Proyecto Final Supply Chain Management y PDF

PROYECTO FINAL Resumen
La conceptualización de SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGÍSTICA es muy importante

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGISTICA
debido a que estamos y estaremos muy expuestos a una definición de procesos
Presentado por: organizacionales de las diferentes empresa que requiera de nuestros servicios y a la cual se les
debe responder como el mayor profesionalismo posible.

Carlos Andrés Barrios
El presente trabajo de grado tiene como finalidad implementar, enfocar y mejorar el sistema
Código: 81720556 estratégico y operacional en la cadena de suministros; para la empresa Bavaria S.A, la cual
tiene como actividad comercial la fabricación de productos y bebidas alcohólicas, jugos,

Eliecer Gamboa Castellanos
refrescos, aguas en botella y gaseosas.
Código: 80758166
En este caso se toma el producto de la cerveza Club Colombia como objeto de estudio durante
el desarrollo del proyecto. Se inicia con un estudio de conocimiento de la empresa haciendo un

Faber Arbey Ahumada Camargo
enfoque e identificación de los proveedores y clientes, de la misma manera describir como se
Código: 80548213
aplica en la empresa el flujo de manufactura y administración del retorno.
Jakson Julián Torres Jimenez Exponemos la implementación a las 106 mejores prácticas en logística elaborando un
benchmarking, logrando más competitividad en toda la red de la compañía aplicando el modelo

Código: 86069508
referencial en logística. Las empresas saben que necesitan invertir, innovar y aceptar la
Oscar Rodrigo Triviño inversión de tiempo y dinero capacitando su personal operativo y administrativo.
Código: 80664331 Con el fin de estructurar y preparar la empresa desde los lineamientos de Supply Chain
Management y Logística, se expone la estrategia de distribución que mejor se adapta a la

Grupo: 207112_16
compañía Bavaria S.A., fortaleciendo la eficacia de este sistema que acredita la expansión de la
Presentado a: economía.
Todo lo anterior se da con la aplicación y enfoques de los lineamientos de Supply Chain; con la
Bladimir Antonio Barraza
adopción de sus conceptos y herramientas, obteniendo la innovación de manera óptima en sus
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA “UNAD” procesos, aportando así la sostenibilidad y valor agregado a su campo de acción.
Junio de 2014
Abstrac Introducción
Con la realización del presente proyecto se expondrá la planificación e implementación

Conceptualizing LOGISTICS AND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT is very important is
de administración de retorno y flujo de manufactura; nivel de cumplimiento del modelo
because we are and we will be very exposed to a definition of organizational processes of
referencial en logística, elaboración de Benchmarking, método de pronóstico, modelo
different companies that require our services and to which they must respond as the highest
professionalism possible. de gestión de inventarios, proceso de selección de proveedores, modos y medios de
This work aims to implement grade, focus and improve strategic and operational system in the transporte y estrategias de distribución recomendados para la empresa Bavaria S.A.
supply chain; Bavaria SA for the company, which has as a business making products and
De esta forma, hemos aplicado los factores y características más relevantes del Supply
alcoholic drinks, juices, soft drinks, bottled waters and soft drinks.
Chain de la empresa Bavaria S.A basados en la fabricación, distribución y
In this case the product of Club Colombia beer as an object of study taken during project
comercialización de uno de sus productos (Club Colombia) optando por aportar según
development. It begins with a study of knowledge of the company making an approach and
los conocimientos adquiridos en este curso, evaluación y mejoras a sus procesos tales
identification of suppliers and customers, in the same manner described as the flow of
como la selección y clasificación de proveedores, la gestión de sus inventarios, manejo
manufacturing and management of return applied to the company.
We present the implementation of best practices in logistics 106 developing a benchmarking, de almacenes, outsourcing y transporte.
achieving more competitiveness across the company network using the reference model in
Con las reestructuraciones en sistemas logísticos antes mencionados, Bavaria S.A.
logistics. Companies know they need to invest, innovate and accept the investment of time and
abarcara nuevos mercados y estará preparada para la competividad que actualmente
money training its operational and administrative staff.
se exige en las organizaciones por dar cumplimiento al requerimiento del cliente.
In order to prepare the company structure and guidelines from Supply Chain Management and
Logistics, distribution strategy that best fits the company Bavaria SA, strengthening the
effectiveness of this system that credits the expansion of the economy is exposed.
All this is given to the implementation of the guidelines and approaches of Supply Chain; with
the adoption of its concepts and tools, obtaining optimal innovation in its processes, thus
providing sustainability and added value to your field.

1. Breve reseña de la empresa. resultó en cuentas por cobrar de Bavaria a Valores Bavaria S.A. por $816,266 millones
en septiembre de 2001. En Octubre de 2001, los accionistas de Bavaria aprobaron una
nueva escisión que implicaba la capitalización de las cuentas por cobrar de Bavaria a
Leo Sigfried Kopp y los hermanos Santiago y Carlos Arturo Castello fueron los
Valores Bavaria S.A. cancelando de esta manera las cuentas por cobrar, y entregando
visionarios que soñaron con establecer una industria en Colombia.
acciones de Valores Bavaria a los accionistas de Bavaria. De esta manera, Bavaria
La sociedad Kopp y Castello, interesada en establecer un negocio de cerveza, adquirió
redujo su patrimonio en el monto de las cuentas por cobrar que fueron escindidas. A
un lote en Bogotá el 4 de abril de 1889, fecha que marca el nacimiento de un legado de
cambio, los accionistas de Bavaria recibieron 2.17 acciones de Valores Bavaria S.A. por
conocimiento, compromiso y calidad.
cada acción de Bavaria que poseían.
Desde entonces Bavaria ha estado ligada a la historia, cultura y tradición de nuestro

Bavaria inició su expansión internacional en 1982 a través de la adquisición del 67.6%
país y ha influido positivamente en el desarrollo nacional y economía colombiana.
de Compañía de Cervezas Nacionales C.A. y del 66.5% de Cervecería Andina S.A. en
A mediados de la década de 1990, la compañía poseía instalaciones de producción de Ecuador. En diciembre del 2001 se expandió a Panamá con la adquisición del 91.5% de
botellas de vidrio, latas de aluminio, envases de plástico y etiquetas, así como Cervecería Nacional S.A. En el 2002 incrementó su participación en Compañía de
instalaciones para la producción de cerveza y bebidas no alcohólicas de malta. A finales Cervezas Nacionales C.A. del Ecuador a 92.6%. Adicionalmente, a través de una Serie
de la década de 1990 la Compañía redirigió sus esfuerzos a la producción de bebidas, y de adquisiciones a finales del 2002 y primera mitad del 2003, adquirió el 73.7% de la
vendió sus operaciones de vidrio y instalaciones de latas de aluminio en 1999 y su propiedad con derecho a voto y el 38.4% de la participación económica en Backus,
negocio de envases plásticos en 2002. grupo diversificado de bebidas peruano. Asimismo, la compañía consolidó su control del
mercado de cerveza en Colombia con la adquisición del 44.2% de Cervecería Leona

Adicionalmente, en 1997 sus accionistas aprobaron la primera escisión de Bavaria, que
S.A. en el año 2000, participación que incrementó a 53.4% en diciembre de 2002.
dio lugar a la creación de una nueva compañía, Valores Bavaria S.A., que tomó el
control de todas las subsidiarias de Bavaria cuya principal línea de negocio no estaba En enero de 2004, el GEB adquirió a través de una de sus subsidiarias panameñas el
relacionada con las operaciones de bebidas. Tras la escisión y a pesar de convertirse 49% de Embotelladora Centro Americana S.A. (ECSA), un grupo de embotelladoras
en dos entidades separadas, Bavaria y Valores Bavaria S.A. mantuvieron hasta cierto que producen y distribuyen bebidas de Pepsi Co. en Costa Rica.
punto una administración compartida. Ocasionalmente, las necesidades de caja de
Valores Bavaria S.A. eran compensadas a través de préstamos de Bavaria, lo que

Como resultado de estas transacciones, Bavaria controla actualmente las cervecerías 2. Productos que fabrica o comercializa y/o servicios que ofrece.
más grandes en Colombia, Perú, Panamá y Ecuador, sus principales países de Nuestras marcas:
operación, y se ha convertido en el tercer productor más grande de cerveza de América
Latina y el décimo en el mundo; de acuerdo con los reportes de industria más recientes,
Águila, Águila Light, Club Colombia, Cola & Pola, Costeña, Costeñita, Miller, Miller ligh,
en cada caso medido por volumen de ventas teniendo en cuenta las ventas de bebidas
Peroni, Pilsen, Póker, Póker Ligera, Redd´s y Pony Malta, Maltizz son líderes en
no alcohólicas de malta. Adicionalmente a la cerveza, la Compañía también opera en
Colombia en sus respectivas categorías de bebidas.
otras áreas de la producción de bebidas, incluyendo refrescos de fruta, gaseosas, agua
embotellada y leche
Imagen 1. Productos Bavaria.
Fuente: http://www.bavaria.co/7-381/cultura-cervecera_lc/
Aportamos significativamente a la economía de nuestro país mediante nuestra actividad
industrial, el empleo que generamos, nuestra red de proveedores y distribuidores y una
importante proporción de los impuestos nacionales y departamentales.
Trabajamos para incorporar el sistema global de desarrollo sostenible diseñado por
SABMiller, representado en diez prioridades globales, para las cuales se debe
demostrar un progreso constante, tomando en cuenta las particularidades del contexto
local.
Más de 4.100 colaboradores hacen parte de la Compañía de manera directa, y unas
3.500 personas más, indirectas, apoyan con esfuerzo y dedicación nuestro proyecto de
ser una Compañía de clase mundial.

Bavaria ha revitalizado su identidad, con el fin de crear valor y generar influencia en
todos nuestros clientes, tanto internos como externos. Somos parte de una cultura que
utiliza factores simbólicos que expresan, a través de su misión, visión y valores, las
creencias y principios que la constituyen, significados que deben ser comunes para
PRESIDENTE todos.
Grant Harries
Vp mercadeo Divicion de proyectos

VP asusntos corpórativos VP cadena de abastecimientos VP Distribucion Vp financiera Vp recusrsos Humanos Vp tecnica Vp Ventas
Alejandro David Miranda estratejicos
Fernando Jaramillo G Paul Andrew Leslie Smith Alejandro Barrera C Adam David Swiss Janice Hallot Mirco Hofmann Jhon Gavin Hudson
Ferrer Vicente Emilioo Quesada Viña
Como parte de la estrategia de Bavaria en su propósito de fortalecer su marca

Divicion de operaciones Divicion PRGM Divicion Compensacion y
Divicion de de gobierno e Divicion de Compras Divicioon Auditoria y control Divicion p´royectos de Divicion interaccion Con
Distribucion Veneficios
industria Gustabo Alberto de Jesus financiero Marketing Planing ingenieria cliente
Maria Del Pilar Valvuena Lina Maria Hecheverry
Marcelo andresAlvarez Mazza Arbelaez Restrepo
Sanches
Francisco Luis Zapata Gonzales Hernan Ariel Arizu Guitierrez
Oscar Jaime Avila Rozo RAul de Jesus Acosta Montoya
corporativa, presentamos, para su adecuada aplicación, algunas de las herramientas
Divicion de comunicaciones Divicion Gestion de Divicion Servicios de Divicion Desarrollo de Divicion Desarrollo Divicion proyectos especiales
internas
Alberto Perez Lopez
Probeedores
Luz Mary rodriguez Jimenez
distribucion
Mauricio Gutierrez Ruiz
Divicion Financiera y tribitaria
Jose Javier Prieto Garzon
mercadeo
Carlos Alberto Aray Ferrer
Organizacional
Luis Antonio Garnier Zapata
de ingenieria
Guillermo Leon Alvarez Correa
Divicion Trede Maketing
Fabian Arturo Suarez Reyes que plasman los lineamientos de diseño básicos en algunas de sus piezas.
Divicion gestion de talento
Divicion de Planeacion Divicion regional Divicion Marcas Primium
Divicion Desarrollo sostenible Divicion tesoreria Humano Divicion de Mnufactura Divicion Desarrollo de Ventas
Demanda y Capacidad Distrib Bogota Thor Cristian Borresen
Diego Andres Molano Aponte Vacante Maria Isabel rubio Peña Ivanoc Alarcon Silva Diana Cristina Carbajal Novoa
Victor G Aguirre Angela Maria Forero Gutierrez Quintero
Divicion Planeacion de Divicion regional Divicion Planeacion y analisis

Divicioon Marcas Super Divicion relaciones Divion regional Antioquia
Divicion juridica Materiales financiero Divicion serveceria Aguila
German Niño Ortega Amanda Patricia Gutierrea
Torres
Distribucion central
Jose Yovanny Quintero Parra
Bruno Roberto Zambrano
Arana
primium
Jose Gustavo Alvarez Gonzalez
industriales
Carlos Alberto <ramirez Ruiz
Juan Carlos Perez Solorzano
Hernando Nicolas Pulido
Arango Avance No. 1 Proyecto Final
Divicion planeacion de Direccion cerveceria de
Divicion de Relaciones Divion Vp HR Administracion
opreraciones Divicion regional Dirrecion general Union Valle Divicion MarcasMainstream Boyaca Divion Ventas bogota
Corporativas CA
Juan Carlos Salomon Arguedas Distrib Costa Juan Dario Velazques Cruz Sylvia Dominique Reyes Kling Luis Hernesto Bermudez David Londoño Jaramillo
Juan Carlos mira ponton
Jose Maria Velez Cabrales
Monica Patricia Puerta Velez
Albear
I. Escoger un producto de la empresa objeto de estudio. Deben describir cuales
Divicion de seguridad Divicion regional Direccion Cerveceria de
Divicon Marcas bebidas no Divion Vp Hr Comercial
Bucaramanga Divicion Regional Central
Elsa Batriz Casteñeda Rueda Distrib Occcidente
Carlos Andres Carrillo Rios
alcoholicas
Ana Maria Orosco
Sandra Valentina Rivillas
Garzon
Jaime Eugenio Gutierrez
Prieto
Felipe Mejia Posada fueron los criterios definidos por el grupo, para escoger el producto.
Distribucion Regional Oriente Direccion Cerveceria de

Divicion Insight Divion VP HR Tecnica Divicion regional Costa
Tocancipa
Club Colombia: es una cerveza premium del tipo lager, producida en Colombia
Francisco Javier Maldonado
Ana Paula sanpaio kieckbusch Ricardo Gonzales Andrade Alvaro Jesus Martinez Costa
Mesa Javier Marin Montealegre
Divicion aprendizaje y
Divicion Frnquicia Aguila Divicion Regional Ventas
Dostribucion Regional
antioquia
Gabriel Jaime Correa Zapata
Sabdra patricia Marin Median
desarrollo
Karen Copete Borras
Direccion Cerveceria del Valle
Camilo Hernersto Perez
Bustos
Occidente
Jesusu Conrrado Cadavid
por Cervecería Bavaria S.A. Es elaborada a partir de Malta tipo cristal y lúpulo
Orrego
Divicion Regional
Trasporte TEV Direccion Cerveceria Union
Divicion regional Ventas aromático de la variedad Saaz (Checo). Tiene un tiempo de maduración prolongado.
Oriente
Ciro Ancizar Sanchez Bejarano Luis Alfonso Cristancho Areas
Carlos Alverto molina Chacon
Divicion Nacional Cuentas

Direccion Materia Tibito y
tropical
Alvaro Rodriguez Salamanca
Clavez
Carlos Alverto Valencia Marin
Criterios para la selección del producto
Imagen 2. Estructuta organizacional Bavaría

· Por su antigüedad en el mercado, Club Colombia es producida desde 1949 con
el nombre Club 60, siendo la primera Cerveza Premium de Bavaria. Once años
después cambia su nombre por el actual. La marca fue renovada en 2006, con
un rediseño de etiquetas y de la botella, sin embargo se conserva como escudo
el Tunjo precolombino que aparece desde el surgimiento de la marca. Como
reconocimiento y ratificando el status de Cerveza Premium, recibe en 2008 el

premio Gran Medalla de oro con hojas de Palma (Grand Gold medal with palm
leaves) del Instituto Monde Selection, por obtener una calificación superior en las Secundarios
diferentes pruebas sensoriales y organolépticas. En el 2010, por segunda Ø Proveedores de empaque
ocasión, Club Colombia es galardonada con el premio más prestigioso y Andina, Cajascol, Carpak, Cartón Colombia, Corrugados Andina, Crown,
codiciado por la industria cervecera del mundo, la Medalla de Oro Monde Empaques Industriales, Etiprint, Hb Fuller, Henkel, Impresur,Industrias del
Selection a la Calidad. Maiz, Multidimensionales, Pegatex, Pelex S.A., Plastilene, Plastipack,
· Porque es la segunda mejor cerveza del mundo después de la cerveza Plegacol, Peldar, Fabrica De Tapas
Holandesa "Heineken" y seguida por la cerveza Guatemalteca "Gallo" Ø Proveedores de sustancias químicas
· Su proceso de fabricación es muy similar al de los demás productos. Davison, Disinco, Diversey, Ecolab, Exro, Fumitoro, Johnsondiversey,
· Se pudo evidenciar fácilmente los miembros que constituyen el diagrama de red. Larkin, Nalco, Novakem, Pqp, Rocsa
b) Los proveedores de segundo y tercer nivel.

1. Para el producto escogido, deben identificar:
Ø Empresas de servicios públicosñ
a) Los proveedores de primer nivel primarios y proveedores de primer nivel
Ø Empresa de Aseo
secundarios.
Casalimpia
Primarios
Ø Otros proveedores
Ø Cultivos Propios
Publimpresos Ltda, Agencia De Servicios Logísticos S.A, Compañía
Ø Proveedores de materias primas
Global De Pinturas S.A
Patagonia Malt, Malterias Unidas S.A, Top Hop Ltd, Hopsteiner, Rocsa,
c) Los clientes de primer nivel, segundo nivel, etc., hasta llegar al consumidor o
Brenntag
usuario final.
Clientes de primer nivel
Ø Elaboración, envase, distribución.
Clientes de segundo nivel
Ø Distribución externa
Imagen 3. Materia prima Ø Centros de distribución Regionales
Fuente: https://bsgcraftbrewing.com/patagonia-extra-pale-malt-25kg Ø Camiones de distribución

Ø Tiendas, restaurantes bares etc muy especial, ya que cada vez que se genera un retorno esta afectando la imagen del
Consumidor Final propducto que se fabrica dentro de la empresa y por ende afectando la imagen de la
Ø Comunidad empresa, por esos es de gran importancia implementar mecanismos que ayuden a
II. El grupo, apoyado en la presentación de Power Point del trabajo colaborativo No. 2, disminuir y por ultimo eleminar de raiz los retornos causados por los clientes.
debe escoger los procesos de Administración del Retorno y Administración del Flujo
Este proceso puede llevar a la compañía a tener una sustentable ventaja competitiva.
de Manufactura, y describir como lo aplican en la empresa seleccionada.
Internamente, en una empresa manufacturera, la Cadena de Abasto conecta a toda la
Organización pero en especial las funciones comerciales (Mercadotecnia, Ventas,
Servicio al Cliente) de abasto de insumos para la producción (Abastecimiento),
productivas (Control de Producción, Manufactura) y de almacenaje y distribución de
productos terminados (Distribución), con el objetivo de alinear las operaciones.
Compras Lanzamiento Suministro

Previsión demanda
Pedidos
ENTRADA Materias Proceso de Fabricación Productos SALIDA Clientes
Primas Terminados
Productos
en Proceso
Rechazos,
desperdicios,
mermas, etc.
Gestión Aprovisionamiento Gestión Fabricación Gestión Clientes
Imagen 4. Cadena de abastos
3.1 Administracion Del Retorno:
Una efectiva administración del retorno es parte critica del supply chain management, Imagen 5. Proceso estrategico
ya que es considerado como un proceso crítico del SCM que requiere de una
planeación y ejecución efectivas a través de las empresas en el SC, por este motivo
para la empresa de BAVARIA S.A la administracion del retorno debe tener un tratado
Imagen 7. Proceso interface
Imagen 6. Proceso operacional

Subprocesos Estratégicos:
- Estrategia Legal: Para la empresa Bavaria S.A. es muy importante la
implementación, ejecución y lineamientos bajo las normas explicitas para el
desarrollo de sus productos, para dar conformidad a una manufactura de clase
mundial trabajando siempre en el re direccionamiento de las fallas presentadas
en cada proceso.
- Control de Calidad: En este aspecto se estaría de la mano con la estrategia
legal, ya que para obtener productos de alta calidad y evitar retornos por parte
del cliente se ejecutaran idóneamente los sistemas de gestión de calidad e
inocuidad, sistemas de gestión ambiental, sistemas de responsabilidad social,

seguridad y salud ocupacional, políticas y objetivos dados en los sistemas subprocesos operacionales
administrativos y financieros de la empresa.

- Recepción Requerimientos: Bavaria implementara un equipo logístico donde
- Distribución Logística: Con el fin de erradicar los problemas dados por las
se ejecuten portales para la recepción de las solicitudes de retorno desde
exigencias de los clientes para un mejor servicio y productos de calidad, Bavaria
mayoristas a minoristas, depende de que parte se encuentren en la cadena del
se enfoca en sus objetivos productivos en términos de costo, flexibilidad,
Supply Chain, con este equipo se trabajaran estas solicitudes con el fin de dar
cumplimento y calidad en los procesos de su distribución basado en estrategias
respuesta y que el producto retorne lo más pronto posible a la empresa para su
logísticas para desempeños altos, donde se aumenten las líneas de producción
respectiva inspección y verificación del producto.
manteniendo cada vez menos inventarios.
- Gestión del Retorno: Bavaria desarrollara la logística de distribución y rutas
- Fidelización Clientes: Dado como un concepto de marketing Bavaria S.A.
para que el retorno llegue a la bodega de retornos, se manejaran los sistemas
considera convertir y mantener este plan hacia una relación estable y duradera
integrados de transportes y vías para su éxito.
con los usuarios fieles de los productos ofrecidos, donde desde el producto Club
- Inspección: Dentro del Supply Chain de Bavaria S.A. existe el equipo encargado
Colombia se busca captar, convencer y conservar la satisfacción del cliente
de inspeccionar detalladamente las causas del retorno, materias primas
como un valor primordial para la compañía.
utilizadas, empaque, embalaje, etiquetado, transporte y distribución; con el fin de
- Estrategias Mercadeo: La publicidad para Bavaria S.A. se someten a una
definir lo que puede causar la devolución del producto.
rigurosa revisión por el comité ventas, mercadeo y asuntos corporativos, desde el
- Alternativas Abastecimiento: Con lo planeado y ejecutado en el proceso
marco de los objetivos de la política de comunicación comercial para el
estratégico, Bavaria dispondrá de mercados alternativos o secundarios para re
mercadeo de bebidas alcohólicas. Se promueven las marcas entre adultos con
manufacturar el producto dependiendo del grado de inconformidad de la
edad de consumo de bebidas alcohólicas, se evita emplear temas, símbolos y
devolución.
figuras que puedan ser consideradas ilegales, inmorales, ofensivas o
- Financiaciones: Con el departamento contable y financiero se podrán exponer
degradantes para el público. Estas estrategias están orientadas desde valores
los lineamientos de ajustes en costos y beneficios para el cliente sin involucrar el
éticos, íntegros y dignos para nuestros clientes.
valor agregado de la compañía; esto con el fin de manejar las negociaciones con
- Control Retorno: Bavaria S.A. implementaría un organismo de control
los clientes de cómo se asumirán las perdidas por dichos retornos sin que se
estadístico para el comportamiento de los retornos causados, con el fin de
vean afectadas ninguna de las partes durante el proceso.
evaluar las fallas presentadas, determinar las causas del retorno y finalmente
- Comportamiento del Retorno: El equipo encargado podrá definir y analizar los
eliminar estas contrariedades en el proceso.
resultados arrojados por el emprendimiento de los procesos de apoyo para el
manejo de los retornos, con el fin de que dentro del Supply Chain se manejen
procesos de mejoramiento y cumplimiento a los requerimientos del cliente,
eliminando los retornos.
3.2 ADMINISTRACION DEL FLUJO DE MANUFACTURA
En las empresas tradicionales la gestión de los flujos de fabricación sigue un proceso
común: Producir, almacenar y entregar los productos terminados al sistema de
distribución de acuerdo con las previsiones históricas. En este esquema de fabricación,
los productos son elaborados bajo estricto programa de producción. Sin embargo una
característica común de este tipo de sistemas, es que se presentan inventarios
innecesarios y excesivos, los cuales generan altos costos.
En Bavaria S.A. el producto es elaborado con base a las necesidades del cliente según
la administración de la red de los negocios, presenta un sistema de fabricación que se
flexibiliza para poder responder a cambios en la comercialización.
Imagen 8. Proceso estrategico

Imagen 10. Proceso interfase
Imagen 9. Proceso operacional

SubProcesos Estratégicos - Programación de Distribución: Bavaria cuenta con una flota de vehículos para
la entrega del producto vendido por preventa, ha diseñado remolques con las
- Reestructuración de Sistemas: Da inicio con el aprovisionamiento acompañado
marcas más representativas con el fin de agilizar procesos de cargue y
de una logística interna, donde los sujetos claves para los sistemas serian la
descargue. Estos remolques son alquilados a una empresa transportadora
comunicación idónea, oportuna y constante, los recursos y su manejo correcto.
TRANSER que cuenta con más de 300 cabezotes de último modelo.
- Control del Proceso Productivo: El seguimiento es constante desde la

- Cumplimiento Cliente: Se generan e impulsan desarrollos y crecimientos de la
potabilización del agua hasta el producto terminado en los establecimientos. Para
cadena de valor, el cual incentiva a un cambio de cultura transformando la forma
esto Bavaria cuenta con estaciones de trabajo donde en diferentes frecuencias,
de negociar y mantener el cliente, soportados en procesos transversales que
se toma una muestra (depende de cada proceso) para evaluar cada uno de los
garanticen y velen por la transformación de las relaciones comerciales de la
parámetros correspondientes. Con el fin de detectar anomalías en el proceso.
compañía. Bavaria pone a disposición de sus clientes una herramienta a través
- Control Producto Terminado: Bavaria cuenta con la labor de un Trade,
de la web para satisfacer a los detallistas y consumidores brindando respuestas
ingeniero denominado para realizar constantes visitas al mercado y selecciona
claras y oportunas ene cada uno de los puntos de contacto.
diferentes establecimientos con el fin de tomar pruebas de cada producto para
- Planificación de Producción: Con la estrategia de venta personal que supone
conocer si existió cambios en las propiedades organolépticas durante su
un contacto directo entre proveedor y consumidor el cual el primero transmite la
distribución y almacenamiento.
información a este el objetivo de persuadirlo para que adquiera un determinado
Análisis Estadísticos: Mediante este tipo de mediciones estadísticas, Bavaria S.A.
producto o servicio, con el fin de buscar clientes potenciales. De ello se despliega
evaluará y hará el debido seguimiento al desempeño del área de manufactura,
la idea clara de orden y organización en la producción, dictaminar los lotes
teniendo en cuenta la calidad del producto, tiempos de procesos, tiempos de entrega
adecuados para cada sector; dado que se debe saber cuánto pedir y cada
e inventarios; todo lo pertinente al proceso
cuanto hacerlo.
- Estadísticas de Resultados: Mediante el análisis de las estadísticas arrojadas
en la medición del cumplimiento de la producción, calidad del producto, cantidad
producida, se podrán implementar las mejoras correspondientes a los procesos
relacionados con el flujo de manufactura.
SUB-PROCESOS OPERACIONALES
La Red de Negocios de la EMPRESA ha simplificado notablemente "operaciones complejas" mediante
Avance No. 2 Proyecto Final
88 el desarrollo de operaciones separadas enfocadas en canales individuales, durante los tres últimos 5 3 1
años.
En los últimos tres años, La Red de Negocios de la EMPRESA ha aumentado el uso de la planeación
100 5 5 5
integrada de inventarios, transporte y almacenamiento.
La Red de Negocios de la EMPRESA ha aumentado el uso de estándares EDI (XLM) durante los
N. MEJORES PRACTICAS EN SCM Y LOGISTICA 104 5 5 5
últimos tres años.
TOTAL PUNTOS 58 52 50
PORCENTAJE DE ADHERENCIA 3 AÑOS EN EL TIEMPO 82,86 74,29 71,43

3 AÑOS EN EL TIEMPO BAVARIA APOSTOL BBC
RELACION CLIENTE PROVEEDOR
La Red de Negocios de la EMPRESA incrementó la

La Red de Negocios de la EMPRESA utiliza "Requerimientos Logísticos" como base para la
3 rotación de inventarios al menos en un 25% en los 5 5 5 1 5 3 3
segmentación de los clientes
La Red de Negocios de la EMPRESA comparte efectivamente información operacional externamente
La Red de Negocios de la EMPRESA ha rediseñado a profundidad rutinas y procesos de trabajo en 6 5 3 3
9 5 3 3 con Clientes y/o Proveedores.
los últimos tres años.
La Red de Negocios de la EMPRESA tiene la habilidad adecuada para compartir tanto la información
La calidad de los datos disponibles sobre el "desempeño" en La Red de Negocios de la EMPRESA es 7 5 3 3
14 5 3 3 estandarizada como personalizada, externamente con Clientes y/o Proveedores.
mejor hoy, que hace tres años.
Las operaciones Logísticas de La Red de Negocios de la EMPRESA se enfocan hacia facilitar el éxito
La Red de Negocios de la EMPRESA ha reducido notablemente sus instalaciones y la complejidad de 11 5 5 5
26 3 1 1 de los Clientes "clave" principales.
sus operaciones en los últimos tres años.
La Red de Negocios de la EMPRESA es capaz de adaptarse a un amplio rango de requerimientos
La confiabilidad en las entregas de La Red de Negocios de la EMPRESA se ha incrementado en los 12 5 3 3
27 3 3 3 específicos de los Clientes, implementando soluciones preplaneadas.
La Red de Negocios de la EMPRESA obtiene información directamente de los Clientes para facilitar la
La Red de Negocios de la EMPRESA ha reducido notablemente la complejidad del mercado 13 3 3 3
28 3 3 3 formulación de planes operacionales y reducir la dependencia de los pronósticos.
relacionado con sus productos y servicios en los últimos tres años.
La Red de Negocios de la EMPRESA tiene estrategias de servicios Logísticos diferentes y específicas
El número de medidas de desempeño interno que se usan con regularidad en La Red de Negocios de 17 5 3 3
33 3 3 3 para diferentes Clientes.
la EMPRESA, se ha incrementado en los últimos cinco años.
La Red de Negocios de la EMPRESA utiliza con éxito las soluciones Logísticas basadas en el tiempo,
Durante los tres últimos años La Red de Negocios de la EMPRESA ha reducido por lo menos en un 19 tales como: reaprovisionamiento continuo, respuesta rápida y justo a tiempo con los Clientes y 5 3 3
38 5 5 5
25% el "Lead Time" de orden de pedido-envío-entrega. Proveedores.
En comparación con hace tres años, la capacidad logística de La Red de Negocios de la EMPRESA
La Red de Negocios de la EMPRESA establece, con sus Clientes y Proveedores, "relaciones de
48 ha mejorado en el responder (Pull-halar), más que en el ejecutar operaciones predeterminadas (Push- 5 5 5 21 3 1 1
Supply Chain Management", que operan bajo principios de riesgo y beneficio compartidos.
empujar).
La Red de Negocios de la EMPRESA destina empleados suyos, en las instalaciones de los Clientes
Hoy en día, los datos para medir el desempeño Logístico y el de La Red de Negocios de la EMPRESA 24 5 5 5
49 5 5 5 y/o Proveedores para facilitar la coordinación.
en general, están disponibles de una forma más oportuna que hace tres años.
La Red de Negocios de la EMPRESA busca activamente relaciones comerciales y programas,
La Red de Negocios de la EMPRESA ha reducido substancialmente la complejidad de canales en los 29 5 3 3
61 1 3 3 diseñados para que sus Clientes se involucren más allá de las meras transacciones comerciales.
La Red de Negocios de la EMPRESA ha asignado a los Clientes puntos de stock primarios y La Red de Negocios de la EMPRESA coopera con los Clientes y Proveedores en la formulación de los
30 5 1 1 80 5 3 3
secundarios para una respuesta automática en casos de rupturas (agotamiento) de stocks . pronósticos y en la planeación.
La Red de Negocios de la EMPRESA hace Benchmarking sobre mejores prácticas y/o procesos y La Red de Negocios de la EMPRESA tiene en acción programas tendientes a generar un impacto
35 5 1 1 82 5 3 3
comparte los resultados con sus Proveedores. positivo sobre los Proveedores primarios y secundarios.
La Red de Negocios de la EMPRESA logra integrar exitosamente sus operaciones con las de sus La Red de Negocios de la EMPRESA comparte recursos tecnológicos con sus Proveedores clave con
40 3 1 1 83 5 3 3
Clientes y Proveedores, mediante el desarrollo de programas y actividades interconectadas. el propósito de facilitar operaciones.
La Red de Negocios de la EMPRESA tiene un programa flexible de servicios especiales que pueden La Red de Negocios de la EMPRESA utiliza iniciativas para identificar valor agregado para el
46 5 3 3 84 5 5 5
ser adecuados a demandas cambiantes de los Clientes. Consumidor Final, que es aportado por la logística
La Red de Negocios de la EMPRESA tiene programas que autorizan y satisfacen solicitudes La Red de Negocios de la EMPRESA esta dispuesta a considerar inversiones en suministro de
47 5 5 5 85 3 5 5
especiales hechas por Clientes selectos (clientes clase A). materiales o en procesos de desarrollo de nuevos productos o servicios
Fuera de nuestras estadísticas internas de servicio al Cliente, La Red de Negocios de la EMPRESA La Red de Negocios de la EMPRESA esta dispuesta a compartir resultados de alto desempeño con
50 5 1 3 86 5 5 5
emplea un programa formal que mide la satisfacción de los Clientes. los Proveedores de Servicios.
La Red Logística de La Red de Negocios de la EMPRESA contempla una combinación de

La Red de Negocios de la EMPRESA esta dispuesta a compartir resultados de alto desempeño con
87 5 3 3
55 instalaciones de distribución, entregas muelle a muelle y operaciones de entrega especial, para 5 3 3
clientes que deseen cooperar.
satisfacer los requerimientos especiales de los Clientes.
La Red de Negocios de la EMPRESA ha desarrollado interfases (de información) con los Clientes, en
91 5 3 3
En La Red de Negocios de la EMPRESA no tiene problemas para compartir información estratégica
59 3 3 3 tal forma que permiten importantes ajustes de último momento sin perder la eficiencia planeada.
con determinados Clientes y Proveedores.
La Red de Negocios de la EMPRESA utiliza capacidades Logísticas como una base para seleccionar
94 3 1 1
Las operaciones Logísticas de La Red de Negocios de la EMPRESA están sincronizadas con la
64 3 3 3 Proveedores.
operaciones de los Clientes y Proveedores.
La Red de Negocios de la EMPRESA esta dispuesta a comprometerse a compartir responsabilidades
96 5 3 3
Conjuntamente con Clientes "clave" La Red de Negocios de la EMPRESA formula y desarrolla planes
68 5 3 3 con sus Proveedores, en el desarrollo y comercialización de nuevos productos y/o servicios.
estratégicos
La Red de Negocios de la EMPRESA ha disminuido significativamente el número de Proveedores
98 5 3 3
La Red de Negocios de la EMPRESA ha establecido la tradición de permitir que sus Proveedores
69 3 3 3 para mejorar la integración en el Supply Chain
participen en la toma de decisiones estratégicas.
La Red de Negocios de la EMPRESA ha establecido una fuerte Red de Proveedores que estimula la
101 5 3 3
La Red de Negocios de la EMPRESA tiene establecido un programa que integra y facilita
71 3 3 3 cooperación con los Proveedores primarios y secundarios.
requerimientos de los Clientes a todo lo largo y ancho de nuestras unidades estratégicas.
La Red de Negocios de la EMPRESA está dispuesta a establecer acuerdos a largo plazo con los
La Red de Negocios de la EMPRESA ha establecido una serie de prácticas de cooperación para 102 3 3 3
Proveedores.
72 Clientes y Proveedores, en aquellas situaciones en que la empresa NO es el actor o partícipe 3 3 3
principal. 173 117 119
TOTAL PUNTOS
La Red de Negocios de la EMPRESA utiliza un proceso de visualización Logística formal para

73 3 1 1
identificar requerimientos Logísticos de futuros Clientes. 84,39 57,07 58,05
RELACION CLIENTE PROVEEDOR
La Red de Negocios de la EMPRESA esta dispuesta a compartir los resultados de desempeño de sus
74 3 3 3
Proveedores, con otros Proveedores que desean cooperar.
PAPEL DE LOS SOCIOS
La Red de Negocios de la EMPRESA esta dispuesta a asesorar a sus Proveedores de servicios, en la

75 3 1 1
financiación de sus equipos de capital. La Red de Negocios de la EMPRESA define claramente, junto con sus socios de Supply Chain, tanto
37 5 1 3
operaciones específicas como responsabilidades.
La Red de Negocios de la EMPRESA esta dispuesta a financiar a sus Proveedores, en la adquisición
76 1 1 1 En La Red de Negocios de la EMPRESA se piensa y se acepta que tanto la dirección estratégica
de sus equipos de capital.
54 como el papel y el desempeño de nuestros socios de Supply Chain son claves para lograr nuestro 5 3 3
éxito.
La Red de Negocios de la EMPRESA comparte con los socios del Supply Chain un sistema de La Red de Negocios de la EMPRESA regularmente alcanza los objetivos de los rendimientos Logísticos
106 3 1 1 62 5 3 3
expectativas y realiza actividades para alcanzarlas. establecidos.
En La Red de Negocios de la EMPRESA se revisan con regularidad los compromisos de servicios

TOTAL PUNTOS 13 5 7 63 5 3 3
específicos al Cliente, con el propósito de expandirlos o eliminarlos.
La dirección de La Red de Negocios de la EMPRESA tiene claro que el enfoque de Supply Chain,
PORCENTAJE ADHERENCIA PAPEL DE LOS SOCIOS 86,67 33,33 46,67 90 3 3 1
implica una elevada dosis de Empowerment.
Los incentivos de La Red de Negocios de la EMPRESA se fundamentan en el mejoramiento de

DESEMPEÑO Y KPI 97 5 5 5
procesos.
La Red de Negocios de la EMPRESA utiliza ampliamente "equipos de trabajo internacionales" para La Red de Negocios de la EMPRESA se ha comprometido activamente en iniciativas tendientes a
4 3 1 1 105 5 5 5
realizar las operaciones diarias. normalizar prácticas y operaciones en el Supply Chain.
8 3 1 1 TOTAL PUNTOS 77 45 45
La Red de Negocios de la EMPRESA estimula la implementación de mejores prácticas Logísticas.
Los sistemas de pago (compensación), incentivos y bonificaciones en La Red de Negocios de la

10 3 1 1 PORCENTAJE DE ADHERENCIA DESEMPEÑO Y KPI S 81,05 47,37 47,37
EMPRESA estimulan la adhesión a las políticas y procedimientos establecidos.
La Red de Negocios de la EMPRESA ha implementado medidas de desempeño que abarcan todas las
15 5 1 1 FACTOR ECOMONICO
relaciones del Supply Chain.
Los ejecutivos de La Red de Negocios de la EMPRESA saben comparar el desempeño Logístico Los ejecutivos en La Red de Negocios de la EMPRESA toman decisiones utilizando las medidas del
16 5 5 5 34 5 5 5
general, con el de los competidores principales. "costo total".
El desempeño de La Red de Negocios de la EMPRESA se orienta hacia la integración de las En La Red de Negocios de la EMPRESA disponemos de amplias medidas de desempeño Logístico
18 5 3 3 65 3 3 3
operaciones con los socios del Supply Chain. en términos de costo, productividad, servicio al cliente, administración de activos y calidad.
La Red de Negocios de la EMPRESA ha reducido su estructura organizacional formal para integrar

20 3 3 3 66 5 1 1
mejor las operaciones. La Red de Negocios de la EMPRESA utiliza costeo basado en la actividad (ABC) en Logística.
La Red de Negocios de la EMPRESA tiene políticas y procedimientos establecidos de común acuerdo, En La Red de Negocios de la EMPRESA, el desempeño Logístico se presenta en términos de tasa de
44 3 1 1 70 3 1 1
para estandarizar las operaciones Logísticas. retorno sobre la inversión o sobre los activos.
La Red de Negocios de la EMPRESA tiene programas en desarrollo, para implementar desempeños Los sistemas de información logístico de La Red de Negocios de la EMPRESA facilitan el comercio
45 3 1 1 78 5 3 3
Logísticos estándar. electrónico y los negocios electrónicos vía Internet.
La Red de Negocios de la EMPRESA utiliza puntos de referencia Benchmarking fuera de nuestra propia
51 3 1 1 81 5 3 3
industria. El desempeño Logístico de La Red de Negocios de la EMPRESA guarda relación con el EVA.
La Red de Negocios de la EMPRESA utiliza referencias de beneficio Benchmarking en medidas de El desempeño Logístico de La Red de Negocios de la EMPRESA se reporta sobre la base del Costo
52 5 3 3 89 5 3 3
desempeño. Total, el cual incluye el costo de capital.
La Red de Negocios de la EMPRESA esta comprometida en alcanzar un desempeño Logístico 0 Los ejecutivos de La Red de Negocios de la EMPRESA están en capacidad de identificar las
53 5 3 3 92 5 5 5
defectos. órdenes de pedido que generen utilidades.
La Red de Negocios de la EMPRESA ha establecido guías para el desarrollo, mantenimiento y La Red de Negocios de la EMPRESA comparte los costos de investigación y desarrollo y sus
57 5 1 3 95 1 3 1
monitoreo constante de las relaciones entre los miembros del Supply Chain. resultados con sus Proveedores primarios.
La Red de Negocios de la EMPRESA emplea activamente estándares industriales para el intercambio El desempeño Logístico de La Red de Negocios de la EMPRESA se presenta en términos del impacto
60 3 1 1 103 3 3 3
de datos. que se genera sobre el P y G de la misma.
La Red de Negocios de la EMPRESA tiene establecidas guías, (protocolos), para dar por terminadas
TOTAL PUNTOS 40 30 28 79 5 1 3
las alianzas y asociaciones.
La Red de Negocios de la EMPRESA tiene claramente definida una estructura legal para orientar la
PORCENTAJE DE ADHERENCIA FACTOR ECOMONICO 80 60 56 93 3 3 3
cooperación en el Supply Chain.
Cuando La Red de Negocios de la EMPRESA ha estado en situaciones de líder, ha establecido

INFORMACION FLEXIBILIDAD 99 5 3 3
claramente los límites de comportamiento aceptables, en una asociación o alianza.
La Red de Negocios de la EMPRESA ha incrementado su flexibilidad operacional mediante la

2 5 3 3 31 3 1 1
La Red de Negocios de la EMPRESA sigue un plan para establecer sociedades y/o alianzas. "cooperación" en el Supply Chain.
Los sistemas de información logísticos de La Red de Negocios de la EMPRESA estan siendo

5 3 1 1 TOTAL PUNTOS 79 43 49
ampliados para incluir más aplicaciones integradas….
Las bases de datos para la planeación y la operación de la Logística estan integradas a través de
22 3 1 1 PORCENTAJE DE ADHERENCIA INFORMACION FLEXIBILIDAD 83,16 45,26 51,58
aplicaciones dentro de La Red de Negocios de la EMPRESA.
La Red de Negocios de la EMPRESA mantiene tanto una base de datos integrada, como métodos de
23 5 3 3 TOTAL PONDERADO
acceso a la misma, en tal forma que facilitan "compartir la información"
Las operaciones Logísticas se ejecutan de manera estandarizada, "a todo lo largo y ancho" de La Red
25 3 1 1 TOTAL PUNTOS 440 292 298
de Negocios de la EMPRESA.
La Red de Negocios de la EMPRESA ha desarrollado programas para "postergar o posponer" la

TOTAL PORCENTAJES 83,02 55,09 56,23
32 producción o ensamble del producto final, hasta cuando se tenga certeza de las preferencias del 3 3 5
Cliente.
Grafico 1. Benchmarking
La orientación de La Red de Negocios de la EMPRESA se ha desplazado desde la dirección por
36 5 3 3
funciones a la dirección por procesos.
Gráficos
Los mandos medios (ejecutivos) de La Red de Negocios de la EMPRESA estan autorizados para
39 3 5 5
tomar decisiones autónomamente en conformidad con las políticas establecidas.
La información de La Red de Negocios de la EMPRESA es precisa y oportuna y se le preserva de tal

41 5 3 5
manera que se facilita su uso.
N. MEJORES PRACTICAS EN SCM Y LOGISTICA BAVARIA APOSTOL BBC
La Red de Negocios de la EMPRESA comparte efectivamente entre todos sus procesos la

42 5 3 3
información operacional.
La Red de Negocios de la EMPRESA tiene una capacidad adecuada para compartir internamente,
43 5 3 3 PORCENTAJE DE ADHERENCIA 3 AÑOS EN EL TIEMPO 82,86 74,29 71,43
tanto la información estándar como específica de cada Cliente.
PORCENTAJE RELACION CLIENTE PROVEEDOR 84,39 57,07 58,05
La Red de Negocios de la EMPRESA tiene programas de acción, para capturar la experiencia y
56 5 1 1
experticia de las personas y transmitir estos conocimientos a toda la organización. PORCENTAJE ADHERENCIA PAPEL DE LOS SOCIOS 86,67 33,33 46,67
Los sistemas de información Logísticos de La Red de Negocios de la EMPRESA capturan y PORCENTAJE DE ADHERENCIA DESEMPEÑO Y KPI S 81,05 47,37 47,37
58 3 1 1
mantienen los datos en tiempo real.
PORCENTAJE DE ADHERENCIA FACTOR ECOMONICO 80 60 56
La Red de Negocios de la EMPRESA ha invertido en tecnología para facilitar el intercambio de datos
67 5 1 1 PORCENTAJE DE ADHERENCIA INFORMACION FLEXIBILIDAD 83,16 45,26 51,58
entre organizaciones o miembros del Supply Chain.
Los sistemas de información están siendo expandidos de manera que puedan reflejar más procesos
77 5 3 3
integrados a todo lo largo y ancho de La Red de Negocios de la EMPRESA.
Grafico 2. Porcentajes Benchmarking
90
80
70
PORCENTAJE DE
ADHERENCIA 3 60
AÑOS EN EL 50
TIEMPO 40
90
80 30
PORCENTAJE DE 70
60 PORCENTAJE 20
ADHERENCIA 50 BAVARIA BAVARIA
RELACION CLIENTE 10
INFORMACION 40
30 PROVEEDOR 0 APOSTOL APOSTOL
FLEXIBILIDAD
20 BAVARIA BAVARIA
10 BBC BBC
0 APOSTOL APOSTOL
BBC BBC
PORCENTAJE DE
PORCENTAJE
ADHERENCIA
ADHERENCIA PAPEL
FACTOR
DE LOS SOCIOS
ECOMONICO
PORCENTAJE DE
ADHERENCIA
DESEMPEÑO Y KPI S
Grafica 3. Porcentajes Benchmarking

Grafica 3. Porcentaje de adherencia
Grafica 4. Porcentaje De Participacion Variables

El ítem 95: La Red de Negocios de la EMPRESA comparte los costos de investigación y
desarrollo y sus resultados con sus Proveedores primarios.
Oportunidades:
· Bavaria debe mejorar y reducir los canales de la SC para así tener un mejor
control, Bavaria trabaja a diario para el fortalecimiento de este ítem, pero debe
ser más agresiva con la toma de decisiones.
· Bavaria ha incluido la mayor cantidad de proveedores a su grupo empresarial,
Bavaria es un cliente exigente y así mismo sus proveedores deben estar al nivel
Grafico 5. Comparativo Entre Empresas de Bavaria, por esto ella debe crear canales de financiación o autofinanciación
para ellos en adquisición de tecnología, estrategias y sistemas de manejo de

Análisis De Gráficos
información, esto mejorará el control de la SC.
Al hacer el comparativo de Bavaria con las otras dos empresas podemos ver que
· Bavaria ha sido muy hermética en cuanto comunicar o informar todo lo
Bavaria está por encima de las otras dos en casi un 100% en aplicación de buenas
relacionado con la investigación de nuevos métodos, productos y demás.
prácticas, pero al hacer el análisis individual de Bavaria que es la que realmente nos
Para atacar cada uno de estos ítems Bavaria ha optado por incluir a su grupo
interesa, nos damos cuenta que existe un 2.83 % de oportunidad de mejora que
empresarial la gran mayoría de proveedores de materias primas y colocar directivos de
debemos atacar de inmediato y un 36.79 % para aplicación de mejora continua para
confianza en ellos.
reforzar y disminuir las falencias en la aplicación de las mejores prácticas.
Propuestas de mejora:
En el 2.83 % tenemos:
· Definir estrategias de servicios logísticos

El ítem 61: La Red de Negocios de la EMPRESA ha reducido substancialmente la
complejidad de canales en los últimos tres años. · Establecer relaciones del supply chain management
· Facilitar la coordinación con proveedores y clientes.

El ítem 76: La Red de Negocios de la EMPRESA está dispuesta a financiar a sus
· Buscar relaciones comerciales y programas con los clientes
Proveedores, en la adquisición de sus equipos de capital.
· Medir la satisfacción de los clientes.
· Utilizar puntos de referencia benchmarking

· Compartir información estratégica con proveedores tecnología de manipulación, Tecnología de Almacenaje, Tecnologia de transporte
· Permitir a los proveedores participación estratégica interno, Tecnología de software y barreras del entorno son en los que tiene
· Establecer prácticas de cooperación para proveedores fortalezas. Los demás conceptos tienen un nivel medio aceptable.
· Compartir resultados de desempeño de proveedores con otros proveedores.

A Continuación podemos ver las calificaciones obtenidas en cada uno de los temas
· Financiar a los proveedores en equipos, tecnología y estrategias logísticas tratados, Los puntajes mínimos y máximos, y los resultados al detalle, que nos
· Crear programas para generar impacto positivo sobre proveedores. muestra lo puntos débiles en los que debemos poner especial interés.
· Compartir recursos tecnológicos con los proveedores.
· Compartir costos de investigación y resultados con los proveedores
· Evaluar el comportamiento del SCM en la empresa
· Comprometerse en iniciativas tendientes a normalizar las operaciones del SCM
I. Nivel De Cumplimiento Del “Modelo Referencial En Logística”
BAVARIA
MODELO REFERENCIAL Vs. EMPRESA
ELEMENTO DEL MODELO CALIFICACION MINIMA MAXIMA MEDIA DES.ESTANDAR OBSERVACION

CONCEPTO LOGISTICO 4 3,00 5,00 3,67 0,59
ORGANIZACION Y GESTION LOGISTICA 4 3,00 5,00 4,26 0,73 Fortaleza
TECNOLOGIA DE MANIPULACION 4 4,00 5,00 4,43 0,53 Fortaleza
TECNOLOGIA DE ALMACENAJE 4 3,00 5,00 4,17 0,71 Fortaleza
TECNOLOGIA DE TRANSPORTE INTERNO 4 3,00 5,00 4,25 0,68 Fortaleza
TECNOLOGIA DE TRANSPORTE EXTERNO 4 2,00 5,00 3,79 0,85

TECNOLOGIA DE INFORMACION 4 3,00 4,00 3,67 0,52
TECNOLOGIA DE SOFTWARE 4 4,00 5,00 4,36 0,50 Fortaleza
TALENTO HUMANO 4 3,00 4,00 3,63 0,50
INTEGRACION DEL SUPPLY CHAIN 4 2,00 5,00 3,85 0,89
BARRERAS DEL ENTORNO 4 4,00 4,00 4,00 0,00 Fortaleza

Grafica 7. Modelo referencial
MEDIDA DEL DESEMPEÑO LOGISTICO 3 3,00 4,00 3,50 0,55
LOGISTICA REVERSA 3 3,00 4,00 3,30 0,48
Calificación Final Vs. Modelo 3,88 2,00 5,00 3,92 0,74
Grafica 6. Modelo referencial vs empresa
Como resultado podemos ver los conceptos en los que Bavaria demuestra que su
modelo referencial en Logística esta fortalecido. Organización y gestión logística,

10 Enfoques modernos en la gestión logística y de producción
Concepto Logístico
9 Técnicas de Ingeniería en el mejoramiento de los costos
19
8 Costeo basado en ABC en costos Logísticos
18
17
7 Requisitos de calidad procesos Logísticos
16
15 6 Frecuencia planes Logísticos
14
13 5 Planes Logísticos formales
12
11 4 Plan mejora procesos Logísticos
Pregunta
10
9 3 Procesos Logísticos
8
7 2 Gerencia Logística
6
5 1 Plan Estratégico Para el Desarrollo de la Logística
4
3
2
1
Grafica 9. Variables
0 1 2 3 4 5
Calificación
Grafica 8. Modelo logístico
Organización y Gestión Logística

Variables
19
18
Los ejecutivos tienen claro que la Logística moderna se interesa más por la gerencia 17
19 16
de flujos y la cohesión de procesos 15
14
Los ejecutivos son conscientes de que compiten entre redes de negocios o Supply 13
12
18 11
Preguntas
Chain 10
9
17 Utiliza mejores prácticas en Supply Chain Management 8
7
6
16 Tiene la empresa modelado un Supply Chain 5
4
15 Claridad de la Gerencia en que la Logística es una parte del Supply Chain 3
2
14 Cambios radicales en los próximos años en la Logística 1
0 1 2 3 4 5
13 Conocimiento de los ejecutivos y empleados en los procesos logísticos Calificación
12 Integración y coordinación de la Gerencia Logística con todas la dependencias

Grafica 10. Organización y gestión logística
11 Metas en servicio al cliente y costos logísticos
Variable
Técnología de la Manipulación
19 Tiene la Empresa un alto nivel de integración con clientes y proveedores?
18 La estructura de la gestión logística de la empresa se caracteriza por un enfoque innovador?

7
17 Los servicios logísticos que tiene la empresa están administrados centralmente?
16 Existe un programa formal de capacitación para el personal de la Gerencia Logística? 6
15 El personal de la Gerencia Logística ha recibido alguna capacitación en el último año?

5
14 Potencial de racionalización de la cantidad de personal existente en la Gerencia Logística
Preguntas
13 La organización logística en la Empresa o en la empresa debe ser plana? 4
12 Continuidad en el flujo logístico de la empresa

3
11 Frecuencia de decisiones conjuntas con las distintas dependencias o gerencias de la empresa
2
Las habilidades y conocimientos del personal en la Gerencia Logística son suficientes para su
10
funcionamiento?
1
9 La empresa está certificada con la Norma ISO-9000 o con otra organización certificadora?
0 1 2 3 4 5
8 Reglamentación por escrito de la ejecución de los distintos procesos en el Supply Chain Calificación
7 Servicio de terceros (Outsourcing) para asegurar los procesos o servicios logísticos
6 Existe algún especialista responsable con la realización de los pronósticos de los clientes?
Grafica 12. Tecnología de la manipulación
5 Realiza y/o coordina pronósticos de demanda y estudios de los clientes?
4 Objetivos, políticas, normas y procedimientos sistemáticamente documentadas
3 Gestión integrada con el resto de los procesos
2 Nivel subordinada de la Gerencia Logística

Variable
1 Estructura de la Gerencia Logística diferenciada
7 Existe algún programa para la capacitación del personal dedicado a la manipulación?
6 El personal ha recibido capacitación en el último año?
Grafica 11. Variables 5 El personal posee las habilidades necesarias para una ejecución eficiente de la actividad?
4 El estado técnico de los equipos del Supply Chain dedicados a la manipulación es bueno?
3 Las operaciones de manipulación disponen de todos los medios necesarios?
Las operaciones de manipulación no provocan interrupciones o esperas en las actividades de
2 producción?
1 Las operaciones de carga y descarga se realizan en forma mecanizada?

Grafica 13. Variables Las condiciones de trabajo en los almacenes son altamente seguras para las cargas y
7 para las personas?
Tecnología del Almacenaje La organización interna de los almacenes es altamente eficiente y con buen orden
18 6 interno?
17
16 5 La gestión de los almacenes se realiza totalmente con apoyo de sistema informático?
15
14
13 Las operaciones dentro de los almacenes del Supply Chain se realizan en forma
12
11 4 mecanizada?
10
Pregunta
9 3 El despacho del almacén se considera que es bastante ágil?

8
7 2 A qué nivel se utiliza la altura en el almacenaje?
6
5
1 A qué nivel se utiliza el área de los almacenes del Supply Chain?
4
3
2
1
0 1 2 3 4 5
Calificación Grafica 15. Variables
Grafica 14. Tecnología del almacenaje
Tecnología Transporte Interno
Variables 16
15
18 La actividad de almacenaje se administra totalmente centralizada? 14
13
17 Existe un programa formal de capacitación para el personal? 12
11
16 El personal ha recibido alguna capacitación en el último año? 10
9
Pregunta
15 Existe un alto potencial de racionalización de la cantidad de personal existente? 8
7
14 La cantidad de personal se considera suficiente para el volumen de actividad existente?
6
5
13 Las habilidades y conocimientos del personal son suficiente para su funcionamiento?
4
12 Existen pérdidas, deterioros, extravíos, mermas y obsolescencia de mercancías? 3
2
11 Existe intención o planes de ampliar o construir nuevos almacenes? 1
0 1 2 3 4 5
10 Existen productos que no rotan desde hace más de seis meses? Calificación
El sistema de identificación de las cargas se hace con apoyo de la tecnología de

Grafica 16. Tecnología transporte interno
9 información?
8 Existe una amplia utilización de medios auxiliares para la manipulación de las cargas?
Variables
Tecnología Transporte Externo
16 Se administra totalmente centralizada o descentralizada?
19
18
15 Existe un programa formal de capacitación para el personal? 17
16
14 El personal ha recibido alguna capacitación en el último año? 15
14
13 Existe un alto potencial de racionalización de la cantidad de personal existente actualmente? 13
12
11
Pregunta
12 La cantidad de personal existente se considera suficiente para el volumen de actividad existente? 10
9
Las habilidades y conocimientos del personal disponible son suficientes para su eficiente 8
11 7
6
funcionamiento? 5
4
10 La gestión del transporte interno está informatizada? 3
2
9 En lo que va del año han ocurrido accidentes en las operaciones de transporte interno? 1
0 1 2 3 4 5
8 Las condiciones del transporte interno garantizan una alta protección al personal? Calificación
7 Ocurren pérdidas, deterioro, contaminación y confusiones en las cargas que se suministran?

Grafica 18. Tecnología de transporte externo
6 Los medios de transporte interno están en buen estado técnico y con alto grado de fiabilidad?
Existe un sistema de gestión del transporte interno bien diferenciado en un grupo de trabajo con
5
cierta autonomía?
Variables
4 Las cargas se suministran en forma oportuna según su demanda dentro de la red?
La gestión del transporte externo se realiza basada en un grupo o unidad en forma autónoma dentro de las
3 La identificación de todas las cargas se hace empleando la tecnología de código de barras? 19
empresas?
Durante el flujo de los productos y materiales existe identificación permanente de las cargas y de
2 18 La administración se realiza en forma centralizada o descentralizada?
su estado en el proceso?
17 Existe un programa formal de capacitación para el personal que labora en la gestión y operación?
1 Todas las operaciones de transporte interno que se realizan son mecanizadas?
16 El personal dedicado a la gestión y operación ha recibido alguna capacitación en el último año?
Se considera que existe un alto potencial de racionalización de la cantidad de personal existente

15
Grafica 17. Variables actualmente?
La cantidad de personal existente en la gestión y operación se considera suficiente para el volumen de

14
actividad existente?
Las habilidades y conocimientos del personal disponible en la gestión y operación son suficientes para su
13
eficiente funcionamiento?
12 Se utiliza sistemáticamente a terceros para satisfacer la demanda?
11 Los medios son suficientes para el volumen que demanda la empresa?

10 Se utiliza la informática para la programación de rutas y combinación de recorridos?
9 Existe una planificación sistemática de las rutas y combinaciones de recorridos?

Variables
8 Han ocurrido accidentes en el transporte externo en los últimos 12 meses?
6 Disponen los ejecutivos oportunamente de toda la información que demandan para la toma de decisión?
7 Las condiciones técnicas garantizan una alta protección y seguridad para el personal?
5 Los ejecutivos con que retardo reciben la información sobre las desviaciones de los procesos logísticos?
6 La gestión del transporte externo está apoyada con tecnología de información?
La información es ampliamente compartida por todas las gerencias de las Empresas que conforman el
5 Existe un sistema formalizado de planificación y control del transporte externo? 4
Supply Chain?
4 Las cargas se hacen utilizando medios unitarizadores como paletas, contenedores y otros medios?
3 Existe un procesamiento integrado de la información para la gestión logística en el Supply Chain?
3 Ocurren pérdidas, deterioros, extravíos y equivocaciones en el suministro de cargas?
2 En qué grado se utilizan las distintas tecnologías de comunicación para apoyar la gestión logística?
2 Se utiliza el transporte multimodal en el transporte de las cargas principales?
1 Con qué intensidad se emplean las distintas tecnologías de la información?
Todas las necesidades se satisfacen inmediatamente que existe su demanda por los distintos procesos de la
1
empresa?
Tecnología de la Información Tecnología Software
11
6
10
5 9
4 7
Pregunta
Pregunta
6
3
5
4
2
3
2
1
1
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4
0 1 2 3 4 5
Calificación
Calificación
Grafica 20. Tecnología de la información Grafica 22. Tecnología de software

Talento Humano
23
21
Variables 19
11 Su empresa tiene sistemas MRP, DRP, CRM? 17
10 La empresa está presente en un e-Market Place? 15
13
Pregunta
9 La empresa utiliza una solución estándar para facilitar el comercio electrónico.
11
La empresa utiliza una forma de comunicación ágil, personalizada, actualizada y en línea utilizando
8 9
XML?
7
7 El sistema de información y comunicación está fundamentado 100% en estándares internacionales?
5
6 Los ejecutivos y técnicos tienen buenos conocimientos y habilidades en el manejo de la computación? 3
Los sistemas de información utilizados son adquiridos a firmas especializadas o se han desarrollado 1
5
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0
específicamente para la empresa?
Calificación
4 Los sistemas de información son operados por los propios especialistas y ejecutivos de la logística?
3 Las decisiones de los ejecutivos se apoyan ampliamente en los sistemas de información disponibles? Grafica 24. Talento humano
Los distintos sistemas de información están altamente integrados permitiendo el intercambio de
2
información y la toma de decisiones?
1 En qué grado la gestión de los procesos es apoyada con el uso de sistemas de información SIC? Variables
23 Relación de cargos del personal que trabaja en la actividad logística en el Sistema Logístico
22 Oferta de capacitación de instituciones de educación formal e informal

21 Capacitación posgraduada en logística
Desventaja con relación a las demás actividades en cuanto a promoción y mejora profesional y
20
personal
19 Amplia y efectiva comunicación entre los trabajadores de la gestión logística
18 Nivel de formación del personal administrativo y operativo
17 Temas o problemas decisivos para la capacitación del personal administrativo y operativo
16 Participación de los trabajadores en mejoras del sistema logístico
15 Temas o problemas decisivos para la capacitación del personal ejecutivo y técnico
14 Uso sistemático y efectivo para la toma de decisiones

13 Capacidad suficiente para la toma de decisiones
Integración Supply Chain
12 Autoridad delegada hasta el más bajo nivel del sistema logístico
11 Conocimiento y aplicación en su actividad de los objetivos, políticas, normas y procedimientos 33

31
10 Formación de los gerentes de logística
29
9 Sistema formal de evaluación sistemática del desempeño del personal 27
25
8 Posibilidades de promoción y mejora profesional y personal
23
7 Programa formal para la capacitación del personal 21
19
Pregunta
6 Rotación menor al 5% del personal que labora en el sistema logístico
17
5 Personal ejecutivo y técnico con formación universitaria 15
13
4 Experiencia de los ejecutivos y técnicos en el sistema logístico
11
3 Calificación del nivel de formación en logística del personal ejecutivo y técnico 9
7
2 Cantidad suficiente de personal administrativo y operativo para ejecutar la operación logística
5
1 Cantidad suficiente de personal ejecutivo y técnico para desarrollar el sistema logístico 3
1
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
Calificación

Grafica 26. Integración Supply Chain
Variables
34 SC modelado en la empresa
33 Elaboración y adocción de planes logísticos en conjunto con canal de distribución
32 Elaboración y adocción de planes logísticos en conjunto con proveedores
31 Código de barras igual para empresa, proveedores y clientes
30 Cargas entregadas al cliente con la misma identificación de su actividad
29 Servicio al cliente organizado
28 Disponibilidad de medios unitarizadores de carga
27 Retorno de los medios unitarizadores al cliente
26 Retorno de los medios unitarizadores al proveedor
Empleo de los mismos medios unitarizadores de carga de la empresa que emplea el

25
cliente
24 Empleo de los mismos medios unitarizadores de carga del proveedor
23 Porcentaje de proveedores certificados
22 Política de reducción de proveedores Barreras del Entorno

21 Alianzas con otras empresas de la industria para ofertar un mejor servicio
20 Alianzas con otras empresas de la industria
19 Aplicación del análicis del valor con proveedores y clientes

2
18 Programas de mejora del servicio en conjunto con los clientes
17 Disponibilidad para que los clientes consulten su pedido
Pregunta
16 Conección del sistema de información con los clientes
15 Estándares, políticas y procedimientos con los clientes

1
14 Estándares, políticas y procedimientos con los proveedores
13 Alianzas mediante contratos
12 Alianzas con proveedores 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0

Calificación
11 Alianzas con empresas en los canales de distribución
10 Programa de mejora de servicio al cliente Grafica 28. Barreras del Entorno
9 Sistema formal para registrar, medir y planear el nivel del servicio al cliente
8 Identificación igual de las cargas
7 Conección del sistema de información con el SC Variables
6 Indice de surtidos que se aprovicionan por cada proveedor 2 Programas y proyectos para atenuar las barreras logísticas
5 Intercambio sistemático de información con los proveedores 1 Identifica y conoce todas las barreras del entorno del SC
4 Certificación de los proveedores y proveedores de los proveedores
3 Programas de mejoras de calidad, costos y oportunidad

Con los proveedores y proveedores de los proveedores se realizan coordinaciones
2
sistemáticas de programas de producción o suministro
1 Proveedores y proveedores de los proveedores son estables

Medida del Desempeño Logístico Logística Reversa
10
6
9
5 8
7
4 6
Pregunta
Pregunta
5
3
4
2 3
2
1
1
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0
Calificación Calificación
Grafica 30. Medida del desempeño Grafica 32. Logística reversa
Variables Variables
7 Encuestas y sondeos con los clientes 10 Elaboración de planes sobre logística de reversa para sistemas y equipos
6 Registro formal del cumplimiento de cada pedido de los clientes 9 Elaboración de planes sobre logística de reversa para transporte
5 Análisis del nivel de servicio a los clientes 8 Elaboración de planes sobre logística de reversa para almacenamiento
Comparación del comportamiento de los indicadores con empresas 7 Elaboración de planes sobre logística de reversa para cada producto
4
avanzadas 6 Programa de capacitación sobre logística de reversa
3 Registro del sistema de indicadores del desempeño logístico de la empresa 5 Cumplimiento de normas sobre medio ambiente
Sistema formal de indicadores de eficiencia y efectividad de la gestión 4 Grado de involucramiento del medio ambiente en decisiones logísticas
2
logística 3 Sistema de medida sobre logística de reversa
1 Nivel de rendimiento de la logística 2 Medio ambiente como estrategia corporativa
1 Política medio ambiental

- Variación al azar (R): Son variaciones aleatorias que no obedecen a ningún
comportamiento. Las alzas y bajas de la economía o de una industria específica

se representan en variaciones cíclicas. El ciclo de negocios que se repite de
I. El grupo, teniendo en cuenta el producto escogido, debe proponer cual es el
cinco a diez años por ejemplo.
método de pronóstico y el modelo de gestión de inventarios que recomiendan
utilizar en la organización. MODELO DE SERIE DE TIEMPO
Modelo de Pronostico (Propuesta) Promedio Móvil Simple: Utilizado para calcular la demanda promedio en los últimos n
periodos y con predicción para el siguiente periodo.

Modelo De Series De Tiempo (Método Cuantitativo)
ሺ‫ܣ‬௧ ൅ ‫ܣ‬௧ିଵ ൅ ‫ܣ‬௧ିଶ ൅ ‫ܣ ڮ‬௧ି௡ାଵ ሻ

Incluye la elaboración de graficas de los datos de demanda sobre una escala de ‫ܨ‬௧ ൌ
݊
tiempo, con el fin de estudiar las gráficas para descubrir los modelos y figuras o
Dónde:
patrones consistentes. Luego estos patrones se proyectan al futuro.
‫ܨ‬௧ ൌ ܲ‫ ݐ݋݀݋݅ݎ݁݌݈݁ܽݎܽ݌݊݋݅ܿܿ݅݀݁ݎ‬൅ ͳ
Una serie de tiempo es una secuencia de observaciones cronológicamente
clasificadas que se toman a intervalos regulares para una variable en particular. ‫ܣ‬௧ ൌ ‫݋݀݋݅ݎ݁݌݈݁ܽݎܽ݌݈ܽ݁ݎܽ݀݊ܽ݉݁ܦ‬
݊ ൌ ܰ‫ݎܽ݅݀݁݉݋ݎ݌ݎ݋݌ݏ݋݀݋݅ݎ݁݌݁݀݋ݎ݁݉ݑ‬
Factores de las series de tiempo: Ejemplo:
- Tendencia (T): Movimiento gradual, ascendente o descendente de los datos a Supongamos que son valores históricos de la compañía tenga en demanda o cantidad
través del tiempo. Estas reflejan los cambios en la tecnología, estándares de de canastas de cerveza Club Colombia en periodos anteriores; así pronosticar la
vida, los índices de población etc. cantidad para el 2014.
- Estacionalidad (S): Es el patrón de datos que se repite a si mismo después de Periodo Demanda Pronostico
un periodo de días, semanas, meses, años o estaciones. Las variaciones de

2008 90
temporada pueden corresponder a las estaciones del año, a los días festivos, o a
2009 106
diferentes momentos del día o la semana.
- Ciclos (C): Son patrones que ocurren en los datos cada varios años. 2010 152
2011 244 El plan maestro de producción tiene en cuenta que ítems y en que periodos, días o
2012 302 semanas, se satisface la demanda del cliente y que restricciones se deben tener en
cuenta en este proceso.

2013 274
2014 - 637
Para tomar una acertada decisión a la hora de generar un Plan Maestro de Producción,
se deben tener en cuenta dos aspectos bien importantes; con que inventarios contamos
Grafica 34. Ejemplo
y cuales son nuestro planes de distribución que se deben llevar a cabo para hacer
frente a posibles restricciones de producción y de esta forma lograr el balance de
ʹͶͶ ൅ ͵Ͳʹ ൅ ʹ͹Ͷ inventarios entre los diferentes centros de distribución.

‫ܨ‬௧ ൌ
͵
ͺʹͲ
‫ܨ‬௧ ൌ ൌ ͸͵͹Ǥ͵
͵
Ubicación Subsistema De Producción (Crear Un Plan Maestro De Producción)

Grafica 36. MPS: Entradas y salidas
Las entradas más importantes son:
· DRP: Plan de Distribucion: Este plan es generado durante la planeación de
distribución que especifica que productos deben producirse o que compra de

Grafica 35. Plan maestro de producción
productos deben hacerse.
Fuente: http://niaeco.blogspot.com/2010/12/tipo-de-empaque.html
La red para la planeación maestra de producción, consiste en múltiples productos,

· Requerimientos netos de productos: Durante la planeación de distribución se
plantas, componentes (materiales) y proveedores.
especifica que cantidades deben ser producidas o compradas. Estos
requerimientos osn determinados por la retsa entre el inventario a mano y los Sistema De Inventario
recibos programados desde demanda.

Mantener un inventario para la venta o uso futuro es una práctica común en el mundo
de los negocios. Las empresas de ventas al por menor, las mayoristas y los fabricantes
Las salidas más importantes serian:
almacenan bienes y/o productos. Como saber qué tipo de inventario y gestión se puede
llevar a cabo es decir, como y cuando se reabastece? En una empresa pequeña el

· Programa Maestro de Producción (MPS): Utilización de la capacidad de
administrador puede llevar un simple conteo de su inventario y tomar las decisiones.
producción instalada, programa de producción revisado semanalmente y
Pero para empresas grandes con altos niveles en demanda y comercialización de
programa de producción diario.
variedad en productos se hace necesario aplicar la administración científica de los
inventarios.
· Requerimiento de materiales: Lista de materiales. Se considera el tiempo que
Es así como para la empresa Bavaria SA. Recomendamos el siguiente modelo de
toma el material en llegar a la planta, una vez la orden es puesta al proveedor.
gestión de inventarios:
Planeación de Requerimientos de Material (MRP). Se realiza la priorización de
proveedores cuando hay más de una fuente de aprovisionamiento. En principio se debe tener presente los siguientes parámetros o reglas:
- Todo ítem debe estar debe estar debidamente codificado y localizado
- Todo movimiento de inventario ya sea de entrada, salida o de documentación de
saldo debe estar debidamente diligenciado y documentado.
- Los documentos de entrega deben diferenciarse de los documentos de salida.
- En cuanto sea posible el lugar físico de entrega debe ser diferente al lugar físico
locativo de recepción de materias primas y/o productos.
Método ABC
Este método está orientado a clasificar los ítems de inventario base a su costo unitario y
Grafica 37.Requerimientos de materiales
al valor de las cantidades utilizadas durante un periodo determinado.
Sobre lavase de importancia de cada ítem, se aplican grados diferentes de control en
proporción directa al grado de valor y frecuencia de utilización.

Determinación de la importancia de cada ítem: rutinarios, no deben requerir ninguna autorización especial, solo departamento de
compras.
Se clasifican los inventarios de la siguiente manera:
Clasificación y segmentación:
- Para cada ítem determinar la cantidad de unidades consumidas, durante un
periodo determinado. Establecer las políticas, procesos y criterios para la clasificación de proveedores nuevos
- Obtener costo unitario de cada ítem y/o existentes en el Maestro de Proveedores de Bavaria S.A.
- Multiplicar las cantidades consumidas por el costo unitario, determinando asi, el
costo de las cantidades empleadas para cada ítem.
- Ordenar los artículos en orden descendente por sus valores de consumo.
- Ordenar los artículos en orden descendentes por sus costos unitarios.
Categorías:
Artículos clase A: Son un número pequeño de artículos, pero de elevado costo, se
debe disminuir los niveles de existencia en bodega en lo mínimo. No se recomiendan
las existencias de seguridad, pero eso no quiere decir, que se deba caer en el riesgo de
posibles desabastecimientos.
Artículos clase B: Constituyen un grupo de artículos entre costos y no costos, lo cual
se deberá fundamentar en relación a la importancia relativa de los artículos. Las

Grafica 38. Calcificación y segmentación
partidas B deberán seguidas y controladas mediante sistemas de computarización con
revisiones periódicas por parte de la administración.
II. El grupo, teniendo en cuenta el producto escogido, debe proponer cual es el

Los lineamientos del modelo de inventario son debatidos con menor frecuencia que en
modelo de gestión de almacenes que recomiendan utilizar en la organización.
el caso de las unidades correspondientes a la clase A.
Artículos clase C: Representan el grueso de los ítems de la bodega, pero con un costo
relativamente bajo. Las reservas de emergencias son utilizadas, en esta clase de
artículos. La compra de artículos C debe basarse en procedimientos sencillos y

III. Modelo De Gestión De Inventarios
Gestión de almacén:
La gestión de almacenes se define como el proceso de la función logística que trata la
recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén hasta el punto
de consumo de cualquier material – materias primas, semielaborados, terminados, así
como el tratamiento e información de los datos generados.
Tiene como objetivo optimizar un área logística funcional que actúa en dos etapas de
flujo como lo son el abastecimiento y la distribución física, constituyendo por ende la
gestión de una de las actividades más importantes para el funcionamiento de una
organización.
El objetivo general de una gestión de almacenes consiste en garantizar el suministro Grafica 39. Gestión de almacen
continuo y oportuno de los materiales y medios de producción requeridos para asegurar

Fuente: http://www.poweredtemplate.com/powerpoint-diagrams-charts/ppt-business-
los servicios de forma ininterrumpida y rítmica.
models-diagrams/00571/0/index.html
El modelo de gestión de almacenes que se recomendaría a la empresa Bavaria
S.A seria el SISTEMA DE ALMACENAMIENTO COMPACTO, facilita la máxima
utilización del espacio disponible, tanto en superficie como en altura. Esta
desarrollado para el almacenamiento de pallets que contengan unidades
homogéneas, con gran cantidad de paletas por referencia. Está constituida por
un conjunto de estanterías, que forma calles interiores de carga, con carriles de
apoyo para las paletas. Las carretillas penetran en dichas calles interiores con la
carga elevada por encima del nivel en el que va a ser depositada.

Orden de carga: A, B, C, D.
Orden de descarga: D, C, B, A.
VENTAJAS DESVENTAJAS
- Rentabilidad máxima del espacio - Existen limitaciones para establecer fechas
disponible, hasta un 85%. de caducidad.
- Eliminación de pasillos entre las - Se encuentra diseñado para almacenar
estanterías. una referencia por pasillo.

Grafica 40. Almacenamiento compacto
- Riguroso control de entradas y salidas. - Una vez establecido no es sencillo
modificarlo.
Fuente: http://ciclog.blogspot.com/2010/09/gestion-de-inventarios-y-gestion-de.html
En la mayoría de los casos el sistema compacto admite tantas referencias como calles
de carga existan. La cantidad de pallets dependerá de la profundidad y altura de las
calles de carga. Se recomienda que la cantidad de productos almacenados en una calle
sean de la misma referencia para economizar movimientos mediante la minimización de
manipulaciones innecesarias de las pallets.
La gestión de carga es un aspecto muy importante al elegir cualquier sistema de
almacenamiento. Esta depende de las características de las unidades y de las
necesidades de flujo de proceso, estos factores redundan en un grado de afinidad hacia
un sistema de almacenamiento en particular. Grafica 41. Drive in
Drive In Fuente: http://ciclog.blogspot.com/2010/09/gestion-de-inventarios-y-gestion-de.html
Es la forma más habitual de gestionar la carga en el sistema compacto. Las estanterías
funcionan como almacén de depósito. Disponen de un único pasillo de acceso, donde la
carga y la descarga se hacen en orden inverso.

IV. El grupo debe elaborar una propuesta de proceso, relacionado con la 9. Estudiar y analizar la información del proveedor recibida.
selección de proveedores, aplicado al producto objeto de estudio. 10. Si el proveedor es aprobado, registrar el proveedor en el Listado de Proveedores
calificados
Podemos emplear los siguientes pasos para la selección de proveedores: 11. Si el proveedor no es aprobado, descarta proveedor y/o sacar del Listado de
Cotización proveedores calificados.
Orden de compra
Búsqueda de información.
Algunas de las fuentes utilizadas para localizar proveedores son:

1. Buscar Proveedores con características que puedan cumplir con los requisitos
establecidos por la empresa · Agentes Comerciales.
2. Enviar Formato de “inscripción de proveedores” a los proveedores para que lo · La Internet.

devuelvan diligenciado por cualquier medio, lo antes posible. · Los Directorios Telefónicos.
3. Recibir el Formulario de “inscripción de proveedores” diligenciado junto con los · Publicaciones especializadas referentes a la actividad de la empresa.
anexos necesarios según el tipo de proveedor.
· Ferias y Exposiciones comerciales especializadas en el sector industrial.
4. Si la Información está completa y conforme, reunir y entregar la documentación del
· Asociaciones empresariales.
proveedor al responsable de servicios administrativos. Si la información es incompleta
· Cámara y Comercio.
descartar proveedor.
· Fuentes internas de la empresa, derivadas del personal especializado.
5. Registrar la información del proveedor en el formato “Listado de proveedores”.
6. Si es necesario visitar al proveedor para verificar la capacidad del trabajo, realizar la
visita al proveedor y recoge la información para diligenciar el formato de “Selección de
proveedores” y entregar al responsable de Servicios Administrativos. Solicitud de Información.
Una vez organizado el listado con los posibles proveedores, iniciamos el contacto
7. Recibir la información de las visitas y recoger la información de las visitas realizadas
directo para solicitar la información que nos interesa recaudar. Se ha de procurar que
para presentar al Jefe de Compras
respondan claramente a los aspectos que más nos interese conocer.
8. Recibir y/o diligenciar el formato de selección de proveedores y presentar los
documentos del proveedor al Jefe de Compras.

Aspectos que se desean conocer de los Proveedores Localidad: CP:
Teléfono: Fax:
Condiciones referentes a la calidad: Calidad de los productos. Materiales utilizados.
E-mail:
Características técnicas. Periodo de garantía. Servicio Post-venta. Servicio de atención
Productos o servicios que suministra.
al cliente. Tiempos de Entrega. Devoluciones y retornos.
Condiciones comerciales.
Condiciones económicas: Precio unitario. Descuento comercial. Descuento por volumen
Precio: Descuento
de compras. Forma de pago. Plazo de pago. Precios de embalajes. Pago de transporte
Comercial:
y seguros. Recargos por aplazamiento de pago.
Forma de Pago: Plazo de Entrega:
Otras condiciones: Periodo de valides de la oferta. Posibles causas de anulación de Descuento por
contrato. Revisiones en los precios. Plazos de entrega. Embalajes especiales. Volumen
Devolución de los excedentes. Descuento
Financiero:
Evaluación y selección de proveedores.
Validez de la oferta Disponibilidad
Una vez que se han buscado los proveedores, se procede a la selección de los más Transporte: Descuento: Forma de Pago: Plazo de Entrega:
adecuados, esto implica el estudio cabal de los posibles proveedores y su eliminación
sucesiva basándose en los criterios de selección que se hayan elegido, hasta reducir la
Un cuadro comparativo: en el que se reflejen las condiciones ofrecidas por todos los
cantidad a unos pocos. Con la información que se obtenga en el proceso de selección
proveedores en cuanto a calidad, precio, forma de pago, descuentos, plazo de entrega,
realizaremos el siguiente trabajo:
etc., que sirva para realizar un estudio con toda la información obtenida.
· Ficha para cada Proveedor. Formar un fichero de proveedores en el que se
CLUB COLOMBIA CARACTERÍSTICAS PROVEEDORES
reflejaran las características de los artículos que cada proveedor suministra y las
condiciones comerciales que ofrece. · Producto
· Características
Ficha de Proveedores · Precio Unitario.
Nombre: NIT: · Descuento Comercial.
Dirección: · Descuento Financiero.

· Transporte. comparativo de sus características técnicas. Este criterio se utiliza cuando lo que prima
· Periodo de Garantía. en la empresa es conseguir productos de una determinada calidad, que no tiene que
· Servicio Técnico. ser necesariamente la mejor, sino la que interesa al consumidor en ese momento.
· Forma de Pago. También se utilizan cuando el producto ha de responder a unas características técnicas
· Observaciones. determinadas. Cuando los artículos sean de la misma calidad se elegirá el que resulte
más económico.
Una vez obtenido el cuadro comparativo con las características ofertadas por cada uno
de los proveedores preseleccionados, se procederá a la selección del proveedor que Criterios de Servicio:
ofrezca las condiciones más apropiadas a las necesidades de la empresa Bavaria. Comprende otros aspectos comerciales relacionados directa o indirectamente con el
Para la selección de los proveedores se utilizan básicamente criterios económicos y de artículo, como el plazo de entrega, el servicio postventa, asistencia técnica y atención al
calidad, aunque se pueden utilizar en algunas ocasiones combinaciones de ambos. cliente, período de garantía, prestigio del proveedor, aceptación del producto en el
mercado, etc. Otras veces recopilando informes financieros y comerciales nos
informamos mejor y evitamos una posible suspensión de pagos o una quiebra de la
empresa.
Criterios Económicos:
Entrega: Otro criterio importante a tener en cuenta al momento de seleccionar un
La selección se realiza teniendo en cuenta el precio de los artículos, los descuentos proveedor es la entrega, en donde lo primero que debemos evaluar es que si el
comerciales y financieros, el pago de los gastos ocasionados por transportes, proveedor requiere de un pedido mínimo para poder trabajar con nosotros.
embalajes, cargue y descargue etc., los descuentos por volumen de compra y los
En el criterio de entrega también evaluamos la oportunidad de entrega, si son
plazos de pago. Se eligiera el proveedor cuyo precio final sea el más bajo.
capaces de asegurarnos que cumplirán siempre con nuestros pedidos, que nos los
Indiscutiblemente, cuando dos productos reúnan las mismas condiciones económicas,
entregarán oportunamente cada vez que lo requiramos, que siempre contarán con el
se eligiera el de mayor calidad.
mismo producto, que nos podrán abastecer durante todo el año, etc.
Criterios de Calidad:
Y también evaluamos la rapidez o los plazos de entrega, que es el tiempo que
Cuando a la hora de la selección el proveedor le conceda una gran importancia a la transcurre desde que hacemos el pedido hasta que nos entregan el producto, por
calidad de los artículos, estos han de ser sometidos a un meticuloso análisis ejemplo, si nos hacen la entrega del producto a los 3 días, a los 30 días, etc.
Servicio de Post Venta: En el servicio de post venta evaluamos principalmente las de crecimiento definidas para años venideros. El comprador debe asegurarse de que el
garantías que el proveedor nos pueda brindar, qué garantías nos otorga y cuál es el proveedor tenga como mínimo las mismas metas de crecimiento, ya que si su
periodo de éstas. proyección está por debajo de la del comprador, en un momento dado no va a tener
suficiente producto para abastecer y el comprador tendrá que conseguir otro u otros
Otros Factores: proveedores que le satisfagan la totalidad de su demanda.
Otro elemento importante que nunca es tenido en cuenta es al ambiente laboral del
· Experiencia: a mayor experiencia de la empresa proveedora, probablemente proveedor. Empleados insatisfechos procesan productos de mala calidad, implementan
mayor eficiencia y seguridad en su abastecimiento. malas logísticas y en casos extremos, estos empleados, tratando de hacerle un mal al
· Reputación: debemos considerar, por ejemplo, si los testimonios de sus clientes proveedor, boicotean la producción dañando intencionalmente los productos y terminan
son favorables. haciéndole un daño al comprador y al consumidor final.
· Organización: si, por ejemplo, su personal es calificado, si tiene un buen Finalmente, es importante conocer los estados financieros del proveedor. Empresas
sistema de distribución. sanas económicamente le dan seguridad al comprador, de que se trata de un
· Localización: mientras más cerca esté ubicado el proveedor mejor, sobre todo si abastecimiento seguro y de buena calidad. Empresas con dificultades financieras, en su
somos nosotros los que constantemente tenemos que acudir donde éste. afán de reducir costos, pueden poner en riesgo la calidad de sus productos, pueden
· Servicio al Cliente: si, por ejemplo, son capaces de brindarnos rápidamente incumplirle en los pagos a sus propios proveedores generando suspensión en
toda la información que requiramos. despachos de sus materias primas, lo que a su vez genera paros en producción y
· Convenios Publicitarios: si, por ejemplo, nos brindan la posibilidad de suspensión del abastecimiento de sus propios productos terminados. Empresas con
otorgarnos productos gratis a cambio de publicidad. altos endeudamientos presentan condiciones de pago de sus clientes muy restrictivas,
· Situación Económica: si su situación económica es estable ello podría significar por la necesidad de altos flujos de caja. Como puede observarse, el conocimiento claro
productos de calidad y un abastecimiento seguro de las condiciones financieras de nuestros proveedores nos da un panorama mucho
Los tres elementos mencionados son sólo la primera etapa del proceso de selección y más claro de cómo será el comportamiento del abastecimiento de nuestras materias
evaluación. El comprador institucional debe ir un poco más allá de esta parte primas.
transaccional y evaluar también al proveedor a nivel general en su gestión empresarial. Es importante resaltar que los elementos mencionados para la selección y evaluación
Por un lado, el proveedor debe estar alineado con las metas y estrategias de la del proveedor son cambiantes, por lo que es necesario que sean evaluados
empresa compradora. Un ejemplo de esto es que nuestra empresa tenga unas metas periódicamente. De este punto en adelante, una vez el proveedor empiece a
abastecernos, debe montarse un proceso de evaluación del desempeño de la operación · Carta
día a día, en el que deben medirse elementos como cumplimiento en horarios, calidad y · Representante
condiciones de transporte. · Visitas personales
Proceso De Búsqueda Para Proveedores: Realización de:
· Una ficha por proveedor
Ampliar portafolio de Evaluación y · Cuadro comparativo

Criterio Proceso Fuentes
proveedores / Selección de selección del · de las condiciones
Se debe tener claro cuáles · Internet
nuevos proveedor Criterios de selección:
son los productos que se · Prensa, radio y
· Económicos
necesita adquirir, de qué televisión
· De calidad
calidad y en qué cantidad · Publicaciones
para que la selección se especializadas
realice comparando · Ferias y exposiciones Grafica 42. Proceso búsqueda proveedores

productos de iguales o muy Búsqueda de · Asociaciones
similares características. información empresariales y
Una vez realizado este profesionales Selección de Proveedores
análisis, comienza el · Bases de datos públicas Contar con buenos proveedores no sólo significa contar con insumos de calidad y, por
proceso de selección en el y privadas
tanto, poder ofrecer productos de calidad, sino también la posibilidad de tener bajos
que se pueden plantear · Anuarios económicos
costos, o la seguridad de contar siempre con los mismos productos cada vez que se
diferentes situaciones de
· Otras fuentes
requieran.
Partida.
Sobre: La empresa BAVARIA S.A. Desarrolla el proceso de selección de proveedores teniendo

· Condiciones en cuenta los siguientes criterios:
económicas
· Precio
Búsqueda de proveedores Solicitud de · Condiciones técnicas
información · Servicio postventa · Moneda.
Mediante: · Lote de Compra, Lote de producción.

· Lead Time. Ø Se evaluaran las propuestas en presencia del Departamento de Auditoria y
· Condición de pago. finanzas.
· Costos de moldes, según especificaciones de Innovación & Desarrollo.

Ø La evaluación se realizará de acuerdo a los parámetros estipulados en el formato
· Capacidad de producción.
de Evaluación de Proveedores y el formato Comparativo de proveedores.
· Embalaje.
· Incoterm.
Ø El resultado de esta evaluación tendrá una vigencia de 1 año, tiempo en el cual
· Pago
el proveedor seleccionado debe cumplir con las condiciones estipuladas
· Entrega
previamente.
· Servicio de post venta

Todo el proceso y criterios a tener en cuenta se encuentran documentados en políticas
y procedimientos formales que aseguran la correcta validez de este proceso para la

I. El grupo debe elaborar un documento donde explique cuáles son los
empresa.
diferentes modos y medios de transporte que utiliza la empresa objeto de
El procedimiento de Evaluación de Proveedores o aliados estratégicos requeridos para
estudio, a través de toda su red de negocios; desde el origen de los recursos
atender las necesidades de la operación
(insumos, materias primas, etc., hasta la entrega del producto al consumidor
o usuario final).
Ø Generar invitación formal a mínimo tres proveedores especialistas en el servicio
requerido según Formato de invitación adjunto.

Modos y Medios de Transporte:
Ø La invitación se debe solicitar por correo certificado y/o correo electrónico con
En la empresa las cervezas tienen bastante rotación en los centros de distribución: se
confirmación de recibo.
necesita identificar en cada etapa el modo del transporte y el operador del transporte.
Ø El proveedor debe cumplir con todos los requisitos exigidos en el formato de
La distribución física es no solamente un coste significativo para la mayoría de los
invitación.
negocios, y tiene un impacto directo en su competitividad al conseguir en los centros de
Ø El proveedor debe enviar una oferta o propuesta por correo certificado al
distribución.
departamento de compras.
Los Métodos De Transporte Utilizados En Toda La Red De Negocios: De acuerdo a la mercancía a transportar y la naturaleza de los desplazamientos existen
Existen Varias formas para poder llevar el producto desde el punto de origen hacia al diversas técnicas de desplazamientos, para el caso de LITO FENIX, el medio de
punto de destino, el transporte contribuye a que esto se haga posible. transporte más utilizado a través de toda la red de negocios es por carretera.
Hay distintas formas de mover físicamente los productos de un lugar a otro, para esto Para la compañía este medo de transporte representa muchas ventajas como las que
existen diferentes modalidades de transporte como son: se describen a continuación:
ü Terrestre v Versatilidad: permite acceso más rápido a las instalaciones de los despachadores
ü Aéreo y destinatarios, lo cual facilita la operación de recogida y entrega de las
ü Marítimo mercancías.
ü Fluvial v Accesibilidad: agilidad de los vehículos para la distribución.
ü Cinta tubos v Prontitud: por su flexibilidad, la partida y la llegada de camiones puede fijarse con
relativa exactitud, lo que evita demoras.
v Seguridad: el conductor acompaña al camión durante todo el trayecto, lo que
permiten reducir el riesgo de daños y saqueo.
v Costos de Embalaje: el transporte carretero exige con frecuencia menor
embalaje e incluso lo hace innecesario.
Una empresa del grupo empresarial Bavaria se encarga de manejar el transporte
primario de la compañía o transporte Inter compañías el cual se entiende por los viajes
que salen con producto desde la Cervecería a los diferentes centros de Distribución en
algunas ciudades como Neiva, Bogotá, Medellín y Barranquilla. Esta cuenta con una
Imagen 11: modalidades de transporte
flota de camiones que consta de 66 unidades con capacidad para 36 estibas de 45
Fuente: cajas de Cerveza lo que equivale a una capacidad total de 1620 cajas por camión Sider.
http://contenidosdigitales.ulp.edu.ar/exe/economia2/factores_explicativos_del_comercio El producto que no se entrega en este tipo de vehículos, la Cervecería debe contratar
_internacional.html tracto mulas.

Medios de Transporte Usados: Bavaria utiliza dos medios de transporte para movilizar
el producto hacia los demás centros de distribución, los Siders y los Camiones Estacas,
los siders son vehículos propiedad de la Cervecería y por tanto el costo de transporte es
inferior ya que permite hacer viajes redondos, es decir, llevan producto terminado a los
centros de distribución y recoge envase vacío o producto de estos centros distribución
para traerlo a la cervecería, mientras los camiones estacas solo son contratados para
realizar la entrega de producto en una sola vía, la descripción de ambos vehículos se
muestra a continuación:
Imagen 12. Medios de transporte terrestre
Siders Botelleros: Son camiones con capacidad para 36 estibas de producto terminado
los cuales son cargados por medio de montacargas sencillos o dobles y tienen un Fuente:
tiempo promedio de cargue de 90 minutos. http://www.google.com.co/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uac
t=8&docid=cA44cP_bL42ZKM&tbnid=UkI5R-
Tracto mulas o estacas: Son camiones con una capacidad para 33 toneladas, los cuales
DN70ZljM:&ved=0CAUQjRw&url=http%3A%2F%2Fwww.radiosantafe.com%2F2010%2F01%2F
son cargados de manera manual por 4 coteros quienes tienen un tiempo promedio de
19%2Ffrustran-hurto-a-transporte-de-
cargue y descargue de 240 min.
cerveza%2F&ei=dZLRU5aWIYyqyASZ6oCwAQ&bvm=bv.71667212,d.aWw&psig=AFQjCNFztD
El sider hace referencia a un viaje redondo porque se despacha con producto y retorna
8hPzhEcYJdukf4KZiPxYmL1Q&ust=1406329838710987
con envase a la cervecería del valle, por otro lado el vehículo estaca hace referencia a
http://www.cibervitrina.com/productos/villavicencio/alianza-transportadora-organizacion-
transportar el producto en un solo destino con producto y con una capacidad
cooperativa-alitrans/tractomulas-villavicenci
aproximada de 33 toneladas.
En las imágenes abajo, la primera es el camión Siders y la segunda son tracto mulas la II. El grupo debe elaborar una propuesta relacionada con la estrategia de distribución
cual se contrata por medio de un leasing. que recomiendan en la empresa, para la distribución del producto objeto de estudio.
Para la empresa Bavaria S.A. la estrategia de distribución que se recomienda es el
SITEMA PULL Y PUSH porque sus características se acomodan al manejo en la
planeación y producción que lleva la empresa, podemos denotar las siguientes
características y definición del sistema:

Sistemas Push (Empujar): Cada operación se produce usando pronósticos e Sistemas Pull (Jalar): se reabastece solo lo que el cliente ha consumido, se unen
itinerarios de trabajo sin tener en cuenta lo que necesita la operación siguiente. Donde funciones distintas a través del uso de métodos visuales para controlar el flujo de
el productor o distribuidor determina las cantidades y los destinos a los cuales será recursos. No solo abarca los sistemas de producción, sino los clientes y proveedores
enviada la mercancía y cuáles de los actores de Supply Chain recibirán el producto. junto con el control de calidad y el flujo de trabajo.
Componente Técnico: Herramienta recomendado por el sistema Pull:
- El flujo a través del sistema, es considerado una herramienta de control de Sistema JIT Justo a Tiempo: Involucra todo un sistema de gestión, control de flujo de
materiales. materiales, inventarios, desperdicios y una filosofía administrativa.
- El tiempo de entrega es determinístico.

- Eliminación del desperdicio en caso dado.
- Sistemas Basados en programas; controlan la producción y miden el trabajo.
- Reducción de distancias
Componente Administrativo: - Espacios reducidos para inventarios
- Capacitación cruzada de los empleados

- Planeación central: las decisiones sobre las órdenes de producción son
- Despacho directo a las áreas de trabajo
centralizadas.
- Control de Calidad
- Todas las decisiones se empujan a los niveles inferiores de la organización.
- Flexibilidad
Herramienta recomendado por sistema Push:
Con este sistema Pull acompañado de su herramienta JIT se pretende que los clientes
Sistemas MRP Material Requirements Planing: Herramienta computarizada para la
sean servidos justo en el momento preciso, exactamente la cantidad requerida, con
planeación efectiva de todos los recursos (planeación, programación y control basado
productos de máxima calidad y mediante un proceso de producción que utilice el
en sistemas) para una organización de manufactura.
mínimo inventario posible evitando costos innecesarios.
- Es un mecanismo de coordinación
Al implementar estos sistemas Bavaria S.A. funcionaria de la siguiente manera:
- Determina cuando inicia la producción y cuanto se debe producir.
- Embarcar la cantidad correcta y exacta, en el momento correcto y al lugar
correcto.
Conclusiones
Ø En este trabajo podemos concluir, identificar y ubicar los miembros de una cadena
de abastecimientos como eslabón fundamental adicional podemos considerar que
en la actualidad uno de los objetivos empresas es la mayor eficiencia al menor
costo, sin dejar por un lado los estándares de calidad y servicio al cliente.
Ø El conocimiento sobre el nivel de cumplimiento del Modelo Referencial en
Logística y sobre cada uno de sus elementos, sirve para construir un conocimiento
amplio y claro sobre Logística en una la Red Adaptativa o Supply Chain.

Grafica 43. Sistema JIT Justo a Tiempo
Ø Realizar un Benchmarking, nos permite identificar en cuales de las prácticas de
logística, se debe hacer énfasis para lograr que la empresa escogida logre ser
reconocida como una de las mejores en este aspecto.
Ø Se propone un modelo de pronóstico desde análisis cuantitativo, Proponemos
sistema de inventario gestionando con el sistema ABC ya que es práctico,
eficiente y propone la organización clasificada de la mercancía. Un modelo de
gestión de almacenes mediante el sistema de almacenamiento compacto que nos
facilita la máxima utilización del espacio disponible ideal para la empresa Bavaria
S.A. por el gran número de pedidos que maneja.
Ø Exponemos un proceso para la selección de proveedores el cual es explícito en
cuanto a calidad, entrega, factores económicos y otros que hacen un riguroso
proceso para los aspirantes.

Ø Podemos comprender de una manera más clara el papel determinante que juega BIBLIOGRAFIA
en la economía no solo de las empresas sino del país entero el transporte.
Ø Se aplican los conocimientos pertinentes propuestos por el curso Supply Chain Ø Benjamín Pinzón. Guía De Aprendizaje; Curso De Profundización Supply
Management y Logística; en cuanto a los sistemas de distribución y logística. Chain Management Y Logística. 2013, Universidad Nacional Abierta y a Distancia,
Bogotá.
Ø Blog de Ingeniería, Ingenieros Industriales, (4 Abril 2013), recuperado de:
www.ingenierosindustriales.com
Ø Publicar S.A, catálogo de logística, (1968), recuperado de:
www.catalogodelogistica.com
Ø Babaría, Red emprendedores, recuperado de:
www.redemprendedoresbavaria.net
Ø Babaría, (1889), recuperado de: www.bavaria.com

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PROYECTO FINAL Resumen

La conceptualización de SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGÍSTICA es muy importante

debe responder como el mayor profesionalismo posible.

tiene como actividad comercial la fabricación de productos y bebidas alcohólicas, jugos,

el desarrollo del proyecto. Se inicia con un estudio de conocimiento de la empresa haciendo un

benchmarking, logrando más competitividad en toda la red de la compañía aplicando el modelo

Management y Logística, se expone la estrategia de distribución que mejor se adapta a la

Con la realización del presente proyecto se expondrá la planificación e implementación

professionalism possible. de gestión de inventarios, proceso de selección de proveedores, modos y medios de

providing sustainability and added value to your field.

en septiembre de 2001. En Octubre de 2001, los accionistas de Bavaria aprobaron una

Desde entonces Bavaria ha estado ligada a la historia, cultura y tradición de nuestro

mercado de cerveza en Colombia con la adquisición del 44.2% de Cervecería Leona

punto una administración compartida. Ocasionalmente, las necesidades de caja de

Valores Bavaria S.A. eran compensadas a través de préstamos de Bavaria, lo que

operación, y se ha convertido en el tercer productor más grande de cerveza de América

Imagen 1. Productos Bavaria.

Aportamos significativamente a la economía de nuestro país mediante nuestra actividad

industrial, el empleo que generamos, nuestra red de proveedores y distribuidores y una

importante proporción de los impuestos nacionales y departamentales.

Trabajamos para incorporar el sistema global de desarrollo sostenible diseñado por

SABMiller, representado en diez prioridades globales, para las cuales se debe

demostrar un progreso constante, tomando en cuenta las particularidades del contexto

Más de 4.100 colaboradores hacen parte de la Compañía de manera directa, y unas

ser una Compañía de clase mundial.

Vp mercadeo Divicion de proyectos

Como parte de la estrategia de Bavaria en su propósito de fortalecer su marca

Divicion Planeacion de Divicion regional Divicion Planeacion y analisis

Distribucion Regional Oriente Direccion Cerveceria de

Divicion Nacional Cuentas

Imagen 2. Estructuta organizacional Bavaría

un rediseño de etiquetas y de la botella, sin embargo se conserva como escudo

el Tunjo precolombino que aparece desde el surgimiento de la marca. Como

reconocimiento y ratificando el status de Cerveza Premium, recibe en 2008 el

diferentes pruebas sensoriales y organolépticas. En el 2010, por segunda Ø Proveedores de empaque

Selection a la Calidad. Maiz, Multidimensionales, Pegatex, Pelex S.A., Plastilene, Plastipack,

b) Los proveedores de segundo y tercer nivel.

Clientes de primer nivel

Ø Elaboración, envase, distribución.

Clientes de segundo nivel

Imagen 3. Materia prima Ø Centros de distribución Regionales

Fuente: https://bsgcraftbrewing.com/patagonia-extra-pale-malt-25kg Ø Camiones de distribución

Internamente, en una empresa manufacturera, la Cadena de Abasto conecta a toda la

Organización pero en especial las funciones comerciales (Mercadotecnia, Ventas,

Servicio al Cliente) de abasto de insumos para la producción (Abastecimiento),

productivas (Control de Producción, Manufactura) y de almacenaje y distribución de

productos terminados (Distribución), con el objetivo de alinear las operaciones.

Compras Lanzamiento Suministro

Gestión Aprovisionamiento Gestión Fabricación Gestión Clientes

Imagen 4. Cadena de abastos

3.1 Administracion Del Retorno:

Imagen 6. Proceso operacional

- Estrategia Legal: Para la empresa Bavaria S.A. es muy importante la

implementación, ejecución y lineamientos bajo las normas explicitas para el

desarrollo de sus productos, para dar conformidad a una manufactura de clase

mundial trabajando siempre en el re direccionamiento de las fallas presentadas

- Control de Calidad: En este aspecto se estaría de la mano con la estrategia

del cliente se ejecutaran idóneamente los sistemas de gestión de calidad e