Alvarado Jessica Proceso Atencion Cliente
Alvarado Jessica Proceso Atencion Cliente
Alvarado Jessica Proceso Atencion Cliente
TESIS
Para obtener el Título Profesional de Licenciado en Administración
AUTORAS:
Br. Alvarado Vargas, Jessica Katherine
Br. Julca Valdivieso, Indira Gandhi
ASESOR:
Mg. Hugo Antonio Alpaca Salvador
Trujillo-Perú
2015
Presentación
Atentamente;
ii
Agradecimiento
Agradecerles a nuestros queridos hermanos. Por el gran soporte brindado, por las
bases de responsabilidad y deseos de superación y de creer en nosotras. Este logro
es también suyo.
Las autoras.
iii
Dedicatoria
Es por ellos que soy lo que soy ahora. Los amo con toda mi vida.
iv
Dedicatoria
Esta tesis se la dedico con todo el amor a Dios, quién supo guiarme en cada momento y
andar por el buen camino, cuidándome y brindándome las fuerzas en cada momento
dificultoso para seguir adelante y no desmayar.
A mis padres por la entrega y soporte en todo momento de mi vida, por el amor
incondicional y por ayudarme con los recursos necesarios para estudiar, ya que gracias a
ellos soy lo que soy. Me han entregado valores y principios. Mi carácter, mi empeño y
perseverancia, es gracias a ustedes.
A mis estimados hermanos por estar siempre presentes, en cada etapa de mi vida, por sus
palabras de aliento, por su aporte en esta meta, gracias por acompañarme, los amo
v
Resumen
La presente investigación tuvo por objetivo determinar el impacto que tendrá un plan de
mejora, para optimizar el proceso de atención al cliente a nivel venta y post venta, en la
rentabilidad de la empresa AUTONORT TRUJILLO S.A en Trujillo. Para ello se observó y
estudiaron los procesos de venta y post venta a través de la observación, entrevistas a
sus funcionarios, encuestas a sus colaboradores y clientes.
Se pudo observar que la empresa enfrenta un panorama adverso para el año 2015 por
hallarse en torno de una recesión económica en el Perú, que llevará a una reducción del
5% de las ventas en el rubro automotriz en el Perú. Las debilidades en su fuerza de
ventas se deben principalmente a las dificultades que encuentran su personal de ventas
para cerrar sus operaciones y concluir una venta, obteniendo una baja tasa de cierre mes
a mes, la misma que registra una tendencia decreciente desde el año 2013 a la fecha.
Esta situación se debe a que presenta algunos cuellos de botella en procesos vitales de
la venta y post venta como son la entrega de los vehículos, la dificultad para mostrarlos
en la oferta de los mismos, la demora en los procesos de mantenimiento de los vehículos
vendidos.
vi
Abstract
This research aimed to determine the impact an improvement plan to optimize the
customer service level sales and after sales in profitability AUTONORT TRUJILLO
SA in Trujillo. For it was observed and studied the sales process and post sale
through observation, interviews with officials, surveys its employees and
customers.
It was observed that the company faces an adverse outlook for 2015 for being in a
recession around in Peru, leading to a reduction of 5% of sales in the automotive
category in Peru. Weaknesses in its sales force are mainly due to the difficulties
encountered his sales staff to close operations and conclude a sale, getting a low
rate of closure month, the same as recorded a downward trend since 2013 the
date. This is due to having some bottlenecks in vital processes of sales and after
sales such as delivery vehicles, the difficulty for display in the supply thereof, the
delay in the processes of maintenance of vehicles sold.
vii
ÍNDICE
Presentación ....................................................................................................... ii
Agradecimiento ................................................................................................. iii
Dedicatoria ......................................................................................................... iv
Resumen ............................................................................................................. v
Abstract .............................................................................................................. vi
I. INTRODUCCIÓN
1.1. Formulación del Problema ............................................................................ 2
1.1.1. Realidad Problemática ..................................................................... 2
1.1.2. Enunciado del problema .................................................................. 6
1.1.3. Antecedentes del problema ............................................................. 6
1.1.4. Justificación.................................................................................... 10
1.2. Hipótesis ..................................................................................................... 11
1.3. Objetivos ..................................................................................................... 11
1.3.1. Objetivo General ............................................................................ 11
1.3.2. Objetivos específicos .................................................................... 11
1.4. Marco Teórico ............................................................................................. 12
1.4.1. Planes de mejora de la calidad .................................................... 12
1.4.2. La atención al cliente ................................................................... 30
1.4.3. La rentabilidad en el sector comercial automotriz ....................... 32
1.4.4. El círculo de la calidad total ......................................................... 36
1.4.5. Venta y Post venta ....................................................................... 37
1.5. Marco Conceptual ....................................................................................... 38
viii
2.2. Procedimientos ........................................................................................... 45
2.2.1. Diseño de contrastación ................................................................. 45
2.2.2. Procedimiento de contratación ....................................................... 45
2.2.3. Análisis y operacionalización de variables ..................................... 46
2.2.4. Procesamiento y análisis de datos. ................................................ 47
ix
4.4.1. Evaluación de la calidad del proceso de venta ........................ 125
4.4.2. Evaluación de la calidad del proceso de post-venta ................ 127
4.5. Tasa de cierre obtenida durante 28 meses consecutivos ................... 129
4.6. Resultados operativos de Autonort Trujillo S.A durante el periodo
2014 .................................................................................................. 131
4.6.1. Evaluación de la calidad del proceso de post-venta ................ 131
V: PROPUESTA DE PLAN DE MEJORA PARA OPTIMIZAR EL
PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE A NIVEL DE VENTA Y
POST VENTA
5.1. FACTORES DE MEJORA PARA OPTIMIZAR EL PROCESO DE
ATENCIÓN AL CLIENTE ................................................................... 143
5.2. Alternativas de solución a las principales deficiencias observadas .... 145
5.2.1. Alternativas para minimizar las principales deficiencias
observadas en el proceso de venta y el cuello de botella o
su impacto en la decisión del cliente:....................................... 145
5.2.2. Alternativas para minimizar las principales deficiencias
observadas y el cuello de botella en el proceso de post-
venta o su impacto en la decisión del cliente: .......................... 146
ANEXOS
ANEXO 01: ENCUESTA PARA VALORAR LA CALIDAD DE LA
ATENCIÓN AL CLIENTE EN AUTONORT TRUJILLO
S.A ........................................................................................... 163
ANEXO 02: ENCUESTA A COLABORADORES PARA EVALUAR LA
CALIDAD DE LA ATENCIÓN AL CLIENTE DESDE LA
PERSPECTIVA INTERNA ......................................................... 164
ANEXO 03: GUIA DE ENTREVISTA ............................................................. 167
x
LISTA DE TABLAS
xi
Tabla 16: Respuestas de encuestados a la pregunta: Se siente atendido,
aun después de haber adquirido su vehículo ....................................... 91
Tabla 17: Respuestas de encuestados a la pregunta: Le hacen recordar
sobre la vigencia del seguro de su vehículo ......................................... 92
Tabla 18: Respuestas de encuestados a la pregunta: El servicio de
mantenimiento es de buena calidad ..................................................... 93
Tabla 19: Respuestas de encuestados a la pregunta: No dudaría en
cambiar de empresa para adquirir un nuevo vehículo.......................... 94
Tabla 20: Respuestas de encuestados a la pregunta: Su vendedor
asignado se preocupa permanentemente por su compra .................... 95
Tabla 21: Respuestas de encuestados a la pregunta: Tendrá un buen valor
de reventa su vehículo cuando decida venderlo .................................. 96
Tabla 22: Respuestas de encuestados a la pregunta: El personal que le
atiende en Autonort Trujillo S.A es muy calificado .............................. 97
Tabla 23: Respuestas de encuestados a la pregunta: La calidad del servicio
recibido es muy buena ......................................................................... 98
Tabla 24: Respuestas de encuestados a la pregunta: La atención post
venta es de muy buena calidad ............................................................ 99
Tabla 25: Respuestas de encuestados a la pregunta: Considera que usted
brinda una muy buena atención a los clientes ................................... 100
Tabla 26: Respuestas de encuestados a la pregunta: Considera usted que
AUTONORT TRUJILLO S.A vende autos de muy buena calidad ..... 101
Tabla 27: Respuestas de encuestados a la pregunta: Diría usted que sus
ventas realizadas están bien ordenadas ............................................ 102
Tabla 28: Respuestas de encuestados a la pregunta: El personal de ventas
está capacitado para resolver todas las dudas de los clientes ........... 103
Tabla 29: Respuestas de encuestados a la pregunta: El precio pagado por
los vehículos es totalmente justo y adecuado en la empresa ............ 104
Tabla 30: Respuestas de encuestados a la pregunta: El producto que
vende es de buena calidad ................................................................ 105
Tabla 31: Respuestas de encuestados a la pregunta: Orientan bien para la
elección del vehículo a cada cliente ................................................... 106
xii
Tabla 32: Respuestas de encuestados a la pregunta: Se siente satisfecho
de atender a los clientes de AUTONORT TRUJILLO S.A ................. 107
Tabla 33: Respuestas de encuestados a la pregunta: Podrían mejorar la
atención al cliente en AUTONORT TRUJILLO S.A ........................... 108
Tabla 34: Respuestas de encuestados a la pregunta: Siente usted que
atienden bien a los clientes en AUTONORT TRUJILLO S.A ............ 109
Tabla 35: Respuestas de encuestados a la pregunta: El vehículo vendido
tiene todas las comodidades que requieren los clientes .................... 110
Tabla 36: Respuestas de encuestados a la pregunta: Tendrán un buen
valor de reventa los vehículos vendidos en su venta usados ............. 111
Tabla 37: Respuestas de encuestados a la pregunta: Atiende sus clientes
después de haber adquirido su vehículo ............................................ 112
Tabla 38: Respuestas de encuestados a la pregunta: El personal de
mantenimiento se halla bien preparado para atender a los
clientes ............................................................................................... 113
Tabla 39: Respuestas de encuestados a la pregunta: Orientan
adecuadamente en el uso del vehículo a los clientes ........................ 114
Tabla 40: Respuestas de encuestados a la pregunta: Le dan mantenimiento
adecuado al vehículo de todos sus clientes ....................................... 115
Tabla 41: Respuestas de encuestados a la pregunta: Hacen entrega de
todos los accesorios ofrecidos en cada venta .................................... 116
Tabla 42: Respuestas de encuestados a la pregunta: Hacen recordar a los
clientes cada cambio de aceite de alguna manera............................. 117
Tabla 43: Respuestas de encuestados a la pregunta: Hacen recordar a los
clientes cada cambio de aceite de alguna manera............................. 118
Tabla 44: Respuestas de encuestados a la pregunta: Ofrecen el cambio del
vehículo tras un periodo de su uso a sus clientes .............................. 119
Tabla 45: Respuestas de encuestados a la pregunta: Dan todas las
indicaciones para el cuidado de su vehículo a los clientes ................ 120
Tabla 46: Respuestas de encuestados a la pregunta: Se comunican con
sus clientes para saber cómo va el uso de sus vehículos .................. 121
xiii
Tabla 47: Respuestas de encuestados a la pregunta: Se interesan por
saber quién conducirá el vehículo de cada cliente ............................. 122
Tabla 48: Respuestas de encuestados a la pregunta: Cada vendedor se
preocupa permanentemente por la compra de su cliente .................. 123
Tabla 49: Respuestas de encuestados a la pregunta: Todos los
trabajadores de AUTONORT TRUJILLO S.A se interesan por
sus clientes ........................................................................................ 124
Tabla 50: Percepción de la calidad de la venta entre los colaboradores en
Autonort Trujillo S.A .......................................................................... 125
Tabla 51: Percepción de la calidad de la venta entre los clientes en
Autonort Trujillo S.A .......................................................................... 126
Tabla 52: Percepción de la calidad de la post-venta entre los colaboradores
en Autonort Trujillo S.A ..................................................................... 127
Tabla 53: Percepción de la calidad de la post-venta entre los clientes en
Autonort Trujillo S.A .......................................................................... 128
Tabla 54: Evolución de la tasa de cierre ............................................................. 129
Tabla 55: Cálculo de la utilidad neta para el año 2014 (SIN PROPUESTA) ....... 131
Tabla 56: Cálculo de la utilidad neta para el año 2015 (SIN PROPUESTA) ....... 132
Tabla 57: Cálculo de la utilidad neta para el año 2014 (CON PROPUESTA) ..... 136
Tabla 58: Cálculo de la utilidad neta para el año 2015 (CON PROPUESTA) ..... 136
Tabla 59: Impacto proyectado por alternativa de solución proyectada en el
plan de mejora a nivel de venta ......................................................... 145
Tabla 60: Impacto proyectado por alternativa de solución proyectada en el
plan de mejora a nivel de post-venta.................................................. 146
Tabla 61: Impacto proyectado por alternativa de solución proyectada en el
plan de mejora a nivel de ventas ........................................................ 147
Tabla 62: Lineamiento y características básicas del plan de mejora .................. 148
xiv
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01: Evolución de la marca Toyota en el mercado regional ................... 54
FIGURA 02: Porcentaje en ventas de autos Toyota con otras marcas en
La Libertad, 2008-2014 ................................................................. 55
FIGURA 03: ORGANIGRAMA DEL ÁREA COMERCIAL ................................... 61
FIGURA 04: Año en que compró su auto el cliente............................................. 81
FIGURA 05: Recibió suficiente información para tomar una buena
decisión de compra en Autonort Trujillo S.A ................................. 82
FIGURA 06: Diría usted que la venta hecha a usted está bien orientada ........... 83
FIGURA 07: El personal de ventas está bien capacitado para resolver
todas sus dudas ............................................................................. 84
FIGURA 08: Le entregaron todos los accesorios ofrecidos en su compra .......... 85
FIGURA 09: Podrían brindarle una mejor atención en AUTONORT
TRUJILLO S.A .............................................................................. 86
FIGURA 10: Recibió usted indicaciones suficientes para el uso de su
vehículo.......................................................................................... 87
FIGURA 11: Se sintió usted bien atendido en AUTONORT TRUJILLO
S.A ................................................................................................. 88
FIGURA 12: Todos los trabajadores de AUTONORT TRUJILLO S.A se
interesaron por su compra ............................................................. 89
FIGURA 13: El servicio y trato en Autonort Trujillo S.A durante la
compra de su vehículo fueron muy buenos ................................... 90
FIGURA 14: Se siente atendido, aun después de haber adquirido su
vehículo.......................................................................................... 91
FIGURA 15: Le hacen recordar sobre la vigencia del seguro de su
vehículo.......................................................................................... 92
FIGURA 16: El servicio de mantenimiento es de buena calidad ......................... 93
FIGURA 17: No dudaría en cambiar de empresa para adquirir un nuevo
vehículo.......................................................................................... 94
FIGURA 18: Su vendedor asignado se preocupa permanentemente por
su compra ...................................................................................... 95
xv
FIGURA 19: Tendrá un buen valor de reventa su vehículo cuando decida
venderlo ......................................................................................... 96
FIGURA 20: El personal que le atiende en Autonort Trujillo S.A es muy
calificado ........................................................................................ 97
FIGURA 21: La calidad del servicio recibido es muy buena ............................... 98
FIGURA 22: La atención post venta es de muy buena calidad ........................... 99
FIGURA 23: Considera que usted brinda una muy buena atención a los
clientes ......................................................................................... 100
FIGURA 25: Diría usted que sus ventas realizadas están bien ordenadas ....... 101
FIGURA 24: Considera usted que AUTONORT TRUJILLO S.A vende
autos de muy buena calidad ........................................................ 102
FIGURA 26: El personal de ventas está capacitado para resolver todas
las dudas de los clientes .............................................................. 103
FIGURA 27: El precio pagado por los vehículos es totalmente justo y
adecuado en la empresa.............................................................. 104
FIGURA 28: El producto que vende es de buena calidad ................................. 105
FIGURA 29: Orientan bien para la elección del vehículo a cada cliente ........... 106
FIGURA 30: Se siente satisfecho de atender a los clientes de
AUTONORT TRUJILLO S.A ....................................................... 107
FIGURA 31: Podrían mejorar la atención al cliente en AUTONORT
TRUJILLO S.A ............................................................................ 108
FIGURA 32: Siente usted que atienden bien a los clientes en
AUTONORT TRUJILLO S.A ....................................................... 109
FIGURA 33: El vehículo vendido tiene todas las comodidades que
requieren los clientes ................................................................... 110
FIGURA 34: Tendrán un buen valor de reventa los vehículos vendidos
en su venta usados ...................................................................... 111
FIGURA 35: Atiende sus clientes después de haber adquirido su
vehículo........................................................................................ 112
FIGURA 36: El personal de mantenimiento se halla bien preparado para
atender a los clientes ................................................................... 113
xvi
FIGURA 37: Orientan adecuadamente en el uso del vehículo a los
clientes ......................................................................................... 114
FIGURA 38: Le dan mantenimiento adecuado al vehículo de todos sus
clientes ......................................................................................... 115
FIGURA 39: Hacen entrega de todos los accesorios ofrecidos en cada
venta ............................................................................................ 116
FIGURA 40: Hacen recordar a los clientes cada cambio de aceite de
alguna manera ............................................................................. 117
FIGURA 41: Hacen recordar a los clientes cada cambio de aceite de
alguna manera ............................................................................. 118
FIGURA 42: Ofrecen el cambio del vehículo tras un periodo de su uso a
sus clientes .................................................................................. 119
FIGURA 43: Dan todas las indicaciones para el cuidado de su vehículo a
los clientes ................................................................................... 120
FIGURA 44: Se comunican con sus clientes para saber cómo va el uso
de sus vehículos .......................................................................... 121
FIGURA 45: Se interesan por saber quién conducirá el vehículo de cada
cliente........................................................................................... 122
FIGURA 46: Cada vendedor se preocupa permanentemente por la
compra de su cliente .................................................................... 123
FIGURA 47: Todos los trabajadores de AUTONORT TRUJILLO S.A se
interesan por sus clientes ............................................................ 124
FIGURA 48: Percepción de la calidad de la venta entre los
colaboradores en Autonort Trujillo S.A........................................ 125
FIGURA 49: Percepción de la calidad de la venta entre los clientes en
Autonort Trujillo S.A .................................................................... 126
FIGURA 50: Percepción de la calidad de la post-venta entre los
colaboradores en Autonort Trujillo S.A........................................ 127
FIGURA 51: Percepción de la calidad de la post-venta entre los clientes
en Autonort Trujillo S.A ............................................................... 128
FIGURA 52: Evolución o tendencia de la tasa de cierre 2013-2015 ................. 130
xvii
LISTA DE DIAGRAMAS
xviii
I: INTRODUCCIÓN
I. INTRODUCCIÓN
1.1.Formulación del Problema
1.1.1. Realidad Problemática
La comercialización de automóviles es una de las actividades más
competitivas y sofisticadas en el mundo, debido al elevado costo de
las unidades en venta y la diversidad de marcas que existen en el
mercado internacional. Dentro del rubro de comercio, la compra-
venta de automóviles es una de las actividades más rentables y de
mayor rotación por la cantidad de clientes y el reducido número de
puntos de venta de estos artículos. Según la Organización mundial
de comercio (OMC), la presencia de marcas de sofisticado y
creciente prestigio así como la necesidad y el interés de los
usuarios de tener el último modelo, hacen de este mercado uno
muy competitivo y dinámico, siendo la actividad de intercambio
tecnológico y la movilidad de grandes lotes de producción entre
países una de las características más marcadas de este mercado
(OMC, 2013).
2
bombardeando de manera directa a estos potenciales clientes con
el objeto de atraerlos a sus carteras. De manera indirecta, pero
importante para esta rentabilidad es la mejora de la economía
peruana en los últimos 20 años, que ya estabilizada y creciente de
manera continuada y sostenida, ha generado condiciones para que
muchos ciudadanos puedan cambiar cada año sus vehículos e
inclusive puedan tener 2 o más coches.
3
cual viene impulsada con un fuerte apoyo financiero del grupo
CENCOSUD, que comercializa casi todas las marcas de vehículos
en el mercado peruano. Luego en el 2011 se instaló la empresa
DERKO CENTER, con una fuerte presencia de las líneas MAZDA,
SUZUKI, y autos importados de fabricación china. Esta situación ha
hecho mucho más competitivo el mercado de comercialización de
vehículos, lo cual implica que las empresas locales se actualicen y
potencian, mejorando su línea de servicios de comercialización
buscando resolver una a una sus limitaciones y debilidades,
contrarrestando sus amenazas y explotando sus oportunidades así
como sus fortalezas con sabiduría. De hecho empresas como
INTERAMERICANA ha reafirmado su servicio de comercialización
en Trujillo, a partir de implementar tres tiendas estratégicamente
instaladas en las zonas de potencial demanda y afirmado su
presencia en las diversas marcas que comercializa para competir
con la fuerte presencia de empresas de mayor envergadura
recientemente instaladas en Trujillo (Cámara de Comercio La
Libertad, 2014).
4
El crecimiento del mercado de automóviles, que en otras
circunstancias habría permitido a la empresa AUTONORT
TRUJILLO S.A, incrementar sus ventas en más del 25% cada uno
de los últimos 4 años, no ha sido así debido al ingreso de estas
nuevas empresas de comercialización de automóviles, el
crecimiento de Interamericana y otros competidores menores que
han explotado muy bien el fuerte impacto de la presencia de los
grandes centros comerciales y el uso potencial del crédito
vehicular, reduciendo el crecimiento de la firma AUTONORT a un
moderado crecimiento de 3% a 4% (Diario La Industria, Informe
económico regional, 2014).
5
2015 y sobre esta base se proyectó las estrategias que debe
adoptar la organización para sostener su presencia, mejorar su
competitividad e incrementar su cuota del mercado en que
participa, incrementando de esta manera su rentabilidad.
6
áreas adyacentes a la zona de mezclado de pinturas. Los
resultados obtenidos demostraron una disminución considerable en
las brechas existentes obteniendo una reducción de 60,8% a
20,8%, se alcanzó un mejor ambiente de trabajo, hábitos de
limpieza y mayor seguridad laboral a los a sus trabajadores.
7
químicos, así como el analizar las brechas que existen entre el
modelo de trabajo actual y el modelo de trabajo propuesto. En la
investigación se evidenció la necesidad de elaborar un plan que
permita estimar la demanda futura de los materiales, con la
finalidad de alinear el abastecimiento con la demanda, reduciendo
así el inventario inmovilizado y la pérdida de ventas por falta de
stock; la falta de un control, documentación y estandarización de
procesos, además de la carencia de indicadores de desempeño,
que ayuden a medir la gestión de la cadena de suministro; la forma
en la que el área comercial afecta el desempeño de la cadena de
suministro, al no contar con estimados de venta, comprometer
unidades no disponibles, modificar los programas de producción,
no respetar las unidades de medida de despacho estándares y
contar con permisos para la colocación de órdenes de compra.
Asimismo se mostró la manera para realizar un adecuado control
cíclico de los inventarios, de manera que se eviten incongruencias
entre las existencias físicas y lo reflejado en el sistema de
información. Se demostró que el modelo de referencia sugerido por
el Supply chain council SCOR® puede ser aplicado (teniendo en
cuenta la aplicación de cada uno de sus subprocesos, tanto de
primer, como de segundo nivel) en la evaluación de la cadena de
suministro de una empresa peruana dedicada a la comercialización
de insumos químicos.
8
personal dentro del centro de distribución logística de la empresa
en estudio.
La metodología para el estudio de dichos procesos emplea, en
primer término, un diagnóstico de la situación original con la
finalidad de identificar los problemas ocurridos dentro de la
operación logística y por consiguiente, conocer sus causas
orígenes. Estas causas se transformaron en oportunidades de
mejora, de las cuales se formularon diferentes propuestas de
solución; sin embargo, se tuvo que recurrir a una evaluación de
priorización de estas mejoras con el criterio de realizar en primer
lugar las que permitan reducir tiempos y costos de operación. El
diagnóstico identificó que la empresa tenía dificultades en todas
sus líneas de trabajo, principalmente en la recepción,
almacenamiento y preparación de productos. Para poder controlar
la operación, tuvo que recurrir a la utilización de horas extras y al
reproceso como parte cotidiana de sus actividades. Para el análisis
de los problemas se aplicó las herramientas de mejora continua y
del estudio de métodos. Se concluyó que existen actividades que
demandaban mayor tiempo y costo de lo acordado con el cliente,
además, no otorgaban valor agregado al servicio. De las 39 causas
de problemas identificadas, se determinaron por prioridad
estratégica 10 oportunidades de mejora, de las cuales se concluyó
realizar siete propuestas de mejora. La ejecución de las propuestas
de mejora generaron un impacto positivo en el desarrollo de las
actividades logísticas de la empresa, ya que se logró reducir en
promedio: los tiempos de operación en un 80%, los traslados de
productos en un 43% y los costos de operación en un 91%. A su
vez, permitió el ordenamiento de los flujos logísticos, la redefinición
de los acuerdos de nivel de servicio con el cliente en función a su
capacidad operativa real, la reducción de las diferencias de
inventario en un 77%, la optimización de la generación y captura de
información mediante RFID, en la mejoría del desempeño del
9
personal aplicando la filosofía de trabajo 5‘S. Todas estas mejoras
han logrado que los servicios brindados cuesten 43% menos
respecto a los servicios brindados antes de la mejora.
1.1.4. Justificación.
Por su trascendencia al constituir una investigación aplicada, la
presente investigación es muy importante porque permitirá
visualizar los problemas de gestión en que cae una importante
organización de comercialización de automotores y permite
rediseñar sus operaciones haciéndola mucho más competitiva, en
base a las teorías y estudios de investigación previos que se han
realizado.
10
Dicha situación facilitará una buena gestión estratégica en el área
de venta y post-venta de vehículos, potenciando sus operaciones,
haciéndolas más eficaces y con ello, permitiendo el logro de
objetivos y metas institucionales, para incrementar
consecuentemente la rentabilidad de la organización.
1.2.Hipótesis
Un plan de mejora para optimizar el proceso de atención al cliente a nivel
venta y post venta, permitirá incrementar la rentabilidad en la empresa
AUTONORT TRUJILLO S.A de la ciudad de Trujillo, en el año 2015.
1.3.Objetivos
11
c) Determinar las principales deficiencias que presentan los
procesos de atención al cliente en la empresa AUTONORT
TRUJILLO S.A a nivel de venta y post venta de sus vehículos
en Trujillo, 2015.
d) Establecer los factores de mejora de los procesos de atención
al cliente en la empresa AUTONORT TRUJILLO S.A a nivel de
venta y post venta de sus vehículos en Trujillo, 2015.
e) Diseñar un plan utilizando los factores de mejora del proceso de
atención al cliente en la empresa AUTONORT TRUJILLO S.A a
nivel de venta y post venta de vehículos en Trujillo, 2015
f) Medir la aplicación del plan de mejora proyectando el
incremento de la rentabilidad.
1.4.Marco Teórico
1.4.1. Planes de mejora de la calidad
Según Navas y Guerras (2002) el plan de mejora es una de las
más importantes herramientas de gestión en la actualidad
constituido por un conjunto de estrategias adoptadas en base al
estudio de las dinámicas propias de cada actividad, las cuales, bajo
el nombre de ―factores determinantes‖, sirven de orientación y/o
guía para su diseño.
12
condiciones de procesos y productividad han exigido diversas
soluciones y su estandarización ha obligado al estudio intenso de
estos planteamientos (Vargas, 1999).
13
se ensamblen e interactúen facilitándose una a una las distintas
etapas.
La condición de ―continuidad‖ es aquella que supone una actitud
permanente y sostenida de cambio y cuidado ante cada fenómeno,
factor y/o evento favorable o adverso, externo o interno, para
contrarrestarlo o explotarlo a favor propio, incrementando sus
capacidades una a una de manera permanente.
14
ser evaluado en términos de inversión y rentabilidad. Es posible
y deseable justificar dichas inversiones en términos económicos
a través de los ahorros e incrementos de productividad que se
producirán por la reducción del ciclo de fabricación.
15
Se define el benchmarking como la búsqueda de aquellas mejores
prácticas que conducirán a un desempeño de una empresa, un
proceso positivo, proactivo, estructurado, que conduce a
operaciones que cambian y eventualmente logran una actuación
superior y una ventaja competitiva. El establecimiento de los
propósitos operacionales basados en las mejores prácticas
posibles de la industria es un componente decisivo en el éxito de
toda empresa (Grant, 2004).
Según estos autores las fases de que consta este proceso son
cinco:
16
Planificación: Esta etapa es la denominada de diagnóstico. En esta
fase se definen los puntos concretos, en los que es necesario
realizar mejoras y a los que se le aplicarán el Benchmarking, se
indican y se seleccionan las empresas u organizaciones más
competitivas en la actividad o actividades sobre las que se va a
realizar el estudio, elaborándose un plan de estudio en el que se
determina el objetivo de la recogida de datos.
17
Para concluir cabe destacar que para que el proceso sea efectivo,
es necesario que se asigne al proyecto un responsable único de
todas las actividades para que coordine y controle todo el proceso.
18
• La calidad es rentable: La calidad es una fuente de riquezas.
Solo las empresas que se caracterizan por la calidad de sus
productos y de sus servicios sobreviven en el mercado,
alcanzan notoriedad y prosperan.
• La calidad promueve la excelencia: El producir con calidad
permite asegurar a la organización un estatus o acreditación en
el mercado. El posicionamiento logrado por una empresa que
promueve la calidad total le permite desarrollar otras áreas de
su rubro y variar su oferta comercial al estar acreditado como
productos de calidad.
• La calidad total mejora la moral del personal: Donde la calidad
es escasa, es fácil que se produzcan frustraciones,
conflictividad y confusión. Se generan pérdidas de tiempo,
mucho trabajo y escasas satisfacciones, lo que a la larga
conduce a la pérdida de competitividad, perdidas de personal,
etc. pretende revalorizar el papel del hombre en la empresa y
hacer aflorar los ilimitados recursos que posee cada ser
humano.
19
• Movilización hacia un fin como una superior capacidad
organizativa.
• Dirección y conducción asertiva: Es decir, quienes producen en
el marco de proceso de calidad total saben a dónde van y por
tanto mantiene un norte preciso y bien identificado.
20
El sistema propone filosofías y técnicas, entre estas últimas la
fundamental es la creación en la empresa de la figura del líder, la
persona que hará de dinamizadora de la empresa, no resolviendo
los problemas sino haciendo las preguntas adecuadas, de forma
que el resto sea capaz de reconocer los problemas por sí mismo y
sobre todo, sea capaz de resolverlos, dentro de las filosofías están:
equilibrar el flujo material con la demanda del mercado y descubrir
los cuellos de botella o restricciones, procurando que ellos se
conviertan en el centro de atención de toda la organización.
21
comprender que puede ser reducido, generando recursos
adicionales por la modalidad del ahorro, y con ello, lograr una
mayor eficacia operativa y funcional (Goldratt, 2003).
22
adaptándose a nuevos estados más exigentes en la evaluación
de la productividad; con su aplicación debe ir generándose en la
organización y en la unidad operacional una capacidad de
cambio permanente.
• Preventivo: Debe tender en su esencia a prevenir problemas, no
solo será un conjunto de acciones correctivas una vez
detectados los problemas, en la medida la misma tienda cada
vez más a la prevención, su aplicación reportara mayores
beneficios.
• Adaptivo: Debe estar en función de las características concretas
de la organización y su ambiente, en base a esto a adaptar las
etapas y estrategias a seguir en su aplicación.
23
El término productividad utilizado en el P.P.M.P. es considerado por
muchos autores de forma diferente: Según Koontz y Weihrich
(2004) productividad es la razón entre recursos y resultados dentro
de un lapso con la debida consideración a la calidad. Este concepto
implica eficacia y eficiencia del desempeño individual y
organizacional. La eficacia se refiere al logro de los objetivos y la
eficiencia es el logro de los fines con la menor cantidad de
recursos.
24
El ―Querer‖ mejorar está directamente relacionado con la actitud de
los trabajadores que intervienen en el diseño, lo que es resultante
de: la motivación y la personalidad de cada individuo.
El ―Poder‖ mejorar depende a su vez de dos condiciones el ―Saber‖
cómo mejorar y el ―Tener‖ los medios necesarios y suficientes para
mejorar.
El ―Saber‖ se refiere al conocimiento, experiencia y habilidad del
trabajador, no solo para ejecutar bien sus tareas, sino también para
estar en posibilidades de mejorarlas.
25
La ―reingeniería‖ fue popularizada en los años 90 de la mano de los
consultores Michael Hammer y James Champy (1999), definiéndola
como el tratar de conseguir una optimización de los recursos de la
organización poniéndolos en coherencia con los objetivos a corto,
mediano y largo plazo que emanan del plan estratégico de la
empresa, normalmente encaminados a satisfacer las necesidades y
exigencias de los clientes, de la forma más eficaz y rentable.
26
dimanan del mismo, también se crean los equipos de trabajo que
gobernaran y realizaran el proyecto, definiendo sus objetivos y los
componentes de los mismos.
27
Es importante reconocer la existencia de factores que impiden los
resultados de las mejoras implementadas. Esos factores surgen de
las personas menos comprometidas, cuyas actitudes erradas
constituyen las causas principales. Algunas de ellas son:
• Pasividad entre los altos ejecutivos y Gerentes; los que evaden
responsabilidades, retrasan las acciones y evitan los cambios
por propio desinterés o desidia.
• Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay
ningún problema; están satisfechas con el status alcanzado y
les falta comprensión de aspectos importantes, cuya naturaleza
de acción inerte radica en la pasividad.
• Personas que piensan que su empresa es la mejor. Digamos
que son egocéntricas, cuyo razonamiento los lleva a pensar que
no necesitan cambios continuos, menos mejoras para ser más
competitivos.
• Personas que piensan que la mejor manera de hacer algo y la
más fácil es aquella que conocen. Personas que confían en su
propia y suficiente experiencia. A este tipo de personal los
asustan los cambios y piensan que ponen en riesgo su estatus
al iniciar o propiciar cambios.
• Personas que sólo piensan en sí mismas o en su propia
división. Personas imbuidas de egoísmo o sectarismo en su
organización. Al liderar de alguna manera o con visión propia la
organización, piensan que las demás no deben mejorar para no
constituir amenaza a su posición personal.
• Personas que no tienen oídos para las opiniones de otros,
quienes piensan que solamente ellos tiene la razón.
• Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en sí
mismas.
• El desánimo, los celos y la envidia.
28
• Personas que no ven lo que sucede más allá de su entorno
inmediato. Personas que no saben acerca de otras divisiones,
otras empresas, el mundo externo o el mundo en general.
• Personas que siguen viviendo en el pasado Feudal. Estas
incluyen ―las personas dedicadas únicamente a asuntos
comerciales, los gerentes y trabajadores de línea sin sentido
común, y los sindicalistas doctrinados‖.
29
crecer. Se mide en función de la participación en el mercado
(Aranas, 1996).
30
Tener un cuadro claro de quienes son los clientes y del orden en
que sus necesidades y deseos deben satisfacerse, es un paso
crítico para determinar cómo debe proyectarse el negocio.
Los clientes pueden ser externos o internos, la caracterización de
los mismos será explicada posteriormente.
31
El servicio al cliente es el conjunto de actividades interrelacionadas
que ofrece una empresa con el fin de que el cliente obtenga el
producto o servicio en el momento y lugar adecuado el cual
satisfaga sus necesidades y/o expectativas, como consecuencia
del precio, la imagen y la reputación de la empresa. Un servicio es
cualquier actividad o beneficio que una parte pueda ofrecer a otra.
Es esencialmente intangible y no se puede poseer. Su prestación
no tiene por qué ligarse necesariamente a un producto físico.
32
crecimiento adecuado. Las empresas prefieren segmentos con
gran volumen de ventas y suelen subestimar o evitar los segmentos
pequeños. Las pequeñas empresas evitan los segmentos grandes,
ya que requieren demasiados recursos. El crecimiento del
segmento es, por lo regular una característica deseable, ya que, las
empresas desean que sus ventas y utilidades aumenten; pero al
mismo tiempo, la competencia entrará rápidamente en los
segmentos en crecimiento y, en consecuencia, disminuirá la
rentabilidad de éstos (Wilson, B. 2005).
33
entrada o la salida. El segmento más atractivo es aquel cuyas
barreras contra la entrada son altas y las barreras contra la
salida son escasas. Cuando tanto las barreras contra la entrada
como las de salida son altas, el potencial para generar
utilidades es elevado, pero en general conlleva a más riesgos
porque las compañías cuyo rendimiento es pobre permanecen
dentro y luchan por salir. Cuando ambas barreras son mínimas,
las compañías pueden entrar o salir con facilidad de la industria
y los rendimientos son estables y bajos. Un caso interesante lo
representa el mercado venezolano de telefonía fija. Resulta
atractivo y rentable a pesar de las restricciones que ha puesto el
gobierno y a pesar de que existe un competidor quien tiene todo
el mercado actual (CANTV) pero con la limitación que
representa una tecnología obsoleta.
c) Sustitutos: Un segmento no es atractivo si existen sustitutos
reales o potenciales del producto. Los sustitutos limitan los
precios y utilidades potenciales que se pueden obtener en un
segmento. La empresa tiene que observar muy de cerca las
tendencias de los precios en los sustitutos. Si la tecnología
avanza o la competencia aumenta en estas industrias sustitutas,
es probable que los precios y utilidades disminuyan en el
mercado.
d) Compradores y Proveedores: Un segmento no es atractivo si
los compradores poseen un fuerte o creciente poder de
negociación. Los compradores tratarán de hacer que los precios
bajen, demandarán mejor calidad o servicios y pondrán a los
competidores unos en contra de otros; todo esto a expensas de
la rentabilidad del vendedor. Aun si el mercado muestra un
tamaño y crecimiento positivo y es atractivo estructuralmente la
empresa debe tomar en cuenta sus propios objetivos y recursos
con relación a dicho mercado o segmento seleccionado.
Algunos son atractivos y podrían desecharse porque no
34
concuerdan con los objetivos de la empresa, ésta debe
considerar si posee las habilidades y recursos que se requieren
para tener éxito en dicho mercado.
35
1.4.4. El círculo de la calidad total
El círculo de calidad total es una práctica o técnica utilizada en la
gestión de organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario,
se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus
respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún
aspecto que caracteriza su puesto de trabajo. Las conclusiones y
resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación,
quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y
dotándolas de recursos para llevarlas a cabo. Los grupos se reúnen
de forma regular, dentro de su horario de trabajo y son entrenados
por personal competente (usualmente designados como líderes)
(Gálgano, 2004).
36
1.4.5. Venta y Post venta
Toda actividad productiva en una gestión empresarial requiere de
una estrategia, plan y proceso de venta y post venta del producto,
para hacerlo sostenible y rentable, permitiendo esta actividad
concretar el círculo del proceso de todo negocio. La venta consiste
en el acto de transferir el derecho de propiedad del bien producido
a quien está dispuesto a parar por ella el precio fijado, concretando
de manera irreversible dicha transferencia, a cambio del pago
citado en las condiciones establecidas por el mercado (Romero,
2006).
37
una relación comercial prolongada y sostenida, favorable para
ambas partes de la relación.
1.5.Marco Conceptual
a) Rentabilidad: Rendimiento esperado y/o logrado de una inversión en
base a flujos o saldos positivos a lo largo del desarrollo de una
actividad económica.
b) Calidad: La calidad está relacionada con las percepciones de cada
individuo para comparar una cosa con cualquier otra de su misma
especie, y diversos factores como la cultura, el producto o servicio,
las necesidades y las expectativas influyen directamente en esta
definición
c) Mejora: Cambio o progreso de una cosa hacia un estado mejor.
d) Mejora continua: Es ser una herramienta de mejora para cualquier
proceso o servicio, la cual permite un crecimiento y optimización de
factores importantes de la empresa que mejoran el rendimiento de
esta en forma significativa. Una vez que la mejora continua
determina las variables de mayor impacto al proceso y servicio se
les debe dar seguimiento en forma constante y se establece un plan
para ir mejorando poco a pocos las variables mencionadas.
e) Sector automotriz: Se encarga del diseño, desarrollo, fabricación,
ensamblaje, comercialización y venta de automóviles. Es una gran
generadora de empleo ya que además de la mano de obra directa
que requiere, influye en toda una industria paralela de autopartes,
por lo que la mano de obra indirecta es sumamente grande también.
f) Plan: Es una intención o un proyecto. Se trata de un modelo
sistemático que se elabora antes de realizar una acción, con el
objetivo de dirigirla y encauzarla. En este sentido, un plan también
es un escrito que precisa los detalles necesarios para realizar una
obra.
g) Planeamiento estratégico: Es un programa de actuación que
consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo nos
38
proponemos conseguirlo. Esta programación se plasma en un
documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones
que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión excelente.
h) Optimización: Es la acción y efecto de optimizar. Este verbo hace
referencia a buscar la mejor manera de realizar una actividad.
i) Venta: Es la acción y efecto de vender (traspasar la propiedad de
algo a otra persona tras el pago de un precio convenido).
j) Post-venta: Consisten en continuar el esfuerzo inicial de ventas
mediante acciones posteriores al cierre. Hay algunas acciones que
son naturales y conocidas tales como preocuparse de que la entrega
sea pronta, y que si se requiere una instalación esta sea
satisfactoria.
k) Impacto: Hace referencia a aquel momento en que un objeto o
materia choca de manera violenta y fuerte contra otro objeto o
materia. El impacto siempre supone algún tipo de alteración en las
características de ese elemento aunque esto puede ser sólo en una
porción de tal objeto dependiendo de dónde golpee y dónde se
genere el impacto
l) Eficiencia: Es la capacidad de hacer las cosas bien, la eficiencia
comprende y un sistema de pasos e instrucciones con los que se
puede garantizar calidad en el producto final de cualquier tarea
m) Tipo de cambio: La tasa o tipo de cambio entre dos divisas es la tasa
o relación de proporción que existe entre el valor de una y la otra.
Dicha tasa es un indicador que expresa cuántas unidades de una
divisa se necesitan para obtener una unidad de la otra
n) Crecimiento: Es la acción y efecto de crecer. Este verbo, a su vez,
hace referencia a tomar aumento natural, a producir aumento por
añadir una nueva materia o a adquirir aumento en sentido simbólico.
o) Cliente: Es un término que puede tener diferentes significados, de
acuerdo a la perspectiva en la que se lo analice.
p) Rentabilidad: Es una relación entre los recursos necesarios y el
beneficio económico que deriva de ellos. En la economía, la
39
rentabilidad financiera es considerada como aquel vínculo que existe
entre el lucro económico que se obtiene de determinada acción y los
recursos que son requeridos para la generación de dicho beneficio.
q) Servicio: Define a la actividad y consecuencia de servir (un verbo
que se emplea para dar nombre a la condición de alguien que está a
disposición de otro para hacer lo que éste exige u ordena).
40
II: MATERIAL Y
PROCEDIMIENTOS
41
II. MATERIAL Y PROCEDIMIENTOS
2.1.Material
2.1.1. Población
La población definida por la situación problemática de la presente
investigación, está constituida por los actores de los procesos de
compra-venta de vehículos de la empresa AUTONORT TRUJILLO
S.A en el marco del periodo analizado que será del 2012 al 2014.
Se trata de 2924 compradores de vehículos y 18 trabajadores de
las distintas áreas de la citada organización, en su filial Trujillo.
Resumen de la población:
2.1.4. Muestra
Los elementos de la muestra se seleccionaron por estratos, según
año de antigüedad. Se tomaron participantes hasta obtener la
42
muestra suficientemente representativa, que por tratarse de
población finita, se calculó aplicando el siguiente algoritmo:
Z 2 P.Q. N
n 2
S ( N 1) Z 2 .P.Q
Dónde:
Z: Nivel de confianza: para 95% es igual a 1.96
N: Población
P: Porcentaje de clientes satisfechos con la atención actual
Q: Proporción de clientes no satisfechos con la atención actual
S: Margen de error: 5%
Por tanto, n = 325,04 ≈ 325 compradores a encuestar: 325
43
de evaluar la calidad de los procesos de atención al cliente a
nivel de venta y post venta.
b) Instrumentos:
- Guía de entrevista: Se realizó entrevistas a 2 funcionarios
de AUTONORT TRUJILLO S.A. (ver Anexo 3).
44
Los cuestionarios fueron revisados y validados por dos
docentes de la escuela de Administración de Negocios de la
Universidad Privada Antenor Orrego (UPAO), quienes
corroboraron la eficacia propuesta de sus contenidos.
2.2.Procedimientos
Dónde:
X: Plan de mejora para optimizar el proceso de atención al cliente a
nivel venta y post venta.
Y: Rentabilidad (tasa de cierre)
45
directa del cliente, con los que los parámetros de ―tasa de cierre‖ se
incrementarán en 25%, lo cual implica un impacto en las ventas del
2% al 2,2%, que tendrá por tanto un impacto final en el volumen de
ventas y por ende en las utilidades de la organización.
Resultado
efectivo final de
un proceso o
actividad
económica
determinada en Tasa o
Ratio de Monto total
función de la Utilidad neta Cuantitativa Razón
Rentabilidad utilidad sobre
inversión,
inversión
cantidad de
recursos
empleados y
utilidades
obtenidas
(David, 2003).
Fuente: Elaboración propia
46
2.2.4. Procesamiento y análisis de datos.
Encuestas: Se tabularon en tablas de doble entrada, mostrando
frecuencias y porcentajes para establecer factores, calidad y
tendencias. Se compararán antes y después del plan de mejora
para valorar los cambios que se produzcan y las diferencias de
frecuencias y tendencias, verificando su evolución.
47
III: Análisis situacional del mercado
automotriz y de la empresa
48
III. Análisis situacional del mercado automotriz y de la empresa
3.1. Análisis situacional de Autonort Trujillo S.A
A) Situación del Mercado
La economía mundial, después de un duro receso en los años 2008-
2009 ha venido recuperándose de modo paulatino a nivel internacional,
principalmente en los países desarrollados. El crecimiento de la
economía mundial que en el bienio 2008-2009 fue decreciente, logro
revertir su tendencia y alcanzó el 1,4% de crecimiento en el 2010 y
viene afirmándose también, principalmente en países como Estados
Unidos de Norteamérica, Alemania, Japón e inclusive China (OMC,
2014).
49
Latinoamérica ha crecido en este contexto, al promedio de 2,9% en los
últimos 7 años y el Perú ha crecido en dicho periodo en promedio 4,5%
situándose como la economía más consistente en esta etapa (CEPAL;
2014). Las economías que han crecido por encima del promedio
latinoamericano son Perú, Chile, Costa Rica y Ecuador. Los demás
países, especialmente Brasil, Venezuela y Colombia han crecido a
ritmos inferiores.
B) El Sector Automotriz
El sector automotriz mundial, uno de los más dinámicos, tras su caída
en los años 2007-2012 viene recuperándose aceleradamente y esta
caída ha servido para dar paso a las líneas de producción de vehículos
híbridos y eléctricos. Ambos productos vienen marcando cada vez más
la pauta del mercado y lo que apenas constituía un 0,35% del mercado
hace 15 años ha pasado a ser más del 3,5% en el 2014, creciendo un
mil por ciento en dicho periodo, sosteniendo la perspectiva que para el
2010 el parque automotor mundial registrará un 8% de vehículos
eléctricos y un 12% de vehículos híbridos.
50
comercio (OMC), la presencia de marcas de sofisticado y creciente
prestigio así como la necesidad y el interés de los usuarios de tener el
último modelo hacen de este mercado uno muy competitivo y muy
dinámico, siendo la actividad de intercambio tecnológico, y la movilidad
de grandes lotes de producción entre países una de las características
más marcadas de este mercado (OMC, 2013).
51
La rentabilidad de los negocios de esta naturaleza se basa en la
rotación, de la cual dependen las utilidades de un monto dado de
inversión. Lograr que los clientes que cambian auto año a año y/o con
cierta frecuencia, sean fieles seguidores de una marca y tienda es
también todo un reto, ya que la competencia está bombardeando de
manera directa a estos potenciales clientes con el objeto de atraerlos a
sus carteras. De manera indirecta, pero importante para esta
rentabilidad es la mejora de la economía peruana en los últimos 20
años, que ya estabilizada y creciente de manera continuada y
sostenida, ha generado condiciones para que muchos ciudadanos
puedan cambiar cada año sus vehículos e inclusive puedan tener 2 o
más coches.
52
Perú, es decir 12 mil vehículos menos. Si la tendencia se mantiene este
año se venderán apenas 170 mil vehículos, con lo que las cuotas de
cada distribuidora se reducirán considerablemente.
Si bien las marcas de lujo reducen menos sus ventas, según los
informes de ARAPER (2014), esto no es significativo, por la reducida
cuota que ellas implican en el total de unidades vendidas. De hecho,
este tipo de vehículos componen una fracción muy pequeña de la tasa
de cierre cada mes, y por tanto contribuyen poco a la rentabilidad de las
distribuidoras de vehículos, salvo dos o tres compañías que en la
ciudad Lima están dedicadas íntegramente al comercio de vehículos de
lujo.
53
La marca Toyota y HINO son las marcas más significativas, cuya
evolución es importante para nuestro estudio, porque componen el
100% de las ventas de la firma Autonort Trujillo S.A. En la siguiente
figura se aprecia la evolución de Toyota en el mercado de la Región La
Libertad, frente a la penetración de una variada gama de marcas.
201
20 190
18
0
16
0 150
14
0
120
12
0
10
0 92
76
08
6
0 51
40.5
4
0 32 33.2
23.2 26.5 24.5
14 16.3
2
0 8.6
00
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
54
como la propia marca distribuida por la firma Autonort Trujillo S.A en
trujillo y el resto del norte del Perú.
FIGURA 02: Porcentaje en ventas de autos Toyota con otras
marcas en La Libertad, 2008-2014
55
S.A.C., la cual se constituyó a fines del 2004 como producto de la
expansión del Grupo Autonort a inicios del 2009 en Tarapoto se
crea AUTONORT Nororiente S.A.C.
b) Aspectos organizacionales
Misión: Satisfacer al cliente atendiendo sus necesidades de
Transporte ofreciendo vehículos de la mejor calidad con pleno
respaldo de nuestro servicio de Post venta, garantizando calidad,
confiabilidad y seguridad bajo nuestro lema corporativo
―PRIMERO ES EL CLIENTE‖.
Estructura Empresarial
a) Órganos de Dirección:
Directorio: Planifica, dirige y controla el desarrollo de las
operaciones del Grupo Autonort el cumplimiento de las
políticas, planes y programas a nivel Administrativo y
Comercial, aprobados por el Directorio.
56
b) Órganos de Administración
Gerencia General: Planificar, dirigir, coordinar y controlar en el
funcionamiento y Representación de la empresa, de acuerdo
con las normas vigentes y acuerdos establecidos.
c) Órganos de Asesoría
Asesoría Legal: Proponer las disposiciones complementarias
que sean necesarias con relación a la estructura, organización
y reglamentos aprobados por el Gerente General, prestando
asesoramiento legal cuando lo requiera el Grupo AUTONORT.
Asesoría de procesos:
- Seguimiento a los procesos de Call center, gestionando las
mejoras referentes al cumplimiento de procesos y
estándares de producción y administrativos.
- Seguimiento a los procesos de administración de ventas,
asegurando que se cumplan todos los compromisos
pactados con los clientes.
- Elaborar con los Coordinadores informes de cumplimiento
comercial y Call center para informar a Gerencia de
Desarrollo de Concesionario y Gerencia de Ventas.
- Realizar reuniones de mejoramiento de los índices de Call
center con el personal de atención al cliente.
- Atender las quejas de los clientes, cuando surjan
disconformidades con el servicio.
- Apoyar en la solución de problemas identificados por el
coordinador de Call center.
- Capacitar al personal de Call center en los procedimientos
adecuados de atención al cliente.
57
- Programar con el coordinador las capacitaciones para el
personal de ventas y servicios en los procedimientos y
funciones de acuerdo al estándar de Toyota.
- Visitas periódicas a cada concesionario, los cuales se
encuentran en todo el norte del país, supervisando las
labores del personal directamente y evaluando reportes
internos.
- Inspección del trabajo realizado por auxiliares de Call center
y Contact Center.
- Participar en los comités comerciales de ventas, así como en
reuniones propuestas por Toyota del Perú SA para evaluar
mejoras en los concesionarios a nivel nacional.
- Supervisión del cumplimiento del programa President Award
(Programa de cumplimiento de procesos y estándares a
nivel nacional, reconocido por Toyota del Perú).
- Participar en la reunión de Customer Service de Toyota del
Perú.
- Redistribuir las solicitudes web a los equipos de ventas
pertinentes.
- Elaboración y supervisión del MOF y procesos según
estándar.
d) Órganos de línea
1) Administración y recursos humanos: Planear, dirigir y
supervisar las acciones destinadas a proveer a la empresa
de recursos humanos, materiales de equipamiento e
información necesarios para su funcionamiento, así como
administrar los recursos financieros de la empresa con
criterios de oportunidad y rentabilidad. Planificar el
desarrollo de los concesionarios, efectuando el control de
gestión y de los proyectos de expansión y modernización
58
de sedes, y asegurando que se cumplan todos los
estándares y políticas establecidas por Toyota del Perú.
2) Logística: Desarrolla acciones orientadas a programar,
coordinar, ejecutar y controlar el abastecimiento de bienes
y servicios de la empresa, según el requerimiento de las
diferentes unidades orgánicas para el cumplimiento de los
objetivos institucionales; labor que realiza en concordancia
con el presupuesto de la empresa.
Funciones:
59
- Ejecutar el plan estratégico, plan operativo y
presupuesto de la gerencia de Ventas, informando
periódicamente a la Gerencia Corporativa y Gerencia
General sobre la gestión realizada.
- Distribuir las metas de ventas de las diferentes zonas de
la empresa de acuerdo con el plan estratégico
establecido.
- Negociar con las entidades financieras de las zonas;
para mejorar los procesos de colocación y pago de
créditos vehiculares.
- Generar negociaciones con diversas empresas afines
con el rubro automotriz para realizar eventos que
promocionen nuestros productos y servicios.
- Fijar metas, incentivos y sanciones para el logro de los
objetivos comerciales entre el personal de ventas de las
diferentes áreas.
- Supervisar y controlar el cumplimiento de los
presupuestos fijados en el área Ventas de la empresa.
- Solicitar a Gerencia Corporativa el abastecimiento de
vehículos TOYOTA e HINO, con campañas,
promociones y otros que brinde la casa matriz TDP.
- Coordina con las áreas de ventas, repuestos y post
venta para programar las campañas y ofertas que
incrementen las ventas.
- Dirige y supervisa el buen funcionamiento de la red
Ventas a su cargo a través de los jefes de venta de
cada zona.
60
TRUJILLO S.A de acuerdo a la normativa institucional y los
requerimientos de TDP para satisfacer a los Clientes.
Funciones:
- Supervisar el cumplimiento del programa KODAWARI
- Tomar medidas para mejorar la Eficiencia del Servicio a
través del Análisis de la Evolución de las Órdenes de
Trabajo.
- Realizar el Test Drive de vehículos.
- Informar a la Gerencia de Post Venta del cumplimiento
de sus metas y objetivos.
FIGURA 03: ORGANIGRAMA DEL ÁREA COMERCIAL
Fuente: Autonort
Trujillo S.A.
61
Empresa y proponer a la Gerencia las estrategias del
crecimiento del área de servicios HINO - B&P.
62
amenazas y explotando sus oportunidades así como sus fortalezas
con sabiduría. De hecho empresas como INTERAMERICANA ha
reafirmado su servicio de comercialización en Trujillo, a partir de
implementar tres tiendas estratégicamente instaladas en las zonas de
potencial demanda y afirmado su presencia en las diversas marcas
que comercializa para competir con la fuerte presencia de empresas
de mayor envergadura recientemente instaladas en Trujillo (Cámara
de Comercio La Libertad, 2014).
63
AUTONORT a un moderado crecimiento de 3% a 4% (Diario La
Industria, Informe económico regional, 2014).
64
(>96%) según los criterios de la persona responsable de la recolección
de información y de la verificación, satisfacción de los cliente en
Autonort Trujillo S.A (Call Center), lo cual evidencia un fuerte interés
por lograr la máxima satisfacción de sus clientes en la organización
Autonort Trujillo S.A.
Según los criterios seguidos por la empresa Autonort Trujillo S.A y las
recomendaciones de Toyota se observan las siguientes cuatro
premisas:
65
premisas básicas para una relación adecuada de traslado de
información.
1 Escuchar Escuchar
cuidadosamente las Clarificar, parafrasear y resumir lo
necesidades y que ha dicho el cliente
preocupaciones del Usar lenguaje positivo
cliente
Emocional
2 Reflejar
Repetir precisamente de
Reflejar con empatía
vuelta al cliente lo que
Suavizar el enojo
ellos han dicho
5
Tomar notas mientras se
Escritura escucha, se refleja y se Igual a la izquierda
Lógica
pregunta
6
Explicar lo qué es
necesario Enfocarse en una solución
Explicación
Explicar los beneficios al Proveer alternativas u opciones
cliente
66
DIAGRAMA 01: ESTRUCTURA DEL PROCESO DE VENTAS DE LA EMPRESA AUTONORT TRUJILLO S.A
Recepción y
atención inicial D2: Seguimiento Otras
a prospectos alternativas
Presentación del
producto Tramitación /
Facturación
Prueba de manejo
D3: Entrega
¿Le interesa?
Agradecimiento
SI NO
Generación
Negociación
de cotización
D1: Calificación
SI NO
para ¿Califica
? Fuente: Elaboración propia.
financiamiento
67
Descripción de las Etapas que corresponden al Proceso de Ventas.
68
Tramitación y Facturación: Este proceso es realizado por el área de trámites y el área
comercial, en lo que concierne a la parte de tramitación gestionan las placas, la póliza de
seguros y los permisos de lunas polarizadas. Y con respecto a la facturación esta se procede
a realizar cuando todos los pasos han sido aprobados y definidos por el cliente.
Entrega: Esta etapa comprende en la entrega de las llaves, manuales de instrucción del
vehículo adquirido por el cliente y se chequea la conformidad con el cliente en base a un
Check List.
Este proceso de entrega tiene tres fases, a continuación el detalle de las mismas:
Stock en vitrina:
Cuando se cuenta con stock en exhibición de los modelos solicitados, la entrega
puede demorar hasta en 24 horas según la programación con el cliente.
Stock en Lima:
Cuando no se cuenta con stock del modelo y versión del vehículo solicitado por el
cliente, se contactan con la concesionaria de Lima y este proceso demora 3 días hasta
llegar a Trujillo.
Pedido a Toyota:
Cuando no hay stock en Trujillo y en Lima, generan el pedido a Toyota y este proceso
puede demorar hasta en 30 días calendarios.
Agradecimiento: Después de la entrega y la conformidad del cliente, la empresa realiza un
brindis en agradecimiento por su compra, por su preferencia y la confianza que deposito en
nosotros.
69
DIAGRAMA 02: FLUJO INICIAL - PROCESO DE VENTA (AUTONORT TRUJILLO S.A)
1 5 min.
2 15 min.
3 15 min.
4 10 min.
5 2 min.
1 960 min.
2 7,200 min.
6 7,680 min.
7 20 min.
70
Afluencia por cada uno de los procesos diaria y mensualmente en el área de
ventas:
Proceso Promedio diario Promedio mensual
71
dedicado especialmente a la prueba de sus unidades, para que según criterios de
la gerencia de ventas, esté a disposición de los clientes que deseen probar las
unidades a adquirir.
d) Deficiencia 04: La disyuntiva ante la negativa o aceptación de lo ofrecido es muy
ambigua y no muestra una actitud agresiva de la organización por lograr
convencer al cliente potencial de usar una maquinaria de la empresa Autonort
Trujillo S.A.
e) Deficiencia 05: La calificación es un proceso muy extenso, ya que se ha
observado que otras distribuidoras como interamericana y DERCO están
asociados a mecanismos de información financiera y de riesgos muy actualizada
y que en apenas unos minutos ofrece resultados efectivos.
f) Deficiencia 06: La entrega es una etapa relativamente eficaz, aun cuando la
organización no ha previsto alternativas de colaboración con otras organizaciones
afines y/o complementarias, para acortar aún más estos plazos. Los cuatro días
mínimos de Autonort Trujillo S.A son ampliamente superados por los 2 días que
ofrece DERCO y las 24 horas referidas por Interamericana para la entrega de sus
unidades vendidas. La entrega de documentación de placas, permiso de
circulación y trámite de lunas oscurecidas también es más reducidos en la
competencia cuando menos en un 25% en promedio.
72
DIAGRAMA 03: ESTRUCTURA DEL PROCESO DE POST-VENTA DE LA EMPRESA AUTONORT TRUJILLO S.A
73
Descripción de las Etapas que corresponden al Proceso de Post Ventas.
74
Entrega de ficha de control de los próximos mantenimientos: Una vez que el cliente
recibe su factura y hace la respectiva cancelación, le entregan una ficha de control en
donde está registrado el primer mantenimiento (1000 km.) y los próximos kilometrajes en
donde debe realizarlo.
75
DIAGRAMA 04: FLUJO INICIAL - PROCESO DE POST VENTA (AUTONORT
TRUJILLO S.A)
1 10 min.
2 5 min.
3 20 min.
4 10 min.
5-1 90 min. ( )
30 min. ( )
6 30 min.
7 10 min.
8 2 min.
9 3 min.
76
Afluencia por cada uno de los procesos diaria y mensualmente en el área de
post-venta:
Proceso Promedio Promedio
diario mensual
Consultas por mantenimiento 78 2028
Consulta con desplazamiento de vehículo por mantenimiento 53 1378
Vehículos dejados para mantenimiento 14 364
Fuente: Entrevista a personal de ventas Autonort Trujillo S.A, 2015
77
d) Deficiencia 04: Escasa capacidad del personal para atender adecuadamente
al cliente, explicándole los trabajos, tareas y actividades a desarrollarse.
e) Deficiencia 05: Falta de un manual de trato al cliente en el área de almacén,
el cual ordene como se trata, que se le señala y como se compromete el
trabajo con los clientes.
f) Deficiencia 06: Falta de una adecuada estrategia de tratamiento al cliente y
sus vehículos en el área de mantenimiento. Las experiencias y manuales de la
propia Toyota son suficiente claros y precisos en la forma adecuada de
abordar y tratar los vehículos por mantenimiento correctivo y preventivo.
g) Deficiencia 07: Falta de programas ordenados y precisos de mantenimiento,
de manera bien delimitada. Empresas de mantenimiento ofrecen alternativas
adecuadamente sistematizadas en materia de atención del cliente, con
suficiente éxito y que podrían ser replicadas por costo muy bajo.
78
IV: Presentación y
Discusión de Resultados
79
4.1. Resumen de entrevistas a funcionarios de Autonort Trujillo S.A, 2015
Tabla 05: Resumen de entrevistas a funcionarios de la empresa Autonort Trujillo S.A según guía de entrevista, 2015.
Opinión sobre:
Fases
Autonort Calificación Amenazas a Fortalezas
Forma de aplicadas Clientes
Entrevistado Trujillo S.A de venta y Debilidades Factores la actividad para
atención de Forma del proceso de atención al por los internos y
atiende bien post venta en venta y determinantes económica Autonort
empresas cliente en Autonort Trujillo S.A trabajadores clientes
a sus de Autonort post venta de la mejora de Autonort Trujillo
automotores de Autonort externos
clientes Trujillo S.A Trujillo S.A S.A
Trujillo S.A
80
4.2. Resultado de la encuesta para valorar la calidad de la atención al
cliente en Autonort Trujillo S.A según la percepción de los clientes
81
4.2.1. Evaluación de la calidad del proceso de venta según los clientes
82
refleja una fuerte discrepancia sobre la calidad y cantidad de
información brindada por la empresa para tomar la decisión de
compra de un vehículo en sus instalaciones.
FIGURA 06: Diría usted que la venta hecha a usted está bien
orientada
83
por otro lado el 10,15% y el 7,69%; en desacuerdo y están totalmente
en desacuerdo.
La cual refleja la falta de orientación que se le brinda al cliente en la
venta.
84
ANÁLISIS: El 48,31% de los clientes de Autonort Trujillo S.A,
mencionan estar de acuerdo, que el personal se encuentra bien
capacitado para resolver cualquier duda.En tanto el 9,54% opina estar
en desacuerdo y el 8,62% opina estar en totalmente desacuerdo, lo
cual se refleja la falta de capacitación de sus colaboradores.
85
ANÁLISIS: El 41,85% de los clientes de Autonort Trujillo S.A,
cometan estar de acuerdo, de haber recibido todos los accesorios
ofrecidos en la compra. Lo tanto el 10,46% y el 11,08%; están en
desacuerdo y totalmente en desacuerdo, esto muestra, la falta de
servicio y el compromiso de ofrecer todos los accesorios ofrecidos.
86
ANÁLISIS: El 37,54% de los clientes de Autonort Trujillo S.A,
mencionan estar de acuerdo, que le podrían brindar una mejor
atención, por otro lado se aprecia que el 12,31% se encuentran en
desacuerdo y el 8,92% totalmente en desacuerdo, esto nos refleja
que no todos los clientes se sienten a gusto con la atención brindada.
87
ANÁLISIS: El 46,77% de los clientes de Autonort Trujillo S.A, indican
que reciben indicaciones suficientes, para el uso de su vehicúlalo
tanto el 10,15% y el 7,08%; opinan que están en desacuerdo y
totalmente en desacuerdo, en las indicaciones. Esto refleja la poca
falta de interés en brindar las indicaciones para el uso de sus
vehículos.
88
ANÁLISIS: El 42,77% de los clientes de Autonort Trujillo S.A,
mencionan que se siente bien atendido. En cambio el 9.23% y el
10.15%; opina estar en desacuerdo y totalmente en desacuerdo. Ello
refleja la falta de atención en los servicios que el cliente desea.
89
ANÁLISIS: El 40,31% de los clientes de Autonort Trujillo S.A,
mencionan estar de acuerdo, que los trabajadores si se interesan por
su compra. Sin embargo se aprecia que el 10,46%; están en
desacuerdo y totalmente desacuerdo, esto refleja el desinterés de los
trabajadores, con los clientes en la compra de su vehículo.
90
ANÁLISIS: El 47,08% de los clientes de Autonort Trujillo S.A,
comentan estar de acuerdo, con el servicio y el trato durante la
compra de su vehículo. Por otro lado se aprecia que el 9,54%; opina
estar en desacuerdo y el 8,62% menciona estar totalmente en
desacuerdo. Por lo tanto se refleja la falta de calidad de servicio.
91
ANÁLISIS: El 48,62% de los clientes de Autonort Trujillo S.A,
mencionan estar de acuerdo, en estar bien atendidos, aun después
de haber adquirido su vehículo, por otro lado el 10.77% y el 6,46%;
opinan estar en desacuerdo y totalmente en desacuerdo. Ello muestra
que no se sienten totalmente atendidos después de adquirir el
vehículo.
92
ANÁLISIS: El 43,08% de los clientes de Autonort Trujillo S.A, opinan
estar de acuerdo, que le hacen recordar la vigencia del seguro de su
vehículo. Lo tanto el 9,23% y el 7,69%; mencionan estar en
desacuerdo y totalmente en desacuerdo, esto muestra, el poco
interés, en hacerle recordar la vigencia de su vehículo
93
ANÁLISIS: El 43,69% de los clientes de Autonort Trujillo S.A,
mencionan estar de acuerdo, con el servicio de mantenimiento,
consideran que es de buena calidad. Asimismo el 10.77% y el 8.92%,
mencionan estar en desacuerdo y totalmente en desacuerdo. En
donde se puede apreciar que los clientes, consideran no estar muy
satisfechos con el servicio de mantenimiento.
94
ANÁLISIS: El 44,92% de los clientes de Autonort Trujillo S.A,
comentan estar de acuerdo, en que no dudarían en cambiar de
empresa, no obstante el 8.00% y el 7.69%; comentan estar en
desacuerdo y totalmente en desacuerdo. Ello muestra que si durarían
en cambiarse de empresa, lo cual influye la falta de calidad de
atención al cliente.
95
ANÁLISIS: El 48,92% de los clientes de Autonort Trujillo S.A,
mencionan estar de acuerdo, que el vendedor asignado, si se
preocupa por la compra de su vehículo, mientras tanto el 8,00% y el
5,85%, menciona estar en desacuerdo y totalmente en desacuerdo.
Esto muestra que existe una falta de preocupación del vendedor.
96
ANÁLISIS: El 45,85% de los clientes de Autonort Trujillo S.A,
comentan estar de acuerdo, con el valor de reventa de su vehículo
cuando decida venderlo, por tanto el 11.08% y el 8.31%, comentan
estar en desacuerdo y totalmente en desacuerdo. Esto muestra que
dudan que su vehículo tenga un buen precio.
97
ANÁLISIS: El 47,38% de los clientes de Autonort Trujillo S.A,
mencionan estar de acuerdo, que el personal está calificado para su
atención. Por tanto el 12.31% opinan estar en desacuerdo y el 9.85%
opinan estar en totalmente desacuerdo, ello muestra que existe
personal no muy calificado para su respectiva atención.
98
ANÁLISIS: El 40,31% de los clientes de Autonort Trujillo S.A, opinan
estar de acuerdo, con el servicio brindado y la buena calidad de
atención. Lo tanto el 11.69% y el 8.00%, comentan estar en
desacuerdo y totalmente en desacuerdo. Ello se aprecia que sus
clientes no se sienten a gusto con el trato.
99
ANÁLISIS: El 48,31% de los clientes de Autonort Trujillo S.A,
mencionan estar de acuerdo, con la buena calidad de atención en
post venta. Tanto el 11,69% y el 8,92%, mencionan estar en
desacuerdo y totalmente en desacuerdo. Esto muestra la falta de
atención en Post venta con sus clientes.
FIGURA 23: Considera que usted brinda una muy buena atención
a los clientes
100
ANÁLISIS: El 77,78% de los colaboradores se sienten
completamente capacitados y señalan atender bien a los clientes al
manifestar estar ―totalmente de acuerdo‖, en tanto un 22,22% están
solamente ―de acuerdo‖.
101
ANÁLISIS: El 77,78% de los colaboradores señalan estar ―totalmente
de acuerdo‖ con la óptima calidad de los productos que vende
Autonort Trujillo S.A, en tanto un 22,22% están solamente ―de
acuerdo‖.
FIGURA 25: Diría usted que sus ventas realizadas están bien
ordenadas
102
ANÁLISIS: El 66,67% de los colaboradores mencionan estar
―totalmente de acuerdo‖ que sus ventas están bien realizadas y
ordenadas, tanto el 27.78% mencionan estar solamente ―de acuerdo‖.
De acuerdo 4 22.22%
No opino 1 5.56%
En desacuerdo 0 0.00%
Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
Totales 18 100.00%
Fuente: Encuesta aplicada a colaboradores Autonort Trujillo S.A, abril-mayo 2015
103
ANÁLISIS: El 72,22% de los colaboradores señalan estar ―totalmente
de acuerdo‖ con el nivel de desempeño y capacitación, para resolver
todas las dudas que el cliente tenga, en tanto el 22,22% están
solamente ―de acuerdo‖.
De acuerdo 2 11.11%
No opino 2 11.11%
En desacuerdo 0 0.00%
Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
Totales 18 100.00%
Fuente: Encuesta aplicada a colaboradores Autonort Trujillo S.A, abril-mayo 2015
104
ANÁLISIS: El 77,78% de los colaboradores señalan estar ―totalmente
de acuerdo‖ con el precio pagado de los vehículos, en tanto el 11,11%
están solamente ―de acuerdo‖.
De acuerdo 4 22.22%
No opino 1 5.56%
En desacuerdo 0 0.00%
Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
Totales 18 100.00%
Fuente: Encuesta aplicada a colaboradores Autonort Trujillo S.A, abril-mayo 2015
105
ANÁLISIS: El 77,22% de los colaboradores se sienten satisfechos en
vender productos de buena calidad manifestando estar ―totalmente de
acuerdo‖, en tanto un 22,22% están solamente ―de acuerdo‖.
106
ANÁLISIS: El 94,44% de los colaboradores señalan estar calificados
y orientados, para una buena decisión de compra manifestando estar
―totalmente de acuerdo‖.
De acuerdo 4 22.22%
No opino 1 5.56%
En desacuerdo 0 0.00%
Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
Totales 18 100.00%
Fuente: Encuesta aplicada a colaboradores Autonort Trujillo S.A, abril-mayo 2015
107
ANÁLISIS: El 77,22% de los colaboradores se sienten satisfechos en
brindarles una buena atención a los clientes de Autonort Trujillo S.A,
manifestando estar ―totalmente de acuerdo‖, en tanto un 22,22%
están solamente ―de acuerdo‖.
De acuerdo 1 5.56%
No opino 2 11.11%
En desacuerdo 0 0.00%
Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
Totales 18 100.00%
Fuente: Encuesta aplicada a colaboradores Autonort Trujillo S.A, abril-mayo 2015
108
ANÁLISIS: El 83.33% de los colaboradores consideran que podrían
mejorar en el servicio de atención al cliente, manifestando estar
―totalmente de acuerdo‖, en tanto un 5.56%% están solamente ―de
acuerdo‖.
De acuerdo 0 0.00%
No opino 1 5.56%
En desacuerdo 0 0.00%
Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
Totales 18 100.00%
Fuente: Encuesta aplicada a colaboradores Autonort Trujillo S.A, abril-mayo 2015
109
ANÁLISIS: El 94,44% de los colaboradores señalan estar ―totalmente
de acuerdo‖ con la atención brindada a los clientes de Autonort Trujillo
S.A. En tanto un 5.56% ―no opinan‖.
De acuerdo 8 44.44%
No opino 0 0.00%
En desacuerdo 0 0.00%
Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
Totales 18 100.00%
Fuente: Encuesta aplicada a colaboradores Autonort Trujillo S.A, abril-mayo 2015
110
ANÁLISIS: El 55,56% de los colaboradores señalan estar ―totalmente
de acuerdo‖ con las comodidades que tiene los vehículos para su
compra, en tanto un 44,44%% están solamente ―de acuerdo‖.
De acuerdo 2 11.11%
No opino 0 0.00%
En desacuerdo 0 0.00%
Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
Totales 18 100.00%
Fuente: Encuesta aplicada a colaboradores Autonort Trujillo S.A, abril-mayo 2015
111
ANÁLISIS: El 88,89% de los colaboradores señalan estar ―totalmente
de acuerdo‖ con la reventa de los vehículos usados para su compra,
en tanto un 11,11%% están solamente ―de acuerdo‖.
De acuerdo 2 11.11%
No opino 1 5.56%
En desacuerdo 0 0.00%
Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
Totales 18 100.00%
Fuente: Encuesta aplicada a colaboradores Autonort Trujillo S.A, abril-mayo 2015
112
ANÁLISIS: El 88,33% de los colaboradores señalan tener a sus
clientes bien atendidos, después de que adquieren su vehículo
manifestando estar ―totalmente de acuerdo‖, en tanto un 11,11%
están solamente ―de acuerdo‖.
De acuerdo 4 22.22%
No opino 2 11.11%
En desacuerdo 0 0.00%
Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
Totales 18 100.00%
Fuente: Encuesta aplicada a colaboradores Autonort Trujillo S.A, abril-mayo 2015
113
ANÁLISIS: El 66,67% de los colaboradores señalan estar ―totalmente
de acuerdo‖ con el desempeño en mantenimiento para satisfacer la
demanda del cliente, en tanto un 22,22% están solamente ―de
acuerdo‖.
De acuerdo 2 11.11%
No opino 2 11.11%
En desacuerdo 0 0.00%
Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
Totales 18 100.00%
Fuente: Encuesta aplicada a colaboradores Autonort Trujillo S.A, abril-mayo 2015
114
ANÁLISIS: El 77,78% de los colaboradores señalan estar ―totalmente
de acuerdo‖ con el nivel de orientación que brindan a los clientes,
para el adecuado uso de su vehículo, en tanto un 11,11% están
solamente ―de acuerdo‖.
De acuerdo 9 50.00%
No opino 0 0.00%
En desacuerdo 0 0.00%
Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
Totales 18 100.00%
Fuente: Encuesta aplicada a colaboradores Autonort Trujillo S.A, abril-mayo 2015
115
ANÁLISIS: El 50% de los colaboradores opinan que las ventas
realizadas están bien ordenadas, al manifestar estar ―totalmente de
acuerdo‖, en tanto el otro 50% solo ―de acuerdo‖.
De acuerdo 8 44.44%
No opino 0 0.00%
En desacuerdo 0 0.00%
Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
Totales 18 100.00%
Fuente: Encuesta aplicada a colaboradores Autonort Trujillo S.A, abril-mayo 2015
116
ANÁLISIS: El 55,56% de los colaboradores señalan estar ―totalmente
de acuerdo‖ con la entrega de todos los accesorios ofrecidos en cada
venta a sus clientes, en tanto un 44,44% están solamente ―de
acuerdo‖.
De acuerdo 4 22.22%
No opino 3 16.67%
En desacuerdo 1 5.56%
117
ANÁLISIS: El 55,56% de los colaboradores mencionan estar
―Totalmente de acuerdo‖ que hacen recordar a sus clientes sobre la
vigencia del seguro de sus vehículos, en tanto el 5,56% y 16.67%
están en desacuerdo y no opinan.
De acuerdo 8 44.44%
No opino 4 22.22%
En desacuerdo 1 5.56%
118
ANÁLISIS: El 44,44% de los colaboradores mencionan estar ―de
acuerdo‖ que hacen recordar a sus clientes el cambio de aceite, en
tanto el 5,56% y 22.22%el están en desacuerdo y no opinan.
De acuerdo 9 50.00%
No opino 1 5.56%
En desacuerdo 1 5.56%
119
ANÁLISIS: El 50% de los colaboradores mencionan estar ―de
acuerdo‖ que ofrecen el cambio su vehículo tras un periodo de uso a
sus clientes, en tanto el 5,56% opina estar en desacuerdo y
totalmente en desacuerdo.
De acuerdo 6 33.33%
No opino 3 16.67%
En desacuerdo 0 0.00%
Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
Totales 18 100.00%
Fuente: Encuesta aplicada a colaboradores Autonort Trujillo S.A, abril-mayo 2015
120
ANÁLISIS: El 50% de los colaboradores mencionan estar ―totalmente
de acuerdo‖ que brindan a sus clientes todas las indicaciones para el
cuidado de su vehículo, en tanto el 33,33% y 16,67% el están en
desacuerdo y no opinan.
De acuerdo 7 38.89%
No opino 3 16.67%
En desacuerdo 0 0.00%
Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
Totales 18 100.00%
Fuente: Encuesta aplicada a colaboradores Autonort Trujillo S.A, abril-mayo 2015
121
ANÁLISIS: El 44.44% de los colaboradores mencionan estar
―totalmente de acuerdo‖ que si se comunican con sus clientes para
saber cómo va el uso de sus vehículos, en tanto el 38,89% y 16,67%
están de acuerdo y no opinan.
De acuerdo 3 16.67%
No opino 5 27.78%
En desacuerdo 0 0.00%
Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
Totales 18 100.00%
Fuente: Encuesta aplicada a colaboradores Autonort Trujillo S.A, abril-mayo 2015
122
ANÁLISIS: El 55.56% de los colaboradores mencionan estar
―totalmente de acuerdo‖ que si le interesan saber quién conducirá el
vehículo que eligió el cliente, en tanto el 16.67% y 27,78% están de
acuerdo y no opinan.
De acuerdo 8 44.44%
No opino 2 11.11%
En desacuerdo 1 5.56%
123
ANÁLISIS: El 38.89% de los colaboradores mencionan estar
―totalmente de acuerdo‖ que si preocupan permanentemente por la
compra que realice el cliente, en tanto el 44.44% y 11,11% están de
acuerdo y no opinan.
De acuerdo 7 38.89%
No opino 4 22.22%
En desacuerdo 0 0.00%
Totalmente en desacuerdo 0 0.00%
Totales 18 100.00%
Fuente: Encuesta aplicada a colaboradores Autonort Trujillo S.A, abril-mayo 2015
124
ANÁLISIS: El 38.89% de los colaboradores mencionan estar
―totalmente de acuerdo‖ y a la vez en ―desacuerdo‖ que se interesan
por sus clientes, en tanto el 22,22% no opinan.
Buena 8 44,44%
Regular 3 16,67%
Mala 0 0,00%
Totales 18 100,00%
Fuente: Encuestas a colaboradores mayo 2015.
125
ANÁLISIS: Se aprecia que para el 38,89% de los colaboradores los
procesos de venta son muy buenos, para el 44,44% son buenos,
en tanto para un importante 16,67% son regulares.
Regular 69 21,23%
Mala 19 5,85%
126
en tanto para un significativo 21,23% son regulares y para un
importante 5,85% son malos.
Buena 7 38,89%
Regular 5 27,78%
Mala 0 0,00%
Totales 18 100,00%
Fuente: Encuestas a colaboradores mayo 2015.
127
ANÁLISIS: Se aprecia que para el 33,33% de los colaboradores los
procesos de post-venta son muy buenos, para el 38,89% son
buenos, en tanto para un significativo 27,78% son regulares.
Regular 98 30,15%
Mala 34 10,46%
128
buenos, en tanto para un significativo 30,15% son regulares y para
un importante 10,46% son malos.
129
mar-15 1.014 74 7,3%
abr-15 934 70 7,5%
Promedio 611 60 10%
Desviación
estándar
210 15 2,4%
130
4.6. Resultados operativos de Autonort Trujillo S.A durante el periodo 2014
Tabla 55: Cálculo de la utilidad neta para el año 2014 (SIN PROPUESTA)
131
Tabla 56: Cálculo de la utilidad neta para el año 2015 (SIN PROPUESTA)
132
ANÁLISIS SIN PROPUESTA DE MEJORA
2014
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
INGRESOS 7,742,185.00 23,154,955.00 15,453,570.00 30,873,140.00 15,463,170.00 15,460,370.00 23,169,755.00 30,868,340.00 7,753,385.00 15,464,370.00 23,172,555.00 7,769,785.00
COSTOS -6,212,548.00 -18,544,564.00 -12,385,056.00 -24,725,912.00 -12,397,536.00 -12,393,896.00 -18,563,804.00 -24,719,672.00 -6,227,108.00 -12,399,096.00 -18,567,444.00 -6,248,428.00
UTILIDAD NETA (EBIT) 1,529,637.00 4,610,391.00 3,068,514.00 6,147,228.00 3,065,634.00 3,066,474.00 4,605,951.00 6,148,668.00 1,526,277.00 3,065,274.00 4,605,111.00 1,521,357.00
2015
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
INGRESOS 7,356,955.75 21,999,267.25 14,683,111.50 29,332,223.00 14,692,711.50 14,689,911.50 22,014,067.25 29,327,423.00 7,368,155.75 14,693,911.50 22,016,867.25 7,384,555.75
COSTOS -6,015,141.08 -17,954,133.25 -11,991,012.17 -23,938,674.33 -12,003,252.17 -11,999,682.17 -17,973,003.25 -23,932,554.33 -6,029,421.08 -12,004,782.17 -17,976,573.25 -6,050,331.08
UTILIDAD NETA (EBIT) 1,341,814.67 4,045,134.00 2,692,099.34 5,393,548.67 2,689,459.34 2,690,229.34 4,041,064.00 5,394,868.67 1,338,734.67 2,689,129.34 4,040,294.00 1,334,224.67
133
Interpretación: Como se puede apreciar en el siguiente gráfico, los ingresos del año
2015 han disminuido respecto al año anterior (2014), debido a que el mercado automotriz
ha sufrido un decrecimiento en un 5%.
Interpretación: Como podemos observar en el gráfico los costos del año 2015 han
disminuido respecto al año 2014, debido a que al bajar las ventas de los vehículos
también se reducen los costos de productos y otros costos que se asocian a las ventas.
-S/. 5,000,000.00
-S/. 10,000,000.00
COSTOS
-S/. 20,000,000.00
-S/. 25,000,000.00
MESES
134
UTILIDAD NETA 2014 VS. UTILIDAD NETA 2015
UTILIDAD NETA UTILIDAD NETA
MESES
2014 2015
ENERO S/. 1,529,637.00 S/. 1,341,814.67
FEBRERO S/. 4,610,391.00 S/. 4,045,134.00
MARZO S/. 3,068,514.00 S/. 2,692,099.34
ABRIL S/. 6,147,228.00 S/. 5,393,548.67
MAYO S/. 3,065,634.00 S/. 2,689,459.34
JUNIO S/. 3,066,474.00 S/. 2,690,229.34
JULIO S/. 4,605,951.00 S/. 4,041,064.00
AGOSTO S/. 6,148,668.00 S/. 5,394,868.67
SEPTIEMBRE S/. 1,526,277.00 S/. 1,338,734.67
OCTUBRE S/. 3,065,274.00 S/. 2,689,129.34
NOVIEMBRE S/. 4,605,111.00 S/. 4,040,294.00
DICIEMBRE S/. 1,521,357.00 S/. 1,334,224.67
S/. 6,000,000.00
S/. 5,000,000.00
UTILIDADES
S/. 4,000,000.00
S/. 3,000,000.00
UTILIDAD NETA 2014
UTILIDAD NETA 2015
S/. 2,000,000.00
S/. 1,000,000.00
S/. 0.00
MESES
Interpretación: Como se puede visualizar en el presente gráfico las utilidades netas del
año 2015 han decrecido respecto al año anterior (2014), esto debido a que al bajar las
ventas también disminuyen las utilidades o los beneficios para la empresa.
135
Tabla 57: Cálculo de la utilidad neta para el año 2015 (SIN PROPUESTA)
Tabla 58: Cálculo de la utilidad neta para el año 2015 (CON PROPUESTA)
136
ANÁLISIS CON PROPUESTA DE MEJORA
2014
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
INGRESOS 7,854,985.00 23,278,555.00 15,586,770.00 31,037,540.00 15,625,170.00 15,613,970.00 23,337,755.00 31,018,340.00 7,899,785.00 15,629,970.00 23,348,955.00 7,965,385.00
COSTOS -6,390,188.00 -18,736,244.00 -12,589,216.00 -24,970,632.00 -12,639,136.00 -12,624,576.00 -18,813,204.00 -24,945,672.00 -6,448,428.00 -12,645,376.00 -18,827,764.00 -6,533,708.00
UTILIDAD NETA (EBIT) 1,464,797.00 4,542,311.00 2,997,554.00 6,066,908.00 2,986,034.00 2,989,394.00 4,524,551.00 6,072,668.00 1,451,357.00 2,984,594.00 4,521,191.00 1,431,677.00
2015
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
INGRESOS 7,623,847.45 22,585,142.35 15,124,494.90 30,112,989.80 15,162,894.90 15,151,694.90 22,644,342.35 30,093,789.80 7,668,647.45 15,167,694.90 22,655,542.35 7,734,247.45
COSTOS -6,106,899.23 -17,904,993.70 -12,030,646.47 -23,862,332.93 -12,078,070.47 -12,064,238.47 -17,978,105.70 -23,838,620.93 -6,162,227.23 -12,083,998.47 -17,991,937.70 -6,243,243.23
UTILIDAD NETA (EBIT) 1,516,948.22 4,680,148.65 3,093,848.44 6,250,656.87 3,084,824.44 3,087,456.44 4,666,236.65 6,255,168.87 1,506,420.22 3,083,696.44 4,663,604.65 1,491,004.22
Fuente: Elaboración propia
S/. 30,000,000.00
S/. 25,000,000.00
INGRESOS
S/. 20,000,000.00
S/. 15,000,000.00
TOTAL INGRESOS 2014
S/. 10,000,000.00 TOTAL INGRESOS 2015
S/. 5,000,000.00
S/. 0.00
MESES
137
Interpretación: Como se puede apreciar en el siguiente gráfico, los ingresos del año
2015 han disminuido respecto al año anterior (2014), debido a que el mercado automotriz
ha sufrido un decrecimiento en un 3%, teniendo en cuenta que el mercado presenta una
caída del 5%, pero con la implementación de la propuesta se lograron mejorar las ventas
en un 2%.
Interpretación: Como podemos observar en el gráfico los costos del año 2015 han
disminuido respecto al año 2014, debido a que al bajar las ventas de los vehículos
también se reducen los costos de productos y otros costos que se asocian a las ventas.
Cabe mencionar que los costos asociados a las ventas disminuyen debido a que las
mismas han caído por lo anteriormente expuesto.
-S/. 5,000,000.00
-S/. 10,000,000.00
COSTOS
-S/. 20,000,000.00
-S/. 25,000,000.00
MESES
138
UTILIDAD NETA 2014 VS. UTILIDAD NETA 2015
UTILIDAD NETA UTILIDAD NETA
MESES
2014 2015
ENERO S/. 1,464,797.00 S/. 1,516,948.22
FEBRERO S/. 4,542,311.00 S/. 4,680,148.65
MARZO S/. 2,997,554.00 S/. 3,093,848.44
ABRIL S/. 6,066,908.00 S/. 6,250,656.87
MAYO S/. 2,986,034.00 S/. 3,084,824.44
JUNIO S/. 2,989,394.00 S/. 3,087,456.44
JULIO S/. 4,524,551.00 S/. 4,666,236.65
AGOSTO S/. 6,072,668.00 S/. 6,255,168.87
SEPTIEMBRE S/. 1,451,357.00 S/. 1,506,420.22
OCTUBRE S/. 2,984,594.00 S/. 3,083,696.44
NOVIEMBRE S/. 4,521,191.00 S/. 4,663,604.65
DICIEMBRE S/. 1,431,677.00 S/. 1,491,004.22
Fuente: Elaboración propia
S/. 6,000,000.00
S/. 5,000,000.00
UTILIDADES
S/. 4,000,000.00
S/. 3,000,000.00
UTILIDAD NETA 2014
S/. 2,000,000.00 UTILIDAD NETA 2015
S/. 1,000,000.00
S/. 0.00
MESES
Interpretación: Como se puede visualizar en el presente gráfico las utilidades netas del
año 2015 han incrementado después de implementar la propuesta de mejora, esto se da
debido al aumento de las ventas y la optimización de sus procesos en el área de ventas y
post ventas. Cabe precisar que el incremento es de un 15.10% respectivamente.
139
2015
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
UTILIDAD NETA (EBIT) (SIN PROPUESTA) 1,341,814.67 4,045,134.00 2,692,099.34 5,393,548.67 2,689,459.34 2,690,229.34 4,041,064.00 5,394,868.67 1,338,734.67 2,689,129.34 4,040,294.00 1,334,224.67
UTILIDAD NETA (EBIT) (CON PROPUESTA) 1,516,948.22 4,680,148.65 3,093,848.44 6,250,656.87 3,084,824.44 3,087,456.44 4,666,236.65 6,255,168.87 1,506,420.22 3,083,696.44 4,663,604.65 1,491,004.22
6,000,000.00
5,000,000.00
UTILIDADES
4,000,000.00
3,000,000.00
UTILIDAD NETA (EBIT) (SIN PROPUESTA)
2,000,000.00 UTILIDAD NETA (EBIT) (CON PROPUESTA)
1,000,000.00
MESES
140
UTILIDAD NETA TOTAL S/P VS UTILIDAD NETA TOTAL C/P
44,000,000.00
43,000,000.00
42,000,000.00
41,000,000.00
UTILIDADES
40,000,000.00
39,000,000.00 Series1
38,000,000.00
37,000,000.00
36,000,000.00
35,000,000.00
34,000,000.00
SUMATORIA UTILIDAD NETA (SIN SUMATORIA UTILIDAD NETA (CON
PROPUESTA) PROPUESTA)
141
V: PROPUESTA DE
PLAN DE MEJORA PARA OPTIMIZAR EL
PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE A
NIVEL DE VENTA Y POST VENTA
142
5.1. FACTORES DE MEJORA PARA OPTIMIZAR EL PROCESO DE
ATENCIÓN AL CLIENTE
Los factores de mejora a establecerse serán en este caso, las principales
deficiencias mostradas a lo largo de las observaciones de las operaciones
de venta y post venta, entrevistas a funcionarios y encuestas a
colaboradores y clientes de la organización.
143
por una evaluación de la calidad de los servicios recibidos en ambos
procesos.
144
- Asegurar una óptima satisfacción del cliente en base a una atención
oportuna, actitud abiertamente interesada hacia el cliente por parte de los
vendedores y trato amable.
145
2. Es factible el uso de modelos virtuales para asegurar
la sensación deseada por el cliente de conducir el 2,50% 0,20%
vehículo deseado.
146
2) Mantener un stock mínimo suficiente para asegurar
la existencia de todo tipo de repuesto requerido
2,50% 0,13%
para los mantenimientos preventivos y correctivos
de fallas menores.
147
Tabla 62: Lineamiento y características básicas del plan de mejora
Costo
Actividad Medidas Acciones Plazo Responsable Indicadores Metas
S/.
Cantidad de factores internos favorables
Nª1 Evaluar sectores internos y externos de la organización 65%
Total de factores internos
Evaluar el entorno y
Cantidad de factores externos favorables
desarrollar un plan Trazar estrategias 65%
Total de factores externos
estratégico
Evaluar diagnóstico Gerencia de % de factibilidad de ejecución de estrategias 65%
Alinear Verificar información operaciones y Calidad del informe y plan estratégico final 65%
Corto plazo 3,000
actividades de Valorar necesidades del cliente gerencia Nivel de prioridad del cliente 65%
Autonort general
Priorizar las necesidades del cliente Nº de orden de cada prioridad 65%
Trujillo S.A Establecer un plan de
Ordenar las medidas de respuesta a las necesidades del
prioridades para la % de factibilidad de respuestas 65%
cliente
atención al cliente
Calidad de la respuesta del cliente a la nueva acción de
Verificar la ejecución según las prioridades establecidas 65%
atención
Corto y
Diseño de medios publicitaros con promoción de la marca Cantidad de medios elaborados por mes
Nª2 mediano 65%
Toyota Cantidad total de medios factibles
Plazo
Horas de capacitación de personal
Capacitación a personal para promover marca Toyota Gerencia de 65%
venta y Horas de capacitación recomendadas por Toyota
Explotar la Promover su identidad
gerencia de 2,000 Cantidad de sesiones de promoción y entrenamiento
ventaja Toyota
Fortalecer imagen institucional en base a éxito de Toyota recursos Toyota 65%
comparativa
humanos Cantidad total de sesiones recomendadas por Toyota
de la marca
Toyota Cantidad de recursos emitidos por mes
65%
Comunicación intensiva con la marca Toyota Costo total de marketing y publicidad de la
organización
148
Desarrollar capacitaciones con el personal para mejorar sus Cantidad de capacitaciones
N° 3 65%
habilidades Cantidad recomendada por Toyota
149
Mejorar relaciones con el cliente para aceptar mejor su
Nivel de fluidez de las relaciones con los clientes 65%
tiempo de espera de la entrega de su vehículo
Capacitar al personal para liderar la relación comercial Horas de capacitación en liderazgo a los vendedores
65%
asegurando el manejo de la entrega con mayor seguridad Total horas laboradas por trabajador
150
proceso de Capacitar al vendedor para cerrar la operación comercial de Nivel de eficacia del vendedor en su relación
venta 65%
modo más exitoso comercial
151
VI: Discusión de Resultados
152
6.1. Discusión de Resultados
Del análisis situacional de la empresa Autonort Trujillo S.A, se puede
apreciar que la empresa enfrenta un panorama complicado y recesivo en el
año 2015, ya que el sector automotriz viene reduciendo sus ventas desde
el 2013 con proyección de hacerlo en 5% para el 2015. La situación
recesiva del mercado, de la propia economía peruana y la pérdida de
proyecto mineros a la luz de la situación socio-económica vigente hace
prever que habrá dos años difíciles para la organización Autonort Trujillo
S.A.
153
representante que les brinden la máxima garantía, la cual se verá reflejada
en procesos muy eficientes y ágiles, tal como señala Goldratt (2003).
Por ello, es muy necesario que Autonort Trujillo S.A redefina y corrija su
subprocesos de venta y postventa para mejorar su imagen ante sus
clientes, y proyectar con ello mejores resultados operativos para los
siguientes periodos.
154
La tasa de cierre de la tabla #54 muestra la baja eficacia de las
cotizaciones emitidas, revelando que no es descuido del área de ventas en
cuanto a ofrecer o promocionar la marca representada, sino las partes del
proceso que llevan a perder oportunidades de venta con clientes que
muchas veces han tocado la puerta con interés de adquirir un vehículo y
por la forma inapropiada o errada han dejado de hacerlo en Autonort
Trujillo S.A.
155
Adoptadas en base a los factores citados, deberemos aplicar las
alternativas propuestas derivadas del análisis objetivo de las deficiencias
de los procesos, contrastados respectivamente con las observaciones de
colaboradores y clientes reveladas en las encuestas, las cuales lograran el
impacto analizado y expresado en las tabla #57 y #58, los cuales buscan
mejorar la capacidad de cerrar más operaciones en base a sus respectivas
cotizaciones y/o proformas rigurosamente emitidas, con lo que se tendrán
finalmente un impacto en la utilidad neta mensual por incremento de
ventas. Se plantea en la tabla #61 un impacto promedio del 23% sobre la
tasa de cierre de 10 puntos promedio (tabla #54), esto es decir elevarla a
12,15% y con ello lograr un impacto en la utilidad neta de 2,19%. A nivel de
post venta en la tabla #61, se espera un impacto sobre la tasa de cierre del
20% es decir elevarla impacta en 2.0 puntos sobre los 10 promedio,
incrementándola a 12 puntos impactando la utilidad en 0,9%.
156
Conclusiones
2) La calidad de los procesos de venta son deficitarios para más del 26% de los
clientes de Autonort Trujillo S.A y muestran deficiencias como cuellos de
botellas en aspectos muy sensibles como la entrega de los vehículos o los
trámites de registro y documentación del mismo. A nivel de post venta
muestra demoras en la línea de cambio de aceite y revisión automotriz
integral, lo que hace más del 40% de los clientes muestre descontento en
algún grado.
157
6) El plan de mejoras diseñado tiene un costo de 31 mil soles mensuales y
generará una utilidad marginal de 5‘689,413.40 soles con lo que se evidencia
la importante rentabilidad que permitirá a la organización un 15,10% de
utilidades adicionales, reduciendo los márgenes de riesgo de resultados
negativos, en un mercado recesivo como se presenta el año 2015.
158
Recomendaciones
159
1. Referencias bibliográficas
Libros y revistas:
1. Ávila, M., (2014). Venta de vehículos, un negocio muy rentable.
Artículo de revista especializada. Edición única. Centroamérica.
Panamá.
2. Cámara de Comercio La Libertad (2014). Evolución del parque
automotor en La Región: Informe especializado. Edición impresa:
Imprenta Atlántida. Trujillo, Perú.
3. David, F. (2003). Conceptos De Administración Estratégica. Pearson
Educación. 9ª Edición. D.F. México.
4. Diario La Industria (2014). Informe económico regional, 2014: sección
dominical especializada. Trujillo, Perú.
5. Gálgano, A. (2004). Calidad Total como herramienta para alcanzar el
éxito empresarial. Revista Horizonte Empresarial No. 2067, Feb 1996.
Revisión: 2004. Edit. Mc Graw Hill. México.
6. Godet, M. (2005). La Caja de Herramientas de la Prospectiva
Estratégica. GERPA, 5ª edición actualizada. París, Francia.
Traducción de la propia editorial.
7. Goldratt, E. (2003). Teoría de las restricciones. Seminarios. 4ª revisión.
Israel.
8. Grant, R. (2004). Dirección Estratégica. Conceptos, Técnicas Y
Aplicaciones. 4ª Edición. Ed. Thomson – Civitas. España.
9. Kaizen, M. (1989). Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo.
Edit. Mac Graw Hill. Colombia.
10. Kotler, P. (1996). Dirección de Mercadotecnia. 8ª edición. Prentice
Hall. México.
11. Hammer, M. y Champy, J. (1999). Reingeniería, La revolución de la
reingeniería. 4ª edición. D.F. México.
12. Spendolini, M. (2005). Benchmarking. Editorial Norma. 4ª edición.
Bogotá. Colombia.
13. Navas, J. y Guerras, L. (2002). La Dirección Estratégica De La
Empresa: Teoría y Aplicaciones. Ed. Civitas, 3ª Edición.
160
14. Pacheco, A. (1991). Guía para la instalación de un programa
permanente de mejoramiento de la productividad. (PPMP)/ Editor:
Arturo Pacheco Espejel. Ed. IPN-UPIICSA. México.
15. Porter, M. (2001). Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de
los sectores industriales y de la competencia. 6ª Edición. Compañía
Editorial S.A. de C.V. México.
16. Romero, R. (2006). Marketing, Editora Palmir E.I.R.L. Madrid, España.
17. Steiner, G. (1998). Planificación Estratégica, Lo que Todo Director
debe Saber. Vigésima Tercera Reimpresión. Editorial CECSA. México.
18. Vargas, A. (1999). La Dirección Estratégica. Fundamentos para la
formulación de la estrategia empresarial. Cuadernos académicos.
Universidad de Columbia del Paraguay.
19. Weihrich, H. (2004). Administración: Una Perspectiva Global – 11va
Edición. Alemania.
20. Wilson, B. (2005). Planeación y Desarrollo Comercial del Producto.
Editorial Herrero Hermanos. 2ª edición. D.F. México.
Direcciones online:
21. Organización mundial de comercio (OMC) (2013). El comercio mundial
de automóviles. Cuadernos de trabajo. Edición interna. Ginebra, Suiza.
En línea: https://www.wto.org/spanish/thewto_s/whatis_s/who_we_
are_s.htm Consulta: 12, marzo, 2015
22. Diccionario de la Real Academia Española (2014). Consulta términos
En línea: http://www.rae.es/. Consulta: marzo, 2015.
161
ANEXOS
162
ANEXO 01
En la presente encuesta se valoran principalmente sus opiniones frente a cada enunciado, sírvase marcar en
la columna respectiva con un X, según el puntaje asignado a su respuesta y el siguiente cuadro:
Totalmente de acuerdo ................................................ 4
De acuerdo .................................................................. 3
No opino ...................................................................... 2
En desacuerdo ............................................................ 1
Totalmente en desacuerdo .......................................... 0
VENTA: ENUNCIADOS 0 1 2 3 4
1. Recibió suficiente información para tomar una buena decisión de compra en Autonort Trujillo S.A
2. Diría usted que la venta hecha a usted está bien orientada
3. El personal de ventas está bien capacitado para resolver todas sus dudas
4. Le entregaron todos los accesorios ofrecidos en su compra
5. Podrían brindarle una mejor atención en AUTONORT TRUJILLO S.A
6. Recibió usted indicaciones suficientes para el uso de su vehículo
7. Se sintió usted bien atendido en AUTONORT TRUJILLO S.A
8. Todos los trabajadores de AUTONORT TRUJILLO S.A se interesaron por su compra
9. El servicio y trato en Autonort Trujillo S.A durante la compra de su vehículo fueron muy buenos
163
ANEXO 2
ENCUESTA A COLABORADORES PARA EVALUAR LA CALIDAD DE LA
ATENCIÓN AL CLIENTE DESDE LA PERSPECTIVA INTERNA
164
FICHA TÉCNICA DE LAS ENCUESTAS
165
Encuesta a colaboradores para evaluar la calidad de la atención al cliente
Evaluación: Se analizará por cada indicador y globalmente, para determinar los principales factores de mejora y
poder formular un adecuado plan de mejora de atención al cliente.
166
ANEXO 03
2. ¿Diría usted que AUTONORT TRUJILLO S.A sabe atender bien a sus clientes?
Sí, estamos calificados mediante Toyota como una de las mejores empresas en
atención al cliente a nivel nacional como grupo Autonort Trujillo S.A.
Brindamos los servicios adicionales de seguro vehicular, SOAT y todas las facilidades
necesarias para que adquiera el producto.
Mantenemos un alto stock de unidades para las pruebas que el cliente necesite y
adquiera por su vehículo, estamos buscando que el cliente sea atendido al 100%, en
cuanto a lo que necesite para poder cubrir sus expectativas de un vehículo nuevo y de
167
esa manera se sienta satisfecho en todos los aspectos por parte de nosotros y por
parte de él mismo para poder entregarle su vehículo.
Postventa: atención personalizada a través del call center en cuanto al manejo de citas
para la atención de nuestros talleres, se les llama a los clientes haciéndoles recordar
cuando les toca su mantenimiento por 1,000 kilómetros y programarlo a una cita
previa, ahorrando así tiempo en hacer varias colas.
En la parte automotriz existen varias marcas de éxito. La idea es que los vehículos que
adquieran los clientes deben ser atendidos y no abandonados, se requiere de una
atención post venta que sea rápida, efectiva y sobre todo económica. Así como los
repuestos que necesitan estén disponibles a la brevedad posible para el cliente.
6. ¿Cuáles son las faces que aplica el trabajador, para la buena atención al cliente
en la empresa AUTONORT TRUJILLO S.A?
La primera es el saludo inicial (una buena impresión), luego se deriva al cliente a las
áreas o competencias de nivel y así seguir el proceso de venta o postventa.
168
8. ¿Cuáles son las principales amenazas que atraviesa la empresa Autonort
Trujillo S.A frente a la empresa automotriz?
9. ¿Cuáles son sus principales fortalezas y oportunidades por las que atraviesa la
empresa Autonort Trujillo S.A?
Fortalezas: trabajamos con una marca muy fuerte, que es Toyota, que es el número
1 a nivel nacional y mundial, más reconocida liderando por varios años como una
marca de prestigio y también como Autonort Trujillo S.A somos la red de
concesionarios más grande a nivel nacional, teniendo así 11 puntos de venta en
diferentes lugares, una área geográfica abarcada en toda la zona norte y parte de la
selva, contamos con personal capacitado profesionalmente que nos acompaña en los
retos diarios.
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PREGUNTAS Srta.: Carolina Davies Falen (Coordinadora de Desarrollo de
Concesionario -Call center)
1. ¿Cuéntanos como es el proceso que utilizan en el Área del Call
Center?
Nosotros, tenemos dos a tres tipos de call center: lo que es venta
(programación de venta de vehículo, posventa (satisfacción al cliente) y lo
que son ventas directas (captar la intención de compra).
En cualquiera de los tres teléfonos, los clientes se pueden comunicar,
derivando, si tienen alguna queja o algún reclamo, enviándonos en con sus
correos electrónicos hacia mi persona, y yo le resuelvo.
En el caso de del área de posventa, cada cliente que pasa su
mantenimiento, a la semana se le hace el llamado, por teléfono y se le
hace tres preguntas: primero si ha quedado satisfecho con la reparación
hecha, segundo si el asesor de servicio lo atendió bien, y tercero si su carro
ha sido bien reparado.
Si tiene alguna queja, se le escucha absolutamente todo lo que le cliente
dice y eso se deriva al jefe de ventas, al jefe de taller y al subgerente de
posventa, luego me derivan toda la información hacia mi persona.
2. ¿Qué quejas más frecuentes presentan los clientes en el Área de Call
Center?
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cliente regrese, el cliente no puede volver y recién preguntar al asesor, el
proceso es que el asesor se comunica antes de cualquier reparación ,para
cualquier autorización ,cualquier ampliación de trabajo , cualquier retraso
en la entrega el asesor debe comunicarse, con el cliente.
Después de la venta del vehículo ,tenemos una llamada al tercer día ,que
la llamada de agradecimiento y después del tercer día tenemos una
llamada al séptimo día ,por el área de Call center de ventas ,preguntado si
el asesor le atendió bien ,si le explicaron el programa de financiamiento ,si
le explicaron bien los controles de vehículo, si el vehículo fue entregado a
la hora y fecha acordada, si se cumplieron todos los compromisos hechos
durante de la venta, también se le pregunta sobre la infraestructura, si se
sintió cómodo, si le gusto nuestro asesoramiento, si tiene alguna
sugerencia para mejorar y nuestras calificaciones es básicamente exigente
por parte de Toyota. Los criterios son 5 excelente, 4 muy bueno, 3 bueno ,2
regular y 1 malo.
La nota minina aprobatoria en 92, si en el caso sale menos de 92 es un
jalado, entonces la mayoría de respuestas tiene que ser excelente.
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6. ¿Cuál es el porcentaje de la buena satisfacción de sus clientes?(si me
podrías brindar algunos gráficos de la satisfacción de tus clientes)
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7. ¿Qué tan permanente es la comunicación con sus clientes a nivel
Venta y Post Venta?
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