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Caso 1

José Pérez es el gerente a cargo del mantenimiento de las instalaciones en la Universidad Futuro. El documento describe los desafíos que enfrenta Pérez para mejorar los tiempos de respuesta ante las solicitudes de mantenimiento, que actualmente toman entre 5 a 10 días. Pérez busca implementar cambios organizacionales para agrupar al personal de mantenimiento según su especialidad y ubicarlos de manera centralizada, con el fin de resolver los problemas de mantenimiento de manera más eficiente y cercana al cliente.

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Caso 1

José Pérez es el gerente a cargo del mantenimiento de las instalaciones en la Universidad Futuro. El documento describe los desafíos que enfrenta Pérez para mejorar los tiempos de respuesta ante las solicitudes de mantenimiento, que actualmente toman entre 5 a 10 días. Pérez busca implementar cambios organizacionales para agrupar al personal de mantenimiento según su especialidad y ubicarlos de manera centralizada, con el fin de resolver los problemas de mantenimiento de manera más eficiente y cercana al cliente.

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CASO 1

Universidad Futuro
José Pérez es el gerente a cargo del mantenimiento de las instalaciones en la Universidad
Futuro. Ubicada en un predio de 200 hectáreas en las afueras de Lima, la Universidad
atiende alrededor de 10,000 estudiantes. Pérez es responsable del mantenimiento de
todas las instalaciones físicas del campus, que comprende 12 edificios. Entre éstos,
figuran dormitorios, recintos académicos, edificios administrativos y de oficinas, dos
coliseos y 3 centros de alimentación. Para desempeñar esta función, Pérez dirige una
fuerza de trabajo numerosa y diversa, que tradicionalmente se ha dividido, según los
oficios, en electricistas, carpinteros, gasfiteros, pintores, especialistas en aire
acondicionado y calefacción, albañiles, etc. Pérez también es responsable del personal
de guardianía y limpieza de cada una de las instalaciones mencionadas.
Una pesadilla recurrente para Pérez ha sido la incapacidad del servicio de
mantenimiento de las instalaciones para responder con rapidez a las peticiones de
trabajo. Una revisión de los datos reveló que los tiempos de respuesta de 5 a 10 días no
eran raros. Esto resultaba inaceptable. Pérez aplicó los conocimientos que había
adquirido en una serie de talleres de mejoramiento continuo, enfocados en la
identificación de problemas, la recopilación y el análisis e datos, y la resolución de
problemas. Muy pronto descubrió que el 85% de las peticiones de trabajo podrían
atenderse en menos de una hora. Además, casi el 40% de estas peticiones se referían a
elementos de mantenimiento considerados habituales, como desagües obstruidos, focos
quemados y soporte de toalla flojos.
El personal de mantenimiento de las instalaciones fue agrupado según sus respectivos
oficios y ubicado en forma central en las oficinas de la planta física. A medida que se
recibían pedidos, Pérez asignaba a los pedidos un grado de importancia y el respectivo
personal, especializado o no, para resolver el problema.
Era complicado programar el trabajo por realizar, pues había que tomar en cuenta la
importancia relativa de cada pedido, quién requería el pedido así como el lugar físico
de cada tarea. Con frecuencia, el personal de mantenimiento pasaba gran parte de su
tiempo recorriendo el campus en toda su extensión para atender una serie de trabajos.
Pérez se percató también que a menudo los trabajos no podían llevarse a cabo porque
requerían de habilidades que una sola persona no tenía. Por ejemplo, para reparar un
conjunto de estantes montados en el muro de un dormitorio, se requería tanto un
carpintero como de un pintor, siendo que este personal era programado en forma
independiente.
Al mismo tiempo que meditaba sobre qué debía hacer, Pérez volvió a recurrir a lo que
había aprendido en los talleres de mejoramiento continuo sobre “acercarse más al
cliente”.
Necesitaba una nueva estructura, sin embargo sus inquietudes y miedos eran:

“¿Qué tipo de estructura organizacional sería mejor?”,


“¿Qué tipo de sistemas de información debería usar?”,
“¿Cómo podría minimizar el tiempo?”
“¿Cómo emplear con mayor eficacia a los especialistas?”,
y por último, algo que le quitaba el sueño, “¿cómo podría hacer para ser eficaz y efectivo
y cumplir con los objetivos que siempre se había trazado?”
Finalmente, debía considerar el tema de la implementación. Después de diseñar todo
“¿cómo podía conseguir personal de mantenimiento para aplicar esos cambios?”

Una frase rondaba sin cesar la mente de Pérez: Si no logras medir, de nada te sirve lo que
hagas…

Estudiante, Usted en grupo tendrá que responder y sustentar las interrogantes que tiene José
Pérez.

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