Estrategias Competitivas y Corporativas

1 Introducción

En este capítulo vamos a tratar la formulación de estrategias. Para ello,

comenzaremos definiendo qué son las estrategias competitivas y las
corporativas, entendiendo las diferencias entre ambas.

Las estrategias corporativas definen el ámbito de actividad de la

empresa, mientras que las estrategias de negocio definen cómo competir
mejor y obtener éxito en un negocio concreto.

En esencia, la estrategia corporativa da respuesta a las preguntas:

¿en qué negocios debemos estar?

¿Cómo vamos a gestionarlos?

Por otro lado veremos también las estrategias competitivas genéricas

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o
defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una
industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que
el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de
competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba
obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése

resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor
estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el
escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres
estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para
crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el
desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategia
genéricas fueron:

El liderazgo general en costes

 La diferenciación

El enfoque

En este capítulo primero veremos las estrategias de negocio,

popularizadas por Michael E. Porter, para después analizar en detalle las
estrategias corporativas.
Para concluir el capítulo, hacemos mención también a una herramienta muy
utilizada en dirección estratégica, la matriz BCG (de reestructuración del
portfolio). En la representación gráfica de la matriz pueden observarse cuatro
categorías de productos:

Estrella

Interrogación

Vaca

Perro

que evalúan a cada producto según la tasa de crecimiento y cuota de

participación en el mercado.

2 Estrategias de Negocio

Para que una empresa goce de una rentabilidad superior a la media del
sector, una empresa debe desarrollar y mantener una ventaja competitiva.

Las empresas tienen que crear un valor y el coste de éste debe ser inferior a
su precio. Porter identifica tres tipos de ventajas que pueden desarrollarse en
una empresa.

2.1 Estrategias genéricas de Porter

Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas

para sobresalir en el sector industrial:

Liderazgo general en costes

 Diferenciación

Enfoque o alta segmentación

En algunas ocasiones, una empresa puede seguir con éxito más de una
estrategia como objetivo principal; pero por lo general, seguir una de ellas
exige un compromiso total y el apoyo de todos los elementos de la
organización, que quedarían diluidos si existe más de un objetivo primario.

El éxito en la ejecución de cada una de las estrategias genéricas implica

recursos, fuerzas, estructuras organizativas y estilos administrativos
diferentes. Rara vez una empresa está apta para las tres.

Liderazgo total en costes:

Este liderazgo requiere:

Grandes volúmenes de producción de manera eficiente

Reducción de costes basados en la experiencia

Se requiere un rígido control de gastos indirectos, por lo que se han de

minimizar costes en las áreas como I+D, servicios, fuerza de ventas,
publicidad, etc.

El coste bajo, con relación a la competencia, es el tema central de la

estrategia, aunque la calidad, el servicio y otras áreas haya que tenerlas
presente.

Este posicionamiento defiende a la empresa de los proveedores y clientes

poderosos. Con relación a los primeros, disponiendo de más flexibilidad para
enfrentase a los aumentos de

las mercaderías; y los segundos, sólo pueden forzar la bajada de precios, al

nivel del competidor más eficiente.
Los factores que conducen a un posicionamiento de bajo coste, por lo
general, oponen elevadas barreras de entrada en términos de economías de
escala.

La posición de bajo coste suele requerir alta cuota de mercado y acceso

favorable a materias primas. Esta estrategia puede comportar inversiones
fuertes de capital en equipos de primera categoría, precios agresivos y
pérdidas iniciales para lograr cuota de mercado.

Diferenciación:

En este caso, la empresa ofrece algo –referente al producto o servicio– que el

mercado lo percibe como único. Los métodos pueden tomar formas diversas:
diseño o imagen de una marca, tecnología, servicio al cliente, cadena de
distribución, etc.

La estrategia de diferenciación no excluye la preocupación por los costes,

sino que estos no son el objetivo estratégico primordial.

La diferenciación proporciona cierto ostracismo frente a la rivalidad

competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor
sensibilidad al precio resultante.

La lealtad del cliente junto al carácter único proporciona una barrera de

entrada y una mejor posición de los competidores frente a los sustitutivos. La
diferenciación produce márgenes mayores que favorecen el trato con los
proveedores y mitiga el poder del cliente, por carecer estos de alternativa
comparable.

Alcanzar la diferenciación exige a menudo una percepción de exclusividad,

incompatible con una alta participación de mercado. Mas radical resulta la
contraposición con el bajo coste, ya que para crearla son inherentes acciones
costosas: investigación, diseño novedoso, materiales de alta calidad o intenso
apoyo al cliente. A veces, es notorio el reconocimiento de la superioridad en
el sector, pero no todos los clientes estarán dispuestos a pagar precios más
elevados.
Enfoque:

Esta estrategia genérica consiste en enfocarse sobre un grupo de clientes en particular, en un

segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico. Se realiza para servir muy bien a
un objetivo en particular, y cada política funcional se formula teniendo en mente esta idea.

El enfoque se basa en la premisa de que la empresa podrá́ servir con mayor efectividad o eficacia
su objetivo concreto que los competidores que lo hacen de manera amplia. El resultado es que la
empresa logra el bajo coste o la diferenciación, o los dos, en su mercado limitado, aunque no lo
haga desde la perspectiva del mercado en su totalidad.

La alta segmentación comporta ciertas limitaciones en cuanto a la cuota de mercado: un trueque

entre lo rentable y el volumen de ventas.

2.2 Riesgos de cada estrategia

Las tres estrategias que hemos visto en el apartado anterior, no son

excluyentes y es teóricamente posible realizar un posicionamiento a la mitad.

Normalmente, esta es la situación de una empresa que no logra alcanzar el

desarrollo en al menos una de las tres direcciones.

Por lo general, la empresa posicionada a la mitad carece de la participación

en el mercado, inversión en capital, y opta resolver con un coste bajo, de la
diferenciación industrial donde es obvia la necesidad de una posición de ese
coste, o bien, del enfoque para lograr diferenciación o una posición de coste
bajo en una esfera más limitada.

La empresa posicionada a la mitad tiene alta probabilidad de obtener bajos

beneficios.

Pierde los clientes de gran volumen, que exigen precios bajos, y los negocios
de margen elevado ante las empresas que han logrado una diferenciación
general o las que están enfocadas a objetivos de margen elevado. Una vez
posicionada a la mitad lleva tiempo y esfuerzos sostenidos salir de esa
situación poco halagüeña.
La empresa posicionada a la mitad debe tomar una decisión estratégica
fundamental. La elección estará condicionada por las capacidades y
limitaciones de la empresa:

Dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costes, o por lo menos
la paridad, lo que comporta inversiones elevadas para modernizarse y quizá
la necesidad de comprar cuota de mercado.

Orientarse a un objetivo particular (enfoque).

Lograr algo único (diferenciación).

Las dos últimas opciones pueden implicar un encogimiento en la

participación de mercado e incluso en ventas absolutas.

En resumen, una empresa, para ser competitiva, debe realizar lo mismo que
las demás a un precio menor, o realizar algo diferente, por lo que los clientes
decidan pagar más.

En otros casos, siempre estarán soportando un riesgo más o menos

importante.

Veamos ahora qué riesgos existen en cada una de las tres estrategias que
define Porter.

Riesgos del liderazgo en costes

El liderazgo en costes impone cargas severas a la empresa para mantener su

posición: reinvertir en equipo moderno, desechar los activos obsoletos, evitar
la proliferación de la línea de productos y estar alerta ante las mejores
tecnologías.

La disminución en coste con el volumen acumulado no es automática, ni se

consigue la cosecha de todas las economías de escala sin esmerada atención.

Algunos riesgos que conlleva la estrategia:

Cambio tecnológico que anule la experiencia o el aprendizaje pasado.

 Aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector o
de alguno de los seguidores, con capacidad para invertir en instalaciones
adecuadas al estado del arte.

Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la

comercialización por tener la atención fija en el coste.

Inflación en los costes que estrecha la capacidad de la empresa para

mantener un diferencial en precios que sea suficiente para compensar la
imagen de marca de los competidores u otros métodos para la diferenciación

Riesgos de la diferenciación

La estrategia de diferenciación también tiene una serie de riesgos:

La diferencia de coste entre los competidores de bajo coste y la empresa

diferenciada es suficientemente elevada para que la diferenciación retenga la
lealtad de la marca. El cliente sacrifica algunas de las características, servicios,
etc. Para obtener importantes ahorros.

*Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciador.

La imitación limita la diferencia percibida, que es algo corriente cuando el

sector madura

Riesgos del enfoque

El enfoque comprende los siguientes riesgos:

La diferencia de coste entre los competidores que se dirigen al mercado en

su totalidad y la empresa enfocada se amplía.

Los productos o servicios deseados por el segmento objetivo estratégico

son desiguales.

Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo

estratégico y desenfocan a la empresa concentrada en dicho segmento.
2.3 El reloj estratégico

El análisis de Porter acerca de las estrategias competitivas genéricas no deja

de tener algunos inconvenientes en su concepción, de modo que se limitan
sus posibilidades de aplicación.

Respeto a las estrategia de “liderazgo en costes”, Porter ha utilizado los

términos “liderazgo en costes “ y “bajos precios”, como conceptos
intercambiables entre sí, lo cual dista de ser cierto al referirse ambos
conceptos a variables distintas. El coste es una variable interna que hace
referencia al consumo de curso mientras que el precio es una vería externa
dirigida al cliente.

Esta situación es importante por varios motivos. En primer lugar solo una
empresa podría ser líder en costes en una industria dada, mientras que varía
empresas podrían seguir estrategias en precios bajos. Segundo, los bajos
costes no dan a la empresa una ventaja competitiva inmediata si es a costa,
por ejemplo, de una menor claridad de los productos, lo cual puede dar lugar
a perder imagen de marca frente a los competidores. Tercero, una empresa
con bajos costes no tiene por qué reducir necesariamente sus precios, sino
que puede dedicar parte del margen adicional para reinvertirlo en la empresa
y mejor su capacidad competitiva.

Respecto de la diferenciación de producto se defina de tal manera que

necesariamente se debería traducir en un incremento de precios por parte
de la empresa sin tener en cuenta la posibilidad de que se mantengan los
precios para poder ganar cuota de mercado y poder así reducir los costes
unitarios al aumenta el volumen de producción.

Para superar esta limitaciones; Jonson y Scholes proponen ampliara las

opciones estratégicas de Porter y para ello plantan el modelo del “Reloj
estratégico”.
Estrategias orientadas a Precios Bajos.

Este tipo de estrategias esta próximo el liderazgo en costes y se caracteriza

porque la empresa busca competir con precios bajos manteniendo un nivel
de valor añadido percibido bajo o medio. La estrategia más próxima al
liderazgo en costes es la opción 2 (precios bajos) en la que se trata de ofrecer
precios bajos pero manteniendo un cierto nivel de calidad de los productos.
Esta opción es especialmente viable cuando la empresa es líder en costes ya
que, los competidores no pueden imitar dicha actuación, salvo que quieran
entrar en una guerra de precios.

La opción 1 implica bajos precios y bajo valor añadido percibido. Estas

empresas no tratan de buscar la calidad media de los productos sino que la
reducen buscando clientes que buscan los bajos precios.

Estrategias orientadas a la diferenciación.

Las opciones 4 y 5 del reloj estratégico se pueden identificar con la estrategia

de productos de Porter, referida al conjunto de la industria o a un segmento
especifico. La opción 4 de diferenciación amplia, busca y crea un alto valor
añadido percibido por parte del cliente, manteniendo unos precios similares
o algo más altos.

La opción 5 se denomina de diferenciación segmentación y consiste en tratar

de ofrecer a los clientes un alto valor añadido percibido a unos precios
significativamente altos. Lo que normalmente solo se puede conseguir en
segmentos específicos de alto poder adquisitivo.

Estrategias Hibridas u orientadas a la relación calidad-precio.

La opción 3 puede considerarse hibrida entre la diferenciación y los precios

bajos, con una buena relación calidad-precio y consiste en proporcionar a los
clientes productos con alto valor añadido percibido pero manteniendo
precios relativamente bajos o medios, manteniendo en consecuencia una
buena relación entre la calidad ofrecida y el precio pagado. Evidentemente,
esta estrategia exige una doble habilidad por parte de la empresa para captar
y atender los gustos y necesidades de los consumidores a la vez que se
mantiene una estructura de costes relativamente reducida, lo que no es fácil
de conseguir.

Estrategias destinadas al fracaso.

Las opciones 6,7 y 8 del reloj, están destinadas con toda probabilidad al
fracaso. Las dos primeras implican estrategias de precios altos pero con un
valor añadido percibido por el cliente como normal o bajo. Estas opciones
solo se pueden mantener en situación de monopolio de empresa.

La opción 8 supone la reducción del valor percibido por los clientes

manteniendo los precios. Podrían ser seguidas por empresas con una alta
reputación en el mercado pero con dificultades de rentabilidad. Mediante
esta estrategia tratarían de recuperar parte del margen perdido confiando en
la imagen positiva de la empresa.

3 Estrategias Corporativas

La estrategia corporativa es aquella que está relacionada con el objetivo y

alcance global de la organización para satisfacer las expectativas de los
propietarios y otros interesados (stakeholders) en la organización.

En esencia, la estrategia corporativa da respuesta a las preguntas:

¿en qué negocios debemos estar?

¿Cómo vamos a gestionarlos?

Dentro de la estrategia corporativa, ocupa un lugar especial la consideración

de la estrategia de cartera (que suele aplicarse en mayor medida a grupos de
empresas y compañías internacionales), que trata de dar una respuesta
adecuada a las actividades y la priorización de las mismas en la empresa. En
el ámbito de la dirección estratégica, se utilizan diversas herramientas
analíticas para dar una respuesta adecuada a la estrategia de cartera. Entre
estas herramientas, podemos destacar las siguientes:
La matriz de posición competitiva de McKinsey-General Electric, que es una
herramienta para el diagnóstico de la posición competitiva de una empresa y
que maneja dos variables para su construcción: el atractivo del mercado al
que nos dirigimos y la posición en la que nos encontramos frente a nuestros
competidores en dicho mercado.

Con respecto a la posición competitiva que ocupa, podemos identificar las

siguientes variables:

Participación relativa en el mercado

Imagen de la empresa

Calidad del producto

Curva de experiencia

Sistemas de producción

Distribución

Rapidez de entrega (servicio)

Con respecto al atractivo del mercado:

Tasa de crecimiento

Tamaño

Riesgo

Situación de la competencia

Frecuencia de compra

Potencial de innovación
La matriz de crecimiento de Ansoff, que es una poderosa herramienta para
estudiar la dirección estratégica de crecimiento de una empresa y que
responde al binomio producto- mercado en función de su actualidad y de su
novedad, para desembocar en una opción estratégica de expansión o
diversificación, según los casos, dando lugar a tres tipos de estrategia:
estrategia de penetración (mercados actuales y productos actuales),
estrategia de desarrollo de nuevos productos o mercados (mercados actuales
y productos nuevos, y mercados nuevos y productos actuales) y estrategia de
diversificación (mercados nuevos y productos nuevos).

La matriz de crecimiento-participación de The Boston Consulting Group,

que es una herramienta para el análisis de una empresa diversificada y
tratarla como un portfolio de negocios..

Esta matriz se basa en dos dimensiones principales: el índice de crecimiento

de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la
industria a la que pertenece la empresa; y la participación relativa en el
mercado, que se refiere a la participación en el mercado del negocio (con
relación a su competidor más importante y pretende medir dos aspectos: la
posición competitiva de cada unidad estratégica de negocio dentro de la
industria y el flujo neto de efectivo necesario para operar en dicha unidad
estratégica de negocio.

Esta es una de las herramientas más utilizadas, por lo que más adelante la
analizaremos más en detalle

3.1 Tipos de estrategias corporativas

Básicamente podemos encontrar tres tipos de estrategias corporativas:

De crecimiento

Una empresa se plantea cómo crecer y en qué dirección

 Internamente (incrementando las ventas)

Externamente

- Integración de sociedades

- Participación de sociedades

Acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas

- Contratos de larga duración

- Franquicias, spin-offs, joint-ventures

Con respecto a la dirección, la empresa debe decidir si diversifica o se

especializa, si se integra verticalmente o externaliza, etc.

De mantenimiento

Una empresa podría decidir buscar un crecimiento cero o mantenimiento de

la posición actual.

De reestructuración de la cartera de negocios

Utilizando las matrices anteriormente mencionadas, una empresa decide

buscar cuál es el mix de productos óptimo para ella.

3.2 Matriz BCG (reestructuración del portfolio)

La consultora Boston Consulting Group desarrolló una matriz cuya intención

era clasificar los productos según el posicionamiento de mercado
(Reestructuración del portfolio).

El motivo de realizar dicha clasificación se debe a que es necesario conocer

qué productos son rentables para la empresa y cuáles suponen una carga. Se
basa en los siguientes aspectos:

La empresa necesita segmentos de mercado de los que obtener buenos

resultados y conseguir tasas de crecimiento.
 La empresa necesita introducir nuevos productos, dominar mercados,
anticipar reacciones...es decir, medir su participación en dichos mercados.

La combinación de los conceptos de tasa de crecimiento y cuota de

participación en el mercado dio lugar a la clasificación de los productos según
el posicionamiento:

Cuota de participación: la proporción de ventas que de un producto o

servicio realiza una empresa en relación con las ventas totales realizadas por
todas las empresas de ese mercado.

Posicionamiento: lugar que ocupa un producto o marca, según las

percepciones de los consumidores, en relación con otros productos o con un
producto ideal.

Cada uno de los cuadrantes obtenidos en la matriz representa la posición de

un producto atendiendo a su capacidad de generación de flujos de caja y a
sus necesidades monetarias.

La representación gráfica de la matriz es la siguiente, donde pueden

observarse cuatro categorías de productos:

Estrella

Interrogación

Vaca

Perro

Veremos ahora en detalle las características de los productos que aparecen

en la matriz.

Productos interrogantes: son productos con una pequeña participación en un

mercado de gran crecimiento. Son productos nuevos o con innovaciones que
requieren grandes inversiones
Productos estrellas: si el producto interrogante tiene éxito, se convierte en
estrella. Se caracterizan por su participación creciente en un mercado de gran
crecimiento.

Empiezan a dar beneficios. En esta etapa la empresa debe centrar sus

esfuerzos en incrementar su participación en el mercado y conseguir ventaja
sobre la competencia.

Productos vacas: en esta etapa se alcanza una gran cuota de mercado y baja
o nula tasa de crecimiento. Son productos maduros en el mercado, con gran
experiencia. Sus costes frente a la competencia son menores, pero sus
beneficios mayores. La empresa debe centrarse en mantener el producto en
esta posición el mayor tiempo posible. Es la fase más rentable del producto.

Productos perros: son productos con poca participación en el mercado y baja

tasa de crecimiento. Disminuyen las ventas y los beneficios. La empresa debe
decidir si mantener o no estos productos en el mercado a causa de su nula
rentabilidad; muchas empresas mantienen estos productos en el mercado
sólo por imagen de marca. La estrategia para estos productos es utilizarlos
como generadores de dinero rápido o encontrarles un segmento al que se
adapten.

En resumen, la cartera ideal de productos para una empresa debe tener

productos con perspectivas de futuro (interrogantes, estrellas), además de
productos que proporcionen ingresos (vacas) para poder realizar inversiones.
Los productos perros deberían desaparecer de la cartera.