Cultura Organizacional Holanda
Cultura Organizacional Holanda
Cultura Organizacional Holanda
ESCUELA DE POSGRADO
Cajamarca - Perú
Octubre - 2016
UNIVERSIDAD PRIVADA ANTONIO GUILLERMO URRELO
ESCUELA DE POSGRADO
ESCUELA DE POSGRADO
APROBACIÓN DE MAESTRÍA
Mi madre y hermano, que hicieron todo en la vida para poder lograr mis sueños.
Mi familia por su apoyo incondicional y constante motivación para seguir
adelante y conseguir mis metas propuestas.
-Jorge Luis-
v
AGRADECIMIENTOS:
vi
RESUMEN
general de la investigación, señala que existe una relación directa entre la cultura
directamente y tiene una asociación positiva con la satisfacción laboral del cliente
interno.
vii
ABSTRACT
culture and job satisfaction of internal customers of the Heladeria Holanda SRL
Holanda SRL – Cajamarca. The instrument used was the questionnaire according
to the Likert Scale, this instrument was developed through the application of two
adaptability and mission) and the other on job satisfaction Palma (2005) with 35
Finally, the general hypothesis of the research, said that there is a direct
customers Heladeria Holanda SRL – Cajamarca. The results indicate that the
appreciated that the significance value of P is less than the level of significance
directly related and has a positive association with job satisfaction of the internal
customer.
viii
ÍNDICE DE CONTENIDOS
DEDICATORIA.…………………………………………..……………………………...v
AGRADECIMIENTOS ..................................................................................................... vi
RESUMEN ....................................................................................................................... vii
ABSTRACT..................................................................................................................... viii
ÍNDICE DE CONTENIDOS………………………………………………….………….ix
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 1
ix
CAPÍTULO III: PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO ....................................... 13
3.1. Unidad de análisis ............................................................................................. 52
3.2. Unidades de información .................................................................................. 52
3.3. Tipo de investigación ........................................................................................ 52
3.4. Diseño de investigación .................................................................................... 53
3.5. Nivel de investigación....................................................................................... 53
3.6. Temporalidad de la investigación ..................................................................... 54
3.7. Población de estudio ......................................................................................... 54
3.8. Matriz operacional de variables y dimensiones ................................................ 55
3.9. Técnicas de recolección de datos, descripción de los instrumentos,
……….procedimientos de comprobación de la validez y confiabilidad de los
……….instrumentos ..................................................................................................... 57
3.9.1. Técnicas de recolección de datos .............................................................. 57
3.9.2. Descripción de los instrumentos ............................................................... 57
3.9.3. Procedimientos de comprobación de la validez y confiabilidad de los
………instrumentos ............................................................................................. 60
3.10. Técnicas para el procesamiento y análisis de la información ....................... 63
3.11. Aspectos éticos.............................................................................................. 63
x
4.3. Las condiciones físicas y/o materiales, beneficios laborales y remunerativos,
……....políticas administrativas, relaciones sociales, desarrollo personal, desempeño
………de tareas y la relación de la autoridad como las dimensiones de la satisfacción
………laboral de los clientes internos de la Heladería Holanda SRL – Cajamarca ..... 76
4.3.1. Condiciones físicas y/o materiales en los clientes internos de la Heladería
……...Holanda SRL – Cajamarca ........................................................................ 76
4.3.2. Beneficios laborales y remunerativos en los clientes internos de la
……...Heladería Holanda SRL – Cajamarca ....................................................... 77
4.3.3. Políticas administrativas en los clientes internos de la Heladería Holanda
……...SRL – Cajamarca ...................................................................................... 78
4.3.4. Relaciones sociales en los clientes internos de la Heladería Holanda SRL
……...Cajamarca.................................................................................................. 79
4.3.5. Desarrollo personal en los clientes internos de la Heladería Holanda SRL
……...Cajamarca.................................................................................................. 80
4.3.6. Desempeño de tareas en los clientes internos de la Heladería Holanda SRL
……...Cajamarca.................................................................................................. 80
4.3.7. Relación de la autoridad en los clientes internos de la Heladería Holanda
……...SRL – Cajamarca ...................................................................................... 81
4.4. Correlación entre la cultura organizacional con la satisfacción laboral de los
……....clientes internos de la Heladería Holanda SRL – Cajamarca ........................... 82
4.5. Estrategias o procedimientos de contrastación de hipótesis.............................. 84
4.6. Discusión........................................................................................................... 86
xi
5.4.6. Fomentar el trabajo en equipo ................................................................. 102
5.5. Plan de acción para la empresa Heladería Holanda SRL – Cajamarca ........... 104
xii
ÍNDICE DE TABLAS
xiii
TABLA DESCRIPCIÓN PÁGINA
xiv
ÍNDICE DE FIGURAS
xv
INTRODUCCIÓN
interior de la empresa.
Heladería Holanda SRL – Cajamarca, 2016. Para lo cual se identifican los factores
1
Esta investigación cuenta con información de las percepciones que tienen
medio científico, como la encuesta; las mismas que fueron complementadas con el
empresa Heladería Holanda SRL – Cajamarca; éste servicio se viene dando hace
local.
2
El diseño de investigación que siguió el trabajo; es no experimental o ex
condiciones” (p.118).
resultados, pero en ningún momento explica que una sea la causa de la otra.
(p.114)
3
pregunta planteada; esta sección ha sido organizada en cuatro subsecciones:
El Autor.
4
CAPÍTULO I:
funciones y actividades.
globalizado, según estudios realizados por Great Place to Work® Perú, las
comparado a que cada elemento es fundamental para lograr cumplir con los
6
demostrado que una excelente cultura organizacional resulta muy provechosa
inciden en la calidad del producto y servicio que brinda esta empresa a los
que están en contacto directo con los clientes externos y los que perciben la
7
1.2. Formulación del problema
Cajamarca?
8
1.3. Objetivos de la investigación
9
permitirá ser un documento de gestión directivo para la empresa, con la
Cajamarca.
1.5. Limitaciones
información directa, ya que los informantes, por ser un tema subjetivo y por
otro lado se tiene el recelo informativo por parte de las universidades locales,
(clientes internos).
10
CAPÍTULO II:
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la investigación
Para la investigación se tomó como referencia una serie de estudios con sus
2.1.1. Internacionales
12
El presente trabajo de investigación se llevó a cabo con la
finalidad de conocer la relación que existe entre el clima
organizacional y la satisfacción laboral de los trabajadores
administrativos y operativos de una pequeña empresa familiar
de la industria metalmecánica ubicada en Monclova, Coahuila
(México), a fin de proporcionar al directivo de la empresa,
sugerencias de cambio, de reforzamiento y/o de mejora. Para la
realización de este estudio se determinó que la muestra fuese por
consenso, formada por 20 trabajadores a quienes se les aplicó un
cuestionario estructurado, tipo Escala de Likert, para
diagnosticar el clima organizacional se utilizó el “modelo
organizacional de seis casillas de Weisbord” (1976), compuesto
por 35 ítems correspondiente a 7 variables, y para medir la
satisfacción laboral se rediseño el instrumento de JSS de Spector
(1985), que consta de 40 reactivos considerándose 10 variables.
El análisis de fiabilidad de los cuestionarios arroja un
Coeficiente de Alpha de Cronbach para la escala de satisfacción
laboral y de clima organizacional de 0.89 y 0.851
respectivamente. Una vez tabulados los datos, el tratamiento
estadístico consistió en calcular frecuencias, medias,
coeficientes de contingencia y niveles de significancia. (p.1)
13
En la ciudad de Guatemala; se encuentra el trabajo de investigación
refieren que:
14
satisfacción laboral seis dimensiones (satisfacción con el trabajo
en general, con el ambiente físico, con la forma en que realiza su
trabajo, con la oportunidad de desarrollo, con la relación
jefe/subordinado, y con la relación remuneración). De una
población de 355 empleados, se tomó una muestra de 154
empleados encuestados. Se determinó que existe un 64% de
influencia del clima organizacional sobre la satisfacción de los
empleados de la Municipalidad de Choloma (Honduras); con un
Coeficiente de Correlación de Pearson entre las dos variables de
estudio de +0.80. (p.1)
2.1.2. Nacionales
15
de Satisfacción Laboral de Price, adaptada al contexto peruano
por Alarco (2010), a un total de 107 trabajadores del Instituto de
Investigación de la Amazonia Peruana en las ciudades de Iquitos
y Pucallpa, contestados de forma individual y en un solo
momento, bajo estricta confidencialidad de los mismos. Los
resultados obtenidos evidencian que existe predominio del nivel
medio (57.9%), por lo tanto, un adecuado clima organizacional
es un factor indispensable en la institución porque influye en la
satisfacción laboral; concluyendo que existe una vinculación
causa efecto positiva entre el clima organizacional y la
satisfacción laboral en los trabajadores del Instituto de
Investigación de la Amazonia Peruana, período 2013. (p.10)
16
investigación propuesta es de tipo descriptiva, utilizando para la
recolección de datos el cuestionario de James Sarros (2005),
denominado el perfil de la cultura organizacional para medir la
cultura organizacional, y el cuestionario S20/23 de Meliá y
Peiró para medir la satisfacción laboral. La población objeto de
estudio estuvo conformada por los trabajadores de los bancos
“1” y “2”. Asimismo, la muestra analizada estuvo conformada
por 200 ejecutivos de negocios pertenecientes a las distintas
oficinas de Lima. De los resultados presentados en general, se
pudo evidenciar la influencia de ciertos valores de la cultura
organizacional sobre la satisfacción laboral en estas entidades
financieras, además de no encontrarse diferencias significativas
en las percepciones de cultura y satisfacción de los ejecutivos de
negocios hacia cada una de las entidades, a ello podemos
atribuir que empresas financieras con tal magnitud de negocio se
preocupan por prevalecer los valores organizacionales como
pilares dentro de la organización y muestran mucha
preocupación por el personal. (p.1)
17
En la ciudad de Lima – Perú, se elaboró y se validó una escala de
18
trabajadores entre nombrados y contratados, adicionalmente se
entrevistó principalmente a las autoridades y personas
representativas de los tres grupos a fin de tener mayores
elementos de juicio. Del análisis y cruce de información se ha
concluido que la cultura organizacional si influye en la
formación del estudiante de la facultad, ya que esta cultura
organizacional es producto de la percepción de todos los
estamentos, y sirve de modelo para los estudiantes y se repite de
generación en generación, trasmitiendo, estilos de gestión,
conductas y, decisiones similares y cuya característica principal
es una cultura no ética; así mismo se concluye que dicha cultura
es espontánea, porque ha sido resultado de los criterios
particulares de cada autoridad y que muchas veces eran
aprendidas del sistema universitario vigente. (p.13)
2.1.3. Locales
puntualiza que:
19
El presente trabajo de investigación pretendió identificar la
relación existente entre la satisfacción laboral, la motivación y la
rotación del personal de Mi Caja Cajamarca para lo cual se
entrevistó a una muestra de 67 trabajadores en forma aleatoria,
con lo cual se comprobó la hipótesis planteada que indicaba que
había una relación directa en función del marco teórico que se
basó en investigaciones realizadas, así como teorías y escritos
por connotados personajes de la administración. La
investigación es aplicada, descriptiva, no experimental y
transversal. Se empleó el método inductivo y deductivo así
como el analítico y sintético.
Donde se concluye fehacientemente que existe una relación
directa entre la satisfacción laboral, la motivación y la rotación
de personal de Mi Caja Cajamarca lo cual se ve claramente
reflejada en una inestabilidad del personal y una desmotivación
latente. (p.4)
En la provincia de Cajamarca – Perú, en el trabajo de investigación
20
internos del Gobierno Regional de Cajamarca. El grupo de
estudio estuvo conformado por 40 trabajadores de ambos sexos
a quienes se les aplico un cuestionario de manera individual y
colectiva en su respectivo centro de trabajo. Los instrumentos
utilizados fueron la escala de clima organizacional (CL-SPC) de
Sonia Palma Carrillo y la escala de satisfacción laboral, también
de Sonia Palma Carrillo. Se destaca en los resultados en general,
que no existe: una correlación positiva entre el clima
organizacional y la satisfacción laboral. En cuanto al nivel clima
y satisfacción en los trabajadores son favorables. Además se
estudiaron correlaciones múltiples para determinar la asociación
de los factores de la escala de clima organizacional:
autorrealización, involucramiento laboral, supervisión,
comunicación y condiciones laborales con la escala de
satisfacción laboral. (p.7)
21
2.2. Bases teóricas
2.2.1.1. Definiciones
humano:
22
2.2.1.2.1. Factores de la cultura organizacional por Denison. Los
23
crece un mayor compromiso con la organización y una capacidad
creciente de autonomía.
cooperativa hacia los objetivos comunes para que todos los empleados
24
Los índices de consistencia son:
claro de expectativas.
presentan.
desarrollo.
25
grado al cual la organización está dirigida por la preocupación de
clara y metas que sirven para definir un curso de acción adecuado para la
organización.
dirección.
26
2.2.1.3. Elementos de la cultura organizacional. En general, la cultura
creencias son el resultado del esfuerzo que las personas realizan para
hacer sentido de los estímulos, los cuales están influidos por el idioma
y la interacción social.
justo o deseable.
27
Las normas: expresan qué comportamientos son los esperados y
siguientes:
28
e. Está cargada de emoción: ya que las culturas ayudan a manejar la
significado.
29
fundador tiene convicciones sobre la naturaleza de la realidad y sobre la
30
establecimiento de su visión y misión, de la forma de estructurarla, y
cuyos integrantes buscan a alguien que los guíe. El tipo de personas que
sean seleccionadas para esta tarea representa una señal de los valores y
normas de grupo.
esfuerzos exitosos por tratar los temas de autoridad tal vez produzcan
31
un sentimiento tanto de triunfo como de satisfacción por la pertenencia
las funciones más decisivas del liderazgo bien puede ser la creación,
cultura.
32
sistema educativo y político, las condiciones económicas y la estructura
social.
principales:
cultura es algo más que seguir unas reglas. Garfinkel y sus colegas
33
que el conocimiento de la misma, ya que las reglas son invariablemente
incompletas.
espontáneas.
del cual cada persona crea y recrea el mundo en que vive. (Franklin y
34
compañía, violación de reglas y reacciones ante errores pasados. Por
ejemplo, los gerentes de Nike creen que las historias sobre el pasado de
35
todos los participantes ataviados con glamorosas ropas de noche. Los
vendedores son premiados por lograr sus metas de ventas con regalos
36
empleado es presentado con el taladro como un reconocimiento de su
ellos.
trabajo a alguien más, sin que parezca que uno lo está evitando), comerse
37
2.2.2. Satisfacción laboral (Y)
2.2.2.1. Definiciones
trabajo. (p.93)
rasgos. (p.58)
38
estudio. Nos referimos a las siguientes teorías sobre la satisfacción
laboral:
2.2.2.2.2. Teoría del ajuste en el trabajo: esta teoría señala que cuanto
39
situacionales, estas características son los aspectos laborales
40
denominan factores motivacionales y son intrínsecos al
1968)
41
2.2.2.3.1. Factores de la satisfacción laboral por Robbins y Coulter.
expectativas.
42
particularidades de la actividad y, por lo tanto, favorecedor de
p.91)
mismas:
43
Identidad de la tarea: es el grado en el cual el puesto
44
y los niveles específicos de satisfacción con respecto a siete
factores:
de la misma.
trabajador.
45
2.2.2.3.4. Factores de la satisfacción laboral por Locke
método de distribución.
promoción.
b. Agentes de satisfacción
humanas o administrativas.
46
Satisfacción con los compañeros: que incluye la
lugar de trabajo.
47
2.3. Definición de términos básicos
p.519):
cuando lo necesiten.
sobre cómo las personas (tanto individuos como grupos) actúan en las
organizaciones.
negocios.
medirse.
48
h. Locus de control: creencias respecto a si los logros de un empleado son
manera exitosa.
49
CAPÍTULO III:
PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO
3.1. Unidad de análisis
Se consideró como unidad de análisis a los clientes internos de la empresa
sucursales, las cuales se ubican en: Jr. Amalia Puga N° 657 – Plaza de Armas
laboral.
52
3.4. Diseño de investigación
Esquema:
Dónde.
X
O: Observación.
O X: Cultura organizacional.
r
Y: Satisfacción laboral.
Y
r: Relación.
53
3.6. Temporalidad de la investigación
15 - 19 0 5 5 15.2
19 - 23 1 13 14 42.4
23 - 27 2 7 9 27.3
27 + 2 3 5 15.2
TOTAL 5 28 33 100.0
Fuente: elaboración del investigador, en base al registro de información de la empresa
Heladería Holanda SRL - Cajamarca, 2016.
54
3.8. Matriz operacional de variables y dimensiones
..
...Tabla 2. Matriz operacional de variables y dimensiones.
VARIABLES DEFINICIÓN DIMENSIONES ÍTEMS ÍNDICE INSTRUMENTOS
Escala de
X1.1., X1.2., X1.3.,
X1.4., X1.5., X1.6., Valoración:
X1: Involucramiento. X1.7., X1.8., X1.9.,
X1.10., X1.11.,
X1.12., X1.13., 1: Total
X1.14., X1.15.
La cultura organizacional se refiere a los valores, Acuerdo.
X2: Consistencia. X2.1., X2.2., X2.3.,
las creencias y los principios fundamentales que X2.4., X2.5., X2.6., Cuestionario:
X2.7., X2.8., X2.9., 2: De
(X) constituyen los cimientos del sistema gerencial de X2.10., X2.11., “Modelo de Cultura
Acuerdo.
X2.12., X2.13.,
una organización, así como también al conjunto X2.14. Organizacional de Daniel
Cultura
de procedimientos y conductas gerenciales que 3: Indeciso.
Organizacional X3: Adaptabilidad. X3.1., X3.2., X3.3., Denison” (Denison,
X3.4., X3.5., X3.6.,
sirven de ejemplo y refuerzan esos principios X3.7., X3.8., X3.9., 4: En 2012)
X3.10., X3.11.,
básicos. (Denison, 2012) X3.12., X3.13., Desacuerdo.
X3.14., X3.15.
55
Y1: Condiciones Y1.1., Y1.2., Y1.3.,
Y1.4., Y1.5.
físicas y/o materiales.
Escala de
Y2: Beneficios Y2.1., Y2.2., Y2.3.,
Y2.4. Valoración:
laborales y
remunerativos. 1: Total
La satisfacción laboral es la actitud que muestra el
Acuerdo.
trabajador frente a su propio empleo; es decir, esa Y3: Políticas Y3.1., Y3.2., Y3.3.,
Cuestionario:
Y3.4. 2: De
(Y) actitud se ve influenciada por su percepción en administrativas.
Acuerdo. “Escala de Satisfacción
Satisfacción función de su empleo (retribución, seguridad,
Y4: Relaciones Y4.1., Y4.2., Y4.3.,
Y4.4., Y4.5. Laboral SL-SPC”
Laboral progreso, compañero). Se considera también si es 3: Indeciso.
sociales.
(Palma,2005)
que el puesto de trabajo se adecua a él, en cuanto
Y5: Desarrollo Y5.1., Y5.2., Y5.3., 4: En
a sus necesidades, valores y rasgos. (Palma, 2005)
Y5.4.
personal. Desacuerdo.
56
3.9. Técnicas de recolección de datos, descripción de los instrumentos,
instrumentos
p.325).
57
Este instrumento se desarrolló a través de la aplicación de dos
continuación:
58
El instrumento permitió evaluar la cultura organizacional del cliente
instrumento 02)
mostrado en la tabla 4.
59
El instrumento permite evaluar la satisfacción laboral de los clientes
los instrumentos
resultados:
60
Tabla 5. Resultados de confiabilidad del instrumento
…………sobre la cultura organizacional.
Nº %
Válido 33 100,0
a
Casos Excluido 0 ,0
Total 33 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas las variables del procedimiento.
nivel alto de precisión del instrumento, por lo que los resultados son también
61
Mientras que para el instrumento sobre la satisfacción laboral, su Alfa de
recopilación de datos.
62
3.10. Técnicas para el procesamiento y análisis de la información
23.00.
63
CAPÍTULO IV:
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1. Información general de los clientes internos de la empresa Heladería
84,8%
Porcentaje de Clientes Internos
de la Heladería Holanda SRL
100,0
80,0
60,0
40,0 15,2%
20,0
0,0
Masculino Femenino
SEXO
65
4.1.2. Edad del cliente interno de la Heladería Holanda SRL – Cajamarca
42,4%
Porcentaje de Clientes Internos
45,0
de la Heladería Holanda SRL
40,0
35,0 27,3%
30,0
25,0
20,0 15,2% 15,2%
15,0
10,0
5,0
0,0
De 15 a 19 años De 19 a 23 años De 23 a 27 años De 27 años a
más
GRUPO ETARIO
66
4.1.3. Actividad que desempeña el cliente interno de la Heladería Holanda
SRL – Cajamarca
90,0 81,8%
80,0
Porcentaje de Clientes Internos
de la Heladería Holanda SRL
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
6,1%
10,0 3,0% 3,0% 3,0% 3,0%
0,0
67
4.2. El involucramiento, consistencia, adaptabilidad y la misión como las
Cajamarca
Cajamarca
la necesiten. Indican que los clientes internos piensan que pueden producir
autoridad para que los clientes internos puedan actuar por cuenta propia.
68
Esto demostraría que los clientes internos de la Heladería Holanda SRL
69
4.2.2. Consistencia en los clientes internos de la Heladería Holanda SRL
Cajamarca
acuerdo que los gerentes hacen lo que dicen, pues mencionan que la
70
Tabla 10. Consistencia en los clientes internos de la Heladería Holanda SRL - Cajamarca.
Nivel de Conformidad
CONSISTENCIA Total De En Total
Indeciso Total
Acuerdo Acuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Los gerentes hacen lo que dicen. 39% 58% 0% 3% 0% 100%
Existe un estilo gerencial característico
y un conjunto específico de prácticas 48% 52% 0% 0% 0% 100%
gerenciales.
Existe un conjunto de valores claros y
consistentes que gobiernen sus prácticas 45% 55% 0% 0% 0% 100%
empresariales.
Si ignoran sus valores básicos, se
9% 12% 3% 46% 30% 100%
meten en un aprieto.
Existe un código de ética que guía sus
comportamientos e indica lo que debe y 64% 36% 0% 0% 0% 100%
no debe hacer.
Cuándo hay desacuerdos, trabajan con
ahínco para obtener soluciones de 76% 24% 0% 0% 0% 100%
beneficio mutuo.
Existe una cultura sólida. 64% 36% 0% 0% 0% 100%
Es fácil ponerse de acuerdo en la
empresa incluso frente a problemas 58% 42% 0% 0% 0% 100%
difíciles.
A menudo tiene problemas para llegar a
9% 0% 24% 30% 37% 100%
un acuerdo sobre asuntos claves.
Existe un acuerdo claro sobre la forma
48% 52% 0% 0% 0% 100%
correcta e incorrecta de hacer las cosas.
La metodología que sigue en su
49% 39% 12% 0% 0% 100%
empresa es consistente y predecible.
Las personas que están en diferentes
partes de la empresa comparten una 40% 39% 6% 12% 3% 100%
perspectiva común.
Es fácil coordinar proyectos entre las
49% 42% 6% 0% 3% 100%
diferentes partes de la empresa.
Las metas están alineadas en todos los
67% 33% 0% 0% 0% 100%
niveles.
Fuente: encuesta aplicada a los clientes internos de la Heladería Holanda SRL - Cajamarca, 2016.
71
4.2.3. Adaptabilidad en los clientes internos de la Heladería Holanda SRL
Cajamarca
(Denison, 2012).
72
Tabla 11. Adaptabilidad en los clientes internos de la Heladería Holanda SRL - Cajamarca.
Nivel de Conformidad
ADAPTABILIDAD Total De En Total
Indeciso Total
Acuerdo Acuerdo Desacuerdo Desacuerdo
La forma de hacer las cosas es muy
76% 24% 0% 0% 0% 100%
flexible y se puede cambiar fácilmente.
Respondemos bien a la competencia y a
58% 42% 0% 0% 0% 100%
otros cambios en el entorno comercial.
Continuamente se adoptan métodos
nuevos y mejorados para realizar el 64% 36% 0% 0% 0% 100%
trabajo.
Generalmente hay resistencia a las
iniciativas que surgen para realizar 27% 12% 12% 37% 12% 100%
cambios.
Las diferentes partes de la empresa
generalmente cooperan entre sí para 64% 36% 0% 0% 0% 100%
realizar cambios.
Los comentarios y recomendaciones de
los clientes a menudo producen 48% 52% 0% 0% 0% 100%
cambios.
Las sugerencias de los clientes
52% 48% 0% 0% 0% 100%
influencian sus decisiones.
Todos los miembros comprenden a
fondo los deseos y las necesidades de 21% 3% 24% 15% 37% 100%
los clientes.
Nuestras decisiones generalmente
52% 18% 0% 12% 18% 100%
ignoran los intereses de los clientes.
Alientan el contacto directo entre
36% 46% 3% 0% 15% 100%
nuestra gente y los clientes.
Vemos nuestras fallas como una
48% 52% 0% 0% 0% 100%
oportunidad para aprender y mejorar.
Se alienta y recompensa el innovar y
61% 39% 0% 0% 0% 100%
tomar riesgos.
Muchos detalles importantes pasan
24% 27% 0% 12% 37% 100%
desapercibidos.
El aprendizaje es un objetivo
58% 42% 0% 0% 0% 100%
importante en sus labores cotidianas.
Se asegura de que “la mano derecha
52% 48% 0% 0% 0% 100%
sepa lo que hace la izquierda”.
Fuente: encuesta aplicada a los clientes internos de la Heladería Holanda SRL - Cajamarca, 2016.
73
4.2.4. Misión en los clientes internos de la Heladería Holanda SRL
Cajamarca
misión que perciben los mismos. El 64% señala que en la empresa existe
comprenden lo que hay que hacer para que sean exitosos a largo plazo.
74
Tabla 12. Misión en los clientes internos de la Heladería Holanda SRL - Cajamarca.
Nivel de Conformidad
MISIÓN Total De En Total
Indeciso Total
Acuerdo Acuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Existe dirección y un propósito a largo
64% 36% 0% 0% 0% 100%
plazo.
Nuestra estrategia obliga a otras
empresas a cambiar su método de 49% 48% 3% 0% 0% 100%
competencia en la industria.
Existe una misión clara que le da
42% 58% 0% 0% 0% 100%
significado y dirección a su trabajo.
Existe una clara estrategia para el
82% 18% 0% 0% 0% 100%
futuro.
No es clara su dirección estratégica. 0% 0% 6% 33% 61% 100%
Existe un acuerdo generalizado sobre
64% 36% 0% 0% 0% 100%
sus metas.
Sus líderes fijan metas ambiciosas, pero
76% 24% 0% 0% 0% 100%
realistas.
Siguen continuamente su progreso en
relación a las metas que se han 88% 12% 0% 0% 0% 100%
establecido.
Las personas comprenden lo que hay
que hacer para que sean exitosos a largo 52% 48% 0% 0% 0% 100%
plazo.
Comparten una visión común acerca de
73% 27% 0% 0% 0% 100%
cómo será la empresa en el futuro.
Sus líderes tienen una visión a largo
85% 15% 0% 0% 0% 100%
plazo.
Las ideas a corto plazo a menudo
33% 67% 0% 0% 0% 100%
comprometen su visión a largo plazo.
Su visión estimula y motiva a sus
76% 24% 0% 0% 0% 100%
compañeros.
Fuente: encuesta aplicada a los clientes internos de la Heladería Holanda SRL - Cajamarca, 2016.
75
4.3. Las condiciones físicas y/o materiales, beneficios laborales y remunerativos,
(Palma, 2005).
al cliente externo.
76
Tabla 13. Condiciones físicas y/o materiales en los clientes internos de la Heladería Holanda SRL - Cajamarca.
Nivel de Conformidad
CONDICIONES FÍSICAS
Y/O MATERIALES Total De En Total
Indeciso Total
Acuerdo Acuerdo Desacuerdo Desacuerdo
La comodidad del ambiente de trabajo
52% 48% 0% 0% 0% 100%
es inigualable.
Existen las comodidades para un buen
64% 36% 0% 0% 0% 100%
desempeño de las labores diarias.
El ambiente donde trabaja es
49% 48% 3% 0% 0% 100%
confortable.
La distribución física del ambiente de
trabajo facilita la realización de sus 52% 48% 0% 0% 0% 100%
labores.
El ambiente físico en el que labora se
55% 42% 3% 0% 0% 100%
siente cómodo.
Fuente: encuesta aplicada a los clientes internos de la Heladería Holanda SRL - Cajamarca, 2016.
(Palma, 2005).
total acuerdo; que su sueldo es muy bajo para la labor que realiza.
77
Tabla 14. Beneficios laborales y remunerativos en los clientes internos de la Heladería Holanda SRL - Cajamarca.
Nivel de Conformidad
BENEFICIOS LABORALES Y
REMUNERATIVOS Total De En Total
Indeciso Total
Acuerdo Acuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Su sueldo es muy bajo para la labor que
61% 27% 12% 0% 0% 100%
realiza.
El trabajo que realiza le permite cubrir
0% 0% 0% 73% 27% 100%
sus expectativas económicas.
El sueldo que percibe es bastante
0% 0% 0% 73% 27% 100%
aceptable.
La sensación que tiene de su trabajo es
0% 0% 0% 82% 18% 100%
que le están explotando.
Fuente: encuesta aplicada a los clientes internos de la Heladería Holanda SRL - Cajamarca, 2016.
Tabla 15. Políticas administrativas en los clientes internos de la Heladería Holanda SRL - Cajamarca.
Nivel de Conformidad
POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS Total De En Total
Indeciso Total
Acuerdo Acuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Le disgusta su horario de trabajo. 12% 12% 0% 0% 76% 100%
Le desagrada que limiten su trabajo
39% 61% 0% 0% 0% 100%
para no reconocerle las horas extras.
Siente que recibe un mal trato por parte
0% 0% 0% 22% 78% 100%
de la empresa.
El horario de trabajo le resulta
0% 0% 0% 27% 73% 100%
incómodo.
Fuente: encuesta aplicada a los clientes internos de la Heladería Holanda SRL - Cajamarca, 2016.
78
4.3.4. Relaciones sociales en los clientes internos de la Heladería Holanda
SRL – Cajamarca
personas con las que trabaja por ende, se sienten a gustos con sus
equipo de trabajo.
Tabla 16. Relaciones sociales en los clientes internos de la Heladería Holanda SRL - Cajamarca.
Nivel de Conformidad
RELACIONES SOCIALES Total De En Total
Indeciso Total
Acuerdo Acuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Le agrada trabajar con sus compañeros. 86% 14% 0% 0% 0% 100%
Prefiere tomar distancia de las personas
0% 0% 0% 69% 31% 100%
con las que trabaja.
La solidaridad es una virtud
64% 36% 0% 0% 0% 100%
característica en su equipo de trabajo.
No se siente a gusto con sus
0% 0% 0% 69% 31% 100%
compañeros de trabajo.
El ambiente creado por sus compañeros
de trabajo es el ideal para desempeñar 64% 36% 0% 0% 0% 100%
sus funciones.
Fuente: encuesta aplicada a los clientes internos de la Heladería Holanda SRL - Cajamarca, 2016.
79
4.3.5. Desarrollo personal en los clientes internos de la Heladería Holanda
SRL – Cajamarca
interno es tan valiosa como cualquier otra (52%). Por último, se sienten
Tabla 17. Desarrollo personal en los clientes internos de la Heladería Holanda SRL - Cajamarca.
Nivel de Conformidad
DESARROLLO PERSONAL Total De En Total
Indeciso Total
Acuerdo Acuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Su trabajo le permite desarrollarse
36% 64% 0% 0% 0% 100%
personalmente.
Su trabajo le hace sentir realizado. 52% 48% 0% 0% 0% 100%
La tarea que realiza es tan valiosa como
52% 48% 0% 0% 0% 100%
cualquier otra.
Se siente bien con lo que hace. 45% 55% 0% 0% 0% 100%
Fuente: encuesta aplicada a los clientes internos de la Heladería Holanda SRL - Cajamarca, 2016.
SRL – Cajamarca
64% siente que el trabajo que realiza es justo para su manera de ser. Por
otro lado; el 55% revela que disfruta cada labor que realiza en su trabajo,
80
siente bien consigo mismo. En definitiva, el 42% está de acuerdo que se
siente útil con la labor que realiza y se siente feliz por los resultados que
logra en su trabajo.
Tabla 18. Desempeño de tareas en los clientes internos de la Heladería Holanda SRL - Cajamarca.
Nivel de Conformidad
DESEMPEÑO DE TAREAS Total De En Total
Indeciso Total
Acuerdo Acuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Disfruta cada labor que realiza en su
55% 45% 0% 0% 0% 100%
trabajo.
Siente que el trabajo que realiza es justo
64% 36% 0% 0% 0% 100%
para su manera de ser.
Su trabajo le aburre. 0% 0% 0% 70% 30% 100%
Se siente complacido con la actividad
55% 45% 0% 0% 0% 100%
que realiza.
Haciendo su trabajo se siente bien
55% 45% 0% 0% 0% 100%
consigo mismo.
Las tareas que realiza la perciben como
0% 0% 0% 67% 33% 100%
algo sin importancia.
Se siente feliz por los resultados que
58% 42% 0% 0% 0% 100%
logra en su trabajo.
Se siente útil con la labor que realiza. 58% 42% 0% 0% 0% 100%
Fuente: encuesta aplicada a los clientes internos de la Heladería Holanda SRL - Cajamarca, 2016.
acuerdo de que llevarse bien con el jefe beneficia la calidad del trabajo.
81
Tabla 19. Relación de la autoridad en los clientes internos de la Heladería Holanda SRL - Cajamarca.
Nivel de Conformidad
RELACIÓN DE LA AUTORIDAD Total De En Total
Indeciso Total
Acuerdo Acuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Sus jefes son comprensivos. 58% 42% 0% 0% 0% 100%
Es grata la disposición de su jefe
cuando le pide alguna consulta sobre su 30% 70% 0% 0% 0% 100%
trabajo.
Llevarse bien con el jefe beneficia la
82% 18% 0% 0% 0% 100%
calidad del trabajo.
La relación que tiene con su jefe es
58% 42% 0% 0% 0% 100%
cordial.
Su jefe valora el esfuerzo que pone en
61% 39% 0% 0% 0% 100%
su trabajo.
Fuente: encuesta aplicada a los clientes internos de la Heladería Holanda SRL - Cajamarca, 2016.
Cajamarca. La tabla 20 muestra que del total de encuestados 100% (33 clientes
desacuerdo.
82
Tabla 20. Correlación entre la cultura organizacional con la satisfacción laboral de los clientes internos
de la Heladería Holanda SRL - Cajamarca.
CULTURA ORGANIZACIONAL
SATISFACCIÓN Total En Total Total
De Acuerdo Indeciso
LABORAL Acuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº %
Total Acuerdo 0 0,0 3 9,1 3 9,1 2 6,1 0 0,0 8 24,2
De Acuerdo 2 6,1 4 12,1 2 6,1 1 3,0 3 9,1 12 36,4
Indeciso 1 3,0 9 27,3 0 0,0 0 0,0 1 3,0 11 33,3
En Desacuerdo 0 0,0 1 3,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 1 3,0
Total Desacuerdo 0 0,0 0 0,0 0 0,0 1 3,0 0 0,0 1 3,0
Total 3 9,1 17 51,5 5 15,2 4 12,1 4 12,1 33 100,0
Fuente: elaboración del investigador 2016, a partir del programa estadístico SPSS versión 23.
“Es una medida de asociación entre dos variables que requiere que ambas estén
medidas en al menos una escala ordinal, de tal manera que los objetos y/o
(p.272).
de Rangos Ordenados.
83
Por lo tanto existe evidencia para concluir que hay correlación entre la cultura
H1: Existe una relación directa entre la cultura organizacional con la satisfacción
Cajamarca, 2016.
84
Nivel de significancia (alfa): α=5%=0,05
Dónde:
= Promedio de la T de Wilcoxon.
Calculando prueba
Estadísticos de pruebaa
Tabla 23. Resultados de la prueba de los rangos con signo de Wilcoxon, con
…………...aproximación a la distribución normal.
Puntaje total de satisfacción laboral Puntaje total
de cultura organizacional
Z -1,699b
Fuente: elaboración del investigador 2016, a partir del programa estadístico SPSS versión 23.
85
a. Prueba de Wilcoxon de los rangos con signo.
Conclusión: existe evidencia para concluir que hay relación directa entre la
4.6. Discusión
del cliente interno ahora significará que: “no puede ser que un servicio sea
inciden en la calidad del producto y servicio que brinda esta empresa a los clientes
la Heladería Holanda SRL – Cajamarca, creando una cultura frágil y sensible, que
86
La hipótesis general de la investigación, señala que existe una relación directa
Esta data encontrada contrasta el supuesto teórico de que en el campo del estudio
En esta misma ruta, se hace preciso resaltar lo reportado por Great Place to Work®
Perú en el año 2011, que ha realizado estudios en diferentes empresas del Perú
Promoción del Empleo (2014); menciona que las variables que condicionan la
87
condiciones de trabajo, valoración del trabajador relativo a su puesto de trabajo,
momentos característicos de trato descortés por parte de los jefes. Además señala
elaborado por Denison (2012), tal modelo es resultado de más de quince años de
88
políticas administrativas, relaciones sociales, desarrollo personal, desempeño de
(p.189)
el lugar del trabajo como factor de riesgo para los clientes internos de la Heladería
g) Relación de la autoridad.
89
“Las observaciones realizadas; en el ámbito de estudio permitieron intuir que la
satisfacción laboral agrupe a estos siete factores. Que han venido condicionando a
Heladería Holanda SRL – Cajamarca, se explica por las siguientes tres razones:
(Palma, 2005).
facilita la realización de sus labores. Por otro lado un 64% perciben que en
regular o adicional como pago por la labor que realiza el trabajador” (Palma,
2005).
90
Esto se da a conocer que el 82% de los informantes, no tienen la sensación
de que en su trabajo les están explotando. El 73% sienten que el trabajo que
….SRL – Cajamarca
trabajar con sus compañeros; por otro lado un 69% no prefiere tomar
distancia de las personas con las que trabaja por ende se sienten a gustos con
equipo de trabajo.
jornada laboral permita tiempo para la familia y el ocio del cliente interno.
Es importante indicar que existen estudios los cuales indican que la cultura
91
condiciones físicas y/o materiales, los beneficios laborales y remunerativos,
laboral.
Por último, las empresas del sector heladero; son una construcción social.
92
sociales, por tanto su evaluación requiere alternativas epistemológicas y
Por otro lado, es utilizar una metodología cualitativa, que permita abordar
93
CAPÍTULO V:
PROPUESTA
5.1. Introducción
sus necesidades; sino también que ellos puedan ofrecer un mejor servicio que
sus competidores.
95
diagnóstico de la satisfacción laboral en la entidad es sumamente favorable,
ya que al haberse detectado sus falencias y desean generar programas que les
aumentar su productividad.
una cultura positiva, solida, efectiva que se manifieste a través del logro de
pertinentes.
Cajamarca.
96
5.4. Propuesta de mejora
procedimientos.
funciones.
97
La empresa no posee una distribución de la planta definida, por lo cual
criterios de promoción
planes:
internos.
98
Proporcionar un bono navideño a todos los clientes
internos).
familiar.
99
5.4.3.3. Plan de promociones
trabajo.
empresa.
en caso de emergencias.
de los líderes
100
recursos humanos con respecto a desarrollo de competencias
área.
con duración de una hora en cada una de las áreas para plantear
rezagado otros aspectos que son de suma importancia para mejorar los
101
Básicamente la importancia de implementar un área de recursos
102
El trabajo en equipo en la Heladería Holanda SRL – Cajamarca va a
4. Programas de
capacitación y 5. Plan de bienestar 6. Plan de premios
asesoría a los social y laboral. y reconocimientos.
clientes internos.
8. Programas de
7. Plan de
higiene y seguridad
promociones.
ocupacional.
103
5.5. Plan de acción para la empresa Heladería Holanda SRL – Cajamarca
Tabla 24. Plan de acción para la empresa Heladería Holanda SRL - Cajamarca.
TIEMPO PROBABLE DE
PROPUESTA ENCARGADO
EJECUCIÓN
1. Socialización de la
filosofía corporativa
Gerencia General. Enero a Febrero 2017.
entre los miembros de
la organización.
2. Diseño de una
distribución de la
planta que se adapte a Área de Producción. Enero a Diciembre 2017.
las necesidades de la
empresa.
3. Creación de un área
Gerencia General. Marzo 2017.
de recursos humanos.
4. Programas de Área de Recursos
capacitación y asesoría Humanos y Jefaturas de Abril 2017.
a los clientes internos. cada área.
5. Plan de bienestar Área de Recursos
Mayo 2017.
social y laboral. Humanos.
6. Plan de premios y Área de Recursos
Junio 2017.
reconocimientos. Humanos.
7. Plan de Área de Recursos
Junio 2017.
promociones. Humanos.
8. Programas de
Área de Recursos
higiene y seguridad Julio 2017.
Humanos.
ocupacional.
Fuente: elaboración del investigador 2016, a partir de los directivos de la empresa.
104
CAPÍTULO VI:
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
.
6.1. Conclusiones
principalmente a lo siguiente:
106
46% está en desacuerdo; en de que si se ignoran sus valores básicos,
se meten en un aprieto.
pasan desapercibidos.
107
heladería; existen las comodidades para un buen desempeño de las
labores diarias.
bastante aceptable.
personas con las que trabaja por ende se sienten a gustos con sus
compañeros de trabajo.
clientes internos.
108
(clientes internos y clientes externos), que desde sus marcos de sentido
calidad.
6.2. Sugerencias
sobre la premisa que las empresas con clientes internos, con alto nivel de
109
d) Se sugiere a los directivos de la empresa ejecutar periódicamente
del superior al cliente interno, para tomar nota en qué aspectos se debe
mejorar.
de la sana competencia.
110
REFERENCIAS
Alfaro Salazar, R., Leyton Girón, S., Meza Solano, A., y Sáenz Torres, I. (2012).
Satisfacción laboral y su relación con algunas variables ocupacionales en
tres municipalidades (tesis para obtener el grado de magister en
administración estratégica de empresas). Pontificia Universidad Católica
del Perú, Lima, Perú.
Chiang Vega, M., Martín Rodrigo, J., & Nuñez Partido, A. (2010). Relaciones
entre el clima organizacional y la satisfacción laboral. España: Servicios
Editoriales.
111
Clark A, E. (1997). Job satisfaction and gender: why are women so happy at
work? Labour economics.
112
Kerlinger, F., y Lee, H. (2002). Investigación del comportamiento. Métodos de
investigación de ciencias sociales. México: Mc Graw Hill.
Peña Cárdenas, M. C., Díaz Díaz, G., y Carrillo Puente, A. (2015). Relación del
clima organizacional y la satisfacción laboral en una pequeña empresa
familiar. Revista Internacional Administración & Finanzas, 1.
113
Pérez Tenazoa, N. O., y Rivera Cardozo, P. L. (2015). Clima organizacional y
satisfacción laboral en los trabajadores del instituto de investigación de la
Amazonía Peruana, período 2013 (tesis para obtener el grado académico
de magister en gestión empresarial). Universidad Nacional de la Amazonía
Peruana, Iquitos, Perú.
114
Sotomayor Quenta, F. D. (2013). Relación del clima organizacional y la
satisfacción laboral de los trabajadores de la sede central del gobierno
regional de Moquegua, 2012 (tesis para optar el título profesional de
licenciada en administración). Universidad Nacional Jorge Basadre
Grohmann, Tacna, Perú.
115
APÉNDICE
INSTRUMENTOS
INSTRUMENTO N° 01
UNIVERSIDAD PRIVADA
ESCUELA DE POSGRADO
INSTRUCCIONES:
A continuación se le presenta el formulario que ha sido elaborado para establecer
los factores de la cultura organizacional de los clientes internos de la Heladería
Holanda SRL. Usted deberá identificar las respuestas a cada pregunta formulada,
marcando con un aspa.
A. INFORMACIÓN GENERAL:
A.1. Sexo:
1. Masculino.
2. Femenino.
A.2. Edad:
1. De 15 a 19 años.
2. De 19 a 23 años.
3. De 23 a 27 años.
4. De 27 años a más.
118
A continuación se presenta una serie de opiniones vinculadas al trabajo y a su
actividad en la misma. Le agradecemos que responda marcando con un aspa el
recuadro que considere usted que exprese mejor su punto de vista. No hay
respuesta buena ni mala, ya que todas son opiniones.
1: TOTAL ACUERDO = T.A 2: DE ACUERDO = D.A
3: INDECISO =I 4: EN DESACUERDO = E.D
5: TOTAL DESACUERDO = T.D
X1. INVOLUCRAMIENTO. ESCALA DE VALORACIÓN
Empoderamiento. T.A D.A I E.D T.D
X1.1. ¿La mayoría de los empleados se involucran
activamente en su trabajo?
X1.2. ¿Las decisiones se toman en el nivel en
donde se encuentra la información más adecuada?
X1.3. ¿La información se comparte ampliamente
para que esté disponible para todos cuando la
necesiten?
X1.4. ¿Todos piensan que pueden producir un
impacto positivo?
X1.5. ¿La planificación empresarial es un proceso
continuo que involucra a todos en cierto grado?
Orientación al Equipo. T.A D.A I E.D T.D
X1.6. ¿Se alienta activamente la cooperación de
todos en los diferentes niveles de la organización?
X1.7. ¿Las personas trabajan en equipo?
X1.8. ¿Las tareas se completan gracias al trabajo,
no a la jerarquía o a los jefes que vigilan?
X1.9. ¿Los equipos de trabajo son sus
componentes primarios o básicos?
X1.10. ¿El trabajo se organiza de forma que cada
persona pueda ver la relación que existe entre sus
funciones individuales y las metas de la empresa?
Desarrollo de Capacidades. T.A D.A I E.D T.D
X1.11. ¿La autoridad se delega para que las
personas puedan actuar por cuenta propia?
X1.12. ¿La capacidad de las personas está
mejorando constantemente?
X1.13. ¿La empresa invierte continuamente para
mejorar las destrezas de los clientes internos?
X1.14. ¿Las capacidades de las personas son una
fuente importante de ventajas para la empresa que
le ayudan a competir mejor?
X1.15. ¿A menudo ocurren problemas porque no
se tiene las destrezas necesarias para realizar el
trabajo?
119
X2. CONSISTENCIA. ESCALA DE VALORACIÓN
Valores Fundamentales. T.A D.A I E.D T.D
X2.1. ¿Los líderes y gerentes hacen lo que dicen?
X2.2. ¿Existe un estilo gerencial característico y
un conjunto específico de prácticas gerenciales?
X2.3. ¿Existe un conjunto de valores claros y
consistentes que gobiernen sus prácticas
empresariales?
X2.4. ¿Si ignoran sus valores básicos, se meten en
un aprieto?
X2.5. ¿Existe un código de ética que guía sus
comportamientos e indica lo que debe y no debe
hacer?
Acuerdo. T.A D.A I E.D T.D
X2.6. ¿Cuándo hay desacuerdos, trabajan con
ahínco para obtener soluciones de beneficio
mutuo?
X2.7. ¿Existe una cultura sólida?
X2.8. ¿Es fácil ponerse de acuerdo en la empresa
incluso frente a problemas difíciles?
X2.9. ¿A menudo tiene problemas para llegar a un
acuerdo sobre asuntos claves?
X2.10. ¿Existe un acuerdo claro sobre la forma
correcta e incorrecta de hacer las cosas?
Coordinación e Integración. T.A D.A I E.D T.D
X2.11. ¿La metodología que sigue en su empresa
es consistente y predecible?
X2.12. ¿Las personas que están en diferentes
partes de la empresa comparten una perspectiva
común?
X2.13. ¿Es fácil coordinar proyectos entre las
diferentes partes de la empresa?
X2.14. ¿Las metas están alineadas en todos los
niveles?
X.3. ADAPTABILIDAD. ESCALA DE VALORACIÓN
Creación del Cambio. T.A D.A I E.D T.D
X3.1. ¿La forma de hacer las cosas es muy flexible
y se puede cambiar fácilmente?
X3.2. ¿Respondemos bien a la competencia y a
otros cambios en el entorno comercial?
X3.3. ¿Continuamente se adoptan métodos nuevos
y mejorados para realizar el trabajo?
X3.4. ¿Generalmente hay resistencia a las
iniciativas que surgen para realizar cambios?
120
X3.5. ¿Las diferentes partes de la empresa
generalmente cooperan entre sí para realizar
cambios?
Enfoque al Cliente. T.A D.A I E.D T.D
X3.6. ¿Los comentarios y recomendaciones de los
clientes a menudo producen cambios?
X3.7. ¿Las sugerencias de los clientes influencian
sus decisiones?
X3.8. ¿Todos los miembros comprenden a fondo
los deseos y las necesidades de los clientes?
X3.9. ¿Nuestras decisiones generalmente ignoran
los intereses de los clientes?
X3.10. ¿Alientan el contacto directo entre nuestra
gente y los clientes?
Aprendizaje Organizacional. T.A D.A I E.D T.D
X3.11. ¿Vemos nuestras fallas como una
oportunidad para aprender y mejorar?
X3.12. ¿Se alienta y recompensa el innovar y
tomar riesgos?
X3.13. ¿Muchos detalles importantes pasan
desapercibidos?
X3.14. ¿El aprendizaje es un objetivo importante
en sus labores cotidianas?
X3.15. ¿Se asegura de que “la mano derecha sepa
lo que hace la izquierda”?
X4. MISIÓN. ESCALA DE VALORACIÓN
Intención y Dirección Estratégica. T.A D.A I E.D T.D
X4.1. ¿Existe dirección y un propósito a largo
plazo?
X4.2. ¿Nuestra estrategia obliga a otras empresas a
cambiar su método de competencia en la industria?
X4.3. ¿Existe una misión clara que le da
significado y dirección a su trabajo?
X4.4. ¿Existe una clara estrategia para el futuro?
X4.5. ¿No es clara su dirección estratégica?
Metas y Objetivos. T.A D.A I E.D T.D
X4.6. ¿Existe un acuerdo generalizado sobre sus
metas?
X4.7. ¿Sus líderes fijan metas ambiciosas, pero
realistas?
X4.8. ¿Siguen continuamente su progreso en
relación a las metas que se han establecido?
X4.9. ¿Las personas comprenden lo que hay que
hacer para que sean exitosos a largo plazo?
121
Visión. T.A D.A I E.D T.D
X4.10. ¿Comparten una visión común acerca de
cómo será la empresa en el futuro?
X4.11. ¿Sus líderes tienen una visión a largo
plazo?
X4.12. ¿Las ideas a corto plazo a menudo
comprometen su visión a largo plazo?
X4.13. ¿Su visión estimula y motiva a sus
compañeros?
122
INSTRUMENTO N° 02
UNIVERSIDAD PRIVADA
ESCUELA DE POSGRADO
A. INFORMACIÓN GENERAL:
A.1. Sexo:
1. Masculino.
2. Femenino.
A.2. Edad:
1. De 15 a 19 años.
2. De 19 a 23 años.
3. De 23 a 27 años.
4. De 27 años a más.
123
A continuación se presenta una serie de opiniones vinculadas al trabajo y a su
actividad en la misma. Le agradecemos que responda marcando con un aspa el
recuadro que considere usted que exprese mejor su punto de vista. No hay
respuesta buena ni mala, ya que todas son opiniones.
124
Y4.2. ¿Prefiere tomar distancia de las personas
con las que trabaja?
Y4.3. ¿La solidaridad es una virtud característica
en su equipo de trabajo?
Y4.4. ¿No se siente a gusto con sus compañeros
de trabajo?
Y4.5. ¿El ambiente creado por sus compañeros
de trabajo es el ideal para desempeñar sus
funciones?
Y5. DESARROLLO PERSONAL. T.A D.A I E.D T.D
Y5.1. ¿Su trabajo le permite desarrollarse
personalmente?
Y5.2. ¿Su trabajo le hace sentir realizado?
Y5.3. ¿La tarea que realiza es tan valiosa como
cualquier otra?
Y5.4. ¿Se siente bien con lo que hace?
Y6. DESEMPEÑO DE TAREAS. T.A D.A I E.D T.D
Y6.1. ¿Disfruta cada labor que realiza en su
trabajo?
Y6.2. ¿Siente que el trabajo que realiza es justo
para su manera de ser?
Y6.3. ¿Su trabajo le aburre?
Y6.4. ¿Se siente complacido con la actividad que
realiza?
Y6.5. ¿Haciendo su trabajo se siente bien
consigo mismo?
Y6.6. ¿Las tareas que realiza la percibe como
algo sin importancia?
Y6.7. ¿Se siente feliz por los resultados que logra
en su trabajo?
Y6.8. ¿Se siente útil con la labor que realiza?
Y7. RELACIÓN DE LA AUTORIDAD. T.A D.A I E.D T.D
Y7.1. ¿Sus jefes son comprensivos?
Y7.2. ¿Es grata la disposición de su jefe cuando
le pide alguna consulta sobre su trabajo?
Y7.3. ¿Llevarse bien con el jefe beneficia la
calidad del trabajo?
Y7.4. ¿La relación que tiene con su jefe es
cordial?
Y7.5. ¿Su jefe valora el esfuerzo que pone en su
trabajo?
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN.
125
VALIDACIÓN DE
INSTRUMENTOS
VALIDACIÓN DE INSTRUMENTOS N° 01
CRITERIOS SI NO COMENTARIO
1. Si el instrumento contribuye a lograr el objetivo de
X
la investigación.
2. Si las instrucciones son fáciles de seguir X
3. Si el instrumento está organizado en forma lógica. X
4. Si el lenguaje utilizado es apropiado para el público
X
al que va dirigido.
5. Si existe coherencia entre las variables, indicadores e
X
ítems.
6. Si las alternativas de respuestas son las apropiadas. X
7. Si las puntuaciones asignadas a las respuestas son las
X
adecuadas.
8. (*) Si considera que los ítems son suficientes para
X
medir el indicador.
9. (*) Si considera que los indicadores son suficientes
X
para medir la variable a investigar.
10. (*) Si considera que los ítems son suficientes para
X
medir la variable.
(*) Se responderán en función a como este conformado el instrumento de investigación.
127
VALIDACIÓN DE INSTRUMENTOS N° 02
Apreciado Profesor:
Indique si cada uno de los ítems que conforman el instrumento cumple con los criterios señalados. Para aquellos que no, especifique en
comentarios el porqué.
CRITERIOS
Está
Mide el
Mide la Está redactado
VARIABLE INDICADOR ITEM indicador COMENTARIO
Está bien variable expresado para el
(variable)
redactado de en conducta público al
que dice
estudio observable que se
medir
dirige
X1.1. ¿La mayoría de los
empleados se involucran X X X X X
activamente en su trabajo?
X1.2. ¿Las decisiones se toman
en el nivel en donde se
X X X X X
encuentra la información más
Cultura adecuada?
Organizacional X1.Involucramiento.
X1.3. ¿La información se
(X)
comparte ampliamente para
X X X X X
que esté disponible para todos
cuando la necesiten?
X1.4. ¿Todos piensan que
pueden producir un impacto X X X X X
positivo?
128
X1.5. ¿La planificación
empresarial es un proceso
X X X X X
continuo que involucra a todos
en cierto grado?
X1.6. ¿Se alienta activamente
la cooperación de todos en los
X X X X X
diferentes niveles de la
organización?
X1.7. ¿Las personas trabajan
X X X X X
en equipo?
X1.8. ¿Las tareas se completan
gracias al trabajo, no a la
X X X X X
jerarquía o a los jefes que
Cultura vigilan?
Organizacional X1.Involucramiento. X1.9. ¿Los equipos de trabajo
(X) son sus componentes primarios X X X X X
o básicos?
X1.10. ¿El trabajo se organiza
de forma que cada persona
pueda ver la relación que existe
X X X X X
entre sus funciones
individuales y las metas de la
empresa?
X1.11. ¿La autoridad se delega
para que las personas puedan X X X X X
actuar por cuenta propia?
X1.12. ¿La capacidad de las
personas está mejorando X X X X X
constantemente?
129
X1.13. ¿La empresa invierte
continuamente para mejorar las X X X X X
destrezas de los empleados?
X1.14. ¿Las capacidades de las
personas son una fuente
importante de ventajas para la X X X X X
X1.Involucramiento.
empresa que le ayudan a
competir mejor?
X1.15. ¿A menudo ocurren
problemas porque no se tiene
X X X X X
las destrezas necesarias para
realizar el trabajo?
X2.1. ¿Los gerentes hacen lo
X X X X X
Cultura que dicen?
Organizacional X2.2. ¿Existe un estilo
(X) gerencial característico y un
X X X X X
conjunto específico de
prácticas gerenciales?
X2.3. ¿Existe un conjunto de
valores claros y consistentes
X2. Consistencia. X X X X X
que gobiernen sus prácticas
empresariales?
X2.4. ¿Si ignoran sus valores
básicos, se meten en un X X X X X
aprieto?
X2.5. ¿Existe un código de
ética que guía sus
X X X X X
comportamientos e indica lo
que debe y no debe hacer?
130
X2.6. ¿Cuándo hay
desacuerdos, trabajan con
X X X X X
ahínco para obtener soluciones
de beneficio mutuo?
X2.7. ¿Existe una cultura
X X X X X
sólida?
X2.8. ¿Es fácil ponerse de
acuerdo en la empresa incluso X X X X X
frente a problemas difíciles?
X2.9. ¿A menudo tiene
problemas para llegar a un X X X X X
acuerdo sobre asuntos claves?
Cultura X2.10. ¿Existe un acuerdo
Organizacional X2. Consistencia. claro sobre la forma correcta e X X X X X
(X) incorrecta de hacer las cosas?
X2.11. ¿La metodología que
sigue en su empresa es X X X X X
consistente y predecible?
X2.12. ¿Las personas que están
en diferentes partes de la
X X X X X
empresa comparten una
perspectiva común?
X2.13. ¿Es fácil coordinar
proyectos entre las diferentes X X X X X
partes de la empresa?
X2.14. ¿Las metas están
X X X X X
alineadas en todos los niveles?
131
X3.1. ¿La forma de hacer las
cosas es muy flexible y se X X X X X
puede cambiar fácilmente?
X3.2. ¿Respondemos bien a la
competencia y a otros cambios X X X X X
en el entorno comercial?
X3.3. ¿Continuamente se
adoptan métodos nuevos y
X X X X X
mejorados para realizar el
trabajo?
X3.4. ¿Generalmente hay
resistencia a las iniciativas que X X X X X
surgen para realizar cambios?
Cultura
X3.5. ¿Las diferentes partes de
Organizacional X3. Adaptabilidad.
la empresa generalmente
(X) X X X X X
cooperan entre sí para realizar
cambios?
X3.6. ¿Los comentarios y
recomendaciones de los
X X X X X
clientes a menudo producen
cambios?
X3.7. ¿Las sugerencias de los
clientes influencian sus X X X X X
decisiones?
X3.8. ¿Todos los miembros
comprenden a fondo los deseos
X X X X X
y las necesidades de los
clientes?
132
X3.9. ¿Nuestras decisiones
generalmente ignoran los X X X X X
intereses de los clientes?
X3.10. ¿Alientan el contacto
directo entre nuestra gente y X X X X X
los clientes?
X3.11. ¿Vemos nuestras fallas
como una oportunidad para X X X X X
aprender y mejorar?
X3.12. ¿Se alienta y
X3. Adaptabilidad. recompensa el innovar y tomar X X X X X
riesgos?
X3.13. ¿Muchos detalles
importantes pasan X X X X X
Cultura desapercibidos?
Organizacional
X3.14. ¿El aprendizaje es un
(X)
objetivo importante en sus X X X X X
labores cotidianas?
X3.15. ¿Se asegura de que “la
mano derecha sepa lo que hace X X X X X
la izquierda”?
X4.1. ¿Existe dirección y un
X X X X X
propósito a largo plazo?
X4.2. ¿Nuestra estrategia
obliga a otras empresas a
X4. Misión. X X X X X
cambiar su método de
competencia en la industria?
X4.3. ¿Existe una misión clara que
le da significado y dirección a su X X X X X
trabajo?
133
X4.4. ¿Existe una clara
X X X X X
estrategia para el futuro?
X4.5. ¿No es clara su dirección
X X X X X
estratégica?
X4.6. ¿Existe un acuerdo
X X X X X
generalizado sobre sus metas?
X4.7. ¿Sus líderes fijan metas
X X X X X
ambiciosas, pero realistas?
X4.8. ¿Siguen continuamente
su progreso en relación a las X X X X X
metas que se han establecido?
Cultura X4.9. ¿Las personas
Organizacional X4. Misión. comprenden lo que hay que
(X) X X X X X
hacer para que sean exitosos a
largo plazo?
X4.10. ¿Comparten una visión
común acerca de cómo será la X X X X X
empresa en el futuro?
X4.11. ¿Sus líderes tienen una
X X X X X
visión a largo plazo?
X4.12. ¿Las ideas a corto plazo
a menudo comprometen su X X X X X
visión a largo plazo?
X4.13. ¿Su visión estimula y
X X X X X
motiva a sus compañeros?
Y1.1. ¿La comodidad del
Satisfacción Y1. Condiciones
ambiente de trabajo es X X X X X
Laboral (Y) físicas y/o materiales.
inigualable?
134
Y1.2. ¿Existen las
comodidades para un buen
X X X X X
desempeño de las labores
diarias?
Y1.3. ¿El ambiente donde
X X X X X
trabaja es confortable?
Y1. Condiciones
físicas y/o materiales. Y1.4. ¿La distribución física
del ambiente de trabajo
X X X X X
facilita la realización de sus
labores?
Y1.5. ¿El ambiente físico en
el que labora se siente X X X X X
cómodo?
Satisfacción
Laboral
Y2.1. ¿Su sueldo es muy bajo
X X X X X
(Y) para la labor que realiza?
Y2.2. ¿El trabajo que realiza
le permite cubrir sus X X X X X
Y2. Beneficios expectativas económicas?
laborales y
remunerativos. Y2.3. ¿El sueldo que percibe
X X X X X
es bastante aceptable?
Y2.4. ¿La sensación que tiene
de su trabajo es que le están X X X X X
explotando?
Y3.1. ¿Le disgusta su horario
X X X X X
de trabajo?
Y3. Políticas
administrativas. Y3.2. ¿Le desagrada que limiten
su trabajo para no reconocerle X X X X X
las horas extras?
135
Y3.3. ¿Siente que recibe un
mal trato por parte de la X X X X X
Y3. Políticas empresa?
administrativas.
Y3.4. ¿El horario de trabajo
X X X X X
le resulta incómodo?
Y4.1. ¿Le agrada trabajar con
X X X X X
sus compañeros?
Y4.2. ¿Prefiere tomar
distancia de las personas con X X X X X
las que trabaja?
Y4.3. ¿La solidaridad es una
Y4. Relaciones virtud característica en su X X X X X
Satisfacción equipo de trabajo?
sociales.
Laboral Y4.4. ¿No se siente a gusto
(Y) con sus compañeros de X X X X X
trabajo?
Y4.5. ¿El ambiente creado
por sus compañeros de
X X X X X
trabajo es el ideal para
desempeñar sus funciones?
Y5.1. ¿Su trabajo le permite
X X X X X
desarrollarse personalmente?
Y5. Desarrollo Y5.2. ¿Su trabajo le hace
X X X X X
personal. sentir realizado?
Y5.3. ¿La tarea que realiza es
tan valiosa como cualquier X X X X X
otra?
136
Y5. Desarrollo Y5.4. ¿Se siente bien con lo
X X X X X
personal. que hace?
Y6.1. ¿Disfruta cada labor
X X X X X
que realiza en su trabajo?
Y6.2. ¿Siente que el trabajo
que realiza es justo para su X X X X X
manera de ser?
Y6.3. ¿Su trabajo le aburre? X X X X X
Y6.4. ¿Se siente complacido
X X X X X
con la actividad que realiza?
Y6. Desempeño de
Y6.5. ¿Haciendo su trabajo se
tareas. X X X X X
Satisfacción siente bien consigo mismo?
Laboral Y6.6. ¿Las tareas que realiza
(Y) la percibe como algo sin X X X X X
importancia?
Y6.7. ¿Se siente feliz por los
resultados que logra en su X X X X X
trabajo?
Y6.8. ¿Se siente útil con la
X X X X X
labor que realiza?
Y7.1. ¿Sus jefes son
X X X X X
comprensivos?
Y7. Relación de la Y7.2. ¿Es grata la disposición
autoridad. de su jefe cuando le pide
X X X X X
alguna consulta sobre su
trabajo?
137
Y7.3. ¿Llevarse bien con el
jefe beneficia la calidad del X X X X X
trabajo?
Satisfacción
Y7. Relación de la Y7.4. ¿La relación que tiene
Laboral X X X X X
autoridad. con su jefe es cordial?
(Y)
Y7.5. ¿Su jefe valora el
esfuerzo que pone en su X X X X X
trabajo?
138
ANEXOS
MATRIZ DE CONSISTENCIA
Título: “Relación entre la cultura organizacional con la satisfacción laboral de los clientes internos de la Heladería Holanda SRL – Cajamarca, 2016”.
141
* ¿Cómo se presentan las * Describir las Técnicas e instrumentos:
condiciones físicas y/o condiciones físicas y/o La técnica para la
materiales, beneficios laborales materiales, beneficios recolección de datos fue
y remunerativos, políticas laborales y la encuesta.
administrativas, relaciones remunerativos, políticas El instrumento usado fue
sociales, desarrollo personal, administrativas, el cuestionario de
desempeño de tareas y la relaciones sociales, acuerdo a la Escala de
relación de la autoridad como desarrollo personal, Likert.
las dimensiones de la desempeño de tareas y la
Técnicas de investigación:
satisfacción laboral de los relación de la autoridad
La información se
clientes internos de la como las dimensiones de
procesó mediante el
Heladería Holanda SRL la satisfacción laboral de
Excel y el programa
Cajamarca? los clientes internos de la
estadístico “Statistical
Heladería Holanda SRL
Product and Service
Cajamarca.
Solutions” (SPSS,
versión 23.00).
* ¿Qué propuesta de mejora se * Formular una propuesta
puede formular para la cultura de mejora de la cultura
organizacional a partir del organizacional a partir
diagnóstico de satisfacción del diagnóstico de
laboral de los clientes internos satisfacción laboral de
de la Heladería Holanda SRL los clientes internos de la
Cajamarca? Heladería Holanda SRL
Cajamarca.
Fuente: elaboración propia del investigador, 2016.
142