OBJETIVOS

 Definir lo que significa el término “grupo”.

 Identificar y comparar las tres clases distintas de grupo que se encuentran
en las organizaciones: grupos funcionales, grupos de trabajo, y grupos de
interés y amistad
 Describir algunas de las principales razones que hacen que las personas se
unan a grupos.
 Expresar la forma en que la composición de grupos puede afectar su
productividad.
 Exponer las formas en que normas regulan la conducta de los miembros de
un grupo.
 Definir el término “posición-jerarquía” (status) y asociar su importancia en la
interacción del grupo.
 Proporcionar una definición del término “cohesividad” y describir la relación
entre cohesividad e interacción, y entre cohesividad y productividad.
 Explicar por qué se considera a menudo que liderazgo es una de las
características estructurales más sobresalientes de un grupo.
 Describir las cuatro fases especificas por las que atraviesan los grupos
conforme se van desarrollando y creciendo.

¿Qué es un grupo?

No existe una definición de grupo que haya encontrado acogida universal, la

mayoría de los autores tienden a definir al grupo basándose en características
específicas.

Algunas de estas incluyen percepción, motivación, organización, interdependencia

e interacción.

Los que definen al grupo en función de las percepciones de sus miembros, creen
que los individuos deben estar conscientes de su relaciones con los demás. Por lo
tanto el grupo es cualquier número de personas ocupadas en interactuar frente a
frente unas con otras en una solo reunión o serie de reuniones.

Los que definen al grupo desde el punto de vista de la motivación, es decir, las
personas se adhieren a un grupo porque esto satisfará alguna necesidad. Por ende
el grupo es un conjunto de individuos cuya existencia es benéfica para los
individuos.
Los que definen al grupo en función a sus características organizacionales dicen
que el grupo es una unidad social que consiste en un número de individuos que
desempeñan un papel y tienen relaciones de status entre sí.

Definiendo des el punto de vista de la interdependencia el grupo es un conjunto de

individuos cuya relación entre si los hacen interdependientes hasta un grado
notable.

Finalmente desde el punto de vista de la interacción el grupo es un conjunto de

personas que interactúan unas con otras, y es precisamente este proceso de
interacción el que distingue al grupo de un conglomerado.

TIPOS DE GRUPO

Existen muchos tipos de grupo dentro de las organizaciones de las cuales lo

clasificaremos en tres: grupos funcionales, grupos de trabajo o tarea y grupos de
interés y amistad.

a. Grupos funcionales: un grupo funcional es determinado por la estructura de

la organización.
Los grupos funcionales se clasifican siempre como grupos organizacionales
formales, y tienden a conservar su existencia durante un periodo indefinido.
Por lo tanto, los objetivos, las interacciones, las interdependencias y los
niveles de desempeño de estos grupos están determinados por la
organización misma.

b. Grupos de trabajo o de proyecto: se crean para lograr un objeto en

particular, y se disuelven cuando se alcanza dicho propósito.
Además de ayudar a construir cosas, los grupos de trabajo y de proyecto se
emplean profusamente para identificación y resolución de problemas.
Los grupos de trabajo o de proyecto están formados por individuos cuya meta
en común es alcanzar un objetivo específico. Como tales, las relaciones de
los miembros giran en torno a la consecuencia de dicha meta. En la mayoría
de los casos existe dentro del grupo una relación superior-subordinado.

c. Grupos de interés y amistad: muchas personas constituyen grupos de

interés o de amistad basándose en gustos, preferencias o actividades que
les son comunes.
Sin embargo, en muchas ocasiones los grupos de interés o amistad a los que
se pertenece no son parte de los grupos formales de los que se es miembro.
En resumen el personal de la organización tiende a pertenecer a muchos
grupos formales e informales distintos y superpuestos.
ELEMENTOS ESTRUCTURALES DE LOS GRUPOS

Para entender plenamente la conducta de un grupo, es preciso examinar sus

componentes estructurales. Estos elementos son: composición, normas, papeles,
status, cohesividad y liderazgo.

a. Composición del grupo: la conducta de grupo es una función de los

individuos que la componen. En ocasiones, estas personas tienen
necesidades, motivos y personalidades muy similares, en cuyo caso los
grupos se conocen como homogéneos. En otra, las necesidades, los motivos
y las personalidades de los miembros varían profundamente, en cuyo caso
los grupos son heterogéneos.
Se han descubierto que los grupos homogéneos son sumamente eficaces
para manejar tareas simples y rutinarias. Puesto que todos los miembros del
grupo son muy compatibles, la cooperación y la comunicación son
excelentes, y por lo común delos miembros tienen problemas
interpersonales. Este ambiente tranquilo y placido genera una gran eficiencia
del grupo en cuestiones rutinarias.
Sin embargo, esta compatibilidad genera un exceso de conformismo,
haciendo muy difícil que los individuos se enfrenten a cuestiones no
rutinarias. Por otro lado, se ha observado que los grupos heterogéneos son
muy eficaces para manejar tareas complejas, sobre todo las que requieren
planteamientos innovadores para resolver problemas. Los miembros tienen
a menudo preparación y conocimientos diferentes, de manera que lo que una
persona no sabe, casi siempre lo conoce la otra. Además, como sus
personalidades son tan distintas, los miembros no dudan en formular
preguntas y poner en tela de juicio el razonamiento o las conclusiones de
otros miembros. El resultado es un intercambio de ideas muy activo que con
frecuencia genera soluciones muy novedosas. Por supuesto, en el aspecto
negativo, los grupos heterogéneos encierran un gran potencial de conflictos.
Muchas organizaciones requieren grupos homogéneos debido a que el
trabajo es básicamente sencillo y la coordinación constituye una de las
prioridades supremas. Los bancos, las compañías de seguro, las de servicios
públicos y las empresas manufactureras requieren personal que maneje
todos los días actividades rutinarias. Los grupos homogéneos son ideales
para este fin. Al mismo tiempo, estas empresas necesitan grupos
heterogéneos que resuelvan problemas importantes y desarrollen ideas
creativas e innovadoras que pueden convertirse en artículos y servicios
 nuevos para el consumidor. Por consiguiente, cada organización requiere
grupos de ambos tipos de composición.

b. Normas: las normas son reglas de conducta del comportamiento que han
sido establecidas por los miembros del grupo. Dichas normas le proporcionan
a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás
miembros, ayudándose con ello a prever las acciones de los demás y
preparar una respuesta apropiada, las normas estipulan la forma en que los
miembros del grupo deben actuar.
Para entender las formas en que las normas se desarrollan e influyen en la
conducta del grupo, es importante comprender primero que un grupo no
establece normas para cubrir toda situación concebible, sino más bien sola
aquellas que tienen importancia para él. En segundo lugar, algunas se
aplican a todos, como en el caso de que cantidad de trabajo debe realizar
cada persona, en tanto otras se aplican solo a ciertos individuos, como
sucede con la persona que queda más cerca de la ventana y puede ver
cuándo, se acerca el supervisor y así alertar al resto del grupo. En tercer
lugar, las normas varían en lo que respecta al grado en que son aceptadas
por el grupo.
 Conformidad con las normas: los individuos se conforman a las normas
del grupo por muchas razones. Algunas de las principales causas
incluyen factores personales, ambigüedad, factores de situación y
relaciones intragrupos.
 Factores personales: los factores personales incluyen aspectos
tales como edad, sexo, inteligencia y autoritarismos. Por ejemplo,
las investigaciones han demostrado que el conformismo tiende a
aumentar a un nivel máximo entre las edades de 13 a 15 años, para
disminuir después. Además, las mujeres tiende a ser más
conformistas que los hombres en todos los niveles de edad.
Sin embargo la inteligencia tiende a relacionarse negativamente con
la conformidad. Los individuos que tienen un alto grado de
inteligencia son casi siempre menos conformistas que los de escasa
inteligencia. Asimismo, las personas que en gran escala no son
autoritarias tienden a estar menos dispuestas conformarse que
aquellas que son muy autoritarias.
 Ambigüedad: la ambigüedad es el segundo factor importante que
explica la conformidad. Si las personas no comprenden las
instrucciones, o si la elección de alternativas no está bien definida,
tienden a conformarse y seguir a los que parecen saber lo que está
sucediendo. Esta tendencia se ha corroborado con toda claridad en
estudios de laboratorio en que los individuos han sido sometidos a
 toda suerte de estímulos ambiguos, incluyendo fenómenos
autocinéticos, el conteo de una serie de golpes de metrónomo y el
cálculo de superficie de figuras geométricas tales como círculos y
triángulos. Todos estos ejercicios son difíciles en el sentido de que
particularmente no están seguro de lo que sucede, de modo que se
va arrastrando con mayor facilidad hacia el conformismo incluso
aunque el grupo este “enterado” de lo que está sucediendo y de las
respuestas equivocadas en forma deliberada.
 Factores de situación: estos incluyen variables tales como tamaño
del grupo, unanimidad de la mayoría y estructura del grupo. El
tamaño es importante en el sentido de que la conformidad tiende a
aumentar conforme se incremente el tamaño del grupo y, a partir de
cierto punto, se mantiene esencialmente constante. La conformidad
varía también dependiendo de las respuestas de los otros miembros
del grupo. Si una de estas personas responde correctamente, en
tanto que el resto da en forma unánime la respuesta equivocada, el
sujeto incauto tiene menos probabilidades de conformarse a dicha
conducta. Una razón obvia es que el sujeto se siente alentada por el
hecho de que alguien más concuerda con él. La segunda razón,
demostrada por Shaw y sus colegas, es que la simple falta de
unanimidad entre los otros miembros hace que la persona rechace
las presiones de conformidad. Por último, la estructura del grupo es
una variable importante, ya que la conformidad es casi siempre
mayor en una red de comunicaciones descentralizada. En términos
generales, el contexto social en el que ocurre la interacción del grupo
tiene un efecto notable en la conducta de conformidad de sus
miembros.
 Relaciones intragrupo: las relaciones intragrupo se refiere a las que
sostienen los miembros del mismo. Estas incluyen variables tales
como tipo de presión ejercida, la composición del grupo, el grado de
éxito que este haya tenido para alcanzar metas en el pasado y el
grado en que la persona se identifica con el grupo.
Las normas tienen un gran impacto en la forma de actuar de los miembros
del grupo. Las personas “necesitan sentirse necesarias”, y si para obtener
esa meta se les exige someterse a reglas conductuales de comportamiento
formulado por el grupo en general, en la mayoría de los casos estarán
dispuestos a hacerlo.

c. Papeles: se espera que todos los miembros de un grupo se comporten en

formas específicas. Estas conductas esperadas constituyen un papel y, en
consecuencia, dichos papeles son con frecuencia función del puesto del
individuo.
No obstante; cuando se examina con profundidad el concepto de papel, es
evidente que hay tres tipos de papeles. El primero, que se acaba de examinar
es el papel esperado. El segundo es el papel percibido, que consiste en las
actividades o conductas que el individuo piensa que son necesarias para
desempeñar el papel esperado.
Por último, basándose en el papel percibido se origina el papel actuado, o
sea la manera en que se comporta realmente la persona.
El problema más notable que se presenta al pasar del papel esperado al
percibido es su ambigüedad. Al pasar del papel percibido al actuado, el
problema más sobresaliente es su conflicto.
 Ambigüedad del papel: la ambigüedad de un papel se presenta cuando
un individuo se siente confuso respecto a su autoridad, su
responsabilidad, sus deberes en el trabajo. Sea cual sea, el nivel
jerárquico que ocupe, es probable que pueda seguir muy pocas guías
proporcionadas ya sea por la descripción del puesto o por su superior.
A la persona se le dice sencillamente: “de acuerdo, eres el nuevo
supervisor, principias el lunes.” En esta simple aseveración se implica
que el individuo sabe lo que se supone que debe hacer.
La segunda causa de la ambigüedad en los papeles se deriva de las
promociones en los niveles administrativos. Pueden existir
descripciones de puestos para mandos medios pero no existen para la
persona que ocupa el puesto superior de una organización. Mientras
más se ascienda en la jerarquía, tanto menos probable es que la
persona pueda definir todos los deberes de los que se hace responsable.
 Conflictos de papel: ocurre cuando un individuo se enfrenta a una
situación en la cual debe de asumir dos papeles simultáneamente, y el
desempeño de uno excluye al del otro. Este tipo de conflicto se conoce
como conflicto intrapapel.
La segunda forma de conflicto de papeles es la que se le conoce como
conflictos interpapeles. Este caso se presenta cuando el individuo tiene
que desempeñar varios papeles y estos entran en conflictos unos con
otros.
La tercera forma de incongruencia en los papeles es el conflicto
excluyente. Esta situación se presenta cuando un solo individuo debe
satisfacer reglas contrarias de papeles.
La cuarta forma común de conflicto de papeles es la que se le conoce
como conflicto entre la persona y el papel. Esta situación se origina a
menudo cuando la conducta esperada es incompatible con los valores
personales.
 Por último, se tiene el conflicto de sobrecarga. Esto ocurre cuando a una
persona se le asigna tanto trabajo que le es imposible desempeñar el
papel esperado.
 Como resolver los problemas de los papeles: hay varias maneras de
resolver los problemas de ambigüedad y conflicto en los papeles. Una
de ellas es simplemente aprender a vivir con ellos, aunque con
frecuencia este sistema es poco satisfactorio. Las personas que se
enfrentan a problemas de papeles durante un periodo prolongado
terminan por sucumbir ante la tensión y renuncian a la organización, o
bien, evaden ciertas interacciones de actividades y, por ende, se tornan
menos productivos.
Los individuos que se enfrentan a la ambigüedad de papeles deben
consultar con sus superiores y tratar de identificar por lo menos las
zonas clave en donde se requiere un mejor desempeño. Mientras más
íntima sea la interacción con los subordinados, mayor ayuda se lograra
para este proceso. Mientras tanto, en el caso de conflictos de papeles,
se pueden seguir varios métodos. Junto con el tipo más específico de
conflicto, estos son:
 Conflicto “intrapapel”: evaluar la situación por sus propios méritos,
favorecer a uno de los grupos conflictivos en relación al otro, y
mantenerse firme en la elección.
 Conflicto “interpapeles”: reconocer la necesidad de “portar varias
cachuchas” y buscar el respaldo del superior y la asesoría de oros
miembros de la organización para satisfacer esos papeles que les
resultan incomodos.
 Conflicto excluyente: apegarse a la norma y reglamento de la
organización, y advertirle a quien emite las órdenes conflictivas
que el desviarse de ellas está prohibido por la directiva de la
organización.
 Conflicto entre la persona y el papel: apegarse al código ético de
la organización, si es que existe; en cualquier otro caso,
sencillamente rehusarse a obedecer y reconocer ante sí mismo
que una conciencia tranquila es más importante que al
conformarse al código ético de otra persona.
 Sobrecarga de papeles: establecer prioridades en las tareas que
se deben realizar y delegar las que no se pueden llevar a cabo.

d. Posición jerárquica (status): es un término que se refiere al nivel jerárquico

relativo que guarda un individuo dentro de un grupo o una organización.
Algunas personas tienen una status elevado y, como resultado, los demás
miembros las tratan con respeto(o quizás con temor). Otras tienen un status
muy bajo y, por ende, los demás miembros tienden a hacer caso omiso de
ellas. Puesto que la posición jerárquica desempeña un papel tan importante
en la manera de tratar a una persona, es común encontrar que los miembros
de un grupo tratan de alcanzar y mantener cierto nivel mínimo de status.
 Determinantes de la posición jerárquica: existen varias dicotomías que
ayudan a explicar la forma que se obtiene dicha posición. Una es la
atribución-logro. En algunas circunstancias, el individuo obtiene status
por derecho de nacimiento (atribución), como en el caso de un
Rockefeller o un DuPont. Sin embargo, en el estudio de la conducta
organizacional, es más importante la posición lograda o alcanzada, en
donde el individuo obtiene una posición especifica dentro del sistema
social a través de una capacidad y/o la pericia. El “autodidacta” es una
ilustración clásica de esta situación.
La segunda dicotomía de la posición jerárquica es la relación escalar-
funcional. En algunas ocasiones, el individuo alcanza una alta posición
dentro de la jerarquía (escalar), como sucede en el caso de un
presidente o un administrador de alto nivel. En algunas organizaciones,
las personas desempeñan (funcional), en efecto, un papel
preponderante en la determinación de su jerarquía.
La tercera dicotomía de la posición jerárquica es la llamada posición-
personal. Con frecuencia se asigna un reconocimiento específico a una
posición dada, sin importar quien la ocupe. Existe, además, la posición
basada en la personalidad. Algunos individuos son extrovertidos,
amistosos, cooperativos, y siempre se muestran dispuestos a escuchar
o dar una palabrita de aliento. Por supuesto, las personas que tienen
tanto posición como personalidad son las de mayores probabilidades de
adquirir status.
La última correlación es la activa-latente. Estos dos aspectos ayudan a
refinar el status en el sentido de que realzan el hecho de que, aunque
los seis factores que se acaban de describir son importantes, no siempre
operan todos ellos al mismo tiempo.
Se supone que la posición jerárquica proporciona estabilidad y predictibilidad
en las relaciones personales; sin embargo, existen algunos problemas de
status.
 Problemas de categoría jerárquica: dos de los problemas de jerarquía
más comunes son la incongruencia y la discrepancia.
 La incongruencia de categorías: ocurre cuando existe algún
desacuerdo entre los miembros del grupo en relación a la posición
de un individuo. La falta de símbolos de status puede provocar
una incongruencia de este tipo. Por ejemplo, si a un nuevo
ejecutivo se le asigna una oficina evidentemente inferior (no
 tienen alfombras gruesas ni muebles costosos) a las de los
demás ejecutivos, existe una incongruencia entre su posición y
los símbolos de “status” que se le suministran. Este puede ser
que los otros ejecutivos lleguen a la conclusión de que la nueva
persona “no tiene en realidad madera de alto nivel gerencial”. Por
supuesto, esto generara cierta confusión en las relaciones
interpersonales, ya que los ejecutivos estarán inseguros respecto
que grado de respeto y deferencia deben conferirle a ese
individuo en particular.
 La discrepancia del “status”: ocurre cuando las personas realizan
cosas que no encajan con su clasificación jerárquica dentro del
grupo. Por ejemplo, si un administrador de hospital come con las
enfermeras, los demás administradores clave lo consideran
“fuera del lugar”. Se espera que las personas se mantengan
dentro de sus propios grupos de referencia, que son aquellos con
los que se identifican, y cuyos valores y conducta han adoptado.
Así pues, para entender la conducta del grupo, es importante recordar que
se espera que la gente actué “en forma apropiada”. Los individuos que se
esfuerzan demasiado en el trabajo, son dominantes o no ayudan a los demás
miembros que están teniendo problemas en el trabajo, no solo descubrirán
que su posición cambia, ¡sino que con el tiempo se pueden encontrar
excluidos del grupo al que pertenecen!

e. Cohesividad: cohesividad es un término utilizado para describir la intimidad

o las atracciones interpersonales que existen entre los miembros de un
grupo. Cuando el grado de cohesión es elevado, los miembros se sienten
motivados para permanecer dentro del mismo; cuando es bajo, los miembros
tienden a abandonar el grupo. Las variables más sobresalientes en la
cohesión del grupo son la interacción y la productividad del mismo.
 Cohesión e interacción: la cohesión es un factor importante en la
interacción del grupo. Las investigaciones han demostrado que en los
grupos con un alto grado de cohesividad, tiende a producirse una
notable interacción verbal.
En resumen, es evidente que la cohesividad está relacionada tanto con
la cantidad como con la calidad de la interacción del grupo. Los grupos
muy cohesivos se comunican entre sí en un grado más desarrollado, y
el contenido de la interacción del grupo tiene una orientación positiva.
Los miembros de grupos muy cohesivos son muy cooperativos,
amistosos y casi siempre se comportan en formas encaminadas a
favorecer la interacción del grupo, mientras que los miembros de los
 grupos poco cohesivos se conducen de un modo mucho más
independiente, preocupándose muy poco por los demás participantes.
 Cohesión y productividad: los miembros de un grupo muy cohesivo
trabajan arduamente para alcanzar las metas que se han propuesto. Uno
de los resultados comunes es una gran productividad. Sin embargo, este
no es siempre el caso, ya que puede suceder que un grupo muy
cohesivo se fije bajas metas de productividad, ¡generando bajos niveles
de rendimiento! Los grupos muy cohesivos con objetivos de alto
rendimiento serán muy productivos, en tanto que los que tienen metas
de poca producción serán muy improductivos.

f. Liderazgo en el grupo: el liderazgo se considera a menudo como una del

as características estructurales más importantes de un grupo. Hay dos tipos
de líderes de grupos: formales e informales.
 El líder formal: es aquel que ha sido nombrado por la administración
como autoridad sobre un grupo. Por lo común, esta autoridad es
conferida por el superior de la persona, y con ella viene adjunto el
derecho de recompensar y castigar. Los que obedecen las instrucciones
del líder pueden esperar la recompensa de aumentos de salariales y
promociones. Los que no se apeguen a ellas puedan esperar
reprimendas, días sin pago y, en algunos casos, el despido final de la
organización.
 El líder informal: es aquel a quien le confieren la autoridad los mismos
miembros del grupo. Ellos eligen a esta persona para que sea su líder
debido a que el individuo refleja sus valores, puede ayudarles a alcanzar
metas mutuas, les presta ayuda para resolver conflictos de grupo y sirve
como su portavoz cuando interactúan con la administración u otros
grupos.
En ocasiones, el líder formal y el líder informal pueden ser la misma persona,
aunque generalmente no sucede así. Además, mientras el líder formal se
mantiene en su posición de manera casi indefinida, el papel de líder informal
cambia con frecuencia, según la situación. Si la persona carece del
conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupo, le será imposible
mantener el respeto y el status el mismo, y surgirá un nuevo líder informal.

DESARROLLO DEL GRUPO

Como se acaba de observar, los grupos informales cambian de líderes siempre que
sienten que el líder actual es incapaz de representar el papel esperado. No
obstante, los grupos formales conservan indefinidamente el mismo líder y, para que
esta persona sea eficiente debe de estar consciente del hecho de que conforme los
grupos formales se desarrollan y crecen, deben atravesar por cuatro fases distintas:
aceptación mutua, comunicación y toma de decisiones, crecimiento y productividad
y control y organización.

a. Etapa de aceptación mutua: durante esta etapa los individuos se reúnen

por primera vez. En este lapso se establecen los patrones iniciales de
comunicación, comienzan a desarrollarse las interdependencias de los
miembros, todos principian a familiarizarse con la estructura, a menudo se
expresan verbalmente las metas del grupo y las expectativas de los
miembros individuales, y se inicia la aceptación mutua. Esta es una fase de
“tanteo”.
b. Etapa de comunicación y toma de decisiones: esta fase se caracteriza
por una necesidad de aclarar las reglas, metas y relaciones que estarán
vigentes entre los miembros del grupo. En muchas ocasiones, las personas
tienen sentimientos muy arraigados sobre la autoridad, poder y liderazgo en
la estructura de un grupo. Si estos sentimientos no se identifican y se reduce
el potencial de conflictos interpersonales, el rendimiento del grupo puede
verse afectado en forma adversa.
c. Etapa de crecimiento y productividad: una vez que ha identificado sus
metas, el grupo desarrolla canales de comunicación tanto para suministrar
como para recibir información; las relaciones interpersonales son adecuadas,
la cohesión es notable y los esfuerzos encauzados a lograr el objetivo son
con frecuencia muy satisfactorios.
d. Etapa de control y organización: constituyen la etapa final del desarrollo
del grupo. Durante este periodo, el líder se esforzará por facilitar las tareas y
proporcionar la retroalimentación y la evaluación necesaria. Mientras tanto,
el grupo recibirá y seguirá manifestando una motivación firme hacia la
consecuencia de la meta propuesta.