KAREN LEARY (A)1

No le sorprendió a Karen Leary que su almuerzo con Ted Chung se hubiera

convertido en una experiencia un tanto incómoda. Aunque había pasado un
año desde que ella incorporó a Chung como consultor financiero (CF), Leary
tenía la sensación de que existía un gran abismo entre ambos. Había tratado de
conocerlo mejor, pero Chung siempre le ponía distancia, a ella y a los demás
CFs de la oficina. Leary había contratado a Chung, de origen taiwanés, para
atraer clientes de la próspera comunidad de empresarios de Taiwán, que había
surgido alrededor de Elmville, un suburbio de Chicago. En su primer año, en
Merrill Lynch, Chung abrió una cuenta de USD $6 millones de un industrial
taiwanés y la operó activamente, generando importantes comisiones.

En el almuerzo, Leary y Chung analizaron el desempeño de Chung

durante el último año. Leary le dijo que le complacía que hubiera abierto
una cuenta tan grande y le recordó su preocupación porque él no estuviera
actuando de la manera adecuada en algunas de sus operaciones. El cliente era
nuevo para el mercado americano, y ella cuestionaba las inversiones de Chung
en acciones de riesgo y el margen que se tomaba. También le desaconsejó que
dedicara todo su tiempo a una sola cuenta; ella esperaba que él desarrollara
otros clientes de Taiwán.

Chung le explicó que había estado generando activamente relaciones

con adinerados empresarios de Taiwán y que confiaba en que pronto llevaría
más cuentas. También le aseguró a Leary que el industrial taiwanés estaba
totalmente al tanto de cómo se estaba manejando su cuenta. Chung le dijo
luego, al hacer un análisis de su propio desempeño, que estaba seguro de que
iba a ser uno de los más importantes productores de la sucursal de Leary y que
por lo tanto, merecía y necesitaba una oficina privada.
1
Traducido íntegramente por el I.A.E., Buenos Aires, Argentina. Copyright © 1999.
El caso original, titulado Karen Leary (A), Copyright © 1986 by the President and Fellows of Harvard
College, fue preparado por el Asistente de Investigación Juan Elías, bajo la supervisión de la Profesora
Linda A. Hill., como base para discusión en clase y no como ilustración de la gestión adecuada o
inadecuada de una situación determinada.
Las circunstancias descritas en este caso se presentan desde el punto de vista de Karen Leary. Aunque
se han incluido comentarios de otras personas, el caso no necesariamente refleja todas las percepciones
de los demás participantes. Han cooperado tanto la compañía como las personas involucradas. Algunos
nombres y lugares han sido cambiados Prohibida su reproducción total o parcial, sin autorización escrita
del I.A.E.
 A Leary le asombró el pedido de Chung. De los 45 CFs de la sucursal
Elmville, sólo ocho tenían oficinas privadas y eran los mejores brokers y los de
mayor experiencia. Hasta los CFs, con veinte años de antigüedad, que hacían
importantes operaciones, algunas veces no tenían oficinas privadas. Aunque
Chung parecía encaminado hacia una carrera exitosa en Merrill Lynch, a
Leary le preocupaban varios aspectos de su desempeño en el año transcurrido.
Debido a sus expectativas, con respecto al potencial del mercado taiwanés,
y sus ambiciosos objetivos para la oficina, Leary se preguntaba cómo debía
responder a su pedido.

Antecedentes de Merrill Lynch

En 1985, Merrill Lynch, uno de los mayores operadores de transferencias

cablegráficas del país, se encontró en el medio de una batalla ferozmente
competitiva en la industria minorista de servicios financieros.

La desregulación, por parte del Gobierno, de las principales instituciones

financieras y la creciente innovación de los instrumentos disponibles en
el sector, habían desatado un choque frontal entre un grupo de diversos
participantes. Merrill Lynch, Citicorp, Prudential, American Express y Sears
habían desarrollado una impresionante serie de servicios financieros al
consumidor, a través de la expansión y la adquisición.

Desde la década del ‘40, cuando Charles Merrill había sido pionero en
el concepto de llevar “Wall Street a Main Street”, Merrill Lynch estuvo a la
vanguardia en proporcionar a los americanos, un solo punto de concentración
de operaciones financieras. La esencia del enfoque de Merrill para brindar
servicios financieros había sido siempre el estrecho vínculo que los brokers
formaban con sus clientes. La compañía había establecido una gran red de
sucursales y apoyaba a sus brokers con amplia capacitación e investigación
de primer nivel. A través de sus gestiones, Merrill creó el modelo para el
moderno broker profesional2. Los CFs respondían mostrando un fuerte orgullo
por la compañía. La mayoría de los altos directivos, incluyendo muchos de los
últimos CEOs, habían comenzado como brokers.

Sin embargo, la mayor competencia que tenía la alta dirección de Merrill

encaminó a sus brokers hacia nuevos rumbos. La decisión de cambiar el
nombre de ejecutivos de cuenta por el de consultores financieros fue más que
cosmética; reflejó una transición en la forma en que Merrill comercializaba sus
servicios. (Los brokers de Merrill Lynch fueron llamados primero ejecutivos
de cuenta por Charlie Merrill, en los años ‘40. En 1983, fueron renombrados
consultores financieros). De acuerdo con el Informe Anual de 1985, la
2
Business Week, 16 de enero de 1984.

2
compañía había estado virando hacia una estructura orientada al cliente y no
centrada en el producto. Los servicios debían “envolver y rodear” al cliente.
Por ello, la compañía presentó un menú de nuevos productos, que variaban
desde inversiones en bienes raíces y seguros hasta cuentas centralizadas. Los
especialistas de producto de la nómina de la compañía habían sido enviados a
las oficinas de sucursales, a fin de ayudar a los CFs a establecer con exactitud
la combinación adecuada de instrumentos financieros que respondieran a las
necesidades del cliente. La nueva línea de productos requería capacitación
adicional sobre prácticas de planeamiento financiero y determinación del
perfil de los objetivos financieros a largo plazo del cliente.

La creciente competencia y sofisticación del consumidor había también

implicado menos márgenes y preocupación por los altos costos fijos de
operación de un gran sistema bursátil. (Merrill Lynch estima que el apoyo
a un broker demanda USD $100.000 anuales). La alta dirección había fijado
objetivos de control del costo y aumento de la productividad por broker,
mientras continuaba ofreciendo al cliente el asesoramiento financiero más
profesional posible. La dirección de Merrill consideraba que para ser rentable,
la compañía debía mejorar la capacidad del CF para agregar valor, reconociendo
y satisfaciendo adecuadamente los objetivos financieros a largo plazo de los
clientes.

No obstante, algunos analistas de la industria, ofrecieron un mordaz

contrapunto a las nuevas estrategias que empleaban las firmas de servicios
financieros. Uno de ellos comentaba: “La gente todavía hace negocios con los
brokers porque les gusta. Se necesita al tipo con habilidades empresariales.
¿Qué sucede si algunas de las grandes ideas de una firma no funcionan?”. Otro
observaba: “Para la mayoría de los brokers, negociar sigue siendo la parte más
atractiva de la operación; proporciona compensaciones con alta participación
financiera y el entusiasmo que los motiva a convertirse en brokers”. Muchos
pensaban que negociar sería siempre la rutina de un broker. Como uno de ellos
comentaba: “La industria siempre se está reestructurando. Probablemente se
vuelva a modificar en unos años, pero el resultado final seguirá siendo lo que
uno pueda obtener con las comisiones”.3

Haciéndose cargo de la sucursal

Antecedentes de Leary

Leary se incorporó a Merrill Lynch como consultora financiera en

3
En las grandes firmas de transferencias cablegráficas, los brokers recibían entre el 30% y 45% del
negocio que generaban. Los gerentes de sucursal eran remunerados con un porcentaje de lo producido
por los brokers que ellos dirigían. Los brokers apreciaban las relaciones con grandes cuentas, dado que
más del 80% de la comisión provenía del 20% de los clientes.

3
1975, después de haber dirigido una empresa familiar durante años. Además
de crear rápidamente su propia lista de clientes, Leary asumió variados roles
de liderazgo, como ser la coordinadora de producto, en la Sucursal San
Francisco.

Yo realmente disfrutaba trabajando con mis clientes y ayudándolos a

cumplir sus sueños, tales como conseguir dinero para una nueva casa
o financiar las inversiones que harían posible que un hijo fuera a la
Universidad. Pero siempre supe que quería avanzar más en la industria.

Después de seis años como CF, Leary concurrió al centro de evaluación

de Merrill Lynch y aprobó el agotador conjunto de ejercicios diseñados para
determinar las capacidades de gestión. Fue asignada, como Gerente de Ventas,
a una sucursal en el centro de Chicago. En 1983, pasó a ser Vicepresidente
Residente y Gerente General de la sucursal Elmville, una oficina importante
para un gerente que ocupaba esa posición por primera vez.

Cuando me hice cargo de la oficina, aquí había un gran grupo de personas

que habían estado en producción durante unos 10 años o más. Muchos
eran productores comunes que tenían muchas posibilidades y hacían
pequeñas operaciones. A algunos pocos sólo les interesaba conseguir una
comisión y estaban teniendo dificultades para implementar un enfoque
de planeamiento financiero. Mi percepción fue que esto se debía cambiar
y que esa cultura no permitiría el crecimiento.

Sabía que aun cuando incorporara gente nueva y con valores, su desarrollo
se vería inhibido por la cultura existente... Algunos gerentes tenían la
filosofía de que: “Si una persona es moderadamente rentable para la
firma y no molesta, entonces está todo bien”. Yo no estoy diciendo que
ese enfoque sea malo. Las firmas ganan dinero, los CFs ganan dinero y
los gerentes ganan dinero. Es sólo que yo soy más emprendedora y que
mis objetivos son mayores. Yo quería formar un equipo ganador que
fuera reconocido por la calidad y profesionalismo de su gente, excelente
para encontrar los productos adecuados para los clientes y que utilizase
la amplia gama de servicios de Merrill Lynch. Yo no quiero que esta sea
una pequeña oficina del país, en las afueras de Elmville.

Leary despidió a ocho de los CFs que había heredado, algunos de los
cuales habían estado en la compañía durante más de seis años. Consideraba
que estas personas no podían adaptarse a la estrategia de la firma. En muchos
casos, fue una decisión difícil y Leary ayudó a algunos de ellos a encontrar
puestos en otras firmas de agentes de cambio y bolsa.

4
 Al comienzo, Leary se focalizó en la contratación de brokers
experimentados para cubrir las vacantes.

Entrevisté a algunos jóvenes que habían sido brokers en otras firmas.

Ellos estaban matriculados y por una razón u otra no se habían adecuado
a dichas firmas. Capacitar a alguien sin experiencia le cuesta USD
$30.000 a Merrill Lynch y pasan por lo menos entre seis y ocho meses
antes de que esa persona inexperta sea realmente productiva. Por lo
tanto es una propuesta costosa y a largo plazo. La gente que entrevisté
estaba matriculada y sabía poco sobre el negocio, por lo que asumí el
riesgo. Era una decisión de negocio. Contraté cuatro o cinco, y sólo dos
lo lograron... pero aprendí que realmente no es la manera de hacerlo y no
se puede dar toda la formación que uno quisiera. De ese modo se expone
al resto de la gente a personas fracasadas y la sucursal necesita que se
consideren a sí mismos como a un conjunto de profesionales exitosos.
De manera que, si bien no le costó financieramente a la firma, creo que
sí lo hizo en otras áreas.

El Estilo de Gestión de Leary

Leary se propuso salir de la oficina y del piso del Directorio, tan a menudo
como fuera posible. Durante por lo menos dos horas diarias, ella navegaba
entre los compartimentos, donde los CFs estaban hablando por teléfono con los
clientes y monitoreaba los indicadores de mercado y las actividades corrientes
en las pantallas Quotron.

Yo efectuaba mucho entrenamiento y asesoramiento informal. Encuentro

que es eficaz, y menos amenazador, que se lo llame a la oficina del gerente
y se le pidan explicaciones. Por lo tanto, con frecuencia me siento en la
oficina de una persona y simplemente le digo: “Hola... ¿cómo le va?
Permítame ver en qué está trabajando. Eso parece interesante. ¿Ha visto
los nuevos títulos libres de impuestos en la página ocho del Quotron?”,
o le pregunto sobre algún problema que tuvo o si ha estado observando
alguna acción.

“Karen es el gerente más orientado a las ventas que he conocido”,

comentaba un antiguo CF de Merrill Lynch. “Literalmente todos los días, ella
encuentra justo la inversión adecuada para un cliente. Un buen broker puede
llamar enseguida a su cliente... Algunos gerentes están contentos con sólo ver
el correo y hacer las tareas administrativas. Karen no. Ella es realmente muy
dinámica tratando de motivar a los CFs”.

Los superiores de Leary valoraban como desarrollaba programas

5
innovadores de entrenamiento y ventas. Ella creaba un programa voluntario
de asociación/becas para CFs, a fin de motivar a los principales productores
más antiguos y ayudar a iniciar a los jóvenes.

Algunas de las personas con mayor antigüedad están haciendo quinientos

o seiscientos mil dólares por año de producción y tienen una posición en
el sector y están satisfechos de sí mismos. A esa altura de sus carreras, es
difícil conseguir que esta gente proyecte o desarrolle un nuevo negocio.
Por otra parte, los más jóvenes necesitan fuertes modelos de desempeño,
que estén dispuestos a enseñarles más sobre el negocio. Yo creo que este
programa brinda una oportunidad única para que los CFs con menos
experiencia, aprendan directamente de sus superiores, sobre el servicio
al cliente y la prudente gestión del dinero.

Leary convenció a algunos de sus CFs más experimentados de tomar a

brokers más jóvenes o trainees como socios juniors. Estos accedían a hacer
las llamadas en frío y trazaban el perfil del cliente que necesitaba reunir más
activos, mientras que los CF más antiguos atendían a los clientes y el servicio de
las cuentas. Leary esperaba que el programa ayudara a revigorizar las carreras
de algunos de sus productores más antiguos, a la vez que le proporcionaba a
los jóvenes gran parte de la experiencia necesaria y supervisión.

Leary puso énfasis en la capacitación de su cuerpo de brokers jóvenes.

A menudo llegaba antes de que abriera el mercado o los sábados, para dictar
seminarios destinados a familiarizar a los CFs jóvenes con las técnicas de
planeamiento financiero. A través de la revisión caso por caso, Leary conducía
animadas discusiones sobre los productos y técnicas de Merrill Lynch, con el
fin de determinar el perfil de las necesidades del cliente. También se apoyaba
en sus CFs jóvenes, controlaba sus llamadas en frío (se esperaba que efectuasen
200 llamadas por día) y supervisaba el desarrollo de sus propias estrategias
con los clientes.

La supervisión de las operaciones de los brokers era una parte importante

de las responsabilidades de un gerente de Merrill Lynch y muchos de los
CFs de la oficina de Leary le proporcionaban altas calificaciones, porque se
destacaban en temas de cumplimiento4. El gerente de sucursal es considerado
clave para la gestión de cumplimiento de la compañía, dado que él o ella están
en la mejor posición para observar a los brokers. A los gerentes de sucursal
se les hacía responsables de supervisar que no se efectuara una amplia gama
de malversaciones, incluyendo el “churning” (efectuar más operaciones
en una cuenta que las garantizadas), mala representación (no comunicar
apropiadamente los riesgos de una inversión), operaciones no autorizadas
4
Cumplimiento es el nombre dado a la vigilancia contra fraude del broker y al mantenimiento de la
integridad de la industria de las operaciones de cambio y bolsa.

6
e inadecuadas (recomendar inversiones que no son acordes con la posición
financiera del inversor).

Uno de los primeros movimientos de Leary, al hacerse cargo de la oficina

de Elmville, fue incorporar un nuevo directivo de cumplimiento, alguien que
ella creyó llegaría a conocer mejor a los brokers y a evaluar sus operaciones.
Diariamente, Leary revisaba la actividad de las cuentas de todos sus CFs y
con frecuencia los interrogaba sobre las mismas. Leary observó: “Existe un
gran interés en proteger a nuestros clientes. Por ello es muy importante para
mí que efectuemos negocios de calidad para ellos y les aseguremos que sus
inversiones son correctas y apropiadas. Nosotros manejamos dinero y estamos
fuertemente regulados”.

El enfoque agresivo de Leary con respecto a las ventas y al cumplimiento

pareció haber dado sus compensaciones. Durante su primer año, el negocio
creció un 30%. Sin embargo, su estilo recibió ciertas quejas de los CFs. “Ella
apura a todos los CFs”, comentaba uno. “Siempre está presionándote y mirando
por sobre tu hombro”. Leary esperaba que su enfoque innovador de gestión
fuese beneficioso para Merrill Lynch y reconocido por ellos. Sus objetivos
específicos para la oficina Elmville en 1985, incluían finalizar la renovación
de la sucursal, abrir otra oficina satélite y desarrollar la operación del negocio.
En general, ella quería crear “un grupo de profesionales exitosos, altamente
productivos, que se ayudaran unos a otros y trabajaran juntos para brindar a
los clientes un servicio completo que satisfaré sus objetivos financieros de
largo plazo. Por supuesto, reconociendo totalmente que estamos tratando con
personas y que se necesita una personalidad muy firme para ser exitoso”.

Desarrollando el Mercado Taiwanés

Contratando y capacitando a Ted Chung

Leary contrató a Chung para desarrollar el mercado taiwanés de Merrill

Lynch. “Los empresarios Taiwán no están realmente integrados al sistema
americano, por lo que se necesitaba una persona del mismo origen y que hablara
chino para comenzar a desarrollar este mercado. Publiqué algunos avisos
generales en el periódico y Ted Chung fue uno de los muchos que respondieron,
entre varios de su misma nacionalidad”. Numerosas empresas de propiedad de
algún taiwanés y dirigidas por ellos habían surgido en toda el área de Chicago,
durante la década del ‘70. A diferencia de otras olas inmigratorias a los Estados
Unidos, el taiwanés tenían una fuerte red de contactos y capital suficiente
como para establecer negocios. Por medio del trabajo duro y la determinación,
las empresas familiares de primera generación taiwanés habían consolidado
posiciones importantes, en un tiempo relativamente corto. Se habían formado

7
muchas organizaciones de la comunidad taiwanesa y ofrecían productos a
medida a sus propios miembros.

Los demás aspirantes de Taiwán eran jóvenes y Leary pensaba que

necesitaba un broker más experimentado para trabajar con los empresarios de
Taiwán.

Chung tenía unos cuarenta años y parecía maduro, estable y responsable.

Casado con cuatro hijos, su mujer era programadora de computación.
Durante sus siete años en Estados Unidos, había sido un vendedor muy
exitoso para una compañía de bienes raíces y tenía su propia empresa de
mudanzas. Era adinerado e independiente. Había nacido en Taiwán, si
bien se había occidentalizado en muchos sentidos.

Leary definía a la contratación de nuevos CFs como una de las funciones

más importantes de un gerente de sucursal. Con frecuencia entrevistaba a
las personas tres o cuatro veces, antes de tomar una decisión definitiva. Se
reunió con Chung en ocho oportunidades en distintos escenarios, antes de
contratarlo.

Yo percibía que realmente no lo conocía del todo como persona, pero

lo atribuí al hecho de que era asiático y yo no; o que tal vez existía
cierta inquietud por el hecho de que yo fuera mujer (aunque él nunca
expresó ninguna preocupación). Por lo tanto, después de un tiempo en
que no pude encontrar nada incorrecto, tomé la decisión de incorporarlo,
porque había muchas áreas en las que él encuadraba. Yo conocí a su
mujer, a sus hijos, sabía donde vivía, investigué sus antecedentes y no
había nada que pareciera negativo.

Los CFs recién contratados asistían a un programa de entrenamiento

intensivo de cuatro meses. Durante los dos primeros meses, ellos se preparaban
para el riguroso examen de Títulos Generales y en el tercer mes aprendían
otros temas, tales como: gestión de cartera y técnicas de venta. Pasaban los tres
primeros meses del programa en la oficina de la sucursal y Leary consideraba
que este era un período en el que los trainees podían aprender cómo funcionaba
la oficina. A menudo se les pedía que reemplazaran a los asistentes de ventas
o que ayudaran con las operaciones.

Chung estudió mucho y rindió un buen examen; sin embargo, Leary

notaba que él se irritaba y encontraba otras cosas para hacer cuando alguien le
pedía ayuda.

Lo llamé y le dije: “Se le solicitó que se siente en el escritorio del asistente

8
 de ventas esta mañana y parece que Ud. se molestó por este pedido y
encontró alguna dificultad para cumplirlo. Hablemos de eso”. Entonces
Chung describió cómo se habían herido sus sentimientos. Reveló que no
le gustaba hacer esas cosas, que francamente él consideraba que estaban
por debajo de su nivel, especialmente si un subordinado se lo pedía. Me
dijo que si yo se lo pedía, lo haría por mí. Le respondí: “Bueno, Ted, esta
es una oficina y una empresa. Como trainee, Ud. está aquí para aprender
y desarrollarse, además me gustaría que lo hiciese”.

En su cuarto mes de capacitación, los CFs eran enviados al centro de

capacitación de Merrill Lynch, en One Liberty Plaza, New York. (Merrill
Lynch abrió un centro de capacitación a fines de 1985 en Princeton, New
Jersey).

Cuando Ted fue allí, estaba muy bien preparado. Había obtenido
excelentes calificaciones en todas sus pruebas. Antes de que partiera,
él y yo discutimos las estrategias. Le dije que encontraría buenos
investigadores y le di los nombres de aquellas personas con las que
debería entablar relaciones. Y él así lo hizo.

Leary observó que Chung era muy bueno estableciendo contactos con la
gente de Merrill en New York:

Siempre que iba a reunirse con algún investigador, él llevaba algo para
comer, café para ambos, una donut o una rosquilla. Siempre se aseguraba
de llamar a la secretaria de la persona, para averiguar cómo tomaba el
café y otras preferencias. Después de la reunión, le enviaba una nota con
un pequeño regalo (una lapicera o una taza de Merrill Lynch). Él había
salido y comprado toda la parafernalia de Merrill Lynch y la utiliza de
manera eficaz.

Aportando una Gran Cuenta

Después de cuatro meses como trainees, los CFs iniciaban el arduo

proceso de conseguir clientes. La mayoría se pasaba los primeros meses,
posteriores a la capacitación, haciendo hasta 200 llamadas, en frío, por
día. También daban y asistían a seminarios sobre inversiones personales,
identificando a los clientes que podían beneficiarse con sus servicios expertos.
Chung, sin embargo, creía que el mercado taiwanés debía desarrollarse de otra
manera.

Ted pensaba que él podía desarrollar el mercado taiwanés, pero que

era un mercado diferente, que debía ser abordado de acuerdo con sus

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 tradiciones. Me aseguró que oportunamente generaría cuentas muy
importantes, pero que no haría muchas operaciones al comienzo,
abriendo lo que él llamaba “cuentas miseria”. Yo dije: es algo correcto,
es una persona responsable que quiere ser exitosa. Este es el plan de
juego que él quiere usar y tiene sentido para mí.

A diferencia de sus pares, Chung no hacía llamados en frío y pasaba gran

parte de su tiempo fuera de la oficina, asistiendo a eventos de la comunidad
taiwanesa. Él pensaba que la manera de desarrollar el mercado era aumentar
su propia visibilidad y prestigio. Durante los primeros tres meses posteriores
a la finalización de la capacitación, Chung todavía no había abierto su primera
cuenta. Leary estaba cada vez más preocupada por su falta de posibles clientes
y operaciones. Se reunía con él de vez en cuando y Chung le aseguraba que
estaba fomentando relaciones que conducirían a importantes cuentas.

Con el tiempo, Leary comenzó a darse cuenta de la “rígida” formalidad

y la necesidad de privacidad de Chung. Leary señalaba:

Todo en su escritorio estaba impecable. Traía todo tipo de cosas del

pasado, fotos suyas de revistas enmarcadas y otras muestras de su
importancia. No permitía que nadie usara su escritorio. La gente aquí
puede ser un poco susceptible (por su escritorio), pero él era realmente
exagerado. No quería que la gente usase su teléfono, ni que trabajara
en su escritorio. Normalmente, un CF tiene su escritorio de la manera
que quiere y si vamos a sentar a alguien más allí, normalmente tenemos
la delicadeza de preguntarle. Pero algunas veces uno no puede y por
lo general a nadie le importa... Sin embargo, cuando uno se sienta en
la oficina de Ted, ya nada es informal. Si me sentaba a charlar, él se
levantaba y recogía todos los papeles, se arreglaba el saco y acomodaba
todo antes de empezar a hablar.

Al cuarto mes, después de terminada la capacitación, Chung causó

mucho ruido en la sucursal, al traer una cuenta de USD $6 millones.

Lo felicité y nos aseguramos que la cuenta estuviese en correcta forma.

Luego hice unos llamados a New York, a tres muy buenos analistas de
Merril Lynch y concerté algunas reuniones privadas para apoyarlo. Hablé
con él sobre la posibilidad de hacer que la cuenta fuese atendida por la
Gerencia de Activos de Merrill Lynch, una subsidiaria que manejaba
importantes sumas de dinero. Yo no estaba muy cómoda con la idea de que
un CF, recién incorporado, manejase ese monto. Él insistió en que el cliente
sólo hablaba chino, que no había manera de que él permitiera que alguna
otra persona trabajara con él. Chung insistió en que él podía hacerlo.

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 Leary y su gerente administrativo, Fred Lewin, comenzaron a seguir de
cerca la cuenta. (El gerente administrativo es también el directivo a cargo del
cumplimiento de la sucursal.) A pedido de Leary, Chung escribió una carta
en chino al inversor, detallando un plan financiero que Leary había aprobado.
Chung propuso un plan conservador de compra de acciones y un programa
de amortización de opciones con liquidez (que provenía de los certificados
de depósito en poder de un banco local), distribuido equitativamente entre
acciones y una estrategia conservadora de ingreso fijo. Leary comentaba:

Inicialmente, las inversiones eran bastante buenas. Sus primeras cinco

o seis operaciones fueron correctas: bonos y acciones de buena calidad.
Luego comenzó a entrar en acciones de takeovers. Fue un momento de
explosión del mercado, ya que se corrían rumores de adquisiciones y el
valor de algunas acciones se iba a las nubes. Si bien circulaban versiones
sobre la mayoría de las acciones que él estaba comprando, al comienzo
se aseguró que la acción figurara entre las recomendadas por Merrill
Lynch. Las acciones que la compañía recomendaba eran esencialmente
buenas, de compañías bien dirigidas y no tenían nada que ver con esos
rumores. Pero el rumbo que estaba tomando se hacía cada vez más claro.
Al ver sus compras en la pantalla de la computadora, lo mandaba llamar.
Y él me juraba: “No, no, no, la está comprando porque es una acción de
buena calidad, le encantan los beneficios”, etcétera.

Cada vez invertía más y más dinero de la cuenta en acciones y Chung

utilizaba activamente el margen de endeudamiento. También comenzó a
comprar acciones no recomendadas por el departamento de investigación de
Merrill Lynch. No se les permitía a los CFs recomendar estas acciones a sus
clientes y no podían adquirirlas a menos que se lo solicitaran. Después de
efectuar estas compras no recomendadas por Merrill Lynch, Chung le presentó
a Leary cartas escritas, firmadas y certificadas del cliente, atestiguando que
Chung no le había sugerido dicha acción y que el pedido de compra había
surgido por insistencia del cliente.

Cuando el manejo de la cuenta por parte de Chung se alejó de la estrategia

inicial, yo le dije a Ted que necesitaba reunirme con el cliente. El cliente,
un industrial taiwanés, hablaba poco inglés. Chung trajo al cliente,
pero fue una reunión bastante incómoda, porque nuestra comunicación
estaba limitada. El cliente sonreía e indicaba que estaba conforme con
el trabajo de Chung. Pasados casi cinco minutos, Ted intercedió y dijo
que el industrial debía tomar un avión. Chung traducía lo que el cliente
expresaba y me dijo que estaba encantado de conocerme y que agradecía
mi amabilidad.

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 Leary controlaba las operaciones de Chung todas las mañanas. La cuenta
estaba operando activamente y Chung había generado un importante monto de
comisiones. Había tenido cuidado en documentar formalmente sus operaciones
y cumplir con los procedimientos estándares de cumplimiento. Con el tiempo,
sin embargo, Chung estaba cada vez más molesto con el control de Leary y
Lewin. Se resistía a ser cuestionado, y en algunas ocasiones, se enojaba con
las preguntas de Lewin.

Los otros CFs estaban muy impresionados con los logros de Chung. En
el manejo de la cuenta, Chung había efectuado algunos buenos negocios y
había seguido los procedimientos de cumplimiento. Aunque no había traído
ninguna otra cuenta, Chung aludía que otros importantes clientes estaban en
camino.

Leary comentaba:

Cuando las operaciones eran satisfactorias, yo lo llamaba y le decía

que estaba haciendo un buen trabajo. También lo instaba a tratar de
desarrollar otras áreas. Siempre estaba disponible para él, si necesitaba
consultarme. Incluso lo presenté a la gente de New York que podía
ayudarlo con su cuenta, aunque en su mayoría eran personas que nunca
se reunían con los CFs en su primer año.

De nuevo en el almuerzo

Después de que Chung pidiera una oficina, Leary comenzó a revisar

mentalmente la situación. Ella se sentía incómoda con varios aspectos de su
desempeño y el almuerzo estaba haciendo poco para aliviar sus preocupaciones.
No sabía en qué medida el cliente de Chung estaba involucrado en la cuenta y
debido a la barrera del idioma y a la estrecha relación de Chung con el cliente,
ella no podía comprobarlo directamente. Las crecientes demostraciones de
su “ego y temperamento” también le preocupaban. Su pedido de una oficina
privada era totalmente inapropiado. Leary observaba:

Por lo general le demanda bastante tiempo a una persona conseguir

una oficina privada aquí. Estaban destinadas a gente muy especial, que
realmente había logrado su reputación a través de muchos y buenos
negocios, y cierta antigüedad en la firma. Por lo tanto, si bien los CFs de
la oficina estaban asombrados por la operación que Ted estaba realizando,
también necesitaban pensar que la oficina es como su familia, donde las
cosas deben ser básicamente equitativas.

Los CFs con frecuencia indicaban que consideraban a la oficina privada

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como un símbolo de éxito importante y trabajaban duro para lograrlo. Una
oficina privada estaba disponible y Chung claramente había puesto el ojo en
ella.

Leary habló con Chung, en numerosas ocasiones, sobre sus expectativas

y puntos de vista, con respecto a cómo los CFs debían generar sus operaciones.
Chung nunca estuvo abiertamente en desacuerdo con ella, pero era difícil medir
exactamente qué estaba pensando. Aunque Leary en un momento tuvo algunas
dudas sobre el lento comienzo de Chung, él ahora era un fuerte productor (con
una sola cuenta) y Leary sabía que el mercado taiwanés podía tener un mayor
desarrollo. Leary se preguntaba cómo debía responder al pedido de Chung y
qué impacto tendría su contestación en el resto de la oficina.

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