FSPC: La Facilitación Sistémica de Procesos Colectivos.

Una “Artesanía de Contextos” para la promoción de la creatividad, el acompañamiento de

procesos participativos y la generación de relaciones de cooperación en el trabajo
colectivo (grupos, instituciones, comunidades y redes)1*.

Saúl I. Fuks con la colaboración de Eloísa Vidal Rosas 2.

No existen personas sin conocimientos; ellas no llegan vacías, llegan

llenas de cosas. En la mayoría de los casos traen consigo opiniones sobre
el mundo y sobre la vida. Paulo Freire.

La tierra está agotando sus recursos rápidamente, pero hay una fuente de
energía especial que ha sido poco utilizada. Es la energía disponible en
los grupos, el poder de la Sinergia Grupal. La explotación de la sinergia
grupal se hace posible a través de la facilitación. Art of Facilitation.

Resumen:

En este artículo destacaremos algunos aportes del pensamiento sistémico al trabajo

con grupos, organizaciones, redes y comunidades. Luego de una revisión crítica
acotada de presupuestos subyacentes en el trabajo con grupos, introduciremos la
aparición de la epistemología sistémica en el campo, como algo renovador que se
amplificó hasta la actualidad. Mostraremos como las crisis paradigmáticas recientes
abrieron posibilidades para que los Facilitadores Sistémicos expandan su visión
liderando la introducción del construccionismo social y los modelos colaborativos a
este campo de prácticas sociales. Finalmente presentaremos una síntesis de un
modelo de Facilitación Sistémica de Procesos Colectivos (FSPC) bajo la forma de un
“diagrama de flujo” que destaca momentos claves de la facilitación de procesos
colectivos.

Palabras claves: facilitación sistémica, grupos, organizaciones, procesos

colectivos.

* La producción de este trabajo no hubiera sido posible sin los valiosos aportes de los diferentes equipos en los que participamos, en
particular los de Rio de Janeiro (Brasil) con quienes desarrollamos de manera continua una formación de facilitadores que alimenta
esta producción, el equipo de Le Point (Geneve- Suiza) con quienes venimos testeando estas ideas desde hace 20 años y el equipo
del CeAC de Rosario (Argentina) que ha brindado las oportunidades de probar algunas de estas ideas en el trabajo con grandes
poblaciones. Existen interlocutores como Jarg Bergold de la Freie Universitat (Berlin) y Marie Renee Bourget Daitch de las redes de
Desarrollo Social Local de Francia que han contribuido a la sistematización de estas ideas.
2 : Dr. Saúl Ignacio Fuks: Doctor en Psicología Clínica, Especialista en Psicología Comunitaria. Universidad Nacional de Rosario
(Argentina)- Fundación Moîrü. e-mail: [email protected]
Mgster. Eloisa Vidal Rosas. Magister en Comunicación. Psicóloga Clínica, Facilitadora de Procesos Colectivos. Multiversa (RJ-
Brasil). e-mail: [email protected]

1
Abstract:
In this article we will emphasize some contributions of the systemic thought to the work
with groups, organizations, networks and communities. After a critical fenced review of
underlying budgets in the work with groups, we will introduce the outcoming of the
systemic epistemology in this field, as something new which has been amplified up to
the current importance. We will show how the paradigmatic recent crisis had opened
possibilities in order that the Systemic Facilitators expand their vision leading the
introduction of the social constructionist and the collaborative models to this field of
social practices. Finally we will present a synthesis of a model of Systemic Facilitation
of Collective Processes (FSPC) under the form of a "flow chart" that emphasizes key
moments of collective processes facilitation.
Key words: systemic facilitation, groups, organizations, collective process.

Introducción: Descubriendo el “patrimonio”.

1
Un equipo de facilitadores fue contactado por la Directora de una Red de

Museos de la Ciudad de Rio de Janeiro. Esos Museos atesoran un rico

patrimonio cultural, colecciones particulares guardadas por un rico empresario

y Mecenas que, en la primera mitad del siglo XX, dedico parte de su vida a

comprar obras de arte y a incentivar a los artistas de su época. Viajero, cuando

se encontraba en Brasil vivía en Rio de Janeiro donde construyo dos

mansiones, convertidas en Museos bajo la tutela del IPHAN (Instituto do

Patrimonio Histórico e Artístico Nacional). En 2006 este Instituto indicó a todos

los centros culturales bajo su coordinación, la realización de un Plan Director2.

La Directora de la Fundación que conocía nuestro trabajo, nos convoca para

facilitar el proceso participativo, que demandaría el trabajo con todos los

niveles de la organización. Sobre finales del año y aprovechando los festejos

tradicionales, realizamos la primera reunión a la que se convidó a todos los

funcionarios de los dos Museos. Ese fue el momento elegido para que la

Directora presentara los aspectos formales y explícitos de nuestra tarea:

acompañar la realización de un “Plan Director” para los próximos cuatro años.

El “Plan” solicitado debía ofrecer una propuesta del crecimiento posible de la

vida de los Museos, de las relaciones con el entorno y del posible crecimiento

2
tecnológico (digitalización e informatización del patrimonio) lo que implicaba

reconocer y apreciar lo existente e imaginar algunos “futuros posibles”.

Presentamos, como ejemplo, un tipo frecuente de situación en la que un

equipo es convocado para “intervenir” en una organización que ya tiene una

historia, una cultura y una identidad, así como objetivos y metas que

construyen la experiencia de una vida cotidiana conocida, evidente y ordenada.

Los “invitados” como nosotros traen, con su presencia, perturbaciones que

pueden impulsar al reforzamiento de lo establecido, fortaleciendo reglas

conocidas e historias que justifican el “lugar” de cada uno, afirmando lo

conocido, las tradiciones y lo visible. No obstante, la presencia de

extraños/extranjeros no tiene –necesariamente- que constituirse en una

amenaza, ya que puede –asimismo- abrir oportunidades para el descubrimiento

de habilidades desconocidas, de sueños olvidados y de entusiasmos apagados

por las rutinas mecánicas.

¿De qué depende que quienes ingresen a esos universos amplifiquen la

conservación de lo existente o convoquen a la aventura del

descubrimiento?

En este trabajo, intentaremos compartir algunos recorridos en torno a un modo

de participar en los trabajos colectivos orientado al fortalecimiento de los

recursos existentes y al descubrimiento de oportunidades que potencien la

creatividad.

Concepciones sobre el funcionamiento de los procesos colectivos.

¿Qué es un facilitador?

3
 Facilitar es liberar las dificultades u obstáculos, o tornar más fácil o más

fluido, o responsabilizarse por un conjunto de funciones o actividades, antes,

durante o después de un encuentro o reunión a fin de ayudar al grupo a

alcanzar sus propios objetivos. En síntesis, un facilitador es alguien que ayuda

a un grupo de personas a definir sus objetivos comunes y los acompaña en el

camino para alcanzarlos sin tomar partido en la discusión. El facilitador,

entonces, se propone ayudar al grupo a alcanzar un consenso en cualquier

desacuerdo que ocurra, previo al encuentro o que pueda surgir durante el

mismo, con la intención de que se construya una base consistente para futuras

acciones. La misión que un Facilitador asume como el “sentido” de su trabajo,

es aportar sus competencias para la creación de organizaciones flexibles,

creativas, adaptables y resilientes en las cuales las personas sean vistas como

una riqueza y no como un problema. Las ideas y aportes de la ciencia actual,

acerca del caos, la autoorganización, la complejidad, el azar, la

interdependencia, las redes y la emergencia de novedad, sustentan esta

posición del facilitador y fortalecen la congruencia de sus acciones.

En la historia de las intervenciones y trabajos con grupos, la facilitación surgió

como un conjunto de prácticas creadas para impulsar los procesos de

participación, discusión y toma de decisiones.

Originalmente, se reducía a un conjunto de procedimientos y técnicas para la

administración del trabajo compartido: negociación, intermediación, gestión de

conflictos, procesos de toma de decisiones, incremento de la creatividad,

gestión de grupos de trabajo y equipos. Estos eran métodos surgidos en

campos tan diversos como el de los pequeños grupos, las organizaciones, las

comunidades y las redes sociales y se fabricaron para ser utilizados en el

4
acompañamiento de eventos o procesos colectivos diversos, tales como

reuniones, sesiones de trabajo, talleres, debates, foros, asambleas, congresos

y en todas aquellas situaciones donde los agrupamientos humanos requieran –

por la complejidad de la tarea o los desafíos singulares de los participantes –

de acompañamientos externos.

En esos procesos, los facilitadores funcionan como dinamizadores de la

comunicación, cuidadores de la diversidad y catalizadores de las energías de

todos los participantes, estimulando la participación, la confluencia en la

producción conjunta de consensos y la integración de intereses para la

concretización de tareas.

A partir de este perfil la “facilitación” – como modelo– se diferenció rápidamente

de las formas tradicionales del trabajo grupal o de los abordajes institucionales,

gracias a su comprometida orientación más hacia los “procesos” que a los

contenidos, en una distinción que inauguró una perspectiva completamente

diferente de las opciones existentes.

La “edad de oro” de los trabajos con pequeños grupos comienza en la década

del 40‟ y llega a su máxima expansión en las convulsiones de la postguerra,

enfoque que conocido como la “dinámica de los grupos”. En esa historia, se

destaca especialmente la figura del psicólogo polaco (exilado en los Estados

Unidos) Kurt Lewin (1890-1947), considerado como el fundador de la

Psicología Social científica y quién intentaba abordar - desde lo microsocial -

los desafíos que enfrentaban las democracias de la postguerra. En 1944 Lewin

crea, en el Massachusetts Institute of Technology (MIT), el Centro de

Investigación para la Dinámica de Grupos, con el objetivo de producir una

5
teorización sobre el funcionamiento de los grupos, tarea en la que continúo

investigando hasta su muerte.

En 70 años de historia de trabajo con grupos, se pueden reconocer momentos

“paradigmáticos” en que los interrogantes acerca de “como” los grupos

humanos consiguen actuar de manera coordinada y en función de objetivos

comunes, ocuparon un lugar de estudio y reflexión. Las “concepciones” acerca

de la vida social, se sustentan en presupuestos acerca de los modos por los

cuales las normas, regulaciones, valores, principios y modos de percibir la

realidad son transmitidos, aprendidos, incorporados y apropiados por los

miembros de una cultura o sociedad. Estas matrices y procedimientos habilitan

a “ser parte” de un colectivo y mediante esta participación/pertenencia, se

consigue incorporar habilidades y competencias imprescindibles para

desempeñarse satisfactoriamente en una ecología social, configurando en su

conjunto un proceso denominado “socialización”.

En el panorama de las diferentes concepciones es posible reconocer visiones

características de la Modernidad – sustentadas en el mecanicismo racionalista

y en el funcionalismo reduccionista – y que, con sus aportes, contribuyeron a

generar modelos en los que “estructura”, “evolución” y “función” constituyeron

los pilares de un edificio epistemológico al que Edgar Morín (14) llamó el

“Paradigma de la Simplicidad”.

De concepciones simplificadoras a la facilitación sistémica.

Las instituciones y organizaciones han estado moviéndose hacia

modelos cada vez más complejos, incorporando progresivamente la utilización

de enfoques participativos para generar identidad, aumentar el compromiso con

los objetivos y potenciar la creatividad.

6
Los diferentes “mundos sociales” (organizacionales, comunitarios, de red,

grupos) se desplazaron desde modelos individualistas/competitivos típicos del

“Darwinismo Social” de los 80‟/90‟ hacia posiciones que emplazaron a las

relaciones colaborativas en el centro de los procesos participativos. Asimismo,

con el incremento de la utilización de los grupos y equipos como formas de

trabajo, también aumentaron las demandas de facilitadores entrenados que

puedan ayudarlos a volverse más creativos y productivos, lo que ha impulsado

la sistematización de formas de trabajo que habían surgido artesanalmente y

sin ambiciones de transformarse en “modelos”.

La facilitación sistémica emergió diferenciándose de los enfoques en el que los

“contenidos” (explícitos o implícitos) eran el foco privilegiado de los

acompañamientos grupales3. Desde sus comienzos (23) y en sus desarrollos

posteriores, fue orientándose hacia la comprensión de los “procesos” por los

cuales los colectivos humanos llegan a concretar sus objetivos. Los primeros

enfoques delineaban al facilitador dentro de un rol acotado: el de cuidador del

tiempo, una especie de agente de tránsito de la comunicación, un guardián de

las discusiones para regular su intensidad y un “testigo” de las decisiones del

grupo.

Nuestra perspectiva de la FSPC (Facilitación Sistémica de Procesos

Colectivos) considera al facilitador de modo más amplio: como un “artesano de

contextos” (6), un “acompañador” temporario y provisorio del grupo o equipo,

un cuidador del proceso; un co-constructor de condiciones de posibilidades

para la auto-organización grupal, un diseñador de escenarios, dispositivos y

dinámicas y un articulador de las complejidades que implican el monitoreo

participativo de todo el proceso.

7
 El “gran” articulador conceptual de la complejidad: la noción de
proceso
La noción de “proceso” fue un concepto que atravesó diferentes etapas

del paradigma sistémico; originariamente pensado como un conjunto de

eventos que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) orientados

hacia un fin, meta u objetivo determinado, y guiados tanto por los fines como

por las relaciones con su entorno. En la base de esta definición se puede

reconocer la presencia de dos hipótesis sistémicas paradigmáticas: la

teleológica, que remarca la importancia de la orientación hacia el futuro y la

noción de sistema abierto en co-evolución con su entorno, apoyada en una

concepción del cambio no-determinista. Entretejiéndose con esta noción de

proceso – aún vigente en los basamentos conceptuales de la facilitación – se

evidencian dos articuladores conceptuales que fueron fundadores de la

identidad epistemológica de “la sistémica”. Nos referimos a los conceptos de

“marco” y “contexto” propuestos originariamente por E. Goffman (12) y G.

Bateson (2) para referirse a la ecología socio-relacional en la que se generan

los significados.

El “contexto” define al conjunto de circunstancias específicas (lugar, tiempo,

relación, etc.) en qué emergen los procesos de comunicación y que permiten

su comprensión. En tanto se considera que para captar el significado de un

mensaje se vuelve fundamental tomar en cuenta el contexto o “los” contextos

que enmarcan los intercambios lingüísticos/comunicacionales.

“En las sociedades occidentales cuando las personas reconocen un

acontecimiento, sea el que sea, implican en su respuesta (y emplean de
hecho) uno o más marcos o esquemas de interpretación que
denominaré marcos primarios... un marco primario puede convertir un

8
 aspecto de la situación que pudiera haber pasado desapercibido, en
algo especialmente significativo”. E. Goffman (1984, p. 20)
Heredera de esa tradición, el campo de la facilitación sistémica fue

acompañando las fracturas y re-acomodaciones nuevo-paradigmáticas (27) ,

rompiendo críticamente – en ese devenir – con las visiones estratégicas que

imaginaban a un “operador” que “desde afuera” del sistema/grupo/organización

podía detectar los puntos de flexibles para “intervenir” en la dirección del

cambio esperado.

En función de las fracturas que estallaron en los 80‟ (agrupadas bajo el nombre

de postmodernidad), se produjeron confluencias entre campos de prácticas

sociales que confrontaban similares desafíos, tales como los de las Ciencias de

la Acción (Action Sciences) (1), las que aportaron métodos concretos de incluir

al “observador” en lo observado; los nuevos enfoques comunicacionales (CMM)

de Barnett Pearce y Vernon Cronen (20); las rupturas teóricas producidas en el

seno de la Psicología Social como las de Kenneth Gergen (9); las revisiones

teóricas/metodológicas de la Psicología Comunitaria Latinoamericana (7) y

los enfoques organizacionales complejos como los de O. Scharmer (22); D.

Cooperider & Srivastva (4), P. Senge (23), J. Rough (21).

¿En qué se diferencia la manera en que un facilitador se posiciona en el trabajo

con conjuntos sociales, respecto a las formas tradicionales de coordinar o

conducir grupos?

En un sentido amplio, la facilitación es el acompañamiento ofrecido por una(s)

persona(s) neutral(es) que pone a disposición sus recursos personales y

técnicos para incrementar la efectividad y eficiencia de la toma de decisión y la

resolución de obstáculos de un grupo, para que sus participantes puedan

concretar los objetivos que el propio grupo se propone. Esta definición

9
genérica, tiende a resaltar elementos idiosincrásicos de la Facilitación: la

noción de acompañamiento4 y el compromiso5 del facilitador con los objetivos

fijados por el grupo, diferenciándose así de los enfoques que suponían “un

modelo” normal, ideal o performático del funcionamiento colectivo.

Esta posición – ética, epistemológica y técnica – que diferenció a la facilitación

sistémica de las versiones tradicionales del trabajo grupal, delinearon ciertas

funciones o papeles para quién se propone acompañar un proceso colectivo.

Estas funciones fueron progresivamente incorporadas como aspectos de una

nueva identidad que delimitaban sus responsabilidades frente a un grupo, las

que describiremos sucintamente.

Posiciones características del Facilitador Sistémico de Procesos Colectivos

(FSPC).

El Facilitador como “impulsor”.

El FSPC pone a disposición del grupo, eventos/situaciones, escenarios,

y marcos que tienden a colaborar para que concretice su trabajo y es “puesto

en acción” mediante una posición de “activador” o “impulsor” de contextos y

relaciones. Ubicándose como alguien que alienta/desalienta, “co-ordena” o

“administra” procesos de interacción e intercambios, en función de las

condiciones existentes y de las metas comunes.

En el nivel de la tarea6, alienta el surgimiento de ideas provenientes de los

participantes, especialmente de aquellas que permiten la apertura de caminos

alternativos, sin forzar a que esos aportes tengan que confluir en una “mirada

común” ya que – en la FSPC – la producción de consenso no es considerada

como un objetivo privilegiado. No obstante, a diferencia de los enfoques que

idealizan los conflictos, cuando los acuerdos suceden el FSPC contribuye a

10
que se los celebre. En este marco, el Facilitador atiende cuidadosamente al

“derecho” de cada miembro a que su voz sea oída y considerada, así como a

las diferentes concepciones, valores y creencias existentes en el grupo. Su

forma de impulsar esto, es administrando los “turnos” (26) en el hablar y el

escuchar, alentando al protagonismo – mediante preguntas – de aquellos que

parecen menos activos, o mediante las “competencias de escucha”,

modelizadas en su modo de atender respetuosamente a cada participante.

En esta manera de “estar con grupos”7 el facilitador cuenta con técnicas que le

permiten impulsar diferentes formas de comunicación colaborativa. En una

cultura que ha priorizado las competencias “oratorias” entronizando al “saber

argumentar” como la habilidad más valorada, el FSPC atiende al “hablar” de los

participantes desde una perspectiva multidimensional, acompañando los

esfuerzos de los participantes por clarificar(se) los contenidos, y poniendo

constantemente en evidencia la complejidad y multiplicidad de las posibles

interpretaciones que pueden generarse en torno de una misma “realidad”.

Tal como Barnett Pearce sostuviera en el Seminario: Modernity as a

Communication Process (is modernity “on time”?) (Rusia State University for

Humanities, Moscow, 2005) nuestras chances de vivir en un mejor mundo

social, serán mayores sabiendo discernir y elegir entre diferentes formas

comunicacionales, lo que llamó “virtuosidad comunicativa”.

Impregnado de esa ética, la responsabilidad que el facilitador asume no es la

de impulsar un determinado proceso, apoyándose en sus creencias acerca de

lo que es un “buen” trabajo productivo; por el contrario, sostenido por su

convicción de que la relación entre el aprendizaje y la producción supone un

proceso complejo en el que los “errores”, “desvíos” e “impasses” desempeñan

11
un papel fundamental en la creatividad, alienta toda opción que el grupo

acuerde en explorar. Desde esta posición, el facilitador colabora en mantener al

grupo dentro de un curso productivo, autoevaluándose en continuidad y

correlacionando sus “posibilidades” con sus “alternativas”.

En sintonía con lo anterior, es posible afirmar que el FSPC es un impulsor de

“progresos” tanto como de “aprendizajes” empero, a diferencia de los modelos

tradicionales de coordinación grupal, su compromiso prioritario se oriente hacia

la creación de condiciones para que los procesos autoorganizativos

desplieguen su potencia, aunque esto suponga desorganización y escenarios

críticos. En tanto impulsor de progresos, el facilitador aprecia las capacidades y

recursos del grupo, reconociéndolas y evidenciando los progresos colectivos.

En sintonía, mantiene activa la energía ligada con la tarea y en su condición de

cuidador de condiciones para el aprendizaje, acompaña con la misma

equidistancia los logros y los fracasos, catalizando la transformación de la

“bosta en abono” (7).

El Facilitador como “diseñador” de contextos, eventos y relaciones.

Otra posición característica del facilitador es la de un “diseñador” de

contextos, escenarios, formatos y situaciones, ubicándose como quién atiende

tanto al “resultado” del trabajo colectivo como al “proceso” por el cual se arriba

a ese producto. Esta dimensión “arquitectónica” (25) supone contar con un

conjunto de competencias que le permitan la compleja planificación de los

aspectos singulares de cada encuentro, tanto como el poder tener una

perspectiva del flujo del proceso en su conjunto. El “diseñador” toma en

consideración diversos aspectos y niveles, que van desde el cuidado de los

detalles de infraestructura y logísticos relacionados con las condiciones de

12
trabajo (espacio físico, tiempo, elementos de trabajo, de confort, etc.) hasta el

cuidado de la dimensión lúdica y estética de los encuentros.

Enmarcado en el respeto por la/(s) micro-cultura(s) grupal(es) u

organizacional(es), el “diseño” – como forma de planificación social – es

radicalmente participativo, se sustenta en la acción colectiva (24) y requiere

de una cuidadosa atención a la calidad, los ritmos e intensidades de los

intercambios entre los participantes.

El Facilitador como “acompañante”.

Una tercera dimensión en la posición de facilitador, es la de brindar

“contención” “apoyo” y “sostén”, asumiendo la responsabilidad por el cuidado

del “clima” de las reuniones y también de las condiciones necesarias para

promover formas equilibradas de participación (sea en lo cognitivo, actitudinal o

en lo simbólico) atendiendo a la compleja micropolítica de las reuniones. La

tarea de “acompañamiento” remite a metáforas tales como la de parter@:

alguien que acompaña un acontecer “natural”, asistiendo y colaborando en la

medida de lo necesario pero no interfiriendo con el flujo propio del proceso.

Afirmándose en su convicción acerca de la fuerza creativa de los procesos

auto-organizativos (15), el facilitador consigue “estar presente” sin controlar ni

dirigir las turbulencias y perturbaciones que son idiosincrásicas en los

escenarios críticos. En este “estilo” de fluir con los sucesos8 el facilitador

consigue ser “invisible”, en la medida en que contribuye a producir las

condiciones que permiten que los participantes se apropien de la situación, del

proceso iniciado, de los medios técnicos para llegar a los objetivos, de las

formas de evaluación y reformulación. En ese camino, también asumen el

protagonismo y la conducción del funcionamiento: se “auto-facilitan”; en

13
consecuencia, el facilitador cumple su “misión” cuando su trabajo no se nota,

cuando su presencia se diluye y su protagonismo pasa desapercibido.

El Facilitador como “promotor” de creatividad.

Una parte importante de nuestra vida de relación esta conducida por

mecanismos que la tornan “fluida”, “natural” e invisible; son las rutinas,

tradiciones, rituales y “modos de hacer” que hemos acumulado a lo largo de la

historia de nuestras interacciones personales sumadas a las que recibimos

como herencia de nuestra cultura. Es lo que se tiende a denominar como

“estilo” – familiar, comunitario, organizacional, social – y ahí se condensan las

experiencias y conocimientos del entramado de nuestras redes; debido a su

condición de tesoro, patrimonio y reserva, se encuentra protegida a fin de evitar

que los cambios puedan llegar a cuestionar el “sentido de identidad” al que

están asociados.

Sin embargo, la vida exige una permanente renovación y experimentación tanto

para adaptarse al entorno como para generar opciones innovadoras y, por

tanto, la inevitabilidad de estos requerimientos define que la tensión entre la

tradición y la innovación sea una danza constituyente de la vida social. En los

agrupamientos humanos, estas dinámicas toman la forma de sistemas

conceptuales, ideológicos y morales que – de maneras muy elaboradas –

justifican y fundamentan las posiciones asumidas y que se ponen en evidencia

cuando surgen las demandas de cambio o cuando lo “natural” es cuestionado.

La construcción social de un proceso de adaptación-mantenimiento-cambio

posee tal complejidad que requiere de cuidadosas negociaciones

“hermenéuticas” para poder conseguir que el producto colectivo obtenga la

sustentabilidad social que le permita convertirse en una “nueva forma de

14
hacer”. En la vida de los grupos, cuando surgen actividades que pueden llegar

a desbordar los automatismos de las rutinas habituales, emerge también la

exigencia de escoger forma(s) de afrontar la situación haciendo visible – en ese

proceso – los grados de libertad que sustentan los sistemas de toma de

decisión y que se concretizan en las elecciones asumidas. Ante esta demanda,

y en una verdadera bifurcación, de un lado aparecen las opciones que alientan

a escoger la continuidad de los caminos conocidos (que son los que generan la

sensación de seguridad del “siempre se ha hecho así”), un tipo de camino que

tiende a minimizar sorpresas e imprevisibilidades, al costo de reducir las

posibilidades de emergencia de algo diferente a lo ya conocido. Existe, del otro

lado, y aunque esto incremente las perturbaciones generadas, la alternativa de

intentar responder a los desafíos que impulsen la exploración de sendas

desconocidas o inusuales, posibilitando el surgimiento de alternativas

innovadoras.

“Bloqueamos la creatividad rotulándola como poco frecuente,

extraordinaria, segregándola en reinos especiales como el de las artes
y las ciencias”…
“… Suprimimos, negamos, racionalizamos,…porque dicen que la voz
del conocimiento interno no es real. Cuando nos da miedo el poder de
la fuerza de la vida nos atascamos en el aburrido mundo de las
respuestas convencionales” (Free Play. Nachmanovitch, S., p 137,
138.)

Sin embargo, el tránsito de la seguridad de las rutinas a la aventura del

descubrimiento no es un salto carente de temores, inquietudes y sensaciones

de amenaza. Esta puede desatar intentos de anular o disminuir las

perturbaciones y – por ende – todo tipo de riesgos. El FSPC se posiciona como

un promotor de la inteligencia y de la creatividad colectiva, pero lo hace de

modo tal que las sensaciones de peligro no lleguen a superar el placer de jugar

y, en esta función, su posición acompaña los vaivenes del grupo sin “empujar”,

15
aunque destacando la existencia de opciones a ser exploradas, si el grupo lo

decide.

El facilitador como “testigo”

Los procesos colectivos requieren un nivel de compromiso equivalente al

grado de participación asumido y este envolvimiento lanza a los participantes a

una intensidad de vivencias que no facilita el distanciamiento de lo vivido, lo

que es necesario para poder revisarlo y registrarlo. La experiencia grupal – por

sí misma – no asegura que pueda ser apropiada y transformada en un recurso

instrumental y en un patrimonio compartido; para que este proceso de

„empowerment‟ se concretice, se hace necesaria una particular distancia que

posibilite “poder tratarse como a un otro”. El FSPC asume como

responsabilidad ética de su tarea el activo compromiso para que los

participantes de una experiencia colectiva consigan fortalecer su autonomía,

“adueñándose” de sus recursos.

El FSPC dispone de técnicas (contextos, escenarios y juegos) que le permiten

construir condiciones para un extrañamiento curioso, que permita el incremento

de la reflexividad y la legitimación de los protagonistas. Además de su “caja de

herramientas” también dispone de “sí-mismo-en contexto”: de su posición de

“testigo”9 legitimando que ese proceso está ocurriendo, que el grupo10 ha

recorrido ese camino y conseguido esos logros. Esta función de “dar

testimonio” presenta filosas aristas, ya que fácilmente ese lugar puede derivar

en juegos de poder que le asignarían un lugar dominante; la conciencia de

esto, hace que el FSPC sea extremadamente cuidadoso en el ejercicio de esta

posición y – siempre que sea posible – se incline a potenciar las condiciones

16
para que el propio grupo se vuelva consciente de sus transformaciones y

fortalecimientos, auto-legitimándose.

El desafío de la “distancia”.

Las “funciones” descriptas anteriormente, inherentes a la facilitación

como práctica social, lo perfilan como un técnico-artesano11 con capacidad

para promover relaciones de cooperación creativas. Los FSPC concretizan “en

acto” su disponibilidad para acompañar la creación de producciones colectivas,

focalizándose técnicamente en la co-construcción de climas relacionales12 y en

la optimización de los recursos disponibles. En este enfoque, el FSPC y su

equipo comparten con el grupo la responsabilidad por el co-diseño y la elección

del camino para llegar al objetivo, radicalizando de este modo la concepción

participativa característica de los procesos de facilitación. Esto no significa, sin

embargo, que los FSPC diluyan su responsabilidad por el acompañamiento de

la tarea colectiva, ya que asumen que existen competencias técnicas que les

son inherentes y específicas de su tarea, que son las que demarcan la

responsabilidad asumida en el contrato de trabajo.

La delimitación del “grado” de distancia del facilitador, aparece como un tema

inquietante cuando lo consideramos a la luz de los aspectos éticos que lo

impregnan y que desafían las herramientas técnicas y las competencias

personales del facilitador. A partir de las turbulencias que fracturaron el ideal

13
de la objetividad científica, la cuestión de la “distancia del operador” dejo de

ser –como durante la modernidad- un tema epistemológico, metodológico o

tecnológico y se convirtió en una problemática que re-introdujo temas éticos

insoslayables. En el trabajo con grupos sociales, la decisión acerca del grado

de distancia de quién los acompaña, pone de manifiesto las contradicciones

17
propias de la tarea; quién facilita no puede pretender una objetividad en la que

no cree, pero tampoco puede tomar partido en las opciones que el grupo está

considerando. Lo paradójico de la situación es que, si el facilitador asume tanta

distancia como para que “le dé igual”, el grupo puede recibirlo como una

“ausencia de compromiso” “desinterés” o “frialdad técnica” y si, por el contrario,

el facilitador se involucra desde sus convicciones, es probable que su papel se

desdibuje y su credibilidad disminuya.

Idealmente, el FSPC no tendrá preferencias respecto a las opciones que se

están considerando o por el resultado que pueda ser alcanzado, aunque

acompañe y sustente los esfuerzos para llegar a tomar alguna decisión. El/la 14

FSPC ofrecerá al grupo un lugar neutral/equidistante que expresa en el modo

de mantener una actitud respetuosa y valorativa hacia todos los participantes y

todas las ideas surgidas en el grupo (especialmente con aquellas con las que,

personalmente, no coincide). El poder sostener una “posición” de equidistancia

como la que estamos describiendo15 no es solo fruto de un aprendizaje técnico,

requiere “hacer carne” concepciones que suponen un cambio epistemológico

en el facilitador16.

El principal instrumento con que cuenta el FSPC – para navegar en esas

turbulencias – es su propia “persona” y la estructura/red que lo sostiene es el

trabajo en equipo; es en su inclusión dentro de un equipo de facilitadores

donde es posible construir y ejercitar esa posición acerca del grado de

responsabilidad en el mundo de los otros. En un área de prácticas sociales

desarrollada por intuitivos, personas proveniente de los campos más diversos

que fueron aprendiendo con su propia práctica, el desafío de llegar a diseñarse

como un sofisticado “artesano” (6) emplazó al lugar de la

18
formación/capacitación en un lugar central. En los comienzos de este campo de

trabajo, las capacitaciones tuvieron la típica forma del “entrenamiento”,

orientados a incorporar técnicas y “modos de hacer”, en coherencia con una

visión en la que el trabajo era “dirigir” al grupo para que llegue a concretar un

trabajo eficaz.

En el curso del cambio paradigmático de los últimos 30 años, el perfil del

facilitador fue moviéndose hacia un modelo más complejo que incluyó no solo

el “saber-hacer”, sino sobre todo un “saber de sí mismo en contexto” (25) y

que supuso un nivel de reflexividad que trascendía la noción de

“autoconocimiento”. Para llegar a incorporar este tipo de “posicionamiento”, el

recorrido – en la formación de facilitador - posibilitará el pliegue/despliegue17

de la historia personal y de los recursos generados en esa trama18, a condición

de que esa alquimia sea producida en un espacio de interdependencia

relacional con “otros” que lo interroguen, cuestionen y hagan uso de la

sorpresa y curiosidad como herramientas de fortalecimiento mutuo.

El salto epistemológico de generar un cambio de posicionamiento (5) no es

algo que pueda ser hecho – solamente – a través de la comprensión de la

teoría ya que, aunque las referencias conceptuales puedan proveer el marco

cognitivo necesario para la construcción del perfil social de su trabajo, la

experiencia de “estar ahí”, fluyendo con el proceso colectivo, se aproxima más

a la creación artística que al análisis conceptual.

Reflexiones sobre las consecuencias, en las prácticas, de ciertos postulados

teóricos.

En la historia de los trabajos con agrupamientos sociales (especialmente

en las organizaciones y comunidades) aumentar la eficacia de los grupos era

19
una meta explicita y valorada, ya que legitimaba el lugar del coordinador. Sin

embargo, la concepción “moderna” de la eficacia suponía individuos movidos

detrás de objetivos manifiestos y actuando en base a estrategias de alta

racionalidad. Sin embargo, luego de que la mirada sobre las acciones humanas

dejara su tinte simplista, suponer que la eficacia se mide – solamente – por la

racionalidad de las metas y el cumplimento de las tareas se ha vuelto una

propuesta controvertida.

La complejidad de las “motivaciones” e “intenciones” humanas es tal, que los

intentos por explicar las conductas en función de la racionalidad de los

“objetivos” se tornaron arriesgados, exigiendo concepciones menos

restringidas y descripciones más densas. En esa expansión, la noción de

contexto emergió como un articulador teórico valioso, ya que posibilitaba una

mejor comprensión de las complejas y multidimensionales jerarquías de sentido

que traman las construcciones conjuntas. En construcciones teóricas como las

del Coordinated Management of Meaning, “CMM” (Cronen & Pearce) (20) la

noción de contexto desplegó una potencia explicativa anticipada por Bateson

(2) y Goffman (11), llegando a convertirse en un “gran organizador” para las

descripciones de sentidos. El “contexto” devino un concepto que permitió

“explicar” tanto la pertinencia de ciertos diseños de trabajo y estrategias, tanto

como posibilitó la “descripción” de complejos órdenes jerárquicos que articulan

las construcciones de sentido.

Otro ingrediente conceptual y operacional – de valiosa presencia en la FSPC –

provino de los aportes de D. Cooperider (4) los que impulsaron una

transformación en el modo en que se construían los “focos” en el trabajo con

grupos.

20
En la tradición de las coordinaciones de grupos, un conjunto de presupuestos a

los que K. Gergen (9) resumió bajo el nombre de “lenguaje de déficit”

orientaban todos los esfuerzos hacia la remoción de los obstáculos,

impedimentos y bloqueos. Estas perspectivas definían el perfil del coordinador

como el de un “des-bloqueador” o “des-inhibidor”, asimilando su trabajo a un

abordaje clínico.

Profundizando los trabajos pioneros de Argyris y Schön, David Cooperider

sintetizó los aportes de una corriente de pensamiento que se desarrolló en la

psicología social y se profundizó en la clínica sistémica confluyendo en un

movimiento que conocemos bajo el nombre de construccionismo social. La

originalidad de los aportes de Cooperider en el trabajo con organizaciones –

sintetizadas en el ciclo de las 4 “D” (Discover, Dream, Design and Delivery)-

fue que explicitó la importancia de una búsqueda activa del “descubrimiento” y

legitimación de las posibilidades, la exploración de las potencias, al

fortalecimiento de los recursos y la puesta en evidencia de las “fuerzas

constructivas” y de los “sueños”. Esta propuesta trascendió el aporte técnico,

ya que impulsó una revolución epistemológica que posicionó al FSPC en un

lugar más semejante al de un partero que al de un terapeuta.

Nuestro enfoque en la Facilitación de Procesos Colectivos.

Para presentar nuestra perspectiva de trabajo, intentaremos sintetizar un

recorrido de cuarenta años de trabajo con grupos, organizaciones,

comunidades y redes - de las más variadas - conscientes de que el

conocimiento es una producción sociocultural y que todo aporte es un producto

- a la vez - singular y colectivo, que emerge en una red con frecuencia invisible

para los hilos que la traman.

21
Como músicos participantes de una gran orquesta desbordante de solistas,

llegamos a escuchar y reconocer el sonido de nuestros instrumentos

armonizando con el de los otros y así fuimos aprendiendo de nuestra

experiencia, a la vez que lo hacíamos en diferenciación, complementariedad y

semejanzas con otros que afinaban y perfeccionaban sus instrumentos en la

misma Sala de Conciertos.

Al revisar ese recorrido, reconocemos características y rasgos que

consideramos distintivos de la Facilitación Sistémica tanto como concepción y

como conjunto de prácticas con foco en las producciones colectivas. En los

últimos 15 años, hemos intentado amalgamar esa complejidad modelizándola

en un “diagrama de flujo”19 que describiremos sintéticamente y al solo efecto de

ilustrar una modalidad de trabajo que creemos congruente con lo planteado en

este artículo.

El fluir de un proceso.

Las dificultades que se presentan al intentar describir procesos no son

nuevas, han estado presentes desde siempre en los intercambios entre la

filosofía, la ciencia y el arte. La diferencia es que, en los últimos 50 años, han

sido cada vez más evidentes los riesgos de empobrecimiento que se producen

al intentar describir el “suceder” de los eventos a partir de modelos

simplificadores (14,15). Haciéndonos cargo de ese desafío y en la búsqueda

de modelos que nos permitieran “narrar” procesos de facilitación, encontramos

en la noción de flujo una valiosa contribución para la descripción de procesos,

respetando su complejidad.

La analogía/imagen/metáfora de un “flujo” que puede ser diagramado

contribuye al intento de dar cuenta de un recorrido posible, desplegando ante

22
nuestros ojos desafíos emergentes en cada etapa, posibilitando “imaginar”

circuitos alternos que surgen en las bifurcaciones y, -un diagrama de flujo- lo

hace “hipertextualizándolo” como un mapa multidimensional.

A fin de generar la descripción de un proceso, un diagrama de flujo demanda

de un (arbitrario) “punto de inicio” que consiga distinguir un evento, dentro de

una secuencia; esto es una convención fabricada para poder referenciar ciertos

sucesos en un transcurrir que no se detiene para ser estudiado. Asumiendo

que solo se trata de eso, nuestro “punto de comienzo” lo ubicamos en “las

condiciones de posibilidad” necesarias para que se inicie un proceso:

(1) la “creación de contexto” y contextos de contextos

Un “comienzo” es tal dependiendo de donde ubiquemos el “punto” de

inicio…

23
¿una facilitación comienza cuando los “participantes” se reúnen en una hora y

lugar consensuado?, o ¿se inicia cuando tiene lugar la “primera negociación

formal” acerca del tipo de actividad que se realizará?, o ¿o comienza en las

conversaciones informales que circulan en las redes en que se fueron creando

las necesidades que impulsaron a que la primera negociación se concretara?

Parece evidente que dependiendo de donde ubiquemos el “punto de

comienzo”… construiremos un relato diferente.

En nuestra perspectiva, preferimos imaginar un escenario en el que, a medida

que “iluminamos” algunas zonas con nuestros interrogantes, se van

visibilizando diferentes circunstancias/escenas. A medida que vamos

desplegando nuestras preguntas-guías20 las “circunstancias” van perfilando su

relación con la tarea que se está diseñando permitiendo así, definir las

estrategias iniciales que harán posible (o no) el contrato de trabajo.

Apoyándonos en una epistemología compleja enfocamos las “condiciones

previas”, no desde una perspectiva determinista y lineal, sino como relatos que

nos permitirán explorarlos y des-articularlos21 para poder expandir sus

posibilidades y –en consecuencia- las nuestras también.

El “comienzo” del comienzo se concreta, cuando el pedido explícito y las

condiciones de trabajo han sido rediseñadas hasta el punto de optimizar las

posibilidades de que la propuesta de trabajo se llegue a concretar y a generar

lo que se espera de ella. Posteriormente, cuando se llega al punto en que los

asistentes se reúnen físicamente con los facilitadores, ya hay mucho camino

recorrido que, con frecuencia, es invisible pero que será intuido en la manera

en que son acogidos por el equipo, e inclusive por la distribución del espacio

físico que encuentran al llegar.

24
Los participantes arriban a una actividad22 trayendo consigo diversos mundos

de experiencias y sentidos, que confluyen y se reúnen en el tiempo y espacio

de la actividad concreta; en consecuencia, para inaugurar un “espacio

colectivo” eficaz, es necesario respetar los objetivos y focalizar en la tarea, no

obstante, una perspectiva de FSPC promoverá la construcción conjunta de la

“tarea” como un complejo producto donde participantes + organizadores +

facilitadores desplegaran juntos las condiciones de posibilidad para la tarea, los

contenidos relevantes, las reglas de base para los encuentros y las formas de

evaluación de todo el trabajo, con la meta de instalar dicha producción como

los organizadores privilegiados de los intercambios posteriores.

Este primer desplazamiento, en que se desenfocan los presupuestos con los

que las personas arriban a la actividad tiene un fluir que va desde un “Objetivo

Oficial” hacia el surgimiento de las condiciones mínimas y necesarias para ese

trabajo colectivo. Este es un momento especialmente significativo de la

facilitación, ya que los intercambios cooperativos que se exploran en esos

momentos, diseñarán el andamiaje que – posteriormente – permitirá encauzar

las turbulencias, las dinámicas conflictivas de poder y las situaciones críticas

por las que se atravesara en el curso del trabajo conjunto.

En el transcurso de este primer fluir, los facilitadores habrán considerado las

condiciones de posibilidad para re-construir el sentido/objetivo de la propuesta,

cuidando de haber creado condiciones para alentar la participación de todos los

asistentes y habrán atendidos los detalles básicos de infraestructura y de los

recursos técnicos específicos de la propuesta.

A partir de ahí, los facilitadores estarán en condiciones de desplegar la

apertura/introducción: una construcción narrativa que les permitirá presentar la

25
visión de los facilitadores sobre la propuesta y comenzar el proceso de

reflexión acerca de los códigos relacionales necesarios para cuidar de ese

ámbito, creando condiciones para la construcción participativa de las reglas.

En el diseño de los facilitadores, conscientes de la importancia de

atender a la dimensión simbólica en la generación de una tarea y de la

necesidad de que esta complemente la racionalidad de los objetivos y metas,

un lugar especial -en esta etapa- lo ocupará el despliegue de los sueños,

deseos y expectativas de los participantes. Este despliegue generará el marco

en el que se hará posible construir participativamente un programa de trabajo

singularizado (que llamamos “menú a la carte”). En este entrecruzamiento de

planificaciones y vuelos imaginarios es donde se produce la transformación de

los sueños y deseos en “planes” viables y sustentables; una alquimia que inicia

la construcción de una “cultura local” de convivencia y trabajo, con sus rituales,

códigos y reglas, que acabarán generando una identidad compartida.

En la situación que estamos usando de ejemplo, la convocatoria de los

Museos, nuestra entrada se inició con mayor cautela, proponiendo reuniones

que – formalmente – respetaban al “organigrama” de la Organización; la

elección de esta “puerta de ingreso” se basó en que la estructura formal de una

Organización (como la convocante) puede ser considerada como un andamiaje

de seguridad protector de la identidad “oficial” y a la que –respetuosamente-

necesitábamos atender.

A partir de esta elección, propusimos encuentros “privados” con diferentes

niveles jerárquicos y áreas de Coordinación, con el doble objetivo de legitimar

lo ya existente y de comprender mejor el funcionamiento del conjunto. Como

consecuencia de ese primer recorrido, fuimos habilitados para ingresar en la

26
intimidad de tramas relacionales poco visibles y obtuvimos condiciones y aval

para proponer una convocatoria “alocada”.

El primer movimiento de reformulación del objetivo oficial de nuestro

trabajo (el Plan Director) fue la invitación –dirigida a todos los miembros- para

que contribuyan en la búsqueda “de las riquezas olvidadas o desconocidas,

existentes en la Comunidad de los Museos”. La convocatoria, avalada

formalmente por las Autoridades, fue mediante una “extraña” pregunta que

llegó a todos los integrantes: ¿“Que es lo que hay de único, singular y valioso

en el camino recorrido por estos Museos”?

Si hubiéramos seguido los pasos habituales en este tipo de trabajo, podríamos

haber comenzado por el intento de “diagnosticar” los problemas, “descubrir” los

obstáculos o conocer en detalles las “guerras internas” inherentes a toda

institución y, sin embargo, elegimos convocar al “descubrimiento” de lo valioso

y único, sintonizando con el “espíritu” de preservación y valorización que

impregna la “misión” fundamental de un Museo.

El escenario de comienzo de esta primera “tarea”, en la reunión general,

mientras las autoridades hacían presentaciones formales y el coordinador del

equipo de facilitación explicaba la forma de trabajo, los treinta participantes se

mostraban prudentes y cautelosos en cuanto a su participación, ya que la

mayoría nunca había tenido experiencia alguna de un trabajo como el que se

les proponía.

En condiciones como estas, era improbable que se produjeran participaciones

espontaneas, confiadas y creativas, siendo más factible que cualquier

disparador organizase “contextos de supervivencia” en los que cada

27
participante acabara aferrándose a los andamios de seguridad conocidos. Ante

lo cual se nos planteaba como inquietud:

¿Cómo trabajar en condiciones de alta defensividad y resguardo de la

seguridad, sin que el producto sea obvio y poco significativo?

¿Cómo desarticular esas amenazas y promover “contextos de libertad”, sin

empujar a las personas más allá de lo que puedan o quieran arriesgar?

El “diseño” escogido por el Equipo, condensó gran parte de los presupuestos

(epistemológicos, teóricos, técnicos y éticos) desplegados en este trabajo, que

se sustentan en la importancia que damos a la creación de “condiciones de

posibilidad” (momento 1 del flujo) para que un trabajo de esas características

pueda ser realizado. Consideramos a estas “posibilidades” como un campo de

alternativas que están disponibles en cualquier situación y, en algunas

circunstancias son evidentes y en otras solo se hacen visibles a partir de la

forma en que las exploramos y las desplegamos.

La “exploración de posibilidades” es un proceso dialógico/relacional construido

en base a instrumentos técnicos (formas de preguntar y desplegar tramas

conversacionales) tanto como es sustentado en la construcción de marcos

relacionales de confiabilidad y respeto.

En la tradición de la facilitación sistémica, el pensamiento “estratégico” aplicado

al trabajo con las organizaciones llegó a considerar este aspecto como “juego

político” donde los “otros” son “aliados” probables, “competidores” u

“obstáculos” para alcanzar los objetivos y, en consecuencia, el tipo de relación

que se genera a partir de este posicionamiento, dista mucho de las tramas

cooperativas a las que orientamos nuestros esfuerzos.

(2) los recursos…cosecha de experiencias y saberes.

28
 Es en estos momentos del proceso donde –sistemáticamente-

comenzamos una búsqueda activa que conduzca a la des-naturalización,

apropiación y la legitimación de los conocimientos disponibles y las

experiencias acumuladas.

Al diseñar una actividad (juego de simulación, dinámica o intercambio reglado),

esta es la etapa en la que introducimos la “presentación” de los participantes,

programada con un formato lúdico. Entendemos este escenario como algo que

trasciende la formalidad de conocer el nombre y la actividad de los

participantes, considerándola una oportunidad para compartir las experiencias

y saberes capitalizados por cada uno, resaltando puntos comunes,

divergencias y complementaciones posibles. Es un momento del encuentro en

que se comienza – de forma activa – la construcción de lo “comunitario”.

Inventamos secuencias, juegos, escenas en las que – dentro de un clima

seguro, creativo e informal – se promueve la reflexión-en-acción acerca de “lo

común” (y, por lo tanto, de lo diferente) y se facilita el re-conocimiento de los

saber-hacer de cada participante que son legitimados por los otros.

Este momento del flujo está sustentado en la utilización instrumental de

competencias sociales y herramientas comunicacionales básicas23 las que

serán –posteriormente- entrenadas y potenciadas durante el curso de las

actividades y, estos es lo que transforma las “intervenciones” de este tipo en

verdaderas capacitaciones24.

En este marco, cuando el escenario participativo ya sido co-creado y los

“contextos de supervivencia” se han transformado en “contextos de libertad”, se

hace posible desplegar condiciones necesarias para reconocer, recuperar y

actualizar los saberes disponibles en el grupo aumentando, de este modo, la

29
sinergia. En nuestro modelo de trabajo asumimos que no existen expertos que

tengan formulas inefables que permitan definir el “mejor” funcionamiento de un

grupo o la receta que asegure la mejor manera en que un grupo de personas

puede llegar a trabajar y producir juntos. Todas las personas cuentan con su

propia trayectoria y experiencias singulares, han desenvuelto un capital social y

les fue legado un patrimonio cultural y familiar. En consecuencia, poseen

también registros (corporales, emocionales y cognitivos) de cuales son -o han

sido- las “buenas condiciones” y “buenos contextos de trabajo”; aunque, no

todas las personas han tenido oportunidad y condiciones favorables para llegar

a reflexionar y sistematizar esas experiencias hasta poder “adueñarse” de las

propias capacidades y herramientas.

Un flujo que se proponga promover la apropiación y actualización de los

recursos, en un trabajo basado en el reconocimiento, validación y legitimación

de los “modos” singulares, no es algo que pueda suceder “naturalmente”:

requiere de un complejo proceso lleno de desafíos, en el que la FSPC encontró

y expandió un nicho cultural donde le fue posible desplegar toda su potencia

transformadora.

En el diseño de trabajo con los Museos, nuestra primera propuesta,

“constructora de contexto”, fue pensada a partir de ciertos “nodos de sentido”

que –en esa situación- consideramos claves para generar buenas condiciones

de trabajo:

La “Comunidad de los Museos”. En un mundo organizacional

estratificado, especializado y compartimentado como el de estas

instituciones, instalar la idea de “comunidad” también introduce la noción

de interdependencia e instala la intuición de que nadie puede llegar a

30
hacer bien su tarea sin la cooperación de los otros. Asimismo contribuye

a sentar bases para el desarrollo una “identidad” compartida que

trascienda el perfil laboral y pueda tornarse en un bien cultural

compartido del que puedan sentirse orgullosos.

El presupuesto de que existen “riquezas” escondidas que pueden ser

descubiertas. En aquellas Instituciones en las que las personas

perduran en el tiempo (como los organismos del Estado) se tiende a

perder la capacidad de sorpresa, el registro de transformaciones y la

curiosidad por los “potenciales” recursos de los otros y, de ese modo, los

estereotipos van ocupando un lugar naturalizado. Esta tendencia limita

las posibilidades de creatividad e innovación, empobreciendo tanto a los

miembros como a la Organización en su conjunto. A partir de esta

perspectiva es que consideramos que instalar “interés” y “curiosidad” por

las (posibles) riquezas ocultas, despierta el mutuo interés y abre nuevas

miradas sobre viejos “cuadros”.

El presupuesto de que las personas que trabajan ahí, lo hacen por “algo

más que el dinero”. En el terreno laboral, cuando las personas concluyen

que “esto es solo un trabajo” se protegen, de este modo, de la

frustración de envolverse emocionalmente en ámbitos en los que no

existe posibilidades reales de influenciar el curso de las cosas. Esta

modalidad, aunque defienda del costo emocional del “compromiso”

desvitaliza lo cotidiano, restándole sentido y valoración a una actividad

que –para la mayoría- ocupa las energías y la mayor parte del tiempo

productivo. “Trabajar” en un Museo, puede tanto ser un conjunto de

rutinas que dan como producto beneficios económicos o sociales y -

31
 también- un lugar social de reconocimiento, un valorado rol de animador

cultural, con una función altamente jerarquizada 25. La invitación de salir a

la “búsqueda” de los valores encarnados en la “misión” de la

Organización, cuando es acompañada de la visibilización de los

“sueños/utopías” pasibles de ser compartidos, puede despertar y

alimentar energías re-generadoras del compromiso, la pasión y la

responsabilidad.

El presupuesto de que cada uno de los integrantes contiene “una parte”

del conocimiento sobre la vida de los Museos que podría perderse si no

es compartido. En una estructura donde funcionarios, técnicos, personal

de servicios y mantenimiento se ocupan de proteger sus

“especificidades” a fin de adquirir mayor identidad, esta lógica

corporativa impulsa relaciones competitivas y compartimentadas donde

los “saberes” se convierten en “bienes” que deben ser protegidos de los

“otros”. Impulsar a que se (re)construya la noción de “riqueza común” no

es solo un trabajo racional ni declamatorio, ya que –como condición-

requiere del “descubrimiento” de la interdependencia. Llegar a este

descubrimiento, necesita que complejas dimensiones simbólicas se

hagan visibles y, esto, requiere de “juegos” (dinámicas, simulaciones,

experimentaciones) cuidadosamente diseñados.

En sintonía con esta perspectiva, uno de los facilitadores presentó al conjunto

de los presentes una forma de trabajo y, a fin de construir “condiciones” para la

propuesta, expresó abiertamente los “presupuestos” anteriormente descriptos,

solicitando la ayuda del conjunto para averiguar si estos recursos existían

realmente y conocer el modo en que ellos conseguían que la “comunidad” fuera

32
completamente diferente de otros Museos de la Ciudad. En especial, al

proponer las instrucciones de trabajo, los facilitadores tomaron el compromiso

expreso de cuidar que nadie fuera puesto en una situación difícil u forzado a

hablar si no lo deseaba y, al plantear estas “reglas”, el equipo asumía

formalmente el compromiso de cuidar tanto de la tarea como del confort de los

participantes.

El declarar públicamente intenciones y compromisos no es suficiente para

poder iniciar un proceso de involucración, ya que este aspecto solo refiere al

“contenido” de la propuesta, en esta forma de trabajo no es suficiente ya que –

a lo sumo- consigue una adhesión racional; a fin de crear una relación de

confiabilidad relacional, ara –además- necesario construir un “hacer”

congruente, para que estas declaraciones fueran creíbles y se transformaran

en prácticas sociales transformadoras.

(3) el despliegue: patrones, formas, redundancias, secuencias significativas.

La gama y diversidad de las experiencias aportadas por los asistentes

en el curso del recorrido anteriormente descrito, requieren ser relacionadas

entre sí para evitar el típico escenario de “1 + 1 + 1” que, bajo el pretexto del

respeto a la singularidad fortalece la ideología individualista y a su producto: las

teorizaciones de corte esencialistas (8).

La sola intención de poner en conexión los diversos relatos no asegura – por sí

misma – la producción de un efecto sinérgico que suponga una transformación

y un salto cualitativo ya que, aunque se desplieguen semejanzas, diferencias y

posibles complementariedades, esto solo establece la base necesaria (pero no

suficiente) para encontrar los hilos del tejido común, los patrones que conectan.

33
Para poder catalizar esa alquimia nos valemos de algunos supuestos teóricos

operacionalizados en técnicas de facilitación:

apreciatividad: a partir de la cual las observaciones se orientarán a

iluminar posibilidades, capacidades y aprendizajes valiosos, sin

minimizar los obstáculos intentando transformarlos en desafíos.

reconocimiento: alentamos una mirada sobre “los otros” que permita

considerarlos fuentes de recursos y posibilidades, lo hacemos

apoyados en la creencia que al reconocer en el otro sus capacidades,

esto aumentará la valoración y credibilidad de la propia experiencia.

legitimación: mediante la cual se pone de manifiesto la importancia –

para “saberse” competente- de la certificación social de nuestra

posición, que incluye nuestras habilidades y capacidades.

validación: dentro de un marco en el que se vivencia la

interdependencia participando de experiencias de estar entrelazado

relacionalmente con otros “diferentes”, nos permite desplegar

conciencia del derecho del otro a ver el mundo como lo ve, esto se

produce en base al desarrollo de relaciones respetuosas tendientes a

la aceptación de la legitimidad de la perspectiva del otro aunque ésta

no sea compartida.

incompatibilidad: algunos relatos de experiencias singulares son

(aparentemente) contradictorias con otras, es en la búsqueda de

patrones comunes donde se hacen emerger impactantes

descubrimientos de “coincidencias en las diferencias”, instalando

concepciones acerca de maneras diferentes de “estar de acuerdo”

más complejas que las habituales.

34
 multivocalidad: es para nosotros importante crear tempranamente

condiciones adecuadas para que cada uno ejerza el derecho a tener su

propia voz, e impulsando condiciones para que la diversidad de voces

sea explorada, se pueden hacer visibles patrones relacionales de

notable complejidad. No obstante, lo fundante es que este tipo de

proceso -en su fluir- despliega/construye relaciones respetuosas,

basadas en la diversidad y la conciencia de la interdependencia.

Desde una perspectiva basada en la epistemología de la complejidad,

“encontrar” dejó de ser considerado un acto de descubrimiento de algo que

“está ahí” escondido y que un detective/científico debe sacar a luz. Encontrar

es construir, es una forma de exploración que combina la “intencionalidad”

(“creemos” en que hay “pautas que conectan” y “ordenes implicados” y eso

guía nuestra búsqueda) y una alta dosis de capacidad de sorpresa ante lo no-

esperado. Así entendida, la exploración de patrones y conexiones significativas

es un flujo que necesita de relaciones colaborativas y de libertad para la

aventura y exige un contexto lúdico que desarme la amenaza que tanta

aventura podría generar.

Cuando –como en la etapa en que nos encontrábamos en el trabajo de los

Museos- nos proponemos partir hacia la “búsqueda” de patrones significativos,

nuestro diseño usual para estas situaciones se basa en organizar una

secuencia de “charlas”26 que ocurren en escenarios diversos. Comenzamos

proponiendo “charlas íntimas”, en las que se invita a cada uno a reflexionar

alrededor de un interrogante/foco, continuando con propuestas de intercambios

en duplas o –a lo sumo- en cuartetos a los que llamamos “charlas privadas”27,

para llegar –solo luego de este recorrido- a intercambios grupales o “foros”

35
públicos. El pasaje de la vivencia del encuentro íntimo hacia las experiencias

vividas en el intercambio con “otros” –realizada en contextos protegidos- se

realiza a partir de consignas muy específicas y diseñadas como interrogantes.

Esto da inicio a la primera etapa de la “construcción colectiva de sentido”, en la

medida en que transforma la “experiencia vivida” en una “narración de la

experiencia” validada por “otros” y es donde comienza a emerger la conciencia

de la existencia de “cosas en común”. A partir de esta construcción y mediante

la generación de formas metafóricas de producción social colectiva, es posible

llegar a una “conversación pública” donde la “comunidad” emerge con

identidad, códigos y significaciones compartidas.

La secuencia propuesta para la “comunidad de los Museos” a continuación de

la “presentación inicial”, permite ilustrar esta forma de trabajo:

“Encuentro íntimo” con los valores: luego de asegurarles que no iban a

ser obligados a compartir sus reflexiones se les pidió que tomaran notas

y fueron invitados a recordar alguna experiencia o suceso muy positivo

en su trabajo, donde hayan participado -de manera individual o con otras

personas- donde hubieran conseguido algo “especialmente importante

para la función que tienen que cumplir los Museos”.

Luego que todos los participantes dieran señales de que habían

conectado y recuperado esa vivencia, se les pidió juntarse en “duplas”

eligiendo personas con las que –habitualmente- no están en contacto,

con la consigna de “compartir lo más sorprendente, curioso o llamativo

de haber recuperado la experiencia vivida” pero reforzando la regla de

que no necesitaban contar nada que no quisieran y asegurando que al

36
 final de la charla, ellos iban a poder decidir lo que compartirían y lo que

no.

Luego de esta primera experiencia con “un otro” les propusimos que, al

interior de cada dupla, decidieran juntos lo que desearían compartir de la

“charla” que tuvieron y les solicitamos que se juntaran con otra dupla,

agregando una consigna más amplia: “descubrir entre los cuatro lo que

tenían en común las historias contadas así como los aspectos más

sorprendentes de esta forma de conversar”. Durante esta etapa de la

actividad los facilitadores del equipo acompañaron “desde afuera” a los

grupos, ayudándolos a centrarse en la consigna, a concretizar la tarea y

a evitar las focalizaciones negativas.

(4) surgimiento y aportes de… informaciones, ideas, teorías posibles.

Hasta este momento del proceso, los Facilitadores han venido

acompañando al grupo en el doble flujo de desarrollar una estructura

(condiciones de posibilidad, reglas y normas, objetivos negociados, menú “a la

carte”, visiones compartibles) y en el alumbramiento de los ingredientes que

serán constructores de colectividad (conciencia de interdependencia,

aceptación de la diversidad entendiéndola como riqueza, valores compartidos,

identidades “locales” desarrolladas conjuntamente). La posición de los FSPC

ha sido – hasta acá – la de acompañantes, impulsores, y testigos, activos en

estas funciones pero sin aportar informaciones y/o teorías provenientes de sus

conocimientos. Esta posición fue asumida como una forma de promover una

conciencia creciente de interdependencia, complementariedad y sinergia grupal

y, partir de esto, los facilitadores comenzarán a incorporar sus recursos sin

37
(tantos) riesgos de colonizar al grupo y convertirse en “gurúes” seguidos

pasivamente.

En el acompañamiento de los trabajos colectivos, uno de los más difíciles

desafíos radica en que no siempre la “comprensión” 28 de un tema o situación

resulta en acciones eficaces, cuestionando el valor de este tipo de

perspectivas29. Con frecuencia este tipo de dificultad se origina o potencia en

el modo en que se tratan los temas (sea por demasiados abstractos o

demasiados puntuales), a lo que se suma la ilusión de que la comprensión

compartida de un asunto tiene que convertirse espontáneamente en

capacidades y decisiones operativas. En este marco, la ilusión fácilmente se

transforma en des-ilusión creando escenarios donde la sensación de fracaso

dispara fricciones relacionales que perturban las posibilidades de cooperación,

endureciendo las posiciones y promoviendo confrontaciones en las que se sale

a la búsqueda de “culpables”.

Es responsabilidad de los FSPC colaborar para que estos “círculos viciosos” se

transformen en “círculos virtuosos”(19) y con ese objetivo, impulsamos (y

acompañamos) la des-articulación30 de concepciones acerca del “hacer”

mediante dinámicas que van desde la reflexión íntima a la conversación

pública, sosteniendo la reflexividad31 como GPS.

A partir de haber –cuidadosamente- construido ese lugar para sí mismo, el

Facilitador se ubica como un canal por el que fluyen – además de sus propios

conocimientos – el de grupos con los que ha trabajado previamente y de las

redes y comunidades a la que pertenece. En ese proceso de inclusión

diferenciada, el Facilitador puede contribuir con informaciones, teorías posibles

e ideas para ser exploradas, sin que esto signifique – necesariamente – “dar

38
clases”, ya que cuenta con herramientas que pueden promover la creatividad

grupal, impulsar la innovación e investigar colectivamente nuevas formas de

utilizar los “viejos” recursos. Algunos de sus instrumentos son parte de la “caja

de herramientas” de todo aquel que trabaja con grupos, organizaciones, redes

y/o comunidades (como las “lluvias de ideas”, juegos para la toma de

decisiones, productores de sinergia grupal, diagnósticos participativos, etc.)

otros provendrán del recorrido del Facilitador que ha ido construyendo a lo

largo de su experiencia y que fue transformando en “herramientas artesanales”

adaptadas a su “mano”32.

En los últimos 20 años los recursos instrumentales para el trabajo colectivo,

han sido cada vez más accesibles y en la web, es posible encontrar una gran

cantidad de dinámicas, ejercicios, juegos e instrumentos, disponibilizados por

las comunidades y redes de facilitación. Sin embargo, como sucede -en

general- con todas las técnicas, estas no funcionan por sí mismas, sino que

requieren de un saber-hacer que logre conectarlas con el contexto particular en

el que habrán de aplicarse, lo cual requiere (por parte del facilitador) de una

adecuada formación y de la sistematización de experiencias de trabajos en

equipo. En el proceso grupal que venimos describiendo, los miembros de la

comunidad de los Museos, se encontraban atravesando por lo desorientador de

mantener conversaciones diferentes acerca de contenidos similares.

La “sistematización colectiva”. Cuando se llegó al punto en que –

progresivamente- se formaron tres grupos de ocho personas, les

solicitamos que eligiesen las “riquezas” más valiosas que hayan

descubierto y que desearían exponer para el conjunto. En este momento

comenzamos a introducir una dimensión simbólica hasta entonces

39
 insinuada, mediante propuesta que requerían de herramientas

expresivas diferentes del “hablar”. Distribuimos elementos gráficos y de

dibujo pidiendo que construyeran afiches en los que “mostraran” sus

conclusiones y sus respuestas a la pregunta de inicio:

¿“Que es lo que hay de único, singular y valioso en el camino recorrido por estos

Museos”?

Luego de 1 hora y media de trabajo el clima era relajado, de juego y diversión

donde se podía ver funcionarios “acartonados” arrodillados en el suelo

dibujando y bromeando con personal de limpieza acerca de las competencias y

habilidades de cada grupo.

La “ritualización” de lo construido: El primer momento “ritual” fue la

exposición de los afiches de cada grupo, ante el conjunto un

representante fue exponiendo el afiche y los comentarios acerca del

trabajo realizado. Esto sucedió en un “clima” de valorización y

respeto, reforzado por el pedido previo de los facilitadores a quienes

escucharan de intentar detectar los puntos en común entre lo

expuesto y el propio trabajo. Luego de que las coincidencias de las

producciones generaran y reforzaran el sentimiento de “nosotros”, el

momento del café acabó condensando una fuerte experiencia de

“comunidad” que totalmente novedosa para la mayoría.

(5) construyendo instrumentos y experimentando: ensayando la “puesta en

práctica” de lo aprendido.

Luego de todo el proceso descrito, el grupo ha elaborado una visión

compartida (epistemológica, teórica e instrumental) construida como una

“micro-cultura local”33 que le permite “moverse hacia afuera” de ese mundo. Se

40
trata de un movimiento basado en la conciencia de que el trabajo conjunto ha

sido un “laboratorio reflexivo” donde han podido producir, explorar, innovar en

condiciones “ideales” y en un marco protegido. Con ese soporte, se inicia una

etapa de “puesta en práctica”: de ensayos y transformación de lo aprendido en

“instrumentos”, útiles más allá del contexto de la actividad.

Las herramientas a las que nos referimos, son el instrumental básico necesario

para planificar de manera compleja, para la construcción de estrategias

innovadoras y abordar desafíos concretos en las reuniones de trabajo (por ej.

agenda de trabajo, toma de decisión, negociación de conflictos, priorización de

metas, evaluación participativa, visión a futuro, etc.).

Esta etapa gira en torno de las cuestiones “tecnológicas” y transcurre en

“laboratorios” de situaciones simuladas, que intentan explorar opciones que

permitan transformar las “ideas” en “instrumentos/modos-de-hacer”

suficientemente flexibles para ser utilizados en condiciones diversas. Como ya

fue expuesto, consideramos que las técnicas y herramientas no funcionan por

sí mismas, ya que requieren condiciones específicas para que lleguen a

cumplir la función asignada y esta perspectiva diferencia una “tecnología”

empaquetada – que supone que puede ser utilizada por cualquiera y en

cualquier circunstancia – de una “caja de herramientas artesanal” construida a

la medida de la mano de cada uno. Los instrumentos que llegan a ser

incorporados, apropiados y personalizados, necesitan –además – ser testados

y practicados hasta que dejen de ser “instrumentos técnicos” y pasen a ser

“mi/nuestra forma de hacer”.

Este proceso de “apropiación” es parte de una forma de trabajo (la FSPC) que

lleva implícita la capacitación de los participantes. Esto puede ser un objetivo

41
explícito, como en el caso de la “formación” para el trabajo con grupos o, un

efecto adicional tal como sucede en las actividades centradas en un objetivo

puntual – en el caso de los Museos se trataba de facilitar la generación de un

Plan Director para los próximos años-; en este último tipo de situaciones la

capacitación sucede por la “forma de trabajo” desarrollada y el flujo que

estamos describiendo. En este último caso, las nuevas capacidades se

incorporan sin una conciencia racional de estar haciéndolo, pero que se hacen

visibles cuando empiezan a ensayarse situaciones concretas.

En esta etapa del trabajo entrenamos capacidades posicionando a los

participantes como operadores reflexivos que puedan fluctuar entre la

instrumentación de sí mismos y la potenciación de la sinergia colectiva. Como

una estación más del recorrido que venimos comentando, se hace necesario

incursionar en el monitoreo del proceso contando con un panorama mas

abarcativo que el de la reunión o la etapa puntual del trabajo; esto permitirá

“mapear” si se está cumpliendo lo decidido o planeado y en qué momento se

hace necesario producir correcciones a las decisiones previas.

El término “evaluación”, refiere a la revisión de las metas, medios y caminos

definidos para arribar a un objetivo y se trata de un proceso permanente que

funciona como un bucle con su propio fluir. La evaluación supone la

construcción de “indicadores” que serán observados para definir si se está en

el camino correcto, de los “signos” a los que se atenderá para replantear

técnicas, estrategias o planes de acción. Este flujo no es producido de

antemano como un programa pre-concebido, sino que necesita ser adecuado a

la singularidad de la situación y la especificidad de la tarea. En nuestra

perspectiva, partimos del supuesto que el facilitador se ha construido a sí

42
mismo como instrumento privilegiado y que, por tanto, las señales, signos e

indicadores que él detecta, percibe y reconoce son los que pondrán en marcha

la racionalidad técnica de una evaluación más estructurada.

Planificar es un intento de administrar futuro (se trate de uno deseable o que –

por el contrario- se desea cambiar o evitar). En el tipo de formación de

competencias y habilidades, el entrenamiento de la capacidad de

instrumentación de sí mismo se torna en una sustancial diferencia entre

aquellos modelos de entrenamiento basados en una epistemología tecnológica

“moderna”, donde se prioriza la racionalidad técnica del proceso (saber-hacer)

respecto a los modelos reflexivos “postmodernos”. Estos últimos, sin descartar

el “saber-hacer” instrumental han revalorizado el “saber-estar-en-contexto”

como clave para ser “concertistas” en lugar de “operadores”. Este cambio pudo

ocurrir, a partir de haber revalorado la complejidad, la incertidumbre, la

diversidad de futuros posibles y del azar, instalándolos como grandes

modeladores de la creatividad.

(6) transformación de lo producido… en “modos de actuar” útiles, viables y

sustentables para la vida (personal o profesional) cotidiana.

El deseado horizonte de los FSPC es que, al llegar al final de un proceso

de trabajo -sea este de capacitación o de intervención- lo que se haya

producido pueda ser útil para la vida del participante y sostenerse sin soporte

externo. En consonancia, el meta-objetivo de esta “última” etapa del flujo es

que sea posible reconocer colectivamente lo que haya sido concretado,

visibilizar lo significativo que haya sucedido y tener registro de los cambios que

se hayan iniciado.

43
Tomando en cuenta las dimensiones que hemos expuesto acerca del papel de

las prácticas durante el trabajo, podríamos decir que un diseño “ideal” de

actividad/dinámica/juego es aquel que organiza acciones lo más cercanas

posibles a la vida “real” de los participantes y que consiguen anticipar una

adecuada aplicabilidad en sintonía con los ambientes (culturales y

organizacionales) de donde provienen los asistentes. Describimos asimismo,

los complejos pliegues que traman las “dinámicas” en particular aquellas que

están disponibles y al alcance de todos, creando la ilusión tecnológica de

eficacia automática. Necesitamos –en este punto- agregar una dimensión más

a esta complejidad, el hecho de que no todos los cambios, transformaciones y

aprendizajes se sostienen en el tiempo y soportan los cambios de contextos.

Un desafío habitual, para quienes trabajan en estos territorios, proviene de la

experiencia de que no siempre la “magia” del laboratorio (seminario, reunión de

trabajo, Workshop, entrenamiento) se mantiene cuando las personas vuelven a

los ámbitos cotidianos donde prevalece la fuerza y contundencia de las inercias

y rutinas de funcionamiento.

¿Cómo alimentar las posibilidades de “sustentabilidad” para las habilidades,

herramientas y saberes que fueron aprendidos o potenciados durante la

actividad que finaliza?

Desde el inicio, este interrogante orienta y atraviesa la manera en que

construimos nuestro diseño de trabajo aunque su presencia será creciente a

medida que se aproxime el final de la actividad o programa. En cada una de las

etapas recorridas fueron contemplados diferentes formas (ejercicios,

tema/contenido, simulaciones, lecturas, tareas) en las que fuimos atendiendo a

las condiciones de “aplicabilidad” de lo aprendido y que, al llegar al final de

44
ciclo, son los ingredientes que aportan los elementos para la producción de las

síntesis, para la legitimación de las redes relacionales y para la consolidación

del entramado de sentidos que se fueron generando en el curso de lo vivido.

Esas verdaderas “puestas-en-acto”, que pudieron tanto haber tenido la forma

de una actividad realizada fuera del encuentro o como algo “jugado” durante la

actividad misma (simulaciones, intervisiones, etc.) modelaron el anclaje de los

conocimientos adquiridos y posteriormente, transcurrido el tiempo de

decantación necesario, continuaran resonando como fuente de reflexión

cuando ya la formación o programa haya finalizado. Los soportes adicionales,

tales como cuaderno de notas, blogs, redes virtuales, podrán potenciar ese

efecto y ayudarán a sistematizar los conocimientos adquiridos, comenzar a

explorar nuevas conexiones, incorporarle otros conocimientos, expandir en

nuevas redes lo obtenido y reflexionar sobre diversos modos de aplicación de

lo aprendido en otras realidades. De esta forma, “lo hecho” mutará en prácticas

sociales transformadoras en la medida en que haya contribuido a modificar la

“identidad social” del participante, la visión que este tenga de sí mismo y la

manera de concebir su misión en las organizaciones en las que vive.

La sustentabilidad deseada, entonces, provendrá de consistencia de las redes

(sociales y de sentido) que hayan ido tejiéndose en torno a los cambios

realizados, del “encaje” de estos con la cultura local de origen y de las tramas

relacionales que legitimen y validen los saberes y competencias conseguidas.

Síntesis final:

En la propuesta de trabajo que presentamos para ejemplificar nuestra

modalidad, durante 10 encuentros los facilitadores se propusieron co-construir

marcos en los que los miembros de la “comunidad” de los Museos generaran y

45
compartieran una identidad común, una concepción acerca de su función

social, una manera de hacer las cosas, una visión común sobre el futuro y

algunos caminos que podrían conducir a los mejores futuros posibles.

El impulsar una forma de planificación participativa desafía los procedimientos

habituales y, a pesar de que el realizar conjuntamente un “diagnostico” sea un

paso imprescindible para generar soluciones de manera cooperativa, toda

organización tiene en su interior sectores que defienden las “tradiciones” y

otros que apuestan a lo “nuevo”. El tipo tensión que se genera entre estas

posiciones crea escenarios en los que la propuesta de procesos participativos -

como el explorar conjuntamente las alternativas- pueda fácilmente derivar en

una confrontación entre quienes defienden lo conocido y quienes apuestan a la

innovación. Poder combinar la sabiduría condensada en la experiencia, con los

deseos de experimentación en busca de lo nuevo, supone que las dos visiones

consigan confluir en el respeto, el compromiso y la lealtad compartida hacia la

organización a la que pertenecen. Esta es una dinámica que es parte esencial

de la vida de las organizaciones no obstante lo cual, los intercambios entre

estas “fuerzas vitales” necesitan ser “facilitados” para prevenir que se generen

polarizaciones que acaben debilitando y empobreciendo al proyecto común.

Los FSPC, consecuentemente, al tomar el riesgo de consultar a todos los

participantes de una organización, asumen también el compromiso de tomar en

consideración los posibles efectos de esta apertura.

Los procesos de tipo participativo generan turbulencias debido a que

cuestionan la distancia con la que –frecuentemente- las personas se protegen

en sus trabajos e impactan en las vivencias personales, historias, tradiciones y

valores que –habitualmente- se mantienen invisibles para los extraños. No

46
obstante y a pesar de los riesgos, cuando las personas pueden vivenciar como

todas las funciones, trabajos y estilos pueden contribuir a la riqueza del

conjunto, la conciencia de interdependencia y la experiencia compartida de una

trama común, confluye en generar horizontes compartidos a partir de los cuales

se hace posible mirar adelante y planificar “futuros posibles”

A partir de una compleja consulta como la de los Museos, hemos intentado

presentar una apretada síntesis de nuestra visión en torno a los aportes que el

pensamiento sistémico ha logrado hacer al campo del acompañamiento de

procesos de producción colectiva. Asimismo nos propusimos destacar,

mediante un recorte de ideas, nuestra convicción de que la aparición de la

epistemología y pensamiento sistémico significo para este campo una mudanza

paradigmática que se ahondó notablemente con las rupturas postmodernas.

Finalmente, al presentar nuestro “modelo” lo hicimos como un aporte a la

comunidad de facilitadores que “trabajan en proceso”, una perspectiva que

consideramos inherente a los enfoques de facilitación sistémica. A fin de

ilustrar el “diagrama de flujo” propuesto, nos detuvimos brevemente en cada

momento de ese recorrido, intentando desplegar algunos de los desafíos que

llega a enfrentar el facilitador en cada paso de su trabajo destacando como,

contar con una concepción compleja de proceso nos permite diseñar

acompañamientos respetuosos y sustentables, sin perder la eficacia.

47
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49
1 Como parte de la cooperación desarrollada entre el Instituto Multiversa de Rio de Janeiro (Brasil) y la Fundación Moîrü de
Rosario (Argentina)a partir de 2003
2 “El "Plan Director" es de vital importancia para una buena administración y para la seguridad de los Museos. Es un proceso que
puede guiar a los Museos en los tiempos difíciles que muchos de ellos están enfrentando, resultando en mejores servicios y ma yor
eficiencia, así como contribuyendo mediante la producción de un documento que será útil para los órganos financiadores que exigen
pruebas concretas que demuestren que los Museos han pasado por un proceso de planificación. Sugerimos la definición siguiente :
establecer una visión clara respecto de hacia dónde se dirige el Museo y como llegar hasta allí; la existencia de un Plan Director
responde a las cuestiones esenciales relativas a la institución sin las cuales no podría tener las condiciones para funcionar con
eficiencia”… “la solución sería recurrir a un Facilitador apropiado para liderar las sesiones, aportando un elemento objetivador para
la elaboración de las Actas y que pueda contribuir a la producción del reporte y de los documentos de acuerdo a las necesidades del
Equipo. Un facilitador experimentado dará una contribución muy positiva para el proceso y facilitará las cosas para los
participantes . Davies, S. Plano Diretor Museums & Galleries Comisión - tradução de Maria Luiza Pacheco Fernandes - Universidade de Sao Paulo, 2001
”
3 Entre los 50’ y los 70’ en América Del Sur (particularmente Argentina y Brasil) este tipo de trabajo con grupos tuvo un fructífero
desarrollo gracias a la confluencia de los aportes de la “dinámica de grupos” con el psicoanálisis argentino de la época (de fuerte
influencia inglesa). Una referencia indudable de esa confluencia fue Enrique Pichón Riviere, quien con sus interlocutores y
discípulos desarrollaron el método del “grupo operativo” que alimentó generaciones enteras de operadores grupales.
4 planteada como contracara a la idea de “conducción” de los modelos clásicos de dinámicas de grupos
5 Por contrapartida a la “neutralidad” u “objetividad” o “distancia” de los primeros enfoques.
6 La “tarea” resume los sueños, los valores, los sistemas de creencias y los objetivos de un colectivo y es la expresión visible y
concreta de una compleja negociación en la que confluyen las dimensiones de la racionalidad, de las relaciones y de los significados
de un “hacer conjunto”
7 En este escrito hacemos un expreso intento de no denotar en nuestras descripciones la existencia de “perfiles”, “roles”,
“identidades” y otras formas esencialistas de construir las relaciones profesionales. En nuestra concepción, el facilitador delimita y
encarna con sus actos una posición relacional y una ética social.
8 Un grupo colegas suizos generó la metáfora del “dérapage contrôlé” para hacer referencia al modo de fluir en una situación
crítica, en la que un vehículo circulando en la nieve necesita ser manejado sin usar el freno y con el conductor acompañando los
deslizamientos y movimientos incontrolables que frecuentemente se producen en esas situaciones.(formation Genève 08)
9 En una posición semejante a la que describen White & Epston a la que denominaran “auditorio”
10 Utilizaremos “grupal”, en este trabajo, de manera genérica para referirnos a colectivos sociales de dimensiones medianas. No lo
utilizaremos, en cambio, para hacer referencia a aquellas tramas sociales que suelen tener una identidad más claramente
identificables como las redes, las organizaciones o las comunidades.
11 La noción de “artesanía de contextos” fue generada para hacer referencia al conjunto de saberes que configuran un campo de
experiencia en el cual es posible habitar, cambiar o diseñar contextos en función de las circunstancias, condicionamientos y
objetivos. (Fuks, S HSJ.)
12 A diferencia de los modelos orientados por la racionalidad de la eficacia y la búsqueda económica de resultados.
13 La mayor parte de los “nombres” utilizados para hacer referencia a quienes se ubican en estas tareas están sobrecargados
ideológicamente, “conductor”, “interventor”, “coordinador”, ”animador”, etc, refieren a mucho más que a un mero perfil técnico,
condensando concepciones epistemológicas acerca del mundo de lo social, de las relaciones etc. En función de esa compleja
densidad de sentidos, usaremos en este trabajo términos genéricos, reservando FS para una forma singular de trabajo que estaremos
describiendo y delimitando en este articulo.
14 A pesar que hablamos en singular “él o ella” el “facilitador” siempre es un equipo, aunque quién esté al frente de la tarea sea una
sola persona.
15 Que es metaforizada en las formaciones de facilitadores con el conocido gesto de levantar los hombros para significar “eso no me
compete”
16 Esta es uno de los grandes desafíos de la formación de facilitadores, en un medio donde la “tecnología” pareciera ocupar el
centro de la escena (basta con mirar los cientos de ejercicios y dinámicas disponibles en internet) consideramos que toda esa
disponibilidad técnica no tiene soporte sin una mudanza epistemológica y, debido a eso, nuestras formaciones hacen el camino
inverso… comienzan por desenvolver reflexión-en-acción para, solo después- agregar teoría y tecnología.

50
17 En referencia a los aportes de David Bohn acerca de la forma en que el orden se manifiesta.
18 “En el orden implicado lo que va a ser visible es solo una pequeña parte del orden envuelto, por lo cual introducimos la
distinción entre lo manifiesto y lo no-manifiesto. … El movimiento fundamental es el plegarse y desplegarse, mientras que el
movimiento básico para Descartes es el de atravesar el espacio en el tiempo, o sea una entidad localizada moviéndose de un lugar a
otro” (Weber, R & Bohn, D. pag 33)
19 Un diagrama de flujo es una forma más tradicional de especificar los detalles algorítmicos de un proceso y constituye la
representación gráfica de un proceso multifactorial. Se utiliza principalmente en programación, economía y procesos industriales,
pasando también a partir de estas disciplinas a formar parte fundamental de otras, como la psicología cognitiva; estos diagramas
utilizan una serie de símbolos con significados especiales. Son la representación gráfica de los pasos de un proceso, que se realiza
para entenderlo mejor. Son modelos tecnológicos utilizados para comprender los rudimentos de la programación lineal. (Wikipedia)
20 Sin entrar en detalles, las preguntas guías se refieren a dos aspectos claves: las condiciones para el trabajo y las demandas
explícitas.
21 Cuando hemos hablado de “artesanía de contextos” (6) hacíamos referencia a esta manera de desarticular contextos, que aparecen
“sólidos”, para volverlos “fluidos” intentando expandir sus posibilidades.
22 Hablaremos en sentido amplio de “actividad” para denotar que hay un aspecto del flujo que expresa el fluir de procesos
equivalentes en workshops, seminarios, capacitación de equipo o planeamiento participativo.
23 poder escuchar, poder preguntar, poder observar, poder relatar y describir
24 En el sentido más literal del término: volver capaz
Esto se puso en evidencia a partir de los comentarios del cuerpo de vigilancia de los Museos, empresa privada de un servicio
25
tercerizado que –cuando tuvieron posibilidades de exponer su experiencia- mostraron el orgullo de “representar” un patrimonio
artístico y cultural, aportando toda la información de quienes tenían el contacto directo con los visitantes.
26 Utilizamos la expresión “charla” que podría ser equivalente a small talk del habla inglesa, para referirnos a un tipo de
conversación enmarcada por la informalidad, una etiqueta que dice: “esto no es una conversación “seria”. Lo hacemos para remarcar
nuestros esfuerzos para restarle formalidad, solemnidad y exigencia a propuesta que –en su contenido- son arriesgadas.
27 La distinción entre íntimo y privado no requiere demasiada aclaración ya que en una charlamos con nosotros mismos y en la otra
esto sucede con otras personas, llamamos “privado” a ese tipo de intercambio de proximidad, como un confidente o amigo y donde,
en algunos circunstancias, es como si habláramos con nosotros mismos en presencia de alguien de confianza
28 Dejaremos de lado –provisoriamente- la discusión acerca de si es posible hablar de “comprensión” cuando el entendimiento
racional no permite actuar congruentemente.
29 Lo que sucede con bastante frecuencia cuando los operadores provienen del tipo de mundo “psi” donde comprensión es el
objetivo prioritario y se insertan en culturas con creencias opuestas, como ciertos tipos de organizaciones empresariales donde “lo
que vale es lo que se hace”
30 Ya hemos explicado en otro trabajo, nuestra preferencia por el término “des-articulación” en lugar del desgastado
“deconstrucción”
31 Tomamos la noción de reflexividad que más se adecua a la naturaleza de este trabajo, recortando aquella parte que hace
referencia al posicionarse a sí mismo como “otro” o invitar a los otros a mirarse como “otros” de si mismos. (Fuks, S. 2008)
32 Gustamos de contar la historia de cómo los maestros artesanos de la Antigüedad, adaptaban las herramientas “heredadas” al peso
de su cuerpo, la fuerza de sus músculos y las características de su estilo. Este proceso casi “iniciático” perpetuado por Cofradías
como las de los Compagnons en Francia (http://en.wikipedia.org/wiki/Compagnons_du_Tour_de_France), transformaba lo general
en particular y volvía a los instrumentos una parte del cuerpo.
33 Un, “así lo hacemos nosotros” que caracteriza a los equipos eficientes y que resume el saber-hacer enmarcado en un saber acerca
del “estilo” e “identidad” del grupo, que lo transforma en un saber hacer flexible y sinérgico.

51