Gestión Estratégica Del Clima Laboral PDF

Gestión estratégica
del clima laboral

María Jesús Bordas Martínez
Gestión estratégica del clima laboral
MARÍA JESÚS BORDAS MARTÍNEZ
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CLIMA LABORAL
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Madrid 2016
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ISBN electrónico: 978-84-362-7080-8
Edición digital: marzo de 2016

ÍNDICE
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO 2. CLIMA LABORAL: CONCEPTOS
2.1. Evolución de los conceptos de trabajo, trabajador y

organización. Un enfoque multidisciplinar
2.1.1. Corriente tradicional
2.1.2. Corriente sociológica
2.1.3. Corriente humanista
2.1.4. Perspectivas contingente y sistémica
2.1.5. Perspectiva estratégica
2.2. Concepto de clima laboral
2.2.1. Antecedentes teóricos
2.2.2. Concepto de clima laboral. Su influencia sobre las actitu-
des y conductas en las organizaciones y el desempeño
empresarial
2.2.3. Dimensiones del clima laboral
2.2.4. Cambio y mejora del clima laboral
2.3. Conceptos relacionados con el clima laboral
2.3.1. Cultura empresarial
2.3.2. Satisfacción laboral
2.3.3. Compromiso en el trabajo
CAPÍTULO 3. CLIMA LABORAL Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA
EMPRESA EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
3.1. Concepto de estrategia empresarial

3.2. Dirección estratégica y sociedad del conocimiento
3.2.1. Concepto de dirección estratégica
3.2.2. Dirección estratégica en la sociedad del conocimiento
ÍNDICE
3.3. El capital intelectual y el capital humano como fuente de ventajas

competitivas y resultados empresariales
3.3.1. Concepto y dimensiones del capital intelectual
3.3.2. Medición y gestión del capital intelectual: el cuadro de
mando integral
3.3.3. Capital intelectual y resultado empresariales
3.4. El clima laboral en la gestión estratégica de la empresa
CAPÍTULO 4. E L LIDERAZGO COMO FACTOR PRINCIPAL EN LA GESTIÓN

DEL CLIMA LABORAL EN LA EMPRESA
4.1. El liderazgo y los estilos de dirección en la empresa. Su influencia

sobre el clima laboral
4.2. La dirección por competencias
4.3. Concepto de competencias laborales
4.4. Las competencias de liderazgo
4.5. La medición de competencias y la implantación de planes de
mejora
CAPÍTULO 5. DISEÑO DE UN MODELO ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN

DEL CLIMA LABORAL
CAPÍTULO 6. MEDICIÓN Y ANÁLISIS DEL CLIMA LABORAL. MEJORES Y

PEORES PRÁCTICAS
6.1. El estudio del clima laboral mediante encuesta muestral

6.1.1. Universo del estudio
6.1.2. Muestra
6.1.3. Sistema de entrevista
6.1.4. Cuestionario
6.1.5. Proceso de recogida de información o trabajo de campo
6.1.6. Tratamiento y análisis
6.1.7. El informe de resultados
6.2. El estudio del clima laboral mediante técnicas cualitativas de aná-

lisis del discurso
6.3. Del diagnóstico a la acción: los talleres del clima laboral
7. BIBLIOGRAFÍA

Capítulo 1
INTRODUCCIÓN
En la sociedad del conocimiento, en que las tareas repetitivas y de escaso

valor añadido son cada vez más automatizadas en empresas y organizaciones, la
principal fuente de ventajas competitivas, sostenibles en el tiempo, reside en
uno de sus principales activos intangibles, el capital humano, que es capaz
de crear, innovar y poner su esfuerzo y capacidad al servicio de las empresas y
organizaciones1.
Pero la creatividad, la lealtad, el compromiso con la empresa y sus clientes
son facultades que pertenecen a las personas y no a las empresas. Generar el con-
texto en que las personas que trabajan en la empresa sean capaces de aportar lo
mejor de sí mismas de una forma voluntaria y sostenible en el tiempo es relevan-
te de cara a la productividad y la competitividad de las empresas, además de ser
parte importante de su responsabilidad social 2 . Es por ello que la gestión del
clima laboral es especialmente importante para la empresa desde el punto de
vista de su Dirección Estratégica3.
Ese contexto que favorece que las personas puedan aportar lo mejor de sí
mismas en el trabajo, al tiempo que pueden desarrollarse como profesionales que
integran un grupo social de carácter empresarial con una misión en la sociedad;
ese clima laboral, se compone de factores de distinto tipo, intrínsecos y extrín-
secos al sujeto, pero la principal guía para conocer si ese contexto es el adecuado
o no y cómo debemos mejorarlo reside siempre finalmente en las personas.
La percepción de las personas, con respecto al contexto laboral en que desa-
rrollan su trabajo, en un momento temporal dado, esto es, el clima laboral de
dicha empresa u organización, es algo que se puede gestionar en el tiempo cono-
1
López, M. A. y Grandío, A. (coords.), Capital Humano como fuente de ventajas competitivas. Netbiblo, Coruña, 2005.
2
Barrena Martínez, J., «El valor interno de la RSC: implicaciones en la gestión de RR. HH. y en el clima
laboral de la empresa», en Aedipe. Revista de la Asociación Española de Dirección de Personal, n.º 13, 2012, pp. 28-32.
3
Morales Arce-Macías, R., En torno al capital humano. Aspectos básicos en su consideración empresarial. Editorial Centro
de Estudios Ramón Areces, Madrid, 2003.
Introducción
ciendo y activando las palancas de mejora de aquellos aspectos de la vida laboral

que más inf luyen sobre las actitudes de satisfacción y compromiso en el trabajo.
Uno de los factores fundamentales para generar un contexto adecuado, un
clima laboral que genere satisfacción y compromiso entre los empleados, es el
líder o jefe inmediato, con su capacidad de inf luir, para bien o para mal, en di-
cho clima laboral4. El liderazgo, el adecuado liderazgo en términos de gestión
del clima laboral, se compone de una serie de competencias y esas competencias
se aprenden, por ello la importancia de conocerlas y fomentarlas entre los líderes
empresariales5.
Así pues, consideramos que es fundamental para las compañías y organiza-
ciones el que sus líderes sean diestros en el trato con las personas y en la genera-
ción de un contexto y clima laboral adecuados, si no quieren arriesgar su pro-
ductividad, competitividad y reputación en el mercado. Es algo tan relevante y
tan sensato como pedir a los ciudadanos que obtengan el carnet de conducir para
poder circular por las calles de nuestra ciudad.
Los empresarios desean empleados comprometidos con la empresa y con su
misión empresarial y social, pero a su vez los empleados también reclaman el
compromiso con ellos y con su desarrollo profesional, por parte de sus líderes
inmediatos y por parte de la dirección de la empresa en la que trabajan. Sin em-
bargo, el compromiso sólo se obtiene a través de la confianza, un factor que es
para las relaciones humanas como el crédito lo es para las relaciones económicas6.
La generación de confianza requiere experimentar en el tiempo y en reiterados
ejemplos que podemos dar crédito a la empresa en la que trabajamos. Pues bien,
generar ese contexto de confianza es relevante para la dirección estratégica de las
empresas7 y lo es especialmente en el contexto de la sociedad del conocimiento.
A continuación ref lejamos de un modo gráfico el encuadre en que se enmar-
ca este libro. Encuadre que profundiza en el papel que, en la llamada Sociedad o
Economía del Conocimiento, tiene la Dirección Estratégica de la empresa y
4
Peña Acuña, B.; Parra Meroño, M. C. y Beltrán Bueno, M. A., «Liderazgo resonante en el mundo empresarial»,
en (Caldevilla Domínguez, D., coord.), Parámetros actuales de evaluación para la comunicación persuasiva, Visión Libros, Madrid,
2014, pp. 315-328.
5
Cardona, P. y García-Lombardía, P., Cómo desarrollar las competencias de liderazgo. Ediciones Universidad de
Navarra, Navarra, 2005.
6
Putnam, R. D., Solo en la Bolera. Colapso y resurgimiento de la comunidad norteamericana, Galaxia Gutenberg,
Barcelona, 2002.
7
Frías, R.; Fellinger, E. y Clarke, D. J., «El rol de la confianza en las organizaciones» en Capital humano: revista para
la integración y desarrollo de los recursos humanos, vol. 24, n.º 258, 2011, pp. 98-105.
cómo, a través de su Teoría sobre los Recursos y Capacidades, pone un foco es-
pecial en la gestión de intangibles o capital intelectual (con sus componentes de
capital humano, capital relacional y capital estructural), siendo la gestión estraté-
gica del clima laboral un aspecto clave dentro de dicho enfoque.
SOCIEDAD DEL
CONOCIMIENTO
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DE LA EMPRESA: Teoría de
Recursos y Capacidades
GESTIÓN DE
INTANGIBLES:
CAPITAL
INTELECTUAL
GESTIÓN
DEL CLIMA
LABORAL
Cabe destacar, así mismo, que este libro, tras el correspondiente análisis teó-
rico, incluye una importante dimensión aplicada: El diseño de un modelo estra-
tégico de gestión del clima laboral y el análisis y descripción detallada de los
mejores métodos y técnicas para el diagnóstico y la gestión del clima laboral en
las empresas.
A todo ello nos mueve la necesidad, que a nuestro juicio existe, de unir las
aportaciones y hallazgos de la Psicología de las Organizaciones con el enfoque
económico y empresarial, especialmente el relativo a la Dirección Estratégica de
la empresa; de modo que los valiosos hallazgos provenientes de los estudios teó-
ricos y empíricos, tradicionalmente llevados a cabo desde la Psicología, tengan su
aplicación práctica en el ámbito que naturalmente le corresponde, la práctica
cotidiana de la gestión empresarial.


Capítulo 2
CLIMA LABORAL: CONCEPTOS
2.1. EVOLUCIÓN EN LOS CONCEPTOS DE TRABAJO, TRABAJADOR

Y ORGANIZACIÓN. UN ENFOQUE MULTIDISCIPLINAR
A lo largo de la historia, la forma de concebir el trabajo, el trabajador y las

organizaciones han sufrido cambios y modificaciones importantes en función
del devenir económico, político y cultural1, generando distintos contextos de
análisis y haciendo especialmente complejo el estudio científico de las organiza-
ciones y del comportamiento del ser humano en las mismas2.
Es por ello que, de modo previo al estudio de un concepto específico dentro
del ámbito organizacional, como es el de clima laboral, consideramos conve-
niente analizar los principales cambios que se han producido a lo largo de la
historia en los conceptos básicos de trabajo, trabajador y organización, además de
mantener, en la medida de lo posible, un enfoque multidisciplinar en el estudio
de las organizaciones, que permita abordar adecuadamente su complejidad, pues
el perder de vista la perspectiva multidisciplinar puede producir sesgos y limita-
ciones en el análisis3.
Consideramos, pues, que las organizaciones y el trabajo que se realiza en ellas
son fenómenos o realidades sociales y económicas susceptibles de ser estudiadas
desde una perspectiva multidisciplinar, con diferentes niveles de generalización
en el estudio del comportamiento que las personas desarrollan en uno de los
ámbitos sociales y económicos más característicos de la sociedad contemporá-
neas: las empresas y organizaciones. Las diferentes aproximaciones disciplinarias
(economía, sociología, psicología social, derecho, etc.) aportan su perspectiva o
interpretación al estudio, diseño o cambio de esta realidad social, contribuyendo
a su propia construcción.
1
Beneyto I Calatayud, P. J.; De la Torre Prados, I. y Nova Melle, P., Trabajo y empresa, Tirant lo Blanch,Valencia, 2014.
2
Rodríguez, A. (coord.), Psicología de las organizaciones. Editorial UOC, Barcelona, 2004.
3
Pfeffer, J., Nuevos rumbos en la teoría de la organización: Problemas y posibilidades. Oxford University Press, México, 2000.
Por lo que se refiere al concepto de trabajo no podemos obviar los pilares

ideológicos que han marcado su evolución, desde su concepción bíblica como
castigo y maldición divina hasta su exaltación como categoría ética, antropoló-
gica y cultural en la vida humana.
En las sociedades preindustriales encontramos una concepción del trabajo como
actividad puramente instrumental así como una infravaloración social del mismo. Se
considera al trabajo como una actividad orientada exclusivamente a satisfacer las ne-
cesidades humanas básicas, y sustentada por tanto en una motivación extrínseca. El
trabajo se considera como un mal necesario, como una práctica indigna propia de la
clase trabajadora, pues la nobleza, la virtud y la santidad están asociadas a la ociosidad,
al no trabajo. El trabajo no se percibía como un derecho sino como una imposición,
que por otro lado permitía la ociosidad de la clase privilegiada.
En las sociedades industriales se produce una revolución en el significado y
valor concedido a la actividad laboral, hasta el punto que hoy día la obtención de
un empleo implica tener un salario pero, sobre todo, un lugar en la sociedad.
Con el capitalismo industrial cambia el concepto de trabajo, dotándolo de fuer-
zas motivadoras intrínsecas. Surge el concepto de empleo, con su contrapartida sa-
larial, carácter contractual, función mercantil, naturaleza productiva y dimensión
pública. Las relaciones sociales se organizan en torno al trabajo productivo, gene-
rando la identidad de persona trabajadora, como medio de integrarse en la sociedad.
Y es que lo que llamamos trabajo es una invención de la modernidad, la for-
ma en que lo situamos en lugar central de la vida individual y social fue un in-
vento generalizado con la industrialización4. Es el trabajo remunerado el que nos
hace pertenecer a la esfera pública, nos da una identidad social y nos inserta en
una red de relaciones e intercambios en que nos medimos con otros y en relación
a los cuales tenemos derechos y deberes.
Este cambio en la concepción del trabajo coincide con la Reforma protestante5.
Su moral laboral no considera al trabajo como castigo sino como servicio divino
y se exalta la laboriosidad, el esfuerzo y la disciplina laboral. Mentalidad, por
otro lado, que fue muy «útil» para desarrollar el proceso de industrialización con
mayor eficacia y eficiencia económica.
4
Gorz, A., Metamorfosis del trabajo. Sistema. Madrid, 1995.
5
Weber, M., Economía y Sociedad (moderna edición de la obra póstuma publicada en 1922). Fondo de Cultura
Económica, México, 1979.
Clima Laboral: Conceptos
Por último, en las sociedades postindustriales se revela la importancia de los

puestos de trabajo con un alto contenido de información y conocimiento, desem-
peñados por personas capaces de integrar la información, maximizarla y revertirla
en forma de conocimientos. En consecuencia, en la empresa postindustrial cobra
especial importancia el factor humano. Ello implica la necesidad de estudiar y
comprender el comportamiento de los seres humanos en las empresas desde la
óptica de la complejidad, bastante alejada de la que preside la mayor parte de los
modelos y técnicas directivas convencionales de uso más frecuente y tradicional.
En este sentido, se habla de una nueva ola civilizadora en la etapa postindus-
trial, que asiste a un fuerte cambio cultural y, por tanto, a un cambio en los sis-
temas de creencias y valores6. Si en las sociedades preindustriales imperaban los
valores ligados a la tierra, la sociedad agrícola, el orden natural y la estructura
social jerarquizada; y en la sociedad industrial imperaban los valores ligados a la
industria, la fabricación en serie, el consumo masivo, la educación universal y los
medios de comunicación masiva; en la sociedad postindustrial se van imponien-
do los valores ligados al conocimiento, los valores posmaterialistas, la desmasifi-
cación, la innovación, la pequeña escala, la estrategia, la complejidad, la integra-
ción de sistemas y el cambio acelerado de infraestructuras.
Desde este cambio de valores, se pone mayor énfasis en las necesidades de
pertenencia, autoestima y autorrealización de las personas, dando mayor impor-
tancia a las cuestiones relacionadas con la calidad de vida.
Los principios más prominentes de la era postindustrial serían los siguientes: 7
1. Una vez satisfechas las necesidades básicas, los seres humanos no buscan las
mismas cosas en la vida, por lo que la recompensa económica no es suficiente
para estimularlos.
2. La economía de escala está sujeta a ciertos límites tanto para la empresa priva-
da como para la gubernamental.
3. La información es fundamental e incluso puede que más importante que la
tierra, el trabajo, el capital o las materias primas.
4. Transitamos a un nuevo sistema de producción artesanal (manual o cerebral)
basado en la información y la tecnología. Los resultados de este sistema no son
millones de unidades estandarizadas y acabadas sino productos y servicios
confeccionados a la medida del consumidor.
6
Toffler, A. y Toffler, H., La tercera ola. Plaza y Janés, Barcelona, 1996.
7
Toffler, A. y Toffler, H., La creación de una nueva civilización. Plaza y Janés, Barcelona, 1995.
5. La burocracia no es la empresa, la estructura es flexible, para elaborar produc-

tos a medida para el consumidor.
6. Los avances tecnológicos no aportan necesariamente progreso. Deben some-
terse a control y adaptarse a las personas.
7. El trabajo puede ser variado y creativo para la mayor parte de los seres huma-
nos. Debe comprometer al empleado, aumentar su sentido de la responsabili-
dad y estimular su capacidad perceptiva y su buen juicio.
Hemos mencionado tres etapas para entender, a un nivel global, la evolución del
concepto de trabajo, desde la sociedad preindustrial, pasando por la sociedad indus-
trial, hasta llegar a la etapa o sociedad postindustrial.
A continuación se analiza en detalle la evolución del pensamiento organiza-
tivo y de los conceptos de trabajador y organización, habiendo identificado
cinco corrientes principales en su evolución. En cada una de estas corrientes
del pensamiento organizativo, subyacen diferentes supuestos o postulados sobre
la naturaleza humana en el contexto de las organizaciones.
Para cada una de estas cinco corrientes hemos señalado:
 El concepto del hombre trabajador que subyace cada corriente.
 El concepto de organización característico de dicha corriente.

A lgunos de los principales representantes de cada corriente desde una
perspectiva multidisciplinar.
Las cinco corrientes en la evolución del pensamiento organizativo que ana-

lizamos a continuación son: la corriente tradicional, la corriente sociológica, la
corriente humanista, la corriente sistémica y la perspectiva estratégica.
2.1.1. Corriente tradicional
En esta corriente impera el concepto de hombre racional-económico. En lí-

neas generales se considera que al ser humano no le gusta trabajar y si lo hace es
sólo por dinero; que las personas se preocupan fundamentalmente por sus intere-
ses materiales inmediatos, esperan ser dirigidas desde arriba y necesitan instruc-
ciones específicas sobre lo que hay que hacer y cómo hacerlo.
Las primeras teorías sobre la organización, propias de esta corriente, se re-
montan a la segunda mitad del siglo xix en EE UU, momento en que se inicia
el trabajo fabril asalariado en un contexto caracterizado por el conf licto entre

empleados y patronos, ya que la simbiosis entre las creencias que se tenían sobre
el ser humano, enraizadas en la teoría evolucionista de Darwin y plasmada en las
ideas de economistas como Adam Smith8, junto a la necesidad de incrementar la
eficacia de las recién estrenadas organizaciones industriales, dio lugar a una es-
trategia administrativa y a un tipo de contrato psicológico, que en muchos casos
resultaba poco favorable para el bienestar y la calidad de vida de los trabajadores.
La corriente tradicional concibe la organización como un sistema mecánico
cerrado y como un sistema burocrático despersonalizado, a cuyos problemas se
pretende dar una solución científica y racional, con la única finalidad de incre-
mentar su eficacia, proponiendo un «único mejor modo» de diseñar las organi-
zaciones, que fuese aplicable universalmente.
Como representantes de esta corriente destacan, desde la Ingeniería: Taylor
(1911) con su teoría de la organización científica del trabajo y Fayol (1916) con su
teoría de la administración científica; y desde la Sociología, Weber (1922, obra
póstuma) y su teoría de la organización burocrática. Desde la Psicología, autores
pioneros como Hugo Münsterberg (1913), con su análisis sobre la eficiencia en
las industrias, o como James Catell, Walter. D. Scott o Walter Bingham, que no
cuestionaron el modelo de organización científica propuesto por sus colegas de
otras disciplinas, sino que se centraron en poner especial acento en las diferencias
individuales y en la utilización de test mentales para la medición de tales diferen-
cias en el rendimiento de los trabajadores.
2.1.2. Corriente sociológica
Se concibe al hombre como ser social, cuya conducta individual se ve inf lui-
da por las interacciones sociales, buscando en su trabajo, ante todo, satisfacer
necesidades sociales. Frente al concepto mecánico o psicofisiológico del trabaja-
dor, propio de la corriente anterior, se considera al trabajador como un ser social
que responde más a la fuerza de los grupos de trabajo que a los incentivos econó-
micos y controles de la empresa.
Al pasar de un modelo psicofisiológico a un modelo socioemocional en la
concepción del trabajador, se considera que las causas del rendimiento laboral ya
8
Smith, A., La riqueza de las naciones (moderna edición de la obra publicada en 1776), Alianza Editorial,
Madrid, 1994.
no se encuentran en las capacidades fisiológicas y psicológicas del empleado sino

en el grado de satisfacción obtenido, que a su vez vendrá determinado por el
trato social que reciba la persona en su lugar de trabajo.
La corriente sociológica no considera a la organización como un sistema me-
cánico cerrado sino que afirma que los individuos llevan a sus organizaciones
actitudes, valores y objetivos y sostiene que los procesos de grupo inf luyen en el
comportamiento de los individuos en el lugar de trabajo y en su rendimiento.
El énfasis de los estudios empíricos en las organizaciones no recae en las di-
ferencias individuales de los trabajadores sino en el análisis de las actitudes e in-
teracciones sociales, consideradas como variables intermedias o intervinientes
entre las condiciones objetivas del trabajo y los resultados o nivel de desempeño
alcanzado por el trabajador en la organización.
Esta corriente otorga a la dirección de las empresas y organizaciones la máxima
responsabilidad en la gestión de los empleados, proponiendo la formación de los
líderes empresariales en habilidades interpersonales, como medio para incrementar
el nivel de satisfacción de los trabajadores y de este modo, su productividad.
El principal representante de la corriente sociológica es Elton Mayo, con sus
trabajos en la Western Electric Company (entre 1924 y 1933); trabajos populari-
zados con el nombre de Estudios Hawthorne (por la planta industrial de Chicago
donde tuvieron lugar la mayoría de los experimentos) y que dieron lugar a la
llamada Escuela de las Relaciones Humanas.
También fueron importantes para el desarrollo de esta corriente, las ideas y apor-
taciones provenientes de la filosofía pragmática de John Dewey (1922), con su estu-
dio sobre la naturaleza humana y la conducta, en que sostiene que la moral es «social».
Destaca también la aportación de la psicología dinámica de Kurt Lewin
(1936) y su psicología «topológica», en que incide especialmente en la inf luencia
que sobre la conducta ejerce la percepción subjetiva que los individuos tienen de
su entorno y ambiente que les rodea.
Desde el campo de la economía y sociología, resaltar la aportación de Vilfredo
Pareto (1916) con su Tratado de sociología general, que fue traducido al inglés en
1935 por el profesor Arthur Livingstone, y que ejerció una importante inf luen-
cia en el pensamiento económico y social de la época al profundizar en el estu-
dio de la naturaleza de la relación entre la acción individual y la colectiva.
2.1.3. Corriente humanista
Parte del concepto del hombre que se autorrealiza. Se reconoce la necesidad

que tienen las personas de usar y desarrollar de forma progresiva sus propias ca-
pacidades. Se habla de un individuo autodisciplinado, orientado hacia el logro
personal y el crecimiento psicológico.
Esta concepción del individuo contradice y supera las suposiciones tradiciona-
les y completa las propuestas de la corriente sociológica o de relaciones humanas.
Así al «niño» del taylorismo y al «trabajador sonriente» de la corriente sociológica o
de relaciones humanas le sustituye el adulto responsable y con iniciativa de la co-
rriente humanista9. Se considera al trabajador como una fuente de recursos, entre
los que se incluyen no sólo habilidades físicas, sino también la capacidad creativa y
la capacidad de actuar de forma responsable, autodirigida y autocontrolada.
En esta etapa, surge un concepto de organización radicalmente opuesto a los
postulados tradicionales, planteándose modelos alternativos de organización,
acordes con la nueva concepción del ser humano, que, frente al paradigma tradi-
cional, den la oportunidad al trabajador de satisfacer sus necesidades de orden
superior, es decir, su tendencia al crecimiento personal en el trabajo.
Este enfoque humanista, desde un punto de vista psicológico, se comple-
ta con las aportaciones desde el punto de vista económico, con las teorías
económico-decisoras que se desarrollan en esta etapa y que conciben la orga-
nización como un sistema de individuos que toman decisiones.
El trabajador es en el caso de las teorías económico-decisoras, un autor de
decisiones y un solucionador de problemas, que desarrolla conductas determina-
das para el logro de unos determinados fines, siempre en un entorno limitado
por constricciones, tanto individuales, como sociales y ambientales y por tanto,
en un contexto de racionalidad limitada, distinguiéndose así del modelo econó-
mico-racional tradicional.
Los principales autores que asociamos a la corriente humanista son, desde la
Psicología, los grandes teóricos de la Motivación (o impulso para la conducta),
como son: Abraham Maslow (1943) con su Teoría sobre la motivación humana (en
que expone su famosa pirámide de necesidades, desde las más básicas o necesidades
fisiológicas hasta las más elevadas o de autorrealización); Frederick Herzberg (1959)
con su teoría de la motivación para trabajar, llamada teoría de los dos factores: con
9
Quintanilla Pardo, I. (coord.), Teoría, aplicaciones y práctica de la Psicología del Trabajo, Promolibro, Valencia, 1992.
los factores higiénicos (que si faltan generan insatisfacción pero no son grandes
motivadores y se identifican con las condiciones básicas del puesto de trabajo) y los
factores verdaderamente motivadores a largo plazo como: autonomía, responsabi-
lidad, reconocimiento o promoción; y finalmente, Douglas Mc Gregor (1960) con
su Teoría X e Y (que constituye un enfoque integrador sobre la motivación, basa-
do en dos supuestos contrarios a la hora de concebir al ser humano, el «X» más
próximo al hombre económico–racional del taylorismo y el «Y», más cercano al
hombre que se autorrealiza de Maslow).
Desde la economía destacamos a James March y Herbert Simon (1958), con
sus importantes aportaciones en materia de teoría de la decisión y sus modelos
económico-decisores, de interesante aplicación a la administración de empresas.
2.1.4. Perspectivas contingente y sistémica
Se basan en la concepción de un hombre complejo, cuyo comportamiento

debe explicarse a través de un enfoque integral y no parcial.
Por un lado las teorías de la contingencia estructural se centran en explicar
el impacto del contexto en la estructura y en el funcionamiento de las organiza-
ciones, con la finalidad fundamental de mejorar su desempeño. Rechazan el que
exista un «único mejor modo» para diseñar las organizaciones, propuesto por las
teorías clásicas, pues consideran que un diseño efectivo dependerá de las contin-
gencias ambientales de la organización, siendo la organización más eficaz la que
mejor adapte su estructura interna a su entorno.
Como principales representantes de esta perspectiva destacan Paul Lawrence
y Jay Lorsch (1967), autores de importante inf luencia en el área de diagnóstico e
intervención organizacional, siendo los conceptos fundamentales de su teoría los
de diferenciación e integración, que representan la paradoja de cualquier diseño
organizacional en que el trabajo debe quedar al mismo tiempo dividido y coor-
dinado o integrado. Estos conceptos están inf luidos por la teoría social evolucio-
nista, con los mecanismos de diferenciación e integración, propios del proceso
evolutivo y de adaptación al entorno.
Para la perspectiva sistémica, tampoco existe un mejor modo de diseñar y
gestionar las organizaciones, pues cada caso requiere un diagnóstico singular y a
medida, a desarrollar por un equipo multidisciplinar.
La perspectiva sistémica concibe la organización como un sistema abierto, en

permanente interacción con su medio y constituido por subsistemas que interac-
túan entre sí y con los elementos del sistema organizacional del que forman parte.
A partir de este momento, se empieza a pensar en las organizaciones como sistemas
abiertos y complejos. Así mismo se tiene presente la necesidad de conjugar los as-
pectos tecnológicos con las características psicológicas y sociales que debe poseer
todo grupo de trabajo para conseguir la motivación y satisfacción de sus miembros.
Como padres del enfoque sistémico, señalamos a Daniel Katz y Robert Kahn
(1966) cuyo enfoque se fundamenta en la aplicación a las organizaciones de la teoría
general de sistemas, formulada por el biólogo Karl Ludwig von Bertalanffy (1951),
teoría integradora, nacida en el seno de las ciencias naturales, y que se ha extrapolado
con notable éxito a las ciencias sociales. Hay que destacar también la de Talcott Parsons,
que en 1960 ya presenta un inicio de concepción sistémica de la organización.
El punto de partida de la teoría general de sistemas es la evidencia de la apa-
rición de similitudes estructurales o isomorfismos en diferentes campos de la
ciencia. Esta observación estimuló el desarrollo de una teoría generalizada, con-
sistente en un conjunto de propiedades comunes para determinados sistemas, por
diferentes que fueran sus elementos.
Más concretamente, el objetivo de dicha teoría es la formulación de princi-
pios válidos para «sistemas» en general, sea cual sea la naturaleza de sus elementos
componentes y las relaciones o «fuerzas» reinantes entre ellos.
Entorno a los años 80 y 90 se desarrolla la perspectiva sistémica, complemen-
tando la perspectiva contingente y alcanzando un importante grado de inf luen-
cia en el pensamiento organizativo.
2.1.5. Perspectiva estratégica
Desde principios del siglo xxi asistimos al desarrollo de lo que podemos de-
nominar la perspectiva estratégica en el pensamiento organizativo.
Se constata las profundas transformaciones en los valores, la estructura, los
procesos y los estilos de dirección de las organizaciones, como consecuencia de
los grandes cambios en el entorno en que éstas operan: creciente complejidad
de la economía, globalización e interdependencia de los mercados, altos niveles de
competitividad, incorporación masiva de nuevas tecnologías, etc.
Se considera que el éxito en las organizaciones gira en torno a dos pilares

básicos, los recursos humanos y los clientes, con lo que la atención de la empresa
se dirige hacia la gestión estratégica de ambos y por tanto hacia la identificación
y satisfacción de sus necesidades.
Bajo este enfoque no es de extrañar que se introduzca en este contexto el con-
cepto de «marketing interno», como el conjunto de técnicas que permiten «vender»
la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, etc., a un «mercado»
constituido por los empleados o colaboradores, considerados «clientes internos»10.
Desde este enfoque estratégico, los recursos humanos se convierten en un
factor determinante de la posición que la organización puede alcanzar en el mer-
cado y en un elemento diferenciador11, debido a su incidencia en aspectos cru-
ciales de la organización como pueden ser su mayor o menor capacidad innova-
dora en cuanto a los productos que ofrece o los servicios que presta.
Es este enfoque estratégico el que hemos adoptado en nuestro libro.
El argumento de este enfoque estratégico, que compartimos, es que los re-
cursos humanos son la principal fuente de ventaja competitiva de las organiza-
ciones. Se parte de la idea de que las competencias de las personas, sus actitudes
y los valores que aportan a la compañía, son difícilmente imitables por los com-
petidores. No se concibe a la persona como un coste, sino como un recurso hu-
mano que se puede desarrollar, formar e incluso gestionar.
Se considera que, si bien el comportamiento del individuo está modelado por el
comportamiento de la organización en que se desarrolla, también la persona, por
medio de sus características personales y de su comportamiento, puede influir en la
propia organización y transformarla participando en la construcción de la misma.
Este cambio en la concepción de trabajador (que ahora se prefiere llamar co-
laborador) explica la tendencia que existe en esta época a buscar e identificar la
mejor manera de dirigir el comportamiento de los recursos humanos hacia la
creación de valor y hacia el desarrollo, mantenimiento y consolidación de venta-
jas competitivas para la organización12.
10
Quntanilla Pardo, I., Empresas y personas. Gestión del conocimiento y capital humano. Ediciones Díaz de Santos,
Madrid, 2003.
11
Porter, M. E., Ventaja competitiva. Creación y sostenibilidad de un rendimiento superior, Pirámide, Madrid, 2010.
12
Campos Rodas, M. A. y Díaz Casero, J. C., «El Rol del Equipo Directivo como factor determinante para el
cambio estratégico», en García Machado, J. J. (coord.), Descubriendo nuevos horizontes en administración, Escuela Superior de
Gestión Comercial y Marketing, Esic Editorial, Madrid, 2013.
Se promueve una gestión estratégica que propicie una cultura peculiar y sig-
nificativa, en la que el cambio, la transformación, la evolución y la transición se
perciban como un estado natural13. En este sentido, la dirección estratégica de
los recursos humanos se basa en una metodología que invita a una ref lexión sis-
tematizada y una actitud activa orientada al futuro14.
Son numerosos los autores que participan de este enfoque estratégico, tal y
como detallaremos en próximos capítulos, especialmente el capítulo 3, sobre
Dirección Estratégica de la Empresa en la Sociedad del Conocimiento; en cual-
quier caso sí parece razonable aceptar que nos encontramos ante un verdadero
cambio de paradigma.
En relación a la perspectiva estratégica, y a modo de resumen, nos parecen
interesantes las ref lexiones de dos autores como son Quintanilla Pardo (2003) y
Morales Arce-Macías (2003) que explican muy claramente este enfoque en la
consideración del trabajo, el trabajador y la organización.
Conviene tener presente que el mercado son personas, las empresas son per-
sonas y las personas hacen la empresa. Sin su capacidad, sin su creatividad, sin su
trabajo es imposible que las organizaciones de la era de la información y de la
gestión del conocimiento puedan funcionar óptimamente. No sólo se trata de
negociar, comunicar y colaborar con los empleados para que ellos hagan lo pro-
pio respecto de la empresa. Hay que cambiar de perspectiva. Habrá que situar a
las personas en un lugar diferente y no olvidar, como se ha hecho en ocasiones,
que los empleados son seres humanos con emociones y sentimientos.
De este modo, la aspiración hacia una empresa más humana, que promueva
valores como el respeto a los demás, la justicia retributiva, la reciprocidad, la ética
en las organizaciones y la responsabilidad compartida, no se contrapone a las trans-
formaciones que se están experimentando, sino que contribuye a hacer más sólidas
y duraderas las relaciones estratégicas con los recursos humanos de la empresa15.
Asumir que el factor humano es la empresa implica aceptar la relevancia de
las necesidades, deseos y opiniones de los trabajadores y asumir que el trabajo
puede producir al unísono, satisfacción y eficacia, implica ensayar nuevos siste-
13
Gómez Roldán, I., Innovación y cultura organizacional (tesis doctoral), Uned, Madrid, 2014.
14
Menguzzato, M. y Renau, J. J., La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del Management. Ariel,
Barcelona, 1991.
15
Chernyak-Hai, L.,y Tziner, A., «Relationships between counterproductive work behavior, perceived justice and
climate, occupational status, and leader-member Exchange», en Journal of work and organizational psychology, vol. 30, n.º 1,
2014, pp. 1-12.
mas de trabajo, nuevos métodos de dirección y alentar los procedimientos de

diálogo, debate y colaboración.
Así pues, cada vez se otorga una mayor relevancia a la gestión de los recursos
humanos como elemento básico para el cumplimiento de los objetivos naturales
de negocio y beneficio en las empresas16.
A la evaluación del negocio, los beneficios y una pluralidad de indicadores
económicos y financieros acompañan hoy otros elementos, hasta ahora margina-
les, que han decidido, en alguna ocasión, el sesgo de importantes decisiones de
inversión. La productividad del factor trabajo, su potencial, la idoneidad de su
sistema de selección, capacitación y retribución, el clima laboral, los métodos de
gestión directiva y las diversas variantes de capital intelectual (humano, estruc-
tural y relacional) que hoy ofrecen en sus memorias anuales las grandes firmas,
no hacen más que avalar el progreso en la consideración de tales activos.
Se detecta pues un progresivo aumento del peso específico que el factor tra-
bajo tiene en el entorno empresarial, entendiendo la empresa como una síntesis
coordinada de la actuación inteligente de los factores capital y trabajo.
Los modernos dirigentes empiezan a entender la comunidad empresarial
como la resultante de un esfuerzo de inversión —que protagoniza la parte eco-
nómica— y otro esfuerzo de dirección y prestación de servicios profesionales
—que protagonizan los efectivos humanos—17.
Se considera a la empresa, no como un lugar de asistencia por motivos exclu-
sivamente retributivos, sino como centro de contribución al desarrollo de la eco-
nomía nacional a través de un proceso integral de autorrealización en el trabajo.
Durante años, los especialistas en economía de la empresa han prestado poca
atención o una atención muy superficial a los problemas que afectan a los recur-
sos humanos, sin embargo esto está cambiando.
Cuando un autor ya clásico como Schumpeter señala que el análisis econó-
mico estudia las cuestiones de cómo se comporta la gente en cualquier momento
y cuáles son los efectos económicos que producen al comportarse así, en realidad
16
Albizu Galastegui, E. y Landeta Rodríguez, J., Dirección estratégica de los recursos humanos: teoría y práctica,
Pirámide, Madrid, 2011.
17
Esquivel, F., «¿Por qué preocuparme de lo que no me aporta valor? ¿Por qué no aplicar mis recursos en lo que
realmente me diferencia?», en Revista APD. Asociación para el Progreso de la Dirección, n.º 285, 2013, pp. 36-38.
está ligando el Análisis Económico con las Ciencias Sociales (como la Psicología
o la Sociología)18.
En este sentido, algunos industriales empiezan a considerar que las inversio-
nes en recursos humanos pueden producir ganancias mayores que las inversiones
en equipo capital19. El trabajador está dejando de ser considerado como un asala-
riado para ser tratado como un cliente, como el cliente más importante de la
explotación empresarial.
En esta línea de pensamiento, la característica más peculiar de nuestro siste-
ma económico actual es el desarrollo del capital humano, pues sin el capital hu-
mano existiría únicamente el trabajo duro, manual, y la pobreza, excepto para
las personas que perciben ingresos por sus propiedades.
Son evidentes las limitaciones para evaluar de forma precisa el capital huma-
no. Pero quedan bien patentes algunos criterios (de naturaleza matemática, de
buena práctica social o de filosofía organizativa) para concluir que el desarrollo
de la sociedad está ligado de manera unívoca a la adecuada consideración del
capital humano, de la persona, ya sea enfocado desde la perspectiva de sus dere-
chos básicos, como desde la asunción de que su formación, actualización e inte-
gración motivada en el sistema productivo.
Para abordar el estudio del capital humano en el entorno empresarial, debe-
mos tener en cuenta las siguientes consideraciones:
• Los recursos humanos, aún teniendo en cuenta las valiosas contribuciones de
la automatización, son los de mayor complejidad y coste en el seno de una
empresa.
• La falta de capital humano, en la cuantía y cualificaciones profesionales co-
rrespondientes, puede ser la principal limitación al crecimiento efectivo de la
organización.
• El estilo de mando de la dirección, que hasta tiempo reciente no había sido
adecuadamente considerado, es uno de los principales factores condicionantes
de la productividad. En una época en que se ha pasado del dirigente-propie-
tario al dirigente-profesional, y en el que af loran los conf lictos, este hecho
18
Morales Arce-Macías, R., En torno al capital humano. Aspectos básicos en su consideración empresarial. Editorial Centro
de Estudios Ramón Areces, Madrid, 2003.
19
Velasco Caballero, F. J., «Invertir en talento, la única ventaja competitiva», en Agenda de la empresa andaluza: ideas,
personas e instrumentos para dirigir la empresa, n.º 197, 2015, p. 60.
alcanza una especial relevancia. La gerencia será el motor que permita la ade-
cuada utilización y dinamismo de los demás factores productivos.
• Sólo encontraremos organizaciones autónomas cuando sus estructuras inter-
nas posibiliten el éxito en entornos de competencia global y ello exige un
gran esfuerzo para buscar la estrategia conveniente; crear el clima adecuado;
fomentar la creatividad en la toma de decisiones; interés por la calidad de la
producción o los servicios prestados; racionalidad en los costes; flexibilidad y
agilidad para adaptarse a las nuevas tecnologías, etc.
• Finalmente, la buena gestión empresarial vendrá muy condicionada por el
marco de moral social que define la actitud del hombre en lo concerniente a
su trabajo y deberá poder integrar las aspiraciones y expectativas de todos los
actores de la empresa y de la comunidad social en su conjunto.
Una vez realizada esta introducción, relativa a la evolución en el tiempo de los
conceptos de trabajo, trabajador y organización y una vez posicionado el enfoque
de este libro en la perspectiva estratégica, pasamos a continuación a profundizar
en un concepto, como es el de clima laboral, que, como argumentamos en el
capítulo 3, posee especial relevancia de cara a la gestión estratégica de la empresa.
2.2. CONCEPTO DE CLIMA LABORAL
2.2.1. Antecedentes teóricos
Los antecedente teóricos para el estudio del clima en las organizaciones co-
mienzan a desarrollarse con los trabajos de Lewin, Lippitt y White (1939) quie-
nes en sus estudios de campo sobre los procesos sociales que ocurrieron en gru-
pos de niños participantes en un campamento de verano, encontraron que el
comportamiento del individuo en el grupo no depende solamente de sus carac-
terísticas personales, sino también de la atmósfera o clima social en que está in-
merso el grupo, clima que es percibido por el individuo y que inf luye en su
conducta; considerando además que buena parte de esa atmósfera o clima social
estaba relacionado con los estilos de liderazgo que se utilizaran en cada caso.
Posteriormente, Morse y Reimer (1956) publicaron un estudio realizado en
cuatro Divisiones de una gran compañía, que analizaba la influencia que tiene la
participación de los empleados en el proceso de toma de decisiones, detectando que
en los casos de no participación se producía una significativa disminución de la leal-
tad, interés y compromiso con el desarrollo del trabajo por parte de los empleados.
Continuando esta línea, Rensis Likert, a partir de 1961, desarrolla una serie
de estudios de gran alcance, en los que, enfatizando el contexto humano de la
organización, llega a la conclusión de que las condiciones, la atmósfera o el clima
creado en el lugar de trabajo, en función de distintos estilos de liderazgo emplea-
dos, tiene importantes consecuencias sobre el comportamiento de los empleados
y sobre los resultados de la empresa en términos de productividad y rentabilidad.
En este sentido destaca su obra publicada en 1976 junto a Jane Gibson Likert
(y publicada en español en 1986, cinco años después de su fallecimiento) en que
desarrolla su teoría sobre los cuatros sistemas de clima laboral y su impacto deci-
sivo sobre los resultados de la empresa. Considerando la importancia de esta
aportación, resumimos a continuación sus ideas clave.
Likert (1976) propone la existencia de dos grandes tipos de clima organiza-
cional, o de sistemas, cada uno de ellos con dos subdivisiones. Estos sistemas son
explicados con gran claridad por Brunet (1987).
➢ Clima de tipo autoritario: Sistema I–Autoritarismo explotador: Se caracteriza
por la falta de confianza en sus empleados por parte de la dirección. Es la alta
dirección quien toma las decisiones y fija los objetivos y los impone a la orga-
nización. Los empleados trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de casti-
gos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfacción de las
necesidades permanece en los niveles básicos y de seguridad. Este tipo de cli-
ma presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la comunicación de la
dirección con sus empleados no existe más que en forma de directrices y de
instrucciones específicas.
➢ Clima de tipo autoritario: Sistema II–Autoritarismo paternalista: La dirección
tiene una confianza condescendiente en sus empleados. La mayor parte de las
decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones infe-
riores. Las recompensas y algunas veces los castigos son los métodos utilizados
por excelencia para motivar a los trabajadores. Bajo este tipo de clima, la di-
rección juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen,
sin embargo, la impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y estruc-
turado.
➢ Clima de tipo participativo: Sistema III–Consultivo: La dirección que evolu-
ciona hacia un clima participativo tiene confianza en sus empleados. La polí-
tica y las decisiones se toman generalmente en la cima pero también se permi-
te a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles
inferiores. La comunicación es de tipo descendente. Las recompensas, los cas-
tigos ocasionales y cualquier implicación se utilizan para motivar a los traba-

jadores; se trata también de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima.
Este tipo de clima presenta un ambiente bastante dinámico en el que la admi-
nistración se da bajo la forma de objetivos por alcanzar.
➢ Clima de tipo participativo: Sistema IV–Participación en grupo: La dirección
tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones
están diseminados en toda la organización y muy bien integrados en cada uno
de sus niveles. La comunicación no se hace solamente de manera ascendente o
descendente, sino también de forma lateral. Los empleados están motivados por
la participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos de rendi-
miento, por la mejora de los métodos de trabajo y por la evaluación del rendi-
miento en función de los objetivos. Existe una relación de amistad y confianza
entre los superiores y subordinados. En resumen, todos los empleados y todo el
personal de dirección forman un equipo para alcanzar los fines y los objetivos
de la organización que se establecen bajo la forma de planificación estratégica.
Estos cuatro sistemas propuestos por Likert implican diversas fórmulas de
administración empresarial. Como consecuencia de sus investigaciones, Likert
comprobó que cuanto más próximo del sistema IV esté situado el estilo de admi-
nistración de la empresa mayor será la probabilidad de que exista una alta pro-
ductividad, buenas relaciones laborales y elevada rentabilidad. Por otro lado
cuanto más se aproxime una empresa al sistema I, tanto mayor será la probabili-
dad de ser ineficiente, de mantener pésimas relaciones laborales y enfrentar crisis
financieras; es por ello que propone una evolución progresiva hacia el sistema IV.
En el epígrafe 4.1 relativo a los estilos de liderazgo empresarial y su inf luen-
cia sobre el clima laboral se amplía nuestra ref lexión sobre la importante aporta-
ción de este autor.
Otro hito importante, relacionado con el clima en las organizaciones es la
publicación del libro de McGregor (1960) sobre el lado humano de la empresa,
en que considera:
• Que los líderes o responsables de la organización contribuyen a «crear» el cli-
ma en que los empleados llevan a cabo sus tareas.
• Que ese clima que crean los líderes está en función de su particular forma de
entender la función directiva y del concepto que tengan de los trabajadores (lo
cual plasma McGregor en su famosa Teoría X e Y).
• Que ese clima creado en buena medida por los directivos inf luye sobre el
comportamiento de los empleados y que tiene diferente influencia en función
de la actividad de la empresa, la sofisticación de la tecnología empleada y el

nivel de cualificación y especialización del personal.
• Siendo las empresas más complejas, con tecnología más sofisticada y con per-
sonal más cualificado, donde el estilo directivo que promueve el autodesarro-
llo, la participación, la creatividad y el compromiso de los empleados resulta
más apropiado y efectivo.
Otro antecedente destacable en el estudio del clima en las organizaciones es
la investigación de Halpin y Croft (1963) sobre el clima en una escuela pública,
en que dichos autores analizan los efectos del tipo de liderazgo ejercido por el
director sobre el clima de la organización, concluyendo que determinados estilos
eran más beneficiosos que otros en relación al clima organizacional.
2.2.2. Concepto de clima laboral. Su influencia sobre las actitudes

y conductas en las organizaciones y el desempeño empresarial
Una vez mencionados los principales antecedentes, hay que señalar, sin em-
bargo, que el estudio del clima en las organizaciones, tal y como se concibe
en la actualidad, surge desde la perspectiva sistémica del pensamiento organiza-
tivo (que fue analizada en el epígrafe anterior) siendo una de las primeras apor-
taciones significativas a este enfoque el de Litwin y Stringer (1968).
Desde este enfoque global y dinámico, se considera a las organizaciones
como contextos ambientales y culturales, psicológicamente significativos para
sus miembros, en los que todos los comportamientos, individuales, grupales y
organizacionales están en interacción y se inf luyen entre sí. En este sentido, el
contexto organizacional condiciona el desempeño de las tareas, la consecución
de objetivos y el grado de bienestar psicológico de sus miembros.
Existen diversas definiciones del clima en las organizaciones en función de
los aspectos principales en los que se ponga especial énfasis20.
Las orientaciones teóricas de mayor uso en el estudio del clima organizacio-
nal distinguen entre tres perspectivas: la perspectiva realista u objetiva, la feno-
menológica o subjetiva y la perspectiva interaccionista21.
20
Olaz, Á., «El clima laboral en cuestión. Revisión bibliográfico-descriptiva y aproximación a un modelo explica-
tivo multivariable», en Aposta. Revista de ciencias sociales, n.º 56, 2013, pp. 1-35.
21
• Desde la perspectiva realista, se tiende a considerar el clima como un atribu-

to de la organización de carácter objetivo y relativamente independiente de
las percepciones de sus miembros.
• Desde la perspectiva fenomenológica, se considera al clima más como un
atributo de las personas, poniendo el acento en los aspectos individuales y
subjetivos.
• Desde la perspectiva interaccionista se pretende integrar los dos enfoques
anteriores al considerar al clima como el resultado de la interacción de las ca-
racterísticas objetivas de la organización y de las percepciones de sus miem-
bros, reflejando pues, la interacción entre ambos tipos de factores: objetivos y
subjetivos.
Por nuestra parte, después de analizar la literatura existente al respecto, desde
un enfoque integrador, proponemos el siguiente concepto de clima laboral (término
que preferimos al de clima organizacional por considerarlo más específico al
objeto de nuestro libro):
El clima laboral se refiere al contexto de trabajo, caracterizado por un conjunto de
aspectos tangibles e intangibles que están presentes de forma relativamente estable en una
determinada organización, y que afecta a las actitudes, motivación y comportamiento de
sus miembros y, por tanto, al desempeño de la organización. Puede ser percibido y des-
crito por los integrantes de la organización y por tanto, medido desde un punto de vista
operativo a través del estudio de sus percepciones y descripciones, o mediante la obser-
vación y otras medidas objetivas. Aún reflejando el estado de la organización en un
momento determinado, el clima laboral puede cambiar, siendo los propios miembros,
pero muy especialmente, los líderes de la organización, los principales agentes en la gene-
ración de cambios.
En este sentido, consideramos que el clima laboral se refiere a la forma en

que los miembros de una organización describen su entorno o ambiente de tra-
bajo, a partir de un conjunto de dimensiones relacionadas con el individuo, el
grupo y la propia organización.
Es importante recalcar la naturaleza descriptiva del clima, el tener en cuen-
ta que se trata de una descripción del mundo laboral según la percepción del
empleado y no tanto de una evaluación, pues en esta naturaleza descriptiva y no
evaluativa es donde reside fundamentalmente la distinción entre clima laboral
(descripción) y satisfacción en el trabajo (que es una actitud, una evaluación, más
que una descripción).
En cualquier caso, aunque la descripción no puede ser completamente sepa-

rada de la evaluación, la distinción entre percepciones descriptivas y evaluaciones
personales de las experiencias organizacionales diferencian el clima de la satisfac-
ción en el trabajo.
Así mismo, consideramos que el clima laboral es un concepto multidimen-
sional, constituido por dimensiones relativas a las personas, relativas a los proce-
sos de grupo y relativos a la organización. En el siguiente epígrafe profundiza-
mos en la naturaleza multidimensional del clima laboral.
Pero lo más importante es destacar que el clima laboral influye en el compor-
tamiento de las personas que trabajan en la organización y de ahí la relevancia de
su estudio, al considerarse que es un buen predictor de la satisfacción laboral y
el grado de compromiso que se dan en la organización, así como de la pro-
ductividad, eficiencia y desempeño empresarial. En este sentido, existen obras
clásicas como las de Litwin y Stringer (1968), Friedlander y Margulies (1969),
Johannesson (1973), La Follette y Sims (1975), Pritchard y Karasick (1973), Schneider
y Snyder (1975), Likert y Likert (1976) o Schneider (1985). También en este sentido,
y más recientemente, destacan los trabajos de Wiley (1996); Shuster et al. (1997);
West y Paterson (1999); Mañas, Gonzalez-Romá, Peiró y Lloret (2003); Burton et
al. (2004), García (2006), Rainieri (2006), De Araujo (2009), Rodríguez, Retamal,
Lizana y Cornejo (2011), Boria, Crespí, Vallbona y Mascarilla (2012), Olaz (2013),
Domingo Ramírez y García (2013), Schadek (2015).
2.2.3. Dimensiones del clima laboral
Numerosos autores han propuesto distintas dimensiones para analizar o diag-

nosticar el clima laboral. Por nuestra parte, hemos realizado una revisión de
los principales autores y las dimensiones de clima que proponen, con el
objetivo de encontrar aquellas que son más empleadas y sobre las que existe un
mayor consenso.
En concreto, hemos considerado siete propuestas de dimensiones de clima,
las aportadas por Litwing y Stringer (1968), Campbell et al. (1970), Pritchard y
Karasick (1973), Moos et al. (1974), Likert (1976) y Koys y DeCottis (1991).
Tras el análisis realizado proponemos ocho dimensiones principales para
el diagnóstico del clima laboral; llamadas dimensiones principales en cuanto a
que son, en buena medida, compartidas por los principales autores. Si además
consideramos que dichos autores realizaron sus propuestas tras aplicar distintos
tipos de análisis estadísticos en sus estudios (fundamentalmente, análisis factoria-
les) y después de revisar el trabajo de otros muchos autores, llegamos a obtener
un conjunto de dimensiones relativamente sólidas en cuanto a consenso dentro
de la literatura existente sobre este tema.
Así pues, como dimensiones principales del clima laboral proponemos las si-
guientes:
1) Autonomía: El grado en que los miembros de la organización perciben que
pueden tomar decisiones y solucionar problemas sin consultar cada paso a sus
superiores y en general, el grado en que se anima a los empleados a ser autosu-
ficientes y a tomar iniciativas propias.
2) Cooperación
y apoyo: Grado en que los miembros perciben que en la orga-
nización existe un buen ambiente de compañerismo, cordialidad y apoyo a su
desarrollo en la organización.
3) Reconocimiento: El grado en que los miembros de la organización perciben
que reciben un reconocimiento adecuado a su trabajo y su contribución a la
organización.
4) Organización y estructura: Grado en que los miembros perciben que los pro-
cesos de trabajo están bien organizados y coordinados, son claros y eficientes,
sin excesivas restricciones organizacionales o formulismos burocráticos.
5) Innovación: Grado en que los miembros perciben que existe receptividad para
expresar e implantar nuevas ideas, métodos y procedimientos y en general,
para la creatividad y el cambio, aceptando los riesgos que supone.
6) Transparencia y equidad: Grado en que los miembros de la organización
perciben que las prácticas y políticas organizacionales son claras, equitativas y
no arbitrarias, especialmente en cuanto a valoración del desempeño y oportu-
nidades de promoción.
7) Motivación: Grado en que los miembros perciben que en la organización se
pone énfasis y se motiva el buen desempeño y la producción destacada, gene-
rándose implicación y compromiso con la actividad realizada.
8) Liderazgo: Modo en que los miembros de la organización perciben a la direc-
ción y a los líderes, su comportamiento, así como su estilo de relación con el
resto de los empleados.
Nuestro enfoque propone considerar estas dimensiones como dimensiones relevantes
en la mayoría de los estudios de clima laboral, pero sin dejar de incluir o añadir aquellas
otras dimensiones que sean pertinentes y específicas para cada organización, en función
de su estrategia y su campo de acción. De este modo, proponemos transcender la polé-

mica entre una visión universalista o de aplicación global de las dimensiones de clima para
cualquier tipo de organización, y una visión particularista con dimensiones totalmente a
medida para cada organización.
2.2.4. Cambio y mejora del clima laboral
Considerando, tal como se ha argumentado en epígrafes anteriores, que el clima

laboral tiene una importante influencia sobre las actitudes y conductas en las orga-
nizaciones, así como en el desempeño empresarial, se hace necesario reflexionar en
este punto, sobre la forma de intervenir en el cambio y mejora del clima como for-
ma de cambiar y mejorar el desempeño y los resultados de la organización.
Existen diversos enfoques o estrategias a la hora de abordar la interven-
ción sobre el clima en las organizaciones.
Uno de los enfoques más importantes es el del desarrollo organizacional,
una estrategia global de cambio y mejora organizacional, continuada y planifica-
da. Se trata, como señala Silva (1994), de una compleja estrategia psicosociológica-
educativa, promovida desde la dirección de la empresa con el fin de adaptar las
actitudes, creencias, valores y estructuras de la organización a los retos empresaria-
les propios de un entorno competitivo cada vez más complejo22.
No debemos olvidar que, como señala Lindquist (1978), existen básicamente
cuatro aproximaciones al cambio organizacional planificado. En primer lugar,
existe una aproximación que considera a las personas esencialmente racionales, por
lo que el cambio organizacional deberá basarse en la racionalidad y la evidencia, es
la aproximación de la planificación racional. En segundo lugar, existe el acerca-
miento que entiende a los individuos como esencialmente sociales y considera de
vital importancia el cómo se comunica el mensaje del cambio, ésta es la aproxima-
ción de la interacción social que señala a los planes estratégicos de comunicación,
como elemento fundamental en los procesos de cambio empresarial. En tercer lu-
gar, nos referimos al enfoque que pone el acento en la existencia de una serie de
factores psicológicos subyacentes (miedos, hábitos, prejuicios etc.) que influyen en
cómo es percibido el mensaje y que de no tenerse en cuenta y actuar sobre ellos,
puede dar al traste con los planes de cambio, ésta sería la aproximación desde el
punto de vista de la solución de problemas. Y en cuarto lugar, la aproximación
22
Silva Vázquez, M., Intervención sobre el Clima Organizacional, en J. M. Peiró y J. Ramos (coords.), Intervención
Psicosocial en las Organizaciones, PPU, Barcelona, 1994, pp. 515-542.
política que considera que la ventaja política debe aprovecharse para imponer el
cambio, consiguiendo cambios negociados sobre una base de compromisos.
En la literatura sobre desarrollo organizacional existen numerosos ejemplos
de cómo el inducir determinados cambios en el clima ha producido efectos po-
sitivos en la mejora de la satisfacción, aunque como señala Golembiewski et al.
(1976) es difícil establecer claramente la parte que corresponde al clima organi-
zacional en los procesos de cambio.
Como modelo de intervención sobre el clima organizacional, desde el punto
de vista del Desarrollo Organizacional, se resume el propuesto por Brunet (1987)
y que consta de cinco etapas. En la primera etapa el objetivo es conocer los po-
sibles cambios a efectuar por las partes implicadas; en la segunda etapa y teniendo
esto en cuenta, se comienzan a realizar cambios, ajustes o mejoras en la estructu-
ra y procesos y tanto en los fines, filosofías y políticas de dirección, como en las
actitudes de los empleados. En la tercera y cuarta etapa se realiza una evaluación y
reajuste del proceso de cambio y en la quinta etapa se formalizan y consolidan
los cambios establecidos mediante una serie de controles y refuerzos para que se
produzca una integración global de los cambios en la organización.
Otro enfoque o estrategia de intervención es el que promueve el cambio a
través de Programas de Entrenamiento y Perfeccionamiento. Este enfoque,
aunque produce resultados interesantes, como los aportados por una serie de au-
tores mencionados por Silva (1994), adolece de una serie de problemas sobre la
forma de evaluar lo conseguido, pues carece en muchos casos de una base teóri-
ca sólida y un diseño riguroso. En este sentido se destacan autores como Hand,
Richards y Slocum (1973) y Evans y Hopkings (1988), pues a pesar de los proble-
mas mencionados ofrecen datos interesantes que apuntan a cambios positivos,
especialmente a medio y largo plazo, a raíz de la implantación de distintos pro-
gramas de entrenamiento dirigidos al cambio organizacional.
No deseamos finalizar este apartado sin señalar la importancia que en todo pro-
ceso de cambio organizacional tienen la solución de conflictos y la comunicación.
Es previsible que ante los cambios se activen distintas resistencias en la organi-
zación y que a lo largo de la implementación de los cambios se generen conf lictos,
conf lictos que no deben ser eludidos sino abordados de un modo participativo
para adoptar soluciones, conjuntamente con los afectados. Así mismo es muy im-
portante «empoderar» a los empleados para que en la medida de lo posible los
cambios propuestos puedan provenir de ellos mismos, de su ref lexión conjunta
con la dirección acerca de los cambios que necesita la organización. Es fundamen-

tal dotar de un sentido a los cambios que se propongan y comunicar sus aspectos
positivos y necesarios. Por ello, no debería abordarse ningún proceso de cambio
organizacional, y en concreto del clima laboral, sin una profunda ref lexión, plas-
mada en el correspondiente plan de comunicación estratégica que acompañe todo
el proceso de análisis, intervención y cambio del clima laboral. Estos aspectos es-
tán en la base misma del diseño y desarrollo de los talleres de clima laboral de los
que hablamos en un posterior apartado, como forma de pasar del diagnóstico a la
acción en lo que a cambio y mejora del clima laboral se refiere.
2.3. CONCEPTOS RELACIONADOS CON EL CLIMA LABORAL
No debemos finalizar el capítulo relativo al concepto de clima laboral sin

hablar de una serie de términos relacionados, como son los conceptos de cultura
empresarial, satisfacción laboral y compromiso en el trabajo.
No es nuestro objetivo extendernos en estos conceptos complejos, que han sido
tratados extensamente en la literatura organizacional y que permitirían escribir lar-
gamente al respecto, sin embargo, tan sólo pretendemos aludir a ellos muy breve-
mente y con el objetivo fundamental de señalar su diferenciación o complementa-
riedad con el concepto de clima laboral, que es el concepto central de nuestro libro.
En este sentido es importante diferenciar entre valores, percepciones y actitudes.
Los valores, asociados con la cultura empresarial, son una creencia duradera
de que un modo específico de conducta o estado final de existencia es preferible,
personal y socialmente a su opuesto.
Las percepciones, asociadas con el clima laboral, son un proceso cognitivo
que permite conocer e interpretar el entorno físico y social a partir de un con-
junto de estímulos que el organismo recibe gracias a nuestros sentidos y que se-
leccionamos en función de nuestros valores e intereses.
Las actitudes, asociadas con la satisfacción laboral o el compromiso en el
trabajo, son el resultado emocional de nuestras percepciones e incluyen una pre-
disposición a actuar de un modo determinado, por ello nos permiten predecir el
comportamiento de las personas y por tanto, las podemos promover o inhibir.
2.3.1. Cultura empresarial
Una de las definiciones más ampliamente compartidas, considera a la cultura

organizacional como el conjunto de creencias, valores y modelos de conducta
que son compartidos por la mayoría de los miembros de una organización y son
distintivos de la misma.
Existe cierta confusión en la literatura sobre los conceptos de clima y cultura,
conceptos que en algunos casos se han llegado a considerar sinónimos.
Sin embargo, la mayoría de los autores distinguen de forma clara dichos con-
ceptos. En este sentido, las diferencias entre clima y cultura son notables:
• El clima es descriptivo y la cultura es en gran parte, normativa.
• El clima se basa en percepciones y la cultura en valores y creencias.
• El clima, como percepción descriptiva agregada, puede abordarse bien desde
un punto de vista analítico mediante estudios cuantitativos con cuestionario y
la cultura, como conjunto de valores y creencias, es un constructo más com-
plejo con diversidad de detalles que tal vez sólo pueden captarse mediante
estudios cualitativos basados en el análisis del discurso y la observación.
• El clima existe en toda organización, pero algunas organizaciones no tienen
cultura, o es una cultura muy débil, pues no existe una experiencia compar-
tida en el tiempo que haya llevado a un aprendizaje común de los valores,
normas, y creencias compartidas que componen la cultura.
De este modo, consideramos que existe suficiente relación entre los concep-
tos de clima y cultura como para que el investigar uno de ellos sea relevante de
cara a comprender el otro y, a la vez, son conceptos suficientemente diferencia-
dos como para que sea necesario mantener su estudio de manera independiente.
Podríamos decir que el clima o ambiente laboral se refiere a «qué» ocurre en la
organización y la cultura aporta una parte del «por qué» de lo que ocurre23.
2.3.2. Satisfacción laboral
Por lo que se refiere al concepto de satisfacción laboral, comentar que en la

literatura sobre el comportamiento humano en las organizaciones no siempre
aparece clara la diferenciación entre clima y satisfacción laboral. En algunos ca-
sos se emplean como sinónimos o bien, se incluye la satisfacción laboral como
una de las dimensiones del clima.
Tal como apuntábamos en un epígrafe anterior la diferencia más clara reside
en la naturaleza descriptiva del clima frente a la naturaleza evaluativa de la satis-
facción laboral. El clima se refiere a percepciones descriptivas del entorno laboral
23
Ostroff, C.; Kinicki, A. J. y Tamkins, M. M., «Organizational culture and climate» en Borman, W. y Elgen, D.
(eds.), Handbook of Psychology: Industrial and organizational Psychology, 12, 2003, pp. 565-593.
de la organización y la satisfacción laboral se refiere a actitudes, a evaluaciones

personales de las experiencias organizacionales24.
Otros autores, señalan que el clima está basado en macro percepciones y la
satisfacción en micro percepciones, siendo el clima una cualidad de la organiza-
ción mientras que la satisfacción está más relacionada con el individuo25.
En cualquier caso, son numerosos los autores que evidencian que clima y
satisfacción son conceptos distintos aunque relacionados. Un buen clima laboral
redunda en una mayor satisfacción en el trabajo, y a su vez la satisfacción laboral
se relaciona con la productividad, el absentismo y la rotación. Así mismo, como
se indicó en un epígrafe anterior, numerosos estudios han demostrado una rela-
ción significativa entre el clima laboral y la satisfacción de los empleados, la sa-
tisfacción de los clientes y el éxito a largo plazo de las organizaciones.
2.3.3. Compromiso en el trabajo
Por último, como concepto relacionado con el clima laboral hablaremos del
compromiso en el trabajo, un concepto al que desde los años noventa se da cre-
ciente importancia en el diagnóstico y gestión del clima laboral.
Según una de las definiciones más empleadas, el compromiso es un estado
psicológico que caracteriza la relación entre una persona y una organización y
que tiene tres componentes26.
• El compromiso afectivo o adhesión emocional hacia la empresa.
• El compromiso de continuación en la empresa.
• El compromiso normativo o deber moral y gratitud que siente el trabajador
para responder con reciprocidad por el buen trato recibido.
Es importante conocer, de cara a la implantación de procesos de acogida a
nuevos empleados dentro de la empresa, que el desarrollo del compromiso va
aparejado a los procesos de socialización laboral iniciales, en que además del con-
trato laboral se debe intentar implantar un contrato afectivo psicológico entre el
nuevo empleado y la misión y visión de una empresa.
24
Koys, D. J. y Decottis, T. A., «Inductive Measures of Psychological Climate», en Human Relations, vol. 44, n.º 3,
1991, pp. 265-285.
25
Márquez, A. J., «Clima Social y auto-eficacia percibida en estudiantes inmigrantes: una propuesta intercultural».
Tesis Doctoral, Universidad Complutense, Madrid, 2004.
26
Meyer, J. P.; Allen, N. J. y Smith, C. A., «Commitment to organizations and occupations: extension and test of a
three-component conceptualization», en Journal of Applied Psychology, 78, 1993, pp. 538-551.
Existen además una serie de factores que se relacionan especialmente con el

compromiso27:
• la satisfacción con la tarea
• la pertenencia a un grupo altamente comprometido
• la eficiencia y adaptabilidad de la organización
• la participación en la toma de decisiones
• la conducta de los líderes.
Distintos estudios han relacionado históricamente la falta de compromiso
con comportamientos de escape como son la rotación y el absentismo.
La rotación es el cese de pertenencia a una organización por parte de un indivi-
duo que recibe una compensación monetaria de la misma y que puede ser involun-
taria o voluntaria, siendo esta última la que ocasiona un problema para las organi-
zaciones ya que ocasiona severos costes, tanto tangibles como intangibles: selección
y capacitación de la persona y del sustituto, pérdida de productividad, fallos en la
calidad y previsible insatisfacción de los clientes, aumento de accidentes, problemas
en el clima social y en la comunicación dentro de la organización, etcétera.
Con mayor poder de predicción incluso que la satisfacción, se ha relacionado
la rotación con el nivel de compromiso.
Pero es importante diferenciar la rotación del absentismo, que es la no concu-
rrencia del empleado a su puesto de trabajo previsto y que es un comportamiento
que se origina por una percepción negativa del trabajador hacia la organización, fru-
to fundamentalmente, de una relación insatisfactoria con su jefe, así como la percep-
ción de ausencia de oportunidades reales de promoción dentro de la organización.
Para finalizar este capítulo y tras la revisión de la literatura existente al res-
pecto, hemos considerado conveniente esquematizar las relaciones entre clima
laboral y otros conceptos que, como hemos ido mencionando, se han evidencia-
do a través de numerosos estudios realizados en las últimas décadas.
En este esquema, que aparece más abajo, hemos ref lejado las relaciones exis-
tentes y además, hemos señalado cuál ha sido la consideración del clima laboral
al estudiar la relación con dichos conceptos, esto es:
• como variable independiente (como por ejemplo, al estudiar la relación entre
clima laboral y satisfacción en el trabajo)
27
Harrison J. K. y Hubbard, R., «Antecedents to organizational commitment among Mexican employees of a U.
S. firm in Mexico» en Journal of Social Psychology, vol. 66, n.º 5, 1998, pp. 561-573.
• como variable dependiente (al estudiar por ejemplo la relación entre los estilos
de liderazgo y el clima laboral)
• como variable moderadora, cuando se relaciona el clima laboral con la pro-
ductividad, no de forma directa, sino de forma indirecta a través de su influen-
cia sobre la satisfacción en el trabajo, que a su vez mejora la productividad.
Estructura
Organizativa y
Liderazgo
Procesos
D D
Clima Laboral
-Percepciones-
 Satisfacción laboral
I  Compromiso en el
trabajo
-Actitudes-
 Desempeño
 Productividad
 Rotación
 Absentismo
-Conductas-
I
M
 Ingresos
 Rentabilidad
 Satisfacción de Clientes
-Resultados-
Tipo de relación:
I = Clima como variable independiente
D = Clima como variable dependiente
M = Clima como variable moderadora
Fuente: Elaboración propia.
Figura 1. Flujo de relaciones e influencias del clima laboral.
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Capítulo 3
CLIMA LABORAL Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA
EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
Sostenemos en nuestro libro que el análisis y la gestión del clima laboral son
elementos clave para la gestión estratégica de las empresas en la sociedad del co-
nocimiento y en este capítulo aportamos la ref lexión teórica que apoya esta afir-
mación.
Ref lexión teórica que nos lleva a aludir a los conceptos de estrategia y direc-
ción estratégica de la empresa, desde el enfoque de la teoría de los recursos y
capacidades y su especial atención a los intangibles como fuentes de creación de
valor, ventajas competitivas y resultados empresariales, especialmente en el mar-
co de la llamada sociedad del conocimiento.
Posteriormente pasamos a analizar los principales modelos de medición y
gestión estratégica de los activos intangibles o capital intelectual, con sus compo-
nentes de capital humano, capital estructural y capital relacional. Modelos de
medición y gestión estratégica del capital intelectual, en los que un concepto
como es el de clima laboral encuentra, como veremos, un lugar propio, que se
torna de vital importancia a nivel estratégico.
3.1. CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Al llevar a cabo una revisión teórica del concepto de estrategia, encontramos

numerosas y diversas definiciones, en función del enfoque que prevalezca en
cada caso.
Históricamente, se distinguen 5 enfoques diferenciados en las definiciones
de estrategia:
• La estrategia como medio para establecer las metas de la organización.
• Como expresión de su dominio competitivo: «qué es» y «qué quiere ser».
• Como respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno teniendo en
cuenta las fortalezas y oportunidades de la organización.
Clima laboral y dirección estratégica de la empresa en la sociedad del conocimiento
• Como instrumento para alcanzar ventajas competitivas sostenibles.

• Como elemento de relación y motivación con respecto a accionistas, emplea-
dos y otros grupos de interés (stakeholders) que pueden ser afectados por la ac-
tuación de la empresa.
Pero probablemente, una de las definiciones más integradora sea la de

Grant (2004) según la cual la estrategia es el determinante del éxito en la organi-
zación, que implica: una definición de objetivos clara, consistente y en el largo
plazo; una profunda comprensión de su entorno competitivo; una explotación
adecuada de sus recursos; y una implantación efectiva.
El enfoque adoptado en nuestro libro es también un enfoque integrador, aun
sin dejar de poner el acento en:
• La estrategia como instrumento para alcanzar ventajas competitivas sostenibles.
• La estrategia como modo de instrumentar la relación a largo plazo de la em-
presa con sus distintos grupos de interés o stakeholders.
3.2. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
3.2.1. Concepto de dirección estratégica
Desde los años 50 del siglo xx hasta nuestros días los sistemas de dirección
han evolucionado en función de la creciente intensidad y complejidad de los
cambios y turbulencias que se producen en el entorno empresarial.
Se distinguen cinco grandes etapas en la evolución de los sistemas de direc-
ción, desde la dirección por control de los años 50, propia de entornos estables,
con cambios lentos y fácilmente predecibles, hasta la dirección estratégica tal y
como hoy la entendemos, propia de entornos cada vez más turbulentos o cam-
biantes en que se vuelve vital una actitud que permita detectar con rapidez los
cambios del entorno y dar respuestas rápidas y f lexibles, casi en «tiempo real» a
los retos estratégicos planteados y a las oportunidades emergentes.
Las principales etapas en la evolución de los sistemas de dirección se resu-
men esquemáticamente a continuación:
1. Dirección por control, propia de entornos estables que permiten predic-
ciones recurrentes. El foco se centra en el control presupuestario y finan-
ciero, con una organización funcional básica, en que prima la dirección

por objetivos.
2. Planificación clásica, en que las condiciones del entorno se pueden predecir
por extrapolación y se planifica el crecimiento a largo plazo, apoyándose en
técnicas como los estudios de mercado. Se crean fuertes departamentos de
planificación que buscan diversificación y sinergias con la creación de con-
glomerados empresariales (holdings).
3. Planificación estratégica. El entorno presenta amenazas y oportunida-
des que son predecibles, se crean unidades estratégicas de negocio y se
fomenta la gestión de carteras. Se desarrollan numerosas técnicas para el
análisis como son las matrices estratégicas y los análisis Dafo y se crean
departamentos formales de Planificación Estratégica que se apoyan cada
vez más en empresas de Consultoría Estratégica, con fuerte desarrollo en
esta época.
4. Dirección estratégica incipiente, con entornos sólo parcialmente predeci-
bles, mediante anticipación. Desde el paradigma de la economía industrial, los
esfuerzos se centran en la búsqueda de ventajas competitivas a través de un
posicionamiento en el mercado, ya que la competencia se entiende básicamen-
te como una guerra de posición en el sector. Las técnicas más utilizadas son el
análisis sectorial y de cadena de valor. Son momentos de reestructuraciones
organizativas y de estrategias de alianzas.
5. Dirección estratégica. Es la dirección estratégica tal y como la entendemos
en la actualidad, desde el paradigma de la economía postindustrial o econo-
mía del conocimiento, con entornos que ofrecen sorpresas impredecibles, en
que cobran vital importancia los conceptos de creatividad, dinamismo estra-
tégico, así como los conceptos de conocimiento y capital intelectual, como
fuentes de ventajas competitivas sostenibles. Las técnicas fundamentales son
el análisis de recursos y capacidades, el análisis de competencias y las técnicas
de aprendizaje organizacional y gestión del conocimiento. A nivel organiza-
tivo se fomenta la reingeniería de procesos, la exploración de nuevas formas
organizativas y la creación de alianzas estratégicas.
Repasada brevemente la evolución de los sistemas de dirección y centrándo-

nos ya en los conceptos, señalamos tres de las definiciones de dirección estraté-
gica más relevantes:
• Dirección estratégica como la formulación, implantación y evaluación de
las distintas acciones directivas que logran maximizar la diferencia entre el
valor de la empresa en el mercado y el capital aportado, o en otras palabras,

que aumentan su valor.
• Dirección estratégica como el conjunto de que conforman el campo de estu-
dio de la dirección general y todas las cuestiones relacionadas con el éxito o
fracaso de una organización.
• Dirección estratégica como la función directiva encargada de la creación de la
estrategia (pensamiento estratégico-visión) su implantación y control.
Por nuestra parte, coincidimos con Bueno et al. (2006) en que la dirección
estratégica centra gran parte de sus esfuerzos en discernir las causas de las dife-
rencias que existen entre los resultados de las empresas, para lo cual identifica
aquellos factores y decisiones que inf luyen de manera sustancial en la competiti-
vidad empresarial y en la creación de valor por parte de la empresa.
Si en una primera etapa de la dirección estratégica el tema de interés era el exterior
de la empresa y su entorno, centrando el análisis en la competencia y el sector de activi-
dad; en la etapa actual de la dirección estratégica, este análisis se desplaza desde los aspec-
tos externos hacia los internos, en concreto, hacia el análisis de los recursos y capacidades
de la empresa, como base generadora de las competencias básicas que la empresa crea para
mantener sus ventajas competitivas. Este planteamiento pone de relieve la importancia de
la innovación y de los procesos internos de la empresa.
Según la Teoría de los Recursos y Capacidades, los factores esenciales del pro-
ceso de producción no son los recursos en sí sino los servicios que tales recursos rinden y
éstos a su vez son una función del modo en que se emplean, poniendo pues especial én-
fasis en las capacidades y habilidades que deben crear las organizaciones para extraer el
mayor beneficio de sus recursos. De este modo, el crecimiento de la empresa no
depende tanto de la situación en que se encuentra la demanda como de la acer-
tada utilización de los recursos internos, dando un papel determinante a las personas en
la organización, cuyas actitudes, conocimientos y habilidades rinden unos servicios de
primera importancia y son quienes se las ingenian para utilizar los recursos de una forma
eficiente e innovadora.
La teoría de los recursos y capacidades responde a la pregunta sobre las cau-
sas de la diferencia de resultados entre las empresas desde un enfoque micro-
económico y empresarial, centrándose en los factores endógenos a la organiza-
ción, enfoque que viene avalado por numerosos estudios que ponen de
manifiesto que las diferencias de rentabilidad intra-sectoriales son mayores que las in-
tersectoriales.
A partir de estas evidencias se deduce que la fuente de ventajas competitivas no se
encuentra exclusivamente en las características del entorno, sino también en las característi-
cas internas de la empresa. De hecho, algunos estudios no sólo encuentran en los
recursos de la empresa el origen de la ventaja competitiva, sino que además ob-
servan que la parte de rentabilidad explicada por dichos recursos es notablemen-
te superior a la derivada del efecto sector1.
Así mientras en el modelo tradicional de la economía industrial, los recursos
de la empresa se consideraban homogéneos entre las empresas de un sector, bajo
el nuevo enfoque se entiende que los recursos entre empresas del mismo sector
son heterogéneos y que además presentan movilidad imperfecta.
Así, la forma de competir consiste en ir generando nuevas combinaciones de
recursos y capacidades que logren obtener nuevas ventajas competitivas, así como
diseñar los mecanismos de aislamiento que permitan proteger la fuente de ven-
taja competitiva del ataque de la competencia2.
Es muy importante subrayar este enfoque dinámico en la teoría de recursos y capa-
cidades ya que la posesión de recursos por parte de la empresa no explica ni garantiza el
control de una ventaja competitiva sostenible. Para conseguir tal ventaja la empresa debe
ser capaz de integrar dichos recursos mediante el empleo de unas rutinas organizativas
que desembocarán en unas competencias, que además deben ser dinámicas y renovarse
de forma continua, para afrontar con rapidez los cambios del entorno3.
En este proceso de anticipación al futuro, la empresa debe responder a la pre-

gunta sobre las competencias que necesitará dominar en el futuro y que se suma-
rán a las que ya posee, para diferenciarse y responder a la trayectoria de mejora
que los clientes consideran importantes.
El enfoque dinámico se ocupa menos del contenido de los recursos, que de la utili-
zación que se hace de los mismos y en este sentido da un papel protagonista a las perso-
nas que integran la empresa, a los líderes, pero también a todos los trabajadores en gene-
1
McGahan, A. y Porter, M. E., «How much does industry matter, really?», en Strategic Management Journal, vol. 18,
n.º 1, 1997, pp. 5-14.
2
Lado González, E. M. y Calvo Dopico, D., «La importancia de los activos intangibles en la gestión y la estrategia
de la empresa. Una aplicación empírica al Banco Santander», en García Machado, J. J. ( coord.), Descubriendo nuevos hori-
zontes en administración, Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing Esic editorial, Madrid, 2013.
3
Urarte, M., «Estrategia, innovación y competitividad», en Harvard Deusto busisness review, n.º 243, 2015, pp. 16-23.
ral, a quienes corresponde combinar los diferentes elementos que tienen a su alcance, los
personales y los que la empresa pone a su disposición, para generar y renovar las compe-
tencias que aseguren las ventajas competitivas sostenibles que necesita la empresa.
Se destaca además que a la hora de asegurar el éxito empresarial, no es suficien-

te el saber hacer sino el querer hacer y en este sentido en la moderna concepción de
las organizaciones como sistemas de aprendizaje, la confianza de los profesionales en
la empresa (unas reglas del juego claras y coherentes en cuanto a visión, misión,
valores, diseño organizativo, comunicación) y su compromiso (que surge de un clima
que favorece la flexibilidad, la responsabilidad, el reconocimiento y el espíritu de equipo) son
decisivos4.
Pues bien, considerando la creciente importancia que se otorga a los recursos
intangibles en la llamadas sociedad y economía del conocimiento, pasamos, en el
siguiente capítulo a profundizar en este campo.
3.2.2. Dirección estratégica en la sociedad del conocimiento
Desde los últimos años del siglo xx numerosos autores han destacado la
importancia del conocimiento en la sociedad y en la economía, argumentando
su papel estratégico en la creación de valor económico y de rentas empresaria-
les, hasta el punto de estar transformando los enfoques de análisis y las teorías
explicativas de la empresa, de su estrategia y, en consecuencia, de la dirección
estratégica.
Algunos de los principales autores que vienen destacando el papel estratégico
del conocimiento en la sociedad y economía actuales son: Drucker (1992, 1993
y 2000); Nonaka y Takeuchi (1995); Davenport y Prusak, (1998), Blumentritt y
Johnston (1999), Enebral (2008), Escribano (2010), Díaz (2012), González, Vila
y Schiuma (2015), Erickson y Rothberg (2015).
Este papel estratégico del conocimiento en la creación de valor se ha ido con-
trastando de forma efectiva, siendo reconocido por el mercado de forma sistemá-
tica y dando lugar al nuevo concepto de capital intelectual. En este sentido pue-
de consultarse: Collins (1997); Stewart (1997); Lev y Zarowin (1999), Bueno
4
Nevis E. C.; Di Bella, A. J. y Gould J. M. «Understanding organizations as learning systems», en Sloan Management
Review, vol. 36, n.º 2, 1995, pp. 73-85.
(1998 y 2005), Royo y Cardona (2012), Aramburu, Sáez y Blanco (2015) y Pérez
(2015) entre otros.
El concepto de sociedad del conocimiento tiene sus orígenes en los años 60 del
siglo xx, aunque su desarrollo y expansión no tuvo lugar hasta finales de los 90.
Fue el sociólogo Peter Drucker (1959 y 1969) quien al analizar los cambios en
las sociedades industriales y el creciente papel del conocimiento, acuñó la noción
de sociedad postindustrial y habló de la tendencia hacia una sociedad del cono-
cimiento, en la que emergería una nueva capa social de trabajadores del conoci-
miento. Este tipo de sociedad se caracteriza por una estructura económica y so-
cial, en la que el conocimiento es el principal recurso o medio de producción
más allá de otros factores como las materias primas o el capital.
El peso económico de las actividades basadas en el conocimiento se va ha-
ciendo más patente desde principios del siglo xxi con una creciente importancia
de los productos y servicios intensivos en conocimiento y comunicación, a los
que el mercado reconoce un valor que se hace evidente en la estructura de costes
y beneficio de estos productos y servicios intensivos en conocimiento.
Así mismo, y según puede comprobarse en las estadísticas de la OCDE desde
el año 2000, en la evolución del empleo se observa un incremento considerable
de ocupaciones muy relacionadas con el uso de la inteligencia y el conocimiento
y con poca presencia del esfuerzo físico.
La sociedad del conocimiento, pues, se refiere a una nueva forma de vida y
organización social y empresarial en que la clave es el aprovechamiento y desarro-
llo del conocimiento y talento humano, en el cual, a su vez, la tecnología juega un
papel de apoyo al aprendizaje y a la aplicación intensiva de conocimiento.
En este sentido, el desarrollo de las tecnologías impulsa la sociedad del cono-
cimiento, pero representa sólo una parte de la misma. De este modo podría afir-
marse que la sociedad de la información es un puente entre la sociedad industrial
y la sociedad del conocimiento.
Así mismo, la sociedad del conocimiento tiene su ref lejo en el ámbito
económico, en lo que podríamos llamar una economía del conocimiento
protagonizada por la aparición de un nuevo capitalismo o capitalismo pos-
tindustrial.
En el ámbito económico se observa que los sectores de producción de bienes

pierden importancia en la estructura económica a favor del sector servicios. Más
concretamente, crece la importancia de los mercados globalizados de divisas, de
finanzas y de capitales frente a los mercados de productos.
Además, la estructura ocupacional cambia radicalmente a través del creci-
miento de las categorías profesionales altamente cualificadas y la disminución de
las categorías menos cualificadas. Y dentro de las empresas, crece la relevancia
de tener sistemas adecuados de gestión del conocimiento y adaptar las estructu-
ras organizativas y de gestión a un entorno cambiante.
El crecimiento de la importancia del conocimiento como recurso económi-
co conlleva a los trabajadores la necesidad de aprender a lo largo de toda la vida
y a los directivos de las empresas el reto de saber desarrollar y aprovechar al
máximo el talento de las personas y de la propia organización, por lo que ad-
quiere especial relevancia la dimensión humana de la empresa.
Pero además, los cambios sociales, al fomentar un nuevo tipo de interaccio-
nes y de comunicación a través de las nuevas tecnologías en la llamada sociedad
en red, crean un nuevo tipo de consumidor o cliente «interconectado», que es
crítico, exigente y cada vez más poderoso en su relación con las empresas que le
proveen de productos y servicios.
En resumen, destacamos tres dimensiones que caracterizan a la sociedad del
conocimiento, siguiendo a Bueno et al. (2006):
• Es una sociedad sin fronteras, pues el conocimiento se difunde y puede cir-

cular con menor esfuerzo que el dinero.
• Con una movilidad ascendente gracias a que el conocimiento puede ser ad-
quirido con facilidad a través del sistema educativo y sus procesos de apren-
dizaje pero también a las facilidades que ofrece la sociedad en red.
• Una sociedad con alto nivel de riesgo en que el potencial de fracaso es igual
al de éxito, pues aunque se democratiza el acceso al conocimiento la clave está
en cómo se utiliza ese conocimiento en una sociedad competitiva en la que
no todos pueden ganar.
Finalmente, nos parece interesante destacar con Bueno et al. (2006) cuál es el
esquema explicativo de la creación de valor en las empresas de la sociedad del
conocimiento.
En este esquema de creación de valor, a la gestión tradicional de actividades

tangibles relacionadas con el capital, materiales o energía y que generan un capi-
tal tangible, se suma con gran fuerza y protagonismo la gestión de actividades
intangibles relacionadas con el conocimiento, talento y creatividad que poseen
básicamente las personas que integran la empresa; gestión de actividades intangi-
bles que generan a su vez el llamado capital intelectual, como expresión agregada
del valor de los activos intangibles.
Así pues, y dada la importancia crucial que en la sociedad del conocimiento
tiene la gestión de los intangibles como generadores de valor para las empresas,
pasamos a continuación a profundizar en el concepto y modelos de gestión del
capital intelectual.
3.3. EL CAPITAL INTELECTUAL Y EL CAPITAL HUMANO COMO

FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS Y RESULTADOS
EMPRESARIALES
3.3.1. Concepto y dimensiones del capital intelectual
El capital intelectual es el conjunto de activos de naturaleza intangible creados y

existentes en la empresa a partir de la puesta en acción de procesos de conocimiento5 e
incluye, tanto lo que está en la mente de las personas como lo que dejan en la
empresa cuando se van. Dichos activos intangibles son además la fuente básica de
las competencias distintivas de la empresa6.
Recordemos que un activo es un recurso controlable por la empresa y del
que se espera obtener beneficios económicos para la entidad; y como tal activo
las empresas han de valorarlo o medirlo y gestionarlo. Sobre distintos modelos
de valoración y gestión de los activos intangibles o capital intelectual hablaremos
más adelante una vez analizados sus componentes.
La concepción más extendida habla de tres componentes del capital intelec-
tual: el capital humano, el capital estructural y el capital relacional.
5
Bueno, E.; Morcillo, P. y Salmador, M. P., Dirección Estratégica. Nuevas perspectivas teóricas. Pirámide, Madrid, 2006.
6
Lado González, E. M. y Calvo Dopico, D., «La importancia de los activos intangibles en la gestión y la estrategia
de la empresa. Una aplicación empírica al Banco Santander», en García Machado, J. J. (coord.), Descubriendo nuevos horizon-
tes en administración, Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing Esic editorial, Madrid, 2013.
1) El capital humano se refiere a los conocimientos tácitos o explícitos así

como a las destrezas, capacidades, competencias, actitudes y valores de las perso-
nas y equipos humanos que trabajan en la empresa. El capital humano se regene-
ra en el tiempo a través de la capacidad de aprendizaje7. Es importante hacer
notar que en la consideración del capital humano se incluyen las actitudes (como
pueden ser la satisfacción, lealtad y compromiso hacia la empresa)8.
En este sentido, encontramos una conexión importante entre la gestión del
capital humano y la gestión del clima laboral al considerar que el uso que las
personas hacen de sus conocimientos y habilidades para coordinar recursos en
orden a generar valor para la empresa (esa «puesta en acción de los conocimien-
tos») está inf luido por sus actitudes y que a su vez, esas actitudes, tal y como
comprobamos en el capítulo anterior, están inf luidas por el clima laboral exis-
tente en la empresa.
Así mismo, la capacidad de aprendizaje, clave para regenerar en el tiempo el
capital humano, se ve favorecida por el clima y la cultura organizacional, pues
según estos autores, un liderazgo facilitador, una estructura abierta y descentra-
lizada que fomente la participación, así como una orientación emprendedora y
enfocada al mercado favorecen el aprendizaje organizativo9.
2) El capital estructural se refiere a los sistemas y protocolos de informa-
ción y comunicación en la empresa, los procesos de trabajo y rutinas organizati-
vas, las patentes, los sistemas de gestión, etc. Podríamos decir que es el conjunto
de conocimientos que se quedan en la empresa al término de la jornada laboral.
El capital estructural facilita los f lujos de información en la empresa inci-
diendo positivamente en su eficiencia.
En ese f luir de la información en la empresa inf luye en la capacidad de rela-
ción de los empleados entre sí y esa capacidad de relación está a su vez inf luida
por el clima y cultura existente en la empresa10.
7
Teijeiro Álvarez, M.; García Álvarez, M. T. y Mariz Pérez, R., «La gestión del capital humano en el marco de
la teoría del capital intelectual. Una guía de indicadores», en Economía industrial, n.º 378, 2010, pp. 45-57.
8
Bontis, N.; Dragonetti, N.; Jacobsen, K. y Roos, G., «The Knowledge Toolbox: A review of the tools available
to measure and manage intangible resources», en European Management Review, 1999.
9
Naranjo Valencia, J. C.; Jiménez Jiménez, D. y Sanz Valle, R., «¿Es la cultura organizativa un determinante de la
innovación en la empresa?», en Cuadernos de economía y dirección de la empresa, vol. 15, n.º 2, 2012, pp. 63-72.
10
Grant, R. M., Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications. Blackwell Publishing, Cambridge
(Massachusetts), 1995.
3) El capital relacional se refiere al valor del conjunto de relaciones que la

empresa mantiene con el exterior, por ejemplo, la calidad y sostenibilidad de la
base de clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes
en el futuro o el conocimiento y relación con proveedores y potenciales aliados
para la empresa, su reputación corporativa y de marca, acceso a los canales de
distribución, etc.
La reputación corporativa (incluida en el capital relacional) se considera un as-
pecto de gran y creciente importancia de cara a determinar el valor de las em-
presas, siendo especialmente clave en sectores en que la calidad de los productos
y servicios no son fácilmente perceptibles por los clientes potenciales11.
La gestión de la reputación corporativa está íntimamente ligada a la gestión
de los Stakeholders o grupos de interés para la empresa, y que son fundamental-
mente sus clientes, empleados, proveedores y accionistas. En este sentido, un
grupo de interés básico es el de los empleados, cuya satisfacción ha sido relacio-
nada de forma consistente con la satisfacción de los clientes12.
Por lo que se refiere pues a la gestión del capital relacional, la gestión de la
relación con los empleados es relevante y está íntimamente ligada a la gestión del
clima laboral, en tanto que el clima es el conjunto de percepciones de los em-
pleados sobre el entorno o contexto laboral en que trabajan, e inf luye sobre su
satisfacción y compromiso en el trabajo.
Pero en definitiva, la fuente del capital intelectual está en las personas y por
tanto es el capital humano la base para la generación de las otras dimensiones del
capital intelectual13.
Es por ello que le dedicamos una atención especial pues consideramos que el
capital humano es uno de los activos intangibles que más inf luyen en el poten-
cial estratégico de generación de ventajas competitivas en las empresas14 pues es
un intangible generativo por estar relacionado con el desarrollo de las capacida-
11
Casado Molina, A. M., «La Gestión de la Reputación en España. Nuevas tendencias en las Direcciones de
Comunicación», Communication Journal, n.º 4, 2013, pp. 91-112.
12
Willey, J. W., «Linking survey results to customer satisfaction and business performance», en Kraut (ed.)
Organizational Surveys: tools for assessment and change. Jossey-Bass, San Francisco, 1996.
13
Bueno, E.; Morcillo, P. y Salmador, M. P., Dirección Estratégica. Nuevas perspectivas teóricas. Pirámide, Madrid, 2006.
14
Teijeiro Álvarez, M.; García Álvarez, M. T. y Mariz Pérez, R., «La gestión del capital humano en el marco de
la teoría del capital intelectual. Una guía de indicadores», en Economía industrial, n.º 378, 2010, pp. 45-57.
des de la empresa, con su capacidad de aprendizaje15 y con el uso más eficiente de

los recursos existentes16.
Distintos estudios han analizado si el capital humano cumple con los cuatro
requisitos necesarios para ser considerado un activo estratégico y, por tanto,
fuente de ventajas competitivas sostenibles, a saber: Valiosos, Raros, Inimitables
(imitación imperfecta) y Organizados (apropiables por la organización).
En este sentido, Sastre y Aguilar (2003) argumentan con respecto a los recur-
sos humanos que son un recurso valioso si consideramos la escasez o difícil
consecución de personal altamente cualificado para los puestos clave de la orga-
nización, y que al existir heterogeneidad en el mercado en cuanto a oferta y
demanda de trabajo es posible que la superior capacidad en la consecución de
rentas para una empresa venga explicada por la posesión de una plantilla con un
nivel de eficiencia superior al de sus competidores.
Así mismo, los recursos humanos son durables en tanto no se deprecien con
el paso del tiempo; en este sentido los conocimientos y habilidades de los em-
pleados, cuando son utilizados habitualmente y existe un proceso de actualiza-
ción y formación periódica no se deprecian con el tiempo sino que aumentan.
Así mismo una plantilla cualificada, integrada y con una adecuada cultura de
empresa en función de la estrategia empresarial es un activo muy difícil de
imitar o como señalan King y Zeithaml (2001), cuando una competencia se ca-
racteriza por incorporar complejidad social, es idiosincrásica o genera ambigüe-
dad causal, se convierte en un recurso muy difícil de imitar.
Incluso, algunos autores como Sanz y Sabater (2002) consideran que el capital
humano es una de las ventajas competitivas más sostenibles al ser uno de los activos
empresariales más difíciles de imitar. La complementariedad de los miembros de la
plantilla actúa como mecanismo de aislamiento, ya que dificulta la transferibili-
dad, a la vez que la imitación, dado que el conocimiento de los empleados tendrá
valor en la medida en que interactúe con las rutinas y conocimientos del resto.
En cualquier caso, como señala Rodríguez (2004), es necesario que la em-
presa desarrolle su capacidad de retención de los recursos humanos fomentando
15
Martín Rojas, R.; García Morales, V. J. y Aragón Correa, J. A., «Análisis de los factores que influyen en el
emprendimiento innovador del aprendizaje organizativo y tecnológico», en Economía industrial, n.º 388, 2013, pp. 35-46.
16
Ahonen, G., «Generative and Commercially Exploitable Intangible Assets», en Gröjer, J. E. y Stolowy, H. (eds.),
Classification of Intangibles. HEC, Jouy-en-Josas (Francia), 2000, pp. 206-213.
la fidelidad de los empleados clave, porque, si abandonan la empresa, se llevan

consigo sus habilidades individuales.
La movilidad de los recursos y capacidades será menor cuanto mayor sea su
especificidad por lo que conviene no basar una competencia esencial en un solo
trabajador, llevando a cabo las acciones necesarias para transformar el aprendiza-
je individual y de equipo en un aprendizaje de la organización17.
Por todo lo anteriormente expuesto, podemos concluir que los recursos
humanos de la empresa, al cumplir los requisitos de valor, durabilidad, sustitu-
ción y movilidad imperfectas, y apropiabilidad, pueden considerarse como re-
cursos estratégicos según el criterio de Combs y Ketchen (1999).
Además hay que señalar que los recursos derivados de las personas se consi-
deran hoy en día más importantes, porque otras fuentes de éxito competitivo son
menos poderosas que antes; así, recursos como la tecnología, los mercados prote-
gidos legalmente, el acceso a fuentes de financiación y las economías de escala,
tiene un menor peso que en el pasado, como fuentes de ventaja competitiva18.
3.3.2. Medición y gestión del capital intelectual: el cuadro de mando

integral
Considerando que el capital intelectual es uno de los activos más importantes

de cara a la generación de valor de las organizaciones es importante medirlo, ya
que a partir de esta medición será posible su gestión.
La medición de los activos intangibles o capital intelectual es una cuestión
compleja y presenta dificultades, no obstante, dada su importancia, numerosos
autores han aportado en las dos últimas décadas un amplio abanico de modelos
de medición y gestión de los activos intangibles o capital intelectual.
Estos modelos están sentando las bases para la creación futura de un deseable
modelo consensuado de aplicación universal, no obstante aportan hoy por hoy
una gran ayuda a las empresas y sus directivos, de cara a una cada vez más nece-
saria labor de gestión de los activos intangibles.
17
Lank, E., «Leveraging invisible assets: the human factor», en Long Range Planning, vol. 30, n.º 3, 1997, pp. 406-412.
18
Saá-Pérez, P. y García-Falcón, J. M., «A resource-based view of human resource management and organizatio-
nal capabilities development», en International Journal of Human Resource Management, vol. 13, n.º 1, 2002, pp. 123-140.
De entre los diferentes modelos de medición y gestión del capital intelectual, desta-
camos y exponemos a continuación el modelo de Cuadro de Mando Integral o «Balanced
Scorecard» desarrollado por Kaplan y Norton (1992 y 1996). En dicho modelo se con-
sidera a la satisfacción de los empleados y al clima laboral como elementos intangibles
que se integran en el capital intelectual (dentro de su componente específico de capital
humano) y que por tanto hay que medir y gestionar.
El Cuadro de Mando Integral (CMI), desarrollado por Kaplan y Norton

(1997), es un sistema de gestión que tiene en cuenta, tanto los medidores clási-
cos, los financieros, como los medidores de intangibles o capital intelectual y
surge con la finalidad de ayudar a las empresas en su tarea de administración,
enfocada en la mejora de la creación de valor a largo plazo.
La filosofía básica del CMI se basa en que sólo se puede gestionar lo que se
puede medir y que el valor de las empresas está cada vez más basado en sus acti-
vos intangibles.
Así, este modelo propone medir y plantear objetivos de actuación futura, en
relación a cuatro perspectivas de la empresa:
• Financiera.
• Clientes.
• Procesos internos de negocio.
• Aprendizaje y crecimiento.
La estrategia de la empresa debe ser el denominador común que mantenga la

unidad entre estas cuatro perspectivas y por ello, a la hora de elaborar el CMI,
deben establecerse los objetivos de cada unidad de negocio en función de la es-
trategia de modo que estén integrados y sean coherentes con los objetivos de las
restantes áreas.
Para cada objetivo se definen unos indicadores o medidores de su cumpli-
miento o evolución. En la figura 2 se ref lejan las cuatros perspectivas, destacando
la perspectiva de aprendizaje y crecimiento y los activos intangibles que incluye, entre ellos,
el clima laboral de la empresa.
La perspectiva del aprendizaje dota a la empresa de la capacidad de aprender
y mejorar, y por tanto es básica en el proceso de gestión estratégica; los activos
intangibles que incluye esta perspectiva se consideran «inductores de resultados»
pues esta perspectiva inf luye en las restantes, incidiendo de modo directo o in-
directo en los resultados de la empresa.
En la perspectiva del aprendizaje, el factor humano adquiere una importancia
clave, pues el contar con empleados motivados y dispuestos a contribuir a que la
empresa obtenga las metas deseadas, se considera primordial para conseguir los
objetivos propuestos en el resto de perspectivas.
En la perspectiva de aprendizaje se hace indispensable la existencia de un
clima laboral que motive e impulse la iniciativa y compromiso de los empleados
(«empowerment»).
Además, teniendo en cuenta las evidencias empíricas (tratadas en el capítulo
2) acerca de la inf luencia del clima laboral sobre la satisfacción laboral y el com-
promiso de los empleados, que a su vez inf luye en su desempeño, productividad
y permanencia en la empresa, Kaplan y Norton (1997) ven el clima laboral como
uno de los aspectos clave de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Considerando así mismo que el estilo de dirección o liderazgo tiene un peso
fundamental en la puesta en práctica de la estrategia empresarial y en la genera-
ción del clima apropiado para el aprendizaje y la acción. Tema éste, el del lide-
razgo, que trataremos más ampliamente en el siguiente capítulo.
En cualquier caso, es importante destacar la interrelación entre los compo-
nentes del modelo de Kaplan y Norton (1997), que no funcionan de modo inde-
pendiente, sino interrelacionado. De este modo, el buen funcionamiento de
unos, incide sobre los restantes, en un proceso continuo tal como ref lejan las
f lechas de f lujo en la figura 2, proponiendo la existencia de relaciones causa
efecto, por ejemplo:
• La capacitación y motivación del personal (perspectiva de aprendizaje y cre-
cimiento) permite a la empresa ofrecer productos y servicios de calidad
(perspectiva de los procesos internos).
• Y los productos y servicios de calidad consiguen una mayor satisfacción de
los clientes, por lo que aumenta la probabilidad de que compren repetida-
mente (perspectiva de cliente).
• A su vez, la repetición de compras de dichos clientes incrementa la rentabi-
lidad de la empresa (perspectiva financiera).
• El incremento de rentabilidad provoca que los accionistas o titulares de la em-
presa estén satisfechos y continúen la inversión en programas de capacitación
y motivación de los empleados (perspectiva de aprendizaje y crecimiento).
Perspectiva
Financiera
Conjunto de indicadores de
resultado
Perspectiva de Perspectiva de
Clientes Aprendizaje y Crecimiento
Todos los aspectos relacionados Visión Capacidad y competencias de las

con los clientes que aumentan Estratégica personas.
la capacidad competitiva Sistemas de Información (físicos y
de la empresa. humanos, por los que circula la
información en la empresa).
Cultura, Clima laboral y Motivación

para el aprendizaje y la acción.
Perspectiva de Procesos
Internos de Negocio
Adecuación de los procesos

internos de la empresa a la
obtención de la satisfacción
de los clientes, consiguiendo
a la vez altos niveles de
rendimiento financiero.
Fuente: Kaplan y Norton (1997).
Figura 2. Esquema del Cuadro de Mando Integral.
3.3.3. Capital intelectual y resultados empresariales
Desde mediados de los años 90 hasta nuestros días, numerosos autores han
estudiado la relación entre una adecuada gestión del capital intelectual, con sus
distintos componentes: capital humano, capital estructural y capital relacional, y
los resultados empresariales; entre otros Heskett et al. (1994); Pfeffer et al. (1999);
Ordóñez de Pablos (2002); Sanz y Sabater (2002); Calvo y López (2004); Ordiz
(2004), Vargas et al. (2006), Rivero (2006), Lado y Calvo (2013), Martín, García
y Aragón (2013), García, Martín y Sánchez (2014), Romero (2014), Urarte (2015).
Heskett et al. (1994) aportan en su estudio evidencias sobre la relación entre
aspectos intangibles e indicadores objetivos del desempeño empresarial como
son el crecimiento de los ingresos y la rentabilidad.
De este modo, hablan de la cadena de beneficio del Servicio, que relaciona la
rentabilidad de la empresa con la lealtad y satisfacción de los clientes, la cual está
a su vez relacionada con el valor de los servicios ofertados al cliente, que a su vez
se relacionan con la satisfacción, lealtad y productividad de los empleados.
Sostienen estos autores que los empleados satisfechos generan servicios de alto valor
para los clientes y que ello redunda en el crecimiento y rentabilidad de los ingresos.
Por ello, Heskett et al. (1994) insisten en que los directivos de las empresas, en
la nueva economía de servicio, deben tener como foco de atención principal en
su gestión, las necesidades de los clientes y de los empleados.
Pfeffer et al. (1999) estudiaron la relación existente entre las prácticas de ges-
tión encaminadas a desarrollar el capital humano e impulsar la implicación y
compromiso de los empleados, y el desempeño empresarial en 968 empresas de
las principales industrias ubicadas en Estados Unidos y concluyeron que existe
una relación significativa entre las prácticas de gestión dirigidas al desarrollo del
capital humano y la disminución de la rotación, el aumento de las ventas, el valor
de mercado de las empresas y su rentabilidad.
En este mismo sentido, Sanz y Sabater (2002) sostienen en base a su investi-
gación, que las prácticas de recursos humanos de alto rendimiento inf luyen po-
sitivamente en los resultados de la empresa.
También Ordiz (2004) concluye, a partir del estudio realizado, que las em-
presas que gestionan estratégicamente sus recursos humanos, tanto si siguen una
estrategia de costes como si siguen una estrategia de diferenciación, presentan
mejores resultados en sus indicadores financieros y estratégicos.
Sostiene este autor que los recursos humanos son la base de las capacidades
que conducen a una ventaja competitiva sostenible pues son los que coordinan el
uso de los demás recursos de la empresa. Según este autor, son las prácticas de
gestión de recursos humanos encaminadas a aumentar la implicación y compro-
miso de los trabajadores, las que presentan especial inf luencia sobre los resultados
empresariales, al fomentar que los empleados contribuyan de forma proactiva al

éxito de la empresa.
Calvo y López (2004) estudiaron la relación entre un conjunto de intangibles
ampliamente tratados en la literatura y los resultados empresariales. En concreto,
estudiaron la reputación de la empresa y de sus productos y servicios, el capital
humano y la cultura organizativa. Estos autores concluyen que dichos intangi-
bles inf luyen sobre los resultados empresariales, medidos fundamentalmente a
través de la rentabilidad económica, son «impulsores de rentabilidad» y por tanto
del valor de la empresa. Por ello, subrayan la importancia de gestionar interna-
mente los recursos intangibles, con el mismo rigor y dedicación que se aplica
actualmente a los recursos tangibles.
Uno de los intangibles mencionados, el de reputación de la empresa, ha sido
estudiado de forma específica por varios autores, destacando Fombrun y Shanley
(1990) quienes sostienen que la reputación de la empresa genera importantes re-
tornos de la inversión en su gestión al atraer personal más cualificado, mejorar el
acceso de la empresa a los mercados de capitales y atraer a los inversores.
También ha sido estudiada de forma específica la relación entre cultura orga-
nizativa y resultados empresariales. En este sentido, Denison (1984) concluyó
que la cultura participativa favorece la obtención de mejores resultados empresa-
riales y Leal (1997), al analizar los efectos de la cultura organizativa relativa a la
calidad, sobre los resultados empresariales, concluyó que las empresas con una
cultura de calidad orientada a la prevención de errores, obtenían resultados sig-
nificativamente superiores que las empresas con una cultura enfocada a la detec-
ción de errores.
Un estudio específico sobre la inf luencia de los intangibles en los resultados
empresariales fue el realizado por Ordóñez de Pablos (2004), concluyendo que es
el capital estructural el que presenta una relación especialmente positiva y signi-
ficativa con los resultados empresariales.
Finalmente, otro estudio, de carácter longitudinal, sobre intangibles especí-
ficos, el realizado por Vargas et al. (2006), sobre los intangibles tecnológicos en
empresas industriales españolas, concluye, en sintonía con lo que apunta la teoría
de los recursos y capacidades, que la acumulación de recursos intangibles tecno-
lógicos afecta de forma positiva y estadísticamente significativa a los resultados
empresariales.
3.4. EL CLIMA LABORAL EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

DE LA EMPRESA
A lo largo del capítulo 3 de nuestra tesis hemos llevado a cabo una ref lexión
teórica que nos lleva afirmar que el análisis y gestión del clima laboral es un elemen-
to clave para la gestión estratégica de las empresas en la sociedad del conocimiento.
Hemos analizado los conceptos de estrategia y dirección estratégica de la
empresa, desde el enfoque de la teoría de los recursos y capacidades y hemos
destacado su especial atención a los intangibles como fuentes de creación de va-
lor, ventajas competitivas y resultados empresariales.
Hemos mostrado así mismo, cómo esta orientación teórica, que considera a
los activos intangibles basados en el conocimiento (el capital intelectual) como
una de las principales fuentes de ventaja competitiva para las empresas, tiene es-
pecial sentido en las llamadas sociedad y economía del conocimiento.
Hemos así mismo analizado un modelo fundamental en la medición y gestión
estratégica de los activos intangibles o capital intelectual (con sus componentes de
capital humano, capital estructural y capital relacional) y hemos mostrado cómo el
clima laboral tiene un lugar propio y un papel especialmente relevante en los mo-
delos de medición y gestión del capital intelectual de las empresas y por tanto un
papel de especial importancia en la gestión estratégica de las empresas.
A continuación resumimos gráficamente el importante papel que desempeña
el clima laboral en la gestión estratégica de la empresa. En la figura n.º 3 se ref le-
ja cómo un constructo originario del campo de la psicología organizacional se
relaciona con la gestión estratégica de la empresa y es útil desde un punto opera-
tivo para ayudar en la gestión de los intangibles basados en el conocimiento o
capital intelectual. Y ello, en tanto que el clima laboral está inf luido por la fun-
ción directiva y, a su vez, inf luye sobre las actitudes y conductas en el trabajo y,
por lo tanto, sobre buena parte de los intangibles considerados en el capital inte-
lectual, con especial incidencia sobre el capital humano, y en última instancia,
sobre el desempeño y valor de la empresa.
Sobre este enfoque que interrelaciona los hallazgos de la psicología organiza-
cional con la dirección estratégica de la empresa, volveremos en el capítulo 5 del
libro al diseñar y proponer un modelo estratégico de gestión del clima laboral, lo
cual haremos tras estudiar en el capítulo 4 el liderazgo como el gran inductor de
cambios y agente activo de cara a la gestión del clima laboral en la empresa.
Dirección estratégica Psicología organizacional
Capacidad directiva Liderazgo
Clima laboral Clima laboral

(Intangible generativo) (Constructo perceptivo)
Gestión del Gestión de

capital intelectual actitudes y conductas

abajo
Desempeño empresarial y Desempeño empresarial

valor de empresa  Eficiencia
 Eficiencia  Rentabilidad
 Rentabilidad  Satisfacción de
 Fidelidad de los los clientes
clientes

Figura 3. Clima laboral desde dos perspectivas relacionadas.


Capítulo 4
EL LIDERAZGO COMO FACTOR PRINCIPAL EN LA GESTIÓN
DEL CLIMA LABORAL EN LA EMPRESA
Si consideramos, tal como hemos argumentado en el capítulo 3 de este libro,

que los intangibles y especialmente el capital humano, es decir, las capacidades,
conocimientos y actitudes de las personas que componen la empresa, van a de-
terminar en gran medida su éxito en términos económicos y de reconocimiento
dentro de su comunidad. Y si consideramos también, que el comportamiento de
las personas en la empresa y, en general, en el entorno profesional, no depende
exclusivamente de sus conocimientos técnicos y aptitudes, sino de sus actitudes y
motivación; y que en esas actitudes hacia el trabajo, la inf luencia de los líderes es
clave, entenderemos entonces, la especial relevancia de un tema como es el del
liderazgo en materia de dirección de empresas1.
El liderazgo es un tema clásico, que ha sido estudiado desde diversas ópticas
y en distintos contextos2. En los últimos años se ha ido imponiendo una visión
del liderazgo que se basa en comportamientos específicos y mesurables de los
directivos, que llamamos competencias3, y este enfoque, basado en las compe-
tencias de liderazgo, es el adoptado en el presente libro.
No obstante, antes de profundizar en el concepto de dirección por competencias,
como base de la visión del liderazgo que exponemos en nuestro libro, comentamos
brevemente los principales enfoques existentes en relación al estudio del liderazgo.
4.1. EL LIDERAZGO Y LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN EN LA EMPRESA.

SU INFLUENCIA SOBRE EL CLIMA LABORAL
Existen numerosas definiciones de liderazgo. Una de las que nos parece más
clara es la de Yukl (1994) para quien el liderazgo es el proceso mediante el cual
1
Gilo Osorio, I. e Ibarra Lopesierra, S., «Incidencia del liderazgo en los factores críticos del éxito como estrategia
competitiva empresarial», en Dimensión empresarial, vol. 12, n.º 2, 2014, pp. 117-126.
2
Colom Gorgues, A. y Florensa Guiu, R., «El liderazgo y la dirección empresarial. Evolución de los estilos y mode-
los de liderazgo, comportamiento y motivación», en Anuario de la Fundación Ciudad de Lleida, n.º 24, 2013, pp. 267-312.
3
Segovia Díaz, S. C., «Modelo de gestión por competencias aplicado al proceso de capacitación en una institución
de salud pública», en Boletín Científico Sapiens Research, vol. 2, n.º 1, 2012, pp. 23-30.
El liderazgo como factor principal en la gestión del clima laboral en la empresa
un miembro del grupo (líder) inf luye a los otros miembros hacia el logro de ob-
jetivos específicos grupales.
Es importante destacar que el liderazgo es un proceso (y no un producto fi-
nal) que debe considerarse en términos de la interacción entre el líder y los su-
bordinados.
Como señalan Fiedler y Chemers (1985), los seguidores, ya sea de forma explí-
cita o implícita, han de aceptar la desigual distribución de poder e inf luencia
propia de este proceso de liderazgo. De algún modo, los seguidores tendrán la
expectativa de que la marcha del grupo será mejor si el líder dirige al grupo hacia
la consecución de sus objetivos, pero si el líder no consigue mantener o reforzar
dicha expectativa, el grupo puede retirarle su confianza y con ello su capacidad
de inf luencia.
Esa inf luencia que el líder ejerce sobre los seguidores puede ser dirigida hacia
el aumento del rendimiento del grupo y es por ello, que ha sido la empresa pri-
vada uno de los agentes más interesados en el estudio del liderazgo y los estilos
de dirección en las organizaciones.
Al revisar la literatura al respecto, detectamos tres enfoques principales a la
hora de estudiar el liderazgo:
• El enfoque de los rasgos.
• El enfoque conductual.
• Y el enfoque situacional.
1) El enfoque de los rasgos o «teoría del gran hombre» mantuvo la creencia

de que ciertas personas han nacido líderes y que casi desde su nacimiento disponen
de unos rasgos que les hace diferentes de la mayoría de los seres humanos y que
todos los grandes líderes se parecen en determinados rasgos, por lo que este enfo-
que se centró principalmente en identificar esos rasgos del liderazgo.
A partir de distintas investigaciones se vino a concluir que los líderes están
por encima de los demás en rasgos cómo:
• Impulso (motivación de logro unida a energía y resolución).
• Confianza en sí mismo y en sus habilidades.
• Creatividad.
• Motivación de liderazgo (entendida como el deseo de inf luir en los demás
para alcanzar metas compartidas).
• Y especialmente, flexibilidad, entendida como la capacidad de adaptarse a las

necesidades de sus seguidores y de la situación y actuar en consecuencia.
No obstante, este enfoque de los rasgos ha sido muy discutido y los resultados
de sus investigaciones, considerados no concluyentes debido a:
• Una falta de definición adecuada de los rasgos.
• El aumento progresivo de los rasgo considerados como de liderazgo.
• La falta de correlación entre rasgos y resultados obtenidos.
• Y como importante crítica, el que olvida los aspectos situacionales que per-
miten que un líder lo sea especialmente en un tiempo, lugar y cultura deter-
minados, en que se necesita determinado tipo de liderazgo y no otro.
• Además de no ser un concepto accionable o susceptible de adiestramiento o
aprendizaje, al considerar este enfoque que, en su mayor parte, los rasgos son
innatos a la persona.
2) El enfoque conductual, propio de la corriente de la Psicología
Conductista, abandonó el estudio de rasgos no observables y se centró en anali-
zar las conductas manifiestas de los líderes.
Un estudio pionero fue el de Lewin, Lippitt y White (1939) en que identifi-
caron tres estilos de liderazgo, con diferente grado de inf luencia y nivel de resul-
tados obtenidos en el grupo:
• El estilo autoritario o autocrático.
• El «laissez faire» o dejar hacer.
• El democrático.
Siendo el estilo democrático el que obtuvo mejores resultados en cuanto a
moral y cohesión del grupo y el laissez faire, el que generó comportamientos más
agresivos, desunión y apatía.
Otra investigación que destaca dentro de este enfoque es la de Bales (1950)
que identificó dos tipos fundamentales de líder:
• El líder socioemocional, o persona que goza de más simpatías y que se preo-
cupa de generar armonía en las relaciones entre los miembros del grupo.
• Y el líder de tarea, que es la persona con mejores ideas y que contribuye más
que los demás al desempeño de la misma.
Lo ideal es que el líder reúna ambos tipos de liderazgo. Estas dos categorías
de conducta, orientada a la tarea, y orientada a lo socioemocional, se han man-
tenido en numerosos modelos de liderazgo posteriores.
Fleisman y Peters (1962), de la Universidad Estatal de Ohio, realizaron un

estudio cuantitativo en el que concluyeron que existían dos dimensiones o facto-
res principales que explicaban el 83% de las variaciones en las evaluaciones de los
seguidores con respecto hacia sus líderes y las llamaron «consideración» e «inicia-
ción de estructura».
El primer factor llamado «consideración» se refiere al grado en que el líder
tiene relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las
ideas de los subordinados y consideración a sus sentimientos.
El segundo factor, llamado «iniciación de estructura», se refiere al grado en
que un líder define y estructura su rol y los de sus subordinados hacia la conse-
cución de los objetivos.
Fleisman y Peters (1962) encontraron también que en general, existía una
correlación negativa entre los estilos de liderazgo exclusivamente orientados a la
tarea (iniciación de estructura) y la satisfacción laboral; y una correlación positi-
va entre los estilos orientados a las personas, a lo socioemocional (consideración)
y la satisfacción laboral. Concluyendo, así mismo que un líder eficaz es el que se
comporta con los demás miembros del grupo de una manera considerada, al
tiempo que proporciona las estructuras necesarias para que se realicen las tareas.
Más tarde Likert (1967 y 1976 ), en sus estudios de liderazgo, siguió pasos
similares a los investigadores de la Universidad Estatal de Ohio y concluyó que
existían dos tipos de conducta de liderazgo, que diferenciaban a los líderes efec-
tivos, con alto rendimiento; y a los inefectivos, con bajo rendimiento.
Likert (1967 y 1976) comprobó que existía alta homogeneidad en el compor-
tamiento de los directivos cuyos grupos mostraban alta productividad y rendi-
miento, y que estos directivos se caracterizaban por mostrar interés en sus subor-
dinados, permitiéndoles participar en las decisiones que afectaban al trabajo y en
general establecían una atmósfera de confianza. Mientras que los directivos de
grupos con bajo rendimiento mostraban un tipo opuesto de conducta y, paradó-
jicamente, estaban mucho más orientados hacia la productividad que a sus subor-
dinados.
Un modelo teórico conductual que aún hoy goza de gran aceptación, pues se
emplea para clasificar e identificar un determinado estilo de liderazgo y como
base para elaborar programas de entrenamiento y formación de directivos en las
empresas, es la rejilla gerencial de Blake y Mouton (1964).
La rejilla gerencial de Blake y Mouton (1964) es una matriz de nueve por

nueve, engendrada por los dos estilos gerenciales, similares a los ya mencionados:
• Interés en la tarea por un lado.
• E interés en las relaciones, por otro.
Estos factores son tomados como variables independientes y combinados me-

diante coordenadas cartesianas. De este modo, los líderes que presentan ambos
tipos de conducta en grado elevado se conocen como líderes 9.9, que se preocu-
pan, tanto por obtener altos niveles de productividad, como por mantener a sus
colaboradores satisfechos mediante su participación activa.
Por su parte, los líderes 1.9 o 9.1 se corresponden respectivamente, con líde-
res centrados en las personas pero que dejan de lado lo relativo a la tarea y la
producción o líderes que, por el contrario están centrados en la producción, des-
cuidando los aspectos humanos.
El líder 5.5 sería un líder medio en ambos factores y el 1.1, el que abandona
ambas funciones.
Como conclusión podemos afirmar que los modelos basados en la conducta
del líder y en los estilos de dirección como patrón relativamente estable de com-
portamiento (pero susceptible de cambio) abre numerosas posibilidades en com-
paración con el enfoque de los rasgos; ya que según el enfoque conductual, la
conducta se puede aprender y desarrollar, de modo que, una vez identificado un
estilo de liderazgo apropiado, se puede formar al personal directivo por medio
de un entrenamiento específico en determinadas conductas.
Destacan también, dentro del enfoque conductual, pero a caballo con el si-
tuacional, Tannenbaum y Schmidt (1973), que en sus estudios empíricos cons-
truyeron un continuo en la conducta de liderazgo.
En uno de los extremos del continuo se sitúa el estilo autoritario o centrado
en el jefe y en el otro, el estilo democrático o centrado en el subordinado.
Estos autores descubrieron que la eficacia de uno u otro estilo de liderazgo
tenía que ver con tres tipos de fuerzas:
• La del líder.
• La de los subordinados.
• La de la situación.
Siendo así los primeros autores en introducir la idea de que ningún estilo de
liderazgo es óptimo por sí mismo en cualquier situación, sino que dependerá de
los factores o fuerzas mencionados, tal como comentaremos a continuación.
3) El enfoque situacional otorga una consideración explícita al contexto
organizacional a la hora de explicar la efectividad del liderazgo.
Fiedler (1953 y 1978) desarrolla un modelo de contingencia para estudiar la
efectividad del liderazgo, que tiene en cuenta las siguientes variables:
• Estilo de liderazgo (orientado a la tarea o las relaciones).
• El nivel de estructuración de la tarea (estructurada o no).
• La calidad de las relaciones entre dirigente y miembros (buenas o malas).
• El poder de la posición del líder (fuerte o débil).
Según éste modelo, la situación más favorable para el líder es aquella en que
las relaciones con los subordinados son buenas, el líder tiene mucho poder y la
tarea está muy estructurada.
En situaciones muy favorables o muy desfavorables, el líder orientado a la
tarea, sería más efectivo.
Mientras que en situaciones intermedias, los más efectivos serían los líderes
orientados a las relaciones.
Posteriormente, Hersey y Blanchard (1982) y Hersey, Blanchard y Johnson
(1998) desarrollan un modelo de liderazgo situacional en que prescriben que el
líder debe adaptar su estilo de liderazgo a las demandas de la situación.
En este enfoque se diferencian de Fiedler, según el cual, hay que buscar el
líder adecuado para cada situación o bien adaptar la situación al líder (ya que su
estilo de liderazgo se considera un rasgo estable de su personalidad).
Según la teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (1982), exis-
ten cuatro estilos de liderazgo principales que el líder empresarial debe saber
manejar y adaptar a cada situación. Estos estilos son:
a) Ordenar (para tareas altamente estructuradas y bajo nivel de relación con los
subordinados): Implica dar instrucciones específicas y supervisar de cerca el
desarrollo del trabajo.
b) Persuadir (para tareas altamente estructuradas y alto nivel de relación con los
colaboradores): Supone explicar la decisión tomada a los subordinados, acla-
rando sus ventajas y la facilidad de cumplir con lo que se pide.
c) Participar (para tareas poco estructuradas y alta relación): Supone compartir las
ideas con los colaboradores, facilitando el diálogo para llegar a decisiones con-
sensuadas o acordadas de forma conjunta.
d) Delegar (para tareas poco estructuradas y bajo nivel de relación): El líder deja al
colaborador las decisiones sobre el modo de actuar para lograr los objetivos de
la organización, en general, y de su puesto de trabajo en particular.
Este modelo teórico reconoce que un directivo puede tener preferencia por
manifestar alguno de los estilos mencionados, sintiéndose más cómodo mostran-
do un estilo determinado frente a otro.
Sin embargo, el directivo debe asumir su responsabilidad de cambiar su com-
portamiento cuando la situación lo demande y ser consciente además de que
tiene la oportunidad de mejorar las capacidades y la confianza en sí mismos de
los subordinados.
Estos autores incluyeron además una variable moderadora en su modelo, a la
que llamaron «madurez» de los subordinados o colaboradores y que, a su vez, se
compone de dos dimensiones independientes, como son la capacidad y la dispo-
sición para realizar la tarea.
De este modo, el nivel de madurez del subordinado debe ser también tenido
en cuenta para adaptar el estilo de liderazgo. Así, cuando un subordinado es muy
inmaduro con respecto a la tarea, el líder deberá ser muy directivo al definir las
funciones del subordinado, los objetivos que se quieren alcanzar y los procedi-
mientos que hay que seguir.
En cambio, al tiempo que aumenta la madurez del subordinado, el líder debe-
rá ir ajustando su comportamiento: persuadir, participar... hasta delegar en los
empleados más maduros, quienes tienen la capacidad y la confianza necesarias para
trabajar sin mucha dirección y sin mucho comportamiento de apoyo del líder.
Para finalizar este epígrafe, destacamos el enfoque, también situacional, de
Goleman et al. (2002), para quienes la formación continua de los líderes consti-
tuye una auténtica fortaleza cultural, clave en el éxito empresarial.
El cuadro adjunto resume los seis principales estilos de liderazgo señalados
por Goleman et al. (2002) y su impacto general sobre el clima laboral.
Según este autor, los mejores líderes son aquellos que se sirven de las seis mo-
dalidades diferentes del liderazgo, expuestas abajo, y que saben pasar diestramen-
te de uno a otro en función de las circunstancias.
Competencias de
Impacto
Modus operandi El estilo la inteligencia Situaciones en que
Estilo general en el
del líder en una frase emocional que funciona mejor
Clima Laboral
subyacen
En una crisis, para
Conducción para
Demanda emprender una
«Haz lo que te obtener logros,
Coercitivo acatamiento reestructuración o Negativo
digo» iniciativa y
inmediato con empleados
autocontrol
problemáticos
Cuando el cambio
Moviliza a la Autoconfianza, requiere una nueva
Orientativo gente hacia una «Ven conmigo» empatía, catalizador visión o cuando es Positivo
visión del cambio necesaria una
orientación clara.
Para reparar fisuras en
Crea armonía y Empatía, generación un equipo o motivar
«La persona está
Afiliativo construye lazos de relaciones, a la gente en Positivo
primero»
emocionales comunicación circunstancias
estresantes
Forja consenso a Colaboración, Para generar consenso
Democrático través de la «Qué piensas» liderazgo de equipo, u obtener datos de Positivo
participación comunicación empleados valiosos
Para obtener
Establece
Rectitud, guía para resultados rápidos de
estándares «Haz como yo
Marcapasos obtener logros, un equipo Negativo
elevados de hago ahora»
iniciativa competente y
rendimiento
altamente motivado
Para ayudar a un
Desarrolla a la Desarrollo de los empleado a mejorar
Coaching gente para el «Prueba esto» otros, empatía, autosu rendimiento, o Positivo
futuro conciencia. desarrollar fortalezas a
largo plazo
Fuente: Goleman et al. (2002).
Como hemos comentado anteriormente, distintos autores han destacado la

inf luencia de las características del líder y sus estilos de liderazgo sobre el clima
laboral y el rendimiento de los grupos4. En este sentido, el modo en que el líder
4
Colom Gorgues, A. y Florensa Guiu, R., «El liderazgo y la dirección empresarial. Evolución de los estilos y mode-
los de liderazgo, comportamiento y motivación», en Anuario de la Fundación Ciudad de Lleida, n.º 24, 2013, pp. 267-312.
gestiona sus estados de ánimo no es una cuestión estrictamente privada. La in-

f luencia directa en el estado de ánimo de sus subordinados lo convierte en un
factor esencial del funcionamiento de una empresa.
Según Goleman5, el grado de satisfacción depende fundamentalmente de las
emociones que las personas experimentan en su puesto de trabajo. El porcentaje
de tiempo durante el cual los trabajadores experimentan emociones positivas
constituye uno de los mejores indicadores del grado de satisfacción laboral
(y también es un indicador indirecto del grado de movilidad laboral). Afirmando
que, actualmente, disponemos de datos procedentes de un amplio abanico de
entornos que establecen la existencia de un estrecho vínculo entre el liderazgo,
el clima y la eficacia, lo cual nos permite cuantificar el resultado de datos tan
«duros» como es el rendimiento a partir de variables tan «blandas» como las acti-
tudes y emociones en la empresa.
A través de su obra este autor aporta numerosas evidencias de la estrecha re-
lación entre liderazgo, clima y resultados empresariales, concluyendo que los lí-
deres con más éxito presentan una mayor inteligencia emocional, mayor presen-
cia del entrenamiento o coaching de los colaboradores y del cultivo de las
relaciones interpersonales. Por el contrario, las habilidades más manifiestamente
ausentes en los líderes menos efectivos son la empatía, la colaboración y la capa-
cidad de obtener lo mejor de sus empleados.
En resumen, el beneficio y el crecimiento sostenido de las empresas dirigidas
por los jefes que exhiben las competencias de la inteligencia emocional son muy
superiores a los de aquellas otras cuyos jefes adolecen de tales fortalezas, ejercien-
do además un papel de contención de la rotación. En este sentido da cuenta de
un dato revelador y es que, en un mercado laboral estable, y en el que no hay
muchas dificultades para encontrar un nuevo puesto de trabajo, es cuatro veces
menos probable que quienes se hallan bajo las órdenes de un jefe al que aprecian
cambien de trabajo, frente a quienes se hallan bajo las órdenes de un mal jefe, es
decir, frecuentemente las personas se sienten más comprometidas con sus jefes
que con sus empresas.
A continuación pasamos a profundizar en el enfoque sobre liderazgo adoptado en
este libro, que combina el enfoque conductual y el situacional, y se basa en la necesidad de
desarrollar en la empresa un liderazgo efectivo, basado en comportamientos específicos y
mesurables de los directivos, que llamamos competencias.
5
Christensen, K., «Entrevista a un líder del pensamiento: Daniel Goleman», en Harvard Deusto Márketing y Ventas,
n.º 129, 2015, pp. 34-41.
4.2. LA DIRECCIÓN POR COMPETENCIAS
Una empresa es una organización de personas, un conjunto de individuos

que trabajan de forma coordinada para conseguir determinados objetivos que a
todos interesan, aunque sea por motivos diferentes.
Como argumentamos en el capítulo 3 de este libro, al hablar sobre los intan-
gibles y en concreto, sobre el capital humano, las capacidades, conocimientos y
actitudes de las personas que componen la empresa van a determinar en gran
medida, su éxito en términos económicos y de reconocimiento dentro de su
comunidad.
Como hemos visto, el comportamiento de las personas en la empresa y, en
general, en el entorno profesional, no depende exclusivamente de sus conoci-
mientos técnicos y aptitudes. El sistema de gestión y el estilo de dirección de los
líderes de la empresa van a provocar la adopción de actitudes y el desarrollo de
motivaciones de diferente tipo: ambos elementos tienen tanta o más inf luencia
sobre el resultado final como las aptitudes y conocimientos del empleado.
Como señalan Cardona y García Lombardía (2005) podemos hablar de tres
grandes modelos de organización, cada uno de los cuales presenta un estilo ca-
racterístico de dirección:
1. La organización jerárquica en que prima la dirección por tareas.
2. La organización profesional a la que se asocia la dirección por objetivos.
3. La organización competente, que implica la dirección por objetivos, más la
dirección por competencias.
1) La dirección por tareas. En este sistema de dirección, el aspecto central

es la tarea, qué es lo que hay que hacer.
En la dirección por tareas el subordinado tiene un papel meramente reactivo:
recibe un conjunto de órdenes a través de las que se trasmiten las tareas a realizar
y se espera únicamente de él que las realice.
El talento que se desarrolla en este tipo de organización es un talento depen-
diente, alto en calidad y bajo en iniciativa, en el que el empleado será evaluado
en función de los errores cometidos. En estos casos, la motivación del empleado
es puramente extrínseca (recibir alguna recompensa a cambio).
Esta organización suele plasmarse en una estructura rígida y jerarquizada,

con estrictos sistemas de control y por ello se trata de un tipo de organización
que no se adapta fácilmente al cambio, ni al entorno empresarial actual, pues las
empresas necesitan perfiles más interfuncionales que aporten f lexibilidad y rapi-
dez de reacción.
Precisamente, para conseguir esa f lexibilidad que permita adaptarse y ade-
lantarse a las necesidades de un entorno cada vez más cambiante, se descargan las
estructuras y el foco de atención se desplaza desde las tareas a los objetivos.
2) La dirección por objetivos se basa en la delegación. El empleado ya no
recibe una orden sin más. No se ve a sí mismo como un simple subordinado sino
como un profesional ante un reto.
La actitud que produce esta organización no es reactiva sino proactiva, con
iniciativa y aportación de valor a sus tareas. La motivación en este caso es más
compleja, no sólo conseguir una retribución económica sino conseguir el propio
desarrollo profesional (motivación intrínseca). En esta organización se desarrolla
un talento más independiente pues por un lado, no requiere las constantes órde-
nes del jefe y por otro, va en busca de sus propios objetivos.
Se puede considerar que la dirección por objetivos, en que al empleado se le
propone lo que hay que hacer pero no el cómo, con el grado de libertad que ello
entraña, es un avance sobre la dirección por tareas, pero tiene sus inconvenientes
pues abre la posibilidad a que se consigan los objetivos individuales de un modo
no óptimo o incluso de forma dañina para la empresa a medio o largo plazo.
Produce una relación de competitividad entre la empresa y el empleado, e
incluso entre empleados, que da lugar a ineficiencias o incluso «trampas» con que
los empleados se aseguran el cumplimiento de sus objetivos.
Esta posición de defensa contra la empresa es más evidente cuanto más agre-
sivos son los objetivos. Lamentablemente, algunos escándalos empresariales en
EE UU y otros países occidentales, así como probablemente la misma crisis eco-
nómica y financiera de 2008 han tenido que ver con una dirección por objetivos
extrema, que lleva a los directivos a conseguir a toda costa los objetivos a corto
plazo para su unidad o empresa, sin ref lexionar sobre las consecuencias econó-
micas a medio y largo plazo para su empresa y el conjunto del sistema económi-
co y social en que se desarrolla.
Por todo ello, parece necesario incorporar otro enfoque que, sin renunciar a
las ventajas de la dirección por objetivos, supere sus desventajas estableciendo las
directrices sobre el modo en que los objetivos han de ser logrados y eliminando
la tentación del «todo vale» para conseguir los objetivos.
Así pues, la pérdida de relevancia del puesto de trabajo como definición de
tareas a realizar y las limitaciones de la dirección por objetivos son paralelas al
cada vez mayor interés por las capacidades, conocimientos y actitudes de la per-
sona que desempeña ese conjunto de tareas: ésta es la base del enfoque basado en
competencias.
3) La dirección por competencias es el sistema de dirección basado en el
conocimiento, análisis y gestión de las competencias de los integrantes de la em-
presa, y la consideramos más adecuada que los sistemas anteriores a la hora de
facilitar una gestión más eficaz del verdadero capital humano de la empresa.
El centro de esta nueva forma de organización de la empresa es la definición
de su misión, del «para qué».
La misión de una empresa es aquel compromiso que caracteriza su identidad,
aquello que la empresa pretende ser a través de las acciones coordinadas de sus
miembros y de todos los que colaboran con ella.
A fin de que la estrategia y los objetivos conduzcan al logro de la misión es
necesario que ésta sea conocida y compartida, y que cada una de las personas que
trabajan en la empresa sepa cómo su trabajo contribuye a dicho logro.
En este tipo de organización en que prima la dirección por competencias, el
empleado conoce los objetivos y entiende el «para qué» final de su trabajo.
Tampoco se considera a sí mismo como un profesional free-lance, en pos de obje-
tivos cada vez más ambiciosos, cuyo logro le supone un beneficio económico y
una cierta dosis de desarrollo profesional.
El empleado de esta nueva forma de organización se siente miembro de un
equipo con una misión a cumplir y su actitud, por tanto, es cooperativa. Es más
que la simple actitud proactiva: pone toda su energía e iniciativa al servicio de la
misión, en cooperación con las necesidades del conjunto.
Este tipo de organización añade a la motivación intrínseca y extrínseca una
motivación «trascendente» relativa a la satisfacción del empleado por contribuir
con su desempeño al logro de la misión y objetivos de la empresa. Desarrolla un
tipo de talento interdependiente, que obtiene su máxima realización en el trabajo

en equipo y toma las decisiones teniendo en cuenta las necesidades del conjunto.
La dirección por competencias no sustituye a la dirección por objetivos, sino
que la complementa, añadiendo información sobre cómo llevar a cabo los obje-
tivos. La competencias deben a su vez ref lejar los valores culturales y la misión
misma de la empresa.
La dirección por competencias consiste en dirigir desarrollando, es decir, en
analizar los «cómos» además de los «qués». En este tipo de empresas el directivo
debe ser coach de sus subordinados, es decir, debe dirigir a su gente buscando su
desarrollo profesional además del logro de resultados.
En ocasiones es necesario y aconsejable recurrir a la ayuda de un coach externo,
pero no debemos perder de vista el hecho de que el preparador natural de un su-
bordinado es su superior jerárquico. Por otra parte, el directivo, en su papel de
coach, desarrolla sus propias competencias y mejora su capacidad de liderazgo. El
coaching es, en este sentido, uno de los componentes esenciales del liderazgo.
Como comentamos en el siguiente epígrafe, en que profundizamos sobre el
concepto de competencias, nos referimos a comportamientos habituales fruto
del entrenamiento y no de características innatas.
Las características innatas resultan muy difíciles de cambiar, por lo que la gestión
por competencias se centra en la formación de hábitos a través de los conocimientos,
las motivaciones y las habilidades. Las vías para conseguir cada uno de estos desarro-
llos son, respectivamente, la información, la formación y el entrenamiento.
En el caso de la dirección por objetivos, si los líderes estuvieran logrando bue-
nos resultados económicos, los datos relativos a la gestión del capital humano que-
darían subsumidos bajo la estela de una brillante evaluación del desempeño.
Como se ha comentado, nos estaríamos fijando en qué se ha conseguido, pero no
en cómo se han logrado los objetivos propuestos, y ese cómo puede ser inconsistente
con las competencias y valores que la empresa trata de desarrollar en sus empleados.
Es decir, el aparente éxito en el desempeño a corto plazo se podría estar lo-
grando a costa de los resultados a medio y largo plazo.
Una de las cuestiones que surge a la hora de tratar el tema de las competen-
cias, y aún más si estamos hablando del desarrollo interno de las mismas a través
del sistema de gestión y de coaching por parte de los directivos, es que existe el
riesgo de malgastar el esfuerzo y el dinero si la gente formada se va luego a otra

organización.
Podría ser un problema importante perder a los empleados después de haber
invertido en ellos tiempo y dinero. Pero ese no es el mayor riesgo. Lo peor sería
que la empresa no formara a su gente y que, debido a ello, la gente no pudiera
irse a ninguna otra empresa.
A pesar de todo, es lógico que debe evitarse un alto nivel de rotación en las
empresas. En este sentido, si consideramos la pertenencia no sólo como un «estar
aquí mientras me paguen lo que yo quiero», sino como la consecuencia de un
compromiso real del empleado con la misión de la organización, quedará aún
más claro que el éxito de cualquier empresa a medio y largo plazo exige la gene-
ración de vínculos más allá de cuestiones relacionadas sólo con la remuneración.
Esto, a nuestro juicio, abre el campo a las aplicaciones de la psicología a la
gestión empresarial, en lo que al capital humano se refiere.
Es cierto que cualquier empresa necesita tener buenos resultados económicos
para sobrevivir, esto parece innegable. Sin embargo, si analizamos la definición
de la «misión» de distintas empresas, se observa con notable frecuencia que los
altos directivos o los propios dueños de las empresas no aceptan que su misión
sea únicamente maximizar los beneficios económicos, y son conscientes de que
para obtener estos resultados económicos a largo plazo deben buscar y favorecer
el pleno desarrollo profesional de quienes en ella trabajan.
De otro modo, los altos niveles de rotación, la desmotivación de los emplea-
dos y la sujeción estricta al cumplimiento de lo establecido en un contrato for-
mal conduce a la utilización de sistemas de control y de incentivos cada vez más
costosos, que dificultan enormemente la competitividad.
Por todo lo comentado anteriormente, la empresa está cada vez más conciencia-
da de que, además de resultados, necesita desarrollar continuamente el talento. Y
esto es así porque, aunque hoy se consigan los resultados, es crítico que la empresa
haya mejorado a la vez sus capacidades, si quiere conseguir los resultados mañana.
Este nuevo enfoque está llevando cada vez a más empresas a enriquecer su
sistema de gestión, desde una dirección por objetivos a un sistema que integra
objetivos y competencias. De ahí que el proceso de gestión o desarrollo de com-
petencias haya pasado a ser un tema crítico para el éxito de las empresas.
4.3. CONCEPTO DE COMPETENCIAS LABORALES
Es a principios del siglo xxi cuando comienza a hablarse claramente de las

ventajas de desarrollar competencias laborales, entendidas como comportamien-
tos observables que contribuyen al éxito de una tarea o función. Este enfoque
supone un notable impulso hacia el diseño de diferentes métodos de evaluación
e identificación de competencias.
Cardona y García-Lombardía (2005) precisan aún más el ámbito de las compe-
tencias y las definen como comportamientos observables y habituales (para des-
estimar aquellos comportamientos exitosos pero esporádicos que revelan que no
existe un dominio real de la tarea). Esta definición de competencia se orienta
claramente a la acción.
Con todo ello llegamos a una definición más precisa de competencia:
1. Son comportamientos (no son rasgos de personalidad o temperamento). Este en-
foque objetiva y sitúa en el plano de la acción el concepto de competencia.
2. Son observables. Se puede medir su grado de desarrollo en un momento dado y
se puede medir el progreso y aprendizaje al respecto.
3. Son habituales. El desarrollo de una competencia implica la adquisición de de-
terminados hábitos de comportamiento. Cambiar hábitos es un proceso lento
pero posible a través del aprendizaje.
4. Conducen al éxito en una función o tarea.
Bajo este enfoque se clarifica la diferenciación entre personalidad y compe-

tencias.
Mientras la personalidad se adquiere de modo más o menos inconsciente y
perdura con cierta estabilidad a lo largo de la vida, las competencias son hábitos
adquiridos con más o menos esfuerzo a partir de la repetición de actos, y pueden
perderse si no se ejercitan adecuadamente.
La personalidad es la base sobre la que se desarrollan las distintas competen-
cias. Así, el conocimiento de la personalidad, aunque no determina el nivel de
las competencias personales, sí ayuda a entender el potencial para ciertas compe-
tencias, y a considerar el esfuerzo, dedicación y paciencia que se necesitará para
adquirir esos hábitos.
Una base fundamental en el proceso de desarrollo de competencias es el au-

toconocimiento, el cual es dificultoso, pues se refiere a acciones que se producen
de forma casi inconsciente y con una carga importante de inercia.
En muchas ocasiones la situación inicial en que se encuentra la persona es la
inconsciencia de su incompetencia, por lo que no percibe la necesidad de cambiar.
Es a través del autoconocimiento (a través de un feed-back externo) como la per-
sona empieza a ser consciente de aquellas competencias que debe mejorar. Sólo
entonces —y siempre que exista la motivación adecuada— puede comenzar un
proceso de aprendizaje y desarrollo a través del diseño más o menos explícito y
formal de un plan de mejora.
Las competencias, por ser hábitos, son siempre desarrollables. Su desarrollo
empieza por ser conscientes de la carencia, para llegar a la adquisición mediante
el esfuerzo y acabar en la realización inconsciente.
La autosuficiencia es una barrera para el desarrollo de las competencias, pues
por un lado afecta la capacidad para buscar y aceptar el feed-back externo y por
otro a la actitud de mejora personal.
La persona autosuficiente es la que está cerrada al feed-back externo. La auto-
suficiencia tiene su base psicológica en el miedo al cambio. Produce un aleja-
miento de la realidad que conduce a la incapacidad para el autoconocimiento y,
por tanto, para el aprendizaje.
Lo contrario a la autosuficiencia es la autocrítica: la capacidad de mantenerse
abierto al feed-back externo con intención de evaluar de modo realista la imagen
personal.
La autocrítica tiende a reducir lo que se llama la zona ciega (aquello en lo que
debemos mejorar según los demás y de lo que no somos conscientes). La autocrí-
tica facilita pasar información de la zona ciega a la abierta.
4.4. LAS COMPETENCIAS DE LIDERAZGO
Como hemos comentado, en los últimos años se ha ido imponiendo una vi-
sión del liderazgo basado en comportamientos específicos y mesurables de los
directivos, que llamamos competencias, y este enfoque, que parte de las compe-
tencias de liderazgo es el adoptado en la presente tesis.
Las empresas han buscado en los modelos de competencias una herramienta

útil para detectar y desarrollar el liderazgo entre sus directivos. En este enfoque, en
lugar de indagar sobre rasgos de personalidad más o menos dados, se buscan hábi-
tos efectivos de comportamiento a desarrollar. Se trata de un conjunto de teorías
de clara orientación práctica, cuyo objetivo es definir el liderazgo según las com-
petencias que entran en juego para desempeñar eficazmente la función directiva.
Según este enfoque, un directivo desarrolla el liderazgo a base de formación,
aprendizaje y esfuerzo personal.
Un modelo de competencias directivas coherente y completo requiere una
ref lexión teórica previa que formule hipótesis acerca de la función directiva.
¿En qué consiste la función directiva y cuáles son las claves del éxito en su
desempeño?
Según Cardona y García Lombardía (2005) la función directiva consiste en
diseñar estrategias que produzcan valor económico, desarrollando las capacidades
de los colaboradores y creando un mayor nivel de confianza en la organización.
Según Goleman et al. (2002) la función directiva se caracteriza por conseguir
resultados sostenibles a lo largo del tiempo.
Y la sostenibilidad se asegura logrando retener a los talentos necesarios me-
diante la creación de un clima de trabajo que genera confianza, inspira la creativi-
dad y favorece compromisos duraderos con un proyecto empresarial estimulante.
Así, según este autor, la tarea fundamental del líder es despertar los sentimien-
tos positivos de sus colaboradores y ello ocurre cuando un líder produce el clima
emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano. En su
raíz, pues, la tarea fundamental del liderazgo es emocional. La fortaleza de los
líderes más exitosos no reside tanto en habilidades técnicas y cognitivas como en
cuatro competencias características de la inteligencia emocional:
1. La motivación de logro.
2. La iniciativa.
3. La capacidad de colaborar y trabajar en grupo.
4. La habilidad para dirigir equipos.
Según este modelo, a través de la experiencia profesional y el entrenamiento,

los líderes pueden mejorar sus capacidades para resolver mejor los problemas y ser
líderes más efectivos.
En este sentido, los grandes líderes son personas muy movilizadoras, personas
que despiertan entusiasmo y alientan lo mejor que hay en cada uno.
De este modo, el rasgo distintivo de los mejores líderes reside en su com-
prensión del extraordinario papel que desempeñan las emociones en el entorno
laboral, no sólo en cuestiones tan patentes como el rendimiento, o saber conser-
var a los empleados más sobresalientes, sino también en variables tan intangibles
como la motivación o el compromiso.
El líder es la persona a quien los demás recurren en busca de la convicción y
claridad necesaria para hacer frente a una amenaza, superar un reto o llevar a
cabo una determinada tarea. En este sentido, el líder es la persona que mejor sabe
encauzar las emociones de un determinado grupo.
Cuando los líderes encauzan las emociones en una dirección positiva, movilizan
lo mejor de las personas y provocan un efecto al que Goleman llama «resonancia».
Cuando por el contrario lo hacen en una dirección negativa, generan una
«disonancia». Así pues la clave del liderazgo se asienta en las competencias de la
inteligencia emocional que posean los líderes, es decir, en el modo en que ges-
tionan la relación consigo mismos y con los demás. En este sentido se habla de
cuatro dominios de la inteligencia emocional:
1. Conciencia de uno mismo.
2. Autogestión.
3. Conciencia social.
4. Gestión de las relaciones.
Las competencias de la inteligencia emocional no son cualidades innatas,

sino habilidades aprendidas, cada una de las cuales aporta una herramienta básica
para potenciar la resonancia y, en consecuencia, la eficacia de los líderes.
Parece necesario formar líderes más eficaces, una necesidad que, por otra par-
te y como hemos visto, tiene un efecto destacado en el rendimiento económico.
Por último, en lo que se refiere a las competencias de liderazgo, insistir en
que las competencias que debe tener un líder para ser efectivo dependen de cada
contexto, así como de la interacción que se produce entre líderes y seguidores.
Así mismo, el enfoque de liderazgo basado en competencias debe permitir la
especificación del modelo según los requerimientos propios de cada empresa.
4.5. LA MEDICIÓN DE COMPETENCIAS Y LA IMPLANTACIÓN

DE PLANES DE MEJORA
Como hemos comentado anteriormente, las competencias directivas repre-

sentan aquellos comportamientos observables y objetivos que conducen al éxito
en el desempeño de la función directiva.
Para la empresa, conocer los perfiles de competencias de sus directivos repre-
senta una excelente forma de tener información sobre su capital competencial.
Del mismo modo que cualquier empresa mantiene al día los sistemas de infor-
mación financiera, debería ser capaz de tener información relevante y actualiza-
da sobre su principal activo, el talento de las personas que en ella trabajan.
La introducción de un sistema de medición de las competencias directivas
implica siempre un cierto coste, una gran dedicación y el esfuerzo de muchas
personas. Por tanto, es imprescindible tener muy claro para qué se quiere obte-
ner esta información y cómo se va a obtener.
Contar con los perfiles de competencias de sus empleados y directivos impli-
ca obtener información sobre el principal activo de la empresa: las personas.
Muestra claramente cuál es el perfil competencial de la empresa.
Esta información tiene una gran importancia estratégica: el conocimiento
del capital competencial que tiene a su disposición permite a la organización ha-
cer mejores previsiones de los retos y objetivos que se puede plantear a medio y
largo plazo.
Pero no basta el diagnóstico, sino que es necesario el diseño y seguimiento de
los correspondientes planes de mejora.
El objetivo es dotar a la organización de herramientas conceptuales y de pro-
cedimiento básicos para definir dicho modelo y aplicarlo a sus políticas de pro-
moción, selección y, sobre todo, de formación.
De esta forma se consigue un incremento del talento de liderazgo a lo largo
de toda la estructura de la organización, al tiempo que se fortalece la cultura
propia y su transmisión a todos los niveles jerárquicos.
En lo que se refiere a la medición o diagnóstico de las competencias, la infor-
mación que obtengamos deberá cumplir las siguientes condiciones técnicas:
• Relevancia: que mida lo que, efectivamente, se quiere medir, es decir, que la
información aportada sirva como criterio de decisión.
• Fiabilidad: que responda a la realidad y sea contrastable.

• Estandarización: debe estar recogida de tal forma que sea posible su compa-
ración (entre individuos y temporalmente, para cada individuo).
Pero también son necesarias ciertas condiciones de contexto que favorezcan

la implantación de un sistema de medición de competencias:
• Transparencia: el proceso de diagnóstico de competencias debe integrarse en
la cultura y el estilo de la empresa, exponiendo claramente cuál es su utilidad,
cómo se llevará a cabo, la confidencialidad de las valoraciones y para qué se
van a utilizar los resultados.
• Integración de los distintos niveles: es importante que la Dirección General
esté involucrada en el proceso y que las competencias a valorar sean un reflejo
de la misión y los valores de la empresa.
• Consenso: debe evitarse que el diseño y la implantación de un sistema de este
tipo corran a cargo de un reducido grupo de personas, de forma que el resul-
tado se presente al resto de la empresa como una imposición.
Por último, y a nivel práctico, un modelo de medición de competencias debe ser:

• Manejable: un número de competencias limitado, entre 20 y 30 en total que
permita realizar evaluaciones sin recurrir a pesados cuestionarios.
• Preciso: las competencias han de ser definidas de tal forma que no se produz-
can solapamientos entre ellas.
• Completo: las competencias definidas deben recoger los aspectos más rele-
vantes de la función a evaluar.
• Conciso: cada una de las competencias debe estar definida de forma clara y
unívoca, lo que aumenta la validez y fiabilidad de los resultados.
Por lo que se refiere a la metodología de aplicación, y puesto que estamos

hablando de competencias —es decir, de comportamientos observables y habi-
tuales— la forma más adecuada de medir su desarrollo es mediante un cuestio-
nario en el que se pida información sobre la frecuencia con que la persona valo-
rada manifiesta los diferentes comportamientos.
Para restar subjetividad al proceso y facilitar las respuestas, es conveniente
que el cuestionario de evaluación recoja comportamientos concretos, cuya fre-
cuencia se pueda valorar con objetividad.
Si en un cuestionario se pidiera a una persona que valorara el grado en que

ella misma u otra persona posee una competencia determinada, la respuesta se-
ría, además de difícil para el evaluador, poco fiable.
Por este motivo, el cuestionario de evaluación debe hacer referencia a com-
portamientos más concretos, frecuentes y observables.
Cuando existe un proceso de autodiagnóstico, el hecho mismo de responder
a una serie de cuestiones y dedicar un tiempo a la autorref lexión se convierte ya
en sí mismo en parte del proceso de aprendizaje y mejora personal, pero la utili-
zación de diferentes fuentes de información permite la comparación de resulta-
dos y constituye una de las maneras más eficaces de iluminar las zonas ciegas del
autoconocimiento.
Es por ello que la forma más utilizada de evaluación de competencias
es el feed-back 360º que consiste en un cuestionario al que responden el propio
líder o directivo así como los subordinados, y también complementariamente
los superiores jerárquicos y los compañeros o colegas. En algunas ocasiones se
incluyen también proveedores y clientes. Existen distintos tipos de cuestiona-
rios, pero en general se componen de dos grandes apartados, uno relativo al
estilo de dirección o comportamiento del directivo y otro relativo al ambiente
de trabajo generado.
Por lo que se refiere al primer apartado relativo al estilo de dirección del líder
evaluado, el cuestionario ayuda a ref lexionar sobre qué estilo de dirección utili-
za en diferentes situaciones, la amplitud del repertorio de estilos de dirección
que posee, así como la forma en que el estilo de esta afecta a la motivación de los
demás. En definitiva, el grado en que dicho líder escucha, fija metas y estánda-
res, desarrolla planes de acción a corto y largo plazo, dirige a los además, da fee-
dback, recompensa y castiga, desarrolla a sus empleados y establece relaciones
personales con ellos. Como resultado de la aplicación de este inventario de esti-
los el directivo recibe una valoración de hasta qué punto su estilo de dirección
es: coercitivo, orientativo, afiliativo, participativo, imitativo o capacitador. Esta
valoración se establece entre 0 y 100 para cada estilo pudiéndose detectar cuál es
su estilo de dirección predominante así como el grado de equilibrio en el uso de
los diferentes estilos, y todo ello señalando las diferencias existentes entre su au-
topercepción y la percepción de sus colaboradores.
Por lo que se refiere al segundo apartado, relativo al ambiente de trabajo ge-

nerado, se evalúa la percepción del ambiente real existente en la unidad de traba-
jo que dirige el líder, en comparación con el ambiente ideal o las expectativas
sobre el ambiente de trabajo que sería ideal en la misma. A través de este análisis
se detectan los gaps entre el ambiente actual e ideal en distintos descriptores del
ambiente de trabajo: f lexibilidad, autonomía, objetivos y metas, reconocimiento,
transparencia, espíritu de equipo, etc.
Una vez aplicados los cuestionarios y recogida la información es importante
que la persona evaluada cuente con ayuda técnica para su correcta interpreta-
ción. De otro modo el evaluado corre el riesgo de fijarse exclusivamente en los
números o valores alcanzados en las distintas competencias, sin considerar los
resultados en su contexto más global o personal.
Así mismo, para la correcta interpretación de los resultados, es importante
poder comparar la evaluación con una media suficientemente alta de respuestas
de una población similar a la del evaluado.
El informe de resultados de un diagnóstico de competencias constituye el
punto de partida para el proceso de mejora: no es el resultado de un juicio sino
un conjunto de datos que aportan la información necesaria para saber en qué
dirección y con qué objetivos diseñar la estrategia de desarrollo profesional.
En los últimos años ha crecido notablemente la tendencia a ofrecer una for-
mación personalizada, adaptada no sólo a las necesidades de la empresa, sino
también a los intereses y aptitudes de los empleados.
La fortaleza de una persona, aquello que realmente hace bien y que determi-
na su valor añadido, es una combinación de talento natural y aprendizaje. Por
esta razón no resulta adecuado prescindir del segundo componente de la ecua-
ción, el aprendizaje, pensando que el talento innato es suficiente.
Confiar exclusivamente en el talento natural suele ser la causa de la pérdida
de dicho talento o, al menos, de la pérdida del nivel de excelencia alcanzado en
un momento dado.
En muchas ocasiones, la imagen que tenemos de nosotros mismos no coinci-
de, por lo general, con la que tienen los demás. Por ello es importante contar con
personas con capacidad de hacer coaching, cuya función será ayudar al empleado a
comprender los resultados en su contexto, a deshacer posibles malas interpreta-
ciones y a diseñar un plan de mejora personal.
Finalmente, y de cara al diseño de los correspondientes planes de mejora, es

importante comenzar a abordar aquellas competencias o mejoras que resulten
más motivadoras y de mayor impacto, es decir, aquellas en las que exista mayor
potencial de mejora, siendo aconsejable no trabajar con más de tres competencias
a la vez.
En resumen, el diagnóstico de competencias es el punto de partida de un
proceso de desarrollo, proceso que debe concretarse en un plan de mejora.
En el diseño de un plan de mejora resultan especialmente importantes las
siguientes características de las acciones a mejorar:
• Mesurables: Si no se pueden medir, si no están bien definidas, no se podrá
realizar el adecuado seguimiento.
• Asequibles: Las acciones de un plan de mejora deben ser realistas teniendo en
cuenta las circunstancias personales.
• Relevantes: Las acciones deben constituir un reto que valga la pena asumir.
• Específicas: Deben referirse a comportamientos concretos, evitando las am-
bigüedades.
• Progresivas: Deben poderse establecer hitos de progreso, mediante los que se
pueda evaluar el avance realizado.
El desarrollo de competencias implica la modificación de hábitos —recorde-

mos que las competencias de liderazgo son comportamientos habituales y obser-
vables— lo que supone no sólo incorporar nuevos comportamientos a la conduc-
ta habitual sino también erradicar hábitos negativos.
Este desarrollo de las capacidades profesionales y de la potencialidad de cada
uno de los integrantes de la organización se ha convertido en una de las piezas
clave de los nuevos modelos de gestión y dirección.
El coaching encuentra el entorno adecuado para su aplicación en empresas
—cada vez más numerosas— cuya dirección se aproxima a la dirección por
competencias, empresas en las que las personas individuales son consideradas el
capital más apreciado.
Aquí finalizan las ref lexiones realizadas acerca de la dirección por competen-
cias y la necesidad de desarrollar las competencias de liderazgo en las empresas.
Pasamos ahora al capítulo 5 de este libro en que aportamos el diseño de un
modelo estratégico para la gestión del clima laboral.


Capítulo 5
DISEÑO DE UN MODELO ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN
DEL CLIMA LABORAL
En los capítulos anteriores hemos argumentado la importancia que tiene el

clima laboral para la dirección estratégica de la empresa y la gestión de su capital
intelectual, un tipo de capital que es fuente creciente de ventajas competitivas en
la sociedad del conocimiento. Así mismo, hemos analizado el importante papel
de los líderes empresariales en la gestión del clima laboral en sus organizaciones.
En este capítulo, ponemos en conexión las aportaciones de dos disciplinas:
las de la psicología organizacional y las de la dirección estratégica empresarial,
para ofrecer un modelo, una guía práctica y aplicada, de cara a la gestión estra-
tégica del clima laboral en la empresa. Este modelo parte del cuadro de mando
integral propuesto por Kaplan y Norton (1997) como una herramienta útil de
cara a la aplicación de la estrategia empresarial.
Recordemos que el cuadro de mando integral propone tener en cuenta cua-
tro perspectivas fundamentales en el proceso de ref lexión e implantación de la
estrategia empresarial: la perspectiva financiera, la perspectiva de clientes, la
perspectiva de aprendizaje o también llamada de personas y la perspectiva de
procesos o de eficiencia.
En el proceso de ref lexión estratégica, la empresa se plantea cómo conseguir
el éxito en cada una de estas perspectivas, lo que lleva a platearse preguntas sobre
qué puede aportar la empresa a sus grupos de interés o stakeholders y cómo hacer-
lo además de forma eficiente.
En la figura 4 se expresan las preguntas planteadas en cada perspectiva:
• Perspectiva financiera: Para tener éxito, ¿cómo debe ser la empresa ante sus
accionistas?
• Perspectiva de clientes: Para tener éxito, ¿cómo debe ser la empresa ante sus
clientes?
• Perspectiva de aprendizaje o de personas: Para tener éxito, ¿cómo debe ser la
empresa ante sus empleados?
• Perspectiva de procesos: Para satisfacer a accionistas y clientes, ¿cómo deben
ser los procesos de negocio?
Estas preguntas, llevan a la empresa a:

 Plantearse una serie de objetivos estratégicos en cada perspectiva.
 Definir los indicadores en que se va a basar para evaluar el cumplimiento de
los objetivos.
 Proponerse unas metas en relación a dichos objetivos.
 Y desarrollar una serie de iniciativas para conseguir las metas propuestas.
Este planteamiento se expresa de un modo gráfico en la Figura 4.
Fuente: Elaboración propia a partir de Kaplan y Norton (1997).
Figura 4. Implantación de la estrategia a través de las cuatro

perspectivas del cuadro de mando integral.
Pues bien, teniendo en cuenta estas aportaciones, hemos revisado desde una
perspectiva estratégica el flujo de las relaciones e influencias del clima laboral que
habíamos llegado a determinar en capítulo 2 de este libro. Y teniendo en cuenta
esta perspectiva, hemos derivado una serie de objetivos estratégicos básicos.
El razonamiento es el siguientes: si un liderazgo competente está relacionado
con un buen clima laboral y el buen clima laboral inf luye en las actitudes de sa-
tisfacción y compromiso de los empleados, en un buen desempeño, en mejoras
en la eficiencia (mejora de la productividad, disminución de la rotación y del
Diseño de un modelo estratégico para la gestión del clima laboral
absentismo), y se relaciona con una mejor satisfacción y fidelidad de los clientes

y en definitiva con un crecimiento rentable de la compañía, entonces deberemos
plantear como objetivos estratégicos de los que hacer seguimiento no sólo el
buen clima laboral sino también los elementos relacionados con él: liderazgo
competente, satisfacción y compromiso de los empleados, equipos con buen des-
empeño, mejoras en la productividad, la rotación y el absentismo; satisfacción y
fidelidad de los clientes y mejora de ingresos manteniendo la rentabilidad.
Esta derivación de objetivos a partir del f lujo de relaciones del clima laboral
se expone gráficamente en la figura 5.
Objetivos:
Estructura
Organizativa
y Procesos Liderazgo Líderes Competentes
Clima Laboral Buen Clima Laboral
Actitudes
 Satisfacción laboral Satisfacción y
 Compromiso en el Compromiso
trabajo de los Empleados
Conductas Equipos con buen Desempeño

 Desempeño
 Productividad Mejora de la Productividad
 Rotación Disminución de la Rotación
 Absentismo
Disminución del Absentismo
Resultados Mejora de Ingresos

 Ingresos
 Rentabilidad Rentabilidad
 Satisfacción y Fidelidad Satisfacción
de los Clientes y Fidelidad de los Clientes
Figura 5. El flujo de relaciones e influencias del clima laboral desde una Perspectiva
Estratégica (objetivos para el cuadro de mando integral).
Pues bien, situando estos objetivos en un cuadro de mando integral, que

contemple las cuatro perspectivas mencionadas: financiera, de clientes, de perso-
nas y de procesos, llegamos a la figura 6, donde situamos:
• En la perspectiva de personas, los objetivos de: líderes competentes, buen
clima laboral, satisfacción y compromiso de los empleados y equipos con
buen desempeño.
• En la perspectiva de procesos: mejora de la productividad, disminución de la
rotación y disminución del absentismo.
• En la perspectiva de clientes: satisfacción y fidelidad de los clientes.
• En la perspectiva financiera: mejora de ingresos y buena rentabilidad.
Esta integración de objetivos estratégicos en el cuadro de mando integral se

observa, como decimos, en la figura 6.
Perspectiva Financiera
Mejora de Ingresos
Rentabilidad
Perspectiva de Aprendizaje
Perspectiva de Clientes
(Personas)
Visión Líderes Competentes

Satisfacción de Clientes
Estratégica Buen Clima Laboral
Fidelidad de Clientes
Satisfacción y Compromiso de
los Empleados
Equipos con buen Desempeño
Perspectiva de Procesos
(Mejora de la Eficiencia)
Mejora de la Productividad
Disminución de la Rotación
Disminución del Absentismo
Figura 6. Objetivos estratégicos relacionados con el clima laboral

y su inclusión en el cuadro de mando integral.
Una vez que hemos definido e incluido en el cuadro de mando integral los
objetivos estratégico relacionados con el clima laboral, debemos definir los indi-
cadores que van a permitir evaluar el cumplimiento de los objetivos.
En la figura 7 se observan los indicadores propuestos al hilo del f lujo de rela-
ciones e inf luencias del clima laboral.
Para el objetivo de líderes competentes, se propone tener en cuenta el por-
centaje de evaluación positiva 360º de los líderes de la empresa.
El Sistema de Evaluación 360º de los jefes implica, como comentamos en el
capítulo 4 de este libro, una autoevaluación como líderes, pero también la eva-
luación por parte de su superior jerárquico, de sus compañeros (mismo nivel je-
rárquico) y de sus subordinados, con lo que se obtiene una evaluación muy com-
pleta y contrastada.
Para el objetivo de buen clima laboral, proponemos como indicador el
porcentaje de empleados que manifiestan una percepción positiva del clima.
Para ello, se pide a los empleados que describan su percepción del clima labo-
ral de la empresa (en las principales dimensiones del clima laboral estudiadas en
el capítulo 2 de este libro) obteniendo una percepción media del clima, en la que
el porcentaje de percepción positiva sería el llamado «TOP 2» (la suma de las dos
puntuaciones más altas de una escala tipo Likert de 5 puntos, empleada para des-
cribir el clima laboral).
Para el objetivo de empleados satisfechos y comprometidos el indicador
sería, así mismo, el porcentaje de empleados satisfechos y comprometidos defini-
dos por el «TOP 2» de satisfacción y compromiso (evaluando estas actitudes con
una escala Likert de 5 puntos, en la que el 1 representa mínima satisfacción/
compromiso y el 5 máxima satisfacción/compromiso).
Para el objetivo de empleados con buen desempeño, el indicador sería el
porcentaje de empleados que obtienen una valoración positiva del desempeño
por parte de sus jefes.
Los objetivos de mejora de la productividad y disminución de la rota-
ción y el absentismo, se medirían por el indicador de porcentaje de mejora o
disminución con respecto a un periodo temporal determinado que constituye la
base de comparación, por ejemplo el año anterior.
Para el objetivo de satisfacción de los clientes, el indicador propuesto es el

porcentaje de clientes satisfechos («TOP 2») y para el de fidelidad de clientes, el
% de clientes que repiten compra.
Para el objetivo de mejora de ingresos, el indicador propuesto es el porcen-
taje de incremento de ingresos, con respecto al año anterior, y para el de renta-
bilidad el % de beneficios sobre ingresos.
Indicadores:
Estructura
Organizativa % de Evaluación
y Procesos
Liderazgo Positiva (360º) de los
jefes
% de empleados con
Clima laboral percepción positiva del
clima laboral
Actitudes
 Satisfacción laboral % de empleados
 Compromiso en el satisfechos y
trabajo comprometidos
% de empleados con
evaluación positiva del
Conductas desempeño
 Desempeño % de Mejora de la
 Productividad productividad
 Rotación % de Disminución de la
rotación
 Absentismo
% de Disminución del
absentismo
% de Incremento de los
Resultados ingresos
 Ingresos % de Beneficio sobre
 Rentabilidad ingresos
 Satisfacción y Fidelidad % de Clientes satisfechos
de los Clientes % de Clientes que repiten
compra
Figura 7. El flujo de relaciones e influencias del clima laboral desde una perspectiva
estratégica (indicadores para el cuadro de mando integral).
Estos indicadores propuestosORIGINAL

HR 2015-1930 para cada uno de los
14/10/15 objetivos118 estratégicos
DE 189
María Jesús Bordas Martínez
rela-
cionados con el clima laboral se ref lejan, ya incluidos en su correspondiente
perspectiva estratégica,
Figura 8. El Cuadrodentro delIntegral
de Mando cuadro del de mando
Clima Laboralintegral del clima laboral
que presentamos en la figura(Objetivos
8. e Indicadores)
Perspectiva Financiera
Objetivo: Mejora de Ingresos
Indicador: % de incremento de
ingresos
Objetivo: Rentabilidad
Indicador: % de beneficio sobre

ingresos
Perspectiva de Aprendizaje
(Personas)
Objetivo: Líderes competentes

Perspectiva de clientes
Indicador: % de evaluación positiva
360º de los jefes
Objetivo: Satisfacción de clientes
Visión Objetivo: Buen clima laboral
Indicador: % de clientes satisfechos
Estratégica
Indicador: % de empleados con
Objetivo: Fidelidad de clientes
percepción positiva del clima laboral
Indicador: % de clientes que repiten
Objetivo: Satisfacción y
compra
compromiso de los empleados
Indicador: % de empleaos
satisfechos y comprometidos
Objetivo: Equipos con buen

desempeño
Perspectiva de procesos
(Eficiencia) Indicador: % de empleados con
evaluación positiva del desempeño
Objetivo: Mejora de la Productividad
Indicador: % de mejora de la
productividad
Objetivo: Disminución de la
rotación
Indicador: % de disminución de la
rotación
Objetivo: Disminución del

absentismo
Indicador: % de disminución del

absentismo
Figura 8. El cuadro de mando integral del clima laboral

(objetivos e indicadores). 118
Proponemos pues, que la medición y seguimiento del clima laboral en la

empresa no se realice aisladamente, como ocurre en ocasiones, sino que se lleve
a cabo teniendo en cuenta las cuatro perspectivas estratégicas interrelacionadas:
perspectiva de personas, perspectiva de procesos, perspectiva de clientes y pers-
pectiva financiera. Monitorizando no sólo el clima laboral sino el resto de obje-
tivos estratégicos que hemos visto que se relacionan con él.
A continuación proponemos un esquema de aplicación práctica del
cuadro de mando integral del clima laboral a una empresa interesada en
aplicarlo en el ámbito de las direcciones y unidades de negocio que componen
la empresa.
Suponemos una estructura como la ref lejada a continuación, con dos direc-
ciones de negocio dependiendo de la dirección general y comprendiendo cada
dirección sus propias unidades de negocio.
Dirección general
Dirección de Negocio “A” Dirección de Negocio “B”
Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad

“A.1” “A.2” “B.1” “B.2” “B.3”
Pues bien, para aplicar el cuadro de mando integral en las distintas unidades
y direcciones de negocio de la empresa, ésta debe contar con una serie de siste-
mas de evaluación, diagnóstico y medición, tal como se ref leja en la figura 9.
Estructura Evaluación 360º de

Organizativa
y Procesos Liderazgo estilos y competencias de
liderazgo de los jefes de
cada unidad de negocio
Clima Laboral Diagnóstico del clima

laboral existente en cada
unidad de negocio
Actitudes
 Satisfacción laboral Medición de actitudes de
satisfacción y compromiso
 Compromiso en el
en cada unidad de
trabajo
negocio
Conductas Evaluación del desempeño

 Desempeño y medición de la productividad,
 Productividad rotación y absentismo
 Rotación para cada unidad de
 Absentismo negocio
Resultados Evaluación del cumplimiento

 Ingresos de objetivos de ingresos y
 Rentabilidad rentabilidad de cada unidad
de negocio
 Satisfacción y fidelidad
Evaluación de la satisfacción
de los clientes
y fidelidad de los clientes de
cada unidad de negocio
Figura 9. Requerimientos de evaluación y diagnóstico para implantar el cuadro

de mando integral del clima laboral en las unidades de negocio de la empresa.
Hay que decir que los sistemas de evaluación, diagnóstico y medición que
ref lejamos en la figura 9 son relativamente habituales en las grandes empresas.
Es relativamente habitual que las grandes empresas cuenten con algún tipo
de sistema de evaluación de sus líderes (a menudo a través de un método de 360º
como el sugerido); que cuenten con alguna encuesta (más o menos amplia y más
o menos rigurosa desde un punto de vista científico) para conocer el clima labo-
ral percibido y las actitudes de satisfacción y compromiso entre los empleados;
que cuenten con indicadores del desempeño de los empleados (a través de un
sistema de evaluación del desempeño que los jefes hacen anualmente con respec-
to a sus subordinados); así como encuestas de satisfacción de los clientes, indica-
dores de recompra o repetición de contratos por parte de los clientes; así como
indicadores de control de ingresos y rentabilidad.
Sin embargo, aunque no es difícil encontrar estos sistemas de medición en las
grandes empresas, sí ocurre a menudo que las mediciones son promovidas de
forma inconexa por distintas áreas funcionales o distintos departamentos de la
compañía.
Así, por ejemplo, el área de recursos humanos hace su encuesta de clima; el
área de marketing lanza sus encuestas de satisfacción y fidelidad de clientes; el
área de operaciones cuenta con indicadores de eficiencia como la productividad,
rotación, etc.; el área de finanzas cuenta con indicadores de ingresos y rentabili-
dad de la empresa, etc. Dichas áreas funcionales a menudo promueven y presen-
tan separadamente a la dirección general los resultados globales obtenidos con
sus mediciones, sin que exista en la práctica un auténtico cuadro de mando inte-
gral que incluya, de manera conjunta e interrelacionada, los objetivos e indica-
dores de las distintas perspectivas, y que permita un seguimiento y una gestión
integrada de dichos objetivos e indicadores para cada una de las direcciones y
unidades del negocio de la compañía con sus líderes correspondientes.
Consideramos que sólo una gestión integrada de los objetivos estratégicos de
las distintas perspectivas: personas, procesos, financiera y clientes, desde las uni-
dades de negocio básicas de la empresa (y no sólo desde la alta dirección) puede
permitir que la gestión del clima laboral (con sus indicadores relacionados) ob-
tenga todo su potencial de aportación estratégica a la empresa.
Para llevar a la práctica la implantación de este cuadro de mando integral del
clima laboral, la dirección general y cada dirección y unidad del negocio deben
contar con la información necesaria y suficiente para poder gestionar dentro de
su ámbito de acción.
De este modo, en la figura 10 proponemos los contenidos del cuadro de man-

do integral con que se debería contar para cada unidad de negocio de la empresa
de cara a una adecuada gestión del clima laboral y sus indicadores relacionados.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE (PERSONAS)
OBJETIVOS: INDICADORES: METAS:
Líderes competentes
Evaluación 360º del jefe de la Unidad: ___% de evaluación positiva ___%
Estilo de liderazgo del jefe de la Unidad ___% de orientación a la tarea ___%
___% de orientación a las personas ___%
Buen clima laboral
Clima Laboral de la Unidad (Global): ___% de empleados con percepción positiva ___%
Autonomía ___% ___%
Cooperación y apoyo: ___% ___%
Reconocimiento: ___% ___%
Organización y estructura: ___% ___%
Innovación: ___% ___%
Transparencia y equidad: ___% ___%
Motivación: ___% ___%
Liderazgo - jefe inmediato: ___% ___%
Liderazgo – dirección: ___% ___%
Servicio al cliente: ___% ___%
Satisfacción y compromiso de los empleados:
Satisfacción laboral: ___% de empleados satisfechos en la unidad ___%
Compromiso en el trabajo: ___% de empleados comprometidos ___%
Equipos con buen desempeño ___% de empleados con buen desempeño ___%
PERSPECTIVA DE PROCESOS (EFICIENCIA)

Mejora de la productividad: ___% de mejora ___%
Disminución de la rotación: ___% de disminución ___%
Disminución del absentismo: ___% de disminución ___%
PERSPECTIVA DE CLIENTES
Satisfacción de clientes: ___% de clientes satisfechos ___%
Fidelidad de clientes: ___% de clientes que repiten ___%
PERSPECTIVA FINANCIERA
Mejora de ingresos: ___% incremento de ingresos ___%
Rentabilidad: ___% de beneficio sobre ingresos ___%
Figura 10. Ejemplo de cuadro de mando. Unidad de Negocio «A.1».

Como vemos en la figura 10, con este sistema de información la empresa

cuenta, a nivel de unidad de negocio, con los indicadores necesarios para evaluar
la progresión y cumplimiento de los objetivos estratégicos relacionados con el
clima laboral, en relación a las metas fijadas para la unidad, metas que deberán
conseguirse a través del desarrollo de las correspondientes iniciativas.
Así mismo, a la vez que la empresa cuenta con un sistema de información a
nivel de unidad de negocio, también cuenta, por agregación de las unidades de
negocio que incluye, con el cuadro de mando integral correspondiente para el
nivel de dirección de negocio de la empresa.
En la figura 11 puede consultarse el cuadro de mando integral propuesto
para una determinada dirección de negocio de la compañía, incluyendo los indi-
cadores necesarios para evaluar la progresión y cumplimiento de los objetivos
estratégicos relacionados con el clima laboral, en relación a las metas fijadas para
dicha dirección de negocio y las unidades de negocio que incluye.
Finalmente, y para el ámbito de la dirección general de la empresa, contaría-
mos, por agregación de las direcciones de negocio, con el cuadro de mando in-
tegral del clima laboral, incluyendo los indicadores necesarios para evaluar la
progresión y cumplimiento de los objetivos estratégicos relacionados con el cli-
ma laboral, en relación a las metas fijadas para la empresa en su conjunto. El
cuadro de mando integral del clima laboral propuesto para el nivel de dirección
general puede consultarse en la figura 12.
Teniendo en cuenta los datos del cuadro de mando integral del clima laboral
la empresa deberá desarrollar las acciones e iniciativas que apoyen la consecución
de las metas fijadas en cada uno de sus objetivos estratégicos.
Estas acciones e iniciativas serán propias de cada empresa.
Por ejemplo, para mejorar el objetivo de líderes competentes, la empresa
puede llevar a cabo un programa de coaching dirigido a aquellos jefes con peores
valoraciones o con estilos de liderazgo menos equilibrados.
Otro ejemplo es el establecer un plan de acción de mejora del clima laboral
basado en la mejora de aquellas dimensiones del clima laboral peor percibidas
según el diagnóstico del mismo que se realice en la empresa objeto de estudio.
CUADRO DE MANDO DE LA Total Dirección Unidad Unidad

DIRECCIÓN DE NEGOCIO 1 de Negocio 1 de Negocio 1.1 de Negocio 1.2
Indicadores Indicadores Indicadores
Metas Metas Metas
obtenidos obtenidos obtenidos
PERSPECTIVA DE PERSONAS
% valoración positiva jefe % % % % % %
% orientación a la tarea jefe % % % % % %
% orientación a las personas % % % % % %
Buen clima laboral
% percepción positiva Clima (global) % % % % % %
Autonomía % % % % % %
Cooperación y apoyo % % % % % %
Reconocimiento % % % % % %
Organización y estructura % % % % % %
Innovación % % % % % %
Transparencia y equidad % % % % % %
Motivación % % % % % %
Liderazgo-jefe inmediato % % % % % %
Liderazgo-dirección % % % % % %
Servicio al cliente % % % % % %
Satisfacción y compromiso empleados
% empleados satisfechos % % % % % %
% empleados comprometidos % % % % % %
Empleados con buen desempeño (%) % % % % % %
PERSPECTIVA DE PROCESOS
Mejora de la productividad (%) % % % % % %
Disminución de la rotación (%) % % % % % %
Disminución del absentismo (%) % % % % % %
Satisfacción de clientes
% de clientes satisfechos % % % % % %
Fidelidad de clientes
% de clientes que repiten % % % % % %
Mejora de ingresos (% incremento) % % % % % %
Rentabilidad (% beneficios s. ingresos) % % % % % %
Figura 11. Ejemplo de cuadro de mando. Dirección de negocio «A».

CUADRO DE MANDO DE LA TOTAL DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN

DIRECCIÓN GENERAL GENERAL DE NEGOCIO 1 DE NEGOCIO 2
Indicadores Indicadores Indicadores
Metas Metas Metas
obtenidos obtenidos obtenidos
PERSPECTIVA DE PERSONAS
% valoración positiva jefe % % % % % %
% orientación a la tarea jefe % % % % % %
% orientación a las personas % % % % % %
Buen clima laboral
% percepción positiva Clima (global) % % % % % %
Autonomía % % % % % %
Cooperación y apoyo % % % % % %
Reconocimiento % % % % % %
Organización y estructura % % % % % %
Innovación % % % % % %
Transparencia y equidad % % % % % %
Motivación % % % % % %
Liderazgo-jefe inmediato % % % % % %
Liderazgo-dirección % % % % % %
Servicio al cliente % % % % % %
Satisfacción y compromiso empleados
% empleados satisfechos % % % % % %
% empleados comprometidos % % % % % %
Empleados con buen desempeño (%) % % % % % %
PERSPECTIVA DE PROCESOS
Mejora de la productividad (%) % % % % % %
Disminución de la rotación (%) % % % % % %
Disminución del absentismo (%) % % % % % %
Satisfacción de clientes
% de clientes satisfechos % % % % % %
Fidelidad de clientes
% de clientes que repiten % % % % % %
Mejora de ingresos (% incremento) % % % % % %
Rentabilidad (% beneficios s. ingresos) % % % % % %
Figura 12. Ejemplo de cuadro de mando. Dirección general.

En definitiva y para terminar este capítulo, decir que hemos diseñado un

modelo de gestión estratégica del clima laboral basado en la creación de un cua-
dro de mando integral del clima laboral en la empresa, cuya aplicación sistemá-
tica en el mundo empresarial puede suponer a nuestro juicio un avance en la
gestión sistemática y estratégica de los intangibles, poniéndolos en relación con
los resultados empresariales.
Por otro lado, además de su utilidad desde un punto de vista práctico y de ges-
tión empresarial, la implantación sistemática del cuadro de mando integral del
clima laboral en las empresas puede ser a nuestro juicio una vía importante para
avanzar de forma ordenada en el conocimiento experimental del clima laboral y la
potencial aportación que una gestión adecuada del mismo tiene para la empresa.
Pensemos sólo en la rica acumulación de datos que se puede generar con la
aplicación sistemática de este cuadro de mando integral a las empresas, si contá-
ramos con todos los indicadores multiperspectiva señalados en el cuadro de mando,
a lo largo del tiempo, para las distintas unidades y direcciones de negocio de la
empresa, y si contáramos además con estos mismos indicadores para distintas
empresas pertenecientes a distintos sectores... podríamos entonces realizar todo
un conjunto de sólidos análisis de tipo multivariante para corroborar el f lujo de
relaciones e inf luencias del clima laboral, así como la dimensión y cuantía de
dichas inf luencias.
En este sentido sería importante una mayor colaboración entre empresa y
universidad (con el acuerdo de confidencialidad pertinente) de modo que las
empresas aportaran a la universidad los datos e indicadores de sus cuadros de
mando, y la universidad retroalimentara a las empresas con los conocimientos y
hallazgos derivados del análisis acumulado de los datos.


Capítulo 6
MEDICIÓN Y ANÁLISIS DEL CLIMA LABORAL.
MEJORES Y PEORES PRÁCTICAS
Tras la revisión documental realizada en el segundo capítulo de este libro,

propusimos una definición comprehensiva del clima laboral, que recordamos a
continuación, por constituir la base para la medición y análisis del clima laboral:
El clima laboral se refiere al contexto de trabajo, caracterizado por un conjunto de
aspectos tangibles e intangibles que están presentes de forma relativamente estable en una
determinada organización, y que afecta a las actitudes, motivación y comportamiento de
sus miembros y por tanto, al desempeño de la organización. Puede ser percibido y des-
crito por los integrantes de la organización y por tanto, medido desde un punto de vista
operativo a través del estudio de sus percepciones y descripciones, o mediante la obser-
vación y otras medidas objetivas. Aún reflejando el estado de la organización en un
momento determinado, el clima laboral puede cambiar, siendo los propios miembros,
pero muy especialmente, los líderes de la organización, los principales agentes en la gene-
ración de cambios.
Existen dos técnicas fundamentales para la medición y análisis del clima la-
boral en las empresas: las técnicas de encuesta y las técnicas cualitativas de análi-
sis del discurso (reuniones de grupo y entrevistas en profundidad fundamental-
mente).
1. Técnicas de encuesta: Mediante aplicación de un cuestionario sobre el
clima laboral percibido, a una muestra representativa de empleados de la empre-
sa objeto de estudio. El tratamiento y análisis de las respuestas de los empleados
se realiza mediante la aplicación de técnicas estadísticas.
2. Técnicas cualitativas de análisis del discurso: Mediante conversación
abierta con los empleados (uno a uno, o bien en grupo); conversación que es
guiada o moderada por un especialista, normalmente psicólogo o sociólogo y, en
cualquier caso, diestro en la aplicación de técnicas de entrevista en profundidad
y técnicas de dinámica de grupos. El contenido de las conversaciones manteni-
das es explotado a través de métodos de análisis e interpretación cualitativa del
discurso.
Medición y análisis del clima laboral. Mejores y peores prácticas
A continuación explicamos en qué consisten y qué pueden aportar estas dos

técnicas, centrándonos especialmente en señalar las mejores y peores prácticas que
encontramos en su aplicación práctica al estudio del clima laboral en la empresa.
6.1. EL ESTUDIO DEL CLIMA LABORAL MEDIANTE

ENCUESTA MUESTRAL
En la actualidad es frecuente que las grandes empresas cuenten con algún

sistema de medición del clima laboral entre sus empleados, sin embargo, en la
mayoría de los casos, las encuestas son promovidas y diseñadas desde determina-
das áreas de apoyo de la empresa (recursos humanos, comunicación interna, etc.),
que, si bien son especialistas en sus funciones propias, no lo son tanto en lo que
se refiere al diseño de encuestas y a los métodos y técnicas que es necesario em-
plear para llevar a cabo una encuesta representativa que pueda ser realmente ex-
trapolada al conjunto de los empleados de la empresa.
Recomendamos en este sentido que las empresas que deseen implantar pro-
gramas de diagnóstico del clima laboral cuenten siempre con especialistas en el
diseño de la investigación mediante encuesta, y no sólo como sucede actualmen-
te, en ocasiones, con empresas especializadas en llevar a cabo la fase de recogida
de información o trabajo de campo.
Es la fase de diseño de la encuesta (a la que tantas veces se resta atención) la
que define la validez, fiabilidad y posibilidad de extrapolación de los datos obte-
nidos en la muestra al conjunto de la empresa.
Sin una adecuada fase de diseño dejan de tener sentido todas las fases poste-
riores, así como las acciones que se adopten tras la encuesta, con el ineficiente
uso de recursos que ello supone.
Sería también deseable una mayor colaboración empresa-universidad, de
modo que la empresa pueda beneficiarse de las investigaciones realizadas en el
ámbito académico, dotando de mayor solidez teórica y técnica a sus estudios, en
tanto que a su vez la universidad pueda obtener una adecuada retroalimentación
de los estudios llevados a cabo en la empresa.
Sobre la materia relativa al diseño de encuestas, técnicas de muestreo y aná-
lisis multivariante existe un manual clásico y de gran utilidad para todo el que
pretenda llevar a cabo una encuesta de clima con rigor científico (Santos Peñas,
Muñoz Alamillos, Juez Martel y Cortiñas Vázquez, 2003).
A continuación, definimos los pasos que consideramos básicos de cara al diseño
de una encuesta de clima laboral, a la vez que señalamos los errores e inconsisten-
cias más frecuentes que se cometen en las empresas a la hora de medir el clima la-
boral, señalando, en cambio, cuáles serían las mejores prácticas al respecto.
Con estas ref lexiones pretendemos aportar a este libro la experiencia prove-
niente de más de veinte años en el ejercicio de labores consultivas relacionadas
con el diseño de encuestas.
Nuestra intención no es fiscalizar sin más una serie de prácticas que conside-
ramos poco adecuadas, sino sensibilizar a toda la comunidad interesada en la
medición del clima laboral respecto a cómo una serie de criterios, métodos y
controles básicos pueden mejorar sustancialmente la práctica y aplicación que
actualmente se está llevando a cabo.
Así pues, para medir o diagnosticar el clima laboral mediante encuesta mues-
tral en una determinada empresa y en un momento temporal determinado con-
sideramos necesario responder adecuadamente a una serie de cuestiones que de-
finen el modo en que vamos a diseñar la encuesta y que son las siguientes:
1. Universo del estudio.
2. Tamaño, distribución y selección de la muestra a emplear.
3. Sistema de entrevista.
4. Contenido y formato del cuestionario a emplear.
5. Organización y supervisión del proceso de recogida de información o traba-
jo de campo.
6. Tratamiento y análisis de resultados.
7. El informe de resultados.
A continuación profundizamos en cada uno de estos siete aspectos y señala-
mos cuáles son a nuestro juicio las mejores y peores prácticas al respecto.
6.1.1. Universo del estudio
El universo del estudio define cuál es la población a la que deseamos extra-

polar los resultados obtenidos en la encuesta, es decir, la población objeto de
nuestro estudio.
Para llevar a cabo una encuesta de clima laboral en una empresa determina-
da, lo habitual es considerar como universo del estudio a todos los empleados
que componen su plantilla estable, conociendo además cómo se distribuyen los
empleados en función de una serie de variables relevantes, como pueden ser el
nivel jerárquico, el área funcional, centro de trabajo, la antigüedad en el puesto,
etcétera.
Es importante conocer esta distribución del universo según las variables
más relevantes y asegurarnos de que la muestra que obtengamos reproduzca las
mismas proporciones del universo, pues de lo contrario estaríamos dando un
mayor o menor peso a las respuestas de determinados grupos o colectivos con
el sesgo que ello puede suponer de cara a la extrapolación de los resultados
obtenidos en la muestra hacia el conjunto del universo o población total de los
empleados.
Las grandes empresas cuentan con un listado automatizado o base de datos de
todos sus empleados, base de datos que sirve como fuente para contactar con los
empleados y realizarles la entrevista.
Es fundamental que dichas bases de datos sean completas (incluyan los da-
tos de todos los empleados que componen el universo de la encuesta, sin ex-
cluir u omitir a ninguno) y estén perfectamente actualizadas, no sólo en lo que
refiere a las variables principales de nivel jerárquico, área funcional, etc., sino
también en lo que se refiere a los datos que nos servirán para contactar con el
empleado (por teléfono, e-mail o dirección postal) y pedir su participación en
la encuesta.
Sólo cumpliendo estas condiciones de tener las bases de datos completas y
actualizadas podemos estar seguros de que todos los empleados tengan la misma
probabilidad de partida de ser contactados para pedir su colaboración en la en-
cuesta.
El que en la base de datos falte un dato de contacto como el teléfono, el mail
o dirección postal en el caso de uno o más empleados, es una cuestión que debe
corregirse de forma anterior al lanzamiento de la encuesta pues de lo contario,
estaríamos eliminando la posibilidad de que determinados empleados puedan ser
requeridos a participar, y provocando por tanto que la muestra final tenga pro-
blemas de sesgo y representatividad.
Esta cuestión de la actualización de las bases de datos de los empleados no
siempre es tenida en cuenta con la importancia que merece.
6.1.2. Muestra
Es el conjunto de casos o el conjunto de individuos que han contestado a la

encuesta. Los resultados que obtengamos en la muestra deben ser extrapolables al
universo o población objeto de estudio.
Para conseguir este objetivo en un estudio de clima laboral es necesario que
todos los principales colectivos de empleados estén representados en la muestra y
que lo estén en la misma proporción en que están presentes en el universo.
Es lo que se llama distribución proporcional de la muestra con respecto al
universo. Por ejemplo, si en una determinada empresa el grupo de directivos su-
pone el 10% del total de empleados, el de mandos intermedios del 20% y el del
resto de empleados del 70%, no podremos aceptar como representativa una mues-
tra que por ejemplo esté compuesta de un 20% de directivos, un 30% de mandos
intermedios y un 50% del resto de empleados, puesto que la muestra estaría ses-
gada hacia los colectivos de mayor nivel jerárquico, cuya percepción del contexto
laboral puede ser muy diferente de la del resto de empleados. Hay pues que ase-
gurar la proporcionalidad en la fase de recogida de información y/o corregirla
mediante ponderación posterior de los resultados de la encuesta.
A la hora de lanzar una encuesta de clima laboral puede optarse por pedir la
participación a todos y cada uno de los empleados, o bien a una muestra de ellos
seleccionada totalmente al azar entre el universo de empleados.
En cualquier caso, como dijimos, hay que asegurar que todos los empleados
tengan la misma probabilidad de ser seleccionados y asegurar la proporcionalidad
de la muestra en función de las variables fundamentales de nivel jerárquico, área
funcional, etc.
Lamentablemente, en la práctica, no siempre se tiene en cuenta esta reco-
mendación, sino que se lanza la encuesta y se analiza sin más la muestra de quie-
nes han respondido sin los pertinentes controles y comprobaciones con respecto
a la proporcionalidad y representatividad de la muestra obtenida.
Esta forma de actuar a nuestro juicio no puede responder más que al desco-
nocimiento y/o a la falta de sensibilidad en algunas empresas con respecto a la
necesidad de que toda encuesta que pretenda ser válida y fiable debe llevar apa-
rejado un adecuado diseño muestral.
Así mismo, el nivel de respuesta que alcancemos con la encuesta debe ser
suficiente. Por ejemplo, una encuesta lanzada a la totalidad de empleados y a la
que respondan sólo una cuarta parte, o menos de la mitad de los empleados,
debe considerarse con mucha precaución puesto que hay un colectivo importan-
te: el de los que no responden a la encuesta, que pueden tener opiniones muy
diferentes, a veces, especialmente negativas, siendo su no participación en la en-
cuesta un síntoma de ello.
En estos casos sería necesario analizar detenidamente el problema de la no
respuesta, explorándolo mediante vías alternativas a las técnicas de encuesta,
como son las técnicas cualitativas o proyectivas (de las que hablaremos más tarde)
analizando específicamente los motivos que pueden estar llevando a los emplea-
dos a no participar en el estudio. Por lo que se refiere a contar con un nivel de
respuesta suficiente suele considerarse aceptable a partir de un porcentaje de res-
puesta superior al 60%.
Una vez que finalizamos la recogida de información y que contamos con una
muestra representativa y suficiente de empleados que han respondido al cuestio-
nario de la encuesta podremos estimar la fiabilidad de la extrapolación de los
resultados obtenidos en la muestra al universo y para dicha estimación se puede
emplear la fórmula del cálculo del margen de error para muestras extraídas de
poblaciones o universos finitos (o menor de 100.000 empleados, tal y como sue-
le ser el caso de la mayoría de las empresas) y con un nivel de confianza definido.
Así, por ejemplo, en este caso la fórmula para calcular el margen de error,
con un nivel de confianza del 95,5% (k = 2) y en las condiciones más desfavora-
bles de muestreo o de máxima varianza (p= q= 50%) es la siguiente:
æN ö
k 2 . p . q . çç -1÷÷÷
èn ø
e=
N -1
Donde k es una constante, en este caso igual a 2; p x q es igual a 50 x 50; N

es el universo o población total de empleados y n es la muestra finalmente obte-
nida o número de empleados que han contestado el cuestionario del estudio.
Hay que tener en cuenta que a medida que segmentamos la muestra y redu-
cimos el número de casos sobre el que aplicamos el análisis estadístico, el margen
de error aumenta.
En ocasiones las muestras se diseñan para no superar un determinado margen

de error en la extrapolación de los resultados del estudio, y ese margen de error
se calcula sólo para el conjunto de la muestra total de empleados, sin recalcular
dicho margen de error cuando se trata de los resultados obtenidos para un deter-
minado segmento de la muestra (por ejemplo, directivos, empleados del área
comercial, etc.), que al ser muestras más reducidas están sujetas a márgenes de
error más elevados, lo cual debe tenerse en cuenta de cara a la fiabilidad del aná-
lisis de resultados por segmentos.
6.1.3. Sistema de entrevista
Existen distintos sistemas de entrevista aplicables a una encuesta de clima la-

boral. El criterio para elegir uno u otro tipo de entrevista debe estar regido por
el objetivo de conseguir la máxima participación posible de los empleados y en
un tiempo breve (esto último, para que la encuesta no esté afectada, o lo esté de
igual modo para todos los empleados, en función del momento temporal en que
se lleve a cabo la encuesta).
Así pues, el sistema de entrevista puede ser fundamentalmente: on-line, tele-
fónica o por correo postal, descartándose la mayoría de las veces la entrevista
personal entre otras razones, por los problemas de coordinación de agendas y
prolongación en el tiempo que supondría entrevistar a una muestra de emplea-
dos suficiente para su análisis estadístico en una gran empresa, a menudo con
miles de empleados.
Así por ejemplo, en una empresa en la que todos sus empleados disponen de
ordenador propio y acceso a internet, una forma especialmente adecuada sería la
encuesta on-line en la que cada empleado recibe por correo electrónico la invita-
ción a participar en la encuesta junto con el correspondiente enlace o link de
acceso al cuestionario electrónico sobre clima laboral, es lo que se llama sistema
Cawi por las siglas de «Computer Assisted Web Interviewing».
En caso de que los empleados no estén accesibles a través de ordenador se
puede emplear la entrevista telefónica, preferiblemente la entrevista telefónica
asistida por ordenador, también llamada sistema Cati («Computer Assisted
Telephone Interviewing»).
Y si sólo disponemos de la dirección física de los empleados, puede llevarse a
cabo una encuesta postal mediante el envío y recogida de un cuestionario a pa-
pel. En algunos casos y a fin de maximizar la participación puede emplearse una
técnica mixta, es decir, combinado los distintos sistemas: on-line, postal o telefó-
nico, pero siempre contestando el mismo cuestionario y velando porque no se
introduzcan sesgos debidos al tipo de entrevista empleado.
En general se recomiendan los sistemas de entrevista asistida por ordenador
(on-line y telefónica) frente a los sistemas de entrevista a papel por aportar ventajas
en cuanto a calidad de la entrevista y consistencia interna del cuestionario, sobre
todo porque en el sistema de entrevista asistida por ordenador, el cuestionario se
programa informáticamente incluyendo en su programación un completo siste-
ma de control de consistencia interna de las respuestas, de modo que si en algún
caso se percibe algún tipo de inconsistencia puede solucionarse o aclararse reca-
bando información adicional.
Así mismo un sistema de entrevista asistida por ordenador permite mejorar
los plazos en la ejecución de la encuesta, así como un control en tiempo real de
todo el proceso de recogida de información y, por tanto, la rápida resolución de
posibles incidencias.
6.1.4. Cuestionario
El contenido del cuestionario es clave ya que define el conjunto de variables

a través de las cuales vamos a medir el clima laboral en una empresa.
En las grandes empresas, lo habitual es que el cuestionario de la encuesta sea
definido por los responsables de recursos humanos en consenso con la dirección
general y las principales direcciones de división que participan en el comité de
dirección de la empresa.
De este modo, podríamos decir que existen tantos cuestionarios de clima
laboral como empresas que realizan este tipo de estudios, y, si bien es importan-
te adaptar los estudios de clima laboral a la estrategia e intereses específicos de las
empresas, sí sería deseable conseguir una mayor armonización y estandarización
en las escalas de medida del clima laboral que se utilizan actualmente, así como
una mayor documentación y soporte teórico a la hora de definir las principales
dimensiones y variables del clima laboral.
En este sentido, sería deseable el basarse en los estudios académicos realizados
al respecto, ya comentados en el capítulo 2 de este libro, y que muchas veces son
ignorados por las empresas. Qué duda cabe que en este campo la colaboración
empresa-universidad puede ser muy importante.
Proponemos pues que todo cuestionario de clima laboral tenga en cuenta las
principales dimensiones de clima que han sido empleadas en las investigaciones
científicas al respecto y que ya enumeramos y comentamos en el capítulo 2 de
este libro, donde explicamos que hemos realizado una revisión de los principa-
les autores y los instrumentos de medida que proponen: Litwing y Stringer
(1968), Campbell et al. (1970), Pritchard y Karasick (1973), Moos et al. (1974),
Likert (1976) y Koys y DeCottis (1991), con el objetivo de encontrar aquellas
dimensiones que son más empleadas y sobre las que existe un mayor consenso,
tras lo cual proponemos ocho dimensiones principales para el diagnóstico del clima
laboral, entendidas como dimensiones principales en cuanto a que son, en buena
medida, compartidas por los principales autores, quienes además realizaron sus
propuestas tras aplicar distintos tipos de análisis estadísticos en sus estudios (fun-
damentalmente, análisis factoriales) y después de revisar el trabajo de otros mu-
chos autores. Recordamos que estas dimensiones de clima que proponemos con-
templar en el cuestionario son las siguientes:
1) Autonomía: El grado en que los miembros de la organización perciben
que pueden tomar decisiones y solucionar problemas sin consultar cada paso a
sus superiores y en general, el grado en que se anima a los empleados a ser auto-
suficientes y a tomar iniciativas propias.
2) Cooperación y apoyo: Grado en que los miembros perciben que en la
organización existe un buen ambiente de compañerismo, cordialidad y apoyo a
su desarrollo en la organización.
3) Reconocimiento: El grado en que los miembros de la organización
perciben que reciben un reconocimiento adecuado a su trabajo y su contribución
a la organización.
4) Organización y estructura: Grado en que los miembros perciben que los
procesos de trabajo están bien organizados y coordinados; son claros y eficientes,
sin excesivas restricciones organizacionales o formulismos burocráticos.
5) Innovación: Grado en que los miembros perciben que existe receptivi-
dad para expresar e implantar nuevas ideas, métodos y procedimientos y en ge-
neral, para la creatividad y el cambio, aceptando los riesgos que supone.
6) Transparencia y equidad: Grado en que los miembros de la organiza-
ción perciben que las prácticas y políticas organizacionales son claras, equitativas
y no arbitrarias, especialmente en cuanto a valoración del desempeño y oportu-
nidades de promoción.
7) Motivación: Grado en que los miembros perciben que en la organiza-

ción se pone énfasis y se motiva el buen desempeño y la producción destacada,
generándose implicación y compromiso con la actividad realizada.
8) Liderazgo: Modo en que los miembros de la organización perciben a la
dirección y a los líderes su comportamiento, así como su estilo de relación con el
resto de los empleados.
Así mismo, a la hora de formular las variables o preguntas concretas con las
que medir cada una de las dimensiones de clima (reconocimiento, autonomía,
liderazgo, etc.) sería deseable una mayor armonización y estandarización para
medir las distintas variables de clima del modo más homogéneo posible en lo
que se refiere a la formulación concreta de las preguntas y las escalas de respues-
ta (siendo la más recomendada y empleada la escala semántica de tipo Likert,
con 5 categorías para expresar el grado de acuerdo o desacuerdo con una afirma-
ción descriptiva relativa al entorno o contexto laboral de la empresa). Nuevamente,
para este esfuerzo de armonización sería muy interesante una mayor colabora-
ción entre empresas y universidad.
Esta armonización que proponemos en cuanto a dimensiones del clima y sus
variables de medida no implica en absoluto desestimar la posibilidad, que consi-
deramos también deseable, de introducir nuevas dimensiones del clima en caso
de que los focos estratégicos de la empresa en determinado periodo temporal lo
requieran, pero sin dejar de incluir las dimensiones básicas en que coinciden los
investigadores más reconocidos del clima organizacional.
Es importante también a la hora de diseñar un cuestionario de clima laboral
no olvidar cuál es su concepción teórica que lo diferencia de otros constructos
relacionados, como puede ser el de la satisfacción laboral.
Recordamos en este sentido, tal como explicamos en el capítulo segundo de
este libro, que las variables de clima laboral son perceptivas y responden a una
descripción de lo que el empleado percibe con respecto al entorno o contexto de
trabajo en su empresa, en tanto que las variables relativas a la satisfacción laboral
son variables actitudinales y, más que describir lo que a juicio del empleado cons-
tituye el entorno o contexto laboral de su empresa, dan cuenta de los sentimien-
tos y actitudes que el empleado experimenta en relación a su entorno laboral.
En un cuestionario de clima, fundamentalmente descriptivo, se suelen aña-
dir preguntas de satisfacción laboral, pero es importante distinguir, especial-
mente de cara al análisis de los resultados, lo que son descripciones y percepcio-
nes de lo que son actitudes, precisamente para poder analizar correctamente, el
efecto de las variables de clima laboral (descriptivas del entorno) sobre las varia-
bles actitudinales como es la de satisfacción en el trabajo; variables actitudinales
que son a su vez, según el modelo teórico explicado anteriormente (en el capí-
tulo segundo de este libro), las que inf luyen más directamente sobre la conduc-
ta en el entorno laboral.
Esta distinción conceptual no suele ser tenida en cuenta en muchas empresas
a la hora de diseñar sus cuestionarios de clima, lo que lleva a mezclar percepcio-
nes y actitudes de forma indiscriminada y sin un criterio claro, añadiendo con-
fusión a los análisis y a las conclusiones que puedan extraerse de los estudios de
clima laboral.
Más recomendaciones con respecto al cuestionario son: que sea lo más breve
posible, para maximizar la cantidad y calidad de las respuestas y que se lleve a
cabo una prueba piloto, de modo previo a su lanzamiento masivo para compro-
bar su pertinencia y adecuada comprensión por parte de los empleados.
Finalmente, considerando el carácter de continuidad del que se pretende
dotar a este tipo de estudios en las empresas y que normalmente se repiten cada
uno o dos años, debemos tener en cuenta que el cuestionario deberá mantener
la misma estructura, de modo que permita realizar los análisis comparativos
pertinentes entre una oleada y otra, a fin de ir construyendo un histórico de
resultados.
Histórico de resultados que, entre otras cosas, nos permitirá evaluar los resul-
tados obtenidos a partir de las diferentes líneas de actuación llevadas a cabo en la
gestión del clima laboral en la empresa.
Esta necesidad de continuidad a veces se olvida cuando se van añadiendo
preguntas año tras año para satisfacer las demandas de determinados directivos o
colectivos que participan en la revisión del cuestionario y se decide, para no alar-
gar el cuestionario, eliminar otras preguntas. Esta decisión debe ser plenamente
consciente, pues luego no se podrá demandar análisis comparativo alguno al
respecto.
Como vemos, el diseño del cuestionario es clave y las decisiones que se to-
men al respecto pueden repercutir en la calidad del estudio, no solo en un año u
oleada de estudio determinada, sino en los sucesivos años y oleadas del estudio,
por lo que deben ser muy meditadas y buscar el mayor sustento teórico posible.
No excluimos en cualquier caso, siempre que la duración del cuestionario lo
permita, el añadir algún módulo o apartado específico cada año, para incluir
posibles temas especialmente candentes del día a día de la compañía y que sea
interesante abordar.
6.1.5. Proceso de recogida de información o trabajo de campo
De cara al proceso de recogida de información o trabajo de campo de la en-

cuesta es muy importante garantizar la confidencialidad de las respuestas, pues
de lo contrario comprometeríamos no sólo el volumen de respuesta obtenido,
sino también la calidad y sinceridad de las respuestas.
En este sentido, lo más conveniente es que la empresa que desee llevar a cabo
un estudio de clima laboral contrate a una empresa externa el proceso de recogi-
da de información.
Dicha empresa externa garantizará contractualmente que las respuestas a los
cuestionarios son confidenciales, y que en ningún caso la empresa ni ningún
tercero podrá disponer de respuestas personalizadas de cada empleado, sino solo
de un conjunto de respuestas anónimas que serán tratadas únicamente a efectos
meramente estadísticos.
En este sentido también se cuidará que la información sobre nivel jerárquico,
antigüedad, área funcional o sobre cualquier dato de segmentación no pueda
revelar, por deducción o eliminación, la identidad de la persona entrevistada, por
lo que nuevamente los datos que se faciliten tendrán la máxima agregación, de
modo que garanticen la total confidencialidad.
En definitiva, debe garantizarse el absoluto anonimato de los trabajadores
entrevistados, así como sus respuestas, que serán utilizadas únicamente en la
confección de tablas estadísticas. Todo lo referente al tratamiento y uso de la
información de una encuesta de clima debe atenerse a la Ley Orgánica de
Protección de Datos (LPD 15/1999).
Para fomentar la aceptación de la encuesta por parte de los empleados es muy
importante llevar a cabo un proceso de comunicación claro y transparente, en
que todos los colectivos, incluidos los sindicatos, estén previamente informados
de que la empresa va a lanzar una encuesta de clima laboral en determinadas fe-
chas, y que la recogida de información correrá a cargo de una empresa indepen-
diente que garantiza la confidencialidad y anonimato de sus respuestas, cuya
sinceridad es vital, pues la empresa busca la realidad de cómo perciben los em-
pleados el actual clima laboral de la empresa y siempre con el objetivo de fomen-

tar la participación y mejora continua en este campo.
Con este objetivo, es también muy recomendable utilizar los medios de co-
municación interna existentes en la organización (revistas internas, circulares...),
así como, con posterioridad a la encuesta, publicar parte de los resultados, con-
clusiones generales del estudio y planes de acción que se derivan del mismo en
los medios de comunicación interna de la empresa a fin de ir generando cada vez
mayor grado de implicación en sucesivas encuestas.
El proceso de recogida de información en el caso de entrevista telefónica
asistida por ordenador debe ser realizado por un equipo de entrevistadores espe-
cíficamente formado en los objetivos y la filosofía del estudio, bajo la coordina-
ción y supervisión de la dirección técnica del estudio.
El horario de trabajo debe ser lo más amplio posible para facilitar la partici-
pación, adaptándose a los horarios que prefiera el entrevistado para evitar en lo
posible la falta de respuesta, y llamando en sucesivas ocasiones y horarios en caso
de no localizar al teléfono al entrevistado.
En el caso de la entrevista on-line se suele enviar un correo informativo a los
empleados pidiendo su participación en la encuesta y adjuntando sus claves de
acceso privado y un link al cuestionario on-line.
A lo largo del tiempo que dura el proceso de recogida de información se sue-
len enviar varios correos de recordatorio con el link de acceso para fomentar la
participación.
Así mismo durante este proceso, los entrevistados cuentan con un servicio de
atención on-line para resolver cualquier duda o dificultad para responder el cues-
tionario.
Tanto en el caso de entrevista telefónica asistida por ordenador como en el
caso de entrevista on-line el cuestionario es programado informáticamente y
cuenta con distintos controles de consistencia interna que aseguran la calidad de
la información recogida, pero además, al estar programados informáticamente, se
genera en tiempo real un fichero de datos que contiene las respuestas de los entre-
vistados, lo que permite mejorar las labores de supervisión de la calidad de las
respuestas, así como elaborar informes automatizados o informes on-line sobre el
volumen y porcentaje de respuesta sobre el total de empleados consultados, así
como el tipo y calidad de las respuestas que se están obteniendo en la encuesta.
En el caso de entrevistas a papel los procesos de supervisión, depuración y con-

trol son más lentos pues se hacen con posterioridad a haber enviado y recibido los
cuestionarios a través del correo tradicional. En cualquier caso debe contar con el
plazo y los recordatorios necesarios para maximizar el volumen de respuesta.
6.1.6. Tratamiento y análisis
Se recomienda realizar tanto un tratamiento estadístico bivariado (porcenta-

jes, medias, medianas o modas y desviaciones típicas para cada pregunta y seg-
mento de análisis); como multivariante (análisis de correlaciones, análisis discri-
minante, análisis factorial, análisis probit, análisis de conglomerados...) de modo
que podamos elaborar informes que sean conclusivos y no sólo descriptivos.
Es decir, el análisis de las respuestas al estudio de clima debe ofrecer conclu-
siones relevantes que permitan orienta la mejora en este campo. Con este objeti-
vo es útil aplicar análisis multivariante a fin de identificar qué elementos o atri-
butos del clima laboral inf luyen más a la hora de generar satisfacción o
insatisfacción global a los trabajadores.
Mediante este tipo de análisis, se pueden priorizar los distintos aspectos de la
vida laboral en función de su inf luencia a la hora de explicar la satisfacción glo-
bal, para así invertir de forma rentable en su mejora.
Mediante este análisis se ubican todos los aspectos de la vida laboral dentro
del siguiente esquema:
1 2
IMPORTANCIA
3 4
PERCEPCIÓN
+
De este modo, identificamos:

En el cuadrante 1, los aspectos de urgente mejora pues son aspectos especial-
mente importantes sobre los que se tiene una mala percepción.
En el cuadrante 2, se obtienen los grandes aciertos a mantener: aspectos muy
importantes que se perciben muy positivamente. Hay que vigilarlos e invertir
para que la satisfacción no baje.
En el cuadrante 3, se obtienen aspectos a abordar a medio plazo pero no de
forma prioritaria, pues, aunque no se perciban de forma muy positiva, tampoco
se consideran muy importantes.
En el cuadrante 4, se obtienen aspectos poco importantes pero bien resueltos
por lo que deben mantenerse, aunque sin grandes esfuerzos.
En definitiva, el análisis de los resultados obtenidos en la encuesta de clima y
el correspondiente informe conclusivo que se realice debe estar siempre orienta-
dos a detectar las palancas de mejora del clima laboral que orienten sucesivos
planes de acción con que gestionar desde un punto de vista estratégico este im-
portante activo intangible.
6.1.7. El informe de resultados
Incluimos a continuación una serie de recomendaciones sobre cómo

estructurar un informe de resultados de clima laboral, incluyendo ejemplos
concretos para ilustrar los principales apartados.
La estructura del informe debería incluir al menos los siguientes apartados:
1. Introducción
2. Objetivos
3. Metodología y ficha técnica de la investigación
4. Principales resultados
5. Conclusiones y recomendaciones
En el apartado de Introducción hablaremos del momento y contexto empre-

sarial actual de la compañía, de la necesidad de la que parte la investigación, es
decir, por qué la empresa se ha planteado realizar el estudio y cómo se encuadra
éste en los planes estratégicos de la empresa, qué uso se le dará al estudio, qué
beneficios tangibles e intangibles se han obtenido, así como los antecedentes de

que disponemos en relación al análisis del clima laboral en la empresa.
En el apartado de objetivos deberemos detallar todos aquellos aspectos que
nos propusimos conocer con respecto al clima laboral en la empresa. Indicamos
a continuación un ejemplo de formulación de objetivos en una investigación de
clima laboral.
Ejemplo 1. Formulación de objetivos


Conocer el clima laboral de la empresa y los niveles de
satisfacción y compromiso de los empleados en el momento de
realización del estudio.

Detectar las dimensiones y variables del clima laboral que más
inf luyen sobre la satisfacción y compromiso de los empleados,
es decir, las principales palancas de mejora del clima laboral en
la empresa.

Comprender cómo podemos activar esas palancas para
implementar mejoras del clima laboral y por tanto, de la
satisfacción y el compromiso de los empleados.

Analizar en qué medida está inf luyendo el liderazgo de la alta
dirección y también del jefe inmediato sobre la satisfacción y el
compromiso en el trabajo de los empleados de la compañía.

Descubrir qué comportamientos del líder o jefe inmediato son
los que más inf luyen para que el empleado se considere
satisfecho con su jefe.

Conocer cómo pueden segmentarse los empleados de la
compañía en tipologías en función de sus percepciones con
respecto al clima laboral y su nivel de satisfacción y compromiso,
analizando los aspectos que caracterizan a cada grupo.
Por otro lado, en el apartado de metodología y ficha técnica explicaremos

cómo se han conseguido cubrir los objetivos fijados. Detallaremos las dimensio-
nes y variables del clima laboral, satisfacción y compromiso que se han evaluado.
Explicaremos por qué hemos seleccionado dichas dimensiones y variables como
las más adecuadas para incluir en nuestro estudio, y señalaremos cómo y con qué
tipo de escalas las hemos medido. Así mismo incluiremos la ficha técnica de la
investigación donde indicaremos:
 Ámbito temporal en que se ha realizado la investigación.
 Universo o población a la que refiere el estudio.
 Muestra obtenida para el estudio (diseño muestral, modo de selección y es-
tructura de la muestra obtenida).
 Márgenes de error asociados a los datos.
 Sistema o tipo de entrevista.
 Organización del trabajo de campo e incidencias relevantes.
 Cuestionario empleado.
Terminaremos el apartado del Informe relativo a la metodología detallan-

do cuál ha sido el plan de explotación, tratamiento y análisis aplicado a los
datos obtenidos en el estudio. Por lo que se refiere al análisis estadístico de
tipo bivariado se indicará cómo y con qué criterio se han diseñado las tablas
de contingencia y qué tipo de estadísticos que han obtenido: distribuciones de
frecuencia de las respuestas a cada pregunta, medias, medianas y modas, des-
viaciones típicas, error estándar, etc., así como los test de significación esta-
dística que se han tenido en cuenta. En cuanto al análisis estadístico de tipo
multivariante indicaremos el tipo de análisis aplicados (análisis de correlacio-
nes, análisis discriminante, análisis factorial de componentes principales, aná-
lisis probit, análisis de conglomerados...) y qué objetivo se ha perseguido con
cada análisis.
En el apartado de Principales resultados presentaremos de un modo lo más
claro y gráfico posible los datos obtenidos. A continuación se ref lejan algunos
ejemplos de tablas y gráficos para resumir los resultados obtenidos a nivel glo-
bal, pero que lógicamente podrían presentarse filtrados para cada colectivo que
se considere de interés: niveles jerárquicos, áreas funcionales, grupos de edad,
etcétera.
Ejemplo 2. Clima laboral percibido

en 10 dimensiones
TOP 2
Motivación 14 46 19 13 7 1 60
Autonomía 14 46 21 13 51 60
Innovación 11 48 22 12 5 2 59
Reconocimiento 12 41 22 15 7 3 53
Liderazgo-Jefe inmediato 12 41 21 15 83 53
Cooperación y Apoyo 11 39 22 17 92 50
Servicio al cliente 8 41 24 19 44 49
Organización y estructura 7 37 25 21 73 44
Transparencia y equidad 4 27 22 28 16 3 31
Liderazgo-Dirección 5 26 27 24 14 4 31
0 25 50 75 100
Percepción Ni positiva
Muy Negativa Ns/Nc
Muy Positiva Positiva Ni negativa Negativa
1 2 3 4 5 6
Llamamos “TOP 2” a la suma de las dos puntuaciones más positivas de la escala

Ejemplo 3. Actitudes de satisfacción y

compromiso declaradas hacia la empresa
TOP 2
78
Satisfacción global con la empresa 19 59 15 313
Satisfacción global con el jefe 61

inmediato
17 44 17 13 7 2
Compromiso global con la empresa 15 43 24 9 36 58
Recomendaría la empresa a un amigo 66

(como buen lugar para trabajar)
16 50 23 7 22
Recomendaría los servicios de la

23 58 12 313 81
empresa a un amigo
0 25 50 75 100
Actitud Ni positiva
Muy Negativa Ns/Nc
Muy Positiva Positiva Ni negativa Negativa
1 2 3 4 5 6
Llamamos “TOP 2” a la suma de las dos puntuaciones más positivas de la escala
Finalmente en el apartado de Conclusiones y recomendaciones se hará

una ref lexión amplia que permita responder de un modo global a los objetivos
de la investigación. Así mismo y teniendo en cuenta dichas conclusiones se rea-
lizarán las recomendaciones pertinentes que permitan diseñar planes de acción
concretos para mejorar el clima laboral de la empresa así como la satisfacción y
el compromiso de los empleados. A continuación exponemos algunos ejemplos
gráficos que se pueden emplear como soporte de las conclusiones y recomenda-
ciones de acción.
Ejemplo 4. Matriz de mejora

estratégica del clima laboral
Influencia sobre satisfacción +
PRIORITARIO
PRIORITARIO
MEJORAR
MANTENER
Aspectos del Clima con:
Alta influencia sobre la
Alta influencia y
Satisfacción y
Percepción Positiva
Percepción Negativa
MEJORAR MANTENER
Percepción Negativa Percepción Positiva

aunque Baja influencia Aunque baja influencia
-
- Percepción del Clima +

Ejemplo 5. Propuesta de mejora estratégica del clima

laboral en la empresa objeto de estudio
Aspectos a mejorar del clima laboral Aspectos a mantener del clima laboral
(Prioritario mejorar: puntos débiles) (Prioritario mantener: puntos fuertes)
1.º Que se comuniquen claramente las 1.º Buena colaboración entre las

oportunidades de desarrollo personas que componen los
profesional (14) grupos de trabajo (74)
2.º Que la Dirección practique con el 2.º Autonomía, autocrítica y
ejemplo (22) creatividad en los grupos de
trabajo (66)
3.º Que la Dirección mantenga
informados a los empleados de las 3.º Esfuerzo de los jefes por
cuestiones que les conciernen (29) explicar la relación entre la
estrategia empresarial y el
4.º Que los empleados tengan más
trabajo individual (66)
información sobre los objetivos y la
estrategia de la empresa (34) 4.º Los jefes tienen en cuenta las
ideas y sugerencias de los
5.º Que las decisiones de la Dirección
empleados (64)
inspiren más confianza (37)
5.º Capacidad y autoridad de los
6.º Que la Dirección tome medidas de
jefes para resolver los
mejora del clima laboral tras la
problemas más frecuentes
encuesta realizada (38)
que surgen en el trabajo (62)
7.º Que se puedan satisfacer las
6.º El servicio al cliente ha
expectativas profesionales dentro de
mejorado con respecto al
la empresa (39)
pasado (57)
8.º Que se mejore el reconocimiento
7.º Impulso dado a la
que el jefe trasmite al empleado por
Innovación (59)
su labor (41)
8.º Trabajo individual interesante
9.º Que exista más diálogo jefe-empleado
y motivador (54)
en relación a la calidad del trabajo
realizado y cómo mejorarlo (42)
10.º Que sea más fácil conseguir la
colaboración de otras áreas de la
empresa (42)
— El número entre paréntesis indica el porcentaje de empleados con percepción positiva (TOP 2) señalando en rojo los porcentajes
significativamente por debajo del 50% y en verde, los significativamente por encima del 50%.
Ejemplo 6. Planes de Acción para cada uno

de los principales aspectos a mejorar
Plan de Acción en relación al aspecto de mejora n.º 1: «Que se
comuniquen claramente las oportunidades de desarrollo
profesional».
 Implantar
un sistema de información a los empleados a través de
internet por el cual cada vez que se inicia un proceso de
selección en la compañía, los empleados conozcan previamente,
las características y funciones del puesto y, en caso de estar
interesados puedan enviar sus datos de contacto y curriculum,
vía internet.
 Para
que el sistema sea efectivo y ningún proceso de selección
escape de esta comunicación interna previa, los responsables de
recursos humanos de la empresa deben saber que, antes de
iniciar cualquier búsqueda de profesionales, están obligados,
como requisito previo, a informar a los empleados vía web de
dicha búsqueda y sus características.
Y de la misma forma, se diseñarían planes de acción concretos

para el resto de aspectos a mejorar desde el 2.º a 10.º de los
ref lejados en la tabla anterior.
Ejemplo 7. Tipología de empleados en función de su nivel

de satisfacción y compromiso. Características, aspectos
motivadores y aspectos críticos de cada grupo
S NÓMADAS: COMPROMETIDOS:
A 22% 47%
T
I
S
F
A
C
C EN CRISIS ACOMODADOS
I 26% 5%
Ó
N
-
- COMPROMISO +
EN
COMPROMETIDOS ACOMODADOS NÓMADAS
CRISIS
47% 5%* 22%
26%
 Perfil de cada grupo.
- Características socio- laborales
- Aspectos del Clima que motivan
- Aspectos del Clima que desmotivan
 Plan de acción para reducir el grupo de empleados en crisis

o nómadas y aumentar el de empleados comprometidos.
6.2. EL ESTUDIO DEL CLIMA LABORAL MEDIANTE TÉCNICAS

CUALITATIVAS DE ANÁLISIS DEL DISCURSO
Las llamadas técnicas cualitativas de análisis del discurso generado, a través

de grupos de discusión y entrevistas en profundidad, pueden ser muy útiles para
aportar una dimensión explicativa de los resultados obtenidos en la correspon-
diente encuesta de clima.
Hay que aclarar que estas técnicas llamadas cualitativas no persiguen ni ob-
tienen la representatividad estadística. No pretenden una descripción cuantitati-
va sobre cómo son o se perciben las cosas, con la intención de extrapolar los re-
sultados al conjunto de la población, sino que pretenden encontrar una
explicación cualitativa del porqué de esas percepciones y conductas, basándose
para ello en el análisis e interpretación del significado simbólico y latente de lo
que las personas dicen, cómo lo dicen e incluso lo que a veces callan.
La técnica cualitativa de análisis del discurso que más se emplea es el llama-
do grupo de discusión o reunión de grupo en que se analiza el discurso que sobre un
determinado estímulo, fenómeno, producto o servicio se produce dentro de
un grupo reducido de personas que forman parte del colectivo a investigar y
que han sido seleccionadas, reunidas y guiadas al efecto con objeto de obtener
información cualitativa o explicativa que sea relevante de cara a la toma de
decisiones.
La aplicación de esta técnica requiere de conocimientos en materia de diná-
mica de grupos, disciplina que estudia la psicología de la conducta y las interac-
ciones que se producen en los grupos pequeños, pues sólo conociendo los hallaz-
gos de esta disciplina podremos, por un lado, dirigir o moderar adecuadamente
una reunión de grupo y, por otro, analizar y extraer conclusiones veraces que no
estén mediatizadas por la propia dinámica que se haya producido dentro del gru-
po analizado.
Es importante insistir en que, de cara a la aplicación de esta técnica al estudio
del clima laboral en las empresas y de cara al análisis e interpretación de la infor-
mación obtenida, es necesario conocer y controlar los fenómenos propios, de
tipo estructural, que se producen en toda dinámica grupal, de modo que no in-
terfieran sesgando la información obtenida o su análisis. A continuación damos
una breve orientación de cara a la buena práctica de esta técnica de estudio.
Debe tenerse en cuenta que la dinámica grupal viene inf luida a nivel estruc-
tural por factores personales: los participantes y el animador (cada uno con sus
personalidades y actuaciones dentro del grupo) y por factores físicos: el entorno
espacial en que se realiza la interacción grupal.
En cuanto a los participantes, es necesario que el animador o moderador esté
pendiente del nivel de participación, por un lado, y de la naturaleza de la inter-
vención, por otro.
Por lo que se refiere al nivel de participación, deberá conseguir que todos los
miembros tengan posibilidad de expresar sus opiniones, animando y reforzando
a los menos participativos y neutralizando o suavizando el efecto de los líderes
del grupo, que suelen tener un elevado nivel de participación y que, si bien pue-
den llegar a expresar brillantemente las percepciones y sentimientos grupales,
pueden, por un lado, inhibir la participación de otros miembros más tímidos
pero con opiniones altamente interesantes, y, por otro, silenciar las opiniones o
puntos de vista discordantes que pueden ser de gran riqueza para el análisis.
Por lo que se refiere a la naturaleza de la intervención de los miembros del
grupo, el animador deberá identificar y apoyarse en los miembros facilitadores
de la dinámica del grupo (individuos maduros, con capacidad de escucha y en-
focados a la tarea) y reconducir a los miembros no facilitadores (rígidos, excesi-
vamente racionales, manipuladores o centrados en sí mismos y no en la tarea).
Otro componente de la dinámica grupal es el propio moderador o animador.
Una parte de la actuación del moderador está perfectamente prevista, pues actúa
siguiendo un esquema o guía de la discusión, que ha elaborado tras un análisis
previo del fenómeno a estudiar y del tipo de información que se pretende obtener
de la dinámica grupal, pero existe una serie de aspectos que van desde el aspecto
físico, el género, su conducta no verbal o sus prejuicios respecto al fenómeno estu-
diado que deben ser expresamente analizados y controlados de modo que no in-
fluyan negativamente en la dinámica del grupo sesgando la información.
Se pueden diferenciar distintos tipos de reuniones de grupo en función del
número de participantes, su duración o las técnicas específicas que se apliquen.
Por lo que se refiere al número de participantes, una reunión de grupo estándar
suele tener alrededor de ocho participantes y no superar en ningún caso los diez.
La duración estándar de una reunión de grupo es de dos horas. No obstante, exis-
ten casos especiales en que la duración es mayor y puede llegar a una jornada entera.
En función de la técnica específica que se aplique, destacamos, siguiendo a

Martínez Rodríguez (2000) tres tipos de reuniones: la reunión de discurso libre,
que es la más habitual, la reunión proyectiva y la reunión creativa.
La reunión de discurso libre se basa en la adaptación de una regla clásica de
la teoría psicoanalítica según la cual se pide a los participantes que asocien ideas
y las expresen libremente a propósito del tema propuesto, de tal manera que se
genere un discurso espontáneo que nos ayude a comprender mejor el fenómeno
estudiado, en nuestro caso, el clima laboral en determinada empresa.
Se distinguen dos niveles dentro del discurso libre: el nivel manifiesto y el
nivel latente.
El nivel manifiesto se corresponde con toda la información consciente y ra-
cional que aportan los participantes al iniciar su discurso libre. Suele tratarse de
opiniones bastante previsibles y conocidas en relación al tema en cuestión.
A medida que se profundiza en la asociación libre, suele avanzarse hacia un
nivel más latente e inconsciente en el que nos encontramos con las actitudes,
motivaciones y resistencias que explican los comentarios y comportamientos de
los participantes. Se dice que en este caso la investigación recorre un camino
inverso al proceso de «socialización» del empleado en la empresa, yendo de lo
externo a lo interno. Es decir, va desvelando los verdaderos deseos y resistencias
que el proceso de «socialización» ha recubierto de un discurso racional, cons-
ciente y previsible.
La reunión de grupo proyectiva es aquella en que se promueve en el grupo de
forma premeditada el mecanismo psicológico de la proyección como forma de
acercamiento al fenómeno a estudiar.
Mediante la proyección, atribuimos a los demás opiniones, actitudes, moti-
vaciones y frenos que tienen que ver con nosotros mismos. La proyección se
produce de forma espontánea en el discurso individual y grupal, y en las reunio-
nes de discurso libre se induce de uno u otro modo. Por ejemplo, cuando el
monitor o animador de la reunión pregunta al grupo ¿cuál es el nivel de com-
promiso que se fomenta en esta empresa?, lo normal es que los participantes del
grupo se «proyecten» en sus respuestas a una pregunta de este tipo, exponiendo
cómo se sienten de comprometidos, u otras personas como ellos, pero con la
«comodidad» de no estar hablando de sí mismos de forma directa.
Pues bien, cuando se utiliza este mecanismo de forma premeditada y siste-

mática dentro de la reunión podemos hablar de reuniones proyectivas. Las dos
técnicas más empleadas son las pantallas proyectivas y el collage.
Ejemplo de utilización de pantallas proyectivas son la personificación, anima-
ción o cosificación. El planteamiento sería preguntar alternativamente:
Si determinada empresa, en relación a sus empleados, fuera... una persona, un
animal, una planta, un paisaje, un color, un objeto, una música, un planeta, un
personaje... ¿cuál sería?, ¿cómo sería?, ¿cómo nos relacionamos con ella/el?, ¿qué
nos ha ocurrido estando con ella/él?, ¿qué nos hace sentir?...
Por otro lado, la técnica del collage se caracteriza por el empleo de materia-
les: fotografías y textos que se utilizan para plasmar a modo de collage la visión
del grupo acerca de la empresa, el estilo de liderazgo de sus jefes, etcétera.
Con esta técnica se genera para el análisis cualitativo un conjunto de imáge-
nes y contenidos junto con un discurso posterior explicativo de esas imágenes.
Hay que señalar que la aplicación de las técnicas proyectivas requiere la crea-
ción de un clima adecuado, de tipo lúdico, que genere sensación de confianza y
seguridad en la aportación de esta técnica para la consecución de los objetivos
planteados en la investigación de grupo, pues de lo contrario será percibida como
una excentricidad y las propias «barreras» de los participantes frenarían las posi-
bles aportaciones de esta técnica.
Finalmente, las reuniones creativas se caracterizan por la aplicación de técnicas
específica de desarrollo de la creatividad a problemas organizacionales, como
son la búsqueda de nuevas formas de fomentar la conciliación entre vida familiar
y laboral, de mejorar el clima laboral, fomentar el compromiso, la orientación a
los clientes, etc. Probablemente la técnica de creatividad más empleada es el
«brain-storming» o tormenta de ideas.
Como señalara Shaw (1986), el brain-storming es un método productor de
ideas mediante la participación grupal que consiste en examinar un problema
(por ejemplo, las posibles acciones de mejora del clima laboral en una empresa)
en un entorno grupal que se rige por las siguientes normas: 1) las ideas se expre-
san con independencia de su calidad, 2) no puede evaluarse ninguna idea hasta
que se hayan expresado todas, 3) la elaboración o desarrollo de las ideas de uno
de los miembros del grupo por parte de otros, no solo se permite sino que se
recomienda.
Si en la aplicación de técnicas proyectivas era importante la creación de un

clima adecuado, en el caso de la aplicación de técnicas creativas como el «brain-
storming» es tan vital que exige necesariamente llevar a cabo una serie de ejerci-
cios a modo de calentamiento previo al tratamiento creativo de la dinámica
grupal, que faciliten la desinhibición de una facultad humana, la creatividad, a
menudo, altamente castigada en el proceso de socialización de los individuos.
De lo dicho hasta, ahora puede deducirse que las reuniones de grupo, en su
modalidad de discurso libre, proyectivas o creativas, son una potente herramien-
ta de investigación social aplicable al estudio y mejora del clima laboral.
Su aplicación puede ser previa o posterior a la realización de la encuesta. En
el primer caso, permite orientar y priorizar las cuestiones a tratar en el cuestio-
nario, así como producir hipótesis cualitativas sobre el clima laboral en una de-
terminada empresa, sus condicionantes y oportunidades de mejora; hipótesis que
luego deben ser contrastadas a través del estudio estadístico mediante encuesta
del clima laboral.
En el caso de aplicación posterior a la realización de la encuesta, las técnicas
cualitativas tienen un gran poder explicativo o causal y son una vía fundamental
para pasar del diagnóstico a la acción con el fin de mejorar el clima laboral, ya
que permiten, desde un concepto de «empowerment», dar poder y recursos a los
empleados para definir planes de mejora del clima laboral a implantarlos en la
empresa.
6.3. DEL DIAGNÓSTICO A LA ACCIÓN: LOS TALLERES

DE CLIMA LABORAL
A continuación comentamos los aspectos básicos de esta recomendable prác-

tica: los talleres de clima laboral como forma de pasar del diagnóstico a la acción
en materia de clima laboral en la empresa.
Los talleres de clima laboral permiten profundizar en la comprensión e inter-
pretación de los resultados de la encuesta de clima laboral para actuar en su me-
jora «desde dentro», con compromisos que parten de los propios empleados
(«empowerment») y que cuentan con el pleno apoyo en cuanto a prioridades y
recursos por parte de la alta dirección. Todo ello con una retroalimentación y
comunicación continuada del proceso a toda la organización.
Para dinamizar a la organización en torno al objetivo de mejora continua del

clima laboral se pueden celebrar jornadas-taller de clima laboral en las que se
apliquen técnicas de dinámica de grupos y animación de equipos de modo que
se obtengan tres objetivos específicos:
a) Interpretación e interiorización colectiva de la situación de la empresa en
cuanto a clima laboral y los factores que lo condicionan (grupos de discu-
sión o «Focus Group»).
b) Selección de los principales factores sobre los que actuar y posibles inicia-
tivas de mejora para cada factor (animación de equipos).
c) Prediseño de planes de acción específicos para la mejora del clima laboral
durante un periodo temporal determinado (por ejemplo, el próximo año),
definiendo:
• Objetivo principal del plan de acción.
• Impacto esperado.
• Indicadores para su evaluación.
• Recursos humanos y materiales necesarios.
• Plazos de ejecución.
• Líder del proyecto y equipo de apoyo.
Para dar el impulso necesario de la alta dirección, los planes de acción para la
mejora del clima laboral se deben presentar en comité de dirección de cara a su
priorización, aprobación y posterior implantación y seguimiento.
Así mismo, es muy conveniente que cualquier acción que se emprenda a par-
tir de los talleres de clima laboral y, por tanto, a partir del análisis e interpreta-
ción colectiva de la encuesta de clima, lleve un identificativo o comunicación
continua asociada, ligando las acciones que se emprendan a los resultados de la
encuesta de clima y a las propuestas realizadas por los propios empleados. En este
sentido, al igual que en la fase de diagnóstico del clima laboral, el diseño de la
comunicación es clave.
Para terminar, ref lejamos a continuación y a modo de ejemplo, dos gráficos
que ref lejan la dinámica propia y agenda-tipo para la celebración de un taller de
clima laboral.
Ejemplo de diseño y programación de un taller

de clima laboral (I)
Para dinamizar a la organización en torno al objetivo de mejora continua del clima

laboral se celebrará un taller de clima laboral con las áreas de la compañía de modo
que se obtengan tres objetivos específicos:
TALLERES DE CLIMA LABORAL

1. Interpretación e interiorización colectiva INFORME EJECUTIVO +
de la situación de la empresa en cuanto MATRIZ DE MEJORA
a Clima Laboral y los factores que lo ESTRATÉGICA
condicionan (Dinámicas de Grupo o ECL año anterior
Focus Group)
2. Selección de los principales factores sobre los
que actuar y posibles propuestas de mejora
para cada factor (Animación de Equipos)
3. Prediseño de Planes de Acción específicos
para la mejora del Clima Laboral durante
el año, definiendo: Objetivo principal,
Impacto esperado, Indicadores para su PLANES de ACCIÓN año
evaluación, Recursos Humanos y materiales.
Plazos de ejecución, Líder del proyecto y siguiente
Equipo de apoyo. Implantación y Seguimiento
Ejemplo de diseño y programación de un taller

de clima laboral (II)
TIEMPO PROPUESTA DE AGENDA PARA CADA

JORNADA-TALLER
15 minutos 1. Presentación
de alto nivel: importancia estratégica, retos,
filosofía de la jornada.
30 minutos 2. Presentación
por parte de RR. HH.: Explicación de la
iniciativa, y sus objetivos. Explicación del papel de recursos
humanos y del Consultor o facilitador de la Dinámica.
2 horas 3. Dinámica
de Grupo entre los empleados participantes en el
taller: como estímulo a la dinámica, se contará con el informe
ejecutivo y la matriz de mejora estratégica de la última
encuesta de clima laboral (ECL).
30 minutos Descanso.
1 hora 4. Selección
de los principales factores de clima sobre los que
actuar y generación de posibles propuestas de mejora para
cada factor.
30 minutos 5. Priorización de las propuestas de mejora sobre las que trabajar.
1 hora y 15 minutos Almuerzo.
1 hora 6. Elaboración
del prediseño de planes de acción para cada
propuestas de mejora seleccionada.
1 hora 7. Adopción
de compromisos para impulsar los planes de acción
propuestos.


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
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28040 MADRID
Tel. Dirección Editorial: 913 987 521

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Gestión estratégica

del clima laboral

MARÍA JESÚS BORDAS MARTÍNEZ

UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la

© Universidad Nacional de Educación a Distancia

© María Jesús Bordas Martínez

Todas nuestras publicaciones han sido evaluadas

ISBN electrónico: 978-84-362-7080-8

Edición digital: marzo de 2016

CAPÍTULO 2. CLIMA LABORAL: CONCEPTOS

2.1. Evolución de los conceptos de trabajo, trabajador y

3.1. Concepto de estrategia empresarial

3.3. El capital intelectual y el capital humano como fuente de ventajas

CAPÍTULO 4. E L LIDERAZGO COMO FACTOR PRINCIPAL EN LA GESTIÓN

4.1. El liderazgo y los estilos de dirección en la empresa. Su influencia

CAPÍTULO 5. DISEÑO DE UN MODELO ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN

CAPÍTULO 6. MEDICIÓN Y ANÁLISIS DEL CLIMA LABORAL. MEJORES Y

6.1. El estudio del clima laboral mediante encuesta muestral

6.2. El estudio del clima laboral mediante técnicas cualitativas de aná-

En la sociedad del conocimiento, en que las tareas repetitivas y de escaso

ciendo y activando las palancas de mejora de aquellos aspectos de la vida laboral

2.1. EVOLUCIÓN EN LOS CONCEPTOS DE TRABAJO, TRABAJADOR

A lo largo de la historia, la forma de concebir el trabajo, el trabajador y las

Por lo que se refiere al concepto de trabajo no podemos obviar los pilares

Por último, en las sociedades postindustriales se revela la importancia de los

5. La burocracia no es la empresa, la estructura es flexible, para elaborar produc-

Las cinco corrientes en la evolución del pensamiento organizativo que ana-

2.1.1. Corriente tradicional

En esta corriente impera el concepto de hombre racional-económico. En lí-

el trabajo fabril asalariado en un contexto caracterizado por el conf licto entre

2.1.2. Corriente sociológica

no se encuentran en las capacidades fisiológicas y psicológicas del empleado sino

2.1.3. Corriente humanista

Parte del concepto del hombre que se autorrealiza. Se reconoce la necesidad

2.1.4. Perspectivas contingente y sistémica

Se basan en la concepción de un hombre complejo, cuyo comportamiento

La perspectiva sistémica concibe la organización como un sistema abierto, en

2.1.5. Perspectiva estratégica

Se considera que el éxito en las organizaciones gira en torno a dos pilares

mas de trabajo, nuevos métodos de dirección y alentar los procedimientos de

2.2. CONCEPTO DE CLIMA LABORAL

2.2.1. Antecedentes teóricos

tigos ocasionales y cualquier implicación se utilizan para motivar a los traba-

de la actividad de la empresa, la sofisticación de la tecnología empleada y el

2.2.2. Concepto de clima laboral. Su influencia sobre las actitudes

• Desde la perspectiva realista, se tiende a considerar el clima como un atribu-

En este sentido, consideramos que el clima laboral se refiere a la forma en

En cualquier caso, aunque la descripción no puede ser completamente sepa-

2.2.3. Dimensiones del clima laboral

Numerosos autores han propuesto distintas dimensiones para analizar o diag-

de su estrategia y su campo de acción. De este modo, proponemos transcender la polé-

2.2.4. Cambio y mejora del clima laboral

Considerando, tal como se ha argumentado en epígrafes anteriores, que el clima

con la dirección acerca de los cambios que necesita la organización. Es fundamen-

2.3. CONCEPTOS RELACIONADOS CON EL CLIMA LABORAL

No debemos finalizar el capítulo relativo al concepto de clima laboral sin

2.3.1. Cultura empresarial

Una de las definiciones más ampliamente compartidas, considera a la cultura

© Universidad Nacional de Educación a Distancia

2.1. EVOLUCIÓN EN LOS CONCEPTOS DE TRABAJO, TRABAJADOR

2.2.2. Concepto de clima laboral. Su influencia sobre las actitudes

3.2. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

3.2.2. Dirección estratégica en la sociedad del conocimiento

3.3. EL CAPITAL INTELECTUAL Y EL CAPITAL HUMANO COMO

3.3.2. Medición y gestión del capital intelectual: el cuadro de mando

3.4. EL CLIMA LABORAL EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

4.1. EL LIDERAZGO Y LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN EN LA EMPRESA.