capítulo

PROCESOS
DE MANUFACTURA

205 Toshiba: el fabricante de la primera computadora notebook

206 Organización de los procesos de manufactura

Definición de distribución por proyecto
Definición de centro de trabajo
Definición de celda de manufactura
Definición de línea de ensamble
Definición de proceso continuo
Definición de matriz de procesos y productos

207 Análisis del punto de equilibrio

208 Diseño del flujo de los procesos de manufactura

213 Conclusión

218 Caso: Circuit Board Fabricators, Inc.

7 TOSHIBA: EL FABRICANTE DE LA PRIMERA
COMPUTADORA NOTEBOOK

T
okyo Shibaura Denki (Tokyo Shibaura Electric Co. Ltd.) fue constituida en
1939 con la fusión de dos compañías japonesas sumamente innovadoras:
Shibaura Seisaku-sho (Shibaura Engineering Works), que fabricaba transfor-
madores, motores eléctricos, generadores hidroeléctricos y tubos de rayos x, y
Tokyo Electric Company, que producía bombillas, receptores de radio y tubos de
rayos catódicos. Poco después, la compañía fue conocida como “Toshiba”, nombre
que se oficializó en 1978. Toshiba fue la primera compañía en fabricar lámparas
fluorescentes en Japón (1940), así como radares (1942), equipo de transmisión
(1952) y computadoras digitales (1954). También fue la primera empresa del
mundo que, en 1985, produjera el potente chip DRAM de 1 megabit y la prime-
ra computadora laptop, la T1100.
La compañía debe su fuerza en el mercado de las computadoras note-
book a que ha llegado a él antes que sus competidoras, ofreciendo produc-
tos tecnológicamente innovadores a muy buen precio. En el mercado de
las notebook hay una competencia feroz y Toshiba ha logrado conservar su
posición de líder porque jamás cesa de mejorar sus procesos de producción
y de bajar sus costos.

Dell Computer es un competidor formidable que busca minimizar sus

costos armando las computadoras bajo pedido y vendiéndolas directamente
a los clientes. Toshiba goza de algunas ventajas sustantivas frente a Dell que,
en gran medida, se derivan de las colosales inversiones en tecnologías como
las pantallas a color con transistores de película delgada (TFT por sus siglas en
inglés), los drives de disco duro, las baterías con iones de litio y los drives de
DVD. Toshiba a veces comparte el riesgo que implica desarrollar nuevas tecno-
logías costosas.
Colóquese en el lugar de Toshihiro Nakamura, el supervisor
de producción de Ome Works de Toshiba. El inicio de la produc-
ción de las más reciente computadora subnotebook de la compa-
ñía se ha programado para dentro de sólo diez días. Mientras se va
abriendo paso entre un laberinto de escritorios, en su camino hacia
el taller de la planta, se pregunta si la línea en efecto podrá estar Global
diseñada a tiempo.

Fuente: Adaptado de Toshiba: Ome Works, Harvard Business School (9-696-059) y www.toshiba.co.jp/worldwide/
about/history.html.
206 sección 2 PROCESOS

ORGANIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA

La frase elección del proceso se refiere a la decisión estratégica de escoger el tipo de proceso de produc-
ción que se utilizará para fabricar un producto o para brindar un servicio. Por ejemplo, en el caso de las
computadoras notebook de Toshiba, si el volumen es muy bajo, se podría decidir que un solo trabajador
arme cada computadora a mano. Por otra parte, si el volumen es más grande, lo aconsejable sería esta-
blecer una línea de ensamble.
El patrón general del flujo del trabajo define los formatos que se usarán para la distribución dentro
de una instalación, considerando que hay cinco estructuras básicas (proyecto, centro de trabajo, celda de
manufactura, línea de ensamble y proceso continuo).
Distribución por En el caso de la distribución por proyecto, el producto (en razón de su volumen o peso) permanece
proyecto en un lugar fijo y el equipo de producción va hasta el producto y no al contrario. Los predios de obras
(casas y caminos) y los escenarios donde se filman películas son ejemplo de este formato. Los bienes
que se producen con este tipo de distribución suelen ser manejados empleando las técnicas para la ad-
ministración de proyectos que se describieron en el capítulo 3. Habrá ciertas áreas del lugar designadas
para distintos propósitos, como material para escenografía, construcción de subensambles, acceso para
la maquinaria pesada y una para la administración.
Centro de trabajo Un centro de trabajo es un lugar donde se agrupan equipos o funciones similares, como todas las
perforadoras en un área y todos las troqueladoras en otra. Así, la pieza que se está produciendo pasa, si-
guiendo una secuencia establecida de operaciones, de un centro de trabajo a otro, donde se encuentran las
máquinas necesarias para cada operación. En ocasiones, este tipo de distribución se conoce como taller.
Celda de manufactura La frase celda de manufactura se refiere a un área dedicada a la fabricación de productos que re-
quieren procesamientos similares. Estas células son diseñadas para desempeñar un conjunto específico
de procesos y se dedican a una variedad limitada de productos. Una empresa puede tener muchas células
diferentes en un área de producción y cada una de ellas estará preparada para producir con eficiencia
un solo producto o un grupo de productos similares. Por lo general, las células están programadas para
producir “conforme se necesita” para responder a la demanda actual de los clientes.
Línea de ensamble La línea de ensamble se refiere a un lugar donde los procesos de trabajo están ordenados en razón
de los pasos sucesivos que sigue la producción de un producto. De hecho, la ruta que sigue cada pieza es
una línea recta. Para la fabricación de un producto, las piezas separadas pasan de una estación de trabajo
a otra a un ritmo controlado y siguiendo la secuencia necesaria para fabricarlo. Algunos ejemplos son las
líneas de ensamble de juguetes, aparatos eléctricos y automóviles.
Proceso continuo Un proceso continuo se parece a una línea de ensamble porque la producción sigue una secuencia de
puntos predeterminados donde se detiene, pero el flujo es continuo en lugar de mesurado. Estas estruc-
turas suelen estar muy automatizadas y, de hecho, constituyen una “máquina” integral que podría estar
funcionando las 24 horas del día para no tener que apagarla y arrancarla cada vez, porque ello resulta
muy costoso. La conversión y el procesamiento de materiales no diferenciados, como el petróleo, los
Matriz de procesos productos químicos y los fármacos son un buen ejemplo.
y productos Muchas veces, se utiliza una matriz de procesos y productos, similar a la que presenta la ilustración
7.1* con dos dimensiones, para describir las relaciones entre las estructuras de la distribución. La primera
dimensión se refiere al volumen de productos fabricados, o sea el volumen de un producto particular o
de un grupo de productos estándar. La estandarización se presenta en el eje vertical y se refiere a las
variaciones del producto, las cuales se miden en términos de diferencias geométricas, diferencias de ma-
teriales, etc. Los productos estandarizados tienen muchas similitudes desde el punto de vista del proceso
de manufactura, mientras que los productos poco estandarizados requieren de diferentes procesos.
La ilustración 7.1 presenta los procesos en forma más o menos diagonal. En general, se puede decir
que es aconsejable diseñar las instalaciones a lo largo de una diagonal. Por ejemplo, si se produce un
volumen relativamente bajo de productos no estandarizados es conveniente emplear centros de trabajo.
Por otro lado, una línea de ensamble o un proceso continuo se deben usar, de ser posible, para fabricar un
volumen grande de un producto muy estandarizado (de consumo general). Dada la avanzada tecnología
para la producción que existe en estos días, se observa que algunas de las estructuras de la distribución
abarcan áreas relativamente grandes de la matriz de los procesos y productos. Por ejemplo, se pueden
usar células de manufactura para una amplia gama de aplicaciones y eso explica por qué se han conver-
tido en una estructura de distribución muy popular y que los ingenieros de producción de manufacturas
emplean con frecuencia.

* R. Hayes y S. Wheelwright fueron los primeros en proponer este tipo de matriz en Restoring Our Competitive Edge: Competing
Through Manufacturing, Wiley, Nueva York, 1984, p. 209.
 PROCESOS DE MANUFACTURA capítulo 7 207

Matriz de procesos y productos: marco para describir las estrategias de la distribución ilustración 7.1
Bajo:
único
en su género

Proyecto

Centro de trabajo
Estandarización Celda
del producto de manufactura

Línea
de ensamble
Proceso
Elevado: continuo Modificado de la matriz de
Hayes y Wheelwright.
producto
"Matching Product and
estandarizado
Processes", en Restoring Our
de consumo Competitive Edge: Competing
básico Through Manufacturing, Wiley,
Bajo Volumen de producto Alto Nueva York, 1984.

ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Muchas veces, la elección del equipo específico que se utilizará para un proceso se puede basar en el
análisis de las diferencias entre costos. En la matriz de procesos y productos (ilustración 7.1) se suelen
presentar diferencias entre máquinas más o menos especializadas. El equipo menos especializado es
para “propósitos generales”; es decir, si se ha preparado correctamente es fácil utilizarlo de diversas
maneras. El equipo más especializado sirve para “propósitos especiales” y, con frecuencia, representa
una alternativa para una máquina usada para propósitos generales. Por ejemplo, si se tiene que perforar
orificios en un pedazo de metal, la opción de una máquina para un propósito general sería emplear un
simple taladro manual. En el caso de un propósito especial, una alternativa sería una máquina perforado-
ra. Dada la debida preparación, la perforadora puede hacer los orificios a mayor velocidad que el taladro.
Las diferencias entrañan el costo del equipo (el taladro manual es barato y la perforadora es costosa),
el tiempo para preparar la máquina (el del taladro manual es rápido, mientras que la perforadora toma
algún tiempo), y el tiempo por unidad (el taladro manual es lento y la perforadora es rápida).
Un enfoque común para elegir entre procesos alternativos o equipo es el análisis del punto de equili-
brio. Una gráfica del punto de equilibrio presenta de forma visual las distintas pérdidas y ganancias que
se derivan del número de unidades producidas o vendidas. La elección depende, obviamente, de la de-
manda anticipada. El método es más conveniente cuando los procesos y el equipo entrañan una cuantiosa Administración
inversión inicial y un costo fijo, y también cuando los costos variables guardan una proporción razonable interactiva
con el número de unidades producidas. Como se verá en el ejemplo siguiente, la gráfica que se preparó de operaciones
muestra los puntos donde no hay diferencia entre elegir una opción tecnológica u otras.

EJEMPLO 7.1: Análisis del punto de equilibrio

Suponga que un fabricante ha identificado las opciones siguientes para obtener una pieza maquinada: puede
comprar la pieza a 200 dólares por unidad (materiales incluidos); puede hacer la pieza en un torno semiau-
tomático controlado numéricamente a 75 dólares por unidad (materiales incluidos) o puede fabricar la pieza
en un centro de maquinado a 15 dólares por unidad (materiales incluidos). Los costos fijos son prácticamente
nulos en caso de que se compre la pieza; un torno semiautomático cuesta 80 000 dólares y un centro de ma-
quinado cuesta 200 000 dólares.
El costo total de cada opción es:
Costo de compra = $200 × Demanda
Costo por producir con torno = $80 000 + $75 × Demanda
Costo por producir con centro de maquinado = $200 000 + $15 × Demanda
208 sección 2 PROCESOS

ilustración 7.2 Gráfica del punto de equilibrio de procesos alternativos

($000)
Comprar a $200/unidad

300 C
Ingreso a $300/unidad Fabricar en centro
de maquinado a $15/unidad
250

A
200

150
D
Fabricar en torno semiautomático a $75 unidad
B
100
Excel: Análisis del
punto de equilibrio 50

0
0 250 500 750 1 000 1 250 1 500 1 750 2 000 2 250 2500
Número de unidades

SOLUCIÓN
En realidad es indiferente si se aborda la solución de este problema desde el punto de vista de minimizar los
costos o el de maximizar las utilidades siempre y cuando las relaciones sean lineales; es decir, los costos va-
riables y los ingresos de cada unidad que se incrementan son iguales. La ilustración 7.2 muestra el punto de
equilibrio de cada proceso. Si se espera que la demanda sea superior a las 2 000 unidades (punto A), el centro
de maquinado será la mejor opción porque daría el costo total más bajo. Advierta que justo en el punto A
(2 000 unidades) no hay diferencia entre usar el centro de maquinado o el torno semiautomático. Si la demanda
está entre 640 (punto B) y 2 000 unidades, entonces el torno semiautomático es lo más barato. En el punto B,
no hay diferencia entre utilizar el torno semiautomático o comprar la pieza. Si la demanda es inferior a 640
(entre 0 y el punto B), lo más económico es comprar el producto.
El cálculo del punto de equilibrio A es
$80 000 + $75 × Demanda = $200 000 + $15 × Demanda
Demanda (punto A) = 120 000/60 = 2 000 unidades
El cálculo del punto de equilibrio B es
$200 × Demanda = $80 000 + $75 × Demanda
Demanda (punto B) = 80 000/125 = 640 unidades.

Considere el efecto de los ingresos, suponiendo que la pieza tiene un precio de venta de 300 dólares por
unidad. Como muestra la ilustración 7.2, la ganancia (o pérdida) es la distancia entre la línea de ingresos y
el costo alternativo del proceso. Por ejemplo, con 1 000 unidades, la utilidad máxima es la diferencia entre el
ingreso de 300 000 dólares (punto C) y el costo de 155 000 dólares del torno semiautomático (punto D). En
el caso de esta cantidad, el torno semiautomático es la alternativa disponible más barata. La opción óptima
para minimizar el costo y para maximizar la utilidad son los segmentos de las líneas que van del origen a B,
a A y a la derecha de la ilustración 7.2, como se muestra en rojo.
•
DISEÑO DEL FLUJO DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA
El diseño del flujo de los procesos de manufactura es un método que sirve para evaluar los procesos
específicos a los que son sometidas las materias primas, las piezas y los subensambles a su paso por la
planta. Los instrumentos de la administración de la producción que se usan con más frecuencia para
 PROCESOS DE MANUFACTURA capítulo 7 209

Plano de un conector mecánico ilustración 7.3

Gráfica de ensamble (o Gozinto) de un conector mecánico ilustración 7.4

Caja del conector mecánico Clave

1 Operación del
componente
Salida de aire Montar pieza de
2 o ensamble
la salida de aire
Conexión de pestaña-aire SA-1 A-1 a la cubierta
3 Pieza del conector Inspección
de la salida mecánico
Anillo de cierre
4 de aire
Espaciador del retén
del muelle Montar pieza del anillo
5
Remaches (2) SA-2 A-2 que fija la pieza a la caja
6 del conector mecánico
Retén del muelle
7 A-3 Inspeccionar
Anillo retenedor
8 A-4 Colocar anillo que fija
a la salida de aire
Garganta de oxígeno de la válvula A-5 Inspeccionar
9
Arandela de la garganta Montar garganta
10 A-6
de oxígeno de la válvula
Anillo retenedor de la garganta a la caja del conector mecánico
11

Tapa Cubrir la salida

12 A-7
de aire del conector
mecánico con tapa
A-8 Inspección final

planear y diseñar el flujo de los procesos son los planos de la pieza, las gráficas de ensamble, las hojas de
ruta y las gráficas de flujo del proceso. Cada una de estas gráficas es un instrumento de diagnóstico muy útil
y se emplea para mejorar las operaciones durante el estado constante del sistema de producción. De hecho,
normalmente el primer paso para analizar todo sistema de producción es representar los flujos y las opera-
ciones mediante una o varias de estas técnicas. Son como los “organigramas” del sistema de manufactura.
El plano de la pieza (ilustración 7.3) no es otra cosa que una imagen ampliada del producto que
muestra las partes que la componen. Una gráfica de ensamble (ilustración 7.4) utiliza la información del
plano de la pieza y define (entre otras cosas) cómo deben ir colocadas las piezas, el orden para armarlas y,
muchas veces, un esquema del flujo general de los materiales.1 La hoja de ruta y operaciones (ilustración
7.5), como su nombre indica, detalla la ruta del proceso y las operaciones que corresponden a una pieza
particular. Presenta información como la relativa al tipo de equipo, herramientas y operaciones que se
necesitan para fabricar la pieza.
Una gráfica de flujo del proceso, como la de la ilustración 7.6, expone lo que va sucediendo con el
producto a su paso por las instalaciones productivas. Recuerde que en el capítulo 6 se habló de las gráficas
de flujo. El punto focal del análisis de una operación manufacturera debe ser identificar las actividades
210 sección 2 PROCESOS

ilustración 7.5 Hoja de ruta y operaciones de un conector mecánico

Caja de conector
Especificaciones de materiales Nombre de la pieza mecánico Núm. de pieza TA 1274
Volumen de existencias compradas Uso Bujía Fecha emisión
Precio por volumen de compra Núm. pieza completa TA 1279 Fecha suministro
Peso Núm. piezas Emitida por
Hora Ritmo
Núm oper. Descripción de operación Dept. Máquina prep. por hora Herramientas
+ .015 Maquina 513 Aditamento perforadora
20 Perforar orificio .32 –.005 Perforado Perforadora 1.5 254
L-76 Guía #10393
+ .015 Máquina 510 .1
30 Quitar rebabas .312 –.005 Diámetro orificio Perforado
Perforadora
424 Buriladora dentada

Acanalar perf. (2.009/875. diám. .878/.875 dia Máquina D 109 1.0 44 Acanaladora Ramet 1
40 pasadas) perf. .7600/7625 (1 pasada) Torno
Torno TPG 221
50 Máquina 517 180 Aditamento #CR 353
Horadar orificio según diseño ¼ min. cuerda completa Horadar horadadora 2.0 horadar 4 esp. acanalados
60 Perforar orificio 1.33 a 1.138 diám. H&H E107 3.0 158 Aditamento giratorio
Torno Hartford L44
Superespaciador p. #45
Sostén #L46
FDTW-100 inserto #21
revisar aditamento
Quitar rebabas 0.005 a 0.010 ambos lados, Torno .3 Recoger CR #179
70 alimentar a mano para detener
Torno 175
1327 RPM
E162
80 Perforado Máquina 507 91 Aditamento B87 punta escariadora
Escariar ranura para eliminar rebabas de cuerda perforadora
.4
L59 0.875120 G-H6
90 Esmerilar cuerda I.D. .822/ .828 Esmerilar Esmeriladora 1.5 120

95 Esmerilar.7600/ .7625 Esmerilar Esmeriladora 1.5 120

ilustración 7.6 Gráfica de flujo del proceso de la caja del conector mecánico (parcial)

Material recibido Almacenaje Preparar pulidora

del para quitar
de materias
proveedor rebabas 6 minutos
primas
Operación 30

Inspeccionar Quitar rebabas

Trasladar
0.250 0.142 min/unidad
a perforadora
min/unidad 40 pies Operación 30

Trasladar Preparar
perforadora Trasladar
a departamento
90 minutos a torno
de acabado
65 pies
95 pies Operación 20

Aplicar Perforar orificios

tratamiento 0.236 min/orificio
anticorrosivo
0.06 min/unidad Operación 20

Trasladar Trasladar
a almacenaje a pulidora
de materias para quitar
primas 60 pies rebabas 94 pies
 PROCESOS DE MANUFACTURA capítulo 7 211

que se pueden minimizar o eliminar, como los traslados y el almacenaje durante el proceso. Por lo ge-
neral, cuanto menor sea la cantidad de traslados, demoras y almacenajes durante el proceso, tanto mejor
será su flujo.

EJEMPLO 7.2: Análisis del proceso de manufactura

Recuerde que en el capítulo 6 se vio que un proceso suele incluir 1) un conjunto de tareas, 2) un flujo de mate-
riales e información que conecta al conjunto de tareas y 3) el almacenaje materiales e información.

1. Cada tarea de un proceso efectúa, en cierta medida, la transformación de los insumos en el producto
deseado.
2. El flujo de un proceso incluye el flujo de materiales y también de información. El flujo de materiales
traslada el producto de una tarea a la siguiente. El flujo de información sirve para determinar la me-
dida de la transformación que se ha realizado en la tarea anterior y la cantidad exacta que resta por
realizarse en la tarea presente.
3. Cuando no se está desempeñando una tarea ni transformando una pieza, ésta debe ser almacenada.
Los bienes almacenados, en espera de ser procesados en la tarea siguiente, se suelen llamar inventario
de trabajo en proceso.

El análisis de los procesos implica adaptar las capacidades y equilibrar las distintas partes del proceso
para maximizar la producción o minimizar los costos, dados los recursos disponibles. La compañía de este
ejemplo suministra un componente a varios fabricantes grandes de automóviles.2 Este componente es armado
en un taller que cuenta con 15 trabajadores, mismos que laboran un turno de ocho horas en una línea de en-
samble que se mueve a un ritmo de 150 componentes por hora. Se paga a los trabajadores en forma de incentivo
de grupo, el cual suma 30 centavos por cada pieza buena terminada. El pago se reparte equitativamente entre
los trabajadores. La gerencia piensa que, si fuera necesario, podría contratar a 15 trabajadores más para un
segundo turno.
Las piezas que componen el ensamble final provienen de dos fuentes. El departamento de moldeado fa-
brica una pieza crítica y las restantes provienen de proveedores externos. Se cuenta con 11 máquinas capaces
de moldear la pieza fabricada internamente, pero por lo general, siempre hay una máquina que está siendo
afinada o reparada en un momento dado. Cada máquina requiere de un operador de tiempo completo y puede
producir 25 piezas por hora. Además, los trabajadores reciben una remuneración individual de 20 centavos
por cada pieza buena. Cuando los operadores trabajan horas extra reciben un incremento de paga de 50%, o 30
centavos por pieza buena. La fuerza de trabajo del moldeado es flexible y, en la actualidad, sólo seis trabajado-
res desempeñan esta actividad. Dentro del grupo de trabajadores de la compañía hay otros cuatro disponibles.
El costo de las materias primas por cada pieza moldeada es de 10 centavos por unidad y un análisis detallado
realizado por el departamento de contabilidad ha llegado a la conclusión de que la fabricación de cada pieza
consume 2 centavos de electricidad. Las piezas compradas en el exterior para cada componente final produ-
cido cuestan 30 centavos.
Un edificio alquilado, que cuesta 100 dólares por semana, aloja la operación completa. Los empleados
de supervisión, mantenimiento y oficina ganan 1 000 dólares a la semana. El departamento de contabilidad
descuenta la depreciación del equipo de esta operación a razón de $50 por semana.
El siguiente diagrama de flujo describe este proceso. Las tareas se presentan en forma de rectángulos y el
almacenaje de bienes (inventarios) en forma de triángulos.

Insumos
Operación del componente XYZ
Comprar piezas
Piezas del molde
a proveedores

Inventario Inventario
de piezas de piezas
moldeadas Pieza final compradas

Bienes
termi-
nados

Componentes
212 sección 2 PROCESOS

SOLUCIÓN
a) Determine la capacidad (número de componentes producidos por semana) del proceso entero. ¿Las
capacidades del proceso entero están equilibradas?
Capacidad del proceso de moldeado:
Sólo se ha contratado a seis trabajadores para el proceso de moldeado, cada uno de ellos empleado
como operario de tiempo completo de una máquina. Por lo tanto, en la actualidad, sólo están operando
seis de las 11 máquinas.
Capacidad de moldeado = 6 máquinas × 25 piezas por hora por máquina × 8 horas por día × 5 días por semana
= 6 000 piezas por semana
Capacidad del proceso de ensamble:
Capacidad de ensamble = 150 componentes por hora × 8 horas por día × 5 días por semana
= 6 000 componentes por semana
Dado que la capacidad de las dos tareas es de 6 000 unidades por semana, sí están equilibradas.
b) Si el proceso de moldeado utilizara diez máquinas en lugar de seis y si no se hicieran cambios en la
tarea final de ensamble, ¿cuál sería la capacidad del proceso entero?
Capacidad de moldeado con diez máquinas:
Capacidad de moldeado = 10 máquinas × 25 piezas por hora por máquina × 8 horas por día × 5 días por semana
= 10 000 piezas por semana
Dado que no se ha hecho cambio alguno en la tarea del ensamble final, la capacidad del proceso de ensamble
sigue siendo de 6 000 componentes por semana. Por lo tanto, aun cuando la capacidad de moldeado es de 10 000
por semana, la capacidad del proceso entero es tan sólo de 6 000 por semana, porque a la larga la capacidad
global no puede exceder a la tarea más lenta.
c) Si la compañía optara por un segundo turno de ocho horas más en la tarea de ensamble, ¿cuál sería
la nueva capacidad?
Un segundo turno en la tarea de ensamble:
Como se calculó en el inciso anterior, la capacidad de moldeado es de 10 000.
Capacidad de ensamble = 150 componentes por hora × 16 horas por día × 5 días por semana
= 12 000 componentes por semana
En este caso, si bien la capacidad de ensamble es de 12 000 por semana, la capacidad del proceso entero sigue
siendo de 10 000 por semana porque, ahora, la tarea más lenta es el proceso de moldeado, el cual tiene una
capacidad de 10 000 por semana. Por lo tanto, cabe señalar que la capacidad de un proceso no es un factor
constante sino que depende de la disponibilidad de insumos y la secuencia de las tareas. De hecho, depende
también de otros factores que no se han mencionado aquí.
d) Determine el costo por unidad de producto cuando la capacidad es de 1) 6 000 por semana o 2) 10 000
por semana.
1) Costo por unidad cuando la producción por semana = 6 000
Primero se calcula el costo de producción de las 6 000 piezas por semana:

Rubro Cálculo Costo

Materias primas para moldeado $0.10 por pieza × 6 000 = $600

Piezas compradas en el exterior $0.30 por componente × 6 000 = 1 800
Electricidad $0.02 por pieza × 6 000 = 120
Mano de obra de moldeado $0.20 por pieza × 6 000 = 1 200
Mano de obra de ensamble $0.30 por pieza × 6 000 = 1 800
Renta $100 por semana 100
Supervisión $1 000 por semana 1 000
Depreciación $50 por semana 50
Costo total $6 670

Costo total por semana $6 670

Costo por unidad = = = $1.11
Núm. unidades producidas por semana 6 000
 PROCESOS DE MANUFACTURA capítulo 7 213

2) Costo por unidad cuando la producción por semana = 10 000

A continuación, se calcula el costo por producir las 10 000 piezas por semana:

Rubro Cálculo Costo

Materias primas para moldeado $0.10 por pieza × 10 000 = $ 1 000

Piezas compradas en el exterior $0.30 por componente × 10 000 = 3 000
Electricidad $0.02 por pieza × 10 000 = 200
Mano de obra de moldeado $0.20 por pieza × 10 000 = 2 000
Mano de obra de ensamble $0.30 por pieza × 10 000 = 3 000
Renta $100 por semana 100
Supervisión $1 000 por semana 1 000
Depreciación $50 por semana 50
Costo total $10 350

Costo total por semana $10 350

Costo por unidad = = = $1.04
Núm. unidades producidas por semana 10 000

Es evidente que el costo por unidad disminuye porque el costo fijo se reparte entre un número mayor de unidades.
Estos cálculos del análisis del proceso son necesarios para muchas de las decisiones de producción que se
analizan en el libro.
•
CONCLUSIÓN
Diseñar un producto que complazca al cliente es todo un arte. Fabricar el producto es una ciencia. Lle-
var el producto desde el diseño hasta el cliente es administración. Los fabricantes de clase mundial son
excelentes para lograr una integración expedita y flexible de estos procesos. Una llave para hacerlo es el
trabajo en equipo, no sólo de parte de marketing, desarrollo de productos, producción y distribución, sino
también de parte del proveedor y el cliente.
La planeación efectiva de un proceso requiere comprender con claridad lo que la fábrica puede hacer o
no con relación a las estructuras de los procesos. Muchas plantas utilizan una combinación de las estruc-
turas identificadas en este capítulo; talleres o centros de trabajo para algunas piezas, operaciones por lotes
o de ensamble para otras. Con frecuencia es preciso tomar una decisión respecto al momento en que la
demanda parece indicar el cambio de una a otra. Para tomar estas decisiones también es preciso conocer
las minucias de cada proceso de producción para poder determinar si éste en verdad se ajusta a las nuevas
especificaciones de los productos. En el quehacer diario, es necesario poder analizar de forma sistemática
la envergadura de la capacidad para cada paso del proceso, como se ha hecho en este capítulo.
Por último, está la cuestión de la tecnología. Aun cuando los detalles de los procesos de manufactura
constituyen el mundo de la ingeniería, el conocimiento de las tecnologías modernas (sobre todo la ma-
nufactura asistida por computadora) ahora se considera una parte esencial de los estudios en administra-
ción. En el suplemento B, “Tecnología de operaciones”, se explica este tipo de producción (CIM por sus
iniciales en inglés) y otras tecnologías para las operaciones.

VOCABULARIO BÁSICO
Distribución por proyecto El producto, en razón de su volumen o Línea de ensamble Estructura de proceso diseñada para fabricar
peso, permanece fijo en un lugar. El equipamiento se lleva al pro- piezas separadas. Las piezas pasan, a un ritmo controlado, por un
ducto y no a la inversa. conjunto de estaciones de trabajo que tienen un diseño especial.

Centro de trabajo Estructura de un proceso que resulta ideal para Proceso continuo Un proceso, muchas veces automatizado, que
la producción de un volumen bajo de una gran variedad de produc- transforma las materias primas en productos terminados en un pro-
tos no estandarizados. A veces, se dice que los centros de trabajo ceso continuo.
son departamentos y éstos se concentran en un tipo particular de
operación. Matriz de procesos y productos Muestra las relaciones que exis-
ten entre diferentes unidades de producción y la forma en que se
Celda de manufactura Área donde se producen bienes simples usan dependiendo del volumen que se produzca y del grado de es-
que tienen requerimientos similares para su procesamiento. tandarización de los productos.
214 sección 2 PROCESOS

PROBLEMAS RESUELTOS
PROBLEMA RESUELTO 1
Un fabricante de automóviles está pensando en hacer un cambio en la línea de ensamble que ahorrará di-
nero debido a la disminución de costos de trabajo y materiales. El cambio implica la instalación de cuatro
nuevos robots que instalarán parabrisas de forma automática. El costo de los cuatro robots, inclusive la
instalación y la programación inicial, es de 400 000 dólares. La práctica común es amortizar el costo ini-
cial de los robots en un plazo de dos años seguidos. El ingeniero de procesos estima que se necesitará a un
técnico de tiempo completo para vigilar, mantener y reprogramar los robots permanentemente. Esta per-
sona costará unos 60 000 dólares al año. En la actualidad, la compañía tiene a cuatro empleados de tiempo
completo en este trabajo y cada uno gana alrededor de 52 000 dólares al año. Uno de estos empleados
se encarga de manejar los materiales y se necesitarán sus servicios con el nuevo proceso. Para complicar
las cosas, el ingeniero de procesos estima que los robots aplicarán el sellador de los parabrisas de modo
que producirá un ahorro de 25 centavos de dólar por parabrisas instalado. ¿Cuántos automóviles se deben
producir en los próximos dos años para que los nuevos robots resulten una inversión atractiva? En razón de
que el horizonte de tiempo es relativamente corto, no tome en cuenta el valor del dinero con el tiempo.

Solución
El costo del proceso actual durante los próximos dos años será tan sólo el costo de cuatro empleados de
tiempo completo
$52 000/empleado × 4 empleados × 2 años = $416 000
El costo del nuevo proceso durante los próximos dos años, suponiendo que el costo del robot queda com-
pletamente cubierto durante ese plazo es:
($52 000/empleado que maneja el material + $60 000/técnico) × 2 + $400 000/robots − $0.25 × automóviles
La ecuación de las dos opciones es:
$416 000 = $624 000 − $0.25 × automóviles
El punto de equilibrio será:
−$208 000/−$0.25 = 832 000 automóviles
Esto dice que para llegar al punto de equilibrio sería necesario producir 832 000 automóviles con los ro-
bots en el transcurso de los próximos dos años.

PROBLEMA RESUELTO 2
Un fabricante tiene un contrato con un cliente para fabricar un producto compuesto por dos piezas, un ca-
ble con conexiones RCA estándar y otro con un minienchufe, mismos que después empaca juntos en forma
de un solo producto final (cada producto que vende contiene un cable RCA y otro con un minienchufe).
El fabricante produce los dos cables en la misma línea de ensamble y sólo puede fabricar uno de ellos a la
vez, o fabrica cables RCA o fabrica cables con minienchufes. El cambiar la línea de un cable a otro lleva
cierto tiempo de preparación. El costo de operación de la línea de ensamble es de $500/hora y cuesta esta
cantidad independientemente de que se esté preparando la máquina o fabricando cables de hecho.
Los planes presentes son fabricar 100 unidades de cables RCA, después 100 unidades de cables con
minienchufe, a continuación 100 unidades de cables RCA, a continuación 100 unidades de cables con mi-
nienchufe, y así sucesivamente, y los tiempos de preparación y de actividad para cada tipo de cable son:
Componente Tiempo preparación/cambio Tiempo operación/unidad

Cable RCA 5 minutos 0.2 de minuto

Cable con minienchufe 10 minutos 0.1 de minuto

Suponga que el empacado de los dos cables está totalmente automatizado y sólo toma 2 segundos por
unidad de producto final y la actividad se efectúa por separado de la línea de ensamble. Dado que el paso
del empacado es rápido y que el tiempo que requiere no depende del tamaño del lote de la línea de ensam-
ble, su costo no varía y no es necesario considerarlo en el análisis.
¿Cuál es la producción promedio por hora en términos del número de unidades de producto empacadas
(que incluyen un cable RCA y un cable con minienchufe)? ¿Cuál es el costo promedio del ensamblaje del
producto por unidad? Si se cambiara el tamaño del lote de 100 a 200 unidades, ¿qué efecto tendría en el
costo de ensamble por unidad?
 PROCESOS DE MANUFACTURA capítulo 7 215

Solución
El tiempo promedio de la producción por hora cuando el tamaño del lote es de 100 unidades se calcula
obteniendo primero el tiempo total para producir un lote de cable. El tiempo está compuesto por el tiempo
de preparación + el tiempo de operación para un lote:
5 + 10 + 0.2(100) + 0.1(100) = 15 + 30 = 45 minutos/100 unidades
Por lo tanto, si se pueden producir 100 unidades en 45 minutos, se tendrán que calcular cuántas unidades
se pueden producir en 60 minutos; esta cifra se obtendrá con la proporción siguiente:
45/100 = 60/X
Despejando X:
X = 133.3 unidades/hora
Luego entonces, el costo por unidad es:
$500/133.3 = $3.75/unidad
Si se incrementara el lote a 200 unidades:
5 + 10 + 0.2(200) + 0.1(200) = 15 + 60 = 75 minutos/200 unidades
75/200 = 60/X
X = 160/hora
$500/160 = $3.125/unidad

PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSIÓN

1. ¿Qué dice una matriz de procesos y productos? ¿Cuál debería ser la estructura de un restaurante chino?
2. Se ha señalado que, en la Segunda Guerra Mundial, Alemania cometió un error crítico cuando encargó
que sus formidables tanques Tiger fueran producidos por fabricantes de locomotoras, mientras que el
tanque estadounidense Sherman, menos formidable, fue producido por fabricantes estadounidenses
de automóviles. Utilice una matriz de productos y procesos para explicar ese error y su probable
resultado.
3. ¿Cómo afecta el volumen de producción al análisis del punto de equilibrio?
4. ¿Qué quiere decir proceso? Describa sus características más importantes.

PROBLEMAS
1. Owen Conner trabaja medio tiempo empacando software en una compañía de distribución local en
Indiana. El costo fijo anual de este proceso es de 10 000 dólares, el costo de la mano de obra directa
es de 3.50 dólares por paquete y el del material es de 4.50 dólares por paquete. El precio de venta será
de 12.50 dólares por paquete. ¿Cuántos ingresos se tendrán que captar antes de salir a mano? ¿Cuál es
el punto de equilibrio en unidades?
2. AudioCables, Inc., está fabricando un adaptador que tiene un costo variable de 0.50 dólares por
unidad y un precio de venta de 1.00 dólares por unidad. Los costos fijos son de 14 000 dólares. El vo-
lumen actual de ventas es de 30 000 unidades. La empresa puede mejorar sustantivamente la calidad
del producto si adquiere una nueva pieza de equipamiento que implica un costo fijo adicional de 6 000
dólares. Los costos variables subirían a 0.60 dólares, pero el volumen de ventas tendría que subir a
50 000 unidades debido a que se trata de un producto de mejor calidad. ¿AudioCables debería com-
prar el nuevo equipamiento?
3. Piense en la producción de un sencillo marco de madera de 8" × 10" para fotografías. El marco consta
de cuatro piezas de madera que son cortadas por una máquina, cuatro grapas para sujetar el marco, un
pedazo de vidrio, una cara trasera hecha de cartón, seis lengüetas para sostener el vidrio y el cartón a
la parte posterior del marco y una arandela para colgarlo de la pared.
a) Dibuje un plano del marco para fotografías.
b) Prepare una gráfica de flujo del proceso entero, desde la recepción de los materiales hasta la ins-
pección final.
4. El propósito de este ejercicio de diseño del sistema es adquirir experiencia para preparar un proceso
de manufactura. (Se sugiere que se resuelva como proyecto de equipo.) Tarea:
216 sección 2 PROCESOS

a) Consiga una raqueta de Ping-Pong.

b) Especifique el tipo de equipo y de materias primas que necesitará para fabricar la raqueta, desde
la recepción de madera estufada hasta el empaque para su envío.
c) Suponga que tiene a su disposición una unidad de cada tipo de equipo. Además suponga que cuenta
con las existencias de madera estufada y otros materiales necesarios para producir y empacar 100
raquetas.
Partiendo de supuestos razonables respecto a los tiempos y las distancias en caso necesario:
1) Dibuje un plano de la raqueta.
2) Prepare una gráfica de ensamble de la raqueta.
3) Cree una gráfica de flujo del proceso para la raqueta.
4) Cree una hoja de ruta de la raqueta.
5. Goodparts Company produce un componente que se utiliza posteriormente en la industria aeroespa-
cial. El componente tiene tres piezas (A, B y C) que son compradas en el exterior y cuestan, respecti-
vamente, 40, 35 y 15 centavos por pieza. Las piezas A y B primero son armadas en la línea 1, la cual
produce 140 componentes por hora. La pieza C, antes de ser armada finalmente con el producto de la
línea de ensamble 1, pasa por una operación de perforación. La compañía tiene un total de seis perfora-
doras, pero en la actualidad sólo tres están en condición de operar. Cada máquina perfora la pieza C a un
ritmo de 50 piezas por hora. En el ensamble final, el producto de la línea de ensamble 1 se arma con la
pieza perforada C. La línea de ensamble final produce a un ritmo de 160 componentes por hora. En la ac-
tualidad, los componentes son producidos ocho horas al día y cinco días a la semana. La gerencia piensa
que en caso necesario podría aumentar un segundo turno de ocho horas a las líneas de ensamble.
El costo de la mano de obra es de 30 centavos por pieza en cada línea de ensamble; el costo de la
mano de obra para perforación es de 15 centavos de dólar por pieza. En el caso de la perforación, el
costo de la electricidad es de un centavo por pieza. Se ha calculado que el costo total de los gastos fijos
es de 1 200 dólares por semana. Se ha calculado que el costo de la depreciación del equipamiento es
30 dólares por semana.
a) Dibuje un diagrama de flujo del proceso y determine la capacidad de procesamiento (número de
componentes producidos por semana) del proceso entero.
b) Suponga que se contrata a un segundo turno de ocho horas para operar la línea de ensamble 1 y
que se hace lo mismo para la línea final de ensamble. Además, cuatro de las seis perforadoras se
ponen en operación. No obstante, las perforadoras sólo operan ocho horas al día. ¿Cuál es la nueva
capacidad del proceso (número de componentes producidos por semana)? ¿Cuál de las tres opera-
ciones limita la capacidad?
c) La gerencia decide contratar a un segundo turno de ocho horas para la línea de ensamble 1 y a un se-
gundo turno de sólo cuatro horas para la línea final de ensamble. Cinco de las seis perforadoras operan
ocho horas al día. ¿Cuál es la nueva capacidad? ¿Cuál de las tres operaciones limita la capacidad?
d) Determine el costo por unidad de producto en las preguntas b) y c).
e) El producto tiene un precio de venta de 4.00 dólares por unidad. Suponga que el costo de una perfora-
dora (costo fijo) es de 30 000 dólares y que la compañía produce 8 000 unidades por semana. Suponga
que se utilizan cuatro perforadoras para la producción. Si la compañía tuviera la opción de comprar
la misma pieza a 3.00 dólares por unidad, ¿cuál sería el número de unidades del punto de equilibrio?
6. Un editor de libros tiene costos fijos por 300 000 dólares y costos variables de 8.00 dólares por libro.
El precio de venta del libro es de 23.00 dólares por ejemplar.3
a) ¿Cuántos libros debe vender para llegar al punto de equilibrio?
b) Si el costo fijo aumentara, ¿el nuevo punto de equilibrio sería más alto o más bajo?
c) Si el costo variable por unidad bajara, ¿el nuevo punto de equilibrio sería más alto o más bajo?
7. Un proceso de producción tiene un costo fijo de 150 000 dólares por mes. Cada unidad de producto
fabricada contiene 25 dólares de materiales y requiere 45 dólares de mano de obra. ¿Cuántas unidades
se necesitan para llegar al punto de equilibrio si cada unidad terminada tiene un valor de 90 dólares?
8. Suponga un costo fijo de 900 dólares, un costo variable de 4.50 dólares y un precio de venta de 5.50
dólares.
a) ¿Cuál es el punto de equilibrio?
b) ¿Cuántas unidades se deben vender para obtener una ganancia de 500.00 dólares?
c) ¿Cuántas unidades se deben vender para obtener una utilidad promedio de 0.25 dólares por uni-
dad? ¿Una utilidad de 0.50 dólares por unidad? ¿Una utilidad de 1.50 dólares por unidad?
9. Aldo Redondo usa su automóvil para los viajes de trabajo de la compañía. Su empleador le reembolsa
estos viajes a 36 centavos de dólar por milla. Aldo estima que sus costos fijos por año, como impues-
tos, seguros y depreciación, suman 2 052 dólares. Los costos directos o variables, como gasolina,
aceite y mantenimiento, suman en promedio alrededor de 14.4 centavos de dólar por milla. ¿Cuántas
millas debe recorrer para llegar al punto de equilibrio?
 PROCESOS DE MANUFACTURA capítulo 7 217

10. Una empresa vende dos productos, sillas y banquillos, a 50 dólares la unidad en los dos casos. Las
sillas tienen un costo variable de 25 dólares y los banquillos de 20 dólares. Los costos fijos de la em-
presa suman 20 000 dólares.
a) Si la mezcla de las ventas es de 1:1 (una silla por cada banquillo vendido), ¿cuál es el punto de
equilibrio de las ventas en dólares? ¿En unidades de sillas y banquillos?
b) Si la mezcla de las ventas cambia a 1:4 (una silla por cada cuatro banquillos vendidos), ¿cuál es el
punto de equilibrio de las ventas en dólares? ¿En unidades de sillas y banquillos?
11. ¿Usted cómo caracterizaría la diferencia más importante para los asuntos siguientes cuando compara
un taller de una tarea y un taller de flujo?

Asunto Taller de una tarea Taller de flujo

Número de cambios de uno a otro

Contenido de trabajo del producto
Flexibilidad

12. El diagrama siguiente representa un proceso en el cual dos componentes son fabricados en la estación
A1 y en la A2 (un componente es fabricado en la A1 y el otro en la A2). A continuación, los com-
ponentes son armados en la estación B y pasan por el resto del proceso, con las estaciones C, D y E
realizando algún trabajo adicional.
Suponga que sólo hay una persona en cada estación y que los tiempos que se presentan a conti-
nuación para cada estación representan la cantidad de trabajo que debe desempeñar la persona en esa
estación, sin variación en el tiempo de procesamiento. También suponga que no se permite que se
forme inventario en el sistema.

A1
0.3 min.
B C D E
0.75 min. 0.65 min. 0.60 min. 0.55 min.
A2
0.4 min.

¿Cuál es la producción promedio por hora del proceso cuando está operando normalmente?
13. Un taller de grabado por encargo tradicionalmente maneja entre 1 y 50 unidades de lo que el cliente
solicite. Una compañía grande ha contactado al taller para grabar placas de “reconocimiento” (que son
prácticamente idénticas entre sí). Quiere que el taller presente una cotización de su pedido. Se espera
que el volumen sea de 12 000 unidades por año y quizá durará cuatro años. Para presentar una cotiza-
ción del pedido que tenga éxito (precio convenientemente bajo), ¿qué tendría que hacer el taller?
14. La matriz de procesos y productos es una manera conveniente de caracterizar la relación entre volú-
menes de producto (uno de un tipo a continuo) y el sistema de procesamiento empleado por una em-
presa en una ubicación particular. Describa en los recuadros de abajo la naturaleza de la intersección
entre el tipo de dimensión de tienda (columna) y de proceso (fila).
Estación de trabajo Línea de ensamble

Énfasis en ingeniería
Habilidad de la fuerza de trabajo general
Control estadístico del proceso
Distribución de las instalaciones
Nivel de inventario de trabajo en proceso

15. En el caso de las variables siguientes explique las diferencias generales que existen a medida que se va
pasando del contexto de la estación de trabajo al de la línea de ensamble.
a) Tiempo de procesamiento (tiempo para transformar las materias primas en productos).
b) Intensidad de capital/trabajo.
c) Cuellos de botella.
218 sección 2 PROCESOS

CASO: CIRCUIT BOARD FABRICATORS, INC.

Circuit Board Fabricators, Inc. (CBF), es un pequeño fabricante de table- ca los tableros en un carrito. A continuación, cada carrito que
ros de circuitos con domicilio en California, cerca de San José. Compañías contiene un pedido completo de tableros es trasladado inme-
como Apple Computer y Hewlett-Packard utilizan a la compañía a efecto diatamente a la “sala de limpieza”.
de que fabrique tableros para prototipos de nuevos productos. Es importan- c) Exposición. Este proceso fotográfico hace que el recubrimien-
te que CBF brinde un servicio expedito y de gran calidad. Los ingenieros to plástico expuesto no se disuelva en las áreas donde se necesi-
que trabajan en los nuevos productos tienen que ajustarse a calendarios muy tan las líneas de cobre. Un operario debe estar en esta máquina
apretados y pierden la paciencia ante el trabajo descuidado o el incumpli- todo el tiempo e introducir y sacar los tableros de uno en uno.
miento de fechas de entrega. d) Revelado. Cada tablero es introducido manualmente a esta
Los tableros de circuitos son una superficie plana y rígida sobre la cual máquina. La máquina sumerge los tableros, de uno en uno, en
se montan los componentes electrónicos. Los componentes electrónicos, una solución química que disuelve el plástico y el cobre sub-
como los circuitos integrados, los resistores, los capacitadores y los diodos, yacente en las áreas correspondientes. Después del baño, la
van soldados a los tableros. Las líneas llamadas “trazos” van dibujadas so- máquina coloca cada tablero en una banda.
bre el tablero y conectan electrónicamente a los componentes. Dado que los e) Inspección. Cada tablero es retirado de la banda conforme va
trazos electrónicos no se pueden cruzar, se utilizan orificios en el tablero de saliendo de la exposición. Se usa una máquina parecida a un
circuitos para conectar los dos lados de los tableros, permitiendo con ello la escáner para efectuar una revisión óptica de la presencia de
implementación de circuitos complejos. Estos tableros muchas veces tienen defectos. Alrededor del 15% de los tableros son rechazados en
un diseño de 40-50 componentes que están conectados por cientos de trazos este punto. Los que pasan la inspección son colocados de nueva
en un pequeño tablero de cuatro por seis pulgadas. cuenta en la banda que alimenta el horno. En esta estación hay
CBF ha preparado un magnífico plan de negocios. Tienen cuatro con- dos inspectores.
figuraciones de tamaño estándar para los tableros y han automatizado gran f) Horneado. Los tableros pasan por un horno que endurece el
parte de su proceso para fabricar estos tableros estándar. La fabricación de recubrimiento plástico para proteger las líneas trazadas. Los
los tableros requiere que el equipo de control numérico (CN) de CBF sea tableros son descargados manualmente y depositados en un
programado. Se trata de un proceso bastante automatizado que trabaja di- carrito. Cuando todos los tableros de un pedido están en el ca-
rectamente a partir de planos de ingeniería que son formateados utilizando rrito, éste es trasladado a las máquinas perforadoras.
los códigos estándar de la industria. g) Perforado. Se utiliza una máquina de CN para hacer los ori-
En la actualidad, el pedido típico es de 60 tableros. Los ingenieros de ficios por donde se conectarán los circuitos en ambos lados del
las compañías cliente preparan un plano de los tableros mediante el diseño tablero. Los tableros son cargados y descargados manualmente.
asistido por computadora (CAD por sus iniciales en inglés). El plano del Las máquinas están colocadas de modo que una persona puede
CAD especifica con precisión cada trazo del circuito, los orificios para que tener dos funcionando al mismo tiempo. Se vuelve a usar el ca-
pasen los circuitos y los puntos de ensamble de los componentes sobre el rrito para trasladar los tableros al baño de laminado con cobre.
tablero. Un ingeniero de procesos de CBF utiliza una versión electrónica h) Laminado con cobre. Se deposita cobre en el interior de los
del plano para programar las máquinas de CN utilizadas para fabricar los orificios pasando los tableros por un baño especial de laminado
tableros. de cobre. Este cobre conecta las líneas trazadas en ambas ca-
Debido a las pérdidas que registra el sistema, CBF tiene la política de ras del tablero. Cada tablero es depositado manualmente sobre
incrementar 25% el tamaño del pedido. Por ejemplo, en el caso de un pedido una banda que pasa por la tina del laminado. Se necesitan dos
típico de 60 tableros, iniciaría 75 tableros para que pasen por el proceso. Por personas para este proceso, una que carga y otra que descarga
lo general, 15% de los tableros son rechazados en la inspección que se hace la banda. Una vez terminado el laminado, los tableros son lle-
al principio del proceso de manufactura y otro 5% de los tableros restantes vados en el carrito a las máquinas que hacen la prueba final.
son rechazados en la prueba final. i) Prueba final. Con una máquina de CN especial se realiza una
Proceso de fabricación de los tableros última prueba eléctrica a cada tablero para comprobar la inte-
CBF compra a un proveedor los tableros de circuitos en blanco, los cuales gridad de los circuitos. Un promedio del 5% de los tableros,
están hechos de un tejido de fibra de vidrio impregnado con resina epóxica. más o menos, no pasa la prueba. Los tableros son cargados
Los dos lados del tablero en blanco llevan un laminado de cobre. El pro- y descargados manualmente. Se necesita de una persona para
veedor surte los tableros en blanco cortados de acuerdo con los tamaños operar cada máquina y separar los tableros buenos de los ma-
estándar que puede manejar el equipo de control numérico de CBF. los. Los tableros buenos son transportados en el carrito al área
A continuación se presenta una descripción de los pasos involucrados de embarque. Los malos son raspados.
para procesar un pedido en CBF: 4. Embarque. El pedido terminado es embalado y enviado al cliente.
1. Aceptación del pedido. Verificar si el pedido se ajusta a la especi-
ficación de los tableros que se producen con el equipamiento de CBF. La planta fue diseñada para sacar 1 000 tableros por día si trabaja cinco
El ingeniero de procesos de CBF trabaja con el ingeniero del cliente días a la semana y un turno de ocho horas por día. Por desgracia, hasta hoy
para resolver los problemas que pudieran surgir de un pedido. no se han acercado a esa capacidad y en un día bueno sólo puede producir
2. Programación de la máquina de CN. Se utiliza la información alrededor de 700 tableros. La ilustración 7.7 presenta los datos sobre los
del CAD a fin de programar las máquinas para producir el pedido. tiempos estándar de preparación y operación de las máquinas para el proce-
3. Fabricación del tablero. so de fabricación. Estos tiempos incluyen tolerancias para descansos en la
a) Limpieza. Un operario introduce manualmente cada tablero mañana y la tarde, pero no incluyen el tiempo del descanso de media hora
a esta máquina y ésta los limpia con un producto químico es- para comer. También presenta los datos de los niveles actuales de personal.
pecial. A continuación, cada tablero es trasladado automática- El ingeniero de procesos de CBF insiste que la capacidad de cada proceso es
mente a la máquina que aplica el recubrimiento. bastante para producir 1 000 tableros al día.
b) Recubrimiento. La máquina aplica un recubrimiento plástico A efecto de poder comprender el problema, CBF ha contratado a un
a las dos caras del tablero. Después de ello, un operario colo- despacho de asesores para que le ayude a resolverlo.
 PROCESOS DE MANUFACTURA capítulo 7 219

Circuit Board Fabricators. Datos del proceso ilustración 7.7

Producto requerido por turno 1 000
Tamaño promedio de trabajo (tableros) 60
Horas de producción por día 7.5
Días laborables por semana 5

Número Número Preparación Procesamiento

Proceso/máquina de máquinas de empleados (minutos por trabajo) (minutos por pieza)
Cargar 1 1 5 0.33
Limpieza 1 0.5
Recubrimiento 1 0.5
Descargar 1 1 0.33

Exposición 5 5 15 1.72
Cargar 1 1 5 0.33
Revelado 1 0.33 Excel: Circuit
Inspección 2 2 0.5 Board Fabricators
Horneado 1 0.33
Descargar 1 1 0.33
Perforado 6 3 15 1.5
Laminado de cobre 1 2 5 0.2
Prueba final 6 6 15 2.69

3. Analice la capacidad del proceso.

TAREA 4. ¿Qué repercusiones tienen las pérdidas que registra el proce-
CBF lo ha contratado para que le ayude a encontrar el motivo por el so en la inspección y en la prueba final?
cual la compañía no es capaz de producir 1 000 tableros por día. 5. ¿Qué solución de corto plazo recomendaría usted para los
problemas de CBF?
1. ¿Qué tipo de estructura de flujo del proceso está empleando
6. ¿Qué recomendaciones de largo plazo sugeriría?
CBF?
2. Haga un diagrama del proceso similar al que presenta la
ilustración 7.5.

Hyer, N. y U. Wemmerlöv. Reorganizing the Factory: Competing

BIBLIOGRAFÍA SELECCIONADA through Cellular Manufacturing, Portland, OR: Productivity
Hammer, M. “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate”, Press, 2002.
Harvard Business Review, julio-agosto de 1990, pp. 104- Schniederjans, M.J. y J.R. Olsen. Advanced Topics in Just-in-Time
112. Management, Westport, CT: Quorum Books, 1999.
Hill, T. Manufacturing Strategy, 3a. ed., Irwin/McGraw-Hill, Nueva Womack, J.P. y D.T. Jones. Lean Thinking: Banish Waste and
York, 2000. Create Wealth in Your Corporation. Nueva York: Simon and
Schuster, 1996.

NOTAS
1. También llamada gráfica Gozinto, según se dice para honrar la memoria del famoso matemático italiano Zepartzat
Gozinto.
2. Esta sección ha sido modificada de P.W. Marshall et al., Operations Management: Text and Cases (Homewood, Il:
Richard D. Irwin, 1975), pp. 12-16.
3. Nuestro agradecimiento especial al profesor W. Ruch, de la Arizona State University, por su contribución de los pro-
blemas 4 al 8.