Estrategia de MKT

Unidad 1 “La estrategia y el marketing”
CAPÍTULO 1 – MUNUERA
Estrategia: Conjunto de acciones encaminadas a la consecución de una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, mediante la adecuación entre los
recursos y capacidades de la empresa y el entorno en el cual opera y a fin de satisfacer los
objetivos de los múltiples grupos participantes en ella.
Ventaja Competitiva: Cuando una empresa tiene un producto con determinados atributos o
características que confieren superioridad sobre sus competidores. Se requiere que sea sostenible
en el tiempo y defendible frente a la competencia.
Niveles organizativos y estrategias

- Estrategia Corporativa: Se refiere a la toma de decisiones al más alto nivel. En qué negocio van
a participar, la cartera de negocios y objetivos de cada uno.
- Estrategia de Negocios: La principal función es el aprovechamiento de habilidades y recursos
distintivos de la empresa, además de lograr y mantener una ventaja competitiva.
- Nivel funcional: Búsqueda de maximización de recursos asignados a esa función.
Orientación al mercado como fuente de ventaja competitiva

 Perspectiva: Como recurso empresarial para la creación de ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo, está la orientación al mercado como elemento central de la
filosofía de la dirección apoyada en el concepto de marketing se puede afrontar desde una
doble perspectiva:
1. Cultural: Desde este enfoque la orientación al mercado se define como una cultura
organizativa que genera las actitudes necesarias para la creación de un valor superior para
los consumidores. Esta cultura ayuda a crear un ambiente que maximiza las oportunidades
de aprendizaje del mercado y la disposición a compartir información. Se fundamenta en 3
componentes: Orientación al consumidor, al competidor y la coordinación interfuncional.
2. Comportamental: Desde esta perspectiva la orientación al mercado es asimilable al
procesamiento de información del mercado. Está en torno a 3 elementos: la generación de
inteligencia de mercado (estudio de competidores, tecnología, etc que influyen en las
preferencias de los consumidores), la diseminación de esta información por los
departamentos y la respuesta de toda la organización.(la acciones a partir del análisis, se
determina mercados seleccionados, productos diseñados para satisfacer las necesidades
actuales y futuras de esos mercados).
Final de estrategias del marketing Paá gina 1

 Consecuencias: Son sobre la empresa, y son 4 categorías:
1. Económico – financiero: aumento de la cuota del mercado, mayores beneficios.
2. Sobre el consumidor: Al percibir la calidad se genera satisfacción y por consiguiente
lealtad.
3. Sobre la innovación: Incluye el grado de novedad o habilidad para crear e implementar
nuevas ideas y producto, como el resultado en ventas y cuota del mercado estos generen.
4. En los empleados: Beneficios psicológicos y sociales, como un mayor compromiso con la
empresa, reforzamiento del espíritu de equipo, mayor satisfacción con el trabajo.
 Determinantes: Son aquellos factores que favorecen o dificultan su implementación. Se

clasifican en:
1. Relativos a la alta dirección: Divididos en la importancia que los directivos dan a las
necesidades de los consumidores y la aversión al riesgo. Si no le conceden importancia es
improbable que esté orientada al mercado.
2. Dinámica interdepartamental: Relativo al grado de conflicto y de coordinación entre los
diferentes departamentos.
3. Sistemas organizativos: Características de la organización que son potencialmente
capaces de interferir en la orientación al mercado. Si los directivos son evaluados en la
base de la rentabilidad y ventas a corto plazo, es probable que pasen por alto la
satisfacción del consumidor.
 Moderadores: El entorno muestra un efecto moderador, aumenta o reduce la fuerza de la

relación entre la orientación al mercado y los resultados. Son 4:
1. Turbulencia del mercado: Cambios súbitos en las preferencias de los clientes. En un
mercado estable la orientación del mercado no confiere ventaja.
2. Turbulencia tecnológica: En este mercado la preocupación de la empresa se centra más en
el dominio de la tecnología que en la orientación al mercado. La ventaja competitiva viene
por la innovación.
3. Rivalidad competitiva: Alteraciones en las preferencias de los clientes al cambiar su
elección de un proveedor a otro. La empresa debe estar atenta a anticiparse a esto y
responder antes.
4. Crecimiento del sector: Afecta la relación entre la orientación al mercado y el resultado.
Cuando hay poco crecimiento en un sector la intensidad competitiva es mayor y sólo las
empresas que ofrezcan más valor a sus clientes serán las que tengan éxito.
Marketing estratégico vs. Marketing táctico: El mktg estratégico es el análisis y comprensión del
mercado para identificar las oportunidades que permiten a la empresa satisfacer las necesidades y
deseos de los consumidores más eficientemente que la competencia. Sus tareas básicas son: la
definición del mercado de referencia, análisis del atractivo del mercado, segmentación, estudio del
grado de rivalidad del mercado, los competidores, la naturaleza y fuerza de la ventaja competitiva
de cada uno de ellos, análisis del modelo de la cartera de productos. El propósito de este

diagnóstico es la adopción de una estrategia de mktg, tiene como función guiar a la empresa en el
proceso de adopción de las estrategias de mktg que van a permitirle conseguir sus objetivos, el
mktg operativo pone en marcha esas estrategias, la traduce en una serie de decisiones tácticas o
plan de mktg que contemple las 4P´s.
Variables Mktg estratégico Mktg táctico

Análisis del mercado y
Diseño, ejecución y control del
Actividades principales elección de la estrategia del
plan de mktg
mktg
Nivel organizativo Negocio Funcional
Horizonte temporal Largo y mediano plazo Medio y corto plazo
Naturaleza de la actividad Poco estructurada Estructurada
Riesgo Alto Bajo
Incertidumbre Alta Baja
CAPÍTULO 7 – LEVY
Modelo PENTA: Herramienta de diagnóstico para ayudar a la empresa en su tarea de crear valor
económico. Sirve de mapa, para decir que empresa se quiere tener y definir las obstrucciones que
se presentan para llegar a ese diseño idealizado. El eje horizontal (Recursos / Estrategia /
Mercado) es el eje de formulación de la estrategia, el eje vertical (Cultura / Estrategia /

Organización) es el eje de implementación, como hacemos para asegurarnos que se implemente la
estrategia, que se transforme en acción. Emergente sistémico: Crear valor económico.
 Pilar estrategia: Donde se define la estrategia, los propósitos de la organización, es

propósito fundamental es crear valor económico, aumentar constantemente en valor de la
compañía. Determinar la misión es decidir en qué negocios va a operar la empresa, se
tiene que tener en cuenta: el objetivo (que es crear valor económico para los accionistas),
la determinación de los segmentos del mercado, y determinar que características debe
tener un mercado para considerarlo atractivo. Los 3 temas claves que forman parte de la
misión son:
1. Las UEN´s en que la empresa va a actuar (no puede considerar atractivo a
cualquier mercado, depende de sus recursos).
2. Habilidades distintivas y ventaja competitiva (la habilidad es capacidad diferencial
que dispone la empresa en el manejo de uno de los recursos comparado a sus
competidores, es fundamental para decidir el atractivo de los mercados que se
analizan, es un recurso crítico que debe ser continuamente protegido, consolidado
y comunicado a todos los de la organización, de estas surgen las ventajas
competitivas, que están en la mente de los clientes pero son generadas desde la
empresa por la articulación de una o más habilidades distintivas).
3. Vector estratégico (impulso básico, la determinación fundamental de qué quiere
conseguir la empresa en el largo plazo para esa UEN, al estar claramente definida
esa “fuerza central” se puede definir los objetivos para esa UEN, estos objetivos
van a guiar las Macroactividades conversión y posicionamiento)
 Pilar recursos: El emergente sistémico que surge es la habilidad distintiva, por la

combinación de 13 recursos:
1. Gente (principal)
2. Operacional (productos, plantas, materia prima)
3. Financieros (estructura del capital) Tangibles
4. Infraestructura (oficinas, depósito)
5. Información
6. Tecnología
7. Imagen
8. Crédito (posibilidad de endeudamiento)
9. Tiempo (recuperar las inversiones lo antes posible)
10. Pertenencia (identificación, lealtad)
11. Plasticidad (capacidad de cintura) Intangibles
12. Estabilidad (no depender de una sola fuente de ingresos)
13. Organicidad (acople entre áreas, unidireccionalidad de la gente
hacia un objetivo en común)
 Pilar mercados: El emergente sistémico que surge son los factores críticos de éxito de
determinado sector, las condiciones imprescindibles que debe cumplir una empresa para

poder crear valor económico en su negocio. Son 13 las variables para evaluar el atractivo
de un mercado:
1. Impacto de los escenarios externos (económico, político-legal)
2. Envergadura y tasa de crecimiento
3. Nivel de rivalidad
4. Presión de los productos sustitutos
5. Barreras de entrada
6. Barreras de salida
7. Poder de negociación de los proveedores
8. Poder de negociación de los distribuidores
9. Poder de negociación del cliente final
10. Compatibilidad cultural (qué cultura hace falta para poder operar rentablemente en
ese sector, y como compatibiliza con la cultura de la empresa)
11. Compatibilidad tecnológica (tecnología que hace falta para operar en ese sector)
12. Tamaño de la apuesta (lo que se arriesga con respecto al total de recursos)
13. Sinergia (quizá tengamos que entrar en el sector porque potencia el resto de los
negocios del portfolio, o no hay que entrar porque lo perjudica)
Macroactividades:
 Conversión: Cómo transformamos los insumos en productos (Recursos Estrategia), es
la construcción de la cosa, la habilidad distintiva tiene que ver con el lado de la conversión
de recursos. Requiere de una cultura que privilegia la eficiencia y una organización que
enfatice la integración.
 Posicionamiento: La trasformación del producto en un concepto de valor para el
consumidor (Estrategia Mercado), la construcción de la imagen. La ventaja competitiva
tiene que ver con el lado del posicionamiento en los mercados. Requiere de una cultura
que privilegie la efectividad y una organización que enfatice la adaptación.
 Pilar cultura: Valores, creencias, aspiraciones con las que queremos conducir la empresa,
la forma como las cosas deben ser, el futuro manifestado en el presente. Estas creencias
funcionan como un sistema de hábitos (explícitos, implícitos y camuflados), y estos
condicionan la estrategia. Creencias y valores son la base de los hábitos, y estos son la
regla aceptada de conducta que prescriben cuáles son las actitudes apropiadas e
inapropiadas de los miembros de un grupo. Los valores son las aspiraciones con las cuales
queremos conducir la empresa, los hábitos son las reglas y sentimientos sobre el
comportamiento diario, los valores son como deberían ser las cosas, los hábitos son cómo
las cosas son realmente, los valores son el futuro expresado en el presente, los hábitos el
pasado expresado en el presente. La cultura está basada en la percepción que sus
miembros tienen de lo que funcionó exitosamente en el pasado, como funcionó, estas
creencias y hábitos son enseñadas a los miembros nuevos como la forma de percibir,
pensar y sentiré al enfrentar problemas. Una cultura fuerte puede contribuir a que las
operaciones sean eficientes y efectivas por el alto nivel de compromiso, consenso y de

colaboración que se genera, pero a la vez, pueda ser que impida poner en marcha
cambios fundamentales en las formas de pensar y actuar que demanden los mercados.
 Pilar organización: Se incluyen 3 elementos:

1. Organigrama (quien depende de quién, descripción de cargo, etc.)
2. Sistemas de información
3. Procesos gerenciales (planeamiento,programación,presupuestación,incentivación
y control)
Macroactividades:
 Hábitos: Cultura Estrategia
 Objetivos: Estrategia Organización
Interacción entre pilares:

 Cuando la cultura enfatiza hacia adentro (hacia los recursos) estamos hablando de
eficiencia, hacer correctamente las cosas. Cuando enfatiza hacia afuera (los mercados)
hablamos de efectividad, hacer las cosas correctas.
 Cuando la organización de adapta a los mercados, se estructura de acuerdo con las
realidades de cada mercado, estamos hablando de adaptación. Cuando apunta a la
optimización de los recursos se habla de integración. Adaptación implica promover los
cambios imprescindibles, integración evitar los innecesarios.
“El acople estratégico entre conversión de recursos y posicionamiento en el mercado es sólo

pensable si existe acople entre los hábitos y valores de la cultura, y los objetivos, estructura y
procesos de la organización.”

Estrategia y comando: La estrategia es parte del proceso de comando de la alta dirección. El
comando estratégico es el que tiene lugar en el máximo nivel de la organización, el resto es gestión
táctica, y el comando es el que fija la política en la que ha de actuar esta, las restricciones de
frontera de cursos de acción y la guía de orientación. La gestión táctica es la implementación de la
estrategia mediante la aplicación eficiente de los recursos, el comando es el que produce esa
estrategia. La estrategia es el proceso de aprendizaje del comando.
Proceso de aprendizaje: Permite una mejor interpretación del entorno ante una turbulencia cada
vez mayor, y un tiempo de acción cada vez más adecuado. El tiempo de acción depende a la vez
de la capacidad de anticipar el desarrollo del entorno y la capacidad de disponer de los recursos
necesarios para mantener la competitividad evolutiva. Esos recursos son los factores estratégicos.
Competitividad evolutiva: Trata de hacer máximo desarrollo de la capacidad de interpretación del

cambio, la plasticidad (mínimo tiempo de acción), la fuerza estratégica, la capacidad estratégica, la
disponibilidad de los factores necesarios y la cultura estratégica para aprovechar eficientemente los
factores y las oportunidades.
Tipos de comando según la brecha entre los requerimientos del entorno y la cultura:
1. Rígido: Cultura rígida y una brecha marcada. Busca optimización.

2. Adaptativo: Cultura adaptativa, se ajusta de forma que la brecha no se produzca. Busca
satisfacción.
3. Evolutivo: Impide la gestación de la brecha creando previamente antídotos. Busca fuerza.
Características de una decisión estratégica:

1. Propósito: Trata de decidir cuáles van a ser los propósitos que la empresa busca alcanzar.
2. Conflicto: La decisión estratégica se efectúa en una situación de conflicto en un mercado al
que otras empresas también desean conquistar.
3. Interdependencia: En una situación de conflicto los objetivos no se pueden ser
determinados sin tener en cuenta los objetivos de los otros participantes del conflicto.
4. Incertidumbre: Esta decisión se distingue de otras por su alto grado de incertidumbre, se
trabaja con posibilidades de vez de probabilidades.
5. Cambio: Como esta estrategia es necesariamente provisoria, el proceso de planificación
debe ser continuo y entrelazado con la acción.
6. Inducción: La incertidumbre nos conduce a utilizar el método de la inducción. Con la
decisión estratégica tratamos constantemente de ajustar, corregir y mejorar por el método
inductivo los supuestos que se tomaron para tomar la decisión.
Cultura estratégica: Una cultura estratégica total necesita de:

1. Campo de fuerzas: Vinculación que existe entre la empresa y su entorno.
2. Visión sistémica: La estrategia no puede ser comprendida separadamente del análisis de la
cultura, recursos, la organización y los mercados.
3. Habilidad de teorizar: El proceso de formulación de estrategias es un proceso de
formulación complejidad de la información convierte en inútil la mentalidad extrapoladora y
lineal. En necesario crear las condiciones internas que aumenten la protección de la
empresa ante el impacto de las variables externas, la clave es la flexibilidad para
responder, para “proactuar”.
4. Desarrollo: Es un indicador de desempeño que explica el nivel de eficiencia y efectividad
con que utilizan sus recursos.
5. Unidireccionalidad: Visión.
6. Aprendizaje en tiempo real: La responsabilidad básica de la alta dirección es aclarar los
supuestos con los que se toman las decisiones de mayor complejidad.

Unidad 2 “Marketing estrateá gico”
Evolución de la definición de producto:
 Producto centrado en sí mismo: Conjunto de atributos o características tangibles unidas
en una forma fácilmente reconocible e identificable.
 Producto marca: Es una interpretación más amplia, permite reconocer como diferentes a
dos productos con identidades físicas comunes, aunque la única diferencia entre ellos sea
la procedencia de diferentes empresas.
 Producto centrado en las necesidades del consumidor o producto-servicio: Conjunto
de atributos tangibles e intangibles que incluyen el envase, color, precio, calidad y marca,
más los servicios y la reputación del vendedor. Los consumidores compran algo más que
un grupo de atributos físicos, adquieren la satisfacción de sus deseos bajo la forma de los
beneficios del producto. Lo que el comprador busca no es el bien, sino el servicio que el
bien es susceptible de prestar. Admite una valoración subjetiva y diferente por parte de
cada consumidor de un mismo producto. El marketing se basa en esta definición.
 Producto-consumidor: Un conjunto de atributos tangibles e intangibles que el consumidor
cree que posee un determinado bien para satisfacer sus necesidades. Un producto es
distinto por cada consumidor que lo percibe como diferente, la diferencia real entre
productos se produce en la mente de los consumidores.
Niveles del producto:

 Desde la óptica del consumidor:
1. Básico: Servicio que le interesa adquirir al cliente, razón por la que compra el producto.
2. Genérico: Características técnicas que pasó a ser común denominador en todos los
productos.

3. Esperado: Atributos que los compradores habitualmente esperan de la categoría general
del producto.
4. Aumentado: Serie de servicios y beneficios que distinguen la oferta de una empresa de la
de sus competidores, es una versión del producto que supera las expectativas mínimas.
5. Potencial: Atributos que ese producto podría incorporar en el futuro, estos aún no son
ofrecidos por el mercado.
 Desde la óptica del fabricante:

1. Producto total: Producto ofrecido actualmente por la empresa y que incorpora todos los
atributos básicos, los esperados y alguno de los aumentados.
2. Producto total potencial: Aquel que la empresa espera y desea ofrecer tras la incorporación
de algún atributo potencial.
3. Producto potencial: Más allá de los concebido por el mercado actual (aumentado) y más
allá de lo ofrecido por la empresa (total).
Ruptura del mercado: Se produce ante la incorporación de un atributo potencial en alguno de los
productos ofrecidos por la empresa que no se encuentra en el de los competidores.
Mercado de referencia: El más referente competitivo de la empresa. Se fija mediante:

1. Compradores: Todos los que buscan satisfacer la misma necesidad genérica.
2. Necesidades: Necesidad genérica que satisface el producto.
3. Alternativas tecnológica: Formas de satisfacer una necesidad genérica del consumidor.
Mercado relevante: Aquella parte del mercado de referencia en el que la empresa realmente
compite.
Estrategias de cobertura del mercado de referencia: La estrategia de cobertura define el

mercado de relevancia.
 Especialización basada de la dimensión tecnológica: Se especializa sobre una forma
específica de satisfacer a todos los grupos de compradores que buscan el mismo beneficio
básico.
 Especialización basada en la dimensión compradores: La empresa opta por satisfacer una
necesidad genérica de u solo grupo de compradores en todas las formas tecnológicas
posibles.
 Concentración: Un único producto-mercado.
 Cobertura selectiva.
 Cobertura completa: Mercado de referencia = mercado relevante.
Segmentación: División de los consumidores con necesidades homogéneas, con una oferta
comercial diferenciada. Cuando estas diferencias no se reconocen y se ofrece un producto básico

para todo el mercado se aplica un marketing de masas. Una atención personalizada de las
necesidades de cada uno de los consumidores se aplica hipersegmentación.
Criterios de segmentación:
1. Por beneficio buscado: Razones por las que el consumidor es atraído hacia el producto
(¿Qué quiere?)
2. Por comportamiento del consumidor: Utilizado por las empresas que tienen su interés
puesto en el desarrollo de estrategias para las marcas y productos ya existentes (¿Qué
hace?)
3. Por las características del consumidor: Medidas objetivas como las características
demográficas y socioeconómicas, y medidas psicográficas como estilo de vida y
personalidad (¿Qué y cómo es?)
La segmentación basada en el beneficio buscado se conoce como segmentación de 1° orden o
directa, las basadas en las características del consumidor es una segmentación indirecta o de 2°
orden (o descriptiva) ya que se hace hincapié en la descripción de los individuos.
Evaluación del atractivo de un segmento:

1. Potencial de ventas y estabilidad: La rentabilidad que de él se puede obtener, deben tener
un potencial suficiente para justificar el desarrollo de una estrategia de mktg especifica,
afecta no sólo el tamaño del segmento, también su estabilidad temporal. Un segmento
chico puede ser muy rentable si la empresa es capaz de mantener una fuerte ventaja
competitiva frente a la competencia.
2. Crecimiento: Probabilidad elevada de atraer a un gran número de consumidores en el
futuro, el peligro es que paralelamente crece la posibilidad de atraer compradores.
3. Identificación y accesibilidad: Identificar las variables sociodemográficas de los individuos y
poder acceder a los individuos que lo integran.
4. Repuesta diferenciada a las acciones de mktg: Diferentes sensibilidades a las acciones de
mktg de la empresa.
5. Recursos y capacidades de la empresa: Si un segmento reúne todas esas condiciones se
lo puede considerar atractivo, pero puede no serlo para una empresa si ésta no cuenta con
los recursos para hacerle frente. Antes de la elección de un segmento como mercado
objetivo, la empresa debe estimar los recursos y capacidades de que dispone.
Estrategias de cobertura de segmentos:

 Estrategia de concentración: Se dirige a un segmento con un producto. Es característico en
pequeñas empresas especialistas con recursos limitados, pero concentrar todos los
esfuerzos en un único punto es arriesgado.
 Expansión a varios segmentos (o especialista en producto): Se especializa en un producto
y se atiende con él a diversos segmentos.

 Expansión de la línea de productos (o especialista en clientes): Se dirige a un segmento lo
suficientemente grande y rentable con varios productos.
 Diferenciación: Diferencia la oferta de productos con objetos de satisfacer las necesidades
de distintos segmentos del mercado, el peligro es la dispersión de esfuerzos e incremento
de costos.
Posicionamiento centrado en el consumidor: Se parte del estudio de las actitudes del

consumidor hacia los productos que compiten en el mercado a fin de dotar al producto de la
empresa de aquellos atributos más adecuados a las necesidades del segmento en el que desean
situarlo.
Posicionamiento centrado en el competidor: Consiste en poner énfasis sobre las ventajas que
posee el producto respecto a sus competidores directos para proporcionar un punto de referencia
que permita diferenciar la marca.

Ciclo de vida del producto: Todo producto experimenta una evolución desde el momento en el
cual se lanza al mercado hasta que se retira, esta evolución se concreta en una sucesión
progresiva de etapas en las que el comportamiento de la demanda, la competencia y la tecnología
va cambiando.
 Etapas del CVP:
1. Introducción: Pocos consumidores conocen la existencia del nuevo producto, las ventas
son escasas y se prevé una evolución lenta de las mismas.
2. Crecimiento: Llega con el reconocimiento y la aceptación del producto, las ventas
empiezan a incrementarse.
3. Madurez: Empieza una desaceleración de los ritmos de crecimiento, pero aumenta la
competencia y se mantiene el volumen de ventas.
4. Declive: La mayor parte del mercado compró el producto y va reemplazándolo por otros
más novedosos, esto obliga a la empresa a planificar la sustitución del mismo por otro que
proporcione mayores ventajas a los consumidores y se adapten mejor a los gustos,
preferencias. A veces el CVP no termina con la fase de declive, algunos prolongan su
existencia con una etapa de petrificación, caracterizada por el estancamiento de las
ventas y una reducida actividad comercial. Cuando la empresa reconoce que tiene un
mermado segmento del mercado fiel al producto, no encuentra rivales en el mercado, elije
permanecer en él aprovechando su potencial. Al final, el abandono del producto
tecnológicamente superado es inevitable, aunque se puede realizar alguna modificación
significativamente en el producto en declive que permita su relanzamiento, aunque quizá
se debiera hablar de un nuevo ciclo de vida si los cambios son notables.
 Críticas al CVP (limitaciones):
1. Modelo teórico (explicativo, no predictivo)
2. No todos los productos pasan por todas las etapas
3. Cada etapa no tiene un principio y fin claro
 Fuerzas determinantes del CVP:
1. La inestabilidad de la demanda (cambio en los hábitos de consumo)
2. La inestabilidad de la oferta (cambio en el número de empresas)
3. El proceso de cambio tecnológico (innovación en productos y procesos)
4. Una fuerza de difícil previsión y estudio: tendencias del entorno (factores demográficos,
económicos, regulaciones legales, etc.)

Estados de evolución del mercado:
 Mercados embrionarios: El número de competidores es bajo y la competencia es muy
intensa, la incertidumbre en la disponibilidad de recursos junto con la inexperiencia resulta
en una importante tasa de fracasos.
 Mercados en desarrollo: Las ventas inician una etapa de fuerte crecimiento, la
incertidumbre inicial se va resolviendo y los consumidores con necesidades homogéneas
comienzan a ser identificados. El entorno va cambiando de una incertidumbre elevada a
una moderada, estas condiciones hacen posible la entrada de una gran cantidad de
empresas.
 Mercados maduros: Hay una tendencia hacia la concentración de empresas y subsiste un
pequeño número de líderes.

Segmentación: Es la base del posicionamiento y uno de los aspectos fundamentales de la
estrategia. Consiste en el proceso de descubrir las partes que configuran la demanda. Lo opuesto
a la segmentación es la agregación, no se detecta diferencias entre uno y otro, o se supone que
tales diferencias no existen o no son relevantes. La segmentación es el estudio de esas
diferencias.
Calificación de los segmentos:

1. Identificación (distinción por alguna variable distintiva)
2. Mensurabilidad (posibilidad de otorgarle un valor)
3. Accesibilidad (posibilidad de ser alcanzado por una estrategia específica)
4. Composición (descripción de sus integrantes)
5. Variabilidad (tasa de cambio de la variable distintiva o de sus integrantes)
6. Distancia (en qué se diferencia de los segmentos restantes)
7. Defendibilidad (la medida en que es vulnerable competitivamente
Base de segmentación:
 Geográficas (región, tamaño de la población, etc)
 Demográficas (edad, sexo, ingreso, ocupación)
 Psicográficas (estilo de vida y personalidad)
 Comportamentales (beneficio buscad, ocasión de compra, tasa de uso, sensibilidades)
Segmentación por descriptores: Por beneficio buscado puede ser considerado como la
descripción de los atributos requeridos por el consumidor, y el resto como “descriptores” de ese
consumidor. Se separa la variable de atributos requeridos como variable distintiva y el resto de las
variables como descriptores del consumidor o variables que lo categorizan en un determinado
perfil.
Preferencias: La identificación de los atributos requeridos permite establecer la distribución de las

preferencias en un mercado y en un momento. El análisis de las preferencias o configuraciones de
atributos puede ser entendido como el enfoque de la segmentación desde la óptica de la demanda,
consiste en la delineación de los beneficios esperados por cada grupo de consumidores.
 Preferencias homogéneas: La dispersión de las configuraciones de las preferencias son
muy bajas.
 Difusas: Las configuraciones son dispersas sin formar núcleos.
 Encapsuladas: Las configuraciones se presentan en grupos significativamente separados.
Posicionamiento: La confección de una matriz de posicionamiento en función de descriptores
puede ser armada mostrando los posibles productos como filas y los segmentos como columnas.

El criterio de posicionamiento está sustentado por el grado de atractivo del mercado y por el grado
de de fuerza del negocio de la empresa-
Estrategias de cobertura del mercado: Hay 5 estrategias de cobertura:

1. Concentración producto-mercado
2. Especialización por producto
3. Especialización por mercado
4. Especialización selectiva
5. Cobertura total
Posicionamiento por atributos: La propuesta de dos tributos tiene el valor de mostrar en una
forma geométrica simple el problema estratégico del posicionamiento. Solo dos atributos con
tenidos en cuenta y representados uno en cada eje. Las diferentes marcas son representadas por
puntos, esto permite tener un mapa de posicionamiento competitivo en el que cada marca resulta
de la configuración de una determinada proporción de cada uno de los atributos. Cada marca se
posiciona en base a un análisis previo de la proporción esperada por el consumidor. El supuesto de
preferencias encapsuladas da lugar al concepto de configuración ideal, el de preferencias difusas
al de minimización de la insatisfacción total, el de preferencias concentradas al de falacia de la
mayoría.
 Configuración ideal: Cada encapsulamiento corresponde a una configuración ideal
(CONES) y cada segmento a cada encapsulamiento. El posicionamiento consiste en
decidir cuál va a ser el segmento al que va a ser asignado el producto, quedando así
definido el negocio. Los consumidores en cada segmento preferirán el producto cuya
configuración de atributos sea más próxima a su conjunto esperado, con lo que hacen
máxima su satisfacción.
 Mínima insatisfacción total: En el caso de las preferencias difusas se produce un nivel de
insatisfacción por uno o por ambos atributos. La decisión de posicionamiento busca hacer
mínima la insatisfacción total ubicando al producto en un punto central en la dispersión de
configuraciones ideales.
 Falacia de la mayoría: La concentración de las preferencias puede producir esta falacia. El
producto debe ser ubicado donde satisfaga la mayor cantidad de consumidores con esa
configuración de preferencias. Se deja satisfecho a la mayoría del segmento, pero
insatisfecho a la mayoría del mercado.
Tipos de posicionamiento:
 Posicionamiento indiferenciado: No orientado hacia ninguna configuración específica sino a
atraer la mayor cantidad posible de consumidores.
 Concentrado: Orientado hacia una de las configuraciones (especialización).
 Diferenciado: Desarrollar un posicionamiento específico para dos o más configuraciones.

Rango de mercado: Amplitud de expectativas de consumidores que han de ser cubiertas.
Rango de producto: Amplitud de variedades diferenciadas de producto para satisfacer esas

necesidades.

Matriz Morfología Producto-Mercado (M.P.M.): Todo sector exige inversión en las actividades de
posicionamiento y conversión, de esas inversiones surge la masa crítica, y de esta depende de
cuánto es necesario invertir en conversión y cuánto en posicionamiento. MPM indica el resultado
entre baja y alta fuerza requerida de posicionamiento y de conversión, describe al sector.
Fuego Aire
Tierra Agua
 Tierra: Alta fuerza de conversión y baja de posicionamiento, hay una ventana estratégica
para un ingresante que disponiendo de la fuerza requerida de conversión pudiera mejorar
la fuerza de posicionamiento que el sector está empleando (por ej. la siderurgia).
 Agua: Baja fuerza de conversión y alta de posicionamiento. Las ventajas diferenciales de
los productos no están basadas en fuertes diferenciaciones técnicas o son fácilmente
imitadas. El nivel tecnológico de producción es bajo y no especializado, y la inversión total
es también baja, pero las erogaciones en concepto de imagen son altas. Puede
presentarse una ventana estratégica si se detecta una ventaja competitiva proveniente de
una fuerza importante de conversión difícil de imitar. Es común un sector de consumo
masivo fuertemente basados en el manejo de la marca.
 Fuego: Es el de mayor complejidad estratégica. El nivel de efervescencia y la temperatura
competitiva es máximo. Las ventanas competitivas consisten en sólidas diferenciaciones
simbólicas, amparadas por complejas instalaciones y sistemas tecnológicos. El sector
construye constantemente fuertes barreras difíciles de sobrepasar por un ingresante, así
como entre los mismos competidores. Dada la intensidad, la aparición de una ventaja
estratégica es esporádica y muy breve, para el posible ingresante no es suficiente disponer
de potencial financiero, técnico o productivo, debe disponer de una habilidad distintiva que
debe operar como palanca.
Ventana estratégica: Momentos específicos en los que la adecuación entre los requerimientos del
mercado y la competitividad de una empresa se encuentran en un punto óptimo.
Cadena de valor: Es una representación gráfica de las actividades que agregan valor al ser un
producto convertido desde los insumos que lo componen hasta que es entregado al cliente final.
Cuantas más actividades la componen, mayor es el nivel de integración vertical. Esta medida de
integración vertical es un elemento importante en el análisis estratégico, ya que está considerado
como parte de la evaluación de los recursos operacionales, pero tiene efectos en el resto de los
recursos. El diagrama de la cadena de valor también sirve para detectar fortalezas y debilidades de

la UEN, al comprarla con la de los competidores. La diferente configuración de la cadena de los
competidores sirve para detectar ventajas competitivas y áreas de mejora. El costo de un producto
final es el resultado de la cadena de actividades que lo componen, condicionantes del costo son los
factores que pueden afectar el costo de un producto final (localización física, impacto de escenarios
externos, etc).
CON.ES: Es el paquete de atributos esperados por el consumidor. Es una configuración simbólica

de cómo el consumidor imagina que debe ser la cosa para satisfacer una necesidad, es el conjunto
de satisfacciones que él espera obtener de la cosa, y esto hace que la cosa valga la pena o no,
que tenga valor o no, no es estática ya que las necesidades van evolucionando. El producto que
gana es aquél que más se acerca a la imagen que el cliente tiene de cómo su necesidad debe ser
satisfecha. Un producto sólo adquiere valor por oposición, el consumidor contrasta cada marca de
un producto con su expectativa ideal y elige al que más se le aproxima, el que está mejor
posicionado en su mente. El consumidor no comprar atributo por atributo, sino que lo que percibe
de cada marca es un emergente sistémico, el consumidor interpreta un conjunto percibido, una
marca, que incluye todos los atributos percibidos en el producto.
Grado de foco: Intersección entre el conjunto esperado y el conjunto percibido de la marca, cuánto
hay en un producto del producto esperado. Si el cliente no percibe determinada característica,
entonces no la tiene, si el cliente la percibe aunque técnicamente no la tenga, entonces la tiene.
Índice de dominancia: El valor que un cliente otorga a las ventajas competitivas de una marca
versus las ventajas competitivas de las demás.
Segmentación por CONES: Cada consumidor construye una determinada configuración óptima
en la búsqueda de satisfacción de una determinada necesidad. Se puede agrupar a los
consumidores en base a la semejanza de sus conjuntos esperados ante la misma necesidad,
determinando un segmento. Que haya distintos segmentos significa que los distintos consumidores
presentan conjuntos esperados significativamente distintos. Es mejor la detección de estos
segmentos de mercado en base a las configuraciones esperadas, y no en base a variables
descriptivas que nada indican sobre las expectativas de cada consumidor.
Matriz de liderazgo: Con los conceptos de grado de foco e índice de dominancia se puede
establecer esta matriz, categorizando 6 tipos de estrategias competitivas de cada marca,
relacionada con el desempeño de esa marca en términos de volumen de venta y participación en el
mercado. Esta matriz sólo se refiere a un segmento y es estática.

Diferenciado malo
Líder real
o líder precario
Fuertes
Rezagado
seguidores o
absoluto
Me-too
1. Líder real: Alto grado de foco y de dominancia. La marca se alejó de la presión competitiva
de las demás y cuenta con ventajas competitivas que la distancian del resto.
2. Fuerte seguidor – Me too: Alto grado de foco pero de dominancia bajo. Otra marca dispone
de ventajas competitivas más valoradas, es probable que una innovación en los atributos
que pueda ser percibida y esté incluida en el conjunto esperado produzca una mejora
importante en la competitividad de esta marca. Si no existe un líder real lo más probable es
que todos los competidores en este cuadrante compitan con productos me-too, osea,
productos idénticos. El producto es bueno, ya que el grado de foco es alto, pero no dispone
de ventajas competitivas.
3. Diferenciado pero malo – Líder precario: Alta dominancia pero bajo grado de foco. La
marca está diferenciada, pero con bajos índices de satisfacción del consumidor. En la
medida que no exista un líder real esta marca puede estar dominando el mercado, pero
cualquier otra marca que consiga innovar incorporando aunque sea un atributo valorado,
puede eliminarla.
4. Rezagado absoluto: Bajo grado de foco y de dominancia, el producto está totalmente fuera
de la carrera competitiva de este mercado.
Matriz de maniobra: La situación competitiva de un producto puede ser cambiada dependiendo de

la capacidad de maniobra o flexibilidad de la empresa tanto en conversión como en
posicionamiento y las posibilidades de que surjan las condiciones para mejorar el nivel de
competitividad. La competitividad es el grado de foco que el producto ha logrado en relación con
los requerimientos del mercado, y la dominancia que la marca está obteniendo en términos de
ventajas competitivas versus los competidores. Esta matriz es dinámica, y los productos son
categorizados según su competitividad y su capacidad de maniobra. Los productos con alta
competitividad y alta capacidad de maniobra son líderes y podrá seguir consolidando su liderazgo
en el tiempo mediante innovaciones. Los de baja competitividad y baja capacidad de maniobra se
encuentran en una situación de trampa estratégica. En los otros dos se muestra la posibilidad de
que la postura estratégica sea creciente o decreciente, dependiendo de cuál es el nivel de
competitividad y de capacidad de maniobra.

Postura
Consolidación del
estratégica
liderazgo
creciente
Postura
Trampa
estratégica
estratégica
decreciente
Competidores directos: La comprensión de la clase genérica de nuestro producto ayuda a definir

quienes son nuestros competidores directos. Son aquellos que compiten con productos que el
consumidor determina sustituto por marca.
Competidores indirectos: Son aquellos que el consumidor considera sustituto por clase.
Sinergia de posicionamiento: Se da cuando un producto es percibido por el consumidor con

mayor valor por ser asociado favorablemente con otro. Como contrapartida de una fuerte
asociación es un incremento de riesgo, un desempeño bajo de un producto puede afectar al resto.
MA.POS: El primer paso del análisis estratégico se basa en la matriz de posicionamiento, las
columnas representan posibilidades de posicionamiento en distintos segmentos, y las filas distintas
posibilidades de conversión en la diferenciación del producto. El posicionamiento es realizado
detectando conjuntos esperados y la conversión es realizada configurando paquetes de atributos.
Cada casillero de la matriz indica un determinado grado de foco entre el conjunto percibido de una
marca y el esperado. El número de columnas depende del número de CONES, el número de filas
de pende del número de configuraciones de producto que puedan ser armadas para satisfacer al
menos la demanda de un segmento. Al comparar cada columna con el grado de foco de la
competencia se puede analizar si domina o es dominado.
Unidad 3 “Anaá lisis de la competencia”
Niveles de competencia: Desde la óptica del consumidor pueden establecerse 4 niveles:
1. En la forma del producto: Es el nivel más estrecho de análisis de la competencia. Agrupa
todas las marcas dotadas con los mismos atributos y con niveles similares de cada uno de
ellos, se trata de marcas dirigidas al mismo segmento. En este nivel se genera la
competencia más severa por las similitudes entre los competidores.

2. En la categoría del producto: Agrupa a aquellos productos y marcas con atributos
similares, pero con diferente grado de presencia de estos.
3. Genérica: Propio de los análisis a medio y largo plazo, se enfoca sobre categorías de
productos sustituibles. Incluye todos los productos y marcas que resuelven la misma
necesidad básica del consumidor.
4. A nivel presupuestario: Considerar como competidores a todos los productos que pugnan
por el mismo presupuesto. En esta categoría los productos que compiten pueden ser vistos
como complementarios también, no necesariamente como rivales.
Tipos de competencia:
 Competencia actual: Grupo de oferentes que operan en la misma industria, pero también
aquellos fabricantes que comercializan productos sustitutos.
 Competencia potencial: Se debe considerar la amenaza de entrada de nuevos
competidores, pueden ser empresas que quieren expandir su mercado tradicional, su
producto, integración hacia atrás (clientes) o hacia adelante (proveedores).
Identificación de la competencia: Se puede determinar desde la óptica del consumidor y desde

la de la empresa:
 Desde la óptica de la empresa: Son dos métodos:

1. Clasificación en función del sector industrial: Es la forma más simple y convencional, está
basada e las similitudes físicas de los productos (formas y categorías de productos), se
subestima la competencia genérica y se minimizan las implicancias del reparto
presupuestario del consumidor.
2. Análisis de grupos estratégicos: Como grupo estratégico se entiende al conjunto de
empresas de un determinado sector industrial que siguen estrategias homogéneas. Una
industria podría estar formada por un solo grupo estratégico si todas las empresas
siguieran la misma estrategia, o cada empresa podría ser un grupo diferente. La
determinación de los grupos pasa por la identificación de las características de las
estrategias de las empresas de cada grupo (diversidad de productos, tecnología, etc).
 Desde la óptica del consumidor: Hay 2 métodos:

1. Basado en los juicios de la dirección: A partir de la experiencia de la dirección de la
empresa se pueden elaborar juicios sobre el presente y futuro de la competencia, a este
proceso se lo puede elaborar con la matriz de crecimiento de Ansoff.
PRODUCTOS
MERCADOS Similares Diferentes
Idénticos A B
Diferentes C D

 A: Competidores con productos básicamente parecidos y que persiguen el mismo
mercado, competidores en forma de producto.
 B: Competidores potenciales que ya tienen un contacto con nuestros
consumidores aunque no ofrecen los mismos productos, pero amenazan con
entrar en nuestro mercado basándose en una estrategia de diversificación.
 C: Competidores que venden similares productos a otros mercados, no operan en
el mismo mercado que la empresa pero si forman parte del mercado de referencia.
 D: Conjunto de competidores potenciales sospechosos de intentar entrar en
nuestro mercado aún cuando vendan diferentes productos a diferentes clientes.
2. Basado en las evaluaciones del consumidor: Información sobre el comportamiento de
compra (métodos útil para la determinación de los competidores de bienes de consumo
final no duraderos) y de juicios sobre el comportamiento de uso (aplicable a todo tipo de
producto)
Benchmarking: Analizar a otras empresas para detectar sus puntos fuertes y beneficiarse de ellos
tratando de incorporarlos a la propia empresa. Es imitar lo mejor de los competidores. La
comparación se hace no sólo con los mejores competidores, también con cualquier reconocido
líder del mercado que pueda aportar algo a la gestión de la empresa. Estudiando a los
competidores se puede encontrar el modo de eliminar o reducir la ventaja competitiva que tienen
sobre la empresa aproximándose a los líderes del mercado. El objetivo final es conseguir la
excelencia, ser la mejor entre las mejores.
Unidad 4 “Estrategias comerciales”
Matriz de crecimiento de Ansoff:
PRODUCTOS
MERCADOS Actual Nuevo
Actual Penetración del mercado Desarrollo del producto
Nuevo Desarrollo del mercado Diversificación
 Penetración: Es una de las primeras opciones de crecimiento que consideran las empresas
ya que conocen los mercados, sus características, potencial, su competencia, es la que
menos riesgo implica porque consiste en la potenciación de las actuales actividades sin
hacer cambios importantes. Puede utilizarse en diferentes etapas del CVP pero en la fase
de crecimiento es donde menos esfuerzo requiere, el mejor momento para crecer y adquirir

una presencia en el mercado que ayudará a competir en las fases posteriores. Las
opciones de penetración se pueden clasificar en 3 modalidades no excluyentes que
contribuyen al aumento de la demanda prioritaria y beneficia a todos los competidores:
1) Incremento de la cuota del mercado: Es mejor cuando el mercado está creciendo y
los competidores están menos dispuestos a luchar ya que ellos también están
aumentando sus ventas. Se puede hacer mediante actividades promocionales,
reducción del precio, o diferenciación de producto (forma más sólida), se
desaconseja cuando los precios son la única y más significativa diferencia entre los
productos de la empresa y los competidores, salvo que tenga una ventaja
comparativa en costos y sea capaz de mantenerla en el tiempo.
2) Aumento en el consumo del producto: Es la que menos riesgo presenta ya que no
requiere arrebatar los clientes a la competencia, se puede hacer mediante: el
aumento en la frecuencia del consumo (posicionarlo como de uso frecuente), de la
cantidad consumida o encontrándole nuevas aplicaciones.
3) Búsqueda y atracción de nuevo usuarios: Trata de ampliar el número de
consumidores o usuarios de los productos atrayendo a los no consumidores de
esos productos o a los consumidores de productos sustitutos. Las acciones tienen
que estar encaminadas a convencer a los consumidores de que su oferta satisface
de mejor manera sus necesidades.
 Desarrollo del mercado: Es introducir sus productos tradicionales en mercados nuevos, el
objetivo es aprovechar la experiencia en producción, las instalaciones y los conocimientos
tecnológicos que posee. La expansión se puede hacer mediante la expansión hacia
nuevos segmentos del mercado, expansión geográfica o mediante nuevos canales de
distribución.
 Desarrollo del producto: Es adecuado para empresas con destacados recursos de I+D y
cuando los productos tienen cierta lealtad de los consumidores. Se puede hacer mediante
la incorporación de nuevas funciones o atributos al producto (atrae nuevos consumidores),
mejorar la calidad y prestaciones del producto, expansión de la línea de productos (nuevos
modelos, tamaños, versiones), rejuvenecimiento de la línea (reemplazar los productos
obsoletos por mejores funcionalmente o tecnológicamente), el grado de mejora a veces es
tan sustancial que se habla de creación o lanzamiento de nuevos productos.
 Diversificación: Es aconsejable cuando se quiere reducir el riesgo global y cuenta con un
buen nivel de inversión (una buena rentabilidad en los otros negocios). Según el grado de
vinculación con las actividades anteriores de la empresa la diversificación puede ser
relacionada o concéntrica (las actividades de fabricación, de marketing o tecnológicas son
comunes con el negocio habitual de la empresa) o no relacionada o pura (un negocio
nuevo que no posee conexión con ninguna de las áreas existentes en la empresa, sólo se
pueden generar sinergias en el ámbito financiero y en el sistema de dirección).

Integración vertical: Es una forma de diversificación. Es la incorporación a la empresa de algunas
de las actividades situadas en otro nivel de las funciones de producción o distribución. La
ampliación de actividades se enmarcan en el “ciclo completo de producción” de sus productos.
 Integración vertical hacia arriba o ascendente: Proveedores Empresa. La empresa
pasa a controlar sus fuentes de suministro, es una estrategia guiada por la preocupación
de estabilizar o proteger una fuente de aprovisionamiento de importancia estratégica.
 Integración vertical hacia abajo o descendente: Empresa Cliente. Se efectúa un
desplazamiento hacia funciones productivas o formas de distribución que acercan a la
empresa a sus clientes finales, es una estrategia guiada por la necesidad de asegurar el
control de las salidas de los productos al mercado o la búsqueda de una mejor
comprensión de las necesidades de los clientes finales.
Alternativas de crecimiento: No son métodos excluyentes:

1) Crecimiento interno: Se basa en el desarrollo de las competencias y recursos de la
empresa. Es el método escogido por las empresas que tiene un modo de producción muy
técnico y es la mejor forma de adquirir las competencias necesarias para competir con
éxito en el mercado.
2) Fusiones o adquisiciones: Una de las razones para optar por esto es la rapidez y la falta de
recursos y competencias para desarrollar la estrategia de crecimiento desde adentro (por
ej. la empresa quiere conquistar un mercado exterior y busca otra que aporte conocimiento
sobre ese mercado). El principal problema es la dificultad para lograr la integración de la
nueva empresa en las actividades de la antigua (choque de culturas).
3) Acuerdos de cooperación: Dos o más empresas comparten sus recursos y capacidades, ya
que no siempre las empresas puede disponer de los recursos que necesitan para competir
en entornos cada vez más complejos, esto las lleva a buscar recursos y capacidades de
marketing, I+D, etc. que tienen otras.

CAPÍTULO 12 – M UNUERA
Estrategias competitivas (Miles & Snow): Buscan responder a la pregunta cómo competir en el
negocio. Son 4 estrategias:
1) Prospectora: Se muestra activa en la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio, son
las que crean los cambios a los que el resto se acopla. Se caracterizan por una baja
formalización y una alta descentralización y flexibilidad. Procesan gran cantidad de
información para reforzar la innovación y alinear sus actividades a las necesidades de los
consumidores. Las actividades del marketing se consideran importantes, operan en
mercados amplios y en constante cambios, donde ni la tecnología ni los segmentos están
bien establecidos, destinan gran parte de sus recursos al desarrollo de nuevos productos,
(en la BCG son negocios estrella), es aconsejable en un entorno e rápido cambio, estos
mercados tienden a estar en los primeros estados de su ciclo de vida y a ofrecer muchas
oportunidades para el desarrollo de nuevos productos-mercado, generalmente están
dotados de capacidades que destacan en I+D y en investigación del mercado.
2) Analizadora: Las empresas mantienen y protegen su negocio básico sin renunciar al
lanzamiento de nuevos productos y a la localización y explotación de nuevos mercados.
Son similares a las prospectoras en que tiene mecanismos de información del mercado
para reconocer las oportunidades y protegerse de las amenazas. Las actividades del
marketing se consideran importantes, tienen un área de negocios bien definida y se
enfocan principalmente en su defensa, sin embargo no descuidan su atención a los

segmentos emergentes de consumidores ni a la aparición de nuevos tipos de productos,
defiende por un lado con fuerza la cuota del mercado y por el otro, intenta desarrollar
nuevos productos para evitar ser eliminada por los competidores con mayores ventajas
tecnológicas o más dinámicas, es apropiada en mercados con un importante nivel de
desarrollo que está todavía creciendo y cambiando debido a la evolución de las
necesidades de los consumidores y al deseo de seguir introduciendo mejoras.
3) Defensoras: Crean un dominio estable y suficiente para su supervivencia a largo plazo en
la parte del mercado que consiguieron penetrar, su interés por las nuevas oportunidades es
limitado. Su estructura es formalizado y jerárquico para reforzar su estructura interna. Las
actividades de marketing están seriamente limitadas, tienden a operar en mercados bien
definidos, estrechos, en los que la tecnología del producto y las preferencias de los
consumidores son estables, enfocan la mayor parte de sus recursos en defender la
posición de mercado alcanzada, estos mercados son generalmente rentables y generan un
exceso de cada que se puede utilizar en otros negocios (son las vacas según la BCG), es
apropiada para aquellos negocios con una cuota de mercado estable en un mercado
maduro, estas empresas inician procesos de mejora en sus productos para proteger y
fortalecer su posición en los segmentos, pero utilizan pocos recursos para I+D y el
desarrollo de productos innovadores, es mejor para aquellos mercados en los que la
tecnología de base no es muy compleja o en la que es poco probable que ocurran cambios
importantes.
4) Reactiva: Responde tardíamente a los cambios y toman decisiones basadas en las
presiones del entorno, no tiene estrategias competitivas. Las actividades de marketing
están seriamente limitadas.
Estrategias competitivas (Kotler & Sighn): Según la cuota del mercado y las acciones que
desarrollan con relación a los competidores:
1) De líder: Es la que ocupa la posición dominante y es reconocida como tal por sus
competidores y se convierte en un punto de referencia que las empresas rivales se
esfuerzan en atacar, seguir o evitar. Se enfrenta a 3 opciones estratégicas:
 Desarrollo de la demanda primaria: Descubrir nuevos usuarios, descubrir y
promover nuevos usos de los productos existentes, aumentar la cantidad
utilizada en cada consumo o incrementar la frecuencia de uso.
 Mantenimiento de la cuota del mercado: Estrategia de defensa (trata de
fortalecer continuamente la posición alcanzada, la mejor forma es atacarse a sí
mismo introduciendo nuevos productos que hagan obsoletos los existentes, al
competencia trata de ponerse al día pero un blanco en movimiento es más
difícil de acertar que no fijo), de flanqueo (un retador puede mediante una
estrategia de bypass capturar una parte del mercado del líder compitiendo en
aquellos segmentos en los que este no tiene una fuerte presencia, para

defenderse el líder puede desarrollar una segunda marca para competir
directamente contra la oferta del retador y a la vez fortalecer sus primer
producto o marca), de confrontación (un competidor decide enfrentarse
directamente con el líder e intenta robarle consumidores de su segmento
principal), de expansión del mercado (es una versión más proactiva de la
estrategia de flanqueo, el líder defiende su cuota del mercado expandiéndose
a un número mayor de segmentos, el objetivo es crecer en algunos segmentos
buscando grupos de nuevos consumidores que prefiere un producto diferente
a la oferta inicial de la empresa, lo hace mediante extensiones de líneas,
nuevas marcas, etc.) y de contracción (el mercado muy fragmentados puede
resultad difícil para el líder mantener su posición en todos, y puede que los
competidores tengan más recursos que él, esto lo puede llevar a retirarse de
esos segmentos para enfocarse en los que tiene más ventaja o mayor
potencial de crecimiento).
 Incremento de la cuota del mercado: Es recomendable cuando no s dañe la
rentabilidad.
2) Estrategias de retador: Son las que tratan de expandir agresivamente su cuota del
mercado atacando al líder (objetivo: arrebatarle parte de la cuota del mercado), a
empresas con similar tamaño o a pequeñas empresas (objetivo: que se retire del
mercado), una vez definido el oponente hay que decidir qué estrategia seguir:
 Ataque frontal: Se concentran todos los recursos contra el oponente,
combatiendo incluso sus puntos fuertes, debe buscar una o más formas de
lograr una ventaja competitiva sobre los competidores, y debe guiarse por 3
principios: conocer la fuerza de oposición del líder, hallar una debilidad en el
líder y atacarlo, es preferible que el frente sea estrecho.
 Por Bypass: Es lograr una ventaja significativa sobre los competidores
mediante la introducción de una nueva generación de productos dotados de
presentaciones superiores (tecnología o diseño) a las existentes, esto inhibe
generalmente una respuesta rápida de los competidores.
 Ataque lateral o por flancos: Es apropiado para cuando una parte del
segmento no está bien explotado o las necesidades bien atendidas, el retador
puede capturar una cuota significativa del mercado concentrándose en ese
segmento, trata de oponerse al competidor en el área donde este está mal
preparado. Los principios básicos son: debe efectuarse en un área que no esté
en disputa, sino sería un ataque ofensivo, y cuando se inicia el ataque debe
apoyarse con firmeza.
 Por rodeo: Intenta servir simultáneamente a múltiples pequeños segmentos de
mercados no atendidos, la idea es rodear al líder con una amplia variedad de
productos dirigidos a varios segmentos periféricos, el mercado debe estar
fragmentado en muchos segmentos y el retador debe tener recursos en mktg,

producción e I+D para atender a esos segmentos. Probablemente el líder no
se vea interesado en descuidar su mercado principal para atender segmentos
con potencial aislado de rentabilidad.
 De guerrillas: Evita cualquier confrontación, la táctica es el mktg mix, son
ataques fugaces en zonas concretas y no demasiadas amplias, el objetivo no
es aumentar la cuota del mercado, sino que el líder no expanda la de él.
3) Estrategia de seguidor: Son las que ocupan una posición inferior a la del líder y que
entienden que un ataque al líder podría perjudicarlo más que beneficiarlo, tiene un
comportamiento adaptativo, alineando sus decisiones con las de la competencia, en
vez de atacar al líder persigue un objetivo de existencia pacífica y de reparto
consciente del mercado. Esto no implica pasividad de estas empresas, sino adoptar
una estrategia que no suscite ataques del líder.
4) Estrategia de especialista: Son pequeñas empresas que actúan en zonas específicas
con poco atractivo para las grandes empresas, o que destinan sus productos a
pequeños grupos de consumidores que no interesan a las empresas grandes, por lo
tanto tienen poco riesgo de ser atacadas. Para las pymes a veces es la única
estrategia viable, el problema es descubrir la característica o criterio a partir de la cual
construir la especialización. Este tipo de empresas utilizan eficazmente la I+D y se
orienta principalmente hacia la mejora de los procedimientos que tratan de reducir los
costos, piensan en pequeño y ponen el énfasis en el beneficio más que en el
crecimiento de las ventas o de la cuota del mercado.

CAPÍTULO 13 – M UNUERA
Estrategias de desinversión en el mercado: Son decisiones que cubren el ámbito de la
desinversión y hacen referencia a la desaparición del producto o negocio, apuntando a la
eliminación, a la cosecha o al sostenimiento (medio camino entre la inversión y la desinversión, se
caracteriza por una cierta indeterminación sobre el futuro que se va a seguir con el producto). La
elección de la estrategia depende de los objetivos, restricciones y recursos de la compañía y de la
determinación de la cartera de productos deseada. Las decisiones de desinversión s reservan para
productos con una posición competitiva media o baja en mercados de atractivo medio o bajo, para
los productos que se encuentren dentro de un mercado poco atractivo con una posición competitiva
débil, se debe contemplar su eliminación, si se alcanzó una posición competitiva media en un
mercado medianamente atractivo se puede optar por la estrategia de sostenimiento, al menos
hasta que se detecte una tendencia hacia el crecimiento o descrecimiento. La cosecha es una
estrategia indicada e n situaciones medianamente desfavorables, cuando el atractivo del mercado
es muy bajo pero la posición competitiva de la empresa es intermedia, o cuando el atractivo del
mercado es moderado y la posición competitiva débil.
1) Estrategia de eliminación: Es la más adoptada ante la disminución sostenida en el

tiempo de las ventas o beneficios, también ante los cambios en la disponibilidad y en el
costo de la materia prima, la modificación de los gustos o actitudes de los consumidores,
etc. En cualquier momento los productos pueden eliminarse, la etapa de declive no
conduce si o si a la eliminación, también puede ser revitalizado. Para la eliminación se
pasa por 3 etapas: Supervisión periódica y reconocimiento de la debilidad de los
productos (se identifican las desviaciones entre el comportamiento real y el esperado de
los productos, es una etapa pensada para tomar la decisión), evaluación detallada de los
productos débiles y adopción de una decisión (identificados los puntos débiles se evalúa

cada uno con mayor profundidad para adoptar una decisión de eliminación, de
permanencia del producto, revitalizarlo, etc. también es una etapa pensada para tomar la
decisión) y ejecución de la eliminación (adoptada la decisión la empresa tiene que hacer
frente a la ejecución del proceso, las opciones son retirada rápida, lenta y la venta del
negocio, es una etapa pensada para actuar). Hay distintas causas de eliminación:
a. Por fuerzas externas como políticas gubernamentales, no tiene sentido la
revitalización del producto ni evaluar el impacto de la eliminación.
b. Por política de reducción de línea (ofrecer menos variedades, se evalúa las
perspectivas a largo plazo, la actitud del consumidor y las consecuencias de una
oferta reducida, la ejecución suele ser lenta).
c. Debido a la poca relevancia del producto (bajo volumen de ventas y en un
mercado en declive)
d. Para liberar recursos (suelen ser productos que compiten en mercado maduros y
usan una importante parte de los recursos de la empresa)
e. Productos sin éxito (no responden a las expectativas de rentabilidad de la
empresa, se puede revitalizar con modificaciones en el producto o en el precio)
f. Reemplazo de productos problemáticos (son nuevos en el mercado pero no
logran el resultado esperado por la poca aceptación del consumidor, estos
problemas pueden afectar la imagen de la empresa)
g. Reemplazo de productos exitosos en el pasado (experimentan importante
presiones competitivas y se enfrentan a mercados y ventas en declive, no se los
revitaliza pero si se evalúa las consecuencias en ventas, financieras, sobre la
imagen de la empresa, etc. al eliminarlos, generalmente se cosecha lo que se
puede y se lo reemplaza por uno superior)
2) Estrategia de cosecha: Tiene como objetivo retirarse del mercado recuperando lo que
se pueda de las inversiones hechas y obteniendo un máximo excedente de caja, si bien
no se justifica que se siga invirtiendo en él, aún puede generar beneficios. Es una opción
válida cuando el producto compite en un mercado en declive ya las perspectivas de
cambio son pocas, no hay potencial de crecimiento futuro y los pocos beneficios que
genera es mejor invertirlos en otro segmento, la tasa de contracción del mercado también
afecta la esta decisión y al tipo de cosecha que se seleccione. Hay dos tipo de cosechas,
a. Cosecha rápida: Si un producto enfrente un declive seguro y rápido (por ej la
introducción de un producto más avanzado tecnológicamente) esta es la mejor
alternativa, ya que significa una rápida y fuerte reducción en los gastos
operativos, además para maximizar los flujos de caja a corto plazo se puede
acompañar con una suba de precio.
b. Cosecha lenta: Se puede optar por esta cuando la demanda de un producto
simplemente se estancó, o se espera que el nuevo producto (superior
tecnológicamente al existente) tenga una fase de introducción lenta y el proceso
de sustitución es largo. Esta estrategia supone una reducción de inversiones a

largo plazo en producción e I+D, pero una lenta retirada de los recursos en áreas
como marketing y servicios.
En ambas estrategias se continúan utilizando los instrumentos del marketing, la diferencia
radica en el grado de fuerza con que se emplean, en las de corto plazo se aplican con más
vigor que en las de largo, pero la esencia es eliminar las inversiones y reducir los costos
que se puedan generar.
3) Estrategia de sostenimiento: Es un punto medio entre la inversión y desinversión,

implica mantener la posición alcanzada en el mercado, se suele optar por esta estrategia
mientras se resuelva la incertidumbre sobre el mercado. Obliga a mantener un nivel de
inversión para poder hacerle frente a la competencia y mantener la calidad del producto,
también a la modificación del producto e incluso a ampliar la línea si lo que realmente
quiere es mantener la posición competitiva en el tiempo. Con el tiempo puede concluir en
crecimiento en las ventas (si las modificaciones fueron eficaces y en un entorno
favorable) o en su eliminación, la empresa debe cuidarse de que sus inversiones sobre el
producto permitan que éste resista al menos hasta conocer cuál es la tendencia.

CAPÍTULO 12 – L EVY
Estrategias competitivas: El patrón de medición de las diferencias de grado de discontinuidad de
las estrategias es el impulso estratégico en relación con su comportamiento histórico. En función al
comportamiento histórico distingue dos tipos de estrategias:
1. Continuidad: Confronta a los competidores y los cambios de estos para permanecer en el
mercado. Se dividen en: estables (ámbitos fijos de portfolio y posicionamiento ante los
cambios del entorno), reactivas ( mejora incremental de los productos para expandirse a
mercado conocidos selectivamente) y anticipatorias (se expande a negocios relacionados
innovando los productos en base a tecnologías conocidas)
2. Discontinuidad: Puede ser con una actitud exploratoria (la empresa decide ingresar a
explorar en otros mercados desconocidos con la adopción de nuevas tecnologías) o con
una actitud creativa (creación de nuevos productos o tecnologías, se produce una ruptura
del mercado).
El impulso estratégico desde el enfoque de la evolución del mercado es considerado una
característica del rango de competitividad (poder relativo), será la que defina la actitud con
respecto a la evolución del mercado y esa actitud depende del foco y la dominancia. Si
incorporamos el concepto de turbulencia queda definida la capacidad de inteligencia estratégica
(define el rango de competitividad con el que se toman las decisiones estratégicas de portafolio y
de una unidad de negocios) Del rango de competitividad dependen las alternativas las alternativas
estratégicas (maniobras) cuyo objetivo es conservar e incrementar la libertad de acción o
invulnerabilidad en relación con las maniobras de los competidores. Las características
fundamentales que determinan la maniobra en un análisis conjunto de portafolio y posicionamiento
(MAPORT-MAPOS) son: ataque (intento de movimiento sobre el eje vertical de la matriz de
liderazgo: dominancia) y transformación (movimiento sobre el horizontal: grado de foco), estas
determinan la naturaleza de los movimientos ofensivos, de la capacidad defensiva e cada
posicionamiento y el campo de batalla. Las orientaciones básicas que dan lugar a esos
movimientos se traducen en la matriz de portafolio como objetivos para un determinado producto:
ingresar, construir, mantener, transferir o desinvertir. A su vez éstos son vistos como objetivos en la
matriz de posicionamiento: penetrar, invadir, defender, replegar y abandonar. El blanco (objetivo del
mercado) debe ser elegido en función de los objetivos y del rango de competitividad (poder

relativo) expresado en términos de barreras y ventanas. El acceso al blanco puede ser: directo (se
ataca el segmento elegido, el rango de competitividad permite aprovechar una ventana estratégica,
y permite asar las barreras de los posicionamientos de los competidores), por flanqueo (presencia
de barreras en el blanco pero no en los segmentos laterales, se posiciona en estos y espera una
ventana desde segmentos cercanos donde el rango de competitividad mejora, produciendo un
estrangulamiento del posicionamiento del competidor hasta que una ventana permita invadirlo), por
ruta incremental (se determina un posicionamiento inicial en el que la ventana existe y luego, por
invasiones sucesivas, se aproxima al blanco hasta penetrarlo) o marginal a nicho definitivo (dado
sus objetivo y rango de competitividad es preferible realizar un posicionamiento es un segmento
marginal donde se encuentra un nicho protegible).
Ries & Trout: Hay diferentes maniobras que pueden realizar los competidores según se trate de
un líder, un desafiante, un seguidor o un competidor especializado en un nicho pequeño del
mercado total:
 Si se trata de un líder: Debe formular una estrategia defensiva (la mejor es atacarse a uno
mismo) y siempre deben ser bloqueados los movimientos competitivos.
 Si se trata de un atacante: Lo primero que hay que atacar son las fortalezas del líder,
encontrar en ellas un punto débil y atacarlo en ese punto, el ataque debe ser en el punto
focal más concentrado posible.
 Si se trata de un seguidor: Se recomienda la estrategia de flanqueo, debe ser dirigida a un
área no disputada y la sorpresa táctica debe ser un elemento importante del plan.
 Si se trata de un competidor pequeño: Se debe encontrar un segmento los
suficientemente chico como para poder defenderlo, nuca hay que actuar como el líder por
más que la estrategia sea exitosa y hay que estar preparado para retirarse súbitamente.

Unidad 5 “Estrategias de portfolio y competitividad”
Matriz B.C.G.: El objetivo principal es desarrollar un esquema gráfico que permita ver el efecto
conjunto de todos los productos de la cartera de una empresa sin perder de vista cada uno
individualmente, con el fin de ayudar a la distribución de los recursos entre los productos-mercado
en los que compite la empresa.
 Supuestos: Se sustenta sobre dos hipótesis:
I. El efecto experiencia: Conlleva a la disminución de los costos unitarios a medida
que la producción se acumula. Así una cuota del mercado relativa elevada
implicará una ventaja competitiva en términos de costo y una mayor rentabilidad,
una cuota de mercado débil conlleva una desventaja en términos de costos
unitarios y una menor rentabilidad.
II. El ciclo de vida del producto: A una empresa le resulta más fácil y económico
aumentar la participación en un mercado en crecimiento, y es más difícil y costoso
en la medida en que el mercado madura y la competencia es mayor. Un mercado
en crecimiento favorece las intenciones de expansión y la empresa necesitará de
una elevada liquidez para financiar la expansión, la necesidad de liquidez es baja
en un mercado estancado. La liquidez necesaria para la inversión en un negocio
depende de la tasa de crecimiento del mercado.
 Ejes: En el eje vertical está el atractivo del mercado (mediante la tasa de crecimiento del
mercado) y por en el eje horizontal la competitividad de la empresa (mediante la cuota del
mercado). La cuota del mercado toma como valor la participación en el mercado respecto
al competidor más importante en unidades monetarias, cuando el mercado está muy
fragmentado y es difícil identificar un líder claro, estable e indiscutido se calcula
participación relativa sobre los tres principales competidores, se expresa en escala
logarítmica ya que permite que los movimientos de igual distancia a lo largo del eje
horizontal representen igual porcentaje de cambio en la rentabilidad. La tasa de
crecimiento refleja el crecimiento en volumen de ventas del mercado, el punto en que se
determina si el crecimiento es alto o bajo es la media de la tasa de crecimiento de los
productos-mercados en los que opera la empresa, los que crecen por encima de la media
precisa de gran cantidad de recursos para mantener la posición.
Estrella Interrogante

Vaca lechera Perro
 Cuadrantes:
a. Interrogantes: Elevado crecimiento y débil participación, con necesidades
financieras altas y una generación de flujos de caja baja por su escasa
participación relativa en el mercado, absorben grandes cantidades monetarias y no
siempre evoluciona favorablemente su cuota de mercado. La estrategia debe
basarse en hacer fuerte la inversión de recursos con el objetivo de ampliar la
participación en el mercado (mover estos productos al cuadrante estrella).
b. Estrella: Alto crecimiento y elevada participación del mercado, el objetivo es
mantener esa posición y para eso precisan importantes cantidades de flujo
monetarios, pero a la vez la elevada cuota del mercado los convierte en buenos
generadores de liquidez, logrando u balance equilibrado de caja. Son las mejores
oportunidades de inversión para la empresa y por eso todos los esfuerzos
deberían estar dirigidos a mantener y consolidar esa posición. La estrategia a
seguir es proteger la cuota del mercado mediante la reinversión de los beneficios
en forma de reducción de precio, mejora en la calidad, incremento de la cuota del
mercado o énfasis en la promoción.
c. Vaca lechera: Bajo crecimiento y alta cuota del mercado, ocupan una solida
posición en el mercado y tiene bajas necesidades de inversión por su débil
crecimiento, son buenos generadores de caja de donde se pueden obtener
recursos para otros, para desarrollar nuevos productos o para retribuir el capital.
Ya que no precisan grandes reinversiones para mantener su posición competitiva,
serán el principal soporte de I+D, las estrategias deben estar encaminadas a
mantener un dominio en el mercado, incluyendo las inversiones en tecnología
necesaria para sostener el liderazgo.
d. Desastre: Bajo crecimiento y escasa participación en el mercado, con malos
rendimientos y el coste de oportunidad que genera la inmovilización de recursos
que podrían ser invertidos en otra actividad los lleva a la eliminación. Las mejores
estrategias para estos productos es centrarse en un segmento concreto del
mercado que pueda ser dominado y a la vez protegido de una competencia más
dura, seguir una estrategia de minimización de costos y maximización de los flujos
de caja mientras dura la vida del producto, desinvertir mediante la venta de sus
productos o marcas a otras empresas o eliminar el producto.
 Limitaciones: La principal ventaja es su sencillez, pero tiene serias limitaciones:
I. La relación entre cuota le mercado relativa y flujos de caja puede ser débil cuando
los efectos experiencia son reducidor, el valor añadido es bajo y el impacto de las

diferentes curvas de experiencia es neutralizado por las innovaciones tecnológicas
que son rápidamente adoptadas por las demás empresas.
II. Se apoya en la noción de ventaja competitiva interna y no tiene en cuenta la
externa que puede surgir como consecuencia de una acertada estrategia de
diferenciación. Los negocios desastre podrían ser rentables si ofrecieran
cualidades distintivas apreciadas por los compradores. Aunque una mayor cuota
del mercado implique una mayor rentabilidad, no quiere decir que los negocios con
escasa cuota no vayan a ser rentables, con una cuota reducida también se puede
ser rentable y obtener flujos de caja positivos.
III. El análisis es muy sensible a las diferentes medidas y unidades de análisis usadas,
el cálculo de participación de un producto es influenciada por la definición que se
haga del mercado total.
IV. Las recomendaciones estratégicas son muy generalistas y sólo son orientaciones,
además no siempre es fácil ni posible llevarlas a cabo.
V. Se centra en lo financiero, el equilibrio de caja parece ser el único objetivo de la
empresa, considerando a la misma únicamente como encargada de reciclar
liquidez. A pesar de que la BCG busca sinergias, sólo se preocupa de las
existentes en términos de flujo de caja, sin tener e cuenta las posibles
interrelaciones entre las áreas funcionales como las de distribución, promoción,
compras, etc.
Matriz de atractivo competitividad (GE – McKinsey): Surge como respuesta a la BCG,

determina las opciones estratégicas que surgen al confrontar dos variables; las fortalezas y
debilidades de un producto, y las oportunidades y amenazas del mercado donde opera.
 Matriz atractivo-competitividad vs. BCG: La principal diferencia está en la
determinación de los ejes. Para determinar el atractivo del mercado no basta con conocer
su tasa de crecimiento, o para estudiar la competitividad de un producto no alcanza con
comparar su participación relativa en el mercado como lo hace la BCG, es necesario
contar con un conjunto de variables que reflejen la situación. Otra diferencia es que la
BCG refleja los datos cuantitativos en el gráfico, la otra opera con datos numéricos que
surgen de apreciaciones subjetivas de distintos expertos.
 Desarrollo de la matriz: Se identifica los factores relevantes internos (determinantes de la
posición competitiva de sus productos) y externos (características del mercado en el que
opera la empresa, lo que lo hace atractivo), luego se hace la ponderación de esos factores
para pasar a volcarlos en la matriz que propone una serie de estrategias genéricas según
el cuadrante en el que quede posicionado. En el eje vertical se ubica el atractivo del
mercado, en el horizontal la posición competitiva.
 Recomendaciones estratégicas:

Esfuerzo en Inversión y
Selección
inversión y crecimiento
oportunista
crecimiento selectivo
Inversión y Cosechar a
crecimiento Selectividad través de
selectivo tácticas visibles
Cosechar a
Selección Desinversión
través de
protectora rápida
tácticas visibles
I. Esfuerzo en inversión y crecimiento: Los productos son líderes en un mercado

muy atractivo, deben tener prioridad en los recursos para maximizar las
inmejorables perspectivas que tienen y sostener sus puntos fuertes.
II. Inversión y crecimiento selectivo: Se debe identificar los segmentos con
crecimiento más alto e invertir recursos suficientes para mantener la posición
actual y solventar/reforzar los puntos débiles para lograr el liderazgo.
III. Selección oportunista: Se deben seleccionar los negocios que tengan un potencial
de crecimiento mayor para invertir y mejorar su posición renunciando a los que no
tiene previsto crecer en el futuro.
IV. Inversión y crecimiento selectivo: Se les debe de proveer de suficientes fondos
para que mantengan e incluso superen su posición.
V. Selectividad: La prudencia se impone a la hora de trabajar con estos negocios, se
aconseja invertir selectivamente y especializarse sólo en los merados que sean
estables, también se puede concentrar en mercados con media rentabilidad y bajo
riesgo.
VI. Cosechar a través de tácticas visibles: Es un proceso de desinversión controlado
e incluso disfrazo por la empresa, se mantiene el producto en los niveles mínimos
de costes con la esperanza de obtener una mayor rentabilidad a corto plazo.
VII. Selección protectora: No es aconsejable invertir recursos generados en otros
negocios, ni reinvertir la totalidad de flujos de caja que el mismo genera. Son
productos generalmente de mercados declinantes, se debe buscar un nicho del
mercado para especializarse rentablemente o tratar de alcanzar la máxima
rentabilidad en un corto período de tiempo exprimiendo el mercado.
VIII. Cosechar a través de tácticas visibles: Se posee ciertas ventajas respecto a la
competencia que debe aprovecha en el proceso de desinversión, debe
considerarse la salida del mercado y hay que proteger a los productos en
mercados más rentables.

IX. Desinversión rápida: Se contempla la alternativa de venta o eliminación de una
forma de que perjudique lo menos posible a la cartera de la empresa y a su
imagen frente a los actuales compradores.
 Limitaciones: Es mucho más rica en elementos que la BCG, además permite una
adaptación del análisis a las peculiaridades del mercado en cuestión, pero tiene ciertas
limitaciones:
I. La identificación y valoración de las variables la realizan expertos, lo que la hace
subjetiva.
II. La redundancia de variables puede ser agravado por un mal uso de las
ponderaciones.
Matriz DAFO: Es una metodología para el diagnóstico y elección estratégica en marketing. El

objetivo es establecer la estrategia más adecuada para cada producto y para la cartera de producto
global. La matriz es una estructura conceptual que facilita la comparación de las amenazas y
oportunidades externas con las fuerzas y debilidades internas de la organización.
 Debilidad: Carencia de la empresa con relación a los competidores.
 Amenaza: Reto que se genera en el entorno de la empresa y puede conducir, en ausencia
de las acciones adecuadas, en una merma del atractivo del mercado.
 Fortaleza: Competencia distintiva de la empresa con relación a sus rivales.
 Oportunidades: Posibilidad de aprovechar el atractivo de un mercado especifico.
UEN: Para Levy una UEN es un negocio individual o un conjunto de negocios relacionados, con
una misión propia, con competidores propios y un manager responsable, que puede beneficiarse
con el planeamiento estratégico pero puede ser planificada independientemente del resto de los
negocios de la empresa.
B.C.G.: Se basa en el efecto de la curva de experiencia a partir del cual se supone que el
competidor con mayor participación o dominancia (participación relativa del mercado) está en
condiciones de desarrollar la posición de costos inferior de la industria y la rentabilidad mayor y
más estable. La dominancia debe ser acumulada durante la etapa de crecimiento del mercado ya
que es una etapa cuando puede ser obtenida una alta participación, otra alternativa es lograrla en
la etapa de madurez pero se obtiene no del crecimiento del mercado sino de extraer esa
participación del resto de los competidores. Esta matriz busca el balance entre los productos

generadores de fondo y los que los necesitan. La potencialidad de generación de fondos está dada
por la posición competitiva relativa y por la tasa de crecimiento del mercado.
 Ejes: En el eje horizontal está la dominancia representada en escala logarítmica, en los
mercado es que la dominancia de la empresa es mayor a 1 se la considera líder. En el eje
vertical está la tasa de crecimiento del mercado.
 Cuadrantes:
I. Estrella (Alto crecimiento y alta participación): Requieren fuertes asignaciones de
fondos para mantener su participación en un mercado creciente, pero debido a su
alta dominancia también generan fondos y a estar en equilibrio en su flujo de
fondos neto.
II. Vacas lecheras (Bajo crecimiento y alta participación): La generación de fondos es
mayor a sus necesidades, lo que provoca un exceso de flujo de fondos que
constituye la fuente principal de recursos a invertir.
III. Interrogación (Alto crecimiento y baja participación): Requieren fuertes
asignaciones de fondos debido a la tasa de crecimiento, pero debido a su baja
dominancia generan pocos fondos. Los productos que presentan buenas
posibilidades de ganar participación se les va a asignar recursos, los restantes
van a ser abandonados.
IV. Perro (Bajo crecimiento y baja participación): No generan los suficientes fondos
para mantenerse y pueden convertirse e “trampas de fondos”, en general deben
ser rápidamente abandonados.
Nueva BCG: Se clasifican 4 tipos d sectores industriales según el número de enfoques para
generar ventajas competitivas según el tamaño de la ventana:
 Industria fragmentada: Las empresas competidores disponen de una gran cantidad de
alternativas de diferenciación, pero estas corresponden a muchos segmentos pequeños y
de poco atractivo. La rentabilidad no depende del tamaño de la empresa en volumen o en
participación de mercado.
 Industria especializada: El atractivo y los segmentos son mayores que en la fragmentada.
Según el segmento elegido tanto las empresas grandes como las péquelas pueden ser
rentables operando en este sector.
 Industria paralizada: Las ventajas competitivas potenciales son pocas y la importancia de
éstas baja. La rentabilidad de cada empresa no tiene relación con su participación de
mercado.
 Industria de volumen: Sector en que las ventajas competitivas son pocas, pero su
importancia es alta. La rentabilidad depende del volumen y de la participación en el
mercado de cada empresa.

Fragmentada Especializada
Paralizada Volumen
Consideraciones fundamentales para armar el portafolio del negocio:

I. Concepto de ajuste: Cómo la empresa se propone relacionar los diferentes negocios
dentro del portafolio de manera de crear valor económico. Es el reconocimiento de que
entre los negocios se debe buscar un emergente sistémico, un “apalancamiento”
estratégico entre los negocios que integran el portafolio. Tiene que ver con la evaluación de
cómo un negocio logra mejores resultados por estar incluido en el portafolio que en forma
individual. Para describir el emergente sistémico que se logra cuando varios negocios se
combinan en un portafolio se emplean 3 categorías de ajuste: Ajuste de conversión
(habilidad para aprovechar recursos compartidos, financieros, tecnológicos, productivos,
etc.), de posicionamiento (es el efecto sistémico que le logar por el posicionamiento de un
negocio en un mercado dado el posicionamiento de otro negocio, ej sprite y coca-cola) y
cultural (tipo de valores y actitudes que se requieren para tener éxito en cada etapa del
negocio dada sus características particulares)
II. Concepto de ensamble: Forma en que la empresa agrega negocios para satisfacer el
concepto de ajuste, las formas más usuales son desarrollo interno, adquisiciones, fusiones,

dependiendo de qué concepto de ensamble la empresa siga enfatizará en su I+D, o en
organizar una unidad que se dedique a rastrear oportunidades de compra de empresas o a
analizar posibles fusiones. Esta decisión dependerá de qué habilidad distintiva debe ser
consolidada o adquirida.
III. Concepto de management: Se refiere a como la empresa habrá de estrategizar,
planificar, organizar, liderar, evaluar y controlar las UEN´s y a motivar a los responsables
de cada una para lograr los beneficios pretendidos por sus conceptos de ajuste y
ensamble. Las formas más usuales son descentralización (autonomía de cada UEN) o
centralización (control completo), es importante controlar que en una estructura armada en
forma de divisiones éstas no pierdan la posibilidad de potenciarse entre sí.
El desempeño de la empresa en crear valor económico depende del emergente sistémico que
resulta de la consistencia de estos tres conceptos con los que se define la misión, la empresa
puede haber definido su objetivo fundamental, pero el concepto de ajuste con el que armó su
portafolio de negocios no le permite obtener el suficiente apalancamiento estratégico, o puede que
haya determinado correctamente en qué negocios entrar pero erró en su concepto de ensamble
tratando de entrar a negocios únicamente mediante adquisiciones de otras empresas, por último,
aunque los conceptos de ajuste y ensamble hayan sido empleados correctamente, el desempeño
depende de la forma en que se dirige cada negocio: el concepto de management.
Armado del portfolio: El riesgo de un negocio puede ser definido como la probabilidad de que los
resultados reales se desvíen de los esperados, cuanto mayor es la dispersión hay mayor es el
riego. Se pueden clasificar las políticas de portafolio en defensivas o agresivas, el objetivo de las
primeras consiste en minimizar la probabilidad de pérdida (portafolio conservador orientado a la
minimización del riesgo, la maximización de la estabilidad en la creación de valor), las agresivas
están orientadas a la maximización de la creación de valor a través del aumento de la rentabilidad
sacrificando la estabilidad. Lo más probable es que dentro de un portafolio existan a la vez políticas
agresivas y defensivas, no significa que todos los portafolios deban ser diseñados de forma que
todos los negocios que lo integran deban tener el mismo nivel de exposición al riesgo. Puede que
la estabilidad de los negocios básicos actuales permita asumir mayor riego en otros negocios. Para
determinar la aceptabilidad de un proyecto es necesario definir la estabilidad asociada al mismo, el
riesgo que involucra. El portafolio óptimo será el que conduzca a la máxima creación de valor
asumiendo el mismo nivel de riesgo. El nivel de riesgo depende no solo del riesgo de cada uno de
los productos, también de la forma en que este se distribuye entre cada uno y su interrelación. Una
política de portafolio puede consistir en integrar productos asociados a necesidades radicalmente
distintas con la menor relación entre sí, utilizando una política de diversificación. Inversamente, la
política puede consistir en cubrir todos los segmentos del mercado que respondan a una misma
necesidad, implementando modificaciones menores de diferenciación del producto de forma que
puedan captar la mayor cantidad posible de segmentos del mismo mercado, en este caso la

política de portafolio es del tipo concentración por la estrecha relación de los elementos del
portafolio. Diversificación es una política defensiva (tiende a minimizar el riesgo global) y
concentración es una política agresiva. Un método de diversificación consistiría en integrar los
productos que satisfagan necesidades completamente diferentes, una política que incorpore
productos de tecnología relacionada tiende a la concentración (política agresiva), otra que busque
incorporar productos de tecnología no relacionada tiende a la diversificación (política defensiva). El
equilibrio entre los 13 tipos de recursos es el núcleo fundamental de la decisión de portafolio,
aceptar o rechazar un determinado negocio según su potencial de creación de valor significa haber
definido previamente ese equilibrio entre todos los recursos. Los proyectos nuevos no pueden ser
evaluados separadamente de los negocios actuales, ya que es necesario incluir en el cálculo del
riesgo el análisis de las interrelaciones entre todos los negocios.
Riesgo por disipación: Es otro tipo de riesgo que sucede cuando la cartera de negocios es tan
grande y diferenciada que el riesgo aumenta, se pierde la noción del concepto de ajuste, de
ensamble y de management.
MA.PORT: Sirve para evaluar como cada UEN aporta a la rentabilidad de la empresa. Abarca dos
dimensiones: el atractivo del mercado y el perfil de desempeño, se los evalúa a ambos en una
escala que va del muy negativo al muy positivo, esas variables pueden ser consideraciones
cuantitativas y concretas, otras sólo pueden ser captadas a través del razonamiento cualitativo y la
intuición. Al final se hace una evaluación general.
 Matriz: Una vez definidas las dimensiones de atractivo del sector y el perfil de desempeño
se las utiliza como ejes de la matriz, ambas están clasificadas en alto, medio y bajo, cada
casiller indica una estrategia de negocio, la salud de la empresa depende de cómo se
distribuyen sus negocios entre los 9 casilleros de la matriz.
Ingresar o
Construir Trasferir
proteger
selectivamente selectivamente
agresivamente
Ajustar y
Mantener Trasferir
construir
selectivamente agresivamente
agresivamente
Rediseñar y
construir Nicho o transferir Desinvertir
agresivamente

I. Ingresar o proteger agresivamente (fuerte perfil de desempeño y sector con atractivo alto):
Los factores críticos de éxito coinciden con nuestras habilidades distintivas, el impulso
estratégico debe ser ingresar o defender agresivamente esta excelente situación si ya está
operando en el mercado. Proteger consiste no sólo en conservar el nivel de su perfil de
desempeño sino también en el constante monitoreo de las transformaciones que puedan
producirse en la demanda (controlar la evolución de los segmentos y liderar en la
incorporación de innovaciones), el buen desempeño en rentabilidad permite liberar
recursos para otros negocios, u alto nivel de desempeño indica un alto grado de efecto
sistémico de los recursos, asegurando eficiencia en su uso.
II. Ajustar y construir agresivamente (perfil de desempeño medio en un mercado de atractivo
alto): El negocio debe ser ajustado para mejorar su perfil de desempeño, se trata de
construir sobre fuerzas y reforzar las áreas débiles, en un sector altamente atractivo el
negocio tiene algunas buenas posiciones que deben ser mantenidas, las restantes deben
ser corregidas.
III. Rediseñar y construir agresivamente (mercado altamente competitivo, desempeño bajo):
Ya no se trata sólo de corregir, sino que el negocio debe ser reformulado, el perfil de
desempeño de las áreas claves es muy bajo. El impulso debe estar basado en
especializarse alrededor de fuerzas limitadas y buscar opciones para sobrellevar
debilidades. Al ser el mercado altamente atractivo ya se consideró que se tiene los
recursos adecuados como para conseguir un buen perfil de desempeño, lo que sucede es
que se está conduciendo mal los recursos, el resultado debería ser mejor.
IV. Mantener selectivamente (mercado de atractivo medio y el perfil de desempeño también
medio): La estrategia debe ser mantener selectivamente, lo que se busca es maximizar el
perfil de desempeño, operando selectivamente donde mejor se pueda.
V. Especializarse en nicho o transferir (atractivo medio y bajo desempeño): La estrategia
indica minimizar la inversión y racionalizar las operaciones en algún segmento
especializado (nicho), esto podría permitir mejorar el nivel de desempeño. Si no se logra
encontrar un nicho que mejore el nivel de desempeño, las inversiones de recursos es estos
negocios pueden ser mejor utilizados en otros.
VI. Transferir selectivamente (desempeño alto y atractivo bajo): Los recursos asignados a
estos negocios deben ser selectivamente transferidos a otros en mercados más atractivos,
pero sin perder el alto perfil de desempeño logrado.
VII. Transferir agresivamente (mercado de atractivo bajo y perfil de desempeño medio): el
empuje debe consistir en transferir rápidamente los recursos hacia otros negocios que lo
requieran.
VIII. Desinvertir (atractivo del mercado y desempeño bajo): Si no existen barreras de salida, el
negocio debe ser liquidado inmediatamente.

Estrategia de MKT

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Estrategia de MKT

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Estrategia de MKT

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Unidad 1 “La estrategia y el marketing”

Niveles organizativos y estrategias

Orientación al mercado como fuente de ventaja competitiva

Final de estrategias del marketing Paá gina 1

 Determinantes: Son aquellos factores que favorecen o dificultan su implementación. Se

 Moderadores: El entorno muestra un efecto moderador, aumenta o reduce la fuerza de la

Final de estrategias del marketing Paá gina 2

Variables Mktg estratégico Mktg táctico

Final de estrategias del marketing Paá gina 3

 Pilar estrategia: Donde se define la estrategia, los propósitos de la organización, es

 Pilar recursos: El emergente sistémico que surge es la habilidad distintiva, por la

Final de estrategias del marketing Paá gina 4

Final de estrategias del marketing Paá gina 5

 Pilar organización: Se incluyen 3 elementos:

Interacción entre pilares:

“El acople estratégico entre conversión de recursos y posicionamiento en el mercado es sólo

Final de estrategias del marketing Paá gina 6

Competitividad evolutiva: Trata de hacer máximo desarrollo de la capacidad de interpretación del

Final de estrategias del marketing Paá gina 7

Características de una decisión estratégica:

Cultura estratégica: Una cultura estratégica total necesita de:

Final de estrategias del marketing Paá gina 8

Niveles del producto:

Final de estrategias del marketing Paá gina 9

 Desde la óptica del fabricante:

Mercado de referencia: El más referente competitivo de la empresa. Se fija mediante:

Estrategias de cobertura del mercado de referencia: La estrategia de cobertura define el

Final de estrategias del marketing Paá gina 10

Evaluación del atractivo de un segmento:

Estrategias de cobertura de segmentos:

Final de estrategias del marketing Paá gina 11

Posicionamiento centrado en el consumidor: Se parte del estudio de las actitudes del

Final de estrategias del marketing Paá gina 12

Final de estrategias del marketing Paá gina 13

Final de estrategias del marketing Paá gina 14

Calificación de los segmentos:

Preferencias: La identificación de los atributos requeridos permite establecer la distribución de las

Final de estrategias del marketing Paá gina 15

Estrategias de cobertura del mercado: Hay 5 estrategias de cobertura:

Final de estrategias del marketing Paá gina 16

Rango de producto: Amplitud de variedades diferenciadas de producto para satisfacer esas

Final de estrategias del marketing Paá gina 17

Final de estrategias del marketing Paá gina 18

CON.ES: Es el paquete de atributos esperados por el consumidor. Es una configuración simbólica

Final de estrategias del marketing Paá gina 19

Matriz de maniobra: La situación competitiva de un producto puede ser cambiada dependiendo de

Final de estrategias del marketing Paá gina 20

Competidores directos: La comprensión de la clase genérica de nuestro producto ayuda a definir

Sinergia de posicionamiento: Se da cuando un producto es percibido por el consumidor con

Unidad 3 “Anaá lisis de la competencia”

Final de estrategias del marketing Paá gina 21

Identificación de la competencia: Se puede determinar desde la óptica del consumidor y desde

 Desde la óptica de la empresa: Son dos métodos:

 Desde la óptica del consumidor: Hay 2 métodos:

Final de estrategias del marketing Paá gina 22

Unidad 4 “Estrategias comerciales”

Final de estrategias del marketing Paá gina 23

Final de estrategias del marketing Paá gina 24