintas formas en las organiza-

ciones, siendo una de las más relevantes a través de las expectativas que desarrollan
sus trabajadores; un panorama muy variado en virtud de la cantidad de circunstancias
existentes, orígenes, valores e influencias.
La situación legal se manifiesta a través de una variedad significativa de leyes, re-

glamentos y requisitos gubernamentales en todos los niveles, mientras que la situación
política la encontramos en las presiones que se ejercen sobre la organización por los
diferentes grupos sociales que tienen algún interés particular en ella.
c) La situación económica y financiera de la comunidad, que le permite interactuar en

la misma con mayor o menor flexibilidad.
Los instrumentos que usan los gobiernos, como la política monetaria y fiscal le permi-
ten controlar y prevenir cambios exagerados en la economía y obviamente afectan a las
organizaciones, sus efectos son significativos en estas.
Las organizaciones experimentan incertidumbre frente a los acontecimientos econó-
micos, primeramente porque se antoja difícil predecir con relativa exactitud las condiciones
de la economía, aún en los casos en que se estén analizando situaciones y decisiones a
corto plazo.
También es poco viable el poder detectar el impacto que las decisiones económicas
provocan en la organización o en parte de ella.
Para muchas organizaciones el ambiente económico se convierte en un freno o en
una posibilidad de obtener y ejercer poder sobre algunos sectores de la sociedad, aunque
por lo general esta influencia tiende a ser más local que regional o nacional.
Otro contexto que existe en el medio ambiente dominado por la organización está
compuesto por elementos que están siendo aparentemente similares en su presentación,
actúan como elementos característicos y diferenciadores entre las organizaciones.
Condiciones ambientales generales

que enfrentan las organizaciones.
1. Los efectos de la tecnología.

2. Los valores y las normas
existentes en la sociedad.
3. La situación económica y
financiera de la comunidad.
Estos elementos son:

a) Los clientes, que sostienen en gran medida la economía de la organización, ya que
utilizan y consumen los servicios y productos generados por las organizaciones.
Cuando las organizaciones interactúan con los clientes, las relaciones que establece
con ellos pueden ser de cooperación o de conflicto en la medida en que a través de esta
interacción los clientes satisfacen sus necesidades per-sonales.
El grado en que se establece la relación entre cliente y organización definirá también
el nivel de dependencia que ésta tiene en relación a aquel. Esta dependencia gira en tor-
no a varios factores, tales como: mayor o menor información que la organización maneje
sobre sus clientes, generar productos o servicios para los que existen varios sucedáneos,
etcétera.
b) Los proveedores, que colaboran con la organización para que ésta cumpla su fun-
ción facilitándole los recursos no humanos que necesita.
Algunos de estos recursos son gratuitos y de fácil acceso para la organización, siendo
por lo general aquellos que la naturaleza ofrece con abundancia, como en algunos luga-
res el agua, el aire, etcétera.
Sin embargo la mayoría de los recursos, los tangibles, no se encuentran gratuitamente

y la organización debe buscar la manera de procurárselos, siendo aquí en donde tienen
su intervención los proveedores para aligerarla de esta carga.
Los proveedores establecen de esta forma una dependencia significativa para la ma-
yoría de las organizaciones, ya que de no contar estas con un abastecimiento oportuno y
suficiente, se enfrentan a una amenaza importante no sólo para su funcionamiento, sino
incluso para su supervivencia.
La formalización de las relaciones entre una organización y sus proveedores reduce

significativamente la incertidumbre ambiental.
c) Los competidores, quienes haciéndose presentes en el mercado obligan a las orga-

nizaciones a ser innovadoras y creativas, buscando tener influencia, penetración y domi-
nio en el medio ambiente elegido.
Presentados de manera global, los elementos en el medio ambiente se componen de

personas, recursos materiales, economía, mercado, clima, normas y leyes, actitudes y valores.
Las personas son el elemento más importante en las organizaciones, las personas
interactúan y realizan los trabajos; sin las personas no existirían las organizaciones.
Elementos característicos y
diferenciadores en las
organizaciones.
1. Los clientes.
2. Los proveedores.
3. Los competidores.
Son las personas las que determinan cómo se deben usar otros recursos y su dispo-
nibilidad, lo que la organización hace y hará, además de su funcionamiento.
La disponibilidad de recursos materiales determina en gran medida tanto la ubicación

física de una organización como también su funcionamiento.
La economía y el mercado van siempre de la mano. Los ingresos económicos de los

consumidores así como sus gustos y preferencias afectan seriamente tanto la producción
de bienes y servicios como el diseño y la estructura de las organizaciones.
Las normas y leyes que existen en la sociedad representan las “reglas del juego” que
determinan cómo y bajo qué circunstancias debe funcionar una organización.
Las actitudes y los valores de una sociedad son también elementos impor-tantes para
una organización, aunque es significativo señalar que en muchas ocasiones no se les
da la debida atención, ya que tanto unas como otros son intangibles y por consiguiente
apreciados de distinta manera por los individuos.
Como puede verse, el medio ambiente que rodea a una organización es complejo y
lleno de múltiples facetas, y además cambiante, por lo que cualquiera de los ambientes
que envuelven a las organizaciones es transitorio, siendo transformado constantemente
por nuevos elementos que con regularidad se integran al mismo.
Elementos del medio ambiente.
1. Personas.
2.Recursos materiales.
3. Economía.
4. Mercado.
5. Clima.
6. Normas y leyes.
7. Actitudes.
8. Valores.
Por tal motivo, si bien es cierto la organización participa de manera relevante en su

entorno a través de sus acciones, lo es también el que el medio ambiente define con
claridad las relaciones de dependencia que se establecen entre la organización y otras
organizaciones o individuos.
Esta dependencia determina la respuesta que las organizaciones dan a su medio am-
biente y también la dosis de poder que estas pueden usufructuar. El poder organizacional
se refiere a la habilidad que una organización tiene para lograr que otras organizaciones
o individuos dependan de ella.
El medio ambiente define las relaciones de dependencia

entre la organización y otras organizaciones o individuos,
determinándose así la respuesta que la organización da a
ese medio y la cantidad de poder que está en capacidad de
usufructuar.
La relación que establezca la organización con los elementos del medio ambiente
determina el grado de poder a ejercer, que está supeditado entre otras cosas por su
capacidad de satisfacción de las necesidades de tales elementos y el monopolio que se
tenga de esa capacidad.
Las organizaciones estarán siempre inmersas en esta dicotomía ambiental de poder

y dependencia, de tal suerte que aquellas que no desarrollan adaptabilidad a las condi-
ciones de cambio que aparecen en el medio ambiente se condenan irremisiblemente a
desaparecer.
1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO PROMOTORAS DEL CAMBIO.
Las organizaciones, como elementos dinámicos del entorno, se caracterizan por buscar
la innovación constante, por ser ésta el motor principal de su existencia. El cambio y la
adaptación al entorno se convierten en actividades prioritarias sin las cuales la organiza-
ción no estará en condiciones de lograr ninguno de los objetivos que se haya propuesto.
Al promover el cambio, las organizaciones lo hacen de dos formas:
1. Interna, involucrando a quienes forman parte de ella.
2. Externa, o sea una acción que busca de manera directa actuar sobre el medio
ambiente.
De manera interna, los cambios que se llevan a cabo en las organizaciones se reflejan
primariamente en la estructura y en los procesos, así como en la tecnología empleada,
terminando por manifestarse en el sistema de comportamiento.
Esta acción modifica de manera significativa los patrones de pertenencia tanto de

la organización como de los individuos integrantes de la misma frente a la estructura
social.
Internamente también se dan cambios en el diseño del trabajo, modificándose los

patrones del mismo, lo que finalmente afecta por consiguiente de manera directa al me-
dio ambiente y a la estructura social, ya que el mayor o menor apego de las personas al
trabajo suele reflejarse en una forma específica de concebir una manera de vivir, lo que a
la inversa es también posible.
Los cambios internos se manifiestan en la estructura

y los procesos, así como en la tecnología empleada
y finalmente en el sistema de comportamiento,
provocando cambios en el diseño del trabajo,
modificando los patrones del mismo, influyendo de
manera directa en el medio ambiente y la estructura
social.
Cuando la organización actúa para promover cambios externos debe con-siderar el

hecho de que sus acciones en este sentido deben compatibilizar con los principios, filoso-
fía y valores de la población con la cual coexiste.
Es posible que la cultura existente en el entorno cambie durante el proceso iniciado

por la organización para volverla más congruente con los valores que maneja ésta, e
inclusive la organización puede cambiar al mismo tiempo, a me-dida que requiere el res-
paldo de quienes conforman la población.
Al promover cambios externos, las acciones

organizacionales deben ser compatibles con los
principios, filosofía y valores de la población,
existiendo la posibilidad de que la cultura del entorno
cambie también de manera simultánea para volverse
congruente con los valores que maneja la organización.
La aceptación de la organización por parte de la sociedad se convierte entonces en

un punto de importancia trascendente, ya que como hemos visto, para que aquella logre
sobrevivir y mantener su orientación al cambio requiere el apoyo total de los miembros
de la sociedad.
1.6 LAS ORGANIZACIONES COMO OPOSITORAS AL CAMBIO.
Si bien es cierto, como se puede constatar hasta ahora, las organizaciones son el prin-
cipal motor de cambio en la sociedad y factor esencial en la toma de decisiones sobre
cualquiera de los acontecimientos que afectan a la misma, es también verdad que debido
a esta circunstancia se convierten, paradójicamente, en estandartes de la estabilidad
social.
El poder que detenta la organización y que se hace manifiesto en el momento de pla-

near y ejecutar las acciones requeridas para que los cambios necesarios en el ambiente
se lleven a cabo, puede también ser utilizado para obstaculizar los cambios; sobre todo
cuando la organización ha promovido un cambio que considera necesario se opondrá a
cualquier otro que pudiera darse y que a-parentemente atente contra el primero.
Pero esta resistencia activa al cambio se manifiesta más abiertamente hacia aquel
que se ha producido desde afuera y se vea como atentatorio a los elementos y valores
organizacionales por no compaginar con la situación actual. Esto es, toda organización
procura protegerse de los peligros del exterior, lo que llevará a que aquellos cambios que
no son significativos para ella, regularmente no generarán una respuesta de su parte.
Sin embargo, vale la pena mencionar que las organizaciones no suelen cambiar su
medio ambiente social simplemente por capricho; este medio ambiente ejerce influencia
considerable a tal grado que limita y en ocasiones especifica las oportunidades de cam-
bio que tiene la organización.
Ante estas exigencias del ambiente, la organización asume una postura conserva-
dora, no importando el concepto que de ella tenga la gente, lo que la convierte en un
elemento estabilizador de la sociedad.
En estas circunstancias habrá entonces organizaciones que busquen el cambio y

otras que por sentir lesionados sus intereses se opongan a tal evento, lo que a la postre
dará origen a una cantidad importante de conflictos sociales.
La organización en muchas ocasiones debido a la influencia del

ambiente asume una postura conservadora convirtiéndose en
estandarte de la estabilidad social. Además siempre trata de
protegerse a sí misma, por lo que aquellos cambios que no son
importantes para ella por lo regular no generarán una respuesta
organizacional, lo que muchas veces da lugar a conflictos sociales.
De lo anterior se concluye que no obstante la aparente dicotomía promotora-opo-

sitora, las organizaciones son y serán siempre elemento indispensable para lograr los
cambios que se requieren en la sociedad para progresar.
1.7 LAS ORGANIZACIONES Y LA CREATIVIDAD.
Durante muchos años se manejó la idea de que la creatividad se daba de manera aislada
en la humanidad. Quienes tenían a su cargo ser creativos, o trabajaban solos o, en una
versión más moderna, eran confinados a departamentos llamados muy elegantemente

de “Investigación y Desarrollo” o en “Mercadotecnia”. Sin embargo nuestros tiempos han
demostrado que la creatividad es una actividad que debe comprender a toda la organi-
zación.
Obviamente, la creatividad por lo general es el resultado de una planificación cuida-

dosa y una gran inversión en horas de trabajo, pero también es cierto que puede ser el
resultado de salirse del camino común adoptando enfoques novedosos y en ocasiones
de riesgo.
La organización, bajo esta perspectiva debe desarrollar en sus miembros esas habili-
dades que les permitirán observar, evaluar y escoger alternativas insólitas. Y no solamen-
te deberá desarrollarlas, sino además fomentarlas y valorarlas en toda su magnitud.
Como se desprende de los conceptos manejados hasta este momento, las organiza-
ciones se enfrentan a un medio ambiente en donde día con día ocurren cambios que in-
fluirán de manera total en las formas en que aquellas afrontarán los retos del mañana, por
lo que una organización que desee ser productiva debe ser flexible y dispuesta a llevar a
cabo las actividades necesarias para sacar partido de las situaciones que enfrenta.
Las organizaciones entonces, deberán diseñar procesos que les permitan no sólo de-
sarrollar las habilidades creativas de quienes ya forman parte de ellas, sino también para
seleccionar individuos a los que les haya detectado capacidad creadora.
La creatividad no es un lujo, es una actividad

indispensable para que las organizaciones puedan
sobrevivir. Estas deberán establecer estrategias para
estimular la creatividad del personal y fomentarle una
actitud de excelencia.
NOTAS
1
Hall, Richard H.
Organizaciones, Estructura y Proceso.
Ed. Prentice Hall Iberoamericana, Bogotá
3ª Ed., 1ª imp., 1983, pág. 3.
2
Hicks, Herbert G., y C. Ray Gullet
Administración.
Ed. C.E.C.S.A., México
2ª Ed., 1989, pág. 56.
3
Hall, Richard H.
Opus cit., pág. 8.
4
Brown, Warren B., y Dennis J. Moberg
Teoría de la Organización y la Administración.
Ed. Limusa, México.
1ª Ed., 1983, pág. 31.
5
Idem, pág. 32
PREGUNTAS DE REPASO.
1. ¿Por qué se afirma que nuestra sociedad es una sociedad organizacional?
2. Mencione tres objetivos que individualmente sería imposibles de lograr, pero

se obtienen fácilmente a través de las organizaciones.
3. Explique de qué manera el trabajo en equipo puede ser la opción más viable
para vencer las restricciones individuales.
4. ¿Qué es la especialización? ¿Por qué aparece en las organizaciones? ¿Cuáles

son sus ventajas y sus limitaciones?
5. ¿De qué manera las organizaciones contribuyen al proceso de estratificación social?
6. ¿Es cierto que las organizaciones conforman el medio ambiente en el que cada
uno de nosotros desarrolla su existencia? ¿Por qué?
7. ¿Hasta qué punto puede ser válida la afirmación que dice que los seres humanos
somos un producto de las organizaciones que ejercen influencia sobre
nosotros? ¿Esto puede considerarse como positivo o negativo? ¿Por qué?
8. Todo lo bueno y lo malo que sucede en la sociedad es producto de las

organizaciones ¿Está de acuerdo con esta afirmación? Justifique su postura.
9. ¿Qué se quiere decir cuando se afirma que las acciones emprendidas por las
organizaciones tienen efectos sinérgicos?
10. ¿Todas las acciones llevadas a cabo por una organización se relacionan con
objetivos particulares? ¿Por qué?
11. ¿Por qué se afirma que los objetivos organizacionales son restrictivos y
establecen límites?
12. ¿Por qué es necesaria la estructura en las organizaciones? ¿Cómo se puede

definir una estructura? ¿Cuáles son las características de una estructura?
13. ¿Es cierto que las personas son el elemento clave en las organizaciones? ¿Por qué?
14. ¿Cuáles son los criterios más comunes utilizados para clasificar las organizaciones?
15. Elabore un listado con las características de las organizaciones formales y de

las informales.
16. Elabore un listado con las características de las organizaciones primarias y de

las secundarias.
17. ¿Cómo las organizaciones consiguen los recursos que necesitan?
18. ¿Por qué se afirma que existe una interdependencia entre el entorno
organizacional y su medio ambiente?
19. ¿Por qué las organizaciones juegan el doble papel de promotoras y de

opositoras al cambio? ¿Cuándo se da un caso y cuándo otro?
20. ¿En qué forma las organizaciones pueden fomentar el desarrollo de la

creatividad entre sus miembros? Plantee su respuesta en la forma más
amplia posible.
ACTIVIDADES SUGERIDAS.
1. Haga un listado de las organizaciones más representativas de su comunidad, esco-

ja tres de ellas y determine en qué forma ejercen influencia social, política y económica
en el lugar. ¿Cómo repercute su actuación en la vida de las personas avecindadas en su
comunidad?
2. En grupos de tres o cuatro integrantes hagan una visita a las distintas organizacio-
nes empresariales de la región y pregunten sobre los criterios utilizados para dividir en
clases o categorías a las organizaciones afiliadas. ¿Se justifican dichos criterios? ¿Son
realmente representativos? ¿Tienen semejanza con algunos que ustedes conozcan y que
teóricamente sean aceptables? ¿Cómo se justifican en la práctica estos criterios?
3. Visite las empresas que en su comunidad se distingan por ser creativas y preocu-
parse por fomentar el espíritu creativo de sus miembros, entreviste a sus directivos y
presente por escrito la información recabada. Trate de conocer a fondo en qué consiste
su proceso creativo y de qué manera es alentado por los directivos. ¿Qué beneficios
han conseguido las organizaciones visitadas? ¿Realmente son más exitosas que otras
no consideradas creativas? ¿Qué lugar ocupan en el mercado en el que se desarrollan ?
¿Los miembros de esas organizaciones están contentos, son realmente más productivos
que quienes pertenecen a otras organizaciones?
4. Elabore un ensayo con el título: “¿Cómo sería mi comunidad de no existir el tipo de

organizaciones que han sido siempre su característica distintiva?
CASO PARA ESTUDIO
EL BANCO QUE PIENSA COMO USTED
El “Banco de Comercio e Industria” es una institución de crédito fundada hace cien

años en la ciudad de México, siendo su zona de influencia el área metropolitana del Distri-
to Federal y municipios conurbados, así como las ciudades más grandes de la república,
como Guadalajara, Monterrey, Puebla, etc.
En virtud de la crisis económica que ha afectado al país en los últimos años, los
directivos del banco han decidido ampliar sus operaciones hacia zonas urbanas más
pequeñas y de menor desarrollo industrial, con la finalidad de captar el ahorro de obreros
y empleados de las microempresas existentes en dichos lugares y poder así contar con
mayor capacidad de apoyo financiero hacia las empresas que buscan créditos para cre-
cer y poder salir de su situación actual de estancamiento.
Además de ofrecer atractivos planes de inversión, los directivos del banco, conside-
rando que trabajarán en comunidades de pocos habitantes que generalmente se conocen
entre sí y han establecido un trato entre ellos muy familiar e informal, han estructurado un
programa cuya fundamentación es el trato personal y directo con los clientes. “Hacerlos
sentirse en familia, que nos consideren sus amigos de toda la vida” es la expresión acu-
ñada por el presidente del banco.
Para lograr el objetivo propuesto se decidió que los empleados de las sucursales que
se abran serán seleccionados de los habitantes que en la comunidad se consideren más
representativos de la misma, además de contar con características definidas en el perfil
elaborado por el banco, mientras que los directivos llegarán directamente de la ciudad de
México, habiendo previamente acudido a un programa de capacitación cuyo contenido se
ha conformado después de hacer un estudio profundo de las variables más significativas
que identifican a la comunidad, de tal suerte que se integren a ella de inmediato y puedan
colaborar para el buen funcionamiento del plan.
PREGUNTAS
1. ¿El plan elaborado por los directivos del banco puede considerarse adecuado?
¿Por qué?
2. ¿La capacitación del personal directivo que se enviará a las sucursales es la ade-
cuada? ¿Será suficiente para incorporarse de manera significativa a la comunidad?
¿Por qué?
3. ¿Qué problemas de interacción pueden darse entre los empleados nativos y los
directivos fuereños? Explíquelos detalladamente.
4. ¿El establecimiento de estas sucursales bancarias tendrá influencia en la estructura

de poder existente en la comunidad? ¿De qué manera se presentará dicha influencia?
5. ¿En qué forma este acontecimiento puede afectar la vida de los habitantes de la
comunidad? Explique los pros y los contras.
CAPÍTULO 2
UNA INTRODUCCIÓN AL
CAPÍTULO 2
UNA INTRODUCCIÓN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
OBJETIVO GENERAL:
Al finalizar el capítulo usted habrá obtenido un conocimiento total y profundo de lo que es

el Desarrollo Organizacional y sus antecedentes históricos, así como de los componentes
básicos del mismo: a) sus valores, b) sus procesos, y c) su tecnología, de tal forma que
podrá comprender y explicar el sentido y significado de las hipótesis más comúnmente
usadas en esta disciplina.
Al finalizar el capítulo usted será capaz de
1. Explicar qué es el Desarrollo Organizacional.

2. Estructurar una definición aceptable del Desarrollo Organizacional.
3. Explicar la importancia del Desarrollo Organizacional en las organizaciones
modernas.
4. Mencionar los principales objetivos que persigue el Desarrollo Organizacional.
5. Mencionar los principales valores que maneja el Desarrollo Organizacional.
6. Explicar qué es un Proceso de Desarrollo Organizacional.
7. Explicar en qué consiste la tecnología del Desarrollo Organizacional.
8. Mencionar y explicar las principales hipótesis que sustentan al Desarrollo
Organizacional.
2.1 ¿QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?
Como hemos podido corroborar en la lectura del primer capítulo, las organizaciones en
última instancia están compuestas por una red de relaciones que se dan entre las per-
sonas que las conforman; esta es la idea sobre la que gira el concepto “organización”.
La otra perspectiva que nos muestra a la organización como un conjunto de edificios,
maquinaria, equipo, instalaciones en general, procedimientos, sistemas, no es otra cosa
que la “imagen” organizacional.
Sin los seres humanos las organizaciones carecen de vida, son estos los que final-
mente las hacen funcionar.
La organización será siempre considerada dentro de un contexto ambiental espe-

cífico, mismo que la abarca en su totalidad, guardando una estrecha relación y cuyas
características son en muchas ocasiones difíciles de identificar, pero sin dejar por ello de
ser significativas para el desarrollo y la supervivencia de las organizaciones.
Este concepto es importante, ya que toda organización debe responder en forma

adecuada a los cambiantes valores del mundo moderno.
A las organizaciones las

componen dos subsistemas.
1. El técnico-administrativo.
2. El psico-social, humano o del
comportamiento.
Estos valores, de acuerdo con uno de los autores más reconocidos1, pueden interpre-
tarse de la siguiente manera:
1. Los seres humanos son y deben ser más independientes y autónomos.
2. El ser humano debe tener y tiene alternativas en su trabajo y en su tiempo libre.
3. Las necesidades de seguridad deben ser satisfechas. El ser humano debe procurar
satisfacer sus necesidades de orden más alto por propia dignidad y para la realización de
su propio potencial.
4. Si las necesidades individuales de un ser humano están en conflicto con los re-
querimientos de la organización, la persona puede decidirse por satisfacer sus propias
necesidades, en vez de ahogarlas en las exigencias de la organización.
5. Que el poder con el cual están investidos previamente los jefes sea y deba ser
reducido. Con posibilidades de escoger el trabajo y el tiempo de descanso, los gerentes
deben administrar por medio de influencia (comportamiento adecuado), en vez de hacerlo
por medio de fuerza o del otorgamiento o retención de recompensas financieras.
Algunos de los valores del mundo moderno pueden

ser enunciados de la siguiente manera:
1. Los seres humanos se han vuelto más

independientes.
2. Los seres humanos buscan y tienen
alternativas en su trabajo y en su
tiempo libre.
3. Los seres humanos deben buscar la
satisfacción de sus necesidades por
propia dignidad y para la realización
de su propio potencial.
4. El poder de los jefes debe ser reducido,
administrando a través de la influencia,
más que por la fuerza.
Por otro lado, cuando se habla del desarrollo de las organizaciones se considera que
éste se identifica fundamentalmente con el enfoque de sistemas, en el que se conjugan
como un todo las relaciones funcionales e interpersonales de las organizaciones.
Al analizar las organizaciones bajo esta perspectiva sistémica, encontramos que és-
tas están compuestas por dos subsistemas importantes.2
El primer subsistema, denominado técnico-administrativo, está definido por varios fac-

tores importantes, tales como los objetivos organizacionales, los aspectos financieros y
económicos, la estructura organizacional, los procesos y sistemas administrativos, las
políticas, las normas, los puestos, las asignaciones de cargas de trabajo, de funciones,
de responsabilidades, etcétera.
El segundo subsistema recibe el nombre de psico-social, humano o del comporta-

miento y está compuesto de las necesidades, los valores, las motivaciones, las aspiraciones,
las actitudes, las percepciones, las expectativas, las emociones, el clima, la moral, la
comunicación, los sentimientos, la cultura, la organización informal, etcétera.
Las organizaciones están compuestas por una red de

relaciones que se dan entre las personas que la
conforman, cualquier otra perspectiva se referirá a la
“imagen” organizacional.
Si estos dos subsistemas los integramos en un todo y utilizamos el consabido ejem-

plo del “iceberg”, el subsistema técnico-administrativo estaría representado por la parte
que sobresale del agua, mientras que el subsistema humano sería la parte oculta del
“iceberg”.
El hecho de que el subsistema humano sea prácticamente invisible, casi inmaterial, ha

llevado a que los fenómenos relacionados con éste no se hayan tomado mucho en cuenta
y resulten a veces minimizados.
Pero no debemos olvidar que es el ser humano, como ya se mencionó con anterioridad,
el que lleva a cabo las tareas organizacionales, el que vitaliza y concibe la tecnología.
El ser humano enfrenta en las organizaciones una gran variedad de retos –la super-
vivencia, la satisfacción a sus necesidades, una mayor interacción humana-, siendo el
DO una de las mejores soluciones para responder adecuada y eficazmente a tales retos
y ayudar a los individuos y a las organizaciones a crecer y enfrentar los cambios más
saludablemente.
El DO manifiesta un profundo interés en el lado humano de las organizaciones, desa-

rrollando estrategias para incrementar la efectividad y la salud de los individuos y de la
organización a través de procesos conductuales y sociales.
Al manifestar el DO un interés profundo en

el lado humano de las organizaciones, se
convierte en una de las mejores soluciones
para responder de manera adecuada y
eficaz a los retos que enfrentan los seres
humanos en las mismas.
Por consiguiente, podemos decir que el DO es, entre otras cosas:
1. Un nuevo arte administrativo que busca el perfeccionamiento organizacional a tra-

vés de la integración de las necesidades de la organización con las de los individuos.
2. Una nueva y novedosa filosofía administrativa.
3. Un nuevo estilo de administrar, más ágil, flexible y humano.
4. Una tecnología renovada mediante la cual los instrumentos y las herramientas téc-
nicas para lograr los cambios planeados dejan espacio suficiente para atender de manera
debida los aspectos psicológicos y del comportamiento.
5. Un nuevo proceso dinámico y continuo.
6. Un proceso que busca cambios planeados tomando como punto de partida un

diagnóstico profundo y real de una situación concreta.
7. Una nueva forma de utilizar estrategias, métodos y herramientas cuyo objetivo es

optimizar la interacción entre los individuos y los equipos existentes.
8. Un nuevo enfoque para aumentar la eficacia y salud organizacionales, asegurando

de esta manera el crecimiento y desarrollo tanto de la organización como de las personas
que la conforman.
¿Qué es el Desarrollo Organizacional?
1. Un nuevo arte de administrar

que busca el perfeccionamiento
organizacional.
2. Una nueva filosofía
administrativa.
3. Un nuevo estilo de
administrar, más, ágil, flexible y
humano.
4. Una tecnología renovada que
permite atender los aspectos
psicológicos y del
comportamiento.
5. Un nuevo proceso administrativo
dinámico y continuo.
6. Un proceso en busca de cambios
planeados partiendo de un
adecuado diagnóstico.
7. Una nueva forma de optimizar la
interacción entre individuos y
grupos.
8. Un nuevo enfoque para
aumentar la eficacia y la salud
organizacionales.
Ahora, veamos la otra cara de la moneda, ¿qué no debe ser el DO?
1. Solamente un curso de capacitación.
2. Una solución emergente para una crisis vivida en el momento.
3. Solo obtención de información a través de encuestas de opinión.
4. Intervención sin relación con los procesos gerenciales.
5. Una iniciativa gerencial sin continuidad en el tiempo.
6. Trabajo aislado de un consultor sin compromiso de la alta gerencia.
7. Un diagnóstico organizacional sin generación de alternativas de acción y su

cosecuente plan de acción.
¿Qué no debe ser el Desarrollo Organizacional?
1. Un curso de capacitación.
2. Solución de emergencia a crisis actual.
3. Información obtenida mediante un conjunto de
encuestas.
4. Intervención aislada.
5. Iniciativa sin continuidad.
6. Trabajo aislado de un consultor.
7. Diagnóstico sin un plan de acción.
En base a lo anteriormente planteado es posible especificar un listado de las que pue-

den considerarse como las características básicas del DO, mismas que serán enunciadas
de la siguiente manera:
1. Es una estrategia educativa que pretende lograr un cambio planeado en la
organización.
2. El cambio planeado siempre estará ligado en forma directa a la demanda que la

organización busca satisfacer.
3. La estrategia educativa adoptada pone un gran énfasis en demostrar la importancia

que tiene el aprendizaje basado en la experiencia.
4. Los agentes de cambio serán de preferencia (aunque no necesariamente en todos

los casos) ajenos al sistema-cliente.
5. El DO requiere y demanda una relación de colaboración plena entre el agente de

cambio y los componentes del sistema-cliente.
6. Todos los agentes de cambio comparten una misma filosofía social, así como un
conjunto de valores referidos por un lado al mundo en general y por otro a las organiza-
ciones humanas, conformando de esta manera sus estrategias, sus intervenciones y sus
respuestas al sistema-cliente.
7. Como producto de su filosofía, los agentes de cambio comparten también una serie
de metas normativas que rigen su acción.
2.2. DEFINICIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Si estudiamos detenidamente la literatura actual sobre la materia, encontramos que ésta

nos ofrece una gama muy amplia de definiciones del DO, pudiendo afirmarse que no
existe autor que no haya hecho un intento al respecto. Al analizar cada una de las defini-
ciones estructuradas, es posible contemplar el panorama tan amplio que se ha extendido
a través de los años dentro de esta rama del conocimiento administrativo.
Por lo mismo, hasta el momento no se puede afirmar que existe una definición única
del DO y que haya sido aceptada por todos los tratadistas, estando no obstante los exper-
tos de acuerdo en varios puntos trascendentes, tales como su naturaleza, sus orígenes,
su campo de acción, su filosofía, sus características esenciales, así como la importancia
cada vez mayor que estos conocimientos y estrategias adquieren para el desenvolvimien-
to futuro de las organizaciones.
Características básicas del Desarrollo Organizacional.
1. Estrategia educativa que busca un cambio planeado.

2. El cambio planeado se relaciona con la demanda a satisfacer.
3. La estrategia educativa adoptada hace énfasis en el aprendizaje
experiencial.
4. Los agentes de cambio son ajenos al sistema-cliente.
5. El DO requiere una relación de colaboración entre el agente de
cambio y el sistema-cliente.
6. Los agentes de cambio comparten una filosofía y un conjunto de
valores.
7. Los agentes de cambio comparten metas normativas que
rigen su acción.
Las definiciones que se presentan a continuación han sido ordenadas en base a una
cronología aproximada, de tal forma que pueda tenerse presente la evolución de este
concepto a lo largo del tiempo.
“El DO es un esfuerzo 1) planificado, 2) a través de toda la organización y 3) dirigido

desde arriba, para 4) incrementar la efectividad y la salud de la organización mediante 5)
intervenciones planificadas en los procesos de la organización, usando el conocimiento
de las ciencias del comportamiento.” (Beckhard, 1969)
“El DO se refiere a las gestiones de largo alcance que tienen por objeto perfeccionar
la aptitud de las empresas u organismos para que resuelvan sus problemas; así como su
idoneidad para hacer frente a los necesarios cambios que operan en su medio ambiente
externo, con la ayuda de consultores científicos, externos o internos, de la conducta; o de
gestores especialistas en realizar cambios, como suele llamárseles.” (French, 1969)
“DO es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es
combinar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma
que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al
ritmo vigoroso del cambio mismo.” (Bennis, 1969)
“El DO es la aplicación de los procesos de planeación, desarrollo y solución de pro-

blemas al funcionamiento total de la organización, en tal forma que fortalece los recursos
físicos, humanos y financieros; mejora el proceso de interfase; ayuda a la maduración
de la organización y la hace responsiva al medio ambiente del cual forma parte.” (Lippit,
1969)
“DO es todas las actividades en las cuales están embarcados los gerentes, emplea-
dos y ayudantes, las cuales están dirigidas hacia la construcción y el mantenimiento de la
salud de la organización como un sistema total.” (Schein, 1969)
“El DO se puede definir como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las
ciencias del comportamiento al perfeccionamiento de los sistemas, utilizando métodos
autoanalíticos y de reflexión.” (Schmuk y Miles, 1971)
(El DO) “...es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de
diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento
entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la
toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización.” (Hornstein y
Burke, 1971)
“DO es un proceso de cambio planificado en la cultura organizacional a través de

la utilización de la tecnología de las ciencias del comportamiento, la investigación y la
teoría.” (Burke, 1983)
“El DO es un proceso de intervención en una organización para influir en su desarrollo

a largo plazo, a través de: a) un enfoque en los procesos de comportamiento, b) un énfa-
sis en el cambio extenso de valores humanísticos y c) una preocupación por desarrollar
habilidades en la solución de problemas y en la exploración de oportunidades para el
crecimiento.” (Greiner, 1983)
“El DO es un proceso de cambios planeados en sistemas sociotécnicos abiertos, ten-

dientes a aumentar la eficacia y salud de la organización para asegurar el crecimiento
mutuo de la empresa y sus empleados.” (De Faria Mello, 1983)
“DO es la aplicación creativa de largo alcance, de un sistema de valores, técnicas y

procesos, administrado desde la alta gerencia y basado en las ciencias del comporta-
miento, para lograr mayor efectividad y salud de las organizaciones mediante un cambio
planificado, según las exigencias del ambiente exterior y/o interior que las condiciona.”
(Ferrer Pérez, 1985)
“El DO es un proceso de la organización para comprender y mejorar cualquiera y

todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organización para el desem-
peño de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo.” (Vaill, 1989)
“El DO es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias
de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organi-
zación, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño
de la organización, mediante la alteración de las conductas de los miembros de la organi-
zación en el trabajo.” (Porras y Robertson, 1992)
(El DO es) “...una aplicación en todo el sistema del conocimiento de las ciencias de
la conducta al desarrollo y al refuerzo planificados de las estrategias, las estructuras y
los procesos de la organización, para mejorar la efectividad de una organización.” (Cum-
mings y Worley, 1993)
“El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por

la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los
procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración
constante y de colaboración de la cultura de la organización –con énfasis especial en la
cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos- uti-
lizando el papel del consultor-facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la
conducta aplicada, incluyendo la investigación-acción.” (French y Bell, 1995)
Existe en la actualidad un amplio espectro de

definiciones del DO, sin embargo lo anterior no
significa que los teóricos discrepen, más bien
coinciden en varios puntos, tales como: naturaleza,
origen, campo de acción, filosofía, características,
importancia y estrategias.
“El DO es un esfuerzo de cambio planificado, dirigido por la alta gerencia, con el auxi-
lio de las ciencias aplicadas del comportamiento y apoyado por un consultor-facilitador,
que pretende la creación de una cultura de efectividad, mediante una intervención a largo
plazo en las estructuras organizacionales, involucrando valores, procesos y tecnología.”
(González Cornejo, 2000)
Si observamos con detenimiento los contenidos de cada una de las definiciones ante-
riormente presentadas encontramos que en general todos los autores están de acuerdo
en afirmar que el DO es o forma parte de las ciencias aplicadas de la conducta y que
tiene como finalidad el cambio planificado. Por otro lado, también son coincidentes al in-
dicar que el cambio planificado debe abarcar a la organización en su totalidad, afirmando
además que las metas del DO son primeramente incrementar la efectividad y la salud
de la organización y por consiguiente buscar el desarrollo individual de cada uno de los
miembros de la misma con interés cada vez más creciente.
Algunas de las definiciones ponen un énfasis significativo en la importancia de los

procesos organizacionales, mientras que otras ponderan y resaltan el papel decisivo de la
cultura de las organizaciones. Para un buen número de autores, tanto la cultura como los
procesos organizacionales son considerados objetivos de primera línea en prácticamente
todos los programas de DO.
Los autores Porras y Robertson en su definición hacen hincapié en que el DO es un

conjunto de teorías, valores, estrategias y técnicas. Este conjunto es lo que distingue al
DO de otras estrategias que buscan el mejoramiento de las organizaciones.
Bennis por otro lado nos dice que el DO es una respuesta al cambio y una estrategia
educativa cuya finalidad es buscar influir y modificar las creencias, actitudes, valores y
estructura de la organización con la intención de que esta pueda responder a las exigen-
cias cambiantes del entorno.
Como es posible deducir del análisis anterior, estas definiciones de una u otra manera
nos comunican el sentido de lo que es y hace el DO, además de describirnos en forma
genérica su naturaleza y su tecnología, dejándonos entrever el por qué es una estrategia
poderosa de cambio.
Las definiciones de DO coinciden en varios puntos.
1. El DO forma parte de las ciencias aplicadas de la

conducta.
2. El DO tiene como finalidad el cambio
planificado eficaz.
3. Las metas del DO son incrementar la efectividad y
la salud de la organización.
2.3 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Uno de los aspectos difíciles a los que nos enfrentamos consiste en la tarea de establecer
dónde y bajo qué circunstancias nació el DO, ya que en general los autores no se han
puesto de acuerdo en sus orígenes, por lo que prefieren referirse más que nada a su
evolución histórica.
Tomando como referencia las investigaciones realizadas por French y Bell3, podemos
decir que el tronco del DO tiene cuatro raíces importantes. La primera se refiere al descu-
brimiento del entrenamiento en los laboratorios de sensibilización en las organizaciones
complejas.
La segunda es la investigación de encuestas y la metodología de retroinformación.

Una tercera está constituida por el surgimiento de la investigación-acción. La cuarta surge
paralela a las anteriores y está representada por la escuela de Tavistock y la aparición
de los enfoques sociotécnicos y socioanalíticos.
Estas cuatro raíces, de manera esquemática, pueden explicarse de la siguiente forma:
PRIMERA RAÍZ
Entrenamiento en Laboratorios de Sensibilización.
NACE EN
Instituto Tecnológico de Massachusetts.
IDEA CENTRAL
Entrenamiento en relaciones humanas con grupos reducidos y no estructurados
en los cuales los participantes aprenden de sus propias interacciones y de la
dinámica en evolución del grupo.
INICIO
1946.
REPRESENTANTES
Lewin, Likert, Mc Gregor, Bradford, Lippit, Benne, Blake, Shepard, Mouton,
Tannenbaum, Argyris, Beckhard, Jones, Mason, Buchanan, Horwitz.
SEGUNDA RAÍZ
Investigación y Retroalimentación de Encuestas.
NACE EN
Centro de Investigaciones de la Universidad de Michigan.
IDEA CENTRAL
Se llevan a cabo investigaciones mediante el rastreo de información de fenómenos
organizacionales tanto a nivel micro como a nivel macro, abarcando temas tales
como comunicación, cultura, liderazgo y clima organizacional.
INICIO
1946.
REPRESENTANTES
Likert, Mann, Radke, Festiger, Lippit, Mc Gregor, French, Cartwright, Deutsch.
TERCERA RAÍZ
Investigación-Acción.
NACE EN
No existe una institución a la que pueda atribuirse la paternidad de esta
herramienta en forma tajante.
IDEA CENTRAL
Trabajar con un proceso cíclico en donde las etapas son: diagnóstico, recopilación
de datos, retroinformación al grupo cliente, discusión de los datos y trabajo en
ellos por el grupo cliente, y finalmente la acción, con el enfoque en problemas
nuevos o anticipados.
INICIO
1945
REPRESENTANTES
Collier, Lewin, Lippit, Radke, Bavelas, Coch y French, Whyte y Hamilton,
Jacques, Sofer, Mann, Seashore y Bowers, Katzell.
CUARTA RAÍZ
Enfoques Sociotécnico y Socioclínico.
NACE EN
Clínica Tavistock.
IDEA CENTRAL
La organización es vista como un sistema técnico que se compone además de
individuos. La técnica y los individuos se conjugan en un proyecto definido,
dando origen a los grupos de trabajo autodirigidos.
INICIO.
1948.
REPRESENTANTES
Bion, Rickman, Trist, Likert, Argyris.
Existen cuatro raíces que sustentan al DO.
1. Entrenamiento en laboratorio de sensibilización.

2. Investigación y retroalimentación de encuestas.
3. Investigación-acción.
4. Enfoques sociotécnicos y socioclínicos.
En cuanto al concepto “Desarrollo Organizacional”, no se ha podido establecer quién

lo acuñó, aunque lo más probable es que no haya tenido un origen único. Blake y Mouton
utilizaron antes el término “Grupo de Desarrollo” en un documento elaborado en 1956
apareciendo el mismo concepto de nuevo en un artículo que de estos autores fue publi-
cado por la revista “Group Psychotherapy”, en 1957.
Los “Grupos T” dirigidos por Shepard y Blake se denominaban “Grupos de Desarrollo”

y el programa recibió el nombre de “Desarrollo Organizacional” para distinguirlo de los
programas de “Desarrollo Gerencial” existentes.
Por otro lado, en 1960 Chris Argyris publicó en la Yale University Press un trabajo al
que tituló “Desarrollo Organizacional”.
Independientemente de la forma y el tiempo, se puede afirmar que el término “De-

sarrollo Organizacional” fue concebido para hacer referencia a una manera diferente de
trabajar con las organizaciones subrayando el impulso de desarrollo dinámico en todo el
sistema.
El Concepto Desarrollo Organizacional no tiene un origen

único, no se le puede dar la paternidad a ningún autor, pero
sí puede afirmarse que fue concebido para hacer referencia
a una manera diferente de trabajar con las organizaciones
subrayando el impulso de desarrollo dinámico en todo el
sistema.
2.4 LOS OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Los objetivos dentro del DO son también variados, aunque todos de una u otra forma
responden a la filosofía y valores que ésta disciplina ha establecido en su búsqueda del
crecimiento organizacional.
Algunos de los objetivos básicos del DO son los siguientes:
1. Obtener o generar información tanto subjetiva como objetiva que sea válida y perti-
nente, sobre la realidad de la organización, y asegurar la retroinformación de los datos a
los integrantes del sistema-cliente.
2. Lograr que las decisiones que se tomen en la organización se hagan con base en
las fuentes de información y no en las funciones organizacionales.
3. Crear un clima de receptividad que permita reconocer las realidades organizacio-

nales, así como de apertura para diagnosticar y solucionar problemas.
4. Diagnosticar problemas y situaciones que sean insatisfactorias.
5. Desarrollar un sistema que sea viable y capaz de autorrenovación, pudiéndose

organizar de distintas maneras, dependiendo de las actividades que lleve a cabo.
6. Lograr una mayor apertura en las comunicaciones en todos los niveles y sentidos.
7. Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las tres áreas de competencia:

técnica, administrativa e interpersonal.
8. Avanzar hacia la total colaboración y competencia regulada entre las unidades

administrativas interdependientes.
9. Hacer compatibles, viables, armoniosas e integrales las necesidades y objetivos de

la empresa y de quienes la conforman.
10. Optimizar la efectividad tanto del sistema estable como de aquellos que son tem-
porales, a través de crear organismos que lleven al mejoramiento continuo.
11. Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos y metas de preferencia

cuantificables y calificados que permitan la adecuada orientación de los programas de
actividades y la evaluación tanto de los individuos como de los sectores y de los grupos.
12. Crear las condiciones ambientales que permitan hacer surgir el conflicto en las
condiciones convenientes para poder manejarlo adecuadamente.
13. Despertar en los miembros de la alta gerencia la conciencia para crear valores
y concepciones acerca del comportamiento humano en las organizaciones, así como la
convicción de la existencia de normas informales que dan su característica principal a la
cultura específica de la organización.
14. Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores, concepciones y cultura
influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resul-
tados obtenidos.
15. Incrementar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organización.
16. Crear las condiciones para que la autoridad tradicional, habiéndose originado por
medio de una asignación directa, pueda ser sustituida por la autoridad basada en el co-
nocimiento y la habilidad.
17. Buscar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las

variables del medio ambiente externo.
18. Incrementar los niveles de entusiasmo y satisfacción personales dentro de la

organización.
19. Buscar el desarrollo de la organización a través de procurar en primera instancia

el desarrollo de los individuos.
20. Aumentar los niveles de responsabilidades tanto de los individuos como de los
grupos en los procesos de planificación y ejecución.
21. Hacer compatibles y al mismo tiempo optimizar las metas, los recursos, las estruc-
turas, los procedimientos y los comportamientos de los individuos.
22. Perfeccionar y optimizar el sistema y los procesos de información y comunicación.
23. Encontrar soluciones sinérgicas a problemas significativos e importancias.

2.5 VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Como en cualquier área del conocimiento humano, en el DO encontramos un conjunto de

valores o principios fundamentales que se refieren al análisis del ser humano en su rela-
ción de trabajo dentro de un contexto organizacional, mismo que tendrá una significativa
influencia en el manejo de los procesos y de la tecnología con vistas a crear organizacio-
nes funcionales.
Algunos de los valores más comunes son los siguientes:
1. Crear las oportunidades necesarias para que las personas se desenvuelvan en la

organización como seres humanos y no como simples elementos del proceso productivo.
2. Buscar y crear también las oportunidades para que tanto cada uno de los miem-
bros de la organización, así como la organización misma, puedan desarrollar todas sus
potencialidades.
Algunos objetivos del DO.
1. Que las decisiones en la organización se tomen con base en

las fuentes de información y no en las funciones organizacionales.
2.Diagnosticar problemas y situaciones que sean insatisfactorias.
3. Desarrollar un sistema que sea viable y capaz de autorrenovarse.
4. Desarrollar a los individuos en las áreas técnica, administrativa,
e interpersonal.
5. Crear condiciones para que el conflicto aparezca en las
situaciones mejores para manejarlo adecuadamente.
6. Buscar el desarrollo de la organización a través del desarrollo
de los individuos.
7. Encontrar soluciones sinérgicas a problemas significativos e
importantes.
3. Procurar el aumento de la eficiencia de la organización en función de todos sus

objetivos propuestos.
4. Establecer las condiciones necesarias para crear un medio ambiente en el que los
miembros de la organización puedan encontrar un trabajo que al mismo tiempo de ser
estimulante, les despierte el interés por enfrentarse a una prueba por superar.
5. Crear las condiciones que permitan a los miembros de la organización la posibili-

dad de influir por un lado en la forma de llevar a cabo el trabajo, y por otro en el medio
ambiente circundante.
6. Tratar a cada ser humano como una persona que tiene un conjunto completo y
complejo de necesidades, siendo todas ellas de igual importancia tanto para su trabajo
como para su vida en general.
¿Por qué es tan importante conocer los valores que cimientan al DO? Porque los
valores son las pautas que marcan la dirección que es necesario seguir al emprender
las actividades requeridas para desarrollar la organización y la forma en que el programa
propuesto podrá evolucionar y mantenerse.
2.6 PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
El proceso o trámite del DO consiste fundamentalmente de tres pasos:
a) Recabar información.
Recabar y analizar datos son actividades fundamentales para el buen funcionamiento

de los programas de DO. Esta fase implica determinar la índole y la disponibilidad de los
datos necesarios y la tecnología requerida para recopilarlos. Se da importancia también
a los procedimientos técnicos y a los métodos usados para definir el sistema de organiza-
ción, la relación entre sus subsistemas y la manera en que se identifican los problemas y
los cuestionamientos importantes.
b) Diagnosticar la organización.
Se enfatiza en esta etapa en el proceso de solución de problemas. El análisis de estos

en el contexto de los sistemas operativos conlleva una gran cantidad de procedimientos
técnicos relativos a la identificación de aspectos importantes y sujetos a cuestionamien-
tos, a la implantación de prioridades y a su posterior transformación en metas y objetivos.
Implica además la formulación y definición de estrategias alternativas y el desarrollo de
planes para llevarlas a la práctica.
Principales valores del DO.
1. Dar oportunidad a las personas para que se

desarrollen como seres humanos.
2. Crear oportunidades para que los miembros de la
organización, así como ella misma, desarrollen sus
potencialidades.
3. Buscar aumentar la eficiencia de la organización
en función de sus objetivos.
4. Crear un medio ambiente para que los miembros de
la organización vean su trabajo interesante y como
una prueba por vencer.
5. Crear oportunidades para que los miembros de la
organización puedan influir en su trabajo y en su
medio ambiente.
6: Tratar a cada ser humano como un individuo con
múltiples necesidades, todas de igual importancia para
su trabajo y para su vida en general.
c) Intervenir activamente.
Existe un número creciente y sólido de procedimientos técnicos que nos permiten

intervenir exitosamente en esta fase de implementación del proceso de DO. Las interven-
ciones en la organización van desde el entrenamiento en sensibilización y el método de
laboratorio, hasta el diseño, implementación y manejo de equipos de trabajo.
La intervención activa es definida como la actuación basada en planes previamente

formulados, que siguen a una fase de diagnóstico.
Pasos en el proceso de DO.
1. Recabar información.
2. Diagnosticar la organización.
3. Intervenir activamente.
2.7 TECNOLOGÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
La tecnología del DO está compuesta por un conjunto de procedimientos técnicos y de

métodos que han sido tomados, en primer lugar, de las ciencias del comportamiento hu-
mano. Contrariamente a otras técnicas concentradas en buscar soluciones a problemas
específicos, la tecnología del DO pretende el desarrollo de nuevos conocimientos sobre
las organizaciones y nuevas formas de enfrentar y resolver problemas.
La tecnología del DO la forman un conjunto de

procedimientos técnicos y de métodos tomados
casi todos de las ciencias del comportamiento
humano.
2.8 HIPÓTESIS EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Las hipótesis, junto con los valores, fueron formuladas desde los albores del DO y han ido
evolucionando a lo largo del tiempo.
Las hipótesis son creencias consideradas como valiosas y correctas, al grado que
se dan por sentadas y rara vez se examinan y se ponen en duda, aceptándose como la
verdad.
Las hipótesis se han desarrollado como un producto de la investigación y de la teoría

de los científicos de la conducta, además de las experiencias y ob-servaciones de quie-
nes practican el DO.
Las hipótesis en el DO son creencias

consideradas como valiosas y correctas,
aceptándose generalmente como una verdad.
Veamos cuáles son las hipótesis más relevantes y cómo las podemos clasificar.
A) Hipótesis acerca de las personas como individuos.
1. Casi todas las personas tienden a buscar su progreso y su propio desarrollo, siem-
pre y cuando se encuentren en un entorno que les ofrezca un apoyo y sea al mismo
tiempo una prueba a superar.
2. Casi todas las personas pueden y quieren hacer contribuciones con un nivel más
elevado de aportaciones para alcanzar los objetivos organizacionales, de aquel que per-
mite el medio ambiente organizacional.
B) Hipótesis relacionadas con las personas y con los grupos.
3. El grupo de trabajo es uno de los grupos de referencia más relevantes en el aspecto

psicológico tanto para la mayoría de las personas como para el jefe.
4. La mayoría de las personas desean sentirse aceptadas e interactuar recíproca y

cooperativamente con más de un grupo.
5. Casi todas las personas están capacitadas para acrecentar su eficiencia y hacer
contribuciones mayores a la efectividad y el desarrollo del grupo, ayudándoles a resolver
sus problemas.
6. Para que un grupo eleve su eficiencia al máximo, el líder formal no puede desempe-
ñar todas las funciones de liderazgo y mantenimiento requeridas, por lo que los miembros
deberán ayudarse unos a otros, desempeñando los múltiples papeles requeridos para
lograr aumentar dicha eficiencia.
7. Los sentimientos y actitudes reprimidos ejercen efectos adversos en la resolución

de los problemas, en el crecimiento personal y en la satisfacción en el trabajo.
8. El nivel de confianza, de apoyo y de colaboración interpersonales es, en la mayoría

de los grupos, más bajo de lo considerado como conveniente, a pesar de los esfuerzos
hechos para mejorar estas cualidades.
9. Muchos de los problemas de actitudes y motivación en las organizaciones requie-

ren soluciones interactivas y transaccionales.
C) Hipótesis relacionadas con las personas en las organizaciones.
10. Los factores dinámicos que se relacionan e interactúan en dos equipos de

trabajo y la conducta del jefe en ambos, son elementos de vital importancia en la vida
organizacional.
11. Las políticas y las prácticas organizacionales afectan significativamente a los gru-
pos de trabajo y estos a su vez afectan la concepción y aplicación de aquellas.
12. La estrategia para manejar los conflictos organizacionales de “ganar-perder”, en la

cual una de las partes gana y la otra pierde, asumiendo una actitud defensiva, a la larga
es disfuncional; debiéndose sustituir por una de “ganar-ganar”.
13. Las necesidades y aspiraciones de los seres humanos son las razones que origi-
nan los esfuerzos organizados en la sociedad.
14. Es viable y aceptable crear organizaciones que en principio sean humanas, es

decir, orientadas al desarrollo y que deleguen autoridad y, por otra parte, que busquen un
desempeño superior en cuanto a productividad, calidad de producción y utilidades.
Clasificación de las hipótesis en DO.
1. Hipótesis acerca de las personas como individuos.

2. Hipótesis relacionadas con las personas y los grupos.
3. Hipótesis relacionadas con las personas en
las organizaciones.
Como se pudo observar, las hipótesis presentadas tienen efectos contundentes y di-
rectos sobre la forma en que los seres humanos organizamos el trabajo y buscamos el
crecimiento y la superación de los miembros de una organización.
Es importante tener presente que, como todo en este mundo, las hipótesis no perma-
necen estáticas, los cambios en la tecnología, los valores, la sociedad y las organizaciones
mismas traerán el día de mañana una nueva conceptualización de muchas de las realida-
des vigentes, gracias a los constantes esfuerzos desplegados tanto por los científicos de
la conducta como por los administradores y dirigentes de las organizaciones.
No importa lo significativas que lleguen a ser las

hipótesis, estas nunca permanecerán estáticas,
ya que los cambios tecnológicos, sociales y
organizacionales permitirán en el futuro una
nueva conceptualización de las realidades
actuales.
NOTAS
1
Beckhard, Richard
Desarrollo Organizacional, Estrategias y Modelos
Ed. F.E.I., México.
1ª Ed., 1973, págs. 7 y 8
2
De Faria Mello, Fernando Achilles
Desarrollo Organizacional, Enfoque Integral
Ed. Noriega-Limusa, México
5ª reimp., 1991, pág. 21
3
French y Bell
Desarrollo Organizacional
Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, México
5ª. Ed., 1995, págs. 37 a 63
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Qué se entiende por “imagen” organizacional?
2. ¿Cómo pueden ser conceptualizados los valores más representativos del

mundo moderno?
3. Explique por qué el DO se identifica de manera significativa con el enfoque

de sistemas.
4. ¿Cuáles son los dos subsistemas que forman parte de cualquier organización?
5. ¿Cuáles son los retos que enfrenta el ser humano en las organizaciones y de
qué manera el DO es reconocido como una de las mejores soluciones para
responder de manera adecuada y eficaz a tales retos?
6. Mencione cuando menos cinco cosas que es el DO.
7. ¿Qué no debe ser el DO?
8. ¿Cuáles son las características básicas del DO?
9. ¿Cómo podemos definir el término “Desarrollo Organizacional”?
10. ¿Cuáles son las cuatro raíces en que se sustenta el DO?
11. ¿Qué autores fueron los que acuñaron el término “Desarrollo Organizacional”?
12. ¿Qué razones justifican la concepción del término “Desarrollo Organizacional”
13. ¿Cuáles son los objetivos más importantes del DO?
14. ¿Cómo se entiende el concepto “valor” en el DO?
15. ¿Qué valores se pueden mencionar como relevantes en el DO?
16. ¿Por qué se considera importante conocer los valores que sustentan el trabajo
dentro del DO?
17. Explique en qué consiste el proceso de DO.
18. ¿En qué consiste la tecnología del DO?

19. ¿Qué es una hipótesis de DO?
20. ¿Cómo se clasifican las hipótesis dentro del DO?
21. Mencione y explique cuando menos dos hipótesis por cada una de las divisiones
surgidas en la respuesta a la pregunta anterior.
22. ¿Permanecen las hipótesis inalteradas? ¿Cambian con frecuencia? Justifique

de manera satisfactoria su elección, cualquiera que haya sido esta.
ACTIVIDADES
1. Entreviste a varios ejecutivos de las distintas organizaciones existentes en su lo-

calidad acerca de lo que ellos saben y entienden sobre el Desarrollo Organizacional.
Elabore previamente un cuestionario al respecto con la asesoría de su maestro.
2. Trate de averiguar cuantas organizaciones en su localidad o región han implemen-

tado programas de Desarrollo Organizacional, por qué se decidieron por esta estrategia,
desde cuándo los iniciaron, si los han continuado en la actualidad, qué herramientas y
técnicas son las que les han sido útiles, y cuáles son los resultados obtenidos hasta la
fecha.
3. En grupos de tres a cinco personas elaborarán un ensayo que tendrá como título
“El Desarrollo Organizacional en mi país: orígenes, desarrollo y perspectivas”, mismo que
deberá ser discutido en clase.
4. Analice las distintas definiciones de Desarrollo organizacional que se presentan en

este capítulo, agregando además otras que haya podido encontrar de otros autores o de
personas a las que usted entrevistó como resultado de llevar a cabo la actividad enuncia-
da en primer término, enliste las similitudes encontradas así como las diferencias. ¿Son
significativas las diferencias? ¿Son más las similitudes? Habiendo hecho lo anterior y con
la información obtenida elabore su propia definición y justifíquela.
CASO PARA ESTUDIO
UNA CONVERSACIÓN EN LA CAFETERÍA
David Cruz, gerente de recursos humanos de “Dulces Típicos Potosinos, S.A.”, encamina
sus pasos a la cafetería de la empresa para tomar un refrigerio. Ha estado parte de la
mañana definiendo algunos puntos para el arranque de un programa de Desarrollo Orga-
nizacional del que fue nombrado coordinador responsable.
Al momento de llegar a la entrada de la cafetería alcanza a escuchar partes de una

conversación que se desarrolla en el interior de la misma y que parece referirse al pro-
grama de DO. Quienes hablan de manera acalorada son Rodolfo González, gerente de
producción, Eugenio Salazar, gerente de comercialización y Josefina Romero, gerente de
contabilidad. Dichas personas no se han percatado que hay alguien que los escucha a
distancia.
Esto es lo que escuchó Cruz:
Eugenio:
¿Así que vamos a trabajar ahora con un programa de Desarrollo Organizacional?
Josefina:
No acabo de entender el concepto, aunque en la reunión de ayer nuestro director

general parecía muy entusiasmado con la idea, ¿vieron como hasta la brillaban los ojos?
Rodolfo:
Parece ser que esto se le ocurrió ahora que asistió a un congreso que habló de la ad-
ministración en el siglo XXI y quedó impresionado con los aparentes resultados positivos
en algunas empresas mexicanas y extranjeras que lo han aplicado.
Josefina:
Cuando estuve en la universidad recuerdo haber cursado una materia con ese nom-
bre, pero sinceramente me llamó poco la atención; no creí que fuera factible su aplicación.
Siempre lo he considerado un invento de esos “gurús” charlatanes de la administración
que aparecen de cuando en cuando y desaparecen después de hacerse ricos explotando
su idea.
Eugenio:
Finalmente no debemos preocuparnos como dice Josefina; son ideas que vienen y
van, modas que nada bueno dejan al final. Dentro de unos tres años tendremos que
cambiar todo, recuérdenlo.
Rodolfo:
Ese es el detalle, nos vamos a enfrascar en un programa que supuestamente nos ayu-
dará a resolver todos nuestros problemas y nos llevará a crecer de manera inimaginable.
Invertiremos tiempo, dinero y esfuerzo para que al paso del tiempo nos digan: “estabamos
en el camino equivocado, el DO no era la solución. Pero ahora sí, Fulano de Tal ha descu-
bierto la verdadera panacea administrativa”, y a dejarlo todo para empezar de nuevo.
Josefina:
¿Por cuánto hemos pasado ya? Administración por Objetivos, Relaciones Humanas,
Justo a Tiempo, Círculos de Calidad, Calidad Total... ¿Se me escapa algún otro? Cada
idea ha llegado y se ha ido. Así pasará con el DO.
Rodolfo:
Me acaba de llegar un memorándum; supongo que a ustedes también, citándome a

una reunión mañana para explicarnos las estrategias del programa. Según dejan entrever
los rumores se incluyen cursos de capacitación con temas como “Manejo de Conflictos”,
“Cultura Organizacional”, “Manejo Efectivo del Cambio”, “Trabajo en Equipo” y cosas como
esas. Siento que con esto perderemos mucho tiempo ahora que estamos tan ocupados
con los planes de expansión.
Eugenio:
Finalmente no debemos preocuparnos; hagamos como que nos interesa eso del DO y
esperemos que se les baje la calentura a nuestros directivos para volver a la normalidad.
Es cosa de tiempo. Aguantemos un poco, no existe otro pozo de dónde beber agua por
el momento.
David Cruz quedó pensativo después de escuchar los anteriores comentarios. El

deberá coordinar la reunión a la que se han referido sus compañeros y lo que tenía pre-
parado para la misma aparentemente ya no le será de gran utilidad. “¿Qué hacer?”, se
pregunta, “creía que todo mundo estaba convencido de la bondad del DO; se ha hecho
bastante publicidad al programa en los últimos tres meses... ¿Qué habrá fallado? ¿Cómo
hacer que todo nuestro personal se comprometa con el proyecto y trabaje por un cambio
eficaz y desee crecer personal y organizacionalmente?”.
¿QUÉ DEBE HACER USTED?
1. Asuma usted el papel de David Cruz y prepare por escrito una argumentación
lo suficientemente sólida que le permita al día siguiente convencer a los
asistentes a la reunión de la trascendencia de aplicar un programa de DO
en su organización.
2. Prepare la presentación de sus argumentos utilizando los auxiliares audiovisuales

que considere más impactantes para lograr su propósito de convencer y
expóngalos frente a sus compañeros de clase.
3. Al finalizar su presentación abra un espacio para el diálogo y a través de este

evalúe su impacto en el auditorio.
4. Con la retroalimentación obtenida en el diálogo reestructure, si es necesario,

su argumentación inicial de tal manera que elimine las deficiencias que
pudiera haber tenido y entréguela por escrito a su maestro para una
evaluación final.
CAPÍTULO 3
LA OPERACIONALIZACIÓN DEL
CAPÍTULO 3
LA OPERACIONALIZACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
OBJETIVO GENERAL:
Al terminar la lectura de este capítulo usted conocerá los requerimientos para la opera-
cionalización del Desarrollo Organizacional, así como la importancia que tienen tanto el
diagnóstico como las intervenciones para el crecimiento de las empresas, sabrá cómo se
implementa un programa de DO, así como los modelos estratégicos que permiten eficien-
tar los procesos en esta disciplina.
Al finalizar la lectura de este capítulo usted será capaz de
1. Describir cómo se lleva a cabo un diagnóstico organizacional.

2. Definir qué es una intervención en DO.
3. Explicar cuántos tipos de intervenciones existen dentro del DO.
4. Describir los componentes de cada una de las intervenciones de DO.
5. Detallar de manera precisa los requisitos básicos para el éxito de un
programa de DO.
6. Especificar los pasos necesarios para llevar a cabo un programa de DO.
7. Explicar detalladamente en qué consiste cada uno de los modelos
estratégicos de DO.
3.1 EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Y LAS INTERVENCIONES
Cuando se pretende implementar un programa de Desarrollo Organizacional, es esen-

cial poner nuestra atención en tres operaciones, mismas a las que se ha denominado
componentes o elementos integrantes del programa de DO en funciones: el elemento de
diagnóstico, que representa una recopilación incesante de datos acerca del sistema con
atención a la totalidad del sistema, a sus subsistemas y a los procedimientos; el elemento
de actuación o de intervención, que comprende los trabajos de los consultores y miem-
bros del sistema destinados a mejorar el funcionamiento del organismo y el elemento de
mantenimiento del proceso, que abarca los trabajos encaminados a orientar y controlar el
proceso mismo del Desarrollo Organizacional.
Todo programa de Desarrollo Organizacional se iniciará con un diagnóstico, llevándo-

se a cabo mediante la recopilación de datos y el consecuente y cuidadoso análisis de los
mismos. Los trabajos de diagnóstico son la consecuencia inmediata de dos requerimien-
tos organizacionales: el primero es conocer el estado en que se encuentran las cosas; el
segundo, conocer los efectos o consecuencias de las actuaciones.
Con mucha frecuencia la estrategia para lograr las mejoras requiere la concentración
en diferentes metas en un orden determinado en los planes.
Los procesos de organización son el qué y el cómo de la misma, esto es: ¿qué es lo
que está ocurriendo? Y ¿cómo se está llevando a cabo? Saber lo que son los procesos
organizacionales equivale a conocer lo que es la organización en su realidad dinámica y
compleja.
Es necesario además tener presente que en los programas de Desarrollo Organizacio-

nal no sólo son de extrema importancia los resultados de los trabajos para diagnosticar,
sino el saber cómo se recopila la información y qué se hace con ella; los mencionados
son aspectos importantes del proceso.
Componentes del programa de

DO en funciones:
1. Elemento de diagnóstico.
2. Elemento de actuación o intervención.
3. Elemento de mantenimiento del proceso.
Existen dos aspectos que deben considerarse dentro de los problemas de diagnóstico
organizacional: el primero se refiere a cuáles son los datos que deben recabarse; y el
segundo es la forma en que dichos datos se interpretan y se presentan a los miembros
de la organización.
“El diagnóstico de organizaciones implica analizar concienzudamente la información

y los datos relativos al medio cultural, a los procesos, a la estructura y a otros elementos
esenciales del organismo. Su objetivo es descubrir sectores susceptibles de perfeccio-
narse. Se trata de un intento para vincular una diversidad bastante extensa de factores
variables, con los resultados fruto de la organización, así como determinar relaciones
causales”.1
El diagnóstico se convierte por consiguiente en el primer paso esencial para perfec-

cionar el funcionamiento de cualquier organización.
Aspectos que deben considerarse

dentro del diagnóstico.
1. Cuáles datos deben recabarse.

2. Forma de interpretar y presentar los datos.
Existen varias guías utilizadas para formular diagnósticos acertados de las organiza-
ciones. Las más usuales son:
1. Los resultados susceptibles de observación tienen múltiples causas.
La forma en que usualmente se conducen las organizaciones es el producto de la inter-

vención de muchos factores dinámicos actuando recíprocamente. Consecuentemente, lo
que observamos es precisamente el resultado de tales acciones recíprocas.
2. Muchos datos representan síntomas y no causas. Cuando se toman como punto de

partida los síntomas, sin que se haya formulado el diagnóstico adecuado, suele llegarse
a intervenciones desacertadas.
3. Lo que se percibe y los juicios críticos influyen en la capacidad para diagnosticar.
La calidad del diagnóstico de la organización por lo general descansa en la aptitud de

los individuos para apreciar y tomar en cuenta los prejuicios personales.

Guías para formular diagnósticos acertados.
1. Los resultados susceptibles de observación

tienen múltiples causas.
2. Muchos datos representan síntomas y no
causas.
3. Lo que se percibe y los juicios críticos
influyen en la capacidad para diagnosticar.
Resulta muy útil distinguir entre los medios o instrumentos para diagnosticar y los
métodos para hacerlo. El medio utilizado para diagnosticar puede concebirse como la
orientación particular aplicada y las consecuentes relaciones que le siguen, mismas que
son insinuadas por la orientación. El método de diagnóstico, en cambio, suele ser imagi-
nado como la forma particular escogida por la organización para usar el medio.
Por lo regular, casi todos los instrumentos de diagnóstico revisten la forma de

“modelos” para facilitar el análisis de la estructura, del proceso y de la conducta de la
organización, asimismo, el modelo de diagnóstico también determina el tipo de datos que
se recabarán y las técnicas que se aplicarán para obtenerlos.
Generalmente los datos del diagnóstico que anteceden al cambio se obtienen a través
de las entrevistas con miembros de la organización en los diferentes niveles de la misma,
utilizándose con menos frecuencia los escrutinios.
Con relación al segundo aspecto del diagnóstico, la forma como se presentan e in-
terpretan los datos, éste puede ser manejado de dos maneras. En la primera los datos
son discutidos con la alta gerencia, que hará el diagnóstico dentro del marco de su propia
estructura, mientras que en la segunda, el agente de DO presenta su propio diagnóstico
sin que haga explícito su modelo para analizar la conducta organizacional.
Estos dos enfoques adolecen de algunas deficiencias, ya que por un lado la alta ge-
rencia, por las limitaciones que representa una visión supeditada a su estructura, tiende
a considerar cada problema en forma aislada, sin analizar las relaciones recíprocas entre
ellos ni la profundidad de los mismos. Por otro lado, se requiere de un proceso de comuni-
cación bien dirigido que permita a la alta gerencia captar las razones por las que el agente
de DO considera los problemas en la forma en que lo hace.
Es importante por lo mismo que invierta mucho más tiempo y esfuerzo a la recopi-
lación de datos para ser analizados a través de cuestionarios y programas sistemáticos
de entrevistas, en función de un engranaje conceptual que sirva de funcionamiento, lo
cual permitirá retroinformar a la alta gerencia sobre tales datos, y trabajar con ella para
entender el significado y las limitaciones de los mismos. Los directivos por sí mismos
determinarán cuáles han ser los cambios estructurales que aparentemente se requieren y
colaborarán en la formulación de programas específicos de desarrollo que minimicen los
problemas concretos de reorganización.
El diagnóstico continuo se convierte en el elemento básico y requerido para llevar a

buen término cualquier esfuerzo de cambio planeado. De la comparación entre “lo que
es” y lo que “debería ser” surge la brecha entre las condiciones reales y las deseadas,
desarrollándose posteriormente una serie de acciones que permitan cerrar dicha brecha,
vigilándose de una manera continua los efectos obtenidos que permitan medir el progreso
hacia el objetivo establecido.
Marvin Weisbord2 desarrolló un modelo de diagnóstico de seis cuadros, que indica a

quienes se enfrentan a esta tarea dónde deben buscar y qué es lo que deben buscar para
diagnosticar los problemas organizacionales. Weisbord identifica seis áreas críticas en
donde deben funcionar bien las cosas si se quiere tener éxito.
Las áreas o cuadros mencionados en el modelo son:
1. Propósitos.
¿A qué negocio nos dedicamos?
2. Estructura.
¿Cómo dividimos el trabajo?
3. Recompensas.
¿Todas las tareas necesarias tienen incentivos?
4. Mecanismos útiles.
¿Contamos con tecnologías de coordinación adecuadas?
5. Relaciones.
¿Cómo manejamos el conflicto entre las personas?
6. Liderazgo.
¿Alguien mantiene los cuadros en equilibrio?
Según lo apunta Weisbord, el consultor debe poner atención tanto a los aspectos
formales como a los informales de cada cuadro. La parte formal representa la manera
oficial como se supone suceden las cosas, y la parte informal se refiere a la forma como
suceden en realidad las cosas. Quien lleva a cargo la tarea del diagnóstico necesita res-
ponder a dos preguntas: ¿los arreglos y los procesos que requiere el sistema formal son
los correctos para cada cuadro? Y ¿los arreglos y los procesos desarrollados por el siste-
ma informal son los correctos para cada cuadro?. Es frecuente descubrir que los arreglos
formales son inapropiados, pero el sistema informal interviene desarrollando métodos
para corregir la deficiencia. Pero también se suele encontrar que el sistema formal se ha
estructurado en forma correcta, pero el sistema informal no sigue esos procedimientos
adecuadamente, propiciando situaciones inadecuadas. Por esto mismo, el citado autor
recomienda efectuar un diagnóstico a fondo y un estudio de los diferentes cuadros antes
de elegir las intervenciones.
Las intervenciones son un conjunto de actuaciones estructuradas en las que unidades

escogidas del organismo emprenden una tarea o un conjunto de tareas en las que los
objetivos se relacionan directa o indirectamente con las mejoras de la organización.
Modelo de diagnóstico de Weisbord.
1. Propósito.
2. Estructura.
3. Recompensas.
4. Mecanismos útiles.
5. Relaciones.
6. Liderazgo.
Un componente esencial de prácticamente todas las intervenciones del Desarrollo

Organizacional consiste en formular planes de actuación, llevar ésta a cabo y evaluar las
consecuencias resultantes.
Las intervenciones del DO se concentran fundamentalmente en problemas reales,

en lugar de hacerlo sobre abstracciones. Los problemas que enfrentan los miembros de
una organización son reales y no hipotéticos; los problemas por los que suman méritos y
reciben premios quienes los resuelven, son reales y no hipotéticos, lo mismo sucede con
los problemas medulares para la organización, todos son reales y no hipotéticos.
Todos los programas de actuación del DO se encuentran íntimamente vinculados con

objetivos explícitos. Se pone atención directa al problema de convertir los objetivos en
conductas susceptibles de medición y también se trata de asegurar que las actuaciones
sean compatibles con los objetivos y faciliten su logro.
Las intervenciones de DO se
concentran en problemas reales
y no en abstracciones.
“Comúnmente, una de cuatro condiciones da origen a la necesidad de las interven-

ciones de DO. Primera, existe un problema, algo se ha ‘roto’. Se llevan a cabo acciones
correctivas –intervenciones- para ‘arreglar’ el problema. Segunda, hay una oportunidad
no realizada; algo que queremos está fuera de nuestro alcance. Se desarrollan acciones
posibles –intervenciones- para a-provechar la oportunidad. Tercera, algunos aspectos de
la organización están desalineados; ciertas partes de la organización están trabajando en
propósitos contrarios. Se desarrollan actividades de alineación –intervenciones- para que
las cosas vuelvan a estar en sincronía. Cuarta, cambia la visión que guía a la compañía;
la visión de ayer ya no es bastante buena. Se desarrollan acciones –intervenciones- para
crear las estructuras, los procesos y la cultura necesarios que apoyen la nueva visión
para convertir esa nueva visión en una realidad. En resumen, las intervenciones son
series de acciones planificadas para cambiar las situaciones de la organización que sus
miembros desean cambiar”.3
Condiciones que dan origen a las

intervenciones de DO.
1. Existe un problema.
2. Hay una oportunidad no realizada.
3. Algunos aspectos de la organización
están desalineados.
4. Cambia la visión que guía a la empresa.
En DO existe una extensa gama de intervenciones que se han desarrollado para re-
solver la mayoría de los problemas relacionados con el factor humano de las organizaciones.
En seguida se presenta una relación de las más relevantes.
3.2 LAS INTERVENCIONES EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO.
a) Intervenciones para formar equipos.
Este es el grupo de intervenciones más importante, su objetivo es el de mejorar y

acrecentar la eficiencia de los equipos en el seno de la organización. Algunas de las
intervenciones enfocan su atención al equipo “de familia” o equipo “intacto”, compuesto
por un jefe y sus subordinados, pero también existen otras intervenciones que se refieren
a equipos especiales, tales como los de “iniciación”, los equipos transitorios para opera-
ciones especiales, etcétera.
Las intervenciones para formar equipos se centran en cuatro aspectos sustantivos: el

diagnóstico, la ejecución de la tarea, las relaciones del equipo y los procesos del equipo
y de la organización.
En prácticamente todas las intervenciones de equipo se encuentran tres protagonis-

tas: un consultor externo, el líder del equipo y los miembros de este.
b) Las juntas de los equipos “de familia” para diagnosticar.
Su propósito es realizar una crítica general del desempeño del equipo, hacer una
recopilación de datos acerca de “hacia dónde vamos” y de “cómo lo estamos haciendo”,
buscando identificar y que salgan a la superficie los problemas para que puedan ser
resueltos.
Si el líder y el consultor deciden que es necesario llevar a cabo la junta de diagnóstico

con los integrantes del equipo “de familia”, primero éste deberá meditar sobre su actuación y
posteriormente se celebrará una reunión que abarque toda una jornada normal de trabajo
como máximo.
Primeramente deberán compartirse todos los datos obtenidos con el equipo, para en
seguida discutir los problemas por resolver, agrupándolos en función de temas especí-
ficos (planeación, estrategias, objetivos, políticas, etc.), lo que permitirá formarse ideas
preliminares acerca de las etapas siguientes de los trabajos.
Este tipo de reuniones permite al equipo criticarse a sí mismo e identificar sus puntos
fuertes así como los campos en que existen problemas; permite además a todos los inte-
grantes del equipo participar en la producción de los datos necesarios. De esta forma los
datos establecerán la base para planear las actuaciones futuras.
Estas juntas exigen una inversión mínima de tiempo. La clave para el éxito de una
junta de este tipo es que todos los participantes entiendan que el propósito es identificar
problemas, no resolverlos.
c) Las juntas de equipos “de familia” para formar equipos.
Estas juntas tienen como objetivo mejorar la eficiencia del equipo gracias al mejor
control de lo que exigen las tareas, las relaciones internas y los procesos de equipo.
Es un análisis interno que lleva a cabo el equipo sobre su desempeño y su cultura, con
la idea de descartar conductas antifuncionales y de reforzar las funcionales. El equipo
critica su actuación, analiza su forma de hacer las cosas y crea estrategias para mejorar
su desempeño.
Las reuniones de formación de equipos “de familia” son iniciadas por el líder, previa
consulta con el agente externo. La idea es puesta en seguida a consideración de los
integrantes del equipo.
Un periodo considerado como necesario para llevar a cabo estas reuniones es de tres
días y deberán celebrarse fuera de las instalaciones de la organización.
El consultor se entrevistará antes de la reunión y por separado con cada uno de los
miembros del equipo y con el líder para conocer de manera directa cuáles consideran
que son sus problemas, cómo piensan que está funcionando el equipo y qué obstáculos
han encontrado que se oponen para el mejor desempeño del mismo. El consultor hará
una clasificación de la información obtenida en clases o temas y los presentará al equipo
al inicio de la reunión.
El equipo discute los problemas, los jerarquiza de acuerdo a la importancia otorgada

a los mismos, examina los factores que inciden en su importancia, inicia el proceso de
encontrar soluciones y acuerda algunas medidas de actuación para que se lleve a cabo
el cambio considerado como conveniente.
Estas reuniones implican el decidir medidas para solucionar activamente los proble-
mas y fijar fechas meta acerca de “quién hará, qué cosa hará y cuándo la hará”.
El consultor suele aportar al proceso elementos conceptuales, estructurando también

en ocasiones la situación para que un problema o un proceso en particular sea enfocado
y se discutan sus puntos sobresalientes.
d) Intervenciones basadas en el análisis de las funciones derivadas de los puestos

de trabajo.
Estas intervenciones se utilizan para esclarecer expectativas en relación con las fun-
ciones de quienes desempeñan los puestos de trabajo y las obligaciones que tienen los
integrantes del equipo para mejorar su eficiencia.
Estas intervenciones parten de la idea de que la definición en consenso, de las fun-

ciones de sus puestos para los miembros del equipo, consiste en un trabajo llevado a
cabo por todos los involucrados, que lleva a obtener un comportamiento mutuamente
satisfactorio y fructífero.
Cuando se toman estas medidas, los titulares de los puestos, en unión con los miem-
bros de los equipos, definen y trazan los lineamientos de lo que los puestos requieren. El
puesto objeto de este análisis se denomina puesto céntrico o focal.
Como primer paso se analiza el puesto focal, actividad iniciada por quien lo desempe-
ña. El puesto, su sitio en la estructura, la lógica de su existencia y su papel en la obtención
de las metas organizacionales, son revisados junto con sus funciones específicas.
Al llegar al segundo paso, se revisan las expectativas del titular del puesto con enfoque
respecto a los demás miembros del equipo. El titular hace una lista de sus expectativas
relativas a los puestos de trabajo del equipo que más afectan el desempeño de su propio
puesto; se describen esas expectativas, se modifican, se amplían, llegando la totalidad
del equipo a un acuerdo al respecto.
En el tercer paso se explican las expectativas de los demás y la conducta apropiada

para el puesto enfocado, esto es, los integrantes del equipo describen lo que desean del
titular del puesto de trabajo enfocado y lo que esperan de él. Se ponen a discusión las
expectativas de los demás, se modifican y son aprobadas, si se considera conveniente,
por el titular del puesto y por el equipo.
Como paso final, el titular del puesto focal deberá hacer un resumen escrito de su
puesto, tal como ha quedado definido; a esto se le denomina delinear el puesto.
Esta delineación del puesto presentada por escrito será revisada en la siguiente junta,
antes de iniciar el análisis de otro puesto focal. Cuando la delineación es aprobada se
constituye en la guía de acción para la persona que lo ocupe.
Intervenciones en equipos de trabajo.
1. Intervenciones para formar equipos.

2. Las juntas de equipos “de familia” para diagnosticar.
3. Las juntas de equipos “de familia” para formar equipos.
4. Las intervenciones basadas en el análisis de las funciones
derivadas de los puestos de trabajo.
3.3 LAS INTERVENCIONES INTERGRUPOS.
Cuando se presentan diferencias entre equipos, pueden ocurrir varias de las siguientes
situaciones:
a) Cada equipo ve al otro como “enemigo”, en vez de cómo un ente neutral.
b) Cada equipo describe al otro aplicándole estereotipos negativos.
c) Disminuye la actuación recíproca y la comunicación entre ambos equipos, ponién-

dose una barrera a la retroinformación y el libre intercambio de datos entre ambos.
d) La comunicación y la actuación recíproca que llega a haber es típicamente distor-

sionada e inexacta.
e) Cada equipo empieza a evaluarse y evaluar los propios productos en forma más
positiva y a denigrar al otro equipo y sus productos.
f) Cada equipo cree y actúa como si fuera incapaz de hacer algo mal y como si el otro
nada pudiera hacer bien.
g) En ciertas circunstancias los equipos quizá lleguen a cometer actos de sabotaje en

contra del otro.
Dados los aspectos anteriores, en este apartado se presentará parte de la tecnología

que se ha desarrollado para reducir los conflictos intergrupos y para analizar sus relacio-
nes. Como puede deducirse, en virtud de la magnitud de los problemas intergrupos, las
intervenciones que se describen a continuación revisten gran importancia.
a) Intervenciones para formar equipos intergrupos.
Este enfoque pretende mejorar las relaciones entre equipos. Los objetivos que se
plantean son los de acrecentar las comunicaciones y las actuaciones recíprocas entre
equipos cuyos trabajos se relacionan, reducir la magnitud de competencias antifunciona-
les y sustituir el punto de vista particular por la convicción de que, por ser interdependientes,
las actuaciones exigen mayores esfuerzos por parte de ambos.
Un proceso utilizado para mejorar las relaciones tirantes u hostiles entre equipos con-
tiene las siguientes etapas:
Etapa 1.
Los líderes de los dos equipos o todos sus integrantes celebran una reunión con el
consultor, quien los cuestionará acerca de si ellos consideran que las relaciones entre los
dos equipos pueden mejorar y si están dispuestos a buscar mecanismos para lograrlo.
Etapa 2.
Las reuniones entre equipos dan inicio. Los equipos se reúnen por separado y re-
dactan dos listas. En la primera anotan lo que piensan, sus actitudes, sus sentimientos y
lo que piensan del otro equipo; lo que aparenta ser el otro equipo; lo que hace que apa-
rezcan obstáculos para sus relación, etc. En la segunda lista el equipo trata de hacer un
pronóstico de lo que el otro equipo está diciendo de él en su propia lista; es decir, pretende
descubrir por anticipado lo que al otro equipo le desagrada en éste; cómo lo percibe el
otro equipo, etcétera.
Etapa 3.
Los dos equipos se reúnen para compartir la información obtenida. El primer equipo
lee su lista de cómo considera al segundo y lo que le disgusta de él. El segundo equipo lee
su lista de cómo considera que es el primer equipo y lo que en él le disgusta. El consultor
previamente ha establecido la regla de que no se pondrán a discusión los contenidos de
las listas y que las preguntas se limitarán a pedir aclaraciones de conceptos que no se
entiendan plenamente. A continuación el primer equipo lee su lista de lo que esperaba
que diría al respecto el segundo equipo y este a su vez lee su lista de lo que pensaba que
diría el primer equipo respecto de él.
Etapa 4.
Los dos equipos se reúnen de nuevo por separado con dos actividades que llevarán
a cabo. En primer lugar deberán reaccionar y discutir sobre lo que han aprendido de sí
mismos y del otro equipo. Los equipos descubrirán que sus diferencias no son tan signifi-
cativas como suponían y que los problemas son menores a lo imaginado.
En seguida se asigna a cada equipo una segunda actividad: hacer una lista en la que
anotarán por prioridades los problemas que todavía necesiten solucionar los dos equipos.
El resultado será una lista mucho más corta que la original.
Etapa 5.
Se reúnen de nuevo los dos equipos y comparten sus listas. Inmediatamente después
de compararlas elaboran juntos otra lista que contenga los problemas que deberán ser
resueltos, asignando prioridades por orden de importancia y urgencia. Las medidas de

actuación tendientes a resolver problemas y asignar responsabilidades para los trabajos
serán generadas de común acuerdo. La definición de “quién hará qué cosa” establece el
fin de la intervención.
Etapa 6.
Después de un periodo de tiempo, y como una forma de retroinformación, es conve-

niente que se programe una reunión entre los líderes e incluso, si es posible, entre todos
los integrantes de los equipos para determinar si los acuerdos se han llevado a la práctica
y conocer la forma en que los equipos están trabajando en su plan de actuación, lo que
permitirá que no se pierda el impulso inicial.
b) Intervenciones acerca de la imagen organizacional reflejada.
Se refieren estas intervenciones a un conjunto de actuaciones en las que un equipo

particular de la organización al que se denomina “equipo anfitrión”, recibe retroinforma-
ción de otros equipos acerca de cómo se le considera y se le estima. Tienen por objeto
mejorar las relaciones entre los equipos y acrecentar la eficacia de la interacción en el
trabajo.
La mecánica es la siguiente:
Un equipo que tiene dificultades con otros equipos relacionados con él en el trabajo
pide a los líderes de estos que asistan a una reunión para proporcionar retroinformación
de cómo consideran al equipo anfitrión. El consultor, antes de que se lleve a cabo la junta,
entrevista a quienes van a asistir a ella para tener una idea de los problemas y su magni-
tud, preparando a los protagonistas para responder satisfactoriamente cualquier pregunta
que se les pueda hacer.
Después que el líder del equipo anfitrión da las indicaciones iniciales, el consultor re-
troinforma a los asistentes los datos recabados en las entrevistas. En seguida los partici-
pantes invitados hablarán con naturalidad y sin interrupciones acerca del equipo anfitrión,
mientras los miembros del equipo anfitrión escuchan y aprenden.
Terminada esta etapa, los integrantes del equipo anfitrión se sientan en un lugar visi-
ble pero separado de los demás para deliberar acerca de lo que han escuchado, piden
aclaraciones si es necesario, hasta que están seguros de haber entendido lo que los
invitados hablaron.
Cuando llega el momento de trabajar sobre los problemas se forman equipos peque-
ños integrados por miembros del equipo anfitrión y con los participantes invitados. Se
pide a cada uno de los subequipos que identifiquen los cambios más importantes que
sea necesario llevar a cabo para mejorar la eficiencia del equipo anfitrión. Una vez que se
identifican los problemas claves se reúne todo el equipo para elaborar una lista de los mis-
mos y definir los planes concretos de actuación necesarios para llevar a cabo los cambios
considerados como vitales, se confirman los planes de trabajo, se designan responsables
para llevar a cabo las tareas y se establecen fechas meta para terminar. Se programa
finalmente una reunión posterior de verificación y se da por terminada la intervención.
Intervenciones intergrupos.
1. Para formar equipos intergrupos.

2. Acerca de la imagen organizacional
reflejada.
3.4 LAS INTERVENCIONES EN LA ORGANIZACIÓN GLOBAL.
A) La junta de confrontación.
Esta es una junta planeada para todos los directivos de una organización que tiene
una duración de un día, en la que se da a los participantes una conferencia sobre la salud
organizacional. En seguida se llevan a cabo trabajos que permiten a los ejecutivos gene-
rar información acerca de los problemas relevantes que enfrentan, analizan sus causas,
se diseñan planes de actuación para corregir los problemas y se define una programación
de fechas para realizar el trabajo correctivo. Es una manera rápida, sencilla y fidedigna de
generar datos sobre la organización y de diseñar planes de actuación para mejorarla.
Para que la junta de confrontación sea realmente productiva debe satisfacer varios
requisitos:
a) Nivel óptimo de tensión entre los protagonistas de la reunión.
b) Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas.
c) Motivación positiva general.
Las juntas de confrontación fueron ideadas por Richard Beckhard, quien estableció
las siguientes etapas para ser llevadas a cabo:
Etapa 1. Determinación del medio ambiente (45 a 60 minutos).

El Director o Gerente General expone los objetivos de la misma, indicando la ne-

cesidad de que los problemas por resolver se discutan en un ambiente de franqueza y
libertad, dejando en claro que no existirán represalias contra nadie por lo que se diga. El
consultor habla sobre la importancia de la información en las organizaciones y cómo debe
ser usada para resolver problemas.
Etapa 2. Recopilación de informes (una hora).
Se forman equipos de seis a ocho participantes, en forma heterogénea. La única regla

existente consiste en evitar que en un mismo equipo estén juntos jefes y subordinados.
Los altos ejecutivos se reúnen en un equipo por separado.
Etapa 3. Cómo compartir la información (una hora).
Los representantes de cada equipo informan sobre todos los “hallazgos” del mismo,
colocándolos en una hoja de rotafolios pegada a la pared; el directivo que coordina los
trabajos ordena las listas dividiéndolas en categorías principales que pueden estar ba-
sadas en el tipo de problemas, o en el tipo de relaciones o bien referidas a un campo de
acción específico.
Etapa 4. Determinación de prioridades y formación de planes de actuación de

equipos (una hora y quince minutos).
En los primeros quince minutos el coordinador recorre las listas y asigna un número a
cada una de las categorías, entregándose a cada participante una copia de las mismas.
En seguida los participantes se forman en equipos de trabajo funcionales y naturales,
reflejando la manera en que están organizados. El coordinador pide a los equipos que
lleven a cabo tres tareas. Primero deberán identificar y analizar los problemas por resol-
ver, que sean relativos a su campo de acción; definir las prioridades de los mismos y las
primeras etapas de actuación, para eliminar las deficiencias en las que están dispuestos
a trabajar. En seguida, se les pide que identifiquen los problemas que según su criterio
deben tener prioridad para la Dirección o Gerencia General. Finalmente, deben especi-
ficar cómo comunicarán los resultados de la junta a toda la organización, con excepción
de los altos ejecutivos.
Etapa 5. Repaso inmediato y recordatorio hecho por el equipo principal

(de una a tres horas).
El equipo de alta dirección se reúne cuando los demás participantes se han retirado
para definir las etapas de actuación y para determinar cuáles trabajos deben realizarse,
basándose en lo realizado durante el día. Los planea aquí elaborados se comunican al
resto de los ejecutivos en los próximos días.
Etapa 6. Revisión de los procesos (dos horas).
Se prepara una junta de repaso y recordatorio con todo el equipo de ejecutivos, cuatro
o seis semanas después, para informar sobre los adelantos logrados y para revisar los
trabajos que resultaron de la junta de confrontación.
B) Retroinformación de encuestas.
Puede definirse esta intervención como el proceso de recopilar sistemáticamente

datos acerca del sistema funcional y retroinformarlo a individuos y grupos en todos los
niveles de la organización para analizarlos, interpretar el significado de las etapas de
actuación y formular las medidas correctivas.
La recopilación de los datos se hace mediante cuestionarios, cuyas preguntas deben

tener relación con los aspectos siguientes:
a) La persona y su trabajo.
b) El trabajo en sí.
c) Relación de la persona con los diversos grupos de la organización.
d) La supervisión.
e) Los reconocimientos y las recompensas.
f) La satisfacción en el trabajo.
g) Los problemas y los cambios requeridos pare enfrentarlos.
La retroinformación de encuestas tiene dos componentes principales: el uso de una

encuesta de actitudes y el uso de seminarios con libre intercambio de ideas.
Para que una investigación dentro de estas intervenciones sea de utilidad, es necesa-
rio que pase por las siguientes etapas:
Etapa 1. Los altos ejecutivos de la organización toman parte en la elaboración de

planes preliminares.
Etapa 2. Se recopilan datos de todos los miembros de la organización.
Etapa 3. Se da retroinformación a los ejecutivos de alto nivel y en seguida se descien-

de por toda la jerarquía en los equipos funcionales.
Etapa 4. Cada jefe organiza una reunión con sus colaboradores en la que se analizan
los datos y a) se pide a los colaboradores que los interpreten; b) se diseñan planes para
hacer cambios constructivos, y c) se hacen planes para pasar los datos al nivel inferior.
Etapa 5. En casi todas las juntas de retroinformación interviene un consultor, quien ha

preparado al jefe para la junta y actúa precisamente como consultor.
Este tipo de intervenciones, encuestas de actitudes y un seminario con libre intercambio

de ideas, en donde toman parte equipos de trabajo de todos los niveles de la organiza-
ción, se usan para crear planes de actuación y cambios que abarcan una amplia gama
de factores variables en los subsistemas sociales, estructurales, de objetivos y tareas en
la organización.
C) Desarrollo Organizacional “Grid”.
Es un programa de seis fases con duración de tres a cinco años, pasando la orga-
nización de la etapa de estudio de la conducta y del estilo administrativo, al desarrollo e
implantación de un modelo estratégico ideal para la misma.
El “Grid” se fundamenta en un esquema bidimensional para estudiar y mejorar las

prácticas administrativas de los gerentes. Una dimensión está representada por el “in-
terés en las personas”, mientras que la otra se refiere al “interés en la producción”. Los
gerentes idóneos son los que tienen una alta puntuación en las dos dimensiones.
El programa consta de seis fases:
Preliminar de la fase 1.
Antes de iniciar el programa, un grupo de directivos es seleccionado para asistir a

un “seminario Grid”, que dura una semana, y en el que se interiorizarán en el programa,
valorarán sus propios estilos, aprenderán a trabajar en equipo y a valorar la ideología de
los equipos y de las organizaciones.
Fase 1. La parrilla administrativa “Grid”.
Se celebra un seminario Grid dirigido por gerentes de la organización, con asistencia

del resto de los ejecutivos, mismo que se desarrolla igual al que se llevó a cabo en la fase
preliminar. Aquí los gerentes aprenden el estilo considerado como ideal.
Fase 2. Desarrollo del trabajo en equipo.
La meta es perfeccionar el trabajo en equipo en la organización, a través del análisis

de la ideología del equipo y de sus tradiciones, así como desarrollar las aptitudes en la
elaboración de planes y en la solución de problemas. Los problemas y las cuestiones por

resolver son los que realmente ocurren en el equipo.
Fase 3. Desarrollo intergrupos.
Su finalidad es que los grupos pasen, de practicar procedimientos ineficaces en las

relaciones entre ellos, a practicar un modelo ideal de relaciones. Cada grupo analiza por
separado lo que serían unas relaciones ideales y los puntos de vista se comparten con
los demás grupos. Se definen acciones para llegar al ideal y se asignan a alguien para
llevarlas a cabo.
Fase 4. Desarrollo de un modelo estratégico ideal para la Organización.
El grupo de dirección general emprende trabajos de planeación estratégica, ponién-

dose los planes e ideas a prueba, se valorizan y se critican conjuntamente con los demás
miembros de la organización total. Este proceso requiere de un año de trabajo.
Fase 5. Implantación de un modelo estratégico ideal.
Para llevar a cabo esta fase, se requiere reorganizar las actividades. Se determinan
componentes lógicos de la organización (centros de venta, sedes regionales, líneas de
productos, etc.). En cada componente se forma un equipo de planeación que examina
cada parte operativa del componente para determinar cómo transformar la organización
de acuerdo con el modelo ideal. El equipo de planeación estudia cada elemento del mo-
delo estratégico ideal en función de sus consecuencias para el componente que representa.
Fase 6. Crítica sistemática.
Se evalúan los resultados del programa mediante la crítica sistemática, la medición y

la valoración, para conocer los progresos logrados, los obstáculos que aún existan y que es ne-
cesario superar y las nuevas oportunidades favorables que han aparecido y que pueden
aprovecharse. Hacer un análisis de dónde se encontraba la organización; hasta dónde ha
llegado y dónde se encuentra en la actualidad, permite crear un “nuevo comienzo” a partir
del cual se seguirá buscando la perfección organizacional.
Intervenciones en la organización global.
1. Junta de confrontación.
2. Retroinformación de encuestas.
3. Desarrollo Organizacional “Grid”.
3.5 LAS INTERVENCIONES EN LOS PROCESOS PERSONALES INTERPERSONA-

LES Y DE GRUPO.
A) Intervenciones de Consultoría de Procesos.
La Consultoría de Procesos es una metodología que permite intervenir en un sistema

en marcha. El consultor en este caso trabaja con personas y grupos para ayudarles a
comprender los procesos humanos y sociales y a aprender a resolver problemas surgidos
de eventos en los procesos.
La Consultoría de Procesos se constituye con una amplia gama de intervenciones

diferentes; el consultor no trabaja en forma aislada.
Los procesos más significativos en las organizaciones son:
1. La comunicación.
Es uno de los procesos más comunes en cualquier organización. Cuando no existe

o se manifiesta con deficiencias, se generan problemas graves que debilitan el funciona-
miento organizacional.
El consultor debe tener muy claro que el elemento más influyente en la efectividad del
proceso de comunicación es la filtración, que se manifiesta en la forma como el emisor y
el receptor utilizan varios recursos para seleccionar lo que enviarán y lo que recibirán.
Algunos de los filtros más comunes son:
a) Autoimagen:
El emisor, al igual que el receptor, tienen una imagen de sí mismos, unida a senti-
mientos de autoestima. Esta imagen y el nivel de autoestima que hayan desarrollado
determinarán de qué manera llevarán a cabo su comunicación.
b) Imagen de los demás:
De la misma manera, tanto el emisor como el receptor se forman un concepto de sus

semejantes en determinadas situaciones, adjudicándoles ciertos valores como individuos.
Obviamente, esto también determina la intensidad y la calidad de la comunicación.
c) Conceptualización e interiorización de la situación:
Los dos protagonistas del proceso han desarrollado su propia visión sobre la situación
en la que están interactuando. Esta es una situación compleja, pues en ella intervienen
aspectos tales como sus metas particulares, el papel que cada uno juega, la duración y
límites, etcétera.
d) Motivos, sentimientos, intenciones, actitudes:
Las necesidades y elementos que llevan a la situación, su interés respecto a ella y su

forma de ver y actuar frente a los demás.
e) Expectativas:
Lo que esperan de sí mismo y de los demás, por un lado el emisor y por otro el receptor
en la situación vivida, tomando en cuenta sus experiencias reales, en preconcepciones o
en estereotipos.
2. Diagnóstico de funciones y papeles desempeñados por los miembros de los

grupos.
Cuando se trabaja en la integración de un grupo, la primera etapa que se encuentra es

la orientación de los miembros hacia su persona, siguiendo posteriormente con la forma-
ción de un clima solidario interno. Esto se lleva a cabo mediante dos fases:
a) Comportamiento auto-orientado.
La persona tiene problemas emocionales tales como: identidad, control, poder e in-
fluencia, necesidades individuales y metas de grupo, aceptación e intimidad.
b) Funciones para el desempeño de la tarea y mantenimiento del grupo.
Tales como: buscar y dar información, buscar y aportar opiniones, aclarar, opinar,
armonizar, otorgar concesiones, alentar, diagnosticar, establecer normas, negociar,
etcétera.
3. Solución de problemas y toma de decisiones en grupo.
Para el consultor, el proceso de solución de problemas y toma de decisiones se basa

en la suposición de que el éxito en la toma de decisiones depende no sólo de la natu-
raleza de cada una de ellas, sino también, y en mayor medida, del proceso mediante el
cual se ha llegado a ellas. El consultor debe convertirse en un líder hábil que lleve a los
miembros del grupo a mejorar cada vez más la calidad de la solución elegida.
La toma de decisiones puede establecerse mediante el manejo de dos ciclos fácil-

mente identificables:
a) Primer ciclo:
Que comprende:
1. Definir en forma correcta el problema.

2. Proponer alternativas de solución.
3. Evaluar ventajas y desventajas de las soluciones propuestas.
b) Segundo ciclo:
Al que integran:
1. Planear la alternativa escogida.

2. Poner en marcha la alternativa.
3. Evaluar los resultados.
4. Autoridad y liderazgo.
El consultor guiará a la organización en la comprensión de los procesos que determi-

nan el origen y las fuentes de la autoridad, así como la forma en que se ejerce, tanto formal
como informalmente, y los efectos que produce en los grupos.
5. Normas, cooperación y competencia en los grupos.
Conforme pasa el tiempo, el grupo desarrolla normas que rigen su comportamiento

y determinando así lo que es bueno o malo, de lo que se permite o no se permite, lo que
es correcto o incorrecto. El papel del Consultor será entonces orientar al grupo a diseñar,
interiorizar y evaluar sus propias normas para responder de manera adecuada a su entor-
no, optimizar sus recursos y ser exitoso.
De esta manera, el Consultor de Procesos actúa en la organización con sus equipos

de trabajo, ayudándolos a desarrollar las aptitudes necesarias para diagnosticar y resol-
ver los problemas que surjan en los procesos.
B) Intervenciones como “terceros en discordia” para conciliar disensiones.
Son intervenciones que se enfocan al tratamiento de conflictos interpersonales que

surgen entre dos o más miembros de la organización.
Estas intervenciones poseen la potencialidad necesaria para controlar y resolver los

conflictos.
El “tercero” o mediador sólo podrá intervenir cuando las partes en conflicto estén
conscientes de la existencia de este y de que tiene efectos negativos en su eficiencia la-
boral. El mediador debe saber cómo, cuándo y dónde utilizar las tácticas de confrontación
que hagan salir a flote el conflicto para poder examinarlo.
La estrategia básica es alentar La discusión colectiva de los antagonismos y los

malentendidos, y descubrir si los involucrados desean trabajar para resolver dichas si-
tuaciones. Siguiendo un camino lógico, el mediador pedirá a las partes que se reúnan y
discutan abiertamente sus diferencias.
El mediador debe saber diagnosticar acertadamente los casos de conflicto, para lo

cual tiene especial importancia conocer la fuente del mismo.
El mediador deberá ser capaz de estructurar debidamente la confrontación y el diálo-

go entre los actores principales, por lo que será un profesional competente que entienda
la dinámica del conflicto.
C) Laboratorio de Entrenamiento en Sensibilización.
Estos laboratorios fueron una piedra angular en los primeros trabajos del DO, siendo
todavía parte importante de su tecnología. Los grupos T siguen considerándose un medio
importante para aprender y efectuar cambios, especialmente para el progreso y el desa-
rrollo personales.
Los grupos T se desarrollan en una sesión, no estructurada y sin agenda, para diez o
doce miembros y un “entrenador” profesional, que actúa como catalizador y “tramitador”
en el grupo. La información que se discute es proporcionada por los miembros del grupo,
quienes procuran formar una sociedad viable. La actuación del grupo se conformará con
las reacciones, las acciones recíprocas y los sentimientos concomitantes que acompañan
a estos elementos.
El grupo T se reúne de tres días a tres semanas, conformándose el programa de tra-

bajo con la materia conceptual relativa a las relaciones interpersonales, las teorías de la
personalidad y la dinámica de grupos. El elemento principal de aprendizaje lo constituye
la experiencia propia del grupo.
El grupo T es un magnífico laboratorio de aprendizaje, en donde los participantes lle-

gan a conocer el significado y las repercusiones de su propia conducta, el significado y las
repercusiones de la conducta de los demás, y la dinámica y los procesos de la conducta
de los grupos, aportando por consiguiente el grupo T a los individuos la habilidad básica
necesaria para actuar en forma más idónea en las organizaciones.
D) Intervenciones relativas a la vida personal y a la planeación de carreras profesionales.
Estas intervenciones se enfocan a las metas de vida de una persona y a las de las
carreras de los individuos que conforman una organización, para que puedan ejercer un
mejor control sobre su futuro.
Por lo general los planes de vida y de carrera profesional se diseñan simultáneamen-

te, porque la planeación de carrera es una derivación de la forma de planear la vida.
Las sesiones de trabajo en estas intervenciones por lo general ocupan sólo un día,
aunque suele pasar alrededor de una semana para obtener los datos acerca de sí mismo,
para analizar dichos datos, de manera individual como grupal, y para formular metas
definidas y planes de actuación para llegar a ellas.
Intervenciones en los procesos personales,

interpersonales y de grupo.
1. Intervenciones de Consultoría de Procesos.

2. Intervenciones como “terceros en discordia” para
conciliar disensiones.
3. Laboratorio de Entrenamiento en Sensibilización.
4. Intervenciones relativas a la vida personal y a la
planeación de carreras profesionales.
3.6 LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Al iniciar las actividades tendientes a implementar un programa de Desarrollo Organiza-

cional, se deben tener presentes las condiciones mínimas necesarias para alcanzar el
éxito. Dichas condiciones son:
1. Descongelamiento inicial adecuado.
Antes de que un sistema social pueda ser cambiado, requiere cuestionar el pasado y
el presente y desear cambiar cosas que necesitan ser cambiadas. Esto recibe el nombre
de descongelamiento.
2. Compromiso de la alta gerencia.
Un programa de DO nunca tendrá éxito si no es apoyado por la alta gerencia, esto

significa que si no hay compromiso el programa no debe empezar.
3. Objetivos mensurables.
Si en el primer año del programa de DO no se establecen objetivos que puedan ser

medidos, no se tendrá una clara dirección y seguramente éste fallará.
4. Experiencias con éxitos tempranos.
Un programa de DO debe proporcionar éxitos tempranos para dar confianza a los

participantes para continuar y fortalecer las acciones, así como para aceptar fallas poste-
riores. Sin embargo los directivos deben ser realistas al definir qué es lo alcanzable. Un
camino rápido para fallar es crear expectativas superiores a las posibilidades reales.
5. Una estructura conceptual científica.
Los directivos deben encontrar una respuesta a la pregunta: ¿por qué estamos ha-
ciendo esto? Es por consiguiente necesario tener un esquema racional que los participan-
tes puedan aplicar, que esté libre de toda ideología y que no empuje hacia un estilo ideal
o tratamiento especial sobre otros.
6. Uso de entrenamiento a equipos de trabajo.
Sin trabajo en equipo es difícil el éxito en el DO. La diferencia entre el éxito y el fracaso
en los programas está en la formación y el entrenamiento a equipos de trabajo.
7. Un plan flexible.
Es muy difícil predecir el curso de un programa de DO, por lo que es necesario tener
diversas opciones. Muchas rutas deben estar disponibles para todo el programa y las
diversas unidades, especialmente los equipos de trabajo involucrados.
8. Control de la línea.
La línea debe controlar el programa, lo cual se logrará formando un comité para tal
fin, mismo que deberá adquirir los conocimientos y las destrezas necesarias para tomar
las mejores decisiones.
9. Confianza y franqueza.
No puede pensarse en un programa sólido de DO sin que exista un alto nivel de

confianza y franqueza. Esto es lo que se requiere para que el programa tenga un valor
positivo.
10. Un agente de cambio externo.
Este consultor debió de haberse involucrado en esta clase de intervenciones con an-
terioridad, habiendo cometido errores y habiendo aprendido de ellos, hasta obtener un
grado elevado de objetividad.
11. Velocidad de cambio apropiada.
Los programas de DO puede moverse muy rápido o muy lentos. Si sucede lo primero,
los directivos vivirán una situación de cambio sobrecargada y difícil de manejar con efec-
tividad. Si se da el segundo caso, los cambios ocurridos en cada uno de los componentes
de la organización quedan desvinculados, ocasionando un debilitamiento del programa.
Una vez que se tengan presentes los aspectos anteriores, es importante considerar
que los programas de Desarrollo Organizacional siguen una progresión lógica (una serie
de fases) en los acontecimientos y que un buen programa de DO es aquel en el que se
ejecutan correctamente cada una de dichas fases.
Condiciones mínimas para el éxito en DO.
1. Descongelamiento inicial adecuado.

2. Compromiso de la alta gerencia.
3. Objetivos mensurables.
4. Experiencias con éxitos tempranos.
5. Una estructura conceptual científica.
6. Uso de entrenamiento en equipos de trabajo.
7. Un plan flexible.
8. Control de la línea.
9. Confianza y franqueza.
10. Un agente de cambio externo.
11. Velocidad de cambio apropiada.
Las fases que integran un programa de DO4 son las siguientes:
1. Entrada.
Representa el contacto inicial entre el consultor y el cliente, en donde se explora la

situación que dio origen a este contacto. Se hace evidente la necesidad del cambio en la
organización, al observarse diferencias entre los resultados esperados y los obtenidos,
evidenciándose además algunos problemas. Se implementa una exploración dirigida a
determinar si el cliente y el consultor forman un buen equipo.
2. Hacer un contrato.
Se establecen expectativas mutuas, se acuerda acerca de la inversión de tiempo,

dinero, recursos y energía. Se define lo que cada parte espera obtener y dar de la otra.
3. Diagnóstico.
Se descubren hechos y se describe una imagen de la situación actual por medio de

entrevistas, observaciones, cuestionarios, examen documental, etcétera.
4. Retroinformación.
Significa regresar la información analizada al sistema cliente, el uso que éste hace de
dicha información para comprender, aclarar y ser exacto en la identificación de su situa-
ción, de sus problemas y de sus oportunidades.
5. Planificación del cambio.
Implica que los clientes decidirán cuáles son los pasos que quieren seguir para la
acción, tomando como base la información proporcionada. Se analizan alternativas y se
desarrollan planes para la acción.
6. Intervención.
Se ponen en práctica una serie de acciones previamente diseñadas para corregir los
problemas y aprovechar las oportunidades.
7. Evaluación.
Hace referencia a los efectos del programa. ¿Tuvo éxito? ¿Qué cambios ocurrieron?
¿Cuáles fueron los mecanismos causales? ¿Los resultados son satisfactorios? Si los re-
sultados son exitosos, se anima a los integrantes del sistema-cliente a extender el cambio
a toda la organización.
Finalizada esta etapa, el consultor abandonará el esfuerzo de cambio, después de

asegurarse que el proceso seguirá sin su presencia, gracias a que supo cumplir con su
papel de promotor y mediador.
Estas fases no siempre se presentan en este orden, en la práctica suelen traslaparse,

siendo más un proceso evolutivo que una progresión lineal, haciéndose importante esta-
blecer el hecho de que cada una de las fases mencionadas se convierte en una base que
sustenta las siguientes, por lo que cada una de ellas debe ejecutarse con mucho cuidado
y precisión.
Fases en los programas de DO.
1. Entrada.
2. Contrato.
3. Diagnóstico.
4. Retroinformación.
5. Planificación del cambio.
6. Intervención.
7. Evaluación.
3.7 LOS MODELOS ESTRATÉGICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
De Faria Mello5 en su obra hace mención de cuatro modelos generales de estrategia del
Desarrollo Organizacional, mismos que se describen a continuación.
A) Modelo situacional contingencial.
Esta estrategia se apoya en diagnósticos de situaciones concretas y problemas espe-

cíficos. La acción del DO se lleva a cabo mediante acciones sucesivas pero eclécticas,
en donde cada diagnóstico proporciona las bases para un pronóstico y la consecuente
planeación de intervenciones.
Se constituye como una estrategia realista y de permanente control, con una constan-
te retroinformación y acciones a corto plazo, siendo bastante flexible.
La base de este modelo se construye mediante el método de investigación-acción,

que está constituido por tres procesos:
1. Recopilación de datos.
2. Retroinformación de los datos obtenidos.
3. Planeación de acciones basadas en los datos obtenidos.
Estos procesos a su vez se dividen en seis etapas:
1. Diagnóstico preliminar.
Que permite la orientación inicial ante la situación.
2. Recopilación de datos dentro del sistema-objetivo.

Considerando sus relaciones de frontera sistémica.
3. Retroinformación de los datos obtenidos.

Se hará bajo una forma adecuada, tanto al cliente como a los participantes
del sistema-objetivo.
4. Aclaración, discusión y elaboración de los datos obtenidos.

Tanto por el cliente, como por los integrantes del sistema-objetivo.
5. Diagnóstico profundo.
Descubrimiento de problemas y planeación de acciones.
6. Acción con acompañamiento y evaluación de resultados.
B) Modelo idealístico educacional.
Su premisa central indica que todo esfuerzo de DO deberá basarse en cambios per-
sonales y grupales, con apoyo en un aprendizaje cognoscitivo y vivencial.
En esta estrategia se busca un cambio en la cultura organizacional, por cualquiera de

dos vías: por el lado del comportamiento humano o por el lado tecnológico.
Este modelo maneja una educación global del sistema humano, de forma que se ase-
guren cambios significativos, tanto en el nivel cualitativo como en el cuantitativo.
Uno de los ejemplos más típicos dentro de este modelo es el ya mencionado Desarrollo
Organizacional Grid de Blake y Mouton.
C) Modelo de dialéctica síntesis.
Esta estrategia contrapone una visión ideal de “nuevas posibilidades” con una
visión real y comprensiva de las “condiciones y limitaciones actuales”, en un marco de
una visión del futuro.
Se pretende en este modelo crear una “tensión dialéctica” entre dos extremos; actual y
deseable, para conformar una síntesis de lo que es posible en el momento presente, deter-
minándose etapas de posibilidades futuras. Se realizará un trabajo profundo tanto sobre
los “diagnósticos de situación”, como sobre las “ideas conceptuales”, lo que dará origen
a una estrategia intermedia entre los dos primeros modelos.
D) Modelo tecno estructural.
Con este modelo se pretenden obtener cambios de efecto sistémico a partir de modi-
ficaciones sistemáticas de la estructura organizacional, del diseño de los puestos, de los
procedimientos y procesos administrativos, así como del medio ambiente.
Se considera que todo lo que se haga con el sistema “técnico” provocará rearreglos y
reajustes en el “sistema humano del comportamiento”, en los niveles social o psicológico.
Los ejemplos más típicos de la aplicación de esta estrategia se encuentran en la Ad-

ministración por Objetivos y en la corriente de Enriquecimiento en el Trabajo.
Modelos estratégicos de DO.

1. Situacional Contingencial.
2. Idealístico Educacional.
3. Dialéctica Síntesis.
4. Tecno Estructural.
NOTAS
1
Margulies y Raia
Desarrollo Organizacional, Valores, Proceso y Tecnología.
Ed. Diana, S.A., México.
7ª imp., 1986, pág. 276.
2
French y Bell
Desarrollo Organizacional, Aportaciones de las Ciencias de la
Conducta para el Mejoramiento de la Organización.
Ed. Prentice Hall Hisp., México.
5ª edición, 1995, págs. 126 a 128.
3
Idem, pág. 129.
4
Idem, págs. 133 y 134.
5
Desarrollo Organizacional, Enfoque Integral.
Ed. Noriega Limusa, S.A., México.
5ª reimp., 1991, págs. 70 a 79.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Cuáles son los componentes funcionales de un programa de DO?
2. ¿Por qué es importante el Diagnóstico Organizacional?
3. ¿Cuáles son las guías más comunes para formular diagnósticos acertados?
4. ¿Cómo explica usted el modelo de diagnóstico de Weisbord?
5. ¿Cómo se define el concepto “intervención”?
6. ¿Cuántos tipos de intervenciones son las más usuales?
7. ¿Cuáles son las intervenciones más comunes para formar equipos?
8. ¿Cuántas clases de intervenciones intergrupos puede mencionar?
9. ¿Cuántos tipos de intervenciones en la organización global podemos encontrar?
10. ¿Qué otras intervenciones existen? Menciónelas.
11. ¿Cuáles son las condiciones mínimas necesarias para que un programa de
DO tenga éxito?
12. ¿Qué fases integran un programa normal de DO?
13. ¿Cuántos modelos estratégicos de DO existen y cuáles son?

Explíquelos brevemente.
ACTIVIDADES
1. Con la asesoría de su maestro, diseñe un modelo de diagnóstico organizacional

para su escuela, lleve a cabo el diagnóstico y discútalo en clase. ¿Refleja la realidad? Si
no es así, ¿qué falló? Haga un análisis profundo al respecto.
2. Elija una organización con la que tenga relaciones de cualquier tipo (escuela, tra-
bajo, de servicio comunitario, etc.), analice sus características y determine qué tipo de
intervención sería la más adecuada para ayudarla a resolver sus problemas. Hágalo por
escrito y preséntelo para su análisis en el salón de clase.
3. Investigue en las organizaciones de su comunidad si han implementado alguno de

los modelos estratégicos del DO, cómo lo hicieron, qué problemas enfrentaron, cómo los
resolvieron y qué resultados han tenido. ¿Su modelo es diferente a los presentados en
el texto? ¿Por qué? ¿Es una adaptación? ¿Es un diseño original? Escriba un reporte al
respecto.
CASO PARA ESTUDIO
PROBLEMAS EN LAS RELACIONES INTERDEPARTAMENTALES
La empresa “Colchones Ideal” estaba constituida estructuralmente por cuatro departa-

mentos; Producción, Ventas y Mercadotecnia, Finanzas y Recursos Humanos, mismos
que dependían de un Gerente General. Todos los departamentos eran de diferente ta-
maño. Producción tenía 10 obreros, Ventas y Mercadotecnia 9 empleados, Finanzas 5 y
Recursos Humanos únicamente 3.
Las rivalidades entre los departamentos eran muy frecuentes, principalmente cuando
se discutía la asignación de los recursos. Los rumores eran cosa de todos los días y las
interpretaciones subjetivas de los acontecimientos generaban conductas indeseables.
Aparentemente por su formación profesional, el Gerente General parecía favorecer de

manera constante a Finanzas y Recursos Humanos, aunque en las reuniones las decisio-
nes se tomaban por votación mayoritaria.
Los jefes de Producción y Ventas y Mercadotecnia afirmaban que sobre ellos recaía
el peso mayor en el esfuerzo organizacional (ellos producían y vendían), mientras que
los otros dos departamentos casi vivían placenteramente sin mayores preocupaciones, a
expensas de los dos primeros.
Por otro lado, Finanzas y Recursos Humanos acusaban a los jefes de los otros dos
departamentos de tener una visión miope de la misión, objetivos, filosofía y estrategias
de la empresa.
Ante esta situación, el Gerente general ha decidido contratarlo a usted como consultor
para ayudar a resolver los problemas suscitados.
PREGUNTAS:
1. ¿Qué tipo de intervención seleccionaría usted? ¿Por qué?
2. Elabore un plan de trabajo para aplicar el enfoque seleccionado.

CAPÍTULO 4
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
CAPITULO 4
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
OBJETIVO GENERAL:
Al finalizar la lectura de este capítulo usted habrá desarrollado una clara visión de lo que
es la cultura social y cómo se desprende de ella el concepto de cultura organizacional,
cuáles son los elementos característicos de ésta; cómo nace, se desarrolla y se apren-
de la cultura organizacional, así como la manera de llevar a cabo un diagnóstico de la
misma, para comprender de manera total su importancia en los programas de Desarrollo
Organizacional.
Al terminar de leer este capítulo usted será capaz de
1. Definir el término “cultura social”.

2. Definir el término “cultura organizacional”.
3. Explicar la importancia que tiene para un programa de DO el conocer
la cultura organizacional.
4. Enunciar los elementos de la cultura organizacional.
5. Enunciar las características de la cultura organizacional.
6. Describir cómo nace la cultura organizacional.
7. Explicar cómo se desarrolla la cultura organizacional.
8. Explicar cómo se aprende la cultura organizacional.
9. Enunciar y describir el proceso y los componentes de un diagnóstico
de la cultura organizacional.
4.1 INTRODUCCIÓN A LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Para poder hablar de la cultura organizacional es necesario iniciar estableciendo algunas

ideas de lo que se entiende por cultura social.
“Cultura social es un ambiente de creencias, costumbres, conocimientos y prácticas

creadas por humanos”.
Otra definición acertada nos dice que la cultura social es:
“Un todo integral formado por instrumentos y bienes de consumo, estatutos constitu-
cionales... ideas y oficios humanos, creencias y costumbres... un vasto aparato en parte
material, en parte humano y en parte espiritual, por el cual el hombre puede hacer frente
a los problemas concretos y específicos que se presentan”.1
Una definición de diccionario sería:
“La cultura es el modelo global del comportamiento humano dependiente de la capa-

cidad del hombre para aprender y transmitir conocimientos a generaciones sucesivas,
a través del uso de sistemas de pensamiento abstracto”. (Webster’s New International
Dictionary)
Una definición más que complementa el concepto nos indica que la cultura social:
“Es un conjunto de creencias y de valores compartidos que proporcionan un marco

común de referencia a partir del cual las personas que pertenecen a ella tienen una
concepción más o menos homogénea de la realidad, y por lo tanto un patrón similar de
comportamientos ante situaciones específicas”.2
Cultura Social.
Es la conducta convencional
en una sociedad e influye en todas
las acciones del ser humano.
Cada cultura social se compone de tres aspectos esenciales: el tecnológico, el so-

ciológico y el ideológico. El tecnológico se relaciona con herramientas, con máquinas,
materiales y tecnología. En el renglón sociológico se contemplan las relaciones entre los
seres humanos, mientras que en la ideología se incluyen creencias, arte, rituales, prácti-
cas religiosas, ética y mitos.
En la cultura social se
distinguen tres elementos.
1. Tecnológico.
2. Sociológico.
3. Ideológico.
La conceptualización de una cultura es lo que distingue al ser humano de los demás

seres vivientes. La gente aprende a depender de su cultura, ya que esto le permite de-
sarrollar una sensación de seguridad y estabilidad, puesto que de esta manera puede
comprender todo lo que sucede en su entorno y aprende a responder adecuadamente a
los acontecimientos.
Los estudiosos del tema han implementado a lo largo de los años diversas teorías,
intentando profundizar en la comprensión de la cultura, presentándonos diversos presu-
puestos, hipótesis, ideas y axiomas particulares.
Las investigaciones llevadas a cabo hasta nuestros días nos presentan dos grandes
grupos de teorías: las que ven la cultura como parte integrante y esencial del sistema
sociocultural, y las que la consideran como un sistema totalmente independiente de for-
mación de ideas.
En el primer grupo se engloban cuatro escuelas de pensamiento divididas en dos

categorías:
A) Escuelas sincrónicas:
1. Escuela Funcionalista.
2. Escuela Funcionalista-Estructuralista.
Estas escuelas hacen énfasis en la importancia de estudiar la cultura en momentos

históricos precisos y en lugares claramente definidos.
B) Escuelas Diacrónicas:
3. Escuela Histórico-Difusionista.
4. Escuela Ecológico-Adaptacionista.
Estas escuelas manifiestan interés por la dimensión temporal de la cultura, así como
por los procesos necesarios para el desarrollo de culturas específicas y particulares.
La cultura se considera parte integrante y

esencial del sistema sociocultural.
A. Escuelas Sincrónicas.
1. Funcionalista.
2. Funcionalista-Estructuralista.
B. Escuelas Diacrónicas.
3. Histórico-Difusionista
4. Ecológico-Adaptacionista.
En el segundo grupo, que analiza la cultura como un sistema formador de ideas en-
contramos también cuatro escuelas que no comparten prácticamente ningún concepto
semejante, pero que sin embargo tienen en común el principio de que el dominio cultural
es de origen distinto y se manifiesta en diversos procesos, estructuras y productos

cognoscitivos.
Aquí encontramos también dos categorías de escuelas, una de ellas propone que
la cultura se encuentra en el espíritu de los portadores de la cultura. La integran tres
escuelas.
1. Escuela Cognoscitiva o Etnográfica.
Afirma que la cultura es un sistema de conocimiento y de estándares, que se aprende

para juzgar, percibir, crear, evaluar y actuar.
“Producto del aprendizaje humano, la cultura es la manera que tiene la gente de orga-
nizar sus experiencias concretas en un mundo fenomenal o conceptual”.3
2. Escuela Estructuralista.
Para los teóricos de esta corriente, la cultura es un conjunto de sistemas simbólicos

aceptados por la gente y que han sido acumulados por el espíritu. Estos fenómenos cul-
turales resultan del desarrollo de procesos mentales subconscientes.
Otra afirmación importante es que la gran variedad de expresiones culturales a través

de los pueblos es consecuencia directa de cambios de procesos y estructuras esencial-
mente similares.
Dado que todas las culturas son construcciones de la mente humana, manejadas me-
diante mecanismos universales, es obvio pensar que todas ellas poseen características
comunes aún en los casos en que se manifiestan bajo formas muy diversas.
3. Escuela de la Equivalencia Mutua.
Según la versión de estos teóricos, “la cultura consiste en un conjunto de procesos

cognitivos estandarizados que crean un marco general para la predicción del comporta-
miento entre los individuos interactuantes en un medio social dado. La cultura hace pues
posible la organización de cogniciones y motivaciones muy diversas, sin que sea nece-
sario que los individuos compartan objetivos comunes o que sus estructuras cognitivas
sean similares”. 4
Complementando los planteamientos anteriores encontramos una cuarta escuela:

4. Escuela Simbólica o Semiótica.
Esta escuela se clasifica dentro de una segunda categoría que concibe la cultura
como un sistema de significados y símbolos colectivos.
Contrariamente al interés presentado por estudiar la cultura social, la idea de concebir

las organizaciones como culturas es un fenómeno relativamente reciente. Se afirma aho-
ra que las organizaciones también tienen personalidad, manifestándose en forma rígida o
flexible, amable o desagradable, siendo conservadoras o innovadoras.
Solamente en años recientes se ha comprendido el relevante papel que la cultura

desempeña en todo lo que es y rodea a una organización.
Un número importante de investigadores afirman que el estudio de la cultura como

una variable independiente que influye en la conducta y actitudes de los trabajadores se
inició apenas hace unos cincuenta años, cuando se acuña también el concepto de institu-
cionalización.
La cultura se concibe como un

sistema formador de ideas.
A. La cultura se encuentra en el espíritu de los

portadores.
1. Escuela Cognoscitiva o Etnográfica.
2. Escuela Estructuralista.
3. Escuela de la Equivalencia Mutua.
B. La cultura es un sistema de significados y
símbolos colectivos.
4. Escuela Simbólica o Semiótica.
“Cuando una organización se institucionaliza, adquiere vida propia, además de las

de sus miembros... Además, cuando una organización se institucionaliza adquiere valor
propio y no en razón de los bienes o servicios que produce. Se vuelve inmortal. Si sus
metas originales ya no son relevantes, abandona sus actividades. Por el contrario, se
redefine”.5
En una organización institucionalizada, los miembros aprenden la cultura apropiada y

que consideran además la más sensata y racional. Por consiguiente, al darse la institucio-
nalización, las conductas aceptables son más fácilmente identificables por los integrantes
Surge entonces la metáfora que describe las organizaciones como micro sociedades,
sistemas dotados de procesos de socialización, de normas y de estructuras sociales. Y
es dentro de este contexto donde adquiere sentido el concepto de cultura organizacional.
Si una organización es una micro sociedad, debe poseer una cultura.
Es por ello que en nuestros días se ha vuelto común afirmar que las organizaciones
poseen una cultura, dan origen a valores, creencias, dan significado a los acontecimien-
tos, crean mitos y leyendas y terminan adornándose con ritos, costumbres y creencias.
Por esto es que resulta trascendente estudiar esta cultura.
El estudio de la cultura como variable

independiente se inicia simultáneamente a la
acuñación del término “institucionalización”.
La institucionalización hace que las conductas
aceptables sean de más fácil identificación por
los miembros de la organización.
4.2 ¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
“El concepto de cultura organizacional se refiere a un sistema de significados comparti-

dos por parte de los miembros de una organización y que distingue a una organización
de otras”.6
Para profundizar veamos otras definiciones:
“...Un sistema de símbolos compartidos y dotados de sentido, que surgen de la historia

y de la gestión de la compañía, de su contexto sociocultural y de factores contingentes
(tecnología, tipo de industria, etc.), pero formada por el proceso de atribución colectiva
de sentido a flujos continuos de acciones y reacciones. Estos símbolos importantes se
expresan con mitos, ideologías y principios y se traducen en numerosos fenómenos cul-
turales: ritos, ceremonias, hábitos; glosarios, léxicos, abreviaciones, metáforas y lemas;
epopeyas, cuentos y leyendas; arquitectura, emblemas, etc.”7
“Se refiere a los valores, las creencias y los principios fundamentales que constituyen
los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de
procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos princi-
pios básicos”.8
“Cultura corporativa es un término que describe sistemas de valores compartidos (lo

que es importante) y creencias (cómo son las cosas) para crear normas de comporta-
miento (la manera en que han de hacerse las cosas aquí), a fin de guiar las actividades
de los miembros de la organización”.9
La cultura organizacional, a veces llamada atmósfera o ambiente organizacional, es

el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros.
Crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo”.10
La cultura organizacional designa un

sistema de significado común entre
los miembros que distingue una
organización de otras.
Como un sistema en que los valores, creencias y normas son compartidos, la cultura
organizacional refleja un clima dentro del cual la gente considera importantes las mismas
cosas y sus actividades siempre se encaminan a lograr el beneficio de la empresa como
un todo.
Todos estos conceptos enunciados perduran precisamente porque transmiten un

mismo significado para todos los miembros de la organización. Los principios y proce-
dimientos derivados representan estrategias para sobrevivir y progresar, y que habiendo
funcionando correctamente en el pasado, quienes conforman la organización creen que
seguirán funcionando en el futuro.
Es importante hacer resaltar que una cultura puede existir abarcando toda la organi-
zación o también parte de ella, refiriéndose en ocasiones a un departamento, una división
o una sucursal. Esta concepción se denomina subcultura. La mayor parte de las organi-
zaciones tienen una cultura dominante y muchas subculturas.
Una cultura dominante es aquella que expresa los valores esenciales que son com-
partidos por la mayoría de los integrantes de la organización. Las subculturas tienden a
aparecer en las grandes organizaciones para reflejar los problemas, experiencias o situa-
ciones que les son comunes a los miembros de esas unidades en particular.
Cabe agregar además que cualquiera idea que nos hagamos de la cultura organi-
zacional es en gran medida intangible, ya que no se puede tocar ni ver, pero, igual que
el aire, está en todas partes y afecta de manera integral a todos los componentes de la
organización. La cultura influye en todo lo que sucede hacia adentro y hacia fuera de
la organización.
Finalmente resulta relevante dejar en claro que la cultura organizacional es un término

descriptivo que se usa para reflejar la manera como los integrantes de una organización
perciben las características de esta, pero no se refiere a si les gustan o no.
Todas las organizaciones poseen una

cultura, y precisamente por ser un término
descriptivo, un grupo de características
culturales no es “mejor” que otro.
4.3 ELEMENTOS Y CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
En general los teóricos coinciden en que el estudio de la cultura organizacional se funda-

menta en las respuestas que se den a tres interrogantes:
1. ¿Qué contenido tiene y se le da a la cultura organizacional?
2. ¿Cómo se consigue que una organización desarrolle una visión clara del sistema
de valores sobre el que se fundamenta suactuación, muchas veces sin que ella misma
lo sepa?
3. ¿Qué mecanismos deben utilizarse para adaptar esta cultura, de tal manera que
responda con mayor eficacia a los retos, tanto internos como externos que amenazan su
existencia o su identidad?
Como se ha demostrado anteriormente, las organizaciones, como las huellas digitales,

son siempre diferentes. Cada una tiene su historia y procedimientos, filosofía, mitos, for-
mas de comunicarse, que finalmente dan origen a su cultura. Con el paso del tiempo esta
cultura es conocida tanto por sus integrantes como por el público en general, iniciándose
un proceso de perpetuación de dicha cultura, ya que la organización buscará conservar y
contratar a personas que estén dispuestas a aceptar su filosofía y valores.
De acuerdo con Robbins11, existen diez características primarias que concentran la

esencia de lo que es la cultura organizacional.
1. Identidad de los miembros.

Grado en que las personas se identifican con su organización en forma plena
y no sólo con su trabajo o campo de conocimientos.
2. Énfasis en el grupo.
Grado en que las actividades se organizan en torno al equipo y no a las
personas.
3. Enfoque hacia las personas.

Grado en que los directivos consideran las probables repercusiones que las
decisiones tomadas tendrán en los miembros de la organización.
4. Integración en unidades.
Grado en que los directivos fomentan que las unidades organizacionales
funcionen coordinada e interdependientemente.
5. Control.
Grado en que existen y se aplican reglas y supervisión directa para regular la
conducta de los miembros de la organización.
6. Tolerancia al riesgo.
Grado en que los directivos fomentan que los integrantes de la organización
sean arriesgados, agresivos e innovadores.
7. Criterios para recompensar.

Grado en que suelen distribuirse las recompensas,de conformidad con el
rendimiento y no con la antigüedad,favoritismo u otros factores que sean
ajenos al rendimiento.
8. Tolerancia al conflicto.
Grado en que los directivos fomentan que los integrantes de la organización
traten abiertamente sus diferencias y conflictos.
9. Perfil hacia los fines o los medios.

Grado en que los directivos se encaminan en sus esfuerzos hacia los objetivos
y no hacia las técnicas requeridas para alcanzarlos.
10. Enfoque hacia un sistema abierto.

Grado en que la organización se esfuerza por controlar y responder a los
cambios externos.
Cuando evaluamos cualquier organización tomando como base estas diez caracterís-
ticas podemos obtener un panorama bastante completo de su cultura. Como ya sabemos,
este panorama representa en gran medida los sentimientos compartidos por los miem-
bros hacia la organización, la forma en que trabajan y la conducta que se espera de ellos
individualmente y como equipo.
Características que según Robbins definen

la esencia de la cultura organizacional.
1. Identidad de los miembros.

2. Énfasis en el equipo.
3. Enfoque hacia las personas.
4. Integración en unidades.
5. Control.
6. Tolerancia al riesgo.
8. Tolerancia al conflicto.
10. Enfoque hacia un sistema abierto.
Por otro lado, encontramos que existen cuatro niveles de cultura que en forma con-
junta representan un paso inicial para hacer operativo el concepto de cultura organiza-
cional. Estos niveles son:
1. Artefactos.
Son aspectos tangibles de la cultura compartidos por quienes forman parte de una
organización. Compartidos por quienes forman son manifestaciones superficiales de la
cultura organizacional, representados por elementos físicos (tecnología y arte), compor-
tamentales (rituales y ceremonias) y verbales (lenguaje, historias y mitos).
2. Perspectivas.
Son las soluciones a los problemas comunes que enfrentan los miembros de la orga-
nización, representadas por normas socialmente compartidas y que pueden aplicarse a
un contexto especifico. Permiten a los miembros definir e interpretar las situaciones que
se dan en la vida organizacional y determinan los límites del comportamiento considerado
aceptable.
3. Valores.
Se consideran la base para cualquier evaluación que los miembros de una organiza-
ción utilizan para juzgar a las personas, los actos y los objetos. Los valores reflejan los
ideales y criterios de una organización. Son más abstractos que las perspectivas, siendo
expresados con mayor o menor claridad en las definiciones de la filosofía y la misión
organizacionales.
4. Hipótesis.
Las creencias que han desarrollado y tienen los miembros de la organización sobre sí
mismos y sobre los demás, de sus relaciones con otras personas y acerca de la naturale-
za de la organización en que colaboran. Las hipótesis son por lo general los soportes de
los tres niveles anteriormente mencionados.
Jeffrey Sonnenfeld12, elaboró una lista que pretende ayudar a comprender las diferen-
cias culturales que se dan entre las organizaciones, así como la importancia de que las
personas se adapten a las culturas en donde viven. En su lista ha definido cuatro tipos de
culturas, que se explican a continuación:
1. La Academia.
Es el lugar más adecuado para aquellos que buscan ascender en la organización y

dominar a fondo cada nuevo puesto que ocupan.
Niveles requeridos para

hacer operativo el concepto
de cultura organizacional.
1. Artefactos.
2. Perspectivas.
3. Valores.
4. Hipótesis.
Las empresas con este tipo de cultura prefieren contratar a recién egresados de las
instituciones educativas, prepararlos profundamente en sus áreas de trabajo para poste-
riormente programarles una carrera ascendente por varios puestos especializados.
2. El Club.
Estas organizaciones conceden gran importancia a la “adaptación”, a la lealtad y al

compromiso. En una organización con este tipo de cultura la antigüedad es un estado
medular, así como la edad y la experiencia, que cuentan bastante. Aquí se prepara a los
administradores para ser generalistas.
3. El Equipo de Béisbol.
Las organizaciones con este tipo de cultura se convierten en el lugar ideal para las
personas arriesgadas e innovadoras. Aquí encuentran cabida las personas de cualquier
edad o grado de experiencia, siempre que sean talentosas, y las recompensas las reciben
de acuerdo a las aportaciones productivas de cada cual. Es común encontrar aquí saltos
frecuentes de un puesto a otro, una gran libertad de movimiento e incentivos financieros
significativos.
4. La Fortaleza.
Estas organizaciones se preocupan de forma significativa por su supervivencia. Casi

todas ellas pasaron por los tres tipos anteriores y sufrieron varias crisis en su camino,
por lo que están buscando un cambio radical en sus acciones y objetivos. Ofrecen poca
seguridad en el empleo, pero son atractivas para quienes gustan de enfrentar el reto de
un cambio total.
Clasificación de la
cultura organizacional
según Sonnenfeld.
1. La Academia.
2. El Club.
3. El Equipo de Béisbol.
4. La Fortaleza.
Sonnenfeld encontró que cada uno de los diferentes tipos culturales mencionados
busca atraer a individuos con cierto tipo de personalidad, siendo la integración entre per-
sonalidad y cultura organizacional lo que determina la facilidad y la factibilidad de
ascender por la jerarquía organizacional.
Vale la pena señalar, sin embargo, que muchas organizaciones no encajan de manera
total en alguno de los cuatro tipos de cultura mencionados, ya que suelen manifestar
mezclas debido a que presentan un estado de transición.
Otro autor, Ronnie Lessem13, nos presenta también cuatro enfoques con relación a la
cultura organizacional, mismos que se detallan como sigue.
1. Cultura Primaria (Sistema Primario).
El sistema primario es el método más visible y tangible de los cuatro enfoques.
En una cultura primaria, los valores constituyen sus cimientos. Los valores propor-
cionan una dirección común y una guía para el comportamiento de los miembros de la
organización.
Enfoques de la cultura organizacional

según Lessem.
1. Cultura primaria. (sistema primario).

2. La vía racional.
3. La vía evolutiva.
4. La vía metafísica.
De la manifestación de estos valores suelen surgir los héroes, los mitos, los rituales y
las ceremonias de la cultura organizacional.
Para que estos valores compartidos puedan ser considerados exitosos deberán cubrir
los siguientes requisitos:
A) Significar algo, esto es, representar una filosofía clara y explícita respecto a cómo
la administración pretende guiar la organización.
B) Ser conocidos y compartidos por todos quienes trabajan en la organización.
C) Ser periódicamente revisados y afinados por los altos ejecutivos de tal forma que
siempre se adapten al entorno económico y social de la organización.
En el sistema primario se considera que una cultura viva es aquella que se puede
tocar, sentir, ver, oír y a veces hasta oler.
Otro aspecto de importancia se refiere a las historias y las leyendas de la organiza-

ción, es decir, su sabiduría popular. La alta dirección suele utilizar las historias como una
herramienta para persuadir y ganar las acciones de la gente. Una historia es lo mejor
que existe para indicarle a las personas lo que deben saber de “cómo se hacen aquí las
cosas”. Las historias de una empresa representan la mejor manera de definir y expresar
sus prioridades reales y saber quién asume la representatividad de las mismas.
Requisitos para los

valores exitosos.
1. Tener significado.
2. Ser conocidos y compartidos.
3. Ser periódicamente revisados y
afinados.
Cuando contemplamos esta gran red cultural formada por el sistema primario, pode-
mos diferenciar todo aquello que sucede al centro y lo que acontece a la periferia de la
misma.
En el centro de la red es posible localizar cuatro personajes, mismos que conforman

el núcleo de la alta dirección. Reciben por parte de los estudiosos los nombres de: héroe
nato, héroe de brújula, sacerdote y narrador.
El Héroe Nato.
Es el alma y el cuerpo de la cultura. Es el capitán de la nave cuando se tiene una

cultura fuerte; es el mayor motivador, la persona con la que se cuenta en todo momento
cuando las cosas parecen ir mal.
El héroe nato es el fundador de la empresa, su influencia, aún después de muerto,

estará siempre presente de alguna manera. Demuestra que el ideal del éxito es humana-
mente posible.
El Héroe de Brújula.
Es el modelo escogido cuando se decide impulsar un nuevo conjunto de valores.
Cuando el héroe nato aún vive y controla los valores fundamentales, el héroe de brú-
jula solamente los complementa.
Estos dos héroes:
a) Logran que el éxito sea alcanzable y humano.

b) Son modelos de comportamiento.
c) Simbolizan la empresa frente al mundo exterior.
d) Preservan todo aquello que hace que la empresa sea diferente a las demás.
e) Establecen patrones de comportamiento.
f) Motivan a los miembros de la organización.
El Sacerdote.
Es la persona cuya responsabilidad consiste en proteger y alimentar los valores; se

convierte en el guardián de los valores, teniendo siempre tiempo para escuchar las confe-
siones de culpa de algunos trabajadores o de resolver dilemas morales.
El Narrador.
Usufructúa una posición de poder, ya que puede manipular la realidad. Interpreta los
sucesos que acontecen en la organización y los adapta a sus propias percepciones. Su
misión es mantener la cohesión mediante una coherencia y una continuidad adecuadas
entre las distintas historias existentes.
En el centro de la red cultural

localizamos cuatro personajes.
1. Héroe nato.
2. Héroe de brújula.
3. Sacerdote.
4. Narrador.
En la periferia de la red cultural encontramos otras cuatro personas: el murmurador, el

espía, el inconforme o disidente y el soplón.
El Murmurador.
Es el encargado de dar a conocer los nombres, las fechas, los ascensos, todo lo que
en este momento ocurre en la organización.
Su misión consiste en crear las historias y leyendas en la organización, dando vida

también a los héroes. Ayudan al héroe en su tarea adornando sus hazañas.
El Espía.
Casi todos los directivos tienen sus espías, alguien leal a la organización, pero más a
su jefe, que le mantiene informado de todos los acontecimientos.
Un espía es una persona que le cae bien a todos sus compañeros y que por con-
siguiente tienen acceso a muchos lugares y personas diferentes, oyen todo lo que se
comenta y saben lo que hay detrás de cada comentario.
El Inconforme (disidente).
Una persona disidente es altamente valorada cuando existe una cultura fuerte, ya que
permite a la organización evolucionar, por lo que generalmente son nombrados jefes o
llamados a ocupar puestos creativos, en muchas ocasiones enriquecen a la empresa, ya
que poseen muchos valores progresistas.
Existe sin embargo un pero, los inconformes en una cultura débil, al volverse contra
los valores tradicionales terminan actuando en contra y no a favor de la organización.
El Soplón.
Los soplones son con frecuencia el poder tras el trono, son agitadores sin nombra-
miento oficial. Deben ser capaces de leer la mente de su jefe de forma rápida y eficaz, y
para que las cosas salgan bien construirán un vasto sistema de apoyos y contactos en la
organización.
Personajes en la periferia
de la red cultural.
1. El murmurador.
2. El espía.
3. El inconforme. (disidente).
4. El soplón.
2. La Vía Racional.
Desde una perspectiva racional y analítica, la cultura organizacional se construye a

partir de tres áreas conceptuales: los valores y la ética de la empresa, la ideología orga-
nizacional, y el comportamiento organizacional.
Valores y Ética.
El término “cultura organizacional” surge de la influencia humanística sobre la admi-

nistración, que considera que el manejo de una empresa debe ser eficiente, pero también
ético y útil.
Ideología de la Organización.
Desde una perspectiva histórica, la ideología organizacional ha adquirido una gran im-
portancia en la administración actual; significa el carácter subyacente de la organización,
estando basado ya sea en el poder, la función, la tarea o la persona.
Esto determina la existencia de cuatro distintos tipos de cultura organizacional:
A) Cultura del Poder.
Depende de una fuente central de poder, con una figura central que emite y expande
su influencia. El control se ejerce desde el centro a través de individuos clave. Las decisio-
nes se toman fundamentalmente partiendo del equilibrio en la influencia más que sobre
supuestos de procedimiento o racionales.
B) Cultura de la Función.
Opera sobre la lógica y la racionalidad. Se apoya en la fortaleza de sus pilares, sus

funciones o especialidades. La descripción de la tarea es con frecuencia más importante
que la persona que la lleva a cabo. El nivel de la posición es la principal fuente de poder;
el poder personal es mal visto y el poder de la experiencia solo se tolera en cuanto a su
utilidad. Ofrece seguridad a los individuos y oportunidades de promoción previsibles.
C) Cultura de la Tarea.
Tiene su fundamento en el trabajo. Reconoce la experiencia como base de poder e

influencia. Es una cultura de equipo que emplea el poder unificador de este para mejorar
la eficiencia y lograr que el individuo se identifique con los objetivos organizacionales.
D) Cultura de la Persona.
El individuo es el eje principal. La organización y su estructura existen sólo para servir

a los individuos que la integran. Su estructura es la más reducida posible.
Tipos de cultura organizacional bajo el

enfoque de la vía racional.
1. Del Poder.
2. De la Función.
3. De la Tarea.
4. De la Persona.
Comportamiento Organizacional.
Aquí se hace una distinción entre las manifestaciones superficiales de la cultura (valo-
res y normas), y su esencia, que se encuentra en niveles más profundos y abstractos de
pensamiento, sentimiento y comportamiento humanos. Tienen mucho que ver la teoría y
práctica del liderazgo con la gestión de los valores.
El clima de los valores organizacionales es, de la misma forma que el capital o el tra-
bajo, un recurso cuyo desarrollo debe ser planificado, organizado, dirigido y controlado.
Bajo un enfoque racional y analítico, la cultura

organizacional se construye a partir de tres áreas
conceptuales.
1. Valores y ética de la organización.

2. Ideología organizacional.
3. Comportamiento organizacional.
3. La Vía Evolutiva.
Bajo este enfoque se busca explicar el desarrollo de la organización desde su juven-

tud hasta su madurez, abarcando todos sus componentes.
La cultura evolutiva de la organización puede representarse mediante un árbol de la

vida que posee seis características esenciales.
1. El árbol de la vida de la empresa está firmemente plantado en tierra fértil.
2. El árbol de la vida de la empresa evoluciona en cuatro fases.
3. Conforme crece, se arraiga más firmemente al suelo.
4. Desarrolla un tronco principal que ofrece a la organización un centro de crecimiento.
5. Del árbol surgen ocho ramas, que le confieren carácter empresarial.
6. Al final, emergen las hojas y los frutos; esto es, los productos y/o servicios, produ-
ciendo estos a su vez las semillas para la renovación.
Primera característica: base en suelo fértil. Cualquier organización debe tener su base
en un país concreto y dentro de este en un lugar específico. La localización física influye
en la cultura organizacional.
Segunda característica: crecimiento.
El terreno fértil estimula el crecimiento. Las raíces crecen y forman una identidad en
evolución; surgen el tronco, las ramas y las hojas, finalmente aparecen los frutos.
En las empresas sanas se dan cuatro fases de desarrollo:
1. Fase de iniciación.
La organización se desarrolla como un todo, confundiéndose personas y empresa. El

fundador ya no puede abarcarlo todo. La organización está en crisis y su supervivencia
en juego.
2. Fase de consolidación.
Se fundamenta en la especialización de funciones como una forma de responder

a una complejidad cada vez mayor. Existe independencia en la toma de decisiones. Se
establece jerarquía de mandos.
3. Fase de regeneración o renovación.
Conforme pasa el tiempo puede llegarse al estancamiento y producirse una crisis,

por lo que se hace necesaria una renovación. Esta fase requiere interdependencia y evo-
lución de las personas y la empresa en conjunto.
4. Fase de transformación.
En la medida que se va incrementando la interdependencia surge una nueva crisis.

La organización se enfrenta a una pérdida de identidad, por lo que se busca una nueva
visión a través de la transformación de la vieja tecnología y la obsoleta estructura organi-
zacional. Se requiere un retorno a los orígenes para encontrar un propósito más elevado
y trascendente.
Fases de desarrollo de las

empresas sanas.
1. De iniciación.
2. De consolidación.
3. De regresión o renovación.
4. De transformación.
Tercera característica: arraigo.
La empresa al igual que un árbol crece a partir de sus raíces y hacia arriba, contribu-
yendo a la fertilidad de la tierra, dándose en este proceso cuatro etapas significativas.
Primera etapa: identidad personal.
Conforme crecen las raíces se van cimentando más en la tierra conformando para la
empresa la identidad personal, representada y reflejada por el fundador, estableciendo de
esta manera las primeras relaciones con el entorno.
Segunda etapa: identidad corporativa.
Las raíces al desarrollarse crecen hacia arriba, apareciendo entonces la identidad cor-
porativa de la empresa abarcándola en su totalidad y separada de la identidad personal,
pero aún relacionada con esta.
Tercera etapa: identidad transcorporativa.
Con el paso del tiempo, la identidad única de la empresa se desgasta y se agota.

Sus raíces se entrelazan con las de otras empresas, adquiriendo entonces una identidad
producto de estas mezclas.
Cuarta etapa: identidad universal.
Siguiendo con su crecimiento, la empresa llega a madurar de verdad, sobrepasando

sus iniciales raíces culturales que se han vuelto demasiado limitadoras. La cultura organi-
zacional evoluciona, con sus valores diferenciados y convergentes, hasta convertirse en
una identidad universal, con valores amplios y cosmopolitas, incluyendo una gran diversi-
dad de individuos y tecnologías.
Etapas significativas en el
proceso de arraigo.
1. Identidad personal.
2. Identidad corporativa.
3. Identidad transcorporativa.
4. Identidad universal.
Cuarta característica: desarrollo del tronco principal.
Conforme crecen las raíces también lo hace el tronco; desarrollándose en varias etapas.
Cuando la empresa es joven, la iniciativa independiente es el núcleo central que emerge

de la identidad de su fundador.
En la empresa adulta surge la organización pública, reflejando su identidad empresa-

rial y su responsabilidad hacia el entorno.
Al llegar a su mediana edad se transforma en una empresa de capacitación compues-

ta por entidades asociadas.
En su madurez, si su crecimiento ha sido armónico, se convierte en una empresa

nuclear, con un centro universal.
Quinta característica: surgimiento de las ramificaciones.
Cuando se llega a este punto surgen ocho ramificaciones o atributos organizaciona-

les, que son una extensión de los que posee la personalidad humana:
a) Destreza física.
b) Habilidad social.
c) Capacidad intelectual.
d) Ansias de poder.
e) Destreza analítica.
f) Capacidad intuitiva.
g) Imaginación creativa.
h) Confianza personal.
Estos ocho atributos evolucionan en cuatro fases:
1. Carácter pionero.
En esta fase se requiere de trabajo duro, el ingenio natural, la fuerza emocional y la

imaginación básica. Exige además un cierto grado de coherencia producido por el entu-
siasmo, la organización improvisada, aprecio al cliente y confianza en sí mismo.
2. Carácter responsable.
En la empresa responsable, el empuje analítico de la alta productividad, el control de

la gestión, la estrategia empresarial, la organización formalizada, el marketing analítico
y la innovación sistematizada sustituyen al trabajo duro, al ingenio natural, al talento em-
presarial, a la organización improvisada y al instinto de mercado. El trabajo en equipo
sustituye al entusiasmo innato y la integridad empresarial a la fe personal.
3. Carácter renovado.
El impulso hacia la intensa interactividad, el desarrollo personal del consultor, la evolu-

ción planificada y la renovación sustituyen a la alta productividad, al control de la gestión,
a la planificación empresarial y a la innovación sistemática. Los círculos de calidad, las
estrategias organizacionales y la armonía social predominan sobre el trabajo en equipo,
las estrategias competitivas, la organización formal y la integridad en la gestión.
4. Carácter transformado.
Los componentes de este carácter definen una nueva combinación de impulso y co-
herencia. El impulso es proporcionado por el flujo de energía, el proceso y el cambio, los
principios de gestión natural y la visión. La coherencia surge de la cultura organizacional,
la fusión empresarial, la no limitación de posibilidades y el espíritu universal.
Fases de evolución de
los atributos.
1. Carácter pionero.
2. Carácter responsable.
3. Carácter renovado.
4. Carácter transformado.
Sexta característica: aparición de los frutos.
Las ramas no son el final del crecimiento del árbol, no son los productos o servicios en
sí. Los frutos surgidos de la unión de diversas ramas son esos productos o servicios.
No se debe olvidar que si se arrancan todos los frutos del árbol no quedarán semillas
para iniciar un nuevo proceso y muchas de ellas que caen en tierra no germinan, por lo
que en los inicios de una empresa corresponde al fundador ser receptivo y trabajar en
nuevos injertos y cruces.
El árbol de la vida.
1. Posee base en suelo fértil.

2. Crece en cuatro fases.
3. Arraigo al terreno.
4. Desarrollo del tronco principal.
5. Surgimiento de las
ramificaciones.
6. Aparición de los frutos.
4. La Vía Metafísica.
Para el pensamiento metafísico los valores organizacionales son “espíritu” intangible

e invisible.
El enfoque metafísico de la cultura organizacional, por consiguiente, trata de la iden-

tificación, generación y mantenimiento del “espíritu” con la finalidad de transformarlo en
energía material. Una cultura metafísica crea potencial donde no parecía haberlo con
anterioridad.
Para que se pueda establecer una cultura metafísica deben tenerse presentes tres
aspectos específicos, que son:
Aspectos de una
cultura metafísica.
1. Meta/política.
2. Meta/estrategia.
3. Meta/operaciones.
A) Meta/política.
Como un primer requerimiento para elaborar la política organizacional es indispensa-

ble aprender un nuevo lenguaje que permita entender la nueva cultura metafísica.
La cultura metafísica se expresa tanto de manera verbal como no verbal, por medio
del mito y del ritual, a través de la liturgia y los pactos, el espíritu y la cultura.
Mitos.
Este es un término que sirve para denominar al mito y al ritual organizacionales, ele-
mentos que constituyen los cimientos de la cultura metafísica.
El mito se define como una historia probable (no necesariamente cierta), que ha sur-
gido en virtud de las experiencias vitales de un grupo de personas, a través de las cuales
llegan a experimentar su pasado, presente y futuro
La función primaria del mito es atraer a todos los que participan en la empresa hacia
una relación con el espíritu de la organización en forma inmediata.
El mito y el ritual constituyen los

cimientos de la cultura metafísica.
El mito y el ritual pasan por un ciclo vital:
A lo largo de los primeros tiempos de la creación de una empresa las historias son
representadas y narradas en un tiempo real. Son parte de la realidad y casi no portan
significados.
Conforme pasa el tiempo las historias se vuelven más familiares a un mayor número
de personas, transmitiendo confort y seguridad, emoción y drama. Es vital que las histo-
rias se cuenten adecuadamente si se quiere que mantengan un cierto significado.
El mito y el ritual completan su ciclo vital con la renovación, creándose nuevos signi-
ficados y nuevos objetivos.
Ciclo vital del mito y del ritual.
1. Al inicio las historias se narran en tiempo real y casi sin un

significado específico.
2. Con el tiempo las historias se vuelven más familiares,
transmitiendo seguridad y
mayores significados.
3. Etapa de renovación: se crean nuevos significados
y nuevos objetivos.
El mito y el ritual desempeñan distintos papeles conforme transcurre su ciclo vital.
El primer papel que juegan es el de archivo de transformación, ya sea de una idea

especulativa inicial en una empresa establecida, el relevo generacional o la diversificación
de productos.
Su propósito será crear las condiciones que permitan experimentar el viaje inicial del
mithos como emprendedor, innovador, etcétera.
Su segundo papel es convertirse en agente de transformación. Cuando parece que la

historia se consolida, ésta se transforma, introduciendo nuevos significados.
Por último, el mitos puede ser en sí mismo transformador. Conforme las épocas sus-
tituyen a los años y a los meses como puntos de referencia del desarrollo histórico de la
organización, el mithos inyecta contenido al tiempo y le da significado.
Papeles del mito y del ritual.
1. Archivo de transformación.
2. Agente de transformación.
3. Transformador en sí mismo.
Liturgia.
Su materia prima son el mito y el ritual y su proceso de elaboración lo conforman la

forma y la estructura; y proporciona además un sentido particular de espacio, tiempo y
posesión propios de un grupo y cultura específicos.
Forma es la manera de hacer las cosas. Estructura es el campo de operaciones deli-

mitado en el que se hacen las cosas.
Tanto la forma como la estructura deben estar en relación directa con la imagen y el
espíritu de la organización y ser la expresión de los mismos.
Liturgia, conforme a sus raíces griegas significa “el trabajo de las personas”, o dicho
de otra manera; es la suma de lo que las personas hacen y dicen como expresión de su
ser más profundo.
El mito y el ritual son la materia

prima de la liturgia, conformando
ésta su proceso a través de la
forma y la estructura.
Contrato.
El sentido particular del tiempo y del espacio, de la forma y la estructura recibirá, en un

momento del desarrollo de la organización, una expresión verbal formal. En un principio
serán aspectos tan sencillos como acuerdos muy generales de cómo hacer las cosas,
convirtiéndose con el tiempo en reglamentos y manuales administrativos.
B) Meta/estrategia.
La segunda exigencia de la cultura metafísica es la de transformar el espíritu en ma-

teria o energía, o viceversa.Para lograr esta transformación, el espíritu deberá de involu-
crarse en una serie de fases, representando cada una de ellas una cualidad o forma de
ese espíritu.
La primera fase se refiere a la creación del potencial.
Cuando se inicia una empresa, un individuo o un grupo de personas decidió que debía
hacer algo y muy concreto. Es el momento creativo en el que alguna cosa surge de la
nada.
La visión nace entonces de la misma manera, prácticamente de la nada. La visión es,

literalmente, una imagen de dónde se encuentra el futuro.
Viene enseguida un proceso de comprensión, de entendimiento, en donde la visión

clarifica su forma. Se miden las fuerzas, se especifican el producto y los objetivos, de
forma tal que la visión pase a formar parte del mundo real.
Pero cualquier cosa que surge de la nada, representada en una visión y situada en un
contexto material debe recibir un nombre. Cuando se le asigna nombre a algo le estamos
dando una existencia como elemento real en la vida organizacional.
Solamente cuando se conoce el nombre, los productos y las funciones de una organi-
zación, es que ésta puede distinguirse como única y exclusiva.
Una segunda fase lleva a la organización del potencial a la realidad.
Trasladar el espíritu organizacional del nivel de las ideas al de la realidad significa

cruzar la división que separa el “podría ser” del “es”.
Al principio las cosas parecen confusas, los acontecimientos y necesidades se acu-

mulan, por lo que el estilo de administración será “reactivo”, o sea, se busca que las cosas
funcionen.
Sobre la marcha se aprende a distinguir entre lo que funciona y lo que no funciona, a

reaccionar de manera adecuada, formándose así el carácter proactivo en la organización.
El viaje del espíritu termina cuando la materia en que se encarna está totalmente
transformada. La organización, a través de sus integrantes, formando un todo único se
ha inspirado.
La configuración de la inspiración es similar a la visión original individual, sin embargo

ahora está definida por toda la organización.
Fases en la transformación
del espíritu.
1. Creación del potencial.

2. Pasar del potencial a la
realidad.
3. Transformación total de la materia.
C) Meta/operaciones.
En términos operativos, la cultura metafísica deberá ser capaz de descubrir, difundir,

representar y revelar tanto las historias originales como las derivadas que constituyen el
espíritu/energía de la organización. Son estas historias, contadas adecuadamente y en
el momento preciso, las que transforman y materializan imaginativamente la energía en
espíritu y viceversa.
El enfoque anterior implica cuatro pasos bien diferenciados:
Paso 1. Desarrollo de una comprensión general de la organización mediante la con-

sideración de su historia.
Se inicia con la aproximación del historiador a la organización a través de obtener

respuestas a varias interrogantes:
¿Cuándo, dónde y en qué circunstancias comenzó la organización?
¿Quiénes son o fueron las principales figuras, fundadores y adversarios, y cuáles han
sido sus características y contribuciones esenciales?
¿Cuáles son la forma y estructura de la organización?
¿Cuál es su localización principal y su línea de productos?
Enseguida el historiador debe descubrir los acontecimientos importantes que han

marcado el pasado organizacional. Debe ocuparse no sólo de hechos y números, sino de
palabras clave y nombres recurrentes característicos de la organización.
Terminada esta etapa de revisión histórica, el historiador se ocupará de entrevistar al

líder.
Paso 2. Centralización en el líder y en su visión y entendimiento personales.
La entrevista que se hace al líder tiene como objetivo descubrir su visión y su com-
prensión de la organización. Se inicia hablando de hechos y números, pero deberá llegar
hasta plantear precisamente la visión personal y cuantitativa del líder sobre el futuro a
largo plazo.
Independientemente de todas las que se puedan hacer, existen dos preguntas

fundamentales:
¿A dónde cree la organización que va a llegar o a dónde le gustaría llegar?
¿Cómo sería la empresa y cómo funcionaría si llegara a alcanzar el éxito?
Paso 3. Análisis cultural: exploración y evaluación inicial.
Este paso inicia al finalizar la entrevista con el líder; el historiador pide a éste que haga
una lista de las personas consideradas más importantes en la organización.
Enseguida el historiador entrevistará a las personas enlistadas centrándose en tres

preguntas:
¿Quién es usted y cómo llegó aquí?
¿Qué es este lugar?
¿Qué debería ser?
Al escuchar las respuestas el historiador no debe perder de vista qué es lo que investi-
ga. La información objetiva es relevante solamente desde la perspectiva de que establece
el contexto. Interesan más las historias que se cuentan, ya que muchas veces el contarlas
hará que se reactiven y cobren actualidad.
Concluidas las entrevistas se analizarán en función de las historias que contengan,

estableciendo de qué manera se relacionan entre sí para representar el espíritu organi-
zacional. El historiador identificará los elementos en que difieran la visión del líder y la de
sus seguidores.
Termina este paso cuando el historiador presenta al grupo lo que ha averiguado. El

grupo deberá primeramente confirmar la historia y en seguida evaluar la interpretación
que se propone y las acciones correctivas que sean necesarias.
Paso 4. Análisis cultural: observación del ritual y aplicación de acción metafísica

correctiva.
Al llegar a este paso se entrevistan a personas de los diferentes niveles organiza-

cionales, tantas como sea necesario, hasta que las historias empiecen a repetirse en
cualquier nivel o sector.
El historiador además deberá observar cuidadosamente los rituales característicos de

las distintas áreas de la organización. Es necesario identificar su valor y carácter precisos.
Cuando se han recopilado las historias y los actos rituales el historiador debe buscar
darle sentido a tal recopilación ordenando el material de manera que surjan la calidad y la
dirección del espíritu. Deberá identificar si el espíritu se encuentra o no arraigado y aplicar
las acciones correctivas necesarias.
En el momento en que se requiera, la acción correctiva metafísica suavizará el flujo

hacia la consecución de la visión organizacional. Esta acción identificará el por qué el
flujo del espíritu se desconectó de alguna forma concreta y deberá reforzar a todas las
demás.
La solución, a través del uso del liderazgo indirecto, será crear una nueva historia que
tomará como base los elementos ya existentes del mithos, reconociendo la naturaleza
básica y conservadora de la cultura. Se espera que el poder de la nueva historia rebase
la negatividad existente.
Crear una nueva historia significa también buscar y encontrar un lugar para los héroes
y antihéroes del pasado, como un punto de conexión con el futuro.
Pero esta nueva historia se desintegrará con rapidez si no pasa a formar parte de la
organización, volviéndose algo real y parte activa de la vida empresarial. Dicho de otra
forma, deberá convertirse en liturgia.
El papel del líder será entonces orquestar la nueva historia en todas sus facetas. Todo
lo que tenga y suceda en la organización ha de contribuir a consolidarla.
El líder contribuirá para desarrollar nuevos rituales que ayuden en el crecimiento em-
presarial. Las celebraciones deberán llevarse a cabo con cierta periodicidad, reflejando la
ética, el mithos y los nuevos héroes.
Pasos en el enfoque operativo

de la cultura.
1. Desarrollo de una comprensión general

de la organización mediante la consideración
de su historia.
2. Centralización en el líder y en su visión y
entendimiento personales.
3. Análisis cultural: exploración y evaluación inicial.
4. Análisis cultural: observación del ritual y
aplicación de acción metafísica.
En términos generales, una cultura lleva a cabo dentro de una organización cinco
funciones primordiales:
1. Define límites.
Señala las diferencias entre una y otra organización.
2. Da a la organización un sentido de identidad.
3. Hace que los individuos se comprometan con algo que va más allá de un
simple compromiso personal.
4. Refuerza la estabilidad del sistema social.
5. Sirve como un mecanismo lógico de control que guía y forma las actitudes
y conducta de los individuos.
Sin embargo, la cultura sólo será considerada como benéfica si ayuda a la empresa a
resolver los problemas de adaptación y organización que puede enfrentar. Deberá darse
por consiguiente un equilibrio entre los beneficios y los límites que marca la cultura.
Funciones de la cultura.
1. Define límites.
2. Da sentido de identidad.
3. Compromiso mayor al
personal.
4. Refuerza estabilidad.
5. Mecanismo de control.
1. Beneficios.
a) Formación de una identidad.
La empresa adquiere una personalidad que la hace diferente a las demás. No se que-
da al nivel de las anécdotas o comportamientos superficiales, sino que se transforma en
el fundamento lógico de los sistemas de gestión que la empresa considera eficaces.
b) Coherencia.
Se hace mucho hincapié en la coherencia de las decisiones tomadas y en los resul-

tados obtenidos en relación a la cultura y a la identidad organizacional. No se buscan
modelos para imitar, sino una coherencia que mantener.
c) Evolución.
La cultura no se mantiene estática, sino en permanente evolución, ya que se convierte

en un proceso de aprendizaje continuo para la organización. La cultura organizacional no
se estereotipa, evoluciona con lentitud.
2. Límites.
a) Riesgo de aislamiento.
En ocasiones la coherencia lleva a actuar de manera improcedente, convirtiéndose la

cultura en una estructura que bloquea cualquier innovación.
b) Riesgo de egocentrismo.
Al enfrascarse demasiado en una cultura se corre el riesgo de caer en el egocentris-

mo, lo que lleva a justificar acciones pasadas, a construir a posteriori una lógica para los
acontecimientos, a explicar la forma y tipos de relaciones, además de los lazos afectivos
creados con el paso del tiempo.
c) Cultura buena o sólida.
En primer lugar, toda organización requiere de una cultura sólida mediante la cual
pueda enfrentar los problemas de adaptación al entorno y de integración interna. Pero
además deberá considerarse como buena, es decir, servir para lo que fue concebida. Se
considera entonces que la cultura en una empresa puede convertirse en una ayuda o un
obstáculo para resolver los problemas que enfrenta ésta. El reto no es, por consiguiente,
crear y desarrollar una cultura, sino hacer que ésta obtenga resultados.
4.4 NACIMIENTO Y DESARROLLO DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Es importante señalar que la cultura organizacional no surge por inercia, de la nada,

requiere de varios elementos y circunstancias para que aparezca, pero además, una vez
que se establece, muy rara vez desaparecerá.
¿Qué es lo que hace entonces que una cultura aparezca?
¿Qué elementos y circunstancias refuerzan una cultura?
¿Cómo se mantiene y prospera una cultura?
Intentaremos responder estas interrogantes.
Beneficios de la cultura.
1. Formación de identidad.
2. Coherencia.
3. Evolución.
Límites de la cultura.
1. Riesgo de aislamiento.
2. Riesgo de egocentrismo.
3. Cultura buena o sólida.
Quienes juegan un papel primordial en la aparición de una cultura suelen ser los fun-
dadores de la organización. Ellos han creado la idea de lo que su organización debe ser
y dado que inician con un número pequeño de colaboradores, se les facilita imponer su
visión a todos ellos.
Una vez establecida la cultura, ésta se transmite a los miembros de la organización a

través de diversas formas.
a) Relatos de casos.
Narran anécdotas de los fundadores, de los primeros miembros de la organización,

cómo reaccionaron a los problemas que enfrentaron, cómo los resolvieron, qué decisio-
nes resultaron acertadas y cuáles no, etcétera.
b) Los rituales.
Son actividades que se repiten cotidianamente, expresando y reforzando los valores

fundamentales de la organización, los estilos de liderazgo y las formas de relacionarse
de sus miembros.
c) Los símbolos materiales.
Los más comunes hacen referencia a tipos de muebles, tamaño de oficinas, espacios
en los estacionamientos, las formas de vestir, etc. Estos símbolos transmiten a los miem-
bros de la organización las jerarquías existentes, así como las conductas esperadas,
entre otras cosas.
d) El lenguaje.
Es muy frecuente que en las organizaciones se utilice el lenguaje como una herra-
mienta que permite identificar a los miembros de una cultura. Quienes son aceptados en
ella aprenden dicho lenguaje, lo preservan y enriquecen para mostrar así su aceptación a
los principios y filosofía que se pregonan.
Una cultura no surge por inercia, requiere de

la conjugación de varios elementos, siendo en
primera instancia el fundador quien impregnará
a sus colaboradores de su visión, haciéndolos
partícipes de esta cultura incipiente.
Conforme pasa el tiempo el lenguaje va siendo enriquecido por los integrantes de la

cultura, permitiéndoles identificar de manera particular sus actividades, espacios, compa-
ñeros, productos, etcétera.
Cuando la cultura se ha consolidado, debe resolverse el problema de cómo mantener-

la viva, cómo hacer para conservarla y que sea conocida y aceptada por los miembros de
la organización. Algunas prácticas como la selección de personal, la evaluación del des-
empeño, la capacitación, los programas de premios e incentivos, así como la planeación
de vida y carrera permiten una adecuación casi completa del individuo con la cultura.
Cómo se transmite la
cultura.
1. Relatos de casos.
2. Los rituales.
3. los símbolos materiales.
4. El lenguaje.
Robbins14 nos dice que existen tres fuerzas que juegan un papel primordial para con-
servar una cultura: las prácticas de selección de personal, los actos de la gerencia de alto
nivel y los métodos para fomentar la socialización.
A) La selección de personal.
Cuando se pide a alguien que exprese cuál es el objetivo que se persigue al implemen-
tar un proceso de selección de personal nos dirá que se pretende encontrar y contratar a
quien reúne los conocimientos, la experiencia, las habilidades y las capacidades que se
marcan en el perfil de un puesto y lo hacen hábil para llevar a cabo las tareas correspon-
dientes. No obstante, la evidencia indica que en un alto número de casos encontraremos
más de un candidato ideal, por lo que la decisión final de contratación estará en función
del criterio de quien dice la última palabra y quien a través de una entrevista evaluará
además al candidato con relación a qué tanto se amoldará a la organización.
Este enfoque tiene como finalidad garantizar que se dará una integración más pro-
funda, asegurándose que los nuevos colaboradores posean valores que en lo general
concuerden con aquellos que pregona la organización, o en su caso estén de acuerdo
con ellos.
Por otro lado, al incorporarse a un proceso de selección, el solicitante recibe una

información muy variada y completa sobre la organización, lo que permitirá que en cierta
medida se interiorice en ella y si por alguna razón considera que sus valores pueden
llevarlo a diferencias y conflictos con los valores organizacionales, en muchas ocasiones
preferirá autoeliminarse y buscar otro lugar para trabajar.
Es de esta manera como el proceso de selección se convierte en un elemento primor-

dial en la conservación de la cultura organizacional, ya que evitará el ingreso de quienes
pueden en un momento dado atentar contra sus valores esenciales.
B) Gerencia de alto nivel.
Es a todas luces evidente que los altos ejecutivos marcan la pauta, con su obrar y
decir, para que toda la organización establezca criterios en cuanto a la manera de en-
frentar riesgos, la centralización mayor o menor en la toma de decisiones, las políticas de
personal, la manera de vestir, la manera de actuar, etcétera.
C) Socialización.
Aunque el proceso de selección haya sido muy bien diseñado y sus resultados posi-
tivos, es obvio que los nuevos trabajadores no tienen una idea clara de la cultura organi-
zacional, por lo que la empresa deberá implementar acciones que lleven a la gente nueva
a una adaptación rápida y completa que les permita interiorizarse y aceptar plenamente
los valores, creencias y principios que la rigen. A lo anterior se le conoce como proceso
de socialización.
La socialización es un proceso que se compone de tres etapas:
1. Etapa anterior a la llegada.
Comprende todo lo que el individuo aprende antes de incorporarse a la organización,

lo que hace que éste, en función de sus valores y actitudes, se forme una serie de expec-
tativas con relación a su nuevo trabajo y la organización a la que llega.
2. Etapa de encuentro.
El individuo conoce cómo es realmente la organización y enfrenta el hecho de que sus

expectativas no concuerden con lo que encuentra. Si son coincidentes se reafirman
sus percepciones; cuando no lo son, debe iniciar un proceso de socialización que lo
lleve a eliminar los supuestos que manejaba con anterioridad y sustituirlos por los que la
organización considera deseables.
3. Etapa de metamorfosis.
Aquí se darán cambios relativamente duraderos; para ello, el individuo de reciente

ingreso debe resolver los problemas que encaró en la etapa de encuentro, lo que le per-
mitirá adecuarse de la mejor manera a dichos cambios.
Fuerzas que conservan

una cultura.
1. Selección de personal.
2. Gerencia de alto nivel.
3. Socialización.
4.5 DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Para conocer las características de una cultura organizacional es necesario llevar a cabo
un diagnóstico de la misma.
La metodología más usual para el diagnóstico y que comparten la mayoría de los

expertos en DO indica que primeramente deberán distinguirse dos fases:
Primera: Trata de localizar los símbolos que van a permitir recuperar las huellas cul-
turales. Estas conciernen a los modos de investigación, así como a su adaptación a las
diferentes situaciones empresariales.
Segunda: Sirve para despejar de este conjunto de símbolos los grandes rasgos de
la cultura.
La evidencia de la cultura puede esquematizarse en tres grandes etapas:
1. Concierne al nivel de las manifestaciones: se trata de señalar el conjunto de símbo-

los que sirven como materiales básicos para determinar la cultura.
2. Reagrupamiento: se trata de descubrir las similitudes entre los símbolos; repeticio-

nes, coherencias, entrelazamientos, compatibilidad de significados, etcétera.
3. La determinación de las características de la cultura que resultan del estudio de

los signos. En este nivel, las hipótesis construidas en la fase precedente se pasan por el
tamiz de su función.
Las etapas descritas anteriormente requieren a su vez de diez pasos, a saber:
1. Llegada del consultor a la organización poniendo gran interés en las

“sorpresas” que pueda encontrar.
2. Observación sistemática y verificación.
3. Localización de un miembro de la organización motivado por la operatividad.
4. Revelación de las sorpresas e intuiciones.
5. Exploración conjunta y búsqueda de explicaciones.
6. Formulación de hipótesis.
7. Verificación sistemática y consolidación.
8. Nivel de definición de los rasgos culturales.
9. Descripción de la cultura por escrito.
10. Redefinición permanente.
El diagnóstico deberá moverse dentro de cinco dimensiones específicas que permi-

ten apreciar los supuestos subyacentes en torno a los cuales se forman los paradigmas
culturales.
Fases en el proceso de diagnóstico

de la cultura organizacional.
1. Localizar los símbolos que permitirán

recuperar las huellas culturales.
2. Despejar los grandes rasgos de la cultura.
Etapas de la cultura.
1. Las manifestaciones.
2. Reagrupamiento.
3. Determinación de las
características.
Estas dimensiones son:
Dimensión 1. La organización y su entorno.
a) Nuestra identidad y función básicas.

b) Nuestro entorno relevante.
c) Nuestra postura frente a ese entorno.
Dimensión 2. El concepto de realidad de una organización.
a) Realidad física.
b) Realidad social.
c) Realidad subjetiva.
d) Criterio implícito de la organización para juzgar actividades y comportamientos.
Dimensión 3. Características de la naturaleza humana.
a) ¿Cuáles son las bases y fundamentos de la naturaleza humana?

b) ¿Hasta qué punto es modificable la naturaleza humana?
Dimensión 4. La naturaleza de la actividad humana.
a) ¿Son las personas fundamentalmente activas, organizadas, capacitadas para la

resolución de problemas, dispuestas a luchar por sus derechos y a pelear por conseguir
la victoria bien contra el ser humano o contra la naturaleza?
b) ¿Son los seres humanos característicamente reactivos, subordinándose con facili-
dad a la naturaleza, y aceptando su destino?
c) ¿Se inclinan las personas de forma natural por un comportamiento armonizante, en-
tre ellas mismas y con la naturaleza, perfeccionándose y haciendo efectivo su potencial?
Dimensión 5: La naturaleza de las relaciones humanas.
a) ¿Cuál es la base de las relaciones humanas?

b) ¿Cuál es la base de las relaciones organizacionales?
Los materiales básicos para llevar a cabo un diagnóstico de la cultura organizacional son:
Dimensiones del diagnóstico.
1. La organización y su entorno.
2. El concepto de realidad de
una organización.
3. Características de la naturaleza
humana.
4. La naturaleza de la actividad
humana.
5. La naturaleza de las relaciones
humanas.
a) Los fundadores.
Los fundadores se constituyen en la fuente de información más rica, tanto en el sen-

tido cronológico como en el lógico. En relación a los mismos, sobresalen tres aspectos
importantes:
1. Su papel en la cultura de la organización.
2. Elementos de información, que debe ser recogida y guardada.
3. Las diversas adaptaciones de este material según las características y momentos

de las organizaciones.
b) La historia.
Las referencias históricas también permiten acceder a un basto campo de información

muy valiosa para el diagnóstico cultural.
Su utilidad puede encontrarse en aspectos tales como:
1. Estudio de la evolución de las estructuras y de las alternativas tecnológicas.
2. La constitución de casos de gestión en la empresa con el fin de estudiar el complejo

proceso de decisión.
3. Las políticas aplicables a los recursos humanos: contratación, capacitación y for-

mación, relaciones laborales, salarios y compensaciones, etcétera.
c) El oficio.
El oficio se ha convertido en un concepto fundamental para el análisis estratégico. Es

generalmente definido como: “dentro de un campo de actividad determinado, el conjunto
de conocimientos que es necesario poseer para ser competitivo”. Para redondear esta
definición, se suele describir otro aspecto del oficio que se referirá al propio “perfil de
competencias” de la organización.
El contenido del oficio se refiere a:

1. La actividad que desarrolla la organización.
2. Saber hacer las cosas.
3. Las formas de actuación (modo de organización particular que la empresa a adop-

tado para llevar a cabo su actividad).
d) Los valores.
Toda consideración que se haga de la cultura organizacional requiere de una investi-

gación y de una profesión de fe sobre los valores, la ética, la filosofía, la declaración inicial
de principios y las creencias de la organización.
e) Los signos y los símbolos.
Estos elementos, independientemente de su carácter folclórico, deberán integrarse en

las hipótesis que se construyan sobre la cultura organizacional.
Se entiende por signos “el conjunto de medios que utiliza la organización para comunicar
un sentido a sí misma y a su entorno”. Aunque en sentido estricto no nacen necesaria-
mente de la intención de comunicar, de hecho comunican por sí mismos.
Los símbolos son algo similar. Resumen un sentido: el acto, el gesto, el comporta-
miento o el rito simbólico toman en ellos, como en un tótem, todo un conjunto complejo de
significados que la organización considera importantes.
Los métodos de recolección de información para llevar a cabo el diagnóstico cultural

en la organización pueden englobarse en los siguientes rubros:
a) El análisis documental.
Existen muchos documentos sobre la empresa, ya sean internos o externos. Estos

documentos se elaboran por motivos muy diversos.
Materiales básicos para el

diagnóstico de la cultura.
1. Los fundadores.
2. La historia.
3. El oficio.
4. Los valores.
5. Los signos y los símbolos.
b) Las entrevistas.
Se realizan con personas de la organización. Aportan mucha información sobre la

situación actual y también sobre la percepción del pasado.
c) La observación.
La observación directa le permite al consultor recoger un material cuya riqueza de

contenido está relacionada con la calidad de las fichas de lectura que sepa utilizar.
d) Los trabajos de grupo.
Algunos grupos de colaboradores en la organización pueden trabajar sobre determi-

nados asuntos y constituir una fuente de nuevas informaciones.
Métodos de recolección
de datos.
1. Análisis documental.
2. Entrevistas.
3. Observación.
4. Trabajos de grupo.
4.6 CÓMO CAMBIAR UNA CULTURA.
Cuando se lleva a cabo un diagnóstico de la cultura organizacional, no sólo es para co-

nocer en qué condiciones se encuentra y cómo podemos comprenderla, sino además en
muchas ocasiones es necesario intervenir para provocar cambios en ella que permitan
a la organización adecuarse más y mejor a las condiciones cambiantes que enfrenta en
su entorno.
Deal y Kennedy15 han desarrollado un método primario para cambiar una cultura que
es relativamente directo y sin muchas complicaciones.
La receta de estos autores para el cambio cultural es la siguiente:
1. Poner un héroe o líder al cargo.
2. Reconocer una amenaza exterior real.

3. Celebrar rituales de transición respecto a los puntos clave a cambiar.
4. Ofrecer entrenamiento de transición.
5. Construir símbolos tangibles de las nuevas directrices y ponerlos en

emplazamientos concretos.
6. Respetar la seguridad de las personas.
Siguiendo este sencillo método se podrán hacer cambios significativos dentro de la

cultura organizacional.
NOTAS.
1
Lessem, Ronnie
Gestión de la Cultura Corporativa.
Ed. Díaz de Santos, Madrid.
1992, pág. 1
2
Andrade, Horacio
El Papel de la Cultura en el Desarrollo de las Organizaciones.
Management Today en español.
Noviembre de 1996, pág. 18.
3
Abravanel, Allaire, Firsirotu, Hobbs, Poupart, Simard
Cultura Organizacional
Aspectos Teóricos, prácticos y Metodológicos.
Ed. Legis Editores S.A., Bogotá.
1992, pág. 9
4
Idem, págs. 8 y 10.
5
Robbins, Stephen P.
Comportamiento Organizacional
Conceptos, Controversias y Aplicaciones.
Ed. Prentice Hall Hisp., México.
6ª. ed., 2ª. en español, 1995, pág. 619
6
Idem, pág. 620.
7
Abravanel, Allaire, Firsirotu, Hobbs, Poupart, Simard
Opus cit, pàg. 45
8
Dennison, Daniel R.
Cultura Corporativa y Productividad Organizacional
Ed. Legis Editores, S.A., Bogotá.
1991, pág. 2
9
Schermerhorn, Hunt y Osborn
Comportamiento en las Organizaciones
Ed. Interamericana, México
2ª. ed., 1987, pág. 91
10
Davis, Keith y John W. Newstrom
Comportamiento Humano en el Trabajo
Comportamiento Organizacional.
Ed. Mc Graw Hill Interamericana de México
3ª. ed., 1993, pág. 70
11
Robbins, Stephen P.
Opus cit, pág. 620
12
Idem, págs. 621 a 623
13
Lessem, Ronnie
Opus, cit, págs. 37 a 151
14
Robbins, Stephen P.
Opus cit, págs. 628 a 632
15
Lessem, Ronnie
Opus cit, pág. 48
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Como se define el término “cultura social”?
2. ¿Por qué se dice que la gente aprende a depender de su cultura?
3. ¿Las escuelas sincrónicas qué enfoque tienen del estudio de la cultura?
4. ¿Cuál es el sentido de las escuelas diacrónicas?
5. ¿Cuáles son y qué diferencias existen entre las escuelas que conforman el
grupo que pretende analizar la cultura como un sistema formador de ideas?
6. ¿Qué significa el término “institucionalización” y qué es una “organización

institucionalizada”?
7. ¿Cómo se define “cultura organizacional”?
8. ¿Existe alguna diferencia entre “cultura organizacional” y “cultura corporativa”?
9. ¿Qué es una cultura dominante? ¿Qué es una subcultura?
10. ¿Cuáles son las diez características primarias de una cultura que menciona Robbins?
11. ¿Cuáles son los cuatro niveles que inicialmente hacen operativo el concepto
de cultura organizacional?
12. ¿Cuál es la tipología de las culturas elaborada por Sonnenfeld?
13. ¿Cómo explicaría usted los cuatro enfoques culturales manejados por Lessem?
14. ¿Cuáles son los beneficios y los límites de una cultura organizacional?
15. ¿Cómo nace una cultura organizacional?
16. ¿Cómo se trasmite la cultura a los miembros de una organización?
17. ¿En qué consiste cada una de las fuerzas que influyen en la conservación de
la cultura organizacional y que son mencionadas por Robbins?
18. ¿En qué consisten las dos fases de un diagnóstico cultural?

19. ¿En qué consisten las tres etapas en el desarrollo de un diagnóstico cultural?
20. ¿Cuáles son los diez pasos en un diagnóstico de la cultura organizacional?
21. ¿De qué manera explicaría usted las cinco dimensiones dentro de las cuales
se mueve un diagnóstico de la cultura? ¿Cuáles son sus contenidos?
22. ¿Cuáles son los materiales básicos que permiten el desarrollo eficiente de un
diagnóstico de la cultura? Explique en qué consiste cada uno de ellos.
23. ¿Qué método de recolección de datos le parece el más adecuado para un

diagnóstico? Explique por qué.
24. ¿Cuál es el método propuesto por Deal y Kennedy para cambiar una cultura?
Explique cada uno de sus componentes.
ACTIVIDADES
1. Lleve a cabo un diagnóstico de la cultura organizacional de su escuela, especifique

claramente su filosofía, valores, creencias, mitos, etc. Elabore un documento descriptivo
de dicha cultura y preséntelo a maestros y alumnos para saber si su descripción es coin-
cidente con la idea que cada uno tiene de la misma.
2. Tome el escudo o logotipo de su universidad o escuela y haga un análisis profundo

del mismo. ¿Qué significado tienen los colores, las ilustraciones? ¿Tiene algún lema que
identifique su quehacer? ¿Qué filosofía, valores y principios refleja? Comparta sus puntos
de vista con su maestro y sus compañeros de clase.
3. Invite a participar con una charla en su escuela a un directivo de alguna empresa

de las más connotadas en su región para que comparta con ustedes sus experiencias en
relación a este tema. Cómo es la cultura de su organización, qué hacen para preservarla
y darla a conocer, cómo reaccionan frente a los cambios, etcétera.
CASO PARA ESTUDIO
DISEÑANDO UN MODELO PARA DIAGNOSTICAR LA CULTURA
Martín Ortíz, gerente general de la empresa Servicios Turísticos del Centro” ha estado
asistiendo en las últimas semanas a un curso de verano en el Instituto Tecnológico del
Bajío sobre Desarrollo Organizacional, tema que le parece de gran interés.
Las últimas tres sesiones han versado sobre la cultura organizacional, y lo que ahí se
expresó lo ha dejado muy inquieto. Desde hace ocho años ha colaborado con su empresa
en varios puestos y como gerente general desde hace 10 meses, siendo sin embargo
para él totalmente novedoso el concepto. Para Martín hablar de cultura era hacer referen-
cia a literatura, música y arte en general, no concebía que tuviera otra acepción.
¿Tendrá su empresa una cultura organizacional? “Es evidente que sí”, piensa Martín,
de una u otra forma ha sentido y experimentado mucho de lo que en su curso se ha
hablado acerca de valores, principios, filosofía y demás componentes de una cultura. No
obstante en “Servicios Turísticos del Centro” no existe nada documentado al respecto, si
acaso algún trabajador de los más antiguos cuenta historias y anécdotas que le tocó vivir,
expresando que “ya nada es como antes”.
Entusiasmado con lo hasta hoy aprendido, Martín decide lanzarse a la aventura de

describir y mantener viva la cultura de su organización, para lo cual, él y un consultor
contratado para tal fin diseñaron un instrumento cuantitativo que se centra en lo que con-
sideraron las cuatro dimensiones más importantes de la cultura en ese momento, dado el
giro de la empresa:
a) Apoyo a las tareas a corto plazo.

b) Innovación de las tareas a largo plazo.
c) Relación social en un periodo breve.
d) Libertad personal durante un periodo más extenso.
La investigación se lleva a cabo mediante entrevistas, en las cuales los empleados

valoran primeramente la situación actual en los cuatro aspectos mencionados (cultura
actual) y cómo les gustaría que fueran (cultura deseada).
Las diferencias entre la cultura actual y la deseada reflejan lo que ellos han deno-
minado “brechas culturales”, mismas que se analizan y discuten en equipo para decidir
si es conveniente introducir algunos cambios en las normas, procedimientos, políticas,
etcétera.
Martín espera que lo anterior le permita ir documentando la cultura de su organización

hasta llegar a contemplarla en forma total, para poder luego implementar programas de
apoyo y difusión de la misma entre sus colaboradores.
PREGUNTAS
1. ¿Qué le parece este modelo? ¿Está de acuerdo con él? ¿Por qué?
2. ¿Le parece que cubre las expectativas de Martín? ¿Por qué?
3. ¿Servirá realmente para conocer la cultura de “Servicios Turísticos del Centro”?

¿Por qué?
4. ¿Qué otras etapas posteriores deberán llevarse a cabo para tener completo el
análisis de la cultura organizacional de “Servicios Turísticos del Centro”?
5. ¿Podría proponer usted otro modelo de diagnóstico? Diséñelo y preséntelo en clase.

CAPÍTULO 5
EL CAMBIO:
ELEMENTO CLAVE PARA EL
CAPÍTULO 5
EL CAMBIO:
ELEMENTO CLAVE PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
OBJETIVO GENERAL:
Al finalizar el capítulo usted habrá conocido la importancia que reviste el cambio en las
organizaciones, su significado, sus componentes y características, cómo se da el proceso
de cambio en las organizaciones, la forma más adecuada de planificarlo, los tipos de re-
sistencia al mismo, las formas de vencer dicha resistencia, así como los distintos modelos
que han sido diseñados para su adecuada implementación y manejo eficiente, además de
haber aprendido a diseñar un análisis de flujos.
Al terminar de leer este capítulo usted será capaz de
1. Definir de manera adecuada y precisa el concepto “cambio”.

2. Explicar en qué consiste el proceso de cambio en las organizaciones.
3. Enlistar los requisitos necesarios para lograr un cambio planeado eficaz.
4. Describir el proceso de planificación del cambio en las organizaciones.
5. Definir y explicar en qué consiste la resistencia al cambio.
6. Enumerar las distintas formas como se presenta la resistencia al cambio.
7. Explicar cómo se puede vencer la resistencia al cambio.
8. Diseñar un modelo para la implementación del cambio en las organizaciones.
9. Explicar en qué consiste el modelo de análisis de flujos.
5.1 CONCEPTUALIZACIÓN DEL CAMBIO.
El cambio es un fenómeno que, como las organizaciones, envuelve toda la vida y acti-
vidades del ser humano, lo encontramos en todas partes y ha estado presente desde la
creación del universo. El cambio acompaña al hombre en todas las etapas de su historia,
en la sociedad, etc., teniendo que enfrentarlo de manera reiterada buscando siempre una
adecuada adaptación. Por consiguiente, todos los seres humanos desde que nacemos
nos familiarizamos con el cambio y nos adaptamos a él.
Las organizaciones, igual que los seres humanos, encaminan siempre sus esfuerzos
a alcanzar el equilibrio en su estructura y funcionamiento. Sus integrantes establecen
relaciones con su ambiente, aprenden a convivir con otros, a realizar su trabajo y saben
lo que pueden esperar. Al adaptarse los integrantes de la organización se establecerá
un equilibrio. Cuando se presenta un cambio deben buscarse los ajustes necesarios para
que la organización encuentre un nuevo equilibrio. Por lo tanto, el objetivo de los respon-
sables de la administración del cambio es restablecer el equilibrio organizacional y los
ajustes personales que han sido alterados por el cambio.
El cambio es un fenómeno presente desde

la creación del universo y los seres humanos
debemos de enfrentarlo y adaptarnos a él de
la mejor manera posible.
Las organizaciones para lograr una adecuada adaptación a los diferentes ambientes
que enfrentan requieren el aprendizaje de la experiencia que van acumulando y estar al
tanto del impacto y efectos que sus acciones provocan en el entorno social.
Stewart1 indica que la extensión con que se presentan los factores influyentes que
crean la necesidad de llevar a cabo el cambio dentro de una organización se puede re-
sumir con toda claridad en la conceptualización del ambiente operativo. Esto quiere decir
que son todos los elementos externos a la organización que influyen y afectan su supervi-
vencia y crecimiento. A estos factores se les denomina las fuentes externas del cambio.
Pero además la respuesta que una organización debe dar a un ambiente operativo
diferente requerirá de un cambio interno. Al considerar lo anterior se tendrá presente que
también existen fuerzas de cambio dentro de la organización que sirven o no de apoyo
a la respuesta requerida y que necesitan ser manejadas. Estas fuerzas son conocidas
como fuerzas internas del cambio.
Fuerzas externas del cambio.
Son todos los elementos externos a la

organización que influyen y afectan su
supervivencia y crecimiento.
Fuerzas internas del cambio.
Fuerzas que existen dentro de la

organización y que sirven o no de apoyo a
la respuesta requerida y que necesitan ser
manejadas.
Si las organizaciones pretenden sobrevivir y crecer deberán responder a dos tipos de

demandas: las fuentes externas y las fuerzas internas del cambio, debiendo desarrollar
estrategias adecuadas para responder a estos dos retos, encaminando sus esfuerzos al
manejo del cambio.
Pero, ¿qué es el cambio?
“Cambio: hacer que las cosas sean diferentes”.2
“Cambio puede definirse como la modificación de un estado, condición o situación. Es

una transformación de características, una alteración de dimensiones o aspectos más o
menos significativos.”3
(Cambio)... “es cualquier modificación o movimiento de un plano o estado a otro que

es fácilmente perceptible dentro de un contexto y es llevado a cabo en función del des-
equilibrio provocado para alcanzar una homeostasis relativamente perdurable. Es decir,
es una situación en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, compor-
tamientos, etc., para adquirir otras que permitan la adaptación al contexto en el cual se
encuentra el sistema, y así lograr una estabilidad que facilite la eficiencia y efectividad en
las ejecuciones de acciones.”4
“Cambio significa que el nuevo estado de cosas es diferente al antiguo estado de

cosas.” 5
Una definición que nos lleva a considerar un aspecto más concreto del cambio, el
referido al trabajo, es la siguiente:
“El cambio en el trabajo es cualquier alteración que ocurre en el ambiente de trabajo.” 6
Cambio es cualquier modificación

fácilmente perceptible dentro de un
contexto específico.
El cambio organizacional puede presentarse de diversas maneras, puede ser acci-

dental o planeado, puede abarcar toda la empresa o sólo una parte de la misma, puede
provocar una transformación radical o solamente en algunos aspectos organizacionales.
El cambio puede ser.
1. Accidental o planeado.
2. Hacia toda la empresa o hacia una
de sus partes.
3. Para transformar radicalmente o
sólo algunos aspectos
organizacionales.
El propósito que persigue el DO es buscar de una manera reiterada el progreso de

los individuos y por consiguiente de las organizaciones de que estos forman parte, facili-
tando, al aplicar su tecnología, los cambios fruto de planes. El cambio planeado se logra
a través de la comprensión del funcionamiento de la organización, auxiliándose de la
capacitación para aprender nuevas formas de hacer mejor las cosas.
El cambio planeado se logra a través

de la comprensión del funcionamiento
de la organización, auxiliándose de
la capacitación para aprender formas
nuevas de hacer las cosas.
Lograr el progreso quiere decir poder medir y observar la diferencia entre un estado
presente, futuro o pasado, lo que significa que el cambio planeado se relaciona con fac-
tores medibles y observables.
El cambio planeado se
relaciona con factores
medibles y observables.
“El cambio planificado implica una decisión consciente y positiva para producir una
diferencia deseada. Por tanto, el cambio planificado tiene que ver con la implementación
de una decisión específica a fin de superar una necesidad o problema sentido.”7
Consiguientemente, el cambio planeado pretende responder a la percepción tenida de

una brecha en el desempeño; es una discrepancia entre la realidad y lo que deseamos
que sean las cosas. Estas brechas en el desempeño representan problemas que deben
resolverse y oportunidades que esperan ser explotadas.
Dicho de otra manera, el cambio planeado es un cambio puesto en marcha intencio-

nalmente y que se dirige al cumplimiento de las metas organizacionales.
¿Qué objetivos persigue el cambio planeado? Primeramente busca incre-mentar la

capacidad de la organización para responder adecuadamente y adaptarse a las modifica-
ciones del entorno; y en segundo lugar intenta transformar la conducta de los miembros
Cambio planeado.
Cambio puesto en marcha

intencionalmente y dirigido
al cumplimiento de las metas
organizacionales.
El cambio planeado pretende.
1. Incrementar la capacidad
de respuesta y adaptación
de la organización al ambiente.
2. Transformar la conducta de
los miembros de la organización.
5.2 EL PROCESO DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES.
Por lo que hemos analizado hasta ahora, podemos inferir que el cambio es a un tiempo
problema humano y técnico.
Los cambios en ocasiones provocan presiones y dan origen a la aparición de conflic-

tos que pueden producir rupturas en alguna parte de la organización.
Cuando se da un cambio en la organización, los miembros de la misma se encuentran

con un medio ambiente nuevo y diferente que deben enfrentar y que les exige también
cosas nuevas y diferentes en su actuación, por lo que deberán aprender nuevos tipos
de conducta que les lleven a reaccionar apropiadamente a todo lo que está ocurriendo.
Por consiguiente, una condición vital para la permanencia de las organizaciones es el

desarrollo de las capacidades de percibir y entender los cambios y su influencia sobre los
seres humanos y las organizaciones, de poder adaptarse a las exigencias de los mismos
y las posibilidades de anticiparse a ellos.
La organización para sobrevivir debe

desarrollar sus capacidades de percibir y
entender los cambios y cómo influyen en
individuos y organizaciones, de adaptarse
a las exigencias de los cambios y la
posibilidad de anticiparse a ellos.
La adaptación al cambio generalmente se lleva a cabo mediante la actitud de los

miembros de la organización, quienes reaccionan de manera condicionada a los senti-
mientos que los mismos desarrollan hacia el cambio.
“El cambio es interpretado por el individuo según sus propias actitudes. Lo que el
individuo piensa del cambio determina la forma en que reaccionará. Estos sentimientos
no son una coincidencia, sino que tienen una causa que es la historia personal de cada
quien, es decir, sus procesos biológicos, sus antecedentes y todas sus experiencias so-
ciales en su vida diaria.
Esto es todo lo que cada uno lleva a su lugar de trabajo. Otra causa es el ambiente
laboral, que refleja el hecho de que los trabajadores son miembros de un grupo y que,
como tales, son influidos por sus códigos, patrones y normas.”8
Pero aunque la interpretación del cambio es muchas veces de manera individual, por
lo regular esta forma de ver el cambio acaba subordinándose al grupo en una reacción
común hacia el mismo.
Al presentarse un cambio, social u organizacional, el grupo elabora una serie de

respuestas que tienden a mantener o recobrar el equilibrio perdido, regresando a una si-
tuación considerada como adecuada. A cada fuerza activa se opone una fuerza reactiva,
creándose un mecanismo de autocorrección, mismo que genera energía suficiente para
volver a la situación inicial cada vez que sea necesario hacerlo. Este mecanismo que lleva
a la recuperación del equilibrio se denomina homeostasis.
El ambiente en que la organización funcione determinará el grado de cambio reque-

rido y la índole de las fuerzas que intervendrán en el mismo. Si es un ambiente estable
dependerá menos de los cambios, pero si es dinámico requerirá más de ellos.
La homeostasis es un mecanismo de autocorrección

mediante el cual la organización pretende mantener
o recobrar el equilibrio perdido, regresando a una
situación considerada como adecuada.
Se puede afirmar, por consiguiente, que toda organización finalmente es un equilibrio

dinámico de fuerzas que pueden apoyar o limitar su crecimiento, por lo que este equilibrio es
relativo, manteniéndose así hasta que aparezca una situación nueva que requiera accio-
nes diferentes.
El cambio se puede considerar entonces como el aumento de fuerzas favorables y/o

disminución de fuerzas restrictivas. Cuando una de estas dos fuerzas influye sobre las
otras se produce el cambio.
Otro aspecto importante que debe ser tratado tiene que ver con la respuesta a la
pregunta: ¿cómo se puede apoyar el cambio para que resulte efectivo?
Al respecto, Davis y Newstrom9 describen algunas actividades que crean apoyos para
el cambio.
a) Utilizar la fuerza del equipo.
Aunque originalmente el cambio pueda estar dirigido a una persona, lo cierto es

que en cualquier circunstancia del mismo más de una persona estará involucrada, por
lo que el equipo deberá considerarse como un instrumento para ejercer fuerte presión
sobre sus miembros para que se produzca y permanezca el cambio.
Si el equipo ha logrado establecer con sus integrantes un sentimiento grande de per-

tenencia y apego tendrá sobre ellos un poder mayor para impulsar el cambio.
b) Liderazgo para el cambio.
Cuando se ejerce el liderazgo de manera inteligente se crea un clima adecuado de

apoyo al cambio, sobre todo cuando el líder lo presenta basándose en los requerimientos
impersonales de la situación y no bajo la perspectiva personal.
c) Participación.
La mejor estrategia para lograr apoyo al cambio es interesar a la gente en la participa-

ción. Cuando se participa se logra un mayor intercambio, sugerencias más significativas y
aportaciones relevantes, pero sobre todo, al final se establece un verdadero compromiso

hacia la implementación y manejo del cambio.
La participación de la gente debe ser total, desde el diagnóstico hasta la culminación

del cambio; sólo de esta manera podrán aceptarlo.
d) Recompensas compartidas.
Se logrará un mayor apoyo de la gente para el cambio si intuyen que obtendrán una
recompensa significativa al pasar a la nueva situación.
e) Protección a los empleados.
No sólo bastan las promesas de beneficios futuros, es necesario garantizarle a la

gente que no perderá los que tiene actualmente.
f) Comunicación.
Sin comunicación es poco probable lograr apoyo al cambio. La gente debe sentirse
segura para mantener un nivel conveniente de cooperación, y esto sólo se logra con la
información necesaria para hacerlo.
Actividades de apoyo para el cambio.
1. Utilizar la fuerza del equipo.

2. Liderazgo para el cambio.
3. Participación.
4. Recompensas compartidas.
5. Protección a los empleados.
6. Comunicación.
En ocasiones no es bastante desarrollar acciones que apoyen el cambio, se requiere

la intervención directa del dirigente a través de una estrategia especial que lleve a la gente
al total convencimiento acerca de la necesidad de hacer las cosas de diferente manera,
de adoptar nuevos comportamientos.
Schermerhorn, Hunt y Osborn10 describen detalladamente las tres estrategias más

usuales, mismas que, al ser utilizadas generarán respuestas diferentes de los miembros
Estas estrategias son:
1. Poder-coacción.
¿Cómo se lleva a cabo?
El dirigente usa la legitimación, las recompensas y el castigo para persuadir a la gente

hacia el cambio. Se busca imponer el cambio mediante la autoridad formal que posee
el dirigente, a través del ofrecimiento de recompensas o por medio de las amenazas de
castigo.
¿Cómo reaccionan los miembros de la organización?
Por temor al castigo o por el deseo de recibir una recompensa.
¿Qué efectos tiene?
El cumplimiento es temporal y se dará solamente en tanto el dirigente permanezca en

su posición jerárquica o mientras exista la oportunidad de obtener recompensas o recibir
castigos.
2. Empírico-racional.
El dirigente busca implementar cambios a través de la persuasión, mediante el uso de

conocimientos especiales y argumentos racionales.
¿Cómo reaccionan los miembros de la organización?
Se supone que los individuos racionales se guiarán siempre por la razón y su propio
interés para decidir si apoyan o no al cambio.
El dirigente busca convencer a los demás de que es alto el valor costo-beneficio del
cambio. Si esta estrategia es exitosa, propicia un cambio de duración mayor y con más
profundidad que la estrategia poder-coacción.
3. Normativo-reeducativa.

Esta estrategia identifica y establece valores y persuasiones de que el apoyo al cam-

bio propuesto surgirá de manera natural. Las bases esenciales están construidas como
valores personales, normas de grupo y metas que se comparten para apoyar el cambio.
¿Cómo reacciona los miembros de la organización?
Los dirigentes buscan la participación del poder, de tal forma que los individuos to-
man parte en la planeación y ejecución del cambio, haciéndolo de manera interesada y
profunda.
Dado el alto grado de interés que provoca, es muy probable que esta estrategia traiga
como consecuencia un cambio de más larga duración y de mayor probabilidad de
internalización.
Estrategias para hacer las

cosas de manera diferente.
1. Poder-coacción.
2. Empírico-racional.
3. Normativo-reeducativa.
Como puede inferirse de las estrategias anteriores, todo cambio incrementará sus
probabilidades de ser aceptado si quienes se verán afectados por el mismo participan
en su concepción y planificación y si además admiten su necesidad antes de que ocurra.
Esto se verá reforzado si la gerencia comparte con los subordinados información que
les permita a estos conocer lo que se está haciendo en la organización y que se espera
hacer en el futuro, pero existirá un interés mayor si los subordinados descubren por sí
mismos cuando la organización requiere llevar a cabo modificaciones significativas en
procesos o situaciones, por lo que las actividades de la gerencia deben encaminarse a
lograr precisamente esto.
Finalmente, para lograr un cambio totalmente exitoso, es recomendable seguir fiel-

mente los siguientes cinco pasos:
1. Implementar solamente los cambios que sean necesarios y útiles.
2. Cambiar de manera gradual, no de un solo golpe.

3. Analizar y reconocer los posibles efectos del cambio, procurando manejarlos al

tiempo que se da atención a las necesidades de los individuos.
4. Compartir los beneficios del cambio con los involucrados.
5. Diagnosticar los problemas posteriores al cambio y procurar darles la atención debida.
El cambio exitoso se logra.
1. Implementando sólo
cambios necesarios.
2. Cambiando gradualmente.
3. Analizando y
reconociendo los posibles
efectos del cambio.
4. Compartiendo beneficios
con los involucrados.
5. Diagnosticando y
poniendo atención a
problemas posteriores.
5.3 REQUISITOS PARA EL CAMBIO PLANEADO EFICAZ.
Siguiendo el planteamiento que establece De Faria Mello11 todo cambio que se planee y
pretenda ser eficaz, debe satisfacer siete requisitos que son indispensables. Tres de estos
requisitos se refieren al contacto que la organización tiene y mantiene con la realidad,
mientras que los otros cuatro establecen las condiciones requeridas para asegurar que
el cambio va a darse.
Estos requisitos son los enumerados a continuación:
A) Requisitos de contacto con la realidad.
1. Identidad.
Se asemeja al concepto que de sí mismo tiene una persona;
es la formación de la autoimagen.
Existen varias interrogantes que es conveniente responder si
se quiere verificar el grado en que se da un sentido de
identidad o autoimagen en una organización.
-¿Quienes somos hoy como empresa?
-¿Para qué existimos?

-¿Cuál es el negocio en el que estamos?
-¿Qué queremos de nosotros mismos?
-¿Hemos identificado nuestras fortalezas y nuestras debilidades?
-¿Cómo nació esta organización, cómo ha crecido, por qué evolucionamos
de esta forma?
-¿Cómo nos encontramos técnica y socialmente?
-¿Cómo hacemos las cosas y cómo nos sentimos al hacerlas así?
2. Orientación.
Busca determinar los objetivos y la dirección en las organizaciones.
Algunas de las preguntas que pueden hacerse son las siguientes:
-¿Cuál es la misión de nuestra organización?
-¿Qué finalidad primaria perseguimos?
-¿Qué esperamos para los próximos años?
-¿Qué es lo que deseamos ser en el futuro?
-¿Qué planes y programas son para nosotros relevantes?
-¿Qué tipo de productos o servicios deberemos ofrecer en los próximos años?
3. Sensibilidad realista.
Se refiere a la capacidad que tiene la organización de percibir las
transformaciones que se presentan, tanto en el ámbito interno como en el externo.
Las preguntas más usuales son:
-¿Qué puedo descubrir que esté sucediendo dentro y fuera de
la organización?
-¿Qué cosas nuevas han acontecido que sean significativas?
-¿Qué consecuencias traen para la organización esos sucesos nuevos?
-¿Nuestra concepción de las realidades interna y externa es clara?
-¿Las herramientas para detectar cambios y tendencias internas y
externas son adecuadas?
-¿Poseemos mecanismos de retroinformación? ¿Cómo funcionan?
-¿Qué amenazas y oportunidades existen en torno a nuestra organización?
B) Requisitos para asegurar el cambio.
4. Creatividad.
Condición que se refiere al espíritu innovador, a buscar nuevos caminos,
ideas novedosas, inteligencia y decisión para correr riesgos calculados.
Algunas preguntas que se sugieren aquí son:
-¿Los directivos de la organización están abiertos a sugerencias innovadoras?
-¿Las nuevas ideas se aceptan con interés y sin una censura a priori?
-¿La organización estimula la investigación?
-¿El estilo de ejercer el mando de los directivos estimula la creatividad o

el tradicionalismo y la rutina?
-¿El estilo de los directivos es participativo o autoritario y manipulador?
-¿Existe miedo a la autoridad, a la crítica y al castigo?
-¿Se busca siempre reconocer los problemas existentes o se adopta una
conducta de “todo funciona bien”?
-¿Se hace un diagnóstico adecuado a los problemas existentes?
-¿Se da cabida a todos los miembros de la organización en el proceso de
toma de decisiones, se escucha su voz?
-¿La organización invierte en el desarrollo de las personas?
-¿Los conflictos se consideran como algo saludable o perjudicial?
5. Flexibilidad.
Grado de disponibilidad que tiene la organización para ceptar cambios,
así como el grado de variedad y versatilidad de todos sus recursos.
Preguntas:
-¿Qué tanta resistencia al cambio presenta el cuerpo directivo?
-¿La tradición se considera un valor fundamental?
-¿Las normas y los procedimientos en vigor se manejan rígidamente?
-¿Imperan las reglas escritas?
-¿Existe mucha rigidez burocrática?
-¿Las estructuras organizacionales y los cargos se modifican con dificultad?
-¿Las innovaciones, las nuevas ideas son bienvenidas?
-¿Se invierte en la capacitación y el desarrollo del personal?
6. Integración.
Coordinación y convergencia de esfuerzos entre las partes componentes
del sistema, y principalmente entre los individuos y los grupos.
Cuestionamientos:
-¿Existe integración relevante entre las necesidades de la organización y
las necesidades de los individuos que la componen?
-¿Hay predominio del espíritu de colaboración o del de competencia?
-¿Se dan con frecuencia los conflictos y las fricciones?
-¿Los conflictos son enfrentados de manera abierta y constructiva?
-¿Se reconoce la importancia que tienen para el desarrollo de
la organización los sentimientos y emociones de las personas,
se aceptan y toman en cuenta?
-¿Cuando se busca un cambio, la motivación de las personas y el
ambiente son tomados en cuenta?
-¿Existe comunicación abierta en todas direcciones?
-¿La organización posee una cultura de participación o se manifiesta
rígida y autoritaria?
7. Recursos.
Requisito que se refiere a la existencia o a la facilidad que puede haber
para la obtención de recursos en la cantidad y calidad necesarias y en los
diferentes tipos requeridos.
Preguntas:
-¿Cómo y de dónde obtiene la organización sus recursos?
-¿Qué dificultades existen para obtenerlos?
-¿Cómo se han superado estas dificultades?
-¿Se pueden obtener los recursos en la cantidad y calidad requeridas?
-¿Qué hace la organización para sustituir un recurso cuando no lo hay?
Requisitos para el cambio

planeado eficaz.
A. De contacto con la realidad.

1. Identidad.
2. Orientación.
3. Sensibilidad realista.
B. Para asegurar el cambio.

4. Creatividad.
5. Flexibilidad.
6. Integración.
7. Recursos.
5.4 PLANEACIÓN DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES.
Por lo visto hasta ahora se puede inferir que ninguna organización está exenta del cambio
y por lo mismo quienes tienen bajo su responsabilidad la dirección de las organizaciones
deben aprender a pronosticar y manejar cada vez más los cambios inminentes, tomando
las medidas necesarias para plasmarlos de conformidad con algunos criterios de desa-
rrollo preestablecidos.
Planificar el cambio ha significado ahora una parte relevante dentro de las responsa-
bilidades de la dirección organizacional contemporánea si se quiere preservar o incrementar
la salud en cualquier institución social.
Para llevar a cabo de manera efectiva la planificación del cambio, además de la in-
formación necesaria, se requiere un esquema teórico-conceptual que le sirva de fundamento.
Este esquema lo podemos encontrar en los planteamientos propuestos por Kurt Lewin,
quien considera la conducta organizacional como un equilibrio dinámico de fuerzas ac-

tuando en direcciones opuestas dentro del marco de la organización (ya en el apartado
5.2 se mencionó algo al respecto).
A todas las fuerzas que ayudan a la realización del cambio, Lewin las llamó “fuerzas
impulsoras”, mientras que aquellas contrarias al mismo se denominan “fuerzas restricti-
vas”. Al equilibrio producto de la acción conjunta de estas dos fuerzas se le denominó
“equilibrio cuasi-estacionario”.
Fuerzas impulsoras.
Las que ayudan a la realización del cambio.
Fuerzas restrictivas.
Las contrarias al cambio.
De conformidad con lo anterior, el cambio aparece cuando ocurre un desequilibrio en-

tre la suma de las fuerzas restrictivas y la suma de las fuerzas impulsoras, trastornándose
la estructura. El nivel se modifica hasta que las fuerzas opositoras recuperan su equilibrio.
El desequilibrio ocurre ya sea mediante el cambio en la magnitud de alguna fuerza, por el
cambio en su dirección, suprimiendo una restrictiva o agregando una impulsora.
Como puede inferirse, en todo cambio hay un trastorno del equilibrio existente, un mo-
vimiento hacia un nuevo equilibrio y su consecuente estabilización. Para lograr un cambio
planeado eficaz deben ser utilizadas las fuerzas existentes en la situación para producir
el trastorno, influir en su movimiento para llevarlas hacia direcciones generalmente conve-
nientes, y reordenar la situación, no sólo para evitar retornar a su antiguo nivel, sino para
estabilizar el cambio.
Equilibrio cuasi-estacionario.
Es el resultado de la acción
conjunta de las fuerzas impulsoras
y las restrictivas.
Existen por consiguiente tres estrategias para lograr un cambio: las fuerzas impulso-
ras pueden ser aumentadas, las fuerzas restrictivas pueden ser disminuidas, o establecer
una combinación de las dos anteriores.
Otro aspecto importante a considerar es el hecho de que el cambio organizacional en

muchas ocasiones es seguido por una reacción que tiende a volver a la antigua estruc-
tura, reacción que se presenta generalmente porque no se refuerza o porque se deja de
insistir en dicho cambio.
Estrategias para lograr el cambio.
1. Aumentar las fuerzas impulsoras.

2. Disminuir las fuerzas restrictivas.
3. Establecer una combinación de las
anteriores.
Por consiguiente, las organizaciones enfrentan el problema de cómo mantener un

cambio deseable. En ocasiones los intentos por recobrar el equilibrio perdido pueden de-
berse a que los afectados por el cambio probablemente no participaron lo suficiente en su
concepción, ni asimilaron lo que la dirección estaba tratando de buscar, por lo que cuando
la presión de la dirección desaparece, los afectados no manifiestan interés por mantener
el cambio, o también suele suceder que un cambio en una parte del sistema social tal vez
no esté acompañado de cabios correlativos en las partes y subsistemas superpuestos.
Sobre la base de los planteamientos de Lewin, pueden formularse varios principios de

estrategia para llevar a cabo el cambio organizacional:
1. Para cambiar un subsistema o una parte cualquiera de un subsistema, deben cam-

biarse también aspectos pertinentes del medio ambiente.
2. Para cambiar la conducta en cualquier nivel de una organización jerárquica es

necesario lograr cambios complementarios y de refuerzo en los niveles superiores e in-
feriores al mismo.
3. El lugar para comenzar el cambio está en aquellos puntos del sistema donde exista
cierta tensión. La tensión puede dar pie al descontento con la posición que se tiene y
convertirse así en el factor motivante del cambio en el sistema.
4. Si conviene o es necesario hacer cambios completos en una estructura jerárquica,

estos deben comenzarse de ordinario con el organismo que elabora las políticas.
5. Al planificar un proceso de cambio deben tenerse en cuenta tanto la organización

formal como la informal de una organización.
6. La efectividad de un cambio planificado muchas veces está directamente relacionada

con el grado en el cual los miembros de todos los niveles de una jerarquía organizacional
toman parte en la búsqueda de datos, en el diagnóstico de las necesidades de cam-

bio y en la formulación y ensayo de metas y programas de cambio.
Ciertamente, la mayoría de las personas no suelen caer en la cuenta de los diferentes

factores que mueven los procesos de cambio en las situaciones en que acostumbran
actuar, y además los factores que influyen en el rumbo que toma el cambio muchas veces
pasan desapercibidos, mientras que otros factores, aún siendo conocidos, están fuera del
control de las personas, ya que provienen de factores externos, como los nuevos conoci-
mientos, tecnologías o demandas del público.
Precisamente por ello, tanto los miembros como los dirigentes de las organizaciones,
en especial aquellos cuyas posiciones exigen planificar y dirigir el cambio, no pueden
evadir la responsabilidad de intentar ampliar su conocimiento y su conciencia de lo que
determina el cambio. Ni tampoco pueden evadir la responsabilidad de hacer participar
a los demás en la planificación del cambio. Todos los involucrados deben aprender a
adaptarse a los factores que no pueden ser alterados o controlados, y adaptar y alterar
aquellos que lo pueden ser.
Contemplando de esta manera el proceso de cambio, la aparentemente simple se-

cuencia de trastornar, mover y estabilizar nuevamente las cosas puede ampliarse a una
serie más compleja de fases, siendo estas las siguientes:
1. Diagnosticar el problema del sistema-cliente.

¿Cuál es el problema y qué es lo que parece estar causándolo?
2. Evaluación de la motivación y capacidad del sistema-cliente para

cambiarse a sí mismo.
¿Cuál es el grado de aceptación y resistencia a las diversas
posibilidades de cambio dentro del sistema?
¿Existe conciencia de la necesidad de cambio?
¿Es permitido examinar los problemas centrales?
¿Existe la idea de que el cambio tiene su aspecto de recompensa?
¿Hay alguna ansiedad por permanecer en el estado actual?
3. Evaluación de las motivaciones y recursos del agente de cambio.

¿Por qué quiere éste ayudar al cliente, y cuáles son los límites
prácticos, éticos, psicológicos y sociológicos de su capacidad para
prestar ayuda a un determinado sistema-cliente?
4. Establecer y mantener una relación efectiva con el sistema-cliente.

¿Cómo lograr un panorama de mutua aceptación y comúnmente
comprensible de las responsabilidades del agente de cambio y del
cliente en el esfuerzo de este último por resolver sus propios problemas?
5. Escoger el papel adecuado.

¿Hará el agente de cambio de modificador o de asesor?
¿Demostrará o estimulará a hacer?
¿Representará alguna realidad más amplia al cliente o lo apoyará en su visión
peculiar de la realidad?
6. Seleccionar los objetivos adecuados del cambio.

¿De todas las posibilidades de cambio, cuáles son las más importantes y dentro
de lo que el cliente puede llevar a cabo, cuál es el primer paso que debe darse en
un intento experimental de cambio?
7. Brindar apoyo y estimulo al cambio de conducta, brindar oportunidades

para practicar la nueva conducta, eliminar las recompensas a
antiguas actitudes.
¿Cuáles son las recompensas para las nuevas actitudes?
¿Está de acuerdo el cambio con las exigencias de la organización?
8. Término (o nueva oportunidad) de la relación de ayuda.

¿Cuándo y cómo el agente de cambio debe dejar al cliente actuar por su cuenta?
Cabe insistir en el sentido de que los puntos anteriormente descritos son fases y no
pasos o etapas cronológicas de un proceso, por lo que pueden en cierta manera mezclar-
se o reconsiderarse en el momento de llevarse a cabo.
5.5 LA RESISTENCIA AL CAMBIO.
La resistencia al cambio suele manifestarse a través de los comportamientos de los

miembros de la organización que buscan desacreditar, retardar o impedir la realización
de un cambio institucional. Generalmente la gente se opone al cambio al considerarlo
como una amenaza contra sus necesidades personales. Percibir el cambio como ame-
nazante puede ser algo real o imaginario, deliberado o espontáneo, de grande o pequeña
importancia.
Proceso de planeación del cambio.
1. Diagnóstico del problema del

sistema-cliente.
2. Evaluación de la motivación y
capacidad del sistema-cliente
para cambiarse a sí mismo.
3.Evaluación de las motivaciones
y recursos del agente de cambio.
4. Establecer y mantener una relación
efectiva con el sistema-cliente.
5. Escoger el papel adecuado.
6. Seleccionar los objetivos adecuados
del cambio.
7. Brindar apoyos y estímulos al
cambio de conducta.
8. Término (o nueva continuidad) de la
relación de ayuda.
Las razones que se pueden esgrimir para resistirse al cambio son muchas y varían
según las circunstancias, pero siempre que alguien percibe la posibilidad de una pérdida
de posición, de un trato injusto, etc., se da una gran posibilidad de que surja una resistencia.
Los individuos se oponen al cambio

cuando lo consideran una amenaza
contra sus necesidades personales.
La resistencia al cambio en cierto sentido es algo positivo, ya que ofrece un alto grado
de estabilidad y previsibilidad hacia el mismo cambio. Si no existiera resistencia, en mayor
o menor grado, el comportamiento de la organización adoptaría las características de una
casualidad caótica.
Aunque los directivos consideran regularmente que la resistencia debe ser superada
para que el cambio tenga éxito, ésta en realidad es una forma de retroinformación que
puede ser usada de manera constructiva por la dirección. Como se estableció con an-
terioridad, lo esencial es reconocer que cuando una persona se resiste al cambio, está
defendiendo algo importante que parece estar amenazado por el intento de cambio.
La resistencia al cambio, entonces, puede traer beneficios importantes. Puede retro-

informar a los directivos de tal forma que reexaminen las propuestas de cambio y puedan
corroborar qué tan certeras eran, previniendo fallas posteriores.
Otro beneficio importante es que la resistencia identifica áreas en las que un cambio
puede provocar problemas, de forma que la dirección diseñe acciones correctivas antes
de que aparezcan situaciones más serias.
Finalmente, la resistencia permite a la dirección obtener información sobre los sen-

timientos, emociones, formas de pensar de la gente con relación al cambio, pudiendo
invitarlos a pensar y opinar acerca del mismo, para obtener su plena colaboración.
La resistencia al cambio permite.
1. Retroalimentar a los directivos

acerca de sus propuestas de
cambio.
2. Identificar áreas en las que un
cambio puede provocar
problemas.
3. Obtener información sobre los
sentimientos, emociones y
formas de pensar de la gente
con relación al cambio.
“La resistencia al cambio no siempre se presenta de maneras estandarizadas. La re-

sistencia puede ser franca, implícita, inmediata o diferida. La administración tiene menos
problemas para manejar una resistencia franca e inmediata.... El desafío grande está en
manejar una resistencia implícita o diferida. La resistencia implícita es más sutil y, por
consiguiente, más difícil de reconocer. De igual manera, los actos diferidos enturbian el
vínculo entre la fuente de resistencia y la reacción a ella. Un cambio puede producir una
reacción que parece mínima en el momento que se inicia, pero la resistencia surge sema-
nas, meses o incluso años después”. 12
La resistencia al
cambio puede ser.
1. Franca.
2. Implícita.
3. Inmediata.
4. Diferida.
Es importante tener presente que la resistencia al cambio es un fenómeno, que si

bien suele manifestarse socialmente, tiene como fundamento el fenómeno psicológico de
la resistencia de los individuos, siendo entonces la resistencia al cambio una resistencia
individual que se irradia e interactúa con la resistencia de otro individuo. Cualquier resis-
tencia grupal a los cambios se reduce siempre al nivel de la persona.
¿Cómo se presenta entonces la resistencia individual? Por lo general las fuentes de

resistencia individual residen en la percepción, las necesidades y la personalidad de los
individuos.
Desde este enfoque se pueden encontrar las siguientes razones que llevan a los indi-
viduos a resistirse al cambio:
A) Mecanismo de defensa de negación de la realidad.
Las personas se niegan a aceptar todo aquello que las incomoda.
B) Costumbres.
Los seres humanos solemos desarrollar una gran cantidad de formas para aliviarnos
la existencia, mismas que se catalogan como costumbres. La vida la convertimos en una
serie de decisiones casi programadas, por lo que al enfrentarnos al cambio, tendemos
a responder de la manera cotidiana, convirtiéndose esta conducta en una fuente de
resistencia.
C) Desconfianza.
Cuando existe poca claridad en las nuevas direcciones, en las consecuencias que
puede acarrear el cambio en perspectiva, la gente se resistirá al mismo.
D) Seguridad.
Quienes buscan como algo fundamental para su existencia la seguridad se resistirán

siempre al cambio porque les producirá inestabilidad.
La inseguridad hace vulnerables a las personas frente a cosas desconocidas o que

personalmente no pueden controlar.
E) Recelo hacia la pérdida de las cosas buenas actuales.
En ocasiones se considera que las posesiones y logros actuales pueden perderse y

lo que se obtendrá a cambio no compensa lo que se ha logrado, por lo que la resistencia
acaba por hacer su aparición.
F) Factores económicos.
Cuando la gente siente que no podrá efectuar las actividades nuevas de acuerdo con
los estándares establecidos y esto lo afectará en lo económico, se opondrá de manera
total al cambio.
G) Necesidad de evitar la ansiedad.
La ansiedad aparece por la novedad, por el desconocimiento, por la inseguridad pro-

ducida en cuanto a los resultados que se esperan del cambio.
H) Miedo a lo desconocido.
Los cambios reemplazan lo conocido para dar lugar a lo ambiguo y a la incertidumbre.
I) Dependencia
Cuando una persona requiere de otra para poder actuar, se resistirá al cambio, ya que
éste le obliga a tomar decisiones por su cuenta.
J) Procesamiento selectivo de la información.
Mediante sus percepciones las personas dan forma a su mundo, por lo que cuando
algo pretende alterarlo se resistirán a ello. Las personas manejan la información en forma
selectiva para mantener incólume su realidad.
K) Conflicto de selección.
A veces el cambio parece atractivo, sin embargo también contiene algo que es temido,
indeseable, no grato, y esto lleva a la indecisión, a cuestionar si valdrá la pena correr el
riesgo que significa aceptar el cambio.
Razones para resistirse al cambio.
1. Mecanismos de defensa de
negación de la realidad.
2. Costumbres.
3. Desconfianza.
4: Seguridad.
5. Recelo hacia la pérdida de las
cosas buenas actuales.
6. Factores económicos.
7. Necesidad de evitar la ansiedad.
8. Miedo a lo desconocido.
9. Dependencia.
10. Procesamiento selectivo de la
información.
11. Conflicto de selección.
Si se considera en forma genérica, la resistencia al cambio puede manifestarse de

tres maneras:
1. Resistencia al cambio mismo.
Si las personas consideran que no vale la pena invertir su tiempo, esfuerzo y aten-
ción, rechazarán el cambio. Para tratar de eliminar o minimizar esta resistencia, debe
cuidarse de que cualquier cambio:
a) Represente una ventaja positiva relativa.

Que los beneficios proporcionados sean claros y evidentes para quienes
deben cambiar.
b) Sean compatibles con las experiencias y los valores existentes.
c) No se presente con demasiada complejidad.
Que el cambio sea de fácil comprensión y su aprendizaje no se complique.
d) Pueda ser probado experimentalmente o en forma pausada antes de que se
establezca el compromiso total.
2. Resistencia a la estrategia del cambio.
La resistencia no es muchas veces en contra del cambio mismo, sino más bien hacia
la estrategia usada. Si se pretende utilizar una estrategia de poder-coacción, es muy pro-
bable que se tenga que enfrentar un rechazo por parte de quienes no estén de acuerdo
en que se les quiera aplicar un castigo por no acatar determinada conducta. Lo mismo
sucede frente a una estrategia empírico-racional cuando la pericia no está suficientemen-
te demostrada.
3. Resistencia hacia quien promueve el cambio.
En ocasiones el problema de la resistencia está centrado en la persona que pro-

mueve el cambio. Cuando ésta se aísla de los demás, es egocéntrica y se involucra
emocionalmente en el cambio provocará rechazo por parte del resto de los integrantes de
la organización desarrollándose muy probablemente una resistencia a las modificaciones
propuestas.
Davis y Newstrom13 describen tres tipos de resistencia, aunque ninguno de ellos se

presenta separado de los demás, todos se presentan combinadamente y producen distin-
tas actitudes hacia el cambio en cada uno de los integrantes de la organización.
Estas tres clases de resistencia son:
Manifestaciones de la
resistencia al cambio.
1. Resistencia al cambio mismo.

2. Resistencia a la estrategia de
cambio.
3. Resistencia hacia quien
promueve el cambio.
1. Resistencia lógica.
Su fundamento está en el pensamiento racional y científico y surge del tiempo y del

esfuerzo requeridos para adaptarse al cambio, incluyendo los aprendizajes necesarios
para desarrollar adecuadamente las nuevas actividades.
2. Resistencia psicológica.
Es producto de las emociones, los sentimientos y las actitudes. Es una resistencia

considerada como “lógica” desde la perspectiva de las actitudes y sentimientos indivi-
duales en relación con el cambio. La gente puede sentir un temor “justificado” a lo
desconocido, tener desconfianza del ejercicio del liderazgo o sentir que su seguridad
está amenazada.
3. Resistencia sociológica.
También se considera como “lógica” por parte de los integrantes del grupo en térmi-
nos de sus intereses y valores. Es importante tomar en cuenta los valores sociales, ya que
estos constituyen una fuerza ambiental muy poderosa.
La resistencia al cambio
también puede ser.
1. Lógica.
2. Psicológica.
3. Sociológica.
Quienes dirigen el cambio en las organizaciones deben siempre tener presentes es-
tos tres aspectos y preocuparse por ellos aprendiendo a manejarlos con eficiencia si se
quiere que los miembros de la organización cooperen en la definición y establecimiento
de dicho cambio.
Por otro lado, a nivel organizacional se han identificado seis fuentes centrales de
resistencia:
1. Inercia de la estructura.
Las organizaciones desarrollan mecanismos internos para mantener su estabilidad,

por lo que al enfrentar un cambio la inercia de la estructura aparece como contrapeso,
manteniéndos la organización estable.
2. Enfoque limitado del cambio.
Como las organizaciones se componen de subsistemas interdependientes, si se cam-

bia uno de estos se afectarán a los demás. Sin embargo, si un cambio trata de limitarse a
un subsistema solamente acaba siendo anulado por el sistema mayor.
3. Inercia del grupo.
Si las personas en forma individual quieren cambiar, muchas veces las normas y
estructura del grupo actúan restringiendo y limitando el cambio.
4. Amenaza para la experiencia.
A lo largo del tiempo los individuos y los grupos se han vuelto expertos en lo que ha-
cen, se han especializado, y el cambio puede tomarse como una forma de atentar contra
dicha experiencia.
5. Amenaza para las relaciones de poder.
Cuando se da un cambio se altera la relación de poder, se redistribuye la autoridad

y las decisiones suelen tomarse de otra manera, por lo que la resistencia aparecerá por
parte de quienes manejan las relaciones de poder establecidas en la organización.
6. Amenaza para la asignación de recursos.
Los grupos que dentro de la organización controlan los recursos piensan que el cam-
bio es una amenaza, ya que pueden quedarse sin este privilegio.
Fuentes de resistencia a
nivel organizacional.
1. Inercia de la estructura.
2. Enfoque limitado del
cambio.
3. Inercia del equipo.
4. Amenaza para la
experiencia.
5. Amenaza para las
relaciones de poder.
6. Amenaza para la
asignación de recursos.
5.6 CÓMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO.
Tomando en consideración todas las circunstancias que puedan presentarse, existen seis
enfoques generales para tratar la resistencia:
1. Educación y comunicación.
Se logrará vencer la resistencia si se capacita a la gente con anterioridad al cambio,

de tal manera que pueda ver y comprender con toda claridad la lógica del mismo. Se trata de
inferir que en sí la resistencia se encuentra en la falta de información o en una mala
comunicación.
2. Participación e interés.
Se debe permitir a todos los afectados que tomen parte en la creación y ejecución del
cambio. Es poco frecuente que quienes toman parte en la decisión de cambio se resistan
a este.
3. Facilitar y apoyar.
Proporcionar todo el apoyo socioemocional requerido para afrontar las dificultades

del cambio.
4. Negociación y acuerdo.
Desarrollar un plan de incentivos que permita convencer a quienes se resisten real o

potencialmente. Dar algo de valor a cambio de que se reduzca la resistencia.
5. Manipulación y elección.
Llevar a cabo intentos furtivos que busquen influir sobre la gente para que acepten el
cambio.
6. Coacción explícita e implícita.
Se refiere a utilizar la fuerza para que se acepte el cambio. Dirigir amenazas o presio-
nes en contra de quienes se resisten.
Enfoques para tratar la

1. Educación y comunicación.
2. Participación e interés.
3. Felicitar y apoyar.
4. Negociación y acuerdo.
5. Manipulación y elección.
6. Coacción explícita e implícita.
Fernando Achilles de Faria Mello14 , por otro lado, propone los siguientes procesos
para reducir o extinguir la resistencia:
1. Información de hechos, necesidades, objetivos y probables efectos del cambio.

2. Persuasión sobre los factores que llevarán a la decisión del cambio.
3. Diálogo, intercambiar y confrontar percepciones, opiniones y raciocinios.
4. Expresión de los sentimientos y emociones (catarsis) unidos a la perspectiva

del cambio.
5. Consulta, y si fuera posible, participación en los procesos de:

a) diagnóstico de la situación.
b) selección o decisión de alternativas (solución del problema).
c) planeación de acciones resultantes.
Cómo reducir o extinguir la

1. Información.
2. Persuasión.
3. Diálogo e intercambio.
4. Expresión de sentimientos.
5. Consulta y participación.
Los enfoques anteriores sugieren lo que ya se había comentado antes, la resistencia

al cambio debe ser reconocida y tratada constructivamente en lugar de inspirar temor.
Cuando la resistencia aparece está indicando que puede buscarse una adaptación más
viable entre el cambio, la situación y las personas que se verán afectadas por las trans-
formaciones propuestas.
5.7 LOS MODELOS DEL PROCESO DEL CAMBIO.
El modelo más conocido para explicar el proceso del cambio es el desarrollado por
Kurt Lewin.
Lewin afirma que el cambio exitoso en las organizaciones sigue tres pasos:
1. Descongelamiento de la situación inicial.
En esta etapa se establecen los lineamientos para el cambio. Se crea la necesidad de

algo nuevo a través de no confirmar las actitudes y los comportamientos vigentes.
El descongelamiento tiene su origen en algunas presiones ambientales, deterioros

en el rendimiento, el reconocer la existencia de un problema y el descubrimiento de una
mejor manera de actuar o hacer las cosas.
El descongelamiento se puede lograr de tres maneras: aumentar las fuerzas impul-

soras, para alejar el comportamiento del esquema actual; se pueden reducir las fuerzas
restrictivas, que son las que entorpecen los movimientos para alejarse del equilibrio exis-
tente; la tercera alternativa es una combinación de las dos anteriores.
En esta etapa, la no-confirmación da lugar a dolor e incomodidad, lo que causa culpa

y ansiedad y motiva a su vez a la gente a cambiar. Pero el cambio sólo ocurrirá si las
personas se sienten cómodas dejando su antigua conducta y adquiriendo otra nueva.
Debe experimentarse una sensación de seguridad psicológica para que se pueda dar el
cambio.
2. Cambiar.
Implica la modificación real de las personas, actividades, estructura y tecnología. Si

no se ha logrado un descongelamiento adecuado se creará una resistencia al cambio.
En esta segunda etapa las personas atraviesan por una reestructuración cognoscitiva;
buscan información y evidencias para verificar que el cambio es posible y deseable. Se
recaba la información pertinente del ambiente.
3. Volver a congelar.
Las tácticas usadas en esta etapa incluyen el reforzamiento positivo de los resultados
deseados y la asignación de apoyos adicionales en caso de pre-sentarse dificultades.
Si no se da este paso es probable que el cambio dure poco, tratando la gente de vol-
ver a la condición de equilibrio anterior. El propósito de esta etapa es estabilizar la nueva
situación a través del equilibrio de las fuerzas impulsoras y las restrictivas. La evaluación
se convierte aquí en un elemento clave.
Al llegar a este punto deben integrarse las nuevas conductas en la personalidad y las
actitudes de los individuos. La estabilización de los cambios requerirá de una prueba para
verificar si se ajustan al individuo y al ambiente social que lo rodea.
Modelo de Kart Lewin.
1. Descongelamiento de la
situación inicial.
2. Cambiar.
3. Volver a congelar.
Otro modelo de proceso del cambio ha sido diseñado por Hinings y tiene cinco etapas:
1. Diagnosticar.
Se pretende en esta etapa llegar a una plena comprensión de la necesidad o del pro-
blema sentido, examinarlo tan profundamente como sea posible para establecer claridad.
Las actividades básicas consisten en la recopilación de datos y su análisis.
2. Identificar la resistencia.
El cambio sólo es positivo si efectivamente ayuda a la supervivencia y al crecimiento

de la organización, por lo mismo, si el cambio no es considerado atractivo o benéfico por
los individuos, estos es poco probable que estén en su favor.
Si quienes se verán afectados por el cambio no están conscientes de que existe un

problema o una necesidad, probablemente no tendrá éxito ninguna actividad transforma-
dora, pero además, si no se está de acuerdo con la solución propuesta la resistencia será
mayor.
En esta etapa lo más relevante se refiere a tratar de identificar a quienes se verán

afectados por el cambio, cómo lo van a considerar, hasta qué grado se resistirán y cuáles
son las razones por las que se van a resistir.
El análisis de esta etapa es muy importante para las decisiones que deberán tomarse
en las etapas subsecuentes, ya que por ejemplo, las estrategias generadas necesitan re-
flejar la importancia que el cambio tiene para los afectados, diseñándose por consiguiente
para crear las condiciones de aceptación del problema y de su posible solución.
3. Asignación de responsabilidades.
Esta etapa tiene como objetivo establecer quienes de los miembros de la organización
llevarán a cabo el cambio, esto es, asignar a los individuos papeles de liderazgo para que
puedan manejar adecuadamente este proceso. Con esto se creará un compromiso hacia
el cambio, motivándoles para que trabajen creando dicho compromiso con los demás.
Decidir quienes asumirán el liderazgo no es tarea fácil, dependerá en gran medida de

la naturaleza y fuentes del cambio. Las decisiones aquí tomadas deberán ser consisten-
tes y servir de apoyo a las etapas posteriores.
4. Desarrollo y ejecución de estrategias.
Se pretende en esta etapa asegurar una respuesta efectiva de la organización en re-

ferencia a las necesidades o problemas sentidos, requiriéndose por consiguiente el apoyo
de los miembros de la organización.
Las estrategias que pueden ser utilizadas suelen catalogarse de acuerdo con el grado
de participación requerido.
Si se establece una línea continua, en ella se marcarán las elecciones sobre el punto
hasta el cual participarán los afectados por el cambio. En el extremo izquierdo se sitúa
la estrategia de información, que consiste en proporcionar información a la gente acerca
del cambio, pero sin darles la oportunidad de responder al mismo o de generar una ex-
pectativa de respuesta; es decir, se les habla del cambio y se espera que lo acepten sin
protesta. En el extremo derecho se establece la estrategia de participación, mediante la
cual prácticamente todos los afectados intervienen de manera total en la identificación de
la necesidad o del problema y la determinación de su solución.
Entre los dos extremos citados existe un número significativo de posibilidades que
variarán de acuerdo con el grado de interacción entre quienes van a tomar las decisiones
y quienes serán los afectados, sumándose a esto el grado relativo de influencia sobre las
decisiones por parte de los dos grupos.
También es importante establecer que la capacitación y el desarrollo son elementos

fundamentales en cualquier estrategia de cambio, pero no resultarán efectivos si no se
toma en cuenta el nivel apropiado de participación ni reflejan el tipo de estrategia adoptado.
5. Supervisión.
Al implementar esta etapa se requiere describir la posición actual, así como el estado
futuro deseado, ya que si se quiere evaluar el progreso hacia el futuro es necesaria una
clara imagen implícita en el cambio de factores observables y medibles, ya que no es
viable supervisar lo que es imposible de ver o medir.
Al final de la supervisión se lleva a cabo una evaluación para determinar si se ha

logrado el cambio propuesto y por consiguiente se ha superado la necesidad o problema
sentidos.
Sin embargo la supervisión no termina aquí, ya que debe llevarse a cabo de manera
periódica y frecuente, puesto que un elemento clave de la misma se refiere a la identifica-
ción y el tratamiento de resultados inesperados, lo que permitirá estar en condiciones de
responder a la realidad. Cuando la organización se enfrenta a situaciones inesperadas o
no intencionadas, deberá examinar de nuevo las primeras etapas.
Otro resultado que se espera obtener con la supervisión es la identificación de las re-
sistencias que muchas veces son imposibles de anticipar, revisando de manera constante
la razón fundamental que originó el cambio.
Las cinco etapas anteriores no deben de considerarse de manera autónoma, sino

iterativa, como una serie de pasos que pueden encaminarse en distintas direcciones.
Lo relevante de este modelo es que para que el cambio resulte efectivo es requeri-
miento indispensable que cada etapa se lleve a cabo y estas se refuercen mutuamente.
Modelo de Hinings.
1. Diagnosticar.
2. Identificar la resistencia.
3. Asignación de responsabilidades.
4. Desarrollo y ejecución de estrategias.
5. Supervisión.
Robbins presenta otro modelo, al que ha denominado “proceso de investigación de

las acciones”, que consiste en un proceso de cambio basado en recopilar de manera
sistemática un conjunto de datos y elegir una acción de cambio basada en los mismos
datos analizados. Este modelo ofrece una metodología científica para manejar el cambio
planeado.
Este proceso consta de cinco pasos:
1. Diagnóstico.
El agente de cambio inicia su acción reuniendo la información que acerca de los pro-
blemas existentes, sus intereses y los cambios requeridos, le es facilitada por los miembros
de la organización. Para esto el agente de cambio estructura cuestionarios, entrevista a
los empleados, repasa los registros y escucha los intereses de los individuos.
2. Análisis.
La información recabada en la etapa anterior se analiza detenidamente utilizando pre-

guntas como:
¿Cuáles problemas afectan a la gente?
¿Qué patrones siguen estos problemas?
¿Cuáles son sus consecuencias?

¿Cómo los ve la gente?
De esta manera el agente de cambio clasifica la información en: intereses primarios,

áreas de problemas, acciones posibles, etcétera.
3. Retroalimentación.
Este modelo requiere que los afectados por el cambio participen en el mismo de
manera significativa, deben tomar parte activa en la determinación del problema y en su
posible solución, por lo que en este paso, el agente de cambio compartirá con todos ellos
lo que se ha encontrado anteriormente. De esta forma, y con la asesoría del agente de
cambio, los integrantes de la organización diseñan planes de acción para desarrollar el
cambio necesario.
4. Acción.
Es la parte activa de la investigación de las acciones. Tanto los empleados como el

agente de cambio llevan a cabo acciones concretas para corregir los problemas identificados.
5. Evaluación.
Finalmente, el agente de cambio evalúa la eficacia de los planes estructurados. Para

esto, tomando como referencia los datos hasta ahora reunidos, puede comparar y evaluar
los cambios subsecuentes.
De acuerdo con los planteamientos de Robbins, la investigación de las acciones tiene

al menos dos ventajas para la organización:
a) Se centra en los problemas.
El agente de cambio, de manera objetiva investiga los problemas detectados, deter-

minando el tipo de problema y las características de la acción de cambio que se llevará
a cabo.
b) Reduce la resistencia al cambio.
Ya que involucra de manera casi total a los empleados en el proceso.

Modelo de Robbins.
1. Diagnóstico.
2. Análisis.
3. Retroalimentación.
4. Acción.
5. Evaluación.
Lippit, Watson y Westley, inspirados en Lewin, idearon un modelo de siete etapas,

siendo estas las siguientes:
1. Desarrollo de una necesidad para el cambio (descongelar).Para poder llevar a cabo el

proceso de cambio se requiere que la gente esté consciente del problema real y además
lo conozca perfectamente, ya que sólo así podrá desear llevar a cabo el cambio y buscará
ayuda externa para hacerlo.
Sin embargo, concientizarse acerca de la existencia de problemas no significa que

aparezca el deseo de efectuar cambios. Para que esto se lleve a cabo debe existir cierto
grado de confianza en la posibilidad de lograr un nuevo estado de cosas más conveniente.
Cuando se ha tomado conciencia de la existencia de problemas, junto con el deseo de

efectuar cambios llega el momento de buscar ayuda fuera de la organización, situación
que se va a dar debido a que la gente cree que la ayuda externa puede ser utilizada y se
encuentra a la mano.
Esta primera fase puede darse de tres formas diferentes:
a) El promotor del cambio formula una hipótesis acerca de alguna dificultad en el sis-
tema-cliente potencial ofreciéndole en forma directa su ayuda, estimulando la conciencia
de la dificultad.
b) Una tercera persona, que mantiene relaciones tanto con el promotor del cambio
como con el sistema-cliente potencial, al enterarse de las dificultades de este pone en
contacto a ambos.
c) El sistema-cliente potencial descubre sus propias dificultades y por su cuenta busca

ayuda externa, siendo la forma más común de iniciar un cambio.
2. Establecimiento de una relación de cambio.
Varias son las características que conforman esta fase, la primera se refiere a la ma-
nera como el sistema-cliente desarrolla una imagen del promotor del cambio a través de
las impresiones iniciales.
El sistema-cliente considerará al promotor del cambio como experto sólo en el caso

de que pueda asegurar que el cambio potencial diferirá de la situación actual y además
puede ser comprendido y de fácil acceso.
Una segunda característica está relacionada con el acuerdo que se establece entre el
cliente y el promotor, en el cual se detallará el tipo y grado de trabajo que debe ejecutarse
para obtener una amplia colaboración, y que el cliente no sólo esté conforme sino que
además manifieste su respaldo a tal acuerdo.
Al llegar a esta fase es frecuente que ambas partes decidan establecer un periodo de
prueba, ya que los imponderables que se presentan al inicio de cualquier relación humana
impiden estar seguros que dicha relación funcionará de manera satisfactoria. Se debe
tener presente que el éxito o fracaso de casi todos los programas de cambio depende de
la viabilidad y la calidad de las relaciones entre el promotor y el cliente.
3. Aclaración o diagnóstico del problema del sistema-cliente.
Tanto el promotor como el sistema-cliente deberán unir sus esfuerzos para formular el
diagnóstico de los problemas, lo cual requiere obtener información pertinente.
Puede aparecer aquí una situación importante, al obtener y analizar la información,

un problema que en primera instancia parece sencillo puede presentarse ahora de forma
intrincada y confusa, quienes tienen intereses creados reaccionarán en forma defensiva y
buscarán obstaculizar la colaboración. El sistema-cliente puede concluir que su problema
no tiene solución y se resigna a su suerte, cerrando sus fuentes de información y recha-
zando cualquier diagnóstico que se formule.
4. Examen de rutas y metas alternativas; establecimiento de metas eintenciones

de acción.
En esta etapa el sistema-cliente, habiendo establecido un adecuado diag-nóstico, de-

fine primeramente las distintas formas de actuación y enseguida define sus propósitos de
efectuar cambios concretos.
Es importante considerar que el sistema-cliente y el promotor del cambio no podrán

resolver acertadamente los problemas detectados si no se toman en cuenta todas las
opciones viables de actuación.
En ocasiones al llegar a este punto se presentan problemas de tipo motivacional y

racional ya que los participantes deberán escoger entre las opciones viables la más ade-
cuada, lo que significará renunciar a muchas de las satisfacciones que se tienen actual-
mente en aras de un cambio que obtenga un nivel de desempeño más conveniente. Esto
puede llevar al sistema-cliente a seguir haciendo, a cualquier costo, las cosas como hasta
ahora.
El miedo a fracasar en el intento de nuevas formas de comportamiento o implemen-

tación de nuevos procesos, es otro problema emotivo presente muy a menudo en esta
etapa, mismo que puede disminuirse si el sistema-cliente, con ayuda del promotor, puede
ensayar las innovaciones antes de su aplicación definitiva.
5. Transformación de las intenciones en fuerzas reales.
El éxito o el fracaso en la implementación de cualquier cambio se mide en relación

a la forma en que tanto los planes como los propósitos establecidos son transformados
en realidades positivas. El problema más significativo para el sistema-cliente consiste en
obtener el apoyo del promotor cuando se han iniciado los trabajos para lograr el cambio.
Otros problemas que suelen encontrarse son, por un lado, conseguir la aprobación
para llevar a cabo las actividades necesarias para realizar el cambio por parte de los
componentes del sistema-cliente, y por otro la dificultad para obtener retroinformación
adecuada acerca de las posibles consecuencias del cambio, sobre todo cuando estas
afectan a elementos fuera del sistema-cliente.
6. Generalización y estabilización del cambio (volver a congelar).
El cambio, cuando se logre, deberá convertirse en una característica estable y perma-

nente del sistema-cliente. Para que esto suceda, un factor crucial es que dicho cambio se
extienda a todos los componentes del organismo.
Otro factor para institucionalizar el cambio se deriva del ímpetu o fuerza generados
por el sistema-cliente para llegar a un cierto estado de equilibrio. Estos cambios perduran
porque la fuerza dinámica generada es más poderosa que cualesquiera otra que aparez-
ca con intenciones de volver al estado anterior.
7. Llegar a una relación terminal.
Una cuestión de vital importancia tiene que ver con el momento en que se terminan
las relaciones entre el sistema-cliente y el promotor del cambio. Los problemas derivados
de esta ruptura dependen en gran medida del punto en que, dentro de la serie de pasos
descrita, se presente el final de la relación.
Pero tal vez el elemento más significativo no sea en sentido estricto finalizar una rela-
ción, sino la dependencia que se haya derivado de la misma. Si el sistema-cliente durante
el proceso de cambio ha llegado a depender demasiado del promotor, el final de esta
relación se convierte en algo difícil.
La manera como se resuelve el problema de la dependencia determinará el grado de

madurez desarrollado por el sistema-cliente y su posible éxito en el manejo y consolida-
ción del cambio.
Otro modelo para establecer el cambio planeado y que se analizará a continuación, ha

sido elaborado por Luis Ferrer Pérez15 y consiste en cuatro fases, que son las siguientes:
Primera fase: Introducción.
Funciones y Objetivos:
a) Establecer relaciones.
b) Reconocer las propias motivaciones y necesidades.
c) Definir papeles y expectativas.
d) Definir el sistema o sistemas del cliente.
e) Definir la relación del cliente con su problemática, sus objetivos y sus motivaciones.
f) Determinar las áreas de donde se obtendrá la información.
Modelo de Lippit, Watson y Westley.
1. Desarrollo de una necesidad para

el cambio (descongelar).
2. Establecimiento de una relación de
cambio.
3. Aclaración y diagnóstico del
problema del sistema-cliente.
4. Examen de rutas y metas
alternativas; establecimiento de
metas e intenciones de acción.
5. Transformación de las
intenciones en fuerzas reales.
6. Centralización y estabilización del
cambio (volver a congelar).
7. Llegar a una relación terminal.
Segunda fase: Reunión de la información y diagnóstico.
Funciones y objetivos:
a) Definir las áreas en donde existe el problema.

b) Definir el problema del cambio.
c) Determinar los objetivos del cambio.
d) Determinar la disponibilidad del sistema y su potencial para el cambio.
Tercera fase: Planeación y ejecución.
a) Distribuir el tiempo.
b) Disponibilidad.
c) Establecer prioridades.
d) Determinar los tipos de intervención que se necesiten.
e) Identificar los puntos de apoyo para la acción.
Cuarta fase: Estabilización del cambio.
a) Autocompetencia.
b) Cambio de las relaciones de consulta o término de las mismas.
Modelo de Ferrer Pérez.
1. Introducción.
2. Reunión de la información
y diagnóstico.
3. Planeación y ejecución.
4. Estabilización del cambio.
Ralph Kilman, por su parte, ha diseñado un modelo para establecer lo que llama “el
cambio del sistema total”, que consiste en la siguiente secuencia de cinco etapas:
1. Inicio del programa.
Para esto se requiere el compromiso y el apoyo de la alta gerencia.

2. Diagnóstico del problema.
Es importante en esta etapa llevar a cabo un análisis detallado y profundo de los

problemas y de las oportunidades que enfrenta la organización, mismos que serán objeto
de intervenciones posteriores.
3. Programar las “trayectorias”.
Es necesario definir y estructurar los siguientes puntos críticos “trayectorias”:
a) Trayectoria de la cultura.
b) Trayectoria de las habilidades gerenciales.
c) Trayectoria de la creación y trabajo en equipo.
d) Trayectoria de la estrategia-estructura.
e) Trayectoria del sistema de recompensa.
4. Poner en práctica las “trayectorias”.
Implica intervenir en los puntos críticos anteriormente Identificados.
5. Evaluación de resultados.
Diseño de un sistema de evaluación y control del cambio.
Modelo de Kilman.
1. Inicio del programa.

3. Programar las “trayectorias”.
4. Poner en práctica las “trayectorias”.
5. Evaluación de resultados.
5.8 ANÁLISIS DE FLUJOS: UNA HERRAMIENTA PARA DIAGNOSTICAR Y ADMINIS-

TRAR EL CAMBIO.
Una de las aportaciones más recientes en lo que se refiere al estudio y comprensión del
cambio, ha sido desarrollado por Jerry Porras, mismo al que ha denominado “análisis de
flujos”.
“El análisis de flujos.... se basa en la creación de diferentes tipos de diagramas para

usarse en el manejo de las distintas fases de un proceso de cambio planeado. En la
fase de diagnóstico se requiere que los usuarios organicen los problemas del sistema
en categorías, para colocar cada problema en la categoría adecuada en el diagrama (el
diagrama de diagnóstico de flujos), para acordar sobre ello y mostrar allí mismo las inte-
racciones que existen entre todos los problemas identificados; y entonces, por medio de
un análisis del diagrama resultante, se podrán desterrar sistemáticamente los problemas
fundamentales o centrales y las cadenas causales que los conectan con sus síntomas
manifiestos.”16
Ya que se ha completado la etapa de diagnóstico, se lleva a cabo un proceso de

planeación que se basa en el diagrama de diagnóstico de flujos, al que se denomina
diagrama de planificación de flujos.
El Análisis de Flujos consiste en el diseño

de diferentes tipos de programas, mismos
que permitirán un adecuado manejo de las
distintas fases de un proceso de cambio
planeado.
Cuando las intervenciones se han puesto en marcha, el mismo formato se puede

seguir usando para establecer el seguimiento de la actividad de cambio, lo que permitirá
a los miembros de la organización obtener información de lo que sucede para poder com-
parar la realidad con los planes establecidos y el diagnóstico realizado, de tal forma que
puedan saber cómo se desarrolla el proceso de cambio dentro de la empresa.
Como puede deducirse entonces, “el enfoque del análisis de flujos se basa en la
creación de representaciones gráficas de los tres componentes centrales de cualquier
proceso de cambio organizacional planeado: 1) Diagnóstico del problema, 2) Planifica-
ción, 3) Intervención.”17
El Análisis de Flujos crea

representaciones gráficas de los
procesos de:

2. Planificación.
3. Intervención.
Las características o flujos importantes que deben considerarse a la hora de diagnos-

ticar los problemas y que aparecen en el diagrama de diagnóstico de flujos son las cuatro
siguientes:
1. Funciones de la organización.
Que incluye:
- metas.
- estrategias.
- estructura.
- políticas.
- procedimientos administrativos.
- sistemas de recompensa.
- pertenencia o propiedad.
2. Factores sociales.
Que incluye:
- cultura.
- estilo de dirección.
- proceso de interacción.
- patrones y redes informales.
- atributos y características individuales.
3. Tecnología.
Que incluye:
- herramientas.
- equipo y maquinaria.
- tecnología de información.
- diseño del trabajo.
- diseño del flujo de trabajo.
- conocimientos técnicos.
- sistemas técnicos.
4. Ambiente físico.
Que incluye:
- configuración del espacio.
- diseño de interiores.
- diseño arquitectónico.
Estos cuatro flujos o corrientes se representan en forma de columnas en el diagrama

de flujos.
Cuando los problemas se han identificado, se clasifican en alguno de los flujos anterio-
res según sus elementos componentes, y se describen en la columna que les corresponda.
Flujos en el diagrama de
diagnóstico.
1. Funcionamiento de la
organización.
2. Factores sociales.
3. Tecnología.
4. Ambiente físico.
Enseguida se definen las interrelaciones clave que se dan entre los problemas clasi-
ficados hasta ahora, para lo cual se dibujan flechas en el diagrama que identifican todas
las relaciones encontradas.
Los problemas que tienen muchas interrelaciones se definen como “problemas impor-
tantes”, desarrollándose para corregirlos planes de acción, siendo estos y sus resultados
anotados en las gráficas de flujo, dentro de la co-lumna que represente la dimensión
organizacional que se ve más afectada por tales acciones.
La parte última de este enfoque es el diagrama de seguimiento de flujos, que es igual

al diagrama de planificación, pero manejando información que describe lo que realmente
se llevó a cabo y no lo que se había planeado.
Para desarrollar todo lo anteriormente explicado, es necesario seguir paso a paso el

siguiente procedimiento de análisis de flujos:
1. Formación de un equipo para la administración del cambio.
Es necesario, para iniciar el proceso, crear un grupo interdisciplinario formado por

miembros de la organización que tendrá como primer objetivo guiar y supervisar el proce-
so del cambio. Este equipo recibirá el nombre de “Equipo de Administración del Cambio”.
Es muy conveniente invitar a participar a personas que manifiestan puntos de vista

extremistas, ya que estos planteamientos requieren análisis más profundos cuando se
dan en ambientes complejos y pueden ser al final de cuentas opiniones críticas acerca de
la naturaleza real de los problemas que existen en una organización. Estas aportaciones
muy frecuentemente se pierden cuando el equipo está formado por personas que sostie-
nen opiniones concordantes.
2. Recolección de datos.
Ya que ha sido constituido el Equipo de Administración del Cambio, se inicia la re-

colección de información que permita dilucidar las razones del mal funcionamiento de
la organización, debiéndose consultar para tal fin todas las fuentes a las que se tenga
acceso, acudiendo a personas de diferentes niveles y áreas dentro de la empresa.
3. Categorización de los problemas.
Una vez que han sido identificados todos los problemas, se presentan al Equipo de
Administración del Cambio para ser discutidos y categorizados en una de las cuatro di-
mensiones organizacionales o flujos. Para que un proble-ma sea colocado en alguno
de los flujos debió discutirse profundamente, de tal forma que los miembros del equipo
lleguen a comprenderlo de igual manera.
4. Identificación de interconexiones.
Al llegar a este punto, deberán contestarse las siguientes preguntas:
a) ¿Uno de los problemas aparentes controla o causa otros?

b) ¿Está un problema relacionado con otro sin que exista una relación causal evidente?
c) ¿Aparentemente un problema es causa y al mismo tiempo efecto de otro?
d) ¿Existe una clara e importante relación entre un problema y algún otro?
El Equipo de Administración del Cambio deberá esforzarse por establecer una sig-
nificativa relación de causalidad, no deberán existir en el diagrama flechas en ambas
direcciones, ya que esto puede complicar los análisis realizados posteriormente.
5. Análisis del diagrama de problemas.
Al hacer el análisis del diagrama, es conveniente tener en cuenta los siguientes

aspectos:
a) Síntoma.
Es un problema hacia el que van varias flechas, lo que significa que muchos proble-
mas lo influyen.
Es importante reconocer los síntomas, pero sin olvidar que resolverlos no ayudará a
eliminar los problemas que los provocan, apareciendo posteriormente de igual forma o
modificados.
b) Problema básico.
Es aquel que tiene muchas flechas de salida, influyendo por consiguiente en otros pro-
blemas de la organización. Solucionarlo permitirá reducir la existencia de los problemas
en los que influye.
c) Problema básico fundamental.
Aparece siempre aislado y sólo se relaciona con un problema, por lo general con
aquel que influye sobre muchos otros (problema básico).
A veces no es posible identificarlo con facilidad, pero cuando se puede hacerlo y rec-
tificarlo se logran grandes progresos; más que al resolver el problema básico.
d) Historial.
Conjunto de problemas entrelazados que al ser considerados en forma grupal descri-

ben un problema más complejo. Se presentan en el diagrama de flujo como racimos en
forma vertical.
e) Tema.
Conjunto de problemas básicos con distribución más o menos horizontal y, aunque no

están formalmente entrelazados, representan un aspecto común
6. Formulación de un plan de acción.
El diseño del plan de acción debe concordar con los problemas que fueron identifica-
dos, disponiéndose en el mismo formato que el diagrama de diagnóstico, reflejando el eje
vertical una dimensión de tiempo.
Las acciones que se van a llevar a cabo son colocadas en las columnas correspon-
dientes a la dimensión organizacional que vayan a afectar más notoriamente.
7. Seguimiento del proceso de intervención.
Las intervenciones deberán seguirse en un diagrama similar al usado en la fase de

planificación, diferenciándose de éste en que el contenido de las casillas describe lo su-
cedido en la realidad y no lo que se planeó, incluyéndose además todas las acciones no
programadas que se tomaron, reflejando una imagen clara de los sucesos exactos.
Algunos de los aspectos que determinan la importancia de los diagramas de segui-

miento son:
a) Proporciona un mecanismo mediante el cual la organización aprende a cambiar.
Al examinar lo que se hizo se logra comprender lo que funciona y se consigue mayor

efectividad al planear las futuras actividades del cambio.
b) Permite conocer qué información acerca del cambio se comunica, y de qué mane-
ra, a todos los miembros de la organización involucrados en el mismo.
Porras señala algunas sugerencias y trampas que deberán tomarse en cuenta para
tener éxito en el uso de esta metodología.18
Primeramente, el Equipo de Administración del Cambio buscará establecer expectati-

vas realistas sobre el tiempo que deberá invertirse para crear un diagrama de diagnóstico
que generalmente será complejo, en una situación problemática.
Debe enseguida crearse un compromiso por parte de los participantes en el proceso

de diagnóstico con relación a la comunicación del problema y el impacto que ésta tenga
en las personas responsables del área afectada.
Se tendrá además mucho cuidado con respecto al tipo de personas que participarán
en el análisis.
Procedimiento del Análisis de Flujos.
1. Formación de un equipo para la administración

del cambio.
2. Recolección de datos.
3. Categorización de los problemas.
4. Identificación de las interconexiones.
5. Análisis del diagrama de problemas.
6. Formulación de un plan de acción.
7. Seguimiento del proceso de intervención.
No debe ser anotado el problema en el diagrama de flujo mientras no existan por lo

menos dos personas que lo hayan sugerido y se considere que afecta el buen funciona-
miento de la organización.
Una vez que han sido descritos los problemas es necesario analizarlos para detectar
transposiciones o duplicaciones, asegurándose además que un mismo problema no sea
descrito de diferente manera, más de una vez, reduciéndose de esta forma la cantidad de
datos que se manejan y haciendo más fácil y productiva la fase de categorización.
Cuando se ha terminado la categorización es conveniente reescribir los problemas uti-

lizando diferentes colores, dependiendo del flujo al que hayan sido asignados. Los colores
permiten ver con mayor facilidad los flujos de las flechas en general y así poder seguir en
particular una flecha de una casilla a otra.
Los miembros del Equipo de Administración del Cambio deberán realizar un análi-
sis adicional de cada problema identificado, de tal manera que se aseguren que se ha
intervenido hasta el nivel más fundamental. Investigarán cada problema central por sus
causas y raíces.
Un aspecto importante que debe ser tomado en cuenta es que la finalidad principal
del proceso no es únicamente clasificar los problemas en flujos, sino la de construir una
estructura alrededor de la cual los miembros del Equipo de Administración del Cambio
puedan analizar y discutir cualquier problema que la organización enfrente hasta que
sean capaces de llegar a un consenso sobre su ubicación en el diagrama. La asignación
de un problema a un flujo se vuelve menos importante frente al logro de puntos de vista
coincidentes y compartidos.
Cuando no se tiene mucha práctica en el manejo de este modelo se suelen identificar

tantas interconexiones que vuelven ilegible el diagrama de flujo. Para evitar lo anterior se
pide a cada miembro del Equipo de Administración del Cambio indique la que considera
interconexión más importante, colocándola en el diagrama. Terminada esta parte se revi-
sa el diagrama y se eliminan aquellas interconexiones que ahora, con una visión general
de las mismas, no parezcan tan relevantes como al principio. El proceso anterior trae
como resultado un grado de complejidad que puede ser manejado satisfactoriamente por
los integrantes del equipo.
En ocasiones puede ser difícil determinar la dirección de las flechas en una interco-
nexión; se evitará siempre el que apunten en ambos sentidos. El Equipo de Administración
del Cambio deberá inclinarse hacia una dirección y dibujar la flecha correspondiente.
Finalmente, vale la pena tomar en cuenta las siguientes recomendaciones:
Se tendrá presente que el diagnóstico no deberá ser terminado en una sola sesión de
trabajo; es conveniente dejar pasar un poco de tiempo para que las ideas se consideren
con calma y objetividad, de esta forma el diagrama original podrá reelaborarse y reflejar
el consenso del Equipo de Administración del Cambio.
Además, el análisis general no comenzará hasta que se tenga el diagrama final y

las flechas fluyan hacia abajo, estando los problemas centrales en la parte superior del
diagrama y los síntomas en la parte inferior, de tal suerte que se facilite localizar cualquier
situación que se encuentre entre los problemas centrales.
NOTAS
1
Stewart, Jim
Gerencia para el Cambio
Planeación, Entrenamiento y Desarrollo
Ed. Legis, Bogotá
1992, pág. 17
2
Robbins, Stephen P.
Conceptos, Controversias y Aplicaciones
Ed. Prentice Hall Hisp., México
6ª. ed., 2ª. en español, 1995, pág. 687
3
Un Enfoque Integral
Ed. Noriega-Limusa, México
5ª. reimp., 1991, pág. 47
4
Audirac, De León, Domínguez, López y Puerta
ABC del Desarrollo Organizacional
Ed. Trillas, México
1ª. reimp., 1995, pág. 43
5
French y Bell
5ª. ed., 1996, pág. 3
6
Davis y Newstrom
Comportamiento Humano en el Trabajo
Ed. Mc Graw Hill, México
3ª. ed., 1991, pág. 326
7
Stewart, Jim
Opus cit. pág. 23
8
Davis y Newstrom
Opus cit. pág. 328
9
10
Comportamiento en las Organizaciones
1ª. ed., 1987, págs. 566 y 567
11
Opus cit. págs. 63 a 66
12
Robbins, Stephen P.
Opus cit. págs. 690 y 691
13
Davis y Newstrom
14
15
Ferrer, Pérez, Luis
Guía Práctica de Desarrollo Organizacional
5ª. reimp., 1985, págs. 175 a 186
16
Porras, Jerry i.
Análisis de Flujos
Ed. Addison-Wesley Iberoamericana, México
1988, pág. 6
17
Idem, pág. 14
18
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Cómo puede definirse el término “Cambio”?
2. ¿Qué es el cambio organizacional?
3. ¿Qué es una fuente externa del cambio?
4. ¿Qué son las fuerzas externas del cambio?
5. ¿Bajo qué formas puede presentarse un cambio y en qué consiste cada una
de ellas?
6. ¿Por qué se afirma que el cambio planeado se relaciona con factores medibles
y observables?
7. ¿Cuáles son los objetivos que persigue el cambio planeado?
8. ¿Está de acuerdo en que el cambio es simultáneamente un problema humano

y técnico? ¿Por qué?
9. ¿Cómo puede una organización percibir, entender y aún anticiparse a los

cambios?
10. Defina el término “homeostasis”.
11. “Toda organización es un equilibrio dinámico de fuerzas”. Explique

esta afirmación.
12. ¿Qué actividades mencionan Davis y Newstrom como creadoras de

apoyos para el cambio?
13. ¿Qué estrategias pueden ser utilizadas para convencer a la gente de la

necesidad de cambiar?
14. Mencione y explique los cinco pasos básicos para establecer un cambio exitoso.
15. Mencione y explique los requisitos para establecer un cambio planeado eficaz.
16. ¿Cómo define Kurt Lewin la conducta organizacional?
17. ¿Qué se entiende por “fuerzas impulsoras del cambio”?

18. ¿Qué son las “fuerzas restrictivas del cambio”?
19. ¿Qué es un equilibrio cuasi-estacionario?
20. De acuerdo con el modelo de Lewin ¿qué estrategias existen para lograr
un cambio?
21. Mencione y explique las fases del proceso de planificación del cambio.
22. ¿Por qué suele surgir la resistencia al cambio?
23. ¿Qué hace positiva y benéfica la resistencia al cambio?
24. ¿Bajo qué formas se presenta la resistencia al cambio?
25. ¿Qué razones llevan a los individuos a resistirse al cambio?
26. ¿Genéricamente cómo se presenta la resistencia al cambio?
27. ¿Cuáles son los tipos de resistencia mencionados por Davis y Newstrom?
28. ¿Cuáles son las fuentes de resistencia a escala organizacional?
29. Mencione los diferentes enfoques existentes para tratar la resistencia.
30. ¿Qué propone De Faria Mello para reducir o extinguir la resistencia?
31. De los modelos de proceso de cambio presentados ¿cuál le parece el más

completo y práctico? ¿Por qué?
32. ¿En qué consiste la técnica de análisis de Flujos?

ACTIVIDADES
1. Entreviste a directivos de distintas organizaciones en su comunidad y obtenga sus

puntos de vista acerca de la importancia que tiene el cambio para el crecimiento organi-
zacional, desarrolle un trabajo escrito y expóngalo en su clase.
2. Averigüe si alguna organización en su comunidad ha llevado a cabo recientemente y

con éxito un proceso de cambio, póngase en contacto con quienes lo implementaron
y trate de obtener toda la información al respecto, de forma que pueda presentarla en
clase, analizarla y discutirla con sus compañeros.
3. Suponga que ha sido contratado por una organización para llevar a cabo un progra-
ma de cambios significativos y profundos en la misma. El director en una reunión inicial
le exteriorizó su preocupación acerca de un grupo de colaboradores que ante el rumor
de los cambios ha adoptado una actitud defensiva y de aparente rechazo. Con estos
antecedentes usted procede a preparar una argumentación por escrito que utilizará para
convencer a los renuentes de las excelencias y beneficios de los cambios, tanto en el
ámbito organizacional como personal. Redacte el trabajo y preséntelo en clase, con la
idea de que sus compañeros son las personas a las que usted debe convencer.
4. Suponga que su país, después de muchos años de una política económica protec-
cionista, decidió incorporarse a una economía global, lo que significa abrir sus fronteras
al comercio internacional firmando tratados comerciales con varios países. Estos tratados
comerciales entrarán en vigor dentro de tres años.
Usted, junto con varios compañeros, ha sido nombrado por las autoridades miembro
de una comisión cuya labor será preparar a las organizaciones para el cambio. Forme
equipos en clase que desarrollen un proyecto con estrategias claras y efectivas que con-
venzan a los empresarios y sus colaboradores de la necesidad del cambio, así como
implementar directrices para guiar de la mejor forma los cambios en todas las áreas
involucradas (técnica, legal, administrativa, humana, etcétera.).
CASO PARA ESTUDIO
UN CAMBIO EN LA EMPRESA “LIMPIEZA Y

MANTENIMIENTO PROFESIONALES”.
“Limpieza y Mantenimiento Profesionales” es una pequeña empresa que ofrece sus ser-
vicios de mantenimiento de jardines y limpieza general a edificios y centros comerciales
en la ciudad de León, estado de Guanajuato, a través de la celebración de un convenio
temporal con los usuarios. Sus actividades las realiza, de acuerdo con las necesidades
del cliente, en tres turnos de trabajo de cuatro horas cada uno: el primero de las 6:00 a
las 10:00 horas, el segundo de 18:00 a 22:00 horas y el tercero de 20:00 a 24:00 horas,
los siete días de la semana.
Para dar el servicio la empresa utiliza grupos de trabajadores formados por tres y
hasta 20 individuos, dependiendo de la magnitud del trabajo. Cada grupo es responsable
de hacer la limpieza total de un edificio o unidad.
Se cuenta con seis supervisores, dos por cada turno, cuya responsabilidad consiste
en trasladar a sus grupos al lugar de trabajo y regresarlos al término de su jornada a las
oficinas centrales, vigilar que se inicien las actividades a tiempo, además de proporcionar
a los trabajadores los implementos, herramientas y equipo necesarios para desarrollar
sus labores con eficiencia.
Los trabajadores son contratados por media jornada (cuatro horas diarias), su edad
oscila entre los 18 y los 30 años, siendo en su mayoría mujeres (65%) y con un nivel de
escolaridad de primaria.
La empresa no ha podido solucionar de manera satisfactoria dos problemas crónicos:

la alta rotación de personal y un constante ausentismo, lo que obliga a mover a la gente
de un grupo a otro y a varias personas a trabajar ocho horas en algunos días.
Cesar Loya, dueño y gerente de la empresa, que siempre se ha distinguido por apoyar
programas de ayuda a la comunidad, está de regreso en su oficina después de asistir a un
desayuno con el delegado estatal del Instituto Nacional de la Senectud. Haber asistido a
dicho evento le permitió abrir su mente a una idea que ahora le da vueltas en la cabeza.
Loya ha decidido iniciar un proyecto de empleo para personas de la tercera edad en su

empresa, como una forma de proporcionar a éstas no solamente un ingreso económico
adicional, sino además una razón para que sigan sintiéndose útiles a ellas mismas y a la
sociedad. Un beneficio adicional que espera conseguir será solucionar sus problemas de
rotación y ausentismo en sus trabajadores.
Sin embargo, le han surgido algunas dudas: “¿si cada vez que exista una vacante la
cubro con personas de más de 60 años, cómo reaccionarán los tra-bajadores actuales,
todos muy jóvenes? ¿No se generarán problemas más fuertes? ¿Si se presenta, cómo
podré vencer la resistencia al cambio? ¿No habrá rechazo a los nuevos trabajadores?”.
Abrumado por estas interrogantes y sintiéndose incapaz de llevar a cabo su idea por
sí mismo, Loya decide contratar a un consultor que le ayude a implantar el cambio.
Suponga que usted es el consultor contratado, debiendo presentar a Cesar Loya un

plan que permita manejar adecuadamente el proceso de cambio.
1. Prepare un plan que contenga lo siguiente:
a) Diagnóstico.
Identificación de las variables que pueden influir en la obtención del objetivo.
b) Diseño del proceso de cambio.

Descripción del proceso y explicación de las razones para hacerlo de
esa amanera.
c) Estrategia de implantación.
Descripción de la manera como se inducirá el cambio en la empresa.
2. Presente su plan a sus compañeros de clase y discútalo con ellos.
3. Rediseñe su plan de ser necesario (considerando las sugerencias de sus

compañeros) entrégueselo a su maestro para la evaluación final.
CAPÍTULO 6
EL AGENTE DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Y SU INTERVENCIÓN EN EL PROCESO DE CAMBIO
CAPÍTULO 6
EL AGENTE DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y

SU INTERVENCIÓN EN EL PROCESO DE CAMBIO
OBJETIVO GENERAL:
Al finalizar este capítulo usted tendrá un conocimiento completo del perfil, personalidad,
características y habilidades de un Agente de Desarrollo Organizacional, así como del
importante papel que sus intervenciones juegan dentro de una organización para llevar a
cabo de manera óptima y oportuna los cambios requeridos para mantener o incrementar
la salud y la eficacia organizacionales.
Al terminar de leer este capítulo usted será capaz de:
1. Definir quién es un Agente de DO.

2. Estructurar el perfil de un Agente de DO.
3. Describir las áreas de habilidades que posee un Agente de DO.
4. Describir las funciones y actividades que competen a un Agente de DO.
5. Explicar en qué niveles, dimensiones y áreas deberá actuar el Agente de DO.
6. Establecer en qué rubros deberá el Agente de DO estar calificado
óptimamente para ser eficaz
7. Explicar las consecuencias que tiene para la organización el tomar al Agente
de DO como experto o como modelo.
8. Describir cuáles son los problemas más comunes que enfrenta un Agente de DO.
9. Explicar los lineamientos éticos que debe observar un Agente de DO.
10. Enunciar las reglas prácticas más comunes que debe seguir el Agente de
DO para cumplir de manera eficiente con su papel.
6.1 EL PERFIL DEL AGENTE DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
El Agente de Desarrollo Organizacional, que es conocido también con los nombres de

Agente de Cambio o Consultor en Desarrollo Organizacional, es, según palabras de Fer-
nando Achilles de Faria Mello:
“Aquel capaz de desarrollar, en la organización, actitudes y procesos que permitan a

la organización transaccionar proactivamente con los diversos aspectos del medio interno
y externo.”1
Ferguson indica que el Consultor o Agente de DO es aquel individuo que “se utiliza
a sí mismo para ayudar al organismo, cliente suyo, con objeto de extraer y explicar los
‘desajustes’ entre sectores contiguos, o a lo largo de líneas divisorias, para desencadenar
fuerzas dinámicas que tienden a equilibrar o a sanear los sistemas humanos, cualesquie-
ra que sea su magnitud. Siempre es un apoyo o un instrumento; no debe formar parte
principal, ni ser miembro esencial.”2
El Agente de Do actúa como facilitador e inspirador en las acciones de cambio que se

llevan a cabo dentro de las organizaciones, no es el autor directo de las mismas, sino co-
laborador con el sistema-cliente para lograr activarlas de la forma más efectiva posible.
Para poder actuar en esta línea es recomendable que el Agente de DO sea un con-
sultor externo al sistema-cliente.
El Agente de DO será preferentemente un consultor

externo al sistema-cliente y actuará siempre como
facilitador e inspirador en las acciones de cambio
dentro de las organizaciones.
Si desea el Agente de DO cumplir satisfactoriamente con las funciones que se le han

asignado, deberá manifestar pericia en el manejo de tres diferentes áreas de habilidades.
Primera área de habilidades.
Descripción: Evaluación, por parte del Agente de DO, de sus motivaciones personales
y de su relación con el individuo afectado por el cambio (el Agente de DO puede ser una
persona, un grupo de personas o una organización).
Habilidades necesarias:
a) Comprender su propia motivación al detectar una necesidad de cambio y querer

llevarla a cabo.
b) Comprender y trabajar en función de una filosofía y ética de cambio.
c) Pronosticar la relación de un posible cambio con otros cambios posteriores.
d) Determinar las posibles unidades de cambio:
1. Lo que parece necesitarse.
2. Lo que es factible de realización.
e) Determinar el tamaño, carácter y estructura del grupo de individuos afectados por
el cambio.
f) Determinar los obstáculos, la resistencia y el grado de preparación para el cambio.
g) Determinar los recursos disponibles para vencer los obstáculos y la resistencia.

h) Saber cómo determinar su propio papel estratégico de acuerdo con la situación y
las aptitudes
Segunda área de habilidades.
Descripción: Ayudar a los individuos afectados por el cambio a crear conciencia de la

necesidad de efectuar dicho cambio y de los procesos de diagnóstico.
a) Determinar el nivel de sensibilidad que los individuos afectados por el cambio

tienen con respecto a la necesidad de éste.
b) Determinar los métodos que los individuos afectados creen que deberían usarse.
c) Crear conciencia de la necesidad de considerar el cambio y el diagnóstico por
medio de: impacto, el consentimiento, la demostración, la investigación, la culpa,
la tendencia a “hacer lo que hace la mayoría”, etcétera.
d) Elevar el nivel de aspiraciones del individuo para hacer que dichas aspiraciones
sean realistas.
e) Crear percepciones de las posibilidades y potencialidades.
f) Crear expectativas sobre la utilización de un plan por etapas y tener paciencia en
su desarrollo.
g) Crear percepciones de las posibles fuentes de ayuda.
h) Crear un sentimiento de responsabilidad para comprometerse en el cambio,
mediante una activa participación.
Tercera área de habilidades.
Descripción: Diagnóstico por parte del Agente de DO en colaboración con el afectado

por éste, de la situación, conducta, comprensión, sentimiento, o desempeño que debe
modificarse
a) Hacer posible y aceptable la catarsis cuando ésta es indicada como punto de

partida.
b) Habilidad en el uso de instrumentos de diagnóstico apropiados para el problema:
encuestas, descripciones concisas y claras, tarjetas de calificación,
observaciones, etcétera.
Además de lo señalado anteriormente, será conveniente que el Agente de DO desa-

rrolle algunas otras habilidades, entre las que se encuentran las siguientes:
1. Saber escuchar.
Debe ser capaz de entender la manera de pensar, las motivaciones y los
prejuicios del sistema-cliente.
2. Ser empático.
Esto es, identificarse con los puntos de vista del sistema-cliente.
3. Ser flexible.
Es la habilidad que le permite ajustarse al ambiente y también adaptarse a
situaciones inesperadas.
Áreas de habilidades del

Agente de DO.
1. Evaluación de sus motivaciones

personales y de su relación con
el individuo afectado con el cambio
cambio.
2. Ayudar a los individuos
afectados por el cambio a crear
conciencia de la necesidad de
cambiar y de los procesos de
diagnóstico.
3. Diagnóstico conjunto de la
situación, conducta, comprensión,
sentimiento o desempeño que debe
modificarse.
4. Inspirar confianza.
Esta habilidad le ayuda a reconocer, promover y acrecentar el potencial de los inte-
grantes del sistema-cliente y además le permite crecer aprendiendo de esta experiencia.
5. Ser objetivo.
Desarrollar conciencia y capacidad para analizar adecuadamente las actitudes, las
habilidades, las motivaciones y los prejuicios, y cómo estos análisis pueden servir para
interrelacionarse con el sistema-cliente.
6. Practicar la mutualidad.
Esta habilidad le permite al Agente de DO desarrollar una comunicación integral con
los componentes del sistema-cliente, reconociendo además el nivel en que se encuentra
su competitividad.
7. Desarrollar soportes.
Esta habilidad le proporciona al Agente de DO las herramientas requeridas para
estructurar, presentar y poner en marcha los mecanismos de ayuda conjunta con el sis-
tema-cliente, reuniendo todas las contribuciones que puedan ser útiles, no importando su
procedencia.
8. Ser oportuno.
Habilidad que le permite al Agente de DO estructurar y hacer preguntas, proporcionar
información y hacer sugerencias en el momento en que el sistema-cliente lo requiera.
9. Capacidad de integración.
Habilidad que se manifiesta en la factibilidad para abstraer y correlacionarlos datos
relativos a la situación objeto de análisis, así como los efectos derivados de la misma.
Otras habilidades del

Agente de DO.
1. Saber escuchar.
2. Ser empático.
3. Ser flexible.
4. Inspirar confianza.
5. Ser objetivo.
6. Practicar la mutualidad.
7. Desarrollar soportes.
8. Ser oportuno.
9. Capacidad de integración.
6.2 FUNCIONES Y ACTIVIDADES PROPIAS DEL AGENTE DE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL.
Un análisis detallado del papel que juega el Agente de DO dentro de las organizaciones
permitirá descubrir que éste desarrolla una serie de funciones significativas, mismas que
han sido descritas atinadamente por Fernando Achilles de Faria Mello.3
Dichas funciones son las siguientes:
1. Ayuda a generar datos e informaciones validos y útiles que pongan de manifiesto la

realidad y la verdad organizacionales.
2. Crea las condiciones necesarias para que los miembros del sistema-cliente puedan
hacer selecciones bien informadas y libres.
3. Ayuda a los miembros del sistema-cliente a asumir las responsabilidades

surgidas de la selección llevada a cabo.
4. Ayuda a los miembros del sistema-cliente a desarrollar sus potencialidades y sus

recursos para alcanzar de la mejor forma posible los objetivos que se hayan establecido.
Funciones básicas del

Agente de DO.
1. Ayuda a generar información útil

para conocer la realidad
organizacional.
2. Crea condiciones para que el
sistema-cliente haga selecciones
informadas y libres.
3. Ayuda al sistema-cliente a asumir
las responsabilidades de su
selección.
4. Ayuda al sistema-cliente a
desarrollar sus potencialidades y
recursos para mejor alcanzar sus
objetivos.
Las funciones anteriores pueden ser desglosadas en las actividades que se enuncian
a continuación:
1) Recopilar datos para conocer el funcionamiento del sistema-cliente

2) Facilitar toda la información que no pueda ser obtenida por otro medio o en algún
otro lado.
3) Ayudar a los integrantes del sistema-cliente con dificultades personales y
funcionales en el contexto de sus actividades en la empresa.
4) Dar oportunidades a los miembros del sistema-cliente para que funcionen
como seres humanos más que como simples recursos dentro del proceso
de producción.
5) Escudriñar en los sectores colindantes para descubrir perturbaciones.
6) Trazar estrategias y escoger tácticas de Desarrollo Organizacional.
7) Analizar la información mediante medios e instrumentos que, por complejos, no
suelen estar al alcance de los miembros del sistema-cliente.
8) Encontrar las oportunidades y ponerlas al alcance de cada miembro del
sistema-cliente para que puedan desarrollar de una manera plena todas
sus potencialidades.
9) Estimular, catalizar, facilitar comportamientos y acciones conducentes a los

objetivos del Desarrollo Organizacional.
10) Fomentar vínculos psicológicos.
11) Diagnosticar problemas organizacionales complicados.
12) Sugerir soluciones y orientar acciones.
13) Buscar incrementar la eficacia organizacional en todas sus metas.
14) Actuar como lazo de unión.
15) Capacitar y desarrollar a los miembros del sistema-cliente,
16) Crear un ambiente cuyas condiciones posibiliten el sentir el trabajo como
estimulante y con grandes desafíos.
17) Intervenir directamente, asegurándose de que se tomen ciertas providencias.
18) Servir de “banda transportadora” en las comunicaciones.
19) Escuchar, apoyar, alentar y aconsejar en momentos difíciles, a los miembros del
sistema-cliente.
20) Crear las condiciones requeridas para que los miembros del sistema-cliente
influyan positivamente en la manera de relacionarse con el trabajo, la
organización y el medio ambiente.
21) Dirigir a personas y a equipos.
22) Fomentar la retroinformación.
23) Ayudar a poner en práctica decisiones difíciles e impopulares.
24) Tratar a cada ser humano como persona poseedora de un conjunto muy
complejo de necesidades, las cuales son todas de igual importancia para
su trabajo y para su vida.
25) Tomar decisiones sobre lo que debe realizarse cuando los directivos de la
organización no pueden hacerlo por cualquier circunstancia.
26) Planear, organizar, coordinar y controlar actividades de Desarrollo
Organizacional.
27) Provocar la gestación de nuevas ideas y la corrección de algunas ya existentes.
28) Fomentar el espíritu de investigación.
29) Analizar procedimientos y procesos en marcha.
30) Formar equipos y capacitarlos.
31) Ayudar en el análisis y resolución de conflictos.
32) Oír a las personas y comprenderlas.
33) Fomentar la creación de un ambiente psicológico adecuado.
34) Correr riesgos de manera consciente y previo análisis de los mismos.
La actuación del Agente de DO para cumplir satisfactoriamente con sus funciones y

actividades deberá cubrir ciertos requisitos.4
Primeramente se llevará a cabo en dos niveles diferentes pero complementarios:
A) Nivel de proceso.
B) Nivel de contenido.
Debiendo además conseguir el liderazgo en las dimensiones de:
A) Tarea
B) Clima y Dinámica Psicosocial.
Haciendo posible que los integrantes del sistema-cliente desarrollen el sistema en las
áreas:
A) Tecno-estructural-administrativo.
B) De Comportamiento Humano.
Actuaciones del Agente de DO.
1. Niveles:
a. De proceso.
b. De contenido.
2. Liderazgo:
a. Dimensión de tarea.
b. Dimensión de clima y dinámica
psicosocial.
3. Áreas:
a. Tecno-estructural-administrativa.
b. Comportamiento humano.
Asimismo, la eficacia del Agente de DO se reflejará de una manera óptima si su califi-

cación es alta en los rubros siguientes:
1. Autoconocimiento.
Una conciencia real y plena de su personalidad, incluyendo sus puntos fuertes y
débiles, sus capacidades y sus limitaciones, sus motivaciones, sus necesidades
personales, sus valores, sus actitudes, su filosofía ante la vida y el trabajo,
entre muchas cosas.
2. Comprensión de la organización.
Interiorizarse en el conocimiento del sistema-cliente, para lo cual requerirá:
a) Conocer teórica y prácticamente el Desarrollo Organizacional.
b) Experiencia organizacional, habiendo ocupado y desarrollado actividades a
nivel gerencial.
c) Capacidad para elaborar diagnósticos en sistemas socioeconómicos abiertos.

d) Habilidad para identificar problemas, fuerzas y debilidades, amenazas y
oportunidades, potencialidades y limitaciones en el sistema-cliente.
3. Competencia interpersonal.
Es la capacidad que debe desarrollar o adquirir para relacionarse de manera
eficaz con los integrantes del sistema-cliente y llevar a buen término los esfuerzos
de Desarrollo Organizacional, mediante un clima de confianza, respeto y
colaboración.
4. Flexibilidad de acción.
Es la capacidad que le permite al Agente de DO asumir diferentes papeles
en su relación con el sistema-cliente.
Rubros de calificación del

Agente de DO.
1. Autoconocimiento.
2. Comprensión de la
organización.
3. Competencia interpersonal.
4. Flexibilidad de acción.
Algunos otros puntos importantes que deberán considerarse en relación a la conducta

y acciones del Agente de DO son:
A) Todos los Agentes de DO poseen una teoría acerca de los grupos y de quienes los
forman, así como del por qué actúan como lo hacen. Esta teoría determina su percepción y
comprensión de los acontecimientos, siendo necesaria para tener éxito en sus actuaciones.
Este conjunto de conceptos le permite diagnosticar y enfocar los síntomas detectados en
el sistema-cliente con base en pruebas de que las cosas no son “saludables”.
B) El Agente de DO deberá desarrollar un alto sentido personal de sus propios prin-

cipios, consciente de que pueden afectar las relaciones entabladas en virtud del servicio
que presta. Valorará internamente cuáles son sus metas personales y sus motivaciones
para poder influir en los demás.
El Agente de DO tratará de contestar varias preguntas que se ha planteado:
- ¿Se justifica la intervención?

- ¿Cuáles deben ser las metas en los cambios?

- ¿Deberá formular los objetivos de los cambios para el sistema-cliente?
- ¿Deberá trabajar solamente en función de los objetivos formulados por el
sistema-cliente?
El consenso formulado hasta ahora establece que sólo se justifica la actuación del
Agente de DO en función de las metas que han sido formuladas y aprobadas en
colaboración.
C) El Agente de DO al iniciar su actuación analizará los factores dinámicos de los

cambios y de la oposición a ellos.
Buscará conocer la índole y los efectos de la interdependencia entre las partes com-
ponentes del sistema-cliente, lo cual se convierte en un factor vital en la determinación de
la capacidad del Agente de DO para desarrollar los vínculos que se requieren y relacio-
narse adecuadamente tanto con el grupo como con cada uno de los subsistemas.
D) En ocasiones, el Agente de DO coopera con el sistema-cliente para llevar a cabo

un diagnóstico acertado, formulando recomendaciones para efectuar cambios, pero no
ha desarrollado la capacidad necesaria para conducir a buen término lo que el diagnós-
tico ha revelado. Por consiguiente, el Agente de DO debe capacitarse y desarrollar su
aptitud para responder, satisfactoria y creativamente, a los requerimientos surgidos de
cualquier diagnóstico.
E) Uno de los problemas más usuales y que pondrán a prueba al Agente de DO con-
siste en su capacidad para entablar relaciones con el sistema-cliente en su totalidad. Esto
conlleva la necesidad de trabajar en colaboración estrecha y total con los representantes
de cada uno de los subsistemas, manteniendo siempre abiertos los canales de comuni-
cación en todos los componentes del sistema.
F) El Agente de DO encuentra que su actividad con frecuencia le exige desempeñar el

papel de capacitador y en otras ocasiones el de consultor, debiendo conocer el momento
oportuno para definir cuándo actuar de una forma u otra; cuándo guiar al sistema-
cliente para que por sí mismo defina y aclare sus metas para el cambio y cuándo
desempeñar un papel más directivo llevando al sistema-cliente a emprender procedimientos y
adquirir las habilidades necesarias para alcanzar con éxito las metas propuestas.
G) El Agente de Do deberá fomentar en los integrantes del sistema-cliente la idea de

continuar llevando a cabo cambios planeados eficaces.
Para lograr lo anterior, cuenta con tres situaciones que son el resultado de su inter-
vención y que podrán auxiliarlo:
1. El sistema-cliente aprendió a enfrentar más adecuadamente los problemas inicio

de la relación con el Agente de DO.
2. El sistema-cliente aprendió a prever y aclarar problemas futuros, tomando decisio-

nes más adecuadas en el momento de necesitar ayuda externa.
3. El sistema-cliente aprendió a aplicar procedimientos de recopilación y análisis de

datos que le permiten encontrar problemas y posibilidades nuevos, facilitándosele de esta
manera adquirir y mantener una actitud y una aptitud positivas en el momento de decidirse
a efectuar cambios, poniendo en marcha sus potencialidades creadoras.
6.3 EL AGENTE DE DO COMO EXPERTO Y COMO MODELO.
El desconocimiento aún existente en algunas organizaciones de un número importante

de conceptos y herramientas del Desarrollo Organizacional, ha llevado a muchos de los
clientes a considerar al Agente de DO como un experto en el sentido tradicional del con-
cepto; esto es, un profesional preparado para impartir consejos que presenta además un
abanico múltiple de opciones abiertas para que el cliente escoja.
French y Bell5 exponen en su obra cuatro razones por las cuales el Agente de DO
debe evitar en cualquier circunstancia asumir el papel de experto:
Primera razón:
Uno de los objetivos primordiales de los esfuerzos de Desarrollo Organizacionales

ayudar al sistema-cliente a desarrollar sus propios recursos.
Cuando se ve al Agente de DO como un experto se genera entre éste y el sistema-

cliente una dependencia que impide el desarrollo de las habilidades de sus miembros.
Consideraciones sobre conducta

y acciones del Agente de DO.
1. Posee una teoría acerca de los grupos y de quienes los

forman, así como de por qué actúan como lo hacen.
2. Deberá desarrollar un alto sentido personal de sus
propios principios, valorar sus metas particulares y sus
motivaciones para influir sobre los demás.
3. Al iniciar su actuación analizará los factores dinámicos de
los cambios y de la oposición a ellos.
4. Debe capacitarse y desarrollar su aptitud para responder
creativa y satisfactoriamente a los requerimientos de
cualquier diagnóstico.
5. Requiere trabajar en colaboración estrecha y total con
los representantes de cada uno de los subsistemas,
manteniendo siempre abiertos los canales de comunicación
en todos los componentes del sistema.
6. Debe ser capaz de reconocer cuándo asumir el
papel de capacitador y cuándo el de consultor.
7. Fomentará en los integrantes del sistema-cliente la
idea de continuar llevando a cabo los cambios.
Segunda razón:
Cuando el Agente de DO asume el papel de experto deberá de manera irrevocable

defender todas sus recomendaciones.
Cuando alguien se posesiona del papel de experto y defiende unilateralmente sus

aportaciones y consejos, se niega el enfoque de colaboración y desarrollo, único que
puede mejorar los procesos organizacionales.
Tercera razón:
El grado de confianza que debe proyectarse.
El experto es contratado, entre otras cosas, para dar consejos y elaborar reportes
confidenciales sobre el funcionamiento organizacional, a la alta gerencia representante
del sistema-cliente.
El Agente de DO debe analizar hasta qué punto una intervención de este tipo puede
afectar a los integrantes del sistema-cliente y la relación de éstos con el propio Agente.
Cuarta razón:
Las expectativas que pueden surgir en el sistema-cliente.
El Agente de DO deberá actuar como experto exclusivamente en el contexto del pro-

ceso y no en el de la tarea. Si su acción es al contrario, el sistema-cliente exigirá un
mayor número de recomendaciones sobre la tarea, negándose la esencia de la acción del
Agente de DO que es ayudar e intervenir en el proceso.
Como atinadamente lo afirman French y Bell: “mientras más bastos sean los conoci-
mientos del Consultor de DO acerca de la administración y la organización, más efectivo
podrá ser. Pero hay una diferencia entre ser esencialmente un facilitador-educador y ser
esencialmente alguien que ofrece consejos.”6
Otro aspecto relevante se refiere al hecho de hasta dónde el Agente de DO en verdad

practica lo que predica; o en su caso es capaz de hacerlo. No será auténtico si por un lado
solicita a los integrantes del sistema-cliente que expre-sen abiertamente sus sentimientos
acerca de lo que está sucediendo, mientras él se muestra emocionalmente reservado.
Las palabras y los sentimientos del Agente de DO deben ser congruentes; sólo así podrá
ser considerado como modelo.
Razones por las que el Agente de DO

no debe actuar como experto.
1. Su objetivo es ayudar al sistema-cliente a

desarrollar sus propios recursos.
2. Si asume el papel de experto deberá siempre
defender sus recomendaciones.
3. Las expectativas que pueden surgir en
el sistema-cliente.
El Agente de DO sólo podrá ser considerado como

modelo cuando sus palabras y
hechos sean congruentes.
6.4 ALGUNOS PROBLEMAS QUE ENFRENTA EL AGENTE DE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL.
Además de los problemas que pueden generarse cuando se considera al Agente de DO

como experto o como modelo, éste suele enfrentar algunas otras circunstancias difíciles.
El Agente de DO debe en muchos casos vencer la tentación de implementar una

técnica de intervención que sea de su preferencia y que pudiera haberle redituado resul-
tados positivos con anterioridad, pero que sin embargo no responda a los requerimientos
derivados de la situación que enfrenta actualmente.
La experiencia que vaya acumulando le permitirá conocer un mayor número de técnicas

de intervención, lo que le ayudará a manejar varias opciones, teniendo menos problemas
al seleccionar y diseñar la intervención que mejor se adecue al problema surgido.
El Agente de DO no deberá implementar una

técnica de intervención que aún siendo de su
preferencia y habiéndole permitido obtener
resultados positivos con anterioridad,
no responda a los requerimientos
de la situación actual.
Un segundo problema que enfrenta el Agente de DO se refiere a la profundidad con

que deben llevarse a cabo las intervenciones.
Para determinar el grado de profundidad es conveniente considerar el uso de los

criterios de accesibilidad y de individualidad.
Accesibilidad es un término que hace referencia al grado hasta el cual la información

se maneja públicamente, en contraste con la que se oculta o no se facilita, así como a la
facilidad con que se pueden adquirir y manejar las habilidades necesarias para llevar de
manera adecuada la intervención.
Individualidad se refiere a qué tanto se llega a comprender y percibir la personalidad

de cada uno de los integrantes del sistema-cliente y el grado en que los efectos de una
intervención se dan sobre el individuo más que sobre la organización misma.
Un tercer problema se presenta cuando el Agente de DO se deja influir por la cultura

del sistema-cliente hasta el punto de participar en su patología, lo cual llevará a neutrali-
zar la efectividad que pudiera haber tenido la actuación de aquel.
Si el Agente de DO acaba por unirse a la cultura puede llegar a convertirse en parte de

la situación problemática, de tal suerte que obstaculiza la aparición de las disfuncionalida-
des existentes, provocando incluso relaciones inadecuadas con el sistema-cliente.
Criterios para el grado

de profundidad.
1. Accesibilidad.
2. Individualidad.
Un último problema que enfrenta el Agente de DOtiene que ver con la pregunta: ¿cuán-
do debe darse por terminada la relación entre en Agente de DO y el sistema-cliente?
El Agente de DO debe ayudar a los miembros del sistema-cliente a desarrollar e

incorporar sus habilidades a las situaciones que enfrentan, evitando una relación de de-
pendencia más allá de ciertos límites.
El Agente de DO no debe dejarse

absorber por la cultura de la organización
participando incluso de su patología, ya
que esto neutralizará la efectividad de sus
intervenciones.
El Agente de DO debe en gran medida ser un educador a lo largo de todas sus inter-
venciones, permitiéndole al sistema-cliente desarrollar sus potencialidades, pero sin que
llegue a sentirse necesario e involucrado para siempre.
El Agente de DO deberá buscar una reducción gradual en sus intervenciones cuando

el sistema-cliente se encamina a la madurez y comienza a percibir que su ayuda ya no
es tan necesaria, siendo en este caso la mejor estrategia reducir o, inclusive, suspender
sus intervenciones, dejando a los integrantes del sistema-cliente que sigan adelante por
su cuenta.
La relación establecida entre el Agente de DO y

el sistema-cliente deberá terminar cuando éste ha
llegado a la madurez, reduciendo el Agente de DO
gradualmente sus intervenciones, dejando finalmente
que los integrantes del sistema-cliente sigan
adelante por su cuenta.
6.5 LA ÉTICA Y EL AGENTE DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
French y Bell, siguiendo los lineamientos de White y Wooten7, establecen cinco aspectos
que deben ser significativamente tratados con una visión muy profunda de la ética, cuan-
do se produce la interacción entre el Agente de DO y el sistema-cliente.
Estos aspectos o dilemas éticos son:
1. Exposición falsa de las habilidades del consultor.
No sería visto con buenos ojos ni sería productivo que el Agente de DO distorsionara
o falseara sus antecedentes, capacidades, competencia, capacitación o experiencia, ya
sea en una entrevista, en sus promociones o en su curriculum vitae.
2. Mal empleo de los datos.
Emplear de una forma inadecuada la información lleva a una conducta no ética tanto
por parte del Agente de DO como por parte del sistema-cliente. Los datos obtenidos pue-
den ser utilizados para perjudicar a los individuos o a los equipos de que forman parte. De
allí la insistencia por la confidencialidad en el manejo de la información.
3. Connivencia.
Los esfuerzos de DO no deben ser manejados para, de manera unilateral, beneficiar

a unos cuantos, ni deben ser objeto de pactos o convenios particulares. Si los integrantes
del sistema-cliente perciben que las acciones de Desarrollo Organizacional pueden per-
judicar a algunos de ellos, el proceso fracasará.
4. Coerción.
No es conveniente, ni mucho menos ético, utilizar la fuerza para obligar a los miem-
bros del sistema-cliente a entregar información sobre ellos o sus equipos de trabajo,
cuando éstos la consideran confidencial y privada.
5. Prometer resultados que no son realistas.
Prometer resultados no realistas puede ser contraproducente, ya que a la larga el

Agente de DO verá no solamente mermada su credibilidad, sino también la del Desarro-
llo Organizacional como disciplina administrativa.
6.6 ALGUNAS REGLAS PRÁCTICAS PARA EL AGENTE DE DESARROLLO ORGA-

NIZACIONAL.
Fernando Achilles de Faria Mello8 propone ocho reglas que considera fundamentales para
que el Agente de DO cumpla eficientemente con su papel.
1. Mantenerse alerta.
- Ser dedicado, pero no suicida.
- Calcular los riesgos.
- Captar y capitalizar el momento con base en el pasado y el futuro.
Aspectos éticos importantes en la interacción

Agente de DO y sistema-cliente.
1. Exposición falsa de las habilidades del consultor.

2. Mal empleo de los datos.
3. Connivencia.
4. Coerción.
5. Prometer resultados que no son realistas.
2. Comenzar donde está el sistema.

- De entrada diagnosticar el sistema, la situación y la cultura.
- Comprender y aceptar al cliente como es, con sus características y
peculiaridades.
3. Nunca trabajar contra corriente.

- No provocar resistencia.
- Trabajar en las áreas que puedan ser más prometedoras y no en situaciones
desgastantes.
- No trabajar solo si puede formarse un equipo.
- Si no se puede ser vencedor, no ser irreflexivo.
4. Para innovar, se requiere contar con una buena idea, mucha iniciativa
y algunos amigos.
- El Agente de DO no conseguirá mucho si se queda solo y aislado.
- Deberá buscar colaboradores, averiguando quienes de los integrantes del
sistema cliente son personas capaces y dispuestas a correr riesgos,
formando equipo con ellas.
5. Asegurar techo y peso para el éxito.

- Deberán buscarse personas que como integrantes del sistema-cliente gusten
de asumir responsabilidades, experimentar, crear, innovar y cambiar.
6. Mantener encendidos varios fuegos.

- Siempre que se intenten implementar cambios en algunos de los
subsistemas, tener presente si en otros subsistemas existen fuerzas que
de una u otra forma se verán afectadas.
- Descubrir la interdependencia de los subsistemas, de tal forma que
puedan, mediante una estrategia adecuada, interactuar positivamente,
facilitando los esfuerzos de unos y otros, creando una reacción conjunta
de gran potencialidad..
7. Mantener el optimismo.
- Descubrir las fuerzas positivas con las que se pueda contar sin ignorar
aquellas que son negativas. Todo clima de tensión contiene elementos
positivos; el Agente de DO deberá rescatarlas y aprovecharlas.
8. Aprovechar el momento adecuado.

- El Agente de DO deberá usar su intuición, siendo receptivo hacia las
oportunidades que pueden presentarse.
- Estar siempre atento a lo que acontece, con un conocimiento pleno
del pasado y una visión clara del futuro.
Reglas para el Agente de DO.
1. Mantenerse alerta.
2. Comenzar donde está el sistema.
3. Nunca trabajar contra corriente.
4. Para innovar se requiere: una buena
idea, mucha iniciativa y algunos
amigos.
5. Asegurar techo y piso para el éxito.
6. Mantener encendidos varios fuegos.
7. Mantener el optimismo.
8. Aprovechar el momento adecuado.
NOTAS.
1
Un Enfoque Integral
Ed. Limusa, México.
5ª. reimp., 1991, pág. 101
2
Ferguson, Charles K.
Referente a la Indole de los Sistemas Humanos y al Papel
Desempeñado por el Consultor.
En: Margulies, Newton y Anthony P. Raia
Valores, Proceso y Tecnología.
Ed. Diana, México
7ª. reimp., 1986, pág. 146
3
Opus cit., pág. 102
4
Idem, págs. 102 y 103
5
French, Wendell L. Y Cecil H. Bell Jr.
5ª. ed., 1995, págs. 277 a 279
6
Idem, pág. 279
7
8
Opus cit., págs. 104 a 106
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Cómo definiría usted a un Agente de DO?
2. ¿Por qué se considera conveniente que el Agente de DO sea un consultor

externo?
3. Describa las áreas de habilidades que debe manejar un Agente de DO.
4. ¿Qué habilidades adicionales desarrollará un Agente de DO para ser eficiente

en su labor?
5. Describa las funciones y actividades más relevantes que debe llevar a

cabo un Agente de DO.
6. ¿Cómo explicaría usted que el Agente de DO actúa en los niveles de proceso

y de contenido?
7. ¿Por qué considera usted importante que el Agente de DO busque el liderazgo

en las dimensiones de tarea y de clima y dinámica psicosocial?
8. ¿Cómo definiría usted las áreas tecno-estructural-administrativa y de

comportamiento humano?
9. ¿En qué rubros y por qué deberán ser altas las calificaciones del Agente
de DO para que pueda tener éxito?
10. ¿Para qué le sirve al Agente de DO poseer una teoría acera de los grupos
y de quienes forman parte de ellos?
11. ¿Qué diferencia existe para un Agente de DO entre actuar como capacitador
y como consultor?
¿Cuándo debe asumir una conducta y cuándo otra? ¿Por qué?
12. ¿Por qué el Agente de DO debe evitar asumir el papel de experto?

¿Qué consecuencias pueden generarse para el sistema-cliente?
13. ¿En qué circunstancias podría justificarse que el Agente de DO actuara

como experto y por qué?
14. ¿Cuándo podrá ser el Agente de DO tomado como modelo y cuándo no?
¿Por qué?
15. ¿Cuáles son los problemas más comunes que suele enfrentar un Agente
de DO al llevar a cabo sus actividades?
16. ¿Cuáles son los dilemas éticos que enfrenta el Agente de DO?
Explique cada uno de ellos.
17. Mencione y explique las reglas prácticas que debe seguir el Agente de
DO para cumplir eficientemente con su papel.
ACTIVIDADES
1. Haga una lista de los despachos de consultoría que existen en su ciudad e inda-
gue cuántos de ellos se dedican a la consultoría en Desarrollo Organizacional. Una vez
detectados solicite una cita con el responsable para que le explique cómo llevan a cabo
dicha actividad.
2. Visite las empresas que usted conoce en su comunidad y que hayan implementado
programas de Desarrollo Organizacional, pregúnteles si su Agente de DO es interno o
externo y por qué decidieron que fuera de esa manera.
3. El grupo de clase deberá dividirse en equipos de trabajo de no más de cinco in-

tegrantes y, tomando como base las características descritas en el apartado 6.1 de este
capítulo, cada equipo elaborará un cuestionario con preguntas que permitan conocer y
medir hasta qué grado quienes se dedican a la consultoría en Desarrollo Organizacional
en su comunidad tienen el perfil teóricamente adecuado. Los cuestionarios se aplicarán
en su oportunidad y cada equipo dará a conocer en clase sus resultados.
4. Tomando como base los resultados de la investigación propuesta en el punto ante-

rior cada equipo diseñará un curso de capacitación para formar Agentes de DO.
5. Elabore un ensayo con el tema “La influencia de las características de personalidad

en el trabajo del Agente de DO, sus efectos y consecuencias”. Preséntelo en clase y dis-
cútalo con sus compañeros.
CASO PARA ESTUDIO
UNA NUEVA ERA PARA “HULERA DEL BAJIO” S.A.
“Hulera del Bajío” S.A., es una empresa dedicada a la fabricación de suelas de hule
para calzado y pertenece a una familia de rancio abolengo en la industria zapatera, ha-
biendo iniciado sus actividades hace 30 años.
Esta empresa se ha caracterizado por utilizar un proceso semiartesanal con un alto

sentido de la calidad. Francisco Estrada, fundador y gerente general hasta hace un año,
siempre utilizó un estilo de dirección conservador y paternalista. Presumía de conocer
muy bien a sus trabajadores y a sus familias; les ayudaba en toda clase de problemas
que tuvieran, prestándoles incluso dinero sin garantías y sin plazo fijo, además de no
cobrarles intereses. Es además compadre de muchos de ellos.
Hace un año el Sr. Estrada decidió retirarse de los negocios, cediendo su lugar a su
hijo Ignacio, un talentoso egresado de la Licenciatura en Administración y de 24 años de
edad.
Ignacio de inmediato concibió planes ambiciosos para la empresa, mismos que debe-
rían iniciarse con un proceso de modernización, para lo cual invitó a dos de sus compañeros
de generación a convertirse en sus colaboradores.
Ignacio piensa que uno de los principales obstáculos para el crecimiento organizacio-
nal lo constituyen la filosofía y el estilo paternalistas con que se maneja la empresa, por
lo que deberá ser modificado.
Sus primeros intentos de cambio fueron recibidos sin optimismo por quienes ocupan
puestos directivos y se formaron en la época de don Francisco Estrada. Ellos creen que
las transformaciones pretendidas sólo traerán problemas al incorporar gente nueva sin la
mística y la entrega hacia el negocio que tienen ellos.
Durante el último año se ha visto un enfrentamiento directo entre los dos estilos impe-
rantes: el tradicional paternalista y el agresivo con mayor iniciativa; han aparecido muchos
conflictos y se han dado algunas deficiencias en la calidad.
Ignacio Estrada está preocupado por la salud y el clima organizacionales, pero tiene
la plena convicción de que el cambio es necesario para enfrentar los retos de la globali-
zación económica y no pretende dar marcha atrás, pero ¿cómo hacerlo?
Esta tarde, mientras daba vueltas en su mente a algunas ideas, llegó a su memoria el
contenido de una materia cursada en sus años de estudiante, el Desarrollo Organizacional,
y recordó que uno de sus temas trataba la importancia que para el manejo del cambio
reviste la intervención de un Agente de DO, que podía ser interno o externo.
“Creo que esta es la solución –pensó Ignacio-, debo auxiliarme de un agente de cam-
bio si quiero que la gente acepte las innovaciones y podamos hacer de esta empresa
una organización de clase mundial. Mis dos compañeros de estudios pueden asumir este
papel; tienen ya un año aquí y conocen perfectamente la empresa y a su gente, además
con copartícipes de mis planes. ¿O será mejor traer a alguien de fuera?
1. Si usted tuviera la oportunidad de asesorar a Ignacio ¿qué le aconsejaría?

¿Un Agente de DO interno? ¿Uno externo?
Prepare por escrito una justificación lo más detallada posible de su decisión.
2. Si se decidiera Ignacio por un Agente de DO externo, elabore usted el perfil

que deberán cubrir los candidatos para poder ser considerados en el proyecto.
3. Si la decisión fuera hacia un Agente interno, presente a Ignacio un programa

de capacitación con los cursos que deberán tomar los elegidos para que
puedan desempeñar de manera eficiente su trabajo.
CAPÍTULO 7
EL CONFLICTO Y EL
CAPÍTULO 7
EL CONFLICTO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
OBJETIVO GENERAL:
Al finalizar la lectura de este capítulo usted tendrá una clara idea de lo que es un con-
flicto, tanto a nivel interpersonal como grupal y organizacional, cómo se origina, cómo se
desarrolla y cuáles son sus consecuencias hacia el interior de las organizaciones, siendo
capaz de establecer los métodos más adecuados para manejar un conflicto, así como el
uso conveniente del conflicto positivo en las organizaciones.
Al terminar este capítulo usted será capaz de
1. Definir el término “Conflicto”.

2. Explicar los distintos enfoques históricos del conflicto.
3. Indicar cuáles son las principales fuentes del conflicto.
4. Explicar la tipología del conflicto.
5. Explicar cuándo un conflicto es funcional y cuándo es disfuncional.
6. Explicar por qué el conflicto es vital para el desarrollo de las organizaciones.
7. Explicar qué es un conflicto positivo y cómo puede ser manejado para
beneficio de las organizaciones.
7.1 UNA CONCEPTUALIZACIÓN DEL CONFLICTO.
Los conflictos se manifiestan por lo general cuando existen desacuerdos en una determi-
nada situación con respecto a asuntos que los protagonistas consideran de importancia
o cuando se enfrentan antagonismos emocionales. Los conflictos catalogados como im-
portantes son aquellos que consisten en desacuerdos con relación a aspectos tales como
metas organizacionales o de grupo, asignación de estímulos y recompensas, de políticas
y de procedimientos, así como designación de funciones, cargas de trabajo y recursos.
Los conflictos que son emocionales se deben a sentimientos de desconfianza, dolor, ira,
temor, disgustos y problemas de personalidad.
Los conflictos se presentan cuando existen

desacuerdos respecto a asuntos que los
protagonistas consideran de importancia
o cuando enfrentan antagonismos
emocionales.
El conflicto puede ser considerado como arma de dos filos. En ocasiones e-voca imá-
genes de lucha, división, hostilidad, pero también lo hace de personas que están decidi-
das a hablar de los problemas con profundidad y honestidad, creando un terreno común.
El conflicto pone a prueba tanto a los seres humanos como a las organizaciones.
Para que pueda ser controlado eficazmente se requiere el entendimiento intelectual, un
autoexamen honesto, que cada uno de los individuos involucrados se acerque más a los
demás y enfrenten con madurez sus sentimientos. Si la gente utilizara sus conflictos en
lugar de temerlos y evitarlos, serían capaces de dar mayor vigor a sus organizaciones y
a sí mismos.
“Cuando se les maneja en forma apropiada, los conflictos añaden un valor sustancial
a las organizaciones. Son el medio por el cual se reconocen y solucionan los problemas....
El conflicto es necesario porque la diversidad de opiniones e información es indispensa-
ble para resolver problemas y lograr resultados en las organizaciones.”1
¿Qué sucede cuando un conflicto es factible de ser controlado? Se mejora la cali-

dad, se reducen los costos, se eleva el nivel de liderazgo, se estimula la creatividad, se
refuerza el trabajo de equipo, mejorándose el funcionamiento de las organizaciones. El
enfrentamiento suele ser no el problema, sino parte de la solución.
Sin embargo, también es cierto que los conflictos pueden resultar muy costosos, ya
que cuando no se logran controlar se desequilibran las relaciones, se distorsiona el traba-
jo en equipo y se minimiza a las personas
Efectos del conflicto

adecuadamente manejado.
1. Mejor calidad.
2. Reducción de costos.
3. Mejor liderazgo.
4. Mejor trabajo en equipo.
Consecuentemente, cuando los conflictos son inadecuadamente manejados se con-

vierten en graves riesgos para la organización porque por lo general interfieren en la
capacidad para resolver problemas, e incluso con la capacidad para manejar adecuada-
mente dicho conflicto.
Para algunas personas el conflicto implica ganar y perder. Alguien en algún momento
consigue lo que quiere convirtiéndose en ganador, mientras que otra persona deberá
necesariamente perder. Sin embargo, lo cierto es que cuando los conflictos organizacio-
nales son mal manejados, todos sus integrantes pierden, nadie obtiene beneficios.
¿Qué es entonces el conflicto?
El conflicto puede ser definido de diferentes maneras, siendo algunas las siguientes:
“Discrepancias entre dos o más personas.” (Cross, Names y Beck).
“Proceso que se origina cuando una persona percibe que otra ha frustrado o está a
punto de frustrar algunos de sus objetivos o intereses.” (Thomas).
“El conflicto se produce siempre que se dan actividades incompatibles. Un acto in-
compatible con otro se opone, se interpone o afecta, o de algún modo hace que el primero
sea menos probable o menos eficaz.” (Deustch).
“Podemos definir el conflicto como un proceso que se inicia cuando una parte percibe
que la otra la ha afectado de manera negativa, o está a punto de afectar de manera nega-
tiva, alguno de sus intereses.” (Robbins).
“El conflicto se define como actividades y conductas incompatibles. Se considera que

la conducta de una persona obstaculiza e interfiere la de otra.” (Tjosvold)
“Comportamiento observable que se deriva de un proceso en donde una unidad bus-

ca el adelanto de sus propios intereses en sus relaciones con otras.... Las unidades no
están en conflicto a menos que exista interferencia deliberada y dirigida hacia un objetivo,
aunque sea sólo por una de las partes.” (Schmidt).
“En una u otra oportunidad, el término ‘conflicto’ se ha utilizado en la literatura para

describir: (1) condiciones antecedentes (como por ejemplo escasez de recursos, diferen-
dos entre políticas) de conducta conflictiva; (2) estados afecti-vos (v.g.: estrés, tensión,
hostilidad, ansiedad, etc.) de los individuos involucrados; (3) estados cognoscitivos de los
individuos, como por ejemplo su percepción o preocupación ante situaciones conflictivas;
y (4) conducta conflictiva, que abarca desde la resistencia pasiva hasta la agresión abier-
ta.” (Pondy).
Conflicto.
Un proceso que se inicia cuando una

parte percibe que otra la ha afectado
de manera negativa, o está a punto de
afectar negativamente alguno de sus
intereses.
Estas definiciones comparten varios conceptos que les son comunes. Los involucra-
dos deben percibir el conflicto como tal, la existencia o inexistencia de un conflicto es
más percepción que otra cosa. La oposición es otro concepto común, así como la incom-
patibilidad, las diferencias, la lucha directa y expresa, la frustración, la interferencia y la
interdependencia e interacción.
También las definiciones anteriores establecen limitaciones para el concepto “con-

flicto”, indicando que éste se da en situaciones que reúnen las características siguientes:
a) un conflicto solamente existirá si se percibe como tal por quienes están involucrados
en él; b) los involucrados se enfrentan al conside-rar que sus metas o intereses son in-
compatibles, porque se encuentran frente a una situación en la cual se manejan recursos
escasos, o porque creen que sólo alcanzará sus objetivos aquel que pueda bloquear al
otro cuando intenta alcanzar los suyos.
Visto de esta manera, se puede afirmar del conflicto lo siguiente:
1) El conflicto aparece siempre envolviendo toda la vida de la organización.

2) Nadie gana cuando un conflicto se vuelve significativo.
3) El enfrentamiento, más que un problema, suele ser el inicio de la solución.
4) Cuando un conflicto se maneja mal resulta muy costoso.
5) Para resolver los problemas generados por un conflicto se requiere la diversidad
de opiniones y de información.
6) Es necesaria la participación de cuando menos dos personas para que aparezca
un conflicto y también para resolverlo.
7) En la mayoría de las ocasiones el conflicto aparece como conciliador de
las tensiones y caminos opuestos, transformándolas en soluciones viables.
7.2 PERSPECTIVA HISTÓRICA DEL CONFLICTO.
No obstante el hecho de que en cualquier organización con un funcionamiento normal

aparecen siempre los conflictos, tanto entre las personas como entre las unidades que la
forman, considerar el conflicto como un fenómeno siempre natural en los grupos huma-
nos es un enfoque relativamente nuevo.
La primera visión del conflicto (la posición tradicional), consideraba a éste como pato-
lógico, una enfermedad organizacional que debería tratarse a través de la racionalidad de
la ciencia administrativa y aplicando los principios de la autoridad formal.
Se suponía por consiguiente que todo conflicto era malo, negativo, sinónimo de
irracionalidad, violencia y destrucción. Todo conflicto terminaba por hacer daño a la orga-
nización y debería ser evitado.
El conflicto, de conformidad con este enfoque, era el resultado disfuncional de una co-
municación deficiente, de la desconfianza de la gente y de jefes incapaces de responder
a los requerimientos, aspiraciones y necesidades de sus subordinados.
Visión tradicional del conflicto:
El conflicto es una enfermedad organizacional,

es malo, sinónimo de irracionalidad, violencia y
destrucción, por lo que deberá ser evitado.
“La opinión de que todo conflicto es malo sin duda presenta un enfoque simplista de la
conducta de las personas que crean conflictos. Como todo conflicto se debe evitar, sólo
hay que dirigir la atención a las causas del conflicto y corregir este mal funcionamiento
para mejorar el rendimiento del grupo y de la organización.”2
El movimiento de las relaciones humanas, nacido en la tercera década del siglo XX,
consideraba el conflicto de una manera semejante argumentando que era algo natural
en todos los grupos humanos, siendo además inevitable, por lo que las organizaciones
deberían aprender a aceptarlo. El conflicto no puede ser eliminado, pero sí atemperado
mediante una mayor comprensión y comunicación entre los protagonistas. Puede suce-
der además que se den circunstancias que hagan aparecer el conflicto como benéfico
para el desarrollo organizacional.
Teoría de las relaciones humanas.
El conflicto es natural e inevitable en

los grupos humanos, por lo que se debe
aprender a aceptarlo, siendo en ocasiones
benéfico para la organización.
El enfoque más moderno (escuela interactiva) es partidario del conflicto y pretende

fomentarlo aduciendo que un grupo que es pacífico, cooperativo, armonioso y tranquilo
tiende hacia la apatía y el estatismo, no respondiendo a las necesidades del cambio. Bajo este
enfoque se pretende que todo jefe en una organización debe conservar un grado mínimo
y constante de conflicto, de tal suerte que gracias a ello el grupo sea viable, creativo y
autocrítico.
“El punto de vista moderno, que está basado en teorías e investigaciones del com-
portamiento humano, aplica estos conocimientos al manejo del conflicto en lugar de a su
eliminación. La idea es lograr que el conflicto sea funcional para la organización y que su
ocurrencia no reduzca la eficiencia. De hecho, la ausencia de conflicto, o el exceso de
armonía, paz, tranquilidad y cooperación, pueden resultar en una reducción de la produc-
tividad de los grupos de trabajo.”3
Enfoque moderno del conflicto.
Debe fomentarse el conflicto

manteniendo un grado mínimo
y constante del mismo en la
organización para que ésta se
convierta en viable, creativa y
autocrítica.
7.3 LA NATURALEZA DEL CONFLICTO.
Cuando las personas que difieren en relación a creencias, sistemas de valores y formas
de ver los hechos entran en competencia por objetivos diferentes que consideran escasos
y sólo uno de ellos podrá alcanzarlos, se dará lugar a un conflicto.
La forma más adecuada de abordar un conflicto dependerá de su naturaleza. Se trate

de un conflicto de valores, ideas, sistemas de creencias o carencia de recursos, cuanto
más se comprometan la identidad personal y los valores básicos, con más probabilidad
se producirá un conflicto y su resolución se tornará más difícil.
Cuando los objetivos se comparten, se vuelven comunes, y si la única diferencia se

relaciona con la forma de alcanzarlos, es más fácil compatibilizar las diferencias de cri-
terio existentes.
7.4 FUENTES DEL CONFLICTO.
Un conflicto puede surgir por diversas causas, siendo las principales las siguientes:
A) Diferencias entre los consultores y los gerentes.
Las organizaciones cada vez con mayor frecuencia recurren al auxilio de los especia-
listas externos para el tratamiento de problemas específicos y el desarrollo de programas
de crecimiento, lo cual provoca en los directivos un sentimiento de dependencia agregado
a una reducción imaginaria de su prestigio y poder, llevando a la aparición de conflictos.
B) Desacuerdos con respecto a los objetivos.
Cuando los miembros de la organización no coinciden en la forma a través de la cual

pretenden lograr los objetivos organizacionales, o no están de acuerdo con tales objetivos
e incluso cuando consideran que sus objetivos personales no coinciden con los organiza-
cionales, es muy probable que se originen conflictos.
C) Diferencias individuales.
Las diferencias manifestadas por las personas en sus características y en rubros tales
como actitudes, conocimientos, habilidades, valores y algunos otros aspectos, son fre-
cuentemente causa de conflictos interpersonales.
D) Interconexión de las funciones.
En muchas ocasiones, las tareas que deben ser desempeñadas por las distintas uni-
dades que conforman la organización, tales como producción, finanzas, mercadotecnia,
se consideran incompatibles entre sí, generándose por lo mismo conflictos significativos.
E) Problemas con el flujo de trabajo.
Por lo general este conflicto es de índole interpersonal y aparece cuando entre un jefe
y un subordinado existen diferencias acerca de la forma y rapidez como debe hacerse
una actividad. En ocasiones también puede darse grupalmente debido a que un jefe con-
sidera a todos sus subordinados como causantes de los problemas.
Este fenómeno puede presentarse en ocasiones de manera intergrupal, cuando algu-

nos miembros del grupo presionan a otros para mejorar su trabajo o no aceptar ciertos
criterios de realización del mismo.
F) Diferencias en las relaciones obrero-patronales.
Esta causa de conflicto es común en aquellas organizaciones donde existen sindica-

tos y se produce de ordinario debido al mal manejo por una de las partes del proceso de
interacción obrero-patronal y la poca habilidad para vincularse a objetivos comunes.
G) Falta de clarificación en las responsabilidades.
Cuando las organizaciones enfrentan periodos de crisis o de cambios sistemáticos

y frecuentes por influencia creciente tanto de los factores internos como los externos,
se vuelve muy difícil establecer responsabilidades a los individuos, dándose casos en
ocasiones de ambigüedad, traslapes o poca clarificación de las mismas, por lo que la
aparición de conflictos se vuelve frecuente.
7.5 TIPOLOGÍA DEL CONFLICTO.
Al tratar de caracterizar los conflictos se establecen varios niveles, mediante los cuales
puede identificarse cada uno de ellos.
CONFLICTO INTERPERSONAL.
Ocurre entre dos o más personas, pudiendo ser real, emocional o de ambos tipos.
“Definido de manera general, el conflicto interpersonal incluye: 1) los desacuerdos

explícitos –diferencias acerca de los objetivos, estructuras, políticas y prácticas- y 2) las
diferencias personales y emotivas que surgen entre los seres humanos.”4
Fuentes del conflicto.
1. Diferencias entre los consultores y los gerentes,

2. Desacuerdos con respecto a los objetivos.
3. Diferencias individuales.
4. Interconexión de las funciones.
5. Problemas con el flujo de trabajo.
6. Diferencias en las relaciones obrero-patronales.
7. Falta de clarificación en las responsabilidades.
El conflicto interpersonal se presenta generalmente en forma cíclica, siendo estos

ciclos el de escalamiento, cuando el conflicto inicia su proceso de crecimiento, de mante-
nimiento del nivel de conflicto, cuando éste ha llegado a su clímax y tiende a estabilizarse,
logrando en ese momento su máximo poder y manifestación, y finalmente de desescala-
miento, esto es, cuando pierde fuerza y tiende a decrecer.
Cada ciclo del conflicto está compuesto de cuatro elementos sustanciales, siendo
estos: 1) los problemas constituyentes del conflicto; 2) las circunstancias que hacen que
el conflicto manifiesto se precipite; 3) los actos llevados a cabo por los protagonistas del
conflicto y 4) las consecuencias del conflicto.
Otro punto importante, como lo afirma Walton5, es el hecho de que al presentarse un

conflicto, los problemas derivados de éste pueden manifestarse de manera sustantiva o
emocional, o de ambos tipos.
a) Problemas sustantivos.
Se presentan cuando los miembros de una organización manifiestan sus desacuerdos

sobre políticas y prácticas de la misma, cuando compiten por la asignación de bienes y
productos limitados, así como discrepancias acerca de las actividades y funciones que
cada unidad y persona deben llevar a cabo. Estos problemas requieren de un proceso
cognoscitivo.
b) Problemas emocionales.
Por lo común implican la aparición de sentimientos negativos entre los protagonistas,

tales como ira, desprecio, temor, desconfianza, resentimiento y rechazo. Estos problemas
son más de tipo afectivo.
Distinguir entre un problema sustantivo y uno emocional es importante, ya que un pro-

blema sustantivo requiere la negociación como fórmula para su solución entre los partici-
pantes, con la consiguiente intervención de un Agente de DO que actúe como mediador,
mientras que por otro lado el problema emocional para su solución necesita primeramen-
te que la persona reestructure sus percepciones, así como el examen de los sentimientos
expresados por los protagonistas y la intervención conciliadora de un mediador.
Los conflictos interpersonales pueden permanecer latentes durante periodos largos

de tiempo, debido a la aparición de algunas barreras que surgen y dificultan las acciones
del conflicto. Sin embargo, llega un momento en que ciertos acontecimientos salvan las
barreras y logran precipitar las acciones, estos hechos reciben el nombre de aconteci-
mientos desencadenadores.
Existen barrera internas que se manifiestan en forma de actitudes, anhelos, necesi-

dades, temores, valores, ansiedades, mientras que otras son externas, tales como las
normas de comportamiento en un grupo, los obstáculos físicos a la interacción, etcétera.
Entre las barreras más comunes pueden citarse las siguientes:
a) Requerimiento de la tarea.
b) La imagen pública.
c) Comportamiento de la parte contraria en un conflicto.
d) Percibir la vulnerabilidad del contrario.
e) Percibir la propia vulnerabilidad frente al otro.
f) Las normas grupales.
g) La concepción personal acerca de la función desempeñada.
h) Barreras físicas a la interacción.
En ocasiones, un acontecimiento o circunstancia específicos pueden hacer que se

presente un ciclo de conflicto, a través de provocar reacciones de distinta índole. De esta
forma, los “acontecimientos desencadenadores” afectarán la situación problemática, au-
mentando su magnitud o importancia, o reduciendo o neutralizando una de las barreras
que impiden la acción.
Para diagnosticar un conflicto interpersonal se requiere detectar las barreras que pue-
den aparecer y descubrir cuáles son los acontecimientos desencadenadores e inmediata-
mente actuar sobre ellos; de esta manera podrá controlarse la frecuencia de la aparición
de dichos conflictos.
Es importante tener presente que muchos de los conflictos interpersonales se dan

en función del nivel de cooperación entre las partes, mismo que se verá frecuentemente
afectado por algunos de loa factores que se enuncian a continuación.
El problema suele tener sus inicios cuando a una persona se le presenta la disyuntiva
entre el deseo de satisfacerse a sí misma y el deseo de satisfacer a la otra parte.
Una persona será más asertiva mientras más trata de obtener sus propias metas y
será más cooperativa en tanto más colabore al logro de las metas de la otra parte.
Cuando una persona no actúa de manera asertiva ni cooperativa, su forma de en-

frentar y resolver el conflicto es evitándolo, estar al margen, ignorarlo o asumiendo una
postura neutral.
Una persona de conducta asertiva pero no cooperativa enfocará el conflicto bajo la

perspectiva de perder-ganar, en la cual para que ella gane es requerimiento necesario
que la otra persona pierda. Para ganar usará el poder y la dominación.
Una respuesta acomodaticia reflejará un deseo de cooperación y una despreocupa-

ción por el logro de los objetivos personales. Esta respuesta, aunque positiva, puede ser
interpretada por otros como una debilidad de quien la manifiesta.
La conducta colaborativa refleja un comportamiento alto tanto asertiva como coopera-

tivamente, ya que se busca maximizar los resultados para ambas partes.
El estilo de compromiso es intermedio entre cooperación y asertividad ya que cuando

las partes no pueden maximizar los resultados de los dos, encontrarán la solución a tra-
vés de una satisfacción parcial.
Conflicto interpersonal.
Ocurre entre dos o más personas,

pudiendo ser real, emocional o de
ambos tipos.
CONFLICTO GRUPAL
“Los conflictos grupales tienden a manifestarse dentro de dos categorías diferentes.

Una de ellas, la sustantiva, surge como resultado de la tarea que el grupo habrá de rea-
lizar, mientras que la otra, la afectiva, se deriva de las relaciones interpersonales dentro
del grupo. En adición, algunos conflictos pueden manifestarse tanto como elementos sus-
tantivos como afectivos, creándose así una tercera categoría.”6
Cuando el conflicto se presenta como sustantivo es común que se resuelva con in-
formación que el grupo tiene a la mano y de la cual puede hacer uso; también cuando el
líder del grupo ayuda a éste a penetrar en sus problemas para comprenderlos y cuando
los individuos se muestran cooperativos entre sí.
Los conflictos con trasfondo afectivo suelen resolverse cuando el grupo decide solu-
cionar en primera instancia los problemas más simples, dejando para después los que
representan mayor dificultad; también cuando se muestran conductas evasivas y poco
interés en las situaciones que están viviendo y cuando evitan los enfrentamientos inter-
personales.
Los problemas que manifiestan tendencias de los dos tipos (sustantivas y afectivas),
se solucionan cuando ciertas necesidades que pueden ser consideradas como egoístas
por los individuos no se manifiestan, cuando el grupo mantiene una atmósfera cordial y
reconoce la necesidad de trabajar como equipo y cuando todas las actividades, debida-
mente organizadas, son encaminadas a tratar un asunto a la vez.
Conflicto grupal.
Se manifiesta de manera sustantiva, referida a las

tareas que se deben realizar; afectiva, derivada de
las relaciones interpersonales; o por ambas formas.
CONFLICTO ORGANIZACIONAL
Las situaciones de conflicto organizacional se clasifican en cuatro categorías, rela-

cionadas con ciertos criterios referidos a la estructura y al diseño de la organización,
encontrándose sus elementos antecedentes no en los individuos, sino en las condiciones
organizacionales.
1. Conflicto Vertical.
Surge por lo general entre los niveles jerárquicos de la organización. Ejemplo: los
problemas que se dan entre supervisor y subordinado, relacionados con metas, fechas y
logros, entre otras cosas.
2. Conflicto Horizontal.
Se presenta entre personas o grupos que trabajan en un mismo nivel jerárquico y se

debe entre otras cosas a la incompatibilidad en relación a las metas, recursos escasos o
factores personales.
3. Conflicto entre Línea y Staff.
Resulta de la dependencia que desarrolla el personal de la organización hacia los es-

pecialistas que se contratan para auxiliar en actividades complejas y de las discrepancias
que aparecen en cuanto al enfoque que se da a las acciones desarrolladas.
4. Conflicto de Papeles.
Se presenta cuando la comunicación acerca de las expectativas sobre las actividades

que les toca desempeñar a los miembros del grupo es ambigua, llegándose a considerar
dichas actividades como inadecuadas o incompatibles para quien asume determinado
papel.
En los casos enunciados con anterioridad, el conflicto se hará manifiesto cuando apa-
rezcan las siguientes cuatro condiciones de relacionamiento entre los individuos y los
grupos que conforman una organización.7
1) Interdependencia en el flujo de trabajo.
Cuando existe un grado de interdependencia alto en un grupo de trabajo, de tal suerte

que una persona o grupo depende de las aportaciones de uno o más individuos o grupos
para lograr sus objetivos, las circunstancias se presentan propicias para que aparezcan
los conflictos.
2) Asimetría.
Se presenta esta circunstancia en las relaciones de trabajo cuando una parte del gru-
po difiere sustancialmente de otra con la que interactúa, en poder, valores y estatus.
3) Ambigüedad del papel.
Cuando no existe una adecuada dirección o claridad en las metas y tareas que corres-
ponden a cada persona, se puede crear estrés y facilitar una situación conflictiva.
4) Escasez de recursos.
Las necesidades reales o percibidas que llevan a las personas a entablar compe-
tencias por la escasez de recursos, propician que las relaciones entre ellas o los grupos
encuentren condiciones adecuadas para el conflicto.
Conflicto organizacional.
Sus elementos antecedentes se

localizan no en los individuos, sino en
las condiciones organizacionales.
Tipología del conflicto.
1. Interpersonal.
2. Grupal.
3. Organizacional.
7.6 PROCESO, DINÁMICA Y CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO.
Hasta ahora los teóricos del conflicto coinciden en que éste no puede ser manejado
utilizando procedimientos rígidos, sino mediante un proceso flexible y una evaluación per-
manente si se quiere obtener un resultado productivo y eficaz.
El conflicto puede ser fácilmente entendido si es considerado como un proceso di-

námico. Cuando se presenta una situación conflictiva entre dos o más individuos en una
organización, por lo general está constituida por una secuencia de episodios o conflictos
entrelazados. Cada uno de estos episodios es producto de condiciones caracterizadas
por un potencial significativo de conflicto. Puede ser que ninguna de las partes intervi-
nientes aporten elementos para considerar la existencia de un afecto hostil entre sí y por
consiguiente la amenaza de un conflicto, sin embargo, sus conductas tenderán a mostrar
rasgos conflictivos en función del número de factores envueltos en la situación, ya que
cada episodio va acumulando los contenidos y efectos de los episodios que le prece-
dieron, afectándolo de manera sustancial en su desarrollo. La relación puede entonces
estar caracterizada por elementos estables referidos a condiciones, afecto, percepción y
conducta; pudiendo también estar compuesto por tendencias manifestadas de cualquiera
de estos componentes.
Lo anteriormente expuesto no debe interpretarse como que todo episodio atraviesa

por completo el proceso hasta llegar a una agresión abierta. En muchos casos un con-
flicto potencial no llegará a ser percibido por los protagonistas, o si se percibe, podrá
resolverse antes de que se llegue a un rompimiento, existiendo además otros cursos
alternativos de acción.
Es obvio que los conflictos en las organizaciones pueden ocasionar problemas, sien-
do las personas afectadas por lo que sucede, ya que las consecuencias pueden ser de
dos tipos: positivas, lo que lleva a resultados constructivos; y negativas, ocasionando
desventajas, considerando entonces el conflicto como destructivo.
Los conflictos pueden ser benéficos y constructivos, ofreciendo a los individuos y

a la organización la posibilidad de identificar problemas y oportunidades que en otras
circunstancias no serían advertidos, logrando que los participantes incrementen sus ca-
pacidades creativas.
Por otro lado, cuando los conflictos se manifiestan como destructivos, la eficacia or-
ganizacional se reduce, disminuyendo la productividad, incrementando la rotación y el
ausentismo de los miembros de la organización, como producto de su baja satisfacción.
Cuando los conflictos refuerzan las metas del grupo y mejoran su rendimiento, siendo
constructivos y benéficos, se habla de las formas funcionales.
Los conflictos destructivos que entorpecen el rendimiento del grupo se califican como
formas disfuncionales.
“La línea que divide lo funcional de lo disfuncional no está clara ni exacta. No se puede
decir que un grado de conflicto es aceptable o inaceptable en todas las circunstancias.
El tipo y el grado de conflicto que puede producir una entrega sana y positiva para las
metas del grupo hoy, podría ser muy disfuncional para otro grupo o para el mismo grupo
en otras circunstancias.”8
Conflicto funcional
Refuerza las metas del grupo, mejora su

rendimiento, es constructivo y benéfico.
Conflicto disfuncional
Destructivo, entorpece el
rendimiento del grupo.
Lo que permite establecer la diferencia entre un conflicto funcional y uno disfuncional

es el rendimiento organizacional. Dado que las organizaciones se han conformado para
obtener ciertos objetivos, lo que determina la funcionalidad de un conflicto son las conse-
cuencias que éste genere en la organización y no en una persona en particular.
“Con respecto a los valores organizacionales, se evalúa la productividad tanto en

términos cuantitativos como cualitativos; manteniéndose igual todo lo demás, una orga-
nización es ‘mejor’ si produce más, si es más innovadora y si sus resultados alcanzan
niveles de mayor calidad que otras organizaciones.
También se evalúa la estabilidad. Manteniéndose igual todo lo demás, una organiza-

ción mejora si es capaz de aumentar su cohesión y su solvencia. Finalmente, se evalúa
la adaptabilidad. Manteniéndose igual todo lo demás, las organizaciones que pueden
aprender y mejorar su desempeño, y que pueden adaptarse a las cambiantes presiones
internas y ambientales, se prefieren sobre las que no pueden hacerlo.
Desde este punto de vista, decir que el conflicto es funcional o disfuncional es decir que
facilita o inhibe la productividad, la estabilidad y la adaptabilidad de la organización.”9
Los teóricos de la administración, en sus intentos por comprender la naturaleza, de-

sarrollo y efectos del conflicto, han estructurado una serie de modelos para expresar el
proceso del mismo.
Robbins10 ha diseñado un modelo que se integra en cinco etapas, siendo éstas las
siguientes:
Etapa I: Posible oposición o incompatibilidad.
En este primer paso se detecta la presencia de condiciones capaces de provocar o

hacer surgir un conflicto. Estas condiciones se resumen en tres categorías: 1) variables
de comunicación; 2) variables de estructura; y 3) varia bles personales.
Variables de comunicación.
Estas variables representan las fuerzas divergentes surgidas en virtud de problemas

de índole semántica, malos entendidos y el “ruido” existente en los canales de comunicación.
Por lo general los problemas semánticos son originados por las diferencias en esco-
laridad, información escasa o inadecuada, así como percepción selectiva respecto a las
demás personas.
La posibilidad de que un conflicto se presente se incrementa cuando hay demasiada

información o cuando escasea ésta. Aumentar la calidad y volumen de la información
resulta funcional hasta un determinado nivel, después de allí el exceso de datos llevará a
un aumento del potencial para la aparición de un conflicto.
En ocasiones el canal seleccionado para la comunicación llega a tener una influencia

tan significativa que hace aparecer la oposición.
Variables de estructura.
La estructura es un concepto que incluye las variables siguientes:
a) Tamaño.
b) Grado de especialización en las actividades asignadas a los miembros.
c) Claridad de adscripción.
d) Compatibilidad de metas de los miembros.
e) Estilos de liderazgo.
f) Sistemas de recompensas.
g) Grado de dependencia entre los grupos.
Tanto el tamaño como la especialización son fuerzas que estimulan el conflicto, esto
es, mientras más grande sea el grupo y más especializadas sus actividades, mayor será
la probabilidad de que aparezca un conflicto.
La antigüedad y el conflicto manifiestan una relación inversa. Cuando los miembros

del grupo son muy jóvenes el potencial para el conflicto es muy alto; esto sucede también
cuando existe una elevada rotación de personal.
También suele suceder que cuando no se establece una clara definición de hasta dón-
de llega la responsabilidad en las acciones emprendidas por cada uno de los miembros
del grupo, aumenta la posibilidad de surgimiento de un conflicto.
Los individuos y los grupos de que forman parte desarrollan metas diferentes y en
muchas ocasiones opuestas, convirtiéndose esto a la larga en una fuente importante de
conflictos, haciendo crecer la posibilidad de su ocurrencia.
Las organizaciones que fomentan la participación tienden a incrementar su propen-

sión hacia los conflictos, debido a que la participación da lugar necesariamente a la
aparición de diferencias en todos los sentidos.
Los sistemas de recompensas también provocan conflictos cuando la forma en que

han sido diseñados lleva a que un miembro de la organización obtenga provecho a costa
de otros.
Igualmente, cuando un grupo depende de otro, o cuando el grado de dependencia

lleva a que un grupo obtenga beneficios a expensas de otro, es usual que se estimulen
fuerzas negativas y se derive hacia un conflicto.
Variables personales.
Aquí se incluyen aspectos tales como:
a) Sistemas de valores individuales.

b) Características diferenciadoras de la personalidad.
Etapa II: El conocimiento y la personalización.
Al llegar a este punto vale la pena señalar que las condiciones explicitadas en la etapa
anterior sólo darán lugar al conflicto cuando una o varias de las partes se ven afectadas
o tienen conciencia del mismo.
Resulta significativo establecer el hecho de que percibir un conflicto no quiere decir

que se haya personalizado, esto sucede cuando se presenta al nivel de los sentimientos,
cuando los seres humanos se involucran de forma emocional, sufriendo tensión, hostili-
dad, ansiedad y frustración.
La importancia de esta segunda etapa radica en que es aquí donde los protagonistas
definen la esencia y las características del conflicto, estableciéndose de esta manera el
tipo de resultados que serán viables para resolverlo.
Puede afirmarse entonces que la definición de un conflicto es fundamental, ya que

generalmente nos marca los lineamientos que llevan a una serie de posibles arreglos.
Otro punto que establece la importancia de esta etapa es que las emociones persona-
les desempeñan un papel relevante en la formación de las percepciones.
Etapa III: Las intenciones.
Las intenciones se refieren a la decisión que toman las personas de actuar de una
forma específica, interviniendo entre las percepciones y emociones experimentadas por
alguien y su conducta manifiesta.
Una de las partes debe inferir cuál será la intención de la otra para adecuar su con-
ducta a dicho comportamiento. Es común que muchos conflictos se presenten o se
desarrollen cuando uno de los protagonistas atribuye al otro intenciones que considera
inaceptables.
En la mayor parte de las ocasiones se da una gran variación entre las intenciones y la
conducta, ya que ésta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona.
Si se marca una línea continua que contenga dos dimensiones, en uno de los extre-
mos la disposición a cooperar (esto es, el grado en que una de las partes busca satisfacer
los intereses de la otra) y en el otro la reafirmación (o sea, el grado hasta el cual una de
las partes trata de satisfacer sus propios intereses), pueden ser identificadas cinco dife-
rentes intenciones para manejar los conflictos: el competidor, el colaborador, el evasivo,
el acomodaticio y el conciliador.
a) Competidor (asertivo y poco cooperativo).
Una persona será competidora cuando busca satisfacer sus intereses particulares
independientemente del impacto que pueda producir en las demás partes del conflicto.
b) Colaborador (dogmático y cooperativo).
La cooperación y la búsqueda de un resultado que sea positivo para todos se da

cuando quienes intervienen en un conflicto desean satisfacer plenamente los intereses
de cada uno de los participantes.
Mediante la colaboración, las partes buscan resolver el conflicto aclarando las diferen-
cias, sin dejarse llevar por puntos de vista particulares.
c) Evasivo (no dogmático ni cooperativo).

Esta conducta aparece cuando una persona reconoce que existe un conflicto pero en
lugar de enfrentarlo busca retirarse o de alguna manera acabarlo.
d) Acomodaticio (no dogmático y cooperativo).
Cuando una parte busca conservar su relación con la otra desarrolla un comporta-
miento tendiente a calmar al opositor, estando por lo mismo dispuesta a interponer los
intereses ajenos por sobre los suyos. Esto es, uno de los protagonistas está dispuesto a
sacrificarse.
e) Conciliador (a medias dogmático y cooperativo).
La conciliación se caracteriza por el hecho de que cada una de las partes manifiesta la
intención de ceder algo, o sea, comparten y llegan a una solución de compromiso.
Cuando se concilia no existen ganadores ni perdedores totales, se pretende racionali-

zar la causa del conflicto y se acepta una solución que de una u otra forma satisface parte
de los intereses de los contendientes.
Las cinco intenciones descritas no son necesariamente una lista de opciones que las
personas eligen para poder adaptarse adecuadamente a una situación determinada, más
bien son relativamente fijas y constantes, y su elección depende de la combinación de
características de personalidad e intelectuales de cada individuo, por lo que se pueden
prever bastante bien las preferencias de los participantes en el conflicto.
Etapa IV: La conducta.
En esta etapa se incluyen afirmaciones, actos y reacciones de las partes en conflicto.
Las conductas son intentos directos y abiertos que pretenden poner en práctica las
intenciones manifestadas por las partes. Sin embargo, las conductas francas que son el
resultado de un error de cálculo o de aplicaciones poco hábiles, pueden desviarse de la
intención original.
Cuando las condiciones son ideales, las intenciones de una persona pueden traducirse
a conductas comparables.
Etapa V: Los resultados.
Los resultados obtenidos de un conflicto pueden ser de dos tipos: a) funcionales,

cuando el conflicto produce una mejoría en el rendimiento del equipo; b) disfuncionales en
el caso de que se obstaculice, dificulte, disminuya o detenga el rendimiento del equipo.
Un conflicto es constructivo o funcional cuando por su mediación se logra una mejoría

en la calidad de las decisiones, se estimula la creatividad y la innovación, se fomenta el
interés y la curiosidad de los integrantes del equipo, se plantea un medio para ventilar
problemas y liberar tensiones, fomentando un entorno de evaluación de uno mismo y del
cambio.
El conflicto mejora la calidad de las decisiones que se toman ya que permite que todos
los puntos de vista –los raros y los de las minorías-, sean considerados y evaluados para
la toma de decisiones importantes.
El conflicto permite disminuir e incluso desaparecer la mentalidad de grupo, no permi-

tiendo que éste, en forma pasiva apruebe decisiones que podrían basarse en supuestos
débiles, alternativas inadecuadas o poco importantes o algún otro punto que debilite el
proceso de equipo.
Todo conflicto actúa contra lo establecido, alentando la aparición de nuevas ideas, la

revalorización de los objetivos, y logrando en la mayoría de las ocasiones que el equipo
responda más satisfactoriamente al cambio.
Cierto grado de conflicto no sólo lleva a concebir ideas y decisiones originales e inno-
vadoras, sino que además guarda una relación positiva con la productividad.
Las consecuencias disfuncionales o destructivas del conflicto más conocidas son:

problemas en el manejo de la comunicación, subordinación de las metas del grupo a los
intereses y luchas internas de los miembros, se alienta el descontento, se destruyen los
vínculos comunes, convirtiéndose en una amenaza para que el grupo sobreviva.
Modelo de Robbins.
1. Posible oposición o
incompatibilidad.
2. El conocimiento y la
personalización.
3. Las intenciones.
4. La conducta.
5. Los resultados.
El modelo que proponen Schermerhorn, Hunt y Osborn11 incluye las etapas de: con-
diciones antecedentes, conflicto percibido, conflicto experimentado, conflicto manifiesto,
resolución o supresión del conflicto y consecuencias del conflicto.
Algunos antecedentes se refieren a las condiciones que provocan que el conflicto

lleve a ambigüedades en relación a la competencia por recursos escasos, conflictos no
resueltos con anterioridad, papeles, barreras en la comunicación y diferencias individua-
les en referencia a necesidades, valores y objetivos.
El conflicto de percepción aparece cuando las partes reconocen los antecedentes

como definidores de diferencias reales o emocionales. La percepción no necesariamente
aparece en todos los protagonistas, puede ser sólo en alguna de las partes. Por otro lado,
existe una diferencia entre un conflicto sentido y uno percibido, en ocasiones podemos
sentir el conflicto, pero no alcanzamos a precisar cuáles son sus posibles causas.
Si se tiene la intención de resolver el conflicto, las partes intervinientes deberán perci-

bir y sentir esta necesidad, la cual aparecerá cuando el conflicto se manifiesta, es decir,
cuando se da abiertamente en el comportamiento.
Un conflicto manifiesto puede ser resuelto si son corregidas sus condiciones ante-
cedentes. Puede también ser suprimido si se controlan las conductas en conflicto que
se han manifestado, aunque no se lleve a cabo ningún cambio en las condiciones
antecedentes.
Un hecho significativo es que la manera como es manejado un conflicto puede in-

fluir en la aparición de los conflictos futuros modificándolos en muchos aspectos. Los
conflictos que no se resuelven corrompen y promueven conflictos en el futuro cuando
se presentan condiciones similares. Los conflictos resueltos originan condiciones que
reducen conflictos futuros de igual naturaleza, contribuyendo a que otros se resuelvan
constructivamente.
Modelo de Schermerhorn,
Hunt y Osborn.
1. Condiciones antecedentes.
2. Conflicto percibido.
3. Conflicto experimentado.
4. Conflicto manifiesto.
5. Resolución o supresión del
conflicto.
6. Consecuencias del conflicto.
También Borisoff y Víctor12 han diseñado un modelo para la gestión de situaciones

conflictivas, el cual consta de cinco fases que son: evaluación, aceptación, actitud, acción
y análisis.
Evaluación:
Este es un paso inicial de vital importancia para resolver las diferencias, puesto que
permite a las partes una comprensión primaria de la naturaleza de la relación establecida,
del curso que puede tomar el conflicto y las estrategias de comunicación más adecuadas
para que puedan dirimir sus diferencias y llegar a un acuerdo.
En esta fase se encuentran cinco aspectos del entorno que rodea a la comunicación:
1) rasgos personales de los participantes y tipo de relación que sostienen; 2) naturaleza
y causa del conflicto; 3) esclarecimiento de los objetivos de cada una de las partes; 4)
examen del clima en que se produce la comunicación; 5) decisión preliminar sobre el
comportamiento más adecuado para enfrentar el conflicto.
1. Rasgos personales y tipo de relación.
Tanto los rasgos personales de los participantes como sus relaciones mutuas afectan
el desarrollo y el curso que llevará la discusión, ya que es de la situación y no de las per-
sonas de donde por lo común surge el conflicto.
2. Naturaleza y causa del conflicto.
El conflicto surge cuando los participantes manifiestan diferencias en cuanto a valo-

res, creencias, ideas, o el adecuado uso y distribución de productos. También sucederá
en el momento en que los participantes que comparten objetivos diferentes intuyen que
sólo podrá lograrse uno de ellos.
Las diferencias existentes cuando son muy profundas y comprometidas con la identi-
dad personal serán más difíciles de resolver, mientras que si existen objetivos comunes
que difieren sólo en la forma de lograrse se volverá más fácil resolver tales diferencias.
3. Esclarecimiento de objetivos.
Aclarar los objetivos propios es básico para poder definir la naturaleza del conflicto;
esto resulta en ocasiones complicado, ya que los objetivos que se propone una persona
suelen ir más allá del problema que se manifiesta en un dado momento.
4. Examen del clima existente.
Al llegar a este punto deberá examinarse el entorno en que se produce la comuni-

cación, ya que no se podrá encarar un problema si no se está seguro de que tanto los
esfuerzos como los métodos empleados resultarán apropiados en una estructura
determinada.
Las características organizacionales, las tensiones y los procedimientos utilizados en

situaciones conflictivas son variables que permitirán determinar la mejor forma de enfren-
tar y solucionar un problema.
5. Decisión preliminar sobre el comportamiento más adecuado para enfrentar el conflicto.
Analizados los aspectos anteriores, las partes involucradas empezarán a definir los
métodos que consideran idóneos para enfrentar el problema.
En el apartado siguiente se encontrarán varias alternativas que pueden ser utilizadas

para mejorar y solucionar un conflicto.
Aceptación y reconocimiento:
Aunque se haga una evaluación muy profunda, resultará ineficaz si no se acepta la

existencia de otra parte involucrada. Los participantes deberán ser conscientes de ello y
compaginar de manera total los objetivos, ideales, creencias y rasgos personales de la
otra parte involucrada en el conflicto. De no ser así, la probabilidad de gestionar el conflic-
to de manera productiva disminuirá.
En esta etapa las partes intervinientes deben reconocer que los principios, valores y
normas que rigen la actuación de la otra persona pueden diferir de los propios. Esto es in-
dispensable para solucionar el problema ya que por un lado suelen ser malinterpretados,
pero por otro explicarse y definirse con precisión y claridad.
Actitud:
Evaluar una situación conflictiva y aceptar a las partes involucradas no es suficiente

para asegurar su gestión de manera productiva. El que se acepten los objetivos, valores,
principios y creencias de la otra parte no implica que la actitud desarrollada hacia otra
persona lleve a resolver el problema.
El conflicto gestionado de forma productiva requiere que los participantes manifiesten

deseos de iniciar un intercambio que incluya, no excluya, a las partes implicadas. El com-
portamiento tenido hacia los demás es un elemento sustancial para manejar eficazmente
el conflicto.
Si se pretende crear un clima de confianza y colaboración es esencial prescindir de

estereotipos, cada parte debe evaluar sus propias situaciones o comportamientos que
puedan convertirse en obstáculos para la gestión del conflicto y aceptar los puntos de vis-
ta ajenos, abordando el encuentro con una actitud positiva y con disposición para evaluar
la comunicación de la otra perso-na cuando esto se produzca.
Acción:
La gestión de todo conflicto debe llevar a iniciar las acciones productivas necesarias
para alcanzar el objetivo propuesto.
La acción se manifiesta originalmente mediante la selección por los participantes de

señales verbales y no verbales.
La manera como se definen las estrategias de comunicación determinará los elemen-

tos claves para la aparición de climas defensivos o cooperativos. Esto es, las señales
verbales pueden dar lugar a actitudes defensivas dependiendo del tono como se carac-
tericen las expresiones.
a) Tono evaluativo más que descriptivo.

b) Tono de control más que de solución de problemas.
c) Tono estratégico más que espontáneo.
d) Tono neutro más que empático.
e) Tono superior más que de igualdad.
En referencia a expresiones no verbales, la distancia que exista entre los participan-

tes, la posición y la orientación del cuerpo, las expresiones faciales como fruncir el ceño,
etc., pueden llevar a la otra parte a asumir una postura defensiva provocando un conflicto
donde antes no existía o incrementando el existente.
Cada una de las partes en el conflicto debe concientizarse de sus acciones y es-
forzarse por incrementar su experiencia en la optimización de las diversas técnicas de
comunicación, ya que para que fructifiquen las acciones en situaciones de conflicto deben
comprenderse perfectamente dichas técnicas y desarrollar la capacidad para utilizar las
mismas.
Si los participantes en un conflicto deciden optar por establecer una comunicación

efectiva para crear un entorno que favorezca, no inhiba, el intercambio personal, deberán
poner atención especial a las siguientes fases de compromiso:
1) Crear un clima de credibilidad ante la otra parte.

2) Al inicio de la confrontación, establecer un nivel de confianza, de tal forma que
la transacción pueda avanzar hacia la resolución de las diferencias.
3) Plantear el problema desde las dos perspectivas, de forma que las partes
entiendan claramente la postura y los motivos de la otra parte.
4) Utilizar comunicaciones precisas y adecuadas, tanto verbales como no verbales.
5) Durante el intercambio, situar a los participantes en una misma posición.
6) Establecer objetivos comunes en la primera fase del intercambio.
7) Por anticipado, tratar de comprender los intereses de los demás con objeto de
que la comunicación no vaya en una sola dirección.
8) Buscar confirmación en otro momento.
9) Manifestar abiertamente el deseo de modificar el propio comportamiento en la
comunicación.
10) Estructurar tantas opciones como sea posible, que integren ambos aspectos
del problema.
11) Mantener abiertos los canales de comunicación en un entorno que favorezca
la interacción.
12) Revisar y resumir las expectativas y decisiones de las partes.
Análisis:
El análisis se emplea durante todo el proceso de gestión de conflictos, aunque tam-

bién puede ser estudiado como un paso independiente y de cierre en el mismo proceso.
Una vez que las decisiones fueron revisadas, se deberá considerar:
1. Si se ha puesto la atención debida a las preocupaciones de las partes.

2. Si las decisiones se pueden llevar a la práctica rápida y eficazmente.
3. Si los efectos de la solución son viables a corto o largo plazo.
4. Si la relación entre las partes en conflicto se ha modificado de forma productiva.
Cualquier conflicto trae consigo peligros, pero también oportunidades. El valor de un

conflicto estriba en que puede poner fin a la inmovilidad, planteando problemas y presen-
tando alternativas de solución, produciendo cambios personales y sociales, surgido de la
forma como se abordan las diferencias existentes.
Es importante tener presente que el conflicto permitirá, manejado eficazmente, gene-

rar enfoques creativos para la solución de problemas.
Modelo de Borisoff y Victor.
1. Evaluación.
2. Aceptación.
3. Actitud.
4. Acción.
5. Análisis.
Louis R. Pondy13 en su modelo identifica cinco etapas de un episodio conflictivo:
1) Conflicto latente (condiciones).

2) Conflicto percibido (cognición).
3) Conflicto sentido (afecto).
4) Conflicto manifiesto (conducta).
5) Consecuencias del conflicto (condiciones).
Conflicto Latente:
El conflicto latente puede dividirse en tres clases:
a) Competencia por recursos escasos:
Esta competencia se transforma en base del conflicto cuando las exigencias de los
participantes por los recursos que necesitan sobrepasan los recursos disponibles de la
organización.
b) Impulsos hacia la autonomía:
Las necesidades de autonomía se consideran base del conflicto cuando cual-

quiera de las partes busca ejercer el control sobre alguna actividad que la otra parte
considera de su incumbencia, o trata de a-partarse de ese control.
c) Metas divergentes de los subordinados:
La divergencia de metas es fuente de conflicto cuando los participantes, que deben

llevar a cabo una actividad conjunta y en forma cooperativa, no pueden alcanzar un con-
senso sobre la acción a realizar.
Conflicto Percibido:
En muchas ocasiones el conflicto es claramente percibido, aún en los casos en que

no exista un conflicto latente. De la misma manera las condiciones de conflicto pueden
aparecer en una relación sin que necesariamente alguno de los participantes perciba el
conflicto.
Existen dos elementos que suelen limitar la percepción del conflicto:
1) Mecanismo de supresión.
Los individuos tienden a bloquear aquellos conflictos que los inquietan de manera
leve. Cuando los conflictos se convierten en amenazas y son reconocidos, es porque se
relacionan con los valores primordiales de la personalidad del individuo.
Este mecanismo se aplica mayormente a los conflictos relacionados con los valores
personales que a aquellos relacionados con los valores organizacionales.
2) Mecanismo de focalización de la función.
Este mecanismo se relaciona más con la conducta organizacional que con los valores
personales.
Las organizaciones por lo común enfrentan más conflictos de los que es posible ma-
nejar con las capacidades y tiempos disponibles, por lo que la reacción normal ante tal
situación será la de poner mayor atención en algunos de ellos, siendo estos conflictos los
que se seleccionarán para ser solucionados en un plazo corto y con los recursos con que
se cuenta.
Conflicto Sentido:
El conflicto se siente cuando se personaliza.
Para la personalización del conflicto existen dos explicaciones:
La primera explicación es que las exigencias inconsistentes de la organización efi-

ciente y de desarrollo personal, las crisis de identidad o presiones extraorganizacionales
crean ansiedades dentro del individuo. Los integrantes de la organización necesitan des-
ahogar tales ansiedades para mantener su equilibrio interno.
La segunda explicación se refiere a que el conflicto se personaliza cuando la persona-

lidad total del individuo se involucra en la relación.
El conflicto sentido surge en muchas ocasiones por la intervención de fuentes

independientes de las tres clases descritas en el conflicto latente, pero éstas aportan
regularmente objetivos adecuados al mismo.
Conflicto Manifiesto:
Un conflicto manifiesto es definido como cualquiera de las diferentes variedades de

conducta o comportamiento conflictivo.
¿Cómo saber que una conducta es conflictiva?
El criterio general que deberá seguirse será el establecer que una conducta se con-
siderará como conflictiva sólo en el caso de que algunos o todos los participantes la
perciban como tal.
Consecuencias del Conflicto:
Cuando el conflicto es resuelto de manera satisfactoria para todas las partes, pueden
establecerse las bases para una relación más cooperativa en el futuro.
Puede suceder también que los participantes deseen mantener una relación más
ordenada, para lo cual se centran en conflictos que no hayan sido percibidos previamente
y que permanezcan en estado latente y luchar con ellos.
Contrariamente a lo anterior, si el conflicto es suprimido sin resolverse, las condicio-

nes latentes del mismo pueden agravarse y explotar de manera más se-vera hasta que
sean rectificadas o se disuelva la relación.
Modelo de Pondy.
1. Conflicto latente.
2. Conflicto percibido.
3. Conflicto sentido.
4. Conflicto manifiesto.
5. Consecuencias del conflicto.
7.7 MÉTODOS PARA MANEJAR EL CONFLICTO.
Como ya anteriormente ha quedado claro, el conflicto es inevitable al interior de las

organizaciones, por lo que se deberá aprender a manejarlo adecuadamente. El conflicto
puede ser ignorado, suprimido o enfrentado mediante su solución.
Ignorar un conflicto equivale a afirmar que no se hará ningún intento por salir al frente
de un conflicto manifiesto, dejándolo que por sí mismo evolucione, convirtiéndose en una
fuerza constructiva o destructiva en la organización.
Suprimir conlleva disminuir los efectos negativos del conflicto, pero sin eliminar de
manera sustancial sus causas. Es una solución paliativa en la que las causas originales
persisten como antecedentes para apariciones futuras del conflicto.
Solucionar un conflicto significa eliminar las causas, reales o emocionales, del mismo.
No se dejan remanentes que puedan ocasionar conflictos en el futuro.
Schermerhorn, Hunt y Osborn14 indican que existen, para manejar los conflictos, tres
diferentes estrategias: perder-perder, ganar-perder y ganar-ganar.
a) Perder-perder.
Los resultados que se obtienen al usar esta estrategia son consecuencia de manejar
el conflicto mediante la negación, la suavización o la negociación. En estos casos ninguna
de las partes logra cristalizar sus verdaderos deseos, permaneciendo las condiciones que
dan origen al conflicto sin ningún cambio, lo que aumenta la probabilidad de que éste, o
una variante del mismo se presenten en el futuro.
La negación lleva al extremo de ignorar por completo los acontecimientos. Las partes
afectadas intentan aparentar la inexistencia del conflicto con la esperanza de que des-
aparezca por sí solo.
La suavización pretende limar asperezas entre las partes intervinientes en el conflicto

haciendo énfasis más que nada en los puntos comunes y en las coincidencias manejables
para llegar a un acuerdo. Los participantes deciden una coexistencia pacífica en aras de
lograr una meta reconocida como común.
La negociación significa que cada parte en conflicto cede algo valioso a la otra. Como
resultado nadie consigue satisfacer sus requerimientos particulares, quedando así los an-
tecedentes para la aparición de futuros conflictos. Aunque en apariencia esta es la mejor
forma de resolver conflictos, lo más seguro es que éstos reaparezcan posteriormente.
b) Ganar-perder.
En este caso una de las partes obtiene lo que está buscando en detrimento de los
deseos y expectativas de la otra o incluso mediante su supresión. Lo anterior puede tener
varios orígenes: el primero de ellos es la competencia, en donde el triunfo es alcanzado
por la fuerza, el dominio absoluto, o por las habilidades superiores de uno de los
protagonistas.
Otra manifestación se da también en los casos en que una autoridad formal, en uso de
su investidura, se concreta a dictar una resolución en forma unilateral y define mediante
ello qué se gana y se pierde y quién finalmente resultó vencedor.
Estas estrategias frecuentemente fallan porque no se encaminan a desentrañar las

raíces del conflicto, más bien captan las inquietudes y aspiraciones de una de las partes
de éste, provocando en el futuro situaciones semejantes.
c) Ganar-ganar.
¿Cómo se soluciona un conflicto de tal manera que las partes involucradas resulten
ganadoras? Mediante la confrontación de situaciones y el uso de técnicas de solución de
problemas para que se puedan reconciliar las diferencias.
Enfocar de manera positiva el conflicto significa el reconocimiento por los involucrados

de que algo en su relación (personal, grupal u organizacional), está funcionando mal y
requiere de su inmediata atención. Lograr lo anterior es resolver el conflicto.
Estrategias para manejar el conflicto

según Schermerhorn, Hunt y Osborn.
1. Perder-perder.
2. Ganar-perder.
3. Ganar-ganar.
Los autores Williams y Callas15 hacen referencia a los siguientes tres métodos para
resolver conflictos:
1) Uso de la autoridad formal.
Es más que nada un método remedial que utiliza el poder otorgado por una posición
formal como un mecanismo de solución al conflicto.
2) Rediseño organizacional.
Idealmente es un método preventivo que pretende reducir la aparición de conflictos.

Llevar a cabo las siguientes acciones sería la herramienta para producir este efecto:
a) Reducir la interdependencia entre departamentos.
Con ello se pretende minimizar los incidentes no funcionales en que sus integrantes
pidieran incurrir.
b) El “pulido”
Tres son sus formas más usuales:
b.1) Pulido con inventarios.

Se reduce la dependencia que una unidad orgánica puede tener de otra
que maneja ciertos bienes necesarios para la primera, si se crean
inventarios adicionales de estos bienes para que nunca escaseen.
b.2) Pulido con bisagra.
Se nombra un intermediario capaz de coordinar las necesidades de
ambas unidades.
b.3) Pulido mediante un departamento integrativo.
Se establece un departamento cuya función será coordinar las actividades
de otros departamentos.
3) Confrontación.
Este método considera que cada una de las partes intervinientes en el conflicto pue-
den en parte resultar ganadoras si son capaces de resolverlo. Existen dos estrategias
para tal fin:
a) Negociación:
Ambas partes pretenden llegar a un acuerdo que defina lo que corresponde
a cada cual dar y recibir en la transacción.
b) Consulta con una tercera persona:
Dicha persona actúa de manera neutral y busca ayudar a las partes a llegar
a un acuerdo.
Métodos para resolver el conflicto

según Williams y Calas.
1. Uso de la autoridad formal.

2. Rediseño organizacional.
3. Confrontación.
Borisoff y Víctor16 por su parte, establecen como única alternativa para resolver con-
flictos la intervención de terceros, que puede enfocarse bajo dos perspectivas:
1) Mediación:
El mediador intenta persuadir a las partes en conflicto para que pongan fin a las dife-
rencias que real o aparentemente tienen.
La mediación no necesariamente obliga a las partes, por lo que el mediador debe

garantizarles que se ocupará de sus problemas en forma abierta y con neutralidad.
2) Arbitraje:
Cuando la negociación falla y los participantes manifiestan incapacidad para acordar

sobre sus diferencias, pueden solicitar la intervención de un juez o arbitro que oiga cada
uno de los puntos de vista y decida cuál de ellos es el mejor. Previamente ambas partes
acordarán que la decisión dictada será inapelable y se tomará como elemento de vinculación.
Borisoff y Victor afirman que el conflicto se

resuelve sólo a través de la intervención
de terceros y puede ser:
1. Mediación
2. Arbitraje
7.8 CONFLICTO POSITIVO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Dean Tjosvold17 afirma que una gran cantidad de los asuntos que son manejados dentro
de las organizaciones suelen crecer hasta convertirse en conflictos por relaciones, pero
además, muchos de ellos están íntimamente relacionados en su intensidad, efectos y
permanencia, con la manera como las personas manejan su antagonismo.
Lo que a la postre resulta perjudicial, según la opinión de este autor, no es el conflicto

en sí, sino la acción de evitarlo y el no equipar y preparar a la organización para manejarlo
eficientemente.
Soslayar un conflicto no lleva a la desaparición de los problemas, por el contrario, les

permite permanecer y salir a la luz en el futuro de manera más intensa y negativa.
Dado que el conflicto puede revitalizar y rejuvenecer a la organización y ésta se mue-

ve en un mercado global altamente competitivo, resulta en extremo urgente aprender a
administrar conflictos, lo cual requiere que las partes involucradas lo hagan mediante el
trabajo en equipo.
Bajo este esquema, Tjosvold desarrolla un modelo para manejar de manera eficiente
lo que ha llamado “el conflicto positivo”.
“El conflicto positivo ayuda a desarrollar una empresa sinérgica, capaz de enfrentar
las amenazas y generar soluciones.”18
Todo conflicto positivo está compuesto de cuatro partes relacionadas y reforzadoras:
1) Quienes forman parte de una organización valoran su diversidad, por lo que consi-
deran todo conflicto como inevitable, ya que al percatarse de que no existe una respuesta
correcta para las acciones que se enfrentan, es importante expresar todas las ideas, por
opuestas que sean, analizar las posibles frustraciones y trabajar en pro de acciones más
productivas.
2) Un segundo aspecto hace referencia a que, si bien es cierto, cobra en este caso
relevancia la diversidad de opiniones, no deben confundirse las diferencias con intereses
opuestos. Las personas al consentir en agruparse buscan el beneficio mutuo, deciden
compartir intereses y buscan terrenos comunes para expresarlos. Se comparte una vi-
sión, se definen tareas de grupo y se obtienen recompensas que todos gozan, lo que
ayuda a controlar el conflicto al desarrollar un ambiente de trabajo justo y propicio para
todos.
3) Las personas se sienten con poder, con facultad para enfrentar el conflicto y hacer-
se cargo del mismo, no se agobian frente a un acontecimiento difícil, consideran –y están
seguros de ello-, que cuentan con las oportunidades y aptitudes necesarias para resolver
cualquier situación conflictiva.
4) En ciertos momentos y en intervalos establecidos, los protagonistas evaluarán,

llevarán a cabo un recuento y reflexionarán sobre la manera como se han manejado los
conflictos. Verificarán si fueron valoradas sus diferencias y las han expresado, si man-
tienen su sentido de metas compartidas, si se otorgan oportunidades reforzando sus
habilidades.
Los protagonistas deberán concluir que una actitud positiva hacia el conflicto se
adquiere a través de la experimentación, la retroalimentación y la mejoría continuas.
Tomando en cuenta estos conceptos explicados anteriormente, Tjosvold propone un

modelo para el manejo y control del conflicto positivo, que contiene los siguientes cuatro
aspectos:19
1. Valorar la diversidad y enfrentar las diferencias.

Una idea muy generalizada consiste en creer que debe trabajarse siempre con per-
sonas que sean compatibles en todos los sentidos, de preferencia que piensen de forma
similar. Sin embargo, la experiencia indica que esta armonía la mayoría de las ocasiones
resulta contraproducente, ya que priva a la organización de los recursos y las perspecti-
vas que pueden aportar quienes no comparten puntos de vista semejantes. Lo que debe
buscarse es no evitar las diferencias, sino saberlas utilizar para obtener de manera eficaz
los objetivos comunes.
Enfrentar las diferencias de manera abierta y directa es fundamental para el conflicto

positivo; a través de esta práctica los participantes entienden las perspectivas de
los demás y mediante la obtención de información valiosa identifican oportunidades y
amenazas. Lo importante es no olvidar que una confrontación requiere un alto grado de
madurez de ambas partes, así como respeto a las ideas y puntos de vista de los demás.
2. Buscar beneficios mutuos y unirse para alcanzar metas cooperativas.
Los conflictos deben enfrentarse y manejarse en equipo; sin embargo, muchas per-
sonas intentan resolverlos de manera personal, logrando solamente agravarlos al utilizar
argumentos no convincentes para los demás, alejándose de una posible solución
adecuada.
No importa que las partes estén en desacuerdo, interfieran a los otros o incluso se
frustren mutuamente pensando que trabajan en pos de objetivos opuestos,
si están plenamente convencidos de compartir metas y de que vale la pena trabajar

por ellas, de que sus metas son más compatibles que antagónicas.
Compartir metas y estar en conflicto no es un hecho necesariamente incompatible.

Cuando una organización entra en conflicto sus integrantes adquieres plena conciencia
de su mutua dependencia y aprenden que solamente mediante el trabajo en equipo se
puede crecer y luchar por ello.
3. Conferir poder a los empleados para que sientan confianza y capacidad.
El control de los conflictos es una actividad que la gente deberá hacer por sí misma.
Los protagonistas desarrollarán la confianza necesaria para comprender que pueden
resolver sus diferencias de forma productiva, que dominan sus conflictos y no son los
conflictos los que acaban dominándolos a ellos.
Es en este tenor que los equipos de trabajo ofrecen un foro abierto importante para
que personas con antecedentes, principios, ideas y puntos de vista diversos desarrollen
proyectos comunes e integren sus esfuerzos para lograr objetivos.
Cuando se trabaja bajo un esquema de conflicto positivo es fundamental considerar

todos los puntos de vista. No importa quién tiene o no la razón, ni quién pierde o quién
gana, sino de encontrar la manera de combinar las ideas más positivas para resolver la
problemática más urgente.
Después del conflicto, los participantes deberán salir revalorizados y con una relación
más estrecha, desarrollando una confianza cada vez mayor para un trabajo futuro en
equipo más productivo.
4. Evaluar para recompensar el éxito y aprender de los errores.
Al llegar a este punto los miembros de la organización deben hacer un alto y reflexio-
nar sobre sus actividades así como sus relaciones interpersonales, de manera que sean
capaces de identificar sus avances y describir sus puntos débiles. Se retroalimentarán
acerca de su trabajo en equipo y de cómo han controlado sus conflictos hasta ahora, para
fortalecerse mutuamente.
Esta retroalimentación les permitirá identificar los puntos fuertes de los de-más, re-
conocer los problemas que enfrentan y los conflictos generados por éstos. Otro aspecto
importante es que los miembros de la organización recompensen y celebren sus éxitos y
desarrollen planes realistas para mejorar. Todo esto llevará a la gente a trabajar mejor en
el futuro sin una supervisión directa, con mayor libertad.
Modelo para manejar el

conflicto positivo.
1. Valorar la diversidad y enfrentar las diferencias.

2. Buscar beneficios mutuos y unirse para
alcanzar metas cooperativas.
3. Conferir poder a los empleados para que
sientan confianza y capacidad.
4. Evaluar para recompensar el éxito y aprender
de los errores.
El conflicto positivo, al hacer énfasis en la diversidad y estimular las opiniones opues-

tas, generalmente fomenta la unidad dentro de la organización, preparando así el terreno
para la aparición de futuros conflictos positivos.
El conflicto positivo ayuda a tener un rumbo común, a resaltar los intereses coopera-
tivos y a crear una visión con sentido que se convierte en un compromiso para todos. La
visión nace y se acepta mediante un diálogo productivo, nunca por imposición.
Una visión representa los valores, principios, filosofía y metas de una organización,
de tal suerte que su manifestación comprometa a los trabajadores y los haga sentirse
partícipes de la misma.
Conocer la visión hace que la gente profundice en el conocimiento de las aspiraciones

y expectativas de la organización, de su equipo de trabajo y de sí mismo, comprometién-
dose a satisfacerlas.
La creación de esta visión requiere participación continua de los miembros de la

organización, incluso en debates sobre valores y objetivos, lo que inevitablemente lleva
a la aparición de conflictos.
Por otro lado, desarrollar la visión es un proceso que requiere creatividad, misma
que deberá llevar a la gente a visualizar cómo serían las cosas en el futuro; hará que se
vuelvan innovadores. Pero además el diseñar una visión se convierte a su vez en un pro-
ceso disciplinado que unirá a las personas, haciéndolas partícipes de un sentimiento de
pertenencia a un equipo. Lo anterior significa que elaborar una visión no implica una crea-
tividad irrestricta, desenfrenada, requiere control de los conflictos y mucha disciplina.
Es importante tener presente al crear una visión, ir más allá de una lucha de “ganar-
perder”, superando además la evasión del conflicto, ya que esto termina desintegrando
los equipos y haciendo que las personas no participen ni se identifiquen con la visión
creada, sintiéndose frustradas y apartándose del probable desarrollo de la organización.
Si un conflicto se maneja mal, iniciar la creación de una visión se vuelve problemático

y destructivo.
“El método de desarrollo de una visión sugiere la forma de lograrla. La discusión

abierta y el acuerdo necesarios para crear una visión atractiva son indispensables tam-
bién para lograrla. Para crear un rumbo común hace falta el conflicto positivo; y éste es
necesario para que las personas trabajen juntas en pos de la visión.”20
Visto bajo esta perspectiva, para que una visión pueda ser concebida y alcanzada
debe incluir el conflicto positivo. Si éste es parte de la visión se facilita el control de cual-
quier otro conflicto que se presente.
El conflicto positivo ayuda a crear

una visión con sentido y compromiso
para todos, haciéndolos participar
de un sentimiento de pertenencia
a un equipo.
NOTAS
1
Tjosvold, Dean
El Conflicto Positivo en la Organización
Ed. Addison-Wesley Iberoamérica, EUA
s/e, 1993, pág.2
2
Robbins, Stephen P.
Conceptos, Controversias y Aplicaciones
6ª. ed., 1995, pág.462
3
Williams, J. Clifton y Marta Calás de Birriel
Conducta Organizacional
Ed. Iberoamérica, México
s/e, 1986, pág. 413
4
Walton, Richard E.
Conciliación De Conflictos
Diálogo Interpersonal y Consultoría de Mediadores.
Ed. Sitesa, México
2ª. ed., 1988, pág.2
5
6
Opus cit., pág. 426
7
Comportamiento en las organizaciones
2ª. ed., 1987, págs. 464 y 465
8
Robbins, Stephen P.
Opus cit., págs. 463 y 464
9
10
Robbins, Stephen P.
11
12
Borisoff, Deborah y David A. Victor
Gestión de Conflictos
Ed. Díaz de Santos, Madrid
s/e, 1995, págs. 3 a 18
13
Pondy Louis R.
Conflicto Organizacional: Conceptos y Modelos
En: Williams J. Clifton y Marta Calás de Birriel
14
15
Williams J. Clifton y Marta Calás de Birriel
16
Borisoff, Deborah y David A. Victor
17
Tjosvold, Dean
18
Idem, pág. 9
19
20
1. ¿Cómo se define el término “conflicto”?
2. ¿Cuáles son las características más comunes de las situaciones en que se

da un conflicto?
3. ¿Cómo explica las tres visiones históricas del conflicto?
4. ¿Cuáles son las principales causas que dan origen a la aparición de un conflicto?
5. ¿Qué es un conflicto interpersonal?
6. ¿Qué es un conflicto grupal?
7. ¿Qué es un conflicto organizacional?
8. ¿Por qué se afirma que un conflicto es más fácil de entender si se le considera

como un proceso dinámico?
9. ¿Cuándo un conflicto es funcional y cuándo disfuncional?
10. ¿Cuáles son las etapas del modelo de conflicto de Robbins?
11. ¿Cómo se estructura el modelo de conflicto de Schermerhorn, Hunt y Osborn?
12. ¿Qué contiene el modelo para gestión de conflictos de Borisoff y Victor?
13. ¿Cuáles son las etapas de un episodio conflictivo, según Pondy?
14. ¿Cuál de los métodos presentados para manejar el conflicto le parece

el más adecuado? ¿Por qué?
15. ¿Qué es un conflicto positivo?
16. ¿Cuáles son las partes en que se divide un conflicto positivo?
17. Explique el modelo de conflicto positivo manejado por Tjosvold.
18. ¿Qué relación hay entre conflicto positivo y visión organizacional?

ACTIVIDADES.
1. Forme grupos con sus compañeros no mayores de cuatro miembros, haga un lis-
tado de las empresas más representativas de su comunidad y visítelas para conocer qué
piensan acerca del conflicto y cómo han resuelto aquellos que han tenido y hagan un
análisis de su investigación presentándolo para discusión en clase.
2. Analice detenidamente un conflicto que haya enfrentado recientemente (interperso-

nal, grupal u organizacional) bajo el siguiente esquema: (adaptado de Borisoff y Victor).
1. Evaluación.
a) Describa el conflicto en forma corta y objetiva.
b) Indique quienes intervinieron en el conflicto.
c) Especifique su relación con las partes.
2. Aceptación.
a) Describa el conflicto según su punto de vista.
b) Trate de exponer lo mejor posible el punto de vista de la otra parte.
3. Actitud.
a) ¿Se mostró usted razonable? ¿Por qué?
b) ¿Actuó razonablemente la otra parte? ¿Por qué?
4. Acción.
a) ¿Cuál fue su comportamiento adoptado para resolver el conflicto?
b) Describa detalladamente sus estrategias de comunicación verbal y no verbal.
5. Análisis.
a) ¿Se resolvió el conflicto exitosamente?
b) ¿Cuál fue el resultado?
c) Si no fue satisfactorio ¿qué debió hacerse para obtener una solución diferente?
Al final presente sus conclusiones al grupo para ser analizadas y establecer objetivos
para mejorar.
3. Elabore un ensayo que tenga como título “El manejo adecuado de los conflictos en
la organización” y preséntelo en clase para su análisis y discusión.
CASO PARA ESTUDIO
EL NUEVO GERENTE DE VENTAS
Alberto Cisneros ha sido contratado por la empresa “Comercializadora Informática” S.A.

como Gerente de Venta, teniendo a su cargo una unidad compuesta por doce emplea-
dos, recién ha terminado su Licenciatura en Mercadotecnia y expresa grandes deseos de
crecer y superarse.
Después de seis meses en la empresa ha resultado evidente que su estilo de mando

no es compatible con el clima organizacional y los procesos de comunicación a que sus
subordinados estaban acostumbrados con el gerente anterior. Con éste el departamento
funcionaba de manera informal, en un ambiente que estimulaba la interacción entre los
integrantes del mismo; existía un constante intercambio de información con el gerente.
Debido a lo anterior, los empleados manifiestan una creciente incomodidad con el es-
tilo más formal del nuevo gerente y con sus constantes exigencias. Los subordinados de
Cisneros han comunicado su malestar al Gerente General, quien ya con anticipación ha-
bía tenido una charla con su nuevo Gerente de Ventas, el cual también está preocupado
por lo que considera una actitud negativa de sus subordinados y una falta de colaboración
del Gerente General.
El Gerente General ha decidido que es necesario intervenir y mediar en el conflic-

to entre ambas partes antes de que las actividades productivas se vean negativamente
afectadas.
A) La clase deberá dividirse en equipos de diez personas.

B) En cada equipo habrá un Gerente General, un Gerente de Ventas, siete
empleados y un observador.
C) En los equipos cada una de las partes expondrá sus argumentos, el Gerente
General oirá los puntos de vista de los involucrados y guiará el proceso
para que lleguen a un acuerdo.
D) El observador tomará notas de lo que sucede al interior del equipo.
E) A continuación se reúne toda la clase y cada uno de los observadores explica
lo ocurrido en su equipo.
F) Sigue ahora un debate y una evaluación sobre la eficiencia en la acción de
cada uno de los mediadores. Este paso será dirigido por el maestro.
NOTA: La duración de este ejercicio quedará a criterio del maestro, de conformidad

con sus expectativas y su disponibilidad de tiempo.
CAPÍTULO 8
EL TRABAJO EN EQUIPO
Y
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO 8
EL TRABAJO EN EQUIPO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
OBJETIVO GENERAL:
Después de haber leído este capítulo usted tendrá un conocimiento general acerca de la
importancia que tiene para el Desarrollo Organizacional el empleo de una estrategia de
formación de equipos de trabajo en las organizaciones y conocerá los principios teóricos
y las herramientas prácticas que le permitirán lanzarse a la aventura de crear, manejar y
controlar equipos de trabajo en su organización.
Al terminar la lectura de este capítulo usted será capaz de
1. Reconocer la diferencia entre un grupo y un equipo.

2. Explicar cómo se crea una estructura de equipo.
3. Explicar cuáles son los elementos necesarios para estructurar un proceso
de formación de equipos y cómo se da éste.
4. Explicar cómo se desarrolla el sentido de equipo.
5. Mencionar las características que identifican un equipo eficaz.
6. Explicar qué requiere un jefe para conducir eficazmente un equipo de trabajo.
7. Explicar en qué consiste la tecnología del trabajo en equipo.
8. Definir el concepto “equipo de trabajo autodirigido”.
9. Explicar qué es la grupomática.
8.1 TRANSFORMANDO LOS GRUPOS EN EQUIPOS.
Siempre, a lo largo de toda su historia, los seres humanos han querido y tenido la necesi-
dad de formar grupos, mismos que les han permitido establecer las bases para su plena
convivencia social. En la familia, la escuela, las actividades de recreación, en el gobierno,
etc., es evidente la existencia de los grupos.
Sin embargo, nunca como actualmente, en una sociedad tan moderna y cambiante,
el grupo ha llegado a ocupar una importancia y posición vitales, realizando un sinnúmero
de funciones, siendo en ocasiones mediador, en otras motor impulsor de las actividades
humanas y en muchas más como colchón entre las limitaciones de los seres humanos y
las exigencias del entorno.
El ser humano siempre ha ligado su

existencia a la de los grupos, mismos
que le han permitido a aquel establecer
las bases necesarias para su adecuada
convivencia social y su desarrollo.
Pero no toda unión de personas es un grupo, por lo que es necesario hacer una dife-
renciación importante entre los conceptos de masa, multitud, agrupación y grupo1.
“La masa es un conjunto desorganizado, constituido por un número grande e inde-

terminado de individuos que forman una colectividad. A éstos les unen impulsos y emociones
similares”.
“La multitud es un conjunto pobremente organizado, casual e indeterminado de perso-

nas, que no tiene nada en común, excepto la percepción de un objetivo exterior”.
“La agrupación es un conjunto de personas que, aunque tienen necesidades e intere-

ses comunes permanecen anónimos; su objetivo común es exterior a ellas”.
“El grupo es una formación social organizada, compuesta por un número casi siem-
pre reducido de individuos estrechamente relacionados entre sí que cuenta con metas y
necesidades comunes”.
Los individuos siempre se han interesado por el estudio de los grupos; esto es obvio
dado que no se concibe a la sociedad sin ellos. Pero no fue sino hasta el siglo XX cuando
se intentó hacerlo de manera científica.
Existe diferencia
significativa entre:
1. Masa
2.Multitud
3. Agrupación
4. Grupo
Muchos grandes pensadores han estudiado al ser humano y sus interacciones, pero
es Kurt Lewin quien en el año de 1940 llevó a cabo una investigación para la Universidad
de Harvard formando grupos de amas de casa a las que se daba capacitación sobre
dietas alimenticias. Posteriormente y alentado por los resultados obtenidos, funda en el
año de 1945 el Research Center for Group Dynamics, mismo que funciona en el Instituto
Tecnológico de Massachusetts.
Kurt Lewin marca la pauta para el moderno estudio de los grupos, por lo que se le
considera el creador de una nueva ciencia en este campo.
Posteriormente Carl Roberts hizo popular la formación de grupos con características

muy especiales, con la finalidad de que la gente aprendiera a vivir y desarrollarse en ellos.
A estos se les conoce como Grupos de Encuentro, Grupos de Sensibilización o Grupos “T”2.
Gracias a estas personas decididas y comprometidas con el estudio de los grupos

sabemos que éstos son imprescindibles como elementos de cambio al haber definido
sus características y sus condiciones óptimas de funcionamiento para lograrles sacar el
mayor beneficio posible para los individuos.
La característica más importante de un grupo la constituye la interacción, definida

ésta como el resultado obtenido de combinar actitudes, comportamientos y relaciones
interpersonales de sus integrantes.
Dos componentes integran las actitudes: el cognoscitivo y el socioafectivo. El cog-

noscitivo forma el marco de referencia que proporciona los elementos para poder opinar
con relación a un hecho, persona u objeto específicos. El socioafectivo se refiere a la
manifestación de afecto, ya sea positivo o negativo, hacia un objeto o hecho de carácter
psicológico, habiendo tenido una experiencia interna que culminó en aceptación o recha-
zo de tal objeto o hecho.
La interacción es el resultado de combinar

actitudes, comportamientos y relaciones
interpersonales de los integrantes de un grupo.
Estas actitudes individuales formadas en relación a un objeto, hecho o sujeto, cuando

se comparten con los miembros de un grupo, se transforman en actitudes grupales.
Componentes de
las actitudes.
1. Cognoscitivo.
2. Socioafectivo.
El comportamiento que tienen las personas puede ser orientado hacia la tarea, hacia
los demás integrantes del grupo o hacia la satisfacción de las necesidades personales3.
Cuando se orienta hacia la tarea busca coordinar los esfuerzos que lleva a cabo el
grupo y que pretenden primeramente seleccionar y luego definir un problema común para
encontrar una solución que compagine con las metas previamente trazadas.
El comportamiento que se orienta hacia las personas pretende mantener o en su caso

modificar las relaciones que se establecen entre los integrantes y que finalmente sean
benéficas.
También puede el comportamiento encaminarse a la resolución de necesidades de

índole personal que no necesariamente tengan relación con las dos orientaciones anteriores.
Orientaciones del
comportamiento.
1. Hacia la tarea.
2. Hacia las personas.
3. hacia la satisfacción
de necesidades
Cuando se dan las interacciones entre los miembros de un grupo, éstas contemplan
lo siguiente:
a) La definición de los objetivos, mismos que determinarán en gran medida la tarea

que deberá llevar a cabo el grupo.
b) El camino hacia los objetivos lleva al grupo a la toma de decisiones y éstas a la

identificación, análisis y solución de los problemas derivados de las acciones tendientes
a lograr dichos objetivos.
c) Todo lo anterior da lugar a una tecnología que envuelve y da sentido a las activida-
des del grupo.
d) Definidos los objetivos y la tecnología es necesario establecer la forma de llevar a

cabo la tarea, esto es, definir el procedimiento adecuado, los pasos necesarios ordena-
dos en una secuencia lógica para que los objetivos puedan lograrse.
e) Al implementar el procedimiento en la práctica se producen intercambios socio-

afectivos entre los integrantes que pueden afectar de diversas formas los resultados de
la acción del grupo.
Cuando se dan las interacciones

entre los miembros de un grupo, se
pueden distinguir varios elementos:
1. Definir la naturaleza de los objetivos.

2. Identificar, analizar y buscar la
solución de los problemas.
3. Adoptar la tecnología adecuada.
4. Definir el procedimiento
adecuado para el logro de los objetivos.
5. Producción de intercambios socioafectivos
a la par del desarrollo de la tarea.
No obstante todos los aspectos positivos que se han visto hasta el momento, el grupo,
considerado la primera manifestación del trabajo colectivo, no parece que sea la respues-
ta adecuada a las demandas planteadas por las organizaciones actuales que buscan
conciliar las metas propias que se encaminan a la productividad con los deseos de supe-
ración, satisfacción y crecimiento personales de sus integrantes.
De esta forma, aunque aparentemente los grupos han tenido un éxito catalogado
como sorprendente hasta ahora, es evidente que lograrán resultados más positivos cuan-
do se conviertan en equipos.
“Los grupos se vuelven equipos cuando todos los miembros comprenden el propósito
común. Dentro del equipo efectivo cada miembro desempeña el papel asignado haciendo
uso de su talento para lograr una mayor ventaja. Cuando los miembros integran sus habili-
dades para acentuar sus puntos fuertes y disminuir los débiles, normalmente se alcanzan
los objetivos del equipo.”4
Sin embargo, no cualquier grupo de personas debe de ser considerado como un equipo,
aunque trabajen juntos e incluso participen de una denominación común.
En los equipos se integran un número reducido de personas que comparten aspectos

de su historia laboral, educación, capacitación, intereses y valores, llegando a conocerse
muy profundamente entre sí y estando conscientes de sus capacidades, necesidades,
fortalezas y debilidades. Comparten además un mismo interés por lograr un determinado
objetivo del cual son responsables.
Los integrantes de un equipo aportan el mismo esfuerzo en cantidad y calidad y gene-

ralmente reciben la misma retribución por sus esfuerzos.
Características comunes
de los equipos.
1. Se integran por un número reducido

de personas.
2. Todos comparten historia laboral,
capacitación, intereses y valores.
3. Se conocen profundamente entre sí.
4. Son conscientes de sus capacidades,
necesidades, fortalezas y debilidades.
5. Comparten sus intereses por lograr el
objetivo propuesto.
6 .Aportan el mismo esfuerzo en calidad y
cantidad y esperan recibir la misma
retribución por sus esfuerzos.
Los equipos hacen su aparición en las organizaciones modernas como la estrategia

más adecuada para enfrentar un medio ambiente turbulento, el único medio a través del
cual la organización puede responder a las necesidades de sus integrantes.
¿Pero, de dónde proviene la palabra equipo y por qué es diferente al concepto de

grupo?
GRUPO se deriva del término francés Groupe, con influencia del italiano Gruppo,
cuyas raíces más profundas se encuentran en el germánico Kopf, cuyo significado es
“bulto”.
EQUIPO tiene su inmediato antecesor en la palabra Equipar, que a su vez resulta de

Esquipar, y ésta del germánico Skipian con el significado de “navegar”, lo que lleva a la
idea de tripulación, un conjunto de personas con trabajo organizado.
De esta forma podemos ya establecer una definición práctica del concepto de equipo:
“Un equipo es un grupo de personas relativamente pequeño que ya han trabajado jun-
tas, que comparten intereses y valores y que persiguen un conjunto específico de metas
u objetivos a plazo relativamente corto”.5
Otra definición establece que:
“Un equipo de trabajo es una entidad social altamente organizada y orientada hacia
la consecución de una tarea común. Lo compone un reducido número de personas, que
adoptan e intercambian roles y funciones con flexibilidad, de acuerdo con un procedimiento,
y que disponen de habilidades para manejar su proceso socioafectivo en un clima de

respeto y confianza.”6
8.2 CREANDO LA ESTRUCTURA DE EQUIPO.
En la actualidad no puede darse por un hecho que un equipo será eficaz simplemente
porque está compuesto de personas con talento y con deseos de llevar a cabo activida-
des que les permitan obtener un objetivo común.
“Desde luego, el talento individual es indispensable para el éxito de cualquier empresa;

pero las organizaciones, tal vez por primera vez en basta escala, se están dando cuenta
de que el talento, a lo mejor, no se está utilizando totalmente o se está desperdiciando.”7
El trabajo en equipo, cuando se ha estructurado adecuadamente, eleva la calidad de

las decisiones que se toman y como consecuencia las acciones que se llevan a cabo.
El trabajo en equipo reduce en gran medida el riego de fracasar, incrementan-do el

nivel de compromiso de los miembros ofreciéndoles al mismo tiempo satisfacciones cada
vez mayores.
Por tal motivo, un grupo evoluciona hasta convertirse en equipo solamente mediante
el esfuerzo consciente y decidido de sus integrantes.
El trabajo de equipo debidamente

estructurado permite una mayor
calidad en la toma de decisiones y
en las acciones que se llevan a cabo,
reduciendo significativamente el riesgo
de fracaso, incrementando el nivel
de compromiso y ofreciendo a los
miembros mayores satisfacciones.
Para que este esfuerzo pueda darse, los integrantes deben estar conscientes, y su lí-
der también, de los beneficios que acarrea el trabajar con espíritu de equipo, reflejándose
éstos en los individuos en particular, en el líder y en la empresa.8
A) Beneficios para el individuo.
El trabajo y la responsabilidad se comparten con otras personas, se apoyan y compar-

ten también los beneficios y reconocimientos recibidos. Se da una sensación de depen-
dencia y de logro personal que no proporciona el trabajo individual.
B) Beneficios para el jefe.
Se eleva la moral organizacional y por consiguiente la productividad. Se refuerza la

lealtad entre los integrantes y hacia su jefe.
C) Beneficios para la organización.
Aumenta la productividad. Se incrementa la creatividad y se distribuyen mayores

beneficios.
Beneficios de trabajar
en equipo.
1. Para el individuo.
2. Para el jefe.
3. Para la organización.
Cuando los miembros del equipo toman conciencia de lo anterior, están en disposición
de iniciar el proceso de integración.
El proceso de integración es un esfuerzo llevado a cabo de manera institucional, cons-

ciente, libre y en forma permanente, para transformar un grupo en un equipo de trabajo.
Mediante el proceso de
integración se transforma un
grupo en un equipo de trabajo.
Esta transformación se logrará solamente si el equipo cuenta con un líder comprome-

tido. Si el líder no considera que el trabajo en equipo tiene un gran valor, éste no se dará,
ya que se requiere de un esfuerzo consciente y continuo para salir adelante.
Significa entonces que el líder tendrá sobre sus hombros la responsabilidad del éxito,
para lo cual deberá aprovechar eficazmente los recursos acumulados y disponibles en el
equipo para producir resultados positivos.
El líder deberá estimular a los integrantes del grupo a pensar por sí mismos, a intentar
nuevos enfoques, a plantear alternativas, a ser creativos, a dejar de ser conformistas. Les
enseñará a poner sus ideas y sentimientos al servicio de una tarea.
“No intente crear el equipo ‘perfecto’, sin conflictos, diferencias, políticas o desacuerdos.
Más bien, trate de crear un equipo maduro que reconozca las dificultades de la dinámica
de equipos complejos y que aproveche las ideas y los sentimientos de los miembros para
lograr sus objetivos.”9
Una vez definidas las metas, el líder deberá organizarse y ser capaz de hacer que su
equipo se organice solo. Esto quiere decir dar a los miembros mayor libertad, delegarles
autoridad, pero no dejarlos a la deriva, ya que para realizar su trabajo deberán entender
los objetivos básicos del equipo, tener la certeza de contar con los recursos para llevar a
cabo el trabajo y comprender cómo se trabaja en equipo.
El líder tendrá bajo su responsabilidad asegurarse de que el equipo comprende con

claridad y cabalmente su filosofía operativa, proporcionar oportuna y adecuada retroinfor-
mación sobre el desempeño grupal y conseguir, mediante una negociación bien dirigida,
los recursos necesarios para que el equipo lleve a cabo su trabajo.
La filosofía o estrategia operativa es la comprensión por parte del equipo del ambiente
en donde se desarrollan sus actividades. Mediante ella los integrantes del equipo podrán
comprender qué elementos de ese medio son más relevantes, cuáles requieren de mayor
atención y esfuerzo, qué necesidades deben satisfa-cer, de tal forma que sus habilidades
y esfuerzos podrán ser mejor administrados y el resultado final será más significativo.
El líder además deberá comprender a quienes forman el equipo y qué es lo que los
motiva, de tal suerte que llegue a crear un clima de trabajo en el cual los integrantes del
equipo puedan satisfacer sus necesidades individuales a la vez que alcanzan los objeti-
vos trazados por la organización.
Responsabilidades del líder.
1. Asegurarse de que el equipo comprenda

su filosofía operativa.
2. Proporcionar adecuada y oportuna
retroinformación.
3. Conseguir los recursos necesarios
para realizar la tarea.
La capacitación juega también un papel importante en la comprensión de la filosofía o

estrategia operativa. Los miembros del equipo preparados tienen mayor confianza en sus
habilidades y en sus capacidades para contribuir al logro de los objetivos, desarrollando
una mayor comprensión hacia la importancia de apoyar más firmemente a sus compañeros.
El líder deberá siempre interesarse por que la capacitación impartida sea la

apropiada.
La filosofía operativa es la
comprensión por parte del
equipo del ambiente donde se
desarrollan sus actividades.
Conforme se trabaja tanto en la planificación de las acciones como en la implemen-

tación práctica de las mismas en pos de un objetivo común, el líder establecerá algunas
medidas del desempeño.
Al seleccionar las técnicas para medir el desempeño se deberá considerar el hecho

de que pueden ser utilizadas también como un instrumento de aprendizaje.
Para establecer medidas del desempeño es conveniente tomar en cuenta las siguien-
tes recomendaciones:
a) Las medidas del desempeño deberán ser relacionadas con los objetivos que
se persiguen.
b) Deberá seleccionarse más de una opción para evaluar el desempeño del equipo.
c) En la medida de lo posible, elaborar sistemas de medición que surjan del
proceso mismo del trabajo.
Es obvio que la labor del equipo no podrá ser efectiva si no se cuenta con los recur-
sos necesarios para poderla llevar a cabo. Por consiguiente, el líder deberá establecer
las estrategias que se requieran para obtener tales recursos para que el equipo pueda
conseguir sus propósitos. Para esto deberá plantear con toda claridad sus objetivos y
prioridades así como las medidas del desempeño a utilizar, de tal forma que le sea a
través de esto más fácil conseguir los recursos que se necesitan.
Para establecer medidas del

desempeño es recomendable:
1. Que tales medidas se relacionen con con

los objetivos establecidos.
2. Seleccionar más de una forma de evaluar el
desempeño.
3. Elaborar sistemas de medición que sean
producto del trabajo mismo.
Dentro de este esquema, el líder deberá presentar al equipo una visión plena de las
posibilidades futuras, pero sin tratar de imponerla. Es más positivo estimular la participa-
ción de los integrantes del equipo en la definición de la visión de tal manera que la sientan
como suya.
Para llevar a su consumación esta visión los integrantes del equipo desarrollarán dis-
tintas actividades en forma coordinada, lo que hace necesario el establecimiento de un
sistema de funciones supervisado por el líder.
El equipo definirá una visión de

sus posibilidades futuras, mismas
que para ser cubiertas exigirán
establecer un sistema funcional.
Un sistema de funciones bien definido permitirá que:
1) Los miembros del equipo entiendan en forma clara las funciones que les han
sido asignadas.
2) Los miembros del equipo estén conscientes de lo que hacen los demás, lo
entiendan y lo apoyen.
3) Los miembros del equipo cuenten con toda la libertad para realizar y coordinar
su trabajo.
Un sistema de funciones permitirá

que los miembros del equipo
1. Entiendan claramente sus actividades

asignadas.
2. Entiendan y apoyen lo que hacen los demás.
3. Tengan libertad para coordinar y realizar
su trabajo.
Al definir el sistema de funciones el líder deberá asegurarse de que cuenta con una
técnica adecuada para asignar a cada miembro del equipo las funciones que le corres-
pondan y que además tales funciones han sido definidas y asignadas en forma tal que
quienes las deben llevar a cabo no caerán en conductas estereotipadas, dando lugar a
un sistema flexible de funciones, manejando el líder finalmente un programa de incentivos
que aliente la colaboración entre los integrantes del equipo.
El sistema de funciones debe ser

flexible y apoyado en incentivos
8.3 EL PROCESO DE EQUIPO.
Un equipo evolucionará desde su concepción hasta su madurez en la medida en que

sus integrantes pasen por varias etapas en un proceso de crecimiento que incluye lo
siguiente:
Primera Etapa: Introducción.
En esta primera etapa los miembros del equipo buscan información para determinar
con claridad su situación, sus capacidades, sus valores y sus intereses.
Las personas tratan de encontrar su lugar en el equipo en relación a los demás.
Se buscan respuestas a siete preguntas importantes:10
1. ¿Qué hemos venido a hacer aquí?

2. ¿Cómo nos vamos a organizar?
3. ¿Quién está a cargo?
4. ¿A quién le importa nuestro éxito?
5. ¿Cómo trabajamos para eliminar problemas?
6. ¿Cómo encajamos con otros equipos?
7. ¿Cuáles son los beneficios que necesitan los miembros de este equipo?
Cada integrante del equipo trata de indagar sobre sus compañeros en busca de actitu-
des, valores, necesidades, intereses y, sobre todo su predisposición a la interrelación.
Se trata de descubrir de dónde vienen los otros y qué esperan conseguir del equipo,
su necesidad y capacidad de dominio y quienes demuestran posibilidades de lograr
influencia.
Segunda Etapa: Creación y Dependencia.
Los integrantes del equipo comprenden que para iniciar sus activida-des dependen
en forma significativa de la autoridad formal. Buscan que las instrucciones que se les den
sean precisas y les permitan realizar sus activida-des sin tener que cuestionar mucho el
por qué.
No obstante, el trabajo del líder será buscar la participación de los integrantes para
la formulación de los objetivos, tratará de despertar su creatividad y su capacidad de
innovación.
La manera como el líder maneje la dinámica del equipo permitirá una cada vez ma-
yor identificación de los miembros hacia sus responsabilidades y sus posibilidades de
crecimiento.
Tercera Etapa: Procesos de Organización y Establecimiento de la Estructura.
En esta etapa deberán explicitarse y clarificarse los objetivos, así como los requeri-
mientos para cumplirlos. Surgirán las reglas básicas para el funcionamiento del equipo, lo
que permitirá el nacimiento y definición de su estructura.
Durante este periodo el equipo requiere del apoyo e involucramiento de todos sus
integrantes, ya que de otra forma los intereses individuales tenderán a predominar y esto
puede perjudicar el desarrollo del equipo.
Cuarta Etapa: Proximidad Madura y Contradependencia.
El Líder desarrolla un clima de apertura y disponibilidad con la finalidad de que los

integrantes del equipo expresen sus opiniones con respecto a sus actividades, dejando
ver sus estados de ánimo al plantear sus necesidades e inconformidades.
Los miembros del equipo están convencidos de que cada uno de sus compañeros
está dispuesto a ayudar en todo.
Cada miembro ha identificado plenamente su papel y diferenciado su contribución y

participación.
Como equipo maduro no aceptará asignaciones vagas y exigirá el reconocimiento y

apoyo necesarios.
Quinta Etapa: Independencia y Producción.
El equipo ha logrado un sentimiento de cohesión y busca el consenso en la toma de

decisiones. Entiende que la razón de su existencia es el cumplimiento de los objetivos
trazados.
El equipo definirá ahora las normas que hagan más fácil el trabajo, así como los siste-
mas y procedimientos necesarios.
Se establece quién hará qué, cómo, cuándo y dónde.
Sexta etapa: Evaluación y mantenimiento.
Un equipo será efectivo solamente cuando sus integrantes siguen de manera correcta
los lineamientos previamente establecidos y aceptados para alcanzar los objetivos pro-
puestos, de no ser así se corre el riesgo de fracasar.
Lograr lo anterior requiere de una labor de constante mantenimiento tanto de la tarea

como de los procedimientos, responsabilidad que recae en el líder.
Para que el mantenimiento sea efectivo es necesario de tiempo en tiempo efectuar

una evaluación de las actividades realizadas por los integrantes del equipo.
Es en esta etapa que se adquiere plena conciencia de equipo, cuando los integrantes
del mismo han adquirido un conocimiento profundo de las capacidades de cada uno de
sus compañeros y de las habilidades conjuntas de que pueden disponer. Se acepta cada
individuo a sí mismo y a los demás con todas sus fortalezas y debilidades.
El grado de madurez es tal, que el equipo ya no confía totalmente en los procedimien-

tos rutinarios ni tampoco en su intuición para resolver problemas y lograr los objetivos;
ha desarrollado su creatividad en un alto nivel y de ella echa mano para generar nuevas
tecnologías que le permiten eficientar su trabajo en equipo.
Etapas en el proceso
de equipo.
1. Introducción.
2. Creación y dependencia.
3. Procesos de organización
y establecimiento de estructura.
4. Proximidad madura y
contradependencia.
5. Independencia y producción.
6. Evaluación y mantenimiento.
8.4 LA FORMACIÓN DEL SENTIDO DE EQUIPO.
Hasta este momento el equipo ha adquirido conciencia de sí mismo, conoce sus capaci-
dades tanto a nivel individual como de conjunto, sabe qué puede y qué no puede hacer y
considera la creatividad como su mejor arma para enfrentar los retos.
Es ahora cuando se vuelve importante y necesario fortalecer el trabajo en equipo y

emprender precisamente las actividades que lleven a la formación del sentido de equipo.11
La formación del sentido de equipo significa definir con claridad lo que el equipo es
actualmente y lo que quiere llegar a ser; significa tomar las medidas necesarias para iden-
tificar los obstáculos que impiden avanzar al equipo, removerlos y como consecuencia
adquirir una conducta adecuada que lleve a alcanzar un rendimiento satisfactorio.
La formación del sentido de equipo por consiguiente requiere del desarrollo en los
miembros del equipo de las aptitudes necesarias para llevar a cabo una participación
eficaz.
Cuando existe una adecuada participación podemos encontrar que:
a) Se aceptan sin peros las aportaciones.

b) Se desarrolla la habilidad de escuchar.
c) Existe mucha franqueza.
d) Se ejerce la crítica sana y constructiva.
e) Existe discusión abierta y franca.
f) Se toman decisiones racionales.
La formación del sentido de equipo busca

definir lo que el equipo es y lo que quiere
llegar a ser, para lo cual se identifican los
obstáculos que le impiden avanzar y se
eliminan, para crear una conducta que
permita alcanzar un rendimiento
satisfactorio.
Los métodos utilizados para formar el sentido de equipo pueden clasificarse en dos
categorías: los programas orientados al contenido y los programas orientados al proceso.
Los programas orientados al contenido hacen énfasis en el fortalecimiento de algún

punto en particular hacia el que el equipo canaliza todos sus esfuerzos. Aquí el interés se
refiere al “qué” del trabajo en equipo.
Los programas de contenido se orientan hacia la calidad o hacia la productividad,

entre otros aspectos. Sin embargo su debilidad estriba en que por lo general no se toma
en cuenta el proceso.
Los fracasos muy frecuentes en Latinoamérica de los círculos de calidad, de la admi-

nistración por objetivos que era adoptada por líderes autoritarios como un mecanismo de
control para buscar mayor obediencia, de la teoría Z, y de muchos de los programas de
excelencia demuestran que no basta un buen contenido para tener éxito.
Los programas de contenido no funcionan para equipos en proceso de formación; sin

embargo resultan útiles para aquellos que han llegado a su etapa de madurez.
Los programas orientados al proceso se dirigen al análisis de la forma de funcionar de

los equipos; se refieren al “cómo” del trabajo en equipo.
Los miembros del equipo al entender cada vez mejor la forma como llevan a cabo sus
tareas, procuran modificar sus acciones para ser más eficientes.
El sentido de equipo se
forma a través de:
1. Programas orientados
al contenido.
2. Programas orientados
al proceso.
En este camino de formar el sentido de equipo se han desarrollado cinco modelos o

enfoques:
A) Enfoque Aceptante o No Directivo.
Este enfoque tiene su base en que;
1. Cuando menos alguna vez todo miembro del equipo se siente frustrado.
2. Muy frecuentemente los miembros del equipo no tienen oportunidades

para expresar sus sentimientos hacia el equipo o hacia sus compañeros.
Al paso del tiempo el equipo llega a soslayar los problemas importantes, las situacio-
nes que parecen críticas.
El consultor en este enfoque deberá ofrecer a los miembros del equipo las oportuni-
dades para expresar sus sentimientos en forma libre, con el objeto de aliviar las tensiones
emocionales que aparecen en el equipo.
Ventajas: acerca a las personas; promueve la cohesión y levanta la moral.
Desventajas: se consideran las relaciones humanas como si fueran la meta final; pro-
duce dependencia del consultor.
El enfoque aceptante considera que no siempre se

dan las oportunidades para que los miembros del
equipo manifiesten sus frustraciones y sentimientos,
por lo que el consultor deberá crearlas con
el objeto de aliviar las tensiones que por
este motivo aparecen en el equipo.
B) Enfoque Catalítico o Facilitador.
En este enfoque se le da más libertad al consultor para entrevistar a los miembros del
equipo, en forma directa o a través de cuestionarios. Las respuestas se condensan y se
dan a conocer en una reunión en forma anónima, indicando el consultor alguna sugeren-
cia sobre el procedimiento a seguir para examinar los datos y cómo estos pueden tener
implicaciones para el trabajo en conjunto.
Este enfoque tiene las mismas ventajas y desventajas que el enfoque anterior.
En el enfoque catalítico la información recabada

por el consultor se da a conocer de forma
anónima en una reunión con indicaciones de
cómo deberá ser examinada y las implicaciones
posibles para el trabajo en equipo.
C) Enfoque de Enfrentamiento.
En este enfoque el consultor busca:
1. Señalar los supuestos valores que causan tensiones o fricciones.
2. Enfrentar a quienes tienen tales tensiones con la finalidad de encontrar su

razón y terminar con ellas.
Se busca identificar los valores reales, sacarlos a la luz para, en su caso, reforzarlos o
modificarlos, de tal forma que todas las personas se beneficien de esta acción.
Cuando se da el enfrentamiento, implica que deberán considerarse las diferencias

de opinión entre los miembros del equipo, que pueden ser de valores, percepciones,
etcétera.
Ventajas: se dan los primeros pasos para una realización efectiva en caso de soste-
nerse el rumbo correcto.
Desventajas: no se consigue siempre un esfuerzo poderoso hacia el desarrollo de

aptitudes participativas; se puede seguir dependiendo del consultor para provocar nuevos
enfrentamientos.
En el enfoque de enfrentamiento el consultor pretende

sacar a relucir los valores que causan tensiones dentro
del equipo y reforzarlos o modificarlos según se requie-
ra, y producir efectos benéficos hacia sus integrantes.
D) Enfoque Preceptivo.
En este enfoque el consultor trabaja con los miembros del equipo en forma individual
para posteriormente analizar la estructura del equipo y la forma como han sido asignadas
las funciones, además de las capacidades de cada uno de sus integrantes.
Posteriormente el consultor hace una propuesta de cómo hacer las cosas de otra
manera para fortalecer en mejor forma el equipo.
Ventajas: no es necesario un empleo permanente de consultores, se acude a ellos

sólo cuando se requiere; al venir las sugerencias de fuera se consideran como reflejo de
necesidades reales; no se requieren de muchos recursos de inmediato, pueden conse-
guirse conforme se vayan ejecutando las sugerencias del consultor.
Desventajas: es un modelo aparentemente en contra de la participación activa al indi-

cársele a los miembros del equipo lo que deben hacer, por lo que éstos tienden a oponer-
se al cambio al sentir que el consultor invade el campo que les corresponde.
En el enfoque preceptivo el consultor, conociendo la

estructura del equipo, las funciones asignadas y las ca-
pacidades de sus integrantes, presenta una propuesta
para llevar a cabo las actividades de manera diferente
buscando el fortalecimiento del equipo.
E) La Organización Paralela o Enfoque Colateral.
Este enfoque se refiere a la creación de una agrupación sin posición jerárquica que
estudia un problema que enfrenta el equipo, sin la presión que significa estar circunscrita
a un espacio concreto, sin tener intereses particulares o inclinaciones específicas.
Ventajas: una organización paralela permite una visión de la situación libre de prejui-
cios en donde se busca indagar sobre el carácter del problema y lo que se requiere para
que el equipo se mueva hacia la solución sin ningún interés creado.
El enfoque colateral busca la creación de un equipo

paralelo que no tiene ni posición ni autoridad
jerárquica, que analiza un problema que enfrenta
el equipo original, sin presiones, sin intereses y
sin inclinaciones particulares, planteando
alternativas de acción.
8.5 CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO EFICAZ.
Para que un equipo desarrolle sus actividades de una manera eficaz es necesario que
tanto el líder como los integrantes trabajen en dos niveles: a nivel de contenido y a nivel
de procesos.
El nivel de contenido se refiere a “qué se hace” en el equipo, mientras que el nivel de

procesos nos indica “cómo se hace”.
A nivel de contenido los componentes más relevantes son los siguientes:
1. Desarrollar un liderazgo efectivo y una adecuada organización de las actividades.
Es importante que se dé la oportunidad de ejercer el liderazgo y de organizar a quie-

nes tengan habilidades adecuadas a las necesidades del equipo.
2. Buscar y proporcionar información.
El líder deberá recabar los datos que sean necesarios para planear y coordinar de
manera efectiva las actividades, pero además estará dispuesto a facilitar a otros la infor-
mación que posea.
3. Permitir el intercambio de opiniones.
El líder deberá buscar opiniones, pedirles a los integrantes del equipo que den sus
puntos de vista sobre una idea, un proyecto, etc.; pero además el líder deberá también
explicar sus ideas y buscar la compaginación de ambas.
4. Contar con miembros idóneos.
Deberá lograrse una mezcla efectiva de aptitudes, características y habilidades que

permitan estructurar un equipo adecuado.
5. Orientar.
El líder define posturas, organiza actividades y orienta el grado de avance hacia las
metas.
6. Buscar y utilizar el consenso.
Mediante un resumen de la situación que se vive, el líder orienta al grupo hacia la

búsqueda del consenso en el camino rumbo a la toma de decisiones y la resolución de
puntos problemáticos.
7. Procedimientos bien organizados y métodos eficaces de trabajo.
Las funciones son claramente definidas, así como los patrones de comunicación. Se
desarrollan formas sistemáticas y efectivas para resolver los problemas en conjunto.
8. Fijar normas y evaluar.
Cuando el líder establece criterios para evaluar las ideas, las opiniones, las decisio-
nes, está fijando también las normas.
9. Producir y mantener.
Significa administrar las actividades del equipo para realizar de forma efectiva el tra-
bajo, además de proporcionar en forma adecuada y oportuna los materiales requeridos
para conservar el buen funcionamiento del equipo.
A nivel de procesos encontramos los siguientes componentes:
1. Poner atención y escuchar.

El líder debe ser receptivo a todo lo que se diga, le guste o no.
El nivel de contenido hace referencia

a “qué se hace” en el equipo.
2. Alentar.
Tomar en cuenta a la gente y apreciar lo que tiene qué decir.
3. Compromiso con el equipo.
Los integrantes tienen un sentido de compromiso con los fines y propósitos del equipo.
4. Animar y crear una atmósfera constructiva.
Los integrantes tienen que colaborar para que el equipo se sienta bien con su funciona-
miento y sus logros, creando además un clima en el que se sientan relajados, siendo
directos, abiertos y estén preparados para correr riesgos.
5. Aceptar.
Se debe respetar el derecho de los integrantes a expresarse y a satisfacer sus propias

necesidades. Se respetarán también las diferencias entre los individuos, inclusive promo-
viéndolas para establecer un proceso racional de solución de problemas.
6. Criticar sin resentimientos.
Se examinan debilidades y errores tanto del equipo como de sus miembros en forma
individual, sin hacer referencias personales, a fin de que el equipo aprenda de sus
experiencias.
7. Inquietud de realización y fuerza creativa.
Se establecen objetivos claros que valen la pena, con medidas de desempeño retado-
ras pero que pueden lograrse. El equipo desarrolla capacidad para crear nuevas ideas a
través de las interacciones de sus miembros.
8. Observar.
El líder debe poner atención al proceso del equipo y estar alerta sobre cualquier tras-
torno en su funcionamiento.
9. Armonizar.
El líder deberá ser capaz de negociar, de mediar en los desacuerdos, aliviar la tensión
con un buen sentido del humor.
El nivel de procesos se
refiere a “cómo se hacen”
las cosas en el equipo.
8.6 CONDUCCIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO.
Como puede comprenderse, los jefes de los equipos en una organización son designados
por los altos directivos, mientras que los líderes suelen ser elegidos por los miembros del
equipo, elección que puede ser en forma directa o indirecta. Lo anterior permite afirmar
por consiguiente que no necesariamente los jefes son líderes y, por otra parte, no es
requisito ser jefe para desempeñar el papel de líder.
Una de las cosas más enriquecedoras que puede sucederle a un equipo es que varios
de sus miembros puedan actuar como líderes en momentos y circunstancias diferentes.
Este liderazgo será siempre adecuado a sus habilidades y/o experiencias y a las activida-
des que realiza, reflejándose en lo que hace y en cómo se relaciona con los demás.
Por tal motivo, al buscar quién será el encargado de dirigir las actividades del equipo,
éste será afortunado si la persona designada se convierte también en un líder, siendo
capaz de combinar su talento administrativo con sus cualidades de liderazgo para formar
un equipo que busque la excelencia.
No obstante, vale la pena recordar que un líder no puede hacerlo todo, no importando
el talento que posea o lo comprometido que quiera y pueda estar. El éxito de cualquier
líder estará supeditado a su habilidad para delegar y para motivar a los miembros del
equipo en el camino al logro de los objetivos establecidos.
Para llegar a un alto grado de motivación, el líder debe hacer participar a los miembros
del equipo, tanto en el plano individual como colectivo, en la definición de los objetivos.
No importa el talento excepcional que po-

sea ni qué tan comprometido esté, el líder
tendrá éxito sólo cuando sea capaz de
delegar y motivar de forma adecuada a los
miembros del equipo en el logro de los
objetivos propuestos.
Bajo este enfoque, el líder debe adoptar una nueva postura, pasando de aquella ac-
titud en donde utilizaba sus habilidades de dirección exclusivamente para indicarle al
equipo hasta dónde deberá llegar, al desarrollo de nuevas habilidades dirigidas ahora al
proceso de alcanzar objetivos comunes mediante actividades compartidas, además de
poner énfasis profundo en la capacitación para ayudar al equipo y a sus integrantes a
lograr una formación más completa.
Para recorrer felizmente este camino, una herramienta muy útil es la comunicación. El
líder debe concentrar toda su energía con el propósito de crear una atmósfera adecuada
para la comunicación.
“Un líder emplea la comunicación para reunir, procesar y transmitir la información

esencial para el bienestar de la organización. Como esta comunicación se mueve en
muchas direcciones, los líderes deben considerar cuidadosamente las necesidades de
los compañeros, superiores y miembros del equipo.”12
Siendo la comunicación vital para el

cumplimiento de su función, el líder
deberá crear una atmósfera
adecuada para la comunicación
efectiva.
Es entonces responsabilidad del líder fomentar una comunicación abierta y directa si

quiere conducir adecuadamente a su equipo, por lo cual será necesario que tome muy en
cuenta las siguientes recomendaciones:
A) Sostenga reuniones informativas.
Los equipos deben reunirse periódicamente para revisar sus objetivos y en relación a
los resultados obtenidos hasta el momento mantenerse en el camino o corregir el rumbo.
B) Permita que cada quien elija sus funciones.
El líder deberá motivar a los integrantes del equipo para que decidan comprometerse
y elijan qué actividades están dispuestos a realizar.
C) Comparta sus ideas.
Es importante que el líder comparta sus inquietudes, deseos y aspiraciones con los
miembros del equipo para enriquecer de esta forma el trabajo.
D) Actúe como moderador en las juntas.
Una manera de hacer que las cosas se lleven a cabo de mejor forma es lograr que
todos los miembros del equipo tengan oportunidad de ser moderadores en las reuniones
que se realicen.
E) Fomente el diálogo.
El intercambio y examen de diferentes puntos de vista permite enriquecer las activida-

des que el equipo lleva a cabo y puede conducir a decisiones creativas.
F) Escuche activamente.
El líder debe estar libre de toda distracción y participar en todo lo que se está diciendo.
G) Acepte y proporcione consejos.
Para que los integrantes del equipo acepten un consejo del líder deben convencerse
de que éste en verdad se interesa por ellos, pero además está dispuesto a escuchar
consejos dados por quienes forman el equipo.
H) Sea franco y acepte la franqueza.
No basta que el líder diga la verdad, es importante también que acepte la verdad acerca
de él.
I) Tome conciencia del comportamiento no verbal.
El líder podrá conocer a las personas si desarrolla su habilidad para comprender el

comportamiento no verbal.
J) Controle su manera de hablar.
El Líder deberá practicar lo que va a decir, escoger de forma atingente su vocabulario

y definir sus expresiones.
K) Proporcione y acepte información.
El líder debe compartir con los integrantes del equipo cualquier información que se
considere relevante y que sirva para alcanzar el éxito.
L) Sea paciente con el desacuerdo y estimúlelo.

Si el líder quiere comprensión y paciencia hacia sus puntos de vista, deberá ser pa-
ciente con las opiniones de los demás.
M) Exprese y reconozca los sentimientos.
El líder debe tener conciencia de que ocultar y reprimir los sentimientos puede destruir
completamente a un equipo.
8.7 LA TECNOLOGÍA EN EL TRABAJO DE EQUIPO.
Tal vez el siglo XX pueda ser considerado el más espectacular en la historia de la huma-
nidad, el de mayor crecimiento en todos los aspectos. Hasta ahora, los conocimientos
acumulados superan cualquier otra etapa en el desarrollo humano, la tecnología aplicada
a la industria ha permitido la aparición de las grandes organizaciones.
Sin embargo, la tecnología desarrollada se encaminó prácticamente en todos los ca-

sos a solucionar los problemas de funcionamiento en esas organizaciones (los aspectos
técnicos, el cómo), sin tomar en cuenta los aspectos sociales, que tienen también gran
influencia en el entorno organizacional.
Es por esto que en los últimos años aparecen los equipos de trabajo como la mejor
opción a través de la cual se puede intentar llenar ese gran vacío entre la parte técnica y
la parte social de las organizaciones. Los equipos, cuando han sido bien estructurados,
combinan lo técnico y lo social, dando lugar a lo que se conoce como sistemas sociotécnicos.
Es conveniente dejar en claro que la tecnología del trabajo en equipo en América

Latina se presenta bajo condiciones un tanto diferentes a otros países, principalmente por
diferencias en la idiosincrasia de los pueblos.
Un primer aspecto que debe ser considerado es la necesidad de enfatizar más que
nada lo técnico en la tarea que se va a desempeñar aún sobre lo social, fundamental-
mente por el apego tan profundo que se tiene a buscar una justificación práctica a los
equipos.
Otro aspecto se refiere a que en nuestros países la autoridad, y por consiguiente la

función del líder, se consideran de gran relevancia, determinando características muy
particulares en el manejo y desarrollo de los equipos. Toda tecnología en el trabajo de
equipo deberá ser diseñada en torno a este concepto.
Precisamente como consecuencia del punto anterior, es necesario establecer los me-
canismos mediante los cuales el líder pueda integrar a su actuar nuevos conocimientos,
habilidades y actitudes, esto es, se hace indispensable el desarrollo de una tecnología
efectiva de capacitación.
Las limitaciones de tiempo y recursos son otra consideración que también debe to-
marse en cuenta, ya que en ocasiones, al no tenerse el tiempo y los recursos necesarios
para desarrollar las actividades de equipo, los integrantes establecen como sustitutos una
mayor creatividad, mayor iniciativa y por consiguiente una más adecuada participación.
La tecnología para el trabajo en equipo no es muy basta aún, falta un largo trecho
por recorrer y muchas aportaciones por hacer. A continuación se presentan dos de sus
aportaciones más recientes y que siendo adecuadamente manejadas podrán ayudar al
éxito de cualquier equipo de trabajo, siendo éstas: a) los equipos de trabajo autodirigidos
y b) la grupomática.
En América Latina la tecnología del

trabajo en equipo tiene estas
características:
1. Se enfatiza más lo técnico sobre lo social.

2. La función del líder se considera de gran
relevancia.
3. Se requiere desarrollar una tecnología
efectiva de capacitación para los líderes.
4. Existen limitaciones de tiempo y recursos.
8.8 LOS EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS.
Los equipos de trabajo autodirigidos es un concepto presentado por Robert Hicks y Diane
Bone14 que parte de la idea de que el recurso más preciado de una organización son sus
trabajadores y que éstos están dispuestos a trabajar y comprometerse más cuando ellos
mismos controlan sus actividades y tienen mayor libertad para decidir cómo hacerlo.
Otra idea importante es que las organizaciones están buscando mayor calidad y exce-
lencia, por lo que requieren de personas con experiencia que respondan con rapidez a los
cambios, lo que se logra con los equipos de trabajo autodirigidos, ya que sus miembros
están capacitados para identificar los problemas y corregirlos sobre la marcha.
Los equipos de trabajo autodirigidos surgen a partir del concepto de círculos de cali-
dad. En éstos los trabajadores buscan analizar y solucionar problemas pero su acción se
detiene en este punto, sólo se pueden hacer sugerencias y no se tiene poder de decisión
sobre su aplicabilidad. En los equipos de trabajo autodirigidos los integrantes se preparan
además para fijar metas, evaluar las acciones, coordinar y tomar decisiones respecto a
situaciones actuales y futuras.
Aunque tienen sus antecedentes en los

círculos de calidad, los equipos de trabajo
autodirigidos van todavía más lejos, ya
que sus integrantes usan sus habilidades
para programar, asignar actividades,
evaluar acciones y tomar decisiones que
se implementan en la práctica.
El respaldo de los altos ejecutivos (como sucede en todas las actividades del Desarrollo
Organizacional), es un elemento fundamental para que los equipos de trabajo autodirigi-
dos se inicien y se desarrollen con éxito, de no ser así cualquier intento de ponerlos en
marcha fracasará.
Para que el apoyo pueda darse, los altos ejecutivos deben estar convencidos de la
necesidad de este tipo de equipos y de que sus contribuciones serán valiosas para la
organización, estableciendo además una relación estrecha entre los objetivos organiza-
cionales y las actividades que deberán desarrollar los equipos.
¿Qué deben hacer los altos ejecutivos para apoyar a los ETA?
1. Establecer objetivos claros.
La alta dirección debe hacer participar en la definición de los objetivos a los miembros
de los equipos con toda libertad. Los objetivos deberán siempre expresarse por escrito.
2. Mostrar buena voluntad.
La alta dirección debe mostrar con palabras y con hechos que apoya a los ETA:
3. Obtener los recursos necesarios.

Generalmente los ETA requerirán mayores recursos que los grupos tradicionales y la
alta dirección será un medio valioso para conseguirlos.
4. Proporcionar retroinformación.
Loa altos directivos deben tener presente que los equipos de trabajo necesitan retro-
información, sobre todo cuando se trata del desarrollo de nuevos procesos.
5. Asignar tiempo para el proceso.
Los procesos en un ETA necesitan tiempo ya que su desarrollo no es sencillo, por lo

que no deben esperarse resultados en un tiempo breve.
Lo que debe hacer la gerencia

para apoyar a los ETA.
1. Establecer objetivos claros.

2. Mostrar buena voluntad.
3. Obtener los recursos necesarios.
4. Proporcionar retroinformación.
5. Asignar tiempo para el proceso.
Una vez que la organización se ha decidido por la conveniencia de llevar a cabo las
actividades mediante equipos de trabajo autodirigidos, debe establecerse la mecánica
para iniciarlos. Ésta comprende:
1. Elaborar un plan para el equipo.
Éste deberá combinar el diseño tradicional de realización individual de actividades con

las que deberá realizar un equipo responsable de todo el proceso.
2. Plantear una propuesta por escrito.
Esta propuesta deberá presentarse a los altos ejecutivos y deberá contener una pre-
sentación detallada de los beneficios que los equipos de trabajo autodirigidos traerán a
la organización.
3. Redactar un “contrato” que formalice la acción.
Se deberán hacer contratos para el equipo, sus integrantes y los altos directivos, inclu-
yendo los lineamientos bajo los cuales se llevará a cabo el trabajo.
4. Especificar el contacto con la alta dirección.
Deberá determinarse con quién de los altos directivos se establecerá de manera di-
recta la comunicación, ya que será a través de él que el equipo obtendrá información y
será el soporte de las decisiones del equipo.
5. Mantener el equipo de un tamaño reducido.
Los equipos pequeños pueden comunicarse con mayor efectividad que los grandes.
No debe el equipo ser mayor a nueve miembros.
6. Desarrollar la habilidad de comunicación.
Los integrantes del equipo deberán invertir tiempo en evaluar sus habilidades de
comunicación y en recibir capacitación para mejorarlas.
7. Evaluar los valores personales.
En toda actividad conjunta predominan los valores del equipo, por lo que los integran-
tes tendrán qué definir si es su deseo colaborar con los demás para el logro de los objetivos
comunes o si los suyos requieren mayor prioridad. Si se da esto último, la persona no
podrá ser un colaborador efectivo en equipo.
8. Llevar a cabo sesiones de retroinformación.
Las sesiones de retroinformación periódicas ayudarán al equipo a continuar por el

camino adecuado.
Mecánica para iniciar un ETA.
1. Elaborar un plan para el equipo.

2. Plantear una respuesta por escrito.
3. Redactar un “contrato” que formalice la acción.
4. Especificar el contacto con la alta dirección.
5. Mantener el equipo de un tamaño reducido.
6. Desarrollar la habilidad de comunicación.
7. Evaluar los valores personales.
8. Planear sesiones de retroinformación.
Hicks y Bone afirman que el secreto para que los equipos de trabajo autodirigidos
tengan éxito estriba en el tiempo que se dedica a la planificación, la cual debe abarcar
cuatro áreas consideradas como clave.
A) La gerencia interna y la coordinación.
Los integrantes del equipo además de sus actividades técnicas deberán llevar a cabo
funciones directivas, que requerirán de coordinación. Se indicará quién se encargará de
cada función y por cuánto tiempo.
B) La gerencia de enlace.
Es la que establece los contactos con otras personas fuera del equipo.
El equipo asignará esta actividad a uno de sus miembros por un tiempo determinado,
aunque no debe hacerse el cambio con mucha frecuencia para evitar confusiones.
C) Cómo establecer el acceso a la información.
El equipo deberá definir cómo tendrá acceso a la información que necesita, a través
de establecer para cuándo y en dónde la necesitará.
D) Establecer los sistemas necesarios de respaldo.
Aunque no tiene un enlace directo con el trabajo, son importantes y deben tomarse
en cuenta. Comprenden:
1. Plan de vida y carrera (ascensos y promociones) dentro del equipo.

2. Capacitación y desarrollo.
3. Retribución monetaria e incentivos.
Áreas de planeación
en los ETA.
1. La gerencia interna y la
coordinación.
2. La gerencia de enlace.
3. Cómo establecer el acceso
a la información.
4. Establecer los sistemas
necesarios de respaldo.
Finalmente, otra condicionante para el buen funcionamiento de los equipos de trabajo

autodirigidos y para su éxito está en el desarrollo por parte de sus integrantes de cuatro
habilidades que ya anteriormente se han mencionado de una u otra forma; éstas habili-
dades son:
1. Solución de problemas.
2. Obtener consenso general.
3. Autocorrección.
4. Dirección del proceso.
8.9 GRUPOMÁTICA, UNA HERRAMIENTA PARA EFICIENTAR EL TRABAJO

EN EQUIPO
Una aportación reciente en el tema de los equipos de trabajo es conocida como grupo-
mática y ha sido desarrollada por varios autores y presentada de manera más directa por
Robert Johansen y sus colaboradores.15
La grupomática ha nacido por la necesidad existente de contar con sistemas de infor-

mación cada vez más eficientes y que al mismo tiempo no parezcan tan complicados.
Por consiguiente, en este momento el concepto de grupomática se aplica casi de

manera exclusiva al uso de herramientas electrónicas, sin embargo, es importante con-
siderar el hecho de que los procesos deben a la larga ser considerados mucho más
importantes que las herramientas usadas.
Esto se empieza ya a gestar de alguna manera, al tener presente que la grupomática

no es necesaria y únicamente electrónica, que pueden existir técnicas no electrónicas
que se catalogan también con ese concepto.
Dentro de la grupomática un elemento vital hace referencia a la habilidad para pensar

de manera intuitiva y analítica.
Como muchas otras aportaciones que ha hecho el Desarrollo Organizacional, la gru-

pomática no es la panacea de moda, puede en algún momento reflejar necesidades
organizacionales y plantear alternativas de solución, pero su valor principal estriba en lo
que los individuos llevan a cabo con su esfuerzo, con el aprendizaje continuo y con su
compromiso de colaboración.
¿Cómo funciona la grupomática?
Todas sus herramientas surgen del análisis de los dos elementos de los cuales depen-
den los equipos: el tiempo y el lugar.
La configuración de tiempo y lugar origina cuatro combinaciones básicas en las cuales

las distintas opciones de la grupomática tienen cabida.
La grupomática no es la cura para los males

organizacionales pero puede reflejar necesidades
existentes y presentar soluciones que parezcan
las adecuadas en los campos electrónico
y no electrónico.
Las combinaciones son las siguientes:
1. Los equipos tratan sus asuntos en un mismo lugar y al mismo tiempo.
En este punto, el objetivo de la grupomática busca mejorar lo que de ordinario las

personas hacen: tomar parte en las juntas.
En el extremo de este contexto la grupomática puede estar presente mediante lo que

se denomina baja tecnología y que se ejemplifica con un pizarrón copiador (con máquina
para sacar copias fotostáticas de lo que se escribe en él), o mediante una proyección
utilizando una computadora personal conectado a un proyector de acetatos normal o a
un cañón.
En el otro extremo, la alta tecnología, podría pensarse en un local con un conjunto

de computadoras personales conectadas a una red y que auxilien a los participantes a
organizar las ideas expresadas, a clasificarlas e inclusive a vo-tar sobre ellas, se puede
hacer un análisis grupal sobre lo expuesto y además producir actas de cada una de las
sesiones de manera inmediata.
2. Los equipos deben trabajar por separado en diferentes lugares y diferentes tiempos.
En este caso no es factible una situación de cara a cara, por lo que se busca almace-
nar información y avanzar, teniendo una necesidad muy fuerte de coordinación.
La herramienta de más uso aquí es el correo electrónico complementándose con otra

denominada correo de voz, que se usan cuando cada miembro del equipo se conecta al
sistema, consulta lo que existe hasta ese momento, da su aportación y en seguida sale
del sistema.
3. El equipo se encuentra en diferentes lugares al mismo tiempo.
La forma más sencilla de la grupomática es la audioteleconferencia. Mediante este

sistema es posible escuchar a todos los miembros del equipo e incluso, si es necesario,
interrumpirlos. Es también posible el intercambio de imágenes o gráficas mediante com-
putadoras personales, telefax o una llamada de larga distancia.
4. El equipo debe trabajar en el mismo lugar en tiempos diferentes.
En este caso se utilizan las terminales de computadoras para el trabajo en diferentes

turnos, lo que permite que se le pueda entregar y programar información a otros equipos
o personas, lo que facilita mantener el sistema funcionando de manera eficiente.
Las salas de equipo aparecen como lo más sofisticado de la grupomática en estos ca-
sos y consisten en locales donde se pueden llevar a cabo no sólo reuniones sino también
otras actividades del equipo.
Existen algunos elementos básicos requeridos por la grupomática a los que se les
denomina infraestructura electrónica.
Estos elementos básicos van más allá de lo que significa el uso o presentación de
cualquier programa de cómputo o tecnología específica, puesto que la grupomática es
la concepción de un nuevo enfoque que pretende utilizar la in-fraestructura de computa-
ción que ya poseen las organizaciones para respaldar de mejor forma el trabajo de los
equipos.
Los elementos básicos requeridos por la grupomática son tres: el teléfono, la compu-
tadora y la sala de juntas. Esta es la infraestructura requerida.
Las herramientas de la grupomática

surgen de la configuración de dos ele-
mentos: el tiempo y el lugar, dando
lugar a cuatro combinaciones e
intervenciones.
1. Mismo tiempo, mismo lugar.

2. Diferente tiempo, diferente lugar.
3. Mismo tiempo, diferente lugar.
4. Mismo lugar, diferente tiempo.
A) Teléfono.
Existen tres enfoques de la grupomática en el uso del teléfono:
1. El primero pretende converti el teléfono en un medio para la comunicación

y las teleconferencias grupales en sincronía.
2. El segundo pretende añadir memoria al teléfono para usarlo en forma asincrónica.
3. El tercero busca utilizar el teléfono como herramienta de información más que

de comunicación.
B) Computadora.
La infraestructura computarizada puede tener dos aplicaciones, el uso individual que

apoya al equipo y que no necesita el establecimiento de redes, y por otro lado un sistema
de redes que facilita la realización de conexiones electrónicas y que permita un flujo

efectivo de información.
C) Sala de juntas.
En ellas los equipos realizan parte de su trabajo y en su concepción más sencilla

requieren de una mesa y sillas para todos los integrantes, así como equipo adicional que
incluye rotafolios, pizarrones de todo tipo, retroproyectores, etcétera.
Elementos básicos
en la grupomática.
1. Teléfono.
2. Computadora.
3. Sala de juntas.
Como se ha visto, la grupomática, a pesar de ser una herramienta nueva, ofrece am-
plias posibilidades de aplicación en el futuro, sobre todo porque pretende tomar en cuenta
al ser humano en toda su plenitud, con su realidad de vida.
El estudio de los equipos busca constantemente nuevas aplicaciones, zonas de desa-

rrollo que sean relevantes tratando de llegar cada vez con mayor certeza a un concepto
claro de la organización flexible cuya dirección esté en manos de los equipos.
La grupomática llegará necesariamente a ser fundamental en el futuro para el desa-

rrollo de los equipos.
NOTAS
1
Díaz, Estrada, García y Rodríguez
El Trabajo en Equipo
Productividad y Calidad de Vida en el Trabajo
Ed. Addison-Wesley Iberoamericana, México
s/e., 1989, págs. 27 y 28
2
Rodríguez Estrada, Mauro
Integración de Equipos
Serie: Capacitación Integral
Ed. El Manual Moderno, México
s/e., 1985, págs. 9 a 11
3
Opus cit., pág. 29
4
Maddux, Robert B.
Formación de Equipos de Trabajo
Serie: Manuales Didácticos de Administración
1ª. ed., 1991, pág. 17
5
Weis, Donald H.
Cómo Desarrollar un Equipo Eficaz
Ed. Aguilar, México
1ª. ed., 1994, pág. 12
6
7
Blake, Mouton y Allen
Cómo Trabajar en Equipo
Una Teoría para Impulsar la Productividad de su Grupo Empresarial
Ed. Norma, Bogotá
s/e., 1989, pág. 2
8
Weiss, Donald H.
Opus cit., pág. 26
9
Hirschhorn, Larry
Administración de un Nuevo Ambiente de Equipo
Habilidades, Herramientas y Métodos
Ed. Addison-Wesley Iberoamericana
s/e., 1993, pág. 14
10
Martínez P., Gerardo
Integración de un Equipo de Trabajo
Ed. I.D.H., México
s/e., 1984, pág. 19
11
Blake, Mouton y Allen
12
Maddux, Robert B.
Opus cit., pág. 54
13
Weis, Donald H.
Opus cit., págs. 39 a 41 y 57 a 61
14
Hicks, Robert y Diane Bone
Grupos de Trabajo Autodirigidos
Guía para Formar y Conservar Grupos de Trabajo con Autodirección
Ed. Grupo Editorial Iberoamérica, México
s/e., 1992, págs. 2 a 66
15
Johanson, Sibbet, Benson, Martin, Mittman y Saffo
El Impacto de la Tecnología en los Equipos de Trabajo
Ed. Addison-Wesley Iberoamericana, EEUU
s/e., 1993, págs. 3 a 45
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Qué diferencias existen entre los conceptos de masa, multitud, agrupación,

grupo y equipo?
2. ¿De qué manera se puede definir la interacción grupal?
3. ¿Cuáles son los componentes básicos de las actitudes? ¿En qué consisten?
4. ¿Qué direcciones puede seguir el comportamiento que tienen las personas?
5. ¿Cuáles son los elementos componentes de las interacciones que se dan

entre los miembros de un grupo?
6. ¿Cuándo los grupos se convierten en equipos?
7. Haga una lista de las características que comparten y son comunes a todos
los equipos.
8. Construya una definición del concepto “equipo”.
9. ¿Por qué se afirma que el trabajo en equipo logra disminuir el riesgo de fracasar?
10. ¿Cuáles son y cómo pueden clasificarse los beneficios que se obtienen
por el trabajo en equipo?
11. ¿Cuál es el papel de un líder en la formación, organización y coordinación

de un equipo?
12. ¿Qué significa que un equipo cuente con un sistema de funciones bien definido?
13. ¿Cuáles son y en qué consisten cada una de las etapas que se dan en el
proceso de formación de un equipo?
14. ¿A qué se refiere el concepto de “formación del sentido de equipo”?
15. Explique cómo se clasifican y en qué consisten los métodos que son usados
para formar el sentido de equipo.
16. Explique con toda claridad cada uno de los enfoques desarrollados para formar
el sentido de equipo.
17. ¿Cuáles son las características que distinguen a un equipo eficaz?

Explique cada una de ellas.
18. ¿Cómo se puede medir el éxito que tenga un líder al frente de un equipo?
19. ¿Cómo utiliza un líder la comunicación?
20. ¿Cuáles son las condiciones que en América Latina determinan el manejo
de la tecnología del trabajo en equipo?
21. ¿Qué es un Equipo de Trabajo Autodirigido?
22. ¿Qué requisitos deben tener presentes los altos ejecutivos si desean apoyar
a los Equipos de Trabajo Autodirigidos?
23. Explique detalladamente la mecánica que debe seguirse para iniciar un Equipo
de Trabajo Autodirigido.
24. ¿Qué es la grupomática y cómo funciona?
25. ¿Qué elementos requiere la grupomática y cómo son manejados por ésta?
ACTIVIDADES
1. Investigue qué organizaciones en su comunidad han intentado aplicar o están apli-

cando un enfoque de trabajo en equipo y cuáles fueron o han sido sus logros hasta
ahora.
2. Si en su localidad existe un representativo de cualquier deporte de conjunto (fútbol,

béisbol, basquetbol, etc.), entrevístese con alguno de sus directivos así como con varios
de sus jugadores y mediante una serie de preguntas previamente estructuradas trate de
averiguar cuál es su concepción del trabajo en equipo.
3. Suponga que usted ha sido contratado por una organización para estructurar sus
actividades mediante el trabajo en equipo y se le ha pedido de entrada que diseñe una
estrategia para convencer primeramente a los ejecutivos de la necesidad de adoptar este
nuevo enfoque. Redacte un documento en donde establezca la argumentación que utili-
zaría en su labor de convencimiento y preséntelo en clase para su discusión.
4. Elabore un ensayo que lleve como título “Trabajo en equipo e idiosincrasia en Amé-
rica Latina” y preséntelo en clase para su discusión.
CASO PARA ESTUDIO
LOS NUEVOS JEFES DE DEPARTAMENTO
Margarita y Santiago se encuentran en la sala de juntas de la universidad en la que

prestan sus servicios, esperando a sus colegas, ya que han sido citados para tomar
posesión de sus nuevos cargos, la jefatura de los departamentos de Servicios Escolares
y de Planeación.
Margarita, quien se hará cargo del Departamento de Servicios Escolares, comenta a

Santiago que su interés prioritario estará centrado en invertir la mayor parte de su tiempo
en la definición del trabajo que requiere ser terminado, no permitirse de entrada manejar
rezagos, para inmediatamente después establecer de manera precisa las metas de su
departamento, ya que las considera en este momento demasiado vagas y ambiguas, esto
le permitirá también asignar las metas que cada uno de sus colaboradores deberá cubrir,
estableciendo desde el principio niveles de desempeño para los mismos, lo cual consi-
dera sencillo dada su experiencia acumulada. “Todo esto me asegurará que las metas
podrán ser alcanzadas mientras logro tomar plenamente el control”, indicó finalmente.
Por su parte Santiago, flamante jefe del Departamento de Planeación expresó lo

siguiente:
“Cuando se me invitó a colaborar en esta jefatura, solicité al Rector me fuera conce-

dido permiso para asistir a un curso sobre Liderazgo de Calidad y Dirección Efectiva, ya
que esto me permitirá adquirir herramientas de mayor efectividad para mi desempeño.
Además es mi intención hacer que quienes colaboran en el Departamento de Planeación
participen de manera total y día a día en la planificación, organización, toma de decisio-
nes y resolución de problemas, así como en la definición de objetivos y estrategias. Creo
que mi experiencia me ha dado conocimientos y habilidades para salir adelante en este
nuevo reto, pero esto no basta, siento que cada uno de los miembros del departamento es
muy competente y puede hacer contribuciones relevantes para lograr que nuestro equipo
sea más efectivo. Siempre he creído además que todos los seres humanos necesitamos
sentirnos útiles y partícipes en cualquier actividad, finalmente esto es lo que permite que
le encontremos sentido a la vida”.
PREGUNTAS
1. ¿Quién de los dos tendrá más éxito como jefe? ¿Por qué?
2. ¿Con cuál de los dos le gustaría trabajar? ¿Por qué?

CAPÍTULO 9
NUEVAS TENDENCIAS EN EL
CAPÍTULO 9
NUEVAS TENDENCIAS EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
OBJETIVO GENERAL:
Al finalizar el capítulo, usted habrá adquirido un panorama amplio acerca de las nuevas
tendencias, corrientes, ideologías y aportaciones del Desarrollo Organizacional a nivel
mundial, conocerá los componentes y elementos de las mismas, así como sus posibles
aplicaciones y resultados esperados.
Al concluir la lectura de este capítulo, usted será capaz de:
1. Identificar las nuevas aportaciones del D.O

2. Diferenciar los contenidos esenciales de cada una de las diversas
aportaciones.
3. Establecer la importancia que tiene para las organizaciones que el DO, siga
en un proceso evolutivo importante.
4. Conocer quienes son los teóricos del DO, más relevantes en la actualidad.
5. Explicar cómo las organizaciones pueden aprovechar en la práctica
estas aportaciones para asegurar sus procesos de cambio.
9.1 INTRODUCCIÓN.
Las organizaciones actuales viven en constante dependencia de su entorno, y para res-

ponder a ello requieren introducir cambios tanto en la estructura como en los procesos, lo
que en algún momento podrá impactar de manera significativa a sus integrantes.
Nuestro mundo se caracteriza por el cambio permanente en todos los sentidos y en

todos los campos del saber y el actuar, produciendo efectos muy significativos: la ansie-
dad y la inseguridad entre quienes forman parte de las organizaciones.
Una de las mayores responsabilidades que tiene el experto en DO es la de estar siem-

pre atento a estas situaciones cambiantes del entorno. Tener una gran capacidad para
sentir, percibir, entender y modificar los acontecimientos como resultado de un estado de
alerta es vital para la supervivencia de las organizaciones y sus integrantes.
El cambio constante y permanente provoca que

las organizaciones vivan en una ineludible
dependencia de su entorno, por lo que los
expertos en DO tienen la gran responsabilidad
de estar siempre atentos a estas situaciones y
responder a ellas de forma acertada buscando
estar actualizados en su profesión.
Han sido muchas las aportaciones que se han hecho para enfrentar en la teoría y en
la práctica esta situación que para algunos cada vez se vuelve más crítica, pero que a
su vez se antoja necesaria para seguir en un constante proceso de perfección organi-
zacional. Y de todo este mar de nuevas concepciones, sobresalen tres significativas: La
Administración por Valores, la Caracterología Organizacional y la Administración de los
Sentimientos dentro de la organización. A estos tres novedosos enfoques dedicaremos
este capítulo.
9.2 LA ADMINISTRACIÓN POR VALORES.
El concepto de Administración por Valores no es estrictamente hablando algo nuevo, fue

acuñado a fines de la década de 1980 y principios de la década de 1990 por Ken Blan-
chard y Michael OĆonnor.
Estos autores cuestionaron en su momento los estudios hechos sobre la “excelencia”,

que se enfocaban sólo a resultados: indicadores como volúmenes de producción, de ven-
tas, utilidades, rendimientos sobre la inversión, etc., y decidieron concentrarse en lo que
consideraron el fundamento de una organización eficiente: su misión y sus valores.
El proceso de la Administración por Valores consiste en tres fases1:
Fase 1. Aclarar nuestro valores, nuestro propósito y nuestra misión.
Esta primera fase se lleva a cabo a través de los siguientes pasos2:
1) Obtener la aprobación de los directivos para el proceso de Administración por Valores.
2) El Director o Gerente aporta sus propias ideas sobre los valores.
3) El cuerpo directivo aporta ideas sin la presencia del Director o Gerente.
4) El Director o Gerente y el cuerpo administrativo comparten puntos de vista y comparan.

5) Grupos de enfoque de empleados hacen su aportación.
6) Se verifica con los clientes y otros contactos significativos.
7) Resumir todas las aportaciones y presentar la misión y los valores recomendados

a todos los directivos para su aprobación final.
Fase 2. Comunicar nuestra misión y nuestros valores.
Para cumplir con esta fase, se convoca a reuniones de lanzamiento en las cuales se
repasan los siete pasos puestos en práctica para obtener las aportaciones de los miem-
bros de la organización, se dan a conocer la misión y los valores básicos, repasándose
las declaraciones.
Para finalizar, se entrega a cada uno de los asistentes una copia de la declaración de
misión, los valores básicos y una guía para llevarlos a la práctica de manera cotidiana a
la hora de tomar decisiones.3
Fase 3: Alinear nuestras prácticas diarias con nuestra misión y nuestros valores.
Para nuestros autores “la alineación es el corazón y el alma de la Administración por

Valores…Una vez que se han aclarado los valores y la misión y que se han comunicado
a todos los interesados en la empresa, es hora de concentrarse en las prácticas y la
conducta organizacionales para asegurarse de que sean compatibles con las intenciones
declaradas, las prioridades y las correspondientes metas de rendimiento.”4
Etapas de la Administración
por Valores.
1. Aclarar nuestros valores, nuestro

propósito y nuestra misión.
2. Comunicar nuestra misión y
nuestros valores.
3. Alinear nuestras prácticas
diarias con nuestra misión y
nuestros valores.
Para esta tercera fase, en la que necesariamente aparecerán conflictos de opinión,

puntos de vista en relación a los valores, los autores recomiendan usar una sesión de
Solución de Problemas Orientada a las Personas (SPOP). Cuando es factible manejar
una situación bajo este enfoque, nos encontramos ante una manera efectiva de aprove-
char un conflicto para realinear a los individuos con los valores de la organización y con
los suyos propios.
El proceso para llevar a cabo una sesión SPOP consiste en una serie de pasos o
interrogantes que las personas deben recorrer juntas y que llevarán a un plan de acción
que asegure que una situación semejante nunca volverá a ocurrir.
Las interrogantes se ordenan en tres fases: Definición, Búsqueda de soluciones e

Implementación y Seguimiento.5
I. Definición.
1. Aclarar inquietudes.
-¿Cuáles son nuestras inquietudes claves?
2. Hacer declaración de objetivo.
-¿Qué tenemos que lograr?
3. Identificar requisitos claves.
-¿Quiénes son los interesados afectados?
-¿Cuáles son las expectativas de usted, de ellos, de la organización?
II. Búsqueda de soluciones.

4. Determinar soluciones.
-¿Qué soluciones ganador-ganador se nos ocurren?
5. Evaluar soluciones.
-¿Cuál es la mejor solución para alcanzar nuestro objetivo?
6. Obtener acuerdo.
-¿Qué estamos dispuestos a ensayar?
III. Implementación y seguimiento.

7. Desarrollar plan de acción.
-¿Qué hay que hacer para que esta solución funcione?
8. Establecer plan de medición.
-¿Cómo sabremos si el plan está funcionando?
9. Seguimiento de resultados.
-¿Funcionó bien esta solución?
-¿Qué habríamos podido hacer de otra manera para obtener mejores resultados?
9.3 CARACTEROLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES.
De acuerdo con William Bridges6, además de diferir en tamaño, estructura y propósito,

las organizaciones también son diferentes en su carácter. Una empresa que se distingue
por su conservadurismo posee un carácter diferente al de una empresa moderna de
software.
El carácter organizacional, como el de los humanos es muy variado y sutil, existen

tantos caracteres como organizaciones. Pero, pese a dichas diferencias, Bridges, agru-
pa a las organizaciones en dieciséis categorías básicas, mismas que analizaremos más
adelante.
Siguiendo a Bridges, las diferencias del carácter organizacional se explican en función

de la manera como las organizaciones experimentan el mundo.
Por consiguiente, estudiar el carácter organizacional es esencial para poder entender

aspectos de las organizaciones que de otra manera permanecerían ocultos. A través de
ello logramos comprender el por qué una organización actúa como lo hace y por qué le
resulta difícil acoplarse a los cambios.
Para profundizar en este tema, es fundamentar respondernos a una pregunta: ¿De

dónde proviene el carácter de las organizaciones?
La primera influencia en el carácter de una organización la encontramos en los

fundadores.
En segundo lugar, los colaboradores contribuyen también en la formación del carácter

organizacional.
Una tercera influencia está determinada por los líderes que a lo largo de su historia
ha tenido la organización. Cuando la organización es joven, el liderazgo lo ejerce el fun-
dador por un tiempo a veces largo, pero conforme pasa el tiempo, los líderes que son
significativamente importantes para el desarrollo organizacional, van dejando una huella
imborrable en ella.
Influencias en el carácter
organizacional.
1. Los fundadores.
2. Los colaboradores.
3. Los líderes.
Bridges ha establecido un Índice de Carácter Organizacional, que mediante cuatro

dicotomías nos permite conocer el carácter de cualquier organización. Dicho índice es el
siguiente:
Dicotomías:
1. Extraversión (E) o Introversión (I).

La orientación de la organización, la localización de su realidad y la fuente
de su energía.
2. Sensatez (S) o Intuición (N).

La manera como obtiene información, a qué le presta atención, cómo “percibe”.
3. Pensamiento (T) o Sensibilidad (F).

La forma de procesar la información, la manera de juzgar las Situaciones, la
forma de tomar decisiones.
4. Juzgar (J) o Percibir (P).

¿Tiende la organización a lidiar con el mundo externo a través de una de las
funciones juzgadoras o por medio de las funciones de percepción?
Índice del carácter

organizacional.
1. Extraversión o introversión.
2. Sensatez o intuición.
3. Pensamiento o sensibilidad.
4. Juzgar o percibir.
¿Cómo identificar el carácter de las organizaciones? A continuación veremos algunas

maneras de determinar qué tipo de orientación predomina en una organización, mediante
el análisis de los siguientes cuadros:7
Identificación de la organización como
Extravertida Introvertida
Mira hacia fuera cuando busca indica- Mira hacia adentro bajo las mismas circunstan-
dores de la dirección a tomar. cias. Su estrategia está casi siempre dictada por
sus propias capacidades técnicas o las ideas y
valores de sus líderes.
Puede actuar con rapidez, algunas Casi siempre trata de evitar acciones repentinas.
veces incluso antes de haberse tomado
el tiempo suficiente para comprender lo
que enfrentan.
Suele tener fronteras porosas y ac- Toman sus decisiones a puerta cerrada, no sólo
cesibles en su estructura de toma de por necesidad, sino por preferencia.
decisiones.
Depende en alto grado de Depende mucho de las comunicaciones escritas,

conversaciones y reuniones. incluso cuando las personas se ven con frecuen-
cia cara a cara.
Incluso, cuando es de gran tamaño, A menos que sea muy pequeña tienden a ser
alienta la colaboración entre áreas. especializadas.
En tiempos difíciles, suelen acudir a Erigen una muralla defensiva cuando están en
gente externa para obtener nuevas problemas.
ideas que les ayuden a evaluar o a lidiar
con el problema enfrentado.
Identificación de las organizaciones como

Sensatas Intuitivas
Se enfocan en las realidades de las situa- Operan más sueltas. Contemplan las situacio-
ciones enfrentadas en su negocio. nes y ven la gran imagen en vez de los detalles.
Tienen su propia manera característica Son más dada a innovar holísticamente.

de planear e implantar los cambios.
Cuando se preparan para un cambio, No se sorprenden con facilidad de las disconti-

crean su propia imagen del futuro basada nuidades entre el hoy y el mañana.
en su experiencia y en proyecciones
extrapoladas de datos recientes y
presentes.
Tratan de descomponer los grandes cam- Gravitan hacia los todos y consideran que el en-
bios en pasos más pequeños y prefieren foque en los detalles es una sobresimplificación.
desintegrar las situaciones complejas en
sus partes componentes.
Confían en la experiencia. Todo lo proba- Ven la experiencia como un arma de dos filos,
do y comprobado tiene un gran atractivo pues su visión del futuro es diferente a la del
pasado.
Tiene una gran fe en las políticas, regla- También pueden tener políticas, pero es más
mentos y procedimientos estándar de probable que éstas estén más relacionadas con
operación. la visión y el sistema de creencias que con el
pasado y las prácticas probadas.
Identificación de la organización como

Pensante Sensible
Atacan los problemas con un arsenal de No están impulsadas por principios impersona-
principios, aplicados más o menos impar- les, sino con valores con un alto contenido
cial y lógicamente. personal.
Se sienten cómodas cuando lidian con los Enfatizan el elemento humano en su forma más
aspectos no humanos de las situaciones, cruda y consideran los principios tradicionales
actuando con frecuencia como si la dimen- como malos sustitutos de los sentimientos reales
sión humana del problema no existiera. de la gente y sus necesidades individuales.
Desconfían de los aspectos “mera-mente No necesariamente intervienen en los aspectos

personales” y en consecuencia, no cuen- personales en el sentido de invadir la privacidad,
tan con una manera efectiva de integrarlos pero dan por sentado que las buenas soluciones
a los asuntos de la empresa. de los problemas deben tomar en cuenta las con-
sideraciones personales.
Pueden ser condescendientes o rigurosas, Tienden a apoyar más y a criticar menos

pero en ambos casos impera un clima de
criticismo.
Identificación de una organización como
Juzgadora Perceptiva
Prefieren llegar a decisiones firmes y No le dan tanto valor a las decisiones. Incluso
su sistema gerencial casi siempre está las evitan si creen que limitan las discusiones o
orientado hacia la toma de decisiones. impiden mayores contribuciones.
Algunas veces se meten en problemas Suelen tener problemas por retrasar demasiado
por tomar decisiones prematuras una decisión o evitarla por completo.
basadas en muy poca evidencia.
Prefieren definir las cosas con la mayor Creen que al actuar de manera excesi-vamente
claridad posible específica se coartan la creatividad y la libertad.
Suelen tener un concepto moralístico Dejan las cosas más indefinidas y sueltas y por
sobre sí mismas, pues su estilo de toma tanto, tienen menos tendencia a contemplar a
de decisiones provoca una dicotomía en los demás moralísticamente.
su forma de juzgarse. (buena-mala)
Tomando como base la información anterior, Bridges describe los dieciséis tipos de
carácter organizacional como sigue:8
La organización ESTJ.
Independientemente de su tamaño, esta empresa se dirige adecuadamente. Posee

responsabilidades claras y procedimientos definidos. Pone atención a los detalles. Se
desconfía de lo abstracto o incuantificable, ya que lo que importan son las utilidades. Las
diferencias se consideran equivocaciones, por lo que no acepta puntos de vista alternativos.
La organización ESFJ.
Siempre está viendo hacia fuera y tiene una gran confianza en sí misma. Es una or-
ganización que gusta de escuchar a la gente externa. Al obtener información clasificada
dentro de un rango esperado, la usará sin reservas; pero si los datos son inesperados o
peculiares, quizá no les dé la importancia debida.
La organización ENTJ.
Se hace cargo de cualquier situación actuando de manera decisiva, lo que puede

convertirse tanto en una fortaleza como una debilidad. Sus estrategias están formuladas
mediante una comprensión intuitiva de las situaciones, centrando todos sus esfuerzos
en lograr sus objetivos. Sus esfuerzos se basan más en la fuerza de voluntad que en la
sensibilidad.
La organización ENFJ.
Es dinámica, con un estilo positivo y energético. Maneja los cambios mejor que otras
organizaciones, haciendo énfasis en su misión y asegurándose que todos sus integrantes la
compartan. Para trabajar, desarrolla una imagen de cómo podrían o deberían ser las
cosas en el futuro.
La organización ENFP.
Suele caer en cualquiera de las dos siguientes categorías: Una organización creativa
que constantemente desarrolla nuevas ideas o productos para sus clientes, y la organiza-
ción idealista que se dirige a desarrollar o dar servicio a sus clientes.
La organización ENTP.
Es muy optimista. Busca diseñar o inventar una respuesta para cualquier problema
que se antoje difícil. Considera que las dificultades, más que desalentar, estimulan la
creatividad, por lo que enfrentará problemas que otras organizaciones rechazan, hacién-
dolo más por el reto que por las ganancias prácticas.
La organización ESTP.
Mantiene por lo general un estilo emprendedor. Utiliza adecuadamente todos sus re-
cursos. Capitaliza los hechos imprevistos, logrando de ellos beneficios que otras organi-
zaciones no puede obtener. No encuentra satisfacción desarrollando procesos tradiciona-
les que pueden ser obstáculos a los cambios.
La organización ESFP.
Busca siempre darles a los clientes lo que quieren. Es la organización que mejor
detecta las necesidades y gustos del cliente y la mejor para darles satisfacción. Tiende a
especializarse en servicio rápido, comida rápida o actividades de entretenimiento. Todas
sus actividades se encaminan a la satisfacción inmediata del cliente.
La organización ISTJ.
Es la más estable, aunque le afectan profundamente los cambios inesperados. Es

cerrada a los extraños, magnificando la confiabilidad y la estabilidad de los sistemas fun-
cionales tradicionales, lo que le permite proyectar una imagen de que lo controla todo. Por
esto mismo, en ocasiones le cuesta trabajo detectar a tiempo los problemas, pudiendo
salirse de control.
La organización ISFJ
Optimiza sus acciones, recursos y esfuerzos cuando lleva a cabo actividades donde
el trabajo duro y la responsabilidad son importantes, sobre todo si se apoya en hechos
del pasado. Le da un gran peso al aspecto humano, por lo que no aplica su experiencia
de manera impersonal o mecánica. Responde adecuadamente a las necesidades de sus
clientes.
La organización INTJ.
Es independiente e innovadora; en ocasiones reconsidera como única. Se centra

mucho en negocios intelectuales o científicos, por lo que se considera muy buena para
desarrollar ideas novedosas para productos o servicios, o para aplicar algo que ya existe
en un campo novedoso. Es enérgica, toma decisiones rápidamente y con gran precisión.
No puede ver la ineficiencia, inconformándose con todo aquello que signifique hacerlo
siempre de la misma manera.
La organización INFJ.
Es una organización que normalmente no hace ruido, pero con un alto compromiso
con sus metas y valores. Sus creencias definen su propósito y sus estrategias. Si los
valores se pierden, la organización tendrá problemas graves.
La organización INFP.
No la mueve la competencia, sino el idealismo. Su sueño es ayudar, mejorar, salvar.

Detrás de este tipo de organizaciones está el deseo de mejorar las vidas no sólo de sus
colaboradores, sino de todos los seres humanos.
La organización INTP.
No le agradan las actividades rutinarias. No se desmotiva fácilmente, puede dedicarle

a un problema el tiempo que sea necesario, pero en cuando lo resuel-ve lo deja de lado y
busca enfrentar un problema nuevo, sin preocuparse por darle seguimiento al anterior. Le
agrada crear sistemas, pero no implantarlos.
La organización ISTP.
Es igualitaria y con autoridad formal. Busca hacer bien su trabajo. Se deja invadir por
un aire hasta cierto punto quijotesco, de lucha contra lo que se opone a la excelencia en
su actuación. Se observa en ella un espíritu un tanto aventurero representado por una
elevada pasión por la acción, por deseos fuertes de asumir riesgos y por una conducta a
veces muy impulsiva.
La organización ISFP.
Se ha diseñado para lograr que las personas dedicadas a alguna profesión específica
puedan hacer bien lo que saben hacer. La jerarquía y la autoridad se toleran si logran
establecer un clima de libertad para la acción. Como resultado de lo anterior, en esta or-
ganización el trabajo se lleva a cabo a través de una serie de islas de actividad proveídas
por una amplia red de servicios de apoyo.
Los 16 tipos básicos del

carácter organizacional.
1. Organización ESTJ.
2. Organización ESFJ.
3. Organización ENTJ.
4. Organización ENFJ.
5. Organización ENFP.
6. Organización ENTP.
7. Organización ESTP.
8. Organización ESFP.
9. Organización ISTJ.
10. Organización ISFJ.
11. Organización INTJ.
12. Organización INFJ.
13. Organización INFP.
14. Organización INTP.
15. Organización ISTP.
16. Organización ISFP.
Es de suma importancia tener muy clara esta tipología del carácter organizacional, ya
que “el carácter le da forma no sólo a cómo enfrenta los cambios la organización, sino
también a la manera de lidiar con la transición.
Como todos los aspectos de la tipología, no hay buenos caracteres y malos caracte-
res. Simplemente hay fortalezas y debilidades del carácter particular de la organización.
Ni extraversión o introversión, ni pensar o sentir, ni sensatez o intuición, ni enjuiciar o

percibir es mejor una que la otra excepto en circunstancias especiales.”9
Bridges afirma que la única generalización que es posible hacer es adoptar ambos
extremos de esta polaridades en el momento apropiado, como la mejor estrategia, aun-
que pocas organizaciones son las que cuentan con la capacidad para hacerlo, ya que
generalmente son cautivas de su carácter.
Para el autor objeto de nuestro estudio, el concepto de carácter organizacional aporta

tres contribuciones relevantes al Desarrollo Organizacional:10
1. La comprensión de los tipos de ayuda que la organización requiere para capitalizar

y contrarrestar los rasgos de su carácter inherente.
2. El discernimiento que proporciona en cuanto a las necesidades específicas de la

organización en un punto particular de su ciclo de vida, para seguir la ruta de desarrollo
o para rediseñar su desarrollo.
3. La comprensión basada en el carácter de la resistencia de la organización a los

esfuerzos de desarrollo realizados mediante las dos primeras contribuciones y la forma
en que ayuda a definir los tipos de comunicación más exitosos para contrarrestar esa
resistencia.
“Subyacente a las tres contribuciones está el reconocimiento de que las organizacio-

nes, como los individuos, tienen características inherentes que deben ser comprendidas
y respetadas para que exista un verdadero crecimiento.”11
9.4 ADMINISTRACIÓN DE SENTIMIENTOS ORGANIZACIONALES.
Para el autor español Javier Fernández Aguado, la administración de los sentimientos

organizacionales es una asignatura pendiente en el ámbito del Desarrollo Organizacio-
nal, enfocándose a un estudio bastante interesante sobre el tema, proporcionándonos
algunos lineamientos que nos permitirán comprender y aplicar esta perspectiva en las
organizaciones.
Fernández Aguado12 inicia su planeamiento afirmando que cualquier realidad que en-
frentemos, ya sea personal u organizacional se debe a cuatro causas: la eficiente, la
formal, la material y la final.
La causa final es necesaria para evitar que cualquier proyecto que desarrollemos se
vuelva anárquico. Ayuda a demás a superar el desánimo que suele presentarse por mo-
mentos, cuando parece que los obstáculos se multiplican incesantemente.
Es por ello que en la actualidad el conocimiento se convierte en un punto que debe

ser objeto importante de estudio, surgiendo un campo nuevo al que se ha denominado
“Gestión del Talento”.
Verdaderamente, sólo los seres humanos pensamos, aunque metafóricamente lo di-

gamos de las organizaciones. Aunque la alegoría puede ser globalmente aplicada.
Pero una organización no sólo piensa. Como nosotros, también quiere y siente, por
lo que para que funcione adecuadamente, no sólo se debe administrar el talento, sino
que todos sus integrantes deben contribuir al desarrollo pleno de los sentimientos de la
misma.
Las organizaciones crecen y llegan a ser lo que pueden y deben ser en la medida en
que no se limitan solamente al cumplimiento de los objetivos, sino también a satisfacer las
necesidades de las personas. Si no lo hacen así, sólo serán mecanismos de producción
más o menos eficaces desde el punto de vista técnico.
Las organizaciones no sólo piensan, también

quieren y sienten, por lo que sus integrantes
deben tratar seriamente de contribuir al desarrollo
pleno de los sentimientos de la misma.
De la misma manera, la felicidad de una organización se da cuando su misión y visión

son coherentes e inyectan un espíritu proclive a la superación de los obstáculos que se
presentan, tanto internos como externos.
Por lo mismo, las organizaciones suelen ser el mejor camino para procurar la felicidad
de los individuos, pero de igual manera, provocan el efecto contrario, dificultando el com-
portamiento adecuado y el desarrollo de la personalidad de sus colaboradores.
Pero, ¿qué son los sentimientos?
“Los sentimientos son el conjunto de reacciones –corporales y psíquicas a un mismo

tiempo, aunque a veces se manifiesten únicamente en una de las dos dimensiones- no
sometidas inicialmente a la razón”.13
“En sentido estricto, los sentimientos son arracionales, es decir, no aplican la lógica
propia de un razonamiento. Su manifestación puede ser más o menos espontánea, en
función del entrenamiento que razón y voluntad hayan recibido”.14
Comúnmente solemos distinguir tres tipos de sentimientos: los primeros manifestados

a través de nuestras reacciones corporales como respuesta a estímulos internos o exter-
nos. Un ejemplo claro son el frío o las tensiones provocadas por el trabajo. Otra categoría
de sentimientos tiene que ver con respuestas psíquicas del tipo del miedo o la alegría.
Otros, definen los sentimientos como la parte de la afectividad que afecta a la persona
en su psique.
Los sentimientos son el conjunto
de reacciones –corporales
y psíquicas- no sometidas
inicialmente a la razón.
Debemos tener presente que como la persona es un ser espiritual y material a la vez,
en ocasiones los sentimientos espirituales proceden de hechos materiales. Después del
descanso de un periodo vacacional, algunas personas se relajan al punto de sentirse con
fuerzas para llevar a cabo nuevas acciones.
“Los sentimientos no son, ni mucho menos, realidades que deben ser ignoradas, min-
usvaloradas o despreciadas. De cómo sean dependerá en buena medida el rendimiento
de la persona, tanto en su vida privada como en la laboral”.15
Tipos de sentimientos.
1. Los que se manifiestan a

través de nuestras reacciones
corporales respondiendo a
estímulos internos o externos.
2. Respuestas psíquicas del tipo
del miedo o la alegría.
3. La parte de la afectividad que
afecta a la persona en su psique.
Los sentimientos generalmente no pueden ser “explicados” o “definidos”, pero esto

no quiere decir que no admitan un proceso de administración personalizado. Esta ad-
ministración o gestión es una actividad que cada individuo lleva a cabo de la forma que
considera más adecuada a sus necesidades.
Los sentimientos no son una realidad “virtual” transitoria, tienen tanta fuerza que pue-
den provocar cambios y reacciones significativos y notables, no existiendo una respuesta
unívoca, pues los seres humanos experimentamos sucesos semejantes de formas
distintas.
Es por esto que los sentimientos poseen una gran relevancia en la toma de decisio-
nes. Una persona sentimentalmente positiva no cederá ante situaciones retadoras, pero
quien se desmotiva considerará inalcanzable cualquier meta, por sencilla que parezca.
Una organización tal vez pretenda engañar con su comportamiento, pero a la larga
se descubrirán cuáles son sus sentimientos, probablemente no por la manifestación de
ciertas emociones, sino por la forma en que reacciona al momento de tomar decisiones.
El estado de ánimo de una persona tendrá una influencia importante en sus decisiones a
cualquier nivel, por lo que la gestión de los sentimientos personales y organizacionales no
debe dejarse de lado como si carecieran de importancia.
Los sentimientos no son realidad

virtual transitoria, su fuerza puede
provocar cambios significativos, por
lo que poseen gran relevancia a la
hora de tomar decisiones.
Es por ello que la estructura afectiva de la realidad se logra, además del fluir de los
sentimientos, con el autocontrol ejercido por cada persona. Si alguien se deja llevar irre-
flexivamente por los sentimientos, refleja un escaso dominio sobre su existencia. Pero si
pretende vigilar y controlar cualquier sentimiento, se vuelve enfermizo y sin energías. La
organizaciones y las personas deben tender al estado medio para su desarrollo.
Así que los sentimientos pueden ser educados para involucrarse en proyectos rele-
vantes, que merezcan la pena y para rechazar aquellos que no colaboren al desarrollo
personal.
Como consecuencia de esto, los colaboradores más eficaces en una organización,

son aquellos que voluntariamente obedecen, al sentirse comprometidos con el proyecto.
Pero hablar de una organización con sentimientos no significa que la exigencia hacia
sus integrantes sea menor. Cuando se aprecia a una persona se le exige todo lo que es
capaz de dar. Si no se hace esto, se le está perjudicando, ya que puede terminar defraudada.
En todo el proceso para gestionar los sentimientos de la organización, el coaching es

fundamental.
Los sentimientos pueden ser

educados, lo que permitirá a las
persona involucrarse en proyectos
relevantes y dejar de lado los
irrelevantes e intrascendentes.
Para tener éxito se requiere el compromiso pleno de los directivos, ya que “nada
funciona con tanta eficacia en el medio y el largo plazo como el buen ejemplo de los res-
ponsables. Ninguna epidemia se contagia ni se difunde más rápida o extensamente que
la del mal directivo. Paralelamente, no hay otra senda más breve y eficaz para corregir las
costumbres que un prototipo exigente y amable”.16
Si quiere ser un excelente administrador, el directivo debe poner el ejemplo sobre

el control de sus sentimientos, ser el primero en ello, además de poseer virtudes tales
como: justicia, moderación, sabiduría, celo del bienestar público, paciencia, prudencia,
empatía.
No obstante, aunque la mayor responsabilidad en la gestión de los sentimientos recae

en el directivo, los demás miembros de la organización deberán colaborar en ello si de-
sean desarrollarse en un ambiente positivo e ilusionante.
Si el directivo fomenta un ambiente de cooperación, de dedicación y compromiso, no

se requiere una cantidad grande de normas. Es más, éstas se reducirán conforme crezca
el involucramiento de las personas en los proyectos.
Los directivos deben aprender a ser menos rígidos, a ceder, no es sana una relación
en la que se exige el cumplimiento hasta el detalle más insignificante, deben aprender a
gestionar el error.
Cualquier colaborador debe sentir que las ventajas de ser emprendedor, innovador,
creativo, exceden los costos inherentes a cualquier error que se pudiera cometer. Cuando
esto no sucede, el mimetismo se vuelve algo cotidiano en la organización, las personas
repiten rutinariamente las órdenes que reciben, pues así no correrán riesgos.
El directivo debe comprometerse para erradicar en lo posible uno de los males ma-
yores de las organizaciones: la adulación. Si logra hacerlo, permitirá a sus colaboradores
respirar en un ambiente adecuado que les facilitará dar lo mejor de sí mismos.
El directivo no debe sentirse en ningún momento por encima de todos y de todo, sien-
do su función mantener el equilibrio en los momentos buenos y en los malos.
Si se fomenta al interior de la
organización un ambiente de
dedicación y compromiso, no
se requerirán muchas reglas
para que funcione de
forma eficiente.
Finalmente, debemos reconocer que las organizaciones, como cualquier ser humano,
se entusiasman y se deprimen, se alegran y se entristecen, independientemente de los
resultados positivos o negativos que hayan logrado y del estado de ánimo de sus inte-
grantes en forma particular, ya que los sentimientos organizacionales son más que la
suma de los sentimientos individuales de sus miembros.
Los directivos deben aprender

a gestionar el error y darle
oportunidad a la gente de
equivocarse para que ésta
no tema ser creativa e
innovadora
En muchos casos, las organizaciones no llegan a concretar sus planes ni a cumplir

con sus objetivos propuestos, no por carecer de los medios y las condiciones adecuadas,
sino porque anímicamente no se encuentran bien.
Para Fernández Aguado,17son muchas las acciones que pueden llevarse a cabo para
gestionar de manera acertada los sentimientos organizacionales, siendo algunas de ellas
las que se mencionan en el cuadro siguiente:
 Transmitir únicamente lo que los demás pueden asumir.
 No descargar “tormentas” o inquietudes interiores ante quienes nada pueden

hacer para resolverlas.
 Decir siempre aquello que ayuda.
 Comunicar con claridad, huyendo del doble lenguaje, de las “agendas ocultas”.
 Manifestar entusiasmo por las ventajas ajenas, superando la envidia en que

algunos producen los éxitos de los demás.
 Mantener la visión positiva en las situaciones difíciles o cuando menos el

equilibrio.
 Aprender a domar la lengua.
 Aceptar que no todo puede salir bien, que el mundo no está hecho a nuestro
gusto.
 Aceptar que los demás tienen visiones de la realidad que no coinciden con la
propia y que no por eso están equivocados.
 No empeñarse en medirlo todo.
 No pensar que los demás son enemigos, o prejuzgar injustificadamente sus

malas intenciones.
NOTAS.
1
Blanchard, Ken y Michael OĆonnor; Administración por Valores;
ed. Norma, Bogotá; s/e, 1997, pág. 45
2
Idem, pág. 59
3
4
Idem, pág. 80
5
6
Bridges, William; El Carácter de las Organizaciones; ed. Panorama,
México; 1ª. ed.,2003, págs. 17 a 26
7
8
9
Idem, pág. 100
10
Idem, págs.117 y 118
11
Idem, pág.118
12
Fernández Aguado, Javier; La Administración de los Sentimientos de
la Organización; ed. Panorama, México; 1ª. ed., 2005, págs. 26 a 31
13
Idem, pág. 35
14
Idem, pág. 35
15
Idem, pág. 38
16
idem, pág. 52
17
PREGUNTAS DE REPASO:
1. ¿A qué se refiere el término “administración por valores”?
2. ¿Cuáles son las fases del proceso de la administración por valores?
3. ¿Qué es una sesión SPOP?
4. ¿Por qué es importante estudiar el carácter organizacional?
5. ¿De dónde proviene el carácter de las organizaciones?
6. ¿Qué es el “índice de carácter organizacional”?
7. ¿Cómo se puede identificar el carácter de las organizaciones?
8. ¿Cuáles son los 16 tipos de carácter organizacional?
9. ¿Por qué debe existir una administración de los sentimientos en la organización?
10. ¿Por qué se dice que una organización piensa, siente y quiere?
11. ¿Qué son los sentimientos?
12. ¿Cómo pueden gestionarse adecuadamente los sentimientos organizacionales?

ACTIVIDADES
1. Enlista los valores de la institución educativa a la que perteneces y diseña una

investigación que te permita saber cuántos de tus compañeros los conocen y pueden
definirlos.
2. Visita una empresa de tu localidad y averigua hasta qué punto sus integrantes viven
los valores que en ella se pregonan.
3. Elabora un ensayo que trate sobre el carácter de tu institución educativa. Trata de

identificarla de acuerdo a la clasificación expuesta.
4. ¿Cómo manifiesta sus sentimientos tu institución educativa? Elabora un ensayo al

respecto.
CASO PARA ESTUDIO.
EL EMPLEADO PROBLEMA
Francisco Ríos, gerente de mercadotecnia en la empresa “Envases Corrugados”, reflexio-

na en su oficina sobre los últimos acontecimientos.
Durante el presente año en su departamento se han suscitado algunos hechos

desagradables.
Arturo Ramos, que desempeña el puesto de ejecutivo de ventas y quien hasta el pe-
riodo anterior había sido el mejor vendedor de la empresa, reconocido públicamente por
los premios obtenidos, ha asumido conductas no aceptables.
Falta constantemente al trabajo, no entrega los reportes de ventas, ha disminuido

considerablemente sus volúmenes de ventas y parece que va sin demora a convertirse
en el peor vendedor del año.
Aparentemente su conducta es diferente fuera de la empresa, en donde por sus ac-

ciones en obras de beneficencia y ayuda a personas necesitadas ha recibido varios
reconocimientos.
Ríos trata de entender este embrollo sin sentido. Hace ya varios años que es jefe de
Ramos y nunca tuvo problemas con él; incluso Ramos manifestaba abiertamente su sim-
patía por Ríos y pregonaba que era el mejor jefe que le tocara en toda su vida laboral.
Ramos tiene enfrentamientos directos con sus compañeros, en las juntas de trabajo
se burla de todos sus comentarios y pospone en entredicho públicamente, afirma que
todos son unos ignorantes sin futuro.
Las llamadas de atención no han surtido efecto, Ramos ha insinuado que no le im-
porta que lo despidan, ya que el trabajo ha dejado de tenerf importancia para él y su
inteligencia le ayudará a salir adelante.
Francisco Ríos no sabe qué hacer y se pregunta: “¿Qué hace que un empleado como
Arturo Ramos, siempre trabajador, inteligente, mesurado y dedicado de pronto cambie tan
radicalmente y sólo en una actividad de su vida?” “¿Cómo resuelvo el problema?”
CAPÍTULO 10
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EN MÉXICO
CAPÍTULO 10
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN MÉXICO
OBJETIVO GENERAL:
Al finalizar el capítulo usted tendrá una idea clara y precisa de cómo fue la aparición y
la evolución del Desarrollo Organizacional en México, así como de la forma en que ha
influido en el manejo de las organizaciones en la actualidad, pudiendo expresar su punto
de vista acerca de su utilidad práctica o lo utópico de sus planteamientos.
Al finalizar la lectura del capítulo usted será capaz de
1. Explicar de una forma clara y precisa cómo y dónde surgió el DO en México.

2. Mencionar los nombres de las empresas que fueron las primeras en
implementar programas de DO en México.
3. Explicar en forma general cuáles fueron los resultados obtenidos en
los primeros programas de DO en México.
4. Mencionar los nombres de quienes fueron los primeros impulsores del DO
en México.
5. Externar sus puntos de vista acerca del futuro que de acuerdo a las
experiencias pasadas tendrá en México el DO.
10.1 ANTECEDENTES.
El México de hoy es producto de una cadena de cambios muy profundos y significativos,

tanto que la realidad actual es totalmente diferente a la de hace 40 años. Las crisis econó-
micas que se han enfrentado, una constante evolución social, el incremento poblacional,
la apertura a una economía global y el desarrollo industrial que se palpa en todo el país
son aspectos indicativos de dichos cambios.
En los años sesenta del siglo XX egresaban de las instituciones educativas los prime-
ros profesionales de las ciencias administrativas; los pocos expertos en esta área lo eran
o porque acumulaban muchos años de experiencia o porque se habían capacitado en el
extranjero. Se hablaba del Desarrollo Organizacional, pero no se le conocía adecuada-
mente, era coto de algunas empresas etiquetadas como progresistas.
Los administradores de los años

sesenta del siglo pasado se
enfrentaron a un gran dilema:
Por un lado: movilizar la energía

humana para lograr objetivos
organizacionales.
Por otro lado: organizar el ambiente
y las relaciones interpersonales de
forma que el bienestar, el desarrollo y
la satisfacción personal se alcancen
mediante el trabajo.
Los administradores de los citados años sesenta, influenciados principalmente por la

escuela de las relaciones humanas y preocupados vivamente por la productividad
veían frente a sí un gran dilema: por un lado movilizar a la energía humana para lograr
los objetivos organizacionales en forma eficiente, y por otro organizar el ambiente y las
relaciones interpersonales en tal forma que el bienestar, el desarrollo y la satisfacción
personales se alcancen mediante el trabajo.
Como una forma de resolver tal dilema se busca crear y aprender nuevos procesos
de planeación, formas nuevas de fijar y alcanzar objetivos con mayor efectividad, el di-
seño de sistemas de comunicación y toma de decisiones, así como la estructuración de
equipos de trabajo interdependientes con mayor espíritu de colaboración en el desarrollo
de las actividades laborales. Todo lo anterior requería un esfuerzo de cambio planeado
eficaz, que sólo podría lograrse a través del Desarrollo Organizacional.
El DO llegó a México
por dos vías.
1. A través de empresas nacionales

vanguardistas.
2. Por empresas estadounidenses
establecidas en nuestro país.
El DO es introducido a México por dos vías: una lo fueron las empresas nacionales
que buscaban estar a la vanguardia y desarrollarse satisfactoriamente, para lo cual con-
trataron consultores extranjeros o enviaron a sus ejecutivos a capacitarse a los Estados
Unidos, mientras que otra vía la constituyeron las empresas estadounidenses estableci-
das en nuestro territorio que aplicaban las técnicas que en su país les habían reportado
buenos resultados.
Una cronología aproximada que muestra los acontecimientos en México del DO sería
la siguiente:
Hacia 1965, el Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas A.C. (IMEF), patrocinó

el primer seminario sobre Desarrollo Organizacional, mismo que se llevó a cabo en
Acapulco Gro.
Es por ese tiempo que nace en México la primera firma mexicana que ofrece servicios
profesionales en DO, DANDO S.A., fundada por Eliot Danzing y Sergio Reyes.
El DO llegó a México por dos vías.
1. A través de empresas nacionales

vanguardistas.
2. Por empresas estadounidenses
establecidas en nuestro país.
El Instituto para la Administración Científica de las Empresas (IACE), un organismo de

COPARMEX, invita a Arthur Shedlin de U.C.L.A., a exponer sobre el tema.
Durante los años de 1967 y 1968, en los Seminarios Avanzados de Administración

de Personal organizados por el ITESM, John Farley y George Shapiro presentan temas
referentes al DO.
Se hace presente también en México Gunther Klaus, quien llevaba a cabo con gran
éxito sus presentaciones e intervenciones sobre Administración por Objetivos.
Joe Bentley organiza, en el periodo 1969-1970, el primer laboratorio de DO en la ciu-

dad de Querétaro Qro., y posteriormente participa como instructor en un seminario sobre
DO que organizó Ejecutivos de Relaciones Industriales A.C., en Saltillo Coah.
Por estas mismas fechas aparecen los libros de la “Colección DO” editados por Addi-
son Wesley y vienen a México a dictar seminarios William Haney y Frederic Herzberg.
En 1965 se imparte en México

el primer seminario sobre
Desarrollo Organizacional.
En la década de los sesenta se fundaron varias firmas de consultoría en DO, muchas

de ellas extranjeras que deseaban tener representación en México.
La crisis de 1982 trajo consigo el cierre de muchas de estas firmas, dando como resul-
tado la proliferación de consultores externos independientes, antiguos empleados de las
firmas desaparecidas, quienes ofrecen sus servicios en varias áreas del DO.
Es también a mediados de los años sesenta cuando la Universidad de Monterrey

(UDEM) decide arrancar con su programa de Maestría en Desarrollo Organizacional, con
la colaboración de University Asosiates (Pfifer and Jones) y los N.T.L.
No puede pasarse por alto que la ciudad de Monterrey y las empresas del estado de
Nuevo León ocupan un lugar relevante en la historia del DO en México. En esta ciudad se
encuentra la primera empresa mexicana (HYLSA) que diseñó un programa institucional
de Desarrollo Organizacional, los primeros consultores estadounidenses en DO llegaron
a Monterrey a iniciar trabajos en esta disciplina. Los primeros expertos nacionales en
DO surgieron de allí después de haber estudiado en universidades estadounidenses, y
fue también en este lugar, como se indicó ya en el párrafo anterior, donde se ofreció por
primera vez en México una Maestría en Desarrollo Organizacional por la Universidad de
Monterrey.
Otro acontecimiento relevante en Monterrey es el surgimiento de la que ha sido la más

importante agrupación nacional de profesionales en Desarrollo Organizacional, PRO-DO
A.C., en el año de 1980.
En Monterrey se inician los primeros

programas formales de DO, siendo
HYLSA la empresa pionera en ello. La
Universidad de Monterrey diseña la
primera maestría en DO. Surge también
en esa ciudad la primera agrupación
de profesionales en DO en 1980.
Muchas empresas han participado en estos esfuerzos durante los años sesenta:
HYLSA, GAMESA, CYDSA, FAMA, CRISA, SERFIN, CERVECERÍA CUAUHTÉMOC,
VITRO, VISA, AKRA, ALFA ACERO, CONDUCTORES MONTERREY y otras más que
impulsaron de manera definitiva los programas de DO.
Nombres de precursores e impulsores también pueden mencionarse: Miguel Bernal,

Sergio Reyes, Miguel Jusidman, Roberto Pozas, Alejandro Valadez, Julio Gasden, Jor-
ge Dávalos, Ezequiel Nieto, Jesús Franci, Raymundo Alvarado, Héctor Palacios, Jaime
Jusidman, Alejandro G. Guzmán, Jorge Farías, Ricardo Margain, Jorge Zuloaga, Roger
Moguel, Luis Ferrer Pérez y muchos otros que sin ser menos sobresalientes, han dado
vida y constancia al DO en México.
Como se puede inferir de lo leído hasta ahora, la década de los sesenta vio surgir de
manera fulgurante esta corriente administrativa, siendo sin embargo una etapa de aplica-
ción reducida, privilegio aún de pocas organizaciones con-sideradas como progresistas,
iniciándose posteriormente, en los primeros años de la década de los ochenta un declive
significativo en su aplicación.
Aunque el DO se inició en México con muy

buenos augurios, para 1980 se encontraba
en decadencia, debido principalmente a
resultados negativos producto de malas
aplicaciones en su tecnología.
A mediados de la década mencionada aparece un movimiento más organizado para

impulsar al DO. Surgen las primeras generaciones de especialistas en DO con formación
universitaria.
En los años sesenta la información sobre DO fluía de unas pocas empresas consul-
toras y algunos promotores independientes, hoy es difundida por todas las instituciones
educativas.
Actualmente todos los expertos en recursos humanos conocen y manejan familiar-

mente la teoría y las herramientas de DO.
Sin embargo, los programas de DO que se implementan en México rara vez tienen
una extensión de cinco años o más debido a que nuestros empresarios buscan y están
acostumbrados a los cambios espectaculares y mágicos, por lo que los principales clien-
tes del DO son empresas extranjeras y sólo algunas mexicanas con deseos de crecer. Se
ha manejado mucho la idea de que el DO es sólo para empresas grandes y poderosas.
Muchas de las intervenciones llevadas a cabo en DO se implementan con la intención

de resolver situaciones críticas, cuando en sentido estricto lo que debe manejarse es la
intención de hacer crecer una organización que se encuentra sana y pretende prepararse
para reaccionar proactivamente ante los cambios futuros.
Los programas de DO en México no han sido

constantes en las empresas mexicanas
debido a que nuestros empresarios buscan y se
han acostumbrado a los cambios espectaculares y
mágicos, además de que se tiene la idea de que el
DO es sólo para empresas grandes y poderosas.
Es indudable que por estas y muchas razones más el DO es actualmente una realidad
en México, encontrándose en fase de transición, con incipientes intentos de innovación,
para dejar de ser una réplica de las tendencias estadounidenses, habiéndose dado ya los
primeros pasos al convertir esta disciplina en un aprendizaje universitario.
10.2 EXPERIENCIAS EMPRESARIALES EN DO.
En este apartado analizaremos algunas experiencias vividas por empresas mexicanas

durante la década de 1980, lo que permitirá apreciar en forma más significativa el impacto
que el Desarrollo Organizacional ha tenido en nuestro país.
SECTOR BIENES DE CAPITAL DE VITRO INDUSTRIAS BÁSICAS.
Se pretende el desarrollo organizacional de un grupo de empresas dentro de la industria

metal-mecánica para transformarla a largo plazo, de una organización centrada en un
ambiente de baja cultura empresarial, a una organización con competitividad internacional.
La estrategia de cambio se encaminó a lograr una diferenciación organizacional que

permita un desarrollo en materia de asignación y administración de los recursos opera-
tivos que se basa en unidades organizacionales pequeñas coordinadas a través de la
estandarización de los sistemas de medición, control y seguimiento de la productividad.
Con fundamento en lo anterior se dividió la organización en dos grupos: el Grupo de
Unidades Operativas, encargadas de concentrar los recursos directamente orientados
al proceso de transformación y el Grupo de Unidades de apoyo, que como su nombre lo
indica, realizan esta función en relación a la primera.
Para la Unidad Operativa se desarrolló un modelo esquemático que considera:
1. Una superestructura que comprende la organización por negocios, distribución físi-

ca de los procesos, cultura organizacional y nivel de tecnología.
2. Una infraestructura administrativa que sirva de base para aplicar y desarrollar el

concepto, que incluye: el proceso de comunicación, los sistemas de medición e informa-
ción, los programas de desarrollo, el proceso de empleo y movilidad del recurso humano,
los sistemas de costos, etétera.
3. Los principios fundamentales de la evolución del concepto de trabajo y sus partes

involucradas que son: confianza, equidad, crecimiento y excelencia.
4. Un conjunto de objetivos mutuos:

a) Individuales: satisfacción, calidad de vida, bienestar, desarrollo, etcétera.
b) Organizacionales: productividad, calidad y beneficios económicos.
5. La Unidad Operativa se distingue por su diseño simple, por su flexibilidad, por su

autonomía y por su integridad.
En la Dirección Estratégica se estableció una escala para enmarcar el grado de evo-

lución de los recursos humanos.
0. Son considerados como un recurso más.

1. Están motivados a ser más eficientes.
2. Se despierta el sentido de participación.
3. Se desarrolla la creatividad.
4. Se administra la creatividad.
El objetivo del programa es superar los niveles 1 y 2 para llegar al nivel 3 en cuatro
años.
Como resultado del programa la productividad integral se incrementó en un 18% com-

puesto anual.
PRODUCTOS MARINELA S.A. DE C.V.
En la filosofía de esta empresa se evidencia una muy significativa aspiración: tener

una organización altamente productiva y plenamente humana.
Con base en esta idea y a partir de una fuerte crisis laboral sufrida, los directivos se
concientizaron de la existencia de un ambiente crítico en la empresa, que se manifestaba
por baja eficiencia, desorden, exceso de desperdicios, falta de limpieza, fallas excesivas
en los equipos, pésima calidad, relaciones tensas con el personal y un alto índice de
quejas por parte del sindicato.
Ante dicha situación la gerencia decidió implementar un proceso de intervención para

corregir las fallas encontradas. Dicho proceso incluyó lo siguiente:
1. Detección de los problemas y sus causas.

Se aplicaron encuestas entre el personal de supervisión.
2. Información y concientización.
Se buscó que todo el personal se involucrara, tanto en el problema como en
las alternativas de solución.
3. Formulación de un plan.
Este plan se detalla más adelante.
4. Capacitación como soporte al plan.

Desarrollo de jefes, maestros y supervisores, así como adiestramiento
a los trabajadores.
5. Comunicación.
Se diseñó un sistema de información para manejar en las juntas mensuales
de equipos, otorgando reconocimiento en público a los equipos sobresalientes.
6. Seguimiento y clima de confianza.

Mediante revisiones continuas de resultados, replanteamiento y auto-control.
7. Resultados generales.
Los cuales, al ser comunicados, generarían confianza en el proceso establecido.
8. Nuevas metas.
Estas fueron fijadas con la participación de todo el personal.
El plan que se menciona en el punto tres contemplaba los siguientes aspectos:
A) Productividad.
Implementar adecuaciones, automatizaciones y cambios en general en los
procesos de producción.
B) Reducción de fallas mecánicas.

Enfocándose a planes de mantenimiento intensivo.
C) Capacitación al personal.
Se impartió hasta dos puestos inmediatos superiores, concretándose un
proyecto estructurado con anterioridad: proporcionar “licencias internas” de
operación de equipos.
D) Orden y limpieza.
Se definió el estándar de orden y limpieza que se necesitaba, buscándose
una nueva imagen que autovalorara a la gente.
E) Nuevos proyectos.
Se pretendía completar las instalaciones de algunas nuevas líneas de
producción pendientes.
F) Responsabilidad de los jefes.

Se acordó que los responsables de generar el ambiente propicio para el
mejoramiento de la productividad deberían ser los jefes, instituyéndose el
“sistema de autocontrol” entre ellos.
El proceso de cambio mental en la organización fue resumido en la comprensión

de la diferencia que existe entre hacer correctamente las cosas contra hacer las cosas
correctas.
Los primeros avances se presentaron de la siguiente manera:
1. Las eficiencias de producción de 80% a 94.13%

2. Los desperdicios bajaron de 2.46% a 1.47%
3. El índice de fallas mecánicas se redujo de 12.54% a 4.17%
4. La capacitación al personal se cumplió al 100% con resultados excelentes.
5. Se recuperaron el orden y la limpieza.
6. La calidad dejó de ser crítica y se controló en un buen nivel.
7. La participación del personal en la campaña de productividad aumentó del 15% al 85%
DERIVADOS ACRÍLICOS S.A.
Desde su fundación esta empresa fue concebida para ir a la vanguardia tanto en

tecnología como en sistemas de administración.
Para lograr lo anterior se trató de diseñar un sistema de trabajo que promoviera la

participación e involucramiento en alto grado de los trabajadores para lograr el binomio
Productividad-Satisfacción.
Lo primero que se definió fueron las bases de lo que el Sistema Sociotécnico de DASA
debería tener:
a) Que sea compatible con los objetivos económicos del negocio.

b) Que se promuevan dentro de la organización la libertad, la creatividad, el
autocontrol y el compromiso social.
c) Que se fomente el criterio que establece: “quien tiene la información tiene el
poder de tomar decisiones y solucionar problemas”.
d) Crear funciones pensadas en la gente.
e) Establecer canales de información para facilitar la toma de decisiones al
máximo, en todos los niveles de ejecución.
f) Establecer y difundir los valores de la organización.
g) Promover la congruencia entre planes y acciones.
h) El “diseño” es el principio del proceso y no el fin.
i) Plantear siempre pensando en el futuro.
El proceso se desarrolló bajo las siguientes etapas:
Primera: Formación de equipos.

Segunda: Desarrollo de equipos.

Tercera: Autosuficiencia del equipo.
Cuarta: Optimización conjunta.
Al finalizar esta cuarta etapa siguió una fase de evaluación-consolidación, inmedia-

tamente después la creación de una estructura de multihabilidades para concluir con un
reforzamiento de aspectos sociotécnicos en áreas administrativas.
Se diseñaron varias estrategias con la finalidad de consolidar la importancia de los

sistemas técnico y social.
Para el sistema técnico:
a) No se debería involucrar en la operación a ninguna persona que no reuniera los

requerimientos de conocimientos de la operación, aún a costa de la producción, por lo
que se contaría con un sistema de entrenamiento perfectamente estructurado en cuanto
a claridad, precisión, eficacia, que permitiera preservar la seguridad del trabajador, la del
equipo y su máxima productividad. La calidad del entrenamiento debería ser tal que la
persona alcanzara con facilidad sus metas.
Se contaría con auxiliares de entrenamiento cuya función sería el poder estar en cual-
quier momento en cualquier puesto.
Se llevarían también registros, controles y análisis de curvas de olvido.
b) El personal de operación debería tener en forma permanente la asesoría técnica

requerida a fin de no entorpecer los objetivos productivos.
c) Se facilitarían los medios básicos para propiciar el trabajo en equipo, tales como
salas de juntas, sistemas de información, etcétera.
d) La toma de decisiones acerca de cambios tecnológicos y métodos de trabajo sería

hecha por los propios equipos de operación bajo ciertos lineamientos establecidos a fin
de lograr la documentación del cambio.
Para el sistema social:
a) Se lograría un ambiente de trabajo que permitiera una actitud permanente de auto-

rrealización, tanto técnica como humana, a través de sesiones de análisis de situaciones
de operación.
b) Habría como norma de trabajo la actitud a la toma de decisiones, en el momento

oportuno y en el lugar adecuado, donde surja una desviación.
c) La gente a contratar debería reunir las características deseadas que propiciaran el

clima de participación necesario para el desarrollo social.
d) Se implantaría un sistema motivacional dividido en: motivación al crecimiento pro-

fesional (multihabilidades), motivación a la superación humana, compromiso de la opera-
ción ante la dirección (objetivos).
e) Se darían facilidades para la toma de decisiones por el equipo en lo concerniente

a sanciones y amonestaciones dentro de un marco de referencia de ciertas normas pre-
viamente establecidas.
Como la estrategia central y fundamental para el desarrollo del sistema sociotécnico

se pensó en la formación de una estructura de equipos que incluyera a todos los traba-
jadores de línea.
La filosofía del programa está basada en el concepto de Calidad de Vida en el Trabajo.
Los logros más sobresalientes de este programa han sido:
1. Haber creado una cultura de trabajo orientada a resultados, aceptada y practicada

a todos los niveles de la organización.
2.Los programas de entrenamiento y capacitación, que van desde el desarrollo de

habilidades manuales hasta el desarrollo del potencial humano.
3. El desarrollo de potencialidades de cada individuo al sentirse parte de un equipo de

trabajo, creciendo en conocimientos y habilidades.
4. Aumento en el grado de satisfacción en la empresa, que pasó del 76.4% al 84%.
5. Incremento de la participación del personal en la resolución de problemas, aportación

de ideas y toma de decisiones, del 75% al 95%.
6. Conocimiento incrementado de los líderes formales e informales.
7. Relaciones armoniosas entre empresa y sindicato.
8. Establecimiento de valores.
9. Congruencia de la alta administración.
10. Integración de los equipos de trabajo hacia la obtención de resultados.

CELLOPRINT S.A.
En esta empresa se implementó un programa con un enfoque de Administración Par-

ticipativa que integra tres modelos: Administración por Objetivos, Círculos de Control de
Calidad y Equipos de Calidad-Productividad.
El programa arranca cuando la dirección de la empresa toma la decisión de mejorar

las condiciones de remuneración al personal, de establecer políticas de promoción in-
terna y aprovechar al personal existente para conformar los cuadros gerenciales. Como
un paso posterior se decidió a implementar un sistema de administración por objetivos
con control participativo a nivel gerencial. También se revisó la planeación estratégica
del negocio para apoyar el desarrollo de la empresa en los puntos fuertes de calidad y
tecnología.
Del análisis de las fuerzas, debilidades y problemas de la empresa nace el concepto

de Calidad-Productividad enunciado así: “la calidad genera productividad en la planta del
producto, pero además genera productividad en la planta del cliente al no haber proble-
mas con el producto entregado”.
El modelo fue llamado inicialmente Programa Permanente de Calidad-Productividad.

Con el tiempo fue evolucionando hasta su última denominación: Administración Partici-
pativa por Calidad-Productividad. El programa se fue enriqueciendo en el seno de un
amplio programa de motivación cuyo objetivo era desarrollar y mantener el sentimiento
de satisfacción de las necesidades de reconocimiento social y de autorrealización en
bases justas, honestas y sanas, alentando el trabajo en equipo y desalentando el culto a
la personalidad.
Para la conducción del programa de motivación se siguió la estrategia de difundir la

filosofía, objetivos y estrategias de la empresa a todo el personal, así como difundir los
programas a ciertos niveles y conseguir el dominio de la información sobre misión y es-
trategias a nivel gerencial. De la misma forma se estarían difundiendo los datos sobre
los resultados de la empresa, acompañado de retroinformación constante al personal,
evaluación de su trabajo e identificación de las necesidades mutuas.
Conforme se avanzó en el programa se logró que la gente se sintiera orgullosa de

trabajar en Celloprint y con la oportunidad de satisfacer sus necesidades y objetivos, que
finalmente son también los de la empresa, a través de la voluntad de hacer bien las cosas,
trabajando en equipo, con iniciativa y creatividad.
Con este programa Celloprint se convirtió en líder en el mercado con una alta calidad
y un desarrollo sostenido en la línea de productos laminados flexibles para envolturas,
desarrollando los mercados de envases colapribles y esterilizables.
10.3 RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL DO EN MÉXICO.
Como se puede constatar en nuestro medio, a pesar de los ejemplos presentados en la

sección anterior de empresas que han diseñado intervenciones de DO, se conocen con
mayor precisión los resultados obtenidos en empresas de Estados Unidos que en
las mexicanas, por lo que cabría preguntarse hasta dónde han sido válidas y efectivas las
tecnologías de DO en nuestro país y qué con-secuencias han traído.
Para dar respuesta a esta interrogante no contamos con información en cantidad

suficiente, dado que nuestras instituciones educativas no se han mostrado muy proclives
a realizar investigaciones en el área de las ciencias económicas y administrativas. Sin
embargo, existen en el ITAM dos tesis elaboradas a mediados y a fines de la década de
1980 por alumnas de la Licenciatura en Administración, mismas que hasta la fecha pode-
mos considerar como la constancia más fidedigna y confiable al respecto, además de ser
la única existente a nuestros días.
La investigación realizada por Eloísa Bermúdez pretendía conocer cuántas de las

empresas más exitosas de México contaban con un área de Desarrollo Organizacional,
tomándose para tal efecto una muestra de las 500 empresas que cada año selecciona la
revista “Expansión” y que se encontraran en la zona metropolitana del D.F.
La muestra elegida se constituyó con 50 empresas, de las cuales el 35% habían

desarrollado algún esfuerzo en DO, siendo en las 19 empresas con programas de
DO la efectividad considerada de regular a media, por lo que sus resultados no fueron
extraordinariamente exitosos. En general los directivos de las empresas encuestadas
consideraban que una empresa para tener éxito no requería necesariamente de progra-
mas de DO.
Investigación del ITAM.
En 50 empresas, 19 de ellas habían

implementado DO y sus resultados
efectivos se clasificaron de regulares a
medianos. Los empresarios no consideraban
el DO como factor importante de éxito.
La segunda investigación, llevada a cabo por Ingrid Grisemann, se planteó como ob-
jetivo conocer si las intervenciones de DO, creadas en Estados Unidos, podían ser apli-
cadas con éxito en México, tal como son descritas por la teoría, de conformidad con la
idiosincrasia y filosofía del trabajador mexicano, así como a las prácticas administrativas
y a la cultura organizacional mexicana.
Un segundo objetivo pretendía conocer qué intervenciones eran las más usadas en
México y qué recomendaciones podrían hacer los expertos en DO para incrementar su
éxito.
Las características que fueron consideradas para determinar la muestra son:
a) Empresas que se localizan en el DF y área metropolitana.

b) Que llevaran a cabo esfuerzos de DO.
c) Que tuvieran cuando menos dos años de implantados los esfuerzos de DO.
El cuestionario diseñado fue finalmente aplicado a 22 empresas y tres consultores

independientes en DO.
En el cuestionario se incluyeron hojas que deberían contener los datos relacionados

con cada una de las intervenciones utilizadas por la empresa. En dichas hojas, una para
cada intervención, se preguntaban: el nombre con el que se designaba, a quién iba diri-
gida, los resultados obtenidos y si consideraban que se podía o no aplicar en México tal
como se describe en la teoría.
La aplicación de las encuestas arrojó que en las empresas se habían implementado

61 intervenciones, siendo sus resultados calificados como buenos en un 72%.
De estas 61 intervenciones, a juicio de los entrevistados, sólo cinco de ellas pueden

aplicarse en México en forma igual a como se aplican en Estados Unidos y las restantes
56 deben ser adaptadas o modificadas.
Las cinco intervenciones que pueden aplicarse tal como la teoría estadounidense
indica son:
1. Eficacia de interfases entre grupos.

2. Diseño y rediseño de estructuras organizacionales y funcionales.
3. Diagnóstico Organizacional.
4. Administración por Objetivos.
5. Productividad.
Por consiguiente, y con base en los resultados anteriores, se concluyó que menos del
50% de las intervenciones de DO se pueden aplicar en México de la misma forma que en
Estados Unidos.
Investigación de Ingrid Grisemann.

Se planteó dos objetivos:
1. Conocer si las intervenciones de DO podían

ser aplicadas en México, tal como teóricamente
se describen.
2. Conocer qué intervenciones son las más
usadas en México y las recomendaciones de
los expertos para incrementar su éxito.
Algunas de las razones que se mencionaron para que las intervenciones no pudieran
ser aplicadas en México de la misma manera que en Estados Unidos fueron:
A) Se requiere una mejor estructura en el diseño de las intervenciones, debido al

manejo del poder, la influencia de las emociones en las relaciones de trabajo y la falta de
cultura administrativa.
B) Deben ser radicalmente adaptadas a cada empresa.
C) Existen diferencias en cuanto a la definición del término “cultura”.
D) Algunas empresas en lugar de utilizar intervenciones extranjeras crean las suyas

propias.
Las encuestas indicaron que en las empresas

mexicanas se aplicaban 61 intervenciones, siendo
calificados sus resultados como buenos en 72%.
Sólo cinco de estas intervenciones podían aplicarse
en nuestro país en forma igual a como se
aplican en Estados Unidos.
Por otro lado, se logró detectar que las intervenciones más utilizadas en nuestro país
(40%), son aquellas cuya acción se dirige a la organización total y por consiguiente poco
personalizadas, por ejemplo: Administración por Objetivos, Diagnóstico Organizacional,
Rediseño de Estructuras y Control de Calidad.
Con un porcentaje del 28% se encuentran las intervenciones dirigidas a la organización

y que además son personalizadas, sobresaliendo: Análisis de la Cultura Organizacional,
Enriquecimiento en el Trabajo y Clima Organizacional.
Aplicación de las intervenciones

en México.
1. La acción se dirige a la organización

total y poco personalizada: 40%
2. La dirigida a la organización y es
personalizada: 28%
3. La dirigida a individuos, tanto personalizada
como poco personalizada: 20%
4. La dirigida a los grupos, tanto personalizada
como poco personalizada: 12%
En seguida, con un 20% se enumeran las intervenciones dirigidas a los individuos,

tanto personalizadas como poco personalizadas, tales como: Desarrollo Gerencial, Lide-
razgo y Planeación de Vida y Carrera.
Las intervenciones menos utilizadas (12%) fueron aquellas dirigidas a los grupos,
tanto las personalizadas como las poco personalizadas, como: Integración de Grupos,
Consultoría de Procesos y Reuniones para la Solución de Problemas.
La investigación a que se hace referencia también buscó obtener información sobre

las causas del éxito y/o fracaso de las intervenciones, y de las estrategias o medios para
contrarrestar las causas del fracaso, con los resultados siguientes:
Causas del éxito de las intervenciones:
a) Efectuar una planeación adecuada.

b) Tener conocimiento del tema.
c) Contar con un programa de DO acorde a los planes globales de la organización.
d) Tener presente la relación costo-beneficio.
e) Haber logrado despertar el máximo interés y compromiso de los dirigentes
organizacionales, así como su participación activa.
Causas del fracaso en la aplicación de las intervenciones:
a) Falta de ayuda de la alta gerencia.

b) Falta de control de las intervenciones y programas.
c) Mala aplicación de las intervenciones.
d) Falta de tiempo.
e) Recursos económicos limitados.

f) Recursos humanos limitados.
g) Poco profesionalismo.
Medios para contrarrestar las causas del fracaso:
a) Obtener el conocimiento y el apoyo de la alta gerencia.

b) Determinar los alcances y la profundidad de las intervenciones para evitar
expectativas inalcanzables o idealistas.
c) Hacer conciencia de la necesidad de tiempo para lograr cambios profundos.
Algunas de las conclusiones interesantes, obtenidas de las investigaciones mencio-

nadas son las siguientes:
1. El impacto de los programas de DO guarda una relación directa con el tiempo de im-
plantación, siendo los más eficientes los que tienen una duración mayor de cuatro años.
2. El DO permite implantar cambios sólo a largo plazo, esto es, que no es un remedio
a los problemas en el corto plazo.
3. Los entrevistados consideran que los programas y las intervenciones de DO en

nuestro país han tenido resultados en su mayoría buenos (72%), en un pequeño porcen-
taje han sido excelentes (16%), y pocos han sido regulares (8%), y malos (4%).
4. Se debe tener cuidado con la aplicación de intervenciones que involucren valores,

actitudes y sentimientos, ya que el mexicano prefiere separar su vida personal, de su vida
en el trabajo.
5. Las intervenciones que han utilizado las empresas mexicanas son aquellas dirigi-
das a mejorar la eficacia global de la organización, sobresaliendo acciones enfocadas
a incrementar la calidad de los productos y servicios.
10.4 UNA APLICACIÓN RECIENTE DE DO.
Los casos de las empresas y los resultados de la aplicación de intervenciones de DO

relatados con anterioridad no son los únicos, si bien son representativos de un periodo en
el que esta disciplina se conocía y adentraba en nuestras organizaciones. Ha pasado ya
casi veinte años desde que se conocieron, por lo que es conveniente tener referencias de
aplicaciones más recientes, aunque la información no es fácil tenerla a la mano debido a
que nuestros empresarios aún no se desligan de la falsa idea de que todo lo que interna-
mente se maneje debe ser estrictamente confidencial.
Una investigación llevada a cabo por Gustavo Frías Olvera y Mónica Muñoz Cornejo
en 1998 para obtener el grado de Maestros en Relaciones Industriales con especialidad en
DO en la Universidad de Guanajuato nos presenta un caso muy interesante de interven-
ción en General Electric Plastics, mismo que resumimos con su autorización.
UNA APLICACIÓN DEL DO COMO PROCESO DE CAMBIO SOCIAL PLANIFICADO

EN LOS MACROSISTEMAS (GENERAL ELECTRIC PLAS-TICS).
General Electric fue fundada en México en el año de 1896 como “The Mexican Ge-
neral Electric Company”, arraigándose en nuestro país a partir de 1930, inaugurando la
primera planta industrial de lámparas incandescentes.
Entre las líneas de negocios manejadas en México se encuentra GE Plastics, ofre-

ciendo la línea más completa de resinas termoplásticas, estando situada la planta en
Altamira Tams.
Los altos directivos de la empresa, todos de origen estadounidense, inician a finales

de la década de 1980 un importante programa de cambios, estableciéndose en primera
instancia un Contrato Colectivo de Trabajo enfocado a Multihabilidades con el Sindicato
de la Industria Petroquímica.
Los procesos de reclutamiento y selección se enfocaron al reconocimiento y análisis

de los valores de la gente más que hacia medir los conocimientos y la experiencia ya que
estos aspectos pueden ser adquiridos fácilmente.
El programa se inicia con la firma

de un contrato colectivo de trabajo
enfocado a multihabilidades.
Se empezó a utilizar el WORK-OUT como una herramienta de empowerment

(transferencia de responsabilidad y capacidad de decisión), buscándose, además de
la participación de los integrantes de la organización, generar también un sistema que
permitiera hacer las cosas con mayor rapidez y simplicidad, generando autoconfianza y
reforzando la integridad. Actualmente estas sesiones involucran también a los clientes
externos y a los proveedores, llevándose a cabo como una actividad diaria y no como
algo especial.
A mediados de 1992 se concibe la idea de conducir la empresa hacia una organiza-

ción plana con crecimiento de la gente. Este crecimiento se lograría reduciendo personal
y formando equipos de trabajo autodirigidos. Se debería crear un ambiente donde la gen-
te estuviera satisfecha y disfrutara de su trabajo. Se pretendía desarrollar a la gente para
que aprendiera a tomar decisiones y a desarrollar habilidades de solución de problemas,

reconociendo esfuerzos, premiando resultados y celebrando los éxitos obtenidos.
Se creó la Junta de Planeación Estratégica para evaluar todas las actividades llevadas
a cabo por la empresa.
En 1992 se busca transformar la empresa

en una organización plana con crecimiento
de la gente, formando equipos de trabajo.
Se pretende capacitar a los trabajadores
para que aprendan a tomar decisiones y
a desarrollar habilidades de solución de
problemas, reconociendo esfuerzos,
premiando resultados y celebrando
los éxitos obtenidos.
En el área de operación se llevó a cabo un WORK-OUT, con el cual se establecieron

compromisos, se definieron parámetros de seguridad, comunicación y operación.
Se llevó a cabo también un WORK-OUT de Seguridad en el que participó gente de

Control Ambiental y Seguridad e Higiene, del cual se obtuvo lo siguiente:
A) Una visión clara de la seguridad, consistente en mantenerse dentro de los

siguientes parámetros:
1. Cero accidentes con tiempo perdido.

2. Cero derrames.
3. Cero incendios.
4. 50% de reducción en accidentes reportables.
B) Entrenamiento enfocado en seguridad, iniciando la implementación de varios programas.
Se estableció un foro de comunicación que se lleva a cabo de manera abierta, efec-

tuándose, dependiendo del área, mensual y trimestralmente en cada turno, presentándose
en el mismo los resultados obtenidos hasta el momento, recibiendo retroalimentación de
todos los participantes; se analizan situaciones especiales y se brinda reconocimiento a
quien se haya hecho acreedor al mismo.
Se inició un ambicioso programa de educación en herramientas de calidad total, im-

plementando el Compromiso con la Calidad.
Los directivos diseñaron el “Proyecto de Productividad”, estableciéndose una direc-

ción clara de hacia dónde se quería llegar y qué tipo de organización se requería para
lograrlo. Se instaló el “Cuarto de la Productividad”, en el cual se exponen los proyectos y
sus resultados.
En el año de 1993, buscando medir la receptividad y el aprendizaje del personal ca-

pacitado en CCC (Compromiso con la Calidad), se llevó a cabo la primera “Feria de la
Ciencia”, siendo ésta la última fase del programa, por lo que fue diseñada para exponer
los resultados de cada equipo en la aplicación de las técnicas y habilidades aprendidas
sobre un proyecto de mejora.
Actividades relevantes.
1. Se creó la Junta de Planeación Estratégica

para evaluar las actividades de la empresa.
2. Se estableció un foro abierto de comunicación.
3. Se inició un programa de educación en
herramientas de calidad total, implementándose
el Compromiso con la Calidad.
4. Se instaló el Cuarto de la Productividad, para
exponer los proyectos y sus resultados.
Se puso en marcha también el Programa de Mantenimiento Productivo Total, que fue

diseñado para mejorar el comportamiento de los equipos y desarrollar entre los operarios
el sentido de pertenencia a los mismos.
Para 1994, y como seguimiento a la “Feria de la Ciencia”, se lleva a cabo la primera

“Feria de la Mejora Continua”, en la que se exhiben los proyectos de mejora y productivi-
dad que ya han sido aceptados e implementados y en los cuales es posible demostrar los
ahorros reales y comprobar la mejora.
Durante esta Feria los proyectos compiten entre sí, siendo evaluados por un comité
que los califica y decide cuáles han sido los más exitosos, dándoles reconocimiento a
los equipos de trabajo que demuestren una actitud de mejora continua y productividad,
recibiendo los tres primeros lugares una recompensa económica y simbólica además.
Se aplicó una metodología basada en los principios del “Change Acceleration Pro-
cess” que busca detonar y acelerar el cambio. Esta metodología debe aplicarse en aquellos
equipos donde el nivel de resistencia hacia un cambio específico es mayor que la ne-
cesidad percibida de hacer el cambio. Los equipos aprenden a manejar herramientas
concretas para vencer tal resistencia de acuerdo a su nivel de tarea y tienen facultad de
sugerir los cambios necesarios: qué hacer diferente, qué hacer de menos, qué hacer de
más y qué no hacer.
En 1993
1. Se lleva a cabo la primera Feria de la

Ciencia, diseñada para exponer los
resultados de cada equipo en la
aplicación de las técnicas y habilidades
aprendidas sobre un proyecto de mejora.
2. Se pone en marcha el Programa de
Mantenimiento Productivo Total, diseñado
para mejorar el comportamiento de los
equipos y desarrollar en los operarios
el sentido de pertenencia.
Se integran en este año los primeros Equipos Sociotécnicos, apareciendo los papeles
de facilitadores, patrocinadores, coordinadores y líderes.
En 1995 la empresa decidió dar acceso a todo el personal al sistema de correo elec-
trónico de la Corporación, de tal forma que cualquier empleado puede comunicarse en
línea directa con otro, sin importar el nivel o puesto que éste ocupe y el lugar del mundo
en el que se encuentre.
Al llegar el año de 1996 todos los equipos por primera vez trabajan sin supervisión.
Cada equipo es responsable de la administración de la operación. Actualmente existen
12 equipos sociotécnicos: cuatro en polimerización, cuatro en compuestos, uno en labo-
ratorio, uno en vigilancia, uno en mantenimiento y uno en control de inventarios. Cada uno
se maneja en forma autónoma y autosuficiente en cuatro áreas principales: operación,
mantenimiento, productividad y madurez.
En 1994
1. Se realiza la primera Feria de

la Mejora Continua, con la
exhibición de proyectos de
mejora y productividad
aceptados e implementados y
que demuestran ahorros y
mejoras reales.
2. Se aplicó una metodología
para detonar y acelerar el
cambio.
3. Se integran los primeros
equipos sociotécnicos, que en
la actualidad trabajan sin
supervisión.
Transcurrida la primera mitad de 1996, la empresa mantenía una excelente marca de

seguridad con 41 meses consecutivos sin Accidentes con Tiempo Perdido, gracias a una
cultura de seguridad, productividad, calidad y costos. Las inversiones realizadas en equi-
po de seguridad y control ambiental de alta eficiencia permitieron que durante más de tres
años se hayan mantenido las actividades de la empresa dentro de las especificaciones y
exigencias de las autoridades gubernamentales en materia de desechos, manteniéndose
un perfecto control de los residuos al agua, aire y suelo. Esta fábrica fue el primer com-
plejo industrial de la zona con una planta de tratamiento de aguas residuales.
En la actualidad los trabajadores de piso están empezando a hacer estudios de la-

boratorio con objeto de verificar las cualidades del producto en algunas especificaciones
críticas fáciles de analizar. Se sigue extendiendo la multihabilidad y se siguen abriendo
posibilidades de desarrollo.
10.5 EL DO EN MÉXICO: ¿UNA REALIDAD O UNA UTOPÍA?
Como se estableció al inicio de éste capítulo, nuestro país está viviendo una serie de
cambios significativamente importantes: hemos accedido casi sin reflexión y una prepara-
ción totalmente adecuada a una prácticamente completa apertura comercial, no sólo por
lo que significa el Tratado de Libre Comercio de Norteamérica, sino los demás convenios
comerciales que han sido negociados y signados o están a punto de serlo con muchos
otros países, tanto de Centro como de Sudamérica, Asia y Europa. Si enfocamos nuestra
atención hacia la política interna, encontramos una cada vez mayor democratización del
sistema. Lo mismo sucede en la cultura, donde nuevos valores, nuevos conceptos e ideas
surgen reemplazando formas de pensar que para muchos se han vuelto caducas.
La globalización de la economía exige que las empresas mexicanas implementen

programas que las lleven a tener una alta competitividad, por lo que deberían encami-
narse a conseguir un incremento sustancial en sus niveles de calidad, productividad y
efectividad.
El proceso irreversible de democratización del sistema político traerá como conse-

cuencia la apertura de mayores espacios de participación, afectando todos los niveles de
la sociedad, por lo que también las empresas deberán concientizarse de la necesidad de
permitir a su personal una mayor injerencia en la toma de decisiones, buscando así un
beneficio final mutuo.
Las nuevas generaciones, con niveles de educación más altos, aspiran a vivir en un
país más próspero, con mejores oportunidades de trabajo y crecimiento, a formar parte
de organizaciones también cada vez mejores que les ofrezcan una creciente calidad de
vida en todas las esferas de su existencia.
Para lograr lo anterior debemos romper con muchos esquemas culturales y adminis-
trativos que hasta ayer funcionaban bien pero que hoy ya resultan obsoletos e inadecuados.
Significa que seremos capaces de construir una nueva cultura organizacional que se
encamine a enfrentar positivamente los retos futuros.
Es el momento de crear las condiciones propicias para hacer de las empresas mexi-
canas organizaciones flexibles, con orientación hacia el cliente y hacia el crecimiento
integral del personal, y con una mayor capacidad y rapidez de respuesta a las demandas
de su entorno.
Las estructuras rígidas prevalecientes todavía hoy deberán dar paso a aquellas que
permitan a las organizaciones desarrollar una visión de competencia global, consideran-
do a las personas como seres inteligentes y capaces de decidir por sí mismas, respetando
su dignidad y permitiéndoles participar de forma activa en la vida de sus empresas.
México ha enfrentado en años

recientes grandes retos y cambios
significativos.
1. Incorporación a una economía

global.
2. Creciente democratización del
sistema político.
3. Nuevas generaciones con
mayores niveles de educación.
A partir de ahora se deberá pensar en el cambio como un proceso planeado, proactivo

y consciente.
¿Será entonces el Desarrollo Organizacional el instrumento que dará a las empresas

mexicanas el impulso que requieren para enfrentar exitosamente su futuro?
¿Podrá el Desarrollo Organizacional, cuya filosofía parte de la confianza en las

capacidades humanas para producir y trabajar en equipo, para innovar, para actuar con
responsabilidad y autocontrol romper con la desconfianza, la lucha por el poder, la valoración
de la jerarquía y el estatus, el uso y el abuso de la autoridad, la falta de reconocimiento al
esfuerzo humano, la comunicación deficiente, el individualismo, la improvisación y el poco
interés hacia el factor humano que han imperado y siguen caracterizando a una mayoría
de nuestras empresas?
¿El Desarrollo Organizacional será sólo una utopía?
Algunos expertos en la materia han afirmado que la cultura mexicana del trabajo no es
compatible con los principios y postulados del DO.
Las empresas mexicanas deben

implantar programas de alta
competitividad para tener un
incremento sustancial en sus
niveles de calidad, productividad
y efectividad, con mayores espacios
de participación y mayor injerencia
de su personal en la toma de decisiones.
Lo anterior debe inicialmente preocuparnos, sin embargo, recordemos también que

ninguna cultura permanece estática, sino que dentro de ella existen los elementos nece-
sarios para que siempre pueda manifestarse como dinámica y cambiante, en constante
superación y evolución. Esto tarde o temprano sucederá en México, en donde las condi-
ciones actuales del entorno le están imponiendo la necesidad del cambio.
Aunque se afirma que la cultura mexicana del trabajo

no es compatible con los principios del DO, no debemos
olvidar que las culturas no son estáticas, sino dinámicas
y cambiantes, por lo que nuestra actual realidad, al
imponer necesidades de cambio, permitirá con una labor
eficiente hacer que el DO rinda frutos para nuestras
organizaciones.
Las experiencias acumuladas indican que la mayoría de los fracasos tenidos en nues-
tro país con los programas de DO se debieron a que esta disciplina fue tomada por los
empresarios más como una moda que como un esfuerzo serio y sistemático.
¿Qué se requiere para que el DO pueda ser exitoso en México?
En primer lugar, las herramientas y las técnicas deben dejar de ser consideradas
como fines y sustentarse en la filosofía del DO para que su uso permita tener intervencio-
nes satisfactorias y con resultados productivos.
Otro aspecto, tal vez el más relevante, es transformar la mentalidad de nuestros

empresarios, quienes siguen considerando al ser humano como un elemento más del
proceso productivo, hacia una nueva concepción del mismo, más trascendente, preocu-
pándose por el bienestar y el desarrollo de sus colaboradores. Deben dejar de buscar la
“varita mágica” que les ofrezca sin ningún esfuerzo y compromiso llevarlos a solucionar
sus problemas.
Requisitos para el éxito del

DO en México.
1. Herramientas y técnicas
sustentadas en la filosofía del
DO.
2. Mentalidad empresarial dirigida
hacia una conceptualización más
trascendente del ser humano.
3. Dejar de buscar la “varita
mágica” que resuelva los
problemas.
4. Inculcar en los nuevos
administradores la filosofía y los
valores del DO.
El México que vivimos, ha terminado con un siglo turbulento e iniciado otro preñado
de esperanzas, que demanda una nueva filosofía empresarial centrada en el ser humano,
que crea en él y lo ayude a creer en sí mismo, que desarrolle su mejor esfuerzo y reciba
una recompensa gratificante por ello. Sólo así se incrementará la efectividad y la salud de
nuestras organizaciones y el DO será una realidad.
Los administradores que hoy se están formando en nuestras instituciones educativas

tienen la palabra. De ellos es el futuro y deberán forjarlo con esta visión.
No dejemos que el Desarrollo Organizacional en nuestro país se mantenga en el nivel

de una utopía.
1. Por qué vías es introducido en México el Desarrollo Organizacional?
2. ¿Quién patrocinó en nuestro país el primer seminario de DO y en

qué lugar se llevó a cabo?
3. ¿En qué universidad de nuestro país nace la primera Maestría en DO?
4. ¿Cuál es la empresa que se considera pionera del DO en México?
5. ¿Cuáles pueden considerarse los resultados más significativos del DO

en México?
6. ¿Qué problemas deben ser superados en nuestro país para que el DO

sea una realidad?
7. ¿Por qué han fracasado en México muchos programas de DO?
8. ¿Qué relaciones encontraría usted entre los cambios que en todos los
niveles y sectores están sucediendo en nuestro país y la aplicación de la
tecnología del DO?
ACTIVIDADES
1. Exprese por escrito sus puntos de vista acerca de los programas de DO presenta-
dos en este capítulo y expóngalos en clase.
2. Escriba un ensayo que se titule “Cultura Laboral y Desarrollo Organizacional en

México”, con la finalidad de demostrar hasta qué grado es factible implementar en nuestro
país intervenciones de DO.
Expóngalo en clase y coméntelo con sus compañeros.
3. Redacte un ensayo sobre “La Responsabilidad del Administrador en la Difusión de

la Filosofía del DO”. Una vez que lo haya terminado póngalo a juicio de sus compañeros
de clase.
4. Invite a expertos en DO de su comunidad y organice un panel cuyo tema cen-

tral será: “Desarrollo Organizacional, Algunos Problemas y Propuestas para su Éxito en
Nuestro País”. Analice luego en clase los Comentarios expuestos por los participantes.
CASO PARA ESTUDIO
UN ADMINISTRADOR CONFUNDIDO
Javier Ruiz, quien actualmente es Gerente general de la empresa “Productos de Cuero”

S.A., siempre ha manifestado una inclinación muy marcada hacia las prácticas del De-
sarrollo Organizacional. Desde que era estudiante en la Universidad le entusiasmó todo
lo que se refiera a esta disciplina y posteriormente procuró asistir a todos los eventos
organizados en el país que abordaran dicha temática. Hace ya algunos meses que está
madurando un programa de DO para su empresa.
Sin embargo, en este momento tiene frente a él una revista especializada en temas de
administración en cuyo interior aparece un artículo que habla del Desarrollo Organizacio-
nal en no muy buenos términos. Algunos conceptos mencionados son los siguientes:
“El examen de abundante cantidad de literatura sobre DO, que aumenta rápidamente,
revela que gran parte de su investigación es redundante, sin mejoramiento o ratificación,
que el término “Desarrollo Organizacional” mismo sigue sin definición científica, y por lo
tanto es primordialmente una etiqueta conveniente para una variedad de actividades y
que la literatura sobre DO, como un todo, es más autobiográfica que de organización, en
su enfoque y alcance”.
Javier Ruiz sigue leyendo con gran asombro:
“Unas cuantas propuestas teóricas son repetidas, sin datos adicionales ni desarrollos;
se reiteran algunos trocitos de consejos caseros, sin prueba o refutación, y unas cuantas
generalidades empíricas firmes son citadas con reverencia, pero sin mejorarlas o
explicarlas”.
“De la biografía existente sobre DO, sólo el 25% incluye datos cuantitativos originales;
el 75% restante consiste en su mayor parte de opiniones, material narrativo, y fragmentos
teóricos. Ninguna rama de la ciencia puede sostener por mucho tiempo tal proporción”.
Más adelante se menciona:
“El Desarrollo Organizacional no es un concepto, cuando menos no en el sentido cien-

tífico de la palabra: no está definido en forma precisa; no es reducible a comportamientos
específicos, uniformes y observables; no cuenta con un sitio prescrito y verificable en un
sistema de conceptos lógicamente relacionados, una teoría.
Ruiz parece recibir la puntilla cuando lee:

“La investigación sobre Desarrollo Organizacional no es suficientemente de organi-

zación. Es demasiado autobiográfica como literatura, demasiado concentrada en la
experiencia de los aprendices y los agentes de cambio. Es una literatura de episodios de
entrenamiento, y estos episodios con frecuencia no son de organización, o son extraorga-
nización. La investigación que lleva en su título el término de organización, con frecuencia
consiste en la experiencia grupal de unas cuantas personas, lejos de las organizaciones
que supuestamente están siendo desarrolladas. Cada vez con más frecuencia, los crite-
rios por los cuales se juzga el éxito del proceso de desarrollo, son las reacciones de los
participantes en la experiencia temporal del grupo”.
Javier Ruiz interrumpe la lectura apesadumbrado, su castillo construido en torno al

Desarrollo Organizacional parece derrumbarse. “¿Qué debo hacer?”, se pregunta ahora,
¿quién tiene la razón, los entusiastas difusores del DO que ha conocido en los congresos
en los que participó hasta hoy o este autor, al que la revista presenta como un experto
internacional? Su mente es un mar de confusiones.
¿Qué haría usted si fuera Javier Ruiz?

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WILLIAMS, J. CLIFTON Y MARTA CALÁS DE BIRRIEL; Conducta Organizacional;

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Hasta nuestros días el Desarrollo Organizacional ha probado su utilidad ayudando
alas empresas aenfrentar los cambios vertiginosos de nuestro tiempo, por lo que
es muy probable que su vida sea larga entre nosotros,convirtiéndose en la mejor
estrategia para mantener oincrementar la salud y la eficiencia organizacionales.
Creo yconfío en esa vida prolongada del Desarrollo Organizacional, espero

que así sea, para que esta obra pueda también en su momento presumir
de una gran longevidad, llegando aconvertirse en una herramienta
de uso continuo para los interesados en esta disciplina administrativa.
Ojalá se logre tal propósito

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1 1

Aurelio González Cornejo

El libro impreso es terminado en los talleres de:

IMPRESIÓN Y ACABADOS BERA, S.A. DE C.V.

Impreso en México Printed in Mexico

Los hijos nos impiden lamentarnos del pasado;

JULIO CÉSAR, RUTH ANGÉLICA, VICTOR HUGO

Manifestación viviente de las bondades que he recibido del

Recuerden siempre que la única discapacidad que hay en

CAPÍTULO 1. EL INDIVIDUO Y LAS ORGANIZACIONES 7

CAPÍTULO 2. UNA INTRODUCCIÓN AL DESARROLLO

CAPÍTULO 3. LA OPERACIONALIZACIÓN DEL

CAPÍTULO 4. LA CULTURA ORGANIZACIONAL. 101

CAPÍTULO 5. EL CAMBIO: ELEMENTO CLAVE PARA EL

CAPÍTULO 6. EL AGENTE DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CAPÍTULO 7. EL CONFLICTO Y EL DESARROLLO

7.8. El Conflicto Positivo y el Desarrollo Organizacional. 266

CAPÍTULO 8. EL TRABAJO EN EQUIPO Y EL

CAPÍTULO 9. NUEVAS TENDENCIAS EN EL

CAPÍTULO 10. EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

BIBLIOGRAFÍA DE OBRAS CITADAS Y

Ciertamente el concepto de autoridad ha cambiado hacia una percepción y aceptación

La administración de personal ha evolucionado hacia principios organizacionales

Estos nuevos conceptos, hipótesis, técnicas y procedimientos aparecidos que auxilian

El Desarrollo Organizacional, conformado por aportaciones relevantes de las ciencias

El Desarrollo Organizacional analiza con profundidad las características que conforman

confirmadas, qué elementos y características han contribuido al progreso y adaptabilidad

El Desarrollo Organizacional considera la empresa como un sistema conformado por

Cuando se presentan cambios rápidos e inesperados en el medio ambiente, éstos

La empresa, para enfrentar los cambios, debe desarrollar su capacidad de adecua-

En concordancia con lo anterior, el Desarrollo Organizacional facilita la implemen-

El Desarrollo Organizacional se refiere tanto al desarrollo de las organizaciones como

Esta obra nos introduce al conocimiento del Desarrollo Organizacional, su campo de

Otros capítulos también han sido actualizados y ampliados en respuesta a sugeren-

Otro elemento importante lo constituyen las actividades que se sugieren al término

Los capítulos que componen esta obra comprenden lo siguiente:

Capítulo 1. Nos introduce al conocimiento de las organizaciones, su importancia

procesos y la tecnología necesarios para encaminar adecuadamente el cumplimiento de

Capítulo 3. Se enfoca a analizar de forma detallada las distintas intervenciones del

Capítulo 4. Se ocupa de describir lo que es una Cultura Organizacional, cómo se ori-

Capítulo 5. Habla acerca del Cambio, su proceso y características; cómo se planifi-

Capítulo 6. Un capítulo estrechamente relacionado con el anterior, ya que nos habla

Capítulo 8. Es obvio que el Desarrollo Organizacional no funciona si no es mediante

Capítulo 9. El Desarrollo Organizacional se encuentra en constante evolución, por lo

Como puede constatarse por el contenido de esta obra, el Desarrollo Organizacional

EL INDIVIDUO Y LAS ORGANIZACIONES

EL INDIVIDUO Y LAS ORGANIZACIONES

Al terminar de leer este capítulo usted será capaz de:

1. Definir lo que es una organización.

1.1 ¿POR QUÉ EXISTEN LAS ORGANIZACIONES?

Nuestra sociedad actual es una sociedad organizacional.

El ser humano concibió la organización y actuó para conformarla en el momento de

Al crear las organizaciones, las limitaciones humanas se modificaron y se manifiestan

Las organizaciones superan las restricciones del ser humano

La especialización lleva a las organizaciones a producir más a costos menores gra-

La especialización permite a las organizaciones

La especialización aparece en las organizaciones dada la imposibilidad de que una

Las organizaciones permiten a los seres humanos aprove-

En segundo lugar las organizaciones son salvaguardas de los conocimientos humanos