INDICE

RESUMEN..................................................................................................................................... 1

INTRODUCCIÓN........................................................................................................................... 2

CAPÍTULO I................................................................................................................................... 3

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................... 3

1.1. Información de la Empresa ........................................................................................... 3

1.1.1. Datos Generales .................................................................................................... 3

1.1.2. Datos Estratégicos ................................................................................................ 3

1.2. Productos o Servicios .................................................................................................... 7

1.3. Planteamiento del Problema ....................................................................................... 11

1.3.1. Problema General ............................................................................................... 11

1.3.2. Problemas Específicos ........................................................................................ 11

1.4. Objetivos de la Investigación ....................................................................................... 12

1.4.1. Objetivo General .................................................................................................. 12

1.4.2. Objetivos Específicos .......................................................................................... 12

1.5. Justificación ................................................................................................................. 12

1.5.1. Justificación Teórica ............................................................................................ 12

1.5.2. Justificación Metodológica .................................................................................. 12

1.5.3. Justificación Práctica ........................................................................................... 13

CAPÍTULO II................................................................................................................................ 14

MARCO TEÓRICO ...................................................................................................................... 14

2.1. Orígenes de la Logística ............................................................................................. 14

2.1.1. Origen y Evolución de la Logística ...................................................................... 16

2.2. Evaluación del Concepto de Logística ........................................................................ 18

2.3. Evolución de la Cadena de Abastecimiento ................................................................ 20

2.4. Conceptos Característicos .......................................................................................... 22

2.4.1. Cadena de Suministros ....................................................................................... 22

2.4.2. Logística de los Negocios ................................................................................... 23

2.4.3. La Cadena de Suministros .................................................................................. 23

2.4.4. Importancia de la Logística y de la Cadena de Suministros ............................... 24

2.4.5. La Logística de los Negocios y la Cadena de Suministros en la Empresa ......... 25

 2.5. Objetivos de la Cadena de Suministros ...................................................................... 25

2.6. Agentes que Intervienen ............................................................................................. 26

2.7. Elementos .................................................................................................................... 28

2.7.1. La producción ...................................................................................................... 28

2.7.2. Suministros e inventarios .................................................................................... 29

2.7.3. Ubicación y transportación .................................................................................. 29

2.7.4. La información ..................................................................................................... 30

2.8. Partes de la Cadena de Suministros ........................................................................... 30

2.8.1. Configuración de la Red Logística ...................................................................... 30

2.8.2. Control de Inventario ........................................................................................... 31

2.8.3. Estrategias de Distribución .................................................................................. 31

2.9. Funciones de la Cadena de Suministros en la Empresa ............................................ 37

2.10. Niveles de Decisión en una Cadena de Suministro ................................................ 38

CAPÍTULO III............................................................................................................................... 40

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL ................................................................................................. 40

3.1. Situación Actual del Negocio ....................................................................................... 40

3.1.1. Misión .................................................................................................................. 40

3.1.2. Visión ................................................................................................................... 40

3.1.3. Organigrama........................................................................................................ 40

3.1.4. Valores de la Empresa ........................................................................................ 41

3.1.5. Análisis FODA ..................................................................................................... 42

3.2. Situación actual de la Cadena Suministros ................................................................. 43

3.2.1. Análisis FODA ..................................................................................................... 43

3.2.2. Programación de la producción ........................................................................... 43

3.2.3. Planeamiento de los materiales e insumos ......................................................... 56

3.2.4. Niveles de decisión de la cadena de suministro ................................................. 58

CAPÍTULO IV .............................................................................................................................. 59

DISEÑO DEL MODELO DE CADENA DE SUMINISTRO .......................................................... 59

4.1. Modelo de la cadena de suministros propuesto .......................................................... 59

4.2. Decisiones estratégicas para la empresa ................................................................... 59

4.3. Análisis e interpretación de resultados ....................................................................... 59

CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 60

RECOMENDACIONES ............................................................................................................... 61

ANEXOS ...................................................................................................................................... 62

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................ 63

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Flujo de la Cadena de Suministros .............................................................. 22

Figura 2: Elementos de la Cadena de Suministro ....................................................... 23
Figura 3: Modelo de dirección de la cadena de suministros ........................................ 23
Figura 4: Cadena de suministros inmediata para una empresa individual ................... 24
Figura 5: Organigrama Vakilact E.I.R.L. ...................................................................... 41

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Cuadro Resumen de la Evolución de la Cadena de Suministro..................... 17

Tabla 2: Análisis FODA - Cadena de Suministro......................................................... 43
Tabla 3: Demanda Proyectada para el 2019 - 2020 .................................................... 43
Tabla 4: Demanda en cubetas de 5lts. por sabor de helado 2019 .............................. 44
Tabla 5: Producción diaria del 2019 ............................................................................ 44
Tabla 6: Demanda en cubetas de 5lts. por sabor de helado 2020 .............................. 45
Tabla 7: Cuadro de Producción diaria 2020 ................................................................ 45
Tabla 8: Materias Primas e Insumos ........................................................................... 56
Tabla 9: Mano de Obra ............................................................................................... 56
Tabla 10: Maquinaria .................................................................................................. 57
Tabla 11: Herramientas .............................................................................................. 57
Tabla 12: Utensilios .................................................................................................... 58
Tabla 13: Niveles de Decisión ..................................................................................... 58
 RESUMEN
El presente proyecto tiene por finalidad estudiar el marco teórico y diagnosticar
la cadena de suministro de la empresa “Vakilact”, a fin de identificar los procesos
y sub procesos que generan retrasos en la operación. En la introducción se
presenta la importancia de la gestión de la cadena de suministros en las
empresas nacionales, bajo estas condiciones se desarrollará el análisis y
diagnósticos de sus procesos primarios.

En el capitulo I se presentará las generalidades de la investigación, partiendo de

la descripción de la organización en estudio, para luego identificar la
problemática y posteriormente el planteamiento del problema, los objetivos y la
justificación.

En el capítulo II se detallará el análisis y presentación de las bases teóricas

concernientes a la gestión de la cadena de suministros, desde la explicación de
los orígenes hasta su aplicación.

En el capítulo II se realizó el diagnóstico (identificación) y planteamiento de un

modelo de cadena de suministros en fase inicial, para la empresa como caso de
estudio.

1
 INTRODUCCIÓN
Debido a los cambios que han sucedido en las dos últimas décadas en todo el
mundo, es necesario revaluar la manera en la que las empresas se están
presentando actualmente en el mercado. Los cambios como la globalización de
mercados, los TLC, la tecnología y la política obligan a las empresas a tener una
estructuración más flexible que permita fácilmente una adaptabilidad al cambio
emergente.

Por lo anterior, la importancia de conocer un concepto y toda una metodología

de trabajo que muchas empresas han olvidado, como lo es la cadena de
suministros, práctica que permite a las organizaciones mejorar los procesos
internos para así mantener su competitividad, satisfacer totalmente el mercado
y gerenciar adecuadamente procesos propios y externos, que afectan la
organización. Con todo lo anterior, es posible lograr que las compañías no
fracasen y se mantengan exitosamente. Pero en la práctica de la cadena de
suministros, no sólo se mejoran los procesos internos, sino también los externos.

El entorno agresivo que actualmente se presenta para una organización, es

necesario que se tenga en cuenta también, dentro del desarrollo de sus
procesos, la relación que se tiene con los proveedores y los clientes de la
empresa, es aquí donde la cadena de suministros da un valor agregado
extendiendo las fronteras de las compañías. Se quiere así, con el presente
trabajo, abrir los ojos de los empresarios y demás lectores, en los puntos claves
que deben tener en cuenta y logren así ponerlos en práctica en las
organizaciones para conseguir competitividad en el mercado actual, mantenerse
en la industria y alcanzar éxitos para la compañía.

2
 CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Información de la Empresa
1.1.1. Datos Generales
Nombre Vakilact E.I.R.L.

Rubro Empresa peruana que se ubica dentro

del sector de la Agroindustria, se
dedica principalmente a la producción
y comercialización de derivados de la
leche con marca propia y maquila para
comercializadores locales
Representante Rodríguez López, Norma
RUC 10282867392
Fundación 21 de diciembre del 2011
Ubicación  Carretera central km. 21 s/n - Apata
- Jauja
 Jr. Balta Nro. 120 - El Tambo -
Huancayo

1.1.2. Datos Estratégicos

 Política de Calidad

VAKILACT E.I.R.L

Somos una empresa que brinda servicios de calidad, nos dedicamos

principalmente a la producción y comercialización de derivados de la

3
 leche con marca propia. Buscamos obtener un gran reconocimiento a
nivel nacional e internacional por los servicios y productos que
brindamos. Estamos comprometidos de brindar servicios de calidad
con nuestros clientes.

 Visión

Al 2020 liderar en el mercado de los productos lácteos, innovando y

realizando alianzas estratégicas con una calidad de proveedores que
hacen que un producto sea bien aceptado por nuestro cliente.

 Misión

Ofrecer al mercado una amplia gama de variedad de productos

lácteos de la máxima calidad a un precio razonable, para la
satisfacción del cliente.

 Objetivos de la Empresa

 Objetivo General
- Desarrollar y comercializar una Línea de Lácteos con
excelentes condiciones y un alto valor nutricional posicionando
firmemente nuestra marca a través de un producto único en el
mercado.
 Objetivos específicos
- Optimizar el nivel de servicio interior y exterior de la empresa a
través de mantener los productos solicitados en el lugar, tiempo,
cantidad, y calidad requeridos por la empresa y el mercado, en
el valle del Mantaro.
- Ampliar el área de influencia de la empresa y lograr el
reconocimiento como una empresa de calidad. Manteniendo
crecimiento y expansión en tiempo e infraestructura.

 Metas de la Empresa

 Metas generales
- Llegar con toda nuestra línea de productos a todos los hogares
del valle del Mantaro.

4
 - Buscar ser líder en la producción de lácteos tanto regional como
nacional.
- Llegar estar a la vanguardia en nuestras instalaciones.
- Obtener la satisfacción de nuestros clientes y nuestro personal.
- Mantener nuestra imagen de calidad de nuestros productos en
el mercado.
- Trabajar en equipo, con la finalidad de poner en alto el nombre
de la organización.
 Metas a corto plazo
- Obtener la mejor y adecuada adquisición y distribución de
personal.
- Hacer que las personas se sienten bien en su trabajo para su
pleno desarrollo.
- Realizar una eficaz y dinámica rotación de personal.
- Desarrollar en el empleo un espíritu de trabajo y de convivencia.
- Evaluar y calificar el desempeño del trabajador para
remunerarlo de acuerdo con sus méritos laborales.
- Motivar al trabajador a brindar su máximo esfuerzo.
- Trabajar en armonía y confianza para llevar a la empresa a
cumplir los objetivos
- Desarrollar un sistema de organización y administración
participativa.
 Metas a largo plazo
- Incrementar las utilidades y el valor accionario con liquidez.
- Atraer nuevos inversionistas institucionales y con inversiones.
- Incrementar la diversificación de negocios invirtiendo 20 – 25%
de nuestros recursos.
- Ser el proveedor número uno de productos lácteos; debiendo
enfocar nuestros esfuerzos en mejorar continuamente la calidad
de los bienes.
- Realizar las mejoras físicas necesarias al equipo existente, así
como el usar paquetes, cursos y demás elementos en el
software, las cuales pueden perfeccionar las labores de la
organización.

5
 - Aportar especialistas de elevada jerarquía en análisis de
sistemas, así como científicos de la administración que
investiguen, diseñen y ejecuten los procedimientos y sistemas
de la empresa.
- Producir cantidad y calidad suficiente para satisfacer las
necesidades y gustos de los clientes.

 Políticas de la Empresa

- Suministrar nuevos métodos de venta.

- Incrementar la productividad
- Satisfacer a los empleados
- Cubrir rápidamente los puestos en los casos de que algún
empleado se vea imposibilitado.
- Seleccionar personal competente, así como hacerse responsable
de esa selección.
- Registrar permanentemente la concreción efectiva de esas tareas.
- Crear un ambiente de trabajo en donde se conozcan los objetivos,
las metas, la misión y la visión de la empresa
- Atender a las contingencias que pueden surgir.

 Políticas de Venta

- Los precios son en moneda nacional de los productos ofertados.

- Los clientes deberán de pagar en efectivo sin excepción alguna.
- Se otorgará garantía en los productos que comercializamos que
presenten fallas de fabricación en ese caso no se le cobrará ningún
monto.
- No se aceptarán garantías que se deriven por el mal uso del
usuario.
- Se aceptarán devoluciones de productos abiertos, dañados,
maltratados solo en caso de que este mal fabricado.

6
  Políticas del Área Producción

- Suministrar materia prima apropiada para que nuestros productos

sean de calidad de manera directa el consumo y proceso digestivo
del consumidor.
- El área de producción deberá tener un responsable quién supervise
el trabajo y el buen uso de los insumos, la maquinaria y el tiempo
que necesitan para producir.
- Mantener un régimen de evaluación para que nuestros productos
sean elaborados satisfactoriamente.
- Los trabajadores deberán tener la capacitación necesaria para
hacer uso de la maquinaria de producción.

 Políticas del Área de Finanzas

- Usar de una manera adecuada el capital de la empresa.
1.2. Productos o Servicios
Vakilact en el transcurso de los años fue transformando y mejorando la
calidad y satisfacción de las familias en la región, siendo partícipe en los
mejores momentos familiares, pero no hubiera sido posible sin el carácter
innovador. El 21 de diciembre del 2008, comenzaron a producir productos
como: queso, manjar, yogurt y helados (artesanales), productos con los
selectos insumos naturales.

Actualmente la empresa VAKILACT cuenta con tres puntos de venta

específicos en la región Junín siendo una empresa que va desarrollándose
en el mercado. El catalogo de productos se muestran a continuación:

7
HELADOS

SABORES IMAGEN PRECIO

Oreo S/9.00

Chocolate & sal marina S/9.00

Vainilla & frutilla S/9.00

Torta de queso S/9.00

Pistacho S/9.00

Galletitas S/9.00

8
HELADOS A LA CARTA IMAGEN PRECIO
Cono Clásico S/1.50

Conazo S/4.00

Canastita S/3.50

Vaso Extremo S/3.00

Big Cream S/8.00

Copa Licor S/4.50

9
Pinochohelado S/8.50

Copa Helado S/6.00

QUESO
Nombre IMAGEN PRECIO
Queso Fresco S/10.00

YOGURT
SABORES IMAGEN PRECIO
Guanábana S/6.50

MANTEQUILLA
SABORES IMAGEN PRECIO
Mantequilla

10
MANJAR BLANCO
SABORES IMAGEN PRECIO
Manjar Blanco

1.3. Planteamiento del Problema

La necesidad de evaluar la cadena de suministro de la empresa en estudio,
surgió a raíz de una problemática constante dentro de las operaciones del
área logística, pues como parte de las políticas, se debe por lo menos cubrir
la demanda en 90% de lo solicitado. Sin embargo, en toda del año no se ha
cumplido; esto demuestra que el nivel de servicio es bajo con referencia a
las prioridades competitivas de la cadena de suministro. Otra causa
importante son los pedidos pendientes de atención, estos pedidos surgen
cuando los clientes hacen sus pedidos y no se cuentan con stock disponible;
entonces se realiza un pedido al proveedor por recuperación vía aérea
aumentando los costos operativos y dejando a los productos fue del mercado
por no ser competitivos. Otra problemática que se muestra en la empresa es
el aumento de estos pedidos pendientes de atención reflejando
evidentemente, una deficiencia en la planificación.

1.3.1. Problema General

¿De qué manera influye el diseño de un modelo de cadena de suministro

en la mejora de los procesos internos de producción y distribución de la
empresa Vakilact E.I.R.L.?

1.3.2. Problemas Específicos

 ¿Cuál es la situación actual de la cadena de suministro en la empresa

Vakilact E.I.R.L.?
 ¿Cuáles son los factores de riesgo que afectan la gestión en la cadena
de suministro de la empresa Vakilact E.I.R.L?

11
  ¿Qué factores relevantes determinan las buenas y malas prácticas en
el desempeño de la gestión de la cadena de suministro en el diseño
de la cadena de suministro?

1.4. Objetivos de la Investigación

1.4.1. Objetivo General

Determinar la influencia del diseño de un modelo de cadena de suministro

en la mejora de los procesos internos de producción y distribución de la
empresa Vakilact E.I.R.L.

1.4.2. Objetivos Específicos

 Identificar la situación actual de la cadena de suministro en la empresa

Vakilact E.I.R.L.
 Identificar los factores de riesgo que afectan la gestión en la cadena de
suministro de la empresa Vakilact E.I.R.L.
 Identificar los factores relevantes determinan las buenas y malas
prácticas en el desempeño de la gestión de la cadena de suministro en
el diseño de la cadena de suministro.

1.5. Justificación
1.5.1. Justificación Teórica

La investigación se justifica teóricamente, porque un modelo logístico

eficiente puede garantizar la optimización de las actividades de
distribución de materiales y bienes finales, debido a que ofrecen
estrategias que facilitan la ejecución de estas tareas que puede añadir
valor a los procesos de la empresa, más aún porque está relacionado con
la satisfacción de los clientes.

1.5.2. Justificación Metodológica

En el marco metodológico, los resultados de la presente investigación se

sustentan en la aplicación de técnicas y métodos específicos para la
investigación, se utilizaría una guía de análisis documental relacionado a
la cadena de suministro. Esta guía es un test de conocimientos que se

12
 evalúa en diferentes empresas para hacer propuestas para el
mejoramiento de la gestión de la cadena de suministro.

1.5.3. Justificación Práctica

Los principales objetivos de la cadena de suministro son promover un

adecuado servicio al consumidor final, la entrega de los productos en el
tiempo estipulado, a partir de un balance adecuado de los precios y el
servicio. Teniendo como objetivo principal es satisfacer las necesidades
de un usuario, logrando establecer un buen medio de comunicación y
proveyendo los artículos en la cantidad estipulada y dentro del tiempo
establecido. Para que este proceso se pueda desarrollar correctamente,
es necesario: definir buenos canales de comunicación, contar con
personal capacitado, evitar pérdidas innecesarias, adecuar el manejo de
inventarios, respetar los tiempos de entrega y responder con efectividad
los cambios en la demanda y la oferta.

Según (Estafeta, 2019), los beneficios que trae consigo el implementar la

cadena de suministro en tu empresa son

 Reduce costos.
 Disminuye el costo de compra.
 Contribuye a la mejora en la calidad del servicio obtenido.
 Permite un trabajo en equipo con adecuada organización y métodos
para mejorar procesos.
 Te ayuda a crear alianzas estratégicas con proveedores y clientes.
 Reduce el espacio en almacenes.
 Te da la seguridad de contar con un proveedor integral.

Implementar este proceso en tu empresa, no solo te garantizará el prestar

un buen servicio a tu cliente, también te ayudará a crear una ventaja
competitiva centrada en la satisfacción de las expectativas del cliente.

2.

13
 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Orígenes de la Logística
La logística como actividad empresarial es antigua y podría decirse que es
lo que antes se conocía como distribución. Tiene sus orígenes en la actividad
militar que desarrolló esta herramienta para abastecer a las tropas con los
recursos y pertrechos necesarios para afrontar las largas jornadas y los
campamentos en situación de guerra. Trascendió al ámbito empresarial hace
poco más de 5 décadas y ha sido en éste donde ha encontrado su mayor
campo de desarrollo.
Desde hace poco más de una década, hasta el día de hoy. La función
logística empresarial ha tomado fuerza debido a que los mercados se han
vuelto más exigentes, la integración y la globalización son un hecho; las
firmas tienen que competir con empresas de todo el mundo y deben atender
de la mejor manera a todos y cada uno de los clientes. Además, la aparición
de nuevas tecnologías de información ha traído como consecuencia
menores tiempos y costos de transacción. Esto ha obligado a las empresas
a tomar más en serio la gestión logística, si es que desean continuar siendo
competitivas, convirtiéndola más que en una ventaja competitiva, en una
necesidad competitiva.
El concepto de logística es uno de los más utilizados dentro de las nuevas
corrientes de administración de negocios. Para algunos autores la logística
comprende el flujo eficiente de productos e información desde el proveedor,
durante el procesamiento, hasta que el producto o servicio, llegue al
consumidor final. Se incluye, el proceso inverso, es decir, el caso de alguna
devolución por parte del consumidor al distribuidor o fabricante.
El Consejo de Gerencia Logística (Council of Logistic Management – CLM),
define la logística como el proceso de planificar, llevar a cabo y controlar, de
una forma eficiente y efectiva el flujo y almacenamiento de materias primas,
inventarios en proceso, productos terminados, servicios e información
relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo con el fin de
satisfacer las necesidades del cliente. Hay que destacar que esta definición

14
incluye los movimientos internos y externos, las operaciones de exportación
e importación, y la devolución de materiales con fines medioambientales.
Por lo tanto, la logística es un conjunto de actividades de diseño y dirección
de los flujos de material, informativo y financiero, que deben ejecutarse de
manera racional y coordinada con el objetivo de proveer al cliente los
productos y servicios en la cantidad, calidad, precio, plazo y lugar
demandados, con elevada competitividad y al mínimo costo, maximizando
los recursos.
Es entonces necesaria la integración de todas las funciones de la
organización para lograr cumplir con estos objetivos y alcanzar la excelencia.
Pero no solamente dentro de los límites físicos de la empresa sino también
involucrar a los propios clientes y proveedores con los cuales se tendrá una
visión amplia del negocio y se establecerán vínculos más amplios y
duraderos que resultarán finalmente en la satisfacción del cliente al mínimo
costo posible al mejorar los sistemas logísticos.
De esta manera se logra completar lo que se conoce como cadena de
suministros o cadena de abastecimiento o distribución, la cual está
compuesta por el proveedor, el fabricante, el distribuidor y el cliente. Las
relaciones entre estos actores originan el flujo de materiales e información.
Cuando el flujo existente es eficiente se origina la verdadera logística.
Es así como nace el concepto de Supply Chain Management (Gestión de la
cadena de abastecimiento). La cadena de abastecimiento se compone de la
integración de todas las operaciones al interior y exterior que realice la
empresa. Esto origina una reducción del ciclo de negocios y un mayor valor
agregado al producto con el beneficio del cliente final, incrementando así las
utilidades.
La logística, desde el punto de vista gerencial, es una estrategia necesaria
para manejar de forma integral la cadena de suministros, de tal forma que
logre el balance óptimo entre las necesidades del cliente y los recursos
disponibles de la empresa. Su desempeño debe ser medido a través del
servicio al cliente final.
La logística vela por la optimización y el mantenimiento de los recursos de
esta cadena a través de sistemas de información compartidos por todos los
que intervienen en ella y mediante la aplicación de indicadores de

15
 desempeño que permitan conocer los niveles de inventarios, los tiempos de
procesamiento, la rotación de los productos, etc.
La logística es considerada entonces una estrategia que llevará a cualquiera
que la utilice adecuadamente a alcanzar ese éxito de mercado (servicio y
valor agregado) y financiero (costo y utilidad) que marcará su diferenciación
y competitividad en el mundo globalizado.

2.1.1. Origen y Evolución de la Logística

Si se retrocede en el tiempo puede verse que la logística como tal, no

surgió hace un par de años como podría creerse. Si bien, la Logística tuvo
sus orígenes en el mundo militar, éste se remonta al siglo VII antes de
Cristo. En esa época, en Grecia, en el ámbito militar se encontraba el
“Logístiko”, encargado principalmente de determinar las cantidades de
pertrechos que se necesitarían para avanzar de acuerdo a los planes. Por
lo tanto, este logístiko en una primera instancia era sólo un calculista.
Posteriormente, en el siglo II después de Cristo, aproximadamente, en la
época romana, surgió el “Logista”, cuya misión era la de proveer los
suministros necesarios a las tropas.
Pero esta actividad no solo incluía abastecer de las cantidades
requeridas, sino también, de buscar las mejores fuentes de
aprovisionamiento (proveedores) y entregar a las unidades pertinentes.
Así, con el tiempo, la logística se fue posicionando a nivel operativo,
táctico y estratégico en el mundo de la milicia. Producto de los buenos
resultados generados por esta actividad al interior de la milicia es que el
mundo empresarial decidió importar el concepto y aplicarlo.
En sus principios, la logística no era más que tener el producto justo, en
el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible. En la
actualidad este conjunto de actividades ha sido redefinido y hoy en día es
todo un proceso.
En la década de los 50´s, es la etapa en la cual toma mayor importancia
la logística, debido a la transición que atraviesan los países más
desarrollados, de una economía caracterizada por el exceso de demanda
a una economía con exceso de oferta. A continuación, se presenta un

16
pequeño resumen de las características más relevantes en la evolución
de la logística.

Tabla 1: Cuadro Resumen de la Evolución de la Cadena de Suministro

ÉPOCA CARACTERÍSTICAS RELEVANTES

1956-1965  Desarrollo del análisis de costo total
Una década de conceptualización de la de
Logística  las operaciones logísticas.
 Enfoque de sistemas al análisis de
las interrelaciones del sistema
logístico.
 Mayor preocupación por el servicio
al consumidor, al mínimo costo
logístico.
 Atención a canales de distribución.
1966 – 1970  Desarrollo fragmentado;
Prueba del concepto de Logística. Administración. de Materiales /
Distribución Física.
 Los sistemas de medición del
desempeño fomentaban la
optimización local, evitando la
integración.
1971 – 1979  Crisis energética impulsó el
Un período con cambio de prioridades movimiento hacia la mejora del
transporte y almacenamiento.
 Preocupación ambiental/ecológica
impacta las operaciones logísticas.
 Altos costos de capital y recesión.
 Fuerte orientación hacia la
administración de materiales por la
incertidumbre en la obtención de
los insumos.
 La computación impulsó el
desarrollo de modelos logísticos.
1980´s  Liberación del transporte fomentó
Impacto Tecnológico. el incremento de la productividad a
través de una mejor coordinación
de la distribución, manufactura y
abastecimientos.
 La tecnología de la micro
computación fomentó la
descentralización e intercambio de
información, acercando los clientes
a la empresa.
 Revolución de la tecnología de la
comunicación y código de barras,
impulsa la coordinación e
integración de los elementos del
sistema logístico.
1990´s  Ciclos de productos cada vez más
Hacia el futuro: Fuerzas integradoras de la cortos.
Logística.  Incremento en la Segmentación del
mercado y variedad de opciones.

17
  Mayores expectativas en el nivel de
servicio al cliente.
 Avances en tecnología de proceso,
producto e informativa.
 Globalización de los mercados.
 Procesos de manufactura y
administración.
 El balance de poder está cambiando
del productor al distribuidor.
 Incremento en competitividad en
todas las dimensiones y de presión
sobre los márgenes de utilidad.

2.2. Evaluación del Concepto de Logística

A continuación, se muestra cómo ha evolucionado la definición de logística
a través de los años, basado en las diferentes definiciones generadas por el
Council of Logistic Management:
 1986: Logística es el proceso de planificar, implementar y controlar de
manera eficiente y económica el flujo y almacenamiento de materias
primas, productos en proceso, inventario, y productos terminados con la
información asociada desde el punto de vista de origen hasta el punto
de consumo para conformarse a las necesidades del cliente.
 1998: Logística es aquella parte de los procesos de Supply Chain que
planifica, implementa y controla el flujo y almacenaje efectivo y eficiente
de bienes y servicios y toda la información relacionada desde el punto
de origen al punto de consumo para poder cumplir con los
requerimientos de los clientes.
 2004: Logística es aquella parte del Supply Chain Management que
planifica, implementa y controla el flujo directo e inverso y el almacenaje
efectivo y eficiente de bienes y servicios con toda la información
relacionada desde el punto de vista de origen al punto de vista de
consumo para poder cumplir con los requerimientos de los clientes.
 2005: Logística es la parte de la administración de la cadena de
suministro que planea, implementa y controla, efectiva y eficientemente,
el flujo directo e inverso, el almacenamiento de bienes y la información
relacionada entre el punto de origen y el punto de consumo, para
conocer los requerimientos del consumidor.

18
Situación Actual
Conceptualmente, un sistema integrado de logística de una empresa está
formado por tres áreas operacionales: gestión de materiales (GM), gestión
de transformación (GT), y gestión de distribución física (GDF). La GM es la
relación logística entre una empresa y sus proveedores. La GT es la relación
logística entre las instalaciones de una empresa (entre planta y almacén o
centro de distribución, entre planta y planta, etc.). La GDF es la relación
logística entre la empresa y sus clientes. En la actualidad la empresa de 16
logística ha tenido que cambiar toda su estructura interna, debido a grandes
avances, tales como:
 Los almacenes: No debe empaquetar grandes pedidos para un mismo
sitio. Debe atender pequeños pedidos para diferentes lugares. Así pues,
debe reorganizarse para clasificar los pedidos.
 La flota de distribución: Debe adaptar también la flota de camiones, ya
que ahora no necesitará grandes camiones para atender el pedido de una
tienda, sino que podrá atender los pedidos con vehículos de menor
tamaño.
 Incorporación de equipamiento tecnológico avanzado: La tienda y la
empresa deben tener un caudal de información y cooperación a través de
Internet muy importante, ya que, en la actualidad, todo se basa a través
de la red.

En los últimos años la gestión logística se ha facilitado con los software

existentes en el mercado, para pequeñas empresas y grandes empresas,
estos software permiten que las diferentes áreas de la empresa estén
comunicadas entre sí, por ejemplo, una compañía que reciba un pedido vía
Internet, llega al área de compras, ésta es redireccionada al almacén para
ver si los productos están disponibles y luego si es así es empaquetado y
despachado para su transportación. Todo esto es realizado por una red de
computación sin necesidad del papeleo y la movilización de personal como
se hacía antes que no existía estos programas.

En nuestro país, la logística también ha evolucionado. En los últimos años

hemos visto crecer esta industria y la actividad al interior de las empresas.

19
 Entre algunos de los factores que pueden mostrar su evolución, se
presentan los siguientes:

 La incorporación del área de logística en las empresas (creando incluso

gerencias logísticas)
 Aumento de los niveles de capacitación de empleados en el área de la
logística
 Proliferación de empresas que prestan servicios logísticos
 Desarrollo y construcción de Centros de Distribución

2.3. Evolución de la Cadena de Abastecimiento

En los años sesenta, el mercado comenzó a requerir una mayor diversidad
de productos y servicios, lo que generó la necesidad de administrar más
cantidad de referencias y de stocks, tanto en las áreas de producción como
en las de distribución. La respuesta de los hombres de logística fue optimizar
el funcionamiento de la cadena de distribución, para disminuir el costo
unitario de administración, conservación y entrega. Adicionalmente, reducir
el ciclo permitió la reducción de los inventarios a lo largo de la cadena de
abastecimiento.

Luego, en los años setenta y ochenta, para hacer frente a la competencia

local e internacional, las empresas continuaron la búsqueda de mejoras y
comenzaron a analizar el proceso de abastecer sus unidades productivas.
En este aspecto, se destacaron las técnicas japonesas, tales como Justo a
tiempo (Just in time) y Gestión de calidad total (Total Quality Management).

Los cambios en los canales de distribución (aparición de grandes jugadores

como Wal Mart, Carrefour, McDonald´s, etc., en Estados Unidos de
América), y la globalización de la economía mundial a fines de los años
ochenta y principios de los noventa, incrementaron la extensión y
complejidad de la cadena de abastecimiento del consumidor final. “Hoy en
día, la competencia ya no es entre las compañías locales o con competidores
del exterior, sino una competencia global, en la cual, sólo las cadenas de
abastecimiento más eficientes pueden competir para satisfacer los
requerimientos de los consumidores en el ámbito global”.

20
Como respuesta a esta nueva situación, surge el enfoque integrado de la
cadena de abastecimiento, que se basa en el análisis de toda la cadena,
según el impacto que cada eslabón tiene sobre los costos y el valor que se
le entrega al consumidor final.

Por último, a fines de los noventa, con la aparición y desarrollo del comercio
electrónico y la llamada nueva economía, se profundizan los desafíos en
cuanto a coordinación, flexibilidad y rapidez. Algunos son el lanzamiento
masivo (customize), en la cual los productos son fabricados a partir del
pedido y la necesidad del consumidor final, transformando lo que antes era
producción en masa, en una producción a pedido a gran escala.

Pero en la nueva economía cambian, y surgen los modelos de negocio, éstos

consisten en simplificar la dinámica de los negocios, clasificándose de la
siguiente manera: según los participantes que intervienen en el negocio,
pueden ser: empresa-empresa (B2B de las siglas en inglés business to
business), empresa-consumidor (B2C – business to consumer), empresa-
empresaconsumidor (B2B2C) o consumidor-consumidor (C2C). Según la
operación que realizan: de venta directa o de intermediación, su ganancia
puede provenir del cobro de comisiones, o de la venta de productos o
servicios complementarios. Y de acuerdo con su proyección, los modelos
pueden ser locales, regionales o globales; lo que plantea desafíos
completamente distintos para la cadena de abastecimiento. Por ejemplo, la
información se convierte en el valor diferenciador, ocupando el sitio
estratégico que antes ocupaban los activos físicos de las compañías. Por
este motivo, la efectividad en la captura e interpretación de la información,
será un aspecto clave para el eficiente manejo de la cadena de
abastecimiento y el éxito de los negocios.

Causas del Desarrollo de la Administración de la Cadena de

Abastecimiento
Se han identificado cuatro causas como las detonantes para colocar a la
administración de la cadena de abastecimiento en el centro de atención de
las empresas:

21
  El rápido desarrollo de los flujos de información, también conocido como
la revolución de la información, apoyado en las nuevas tecnologías.
 La aparición del comercio electrónico.
 Las exigencias del cliente en términos de calidad de los productos,
tiempos de entrega, comodidad, servicio, etc
 Las alianzas entre empresas competidoras que permitan hacer más
eficientes los procesos, tanto en gestión de compras o entregas como
otros procesos claves y generadores de altos costos.

2.4. Conceptos Característicos

2.4.1. Cadena de Suministros

La cadena de suministros, como su nombre lo indica, es una secuencia

de eslabones (procesos), la cual tiene como objetivo principal el satisfacer
competitivamente al cliente final; así mismo, cada eslabón produce y
elabora una parte del producto y, a su vez, cada producto que es
elaborado, agrega valor al proceso.

Figura 1: Flujo de la Cadena de Suministros

22
 Figura 2: Elementos de la Cadena de Suministro

2.4.2. Logística de los Negocios

La logística de los negocios es un campo relativamente nuevo del estudio

integrado de la gerencia, si lo comparamos con los tradicionales campos
de las finanzas, el marketing y la producción. Como mencionamos
anteriormente, los individuos han llevado a cabo actividades de logística
durante muchos años.

Figura 3: Modelo de dirección de la cadena de suministros

2.4.3. La Cadena de Suministros

Logística y cadena de suministros es un conjunto de actividades

funcionales (transporte, control de inventarios, etc.) que se repiten
muchas veces a lo largo del canal de flujo, mediante las cuales la materia

23
 prima se convierte en productos terminados y se añade valor para el
consumidor. Dado que las fuentes de materias primas, las fábricas y los
puntos de venta normalmente no están ubicados en los mismos lugares y
el canal de flujo representa una secuencia de pasos de manufactura, las
actividades de logística se repiten muchas veces antes de que un
producto llegue a su lugar de mercado. Incluso entonces, las actividades
de logística se repiten una vez más cuando los productos usados se
reciclan en el canal de la logística, pero en sentido inverso.

Figura 4: Cadena de suministros inmediata para una empresa individual

2.4.4. Importancia de la Logística y de la Cadena de Suministros

La logística gira en torno a crear valor: valor para los clientes y

proveedores de la empresa, y valor para los accionistas de la empresa. El
valor en la logística se expresa fundamentalmente en términos de tiempo
y lugar. Los productos y servicios no tienen valor a menos que estén en
posesión de los clientes cuándo (tiempo) y dónde (lugar) ellos deseen
consumirlos. Por ejemplo, las entradas a un evento deportivo no tendrán
valor para los clientes si no están disponibles en el tiempo y en el lugar en
los que ocurra el evento, o si los inventarios inadecuados no satisfacen
las demandas de los aficionados. Una buena dirección logística visualiza
cada actividad en la cadena de suministros como una contribución al
proceso de añadir valor. Si sólo se le puede añadir poco valor, entonces
se podrá cuestionar si dicha actividad debe existir. Sin embargo, se añade
valor cuando los clientes prefieren pagar más por un producto o un
servicio que lo que cuesta ponerlo en sus manos. Por varias razones, para
24
 muchas empresas de todo el mundo, la logística se ha vuelto un proceso
cada vez más importante al momento de añadir valor.

2.4.5. La Logística de los Negocios y la Cadena de Suministros en la

Empresa

La tradición en muchas empresas ha sido que su organización gire

alrededor de las funciones de marketing y de producción. Típicamente,
marketing significa vender algo y producción significa hacer algo. Aunque
pocos hombres de negocios estarían de acuerdo en que su organización
fuese tan simple, el hecho estriba en que muchos negocios enfatizan estas
funciones mientras tratan otras actividades, como tráfico, compras,
contabilidad e ingeniería como áreas de apoyo. Dicha actitud se justifica
en cierto grado, porque si los productos de una empresa no pueden
producirse y venderse, lo demás poco importa. Sin embargo, tal patrón es
peligrosamente simple para que muchas empresas lo sigan, a la vez que
fallan en reconocer la importancia de las actividades que deben tener lugar
entre los puntos y tiempos de la producción o compra, y los puntos y
momentos de la demanda. Estas son las actividades de la logística, y
afectan la eficiencia y la eficacia, tanto del marketing como de la
producción.
2.5. Objetivos de la Cadena de Suministros
El objetivo de la administración de la cadena de abastecimiento es “reducir
la incertidumbre y los riesgos de la misma, afectando positivamente los
niveles de inventarios, los tiempos de los ciclos, los procesos y en últimas,
los niveles de servicio al cliente final”.

Por lo tanto, el objetivo principal es el tomar mejores decisiones respecto de

la entrega de valor al cliente, y así optimizar la cadena de abastecimiento.

Dentro de los objetivos que persigue la cadena de abastecimiento interna se

encuentran los siguientes:

 Dar un mejor servicio al mercado (clientes directos).

 Tener menos inventario en el sistema (desde la planta hasta los clientes).
No tiene sentido bajar solamente el inventario de la empresa si para
lograrlo se está aumentando el de las tiendas que son los clientes.

25
  Siempre tener lo que el mercado final quiere y en el momento oportuno.
 No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con el inciso
anterior, ya que, el verdadero cliente es el consumidor final.

La situación ideal para toda empresa es que la entrega de valor al cliente, el

flujo permanente de bienes, información y dinero estén en movimiento
generando ganancia y competitividad.

Toda detención del flujo es una pérdida, si se detiene el flujo de productos

se generan pérdidas de ventas; si se detiene el flujo de dinero y la rotación
del mismo no es eficiente, no sólo se dejan de generar ganancias, sino que,
adicionalmente, se debe recurrir a fuentes externas de financiamiento, lo que
incrementa los costos. Y, finalmente, si la información se detiene, es difícil
satisfacer los requerimientos de los clientes y tomar decisiones adecuadas
respecto a los productos y al dinero, que finalmente generará pérdidas.

La administración eficiente y efectiva del flujo de productos, dinero e

información es por tanto la clave del éxito para los resultados que están
obteniendo las empresas que implementan la integración de su cadena de
abastecimiento.

2.6. Agentes que Intervienen

 Proveedor
Es el primer eslabón en la cadena de abastecimiento. Es una persona o
empresa encargada de proveer la materia prima necesaria para la
elaboración del producto. Elemento inicial de la cadena de
Abastecimiento, se definen como las personas física u organizaciones que
habitual o periódicamente ofrece, distribuye, vende, arrienda o concede el
uso o disfrute de bienes, productos y servicios. Un proveedor certificado
permitirá ofrecer productos con los requerimientos necesarios por el
fabricante y permitirá asegurar su calidad y el tiempo de entrega en el
momento y lugar adecuado.
 Fabricante
Es el encargado de transformar la materia prima en un producto. Debe
cumplir con los estándares de calidad de la industria y responder a las
necesidades y gustos de los clientes. Un fabricante se dedica a

26
 transformar materia prima para la construcción de un producto. La fábrica
se dedica a elaborar productos o servicios que se encuentran regidos por
los requerimientos y especificaciones de los clientes. La fábrica es parte
esencial en la calidad en la elaboración de productos terminados.
 Agente
Establece la conexión entre el productor y sus posibles clientes, ayudando
a concretar acuerdos comerciales. No siempre está presente dentro de la
cadena de suministro.
 Mayorista
Es un intermediario entre el fabricante y los detallistas. Compra al
fabricante grandes cantidades de un producto para venderlo a comercios
e instituciones, pero no al consumidor final. Este actor debe garantizar un
correcto almacenamiento del producto para mantenerlo en perfectas
condiciones. Es aquella persona u organización que se encarga de
distribuir los productos terminados en los puntos de venta que tienen
contacto consumidor final. Es una parte vital de la cadena de
abastecimiento debido a que una inadecuada manipulación del producto
puede anular todo el proceso de calidad realizado en la fábrica.
 Detallista
Son los comercios de venta al por menor o al detalle que tienen como
público objetivo al consumidor final. Es un Comerciante que vende al por
menor o detal una mercancía. Es el punto de contacto directo con el
cliente o consumidor final, por esto es necesario ofrecer un óptimo servicio
y una presentación adecuada del producto a ofrecer.Los detallistas deben
realizar estrategias de merchandising para atraer la atención de los
clientes en los puntos de venta y motivar la compra.
 Clientes o Consumidor
Es la persona u organización que adquiere, realiza o disfruta de bienes,
productos o servicios. Parte vital de la cadena de abastecimiento, debido
a que estos son la razón de ser del negocio.

Canales de distribución según el nivel de intermediarios

El nivel de intermediarios en la cadena de distribución varía según el tipo de

producto y la industria. Algunos productos deberán llegar más rápido al

27
 consumidor final que otros, de ahí que se identifiquen cuatro canales de
distribución:

 Fabricante → Consumidor final. Ejemplo: Microempresa de postres →

Consumidor.
 Fabricante → Detallista → Consumidor final. Ejemplo: Pescadería →
Supermercado → Consumidor final
 Fabricante → Mayorista → Detallista → Consumidor final. Ejemplo:
Agricultor → Plaza de mercado mayorista → Supermercado/Tienda →
Consumidor Final.
 Fabricante → Agente → Mayorista → Detallista → Consumidor final.
Ejemplo: Productores de café → Agente → Mayoristas →
Supermercados/Tiendas → Consumidor final.
 La gestión logística está presente en todos los canales de distribución y
es fundamental para facilitar el flujo efectivo de mercancías.

2.7. Elementos
La gestión de la cadena de suministros tiene objetivos definidos: sincronía
en el flujo de trabajo, la mejora de la logística, optimización de tiempos de
procesamiento y entrega, orientación a la satisfacción del cliente y servicio
postventa.

2.7.1. La producción

La producción es un elemento clave de la gestión de la cadena de

suministro. Este elemento se centra en producir justo los niveles que el
mercado demanda y los productos que los clientes quieren.

En el elemento de la producción, entran en juego muchos aspectos:

compras, flujo de materias primas, programación de órdenes, traslados,
métodos de producción, despachos.

Una empresa decide primero qué productos hacer. Determina cuántos y

cuáles son los aspectos de la producción que manejará por cuenta propia
y cuáles se subcontratarán.

28
2.7.2. Suministros e inventarios

El segundo elemento clave de la gestión de la cadena de suministro es la

logística de suministros e inventarios.

Este elemento se centra en las habilidades y capacidades de las

operaciones de la planta para minimizar los manejos de materiales, los
tiempos y costos asociados con la logística de inventarios.

Recordando que tanto la ausencia como el exceso de inventarios implican

costos, por lo que deben manejarse siempre los niveles “justos” u optimos
para satisfacer la demanda. Este es una de las responsabilidades más
importantes que debe desempeñar el gerente de producción.

La compañía determina las cantidades económicamente viables y

eficientes para producir. Aquí es donde la directiva puede considerar la
subcontratación.

Muchas empresas subcontratan una parte de las necesidades de

producción. Especialmente cuando éstas representan excesivos costos o
requerimientos de equipos, de insumos, de personal especializado, entre
otros.

Dentro de este elemento, las empresas también optimizan la búsqueda de

proveedores de todos los rubros. En la elección de un proveedor, muchos
atributos se comparan, incluyendo garantía de la continuidad de
suministro, el costo de los productos, la calidad, el respaldo y las políticas
de crédito.

2.7.3. Ubicación y transportación

La ubicación y transporte son elementos de gestión de la cadena de

suministro que trabajan juntos.

La ubicación idónea es aquella que se acerca ya sea al mercado de

insumos o al mercado de consumidores o de forma equidistante a ambos
centros. Esta decisión se basa en los recursos disponibles y los clientes
actuales. Decisión que influirá en los costos de transportación.

29
 Por ejemplo, si uno o varios clientes grandes, se encuentran cerca de una
de las plantas de la compañía, la empresa puede optar por fabricar los
productos que esas empresas compran en la planta ubicada en las
inmediaciones.

Dentro de este elemento, además, las empresas deciden qué métodos de

transporte son los más convenientes para la entrega de los bienes.
Algunas opciones incluyen el uso de transporte aéreo, marítimo,
ferroviario o multimodal.

2.7.4. La información

El último elemento de la cadena de suministro es la información y cómo

se utiliza.

Las empresas que utilizan la gestión de la cadena de suministro deben

implementar métodos de registro o trazabilidad y transmisión de
información efectiva y precisa.

Esto incluye la automatización de registros, el uso de software,

codificación y la vinculación de todos los sistemas informáticos juntos.

2.8. Partes de la Cadena de Suministros

2.8.1. Configuración de la Red Logística

El diseño de la configuración de la red logística involucra la definición de

la función, capacidad y localización de cada uno de sus elementos
(plantas, almacenes, etc.), así como cuándo hacerlo.
Se debe considerar la estrategia corporativa, la misión y objetivos del
sistema logístico, así como las metas en el nivel de servicio al consumidor
establecidas.
El diseño de la red constituye un alto monto de inversión involucrado, por
su impacto en el nivel competitivo de la empresa a largo plazo, y por el
alto nivel de incertidumbre que acompaña su análisis.
En particular, el diseño de la red se guiará por los siguientes conceptos:
 Minimizar el costo total de la red (inversión y costo operativo).
 Optimizar o satisfacer un nivel de servicio al consumidor establecido.
(Escalona, s.f.)

30
2.8.2. Control de Inventario

El control de inventario se refiere a todos los procesos que coadyuvan al

suministro, accesibilidad y almacenamiento de productos en alguna
compañía para minimizar los tiempos y costos relacionados con el manejo
del mismo: es un mecanismo a través del cual, la organización administra
de manera eficiente el movimiento y almacenamiento de mercancía, así
como el flujo de información y recursos que resultan de ello. Involucra
distintos aspectos, pero en términos generales se subdivide en lo
correspondiente a gestión y optimización.
La gestión se encarga de mantener la productividad en las operaciones
relacionadas con la administración del inventario, mientras que la
optimización se ocupa de incrementar las ganancias de la empresa
provenientes del uso y manejo de este.
2.8.3. Estrategias de Distribución

La distribución y elección de puntos de venta de tus productos o servicios

es un punto clave en el desarrollo de tu negocio. Saber por qué medio
llega tu producto al consumidor final es una parte primordial en el proceso
de venta. Por ello es de vital importancia que elijas correctamente la
opción más adecuada: en este artículo te damos las claves con ejemplos
de los tipos de estrategias de distribución.
Tipos de distribución
Empecemos por el principio: antes de analizar las estrategias debemos
pensar en el tipo de distribución de nuestro producto o servicio.
Principalmente podemos hablar de dos tipos: distribución directa y
distribución indirecta.
Distribución directa
Este tipo de distribución se basa en que tú eres el productor y también el
que hace llegar el producto al consumidor final. Por ejemplo, supongamos
que produces camisetas que después van a parar a tus propias tiendas:
sin intermediarios, el cliente acude a tu tienda a comprar un producto que
viene directo de fábrica.
Distribución indirecta

31
En el caso de la distribución indirecta entran en juego agentes e
intermediarios. Por ejemplo, imaginemos que tu empresa fabrica
refrescos. Para que esos refrescos lleguen al consumidor final tendrás
que hablar con distintos intermediarios que tendrán tu refresco disponible
en sus tiendas.
La distribución indirecta conlleva directamente un incremento en el precio,
ya que tú le vendes al intermediario a un precio, y él pone otro precio a tu
producto para tener un margen de beneficio.
Si tenemos que elegir entre un método u otro debemos tener en cuenta
qué nos puede convenir más a nuestra estrategia comercial: ¿prefieres
que el producto vaya directo al cliente, con un mejor precio, pero quizás
más difícil de conseguir? ¿O prefieres que tu producto llegue a más
consumidores, con el handicap de aumentar su precio final debido al
intermediario?
Estrategias de distribución

Una vez elegido el tipo de distribución debemos ponernos manos a la obra

con la estrategia de distribución que llevaremos a cabo para nuestro
negocio:

Estrategia de distribución intensiva

Esta estrategia se basa en colocar nuestros productos en los máximos

canales de venta posible. Por ejemplo, si tienes una marca que fabrica
yogures puede que quieras que estén en todos los supermercados,
hipermercados y otro tipo de tienda. Es la estrategia ideal para productos
de primera necesidad con una distribución masiva; permite tener un gran
volumen de ventas.
Estrategia de distribución selectiva

La estrategia que debes llevar a cabo si quieres que tu producto esté en

cierto número de puntos de venta es la de distribución selectiva. El
número de intermediarios es menor y es una buena opción para productos
en los que el cliente suele comparar precios antes de comprar. Un
fabricante de zapatos, por ejemplo, podría elegir esta estrategia y llevarla
a cabo satisfactoriamente.

32
Estrategia de distribución exclusiva

Esta estrategia tiene como base la distribución en un único punto de

venta, de manera totalmente exclusiva. Tanto, que incluso el distribuidor
no puede vender productos de la competencia. Es una buena herramienta
para diferenciar el producto en el mercado y darle un posicionamiento de
lujo y prestigio a la marca. (HIPODEC, 2018)
Integración y Alianzas Estratégicas
¿Qué es una Alianza?
La economía que vivimos actualmente, junto con el desarrollo tecnológico
y la apertura de mercados, hace que las empresas tengan que adaptarse
a un entorno dinámico. La competencia y el liderazgo de ventajas
competitivas. Hacen que día a día, la estructura y las estrategias de las
empresas se adapten a los mismos. Consecuentemente con esto, han
surgido nuevas direcciones para las prácticas gerenciales y
organizacionales. La gerencia de recursos humanos, la motivación, la
cultura y el liderazgo entre otros.
Es bien sabido que la estructura de una organización, precede a la
estrategia de la misma. Por lo tanto, cuando una organización decide
incursionar en nuevos planes y metas corporativas y empresariales, sufre
igualmente, de cambios internos para que ésta se beneficie de tal
decisión.
Hoy en día, la competencia y la entrada de nuevos competidores al
mercado hace que las empresas estén constantemente buscando nuevas
oportunidades que les permitan no sólo mantenerse dentro del mercado,
sino, competir altamente con sus productos o servicios. El crecimiento, la
diversificación, la integración, la renovación y las ventajas competitivas
son algunas de estas prácticas.
Estrategia de Integración Corporativa
Dentro de una estrategia de diversificación e integración corporativa se
encuentran las alianzas estratégicas que son uniones formales entre dos
o más empresas que tienen como fin, unir sus fuerzas para lograr un
objetivo común del que ambas se beneficien. Nos referimos a
diversificación como la compra o la fundición de otras empresas, en este

33
caso, relacionadas. Y al crecimiento, que se refiere al aumento de las
actividades comerciales con la integración vertical y horizontal de otras
empresas.
Las alianzas estratégicas son uniones formales entre dos o más
organizaciones. Que tienen como propósito llevar a cabo la formación de
sociedades que ayuden a la competitividad y al fortalecimiento de las
empresas. Son entendidas también, como formas de cooperación entre
algunos de los entes que directamente influyen en su comportamiento.
(Proveedores, distribuidores, clientes, nuevos participantes, entre otros).
Es por esto que se han planteado 5 elementos clave para tener alianzas
exitosas:
 Deben aclararse los objetivos de las partes interesadas para que
éstos sean compatibles.
 Debe existir un acuerdo previo acerca de la administración y el manejo
de la alianza.
 Debe ser administrada por separado y a través de uno de los socios
que tenga credibilidad y respeto por ambas partes.
 Deben existir buenas relaciones entre las empresas conjuntas.
 Debe existir un acuerdo para resolver desacuerdos, la mejor manera
de esto es nombrar un “árbitro”, alguien neutral.
(encolombia, s.f.)
Tecnologías de Información y Sistemas de Apoyo a las Decisiones
Las dos contribuciones más significativas de los sistemas de TI pueden
ser mejorar la visibilidad del inventario y Mejor coordinación en la cadena
de suministro.
Los clientes ahora pueden acceder al inventario sin importar dónde estaba
disponible. Si prefieren la entrega a domicilio, ahora puede usar el
inventario de la tienda para atenderlos. Sin embargo, prefieren recoger el
artículo ellos mismos, ahora les permite reservarlo para que lo recojan.
Hoy los clientes reciben una alerta (generalmente a través de un mensaje
de texto) cuando el pedido está listo. (Sunil Chopra, 2008)
SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES
Los sistemas de apoyo para la toma de decisiones se pueden definir como
un conjunto de programas y herramientas que permiten obtener

34
información que se requiere a la hora que se toman las decisiones esto
con un tiempo límite o máximo en el que se debe tomar la decisión, esto
para que a la hora de tomar la decisión se vea si se cuenta con información
suficiente.
Existen varios tipos de sistemas de apoyo para la toma de decisiones
como lo son:
 Sistemas de apoyo para la toma de decisiones (DSS, Decision Support
Systems)
 Sistemas para la toma de decisiones de grupo (GDSS, Group Decision
Support Systems)
 Sistemas expertos de apoyo para la toma de decisiones (EDSS, Expert
Decision Support Systems)
 Sistemas de información para ejecutivos (EIS, Executive Information
Systems)

CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS DE APOYO PARA LA TOMA

DE DECISIONES (DSS)

Los DSS deben incluir análisis multidimensional para facilitar la consulta

y el análisis de los datos. Otros elementos que se buscan en un Decision
Support System (DSS).

 Proyecciones de información
 Tendencias
 What if
 Interactividad
 Frecuencia de uso
 Variedad de usuarios
 Flexibilidad
 Desarrollo
 Interacción ambiental
 Comunicación interorganizacional
 Acceso a base de datos
 Simplicidad
 Algunas de las ventajas que ofrecen los DSS (Decision Support
Systems) son:
35
 Sistemas interactivos con resultados aplicables a los procesos de
negocios
 Eliminación de intermediarios en el proceso de adquisición de
información
 Reportes personalizados, a la medida del ejecutivo.
 Disminución del lead time en el proceso de adquisición de datos.
 Información expuesta en términos de negocios
 Análisis de alternativas de acción en entornos controlados
 Visualización gráfica de los indicadores clave para los distintos
procesos de la empresa
 Facilita el proceso de toma de decisiones y por ende la productividad
de la organización.

Creación de Valor

La creación del valor en la integración de la cadena de suministro se logra

mediante una orquestación simultánea de cuatro flujos críticos. Para
facilitar un efectivo y eficiente flujo en la cadena de suministros, se tienen
que integrar contextos relacionados con la operación, la planeación y
control y el comportamiento administrativo.

1. Flujo del valor del producto-servicio

Representa el “movimiento” del valor agregado desde el proveedor de
materias primas hacia los consumidores finales. El valor del producto
se incrementa a través de modificaciones físicas, envasado,
proximidad física al mercado, post acabado logístico para una
adaptación del producto al consumidor, servicio de soporte en ventas
y posventa y otras actividades que incrementan la “deseabilidad” del
producto desde el punto de vista de los consumidores finales.

2. Flujo del posicionamiento

En el mercado Involucra la información concerniente a las ventas y al
uso del producto, que facilita la planeación de la cadena de
suministros. Por ejemplo, requerimientos de adaptación del producto

36
 al cliente, datos del punto de venta, consumos a nivel de consumidor
final y status de inventario de almacenes

3. Flujo de información
Es el intercambio bidireccional de datos de transacciones y status de
inventario entre actores/socios en la cadena de suministros, Por
ejemplo: pronósticos de ventas/compras, planes promociónales,
órdenes de compra, validación de pedidos, aceptación/crédito de
pedidos, información de inventarios, información de envíos, facturas,
pagos y requerimientos de surtido. Actualmente este flujo está cada
vez menos basado en papeles y es más de carácter electrónico.
4. Flujo de Efectivo

Generalmente es en sentido inverso a las actividades de valor

agregado, aunque en situaciones que involucran promociones y
rebajas fluye en la misma dirección que los productos. La velocidad
del flujo de efectivo y el nivel de la utilización de activos son básicos
para el desempeño logístico.
(Escuela de Organización Industrial, 2013)
2.9. Funciones de la Cadena de Suministros en la Empresa
Las funciones de la cadena de suministros dentro de las empresas son las
relacionadas con la gestión del portafolio de productos y servicios que ofrece
la organización, también las relacionadas con el servicio al cliente que
incluye toda la actividad de la venta y post venta, las relacionadas con el
control de la producción y la gestión de la producción, que son las actividades
que comprenden la transformación de los suministros en el producto o
servicio terminado y, por último, las relacionadas con el abastecimiento de
los suministros de materiales para las distintas áreas de la organización, que
son descritas a continuación.

 Administración del Portafolio de Productos y Servicios (PPS): es la oferta

que la compañía hace al mercado. Toda la cadena de suministro se
diseña y ejecuta para soportar esta oferta.
 Servicio a Clientes (SAC): es responsable de conectar la necesidad del
cliente con la operación interna de la compañía. Si existe inventario para

37
 satisfacer la demanda del cliente, SAC pasa sus instrucciones
directamente a distribución; si hay que producir, pasa sus instrucciones
a Control de Producción.
 Control de Producción (CP): derivado de las políticas particulares de
servicio que tenga la compañía y de la administración de la demanda, se
encarga de programar la producción interna y como consecuencia
dispara la actividad de abastecimiento de insumos.
 Abastecimiento (Aba): se encarga de custodiar insumos y producto
terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo
llegar a los clientes y/o su red de distribución que puede incluir otros
almacenes o centros de distribución.

Estas cuatro funciones deben operar coordinadamente para que la cadena

de suministro interna sea eficiente y efectiva.

Las funciones de la cadena de suministros dentro de las empresas son las

relacionadas con la gestión del portafolio de productos y servicios que ofrece
la organización, también las relacionadas con el servicio al cliente que
incluye toda la actividad de la venta y post venta, las relacionadas con el
control de la producción y la gestión de la producción, que son las actividades
que comprenden la transformación de los suministros en el producto o
servicio terminado y, por último, las relacionadas con el abastecimiento de
los suministros de materiales para las distintas áreas de la organización.

2.10. Niveles de Decisión en una Cadena de Suministro

Las decisiones que se habrán de tomar en una cadena de suministro se
dividen en tres categorías o niveles:

Estrategia o diseño de la cadena de suministro

 La compañía decide cómo estructurar la cadena de suministro.

 Se toman decisiones acerca de cómo se distribuirán los recursos y los
procesos.
 Se hacen decisiones a largo plazos pues modificarlas a corto plazo
sale caro.

38
  Se debe tomar en cuenta la incertidumbre en las condiciones
previstas del mercado.

Planeación de la cadena de suministro

 Se consideran decisiones de un trimestre.

 La configuración de la cadena de suministro es fija.
 Se configuran las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la
planeación.
 La meta es maximizar el superávit manteniendo las restricciones.
 Incluye tomar decisiones sobre cuáles mercados serán abastecidos y
desde qué ubicaciones, la subcontratación de fabricación las políticas
de inventario que se seguirán y la oportunidad y magnitud de las
promociones de marketing y precio.
 Las compañías deben incluir en sus decisiones la incertidumbre en la
demanda, las tasas de cambio de divisas y la competencia durante
este horizonte de tiempo Cadena de suministro.

Operación de la cadena de suministro

 El horizonte de tiempo es semanal o diario.

 Las compañías toman decisiones acerca de los pedidos de cada
cliente.
 La configuración de la cadena de suministro se considera fija y las
políticas de planeación ya se han fijado.
 La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar
los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible.
 Las compañías distribuyen el inventario o la producción entre cada
uno de los pedidos, establecen la fecha en la que debe completarse
el pedido, generan listas de surtido en el almacén, asignan un monto
a un pedido particular de transporte y envío. (Sunil Chopra, 2008)

3.

39
 CAPÍTULO III
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
3.1. Situación Actual del Negocio
3.1.1. Misión

“Al 2020 liderar en el mercado de los productos lácteos, innovando y

realizando alianzas estratégicas con una calidad de proveedores que
hacen que un producto sea bien aceptado por nuestro cliente.”

3.1.2. Visión

“Ofrecer al mercado una amplia gama de variedad de productos lácteos

de la máxima calidad a un precio razonable, para la satisfacción del
cliente.”

3.1.3. Organigrama

La Empresa peruana que se ubica dentro del sector de la Agroindustria,

se dedica principalmente a la producción y comercialización de derivados
de la leche con marca propia y maquila para comercializadores locales.
En toda organización es imprescindible la sistematización de las
funciones y responsabilidades delegadas a los recursos humanos tanto
en el ámbito operativo como administrativo.
Para traducir en logros sus proyecciones y expectativas, la empresa
Vaquilact ha priorizado contar con una organización moderna y ágil que
le permita elevar el grado de eficiencia y eficacia; para ello ha sido
necesario elaborar un manual que establezca adecuadamente las
funciones, niveles jerárquicos y responsabilidad de los cargos,
consolidándose de esta manera en un documento de gestión institucional
importante; que sirva como guía orientadora para su desarrollo de la
empresa.

40
 Figura 5: Organigrama Vakilact E.I.R.L.

3.1.4. Valores de la Empresa

 COLABORACIÓN: El logro de nuestros objetivos requiere que todos

participen habiendo contribuciones de manera individual y en equipo
en la realización y mejora de nuestros procesos.
 HONESTIDAD: Nuestro comportamiento debe ser socialmente
responsable, mostrando respeto, imparcialidad y sinceridad, hablando
siempre con la verdad y apegado a las reglas de la compañía.
 LEALTAD: Debemos cuidar por siempre que nuestras relaciones de
trabajo no se debiliten, siendo fieles evitando cosas que alteren nuestro
compromiso y cuidando nuestra "intimidad".
 RESPETO: Apegarse a las normas establecidas, buscando el bien
común sin ofender a nadie o que sientan afectados en su persona o en
sus bienes.
 PALABRA DE ORO. Nuestro compromiso con los demás es lo más
valioso que damos y como tal debemos respetarlo, cumpliendo lo que
decimos que haremos.

41
3.1.5. Análisis FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
 Tiene certificación HACCP.  Falta de control de los ingredientes.
 Cobertura regional.  Mala coordinación con
 Prestigio. proveedores.
 Trayectoria.  No posee un inventario óptimo.
 Equipo de trabajo calificado,  Inoperancia de su propia fábrica.
proactivo, comprometido y  Tamaño empresarial reducido.
unido.  No posee novedades dentro de sus
 Calidad de producto. productos a ofrecer.
 Maquinaria adecuada e  Falta de convenios.
instalaciones adecuadas.  Falta de marketing agresivo.
 Entrega directa e inmediata.  Deficiente sistema de información.
 Precio de acuerdo a la calidad.  Falta de optimización de recursos.
 Relación con proveedores.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

 Gran competencia en el
 Ampliación de mercado. mercado.
 Tendencia hacia lo natural (uso  Crecimiento acelerado de la
de leche de vaca) competencia.
 Proponer una línea de  Alquiler caro.
productos calientes.  Gustos cambiantes de los
 Posibles alianzas con empresas clientes y su falta de fidelidad.
de tours y carros que tengan  Alza de precios.
esa ruta.  Tener los mismos productos de
 Posible inserción de un nuevo la competencia.
producto, “Helados fritos”  Falta de publicidad.
 Factor externo con el clima.
 Falta de uso de TI.

42
3.2. Situación actual de la Cadena Suministros
3.2.1. Análisis FODA

Tabla 2: Análisis FODA - Cadena de Suministro

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 Calidad de Productos.  Posibilidad de llevar sus productos a
 Competencia de los trabajadores. otros lugares.
 Local Propio.  Buscar convenios.
 Cuenta con proveedores cercanos a  Aprovechamiento para tener más
la organización. sucursales en los supermercados
DEBILIDADES AMENAZAS
 Innovación constante de  Caída de precios.
tecnología.  Competencia desleal.
 Falta de proyección nacional como  Pérdida de mercados por dificultades de
productores y exportadores de sus infraestructura y altos costos.
productos.  Creaciones de nuevas franquicias de
 No contar con un almacén. tiendas de helados
 No tiene una red de suministros
definidos para cada uno de sus
productos.

3.2.2. Programación de la producción

Para establecer el programa de producción se tomará la demanda

proyectada, sampling que haremos en la tienda y stock de seguridad.
Demanda:

Tabla 3: Demanda Proyectada para el 2019 - 2020

Programa de Ventas 2019 2020

(Unidades)

1 bola de helado 25,970 38,379

2 bolas de helado 94,926 140,283

1 paleta – decorar helado 51,493 76,097

Total, Unidades 172,389 254,760

Programa de producción 2019

De acuerdo a la demanda debemos pasar las presentaciones a nuestra

unidad de producción que son contenedores de 5 litros, por lo cual
realizamos primero la conversión y sacamos un promedio de % de
producción por sabores de acuerdo a las encuestas que tuvimos sobre
preferencias de las presentaciones:

43
Tabla 4: Demanda en cubetas de 5lts. por sabor de helado 2019

Presentación gr. cantidad Total gr.

1 bola de helado 115 25,970 2,986,587

2 bolas de helado 203 94,926 19,269,981

1 paleta – decorar 203 51,493 10,453,056

helado

Total, gramos 32,709,624

Total, envases 5 6,542

litros

Cuadro de Producción diaria del 2019

Tabla 5: Producción diaria del 2019

2019

Sabor Demanda Sampling Merma Inv. Inv. Producción

Inicial Final (envases
% cantidad 1% 1%
5lt)
0 3%

Aguaymanto 20% 785 7.85 7.85 0 23.55 824

Chocolate 20% 785 7.85 7.85 0 23.55 824

Fresa 20% 785 7.85 7.85 0 23.55 824

Lúcuma 20% 785 7.85 7.85 0 23.55 824

Berries 20% 785 7.85 7.85 0 23.55 824

total 3,925 4120

Programa de producción 2020

De acuerdo a la demanda debemos pasar las presentaciones a nuestra

unidad de producción que son contenedores de 5 litros, por lo cual
realizamos primero la conversión y sacamos un promedio de % de
producción por sabores de acuerdo a las encuestas que tuvimos sobre
preferencias de las presentaciones:

44
Tabla 6: Demanda en cubetas de 5lts. por sabor de helado 2020

Presentación gr. cantidad Total gr.

1 bola de helado 115 38,379 4,413,633

2 bolas de helado 203 140,283 28,477,528

1 paleta – decorar 203 76,097 15,447,716

helado

Total, gramos 48,338,877

Total, envases 5 9,668

litros

Cuadro de Producción diaria del 2020

Tabla 7: Cuadro de Producción diaria 2020

2020

Sabor Demanda Sampling Merma Inv. Inv. Producción

Inicial Final (envases
% cantidad 1% 1%
5lt)
0 3%

Aguaymanto 20% 1160 11.60 11.60 0 34.80 1218

Chocolate 20% 1160 11.60 11.60 0 34.80 1218

Fresa 20% 1160 11.60 11.60 0 34.80 1218

Lúcuma 20% 1160 11.60 11.60 0 34.80 1218

Berries 20% 1160 11.60 11.60 0 34.80 1218

total 5800 6090

Se utilizo la siguiente fórmula para el cálculo para la producción:

(Stock Final) + (Requerimiento + Sampling + Merma) – Stock Inicial

45
 Bienes produce la empresa BOM de sus productos

HELADO ARTESANAL

Helado de Aguaymanto

Fruta Leche Crema de

Azúcar
Aguaymanto fresca leche
(120 gr)
(500 gr) (200 ml) (200 ml)

46
HELADO ARTESANAL

Helado de Chocolate
Aguaymanto

Leche Crema de
Chocolate Azúcar
fresca leche
(500 gr) (120 gr)
(200 ml) (200 ml)

47
HELADO ARTESANAL

Helado de Fresa

Fruta Leche Crema de

Azúcar
Fresa fresca leche
(120 gr)
(500 gr) (200 ml) (200 ml)

48
HELADO ARTESANAL

Helado de Lúcuma

Fruta Leche Crema de

Azúcar
Lúcuma fresca leche
(120 gr)
(500 gr) (200 ml) (200 ml)

49
HELADO ARTESANAL

Helado de Berries

Fruta Leche Crema de

Azúcar
Berries fresca leche
(120 gr)
(500 gr) (200 ml) (200 ml)

50
HELADO VEGANO

Helado de Aguaymanto

Fruta
Leche Soya Azúcar Nata de soya
Aguaymanto
(150 ml) (180 gr) (250 ml)
(500 gr)

51
HELADO ARTESANAL

Helado de Chocolate
Aguaymanto

Chocolate Leche Soya Azúcar Nata de Soya

(500 gr) (150 ml) (180 gr) (250 ml)

52
HELADO ARTESANAL

Helado de Fresa

Fruta Leche de
Azúcar Nata de Soya
Fresa Soya
(180 gr) (250 ml)
(500 gr) (150 ml)

53
HELADO ARTESANAL

Helado de Lúcuma

Fruta Leche de
Azúcar Nata de Soya
Lúcuma Soya
(180 gr) (250 ml)
(500 gr) (150 ml)

54
HELADO ARTESANAL

Helado de Berries

Fruta Leche de
Azúcar Nata de Soya
Berries Soya
(180 gr) (250 ml)
(500 gr) (150 ml)

55
3.2.3. Planeamiento de los materiales e insumos

Materias Primas e Insumos

Tabla 8: Materias Primas e Insumos

Producción
Materia Prima Cantidad por Unidad Costo por unidad
envase (5 Lt)
Aguaymanto 1,5 kg S/. 4,40
Chocolate 1,5 kg S/. 7,00
Fresa 1,5 kg S/. 0,97
Lúcuma 1,5 kg S/. 4,90
Berries 1,5 kg S/. 4,40
Leche entera fresca 2 Lt S/. 3,00
Crema de leche 2 Lt S/. 4,00
Azúcar 1,2 Kg S/. 3,00
Leche de soya 1,5 Lt S/. 3,50
Nata de soya o 2,5 Lt S/. 7,00
crema de soya
Azúcar de caña o 1,8 Kg S/. 5,50
panela orgánica
Barquillos 2,5 Pc S/. 0,30
Servilletas 50 Pc S/. 0,04
Vasitos para helado 25 Pc S/. 0,30
Cucharas de 25 Pc S/. 0,10
plástico
Paletas de pintura 25 Pc S/. 2.00
trupán

Mano de Obra

Tabla 9: Mano de Obra

Puesto Actividad Tiempo al Frecuencia x Tiempo

día día total día
Maestro Proceso fabricación 1h 4 0.5
heladero Inspecciones 1h 1 0.125
materiales
Pesado

56
 1h 1 0.125
Total 0.75
Asistente Recepción Materiales 0.30h 1 0.125
Heladero Almacenamiento 0.3 1 0.125
Emplatado 3 1 0.125
Solicitud Materiales
Limpieza de Zona 0.1 1 0.125

1 1 0.125
Total 0.75

Tecnología para el proceso

Tabla 10: Maquinaria

Cantidad Descripción Características Área

1 Mixer Modelo E250 Producción
1 Maquina pasto- Modelo EM-20 Producción
productora
1 Cocina industrial 2 Acero 2 hornillas Producción
hornillas
1 Refrigerador Producción
1 Congelador vertical EFP 600 T - 18 a 22 ºC Producción
2 Licuadoras Oster 2,8 H Producción
1 Horno microondas Samsung 22 lt Producción
1 Balanza 30 kg Producción

Herramientas
Tabla 11: Herramientas

Cantidad Descripción Característica Área

5 Bandejas Acero Inox Ventas
12 Paletas Acero Inox Ventas
2 Cucharon helado Basement acero inox Ventas
8 Delantales con logo Tela Algodón Ventas
8 Gorras atención Tela Algodón con logo Ventas
1 Set cuchillos Cuisinart Inox set 11 Producción
14 Cubetas Acero Inox 5L Producción
8 Baldes de aluminio Acero Inox 5L Producción
6 Tazones Bosch Acero Inox Producción
2 Tablas de picar de madera Rectangular Bamboo Producción

57
 Utensilios
Tabla 12: Utensilios

Cantidad Descripción Característica Área

12 Papel toalla Elite 500m Ventas
6 lejía 2 L clorox Ventas
12 Papel higiénico Elite 24 unid Ventas
4 Paños absorbentes Paq. 6 unid Ventas

3.2.4. Niveles de decisión de la cadena de suministro

Tabla 13: Niveles de Decisión

Nivel de Decisión
Área de Decisión Planeación
Estratégica Operativa
Número, tamaño y
Ubicación de las ubicación de
instalaciones almacenes, plantas y
terminales
Ubicación de Niveles de
Cantidades y tiempos de
Inventarios inventarios y políticas inventarios de
reabastecimiento
de control seguridad
Arrendamiento Asignación de ruta,
Transporte Selección del modo
estacional del equipo despacho
Ingreso de pedidos,
Procesamiento de
Procesamiento de transmisión y diseño
pedidos, cumplimiento de
Pedidos del sistema de
pedidos atrasados
procesamiento
Reglas de prioridad
Establecimiento de Celeridad en las entregas
Servicio al cliente para pedidos de
estándares de pedidos
clientes
Manejo de la Opciones de espacio
selección de equipo, estacional y Selección de pedidos y
Almacenamiento
diseño de la utilización de espacio reaprovisionamiento
distribución privado
Contratación,
Desarrollo de
selección Liberación de pedidos y
Compras relaciones proveedor
vendedores, compras rapidez de suministros
- comprador
adelantadas

4.

58
 CAPÍTULO IV
DISEÑO DEL MODELO DE CADENA DE SUMINISTRO

4.1. Modelo de la cadena de suministros propuesto

4.2. Decisiones estratégicas para la empresa

4.3. Análisis e interpretación de resultados

59
CONCLUSIONES

60
RECOMENDACIONES

61
ANEXOS

62
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Ballou, R. H. (2004). Logísticas. Administración de la cadena de suministros.
México: Pearson Educación.

Barrascout de León, D. (2005). ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO INTERNA EN UNA COMPAÑÍA TRANSNACIONAL
DEDICADA A LA FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE
CEREALES LISTOS PARA CONSUMIR. Obtenido de
http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/03/03_2745.pdf

Camacho Camacho, H., Gómez Espinosa, K. L., & Monroy, C. A. (2012).

Importancia de la cadena de suministros en las. LACCEI, 1-11. Obtenido
de http://www.laccei.org/LACCEI2012-
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Suministro. CENTRUM PUCP. Lima, Perú.

encolombia. (s.f.). Obtenido de Alianzas Estratégicas: Una Alternativa

Competitiva:
https://encolombia.com/economia/empresas/alianzasestrategicasunaalte
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Escalona, I. (s.f.). monografias.com. Obtenido de Logística y diseño estructural

de la Red Logística: https://www.monografias.com/trabajos31/logistica-
red/logistica-red.shtml

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Creación de valor y Gestión cadena suministro:
https://www.eoi.es/blogs/scm/2013/04/10/creacion-de-valor-y-gestion-
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INVENTARIO?: https://hipodec.up.edu.mx/blog/que-es-control-inventario

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https://webquery.ujmd.edu.sv/siab/bvirtual/Fulltext/ADWD0000527/Capit
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63
Sunil Chopra, P. (2008). Administración de la Cadena de Suministro. Mexico:
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Vilana Arto, J. R. (2010). La Gestión de la Cadena de Suministro. Obtenido de

https://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:75237/componente75
235.pdf

64