Industria y globalización:

Dos décadas de transformación estructural

Suzanne Berger

E s u n gr a n honor e sta r aqu í , e n e spec i al p or el 50 a n i v er sa r io del

Boletín Informativo Techint. Y es un gran placer para mí, además, porque
en el MIT, todavía se siente muy vívidamente la presencia de Roberto Rocca,
fundador de esta empresa, y por nuestros intercambios con el Politécnico de
Milán, que se organizaron en su honor. Por eso, aunque ésta es mi primera vez
en la Argentina, en muchos sentidos esta es una ocasión muy sentida para mí y
para el MIT.

Los cincuenta años que celebramos aquí han sido años de una enorme transforma-
ción en la economía mundial. Y esa transformación de la economía mundial se dio
al mismo tiempo que la transformación de las estructuras y la organización indus-
trial. Hoy voy a hablar de la relación entre los cambios en la estructura industrial
Suzanne Berger y los cambios en la economía mundial. En esencia, la pregunta a la que quiero
MIT llegar al final de mi exposición es si la crisis financiera, la crisis profunda en la
que nos encontramos amenaza la globalización. Si la globalización está en peligro,
¿qué significa eso para las estrategias y las opciones corporativas de las grandes
empresas que operan en la economía global? Hacia eso apuntaré en el curso de
esta disertación, para que se hagan una idea de adónde quiero llegar.

Comenzaré por disculparme, ya que mis ejemplos están tomados de empresas de

Estados Unidos, Europa y Asia. Es la primera vez que vengo a Latinoamérica. Qui-
siera poder recurrir a ejemplos de esta región y espero que ésta sea sólo la primera
de muchas visitas y que en otras oportunidades pueda usar ejemplos locales. Tal
vez hoy ustedes puedan proporcionar algunos ejemplos latinoamericanos durante
el debate.

Hace veinte años, a fines de los años ochenta, todavía vivíamos en un mundo en
el que las economías, por lo menos la de Estados Unidos, producían la mayoría
de los productos dentro del país. En ese período, a fines de los ochenta, las mejo-
res prácticas de las empresas de todo el mundo se parecían mucho a las mejores
prácticas de las empresas japonesas. Éstas eran, entre otras, mantenerse cerca de
los mejores clientes, mantenerse cerca de los mejores subcontratistas y aprender a
usar las relaciones dentro de la corporación, en grandes empresas muy integradas
verticalmente para impulsar el mejor desempeño industrial posible.

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El final de la década de los ochenta fue una época muy sombría y dura para las
empresas de Estados Unidos. Por eso, nos dedicamos a observar el mundo, para
tratar de entender qué debíamos hacer para mejorar el desempeño de las corpo-
raciones estadounidenses. Cuando empezamos a observar las empresas japonesas
y las empresas alemanas en el mismo período, notamos que eran grandes organi-
zaciones fuertemente integradas, verticalmente integradas. Y comprendimos que
esas eran las empresas que debíamos imitar si queríamos mejorar el desempeño
de la industria de Estados Unidos.

Recordemos que era el período del desafío japonés, era el período en que las
empresas de Estados Unidos, que habían creído que su posición dominante sería
eterna, perdían posicionamiento en los productos electrónicos, en los automóviles,
en todos los sectores que Estados Unidos había dominado. Por eso, creímos que el
modelo tenía que ser el de la construcción de empresas más integradas vertical-
mente. Ese fue el tema de un libro que escribimos a fines de los ochenta un equipo
de investigadores del MIT, titulado Made In America (“Hecho en Estados Unidos”),
y esa fue nuestra conclusión principal: fuerte integración vertical.

Lo que quiero decirles hoy es que, veinte años después, el mundo es completamen-
te distinto. Hemos visto una fragmentación total de la corporación. Hemos visto
que las mejores prácticas de las mejores empresas de hoy se centran en utilizar los
recursos disponibles en todo el mundo mediante la subcontratación y la desloca-
lización como maneras de aumentar su valor.

Creo que la primera pregunta que debemos hacernos es a qué se debe este cambio
radical, a lo largo de veinte años: el mundo de lo hecho en casa, de lo hecho en Estados
Unidos se transformó en el mundo de lo que podríamos llamar lo hecho en todas
partes. La explicación tiene que ver, en primer lugar, con la globalización. Y cuando
hablo de globalización, me refiero a una definición muy simple: a un mundo en el
que se da una tendencia fuerte hacia el surgimiento de un mercado mundial uni-
ficado. Y la prueba de que tenemos un mercado mundial unificado sería que los
salarios, las tasas de interés, el precio del capital, el precio de los alimentos y el de
los servicios serían los mismos en todo el mundo. Sabemos que no estamos en ese
mundo. Incluso el precio del capital, el factor de producción con mayor movilidad,
varía según las distintas regiones del mundo. Es decir que aún no estamos en una
situación de mercado mundial unificado. En ese sentido, la globalización no llegó.

Pero lo que vemos en estos últimos veinte años es un mundo de fuertes presiones
hacia un mercado mundial único. Un mundo de presiones competitivas cada vez
más fuertes hacia un conjunto único de precios mundiales. Y, en última instancia,
es esa competencia, la competencia que genera el surgimiento de algo similar a un
mercado mundial unificado, es la que generó estos cambios en la estructura indus-
trial. De modo que los cambios en la estructura industrial fueron impulsados por
un conjunto de cambios con los que creo que todos estamos familiarizados: el sur-
gimiento de nuevos mercados como China e India, la caída de la Cortina de Hierro,
la apertura de China, la apertura de Europa oriental, el cambio de una economía
mundial que ahora es más volátil. ¿Quién invertiría hoy en día en una planta de
fabricación de semiconductores que vale 5.000 millones de dólares, si los productos
de esa planta se venderán a una sola industria? ¿Si esos semiconductores sólo se
venderán a Texas Instruments o IBM? Ese modelo de inversión desapareció con
la volatilidad impresionante que se instaló en los mercados de productos y en los
mercados de capitales en los últimos veinte años.

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 Y creo que el tercer determinante significativo del cambio fue la liberalización
del comercio, las finanzas y la inversión. Esos son los determinantes que todos
conocemos y que impulsaron el cambio en la economía mundial. Y creo que pode-
mos agregar también el surgimiento de grandes espacios nuevos de producción.
Lugares como China e India, que tienen grandes reservas de ingenieros y técnicos
muy capacitados. De modo que esos lugares no sólo cuentan con la posibilidad
de producir; además, tienen abundante fuerza laboral de gente bien instruida que
puede participar en la producción.

En la investigación que llevamos a cabo en el proyecto de globalización del MIT,

nos concentramos en otro factor adicional que considero muy importante para
entender este cambio que se dio en los últimos veinte años: la aparición de nuevas
tecnologías. Se trata de nuevas tecnologías con características específicas que habi-
litaron ese cambio. Se trata de tecnologías digitales que permiten la codificación de
la interfaz entre las distintas partes de los procesos industriales. Permítanme darles
un ejemplo de la experiencia de uno de mis colegas, un ingeniero eléctrico que
comenzó su carrera no desempeñándose como profesor del MIT sino trabajando en
Hewlett Packard en los años setenta. En esa época, estaban fabricando una cubierta
protectora para la producción de semiconductores. El ingeniero que diseñaba los
[ 1 ] El wafer es una capa delgada circuitos que se grabarían en el wafer1 de silicio tenía que estar en la misma habita-
de material semiconductor,
generalmente de silicio.
ción que el técnico que cortaría a mano, con una cuchilla, la cubierta que cubriría el
silicio. Esa actividad sólo podía desarrollarse si los dos hombres, estaban juntos en
la habitación. Y podían hacer mejor su trabajo y con más calidad y rapidez si tenían
experiencia en hacerlo juntos, si ya habían trabajado en equipo muchas veces. De
modo que el trabajo exigía una gran integración. No había posibilidad de subcon-
tratar a otra empresa para la fabricación del chip de wafer.

¿Qué cambió con la tecnología digital? Hoy, el diseñador del chip puede mandar
por Internet las instrucciones completas para una máquina cortadora. Esa máquina
cortadora puede estar en cualquier lugar del mundo; de hecho, es muy probable
que esté en Taiwán, en TSMC. Es probable que el diseñador esté en el oeste de
Estados Unidos, pero también puede estar en cualquier otro lugar. El punto es que,
ahora, esas dos actividades pueden estar radicalmente separadas, y eso se debe a
las nuevas tecnologías digitales. En nuestra investigación, vimos que el ejemplo
que les dí de la fabricación de semiconductores se repite en todas las industrias.
Las actividades industriales que solían llevarse a cabo en una única empresa para
lograr la coherencia y la alta calidad, que solían exigir la integración directa entre las
personas en el curso de la producción, hoy, en muchas industrias, esas actividades
pueden separarse. Y para ilustrar el efecto que tiene eso, espero que me disculpen
por el ejemplo que usaré pero, para quienes nos dedicamos a la ciencia política, mi
próximo ejemplo es un poco más fácil de entender que el de los semiconductores.

El efecto que tiene eso es un mundo en el que muchas de las industrias y productos
industriales que se fabrican hoy se parecen más al Lego y menos al aeromodelismo.
Antes, hace veinte años, yo diría que casi todas nuestras industrias hacían algo
parecido al aeromodelismo. ¿Cuántos de los presentes armaron alguna vez un
avión a escala en la niñez? Así que saben cómo funciona: uno compra la caja y, si
tiene mucha suerte, en la caja están todas las piezas. Eso es absolutamente esencial,
porque si falta una sola pieza, no hay manera de armar el avión. Incluso después
de haber armado un avión, una vez que uno tiene el avión a escala armado, no hay
modo de que ese avión se pueda transformar en otra cosa. Una vez que las piezas
están pegadas entre sí, no se pueden transformar en un barco, no se pueden trans-

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formar en un auto, ni siquiera se puede armar otro tipo de avión. Todas las piezas
que venían en la caja estaban optimizadas, estaban fabricadas especialmente para
armar un producto único, y eso es lo único que pueden armar. Hace veinte años, los
productos industriales eran muy semejantes a los modelos de avión a escala. En las
mejores empresas –y estoy pensando otra vez en esas empresas japonesas–, todas
las piezas se fabricaban internamente; los componentes se fabricaban internamente;
el diseño, el chip, todo eso se hacía internamente para producir productos únicos de
la calidad más alta, pero que no podían reconfigurarse de ninguna manera. Hoy,
gracias a esas nuevas tecnologías, gracias a la digitalización, al cambio tremendo
que sufrieron las industrias y los productos, hoy tenemos un mundo de productos
Lego. Productos que se fabrican con componentes que pueden utilizarse de manera
intercambiable para una multitud de productos y procesos distintos, de modo que
cualquiera puede venir y transformar nuestro avión de Lego en un barco, en otro tipo
de avión o en lo que sea.

Como ejemplo, mencionaré al producto líder de Lego, o uno de los productos líderes
de ese tipo: el iPod. Consideremos el iPod. Los iPod son, en esencia, un modelo
armado con piezas de Lego que se ensamblaron con diseño de Apple y con com-
ponentes electrónicos japoneses. El genio de Apple fue ver que los japoneses ya
fabricaban discos rígidos muy pequeños, componentes electrónicos muy peque-
ños, que Apple podía usar, a los que podía darles un diseño distinto y una forma
distinta. El producto es una combinación de diseño de Apple, componentes elec-
trónicos japoneses y un poco de ensamblaje en China. De modo que, por un iPod
de 400 dólares, hay alrededor de tres dólares de ensamblaje chino, alrededor de
entre 80 y 100 dólares de componentes electrónicos japoneses y el resto es valor
que queda para Apple después de la distribución, la publicidad y todo lo demás.
De modo que, cuando uno estudia el caso de los iPod y comprende el cambio tec-
nológico que se necesitó para hacer posible un producto así, creo que comprende
también el viraje mundial, el cambio tecnológico que permitió la globalización y
la tercerización.

Y la pregunta es qué clase de mundo tendremos. Qué pasará con la industria en

ese mundo. Sólo para ilustrarlo aquí, yo diría que pasamos de tener un mundo de
empresas en el que todo, desde la investigación y el diseño hasta los servicios de
posventa, se ubicaba bajo el control de una misma empresa, a un mundo en el que
podemos imaginar rupturas entre todos esos elementos. Podemos imaginar sacar
la manufactura de la empresa y ubicarla en otro lugar. Podemos imaginar llevar el
diseño a otro lugar. De modo que, creo que por primera vez en los últimos veinte
años, tenemos que tomar una decisión deliberada en cuanto a cuáles de estas acti-
vidades se ubicarán en la misma empresa y cuáles
de estas actividades deben asignarse a un subcon-
tratista o ubicarse en algún otro lugar del mundo.

Y la pregunta es: ahora que tenemos esas opciones,

¿hacia qué clase de mundo estamos avanzando? La
primera cuestión es que el solo hecho de tener esas
opciones ha inducido un miedo terrible en nuestra
sociedad. La siguiente caricatura se publicó en el
New Yorker. Hay dos hombres, dos ejecutivos, que
miran una fábrica completamente vacía, y uno le
dice al otro: “Bien, ya está, Charlie. Ya tercerizamos
todo”. Y creo que la siguiente pregunta es qué hace-

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mos ahora, qué pasará ahora. ¿Qué queda para nuestros hijos? ¿Qué tipos de empleo
tendremos en nuestro país? Cuando las fábricas estén vacías, ¿qué quedará? ¿Y qué
clase de futuro quedará para nosotros? Por eso hay un miedo terrible, creo, en todas
nuestras sociedades, por lo que pueda traer el futuro.

Ese es uno de los motivos por el que los investigadores del MIT nos propusimos
analizar sistemáticamente este tema durante un período de ocho años. Al comienzo
de nuestro proyecto de investigación, yo diría que teníamos dos ideas en mente. Los
ingenieros que participaban en el grupo decían que lo que vendría sería un mundo
en el que cada industria avanzaría con mayor o menor rapidez hacia una estrategia
de máxima tercerización y deslocalización. Que veríamos una convergencia de las
mejores prácticas hacia un modelo único que se parecería a ese modelo armado con
piezas de Lego. Y algunos países avanzarían con más rapidez que otros. Los japo-
neses son muy testarudos; probablemente persistirían, y podrían darse el lujo de
persistir en sus plantas integradas verticalmente. Pero esperen y verán, decían los
ingenieros: los japoneses también tendrán que seguir este modelo. Los economis-
tas políticos, los politólogos como yo, decíamos que no lo creíamos. Que habíamos
visto muchas variantes distintas del capitalismo. Que creíamos que habría maneras
distintas pero igualmente fuertes de lidiar con este fenómeno de la globalización.
Que creíamos que habría distintas variedades de globalización, y que cada indus-
tria tendría su propio patrón, y también que podría haber empresas distintas que
fueran igualmente exitosas. Al final, como intentaré explicarles, los dos subgrupos
estábamos equivocados. Así fue que dimos con algo que denominamos el modelo
del legado.

A fin de entender mejor la clase de mundo en el que derivarían estas posibilida-

des de desarrollar una industria fragmentada, un mundo en el que los bienes, los
servicios y el capital podrían moverse con más facilidad a través de las fronteras,
realizamos entrevistas en 506 empresas de Asia, Europa y Estados Unidos, en
las que hacíamos sólo dos preguntas a los ejecutivos de esas empresas: en pri-
mer lugar, cómo decide qué mantener en el ámbito interno y qué tercerizar; y, en
segundo lugar, cómo decide qué mantener en su país y qué trasladar al exterior.
Se trata de dos preguntas muy distintas. En Estados Unidos, por ejemplo, la mayor
parte de la tercerización es nacional. La mayor parte de la tercerización consiste en
librarse de una actividad asignándosela a otra empresa que bien puede ser estado-
unidense. Y en la deslocalización, hay dos opciones, porque las empresas pueden
deslocalizarse asignando tareas a sus propias sedes en otros países.

Cuando Sony quiere fábricas en China, en general, Sony tiene sus propias fábricas.
Matsushita tiene sus propias fábricas en China. Por supuesto, las empresas pueden
decidir deslocalizar y también tercerizar; es decir, pueden decidir, como Apple,
que fabricarán los iPod en China pero no en fábricas de Apple sino en fábricas de
otros. De modo que estas dos preguntas son muy diferentes. Realizamos entrevis-
tas en 506 empresas, y elegimos empresas de todo el espectro: desde las empresas
que yo llamaría de tecnología lenta, como las empresas textiles y de indumentaria,
hasta el otro extremo, las empresas de tecnología rápida, como las de artículos elec-
trónicos y software. De modo que observamos empresas de tecnología lenta, es
decir, empresas en las que la tecnología subyacente cambia con mucha lentitud, si
es que cambia. En las fábricas de costura de hoy, las máquinas de coser no son muy
distintas de las que había hace veinte años. En cambio, en las fábricas de artículos
electrónicos, que están en el otro extremo del espectro, los cambios tecnológicos
son drásticos, radicales, hasta en un período tan corto como seis meses; por ejem-

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plo, eso es lo que ocurre con los teléfonos celulares. De modo que observamos este
espectro de industrias, y en cada caso intentamos comprender de qué manera se
organizaban esas empresas.

Y ahora quisiera mostrarles brevemente lo que yo diría que fueron nuestras tres
conclusiones principales. En primer lugar, no hay un solo camino óptimo. Incluso, al
estudiar las mejores empresas, que hacían exactamente los mismos productos, vimos,
por un lado, empresas que habían tercerizado y deslocalizado todo. Un ejemplo de
eso sería Dell Computers. Y Dell tiene un éxito enorme. Pero también vimos casos,
como el de Samsung y Sony, de empresas integradas verticalmente que fabrican com-
putadoras de escritorio y laptops, que fabrican prácticamente todos los componentes
en sus propias fábricas. Si uno observa la rentabilidad de Dell, Samsung y Sony
por un período de cinco o seis años, lo que ve es que tuvieron aproximadamente el
mismo éxito. Por supuesto, Dell dice que fabrica sus productos en Estados Unidos.
Los ingenieros de nuestro grupo se negaban a visitar a Dell, de hecho. Decían que
todos sabían qué estaba haciendo Dell y que no era ningún desafío. Luego, The New
York Times publicó un artículo de dos páginas sobre Dell, en el que decía que ese era
“el último fabricante que todavía fabrica computadoras en Estados Unidos”.

Yo estaba furiosa con nuestros ingenieros; les preguntaba cómo podían decir que
Dell no estaba haciendo nada. Así que llamamos al vicepresidente ejecutivo de
fabricación de Dell y le pedimos que nos explicara su proceso de fabricación de
computadoras. Nos dijo: “Claro. Alrededor del 85% de nuestro valor está en la cadena de
distribución”. “¿Qué significa eso?”, le preguntamos, y él contestó: “Muy simple. Tene-
mos fábricas en Estados Unidos. Los camiones de nuestros proveedores, todos asiáticos,
conducen hasta las fábricas, donde dejan los componentes a medida que los necesitamos.
Hasta que el componente llega a la fábrica, es propiedad del proveedor. Cuando entra a
la fábrica, durante unas dos horas, es nuestro. Y después, es propiedad de la persona que
ya encargó una computadora online o por teléfono”. “Entonces, ¿cómo fabrican la com-
putadora?”, le preguntamos. “Pues atornillamos, juntamos y pegamos las partes”. Yo
le pregunté cuánto tiempo llevaba fabricar las computadoras en las plantas de
Estados Unidos, y él respondió “Cuatro minutos y medio”. Así que eso es “hecho en
Estados Unidos”; en el caso de Dell, son cuatro minutos y medio. Y eso fue en 2003;
probablemente hoy les lleve todavía menos tiempo.

Algo similar ocurre con las zapatillas New Balance hechas en Estados Unidos. A
ellos les preguntamos cómo podían fabricar zapatillas y calzado deportivo en Esta-
dos Unidos que puedan competir con los que se fabrican en Asia. Y nos contestaron:
“Es sencillo; fabricamos en Los Angeles”. “¿Y los derechos laborales?”, pregunté. Y contes-
taron: “En realidad, la parte de la operación que hacemos en Los Ángeles es bastante rápida”.
“¿Rápida?”. “Sí. La suela y la parte superior del calzado vienen de China”. Igual que con
las computadoras. De modo que eso es “hecho en Estados Unidos”. Se podría decir que
este es el modelo Lego. Pero Sony y Samsung siguen fabricando computadoras con
sus propios componentes, en plantas que les pertenecen en su mayor parte, no en su
totalidad. Aún se ve este tipo de fabricantes integrados verticalmente.

Otro ejemplo, esta vez del otro extremo del espectro es la indumentaria. Sé que
deben estar familiarizados con Zara, porque ayer, cuando salí a caminar por pri-
mera vez en Buenos Aires, fui por la calle Florida y vi una tienda de Zara. Entré
en Zara y, por supuesto, había prendas que decían “hecho en España”. Zara fabrica
alrededor de la mitad de sus productos en el norte de España, en su casa central.
En cambio, Gap, un importante competidor de Zara en términos del mismo merca-

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do, el mismo tipo de cliente y el mismo rango de precios, hace todos sus productos
tercerizando, subcontratando y deslocalizando. Entonces, ¿cómo logra Zara hacer
lo que hace? Zara tiene una fórmula distinta para el éxito. Zara cambia práctica-
mente todo lo que hay en la tienda en el curso de dos o tres semanas; trabaja con
un sistema de respuesta muy rápida. Y no es posible tener ese sistema de respuesta
muy rápida a menos que uno controle sus propias fábricas textiles. Debe ser dueño
de las fábricas, ser capaz de definir el ritmo de la línea de ensamblaje, debe poder
rotar muy rápidamente esos productos para reabastecerse más o menos una vez
por semana. Zara trabaja con una fórmula tal que, si uno va esta semana y ve una
prenda, esa prenda no estará dentro de una o dos semanas. En cambio, en las tien-
das de Gap, que fabrica todas las prendas en Asia, suelen tener las mismas prendas
durante varios meses. Zara no necesita librarse de los bienes que no vende en
liquidaciones de fin de temporada. Gap pierde mucho dinero en esas liquidaciones
que debe hacer al final de la temporada con los productos que no vendió. Son dos
fórmulas distintas para alcanzar el éxito en la misma industria.

Lo que quiero explicar es que, en todas nuestras industrias, hemos visto que los
ejecutivos hacen estos trade-off e idean fórmulas que pueden ser igualmente exitosas
pero que difieren desde su misma esencia con respecto a la opción de tercerizar y
deslocalizar. De modo que una lección es la no convergencia: tenemos maneras dis-
tintas de alcanzar el éxito.

En segundo lugar, no encontramos ningún caso en el que la estrategia de la mano

de obra barata funcionara a lo largo de un período prolongado. Los que se apresu-
ran a producir en los mercados de mano de obra más barata, como los de la India,
pronto ven que sus costos laborales comienzan a aumentar. Y entonces, ¿adónde
se mudan? Por eso, si uno trata de organizar una estrategia en la franja inferior
del mercado laboral, uno se mete en una jungla competitiva donde siempre hay
otros que logran empujar esa franja más abajo, trasladarla, es decir, mudarse a otra
parte del interior de China, a otro lugar... Es una estrategia que no es posible para
el largo plazo. Además, si uno se pone a calcular, en rigor lo que importa son los
costos laborales unitarios. No es el rango de salarios sino cuánto cuesta producir
este micrófono, concretamente. Vimos muchos ejemplos de que producir en mer-
cados laborales de salarios más altos puede tener costos laborales unitarios más
bajos que producir en los mercados laborales baratos.

Uno de mis ejemplos preferidos es el de una fábrica italiana de tejidos que visité
en Rumania. La ejecutiva italiana me mostró, con mucho orgullo, lo que hacían los
trabajadores rumanos. Y después me mostró dos cestas que contenían las mangas
para un suéter blanco precioso. El suéter estaba hecho de una mezcla de mohair y
cachemir. Me dijo que las mangas de una cesta estaban hechas en Rumania, y las
otras, en Italia, y que adivinara cuál era cuál. Miré las dos cestas y no vi ninguna
diferencia. Así que pensé: “Los italianos están fritos. Si los sueldos en Rumania son
apenas una décima parte de los sueldos de Italia, ¿cómo harán para seguir produciendo
algo parecido a este suéter?”. Así que le dije: “Es increíble, pero qué lástima para Italia,
¿verdad?”. “¿Para Italia? ¿Por qué? Hacer estos tejidos rumanos nos costó cinco veces más
que hacerlos en Italia”. “No puede ser”, le dije. “Con los salarios tan bajos que tienen en
Rumania, ¿cómo puede costar cinco veces menos hacerlos en Italia?” Y ella me contestó,
que los italianos no desperdiciaban su valioso tiempo: “Si la máquina se rompe, los
trabajadores italianos la conocen tan bien que la apagan antes de que se arruinen estos
tejidos hermosos y caros. Los trabajadores italianos saben reparar la máquina cuando se
rompe; no hace falta llamar a un técnico y esperar tres días hasta que llegue para reanudar

Boletín Informativo Techint 330 ­15

la producción. Los trabajadores italianos saben reprogramar la máquina, así que pueden
fabricar un suéter blanco por la mañana e indumentaria para niños al mediodía, etcétera,
mientras que los rumanos todavía no saben hacer eso”. Es decir, en el momento en que
yo hablaba con ella, producir el suéter blanco en Rumania era cinco veces más caro
que hacerlo en Italia. Por supuesto que esa situación sólo dura por un tiempo. Los
rumanos son tan inteligentes como los italianos, por lo que también pueden apren-
der. Por eso, si los italianos quieren seguir fabricando tejidos, también tendrán que
seguir corriendo. Pero el punto es que, en este mundo, es posible seguir corriendo,
generar nuevos diseños, nuevas posibilidades, nuevos productos.

Es decir que lo que vimos fue que, en todas las industrias, sin importar en qué parte
del mundo se pueda fabricar un producto, todavía es posible encontrar empresas
innovadoras y exitosas. Incluso en industrias como la de la indumentaria y la del cal-
zado. No quiero decir que el futuro de nuestra sociedad –Europa, Estados Unidos, la
Argentina– sea necesariamente fabricar indumentaria o calzado. Pero consideremos
el caso de la cuarta empresa más grande de fabricación de calzado. Es una empresa
italiana llamada Geox. Busqué, y vi que también los zapatos Geox se venden aquí,
en la Argentina. Esa empresa ni siquiera existía hace diez años. ¿Cómo es posible
que una empresa italiana pueda empezar a fabricar calzado, en un mundo en el que
China e Indonesia fabrican calzado? Pues Geox tiene una innovación tecnológica:
una suela que respira. Y combinó, en el estilo Lego que describí antes, su innovación
tecnológica, la suela que respira, con la manufactura del calzado en India y en China.
De modo que el calzado Geox es como el iPod, como el Lego. Es el producto de una
innovación tecnológica en el diseño, que sigue estando en Italia, y la fabricación, que
está en China o Indonesia. Es decir que ni siquiera para estos productos la mano de
obra barata por sí sola constituye una estrategia exitosa. E incluso cuando la mano
de obra barata puede hacer el producto, aún queda una oportunidad para que los
modelos innovadores de negocios alcancen el éxito en su país de salarios más altos.

A ese último punto volveré después, así que, si me permiten, seguiré adelante. Lo que
vemos en el Gráfico 1 son los trade-offs que hacen los ejecutivos, básicamente trade-offs
entre la tercerización y la producción interna. La tercerización es la que vimos en el
caso del modelo de Dell, que permite que una empresa se mueva con mucha rapidez
y adquiera nuevas capacidades; recordemos que Dell es una empresa muy nueva, que
no podría haberse posicionado como lo hizo en tan poco tiempo si hubiera tenido que
llegar a dominar por sí misma todas las capacidades involucradas en la fabricación de
una computadora. De modo que la tercerización permite crear nuevas actividades con
mucha velocidad pero, por otro lado, no permite que la empresa capture gran parte
del valor agregado en su propia operación. Si uno se ciñe al modelo de integración
vertical, tiende a ser más lento pero, con el tiempo, se da un proceso de aprendizaje
en la empresa, y existe la posibilidad de capturar más valor agregado con productos
nuevos dentro de la estructura corporativa propia. Este trade-off se ve muy claramente

Gráfico 1. Trade off para ejecutivos

La tercerización permite adquirir aceleradamente las nuevas capacidades

La integración vertical permite capturar mayor valor in house y aprendizaje en el

largo plazo (Novak-Stern)

Deslocalización induce a diferentes elecciones y trayectorias tecnológicas

(Fuchs)

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en el contraste entre el modo en que utilizan sus capacidades de producción en China
las empresas de Estados Unidos y las japonesas. Las empresas estadounidenses se
mueven con mucha velocidad mediante la tercerización y la deslocalización en China
pero no utilizan ni desarrollan sus propias instalaciones. Se apoyan completamente
en terceros a los que contratan para que hagan el trabajo por ellos. En cambio, los
japoneses pusieron mucho empeño en construir sus propias plantas en China y en
aprender a dominar la producción en China. ¿Y cuál es el resultado? Bueno, yo diría
que los estadounidenses lograron moverse con más rapidez, pero que los japoneses
tienen un proceso de aprendizaje dentro de sus propias empresas. Aprenden a pro-
ducir en China, aprenden sobre el mercado chino, sobre los consumidores chinos.
¿Por qué Matsushita fabrica hornos de microondas para venderlos en China? Parece
una locura. Todos los productores de China pueden producir hornos de microondas;
no hay modo de que se convierta en un producto estrella para Matsuhsita. Matsus-
hita fabrica Panasonic, fabrica esos hornos de microondas para aprender sobre el
mercado chino, para aprender a interactuar con los consumidores chinos. Es un pro-
ceso de aprendizaje el que se está dando. De modo que lo que vemos es un conjunto
de trade-offs que se aplica a cada estrategia corporativa. Y vemos que la alternativa
entre ambas estrategias, entre tercerizar o deslocalizar, o producir en una empresa
propia integrada verticalmente, suele trazar trayectorias tecnológicas muy distintas
para las empresas que avanzan en una u otra dirección. Los resultados tienen que ver
con aprender a dominar un mercado extranjero. Pueden tener que ver, en realidad,
con qué tecnología se elija y para qué.

Entonces, creo que hay tres grandes temas en juego aquí, tres grandes decisiones que
deben tomar los ejecutivos. Son decisiones relativas a cómo sostener la innovación en
la empresa cuando uno puede tener tercerizadas algunas áreas. A cómo mantener el
control sobre el proceso cuando uno comienza a producir en una cadena de valor y
comienza a tercerizar la actividad. Cuando hablamos de cadenas de abastecimiento
o de cadenas de valor, la metáfora de la cadena sugiere una característica: que todos
los eslabones de la cadena tienen la misma importancia. Y creo que, a partir de nues-
tra investigación, debemos informar que no es así. Algunos eslabones de la cadena
controlan a otros, y algunos eslabones están subordinados a otros.

Les daré un ejemplo de esto: cuando estábamos realizando nuestras entrevistas,

fuimos a una de las empresas que fabrican laptops en Taiwán. Esa empresa fabri-
ca para Dell, para Apple, para todas las marcas importantes (la empresa se llama
Quanta; es difícil que hayan oído hablar de Quanta, porque no vende su propia
marca sino que es subcontratada por otras marcas). Y le preguntamos al presiden-
te: “¿Ustedes negocian con Dell o con Apple, con estas marcas importantes? ¿Sienten que
son sus pares? Ustedes fabrican todos los productos de esas marcas. ¿Qué relación tienen
con ellas?” El presidente se rió y me contó la siguiente anécdota: “Mis ejecutivos
deben viajar a Estados Unidos por lo menos una vez por mes. Es un viaje largo y agotador.
Yo quisiera que viajaran en business, y podría pagarlo. Pero no puedo correr el riesgo de que
se encuentren con un ejecutivo de Dell o de HP en el avión. Si Dell o HP vieran que mando
a mis ejecutivos en clase business, sabrían que podrían presionarme más. ¿Usted cree que
eso es ser pares?” No es más que una anécdota pero creo que las cadenas de valor
de Dell son más desiguales. Algunos están en el eslabón inferior, otros están en
el de más arriba. Y creo que la pregunta que deben hacerse los ejecutivos es cómo
asegurarse de estar en la parte de la cadena que controla al resto y no en la parte
de la cadena que controlan otros. Este tema del control es la clave.

Boletín Informativo Techint 330 ­17

Y, por último, está la pregunta de dónde ubicar las actividades.

De modo que, para ir concluyendo, diría que la innovación es el tema crucial. Si uno
terceriza, debe pensar en la innovación en su empresa porque, de lo contrario, puede
estar destruyendo sus propias oportunidades de innovar en el futuro y, en particu-
lar, uno puede estar creando competidores en un campo que habría sido la mayor
esperanza de innovación para la empresa. Eso es lo que descubrieron los japoneses
cuando tercerizaron actividades en Taiwán y Corea en los años noventa en el campo
de las pantallas líquidas. Se distrajeron y, de repente, en lo que había sido el mejor
terreno para los japoneses, existían poderosos competidores coreanos y taiwaneses.
Así que ese es uno de los temas que hay que considerar.

Creo que ya hablamos un poco sobre el tema del poder en la cadena. Y creo que
el tercer tema –y con el que voy a concluir– es adónde se dirige la globalización,
en realidad. Uno debe tener una imagen, una visión propia de adónde cree que se
dirigirá el mundo en los próximos cinco o diez años. Yo diría que las empresas con
las que hablamos se dividían entre dos ideas diametralmente opuestas, dos res-
puestas a esta única pregunta de hacia dónde va el mundo. Una respuesta es la de
IBM. Es el enfoque sobre el que escribió Sam Palmisano, el presidente de IBM. Esa
visión se parece a la idea de Tom Freedman de un gran mundo unificado. La idea
es que avanzamos hacia un mundo sin fronteras. Y, en un mundo sin fronteras,
los bienes, los servicios y el capital pueden fluir libremente. En ese mundo, según
IBM, las empresas más exitosas serán compañías integradas globalmente -esa es
la expresión que usa Palmisano- que ubican sus actividades en todas partes del
mundo, donde sea que el trabajo se realice mejor. Esa es la primera visión.

La segunda idea es muy diferente: según esta, el mundo seguirá teniendo fronte-
ras, seguirá teniendo gobiernos, y la globalización puede estancarse, desacelerarse
o hasta revertirse. En el taller que llevamos a cabo en el MIT con gente muy experta
de diversas empresas, les preguntamos en qué parte de esta matriz pondrían sus
apuestas: “¿Creen que, en los próximos cinco años, habrá mayor cooperación internacional
o el proceso será más complejo? ¿Creen que la globalización se acelerará o se desacelerará?”
Ya les conté que los participantes de IBM tenían todas sus apuestas colocadas en
el cuadrante derecho superior del siguiente gráfico (Gráfico 2). Pero los demás par-
ticipantes terminaron en el cuadrante inferior izquierdo. Creo que eso fue antes
de la crisis financiera, antes de la crisis económica. Y creo que el tema de la visión
que tiene cada uno de la dirección del mundo tal vez sea lo más importante que
deban definir las empresas.

Gráfico 2. ¿A dónde va la globalización?

Cooperación internacional

Globalización
Globalización lenta
más veloz

Conflicto internacional

­18 Septiembre | Diciembre 2009

 Estamos en un punto en el que debemos preguntarnos si la globalización podría
revertirse. El siguiente box muestra la observación que hizo un hombre en 1915,
cuando pensaba en lo que había pasado con la primera globalización. La primera glo-
balización, 1870-1914, también planteó un mundo sin fronteras, en el que los bienes,
los servicios y el capital podían moverse libremente. Y ese mundo llegó a su fin prác-
ticamente en el lapso de un mes, cuando se desató la Primera Guerra Mundial y se
trazaron fronteras en todas partes del mundo. Esas fronteras no se anularon después
de la guerra; permanecieron durante casi setenta años. Recién en los años ochenta,
volvieron a abrirse y se recuperó la posibilidad del libre tránsito de capital, bienes y
servicios por todo el mundo. Este es un periodista financiero, que dijo: “¿Quién hubiera
podido imaginar que tendríamos una moratoria en la Bolsa de Valores de Londres? Ni siquiera
sabíamos qué significaba la palabra moratoria. Si alguien la hubiera oído antes, tal vez habría
pensado que era algún animal extraño”. Es decir que para ellos, en 1914, parecía inconce-
bible que el mundo de la primera globalización llegara a su fin. Y creo que a nosotros,
de repente, nos parece que tal vez sea posible, una vez más, un cambio en el mundo
que hace apenas dos o tres años parecía irreversiblemente globalizado.

Hoy, creo que debemos preguntarnos seriamente adónde va el mundo y qué dife-
rencia implicará esa dirección para las industrias y las estrategias que queremos
cuidar. Si el mundo sigue siendo el de Palmisano, el mundo de la integración cre-
ciente, de hecho, elegiremos un conjunto de estrategias corporativas para ubicar
el trabajo, ubicar nuestras actividades tal vez en todas partes del mundo, donde
sea que el trabajo se realice mejor. Pero si será un mundo de globalización cada
vez más lenta o con una reversión en el proceso, tal vez necesitemos estrategias
corporativas más sofisticadas. Tal vez no debamos darnos el lujo de ubicar todo en
China. Tal vez no podamos volver a exportar a Estados Unidos desde China. Tal
vez debamos tener plantas en México, tal vez incluso en Estados Unidos. Tal vez
debamos tener muchas plantas en distintas partes del mundo, en las que se fabri-
quen los mismos productos, para garantizar que podamos mantener la producción
en un mundo en el que el movimiento a través de las fronteras probablemente sea
más difícil, no menos difícil.
BOX 1

Is Globalization Reversible? ¿Es reversible la globalización?

Lessons from the First Enseñanzas de la primera globalización

“It came upon us like a thunderbolt from a clear sky. At the “Nos llegó como un rayo en un día despejado. A fines de julio de
end of July 1914, any citizen of London who was asked what 1914, cualquier ciudadano de Londres al que le preguntaran qué
a moratorium meant would probably have answered that there era una moratoria habría respondido que esa palabra no existía.
was not such a word. Possibly he might have said it was a large Quizás hubiese dicho que era un gran animal extinto, lanudo, con
extinct woolly beast with big tusks... or some sort of device used grandes colmillos... o algún tipo de dispositivo usado en países
in economically backward countries for blurring the distinction económicamente atrasados para desdibujar la distinción entre
between meum and tuum. On the second of August we had a lo mío y lo tuyo. El 2 de agosto, teníamos una moratoria en letras
moratorium on bills of exchange. On the sixth of August we had a de cambio. El 6 de agosto, teníamos una moratoria general... La
general moratorium... The machinery of credit broke down in both maquinaria de crédito se descompuso en los dos hemisferios...
hemispheres... After all, you cannot have credit without civiliza- Después de todo, no se puede tener crédito sin civilización, y
tion, and at the beginning of last August civilization went into the a principios de agosto del año pasado la civilización quedó en
hands of a Receiver, the God of Battles, who will in due course, manos de un síndico, un dios de batallas, que presentará en el
bring forth his scheme of reconstruction...” momento oportuno su plan de reconstrucción...”

Harley Withers Harley Withers

War and Lombard Street, 1915 War and Lombard Street, 1915

Boletín Informativo Techint 330 ­19

De modo que estas dos visiones de la dirección del mundo derivan en estrategias
industriales radicalmente distintas. Y creo que esta cuestión, por lo menos desde
el punto de vista de Estados Unidos, se ha vuelto aún más difícil de entender que
antes, porque vimos lo que creíamos imposible: un mundo en el que el Gobierno
de Estados Unidos básicamente nacionaliza bancos, nacionaliza compañías de
seguros, inyecta dinero en la economía. Vimos un enorme retorno al Estado. Y
creo que todos sabemos que el retorno al Estado significa que la cuestión del libre
tránsito entre fronteras cobra más importancia que nunca.

Para terminar con otra anécdota, les contaré lo que recordé hace un rato, en una
conversación que tuve antes de comenzar a hablar aquí. Recordé que, hace unos
dos años, John Reed, entonces presidente del Citigroup y el Citibank, vino a
hablarnos en el MIT sobre el modo en que debíamos concebir el MIT: ¿era una uni-
versidad global o una universidad de Estados Unidos? Yo diría que la sensación
del MIT en cuanto a ese tema está algo dividida. Reed nos dijo lo siguiente: “Si
no pueden ser una universidad global, están acabados. Piensen en el Citigroup: no somos
estadounidenses; somos tan chinos, alemanes o franceses como estadounidenses. Nuestra
casa central está en Nueva York, pero eso es un accidente histórico”. ¿Qué pasa hoy con
el Citigroup? ¿Sabe en qué país está, en qué territorio está? ¿Existiría siquiera si no
hubiera estado en un territorio nacional? Por eso creo que volvemos a enfrentarnos
a la cuestión del Estado y las fronteras. Y en este punto, estoy ansiosa por conocer
sus opiniones. Muchas gracias.

­20 Septiembre | Diciembre 2009