Gestión de Empresas II: Organización y Métodos de Trabajo OCW 2014

Rosa Mª Ahumada, Eneka Albizu, Imanol Basterretxea, Amaia J. Betzuen (Coord.), Julen Castillo e Izaskun Rekalde

CASO BELLOTA HERRAMIENTAS, S.A.

La reestructuración organizativa

Origen de Bellota Herramientas, S. A.

Bellota Herramientas es un grupo empresarial perteneciente a la
Corporación Patricio Echeverria, dedicado a la producción y distribución de
herramienta de mano y recambio agrícola.
Este grupo tiene su sede en Legazpia (Gipuzkoa) y está compuesto por diez
empresas dedicadas tanto a la producción como a la distribución: Bellota
Herramientas, S.A. en Legazpia (Gipuzkoa); Corporación Patricio
Echevarría, S.A.L., en Legazpia (Gipuzkoa); Bellota Herramientas, S.A. en
Idiazabal (Gipuzkoa); Bellota Herramientas, S.A. en Olloqui (Navarra);
Bellota Dinamarca-Soljberg en Hovedgard (Dinamarca); Bellota Limas S.A.
de C.V., en Veracruz (México); Bellota Colombia, S.A., en Manizales
(Colombia); Bellota Venezuela, C.A., en Cagua (Venezuela); Bellota
América, en Miami (EUA); y, Muller Outils, en Mutzig (Francia).

La reflexión
A comienzos de la década de los 90, Bellota Herramientas, S.A. ya
constituida en unidad de negocio dentro de la Corporación se encontraba
sumida en un proceso de reflexión estratégica. De manera simplificada el
DAFO que se derivaba del análisis efectuado se podría resumir en el
siguiente cuadro.

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Rosa Mª Ahumada, Eneka Albizu, Imanol Basterretxea, Amaia J. Betzuen (Coord.), Julen Castillo e Izaskun Rekalde

OPORTUNIDADES AMENAZAS

• Existencia de mercados no satura • Creciente sustitución de la

dos y emergentes. herramienta manual.
• Segmentos sin abordar en España • Crecimiento de importaciones

FORTALEZAS DEBILIDADES
• Catálogo no adecuado a los merca dos
• Calidad intrínseca del producto. en los que opera la compañía
• • Imagen de marca. • Servicio inadecuado en los mercados de
• Plantilla cualificada. exportación.
• Know how propio. • Precios no competitivos.
• Elevados costes de producción.
• Altos niveles de stock.
• Plantilla poco polivalente y
excedentaria.
• Escasa formación en técnicas de gestión
de los mandos intermedios.
• Ausencia de política sobre nuevos
productos

Fuente: Adaptado de “Caso Bellota Herramientas” Albizu Gallasategi, E. y Landeta Rodríguez, J.

(Coor.): (2001), Dirección Estratégica de los Recursos Humanos, Ed. Pirámide, Madrid, pág. 44..

Prioridades y acciones a nivel funcional

Así las cosas, la compañía fijó las prioridades de actuación en los campos
comercial e industrial.
En el área comercial, se pretendía: mantener y reforzar la imagen de calidad
Bellota como principal atributo de la marca; ampliar la gama de productos;
reducir y racionalizar la distribución; potenciar las exportaciones e
internacionalizar las actividades allá donde existan mercados atractivos –
Norte de Europa, Asia, Sudáfrica y Sudamérica-; crear y diferenciar marcas
para ocupar nuevos segmentos de mercado; fortalecer la presencia de
Bellota en el punto de venta; enfocar la actividad de la empresa a la
satisfacción de las necesidades del cliente.
En el área industrial, se realizaron fuertes inversiones en tecnología de
gestión (gestión de la producción asistida por ordenador, automatización de
determinados procesos, etc.), se intentó perfeccionar los sistemas de
organización y métodos del trabajo, y se estimularon las actuaciones
tendentes a aumentar la participación de los trabajadores en el trabajo
(círculos de calidad, buzón de sugerencias, incentivación de las ideas de
mejora, etc.).

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Prioridades nivel organizacional y operativo

Ahora bien, tal y como afirmaba el Sr. Sagastizabal, Jefe de Producción,
“Las nuevas demandas del mercado planteaban mayores exigencias a
Producción. Teníamos la sensación de que estábamos al límite del sistema
de producción en masa”. Ciertamente, estas actuaciones no permitían
resolver algunos de los problemas a los que se enfrentaba la compañía.
Entre ellos, resultaban especialmente acuciantes los siguientes:

1) Estructura organizativa.

Organigrama Tradicional de Bellota Herramientas

Dirección
General

Servicios Marketing Ingeniería Recursos Controller Comercial Informática Logística Pdon./Herram.

Producción Ingeniería
Generales Fabricación Humanos y Recambios Limas de Producto

Inversion. Contabilid. Nacional Ser. Client. Forja

Procesos Matricería Costes Exportaci. P. y C. Fabrica

disc/pal/sie.
Calidad Tesorería Compras Mantenim. Esmerilado

Almacén Tratamient. Jefe de Equipo

Métodos Acabado
Pintura Jefe de Equipo

Jefe de Equipo
Fuente: Adaptado de “Caso Bellota Herramientas” Albizu Gallasategi, E. y Landeta Rodríguez, J.
(Coor.): (2001), Dirección Estratégica de los Recursos Humanos, Ed. Pirámide, Madrid, pág. 46.

Existían determinadas secciones (tratamientos térmicos, granallados,

etc.) que se compartían con otras unidades organizativas de Patricio
Echeverría, S.A.
La planta estaba organizada por talleres funcionalmente homogéneos
a través de los cuales discurrían piezas pertenecientes a familias
cuyos procesos productivos eran muy diferentes generando recorridos
largos y complicados. Este hecho se hacía más grave por cuanto los
clientes, cada vez, efectuaban pedidos de inferior tamaño y más
frecuentemente, de tal manera que el tamaño de lote se reducía y la
necesidad de efectuar reglajes en determinadas máquinas para poder
cambiar de serie crecía -y también los stocks de obra en curso-.
Considérese que el período de maduración era elevado y,
consecuentemente, resultaba cada vez más difícil cumplir con los
plazos de entrega que establecían los clientes. Asimismo, las
necesidades de personal eran variables en función de los diferentes
modelos que se fabricaran, cuestión ésta que dificultaba en demasía
su gestión.

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Al estar el proceso productivo sujeto a diferentes responsables

funcionales -tantos como talleres homogéneos atravesaba- resultaba
complejo buscar soluciones a los problemas del conjunto debido a que
las “culpas” siempre recaían en departamento o taller ajeno.

2) Estructura retributiva basada en incentivos. Para que los

trabajadores pudieran obtener las primas establecidas, que suponían
entre un 25% y un 30% de su retribución mensual, debían lograr
determinados niveles de producción, de tal manera que en todo
momento había que mantener la producción a alto ritmo,
independientemente de la existencia o no de necesidad de los
productos fabricados. En este sentido, señalar también que una vez
obtenida la producción que permitía acceder a la prima máxima se
dejaba de producir más allá de que la empresa tuviera en ese
momento necesidad.

3) Elevados niveles de despilfarro, puesto que existían demasiadas

operaciones que no añadían valor para el cliente efectuadas dentro de
los tiempos concedidos a los operarios -y por tanto sujetos a
incentivos- como a trabajos indirectos.

4) Sistema de programación/información sobre gestión inconsistente con

lo que sucedía en la realidad, debido a los desajustes producidos entre
ventas previstas y reales, así como, por los largos períodos de
maduración que no se correspondían con la programación del Plan
Director de Producción.

Un ejemplo de la situación que atravesaban dos de los productos que

fabricaba Bellota lo tenemos en el siguiente cuadro.

Situación de rejas de arado y paletas

Operaciones con Período de Recorrido

valor añadido maduración

Rejas de arado 50 min. 255 horas 1400 m.

Paletas 2 min. 583 horas 380 m.

Fuente: Adaptado de “Caso Bellota Herramientas” Albizu Gallasategi, E. y Landeta Rodríguez, J.

(Coor.): (2001), Dirección Estratégica de los Recursos Humanos, Ed. Pirámide, Madrid, pág. 47.

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Acciones nivel organizacional y operativo

En orden a superar estos problemas la empresa decidió actuar en tres
frentes:

a) Rediseñando los procesos productivos de tal manera que se pudieran

satisfacer eficientemente las necesidades de los clientes, eliminando
los factores que pudieran imponer restricciones a la flexibilidad del
sistema productivo y facilitando, por tanto, la adaptación de la
producción a la demanda.

b) Estableciendo un nuevo modelo organizativo con base en los procesos

de generación de valor para el cliente (Minifábricas) que, a su vez,
propiciaran la asunción de responsabilidades por parte de los
trabajadores. Más concretamente, se trata de agrupaciones de
recursos humanos y materiales en base a las familias de productos
sujetas a la misma secuencia de operaciones (discos y vertederas,
rejas y cultivadoras, matricería, azadas y pala forjada, martillos,
cinceles, sierras y llamas, palas, paletas, limas, mangos), que actúan
como unidades de negocio autónomas, sirviendo a mercados
diferenciados al del resto de las Minifábricas. Se responsabilizarán
plenamente, entre otros, de los siguientes aspectos: cuenta de
explotación, planificación de la producción, aseguramiento de la
calidad, mejora continua, gestión de materiales, mantenimiento de
usuario, ingeniería de producto, ingeniería de fabricación, etc.
Asimismo, las Minifábricas se estructuran sobre Equipos
Autosuficientes concebidos como unidades elementales de gestión.

c) Generando una nueva dinámica de funcionamiento donde la mejora

continua resultara parte integrante de la cultura de todos los
trabajadores.

Fuente: Adaptado de “Caso Bellota Herramientas” Albizu Gallasategi, E. y Landeta Rodríguez, J.

(Coor.): (2001), Dirección Estratégica de los Recursos Humanos, Ed. Pirámide, Madrid, pág. 43-49.

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Organigrama actual de Bellota Herramientas

Dirección General
Marketing

Comercial

Dirección de Operaciones Compras

Expediciones
División Agro División Herramientas Logística exter.

Recursos
Humanos
Minifábrica Minifábrica
Minifábrica Azadas y
Discos y Palas
Pala Forjada Financiera
Vertederas

Minifábrica Minifábrica
Martillos Paletas
Minifábrica
Rejas y
Cultivadoras Minifábrica Minifábrica I+D
Cinceles Limas
Aseguramiento
Calidad
Minifábrica Minifábrica
Minifábrica Sierras y Llanas
matricería Mangos
Mantenimiento

Fuente: Adaptado de “Caso Bellota Herramientas” Albizu Gallasategi, E. y Landeta Rodríguez, J.

(Coor.): (2001), Dirección Estratégica de los Recursos Humanos, Ed. Pirámide, Madrid, pág. 48.

Máquina de rejas
Director

Ingeniería de
Supervisor fabricación Logística
y producto

Autocontrol

Mantenimiento
y Mejora

EQUIPOS
Sub-Línea Materia Producto
Rejas Prima Tratamiento Termin.
Forja Mecanizado
y Acabado

EQUIPOS
Sub-Línea Materia Producto
Cultivadoras Prima Tratamiento Termin.
Cultivadoras Costaneras Mixta
y Acabado

Fuente: Adaptado de “Caso Bellota Herramientas” Albizu Gallasategi, E. y Landeta Rodríguez, J.

(Coor.): (2001), Dirección Estratégica de los Recursos Humanos, Ed. Pirámide, Madrid, pág. 49.

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Cuestiones para la reflexión y el debate

1) ¿Qué tipo de departamentalización tenía la empresa antes de la
reorganización acometida? ¿Qué ventajas e inconveniente tenía?
La respuesta la obtendremos en el apartado referente prioridades
y acciones a nivel organizacional y operativo. La respuesta se
puede desarrollar y complementar con los conceptos teóricos del
apartado 4 del tema 2.
2) A nivel de de departamentalización, ¿qué cambios se han producido?,
¿cómo afectan a la empresa?
La respuesta la obtendremos en el apartado referente a acciones a
nivel organizacional y operativo. La respuesta se puede desarrollar
y complementar con los conceptos teóricos del apartado 4 del tema
2.
3) ¿Crees que los cambios introducidos serán suficientes para superar
las deficiencias a nivel de producción y comercial? En caso de
respuesta negativa, ¿qué otro tipo de acciones pondrías en marcha
para mejorar la situación de la empresa?
La respuesta la obtendremos en el apartado referente prioridades
y acciones a nivel organizacional y operativo. La respuesta se
puede desarrollar y complementar con los conceptos teóricos del
apartado 4 del tema 2.
4) ¿El número de niveles de la organización ha variado? ¿Qué motivos
pueden haber causado ese cambio? ¿En qué ámbitos se ha mejorado?
¿En cuáles se puede haber empeorado la situación?
La respuesta la obtendremos en el apartado referente prioridades
y acciones a nivel organizacional y operativo y soluciones. La
respuesta se puede desarrollar y complementar con los conceptos
teóricos del apartado 6 del tema 2.
5) Entre los cambios adoptados no se ha valorado la posibilidad de
incorporar un STAFF en la organización. ¿Y si fueras el Sr.
Sagastizabal? ¿Lo incorporarías? En caso afirmativo, ¿De qué tipo
sería?
La respuesta la obtendremos en el apartado referente prioridades
y acciones a nivel organizacional y operativo. La respuesta se
puede desarrollar con los conceptos teóricos del apartado 7 del
tema 2.