T030 - 09371579 - T Tesis Fernandez Reynaga PDF
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FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL
Presentada por
Lima-Perú
2018
DEDICATORIA
RESUMEN
INDICE GENERAL
DEDICATORIA ......................................................................................................ii
AGRADECIMIENTO .............................................................................................iii
INDICE GENERAL ................................................................................................iv
ÍNDICE DE FIGURAS ...........................................................................................viii
INDICE DE TABLAS .............................................................................................xi
RESUMEN ..............................................................................................................xii
ABSTRACT.............................................................................................................xiii
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................1
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................3
1.1 Marco Situacional .............................................................................................. 3
1.2 Problematización ............................................................................................... 5
1.2.1 Problema Principal................................................................................... 8
1.2.2 Problemas específicos .............................................................................. 8
1.2.3 Hipótesis General..................................................................................... 9
1.2.4 Hipótesis Específicas ............................................................................... 9
1.3 Objetivo general y specífico .............................................................................. 9
1.3.1 Objetivos Generales ................................................................................. 9
1.3.2 Objetivos Específicos............................................................................ 9
1.4 Importancia ........................................................................................................ 9
1.5 Metodología ..................................................................................................... 10
1.5.1 Tipo de la investigación ...................................................................... 10
1.5.2 Nivel de la investigación ..................................................................... 10
1.5.3 Variables ................................................................................................ 10
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO .............................................................. 11
2.1 Antecedentes. - Teorías de la Administración ................................................. 11
2.2 Soportes teóricos de la investigación .............................................................. 12
2.2.1 La Administración Científica ................................................................ 12
2.2.1.1 Teoría de la Administración Científica – F. W. Taylor-1911 ... 12
2.2.1.2 Teoría Clásica – Henry Fayol 1916........................................... 12
2.2.2 Diagrama de Gantt (H. Gantt 1917) ...................................................... 13
2.2.2.1 Antecedentes ............................................................................. 13
2.2.2.2 Grafico de Gantt ........................................................................ 14
iv
2.2.2.3 Diagrama de Gantt .................................................................... 15
2.2.2.4 Elaboración del Diagrama de Gantt .......................................... 15
2.2.2.5 Elementos de Programación Gantt ............................................ 18
2.2.2.6 Conclusiones ............................................................................. 19
2.2.3 Flow Management. - Producción como Flujo ....................................... 20
2.2.3.1 Procesos de producción. - Antecedentes ................................... 20
2.2.3.2 El Diagrama de Flujo en Producción. - F. Gilbert y Sra. .......... 21
2.2.3.3 Características del Diagrama de Flujo ...................................... 21
2.2.3.4 El Diagrama de Flujo en la Construcción ................................. 22
2.2.3.5 Conclusiones ............................................................................. 23
2.2.4 Método de la Ruta Crítica CCP ............................................................. 23
2.2.4.1 Antecedentes ............................................................................. 23
2.2.4.2 Método de la ruta crítica. – CPM .............................................. 24
2.2.4.3 Características del CPM ............................................................ 24
2.2.4.4 Determinación de la ruta critica ................................................ 25
2.2.4.5 Conclusiones ............................................................................. 27
2.2.5 Técnica de Evaluación y Revisión de Programas. PERT ...................... 28
2.2.5.1 Antecedentes ............................................................................. 28
2.2.5.2 Características del PERT. - ....................................................... 29
2.2.5.3 Procedimiento del PERT ........................................................... 30
2.2.5.4 Conclusiones ............................................................................. 32
2.2.6 E.D.T. Estructura de Descomposición del Trabajo ............................... 33
2.2.6.1 Antecedentes ............................................................................. 33
2.2.6.2 Características del EDT o WBS ................................................ 33
2.2.6.3 Construir el E.D.T. o W.B.S. .................................................... 36
2.2.6.4 Diccionario del EDT ................................................................. 39
2.2.6.5 Conclusiones ............................................................................. 41
2.2.7 LDB. Línea de Balance .......................................................................... 42
2.2.7.1 Antecedentes ............................................................................. 42
2.2.7.2 Características de la Línea de Balance ...................................... 43
2.2.7.3 Procedimiento de análisis LDB Línea de Balance. - ................. 45
2.2.7.4 Conclusiones ............................................................................. 49
2.2.8 Teoría de las Restricciones TOC ........................................................... 49
2.2.8.1 Antecedentes ............................................................................. 49
v
2.2.8.2 Características de la Teoría de las Restricciones ...................... 51
2.2.8.3 Aplicación de la Teoría de las Restricciones TOC ................... 51
2.2.8.4 Cadena Crítica - CCPM............................................................. 54
2.2.8.5 El método de la Cadena Critica ................................................. 55
2.2.8.6 Conclusiones ............................................................................. 57
2.2.9 Tren de Trabajo y Sectorización ............................................................ 58
2.2.9.1 Antecedentes ............................................................................. 58
2.2.9.2 Tren de Actividades .................................................................. 60
2.2.9.3 Sectorización del Tren de Actividades ...................................... 60
2.2.9.4 Características del Tren de Actividades .................................... 61
2.2.9.5 Ejemplo de tren de Actividades y sectorización ....................... 61
2.2.9.6 Programación Tren de Actividades ........................................... 66
2.2.9.7 Conclusiones ............................................................................. 68
2.2.10 Guía PMBOK ® .................................................................................. 69
2.2.10.1 Antecedentes ........................................................................... 69
2.2.10.2 El PMI. - PMBOK® ................................................................ 70
2.2.10.3 Componentes del PMBOK® ................................................... 70
2.2.10.4 Factores de selección en una Organización............................. 78
2.2.10.5 Conclusiones ........................................................................... 80
2.2.11 Valor Ganado EVM (Earned Value Management) ............................. 80
2.2.11.1 Antecedentes - Control de Costos y Plazos ............................. 80
2.2.11.2 Fundamentos de Valor Ganado ............................................ 81
2.2.11.3 Gestión del Valor Ganado ....................................................... 81
2.2.11.4 Conclusiones ........................................................................... 87
2.2.12 Producción Ajustada – Lean Construction .......................................... 87
2.2.12.1 Antecedentes ........................................................................... 87
2.2.12.2 Productividad en la Construcción ........................................... 90
2.2.12.3 Producción sin perdidas – Lean Construction. - ..................... 92
2.2.12.4 Ultimo Planificador – Last Planner ......................................... 94
2.2.12.5 Conclusiones ......................................................................... 95
2.2.13 Modelo de Ejecución de Proyectos ...................................................... 98
2.2.13.1 Antecedentes ........................................................................... 98
2.2.13.2 IPD Integrated Project Delivery .............................................. 98
2.2.13.3 Sistema LPDS- Ejecución integrada de Proyectos .................. 99
vi
2.2.13.4 Modelado de Información de Construcción. – ...................... 101
2.3 Óptica de la investigación .............................................................................. 102
2.4 Selección de Variable .................................................................................... 103
CAPÍTULO III: MARCO EMPIRICO ................................................................ 104
3.1 Aplicación del Método Last Planner ............................................................. 104
3.1.1 Programación Maestra (PM)- .............................................................. 105
3.1.2 Look a head Planning - Pull Planning- Panel de trabajo ..................... 106
3.1.3 Look a head - obra ............................................................................... 107
3.1.4 Restricciones – Análisis y cumplimiento ............................................ 108
3.1.5 Programación semanal ......................................................................... 108
3.1.6 Programación Diaria ............................................................................ 109
3.1.7 Porcentaje de Programación Cumplida - PPC ..................................... 109
3.1.8 Herramientas Lean ............................................................................... 124
CONCLUSIONES ............................................................................................... 126
RECOMENDACIONES ...................................................................................... 128
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 129
ANEXOS ............................................................................................................. 132
Anexo A.- Matriz de Tesis............................................................................ 132
Anexo B.- Fotografías. ................................................................................. 132
Anexo C.- Manual COSAPI- Control de Costos y producción. ................... 132
vii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N˚ 1.- Introducción al Lean Construcción pág. 25 ........................................... 8
Figura N˚ 2.- Actividad y la barra de tiempo. .............................................................. 14
Figura N˚ 3.- Avance de trabajo realizado ................................................................... 15
Figura N˚ 4.- Barras - Diagrama Gantt ........................................................................ 16
Figura N˚ 5.- Tipos de relación entre actividades Gantt .............................................. 18
Figura N˚ 6.- Actividades desfasadas .......................................................................... 19
Figura N˚ 7.- Flujo de Ejecución de actividades ......................................................... 21
Figura N˚ 8.- Datos preliminares para hallar ruta crítica. ............................................ 24
Figura N˚ 9.- Holgura para inicio de actividad ............................................................ 25
Figura N˚ 10.- Diagrama de flujo y datos para análisis. .............................................. 25
Figura N˚ 11.- Cambio de dirección de Desarrollo a retorno. ..................................... 26
Figura N° 12.- Dirección de análisis del flujo ............................................................. 27
Figura N˚ 13.- Ruta Critica-holguras. .......................................................................... 27
Figura N˚ 14.- Varianza de actividades ....................................................................... 29
Figura N˚ 15.- Diagrama de flujo - PERT ................................................................... 30
Figura N˚ 16.- Ruta crítica de tabla 8 holguras cero .................................................... 32
Figura N˚ 17.- Proceso-Transformación de recursos ................................................... 34
Figura N˚ 18.- Grupo de procesos y actividades de un Proceso general. .................... 34
Figura N˚ 19.- Nivel de tareas en un EDT ................................................................... 35
Figura N˚ 20.- Aporte porcentual de tareas subordinadas ........................................... 35
Figura N˚ 21.- Entregables del 2do nivel para el Proyecto .......................................... 36
Figura N˚ 22.- Entregables del 3er nivel para el 2do nivel. ......................................... 37
Figura N° 23.- Paquetes de trabajo a partir de los últimos niveles .............................. 37
Figura N° 24.- Entregable de último nivel, nuevo nivel para ejecutar tareas. ............. 38
Figura N˚ 25.- Paquete de trabajo con recursos para costos del proyecto ................... 38
Figura N˚ 26.- Planificación a partir del EDT ............................................................. 39
Figura N˚ 27.- Formato Diccionario y alcance de actividades del EDT ...................... 40
Figura N˚ 28.- Diccionario y alcance de actividades del EDT Parte II- ampliación ... 41
Figura N˚ 29.- Programa de Barras: Construcción Edificio “A” de CPM o PERT ..... 43
Figura N˚ 30.- Programa con Línea de Balance: Construcción Edificio “A”.............. 43
Figura N˚ 31.- Programación grafica de Obra ............................................................. 44
Figura N˚ 32.- Programación Línea de Balance – Ritmo de trabajo ........................... 45
viii
Figura N˚ 33.- Red de actividades sin holguras o buffers ........................................... 46
Figura N˚ 34.- Red de Actividades con holguras o buffers ......................................... 46
Figura N˚ 35.- Flujo continuo de actividades de la obra ............................................. 46
Figura N˚ 36.- Flujo continuo anulando esperas de inicio. .......................................... 47
Figura N˚ 37.- Flujo continuo de actividades sin esperas ............................................ 48
Figura N˚ 38.- Proceso sin análisis de procesos de producción ................................... 50
Figura N˚ 39.- Proceso con restricciones. .................................................................... 50
Figura N˚ 40.- Proceso identificando el Cuello de Botella. (CB1) .............................. 52
Figura N˚ 41.- Asegurando producción del CB1 al máximo........................................ 52
Figura N˚ 42.- El CB1 condiciona producción, Costo neto ......................................... 53
Figura N˚ 43.- Elevando producción del proceso CB1 ................................................ 53
Figura N˚ 44.- Identificando CB2 e iniciando nuevamente el TOC............................. 54
Figura N˚ 45.- actividades Concreto: -columnas–placas–Vigas-Losa aligerada ......... 55
Figura N˚ 46.- Encargo de tareas a cada estación de trabajo ....................................... 56
Figura N˚ 47.- Creación del buffer en la cadena.......................................................... 57
Figura N˚ 48.- Proyecto: Obra La Floresta – Breña. ................................................... 63
Figura N˚ 49.- Planta Típica Sectorizada..................................................................... 64
Figura N˚ 50.- Planta de Cimentación sectorizada. ..................................................... 65
Figura N˚ 51.- Plano de Techo Aligerado sectorizado ................................................ 66
Figura N˚ 52.- Plan Maestro. - compromiso contractual. ............................................ 66
Figura N˚ 53.- Tren de Actividades de la Cimentación. .............................................. 67
Figura N˚ 54.- Tren de Actividades de los 3 niveles. .................................................. 67
Figura N˚ 55.- Tabla de actividades diario .................................................................. 68
Figura N˚ 56.- Relación de los componentes un Ciclo de Vida PMBOK® 6ª edición 72
Figura N˚ 57.- Modelo Ciclo de Vida. ......................................................................... 73
Figura N˚ 58.- Proceso: Entradas, Herramientas y técnicas, y salidas ........................ 74
Figura N˚ 59.-Interaccion de los procesos durante un proyecto .................................. 75
Figura N˚ 60.- Correspondencia entre Grupo de Procesos y Áreas de Conocimientos77
Figura N˚ 61.- Estructuras Organizacionales ............................................................... 78
Figura N˚ 62.- Influencias de la estructura organizacional en los proyectos. .............. 79
Figura N˚ 63.- Curva “S” de la Obra Edificio Barranco Taller Imprenta. ................... 82
Figura N˚ 64.- PV - Curva “S” de la Programación Acumulada ................................. 83
Figura N˚ 65.- AC - Costo real a la fecha .................................................................... 83
Figura N˚ 66.- EV - Costo de avance de presupuestado .............................................. 84
ix
Figura N° 67.- Gráfico de Valor Ganado con sus parámetros e índices. ..................... 84
Figura N˚ 68.- Visión de Producción Tradicional y Nueva filosofía de Producción ... 89
Figura N˚ 69.- Actividades EDT como entregables de un Proyecto ........................... 90
Figura N˚ 70.- Proceso del sistema tradicional ............................................................ 91
Figura N˚ 71.- Nuevo sistema de producción-Método de flujo. .................................. 91
Figura N˚ 72.- Proceso Tradicional de enmarcar el Ciclo del Proyecto ...................... 98
Figura N˚ 73.- Proceso Integrado de Ejecución – IPD Integrated Project Delivery .... 99
Figura N˚ 74.- LPDS–Lean Project Delivery System – Involucrados en un Proyecto 100
Figura N˚ 75.- LPDS–Lean Project Delivery System.- Fases ..................................... 100
Figura N˚ 76.- LPDS–Lean Project Delivery System.................................................. 101
Figura N˚ 77.- Esquema de Desarrollo del sistema Last Planner ................................ 104
Figura N˚ 78.- Niveles de desarrollo del sistema Last Planner - Ballard 2000 ........... 105
Figura N˚ 79.- Flujograma de procesos en el Pull Planning ........................................ 105
Figura N˚ 80.- Planificación jalar - Pull Planning – Fin a Inicio ................................ 107
Figura N˚ 81.- Plan Maestro o Programación maestra- Hitos de la Obra. ................... 110
Figura N˚ 82.- Esquema del trabajo del Panel - Pull Planning .................................... 111
Figura N˚ 83.- Tren de Actividades de toda la Obra ................................................... 112
Figura N° 84.- Tren de actividades – Look a head de 3 a 5 semanas, ......................... 112
Figura N˚ 85.- Tren de actividades - semanal aprobado en el Pull Planning .............. 115
Figura N˚ 86.- Plano de Programación diaria y de frentes de trabajo. ........................ 119
Figura N˚ 87.- Informes históricos y gráficos del PPC................................................ 123
Figura N˚ 88.- Exposición de la Programación Semanal............................................. 134
Figura N˚ 89.- La Sectorización permitió distribución del espacio ............................. 134
Figura N° 90.- Optimización de Cuadrillas ................................................................. 134
Figura N° 91.- Programación de recursos .................................................................... 134
Figura N° 93.- Encofrado-frente de acero recibido. .................................................... 134
Figura N° 92.- Entrega de frente de trabajo a carpinteros. .......................................... 134
Figura N° 94.- Vaciado efectuado - espera de desencofrado ....................................... 134
Figura N° 95.- Encofrado de elementos horizontales-sector 1 .................................... 134
x
INDICE DE TABLAS
Tabla N˚ 1.- DU, duración unitaria de las actividades ................................................. 16
Tabla N˚ 2.- Calculo para determinar número de cuadrillas y personal necesario ...... 17
Tabla N˚ 3.- Lista de actividades Número de cuadrillas-personal por partidas. .......... 17
Tabla N˚ 4.- Transición de Producción Artesanal a Producción en Masa ................... 22
Tabla N˚ 5.- Información para hallar ruta critica ......................................................... 25
Tabla N° 6.- Cálculo de Tiempo esperado (te) y varianza (σ²) ................................... 30
Tabla N˚ 7.- Calculo de Tiempos más cercanos (E) .................................................... 31
Tabla N˚ 8.- Calculo de los tiempos más lejanos. (L) ................................................. 31
Tabla N˚ 9.- Cálculo de Holgura de actividades Hij. ................................................... 32
Tabla N˚ 10.- Recursos medibles – Costo de unidad de trabajo .................................. 36
Tabla N° 11.- Formato Sectorización de Metrado General ......................................... 65
Tabla N° 12.- Estructura de la Guía PMBOK® 6ª edición.......................................... 71
Tabla N˚ 13.- Programación Valorizada, Valorización y Costo real ........................... 82
Tabla N˚ 14.- EAC Estimado a la conclusión .............................................................. 86
Tabla N˚ 15.- ETC Estimado para concluir ................................................................. 86
Tabla N˚ 16.- TCPI Índice para eficiencia de trabajos a culminar .............................. 86
Tabla N˚ 17.- Transición entre producción en masa a producción ajustada ................ 88
Tabla N˚ 18.- Teorías de Producción. - Task – Flow - Value...................................... 92
Tabla N˚ 19.- Diferencia entre Sistema Tradicional y el Lean Construction .............. 95
Tabla N˚ 20.- Tren de Actividades y Balanceo de Cargas ........................................... 113
Tabla N˚ 21.- Análisis de Restricciones–recursos Look a head 3 ............................... 114
Tabla N˚ 22.- Programación Semanal entregables por actividad ................................ 116
Tabla N˚ 23.- Responsabilidad de Restricciones / Recursos ....................................... 117
Tabla N˚ 24. - Lista de Control- levantamiento de restricciones ................................. 118
Tabla N˚ 25.- Programación Diaria ejecutada ............................................................. 120
Tabla N˚ 26.- Porcentaje del plan cumplido-PPC........................................................ 121
Tabla N˚ 27.- Análisis de incumplimiento y Medidas correctivas .............................. 122
Tabla N˚ 28.- Matriz de plan de tesis........................................................................... 133
xi
RESUMEN
xii
Palabras Clave: Gestión, Lean, Aplicación.
ABSTRACT
Peru in the 1960s had engineers, organizations linked to the construction sector and
CAPECO constituting the main actors promoting the formalization and regulation of the
construction industry in the awarding and execution of public works. Worldwide,
engineering teams implemented project management systems while in Peru they were
applied only after adaptability studies.
Chapter I first describes the characteristics of the construction industry in Peru, the
contribution of CAPECO as a trade union representative and the business sector as a
catalyst for progress due to the interaction with foreign companies. It moves on to
discuss the development of the management systems used until the appearance of the
new Lean construction management philosophy. This new philosophy is considered a
significant change in the way management works. Its origins, variants and conclusions,
are discussed here in detail.
Chapter II describes the theories, techniques and methods starting with the scientific
management movement promoted by F. Taylor and H. Fayol, in 1911. Their work
aimed at the systematization of the construction process. We also review the theories,
techniques and management methods used in Peru since the 80's until 2017, following a
continuous line of knowledge that are now part of the current theory in Project
Management, including concept of adjusted production.
Chapter III shows the process that was used for the application of the new philosophy to
projects within Metropolitan Lima; showing the application path of Lean tools, along
with the formats and processes to develop it, in a real estate project of 16 departments in
the district of Breña.
In Chapter IV the conclusions of the present work are presented as a significant change
between construction by process conversion and construction by process flow, and the
impact on the peruvian engineering industry. We show that, with 10 years of application
tests in Peru, the Lean is not yet inserted in the construction sector. The
recommendations that I expose and sustain are: the need to deepen the research in the
adaptation of the Lean philosophy to the characteristics of the work in Peru, and the
integration of higher education to the business march in the country.
xiii
Keys word: Management, Lean, Application.
xiv
INTRODUCCIÓN
1
residente, su supervisor y un asistente en la caseta de obra. Hoy, son dos
ingenieros residentes (uno por cada turno de trabajo), tres supervisores, cinco
asistentes de residencia (tareadores normalmente) y cinco a seis volantes
(practicantes de últimos ciclos normalmente). Todos ellos con una seria y
verificada capacitación en seguridad y salud en el trabajo. Además, un
despliegue de tecnología con una central de internet y laptops por doquier.
La crisis financiera global ha empujado a los mercados hacia países de bajo
costo, los cuales presentan varios problemas y uno de ellos es la capacitación
en eficiencia de manejar la producción con calidad. El mundo está cambiando
más rápido que antes y la Administración de Proyectos con él. La tecnología
empujará a diseñar nuevas técnicas y mejores prácticas para la Administración
de Proyectos. Los seres humanos necesitamos llevarnos hacia adelante a un
futuro mejor y con esto vendrán mejoras en la forma de manejar los proyectos.
Cuándo y dónde se suscitarán esos desarrollos, es algo incierto pero lo que sí es
seguro es que ocurrirán con toda seguridad.
Vargas Cárdenas, (2012).http://bge.zoomblog.com.
2
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
3
Llegamos al 2017 con la Ley 30225 de Contrataciones del Estado unificada y
modificada mediante decretos supremos, regulando el sistema de contrataciones
del estado.
En la formalización de procesos administrativos en obras del estado se insertaban
los procesos de gestión de obra. Se estructuran normas y procesos que sistematizan el
desarrollo de proyectos y obras exitosos; desde el punto de vista técnico y
administrativo en las obras, fue un avance importante para la ingeniería civil.
En 1980, las aplicaciones de las teorías y prácticas de la Gestión de Proyectos, se
basaban en el uso sistemático de las programaciones, GANTT, la PRODUCCION
COMO FLUJO, la RUTA CRITICA; el PERT CPM; el PERT, PROGRAMACIONES
VALORIZADAS, FORMULA POLINOMICAS, sumándose LA CURVA “S”
VALOR GANADO como elementos de control y desarrollo de aplicaciones en la
Gestión de Proyectos.
Desde F.W. Taylor (1917) con la Teoría Científica de la Administración, hasta las
propuestas de Glen Ballard (1980), con Last Planner (Ultimo Planificador); Eliyahan
Goldratt (1984), Teoría de las restricciones; y Laury Koskela (1992), “Construcción sin
Perdidas” (lean construction) son expresión de la tendencia de innovación y evolución
de la dirección y ejecución de proyectos. Pons (2014) menciona:
La aplicación del nuevo modelo productivo a la construcción (Lean
Construcción) surgió a nivel académico hace 20 años y a nivel de
implementación se está manifestando más intensamente desde 2007,
principalmente en Estados Unidos, donde diversos estudios y análisis
realizados hasta ahora revelan que las empresas que ya aplican esta filosofía de
producción han obtenido altos niveles de rendimiento en cuanto a reducción de
costes, incremento de la productividad, cumplimiento de los plazos de entrega,
mayor calidad, incremento de la seguridad, mejor gestión del riesgo y mayor
grado de satisfacción del cliente. (p.9).
El crecimiento económico y tecnológico a nivel mundial llega al Perú a través de
las relaciones comerciales entre empresas de Ingeniería extranjeras y nacionales, que, en
la idea de coparticipar y/o competir en diversos proyectos y/o grandes Obras, obliga a
empresas nacionales, actualizarse en los últimos procesos en ingeniería, muy necesarios
para una relación comercial sin desventajas, generando una tendencia rápida de
aprendizaje y capacitación en las nuevas teorías de Gerencia de Proyectos.
4
Desde 1998 hay esfuerzos de profesionales, de Universidades, instituciones que
desempeñan la labor de difusión en la docencia de esta innovación en la construcción.
En el Perú, a partir del 2000, Ingenieros como, Virgilio Ghio, Walter Rodríguez
entre otros, dejan obras y publicaciones sobre su visión de la construcción y la Gerencia
de Obra aquí en el Perú; iniciaron el estudio, investigación y aplicación de las nuevas
tendencias.
Por otro lado, un grupo de empresas del sector privado peruano: GRAÑA Y
MONTERO, COINSA, COPRACSA, EDIFICA, MARCAN y MOTIVA; que practican
diversas técnicas de la filosofía Lean desde 2008, en el Perú, crean, conjuntamente con
la Universidad Católica del Perú, el Capitulo peruano del Lean Construcción Institute
(2011), con el aval y respaldo del Lean Construcción Instituto de los Estados Unidos.
Son esfuerzos para iniciar la difusión y aplicación de la Filosofía Lean en el Perú
y satisfacer los requerimientos del sector de la construcción.
1.2 Problematización
La difusión del Lean tiene sus particularidades, teniendo en cuenta que ante la
pregunta ¿cuál es el método Lean?, la respuesta encontrada, es: “más allá de ser un
método, es una Filosofía”, se finaliza afirmando que es una nueva forma de plantear la
obra y/o construcción, aplicando la “Filosofía Lean”.
En la aplicación y la práctica, el Lean es un conjunto de ideas, de principios; es un
eje directriz, que señala metas, con objetivos definidos, y orientados a la productividad
en la construcción. Más que señalar formulas, tablas o procesos, es una guia de Gestión,
administración y/o Gerencia de Obra, sosteniéndose también en las orientaciones del
PMI, y como herramienta el BIM.
El Lean Construction Institute (LCI) define así en su página web el término:
Lean Construction es un enfoque basado en la gestión de la producción para la
entrega de un proyecto” - una nueva manera de diseñar y construir edificios e
infraestructuras. La gestión de la producción Lean ha provocado una revolución
en el diseño, suministro y montaje del sector industrial. Aplicado a la gestión
integral de proyectos, desde su diseño hasta su entrega, Lean cambia la forma en
que se realiza el trabajo a través de todo el proceso de entrega. Lean
Construction se extiende desde los objetivos de un sistema de producción
ajustada - maximizar el valor y minimizar los desperdicios - hasta las técnicas
5
específicas, y las aplica en un nuevo proceso de entrega y ejecución del
proyecto. Recuperado de https://www.leanconstruction.org.
En el Peru, en la década del ´70, los procesos constructivos se programaban con
partidas específicas, se controlaba supervisando la calidad y aprovisionamiento de
recursos para cumplir la meta planteada por medio de las partidas; se tomaba como línea
base para el manejo de los márgenes de obra y utilidades el presupuesto venta.
En la década del ´80, el proceso de Gestión hoy denominado “Tradicional”
controlaba el cumplimiento de las partidas para lograr las metas físicas hacia la meta
total-final en tiempo; este trabajo era acompañado por esquemas, aplicaciones,
softwares como un modelo elaborando la Programación (PERT) y Planificación de Obra
(CPM).
Los documentos generales de obra como: Memoria descriptiva, especificaciones
técnicas y Presupuesto, Valorizaciones, fórmula polinómica y en la parte de
planificación el cronograma PERT, la ruta crítica PERT-CPM, la Curva “S”, Valor
Ganado, formaban el expediente técnico, requisito básico en los procesos de licitación
en obras del estado.
La aplicación del software PRIMAVERA, el MS Project, y otros eran parte
fundamental en las gestiones de obras; a este esquema de programación, se agrega,
hojas de control de productividad, en materiales, mano de obra, horas máquina y los
inventarios. Las relaciones de estos daban a la empresa un cálculo de utilidades.
La información de la obra se trabajaba con el apoyo y seguimiento de estos
softwares de planificación y control, contrastando los resultados planificados
(presupuesto Venta PV) con lo real de obra (RO, resultado operativo), obteniendo el
margen de obra en el transcurso y final de obra.
Esta metodología de control se enriquecía con los controles específicos de mano de
obra y horas maquina principalmente en los llamados ISP (Informes Semanales de
Producción). En COSAPI y J. CAMET, en las oportunidades que intercambiaba
información en mi calidad de parte del equipo de supervisión en ambas empresas
(1984), el método de controlar los márgenes de utilidad durante el proceso de obra se le
denomino “COSTO Y PRODUCCION”, (ver Anexo B), en el que se manejaba el
control del margen desde el inicio de obra y mensualmente, en los rendimientos
programados de los recursos, con el objetivo de no sobrepasar lo programado con el
análisis de Valor Ganado.
6
La labor del Ingeniero responsable de Obra, sustentaba su productividad en los
procesos constructivos por partidas: alternativas de materiales, cumplimiento de los
rendimientos de mano de obra, equipo, control de uso de los materiales, todo en función
de lo programado y la fecha de entrega programada.
El uso de la Curva “S” en programación era la guía fundamental de los informes a
gerencia que, junto al Valor Ganado, permitían tener una visión del estado de la obra,
teniendo como línea base de comparación el Presupuesto de Obra llamado “previsto” o
ahora ultimo “meta”.
En la década del 90´ la Gerencia de Proyectos en el Perú, no era considerada como
una especialización en la ingeniería, sino un “valor agregado” del Ingeniero,
esporádicamente se enfrentaban grandes proyectos con esta modalidad, luego a partir de
1990, la gestión se fortalece con la aplicación PMBOK, Project Management Body of
Knowledge, el PRINCE2 Project In Controlled Enviroments. (Reino Unido) y otros.
Con estas aplicaciones se desarrolla un proceso de difusión y capacitación en
Empresas grandes como COSAPI, JJC, Graña Montero, y Universidades como La P.
Universidad Católica, la UPC, a nivel de Talleres, Conferencias, Diplomados, de
Gerencia en Construcción con lineamientos PMBOK.
El PMBOK, organiza y sistematiza los procesos y áreas de conocimiento de manera
estándar y hace que la línea de Gerencia de Obra se enriquezca con procedimientos de
manejo y control; da importancia a actividades que en la década del 80´ que eran
herramientas complementarias para la labor de la Dirección de obra, como por ejemplo
el ISP (informe semanas de producción), Control de Calidad, el Control de riesgos,
Seguridad, las Comunicaciones, Integración.
La aparición de la Filosofía Lean, modifica la línea de aplicación de la Dirección de
Obra, Gerencia de Proyectos. A la fecha, la experiencia de empresas en la construcción
de Edificaciones con el uso convencional, migran lentamente al uso del PMBOK,
finalmente a la filosofía “sin perdidas” denominada LEAN CONSTRUCTION,
aplicando el Last Planner System (LPS) y derivados, este proceso es lento por la falta de
personal capacitado.
Las empresas grandes y corporativas en proyectos de alto valor, desarrollaron una
política de capacitación profesional y aplicación a su personal, organizando academias
al interior de su organización.
Las empresas medianas, co-participan con las grandes empresas, se capacitan en
algunas herramientas Lean, a exigencia de que procesen con herramientas Lean. las
7
pequeñas empresas, individuales o las que se inician, tienen limitaciones de carácter
formativo y de capacitación que hace difícil la aplicación en el uso de las nuevas
tendencias en construcción.
Existe una variación entre el proceso tradicional y la propuesta del LEAN, (Ver
Figura N˚1), en la relación costo-beneficio, orientando al aumento del beneficio,
reducción del precio de venta, y garantía de la calidad del proyecto. El proceso de
adecuación y aplicación de las nuevas tendencias tiene dificultades que debemos
identificar, y encontrar sus soluciones.
8
b) ¿De qué manera se enfoca la línea de aplicación de las herramientas de gestión
de obra en los ¨80 en el Perú?
c) ¿De qué manera las herramientas actuales Lean y BIM podrán ser parte del
soporte de conocimiento en la gestión de obra?
1.2.3 Hipótesis General
Si la Gerencia de Obra en los años 80´, utilizaba GANTT, PERT-CPM, Valor
Ganado, Curva “S”, Valorizaciones; hasta el PMBOK®; y en los ´90 continúa
con el LEAN Construction hasta nuestros días, entonces incide en mayor
efeciencia en la gestión de proyectos y productividad en la construcción.
1.2.4 Hipótesis Específicas
a) Si en los años 80´ la gerencia de obra se basaba en el GANTT, PERT- CPM,
Curva” S”, Valor Ganado, y evoluciona al PMBOK®, entonces incide en el
mejoramiento y ordenamiento de la gestión de obra.
b) Si en los años ´90, la Gestión de Obra evolucionó a la producción ajustada,
entonces en el 2000, incide en los resultados de la efectividad y la productividad con el
aporte del LEAN Construction a la gestión de proyectos.
1.4 Importancia
La Administración de Obra, Gerencia de Proyectos, Dirección de obra, la
aplicación de la filosofía Lean y su posterior desarrollo, presentan retos en la
9
formación académica y aplicación a nivel empresarial. Las empresas actualmente
destinan un porcentaje de sus inversiones en la capacitación, de personal, y en el nivel
académico existen iniciativas privadas y particulares en la difusión de esta filosofía.
Este trabajo tiene como fin conocer la evolución de la Gestión de Obra desde
los años ´80 hasta nuestros días y aportar propuestas para adecuar la masificación de la
aplicación del Lean Construction en los procesos de construcción del país.
1.5 Metodología
Tipo de la investigación
Investigación descriptiva y explicativa.
a) Porque se describe sobre los procesos de los años ´80, su aplicación en las
Obras, informes de resultados.
b) Porque se describe sobre los procesos del 2017 Lean y su aplicación en las
Obras, informes de resultados.
Nivel de la investigación
a) Comparativa
Comparativa. - Porque describe los procesos de la gestión de obra, con
información de obras efectuadas de manera convencional, sistema de conversión de
procesos en los años ´80 y de los años ´90 con el sistema de flujo de procesos.
Efectúa una comparación de los procesos, determinando: cuales han sido
cambiados, y cuales procesos predecesores han servido de soporte.
b) Diacrónica y Cualitativa.
Diacrónica. - Porque la observación se hace en un tiempo largo, desde la Gestión
de Obra en la década del ´80. Hasta nuestros días.
Cualitativa. - debido a que los procesos de gestión se basan en la calidad de los
trabajos a ejecutar, con sus resultados.
1.5.3 Variables
1. Variable independiente “A”
Son los procesos de mejora de la gestión de Obra de la década de los ´80
2. Variable dependiente “B”
Son la mejora en los resultados, en la ejecución de los procesos de gestión entre
los años´80 y 2017.
10
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes. - Teorías de la Administración
La Industria de la Construcción en el Perú, ha evolucionado de acuerdo al
avance a nivel mundial de la Ingeniería Industrial, la Ingeniería Civil y la Gerencia de
Proyectos; el crecimiento y constante incremento de las obras de infraestructura obliga
al sector profesional y empresarial su aplicación.
La Teoría de la Administración Científica de Frederick W. Taylor (1911), y la
Teoría Clásica de Henry Fayol (1916), las considero el inicio de lo que hoy es la
Gerencia de proyectos o la Gestión de Obras, apareció el criterio científico en gestión.
Ambas teorías, de manera conjunta, establecen a mí entender las bases de los
planteamientos y principios que hasta la fecha impulsan al cambio, mejoramiento e
innovación de la Gerencia de Proyectos o Dirección de Obras. Chiavenato (1999), “En
general, el enfoque clásico de la administración puede dividirse en dos orientaciones
bastante diferentes y hasta en cierta medida, opuestas, pero se complementan”. (p. 45).
Por una parte, la escuela de la administración científica desarrollada en los
Estados Unidos a partir de los trabajos de Taylor, constituida por el Ingeniero:
Frederick W, Taylor(1856-1915), secundado por Henry L. Gantt (1861-1919), Frank
Gilbert (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931), Henry Ford (1863-1947), por
otro lado la escuela de la administración clásica corriente desarrollada en Europa-
Francia basada en los trabajos de Fayol, escuela constituida por ejecutivos de empresas
de la época Henry Fayol, (1841-1925),James D.Mooney, Lyndall F. Urwick, Luther
Gulick., fueron los pilares practico-teórico del trabajo de gestión.
La disciplina de organizar y administrar los recursos de un proyecto, se
denomina Gerencia de Proyectos y/o Gestión de Obra, para garantizar que el proyecto
se termine dentro del alcance, tiempo y costo programados; para conseguir este
objetivo, se desarrollan aplicaciones, y herramientas tecnológicas que optimizan de
manera progresiva el trabajo de gerencia de proyectos, o gerencia de obra.
Los aportes como el GANTT, el PERT, el Valor Ganado, La curva “S”
actualización de precios, sistema de valorización, la guía PMBOK, y la filosofía LEAN
etc. todas las herramientas y aplicaciones fortalecen la disciplina de Gestión de
Proyectos y/o Dirección de Obra que hoy en día toman relevancia en el desarrollo de
proyectos y obras.
11
2.2 Soportes teóricos de la investigación
La Administración científica, Frederick W Taylor y la Teoría Clásica de Henry
Fayol, son dos corrientes, que establecen, a mi criterio, el inicio de la teorización de la
administración.
2.2.1 La Administración Científica
2.2.1.1 Teoría de la Administración Científica – F. W. Taylor-1911
La propuesta de F.W Taylor, introdujo el concepto de productividad, la
racionalización del trabajo a nivel operacional; el análisis efectuado se basa en
descomponer el trabajo en tareas mínimas, tomarles tiempo, determinar la realización
de las actividades en tiempo necesario, organizarlas y disminuir las horas muertas,
desplazamiento de los obreros, por cambios de actividad, o de herramientas
estableciendo un tiempo por pieza producida y establecer un costo o salario.
Esta propuesta sentó las bases de la optimización y productividad de las
actividades; con la innovación en los procesos de trabajo, tiempo mínimo y control de
las tareas, horas hombre específicas, por lo consiguiente, el papel del Ingeniero en los
procesos de Producción, y la Gestión de Obras.
12
aplicación de procesos administrativos, y formulación de criterios técnicos que deben
orientar la función administrativa, se traducía en la aplicación de la división del
trabajo, la disciplina, autoridad, jerarquía del mando, centralización, el trabajo en
equipo.
13
polaco y ruso, idiomas poco conocidos en el mundo de habla inglesa . Yepes
P. (2015). Recuperado de https://www.Yepes.blog.upv.es
Henry Laurence Gantt , Ingeniero Industrial Mecánico estadounidense, publicó
artículos entre 1910 y 1915, popularizo un método similar, con algunas variantes en
occidente. Podemos afirmar que los profesionales de esa época estaban comprometidos
con la Gestión de Proyectos, en la parte de la Planificación y productividad y estaban
abocados en la búsqueda de métodos que fortalecieran la administración o gerencia de
recursos.
2.2.2.2 Grafico de Gantt
Henry Gantt construyó el Diagrama, utilizando los criterios de administración
científica dejados por F. W. Taylor en el estudio por cada actividad; se caracteriza por:
Estudio de los movimientos de los procesos de producción en acero.
Estandarización de herramientas de trabajo, e innovación en algunas.
Reglas o normas de cálculo para el corte de acero y del metal
Método de determinación de los costos por actividad.
Selección de mano de obra por actividad
Incentivos a los trabajos efectuados a tiempo.
La longitud de las barras (Ver Figura N˚ 2), no indica la cantidad de trabajo,
solo el periodo de tiempo durante se completará una actividad o conjunto, sin informar
la cantidad de recursos que son necesarios. Por ejemplo, una barra corta puede
representar más recursos, más horas de trabajo que una barra larga. Puede ocurrir que
una actividad se complete en menos días, pero requiere más carga de trabajo por día.
Propone construir una secuencia de actividades de un mismo proceso o
proyecto, el sistema de medición del tiempo de las actividades, y la secuencia de estas,
es denominada Programación de actividades y permite conocer el tiempo total del
proceso o proyecto.
14
El gráfico de barras, permite seguir el avance de cada actividad, proporcionar
información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, y determinar así el grado de
adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.
2.2.2.3 Diagrama de Gantt
El Diagrama Gantt, es un gráfico donde el eje vertical es una relación de las
actividades de un Proyecto y las relaciona con en el tiempo, graficada en el eje
horizontal que es una escala de tiempo.
Eje X (horizontal): las abscisas muestran un rango de tiempos representa el
calendario o escala de tiempo en las unidades hora, día, semana, mes, etc.
Eje Y (vertical): las ordenadas, muestran la secuencia de actividades; se
visualiza cada actividad con su tiempo y/o duración, y como consecuencia, la duración
total del trabajo, se disponen las actividades del proyecto, con una barra horizontal cuya
longitud es proporcional a su duración en relación a la escala definida del eje horizontal,
indica inicio y finalización de la actividad.
El avance del trabajo es una barra que indica el trabajo acumulado realizado,
proporcional en porcentaje al trabajo planificado desde el inicio de los trabajos hasta la
fecha de control. (Ver Figura N˚ 3).
15
4. Evaluando relaciones de dependencia de cada actividad se grafica en el reglon
que le corresponde una barra paralela al eje X.
16
Tabla N˚ 2.- Calculo para determinar número de cuadrillas y personal necesario
17
2.2.2.5 Elementos de Programación Gantt
Para diseñar el Diagrama de Gantt, y lograr la estimación de tiempo y recursos
en su desarrollo es necesario conocer los tipos de elementos que lo conforman y son:
a) Actividades. -
Son un grupo de tareas y acciones que permiten llevarla a cabo, y consumen
recursos y tiempo. Las actividades por sus atributos de relación y secuencia con otras
actividades se clasifican en (Ver Figura N˚ 5).
1. Actividad precedente o antecedente. - Actividad culminada para iniciar otra
actividad.
2. Actividad Siguiente. - Actividad que puede iniciar, si su predecesora es
culminada.
3. Actividad Paralela. - Actividades que se pueden realizar al mismo tiempo sin
requerimiento de precedentes o con un requerimiento parcial precedentes.
4. Actividad Independiente. - Actividad que no requiere de ninguna actividad
precedente
b) Actividades agrupadas. -
Se clasifican las actividades de acuerdo a la relación entre ellas: por el tipo de
recurso, cantidad de trabajo y proceso constructivo, necesarias para su aplicación y
control. En una gran cantidad de actividades, estas se podrán agrupar en una actividad,
Tipo 1.- Agrupar en una actividad, por su afinidad y cercanía en el flujo de las
actividades, ejemplo:
18
Tipo 2.-Descomponer en actividades, debido a su complejidad o que ciertas
actividades deban se efectuadas por fases o emplear diferentes recursos, o
tiempos diferentes ejemplos:
Tipo 3.- Dividir una actividad en una dos o más actividades por poseer el
flujo económico diferente entre sí y facilitar su control.
1. Actividades secuenciales. - son las actividades cuyo inicio deben ser realizadas
luego de la ejecución de otra, debido a que su ejecución es la continuación
operativa de la anterior.
2. Actividad Paralela. - son las actividades que por tener recursos diferentes o
compartiendo recursos, pueden efectuarse de manera independiente y en el
diagrama de manera independiente.
3. Actividades desfasadas. - Son las actividades que a pesar que dependen de
otra actividad, no requieren que se ejecuten o deban concluir primero para
iniciar su ejecución, también denominado “tren de actividades”, (Ver Figura
N˚.6) Ejemplo:
2.2.2.6 Conclusiones
I. El Diagrama Gantt, distribuye el rol de actividades, conforme a un calendario, se
visualizan los periodos de duración, sus fechas de inicio y finalización; e
igualmente el tiempo total requerido del proyecto u obra, lo ejecutado en cada
19
una de ellas, porcentualmente; el grado de adelanto o atraso respecto al plazo
programado. Resulta útil en la relación tiempo / carga de trabajo.
II. El Diagrama de Gantt, desde su aparición en 1917, sirve como eje de desarrollo
de lo que hoy es Gestión de Proyectos, abrió las puertas a la investigación, y se
agregan herramientas complementarias, para construir diversos métodos que
enriquecen la información y mejoran la Gestión de Proyecto y/o Obras.
III. Es un sistema de programación de proyecto de fácil comprensión, por su
sencillez es ampliamente conocido y fácil de interpretar. Permite disponer de
una información global de un Proyecto u Obra, las características de las
actividades y reportes para el control y supervisión, por medio de curvas de
control; avance físico y de costos.
IV. La magnitud del trabajo de Gestión de un Proyecto es tan amplia, que el
Diagrama de Gantt, no resuelve todos los requerimientos para una buena
Gestión de Proyecto u Obra.
V. Las limitaciones o inconvenientes son:
El número mayor (50) de actividades a programar, le resta eficiencia al
programa
No muestra la relación o enlazar actividades de tal manera que se puedan
graficar la relación.
No muestra claramente la ruta crítica de una programación.
Muestra complicaciones para las reprogramaciones, asi como fijar fechas de
inicio y término de actividades.
Lo interesante del aporte del Diagrama de Gantt es que inclusive con estos
inconvenientes se transformó en la base de búsqueda de nuevas aplicaciones y
herramientas para la dirección, supervisión y control.
2.2.3 Flow Management. - Producción como Flujo
2.2.3.1 Procesos de producción. - Antecedentes
La industria manufacturera centró su desarrollo desde los años 1800 – 1900, en
resolver los aspectos del trabajo, en cuanto a producción, material, mano de obra,
costo, alcance de mercado.
Las Obras del Dr. Andrew Ure – 1835 “Filosofía de la Manufactura”; y el Prof.
Michael Sadler,- 1837 “Informe Contra el sistema de Fabricas”; Sadler revelaba las
condiciones de trabajo, y Ure presentaba propuestas y soluciones al tema; sobre estas
20
corrientes los impulsores del sistema de factorías continuaron y profundizaron la
optimización de procesos, soportada con las teorías del Taylorismo, Taylor, Emerson,
Gantt, Gilbert y otros; se desarrolló muy rápidamente centrándose en la línea de
producción y Ransom Old que inauguro su “cadena de montaje” en1901, perfeccionada
y mejorada por H. Ford en 1908 con su modelo “T” aumentando la productividad.
2.2.3.2 El Diagrama de Flujo en Producción. - F. Gilbert y Sra.
El Ingeniero Frank Gilbert, (1868-1924) fue pionero en el estudio de los
movimientos en el trabajo, él y su esposa Lilian Moller Gilbreth -ingenieros
industriales, desarrollaron un método estructurado para documentar gráficamente un
proceso como flujo de pasos sucesivos y alternativos. Este trabajo fue presentado el
año 1921 por F. Gilbert en la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos ASME. El
algoritmo de F. Gilbert, hace posible la ejecución de actividades, cumpliendo una serie
de pasos continuos que permiten realizar una actividad. Expresado de diversas formas
es un lenguaje de programación, pseudocódigo y diagramas de flujo.
El diagrama de flujo en ingeniería es una herramienta que permite plasmar el
inicio y cierre de un proceso mediante los gráficos y ser un documento ágil de una
visión integral del proceso y procesos esto facilita la gestión de actividades desde el
inicio, planificación, ejecución, control, supervisión y cierre, para finalmente conseguir
optimizaciones en tiempo, costos y calidad.
2.2.3.3 Características del Diagrama de Flujo
Todas las actividades están señaladas con un símbolo con significado definido,
y están colocadas de tal forma que representan un flujo de ejecución mediante flechas
que conectan los puntos de inicio y de fin de cada actividad o proceso (Ver Figura N˚
7).
21
2. El comienzo de una actividad es el cierre de la actividad previa y el final de una
actividad es inicio de la siguiente.
3. Identificar y listar las principales actividades, sub procesos que conforman el
proceso a obtener y su orden cronológico. Si el plan lo exige listar también las
actividades menores y sus puntos de decisión y/o condición.
4. Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica, y asignando los
correspondientes símbolos elegidos.
2.2.3.4 El Diagrama de Flujo en la Construcción
El concepto de Flujo en la producción fue resultado de una década de
innovaciones, pruebas, errores y aciertos en las fábricas de la industria en general. Los
Ingenieros Industriales Sr y Sra. Gilbert, impulsaron el carácter científico del flujo en
la producción con la teoría de la “Optimización de una línea de producción” con la
herramienta diagrama de flujo.
La utilización de un flujo de trabajo para dirigir un cambio completo permite
gestionar la evaluación, la autorización, la programación y las revisiones fuera
del flujo lineal paso a paso de las tareas en un plan de trabajo. Utilizar un flujo
de trabajo, en lugar de un conjunto de tareas paso a paso, para gestionar la
evaluación y la autorización hace que el proceso de cambio sea más flexible.
(Gestion de flujos de trabajo-IBM Knowlegde Center, Recuperado de
https://www.ibm.com/support/knowledgecenter).
Este concepto fue el motor del cambio de la producción artesanal a la
producción en masa en 1913 (Ver Tabla N˚ 4), el flujo en la producción como también
lo fue en Japón 1950 con la producción ajustada, como le veremos más adelante.
Tabla N˚ 4.- Transición de Producción Artesanal a Producción en Masa
22
2.2.3.5 Conclusiones
23
2.2.4.2 Método de la ruta crítica. – CPM
El método de la Ruta Crítica, determina el camino crítico, de un proceso. Todas
las actividades y/o partidas de la ruta crítica, son las más urgentes de ejecutar y las que
más atención deben tener, con flexibilidad del cronograma por las holguras, cada
actividad de la ruta tiene holgura cero, el método determinístico del CPM, se basa en la
relación causa-efecto,
a) Para una causa “A” cuyo efecto es “M”,
b) Para un efecto “M” cuya causa es indefectiblemente “A”,
c) “M” no puede existir sin “A”, y “A” solo genera “M”.
La Gerencia de proyecto con el CPM determina la ruta crítica y las actividades
críticas; con ella tenemos lo siguiente:
a) Se calcula la fecha del fin del proyecto con precisión.
b) Se prioriza las actividades críticas. para gestionar riesgo, incertidumbre y
variabilidad en ellas.
c) Se detectan cuellos de botella y actividades donde asignan recursos para reducir
el tiempo del proyecto.
d) Se establece la línea central de actividades críticas.
2.2.4.3 Características del CPM
En un Diagrama de flujo de un proceso, es importante determinar una ruta
crítica, para obtenerla es necesario disponer la siguiente información, obtenida de las
características de cada actividad y de la secuencia lógica del proceso:
a) Conceptos básicos. -
Hallar la ruta crítica y sus holguras, para efectuar esta operación, se deben
determinar los siguientes datos (Ver Figura N˚ 8).
24
TL Término más lejano. - Lo más tarde que pueda terminar la actividad sin retrasar el
término del proyecto.
b) Holgura. - Tiempo máximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin
que retrase la finalización del proyecto. (Ver Figura N˚ 9). Aplicación de las holguras =
0, en la (Fig. 10), determinan la ruta crítica. Holgura = IL – IC = TL – TC
2. Definir Actividades en los nodos, y las flechas indican las relaciones de las
25
actividades, con sus tiempos y costos. Construcción del diagrama de flujo del
proceso en secuencia lógica, con interdependencia entre las actividades,
conectándolas con sus relaciones de precedencia y tiempos (Ver Figura N˚ 10).
3.- Hallar los datos que permitan encontrar ruta crítica, que es la máxima duración
del tiempo más corto del proyecto, y las holguras de la ruta crítica. Cada
actividad debe contener los datos que se indican en la Figura N˚10.
En la dirección de “desarrollo”, se obtienen los datos de la parte superior de
todas las actividades: IC y TC; el IC (Inicio más cercano) es el TC (termino
más cercano) mayor, de la actividad precedente; luego, al IC se le suma el
tiempo de la actividad a la que corresponde y se transformara en el TC de la
misma actividad. Este a su vez será el IC de la siguiente actividad.
En la dirección de “retorno”, se obtendrán los datos de la parte inferior de todas
las actividades: TL y IL; el TL (termino más lejano) es el IL (inicio más lejano)
menor, de la actividad precedente (en la ruta de retorno); luego a este TL se le
resta el tiempo de la actividad a la que pertenece para obtener el IL de la misma
actividad. Este será el TL de la siguiente actividad (Ver Figura N˚ 11).
26
a.- Desarrollo b.- Retorno
Figura N° 12.- Dirección de análisis del flujo
Fuente: Elaboración propia
5.- Finalmente luego de obtener los datos de las actividades se procederá a hallar
las holguras de las actividades de la red, y las actividades que no tengan
holgura, es decir holgura = 0, (Ver Figura N˚ 13); estas holguras señalaran la
ruta crítica.
Holgura = IL – IC = TL - TC
27
de un flujo de producción, en 1957 con el avance de la tecnología se obtiene el CPM y
sus consiguientes ventajas.
28
variabilidad a medida que pasa el tiempo e impactan en el tiempo y costo de un
proyecto.
2.2.5.2 Características del PERT. -
1. El PERT considera la duración de cada actividad como variable aleatoria, y los
nodos eventos de la actividad de inicio y fin.
2. El PERT considera en el cuadro de actividades un tiempo variable y permite
manejar la incertidumbre en el tiempo de Término de las actividades; de tal forma
que el tiempo de las actividades, es obtenido estimando tres escenarios probables
To= Tiempo optimista (a). - Tiempo de la actividad bajo condiciones favorables, es
decir que todo se cumpla como un reloj.
Tp = Tiempo pesimista (b). - Tiempo de la actividad bajo las condiciones más
desfavorables.
Tn = Tiempo normal (m). - Es valor más probable de la actividad.
El tiempo aleatorio de cada actividad, en este caso se asocia a una función
probabilística beta, que es la que mejor modela la distribución del tiempo de la
duración de una actividad y establece una varianza en el tramo; indica la probabilidad
de la variabilidad del tiempo aleatorio de la actividad. (Ver Figura N˚14).
29
Sobre esta base probabilística el PERT arma el diagrama de flujo, encuentra la ruta
crítica, y por la conexión de la variabilidad puede revisarse de manera permanente el
proceso de control y supervisión de la Programación.
Otras características del PERT:
3.- Cada actividad se representa por una flecha
4.- Cada suceso o situación se representa por un círculo, elipse o cuadrado, en cuyo
interior se colocará un número.
5.- Cada Actividad estará limitada por dos números, de los cuales el segundo siempre
será mayor que el primero.
6.- Entre dos sucesos o nudos solo puede haber una actividad, y ante este detalle es
necesaria la utilización de actividades ficticias.
2. Tiempo esperado
Se calcula el tiempo esperado (Ver Tabla N˚6) y se desarrolla el Diagrama del
flujo del PERT (Ver Figura N˚15), las duraciones de las actividades serán él te
(tiempo esperado), como UT (Unidades de tiempo).
30
3. Tiempos más cercanos:
Se calcula sumando los tiempos (Ver Tabla N˚7), que suma la actividad anterior
más la actividad del nodo. Se halla el Tiempo más cercano de inicio en el nodo.
Tabla N˚ 7.- Calculo de Tiempos más cercanos (E)
5. La Ruta Crítica: Los datos obtenidos permiten armar un tercer cuadro en el que se
encontraran las holguras, en UT; relacionando los inicios y términos de las
actividades continuas como lo indica la Tabla N˚9; con la fórmula:
L = Tiempos más lejanos
E = Tiempos más cercanos
te = Tiempos esperados en Nodos
i = Inicio de toda actividad.
J = Termino de toda actividad
31
6. Se calculan las holguras Hij. -(Ver Tabla N˚ 9)
L son los tiempos más lejanos, E son los tiempos más cercanos te son los
tiempos esperados de los nodos i (inicio) y j (termino) de toda actividad. Las holguras
de cada actividad, con valor cero. Señalan la Ruta Crítica, en este caso: A, B, D, E, F
(Ver Figura N˚ 16).
32
IV. Los Nodos representan “instantes de inicio de una o varias actividades, y
simultáneamente el instante de termino de otras y varias actividades.
V. Las holguras son tiempos de cada actividad que se pueden atrasar sin afectar la
duración total del proyecto.
VI. La Ruta Crítica, determina la duración total del proyecto, además las actividades
que la conforman deben hacerse a tiempo establecido.
VII. El PERT se utiliza en:
Planificación. - Recursos requeridos y Plazos en forma global
Programación de Actividades. - Plazos detallados, Actividades específicas,
relaciones de precedencia.
Medidas de Control. - Supervisión y seguimiento.
VIII. El PERT en la gestión de Obra con producción ajustada o LEAN, es el Plan
Maestro sobre el que se obtienen los hitos para trabajar el Last Planner y el Look a
head, como metas en el sistema LEAN.
2.2.6 E.D.T. Estructura de Descomposición del Trabajo
2.2.6.1 Antecedentes
En 1962, el Departamento de Defensa de EEUU, publica la creación del WBS
Works Break Down Estructure, y que este procedimiento sea utilizado en sus
proyectos. Más tarde esta Estructura de Desglose de Trabajo, EDT, es adoptada por el
sector privado; hoy el EDT o WBS, es parte importante en la Planificación de la
producción ajustada o LEAN. En la Gestión de Proyectos, el PERT, (1958); sirvió para
graficar la planificación de un proyecto; si consideramos los principios de la
administración, Taylor y Fayol, los procesos de producción, el PERT cubría los
objetivos para la etapa de programación y ejecución, pero también paralelamente era
necesario tener un diagrama de responsabilidades, organización, para el control en la
ejecución, es decir el EDT o WBS.
2.2.6.2 Características del EDT o WBS
El EDT o WBS es una estructura de trabajo, desglosado y jerárquico, de
generación de entregables y tareas, que unido al PERT, complementa el trabajo de
Gerencia de Proyectos, en sus fases de control, y ejecución en el ajuste de
responsabilidades, necesaria en todo el proceso.
a) Representa todo el trabajo que se debe efectuar en un Proyecto, asegura el
alcance del Proyecto, a que incluya solo el trabajo requerido.
33
b) Un Proyecto se hace más manejable cuando se descompone en partes
individuales que uniéndose forman la Estructura desagregada del trabajo. “Un
gran trabajo se realiza más fácil cuando se divide en pequeños trabajos”-Henry
Ford.
c) Todo proceso o actividad, es la transformación de recursos, insumos, o materia
prima, para obtener un producto determinado. A estos recursos necesarios para
efectuar el proceso, se denomina ENTRADA; el proceso o sub-proceso tiene un
alcance específico, y es predecesora y necesaria para iniciar la siguiente
actividad y se denomina “entregable”. (Ver Figura N˚17).
34
de la tarea a efectuar. Los niveles más bajos de un EDT o WBS son
denominados Paquetes de trabajo o WP Work package, (Ver Figura N˚19).
alcance del
Proyecto Nivel 1
sub division sub division sub division sub division paq.trabajo paq.trabajo
1.3.2 1.3.1 1.2.2 1.2.1 1.1.2 1.1.1 Nivel 3
paq.trabajo
1.3.1.3.2
paq.trabajo
1.3.1.3.1
Nivel 5
PROYECTO
35
Los paquetes de trabajo pueden estar en cualquier nivel de la EDT o WBS y son
las tareas básicas,
Una unidad de trabajo definida durante la realización de un proyecto tiene la
descripción de la tarea, duración esperada, costo esperado y requisitos de
recurso esperado, con estos parámetros se obtiene el costo de una unidad de
trabajo (Ver Tabla N˚10).
2.- EDP o SBS. - Para obtener los entregables del 2do Nivel del Proyecto. Se
diseñan los Entregables del 3er Nivel, solo pueden pertenecen a un entregable
del 2do Nivel. (Ver Figura N˚22).
36
Figura N˚ 22.- Entregables del 3er nivel para el 2do nivel.
Fuente: Elaboración propia
3.- Desde el 3er Nivel, se diseñan los paquetes de trabajo o tareas específicas, y
dependiendo de la complejidad y magnitud del Edificio, se empiezan a ubicar
en el 4to, 5to o más niveles. El entregable “Casco Vestido” a partir del 4to nivel
puede definir los paquetes de trabajo (Ver Figura N˚23).
4.- Es posible existan entregables complejos en los últimos niveles que necesitan
más divisiones para llegar a los paquetes de trabajo (Ver Figura N˚24).
37
Figura N° 24.- Entregable de último nivel, nuevo nivel para ejecutar tareas.
Fuente: Elaboración propia
5.- La EDC o CBS. - El diseño de los paquetes de trabajo o tareas, ultimo nivel,
implican recursos: materiales, ejecución de acciones durante un lapso de tiempo (hh u
hm), que son la base para la programación de los tiempos, la estimación de costos del
Edificio y las necesidades de los recursos. (Ver Figura N˚25).
Figura N˚ 25.- Paquete de trabajo con recursos para costos del proyecto
Fuente: Elaboración propia
38
6.- La aplicación del EDT en un proyecto (Ver Figura N˚26a); facilita definir el
alcance, construir el cronograma (Ver Figura N˚26b); obtener lista de recursos
por actividad y total, y el costo de actividades del proyecto (Ver Figura N˚ 26c),
para costos un programa valorizado, y para tiempo una programación de horas
hombre(hh) y horas maquina (hm):
39
Diccionario y alcances de Actividades del EDT- Parte I
40
del proyecto con sus responsables y especificaciones técnicas.
El Diccionario EDT, es una herramienta importante de control, seguimiento y
monitoreo en Gerencia de Proyectos, y se amplía con datos de los elementos de una
EDT (Ver Figura N˚28). Es considerado en el PMBOK, y parte importante en la
Planificación Lean.
Diccionario y alcances de Actividades del EDT- Parte II
Figura N˚ 28.- Diccionario y alcance de actividades del EDT Parte II- ampliación
Fuente: Elaboración propia
2.2.6.5 Conclusiones
I.- El WBS, establece una correlación de cada actividad con la meta final del
proyecto, define e identifica el 100% del trabajo necesario para culminar el proyecto,
reflejado en los entregables y paquetes de trabajo.
II.- Favorece el proceso de verificación del alcance del proyecto, el trabajo esté
relacionado con la Matriz de roles y responsabilidades, (RAM), y la organización
ejecutora (OBS)
III.- Permite estimar Costo y Tiempo del proyecto, y provee una estructura para
organizar la información relacionada al avance.
41
V.- El EDT es una herramienta básica para la creación del Cronograma, de la curva
la “S”, planificación de recursos, identificación de riesgos, control de calidad
42
2.2.7.2 Características de la Línea de Balance
43
La LDB muestra el “ritmo" del avance de obra; en el eje X el tiempo, en el eje
Y, los hitos físicos del proyecto, y las líneas muestran las actividades de manera
continua de tal forma que se grafique el flujo de los trabajos para cumplir con lo
programado.
La LDB, facilita de manera gráfica el análisis para mantener un flujo continuo
en la producción; y utiliza la Teoría de Restricciones, para optimizar la producción; de
tal manera LDB es utilizada como soporte principal en la programación ajustada,
fortalecida por la TOC.
El concepto básico de LDB, se muestra en el siguiente análisis:
Un proyecto de construcción constituido por cinco unidades iguales, y cada unidad
tienen una duración to, la duración del proyecto está en función de la relación de
actividades y una planificación de provisión de recursos; con esos parámetros tiene tres
opciones:
a) Que las unidades se inicien al mismo tiempo, la duración mínima es to, (Ver
Figura N˚31a).
b) Que se programen las unidades una tras otra, apenas culmine una; el tiempo
máximo será 5to (Ver Figura N˚31b).
c) Que se programen las actividades generales desfasadas, desarrollando un
tren de actividades. (Ver Figura N˚32).
44
b) En este caso los interesados no aceptarían un proyecto prolongado debido a la
demora en la recuperación financiera, y altos costos indirectos.
45
Se necesitan 18 días para las columnas; 5 días de buffers, 12 días para las vigas,
5 días de buffer y 10 días para losas por cada tramo. Cada Tramo debe ser entregado
cada semana, considerar que se trabajan 5 días a la semana, resultando un total de 50
días, y sin holguras son 40 días.
C2
C1 C3
C4 C2
C3 C1
TRAMO
SEXTO TRAMO
C2 C3
QUINTO TRAMO
C1 C2
S
CUARTO TRAMO
C4 C1
TERCER TRAMO
C3 C3
SEGUNDO TRAMO
C2 C2 C2
PRIMER TRAMO
C1 C1 C1
46
Al efectuar el primer análisis de distribución de recursos/tiempo, en el flujo de
la Figura N˚35, observamos que:
1.- En las actividades de “columnas”, la cuadrilla C1, termina su actividad el
día 18, estará inactiva 2 días para iniciar la actividad del tramo 5, día 20; ésta
programación utilizará 4 cuadrillas, y 12 días (96 horas) inactivos de trabajo.
2.- En las actividades de las “vigas”, se requieren 3 cuadrillas y 21 días (168
horas) inactivos de trabajo.
Por ejemplo:
- la cuadrilla C1, del primer tramo, culmina a los 35 días e ingresa al cuarto tramo
luego de espera de 2 días.
3.- En las actividades de las “losas”, se requieren 2 cuadrillas no tiene días
inactivos de trabajo.
Se concluye que con esta programación, rendimiento y recursos el tiempo de la
obra será de 95 días, 9 cuadrillas en total y 33 días de inactividad.
Este resultado deberá ser comparado con variantes de programación con lo que
denominamos “balanceo de cargas”, deberá efectuarse para definir el proceso de
control de las líneas de trabajo
SEXTO TRAMO
QUINTO TRAMO
CUARTO TRAMO
C2
TERCER TRAMO
C1
SEGUNDO TRAMO
C2
PRIMER TRAMO
C1
47
1.- Las Actividades de las “columnas” y “losas” mantienen su ritmo de trabajo,
sin restricciones.
2.- Las actividades de la serie “vigas”, como solo disponen de 2 cuadrillas (C1
y C2), estas determinan la pendiente o “R” (ritmo de trabajo). Se trabajó buscando la
continuidad de las cuadrillas, sin desperdicios de tiempo, y resolviendo las
restricciones para este caso.
Se observa también que el nuevo ritmo de las actividades de “vigas”, “empuja”
el inicio de la actividad del tramo 10, del día 63 al día 78, el buffer de 5 días (entre
columnas y vigas) pasa a 15 días, más la duración de “vigas”, (12 días), llegamos
culminando “vigas” el día 90.
El tramo 10 culmina más 5 días de buffer, más 10 días de duración de “losas”
Se concluye que en esta opción la programación es de 105 días, 8 cuadrillas y 12 días
no productivos (NP). al final de los trabajos en 105 días.
SEXTO TRAMO
QUINTO TRAMO
CUARTO TRAMO
TERCER TRAMO
SEGUNDO TRAMO
C4
PRIMER TRAMO
C3
C2 C2 C2
C1 C1 C1
48
Con esta LDB, se anula las esperas en todas las actividades, se usan 8 cuadrillas
y los trabajos se terminan en 104 días. Son tres opciones con diferentes costos, y
servirán para determinar el más conveniente.
Elegida la programación se deberán resolver todas las restricciones que y se
aplicara la Teoría de Restricciones (TOC) en todos sus aspectos para el cumplimiento
de las metas.
2.2.7.4 Conclusiones
49
La teoría de restricciones ha utilizado en su formulación herramientas
efectuadas por otros investigadores en este campo, como la teoría de la línea de espera
o teoría de las colas Agnes Kraup (1909), teoría del costo directo Hans & Harrison.
(1934); Teoría de la simulación, la Teoría de Segregación o transferencia efectiva, y la
teoría de contabilidad denominada Throughput.
Método Cartesiano o Paradigma Cartesiano. -
Un proceso o sistema tiene su máximo rendimiento cuando todos sus sub-
procesos o recursos funcionan al máximo., suposición de que el máximo rendimiento
del sistema se obtiene cuando todos funcionan al máximo. Considera medir cada sub-
proceso o recurso en función de lo que es mejor para el proceso (Ver Figura N˚38).
50
2.2.8.2 Características de la Teoría de las Restricciones
El eje fundamental del desarrollo de un proceso es la velocidad en conseguir su
objetivo, y hacia ese objetivo esta su método de productividad que está formado por 5
pasos:
Cinco Pasos de Focalización. -
Para aplicar en obra este método, se definen los procesos y metas con actividades
dependientes entre si y que pertenecen a determinado hito (producto terminado), por
ejemplo:
Movimiento de tierras
Concreto armado Cimentación,
Concreto armado de elementos verticales
Concreto armado de elementos horizontales
Estos flujos de actividades generalmente pertenecen a la ruta crítica de una y son eje
central de los trabajos en obra. Teniendo en cuenta que cada proyecto tiene sus propias
características, este ejemplo no pretende ser “el proceso”, sino mostrar la aplicación del
flujo de actividades de manera simple.
2.2.8.3 Aplicación de la Teoría de las Restricciones TOC
La TOC tiene un método de aplicación denominado CCPM, este proceso tiene la
característica de efectuar una mejora en los procesos de manera integral; su objetivo no
solo es cumplir con el tiempo programado, sino revisar sistemáticamente e iterar en la
búsqueda de la mejora del proceso, hablamos de la “mejora continua”.
Este método está desarrollado en los 5 pasos de focalización del TOC
Los 5 pasos de Focalización
PASO 1.- Identificar la Restricción
En el sistema mostrado en la Fig. 38, el estatus de producción tiene perdidas de
carácter financiero; entre el Proceso A y Proceso B 8 unidades recibidas dejan la línea
de producción al quedar como inventario o stock; el Proceso C funciona al 80% en lugar
de procesar 15 unidades hace solamente 12 unidades.
51
Se identifica el “cuello de botella” (CB): cuya capacidad es menor que la
demanda del Proceso B; y condiciona la producción del Proceso C, (Ver Figura N˚. 40).
52
PASO 3.- Subordinar al Proceso con Restricción
Todo el sistema se somete al ritmo del cuello de botella; si el Proceso B
solamente produce 12 unidades, ajustar la producción en A, a 12 unidades, (Ver Figura
N˚ 42).
53
En construcción se evalúa el rendimiento de cada estación de trabajo y de las
metas cumplidas respecto a la programación de manera porcentual a nivel general y
luego por actividad de manera puntual y se plantea la mejora.
PASO 5.- Identificar la Restricción
Luego de superar la restricción de la estación B, y mejorado su producción, en el
nuevo proceso tenemos restricción en la estación C que crea inventario y reduce las
capacidades de trabajo en la estación A. (Ver Figura N˚ 44), regresamos al Paso 1,
se identifica la nueva restricción, e iniciamos nuevamente el procedimiento los 5
Pasos de Focalización.
54
Los recursos no son independientes, sino que pertenecen a una cadena de
eslabones interdependientes que trabajan con el propósito central de hacer
dinero. Es claro que el eslabón más débil determina la resistencia de la
cadena. Solo unos pocos recursos críticos determinan el desempeño de un
proyecto, una organización o una planta industrial.” (Critical Chain 1997
E.M.Goldratt).
Todo proyecto debe trabajar solo en lo que sea necesario para alcanzar los
requerimientos del mercado, no los que se requiere para mantener a los
trabajadores y a las maquinas ocupadas (no buscando la utilización plena de la
capacidad instalada, Miranda, J (2007), Recuperado de /iaap.wordpress.com)
2.2.8.5 El método de la Cadena Critica
Las secuencias de actividades que tienen una meta parcial dentro de un proceso,
forman una cadena. En este ejemplo el Plan Maestro (Ms Project) indica hito de inicio
e Hito final y su duración es de 6 días.
1.- Estado de la obra: Se ha culminado la cimentación con el vaciado de
concreto de zapatas, se planea vaciar el primer techo, y el compromiso con el con el
cliente es efectuar el vaciado del techo en 6 días.
2.- Se efectúa de manera preliminar una relación de actividades necesarias para
llenar el primer techo. (Ver Figura N˚45).
1. Drump (tambor). -
Esta cadena tiene una programación en tiempo comprometida, y cada
recurso o estación de trabajo posee restricciones, una de ellas es el más
crítica, y marca la velocidad del flujo de producción (Ver Figura N˚46),
55
Figura N˚ 46.- Encargo de tareas a cada estación de trabajo
Fuente: Elaboración propia
56
Figura N˚ 47.- Creación del buffer en la cadena
Fuente: Elaboración propia
57
III. Gestión de todo lo que evite la marcha optima de un proceso, las llama
restricciones y desarrolla métodos de gestión para eliminarlas.
IV. La TOC se resume en:
1. Identificar. - Las restricciones de un proceso
2. Explotar. - Soluciona las restricciones y optimiza la estación de trabajo del
proceso.
3. Subordinar. - Ajusta el ritmo o velocidad del proceso para evitar falsas
inversiones de recursos y volverlo productivo.
4. Elevar. - Mejora productiva del cuello de botella en su capacidad.
5. Volver al paso 1.-
V. Con la aplicación de DBR (Tambor-Amortiguador-Cuerda) los tiempos de
entrega y costos se reducen. La colocación de amortiguadores permite
mayor confiabilidad en las fechas de terminación.
VI. Utilizar TOC aplicando los fundamentos de Critical Chain o CCPM para la
gestión de obra hace que las respuestas estén basadas en hechos
cuantificables. Se detecta el eslabón más débil de la cadena productiva y se
fortalece el uso de la mejora continua.
VII. Vuelve prioritarias las actividades críticas, utilizando los amortiguadores
con mayor efectividad y evitando la multitarea, mejorando la eficacia y
concentración.
VIII. Define el objetivo último del equipo de gestión; trabaja en forma conjunta
con los miembros claves del equipo, incluyendo a los proveedores; detalla
la planificación en base a tareas tangibles.
2.2.9 Tren de Trabajo y Sectorización
2.2.9.1 Antecedentes
Al estudio del flujo en los procesos de producción, se unieron experiencias
ocurridas en los procesos industriales exigidos para cumplir las demandas del mercado.
Todo eso ocurrió en el siglo XVII y XVIII, la industria tenía un desarrollo supeditado a
la competencia y demanda de mercado. La producción en serie ya se utilizaba en el
siglo XVIII, el “Modelo T” de Ford resulto de la innovación en el desarrollo industrial
con criterios productividad, en la industria Lasala (2003) menciona:
La producción en serie no fue inventada por Henry Ford. En 1798 Eli Whitney
introdujo la producción normalizada de mosquetes, y las fábricas de carne de
Chicago habían introducido cadenas de producción en la década de 1860. En
58
1902, el automóvil Oldsmobile ya se fabricaba en serie. A partir de 1908,
cuando se introdujo el modelo de Ford, Henry Ford empezó a combinar esos
factores y reunió las enseñanzas de un siglo de forma espectacular. Entre 1913
y 1915 en la fábrica de Ford de Highland Park se combinaron la producción
normalizada de piezas de precisión e intercambiables, y la fabricación en
cadenas de montaje, que simplificaba las operaciones y las dividía en zonas de
trabajo. La eficacia de la producción era tal que los precios de los automóviles
bajaron sin cesar. Los automóviles salían de la cadena de montaje cada 10
segundos, con un ritmo anual de 2 millones. (p. 6).
La productividad fue motivo sustancial de los cambios en los procesos de producción
en el siglo XVIII, la productividad genera innovación y nuevas propuestas en métodos
y tecnológicas en procesos de construcción.
59
2.2.9.2 Tren de Actividades
Es una herramienta de Gestión de Obra, conocido como Método Rítmico o
Programación rítmica, y es aplicado para mejorar, optimizar procesos que impacten en
tiempo y costo; se caracteriza por:
a) Reducir la variabilidad con el tratamiento de la estación de tareas y la
transferencia de cargas de trabajo.
b) Se divide el trabajo en partes similares, en cantidades y tareas, de tal manera
que los lotes de transferencia son mínimos.
c) Optimiza tiempo, costo y calidad con tareas repetitivas y secuenciales, de tal
forma que las cuadrillas están preparadas y especializadas para efectuar las
mismas tareas, en cantidades similares.
60
Sábado en las programaciones, la productividad semanal pasa a cinco días.
e) Dimensionar recursos, y Restricciones, para resolverlas en función del
cronograma de trabajo.
f) Luego de realizar las actividades anteriores, se desarrolla el balanceo de
cargas, o balancear los metrados de cada sector.
2.2.9.4 Características del Tren de Actividades
1. Todos los procesos son cuellos de botella, todas las actividades son ruta crítica
(no existen holguras).
2. La cantidad de trabajo Q que ejecuta cada cuadrilla en las estaciones, es la
misma o similar. La cantidad de recursos es constante.
3. La capacidad de cada estación esta balanceada y diseñada para la cantidad de
trabajo Q, y se debe efectuar en una jornada de 8 horas, el rendimiento de cada
jornada es de 9.5 horas de producción.
4. Generar un Tren de actividades para Sectorizar:
Listar actividades,
Secuenciar actividades
Dimensionar recursos.
5. Establecer la ruta crítica.
2.2.9.5 Ejemplo de tren de Actividades y sectorización
61
62
Método de Programación lineal.
Columnas.
Elementos Horizontales.
Elementos
Verticales 3er Nivel
Elementos
Verticales 2do Nivel
Elementos
Verticales 1er Nivel
63
Información mínima necesaria para efectuar el tren de actividades en concreto
armado:
a) Proyecto de arquitectura definitivo. Planos del proyecto.
b) Proyecto de instalaciones eléctricas y sanitarias definitivo. - Planos del
proyecto.
c) Proyecto estructural definitivo. - Planos del proyecto
d) Programación de obra- Ms Project. - Hitos de obras de Concreto Armado.
e) Ejecución de Metrados y plantilla de metrados por niveles y por servicio:
Verticales (Columnas, muros); horizontales (Vigas, Losas).
f) Consideraciones estructurales de partición de elementos de concreto armado.
Se efectúa la planificación con la presencia de los responsables de las especialidades
implicadas en el proceso dela obra.
Paso 1
En la planta se efectúa de manera preliminar una división geométrica de sectores,
pueden ser de 3, 4, 5, o más sectores de acuerdo al Plan Maestro y experiencia
profesional. Se toman en cuenta consideraciones estructurales para la partición de
elementos horizontales para adecuar la sectorización en el balanceo de cargas de
trabajo. (Ver Figura N˚ 49).
Paso 2
Se realiza el metrado de la Cimentación: excavación, concreto de solados,
encofrado de zapatas, acero de zapatas y acero parcial de verticales, concreto de zapatas.
(Ver Figura N˚50).
64
Figura N˚ 50.- Planta de Cimentación sectorizada.
Fuente: Elaboración propia
Este metrado se divide entre los sectores buscando cantidades similares por sector;
esta operación se repite hasta disminuir al máximo las diferencias entre cada sector es la
acción de balancear cargas de trabajo, utilizar tabla u hoja de cálculo (Ver Tabla N˚11).
Paso 3
Inicio de la sectorización de elementos Verticales; se realiza el metrado de
concreto, encofrado y acero Columnas, Muros, por cada nivel; se divide entre los
sectores elegidos. Esta división se repite hasta obtener cantidades similares entre
sectores (balancear cargas) en la tabla.xls (Tabla N˚11).
Tabla N° 11.- Formato Sectorización de Metrado General
65
balancean los metrados de encofrado de elementos horizontales, tanto encofrado de
vigas, como encofrado de losas, en función de cada sector (Ver Figura N˚51).
Paso 5
Definidas las áreas de encofrado horizontal, se balancean las áreas de vaciado con
Similar cantidad de concreto por cada sector, si hay mucha diferencia entre sectores, se
modificarán los límites de los sectores, cambiando los sectores de los verticales y se
reinician los procesos desde el paso 2.
Criterios estructurales en esta partición:
a) Las Vigas se encofran totalmente
b) Las losas se pueden encofrar parcialmente, si el corte se efectúa en el sentido de
las viguetas.
c) El vaciado de vigas y losas se efectúan en los tercios donde la cortante es 0.
2.2.9.6 Programación Tren de Actividades
El Método de programación lineal, se presenta gráficamente:
1. Plan Maestro. - El Plan Maestro, señala los hitos del Proyecto, y el tren de
actividades se efectúa con estas fechas. (Ver Figura N˚52).
66
2. Tren de Actividades de Cimentación. - Los trabajos de cimentación duran 8
días (Ver Figura N˚53), las cuadrillas están diseñadas para efectuar actividades
asignadas en un día, luego pasan al siguiente sector
67
Figura N˚ 55.- Tabla de actividades diario
Fuente: Elaboración propia
2.2.9.7 Conclusiones
I.- Facilita el control del proyecto. - al disponer metas de corto alcance, mínimas,
la supervisión de los trabajos es rápida, y se auto detectan. Vemos que el Plan
Maestro, Fig. 52, tiene su escudo de cumplimiento en los trenes de actividades
(Cimentación y de los 3 niveles), suman 20 días.
II.- Aumentar la eficiencia del flujo de producción. - La especialización de la mano
de obra en trabajos repetitivos, impulsan la rapidez y la innovación.
I. Mejora la productividad del proceso constructivo. - Al aumentar la velocidad y
la especialización la productividad se obtiene como parte de las metas.
II. Avance de obra en un día determinado. - El cumplimiento de las metas se
pueden establecer en este procedimiento.
III. Mejora la curva de aprendizaje. - La especialización del trabajo repetitivo hace
que los rendimientos se acercan a la line base.
68
IV. Todas las actividades son críticas, el incumplimiento de una de ellas genera la
improductividad de todo el sistema.
V. La especialización es la parte débil del sistema. - dado que todas las actividades
son críticas, la especialización se transforma en la parte critica del
cumplimiento.
IX. La Sectorización
La industria automotriz, siglo XVIII, se innova con el concepto de las
“piezas intercambiables”, normalización o estandarización y el “principio
Babbage” que, al dividir las tareas más complejas en más simples, esto
facilita adjudicarlas; y al disminuir la tarea a ejecutar simplifica la
ejecución, el control, y el tiempo incidiendo en la velocidad del proceso, y
en los costos del producto. Hoy se adecuan a los procesos de obra en
construcción como concepto y luego en la producción ajustada. Lasala,
(2004).
Recuperado http://www.ecobachillerato.com/trabajosecono/tuning.pdf
2.2.10 Guía PMBOK ®
2.2.10.1 Antecedentes
La industrialización de la economía en el siglo XVIII con la Revolución
Industrial, en la segunda mitad del siglo XIX el mundo empresarial enfrenta la enorme
tarea de organizar el trabajo manual y mecánico de miles de trabajadores, además del
manejo y procesamiento de materias primas y materiales en cantidades sin precedentes.
A finales del siglo XIX e inicios del siglo XX, la administración de proyectos
tiene sus precursores y el concepto de trabajo toma el nivel de ciencia con Frederick
Taylor-1911 y Henry Fayol-1916, la Industria empezó a buscar técnicas, teorías y
competencias en la administración de recursos para atender los nuevos procesos de
producción de bienes a gran escala., hoy Gerencia de Proyectos, es la herramienta
básica que permite desarrollar la productividad y el emprendimiento de grandes
proyectos.
Fue en los años 50 y 60 del siglo XX cuando la Gestión de Proyectos comenzó
a profesionalizarse. Hasta entonces había sido meramente una disciplina.”.
“En cambio, en la Gestión de Proyectos moderna, desde 1980 hasta nuestros
días, las cosas cambian, ya que se asume que vivimos en mundo caótico y no
predecible para desarrollar los proyectos y, al revés que la Gestión de
69
Proyectos tradicional, para toma de decisiones se tiene en cuenta la opinión y
satisfacción del cliente. Nieva, (1999). Recuperado www.gedpro.com.
http://www.gedpro.com/Ald%C3%ADa/Noticias/Noticias_77.aspx
En este escenario, de proyectos grandes y complejos; de necesidad industrial y
empresarial, de innovación en los procesos industriales, urgen organizaciones y
trabajos de investigación con el objetivo de desarrollar metodologías, procesos y
prácticas necesarias para las Gerencias de proyectos.
El Project Management Institute PMI, que se fundó en 1969, con los objetivos:
a) Formular estándares profesionales
b) Generar conocimiento a través de la investigación.
c) Promover la Gestión de proyectos como profesión
70
estos componentes. Los diversos componentes se interrelacionan unos con otros
durante la dirección de un proyecto”. (p.17).
Se define Proyecto como un esfuerzo temporal que se lleva cabo para crear un producto,
servicio o resultado único, siendo único con sus particulares características es un
concepto invariable en las ediciones. (Ver Tabla N˚12).
Tabla N° 12.- Estructura de la Guía PMBOK® 6ª edición.
71
En esta edición el PMBOK®, ha desarrollado el ciclo de vida como eje director del
proyecto, y a la vez lo ha clasificado de tal forma y lo hace asequible a nuevas
corrientes
de gestión (p.ej. Lean Construcción, el LPDS.).
72
Las fases son un conjunto de actividades del proyecto, relacionadas de manera
lógica, secuenciales y se inician por transferencia de entregables. Denominado CICLO
DE VIDA, (Ver Figura N˚57).con:
a) Criterios de entrada para que un entregable o proyecto ingrese a esa fase
(aprobaciones especificaciones documentadas, documentos especificados y
completos),
b) Criterios de salida para el entregable o proyecto que complete la fase,
(aprobaciones documentadas, documentos completos, y entregables completos).
73
y programación, y plan de gestión de beneficios), y resultado de esa comparación, se
decide
a) Continuar la siguiente fase.
b) Continuar la fase con modificaciones.
c) Finalizar el proyecto.
d) Permanecer en la fase.
e) Repetir la fase o elementos de la fase.
Las fases de un proyecto están separadas, y generalmente reciben nombres de las
actividades que realizan. No existe una única o mejor manera para definir el ciclo de
vida ideal de un proyecto.
74
a) Grupo de procesos de inicio. - Procesos para definir el nuevo proyecto o nueva
fase de un proyecto existente al obtener la autorización de iniciar un proyecto o
una fase.
b) Grupo de procesos de Planificación. - Procesos que establecen el alcance del
proyecto, clarificar los objetivos y definir el curso de acción requerido para
alcanzar los objetivos del proyecto.
c) Grupo de procesos de Ejecución. – Procesos que completan el trabajo definido
en el plan de la gerencia de proyectos, (Alcance).
d) Grupo de procesos de Monitoreo y control. - Procesos para el seguimiento,
analizar y regular el avance y desempeño del proyecto, identificar áreas en las
que el plan (alcance) requiera cambios e iniciarlos.
e) Grupo de procesos de Cierre. - Procesos para completar y/o cerrar
formalmente el proyecto, fase o contrato.
Los grupos de procesos están relacionados por los resultados de procesos que entregan,
que por lo general se convierten en entrada de otro proceso o es un producto intragable
de un proyecto. Cada proceso tiene un impacto en el siguiente o en el proceso del
proyecto en general. (Ver Figura N˚ 59).
75
a) Gestión de Integración del Proyecto. - Son los procesos o actividades para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y
actividades dentro de los grupos de procesos.
b) Gestión del Alcance del Proyecto. - Procesos requeridos para garantizar que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo requerido para
completarlo con éxito.
c) Gestión del Cronograma del Proyecto. - Procesos requeridos para administrar la
finalización del proyecto.
d) Gestión de Costos del Proyecto. - Procesos para planificar, estimar,
presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos
para completar el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
e) Gestión de Calidad del Proyecto. – Procesos para desarrollar la política de
calidad de la organización en planificación, gestión y control de los requisitos de
calidad del proyecto y del producto y satisfacer las expectativas de los
interesados.
f) Gestión de Recursos del Proyecto. - Procesos para identificar, adquirir y
gestionar los recursos necesarios para la conclusión exitosa del proyecto.
g) Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. - Procesos para garantizar que la
planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación,
gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean
oportunos y adecuados.
h) Gestión de los riesgos del Proyecto. – Procesos para llevar a cabo la
planificación de la gestión, identificación, análisis, planificación de respuesta,
implementación de respuesta y monitoreo de los riesgos de un proyecto.
i) Gestión de las adquisiciones del Proyecto. - Procesos necesarios para la compra
o adquisición de los productos, servicios o resultados por fuera del equipo del
proyecto.
j) Gestión de los Interesados del Proyecto. - Procesos que identifican personas,
grupos u organizaciones que puedan afectar o ser afectados por el proyecto,
analizar sus expectativas e impacto en el proyecto, con estrategias de gestión para
la participación eficaz de los interesados
76
Figura N˚ 60.- Correspondencia entre Grupo de Procesos y Áreas de Conocimientos
Fuente: Elaboración propia
77
2.2.10.4 Factores de selección en una Organización
Toda organización debe considerar la estructura organizacional en los proyectos.
Funcional, (Ver Figura N˚61-a), Proyectizada (Ver Figura N˚61-b), Matricial (Ver
Figura N˚61-c), para formar el equipo de proyectos de acuerdo a sus objetivos
Igualmente la influencia de la organización en los proyectos. (Ver Figura N˚ 62).
78
Figura N˚ 62.- Influencias de la estructura organizacional en los proyectos.
Fuente: PMBOK® 6ª
79
2.2.10.5 Conclusiones
I. La importancia de la Guía PMBOK® aglutina, ordena y sistematiza las buenas
prácticas en Gerencia de Proyectos de profesionales a nivel mundial;
estandarizando y unificando criterios, normas categorías, conceptos, adjetivos;
esta masificación y su constante revisión impulsa la investigación de quienes
están interesados en la gestión de proyectos.
II. La continua revisión de la guía PMBOK, y su actualización y permanente,
además de ser precisa ha coadyuvado a profesionalizar y especializar la Gestión
de Proyectos
III. La 6ª Edición del PMBOK®, nos muestra la flexibilidad de la guía, al asumir
nuevos conceptos, métodos, técnicas y procedimientos, como ejemplo la
introducción de los diferentes tipos de Ciclo de Vida.
Los proyectos Adaptativos y el Lean: La filosofía Lean posee la intención de
perfeccionar y mejorar de manera agresiva todos los elementos del plan para la
dirección del proyecto, más allá de los puntos de control previamente
programados y asociados con las iteraciones.
IV. La Flexibilidad se ve reflejada cuando soluciona los procesos de la guía al
incremento o adecuación de las áreas de conocimiento de acuerdo a la
especialidad del proyecto. Por ejemplo, en Construcción permite agregar la
gestión financiera y la gestión de seguridad.
V. Los criterios manejados en la influencia de la organización en el
comportamiento del Equipo de la Gerencia de Proyectos, y la importancia de
conocerla como riesgo en el cumplimiento de las metas.
2.2.11 Valor Ganado EVM (Earned Value Management)
2.2.11.1 Antecedentes - Control de Costos y Plazos
Para el seguimiento y control de plazos en un proyecto, la ingeniería hasta
nuestros días ha generado diversas teorías, basándose en parámetros medibles de
acuerdo a la época. Desde la revolución industrial, los ingenieros buscan conocer la
eficiencia de las líneas de producción, midiendo y comparando el “trabajo actual
realizado”, “trabajo programado” y “costo del trabajo actual realizado”; el resultado de
este proceso es la aplicación del Valor Ganado en su forma fundamental.
Se utilizan básicamente tres métodos existentes, más conocidos y referidos en
las gerencias de proyectos, y el PMBOK®; ellos son:
80
a) Método de la ruta crítica o método crítico. CPM. - Metodología basada en el
cálculo de los tiempos tempranos y tardíos y sus respectivas holguras, sin tomar
en cuenta la disponibilidad de los recursos.
b) Método de la Cadena critica. CCM. - Metodología basada en el manejo de las
holguras desde su gestión, previo ajuste de productividad neta en los procesos
de las cadenas de tareas.
c) Método del Valor Ganado. EVM. - Metodología que combina medidas de
alcance, con cronograma y recursos, y fue aplicado por primera vez
2.2.11.2 Fundamentos de Valor Ganado
a. El uso de un sistema de control que provea datos consistentes, fiables y a
tiempo a todo nivel de control para monitorear el desempeño de los proyectos.
b. Integrar los requerimientos gerenciales al alcance técnico con los compromisos
de tiempo y costo del contractual informando sobre la productividad o el curso
de la producción.
c. El uso de índices, resultado de lo programado, lo efectuado y el costo real de lo
efectuado que muestran el avance físico con el costo y relacionado con lo
programado.
d. El PMBOK® lo integra a sus procesos de gestión como una delas mejores
herramientas de control.
e. La curva “S” es la expresión gráfica de una programación es considerada la
propuesta planificada como oferta, y en él se colocan los valores relacionadas
con el presupuesto y como avance en función del tiempo.
2.2.11.3 Gestión del Valor Ganado
La gestión del Valor Ganado es un método usado para la conocer el desempeño
en proyectos, es medir y definir los costes y el avance de un proyecto u obra.
Se muestra un cuadro de control financiero de la obra Barraco Taller Imprenta
Obras de Casco Vestido, en la columna PROGRAMADO (S/), los montos resultan del
Cronograma Valorizado, las columnas: VALORIZADO(S/.) Y COSTOS(S/.) son
llenadas de acuerdo al desarrollo de la obra. (Ver Tabla N˚13).
La Curva “S”, inicial es la curva de lo Programado (celeste): las curvas
Valorizado y de costos indicaban el desarrollo financiero de la obra. Con las
diferencias entre las curvas, en fechas de control se obtenían indicadores de gestión,
que señalaban el comportamiento financiero de la obra (Ver Figura N˚ 63).
81
Tabla N˚ 13.- Programación Valorizada, Valorización y Costo real
82
de las tareas del presupuesto por unidad de tiempo de acuerdo a la planificación inicial.
(Ver Figura N˚ 64).
83
Figura N˚ 66.- EV - Costo de avance de presupuestado
Fuente: Adecuado - H. Gonzales Ortega 2016
84
Variación en Costo CV. - CV = EV - AC
Refleja la variación del costo del proyecto, es la diferencia entre el Valor ganado
y el costo real; permite conocer si
AC > EV el proyecto presenta sobrecostos
AC < EV el proyecto está debajo del presupuesto planificado.
Porcentaje de desviación de costo, CV% = CV / EV
Para usar comprobaciones mediante el porcentaje.
Variación del Cronograma SV. - SV = EV – PV
Refleja la variación en los plazos del proyecto, es la diferencia entre el valor
ganado y el Presupuesto planificado; permite conocer si
EV > PV el proyecto culmina antes de lo previsto.
EV < PV el proyecto presenta retrasos.
Porcentaje de desviación de costo, SV% = SV / PV
Variación a la conclusión - VAC. - VAC = BAC – EAC
85
Tabla N˚ 14.- EAC Estimado a la conclusión
86
2.2.11.4 Conclusiones
87
Ohno concluyeron que “la producción en masa no podía funcionar nunca en Japón. De
este comienzo vacilante había nacido lo que Toyota vino a llamar el Sistema de
Producción Toyota y finalmente Producción Ajustada (1950)”. J.P. Womack, D. Jones
1990.
La industria automotriz en EEUU a raíz de la recesión de 1958, el mundo se
entera de la existencia de la Producción ajustada, y empresarios norteamericanos
financian estudio al MIT (Massachusetts Institute of Technology) para averiguar “¿qué
hacen los japoneses para poder tener autos más baratos?” – Comparan la Producción en
Masa (EEUU) y el Sistema Lean (Japón). Womack, J., Jones, D., Roos, D., (1991).
88
El Sistema de Producción Toyota es denominada Producción Ajustada porque
utiliza menos recursos en comparación con la producción en masa, considerando los
desperdicios como las 7 pérdidas: la sobre producción, esperas, transporte, sobre-
procesamiento, inventario, movimientos, trabajos rehechos por defectuosos, y una
probable octava pérdida (entrada no optima en los procesos, capacitación y cultura,
talento desperdiciado, no identificación de valores con el cliente) aun no procesada.
Acciones de Toyota para implementar la producción ajustada: lotes pequeños,
trabajadores multifuncionales, balanceo de cargas y demandas, control de calidad en el
proceso, sistema pull (jalar), métodos de elementos a prueba de fallos, Justin in time
(JIT) hasta el nivel de proveedores.
Con el tiempo la producción ajustada se ha ido introduciendo cada vez más a
nivel mundial. En 1900, a nivel de procesos industriales, se acumulan herramientas y
métodos que fortalecen los trabajos de gestionen planificación, ejecución y control de
proyectos, académicos y constructores las fueron insertando en los procesos de
ingeniería civil.
Los académicos fueron estableciendo las bases teóricas de la producción
ajustada desde 1958, como: Lauri Koskela, Gleen Ballard, Greg Howell, Iris
Tommelein, Luis Fdo. Alarcón, y en el Perú Ing. Virgilio Ghio y Walter Rodríguez C.
entre otros.
La pregunta permanente de la comunidad de ingenieros, ¿Algo de esto se podrá
aplicar a la construcción?, Gleen Ballard, Lauri Koskela y Greg Howell. En 1992 una
publicación de la Universidad de Stanford, Lauri Koskela puso el primer paso al origen
del Lean Construction con los siguientes principios en la obra “Aplicación de la nueva
filosofía de producción a la construcción” (Ver Figura N˚68)
89
2.2.12.2 Productividad en la Construcción
El primer estudio en torno a la productividad fue efectuado por Frederick W.
Taylor, estos estudios tuvieron un impacto tremendo en la industria y su desarrollo,
hasta la fecha el desarrollo del sistema económico se basa en la productividad de las
industrias.
90
estas actividades descompuestas minimizadas puedan ser controladas y
optimizadas, una idealización del proceso. (Ver Figura N˚70).
En resumen, este método considera toda actividad como flujo, los cuales
son controlados apretadamente para obtener una mínima variabilidad,
disminuyendo lotes de transferencia, mínimos tiempos que son mejorados
continuamente mediante la reducción y/o eliminación de perdidas, y la
generación de valor.
91
Para este método se usan todas las teorías desarrolladas en el presente
estudio, hasta este capítulo, con la idea o filosofía de reducción de pérdidas y
maximizar el valor en cada proceso disminución o eliminación de pérdidas y
generación de valor, sometidos a perfeccionamientos periódicos en función de
la eficiencia mediante la implementación de nuevas tecnologías.
92
Lauri Koskela publicó dos trabajos de suma importancia, el primero en 1992,
“Aplicación de la nueva filosofía de producción a la construcción”, sentó las bases
teóricas y metodología del Lean Construction; apoyado por Gleen Ballard y Greeg
Howell, y luego en el 2009, “Marco de análisis para la interaccion entre el Lean
Construction y el BIM” en equipo con Rafael Sacks, Bhargav A. Dave, and Robert
Owen, en ambos trabajos expresan los principios del nuevo proceso de producción
Lean.
93
línea de gestión de la información integrada de una edificación, y esta reducción es un
objetivo Lean.
Principios Lean 2009
1. Reducir la variabilidad.
2. Reducir el tiempo del ciclo.
3. Reducir el tamaño del lote
4. Aumentar la flexibilidad.
5. Seleccionar el enfoque de control de producción.
6. Estandarizar.
7. Instituir la mejora continua.
8. Utilizar la gestión visual.
9. Diseñar el sistema de producción para flujo y el valor.
10. Asegurar la interpretación total del alcance y requisitos.
11. Centrarse en el diseño conceptual de los diseños de detalles.
12. Asegurar el requisito de flujo descendente
13. Verificar y validar
14. Ve a ver por ti mismo
15. Decidir por consenso, considerar todas las opciones.
16. Cultivar una red extendida de socios.
2.2.12.4 Ultimo Planificador – Last Planner
El Lean Construction es una nueva forma de Gestión de producción basada en
la teoría de la producción ajustada o producción sin perdidas
La filosofía de Lean Construction empieza a tomar auge en la década de los ´90
mediante el trabajo del “International Group of Lean Construction, Fundada en 1993,
red internacional de investigadores de la práctica y la academia en Arquitectura,
Ingeniería y Construcción (AEC), que sienten que la práctica, la educación y la
investigación de la industria AEC deben renovarse radicalmente para responder a los
desafíos globales por delante”. - IGLC.net.
Igual que en el marco teórico de la producción sin pérdidas, la diferencia entre la
construcción sin pérdidas y las prácticas convencionales son:
a) Enfoque en las perdidas y la reducción de las mismas.
b) Manejo del modelo de flujos (Koskela 1992-2009) en contraposición al modelo
de transformación.
94
El modelo de flujo de procesos permite visualizar las abundantes pérdidas que
usualmente se encuentran en la construcción y que el modelo de transformación no
permite ver, ni cuantificar. No solamente tiene como objeto mejorar los procesos de
transformación y ser eficientes, también se mejoran los flujos iterativamente durante el
proceso. (Ver Tabla N˚19).
Tabla N˚ 19.- Diferencia entre Sistema Tradicional y el Lean Construction
95
iii. El planteamiento de la producción ajustada en la construcción o Lean
Construction, empieza ampliando la responsabilidad operacional del equipo
técnico en obra, (ultimo planificador), que no es más que la extensión de los
trabajos hasta la programación diaria, puntualizar las restricciones, resolverlas y,
el control del porcentaje de cumplimiento, que se enfocan en la disminución de
pérdidas y aumento de valor en los trabajos.
96
ix. La nueva filosofía en construcción innova los procesos de construcción en el
Perú, aparecen en el año 2001, como parte teórica, existen publicaciones de Ing.
Peruanos sobre productividad, y en la aplicación en obras, a la Cía. Graña &
Montero, con la aplicación parcial de herramientas Lean en 2007.
x. Podemos afirmar que se ha producido un cambio en los procesos de
construcción; que se está en proceso de implementación y aplicación, y que
existen trabajos de investigación en el proceso de aplicación del Lean
desarrollados por el sector privado.
xi. El motor del desarrollo científico de la gerencia de proyectos, y la innovación de
las herramientas de gestión, son el sector industrial y la economía. Estos sectores
en su dinámica de crecimiento tienen requerimientos, y es la ingeniería la
encargada de dotar de teorías y soluciones, fortaleciendo la investigación ligada
al desarrollo. Las herramientas de gestión en el Perú se aplican luego de ser
adoptadas a nivel mundial.
xii. En la década de los 90´ a nivel mundial se adecua la producción Ajustada a la
construcción, impulsada por estudiosos académicos y constructores como
Koskela, Ballard, Howell, Sacks, Dave, Owen, oficializándo la propuesta Lean
Construction en 1992 en su primera versión, y en 2009 – Lean-BIM, segunda
versión. Y se desarrolla la aplicación con el método del Last Planner System,
propuesto por Gleen Ballard
xiii. El Last Planner System, base del Lean Construction se agrega como método a la
construcción a partir de la ejecución en campo, con la programación por día,
control sistemático diario, gestión de riesgos, y evaluación histórica de gestión,
orientados a la optimización de los tiempos, calidad y costo el proyecto.
ix. La aplicación Lean de acuerdo a lo mencionado en el presente trabajo, muestra
que los conocimientos Lean deben procesarse desde metrado y proceso
constructivo.
97
2.2.13 Modelo de Ejecución de Proyectos
2.2.13.1 Antecedentes
Actualmente existen modelos de ejecución de proyectos, debido a la variada
estructura de proyectos, a los grupos de dirección de proyectos y a la investigación
académica que condicionan las nuevas técnicas de gestión.
Los conceptos de producción ajustada influyen a partir de su adopción en los
procesos constructivos en los niveles de diseño, en los procesos de gestión de proyectos,
y la integración de los interesados o involucrados en la ejecución del proyecto.
El objetivo, siguiendo la línea de optimización y mejoramiento en la ejecución
de proyectos a partir del PMBOK® y Lean son:
98
contractual que unifica riesgos, pérdidas y ganancias obteniendo una optimización en
costo tiempo y calidad del proyecto.
El modelo IPD se basa en la alta colaboración entre el cliente, proyectista y el
constructor desde las etapas iniciales del diseño, hasta la culminación y puesta en
marcha de la edificación. (Ver Figura N˚.73), esta colaboración:
a. Optimiza intereses del cliente con la información de factibilidad del
proyecto.
b. Optimiza elementos de diseño arquitectónico de la edificación con la
constructividad.
c. Optimiza el proceso usando la contructabilidad, para la obtención de
mejores tiempos y costos con calidad incluida.
d. Permite compatibilizar diseños de ingeniería estructural, sanitaria, eléctrica,
aire acondicionado, agua contraincendios u otras instalaciones, y evita los
imprevistos e incompatibilidades en el proceso de construcción.
e. Compromiso de los profesionales del diseño en el proceso de la ejecución
del proyecto.
f. Compromete al cliente en la marcha financiera del proyecto.
99
Esta propuesta enfoca una visión diferente al PMBOK®, en la gestión de un
proyecto, la diferencia radica en la aplicación del tren de actividades en las tareas de
gestión, como principio.
100
b) Fase 2.- Diseño Lean. - Diseño desarrollado de acuerdo al proyecto
definido en la fase 1; definir procesos constructivos y gestión de productos
o recursos. Desde esta etapa se hace uso del BIM.
c) Fase 3.- Suministro Lean. – En base al proyecto definido en las fases 2, se
desarrolla la ingeniería de detalle, desarrollo de la planificación y la
disponibilidad (contrataciones) y compra de recursos, materiales, asi como
también la logística de gestión y manejo de información a través del BIM.
d) Fase 4.-Ensamble Lean. - Es la etapa de fabricación, logística, instalación y
puesta en servicio.El Lean Construction Institute (LCI), adopta la propuesta
de Ballard y agrega la última fase que corresponde a los procesos de
construcción. (Ver Figura N˚75).
e) Fase 5.-Uso. - Etapa puesta en marcha prepara el mantenimiento de la
edificación hasta el final de la vida útil del producto.
101
se diseñan, construyen y operan. Y está ayudando a mejorar la toma de
decisiones y el rendimiento en todo el ciclo de vida del edificio y la
infraestructura. Autodesk (2005) Recuperado de www.autodesk.com.
Gerber D.J, Kunz A., Gerber B.B. 2010. 18th annual Conference of the International
Group for Lean Construction, Haifa, Israel, IGLC mencionaron que:
Building Information Modeling (BIM) es el proceso de generación y modelado
de datos de la construcción durante todo su ciclo de vida. Es también una
herramienta y un proceso que aumenta la productividad y precisión en el
diseño y construcción de edificios. Para el modelado dinámico de la
construcción BIM utiliza el software en tres dimensiones y opera en tiempo
real con la disponibilidad continua de diseño del proyecto, alcance,
cronograma, y la información de costos que debe ser de alta calidad, fiable,
integrada y totalmente coordinada. Todo el proceso produce el modelo del
edificio, abarcando su geometría, información geográfica, las cantidades de
obra y las propiedades de los componentes del edificio”-
En el Perú, esta tecnología recién se está aplicando en proyectos grandes, permitiendo
los resultados esperados.
102
1.- Conocer si cambio es total en cuanto a herramientas o solamente es una
modelación diferente de las herramientas conocidas a la fecha y cuáles son las que
permitieron encontrar la nueva teoría.
2.- Resaltar el camino de la investigación que ha permitido la evolución de
la gestión de obra hasta nuestros días, y la importancia de efectuar ese mismo
procedimiento en el Perú para adecuar las herramientas de aplicación de Lean a las
condiciones particulares de nuestro país en el sector de la construcción.
103
CAPÍTULO III: MARCO EMPIRICO
Es el resultado de la experiencia acumulada en la aplicación del método
convencional y el método Lean en las obras que determinan el marco conceptual en este
trabajo.
3.1 Aplicación del Método Last Planner
Se define como último planificador a la persona o grupo de personas cuya
función es la asignación directa de tareas al operador o trabajador.
Generalmente la función del ultimo planificador la llevan a cabo, los capataces,
maestros y en algunos casos ingenieros de obra, la planificación es por metas
generales, en este caso se asignan los volúmenes de trabajo a las cuadrillas, así como el
sistema constructivo a utilizar. El desarrollo del Sistema Last Planner o Sistema del
ultimo planificador se grafica en la (Ver Figura N˚ 77).
104
tareas estén listas para ser ejecutadas, Negociar uso de recursos y espacios compartidos
y Ajustar el Cronograma Maestro cuando se necesite. (Ver Figura N˚ 78).
Figura N˚ 78.- Niveles de desarrollo del sistema Last Planner - Ballard 2000
Fuente: Dr. Ing. Xavier Brioso
105
3.1.2 Look a head Planning - Pull Planning- Panel de trabajo
Es un trabajo de planificación colaborativa, donde los involucrados en el proyecto
identifican transferencias entre equipos, frentes de trabajo e hitos de la programación
maestra. (Ver Figura N˚ 82)
1.- Actividades del plan general.
2.- Duración y secuencia dentro del proyecto completo
3- Analizar todas las actividades de forma muy general
4.- Información que deben conocer y gestionar todos los involucrados el proyecto:
a) Revisión de Restricciones
b) Seguridad
c) Información (planos, especificaciones, etc.)
d) Materiales
e) Personal
f) Equipos
g) Actividad predecesora (tarea previa)
h) Espacio (zona de trabajo)
i) Varios (condiciones externas)
106
i) Elabora el tren de actividades y sectorización
j) Detecta restricciones importantes.
Los acuerdos firmados son compromisos con fuerza de contrato interno para el
equipo y sólo pueden ser cambiados si todo el equipo acuerda. (Ver Figura 82c).
Finalmente se desarrolla lo acordado y aprobado en el pull planning con todos los
involucrados en la Malla acordada (Ver Figura N˚ 82d),
Con esta información se reordena el plan inicial que incluya: línea de Balance
(cap.2.2.7) y el Tren de actividades (cap. 2.2.9), se traduce en un Tren de actividades de
toda la Obra. (Ver Figura N˚83). Es necesario recalcar el trabajo de balanceo de cargas
para encontrar el Tren de Actividades definitivo. (Ver Tabla N˚20)
3.1.3 Look a head - obra
Es la planificación anticipada de recursos a corto plazo de 3 a 5 semanas de
anticipación, El Pull Planning, es la base de trabajo del look a head de la programación
semanal y la planificación entre la planificación maestra y la planificación semanal,
tiene las siguientes características:
107
a) Es un “escudo” con 3–5 semanas de anticipación (en edificaciones), y se inicia
con el tren de actividades 3 a 5 semanas (Ver Figura N˚84).
b) Prevé qué se necesita para que las actividades en un futuro medio se puedan
realizar, son analizadas directamente por el trabajador responsable de las
actividades, en tiempo, calidad, y restricciones; el look a head se desarrolla en
una dinámica de trabajos colaborativo (Ver Tabla N˚ 21).
c) Las actividades que pasan a la planificación semanal son aquellas del plan de 3
-5 semanas y que se les libero de las restricciones.
d) Se incrementa el índice del PPC debido a que se disminuye la incertidumbre
3.1.4 Restricciones – Análisis y cumplimiento
Las restricciones son todas las dificultades que evitan el inicio o cumplimiento
de una actividad como: materiales, ubicación, personal, equipos, disponibilidad de área
de trabajo, sistema constructivo, entrega de actividad predecesora aprobada; las
determina el personal responsable del trabajo en un trabajo colaborativo, o Look a
head.
En la programación semanal (Ver Tabla N˚ 22) se efectúa una precisión de
fechas de entrega y responsables para el control semanal de cumplimiento, (Ver Tabla
N˚ 23). PPC, Porcentaje de Plan Cumplido.
Para iniciar la parte operativa de la obra se “levantan las restricciones señaladas”,
es decir se resuelven las restricciones. (Ver Tabla N˚ 24)
a) Es el análisis para dejar libre de necesidades a las actividades del Look a head
para que se puedan realizar en el tiempo planeado
b) Se asignan responsables por actividad y fechas requeridas de entregas y se
denomina “restricción liberada”
3.1.5 Programación semanal
108
c) Se desprende del Look a head y serán todas las actividades de la primera semana
del Lookahead que estén libres de restricciones, con una lista de chequeo (Ver
Tabla N˚24).
3.1.6 Programación Diaria
Para iniciar semana de obra, se ejecuta una semana de la programación semanal
(Ver Figura N˚85), se efectúa el look a head de la semana, haciendo:
a) Listado de tareas y/o actividades a realizarse durante la jornada del trabajo del
día de la programación semanal. Se programa el alcance del trabajo que
realizarán todos los obreros (con nombre y apellido) y responsables (Ver Tabla
N˚22).
b) Las Restricciones, referidas de la programación semanal deben controlarse con
lista de responsables (Ver Tabla N˚ 23), y lista de chequeo de restricciones
liberadas. (Ver Tabla N˚24).
c) Se elabora en el plano en planta del área a trabajar, para identificar
específicamente los frentes de trabajo. (Ver Figura N˚86).
d) Se busca cumplir con la Programación Semanal al final de jornada semanal y se
termina de transcribir las tareas cumplidas, los avances y las no cumplidas. (Ver
Tabla N˚25).
3.1.7 Porcentaje de Programación Cumplida - PPC
El equipo de dirección de obra tiene como tarea, analizar siempre las causas de
incumplimiento cada fin de semana, interpretar el resultado del PPC, tomar acciones
sobre las causas identificadas, hacer seguimiento al resultado de dichas acciones, y
efectuar el correctivo correspondiente. Para efectuar este análisis debe contarse con:
Porcentaje del Plan Cumplido (Ver Tabla N˚26).
Análisis de incumplimiento y medidas correctivas.
Indicadores que muestra qué tan bien se programa en la obra y qué tanta
confiabilidad se tiene
Finalmente efectuar el histórico estadístico de la lista de cumplimiento y realizar
el diagnostico comparativo de la solución de la tabla de riesgos. (Ver Figura
N˚87).
109
Figura N˚ 81.- Plan Maestro o Programación maestra- Hitos de la Obra.
Fuente: Elaboración propia
110
(a). - Preparación del Panel Pull Planning (b). – Restricciones y compromisos de Operadores obra
(c). – Acuerdos entre operadores (d). –Malla final del Panel Pull Planning
. Figura N˚ 82.- Esquema del trabajo del Panel - Pull Planning
Fuente: Elaboración Propia
111
Figura N˚ 83.- Tren de Actividades de toda la Obra
Fuente: Elaboración propia
112
Tabla N˚ 20.- Tren de Actividades y Balanceo de Cargas
113
Tabla N˚ 21.- Análisis de Restricciones–recursos Look a head 3
114
Figura N˚ 85.- Tren de actividades - semanal aprobado en el Pull Planning
Fuente: Elaboración propia
115
Tabla N˚ 22.- Programación Semanal entregables por actividad
116
Tabla N˚ 23.- Responsabilidad de Restricciones / Recursos
117
Tabla N˚ 24. - Lista de Control- levantamiento de restricciones
118
PROGRAMACION Diaria lunes 09 de mayo 2011
119
Tabla N˚ 25.- Programación Diaria ejecutada
120
Tabla N˚ 26.- Porcentaje del plan cumplido-PPC
121
Tabla N˚ 27.- Análisis de incumplimiento y Medidas correctivas
122
REHABILITACIÓN Y/O MEJORAMIENTO DE LA CARRETERA IMPERIAL IZCUCHACA
OBRA 1439
PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO - ANALISIS DE CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
PPC Semanal
PPC Acumulado
PORCENTAJE DE TAREAS TAREAS
FECHA
Semana PLAN COMPLETADO PROGRAMADAS REALIZADAS
Inicio Fin Semanal Acumulado Semanal Acumulado Semanal Acumulado
90% 83.87%
81.07% REND
74.47% 76.92%
80% 74.47% 48%
71.19%
67.7% 68.42% 67.7% 68.2%
70%
62.75%
66.8% 69.1% 60.42%
60% 65.4% 64,62%
62.82%
60.6% 60.53%
PPC
50%
52.5% 68.7%
40% PROG
34.48% 17%
30%
34.5%
20% CLI
PPC Semanal PPC Acumulado 0%
10%
0%
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Semanas
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
Cambios de ingeniería del Cambios o indefiniciones de ingeniería por Falta de equipos requeridos o
INGO INGS CLI Eventos clímaticos EQU
proyecto GyM Supervisión averías
Logística, llegada tardía de
Actividades no programadas y necesidad de
LOG pedidos, incumplimiento de REND Malos rendimientos en producción - campo REPRO QAQC Control de calidad
ejecutarlas
proveedores.
123
3.1.8 Herramientas Lean
Existen un conjunto de herramientas que son usadas en la aplicación
Lean, debido a que sus resultados permiten obtener se cuadran con los objetivos de
producción ajustada Lean. Entre las más usadas por el momento son:
a) Justo a tiempo. - Ajusta la producción de una estación de trabajo a otra para que
no exista unidades estáticas sin productividad, se denomina Sistema Pull,
“jalar”.
b) “5S”. - Optimizan el flujo de trabajo: Seleccionar: Separar innecesarios,
Organizar: Situar necesarios, Limpiar: Suprimir suciedad, Estandarizar: Señalar
anomalías y Seguimiento y disciplina: Seguir mejorando.
c) Kanban. - Es un sistema de información que controla el desarrollo de los
productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los
procesos que tienen lugar en la obra. Son señales que aceleran la producción en
el momento necesario.
d) Trabajo estandarizado. – Diseñar las actividades con alcance de trabajo similar
en todas las estaciones de trabajo del proceso.
e) Gestión de calidad total - Total Quality Management, o comúnmente
denominado TQM, y está orientada a crear conciencia de calidad en todos los
procesos de la obra. Se le denomina total porque concierne a la organización de
la obra globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.
f) Jidoka.- Busca que cada proceso tenga su propio autocontrol de calidad; si un
proceso no cumple la calidad del producto programado, se detiene el proceso.
g) Competencia basada en el tiempo. - Con el PPC (pág. 119), el CCP (pág. 70),
el tiempo de la obra pasa de ser controlado a mejorado.
h) Ingeniería concurrente, prueba error Poka Yoke. Imposibilita físicamente y por
procesos, de algún modo el error humano- Puntualiza la realización de cosas
obvias en las que detecta errores o evitan que se cometan. El objetivo final es
concretar un proceso o terminar un producto sin la posibilidad de que exista un
defecto.
i) Kaizen. - Procesos de rediseño o reingeniería basados en el círculo de Deming
de mejora continua.
j) Administración basada en Valor – Value Stream Map.- Esquemas que
identifican los desperdicios en el proceso de la obra.
124
k) Mantenimiento productivo total. - Detección del Trabajo productivo (TP),
Trabajo Contributorio (TC), y Trabajo no contributario (TNC), aumentar el TP,
disminuir o eliminar el TNC.
l) Participación de los empleados, Aplicación del Look a head, Pull Plannig y el
Panel Pull Planning, responsabilidad colaborativa.
Se ha enumerado algunas herramientas más utilizadas en la aplicación de la
filosofía Lean. Las filosofías lean está abierta a la utilización de cualquier otro tipo de
herramienta que el Ingeniero residente o Gerente de Gestión o equipo de gerencia,
considere que fortalecerá la aplicación del Lean. Como, por ejemplo: El diagrama de
Pareto, el diagrama de Ishikawa, el método de la ciencia del conocimiento entre otros.
125
CONCLUSIONES
b). - “Un referente en este país sobre el uso de esta filosofía es la empresa GyM,
pues en 1999 decidió iniciar la aplicación de metodologías Lean en dos proyectos de
gran envergadura: el mercado mayorista Minka, en el Callao y el edificio Latino
(Ripley, en San Isidro). Desde entonces, GyM hizo suya la filosofía Lean como
fundamento para la gestión de sus proyectos”.
Ramírez H. (2012) Optimización de procesos constructivos en el Condominio
Bolognesi-Puente Piedra. (Tesis de pregrado), Universidad Ricardo Palma. Lima.
En el Perú, la aplicación del Lean se inicia con la empresa G&M en el 2000, hoy
en las empresas grandes y en la ejecución de obras en la que participan empresas
extranjeras esta nueva filosofía está siendo desarrollada en su totalidad con procesos de
estudio y capacitación e investigación. No se nota aun la aplicación del Lean en
empresas medianas y pequeñas y no se masifica como método general en construcción.
126
c). - La aparición del Lean Construction ha cambiado la manera de plantear los
procesos de construcción en el Perú, pasar a gestionar el modelo de conversión de
procesos o los procesos de transformación al modelo de flujo de procesos o los procesos
de flujo en la construcción, plantea reformular la planificación y programación de una
obra desde el manejo de información inicial, desde los metrados, hasta la entrega de
obra, utilizando la nueva filosofía Lean y la metodología BIM.
Los conceptos de Gestión de Proyectos deben agregar en su grupo de
conocimientos toda la nueva filosofía Lean, y BIM, ya que esta innova y cambia las
formas de conceptuar la ejecución de un proyecto.
127
RECOMENDACIONES
iv. El Método Lean debe ser aplicado con fórmulas y métodos adecuados a los
procesos de construcción de nuestro país. La etapa de investigación en la
aplicación del Lean construction en el Perú está en desarrollo, por el momento
está siendo efectuada por empresas constructoras grandes, y el Capitulo peruano
de Lean Construction.
128
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Arias J.C., Bernal A., Cardona JS. (2013), Manual Microsoft Project Professional 2013,
Microsoft Partner – PMI.
Díaz, G. (1966). CPM y PERT Métodos de planeación y Control, Tesis de Grado UNI.),
Lima UNI.
129
Vásquez, O. (2011) “Todo sobre Presupuestos en Edificaciones”, Lima, Oscar Vásquez
SAC.
Digital
Alba, J. (2004). Método del Valor Ganado (Earned Value Management – EVM),
www.PMI.org /latam Biblioteca Virtual del PMI:
Martin, R y Fannon, D. (2010), Gestión del Valor Ganado del Trabajo en Curso,
www.PMI.org/latam Biblioteca Virtual del PMI.
130
Yepes, V. (2015). Organización y Planificación de Obras. Recuperado de
https://victoryepes.blogs.upv.es/2015/01/28/los-origenes-del-pert-y-del-cpm-
Cursos y Talleres.
COSAPI DATA, (2007). XVII Programa Gerencia de Proyectos PMBOK III-PMI, -
Lima Cosapi Data.
Colegio de Ingenieros del Perú CIP (2017) Gestión lean en la Construcción, Local del
Colegio de Ingenieros del Peru.
131
ANEXOS
Anexo A.- Matriz de Tesis
En la Matriz de Plan de tesis, se muestra el esquema de trabajo realizado y en el
que se muestran las interrogantes y trabajo por realizar. (Ver Tabla N˚28-pag 130).
Anexo B.- Fotografías.
Fotografías tomadas en la obra, desarrollada con herramientas Lean y que
permitió efectuar un balance comparativo entre la ejecución convencional y la nueva
filosofía.
Anexo C.- Manual COSAPI- Control de Costos y producción.
El Manual COSAPI sobre gestión de obra efectuadas en la década del 80´, en la
empresa COSAPI, denominado “COSTO Y PRODUCCION”, y se incluye las tablas de
control efectuadas en la década del 80´, en la empresa COSAPI, denominado “COSTO
Y PRODUCCION” -(cuadros pág. 133 a 162).
132
Anexo A
Tabla N˚ 28.- Matriz de plan de tesis
133
Anexo B
134
Figura N° 90.- Optimización de Cuadrillas Figura N° 91.- Programación de recursos
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia
Figura N° 92.- Entrega de frente de trabajo a carpinteros. Figura N° 93.- Encofrado-frente de acero recibido.
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia
135
Figura N° 94.- Vaciado efectuado - espera de desencofrado
Fuente: Elaboración propia
136
Anexo C
CONCEPTOS SOBRE
SISTEMAS DE CONTROL DE OBRAS
DE COSTO & PRODUCCION
Lima Perú
1980
137
1.0. SISTEMA DE CONTROL DE OBRAS COSTO & PRODUCCIÓN
1.10. - INTRODUCCIÓN
138
d.- Comparar los rendimientos obtenidos en OBRA con Previstos del PERT
CPM del presupuesto inicial, y de esta forma optimizar los rendimientos,
reprogramar para cumplir con el fin de obra.
CONSIDERACION FINAL
139
Se estructura el PREVISTO GENERAL DE OBRA que deberá estar listo para
iniciar la obra, este informe es condicionante para el inicio de , ya que aprobado y/o
determinado por la Gerencia, se crea el:
Principios importantes:
a) Se hace mención que toda información para manejar la obra solamente empezará a
funcionar luego de ser aprobado el Previsto por la Gerencia, con margen
establecido.
b) Es necesario que todo gasto que emane de la obra deba ser solicitado por el Ing.
Residente por medio de las ORDENES DE PEDIDO, FONDO DE CAJA.
c) El Ing. Residente debe visar (VºBº) la facturación (Facturas, menos, traslados, guías
de remisión, partes, planillas, recibos, rendiciones, etc.) o todo lo que signifique
egresos y que va hacia contabilidad.
d) Se debe incluir con la información las necesidades extraordinarias de fondos a ser
utilizados en cada obra, conocidos o normados por ley, como por ejemplo:
Gratificaciones empleados a Julio y Diciembre; variaciones en jornales de
construcción civil; variaciones de jornales por aceleración de obra, gratificación a
personal obrero en Julio y Diciembre, liquidación de personal.
Las previsiones deben incluir la mayor necesidad de fondos por incrementos en
volúmenes de obra a ejecutar o por adicionales que se están negociando con cierto
grado de seguridad.
140
INFORMACIÓN DE MATERIALES
El control de estos recursos se efectuará comparando los metrados y costos por
recursos REALES con el Previsto mensual.
Se presentará en el formato del ANEXO C, y la información emanará de la
Administración de la Obra. El Ing. Residente deberá revisar colocar el centro de
costos y la fase correspondiente
INFORMACIÓN DE EQUIPOS Y VEHÍCULOS
El control de este recurso estará formado por el INFORME SEMANAL DE
EQUIPOS (ISE) y el formato indicado en el ANEXO D Esta información se hará
semanal y la evaluación se efectuará de acuerdo al Previsto mensual
(rendimiento), para determinar los correctivos necesarios y mantener las metas
INFORMACION DE SUBCONTRATOS
Esta información se efectuará de acuerdo al Previsto General, El control de estos
recursos se efectuará con la información inicial de los Contratos, por medio de
valorizaciones. Se presentará en el formato del ANEXO E, y la información
emanará de la Administración de la Obra.
INFORMACION DE GASTOS GENERALES, AMINISTRACION Y
SUPERVISIÓN
Se estructurará de acuerdo al previsto general al inicio de obra.
Se presentará en el formato del ANEXO F, y la información emanará de la
Administración de la Obra.
INFORMACIÓN RESUMEN
Esta información general deberá ser efectuada por el Ing. Responsable y se
consignará en cada formato indicado mas adelante por tipo de recurso:
MATERIALES, MANO DE OBRA, EQUIPOS, SUBCONTRATOS, GASTOS
GENERALES, GASTOS DE SUPERVISIÓN. Esta información se presentará en el
ANEXO A. Se entregará cada fin de mes con la Información del Estado de Obra,
Margen, ocurrencias Estado de Venta, Problemas Específicos de Obra, Alternativas.
Se hace mención que toda información para manejar la obra solamente empezará a
funcionar luego de ser aprobado el Previsto por la Gerencia, con margen
establecido.
141
1.4.0 CARACTERISTICAS DE LOS FORMATOS
Los formatos de cada Recurso están estructurados en una Hoja de Cálculo en el que
se indican las Relaciones de: Los previstos mensuales, los costos reales. Los previstos
totales y en cada fila se Indicará los metrados y los costos de cada recurso, consignado en la
parte inferior de la hoja de Cálculo, está la tabla de costos de cada recurso, es un Histórico
de precios de la Obra.Se adjuntan los gastos administrativos y los totales del Costo Directo
del Recurso. Estos resultados se escriben en la Hoja Resumen el que determinará lo
indicado en el Anexo A.
La información indicada proporciona todos los elementos que permiten establecer, con
las desviaciones razonables, los requerimientos de fondos a ser utilizados en cada Obra.
En caso de imponderables se debe informar a la Sede Central para los ajustes
pertinentes.
142
.1.5.3. Sistema para procesar
El sistema para procesar la información de obra, histórica, acumulada y proyectada
deberá ser la siguiente:
Información previa
La información previa requerida de Obra (herramientas del Sistema de control)
1. Programa de Obra
2. Informe Semanal de Producción (ISP) última semana a cierre del mes.
3. Calendario de adquisición de materiales por fase.
4. Programa de uso de equipos y vehículos por fase.
5. Costos actuales de mano de obra, supervisión y equipos
6. Planillas contables de facturación y gastos del mes anterior.
7. Rendiciones de Obra.
8. Informes de almacén, stock de materiales y consumos del mes, por fase
y valorizados.
9. Índices CREPCO.
143
Esta planilla se trabaja hasta el 25 de cada mes, y se facilita el control con el documento que
emite ALMACEN SEDE CENTRAL sobre la valorización de sus activos de Obra. Si la
Obra cumple con reportar al ALMACEN, el cronograma de utilización de los equipos
(cierre 25 del mes) ya tiene el costo acumulado.
D.- SUPERVISIÓN
Este costo se trabaja hasta el 30 de cada mes. Puede ser preparado con anticipación, ya que
el costo y la permanencia en obra de los empleados es conocida. Su elaboración debe
hacerse antes de fin de mes.
E.- GASTOS GENERALES
Los gastos incurridos en la obra se obtienen de las Rendiciones de los Gastos (Caja Chica),
los gastos de sede central, en el mes que se informa son estimados que se ajustarán al mes
siguiente. Esta planilla debe ser elaborada antes de fin de mes.
F.- VENTA Y AVANCE DE OBRA
El Contratista elabora los metrados reales de avance del mes, este avance valorizado, es lo
que se reporta en el Informe de Obra, no es necesario esperar la aprobación del inspector.
Caso de modificarse los avances presentados, las variaciones y ajustes se regularizan en el
Informe del mes siguiente.
1.5.5 - RECOMENDACIONES
Debe entenderse que el informe de costos por su importancia requiere del mayor
análisis y compromiso por parte de los que participan en su elaboración. Su consistencia se
soporta en los sistemas de control, pero, así como es necesario analizar las proyecciones de
los meses futuros es indispensable efectuar las compatibilizaciones con la parte contable, lo
que dará al informe una total seguridad.
144
en los procesos productivos incide en el resultado del mismo.
De acuerdo a estas premisas, es conveniente la implementación de un SISTEMA DE
CONTROL (SC), que enmarcado dentro del SP nos de una herramienta fundamental
de manejo que es el RESULTADO OPERATIVO (RO).
ORGANIZACIÓN DE OBRA
1.- La Organización de la Obra depende de varios factores, como el tipo de Obra, plazo
de ejecución, zona, distancia de sede central, medios de transporte, etc. Este hecho
determina que cada Obra tenga una adecuada Organización.
2.- La Gerencia de Obras Civiles en coordinación con la Gerencia Ejecutiva, determina
la Jefatura de Obra.
145
3.- La Jefatura de Obra en coordinación con la Gerencia de Obras Civiles determina la
organización de la Obra en base al siguiente esquema que contiene áreas típicas que
pueden ser absorbidas o ampliadas de acuerdo a la envergadura y tipo de la Obra.
JEFATURA DE OBRA
SERVICIOS
GENERALES SECTOR TÉCNICO ADMINISTRACIÓN
Jefe de Serv.
Generales Capataz general Administrador de Obra
Almacén Supervisores Empleados
Mantenimiento y Planilleros
reparación Capataces
Choferes Técnicos
Obreros Montadores
Obreros
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