Alvarado Jessica Proceso Atencion Cliente

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
PLAN DE MEJORA PARA OPTIMIZAR EL PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE A

NIVEL DE VENTA Y POST VENTA DE VEHÍCULOS Y SU IMPACTO EN LA
RENTABILIDAD EN LA EMPRESA AUTONORT TRUJILLO S.A, DE LA CIUDAD DE
TRUJILLO EN EL AÑO 2015.
TESIS
Para obtener el Título Profesional de Licenciado en Administración
AUTORAS:
Br. Alvarado Vargas, Jessica Katherine
Br. Julca Valdivieso, Indira Gandhi
ASESOR:
Mg. Hugo Antonio Alpaca Salvador
Trujillo-Perú
2015
Presentación
Señores Miembros del Jurado:
Es grato dirigirnos a Ustedes, para someter a vuestro

elevado criterio y veredicto nuestro informe final de investigación titulado " PLAN
DE MEJORA PARA OPTIMIZAR EL PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE A
NIVEL DE VENTA Y POST VENTA DE VEHÍCULOS Y SU IMPACTO EN LA
RENTABILIDAD EN LA EMPRESA AUTONORT TRUJILLO S.A, DE LA
CIUDAD DE TRUJILLO EN EL AÑO 2015", el que tiene por finalidad obtener el
título profesional de Administradoras de Empresas.
Esta investigación está motivada por nuestro interés de

utilizar nuestra formación en el ámbito de la administración de negocios, aplicando
las teorías aprendidas y proyectarlas sobre la gestión de una importante
organización empresarial como es AUTONORT TRUJILLO S.A
Trujillo, junio del 2015
Atentamente;
Br. Alvarado Vargas, Jessica Katherine

Br. Julca Valdivieso, Indira Gandhi
ii
Agradecimiento
A Dios, por guiarnos e iluminarnos en nuestro caminar a lo largo de nuestra

carrera profesional, por ser parte de nuestra fortaleza en cada momento, por
brindarnos una vida llena de retos, alegrías, aprendizajes, experiencias y sobre
todo porque hicimos realidad este sueño anhelado.
A nuestros padres, por su dedicación para sacarnos adelanté, brindarnos su apoyo

incondicional, dándonos ejemplos dignos de superación y entrega. Gran parte es
gracias a ustedes, por inculcarnos a caminar por el buen camino, porque
estuvieron impulsándonos en los momentos más difíciles de nuestra carrera.
Agradecerles a nuestros queridos hermanos. Por el gran soporte brindado, por las
bases de responsabilidad y deseos de superación y de creer en nosotras. Este logro
es también suyo.
Un agradeciendo especial a nuestro asesor Mg. Hugo Antonio Alpaca Salvador,

por todos sus conocimientos, por su manera de enseñar, su persistencia, su
paciencia, por su apoyo. Nos han permitido tener una motivación fundamental
para nuestra formación académica.
A nuestra distinguida UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO, por

brindarnos todos los conocimientos y oportunidades otorgados, asimismo a todos
nuestros docentes que nos brindaron su comprensión, para seguir adelante.
Las autoras.
iii
Dedicatoria
Dedico este proyecto de tesis a Dios y a mis padres.
A Dios porque ha estado conmigo a cada paso que doy,
cuidándome y dándome fortaleza para continuar,
a mis padres, quienes a lo largo de mi vida han velado
por mi bienestar y educación siendo mi apoyo en todo momento.
Depositando su entera confianza en cada reto que se me presentaba
sin dudar ni un solo momento en mi inteligencia y capacidad.
Es por ellos que soy lo que soy ahora. Los amo con toda mi vida.
Indira Gandhi Julca Valdivieso
iv
Dedicatoria
Esta tesis se la dedico con todo el amor a Dios, quién supo guiarme en cada momento y
andar por el buen camino, cuidándome y brindándome las fuerzas en cada momento
dificultoso para seguir adelante y no desmayar.
A mis padres por la entrega y soporte en todo momento de mi vida, por el amor
incondicional y por ayudarme con los recursos necesarios para estudiar, ya que gracias a
ellos soy lo que soy. Me han entregado valores y principios. Mi carácter, mi empeño y
perseverancia, es gracias a ustedes.
A mis estimados hermanos por estar siempre presentes, en cada etapa de mi vida, por sus
palabras de aliento, por su aporte en esta meta, gracias por acompañarme, los amo
Jessica Katherine Alvarado Vargas.
v
Resumen
La presente investigación tuvo por objetivo determinar el impacto que tendrá un plan de
mejora, para optimizar el proceso de atención al cliente a nivel venta y post venta, en la
rentabilidad de la empresa AUTONORT TRUJILLO S.A en Trujillo. Para ello se observó y
estudiaron los procesos de venta y post venta a través de la observación, entrevistas a
sus funcionarios, encuestas a sus colaboradores y clientes.
Se pudo observar que la empresa enfrenta un panorama adverso para el año 2015 por
hallarse en torno de una recesión económica en el Perú, que llevará a una reducción del
5% de las ventas en el rubro automotriz en el Perú. Las debilidades en su fuerza de
ventas se deben principalmente a las dificultades que encuentran su personal de ventas
para cerrar sus operaciones y concluir una venta, obteniendo una baja tasa de cierre mes
a mes, la misma que registra una tendencia decreciente desde el año 2013 a la fecha.
Esta situación se debe a que presenta algunos cuellos de botella en procesos vitales de
la venta y post venta como son la entrega de los vehículos, la dificultad para mostrarlos
en la oferta de los mismos, la demora en los procesos de mantenimiento de los vehículos
vendidos.
La forma de corregirlos es mediante la aplicación de un plan de mejora que involucra

tomar acuerdos con otros concesionarios y proveedores, la sofisticación de su técnica de
exhibir sus vehículos, la capacitación de su fuerza de ventas para incrementar su
capacidad de liderazgo en la relación comercial con sus clientes, la mejor evaluación de
sus clientes para reconocer sus yerros. La aplicación de dicho plan involucra un costo de
372 mil soles anuales, con un impacto de mejora en la tasa de cierre alrededor del 23%,
incrementándose de 10% a 12,15% y un incremento de su utilidad neta superior a los 5,6
millones de soles anuales, es decir un 15,10% superior al esperado de no aplicar el plan
propuesto.
PALABRAS CLAVE: Plan de mejora; Proceso de atención al cliente; Sector automotriz.
vi
Abstract
This research aimed to determine the impact an improvement plan to optimize the
customer service level sales and after sales in profitability AUTONORT TRUJILLO
SA in Trujillo. For it was observed and studied the sales process and post sale
through observation, interviews with officials, surveys its employees and
customers.
It was observed that the company faces an adverse outlook for 2015 for being in a
recession around in Peru, leading to a reduction of 5% of sales in the automotive
category in Peru. Weaknesses in its sales force are mainly due to the difficulties
encountered his sales staff to close operations and conclude a sale, getting a low
rate of closure month, the same as recorded a downward trend since 2013 the
date. This is due to having some bottlenecks in vital processes of sales and after
sales such as delivery vehicles, the difficulty for display in the supply thereof, the
delay in the processes of maintenance of vehicles sold.
The correct way is through the implementation of an improvement plan that

involves making agreements with other dealers and suppliers, the sophistication of
their technique to display their vehicles, the training of its sales force to increase
its leadership in the business relationship with its customers, the best assessment
of its customers to recognize their mistakes. The implementation of that plan
involves a cost of 372 thousand suns per year, with an impact of improved closure
rate around 23%, increasing from 10% to 12.15% and net profit increased more
than 5, 6 million soles a year, ie 15.10% higher than expected not to implement
the proposed plan.
KEYWORDS: Improvement Plan; Customer process; Automotive sector..
vii
ÍNDICE
Presentación ....................................................................................................... ii
Agradecimiento ................................................................................................. iii
Dedicatoria ......................................................................................................... iv
Resumen ............................................................................................................. v
Abstract .............................................................................................................. vi
I. INTRODUCCIÓN
1.1. Formulación del Problema ............................................................................ 2
1.1.1. Realidad Problemática ..................................................................... 2
1.1.2. Enunciado del problema .................................................................. 6
1.1.3. Antecedentes del problema ............................................................. 6
1.1.4. Justificación.................................................................................... 10
1.2. Hipótesis ..................................................................................................... 11
1.3. Objetivos ..................................................................................................... 11
1.3.1. Objetivo General ............................................................................ 11
1.3.2. Objetivos específicos .................................................................... 11
1.4. Marco Teórico ............................................................................................. 12
1.4.1. Planes de mejora de la calidad .................................................... 12
1.4.2. La atención al cliente ................................................................... 30
1.4.3. La rentabilidad en el sector comercial automotriz ....................... 32
1.4.4. El círculo de la calidad total ......................................................... 36
1.4.5. Venta y Post venta ....................................................................... 37
1.5. Marco Conceptual ....................................................................................... 38
II. MATERIAL Y PROCEDIMIENTOS

2.1. Material ....................................................................................................... 42
2.1.1. Población ................................................................................... 42
2.1.2. Marco de muestreo .................................................................... 42
2.1.3. Unidad de análisis...................................................................... 42
2.1.4. Muestra ...................................................................................... 42
2.1.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos. .................... 43
viii
2.2. Procedimientos ........................................................................................... 45
2.2.1. Diseño de contrastación ................................................................. 45
2.2.2. Procedimiento de contratación ....................................................... 45
2.2.3. Análisis y operacionalización de variables ..................................... 46
2.2.4. Procesamiento y análisis de datos. ................................................ 47
III. Análisis situacional del mercado automotriz y de la empresa

3.1. Análisis situacional de Autonort Trujillo S.A ......................................... 49
A) Situación del Mercado .......................................................................... 49
B) El Sector Automotriz ............................................................................. 50
C) Aspectos Internos de la Empresa ......................................................... 55
C1 Aspectos Generales de la Empresa .................................................. 55
a) Reseña Histórica .............................................................................. 55
b) Aspectos organizacionales .............................................................. 56
c) Aspectos comerciales de la empresa ............................................... 62
D) Proceso de Atención a Nivel Venta y Post Venta ................................. 65
IV: Presentación y Discusión de Resultados

4.1. Resumen de entrevistas a funcionarios de Autonort Trujillo S.A,
2015 ..................................................................................................... 80
4.2. Resultado de la encuesta para valorar la calidad de la atención al
cliente en Autonort Trujillo S.A según la percepción de los clientes
............................................................................................................. 81
4.2.1. Evaluación de la calidad del proceso de venta según
los clientes ............................................................................... 82
4.2.2 Evaluación de la calidad del proceso de post-venta ................... 91
4.3. Encuesta para valorar la calidad de la atención al cliente en
Autonort Trujillo S.A según la percepción de los colaboradores ........ 100
4.3.1. Evaluación de la calidad del proceso de venta ........................ 100
4.3.2. Evaluación de la calidad del proceso de post-venta ................ 112
4.4. Resumen de evaluación de niveles de calidad de venta y post
venta entre clientes y colaboradores ................................................. 125
ix
4.4.1. Evaluación de la calidad del proceso de venta ........................ 125
4.5. Tasa de cierre obtenida durante 28 meses consecutivos ................... 129
4.6. Resultados operativos de Autonort Trujillo S.A durante el periodo
2014 .................................................................................................. 131
V: PROPUESTA DE PLAN DE MEJORA PARA OPTIMIZAR EL
PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE A NIVEL DE VENTA Y
POST VENTA
5.1. FACTORES DE MEJORA PARA OPTIMIZAR EL PROCESO DE
ATENCIÓN AL CLIENTE ................................................................... 143
5.2. Alternativas de solución a las principales deficiencias observadas .... 145
5.2.1. Alternativas para minimizar las principales deficiencias
observadas en el proceso de venta y el cuello de botella o
su impacto en la decisión del cliente:....................................... 145
observadas y el cuello de botella en el proceso de post-
venta o su impacto en la decisión del cliente: .......................... 146
Discusión de Resultados ................................................................................. 153

Conclusiones................................................................................................... 157
Recomendaciones .......................................................................................... 159
Referencias bibliográficas .............................................................................. 160
ANEXOS
ANEXO 01: ENCUESTA PARA VALORAR LA CALIDAD DE LA
ATENCIÓN AL CLIENTE EN AUTONORT TRUJILLO
S.A ........................................................................................... 163
ANEXO 02: ENCUESTA A COLABORADORES PARA EVALUAR LA
CALIDAD DE LA ATENCIÓN AL CLIENTE DESDE LA
PERSPECTIVA INTERNA ......................................................... 164
ANEXO 03: GUIA DE ENTREVISTA ............................................................. 167
x
LISTA DE TABLAS
Tabla 01: Determinación de la población de clientes ............................................ 42

Tabla 02: Determinación de la muestra de clientes .............................................. 43
Tabla 03: Operacionalización de las variables plan de mejora y rentabilidad
de la empresa Autonort Trujillo S.A ..................................................... 46
Tabla 04: Habilidades promovidas para el cierre de operaciones
comerciales según Toyota ................................................................... 66
Tabla 05: Resumen de entrevistas a funcionarios de la empresa Autonort
Trujillo S.A según guía de entrevista, 2015 .......................................... 80
Tabla 06: Año en que compró su auto el cliente ................................................... 81
Tabla 07: Respuestas de encuestados a la pregunta: Recibió suficiente
información para tomar una buena decisión de compra en
Autonort Trujillo S.A ............................................................................ 82
Tabla 08: Respuestas de encuestados a la pregunta: Diría usted que la
venta hecha a usted está bien orientada .............................................. 83
Tabla 09: Respuestas de encuestados a la pregunta: El personal de ventas
está bien capacitado para resolver todas sus dudas............................ 84
Tabla 10: Respuestas de encuestados a la pregunta: Le entregaron todos
los accesorios ofrecidos en su compra ................................................ 85
Tabla 11: Respuestas de encuestados a la pregunta: Podrían brindarle una
mejor atención en AUTONORT TRUJILLO S.A .................................. 86
Tabla 12: Respuestas de encuestados a la pregunta: Recibió usted
indicaciones suficientes para el uso de su vehículo ............................. 87
Tabla 13: Respuestas de encuestados a la pregunta: Se sintió usted bien
atendido en AUTONORT TRUJILLO S.A ............................................ 88
Tabla 14: Respuestas de encuestados a la pregunta: Todos los
trabajadores de AUTONORT TRUJILLO S.A se interesaron por
su compra ............................................................................................ 89
Tabla 15: Respuestas de encuestados a la pregunta: El servicio y trato en
Autonort Trujillo S.A durante la compra de su vehículo fueron
muy buenos .......................................................................................... 90
xi
Tabla 16: Respuestas de encuestados a la pregunta: Se siente atendido,
aun después de haber adquirido su vehículo ....................................... 91
Tabla 17: Respuestas de encuestados a la pregunta: Le hacen recordar
sobre la vigencia del seguro de su vehículo ......................................... 92
Tabla 18: Respuestas de encuestados a la pregunta: El servicio de
mantenimiento es de buena calidad ..................................................... 93
Tabla 19: Respuestas de encuestados a la pregunta: No dudaría en
cambiar de empresa para adquirir un nuevo vehículo.......................... 94
Tabla 20: Respuestas de encuestados a la pregunta: Su vendedor
asignado se preocupa permanentemente por su compra .................... 95
Tabla 21: Respuestas de encuestados a la pregunta: Tendrá un buen valor
de reventa su vehículo cuando decida venderlo .................................. 96
Tabla 22: Respuestas de encuestados a la pregunta: El personal que le
atiende en Autonort Trujillo S.A es muy calificado .............................. 97
Tabla 23: Respuestas de encuestados a la pregunta: La calidad del servicio
recibido es muy buena ......................................................................... 98
Tabla 24: Respuestas de encuestados a la pregunta: La atención post
venta es de muy buena calidad ............................................................ 99
Tabla 25: Respuestas de encuestados a la pregunta: Considera que usted
brinda una muy buena atención a los clientes ................................... 100
Tabla 26: Respuestas de encuestados a la pregunta: Considera usted que
AUTONORT TRUJILLO S.A vende autos de muy buena calidad ..... 101
Tabla 27: Respuestas de encuestados a la pregunta: Diría usted que sus
ventas realizadas están bien ordenadas ............................................ 102
Tabla 28: Respuestas de encuestados a la pregunta: El personal de ventas
está capacitado para resolver todas las dudas de los clientes ........... 103
Tabla 29: Respuestas de encuestados a la pregunta: El precio pagado por
los vehículos es totalmente justo y adecuado en la empresa ............ 104
Tabla 30: Respuestas de encuestados a la pregunta: El producto que
vende es de buena calidad ................................................................ 105
Tabla 31: Respuestas de encuestados a la pregunta: Orientan bien para la
elección del vehículo a cada cliente ................................................... 106
xii
Tabla 32: Respuestas de encuestados a la pregunta: Se siente satisfecho
de atender a los clientes de AUTONORT TRUJILLO S.A ................. 107
Tabla 33: Respuestas de encuestados a la pregunta: Podrían mejorar la
atención al cliente en AUTONORT TRUJILLO S.A ........................... 108
Tabla 34: Respuestas de encuestados a la pregunta: Siente usted que
atienden bien a los clientes en AUTONORT TRUJILLO S.A ............ 109
Tabla 35: Respuestas de encuestados a la pregunta: El vehículo vendido
tiene todas las comodidades que requieren los clientes .................... 110
Tabla 36: Respuestas de encuestados a la pregunta: Tendrán un buen
valor de reventa los vehículos vendidos en su venta usados ............. 111
Tabla 37: Respuestas de encuestados a la pregunta: Atiende sus clientes
después de haber adquirido su vehículo ............................................ 112
Tabla 38: Respuestas de encuestados a la pregunta: El personal de
mantenimiento se halla bien preparado para atender a los
clientes ............................................................................................... 113
Tabla 39: Respuestas de encuestados a la pregunta: Orientan
adecuadamente en el uso del vehículo a los clientes ........................ 114
Tabla 40: Respuestas de encuestados a la pregunta: Le dan mantenimiento
adecuado al vehículo de todos sus clientes ....................................... 115
Tabla 41: Respuestas de encuestados a la pregunta: Hacen entrega de
todos los accesorios ofrecidos en cada venta .................................... 116
Tabla 42: Respuestas de encuestados a la pregunta: Hacen recordar a los
clientes cada cambio de aceite de alguna manera............................. 117
Tabla 43: Respuestas de encuestados a la pregunta: Hacen recordar a los
clientes cada cambio de aceite de alguna manera............................. 118
Tabla 44: Respuestas de encuestados a la pregunta: Ofrecen el cambio del
vehículo tras un periodo de su uso a sus clientes .............................. 119
Tabla 45: Respuestas de encuestados a la pregunta: Dan todas las
indicaciones para el cuidado de su vehículo a los clientes ................ 120
Tabla 46: Respuestas de encuestados a la pregunta: Se comunican con
sus clientes para saber cómo va el uso de sus vehículos .................. 121
xiii
Tabla 47: Respuestas de encuestados a la pregunta: Se interesan por
saber quién conducirá el vehículo de cada cliente ............................. 122
Tabla 48: Respuestas de encuestados a la pregunta: Cada vendedor se
preocupa permanentemente por la compra de su cliente .................. 123
trabajadores de AUTONORT TRUJILLO S.A se interesan por
sus clientes ........................................................................................ 124
Tabla 50: Percepción de la calidad de la venta entre los colaboradores en
Autonort Trujillo S.A .......................................................................... 125
Tabla 51: Percepción de la calidad de la venta entre los clientes en
Tabla 52: Percepción de la calidad de la post-venta entre los colaboradores
en Autonort Trujillo S.A ..................................................................... 127
Tabla 53: Percepción de la calidad de la post-venta entre los clientes en
Tabla 54: Evolución de la tasa de cierre ............................................................. 129
Tabla 55: Cálculo de la utilidad neta para el año 2014 (SIN PROPUESTA) ....... 131
Tabla 56: Cálculo de la utilidad neta para el año 2015 (SIN PROPUESTA) ....... 132
Tabla 57: Cálculo de la utilidad neta para el año 2014 (CON PROPUESTA) ..... 136
Tabla 58: Cálculo de la utilidad neta para el año 2015 (CON PROPUESTA) ..... 136
Tabla 59: Impacto proyectado por alternativa de solución proyectada en el
plan de mejora a nivel de venta ......................................................... 145
plan de mejora a nivel de post-venta.................................................. 146
plan de mejora a nivel de ventas ........................................................ 147
Tabla 62: Lineamiento y características básicas del plan de mejora .................. 148
xiv
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01: Evolución de la marca Toyota en el mercado regional ................... 54
FIGURA 02: Porcentaje en ventas de autos Toyota con otras marcas en
La Libertad, 2008-2014 ................................................................. 55
FIGURA 03: ORGANIGRAMA DEL ÁREA COMERCIAL ................................... 61
FIGURA 04: Año en que compró su auto el cliente............................................. 81
FIGURA 05: Recibió suficiente información para tomar una buena
decisión de compra en Autonort Trujillo S.A ................................. 82
FIGURA 06: Diría usted que la venta hecha a usted está bien orientada ........... 83
FIGURA 07: El personal de ventas está bien capacitado para resolver
todas sus dudas ............................................................................. 84
FIGURA 08: Le entregaron todos los accesorios ofrecidos en su compra .......... 85
FIGURA 09: Podrían brindarle una mejor atención en AUTONORT
TRUJILLO S.A .............................................................................. 86
FIGURA 10: Recibió usted indicaciones suficientes para el uso de su
vehículo.......................................................................................... 87
FIGURA 11: Se sintió usted bien atendido en AUTONORT TRUJILLO
S.A ................................................................................................. 88
FIGURA 12: Todos los trabajadores de AUTONORT TRUJILLO S.A se
interesaron por su compra ............................................................. 89
FIGURA 13: El servicio y trato en Autonort Trujillo S.A durante la
compra de su vehículo fueron muy buenos ................................... 90
FIGURA 14: Se siente atendido, aun después de haber adquirido su
vehículo.......................................................................................... 91
FIGURA 15: Le hacen recordar sobre la vigencia del seguro de su
vehículo.......................................................................................... 92
FIGURA 16: El servicio de mantenimiento es de buena calidad ......................... 93
FIGURA 17: No dudaría en cambiar de empresa para adquirir un nuevo
vehículo.......................................................................................... 94
FIGURA 18: Su vendedor asignado se preocupa permanentemente por
su compra ...................................................................................... 95
xv
FIGURA 19: Tendrá un buen valor de reventa su vehículo cuando decida
venderlo ......................................................................................... 96
FIGURA 20: El personal que le atiende en Autonort Trujillo S.A es muy
calificado ........................................................................................ 97
FIGURA 21: La calidad del servicio recibido es muy buena ............................... 98
FIGURA 22: La atención post venta es de muy buena calidad ........................... 99
FIGURA 23: Considera que usted brinda una muy buena atención a los
clientes ......................................................................................... 100
FIGURA 25: Diría usted que sus ventas realizadas están bien ordenadas ....... 101
FIGURA 24: Considera usted que AUTONORT TRUJILLO S.A vende
autos de muy buena calidad ........................................................ 102
FIGURA 26: El personal de ventas está capacitado para resolver todas
las dudas de los clientes .............................................................. 103
FIGURA 27: El precio pagado por los vehículos es totalmente justo y
adecuado en la empresa.............................................................. 104
FIGURA 28: El producto que vende es de buena calidad ................................. 105
FIGURA 29: Orientan bien para la elección del vehículo a cada cliente ........... 106
FIGURA 30: Se siente satisfecho de atender a los clientes de
AUTONORT TRUJILLO S.A ....................................................... 107
FIGURA 31: Podrían mejorar la atención al cliente en AUTONORT
TRUJILLO S.A ............................................................................ 108
FIGURA 32: Siente usted que atienden bien a los clientes en
AUTONORT TRUJILLO S.A ....................................................... 109
FIGURA 33: El vehículo vendido tiene todas las comodidades que
requieren los clientes ................................................................... 110
FIGURA 34: Tendrán un buen valor de reventa los vehículos vendidos
en su venta usados ...................................................................... 111
FIGURA 35: Atiende sus clientes después de haber adquirido su
vehículo........................................................................................ 112
FIGURA 36: El personal de mantenimiento se halla bien preparado para
atender a los clientes ................................................................... 113
xvi
FIGURA 37: Orientan adecuadamente en el uso del vehículo a los
clientes ......................................................................................... 114
FIGURA 38: Le dan mantenimiento adecuado al vehículo de todos sus
clientes ......................................................................................... 115
FIGURA 39: Hacen entrega de todos los accesorios ofrecidos en cada
venta ............................................................................................ 116
FIGURA 40: Hacen recordar a los clientes cada cambio de aceite de
alguna manera ............................................................................. 117
FIGURA 41: Hacen recordar a los clientes cada cambio de aceite de
alguna manera ............................................................................. 118
FIGURA 42: Ofrecen el cambio del vehículo tras un periodo de su uso a
sus clientes .................................................................................. 119
FIGURA 43: Dan todas las indicaciones para el cuidado de su vehículo a
los clientes ................................................................................... 120
FIGURA 44: Se comunican con sus clientes para saber cómo va el uso
de sus vehículos .......................................................................... 121
FIGURA 45: Se interesan por saber quién conducirá el vehículo de cada
cliente........................................................................................... 122
FIGURA 46: Cada vendedor se preocupa permanentemente por la
compra de su cliente .................................................................... 123
FIGURA 47: Todos los trabajadores de AUTONORT TRUJILLO S.A se
interesan por sus clientes ............................................................ 124
FIGURA 48: Percepción de la calidad de la venta entre los
colaboradores en Autonort Trujillo S.A........................................ 125
FIGURA 49: Percepción de la calidad de la venta entre los clientes en
Autonort Trujillo S.A .................................................................... 126
FIGURA 50: Percepción de la calidad de la post-venta entre los
colaboradores en Autonort Trujillo S.A........................................ 127
FIGURA 51: Percepción de la calidad de la post-venta entre los clientes
en Autonort Trujillo S.A ............................................................... 128
FIGURA 52: Evolución o tendencia de la tasa de cierre 2013-2015 ................. 130
xvii
LISTA DE DIAGRAMAS
DIAGRAMA 01: ESTRUCTURA DEL PROCESO DE VENTAS DE LA

EMPRESA AUTONORT TRUJILLO S.A................................... 67
DIAGRAMA 02: FLUJO INICIAL - PROCESO DE VENTA (AUTONORT
TRUJILLO S.A) .......................................................................... 70
DIAGRAMA 03: ESTRUCTURA DEL PROCESO DE POST-VENTA DE
LA EMPRESA AUTONORT TRUJILLO S.A . ........................... 73
DIAGRAMA 04: FLUJO INICIAL - PROCESO DE POST VENTA
(Autonort Trujillo S.A)................................................................ 76
xviii
I: INTRODUCCIÓN
I. INTRODUCCIÓN
1.1.Formulación del Problema
1.1.1. Realidad Problemática
La comercialización de automóviles es una de las actividades más
competitivas y sofisticadas en el mundo, debido al elevado costo de
las unidades en venta y la diversidad de marcas que existen en el
mercado internacional. Dentro del rubro de comercio, la compra-
venta de automóviles es una de las actividades más rentables y de
mayor rotación por la cantidad de clientes y el reducido número de
puntos de venta de estos artículos. Según la Organización mundial
de comercio (OMC), la presencia de marcas de sofisticado y
creciente prestigio así como la necesidad y el interés de los
usuarios de tener el último modelo, hacen de este mercado uno
muy competitivo y dinámico, siendo la actividad de intercambio
tecnológico y la movilidad de grandes lotes de producción entre
países una de las características más marcadas de este mercado
(OMC, 2013).
Los niveles de recesión más críticos de la economía mundial

registrados en el 2008-2009 no han logrado reducir el ímpetu de
este mercado y la creciente necesidad de vehículos, de la mano
con las modas y el uso de sofisticados vehículos han seguido
creciendo sostenidamente. Aun situaciones como la fuerte crisis de
la japonesa Toyota con una serie completa de producción no han
servido sino para acrecentar el interés por vehículos de más
calidad.
La rentabilidad de los negocios de esta naturaleza se basa en la

rotación, de la cual dependen las utilidades de un monto dado de
inversión. Lograr que los clientes que cambian auto año a año y/o
con cierta frecuencia, sean fieles seguidores de una marca y tienda
es también todo un reto, ya que la competencia está
2
bombardeando de manera directa a estos potenciales clientes con
el objeto de atraerlos a sus carteras. De manera indirecta, pero
importante para esta rentabilidad es la mejora de la economía
peruana en los últimos 20 años, que ya estabilizada y creciente de
manera continuada y sostenida, ha generado condiciones para que
muchos ciudadanos puedan cambiar cada año sus vehículos e
inclusive puedan tener 2 o más coches.
Sostenerse y crecer en el rubro demanda una alta especialización

así como una eficaz gestión en la venta y post venta (Ávila, M.,
2014). De la primera depende la colocación y de la segunda que el
cliente sea un asiduo y fiel demandante para compras posteriores.
En cada ciudad existen muy pocas tiendas comercializadoras de
automóviles debido a que éstas suelen distribuir una variada gama
de marcas, modelos y tipos. En el Perú existen una decena de
comercios de importancia dedicados a la venta de automotores
nuevos, entre las que citaremos INTERAMERICANA, AUTONORT,
MOTORSHOW, como las cadenas más importantes
comercializadoras de nuestro país.
La organización AUTONORT TRUJILLO S.A., ha venido creciendo

de manera significativa en sus ventas a lo largo de los años 2004 al
2011 de manera sostenida. Su desarrollo que al inicio parecía
esquivo con tasas inferiores al 5% cada año, se volvieron altas en
poco tiempo, a los 5 años de instalada en Trujillo logró tasas
superiores al 18% anual de crecimiento. Según sus propias
memorias del 2010, esta organización esperaba que la filial de
Trujillo fuera la estrella durante el quinquenio 2010-2015, lo cual no
puedo llegar a ser.
Sin embargo, en el 2010 se instalaron alternativas comerciales de

automóviles como son Motor Show en el Plaza Mall de Trujillo, la
3
cual viene impulsada con un fuerte apoyo financiero del grupo
CENCOSUD, que comercializa casi todas las marcas de vehículos
en el mercado peruano. Luego en el 2011 se instaló la empresa
DERKO CENTER, con una fuerte presencia de las líneas MAZDA,
SUZUKI, y autos importados de fabricación china. Esta situación ha
hecho mucho más competitivo el mercado de comercialización de
vehículos, lo cual implica que las empresas locales se actualicen y
potencian, mejorando su línea de servicios de comercialización
buscando resolver una a una sus limitaciones y debilidades,
contrarrestando sus amenazas y explotando sus oportunidades así
como sus fortalezas con sabiduría. De hecho empresas como
INTERAMERICANA ha reafirmado su servicio de comercialización
en Trujillo, a partir de implementar tres tiendas estratégicamente
instaladas en las zonas de potencial demanda y afirmado su
presencia en las diversas marcas que comercializa para competir
con la fuerte presencia de empresas de mayor envergadura
recientemente instaladas en Trujillo (Cámara de Comercio La
Libertad, 2014).
El crédito es uno de los elementos más importantes en la venta de

vehículos nuevos y la mayor parte de las marcas se comercializan
a créditos con plazos de entre 3 y 5 años o con mecanismos de
leasing financiero. También se emplea el sistema del crédito directo
del sistema financiero, consistente en solicitar un préstamo para la
compra del vehículo sin que éste sea parte de la garantía. Se ha
establecido que más del 94% de los vehículos están ligados directa
o indirectamente a un crédito y por tanto es importante conocer las
capacidades de financiamiento ofrecidas y empleadas en estas
operaciones por cada segmento de clientes potenciales, puesto
que ello ayudará a seleccionar clientes potenciales con mayor
acierto y seguridad.
4
El crecimiento del mercado de automóviles, que en otras
circunstancias habría permitido a la empresa AUTONORT
TRUJILLO S.A, incrementar sus ventas en más del 25% cada uno
de los últimos 4 años, no ha sido así debido al ingreso de estas
nuevas empresas de comercialización de automóviles, el
crecimiento de Interamericana y otros competidores menores que
han explotado muy bien el fuerte impacto de la presencia de los
grandes centros comerciales y el uso potencial del crédito
vehicular, reduciendo el crecimiento de la firma AUTONORT a un
moderado crecimiento de 3% a 4% (Diario La Industria, Informe
económico regional, 2014).
Revisando la situación de la fuerte competitividad que enfrenta la

empresa AUTONORT TRUJILLO S.A se ha observado que ésta
organización muestra algunas de sus principales debilidades en los
procesos y algunas etapas de atención al cliente como es la post
venta, que se tornan muy difíciles y algunos clientes presentan
quejas en este sentido. Por ello, se pretende que a partir de una
evaluación de los flujogramas de procesos de comercialización a
nivel de venta y post venta se logre elaborar una propuesta para
mejorar los procesos y por tanto la capacidad de ventas.
Muchos clientes que han adquirido sus vehículos en la empresa

AUTONORT TRUJILLO S.A, y que cada uno o dos años renuevan
sus unidades optan por hacerlo en otras comercializadoras,
revelando que hay debilidad en la capacidad de retener y fidelizar
al cliente por parte de AUTONORT TRUJILLO S.A.
La investigación se realizó en el contexto de crecimiento expansivo

del mercado local de automotores y un fuerte desarrollo del parque
automotor. Evaluó la conducta de los clientes de la empresa y su
respuesta a las políticas de venta y post venta en el periodo 2014-
5
2015 y sobre esta base se proyectó las estrategias que debe
adoptar la organización para sostener su presencia, mejorar su
competitividad e incrementar su cuota del mercado en que
participa, incrementando de esta manera su rentabilidad.
1.1.2. Enunciado del problema

¿Qué impacto tendrá un plan de mejora, para optimizar el proceso
de atención al cliente a nivel venta y post venta, en la rentabilidad
de la empresa AUTONORT TRUJILLO S.A, de la ciudad de Trujillo,
en el año 2015?
1.1.3. Antecedentes del problema

A nivel internacional se halló que:
Benítez (2014), para la Universidad de Bolívar, en Venezuela, en
su tesis de grado para una maestría con mención en gestión
estratégica, estudió el ―Diseño de un proyecto de mejora continua
en las instalaciones de Inversiones La Feria San Félix C.A. en los
aspectos de calidad, seguridad y ambiente‖, tuvo como principal
objetivo diseñar un proyecto de mejora continua en las
instalaciones de Inversiones La Feria C.A. en los aspectos de
calidad, seguridad y ambiente. El estudio fue realizado por medio
de un diseño de tipo No Experimental. Para ello se empleó una
investigación descriptiva, proyectiva, y evaluativa realizadas a
través de un estudio de campo, obteniendo datos esenciales para
el análisis de las eventualidades. El desarrollo de la propuesta
radicó en un diagnóstico de la situación actual de la empresa, la
cual fue realizada a través de varias técnicas, tales como los
indicadores de gestión, un registro fotográfico de las condiciones en
las que se encontraban las instalaciones, diagrama de proceso y
recorrido, Ciclo de Deming (PHVA), la metodología de las 5‘S,
mapa de riesgos, entre otros. Se hizo énfasis en las fallas que se
presentaron en las áreas de depósito, descarga de mercancía y
6
áreas adyacentes a la zona de mezclado de pinturas. Los
resultados obtenidos demostraron una disminución considerable en
las brechas existentes obteniendo una reducción de 60,8% a
20,8%, se alcanzó un mejor ambiente de trabajo, hábitos de
limpieza y mayor seguridad laboral a los a sus trabajadores.
Cedeño, J. (2010), la Universidad Nacional Experimental

Politécnica, en Puerto Ordaz, en su tesis de post-grado con
mención en Gerencia estrategia, estudió un ―Plan de mejora
continua para la disminución de las micro-demoras en la línea de
Decapado II, adscrita a la Gerencia de Laminación en Caliente de
SIDOR, C.A‖, utilizó los siete pasos para el proceso de mejora
continua en la cual destacan: la selección de problemas,
oportunidad de mejora seleccionada, utilización de diagrama
Ishikawa para determinación de causas raíces, metas de
mejoramiento, diseño y programación de soluciones, implantación
de soluciones y establecimiento de garantías. Observó que la
cadena de procesos registra cuellos de botella en la gestión
generados principalmente por distorsiones en la calidad del servicio
ofrecido por el personal, el cual puede ser corregido o rectificado de
manera poco costosa y con gran éxito con relativa transparencia y
facilidad.
A nivel nacional se encontró que:

Quevedo, J. (2010), para la Pontificia Universidad Católica del
Perú, en su tesis de pregrado para obtener el título de Ingeniero
Industrial, estudio el ―Análisis, diagnóstico y propuesta de mejora
de la cadena logística y de planeamiento de las compras de una
empresa peruana comercializadora de productos químicos‖, con el
objetivo de realizar un estudio que permita determinar cuáles son
las mejores prácticas y políticas para la gestión de la cadena de
suministros de una empresa comercializadora de insumos
7
químicos, así como el analizar las brechas que existen entre el
modelo de trabajo actual y el modelo de trabajo propuesto. En la
investigación se evidenció la necesidad de elaborar un plan que
permita estimar la demanda futura de los materiales, con la
finalidad de alinear el abastecimiento con la demanda, reduciendo
así el inventario inmovilizado y la pérdida de ventas por falta de
stock; la falta de un control, documentación y estandarización de
procesos, además de la carencia de indicadores de desempeño,
que ayuden a medir la gestión de la cadena de suministro; la forma
en la que el área comercial afecta el desempeño de la cadena de
suministro, al no contar con estimados de venta, comprometer
unidades no disponibles, modificar los programas de producción,
no respetar las unidades de medida de despacho estándares y
contar con permisos para la colocación de órdenes de compra.
Asimismo se mostró la manera para realizar un adecuado control
cíclico de los inventarios, de manera que se eviten incongruencias
entre las existencias físicas y lo reflejado en el sistema de
información. Se demostró que el modelo de referencia sugerido por
el Supply chain council SCOR® puede ser aplicado (teniendo en
cuenta la aplicación de cada uno de sus subprocesos, tanto de
primer, como de segundo nivel) en la evaluación de la cadena de
suministro de una empresa peruana dedicada a la comercialización
de insumos químicos.
Arrieta, E. (2012), para la Pontificia Universidad Católica del Perú,

en su tesis de pregrado, para optar el Título de Ingeniero Industrial,
investigó una ―Propuesta de mejora en un operador logístico:
Análisis, evaluación y mejora de los flujos logísticos de su centro de
distribución‖, se elaboró una propuesta de mejora en los procesos
de un operador logístico, en el que pretende optimizar el traslado
de productos dentro de sus zonas de trabajo, utilizar menos tiempo
y recursos operativos que permitan incrementar el desempeño del
8
personal dentro del centro de distribución logística de la empresa
en estudio.
La metodología para el estudio de dichos procesos emplea, en
primer término, un diagnóstico de la situación original con la
finalidad de identificar los problemas ocurridos dentro de la
operación logística y por consiguiente, conocer sus causas
orígenes. Estas causas se transformaron en oportunidades de
mejora, de las cuales se formularon diferentes propuestas de
solución; sin embargo, se tuvo que recurrir a una evaluación de
priorización de estas mejoras con el criterio de realizar en primer
lugar las que permitan reducir tiempos y costos de operación. El
diagnóstico identificó que la empresa tenía dificultades en todas
sus líneas de trabajo, principalmente en la recepción,
almacenamiento y preparación de productos. Para poder controlar
la operación, tuvo que recurrir a la utilización de horas extras y al
reproceso como parte cotidiana de sus actividades. Para el análisis
de los problemas se aplicó las herramientas de mejora continua y
del estudio de métodos. Se concluyó que existen actividades que
demandaban mayor tiempo y costo de lo acordado con el cliente,
además, no otorgaban valor agregado al servicio. De las 39 causas
de problemas identificadas, se determinaron por prioridad
estratégica 10 oportunidades de mejora, de las cuales se concluyó
realizar siete propuestas de mejora. La ejecución de las propuestas
de mejora generaron un impacto positivo en el desarrollo de las
actividades logísticas de la empresa, ya que se logró reducir en
promedio: los tiempos de operación en un 80%, los traslados de
productos en un 43% y los costos de operación en un 91%. A su
vez, permitió el ordenamiento de los flujos logísticos, la redefinición
de los acuerdos de nivel de servicio con el cliente en función a su
capacidad operativa real, la reducción de las diferencias de
inventario en un 77%, la optimización de la generación y captura de
información mediante RFID, en la mejoría del desempeño del
9
personal aplicando la filosofía de trabajo 5‘S. Todas estas mejoras
han logrado que los servicios brindados cuesten 43% menos
respecto a los servicios brindados antes de la mejora.
En el entorno local se halló que:

Bueno, M. (2014), para la Universidad Privada del Norte, para
obtener el título de administradora ha estudiado la ―Implementación
de un plan de marketing para mejorar la rentabilidad de la Clínica
San Antonio S.A.C. de la ciudad de Trujillo en el año 2014‖, cuya
tesis tuvo el objetivo de Implementar un plan de marketing que
incremente la rentabilidad de la Clínica San Antonio; respondiendo
a la hipótesis alterna de que la implementación de un plan de
marketing va a permitir que la clínica San Antonio S.A.C. aumente
su participación en el mercado y mejore su posicionamiento a nivel
local, en consecuencia sus ventas aumentarán y por ende su
rentabilidad al final del año 2014. Tras la implementación de la
propuesta, se logró optimizar los procesos de suscripción de
familias a planes médicos ofrecidos por dicha clínica y se
obtuvieron nuevos clientes que permitieron el uso intensivo de sus
instalaciones, elevando del 34,5% de uso de su capacidad
instalada a más del 51,2% con lo que se proyecta una mayor
rentabilidad para el periodo en que se aplicó la propuesta del plan
de marketing.
1.1.4. Justificación.
Por su trascendencia al constituir una investigación aplicada, la
presente investigación es muy importante porque permitirá
visualizar los problemas de gestión en que cae una importante
organización de comercialización de automotores y permite
rediseñar sus operaciones haciéndola mucho más competitiva, en
base a las teorías y estudios de investigación previos que se han
realizado.
10
Dicha situación facilitará una buena gestión estratégica en el área
de venta y post-venta de vehículos, potenciando sus operaciones,
haciéndolas más eficaces y con ello, permitiendo el logro de
objetivos y metas institucionales, para incrementar
consecuentemente la rentabilidad de la organización.
El logro de objetivos y metas organizacionales permite mejorar el

clima organizacional, potenciar otras actividades de la misma y por
tanto redunda en beneficios reales para los trabajadores, los
funcionarios, los clientes y usuarios de la empresa, con lo que se
produce un mejor clima laboral y social en el entorno inmediato de
dicha organización.
1.2.Hipótesis
Un plan de mejora para optimizar el proceso de atención al cliente a nivel
venta y post venta, permitirá incrementar la rentabilidad en la empresa
AUTONORT TRUJILLO S.A de la ciudad de Trujillo, en el año 2015.
1.3.Objetivos
1.3.1. Objetivo General

Determinar el impacto que tendrá un plan de mejora para optimizar
el proceso de atención al cliente a nivel venta y post venta, en la
rentabilidad de la empresa AUTONORT TRUJILLO S.A en la
ciudad de Trujillo, en el año 2015.
1.3.2. Objetivos específicos

a) Análisis situacional de la empresa AUTONORT TRUJILLO S.A.
b) Evaluar la calidad de los procesos de atención al cliente en la
empresa AUTONORT TRUJILLO S.A a nivel de venta y post
venta de sus vehículos en Trujillo, 2015, antes de aplicar un
plan de mejora.
11
c) Determinar las principales deficiencias que presentan los
procesos de atención al cliente en la empresa AUTONORT
TRUJILLO S.A a nivel de venta y post venta de sus vehículos
en Trujillo, 2015.
d) Establecer los factores de mejora de los procesos de atención
al cliente en la empresa AUTONORT TRUJILLO S.A a nivel de
venta y post venta de sus vehículos en Trujillo, 2015.
e) Diseñar un plan utilizando los factores de mejora del proceso de
atención al cliente en la empresa AUTONORT TRUJILLO S.A a
nivel de venta y post venta de vehículos en Trujillo, 2015
f) Medir la aplicación del plan de mejora proyectando el
incremento de la rentabilidad.
1.4.Marco Teórico
1.4.1. Planes de mejora de la calidad
Según Navas y Guerras (2002) el plan de mejora es una de las
más importantes herramientas de gestión en la actualidad
constituido por un conjunto de estrategias adoptadas en base al
estudio de las dinámicas propias de cada actividad, las cuales, bajo
el nombre de ―factores determinantes‖, sirven de orientación y/o
guía para su diseño.
Chiavenato (2001) lo ha definido como la ―estrategia de la calidad‖,

debido a que su implementación se desarrolla para optimizar la
atención al cliente o satisfacer las necesidades de los procesos
complementarios y con ello lograr un óptimo producto, bien o
servicio.
La complejidad del mundo actual ha llevado a muchos expertos en

las ramas más diversas a definir teorías, técnicas, métodos o
conceptos que puedan llevar al éxito a la Gestión Empresarial. La
complejidad producida por la variedad de productos, servicios y
12
condiciones de procesos y productividad han exigido diversas
soluciones y su estandarización ha obligado al estudio intenso de
estos planteamientos (Vargas, 1999).
Muchas empresas tienen la imperiosa necesidad de obtener una

producción cada vez mayor y con una eficiencia relevante como vía
de solución a su situación actual y a la inserción en el mercado
internacional, para lo cual se requiere de un alto grado de
competitividad, lo que exige la implantación de un Proceso de
mejoramiento continuo. Especialmente los países emergentes o en
desarrollo, que han fijado entre sus metas alcanzar estándares de
desarrollo cada vez más altos para sus poblaciones exigen de sus
líderes económicos una gestión cada vez más competitiva y líder
en los contextos del comercio internacional. La mejora continua de
la calidad, o la mejora total de la calidad, o la calidad total, implican
un conjunto de conceptos asociados todos a la eficacia y la
optimización de los procesos (Godet, 2005).
"Proceso" implica una secuencia relacionada de acciones, de

pasos, y no tan solo un conjunto de ideas; "Mejoramiento" significa
que este conjunto de acciones incremente los resultados de
rentabilidad de la empresa, basándose en variables que son
apreciadas por el mercado (calidad, servicio, etc.) y que den una
ventaja diferencial a la empresa en relación a sus competidores;
"Continuo" implica que dado el medio ambiente de competencia en
donde los competidores hacen movimientos para ganar una
posición en el mercado, la generación de ventajas debe ser algo
constante (David, 2003).
Los ―procesos‖ para serlo deben comprender todas y cada una de

las etapas de manera racional y sistémica, permitiendo que estos
13
se ensamblen e interactúen facilitándose una a una las distintas
etapas.
La condición de ―continuidad‖ es aquella que supone una actitud
permanente y sostenida de cambio y cuidado ante cada fenómeno,
factor y/o evento favorable o adverso, externo o interno, para
contrarrestarlo o explotarlo a favor propio, incrementando sus
capacidades una a una de manera permanente.
La ―mejora‖ implica que cada evento sucesivo al anterior de su

mismo tipo es mejor afrontado, más satisfactorio y cumple mejores
y mayores estándares, lo cual al asociarse a la continuidad en los
procesos, implica la generación de un círculo virtuoso que se repite
de manera superior cada vez. Con respecto al equipo
organizacional, los colaboradores y responsables de la ejecución
de un plan de mejora requiere que se desarrolle en la empresa un
sistema que permita:
• Contar con empleados habilidosos, entrenados para hacer el
trabajo bien, para controlar los defectos, errores y realizar
diferentes tareas u operaciones. El principal requisito en este
sentido es el conocimiento de su puesto y responsabilidades.
• Contar con empleados motivados que pongan empeño en su
trabajo, que busquen realizar las operaciones de manera óptima
y sugieran mejoras. Esta situación implica que los
colaboradores se sientan satisfechos y se comprometan con la
empresa.
• Contar con empleados dispuestos al cambio, capaces y
dispuestos a adaptarse a nuevas situaciones en la organización.
Esta situación implica que los colaboradores se sienten
suficientemente seguros en su puesto y están dispuestos a los
eventos necesarios para mejorarlos.
• La aplicación de la metodología de mejora exige determinadas
inversiones, dado que todo cambio tiene un costo el cual debe
14
ser evaluado en términos de inversión y rentabilidad. Es posible
y deseable justificar dichas inversiones en términos económicos
a través de los ahorros e incrementos de productividad que se
producirán por la reducción del ciclo de fabricación.
El verdadero progreso en la empresa solo se logra cuando el

ejecutivo de más alta jerarquía decide que él personalmente
liderará el cambio. Es natural que todo cambio de esta naturaleza y
su sostenibilidad esté sujeto a un liderazgo, el cual asegura su
orientación y direccionamiento. En este sentido existen diferentes
procedimientos encaminados a centrar la atención en las
exigencias que se imponen al proceso o función y lograr convertir
los requerimientos en especificaciones técnicas, y estas en un
proceso de trabajo definido. Las diversas estrategias y propuestas
de mejora continua, aisladamente o unificadas entre sí, han sido
largamente estudiadas y suponen cada una, un conjunto de
estrategias y técnicas para asegurar su ejecución de manera
exitosa (Grant, 2004).
Una de las más antiguas es el benchmarking, el cual se remonta al

año 1979 en E.E.U.U., que compitiendo con el enfoque japonés de
los años ‗50, mediante la copia de productos de alto consumo,
llegan a conocer sus deficiencias y elaboran alternativas de
mejoras a menor costo.
Diversos especialistas han señalado que el benchmarking es una

evolución natural de conceptos tales como el análisis de los
competidores y del mercado, los programas para la mejora de la
calidad, la gestión de la calidad total y las prácticas japonesas, es
algo mucho más refinado que un mero ejercicio de recogida de
datos a corto plazo, se trata de una gestión proactiva, ya que suma
diagnóstico con acción especializada en cada etapa.
15
Se define el benchmarking como la búsqueda de aquellas mejores
prácticas que conducirán a un desempeño de una empresa, un
proceso positivo, proactivo, estructurado, que conduce a
operaciones que cambian y eventualmente logran una actuación
superior y una ventaja competitiva. El establecimiento de los
propósitos operacionales basados en las mejores prácticas
posibles de la industria es un componente decisivo en el éxito de
toda empresa (Grant, 2004).
Michael J. S (2005), lo conceptualiza como un proceso sistemático

y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de
realizar mejoras organizacionales.
Steiner (1998) lo define como el proceso de identificación,

conocimiento y adaptación de las prácticas y procedimientos
provenientes de las organizaciones de cualquier parte del mundo,
para ayudar a una organización a mejorar su actuación.
El benchmarking es una técnica de análisis comparativo

empresarial que crea una competencia-emulación entre las
empresas o entre los equipos de procesos de trabajo. Se trata de
un proceso sistemático de comparación con los que realizan mejor
cualquiera de los procesos a analizar, sobre la base de los
principales indicadores disponibles, pero sobre todo mediante el
análisis del cómo realizan las actividades que conforman el proceso
y donde generan el valor y cómo podemos adaptarlo en nuestro
proceso.
Según estos autores las fases de que consta este proceso son
cinco:
16
Planificación: Esta etapa es la denominada de diagnóstico. En esta
fase se definen los puntos concretos, en los que es necesario
realizar mejoras y a los que se le aplicarán el Benchmarking, se
indican y se seleccionan las empresas u organizaciones más
competitivas en la actividad o actividades sobre las que se va a
realizar el estudio, elaborándose un plan de estudio en el que se
determina el objetivo de la recogida de datos.
Análisis: Se obtiene los datos necesarios en las empresas u

organizaciones sobre la que se llevará a cabo la comparación,
realización de un estudio de los datos para conocer puntos fuertes
de la empresa y compararlos con los datos internos, se cuantifican
las diferencias negativas o positivas actuales y se proyectan con el
fin de perfilar acciones futuras y cerrar el ciclo de análisis.
Integración: Se fijan los objetivos de mejora que se desean

alcanzar y se determina un plan de acción para cada uno de ellos,
estableciéndose un proceso interno que permite la integración de
los objetivos, es importante una sensibilización del personal a todos
los niveles de la empresa.
Acción: Desarrollo y ejecución del plan de acción definitivo,

seguimiento continuo del plan evaluando los resultados de mejora y
la cuantificación de la contribución de estos resultados al plan
operativo.
Madurez: Alcanzar la situación de Liderazgo deseado, integración

definitiva y plena del Benchmarking en el proceso de Gestión
Empresarial.
17
Para concluir cabe destacar que para que el proceso sea efectivo,
es necesario que se asigne al proyecto un responsable único de
todas las actividades para que coordine y controle todo el proceso.
El proceso de ―Calidad Total‖ es atribuido a los japoneses y data

del año 1949, cuando la Unión of Japaneces Scientists an
Engineers (JUSE) creó un comité formado por diferentes escuelas,
ingenieros y funcionarios preocupados por la mejora de la
productividad, y por aumentar la calidad de vida. Es una filosofía
que se caracteriza por prevenir y, por ello, reducir drásticamente
todos los costos de no calidad y está basada en principios, entre
los cuales se encuentran la orientación al cliente, las mejoras
continuas y el trabajo en equipo, también es una estrategia
administrativa dentro del movimiento de calidad que considera e
interrelaciona aspectos técnicos, humanos y materiales a través de
un enfoque de sistemas, integración, estrategias y mejora continua.
En los últimos tiempos, el concepto de calidad total está teniendo

una creciente aceptación debido a que el sistema
independientemente de que tiene un enfoque global que contribuye
a la obtención de los resultados esperados y a pesar de que
requiere de cambios sustanciales (a veces drásticos), a su vez, se
alimenta de criterios demandantes de mayor calidad, tales como:
• El cliente exige calidad: El cliente que enfrentamos en el
mercado es un cliente evolucionado, más informado, más atento
y racional en sus elecciones, por lo que es un consumidor más
exigente. Ese cliente no está dispuesto a tolerar la falta de
calidad, el mal servicio y no acepta excusas. La calidad total
representa la única forma de no ir a la zaga de las exigencias
del cliente sino, por el contrario, de suscitar continuamente su
curiosidad, de captar sus exigencias y de aumentar
permanentemente su satisfacción.
18
• La calidad es rentable: La calidad es una fuente de riquezas.
Solo las empresas que se caracterizan por la calidad de sus
productos y de sus servicios sobreviven en el mercado,
alcanzan notoriedad y prosperan.
• La calidad promueve la excelencia: El producir con calidad
permite asegurar a la organización un estatus o acreditación en
el mercado. El posicionamiento logrado por una empresa que
promueve la calidad total le permite desarrollar otras áreas de
su rubro y variar su oferta comercial al estar acreditado como
productos de calidad.
• La calidad total mejora la moral del personal: Donde la calidad
es escasa, es fácil que se produzcan frustraciones,
conflictividad y confusión. Se generan pérdidas de tiempo,
mucho trabajo y escasas satisfacciones, lo que a la larga
conduce a la pérdida de competitividad, perdidas de personal,
etc. pretende revalorizar el papel del hombre en la empresa y
hacer aflorar los ilimitados recursos que posee cada ser
humano.
En la actualidad a las características de los programas de calidad

total de la primera generación se le añaden nuevas capacidades,
debido a las exigencias y la mayor interrelación de factores,
empresas y actores económicos en cada rubro. Algunos de los
factores más importantes son:
• La eficacia de la realización, es decir, la capacidad de saber
gestionar por prioridades los objetivos a través de enfoques y
formas organizativas.
• La coherencia operativa como una capacidad de gestión
fundamental para el éxito duradero de la empresa, que solo
puede lograrse definiendo e implantando políticas de referencia
y mecanismos que garanticen la coherencia vertical y horizontal.
19
• Movilización hacia un fin como una superior capacidad
organizativa.
• Dirección y conducción asertiva: Es decir, quienes producen en
el marco de proceso de calidad total saben a dónde van y por
tanto mantiene un norte preciso y bien identificado.
El modelo de calidad total según David (2003) incluye los

siguientes puntos:
• Satisfacción al cliente: el cliente recibe lo que requiere, de la
mejor calidad y mayor aceptación posible.
• Liderazgo: quien ofrece calidad sostiene el fin de quienes
compiten con él.
• Información y análisis: Constituyen fuente y centro de consulta
por su oferta de producto adecuado.
• Aseguramiento de calidad: Son estándar y paradigma del
mercado.
• Recursos humanos: Ofrecen capacidades y cualidades
profesionales asociadas a la calidad de su producto.
• Planificación estratégica: Solamente el orden y la dirección
planificada pueden producir calidad total.
• Efectos en el entorno: Interacción favorable y asertiva con su
entorno.
• Resultados: Mayores beneficios y rentabilidad asegurada.
La teoría de las restricciones por sus siglas reconocida como TOC,

según el propio Goldratt, E. (2003) desarrollar un sistema de
gestión integral de la empresa a través del reconocimiento y
aprovechamiento de los recursos críticos, con el objetivo de
disminuir inventarios en proceso y reducir plazos de producción. Es
decir esta estrategia implica el uso óptimo y muy preciso de cada
uno de sus recursos, con el objeto de minimizar las mermas y
distracción de espacios en costos logísticos extras.
20
El sistema propone filosofías y técnicas, entre estas últimas la
fundamental es la creación en la empresa de la figura del líder, la
persona que hará de dinamizadora de la empresa, no resolviendo
los problemas sino haciendo las preguntas adecuadas, de forma
que el resto sea capaz de reconocer los problemas por sí mismo y
sobre todo, sea capaz de resolverlos, dentro de las filosofías están:
equilibrar el flujo material con la demanda del mercado y descubrir
los cuellos de botella o restricciones, procurando que ellos se
conviertan en el centro de atención de toda la organización.
La teoría de las restricciones (TOC) (Goldratt, 2003) contiene un

plan director basado en previsiones, un programa maestro basado
en pedidos confirmados, una planificación agregada y una
operativa, adapta el cálculo del plan maestro a las restricciones que
presentan el cuello de botella y realiza el cálculo agregado de las
necesidades en función de dicho plan, pudiéndose utilizar para el
cálculo el sistema MRP. Inyecta flexibilidad al reducir el número de
datos a procesar realizando reducción del número de posibilidades
de programa maestro, pretendiendo calcular el trabajo de la
restricción y planificar la entrada de materiales suponiendo que el
resto de las operaciones irá por sí.
Supone que la economía de una empresa está dominada por dos

aspectos: los recursos que genera y los recursos que utiliza. Tiene
una filosofía de mejora continua dirigida a las restricciones y por
tanto gradual en lo que supone una mejora de toda la empresa,
exige una mentalidad distinta de directivos y mandos intermedios,
no es tan exigente con el resto del personal y puede ser
perfectamente armonizable con el resto de la cultura de la empresa
y del entorno. Aun cuando es un programa poco usado, o usado
como complemento, su aplicación permite valorar los costos
excesivos en que se incurre en cada etapa de un proceso y
21
comprender que puede ser reducido, generando recursos
adicionales por la modalidad del ahorro, y con ello, lograr una
mayor eficacia operativa y funcional (Goldratt, 2003).
El Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad

(P.P.M.P.), posee un creciente significado en el incremento de la
productividad de las empresas de bienes y servicios. Su objetivo se
fundamenta en implementar procesos de cambio con la filosofía de
la mejora continua en organizaciones productoras de eventos
satisfactorios para los componentes de dicha organización
(Pacheco, 1991).
El P.P.M.P, es un programa de actividades que apoyado en una

metodología consistente guía el conjunto de acciones, propiciando
las condiciones objetivas y subjetivas que aseguran la presencia de
la cualidad productiva de la empresa.
El P.P.M.P. en su aplicación o proceso de implementación deberá

tener las siguientes características:
• Participativo: La aplicación del PPMP lleva implícito en todas
sus etapas la participación activa de todos sus trabajadores y la
dirección de la organización y unidades operacionales y las
acciones de involucramiento deben ser permanentes en cada
etapa de aplicación. Este principio es insoslayable.
• Retributivo: Los trabajadores y dirigentes deberán recibir en
todos los sentidos retribuciones y beneficios por su aplicación,
que satisfagan necesidades; esta retroalimentación permitirá
hacer más efectiva su participación, y por ende, el
involucramiento.
• Permanente: El P.P.M.P. debe entenderse dentro de la filosofía
de la mejora continua y no un programa para solucionar un
problema particular, debe ser cíclico, y en cada ciclo ir
22
adaptándose a nuevos estados más exigentes en la evaluación
de la productividad; con su aplicación debe ir generándose en la
organización y en la unidad operacional una capacidad de
cambio permanente.
• Preventivo: Debe tender en su esencia a prevenir problemas, no
solo será un conjunto de acciones correctivas una vez
detectados los problemas, en la medida la misma tienda cada
vez más a la prevención, su aplicación reportara mayores
beneficios.
• Adaptivo: Debe estar en función de las características concretas
de la organización y su ambiente, en base a esto a adaptar las
etapas y estrategias a seguir en su aplicación.
El P.P.M.P consta de las siguientes etapas:

• Etapa 1. Involucramiento: El objetivo de esta etapa es lograr
desde el inicio y durante todo el proceso, el compromiso y la
participación activa de todos los trabajadores implicados desde
la alta dirección hasta el nivel operativo.
• Etapa 2. Diagnóstico: El diagnóstico llevará implícito la medición
de los resultados a través de indicadores de productividad (I.P.)
por una parte y de los factores inhibidores por otra, con el fin de
ver la influencia de estos factores en la productividad.
• Etapa 3. Estrategia de solución: Consiste en diseñar de forma
colectiva la estrategia global de solución a los problemas
diagnosticados.
• Etapa 4. Instrumentación: Consiste en aplicar la estrategia de
solución definida en la etapa anterior.
• Etapa 5. Evaluación y ajuste: Se basa en medir (evaluar) los
avances de la Instrumentación, medir los I.P. y valorar si se
alcanzan los estados deseados con el fin del aseguramiento
real y sostenido de la productividad. En esta etapa se abrirá un
nuevo ciclo de aplicación del P.P.M.P. con metas superiores.
23
El término productividad utilizado en el P.P.M.P. es considerado por
muchos autores de forma diferente: Según Koontz y Weihrich
(2004) productividad es la razón entre recursos y resultados dentro
de un lapso con la debida consideración a la calidad. Este concepto
implica eficacia y eficiencia del desempeño individual y
organizacional. La eficacia se refiere al logro de los objetivos y la
eficiencia es el logro de los fines con la menor cantidad de
recursos.
También la productividad es considerada como la clave para la

rentabilidad del negocio. Es el resultado de cómo se administran
los procesos para la producción de bienes o servicios con base en
la implantación de innovaciones, tanto en lo que se refiere a los
productos como a sus procesos.
Si se compara esta definición con el enfoque tradicional (salidas

entre entradas), se puede encontrar una gran diferencia, de
resultados. Es necesario establecer aquellos factores que afectan
la productividad. Difícilmente se puedan alterar los externos,
mientras que los internos están al alcance de los directivos.
A modo de síntesis, Goldratt (2003) define Productividad como, la

cualidad emergente de los procesos de producción (de bienes y
servicios) que hacen que mejoren permanentemente y en todos los
sentidos, es decir, en forma integral.
Dada la síntesis anterior, es necesaria la convergencia de ciertas

condiciones específicas. Así para que un proceso mejore, se
requiere que sucedan tres cosas simultáneamente:
• Querer mejorar.
• Poder mejorar (incluye el Saber cómo y el Tener con qué).
• Actuar en consecuencia.
24
El ―Querer‖ mejorar está directamente relacionado con la actitud de
los trabajadores que intervienen en el diseño, lo que es resultante
de: la motivación y la personalidad de cada individuo.
El ―Poder‖ mejorar depende a su vez de dos condiciones el ―Saber‖
cómo mejorar y el ―Tener‖ los medios necesarios y suficientes para
mejorar.
El ―Saber‖ se refiere al conocimiento, experiencia y habilidad del
trabajador, no solo para ejecutar bien sus tareas, sino también para
estar en posibilidades de mejorarlas.
El ―Tener‖ se refiere a contar con los medios necesarios: la

tecnología y la materia prima. Es necesario que la empresa cuente
con la tecnología adecuada, la que ni debe ser necesariamente la
de punta - la cual generalmente termina sub-utilizándose -, ni que
su nivel de deterioro y obsolescencia frenen los esfuerzos por
mejorar la productividad. Lo mismo sucede con la materia prima,
debido a que, si la empresa toma el cuidado necesario para
garantizar su abastecimiento en la cantidad y la calidad necesarias
a todo lo largo de la cadena productiva, se facilitaran sensiblemente
los esfuerzos por mejorar la productividad.
El ―Tener‖ al igual que el ―Saber‖ y el ―Querer‖, tiene sus

dimensiones esenciales a través de las cuales se determina la
influencia del objeto a diagnosticar en los resultados del sistema
El ―actuar en consecuencia‖ se refiere concretamente al papel que

desempeña la dirección de la empresa, Son los directivos los que
tienen la responsabilidad de que los cuatro primeros factores
actúen en consecuencia, es decir, en las cantidades, calidades y
con la oportunidad necesarias para lograr que la productividad
emerja.
25
La ―reingeniería‖ fue popularizada en los años 90 de la mano de los
consultores Michael Hammer y James Champy (1999), definiéndola
como el tratar de conseguir una optimización de los recursos de la
organización poniéndolos en coherencia con los objetivos a corto,
mediano y largo plazo que emanan del plan estratégico de la
empresa, normalmente encaminados a satisfacer las necesidades y
exigencias de los clientes, de la forma más eficaz y rentable.
La Reingeniería parte de las nuevas expectativas de los clientes,

que tienen para escoger la gama más amplia que nunca se halla
visto, que saben lo que quieren, y cuanto están dispuestos a pagar
por ello, y cómo obtenerlo en las condiciones adecuadas, también
parte de la base de que las tecnologías avanzadas irradian a una
velocidad que apenas da tiempo a aparecer un producto en el
mercado, cuando ya sale otro. Propone rediseñar radicalmente los
procesos.
La Reingeniería trata de que usted se olvide del funcionamiento de

su organización porque todo está errado y, por tanto, vuelva a
empezar con una organización nueva que arranca de cero.
Está basada en dos consideraciones principales:
• Mantener el crecimiento de la nación con base en el desarrollo
industrial y el comercio internacional, apoyados en una
innovación tecnológica.
• Un nuevo paradigma para la manufactura industrial del siglo
XXI.
La Reingeniería cuenta con una metodología de cinco fases: la
primera es la fase de análisis donde se procede a la identificación
de las áreas a analizar, lo que permitirá descubrir las oportunidades
de mejora del conjunto de la empresa. La segunda (fase de
definición) es donde debe entenderse perfectamente el plan
estratégico de la empresa y los objetivos de corto y largo plazo que
26
dimanan del mismo, también se crean los equipos de trabajo que
gobernaran y realizaran el proyecto, definiendo sus objetivos y los
componentes de los mismos.
En la fase de desarrollo se prepara a la organización para el

cambio, entrenando a las personas para el mismo, se realizan
pruebas de funcionamiento y se preparan los nuevos
procedimientos operativos. La fase de implantación se caracteriza
por la firma de los procedimientos finales por parte de todos los
implicados, luego los miembros de los equipos deberán expandir el
proyecto a lo largo y ancho de la organización. La última fase es la
del proceso de mejora continuada, la que se basará en la
instalación de un proceso vivo e inteligente de mejora que se
conseguirá a través de la creación de equipos de mantenimiento de
los procesos y sistemas.
Existen otras metodologías de mejora como el Kaisen, el Modelo

Integral para la Administración de Operaciones (I.M.O.N.), el
Método General de Solución de Problemas, y otros, pero como en
cualquier menú, no hay selección correcta; simplemente se toman
aquellas opciones que parezcan más apropiadas a la empresa en
su momento, dependiendo de las circunstancias (Kaizen, 1989).
En el mundo se han desarrollado estas y otras filosofías de mejora,

pero desgraciadamente, los resultados obtenidos han sido muy
variados: van desde grandes éxitos hasta grandes fracasos. Esto
no quiere decir que algunas técnicas funcionen y otras no. Las
necesidades de la industria obligan a realizar modificaciones en la
aplicación de estas, lo que en ocasiones distorsiona su verdadero
fin. Es fundamental emplear una metodología que garantice el
cambio correcto hacia una real productividad.
27
Es importante reconocer la existencia de factores que impiden los
resultados de las mejoras implementadas. Esos factores surgen de
las personas menos comprometidas, cuyas actitudes erradas
constituyen las causas principales. Algunas de ellas son:
• Pasividad entre los altos ejecutivos y Gerentes; los que evaden
responsabilidades, retrasan las acciones y evitan los cambios
por propio desinterés o desidia.
• Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay
ningún problema; están satisfechas con el status alcanzado y
les falta comprensión de aspectos importantes, cuya naturaleza
de acción inerte radica en la pasividad.
• Personas que piensan que su empresa es la mejor. Digamos
que son egocéntricas, cuyo razonamiento los lleva a pensar que
no necesitan cambios continuos, menos mejoras para ser más
competitivos.
• Personas que piensan que la mejor manera de hacer algo y la
más fácil es aquella que conocen. Personas que confían en su
propia y suficiente experiencia. A este tipo de personal los
asustan los cambios y piensan que ponen en riesgo su estatus
al iniciar o propiciar cambios.
• Personas que sólo piensan en sí mismas o en su propia
división. Personas imbuidas de egoísmo o sectarismo en su
organización. Al liderar de alguna manera o con visión propia la
organización, piensan que las demás no deben mejorar para no
constituir amenaza a su posición personal.
• Personas que no tienen oídos para las opiniones de otros,
quienes piensan que solamente ellos tiene la razón.
• Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en sí
mismas.
• El desánimo, los celos y la envidia.
28
• Personas que no ven lo que sucede más allá de su entorno
inmediato. Personas que no saben acerca de otras divisiones,
otras empresas, el mundo externo o el mundo en general.
• Personas que siguen viviendo en el pasado Feudal. Estas
incluyen ―las personas dedicadas únicamente a asuntos
comerciales, los gerentes y trabajadores de línea sin sentido
común, y los sindicalistas doctrinados‖.
Un análisis importante que han desarrollado los investigadores

sobre las mejoras organizacionales en materia de búsqueda de la
calidad total, es que cuando se desea poner en práctica algo
nuevo, el principal enemigo de este esfuerzo se hallará dentro de la
propia empresa y dentro de la propia persona. Si no se puede
vencer este enemigo, no habrá progreso. Es importante empezar
los cambios por cada uno de los colaboradores, especialmente
sobre los hombros de quienes recaerá el liderazgo del cambio.
Todo lo novedoso, no necesariamente es bueno y no todo lo bueno

tiene que ser novedoso. La profecía de lo bueno y lo novedoso en
ocasiones hace perder objetividad, conduce a andar por caminos
inadecuados, entusiasma, motiva y lleva a creer que todos deben
saber, conduce al populismo. Muchas veces esto condiciona una
frustración porque no se ha justificado el camino a escoger en
relación con las condiciones propias. Es importante estudiar
objetivamente las propuestas de cambio hacia la calidad para
asegurarse que no estamos dañando procesos eficientes por
procesos en prueba que pueden ser menos eficaces.
Productividad y competitividad son dos términos sin los cuales no
puede entenderse el mundo manufacturero de hoy. La
competitividad es la habilidad de una empresa para posesionarse
en una parte del mercado, sostenerse a lo largo del tiempo y
29
crecer. Se mide en función de la participación en el mercado
(Aranas, 1996).
Los criterios actuales de evaluación de la competitividad por el

cliente son los siguientes:
• Calidad (C): Satisfacer los requerimientos del cliente en forma
consistente.
• Oportunidad (O): Entregar a tiempo en Cantidad y Calidad.
• Precio (P): Medida universal.
• Servicio Posventa (S): Necesidad de garantías, atención después
de la venta por reclamos.
• Tecnología (T): Seguridad de permanencia, respaldo y tiempo de
respuesta.
• Ecología (E): Conservación y cuidado de la naturaleza.
1.4.2. La atención al cliente

El cliente es el núcleo en torno al cual debería girar siempre la
política de cualquier empresa. Superadas las teorías que sitúan el
producto como eje central, se impone un cambio radical en la
cultura de las empresas hacia la retención y fidelización del cliente,
concebido éste como el mayor valor de las organizaciones y ante el
que se supeditan todos los procesos, incluidos los referentes a la
fabricación y selección de los productos y servicios que se ofertan
y, por supuesto, la relación con el cliente.
Según Juran (1998) se considera cliente a cualquier persona que
recibe el producto o proceso o es afectado por él. Es la fuente
principal de información que permite a la empresa corregir o
mejorar el producto que entrega, a fin de satisfacer sus
necesidades y expectativas. Un cliente es alguien cuyas
necesidades y deseos deben ser satisfechos por el negocio que la
empresa administra.
30
Tener un cuadro claro de quienes son los clientes y del orden en
que sus necesidades y deseos deben satisfacerse, es un paso
crítico para determinar cómo debe proyectarse el negocio.
Los clientes pueden ser externos o internos, la caracterización de
los mismos será explicada posteriormente.
Los aspectos esenciales que pueden caracterizar el concepto de

cliente son:
• Son las personas más importantes para cualquier organización.
• Un cliente no depende de usted, es usted quien depende del
cliente.
• Un cliente no interrumpe su trabajo, sino que es la finalidad del
mismo.
• No le está haciendo ningún favor al servirle, sino que ese es su
obligación.
• Son seres humanos llenos de necesidades y deseos. Su labor
es satisfacerlos
• Merecen el trato más amable y cortés
• Representan el fluido vital de la organización, sin ellos la
organización no tendría razón de ser.
EL servicio al cliente tiene hoy día una importancia enorme debido

al aumento de la competencia entre las empresas y a que los
clientes exigen cada vez mejor servicio, por tanto, el ofrecer un
producto de calidad ya no es suficiente. Otro punto importante es
que la tecnología está prácticamente al alcance de todos los
fabricantes y puede ser fácilmente copiada o implementada en
productos con similares prestaciones, por tanto lo que distingue a
una empresa de otra es precisamente el valor agregado del
producto que oferta, dentro del cual el servicio es uno de los
factores más definitorios.
31
El servicio al cliente es el conjunto de actividades interrelacionadas
que ofrece una empresa con el fin de que el cliente obtenga el
producto o servicio en el momento y lugar adecuado el cual
satisfaga sus necesidades y/o expectativas, como consecuencia
del precio, la imagen y la reputación de la empresa. Un servicio es
cualquier actividad o beneficio que una parte pueda ofrecer a otra.
Es esencialmente intangible y no se puede poseer. Su prestación
no tiene por qué ligarse necesariamente a un producto físico.
Entre sus características más importantes se pueden mencionar:

• Intangibilidad: Significa que no se puede apreciar con los
sentidos antes de ser adquirido.
• Inseparabilidad: Esta característica está asociada a la
inseparabilidad de los servicios de la persona del vendedor, que
es quien lo produce. Significa que la creación de un servicio
puede tener lugar mientras se consume.
• Heterogeneidad o inconsistencia: Que los servicios sean
heterogéneos significa que es difícil de estandarizarlos. Un
mismo servicio puede variar según quien lo proporcione.
• Perecedero: No se puede almacenar
1.4.3. La rentabilidad en el sector comercial automotriz

Para Kotler, P. (1996) la rentabilidad es la capacidad de producir o
generar beneficios adicionales sobre la inversión o esfuerzo
realizado, a partir de comparar este incremento con alternativas
promedio o estándares en cada actividad y en el conjunto de las
alternativas de inversión.
La rentabilidad de un mercado, es un importante indicador de la

rentabilidad promedio de las actividades económicas. Toda
empresa debe interrogarse sobre el hecho de que el segmento del
mercado potencial tiene el tamaño y las características de
32
crecimiento adecuado. Las empresas prefieren segmentos con
gran volumen de ventas y suelen subestimar o evitar los segmentos
pequeños. Las pequeñas empresas evitan los segmentos grandes,
ya que requieren demasiados recursos. El crecimiento del
segmento es, por lo regular una característica deseable, ya que, las
empresas desean que sus ventas y utilidades aumenten; pero al
mismo tiempo, la competencia entrará rápidamente en los
segmentos en crecimiento y, en consecuencia, disminuirá la
rentabilidad de éstos (Wilson, B. 2005).
Un segmento podría tener un tamaño y un crecimiento deseables y

no ser atractivo desde el punto de vista de su rentabilidad potencial.
Siguiendo la línea de análisis de Porter (1998) hay cinco fuerzas
que se identifica para determinar el atractivo intrínseco a largo
plazo de todo un mercado o de algún segmento de esté. Las
compañías tienen que evaluar la repercusión sobre la rentabilidad a
largo plazo de cinco grupos o riesgos que son los siguientes:
a) Competencia Industrial: un segmento no es atractivo si ya
contiene competidores numerosos, fuertes o agresivos. El
cuadro es aún peor si el segmento es estable o está en
decadencia (dentro del ciclo de vida del producto), si los
aumentos de capacidad se hacen con grandes incrementos, si
los costos fijos son altos, si las barreras de salida son elevadas
o si los competidores están bien firmes en el segmento. Estas
condiciones llevarán a frecuentes guerras de precios, batallas
publicitarias e introducciones de nuevos productos, y a la
empresa le costará más poder competir.
b) Participantes Potenciales: Un segmento no es atractivo si
puede atraer a nuevos competidores que llegarán con nueva
capacidad, recursos sustanciales e impulso para el aumento de
la participación. El atractivo de un segmento del mercado, varía
en función de la dificultad que implican las barreras contra la
33
entrada o la salida. El segmento más atractivo es aquel cuyas
barreras contra la entrada son altas y las barreras contra la
salida son escasas. Cuando tanto las barreras contra la entrada
como las de salida son altas, el potencial para generar
utilidades es elevado, pero en general conlleva a más riesgos
porque las compañías cuyo rendimiento es pobre permanecen
dentro y luchan por salir. Cuando ambas barreras son mínimas,
las compañías pueden entrar o salir con facilidad de la industria
y los rendimientos son estables y bajos. Un caso interesante lo
representa el mercado venezolano de telefonía fija. Resulta
atractivo y rentable a pesar de las restricciones que ha puesto el
gobierno y a pesar de que existe un competidor quien tiene todo
el mercado actual (CANTV) pero con la limitación que
representa una tecnología obsoleta.
c) Sustitutos: Un segmento no es atractivo si existen sustitutos
reales o potenciales del producto. Los sustitutos limitan los
precios y utilidades potenciales que se pueden obtener en un
segmento. La empresa tiene que observar muy de cerca las
tendencias de los precios en los sustitutos. Si la tecnología
avanza o la competencia aumenta en estas industrias sustitutas,
es probable que los precios y utilidades disminuyan en el
mercado.
d) Compradores y Proveedores: Un segmento no es atractivo si
los compradores poseen un fuerte o creciente poder de
negociación. Los compradores tratarán de hacer que los precios
bajen, demandarán mejor calidad o servicios y pondrán a los
competidores unos en contra de otros; todo esto a expensas de
la rentabilidad del vendedor. Aun si el mercado muestra un
tamaño y crecimiento positivo y es atractivo estructuralmente la
empresa debe tomar en cuenta sus propios objetivos y recursos
con relación a dicho mercado o segmento seleccionado.
Algunos son atractivos y podrían desecharse porque no
34
concuerdan con los objetivos de la empresa, ésta debe
considerar si posee las habilidades y recursos que se requieren
para tener éxito en dicho mercado.
La rentabilidad del sector automotriz, en cuanto a las

representantes de las distintas marcas se mide usualmente por el
logro de metas asociadas a un mix de los productos ofrecidos, los
cuales según los ratios establecidos previamente por un modelo
comercial óptimo de ventas esperadas, fija volúmenes de venta por
marca, modelo, tipo y año de vehículos, volúmenes que son
comparados porcentualmente con las ventas realizadas fijándose
de esta manera la ―tasa de cierre‖ o ―índice de cierre‖ o ―logro del
periodo‖, el cual determinará a la postre la rentabilidad de la
agencia o punto de venta, y en sumatoria de todas las filiales, la
rentabilidad de la empresa.
Según Vasco, P. (2012) las empresas comercializadoras de

vehículos han tomado, año a año, una dimensión regional limitada
para acercar ―el punto de venta‖ al cliente de manera que se logren
mejores resultados. Con estos procedimientos comerciales, los
fabricantes logran hacer que el producto fabricado sea más
aceptado por comercializarse por empresarios muy identificados
como ―locales‖ y con ello, se impregne éste, de un cierto sentido
regional.
La estrategia comercial muy generalizada en toda la región

latinoamericana, no productora de vehículos automotrices, ha
logrado desarrollar modelos estandarizados en la región, con
formatos comerciales y parámetros muy precisos, tales que
permiten aplicar el modelo de ―tasa de cierre‖ como una evaluación
bastante certera de la rentabilidad de cada organización local.
35
1.4.4. El círculo de la calidad total
El círculo de calidad total es una práctica o técnica utilizada en la
gestión de organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario,
se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus
respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún
aspecto que caracteriza su puesto de trabajo. Las conclusiones y
resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación,
quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y
dotándolas de recursos para llevarlas a cabo. Los grupos se reúnen
de forma regular, dentro de su horario de trabajo y son entrenados
por personal competente (usualmente designados como líderes)
(Gálgano, 2004).
Estos equipos de trabajo, originariamente llamados ―Círculos de

Control de Calidad‖ fueron introducidos en los años sesenta por
Kaoru Ishikawa, bajo la premisa de la búsqueda de calidad total,
quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han
representado un elemento fundamental de participación de los
trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de
mejora continua.
Esta filosofía de trabajo, implantada en sus orígenes en empresas

de cultura oriental no ha sido tan extendida, ni efectiva en
organizaciones de corte más occidental. No obstante, realizando
las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de
cada empresa, esta práctica puede ofrecer mucho valor a la gestión
de la mejora de cualquier tipo de organización. La situación ideal de
esta buena práctica es la que permite su generación de forma
espontánea y por iniciativa de los propios componentes de los
equipos, aunque para llegar a esta situación, la organización debe
seguir una metodología de implantación que se oriente a este fin.
36
1.4.5. Venta y Post venta
Toda actividad productiva en una gestión empresarial requiere de
una estrategia, plan y proceso de venta y post venta del producto,
para hacerlo sostenible y rentable, permitiendo esta actividad
concretar el círculo del proceso de todo negocio. La venta consiste
en el acto de transferir el derecho de propiedad del bien producido
a quien está dispuesto a parar por ella el precio fijado, concretando
de manera irreversible dicha transferencia, a cambio del pago
citado en las condiciones establecidas por el mercado (Romero,
2006).
La venta es toda actividad que incluye un proceso personal o

impersonal mediante el cual, el vendedor identifica las necesidades
y/o deseos del comprador, genera el impulso hacia el intercambio y
satisface las necesidades y/o deseos del comprador (con un
producto, servicio u otro) para lograr el beneficio de ambas partes.
Según el Diccionario de la Real Academia Española (2014), venta

se define como "la acción y efecto de vender. Cantidad de cosas
que se venden. Contrato en virtud del cual se transfiere a dominio
ajeno una cosa propia por el precio pactado".
La post venta es la interacción posterior que ejercen comprador y

vendedor para optimizar los beneficios de la operación preliminar
de compra-venta de un bien o servicio. Desde la perspectiva del
vendedor, consiste en todos aquellos esfuerzos después de la
venta para satisfacer al cliente y, si es posible, asegurar una
compra regular o repetida. Una venta no concluye nunca porque la
meta es tener siempre al cliente completamente satisfecho (Wilson,
2005). La post venta es empleada como una estrategia para la
fidelización del cliente, y lograr que este retorne en búsqueda de
37
una relación comercial prolongada y sostenida, favorable para
ambas partes de la relación.
1.5.Marco Conceptual
a) Rentabilidad: Rendimiento esperado y/o logrado de una inversión en
base a flujos o saldos positivos a lo largo del desarrollo de una
actividad económica.
b) Calidad: La calidad está relacionada con las percepciones de cada
individuo para comparar una cosa con cualquier otra de su misma
especie, y diversos factores como la cultura, el producto o servicio,
las necesidades y las expectativas influyen directamente en esta
definición
c) Mejora: Cambio o progreso de una cosa hacia un estado mejor.
d) Mejora continua: Es ser una herramienta de mejora para cualquier
proceso o servicio, la cual permite un crecimiento y optimización de
factores importantes de la empresa que mejoran el rendimiento de
esta en forma significativa. Una vez que la mejora continua
determina las variables de mayor impacto al proceso y servicio se
les debe dar seguimiento en forma constante y se establece un plan
para ir mejorando poco a pocos las variables mencionadas.
e) Sector automotriz: Se encarga del diseño, desarrollo, fabricación,
ensamblaje, comercialización y venta de automóviles. Es una gran
generadora de empleo ya que además de la mano de obra directa
que requiere, influye en toda una industria paralela de autopartes,
por lo que la mano de obra indirecta es sumamente grande también.
f) Plan: Es una intención o un proyecto. Se trata de un modelo
sistemático que se elabora antes de realizar una acción, con el
objetivo de dirigirla y encauzarla. En este sentido, un plan también
es un escrito que precisa los detalles necesarios para realizar una
obra.
g) Planeamiento estratégico: Es un programa de actuación que
consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo nos
38
proponemos conseguirlo. Esta programación se plasma en un
documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones
que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión excelente.
h) Optimización: Es la acción y efecto de optimizar. Este verbo hace
referencia a buscar la mejor manera de realizar una actividad.
i) Venta: Es la acción y efecto de vender (traspasar la propiedad de
algo a otra persona tras el pago de un precio convenido).
j) Post-venta: Consisten en continuar el esfuerzo inicial de ventas
mediante acciones posteriores al cierre. Hay algunas acciones que
son naturales y conocidas tales como preocuparse de que la entrega
sea pronta, y que si se requiere una instalación esta sea
satisfactoria.
k) Impacto: Hace referencia a aquel momento en que un objeto o
materia choca de manera violenta y fuerte contra otro objeto o
materia. El impacto siempre supone algún tipo de alteración en las
características de ese elemento aunque esto puede ser sólo en una
porción de tal objeto dependiendo de dónde golpee y dónde se
genere el impacto
l) Eficiencia: Es la capacidad de hacer las cosas bien, la eficiencia
comprende y un sistema de pasos e instrucciones con los que se
puede garantizar calidad en el producto final de cualquier tarea
m) Tipo de cambio: La tasa o tipo de cambio entre dos divisas es la tasa
o relación de proporción que existe entre el valor de una y la otra.
Dicha tasa es un indicador que expresa cuántas unidades de una
divisa se necesitan para obtener una unidad de la otra
n) Crecimiento: Es la acción y efecto de crecer. Este verbo, a su vez,
hace referencia a tomar aumento natural, a producir aumento por
añadir una nueva materia o a adquirir aumento en sentido simbólico.
o) Cliente: Es un término que puede tener diferentes significados, de
acuerdo a la perspectiva en la que se lo analice.
p) Rentabilidad: Es una relación entre los recursos necesarios y el
beneficio económico que deriva de ellos. En la economía, la
39
rentabilidad financiera es considerada como aquel vínculo que existe
entre el lucro económico que se obtiene de determinada acción y los
recursos que son requeridos para la generación de dicho beneficio.
q) Servicio: Define a la actividad y consecuencia de servir (un verbo
que se emplea para dar nombre a la condición de alguien que está a
disposición de otro para hacer lo que éste exige u ordena).
40
II: MATERIAL Y
PROCEDIMIENTOS
41
II. MATERIAL Y PROCEDIMIENTOS
2.1.Material
2.1.1. Población
La población definida por la situación problemática de la presente
investigación, está constituida por los actores de los procesos de
compra-venta de vehículos de la empresa AUTONORT TRUJILLO
S.A en el marco del periodo analizado que será del 2012 al 2014.
Se trata de 2924 compradores de vehículos y 18 trabajadores de
las distintas áreas de la citada organización, en su filial Trujillo.
Resumen de la población:
Tabla 01: Determinación de la población de clientes

Grupo Cantidad Porcentaje
Compradores 2012 988 33,79%
Compradores 2013 1102 37,69%
Compradores 2014 834 28,52%
Total 2924 100,00%
Fuente: Elaboración propia
2.1.2. Marco de muestreo

El marco muestral estuvo constituido por el registro de los clientes
que cuenten con más de 6 meses de haber adquirido un vehículo y
por tanto debieran haber sido atendidos en calidad de post-venta
en materia de mantenimiento, cambio de aceite, alineación y otras
acciones referidas al uso de su vehículo recientemente adquirido.
2.1.3. Unidad de análisis

Cada uno de los clientes y colaboradores de la empresa Autonort
Trujillo S.A.
2.1.4. Muestra
Los elementos de la muestra se seleccionaron por estratos, según
año de antigüedad. Se tomaron participantes hasta obtener la
42
muestra suficientemente representativa, que por tratarse de
población finita, se calculó aplicando el siguiente algoritmo:
Z 2 P.Q. N
n 2
S ( N  1)  Z 2 .P.Q
Dónde:
Z: Nivel de confianza: para 95% es igual a 1.96
N: Población
P: Porcentaje de clientes satisfechos con la atención actual
Q: Proporción de clientes no satisfechos con la atención actual
S: Margen de error: 5%
Por tanto, n = 325,04 ≈ 325 compradores a encuestar: 325
La muestra se resume como sigue:
Tabla 02: Determinación de la muestra de clientes

Cantidad de
Grupo Cantidad
muestras por año
Compradores 2012 33,79% 110
Total 100,00% 325
2.1.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos.

a) Técnicas:
- Entrevista: Se realizó a funcionarios de AUTONORT
TRUJILLO S.A y especialistas en la materia del comercio de
vehículos en Trujillo.
- Encuesta: Se aplicó el cuestionario a colaboradores de

AUTONORT TRUJILLO S.A y a compradores, con el objeto
43
de evaluar la calidad de los procesos de atención al cliente a
nivel de venta y post venta.
- Observación: Se realizó un análisis situacional de

AUTONORT TRUJILLO S.A, determinar deficiencias y
establecer factores de mejora.
Para determinar el impacto del plan de mejora en la

rentabilidad, se compararon los cuadros de utilidades netas
calculadas sobre la base del 2014 y se proyectaron hacia el
2015, mediante una proyección de tendencias. Se calcula la
proyección sin el impacto del plan de mejora y con el plan de
mejora para el 2015, comparándose luego las diferencias.
b) Instrumentos:
- Guía de entrevista: Se realizó entrevistas a 2 funcionarios
de AUTONORT TRUJILLO S.A. (ver Anexo 3).
- Cuestionarios: Se aplicó el cuestionario a 18 colaboradores

para evaluar su percepción de la calidad ofrecida en el
proceso de atención al cliente así como los factores de
mejora y realizar el análisis situacional de AUTONORT
TRUJILLO S.A desde la perspectiva interna; y se aplicó otro
encuesta virtual y directa para encuestar a la muestra de 325
compradores sujetos de venta y post venta de vehículos y
evaluar su percepción de la calidad recibida en el proceso de
atención al cliente así como los factores de mejora y realizar
el análisis situacional de AUTONORT TRUJILLO S.A desde
la perspectiva externa. (ver anexo 2)
44
Los cuestionarios fueron revisados y validados por dos
docentes de la escuela de Administración de Negocios de la
Universidad Privada Antenor Orrego (UPAO), quienes
corroboraron la eficacia propuesta de sus contenidos.
- Fichas de observación: Se empleó la misma para

recolectar información de documentos administrativos,
financieros y contables que, muestran la rentabilidad,
procesos y procedimientos empleados en la empresa para
sus operaciones de venta y post venta de vehículos.
2.2.Procedimientos
2.2.1. Diseño de contrastación

El diseño de contrastación fue el siguiente:
XY
Dónde:
X: Plan de mejora para optimizar el proceso de atención al cliente a
nivel venta y post venta.
Y: Rentabilidad (tasa de cierre)
2.2.2. Procedimiento de contrastación

Para la contrastación de los resultados se trabajó con los
resultados de las encuestas en base al formato de encuestas tipo
Likert, con las que se pudo obtener los criterios de su ficha técnica
(Anexos 01 y 02).
Luego se elaboró un plan de mejora, el cual proyecta mejoras
significativas en los procesos y procedimientos de atención al
cliente a nivel de venta y post venta de sus vehículos, reduciendo
tiempos de atención, de entrega, abordando mejor la relación
vendedor-cliente, mejorando el liderazgo de los vendedores,
capacitando mejor al personal de mantenimiento para la atención
45
directa del cliente, con los que los parámetros de ―tasa de cierre‖ se
incrementarán en 25%, lo cual implica un impacto en las ventas del
2% al 2,2%, que tendrá por tanto un impacto final en el volumen de
ventas y por ende en las utilidades de la organización.
2.2.3. Análisis y operacionalización de variables
Tabla 03: Operacionalización de las variables plan de mejora y

rentabilidad de la empresa Autonort Trujillo S.A
Definición Definición Tipo de
Variable Dimensiones Indicadores Escala
conceptual operacional Variable
Conjunto de Factibilidad de Posicionamiento Ordinal

estrategias ejecución Cualitativa
elaboradas tras
Plan de Personal Tasa o
una minuciosa Recursos
mejora para Cuantitativa Razón
evaluación que Estrategias empleados
optimizar el
resuelve las empleadas en
proceso de Con respecto a
deficiencias y función de
atención al la inversión
errores en el determinados Costos Cualitativa Ordinal
cliente a
proceso de las factores
nivel de
actividades, encontrados Optimización
venta y post Capacidad de
haciéndolos del Servicio Cualitativa Ordinal
venta mejora
más eficientes y
eficaces
(Steiner, 1998) Evaluación Resultado Cualitativa Ordinal
Resultado
efectivo final de
un proceso o
actividad
económica
determinada en Tasa o
Ratio de Monto total
función de la Utilidad neta Cuantitativa Razón
Rentabilidad utilidad sobre
inversión,
inversión
cantidad de
recursos
empleados y
utilidades
obtenidas
(David, 2003).
46
2.2.4. Procesamiento y análisis de datos.
Encuestas: Se tabularon en tablas de doble entrada, mostrando
frecuencias y porcentajes para establecer factores, calidad y
tendencias. Se compararán antes y después del plan de mejora
para valorar los cambios que se produzcan y las diferencias de
frecuencias y tendencias, verificando su evolución.
Entrevistas: Se analizaron en profundidad para comprender las

opiniones y evaluaciones vertidas por los funcionarios de
AUTONORT TRUJILLO S.A.
Observación: Recopilación de información documental y

cuantitativa de los procesos de AUTONORT TRUJILLO S.A y
permite establecer ratios de rentabilidad, productividad, eficacia y
calidad de los servicios ofrecidos. Se trabajaran en tablas de Excel
y se calcularán con el apoyo de los estadígrafos financieros de
dicho software.
47
III: Análisis situacional del mercado
automotriz y de la empresa
48
III. Análisis situacional del mercado automotriz y de la empresa
3.1. Análisis situacional de Autonort Trujillo S.A
A) Situación del Mercado
La economía mundial, después de un duro receso en los años 2008-
2009 ha venido recuperándose de modo paulatino a nivel internacional,
principalmente en los países desarrollados. El crecimiento de la
economía mundial que en el bienio 2008-2009 fue decreciente, logro
revertir su tendencia y alcanzó el 1,4% de crecimiento en el 2010 y
viene afirmándose también, principalmente en países como Estados
Unidos de Norteamérica, Alemania, Japón e inclusive China (OMC,
2014).
El mercado mundial que se hallaba en recesión en la década pasada

recobra nueva vitalidad y empieza a reconfigurarse como habitualmente
ha crecido y formado: países desarrollados adsorbentes del desarrollo y
crecimiento, un hemisferio norte pujante y líder, un hemisferio sur
dependiente dedicado a producción principalmente primaria. El petróleo
pasa a ser en esta década un elemento que empieza a valorarse como
un enemigo del planeta y su consumo en el sector automotriz a
repensarse, en tanto se empiezan a comercializar cada vez con mayor
continuidad los vehículos híbridos y/o eléctricos (CNN, 2014).
La afirmación paulatina de China como líder de la economía mundial, va

convirtiendo al resto de países en dependientes de su desarrollo y
crecimiento económico. Los 9 puntos promedio de crecimiento anual
durante casi dos década, por encima de todo pronóstico y análisis, y al
margen de todos los procesos recesivos que se han dado durante este
desarrollo consistencia y firme, han llevado a que la economía china
esté presente con sus productos, en todos los países del mundo, con
un fuerte impacto en sus economías (OMC, 2014) (FMI, 2014).
49
Latinoamérica ha crecido en este contexto, al promedio de 2,9% en los
últimos 7 años y el Perú ha crecido en dicho periodo en promedio 4,5%
situándose como la economía más consistente en esta etapa (CEPAL;
2014). Las economías que han crecido por encima del promedio
latinoamericano son Perú, Chile, Costa Rica y Ecuador. Los demás
países, especialmente Brasil, Venezuela y Colombia han crecido a
ritmos inferiores.
La demanda de los países desarrollados, en austeridad durante los

años 2008-2011, vuelve a orientarse a productos suntuosos al
recuperar su dinamismo. Los vehículos, viajes, turismo y gastronomía
vuelven a ser los rubros más dinámicos, junto con los sectores de
construcción y tecnología de comunicaciones (OMC, 2014).
B) El Sector Automotriz
El sector automotriz mundial, uno de los más dinámicos, tras su caída
en los años 2007-2012 viene recuperándose aceleradamente y esta
caída ha servido para dar paso a las líneas de producción de vehículos
híbridos y eléctricos. Ambos productos vienen marcando cada vez más
la pauta del mercado y lo que apenas constituía un 0,35% del mercado
hace 15 años ha pasado a ser más del 3,5% en el 2014, creciendo un
mil por ciento en dicho periodo, sosteniendo la perspectiva que para el
2010 el parque automotor mundial registrará un 8% de vehículos
eléctricos y un 12% de vehículos híbridos.
La comercialización de automóviles, reconocida como una de las

actividades más competitivas y sofisticadas en el mundo, debido al
elevado costo de las unidades en venta y la diversidad de marcas que
existen en el mercado internacional. Dentro del rubro de comercio, la
compra-venta de automóviles es una de las actividades más rentables y
de mayor rotación por la cantidad de clientes y el reducido número de
puntos de venta de estos artículos. Según la Organización mundial de
50
comercio (OMC), la presencia de marcas de sofisticado y creciente
prestigio así como la necesidad y el interés de los usuarios de tener el
último modelo hacen de este mercado uno muy competitivo y muy
dinámico, siendo la actividad de intercambio tecnológico, y la movilidad
de grandes lotes de producción entre países una de las características
más marcadas de este mercado (OMC, 2013).
Los niveles de recesión más críticos de la economía mundial

registrados en el 2008-2009 no han logrado reducir el ímpetu de este
mercado y la creciente necesidad de vehículos, de la mano con las
modas y el uso de sofisticados vehículos han seguido creciendo
sostenidamente. Aun situaciones como la fuerte crisis de la japonesa
Toyota con una serie completa de producción no han servido sino para
acrecentar el interés por vehículos de más calidad. En este contexto, el
mercado de vehículos automotores se orienta a mostrar un mayor
dinamismo en el recambio de arranque y suministro de fuente de
energía, fenómeno que repercutirá fuertemente en los procedimientos
para su comercialización a lo largo de los próximos 10 años.
Las marcas que aun basan su desarrollo comercial en vehículos de

combustión, buscan constantemente aliados con fuerte presencia en su
entorno para ser representados adecuadamente. Las cadenas de venta
de vehículos con mayor fortaleza tiene un marcado acepto local y una
fuerte capacidad de mimetización con el concepto metropolitano. Según
fuentes latinoamericanas y locales la razón de esta preferencias es que
con estos representantes se logra un mayor acercamiento a los
consumidores, ya que en estas cadenas se aprecia una mayor
preocupación por conocer mejor al consumidor, de entender todas sus
nuevas necesidades y exigencias, lo cual puede permitir un mayor éxito
de los productos que represente (Arellano, 2014).
51
La rentabilidad de los negocios de esta naturaleza se basa en la
rotación, de la cual dependen las utilidades de un monto dado de
inversión. Lograr que los clientes que cambian auto año a año y/o con
cierta frecuencia, sean fieles seguidores de una marca y tienda es
también todo un reto, ya que la competencia está bombardeando de
manera directa a estos potenciales clientes con el objeto de atraerlos a
sus carteras. De manera indirecta, pero importante para esta
rentabilidad es la mejora de la economía peruana en los últimos 20
años, que ya estabilizada y creciente de manera continuada y
sostenida, ha generado condiciones para que muchos ciudadanos
puedan cambiar cada año sus vehículos e inclusive puedan tener 2 o
más coches.
Sostenerse y crecer en el rubro demanda una alta especialización así

como una eficaz gestión en la venta y post venta (Ávila, 2014). De la
primera depende la colocación y de la segunda que el cliente sea un
asiduo y fiel demandante para compras posteriores. En cada ciudad
existen muy pocas tiendas comercializadoras de automóviles debido a
que éstas suelen distribuir una variada gama de marcas, modelos y
tipos. En el Perú existen una decena de comercios de importancia
dedicados a la venta de automotores nuevos, entre las que citaremos
INTERAMERICANA, AUTONORT TRUJILLO S.A, MOTORSHOW,
como las cadenas más importantes comercializadoras de nuestro país.
Según Ibarguren (2015) tras 5 años de continuo crecimiento, las ventas

de automóviles nuevos en el Perú cayeron en el 2014 como
consecuencia de la desaceleración de la economía, y aun se espera
que para el 2015 esta tendencia siga a la baja. Estos datos son
confirmado por los de ARAPER (2014), quienes informan que el 2014
fue un mal año para los concesionarios automotrices, ya que la venta
de vehículos nuevos se contrajo en 4.8%, comparado con lo registrado
en el 2013. El año pasado se vendieron 183,913 vehículos nuevos en el
52
Perú, es decir 12 mil vehículos menos. Si la tendencia se mantiene este
año se venderán apenas 170 mil vehículos, con lo que las cuotas de
cada distribuidora se reducirán considerablemente.
Un aspecto importante para el análisis del sector en el Año 2015 es el

informe del BBVA Research (2015) el cual indica que durante el 2014 el
financiamiento vehicular se ha desacelerado y la morosidad de este se
incrementó, aunque señala que los créditos vehiculares han venido
desdolarizándose, lo cual puede abrir nuevas puertas a crédito más
barato, con la perspectiva del dólar en alza. De hecho, de manera
consolidada, ARAPER (2015) señala que en los meses de enero,
febrero y marzo las ventas han caído en promedio 5% con respecto a
los meses equivalentes del 2014, lo cual refleja la tendencia a que el
presente año no se alcancen ventas importantes de vehículos.
Si bien las marcas de lujo reducen menos sus ventas, según los
informes de ARAPER (2014), esto no es significativo, por la reducida
cuota que ellas implican en el total de unidades vendidas. De hecho,
este tipo de vehículos componen una fracción muy pequeña de la tasa
de cierre cada mes, y por tanto contribuyen poco a la rentabilidad de las
distribuidoras de vehículos, salvo dos o tres compañías que en la
ciudad Lima están dedicadas íntegramente al comercio de vehículos de
lujo.
La cuota de la Región La Libertad alcanza al 6% de la cuota nacional de

ventas, es decir se prevé una venta total de 10 mil vehículos nuevos, y
según el propio ARAPER (2014) coincidente con el informe del BBVA
(2015), esta venta podría decaer hasta 7 u 8 mil vehículos para este
año. Si bien el crecimiento para el año 2013-2014 fue superior al
promedio nacional en casi un 80%, este mismo dato pode ser relevante
para pronosticar un receso o menor crecimiento para el año 2015.
53
La marca Toyota y HINO son las marcas más significativas, cuya
evolución es importante para nuestro estudio, porque componen el
100% de las ventas de la firma Autonort Trujillo S.A. En la siguiente
figura se aprecia la evolución de Toyota en el mercado de la Región La
Libertad, frente a la penetración de una variada gama de marcas.
FIGURA 01: Evolución de la marca Toyota en el mercado regional
201
20 190
18
0
16
0 150
14
0
120
12
0
10
0 92
76
08
6
0 51
40.5
4
0 32 33.2
23.2 26.5 24.5
14 16.3
2
0 8.6
00
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Fuente: ARAPER, 2014.
Del total de vehículos vendidos diariamente en el año 2006 al 2013, se

ha incrementado en casi 6,6 veces (—660% de incremento), en tanto la
marca Toyota ha evolucionado en casi 4,8 veces ( —480% de
incremento) en el mismo periodo.
La siguiente gráfica nos muestra la evolución porcentual de Toyota con

respecto a los demás autos venidos en la región.
En ella se aprecia como otras marcas han ido penetrando

significativamente el mercado, hasta reducir el segmento de Toyota en
casi un 20% del 2008 al 2014, lo cual revela que a pesar del fuerte
prestigio de la marca TOYOTA, las nuevas marcas han ganado terreno
y alcanzan a vender tantos vehículos en algunos segmentos y casos
54
como la propia marca distribuida por la firma Autonort Trujillo S.A en
trujillo y el resto del norte del Perú.
FIGURA 02: Porcentaje en ventas de autos Toyota con otras
marcas en La Libertad, 2008-2014
Fuente: Toyota, 2015.
C) Aspectos Internos de la Empresa

C1 Aspectos Generales de la Empresa
a) Reseña Histórica
La empresa AUTONORT inicio sus operaciones el primero de
enero de 1988, siendo el primer concesionario del Grupo Autonort
Trujillo S.A autorizado por Toyota del Perú para brindar 3 tipos de
Servicios: Ventas de vehículos, Repuestos y Servicio Técnico. En
el año 1999 amplía sus operaciones a la Ciudad de Cajamarca
como representante de la marca Toyota. Seguidamente
complementa su actividad de representación con la marca
comercial HINO.
Ese mismo año inicia un contrato de servicio de mantenimiento y

de repuestos con la Empresa Minera Yanacocha S.R.L. Contrato
que actualmente se mantiene vigente con AUTONORT Cajamarca
55
S.A.C., la cual se constituyó a fines del 2004 como producto de la
expansión del Grupo Autonort a inicios del 2009 en Tarapoto se
crea AUTONORT Nororiente S.A.C.
Ese mismo año se inauguran las instalaciones en Barranca. En el

2011 ampliaron sus operaciones con Minera Barrick-Misquichilca
S.A. en Lagunas Norte (La Libertad) y Pierina (Ancash).
b) Aspectos organizacionales
Misión: Satisfacer al cliente atendiendo sus necesidades de
Transporte ofreciendo vehículos de la mejor calidad con pleno
respaldo de nuestro servicio de Post venta, garantizando calidad,
confiabilidad y seguridad bajo nuestro lema corporativo
―PRIMERO ES EL CLIENTE‖.
Visión: Ser una empresa líder del sector automotor en la región

Norte del Perú, contribuyendo en forma activa al desarrollo del
país, el bienestar de la sociedad y sus trabajadores.
Filosofía: La filosofía que se aplica en la empresa es de la
corporación Toyota, la cual se basa en dos pilares, que son: la
mejora continua y el respeto por las personas. Esto logra la
consolidación organizacional, el desarrollo del talento humano y el
logro de la excelencia operacional orientándose en su totalidad a
la satisfacción y a la fidelización de los clientes.
Estructura Empresarial
a) Órganos de Dirección:
Directorio: Planifica, dirige y controla el desarrollo de las
operaciones del Grupo Autonort el cumplimiento de las
políticas, planes y programas a nivel Administrativo y
Comercial, aprobados por el Directorio.
56
b) Órganos de Administración
Gerencia General: Planificar, dirigir, coordinar y controlar en el
funcionamiento y Representación de la empresa, de acuerdo
con las normas vigentes y acuerdos establecidos.
c) Órganos de Asesoría
Asesoría Legal: Proponer las disposiciones complementarias
que sean necesarias con relación a la estructura, organización
y reglamentos aprobados por el Gerente General, prestando
asesoramiento legal cuando lo requiera el Grupo AUTONORT.
Asesoría de procesos:
- Seguimiento a los procesos de Call center, gestionando las
mejoras referentes al cumplimiento de procesos y
estándares de producción y administrativos.
- Seguimiento a los procesos de administración de ventas,
asegurando que se cumplan todos los compromisos
pactados con los clientes.
- Elaborar con los Coordinadores informes de cumplimiento
comercial y Call center para informar a Gerencia de
Desarrollo de Concesionario y Gerencia de Ventas.
- Realizar reuniones de mejoramiento de los índices de Call
center con el personal de atención al cliente.
- Atender las quejas de los clientes, cuando surjan
disconformidades con el servicio.
- Apoyar en la solución de problemas identificados por el
coordinador de Call center.
- Capacitar al personal de Call center en los procedimientos
adecuados de atención al cliente.
57
- Programar con el coordinador las capacitaciones para el
personal de ventas y servicios en los procedimientos y
funciones de acuerdo al estándar de Toyota.
- Visitas periódicas a cada concesionario, los cuales se
encuentran en todo el norte del país, supervisando las
labores del personal directamente y evaluando reportes
internos.
- Inspección del trabajo realizado por auxiliares de Call center
y Contact Center.
- Participar en los comités comerciales de ventas, así como en
reuniones propuestas por Toyota del Perú SA para evaluar
mejoras en los concesionarios a nivel nacional.
- Supervisión del cumplimiento del programa President Award
(Programa de cumplimiento de procesos y estándares a
nivel nacional, reconocido por Toyota del Perú).
- Participar en la reunión de Customer Service de Toyota del
Perú.
- Redistribuir las solicitudes web a los equipos de ventas
pertinentes.
- Elaboración y supervisión del MOF y procesos según
estándar.
d) Órganos de línea
1) Administración y recursos humanos: Planear, dirigir y
supervisar las acciones destinadas a proveer a la empresa
de recursos humanos, materiales de equipamiento e
información necesarios para su funcionamiento, así como
administrar los recursos financieros de la empresa con
criterios de oportunidad y rentabilidad. Planificar el
desarrollo de los concesionarios, efectuando el control de
gestión y de los proyectos de expansión y modernización
58
de sedes, y asegurando que se cumplan todos los
estándares y políticas establecidas por Toyota del Perú.
2) Logística: Desarrolla acciones orientadas a programar,
coordinar, ejecutar y controlar el abastecimiento de bienes
y servicios de la empresa, según el requerimiento de las
diferentes unidades orgánicas para el cumplimiento de los
objetivos institucionales; labor que realiza en concordancia
con el presupuesto de la empresa.
3) Contabilidad y Finanzas: Efectuar el ingreso, revisión,

control y registro de los recursos y operaciones financieras
y presupuestales de la empresa, y efectuar las
conciliaciones contables con las diversas unidades
orgánicas.
4) Costos y Presupuestos: Controlar y dar seguimiento al

cumplimiento a los planes financieros y elaboración del
presupuesto de las diferentes áreas de negocio de la
empresa.
5) Gerencia de Marketing: Dirigir, coordinar y controlar las

actividades del área de Marketing de la empresa; para
aumentar el posicionamiento de Autonort Trujillo S.A en
todos los lugares de operación.
6) Gerencia Comercial: Planear, dirigir, ejecutar y controlar

acerca de las políticas de venta, crédito y financiamiento
aplicadas para las actividades de comercialización con los
clientes.
Funciones:
59
- Ejecutar el plan estratégico, plan operativo y
presupuesto de la gerencia de Ventas, informando
periódicamente a la Gerencia Corporativa y Gerencia
General sobre la gestión realizada.
- Distribuir las metas de ventas de las diferentes zonas de
la empresa de acuerdo con el plan estratégico
establecido.
- Negociar con las entidades financieras de las zonas;
para mejorar los procesos de colocación y pago de
créditos vehiculares.
- Generar negociaciones con diversas empresas afines
con el rubro automotriz para realizar eventos que
promocionen nuestros productos y servicios.
- Fijar metas, incentivos y sanciones para el logro de los
objetivos comerciales entre el personal de ventas de las
diferentes áreas.
- Supervisar y controlar el cumplimiento de los
presupuestos fijados en el área Ventas de la empresa.
- Solicitar a Gerencia Corporativa el abastecimiento de
vehículos TOYOTA e HINO, con campañas,
promociones y otros que brinde la casa matriz TDP.
- Coordina con las áreas de ventas, repuestos y post
venta para programar las campañas y ofertas que
incrementen las ventas.
- Dirige y supervisa el buen funcionamiento de la red
Ventas a su cargo a través de los jefes de venta de
cada zona.
7) Gerencia Post-Venta: Gestionar (planificar, organizar,

ejecutar y controlar) los recursos del área de Servicio
(Mantenimiento Mecánico) de Vehículos de AUTONORT
60
TRUJILLO S.A de acuerdo a la normativa institucional y los
requerimientos de TDP para satisfacer a los Clientes.
Funciones:
- Supervisar el cumplimiento del programa KODAWARI
- Tomar medidas para mejorar la Eficiencia del Servicio a
través del Análisis de la Evolución de las Órdenes de
Trabajo.
- Realizar el Test Drive de vehículos.
- Informar a la Gerencia de Post Venta del cumplimiento
de sus metas y objetivos.
FIGURA 03: ORGANIGRAMA DEL ÁREA COMERCIAL
Fuente: Autonort
Trujillo S.A.
8) Gerencia de HINO: Gestionar (planificar, organizar,

ejecutar y controlar) los recursos, las estrategias, los
procesos y el crecimiento de la línea de camiones HINO de
todas las sedes de acuerdo a la normativa institucional para
satisfacer a los Clientes.
9) Gerencia de Planchado y Pintura: Definir las metas y

objetivos para el Área de Servicios HINO-B&P (Planchado y
pintura) alineados a los objetivos estratégicos de la
61
Empresa y proponer a la Gerencia las estrategias del
crecimiento del área de servicios HINO - B&P.
10) Gerencia de Operaciones Mineras MBM: Gestionar

(planificar, organizar, ejecutar y controlar) los recursos y
procesos de las Operaciones de AUTONORT TRUJILLO
S.A en Minera Barrick-Misquichilca (Mantenimiento
Mecánico de Vehículos) monitoreando el cumplimiento de
indicadores claves de desempeño.
1) Aspectos comerciales de la empresa

La organización AUTONORT TRUJILLO S.A ha venido creciendo de
manera significativa en sus ventas a lo largo de los años 2004 al 2011
de manera sostenida. Su desarrollo que al inicio parecía esquivo con
tasas inferiores al 5% cada año, se volvieron altas en poco tiempo, a
los 5 años de instalada en Trujillo logró tasas superiores al 18% anual
de crecimiento. Según sus propias memorias del 2010, esta
organización esperaba que la filial de Trujillo fuera la estrella durante
el quinquenio 2010-2015, lo cual no puedo llegar a ser.
Sin embargo, en el 2010 se instalaron alternativas comerciales de

automóviles como son Motor Show en el Plaza Mall de Trujillo, la cual
viene impulsada con un fuerte apoyo financiero del grupo
CENCOSUD, que comercializa casi todas las marcas de vehículos en
el mercado peruano. Luego en el 2011 se instaló la empresa DERKO
CENTER, con una fuerte presencia de las líneas MAZDA, SUZUKI, y
autos importados de fabricación china. Esta situación ha hecho
mucho más competitivo el mercado de comercialización de vehículos,
lo cual implica que las empresas locales se actualicen y potencian,
mejorando su línea de servicios de comercialización buscando
resolver una a una sus limitaciones y debilidades, contrarrestando sus
62
amenazas y explotando sus oportunidades así como sus fortalezas
con sabiduría. De hecho empresas como INTERAMERICANA ha
reafirmado su servicio de comercialización en Trujillo, a partir de
implementar tres tiendas estratégicamente instaladas en las zonas de
potencial demanda y afirmado su presencia en las diversas marcas
que comercializa para competir con la fuerte presencia de empresas
de mayor envergadura recientemente instaladas en Trujillo (Cámara
de Comercio La Libertad, 2014).
El crédito es uno de los elementos más importantes en la venta de

vehículos nuevos y la mayor parte de las marcas se comercializan a
créditos con plazos de entre 3 y 5 años o con mecanismos de leasing
financiero. También se emplea el sistema del crédito directo del
sistema financiero, consistente en solicitar un préstamo para la
compra del vehículo sin que éste sea parte de la garantía. Se ha
establecido que más del 94% de los vehículos están ligados directa o
indirectamente a un crédito y por tanto es importante conocer las
capacidades de financiamiento ofrecidas y empleadas en estas
operaciones por cada segmento de clientes potenciales, ya ello
ayudará a seleccionar clientes potenciales con mayor acierto y
seguridad.
El crecimiento del mercado de automóviles, que en otras

circunstancias habría permitido a la empresa AUTONORT TRUJILLO
S.A incrementar sus ventas en más del 25% cada uno de los últimos
4 años, no ha sido así debido al ingreso de estas nuevas empresas
de comercialización de automóviles, el crecimiento de Interamericana
y otros competidores menores que han explotado muy bien el fuerte
impacto de la presencia de los grandes centros comerciales y el uso
potencial del crédito vehicular, reduciendo el crecimiento de la firma
63
AUTONORT a un moderado crecimiento de 3% a 4% (Diario La
Industria, Informe económico regional, 2014).
Revisando la situación de la fuerte competitividad que enfrenta la

empresa AUTONORT TRUJILLO S.A se ha observado que ésta
organización muestra algunas de sus principales debilidades en los
procesos y algunas etapas de atención al cliente como es la post
venta, que se tornan muy difíciles y algunos clientes presentan quejas
en este sentido. Por ello, se pretende que a partir de una evaluación
de los flujogramas de procesos de comercialización a nivel de venta y
post venta se logre elaborar una propuesta para mejorar los procesos
y por tanto la capacidad de ventas.
Muchos clientes que han adquirido sus vehículos en la empresa

AUTONORT TRUJILLO S.A, y cada año o dos años renuevan sus
unidades optan por hacerlo en otras comercializadoras, revelando
que hay debilidad en la capacidad de retener y fidelizar al cliente por
parte de AUTONORT TRUJILLO S.A
La investigación se realizará en el contexto de crecimiento expansivo

del mercado local de automotores y un fuerte desarrollo del parque
automotor. Evaluará la conducta de los clientes de la empresa y su
respuesta a las políticas de venta y post venta de dicha empresa en
el periodo 2014-2015 y sobre esta base proyectará las estrategias
que debe adoptar la organización para sostener su presencia, mejorar
su competitividad e incrementar su cuota del mercado en que
participa, incrementando de esta manera su rentabilidad.
D) Proceso de Atención a Nivel Venta y Post Venta

El proceso de atención a nivel de venta y post venta ha sido descrito
por los funcionarios de la organización como uno bastante eficiente
64
(>96%) según los criterios de la persona responsable de la recolección
de información y de la verificación, satisfacción de los cliente en
Autonort Trujillo S.A (Call Center), lo cual evidencia un fuerte interés
por lograr la máxima satisfacción de sus clientes en la organización
Autonort Trujillo S.A.
Según los criterios seguidos por la empresa Autonort Trujillo S.A y las
recomendaciones de Toyota se observan las siguientes cuatro
premisas:
1. Promover: Promover los beneficios del servicio, los repuestos y los

accesorios Toyota, e incentivar a los clientes a que hagan citas
cuando hable con ellos. Hablarles sobre los beneficios de usar el
servicio Toyota, tales como, técnicos capacitados y repuestos
genuinos, por ejemplo.
2. Recomendar: Dar la bienvenida al cliente. Escuchar las solicitudes y

requerimientos de los clientes. Determinar lo que realmente
necesitan, y darles la mejor recomendación sugiriendo el servicio
más efectivo al costo basándose en la condición del vehículo.
3. Construir confianza: Construir confianza significa crear una

relación confiable entre el asesor de servicio y el cliente.
4. Satisfacer: Siempre apuntar a sobrepasar las expectativas básicas

del cliente. Hacer el trabajo bien la primera vez, dar explicaciones
claras sobre lo que se hizo, y hacer el seguimiento para asegurarse
que el cliente esté completamente satisfecho.
Asimismo, el personal de atención al cliente en el área de venta debe

manejar dos niveles de habilidades de comunicación, los cuales son
65
premisas básicas para una relación adecuada de traslado de
información.
Los niveles son:

Nivel obligatorio: Son las funciones que deben cumplir los
colaboradores con los clientes.
Nivel preferido en caso de manejo de reclamos: La empresa debe
contar con personal capacitado en resolver las dudas e inquietudes de
sus clientes.
Estas habilidades se resumen en el siguiente cuadro:
Tabla 04: Habilidades promovidas para el cierre de operaciones

comerciales según Toyota
Nivel preferido en caso de manejo de

Categ. Nº Habilidad Nivel obligatorio
reclamos
1 Escuchar  Escuchar
cuidadosamente las  Clarificar, parafrasear y resumir lo
necesidades y que ha dicho el cliente
preocupaciones del  Usar lenguaje positivo
cliente
Emocional
2 Reflejar
 Repetir precisamente de
 Reflejar con empatía
vuelta al cliente lo que
 Suavizar el enojo
ellos han dicho
3 Comunicación  Sonreír ocasionalmente

no verbal  Usar contacto visual
Igual a la izquierda
 Inclinarse hacia el
cliente
4
Preguntas  Clarificar la información Igual a la izquierda
5
 Tomar notas mientras se
Escritura escucha, se refleja y se Igual a la izquierda
Lógica
pregunta
6
 Explicar lo qué es
necesario  Enfocarse en una solución
Explicación
 Explicar los beneficios al  Proveer alternativas u opciones
cliente
Fuente: Manual de atención al cliente Toyota, 2015
66
DIAGRAMA 01: ESTRUCTURA DEL PROCESO DE VENTAS DE LA EMPRESA AUTONORT TRUJILLO S.A
Recepción y
atención inicial D2: Seguimiento Otras
a prospectos alternativas
Presentación del
producto Tramitación /
Facturación
Prueba de manejo
D3: Entrega
¿Le interesa?
Agradecimiento
SI NO
Generación
Negociación
de cotización
D1: Calificación
SI NO
para ¿Califica
? Fuente: Elaboración propia.
financiamiento
67
Descripción de las Etapas que corresponden al Proceso de Ventas.
Recepción y Atención inicial: En esta etapa se le da la bienvenida al cliente, saludándole

cordialmente para luego derivarlo con un asesor de ventas, quien hará la presentación del
producto.
Presentación del Producto: El asesor de ventas de las marcas de distribución de Autonort
Trujillo S.A (Toyota, Hino y Daihatsu) es el encargado de presentar los diferentes modelos,
versiones, colores y todas las características que tienen los vehículos. Esta demostración lo
realiza a través de un catálogo o en el muestrario de exhibición siempre y cuando exista
stock del modelo solicitado.
Prueba de Manejo: Posteriormente a la presentación del producto el asesor procede a
realizar la prueba de manejo junto con el cliente, en donde el usuario puede visualizar al
vehículo de manera interna y externa, además de probar la velocidad, la estabilidad y la
comodidad del mismo. Esto se realiza en el circuito de manejo que se ubica internamente en
la empresa.
Negociación: Si el cliente está interesado en la adquisición del vehículo, se procede al
siguiente paso que es la negociación. En ella se pacta el precio y se llega a un acuerdo de
un precio final, considerándose el descuento que siempre solicita el cliente.
Por otro lado se define todas las características que desea el cliente (color, lunas
polarizadas, marca, versión, modelo, etc.). Además se acuerda la fecha de entrega del
vehículo negociado.
Generación de Cotización: Si el cliente no está satisfecho o posterga para otra fecha su
compra después de realizar la prueba de manejo, el asesor le genera una proforma física o
virtual para que el cliente tome su decisión en un momento determinado.
Calificación para Financiamiento: Luego de negociar con el cliente, es derivado al área de
riesgos en donde se evalúa al cliente sus antecedentes crediticios, sus propiedades y sus
fuentes de ingresos. Si los resultados son favorables para el cliente entonces califica para
que la empresa pueda financiar la compra del vehículo, caso contrario se le brindan otras
alternativas externas a la empresa.
Seguimientos a Prospectos: En este proceso, el área comercial se encarga de monitorear
a través de llamadas y correos a aquellos clientes que no decidieron realizar su compra en
su momento.
68
Tramitación y Facturación: Este proceso es realizado por el área de trámites y el área
comercial, en lo que concierne a la parte de tramitación gestionan las placas, la póliza de
seguros y los permisos de lunas polarizadas. Y con respecto a la facturación esta se procede
a realizar cuando todos los pasos han sido aprobados y definidos por el cliente.
Entrega: Esta etapa comprende en la entrega de las llaves, manuales de instrucción del
vehículo adquirido por el cliente y se chequea la conformidad con el cliente en base a un
Check List.
Este proceso de entrega tiene tres fases, a continuación el detalle de las mismas:
 Stock en vitrina:
Cuando se cuenta con stock en exhibición de los modelos solicitados, la entrega
puede demorar hasta en 24 horas según la programación con el cliente.
 Stock en Lima:
Cuando no se cuenta con stock del modelo y versión del vehículo solicitado por el
cliente, se contactan con la concesionaria de Lima y este proceso demora 3 días hasta
llegar a Trujillo.
 Pedido a Toyota:
Cuando no hay stock en Trujillo y en Lima, generan el pedido a Toyota y este proceso
puede demorar hasta en 30 días calendarios.
Agradecimiento: Después de la entrega y la conformidad del cliente, la empresa realiza un
brindis en agradecimiento por su compra, por su preferencia y la confianza que deposito en
nosotros.
69
DIAGRAMA 02: FLUJO INICIAL - PROCESO DE VENTA (AUTONORT TRUJILLO S.A)
1 5 min.
2 15 min.
3 15 min.
4 10 min.
5 2 min.
1 960 min.
2 7,200 min.
6 7,680 min.
Min.: 1,470 min.

3
Max.: 14,430 min.
7 20 min.
CÁLCULO DE TIEMPOS (PROCESO DE VENTAS)

SÍMBOLO TIEMPOS (min) TIEMPOS (hrs) TIEMPOS (días)
7747 min. 129.12 hrs. 16.14 días
22590 min. 376.50 hrs. 47.06 días
TIEMPO TOTAL 30,337 min. 505.62 hrs. 63.2 días (2 m. y 3 d.)
70
Afluencia por cada uno de los procesos diaria y mensualmente en el área de
ventas:
Proceso Promedio diario Promedio mensual
Visitantes a la empresa 168 4368
Visitantes al mostrador de ventas 135 3510
Vehículos mostrados 67 1742
Pruebas de manejo 19 494

Fuente: Entrevista a personal de ventas Autonort Trujillo S.A, 2015
DEFICIENCIAS OBSERVADAS EN LOS PROCESOS VENTA DE AUTONORT

TRUJILLO S.A:
a) Deficiencia 01: La recepción se desarrolla de modo regular y según las
indicaciones de Toyota, la empresa distribuidora y los estándares básicos
requeridos. Comparativamente con otras organizaciones observadas se aprecia
desorden y apresuramiento en la forma de recibir a un cliente, debido a la
distribución del ambiente de ventas y la forma de abordar o recibir a los clientes.
b) Deficiencia 02: La presentación del producto presenta algunas limitaciones, ya
que no siempre se tiene los productos deseados por el cliente a la mano. El caso
más frecuente es la falta de los colores deseados, para lo cual no se ha
implementado ninguna alternativa efectiva. Autonort Trujillo S.A no muestra un
salón de exhibición amplio ni muy surtido como otras distribuidoras, la
consideración y criterio de representar a la marca más vendida del mundo, hace
que sea una organización confiada en dicho estatus. Las otras tres
concesionarias de vehículos muestran una infraestructura muy amplia y con un
gran salón de exhibición, el cual permite suficiente stock y muestrario de
vehículos para asegurar y facilitar las operaciones de ventas.
c) Deficiencia 03: La prueba de manejo no se hace efectiva siempre con las
unidades deseadas, lo cual genera un cierto descontento en el cliente. No hay un
espacio especialmente dedicado a la prueba de manejo, ni en el que se disfrute la
experiencia de su manejo. Empresas como DERCO cuenta con un espacio
71
dedicado especialmente a la prueba de sus unidades, para que según criterios de
la gerencia de ventas, esté a disposición de los clientes que deseen probar las
unidades a adquirir.
d) Deficiencia 04: La disyuntiva ante la negativa o aceptación de lo ofrecido es muy
ambigua y no muestra una actitud agresiva de la organización por lograr
convencer al cliente potencial de usar una maquinaria de la empresa Autonort
Trujillo S.A.
e) Deficiencia 05: La calificación es un proceso muy extenso, ya que se ha
observado que otras distribuidoras como interamericana y DERCO están
asociados a mecanismos de información financiera y de riesgos muy actualizada
y que en apenas unos minutos ofrece resultados efectivos.
f) Deficiencia 06: La entrega es una etapa relativamente eficaz, aun cuando la
organización no ha previsto alternativas de colaboración con otras organizaciones
afines y/o complementarias, para acortar aún más estos plazos. Los cuatro días
mínimos de Autonort Trujillo S.A son ampliamente superados por los 2 días que
ofrece DERCO y las 24 horas referidas por Interamericana para la entrega de sus
unidades vendidas. La entrega de documentación de placas, permiso de
circulación y trámite de lunas oscurecidas también es más reducidos en la
competencia cuando menos en un 25% en promedio.
72
DIAGRAMA 03: ESTRUCTURA DEL PROCESO DE POST-VENTA DE LA EMPRESA AUTONORT TRUJILLO S.A
Fuente: Elaboración propia.
73
Descripción de las Etapas que corresponden al Proceso de Post Ventas.
Contactarse con el Cliente: El personal de Call Center es el encargado de contactarse

con el cliente a través de llamadas para preguntarle si todo marcha bien con su vehículo
y si tiene alguna avería, del ser así la empresa le invita al cliente a acercarse para
solucionar sus inquietudes. Estas llamadas lo realizan al tercer día de la compra para
asegurase si el cliente está satisfecho.
Hacerle recordar de su 1er Mantenimiento (1,000 km): Después de las primeras

llamadas para medir su satisfacción al cliente, el personal monitorea a los mismos para
hacerles recordar de su primer mantenimiento que debe ser realizado a los primeros
1000 kilómetros recorridos. Del mismo modo después del primer mantenimiento le hacen
seguimiento hasta los 5000 kilómetros.
Programar su Mantenimiento con el cliente: El cliente decide si desea o no hacerlo el

mantenimiento, del ser si se le programa la fecha y hora en la que el cliente disponga de
su tiempo y de esa forma pueda evitar largas colas en el taller de mantenimiento.
Recepción del vehículo en el taller de Mantenimiento: Se recepciona el vehículo

según la programación. En este proceso el personal realiza un inventario de la unidad
para verificar posteriormente la conformidad de los mismos junto con el cliente.
Atención personalizada al vehículo por parte del personal de Mantenimiento: En

esta etapa el personal realiza el mantenimiento que consiste en: Cambio de aceite,
cambio de filtros de petróleo y aire, engrase de caja y corono, alineamiento de
neumáticos y también chequean si es conveniente cambiar algún repuesto por desgaste.
Entrega de vehículo al cliente después del mantenimiento: Después de haber

realizado el mantenimiento se hacen algunas pruebas con el cliente y se chequea el
inventario de la unidad que se tomó inicialmente para que el usuario pueda dar su
conformidad de la misma.
Facturación por el servicio de Mantenimiento: El área de mantenimiento reporta el

servicio que se realizó a la unidad (Mantenimiento y cambio de repuestos) al área de
facturación, para detallar en la factura el servicio brindado.
74
Entrega de ficha de control de los próximos mantenimientos: Una vez que el cliente
recibe su factura y hace la respectiva cancelación, le entregan una ficha de control en
donde está registrado el primer mantenimiento (1000 km.) y los próximos kilometrajes en
donde debe realizarlo.
Agradecimiento al cliente: Finalmente se le agradece al cliente por su preferencia de

elegirnos para hacerle su mantenimiento y brindarle nuestro servicio para cuando lo
necesiten.
75
DIAGRAMA 04: FLUJO INICIAL - PROCESO DE POST VENTA (AUTONORT
TRUJILLO S.A)
1 10 min.
2 5 min.
3 20 min.
4 10 min.
5-1 90 min. ( )
30 min. ( )
6 30 min.
7 10 min.
8 2 min.
9 3 min.
CÁLCULO DE TIEMPOS (PROCESO DE POST VENTA)

SÍMBOLO TIEMPOS (min) TIEMPOS (hrs) TIEMPOS (días)
180 min. 3.00 hrs. 0.38 días
30 min. 0.50 hrs. 0.06 días
TIEMPO TOTAL 210 min. 3.50 hrs. 0.44 días
76
Afluencia por cada uno de los procesos diaria y mensualmente en el área de
post-venta:
Proceso Promedio Promedio
diario mensual
Consultas por mantenimiento 78 2028
Consulta con desplazamiento de vehículo por mantenimiento 53 1378
Vehículos dejados para mantenimiento 14 364
Fuente: Entrevista a personal de ventas Autonort Trujillo S.A, 2015
DEFICIENCIAS OBSERVADAS EN PROCESOS POST-VENTA DE AUTONORT

TRUJILLO S.A:
a) Deficiencia 01: Mal diseño de distribución de equipo, muebles y espacios, lo

cual repercute en demoras y retrasos en la atención de los vehículos
recepcionados. La experiencia internacional y nacional muestra diversas
experiencias de distribución óptima para una fluida atención de las unidades
en talleres de mantenimiento vehicular, tanto preventiva como correctiva, las
cuales se pueden ver en los talleres de las empresas Mannucci, Volvo,
Mercedes Benz así como locales y de otros talleres de reparación de
vehículos.
b) Deficiencia 02: Debido a la falta de espacio para mostrar vehículos y
exhibirlos adecuadamente, se mantiene un stock muy bajo de ellos, lo cual
repercute en una falta de motivación al cliente para tomar decisiones rápidas
de compra. Las áreas de exhibición de la empresa DERCO, Interamericana
muestran áreas mucho más extensas y mejor abastecidas, lo cual permite
mejorar en éstas empresas sus ventas.
c) Deficiencia 03: Falta de codificación y desorden en las piezas y productos del
almacén como materiales y accesorios para reparar y dar mantenimiento
preventivo y correctivo a los vehículos. Las experiencias ferreteras y de
talleres con atención a todo costo muestran interesantes distribuciones que
permiten evidenciar la reducción de tiempos de manera efectiva.
77
d) Deficiencia 04: Escasa capacidad del personal para atender adecuadamente
al cliente, explicándole los trabajos, tareas y actividades a desarrollarse.
e) Deficiencia 05: Falta de un manual de trato al cliente en el área de almacén,
el cual ordene como se trata, que se le señala y como se compromete el
trabajo con los clientes.
f) Deficiencia 06: Falta de una adecuada estrategia de tratamiento al cliente y
sus vehículos en el área de mantenimiento. Las experiencias y manuales de la
propia Toyota son suficiente claros y precisos en la forma adecuada de
abordar y tratar los vehículos por mantenimiento correctivo y preventivo.
g) Deficiencia 07: Falta de programas ordenados y precisos de mantenimiento,
de manera bien delimitada. Empresas de mantenimiento ofrecen alternativas
adecuadamente sistematizadas en materia de atención del cliente, con
suficiente éxito y que podrían ser replicadas por costo muy bajo.
78
IV: Presentación y
Discusión de Resultados
79
4.1. Resumen de entrevistas a funcionarios de Autonort Trujillo S.A, 2015
Tabla 05: Resumen de entrevistas a funcionarios de la empresa Autonort Trujillo S.A según guía de entrevista, 2015.
Opinión sobre:
Fases
Autonort Calificación Amenazas a Fortalezas
Forma de aplicadas Clientes
Entrevistado Trujillo S.A de venta y Debilidades Factores la actividad para
atención de Forma del proceso de atención al por los internos y
atiende bien post venta en venta y determinantes económica Autonort
empresas cliente en Autonort Trujillo S.A trabajadores clientes
a sus de Autonort post venta de la mejora de Autonort Trujillo
automotores de Autonort externos
clientes Trujillo S.A Trujillo S.A S.A
Trujillo S.A
Gerente de Se sigue un proceso ordenado. Se

Ventas Trujillo brindan la mayor parte de servicios
de Autonort deseados y que registra la Trabajo
Saludo,
Trujillo S.A competencia. Señala el gerente que el muy fuerte, Internos:
Debe rompimiento Atención, Factor
Calificamos proceso de venta es: buena red colaboradores,
evaluarse del hielo, ambiente económico
como una de En búsqueda Recepcionar al cliente No hay de ventas, proveedores.
Sr. Martin una a una. explicación, agradable, nacional y
los mejores de la respuesta buena
Chuman Trujillo valora Atender su necesidad inmediatamente derivar al transparencia, regional. Externos:
representant excelencia precisa ubicación,
mucho la cliente con limpieza, Tecnología y compradores y
es de Toyota Derivarlo al especialista liderazgo
atención los calidad. seguridad. usuarios
Darle la mayor información posible del
especialistas.
mercado.
Atender su pedido
Despachar su pedido inmediatamente
Coordinador Gradual y continuo. Siguiendo las
de Desarrollo exigencias y pautas de los clientes.
de Atención personalizada. Señala el
Concesionario gerente que el proceso de venta y post
Conocer Internos:
-Trujillo venta es: Saludo,
Venta muy Crisis bien a trabajadores,
Srta.: Carolina alta y muy Recepcionar el pedido y/o reclamo del rompimiento Calidad del proveedores,
económica, nuestros
Davies Falen Mantiene un bien cliente del hielo, servicio, buena operarios.
Bastante No se ingresos de clientes y
proceso de calificada. explicación, post venta,
buena en Atender su necesidad inmediatamente registran los ser una Externos:
alta calidad derivar al amigabilidad,
general Post venta Derivarlo al especialista reclamos. pobladores, empresa compradores y
muy exigente cliente con orden y
sin reclamos nuevos local usuarios y
Darle la mayor información posible los seguridad.
significativos. comerciantes regional potenciales
especialistas.
Atender su pedido muy fuerte clientes.
Despachar su pedido inmediatamente
Verificar si quedó satisfecho con la
atención.
Fuente: Guía de entrevista.
Elaboración: Propia
80
4.2. Resultado de la encuesta para valorar la calidad de la atención al
cliente en Autonort Trujillo S.A según la percepción de los clientes
Tabla 06: Año en que compró su auto el cliente
Alternativas Cantidad Porcentaje

Antes del 2012 27 8.31%
2012 37 11.38%
2013 69 21.23%
2014 142 43.69%
2015 50 15.38%
Total 325 100.00%
Fuente: Encuesta aplicada a clientes Autonort Trujillo S.A, abril 2015
FIGURA 04: Año en que compró su auto el cliente

Elaborado por: Las autoras.
ANÁLISIS: La mayoría de los participantes, señalaron haber

adquirido su vehículo en Autonort Trujillo S.A en el año 2014
(43.69%) en tanto el grupo menos significativo fue antes del 2012
(8,31%)
81
4.2.1. Evaluación de la calidad del proceso de venta según los clientes
Tabla 07: Respuestas de encuestados a la pregunta: Recibió

suficiente información para tomar una buena decisión
de compra en Autonort Trujillo S.A

Totalmente de acuerdo 70 21.54%
De acuerdo 144 44.31%
No opino 46 14.15%
En desacuerdo 32 9.85%
Totalmente en desacuerdo 33 10.15%
Totales 325 100.00%
FIGURA 05: Recibió suficiente información para tomar una buena

decisión de compra en Autonort Trujillo S.A

ANÁLISIS: El 44,31% de los clientes de Autonort Trujillo S.A está de

acuerdo en haber recibido una buena información, en tanto el 9.85% y
el 10.15% están en desacuerdo y totalmente en desacuerdo. Ello
82
refleja una fuerte discrepancia sobre la calidad y cantidad de
información brindada por la empresa para tomar la decisión de
compra de un vehículo en sus instalaciones.
Tabla 08: Respuestas de encuestados a la pregunta: Diría usted

que la venta hecha a usted está bien orientada

No opino 50 15.38%
Totales 325 100.00%
FIGURA 06: Diría usted que la venta hecha a usted está bien
orientada

ANÁLISIS: El 47,38% de los clientes de Autonort Trujillo S.A,

mencionan estar de acuerdo, con la buena orientación de la venta,
83
por otro lado el 10,15% y el 7,69%; en desacuerdo y están totalmente
en desacuerdo.
La cual refleja la falta de orientación que se le brinda al cliente en la
venta.
Tabla 09: Respuestas de encuestados a la pregunta: El personal

de ventas está bien capacitado para resolver todas
sus dudas

No opino 65 20.00%
Totales 325 100.00%
FIGURA 07: El personal de ventas está bien capacitado para

resolver todas sus dudas

84
mencionan estar de acuerdo, que el personal se encuentra bien
capacitado para resolver cualquier duda.En tanto el 9,54% opina estar
en desacuerdo y el 8,62% opina estar en totalmente desacuerdo, lo
cual se refleja la falta de capacitación de sus colaboradores.
Tabla 10: Respuestas de encuestados a la pregunta: Le

entregaron todos los accesorios ofrecidos en su
compra

No opino 57 17.54%
Totales 325 100.00%
FIGURA 08: Le entregaron todos los accesorios ofrecidos en su

compra

85
cometan estar de acuerdo, de haber recibido todos los accesorios
ofrecidos en la compra. Lo tanto el 10,46% y el 11,08%; están en
desacuerdo y totalmente en desacuerdo, esto muestra, la falta de
servicio y el compromiso de ofrecer todos los accesorios ofrecidos.
Tabla 11: Respuestas de encuestados a la pregunta: Podrían

brindarle una mejor atención en AUTONORT
TRUJILLO S.A

No opino 50 15.38%
Totales 325 100.00%
FIGURA 09: Podrían brindarle una mejor atención en AUTONORT

TRUJILLO S.A

86
mencionan estar de acuerdo, que le podrían brindar una mejor
atención, por otro lado se aprecia que el 12,31% se encuentran en
desacuerdo y el 8,92% totalmente en desacuerdo, esto nos refleja
que no todos los clientes se sienten a gusto con la atención brindada.
Tabla 12: Respuestas de encuestados a la pregunta: Recibió

usted indicaciones suficientes para el uso de su
vehículo

No opino 58 17.85%
Totales 325 100.00%
FIGURA 10: Recibió usted indicaciones suficientes para el uso de

su vehículo

87
ANÁLISIS: El 46,77% de los clientes de Autonort Trujillo S.A, indican
que reciben indicaciones suficientes, para el uso de su vehicúlalo
tanto el 10,15% y el 7,08%; opinan que están en desacuerdo y
totalmente en desacuerdo, en las indicaciones. Esto refleja la poca
falta de interés en brindar las indicaciones para el uso de sus
vehículos.
Tabla 13: Respuestas de encuestados a la pregunta: Se sintió

usted bien atendido en AUTONORT TRUJILLO S.A

No opino 62 19.08%
Totales 325 100.00%
FIGURA 11: Se sintió usted bien atendido en AUTONORT

TRUJILLO S.A

88
mencionan que se siente bien atendido. En cambio el 9.23% y el
10.15%; opina estar en desacuerdo y totalmente en desacuerdo. Ello
refleja la falta de atención en los servicios que el cliente desea.

trabajadores de AUTONORT TRUJILLO S.A se
interesaron por su compra

No opino 79 24.31%
Totales 325 100.00%
FIGURA 12: Todos los trabajadores de AUTONORT TRUJILLO

S.A se interesaron por su compra

89
mencionan estar de acuerdo, que los trabajadores si se interesan por
su compra. Sin embargo se aprecia que el 10,46%; están en
desacuerdo y totalmente desacuerdo, esto refleja el desinterés de los
trabajadores, con los clientes en la compra de su vehículo.
Tabla 15: Respuestas de encuestados a la pregunta: El servicio y

trato en Autonort Trujillo S.A durante la compra de su
vehículo fueron muy buenos

No opino 64 19.69%
Totales 325 100.00%
FIGURA 13: El servicio y trato en Autonort Trujillo S.A durante la

compra de su vehículo fueron muy buenos

90
comentan estar de acuerdo, con el servicio y el trato durante la
compra de su vehículo. Por otro lado se aprecia que el 9,54%; opina
estar en desacuerdo y el 8,62% menciona estar totalmente en
desacuerdo. Por lo tanto se refleja la falta de calidad de servicio.
4.2.2. Evaluación de la calidad del proceso de post-venta
Tabla 16: Respuestas de encuestados a la pregunta: Se siente

atendido, aun después de haber adquirido su vehículo

No opino 47 14.46%
Totales 325 100.00%
FIGURA 14: Se siente atendido, aun después de haber adquirido

su vehículo

91
mencionan estar de acuerdo, en estar bien atendidos, aun después
de haber adquirido su vehículo, por otro lado el 10.77% y el 6,46%;
opinan estar en desacuerdo y totalmente en desacuerdo. Ello muestra
que no se sienten totalmente atendidos después de adquirir el
vehículo.
Tabla 17: Respuestas de encuestados a la pregunta: Le hacen

recordar sobre la vigencia del seguro de su vehículo

No opino 57 17.54%
Totales 325 100.00%
FIGURA 15: Le hacen recordar sobre la vigencia del seguro de su

vehículo

92
ANÁLISIS: El 43,08% de los clientes de Autonort Trujillo S.A, opinan
estar de acuerdo, que le hacen recordar la vigencia del seguro de su
vehículo. Lo tanto el 9,23% y el 7,69%; mencionan estar en
desacuerdo y totalmente en desacuerdo, esto muestra, el poco
interés, en hacerle recordar la vigencia de su vehículo
Tabla 18: Respuestas de encuestados a la pregunta: El servicio

de mantenimiento es de buena calidad

No opino 60 18.46%
Totales 325 100.00%
FIGURA 16: El servicio de mantenimiento es de buena calidad

93
mencionan estar de acuerdo, con el servicio de mantenimiento,
consideran que es de buena calidad. Asimismo el 10.77% y el 8.92%,
mencionan estar en desacuerdo y totalmente en desacuerdo. En
donde se puede apreciar que los clientes, consideran no estar muy
satisfechos con el servicio de mantenimiento.
Tabla 19: Respuestas de encuestados a la pregunta: No dudaría

en cambiar de empresa para adquirir un nuevo vehículo

No opino 61 18.77%
Totales 325 100.00%
FIGURA 17: No dudaría en cambiar de empresa para adquirir un

nuevo vehículo

94
comentan estar de acuerdo, en que no dudarían en cambiar de
empresa, no obstante el 8.00% y el 7.69%; comentan estar en
desacuerdo y totalmente en desacuerdo. Ello muestra que si durarían
en cambiarse de empresa, lo cual influye la falta de calidad de
atención al cliente.
Tabla 20: Respuestas de encuestados a la pregunta: Su vendedor

asignado se preocupa permanentemente por su
compra

No opino 56 17.23%
Totales 325 100.00%
FIGURA 18: Su vendedor asignado se preocupa

permanentemente por su compra

95
mencionan estar de acuerdo, que el vendedor asignado, si se
preocupa por la compra de su vehículo, mientras tanto el 8,00% y el
5,85%, menciona estar en desacuerdo y totalmente en desacuerdo.
Esto muestra que existe una falta de preocupación del vendedor.
Tabla 21: Respuestas de encuestados a la pregunta: Tendrá un

buen valor de reventa su vehículo cuando decida
venderlo

No opino 58 17.85%
Totales 325 100.00%
FIGURA 19: Tendrá un buen valor de reventa su vehículo cuando

decida venderlo

96
comentan estar de acuerdo, con el valor de reventa de su vehículo
cuando decida venderlo, por tanto el 11.08% y el 8.31%, comentan
estar en desacuerdo y totalmente en desacuerdo. Esto muestra que
dudan que su vehículo tenga un buen precio.

que le atiende en Autonort Trujillo S.A es muy
calificado

No opino 52 16.00%
Totales 325 100.00%
FIGURA 20: El personal que le atiende en Autonort Trujillo S.A

es muy calificado

97
mencionan estar de acuerdo, que el personal está calificado para su
atención. Por tanto el 12.31% opinan estar en desacuerdo y el 9.85%
opinan estar en totalmente desacuerdo, ello muestra que existe
personal no muy calificado para su respectiva atención.
Tabla 23: Respuestas de encuestados a la pregunta: La calidad

del servicio recibido es muy buena

No opino 64 19.69%
Totales 325 100.00%
FIGURA 21: La calidad del servicio recibido es muy buena

98
ANÁLISIS: El 40,31% de los clientes de Autonort Trujillo S.A, opinan
estar de acuerdo, con el servicio brindado y la buena calidad de
atención. Lo tanto el 11.69% y el 8.00%, comentan estar en
desacuerdo y totalmente en desacuerdo. Ello se aprecia que sus
clientes no se sienten a gusto con el trato.
Tabla 24: Respuestas de encuestados a la pregunta: La atención

post venta es de muy buena calidad

No opino 44 13.54%
Totales 325 100.00%
FIGURA 22: La atención post venta es de muy buena calidad

99
mencionan estar de acuerdo, con la buena calidad de atención en
post venta. Tanto el 11,69% y el 8,92%, mencionan estar en
desacuerdo y totalmente en desacuerdo. Esto muestra la falta de
atención en Post venta con sus clientes.
4.3. Encuesta para valorar la calidad de la atención al cliente en Autonort

Trujillo S.A según la percepción de los colaboradores
4.3.1. Evaluación de la calidad del proceso de venta
Tabla 25: Respuestas de encuestados a la pregunta: Considera

que usted brinda una muy buena atención a los
clientes
De acuerdo 4 22.22%
No opino 0 0.00%
Totales 18 100.00%
Fuente: Encuesta aplicada a colaboradores Autonort Trujillo S.A, abril-mayo 2015
FIGURA 23: Considera que usted brinda una muy buena atención
a los clientes

100
ANÁLISIS: El 77,78% de los colaboradores se sienten
completamente capacitados y señalan atender bien a los clientes al
manifestar estar ―totalmente de acuerdo‖, en tanto un 22,22% están
solamente ―de acuerdo‖.
Tabla 26: Respuestas de encuestados a la pregunta: Considera

usted que AUTONORT TRUJILLO S.A vende autos de
muy buena calidad

De acuerdo 4 22.22%
No opino 0 0.00%
Totales 18 100.00%
FIGURA 24: Considera usted que AUTONORT TRUJILLO S.A

vende autos de muy buena calidad

101
ANÁLISIS: El 77,78% de los colaboradores señalan estar ―totalmente
de acuerdo‖ con la óptima calidad de los productos que vende
Autonort Trujillo S.A, en tanto un 22,22% están solamente ―de
acuerdo‖.
Tabla 27: Respuestas de encuestados a la pregunta: Diría usted

que sus ventas realizadas están bien ordenadas

De acuerdo 5 27.78%
No opino 1 5.56%
Totales 18 100.00%
FIGURA 25: Diría usted que sus ventas realizadas están bien
ordenadas

102
ANÁLISIS: El 66,67% de los colaboradores mencionan estar
―totalmente de acuerdo‖ que sus ventas están bien realizadas y
ordenadas, tanto el 27.78% mencionan estar solamente ―de acuerdo‖.

de ventas está capacitado para resolver todas las
dudas de los clientes

De acuerdo 4 22.22%
No opino 1 5.56%
Totales 18 100.00%
FIGURA 26: El personal de ventas está capacitado para resolver

todas las dudas de los clientes

103
de acuerdo‖ con el nivel de desempeño y capacitación, para resolver
todas las dudas que el cliente tenga, en tanto el 22,22% están
Tabla 29: Respuestas de encuestados a la pregunta: El precio

pagado por los vehículos es totalmente justo y
adecuado en la empresa

De acuerdo 2 11.11%
No opino 2 11.11%
Totales 18 100.00%
FIGURA 27: El precio pagado por los vehículos es totalmente

justo y adecuado en la empresa

104
de acuerdo‖ con el precio pagado de los vehículos, en tanto el 11,11%
están solamente ―de acuerdo‖.
Tabla 30: Respuestas de encuestados a la pregunta: El producto

que vende es de buena calidad

De acuerdo 4 22.22%
No opino 1 5.56%
Totales 18 100.00%
FIGURA 28: El producto que vende es de buena calidad

105
ANÁLISIS: El 77,22% de los colaboradores se sienten satisfechos en
vender productos de buena calidad manifestando estar ―totalmente de
acuerdo‖, en tanto un 22,22% están solamente ―de acuerdo‖.

bien para la elección del vehículo a cada cliente

De acuerdo 0 0.00%
No opino 2 5.56%
Totales 18 100.00%
FIGURA 29: Orientan bien para la elección del vehículo a cada

cliente

106
ANÁLISIS: El 94,44% de los colaboradores señalan estar calificados
y orientados, para una buena decisión de compra manifestando estar
―totalmente de acuerdo‖.
Tabla 32: Respuestas de encuestados a la pregunta: Se siente

satisfecho de atender a los clientes de AUTONORT
TRUJILLO S.A

De acuerdo 4 22.22%
No opino 1 5.56%
Totales 18 100.00%
FIGURA 30: Se siente satisfecho de atender a los clientes de

AUTONORT TRUJILLO S.A

107
ANÁLISIS: El 77,22% de los colaboradores se sienten satisfechos en
brindarles una buena atención a los clientes de Autonort Trujillo S.A,
manifestando estar ―totalmente de acuerdo‖, en tanto un 22,22%
Tabla 33: Respuestas de encuestados a la pregunta: Podrían

mejorar la atención al cliente en AUTONORT
TRUJILLO S.A

De acuerdo 1 5.56%
No opino 2 11.11%
Totales 18 100.00%
FIGURA 31: Podrían mejorar la atención al cliente en AUTONORT

TRUJILLO S.A

108
ANÁLISIS: El 83.33% de los colaboradores consideran que podrían
mejorar en el servicio de atención al cliente, manifestando estar
―totalmente de acuerdo‖, en tanto un 5.56%% están solamente ―de
acuerdo‖.
Tabla 34: Respuestas de encuestados a la pregunta: Siente usted

que atienden bien a los clientes en AUTONORT
TRUJILLO S.A

De acuerdo 0 0.00%
No opino 1 5.56%
Totales 18 100.00%
FIGURA 32: Siente usted que atienden bien a los clientes en


109
de acuerdo‖ con la atención brindada a los clientes de Autonort Trujillo
S.A. En tanto un 5.56% ―no opinan‖.
Tabla 35: Respuestas de encuestados a la pregunta: El vehículo

vendido tiene todas las comodidades que requieren los
clientes

De acuerdo 8 44.44%
No opino 0 0.00%
Totales 18 100.00%
FIGURA 33: El vehículo vendido tiene todas las comodidades que

requieren los clientes

110
de acuerdo‖ con las comodidades que tiene los vehículos para su
compra, en tanto un 44,44%% están solamente ―de acuerdo‖.
Tabla 36: Respuestas de encuestados a la pregunta: Tendrán un

buen valor de reventa los vehículos vendidos en su
venta usados

De acuerdo 2 11.11%
No opino 0 0.00%
Totales 18 100.00%
FIGURA 34: Tendrán un buen valor de reventa los vehículos

vendidos en su venta usados

111
de acuerdo‖ con la reventa de los vehículos usados para su compra,
en tanto un 11,11%% están solamente ―de acuerdo‖.
Tabla 37: Respuestas de encuestados a la pregunta: Atiende sus

clientes después de haber adquirido su vehículo

De acuerdo 2 11.11%
No opino 1 5.56%
Totales 18 100.00%
FIGURA 35: Atiende sus clientes después de haber adquirido su

vehículo

112
ANÁLISIS: El 88,33% de los colaboradores señalan tener a sus
clientes bien atendidos, después de que adquieren su vehículo
manifestando estar ―totalmente de acuerdo‖, en tanto un 11,11%

de mantenimiento se halla bien preparado para atender
a los clientes

De acuerdo 4 22.22%
No opino 2 11.11%
Totales 18 100.00%
FIGURA 36: El personal de mantenimiento se halla bien

preparado para atender a los clientes

113
de acuerdo‖ con el desempeño en mantenimiento para satisfacer la
demanda del cliente, en tanto un 22,22% están solamente ―de
acuerdo‖.

adecuadamente en el uso del vehículo a los clientes

De acuerdo 2 11.11%
No opino 2 11.11%
Totales 18 100.00%
FIGURA 37: Orientan adecuadamente en el uso del vehículo a los

clientes

114
de acuerdo‖ con el nivel de orientación que brindan a los clientes,
para el adecuado uso de su vehículo, en tanto un 11,11% están
Tabla 40: Respuestas de encuestados a la pregunta: Le dan

mantenimiento adecuado al vehículo de todos sus
clientes

De acuerdo 9 50.00%
No opino 0 0.00%
Totales 18 100.00%
FIGURA 38: Le dan mantenimiento adecuado al vehículo de todos

sus clientes

115
ANÁLISIS: El 50% de los colaboradores opinan que las ventas
realizadas están bien ordenadas, al manifestar estar ―totalmente de
acuerdo‖, en tanto el otro 50% solo ―de acuerdo‖.
Tabla 41: Respuestas de encuestados a la pregunta: Hacen

entrega de todos los accesorios ofrecidos en cada
venta

De acuerdo 8 44.44%
No opino 0 0.00%
Totales 18 100.00%
FIGURA 39: Hacen entrega de todos los accesorios ofrecidos en

cada venta

116
de acuerdo‖ con la entrega de todos los accesorios ofrecidos en cada
venta a sus clientes, en tanto un 44,44% están solamente ―de
acuerdo‖.

recordar a los clientes cada cambio de aceite de alguna
manera

De acuerdo 4 22.22%
No opino 3 16.67%

Totales 18 100.00%
FIGURA 40: Hacen recordar a los clientes cada cambio de aceite

de alguna manera

117
ANÁLISIS: El 55,56% de los colaboradores mencionan estar
―Totalmente de acuerdo‖ que hacen recordar a sus clientes sobre la
vigencia del seguro de sus vehículos, en tanto el 5,56% y 16.67%
están en desacuerdo y no opinan.

recordar a los clientes sobre la vigencia del seguro de
sus vehículos

De acuerdo 8 44.44%
No opino 4 22.22%

Totales 18 100.00%
FIGURA 41: Hacen recordar a los clientes sobre la vigencia del

seguro de sus vehículos

118
ANÁLISIS: El 44,44% de los colaboradores mencionan estar ―de
acuerdo‖ que hacen recordar a sus clientes el cambio de aceite, en
tanto el 5,56% y 22.22%el están en desacuerdo y no opinan.
Tabla 44: Respuestas de encuestados a la pregunta: Ofrecen el

cambio del vehículo tras un periodo de su uso a sus
clientes

De acuerdo 9 50.00%
No opino 1 5.56%

Totales 18 100.00%
FIGURA 42: Ofrecen el cambio del vehículo tras un periodo de su

uso a sus clientes

119
ANÁLISIS: El 50% de los colaboradores mencionan estar ―de
acuerdo‖ que ofrecen el cambio su vehículo tras un periodo de uso a
sus clientes, en tanto el 5,56% opina estar en desacuerdo y
totalmente en desacuerdo.
Tabla 45: Respuestas de encuestados a la pregunta: Dan todas

las indicaciones para el cuidado de su vehículo a los
clientes

De acuerdo 6 33.33%
No opino 3 16.67%
Totales 18 100.00%
FIGURA 43: Dan todas las indicaciones para el cuidado de su

vehículo a los clientes

120
ANÁLISIS: El 50% de los colaboradores mencionan estar ―totalmente
de acuerdo‖ que brindan a sus clientes todas las indicaciones para el
cuidado de su vehículo, en tanto el 33,33% y 16,67% el están en
desacuerdo y no opinan.
Tabla 46: Respuestas de encuestados a la pregunta: Se

comunican con sus clientes para saber cómo va el uso
de sus vehículos

De acuerdo 7 38.89%
No opino 3 16.67%
Totales 18 100.00%
FIGURA 44: Se comunican con sus clientes para saber cómo va

el uso de sus vehículos

121
ANÁLISIS: El 44.44% de los colaboradores mencionan estar
―totalmente de acuerdo‖ que si se comunican con sus clientes para
saber cómo va el uso de sus vehículos, en tanto el 38,89% y 16,67%
están de acuerdo y no opinan.
Tabla 47: Respuestas de encuestados a la pregunta: Se interesan

por saber quién conducirá el vehículo de cada cliente

De acuerdo 3 16.67%
No opino 5 27.78%
Totales 18 100.00%
FIGURA 45: Se interesan por saber quién conducirá el vehículo

de cada cliente

122
―totalmente de acuerdo‖ que si le interesan saber quién conducirá el
vehículo que eligió el cliente, en tanto el 16.67% y 27,78% están de
acuerdo y no opinan.
Tabla 48: Respuestas de encuestados a la pregunta: Cada

vendedor se preocupa permanentemente por la compra
de su cliente

De acuerdo 8 44.44%
No opino 2 11.11%

Totales 18 100.00%
FIGURA 46: Cada vendedor se preocupa permanentemente por la

compra de su cliente

123
―totalmente de acuerdo‖ que si preocupan permanentemente por la
compra que realice el cliente, en tanto el 44.44% y 11,11% están de
acuerdo y no opinan.

trabajadores de AUTONORT TRUJILLO S.A se
interesan por sus clientes

De acuerdo 7 38.89%
No opino 4 22.22%
Totales 18 100.00%
FIGURA 47: Todos los trabajadores de AUTONORT TRUJILLO

S.A se interesan por sus clientes

124
―totalmente de acuerdo‖ y a la vez en ―desacuerdo‖ que se interesan
por sus clientes, en tanto el 22,22% no opinan.
4.4. Resumen de evaluación de niveles de calidad de venta y post venta

entre clientes y colaboradores
4.4.1. Evaluación de la calidad del proceso de venta
Tabla 50: Percepción de la calidad de la venta entre los

colaboradores en Autonort Trujillo S.A
Niveles Cantidad Porcentaje
Muy buena 7 38,89%
Buena 8 44,44%
Regular 3 16,67%
Mala 0 0,00%
Totales 18 100,00%
Fuente: Encuestas a colaboradores mayo 2015.


125
ANÁLISIS: Se aprecia que para el 38,89% de los colaboradores los
procesos de venta son muy buenos, para el 44,44% son buenos,
en tanto para un importante 16,67% son regulares.
Tabla 51: Percepción de la calidad de la venta entre los clientes

en Autonort Trujillo S.A
Muy buena 78 24,00%
Buena 159 48,92%
Regular 69 21,23%
Mala 19 5,85%
Totales 325 100,00%


clientes en Autonort Trujillo S.A

ANÁLISIS: Se aprecia que para el 24,00% de los clientes los

procesos de venta son muy buenos, para el 48,92% son buenos,
126
en tanto para un significativo 21,23% son regulares y para un
importante 5,85% son malos.
Tabla 52: Percepción de la calidad de la post-venta entre los

Muy buena 6 33,33%
Buena 7 38,89%
Regular 5 27,78%
Mala 0 0,00%
Totales 18 100,00%


127
ANÁLISIS: Se aprecia que para el 33,33% de los colaboradores los
procesos de post-venta son muy buenos, para el 38,89% son
buenos, en tanto para un significativo 27,78% son regulares.
Tabla 53: Percepción de la calidad de la post-venta entre los

Muy buena 46 14,15%
Buena 147 45,23%
Regular 98 30,15%
Mala 34 10,46%
Totales 325 100,00%



ANÁLISIS: Se aprecia que para el 14,15% de los clientes los

procesos de post-venta son muy buenos, para el 45,23% son
128
buenos, en tanto para un significativo 30,15% son regulares y para
un importante 10,46% son malos.
4.5. Tasa de cierre obtenida durante 28 meses consecutivos
Tabla 54: Evolución de la tasa de cierre

Cotizaciones Vehículos Tasa de Cierre
Periodo entregadas por equipo Facturados por mes
de ventas: (A) (B) B/A*100
ene-13 456 37 8,1%

feb-13 208 22 10,6%
mar-13 328 41 12,5%
abr-13 387 37 9,6%
may-13 561 59 10,5%
jun-13 520 61 11,7%
jul-13 542 52 9,6%
ago-13 573 55 9,6%
sep-13 421 63 15,0%
oct-13 507 48 9,5%
nov-13 595 88 14,8%
dic-13 386 61 15,8%
ene-14 517 50 9,7%
feb-14 612 53 8,7%
mar-14 614 70 11,4%
abr-14 574 66 11,5%
may-14 588 56 9,5%
jun-14 512 53 10,4%
jul-14 591 79 13,4%
ago-14 647 61 9,4%
sep-14 595 67 11,3%
oct-14 949 75 7,9%
nov-14 733 62 8,5%
dic-14 734 54 7,4%
ene-15 1.073 73 6,8%
feb-15 942 80 8,5%
129
mar-15 1.014 74 7,3%
abr-15 934 70 7,5%
Promedio 611 60 10%
Desviación
estándar
210 15 2,4%

ANÁLISIS: Se aprecia que la empresa Autonort Trujillo S.A es capaz

de emitir en promedio 611 cotizaciones mensuales, de las cuales 60
se convierten en una venta finalmente, lo cual implica un índice de
eficiencia de las cotizaciones emitidas 10% promedio, la cual es
denominada por la organización ―Tasa de cierre‖.
FIGURA 52: Evolución o tendencia de la tasa de cierre 2013-2015
Fuente: Resultados Autonort Trujillo S.A 2013-2015
Se aprecia asimismo que la ―tasa de cierre‖ señala muestra una

tendencia decreciente, lo cual debe ser revertido de manera rápida
para evitar el riesgo de pérdidas operativas en la organización, ante el
decrecimiento general del mercado automotriz en el Perú.
130
4.6. Resultados operativos de Autonort Trujillo S.A durante el periodo 2014
Tabla 55: Cálculo de la utilidad neta para el año 2014 (SIN PROPUESTA)
Fuente: Información Autonort Trujillo S.A, 2014. Cálculos propios
131
132
ANÁLISIS SIN PROPUESTA DE MEJORA
2014
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
INGRESOS 7,742,185.00 23,154,955.00 15,453,570.00 30,873,140.00 15,463,170.00 15,460,370.00 23,169,755.00 30,868,340.00 7,753,385.00 15,464,370.00 23,172,555.00 7,769,785.00
COSTOS -6,212,548.00 -18,544,564.00 -12,385,056.00 -24,725,912.00 -12,397,536.00 -12,393,896.00 -18,563,804.00 -24,719,672.00 -6,227,108.00 -12,399,096.00 -18,567,444.00 -6,248,428.00
UTILIDAD NETA (EBIT) 1,529,637.00 4,610,391.00 3,068,514.00 6,147,228.00 3,065,634.00 3,066,474.00 4,605,951.00 6,148,668.00 1,526,277.00 3,065,274.00 4,605,111.00 1,521,357.00
2015
INGRESOS 7,356,955.75 21,999,267.25 14,683,111.50 29,332,223.00 14,692,711.50 14,689,911.50 22,014,067.25 29,327,423.00 7,368,155.75 14,693,911.50 22,016,867.25 7,384,555.75
COSTOS -6,015,141.08 -17,954,133.25 -11,991,012.17 -23,938,674.33 -12,003,252.17 -11,999,682.17 -17,973,003.25 -23,932,554.33 -6,029,421.08 -12,004,782.17 -17,976,573.25 -6,050,331.08
INGRESOS 2014 VS. INGRESOS 2015

TOTAL INGRESOS TOTAL INGRESOS
MESES
2014 2015
ENERO S/. 7,742,185.00 S/. 7,356,955.75
FEBRERO S/. 23,154,955.00 S/. 21,999,267.25
MARZO S/. 15,453,570.00 S/. 14,683,111.50
ABRIL S/. 30,873,140.00 S/. 29,332,223.00
MAYO S/. 15,463,170.00 S/. 14,692,711.50
JUNIO S/. 15,460,370.00 S/. 14,689,911.50
JULIO S/. 23,169,755.00 S/. 22,014,067.25
AGOSTO S/. 30,868,340.00 S/. 29,327,423.00
SEPTIEMBRE S/. 7,753,385.00 S/. 7,368,155.75
OCTUBRE S/. 15,464,370.00 S/. 14,693,911.50
NOVIEMBRE S/. 23,172,555.00 S/. 22,016,867.25
DICIEMBRE S/. 7,769,785.00 S/. 7,384,555.75
133
Interpretación: Como se puede apreciar en el siguiente gráfico, los ingresos del año
2015 han disminuido respecto al año anterior (2014), debido a que el mercado automotriz
ha sufrido un decrecimiento en un 5%.
COSTOS 2014 VS. COSTOS 2015

TOTAL COSTOS TOTAL COSTOS
MESES
2014 2015
ENERO -S/. 6,212,548.00 -S/. 6,015,141.08
FEBRERO -S/. 18,544,564.00 -S/. 17,954,133.25
MARZO -S/. 12,385,056.00 -S/. 11,991,012.17
ABRIL -S/. 24,725,912.00 -S/. 23,938,674.33
MAYO -S/. 12,397,536.00 -S/. 12,003,252.17
JUNIO -S/. 12,393,896.00 -S/. 11,999,682.17
JULIO -S/. 18,563,804.00 -S/. 17,973,003.25
AGOSTO -S/. 24,719,672.00 -S/. 23,932,554.33
SEPTIEMBRE -S/. 6,227,108.00 -S/. 6,029,421.08
OCTUBRE -S/. 12,399,096.00 -S/. 12,004,782.17
NOVIEMBRE -S/. 18,567,444.00 -S/. 17,976,573.25
DICIEMBRE -S/. 6,248,428.00 -S/. 6,050,331.08
Interpretación: Como podemos observar en el gráfico los costos del año 2015 han
disminuido respecto al año 2014, debido a que al bajar las ventas de los vehículos
también se reducen los costos de productos y otros costos que se asocian a las ventas.
TOTAL COSTOS 2014 VS TOTAL COSTOS 2015

S/. 0.00
-S/. 5,000,000.00
-S/. 10,000,000.00
COSTOS
TOTAL COSTOS 2014

TOTAL COSTOS 2015
-S/. 15,000,000.00
-S/. 20,000,000.00
-S/. 25,000,000.00
MESES
134
UTILIDAD NETA 2014 VS. UTILIDAD NETA 2015
UTILIDAD NETA UTILIDAD NETA
MESES
2014 2015
ENERO S/. 1,529,637.00 S/. 1,341,814.67
FEBRERO S/. 4,610,391.00 S/. 4,045,134.00
MARZO S/. 3,068,514.00 S/. 2,692,099.34
ABRIL S/. 6,147,228.00 S/. 5,393,548.67
MAYO S/. 3,065,634.00 S/. 2,689,459.34
JUNIO S/. 3,066,474.00 S/. 2,690,229.34
JULIO S/. 4,605,951.00 S/. 4,041,064.00
AGOSTO S/. 6,148,668.00 S/. 5,394,868.67
SEPTIEMBRE S/. 1,526,277.00 S/. 1,338,734.67
OCTUBRE S/. 3,065,274.00 S/. 2,689,129.34
NOVIEMBRE S/. 4,605,111.00 S/. 4,040,294.00
DICIEMBRE S/. 1,521,357.00 S/. 1,334,224.67
UTILIDAD NETA 2014 VS UTILIDAD NETA 2015

S/. 7,000,000.00
S/. 6,000,000.00
S/. 5,000,000.00
UTILIDADES
S/. 4,000,000.00
S/. 3,000,000.00
UTILIDAD NETA 2014
UTILIDAD NETA 2015
S/. 2,000,000.00
S/. 1,000,000.00
S/. 0.00
MESES
Interpretación: Como se puede visualizar en el presente gráfico las utilidades netas del
año 2015 han decrecido respecto al año anterior (2014), esto debido a que al bajar las
ventas también disminuyen las utilidades o los beneficios para la empresa.
135
Tabla 58: Cálculo de la utilidad neta para el año 2015 (CON PROPUESTA)
ESTADO DE RESULTADOS AÑO 2015

Columna1 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL ANUAL 2015
INGRESOS 7,623,847 22,585,142 15,124,495 30,112,990 15,162,895 15,151,695 22,644,342 30,093,790 7,668,647 15,167,695 22,655,542 7,734,247 211,725,329
VENTA DE AUTOS TOTALES 7,473,447 22,420,342 14,946,895 29,893,790 14,946,895 14,946,895 22,420,342 29,893,790 7,473,447 14,946,895 22,420,342 7,473,447 209,256,529
MANTENIMIENTO VEHICULAR 150,400 164,800 177,600 219,200 216,000 204,800 224,000 200,000 195,200 220,800 235,200 260,800 2,468,800
COSTOS -6,106,899 -17,904,994 -12,030,646 -23,862,333 -12,078,070 -12,064,238 -17,978,106 -23,838,621 -6,162,227 -12,083,998 -17,991,938 -6,243,243 -168,345,315
COSTO DE PRODUCTO -3,731,117.88 -11,057,313.63 -7,403,715.75 -14,742,831.50 -7,421,955.75 -7,416,635.75 -11,085,433.63 -14,733,711.50 -3,752,397.88 -7,424,235.75 -11,090,753.63 -3,783,557.88 -103,643,661
COSTO DE EMBARQUE Y ALMACEN -693,413 -2,080,238 -1,386,825 -2,773,651 -1,386,825 -1,386,825 -2,080,238 -2,773,651 -693,413 -1,386,825 -2,080,238 -693,413 -19,415,554
FLETE NACIONAL -308,183 -924,550 -616,367 -1,232,734 -616,367 -616,367 -924,550 -1,232,734 -308,183 -616,367 -924,550 -308,183 -8,629,135
PERSONAL -830,619 -2,377,296 -1,611,957 -3,169,514 -1,627,317 -1,622,837 -2,400,976 -3,161,834 -848,539 -1,629,237 -2,405,456 -874,779 -22,560,358
MARKETING -385,229 -1,155,688 -770,459 -1,540,917 -770,459 -770,459 -1,155,688 -1,540,917 -385,229 -770,459 -1,155,688 -385,229 -10,786,419
TRAMITE VEHICULAR -73,193.56 -219,580.67 -146,387.12 -292,774.23 -146,387.12 -146,387.12 -219,580.67 -292,774.23 -73,193.56 -146,387.12 -219,580.67 -73,193.56 -2,049,420
INSUMOS -54,144 -59,328 -63,936 -78,912 -77,760 -73,728 -80,640 -72,000 -70,272 -79,488 -84,672 -93,888 -888,768
COSTO DE PROPUESTA -31,000 -31,000 -31,000 -31,000 -31,000 -31,000 -31,000 -31,000 -31,000 -31,000 -31,000 -31,000 -372,000
UTILIDAD NETA 1,516,948 4,680,149 3,093,848 6,250,657 3,084,824 3,087,456 4,666,237 6,255,169 1,506,420 3,083,696 4,663,605 1,491,004 43,380,014
Columna1 Columna2 Columna3

DECRECIMIENTO DE MERCADO -5,00% -3,00%
SUPUESTOS Columna1
INSUMOS -10,00%
ALMACEN -10,00%
VENTAS 2,00%
SIN PROPUESTA CON PROPUESTA DIFERENCIA Columna1

37.690.600,69 43.380.014,09 5.689.413,40 RENTABILIDAD
15,10% -372.000,00 INVERSION ANUAL
136
ANÁLISIS CON PROPUESTA DE MEJORA
2014
INGRESOS 7,854,985.00 23,278,555.00 15,586,770.00 31,037,540.00 15,625,170.00 15,613,970.00 23,337,755.00 31,018,340.00 7,899,785.00 15,629,970.00 23,348,955.00 7,965,385.00
COSTOS -6,390,188.00 -18,736,244.00 -12,589,216.00 -24,970,632.00 -12,639,136.00 -12,624,576.00 -18,813,204.00 -24,945,672.00 -6,448,428.00 -12,645,376.00 -18,827,764.00 -6,533,708.00
2015
INGRESOS 7,623,847.45 22,585,142.35 15,124,494.90 30,112,989.80 15,162,894.90 15,151,694.90 22,644,342.35 30,093,789.80 7,668,647.45 15,167,694.90 22,655,542.35 7,734,247.45
COSTOS -6,106,899.23 -17,904,993.70 -12,030,646.47 -23,862,332.93 -12,078,070.47 -12,064,238.47 -17,978,105.70 -23,838,620.93 -6,162,227.23 -12,083,998.47 -17,991,937.70 -6,243,243.23
INGRESOS 2014 VS. INGRESOS 2015

TOTAL TOTAL
MESES
INGRESOS 2014 INGRESOS 2015
ENERO S/. 7,854,985.00 S/. 7,623,847.45
FEBRERO S/. 23,278,555.00 S/. 22,585,142.35
MARZO S/. 15,586,770.00 S/. 15,124,494.90
ABRIL S/. 31,037,540.00 S/. 30,112,989.80
MAYO S/. 15,625,170.00 S/. 15,162,894.90
JUNIO S/. 15,613,970.00 S/. 15,151,694.90
JULIO S/. 23,337,755.00 S/. 22,644,342.35
AGOSTO S/. 31,018,340.00 S/. 30,093,789.80
SEPTIEMBRE S/. 7,899,785.00 S/. 7,668,647.45
OCTUBRE S/. 15,629,970.00 S/. 15,167,694.90
NOVIEMBRE S/. 23,348,955.00 S/. 22,655,542.35
DICIEMBRE S/. 7,965,385.00 S/. 7,734,247.45
TOTAL INGRESOS 2014 VS TOTAL INGRESOS 2015

S/. 35,000,000.00
S/. 30,000,000.00
S/. 25,000,000.00
INGRESOS
S/. 20,000,000.00
S/. 15,000,000.00
TOTAL INGRESOS 2014
S/. 10,000,000.00 TOTAL INGRESOS 2015
S/. 5,000,000.00
S/. 0.00
MESES
137
Interpretación: Como se puede apreciar en el siguiente gráfico, los ingresos del año
2015 han disminuido respecto al año anterior (2014), debido a que el mercado automotriz
ha sufrido un decrecimiento en un 3%, teniendo en cuenta que el mercado presenta una
caída del 5%, pero con la implementación de la propuesta se lograron mejorar las ventas
en un 2%.
COSTOS 2014 VS. COSTOS 2015

TOTAL COSTOS TOTAL COSTOS
MESES
2014 2015
ENERO -S/. 6,390,188.00 -S/. 6,106,899.23
FEBRERO -S/. 18,736,244.00 -S/. 17,904,993.70
MARZO -S/. 12,589,216.00 -S/. 12,030,646.47
ABRIL -S/. 24,970,632.00 -S/. 23,862,332.93
MAYO -S/. 12,639,136.00 -S/. 12,078,070.47
JUNIO -S/. 12,624,576.00 -S/. 12,064,238.47
JULIO -S/. 18,813,204.00 -S/. 17,978,105.70
AGOSTO -S/. 24,945,672.00 -S/. 23,838,620.93
SEPTIEMBRE -S/. 6,448,428.00 -S/. 6,162,227.23
OCTUBRE -S/. 12,645,376.00 -S/. 12,083,998.47
NOVIEMBRE -S/. 18,827,764.00 -S/. 17,991,937.70
DICIEMBRE -S/. 6,533,708.00 -S/. 6,243,243.23
Interpretación: Como podemos observar en el gráfico los costos del año 2015 han
disminuido respecto al año 2014, debido a que al bajar las ventas de los vehículos
también se reducen los costos de productos y otros costos que se asocian a las ventas.
Cabe mencionar que los costos asociados a las ventas disminuyen debido a que las
mismas han caído por lo anteriormente expuesto.
TOTAL COSTOS 2014 VS TOTAL COSTOS 2015

S/. 0.00
-S/. 5,000,000.00
-S/. 10,000,000.00
COSTOS
TOTAL COSTOS 2014

TOTAL COSTOS 2015
-S/. 15,000,000.00
-S/. 20,000,000.00
-S/. 25,000,000.00
MESES
138
UTILIDAD NETA 2014 VS. UTILIDAD NETA 2015
UTILIDAD NETA UTILIDAD NETA
MESES
2014 2015
ENERO S/. 1,464,797.00 S/. 1,516,948.22
FEBRERO S/. 4,542,311.00 S/. 4,680,148.65
MARZO S/. 2,997,554.00 S/. 3,093,848.44
ABRIL S/. 6,066,908.00 S/. 6,250,656.87
MAYO S/. 2,986,034.00 S/. 3,084,824.44
JUNIO S/. 2,989,394.00 S/. 3,087,456.44
JULIO S/. 4,524,551.00 S/. 4,666,236.65
AGOSTO S/. 6,072,668.00 S/. 6,255,168.87
SEPTIEMBRE S/. 1,451,357.00 S/. 1,506,420.22
OCTUBRE S/. 2,984,594.00 S/. 3,083,696.44
NOVIEMBRE S/. 4,521,191.00 S/. 4,663,604.65
DICIEMBRE S/. 1,431,677.00 S/. 1,491,004.22
UTILIDAD NETA 2014 VS UTILIDAD NETA 2015

S/. 7,000,000.00
S/. 6,000,000.00
S/. 5,000,000.00
UTILIDADES
S/. 4,000,000.00
S/. 3,000,000.00
UTILIDAD NETA 2014
S/. 2,000,000.00 UTILIDAD NETA 2015
S/. 1,000,000.00
S/. 0.00
MESES
Interpretación: Como se puede visualizar en el presente gráfico las utilidades netas del
año 2015 han incrementado después de implementar la propuesta de mejora, esto se da
debido al aumento de las ventas y la optimización de sus procesos en el área de ventas y
post ventas. Cabe precisar que el incremento es de un 15.10% respectivamente.
139
2015
UTILIDAD NETA (EBIT) (SIN PROPUESTA) 1,341,814.67 4,045,134.00 2,692,099.34 5,393,548.67 2,689,459.34 2,690,229.34 4,041,064.00 5,394,868.67 1,338,734.67 2,689,129.34 4,040,294.00 1,334,224.67
UTILIDAD NETA (EBIT) (CON PROPUESTA) 1,516,948.22 4,680,148.65 3,093,848.44 6,250,656.87 3,084,824.44 3,087,456.44 4,666,236.65 6,255,168.87 1,506,420.22 3,083,696.44 4,663,604.65 1,491,004.22
UTILIDAD NETA MENSUAL S/P VS UTILIDAD NETA MENSUAL C/P

7,000,000.00
6,000,000.00
5,000,000.00
UTILIDADES
4,000,000.00
3,000,000.00
UTILIDAD NETA (EBIT) (SIN PROPUESTA)
2,000,000.00 UTILIDAD NETA (EBIT) (CON PROPUESTA)
1,000,000.00
MESES
Interpretación: En el siguiente gráfico, se puede apreciar el crecimiento de las utilidades

netas en todos los meses del año 2015, esto se da debido a la implementación de la
propuesta de mejora en donde se optimizan sus procesos de venta y post venta
incrementando significativamente sus ventas.
TOTAL EBIT - AÑO 2015

SUMATORIA UTILIDAD NETA (SIN PROPUESTA) 37,690,600.69
SUMATORIA UTILIDAD NETA (CON PROPUESTA) 43,380,014.09
140
UTILIDAD NETA TOTAL S/P VS UTILIDAD NETA TOTAL C/P
44,000,000.00
43,000,000.00
42,000,000.00
41,000,000.00
UTILIDADES
40,000,000.00
39,000,000.00 Series1
38,000,000.00
37,000,000.00
36,000,000.00
35,000,000.00
34,000,000.00
SUMATORIA UTILIDAD NETA (SIN SUMATORIA UTILIDAD NETA (CON
PROPUESTA) PROPUESTA)
Interpretación: Como podemos apreciar en el siguiente gráfico, si la empresa hubiese

implementado la propuesta de mejora, su utilidad neta total para el año 2015 hubiera
incrementado en un 15.10% respecto al año anterior. Cabe precisar que este crecimiento
se da debido a que se mejora la gestión administrativa de la empresa de modo que sus
procesos se optimizan y por ende se obtienen resultados favorables para la empresa
141
V: PROPUESTA DE
PLAN DE MEJORA PARA OPTIMIZAR EL
PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE A
NIVEL DE VENTA Y POST VENTA
142
5.1. FACTORES DE MEJORA PARA OPTIMIZAR EL PROCESO DE
ATENCIÓN AL CLIENTE
Los factores de mejora a establecerse serán en este caso, las principales
deficiencias mostradas a lo largo de las observaciones de las operaciones
de venta y post venta, entrevistas a funcionarios y encuestas a
colaboradores y clientes de la organización.
Resumiendo los principales problemas detectados tenemos:
Factor de mejora 1: Alinear las actividades de Autonort Trujillo S.A para

responder a un mercado muy competitivo y dinámico tal como se resalta en
el estudio de la situación del mercado, en el que se ha observado
representantes de venta de vehículos muy competitivos, dinámicos y con
una gran capacidad financiera y fuerte respaldo patrimonial.
Factor de mejora 2: Explotar las oportunidades y ventajas comparativas

que da ser representante de una de las marcas más importantes de
vehículos a nivel mundial, explotando experiencias de otros representantes
nacionales y regionales de la misma Toyota así como las propias
recomendaciones de la matriz o proveedor de automóviles.
Factor de mejora 3: Planificar operaciones de venta y post venta con

cuidadoso acento en la atención al cliente, visualizando las oportunidades de
negocio para asegurar que cada operación de propuesta a pedido de un
potencial cliente cierre con una operación concreta de venta de una unidad
automotriz. Mejorar la tasa de cierre de la organización, llevándola a niveles
de resultados más competitivos en el mercado.
Factor de mejora 4: Sincerar las evaluaciones y autoevaluaciones de la

percepción del cliente y la calidad de las operaciones de venta y post venta,
ya que las mostradas muestran un cierto sesgo producto del interés del
cliente por mantener una relación cordial con su proveedor de vehículos y
tiene a manipular la información ofrecida cuando es requerido directamente
143
por una evaluación de la calidad de los servicios recibidos en ambos
procesos.
Factor de mejora 5: Adoptar las alternativas propuestas para disminuir

drásticamente el plazo de entrega de las unidades adquiridas, en base a
rectificación, ampliación y acopio de información sobre stocks y
concesionarios, mejora de las relaciones comerciales con Toyota, mayor
control del proceso de venta para adelantar el pedido, entre otros
componentes de la decisión de abastecimiento de unidades.
Factor de mejora 6: Organizar mejor las actividades, procesos, distancias y

gestión de almacenes con el objeto de acortar los tiempos de atención en
cambio de aceite, lubricación y alineamiento reduciendo cuando menos en
25% el tiempo distraído en estas tareas de mantenimiento preventivo y
correctivo de los vehículos vendidos.
Factor de mejora 7: Mejorar la calidad del proceso de venta en cuanto a:

- Dotar de un proceso de información más fluido y sencillo para el cliente
- Enriquecer las capacidades del personal de ventas en cuanto a su
relación con el cliente, para lograr un mejor desempeño en el proceso de
recepción del cliente y potenciar la posibilidad de cerrar una operación
exitosa de venta.
- Orientar las acciones del proceso de venta hacia un resultado operativo
más directo como es el cierre favorable de la operación solicitada.
- Mejorar la capacitación del personal en cuanto a la capacidad de
reconocer las necesidades del cliente demandante de información,
unidades automotrices y/o servicios durante su paso por la empresa, con
el objeto de incrementar los índices de cierre de operaciones
- Informar completa y transparentemente sobre los accesorios y beneficios
ofrecidos por la compra de un vehículo para no generar descontentos
posteriores por incapacidades de cumplir los ofrecimientos sean directos,
verbales o de otra naturaleza contractual.
144
- Asegurar una óptima satisfacción del cliente en base a una atención
oportuna, actitud abiertamente interesada hacia el cliente por parte de los
vendedores y trato amable.
Factor de mejora 8: Mejorar la calidad del proceso de post-venta en cuanto

a:
- Asegurar una mayor velocidad de suministro de materiales y equipos a
través de cadenas de procesos continuas y con menores distancias entre
cada una de ellas.
- Elaborar manuales de operaciones adecuadamente contrastados con las
operaciones necesarias según los criterios de otras experiencias exitosas
con las cuales deberá producirse ahorro de tiempo en la atención de los
vehículos ingresados para su mantenimiento correctivo o preventivo.
- Facilitar una atención directa entre cliente y operarios de mantenimiento a
través de una adecuada capacitación a dicho personal en cuanto a sus
capacidades de atención oportuna y satisfactoria al cliente.
- Mejorar la distribución de las aéreas de mantenimiento para agilizar
procesos y facilitar operaciones.
5.2. Alternativas de solución a las principales deficiencias observadas

observadas en el proceso de venta y el cuello de botella o su
impacto en la decisión del cliente:
Tabla 59: Impacto proyectado por alternativa de solución

proyectada en el plan de mejora a nivel de venta
Impacto esperado
Alternativa a deficiencias observada proceso de
venta Sobre tasa de Sobre utilidad
cierre netas
1. Se podrían implementar métodos de muestra

audiovisuales para presentar las unidades en una
sala espacial que satisfaga plenamente al cliente ante 2,50% 0,20%
la imposibilidad de tener a la mano una unidad de un
modelo determinado
145
2. Es factible el uso de modelos virtuales para asegurar
la sensación deseada por el cliente de conducir el 2,50% 0,20%
vehículo deseado.
3. Se debería evaluar alternativamente el mantener un

stock de seguridad en un 5% de los vehículos que 3,00% 0,30%
tienen más frecuencia de rotación.
4. Realizar pronósticos de ventas para determinar

cuáles son los vehículos que tienen mayor demanda 3,50% 0,35%
y así poder mantener el stock de seguridad.
5. Mejorar las relaciones comerciales con el proveedor

(TOYOTA) de los vehículos para agilizar algunos 3,00% 0,30%
procesos de despacho.
6. Establecer relaciones de apoyo e intercambio de

unidades con otros representantes de la marca 3,00% 0,24%
Toyota en el Perú, para asegurar un
aprovisionamiento rápido de unidades vendidas.
7. Se debe procurar establecer mecanismos de atención

especializada con los Registros Públicos y el
Ministerio de Transportes para lograr en el menor
tiempo posible la obtención de la tarjeta de 2,00% 0,18%
circulación, el permiso de placas y la entrega de las
placas mismas, con el objeto de reducir los tiempos
que generan cuellos de botella menos severos en
este segmento del proceso.
8. Adelantar un proceso de pre-calificación con los

clientes para iniciar previamente al cierre del contrato
el traslado de la unidad que prefiera con el objetivo 3,50% 0,42%
de reducir cuando menos una semana la entrega de
la unidad adquirida por cada cliente de Autonort
Trujillo S.A.
Impacto total por venta 23,00% 2,19%


observadas y el cuello de botella en el proceso de post-venta o
su impacto en la decisión del cliente:

proyectada en el plan de mejora a nivel de post-
venta
Impacto esperado
Alternativa a deficiencias observada proceso de
venta Sobre tasa de Sobre utilidad
cierre netas
1) Reubicar los estantes de los repuestos en el área
de operaciones del mantenimiento y así poder
2,50% 0,10%
disminuir tiempos de traslados del personal hacia el
almacén.
146
2) Mantener un stock mínimo suficiente para asegurar
la existencia de todo tipo de repuesto requerido
2,50% 0,13%
para los mantenimientos preventivos y correctivos
de fallas menores.
3) Codificar los repuestos según su tipo y

2,50% 0,10%
características para reducir el tiempo de búsqueda.
4) Capacitar al personal de mantenimiento

periódicamente para disminuir los tiempos del 2,50% 0,13%
servicio.
5) Explicar suficientemente al cliente el proceso y los

pormenores en cuanto al grado de complejidad de
cada mantenimiento y sus condiciones para que 2,50% 0,13%
éste sedé de modo paciente y con todas las
condiciones de seguridad operativa.
6) Generar un espacio adecuado reduciendo las áreas

administrativas o trasladando éstas a áreas menos
2,50% 0,10%
visuales, destinando estas áreas a exhibición de
vehículos.
7) Separar los procesos de mantenimiento para que

cada cliente reconozca cada uno de ellos y los 2,50% 0,10%
apruebe por su calidad y tiempo de ejecución.
8) Recibir cada unidad para mantenimiento de acuerdo

a un programa de mantenimiento muy coordinado
con el cliente, asegurando previamente el cupo para
2,50% 0,13%
su tratamiento inmediato y que el vehículo no pase
horas depositado sin estar dentro de su proceso de
mantenimiento.
Impacto total por post-venta 20,00% 0,90%


proyectada en el plan de mejora a nivel de ventas
Sobre tasa Sobre utilidad
Resultado por proceso
de cierre netas
Impacto de propuesta en proceso de venta 23,00% 2,19%
Impacto de propuesta en proceso de post-venta 20,00% 0,90%
Impacto total de la propuesta 21,50% 3,09%
Porcentaje de confianza promedio esperado 65% 65%
Impacto final proyectado 13,98% 2,01%

147
Tabla 62: Lineamiento y características básicas del plan de mejora
Costo
Actividad Medidas Acciones Plazo Responsable Indicadores Metas
S/.
Cantidad de factores internos favorables
Nª1 Evaluar sectores internos y externos de la organización 65%
Total de factores internos
Evaluar el entorno y
Cantidad de factores externos favorables
desarrollar un plan Trazar estrategias 65%
Total de factores externos
estratégico
Evaluar diagnóstico Gerencia de % de factibilidad de ejecución de estrategias 65%
Alinear Verificar información operaciones y Calidad del informe y plan estratégico final 65%
Corto plazo 3,000
actividades de Valorar necesidades del cliente gerencia Nivel de prioridad del cliente 65%
Autonort general
Priorizar las necesidades del cliente Nº de orden de cada prioridad 65%
Trujillo S.A Establecer un plan de
Ordenar las medidas de respuesta a las necesidades del
prioridades para la % de factibilidad de respuestas 65%
cliente
atención al cliente
Calidad de la respuesta del cliente a la nueva acción de
Verificar la ejecución según las prioridades establecidas 65%
atención
Corto y
Diseño de medios publicitaros con promoción de la marca Cantidad de medios elaborados por mes
Nª2 mediano 65%
Toyota Cantidad total de medios factibles
Plazo
Horas de capacitación de personal
Capacitación a personal para promover marca Toyota Gerencia de 65%
venta y Horas de capacitación recomendadas por Toyota
Explotar la Promover su identidad
gerencia de 2,000 Cantidad de sesiones de promoción y entrenamiento
ventaja Toyota
Fortalecer imagen institucional en base a éxito de Toyota recursos Toyota 65%
comparativa
humanos Cantidad total de sesiones recomendadas por Toyota
de la marca
Toyota Cantidad de recursos emitidos por mes
65%
Comunicación intensiva con la marca Toyota Costo total de marketing y publicidad de la
organización
148
Desarrollar capacitaciones con el personal para mejorar sus Cantidad de capacitaciones
N° 3 65%
habilidades Cantidad recomendada por Toyota
Fortalecer y desarrollar Horas de capacitación por hombre/mes

Capacitación Evaluar nuevas capacidades Gerencia de 65%
habilidades de atención Total horas laboradas por trabajador
para mejorar Corto Plazo recursos 4,000
al cliente en el personal Cantidad de evaluaciones
atención al Entrenar al personal humanos 65%
de ventas Cantidad recomendada por Toyota
cliente de
Horas de entrenamiento por día
modo directo Verificar nuevos niveles de venta y tasa de cierre 65%
Total horas laboradas por trabajador
Nivel de la calidad de instrumentos de evaluación de

N° 4 Rediseñar mecanismo de evaluación de clientes 65%
clientes
Calificar mejor los medios de evaluación de venta y post Número de pruebas, validez y confiabilidad de
Auto- 65%
Mejorar la evaluación venta instrumentos de evaluación
evaluaciones Gerencia de
de la percepción del Corto plazo 2,000 Horas de capacitación del personal 65%
más Capacitar al personal interno para la evaluación del cliente ventas
cliente Total horas laboradas por trabajador 65%
confiables y
Soles destinados por cliente para autoevaluación de
mejor Dotar de recursos al área de evaluación del cliente para
venta y post venta 65%
calificadas mejorar su eficacia
Sobre presupuesto total del área de ventas
Permanente Acuerdos tomados según convenios suscritos con

N° 5 Implementar acciones Tomar decisiones con plazo de entrega de proveedor Toyota 65%
Toyota
de relaciones con
Reducción del Tomar acuerdos con otros concesionarios para traer más Acuerdos tomados según convenios suscritos con otros
proveedores y Gerencia de
plazo de 5,000 65%
concesionarios para rápidamente vehículos vendidos ventas concesionarios
entrega de
agilizar la llegada de
Incrementar stock de vehículos por las marcas y colores más Incremento de vehículos por modelo en stock
vehículos 65%
vehículos vendidos
vendidos demandados Total de vehículos vendidos
149
Mejorar relaciones con el cliente para aceptar mejor su
Nivel de fluidez de las relaciones con los clientes 65%
tiempo de espera de la entrega de su vehículo
Capacitar al personal para liderar la relación comercial Horas de capacitación en liderazgo a los vendedores
65%
asegurando el manejo de la entrega con mayor seguridad Total horas laboradas por trabajador
Metros reducidos por búsqueda y transporte de

repuestos
Metros actuales por búsqueda y transporte de repuestos
Nº 6 Rediseñar almacén de repuestos 65%

Minutos reducidos por operación de traslado de
repuestos
Mejorar la distribución
Gerencia de Minutos actuales por operación de traslado de
de los talleres,
operaciones y repuestos
almacenes de repuestos, Permanente 5,000
Jefatura de Metros liberados en atención de vehículos
maquinaria y equipos Rediseñar talleres de mantenimiento 65%
mantenimiento Metros totales de almacén
de mantenimiento
Reorganizar Minutos reducidos por operaciones de mantenimiento
Redistribuir espacios de trabajo en talleres 65%
almacenes y Minutos actuales por operación de mantenimiento
talleres
Cantidad de clientes informados por día
Informar a clientes sobre los cambios en almacenes y talleres Total de visitantes a las instalaciones Autonort Trujillo 65%
S.A
Permanente Nuevo plazo de duración proceso de información en

Realizar acciones para
Gerencia de minutos
Nº 7 facilitar la decisión de Generar un proceso de información más fluido y sencillo 65%
ventas y Antiguo plazo de duración proceso de información en
compra de sus 5,000
Gerencia de minutos
vehículos a través de
Mejorar la operaciones Nivel de eficacia del vendedor en su relación
Autonort Trujillo S.A Capacitar al vendedor para liderar la relación comercial 65%
calidad del comercial
150
proceso de Capacitar al vendedor para cerrar la operación comercial de Nivel de eficacia del vendedor en su relación
venta 65%
modo más exitoso comercial
Capacitar al personal en la habilidad de reconocer la Nivel de eficacia del vendedor en su relación

65%
necesidad del cliente comercial
Desarrollar una forma de comunicación más completa y Cantidad de información necesaria para cerrar una
65%
transparente del vendedor con sus clientes venta
Nuevo plazo de tiempo y plazo en cada operación de
venta
Atender más oportuna y rápidamente al cliente 65%
Antiguo plazo de tiempo y plazo en cada operación de
venta
Nº 8 65%
Metros reducidos por búsqueda y transporte de
repuestos
Metros actuales por búsqueda y transporte de repuestos

Mejorar la Redistribuir mejor almacenes y estantería Gerencia de 65%
Minutos reducidos por operación de traslado de
calidad del Mejorar condiciones de operaciones y
Permanente 2,000 repuestos
proceso de atención en almacenes Jefatura de
mantenimiento Minutos actuales por operación de traslado de
post-venta
repuestos
Horas mensuales de capacitación por almacenero

65%
Capacitar al personal para mejorar la atención de almacenes Total horas laboradas por trabajador
Metros reducidos por desplazamiento

Mejorar la Gerencia de 65%
calidad del Mejorar condiciones de Redistribuir mejor talleres operaciones y Metros actuales por desplazamiento
Permanente 3,000
proceso de atención en talleres Jefatura de Horas mensuales de capacitación por mecánicos
Capacitar al personal de mantenimiento para mejorar la 65%
post-venta mantenimiento Total horas laboradas por trabajador
atención de mantenimiento correctivo y preventivo
COSTO
TOTAL S/. 31,000
151
VI: Discusión de Resultados
152
6.1. Discusión de Resultados
Del análisis situacional de la empresa Autonort Trujillo S.A, se puede
apreciar que la empresa enfrenta un panorama complicado y recesivo en el
año 2015, ya que el sector automotriz viene reduciendo sus ventas desde
el 2013 con proyección de hacerlo en 5% para el 2015. La situación
recesiva del mercado, de la propia economía peruana y la pérdida de
proyecto mineros a la luz de la situación socio-económica vigente hace
prever que habrá dos años difíciles para la organización Autonort Trujillo
S.A.
Su división para atender al sector minero se verá fuertemente impactado

por la situación general y ésta determinará una fuerte intervención de la
gerencia para mantener o reducir la merma de sus ventas para el año
2015.
En la presente investigación se ha observado que los procesos de venta y

post venta muestran una serie de deficiencias evidenciadas por los
estudios de los procesos mismos evidenciados en el diagrama #02 y
diagrama #04 de venta y post venta respectivamente, en el que han podido
apreciar sendos cuellos de botella en los subprocesos de entrega del
vehículo adquirido y en el de mantenimiento de las unidades encargadas
para ello. Demoras en el primero de más de 15 días terminan por
desanimar al cliente y postergar la venta o hacer que el cliente busque
otras alternativas más directas y menos engorrosas; y en el segundo de
más de dos horas en un cambio de aceite, alineamiento y balanceo de
llantas hace que los clientes consideren cambiar de proveedor para la
siguiente compra.
Los estudios reflejan de antecedentes y teorías sobre el comercio de

automóviles revelan que este mercado es muy sensible a la imagen y
eficiencia de sus proveedores, ya que la fuerte inversión realizada por los
usuarios hace que consideren de manera muy importante en hacerlo con
153
representante que les brinden la máxima garantía, la cual se verá reflejada
en procesos muy eficientes y ágiles, tal como señala Goldratt (2003).
Las situaciones descritas en el análisis situacional se ve confirmada en las

encuestas aplicadas a clientes y colaboradores, entre los que es posible
resaltar por su mayor importancia los aspectos relacionados al
cumplimiento de la oferta de accesorios en la que más del 39% no está de
acuerdo, o en la que más del 35% señala no haber recibido indicaciones
suficientes sobre su compra, más del 30% señala no haber recibido
suficiente información para decidir su compra. Inclusive el no estar de
acuerdo o totalmente de acuerdo para más del 38% de los compradores
con la calidad del proceso de venta, hacen que se considere la necesidad
de mejorar significativamente el proceso de venta.
En general se aprecia que la calidad del proceso de venta es calificada

como regular por el 21,23% y como mala por el 5,85% lo que equivale al
27,08% de clientes descontentos con la relación comercial.
Asimismo, en cuanto al proceso de post-venta se aprecia que hay un

mayor descontento entre los usuarios y/o clientes que tienen que lidiar con
las revisiones de sus vehículos, cambios de aceite, alineamiento,
mantenimiento preventivo y reparaciones producto de la garantía vehicular.
Así, de modo concluyente un 30,15% lo califica de regular y un 10,46% lo
califica como malo, representando éste 40,61% un grueso contingente de
clientes descontentos que evidentemente no regresarán a comprar
vehículos a través de Autonort Trujillo S.A.
Por ello, es muy necesario que Autonort Trujillo S.A redefina y corrija su
subprocesos de venta y postventa para mejorar su imagen ante sus
clientes, y proyectar con ello mejores resultados operativos para los
siguientes periodos.
154
La tasa de cierre de la tabla #54 muestra la baja eficacia de las
cotizaciones emitidas, revelando que no es descuido del área de ventas en
cuanto a ofrecer o promocionar la marca representada, sino las partes del
proceso que llevan a perder oportunidades de venta con clientes que
muchas veces han tocado la puerta con interés de adquirir un vehículo y
por la forma inapropiada o errada han dejado de hacerlo en Autonort
Trujillo S.A.
Ello se aprecia en el bajo promedio de logro de eficacia de cada proforma o

cotización emitida, ya que se puede ver que de 611 cotizaciones emitidas
con toda rigurosidad, solamente 60 concluyen en operación de venta de un
vehículo. Ello conlleva a señalar que por la tendencia decreciente de la
tasa de cierre, se están perdiendo cada vez más oportunidades de venta
de vehículos y pueden estar permitiendo afianzarse alguna otra marca en
desmedro del importante mercado y prestigio de la marca Toyota.
En la situación descrita, la tabla #55 nos señala que la empresa Autonort

Trujillo S.A ha percibido utilidades netas de por más de 47 millones en el
año, las cuales se verán reducidas para el año 2015 a poco más de 31,5
millones de soles (tabla #58).
Del análisis descrito es necesario implementarse un plan de mejoras

basado en los factores que se mencionan en el ítem 5.1., el cual resumen
el alineamiento de las actividades de Autonort Trujillo S.A, la explotación
de las oportunidades y ventajas de la marca Toyota, la adecuada
planificación estratégica de las acciones, etapas y procesos de venta y
post venta, la evaluación y auto evaluación totalmente objetiva de la
relación con sus clientes, la adopción de medidas apropiadas y urgentes
para reducir plazos de entrega y mantenimiento, y la atención meticulosa
de las observaciones de sus clientes, tanto a nivel de venta como
postventa.
155
Adoptadas en base a los factores citados, deberemos aplicar las
alternativas propuestas derivadas del análisis objetivo de las deficiencias
de los procesos, contrastados respectivamente con las observaciones de
colaboradores y clientes reveladas en las encuestas, las cuales lograran el
impacto analizado y expresado en las tabla #57 y #58, los cuales buscan
mejorar la capacidad de cerrar más operaciones en base a sus respectivas
cotizaciones y/o proformas rigurosamente emitidas, con lo que se tendrán
finalmente un impacto en la utilidad neta mensual por incremento de
ventas. Se plantea en la tabla #61 un impacto promedio del 23% sobre la
tasa de cierre de 10 puntos promedio (tabla #54), esto es decir elevarla a
12,15% y con ello lograr un impacto en la utilidad neta de 2,19%. A nivel de
post venta en la tabla #61, se espera un impacto sobre la tasa de cierre del
20% es decir elevarla impacta en 2.0 puntos sobre los 10 promedio,
incrementándola a 12 puntos impactando la utilidad en 0,9%.
Dado que las expectativas de logro del programa en general se esperan al

65% el logro de 3,09% sobre las utilidades se convertirá en un impacto final
mínimo del 2,01% tasa que aplicaremos a las proyecciones del 2015 para
calcular las utilidades que parecen señaladas en la tabla # 58, donde la
aplicación de la propuesta revela un incremento de las utilidades de
5‘.689,413.40 soles con un costo de inversión de 372.000,00 anual y el
incremento esperado es de 15.10% en la aplicación del ―Plan de mejora
para optimizar el proceso de atención al cliente a nivel de venta y post
venta de vehículos‖, evidenciando su utilidad y resultados positivos.
156
Conclusiones
1) Se ha establecido que el mercado automotriz muestra un panorama recesivo

para el 2015, proyectándose una reducción de 5% en las ventas de
automóviles en el Perú.
2) La calidad de los procesos de venta son deficitarios para más del 26% de los
clientes de Autonort Trujillo S.A y muestran deficiencias como cuellos de
botellas en aspectos muy sensibles como la entrega de los vehículos o los
trámites de registro y documentación del mismo. A nivel de post venta
muestra demoras en la línea de cambio de aceite y revisión automotriz
integral, lo que hace más del 40% de los clientes muestre descontento en
algún grado.
3) Las principales deficiencias observadas son la demora en la entrega de

vehículos por más de 15 días, la demora en el mantenimiento, reteniendo
demasiado un vehículo en el taller respectivo, la baja capacidad del personal
de ventas para liderar la relación comercial con sus clientes y una percepción
errónea de las necesidades de sus clientes.
4) Los factores de mejora se han diseñado para resolver en grado respectivo

cada una de las deficiencias, postulando alternativas y elementos para el
diseño del plan de mejora para optimizar el proceso de atención al cliente a
nivel de venta y post venta de vehículos.
5) Se ha diseñado un plan de mejora que involucra atender uno a uno los

factores de mejora y aplicación de las alternativas, las cuales deben cumplirse
según un plan de acciones, plazo, responsables y costo pre-establecido.
157
6) El plan de mejoras diseñado tiene un costo de 31 mil soles mensuales y
generará una utilidad marginal de 5‘689,413.40 soles con lo que se evidencia
la importante rentabilidad que permitirá a la organización un 15,10% de
utilidades adicionales, reduciendo los márgenes de riesgo de resultados
negativos, en un mercado recesivo como se presenta el año 2015.
158
Recomendaciones
1) Aplicar el plan de mejora tal como ha sido diseñado, rectificando

principalmente los cuellos de botella presentados a nivel de ventas y post
ventas.
2) Estudiar las características de la baja tasa de cierre y pérdida de mayor

rentabilidad a través de estudios de clientes no atendidos por Autonort Trujillo
S.A, a quienes se emitió cotizaciones formales para complementar los
resultados de la presente investigación.
3) Si la empresa implementa la propuesta de mejora su utilidad neta total para el

año 2015 incrementaría en un 15.10% respecto al año anterior y se puede
precisar que éste crecimiento se da debido a que se mejorará la gestión
administrativa de la empresa, de modo que sus procesos se optimizarán y por
ende se obtiene resultados favorables para la empresa.
159
1. Referencias bibliográficas
Libros y revistas:
1. Ávila, M., (2014). Venta de vehículos, un negocio muy rentable.
Artículo de revista especializada. Edición única. Centroamérica.
Panamá.
2. Cámara de Comercio La Libertad (2014). Evolución del parque
automotor en La Región: Informe especializado. Edición impresa:
Imprenta Atlántida. Trujillo, Perú.
3. David, F. (2003). Conceptos De Administración Estratégica. Pearson
Educación. 9ª Edición. D.F. México.
4. Diario La Industria (2014). Informe económico regional, 2014: sección
dominical especializada. Trujillo, Perú.
5. Gálgano, A. (2004). Calidad Total como herramienta para alcanzar el
éxito empresarial. Revista Horizonte Empresarial No. 2067, Feb 1996.
Revisión: 2004. Edit. Mc Graw Hill. México.
6. Godet, M. (2005). La Caja de Herramientas de la Prospectiva
Estratégica. GERPA, 5ª edición actualizada. París, Francia.
Traducción de la propia editorial.
7. Goldratt, E. (2003). Teoría de las restricciones. Seminarios. 4ª revisión.
Israel.
8. Grant, R. (2004). Dirección Estratégica. Conceptos, Técnicas Y
Aplicaciones. 4ª Edición. Ed. Thomson – Civitas. España.
9. Kaizen, M. (1989). Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo.
Edit. Mac Graw Hill. Colombia.
10. Kotler, P. (1996). Dirección de Mercadotecnia. 8ª edición. Prentice
Hall. México.
11. Hammer, M. y Champy, J. (1999). Reingeniería, La revolución de la
reingeniería. 4ª edición. D.F. México.
12. Spendolini, M. (2005). Benchmarking. Editorial Norma. 4ª edición.
Bogotá. Colombia.
13. Navas, J. y Guerras, L. (2002). La Dirección Estratégica De La
Empresa: Teoría y Aplicaciones. Ed. Civitas, 3ª Edición.
160
14. Pacheco, A. (1991). Guía para la instalación de un programa
permanente de mejoramiento de la productividad. (PPMP)/ Editor:
Arturo Pacheco Espejel. Ed. IPN-UPIICSA. México.
15. Porter, M. (2001). Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de
los sectores industriales y de la competencia. 6ª Edición. Compañía
Editorial S.A. de C.V. México.
16. Romero, R. (2006). Marketing, Editora Palmir E.I.R.L. Madrid, España.
17. Steiner, G. (1998). Planificación Estratégica, Lo que Todo Director
debe Saber. Vigésima Tercera Reimpresión. Editorial CECSA. México.
18. Vargas, A. (1999). La Dirección Estratégica. Fundamentos para la
formulación de la estrategia empresarial. Cuadernos académicos.
Universidad de Columbia del Paraguay.
19. Weihrich, H. (2004). Administración: Una Perspectiva Global – 11va
Edición. Alemania.
20. Wilson, B. (2005). Planeación y Desarrollo Comercial del Producto.
Editorial Herrero Hermanos. 2ª edición. D.F. México.
Direcciones online:
21. Organización mundial de comercio (OMC) (2013). El comercio mundial
de automóviles. Cuadernos de trabajo. Edición interna. Ginebra, Suiza.
En línea: https://www.wto.org/spanish/thewto_s/whatis_s/who_we_
are_s.htm Consulta: 12, marzo, 2015
22. Diccionario de la Real Academia Española (2014). Consulta términos
En línea: http://www.rae.es/. Consulta: marzo, 2015.
161
ANEXOS
162
ANEXO 01
ENCUESTA PARA VALORAR LA CALIDAD DE LA ATENCIÓN AL CLIENTE

EN AUTONORT TRUJILLO S.A
En la presente encuesta se valoran principalmente sus opiniones frente a cada enunciado, sírvase marcar en
la columna respectiva con un X, según el puntaje asignado a su respuesta y el siguiente cuadro:
Totalmente de acuerdo ................................................ 4
De acuerdo .................................................................. 3
No opino ...................................................................... 2
En desacuerdo ............................................................ 1
Totalmente en desacuerdo .......................................... 0
POST VENTA: ENUNCIADOS 0 1 2 3 4

1. Se siente atendido, aun después de haber adquirido su vehículo
2. Le hacen recordar sobre la vigencia del seguro de su vehículo
3. El servicio de mantenimiento es de buena calidad
4. No dudaría en cambiar de empresa para adquirir un nuevo vehículo
5. Su vendedor asignado se preocupa permanentemente por su compra
6. Tendrá un buen valor de reventa su vehículo cuando decida venderlo
7. El personal que lo atiende en Autonort Trujillo S.A es muy calificado
8. La calidad del servicio recibido es muy buena
9. La atención post venta es de muy buena calidad
VENTA: ENUNCIADOS 0 1 2 3 4
1. Recibió suficiente información para tomar una buena decisión de compra en Autonort Trujillo S.A
2. Diría usted que la venta hecha a usted está bien orientada
3. El personal de ventas está bien capacitado para resolver todas sus dudas
4. Le entregaron todos los accesorios ofrecidos en su compra
5. Podrían brindarle una mejor atención en AUTONORT TRUJILLO S.A
6. Recibió usted indicaciones suficientes para el uso de su vehículo
7. Se sintió usted bien atendido en AUTONORT TRUJILLO S.A
8. Todos los trabajadores de AUTONORT TRUJILLO S.A se interesaron por su compra
9. El servicio y trato en Autonort Trujillo S.A durante la compra de su vehículo fueron muy buenos
Año en que compró su vehículo: _________________
163
ANEXO 2
ENCUESTA A COLABORADORES PARA EVALUAR LA CALIDAD DE LA
ATENCIÓN AL CLIENTE DESDE LA PERSPECTIVA INTERNA
Sírvase marcar en la columna respectiva con un X, según el puntaje asignado a su

respuesta según el cuadro siguiente:
Totalmente de acuerdo ............................. 4
De acuerdo ................................................. 3
No opino ..................................................... 2
En desacuerdo ........................................... 1
Totalmente en desacuerdo ....................... 0
VENTA: ENUNCIADOS 0 1 2 3 4
1. Considera que usted brinda una muy buena atención a los clientes
2. Considera usted que AUTONORT TRUJILLO S.A vende autos de muy buena
calidad
3. Diría usted que sus ventas realizadas están bien ordenadas
4. El personal de ventas está capacitado para resolver todas las dudas de los clientes
5. El precio pagado por los vehículo es totalmente justo y adecuado en la empresa
6. El producto que vende es de buena calidad
7. Orientan bien para la elección del vehículo a cada cliente
8. Se siente satisfecho de atender a los clientes de AUTONORT TRUJILLO S.A
9. Podrían mejorar la atención al cliente en AUTONORT TRUJILLO S.A
10. Siente usted que atienden bien a los clientes en AUTONORT TRUJILLO S.A
11. Los vehículo vendidos tiene todas las comodidades que requieren los clientes
12. Tendrán un buen valor de reventa los vehículos vendidos en su venta usados
POST VENTA: ENUNCIADOS 0 1 2 3 4

1. Atiende sus clientes después de haber adquirido su vehículo
2. El personal de mantenimiento se halla bien preparado para atender a los clientes
3. Orientan adecuadamente en el uso del vehículo a los clientes
4. Le dan mantenimiento adecuado al vehículo de todos sus clientes
5. Hacen entrega de todos los accesorios ofrecidos en cada venta
6. Hacen recordar a los clientes cada cambio de aceite de alguna manera
7. Hacen recordar a los clientes sobre la vigencia del seguro de sus vehículos
8. Ofrecen el cambio de los vehículo tras un periodo de su uso a sus clientes
9. Dan todas las indicaciones para el cuidado de su vehículo a los clientes
10. Se comunican con sus clientes para saber cómo va el uso de sus vehículos
11. Se interesan por saber quién conducirá el vehículo de cada cliente
12. Cada vendedor se preocupa permanentemente por la compra de su cliente
13. Todos los trabajadores de AUTONORT TRUJILLO S.A se interesan por sus
clientes
164
FICHA TÉCNICA DE LAS ENCUESTAS
Autoras: Alvarado Vargas, Jessica Katherine y Julca Valdivieso, Indira Gandhi

Aplicación: 10 minutos cada una.
Utilidad: identificar los indicadores del proceso de atención al cliente (columna 3) a nivel de venta y post venta,
para valorar sus principales debilidades y planificar su mejora, a nivel de venta (V) y post venta (PV)
(columna 2)
Puntuación: Cada pregunta califica de 1 a 4 puntos, permitiendo una sumatoria sub-total por cada indicador (1.
Calidad; 2. Puntualidad; 3. Satisfacción; y 4. Comunicación) según la cantidad de ítems referidos a uno
de ellos, y una puntuación total de 100 puntos, dividida en rangos de 25 puntos cada uno, con la
siguiente calificación total:
Muy buena:........... 76 a 100
Buena: .................... 51 a 75
Regular: .................. 26 a 50
Mala: ........................ 1 a 25
Encuesta a clientes para evaluar la calidad de la atención al cliente
POST VENTA: Columna 01 Columna 02

1. Aun después de haber adquirido su vehículo se siente atendido 1
2. Recibe orientación adecuada para el uso de su vehículo 3
3. Le hacen recordar cada cambio de aceite de alguna manera 4
4. Recibe oportunamente los ofrecimientos de la empresa en que compró su vehículo 2
5. Le hacen recordar sobre la vigencia del seguro de su vehículo 4
6. Le ofrecen el cambio de su vehículo tras un año de su uso 4
7. No dudaría en cambia de empresa para adquirir un nuevo vehículo 3
8. Podría dar su vehículo como parte de pago en AUTONORT TRUJILLO S.A 4
9. Se comunican con usted para saber cómo va el uso de su vehículo 4
10. Se interesaron por saber quién conduciría su vehículo 3
11. Su vendedor asignado se preocupa permanentemente por su compra 2
12. Tendrá un buen valor de reventa su vehículo cuando decida venderlo 3
VENTA: Columna 01 Columna 02

1. Considera al personal de mantenimiento bien preparado para atender su vehículo 1
2. Cree usted haber realizado una buena compras con su vehículo 3
3. Diría usted que la venta hecha a usted está bien ordenada 3
4. El personal de ventas está bien capacitado para resolver todas sus dudas 1
5. El precio pagado por su vehículo es totalmente justo y adecuado 1
6. El producto adquirido es de buena calidad 1
7. La orientación para la elección de su vehículo fue adecuada 3
8. Le entregaron todos los accesorios ofrecidos en su compra 1
9. Podrían atenderlo mejor en AUTONORT TRUJILLO S.A 1
10. Recibió usted indicaciones para el cuidado de su vehículo 3
11. Se siente usted bien atendido en AUTONORT TRUJILLO S.A 3
12. Su vehículo tiene todas las comodidades que necesita usted 1
13. Todos los trabajadores de AUTONORT TRUJILLO S.A se interesan por su compra 2
165
Encuesta a colaboradores para evaluar la calidad de la atención al cliente
VENTA: Columna 01 Columna 02

1. Considera que usted brinda una muy buena atención a los clientes 1
2. Considera usted que AUTONORT TRUJILLO S.A vende autos de muy buena calidad 1
3. Diría usted que sus ventas realizadas están bien ordenadas 3
4. El personal de ventas está capacitado para resolver todas las dudas de los clientes 2
5. El precio pagado por los vehículo es totalmente justo y adecuado en la empresa 1
6. El producto que vende es de buena calidad 1
7. Orientan bien para la elección del vehículo a cada cliente 3
8. Se siente satisfecho de atender a los clientes de AUTONORT TRUJILLO S.A 3
9. Podrían mejorar la atención al cliente en AUTONORT TRUJILLO S.A 1
10. Siente usted que atienden bien a los clientes en AUTONORT TRUJILLO S.A 1
11. Los vehículo vendidos tiene todas las comodidades que requieren los clientes 1
12. Tendrán un buen valor de reventa los vehículos vendidos en su venta usados 1
POST VENTA: Columna 01 Columna 02

1. Atiende sus clientes después de haber adquirido su vehículo 2
2. El personal de mantenimiento se halla bien preparado para atender a los clientes 1
3. Orientan adecuadamente en el uso del vehículo a los clientes 3
4. Le dan mantenimiento adecuado al vehículo de todos sus clientes 3
5. Hacen entrega de todos los accesorios ofrecidos en cada venta 3
6. Hacen recordar a los clientes cada cambio de aceite de alguna manera 4
7. Hacen recordar a los clientes sobre la vigencia del seguro de sus vehículos 4
8. Ofrecen el cambio de los vehículo tras un periodo de su uso a sus clientes 3
9. Dan todas las indicaciones para el cuidado de su vehículo a los clientes 4
10. Se comunican con sus clientes para saber cómo va el uso de sus vehículos 4
11. Se interesan por saber quién conducirá el vehículo de cada cliente 4
12. Cada vendedor se preocupa permanentemente por la compra de su cliente 4
13. Todos los trabajadores de AUTONORT TRUJILLO S.A se interesan por sus clientes 3
Indicadores del proceso de atención al cliente:

1. Calidad
2. Puntualidad
3. Satisfacción
4. Comunicación
Evaluación: Se analizará por cada indicador y globalmente, para determinar los principales factores de mejora y
poder formular un adecuado plan de mejora de atención al cliente.
166
ANEXO 03
GUIA DE ENTREVISTA: A expertos en sector automotriz de Trujillo y funcionarios de AUTONORT

TRUJILLO S.A para evaluar la calidad de la atención al cliente y los factores de mejora
1. ¿Considera usted que las empresas de venta de automóviles en Trujillo atienden

bien a sus clientes?
Tendríamos que evaluar a cada empresa, pero obviamente no solo en la atención al
cliente, sino a nivel de todo el producto con servicios que busca el mercado.
Trujillo, en el sector automotriz está valorando mucho el nivel de atención al cliente.
2. ¿Diría usted que AUTONORT TRUJILLO S.A sabe atender bien a sus clientes?
Sí, estamos calificados mediante Toyota como una de las mejores empresas en
atención al cliente a nivel nacional como grupo Autonort Trujillo S.A.
3. ¿Cómo califica usted el servicio de venta y post venta de automóviles en la filial

de Trujillo de AUTONORT TRUJILLO S.A?
Buena, pero estamos en camino hacia la excelencia, buscamos mejorar la atención a
nuestros clientes para poder fidelizarlos.
4. ¿Cuéntenos como es el proceso de atención al cliente a nivel de ventas y Post

venta en la empresa AUTONORT TRUJILLO S.A?
Venta: iniciamos, saludando al cliente muy amablemente, luego lo derivamos con un

asesor de ventas para ver sus necesidades e informarlo sobre las características del
automóvil a adquirir y en los cuales nosotros realizamos pruebas de test drive
(pruebas de manejo con el cliente), asimismo le hacemos un seguimiento, una
calificación en los bancos, en caso de solicitar un crédito.
Brindamos los servicios adicionales de seguro vehicular, SOAT y todas las facilidades
necesarias para que adquiera el producto.
Mantenemos un alto stock de unidades para las pruebas que el cliente necesite y
adquiera por su vehículo, estamos buscando que el cliente sea atendido al 100%, en
cuanto a lo que necesite para poder cubrir sus expectativas de un vehículo nuevo y de
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esa manera se sienta satisfecho en todos los aspectos por parte de nosotros y por
parte de él mismo para poder entregarle su vehículo.
Postventa: atención personalizada a través del call center en cuanto al manejo de citas
para la atención de nuestros talleres, se les llama a los clientes haciéndoles recordar
cuando les toca su mantenimiento por 1,000 kilómetros y programarlo a una cita
previa, ahorrando así tiempo en hacer varias colas.
Con una atención personalizada, se está buscando tener al cliente satisfecho en

donde le brindamos un espacio de mantenimiento, a la vez mientras el cliente espera
por su vehículo en mantenimiento, se le brinda el servicio de taxi por si van hacer otra
gestión.
5. ¿Qué debilidades encuentra usted en la empresa AUTONORT TRUJILLO S.A en

la venta y post venta de automóviles de Trujillo?
En la parte automotriz existen varias marcas de éxito. La idea es que los vehículos que
adquieran los clientes deben ser atendidos y no abandonados, se requiere de una
atención post venta que sea rápida, efectiva y sobre todo económica. Así como los
repuestos que necesitan estén disponibles a la brevedad posible para el cliente.
6. ¿Cuáles son las faces que aplica el trabajador, para la buena atención al cliente
en la empresa AUTONORT TRUJILLO S.A?
La primera es el saludo inicial (una buena impresión), luego se deriva al cliente a las
áreas o competencias de nivel y así seguir el proceso de venta o postventa.
7. ¿Qué factores son los más influyentes en la mejora potencial de la atención al

cliente durante la venta y post venta en AUTONORT TRUJILLO S.A, filial
Trujillo?
Tener una atención agradable, ambiente transparente, el vehículo que se encuentre

en exhibición, el orden y la limpieza, conocimiento de nuestros colaboradores.
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8. ¿Cuáles son las principales amenazas que atraviesa la empresa Autonort
Trujillo S.A frente a la empresa automotriz?
El factor económico, externo y en entorno exterior que uno no puede manejar, en

donde debemos estar preparados con respecto a la globalización tenemos otras
marcas que están llegando del mercado exterior.
Nosotros como empresa Autonort Trujillo S.A, estamos proyectándonos en el futuro

para muchos cambios, como gestionar que el cliente compre un vehículo a través de
la página web o redes sociales que se manejan hoy en día y delivery en cuanto a
mantenimiento.
9. ¿Cuáles son sus principales fortalezas y oportunidades por las que atraviesa la
empresa Autonort Trujillo S.A?
Fortalezas: trabajamos con una marca muy fuerte, que es Toyota, que es el número
1 a nivel nacional y mundial, más reconocida liderando por varios años como una
marca de prestigio y también como Autonort Trujillo S.A somos la red de
concesionarios más grande a nivel nacional, teniendo así 11 puntos de venta en
diferentes lugares, una área geográfica abarcada en toda la zona norte y parte de la
selva, contamos con personal capacitado profesionalmente que nos acompaña en los
retos diarios.
Oportunidades: se viene un crecimiento grande a nivel nacional, en la zona norte

como en Paita y todos los puertos existentes, un mercado exterior y esto generará
mayores oportunidades.
10. ¿Cuáles son sus clientes internos y externos?
Clientes internos: consideramos a nuestros colaboradores como socios estratégicos

y a la vez nos preocupamos porque el clima laboral sea amigable, contando así con
un área de recursos humanos, capacitación del personal permanente y el bienestar
personal de cada colaborador.
Clientes externos: clientes que visitan y compran en Autonort Trujillo S.A.
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PREGUNTAS Srta.: Carolina Davies Falen (Coordinadora de Desarrollo de
Concesionario -Call center)
1. ¿Cuéntanos como es el proceso que utilizan en el Área del Call
Center?
Nosotros, tenemos dos a tres tipos de call center: lo que es venta
(programación de venta de vehículo, posventa (satisfacción al cliente) y lo
que son ventas directas (captar la intención de compra).
En cualquiera de los tres teléfonos, los clientes se pueden comunicar,
derivando, si tienen alguna queja o algún reclamo, enviándonos en con sus
correos electrónicos hacia mi persona, y yo le resuelvo.
En el caso de del área de posventa, cada cliente que pasa su
mantenimiento, a la semana se le hace el llamado, por teléfono y se le
hace tres preguntas: primero si ha quedado satisfecho con la reparación
hecha, segundo si el asesor de servicio lo atendió bien, y tercero si su carro
ha sido bien reparado.
Si tiene alguna queja, se le escucha absolutamente todo lo que le cliente
dice y eso se deriva al jefe de ventas, al jefe de taller y al subgerente de
posventa, luego me derivan toda la información hacia mi persona.
2. ¿Qué quejas más frecuentes presentan los clientes en el Área de Call
Center?
Generalmente, en el área de posventa no tengo reportes de alguna queja,

pero en el área de ventas por ejemplo en el caso de las tarjetas y placas, al
cliente se le dice bien en claro, que diecisiete días después firmado todos
los documentos se le hace la entrega, pero muchas veces el cliente quieren
que se le entregue al día siguiente, cuanto hay un cierto proceso a seguir.
3. ¿Ustedes brindan los plazos estipulados para el mantenimiento y la

reparación de su vehículo?
Hay un proceso para lo que es mantenimiento y es que el cliente que deja

su vehículo , si es más de una día, que es por un repuesto o por cualquier
motivo, inmediatamente el asesor debe de infórmale al cliente, antes que el
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cliente regrese, el cliente no puede volver y recién preguntar al asesor, el
proceso es que el asesor se comunica antes de cualquier reparación ,para
cualquier autorización ,cualquier ampliación de trabajo , cualquier retraso
en la entrega el asesor debe comunicarse, con el cliente.
4. ¿Si el vehículo presenta algún inconveniente, acude inmediatamente a

la empresa AUTONORT TRUJILLO S.A para que pueda ser reparado?
Si, en una de nuestras preguntas de nuestro programa fixed right (que es

hacerlo bien a la primera vez), se le pregunta si se siete algún
inconveniente con su vehículo, si el cliente, piensa, siente que se no se le
ha reparado bien, se le invita a venir, nuevamente y se le separa una cita,
si el cliente desea venir en el momento, en el momento puede ser atendido.
5. ¿Los clientes aun después de haber adquirido el vehículo se sienten

atendidos?
Después de la venta del vehículo ,tenemos una llamada al tercer día ,que
la llamada de agradecimiento y después del tercer día tenemos una
llamada al séptimo día ,por el área de Call center de ventas ,preguntado si
el asesor le atendió bien ,si le explicaron el programa de financiamiento ,si
le explicaron bien los controles de vehículo, si el vehículo fue entregado a
la hora y fecha acordada, si se cumplieron todos los compromisos hechos
durante de la venta, también se le pregunta sobre la infraestructura, si se
sintió cómodo, si le gusto nuestro asesoramiento, si tiene alguna
sugerencia para mejorar y nuestras calificaciones es básicamente exigente
por parte de Toyota. Los criterios son 5 excelente, 4 muy bueno, 3 bueno ,2
regular y 1 malo.
La nota minina aprobatoria en 92, si en el caso sale menos de 92 es un
jalado, entonces la mayoría de respuestas tiene que ser excelente.
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6. ¿Cuál es el porcentaje de la buena satisfacción de sus clientes?(si me
podrías brindar algunos gráficos de la satisfacción de tus clientes)
Nuestra meta es de 92, por ejemplo en Enero tenemos una satisfacción al

cliente de 96.1, que es bastante alta y en Febrero un 96. 3, que también es
bastante alta, en Marzo 96.7 y el que va de Abril 98.5, con un total de 69
encuestados.
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7. ¿Qué tan permanente es la comunicación con sus clientes a nivel
Venta y Post Venta?
A nivel posventa, a la semana del reparado el vehículo, si es que vuelve a

ingresar, si es que tiene una falla, igual se le vuelve a llamar, al séptimo día
cada siete días y en venta. Es al tercer día para hacerle la llamada de
agradecimiento.
173

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UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

PLAN DE MEJORA PARA OPTIMIZAR EL PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE A

Señores Miembros del Jurado:

Es grato dirigirnos a Ustedes, para someter a vuestro

Esta investigación está motivada por nuestro interés de

Trujillo, junio del 2015

Br. Alvarado Vargas, Jessica Katherine

A Dios, por guiarnos e iluminarnos en nuestro caminar a lo largo de nuestra

A nuestros padres, por su dedicación para sacarnos adelanté, brindarnos su apoyo

Un agradeciendo especial a nuestro asesor Mg. Hugo Antonio Alpaca Salvador,

A nuestra distinguida UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO, por

Dedico este proyecto de tesis a Dios y a mis padres.

A Dios porque ha estado conmigo a cada paso que doy,

cuidándome y dándome fortaleza para continuar,

a mis padres, quienes a lo largo de mi vida han velado

por mi bienestar y educación siendo mi apoyo en todo momento.

Depositando su entera confianza en cada reto que se me presentaba

sin dudar ni un solo momento en mi inteligencia y capacidad.

Indira Gandhi Julca Valdivieso

Jessica Katherine Alvarado Vargas.

La forma de corregirlos es mediante la aplicación de un plan de mejora que involucra

PALABRAS CLAVE: Plan de mejora; Proceso de atención al cliente; Sector automotriz.

The correct way is through the implementation of an improvement plan that

KEYWORDS: Improvement Plan; Customer process; Automotive sector..

II. MATERIAL Y PROCEDIMIENTOS

III. Análisis situacional del mercado automotriz y de la empresa

IV: Presentación y Discusión de Resultados

Discusión de Resultados ................................................................................. 153

Tabla 01: Determinación de la población de clientes ............................................ 42

DIAGRAMA 01: ESTRUCTURA DEL PROCESO DE VENTAS DE LA

Los niveles de recesión más críticos de la economía mundial

La rentabilidad de los negocios de esta naturaleza se basa en la

Sostenerse y crecer en el rubro demanda una alta especialización

La organización AUTONORT TRUJILLO S.A., ha venido creciendo

Sin embargo, en el 2010 se instalaron alternativas comerciales de

El crédito es uno de los elementos más importantes en la venta de

Revisando la situación de la fuerte competitividad que enfrenta la

Muchos clientes que han adquirido sus vehículos en la empresa

La investigación se realizó en el contexto de crecimiento expansivo

1.1.2. Enunciado del problema

1.1.3. Antecedentes del problema

Cedeño, J. (2010), la Universidad Nacional Experimental

A nivel nacional se encontró que:

Arrieta, E. (2012), para la Pontificia Universidad Católica del Perú,

En el entorno local se halló que:

El logro de objetivos y metas organizacionales permite mejorar el

1.3.1. Objetivo General

1.3.2. Objetivos específicos

Chiavenato (2001) lo ha definido como la ―estrategia de la calidad‖,

La complejidad del mundo actual ha llevado a muchos expertos en

Muchas empresas tienen la imperiosa necesidad de obtener una

"Proceso" implica una secuencia relacionada de acciones, de

Los ―procesos‖ para serlo deben comprender todas y cada una de

La ―mejora‖ implica que cada evento sucesivo al anterior de su

El verdadero progreso en la empresa solo se logra cuando el

Una de las más antiguas es el benchmarking, el cual se remonta al

Diversos especialistas han señalado que el benchmarking es una

Michael J. S (2005), lo conceptualiza como un proceso sistemático