Dra.

Elizabeth Carrillo-Vargas

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

El liderazgo del director escolar

en la calidad educativa:
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

4
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

El liderazgo del director escolar

en la calidad educativa:
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

Coordinadora
Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Coautores
Lic. Eida Acosta Almanza
Dra. Silvia Margarita Araiza Mendoza
Lic. Arianna Barragán Castillo
Lic. Ana Lilia Bertrand Marrufo
Lic. Martin Campoy Zamorano
Lic. Jessica Chaparro De La Fuente
Lic. Miguel Ángel González Mendoza
Dra. Amelia Márquez Jurado

Chihuahua, Chih. Noviembre de 2015

5
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

Secretaría de Educación, Cultura y Deporte

Servicios Educativos del Estado de Chihuahua
Dirección de Gestión e Innovación Educativa
Gobierno del Estado de Chihuahua
Calle Riva Palacio # 3320
Col. Santo Niño. C.P. 31200
Chihuahua. Chih. México

Coordinación general: Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

[email protected]

Coautores:
Lic. Eida Acosta Almanza
Dra. Silvia Margarita Araiza Mendoza
Lic. Arianna Barragán Castillo
Lic. Ana Lilia Bertrand Marrufo
Lic. Martin Campoy Zamorano
Lic. Jéssica Chaparro de la Fuente
Lic. Miguel Ángel González Mendoza
Dra. Amelia Márquez Jurado

Diseño-edición
M.M. Luz Olivia García Jacobo

Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de este libro puede reproducirse o
transmitirse por ningún procedimiento electrónico o mecánico, incluidos fotocopia,
grabación magnética o cualquier sistema de almacenamiento de información o de
recuperación sin permiso por escrito de la coordinadora y de la institución, en los términos
de la Ley Federal del Derecho de Autor, y en su caso, de los tratados internacionales
aplicables.

DERECHOS RESERVADOS 1A. EDICIÓN, 2015

© Carrillo Vargas Lourdes Elizabeth

© Secretaría de Educación Cultura y Deporte, Gobierno del Estado de Chihuahua
© Reyes González Martín - Doble Hélice
Allende n. 109-4, Centro
Chihuahua, Chih., México. CP 31000.
www.doblehelice.com.mx

ISBN 978-607-8404-11-7

6
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Presentación

El presente libro documenta el trabajo de investigación que realizó un grupo

de investigadores sobre el liderazgo educativo, bajo la excelente coordinación
de la Dra. Elizabeth Carrillo Vargas, en el estado de Chihuahua, específicamente
en las escuelas secundarias federalizadas en sus tres modalidades operativas:
generales, técnicas y telesecundaria.
La trascendencia estriba en que documenta casos de directores considerados
exitosos no sólo por los resultados académicos de las instituciones educativas
bajo su responsabilidad, sino por el hecho, quizá de mayor importancia, de
que sus subordinados y la comunidad educativa así lo reconocen.
La lectura del libro invita a reflexionar sobre el destacado papel que tiene
quien desempeña la función de director o directora de una escuela secundaria,
ya que de su liderazgo depende en gran medida el prestigio y éxito de la
misma en la búsqueda permanente de la calidad educativa.
El escenario donde sale a la luz la investigación es el idóneo, ya que se da
en el marco de la Reforma Educativa puesta en marcha por la actual
administración federal, la cual establece como premisa fundamental poner a
la escuela en el centro del sistema; evidentemente ello implica el reconocimiento
a que el éxito de la política educativa pasa en primer lugar por lo que sucede
en este pequeño pero trascendental universo. Es el director o la directora
quien con su capacidad, formación, habilidad y experiencia se convierte en
punta de lanza en la permanente búsqueda de la calidad educativa; con lo cual
lleva al éxito o fracaso a la comunidad educativa bajo su responsabilidad, de
este tamaño son el reto y la responsabilidad.

7
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

La Dirección de Educación Media y Terminal de los Servicios Educativos

del Estado de Chihuahua no puede sino manifestar su orgullo por este logro
para el equipo de investigación, ya que el embrión se gestó en la misma, el
éxito ya lo tienen cada uno de sus integrantes.

M.E. Juan Manuel Martínez

Director de la Dirección de Educación Media y Terminal
Servicios Educativos del Estado de Chihuahua

8
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Prefacio

Foreword: A Message from the Founder of ISSPP

This is an important book for taking forward a research informed agenda for the
development and support of policies for raising standards in Mexican schools. Without
the leadership of principals who can demonstrate and enact their values through the
design and consistent application of time and context sensitive strategies it is unlikely
that schools will improve. Successful principals have an understanding of school
improvement phases and the importance of leading and participating in professional
learning and development as a key means of building the capacities of teachers and
their commitment and resilience. These are the principals who lead schools which
improve the progress and attainment of their students.
The work reported in this book is part of the outcomes of the work of the International
Successful School Principalship Project research network. The ISSPP now has members
from 25 different countries. It began at a meeting of five interested parties from Canada,
Australia, Sweden and England held in the University of Nottingham, England in
2001. At that meeting, it was agreed that, whilst there was much research and writing
about school principals, much of it was based upon self-report, limited to quantitative
'school effectiveness' studies, which, while valuable, were not able to answer the
'How' and 'Why' questions, and did not focus upon 'successful' schools and school
principals specifically. Those present at the meeting agreed that conducting multi-
perspective case studies of schools deemed to be successful in each country would
provide valuable evidence, which would contribute to knowledge about the
principalship and help inform policy and practice. The project was the first of its
kind. It has resulted in a comprehensive picture of the characteristics and strategies of
successful school leaders in primary and secondary schools in different socio-economic
circumstances in different jurisdictions. Now ISSPP members in 25 countries have
developed case studies, organised national and international dissemination
conferences and produced numerous academic papers in reputable journals
internationally, as well as several special issues and books.
The origins of the ISSPP's research methodology are to be found in an earlier multi-
perspective study of schools in England (Day et al., 2000). The primary aim of that
research had been to: i) collect data from a multiplicity of perspectives including those
of head teachers, deputy head teachers, governors, parents, students, support staff
and teachers; ii) compare effective headship in contexts ranging from small primary
schools to large urban secondary schools; iii) identify the personal qualities and

9
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

professional competencies which are generic to effective headship in schools; iv) re-
examine existing theoretical perspectives on school headship through insight derived
from new empirical research; and v) contribute to the wider educational debate on the
relationships between headship and school effectiveness and improvement. A sample
of case study schools was selected. These were of different size and phase, located in
a range of economic and socio-cultural settings, in which head teachers were widely
acknowledged as being "effective" head teachers over time. In that study, "effective"
head teachers were selected against the following criteria:
• Schools which had received a positive external and independent Inspection Report
by OFSTED (The Government accountable Office for Standards in Education),
particularly with regard to student progress and attainment the quality of leadership
and management of head teachers;
• Schools which, on the basis of "league tables" of tests and examination results
could be shown to be improving performance over time more than the "value
added" local and national means;
• Schools in which the head teachers were widely acknowledged by their
professional peers as being effective leaders.
In this ISSPP research strand, schools and principals were selected in each research
site using, whenever possible, evidence of student achievement beyond expectations
on state or national tests, principals' exemplary reputations in the community and/
or school system, and other indicators of success that were site-specific. In other
words, the criteria for selecting principals were based on a range of evidence that the
school had been successful during the period of their leadership.
In our preparation, we found that much of the research was on principals generally
or effective schools but not on successful principals and, where this was the focus, it
was largely based upon self- report, narrative single lens accounts, input-output
measures, and theoretical perspectives from the world of business. Notwithstanding
Leithwood's work over a number of years combining the empirical and conceptual,
we were intrigued by five questions which did not yet seem to have been answered:
i) What similarities and differences can be identified in the beliefs and behaviours of
successful school principals across national cultures and policy contexts?
ii) Do different countries have different ways of defining success?
iii) How do high-stake assessments and accountability measures influence the
practices of successful principals?
iv) Do different socio-economic contexts in which schools operate affect the ways in
which successful principals work? Are different qualities and skills needed?
v) How do successful principals come to be successful? How do they learn about
their work and acquire the skills needed to create and sustain school improvement?
In designing this strand of the ISSPP project we took these into account and, from
the beginning, were guided by agreement on three precepts:

10
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

• Multi-perspective data about successful principals will provide richer, more

authentic data than has hitherto been available.
• Such data is best provided by those with close knowledge of the principal i.e.
teachers, students, parents, non-teaching members of the school and other
community members.
• Collaborative research designed to a set of agreed common protocols across English
and non-English speaking countries will provide understandings of and insights
into successful principals and school improvement, which will add to existing
knowledge.
In one sense we now "know" already what successful principals looks like. In
America, the Task Force on Developing Research in Educational Leadership of Division
A of the American Educational Research Association presented a summary of well
documented understandings (Leithwood and Riehl, 2003). Recently, these have been
developed into seven and the ten strong research based claims for successful school
leadership', as part of a government funded project in England (Leithwood, Day,
Sammons, Harris and Hopkins, 2006; Day et al, 2010). In England, also, the government
has provided detailed National Standards for Head teachers (DfES, 2004) based upon
its view of the key characteristics of principals. Indeed, defining "standards" has
become an increasingly popular activity for many governments as they focus upon
promoting (largely rational) forms of leadership and management which will provide
the optimum outcomes in terms of measurable student achievement gains.
Furthermore, in a wide ranging review of secondary schools functioning in the context
of educational reform, Silins and Mulford (2003) went so far as to identify three "major,
aligned and sequential factors in high school reforms" i.e. how people are treated, the
presence of a professional learning community; and the presence of a capacity for
learning. A later meta- analysis of the quantitative research on effective leadership
(Robinson et al, 2009) identified the prime importance of instructional leadership.
In order to counter the possibility of fragmentation of effort and energy as
"managers" focus upon fulfilling their accountabilities and responsibilities, it seems
that successful principals are those whose educational agendas go far beyond meeting
the demands of external systems of performativity and strict accountability; rather,
they encourage the development of communities of learning, supporting a strong
mutually supportive, collective service ethic (Talbert and McLaughlin, 1994; 2001).
Five elements essential to the building and sustaining of schools as learning
communities are shared moral purpose, collegial norms and values, focus on student
learning, reflective dialogue, sharing of practice, collaboration and inclusivity (Louis,
Kruse and Marks, 1996; Sebring and Bryk, 2000). They are those also, who recognise
that successful schools need many leaders.
Successful principals, also, have come to understand the importance of and are
able to work with the emotional and intellectual capital embedded in all members of
the school community, the social capital embedded in the relationships between

11
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

individuals and groups, and the organisational capital embedded in the school's
structure and cultures (Hargreaves, 1999). Most importantly, they ensure that teachers
are at the heart of the creation of such learning communities (Day, 1999). There is a
tension between focussing effort upon building capacity in such communities which
distribute power and decision-making and the bureaucratic model of leadership
suggested by the pressures of achieving success in the current policy results-orientated
environment. Successful principals, it seems, ensure that one supports the other, despite
the tensions evident between their purposes. Multiple rather than single forms of
leaderships seem to be what are required, then, in today's international policy contexts.
As Hayes et al. (2001) note in their empirical study of "productive" leadership in
Australian schools:
"… style is not as important as the willingness of … principals to contribute to the development
of broad-based learning communities within their schools …"
(Hayes et al., 2001, p. 15)

What we did not know when the ISSPP network began was whether successful
school principals in different countries, with different cultures and at different phases
of system, qualifications and understandings of successful leadership and its impact
on student progress and achievement held similar values, possessed similar qualities
and used similar strategies to achieve success. We know now from the empirical
research conducted by ISSPP members in many countries and published widely that
there are far more similarities than differences. The sum of research to date in different
countries shows also that successful principals do not all lead and manage in the
same way. We know also that it is not their 'styles' or 'personalities' that are the most
important factors in their success. They are not 'heroic' or 'charismatic' leaders, though
they may perform heroic acts it is their vales and practices and behaviors that count
most. Some may begin as autocrats but gradually build more democratic, participative
structures and cultures. All display commitment, courage and resilience.
This book, then, is an important milestone in the development of a corpus of
empirically based research on the principal leadership of schools in Mexico. It is my
hope that it will be the first of many that will influence policy makers and and
practitioners as they strive to raise standards of teaching, learning and achievement
of all students .

Christopher Day
Professor of Education
Convenor of the Centre of School Leadershipand Management
School of Education
University of Nottingham,
November, 2015

12
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Prólogo

El Proyecto Internacional de Directores Escolares Exitosos (ISSPP por sus siglas

en inglés) inició en el 2001 en la Universidad de Nottingham, Inglaterra. El
objetivo original de esta iniciativa fue la documentación de casos de directores
que en diferentes contextos, muchas veces en condiciones adversas, logran
resultados extraordinarios. La idea es que cada caso permita generar respuestas
sobre el cómo y el por qué de estos resultados. Con esta finalidad se desarrolló
un protocolo multi-perspectiva que permite integrar información proveniente
de estudiantes, docentes, padres de familia y directores.
Los resultados de esta investigación han permitido definir el perfil del
director escolar exitoso en diferentes países, ya que actualmente el ISSPP es
una red internacional que integra investigadores de más de 25 naciones y 38
universidades. De esta forma se ha conformado lo que se considera la red
más extensa de investigación sobre dirección escolar utilizando un mismo
protocolo. La relevancia de esta área de investigación radica en el impacto
que tiene el rol del director en el logro de los objetivos educativos.
México se integra al ISSPP en el 2007, a través de la cátedra Escuelas como
Organizaciones de Conocimiento en el Tec de Monterrey. Con fondos provenientes
de Conacyt se implementa el proyecto en ocho ciudades del país y se
documentan 24 casos de directores de escuelas secundarias públicas.
Actualmente el ISSPP-México está conformado por más de 30 investigadores
en diversas instituciones educativas y centros de investigación. La producción
de la red va desde la publicación de artículos de divulgación, artículos
científicos, capítulos de libros y libros, en donde se exponen análisis de casos
individuales con alcance regional, nacional e internacional; análisis
comparativos del perfil del director; identificación de prácticas exitosas y
finalmente un modelo de competencias que hace susceptible la evaluación y la
capacitación de directores escolares. De estos resultados no sólo se han

13
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

generado cursos, talleres y diplomados, si no que incluso se ha diseñado un

programa de maestría para la formación de directores escolares mexicanos
(http://www.crfdies.edu.mx/mge/index.php).
El Dr. Christopher Day (fundador del ISSPP), seguramente no vaticinó
todas las voluntades que movería con aquella propuesta inicial. Hoy en día
podemos evidenciar que se ha generado nuevo conocimiento sobre la gestión
educativa, particularmente en lo que se refiere al rol directivo, y que dicho
conocimiento ha trascendido a través de las diferentes publicaciones y medios
de capacitación, no hay duda. Tanto la red nacional como la internacional
conforman un escenario fecundo para generar sinergias entre los que nos
sentimos comprometidos en hacer de la escuela un espacio diseñado para
proveer a los niños y niñas de las mejores oportunidades de desarrollo.
Es así, como ahora tengo la feliz oportunidad de participar escribiendo el
prólogo de esta obra, la cual recaba nueve casos más de directores exitosos en
escuelas secundarias en Chihuahua. La documentación de estos casos nos
permite adentrarnos en historias de vida de estos hombres y mujeres exitosos
que son ejemplo de que ser director escolar en nuestro país no es fácil, los
retos son constantes y las necesidades diversas. Sin duda uno de los principales
aprendizajes que se desprenden de estas historias es que, lograr resultados
de esta naturaleza, conlleva años de dedicación y esfuerzo, siendo este un
importante componente en el perfil de los directores escolares exitosos en
México. La trayectoria reconocida por autoridades y colegas, constituye el
aval de cada uno de los casos presentados.
A la luz de la reciente reforma educativa, las brechas se acortan. Los nuevos
requerimientos para la obtención del puesto de director escolar hacen posible
que dicho nombramiento no esté ligado a una trayectoria profesional probada,
lo que anteriormente podría implicar años de experiencia como docente. En
este contexto se muestra relevante la formación fundamentada de las
competencias requeridas para ejercer las responsabilidades y retos derivados
del puesto directivo. Sean útiles los casos que aquí se presentan para motivar
y coadyuvar en la formación de los actuales y futuros directores escolares en
nuestro país. Asímismo, sean estos casos un reconocimiento a estos directores
y directoras, quienes a través de su ejemplo hacen evidente que sí se puede y
vale la pena ser parte de la solución.

Dra. Carmen Celina Torres Arcadia

Coordinadora de la Red ISSPP-México
isspp.mx

14
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Índice

Introducción ...........................................................................................................19
Capítulo I
El liderazgo escolar en secundarias federalizadas del estado
de Chihuahua ..........................................................................................................25
Justificación de la investigación ...........................................................................26
Objetivo General ....................................................................................................27
Objetivos Específicos .............................................................................................28
La Metodología ......................................................................................................28

Capítulo II
Éxito o fracaso del liderazgo escolar: ¿En qué radica la diferencia? ............31
Propuestas de organismos internacionales ........................................................32
LA OCDE .................................................................................................................32
UNESCO/OREALC ...............................................................................................35
UNESCO/IIPE ........................................................................................................36
Banco Mundial ........................................................................................................37
Eficacia y mejora en la escuela ¿responsabilidad de quién? ...........................38
Liderazgo: algunas definiciones ..........................................................................39
Liderazgo escolar: conceptualización de algunos autores ..............................41
Competencias directivas .......................................................................................51
La Teoría de la Estructuración como fundamentación del
liderazgo escolar ....................................................................................................56

15
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

Capítulo III
Análisis de categorías ............................................................................................63
I. Principales retos al llegar a la institución educativa ....................................64
1. Comunicación: ...............................................................................................64
2. Infraestructura ...............................................................................................65
3. Padres de Familia ..........................................................................................65
4. Ámbito Académico .......................................................................................65
5. Violencia escolar ............................................................................................66
6. Alumnos ..........................................................................................................67
II. Estrategias utilizadas para enfrentar desafíos .............................................67
1. Estrategias utilizadas por los directivos: .................................................68
2. Disciplina escolar estrategias más comunes: ............................................68
3. Elaboración de proyectos escolares como estrategia prioritaria: ........69
4. Comunicación efectiva con padres de familia .........................................70
5. Ámbito Académico .......................................................................................70
III. Cualidades percibidas por los diferentes actores educativos
y sus contribuciones .......................................................................................71
IV. Integración de alumnos con diferentes entornos sociales ........................73
1. Inclusión educativa .......................................................................................74
2. Integración de las Tecnologías de la Información y Comunicación ....75
3. Adecuación de infraestructura ...................................................................76
V. Persistencia de problemas y nuevos desafíos a solucionar dentro
de la institución. .................................................................................................76
1. Padres de familia ...........................................................................................77
2. Infraestructura ...............................................................................................77
3. Alumnado .......................................................................................................78
4. Violencia escolar ............................................................................................78
5. Área académica .............................................................................................78

Capítulo IV

Jorge Luis Acosta Montaño

Dirección y Liderazgo Exitoso: Historias de Vida del Profesor ...................79

16
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Profesor Gilberto Fierro Corona

Los resultados determinan nuestro éxito Unidad en la Secundaria
Técnica 33 .................................................................................................................85

Profesora María Guadalupe Galindo Leyva

Mujer emprendedora y visionaria Secundaria Federal 4 ................................93

Mtra. Luz María Mendoza Chacón

Características de un liderazgo asertivo Secundaria Federal 1 ...................105

Profesor Monserrat Mendoza Estrada

Visión e Innovación para mejorar un centro escolar ......................................115

Profesor Marco Antonio Orozco Ponce

La interacción positiva con la comunidad escolar es la clave del éxito ......119

Profesor Eloy Ronquillo Villalba

Apuntes reflexivos a tomar en cuenta para mejorar la práctica directiva
en las escuelas telesecundarias ...........................................................................125

Profesor Raúl Méndez Villalobos

El resurgir de la Secundaria Técnica 31 “Siempre y en todo la
número uno” .........................................................................................................135

Maestra Martha Lidia Zambada López

Identificación de la Escuela Secundaria Técnica 1 ..........................................143

Capítulo V
Debates abiertos y conclusiones a partir de los hallazgos ............................163
Preparación académica ........................................................................................165
Valores aplicados ..................................................................................................165
Competencias básicas ..........................................................................................166

17
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

Estrategias comunes: ........................................................................................... 168

Referencias ............................................................................................................. 169

ANEXOS
Anexo I
Glosario de cualidades ........................................................................................ 173

Anexo 2
Perfil del director ................................................................................................. 185

Anexo 3
Diagramas de perfil de los directores documentados .................................. 187

18
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Introducción

Sociedad, educación y calidad son términos que actualmente se han

convertido en una constante exploración; vivimos en una época de profundas
transformaciones en donde todo necesita ser repensado, modificar los
paradigmas establecidos. Estamos en un momento histórico en donde
sociedad y educación tienen la responsabilidad de formar de nuevas
generaciones que en un futuro serán quienes guíen nuestro país.
En una institución educativa la gestión escolar es determinante; el
orden y funcionamiento de las escuelas depende de la organización
escolar, la planificación, el seguimiento, la evaluación, la imple-mentación
de las reformas, la gestión de recursos y un sinnúmero de actividades
que permiten generar condiciones propicias para que tenga lugar la
función educadora de la escuela y los alumnos obtengan los resultados
académicos esperados; dichas atribuciones hacen evidente que la función
del cuerpo directivo es compleja e importante.
Para lograr una educación de calidad, las instituciones escolares requieren
estar en manos de personas capaces y comprometidas con su formación, que
posean las competencias necesarias para su eficaz desempeño.
El Proyecto Internacional de Directores Exitosos (ISSPP) por sus siglas en
inglés (International Succesfull School Principalship Project) conforma la red
de investigación internacional, donde participan investigadores de
instituciones de educación superior de 18 países: Canadá, México, Estados
Unidos, Puerto Rico, Dinamarca, Noruega, Chipre, Portugal, Suecia, Reino
Unido, Turquía, Sudáfrica, Kenia, Australia, China, Israel, Nueva Zelanda

19
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

e Inglaterra. Este proyecto consiste en la documentación de casos de

directores de secundarias públicas que han manifestado éxito durante su
administración, el interés particular del ISSPP es identificar similitudes y
diferencias entre los países, basándose en los descubrimientos al observar
a los directores exitosos en su trabajo.
Los directores éxitosos, señalados así por los investigadores McBeath, 1998;
Leithwood, Jantzi y Steinbach, 1999; Southworth, 2002; Day et al., 2002, son:
“los que atienden la mayoría de las cuestiones morales, sociales y éticas en los educandos, así
como la implementación técnica de las agendas gubernamentales. Asimismo se reconoce que
las escuelas exitosas necesitan líderes. Sin embargo, la investigación agregada hasta la fecha en
los distintos países muestra que el éxito de los directores no se presenta y gestiona de la misma
manera. Algunos son abiertamente «heroicos» o «carismáticos», mientras que otros muestran
sus cualidades, valores y habilidades de una forma menos fácil de observar. De tal forma que el
ISSPP contribuye a investigar si el «éxito» en un país es el «éxito» en otro”.
Esto nos hace cuestionarnos ¿Qué tanto afecta en la manera de dirigir
las escuelas las diferencias en las ideologías, culturas, costumbres,
condiciones y prácticas? ¿Qué tan diferente es “la medida” de éxito en los
países? ¿Cómo interviene el éxito en la vida de quienes están más asociados
con la escuela? ¿Si todas las escuelas públicas tienen las mismas alternativas
para ofrecer una educación de calidad? Y ¿Cuál es la importancia del director
(a) que se le da la responsabilidad de dirigir una institución educativa?
Los orígenes de la ISSPP y su metodología recaen en un temprano estudio
multi-perspectivo de escuelas en Inglaterra (Day et al., 2000). El principal
objetivo de esta investigación ha sido recopilar datos de una multiplicidad
de miradas entre ellas las de directores, subdirectores, administradores,
padres, alumnos, personal de apoyo y docentes; comparar la directiva efectiva
en contextos que van desde pequeñas escuelas secundarias rurales hasta
grandes escuelas secundarias urbanas; identificar las cualidades personales
y competencias profesionales que son genéricas de la dirección eficiente en
las escuelas.
Examinar las perspectivas teóricas existentes en la dirección escolar por medio
de la consulta de fuentes primarias; contribuir a ampliar el debate educativo
sobre las relaciones entre la dirección, efectividad y mejoramiento escolar.

20
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Los resultados de los estudios ofrecen nuevos enfoques acerca de los tipos
de liderazgo escolar que conllevan a la reflexión sobre las prácticas exitosas,
así como las cualidades y habilidades integrales que los directivos requieren,
independientemente del contexto escolar. Es evidente que las posturas que
los directores tienen y comunican en todo lo que hacen y dicen, constituye la
integración de competencias básicas y profesionales desde sus diferentes
ámbitos de dominio.
Diversas investigaciones realizadas en lo que se refiere a la Gestión Escolar
han identificado diferentes características, cualidades, habilidades y aptitudes
en directores (as); sin embargo emerge la pregunta ¿cuáles son las características
y las prácticas de los directores (as) exitosos?; identificando las semejanzas y
diferencias con los Directores(as) que no presentan estas características en su
gestión.
Desde el 2008 México ha participado en el proyecto ISSPP. Actualmente
se cuenta con 36 estudios de casos de directores exitosos en ocho ciudades:
Chihuahua, Monterrey, Hermosillo, Guanajuato, San Luis Potosí, Mérida,
Tuxtla Gutiérrez y Xalapa; realizados por docentes investigadores de 10
instituciones que han formado un grupo de investigación llamado Red
de investigadores ISSPP México. Estas instituciones son: Tecnológico de
Monterrey, Universidad Pedagógica Nacional Unidad 261 de Hermosillo,
Escuela Normal Superior de Jalisco, Escuela Normal Superior Oficial de
Guanajuato, Escuela Normal de San Luis Potosí, Escuela Normal “Miguel
F. Martínez” de Monterrey, Escuela Normal Superior de Yucatán, Escuela
Normal Rural de Mactumactzá en Tuxtla Gutiérrez, Benemérita Escuela
Normal Veracruzana “Enrique C. Rébsamen” y la Escuela Normal Superior
José E. Medrano R. y el Departamento de Investigación Educativa de la
Dirección de Educación Media y Terminal de Servicios Educativos del Estado
de Chihuahua.
En Chihuahua se realizaron 12 estudios de casos; tres por parte de
los docentes investigadores Profr. Ildefonso Ruiz y Lic. Eva Méndez
con la participación de Gerardo Castillo Lara, Stephanie Valenzuela Díaz
y Martín Quintana Murillo de la Escuela Normal Superior “José E.
Medrano R.”; quienes documentaron los casos de los directores Carlos

21
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

Ávila Aguilar, Martin Jaques y Martha Ofelia Rangel de la Cruz este

trabajo fue coordinado por el Dr. Eduardo Flores Kastanis (q.e.d.); y
nueve casos documentados por el Departamento de Investigación
Educativa de Servicios Educativos del Estado de Chihuahua coordi-
nados por la Dra. Lourdes Elizabeth Carrillo Vargas en colaboración
con: Ana Lilia Bertrand Marrufo, Miguel Ángel Mendoza González, Dra.
Amelia Márquez Jurado, Eida Acosta Almanza, Ariana Gutiérrez, Jessica
Chaparro de la Fuente, Miriam Sígala Silva, Martín Campoy Zamorano
y Luz Elena Ledezma Berg documentando los siguientes casos: los
directores Jorge Luis Acosta Montaño, Monserrat Mendoza Estrada,
Gilberto Fierro Corona, Raúl Méndez Villalobos, Eloy David Ronquillo
Villalba, Marco Antonio Orozco Ponce y las directoras: Luz María
Mendoza Chacón, María Guadalupe Galindo y Martha Lidia Zambada
López. Siendo esta obra la culminación de esta investigación donde
podemos encontrar lo siguiente:

Capítulo I: establece los lineamientos de la investigación, partiendo del

planteamiento del problema, objetivo general, objetivos específicos,
metodología y justificación; con la finalidad de dar una panorámica del
trabajo realizado.

Capítulo II: nos remite a un recorrido por diferentes conceptualizaciones sobre

gestión, liderazgo escolar; competencias directivas y la calidad educativa
desde la perspectiva de diversos organismos internacionales y autores; lo
que permite una fundamentación teórica de la investigación.

Capítulo III: los lineamientos del protocolo internacional ISSPP refieren la

identificación de cinco categorías de análisis: 1) principales retos al llegar a
la institución; 2) estrategias utilizadas para enfrentar desafíos; 3) cualidades
percibidas por los diferentes autores educativos y sus contribuciones; 4)
introducción de alumnos con diferentes entornos sociales; 5) persistencia
de problemas y nuevos desafíos a solucionar dentro de la institución. Los

22
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

nueve casos documentados describen coincidencias las cuales fueron

plasmadas en el análisis de las cinco categorías.

Capítulo IV: refleja la biografía de los nueve directivos seleccionados, se relata

su historia de vida escolar que nos permite visualizar los motivos por los
cuales fueron seleccionados como directivos exitosos. La narración es
realizada por cada uno de los investigadores que colaboraron en la
documentación del estudio de caso de cada directivo.

Capítulo V: debates abiertos y conclusiones a partir de los hallazgos es la

visualización final del trabajo realizado. Conforma la propuesta del perfil
del director exitoso en el estado de Chihuahua, definiendo cada una de
sus categorías encontradas y poniendo esta información a la disposición
de autoridades educativas, investigadores educativos y público en general
para su análisis, discusión y utilización para mejora de la gestión escolar.
Finalmente se integra a esta obra anexos y referencias que fortalecieron el
desarrollo y culminación de esta investigación.
Por último es prioritario destacar el profesionalismo y entrega del equipo
de trabajo, la disposición de los directores (as) seleccionados para la
documentación de su caso y el apoyo de las autoridades educativas para su
realización.
¡Gracias!
Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

“Cuando te comprometes profundamente con lo que estás haciendo,

Cuando tus acciones son gratas para ti y, al mismo tiempo, útiles para otros,
Cuando no te cansas de buscar la dulce satisfacción de tu vida y de tu trabajo,
Estás haciendo aquello para lo que naciste”
Gary Zukav

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Capítulo I

El liderazgo escolar en secundarias

federalizadas del estado de Chihuahua

Una educación integral de calidad es un derecho humano que está estipulado

en el artículo 3º. La gestión escolar tiene la responsabilidad de dirigir, contribuir
y facilitar los procesos en un centro escolar. Realizar una gestión eficaz no es
una receta de cocina que pueda implementarse en cualquier escuela y obtener
los mismos resultados en cada una de ellas; cada una es diferente, tiene sus
propias fortalezas y debilidades, su propio clima escolar; conocerla requiere
de una preparación y visión del directivo que tenga la responsabilidad de
dirigirla. Pero ¿Cómo determinar qué es lo mejor? ¿Cómo ser un director
eficaz? ¿Cómo conseguir cumplir las metas establecidas?; estas y más preguntas
surgen cuando se otorga la responsabilidad de dirigir una escuela.
El directivo debe ser congruente con su decir y hacer; considerar que dentro
de sus actividades debe concebir y comunicar con claridad los objetivos
planteados; coordinar el currículo y estar actualizado en las modificaciones que
se presenten; observar a la comunidad escolar y discutir con ellos su trabajo
apoyando los esfuerzos que realicen; ejecutar las gestiones necesarias para
proporcionar los recursos indispensables para un buen desarrollo del aprendizaje,
reconocer y premiar el trabajo bien hecho apoyando y promoviendo programas
de mejora. Además, el director debe ir más allá; contar con la confianza y respeto
suficiente por parte de sus compañeros, alumnos, padres de familia, comunidad
escolar y las autoridades educativas; para ser capaz de implicar y permear en la
comunidad educativa proyectos que propicien la mejora y el fortalecimiento de
los procesos de enseñanza aprendizaje que contribuyan a la calidad educativa y
el desarrollo social de sus estudiantes.

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

Justificación de la investigación
En las últimas décadas han acontecido innumerables procesos de cambio
en el sistema educativo, cada uno de ellos buscando renovar las viejas
prácticas para propiciar una transformación que eleve la calidad educativa.
La gestión escolar ha estado en la lupa de análisis de diversos actores e
investigadores educativos, considerando que el papel que realizan los
directores (as) es fundamental para la evolución y desarrollo en una
institución escolar; es así como surge la iniciativa de este proyecto por el
profesor Christopher Day (fundador y actual coordinador) del proyecto
ISSPP.
La Universidad de Nottingham en el Reino Unido, tuvo la iniciativa
para la creación del proyecto. Con la finalidad de realizar una investigación
internacional sobre la función de directores escolares eficaces; se enfocó
en los procesos que conducen al éxito en una institución escolar, medidos
en los resultados que obtienen sus alumnos en indicadores nacionales e
internacionales de desempeño. Con el tiempo diversos países se han
integrado a esta red de investigación en donde México no fue la excepción,
teniendo la oportunidad el estado de Chihuahua de ser partícipe de este
proyecto.
Con iniciativa del Dr. Eduardo Flores Kastanis (q.e.d.) se conforma la red
ISSPP México, a través de una convocatoria personal en donde se unen esfuerzos
de investigadores educativos en diferentes estados de la república mexicana
para la documentación de directores exitosos siguiendo el protocolo
internacional del Dr. Cristopher Day.
A pesar de las diferencias históricas, sociales, políticas y educativas, todos
los directores están experimentando cambios que emanan de los movimientos
sociales, es decir, cambios en las familias; las expectativas de las escuelas; las
actitudes de los estudiantes, la globalización; la integración de las tecnologías
de la información y comunicación (TIC). Se observa cada vez un mayor interés
del gobierno en la evaluación de la gestión escolar.
La gestión escolar inició bajo los lineamientos de la Secretaría de Educación
Pública sin embargo la cultura, valores y estructura social determinó el
funcionamiento institucional

26
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

No todos los directivos culminan con éxito sus actividades; partiendo de

la teoría de estructuración de Giddens (1995) y de la idea de que el director
es un actor que tiene una influencia en las prácticas generadas dentro de la
institución educativa, dicha influencia eventualmente lleva a un conjunto de
nuevas prácticas sociales hacia un mejoramiento sustancial, en consecuencia,
podemos identificar y describir específicamente el conjunto de prácticas
sociales que el director exitoso realiza; podremos identificar que pueden hacer
otros directores que trabajan en condiciones sociales similares para mejorar el
aprendizaje en esas escuelas.
La atención se centra entonces en conocer qué hace el director que pueda
ser replicado por otros directores para el éxito de las instituciones educativas
donde se desempeñan. De ahí la importancia de realizar estudios de caso
sobre directores reconocidos como exitosos en el estado de Chihuahua y a
través de ellos lograr permear su experiencia que sirva como guía y ejemplo
en los centros escolares.
La selección de los directivos se dio de acuerdo al protocolo internacional
del ISSPP en donde sobresalieron por su posicionamiento en los primeros
lugares; cada uno de ellos con su propio estilo de gestión, pero siempre con
una sola meta ofrecer a sus estudiantes una escuela de calidad que les provea
de las competencias necesarias para insertarse a la vida productiva.

Objetivo General
El objetivo es aportar al conocimiento que se tiene actualmente sobre el rol
que juegan los directores considerados exitosos de las escuelas secundarias
públicas del subsistema federalizado en Chihuahua en el desarrollo eficaz de
las mismas. Además, impulsar la profesionalización y capacitación de los
directivos para fortalecer las competencias profesionales y mejorar el
desempeño de sus funciones. Contribuir en el logro de las metas declaradas
en el Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018 en donde la meta nacional indica
un México con Educación de Calidad cuyo objetivo consiste en desarrollar el
potencial humano de los mexicanos con educación de calidad a través de
estrategias como el establecer un sistema de profesionalización docente que
promueva la formación, selección y evaluación.

27
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

Objetivos Específicos
• Valorar los conocimientos, habilidades y disposiciones que los directores
de éxito usan en la implementación de prácticas de liderazgo a través de
una serie de estudios de caso de diferentes escuelas secundarias del
subsistema federalizado en las modalidades general, técnica y
telesecundarias.
• Identificar las prácticas de liderazgo que son particularmente importantes
en las grandes escuelas en comparación con las pequeñas; instituciones
urbanas frente rurales; escuelas con población estudiantil homogénea frente
a diversa y mucha o poca pobreza en las escuelas.
• Explorar la relación entre los valores de liderazgo exitoso, las amplias
prácticas sociales y condiciones específicas de las escuelas, y los resultados
de los alumnos en los distintos instrumentos estandarizados de evaluación.
• Contribuir en la construcción de la primera base de datos internacional
sobre liderazgo escolar exitoso basado en el mayor estudio empírico.

La Metodología
La metodología utilizada para este proyecto es el estudio de casos propuesta
por Stake (1999), un estudio de caso se propone identificar y explicar las
características de un fenómeno dado, en esta ocasión las características de un
director exitoso y las estrategias que contribuyen al éxito de la institución que
dirige; es de corte cualitativo, inductivo, utilizado para interpretar
subjetivamente una realidad o situación. Va de lo general a lo particular;
explorando, describiendo y comprendiendo de manera inductiva (Bonilla y
Rodríguez 2005). Es muy importante que en los datos recopilados queden
plasmados el punto de vista y la perspectiva de otros actores involucrados
como lo son los alumnos, los maestros y los padres de familia.
De acuerdo a lo anterior y siguiendo los lineamientos de protocolo generado
por la red internacional ISSPP, la selección de los directores para el estudio de
caso se basa en cinco criterios preestablecidos:
Primero: ser director(a) de secundaria perteneciente a la Dirección de
Educación Media y Terminal (Demyt) de los Servicios Educativos del Estado
de Chihuahua (Seech) con una permanencia mínima de dos años en la

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

institución. Segundo: evidencia de mejoramiento en los indicadores de evaluación

estatal y federal. Tercero: reconocimiento de las autoridades educativas de su
nivel. Cuarto: reconocimiento de sus pares (otros directores); y finalmente, que
los padres, alumnos y maestros lo consideren un buen director(a).
El protocolo internacional muestra diversos parámetros a utilizar para la
selección de los directivos, en el caso de esta investigación se llevaron a cabo
tres etapas:
1ª. Etapa: se revisaron los rankings de la prueba enlace de los años 2009 a
2012, se identificaron los primeros lugares y las instituciones educativas
que durante este periodo de tiempo observaron avances significativos.
2ª. Etapa: considerando la opinión del director de la DEMyT, los jefes de
departamento (generales, técnicas y telesecundarias), al igual que la opinión
de los inspectores de zona, solicitándoles un listado de los directivos que
ellos consideraban como exitosos en su administración escolar.
3ª. Etapa: realización de encuesta telefónica a los directores de los diferentes
secundarias donde se les solicitó la recomendación de un compañero directivo
que ellos consideraran realiza eficientemente su trabajo como director.
En base a estos filtros se obtuvieron tres listados, mediante un análisis de
triangulación de la información se obtuvieron nueve casos en el estado los
cuales fueron los seleccionados para su documentación.

Tabla 1 Carrillo-Vargas (2013) Directores exitosos seleccionados 2012-2013. Construcción personal.

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

Una vez identificados los casos se pidió a los directivos seleccionados la

autorización para la documentación de su caso, explicándoles las diferentes
actividades a realizar como trabajo de campo que consistió en:
1. Entrevistas de profundidad al director seleccionado
2. Grupos focales dirigidos a maestros, personal de apoyo, a alumnos por
grado (podrán ser tres grupos focales dependiendo de la cantidad y
modalidad de escuela) y padres de familia.
3. Cuestionario de autoevaluación al director.
4. Se efectuó observación no participativa al director “día sombra” para el
registro de actividades.
El protocolo internacional indica que con la información recabada y
analizada se conforman cinco categorías de análisis para la clasificación de la
información que son las siguientes:
1. Los principales retos de la escuela (identificados desde la llegada del
director).
2. Estrategias que se utilizaron con éxito para enfrentar estos desafíos.
3. Cualidades percibidas y contribuciones del director y del equipo
administrativo (perspectiva multi-factor)
4. Integración de alumnos procedentes de diferentes entornos socioculturales
y la elevación de los niveles de logros.
5. Persistencia de problemas y nuevos desafíos: liderazgo propuesto y
estrategias de administración.
El encontrar similitudes en los nueve casos documentados permite
establecer el perfil del director exitoso en la Demyt y ponerlo a consideración
de la red ISSPP México.

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Capítulo II

Éxito o fracaso del liderazgo escolar:

¿En qué radica la diferencia?

La globalización marca la necesidad de que los responsables de la política educativa

adapten las directrices del liderazgo escolar para abordar los diferentes desafíos
que han surgido en las últimas décadas. Es una prioridad ya que, propone la
realización de una autonomía escolar teniendo como objetivo principal mejorar el
desempeño y la calidad educativa.
El liderazgo escolar desempeña una función decisiva en cada una de las
actividades que se realizan en una institución educativa. Se requiere de un
líder que motive, propicie actividades de cambio constructivas, trabajo
colaborativo. Desempeña una función primordial en la mejora de los resultados
escolares al influir en las motivaciones y capacidades de los maestros, así
como en el entorno y comunidad escolar. Se requiere asegurar en el futuro,
líderes eficaces que propicien el éxito escolar.
(Pont, Nusche, & Moorman, 2009) “Consideran que el liderazgo escolar
eficaz puede no residir exclusivamente en posiciones formales, sino más bien
puede distribuirse entre varios individuos en la escuela. Los directores,
adjuntos y subdirectores, equipos de liderazgo, consejos escolares de las
escuelas y otro personal profesional de nivel escolar pueden contribuir como
líderes a la meta de la educación centrada en el aprendizaje. La precisa
distribución de estas contribuciones de liderazgo puede variar dependiendo
de factores como el gobierno y la estructura administrativa, los niveles de
autonomía y rendición de cuentas, el tamaño de la escuela y la complejidad y
los niveles de rendimiento de los estudiantes”.

31
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

A partir del año 2000, los estudios PISA (Programme for International
Student Assessment) muestran como en la mayoría de los países de la OCDE,
los centros escolares han incrementado su nivel de autonomía en diferentes
ámbitos de decisión (desarrollo curricular; organización y gestión; contratación
del profesorado; formación y evaluación, etc.). El incremento de la autonomía
y el empoderamiento de los equipos directivos suponen un cambio en el tipo
de liderazgo, ya que este es mucho más proactivo e implica un nivel más
elevado de responsabilidad y de rendimiento de cuentas.
Esta autonomía brinda a los directivos la oportunidad de visualizar las
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que posee el centro escolar
que dirigirán. Es necesario que apliquen sus competencias administrativas y
pedagógicas para la transformación del centro escolar. Cada directivo hace la
diferencia y depende de ellos ganar la confianza , respeto y credibilidad de la
comunidad educativa.
Esta investigación presenta nueve casos seleccionados como exitosos en el
ciclo escolar 2012-2013 quienes por su desempeño, hicieron una transformación
en sus centros escolares la cual fue reconocida por sus alumnos, maestros,
padres de familia, comunidad y autoridades educativas.

Propuestas de organismos internacionales

El liderazgo escolar se ha convertido en agenda prioritaria de los organismos
internacionales; hay inquietud en los diversos países sobre cuál es la función
de un director (a) escolar; explicar cómo las diferentes variantes de liderazgo
repercuten en el éxito de una institución educativa; pero sobre todo, se busca
dar las herramientas necesarias para el buen desempeño de su trabajo al
encargado de dirigir las instituciones educativas, algunas propuestas son las
siguientes:

LA OCDE
Una de las tareas fundamentales de la OCDE es construir indicadores
internacionales sobre el desempeño de los diferentes ámbitos de los países
afiliados a la organización. Los indicadores permiten conocer de manera
ponderada los avances en lo individual de los países afiliados y también

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

comparar su posición con otros países. Tomando en consideración el desempeño

de los países más desarrollados y analizando las causas de los rezagos de los
países con más pobre desempeño. (Martínez Ruiz y Rosado Moreno, 2013).
La OCDE ha identificado cuatro ejes importantes de actuación del liderazgo
escolar:
1. Redefinir las responsabilidades del liderazgo escolar
Los líderes escolares pueden influir en el desempeño de la escuela y los
estudiantes. Es necesario que las responsabilidades en la escuela se definan
y delimiten con claridad considerando que cada una de ellas contribuya de
forma eficaz al mejoramiento de la calidad educativa. Los responsables de
la política educativa deben otorgar mayor autonomía, necesitan tiempo y
capacidad de apoyo para centrarse en las prácticas de mejora escolar, es
necesario establecer nuevos mecanismos que faciliten los procesos
administrativos. Así como propiciar una capacitación constante que
fortalezca su desempeño. Deben redefinirse las responsabilidades del
liderazgo escolar considerándose los siguientes aspectos: apoyo, evaluación
y desarrollo de la calidad docente; fijación de metas, evaluación y rendición
de cuentas; administración financiera estratégica y gestión de recursos
humanos y finalmente una colaboración con otras escuelas para conformar
redes educativas que converjan con otros niveles escolares.
2. Distribuir el liderazgo escolar
El aumento de las responsabilidades y la rendición de cuentas del liderazgo
escolar están creando la necesidad de distribuirlo y es donde surge el
proyecto de consejo escolar, el cual ha adquirido nuevas responsabilidades.
Los consejos técnicos escolares necesitan un liderazgo efectivo en donde
se requiere una distribución del mismo, que favorezca la administración y
planificación escolar. Se requiere reforzar el concepto de equipos de
liderazgo y aprender a delegar responsabilidades que permitan el buen
funcionamiento a través del trabajo conjunto dentro de las instituciones
escolares. De ahí la importancia de una buena estructuración y planificación
de los consejos técnicos escolares en donde, cada actor educativo posea
una responsabilidad y actuación que permita el desarrollo para la
conformación de una educación de calidad. Ello permitirá a los estudiantes

33
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

fortalecer el “aprender a aprender” a través del entrenamiento significativo

bajo un proceso de colaboración de los diversos actores educativos:
estudiantes, maestros, personal de apoyo, directivos, padres de familia,
autoridades educativas y comunidad.
3. Desarrollar habilidades para un liderazgo escolar eficaz
Las evidencias en diferentes países sugieren que, los líderes escolares necesitan
una formación específica para enfrentar de forma competente las diferentes
situaciones que se presenten en la institución escolar; requiere una formación
de procesos formales e informales que puedan aplicarse en diversos contextos
y situaciones; debe poseer las competencias necesarias para realizar sus
funciones y responsabilidades a través de diversas estrategias que fortalezcan
el desarrollo y la calidad educativa en la institución escolar donde se
desempeñe.
Cuando un individuo adquiere la responsabilidad de dirigir una institución
educativa requiere de una capacitación inicial, con programas de inducción
que le permitan conocer sus responsabilidades administrativas; los
requerimientos de las autoridades educativas y las acciones que debe
desarrollar para desempeñar su función. Es necesario que aprenda a conocer
y garantizar la coherencia de los servicios prestados por diferentes
instituciones. Una capacitación profesionalizante que le permita estar
actualizado.
4. Hacer el liderazgo escolar una profesión atractiva
El desafío consiste en mejorar la calidad del liderazgo actual y desarrollar
uno sostenible para el futuro. La evidencia indica que el ser directivo de
una institución escolar implica más trabajo, horarios ampliados y
responsabilidad total que no son retribuidos económicamente; lo cual es
desalentador para ellos.
Es necesario que las autoridades educativas establezcan programas de
desarrollo de líderes educativos iniciando con un procedimiento eficaz,
transparente y coherente en el reclutamiento de nuevos directores; establecer
criterios de elegibilidad que permitan la identificación y desarrollo de líderes
potenciales para que como consecuencia exista la oportunidad de elevar la
cantidad y calidad de guías escolares en el futuro. Verificar la remuneración

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

comparada con los sectores públicos y privados para hacer competitivo y

atractivo el puesto de liderazgo escolar.
Identificar y aplicar los cuatro parámetros propuestos por la OCDE
permitirían una visión que rompe con los paradigmas establecidos dentro de
la función de los directivos en los centros escolares; dan la pauta a una
resignificación de las tareas y la imagen hacia la comunidad educativa y propone
una restructuración viable hacia un cambio positivo, no fácil ni sencillo pero
alcanzable al unir fuerzas los diferentes actores: políticas educativas,
autoridades educativas, directivos y comunidad escolar.

UNESCO/OREALC
La Organización de las Naciones Unidas para la Educación la Ciencia y la
Cultura (UNESCO) y la Oficina Regional de Educación de la UNESCO para
América Latina y el Caribe (OREALC) realizan un estudio sobre la importancia
del liderazgo escolar con la finalidad de establecer la relevancia de su función
en los centros escolares.
Desde hace algunas décadas se ha reflejado la importancia del liderazgo
escolar en la calidad de la educación, (Rojas y Fernando, 2006) definen liderazgo
escolar como “personas o grupos de personas competentes en el arte de
conducir a una comunidad en la construcción de un futuro deseable para/por
esa comunidad”.
La UNESCO/OREALC establece cuatro dimensiones clave del liderazgo
escolar:
1. Genuina conexión con el dolor o la frustración de una comunidad: que se
establezca una relación empática con las diversas situaciones que se
presenten en una comunidad escolar.
2. Expresan o manifiestan una interpretación que explica o da sentido a ese
estado de las cosas: que tenga la capacidad de ofrecer una interpretación
convincente sobre las diferentes situaciones presentes en el centro escolar
propiciando un análisis crítico-reflexivo con diferentes perspectivas.
3. Los líderes ofrecen, abren o atraen ante los ojos un mundo futuro en el
que el dolor y la frustración son superados “visión del futuro”: poseer
la habilidad de expresar alternativas de mejora a través de metas a corto,

35
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

mediano y largo plazo, pero que sean realizables que permitan

incrementar la confianza y entrega a la colaboración.
4. Generan estados de ánimo de esperanza, posibilita entrar al estado de
gozo, alegría, euforia aquí y ahora: un líder escolar fomenta el trabajo
colaborativo, la confianza, el respeto, motiva y reconoce el trabajo de
maestros, estudiantes, padres de familia y provee al centro escolar de lo
mínimo indispensable para la realización de las actividades escolares que
fortalezcan el aprender a aprender de sus estudiantes en un clima
organizacional positivo.
(Rojas A., 2011) Considera que “un director o directora de escuela respetado
por su entorno puede hacer una diferencia substancial en la gestión de un
establecimiento. Pensando en la importancia de contar con docentes
empoderados capaces de motivar a su comunidad escolar”
Primordialmente esta propuesta establece como área de oportunidad el
establecer una relación empática de los directivos hacia la comunidad escolar,
propiciar un conocimiento de la realidad escolar y de cada uno de sus actores:
alumnos, maestros, padres, comunidad, etc. Lograr un trabajo colaborativo
en donde la empatía, compromiso, trabajo compartido, convivencia en valores,
etc. Donde el ejemplo es el mensaje más elocuente y convincente por parte de
los directivos.

UNESCO/IIPE
La UNESCO y el Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación
(IIPE) Buenos Aires, considera que el liderazgo escolar construye
colectivamente una malla de trabajo, de desempeños, de sueños, de
representaciones, de calidades.
(UNESCO/IIPE, 2000) Menciona: “El liderazgo tiene la ambición de generar
una visión de futuro compartida, en este sentido es colectiva; intenta inspirar
colegialidad, cohesión, integración y sentido, respetando la diversidad de
aportes de los actores; no sometiéndolos a reglas universales y falsamente
válidas. Abre las puertas al aprendizaje permanente, a la experimentación y la
exploración de soluciones y a la búsqueda de criterios compartidos y no de
prácticas repetitivas”.

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Se pueden identificar siete prácticas eficaces de liderazgo en gestión

educativa para motivar a una transformación escolar que permita una
reorientación hacia el cambio necesario establecido por la reforma educativa.
A través de ellas se puede identificar el liderazgo educativo:
1. Inspirar la necesidad de generar transformaciones
2. Generar una visión del futuro
3. Comunicar esa visión de futuro
4. Promover el trabajo en equipo
5. Brindar orientación que desarrolle el espíritu de logro
6. Consolidar los avances en las transformaciones
7. Actualizar el aprendizaje y acumular conocimiento
Iniciar un proceso de cambio no es tarea fácil; de ahí que no se pueden
presentar alternativas que aseguren la transformación y éxito de una escuela.
Es importante conocer procesos que favorezcan las transformaciones pero
será la responsabilidad del director/directora su aplicación y adecuación que
propicien un cambio real, el cual se manifestará en la comunidad escolar.

Banco Mundial
El Banco mundial está fuertemente comprometido en sostener el apoyo a la
educación; tanto económico como de asesoría para ayudar a los gobiernos a
desarrollar políticas educativas adecuadas para las circunstancias de su propio
país y así elevar la calidad educativa.
El Banco Mundial (2014) considera que: “La acción de las personas venía
explicada como un engranaje de los sistemas de los que forman parte, por los
ajustes entre el sistema y el entorno. Las teorías reproduccionistas en educación
parten de este tipo de concepciones, de forma que la desigualdad social o
educativa que describían se acababa justificando como funcional o como fruto
de un sistema al cual las personas no podían acceder a transformar”.
Esto refiere la importancia de la transformación en el sistema educativo,
en el mundo, y es la globalización quien está dando la pauta a estos cambios.
Sin embargo, la economía hegemónica persiste y obstaculiza una transformación
real; los apoyos económicos son fundamentales para la implementación de
nuevas prácticas; la dualidad de la estructura socioeconómica se sostiene y

37
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

funciona por la interdependencia entre los elementos que la componen y las

prácticas sociales que la protagonizan; pero es la educación la que transformará
las nuevas generaciones.

Eficacia y mejora en la escuela ¿responsabilidad de quién?

Las instituciones escolares surgen con la finalidad de cubrir las necesidades
de formación de una comunidad; cada una de ellas inicia con el propósito de
ofrecer una educación de calidad; ser una institución eficaz y de mejora
continua; sin embargo, muchas veces se queda todo en buenas intenciones.
Las instituciones de educación pública en México poseen características de
infraestructura muy similares, son construidas bajo lineamientos establecidos
por la Secretaría de Educación Pública; estas se rigen por un plan nacional de
educación, planes y programas son establecidos a nivel nacional, útiles, libros
escolares son proporcionados de manera gratuita. Conocemos las diferencias
contextuales, sin embargo, existen diferencias substanciales en los directivos
escolares que detonan diferencias entre cada institución escolar.
Conviene plantearse porqué las instituciones escolares, las cuales están
supeditadas a una reglamentación federal, bajo los lineamientos de la Secretaría
de Educación Pública se desempeñan de diferente manera; algunas se convierten
en iconos de ejemplo por su desempeño, calidad, eficacia, eficiencia en la
integración de la calidad educativa desarrollando ámbitos como el académico,
cultural, deportivo, social, etc.; otras pasan desapercibidas se mantienen en un
rango de aceptabilidad sin destacarse, solamente sobreviven a los requerimientos
nacionales; pero lo más lamentable son algunas instituciones que van en declive,
son un total fracaso.
Definir cuáles son las tareas y responsabilidades que deben cubrir los líderes
escolares; los directores y directoras deben proveer los cambios oportunos en
la estructura organizativa para el mejor funcionamiento del centro escolar.
Bolívar (2010, p.11) considera que “la capacidad para mejorar de un centro
escolar, de manera relevante, de equipos directivos con liderazgo que
contribuyan a dinamizar, apoyar y animar que aprenda a desarrollarse,
contribuyendo a construir la capacidad interna de mejora”.

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Como primera responsabilidad se requiere garantizar el éxito educativo

para todos los estudiantes; en donde la función del profesor es esencial pero
el apoyo del directivo es fundamental; de ahí, que la dirección escolar tenga
inevitablemente que entrar en la mejora de la enseñanza y el aprendizaje a
través de proveer un clima organizacional positivo, ofrecer los recursos
materiales, financieros y humanos necesarios pero sobre todo un
acompañamiento real, no como un líder escolar burocrático, por el contrario,
uno participativo.
Las prácticas de liderazgo han cambiado dramáticamente en las últimas
décadas, la reforma educativa permite a los centros escolares mayor autonomía
y responsabilidad para establecer estrategias de mejora continua en el ámbito
escolar; la función directiva adquiere mayor relevancia; los procesos de
evaluación fortalecen la calidad en educación; esta transformación es hoy una
realidad.
El liderazgo escolar se ha convertido en prioridad de los programas de
política educativa a nivel nacional e internacional, su función es fundamental
en el desarrollo de los resultados escolares; crear un ambiente positivo de
trabajo es su tarea; lograr trabajar en colaboración con la comunidad escolar
denota éxito. Un liderazgo escolar eficaz es indispensable para aumentar la
eficiencia, equidad e inclusión en educación.

Liderazgo: algunas definiciones

Liderazgo para el diccionario de la lengua española, de la Real Academia
Española es la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un
grupo social o de una colectividad. El liderazgo a nivel conductual y tomando
como guía el diccionario de Ciencias de la conducta son las cualidades de
personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos.
Otra definición de liderazgo dice que es un intento de influencia interpersonal,
dirigido a través de un proceso de comunicación para el logro de una o varias
metas.
Sin embargo, entendemos por liderazgo fundamentalmente la capacidad
de ejercer influencia sobre otras personas de manera que estas puedan tomar
líneas propuestas como premisa para su acción. Esta influencia no basada en

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

el poder o autoridad formal se puede ejercer en distintas dimensiones,

especialmente en el plano organizativo cuando una dirección logra alcanzar
consenso y moviliza a la organización en torno a metas comunes.
Es conveniente identificar las definiciones que algunos autores proponen
acerca de liderazgo: según Kotter, (1996) liderazgo es un proceso por el cual
quienes lo llevan a cabo aseguran que una organización tenga una dirección
clara y sensata, creando una visión de futuro y estrategias para realizar esa
visión; y en este proceso motivan a los demás para lograr esta visión superando
dificultades y adaptándose a los cambios.
Otra definición, consistiría en la capacidad de plantear principios de modo
que sean tomados por otros como objetivos propios, creándose así un sentido
compartido que moviliza a la organización en pro de estos principios comunes.
Siguiendo a Leithwood, Day, Sammons y Hopkins (2006), el liderazgo se
caracteriza por fijar un “norte” para la organización, y tener la capacidad de
movilizarla en esa dirección.
Finalmente Rojas y Gaspar (2006) definen la palabra liderazgo: “no tiene
una raíz latina como la mayoría de los vocablos del español, su origen es de
lengua inglesa y se deriva del vocablo 'lead' del verbo 'to lead' se refiere a la
capacidad de conducir hombres. Conducirlos a las batallas, llevarlos a
conquistar otros territorios, conducirlos por un camino o una línea de
pensamiento o creencia. De allí la cercanía o familiaridad del termino como
otros como 'héroe' o 'rey'. Por lo tanto, se puede señalar lo siguiente:
LIDER=CONDUCTOR LIDERAZGO= CONDUCCIÓN
Más específicamente, se puede establecer que el liderazgo es el arte de la
conducción de seres humanos”. p.18
Concluyendo, un líder es una persona que posee competencias en el
arte de dirigir, influir y conducir a una o varias personas para la realización
de metas, proyectos, actividades futuras a corto, mediano y largo plazo;
trata justamente de cómo lograr que una comunidad, escuela, empresa,
municipio, nación, etc.; realice su mayor esfuerzo no por convicción propia.
Para lograr esto se requiere de motivación y guía que sólo puede realizar
un líder.

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Liderazgo escolar: conceptualización de algunos autores

El liderazgo escolar se ha insertado como una función que corresponde al
director o directora de un centro escolar; se ha definido como la capacidad de
plantear principios, establecer objetivos propios para crear un sentido de
pertenencia que permee en la comunidad educativa con la finalidad de lograr
buenos resultados académicos, sociales, culturales en beneficio de los diferentes
actores educativos que intervengan.
Begoña (2013) “Esta nueva visión del liderazgo resulta esencial en el entorno
educativo, precisamente porque la educación debe atender un conjunto complejo
de objetivos que difícilmente podrá satisfacer si no lo hace en la ya mencionada
clave sistémica y colaborativa. En el contexto del centro educativo la
corresponsabilidad de los actores que intervienen -familias, profesorado,
especialistas y agentes del territorio- es condición necesaria. Tal
corresponsabilidad debe implicar la colaboración de todos los docentes en un
proyecto guiado por el compromiso con un aprendizaje de calidad, y la
formación de personas capaces de transformar nuestro mundo en una sociedad
más libre y democrática”.
Es esta autonomía escolar la que permite la transformación en cada centro
escolar, y de acuerdo a los casos presentados como exitosos, el trabajo
colaborativo de la comunidad escolar es fundamental para el éxito, pero
depende del director el fortalecer y motivar esta colaboración. El convertir
los objetivos personales en objetivos sociales en beneficio de la institución
procura y fomenta la participación de todos, logrando con esto, grandes
resultados.
Robinson (2009) establece que “el liderazgo educativo es aquel que influye
en otros para hacer cosas que se espera mejorarán los resultados de aprendizaje
de los estudiantes” (Robinson, Hohepa y Lloyd, 2009, p.70). De esta manera,
el liderazgo educativo logra convocar a la comunidad escolar en un proyecto
común de mejora, que implica que todos los actores hagan suyo el objetivo de
que los alumnos aprendan y logra orientar el alineamiento de los recursos
pedagógicos financieros y humanos en pos de aquel objetivo compartido”.
Un liderazgo influyente permite un respeto hacia el trabajo de cada uno de
los actores educativos, cada función es importante dentro de la organización

41
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

de un centro escolar. Para lograr acciones comprometidas se requiere la

participación de todos hacia una meta en común. Esto significa un liderazgo
autentico en donde influye pero a la vez es influido; es una actividad
compartida.
De acuerdo con Leithwood, Harris y Hopkins (2008), en el ejercicio de su
rol, los líderes exitosos ejecutan el mismo repertorio de prácticas básicas, que
si bien tiende a ser común, es sensible a los contextos. (…..) Las prácticas de
liderazgo afectan de manera directa en la motivación, habilidades y condiciones
de trabajo (a nivel de escuela y de aula) de los profesores, lo que se traduce en
un mejor o peor desempeño docente, el cual a su vez afecta la calidad del
aprendizaje de los estudiantes.
Siguiendo a Leithwood et al. (2006), estas prácticas básicas y comunes de
un liderazgo eficaz se agrupan en cuatro grandes dimensiones:
1. Establecer dirección: proporcionar un propósito de carácter moral, que sirva
de motivación para el trabajo del staff y los incentive a perseguir sus propias
metas.
2. Rediseñar la organización: establecer condiciones de trabajo que le permitan
al personal el mayor desarrollo de sus motivaciones y capacidades.
3. Desarrollar personas: construir el conocimiento y las habilidades que
requiere el personal para realizar las metas de la organización, así como
también, el compromiso y resiliencia, que son las disposiciones que este
necesita para continuar realizándolas.
4. Gestionar la instrucción: gestión de prácticas asociadas a la sala de clases y
supervisión de lo que ocurre en la sala de clases.
Las prácticas mencionadas integran de forma concreta las diferentes
actividades que desempeña un líder escolar; realizarlas requiere poseer
competencias básicas como son: comunicación, sociocultural, solución de
problemas, trabajo en equipo y liderazgo; además de una actitud positiva y
vocación.
Fernández y Hernández (2013, p. 30) describen que “hoy en día nadie
pone en duda que el ejercicio de la dirección en un centro escolar es uno de los
pilares básicos sobre el que se asienta toda la dinámica organizativa del centro,
desde el desarrollo curricular hasta la innovación y la evaluación. Junto al

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

liderazgo se ejercen, en la calidad de los procesos educativos escolarizados

cuenta también el liderazgo que desarrollan el cuerpo docente y las familias,
actores esenciales en la concertación de esfuerzos y sinergias escolares para
apoyar la educación de los niños”.
El liderazgo escolar es determinante en el buen desarrollo de una institución
educativa, existen muchos ejemplos que resaltan la función directiva como eje
central del desarrollo dentro de ella. Lograr el reconocimiento y respeto de la
comunidad escolar sólo se obtiene con trabajo y dedicación.
De igual forma se han encontrado atributos similares entre los directores
en diversas investigaciones nacionales e internacionales, donde persisten
cualidades sobresalientes de los directivos como las siguientes:
- Liderazgo.
- El director tiene altas expectativas y compromiso con los alumnos, docentes
y padres de familia.
-Ético.
- Orientación hacia aspectos académicos.
- Valoración de la innovación y el cambio.
- Estricto.
- Accesible.
- Comprometido.
- Atento.
- Respetuoso.
- Promotor de la democracia.
- Fomenta un clima de confianza.
- Invita al esfuerzo y la superación de los alumnos y a la actualización de los
docentes.
- Promueve el trabajo en equipo.
- Involucrado en las actividades.
- Recto.
- Profesional.
- Responsable.
- Paciente.
- Disciplinado.

43
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

- Preparación profesional.
- Sincero.
- Honesto.
- Promueve el orgullo por su institución.
- Humano.
- Favorece el aprendizaje y promueve que todos alcancen los objetivos
propuestos.
- Gestiona conflictos.
- Reconoce la importancia de la participación de las familias.
- Incluyente.
- Comunicación.
- Motivación.
- Contribuye a la mejora de las relaciones interpersonales.
- Delega funciones y brinda un espacio para que los docentes colaboren con
otras funciones de la propia escuela.
- Empatía.
- Carisma.
Diversos autores enfatizan y admiten que el director de la institución debe
ser un líder que contribuya a la mejora promoviendo y manteniendo
constantemente iniciativas de desarrollo del servicio educativo; así como
generar las condiciones para que estas puedan evolucionar. Martins,
Cammaroto, Neris y Canelón (2009, p.2) citan el concepto de liderazgo definido
por Gerstner (1996), como “el proceso de influir sobre las personas para dirigir
sus esfuerzos hacia el cumplimiento de determinadas metas.” El director es el
responsable, el líder-la cabeza, el guía y el promotor de que las cosas sucedan.
Pero sí existen semejanzas encontradas dentro de los diversos directivos
que han llevado su escuela al éxito. Las características más sobresalientes
implican la planeación, organización, dirección y el control de todas las
actividades, funciones y tareas de la institución escolar.
Por lo anterior, el liderazgo es una característica muy particular dentro de
las cualidades del director ya que todas las investigaciones analizadas la
mencionan de una u otra forma. Sin embargo, se nombran diferentes tipos de
liderazgo como: participativo, democrático, compartido, facilitador, inclusivo,

44
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

pedagógico, distribuido, educativo, transformacional y autocrático. Este último

tipo fue mencionado con la discrepancia de que duró muy poco tiempo
funcionando dentro de la institución escolar.
González (2008, p.82) articula el liderazgo en el aspecto democrático e
inclusivo como: “un proceso que ha de ser una responsabilidad de todos en el
centro, y cuyo carácter democrático e inclusivo no puede limitarse únicamente
a los cargos directivos, aunque éstos desempeñan en el centro un papel clave.”
Si bien es cierto, el cambio y mejora es responsabilidad de todos los agentes,
recordemos que después del docente en el aula, el director es quien establece
el desempeño del alumno y es uno de los principales o el principal impulsador
del cambio.
Por su parte Maureira (2006, p.8) destaca el liderazgo compartido asociado
a la efectividad y calidad de las escuelas en la región y a los resultados de
evaluaciones tanto sectoriales como internacionales de rendimiento académico;
destacan la fuerte asociación entre liderazgo educativo y eficacia escolar. Están
en relación a la capacidad del director, para compartir el liderazgo con su
equipo directivo, a la vez de integrar a los maestros en ciertos procesos de
toma de decisiones compartida.
El liderazgo desde esta perspectiva es concebido de manera bilateral y
colectiva, donde los actores trabajan de manera conjunta; toman decisiones;
comparten y delegan responsabilidades que contribuyan a la mejora educativa.
González (2008) también recalca que el liderazgo compartido conlleva a la
“acción convergente” concebida cuando se reúnen capacidades, conocimientos,
experiencias, prácticas y perspectivas de los miembros de la organización con
vista a la resolución de los problemas y a la mejora de la propia comunidad,
en lugar de que esas capacidades se generen de forma aislada y en ocasiones
sin lograr algún fin o bien común y cita los procesos de la práctica del liderazgo
de Furman (2004) de la siguiente manera:
La práctica de liderazgo habría de estar orientada por una ética de
comunidad democrática que abrace los ideales, valores y procesos de la
democracia profunda, entre ellos:

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

- Procesos de conocer, comprender y valorar a los individuos, sus culturas de

casa y las comunidades en que viven (conocerlos como individuos únicos
que son y como miembros de grupos culturales).
- Procesos de participación plena e indagación abierta y constructiva, creando
“espacios” (desde pequeños grupos en el aula hasta reuniones de todo el
claustro) para el diálogo y la deliberación, para hablar y pensar juntos.
- Procesos comunales para trabajar hacia el bien común, tratando de conectar
las ideas y significados generados en el diálogo, con proyectos y acciones
específicas.
El liderazgo democrático implica que los actores de la comunidad escolar
intervengan en las actividades de la propia institución, como alude Martins,
Cammaroto, Neris, y Canelón (2009, p.15) “Delegar significa compartir
autoridad y responsabilidad para que se realice un trabajo…” El director en
este tipo de liderazgo debe contar con la condición de saber delegar el trabajo.
Es decir, de confiar en los demás actores inequívocamente de que pueden y
van a realizar una tarea conocida y aceptada por los mismos. Sin embargo
diversos autores testifican que el propio director debe supervisar que el trabajo
haya sido realizado.
Martínez y Hernández (2010, p.5) en su investigación hablan del liderazgo
desde el punto educativo y transformacional que sugieren Muijs y Harris &
Chapman; el liderazgo educativo y transformacional son centrales para lograr
el éxito en las escuelas en contextos desafiantes. También hay autores que
señalan que el estilo autocrático en la escuelas está presente principalmente en
las primeras fases del proceso de mejora, si bien, este tipo de directores no
son adecuados para sostener dicho proceso o los que señalan que para iniciar
y sobre todo sostener el cambio en las escuelas heterogéneas es necesario un
liderazgo distribuido (Harris y Chapman, 2002).
Martínez y Hernández (2010, p.10) en su indagación encuentran las
siguientes características más significativas del liderazgo, que determinan las
categorías encontradas en el líder:
• La capacidad para liderar de forma compartida con el resto de la comunidad
educativa y permitir la participación de sus distintos miembros en la toma
de decisiones.

46
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

• La adecuación de las medidas tomadas a las necesidades o debilidades

detectadas.
Se observa que el liderazgo educativo y transformacional va de la mano, o
se asemeja al liderazgo democrático. A su vez, Conejeros, Manríquez, y Solar
(2009, p.131) definen el liderazgo transformador de la siguiente manera:
El liderazgo transformador ha sido una de las tendencias que surge a partir
de los años 90, visión en que el líder potencia a los miembros de la organización,
gestiona las estructuras e influye en la cultura de la organización con el
propósito de cambiarla.
Leithwood (1994) señala que el líder transformador: apoya a los profesores
a desarrollar y sostener una cultura escolar profesional; promueve el desarrollo
profesional de los profesores; mejora los procesos de resolución de problemas.
En este apartado el líder educativo igualmente debe poseer y desarrollar
una gestión educativa con una visión, misión y objetivos claramente definidos.
Además es importante que el director lideré a los docentes y cambie junto con
ellos los aspectos negativos de la institución. Así mismo, este tipo de liderazgo
“transformador”, debe motivar al cambio, apoyar a la comunidad escolar y
generar la resolución de las propias necesidades de la institución por medio
de la planificación ya que de los mismos actores, pero sobre todo del líder,
depende el crecimiento, desarrollo y éxito de la institución. Martins,
Cammaroto, Neris, y Canelón (2009, p.2) definen el liderazgo transformacional:
El liderazgo transformacional es «transfigurar» a la gente y a las
organizaciones. Cambiar la forma de actuar, precedido de una innovación de
como se piensa y siente… es un cambio radical a que el comportamiento sea
congruente con sus creencias y motivar a realizar cambios permanentes.
Para ello, es necesario que el director tenga una constante comunicación
con los otros actores (alumnos, docentes, personal administrativo, padres de
familia y la comunidad) y además que los motive, involucre y los tome en
cuenta en las decisiones propias de la institución.
Otro tipo de liderazgo al cual también se hace alusión en algunas
investigaciones, es el liderazgo pedagógico, el cual se enfoca en los procesos
de enseñanza-aprendizaje. González (2008, p.90) fija la visión de este tipo de
liderazgo como ejercer un liderazgo pedagógico centrado en la tarea nuclear

47
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

de las escuelas, esto es, en los procesos de enseñanza- aprendizaje con vistas
a promover prácticas inclusivas en las aulas así como la coherencia curricular
en el centro en su conjunto; atender al desarrollo de comunidades profesionales
de docentes que trabajan conjuntamente y en colaboración sobre la práctica
curricular y de enseñanza; reforzar conexiones y relaciones entre la escuela y
las comunidad, pues la creciente diversidad de estas últimas exige que se
refuercen los recursos y capacidades de las familias para implicarse
productivamente en la escuela y apoyar el aprendizaje de sus hijos, etc.
El liderazgo educativo, transformacional, democrático, participativo y
pedagógico posee características y cualidades en común. Estos mencionan y
enfatizan la capacidad del director de liderar la institución, compartiendo el
liderazgo, autoridad y la toma de decisiones con los docentes principalmente;
haciendo partícipes a los actores a la adecuación de las necesidades y
debilidades para la mejora continua; delegar responsabilidades; trabajar de
forma colaborativa; estar en constante comunicación por medio del diálogo
“hablar y pensar en conjunto”; y establecer una relación escuela comunidad.
Sin embargo, el liderazgo democrático y participativo son los más
arraigados logrando la inclusión y definiendo al director como un facilitador
en el día a día escolar en cuestiones administrativas, pedagógicas, y
metodológicas. Describen un líder comunitario que genera un buen clima de
trabajo por medio de la confianza y la cercanía entre profesores, alumnos,
padres de familia, administrativos y la comunidad educativa. Además da suma
importancia a los individuos desde la perspectiva de valorarlos, comprenderlos
y conocerlos como personas únicas e irrepetibles.
El líder de cualquier institución adquiere una tarea ardua dentro y fuera
de la institución, ya que debe favorecer las relaciones interpersonales, la
empatía, confianza, comunicación, motivación, compromiso y respeto entre y
para sus colegas, alumnos y padres de familia; vinculando sus cualidades
personales y profesionales para el logro del éxito escolar. Conejeros, Manríquez
y Solar (2009, p.131) citan los cuatro pilares del liderazgo de Murphy:
1. Definir la misión y establecer metas escolares que enfaticen el logro de los
alumnos;

48
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

2. Gestionar la función de producción educativa, entendiendo por tal coordinar

el currículo, promover enseñanza de calidad, llevar a cabo supervisión y
evaluación/valoración de los docentes, ajustar materiales de enseñanza
con metas curriculares, distribuir y proteger el tiempo escolar, y controlar
el progreso de los alumnos;
3. Promover un clima de aprendizaje académico estableciendo expectativas y
estándares positivos elevados de conducta y rendimiento académico del
alumno, mantener alta visibilidad y proporcionar incentivos a los
estudiantes, así como promover desarrollo profesional o aislado de la
práctica instructiva;
4. Desarrollar una cultura fuerte en la escuela caracterizada por un ambiente
seguro y ordenado, oportunidades para la implicación significativa de los
alumnos, colaboración y cohesión fuerte, lazos más fuertes entre las familias
y la escuela.
En consecuencia, es necesario establecer una misión, visión y metas precisas
que contribuyan a la mejora educativa por medio de los procesos de enseñanza-
aprendizaje. Todo ello dentro de un ambiente de confianza entre los actores y
con expectativas de superación constante. Donde permeé el bien común, el
interés de un cambio educativo y social para una transformación integral. Es
decir, un beneficio conjunto en participación e integración de la comunidad
escolar llámense: alumnos, docentes, padres de familia y comunidad siempre
tomando en cuenta el propio contexto y/o realidad social.
Existen dos datos respecto al liderazgo que llaman mi atención, el primero,
Maureira (2006, p.12) asevera que el liderazgo del director es percibido por
los docentes como un factor positivo, afirmándose que, en aquellas escuelas
donde se ejerce y percibe un liderazgo en el rol del director, los estudiantes
obtienen, en promedio, cinco puntos más que aquellos que no se encuentran
en tal situación.
Borden (2009, p.5) “Los efectos en total del liderazgo en el aprendizaje de
los estudiantes explican alrededor de una cuarta parte del total de efectos
escolares.” Ambos rasgos, desde mi punto de vista, evidencian el interés que
hay en la actualidad por el ejercicio y comprensión del buen liderazgo como
factor clave para el éxito de la gestión escolar.

49
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

De esta forma el director como líder debe responder a las necesidades de

los alumnos y profesores en su propio contexto para el acrecentamiento del
rendimiento escolar por medio de un trabajo compartido.
Todas estas características, reflexiones y resultados positivos en cuestión a
la gestión del director como líder educativo deja claro que el director no sólo
debe gestionar la institución, sino de liderarla, así lo afirman varios autores
como González (2003) y Murillo (2006).
El buen liderazgo del director, cabeza de la institución, podrá alcanzar el
éxito en diferentes aspectos. Investigaciones como la de Zarate (1992) enfatiza
y deja en evidencia que el éxito se llega a obtener precisamente por el liderazgo
pero también por otros muchos factores como: la calidad de los profesores, la
eficacia en el logro de las metas planteadas y la eficiencia en el uso de los recursos.
De igual forma Zarate (1992, p.133) enumera una serie de respuestas en su
investigación referentes a las características de la percepción en cuanto al éxito
de la escuela. Sus respuestas se agruparon en 11 campos que corresponden a
los de otras tantas aseveraciones y que, a nuestro juicio, constituyen los rasgos
más destacados por los directores, a saber:
1. Las actividades de la escuela están dirigidas hacia objetivos claros.
2. Hay una política de perfeccionamiento en servicio.
3. Existe un clima positivo.
4. El profesor dispone de un gran margen de libertad.
5. Existe un ambiente de disciplina.
6. Hay un programa de evaluación continua.
7. Desarrollo de procesos cognitivos de alto nivel.
8. Hay expectativas de altos rendimientos.
9. Hay una respetuosa interacción profesor-alumno.
10. Hay un compromiso general en favor del mejoramiento de la escuela.
11. Existe una probada calidad profesional.
Por otra parte, Torres-Arcadia (2012, p.4) agrupa de igual forma una serie
de referentes a la percepción del éxito de la escuela, sin embargo de 10; los
directores sólo consideran como factor clave cuatro de ellas como las más
importantes:
1. Buen ambiente.

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

2. Comunicación efectiva.
3. Alumnos analíticos.
4. Formación de ciudadanos.
Zarate (1992) y Torres-Arcadia (2012) competen dos características en
común: el clima positivo y el desarrollo de procesos cognitivos. Empero, otras
investigaciones recalcan el rumbo de objetivos definidos; la evaluación
continua; la creación de un ambiente de confianza; el respeto; las altas
expectativas en docentes y alumnos; el compromiso de los agentes hacia una
mejora continua y de calidad, así como la constante comunicación.
Otro aspecto de éxito que se recalca en otras investigaciones y del cual no
hemos abundado es la “formación de ciudadanos” compatible con los valores.
No sólo en el aspecto de cualidad como director, sino como la importancia de
formar más allá del aspecto académico, lo “humano”, la “formación integral”.
Barrientos y Taracena (2008, p.129) lo ponderan, cómo la escuela empezó a
ser vista como un espacio para la formación integral de los alumnos; los directivos,
como coordinadores y copartícipes del trabajo conjunto y los maestros, como
los encargados de formar a los alumnos dentro y fuera de las aulas.
La dirección escolar ha ido ganando importancia y es vista por muchos
investigadores como un espacio clave para la mejora de la comunidad. Estos
líderes educativos han mediado y creado mejores climas de trabajo
optimizando los resultados académicos y humanos a través de su empeño,
dedicación y esfuerzo.
Podemos afirmar que las cualidades, el estilo de gestión o tipo de liderazgo
de los directores exitosos no son iguales ni existe un solo patrón para alcanzar
el éxito. Pero una peculiaridad que sí se presenta es: el empeño, esfuerzo y
satisfacción con la que el director trabaja en su labor diaria. Sin embargo, el
liderazgo es una de las tantas cualidades que debe tener un director para
conseguir la mejora institucional, ya que lo que funciona bien en un contexto
con frecuencia no tendrá sentido en otro. Martin (2007).

Competencias directivas
A nivel internacional no existe un acuerdo generalizado acerca del concepto
de las competencias del director escolar. Un punto común entre los distintos

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

sistemas es el considerar la dualidad educador-directivo, pero situándose cada

país en una posición determinada del continuo hipotético que existe entre uno
y otro extremo. En algunos países se concibe al director principalmente como
un educador, aun cuando deba cumplir funciones administrativas; mientras
que en otros se sobre enfatiza su función como el responsable de la organización
escolar.
A partir de lo anterior, las competencias y funciones de los directores
reflejan esa dualidad; parecen tener responsabilidades tanto en el plano
pedagógico como en el relacionado con la administración de las escuelas. En
cuanto a las reformas educativas nacionales, algunas han tendido a reforzar
los aspectos de su trabajo más orientados al plano administrativo; algunas
otras, como la mexicana, han reforzado el papel pedagógico del director.
Dicha tendencia en el sistema educativo mexicano implica la necesidad de
contar con personal que posea competencias que posibiliten su buen desempeño
en contextos complejos; en los que aplicando conocimientos, aptitudes,
habilidades, destrezas y actitudes responda a las necesidades de la comunidad
educativa y guíe a los docentes hacia la construcción de comunidades de
práctica; impulsando con ello mejores y mayores aprendizajes en los alumnos
(Gairín y Castro, 2011).
Las competencias directivas han sido abordadas por distintas
organizaciones, autores e instancias de gobierno. En el documento de creación
del Sistema Nacional de Formación Continua y Superación Profesional de
Maestros en Servicio (SEP, 2008), se hace referencia a la necesidad de definir
las competencias profesionales que los maestros requieren desarrollar para
realizar de manera pertinente las diferentes funciones a lo largo de su carrera
y que a la vez sean un referente para la definición de las políticas y acciones
de formación continua y superación profesional de los maestros de Educación
Básica en servicio.
Respecto a las competencias profesionales de los directivos y supervisores,
la propuesta de trabajo presentada Gairín y Castro, 2011: señala que la
educación del siglo XXI exige un perfil profesional amplio de quienes dirigen
la gestión de los centros educativos.

52
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Para ello, se requiere el desarrollo de conocimientos y competencias

profesionales; se sugiere lo siguiente:
1. Conocer la estructura y el funcionamiento del sistema educativo e identificar
los principales retos educativos.
2. Aprender a comunicarse con el entorno social y la estructura educativa
para garantizar el desarrollo de los centros escolares.
3. Identificar y gestionar la atención de las necesidades de formación continua
y superación de los profesionales de la comunidad educativa, incluyendo
la asesoría académica a los profesores y colectivos.
4. Comprender y manejar diferentes formas de liderazgo y trabajo colectivo
para el ejercicio de la función directiva.
5. Manejar y resolver los conflictos institucionales de tipo laboral, socio
afectivo y académicos a través de estrategias dialógicas condensadas,
basadas en la normatividad, el respeto y la tolerancia.
6. Comprender la micro-política de la escuela, reconociendo el valor que tiene
la diversidad de metas, intereses, objetivos y relaciones de poder en el
contexto organizativo.
7. Construir e implementar, de manera colaborativa, proyectos de
transformación e innovación escolar.
8. Manejar las tecnologías básicas de la información y la comunicación, su uso
en procesos educativos y de gestión institucional.
9. Evaluar y orientar los procesos de enseñanza y aprendizaje escolar.
10.Diseñar y desarrollar mecanismos de evaluación e intervención educativa.
11.Dominar los códigos en los que circula la información social necesaria para
la participación ciudadana; uno de los cuales es el manejo de una segunda
lengua.
En la Antología de Gestión Escolar, publicada por la SEP (2009), considera
que un directivo debe tener las siguientes competencias en las cuales se observa
una clara tendencia hacia el extremo pedagógico:
• Ética. Que le permite actuar razonablemente en el contexto de las relaciones
interpersonales y al mismo tiempo exige la comprensión del contexto socio-
cultural, asumiendo un compromiso social como tarea definitiva.

53
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

• Comunicativa. Capacidad de interactuar comunicativamente con el contexto,

manteniendo una interrelación dialógica, desarrollando la capacidad de
interpretar y comprender el mundo natural y social, y dando apertura a la
participación colectiva en la toma de decisiones que les competen, es decir,
viviendo una democracia participativa, en la que los sujetos reconocen los
contextos y significan sus acciones.
• Pedagógica. Le permite apoyar la cultura áulica.
• Interactiva. Capacidad de comunicarse y entenderse con el otro, viviendo la
tolerancia, la convivencia y la cooperación; promoviendo el respeto por lo
propio y lo diferente; reconociendo errores con el fin de superarlos y con
la certeza de que no hay certezas ni conocimientos acabados.
Tal vez una de las mejores descripciones de las competencias directivas en
México son las definidas para la Educación Media Superior en el Acuerdo
número 449 por el que se establecen las competencias que definen el perfil del
director en los planteles que imparten educación del tipo medio superior,
emitido por la Secretaría de Educación Pública en noviembre de 2008 (Anexo
1). En dicho documento el artículo 4º específica que las competencias del
director, las cuales definen su perfil, se sustentan en cualidades individuales,
de carácter ético, académico, profesional y social. En el Artículo 5º se describen
las competencias y sus principales atributos. Las competencias señaladas son:
1. Organiza su formación continua a lo largo de su trayectoria profesional e
impulsa la del personal a su cargo.
2. Diseña, coordina y evalúa la implementación de estrategias para la mejora
de la escuela, en el marco del SNB.
3. Apoya a los docentes en la planeación e implementación de procesos de
enseñanza y de aprendizaje por competencias.
4. Propicia un ambiente escolar conducente al aprendizaje y al desarrollo sano
e integral de los estudiantes.
5. Ejerce el liderazgo del plantel, mediante la administración creativa y eficiente
de sus recursos.
6. Establece vínculos entre la escuela y su entorno.
El Marco para el Diseño de Programas Académicos de Formación Continua
y Superación Profesional para Maestros de Educación Básica en Servicio 2012-

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

2013, presentado por la Subsecretaría de Educación Básica de la SEP a través

de la Dirección General de Formación Continua de Maestros en Servicio
(Dgfcms) y sustentado en documentos de política educativa como el Plan
Nacional de Desarrollo 2007-2012, el Programa Sectorial de Educación 2007-
2012 y la Alianza por la Calidad de la Educación; así como en documentos
normativos de la Reforma Educativa, representa uno de los documentos más
actuales en México en los cuales pueden observarse las competencias directivas.
Dicho documento tiene como propósito establecer los criterios que las
instituciones participantes deberán atender para el diseño de sus propuestas
académicas -cursos, diplomados, especialidades, maestrías y doctorados-
apegadas al diagnóstico de detección de necesidades y a los requerimientos
de formación continua y superación profesional de maestras y maestros de
todos sus niveles y servicios en la Educación Básica (SEP, 2012)
Las competencias enunciadas en dicho marco, son inherentes a las mayores
demandas hacia la función directiva, derivadas de las profundas y continuas
transformaciones sociales y a la concepción de que su actividad debe ser
dinámica, reflexiva y no limitarse al espacio escolar sino extenderse hacia el
contexto comunitario en el que se desarrollan los alumnos.
Las competencias del director de escuela de educación básica a tomar en
cuenta son:
1. Conoce el sistema educativo mexicano, su historia y el marco normativo
vigente para contar con los elementos de comprensión de las
transformaciones y articulación de la educación básica y mejorar así la
gestión escolar.
2. Incorpora en la gestión institucional la participación del colectivo escolar
así como de las madres y padres de familia para generar condiciones de
corresponsabilidad en la mejora del logro académico de las y los estudiantes.
3. Reflexiona sobre las diferentes dimensiones de la gestión escolar para
atender los retos educativos actuales.
4. Promueve la gestión democrática y la creación de ambientes escolares de
respeto, tolerancia, inclusión, equidad, apego a la legalidad y aprecio por
la diversidad, para la promoción del trabajo cooperativo basado en la
confianza y la reciprocidad.

55
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

5. Domina los estándares curriculares, los contenidos temáticos y encabeza el

liderazgo académico de la comunidad escolar; propiciando ambientes
escolares adecuados para el aprendizaje, para la aplicación de las propuestas
pedagógicas y didácticas contemporáneas y la formación de las y los
maestros de su escuela.
6. Aplica habilidades comunicativas para favorecer el diálogo en la resolución
de conflictos y favorece relaciones interpersonales propicias para el respeto
y el aprendizaje colectivo.
7. Promueve la implementación de proyectos escolares e involucra al colectivo
docente en su diseño, desarrollo y evaluación continua para la mejora
permanente de los aprendizajes de las y los alumnos.
8. Promueve el uso educativo de las tecnologías de la información y la
comunicación como parte integral de los procesos educativos y de gestión
institucional.
9. Planea el desarrollo institucional y escolar atendiendo a resultados de
pruebas estandarizadas nacionales e internacionales.
10.Domina una segunda lengua (nacional o extranjera) para mejorar sus
competencias profesionales.

La Teoría de la Estructuración como fundamentación del liderazgo escolar

Anthony Giddens (1995) hace un análisis de la relación entre estructura y
práctica: “En la teoría de la estructuración sostengo que ningún sujeto (agente
humano) ni objeto “sociedad” (o instituciones sociales) se puede considerar
primando sobre el otro, cada uno de ellos está constituido en, y a través de,
prácticas recurrentes. La noción de “acción” humana presupone a la institución
y viceversa”. Por eso, explicar dicha relación, implica considerar cómo tiene
lugar la estructuración (producción y reproducción a través del tiempo y el
espacio) de las prácticas sociales “p86.
El modo en que los agentes toman conciencia de las estructuras, es un
requisito, una necesidad de la propia estructura, ya que: para que las
estructuras puedan ser reales, tienen que ser parte de la percepción de los
individuos actuantes.

56
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Para Giddens “Las estructuras que no pueden elevarse a la conciencia de

los actores, nunca y en ningún caso, pueden desplegar fuerza orientadora de
la acción” (1995, pp. 61-62.). Esta “propiedad” de la estructura (el hecho de
que cobre “realidad en el tiempo y en el espacio a través de la acción”) es la
que le permite imponerse sobre los agentes, desplegar su potencia orientadora
de la acción, dirigir y estructurar las prácticas.
Las estructuras aparecen en forma de elementos estructurales (o momentos
de sistemas sociales que dan forma a las interacciones) y son tanto “condición
como resultado” de la propia acción. En la producción de sus prácticas, los
sujetos se refieren integralmente a las condiciones estructurales de los sistemas
sociales y, de esta forma, reproducen esas condiciones estructurales: Los
conceptos “estructuras” y “acción” designan así solamente los momentos
analíticamente diferentes de la realidad de los sistemas de acción social
estructurada (1995 p. 59).
El hecho de que la estructura sea condición y resultado de la conducta que
ella ordena recursivamente, lo lleva a plantearla como una dualidad y a poner
énfasis en su “estructuración”, en su producción y reproducción a través de
las prácticas.
Estructuración y reproducción se confunden como procesos idénticos: la
reproducción es un proceso activo de constitución de la estructura, realizado
por los procederes de los sujetos activos (agentes) y compuesto por estos,
pero al mismo tiempo la estructura hace posible las circunstancias que requieren
los agentes para reproducir las regularidades.
Esta idea de la estructuración como un proceso subjetivamente mediado
implica que la estructura despliega una fuerza coactiva sobre la acción (las
prácticas). Podríamos decir también que “determina” las prácticas, pero
“solamente sí, y en tanto y en cuanto, los sujetos hacen valer esta cualidad en
sus acciones o prácticas concretas unos frente a otros” (1995, p. 60). Y, al
mismo tiempo, plantea que las libertades y limitaciones del agente varían en
diferentes circunstancias, teniendo en cuenta que los agentes pueden actuar
de modo diferente y que no necesariamente responden de manera automática
a la estructura.

57
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

En principio la estructura “actúa” sobre la práctica a través de reglas y

recursos: Las estructuras sociales son reglas, a las cuales los actores responden
en la producción de su vida social. Por lo tanto, reglas y recursos son
“propiedades” de la estructura y también de las prácticas. Pero, en segundo
lugar, sólo son propiedades de la estructura en la medida en que son usadas
por los actores en sus prácticas. Así, una de las tesis principales de la teoría de
la estructuración es que las reglas y los recursos que se aplican a la producción
y reproducción de la acción social son, al mismo tiempo, los medios para la
reproducción de la estructura. Desde este punto de vista, los sistemas sociales
presentan tres dimensiones o estructuras: de significación, de dominación y
de legitimación; estas estructuras brindan reglas y recursos que sólo pueden
ser “aprendidos” en el ámbito de las prácticas, es decir, cuando los actores
aplican las reglas y usan los recursos.
Giddens distingue tres elementos en las prácticas desplegadas de los
agentes en cada interacción: una comunicación intentada, una operación de
poder y relaciones morales. Las modalidades, según las cuales estas formas
de interacción son “puestas a actuar” en la interacción por los actores
participantes, también pueden ser tratadas como los medios por los cuales las
estructuras son reconstituidas. En este nivel vamos a encontrar actores que:
aplican reglas que denotan tanto la constitución del sentido a nivel de la
comunicación (se corresponderían con las estructuras de significación), como
la sanción de modos de conducta social (se corresponderían con las estructuras
de legitimación). Asimismo hacen un uso de recursos –medios– que denota
poder porque les permite a los agentes influir en la conducta de los demás y
en los acontecimientos (se correspondería con las estructuras de dominación).
Además, propone una relación entre reglas y recursos: en la manipulación o
uso de los recursos siempre intervienen las reglas de conocimiento mutuo y, a
su vez, los recursos proporcionan los medios a partir de los cuales se ponen
en juego las reglas.
Las reglas que intervienen en la producción y reproducción son, para
Giddens, técnicas o procedimientos generalizables que se aplican a la
escenificación y por lo tanto a la reproducción de prácticas sociales. Una
característica de esas reglas es que son aprendidas sólo tácitamente por los

58
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

actores: ellos saben cómo usarlas sin necesidad de ser capaces de formularlas
en abstracto.
Cuando la regla se formula discursivamente, se está realizando una
interpretación de ella y puede alterar la forma de aplicarla; la segunda
característica es que los agentes “siempre” saben cómo aplicarla a
circunstancias novedosas, lo que incluye el conocimiento del contexto de su
aplicación.
Introduce la noción de recurso, en tanto medios o bases de poder a los
cuales pueden recurrir los agentes en la interacción para manipular e influir
sobre los otros; los recursos otorgan poder, entendiendo por tal una aptitud
transformadora, es decir la capacidad de los agentes de lograr resultados
deseados e intentados. A través de la noción de recurso, reconoce la capacidad
potencial de los agentes de producir variaciones históricas por medio de sus
propias conductas y además de cambiar o modificar esas conductas.
Distingue dos tipos de recursos: los autoritarios o no materiales, que son
facultades que generan poder sobre los individuos, y los distributivos o
materiales, facultades que generan poder sobre los objetos materiales, bienes
o fenómenos. Al nivel de las prácticas, Giddens enfatiza no los recursos en sí,
ya que los considera medios para generar poder, sino las aptitudes que
denotan, a las cuales denomina “formas de aptitud transformativas”. Es decir
que Giddens resalta la capacidad de los agentes y lo hace porque considera
que las estructuras cobran existencia, fundamentalmente, en la forma de
elementos del saber cotidiano de los sujetos.
De tal manera que cuando se refiere a prácticas, hace referencia a la
capacidad práctica o la destreza de estos sujetos para producir cambios en el
mundo en tanto procedimientos, métodos o técnicas cualificadas realizadas
apropiadamente por los agentes sociales y con la propia objetividad que
produce la acción. Este saber no es un saber teórico sino práctico, un saber
tácitamente incorporado, implícito, no tematizado, empírico, sobre cómo
comportarse en los distintos contextos de la vida cotidiana.
Para nombrar a este saber práctico Giddens usa el término de conciencia
práctica. Conciencia práctica es “saber” cómo “utilizar” reglas y recursos en
los diferentes contextos. Es toda la gama de destrezas o capacidades que un

59
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

agente posee y utiliza para actuar en la vida cotidiana, pero que no puede
expresar discursivamente. Por el contrario, todo aquello que los actores pueden
expresar verbalmente forma parte de la conciencia discursiva. No obstante
ello, el mismo relativiza la distinción y afirma que: entre conciencia discursiva
y práctica no hay separación, existen sólo las diferencias entre lo que se puede
decir y lo que en general simplemente se hace.
La conciencia práctica no conlleva una motivación inmediata ni está
relacionada con las intenciones de los sujetos involucrados, sino que puede
tener consecuencias no intencionales. Esto implica la diferencia entre prácticas
y estrategias. Las primeras, vinculadas con la conciencia práctica, tienen que
ver con “las consecuencias no buscadas del obrar”. Las segundas, que denomina
conductas estratégicas, son las modalidades a través de las cuales los actores
utilizan propiedades estructurales en la constitución de relaciones sociales.
Esas modalidades involucran a las dos formas de conciencia (aunque la
discursiva predomina) y la utilización de los recursos de poder: El análisis de
una conducta estratégica supone otorgar primacía a una conciencia discursiva
y práctica, y a estrategias de control en el interior de límites contextuales
definidos (1995: p. 314).
La conciencia práctica está también vinculada con la rutinización, todo lo
que un actor hace de manera habitual; la repetición de actividades que se
realizan de manera semejante día tras día es, para Giddens, el fundamento
material de lo que denomina “la naturaleza recursiva de la vida social”: Las
propiedades estructuradas de la actividad social se recrean continuamente a
partir de los mismos recursos que las constituyen. Transportada en principio
en la conciencia práctica, una rutina introduce, para los agentes, una cuña
entre el contenido potencialmente explosivo de lo inconsciente y el registro
reflexivo de una acción producida (1995, p. 25).
La rutina (la recurrencia en las prácticas) es el mecanismo concreto a través
del cual se producen y se reproducen las estructuras, porque ella es el modo
en que se incorporan las reglas y los recursos, o en otras palabras, se incorpora
en los agentes la capacidad para aplicarlas y usarlas: En la teoría de la
estructuración sostengo que ningún sujeto (agente humano) ni objeto
(“sociedad” o instituciones sociales) se puede considerar primando sobre el

60
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

otro. Cada uno de ellos está constituido en, y a través de, prácticas recurrentes.
La noción de “acción” humana presupone a la institución y viceversa.
Lo que resulta más sorprendente es la afirmación de que una rutina no
sólo es inherente a la continuidad de la personalidad del agente, sino que
también es fundamental para las instituciones de la sociedad, que son tales
sólo en virtud de su reproducción continuada. Creemos que es así como
introduce un aspecto de la realidad social que resulta, en definitiva, el de
mayor importancia para su teoría de la estructuración: las instituciones. Afirma
que los aspectos más importantes de la estructura, reglas y recursos, lo son en
la medida en que están envueltos recursivamente en instituciones: Cuando
menciono las propiedades estructurales de sistemas sociales, me refiero a sus
aspectos institucionalizados, que ofrecen “solidez” por un tiempo y un espacio.
Las instituciones, según su definición, son los rasgos más duraderos de
la vida social, prácticas que poseen la mayor extensión espacio-temporal en
el interior de totalidades societarias. Al mismo tiempo, sostiene (al igual
que lo sostuvo respecto a la estructura), que la “fijeza de las formas
institucionales no existe a despecho de los encuentros de la vida cotidiana,
ni fuera de estos, sino que “está envuelta en esos encuentros mismos”. En
algunos textos, afirma de modo categórico que utiliza el término estructura
en dos sentidos. En un sentido técnico, se refiere a reglas y recursos y está
implícita recursivamente en la reproducción de los sistemas sociales. En un
sentido más general, lo usa para referirse a los aspectos institucionalizados
de las sociedades. Pero luego agrega una tercera forma sin explicitarlo
claramente, al afirmar que es una categoría genérica implícita en cada
concepto estructural: en los principios estructurales, en las estructuras o
conjuntos estructurales y en las propiedades estructurales o elementos de
estructuración.
Estos tres conceptos de estructura son presentados como tres niveles de
abstracción, pero cada uno vinculado con lo institucional: el análisis de los
principios estructurales “concierne a modos de diferenciación y articulación
de instituciones por los alcances más profundos de un espacio-tiempo”; las
estructuras son entonces, conjuntos de reglas y recursos que intervienen en la
articulación institucional de los sistemas sociales y, por último, las propiedades

61
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

estructurales son aspectos institucionalizados de sistemas sociales que se

extienden por un tiempo y un espacio.
A pesar del modo confuso en que Giddens se expresa, queda claro que,
para él, es la institución la que está mediando entre prácticas y estructuras.
Las estructuras actúan sobre las prácticas a través de las formas institucionales
y a su vez, como vimos, las prácticas pueden producir la estructura en la
medida en que se tornen recurrentes y rutinarias, es decir se institucionalicen.
Para referirse a esa mediación utiliza la expresión “modalidades de
estructuración” porque: en cualquier situación concreta de interacción, los
miembros de la sociedad recurren a ellas [a las estructuras] como modalidades
de la producción y reproducción, aunque como conjunto integrado y no como
tres componentes.
Con “tres componentes” se refiere a los medios, vehículos, que viabilizan
la reproducción y que vinculan lo rasgos estructurales con las aptitudes para
comprender que tienen los agentes y que pueden ser estudiados en el ámbito
de las instituciones como esquemas interpretativos, facilidades y normas. En
la producción de estos vehículos juega un papel importante la agencia, ya que
son producto de la conciencia práctica. En consecuencia, la estructuración opera
de la siguiente forma: las reglas (y los recursos) que se usan en la comunicación
entre agentes se encuentran en forma de esquemas interpretativos que toman
su significación de la estructura; las reglas (y recursos) que sancionan las
interacciones se encuentran en forma de normas que toman su legitimación
de la estructura; y los recursos (sean de autoridad o de asignación) que
intervienen en las relaciones de poder en la interacción se encuentran en forma
de facilidades que toman su forma de la estructura. De esta manera, Giddens
distingue tres elementos esenciales de la estructuración: agentes, instituciones
y estructuras, vinculadas por la reproducción que, al ser tal, ordena como
sistemas los tres elementos. No obstante, la teoría de la estructuración es por
sobre todo una herramienta operativa para el análisis sustantivo, es decir,
para analizar la “vida social” en su realidad concreta.

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Capítulo III

Análisis de categorías

La dirección escolar ha cobrado suma importancia en los nuevos modelos de

gestión introducidos en las últimas reformas educativas a nivel global. En
ellos se reconoce a la escuela como centro del sistema educativo y se redefine
la función directiva; puesto destinado tradicionalmente a la administración
escolar, enfocándola hacia la gestión pedagógica.
A partir del Tratado de Libre Comercio entre los países de América del
Norte, México ingresó plenamente a la globalización y los gobernantes
comprenden que la escuela debe transformarse para enfrentar las nuevas
demandas, de esa manera, la función directiva sufre un viraje en la norma,
aunque con poco éxito en la práctica, por diversas razones, hacia una gestión
con mayor énfasis en su función pedagógica y se ha hecho hincapié en la
educación básica con base en competencias, modelo que implica una gestión
escolar con referentes en estándares de desempeño (Gobierno Federal -SNTE,
2008), en el cual queda involucrada, entre otros campos, la función de los
directivos escolares.
Los nueve casos documentados se alinean a las cinco categorías de análisis
propuestas por el protocolo internacional ISSPP: 1) principales retos al llegar a
la institución educativa; 2) estrategias utilizadas para enfrentar desafíos; 3)
cualidades percibidas por los diferentes actores educativos y sus contribuciones;
4) integración de alumnos con diferentes entornos sociales, 5) persistencia de
problemas y nuevos desafíos a solucionar. Los resultados engloban los
siguientes hallazgos:

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

I. Principales retos al llegar a la institución educativa

Una vez obtenido el cargo de director, las autoridades educativas designan
de forma vertical los espacios que deben ocupar los directivos dentro del
estado. No existe un parámetro especial, simplemente son asignados a
ocupar la plaza; cada una de las instituciones posee un clima organizacional
específico; un entorno social determinado. El director a través de sus
gestiones y decisiones marcará la pauta de diferencia en el momento de su
llegada.
El papel pedagógico del director en el sistema educativo mexicano implica
la necesidad de tener personal con competencias que posibiliten su buen
desempeño en contextos complejos, en los que aplicando conocimientos,
aptitudes, habilidades, destrezas y actitudes, responda a las necesidades de
la comunidad educativa y guíe a los docentes hacia la construcción de
comunidades de práctica; impulsando con ello mejores y mayores aprendizajes
en los alumnos (Gairín y Castro, 2011:p14).
El clima organizacional que permea en una institución se forma a través
de las diferentes gestiones administrativas, definiendo clima organizacional
como un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización
(productividad, satisfacción, rotación, etc.). Cada una es única e irrepetible
sin embargo, se encontraron las siguientes similitudes en los casos
analizados con referente a los principales retos al llegar a la institución
como directivos:

1. Comunicación:
La mala comunicación entre el personal de la escuela ocasiona divisionismo
entre el personal, convirtiéndose en un combate continuo de descalificación,
falta de tolerancia, desintegración, ausencia de reconocimiento sobre las buenas
acciones o logros. Esto conlleva a una desintegración escolar que evita el
cumplimiento de metas a corto, largo y mediano plazo que al final se refleja
en un ambiente negativo escolar.

64
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

2. Infraestructura
Las escuelas públicas poseen infraestructuras similares, esto se debe a que
existe un reglamentación para la construcción de las escuelas, sin embargo,
muchas de ellas se encuentran en condiciones deplorables como paredes
rayadas y con grafiti; destrucción de instalaciones, pérdida de materiales;
mobiliario en mal estado (rayado, roto, incompleto) aunado a instalaciones
sucias y falta de cuidado de las áreas verdes.

3. Padres de Familia
La cambiante dinámica familiar en el siglo XXI ha propiciado que la relación
entre padres e hijos sea compensatoria, es decir, se apuesta a “poco tiempo
pero de calidad” esto debido a que ambos padres son proveedores o existe la
particularidad de padres y madres solteras. Esto tiene como consecuencia la
poca participación de los padres en la escuela de sus hijos; la falta de educar
en valores; la mala relación que existe entre ellos y a la vez padres que no
trabajan colaborativamente con la escuela, por el contrario se convierten en
defensores de lo indefendible con los hijos y están en constante desacuerdo
con la institución, ocasionando reacciones negativas con el alumnado que se
resumen en mala comunicación entre la escuela y los padres de familia.
No debe descartarse los problemas económicos que muchos de ellos tienen
y la falta de atención hacia sus hijos, convirtiéndolos en un grupo vulnerable
y conflictivo.

4. Ámbito Académico
El ámbito académico se refleja año con año en las estadísticas finales de la
institución en donde el promedio de aprovechamiento, el promedio de
reprobación y la eficiencia terminal son detonantes para el prestigio de una
institución y sus maestros.
La deficiente preparación y actualización docente trae como consecuencia
que el proceso de enseñanza sea deficiente, aunado a un desconocimiento por
parte de los alumnos sobre su forma de aprender tiene como consecuencia un
porcentaje de reprobación muy alto en algunas materias; existe una falta de
compromiso de maestros-alumnos-padres de familia para disminuir este

65
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

problema. Al final se convierte en un decremento de la matrícula de inscripción

que conlleva al cierre de escuelas.
La falta de compromiso de algunos docentes que continuamente llegan
tarde o faltan, ocasiona problemas en el control del grupo, de igual manera la
falta de una preparación de clase estimula la ociosidad y problemas
disciplinarios que son responsabilidad del profesor.

5. Violencia escolar
La violencia contempla los actos que se ejercen con la intención de lograr una
cosa a través del uso de la fuerza una conducta violenta, por lo tanto, busca
dañar física o mentalmente a otra persona para someterla
La violencia escolar puede desarrollarse dentro de la escuela (en un aula,
un pasillo, un patio, etc.) o en otros sitios que están vinculados a ella. Sus
víctimas pueden ser estudiantes, docentes, trabajadores de la escuela o
familiares de los alumnos.
Los problemas sociales han permeado en nuestras instituciones escolares
de tal forma que encontramos no sólo alumnos problemáticos lidiando con la
adolescencia como era décadas atrás; ahora se han convertido en infractores
de ley con actos de violencia como violación, bullying, falta de respeto,
amenazas, pandillerismo e incluso asesinatos; estas problemáticas son
detectadas fuera y dentro de la institución; lógicamente afecta el entorno y
clima escolar.
La Subsecretaría de Prevención y Participación Ciudadana (2012: p. 2) a
través del modelo de prevención social del delito propone que “el siglo XXI
marca el fortalecimiento de acciones gobierno-sociedad para atacar el delito
desde su raíz; la corresponsabilidad existe entre autoridades y sociedad civil
para recomponer el tejido social y recuperar el ejercicio de valores
fundamentales, se constituye en una vertiente integral de la seguridad social
pública: es a través de la prevención social del delito en la que tanto el estado
a través de sus tres niveles de gobierno – como el individuo, la familia y la
participación ciudadana convergen para guiar y multiplicar todos aquellos
factores que nos permiten convivir productivamente y en paz”.

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

6. Alumnos
El artículo tercero declara que todo individuo tiene derecho a recibir
educación. El estado -federación, estados y municipios- impartirá educación
preescolar, primaria y secundaria. La educación preescolar, primaria,
secundaria y media superior son obligatorias. La educación que imparta el
estado tenderá a desarrollar armónicamente todas las facultades del ser
humano y fomentara en él, a la vez, el amor a la patria y la conciencia de la
solidaridad internacional, en la independencia y en la justicia; sin embargo,
los jóvenes consideran que es una obligación y muchos de ellos denotan una
falta de compromiso, ausentismo e indisciplina considerando la escuela no
como una oportunidad de vida sino como una obligación desmotivante para
ellos. Es un gran reto motivar a estos alumnos a ser mejores y convencerlos
de diseñar su propio destino a través de la educación.
Las similitudes encontradas en cada una de las instituciones escolares son
consecuencia de una realidad social que impera en México

II. Estrategias utilizadas para enfrentar desafíos

Cada directivo posee una formación personal, eso le brinda un abanico de
estrategias que utiliza de acuerdo a su experiencia y decisión para ponerlas en
práctica en mejora de la organización y desarrollo escolar; el éxito de estas no
sólo depende de una intención sino de todo un proceso de planeación, ejecución
y evaluación de cada una de las actividades realizadas, aprendiendo de aciertos
y desaciertos, promoviendo la colaboración y difusión de cada una de las
estrategias utilizadas.
Araiza; Magaña y Carrillo (2014: p.56) consideran que “A nivel
internacional no existe un acuerdo generalizado acerca del concepto de las
competencias del director escolar. Un punto común entre los distintos
sistemas es el considerar la dualidad educador-directivo, pero situándose
cada país en una posición determinada del continuo hipotético que existe
entre uno y otro extremo. En algunos países se concibe al director
principalmente como un educador, aun cuando deba cumplir funciones
administrativas, mientras que en otros se sobre enfatiza su función como el
responsable de la organización escolar. A partir de lo anterior, las

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

competencias y funciones de los directores reflejan esa dualidad; parecen

tener responsabilidades tanto en el plano pedagógico como en el relacionado
con la administración de las escuelas”.
Las similitudes encontradas en los estudios de caso principalmente fueron
las siguientes:

1. Estrategias utilizadas por los directivos:

Los directivos tratan de permanecer el mayor tiempo posible en la escuela y
transitan en toda la institución; no están posicionados sólo en la dirección; su
trabajo y la toma de decisiones la basan conforme al manual del director; el
control de inasistencia, puntualidad, problemáticas escolares lo solucionan a
través de la norma. Promueven constantemente la comunicación y convivencia
escolar, no toman favoritismos y tratan a todos por igual. Continuamente
evalúan el comportamiento y desempeño de los maestros, personal
administrativo y alumnos con la finalidad no de sancionar sino de mejorar.
Son abiertos al diálogo y toman en cuenta la sugerencias y quejas de los
diferentes actores educativos. Predican con el ejemplo no con las palabras,
son buenos gestores y propician la buena comunicación y colaboración, tienen
habilidades para delegar. Buscan constantemente la integración como colectivo
para realizar metas a corto, mediano y largo plazo.
Buscan estrategias para fortalecer el cuidado de la infraestructura escolar
convirtiendo en lugares cómodos y agradables que fortalecen el clima
institucional.

2. Disciplina escolar estrategias más comunes:

Conservar un ambiente de confianza, seguridad y armonía se convierte en
una prioridad buscando siempre resolver las diferentes problemáticas de la
mejor manera; la sanción y expulsión no están consideradas sin embargo el
compromiso y disposición es prioritaria por parte del alumno, maestro, tutor,
orientador, trabajador social, prefectura, padres de familia y directivos. Se
establecen compromisos de monitoreo constante con alumnos de bajo
aprovechamiento, ausentismo e indisciplina.

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Dentro de los grupos se conforman comités de apoyo académico y disciplina

que serán auxiliares para los tutores.
Los problemas son atendidos primeramente por el tutor el cual si es
necesario, lo canaliza al área correspondiente y en caso de no ser resuelto se
atiende por la dirección. No se sanciona drásticamente a los alumnos, se
establecen compromisos con ellos y los padres de familia.
La Subsecretaría de Prevención y Participación Ciudadana (2012: p. 5-6) a
través del modelo de prevención social del delito, consideran que los modelos
de prevención del delito son un instrumento que tienen como objetivo
contribuir a la organización, coordinación, implementación, ejecución,
evaluación y mejoramiento de las políticas, los programas y proyectos de
prevención social del delito (…) su estrategia es el fortalecimiento de
capacidades con el desarrollo de multiplicadores-formadores y/o
socializadores de la cultura de prevención.”
A través de conferencias y talleres se fortalece la comunidad escolar con el
fin de poseer un clima organizacional que permita que los procesos de
enseñanza - aprendizaje sean de calidad.
Asimismo, dentro de su planeación estratégica fortalecen a través de la
cultura, recreación y el deporte el desarrollo integral de los estudiantes.
UNICEF-CEDAL (2010: p.19) “reconoce el vínculo entre la prevención de
la violencia y el deporte, la cultura y la recreación en poblaciones jóvenes
vulnerables; sin embargo la práctica del deporte y la recreación por si mismas
no promueven valores sociales. Es necesario implementar una intervención
educativa con una finalidad ética y moral, para fortalecer habilidades y valores
enfocados a prevenir la violencia.”

3. Elaboración de proyectos escolares como estrategia prioritaria:

Los directivos al llegar a una institución primeramente se unen para concretar
los proyectos establecidos que ya están avanzados para posteriormente organizar
comités y asignarles responsabilidades. Se da prioridad a las necesidades de la
institución y programan acciones a corto mediano y largo plazo en coordinación
con cada uno de los actores educativos, es una comunicación efectiva en donde
se escuchan todas las propuestas aceptando las mejores.

69
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

Sin embargo, es a través del buen funcionamiento de los Consejos Técnicos

Escolares como colegiado integrado por el director y la totalidad del personal
docente de cada escuela encargados de planear y ejecutar decisiones comunes
dirigidas a que el centro escolar, de manera unificada, se enfoque a cumplir
satisfactoriamente su misión.

4. Comunicación efectiva con padres de familia

El padre de familia es considerado un actor esencial en la educación formal de
los estudiantes, por lo que la buena comunicación y participación colaborativa
es fundamental dentro de las instituciones. Se realizan reuniones informativas
bimensualmente y se busca proveer de cursos de actualización y ayuda para
ellos como : escuela para padres, comunicación efectiva padres e hijos,
sexualidad humana, entre otros. Existe un acercamiento con el padre de familia
invitándolos a ser partícipes de cada una de las actividades que se realicen en
el centro escolar, además de que los directores siempre están dispuestos al
dialogo con ellos.

5. Ámbito Académico
El desarrollo académico es prioritario en una institución escolar, mantener
buenos resultados de aprovechamiento y eficiencia terminal le dan a una
institución prestigio comunitario.
Aguerrondo & Xifra (2002: p.18) los fines de la educación, surgidos a
partir de las demandas de la sociedad global y de los subsectores de la
sociedad, deben ser llevados a la práctica para esto aparecen las acciones
técnico-pedagógicas que modelan una forma concreta de responderlas (…).
El sistema educativo se basa en la necesidad social de distribución del
conocimiento”.
Para lograrlos los directivos seleccionados utilizan las siguientes estrategias:
• Continuamente se platica con los alumnos que obtienen el mejor promedio
para analizar lo que hacen y tomarlo como ejemplo para asesorar a otros
alumnos que están bajos en calificaciones.
• Monitoreo y apoyo constante por parte del tutor y los maestros de
asignatura con alumnos de bajo aprovechamiento.

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

• Sensibilización y concientización de los maestros para la preparación de su

proceso de enseñanza y con ello elevar la calidad educativa en sus grupos.
• Motivar constantemente a los alumnos promedio para que eleven sus
calificaciones esto a través de sus tutores.
• Fortalecer a los alumnos con bajo aprovechamiento con asesorías extra clase.
• Los grupos siempre tienen clase si se ausenta algún maestro se suple su
ausencia con apoyo de prefectura o directivos.

III. Cualidades percibidas por los diferentes actores educativos y

sus contribuciones
Liderazgo, comunicación, empatía, trabajo colaborativo, habilidad de
gestión, humanismo, organización, responsabilidad, etc. Son algunas de
las características percibidas como incluyentes en la personalidad de los
casos estudiados; las cualidades son reconocidas por los actores presentes
en una institución educativa: maestros, alumnos, padres de familia,
autoridades educativas y comunidad en general.
El Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018 considera que “Un México con
Educación de Calidad requiere robustecer el capital humano y formar mujeres
y hombres comprometidos con una sociedad más justa y más prospera. El
sistema educativo Mexicano debe fortalecerse para estar a la altura de las
necesidades que un mundo globalizado demanda.(…) comunicarse de una
manera eficiente, trabajar en equipo, resolver problemas, usar efectivamente
las tecnologías de la información para adoptar procesos y tecnologías
superiores, así como para comprender el entorno en el que vivimos y podemos
innovar”.
Mejorar la calidad de la educación requiere transitar hacia un sistema de
profesionalización y adquisición de competencias, los casos seleccionados se
distinguen por poseer las siguientes cualidades dentro de su gestión:

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

Tabla 2 Carrillo- Vargas (2015) construcción personal de las cualidades de los directores exitosos

Consultar el anexo 1 para clarificar el significado de cada uno de las

cualidades mencionadas en la tabla anterior.
La formación en competencias exige a los directivos un dominio de
particularidades y potencialidades físico-motoras, intelectuales y actitudinales;
además del conocimiento de los contextos educativos en que se desenvuelve;
ser competente en diseño e implementación de estrategias educativas que
fortalezcan la calidad en educación.
Así lo marcan los perfiles emitidos por la Secretaría de Educación Pública
en febrero del 2015 los cuales establecen diversas dimensiones que debe cubrir
el directivo dependiendo del nivel en el que labora como se describe en la
siguiente tabla:

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Tabla 3 Carrillo-Vargas (2015) Construcción personal Dimensiones del Director de Educación Secundaria

Estas dimensiones complementan las cualidades encontradas en los

directores considerados exitosos en su gestión escolar.

IV. Integración de alumnos con diferentes entornos sociales

Vivimos en una época de profundas transformaciones, en que todo necesita
ser repensado; en que las formas del pasado ya no son suficientes para poder
realizar transformaciones, se requiere de una ruptura de paradigmas para
pensar y actuar.

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

Las instituciones educativas poseen una heterogeneidad social, compuesta

de diversos grupos sociales diferenciados en: economía, religión, educación,
composición familiar, entre otros. La escuela tiene la peculiaridad de
homogenizar estas diferencias buscando una integración real para llevar a
cabo procesos educativos que conlleven a una calidad educativa independiente-
mente de las diferencias existentes. Es responsabilidad de directivo a cargo de la
institución buscar las estrategias necesarias para propiciar esta unificación social.
Aguerrondo & Xifra (2002: p.7) consideran que “innovar es cambiar de
paradigmas. Una innovación en este momento implica saltar de paradigma,
pasar de las reglas de juego que conocimos, con las que fuimos educados y
formados, con las que hasta ahora nos hemos movido profesionalmente, a
nuevas maneras de hacer las cosas que deben ser inventadas otra vez”.
La innovación está presente en los nueve casos de directivos seleccionados, lo
reflejan a través de sus acciones y se verifica a continuación:

1. Inclusión educativa
La Ley General para la Inclusión de las Personas con Discapacidad en su artículo
12° Fracción II, refiere a la importancia de “Impulsar la inclusión de las personas
con discapacidad en todos los niveles del Sistema Educativo Nacional,
desarrollando y aplicando normas y reglamentos que eviten su discriminación
y las condiciones de accesibilidad en instalaciones educativas, se proporcionen
los apoyos didácticos, materiales y técnicos y cuenten con personal docente
capacitado.” Así mismo referimos esta ley en el mismo artículo, fracciones I,
VI, VII, X, XI y en el artículo 15°.
Es de suma importancia la participación de todo el colectivo escolar para la
inclusión de estos niños, en el estado de Chihuahua se considera a grupos
vulnerables a migrantes, indígenas, educación especial, niños y jóvenes con
economía precaria.
Coinciden los directivos seleccionados en la utilización de diversas
estrategias para brindar una educación de calidad a sus estudiantes como
gestionar recursos en diversas instituciones privadas y públicas para la donación
de útiles escolares, uniformes, ropa, calzado, comedores que brinden el servicio

74
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

de desayuno y comida; así como adecuación de las instalaciones con rampas,

sillas especiales, accesos diversos, etc.
Cada uno de ellos se ha distinguido por hacer de la escuela una prioridad
comunitaria en donde alumnos, padres, maestros y comunidad trabajan de
forma colaborativa para fortalecer la institución.
Aguerrondo & Xifra (2002: p.16) explican que “ la educación no tenía un
papel referido a la planificación social de la economía, sino que su objetivo
central es más bien el cumplimiento con un derecho de cada ciudadano al acceso
a los bienes simbólicos existentes, al capital cultural acumulado y reconocido.
Con base en una conceptualización individualista de la relación persona-estado,
correspondía a cada individuo “elegir” cuanto avanzar en la oferta educativa,
cuánto y que estudiar”.

2. Integración de las Tecnologías de la Información y Comunicación

La llamada sociedad de la información ha transformado de forma inminente
los procesos de enseñanza-aprendizaje, las demandas y propuestas educativas
han dado lugar a una fractura generacional en donde los estudiantes se
convierten en nativos digitales y los profesores en inmigrantes digitales;
causando una brecha inminente.
Blázquez (2012: p.9) dice que “las nuevas tecnologías comienzan a producir
cambios en los métodos de enseñanza e incluso amplían contenidos del
currículo; con la consiguiente reelaboración de los objetivos educativos de
nuestro tiempo. Es la propia sociedad de la información la que demanda una
información de las instituciones escolares del futuro a fin de que preparen a
sus alumnos para convivir con sus nuevas exigencias”.

Tabla 4. Formas de comunicación y cultura (2001) Blázquez Entonado

75
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

En diferentes ámbitos de dominio encontramos en los directores

seleccionados la constante preocupación por una actualización en tecnologías
de la información y comunicación tanto personal como en el ámbito escolar:
maestros, administrativos, alumnos, etc.
La tabla anterior nos muestra de manera muy clara la interacción entre las
diferentes Eras de la humanidad en relación con la tecnología de la
comunicación, la cultura y la forma de educar. Es palpable que la cuarta Era
que estamos viviendo requiere de una capacitación constante para todos
aquellos que sean migrantes digitales, no se puede estar inherente a los cambios
tecnológicos y la globalización.

3. Adecuación de infraestructura
La infraestructura escolar día a día se deteriora, requiere de un constante
mantenimiento para su conservación; desafortunadamente las instituciones no poseen
los recursos económicos suficientes para poder llevarlo a cabo. Es función del director
escolar realizar las gestiones necesarias para su mantenimiento y adecuaciones para
coadyuvar a la inclusión educativa; es decir la infraestructura escolar requiere de
adecuaciones para estudiantes con capacidades diferentes, como son: rampas,
accesorios en los sanitarios, espacios específicos en las aulas, etc.

V. Persistencia de problemas y nuevos desafíos a solucionar dentro

de la institución.
Una sociedad en constante movimiento; la inserción de la tecnología en el ámbito
escolar; los diferentes entornos que propician la globalización; la economía
cambiante y la naturaleza en sí; convergen en una transformación día a día, por
tal motivo, se requiere de una constante actualización y visualización de las
necesidades palpables de una institución educativa; siempre hay un nuevo reto,
una nueva meta que alcanzar.
Blázquez (2001: p.32) especifica que “la clave de la sociedad actual es de
uno u otro modo, la capacidad de procesar la ingente cantidad de información
de que disponemos, gracias al desarrollo de las nuevas tecnologías,
transformándola en conocimiento necesario para cambiar nuestro entorno, en
la búsqueda de una mayor libertad, igualdad y solidaridad entre los seres

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

humanos, en un mundo que está rompiendo los moldes acuñados en el

siglo XX”.
Sin embargo, es latente que los cambios asustan y posen mecanismos
de defensa para evitarlos tanto personales como sociales, y las
instituciones escolares necesitan de un proceso de maduración y
restructuración que les permita avanzar, por tal motivo al final la
investigación se detectaban aun pese al trabajo de los directivos las
siguientes problemáticas:

1. Padres de familia
Los padres de familia debido a la carencia económica han tenido la
necesidad para cubrir los gastos mínimos familiares, de convertirse tanto
la madre como el padre en proveedores; eso implica que los hijos estén
bajo el cuidado de terceros (abuela, tíos, guarderías, etc.); las jornadas
laborales no concuerdan con el horario escolar por lo cual existe falta de
colaboración de los padres con la institución; no participan en actividades;
no asisten a reuniones escolares, existe la ausencia de compromiso de
ellos, no hay una comunicación en resumen no se involucran.
Esta problemática se ve reflejada en inasistencias, reprobación,
problemas de conducta de los estudiantes que lógicamente termina con
sanciones hacia los alumnos.
Se requiere todo un proceso de sensibilización sobre la responsabili-
dad que implica el padre de familia en los centros escolares.

2. Infraestructura
Al momento de fundar una institución escolar se realizan las gestiones
pertinentes para proveerla de la infraestructura mínima necesaria, sin
embargo, siempre se necesitan nuevas aulas, audiovisuales, canchas
deportivas, biblioteca, área de computo, etc. Además de dar
mantenimiento a todas las instalaciones, por lo cual es un problema
constante el mantener las instituciones escolares en infraestructura y
mobiliario en óptimas condiciones.

77
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

3. Alumnado
Un problema persistente en las instituciones escolares es encontrar alumnos
poco comprometidos con su proceso de aprendizaje, poseen otras necesidades
prioritarias, económicas, de salud, etc.
Esto propicia actitudes negativas, problemas disciplinarios, destrucción de
mobiliario e infraestructura entre otros.

4. Violencia escolar
PAIMEF (2009: P.10) la prevención de la violencia familiar requiere abordajes
específicos que consideren a quienes ejercen la violencia, para ello es necesario
comprender la naturaleza de la violencia, sus efectos, su intención de control,
las creencias derivadas de la socialización y las justificaciones que adoptan al
ejercerla.
No es posible seguir latentes a la inseguridad que impera en algunas
comunidades, la violencia que se presenta sobrepasa muchas veces lo
imaginable, el bullying es una práctica común en las instituciones escolares;
los medios masivos de comunicación trasmiten diariamente hechos violentos
y desafortunadamente muchos se gestionan dentro de los centros escolares.
Rodulfo, Solís, y Lozano (2013: p 2) consideran que la incidencia de factores
familiares, escolares y sociales influyen significativamente en este fenómeno
de violencia.
La violencia comunitaria y la violencia familiar permean en los centros
escolares; se requiere desarrollar planes de prevención e intervención para
generar un cambio social.

5. Área académica
Existen maestros que poseen ciertas características negativas que impiden el
desarrollo integral de una institución escolar como: inasistencia, falta de
planeación psicopedagógica, apatía al trabajo colaborativo, falta de
actualización y compromiso institucional.

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Capítulo IV

Jorge Luis Acosta Montaño

Dirección y Liderazgo Exitoso:
Historias de Vida del Profesor

Por Eida Acosta Almanza

El profesor Jorge Luis Acosta Montaño, nació

en el Molino Namiquipa, Chihuahua el 25 de
mayo de 1964. Forma parte de una familia de
siete hermanos, tres de ellos mayores: José
Ramón, María Elena y María Luisa. Sus tres
hermanos menores son: Emma Patricia, Abel y
Raúl Uriel; todos hijos de Abel Acosta Ortiz y
Buenaventura Montaño Jurado, de origen
campesino.
Su familia está integrada por su esposa Martina Palma Ruíz; sus hijos Yesenia
y Jorge Luis, quienes le dieron las nietas Jimena y Yesica Arelí Domínguez
Acosta y Alexa Gabriela Acosta. Se hizo cargo durante años de un miembro
de la familia el cual considera un hijo más: Francisco Javier Olivas Montaño
quien le dio dos nietos, Paulina Adamari y Fabián Olivas Contreras.
Le gusta disfrutar de su trabajo, dedicarle tiempo, compartir experiencias;
además de escribir, hacer carpintería artística como el tallado de madera;
actualizarse en tecnologías de comunicación, escuchar música; no sabe tocar
guitarra ni cantar, sin embargo, disfruta de las tardes de guitarra y canto con
los amigos bohemios; desde hace muchos años no fuma y actualmente no
consume alcohol, pero vive el placer de saborear un buen café.
Realizó sus estudios en la Primaria “Miguel Hidalgo y Costilla” del Molino
Namiquipa entre los años 1970 a 1976. Sus estudios de Secundaria en la Estatal
por Cooperación “Revolución”, del mismo lugar, concluyéndola en el año de
1980. Posteriormente, inicia la carrera docente en la Normal Experimental de

79
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

Gómez Farías Chihuahua; la cual culmina el año de 1984 recibiendo el título

de profesor de educación primaria, inmediatamente se inscribe en la Normal
Superior “José E. Medrano” de la Cd. De Chihuahua concluyendo la licenciatura
en Ciencias Sociales en 1991 y años después realiza sus estudios de maestría
en Administración Educativa en el Centro de Investigación y Docencia de
Chihuahua; posee algunos diplomados principalmente relacionados con
conflictos escolares, inglés y computación.
Al recibir el nombramiento de profesor de educación primaria es asignado
a la zona escolar núm. 42 de Bahuichivo, municipio de Urique Chihuahua; ahí
recibe el nombramiento de director frente a grupo en la Primaria “Guillermo
Prieto” de El Realito, municipio de Urique Chihuahua, lugar al que en ese
tiempo se hacían tres días de traslado (el primero en tren por la ruta Chihuahua
al Pacífico, el segundo un recorrido de aproximadamente seis horas en
“tranvía” (camión maderero acondicionado con asientos y techo) y el tercero
de aproximadamente siete horas a pie o caballo, combinados con cruce de
arroyos, el Río fuerte y recorrido por montañas de muy difícil acceso, climas
de calor extremo; para llegar a una comunidad de escasos habitantes y
atendiendo entre dos maestros una población de 44 alumnos, donde la mayoría
eran de fuera y algunos de ellos debían recorrer hasta dos horas para llegar a
la escuela.
Para el Profr. Acosta era fortalecedor terminar la jornada e ir con algunos
alumnos al Río Fuerte a pescar “a mano limpia” o como ellos decían a “cuevear”
para con sus propias manos sacar los peces (y una que otra vez alguna culebra
enredada entre las manos), pero con el gozo, la risa y la algarabía de todo
niño que se iba a casa con la comida del día.
En el año de 1985, al no llegar el inspector dejaron la zona escolar más
de 20 compañeros docentes; los restantes, entre ellos el Profr. Acosta, al
estar sin jefes y con todas las ganas de iniciar el nuevo ciclo se repartieron
las escuelas de las comunidades cercanas; pero grande fue la sorpresa
porque pronto llegó el nuevo Inspector y les informó que serían reubicados.
Así que abandonó sus 15 días de trabajo en la comunidad de Bahuichivo
para ser ubicado en la comunidad de Segórachi, municipio de Urique, en
una escuela tridocente, lugar al que hacía aproximadamente dos horas en

80
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

camión maderero o cuatro horas si había que caminar de Cerocahui a

Segórachi por falta de transporte o daño en los caminos. Ahí permaneció
hasta el 20 de noviembre del mismo año en que llegó como inspector el
Profr. Arnoldo Asencio Villarreal Sixtu. El inspector después de revisar
quejas e inconformidades realizó una nueva ubicación del personal,
atendiendo los derechos adquiridos. A partir de ese momento el Profr.
Acosta fue enviado a la comunidad de San Rafael, municipio de Urique a la
Primaria “Justo Sierra”, una escuela de organización completa en la que
laboraban seis maestras. Le fue asignado el 6° grado y al mes siguiente,
también la comisión a la dirección de la escuela en la que permanecería
tres ciclos escolares que combinó con trabajo en la secundaria estatal por
cooperación del lugar, con 27 horas en las materias de Ciencias Sociales e
Inglés y seis horas de Dibujo Técnico en la Secundaria Federal ES-72
“Fernando Ahuatzin”.
Al iniciar el ciclo escolar 1987-1988, y ante la situación complicada de salud
de su esposa, solicitó su cambio a algún lugar accesible en transporte terrestre.
Le ofrecieron irse a San Juanito con 28 horas en la Secundaria Técnica o a
Estación Terrero del Municipio de Guerrero con la comisión a la dirección de
la Secundaria ES-35 y 21 horas frente a grupo. Finalmente decide la última
opción e inició en septiembre de 1987 con la dirección de esa secundaria y con
horas frente a grupo. En el transcurso de los seis años de permanencia atendió
las materias de Ciencias Naturales, Ciencias Sociales, Español, Inglés, Dibujo
Técnico y Educación Física.
Cabe mencionar que al recibir la escuela trabajaban en aulas prestadas de
la Primaria “Vicente Guerrero” del mismo lugar, ya que no contaban con
edificio propio; pero al iniciar el tercer ciclo escolar se logró terminar con
apoyo de la comunidad y municipio tres aulas, dos baños, un taller equipado
con 27 máquinas de escribir y la dirección.
En el año de 1993, después de haber permanecido por seis años en la
comunidad en la que radicó con su esposa y sus hijos; recibió el ofrecimiento
del Supervisor de la Zona, Profr. Silverio Torres Martínez para trasladarse a
la comunidad de Adolfo López Mateos, mejor conocida como La Junta, a
fundar una nueva secundaria, que posteriormente sería la Secundaria Federal

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

ES-84 “Benito Juárez”. En esa escuela permaneció por ocho años; considera
una Institución que marcó su vida profesional y personal por el aprendizaje
recibido; el compañerismo del equipo de trabajo; la gran calidad de sus
alumnos y padres de familia que no escatimaron en dar su mejor esfuerzo
para hacer de la Institución un ejemplo en lo cultural, deportivo, académico
y lo social.
En septiembre de 2001, ante la petición de acercarse a la ciudad de Chihuahua
para que sus hijos tuvieran mejores oportunidades de continuar sus estudios
y por el deterioro en la salud de su madre, recibió su cambio, dejando atrás la
escuela que llegó a sentir casi como una hija y comenzando una nueva etapa
en la Secundaria Federal 5 “Adolfo Barranco Fuentes”, donde estuvo dos
años como director del turno matutino, con 18 grupos; al fusionarse la escuela,
se hizo cargo de la dirección de ambos turnos con un total de 36 grupos, más
de 1600 alumnos y una plantilla de personal de 125 trabajadores de la educación.
Después de cuatro ciclos escolares, tuvo que decir adiós a la institución, porque
se presentó una rotación de directores en la que estaba incluido; dejando
atrás proyectos inconclusos y sueños no realizados.
Pasó a hacerse cargo de la dirección de la Secundaria Federal 7 “José Fuentes
Mares” de la misma ciudad de Chihuahua, la cual recibió con 32 grupos en
ambos turnos, misma, que por motivos de salud dejaría tres años después con
36 grupos distribuidos en 18 por turno. Ante esto, es asignado a la Secundaria
“Justo Sierra” o mejor conocida como la Secundaria Nocturna en la que se
contaba con seis grupos poco numerosos, ahí permaneció sólo por un ciclo
escolar ya que le fue solicitado el apoyo para hacerse cargo de la dirección en
la escuela Secundaria Federal 2 “Moisés Sáenz Garza” de la misma ciudad.
Permaneció por cuatro años en ella y nuevamente por la rotación de directivos,
en agosto de 2013 se le asigna la dirección de la Secundaria Federal 4 “María
Curie”, misma que atiende actualmente.
El Profr. Jorge Luis Acosta Montaño fue seleccionado como director exitoso
mientras realizaba su trabajo en la Secundaria Federal 2, en donde dejó una
huella palpable de su profesionalismo y compromiso con la comunidad
educativa.

82
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

En los cuatro años de permanencia en la institución logró el reconocimiento

y aprecio de su compañeros, sus alumnos y la comunidad en general;
convencidos de que la escuela tuvo un cambio positivo desde el momento en
que él llegó a dirigirla.
Se ha observado hasta el momento en esta investigación que un director
comprometido con su labor es quien permanece en la escuela entre 10 y 11
horas diarias; siendo su mayor compromiso atender los problemas y
necesidades que se presenten en el momento; pues aun y cuando se deban
hacer trámites o gestiones fuera del plantel considera que es mejor comisionar
al subdirector, docentes o a miembros de la sociedad de padres para que
atiendan esos asuntos, permitiéndose así permanecer todo el tiempo posible
en la institución.
Se trata de un directivo reconocido tanto por la planta docente como por
los padres de familia como una persona justa y conciliadora, quien al momento
de tomar una decisión no toma preferencias sino que toma la decisión que
más convenga al bienestar de los alumnos.
Los padres de familia refieren que hace recorridos por toda la escuela, por
lo general, en horas que no están los alumnos, para detectar las necesidades
propias del edificio y posteriormente elaborar planes de trabajo que permitan
cubrir los detalles detectados.
Los docentes hacen hincapié en que siempre está atento a cualquier llamado
o necesidad de los alumnos y padres de familia; pues incluso tiene un buzón
que se llama cartas al director, donde los alumnos le exponen tanto quejas
como sugerencias, mismas que a diario les da lectura y atiende de inmediato.
Por otra parte los alumnos hacen mención de que nunca saben si el director
está presente en la escuela, pues pocas veces lo ven en los pasillos o salones de
clase; pero a pesar de ello están conscientes de que es un directivo que está
trabajando a favor de su educación, pues continuamente se atienden
desperfectos del edificio. Año con año la escuela es reconocida porque sus
alumnos obtienen los mejores lugares en nivel de aprovechamiento escolar y
en torneos culturales y deportivos.
Fue reconocido por las autoridades educativas, compañeros y comunidad
escolar por su trabajo como un buen director.

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

Actualmente se desempeña en la Secundaria Federal 4 y seguramente

realizará nuevos proyectos que propiciaran una mejora en la calidad educativa
de la institución.
Profesor Jorge Luis Acosta Montaño, distinguido director reconocido y
admirado por su trabajo.

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Profesor Gilberto Fierro Corona:

Los resultados determinan nuestro éxito
Unidad en la Secundaria Técnica 33

PorLic. Arianna Barragán Castillo

Rodeada por un vecindario de mallas eléctricas se

encuentra la escuela Secundaria Técnica 33, ubicada
en Rancho Matanuco y Rancho Las Palmas, Colonia
Pradera Dorada en Ciudad Juárez, Chihuahua.
El director de dicha escuela es el Profesor Gilberto
Fierro Corona, a quien sus cualidades lo definen
como: comprometido, líder, respetuoso, humilde,
amable, amigable y le gusta trabajar en equipo.
Nacido en un lugar muy pequeño del estado de
Chihuahua, de nombre Colonia Búfalo, del municipio
de Valle de Allende, allí hizo su primaria después de haberla concluido paso
a lo que era la Técnica Agropecuaria de Salaices, Chihuahua, estuvo becado
durante tres años, tres ciclos escolares, luego fue becado en la Normal Rural
del Quinto Sonora ahí terminó sus estudios de lo que es la Normal básica.
Comenzó a laborar en su carrera como docente en el municipio de Guadalupe
y Calvo, lugar remontado en la sierra que se llama Rincón de Alisos, por dos
años. Posteriormente pasó a el Valle de Juárez y finalmente llegó a Ciudad
Juárez en 1982 para iniciar como maestro de primaria, ya que concluyó la
Normal Superior en la ciudad de Chihuahua en la escuela Medrano, laborando
posteriormente en la Técnica 15, donde inició su especialidad en ciencias
sociales, ahí después de un largo tiempo (entre 15 y 16 años trabajando en la
Técnica 15) lo nombran coordinador de la misma escuela. Luego pasó a la
Técnica 84 como subdirector, durando un ciclo escolar y es ahí donde llega a
la Técnica 33 un mes de octubre de 2005 como subdirector del turno vespertino;
ocho años después es director, hasta la fecha.

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

La escuela Secundaria Técnica 33 está clasificada como una escuela muy

tranquila, con un personal muy participativo dispuesto para el trabajo a la
hora que uno lo llame, lo que ayuda a que la vida institucional sea muy normal,
sin problemas, con un ambiente de trabajo muy placentero. El alumnado es de
clase media, la mayoría de los padres de familia trabajan; muchos son
profesionistas, entonces se podría decir que tienen el apoyo en su casa de sus
padres ya que la mayoría tienen los elementos para estudiar, eso favorece
mucho al desarrollo de la escuela.
Existe un compromiso muy alto por parte de los padres de familia. En
comentarios por el director menciona "la Técnica 33, está considerada una de
las mejores escuela técnicas de Ciudad Juárez, en gran parte se lo debemos al
gran apoyo que tenemos de los padres de familia, porque la infraestructura
que se tiene está muy completa, entonces es gracias a ellos y al apoyo de la
autoridades también, obviamente, que la escuela pues funcione bien."
La procedencia del alumnado no es propiamente del sector, a esta escuela
vienen jóvenes de casi todos las colonias de la ciudad; la escogen ellos, su
deseo de estar aquí es por los resultados que se obtienen, por la calidad de la
enseñanza, ya que tiene fama de buena escuela, de un nivel académico bueno,
cuenta con docentes preparados y comprome-tidos con su trabajo; tiene la
infraestructura y materiales necesarios para desarrollar sus temáticas.
La escuela secundaria Técnica 33 es una escuela que está vigilada las 24
horas del día, además de contar con veladores para los fines de semana para
asegurar que sea una escuela segura para el alumnado y las personas que
laboran en ella.
Sabemos cómo comunidad que en la actualidad existen muchos problemas
sociales, tales como la drogadicción; la delincuencia; desintegración familiar;
desempleo en los padres; alcoholismo; entre otros, y esto hace difícil tener
una escuela 100% saludable. Sin embargo, el director como el personal que
trabaja con él, se preocupan por el bienestar de los alumnos, al tener buenas
instalaciones; sus canchas deportivas; plazas recreativas donde los muchachos
pueden ir simplemente a descansar; a tomar su "lonche" a platicar; al igual que
los profesores que cuentan con su sala de maestros donde pueden ir a tomar
sus alimentos.

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

La escuela cuenta con audiovisual, biblioteca, y diversos espacios en donde

los alumnos y maestros pueden pasar de forma agradable un momento libre
que tengan entre clase y clase, fomentando la integración de la comunidad
educativa. Los mantiene activos en pensamientos y en acciones, sin necesidad
de recurrir a pensar en otras cosas que no serían de bienestar para ellos.
La escuela Secundaria Técnica 33 cuenta con dos turnos: matutino y
vespertino, y ambos tienen la misma visión ser siempre de los primeros lugares
a nivel académico, a nivel ciudad y a nivel estatal, por lo que cuenta con un
personal "muy bueno" a mención de su director. Es un personal entregado a
su trabajo, dispuesto a trabajar en tareas extraescolares si así se les requiere,
un personal unido, emprendedor, participativo, llenos de liderazgo y mucho
positivismo en cada proyecto escolar que realicen.
El director Gilberto tiene ocho años laborando en la Secundaria Técnica 33
a su llegada tenía el cargo de Subdirector del turno vespertino esto le permitió
conocer a fondo el funcionamiento de la institución; aprender de sus
compañeros, de la dinámica de la comunidad e integrarse al equipo de trabajo.
Considera que la escuela es muy tranquila, que posee un personal muy
participativo dispuesto al trabajo colaborativo, a tareas extra horario, existe
un buen clima organizacional, la convivencia es positiva; las problemáticas
que se presentan afortunadamente son comunes lo cual ha propiciado el buen
nombre y prestigio que tiene la institución.
Aunado a este clima positivo de la institución se cuenta también con el
apoyo de los padres de familia, los cuales siempre están preocupados por el
crecimiento y beneficio de la escuela con la finalidad de brindar una mejor
educción para sus hijos.
La Secundaria Técnica 33 es considerada una de las mejores en la ciudad y
eso en gran parte se lo debemos al apoyo de los padres de familia. La
infraestructura escolar es muy completa gracias a las autoridades educativas
y padres de familia.
El director considera que el éxito de la Técnica 33 es lo siguiente: "Mire, los
puntos fuertes son los maestros, porque son los que imparten la enseñanza con
los alumnos, pero también debo hacer mención que una fortaleza muy grande de
la Técnica 33 son los padres de familia, el apoyo que tenemos de ellos, de la mesa

87
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

directiva, es al 100%, es por eso que la escuela se encuentra en las condiciones,

tanto en infraestructura como académica pues porque tenemos apoyo, si tenemos
un buen personal y se le apoya, pues las cosas nos salen bien".
Sin embargo, refiere que existe un desafío constante que consiste en
permanecer en el lugar de calidad en que se encuentran, ser de los mejores
cada día; no es una tarea fácil pero es más sencillo realizarse cuando existe el
compromiso de todos para que las cosas funcionen bien.
Pertenecer a la Secundaria Técnica 33 es un privilegio así lo menciona el
profesor Gilberto:
" Yo creo que todo director aspira a tener un buen personal y alumnos con
capacidad y una entrega a la escuela, un sector geográfico tranquilo, la escuela
se distingue primeramente por su avance académico, pero también en el aspecto
cultural y deportivo tenemos mucho auge ante las demás escuelas, año con
año estamos a la vanguardia en relación a lo que son los eventos culturales,
deportivos, académicos, la escuela siempre va a la punta, en todos estos
aspectos; en mi trabajo me apoyan dos subdirectoras y un buen ambiente de
trabajo; realmente soy muy privilegiado por trabajar en esta institución
educativa".
La calidad educativa que se visualiza en la institución está conformada por
docentes con muchos años de servicio lo cual les da experiencia y son
considerados pilares dentro de la institución; son complementados con
maestros noveles que no tienen mucha experiencia en el ámbito educativo
pero tienen mucha disposición a aprender y colaborar, dando como resultado
un excelente equipo de trabajo.
Este equipo de trabajo cuyo líder es el profesor Gilberto tiene la
característica de trabajar de forma colegiada, en lo que respecta a la toma de
decisiones, reúne a los subdirectores y coordinadores para analizar las
situaciones de trabajo pendientes que se resuelven en consenso con cada
uno de ellos.
El tomar en cuenta a los mandos medios en la toma de decisiones brinda
la oportunidad de visualizar las problemáticas y soluciones de mejor
manera.

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Compromiso con la comunidad

Con la finalidad de establecer un compromiso real con la comunidad escolar y
el contexto en donde se localiza, se vincula con diferentes instituciones que
permitan ofrecer cursos, conferencias, talleres de temas actuales e interés para
todos.
Se han ofrecido temas como: sexualidad, bullying, drogadicción, etc. Utilizados
como una estrategia preventiva con la colaboración de los departamentos de
trabajo social y orientación educativa. Estas actividades se promocionan con
alumnos, maestros, personal de apoyo, padres de familia y comunidad.
La inseguridad que ha prevalecido en Ciudad Juárez ha propiciado la
necesidad de establecer mecanismos de protección en los planteles, establecer
vínculos de apoyo entre la escuela, vecinos y autoridades.

La perspectiva de los docentes

El éxito de la Secundaria Técnica 33 radica primeramente en el director que
está al frente de la institución, es punto clave para que la escuela permanezca
en buen nivel y de ahí sus subordinados que serían los subdirectores y
coordinadores encargados para bajarnos la información a los docentes;
mantenerlos informados y comprometidos para ofrecer una educación de
calidad a los estudiantes.
La preocupación de sus docentes por elevar la calidad educativa, el
acompañamiento de los subdirectores y coordinadores brindan la confianza
para realizar un buen trabajo. Perdura la verdad y reconocimiento para los
docentes que hacen un buen trabajo y los que cometen errores se les hace ver,
en ocasiones causa molestia pero el objetivo es mejorar las prácticas de
enseñanza-aprendizaje.
Ser una escuela considerada de calidad y mantenerla en ese concepto
es responsabilidad de toda la comunidad educativa, el director a través
de su liderazgo propicia un buen ambiente laboral el cual tiene la
peculiaridad de trabajar colaborativamente, es una persona que sabe
escuchar.
Consideran que el director es una persona muy comprometida con su
trabajo; tiene la habilidad de escuchar y detectar cuando alguien le miente; a

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

todos trata por igual, no tiene preferencias y sabe reconocer el trabajo de

todos; es un buen líder académico, todo lo lleva con armonía, en las reuniones
propicia mucho la participación de todos, es respetuoso y predica con el
ejemplo; siempre muestra las directrices a seguir para mantener a la escuela
como una de las mejores en el estado.

La opinión de los estudiantes

Se realizaron tres grupos focales con estudiantes los cuales coinciden que estar
estudiando en la Secundaria Técnica 33 es lo mejor, consideran que la escuela
es muy bonita, tiene todo lo necesario para aprender, las instalaciones son las
mejores y todo mundo sabe que "es la mejor escuela".
Los maestros los perciben como "buenos", "amables" les dan "confianza" y
si saben; eso les brinda la oportunidad de aprender en cada momento. Un
alumno nos dice:
"Por ejemplo en mi primaria todos hablaban de la 33 y que todos querían
entrar en ella, pero bueno, a mí siempre me gustó mucho más que otras escuelas
porque siento que los maestros son más pacientes con nosotros, como que nos
tratan mucho mejor, nos enseñan más y si tenemos una duda nos alientan
para contestar la pregunta. Yo vivo cerca de aquí, aparte me contaron que
tiene un buen aprovechamiento académico y tiene buenos grupos de teatro y
danza que son cosas extracurriculares que son las que a mí me gustan. Porque
muchas personas la recomendaban y que aquí daban buena educación, por
eso quise entrar aquí. Y lo logré"
En consenso consideran que es una de las mejores escuelas y eso se debe a que
tienen un buen director el cual siempre está preocupado porque la escuela sea la
mejor de todas. Piensan que es un director muy trabajador, amable, respetuoso
pero al mismo tiempo, sabe ordenar y logra que todos los que trabajan en la
escuela hagan bien su trabajo. Consideran que sí recomendarían a otros amigos
estudiar en esta escuela por su nivel académico, por ganar siempre en eventos
deportivos, académicos y culturales, además es una escuela muy bonita.
Resumiendo, existe una aceptación muy positiva por parte de los alumnos
sobre el trabajo que se realiza en la escuela.

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

El éxito en la Secundaria Técnica 33

Participar activamente en colaboración con la comunidad escolar, estar siempre
dispuesto y al frente de los proyectos que se generan en la escuela da como
resultado el éxito de lo que se emprende.
Los indicadores de éxito según nos indica el profesor Gilberto, se pueden
visualizar de la siguiente manera: "Los resultados que tenemos nos van diciendo
nuestro desempeño; antes de que tengamos la evaluación de cada bimestre
tenemos lo que es una academia interna, en donde nosotros analizamos los
resultados del bimestre anterior, ¿cómo nos fue en reprobación?, ¿cómo
estuvieron los promedios?, ¿cómo estuvieron los porcentajes?, ¿cuáles fueron
los avances, buscar estrategias para seguir avanzando?. Además nos damos
un espacio para analizar los proyectos que vamos trabajando en ese momento.
La evidencia más palpable sería los resultados académicos, culturales y
deportivos, "mire aquí tengo muchos trofeos que los obtenemos en diferentes
eventos, en el nivel deportivo tenemos equipo de básquetbol; voleibol que
regularmente tienen los primeros lugares; la escolta de la escuela se presenta
en eventos estatales. Yo creo que son cosas que se logran entre todos no son
logros míos, son logros que da el trabajar en equipo".
El éxito está determinado por la constancia y análisis de resultados, es
muy importante visualizar si las cosas están saliendo como se planearon, cuando
funcionan bien se deben seguir realizando con las adecuaciones necesarias
pero si no funcionan, se debe aprender de los errores y buscar nuevas
estrategias para lograr el objetivo propuesto.
Existen estrategias alternativas que surgen en la cotidianeidad, las reuniones
con mandos medios brindan esa oportunidad, las direcciones verticalistas sólo
causan incomodidades y problemas de comunicación, el éxito requiere saber
escuchar, adaptase a los cambios inminentes y hablar siempre con respeto y
verdad.
El profesor Gilberto Fierro considera que están en el camino correcto,
siempre hacia adelante, con metas y proyectos bien establecidos, tratando de
superar los logros que se han obtenido y siempre reconociendo esfuerzo de
los compañeros, alumnos y padres de familia.

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

Agenda pendiente
Una visión emprendedora es la característica del director, mantenerse
actualizado y activo propicia buenos resultados como nos relata a continuación:
"Hay mucho por hacer, yo creo que los resultados nunca deben ser ya lo
logré, siempre tenemos que ir por más. Este ciclo anterior, por ejemplo, tuvimos
el segundo lugar en Enlace aquí en secundarias técnicas entonces obvio que
vamos por el primero porque sabemos que si podemos lograr ese primer lugar,
porque desde que se creó el enlace la escuela ha estado en el primer lugar, por
lo menos aquí en la ciudad, entonces yo creo que podemos retomar otra vez
ese primer lugar, y ¿cómo le vamos a hacer? Pues simplemente trabajando e
innovando siempre"
Visualizar el éxito, buscar una proyección continua para con la comunidad
y fomentar siempre una buena relación con los padres de familia, además de
mantener un clima institucional positivo va permitir que la Secundaria Técnica
33 se mantenga como una de las mejores escuelas en el estado.
Existen proyectos a corto mediano y largo plazo, como mejorar la
infraestructura, actualmente se poseen 14 salones y se tiene la necesidad de
un salón más para lograr tener 15 que es el número de grupos que posee; un
campo deportivo sería lo ideal para llevar a cabo las actividades deportivas
con los estudiantes y finalmente un área de computo que permita a la comunidad
educativa tener e servicio para la realización de tareas escolares o como
herramienta didáctica para los docentes.,
Finalmente concluye diciendo: "Esperamos seguir en el mismo rumbo que
llevamos que las actividades y los proyectos que tenemos se lleven a cabo y
pues que sigamos sacando adelante este barco, porque dirigir una escuela no
es fácil y dirigir una escuela con las cualidades o las características de la Técnica
33 pues tampoco; porque es una escuela emblemática es una escuela en donde
mucha gente está al pendiente de que es lo que se hace y de que es lo que no
se hace entonces tenemos que estar listos pues en que las cosas se hagan bien
o lo mejor que podamos; buscar ser mejores cada día".

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Profesora María Guadalupe Galindo Leyva:

Mujer emprendedora y visionaria
Secundaria Federal 4
Por Dra. Silvia Margarita Araiza Mendoza

El entorno
Diversos estudios internacionales han mostrado que
el director de una institución educativa es parte
fundamental del éxito o fracaso de la misma en
alcanzar su propósito fundamental: que los alumnos
aprendan en un ambiente propicio para ello.
La Escuela Secundaria Federal 4 es considerada
una escuela exitosa, con alta demanda; un buen nivel
de aprovechamiento académico de sus alumnos; una
excelente participación de los mismos en eventos
deportivos y artísticos; una infraestructura y un ambiente que favorecen el
aprendizaje. Su directora María Guadalupe Galindo Leyva, es reconocida como
factor clave de ese éxito.
Dicha escuela se ubica en la zona céntrica de Chihuahua, Chihuahua. Fue
fundada en 1976 y a la fecha cuenta con 805 alumnos distribuidos 18 grupos -
seis de cada grado- atendidos por dos directivos, 30 docentes y 22 trabajadores
no docentes. Su infraestructura es de las más completas en el rubro de las
secundarias públicas: cuenta con 18 aulas regulares, siete aulas de tecnología;
biblioteca; aula de medios; sala de audiovisuales; dos laboratorios; cafetería;
áreas de descanso para los alumnos; plaza cívica con domo; cancha de usos
múltiples techada así como cancha de futbol rápido. Destaca en toda su área
la profusión de árboles y plantas distribuidas en hermosos jardines y en
enormes macetas por todos los andadores. Es de resaltar también el excelente

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

mantenimiento dado a las instalaciones, todo bien pintado y limpio, así como
el equipamiento de sus aulas, todas ellas con proyectores, algunas con cortinas
o persianas, libreros, estantes, así como escritorios y butacas suficientes y en
buen estado.
Pero quizá lo que más llama la atención al visitar la escuela es su ambiente.
Se percibe dinámico y organizado. Trabajan bajo el sistema conocido como
aula-ciencia o aula-ambiente, por lo que al finalizar cada módulo los impecables
andadores se llenan de jóvenes bulliciosos que entre saludos y pláticas se
mueven en cuestión de minutos de un aula a otra. Y de pronto todo queda en
aparente calma, sólo aparente, porque al interior de las aulas los alumnos
siguen dinámicos, participando, debatiendo, preguntando, aportando, en fin,
aprendiendo.
Personal y alumnado tienen un fuerte sentido de identidad y buscan casi
todos, a su manera y desde su posición; aportar a su escuela, hacerla resaltar,
llevarla a que brille y se destaque en todos los ámbitos donde incursionan.
Son como una orquesta bien sincronizada bajo la batuta de su director, con
una visión y una meta común.
No están exentos de dilemas y conflictos, más se percibe que han encontrado
la forma de aprender de ellos y fortalecerse en el camino.

La directora. Visión interna

La Profra. María Guadalupe Galindo Leyva encabeza esta institución, quien
se ha desempeñado como directora durante seis años, en tres escuelas previas
a la presente. Le dedica aproximadamente 48 horas a su labor, distribuidas
entre la administración escolar, actividades con los alumnos, personal y padres
de familia, y gestión en el exterior de la escuela, algunas veces con padres y
madres de familia. En su tiempo libre, continúa de alguna manera vinculada a
la escuela ya que dispone de tiempo para actualizarse buscando nuevos
conocimientos y enfoques de la gestión escolar que incidan en los aprendizajes
de los alumnos. En sus relaciones con el personal, alumnos y padres de familia;
otorga un gran valor al respeto y trata de estar siempre atenta al rendimiento
académico y bienestar de los alumnos. Procura apoyar las buenas prácticas
pedagógicas y encontrar sentido a todas las propuestas presentadas por el

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

personal y los alumnos. Suele estar abierta a nuevos proyectos, e incluso alienta
a la comunidad escolar a explorar nuevas opciones.
Considera que son objetivos de la escuela promover a través de la vivencia
los valores democráticos, la negociación, la no discriminación, el
autoconocimiento y la responsabilidad ante las decisiones.

Formación académica
La maestra es originaria de Manuel Benavides, Chihuahua, donde cursó la
primaria. A los 12 años dejó a su familia para trasladarse a la casa de unos tíos
en la ciudad de Chihuahua con el fin de continuar sus estudios en la Escuela
Secundaria Federal 1 y posteriormente en la Escuela Normal del Estado.
Algunos años después continuó su preparación académica en la Escuela Normal
Superior José E. Medrano, en la especialidad de Ciencias Sociales. Ha estudiado
dos maestrías: en Investigación Educativa en el Centro de Investigación y
Docencia, y en Terapia Familiar en el Instituto Regional de Estudios de la
Familia de la Ciudad de Chihuahua. También inició un doctorado en terapia
de pareja. Simultáneamente realizó la carrera de técnico folclorista así como
diversos diplomados, cursos y talleres, lo cual manifiesta el deseo y
compromiso de mantenerse en constante capacitación.

Desarrollo profesional
Al egresar de la Escuela Normal del Estado, la maestra trabajó como docente
en el nivel de primaria por 23 años; después laboró cuatro años doble turno,
uno en primaria y el otro en secundaria. Durante sus primeros años en
secundaria se desempeñó en el Departamento de Orientación Educativa lo
cual eventualmente enriqueció su práctica docente al tener la oportunidad de
conocer de cerca las principales problemáticas y necesidades que viven los
alumnos y los docentes, así como las formas más efectivas de comunicarse con
ellos para lograr los objetivos.
Al terminar sus primeros estudios de maestría, y a partir del ánimo de sus
compañeros y su curiosidad de saber si de la manera que había tenido éxito
con los alumnos y padres de familia al ser docente, podría ser exitosa también
dirigiendo una escuela a pesar de las dificultades que sospechaba iba a tener

95
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

por su carácter "como muy dulcecito", concursó por una subdirección y la

ganó, iniciando así su labor como directiva en el turno vespertino de la Escuela
Secundaria Federal 5.
Al llegar a la subdirección empezó a ver la dinámica escolar desde otra
perspectiva, y esas visiones de docente, orientadora, subdirectora, e incluso
madre, las sigue rescatando desde su posición como directora en un ejercicio
constante de empatía, con el fin de desempeñar de una mejor manera su nuevo
rol, en el cual procura que siempre el interés mayor esté puesto en los alumnos,
sin descuidar en ningún momento la necesidad de apoyo a los maestros, desde
una dinámica de conciliación.
Respecto al tiempo como subdirectora considera que fue excelente y está
agradecida con quien fue su director, el Profr. Jorge Luis Acosta Montaño,
quien era muy bueno en su labor y le daba mucha seguridad para que ella se
desenvolviera. Además asevera que otro factor a favor era el turno ya que
por su experiencia considera que en los vespertinos el personal suele ser más
sencillo, comprensivo, generoso, acogedor y entusiasta.
A pesar de que la maestra se define como un poco desorganizada, es posible
observar que no es así, por el contrario es evidente que tiene conocimiento de
los diversos elementos de la dinámica escolar, los avances, retos, necesidades
y que está al pendiente de ellos siempre con una actitud propositiva y de
apoyo, siempre conciliadora, cortés y respetuosa, en movimiento y diálogo
constante por toda la escuela sin que se perciban en ella apresuramientos o
desesperación a pesar de las cargas que de pronto se multiplican.
Cuando se le pregunta cómo se considera como directiva, con modestia
evade un poco la respuesta y prefiere hacer referencia a los comentarios que
ha escuchado del personal de las diversas escuelas que ha dirigido. Comenta
que su personal suele referirse a ella como muy trabajadora y muy humana,
con un trato muy cordial, a quien no se le puede negar nada porque la manera
de pedirlo es muy amable. Menciona que sus compañeros le han dicho que
están contentos con su trabajo, con su manera de dirigir la escuela, porque se
les trata con dignidad y se les escucha antes de emitir juicios. En este punto
abunda al expresar parte de su filosofía profesional: se cosecha lo que se
siembra, por tanto mi estilo de liderar una escuela es con total respeto, abierta

96
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

siempre al diálogo con alumnos, personal y padres de familia, tratando de

empatizar con cada uno de ellos y de proponerles a ellos empatizar con la
posición del otro, buscando siempre crear ambientes de convivencia agradables
que favorezcan el aprendizaje, donde todos crezcan. A pesar de ello, la maestra
reconoce que ocasionalmente algún miembro del personal no avanza en el
sentido que ella trata de imprimirle a la escuela y es importante tener la
madurez para aceptar las divergencias y por salud mental y emocional
respetarlas y no tomar las cosas de manera personal, sin resentimiento o ánimo
de revancha.
Como directora de secundaria, la maestra ha aseverado y mostrado que su
principal motivación es asegurar un buen servicio a los alumnos, con un estilo
muy afectivo y personal, siendo útil en la formación de esta generación de
estudiantes que hoy están bajo su responsabilidad.

Su percepción de la Escuela Secundaria Federal 4

La directora considera que la Escuela Secundaria Federal 4 es especial y tiene
altas expectativas en cuanto a su desarrollo, lo cual es un aspecto que diversos
autores destacan en un buen líder educativo. Recuerda que al llegar a esta
escuela la encontró muy rígida en su estructura y en las relaciones entre los
miembros del personal y de estos para con los padres de familia y alumnos.
En este momento, considera que se han flexibilizado en cuanto a las relaciones,
que estas son más cordiales, respetuosas e incluso de franco apoyo de unos a
otros, logrando tener una escuela más democrática y humana. El proceso no
estuvo exento de roces y conflictos, sobre todo con el personal administrativo,
pero con su actitud conciliadora y abierta al diálogo, se fueron limando muchas
asperezas de años, resaltando siempre que una de las bases de su trabajo era
lograr que cada maestro se sintiera apoyado y nunca decirle que no a ninguna
petición posible, y cuando realmente fuera imposible, tomarse el tiempo para
dar una explicación bien argumentada y no sólo dejarlo pasar.
La maestra considera que la escuela tiene muchas fortalezas y oportunidades
para crecer ya que los estudiantes tienen un buen capital cultural, al ser la
mayoría de ellos hijos de profesionistas que laboran cerca de la escuela,
principalmente en oficinas de gobierno o negocios del centro de la ciudad. De

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

ello se deriva que muy pocos de sus alumnos provienen de las colonias aledañas,
sino que acuden de diversos sectores de la ciudad, algunos tan lejanos como
Los Pinos, Riberas de Sacramento o Camino Real; una ventaja de esto es que
los alumnos no hacen pandillas, no hacen barrio, por lo que las peleas no se
dan como en otras escuelas; lo que deriva en una convivencia muy aceptable y
de buen nivel de respeto, porque los alumnos básicamente asisten a la escuela,
se dedican a las actividades escolares y después se van cada uno a su colonia.
Otra de las fortalezas mencionadas por la directora es que la mayor parte
de los padres están muy comprometidos con el desempeño académico de sus
hijos y suelen estar al pendiente de si hicieron la tarea, si la presentaron, de
sus calificaciones, en fin de todo el proceso. Ella considera que esa atención a
veces deriva en presión o intromisión más allá de su incumbencia -de lo cual
le habían comentado algunos directivos cuando ella llegó a la escuela- pero
que a fin de cuentas puede canalizarse positivamente y en vez de ser un
inconveniente se convierte en una ventaja.
En cuanto a las áreas de oportunidad de la institución, los considera
verdaderos retos y el principal de ellos es llevar a nivel de práctica lo aprendido
en la llamada cultura de la legalidad. Al respecto ha promovido la conformación
de un comité de cultura de la legalidad encargado de planear y desarrollar
actividades que favorezcan los valores cívicos y éticos, con lo cual se espera
mejorar los ambientes de aprendizaje y convivencia y con ello incidir
positivamente en los niveles de aprendizaje de los alumnos.
La directora percibe que la opinión de los padres acerca de su labor es buena,
basada en los comentarios que ellos mismos le hacen acerca de su interés y
respeto por los alumnos. Comenta que incluso los padres que eventualmente
llegan muy molestos a la escuela, después de escucharlos, negociar y llegar a
acuerdos con ellos, generalmente dejan la escuela satisfechos, y la clave para
que eso funcione, a su entender, es tratar de empatizar poniéndose de su lado
y tratando de comprender lo que sienten y expresan, así como animándolos a
que ellos se pongan en la posición de ella. Dicha táctica comenta que también le
funciona bien con los alumnos, es decir los escucha, trata de empatizar y también
les pide que ellos se pongan en la posición de ella o de los docentes de quienes
a veces se quejan, y generalmente ellos dejan su oficina satisfechos y

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

comprometidos con los acuerdos alcanzados. Ella considera que esa dinámica
da muchos mejores resultados que ser drástica o inflexible y aunado al hecho
de que siempre atiende a los padres de familia que solicitan hablar con ella.
También resalta que hay un área donde los padres de familia le han dicho
que debe mejorar: ser más regañona con los alumnos y más dura con el personal.
Al respecto ella comenta que aunque los escucha, definitivamente ese no es su
estilo, prefiriendo ser paciente y dando lugar al diálogo en todo momento.

Principales satisfacciones como directora de esta escuela

La maestra se emociona al hablar de los logros obtenidos en la institución,
resaltando que no son precisamente propios sino el resultado de coordinar
esfuerzos con todo el personal, alumnos y padres de familia. Entre ellos
menciona como muy satisfactorio el lograr la planeación colegiada de estrategias
dirigidas a la mejora del aprendizaje; la mejoría en los resultados de ENLACE;
el acondicionamiento material de aulas-clase; la significativa mejora en el
trabajo colaborativo del personal docente y las relaciones de convivencia; la
participación más activa y directa de los padres de familia en los procesos
formativos de los alumnos; la accesibilidad del 100% de los estudiantes a las
herramientas tecnológicas de aprendizaje, y de manera muy especial, el cambio
de actitud de gran parte del personal hacia los demás consistente en mayor
afabilidad, cooperación, empatía y confianza.

Principales desafíos en este momento

Como toda buena líder, la Profra. María Guadalupe Galindo Leyva no
considera que ha llegado a la meta, por el contrario considera que aún hay
desafíos que afrontar en la dirección de la Escuela Secundaria Federal 4.
Ello da cuenta de su calidad como líder con visión, siempre inquieta, activa,
buscando cada día y en cada acción algo mejor para la comunidad escolar en
la cual se desempeña, sin que considere que es labor de uno sólo, sino
compromiso de todo el colectivo, a lo cual pretende llegar a través de un
proceso constante de sensibilización.
Aunque hay satisfacción por el trabajo realizado hasta este momento, la
maestra también tiene una interesante visión de futuro para la escuela, hacia

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

la cual desea conducirla a través de varios caminos que implican serios retos.
Uno de ellos es trabajar con horario extendido aprovechando las horas de
descarga y la disposición al trabajo de algunos docentes. Durante ese horario,
la idea es ofertar a los alumnos clases de diversas disciplinas artísticas y
deportivas que incidan en su desarrollo integral con todas las ventajas que
ello implica. Otro de esos caminos es lograr que el consejo de participación
social se integre y trabaje sin simulaciones, yendo más allá aún de lo que la
norma estipula y establecer por las tardes talleres manuales o de estudio
recreativo atendidos por los papás, lo cual es viable porque se tienen las
instalaciones y padres muy preparados. También le gustaría trabajar en
gestionar la presencia de un médico escolar, un psicólogo terapeuta.

La directora. Visión externa

Para obtener la visión externa del liderazgo de la directora se realizaron
entrevistas con diversos grupos: alumnos de los tres grados, personal escolar
así como padres y madres de familia, recabándose así información que después
se trianguló para identificar los elementos coincidentes y plasmar así su perfil
de liderazgo.
Los principales hallazgos se describen a continuación.

La directora vista por los alumnos

En reuniones donde prevalece un ambiente cordial y de participación, los
alumnos de los tres grados coinciden en manifestar que su relación con la
directora es buena ya que ella es amable y cortés en su trato, les habla con un
lenguaje respetuoso, los anima a ser mejores, da de su tiempo para escucharles
con paciencia, "se puede confiar en ella porque no juzga sino que trata de
comprender, de ver lo bueno" y les apoya cuando tienen alguna necesidad.
También trata de que entre los alumnos sean buenos amigos y se respeten
entre sí, que haya buena comunicación.
Coinciden al expresar que pareciera que ella está al pendiente de todo lo
que ocurre en la escuela, que llama la atención con respeto a quienes cometen
faltas y más que regañarles sienten que los hace reflexionar y les anima a que
sean mejores personas. Piensan que es cuidadosa de lo que les venden en la

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

tiendita escolar procurando siempre que sean cosas nutritivas y a un precio

justo. Siempre está sonriendo, nunca les grita y dedica tiempo a platicar con
los padres y madres de familia cuando alguno anda mal. Piensan que la
directora ha creado un ambiente agradable donde se sienten seguros porque
ella no permite que haya aprovechados y tienen algunas libertades sin que
caigan en el desorden.
Opinan que la directora es buena gente, amable, atenta, que "les hecha la
mano en muchas cosas", le gusta que todos los alumnos tengan buenas
calificaciones y hace todo lo posible por ver mejorar a la escuela. Reconocen
que la directora les apoya y está al pendiente de lo que necesitan y como se
están desenvolviendo cuando representan a la escuela en algún evento y eso
los hace sentir muy seguros. Aseveran que si ella no fuera la directora todo
sería diferente porque les ha tocado estar en escuelas donde no ven el mismo
apoyo y todo es diferente, no tan bueno. Consideran que la directora es una
buena coordinadora de todas las actividades de la escuela que mantiene el
orden y corrige cuando es necesario porque está muy bien capacitada y trata
de comprenderlos a todos.
Una de las cosas que admiran en ella es que no manda reportes o citatorios
"nomás porque si" sino que primero platica con ellos, preguntando las cosas
muy amable y atenta.
Perciben que la relación de la directora con el personal es buena porque
siempre la ven platicando con amabilidad, sin gritos, sin discusiones o peleas y
apoyándolos cuando junto con los alumnos le solicitan ayuda para realizar algún
proyecto como una visita a alguna escuela o museo, o materiales para prepararse
para algún concurso. Eso hace que en la escuela haya muchas actividades
interesantes y divertidas además de las clases. Sienten que está al pendiente de
las necesidades de los maestros y no sólo en lo laboral, sino también como
personas y que tiene una buena comunicación con todos. Consideran que si un
maestro tiene un problema que afecta a los alumnos ella lo atiende y los maestros
la respetan y le hacen caso, quizás porque reconocen el respeto.
Manifiestan que aunque hay algunas maestras y maestros muy estrictos
que a veces exageran las cosas pero la directora siempre trata por lo menos de
que sean justos y sienten que platica con ellos como amiga.

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

Consideran que la directora se lleva bien con los padres y madres de familia
porque los atiende con respeto, les da su tiempo y siempre trata de resolver
los problemas que le plantean. Reconocen que la directora si "sabe guardar
secretos" y por eso se le pueden confiar problemas de las familias que les
afecta en la escuela y juntos tratan de encontrar soluciones.
Como puede observarse los alumnos tienen un alto concepto de la directora.
Coinciden al caracterizarla como una persona que no evade los problemas
sino que siempre busca su solución apoyándose en el diálogo respetuosos y
amable, empático y solidario, en el cual no se sienten juzgados sino que perciben
que ella tiene verdadero interés en que ellos salgan delante sintiéndose seguros,
capaces, valiosos y tomados en cuenta, apoyándolos no sólo en el área académica
sino también en sus diversos intereses extracurriculares e incluso en algunos
asuntos familiares. Ello hace que se sientan seguros, apreciados y tomados en
cuenta, lo cual se refleja de alguna manera en el buen nivel de aprovechamiento
académico y la gran participación en actividades extraescolares.

La directora vista por el personal

El personal expresa reiteradamente que la directora siempre está dispuesta al
diálogo, que sabe escuchar, lo cual la convierte en una de las mejores líderes
que la escuela ha tenido, ya que no es lineal o prepotente.
Afirman que los apoya mucho en su labor proveyéndoles de material
didáctico de acuerdo a sus posibilidades y aunque es muy exigente, es a la vez
comprensiva y solidaria, logrando sensibilizar al personal respecto a la
importancia de la labor de cada uno para obtener el éxito de todos; enfocados
en que los alumnos tengan un ambiente propicio para el aprendizaje.
Consideran que les atiende con amabilidad, abiertamente y siempre con
disposición a solucionar los problemas que se le plantean.
La directora vista por los padres de familia
Los padres y madres de familia opinan que es una persona dedicada, muy
entregada a la escuela, que presta mucha atención a los detalles y está al
pendiente de todo lo que se ofrece. Que Siempre está disponible para
atendernos cuando tienen algún asunto que plantearle.

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Consideran que es amable, respetuosa y muy preparada, lo cual notan en

sus pláticas, donde busca siempre el bien de los alumnos.
La perciben como interesada en los alumnos, buscando siempre el
acercamiento con ellos y con los padres de familia, con mucha disposición al
diálogo.

Caracterización por triangulación

De las entrevistas se desprende la caracterización de la directora sin mucho
problema ya que los adjetivos expresados son recurrentes en los tres grupos
de personas entrevistadas -alumnos, personal escolar y padres de familia-,
quienes al hablar de ella manifiestan un profundo aprecio y respeto a su
desempeño. Dicha caracterización se expresa en el siguiente gráfico:

La Profra. Guadalupe Galindo Leyva ha logrado el reconocimiento de su labor

a partir de la valoración de todos los miembros de la comunidad escolar. Los
valores y competencias que manifiesta a través de las estrategias de gestión
escolar que ha implementado le han llevado a promover un ambiente escolar
positivo, donde la mayoría se siente escuchado, tomado en cuenta en las
decisiones y apoyado en sus propuestas y necesidades.

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

La profesora ha tenido éxito en crear la visión colectiva de que a través de

una buena comunicación y dedicación pueden no sólo salir adelante sino
triunfar en todo lo que se propongan, buscando realzar la imagen de su escuela
con un fuerte sentido colectivo de identidad y pertenencia, lo cual los fortalece
además en lo individual.

Su visión de un director exitoso

La maestra es muy abierta al diálogo y expresa sus opiniones con total libertad
y fluidez. Un tópico interesante de tratar con ella fue conocer que características
consideraba que eran imprescindibles para que un directivo pudiera incidir
positivamente en la dinámica de la escuela bajo su responsabilidad, es decir,
como debería ser un directivo exitoso. Su respuesta se resumió en tres: alto
sentido de responsabilidad, compromiso y un desarrollo avanzado de
inteligencia emocional.
Aunado a lo anterior externa que un directivo exitoso debe entender y vivir
bajo la premisa de que la autoridad en un centro de trabajo se gana con el
ejemplo no con el discurso, ni con la ley en la mano, es decir, la autoridad
moral realmente se obtiene con el ejemplo: "quieres que tus maestros trabajen,
trabaja; quieres que tus maestros sean puntuales, se puntual; quieres que tus
maestros sean comprensivos contigo, se comprensivos con ellos y así en todo."

Sugerencias en la formación de docentes

Dada su experiencia en diversas posiciones del área escolar, cobran valor sus
aseveraciones de que si queremos educación de más calidad en las escuelas
secundarias, un factor importante es volver la vista a la formación de docentes
y enfatizar en ellos el aprendizaje a profundidad de asuntos básicos como la
pedagogía; el desarrollo de habilidades intelectuales en los estudiantes; el
desarrollo y las etapas de los niños y adolescentes; la psicología; la
comunicación; el lenguaje; valores y ética.

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Mtra. Luz María Mendoza Chacón:

Características de un liderazgo asertivo
Secundaria Federal 1

Por: Dra. Amelia Márquez Jurado

Contextualizando
La Escuela Secundaria Federal 1 abrió sus puertas a los
adolescentes del municipio de Juárez en octubre de 1930,
en las instalaciones de una escuela de atención
preprimaria. 15 años después inauguran el edificio que
ha abrigado en su recinto 85 años de trabajo educativo,
de exalumnos algunos de ellos de reconocido prestigio
intelectual, de trabajo público y empresarial. Hombres y
mujeres cuyas siguientes generaciones han sido asimismo alumnos, docentes
y/o directivos de la tan prestigiosa institución.
Responsabilidad, dedicación, disciplina, trabajo, son algunas de las
cualidades que la directora maestra Luz María Mendoza Chacón presenta y
que también han presentado los anteriores directivos. El personal docente
que es la base de la formación de los alumnos, dispuestos a trabajar diariamente
bajo los lineamientos de la institución, considerando que es una labor que
realizan con gusto y también con todo el esfuerzo que representa el trabajar
con alumnos de 12 a 15 años.
Padres de familia que se esfuerzan por trabajar y mantener el nivel
económico de su familia para que puedan disfrutar de algunas comodidades,
los mismos que cansados y con poco tiempo les dan a sus hijos las últimas
energías que quedan después del arduo trabajo. Algunos otros, que se
esfuerzan para estar al pendiente de ellos y de sus compañeros, como una
forma preventiva de problemas. Otros más que no se hacen tan responsables

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

de los trabajos ni tareas de sus hijos y que sin embargo, los jóvenes encuentran
en sus compañeros, docentes y directivos el apoyo que necesitan para terminar
su instrucción.
Parte importante de la vida de una persona transcurre en la secundaria, su
vivencia, el despertar de sus inquietudes, la transición de infantes a
adolescentes con todas las complejidades de sus emociones y su realidad. La
educación secundaria no es sólo instrucción académica, es el reforzar valores;
el inicio de una etapa de vivencia personal en la cual los docentes y directivos
juegan una papel muy importante, en ocasiones hasta más que el de los padres.
Aquí el liderazgo adulto es fundamental y da resultado positivo cuando las
actitudes son congruentes con las acciones.

Identificación de la Escuela Secundaria Federal 1

Hacer alusión a la Escuela Secundaria Federal 1, es remontarse históricamente
al “…2 de octubre de 1930, cuando la Secretaría de Educación Pública, por
conducto del profesor José L. Pedroza, fundó la primera escuela secundaria
federal en el estado de Chihuahua” (Flores: 2015; 25). Ubicada en un principio
en las instalaciones de la escuela preprimaria Benito Juárez, en la calle
Constitución e Ignacio Mejía.
Para julio de 1945, se inauguró, después de una serie de gestiones bajo el
auspicio del comité de gestiones proconstrucción, logrando un préstamo
bancario para construir el edificio a un costado del parque Borunda. Su
conformación era de 20 aulas, talleres, laboratorios de física, química y biología
(Flores: Op. Cit.; 29)
El edificio de la secundaria federal 1 ha sido conocido por todos aquellos
personajes que posteriormente cursaron la universidad y/o han tenido cargos
públicos importantes, así como otros un desarrollo empresarial. Esta institución
ha visto pasar por sus aulas un sinnúmero de alumnos que a decir de muchos
de ellos, se sienten orgullosos de ser exalumnos; y qué decir del cuerpo
académico que dieron formación académica, de valores, de forma de hacer y
conocer, misma que fue vastamente productiva en la mayoría de sus estudiantes.
Se fue consolidando año tras año el prestigio de la institución a base de
calidad de enseñanza y de reciprocidad de aprendizaje. Generación tras

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

generación, ha dado a la comunidad juarense la satisfacción de brillantes

egresados, profesionistas en todas las áreas del conocimiento y con destacados
logros. Prestigio que sin duda pesa sobre las nuevas generaciones y que los
docentes y directivos buscan mantener en la actualidad.
El edificio con toda su historia y deterioro sigue siendo la casa de estudio
de estas nuevas generaciones, ubicada en la zona urbana del municipio de
Juárez del estado de Chihuahua. Sobre las calles 16 de Septiembre y Gregorio
M. Solís. Actualmente otorga instrucción a 1603 alumnos en los tres grados de
secundaria y su plantilla de docentes asciende a 49 profesionales.
Los alumnos que asisten se puede decir que pertenecen a un nivel
socioeconómico medio, la gran mayoría de ellos tienen padres que tienen dos
trabajos y por ende, la atención a los hijos no resulta como se quisiera. Se
puede decir que el 80% de los padres, al menos uno de ellos, asiste a juntas y
a recibir la boleta de sus hijos.

Desarrollo académico-laboral de la Directora

La administración de la escuela pública federal 1 es ejercida por la Mtra. Luz
María Mendoza Chacón, con nivel de estudios de maestría, con 8 años de
ejercicio directivo, 32 años como docente y seis años como directora en esta
escuela. Se dedica laboralmente sólo al servicio académico.
En su autodescripción refiere que busca nuevos conocimientos que ayuden
a mejorar su labor como directivo; fomentar la aplicación de nuevos enfoques
e ideas que faciliten el trabajo a sus docentes. Considera que aunque el trabajo
es arduo, respecto de asumir la responsabilidad que todo funcione de la mejor
manera posible; se da tiempo para buscar conocimientos que le apoyen en sus
decisiones, además de tomar en cuenta la opinión de su personal y poner a
disposición de ellos las posibilidades para que ellos también crezcan como
personas y profesionales.
Siempre que existe la necesidad, se reúne con su personal para hacer el
planteamiento de alguna problemática de la escuela que requiere de la opinión
y trabajo conjunto, o con los docentes involucrados para determinar las pautas
de decisión a seguir. Considera que como directora se encuentra atenta a las
necesidades tanto del alumnado, como del personal y de las labores

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

administrativas, dado que todo ello forma parte integral de la vida de la

escuela, además de darles el servicio de atención a los padres de familia.
Como directora considera que no es sólo la labor directiva la que cobra
importancia para un buen ejercicio profesional, también es importante darse
tiempo para ella misma, es decir, para alimentarse, descansar, buscar momentos
de esparcimiento lo que le beneficien en tener una buena salud y con ello un
buen estado de ánimo y disposición para ser optimista y buscar tanto el
bienestar personal como el de la institución a la que sirve.
Considera que este enfoque de la vida le permite centrarse en lo que es
fundamental, que son los estudiantes, sus beneficios académicos, así como el
facilitar opciones de desarrollo para ellos que son el objetivo fundamental de
su trabajo.
Una de las herramientas fundamentales para el buen ejercicio de su práctica
profesional es sin duda la planeación y la estrategia, con ellas ha podido mantener
la funcionalidad de la escuela, además del logro de nuevos proyectos; los cuales
aplica con su personal y con la ayuda fundamental de los padres de familia,
porque considera que juntos forman el apoyo más importante para que los
jóvenes que están en pleno desarrollo tengan mejores opciones en su vida.
La directora opina de su personal docente, que es un equipo responsable,
académicamente se encuentra capacitado; además acuden puntualmente a los
cursos de actualización que se encuentran planeados por la Secretaría de
Educación Pública; conscientes de la responsabilidad que manejan tanto en la
preparación de sus materiales, como de la atención que prestan a sus alumnos.
“Tampoco quiero ser triunfalista y decir que todo es maravilloso, tenemos
también problemas, en ocasiones tenemos algunas diferencias que se manejan
entre alumnos y maestros, o que no se puede cumplir con cabalidad un
programa porque hubo fallas, todos somos falibles, sólo que hacemos lo posible
porque todo funcione como lo tenemos planeado y sobre todo con una actitud,
de comprensión, apoyo y positividad”, considera que ese es el verdadero
meollo de la funcionalidad en su equipo.
Los docentes se encuentran en nivel educativo de licenciatura, técnicamente
son competentes; presentan también un alto rendimiento académico; tienen
adecuados niveles de comunicación con sus alumnos y con los padres de familia

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

cuando se requiere. Creo que ellos son responsables, de tal manera que son
auto dirigidos, no requieren se les esté recordando sus obligaciones; ellos
actúan de mutuo propio y en sintonía con los propósitos escolares. En general
el personal tanto académico como administrativo han generado y mantenido
a través del tiempo el prestigio institucional, con un agradable ambiente tanto
laboral como con los alumnos. Son docentes experimentados de los cuales
está orgullosa.
Se observa respecto de las vivencias de los estudiantes y la forma en que la
directora los percibe, que el medio ambiente en el que los ubica es de clase
media, sin desventajas económicas para el desarrollo de sus actividades como
alumnos. Con una ambiente familiar adecuado a la cultura mexicana fronteriza,
en general con una asistencia adecuada, un nivel de aprovechamiento
considerado por las evaluaciones educativas como adecuado.
Respecto a cómo describe la Mtra. Mendoza a los padres de familia menciona
que las familias son más humildes en el turno vespertino y en el turno matutino
los padres son más preparados académicamente. Refirió que algunos padres
van a realizar vigilancia por los alrededores de la escuela sobre todo a la hora
de entrada del turno vespertino. Realizan en todo el turno algunos rondines
en el parque que está contiguo a la escuela por si algunos de los alumnos se
quedaran a platicar o para identificar si hubiese personas sospechosas, ya que
en alguna ocasión han asaltado a los jóvenes quitándoles sus teléfonos celulares
e incluso los tenis. En general, los padres siempre han trabajado en favor de la
escuela, “al padre de familia le gusta que a su hijo se le exija responsabilidad
y cumplimiento y ellos también se involucran”.

Principales retos y logros obtenidos en su gestión

Los principales retos que son observados tanto por la directora como por los
docentes y los propios alumnos, los cuales forman parte de su cotidianeidad y
a los cuales hay que buscarles solución de una forma u otra.
1) El edificio data de 1940, por lo que requiere de un mantenimiento sostenido
y ello implica contar con recursos económicos específicos para ello, con los
cuales no siempre se cuenta. Estas son las principales necesidades de
mantenimiento:

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

a. Es necesario rehacer los pisos tanto el exterior como del interior del
edificio.
b. Cambiar las ventanas y reponer la mayoría de los vidrios.
c. Cambio de rejas.
d. Rehacer las canchas de basquetbol.
e. Es necesario un estacionamiento.
f. Constante repintado del edificio, ya que es grande.
g. Espacio para canchas de fútbol americano.

2) La Escuela cuenta con demasiados alumnos por lo que los grupos son muy
numerosos.
a. Incidentes de hostilidades entre los jóvenes
b. Fallo en la atención académica de los docentes a los alumnos
c. Falta tener mayor utilización de tecnología
d. Mantenimiento del edificio es cada vez más necesario y elevado
e. Se requiere de un campo de futbol
f. Se requiere de un estacionamiento para docentes y visitantes
g. Reconstruir las canchas de básquetbol, voleibol

3) Problemática relacionada con los docentes

a. Se requiere renovar la planta docente y jubilar a los docentes que han
cubierto su tiempo de trabajo.
b. Decisiones que afectan la relación alumno-docente-padres-escuela.
c. Docentes mayores que ya no tienen la energía para trabajar con los
alumnos.
d. Docentes que no se adaptan a las necesidades de utilización de tecnología.
Respecto de las mejoras más importantes realizadas a la escuela en el tiempo
de la administración de la Maestra Mendoza Chacón, se pueden destacar:
1) La dotación por parte de la Dirección de la escuela de material impreso
para todos los ejercicios que se realizan en las distintas materias, así como
para todos los exámenes aplicados.
2) El logro de la instalación de la red inalámbrica de internet en toda la escuela

110
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

3) La instalación de instrumentos mediáticos como herramienta didáctica, tales

como cañón y computadora en la mayoría de los grupos.
4) Nueva instalación eléctrica en todo el edificio
5) Reposición de los ventanales de toda la escuela; así como el barandal del frente.
6) El sostenimiento de la institución con el gran prestigio y renombre que ha
tenido y sigue teniendo en la comunidad juarense y lo que representa
también para el Estado.
7) Presentación de los logros académicos a la comunidad
De las condiciones de la escuela que requieren ser mejoradas, menciona la
directora que sería el solicitar el cambio de algunos miembros de las personas
que no quieren comprometerse verdaderamente con el trabajo que se realiza.
Son sin duda los menos, sin embargo, este punto sería importante considerar,
dado que no ha habido forma de mejorar con ellos la comunicación, ni la
relación laboral.

Las estrategias utilizadas para enfrentar los desafíos

Las expectativas tanto de crecimiento, como de mantenimiento de los
proyectos escolares son fundamentales para un logro adecuado, además de
poner en práctica conocimientos, la comunicación y el correcto entendimiento
entre los miembros de la comunidad educativa van dando forma exacta a la
labor de desarrollo y logro del éxito.
La maestra Mendoza reconoce que no siempre las situaciones cotidianas
funcionan como se espera; siempre encontramos nuevos problemas que
tenemos que resolver, sin embargo, considera que tiene herramientas para
enfrentar situaciones desde pequeños incidentes hasta problemas relacionados
con las autoridades educativas. Se refiere como una persona capaz de manejar
las tensiones y poner en práctica el aprendizaje de manejo de conflictos, en la
mayoría de las ocasiones resulta ser una adecuada facilitadora para la búsqueda
de soluciones y no lastimar las relaciones interpersonales y la comunicación.
Otros elementos indispensables en la conducción de la dirección es el vigilar
que se mantenga la calidad en los servicios educativos, que los estándares
esperados se logren y menciona que sí se puede superarlos. Asegurar que los
diferentes tipos de valores se observen, por ejemplo, el respeto ejercido de

111
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

los directivos a los docentes, de estos a los alumnos, de alumnos al personal

administrativo y así sucesivamente.
Otro de los valores es trabajar en equipo, apoyarse entre compañeros
manteniendo el valor de la ética. El sustentar el espíritu de mexicanidad, de
amor por la patria y la vanguardia de buscar ser mejores mexicanos. El valor de
la justicia, del orgullo por el logro; el optimismo para buscar nuevos horizontes;
la honestidad y demás valores que deben caracterizar a una persona de bien.

Fomentando los valores

Los valores que se manejan en la escuela son los de responsabilidad, patriotismo,
compañerismo, respeto, solidaridad, apoyo, comprensión y eficiencia.
Constantemente se realizan diversas actividades para fomentarlos, pero
sobre todo se predica con el ejemplo.

Liderazgo de la directora identificado por docentes

Respecto del ejercicio de autoridad, la Maestra menciona que en su tiempo de
labor como directivo de la escuela ha dicho y demostrado que la autoridad no
se ejerce como si fuera un mando único e irrefutable, sino con juicio, capacidad,
inteligencia, cultura, gestión, asignación de responsabilidades y cumplimiento
de cada una de ellas, dando seguimiento puntual a las labores y teniendo una
actitud positiva y sobre todo propositiva hacia las personas.
Parte del ejercicio de autoridad es la responsabilidad con la que se
desempeña el trabajo directivo; la planeación que se realiza; la organización
con la que se trabaja; la forma en que se involucra al personal tanto docente
como administrativo; la forma en que se solicita opinión e información y como
se vierte en los programas. Es entonces, el ejercicio de autoridad una fórmula
con varios compuestos donde todo resulta funcional.
La identifican como una líder responsable, ya que es estricta en las
actividades que inicia para que se lleven a cabo como se planean. Cuida desde
el arreglo de los alumnos respecto de su uniforme, su presencia y limpieza,
ello como parte de la formación que se les da.
Consideran que el liderazgo de la directora está directamente vinculado
con la labor docente ya que juntos forman un gran equipo de trabajo y esa es

112
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

una de las fortalezas que los propios maestros identifican. La labor conjunta, el
trabajo en equipo, junto con los padres de familia. Tanto la directora como los
docentes trabajamos con esfuerzo y dedicación. Una maestra refiere que a la
escuela han llegado hijos de militares, considerando que es una escuela de éxito,
triunfos, trabajo, esfuerzo, esmero y dedicación que están dirigidos por una
buena líder y un grupo de docentes que respetan la autoridad de la dirección.
Otra de las docentes de mayor tiempo laborando en la escuela y que conoce
la trayectoria de la directora, menciona que ella se encuentra satisfecha con el
trabajo que se desempeña, dice “…aquí estoy bien a gusto, para que me voy,
este es un lugar agradable para venir a trabajar, he encontrado amigos aparte
de compañeros de trabajo, contamos con buen prestigio pese a que no contamos
con población de la edad para la secundaria recaudamos inscripciones de
jovencitos de todos los puntos de la ciudad…la infraestructura está bien, las
ventanas ya son nuevas, es una escuela segura y el punto clave la directora y
los maestros”.
La directora, menciona un profesor, siempre está al cuidado de las
actividades de los muchachos, de la conducta de ellos, del estudio, de sus
asistencias. Refiere que se aplican los valores de respeto y buena convivencia
así en cuanto sucede algún incidente de inmediato atendemos el problema.
Coincide con su compañera docente en que la escuela es segura y ello es parte
del éxito y de tener una buena líder, misma que los hace sentir que van por
buen camino y que no están solos.
La describen sus maestros como una líder responsable, preparada,
organizada, amigable, aunque no la ven con frecuencia en los pasillos, saben
que siempre está al pendiente de lo que ocurre en la escuela; que está
trabajando. Opinan que aunque la relación con ella no es estrecha si es cercana,
sin embargo, cuando tienen problemas ella siempre los escucha y apoya. Cuando
el trabajo como docente presenta problemas igual se les sanciona o se les
llama la atención sin dispensarles por que tengan mayor cercanía con la
directora.
Cuando se presenta algún problema con algún alumno, la directora va al
salón y platica con el grupo, escucha versiones, aclara situaciones, busca y
plantea soluciones en las cuales todos los involucrados tengan la parte de

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

responsabilidad que les corresponda y la consecuencia que se genere de los

actos realizados. Eso es lo que los maestros describen como una líder, con
presencia, autoridad, sensibilidad, humanismo, calidad académica, estratega
y con capacidad para llevar a cabo buenas decisiones. Los alumnos cuando la
ven en los pasillos la saludan, le sonríen, la aceptan como una buena persona
y una mejor directora. Consideran que es una persona fuerte que puede
enfrentar cualquier situación que se presente.

El éxito de la escuela secundaria Federal 1

El éxito de la escuela está vinculado con el buen liderazgo y dedicación de sus
directivos; del aporte laboral de los docentes en sus distintas áreas; de los
apoyos que proporciona el personal administrativo; la voluntad y el interés
de los padres de familia; el esfuerzo, dedicación, motivación y logro de los
alumnos. Es una labor de equipo donde cada uno de los involucrados aporta
la parte de responsabilidad que le corresponde. Ello no significa que todo es
fácil ni que se logre con sólo decirlo o desearlo, es una labor cotidiana que se
ha presentado por muchos años, por muchas generaciones de alumnos, de
personal, de directivos.

Programas escolares adicionales

Se desarrolla el programa de salud a partir de pláticas a los docentes y alumnos
sobre el tema de nutrición y la importancia de una adecuada alimentación.
Además en la escuela se cuenta con servicio de enfermería el cual se encuentra
en servicio por todo el año. Se han implementado clases de spinning, karate,
zumba, kick boxing.
Otro programa desarrollado en los últimos años es el de escuela segura. Se
tiene el apoyo de prefectos los cuales se encargan de estar al pendiente de que
los alumnos esten dentro del plantel en hora de clase; que no se salgan en los
tiempos de receso; de pedir identificación a los adultos que se acercan a la
escuela buscando ingresar. Las puertas de acceso a la escuela se encuentran
permanentemente cerradas; la escuela está bardeada. Algunos padres de familia
forman cuadrillas de vigilancia en los alrededores del plantel en el tiempo de
ingreso y salida de los alumnos.

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Profesor Monserrat Mendoza Estrada

Visión e Innovación para mejorar un centro escolar

Por: Lic. Ana Lilia Bertrand Marrufo

Maestro normalista egresado de la Normal

Rural de San Marcos Zacatecas, su primer título
es de profesor de Educación Primaria.
Labora en la Secundaria Técnica 44 desde
hace más de cuatro años, a la cual llegó con el
puesto de director. Se ha preocupado por
brindarle a los estudiantes buenos espacios que
sean propicios para el aprendizaje, para esto
ha trabajado fuertemente en cambiar la escuela
que encontró.
Según comentarios de docentes la primera frase que el maestro Mendoza
exclamó al conocer la escuela fue: “¡Que fea escuela!”, posteriormente inició
su trabajo para cambiar las oficinas, remodeló los espacios de las secretarias,
el recibidor y oficinas que se encuentran en el edificio de la dirección; luego
continuó con los demás espacios de la escuela como la construcción de una
amplia y bonita sala de juntas, además la escuela contaba con un domo e
hizo las gestiones correspondientes para la construcción de un segundo que
brinda a los alumnos un gran espacio abierto y con sombra para realizar
actividades deportivas. Habilitó un terreno a espaldas de la escuela como
estacionamiento para los maestros el cual ya es un espacio cerrado y seguro;
con sombra y reja eléctrica. Construyó un puente en el segundo piso de dos
edificios de aulas, debido a que tenían un alumno que usaba muletas y se le
dificultaba trasladarse de un edificio a otro. El director comentó que como

115
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

posiblemente este alumno no iba a ser el único con capacidades diferentes

era necesario construir ese puente.
Habilitó un aula como biblioteca, bien acondicionada. También realizó
gestiones con Texas Instruments para que les donaran 40 calculadoras científicas
que grafican, además el personal docente de matemáticas se comprometió a
recibir asesoría un viernes de cada mes en un horario de 8 am a 8 pm para
utilizar este tipo de equipo. Los maestros comentan que se sienten muy
satisfechos y orgullosos puesto que en ciudad Juárez sólo cuatro escuelas
cuentan con este equipo, el cual es una herramienta muy valiosa que les ayuda
en su labor de enseñanza.
Además todas las aulas cuentan con cañón proyector y tienen dos más de
reserva y han ido habilitando las aulas para que cuenten con pizarrones de
acrílico y encima de estos unos pizarrones tipo ventana de vidrio transparente
que se recorren de lado a lado de la pared.
Toda esta infraestructura el director Mendoza la ha logrado gracias a su
capacidad de gestión; él mismo comenta que con los recursos que tiene la
escuela gracias a las aportaciones de padres de familia, alcanza para la mayoría
de las cosas, lo demás lo consigue a base de tocar puertas.
Su escuela es de tiempo completo, allí se les da comida a los jovencitos que
lo soliciten de ambos turnos sin ningún costo para ellos.
La totalidad de los docentes entrevistados expresan su admiración por el
director, se sienten integrados en un solo equipo de trabajo, sin distinción de
turnos, en el que la unidad y el apoyo mutuo son característicos de ellos.
Asimismo se sienten ayudados en su trabajo, pues saben que el director les
brinda todas las facilidades para realizarlo, comentan que no hay cosa que no
necesiten para beneficio de la escuela y alumnos, que el director no haga hasta
lo imposible por conseguir. Todo este apoyo que les brinda, los hace sentirse
más comprometidos con su trabajo y no les gustaría moverse de allí (cambiarse
de centro de trabajo). También comentan que los escucha, que no importa la
hora que sea, él se queda aún terminando el turno vespertino para escuchar
las inquietudes o problemas de su personal.
Cabe mencionar que en las entrevistas realizadas a docentes, uno de ellos
es exalumno de dicha escuela y cuando se recibió, llegó como maestro de

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

matemáticas. Este maestro comenta que la institución ha dado un gran cambio

en el tiempo que el Profr. Mendoza ha estado al frente y que nunca había
visto “su escuela” así de bonita y equipada.
Los padres de familia se dicen muy satisfechos con el trabajo del director,
que cuando necesitan algo se sienten en confianza, que los escucha y que es de
“mano firme” pues cuando hay que tomar decisiones que no son del agrado
de los padres de familia pero que él siente que es por el bien de los muchachos,
lo hace sin miramientos.
Los alumnos refieren que les gusta mucho su escuela y que si el director no
sale de la dirección es porque está haciendo trabajo para mejorar su escuela.
Sienten simpatía por él y comentan que les saca plática cuando anda en los
pasillos.
Al momento de estar tomando fotografías como evidencia de la
investigación, un grupo de jovencitos se acercaron y me solicitaron una foto
con el director, además muchos de ellos lo saludaban al caminar.
Se visitó la escuela en tres ocasiones como lo marca el protocolo con un
espacio de 15 días entre cada visita. Al inicio de las entrevistas el director
comentó su interés por construir una cancha de fútbol rápido, al término de
las entrevistas se pudo observar que en espacio donde el Profr. Mendoza
había planeado dicha construcción, ya había avances de la obra.
Su principal reto es la mejora en el aspecto académico, comenta su deseo
por subir en los rankings de Enlace, además de esto, el reto mayor es darle un
mejor servicio a los muchachos; hacer que ellos se sientan en espacios cómodos
y agradables y propicios para ellos. Tiene el objetivo de construir un
audiovisual en un terreno que queda a espaldas de la escuela. Terminando
esta obra quiere ir a otra escuela porque consideraría que su obra está concluida,
se considera persona de “espacios cortos”, explica que no le gusta permanecer
mucho en un mismo espacio, su ideología la plantea de la siguiente manera:
«¡Ya llegaste, ya serviste, que te vaya bien!”, además comenta que se acaban
las ideas y que se necesita oxigenar en otro ambiente.

117
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Profesor Marco Antonio Orozco Ponce

La interacción positiva con la comunidad
escolar es la clave del éxito

Por: Lic. Miguel Ángel González Mendoza

La escuela Telesecundaria Justo Sierra está ubicada

en la localidad de Miñaca (a 12 km de la cabecera
municipal), municipio de Guerrero, en el estado
de Chihuahua (a 170 km de la capital del estado),
se trata de una escuela telesecundaria Federal
fundada en el año 2001. La localidad de Miñaca es
una pequeña población de 400 habitantes dedicados
a la agricultura, ganadería y a la recolección de la
producción de 35 huertos manzaneros; por lo que
también tiene aproximadamente 100 habitantes flotantes durante la
temporada de cosecha. Aún y cuando es una localidad de bajos recursos, en
la práctica se habla de pocas probabilidades de que los jóvenes se involucren
en actividades delictivas o el abuso de sustancias. La escuela trabaja el turno
matutino, con 20 alumnos por generación (en promedio), teniendo a la fecha
un total de 120 graduados, lo que nos indica que la tasa de deserción ha sido
de 40%, pero lo que en realidad sucede es que la variación en la cantidad
poblacional impacta también a la escuela, ya que la mayor parte de la
población que vive de los huertos manzaneros trabaja una mayor parte como
jornaleros y al terminarse esa producción tienden a emigrar y buscar otro
tipo de trabajo; entonces, si vuelve a haber cosecha regresan nuevamente
las familias y de nuevo se incrementa la población, por lo que vuelve a
aumentar el número de alumnos.

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

La plantilla de la escuela la componen 2 personas: el director que da clase

a los alumnos de tercer año y un profesor que le da clase a los alumnos de
primero y segundo año.
En el tema de la operación escolar, el trabajo del director (Marco Antonio
Orozco) fue fundamental en el progreso de la telesecundaria; cuando él llegó
al cargo de director, por una permuta, se dio cuenta que sólo había un pequeño
cuarto, algunas bancas y un pizarrón, y fue su gestión ante las autoridades
correspondientes lo que permitió que se fueran construyendo las instalaciones
de la escuela, como dos aulas y un sanitario en el primer año y posteriormente
canchas deportivas y aula de medios.
El director Marco Antonio, siempre le ha dado prioridad al bienestar
de los alumnos, dentro y fuera de la escuela, por ello es apreciado por la
comunidad y por lo que los padres de familia sienten que la escuela es un
área segura para sus hijos. De acuerdo con lo difundido por los docentes y
padres, el entorno escolar pacífico es clave para que los alumnos y docentes,
como actores principales del proceso enseñanza-aprendizaje, realicen sus
actividades con seguridad y tranquilidad. Señalaron que la escuela no sólo
es segura por fuera sino que también por dentro, ya que trabajan en
fomentar un ambiente sano en donde los alumnos encuentran en la escuela
un entorno que les permite sentirse cómodos y hasta resguardados de las
condiciones externas. “[…] aquí conviven, hacen amigos, si acaso hay un
problema, ellos nos mandan avisar o venimos y se arregla todo”, dijo un
padre de familia.
Otro padre de familia expresó que la escuela ha progresado más en los
últimos cinco años o menos, y que se ve el interés que tienen los maestros de
enseñarles a los alumnos, mencionando la puntualidad y la sociabilidad del
director tanto con los del pueblo, con los alumnos y con los padres de familia.
Ese entusiasmo es generalizado en los padres de familia quienes sienten que
sus hijos están adquiriendo un buen nivel académico; se dan cuenta del
compromiso del director hacia la escuela por lo que le corresponden de la
misma manera comprometiéndose en apoyar a sus hijos. Esto ha permitido
que las relaciones con los alumnos en ocho generaciones hayan sido muy
estrechas, al grado de involucrar a los alumnos en el mantenimiento de las

120
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

instalaciones, por lo que ellos son los encargados de la limpieza de la escuela,

lo que los hace sentirse parte de un fin común lo cual es beneficioso para su
formación.
De acuerdo con la versión del director y de su compañero maestro, el
trabajo en equipo en la telesecundaria es esencial. Ambos respetan el trabajo
del otro y comparten los materiales, los recursos; tratan de que los salones
sean iguales; los pintan al mismo tiempo; les dan el mismo mantenimiento;
tienen repartido el número de alumnos, lo que ha generado un apoyo mutuo
que se traduce en aprovechamiento para los alumnos.

La función de un líder
El director Marco Antonio Orozco, actual director de la telesecundaria Justo
Sierra, tiene 51 años de edad y es originario de esta misma localidad de Miñaca,
hijo de Joaquín Orozco Mar y Esperanza Ponce. Cursó la primaria en Miñaca,
y en la capital de Chihuahua estuvo en la secundaria 8 y en la Preparatoria
México. Posteriormente egresó en el año 1987, de la facultad de Zootecnia de
la Universidad Autónoma de Chihuahua. La influencia para la docencia
proviene en gran parte de su esposa Claudia Salgado, maestra estatal, con
quien lleva 24 años de casado y tienen cuatro hijas.
En 1995, cuando se fundaron las telesecundarias en el sistema Federal,
ingresó como maestro junto con 24 compañeros distribuidos en el estado,
aunque ninguno era maestro de profesión, inició su formación tomando un
curso básico e inició dando clases la localidad de Temechi; posteriormente lo
trasladaron a una comunidad llamada Jesús Lugo, donde permaneció casi
ocho años, hasta que por medio de una permuta, llego como director a la
telesecundaria de Miñaca, municipio de Guerrero, Chihuahua. Como maestro
federal cada año ha hecho cursos estatales y federales. Ha estado participando
activamente en la carrera magisterial. El director Marco Antonio Orozco
continúa su capacitación en la escuela normal José Medrano extensión
Cuauhtémoc.
Actualmente radicado en Guerrero, el director considera parte del éxito
de la telesecundaria el ser originario de la misma comunidad, y aunque no
tiene familiares directos en Miñaca, tiene muchos amigos cuyos hijos han

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

estudiado con él y tienen la confianza de buscarlo como amigo, dentro o fuera

de la escuela, con una relación muy estrecha; abiertos a decirle lo que
consideran. Hasta el momento sigue sin ningún roce o problema, tal vez haya
habido diferencias las cuales se han solucionado por consensos, por ejemplo,
en la cuestión económica el director hace del conocimiento de los padres de
familia las necesidades de la escuela en mantenimiento, material, etc.; llegan a
un acuerdo en cómo solventar dichas necesidades. Queda claro entonces un
factor clave y evidente, el conocimiento que tiene el director de la escuela, el
equipo de trabajo y la comunidad. Para decirlo en otras palabras: “El director
sabe en donde está parado y con quien cuenta”. Conoce su institución y a las
autoridades. Desarrolla estrategias, conoce, establece objetivos, metas y cuenta
con el apoyo de los padres de familia.
La relación es altamente estrecha con los alumnos, quienes copiando a sus
padres, no le llaman profesor o director, sino por su nombre, le dicen Tony,
lo que el director no considera una falta de respeto, sino una identificación de
tipo familiar. El director ha logrado el involucramiento de los padres
haciéndoles ver que es una parte fundamental su apoyo en todos los aspectos,
ya que sin este apoyo no podrían avanzar como lo han hecho. Ha observado
que no en todos los lugares hay dicho apoyo como en Miñaca, es una parte
medular que los padres al haber algún problema no caen en la crítica al
profesor, sino que hacen los señalamientos adecuados a sus hijos sobre lo que
están fallando.
Su papel también ha sido el de gestor exitoso ante las autoridades para ir
logrando el crecimiento en infraestructura de la telesecundaria, y ha logrado
también el apoyo de la autoridad seccional localizada en Cuauhtémoc y
también la autoridad municipal los ha apoyado aun y cuando ven que tienen
un numero bajo de alumnos, como el aula de medios que mandaron construirles
y que la escuela está equipando poco a poco.
El director afirma que una de sus motivaciones para haber permanecido en
la docencia, y después como director escolar; fue ver la satisfacción y el
desarrollo de los jóvenes de su escuela y comunidad; escuchar sus perspectivas
e inquietudes así como el agradecimiento que recibe de estos mismos jóvenes,
quienes al finalizar el ciclo escolar se trasladan a continuar sus estudios en el

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

CECYT de la localidad La Junta, o se inscriben al CONAFE, donde se convierten

en instructores comunitarios.
El director Marco Antonio Orozco piensa que ser líder es: “esa palabra de
líder no la entiendo ni quiero, es muy complicado para mí y no me interesa, lo
que pienso es en simplemente hacer lo que hago de la mejor forma y con las
capacidades que tengo hacerlo de la mejor manera y con las mejores
intenciones”
Interesantes, las palabras del director concuerdan con su actuar. Su estilo
sinérgico, en el que busca dar competitividad y oportunidades a los alumnos,
especialmente crear las condiciones para que se enfoquen en sus oportunidades
sin demoras y obstáculos. Todos estos elementos han confluido para que la
escuela tenga un ambiente sano y seguro para los alumnos, para los padres de
familia y la comunidad en general.

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Profesor Eloy Ronquillo Villalba

Apuntes reflexivos a tomar en cuenta para mejorar la
práctica directiva en las escuelas telesecundarias

Por: Lic. Martín Campoy Zamorano

El presente texto no es un manual a seguir para

alcanzar el éxito como director de una institución
educativa. Tampoco es un documento que
determine la manera de cómo actuar ante
situaciones que se presentan en la vida escolar.
No es un instrumento que deba seguirse de
manera dogmática u ortodoxa ya que los
contextos escolares son muy diferentes y lógico
es, que influyen más no determinan en los logros,
resultados o iniciativas que se implementen en los centros educativos.
Lo que pretende este artículo es propiciar una reflexión en torno a un
estudio de caso que se realizó a un maestro que fungió como director y obtuvo
significativos logros académicos, administrativos y culturales en una escuela
telesecundaria ubicada en el poblado de Tres Ojitos, municipio de Madera,
Chihuahua.
El maestro cuyo nombre es Eloy David Ronquillo Villalba es a quien nos
referimos en el párrafo anterior. A continuación, damos una breve reseña de
lo que ha sido su camino en materia pedagógica desde cómo inició como
docente y cuales logros ha obtenido para que se le tome en cuenta en este
catálogo de investigaciones de directores exitosos por haber dejado mediante
su práctica algo que es digno de estudiar, analizar, incluso imitar.
Cabe señalar, que para la realización de esta investigación primero se
detectaron los directores de las diferentes escuelas del Estado de Chihuahua
con un mejor rendimiento en el ámbito académico. Después, se entrevistó tres
veces al director para conocer cuáles fueron los retos, estrategias, cualidades,

125
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

logros y persistencia de problemas que enfrentaron y que los hicieron sobresalir

positivamente en su quehacer escolar.
De igual modo, se entrevistó a los dos compañeros que laboraron con el
maestro Ronquillo Villalba y que corroboraron las cualidades y destrezas que
posee y que al ponerlas en práctica en esta escuela logró avances muy
significativos. También se hizo un grupo de enfoque con cada uno de los
diferentes grados escolares para recopilar más información sobre el
comportamiento del director en el centro escolar. Por último, se entrevistó a
tres padres de familia para que nos compartieran anécdotas, informaciones
que tuvieran sobre cómo fue la estancia de este profesor al frente de la escuela.

Sus inicios…
Eloy incursiona al ámbito docente en una primaria de nombre Minerva
Bismarck, ubicada en el municipio de Ascensión cubriendo un interinato de
cuatro meses en tercer grado. Posteriormente le ofrecen trabajar en una
telesecundaria en la localidad de Calabazas localizada en el municipio de
Guadalupe y Calvo. Su estancia allí fue de un año.
La siguiente escuela en la que laboró y donde obtuvo grandes satisfacciones
fue la telesecundaria “Josefina Vega Ortiz” de Tres Ojitos, municipio de Madera
y desde su llegada funge como director y maestro de grupo. Llega en agosto
del año 2001 y permanece al frente de este centro educativo por una década
“En Tres Ojitos duré diez años. Diez años de mi vida que fueron unas
experiencias muy gratas porque empecé con cuatro alumnos” comenta con
cierta nostalgia.
El hecho de que Eloy se encuentre trabajando como docente no es por
casualidad sino por convicción “Me motiva que es una profesión que escogí
por vocación; no fue al azar. El venir de una familia con docentes, mi padre
fue profesor durante muchos años; ahorita está jubilado. Mi familia es parte
de lo que me motiva. Mis padres más que nada, “el ver a mi padre Ángel
David Ronquillo Galván y que me diera clases este... para mí fue algo que
impactó y me gustó seguir los pasos de él ya que vi que era una carrera muy
noble y en la cual te puedes expresar y convivir con mucha gente y más con
los alumnos”.

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Su Reto en Tres ojitos: mantener la matrícula y elevar el nivel académico

Mantener la matrícula y lograr avances académicos en los estudiantes fue lo
que destacó el periodo en el que estuvo a cargo de este centro educativo Eloy
David Ronquillo Villalba. Inició con cuatro estudiantes y terminó
aproximadamente con 60 alumnos, de los cuales 30 por ciento eran de la
comunidad. El resto era de comunidades cercanas, “iban a la escuela porque
la consideraban la mejor opción, comenta satisfactoriamente”. En este caso,
era Nahuerachi, Casa Colorada y mismo Madera que asistían a la escuela de
Tres Ojitos, a la Telesecundaria Josefina Vega Ortiz con clave 08etv0025x.
“Cuando él llega a esta escuela con pocos alumnos, 4 o 5 que él tenía entonces,
es para que le hubieran cerrado la escuela y él no lo permitió” argumenta el
maestro Edgar Mendoza Reyes quien fue compañero de Ronquillo en ese
tiempo en la telesecundaria.
Lorenzo Eulalio Ruíz Márquez, uno de los padres de familia recuerda
con entusiasmo “el siempre anduvo, este, motivando a la gente de afuera
también para que entraran a esta escuela porque de hecho aquí pos hay
poquitos, poquitos alumnos y si vinieron de fuera, por eso la escuela se
mantuvo abierta”.
Conforme fue creciendo en alumnado la telesecundaria se fue creando otro
reto: tener tres maestros. “Uno de los retos era mantener la escuela siempre
con tres maestros; le comentó, eran prácticamente 15 alumnos los que estaban
en esa comunidad y el tener 15 alumnos era tener un maestro. Entonces, uno
de los retos era tener tres maestros y para ello trabajamos como lo comentaba
en un equipo tripartito donde el padre, el alumno y los maestros nos
comprometíamos. Ese era el reto; mantener tres maestros”.
La escuela se mantuvo y hasta la fecha se mantiene con tres maestros y este
es uno de los retos que enfrentó la institución y en la cual la cabeza que la
dirigía tuvo mucho que ver en que no la cerraran y que los padres de familia
de la localidad buscaran otra opción de estudio para sus hijos.
En lo que se refiere al avance académico, esta escuela logró salir con un
puntaje alto o muy considerable en la prueba Enlace. La telesecundaria
subió de nivel de aprovechamiento “salimos adelante a pesar del comentario
que otras escuelas lanzaban hacia la de nosotros, que no servía porque era

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

una escuela chica” argumenta el profesor Edgar Mendoza Reyes en la

entrevista.
Concluyendo este apartado no queda más que resaltar que el profesor
Eloy ronquillo llegó a esta institución y le da un giro completo; de cuatro
alumnos que tuvo al inicio concluye con 60 y con tres maestros laborando.
Además, de tener un nivel bajo de desempeño escolar de los muchachos, logró
ser de los punteros en el Estado en la obtención de buenos resultados en el
ámbito escolar. Consiguió pues, vencer esos dos retos: mantener la matrícula
y elevar el nivel académico.

Las estrategias
La presente investigación arrojó cinco estrategias que se implementaron en
esta escuela para lograr trascender, las cuales son, comunicación escolar;
comunicación interinstitucional; liderazgo horizontal; trabajo extra clase y
contemplar al alumno como centro del proceso educativo.
La comunicación es la base de toda relación humana y lógico es, que mientras
mejor fluya, más posibilidades tenemos de generar conversaciones y llegar
con mayor facilidad a acuerdos y no caer en mal entendidos. La estancia del
profesor Eloy Ronquillo en la telesecundaria de Tres Ojitos se caracterizó por
eso; tener una comunicación eficaz en el centro escolar.
Los compañeros de Eloy Ronquillo corroboran en las entrevistas que eran
informados y tomados en cuenta para cualquier actividad e iniciativa que se
llevara a cabo en la institución “Si nos tomaba en cuenta a los dos; vamos a
hacer esto, que les parece y uno decía no pues si me gusta así. Si no me gustaba
yo si les decía que no. Pero Consensuaba” señala el profesor Noel Eduardo
Barraza Cruz.
La comunicación al interior del plantel fue muy eficaz al igual que la
interinstitucional, es decir, con las demás escuelas de la localidad se mantuvo
una relación muy cordial y prueba de ello es que nunca se suscitó un conflicto
sino todo lo contrario porque en eventos culturales como desfiles o días
festivos trabajaban en coordinación todos los centros escolares para lograr
generar los mejores eventos o festivales según lo planeado.

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

“El participar en eventos como el 10 de mayo, el 20 de noviembre, eh...

todos esos eventos culturales y sociales de la comunidad, nos involucrábamos
las tres escuelas y era muy buena la relación entre maestros” señala Ronquillo
demostrando la buena comunicación que se tenía primaria y preescolar.
La buena comunicación también se daba con las dependencias municipales
o de gobierno estatal, “el hacerse amigos de los funcionarios que estaban en
la gestión política como presidentes, de los que estaban en servicios regionales,
inspectores, de los mismos jefes de departamento nos abrió la puerta a seguir
gestionando” argumenta el otrora director de la telesecundaria de Tres Ojitos,
Madera.
Otra de las estrategias que aplicó el maestro Ronquillo en su paso por esta
telesecundaria es la implementación de un liderazgo horizontal; es decir, fue
muy democrático en su pensar y actuar, ya que siempre tomó en cuenta a la
comunidad escolar para cualquier iniciativa o acción pedagógica que se llevará
a cabo en el plantel.
Siempre se le dio la libertad a los docentes, padres, alumnos para que
opinaran, sugirieran o emitieran su sentir en torno a la situación escolar.
“Buscábamos el beneficio de la escuela, aquí no importaban rangos, sino que
la escuela tenía necesidades y había que cubrirlas” señala Ronquillo muy seguro
de lo que pretendía.
El trabajo extra clase es otra de las tácticas que se aplicaron y corroboraron
en este tiempo pues tanto docentes como padres de familia lo mencionan en la
entrevistas “el profe Eloy nunca los dejaba solos, todo el tiempo el cumplía
con su labor hasta las horas que salían, a las dos, y los niños que iba a llevarse
“pos” allá a competir, verdad, a jugar, los citaba de tres a cinco, o sea, a esas
horas les daba clases para que los niños aprendieran más, ¿para qué?, pos
luchar para ganar” recuerda la señora Palma Avitia madre de familia de la
localidad.
El profesor Edgar también nos comenta de la importancia que tiene el
trabajar tiempo extra con los estudiantes “nosotros mismos podemos o
podíamos enfrentarnos y decir: -Sabes qué, se me hace que tenemos errores
en esta clase, qué les parece si hacemos una academia en la tarde para decir
cómo daría esta clase yo, tú como docente de segundo cómo la darías, tú de

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

primero cómo la darías y dábamos nuestras ideas para recolectar las

estrategias que mejor se nos adecuaran en ese momento en la planeación y
lograr los objetivos”.
Por último, se detectó que el estudiante siempre fue contemplado como
centro del proceso educativo. La prioridad fue el construir escenarios de
aprendizaje apropiados para que a los adolescentes se les facilitara de una
mejor manera la construcción e intercambio del saber.
Ronquillo lo explica muy bien en un apartado de la entrevista “Debemos
entender que todo trabajo está enfocado a ellos. Una vez que entendamos -
porque lo teníamos bien presente todos los maestros- estamos ahí base a los
alumnos, que nuestro trabajo se genera o plantea base a ellos, es darle su
lugar”.

Cualidades
En este apartado se mencionarán cuatro características que fueron muy
peculiares de Eloy ronquillo en su estancia en este centro escolar. La primera
es el compromiso e involucramiento académico de padres, maestros y alumnos
que logró unificar. La segunda se refiere a la capacidad de gestión que
demostró. La tercera al trabajo colaborativo y cuarta, a la superación
profesional.
El compromiso académico por parte de los maestros fue notorio en esta
localidad, al igual que la exigencia de los padres por la mejora escolar de sus
hijos. Los estudiantes también demostraron interés y gusto por la escuela “lo
que yo veo es que los alumnos de tres ojitos tienen más expectativas, más
ganas de salir adelante, por el hecho de que aquí en la escuela o en su
comunidad, que es de muy bajos recursos, ellos quieren sobresalir un poco
más allá, pues tienen el interés de estudiar la prepa, de hacer una carrera. Yo
aprendí mucho del profe Eloy. Me encaminó más a tenerle como amor a los
alumnos, trabajar de verdad, lo que es en sí enseñar,” señala el maestro Noel
Eduardo Barraza Cruz.
La capacidad de gestión ocupa otra de las cualidades demostradas por
Ronquillo y que sus compañeros reconocen “él se preocupaba por lo que faltara,
si se descompuso el baño –Saben que, pues hay que conseguir la taza, o –Yo

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

voy a la presidencia y busco la gestión, este –Voy a SEECH, voy a planeación

para sacar un salón, era constante, era estar al pendiente de esto” espeta el
“profe” Edgar.
El trabajo colaborativo es importante para cristalizar cualquier meta e
iniciativa planteada porque requiere del esfuerzo colectivo de todos los que
integran el quehacer escolar; maestros, estudiantes y padres de familia. El
trabajo colaborativo fue un ingrediente más para que esta escuela logrará el
despegue que tuvo en el periodo del que estamos hablando.
El contexto benefició mucho que se llevará a cabo una sincronía en el trabajo
de los docentes y la localidad “Los puntos fuertes… el primordial; los alumnos.
Alumnos comprometidos, maestros con sed de trabajo y con ganas de salir
adelante, eh... padres de familia, comunidad en general comprometida
totalmente” sintetiza Ronquillo.
En tener en mente la superación profesional es una característica del docente
comprometido con la adquisición de nuevos saberes y con las ganas de mejorar
en lo que hace día con día; su práctica escolar. Esa fue la enseñanza que
demostró Eloy en esta escuela, siempre pregonó que el estar cultivándose
constantemente en el ámbito de la formación académica e intelectual nos hace
mejores profesionistas pero sobre todo nos convierte en mejores seres
humanos.
De hecho, lo anterior lo confirma en una parte de las entrevistas “Como
persona, como profesionista, el estarme actualizando, eso es algo que me ha
ayudado a abrir mi mente y no encerrarme en algo”.

Logros; incrementar el alumnado y gran avance académico

Los principales logros ya se mencionaron en el apartado de los retos. Es decir,
los retos se convierten en logros. El maestro Eloy Ronquillo tuvo la capacidad
de lograr incrementar el alumnado y avanzar considerablemente en el ámbito
académico.
Empero, ¿cuál fue la ideología que impusieron para salir satisfactoriamente
en lo académico y para propiciar el gusto por la escuela en lo estudiantes?
Esto nos lo contesta el propio Eloy, “lo que hace que esta escuela sea exitosa
es el deseo de ser alguien; el deseo que como docentes no seamos unos más

131
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

del montón; el deseo que los alumnos busquen cambiar su futuro, busquen
cambiar el beneficio de su comunidad; eso nos ayudó a salir adelante. Todos
estábamos comprometidos a una sola cosa; a que los niños terminarán y
terminarán bien. Que tuvieran sus aspectos favorables en el andar de su vida
cotidiana. Que ellos pudieran resolver los problemas basados en su vida
cotidiana, a los retos que se enfrentaban y a las necesidades que tenía la
comunidad”.

Persistencias de problemas
La telesecundaria surgió con el propósito de elevar el nivel cultural de los
pueblos mediante la labor comprometedora del docente hacia la realización
de actividades académicas o sociales; pues hay que recordar que el maestro
tradicionalmente en las comunidades no nada más se encargaba de las
cuestiones escolares sino de una amplia variedad de encomiendas.
Las telesecundarias en su mayoría se encuentran en zonas rurales y la
problemática que tienen los docentes es demasiada, en el caso de la escuela de
Tres Ojitos la mayor desventaja es que no posee infraestructura adecuada; los
baños están deteriorados, no hay canchas de basquetbol ni de fútbol adecuadas.
El mejorar la infraestructura es algo que siempre se trató de subsanar en el
tiempo del maestro Eloy, sin embargo, no se concretaron varias de sus
peticiones. No fue culpa suya, ya que siempre hizo solicitudes en tiempo y
forma a autoridades correspondientes. La escuela hizo su trabajo en insistir
pero el apoyo por parte de las dependencias municipales o estatales nunca
llegó.
En este aspecto, Ronquillo comenta “el cambio que le haría es de
infraestructura, necesitamos un laboratorio. Se hacen los experimentos a como
se pueda y sin embargo, se hace. No tenemos laboratorio, no se tiene centro
de cómputo, eh… no se cuenta con el material necesario como los libros que
yo quisiera que se tuvieran en esta escuela a pesar de que teníamos un
inventario de 1,500 libros. Los recursos que llegan a Telesecundaria son
bajísimos, los que nos llegan a nosotros, es porque lo gestionamos, no porque
nos los den. Telesecundaria no la voltean a ver los gobiernos, y sin embargo,

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

ha levantado muchas veces la frente y la mano para decir: Aquí estamos y

somos excelencia educativa”.

A manera de conclusión…
Para los que trabajamos en el ámbito educativo nos beneficia que este tipo de
investigaciones o seguimiento de directores exitosos continúen realizándose
y difundiendo, porque, por un lado reconocen el trabajo y esfuerzo que
imprimen en su quehacer escolar personas que están a cargo de un centro
educativo y por otra, nos permiten conocer diferentes tipos de estrategias
didácticas y administrativas aplicadas en una institución, lo que nos puede
servir al experimentarlas en nuestra práctica docente.
El proyecto de seguimiento de directores exitosos resulta un incentivo para
los docentes que están a cargo de un centro escolar para que realicen la labor
educativa con mayor consciencia y empeño. Estas investigaciones se convierten
además, en una oportunidad para conocer diferentes acciones pedagógicas
que se han puesto en marcha en diferentes contextos sociales y que han dado
resultados significativos en el ámbito académico como es el caso de la
telesecundaria “Josefina Vega Ortiz” de Tres Ojitos, Madera.
Para concluir, comparto una frase que declara en una de las entrevistas el
Profesor Eloy David Ronquillo Villalba “Creo que cumplí bien, creo que salí
con la frente en alto, eh… con mis compañeros hice muy buenas amistades,
con los padres de familia tuve muy buenas amistades y a mis alumnos es muy
grato recordarlos y que todavía estemos en comunicación, esto… es
agradable”.

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Profesor Raúl Méndez Villalobos

El resurgir de la Secundaria Técnica 31
“Siempre y en todo la número uno”

Por: Lic. Jessica Chaparro De La Fuente

En el anillo perimetral de la ciudad de Hidalgo del

Parral se encuentra ubicada la escuela secundaria
Técnica 31. En su costado derecho se encuentra la
Universidad Tecnológica, a su lado izquierdo un lote
baldío y en la parte posterior colinda con un cerro.
La secundaria está catalogada como una escuela
marginal, ya que se encuentra a las afueras de la
ciudad. Asimismo fue etiquetada por la sociedad
como la escuela a la cual acuden: “los vagos, los
cholos, los peleoneros” obteniendo una mala percepción por parte de la
ciudadanía. La baja zona de influencia, la secundaria aledaña a esta, la mala
reputación antes mencionada y los programas de planificación familiar
efectuados por el gobierno fueron factores atribuidos a la caída de población
estudiantil por parte de los docentes, padres, alumnos y director. Además la
inseguridad, la violencia en la ciudad y la falta de oportunidades contribuyeron
en gran forma a la pérdida de valores, atrapando a los jóvenes en el vandalismo
y/o violencia siendo punto de enfoque, para varios actores, las orillas de la
ciudad. Uno de los comentarios de una maestra respecto a la violencia fue:
“yo por ejemplo puedo mencionar de que han sido cambios ¡no nada más en
la escuela! sino cambios en la sociedad de una forma general… ha venido
cambiando, y no para bien o sea siento que, que todo esto ha venido mermando
los valores…”

135
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

Gran parte del alumnado proviene de una situación económica baja o muy
baja, por lo que algunos padres de familia, docentes, y alumnos mencionan el
no poder contribuir con las cuotas escolares. Por otra parte, existe la
problemática familiar a la que se enfrentan diversos alumnos como: a la pérdida
de uno o ambos padres por situaciones de violencia; el propio abandono por
parte de su padre o madre, y del poco involucramiento de los padres de
familia respecto a la educación de sus hijos o apatía a las actividades para con
sus hijos.
En años anteriores, la secundaria gozaba de un mayor alumnado
manteniendo una escuela de doble turno con ocho grupos de cada grado. La
escuela vespertina tendió a desaparecer; el número de grupos se redujo a seis,
y posteriormente desapareció un grupo más de cada grado subsistiendo cinco
por grado con un alumnado promedio de 27 estudiantes por aula. Los maestros,
padres de familia, el director, y alumnos, atribuyen la caída de matrícula a
varios factores, como el que existe otra secundaria aledaña que presta sus
servicios; a la mala percepción que tiene la sociedad de la secundaria; a su
ubicación; a la poca zona de influencia y a la planificación familiar.
Actualmente la secundaria Técnica 31 presta sus servicios en el turno
matutino manteniendo cinco grupos de cada grado; una población estudiantil
de 480 alumnos; aumentando el promedio de 32 aprendices por grupo; un
coordinador académico; 26 maestros frente a grupo; dos profesores de
educación física; un docente de educación artística, tres prefectos; un trabajador
social; un contralor; un almacenista; cinco secretarias; siete intendentes y el
propio director. Según las cifras otorgadas por la relación de personal del
ciclo escolar 2012-2013. Hoy en día el director, el doctor Raúl Méndez Villalobos,
es el líder responsable de haber incrementado dichas cifras de alumnado
gracias a sus esfuerzos y al de sus compañeros de trabajo.
Sin embargo, ese fue sólo uno de los principales retos a los que se enfrentó
el director a su llegada a la secundaria Técnica 31.
Otros de los desafíos a los que se enfrentó el Dr. Raúl Méndez Villalobos
fueron: la división del personal docente; la poca gestión académica; la falta de
capacitación y actualización docente principalmente al quehacer con niños
discapacitados; la nueva reforma educativa; el desconocimiento del manejo

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

de tecnologías; el nulo compromiso del personal por el interés de capacitación;

escasez de personal; la baja comprensión lectora de los alumnos; la deteriorada
infraestructura y la caída de matrícula ya antes mencionada.
El profesor Raúl Méndez Villalobos cursó la Normal en Educación Primaria
en la Escuela Normal Experimental “Miguel Hidalgo”; la Licenciatura en
Ciencias Sociales en la Escuela Normal Superior “José E. Medrano”; la Maestría
en Educación Práctica Docente en la “Universidad Pedagógica Nacional”; el
Doctorado en Ciencias en Educación en la “Universidad Autónoma de España
de Durango”, así como diversos diplomados de especialización de directores
y profesores de centros escolares; dirección escolar para la innovación
educativa, habilidades tecnológicas, habilidades directivas en la “Universidad
de Anáhuac” y en el “Tecnológico de Monterrey”. Hoy en día se encuentra
cursando la Licenciatura en Derecho en la “Universidad Tecnológica de Parral“,
teniendo como único objetivo conocer e instruirse en una de las nuevas formas
de aprendizaje conocida como: on line, virtual o plataforma.
El Dr. Raúl Méndez Villalobos ha trabajado frente a grupo y como
subdirector a nivel primaria, secundaria, licenciatura y profesional.

Amor, pasión y compromiso profesional

El director Méndez es una persona humana y cercana que comprende y atiende
las necesidades de las personas que están a su alrededor llámese personal,
alumnos, padres de familia y comunidad. Es un ser responsable en el ámbito
laboral, otorgando un trato cordial, atento y amable. Exhorta a la comunidad
escolar a realizar las labores en equipo, involucrándose en las actividades
diarias y predicando con el ejemplo en todo momento.
Se le reconoce que es una persona que sabe escuchar las necesidades de la
comunidad brindando con ello un espacio para apoyarlos, comprometido en
todo momento con su trabajo, una persona incluyente, así como que fomenta
la unión escolar como uno de los valores que más destacan a los alumnos,
padres de familia y personal docente.
El Dr. Raúl Méndez es un hombre que dedica arduas horas a su labor
docente, ya que en sus tiempos de ocio también le gusta leer cuestiones
relacionadas a su profesión y al mejoramiento de la misma como: temas

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

pedagógicos, liderazgo, y mercadotecnia, principalmente. Los pilares

fundamentales que rigen su vida son: su familia, su profesión, el ámbito
religioso y deportivo. Algunos de los roles que juega dentro de la secundaria
además de la dirección son: asesor, intendente, maestro, secretario, y logística.
Él define a un director exitoso como: aquella persona que es creativa; que
posee una visión y misión; que propicia el trabajo colaborativo y sobre todo
aquel que sabe gestionar los recursos con los que cuenta.
Por otra parte, el personal docente afirma que el director Raúl Méndez
Villalobos es una persona competitiva, un líder, un líder democrático,
participativo y académico. Una persona competitiva pues, como el mismo
eslogan de la escuela lo dice: ser el número uno en cada reto, evento, o
participación. Un líder democrático y participativo pues siempre incluye, invita
y escucha a las personas involucradas en el meollo del asunto para tomar
decisiones colectivas, creando un ambiente de comunicación efectiva con una
apertura al diálogo y así trabajar para su pronta resolución; y un líder académico
por su ayuda en cuestiones pedagógicas debido a su experiencia profesional y
laboral.
A su llegada a la secundaria el Dr. Méndez junto con algunos maestros
comenta que la división del personal docente era muy marcada. Uno de los
docentes comenta: “era un contexto sumamente difícil donde había división
donde no llegábamos a acuerdos ni académicos ni sociales ni de ningún tipo,
era una lucha constante por el poder o el no poder, simplemente estar en
pugna maestras contra maestros, grupitos de maestros contra el director bueno
era algo terrible”. Para combatir dicha división en el plantel el director conformó
una serie de dinámicas partiendo de la sensibilización del personal en su
quehacer diario, a través del proyecto que rige actualmente su secundaria el
Proyecto Formativo Vive la Vida con Valores, logrando así limar asperezas y
el cambio de mentalidad del personal para trabajar en equipo. Una vez obtenida
la unión entre colegas se elaboró entre ellos un plan de trabajo especificando
las funciones de cada una de las áreas así como a los responsables delimitando
tiempos, compartiendo responsabilidades, delegando y organizando cada
actividad para su pronta revisión y avance conforme a la bitácora planteada

138
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

de las actividades y pendientes para el aprovechamiento y optimización del

tiempo y su propio plan de trabajo.
Algunas de las inquietudes del personal docente eran la falta de gestión
académica, de capacitación y actualización docente principalmente; el quehacer
con niños discapacitados; el desconocimiento a la nueva reforma educativa y
del manejo de tecnologías; el nulo compromiso del personal por el interés de
capacitación y de las actividades de algunos docentes que faltan por integrarse
más al equipo de trabajo.
Para poder combatir estos aspectos el director junto con el coordinador
elaboraron una serie de cursos y dándole un giro distinto a la forma antigua
de cómo se llevaban a cabo las academias. Algunos de los cursos fueron
impartidos por el propio director o por el coordinador, mientras otros fueron
facilitados a petición de los mismos: Elaboración de curso de evaluación
docente llamado “Evaluar para aprender”; Mediación Escolar proporcionado
por la UACH; La educación basada en competencias por conferencistas
cubanos; Diplomado en Educación inclusiva por especialistas en el rubro, entre
otros. Estos son algunos de los comentarios de los docentes que opinan al
respecto. “él nos llama mucho para analizar cuestiones técnico pedagógicas
con lo cual yo siento satisfecho una enorme necesidad que yo sentía que no se
satisfacía”; “cada vez que hay un espacio de tiempo lo enfocamos a cuestiones
técnico pedagógicas, estamos llevando un curso últimamente de evaluación…”
El reconocimiento manifestado por el director hacia el trabajo docente, los
alumnos y los padres de familia es una recompensa que los propios actores
han agradecido; el que se valore su trabajo y el fruto que ven reflejado en el
aprendizaje. Agradeciendo la continua comunicación entre el personal, padre
de familia y alumnos. Dicha motivación y reconocimiento se ha efectuado con
apoyo de los medios de comunicación para difundir las actividades de la escuela
hacia la comunidad o bien con el reconocimiento en los propios programas
institucionales como: el “viernes social”, diplomas, publicaciones en el periódico
sobre eventos y el cuadro de honor, entre otros.
Algunos de los comentarios que hacen los docentes, padres de familia y
alumnos al respecto son:

139
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

Docentes: “Vamos poquito a poquito dando a conocer a la luz pública lo

mucho o poquito que hacemos… hasta que el profe llegó y dijo bueno pues si
hay estas cosas que se hacen, vamos a hacerlas mejores pero vamos a darlas a
conocer… hoy es diferente, hoy vinieron los medios de comunicación, la
sociedad, la comunidad está pendiente en los periódicos…”; “…el proyecto
“trayecto formativo” es donde todos los maestros nos involucramos en cuanto
al trabajo de los valores; en cuanto a fortalecer los valores en la escuela, eh,
tenemos la publicación de “El Papalote” los domingos; sobre una lectura de
reflexión para la comunidad de Parral”; “la comunidad en sí, algo que hemos
comentado, y que yo lo felicito, es, este, mucha proyección verdad hacia la
comunidad”
Padres de familia: “Él tiene mucha precaución del cuadro de honor, de
estar solicitándolos, felicitando, de darles reconocimiento es muy bonita escuela
eso siempre me ha gustado mucho cualquier evento cualquier proyectito y los
ganadores les dan su diploma usted sabe que eso a los muchachos les satisface
muchísimo”; “siempre hemos tratado se ha tratado pues que se dé a conocer
a la comunidad cualquier actividad que se realiza..”; “la publicación en el
periódico, entonces, toda la comunidad parralense se entera de la técnica 31…”
Alumnos: “cada actividad que se hace se da un reconocimiento y eso es
algo formidable para los participantes, te sientes contento por tener algo, por
tener un reconocimiento, es una motivación si para ir por otro y así”; “entonces
el presidente municipal con el profe Toño recibimos muchas felicitaciones y
esa fue una experiencia formidable que pues no sé, sentí bonito por decirlo
así…”; “Además integra y apoya a alumnos con problemas de aprendizaje,
sociabilización, discapacidades y ex-alumnos”.
Otra de las grandes problemáticas a las que se enfrentó el director fue la
caída de matrícula. Para ello creó y diseño la imagen de la secundaria, la cual
incluye: la misión, visión, valores, objetivos, mascota, y la creación del ahora
famoso slogan “Secundaria Técnica 31, Siempre y en todo la NÚMERO UNO”
dando con ello un sentido de pertenencia tanto a alumnos como al propio
personal. Estableció al “lobo” como la mascota institucional teniendo presente
el sentido del trabajo en equipo, que dichos animales crean dentro de su
manada. Posteriormente, lideró una serie de actividades curriculares y extra-

140
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

curriculares para la obtención de alumnado involucrando al personal y a los

diversos medios de comunicación.
Algunas de esta actividades son: visitas y encuestas a los niños de sexto de
primaria; visitas domiciliarias a posibles prospectos; proyecto formativo “vive
la vida con valores”; “la ruta de la ciencia y la tecnología” (visita de alumnos
de sexto a actividades de dicha índole en la secundaria), reciclaje y limpieza;
exposición de trabajos en el mural de la institución; escenificaciones dentro y
fuera del contexto escolar; lectura regalada (compartir una lectura en parques,
asilos, escuelas, etc.). Apoyo al asilo de San Vicente por medio del club de
ecología, “PKT inscribas” (un paquete de útiles escolares proporcionado al
momento de que el alumno se inscribe), antología “diez en valores”,
publicaciones en el periódico; “mi autobiografía” (impulsa a los alumnos con
menor desempeño a mejorar su propio record curricular), la repentina,
propaganda de la escuela (calendarios, trípticos, tarjetas, separadores de
libros…) entre otros.
Con la llegada del Doctor Raúl Méndez Villalobos a la Secundaria Técnica
31, comentan madres de familia, docentes y alumnos; que la secundaria volvió
a surgir con la implementación de dichas estrategias que lideró el director
junto con el apoyo de todo su personal y alumnos. Sin embargo, para llegar a
dicho trabajo, señala el director, que fue de suma importancia lograr
concientizar primeramente al docente en su quehacer diario generando un
ambiente de compañerismo, delimitando las funciones de cada departamento
y fomentando el trabajo colaborativo.
Una cualidad particular que destacan los docentes, alumnos y padres de
familia consiste en que el director Raúl Méndez invita e involucra a trabajar
en equipo, es decir, hace partícipe a todos, además de que siempre le da
seguimiento a cada una de las actividades y como él dice “orden dada debe
estar supervisada”.
Uno de los continuos desafíos que menciona el director que aún no puede
mejorar en la secundaria Técnica 31 se encuentra el tema de la infraestructura,
la cual se encuentra deteriorada. Se observa una falta mantenimiento en los
baños, el correcto funcionamiento del equipo técnico, mobiliario (butacas y
mesa-bancos), pintura, iluminación, impermeabilización así como la malla

141
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

perimetral. Igualmente se encuentran descuidadas algunas paredes, la falta

de tapaderas en algunos tomacorrientes (inactivos principalmente). Algunos
de los actores mencionan que los baños es un punto de enfoque al cual se le ha
otorgado mantenimiento sin embargo no tienen fin en cuestión de reparaciones.
Ahora, la principal preocupación del director recae en mantener y
perfeccionar el ritmo de trabajo exitoso, ya que han sobrepasado sus metas;
continuar a la alza con la inscripción; el que más docentes se unan y asistan a
los cursos de actualización; mejorar las instalaciones y conocer la forma de
estudio “on line” para implementar más opciones a los cursos de actualización,
así como de estudio.
Para finalizar nos quedamos con la representación que tiene el director
sobre el futuro probable de la escuela: “Independientemente que esté yo o
no, va ser una escuela que va a crecer mucho en cuanto a la imagen que se
tenga de la Técnica 31 porque yo considero que tiene un proyecto de trabajo
y que ha sido ese proyecto de trabajo difícilmente lo van a dejar porque ya les
pertenece ya es de ellos este y sobre todo porque se está dando a conocer a la
comunidad de todo lo positivo que se está realizando y que es una escuela
que no trabaja en cuatro paredes es una escuela que trabaja dentro y fuera de
la escuela. Entonces, yo veo una escuela inclusive, con una buena
infraestructura, buen mobiliario, con alumnos egresados destacados en el que
esos alumnos son los que nos van a dar el plus, el extra o lo que nos va a
permitir que la escuela crezca, a la mejor la vamos a ver en cinco, seis, siete
años”.

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Maestra Martha Lidia Zambada López

Identificación de la Escuela Secundaria Técnica 1

Por: Dra. Amelia Márquez Jurado

Enclavada en un cerro hacia la orilla de la ciudad

muy cerca del centro de Ciudad Juárez, Chih.; se
encuentra ubicada la Escuela Secundaria Técnica 1,
su presencia destaca por sobre las viviendas humildes
de su alrededor. La barda de color guinda con un
remate en blanco es presa fácil del grafiti y sin
embargo, está respetada, no hay pintas en sus paredes
es una escuela que se ha ganado el respeto de su
comunidad.
En el interior, 18 mil doscientos metros de terreno dan vida a la construcción
de 23 salones; siete talleres; dos canchas; dos laboratorios; una biblioteca; un
audiovisual; un aula múltiple; bodega y las oficinas administrativas.
Diariamente circulan por sus pasillos y áreas verdes mil 355 alumnos, 815 en
el grupo matutino y 540 en el grupo vespertino y a ellos les acompañan 59
docentes, los cuales en su mayoría cumplen con servicio en ambos turnos.
En su interior unos jóvenes jugando al basquetbol; otros transitando hacia
sus salones; se escuchan las risas; las pláticas; los murmullos… todo movimiento
y vida. Todos uniformados, unos con sus batas blancas en el laboratorio de
química y otros más en clase de español. Pronto quedan despejadas las canchas;
los alumnos se encuentran en sus actividades correspondientes; los prefectos
recorriendo los pasillos y tomando conciencia que todos deben estar en clase;
los intendentes circulan en las canchas; los baños y las áreas verdes levantando
aquellos papeles que por demás se encuentran fuera de contexto.

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

Da gusto recorrer las canchas y pasillos; observar las áreas verdes; dan la
sensación de amplitud, de tranquilidad, de seguridad y a la vez se puede
percibir la actividad de alumnos, docentes y administrativos en sus respectivos
espacios. A pesar de que es una ciudad de clima semidesértico las áreas verdes
dan cuenta de que se encuentran cuidadas, respetadas. La seguridad juega un
punto importante de atención, por encima de la barda en la entrada principal
se observan erguidos los espirales de acero que resguardan las instalaciones
por la noche y la seguridad de los habitantes de la escuela en el día; y qué
decir de la vigilancia de los tres caninos y un ganso que en el día conviven
tranquilos y en la noche son fieros guardianes al lado del vigilante.

Bases de la investigación
El caso que hoy nos ocupa, es tan solo un aporte a una investigación corte
cualitativo más amplio. El objeto de estudio central lo ocupa la necesidad de
conocer cuál es el quehacer cotidiano de los directores de escuelas secundarias
mexicanas y en este caso, del estado de Chihuahua y en particular en esta
Ciudad Juárez, que han logrado su escuela sea exitosa. La investigación se
encuentra sustentada en la Teoría Fundamentada (Grounded Therory) de
Glaser y Strauss (2002), la cual se utiliza como modelo de investigación
inspirado en la sociología americana con influencias del interaccionismo
simbólico, el pragmatismo de Dewey, Merton, Blume y Mead entre otros.
En este modelo de investigación la teoría emerge de los datos, es decir,
permite construir partiendo de los datos de la realidad del objeto de estudio
tanto teorías, conceptos, hipótesis como proposiciones. La metodología
aplicada «relaciona datos de manera sistemática y se analizan por medio de
un proceso de investigación» (Strauss & Corbin, 2002, p. 14)
El marco epistemológico utilizado se circunscribe al modelo dialéctico en
el cual “el conocimiento es el resultado de una dialéctica entre el sujeto (sus
intereses, valores, creencias, etc.) y el objeto de estudio” (Martínez, 2006, p.
129). En el caso que nos ocupa los sujetos abordados fueron: la directora; tres
docentes; tres padres de familia; tres alumnos de los grados primero, segundo
y tercero respectivamente. Como técnica de investigación se aplicó la entrevista
y el grupo focal.

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Como marco teórico referencial se utilizaron los enfoques teóricos de Glaser

y Strauss (1967 2002 et. al), para realizar el análisis de la evidencia de campo
una vez recolectados los datos; teniendo así la posibilidad de realizar análisis
reflexivos tanto de manera personal como colegiada. Con la actividad tanto
de recolección como reflexión se plantea una especie de “juicio de auditoría”
(Lincoln y Guba. 1985, p.2) “lo que demuestra que el proceso de reflexión y
análisis de datos inductivos no sólo se está produciendo, pero se está llevando
a cabo de una manera que, sin dejar de ser flexible y ecléctica es sin embargo,
ordenada y sistemática”.
En el proceso de análisis de cruce de casos inductivo se aplicó la metodología
de Miles y Huberman (1994), a partir de la cual se facilita la elaboración de una
matriz bidimensional alimentada con los temas relacionados con la directiva de
la escuela en un eje y las diferentes fuentes de evidencia correspondientes.
Estan documentadas con las aportaciones de la directora, maestros, padres de
familia y alumnos. “La riqueza de las ideas proporcionadas por el análisis de
las diferentes perspectivas de los distintos participantes entrevistados se refleja
en la forma en que la investigación es reportada”. (Miles y Huberman, 1994)

Trayectoria académico-laboral de la directora

Martha Lidia, mejor identificada en su escuela como la Mtra. Zambada;
personaje de grandes cualidades y menuda apariencia, ágil en su andar y
diligente en su pensamiento. La descripción que de ella realiza su personal,
los padres de familia y sus alumnos es francamente admirable, todos coinciden
en que es enérgica y apegada a las normas y también amable y humanitaria;
que siempre está en movimiento observando la funcionalidad y operación de
la escuela, así como de las necesidades tanto de sus alumnos como de su
personal docente.
En su auto descripción la Mtra. Zambada se refiere a sí misma como una
persona que primeramente agradece a Dios ya que considera que lo espiritual
es muy valioso, es la fuerza que la dirige en su vida. “Yo me siento realizada,
soy del estado de Sinaloa y la forma de adaptarme a esta sociedad fue
adoptando siempre una actitud positiva, creo que soy insidiosa, me meto en
los detalles de cada uno de los alumnos, me preocupo por ellos, creo que

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

todos tienen los mismos derechos” (Zambada, entrevista personal, 12 de marzo

de 2013).
Recién egresada de la escuela normal como maestra de matemáticas, la
maestra Martha Lilia Zambada a los 24 años se encontraba frente a agrupo.
Menciona que esa su escuela gozaba de alto prestigio dentro de las escuelas
de educación media. Refiere en su entrevista que fue en el tiempo en que
estuvo frente a grupo y precisamente en esas mismas instalaciones donde
“aprendí a ser responsable, me enseñaron a cómo trabajar, a cómo tratar a los
alumnos, como ser un buen docente, con valores, con disciplina, con respeto y
mucho apego a la docencia...me tocó convivir con grandes maestros” (Zambada,
entrevista personal, 12 de marzo de 2013). Su expresión corporal, su mirada
su énfasis con el movimiento de sus manos nos dejan saber cuánto agrado le
produce el evocar el recuerdo y decirlo, afirmarlo con tanta seguridad y placer
a la vez.
En 1996 le ofrecen a la Mtra. Zambada que funja como subdirectora de la
escuela secundaria Técnica 64, puesto en el que se desempeñó por espacio de
seis años. En el 2002 por méritos de su desempeño le ofrecen la Dirección de
la escuela secundaria Técnica 1, misma en la que se desempeña hasta la fecha.
No obstante las responsabilidades laborales, además de las personales como
esposa y madre; Martha Lilia encuentra espacio para continuar creciendo en
su formación profesional. En principio con la licenciatura en matemáticas y
posteriormente con la maestría en Educación.

Principales retos y logros obtenidos en su gestión

“Cuando ascendí como directora, me acuerdo que el director general de zona
me llamó a su oficina y me dijo que tenía un gran reto para mí…solo hasta
este tiempo entendí a qué se refería, -comenta con una sonrisa-, sin duda el
reto más fuerte para mí, -hace una pausa- era el de hacerme cargo del puesto
de mayor responsabilidad en la escuela, el de directora”. (Zambada, entrevista
personal, 19 de marzo de 2013).
El primer reto con el que se enfrentó fue al saber que la escuela de la que se
hacía cargo no era una sino dos. El turno matutino con 800 alumnos y el
vespertino con 400. Los problemas que le plantearon, refiere, fueron casi de

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

todo tipo: carencia de personal docente; falta de equipo; un bajo nivel

académico en los alumnos, etcétera. En 2002 se fusionaron ambos turnos
dejando a su cargo toda la responsabilidad de organizar desde las posiciones
jerárquicas, los grupos de maestros; programas de trabajos; la capacitación y
estrategias para proyectar mejor la escuela. Identificar la problemática era
sólo un ejercicio, el verdadero problema era cómo hacerlo, con qué iniciar,
con quienes contar, además de continuar teniendo vigencia en clases para los
alumnos. Había entonces que empezar y ya.
Con la fusión, todas las reglamentaciones y programas que había que unificar,
fue la integración del personal docente, lo que sin duda, me planteó el mayor
reto. Había que trabajar con grupos de docentes para las distintas materias y
sobre todo, facilitar el trabajo de equipo para que planearan de manera colegiada
sus programas docentes y sus apoyos didácticos. Había luego entonces, que
facilitar en principio, que entre ellos se conocieran; se identificaran con las
materias que impartían; se pusieran de acuerdo sobre la forma y contenido de
ellas; pero sobre todo que se conocieran, respetaran y dieran cuenta que de
ahora en adelante su trabajo sería más productivo en grupo.
Como directora le preocupaba se llevaran a cabo todas las reformas
necesarias en el tiempo de fusión; que los docentes tomaran los cursos de
capacitación requeridos para que fueran de forma efectiva competitivos. Su
principal pensamiento era que todo el beneficio que cada docente adquiriera
a través de conocimiento repercutiría positivamente en el rendimiento y
funcionalidad de los alumnos y con ello se conseguir mejorar el nivel académico
en la escuela. Proyecto que actualmente se observa en los niveles de
rendimiento que presentan en las evaluaciones nacionales, como en la
continuidad de sus egresados en el o los siguientes niveles académicos,
asimismo en los comentarios favorables que tanto personal docente, alumnos
y padres realizan de la maestra Zambada.
Sin duda uno de los principales retos a cubrir, mencionaba la directora, era
el de fomentar en el personal tanto administrativo como docente el respeto y
la búsqueda del bienestar emocional.
“Me preocupa que las personas y maestros comprendan a los alumnos y que se
comprometan con los resultados. Que los alumnos sean felices, porque los conocimientos

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

los pueden adquirir en cualquier parte, si es feliz como familia y en la escuela también se
refuerza entonces estaremos obteniendo lo más valioso de la docencia”. (Zambada,
entrevista personal, 19 de marzo de 2013).
Con gran satisfacción tanto de su desempeño como del personal
administrativo y docente, refiere que para el año de 2013 cuentan con una
plantilla completa de docentes, todos profesionistas y personal del magisterio,
así como personal administrativo y auxiliar, ahora suficiente para cubrir las
necesidades que los 1355 alumnos le demandan. Véase Tabla 1. Anexo 1
Desde hace aproximadamente cinco años a la fecha, refiere la maestra
Zambada la funcionalidad entre los maestros es cada día más provechosa.
“…se ponen de acuerdo para las actividades que se tienen que hacer ya sea
para algún nuevo programa que nos envíen las autoridades, o alguna nueva
actividad que se programe para la semana de actividades con los padres y
alumnos.” (Zambada, entrevista personal, 12 de marzo de 2013).
De su personal docente comenta con orgullo, que de unos años a la fecha la
actitud hacia los alumnos ha cambiado siendo ésta más cordial, funcional y
sobre todo de apoyo. Por ejemplo, cuando hay alumnos que se encuentran
retrasados en el nivel que lleva el resto del su grupo o en alguna materia, los
maestros de la materia correspondiente les ofrecen clases extras. “Veo el
cambio, cada día son más competitivos los docentes, se preocupan y ocupan
más por los resultados.”
Por la zona en la que se encuentra ubicada la escuela, refiere la directora
que han tenido algunos casos difíciles de enfrentar, sobre todo cuando están
vinculados con sus alumnos: situaciones complicadas como la muerte de alguno
de los parientes de alumnos en manos de la delincuencia organizada; casos
como el fallecimiento de los padres dejando al alumno en la orfandad; el
trabajo arduo de la madre de familia que se queda sola con la responsabilidad
de los hijos; la carga emocional de la pérdida, etc. Situaciones que hemos
buscado apoyar con la trabajadora social, los docentes y el personal
administrativo, cada uno en la medida de sus posibilidades y responsabilidades
de trabajo, sobre todo para apoyar al alumno a sobrepasar la situación con el
menor riesgo escolar y personal posible.

148
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

En la escuela, comenta la directora, nos ocupamos que tanto el personal

como los alumnos cuenten con un ambiente de trabajo lo más agradable posible;
que sientan que están en un lugar que les invite a trabajar y disfrutar lo que
hacen. Cuidamos los jardines; se mandó instalar un domo en la cancha de
basquetbol para que los alumnos pudieran tener clase de educación física en
la sombra, mismo que fue gestionado a través de la sociedad de padres; los
muros se mantienen pintados; procuramos que la escuela esté lo más limpia
posible; que se sientan contentos para que disfruten su vida y con ello también
quieran los docentes enseñar y los alumnos aprender.

Las estrategias utilizadas para enfrentar los desafíos

A partir del año 2002 tiempo en el cual asume la dirección de la escuela la
maestra Zambada, se da a la tarea de organizar y priorizar las tareas que
debían realizarse para dar solución los retos a los que se enfrentarían, tanto
ella como directiva como sus colaboradores administrativos y docentes.
La primera acción emprendida fue la fusión de ambas escuelas existentes
para crear la escuela secundaria Técnica 1. Su configuración laboral en dos
turnos y dirigida por Zambada como directora. La siguiente acción fue la de
organizar a sus docentes y cubrir las vacantes laborales surgidas, además de
discutir los programas de trabajo para las clases y apoyar el trabajo colegiado
en función de las materias. Con estas estrategias se proporcionaron las
soluciones inmediatas, no sólo la necesidad de contar con docentes que
cubrieran el programa escolar, sino iniciar un trabajo de equipo, mismo que
en la actualidad funciona dando respuesta pronta a las peticiones que se reciben
por parte de la federación, así como a las necesidades que plantean los alumnos.
Actualmente “todos los docentes tienen licenciatura y algunos tienen maestría.
Se les premia su esfuerzo con reconocimiento y apertura para que propongan,
participen y actúen en nuevos programas…los docentes se han convencido de
la importancia del trabajo en equipo sin importar si trabajan en el turno matutino
o vespertino, cuando yo asumí la dirección de esta escuela se encontraban
divididos”. (Zambada, entrevista personal, 12 de marzo de 2013).
Otra de las estrategias que se consideró fundamental para hacer de la
escuela una de las más exitosas, fue la de motivar al personal docente para

149
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

continuar capacitándose, además de apoyarlos para que continuaran con sus

estudios formales, algunos con estudios de maestría y otros de especialización.
En la actualidad, apegándose al programa de calidad, todo el personal docente
acude a capacitación dos veces por año. Actualmente la evaluación de Calidad
Nacional que se le otorga a la escuela es de competitividad adecuada a la zona
y el estado logrando un nivel medio alto en ella.
Dar seguimiento puntual a cada uno de los programas que se implementaran
ha sido parte de la disciplina y la estrategia a seguir para obtener adecuados
resultados. Llevando el registro de actividades, programas, resultados con
aciertos y errores les ha permitido ir eliminando incertidumbres, descontrol,
desatinos es por ello, que esta actividad ha pasado a formar parte del proceso
de calidad escolar.
La puesta en marcha de las distintas estrategias implementadas en su tiempo
y con base en necesidades específicas, les ha proporcionado la posibilidad de
contar con información medible y cuantificable para la federación. Esa
sistematización se ve reflejada en el avance de los programas de trabajo, el
mejoramiento académico de los alumnos y en la satisfacción de la mayoría de
los padres de familia. Es tan evidente la sistematización de la funcionalidad al
interior de la escuela que también es asumida por la mayoría de los padres de
familia, los cuales explicaron que “la directora cuando le envían programas de
la federación, ella los toma y los pone en práctica involucrando a todos:
alumnos, padres y maestros, ella incluye a todos”. (Padre de familia, entrevista
personal, 14 de marzo de 2013).
Al respecto los docentes opinaron que “la directora ha sabido administrar
los recursos de la escuela, está pendiente de lo que se tiene que hacer. Es muy
asertiva, es fuerte en las decisiones que toma y se equivoca muy poco. Es
fuerte respecto de cómo habla a los compañeros, los alumnos, los padres,
nunca grita, respeta a todos y todos la respetamos a ella, es una muy buena
persona y dirigente”. (Docente, entrevista personal, 15 de marzo de 2013)

Valores
Los valores que se manejan en la escuela son los de responsabilidad, patriotismo,
compañerismo, respeto, solidaridad, apoyo, comprensión y eficiencia.

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Liderazgo de la directora identificado por docentes

Para conocer sobre el liderazgo de la maestra Zambada y su ejercicio en la
escuela Técnica 1, habría que encuestar tanto al personal docente, como a
alumnos y padres de familia ya que son quienes podrían dar testimonio de
ello, además de que, de esta forma se podía cruzar la información.
Cuando hacemos referencia al liderazgo nos referimos por supuesto a la
influencia que en este caso ejerce la Maestra hacia el personal, los alumnos y
padres de familia y que a través de esa influencia se facilita la motivación para
que trabajen de forma adecuada, así como entusiasta en la búsqueda de un
bien común, lograr que los alumnos cuenten con servicio de docencia de calidad
que les ayude en su formación tanto académica como personal.
De las características que mayormente destacan en la Mtra. Zambada son
en principio, su gran capacidad para asumir la responsabilidad de las
situaciones, dando muestra de lo que debe hacerse, por ejemplo es la primera
en llegar y la última en irse de la escuela, lo que significa que ella ejemplifica lo
que puede entenderse como una gran responsabilidad, dedicación y amor a
lo que hace.
Otro de los atributos que los docentes observan y destacan en la
directora es su tesón para que los alumnos estén bien; se sientan contentos
dentro de la escuela y con sus clases; que participen en todas las
actividades que se fomentan en la escuela como son los deportes, la semana
de convivencia creativa en la que participan con sus padres y sobre todo;
que los jóvenes estudien y se vayan desarrollando como personas sanas
y satisfechas.
Los docentes reconocen que su dirigente también sabe ser compañera
de trabajo, solidaria cuando lo necesitan, estricta cuando las circunstancias
lo requieren. Los docentes mencionan que la consideran como una persona
que tiene una gran condición humanitaria, misma que muestra con todo
el personal, los padres de familia, los trabajadores, pero sobre todo con
los alumnos. Menciona una de las docentes “créame, en esta escuela, todos
los docentes, los trabajadores, los padres y alumnos la queremos y mucho;
es una gran persona (Maestra, entrevista personal, 14 de marzo de 2013).

151
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

Cuando en la escuela surgen problemas o cuando se tienen que realizar

cambios que piden por parte de la federación, la directora tiene una gran
capacidad para convocar a su personal, plantear la situación y facilitar la
propuesta de estrategias; llegando a un consenso de tal manera que las acciones
emprendidas resulten funcionales para dar resultados adecuados.
Con los padres de familia la directora lleva una relación satisfactoria y
funcional hay excepciones como en todos lados, menciona uno de los docentes,
“existen padres que no asumen su responsabilidad y quieren culpar al docente
o a la escuela porque su hijo tiene bajo rendimiento o problemas con la
disciplina”. Cuando una de estas situaciones se presenta, la directora convoca
a los padres, alumno, docente y trabajadora social para hablar de la situación
y sobre todo para buscar alternativas favorables para el alumno. La mayoría
de los padres trabajan y no acuden con regularidad a la escuela para saber
cómo va su hijo; pero cuando se les llama para darles la boleta si están presentes.
“Sería interesante que se pudiera tener al mayor número de padres al pendiente
de sus hijos, esto los haría más felices a ellos”. (Maestro, entrevista personal,
14 de marzo de 2013).
“En general los docentes consideramos que la Mtra. Zambada es una mujer
que tiene tanta energía y optimismo que lo contagia a los demás. Su esposo
fue director de esta escuela y también es maestro, ambos han dedicado su
vida a la docencia y creo que a la maestra le gusta mucho su trabajo. Se ve que
lo disfruta. En ocasiones se le observa estresada, bien porque no se cumplen
con las expectativas o porque hay algún nuevo programa. Ella sabe mantener
siempre el positivismo y la organización suficiente para que funcione. Además,
cuenta con el apoyo de los docentes y de su grupo de dirigentes que son no
sólo su brazo derecho, sino sus amigas”. (Maestra, entrevista personal, 14 de
marzo de 2013).
Los retos que como docentes hemos encontrado, es la falta de materiales
para aplicarnos, por ejemplo contar con cañones en cada salón para poder
hacer exposiciones, audiovisual, contar con un taller de computación que tenga
servidores, que los alumnos puedan hacer uso de una tecnología que en sus
casas no pueden tener por falta de recursos.

152
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Liderazgo de la directora identificado por padres de familia

El presidente de la sociedad de padres, también forma parte de la colonia en
la que se encuentra enclavada la escuela, es comerciante, no tuvo la oportunidad
de terminar una carrera, sin embargo, es un comerciante exitoso y tiene a sus
hijos en la escuela.
Dentro del quehacer de la sociedad de padres nos corresponde convocar a
los demás padres de familia para que acudan cuando existen problemas con el
rendimiento de sus hijos o con las calificaciones. Si no asisten, nosotros
acompañamos al alumno a su casa para que el padre se sienta comprometido
a hacerse cargo de las circunstancias por las que está atravesando su hijo. Nos
ha dado buen resultado porque así saben que lo que todos queremos es que
los hijos estén bien y para eso, la escuela nos apoya. En la entrega de boletas
viene un 80% de los padres o madres de familia. (Padre, entrevista personal,
15 de marzo de 2013).
Al inicio se les da un curso de inducción a los padres. Cuando tenemos
alguna comunicación especial enviamos comunicado por escrito a los padres a
través del alumno. Si el problema que se presenta requiere una atención rápida
llamamos por teléfono a la madre o al padre para que asista a la brevedad a la
escuela. Procuramos no molestar a los padres en su trabajo, sabemos la
importancia de conservar el empleo y además sabemos que aunque con
restricciones ellos responden por la conducta de sus hijos.
Una de las observaciones realizadas respecto de los comentarios tanto de
la propia directora como del personal docente, es que los padres de familia ya
no están muy al tanto del progreso de sus hijos en la escuela, consideran que
se debe a la propia situación económica que se está viviendo y que ahora
ambos padres tienen que trabajar y por los horarios laborales no pueden asistir
a la escuela, además el cansancio propio del trabajo no les permite destinar
tiempo necesario para hacer la tarea con ellos, estudiar o en ocasiones ocuparse
de las necesidades educativas y de convivencia con sus hijos.
Habría que destacar que no todos los hogares de la zona están conformados
por familiar nucleares, la mayoría de ellos no cuentan con el apoyo masculino,
existen madres solteras que tienen que mantener a varios hijos y por ende

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

trabajan todo el día. Desafortunadamente tenemos casos familiares difíciles

entre nuestros alumnos.
Uno de los padres de familia cuando se le pidió que describiera como
percibe la escuela nos refirió “Mi familia desde mis abuelos todos pertenecemos
a esta colonia, nos criamos en este barrio y esta escuela además de que está
cerca de mi casa, me pareció que era la mejor opción para mis hijos. Yo ingresé
aquí primero a mi hijo, el cual ya tiene una carrera, salió de la Universidad
Autónoma de Ciudad Juárez de ingeniería. Cuando estuvo aquí había un
director y la escuela funcionaba bien, mi hijo tuvo buenas calificaciones. A mis
otros dos hijos también los he inscrito en esta escuela, uno de ellos ya termina
en este ciclo escolar y quiere hacer su profesional en el Instituto Tecnológico
de Juárez y el otro hijo está en primero. ”. (Padre de familia, entrevista personal,
15 de marzo de 2013).
Continúa comentando el padre de familia, “sin embargo a partir de que la
Mtra. Martha se hizo cargo de la escuela las cosas fueron cambiando, se
organizó la sociedad de padres, nos impulsó para que le fuéramos haciendo
cambios a la estructura de la escuela, de ahí que se rehicieron las canchas para
jugar basquetbol y voleibol, además como el clima en esta ciudad es extremoso,
mandamos colocar un domo. Los muchachos ya tienen mejor atención de los
maestros, los apoyó la Mtra., para que tomaran cursos y fueran más
responsables y los profesores ahora apoyan más a nuestros hijos”. (Padre de
familia, entrevista personal, 15 de marzo de 2013).
Una de las madres de familia que se hace cargo de la cafetería junto con
otras dos mamás, nos comenta que “tenemos controlada la comida, hay menús
de comida hecha como en casa, para que los jóvenes no coman comida
chatarra…nos gusta hacernos cargo de la cafetería, además estamos cerca de
nuestros hijos y los demás papas nos tienen confianza de que cuidamos a sus
hijos y que comen bien”. (Madre de familia, entrevista personal, 15 de marzo
de 2013).
“Creo que la maestra es una persona que tiene muy buen liderazgo, los
maestros la respetan, la siguen, la toman en cuenta cuando se necesita tomar
una decisión con algún alumno. También han organizado para la convivencia,
trabajos que se realizan los sábados, los maestros, aunque no sea de su materia

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

colaboran con gusto, creo que es una muy buena comunidad escolar y todo
gracias al buen liderazgo de la maestra Martha,…por eso los padres de familia
y los que estamos en la mesa directiva trabajamos muy de cerca con ella”.
(Padre de familia, entrevista personal, 15 de marzo de 2013).
Los padres aceptan de muy buena manera el liderazgo de la directora, ven
buena estructura, enseñanza, maestros comprometidos. Los padres de familia
patrocinan los gastos que se generan para que sus hijos salgan a concursos de
ciencia, canto, deporte, etc.

Liderazgo de la directora identificado por los alumnos

Uno a uno fueron llegando a la sala de juntas de la escuela Técnica 1 los
alumnos que quisieron participar, cuando se les solicitó en cada salón, previa
explicación de la investigación que se realizaba y lo que les pediría como una
contribución personal, la respuesta de los alumnos fue rápida, sus manos se
levantaron en señal de querer participar. La dinámica en cada salón fue
agradable y también sorprendente porque en general, los adolescentes son
un tanto resistentes para participar en actividades en las cuales ellos tengan
que dar a conocer su punto de vista de forma directa y sobre todo sobre sus
maestros y dirigente.
Al inicio se les ofreció una presentación personal y el motivo por el cual se
estaba llevando a cabo la dinámica, así como el destino que tendría la
información que nos proporcionaran. Posteriormente se les pidió que se
presentaran cada uno y refirieran tanto su nombre como el grado que estaban
cursando.
Iniciamos preguntando de qué manera describirían su escuela y se inician las
respuestas, refiere un alumno con una buena organización, se interesan en los
alumnos y porque nosotros estemos bien. Otro más dice, creo que nuestra escuela
es exitosa tanto con los maestros como con nosotros los alumnos hemos ganado
concursos. Una alumna refiere nosotros podemos hablar con los maestros y con
la directora, con la trabajadora social porque ellos nos han dado la confianza
para acercarnos y pedir lo que necesitamos o lo que queremos decirles.
Mencionan que los maestros tienen tolerancia con los alumnos, dicen “los
problemas no son siempre los maestros, también los alumnos los generamos,

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

lo bueno es que se buscan soluciones junto con ellos y eso hace que nosotros
estemos a gusto en esta escuela, contentos y aprendiendo. Otro alumno
comenta “si los maestros se ocupan de los alumnos en busca de soluciones a
los problemas que tengamos, sea por conocimiento o con alguno de nuestros
compañeros. Es una escuela excelente que hace que los alumnos crezcan”.
Al conocer sus respuestas y la forma en que se expresaban de la dinámica,
se ahondó en el tema y se les pidió que nos hablaran de sus experiencias
personales. Una alumna expresó “Yo he tenido problemas con matemáticas
por ejemplo, cuando no entendía lo que eran ecuaciones o temas parecidos,
siempre le pedí ayuda al maestro y yo sentí que él se esforzó por que yo
estuviera al nivel” su expresión facial fue de satisfacción porque ella fue tomada
en cuenta, apoyada y no criticada y para ella, eso le ha ayudado a continuar
mejorando sus calificaciones. De forma espontánea otro alumno dice “yo
también he tenido problemas en matemáticas, con las ecuaciones, jerarquías,
me quedaba al final de las clases porque no entendía y la maestra siempre se
quedó conmigo explicándome”.
Una alumna comenta una experiencia desagradable y la forma en que se
obtuvo solución a ello, nos platicó “yo tuve al ingreso de las clases en primero
una situación difícil, estábamos viendo la recta numérica y no la terminamos,
me la encargó para que me ayudara mi papá en casa, pero como él no sabía bien
nos quedó mal y la maestra dijo que mi papá era un tonto. El vino a hablar con
la directora y la maestra le pidió perdón a mi papá y después a mí me ofreció
una disculpa en el salón y yo me sentí bien porque reconoció su error”.
Mencionaron varios de los alumnos de segundo que en una ocasión tuvieron
problemas con una maestra “porque ella desde el principio no nos puso límites,
nos ponía trabajo y nos explicaba y los alumnos estábamos siendo
indisciplinados, tuvo que venir una maestra de otro grupo a decirnos que lo
que hacíamos no estaba bien que no valorábamos a nuestra maestra, lo que
nos hizo reflexionar entendimos que estábamos mal en nuestra conducta”.
“En cada uno de los años que yo he estado, dice un alumno de tercer
grado, cuando tuve problemas o los tengo ahora siempre los maestros me
ayudan después de clase. Y también a otros compañeros. En todas las materias
casi siempre me quedaban dudas y me quedaba al final de la clase o le

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

preguntaba a alguna de los maestras que tuve el año anterior y siempre

encontré apoyo”. Seguidamente otra opinión “en primero, yo tuve problemas
con español, no leía rápido ni comprendía bien lo que leía y la maestra de
español me ayudó para que mi nivel de lectura mejorara suficiente.
Otra problemática, que tanto los alumnos como en general el personal está
expuesto, por el lugar en el que se encuentra ubicada la escuela, es la seguridad.
Se les preguntó a los alumnos si consideraban que su escuela era segura a lo
que respondieron “si pienso que es segura porque siempre hay vigilantes,
tanto en la puerta de atrás como en la del frente. Los guardias preguntan a
personas que no conocen cual es el motivo por el que quieren entrar a la
escuela, así ellos registran el nombre y a la persona que van a ver así como el
asunto que trataran”.
La dinámica establecida en el grupo se hace cada vez más participativa,
otra alumna dice “los prefectos siempre se están comunicando por radio,
tenemos prefectos y maestros están cuidando a los alumnos y a las personas
que entran para que nadie esté en la escuela si no tiene algún asunto que
tratar y también si los alumnos no se encuentran dentro del salón, el prefecto
habla con ellos para saber qué es lo que pasa y lo acompaña a su salón. Cuando
se tienen comisiones por parte de la escuela nos dan pases de salida y de
regreso con horario para llevar el registro del tiempo que estamos fuera de la
escuela”.
Se observa que los alumnos se sienten seguros y cuidados en su escuela,
saben que cuentan con protección tanto de los prefectos, como de los guardias
y los maestros. Ello es parte de la organización, coordinación y funcionalidad
de la escuela, dirigida por la Mtra. Zambada. Además que ella se encarga de
supervisar que así se lleve a cabo.
Como experiencias agradables, los alumnos mencionaron que al inicio del
año había una compañera que no tenía recursos para comprar materiales y lo
que necesitaban para la materia. La maestra les ayudó a hacer una actividad
para juntar los recursos necesarios y con lo que obtuvieron compraron todo
su material y después los felicitó por el esfuerzo y el apoyo del grupo.
Un par de alumnas mencionaron que a ellas no les había tocado saber o
conocer a alguien que tuviera problemas con algún maestro, que en general

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

ven que son buenos. Todos en general coincidieron en que “nos inculcan que
debemos ser responsables, que tenemos que tener una buena actitud, respeto
y control en nuestra conducta”.
Respecto a la opinión que tienen de la directora los alumnos expresaron
que “es una maestra que tiene claro sus objetivos, ella quiere lo mejor tanto
para los alumnos como para la escuela, cuando hay problemas ella actúa rápido
para buscar una solución.” Otro de los alumnos dijo “la veo como alguien que
se preocupa tanto por el plantel, sus alumnos como sus trabajadores; sabe que
quiere hacer para nosotros, para que seamos cada día mejores”. Otro más
dice “yo la describiría como una maestra y directora dedicada a sus alumnos
y maestros. Preocupada por las calificaciones de los alumnos, de los maestros
si faltan, está al pendiente” una de las alumnas menciona que “es muy
responsable, ordenada, limpia con sus maestros convive sanamente trata de
demostrar que todos formamos una comunidad que siempre tenemos que
apoyarnos como un equipo”. Alguien más refiere una serie de adjetivos
calificativos de la directora tales como es “ejemplar, responsable, que convive
con la subdirectora, las maestros, los alumnos, trabajadores y con los padres
de familia siempre los trata bien, justa, responsable, derecha, firme, estricta y
convive con todos”.
Que importante resulta el hecho de que los alumnos tengan un concepto
tan positivo de la Mtra. Zambada. Le valoren sus cualidades, le reconozcan
sus esfuerzos y sobre todo que se den cuenta que el beneficio final es para
ellos, que la directora lo que busca es darles lo mejor de sí misma y de sus
capacidades. Que se ocupa que funcione la educación no solo como un
conocimiento sino como una forma de vida, de ser. Ya que los valores que les
muestra a través de su actuación como dirigente, no solo les enseña, son para
toda la vida, para su futuro como personas y como profesionistas. La calidad
de la enseñanza es buena.
Se les preguntó a los alumnos si ellos consideraban que la directora
enfrentaba algún reto en su gestión, esto como una forma de conocer si los
alumnos perciben la responsabilidad que enfrenta en su posición. Las respuestas
que nos dan los alumnos de tercero en general refieren que “uno de los más
grandes retos que ella ha tenido es enseñarnos a nosotros, a idear si salimos

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

mal como podemos hacer para que salgamos mejor, busca estrategias y trabaja
en equipo.” Lo que sugiere que ellos perciben la intención de apoyarlos, de
tomarlos en cuenta, que son el elemento más importante. Esto les proporciona
a los alumnos un sentido de pertenencia, de auto importancia, de compromiso
que les ayuda en la formación de su autoestima y les refuerza el interés por su
superación personal.
Otro de los retos que los alumnos consideran que la Mtra. Zambada
presenta, es el mantener su objetivo de enseñar; que los alumnos obtengan la
mejores calificaciones. Consideran que los cambios que ella realiza en la escuela
y en los programas los hace para el beneficio de los alumnos y también busca
que sea del agrado de todos. Se preocupa porque la escuela tenga un muy
buen nivel educativo para que todos los alumnos se sientan orgullosos de
pertenecer a la escuela y sean parte del éxito.
“Busca resultados buenos, excelentes alumnos, que cada uno de sus alumnos
salga como excelente persona, con moral, con iniciativa para que continúe
estudiando. “Ella busca que nosotros aprendamos tanto los conocimientos,
como a ser mejores personas; a trabajar con el grupo; a tener mayor conciencia
de lo que está pasando en la ciudad y como contribuir a mejorar el ambiente.
Siempre busca las mejores soluciones a los problemas que hemos tenido”.
“Uno de sus retos ha sido el conseguir maestros tan buenos como los que
tenemos, ella ha buscado que tengamos lo mejor”.
Estas opiniones vertidas por los alumnos de los distintos grados; expresadas
de manera espontánea nos dan a saber que la esencia de la persona de la
Mtra. Zambada está expresada en sus actitudes, conducta, comunicación,
ejemplos de conducción ente maestros, trabajadores, padres y alumnos. Sin
duda la opinión de los alumnos es la más valiosa, la más auténtica, ya que
como adolescentes son más receptivos tanto a la aceptación, la ayuda y sobre
todo a las manifestaciones de respeto hacia ellos. Si tienen un concepto tan
positivo de su dirigente como de sus docentes es porque así lo están percibiendo
y ello les ayuda a formar su propio concepto, como personas en formación
que son valiosas y merecen todo el apoyo que se les proporcione para que
tengan un mejor desarrollo personal y escolar. (Grupo Focal, 29 de marzo
2013).

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

El éxito de la escuela Técnica 1

El éxito no se da sin una serie de acciones planeadas de manera cuidadosa,
certeras, puntuales, respecto del objetivo a lograr y los actores a considerar,
con estrategias planeadas y puestas en marcha en el momento necesario.
Habar de éxito en el logro de los objetivos de la Escuela Técnica 1 es hacer
referencia a los esfuerzos conjuntos tanto del personal administrativo, del
cuerpo docente, del apoyo integrado de los padres y de la funcionalidad de
los alumnos, todos ellos coordinados por su directora.
Los v al or es , p ri nc ip io s y a cc io ne s o bs er va da s q ue l e ha n
proporcionado el éxito han sido nombradas en cada sesión por las
personas a las que se ha entrevistado, de una forma u otra han hecho
referencia a que “el éxito de su escuela representa el trabajo, la
dedicación, el compromiso, la responsabilidad, el entusiasmo y las ganas
de servir que presentamos la comunidad docente. Con el apoyo de los
padres de familia y con el desarrollo de los estudiantes, que finalmente,
cuando a ellos los vemos felices contentos jugando, participando,
ganando concursos como el de la banda de guerra; o en algún
campeonato de fútbol o cuando ganan competencia estatal de español o
cuando los sábados los vemos compartiendo actividades con los padres,
eso representa para mí y para mi comunidad el éxito de esta escuela”.
Directora.
Con pensamiento sistemático y ordenado, liderazgo democrático el cual se
encuentra caracterizado por favorecer la labor de equipo, tanto en su personal
administrativo como docente. Martha Zambada mujer de agradable presencia,
trato gentil y amable. Exigente hacia ella, al personal administrativo, docente,
alumnado y padres. Siempre con la idea de lograr una escuela en la cual se cumplan
los objetivos y las metas: aplicación de programas solicitados por la federación;
programas creados por el personal docente para tener actividades extraescolares,
cursos, talleres, convivencias con padres y alumnos. La meta principal es lograr
ser una escuela exitosa con calidad académica, en la que los alumnos disfruten su
juventud; derrochen su energía en el deporte; satisfagan su curiosidad en los
talleres y se sientan orgullosos de adquirir nuevos conocimientos. Formar alumnos
en el deber ser, en el querer ser y en el disfrutar ser.

160
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

El personal se ha arraigado en la escuela, se han puesto la camiseta y trabajan

como un núcleo de profesionales en equipo. Sus principales fortalezas son las
de lealtad, compromiso, responsabilidad, amor a su profesión. Además de
que son personas preparadas, se cuenta con personal reciente, que ha venido
a traer nuevos conocimientos y habilidades como las tecnologías.
Puntos fuertes de la escuela: su personal docente; el apoyo administrativo
respecto de su factor humano; el compromiso de todo el personal; la sociedad
de padres y la comunidad de estudiantes; todo ello junto hace que esta escuela
sea exitosa. A pesar de las situaciones económicas que hemos estado viviendo
no solo en este municipio, la inseguridad, el desempleo, hemos logrado
mantener una escuela que es respetada por la comunidad, que si usted se da
cuenta no tiene grafiti en las paredes, no hemos tenido asaltos dentro del
plantel, en una ocasión se metieron y robaron algunos materiales, pero es uno
dentro de toda una adversidad en la ciudad.
La gestión durante los últimos cinco años, no es fácil que nos proporcionen
recursos económicos para llevar a cabo nuevos programas, sin embargo, no
solo hacemos gestión frente a la federación, también con los padres de familia,
con la comunidad de esta ciudad. La gestión es parte de mi trabajo el cual
desarrollo con mucho cariño, porque sé que es para los alumnos, para que
más adelante tengan oportunidades en la vida.

Programas escolares adicionales

• Ambiental: Campañas para no tirar basura en el piso sino ponerla en los
contenedores diferenciados clasificando la basura. No desperdiciar el agua.
Cuidado a los animales como gansos, perros, patos. Sembrar plantas; escuela
limpia; baños limpios, se limpian tres veces al día y se piden los papeles en
el basurero no en el piso o taza.
• Salud: clases de fútbol y de básquet: para que tengamos mejor salud y
podamos tener control de nuestro peso.
• Problemas Sociales: Cuidarnos a nosotros mismos y como tener una mejor
relación con las personas y también como protegernos en casa.
• Tutorías: para apoyo de los alumnos cuando hay problemas académicos,
personales o familiares, están siempre para darnos un buen consejo.

161
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

• Convivencia: cada semestre convivencia sabatina con maestros, padres y

alumnos. Actividades recreativas y de concurso
• Comunicación: tenemos una difusora con un canal de comunicación.

Desafíos Futuros
• Contar con mayores recursos económicos para mejorar los programas
escolares; con tecnología.
• Esta zona de la ciudad es de las más viejas de la ciudad, cada vez son
menos los jóvenes y más depauperada la vivienda, escaso el trabajo.
• Incrementar los resultado a nivel estado y nacional en la prueba IBI que
incluye Comprensión Lectora, Matemáticas y Escritura
Concluyendo, estos resultados nos dan un punto de partida para generar
formas de desarrollo profesional que permita a directores y/o candidatos a
una dirección, desenvolverse como administradores educativos exitosos.
Partiendo de la teoría de la estructuración de Giddens (1995) y de la idea
de que el director es un actor que tiene la influencia en las prácticas generadas
dentro de la institución educativa, y que dicha influencia eventualmente lleva
a un conjunto de nuevas prácticas sociales que propician un mejoramiento
sustancial, en consecuencia; si podemos identificar y describir específicamente
el conjunto de prácticas sociales que el director exitoso realiza, podremos
identificar que pueden hacer otros directores que trabajan en condiciones
sociales similares para mejorar el aprendizaje en esas escuelas. La atención se
centra entonces en conocer qué hace el director que pueda ser replicado por
otros directores para el éxito de las instituciones educativas donde se
desempeña. De ahí la importancia de realizar estudios de caso sobre directores
reconocidos por las autoridades y otros miembros del sector educativo, como
buenos directores.

162
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Capítulo V

Debates abiertos y conclusiones

a partir de los hallazgos

La reforma educativa exige la conjugación de un variedad de factores: docente,

alumnos, padres de familia, autoridades, asesorías académicas, estructuras
orgánicas, planes y programas, métodos, textos, procesos específicos,
financieros y otros.
El plan de desarrollo 2013-2018 en su fracción VI.3 establece un México con
educación de calidad y especifica en su objetivo 3.1 la importancia de
desarrollar el potencial humano de los mexicanos de calidad; en donde la
estrategia 3.1.1. tiene como prioridad establecer un sistema de
profesionalización docente que promueva la formación, selección, actualización
y evaluación del personal docente y de apoyo técnico-pedagógico.
Dentro de las líneas de acción está robustecer los programas de formación
para directivos y fortalecer el proceso de reclutamiento de directores.
Actualmente el director novel ejerce sus responsabilidades de acuerdo a su
criterio.
En este contexto y partiendo del diagnóstico situacional de los objetivos y
compromisos establecidos en el plan estatal de educación, eje rector de toda
acción o programa del logro educativo.
La documentación de estos casos de directivos exitosos brindó la
oportunidad de aportar al conocimiento del rol que juegan los directores en
las escuelas secundarias públicas del subsistema federalizado del estado de
Chihuahua; contribuyendo a través de las competencias identificadas para la
elaboración del perfil directivo de directores de secundaria en el estado de
Chihuahua el cual fue registrado en el Proyecto ISSPP México.

163
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

Esto impulsa la profesionalización y capacitación directiva y con ello

fortalecer las competencias profesionales para el mejor desempeño de las
funciones además de contribuir en el logro de las metas declaradas en el Plan
Estatal de Desarrollo 2010-2016.
Perfil de directivos exitosos

Diagrama 1. Perfil de directores exitosos

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

La dirección escolar constituye una variable clave en la mejora de las

instituciones escolares; en primer instancia se encuentra en manos de diversos
agentes educativos, cada uno de ellos con su propio estilo para dirigir un
centro escolar.
Sin embargo, a través de la interacción con diversos agentes educativos se
va construyendo el perfil del director escolar; durante esta interacción
significativa las opiniones varían desde la crítica, la exhortación, censura,
demanda, opinión; etc. en donde se espera que los directivos actúen de diferentes
maneras en función de las situaciones, las posibilidades e intenciones.
De acuerdo a los hallazgos de esta investigación se determina que los
directivos exitosos poseen dentro de su función, cuatro dimensiones esenciales
que se dividen de la siguiente manera: preparación académica, valores,
competencias básicas y estrategias comunes.

Preparación académica
La identidad profesional de los directivos no constituye una realidad objetiva,
que pueda ser descrita, analizada, estudiada y aprendida; sino que son el
resultado de un proceso de desarrollo personal que los lleva a estar frente a
una institución educativa.
Sin embargo, la preparación académica fluctúa desde tener la Normal básica
y/o estudios universitarios que son complementados con estudios de posgrado
en donde resaltan las maestrías en educación y /o administración educativa.
Es significativo que poseen diversos diplomados o cursos de especialización
en el área de liderazgo, gestión escolar, mediación, relaciones humanas, etc.
Esta preparación personal le permite al individuo adquirir diversas
competencias conceptuales, procedimentales y actitudinales que le permiten
el buen desarrollo de sus funciones como directivo en una institución educativa.

Valores aplicados
El ser humano integral posee un conjunto de características y normas de
convivencia del ser humano consideradas como cualidades positivas y válidas
denominadas valores universales; en un sentido genérico los valores sin
propiedades, cualidades o características de una acción positiva.

165
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

Los resultados obtenidos nos indican que los directivos exitosos poseen
los siguientes valores en su actuar cotidiano: empático, humanitario, solidario,
responsable, respetuoso, servicial, generoso, disciplinado, justo, solidario,
persistente entre otros.
El predicar con el ejemplo y no con palabras les permite establecer una
comunicación asertiva que logra fortalecer su gestión dentro de la institución
escolar.

Competencias básicas
Las competencias son las capacidades con diferentes conocimientos,
habilidades, pensamientos, carácter, destrezas y valores de manera integral
en las diferentes interacciones que tienen los seres humanos para la vida en el
ámbito personal, social y laboral. Se desarrollan para comprender, transformar
y practicar en el mundo en el que se desenvuelve.
• Liderazgo: Una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite
incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común.
Quien ejerce el liderazgo se conoce como líder.
• Organizado: Planifica y desarrolla sus actividades con orden y método
• Gestor: Es la capacidad para realizar análisis situacionales de la institución
y su entorno, que le permiten evaluar la gestión de la organización y sus
resultados para transformar y reformular el horizonte institucional, los
planes, los procesos, o las acciones implementadas.
• Comunicación efectiva: La comunicación a través de buenas destrezas y
formas de comunicación, logra el propósito de lo que se quiere transmitir
o recibir. Dentro de la comunicación efectiva el trasmisor y el receptor
codifican de manera exitosa el mensaje que se intercambia; o sea que ambos
entienden el mensaje transmitido. También tenemos que la comunicación
efectiva es «Explorar las condiciones que hacen posible que la comunicación
sea provechosa y eficaz».
• El trabajo colaborativo: se define como aquellos procesos intencionales
de un grupo para alcanzar objetivos específicos, más herramientas diseñadas
para dar soporte y facilitar el trabajo.

166
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

• La escucha activa: Es una técnica y estrategia específica de la comunicación

humana. Basada en el trabajo de Carl Rogers, es utilizada en campos como
la enfermería, la psicoterapia y la resolución de conflictos.
• Motivación: Se basa en aquellas cosas que impulsan a un individuo a llevar
a cabo ciertas acciones y a mantener firme su conducta hasta lograr cumplir
todos los objetivos planteados. La noción, además, está asociada a la
voluntad y al interés. En otras palabras, puede definirse a la motivación
como la voluntad que estimula a hacer un esfuerzo con el propósito de
alcanzar ciertas metas.
• Analítico: Es aquel método de investigación que consiste en la
desmembración de un todo, descomponiéndolo en sus partes o elementos
para observar las causas, la naturaleza y los efectos. El análisis es la
observación y examen de un hecho en particular. Es necesario conocer la
naturaleza del fenómeno y objeto.
• Delegar: Ceder una persona u organismo un poder, una función o una
responsabilidad a otra persona para que los ejerza en su lugar.
· Visionario: Suele emplearse para calificar a la persona que, gracias a su
creatividad, su imaginación o sus conocimientos, logra prever qué ocurrirá
en el futuro. El concepto, de este modo, se asocia a una cierta visión de los
acontecimientos que están por venir.
• Ecológico: Que respeta el medio ambiente.
• Resolución de problemas: Diariamente es necesario enfrentar problemas y
conflictos a los cuales se les deben encontrar soluciones aceptables de
acuerdo al contexto. El proceso de solucionar problemas implica una serie
de capacidades y habilidades del pensamiento que es importante desarrollar
y evaluar en la preparación académica. La resolución de problemas es una
actividad cognitiva que consiste en proporcionar una respuesta-producto
a partir de un objeto o de una situación. Una de las capacidades más
importantes en la resolución de problemas es la de hacer preguntas que
permitan surgir de un conflicto y sortear la dificultad, algunas preguntas
pueden servir para identificar el problema, otras para buscar alternativas,
etc.

167
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

Estrategias comunes:
La clave de mejora de los centros escolares va de la mano de un directivo
exitoso; radica en el individuo que preside el cargo de director; particularmente
en sus factores mentales, su concepción del cargo, la relación que mantiene
con otras instancias (autoridades educativas, comunidad, maestros, alumnos,
padres de familia, etc.); la manera como perciben integran, construyen y
reconstruyen las demandas, expectativas y presiones que enfrentan.
Todo ello se adquiere en función del contexto social al que se enfrenta
como: nivel económico, cultura, tradiciones, etc. y el personal como la
experiencia, formación, motivación, autoimagen, etc.
Es un proceso de maduración en donde se construye la seguridad,
superación, la resolución de conflictos que tras unos años en el cargo se reconoce
que sus prácticas (lo que hacen) y sus concepciones (lo que creen) han cambiado
sustancialmente, de acuerdo a las adecuaciones contextuales de cada centro
escolar en donde han trabajado.
Existen similitudes significativas entre los directivos exitosos con referente
a las estrategias que utilizan en su gestión escolar con resultados positivos
como las siguientes:
Predica y enseña con el ejemplo; buen gestor de recursos humanos y
materiales dentro y fuera del sistema educativo; involucra a la comunidad en
los proyectos escolares; dialogo efectivo y escucha activa con cada uno de los
actores educativos; fortalece el trabajo colaborativo y sabe delegar; es coherente
en sus acciones y muy hábil en la organización de actividades escolares lo que
propicia tener jornadas de trabajo extensas; son muy perceptivos, disciplinados
y persistentes; están disponibles y visibles a la comunidad escolar y
constantemente se encargan de la difusión y divulgación de resultados
obtenidos en las actividades que se desarrollan en la comunidad escolar.
Resumiendo el ser un directivo exitoso requiere de un conjunto de
condiciones que se ven reflejadas en el amor y pasión al trabajo que realizan.

168
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

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172
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

ANEXOS

Anexo I
Glosario de cualidades

ACTUALIZACIÓN:
La palabra Actualización no está registrada en el diccionario. La que se muestra
a continuación tiene formas con una escritura cercana.
Actualización.
1. f. Acción y efecto de actualizar.

ACTUALIZAR:
1. tr. Hacer actual algo, darle actualidad. U. t. c. prnl.
2. tr. Poner al día.
3. tr. Poner en acto, realizar.
4. tr. Ling. Hacer que los elementos lingüísticos abstractos o virtuales se
conviertan en concretos e individuales, constituyendo mensajes inteligibles.

AMIGABLE:
(Del lat. amicab-
lis).
1. adj. Dicho de una persona: Afable, inclinada a la amistad.
2. adj. Dicho de una cosa: amistosa.
3. adj. Que tiene unión o conformidad con algo.

APOYO:
(De apoyar2).
1. m. Cosa que sirve para apoyar o apoyarse.
2. m. Protección, auxilio o favor.

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

3. m. Fundamento, confirmación o prueba de una opinión o doctrina.

ATENCIÓN:
(Del lat. attent-
o, -M
nis).
1. f. Acción de atender.
2. f. Cortesía, urbanidad, demostración de respeto u obsequio.
3. f. Entre ganaderos, contrato de compra o venta de lanas, sin determinación
de precio, sino remitiéndose al que otros hicieren.
4. f. pl. Negocios, obligaciones.
~ Primaria.
1. f. Med. Asistencia médica inicial que recibe un paciente.
Atención.
1. interj. Mil. U. para advertir a los soldados formados que va a empezar un
ejercicio o maniobra.
2. interj. U. para que se aplique especial cuidado a lo que se va a decir o hacer.
1. loc. prepos. Atendiendo a, teniendo presente.
llamar la ~.
1. loc. verb. Dicho de una persona o cosa que despierte interés o curiosidad:
Provocar o atraer la atención.
2. loc. verb. Sorprender, causar sorpresa.
3. loc. verb. Reconvenir ( censurar).

AUTODIDACTA:
(Del gr. Pw ).
1. adj. Que se instruye por sí mismo.
MORF. U. m., para referirse al masculino, la forma autodidacta. Es un pintor
autodidacta. U. t. c. s. Es un autodidacta.
2. adj. Propio de la persona autodidacta.
MORF. U. m., para referirse al masculino, la forma autodidacta. Carácter
autodidacta.

CLARO:
1. adj. Bañado de luz.

174
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

2. adj. Que se distingue bien.

3. adj. Limpio, puro, desembarazado. Vista, pronunciación clara
4. adj. Transparente y terso. Agua clara Cristal claro
5. adj. Dicho de las cosas líquidas mezcladas con algunos ingredientes, como
el chocolate, la almendrada, etc.: Que no están muy trabadas ni espesas.
6. adj. Más ensanchado o con más espacios e intermedios de lo regular. Pelo
claro
7. adj. Dicho de un color: No subido o no muy cargado de tinte. Azul, castaño
claro
8. adj. Dicho de un sonido: Neto y puro y de timbre agudo. Voz clara vocales
claras
9. adj. Inteligible, fácil de comprender. Lenguaje claro. Explicación clara. Cuentas
claras

COLABORACIÓN:
1. f. Acción y efecto de colaborar.
2. f. Texto escrito por alguien que colabora en un periódico o en una revista.

COMPETENTE:
(Del lat. comp
tens, -entis).
1. adj. Que tiene competencia.
2. adj. Que le corresponde hacer algo por su competencia.
3. m. En la primitiva Iglesia, catecúmeno ya instruido para su admisión al
bautismo.

COMPROMETIDO:
(Del part. de comprometer).
1. adj. Que está en riesgo, apuro o situación dificultosa.

COMPROMISO:
(Del lat. compromissum).
1. m. Obligación contraída.
2. m. Palabra dada.

175
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

3. m. Dificultad, embarazo, empeño. Estoy en un compromiso

4. m. Delegación que para proveer ciertos cargos eclesiásticos o civiles hacen
los electores en uno o más de ellos a fin de que designen el que haya de ser
nombrado.
5. m. Promesa de matrimonio.
6. m. Der. Convenio entre litigantes, por el cual someten su litigio a árbitros o
amigables componedores.
7. m. Der. Escritura o instrumento en que las partes otorgan este convenio.

1. loc. adj. Dicho de una solución, de una respuesta, etc.: Que se dan por
obligación o necesidad, para complacer.
Estar, o poner, en ~.

COMUNICATIVO:
(Del lat. communicat+
vus).
1. adj. Que tiene aptitud o inclinación y propensión natural a comunicar a
alguien lo que posee.
2. adj. Se dice también de ciertas cualidades. Virtud comunicativa.
3. adj. Fácil y accesible al trato de los demás

CONCILIADOR:
(Del lat. concili
tor, -M
ris).
1. adj. Que concilia o es propenso a conciliar. U. t. c. s.

CONFIABLES:
1. adj. Dicho de una persona o de una cosa: En la que se puede confiar.

CORDIAL:
(Del lat. cor, cordis, corazón, esfuerzo, ánimo).
1. adj. Que tiene virtud para fortalecer el corazón.
2. adj. Afectuoso, de corazón.
3. m. Bebida que se da a los enfermos, compuesta de varios ingredientes propios
para confortarlos.

176
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

DECISIÓN:
(Del lat. decis-
o, -M
nis).
1. f. Determinación, resolución que se toma o se da en una cosa dudosa.
2. f. Firmeza de carácter.

DELEGA:
(Del lat. deleg
re).
1. tr. Dicho de una persona: Dar a otra la jurisdicción que tiene por su dignidad
u oficio, para que haga sus veces o para conferirle su representación.

DEMÓCRATA:
1. adj. Partidario de la democracia. U. t. c. s.

DISPONIBILIDAD:
1. f. Cualidad o condición de disponible.
2. f. En funcionarios o militares, situación de disponible.
3. f. Conjunto de fondos o bienes disponibles en un momento dado. U. m. en
pl.

ECUÁNIME:
(Del lat. aequan-
mis).
1. adj. Que tiene ecuanimidad.

EFICACES:
(Del lat. eff-
cax, -
cis).
1. adj. Que tiene eficacia.

EFICIENTES:
(Del lat. effic-
ens, -entis).
1. adj. Que tiene eficiencia.

EMPÁTICO:
1. adj. Dicho de una persona: Que tiene empatía.

177
Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

2. adj. Propio o característico de una persona empática. Una sonrisa empática.

ENTUSIASTA:
(Del lat. tardío enthusiasta, y este del gr. u , inspirado).
1. adj. Que siente entusiasmo por alguien o algo. U. t. c. s.
2. adj. Propenso a entusiasmarse. U. t. c. s.
3. adj. entusiástico.

EQUIPO:
1. m. Acción y efecto de equipar.
2. m. Grupo de personas organizado para una investigación o servicio
determinado.
3. m. En ciertos deportes, cada uno de los grupos que se disputan el triunfo.
4. m. Conjunto de ropas y otras cosas para uso particular de una persona, y,
en especial, ajuar de una mujer cuando se casa. Equipo de novia, de colegial, de
soldado, etc.
5. m. Colección de utensilios, instrumentos y aparatos especiales para un fin
determinado. Equipo quirúrgico, de salvamento.
6. m. Inform. Conjunto de aparatos y dispositivos que constituyen el material
de un ordenador.
Caerse con todo el ~.
1. loc. verb. coloq. Fracasar rotundamente, equivocarse de medio a medio.

EQUITATIVO:
(Der. del lat. aequ-
tas, -
tis, igualdad).
1. adj. Que tiene equidad.

ESCUCHA:
(De escuchar).
1. f. Acción de escuchar.
2. f. Acción y efecto de espiar una comunicación privada.
3. f. En los conventos de religiosas y colegios de niñas, mujer que tiene por oficio
acompañar en el locutorio a las que reciben visitas para oír lo que se habla.

178
 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

4. f. Criada que dormía cerca de la alcoba de su ama para poder oír si la llamaba.
5. f. Ventana pequeña dispuesta en las salas de palacio donde se tenían los
consejos y tribunales superiores, para que pudiese el rey, cuando gustase, oír
sin ser visto lo que en los consejos se votaba.
6. f. pl. Mil. Galerías pequeñas, radiales, que se hacen al frente del glacis de
las fortificaciones de una plaza y concurren a una galería mayor situada en un
punto céntrico. Sirven para reconocer y detener a los minadores enemigos en
sus trabajos.
7. m. Centinela que se adelanta de noche a la inmediación de los enemigos
para observar sus movimientos. Era u. t. c. f.
8. com. Persona dedicada a escuchar las emisiones de radio o televisión para
tomar nota de los defectos o de la información que se emite.
1. loc. adv. Atento para oír algo. Estar, ponerse, seguir a la escucha.

ESTRICTA:
(Del lat. strictus, part. pas. de string
re, apretar, comprimir).
1. adj. Estrecho, ajustado enteramente a la necesidad o a la ley y que no admite
interpretación.

GESTIONAR:
(De gestión).
1. tr. Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo
cualquiera.

HUMANITARIA:
(Del lat. human-
tas, -
tis).
1. adj. Que mira o se refiere al bien del género humano.
2. adj. Benigno, caritativo, benéfico.
3. adj. Que tiene como finalidad aliviar los efectos que causan la guerra u
otras calamidades en las personas que las padecen.

JUSTA:
(De justar).

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

1. f. Pelea o combate singular, a caballo y con lanza.

2. f. Torneo o juego de a caballo en que se acreditaba la destreza en el manejo
de las armas.
3. f. Competición o certamen en un ramo del saber. Justa literaria.
1. loc. verb. vulg. Arg. Contar los hechos con exactitud, decir la
verdad. Cuando le batieron la justa, los dejó ir.
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JUSTO
(Del lat. iustus).
1. adj. Que obra según justicia y razón. U. t. c. s.
2. adj. Arreglado a justicia y razón.
3. adj. Que vive según la ley de Dios. U. t. c. s.

LIDERAZGO:
1. m. liderato.
2. m. Situación de superioridad en que se halla una empresa, un producto o
un sector económico, dentro de su ámbito.

MEDIADOR:
(Del lat. medi
tor, -M
ris).
1. adj. Que media. U. t. c. s.

MOTIVADORES:
1. adj. Que motiva.

ORDENADA:
(Del part. de ordenar).
1. adj. Que guarda orden y método en sus acciones.

ORGANIZACIÓN:
1. f. Acción y efecto de organizar u organizarse.

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

2. f. Disposición de los órganos de la vida, o manera de estar organizado el

cuerpo animal o vegetal.
3. f. Asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función
de determinados fines.
4. f. Disposición, arreglo, orden.

PERMANENCIA:
1. f. Duración firme, constancia, perseverancia, estabilidad, inmutabilidad.
2. f. Estancia en un lugar o sitio.
3. f. pl. Estudio vigilado por el profesor en un instituto o escuela, tarea por la
que el dicho profesor recibía una remuneración especial.

POLÍTICA:
La palabra política no está registrada en el diccionario. La que se muestra a
continuación tiene formas con una escritura cercana.

Político.
(Del lat. polit-
cus, y este del gr. y ).
1. adj. Perteneciente o relativo a la doctrina política.
2. adj. Perteneciente o relativo a la actividad política.
3. adj. Cortés, urbano.
4. adj. Cortés con frialdad y reserva, cuando se esperaba afecto.
5. adj. Dicho de una persona: Que interviene en las cosas del gobierno y
negocios del Estado. U. t. c. s.
6. adj. Denota parentesco por afinidad. Padre político (suegro) Hermano político
(cuñado) Hijo político (yerno) Hija política (nuera)
7. f. Arte, doctrina u opinión referente al gobierno de los Estados.
8. f. Actividad de quienes rigen o aspiran a regir los asuntos públicos.
9. f. Actividad del ciudadano cuando interviene en los asuntos públicos con
su opinión, con su voto, o de cualquier otro modo.
10. f. Cortesía y buen modo de portarse.
11. f. Arte o traza con que se conduce un asunto o se emplean los medios para
alcanzar un fin determinado.

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

12. f. Orientaciones o directrices que rigen la actuación de una persona o

entidad en un asunto o campo determinado.

PRESENTE:
(Del lat. praesens, -entis).
1. adj. Que está delante o en presencia de alguien, o concurre con él en el
mismo sitio. U. t. c. s.
2. adj. Se dice del tiempo en que actualmente está alguien cuando refiere algo. U.
t. c. s. m.
3. m. Obsequio, regalo que alguien da a otra persona en señal de
reconocimiento o de afecto.
4. m. Gram. Tiempo que sirve para denotar la acción o el estado de cosas
simultáneos al momento en que se habla.

RESPETUOSO:
1. adj. Que causa o mueve a veneración y respeto.
2. adj. Que observa veneración, cortesía y respeto.

RESPETUOSOS:
Respetuoso, sa.
1. adj. Que causa o mueve a veneración y respeto.
2. adj. Que observa veneración, cortesía y respeto.

RESPONSABLE:
(Del lat. responsum, supino de respond
re, responder).
1. adj. Obligado a responder de algo o por alguien. U. t. c. s.
2. adj. Dicho de una persona: Que pone cuidado y atención en lo que hace o
decide.
3. com. Persona que tiene a su cargo la dirección y vigilancia del trabajo en
fábricas, establecimientos, oficinas, inmuebles, etc.

SERVICIAL:
servicial.

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

(De servicio).
1. adj. Que sirve con cuidado, diligencia y obsequio.
2. adj. Pronto a complacer y servir a otros.

SINCERO:
(Del lat. sinc
rus).
1. adj. Que actúa con sinceridad.
2. adj. ant. puro ( libre de mezcla).

SOCIAL:
(Del lat. soci
lis).
1. adj. Perteneciente o relativo a la sociedad.
2. adj. Perteneciente o relativo a una compañía o sociedad, o a los socios o
compañeros, aliados o confederados.

TENAZ:
lat. tenax, -
cis).
1. adj. Que se pega, ase o prende a una cosa, y es dificultoso de separar.
2. adj. Que opone mucha resistencia a romperse o deformarse.
3. adj. Firme, porfiado y pertinaz en un propósito.

TOLERANTE
(Del ant. part. act. de tolerar; lat. tol
rans, -antis).
1. adj. Que tolera, o propenso a la tolerancia.

T RABAJO:
1. m. Acción y efecto de trabajar.
2. m. Ocupación retribuida.
3. m. obra ( cosa producida por un agente).
4. m. Obra, resultado de la actividad humana.
5. m. Operación de la máquina, pieza, herramienta o utensilio que se emplea
para algún fin.

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

6. m. Esfuerzo humano aplicado a la producción de riqueza, en contraposición

a capital.
7. m. Lugar donde se trabaja. Vivo muy lejos de mi trabajo.
8. m. Dificultad, impedimento o perjuicio.
9. m. Penalidad, molestia, tormento o suceso infeliz. U. m. en pl.
10. m. Mec. Producto de la fuerza por el camino que recorre su punto de
aplicación y por el coseno del ángulo que forma la una con el otro.
11. m. coloq. Cuba, Ur. y Ven. Preparación por medio de poderes
sobrenaturales de una persona para protegerla o para perjudicarla, y de una
cosa para usarla como amuleto.
12. m. pl. Estrechez, miseria y pobreza o necesidad con que se pasa la vida.

VISIONARIO:
(De visión).
1. adj. Dicho de una persona: Que, por su fantasía exaltada, se figura y cree
con facilidad cosas quiméricas. U. t. c. s.
2. adj. Que se adelanta a su tiempo o tiene visión de futuro. Apl. a pers., u. t.
c. s.

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Anexo 2

Perfil del director

Diagrama 2. Perfil del director

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

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 Dra. Elizabeth Carrillo-Vargas

Anexo 3

Diagramas de perfil
de los directores documentados

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

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Diagrama 3. Perfil del director Raúl Méndez Villalobos

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

Diagrama 4. Perfil del director Eloy Ronquillo Villalba

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Diagrama 5. Perfil del director Gilberto Fierro Corona

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

Diagrama 6. Perfil de la directora María Guadalupe Galindo Leyva

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Diagrama 7. Perfil de la directora Martha Lidia Zambada López

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

Diagrama 8. Perfil del director Monserrat Mendoza Estrada

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Diagrama 9. Perfil del director Marco Antonio Orozco Ponce

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Diagrama 10. Perfil de la directora Luz María Mendoza Chacón

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Diagrama 11. Perfil del director José Luis Acosta

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Estudio de casos ISSPP Chihuahua México

El Liderazgo del Director Escolar en la Calidad Educativa:

Estudio de casos ISSPP Chihuahua México
se terminó de imprimir en noviembre de 2015
en los talleres de Impresora Standar,
Ernesto Talavera núm. 1207,
Chihuahua, Chih., México
con un tiraje de 1500 ejemplares.

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