Desarrollo de Habilidades Gerenciales - Manejo Del Conflicto
Desarrollo de Habilidades Gerenciales - Manejo Del Conflicto
Desarrollo de Habilidades Gerenciales - Manejo Del Conflicto
HABILIDADES
DIRECTIVAS
SEXT A EDICIÓN
David A. Whetten
BRIGHAM YOUNG UNIVERSITY
Kim S. Cameron
UNIVERSITY OF MICHIGAN
TRADUCCIÓN:
Astrid María Mues Zepeda Magda Elizabeth Treviño Rosales
Traductora professional Traductora profesional
REVISIÓN TÉCNICA:
Silvia Patricia Marcos Aguirre Alma Delia Pérez Otero
Maestría en Administración de Empresas Licenciatura y Maestría en Administración
Profesor e Investigador de tiempo completo Universidad La Salle
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores Doctorado en Administración
de Monterrey, campus Ciudad de México Facultad de Contaduría y Administración, Universidad
Consultor en Recursos Humanos y Desarrollo Nacional Autónoma de México
Organizacional Profesor e Investigador de tiempo completo, Instituto
Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey,
campus Ciudad de México
Vladimir Zafirov Nikolov
Doctorado en Psiquiatría
Universidad de Sofía, Bulgaria
Profesor de cátedra
División de Negocios
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores
de Monterrey, campus Ciudad de México
DIAGNÓSTICO DE HABILIDADES
APRENDIZAJE DE HABILIDADES
Manejo
mediante el método de colaboración
Resumen
Guías de comportamiento
de conflictos
PRÁCTICA DE HABILIDADES
341
CUESTIONARIOS DIAGNÓSTICOS PARA
MANEJAR CONFLICTOS
MANEJO DE CONFLICTOS INTERPERSONALES
Etapa 1: Antes de leer este capítulo responda a los siguientes enunciados escribiendo un núme-
ro de la escala de calificación siguiente en la columna izquierda (pre-evaluación). Sus respuestas
deben reflejar sus actitudes y comportamiento como se encuentran en la actualidad, no como de-
searía que fueran. Sea honesto. Este instrumento está diseñado para ayudar a descubrir su nivel
de competencia en el manejo de conflictos de manera que pueda adecuar su aprendizaje a
sus necesidades específicas. Cuando haya terminado el cuestionario, utilice la clave de puntua-
ción del Apéndice 1 para identificar las áreas de habilidades analizadas en este capítulo que son
más importantes de dominar para usted.
Etapa 2: Una vez que haya terminado la lectura, los ejercicios de este capítulo e, idealmente, la
mayor cantidad que pueda de actividades de Aplicación de habilidades del final del capítulo, cu-
bra el primer conjunto de respuestas. Luego, responda de nuevo los mismos enunciados, esta
vez en la columna derecha (post-evaluación). Cuando haya terminado el cuestionario, utilice
la clave de puntuación del Apéndice para medir su progreso. Si su puntuación sigue siendo baja
en áreas específicas de habilidades, utilice las guías de comportamiento al final de la sección de
Aprendizaje de habilidades para conducir su práctica futura.
Escala de calificación
1 Fuertemente en desacuerdo
2 En desacuerdo
3 Ligeramente en desacuerdo
4 Ligeramente de acuerdo
5 De acuerdo
6 Fuertemente de acuerdo
Diagnóstico
Previo Posterior
Cuando veo a alguien que está haciendo algo que necesita corregirse:
1. Evito hacer acusaciones personales y atribuir a motivos egoístas de la otra persona.
2. Cuando expreso mis intereses, los presento como mis problemas.
3. Describo problemas en forma concisa en términos del comportamiento que ocurrió, sus
consecuencias y mis sentimientos en relación con él.
4. Especifico las expectativas y estándares que han sido violados.
5. Hago una petición específica, detallando una opinión más aceptable.
6. Persisto en la explicación de mi punto de vista hasta que es entendido por la otra persona.
7. Estimulo la interacción de dos vías al invitar al interlocutor a expresar su perspectiva y a
responder preguntas.
8. Cuando existen varios intereses, abordo los asuntos en forma creciente, comenzando
con los simples y fáciles y progresando a aquéllos que son difíciles y complejos. Cuando
alguien se queja de algo que he hecho:
MANEJO DE CONFLICTOS CAPÍTULO 7 342
Previo Posterior
9. Busco nuestras áreas comunes de acuerdo.
10. Muestro preocupación e interés genuinos, aun cuando no esté de acuerdo.
11. Evito justificar mis acciones y ponerme a la defensiva.
12. Busco información adicional haciendo preguntas que proporcionen información especí-
fica y descriptiva
13. Me enfoco en un solo asunto a la vez.
14. Encuentro algunos aspectos de las quejas con los que puedo estar de acuerdo.
15. Le pido a otra persona que sugiera comportamientos más aceptables.
16. Alcanzo un acuerdo sobre un plan de acción correctivo.
Cuando otras dos personas están en conflicto y yo soy el mediador:
17. Admito que el conflicto existe y lo trato como algo serio e importante.
18. Ayudo a crear un programa para una reunión de resolución de problemas al identificar
los asuntos para ser discutidos, uno a la vez.
19. No tomo partido, sino que permanezco neutral.
20. Ayudo a mantener la discusión centrada en el impacto del conflicto en el desempeño
laboral.
21. Mantengo la interacción centrada en los problemas más que en las personalidades.
22. Me aseguro de que ninguna parte domina la conversación.
23. Ayudo a las partes a generar múltiples alternativas.
24. Ayudo a las partes a encontrar áreas en las que estén de acuerdo.
Positivo
RESULTADOS ORGANIZACIONALES
Negativo
Bajo Alto
NIVEL DE CONFLICTO
En 1984, Ross Perot, multimillonario extroverti- complejo. Se les dijo que un panel de expertos juzgaría su
do forjado por sí mismo, vendió Electronic Data desempeño en términos de cantidad y calidad de las solu-
Systems (EDS) a General Motors (GM) por ciones generadas. Los grupos eran idénticos en tamaño y
2,500 millones de dólares y de inmediato se composición, excepto que la mitad de ellos incluía a un
convirtió en el accionista más grande de GM y “cómplice”. Antes de que el experimento comenzara, el
miembro del consejo. GM necesitaba la pericia investigador dio instrucciones a esta persona para que ju-
de EDS para coordinar su sistema de informa- gara el rol de “abogado del diablo”. Esta persona rebatía
ción masiva. Roger Smith, presidente de GM, las conclusiones del grupo, forzaba a los demás a exami-
también esperaba que el espíritu feroz de Perot nar en forma crítica sus suposiciones y la lógica de sus ar-
revigorizara la burocracia de GM. Casi de inme- gumentos. Al final del periodo de resolución de proble-
diato, Perot se volvió un crítico severo de las po- mas, se compararon las recomendaciones hechas por
líticas y prácticas de GM. Observó que tomaba ambos conjuntos de grupos. Los grupos con abogados del
más tiempo para GM producir un carro que tomar diablo se desempeñaron mejor de manera significativa en
una ciudad para ganar la Segunda Guerra Mun- la tarea. Habían generado más alternativas y sus propues-
dial. En especial criticaba la burocracia de GM, tas fueron juzgadas como superiores. Después de un
aducía que promovía el conformismo a expensas pequeño descanso, los grupos fueron reagrupados y se les
de obtener resultados. Para diciembre de 1986, dijo que desempeñarían una actividad similar durante la
al parecer Roger Smith ya tenía la suficiente “re- siguiente sesión. Sin embargo, antes de que comenzaran
vigorización” de Perot. Ya sea que sus críticas a discutir el siguiente problema, se les dio permiso para
fueran ciertas o funcionales, el gigante automo- eliminar a un miembro. En cada grupo que contenía un
triz le pagó cerca del doble del valor de mercado cómplice, se le pidió a éste que se fuera. El hecho de que
de sus acciones (750 millones de dólares) para cada grupo de alto rendimiento expulse su ventaja competi-
silenciarlo y arreglar su reasignación en el con- tiva debido a que ese miembro hace a los demás sentirse
sejo (Perot, 1988). incómodos, demuestra una reacción ampliamente difun-
dida al conflicto: “Sé que tiene resultados positivos para el
La tensión al parecer inherente entre la aceptación desempeño de la organización en general, pero no me
intelectual de los méritos del conflicto y el rechazo emo- gusta cómo me hace sentir en lo personal”.
cional de su promulgación se ilustra en un estudio clásico Creemos que mucha de la ambivalencia hacia el con-
de toma de decisiones (Boulding, 1964). Se formaron nu- flicto radica en la falta de entendimiento de las causas del
merosos grupos de directivos para resolver un problema conflicto y la variedad de formas para manejarlo de mane-
el calor emocional intenso es propenso a ser avivado por Desde una perspectiva diferente, en un artículo re-
la indignación moral. Las acusaciones por daños, deman- ciente titulado “¿Tener socios es una mala idea?”, se publi-
das de justicia y sentimientos de resentimiento son los ar- caron los resultados de un cuestionario de una revista cor-
tífices comunes de las disputas personales. En consecuen- porativa en la que cerca de dos tercios de los propietarios
cia, las disputas personales son en extremo difíciles de de pequeños negocios encuestados afirmaron, a pesar de
resolver, y los efectos de largo plazo de la disputa en las los beneficios potenciales, que preferían no añadir un so-
relaciones interpersonales pueden ser devastadores. cio debido al creciente potencial del conflicto interperso-
Cuanta más duración tenga este tipo de disputa, más nal. En una segunda encuesta publicada en este artículo,
grande será el abismo entre las partes y los partidarios co- investigadores de la Universidad de Minnesota descubrie-
menzarán a manifestarse solidarios de uno u otro lado. ron recelos similares en los negocios familiares. Cerca de
Usted puede preguntarse qué tan probable es que la mitad de la segunda generación de los miembros fami-
llegue a estar realmente involucrado en una repugnante liares que trabajaban en tales compañías tenían dudas
confrontación interpersonal. ¿No es esto algo que sólo acerca de la capacidad de asociación de la empresa, debi-
agita a chiflados iracundos e inseguros y que subyace en do, de nuevo, a que les preocupaba que sus carreras em-
las profundidades de las personas defensivas y cerradas? presariales se deterioraran por conflictos interpersonales
Aunque la aplicación eficaz de las habilidades cubiertas (Gage, 1999).
en este libro debe disminuir la probabilidad de que sus Considerando que hemos caracterizado los conflic-
relaciones interpersonales se enmarañen en la red de tos enfocados en las personas como disputas emocionales,
las disputas personales, la siguiente información es alec- los conflictos enfocados en el asunto en particular
cionadora. son más parecidos a negociaciones racionales, las cuales
En respuesta a la cuestión: “En general, ¿qué porcen- pueden verse como “un proceso de toma decisiones inter-
taje de tiempo de manejo se desperdicia en resolver conflic- personales por el cual dos o más personas acuerdan cómo
tos de personalidad?” Max Messmer, director general de asignar recursos escasos” (Thompson, 2001:2). En los con-
Accountemps, informó de una respuesta promedio de 18% flictos basados en asuntos en particular, los directivos
en una gran muestra de organizaciones, comparada con negociadores por lo general actúan como personas, re-
9.2% una década antes. Lamenta el hecho de que alrededor presentando los intereses de su departamento, función o
de nueve semanas del tiempo de manejo por año es consu- proyecto. Aunque los negociadores tienen prioridades en
mido por esta actividad no productiva (CMA Accounting conflicto sobre cómo se deben utilizar los recursos esca-
Magazine, 1996). sos, en la mayoría de las negociaciones cotidianas dentro
Compromiso
Evasión Complacencia
COOPERACIÓN
(intento por satisfacer los intereses de la otra parte)
Fuente: Adaptada de Ruble, T., y Thomas, K. (1976). Apoyo para un modelo bidimensional de comportamiento de conflicto. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 145.
emocionales y trabajan para socavar la base del poder de descarga de un conflicto intenso. El uso repetido de este
un líder autoritario. método ocasiona frustración considerable en los demás
El método de complacencia (cooperativo, no debido a que las cuestiones nunca parecen resolverse, los
asertivo) satisface los intereses de la otra parte mientras problemas en realidad difíciles se evitan debido a su alto
descuida los propios. Por desgracia, como el caso de los potencial de conflicto y los subordinados que se involu-
consejos de administración de empresas equivocadas que cran en el conflicto son amonestados por menoscabar la
descuidan sus intereses y responsabilidades para compla- armonía del grupo de trabajo. Al percibir la sensación de
cer los deseos de la dirección, esta estrategia por lo gene- un vacío de liderazgo, muchas personas se apresurarán a
ral da como resultado la “pérdida” para ambas partes. La llenarlo, lo que crea confusión y animadversión conside-
dificultad con el uso habitual de ese método es que enfa- rable en el proceso.
tiza la preservación de una relación amistosa a expensas La respuesta comprometida es un punto interme-
de cuestiones valiosas críticas y de proteger los derechos dio entre la asertividad y la cooperación. Un compromiso
personales. Esto puede traer como resultado que otros se es un intento de obtener satisfacción parcial para ambas
aprovechen de usted, lo que disminuye su auto-estima al partes, en el sentido de que ambos reciben la proverbial
observar usted mismo que es usado por otros para lograr “media tajada”. Para lograr esto, se pide a ambas partes
sus objetivos mientras fracasa en lograr cualquier progreso que hagan sacrificios para obtener una ganancia común.
para sí mismo. Aunque este método tiene bastante atractivo práctico pa-
La respuesta evasiva (no cooperativa, no asertiva) ra los directivos, su uso indiscriminado es contraprodu-
descuida los intereses de ambas partes al esquivar el pro- cente. Si se pide continuamente a los subordinados que
blema y posponer una solución. Esta es por lo general la “dividan la diferencia”, pueden concluir que sus directi-
respuesta de los directivos mal preparados en el aspecto vos están más interesados en resolver disputas que proble-
emocional para manejar el estrés asociado con confronta- mas. Esto crea un clima de interés personal que alienta a
ciones, o puede reflejar el reconocimiento de que una re- jugar el juego, como pedir hasta el doble de lo que usted
lación no es lo suficientemente fuerte para absorber la necesita.
IV. Complacencia No molestar a la “¿Cómo puedo ayudarte a Mantener armonía Es probable que la
otra persona sentirte bien en esta con- en las relaciones debe otra persona se
frontación?”. “Mi posición no ser nuestra principal aproveche de
es tan importante que valga prioridad. usted.
la pena arriesgarnos a malos
sentimientos entre nosotros”.
V. Colaboración Solucionar juntos “Esta es mi posición. ¿Cuál Las posiciones de ambas El problema es
el problema es la tuya?”. “Estoy compro- partes son de igual im- más probable que
metido a encontrar la mejor portancia (aunque no se resuelva. Tam-
solución posible.” “¿Qué es necesariamente igual- bién ambas partes
lo que los hechos sugieren?”. mente válidas). Debe están comprome-
ponerse el mismo én- tidas con la solu-
fasis en la calidad del ción y están satis-
resultado y la justicia fechas de que
del proceso de toma de han sido tratadas
decisiones. en forma justa.
Coacción 23 incidentes
1 1 5 5 6 5
Compromiso 5 incidentes
3 2
Evasión 12 incidentes
1 1 1 5 4
Fuente: Phillips, E, y Cheston, R. (1979), Conflict Resolution: What works. California Management Review, 21, 79.
Fuente: Adaptado de Adler, R.B. (1977). Satisfying personal needs: Managing conflicts, making requests, and saying no. En Confidence in communication: A guide to assertive and social
skills. New York, Rinehart & Winston.
de la justificación de las acciones de los demás. Por lo ge- problema, usted ha saltado de inmediato a la fase de ge-
neral, cada parte cree que es la víctima de la agresión del neración de solución, con base en la suposición de que
otro. En los conflictos internacionales, las naciones opo- usted conoce todas las razones, y limitantes del compor-
nentes a menudo creen que están actuando en forma de- tamiento de la otra persona. Ambos producirán solucio-
fensiva y no ofensiva. De manera similar, en los conflictos nes mejores y más aceptables si presenta su expresión
de una escala más pequeña, cada lado puede haber distor- del problema y la discuten a fondo antes de proponer po-
sionado las percepciones de su propio daño y los motivos sibles soluciones.
del “ofensor” (Kim y Smith, 1993). Por lo tanto, al presen-
tar su problema, evite las trampas de hacer acusaciones, I4 Persista hasta que sea entendido. Estos son momen-
haciendo deducciones acerca de las intenciones o motiva- tos en los cuales quien responden no recibirá en forma clara
ciones, o atribuir el comportamiento indeseable del que o admitirá incluso el mensaje expresado en forma más efi-
responde a la incompetencia personal. Expresiones como caz. Suponga, por ejemplo, que usted comparte el siguiente
“Siempre me estás interrumpiendo”, “No has sido justo problema con un colaborador:
conmigo desde el día en que no estuve de acuerdo conti-
Algo ha estado molestándome, y necesito compar-
go en la junta del consejo” y “Nunca tienes tiempo para
tir mis preocupaciones contigo. Francamente, me
escuchar nuestros problemas y sugerencias porque tú ma-
siento incómodo (sentimiento) con tu uso excesi-
nejas muy mal tu tiempo” son buenas para iniciar una po-
vo de groserías (comportamiento). No me importa
lémica pero ineficaces para iniciar un proceso de solución
un ocasional “demonios” o “maldita sea”, pero las
de problemas.
otras palabras me molestan mucho. Últimamente
Otra clave para reducir la defensiva es retrasar la pro-
he estado evitándote (consecuencias), y eso no es
posición de una solución hasta que ambas partes acuerden
bueno debido a que interfiere con nuestra relación
sobre la naturaleza del problema. Cuando usted se molesta
de trabajo, así que quería que supieras cómo me
tanto por el comportamiento de alguien que siente que es
siento.
necesario iniciar un queja, a menudo se debe a que la per-
sona ha violado seriamente su modelo de función ideal. Por Cuando usted comparte sus sentimientos en esta for-
ejemplo, podría sentir que su director debió haber sido ma no evaluativa, es probable que la otra persona entienda
menos dogmático y escuchar más durante una entrevista su posición y tal vez trate de cambiar su comportamiento
de establecimiento de metas. En consecuencia, usted puede para satisfacer sus necesidades. Por otro lado, existen va-
expresar sus sentimientos en términos de prescripciones rias respuestas menos satisfactorias que podrían hacerse
sobre cómo se debe comportar la otra persona y sugerir un a su comentario:
estilo más democrático o sensible.
Además de crear defensiva, la principal desventaja Escucha, estos días nadie habla en esa forma. Y
de iniciar una solución de problemas con una sugerencia de además, tú tienes tus errores también, ¡tú lo sa-
corrección es que impide el proceso de solución del pro- bes! (Su compañero de trabajo se torna defensivo,
blema. Antes de completar la fase de articulación del racionaliza y contraataca).
General Específica
De evaluación Descriptiva
Motivos y Acciones y
razones consecuencias
Cuando una queja es seria así como compleja, es espe- encontrar una falla que pueda usarse para lanzar un con-
cialmente crítico para usted entenderla por completo. En traataque. O simplemente responderán “Lo siento, pero
estas situaciones, después que usted haya elaborado varias esa es justo la forma que soy. Simplemente te tendrás que
preguntas esclarecedoras, verifique su nivel de comprensión acostumbrar a ésta”. Los complacientes se disculparán
al resumir al iniciador los puntos principales y preguntar si profusamente y pedirán perdón. Las personas que evi-
su resumen es correcto. tan los conflictos se darán cuenta y estarán de acuerdo
Algunas veces es útil preguntar si hay quejas adicio- con las preocupaciones del iniciador, pero sólo de manera
nales: “¿Hay otros problemas en nuestra relación que te superficial debido a que su único interés es terminar rápi-
gustaría discutir?”. Si el iniciador está justo de mal humor, do la molesta conversación.
no es un buen momento de indagar más; usted no desea En contraste, los colaboradores demostrarán sus in-
alentar este tipo de comportamiento. Pero si la persona tereses tanto por la cooperación como por la asertividad al
está seriamente interesada en mejorar su relación, si su buscar los puntos en la presentación del iniciador con los
discusión hasta este punto ha sido útil, si usted sospecha que genuinamente estén de acuerdo. Siguiendo los princi-
que el iniciador está demorándose y no está hablando pios de la comunicación de apoyo, encontrará que es po-
acerca de cuestiones serias, debe investigar a fondo. A sible aceptar el punto de vista de la otra persona sin hacer
menudo las personas comienzan a quejarse acerca del concesiones en su propia posición. Aun en el asalto verbal
menor problema para “probar las aguas”. Si usted explo- más abiertamente malicioso y hostil (el cual puede ser más
ta, la conversación se termina y los temas críticos no se un reflejo de la inseguridad del iniciador que una eviden-
discuten. Sin embargo, si usted es receptivo de una discu- cia de sus incompetencias) por lo general existe un grano
sión franca acerca de los problemas, será más probable de verdad. Hace algunos años, un joven profesor miem-
que los asuntos más serios salgan a la superficie. bro de una escuela de negocios que había estado buscando
su promoción recibió una evaluación injusta de uno de sus
R3 Acuerde sobre algún aspecto de la queja. Éste es colegas de alto nivel. Dado que el miembro joven sabía
un punto importante difícil de aceptar para algunas perso- que esa crítica iba a desembocar en una crisis personal,
nas debido a que se preguntan cómo es posible acordar podría haber desestimado la crítica como irrelevante y
sobre algo que ellos no creen que sea cierto. También les tendenciosa. Sin embargo, una frase en particular: “Estás
puede preocupar reforzar el comportamiento de incon- atorado en una línea estrecha de investigación”, se man-
formidad. En la práctica, este paso tal vez sea la mejor tuvo rondando su cabeza. Había algo ahí que no podía ser
prueba si el que responde está comprometido a utilizar el ignorado. Como resultado de convertir un reproche rei-
método de colaboración para el manejo del conflicto más vindicativo en una sugerencia válida, el joven miembro
que el de evasión, coerción o complacencia. Las perso- de la facultad hizo la principal decisión de su carrera que le
nas que utilizan el modelo de coacción harán rechinar sus produjo resultados muy positivos. Además, al haberle da-
dientes mientras escuchan al iniciador, sólo esperando do crédito por su sugerencia de manera pública al colega
Fuente: Adaptado de Morris, W., & Sashkin, M. (1976). Organizational behavior in action. St. Paul, MN: West Publishing.
Si bien usted puede desear que sus subordinados solucio- cionar el problema o primero una junta separada con las
nen sus desacuerdos sin molestarlo, no es el momento partes. El criterio diagnóstico mostrado en la tabla 7 le
de lecciones sobre autosuficiencia. Inducir sentimientos de puede ayudar a ponderar las ventajas y desventajas. Pri-
culpabilidad al involucrar fallas personales durante una ex- mero, ¿cuál es la posición actual de los disputantes? ¿Es-
periencia ya de por sí emocional tiende a distraer a los par- tán ambos concientes de que existe un problema? ¿Están
ticipantes de las situaciones importantes inmediatas. Rara igualmente motivados para trabajar en la solución del pro-
vez esto conduce a una solución del problema. blema? Cuanto más similar sea la conciencia y la motiva-
Una de las primeras decisiones que el mediador tiene ción de las partes, más probable será que una sesión con-
que tomar es si conviene una sesión conjunta para solu- junta sea productiva. Si hay una seria discrepancia entre
Conciencia y motivación
❏ Ambas partes están concientes del problema Sí No
❏ Están igualmente motivados para resolver el problema Sí No
❏ Aceptan su legitimidad como mediador Sí No
Naturaleza de la relación
❏ Las partes mantienen igual estatus Sí No
❏ Por lo regular trabajan juntos Sí No
❏ Tienen en general buenas relaciones Sí No
Naturaleza del problema
❏ Es un problema aislado (no recurrente) Sí No
❏ La queja es de naturaleza importante y se verifica fácilmente Sí No
❏ Las partes concuerdan en las causas básicas del problema Sí No
❏ Las partes comparten valores comunes y prioridades de trabajo Sí No
Tipo (fuente)
de conflicto
Proceso
Método
de solución del Resolución
de manejo del
problema en de la disputa
conflicto colaboración
Consideraciones
situacionales
Preferencias
personales
Generación de solución
4. Haga una petición.
❏ Enfóquese en aquéllas cosas que tenga en común (principios, metas, limitaciones) como la base
pa- ra recomendar las alternativas preferidas.
QUIEN RESPONDE
Identificación del problema
1. Establezca un ambiente para la solución conjunta del problema
❏ Muestre interés y preocupación genuinos. Res- ponda en forma empática, aun si está en desa-
cuerdo con la queja.
❏ Responda de manera apropiada a las emociones del iniciador. Si es necesario, deje que la
persona se desahogue antes de abordar la queja.
2. Busque información adicional acerca del problema.
❏ Haga preguntas que canalicen las expresiones del iniciador de lo general a lo específico y de lo
eva- luativo a lo descriptivo.
3. Esté de acuerdo con algún aspecto de la queja.
❏ Señale su disposición a considerar hacer cambios mediante el acuerdo sobre hechos,
percepciones, sentimientos o principios.
Generación de solución
4. Pida sugerencias y recomendaciones.
❏ Evite debatir los méritos de una sola sugerencia, ha- ga una lluvia de ideas sobre múltiples
alternativas.
MEDIADOR
Identificación del problema
1. Acepte que existe un conflicto.
❏ Seleccione el escenario más apropiado (conferen- cia individual o conjunta) para la
capacitación o hallazgo de hechos.
❏ Proponga un método de solución de problemas para resolver la disputa.