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RESUMEN..................................................................................................................................... 1
INTRODUCCIÓN........................................................................................................................... 2
CAPÍTULO I................................................................................................................................... 3
CAPÍTULO II................................................................................................................................ 14
CAPÍTULO III............................................................................................................................... 40
3.1.3. Organigrama........................................................................................................ 40
CAPÍTULO IV .............................................................................................................................. 59
RECOMENDACIONES ............................................................................................................... 61
ANEXOS ...................................................................................................................................... 62
ÍNDICE DE FIGURAS
ÍNDICE DE TABLAS
1
INTRODUCCIÓN
Debido a los cambios que han sucedido en las dos últimas décadas en todo el
mundo, es necesario revaluar la manera en la que las empresas se están
presentando actualmente en el mercado. Los cambios como la globalización de
mercados, los TLC, la tecnología y la política obligan a las empresas a tener una
estructuración más flexible que permita fácilmente una adaptabilidad al cambio
emergente.
2
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Información de la Empresa
1.1.1. Datos Generales
Nombre Vakilact E.I.R.L.
Política de Calidad
VAKILACT E.I.R.L
3
leche con marca propia. Buscamos obtener un gran reconocimiento a
nivel nacional e internacional por los servicios y productos que
brindamos. Estamos comprometidos de brindar servicios de calidad
con nuestros clientes.
Visión
Misión
Objetivos de la Empresa
Objetivo General
- Desarrollar y comercializar una Línea de Lácteos con
excelentes condiciones y un alto valor nutricional posicionando
firmemente nuestra marca a través de un producto único en el
mercado.
Objetivos específicos
- Optimizar el nivel de servicio interior y exterior de la empresa a
través de mantener los productos solicitados en el lugar, tiempo,
cantidad, y calidad requeridos por la empresa y el mercado, en
el valle del Mantaro.
- Ampliar el área de influencia de la empresa y lograr el
reconocimiento como una empresa de calidad. Manteniendo
crecimiento y expansión en tiempo e infraestructura.
Metas de la Empresa
Metas generales
- Llegar con toda nuestra línea de productos a todos los hogares
del valle del Mantaro.
4
- Buscar ser líder en la producción de lácteos tanto regional como
nacional.
- Llegar estar a la vanguardia en nuestras instalaciones.
- Obtener la satisfacción de nuestros clientes y nuestro personal.
- Mantener nuestra imagen de calidad de nuestros productos en
el mercado.
- Trabajar en equipo, con la finalidad de poner en alto el nombre
de la organización.
Metas a corto plazo
- Obtener la mejor y adecuada adquisición y distribución de
personal.
- Hacer que las personas se sienten bien en su trabajo para su
pleno desarrollo.
- Realizar una eficaz y dinámica rotación de personal.
- Desarrollar en el empleo un espíritu de trabajo y de convivencia.
- Evaluar y calificar el desempeño del trabajador para
remunerarlo de acuerdo con sus méritos laborales.
- Motivar al trabajador a brindar su máximo esfuerzo.
- Trabajar en armonía y confianza para llevar a la empresa a
cumplir los objetivos
- Desarrollar un sistema de organización y administración
participativa.
Metas a largo plazo
- Incrementar las utilidades y el valor accionario con liquidez.
- Atraer nuevos inversionistas institucionales y con inversiones.
- Incrementar la diversificación de negocios invirtiendo 20 – 25%
de nuestros recursos.
- Ser el proveedor número uno de productos lácteos; debiendo
enfocar nuestros esfuerzos en mejorar continuamente la calidad
de los bienes.
- Realizar las mejoras físicas necesarias al equipo existente, así
como el usar paquetes, cursos y demás elementos en el
software, las cuales pueden perfeccionar las labores de la
organización.
5
- Aportar especialistas de elevada jerarquía en análisis de
sistemas, así como científicos de la administración que
investiguen, diseñen y ejecuten los procedimientos y sistemas
de la empresa.
- Producir cantidad y calidad suficiente para satisfacer las
necesidades y gustos de los clientes.
Políticas de la Empresa
Políticas de Venta
6
Políticas del Área Producción
7
HELADOS
Pistacho S/9.00
Galletitas S/9.00
8
HELADOS A LA CARTA IMAGEN PRECIO
Cono Clásico S/1.50
Conazo S/4.00
Canastita S/3.50
9
Pinochohelado S/8.50
QUESO
Nombre IMAGEN PRECIO
Queso Fresco S/10.00
YOGURT
SABORES IMAGEN PRECIO
Guanábana S/6.50
MANTEQUILLA
SABORES IMAGEN PRECIO
Mantequilla
10
MANJAR BLANCO
SABORES IMAGEN PRECIO
Manjar Blanco
11
¿Qué factores relevantes determinan las buenas y malas prácticas en
el desempeño de la gestión de la cadena de suministro en el diseño
de la cadena de suministro?
1.5. Justificación
1.5.1. Justificación Teórica
12
evalúa en diferentes empresas para hacer propuestas para el
mejoramiento de la gestión de la cadena de suministro.
Reduce costos.
Disminuye el costo de compra.
Contribuye a la mejora en la calidad del servicio obtenido.
Permite un trabajo en equipo con adecuada organización y métodos
para mejorar procesos.
Te ayuda a crear alianzas estratégicas con proveedores y clientes.
Reduce el espacio en almacenes.
Te da la seguridad de contar con un proveedor integral.
2.
13
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Orígenes de la Logística
La logística como actividad empresarial es antigua y podría decirse que es
lo que antes se conocía como distribución. Tiene sus orígenes en la actividad
militar que desarrolló esta herramienta para abastecer a las tropas con los
recursos y pertrechos necesarios para afrontar las largas jornadas y los
campamentos en situación de guerra. Trascendió al ámbito empresarial hace
poco más de 5 décadas y ha sido en éste donde ha encontrado su mayor
campo de desarrollo.
Desde hace poco más de una década, hasta el día de hoy. La función
logística empresarial ha tomado fuerza debido a que los mercados se han
vuelto más exigentes, la integración y la globalización son un hecho; las
firmas tienen que competir con empresas de todo el mundo y deben atender
de la mejor manera a todos y cada uno de los clientes. Además, la aparición
de nuevas tecnologías de información ha traído como consecuencia
menores tiempos y costos de transacción. Esto ha obligado a las empresas
a tomar más en serio la gestión logística, si es que desean continuar siendo
competitivas, convirtiéndola más que en una ventaja competitiva, en una
necesidad competitiva.
El concepto de logística es uno de los más utilizados dentro de las nuevas
corrientes de administración de negocios. Para algunos autores la logística
comprende el flujo eficiente de productos e información desde el proveedor,
durante el procesamiento, hasta que el producto o servicio, llegue al
consumidor final. Se incluye, el proceso inverso, es decir, el caso de alguna
devolución por parte del consumidor al distribuidor o fabricante.
El Consejo de Gerencia Logística (Council of Logistic Management – CLM),
define la logística como el proceso de planificar, llevar a cabo y controlar, de
una forma eficiente y efectiva el flujo y almacenamiento de materias primas,
inventarios en proceso, productos terminados, servicios e información
relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo con el fin de
satisfacer las necesidades del cliente. Hay que destacar que esta definición
14
incluye los movimientos internos y externos, las operaciones de exportación
e importación, y la devolución de materiales con fines medioambientales.
Por lo tanto, la logística es un conjunto de actividades de diseño y dirección
de los flujos de material, informativo y financiero, que deben ejecutarse de
manera racional y coordinada con el objetivo de proveer al cliente los
productos y servicios en la cantidad, calidad, precio, plazo y lugar
demandados, con elevada competitividad y al mínimo costo, maximizando
los recursos.
Es entonces necesaria la integración de todas las funciones de la
organización para lograr cumplir con estos objetivos y alcanzar la excelencia.
Pero no solamente dentro de los límites físicos de la empresa sino también
involucrar a los propios clientes y proveedores con los cuales se tendrá una
visión amplia del negocio y se establecerán vínculos más amplios y
duraderos que resultarán finalmente en la satisfacción del cliente al mínimo
costo posible al mejorar los sistemas logísticos.
De esta manera se logra completar lo que se conoce como cadena de
suministros o cadena de abastecimiento o distribución, la cual está
compuesta por el proveedor, el fabricante, el distribuidor y el cliente. Las
relaciones entre estos actores originan el flujo de materiales e información.
Cuando el flujo existente es eficiente se origina la verdadera logística.
Es así como nace el concepto de Supply Chain Management (Gestión de la
cadena de abastecimiento). La cadena de abastecimiento se compone de la
integración de todas las operaciones al interior y exterior que realice la
empresa. Esto origina una reducción del ciclo de negocios y un mayor valor
agregado al producto con el beneficio del cliente final, incrementando así las
utilidades.
La logística, desde el punto de vista gerencial, es una estrategia necesaria
para manejar de forma integral la cadena de suministros, de tal forma que
logre el balance óptimo entre las necesidades del cliente y los recursos
disponibles de la empresa. Su desempeño debe ser medido a través del
servicio al cliente final.
La logística vela por la optimización y el mantenimiento de los recursos de
esta cadena a través de sistemas de información compartidos por todos los
que intervienen en ella y mediante la aplicación de indicadores de
15
desempeño que permitan conocer los niveles de inventarios, los tiempos de
procesamiento, la rotación de los productos, etc.
La logística es considerada entonces una estrategia que llevará a cualquiera
que la utilice adecuadamente a alcanzar ese éxito de mercado (servicio y
valor agregado) y financiero (costo y utilidad) que marcará su diferenciación
y competitividad en el mundo globalizado.
16
pequeño resumen de las características más relevantes en la evolución
de la logística.
17
Mayores expectativas en el nivel de
servicio al cliente.
Avances en tecnología de proceso,
producto e informativa.
Globalización de los mercados.
Procesos de manufactura y
administración.
El balance de poder está cambiando
del productor al distribuidor.
Incremento en competitividad en
todas las dimensiones y de presión
sobre los márgenes de utilidad.
18
Situación Actual
Conceptualmente, un sistema integrado de logística de una empresa está
formado por tres áreas operacionales: gestión de materiales (GM), gestión
de transformación (GT), y gestión de distribución física (GDF). La GM es la
relación logística entre una empresa y sus proveedores. La GT es la relación
logística entre las instalaciones de una empresa (entre planta y almacén o
centro de distribución, entre planta y planta, etc.). La GDF es la relación
logística entre la empresa y sus clientes. En la actualidad la empresa de 16
logística ha tenido que cambiar toda su estructura interna, debido a grandes
avances, tales como:
Los almacenes: No debe empaquetar grandes pedidos para un mismo
sitio. Debe atender pequeños pedidos para diferentes lugares. Así pues,
debe reorganizarse para clasificar los pedidos.
La flota de distribución: Debe adaptar también la flota de camiones, ya
que ahora no necesitará grandes camiones para atender el pedido de una
tienda, sino que podrá atender los pedidos con vehículos de menor
tamaño.
Incorporación de equipamiento tecnológico avanzado: La tienda y la
empresa deben tener un caudal de información y cooperación a través de
Internet muy importante, ya que, en la actualidad, todo se basa a través
de la red.
19
Entre algunos de los factores que pueden mostrar su evolución, se
presentan los siguientes:
20
Como respuesta a esta nueva situación, surge el enfoque integrado de la
cadena de abastecimiento, que se basa en el análisis de toda la cadena,
según el impacto que cada eslabón tiene sobre los costos y el valor que se
le entrega al consumidor final.
Por último, a fines de los noventa, con la aparición y desarrollo del comercio
electrónico y la llamada nueva economía, se profundizan los desafíos en
cuanto a coordinación, flexibilidad y rapidez. Algunos son el lanzamiento
masivo (customize), en la cual los productos son fabricados a partir del
pedido y la necesidad del consumidor final, transformando lo que antes era
producción en masa, en una producción a pedido a gran escala.
21
El rápido desarrollo de los flujos de información, también conocido como
la revolución de la información, apoyado en las nuevas tecnologías.
La aparición del comercio electrónico.
Las exigencias del cliente en términos de calidad de los productos,
tiempos de entrega, comodidad, servicio, etc
Las alianzas entre empresas competidoras que permitan hacer más
eficientes los procesos, tanto en gestión de compras o entregas como
otros procesos claves y generadores de altos costos.
22
Figura 2: Elementos de la Cadena de Suministro
23
prima se convierte en productos terminados y se añade valor para el
consumidor. Dado que las fuentes de materias primas, las fábricas y los
puntos de venta normalmente no están ubicados en los mismos lugares y
el canal de flujo representa una secuencia de pasos de manufactura, las
actividades de logística se repiten muchas veces antes de que un
producto llegue a su lugar de mercado. Incluso entonces, las actividades
de logística se repiten una vez más cuando los productos usados se
reciclan en el canal de la logística, pero en sentido inverso.
25
Siempre tener lo que el mercado final quiere y en el momento oportuno.
No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con el inciso
anterior, ya que, el verdadero cliente es el consumidor final.
26
transformar materia prima para la construcción de un producto. La fábrica
se dedica a elaborar productos o servicios que se encuentran regidos por
los requerimientos y especificaciones de los clientes. La fábrica es parte
esencial en la calidad en la elaboración de productos terminados.
Agente
Establece la conexión entre el productor y sus posibles clientes, ayudando
a concretar acuerdos comerciales. No siempre está presente dentro de la
cadena de suministro.
Mayorista
Es un intermediario entre el fabricante y los detallistas. Compra al
fabricante grandes cantidades de un producto para venderlo a comercios
e instituciones, pero no al consumidor final. Este actor debe garantizar un
correcto almacenamiento del producto para mantenerlo en perfectas
condiciones. Es aquella persona u organización que se encarga de
distribuir los productos terminados en los puntos de venta que tienen
contacto consumidor final. Es una parte vital de la cadena de
abastecimiento debido a que una inadecuada manipulación del producto
puede anular todo el proceso de calidad realizado en la fábrica.
Detallista
Son los comercios de venta al por menor o al detalle que tienen como
público objetivo al consumidor final. Es un Comerciante que vende al por
menor o detal una mercancía. Es el punto de contacto directo con el
cliente o consumidor final, por esto es necesario ofrecer un óptimo servicio
y una presentación adecuada del producto a ofrecer.Los detallistas deben
realizar estrategias de merchandising para atraer la atención de los
clientes en los puntos de venta y motivar la compra.
Clientes o Consumidor
Es la persona u organización que adquiere, realiza o disfruta de bienes,
productos o servicios. Parte vital de la cadena de abastecimiento, debido
a que estos son la razón de ser del negocio.
27
consumidor final que otros, de ahí que se identifiquen cuatro canales de
distribución:
2.7. Elementos
La gestión de la cadena de suministros tiene objetivos definidos: sincronía
en el flujo de trabajo, la mejora de la logística, optimización de tiempos de
procesamiento y entrega, orientación a la satisfacción del cliente y servicio
postventa.
2.7.1. La producción
28
2.7.2. Suministros e inventarios
29
Por ejemplo, si uno o varios clientes grandes, se encuentran cerca de una
de las plantas de la compañía, la empresa puede optar por fabricar los
productos que esas empresas compran en la planta ubicada en las
inmediaciones.
2.7.4. La información
30
2.8.2. Control de Inventario
31
En el caso de la distribución indirecta entran en juego agentes e
intermediarios. Por ejemplo, imaginemos que tu empresa fabrica
refrescos. Para que esos refrescos lleguen al consumidor final tendrás
que hablar con distintos intermediarios que tendrán tu refresco disponible
en sus tiendas.
La distribución indirecta conlleva directamente un incremento en el precio,
ya que tú le vendes al intermediario a un precio, y él pone otro precio a tu
producto para tener un margen de beneficio.
Si tenemos que elegir entre un método u otro debemos tener en cuenta
qué nos puede convenir más a nuestra estrategia comercial: ¿prefieres
que el producto vaya directo al cliente, con un mejor precio, pero quizás
más difícil de conseguir? ¿O prefieres que tu producto llegue a más
consumidores, con el handicap de aumentar su precio final debido al
intermediario?
Estrategias de distribución
32
Estrategia de distribución exclusiva
33
caso, relacionadas. Y al crecimiento, que se refiere al aumento de las
actividades comerciales con la integración vertical y horizontal de otras
empresas.
Las alianzas estratégicas son uniones formales entre dos o más
organizaciones. Que tienen como propósito llevar a cabo la formación de
sociedades que ayuden a la competitividad y al fortalecimiento de las
empresas. Son entendidas también, como formas de cooperación entre
algunos de los entes que directamente influyen en su comportamiento.
(Proveedores, distribuidores, clientes, nuevos participantes, entre otros).
Es por esto que se han planteado 5 elementos clave para tener alianzas
exitosas:
Deben aclararse los objetivos de las partes interesadas para que
éstos sean compatibles.
Debe existir un acuerdo previo acerca de la administración y el manejo
de la alianza.
Debe ser administrada por separado y a través de uno de los socios
que tenga credibilidad y respeto por ambas partes.
Deben existir buenas relaciones entre las empresas conjuntas.
Debe existir un acuerdo para resolver desacuerdos, la mejor manera
de esto es nombrar un “árbitro”, alguien neutral.
(encolombia, s.f.)
Tecnologías de Información y Sistemas de Apoyo a las Decisiones
Las dos contribuciones más significativas de los sistemas de TI pueden
ser mejorar la visibilidad del inventario y Mejor coordinación en la cadena
de suministro.
Los clientes ahora pueden acceder al inventario sin importar dónde estaba
disponible. Si prefieren la entrega a domicilio, ahora puede usar el
inventario de la tienda para atenderlos. Sin embargo, prefieren recoger el
artículo ellos mismos, ahora les permite reservarlo para que lo recojan.
Hoy los clientes reciben una alerta (generalmente a través de un mensaje
de texto) cuando el pedido está listo. (Sunil Chopra, 2008)
SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES
Los sistemas de apoyo para la toma de decisiones se pueden definir como
un conjunto de programas y herramientas que permiten obtener
34
información que se requiere a la hora que se toman las decisiones esto
con un tiempo límite o máximo en el que se debe tomar la decisión, esto
para que a la hora de tomar la decisión se vea si se cuenta con información
suficiente.
Existen varios tipos de sistemas de apoyo para la toma de decisiones
como lo son:
Sistemas de apoyo para la toma de decisiones (DSS, Decision Support
Systems)
Sistemas para la toma de decisiones de grupo (GDSS, Group Decision
Support Systems)
Sistemas expertos de apoyo para la toma de decisiones (EDSS, Expert
Decision Support Systems)
Sistemas de información para ejecutivos (EIS, Executive Information
Systems)
Proyecciones de información
Tendencias
What if
Interactividad
Frecuencia de uso
Variedad de usuarios
Flexibilidad
Desarrollo
Interacción ambiental
Comunicación interorganizacional
Acceso a base de datos
Simplicidad
Algunas de las ventajas que ofrecen los DSS (Decision Support
Systems) son:
35
Sistemas interactivos con resultados aplicables a los procesos de
negocios
Eliminación de intermediarios en el proceso de adquisición de
información
Reportes personalizados, a la medida del ejecutivo.
Disminución del lead time en el proceso de adquisición de datos.
Información expuesta en términos de negocios
Análisis de alternativas de acción en entornos controlados
Visualización gráfica de los indicadores clave para los distintos
procesos de la empresa
Facilita el proceso de toma de decisiones y por ende la productividad
de la organización.
Creación de Valor
36
al cliente, datos del punto de venta, consumos a nivel de consumidor
final y status de inventario de almacenes
3. Flujo de información
Es el intercambio bidireccional de datos de transacciones y status de
inventario entre actores/socios en la cadena de suministros, Por
ejemplo: pronósticos de ventas/compras, planes promociónales,
órdenes de compra, validación de pedidos, aceptación/crédito de
pedidos, información de inventarios, información de envíos, facturas,
pagos y requerimientos de surtido. Actualmente este flujo está cada
vez menos basado en papeles y es más de carácter electrónico.
4. Flujo de Efectivo
37
satisfacer la demanda del cliente, SAC pasa sus instrucciones
directamente a distribución; si hay que producir, pasa sus instrucciones
a Control de Producción.
Control de Producción (CP): derivado de las políticas particulares de
servicio que tenga la compañía y de la administración de la demanda, se
encarga de programar la producción interna y como consecuencia
dispara la actividad de abastecimiento de insumos.
Abastecimiento (Aba): se encarga de custodiar insumos y producto
terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo
llegar a los clientes y/o su red de distribución que puede incluir otros
almacenes o centros de distribución.
38
Se debe tomar en cuenta la incertidumbre en las condiciones
previstas del mercado.
3.
39
CAPÍTULO III
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
3.1. Situación Actual del Negocio
3.1.1. Misión
3.1.2. Visión
3.1.3. Organigrama
40
Figura 5: Organigrama Vakilact E.I.R.L.
41
3.1.5. Análisis FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Tiene certificación HACCP. Falta de control de los ingredientes.
Cobertura regional. Mala coordinación con
Prestigio. proveedores.
Trayectoria. No posee un inventario óptimo.
Equipo de trabajo calificado, Inoperancia de su propia fábrica.
proactivo, comprometido y Tamaño empresarial reducido.
unido. No posee novedades dentro de sus
Calidad de producto. productos a ofrecer.
Maquinaria adecuada e Falta de convenios.
instalaciones adecuadas. Falta de marketing agresivo.
Entrega directa e inmediata. Deficiente sistema de información.
Precio de acuerdo a la calidad. Falta de optimización de recursos.
Relación con proveedores.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Gran competencia en el
Ampliación de mercado. mercado.
Tendencia hacia lo natural (uso Crecimiento acelerado de la
de leche de vaca) competencia.
Proponer una línea de Alquiler caro.
productos calientes. Gustos cambiantes de los
Posibles alianzas con empresas clientes y su falta de fidelidad.
de tours y carros que tengan Alza de precios.
esa ruta. Tener los mismos productos de
Posible inserción de un nuevo la competencia.
producto, “Helados fritos” Falta de publicidad.
Factor externo con el clima.
Falta de uso de TI.
42
3.2. Situación actual de la Cadena Suministros
3.2.1. Análisis FODA
43
Tabla 4: Demanda en cubetas de 5lts. por sabor de helado 2019
2019
44
Tabla 6: Demanda en cubetas de 5lts. por sabor de helado 2020
2020
45
Bienes produce la empresa BOM de sus productos
HELADO ARTESANAL
Helado de Aguaymanto
46
HELADO ARTESANAL
Helado de Chocolate
Aguaymanto
Leche Crema de
Chocolate Azúcar
fresca leche
(500 gr) (120 gr)
(200 ml) (200 ml)
47
HELADO ARTESANAL
Helado de Fresa
48
HELADO ARTESANAL
Helado de Lúcuma
49
HELADO ARTESANAL
Helado de Berries
50
HELADO VEGANO
Helado de Aguaymanto
Fruta
Leche Soya Azúcar Nata de soya
Aguaymanto
(150 ml) (180 gr) (250 ml)
(500 gr)
51
HELADO ARTESANAL
Helado de Chocolate
Aguaymanto
52
HELADO ARTESANAL
Helado de Fresa
Fruta Leche de
Azúcar Nata de Soya
Fresa Soya
(180 gr) (250 ml)
(500 gr) (150 ml)
53
HELADO ARTESANAL
Helado de Lúcuma
Fruta Leche de
Azúcar Nata de Soya
Lúcuma Soya
(180 gr) (250 ml)
(500 gr) (150 ml)
54
HELADO ARTESANAL
Helado de Berries
Fruta Leche de
Azúcar Nata de Soya
Berries Soya
(180 gr) (250 ml)
(500 gr) (150 ml)
55
3.2.3. Planeamiento de los materiales e insumos
Producción
Materia Prima Cantidad por Unidad Costo por unidad
envase (5 Lt)
Aguaymanto 1,5 kg S/. 4,40
Chocolate 1,5 kg S/. 7,00
Fresa 1,5 kg S/. 0,97
Lúcuma 1,5 kg S/. 4,90
Berries 1,5 kg S/. 4,40
Leche entera fresca 2 Lt S/. 3,00
Crema de leche 2 Lt S/. 4,00
Azúcar 1,2 Kg S/. 3,00
Leche de soya 1,5 Lt S/. 3,50
Nata de soya o 2,5 Lt S/. 7,00
crema de soya
Azúcar de caña o 1,8 Kg S/. 5,50
panela orgánica
Barquillos 2,5 Pc S/. 0,30
Servilletas 50 Pc S/. 0,04
Vasitos para helado 25 Pc S/. 0,30
Cucharas de 25 Pc S/. 0,10
plástico
Paletas de pintura 25 Pc S/. 2.00
trupán
Mano de Obra
56
1h 1 0.125
Total 0.75
Asistente Recepción Materiales 0.30h 1 0.125
Heladero Almacenamiento 0.3 1 0.125
Emplatado 3 1 0.125
Solicitud Materiales
Limpieza de Zona 0.1 1 0.125
1 1 0.125
Total 0.75
Herramientas
Tabla 11: Herramientas
57
Utensilios
Tabla 12: Utensilios
Nivel de Decisión
Área de Decisión Planeación
Estratégica Operativa
Número, tamaño y
Ubicación de las ubicación de
instalaciones almacenes, plantas y
terminales
Ubicación de Niveles de
Cantidades y tiempos de
Inventarios inventarios y políticas inventarios de
reabastecimiento
de control seguridad
Arrendamiento Asignación de ruta,
Transporte Selección del modo
estacional del equipo despacho
Ingreso de pedidos,
Procesamiento de
Procesamiento de transmisión y diseño
pedidos, cumplimiento de
Pedidos del sistema de
pedidos atrasados
procesamiento
Reglas de prioridad
Establecimiento de Celeridad en las entregas
Servicio al cliente para pedidos de
estándares de pedidos
clientes
Manejo de la Opciones de espacio
selección de equipo, estacional y Selección de pedidos y
Almacenamiento
diseño de la utilización de espacio reaprovisionamiento
distribución privado
Contratación,
Desarrollo de
selección Liberación de pedidos y
Compras relaciones proveedor
vendedores, compras rapidez de suministros
- comprador
adelantadas
4.
58
CAPÍTULO IV
DISEÑO DEL MODELO DE CADENA DE SUMINISTRO
59
CONCLUSIONES
60
RECOMENDACIONES
61
ANEXOS
62
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Ballou, R. H. (2004). Logísticas. Administración de la cadena de suministros.
México: Pearson Educación.
63
Sunil Chopra, P. (2008). Administración de la Cadena de Suministro. Mexico:
Pearson Educación.
64