RLT Modulo4 PDF

Módulo 4
GESTIÓN administrativa y comunitaria

Módulo 4
GESTIÓN administrativa y comunitaria
CONSEJO DIRECTIVO ExE 2013 EQUIPO DE DISEÑO rectores líderes Diana Romero Moreno
TRANSFORMADORES COHORTE 2013 – 2014 Asistente de Comunicaciones
Principales
Antonio Celia Martínez-Aparicio Fundación Empresarios Liliana Riaño Astudillo
(Presidente) por la Educación – ExE Secretaria Dirección Ejecutiva
Promigás S.A. E.S.P. Antonio Celia Martínez-Aparicio
Presidente Consejo Directivo Francisco Robles Mora
Alberto Espinosa López Diseñador Gráfico - Consultor
Alimentos e Inversiones de Colombia - Alina S.A. Alberto Espinosa López
Vicepresidente Consejo Directivo Julio Rojas Serrano
Carlos Arcesio Paz Bautista Gerente Capítulo ExE Atlántico
independiente
María Victoria Angulo González
Directora Ejecutiva Adriana Arcila Rojas
David Bojanini García Gerente Capítulo ExE Antioquia
Grupo de Inversiones Suramericana S.A.
María Isabel Arango Cala (2012 – 2013)
José Alejandro Cortés Osorio Subdirectora de Programas y Proyectos Mayte Beltrán Ventero
Sociedades Bolívar S.A. Gerente Capítulo ExE bogotá y cundinamarca
Elcy Patricia Peñaloza Leal (a partir de 2013)
Lina María Echeverri Pérez (2002 - 2013) Subdirectora de Programas y Proyectos Susan Galeano Vásquez
Telefónica Móviles de Colombia S.A. Gerente Capítulo ExE Caldas
María Clara Ortiz Karam
Fabián Andrés Hernández Ramírez Viviana Echeverri Rizzetto (2011 - 2013)
Subdirectora de Capítulos
(a partir de 2013) Gerente Capítulo ExE Valle del Cauca
Telefónica Móviles de Colombia S.A. Luz María Echeverría Gónima
Martha Aguirre Rodríguez (a partir de 2013)
Coordinadora Administrativa y Financiera
Nicanor Restrepo Santamaría Gerente Capítulo ExE Valle del Cauca
Independiente
Elcy Patricia Peñaloza Leal (2012 – 2013)
British Council - 2013
Gerente del Programa Rectores Líderes
Suplentes Christopher Rawlings
Transformadores
Marcela Restrepo Mejía Director British Council Colombia
Fundación Luker
Luz Enith Castro Otálora (a partir de 2013) Aida Salamanca
Gerente del Programa Rectores Líderes Director Education and Training Services
Fernando Ojalvo Prieto
Transformadores
Grupo de Inversiones Suramericana S.A. Luis Calzadilla Waldmann
Projects and partnerships director
Arturo Gutiérrez de Piñeres María Clemencia Álvarez Paris
Gases de Occidente S.A. Asistente Administrativa y Financiera RLT Angélica Pinzón Vesga
projects and partnerships education
Guillermo Trujillo Estrada Yenifer Milena Daza Martínez
María Leonor Pérez Ramírez
independiente Asistente Administrativa y Logística RLT
Education projects manager
Jorge Enrique Giraldo Nieto Jesús Mejía Peralta
Publik Tecnologías, Información, Comunicaciones y Universidad EAFIT
Consultor
Medio Ambiente S.A.S. Juan Luis Mejía Arango
Rector
Diego Arbeláez Muñoz
Carlos Enrique Cavelier Lozano Consultor Paula Andrea Arango Gutiérrez
Productos Naturales de la Sabana S.A. - Alquería
Directora Administrativa y Financiera
Juan Sebastián Betancur Escobar (2005-2013) Álvaro Montero Escobar

Adriana García Grasso
Consultor
Fundación para el Progreso de Antioquia - Directora cice
Proantioquia
Gloria Mercedes Álvarez Núñez Claudia Zea Restrepo
Rafael Aubad López (a partir de 2013) Consultor Coordinadora Proyecto 50
Fundación para el Progreso de Antioquia - Carolina Gómez Alvis
Proantioquia Luz Maribel Páez Mendieta
Coordinadora de formulacion y negociación de
Consultor
proyectos del cice
Invitados Permanentes
Francisco Piedrahita Plata Dalba Natalia Linares Valderrama Mónica Ospina Londoño
ICESI - Comisión Vallecaucana por la Educación Consultor Docente Consultora Sistema de Seguimiento y
Evaluación
Armando Garrido Otoya Lina María Mantilla Ojeda
Diego Leal Fonseca
Caja de Compensación del Valle del Cauca - Comfandi directora de comunicaciones
Consultor Red de Liderazgo Escolar
Rodrigo Salazar Almeida Julián Palacios Giraldo Gloria Patricia Toro Pérez
Fundación Mamonal - ANDI Seccional Bolívar Asistente de Proyectos Consultora Red de Liderazgo Escolar
2 RECTORES Líderes Transformadores

Juan Guillermo Lalinde Cristina Venegas Fajardo Ana Milena Ortiz Sánchez
Consultor Red de Liderazgo Escolar docente CIFE Subsecretaria de Desarrollo Pedagógico
Tatiana Carrero Cadavid Coaching Group Carolina Rivera Pérez

COMUNITY MANAGER RED DE LIDERAZGO ESCOLAR Directora de Núcleo
Ana María Escallón de Ángel
José David Garcés Ceballos Coach Mentora
Secretaría de Educación de Atlántico
consultor
Ana Cecilia Guingue Valencia Carlos Javier Prasca Muñoz
Mariana Mora Eusse Coach Mentora Secretario de Educación
coordinadora rlt antioquia
Instituto Caldense para el Liderazgo Mónica Yadira Torres Arcila
Beatriz Velásquez García Subsecretaria Secretaría de Educación del Atlántico
Universidad ICESI Directora Ejecutiva
Francisco Piedrahita Plata Secretaría de Educación de Antioquia
Rector Juan Carlos Valencia Morales Felipe Andrés Gil Barrera
Coordinador AcadÉmico Secretario de Educación
Luz Elena Jiménez Collazos
Centro de Investigación de Recursos de Aprendizaje Tanto el Ministerio de Educación Nacional como las Mónica Sandoval Arango
Fabiola Martínez Suárez Secretarías de Educación fueron un apoyo invaluable Subsecretaria de Calidad
Educación Continuada para el diseño y retroalimentación del Programa.
Nubia Jaramillo Cardona
Rocío del Valle Méndez Bejarano Ministerio de Educación Nacional profesional Subsecretaria de Calidad
Educación Continuada María Fernanda Campo Saavedra
Ministra de Educación Nacional Secretaría de Educación de Bogotá
Universidad del Norte Oscar Gustavo Sánchez Jaramillo
Roxanna Segovia de Cabrales (nov. 2012 – oct. 2013) Secretario de Educación
Jesús Ferro Bayona
Viceministra de Preescolar, Básica y Media
Rector Patricia Buriticá Céspedes
Julio Alandete Arroyo (A partir de 2013) Subsecretaria de Calidad
Leonor Jaramillo de Certain
Viceministro de Preescolar, Básica y Media
Decana de Educación Jorge Alfonso Verdugo Rodríguez
Julio Alandete Arroyo director de formación de docentes e innovaciones
Alexandra Bolaños Pantoja
Gerente del Programa Todos a Aprender 2012-2013 pedagógicas
Directora Centro de Educación Continuada
José María Leiton Gallego Martha Gina Moreno Rico
María del Pilar Pertuz Mattos
Subdirector de Recursos Humanos del Sector Profesional de la dirección de formación docente
CENTRO DE EDUCACIÓN CONTINUADA
Mónica Patricia Figueroa Dorado Patricia Arenas Wightman
Fernando Iriarte Díaz-Granados
DIRECTORA DE CALIDAD EQUIPO ASESOR DESPACHO
Docente
Mónica Patricia Borja Estela Angarita Pinzón

Profesional Subdirección Fomento a las Competencias Secretaría de Educación de Cundinamarca
DOCENTE Piedad Caballero Pietro
Secretaría de Educación de Medellín Secretario de Educación
Universidad Autónoma de Manizales Luz Elena Gaviria López (2012 – 2013)
Gabriel Cadena Gómez Clara Elena Ospina Silva
Secretaria de Educación
Rector directora de Calidad Educativa
Alexandra Peláez Botero (a partir de 2013) Nubia Licht Pardo
Claudia María Agudelo Vélez SECRETARIA DE educación
Directora de Fundeca Profesional Dirección de Calidad Educativa
Melissa Álvarez Licona
Luis Hernando Barreto Carvajal subSECRETARIA DE calidad Secretaría de Educación de Itagüí
Docente Guillermo León Restrepo Ochoa
Gloria Mercedes Figueroa Ortiz Secretario de Educación
Universidad de los Andes coordinadora de gerencia educativa
Pablo Navas Sanz de Santamaría Jairo de Jesús Madrid Gil
John Jairo Arango Echeverry Director de planeación
Rector
profesional universitario
Juny Montoya Vargas
Directora centro de investigación y formación en Secretaría de Educación de Manizales
educación, cife María Aracelly López Gil
Secretaria de Educación
Juliana Hoyos Flórez
Secretaria GENERAL CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y Claudia Osorio Villegas
FORMACIÓN EN EDUCACIÓN, CIFE PROFESIONAL ESPECIALIZADO DE LA UNIDAD DE CALIDAD
Módulo 4 Rectores Líderes Transformadores
Carlos Alberto Casas Herrera Secretaría de Educación de Cali © Fundación Empresarios por la Educación–ExE
docente investigador CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y Edgar José Polanco Pereira Segunda Edición. Impreso en Bogotá. Diciembre
FORMACIÓN EN EDUCACIÓN, CIFE Secretario de Educación de 2013.
Rectores Líderes Transformadores se apoya en la metodología del Programa de Formación para Rectores Aspirantes de la New York City Leadership Academy, así como en referentes
británicos y otras experiencias internacionales y nacionales de liderazgo escolar que han permitido enriquecer el diseño conceptual y metodológico de esta iniciativa en Colombia.
RECTORES Líderes Transformadores 3

CONTENIDO
6 Introducción
9 Capítulo 1
La institución educativa que interpreta su
entorno y dinamiza sus vínculos con la
comunidad local y global
1.1 Relación escuela – comunidad
1.2 La articulación con la Secretaría de Educación y la
política educativa
19 Capítulo 2
Hacia un renovado liderazgo de la gestión
institucional
2.1 Gestión del talento humano
2.2 Nueva visión del apoyo a la formación de docentes
2.3 Una nueva visión de la gestión de recursos
2.4 Información, eficacia, eficiencia y transparencia
39 Capítulo 3
El mejoramiento: imaginar una realidad
distinta y lograrla
3.1 El mejoramiento es un proceso permanente
3.2 El plan de mejoramiento institucional: instrumento
de gestión del PEI
47 Capítulo 4
Agenda general del Módulo 4
4.1 Intensivo 4
4.2 Interludio 4
51 Bibliografía
Rectores Líderes Transformadores es un programa educativo que

reconoce la equidad de género como uno de sus lineamientos. El
uso de un lenguaje que reconozca la igualdad entre hombres y
mujeres es de suma importancia para esta iniciativa. Sin embargo,
no existe un acuerdo sobre cómo mostrar la presencia de ambos
sexos en nuestro idioma sin generar una sobrecarga gráfica con
el uso de formas como o/a, los/las o el signo @. Por tanto, en los
documentos y publicaciones de este Programa se usará la forma
masculina genérica para hacer referencia tanto a hombres como
mujeres.

Introducción
E l trayecto recorrido por el rector a través del conjunto de los módulos de RLT
enriquecidos con su activa participación, con el reconocimiento del ser personal como móvil de
transformación, junto a la valoración de su liderazgo pedagógico y el análisis de la importancia de su
gestión institucional, continua en este Módulo 4 acompañado por un conjunto de reflexiones sobre
la importancia de una nueva visión de la gestión administrativa, del compromiso comunitario y del
mejoramiento progresivo de la institución educativa.
Este Módulo 4 hace énfasis en las implicaciones y componentes de una gestión centrada en las
relaciones de los actores de la comunidad educativa, especialmente entre docentes y estudiantes,
que exige una renovada perspectiva sobre la interacción con el entorno, el fortalecimiento de los
principios que guían la administración de los recursos y el diseño de estrategias para la formación
de los docentes, con el propósito de lograr una institución educativa cada vez más abierta, activa,
participativa e inclusiva.
En este sentido, el rector y su equipo directivo deben orientar a los docentes y administrati-
vos para que de manera creativa utilicen la infraestructura, los recursos tecnológicos y todos los
materiales didácticos para prestar un servicio educativo de la mayor calidad a una comunidad
concreta.
Con estos propósitos, el acompañamiento del equipo local de RLT a los rectores debe hacer más
visible la interrelación de las competencias definidas por el Programa y ubicar la transformación per-
sonal en estrecha relación con la transformación institucional y con su interacción con el contexto,
de tal manera que articulen todos los aprendizajes logrados en los módulos anteriores.
Los contenidos principales del Módulo 4 son los siguientes: diálogo de la institución con el
entorno, gestión institucional y mejoramiento permanente. De esta manera, se ubica la institución
como un organismo vivo que enfrenta retos –externos e internos– y mantiene una dinámica de cre-
cimiento que es liderada por un rector comprometido, creativo, participativo e inspirador.
Los propósitos que orientan el desarrollo del intensivo y el interludio están presentes en la
matriz de competencias, que RLT ha propuesto como esenciales, para el ejercicio concreto de su

introducción
liderazgo en el escenario interno de las instituciones educativas y en su entorno inmediato. La di-

mensión correspondiente a la gestión administrativa y comunitaria define que: “El rector lidera el
proceso de planeación de la institución con base en la normatividad vigente, las políticas educativas
y una lectura adecuada de su contexto; administra los recursos físicos, humanos y financieros de ma-
nera eficiente y transparente, y rinde cuentas de su gestión orientada a resultados en su comunidad.
Fomenta procesos de participación activa de los diferentes miembros de su comunidad educativa,
organizaciones sociales y gubernamentales con el fin de impactar los resultados de la educación en
su localidad”.
Además, define las competencias propias de quien “Gestiona los procesos institucionales con
visión estratégica, administra los recursos y fortalece las relaciones de su comunidad con su entorno:
• Implementa y adecúa procesos de administración y gestión del personal docente y administrativo
de la institución, evalúa y toma decisiones éticas y justas para el mejoramiento del talento huma-
no en función de los aprendizajes de los estudiantes.
• Utiliza y analiza, con su equipo de trabajo, las diferentes fuentes y sistemas de información acadé-
mica, administrativa, comunitaria y otras que fortalecen la toma de decisiones y el mejoramiento
de los procesos de gestión institucional.
• Gestiona y desarrolla procesos conjuntos de evaluación institucional que permiten valorar los
avances y planear estrategias para continuar con el fortalecimiento de la institución educativa.
• Analiza, diseña y gestiona procesos de planeación con su equipo de trabajo para establecer el
Plan Operativo Anual y el Plan de Mejoramiento Institucional, y los socializa con la comunidad.
• Administra y gestiona los recursos disponibles de la IE de manera eficiente y transparente.
• Fomenta procesos de participación e intercambio entre estudiantes, docentes, directivos, admi-
nistrativos, familias y organizaciones sociales y gubernamentales que responden a las realidades
del contexto y a necesidades de la institución educativa.
• Rinde cuentas sobre la gestión pedagógica, directiva, comunitaria y administrativa de la Institu-
ción a la comunidad educativa de manera transparente, con base en indicadores fiables”.

capítulo uno
CAPÍTULO 1
La institución educativa
que interpreta su entorno
y dinamiza sus vínculos
con la comunidad local y
global
“Todos nosotros sabemos algo. Todos nosotros ignoramos algo. Por eso,
aprendemos siempre”.
Paulo Freire
L a gestión de contexto obedece al reconocimiento de que la escuela no puede actuar sola:

es decir, aunque la institución educativa tiene internamente el potencial para dinamizar su desa-
rrollo, requiere apoyos externos y la participación de diversos actores de la sociedad para enfrentar
variables contextuales y asumir plenamente su propósito misional. Este capítulo se concentra en la
necesidad que tiene la institución educativa de liderar procesos de participación en función de su
propuesta pedagógica. Es decir, remite a la transformación de aspectos del entorno de la escuela que
inciden negativamente en su desarrollo institucional, en los procesos y resultados del aprendizaje;
así como en aquellos que favorecen estos aspectos. De este modo, el capítulo hace énfasis en los
puentes básicos que debe establecer la institución con la comunidad y el entorno para enfrentar,
sin dispersión, situaciones que obstaculizan el desarrollo de su propuesta pedagógica y el proceso
educativo de los estudiantes.

1.1 Relación escuela – comunidad munidades más desfavorecidas. Cuando se es-
Este subcapítulo está relacionado con la capa- cuchan las experiencias y las ideas de las perso-
cidad de respuesta de la institución educativa nas que viven en estas comunidades, se puede
frente a las necesidades y expectativas de la encontrar soluciones que hagan una diferencia
ciudadanía, mediante el liderazgo de relaciones duradera.
con la comunidad y de sinergias interinstitucio- Las instituciones solas no pueden satisfa-
nales expresadas en mecanismos de gestión e cer las complejas necesidades de los estudian-
interacción público-privada. Dentro del amplio tes. Un rector líder debe ser consciente de que
espectro de acciones asociadas a las relaciones la integración y la participación comunitaria
entre la escuela y la comunidad, el subcapítu- desempeñan un papel fundamental en la pro-
lo hace especial énfasis en dos de ellas: las que moción del bienestar de los niños. Fomentar la
promueven la participación de las familias en participación los involucra en actividades como
el proceso educativo del estudiante y la vida la realización de talleres, conversaciones con
escolar, y las que propician la vinculación de otras organizaciones presentes en la comuni-
diversos actores de la sociedad al proceso de dad, jornadas pedagógicas fuera de la escuela,
fortalecimiento institucional de la escuela y de involucramientos de actores clave, actividades
su propuesta pedagógica. artísticas y culturales, y levantamiento de ma-
Hacer realidad la experiencia de una es- pas de barrio para hacer más segura la llegada a
cuela abierta, participativa, activa e inclusiva la institución, entre otros.
es el anhelo de transformación posible para la A nivel internacional, la investigación so-
escuela, esa que da sentido de bienestar y de bre integración comunitaria está comenzando
innumerables motivos para aprender a ser, co- a mostrar un impacto positivo en los estudian-
nocer, hacer y convivir. En anteriores módulos tes, las familias, las comunidades y otros grupos
se describe cómo la transformación de prácticas cuando el bienestar y el aprendizaje de los niños
pedagógicas requiere la reflexión profunda y se- se promueven como procesos interdependien-
ria de los valores y principios que son referentes tes.
para la transformación de la escuela y su con- La experiencia del British Council (Bri-
texto, en la que exista una puesta en práctica tish Council, 2008) enfatiza que algunos de los
de los mismos en la vivencia cotidiana de rela- asuntos más importantes, desde la perspectiva
ciones con sentido donde todos importan. Pero de un líder escolar, son desarrollar formas de
la escuela puede transformarse más fácil si se colaboración para:
comprende que hace parte de una comunidad
local y global, si sus actores aceptan que no es- • Mejorar el rendimiento de los estudiantes,
tán solos, que hacen parte de un sistema mayor. haciendo que el plan de estudios sea más re-
Para la propuesta de liderazgo escolar del levante y trabajando más estrechamente con
British Council, la relación del sistema escuela las familias
comunidad es entendido como el proceso de • Hacer que las instituciones se hagan cargo
participación de las personas en las decisiones de aumentar la participación democrática,
que les afectan. Esto puede significar que las animando a la población local a tener voz y
comunidades participen en la planificación, de- voto en la toma de decisiones.
sarrollo y gestión de servicios. O bien, puede • Construir capital social dentro de las comu-
tratarse de abordar los problemas del entorno nidades, alentando a los adultos y a los niños
cercano, como la delincuencia, el uso indebido a aprender.
de drogas o la falta de instalaciones recreativas • Promover la valoración de la diversidad y el
para los niños. respeto a la diferencia del otro para dismi-
En particular, la integración efectiva de la nuir las barreras en la participación, la in-
población local es fundamental para contribuir teracción y el aprendizaje, lo que pone de
a mejorar las condiciones de acceso de las co- relieve que todos importan por igual.

capítulo uno
• Generar un ambiente receptivo y abierto a de familia), o los adultos significativos pueden

actores de la comunidad y de las familias. ser otros dado la dinámica social de migración,
• Generar equidad con calidad a la población desplazamiento, búsqueda de oportunidades de
que requiere los servicios de la institución. trabajo, etc.
De otro lado, el tipo de relaciones y la ca-
Vinculación de las familias en la lidad de las mismas deben ser espacio de re-
participación del mundo escolar flexión en la institución, dado que el cuidado
La familia es el ámbito natural de desarrollo de integral de los niños se deriva de un relaciona-
los niños, tal como lo propone la Convención miento basado en el vínculo y la confianza. Los
de los Derechos del Niño de las Naciones Uni- ambientes familiares marcados por el maltrato
das (1989). generan mayores dificultades y deserción esco-
“La familia en la actualidad debe ser en- lar. Niños violentados, desnutridos, privados de
tendida como la organización donde todos los afecto y expuestos a situaciones de abandono
integrantes que hacen parte de ella participan tendrán muchas más barreras para aprender y
directamente en la formación de los niños, con socializarse. Estas realidades en Colombia im-
responsabilidad social para el bien de ellos y por plican que la propuesta educativa no puede ho-
supuesto de la sociedad”. (MEN, 2007) mogeneizar a los estudiantes como si todos tu-
No obstante, es fundamental reconocer vieran acceso a las mismas oportunidades y las
que la familia no es homogénea, ni en su cons- mismas capacidades. En este sentido, el sistema
titución ni en sus relaciones. La diversidad de escuela-familia debe ser entendido como una
formas y dinámicas en la que se constituye de- oportunidad de responder a contextos diversos
manda un esfuerzo de la institución educativa con propuestas curriculares inclusivas y con
por conocer cómo ese contexto influye en el adultos sensibles a acoger la diversidad de sus
aprendizaje de los estudiantes. Es común que estudiantes y, así, poder crear ambientes acoge-
ya no sea el padre y la madre, sino uno de los dores y emocionalmente seguros, en otras pa-
dos los que representen y estén a cargo de los labras, generadores de confianza y de cuidado.
hijos (de ahí la actual denominación de escuelas Si bien esto pone de presente las dificulta-

des en torno a la participación de las familias reunirse con el cuerpo docente, para lo cual
en los procesos educativos de la institución, es deben recibir información clara y suficiente.
importante que estas conozcan, participen y • Se disponen espacios de participación para
valoren la apuesta que tiene la escuela en la for- que las familias se involucren en una serie de
mación integral de sus hijos, generen espacios alternativas, desde apoyar actividades pun-
de reflexión conjunta entre actores institucio- tuales hasta apoyar procesos en el aula.
nales que trasciendan el intercambió de recla- • Se aprecian de igual manera las distintas
maciones, donde se propongan alternativas de contribuciones que las familias pueden ha-
apoyo y construcción mutua para la solución cer a la institución.
de tensiones y conflictos, tanto al interior como • El equipo de docentes motiva a las familias
fuera de la institución. para que se involucren en el aprendizaje de
Conocer qué es importante saber y saber sus hijos.
hacer representa un reto conjunto entre la es- • El acompañamiento a las familias tienen cla-
cuela y la familia que puedan identificar en el ro lo que pueden hacer para apoyar el apren-
contexto barreras y oportunidades para una dizaje de sus hijos en casa.
educación de calidad y con sentido. Como por • Las familias sienten que sus hijos o hijas son
ejemplo, explorar caminos posibles aún en con- valorados y son importantes para la institu-
textos de violencia para aprovechar la resilien- ción educativa.
cia del grupo y buscar formas creativas de salir • Las familias sienten que sus preocupaciones
adelante. se toman en serio en la institución educativa.
Son evidentes en el país las barreras ins-
titucionales y del contexto en la participación
de las familias en los asuntos escolares; no obs-
tante, la escuela debe reconocer que la familia
quiere lo mejor para sus hijos, aunque haya
desacuerdos en la adecuación de sus respues-
tas. Asimismo, la familia debe confiar en la es-
cuela como un sistema importante de ayuda a la
educación de sus hijos. Para ello, es primordial
hablar, identificar los puntos de acuerdo y des-
acuerdo para que, desde una relación de respe-
to mutuo, se pueda potenciar la colaboración
de la familia y favorecer la confianza y la co-
municación frente a la desconfianza y el recelo.
¿Cómo la Institución Educativa tiene
en cuenta los siguientes aspectos para la
participación activa de las familias?
• Se construyen relaciones de confianza y res-
peto mutuo entre las familias y los docentes.
• Se fortalecen canales de comunicación efec-
tivos con las familias.
• Se garantiza que las familias están bien in-
formadas sobre las políticas y prácticas es-
colares.
• Las familias tienen la oportunidad de involu-
crarse en la toma de decisiones de la institución.
• Se toman las medidas necesarias para dis-
minuir los temores que las familias tienen al

capítulo uno
El entorno como un espacio de María, cuando promovió la coordinación de ac-

aprendizaje ciones conjuntas con instituciones públicas y or-
Los aprendizajes significativos tienen mayor ganizaciones comunitarias y mostró a la región
sentido cuando se reconoce el contexto como cómo una comunidad educadora puede generar
un espacio para ampliar la experiencia de procesos de resistencia pacífica efectivos frente
aprendizaje. Lo que ocurre en la comunidad a la violencia. O cómo en otras instituciones de
cercana, sus dinámicas sociales, las interaccio- Florencia (Caquetá) generaron dispositivos pe-
nes con otros actores, “ir de visita” a otras expe- dagógicos de seguridad para disminuir las vio-
riencias comunitarias, amplía la mirada y el sig- laciones y el abuso sexual con los que se dismi-
nificado de lo que se aprende en la institución. nuyó la vulneración de los derechos sexuales y
El entorno cultural, social y productivo reproductivos, especialmente de las estudiantes
particular, en el cual se encuentra la institu- de algunas de las instituciones del municipio.
ción, se puede convertir en una gran oportu- Existen, en Colombia, otras experiencias
nidad para que la misma pueda reconocer e en contextos menos vulnerables donde el invo-
interactuar con los proyectos y procesos que lucramiento de la comunidad y de la familia han
vienen desarrollándose. La Normal de San Juan permitido, también, el desarrollo de importan-
de Nepomuceno (Bolívar) pudo hacer frente a tes proyectos productivos, de emprendimiento,
un entorno vulnerable con altos niveles de vio- arte, deporte y del cuidado del medio ambiente
lencia y vulneración de los derechos humanos que reflejan la gama de posibilidades de interac-
derivados del conflicto armado en Montes de tuar con el entorno y aprovechar los recursos
disponibles que este brinda.
En este sentido, un rector tiene también la
oportunidad de liderar y ayudar a transformar el
contexto de la institución para que, por ejemplo,
sea más seguro llegar a la escuela, para crear co-
nexión con distintos actores comunitarios que se
integren de manera efectiva al proceso educativo
con alternativas de solución que pueden haberse Una escuela
escapado a la mirada de la institución. Recono- inclusiva reconoce
cer la historia de la comunidad, la manera en que la interculturalidad
se ha constituido, permite canales de comunica- y la diversidad
ción y relacionamiento para abrir posibilidades de la población
de nuevos y más ricos aprendizajes. Así, también colombiana. Es
los proyectos transversales y la prevención de valioso lo que se
riesgos psicosociales pueden tener más dinamis- puede aprender de
mo e interacción en la propuesta curricular. las comunidades
Son múltiples las estrategias que pueden indígenas, afros,
utilizarse; no obstante, unos contextos son más rom y en general de
limitados que otros. Promover la conformación la multiplicidad de
de grupos de trabajo, jornadas pedagógicas y grupos étnicos y de
convivencias institucionales, entre otras, en las otras diversidades,
que se incentiven el diálogo, el liderazgo, el como una
aporte y la discusión de experiencias que conlle- oportunidad para el
ven a la transformación del ambiente escolar o desarrollo humano
al mantenimiento de las relaciones que constru- y la disminución
yan sentido de trabajo colaborativo, pueden ser de barreras para la
algunas de las rutas que la institución decida participación y el
según sus posibilidades. aprendizaje.

Todos estos aspectos en conjunto vuelven Alianza de las instituciones educativas
a llamar la atención sobre qué se comunica, con organizaciones de la comunidad
pero especialmente en cómo hacerlo, de tal Las alianzas deben estar orientadas a garantizar
manera que la metáfora de “subirse al mismo disminución en las barreras de la participación
barco” y “remar para el mismo lado” se cum- y el aprendizaje, donde todos tengan acceso a
pla y favorezca un ambiente escolar acogedor una educación de calidad. En Colombia, las
y generador de confianza para todos. La Guía experiencias de escuelas que interactúan con
34 del Ministerio lo resalta en el siguiente plan- organizaciones de base comunitaria, guber-
teamiento: “La comunicación es indispensable. namentales y no gubernamentales u otros ac-
Este concepto no se limita a hablar; es un proce- tores comunitarios generan una dinámica que
so fundamentado en el reconocimiento y el res- permite a docentes y estudiantes estar con más
peto por la diferencia y en el interés real hacia posibilidades de reconocer el contexto local, en
los demás. Implica escuchar de manera genuina el que podrán aprovechar sus oportunidades y,
a los compañeros y a las personas a las que sir- así mismo, proyectarse a un contexto global, a
ve el establecimiento educativo – estudiantes, través de las alternativas de internet como las
padres de familia y comunidad educativa en que ofrece Schools Online del British Council.
general –. También requiere transmitir ideas, Compartir proyectos, explorar desarrollos con
percepciones y conceptos de manera compren- otras instituciones educativas con procesos si-
sible y oportuna a diferentes interlocutores. milares y acordar apoyos para compartir espa-
Una buena comunicación facilita la construc- cios físicos son posibilidades que pueden forta-
ción de estrategias comunes para enfrentar los lecer redes de instituciones que aprenden en el
problemas que afectan a la institución. Además, marco de sistemas comunes.
fortalece el aprendizaje individual y colectivo, Es importante señalar que en Colombia las
y está en la base del trabajo en equipo” (MEN, alianzas han generado la priorización, por parte
2008, pág. 15). de diversos actores, del tema educativo como
un motor del desarrollo local. Desde cada sec-
tor, los empresarios y líderes de los gobiernos
locales, los rectores y docentes, los estudiantes
y sus familias han encontrado un punto común
con relación al proyecto de vida y a las priori-
dades de desarrollo en las regiones.
Las alianzas también significan buscar que
las instituciones educativas y las secretarías de
educación entiendan que la gestión de la edu-
cación no se trabaja únicamente a partir de sí
mismas, sino que también es necesario buscar,
reconocer e involucrar otras entidades que ayu-
den a fortalecer la política misma y encontrar
intereses comunes, de manera que exista una
ganancia conjunta derivada de estas alianzas.
Obviamente no se espera que la institución
busque interactuar con todas las organizaciones
que existen en la comunidad. La identificación
de necesidades concretas y proyectos que se
han construido al interior de la institución de-
limita con quién y para qué hacer alianzas en
la comunidad. Para esto, es importante tener
un mapeo de actores e interacciones que pueda

capítulo uno
ayudar a optimizar la gestión de apoyos concre- • ¿Cómo la institución brinda una variedad de
tos y mutuos donde comunidad e institución espacios donde las familias pueden discutir
ganen en esa relación. el proceso de aprendizaje y las preocupacio-
Es importante reconocer que para algunos nes sobre sus hijos?
contextos solo existen entidades del Estado con • ¿Cuáles son los medios que la institución
las cuales relacionarse, pero para quienes han utiliza o puede usar, para mantener un canal
comprendido que estamos en “una aldea glo- abierto de comunicación efectiva con la co-
bal”, la visión y las relaciones pueden ampliar- munidad y desarrollar jornadas de reflexión
se, como en el caso de la Normal de Florencia, sobre cómo mejorar la institución?
Caquetá, donde los estudiantes junto con el • ¿Cuáles gestiones se han realizado desde la
profesor de Informática se abrieron al univer- institución educativa para buscar alianzas
so de posibilidades de la virtualidad y están con organizaciones que puedan apoyar los
compartiendo con estudiantes de instituciones desarrollos de la misma?
de municipios lejanos de la capital en Chile y • ¿Cuáles alianzas estratégicas se han realizado
Perú, semanalmente, los proyectos que se han con otras instancias para prevenir riesgos
adelantado frente a las nuevas tecnologías de la potenciales que puedan afectar a la institución
información y la comunicación (TIC). o a la comunidad educativa?
En todo caso, una buena gestión del rec- • ¿Cómo aprovecha las nuevas tecnologías
tor y su equipo directivo debe orientarse al de- para optimizar relaciones y alianzas a nivel
sarrollo de acciones que estén articuladas con local y global que incidan en la calidad de la
el currículo y el plan de estudios, en especial educación de la institución?
con aspectos como los proyectos transversales
que no hacen parte directa de las áreas fun- 1.2 La articulación con la
damentales, pero que si tienen una incidencia Secretaría de Educación y la
muy importante en la construcción de ciuda- política educativa
danía y, por tanto, en la formación de sujetos Mediante la política educativa, la sociedad abor-
de derecho con un gran potencial de participa- da problemas o demandas sociales de interés pú-
ción democrática. blico. De esta manera, ella constituye en sí una
De ahí la importancia de revisar estas rela- directriz para la acción que comprende objeti-
ciones, interacciones y alternativas que también vos, actores, recursos e instrumentos. En gran
dependen del contexto y del desarrollo a nivel medida, la Secretaría de Educación es la entidad
local. No obstante, en un mundo globalizado, encargada de implementar las decisiones de po-
la participación en redes de conocimiento, no lítica educativa que inciden en el desarrollo de
solo de docentes, sino también de estudiantes la escuela de diversas formas. Muchas de estas
(como en el ejemplo anterior), puede ser una decisiones se traducen en sistemas de apoyo que
oportunidad para desarrollos impensables en el ésta requiere para implementar adecuadamente
pasado. Es así como la comunidad de aprendi- los procesos propios de una organización de na-
zaje ya no se reduce al espacio de la institución, turaleza educativa.
se extiende más allá de la misma en el sueño Uno de los retos fundamentales de la rela-
de una “ciudadanía global”. En este aspecto, la ción Secretaría de Educación e institución edu-
oferta de las nuevas tecnologías utilizadas de cativa es hacer visible los aspectos críticos y las
manera efectiva puede ser una excelente herra- oportunidades que tiene la institución para ser
mienta que favorece la educación para todos. abordados de manera temprana, de tal manera
que los procesos de acompañamiento y apoyos
Preguntas generadoras contextuados, que responden a las necesidades
Algunas preguntas que pretenden generar re- de la institución, sean más proactivos y menos
flexiones para la acción de este subcapítulo tie- reactivos a las “emergencias” cotidianas que se
nen que ver con: presentan en la vida escolar. Así, el cumpli-

miento de planes y proyectos pueden tener Relación de las instituciones educativas
un mejor impacto, con una proyección de la con la Secretaría de Educación
institución en sus visiones compartidas a más Una institución educativa que ha resignificado
largo plazo. su PEI, que tiene un plan de desarrollo insti-
Con esta perspectiva, este subcapítulo hace tucional acorde con una visión a largo plazo y
hincapié en la significativa importancia que tiene un plan de mejoramiento que lo hace efectivo,
la articulación de la escuela con la Secretaría de tendrá criterios más claros y contundentes para
Educación, en aspectos como el plan de mejora- articular con la Secretaría de Educación los apo-
miento institucional, el plan de apoyo al mejora- yos institucionales que requiere y el acompaña-
miento y la estrategia de acompañamiento de la miento que facilita el desarrollo de la política
entidad territorial a las instituciones educativas. educativa.
Estos tipos de articulaciones son definitivas para El plan de apoyo al mejoramiento y las
la sostenibilidad del proceso de fortalecimiento ofertas de formación docente de la secreta-
de la institución educativa como escenario de ría de educación dependen, en buena parte,
aprendizaje e interacción social, en el que se de- de qué tan claro la escuela presente sus ne-
sarrollan las competencias de los estudiantes en cesidades, sus avances en el desarrollo de ex-
los niveles que requiere la sociedad. periencias exitosas y las reflexiones sobre la

capítulo uno
proyección que la escuela puede tener en la • No generar reflexiones pedagógicas periódi-

comunidad y cómo la comunidad participa en cas relacionadas con una educación inclu-
la misma. siva, orientada a disminuir barreras para la
El conocimiento que el equipo directivo participación y el aprendizaje de todos los
tenga de la dinámica misma de la Secretaría, la estudiantes.
articulación con otros sectores y las opciones • Acordar a última hora los aspectos relevantes
de acceso a innovaciones que se promueven al plan de mejoramiento institucional
desde el Ministerio de Educación Nacional, • Algunos aspectos a tener en cuenta, que de-
harán posible que la institución enfoque sus ben promoverse:
requerimientos para aprovechar más la asis- • Utilizar las herramientas que tiene la política
tencia técnica y pueda acotar límites frente a educativa, entre ellas la guía de mejoramien-
lo que la institución puede y debe hacer. to institucional (MEN, Guía 34).
Como el currículo atiende aspectos del con- • Tener un PEI resignificado y contextualiza-
texto y su relación con la comunidad, da luces do, que contenga las voces de los distintos
sobre cómo transformar el clima escolar hacia un actores de la comunidad educativa.
ambiente de aprendizaje, donde no solamente se • Poner en práctica el conjunto de principios y
dialogan las distintas disciplinas, sino también los valores que acojan la diversidad, que valoren
proyectos transversales, especialmente lo relacio- la diferencia con una intencionalidad clara
nado con la educación para la sexualidad, los de- de una educación de calidad para todos.
rechos humanos y, en general, las competencias • Documentar y socializar las innovaciones
ciudadanas. Estas son responsabilidad de todos y pedagógicas y las buenas prácticas que pue-
no deben ser atribuidas a asignaturas de manera den servir de referente para otras institucio-
aislada y no sistémica. nes educativas.
Haber generado avances en la reconquista
pedagógica de la escuela, en la magia de apren- Preguntas generadoras
der, en el arte de acompañar a otros a aprender, En este sentido, es importante reflexionar sobre
así como continuar revisando el horizonte con algunas preguntas que pueden favorecer el for-
sentido, el aprender a vivir juntos, el tejido de talecimiento de la relación con la Secretaría de
los aprendizajes y potenciar los tesoros, sitúa a Educación. Estas son:
la escuela en un lugar de empoderamiento e in- • ¿El plan de mejoramiento es reconocido
fluenciamiento hacia dentro de la comunidad como el instrumento que permite un
educativa, pero también hacia afuera, donde el acompañamiento más efectivo por parte de la
diálogo con la Secretaría pueda ser más directo Secretaría de Educación?
y con condiciones más claras para la puesta en • ¿Cómo la institución genera una estrategia
común de lo que la institución está haciendo bien efectiva de comunicación que permite a la
y puede hacer mejor. Secretaría enterarse oportunamente de los
avances o aspectos críticos que necesitan
Algunos aspectos que debemos evitar: atención?
• ¿Cómo el rector fomenta el intercambio de
• Desconocer los lineamientos de política educa- experiencias con otras instituciones educa-
tiva que puedan afectar la calidad de la misma. tivas con situaciones similares para buscar
• Aceptar proyectos de organizaciones que no alternativas de solución conjuntas, que per-
respondan a la planeación curricular o nece- mitan optimizar el acompañamiento de la
sidades de la institución. Secretaría de Educación?
• Aislarse de la relación con la Secretaría en tér- • ¿Cómo la institución genera estrategias ágiles
minos de comunicar sus avances, sus dificul- de documentación y difusión de innovaciones
tades y decisiones que son necesarias acordar pedagógicas o de otro tipo que afectan
para su acompañamiento. favorablemente el ambiente escolar

capítulo dos
CAPÍTULO 2
Hacia un renovado
liderazgo de la gestión
institucional
“Educar para comprender las matemáticas o cualquier disciplina es una
cosa, educar para la comprensión humana es otra; ahí se encuentra
justamente la misión espiritual de la educación: enseñar la comprensión
entre las personas como condición y garantía de la solidaridad intelectual y
moral de la humanidad”.
L
Edgar Morin
a visión predominante sobre la gestión del rector se enfoca en los procesos de planeación,
organización, dirección, seguimiento y evaluación de los planes y programas institucionales. El Pro-
grama RLT asume que los rectores disponen de todos estos elementos conceptuales básicos sobre las
múltiples funciones que les competen y los invita a concentrar sus reflexiones desde la perspectiva de
su desarrollo personal, en cuatro funciones básicas de la dirección de la institución educativa: la gestión
de personal, la formación de docentes, el uso de los recursos y la valoración de la información.
El enfoque de liderazgo que propone RLT llama la atención sobre los procesos intelectuales y
afectivos que sustentan la gestión institucional y que impactan de manera significativa la actuación
de cada uno de los integrantes de la comunidad educativa. El estilo de dirección de un rector líder
transformador debe tener como punto de partida la calidad humana que se logra mediante un pro-
ceso de transformación de sí mismo y de las relaciones que establece para orientar la transformación
personal de su equipo por medio del descubrimiento y potenciación de los talentos.

Las reflexiones que propone este Módu- El apoyo al desarrollo de los talentos
lo 4 se inspiran en los principios de una sana La propuesta transformadora que el Programa
administración, basada en principios éticos, RLT ha propuesto en los módulos anteriores, a
que suponen: claridad en los propósitos, través de los diferentes intensivos e interludios,
sinceridad en la asignación de responsabili- se torna evidente en la gestión del personal de
dades, objetividad en el seguimiento de las la institución educativa. En el contexto de los
actividades e imparcialidad en la evaluación planteamientos generales, es conveniente repa-
de los resultados. Aunque no va a desarro- sar los aspectos del perfil del rector enunciados
llar los contenidos normativos que rigen to- en la Guía General (Fundación Empresarios por
dos los aspectos de la gestión del rector como la Educación, 2012, págs. 23, 24), en particu-
representante del Estado, quiere invitar a los lar el que refiere al rector como: “Líder con un
participantes a considerar las normas que marco ético. Un rector motivado por valores y
debe cumplir como un apoyo para lograr de principios que favorece una pedagogía de la es-
manera eficaz y eficiente los resultados que la cucha y una ética del encuentro, que promue-
sociedad necesita. ve una estructuración social del saber y que, a
Puesto que el rector, además de ser un partir del contexto, aporta sentido a quienes la
funcionario oficial, tiene una misión forma- construyen, con valoración de la diferencia, la
dora, deberá fomentar el compromiso con es- participación y la solidaridad”
tos principios básicos para lograr el buen de- El Módulo 1 recuerda aspectos fundamen-
sarrollo de los procesos administrativos y, así tales del liderazgo y llama la atención sobre el
mismo, deberá fortalecer una comprensión trabajo colaborativo y las condiciones de co-
positiva de las normas como guía y apoyo, en municación, confianza y cooperación, necesa-
vez de una visión de amenaza y castigo. De rias para lograr las mejores relaciones humanas.
esta manera, el cumplimiento de las normas Explora las diferentes facetas del líder como un
no debe sustentarse solamente en su fuerza ser autoconsciente que transciende y que mo-
legal, sino principalmente en los principios viliza gracias a sus cualidades: integridad, en-
de buen servicio, honestidad y transparencia, tusiasmo, calidez, serenidad, rigurosidad y con
los cuales contribuyen armónicamente para sentido de justicia.
que el rector, ante las diversas circunstancias, El liderazgo transformador debe valorar,
pueda desarrollar su liderazgo de manera se- en primera instancia, el factor humano del
gura, oportuna y eficaz. rector y de sus equipos de trabajo, de manera
que se motiven hacia compromisos y acciones
2.1 Gestión del talento humano a favor de las personas con las que interactúan.
Este subcapítulo tiene como punto de partida El trabajo colaborativo implica el conocimiento
el reconocimiento de la importancia crucial que del talento humano que conforma la comuni-
tienen todas las personas que integran la insti- dad educativa, sus conocimientos, habilidades,
tución educativa: directivos, docentes y admi- gustos, motivaciones para liderar, así, el fortale-
nistrativos. Son los sujetos activos fundamenta- cimiento institucional.
les que disponen de conocimientos, cualidades El Módulo 2 está centrado en la gestión
y experiencias que deben estar siempre al servi- pedagógica y desarrolla los lineamientos funda-
cio de los niños y jóvenes que la sociedad les ha mentales de una institución educativa abierta,
confiado. Ellos son los cimientos que sustentan activa, participativa e inclusiva que el rector
una educación de calidad que enfrenta cada día debe liderar para lograr las transformaciones de
nuevos retos y, para cumplir sus propósitos, las prácticas pedagógicas necesarias para revi-
deben contar con un horizonte institucional y talizar la magia de aprender y el arte de acom-
con un líder que los motive con su ejemplo y pañar a otros a aprender. El Módulo 3 propone
su apoyo. sugerencias concretas sobre el sentido del PEI,

capítulo dos
la planeación curricular y el sentido de la evalua- circunstancias de su gestión definen los siguien-

ción que sustentan la posibilidad de aprender a tes seis estilos de liderazgo:
vivir juntos. • Autoritario. El que exige cumplimiento:
Todos estos planteamientos son coherentes “haz lo que digo”. Demanda conformidad in-
con el planteamiento general de la literatura dedi- mediata. Puede servir en momentos de crisis
cada a la administración del personal que ha asu- o para tratar con personas en situaciones de
mido la palabra talentos para designar las perso- conflicto que ponga en riesgo su integridad o
nas que, dotadas de cualidades y potencialidades, la de los demás, pero puede generar un am-
integran una determinada organización estatal o biente negativo en otras circunstancias.
empresarial. Para el rector este concepto toma • Visionario. Motiva a las personas hacia una
dimensiones de una importancia fundamental visión compartida, confía en sí mismo y se
porque se refiere a todos aquellos que han dedi- basa en la empatía: “Vamos juntos”. Invita al
cado su vida a formar los futuros ciudadanos en cambio, a una nueva visión.
el contexto de una comunidad educativa. • Afiliativo. Busca armonía, construye lazos
En esta misma perspectiva, los rectores pue- emocionales y sentido de pertenencia. Valora
den tener en cuenta los diferentes estilos de lide- en primer lugar a las personas e invita a no
razgo que contribuyen a una mejor gestión de los perder el horizonte organizacional. Transfor-
talentos de sus equipos de trabajo. Según Daniel ma los grupos en equipos. Es muy apropiado
Goleman y otros (2003) las habilidades, aptitudes para resolver desacuerdos y superar situacio-
y actitudes que aplica un líder en las diferentes nes angustiantes.

• Democrático. Prefiere el consenso como un de desarrollo que tenemos todos los seres hu-
medio para lograr el aporte del equipo. Pide manos y también las diferencias personales.
opiniones. Usa con frecuencia: “¿Qué crees Esta valoración de las diferencias contribuye al
tú?”. Quiere que todos aporten lo mejor de mejoramiento de sus desempeños pedagógicos
sí mismos. y, también, a evitar esfuerzos concentrados en
• Timonel. Establece altos estándares de des- una actuación uniforme de los docentes en las
empeño. Formula procesos y estándares. Es- aulas, pues ellos deben atender, bajo los prin-
pera la excelencia. Es apropiado para equi- cipios y estrategias generales del PEI, a niños y
pos muy motivados. jóvenes que también están dotados de diferen-
• Formador. Ayuda a identificar fortalezas y tes talentos y provienen de muy diversas situa-
debilidades. Promueve retos y metas de largo ciones familiares, sociales y económicas. Ade-
plazo. Usa con frecuencia: “Inténtalo”. Quie- más de poseer diferencias personales, los seres
re desarrollar las cualidades de los miembros humanos estamos involucrados en procesos
de su equipo para lograr los resultados que continuos de cambios, generados por circuns-
se propone la organización. tancias personales y por condiciones externas,
que afectan nuestros comportamientos y que se
Para estos autores, los mejores y más efi- convierten en valiosos movilizadores de nuestra
caces líderes son aquellos que pueden hacer uso creatividad.
con flexibilidad de las seis modalidades diferen-
tes de liderazgo. Es difícil suponer que un solo
estilo es el ideal o cuál es la mejor combinación
para lograr los resultados esperados porque las
instituciones y sus situaciones son diferentes.
Estos planteamientos llaman la atención so-
bre los contextos emocionales que motivan la
actuación e invitan a tomar consciencia de las
motivaciones que guían tanto al líder como a
cada uno de los integrantes de los equipos. La
reflexión sobre el mejor uso de los diferentes
estilos con los equipos de trabajo deberá ser
siempre coherente con principios éticos y con
los objetivos institucionales.
Los procesos de cambio de una institución
requieren un líder que reflexione sobre su yo
ideal, la persona que le gustaría ser, tanto a ni-
vel personal como a nivel profesional, que se
conecte con lo más profundo de su propio ser
y asuma con entusiasmo las posibilidades que
tiene, su potencial interior. Es un cambio que
requiere una decisión de transformar hábitos
que han estado presentes en la vida durante
muchos años.
El apoyo a la diversidad de los talentos

Para lograr los mejores resultados con su apo-
yo personalizado a los docentes, el rector debe
tener en cuenta los principios generales de las
ciencias humanas que reconocen el potencial

capítulo dos
Así como los estudiantes acuden a la insti- Los acuerdos compartidos también permiti-
tución educativa con el ánimo de construir sus rán aprovechar oportunidades de generación
mejores proyectos de vida, los docentes, con de alternativas para enfrentar nuevos retos.
quienes ellos interactúan, también se encuen- De manera perspicaz, el rector orientará esas
tran adelantando un camino de mejoramiento acciones para que sean convergentes y enri-
personal que debe apoyar el principal educa- quezcan la tarea institucional.
dor institucional: el rector. Potenciar los talen- En el transcurso de la vida institucio-
tos pedagógicos de los docentes se convierte nal es posible que el rector encuentre casos
en una tarea prioritaria, y el apoyo del equipo o situaciones que se alejan de los propósitos
directivo es definitivo para el cumplimiento de definidos o del desempeño deseable para el
este propósito. bienestar de la comunidad. En estos casos,
Si bien la definición del PEI con todos sus el rector acudirá a las normas y pautas esta-
componentes marca un horizonte con propósi- blecidas para enfrentarlos, sin olvidar que su
tos definidos, es conveniente que los directivos actuación será mirada por toda la comunidad
promuevan el desarrollo de la creatividad per- educativa y que su acierto en el manejo de las
sonal para el desarrollo de innovaciones pe- situaciones excepcionales tendrá repercusión
dagógicas que puedan contribuir de manera favorable en ésta. Cada una de estas situacio-
novedosa a esos mismos fines institucionales. nes es una oportunidad para reconstruir las
relaciones interpersonales y para reafirmar los
propósitos colectivos.
Un aspecto que está sujeto a normas
precisas, pero que despierta muchas inquie-
tudes, es la evaluación del desempeño de los
docentes. El rector deberá realizar esta labor
formativa con objetividad y transparencia por
muchas razones de justicia y respeto, pero
también por el impacto que tiene en los pro-
cesos formativos de sus estudiantes. Siempre
el norte deberá ser la calidad educativa basada
en los principios éticos más valiosos para la
institución y para la sociedad.
Aunque RLT se dedica principalmente a
apoyar al rector y a su equipo directivo para el
desarrollo de estrategias motivadoras, también
quiere recordarles que, junto a ellos, también
desempeña una labor importante todo el per-
sonal administrativo de la institución pues, en
el mejor sentido del término, ellos también
son educadores que comparten los propósitos
del PEI y con su actuación en los distintos ám-
bitos institucionales se conviertan en ejemplos
de vida para los estudiantes y sus familias.
El cuidado de las relaciones entre los

integrantes de la comunidad educativa
La gestión del talento humano que realice el
rector tiene un impacto definitivo en la vida
personal e institucional, entendida ésta como el

conjunto de relaciones que se desarrollan entre institucional. Aunque la institución se encuen-
todos los que conforman la comunidad educa- tre en un proceso inicial de transformación, un
tiva. Esas interacciones son similares a las de aspecto clave será siempre indispensable: la
todas las organizaciones, pero revisten caracte- promoción de los talentos de los estudiantes,
rísticas propias en el contexto de las comunida- que superen la solución de los conflictos que
des educativas: impactan el proceso formativo surjan entre ellos mismos o con sus docentes
de todos los estudiantes con mensajes de largo para que lleguen a convertirse en verdaderos
plazo. gestores de una comunidad activa y participati-
Dados los elevados propósitos de una ins- va, dedicada a construir un proyecto de nación.
titución educativa, generalmente las relaciones RLT apoyará al rector por medio de una
se plasman en un ambiente de respeto, de sana formación y acompañamiento que lo lleve a
convivencia, de satisfacción personal que está aplicar los diferentes estilos de liderazgo de
influido por las ideas y propósitos que están acuerdo con los fines institucionales, las carac-
cotidianamente presentes en la vida institu- terísticas del personal asignado a la institución
cional. Para el rector se convierte en un reto y las diferentes circunstancias de su entorno.
permanente el cuidado de esta convivencia,
no solo por la incidencia que tiene en la vida Preguntas generadoras
institucional, sino también por el impacto que • ¿La gestión del talento humano que realiza
tiene en la vida familiar y social de todos sus el rector corresponde a un proyecto de vida
integrantes. personal e institucional?
Tanto en el caso de una institución que ha • ¿Los estudiantes generan o participan en
logrado elevados niveles de convivencia, como proyectos de innovación pedagógica o de
aquella que todavía requiere avances signifi- convivencia?
cativos, el rector debe lograr que todos los di- • ¿El acompañamiento para la solución
rectivos de la institución se comprometan con de los conflictos entre los integrantes de
los procesos que potencian el talento humano la comunidad educativa se fundamenta
con el que cuenta la institución. El rector debe solamente en los preceptos legales, o tiene
propiciar espacios institucionales para el per- como propósito la construcción de una
feccionamiento de sus capacidades personales comunidad que forma para la convivencia?
y profesionales, promover redes de intercambio • ¿Cuando ha debido manejar conflictos entre
y generar sinergias que fomenten la creatividad, los mismos docentes, el rector ha logrado
la participación y la corresponsabilidad. aportes novedosos para una mejor conviven-
El rector debe generar iniciativas y recono- cia?
cer las innovaciones que adelantan sus docen- • ¿Ha logrado el rector que sus docentes
tes para lograr que los estudiantes se involucren promuevan entres ellos mismos sus
de manera activa en el desarrollo institucional. innovaciones y las presenten en otros
El papel de los estudiantes debe ser replanteado contextos regionales o nacionales?
de tal manera que pasen de ser considerados
como receptores de los procesos de enseñan- 2.2 Nueva visión del apoyo a la
za, a convertirse en verdaderos agentes activos formación de docentes
de su propio aprendizaje y del de sus propios En la actualidad se ha venido superando la vi-
compañeros. sión de la formación profesional de los docentes
En nuestro país existen experiencias valio- de Educación Básica como un proceso que em-
sas que muestran una participación activa de pieza con la formación normalista o de pregra-
los estudiantes en los diferentes órganos del go- do, y que se continúa solamente con sucesivos
bierno escolar, que señalan opciones viables de cursos regulares de postgrado en instituciones
formación de futuros líderes de la sociedad, a de educación superior. Una concepción más ac-
partir de las circunstancias concretas de la vida tualizada concede gran importancia a la forma-

capítulo dos
ción en servicio y a la investigación educativa

que adelantan los mismos docentes mientras
realizan su labor pedagógica en las instituciones
educativas. Es esta una forma muy eficaz para
lograr que la formación inicial y la formación en
servicio sean efectivamente complementarias.
En la actualidad, el Ministerio de Educa-
ción Nacional, las secretarías de educación y
las instituciones educativas dedican considera-
bles recursos a un conjunto de eventos que se
fundamentan en el acompañamiento en el aula,
el intercambio entre los docentes de la misma
institución educativa, el estudio de experien-
cias significativas de diferentes instituciones,
las pasantías nacionales e internacionales que
permiten analizar y potenciar los conceptos y
los procesos que sustentan la educación que re-
quiere el mundo actual.
En esta perspectiva, el Programa RLT sig-
nifica un aporte a la renovación de la formación
de los rectores que tendrá valiosos resultados
en la formación de los docentes, en la medida
en que los rectores participantes inspiren a sus
docentes a innovar en las prácticas de aula me-
diante proyectos institucionales que respondan
a los anhelos de los estudiantes por una edu-
cación motivadora que sea de la mayor calidad
durante el proceso formativo actual y futuro. El rector que conoce las necesidades de
actualización de sus docentes, tanto en aspec-
Reconocimiento de la creatividad tos pedagógicos como en los contenidos de sus
pedagógica áreas de formación, tiene la oportunidad de
La reflexión del rector sobre sus propias visio- motivarlos a profundizar en cada uno de ellos
nes y sobre las vivencias de sus docentes deberá para mejorar su labor educativa. De esta ma-
llevarlo a identificar los esfuerzos, muchas ve- nera los docentes valorarán que la institución
ces ignorados, que algunos de ellos están ha- no es solamente un lugar para apoyar a otros a
ciendo para renovar su tarea educativa. Es muy aprender, sino que ellos mismos tienen allí esa
probable que, sin mediar la formulación expli- misma oportunidad de aprender. Una autén-
cita de un proyecto, algunos de sus docentes tica institución educativa no es solamente un
estén realizando innovaciones que han surgido espacio en el que los estudiantes aprenden a vi-
de una idea o de una experiencia que los han vir, sino que los docentes también encuentran
llevado a establecer nuevos procesos de apoyo en ella un lugar en el que laboran, aprenden y
a sus estudiantes, diferentes formas de aplicar comparten sus vivencias pedagógicas. Cuando
las tecnologías o utilizar los recursos didácti- los estudiantes y los docentes tienen la seguri-
cos que motiven a los niños y jóvenes a lograr dad de que la institución educativa es un lugar
mejores aprendizajes. La identificación de estos agradable en el que pueden aprender y, sobre
casos puede conducir al encuentro de valiosas todo, donde aprenden a vivir, el impacto en la
experiencias que impactarían favorablemente a situación personal y familiar, actual y futura, es
toda la institución. inmensurable.

El liderazgo de un rector que promueve Estos enfoques promueven una nueva for-
un clima innovador debe manifestarse también ma de realizar la gestión institucional para que
en el estímulo a sus docentes para que partici- logre hondas repercusiones en el trabajo de aula.
pen en los proyectos de investigación dedica- Difícilmente un docente que vive un modelo de
dos a optimizar los procesos educativos, para gestión basado en la exclusión de aquellas perso-
que publiquen sus experiencias pedagógicas nas que piensan de manera diferente, que aísla a
en eventos nacionales o regionales y para que quienes muestran ideas diversas, podrá llegar al
participen en los premios nacionales o regiona- aula con un ánimo de integración de todos sus
les de innovación educativa. En todo caso, el estudiantes y de promoción de todas sus cualida-
apoyo de sus directivos y colegas será el aporte des. Si el ambiente institucional se basa en dar ór-
más valioso para animar el mejoramiento de los denes sin promover el compromiso, si los planes
procesos pedagógicos que corresponden a to- excluyen la creatividad, si la evaluación deja de
dos los docentes. lado el reconocimiento de los avances, si la ges-
Con el propósito de mejorar los procesos tión se basa en la gestión de procesos técnicos sin
educativos, no basta la inversión en actividades tener en cuenta el aporte de todos, difícilmente
de formación de los docentes, sino que debe serán posibles unas prácticas de aula renovado-
haber acompañamiento a esos docentes que ras y formadoras de los ciudadanos que requiere
participan en tales procesos de formación. Se nuestra sociedad. Esta visión se amplía cuando se
trata de apoyarlos para que todo lo aprendido piensa en la incidencia que tiene en el desarrollo
adquiera un nuevo sentido, que sea aplicado en de competencias ciudadanas, en el desempeño de
sus propios procesos pedagógicos. los estudiantes en su actual y futura vida familiar.

capítulo dos
El rector debe aplicar de forma cotidiana las Cuando el intercambio con universidades
técnicas modernas de gestión que ha adquirido llegue a la decisión de invertir recursos finan-
en sus propios procesos formativos y debe ir más cieros en programas de formación de docentes,
allá: debe acompañar esos procesos con una valo- ésta debe estar fundamentada en una definición
ración más profunda de quienes están bajo su di- institucional que garantice que corresponde a
rección con un auténtico aprecio de quiénes son, los objetivos estratégicos de la institución, a los
de qué pueden aportar para el desarrollo integral proyectos que esté desarrollando para mejorar
de sus estudiantes, de lo que pueden hacer para la calidad y pertinencia de su plan curricular, y
mejorar sus prácticas de aula, de las ideas innova- que esté sujeta a evaluaciones periódicas de su
doras que pueden generar para aprender los valo- eficacia en los procesos de innovación que se ha
res éticos que implica el hecho de vivir juntos en propuesto la institución.
la infancia, en la adolescencia, en la vida futura. Asimismo, los rectores podrán valorar
las cinco semanas de desarrollo institucional,
Apoyo del rector a los procesos de previstas en las normas nacionales, como una
formación de sus docentes muy buena inversión del tiempo para profun-
Un primer aspecto que merece toda la atención dizar en la reflexión compartida sobre las ini-
de los rectores es motivar a los docentes que ciativas pedagógicas de los mismos docentes
acuden a congresos, que realizan diferentes de la institución sobre el aprovechamiento de
cursos de formación o participan en programas experiencias realizadas por instituciones que
de postgrado, a que compartan con los demás comparten contextos similares, sobre la par-
docentes de su institución educativa todos los ticipación en eventos regionales promovidos
aportes de tales programas. De esta manera, esa por las secretarías de educación. Es necesario
formación se convierte en una oportunidad de recordar que las jornadas pedagógicas que al-
desarrollo de visiones pedagógicas que pueden gunas instituciones organizan no deben dis-
impactar el conjunto de la institución, y estas minuir el tiempo que la institución educativa
nuevas ideas no se quedan en el aula del respec- debe dedicar a los estudiantes, de acuerdo con
tivo evento formativo. las normas nacionales.
Una contribución importante del rector, Para un mejor aprovechamiento organiza-
que constituye una evidencia de su compromi- do de estas semanas definidas en el calendario
so con sus docentes, es asegurarse de que los de la entidad territorial, los rectores pueden
programas nacionales o internacionales, pre- establecer una programación específica para
senciales o a distancia, en los que participan los que los docentes de las diferentes áreas puedan
docentes de su institución educativa, cumplen aprovechar los programas de formación que
los requisitos establecidos por el Ministerio de organiza el Ministerio de Educación, las secre-
Educación Nacional y los criterios definidos tarías de educación y otras entidades oficiales
por el Comité de Capacitación de la Secretaría y privadas que apoyan el desarrollo personal
de Educación de la entidad territorial. y pedagógico de los docentes, así como de los
Ante la generalizada opinión de la inver- demás integrantes de la comunidad educativa.
sión en formación de docentes limitada a la Otro aporte del rector, muy necesario en la
financiación de la participación en programas actualidad, es el apoyo a sus docentes para que
que ofrecen las universidades, es necesario se aseguren de la calidad de los programas que
plantearles que sus programas pueden ser re- se ofrecen con los actuales avances de la tecno-
vitalizados mediante un intercambio más inten- logía y los medios de comunicación. Así como
cionado y activo entre los rectores de las ins- pueden representar significativos aportes para
tituciones de Educación Básica para que sean el desarrollo personal, profesional e institucio-
más pertinentes, para que se fundamenten en nal, también son vulnerables a un conjunto de
las reales condiciones de las aulas e incluyan engaños que pueden significar una pérdida de
diversas formas de acompañamiento situado. recursos financieros.

Preguntas generadoras mativas en las mejores condiciones de infraes-
• ¿Como líder transformador reflexiona con tructura y servicios públicos. Con diferentes
su equipo directivo sobre la incidencia que realidades regionales, desde el punto de vista
tiene en los resultados educativos la valora- arquitectónico, los diferentes ambientes de esa
ción de la creatividad de sus docentes? infraestructura educativa pueden identificarse
• ¿Promueve el intercambio de las experien- como: aulas de clase, bibliotecas, laboratorios,
cias innovadoras entre sus propios docentes? salas de computadores, campos deportivos, au-
• ¿Valora ante los estudiantes las innovaciones ditorios, talleres, terrenos para actividades agrí-
que promueven sus docentes? colas, y otros similares.
• ¿La comunidad educativa conoce y reconoce Ante la realidad tan diversa de la infraes-
los enfoques pedagógicos innovadores que tructura de las instituciones educativas que hoy
está consolidando la institución educativa están confiadas a los rectores, es conveniente
que usted lidera? recordar que en el transcurso de los últimos
• ¿Cuando surgen dificultades por causa de la 100 años el país ha definido normas y criterios
aplicación de nuevas ideas pedagógicas, usted para el diseño de los espacios educativos. En la
apoya a los docentes para que persistan en el mitad del siglo XX, el Instituto Colombiano de
desarrollo de propuestas que sean realmente Construcciones Escolares - ICCE - consolidó di-
favorables para el mejoramiento institucional? rectrices sobre la caracterización de los edificios
• ¿Promueve ideas y experiencias pedagógicas escolares que tienen en cuenta las diferentes
valiosas que han construido sus docentes condiciones climáticas del país. En la década de
para que se conviertan en procesos valiosos los 90, en el marco de las políticas nacionales
para toda la institución? de descentralización y las disposiciones de la
Ley General de Educación, el Ministerio desa-
2.3 Una nueva visión de la gestión rrolló una guía para el diseño de los diferentes
de recursos tipos y tamaños de edificios escolares.
Junto con los procesos de reconocimiento y cualifi- En convenio con el ICONTEC, durante
cación del talento humano, la gestión administrati- los últimos años el MEN ha emitido las normas
va constituye otro de los aspectos importantes que técnicas que rigen el diseño de las estructuras
el rector debe dinamizar de una forma creativa, escolares, en las cuales se clasifican los ambien-
con una nueva visión de la inversión de los recur- tes pedagógicos, accesibilidad, instalaciones téc-
sos institucionales y con el propósito de generar el nicas, comodidad visual, térmica y auditiva, así
mejor aprovechamiento de las oportunidades que como la atención a personas con discapacidad
le ofrecen los avances actuales de los sistemas de y la seguridad de todos los integrantes de la co-
información y los medios de comunicación. munidad educativa. También ha definido nor-
En ese sentido, el presente subcapítulo mas para la señalización, las características de los
está referido a los principales aspectos de la muebles, todo lo cual ha orientado las nuevas
gestión institucional que se refieren al uso de construcciones y las renovaciones que se adelan-
los bienes, muebles e inmuebles y materiales tan en las distintas entidades territoriales para
didácticos, a la administración de los recursos atender la ampliación de la cobertura educativa,
financieros y a la organización del tiempo es- los desastres naturales y la atención especial en
colar, los cuales revisten una gran importancia las fronteras. (ICONTEC, 2006)
para el logro de los propósitos institucionales. A pesar de las limitadas condiciones que
pueda tener una determinada infraestructura,
Administración de los recursos es necesario recordar que el cuidado de las ins-
La infraestructura educativa está destinada a fa- talaciones transmite un mensaje que influye en
cilitar a los estudiantes unos espacios físicos en el proceso formativo y, por tal motivo, todos los
los que puedan contar con el apoyo de sus do- funcionarios de la institución, bajo el liderazgo
centes para el desarrollo de las actividades for- del rector, deberán velar por su conservación

capítulo dos
y buen estado, de tal manera que su buen uso Es importante recordar que las pautas
refleje los valores que inspiran el cuidado del que establezca la institución educativa no solo
medio ambiente, el aprovechamiento eficiente inciden en la conservación y buen uso de los
de los recursos disponibles y el uso responsable bienes, muebles e inmuebles, sino que tienen
de los espacios. Todo lo cual implica un respeto un significado educativo que incidirá en la
por la Naturaleza, por los demás compañeros, vida futura de los estudiantes, quienes desa-
no solo de los actuales sino de quienes llegarán rrollarán principios y valores relacionados con
en el futuro a utilizar esos mismos espacios. conservación del agua y de la energía, la ac-
Con base en las normas generales vigen- titud ciudadana frente al uso de las redes de
tes, las instituciones educativas deben establecer comunicaciones, el cuidado de los equipos y
acuerdos sobre el mejor uso de la infraestructura los muebles.
y de los muebles que posee la institución educa- La gestión de recursos físicos de una ins-
tiva para prestar el servicio educativo con base titución educativa debe constituirse en un re-
en los principios de equidad, calidad y eficien- ferente para las demás entidades del Estado,
cia. La administración de los recursos de la ins- pues se trata de inspirar con el ejemplo y con
titución debe consagrar una consideración muy hechos concretos. Junto con las condiciones
importante al conjunto de los materiales didácti- de seguridad y comodidad que deben reunir
cos ya sean los textos, ayudas didácticas, instru- las instalaciones físicas, los rectores deben li-
mentos de laboratorios, equipos y herramientas, derar la reflexión de los estudiantes sobre la
dotaciones de laboratorios y otros similares que conservación, mantenimiento y cualidades es-
requieren de un cuidado especial destinado a téticas de los diferentes ambientes educativos
fortalecer la tarea pedagógica y deben constituir y las dotaciones de recursos destinados a faci-
una preocupación de los lideres institucionales. litar sus procesos formativos.

capítulo dos
Una de las ventajas que ha significado la unificación de la gestión institucional

bajo la dirección de un solo rector, en lugar de la que predominó durante muchos
años con las diferentes jornadas, es la mejor utilización de los espacios y recursos de
la institución educativa. En este contexto, la rotación ingeniosa del uso de los espa-
cios, la ampliación de los tiempos destinados al aprovechamiento de las aulas especia-
lizadas, la mejor utilización de los campos deportivos y salas de arte, la organización
del transporte de los estudiantes, el apoyo de espacios culturales de los municipios
y otras iniciativas novedosas que puede gestionar el rector, pueden generar un apro-
vechamiento de las instalaciones que con seguridad van a repercutir en la calidad
educativa y en la integración comunitaria.
Administración de los recursos financieros

La administración financiera debe sobrepasar la mirada que se centra solamente en
el uso de los recursos del Fondo de Servicios Educativos – FSE – con el fin de llegar
a la inclusión y comprensión de la totalidad de los recursos económicos que requiere
una institución para prestar el servicio educativo, entre los cuales ocupa un lugar
definitivo el valor total de la nómina de docentes, el costo de la infraestructura y de
los servicios públicos, todos los cuales están organizados y cumplen su función bajo
la responsabilidad del rector.
Si bien la Secretaría de Educación se encarga de la distribución del personal
directivo, docente y administrativo de la institución educativa y de la remuneración
correspondiente, la gestión directa del personal está bajo la responsabilidad del rec-
tor, lo cual significa que la aplicación de los recursos que destina la Nación para el
pago del personal está determinada por la apropiada gestión del rector. Por tal razón,
es muy importante que el rector conozca cuál es el monto de los recursos que re-
quiere la planta de personal de toda la institución educativa. De esta manera podrá
informar a su equipo directivo, a los docentes y a las familias cuál es el monto de los
recursos financieros implicados en la prestación gratuita del servicio educativo a sus
estudiantes.
Además de los recursos destinados a financiar la planta de personal y a la dota-
ción de bienes, muebles e inmuebles, el Estado ha confiado a la gestión directa del
rector unos recursos financieros que le permiten atender una serie de necesidades que
afectan cotidianamente el funcionamiento de la institución educativa. Los rectores
administran estos recursos a través de los fondos de servicios educativos – FSE –,
definidos como “Las cuentas contables creadas por la Ley como un mecanismo de
gestión presupuestal y de ejecución de los recursos de los establecimientos educativos
estatales, para la adecuada administración de sus ingresos o para atender sus gastos de
funcionamiento e inversión distintos a los del personal”. (MEN, 2008)
La finalidad de los FSE es facilitar la gestión y operación administrativa de los
establecimientos educativos y, por tal razón, la reglamentación determina que el pre-
supuesto debe contener la totalidad de los gastos y de las apropiaciones que requiere
el establecimiento educativo para su normal funcionamiento y para realizar algunas
inversiones que requiera el PEI, pero que sean diferentes de los gastos de personal.
Sobre la administración del FSE, el rector debe presentar mensualmente el in-
forme de ejecución al Consejo Directivo y debe publicar esa información en un lugar
visible y de fácil acceso del establecimiento para el conocimiento de la comunidad edu-
cativa. Con el fin de garantizar los principios de moralidad, imparcialidad, publicidad y
transparencia en el manejo de los recursos de los FSE, los rectores y consejos directivos

de los establecimientos educativos estatales de-
berán rendir cuentas a los entes de control, en-
viar a la Secretaría de Educación al inicio de cada
vigencia fiscal con copia del acuerdo anual del
presupuesto del FSE, debidamente numerado,
fechado y aprobado por el consejo directivo, y
presentar un informe de ejecución presupuestal
al final de cada vigencia fiscal a las autoridades
educativas de la entidad territorial.
Aunque el monto total de los recursos fi-
nancieros sea muy limitado y en los últimos años
ha sido incrementado con el giro de recursos di-
rectos de la Nación por el denominado concepto
de gratuidad, siempre la gestión directiva debe-
rá estar enmarcada en los criterios de eficiencia
y transparencia. Debe estar basado en sistemas
de información claros, coherentes y consisten-
tes, con procesos actualizados y verificables, de
tal manera que la gestión de estos recursos esté
orientada al logro de los objetivos instituciones y
esté siempre inscrita en las mejores prácticas que
demanda el enfoque de buen gobierno.
El buen uso del tiempo escolar

Un aspecto que el rector debe tener en cuenta
de una manera especial es el recurso intangible,
no siempre valorado, que es el tiempo escolar.
Se trata de un recurso irrecuperable durante el
cual los estudiantes cuentan con el acompaña-
miento cercano de sus docentes y de todos los
demás educadores de su institución. Nuestro
país ha avanzado en cuanto a una mayor valo-
ración del tiempo escolar, pero subsisten cos- El tiempo escolar no solo significa perma-
tumbres que afectan una formación de mayor nencia de los estudiantes en la escuela, sino una
calidad y que han generado en los últimos años posibilidad de desarrollar una secuencia de ac-
múltiples controversias de carácter pedagógico, tividades pedagógicas intencionadas que ellos
normativo, laboral y organizacional. realizan en estrecha interacción con sus compa-
El tiempo escolar es un factor institucio- ñeros. Durante el tiempo escolar se articulan los
nal cuya gestión tiene una importancia defi- factores internos y externos que influyen en la
nitiva en los resultados del aprendizaje y que formación de valores, conocimientos, actitudes
va más allá de una concepción lineal de tipo y habilidades. Por tal motivo, el Estado ha defi-
cronológico y de una organización de calen- nido un número de semanas del calendario, así
darios y horarios de clases. Hablar de tiempo como un número de horas anuales y semanales,
escolar implica contemplar su directa relación durante las cuales todos los estudiantes deben
con los diversos procesos que configuran el contar con el apoyo directo de sus docentes
ambiente escolar, y que tienen como propósi- para desarrollar las temáticas y las actividades
to fundamental la mejor formación de mejores propias de las áreas de formación definidas en
ciudadanos. la Ley General de Educación.

capítulo dos
Esta diferenciación es necesaria para ana-

lizar los caminos que conducen a una mejor
solución de las situaciones problemáticas que
se generan en las instituciones cuando estas
organizan sus actividades educativas semana-
les y anuales. La organización de estos aspectos
del tiempo escolar depende de las decisiones
que tome el rector con su equipo directivo de
acuerdo con las normas nacionales, pues son los
principales responsables de lograr que todos los
espacios institucionales durante todo el tiempo
conduzcan al mejor aprendizaje con base en una
planeación que responda al horizonte educativo
y al plan de desarrollo institucional.
En todos los casos, los diferentes enfoques
y análisis que genera la organización del tiempo
escolar deben tener presente que éste constituya
una oportunidad que proporciona la vida, como
una sucesión de momentos que transcurren
inexorablemente y no son recuperables, y como
un recurso valioso cuyo uso debe optimizar el
rector. Lo realmente deseable es dedicar a los
estudiantes al mejor apoyo pedagógico duran-
te esa breve etapa de la niñez y juventud en la
que ellos identifican o consolidan su proyecto
de vida.
La organización de los tiempos del estable-
cimiento educativo incluye, además de los hora-
rios de clases y de otras actividades dedicadas a
los estudiantes, unas semanas de desarrollo ins-
titucional que deben ser lideradas por los direc-
tivos docentes. Estas semanas están claramente
Al analizar la interacción estructurada en- separadas de las semanas de trabajo directo con
tre los mismos estudiantes, así como su rela- los estudiantes y están dedicadas a la planeación
ción con los docentes, confluyen e interactúan institucional, a la evaluación del avance del Pro-
en el mismo espacio de “tiempo de aprendi- yecto Educativo Institucional, a las reuniones de
zaje” un conjunto de elementos que pueden intercambio pedagógicos, al fortalecimiento de
identificarse como “tiempo de los estudiantes”, sus experiencias significativas, a la actualización
“tiempo de los docentes” y “tiempo del esta- de su personal docente, a la consolidación de sus
blecimiento educativo”. El primero se concreta procesos de mejoramiento, entre otras activida-
en un número definido de horas reales que la des institucionales fundamentales.
institución debe garantizar a los estudiantes; el El uso estructurado de las semanas de de-
segundo se materializa en el número de horas sarrollo institucional distribuidas a lo largo del
reales que el docente debe dedicar al acom- año escolar ha permitido a los establecimientos
pañamiento directo en las áreas obligatorias y educativos y las secretarías de educación una ex-
fundamentales; y el tercero se refiere a la orga- celente oportunidad para consolidar los proyec-
nización de las actividades en jornadas y hora- tos y procesos de intercambio entre los estable-
rios escolares. cimientos educativos. En muchos casos han sido

muy importantes para fortalecer la reflexión y la te muchos años sobre la incidencia del tiempo
interacción entre su propio personal directivo, escolar en la calidad educativa, sobre la reflexión
docente y administrativo. y búsqueda de las mejores opciones para mejo-
En esos momentos de reunión con los do- rar el tiempo escolar, es conveniente recordar
centes, además de la consideración de las nor- planteamientos presentados en el Foro Nacional
mas vigentes, las expectativas de las familias y de sobre “Ampliación de la Jornada Escolar. Más
los mismos estudiantes, los directivos docentes educación para la vida y la convivencia” lleva-
pueden orientar la reflexión hacia la oportuni- do a cabo por el Ministerio de Educación con el
dad de realizar la vida profesional de una mane- apoyo de la UNESCO en Agosto de 1999 (MEN,
ra motivante y satisfactoria. Los días y las horas 1999). Al comparar la realidad de esa época con
que conforman el tiempo escolar del docente la de hoy, es posible constatar que los esfuerzos
son, precisamente, una parte fundamental de su del sector, y especialmente el liderazgo de los
propia vida, del ejercicio de una profesión por rectores, ha significado un efectivo mejoramien-
la cual han optado libremente y que es posible to de las condiciones allí presentadas en relación
desarrollar con profunda satisfacción individual con el tiempo que dedican las instituciones edu-
y grupal. cativas a apoyar directamente la formación de
Una de las reflexiones que puede orientar sus estudiantes.
el rector es aquella que invita a los docentes a
considerar que la sociedad les ha confiado unos Preguntas generadoras
niños y jóvenes que están viviendo momentos • ¿Cuentan los estudiantes con todo el tiem-
transcendentales de su existencia. Reflexiones po dispuesto en las normas para desarrollar
como éstas pueden servir para transformar la semanal y mensualmente las actividades for-
visión de una pesada “carga académica” en la vi- mativas en la institución educativa?
sión de la oportunidad de dedicar sus mayores • ¿Cómo organiza la institución educativa
esfuerzos a realizar la tarea fundamental del ejer- todo el tiempo dispuesto en las normas para
cicio pedagógico. garantizar el tiempo de los estudiantes pre-
Además, la exigencia de puntualidad y visto en las normas nacionales?
cumplimiento de los horarios acordados tie- • ¿Informa a las familias sobre el monto de los
nen mayor sentido cuando el equipo directivo recursos financieros implicados en la presta-
y docente toman consciencia de la velocidad ción del servicio que les ofrece la institución
con que transcurre la jornada escolar y de la educativa?
influencia que tiene en la creación del ambiente • ¿La gestión de los recursos financieros es
institucional. Aunque el equipo directivo re- analizada en las reuniones del consejo di-
conozca las diferencias entre los más y menos rectivo con información clara, suficiente y
cumplidores de sus propias funciones, entre los oportuna?
más puntuales y los menos puntuales, es con- • ¿Las paredes de las aulas, pasillos y servicios
veniente que todos dirijan, también, su mira- muestran el sentido de respeto y belleza que
da hacia sus estudiantes porque son ellos los deben tener los espacios formativos?
primeros y constantes observadores. Allí, ellos
aprenden el valor que la institución concede al 2.4 Información, eficacia, eficiencia
tiempo escolar y al cumplimiento de los com- y transparencia
promisos adquiridos en plazos definidos. En es- RLT invita a los rectores a orientar las re-
tas situaciones, los estudiantes pueden apreciar uniones permanentes con su consejo directi-
si existe coherencia con las exigencias de fechas vo, como una forma valiosa de interactuar de
de entrega de trabajos escolares que les asignan manera planificada y sistemática con los re-
sus docentes. presentantes de los diferentes estamentos que
Como una referencia a la preocupación conforman la institución educativa. Asimismo,
constante que nuestro país ha mantenido duran- es importante mantener actualizada la informa-

capítulo dos
ción necesaria y completa para la gestión de la Los informes escolares

entidad territorial, lo cual se sustenta sobre un Durante muchos años la visión institucional se
adecuado manejo de los sistemas de informa- circunscribía a las reuniones con las familias en
ción sobre distintos aspectos de la gestión insti- las que periódicamente la institución entregaba
tucional: matrícula, resultados educativos, per- los informes mensuales, trimestrales o anuales so-
sonal, recursos, situación de la infraestructura, bre el rendimiento académico de los estudiantes.
materiales, servicios y otros. Según las normas actuales, estos boletines pueden
La información es un insumo y una herra- asumir diferentes formas de valoración del avance
mienta para la toma de las decisiones que im- escolar, distintas formas de presentación y pueden
plica la gestión institucional y, en la actualidad, adoptar variadas formas de utilización de las nue-
el sector educativo cuenta con diversos sistemas vas tecnologías y medios de comunicación.
técnicos que facilitan el acceso a la información En todos los casos, estos informes deben
sobre múltiples aspectos de la vida escolar que no constituir un apoyo para el diálogo constante y es-
solamente permiten una mayor comprensión de tructurado que deben mantener las instituciones
lo que sucede en la institución y en el sector edu- con las familias, con el fin de mejorar el apoyo a los
cativo, sino también como insumo central para procesos de aprendizaje. Para reafirmar enfoques
diseñar e implementar estrategias que le permitan que han predominado en la mayoría de las insti-
al sector responder oportunamente a los proble- tuciones educativas, es conveniente recordar que
mas y oportunidades de servicio de elevada cali- la información no puede limitarse a la evaluación
dad. Para convertir en realidad este propósito de de formación en aspectos cognitivos o solamente
una mejor gestión educativa nacional, local e ins- académicos, sino, fundamentalmente, en la con-
titucional se requiere el mayor compromiso del solidación de los principios y valores que deben
rector y su equipo directivo inspirar la vida de un ciudadano nacional y global.

De acuerdo con los planteamientos de oportuna y veraz de la información es una de
este capítulo, también es conveniente tener en las acciones necesarias para una labor eficiente
cuenta que las reuniones generales que pro- enmarcada en el buen gobierno, la toma de de-
graman algunas instituciones con las familias cisiones y gestión del desarrollo institucional.
para la entrega de estos informes no deben in- La oportunidad en el tiempo y la permanente
terrumpir las actividades escolares ordinarias, comunicación de las acciones y manejo de re-
pues vendría a disminuir el tiempo efectivo de cursos se irradiará en una comunidad educativa
atención de los docentes a los estudiantes para más comprometida con los procesos educativos
el desarrollo de las actividades propias de las y administrativos de la institución, que confía
áreas obligatorias y fundamentales. en su líder y reconoce lo realizado administrati-
va, financiera y pedagógicamente
Importancia de la información Igualmente, la información como insumo
Con una nueva perspectiva y a partir de los central para diseñar e implementar estrategias
avances del mundo mediático y tecnológico de que le permitan a la institución responder opor-
hoy, se presenta a los rectores la oportunidad tunamente a los problemas y oportunidades iden-
de involucrar los sistemas de información y tificados, necesita la optimización y uso constante
sus procesos institucionales, ya que la difusión de los sistemas que el sector educativo tiene en la

capítulo dos
actualidad y que facilitan el acceso de la informa- tes de los diferentes ciclos y niveles, el número
ción en la institución educativa sobre múltiples de horas efectivas que dedica la institución para
aspectos de su dinámica escolar. que los docentes acompañen a los estudiantes
El acceso a la información contribuye a pro- en las aulas de clase. La rendición de cuentas
mover ésta como un bien público y como base de debe constituir, también, una oportunidad para
los procesos de rendición de cuentas. Estas tec- que la comunidad ofrezca apoyos y sugerencias
nologías condicionan una relación transparente que sean pertinentes para consolidar una ges-
del gobierno escolar con su comunidad educativa tión institucional.
y con toda la ciudadanía. Por último, la gestión En cuanto la rendición de cuentas sobre el
oportuna de la información proporciona y faci- manejo de los FSE de las instituciones educati-
lita el camino que se debe transitar para la certi- vas, el rector debe tener en cuenta los 5 princi-
ficación de procesos institucionales, redundando pios propuestos por el Ministerio de Educación
siempre en el mejoramiento permanente. Nacional: 1) Transparencia, 2) Gestión pública
efectiva, 3) Vocación por el servicio público, 4)
Rendición de cuentas Participación y servicio al ciudadano, 5) Lucha
Como un apoyo para enfrentar el reto de la ges- contra la corrupción.
tión eficiente y transparente de todos los recursos La rendición de cuentas como camino in-
de la institución educativa, el Estado ha previsto formativo de doble vía entre el rector y la co-
la realización de la rendición de cuentas como munidad sobre las acciones pedagógicas, admi-
una acción que permite reflejar los propósitos nistrativas y financieras, según el Departamento
del buen gobierno y como una oportunidad para Nacional de Planeación, implica:
promover el acompañamiento de la comunidad • Informar los logros y retrocesos de la gestión
educativa a la gestión institucional. y explicar por qué se han dado.
En este sentido, la rendición de cuentas • Producir y dar a conocer la información de
conforma el conjunto de acciones planificadas manera oportuna, sencilla y veraz.
y su puesta en marcha por las instituciones del • Informar a los ciudadanos y motivarlos para
Estado tiene por objeto informar a la sociedad que conozcan y participen de lo público.
acerca de las acciones y resultados del produc- • Proporcionar bases suficientes para sancio-
to de su gestión, lo que permite recibir aportes nar o premiar a los servidores públicos.
de los ciudadanos para mejorar su desempeño.
Constituye un proceso estructurado que deben Preguntas generadoras
aplicar los rectores para comunicar y explicar • ¿Cuentan las familias con información sufi-
sus acciones a la comunidad educativa y a toda ciente y oportuna sobre los avances de los
la sociedad. Además, la Directiva Ministerial N° estudiantes en su formación personal en las
26 “Rendición de cuentas”, ofrece orientaciones diferentes áreas educativas?
específicas sobre la periodicidad, mecanismos y • ¿Reciben las secretarías de educación in-
medios de divulgación. Para este último punto formación completa y consolidada sobre la
relacionado con los medios de divulgación, la atención a los estudiantes y sobre los dife-
Directiva propone la realización de audiencias rentes aspectos de la gestión institucional,
públicas, reuniones zonales, foros de discusión, previstos en los diferentes sistemas de infor-
mesas de trabajo temáticas y ferias de la gestión. mación del sector educativo?
(MEN, 2011) • ¿Realiza la institución educativa, bajo el li-
La rendición de cuentas debe permitir a las derazgo del rector, periódicas actividades de
familias identificar cuáles son los principales lo- rendición de cuentas sobre la gestión insti-
gros de la institución educativa en cuanto a la tucional?
cobertura y la calidad educativa, los indicadores • ¿La información es utilizada por el equipo
de repitencia y deserción, la organización de los directivo como un factor que contribuye a
espacios educativos para atender a los estudian- realizar y mejorar gestión institucional?

capítulo tres
CAPÍTULO 3
El mejoramiento:
imaginar una realidad
distinta y lograrla
“Una mejoría real de la escuela surge desde adentro, y tiene que
ver con el aprendizaje continuo y sostenible tanto de los alumnos
como de todos aquellos que al interior o desde el exterior de la
L
escuela se preocupan por el aprendizaje de los estudiantes”.
Louise Stoll
a institución educativa es un ámbito de gestión cuya importancia para el mejo-

ramiento de la calidad y equidad de la educación es ampliamente reconocida. El potencial
de la escuela como factor de desarrollo educativo es realmente relevante cuando ésta
funciona bien y es propicia para el aprendizaje y la socialización de todos los estudiantes.
El mejoramiento está en la base de la renovación de las escuelas y del desarrollo
de su capacidad para aprovechar las posibilidades que sugiere el entorno y asumir
tanto los retos asociados a la dinámica interna de la institución, como los desafíos
propios de la creciente complejidad del sistema educativo y de la diversidad de la
población estudiantil. En este sentido, es un proceso en el que la institución educativa
identifica los factores que obstaculizan y facilitan el cambio, a la vez que establece las
condiciones para hacerlo efectivo y progresivo en el tiempo.
3.1 El mejoramiento es un proceso permanente

Para responder a su función social y consolidarse como institución, es indispensable
que el establecimiento educativo se adapte a los requerimientos de la sociedad y apor-
te significativamente al desarrollo y transformación de ésta. Tal posibilidad depende
de la capacidad de la escuela para renovarse de manera permanente mediante la com-

prensión y gestión de los procesos de innova- miento educativo en el mediano plazo, consti-
ción y mejoramiento, condiciones básicas que tuyen un horizonte estratégico que le permiten
le permiten alcanzar sus objetivos y cumplir con a la institución proyectarse en el tiempo y dar
su misión. continuidad a sus acciones, en el marco de su
propósito misional.
El mejoramiento: un proceso deliberado, El segundo está relacionado con la confi-
planeado y sistemático guración de la imagen actual de la institución
Como proceso, el mejoramiento integra tres as- educativa: ¿de dónde está partiendo la institu-
pectos básicos del desarrollo de una institución ción? Con este fin, el establecimiento educativo
educativa: describe, analiza y valora su situación actual,
El primero está referido a la configuración expresándola en un conjunto de fortalezas, ba-
de la imagen futura de la institución educativa: rreras, oportunidades y prioridades con respec-
en un horizonte de tiempo determinado, ¿hasta to a los resultados que se ha propuesto alcanzar
dónde necesitamos llegar con nuestra escuela? en el mediano plazo.
Esta imagen se expresa en la misión, visión y El tercero está asociado con el abordaje de
valores institucionales definidos en el PEI, as- las brechas existentes entre la imagen presente y
pectos que, conjuntamente con la definición de futura de la institución educativa: ¿cuál es el ca-
los resultados que espera alcanzar el estableci- mino que seguirá la escuela para transitar desde la

capítulo tres
situación actual a la futura, y cómo lo recorrerá en colaborativamente, con base en patrones de

el tiempo? Estas brechas se expresan en términos actuación y al interior de una lógica de mejora-
de metas, estrategias y recursos, que expresan la miento continuo.
posibilidad real (viabilidad) del cambio que se ha Si la certificación no contribuye a mejorar
propuesto el establecimiento educativo. el ambiente de trabajo de la institución educa-
La claridad de la relación que se establece tiva y facilitar la interacción de su talento hu-
entre la imagen actual y futura de la escuela mano, significa que se ha desvirtuado su inten-
(situación conocida - situación esperada) es cionalidad; en este caso, es conveniente que la
muy importante, pues permite retar y motivar institución revalúe el desarrollo de la iniciativa
a la comunidad educativa a superar situacio- y encauce nuevamente su dinámica hacia la fi-
nes indeseables y avanzar efectivamente hacia nalidad y los principios que subyacen en la ges-
el logro de nuevas situaciones, teniendo como tión de procesos.
referente la realidad de la institución educativa
y con lo que ella cuenta. Esto evita frustracio- Principales atributos de una institución
nes, pues le posibilita a la comunidad educa- educativa en mejoramiento
tiva apreciar que el cambio es posible, al estar Entendido como proceso continuo, el mejora-
basado en lo que ella es capaz de gestionar y miento permite configurar y consolidar de ma-
conseguir. nera intencional y organizada una serie de atri-
Al abordar estos tres aspectos, la escuela butos inherentes a una institución educativa de
integra los momentos del ciclo conformado por calidad. Las características de una escuela que
la planeación, ejecución, evaluación y ajuste del está encaminada en esta dirección son de diver-
quehacer institucional. Estos momentos gene- sa índole, pero en conjunto destacan la nece-
ran una serie de relaciones que refuerzan entre sidad de consolidar condiciones institucionales
sí las potencialidades de dicho ciclo para con- que pongan realmente el aprendizaje como el
solidar una dinámica virtuosa de mejoramiento foco de la vida escolar, mediante aspectos como
en la cotidianidad de la institución educativa. De el papel activo de los estudiantes en su proceso
esta manera, la comunidad educativa reflexiona de aprendizaje, el desarrollo de currículos que
constantemente sobre los diferentes aspectos del dialoguen con el contexto y respondan a las
accionar de la institución y hace seguimiento a características de la población, la colaboración
la coherencia existente entre los resultados espe- entre la familia y la institución educativa, la for-
rados y los medios usados, la pertinencia de las mación aplicada y contextualizada del docente,
acciones y los avances que se logran. la definición de prioridades institucionales, el
Con la gestión de procesos, la institución trabajo en equipo y el uso de la evaluación para
educativa puede orientar sistemáticamente sus mejorar, entre otros atributos.
actividades y recursos hacia el logro de sus ob- El conjunto de las características ante-
jetivos. Mediante la certificación, la escuela con- riormente señaladas denota la convicción so-
figura un sistema de gestión de sus procesos bre la importancia que para la promoción del
misionales, estratégicos y de apoyo que facilita aprendizaje tiene la configuración de un am-
el desarrollo de todas las acciones necesarias biente escolar acogedor y positivo, que valora
para alcanzar los resultados que se ha trazado, la diversidad de los estudiantes y fomenta cul-
de manera coherente con los principios institu- turas inclusivas. Es decir, una institución edu-
cionales. cativa en proceso de mejoramiento tiene como
En este sentido, la certificación de proce- referente la totalidad de los estudiantes, tanto
sos no es un fin en sí misma; es un medio que en cantidad como en diversidad. Valora las di-
le permite al establecimiento educativo avanzar ferencias individuales como oportunidades de
sostenidamente en la ejecución de sus procesos gran potencial para enriquecer el aprendizaje
y la obtención de resultados, brindando herra- y el desarrollo de todos y cada uno de los es-
mientas para que las personas trabajen mejor, tudiantes.

Asimismo, una institución educativa en
mejoramiento continuo es capaz de imaginar el
futuro y hacerlo realidad. Una expresión de esta
característica es que la escuela educa para un
mundo que está en constante cambio. Esto sig-
nifica, también, que el establecimiento educativo
favorece el desarrollo integral de los estudiantes y
su capacidad para aprender a lo largo de la vida.
Una escuela que mejora establece priori-
dades, lo que permite enfocar el mejoramiento
en aspectos claves del quehacer institucional
y de las condiciones que sirven de soporte
al desarrollo de la institución en su conjun-
to. Con esto, evita la dispersión de acciones y
posibilita la evaluación continua del proceso
de mejora, a partir de un conjunto básico de
indicadores que dan cuentan de la evolución
de los aspectos relevantes del establecimiento
educativo.
En síntesis, una escuela en proceso de
mejoramiento configura progresivamente una
cultura proclive al cambio y gestiona los sis-
temas de apoyo que requieren sus iniciativas
de mejora. Stoll&Fink (1999) resumieron tal
cultura de la siguiente manera:
• “Sabemos para dónde vamos”: la institución
tiene prioridades y objetivos claros y com-
partidos.
• “Hay que conseguirlo”: existe confianza en
el potencial interno de la escuela y la capa-
cidad de gestión de la comunidad educativa.
• “Trabajamos juntos en esto”: hay sentido de
corresponsabilidad, expresado en un am- • “Todos tenemos algo que ofrecer”: la institu-
biente y en mecanismos de participación y ción valora la diversidad como una riqueza.
trabajo colaborativo. • “Podemos discutir nuestras diferencias”: hay
• “Podemos hacerlo mejor”: existe convicción un clima de confianza y convivencia pacífica.
sobre el carácter continuo del proceso de • “Nos sentimos bien con nosotros mismos”:
mejoramiento. se reconoce de manera pública las capacida-
• “El aprendizaje es para todos”: la institución des y el buen desempeño de todos.
es una organización que aprende en todos
sus niveles y con todos sus actores. El mejoramiento es aprendizaje, requiere
• “Aprendemos al poner en práctica algo nue- tiempo y tiene barreras
vo”: se promueve la innovación y se aprende En la medida en que mejorar es renovar, el mejo-
del error. ramiento se traduce en el aprendizaje de nuevas
• “Siempre hay alguien allí para ayudar”: se formas de pensar y actuar. Esto es aún más evi-
cuenta siempre con el apoyo de los demás dente cuando el mejoramiento se concibe como
y se gestionan los sistemas de apoyo que re- proceso y no como suceso aislado y circunstan-
quiere la institución. cial, que involucra al conjunto de la comunidad

capítulo tres
casos, el proceso de mejoramiento debe concentrar

esfuerzos para acoplar la estructura institucional,
integrar nuevas formas de organización del traba-
jo y desarrollar nuevas habilidades, aspectos cuyo
tratamiento suele requerir un tiempo considerable.
El proceso de mejoramiento no está exento
de resistencias y en determinadas circunstancias
puede ser fuente de confusión, especialmente
en establecimientos educativos con culturas de
trabajo desacopladas. En cierta medida, las resis-
tencias están asociadas a las incertidumbres que
suele generar un proceso de cambio en general,
las cuales pueden incrementarse en situaciones
donde existen compartimentos que, en su aisla-
miento, generan conflictos frente a la finalidad o
en el desarrollo de las dinámicas de mejoramien-
to de la institución educativa.
En estas circunstancias no es extraño que
inicialmente se presenten dificultades relaciona-
das con la falta de comprensión sobre el propósi-
to del proceso de mejoramiento y la adopción de
nuevas formas de trabajo, lo que limita el interés
y el compromiso de los actores con las iniciativas
renovadoras de la escuela.
Pero no siempre basta con la comprensión.
En la mayoría de los casos, el mejoramiento re-
quiere cualificar y fortalecer las competencias de El mejoramiento (…)
las personas para asumir con éxito las exigencias es la forma como la
de las iniciativas de renovación de la vida institu- escuela desarrolla
cional. Si este aspecto no recibe la atención que las condiciones y
amerita, puede derivar en tensiones relacionadas los procesos que
con la sobrecarga de tareas en pocas personas y apoyan y enriquecen
educativa, propicia un diálogo de saberes y mo- con la imposibilidad de que la comunidad educa- el aprendizaje (…)
viliza el conjunto de capacidades de los actores tiva participe amplia y efectivamente en el proce- una de las claves
de la institución, de manera complementaria y so de mejoramiento. Esto ratifica la importancia para el éxito de una
articulada, alrededor de los objetivos y las metas crucial que tiene la gestión del desarrollo profe- escuela consiste
institucionales. sional del talento humano de la escuela y el fo- en su capacidad
Visto así, es importante que el rector y la co- mento del trabajo colaborativo al interior de ella. interna. La capacidad
munidad educativa comprendan que el mejora- La debilidad al momento de dimensionar interna es el poder
miento requiere tiempo. Esta consideración busca la disponibilidad de recursos es otra barrera re- de mantenerse
recordar la importancia de este factor en las posibi- currente en los procesos de mejoramiento. Es involucrado y sostener
lidades de éxito de las iniciativas de mejoramiento apenas evidente que las iniciativas de renovación el aprendizaje de
que se desatan en las instituciones educativas. Tal necesitan recursos y la insuficiencia de éstos obs- todos los miembros
importancia tiene expresiones de diversa índole, taculiza el desarrollo de aquellas. Sin embargo, de la comunidad de la
pero generalmente es aún más exigente cuando la no siempre las instituciones educativas valoran escuela con el fin de
institución enfrenta situaciones en las que las per- plenamente la disponibilidad de sus recursos y mejorar el aprendizaje
sonas, los objetivos, las estrategias y los recursos co- los usan efectivamente frente a las necesidades de los estudiantes.
existen con un bajo nivel de articulación. En estos institucionales. Sin pretender desconocer la im- Louise Stoll

portancia de éstos y las limitaciones que pueden
enfrentar los establecimientos educativos en este
sentido, es conveniente que un paso inicial de la
gestión de los procesos de mejoramiento sea pre-
cisamente la identificación de las diferentes mo-
dalidades de recursos con que cuenta la escuela y
su uso en función de las iniciativas de renovación
institucional.
Preguntas generadoras
• ¿Cuáles son las características que necesita-
mos desarrollar y consolidar en nuestra ins-
titución educativa para que funcione mejor
y todos los estudiantes aprendan?
• ¿Cuáles son nuestras prioridades institucio-
nales de mediano plazo y cómo son apropia-
das por la comunidad educativa?
• ¿Cómo hacemos el seguimiento al desarrollo
del proceso de mejoramiento y a los cambios
que vamos introduciendo?
3.2 El plan de mejoramiento

institucional: instrumento de
gestión del PEI
Como mecanismo de gestión del proyecto edu-
cativo institucional (PEI), el plan de mejora-
miento institucional (PMI) es un instrumento
en el que la escuela traduce sus metas de me-
diano aliento en proyectos y acciones que le
permiten avanzar hacia el logro de los resulta-
dos de mediano plazo y en la construcción de la
imagen futura de la institución.
En consecuencia, el PMI posibilita con-
cretar, en periodos específicos de tiempo, la
proyección de mediano aliento de la escuela Características básicas del proceso de
mediante la movilización de la comunidad edu- formulación, ejecución y evaluación del PMI
cativa y la gestión del talento humano disponi- Como todo proceso de planeación y gestión, el
ble, de sus recursos y sus procesos en función PMI tiene una serie de características básicas que
del PEI, el aprendizaje de los estudiantes y los garantizan su pertinencia y expresan su potencial
lineamientos estratégicos de la institución. para gestionar el PEI y hacer realidad progresiva-
De esta manera, el PMI traduce el horizon- mente el horizonte estratégico de la escuela. En
te institucional de la escuela en proyectos, pro- este sentido, la primera de ellas es precisamente
cesos y resultados que progresivamente hacen la alineación: un buen PMI responde al proyecto
realidad el propósito misional de ésta, a la vez de vida de la institución, concreta en la cotidia-
que dan coherencia cotidiana al quehacer insti- nidad escolar el horizonte institucional y desa-
tucional e identidad y sentido de pertenencia a rrolla las prioridades de la escuela en proyectos
la comunidad educativa. con metas y acciones para un periodo específico.

capítulo tres
Otra característica central, estrechamente vin-

culada a la anterior, es que un PMI exitoso combina
presión y apoyo. Es indispensable conjugar la pre-
sión, entendida como el pedir y dar cuenta sobre
el desarrollo, los avances y los resultados del plan,
con apoyos efectivos para que el PMI se implemente
con el alcance previsto y las condiciones necesarias
para incidir realmente en aspectos sustantivos de la
vida escolar. Contar con el apoyo y la ayuda de los
demás motiva la apropiación y da sentido colectivo
a los roles que tienen los diferentes actores de la co-
munidad educativa en el desarrollo del PMI.
Igualmente, un buen PMI tiene claridad de
objetivos y está soportado en información opor-
tuna y confiable. Esto permite que en el PMI se
formulen objetivos viables y creíbles, con acciones,
tiempos y responsables claramente definidos. El re-
sultado es un PMI realista y retador, que anticipa
situaciones y acciones, a la vez que facilita el segui-
miento de las mismas.
En consecuencia, un PMI exitoso es evalua-
ble: usa indicadores que permiten saber si la insti-
tución está logrando las metas propuestas, a la vez
que genera información para identificar barreras y
establecer aspectos que se deben mejorar en la eje-
cución del plan.
Asimismo, un buen PMI es un escenario de
participación de la comunidad educativa: el éxito
de éste depende considerablemente de qué tanto
convoca a los actores de la institución y propicia
la participación de ellos en su formulación, en su
desarrollo y en la evaluación del proceso, de sus
avances y sus resultados.
La alineación del PMI es, también, con la La ruta integradora de los momentos del
política educativa y las prioridades de la entidad mejoramiento institucional
territorial, expresada en la articulación de éste con El PMI forma parte de una ruta de mejora-
el plan de apoyo al mejoramiento (PAM) liderado miento institucional, que es la manera como
por la Secretaría de Educación y con la estrategia el Ministerio de Educación Nacional (MEN)
de acompañamiento de ésta a los establecimientos ha estructurado metodológicamente el proceso
educativos. Un buen PMI dialoga con la estructu- de mejoramiento continuo de las instituciones
ra programática que ha diseñado el ente territorial educativas. En efecto, la Guía 34 del MEN esta-
para mejorar la calidad de la educación y forma blece las tres etapas de la ruta: autoevaluación
parte activa del circuito de gestión y de los siste- institucional, formulación del PMI y seguimien-
mas de apoyo que se estructuran en el nivel local to del plan. Etapas que se despliegan en 14 mo-
para apuntalar las iniciativas de mejoramiento de mentos operativos, que le permiten al estableci-
los establecimientos educativos. miento educativo transitar a lo largo de la ruta.

La experiencia de la aplicación de la ruta relacionados con la divulgación del plan y
sugiere que el rector preste particular atención de los avances y resultados del mismo.
a los siguientes aspectos: • Usar un tablero básico de indicadores que
• La articulación de los diferentes niveles de den cuenta de la evolución de los aspectos
información disponibles para la realización relevantes del plan.
de la autoevaluación institucional: es impor-
tante integrar en ésta, la información sobre Aunque no agotan la amplia experiencia
la evaluación de estudiantes y de docentes existente en la aplicación de la ruta de mejora-
para tener una visión más integrada de la miento, estos aspectos contribuyen a dar más
realidad de la escuela. solidez a las iniciativas de las instituciones edu-
• Profundizar en la reflexión sobre los factores cativas en este sentido, y a consolidar el PMI
críticos de la institución educativa, dado que como una herramienta efectiva de gestión del
el PMI finalmente se concentra en ellos para PEI, así como de construcción del horizonte es-
mejorar los diferentes aspectos de la vida tratégico del establecimiento educativo.
institucional.
• Garantizar la rigurosidad en la definición de Preguntas generadoras
prioridades, pues de esta decisión depende ¿Cómo están expresadas las prioridades
en gran medida que el PMI incida realmente institucionales en el contenido del PMI?
en aspectos significativos de la vida escolar. ¿Cómo evaluamos y ajustamos el PMI de
• Guardar coherencia entre los objetivos, las la institución educativa?
metas, las acciones y los recursos del PMI. ¿Reflexionamos y compartimos nuestras
• Hacer explícitos los mecanismos de segui- experiencias sobre el mejoramiento logrado
miento y evaluación del PMI, así como los con la implementación del PMI?

capítulo cuatro
CAPÍTULO 4
Agenda general del

Módulo 4
E n el Programa RLT el desarrollo de competencias es un proceso continuo

y organizado. Además, en el Programa cada uno de los recursos didácticos ha sido di-
señado específicamente para ese proceso y es aplicado en un momento determinado
para que los rectores logren los cambios deseados.
Así como la matriz de competencias marca el norte del Programa al indicar cuá-
les son las competencias que deben desarrollar los rectores, la agenda se concibe
como la ruta metodológica que recorrerán para fortalecerlas.
La agenda contiene información que le permite a los rectores y a los integrantes
del equipo local ubicar el momento concreto que están viviendo dentro del Programa,
saber qué se ha realizado antes y cuáles actividades se desarrollarán después, con el
fin de contextualizar sus acciones.
Tal como se señaló en las guías de los módulos anteriores, la Agenda General
permite a los participantes y a los equipos locales programar las actividades que van a
desarrollar tanto en el Intensivo como en el Interludio, teniendo en cuenta las diver-
sas estrategias pedagógicas posibles.
4.1 Intensivo 4
Al finalizar el Intensivo, el rector habrá avanzado en el fortalecimiento de:
• La comprensión de su labor como líder de una comunidad educativa que inte-
ractúa con su contexto de acuerdo con las políticas y planes nacionales del sector
educativo.
• El compromiso como rector con procesos de gestión institucional y comunitaria
que conducen a la sostenibilidad de la transformación de su institución.
• La capacidad del rector para interactuar con los diferentes integrantes de la comu-
nidad educativa y la solución de los conflictos que genera el funcionamiento de la
institución educativa.
• El reconocimiento de estrategias para lograr que el acompañamiento de la Secre-
taría de Educación repercuta en la formación de los docentes, en el mejoramiento
institucional y en la interacción con las familias y entidades del entorno regional.

4.2 Interludio 4
Estrategia de
acompañamiento
Actividades previstas por institución educativa / lugar
situado /
responsable
Sesión individual
Coaching
Continuación de las actividades de acompañamiento por parte del coach en aquellos
individual
aspectos de la gestión personal que inciden en el desempeño del rector en los
(coach)
diferentes ámbitos de su gestión como líder de la institución educativa.
Institución seleccionada por el grupo de rectores

Taller grupal en el que el equipo local profundiza el abordaje de las competencias de
Coaching grupal la gestión pedagógica con grupos de rectores de instituciones educativas cercanas.
(coach y Grupos de ocho instituciones educativas.
facilitadores)
Su realización dependerá de la disponibilidad de tiempo de acuerdo con la planeación
de actividades de las otras estrategias de acompañamiento.
Institución educativa
Asesoría Dos sesiones en las que el facilitador acompaña al rector y a su equipo de trabajo
(facilitadores) en el desarrollo de la tarea orientada a desplegar un proceso de transformación de
prácticas pedagógicas que impacte el aprendizaje de los estudiantes.
Acciones transformadoras
Como parte de sus funciones y de su labor cotidiana, el rector desarrolla una variedad de funcio-
nes en las diferentes áreas de gestión de la institución educativa. Dentro de este amplio espectro,
RLT prefiere que el rector y su equipo de trabajo se centren en algunas de ellas, con el fin de
propiciar la movilización y el fortalecimiento de sus capacidades, en particular, de las competen-
cias abordadas a lo largo del Programa, con base en situaciones específicas de la realidad de su
institución educativa.
Las acciones transformadoras son compromisos del rector consigo mismo y con su institu-
ción, configuradas en el transcurso de los intensivos y desplegadas en el establecimiento educativo
durante los interludios. En este sentido, y a lo largo del Programa, la acción transformadora cons-
tituye un puente muy importante de continuidad y realimentación entre estos dos momentos del
módulo correspondiente, al integrar las capacidades potenciadas en el Intensivo con las dinámicas
de cambio en los diferentes ámbitos de la institución durante el Interludio.
En consecuencia, la acción transformadora está estrechamente vinculada a un propósito de
mejoramiento. El compromiso que el rector asume en cada Intensivo y despliega, posteriormente,
en el respectivo Interludio, según el ámbito de competencias abordado, tiene un propósito especí-
fico que adquiere más potencial institucional en su articulación con las acciones transformadoras
de los otros módulos: el compromiso desarrollado al finalizar el primer Intensivo-Interludio es
insumo para el siguiente y así sucesivamente, de manera que una agrega valor a otra, configurando
el hilo conductor de un proceso de transformación de la institución educativa que se hace más
complejo con el avance del Programa.
• Las acciones transformadoras son estrategias pedagógicas que ayudan al rector a incorporar, en
los procesos cotidianos de la gestión institucional, los aprendizajes generados durante el Intensi-
vo. No constituyen obligaciones adicionales y, por lo tanto, no se convierten en una “carga”, sino
que están concebidas como un medio para facilitar y mejorar su labor.

capítulo cuatro
• Las acciones transformadoras se fundamentan en el valor que el rector le concede como un ejer-
cicio que va a realizar en el transcurso del Interludio, con la participación activa de su equipo de
colaboradores más cercano. De esta manera, puede conectar a su equipo de trabajo con el proceso
formativo del Programa.
• La acción transformadora invita a la reflexión, a la investigación y a la creatividad; le da libertad
al rector para seleccionar los medios y los recursos necesarios para desarrollarla.
• La interacción con el equipo local debe superar la idea de cumplir una asignación impuesta para
complacer a una autoridad superior. Debe ser algo que el rector sienta como propio y que le sirva
para fortalecer muchos procesos institucionales en un ambiente que inspire sinceridad y confian-
za. La acción transformadora habrá logrado su cometido si lleva al rector a cumplir sus funciones
institucionales de una manera distinta, valiosa e innovadora.
Acción transformadora final

La acción transformadora final da cuenta de todas las competencias (básicas del ser, transversales
del hacer y específicas) que el rector ha desarrollado durante su participación en el Programa RLT.
En ella se reflejan las transformaciones logradas en: su gestión personal, su comprensión y mirada
holística de la institución, la valoración del otro, el trabajo colaborativo con su equipo y el mejora-
miento del clima laboral e institucional, así como en los avances en todos los procesos pedagógicos,
administrativos y comunitarios.
Al finalizar las diferentes fases del Programa, el rector habrá impactado positivamente a todos
los actores de la comunidad educativa. También habrá fortalecido su capacidad de “aprender a
aprender”, lo que será una constante en su vida profesional y personal. De esta forma, sabrá iden-
tificar los problemas de su institución y generar, en conjunto con su equipo, la mejor solución.
Además, habrá afianzado su sentido ético y mejorado el manejo de los recursos disponibles. Así,
el rector podrá ver un futuro más optimista, se atreverá a tener sueños y hará todo lo posible por
realizarlos.
Fecha de entrega. Clausura de esta fase del Programa.

Responsable. Individual (aspectos de la gestión personal como líder) y equipo de trabajo (trans-
formaciones institucionales).
Descripción de la acción transformadora final

El rector escoge la experiencia vivida durante su paso por el Programa y muestra los logros persona-
les e institucionales alcanzados en relación con las transformaciones de su liderazgo auténtico como
rector, así como los cambios institucionales que se desarrollaron y se vienen implementando a partir
de la experiencia en cada uno de los ámbitos de la gestión de la institución educativa.
Orientaciones
A partir de la experiencia vivida en Rectores Líderes Transformadores, el rector aplica su creatividad
para elaborar un escrito de máximo cinco (5) páginas y una dinámica de socialización de acuerdo
con el contexto de cada región, dirigida a su grupo de compañeros de RLT y a la comunidad educa-
tiva, que muestre la ruta de aprendizaje vivida a través del Programa y los logros alcanzados.
En estas piezas resalta:

• Los cambios en su gestión personal y su influencia en las diferentes dimensiones de su vida (per-
sonal, familiar, laboral y social).
• Los logros en la institución educativa en los siguientes aspectos:

• Organización institucional (planeación, fortalecimiento del talento humano, gestión de re-
cursos, espacios y tiempos).
• Niveles de comunicación.
• Trabajo colaborativo.
• Compromiso de las diferentes instancias del gobierno escolar.
• Participación de las familias y otras instancias de la comunidad educativa.
• Convivencia escolar y solución de problemas.
• Enfoque pedagógico, ambientes y resultados de aprendizaje.
• Atención a la diversidad con enfoque de inclusión.
• Sistema de evaluación y ciclo de mejoramiento.
• Rendición de cuentas.
• Otros logros alcanzados.
• Incertidumbres, es decir, aquello que hubiese querido cambiar.
Prospectiva
¿Cuáles aspectos quedaron pendientes y cómo visualiza su logro?
Identifique las prioridades de la institución educativa para un horizonte de 3 años y establezca

las metas para el primer año de dicho horizonte que harán parte de la presentación final.
Considere los aportes del Módulo 4 en cuanto a gestión administrativa y comunitaria en fun-
ción del avance de los procesos de desarrollo personal y fortalecimiento pedagógico. De esta manera,
el rector complementa y consolida los avances logrados en su institución educativa durante el perío-
do de participación en el Programa RLT.

capítulo cinco
Bibliografía
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• Convenio Andrés Bello (2004). Dimensiones del mejoramiento escolar. La escuela alza
el vuelo. Bogotá: Luis Piñeros.
• Fundación Empresarios por la Educación (2012). Programa Rectores Líderes Trans-
formadores. Módulo 2. Bogotá D.C.
• Goleman, D. y otros (2003). El líder resonante crea más, el poder de la inteligencia
emocional. Barcelona: Edit. Plaza y Janés.
• ICONTEC (2006). Normas Técnicas Colombianas NTC 4595 y 5496. Bogotá: ICON-
TEC. Extraido de http://www.mineducacion.gov.co/1621/articles-96894_Archi-
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www.mineducacion.gov.co/cvn/1665/articles-120646_archivo_pdf.pdf. Consulta-
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• Ministerio de Educación Nacional (2008). Guía No. 34 – Cartilla de Indice de Inclu-
sión. Guía para el mejoramiento institucional. Bogotá.
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tá: Ministerio de Educación Nacional. Extraido de http://www.mineducacion.gov.
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• Pozner, P. (2006). Competencias para la profesionalización de la gestión educativa.
Módulos. IIPE. Buenos Aires.
• Stoll, L. & Fink, D. (1999). Para cambiar nuestras escuelas. Reunir eficacia y mejora.
Barcelona: Octaedro.

Coordinación Editorial
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Diseño
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Corrección de estilo
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Imágenes
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RECTORES
LÍDERES
TRANSFORMADORES

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Módulo 4

GESTIÓN administrativa y comunitaria

Juan Sebastián Betancur Escobar (2005-2013) Álvaro Montero Escobar

2 RECTORES Líderes Transformadores

Tatiana Carrero Cadavid Coaching Group Carolina Rivera Pérez

Mónica Patricia Borja Estela Angarita Pinzón

RECTORES Líderes Transformadores 3

Rectores Líderes Transformadores es un programa educativo que

4 RECTORES Líderes Transformadores

6 RECTORES Líderes Transformadores

liderazgo en el escenario interno de las instituciones educativas y en su entorno inmediato. La di-

RECTORES Líderes Transformadores 7

L a gestión de contexto obedece al reconocimiento de que la escuela no puede actuar sola:

RECTORES Líderes Transformadores 9

10 RECTORES Líderes Transformadores

• Generar un ambiente receptivo y abierto a de familia), o los adultos significativos pueden

RECTORES Líderes Transformadores 11

12 RECTORES Líderes Transformadores

El entorno como un espacio de María, cuando promovió la coordinación de ac-

RECTORES Líderes Transformadores 13

14 RECTORES Líderes Transformadores

RECTORES Líderes Transformadores 15

16 RECTORES Líderes Transformadores

proyección que la escuela puede tener en la • No generar reflexiones pedagógicas periódi-

RECTORES Líderes Transformadores 17

RECTORES Líderes Transformadores 19

20 RECTORES Líderes Transformadores

la planeación curricular y el sentido de la evalua- circunstancias de su gestión definen los siguien-

RECTORES Líderes Transformadores 21

El apoyo a la diversidad de los talentos

22 RECTORES Líderes Transformadores

El cuidado de las relaciones entre los

RECTORES Líderes Transformadores 23

24 RECTORES Líderes Transformadores

ción en servicio y a la investigación educativa

RECTORES Líderes Transformadores 25

26 RECTORES Líderes Transformadores

RECTORES Líderes Transformadores 27

28 RECTORES Líderes Transformadores

RECTORES Líderes Transformadores 29

Una de las ventajas que ha significado la unificación de la gestión institucional

Administración de los recursos financieros

RECTORES Líderes Transformadores 31

El buen uso del tiempo escolar

32 RECTORES Líderes Transformadores

Esta diferenciación es necesaria para ana-

RECTORES Líderes Transformadores 33

34 RECTORES Líderes Transformadores

ción necesaria y completa para la gestión de la Los informes escolares

RECTORES Líderes Transformadores 35

36 RECTORES Líderes Transformadores

RECTORES Líderes Transformadores 37

a institución educativa es un ámbito de gestión cuya importancia para el mejo-

3.1 El mejoramiento es un proceso permanente

RECTORES Líderes Transformadores 39

40 RECTORES Líderes Transformadores

situación actual a la futura, y cómo lo recorrerá en colaborativamente, con base en patrones de

RECTORES Líderes Transformadores 41

42 RECTORES Líderes Transformadores

casos, el proceso de mejoramiento debe concentrar

RECTORES Líderes Transformadores 43

3.2 El plan de mejoramiento

44 RECTORES Líderes Transformadores

Otra característica central, estrechamente vin-

RECTORES Líderes Transformadores 45

46 RECTORES Líderes Transformadores

Agenda general del

E n el Programa RLT el desarrollo de competencias es un proceso continuo

RECTORES Líderes Transformadores 47

Institución seleccionada por el grupo de rectores

48 RECTORES Líderes Transformadores

Acción transformadora final

Fecha de entrega. Clausura de esta fase del Programa.

Descripción de la acción transformadora final

En estas piezas resalta:

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