Tema 4. LA NEGOCIACIÓN EN LA EMPRESA.

INTRODUCCIÓN.

La negociación en la empresa es una alternativa al enfrentamiento y a la imposición.

La situación de negociación no se percibe cuando las partes están de acuerdo, aflora

cuando aparece el desacuerdo, momento en el que surge la negociación.

Mediante la negociación se pretende que la solución sea lo más ventajosa posible para
ambas partes. Una vez que las partes han tomado la decisión de negociar y reconocen
que el acuerdo es más beneficioso que la ruptura, aspiran a obtener sus objetivos
mediante concesiones y exigencias mutuas, es decir, se trata de encontrar una solución
satisfactoria para cada uno de los implicados.

1. CONCEPTO Y ELEMENTOS.

1.1. CONCEPTO.

La negociación es una situación de conflicto entre protagonistas interdependientes, que

mantienen cierta relación de poder e interés por llegar a un acuerdo aceptable en función
de sus propios objetivos y de su margen de maniobra, por lo que puede determinarse
que la negociación es un proceso de interacción, en el que las distintas partes tratan de
resolver un conflicto utilizando el diálogo y la discusión para llegar a un acercamiento
mediante concesiones mutuas.

Esta definición supone:

- Las partes tienen sus propios recursos pero necesitan los de los demás.
- Las partes están dispuestas al intercambio porque reconocen que el acuerdo
es más beneficios que la ruptura.

Por tanto, la voluntad de acuerdo para reducir diferencias y lograr una situación
aceptable es una condición imprescindible para que se inicie la negociación.

1.2. ELEMENTOS.

1. Las partes: son las personas o grupos que se confrontan durante el proceso
para defender sus intereses.
2. El objetivo: El objetivo último es influir sobre la parte confrontada para
obtener la mejor alternativa posible. En la consecución de esta meta final los
componentes de la negociación marcan sus propios objetivos parciales.
3. El poder: es la capacidad de influencia que una parte tiene sobre la otra. Esta
determinado por los recursos de los que dispone cada parte y por la
dependencia o necesidad que la otra tiene de ellos.
4. La comunicación: es el proceso por el que se envían y reciben mensajes. La
negociación como proceso necesita que las partes se transmitan información
de una manera continua y recíproca.
5. Margen de actuación: son las bases sobre las que se establecen los límites del
“campo de juego”. En un principio cada parte define sus límites, pero

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 durante el proceso estas bandas sufren modificaciones, puesto que la
negociación es si misma un movimiento.

Los principales puntos que se deben delimitar son:

1. Punto de arranque: posición desde la que una de las partes hace conocer a
la otra el valor óptimo al que aspira con la negociación. Es habitual que
en los primeros contactos este valor se exagere. Se pretende tantear,
observar la reacción que provoca en los otros nuestra propuesta.
2. Posición más favorable: Es la mejor opción que realmente cada parte
espera alcanzar, es decir, el objetivo al que verdaderamente se aspira
mediante el acuerdo. Conviene ser ambiciosos al establecer este objetivo,
pues puntos altos de mira favorecen logros mayores.
3. Punto de resistencia: Situación a partir de la cual una de las partes está
dispuesta a romper la negociación. A partir de este punto las concesiones
van en contra de las propias convicciones o necesidades.

Obviamente conviene partir con el mayor “campo de juego” posible;

cuanto mayor sea el margen de actuación la negociación será más fácil y
cómoda.

Si existe una zona común el proceso puede comenzar. En los primeros

contactos se presentan estrategias aparentemente contradictorias de
cooperación y alejamiento; mediante estos movimientos de tanteo cada
una de las partes presiona sobre la otra para afianzar su posición de
partida, pero ambas saben que el compromiso con la negociación exige
hacer concesiones y los puntos de arranque deben acercarse.

Cuando los puntos de resistencia están tan alejados que es imposible

cualquier margen de maniobra, las partes deben reflexionar sobre las
consecuencias de la “no negociación”.

En toda situación de interdependencia siempre es posible encontrar un

supraobjetivo común.

1.3. ELEMENTOS DE UNA NEGOCIACIÓN EFICAZ.

Para que una negociación sea eficaz se debe:

- Lograr una dinámica flexible en relación al proceso.
- Desarrollar un clima negociador constructivo.
- Influir sobre el equilibrio de poder.
- Obtener resultados sustanciales.

2. TIPOS DE NEGOCIACIÓN.

2.1. SEGÚN EL MODO.

a. Negociación explícita o formal.

Es un intercambio manifiesto de ofertas y contraofertas para encontrar una solución
mutuamente aceptable en un marco definido de actuación. Por ejemplo: la negociación
colectiva entre empresarios y trabajadores.

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b. Negociación tácita.
Las partes no definen la relación como negociación o incluso no son conscientes de ella.
Por ejemplo: problemas en las relaciones de pareja.

2.2. SEGÚN LOS NIVELES DE ANÁLISIS.

a. Negociación interpersonal.
Las partes implicadas son dos personas con diferentes puntos de vista, que tienen que
negociar para llegar a un acuerdo. Por ejemplo, dos compañeros de trabajo.

b. Negociación intergrupal.
Las partes son dos grupos. Por ejemplo negociación entre departamentos de una
empresa.

c. Negociación interorganizaciones.
Las partes son dos organizaciones.

2.3. SEGÚN LAS PARTES IMPLICADAS.

a. Negociación bilateral.
Cuando hay dos partes en la negociación.

b. Negociación multilateral.
Cuando existen más de dos partes.

2.4. SEGÚN SU COMPOSICIÓN.

a. Negociación directa.
Los negociadores defienden sus propios intereses.

b. Negociación a través de representantes.

Los negociadores tratan de defender los intereses de las partes representadas.

2.5. SEGÚN SU ÁMBITO.

a. Negociación diplomática.
b. Negociación comercial.
c. Negociación social.

2.6. SEGÚN LA INTERACCIÓN.

a. Distributiva (pérdidas – ganancias)

Se ha descrito como negociación de suma cero, el proceso es una lucha, sólo se puede
conseguir un beneficio si se le arrebata a la otra parte. Por ejemplo, negociación de la
masa salarial.
El objetivo es vencer. Una parte gana y la otra pierde.
Los participantes son adversarios.
Tácticas duras, se amenaza.

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b. Integrativa. (ganancias –ganancias).
Las dos partes pueden ganar.
El objetivo es incrementar los beneficios para las partes.
Se buscan alternativas para solucionar los problemas.
La información es completa y transparente.

c. Mixta.
Ambas partes ganan y pierden.
Existen intereses para cooperar e intereses para competir.
Compromiso bajo cesiones y exigencias recíprocas.

3. ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN.

3.1. ESTRATEGIAS NEGOCIADORAS.

3.1.1. CONCEPTO.

La estrategia es el modo global de afrontar la negociación.

La estrategia exige:
- Repartir las funciones de cada negociador, si se trata de un equipo.
- Elaborar los argumentos que se van a esgrimir.
- Definir las alternativas que se van a proponer y cuál de ellas es la más
conveniente para nosotros.
- Definir las concesiones que se pueden hacer, las consecuencias de tales
concesiones y el orden en las que las iremos haciendo si son necesarias.

3.1.2. TIPOS.

a. Estrategia resolutiva.
Es una estrategia conciliadora y cooperativa. Implica un esfuerzo por encontrar una
alternativa mutuamente aceptable y que reconcilie a ambas partes, y cuyo resultado sea
beneficioso para todos.
Si esta estrategia es utilizada sólo por una parte es arriesgada. Es fácil utilizarla cuando
hay intereses relativamente comunes y complementarios, o cuando los interese de las
partes no son excesivamente altos.

b. Estrategia de rivalidad.
Se preocupa de persuadir a la otra parte para que acepte una alternativa que favorezca
los intereses propios. Cada una de las partes trata de imponerse a la otra.
Cuando ambas partes optan por esta estrategia los resultados son poco gratificantes.
Habitualmente la rivalidad genera la misma reacción en la otra parte, por lo que es poco
recomendable en un proceso global aunque puede resultar útil en los momentos
iniciales.

c. Estrategia complaciente o flexible.

Implica una importante reducción de las aspiraciones básicas propias.
Es ventajosa cuando se quiere acabar rápidamente una negociación por la presión del
tiempo o por la poca importancia de los problemas.
Es peligrosa si la otra parte no sigue la misma estrategia.

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d. Estrategia de inacción.
Se da una mínima actividad negociadora, se malgasta el tiempo y se puede llegar a
romper la negociación.
Es poco frecuente y no hay que confundirla con momentos de estancamiento de la
negociación por dificultades en llegar a un acuerdo.

3.1.3. ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA NEGOCIADORA.

La elección de una determinada estrategia se hace en función de diversos aspectos:

- Interés por los resultados propios y por los resultados del otro.
- La percepción de la viabilidad y los costes de la estrategia.
- El contexto organizacional o social en que se desarrolla la negociación:
o La cantidad de recursos disponibles.
o El grado de presión sobre el grupo o la organización.
o La dependencia de las partes.

3.2. TÁCTICAS NEGOCIADORAS.

3.2.1. CONCEPTO.

Las tácticas son las maniobras o movimientos específicos que se realizan para influir
puntualmente sobre los otros y así colaborar en el logro del objetivo estratégico, dando
lugar cada estrategia a un número determinado de tácticas.

Su meta es persuadir a la otra parte de que reduzca aquellas pretensiones que son
incompatibles con nuestras necesidades haciéndole ver que controlamos recursos
imprescindibles para ella.

3.2.2. TIPOS.

a. Tácticas cooperativas.
En determinados momentos se hacen concesiones para avanzar.

Entre estas tácticas nos encontramos:

- Táctica de concesiones mínimas. Si el negociador va teniendo éxito no debe
hacer ninguna concesión. Sólo se debe hacer concesiones cuando el oponente
no realiza ninguna. La concesión no suele estimular conductas iguales, sino
que se ve como un signo de debilidad al que se responde competitivamente.
- Táctica moderadamente dura. Se realizan concesiones de carácter menos con
una frecuencia moderada y se acompañan de una invitación a la reciprocidad.
- Táctica de reducción de la tensión. Se hacen concesiones unilaterales y
anunciadas para reducir la tensión y estimular una conducta recíproca.

b. Tácticas competitivas (coercitivas).

Se plantean demandas excesivas que superan lo que es aceptable, así como
compromisos con posiciones inalterables.
Entre estas táctica competitivas nos encontramos:

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 - Amenazas. Se comunica el intento de realizar daño a la otra parte si no se
aceptan las condiciones de uno. Debe ser creíble para ser efectiva. Las
amenazas fuerzan la voluntad y generan resentimiento.
- Posiciones irrevocables. Una parte advierte que va a mantenerse firme en una
posición última. Esta advertencia se asocia con la amenaza de romper la
negociación si no es aceptada. La efectividad depende de las consecuencias
que tenga la ruptura para la otra parte.
- Comportamientos agresivos. Se muestra hostilidad, hay manifestaciones
violentas, retención de personas. Con estas tácticas se rompe la negociación.

4. FASES DE UN PROCESO NEGOCIADOR.

a. Planificación.

Dentro de esta fase se atiende fundamentalmente a los siguientes aspectos:

- Análisis de la situación de partida. Hay que encontrar la naturaleza del

conflicto, haciendo un diagnóstico del mismo, fijando sus variables,
buscando los posibles antecedentes y las consecuencias que se derivan del
mismo.
- Conocer a la otra parte. Implica conocer tanto la organización, si este es el
caso, como la personalidad y el estilo de conducta de los interlocutores. Hay
que averiguar como han actuado los interlocutores en otras ocasiones y
recoger todos los datos posibles referentes a ellos. Hay que conocer sus
objetivos, tanto los prioritarios como los límites.
- Conocer el alcance de nuestra posición o muestro poder. Se trata de que
durante el proceso negociador no demos pasos en falso por un exceso de
confianza o por una minusvaloración de nuestras posibilidades.
- Marcar los objetivos que deseamos obtener. Es importante marcarse altas
miras en el planteamiento de objetivos, pero conviene que no sean
demasiado rígidos porque esto no puede impedir que entren en juego
soluciones nuevas y creativas.
- Plantear la estrategia y las tácticas negociadoras.

b. Antagónica o de tanteo.

En esta fase se establecen los límites y objetivos de la negociación. Es una fase

exploratoria en la que se tantea la veracidad y el ajuste de las previsiones, delimitando el
problema y definiendo el contenido de la negociación. En el inicio de esta etapa existe
un fuerte antagonismo entre las partes, planteando cada una de ellas argumentos para
defender sus intereses y atacar la posición de la otra parte. Es una etapa competitiva,
cuyo objetivo es demostrar la firmeza de las posiciones. Aparecen pocas conductas
concesivas y se adoptan posiciones muy firmes, que se van abandonando en el trascurso
de la negociación.

Como criterios generales, en esta fase es interesante:

- No dar toda la información al principio; dosificarla a lo largo del proceso.
- Dejar claras las expectativas globales, sin comprometerse en aspectos
concretos.

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 - Enfatizar en el interés de llegar a acuerdos y de mantener una postura de
flexibilidad, manifestando la esperanza de que la otra parte también lo haga
así.

c. Aceptación de una zona común o cooperativa.

Las posiciones tienden a buscar un lugar de entendimiento, una zona común de diálogo
donde se desarrolla la gestión táctica y la dinámica central negociadora. Aparece un
periodo de negociación distributiva. Disminuyen las críticas y empiezan a coincidir los
argumentos que utilizan ambas partes, por lo que ya no se percibe que están
compitiendo entre sí. Aumentan cada vez más las actividades de coordinación.

d. Presentación de alternativas y/o soluciones.

Se materializan las propuestas y contrapropuestas. Se trata de generar alternativas y/o

soluciones para que puedan ser discutidas y seleccionadas.

e. Cierre.

Se alcanza:
- Cuando una de las partes consume el tiempo de que disponía para negociar
- Cuando una parte percibe que la otra ha hecho todas las concesiones
posibles.
- Cuando existe una alternativa mutuamente aceptable para ambas partes.

A veces se hace necesario un modo de gestionar el acuerdo para que se cumpla lo

pactado.

5. PERSONALIDAD DE LOS NEGOCIADORES.

Las características personales de los negociadores intervienen en la efectividad del

proceso y en la forma de llevarlo a cabo. Determinan la interacción entre las partes y su
estudio ayuda a prever las reacciones con las que se va a negociar.

Entre los distintos factores personales se destacan:

- Motivación personal. Esta puede ser de tres tipos:

o Motivación para el logro.
o Motivación para la afiliación.
o Motivación para el poder.
- Actitudes y percepciones. Entre las que destacan:
o La tendencia a confiar o a desconfiar.
o El autoritarismo.
o La tendencia a la conciliación.
o El autoconcepto.
o La ansiedad social.
o La asertividad.
- Habilidades de comunicación. Ajustar los comportamientos verbales y no
verbales al mensaje que se quiere trasmitir, explorar, escuchar y observar

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 basándose en los hechos y no en presunciones son elementos esenciales para
una comunicación eficaz.

6. CONFLICTO Y MEDIACIÓN.

6.1. CONFLICTO.

Un conflicto surge cuando una de las partes considera que el comportamiento de la otra
se interpone en la consecución de sus objetivos.

Las organizaciones, como sistemas compuestos por personas, tienen distintos intereses,
por lo que entre lo individuos, grupos y departamentos que las conforman se darán
situaciones conflictivas. Puede afirmarse, que ninguna relación social está libre de
conflictos, y que la negociación para superarlos es uno de los procesos más
característicos de la interacción humana, aunque no siempre es posible la solución
mediante la negociación.

Una aproximación al conflicto ha de tener en cuenta tres dimensiones fundamentales:

los antecedentes, es decir, los hechos que preceden a la manifestación conflictiva, los
aspectos psicológicos, o lo que es lo mismo, las características individuales o grupales
de las partes enfrentadas y los aspectos situacionales, es decir, el conjunto de
circunstancias o condiciones en los que se desenvuelve el conflicto.

Actualmente la visión del conflicto organizacional ya no se entiende siempre que tenga

que ser negativo o no en toda su extensión, aunque es cierto que todavía la mayoría
siguen considerándose negativos. Esto puede tener consecuencias:
- Muy destructivas como el detrimento de la comunicación, el fomento de
comportamientos hostiles, etc.
- El antagonismo puede desarrollar un papel activador para el cambio y la
solución de problemas.
- Un nivel moderado de tensión es deseable: induce a la actividad, favorece la
creación y conduce al compromiso.
- Demasiados conflictos estimulan resultados negativos, pero la ausencia total
de ellos es síntoma de que la empresa sufre un estancamiento o las relaciones
de poder son fuertemente asimétricas. El problema está, no tanto en evitar o
prevenir el conflicto, sino mantenerlo en un nivel moderado y afrontarlo
eficazmente.

El potencial de conflicto en la organización está en función de tres variables:

- Incompatibilidad de objetivos.
- Interdependencia de actividades.
- Necesidad de compartir recursos.

6.2. SOLUCIÓN.

Según el tipo de conflicto la solución será distinta.

Para los conflictos de intereses o de derechos la negociación es la solución más eficaz.

Para los conflictos entre grupos pueden existir varias tipos de solución:

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 - Petición de arbitraje al superior.
- Dominio de la parte más fuerte.
- Negociación de los grupos en conflicto.
- Modificar las relaciones dentro de la organización.
- Solución del problemas por las partes en conflicto.

Para los conflictos de trabajo:

- Negociación directa. Es el procedimiento más frecuente y generalmente el

más adecuado.
- La conciliación. Es cuando una persona u órgano se interpone entre las partes
y las exhorta a que alcancen un acuerdo.
- La mediación. Es un paso más. Además de invitar a las partes a un acuerdo,
facilita recomendaciones neutrales.
- El arbitraje. Negocia con las partes, estudia el problema y propone una
solución que debe ser aceptada por ellas. Requiere la existencia de un pacto
previo de sometimiento a la solución aportada por el arbitro.

7. CUALIDADES DEL NEGOCIADOR.

Las principales son:

- Escuchar con atención lo que se dice y como se dice para detectar posibles
incongruencias.
- Recordar a las partes implicadas, principalmente en momentos de bloqueo,
que se está buscando una situación futura en la que todos ganen.
- Lograr que todos los integrantes se sientan cómodos.
- Detectar y evitar comunicaciones ofensivas, a poder ser reformulándolas en
positivo.
- Procurar que todos participen formulando preguntas a los que no hablen para
que formulen alternativas.
- Verificar con frecuencia que todos está entendiendo lo que se dice. Conviene
reformular preguntas abiertas: ¿para qué?, ¿cómo sería?, ¿en qué situación?,
etc.
- Formular preguntas para que se concrete de manera muy evidente cómo se
van a llevar a cabo los acuerdos, cómo se va a comprobar que se ejecutan y
cómo se va a evaluar si la solución acordada funciona.
- Sustituir tanto al preguntar como al sintetizar acuerdos el “pero” por el “y”.
- Identificar los puntos en los que no hay acuerdo y elaborar alternativas a
partir de los mismos. Por ejemplo “estamos de acuerdo en eso y...”.