Ayarza Ra

La comunicación organizacional y su
influencia en el clima organizacional de los

operarios de industrias San Miguel en el 2017
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Reyes Escalante, Carol Beatriz; Ayarza Rojas, Augusto Junior
Citation Reyes Escalante, C. B., & Ayarza Rojas, A. J. (2018, September

3). La comunicación organizacional y su influencia en el clima
organizacional de los operarios de industrias San Miguel en
el 2017. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC).
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú.
doi: https://doi.org/10.19083/tesis/624207
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States
Download date 15/07/2020 05:38:36
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/624207

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCAS APLICADAS
Facultad de negocios
Carrera de Administración y Recursos Humanos
LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y SU
INFLUENCIA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL
DE LOS OPERARIOS DE INDUSTRIAS SAN
MIGUEL EN EL 2017
TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE: LICENCIADO

EN RECURSOS HUMANOS
AUTORES:
Reyes Escalante, Carol Beatriz (0000-0002-6802-0644)
Ayarza Rojas, Augusto Junior (0000-0002-3859-0654)
ASESOR DE TESIS:
Bartra Rivero, Karina Raquel (0000-0001-9879-3237)
Lima, 03 de Setiembre de 2018

A nuestros padres y familiares
Agradecimientos
El presente trabajo de investigación está dedicado a nuestros padres, quienes nos apoyan
en todo momento con los desafíos y retos que emprendemos día a día.
Resumen Ejecutivo
En la presente investigación se determinó, mediante un alcance explicativo, con un diseño

no experimental y de corte transversal, la relación causal existente entre la comunicación
organizacional y el clima organizacional de los operarios de Industrias San Miguel en el
2017. El objetivo de la presente investigación fue analizar la influencia entre la
comunicación organizacional y el clima organizacional, ambos identificados en un grupo
de operarios, pertenecientes a una de las plantas embotelladoras de la empresa Industrias
San Miguel, del rubro de consumo masivo. Asimismo, se busca identificar la relación de
la comunicación formal e informal aplicada por el área de comunicaciones. La población
estuvo constituida por todos los trabajadores operarios de la empresa Industrias San
Miguel, cuya muestra fue 154 colaboradores, pertenecientes al género masculino. Para
realizar la investigación, se utilizó una encuesta tipo lickert, diseñada en base a la matriz
de operacionalización de variables. Los resultados obtenidos en la presente investigación
a través del procesamiento estadístico realizado, se puede concluir lo siguiente: En los
hallazgos se pudo identificar que la comunicación organizacional si tiene una influencia
en el clima organizacional, debido a los resultados obtenidos en el SPSS, donde se refleja
en coeficiente de Pearson de 0.648 que evidencia la influencia entre las variables.
Asimismo, se determinó la efectividad de los canales de comunicación utilizados y su
relación con la credibilidad y orgullo como clústers del clima organizacional.
Palabras claves: Comunicación Organizacional, Clima Organizacional, Canal formal,

canal informa, credibility and pride.
Abstract
In the present investigation it was established, by an explanatory scope, the causal

relationship existing between the organizational communication and the organizational
environment of the workers of Industrias San Miguel in 2017 was determined by means
of an explanatory design, with a non-experimental and cross-sectional design.
The objective of the present investigation was to analyze if there is influence between the
organizational communication and the organizational environment, both identified in a
group of workers, belonging to one of the bottling plants of the company ‘Industrias San
Miguel’, of the mass consumption category. Likewise, it’s been tried to identify the
relationship between formal and informal communication done by the corporate
communication management.
The population was constituted by all the workers workers of the company Industrias San
Miguel, whose sample was 154 collaborators, belonging to the masculine gender. To
carry out this research, a survey was designed based on the variable’s operational matrix
and the Likert scale.
The results were obtained through the statistical processing performed, therefore we can
conclude the following: In the findings it was possible to identify that the organizational
communication does have an influence on the organizational environment, due to the
results obtained in the SPSS, shown in Pearson coefficient of 0.648.
Likewise, the effectiveness of the communication channels used and their relationship
with credibility and pride as clusters of the organizational climate were determined.
Keywords: Organizational Communication, Organizational environment, formal channel,

informal channel, credibility and pride.
Introducción
En la última década, las organizaciones en nuestro país, han puesto un énfasis especial
en la gestión del Talento Humano, tomando en consideración que la única diferenciación
entre ellas, son precisamente las personas que las componen, a partir de ello, la búsqueda
y selección de los trabajadores talentosos pasan a ser un reto, pero el verdadero desafío
surge, en como retener al talento dentro de la organización, que factores debemos de
considerar si queremos que ellos permanezcan en la organización. Es ahí donde se hace
imperante, reconocer al clima en la organización como un factor determinante para
muchos colaboradores, que hace que ellos deseen o no permanecer en las instituciones.
Para ello se debe proponer políticas que contribuyan a equilibrar y balancear un clima
adecuado, a través de variables como la comunicación.
Es necesario darse cuenta cuando un colaborador entiende un mensaje, el tipo de lenguaje

que usa su jefe o supervisor es determinante al momento de la interrelación, de acuerdo
con Gestión (2015). Una de las malas experiencias que un colaborador puede
experimentar en su empresa, es que los superiores utilicen un lenguaje ofensivo. En
muchas empresas se convierte en parte de la cultura. Desde el dueño hasta los
colaboradores, todos disfrutan de las lisuras. “Sin embargo, esto destruye a la empresa
desde dentro”, comenta Kumar (2015) en un artículo publicado por LinkedIn. Fuentes
periodísticas y estudios previos citados en este trabajo corroboran lo presentado por
Kumar (2015) respecto al efecto de la comunicación en el clima organizacional, y desde
estos estudios surge el interés por estudiar la influencia entre ambos temas. El enfoque
del estudio se da en la evaluación de personal operativo, no trabajado con regularidad en
investigaciones previas y que, según experiencia profesional de los autores, influye en
mayor medida sobre las estrategias que aplique un área de gestión del talento humano.
Para demostrar si existe una influencia entre la comunicación y el clima organizacional,

el presente trabajo se basó en datos obtenidos de una empresa de consumo masivo,
Industrias San Miguel. La cual produce, distribuye y comercializa bebidas soft drink
(Kola Real Agua Cielo, Generade, Fruvi, etc.) en diferentes ciudades del Perú. Industrias
San Miguel, es una empresa familiar, fundada por el mayor de los hermanos Añaños
(Jorge Añaños) junto con su esposa (Tania Alcázar). En la actualidad, la empresa cuenta
con cuatro plantas de producción ubicadas en República Dominicana, Brasil y dos plantas
en Perú, en Arequipa y Huacho, dirigidas cada una por los hijos de los fundadores.
Para la investigación se recogió la información en la planta de Huaura, debido a la

cercanía que tenemos geográficamente y por ser la primera planta en fundarse de la
empresa. La controversia surge, en cuál es la proporción o alcance de la “comunicación”
dentro del clima organizacional. Para ello, se inició la investigación con la siguiente
interrogante: ¿Cuál es la influencia entre la comunicación organizacional y el clima
organizacional en los operarios de Industrias San Miguel en el 2017?, para ello se analizó
y revisó las distintas fuentes de información secundarias, para poder determinar la
presencia de distintas experiencias desarrolladas a nivel nacional e internacional, que
tienen estrecha coherencia con la hipótesis y los objetivos a desarrollar en la presente
investigación. Asimismo, se busca identificar la influencia entre estas variables en el corto
plazo, su efecto sobre los resultados de clima organizacional anual, específicamente en
los operarios de la compañía. Por ello este trabajo, agrupado en cinco capítulos trató de
mostrar la influencia de dichas variables en la gestión de recursos humanos y la
efectividad de los medios de comunicación usados previamente por la empresa.
Tabla de contenido
Introducción ...................................................................................................................... 5
Tabla de contenido............................................................................................................ 7
Índice de tablas ................................................................................................................. 9
Tabla de figuras .............................................................................................................. 10
CAPITULO 1: MARCO TEÓRICO .............................................................................. 11
1.1. Antecedente de la investigación ..................................................................... 11
1.1.1. Antecedentes internacionales ................................................................. 11
1.1.2. Antecedentes nacionales ......................................................................... 13
1.2. Bases teóricas ................................................................................................. 15
1.2.1. Comunicación Organizacional ............................................................... 15
1.2.2. Clima Organizacional ............................................................................. 20
1.3. Definiciones conceptuales .............................................................................. 26
CAPITULO 2: PLAN DE INVESTIGACIÓN .............................................................. 28
2.1. Planteamiento del Problema ........................................................................... 28
2.2. Formulación del problema .............................................................................. 28
2.3. Formulación de las Hipótesis de Investigación .............................................. 29
2.4. Objetivos de la Investigación ......................................................................... 29
2.5. Justificación de la Investigación ..................................................................... 30
2.6. Limitaciones del estudio ................................................................................. 31
CAPITULO 3: METODOLOGÍA DE TRABAJO ........................................................ 32
3.1. Nivel de Investigación .................................................................................... 32
3.2. Diseño ............................................................................................................. 32
3.3. Población / muestra ........................................................................................ 32
3.4. Técnica de muestreo ....................................................................................... 33
3.4.1. Criterios de inclusión de la Población objetivo: ..................................... 33
3.5. Matriz de Operacionalización de Variables.................................................... 34
CAPITULO 4: DESARROLLO DE INVESTIGACIÒN .............................................. 37
4.1. Aplicación ....................................................................................................... 37
CAPITULO 5: ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................ 39
5.1. Contrastación de Hipótesis ............................................................................. 39
5.2. Análisis descriptivo de la muestra .................................................................. 41
5.3. Contrastación de las hipótesis Específicas ..................................................... 43
Conclusiones................................................................................................................... 48
Recomendaciones ........................................................................................................... 49
Referencias bibliográficas .............................................................................................. 51
Anexos ............................................................................................................................ 55
Índice de tablas
Tabla n° 1: Descripción de dimensiones de acuerdo al Great Place to Work (Fuente: Great

Place to Work Institute, Inc. 2008) ......................................................................... 23
Tabla n° 2: Variables e indicadores (Fuente: Elaboración propia)................................. 34
Tabla n° 3: Cuadro de correlación de Pearson de la muestra de estudio (Fuente:
Elaboración propia) ................................................................................................ 40
Tabla n° 5: Datos descriptivos aplicados a la muestra de estudio (Fuente: Elaboración
propia)..................................................................................................................... 41
Tabla n° 6: Distribución de la muestra según su rango de edad (Fuente: Elaboración
propia)..................................................................................................................... 42
Tabla n° 7: Distribución de la muestra según su área de trabajo (Fuente: Elaboración
propia)..................................................................................................................... 42
Tabla n° 8: Distribución de la muestra según su antigüedad en la empresa (Fuente:
Tabla n° 9: Distribución de las respuestas en la afirmación: “Existe una relación positiva
entre la comunicación interna y el clima organizacional.” (Fuente: Elaboración
propia)..................................................................................................................... 43
Tabla n° 10: Distribución de las respuestas en la afirmación: “Los empleados pueden
proponer cambios en la comunicación interna para su mejora.” (Fuente: Elaboración
propia)..................................................................................................................... 44
Tabla n° 11: Distribución de las respuestas según frecuencia y porcentaje de las
afirmaciones 7 a 9 (Fuente: Elaboración propia).................................................... 45
Tabla n° 12: Encuesta (Fuente: Elaboración propia) ...................................................... 46
Tabla de figuras
Figura n° 1: Proceso de la comunicación. (Fuente: Extraído de Comportamiento

organizacional por Robbins 2009) .......................................................................... 16
Figura n° 2: Diseño Transeccionales Correlacionales Causales (Fuente: Hernández,
Fernández & Baptista 2014) ................................................................................... 32
Figura n° 3: Gráfico de dispersión de los promedios obtenidos de las encuestas realizadas
(Fuente: Hernández, Fernández & Baptista 2014) ................................................. 39
CAPITULO 1: MARCO TEÓRICO
1.1. Antecedente de la investigación
1.1.1. Antecedentes internacionales

Nuestro primer antecedente respecto a la comunicación organizacional proviene del
estudio del comportamiento organizacional realizado por William Haney. En su
investigación, el autor plantea que el comportamiento organizacional y la comunicación
se encuentran inevitablemente entrelazados, argumenta que la comunicación es el foco
de todos los modelos de interacción del ser humano, incluyendo el proceso asociado al
pensamiento y el actor de transmitirlo (Haney, 1973).
De manera inicial se conoce a la comunicación como un proceso intrínseco dentro del

comportamiento humano, y, por ende, a desarrollarse dentro de una organización. En
1968, Lee Thayer modifica el modelo conocido en donde una persona transmite -el
emisor- un mensaje, y otra lo recibe – receptor- agregando nuevos detalles. Toma en
cuenta que el mensaje es determinado por el emisor y se debe tomar en consideración las
habilidades del receptor para la comprensión del mensaje. Por lo tanto, una organización
no se vuelve un emisor, puesto que no tiene una consideración respecto al receptor y, sino
que solo transmite el mensaje como un sistema de información (Lee, 1968).
Ya en estudios más recientes, se determinó que el objetivo principal de la comunicación

organizacional es informar, diseminar y convencer a los empleados sobre los objetivos y
la política de la organización. Esto puede hacerse por proporcionar una plataforma para
interactuar con los empleados que trabajan en varios departamentos y gerentes de
diferentes niveles, y también aumentará la motivación y la satisfacción laboral, mantendrá
las operaciones de la organización y ayudará a alcanzar los objetivos de la organización
(Ince y Gül, 2011).
Algunos ejemplos de investigaciones recientes encontradas son Gómez, (2007) en su

investigación para su tesis doctoral, titulada La comunicación en las organizaciones para
la mejora de la productividad: El uso de los medios como fuente informativa en empresas
e instituciones andaluzas, tiene como objeto de estudio la comunicación en las empresas
11
e instituciones y en cómo una adecuada selección, tratamiento y adecuación de la
información a sus distintos miembros repercutirá en una mejora de la productividad, la
eficacia y el conocimiento. El método objeto de estudio que se optó, es una herramienta
metodológica como la encuesta. Se ha demostrado que teniendo un adecuado nivel de
información se logra el objetivo propuesto por la organización.
Balarezo, (2014) realiza una investigación titulada “La comunicación organizacional

interna y su incidencia en el desarrollo organizacional de la empresa San Miguel Drive”.
El objetivo de su investigación está enfocado en la deficiente comunicación
organizacional interna y en identificar de forma técnica el problema latente, sus causas y
efectos. La metodología empleada tiene una explicación cualitativa, por lo que se utilizó
una investigación bibliográfica y de campo. Como conclusión menciona que la
comunicación organizacional influye directamente sobre la baja productividad y el
desarrollo organizacional de la empresa.
Duran, (2016) por su parte, realiza un estudio donde evalúa diecisiete factores para medir
clima laboral a través de la escala de Likert, aplicado por una encuesta con diferentes
clústeres de conceptos. Entre ellos considera la comunicación interna y externa como una
variable de alto impacto en el resultado de satisfacción laboral en su empresa de estudio
los cuales confirman que pese al uso de diversos medios de comunicación (impresa y
digital), la organización valoro de manera negativa la estrategia por no comunicar los
temas de interés como resultados financieros, objetivos, desempeño y gestión.
Como una recomendación estratégica, Guido, (2017) en su publicación a la revista

Harvard Business Deusto menciona la comunicación interna como una de las diez claves
operativas para la adecuada gestión de recursos humanos. El autor lo define como un
proceso continuo en que todos los colaboradores son participes y que usualmente, se ha
trabajado en un departamento aislado de “comunicación corporativa” que maneja una
visión más general de la empresa y no directamente, la visión del empleado que es donde
suelen crearse los conflictos y malos entendidos. El autor reconoce que es un proceso
complejo, no obstante, si no se alinea la estrategia corporativa con la visión del trabajador
dará lugar a la creación de canales informes que trastornen la información y, en
consecuencia, la percepción general del entorno laboral.
12
Bustamante, (2013) realiza un estudio similar donde evalúa la comulación interna -
enfocada en el sector salud- como clave para el logro de objetivos de la organización, con
relación a la motivación y satisfacción laboral. Los resultados de la investigación de su
público objetivo demostraron un comportamiento constante entre las tres variables, y a
partir de los cuales determina seis factores clave para tener resultados positivos a través
de la comunicación: el papel de los líderes, comunicación cara a cara, la integración, la
formación, identificación corporativa y la política de “dentro hacia fuera”, donde se
comienza trabajando beneficios y/o alternativas con el trabajador y su familia. Determina
que estos seis factores, trabajados a través de estrategias de comunicación transparente y
coherente con la cultura, aseguran motivación y excelente clima laboral.
1.1.2. Antecedentes nacionales

Valle (2016) realiza una investigación titulada Auditoria de la Comunicación Interna y el
Clima Organizacional en una empresa industrial en Lima, en la que analiza la relación
que se genera entre el resultado de una auditoría de la comunicación interna y el clima
organizacional. Para esta investigación se utilizó el Cuestionario de Auditoria de la
Comunicación de Varona y para medir el Clima Organizacional se utilizó el Cuestionario
de Percepción de Clima Organizacional de Litwin y Stringer (1968). Con los resultados
obtenidos en su investigación, comprobaron que existe una relación positiva entre ambas
variables.
De la misma manera, Arica, Rojas, Iglesias y Caller (2015) en su trabajo de investigación

titulado “Construcción y validación de una herramienta que mida el clima laboral y la
implementación de acciones que lo favorezcan”, tienen como objetivo validar una
herramienta de diagnóstico de Clima Laboral. Esta información nos permitirá estar
alineados a la herramienta para la recolección de datos que usaremos. La conclusión que
se menciona en la investigación demuestra la importancia de definir el alcance de la
herramienta y hasta dónde la alta gerencia está dispuesta a llegar para mejorar los
resultados obtenidos, independientemente de que sean favorables o adversos.
Quispe (2014) en su tesis “Clima laboral y percepción de la imagen institucional en el

instituto de educación superior tecnológico público “Juan Velasco Alvarado” año 2013,
tiene como objeto de estudio comprobar la relación entre el clima laboral y el resultado
en la percepción que tienen de la institución. En el desarrollo del trabajo, se utilizó técnica
estadística del coeficiente de correlación de Pearson, logrando comprobar
13
afirmativamente la hipótesis general y cada una de las hipótesis que evidencia que el
clima laboral impacta significativamente en la percepción de la imagen institucional.
Jeri y Dextre (2016) es su investigación para obtener el grado de magister titulado

“Maximizar el clima organizacional aplicando el endomarketing en la universidad de
Ayacucho Federico Froebel”, tienen como objetivo de investigación establecer la mejor
estrategia para maximizar el clima laboral aplicando un plan de endomarketing. El
método objeto de estudio que optaron, es una herramienta metodológica como la
encuesta. Como conclusión y al procesar los resultados pudieron describir la situación
real del clima organizacional e identificar un conjunto de estrategias tendientes a
aprovechar y potenciar las fortalezas y a minimizar las debilidades.
Para evaluar clima laboral en general, Prado (2015) realiza una investigación de diseño
correlacional a un total de 60 trabajadores administrativos de la universidad César Vallejo
dividiendo clima laboral en cinco factores: condiciones laborales, comunicación,
autorrealización, involucramiento laboral y supervisión. Y como segunda variable mide
el desempeño laboral a través de otros cinco sub factores. Tomando en consideración que
se comprobó una relación entre clima y desempeño, nos enfocamos en la percepción
obtenida respecto a comunicación, como el clúster con mayor influencia sobre el
desempeño de un colaborador. Dicha investigación recomienda evaluar los canales de
comunicación y sus mensajes, a fin de lograr mejorar la relación con los trabajadores.
Por último, López (2016) desarrolla una investigación para su licenciatura respecto a las
mismas variables que se proponen a evaluar en este trabajo: clima laboral y comunicación
interna, enfocado a la gestión de la municipalidad de Chaclacayo evaluando a 156 de sus
trabajadores. Su objetivo de estudio se demostró con un 63.7 % y logro determinar que
un 52% de la muestra percibe que la comunicación asertiva y operativa creará un clima
laboral favorable. De igual manera, el estudio demostró que el 93% asegura que el
liderazgo transformacional era un tema preocupante y requería atención.
14
1.2. Bases teóricas
1.2.1. Comunicación Organizacional
1.2.1.1. Definición de Comunicación Organizacional

De acuerdo a Robbins (2009) la comunicación está presente cerca del 70% del tiempo
que invierte una persona despierta en interactuar consigo misma y otros; y a su vez, la
forma principal de interacción del ser humano para satisfacer sus necesidades sociales
innatas. Para Chiavenato (2000) la comunicación implica la transferencia de información
y significado de una persona a otra. Es el proceso de transmitir información y
comprensión entre individuos. La manera de relacionarse con datos, ideas, valores, etc.
Una transacción entre un mínimo de dos personas. Para Hellriegel y Slocum (2009)
implica la capacidad de trasmitir, comprender y recibir ideas, pensamientos u otros de
manera verbal o no verbal para transferir información con exactitud.
Con esta premisa, se entiende la importancia de la comunicación en la vida cotidiana, no

obstante, ¿cómo se aplica en un ámbito de trabajo? Para ello, debemos entender que
funciones desempeña dentro de una empresa.
1.2.1.2. Funciones de la comunicación

Robbins (2009) menciona que la comunicación cumple una función de control a través
de políticas o lineamientos. Puede darse dentro de un ámbito formal, donde una directiva
limita el comportamiento del individuo o informal, cuando un grupo limita a otro a través
de la persuasión o hostigamiento, obligándolo a cambiar de comportamiento. Cumple
también una función motivacional, pues explica a los empleados que se hace que tan bien
se hace y de ser necesario, que debe hacerse para mejorar. En tercer lugar, la
comunicación funciona como medio de expresión emocional para el ser humano,
permitiéndole expresar emociones, percepciones y dudar a fin de satisfacer sus
necesidades sociales. Por último, permite transmitir datos, informar, para la toma de
decisiones y evaluación de alternativas.
Ninguna de las cuatro mencionadas es más importante que otra dentro de la misma, ya
que la comunicación que tiene lugar en un grupo lleva a cabo una o más de estas
funciones. No obstante, la comunicación también sigue un proceso que detallamos en el
siguiente punto.
15
1.2.1.3. Proceso de la Comunicación y Componentes
De acuerdo a la Figura 1, las partes del proceso de comunicación son:
Figura n° 1: Proceso de la comunicación. (Fuente: Extraído de Comportamiento

organizacional por Robbins 2009)
El emisor, quién inicia un mensaje al codificar un pensamiento.
El mensaje, manifestación física de la codificación del emisor. Al hablar, el habla en si

misma es el mensaje; mientras que, al escribir, la escritura se convierte en el mensaje. A
su vez, los ademanes con las manos o expresiones corporales forman también un mensaje.
El canal, que es el medio por el cual se transmite el mensaje. Este es a elección del emisor,
quién escoge si se da por un medio formal o informal. Los canales formales son
establecidos por la organización y suele relacionarse con actividades profesionales de sus
miembros. Por otro lado, están los canales informales, de carácter espontaneo y surgen
como respuesta a elecciones individuales.
El receptor es el objeto a quién se dirige el mensaje. No obstante, antes de recibirlo se

debe traducir el mensaje para entenderlo, conocido también como decodificación.
Finalmente, existe ruido alrededor del mensaje, entendido como barreras de
comunicación que distorsionan el mensaje. Y finalmente, el cierre del proceso se da por
la retroalimentación, la confirmación de que el mensaje se entendió con éxito.
De acuerdo a Chiavenato (2000), para que la comunicación tenga éxito no basta con que
cumpla una función, sino también, debe administrar el intercambio de significados del
mensaje, como: administración del tiempo – administrar la percepción del receptor para
que preste atención al entorno de trabajo y permita recibir mejor la información,
administrar el significado – entender los símbolos y el lenguaje a utilizar con el público
16
para lograr la codificación correcta del mensaje; y administrar la confianza – crear un
ambiente de confianza y apertura entre las personas, a fin de replicarlo entre toda la
organización y lograr una comunicación más efectiva.
El interés de las organizaciones en la comunicación organizacional se basa en la necesidad

de potenciar las habilidades de comunicación y como afecta el desempeño organizacional.
Permite orientar la conducta de cada miembro y establecer relaciones personales
funcionales que les permitan trabajar junto rumbo a un objetivo (Lucas, 1997).
1.2.1.4. Tipos de Comunicación Organizacional

De acuerdo a Robbins (2009), la comunicación trasmite los mensajes de un grupo a través
de tres tipos de comunicación: oral, escrita y no verbal. Principalmente nos comunicamos
por el medio oral con discursos, rumores y/o chismes. Permite ser veloz y obtener una
retroalimentación en tiempo mínimo sobre la comprensión del mensaje.
La comunicación escrita puede darse a través de memos, cartas, correo, mensajería u otro
medio que permita símbolos o palabras escritas. Usualmente es preferible como medio
tangible que se transmitió un mensaje, permite realizar consultas sobre el mismo
contenido enviado y hacer referencias en base al mensaje. No obstante, puede tomar
mayor tiempo en realizar el mensaje antes de enviarlo a un receptor, y a retroalimentación
puede no ser inmediata a diferencia de la comunicación oral.
Por último, está la comunicación no verbal, que se da cada vez que se la verbal; puede
entenderse como una mirada, un gesto de manos, una expresión corporal, tono de voz u
otras muestras físicas. El lenguaje corporal como también se le conoce, es un agregado a
la comunicación verbal y con frecuencia agrega complejidad a la comunicación, pues no
es preciso y puede o no tener un significado asociado.
Para Hellriegel y Slocum (2009) existe también la comunicación asertiva, que significa
expresar con confianza lo que se siente, piensa y cree al tiempo que se respeta el punto
de vista de otros. Este tipo de comunicación no es mencionado por otros autores, pues se
sobreentiende como un requisito existente para mantener una comunicación eficiente y
transparente entre emisor y receptor.
En el ámbito laboral por su parte, se le denomina comunicación organizacional, a toda

comunicación que se da dentro de una organización.
17
1.2.1.5. Canales y Redes de Comunicación Organizacional
Así como existen tipos de comunicación, también la dirección de donde nace el mensaje
y el canal a utilizar. Según Chiavenato (2000), existen tres tipos de canales formales:
 La comunicación descendente, procede de la dirección o alta gerencia (el tope de la

jerarquía). Se suele utilizar para transmitir instrucciones, políticas, servicios o temas
de carácter obligatorio. Como, por ejemplo: lineamientos, procedimientos, políticas,
instrucciones u otra información obligatoria.
 La comunicación ascendente, la cual circula desde la base de la empresa hacia arriba,

suele ser el dialogo diario, un buzón de información o las encuestas de clima o
satisfacción que se toman cada cierto periodo. Su objetivo es obtener información que
el empleado no manifiesta en ambientes formales, pero pueden repercutir en su
desempeño o el clima laboral.
 Y finalmente, se encuentra la comunicación horizontal. Este tipo se efectúa entre

personas de jerarquías similares, busca la coordinación y armonía de sus miembros.
Este estilo a su vez, puede replicarse entre personas de distintas jerarquías,
manteniendo el sentido de igualdad.
Mientras que un canal informal, es todo aquel (no mapeado dentro de las opciones ya
mencionadas) que surge de manera espontánea por elección del emisor para transmitir el
mensaje y no es controlado por la organización.
Además, tenemos las redes de comunicación, definidas como un patrón de comunicación

definida por el individuo (Hellriegel y Slocum, 2009).
Estas pueden ser de tres tipos la cadena, rueda y todos los canales (Robbins, 2009):
 La red de cadena sigue en forma rígida la cadena de mando formal.
 La red de rueda depende de una figura central que actúa como el conducto para todas
las comunicaciones del grupo. Generalmente se da a través de un líder fuerte.
 La red de todos los canales permite que todos los miembros del grupo se comuniquen
y contribuyan, sin ninguna figura de líder de por medio.
18
Para esta investigación nos centraremos en la comunicación horizontal que se da por
medio de canales formales e informales, y brindaremos mayor detalle respecto a la red
que se trabaja dependiendo de los hallazgos encontrados.
1.2.1.6. Medición de la Comunicación Organizacional

A fin de determinar las mejores herramientas para evaluar la comunicación
organizacional, nos basamos en los descubrimientos de K. Ruck y M. Welch (2012) en
su artículo “Valorar la comunicación interna; gerencia y empleados perspectivas”. En
primer lugar, se encuentra la encuesta de la Asociación Internacional de Comunicación
(Goldhaber y Rogers, 1979) cuyo enfoque integral está compuesto por ocho secciones
principales. La variedad de temas de contenido está principalmente relacionada con el
trabajo; pago, rendimiento, promoción, desarrollo, con solo una pregunta en el conjunto
relacionada con objetivos organizacionales más amplios. Los encuestados usan una escala
de Likert de cinco puntos para calificar los temas de acuerdo con la cantidad de
información que se proporciona. El equilibrio entre las preguntas relacionadas con el
trabajo y las preguntas relacionadas con la organización está sesgado hacia el nivel de
trabajo individual y esto minimiza la importancia de la identificación organizacional. En
la encuesta completa de ICA, se encuentran disponibles secciones sobre relaciones de
comunicación organizacional y resultados organizacionales.
El Cuestionario de Satisfacción de Comunicación (CSQ) toma un enfoque diferente del

ICA y se concentra en las dimensiones primarias de satisfacción de comunicación que
incluyen: perspectiva organizacional general, integración organizacional,
retroalimentación personal, relación con el supervisor, comunicación horizontal-
informal, relación con subordinados, calidad de los medios, y clima de comunicación
(Downs y Hazen, 1977). Proporciona información específica para un individuo y el
trabajo, vinculada a la productividad, con algunos aspectos organizativos más amplios
incluidos, como la claridad de la comunicación y la apertura a las ideas. Se basa en la
satisfacción general más que en el volumen de información. Los hallazgos de CSQ
indican que las áreas de mayor satisfacción del empleado son la comunicación de
supervisión y la comunicación subordinada y el área de menor satisfacción es el factor de
retroalimentación personal. Se ha encontrado que el CSQ tiene correlaciones con la
satisfacción laboral. Sin embargo, tiene varias deficiencias, como la omisión de la
comunicación o de nuevos medios sociales (Ruck y Welch, 2012).
19
Tanto la auditoría ICA como la CSQ tienen un patrimonio creíble con sólidos procesos
de desarrollo, alta confiabilidad y validez y permiten la evaluación comparativa. Son
adaptables para diferentes organizaciones, aunque la gran escala del instrumento de la
encuesta ICA hace que no sea práctico su uso. De estos estudios, seleccionaremos ciertos
aspectos clave para utilizar en el instrumento de evaluación de este trabajo de
investigación (Ruck y Welch, 2012).
1.2.2. Clima Organizacional
1.2.2.1. Definición de Clima Organizacional

El clima organizacional cumple un papel fundamental en estas épocas para el desarrollo
de todas las organizaciones, las cuales se encuentran en un proceso continuo de
mejoramiento del ambiente de trabajo a fin de tener una creciente productividad, mayor
eficiencia y satisfacción por parte de sus clientes. Por consiguiente, es de gran importancia
estudiar las variables ambientales que afectan dicho clima, y sus efectos sobre el
desempeño personal de los trabajadores.
Hellriegel y Slocum (2009), en su libro Comportamiento Organizacional, define el clima

organizacional como el proceso de evaluar el funcionamiento de la organización,
departamento, equipo o puesto de trabajo, para descubrir las fuentes de problemas y con
ello, detectar áreas de posible mejora. Con una evaluación de medición de clima o
entrevistas abiertas, se puede identificar diferentes rasgos o actitudes de como los
colaboradores se identifican con la organización y las posibles soluciones que se pueden
iniciar para contrarrestar los malos resultados. Es por ello, que una de las finalidades de
realizar un diagnóstico de clima organizacional en ISM es analizar la comodidad y
satisfacción de los trabajadores, averiguar si existe fuentes de problema y así poder crear
un programa de mejora que permite elevar los resultados obtenidos para una siguiente
evaluación.
Para Chiavenato (2000), el clima organizacional se manifiesta como la influencia que

existe en el ambiente de trabajo, sobre la motivación de los colaboradores, en base a la
cualidad o propiedad del ambiente que perciben o experimentan sus miembros y que
influye en su conducta.
20
Por otro lado, Robbins (2009) menciona, que el clima organizacional es la personalidad
de la organización, que se compara con diferentes grados de medición y puede asimilarse
con la cultura que se tiene en cada organización. Esto permite reafirmar las tradiciones,
valores, costumbres y prácticas que se desarrollan dentro de cada empresa.
Brunet (2011), define al clima organizacional como la forma en que los colaboradores
perciben la realidad de la empresa. Las características personales de cada colaborador son
un filtro mediante el cual los aspectos objetivos de la organización y los comportamientos
de los individuos son analizados para construir la percepción del clima. El clima
organizacional también es un proceso circular en el que los resultados producidos vienen
a confirmar las percepciones de los empleados. Esto se refiere, a que si las características
de los trabajadores, como las actitudes, percepciones, personalidad, resistencia a la
presión, los valores y el nivel de aprendizaje contribuyen a la interpretación de la realidad.
Así, un trabajador que adopta una actitud negativa en su trabajo debido al clima
organizacional que percibe, desarrollará una actitud aún más negativa cuando vea los
resultados de la organización y mucho más si la productividad es baja.
El clima Organizacional, según Vega, Arévalo, Sandoval, Aguilar & Giraldo (2006)
dentro de su libro “Panorama sobre estudios de clima organizacional en Bogotá”,
manifiestan que el clima organizacional describe una organización, la distingue de otras
e influye en el comportamiento de las personas que la conforman. Los aspectos
organizacionales que abordan son: las prácticas, políticas, liderazgo, conflictos, sistemas
de recompensas y de castigos, control y supervisión, así como las particularidades del
medio físico de la organización. Plantea que la influencia del clima organizacional se
encuentra en las relaciones, actitudes, creencias, valores y motivaciones de las personas
que trabajan en una organización. Finalmente, se propone que el clima organizacional
impulsa la productividad, el sentido de pertenencia, la lealtad y la satisfacción laboral.
Salazar, Guerrero, Machado & Cañedo (2009) en su texto mencionan que el concepto del
clima organizacional implica mencionar componentes y determinantes que se consideran
con frecuencia, son:
 Ambiente físico: Se refiere a la infraestructura, los equipos tecnológicos, la

temperatura y el nivel de contaminación.
21
 Características estructurales: Se refiere al tamaño de la organización, la estructura
formal y el estilo de dirección.
 Ambiente social: Se refiere al compañerismo, los conflictos entre las áreas o

colaboradores y la comunicación que se tiene en la organización.
 Características personales: Se refiere a las aptitudes y actitudes, las motivaciones y

las expectativas que esperan todos los colaboradores.
 Comportamiento organizacional: Se refiere a los aspectos de productividad,

ausentismo, rotación y satisfacción laboral que interpretan los colaboradores.
Lo que resulta de la interacción entre todos los componentes y determinantes manifiesta

un nivel de clima organizacional dentro de una empresa
1.2.2.2. Modelos de Clima Organizacional

Litwin & Stringer (1968) desarrollaron un cuestionario que se basa en la teoría de
motivación de McCelland (1989) de carácter experimental, con el fin de identificar las
percepciones que tienen los colaboradores en la organización. McClelland (1989)
menciona que la motivación en los centros laborales está en relación con las necesidades
de cada individuo y el predominio de alguna de éstas, tal como:
1. Poder: está constituida por la necesidad que existe en ciertas personas por el poder o
de influir sobre otros y con el ejercicio de la autoridad. Y se relaciona con las
siguientes dimensiones de clima organizacional según Litwin & Stringer (1968):
Estructura, Responsabilidad, Estándares.
2. Afiliación: esta necesidad es impulsada por la satisfacción de tener buenas relaciones
con los demás y disfrutar de la compañía de otros. La afiliación representa en gran
medida el denomino de afecto; además esta necesidad se puede ver satisfecha o
insatisfecha de acuerdo a cómo se gestione las siguientes dimensiones de clima
laboral, según la escala de Litwin & Stringer (1968): Cooperación, Identidad y
Relaciones.
3. Logro: cuando esta necesidad predomina, se manifiesta por la satisfacción que se
obtiene al alcanzar metas y resultados. El individuo que es motivado por el logro
realiza grandes esfuerzos para conseguir siempre sus objetivos y experimenta una
gran satisfacción cuando los obtiene. Una fuerte necesidad de logro va acompañada
de una gran insatisfacción cuando el trabajo carece de desafíos. La necesidad de logro
se relaciona con las siguientes dimensiones de clima organizacional según Litwin &
Stringer (1968): Desafío, Recompensa y Conflicto.
Robbins (2009) sostiene que en la percepción del clima de una organización influyen
variables tales como la estructura de la organización y su administración, las reglas y
normas, la toma de decisiones, etc. Otro grupo de variables a las cuales hace referencia
22
son las que intervienen directamente con el trato del personal y en ellas se incluyen las
motivaciones, las actitudes, la comunicación.
Otro modelo de Clima y es comúnmente utilizado por las empresas es el modelo Great
Place To Work Institute (2008), en el cual, la idea de un gran lugar para trabajar, se mide
por la calidad de las tres relaciones interconectadas: La relación entre colaboradores y
jefes; la relación entre los colaboradores, trabajo y empresa; así como la relación de los
colaboradores entre sí. Este modelo fue certificado y se adapta mundialmente a partir del
análisis y comprensión del ambiente laboral en el que se encuentre y su reconocimiento
e interacción de la serie de dimensiones e indicadores que existen en cualquier lugar de
trabajo. Trabaja las dimensiones de Credibilidad, respeto, trato justo, orgullo,
compañerismo.
Por otro lado, un modelo interesante y que también es adecuado por cada empresa a partir
de sus necesidades es el modelo Haygroup, este modelo, Hay Group es pionero y líder
mundial en modelar competencias y adaptarlas a las necesidades de la empresa, tiene sus
orígenes con el Dr. David McClelland, fundador del Centro McClelland dentro de Hay
Group. Los modelos de competencias son únicos y reflejan la compleja realidad del clima
organizacional y su impacto en el desempeño. Muestran cómo las características se
interrelacionan en situaciones diversas para diferenciar el desempeño. Los modelos de
competencias de Hay Group le permiten ser más flexible y más preciso en sus decisiones
de selección, le ayudan a comprender las necesidades y prioridades de desarrollo y
contribuyen a identificar patrones a lo largo de la carrera profesional.
1.2.2.3. Medición del Clima Organizacional

El Great Place To Work Institute (2008), esta herramienta ha desarrollado y validado
mundialmente un modelo para el análisis y comprensión del ambiente laboral a partir de
la construcción, reconocimiento e interacción de una serie de dimensiones que existen en
cualquier lugar de trabajo, como son:
Tabla n° 1: Descripción de dimensiones de acuerdo al Great Place to Work (Fuente:

Great Place to Work Institute, Inc. 2008)
Dimensiones Descripción de cómo se manifiesten el entorno del trabajo
La comunicación es abierta y accesible.
1) Credibilidad Hay competencia en la coordinación de los recursos humanos y
materiales.
23
Existe integridad y consistencia en el cumplimiento de la visión.
Apoyo al desarrollo profesional y reconocimiento al esfuerzo
realizado.
Colaboración de los empleados cuando los asuntos son
relevantes para ellos.
2) Respeto Atención individualizada con los empleados respecto con sus
vidas personales.
Lo relacionado con la vida personal de la gente: tiempo libre,
equilibrio entre trabajo y vida personal, interés en su por el ser
humano y los beneficios especiales para este.
Igualdad, trato equilibrado con todos en relación con los
beneficios obtenidos.
Imparcialidad-no existen favoritismos al emplear y
3) Trato justo
promocionar.
Justicia, no existe discriminación y existe proceso de
reclamación.
En el trabajo personal y el esfuerzo individual.
en el trabajo hecho por el equipo o grupo de trabajo.
4) Orgullo
En los productos de la organización o en la contribución a la
sociedad.
Camaradería
Posibilidad de ser tú mismo.
5) Compañerismo
Entorno social agradable y abierto.
sentido de "familia" o de "equipo".
Dentro de estas dimensiones, se considera a la empresa como un lugar donde los

colaboradores sienten confianza entre las personas con las que trabajan y están orgullosos
del trabajo que realizan. Esta es la idea de un gran lugar para trabajar, que se mide por la
calidad de las tres relaciones interconectadas: La relación entre colaboradores y jefes; la
relación entre los colaboradores, trabajo y empresa; así como la relación de los
colaboradores entre sí.
Existen diversos instrumentos para medir el clima en una organización. Todos ellos
realizan la medición por dimensiones, es decir, las características a ser medidas. Algunos
de los instrumentos más utilizados para medir el clima son el OCQ (Organizacional
Climate Questionnaire), Litwin, G. y Stringer, R. (1968). Este cuestionario mide nueve
dimensiones:
1. Estructura. Se refiere al sentimiento que tienen los colaboradores respecto de las

restricciones, el número de reglas, controles y procedimientos que existen.
24
2. Responsabilidad. Se refiere al sentimiento por parte de los colaboradores de "ser su
propio jefe". Poder tomar las decisiones y no tener que consultar cada paso con los
superiores.
3. Recompensa. Se refiere al sentimiento de ser recompensado por el trabajo bien hecho.
4. Riesgo. Se refiere al sentido de desafío en el trabajo y en la organización.
5. Calidez. Se refiere a la percepción de una buena confraternidad general.
6. Apoyo. Se refiere a la percepción de la ayuda mutua entre todos los colaboradores de
la organización.
7. Normas. Se refiere a la percepción de la importancia de las normas y exigencias en el
rendimiento en el trabajo.
8. Conflicto. Se refiere al sentimiento que los directivos presten atención a las opiniones,
aunque éstas sean divergentes de su punto de vista.
9. Identidad. Se refiere al sentimiento de pertenecer a una empresa y ser un miembro
valioso dentro de ella y de un grupo de trabajo específico.
Por otro lado, otra de las investigaciones realizada por Chiang, Núñez, Martín & Salazar
(2010), donde se analiza la relación entre compromiso y clima laboral según género y
edad. Después de analizar los resultados, se muestra que no existen diferencias
importantes entre ambos géneros ni al momento de segmentar por edad. Uno de los
resultados muestra que las mujeres están presionadas por el deber y los hombres, si se
sienten reconocidos, aumentan su compromiso afectivo. Sin embargo, los niveles de
compromiso y de clima organizacional son similares para ambos géneros.
1.2.2.4. Dimensiones de Clima Organizacional

Las dimensiones que se describen son las características que se aprecian y pueden ser
medidas y que influyen en el comportamiento de los individuos dentro de una
organización. Por esta razón, para llevar a cabo un diagnóstico de clima organizacional
es conveniente conocer las dimensiones que serán abordadas en la presente investigación,
por la naturaleza de la misma) que fueron tomadas a partir del sistema Great Place to
Work Institute (2008). Las cuales son:
Credibilidad: Es como el colaborador percibe a sus superiores y a la empresa. Se genera

mayor credibilidad si atendemos y desarrollamos las siguientes competencias:
 Comunicación: Generando información completa y transparente de la empresa para

los colaboradores. Incentivar la accesibilidad a los directivos.
 Capacidad: Desarrollando la competencia de los líderes en su visión y manejo del

negocio, así como la coordinación de los recursos.
25
 Integridad: Asegurando la confiabilidad y consistencia de los directivos, así como el
manejo ético del negocio.
 Orgullo: Es cuando hay un valor por el trabajo, cuando nos sentimos parte de una
compañía con una buena imagen en la comunidad. Se genera más orgullo si
atendemos y desarrollamos las siguientes competencias:
 Orgullo del trabajo: Generando el sentimiento de que el trabajo realizado tiene un

significado especial y adiciona valor a la empresa.
 Orgullo del equipo: enalteciendo los logros de equipo. Creando un ambiente de

orgullo por la contribución de los integrantes de un equipo a metas y objetivos.
 Orgullo de empresa: Desarrollando la imagen de la empresa frente a sus

colaboradores. Impulsando la contribución a la comunidad.
Se identificó estas dimensiones, debido que, en la actualidad, la empresa, ya desarrolla

una medición de clima organizacional, y las dimensiones mencionadas son parte de la
medición.
Finalmente, con respecto a la medición de Clima Organizacional en el Perú, se utilizan

modelos basados en el Great Place to Work y el modelo de Haygroup, adaptados a cada
una de las realidades de las empresas.
1.3. Definiciones conceptuales

 Comunicación organizacional: La comunicación implica la transferencia de
información y significado de una persona a otra. Es el proceso de transmitir
información y comprensión entre individuos. La manera de relacionarse con datos,
ideas, valores, etc. (Chiavenato, 2000).
 Clima organizacional: Según Litwin & Stringer (1968) el concepto del clima
organizacional son los efectos subjetivos, que se perciben dentro de una organización,
así como otros factores importantes como: las actitudes, creencias, valores y
motivación de las personas que trabajan en una organización dada.
 Comunicación formal: Referencia a comunicarse a través de un canal para transmitir

un mensaje establecido por la organización y que transmite información relacionada
a ella (Robbins, 2009).
26
 Comunicación informal: Referencia a comunicarse a través de un canal para transmitir
un mensaje espontaneo y surge como respuesta a decisiones individuales (Robbins,
2009).
 Credibilidad: Según el Great Place to Work Institute (2008), es como el colaborador

percibe a sus superiores y a la empresa.
 Orgullo: Según el Great Place to Work Institute (2008), es cuando hay un valor por el
trabajo, cuando nos sentimos parte de una compañía con una buena imagen en la
comunidad.
27
CAPITULO 2: PLAN DE INVESTIGACIÓN
2.1. Planteamiento del Problema

En la actualidad somos conscientes de que las empresas se preocupan cada vez más
porque el colaborador este y se sienta bien dentro de las organizaciones, por ello existe
una clara tendencia de estas a buscar estrategias que puedan contribuir a ello, estamos
habituados a trabajar con todo tipo de personas, la diversidad en las empresas es cada vez
mayor, pues estamos en mundo globalizado, sin embargo existe un grupo de
colaboradores a los que por la naturaleza de su actividad no se les exige mayor grado de
instrucción dado que sus actividades son operativas y esto obliga a las empresas a generar
estrategias particulares de comunicación que permitan una comunicación directa, fluida,
con un lenguaje de fácil comprensión.
Ante la marcada tendencia por ganar presencia en el mercado como una empresa
reconocida por su buen clima organizacional a través de prácticas de comunicación
transparente, Industrias San Miguel, está interesada en saber si realmente la estrategia de
comunicación que utilizan con este grupo de colaboradores está contribuyendo con que
ellos se sientan bien al realizar sus actividades y si comprenden la importancia de su labor
frente a las estrategias de la empresa.
Por ello la presente investigación busca demostrar la influencia existente entre la

comunicación organizacional y el clima organizacional, con el fin de proveer información
práctica y relevante para gestores de gestión humana y/o comunicación corporativa al
momento de plantear estrategias para sus áreas para los próximos años.
2.2. Formulación del problema

Problema General:
¿Cuál es la influencia de la comunicación organizacional en el clima organizacional de

los operarios de Industrias San Miguel en el 2017?
Problema Específico 1:
28
¿Cómo afecta la comunicación interna en el clima organizacional de los operarios de
Industrias San Miguel en el 2017?
Problema Específico 2:
¿Cuál es el impacto de la red de comunicación formal en el clima organizacional de los

operarios de industrias San Miguel en el 2017?
Problema Especifico 3:
¿Cuál es el impacto de la red de comunicación informal en el clima organizacional de los

operarios de industrias San Miguel en el 2017?
2.3. Formulación de las Hipótesis de Investigación

Hipótesis General:
La comunicación organizacional influye significativamente en el clima organizacional de

los operarios de Industrias San Miguel en el 2017
Hipótesis Específica 1:
La comunicación interna afecta positivamente en el clima organizacional de los operarios

de Industrias San Miguel en el 2017
Hipótesis Especifica 2:
La red de comunicación formal impacta positivamente en el clima organizacional de los

Hipótesis Especifica 3:
La red de comunicación informal impacta positivamente en el clima organizacional de

los operarios de industrias San Miguel en el 2017
2.4. Objetivos de la Investigación

Objetivo General:
Determinar la influencia significativa de la comunicación organizacional en el clima

organizacional de los operarios de Industrias San Miguel en el 2017
29
Objetivo Especifico 1:
Analizar el efecto de la comunicación interna en el clima organizacional de los operarios

de Industrias San Miguel en el 2017
Conocer cómo impacta la red de comunicación formal en el clima organizacional de los

Conocer cómo impacta la red de comunicación informal en el clima organizacional de los

2.5. Justificación de la Investigación

La presente investigación en el ámbito practico, servirá como punto de inicio para
interiorizar una estrategia de las áreas de comunicaciones y gestión humana de la empresa
Industrias San Miguel, para la evaluación de clima organizacional para futuros años. Los
resultados obtenidos demostraran las preferencias de los operarios para recibir
información y así recomendar la aplicación de estrategias para su difusión. También,
podremos obtener resultados en base a los años de antigüedad con respecto al orgullo y
sentido de pertenencia hacia la empresa, además, se obtendrán resultados de la percepción
de operarios sobre sus jefes. Lo mencionado, nos servirá para poder informar a la empresa
de mecanismos para revertir o potenciar los resultados obtenidos.
La información teórica trabajada en esta investigación es sólida y rigurosa pues presenta

antecedentes y bibliografía actualizada de fuentes académicas confiables, lo que hace que
a partir de ella se conozca la medición de las variables y los instrumentos más utilizados
en este tema de investigación, por lo que contribuirá también con futuras investigaciones
donde se trabajen las variables Comunicación Organizacional y Clima organizacional con
una población diferencial al comúnmente desarrollado es decir dirigido hacia los
trabajadores operarios.
30
2.6. Limitaciones del estudio
Una de las limitaciones que se nos presentaron durante la presente investigación fue la
distancia de la planta de Industrias San Miguel, que se ubica en la ciudad de Huacho, a
tres horas de lima, donde se encuentran todos los operarios que son nuestra población a
encuestar.
En cuanto a limitación en la información brindada por la empresa, no tenemos ninguna

complicación en acceder a las evaluaciones realizadas por ISM de manera interna, no
obstante, no existe mucha información referente de estudios similares para equipos
operarios en la industria local o extranjera sobre los cuales podamos comparar objetivos
y/o resultados.
Cabe mencionar que el proyecto presenta limitaciones en resultados por ser una muestra
de personal operario, dentro de un período de tiempo específico y con características
predefinidas por su manejo de la comunicación y la gestión en gestión del talento, debido
a que se mantiene como una empresa familiar y los parámetros se siguen guiando en base
a lo que se diga por parte de gerencia general y directorio, que son los dueños de la
compañía.
31
CAPITULO 3: METODOLOGÍA DE TRABAJO
3.1. Nivel de Investigación

Esta investigación es aplicada, presenta un alcance explicativo, es de base no
experimental con un enfoque cuantitativo, es explicativo porque busca conocer la relación
causal existe entre dos o más variables en un determinado contexto. (Hernández,
Fernández & Baptista, 2010, p. 84).
3.2. Diseño
El diseño de la investigación que se utilizó en el presente trabajo es no-experimental de
corte transversal con diseño Transeccionales Correlacionales Causales pues se recogerá
la información en un solo momento (Hernández, Fernández & Baptista, 2014, p.157).
Figura n° 2: Diseño Transeccionales Correlacionales Causales (Fuente: Hernández,

Fernández & Baptista 2014)
3.3. Población / muestra

La población estará conformada por todos los colaboradores de la empresa Industrias San
Miguel de la planta ubicada en la provincia de Huaura, que consta de 255 trabajadores.
Para esta investigación se tendrá como muestra a un total de 154 operarios, quienes serán
el objeto de la investigación.
32
3.4. Técnica de muestreo
El tamaño de la muestra ha sido obtenido mediante criterios no probabilísticos de
muestreo intencional, por razones de acceso y disponibilidad. La muestra está constituida
por todos los operarios de Industrias San Miguel, que son 154 colaboradores.
3.4.1. Criterios de inclusión de la Población objetivo:

Todos los trabajadores operarios con mínimo seis meses de antigüedad, además de ello,
la muestra es totalmente masculina.
El tamaño de la muestra es 154 encuestas. Con las siguientes características:
Margen de error: 5%
Nivel de Confianza: 95%
Población: 255 colaboradores
Fórmula para obtener la muestra:
𝑁 ∗ 𝑍∝ 2 𝑝 ∗ 𝑞
𝑛= 2
𝑑 ∗ (𝑁 − 1) + 𝑍 2 ∝ ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
Donde:
n = Tamaño de la muestra
Z∝ = 1.96 al cuadrado
p = proporción esperada (en este caso 5% = 0.05)
q = 1 – p (en este caso 1-0.05 = 0.95)
d = precisión (en su investigación use un 5%)
255 ∗ 1.962 ∗ 0.05 ∗ 0.95

𝑛= = 154
0.052 (255 − 1) + 1.962 ∗ 0.05 ∗ 0.95
Se realizarán 154 encuestas como muestra para este estudio.
33
3.5. Matriz de Operacionalización de Variables
Tabla n° 2: Variables e indicadores (Fuente: Elaboración propia)
34
VARIABLES E INDICADORES
Variable 1: COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Escala de
Dimensiones Indicadores Ítems Niveles o rangos
medición
1. Existe una relación positiva entre la comunicación interna y el clima
Comunicación Percepción
organizacional.
Interna general 2. Los empleados pueden proponer cambios en la comunicación interna para
su mejora.
3. Tengo una comunicación frecuente con mi jefe directo.
4. La comunicación informal (boca a boca) es positiva para el desarrollo del (5) Siempre
Canal
Efectividad clima organizacional. (4) Casi Siempre Bajo (1-2)
Informal
5. Las conversaciones informales influyen en la toma de decisiones. (3) A veces Moderado (3-4)
(2) Casi Nunca Alto (5)
6. La comunicación informal brinda suficiente información.
(1) Nunca
7. La comunicación formal (comunicados y/o presentaciones corporativas)
satisface las necesidades de información.
8. La comunicación por medio digitales (correos y redes sociales) son
Canal Formal Efectividad
efectivos para transmitir información.
9. Prefiero la información publicada en los murales en lugar de redes sociales
y/o correos.
Variable 2: CLIMA ORGANIZACIONAL
Escala de
Dimensiones Indicadores Ítems Niveles o rangos
valores
10. Mi jefe es accesible, es fácil hablar con él.
11. Mi jefe me mantiene informado acerca de cosas y cambios importantes.
12. Mi jefe muestra aprecio y reconocimiento por el buen trabajo y por el

Credibilidad Capacidad
esfuerzo extra.
13. Mi jefe involucra a las personas en decisiones que afectan el trabajo o el
ambiente de trabajo de éstas. (5) Siempre
14. Mi jefe demuestra un interés sincero en mí como persona, no sólo como (4) Casi Siempre Bajo (1-2)
empleado. (3) A veces Moderado (3-4)
15. Aquí se propicia que las personas equilibren su vida de trabajo y su vida
(2) Casi Nunca Alto (5)
personal.
16. Siento que mi participación es importante y que hace una diferencia en (1) Nunca
la organización.
Orgullo del
Orgullo 17. Cuando veo lo que logramos, siento una sensación de orgullo.
equipo
18. A las personas les gusta venir a trabajar.
19. Estoy orgulloso de decir a otros que trabajo aquí.
36
CAPITULO 4: DESARROLLO DE
INVESTIGACIÒN
4.1. Aplicación
El objetivo es analizar la influencia de la comunicación organizacional y sus efectos en
el clima organizacional de los operarios de industrias San Miguel en el año 2017.
Técnicas de Recolección de datos
Los datos fueron recolectados mediante la aplicación de una encuesta elaborada para la
presente investigación que recoge información sobre la comunicación (formal e informal)
así como también el clima organizacional a través de dos dimensiones: credibilidad y
orgullo. Las encuestas se aplicaron de manera personal, formato impreso en el plazo de
15 días.
En la presente investigación se realizó el análisis para confirmar la veracidad, se usó el

valor Alfa de Cronbach para medir la consistencia interna de las escalas de comunicación
organizacional. El valor Alfa de Cronbach es de α=0.7.20 un valor alto que demuestra
que la escala es fiable. Por otro lado, el valor Alfa de Cronbach para clima organizacional
es de α=0.78 un valor alto que demuestra que la escala es fiable, recordemos que el valor
alfa es positivo toda vez se dé la cercanía a 1.
Para los fines de determinar la validez del instrumento se recurrió a la opinión de los
expertos. Por otro lado, se sometió a prueba piloto la compresión de los ítems a los
trabajadores operarios, seleccionando lo más representativo para obtener escalas
reducidas en número de preguntas.
Como se ha mencionado en el capítulo anterior, se han considerado a todos los

colaboradores en el área de operaciones que tengan como mínimo 6 meses en la
compañía.
Técnicas de procesamiento, análisis e interpretación de la información
37
El cuestionario se aplicó personalmente a 154 trabajadores, de operaciones, de la empresa
Industrias San miguel. El llenado de cada encuesta tomo un promedio de 10 minutos por
persona. La tabulación, verificación y procesamiento de la información se realizó con un
procesador dual Core y IBM SPSS Stadistics 24. Se utilizaron los análisis estadísticos
descriptivos como media, promedio, desviación estándar, frecuencia y porcentajes en las
diferentes secciones de la encuesta
38
CAPITULO 5: ANÁLISIS DE RESULTADOS
5.1. Contrastación de Hipótesis

Para esta investigación se utilizó el coeficiente de Pearson, debido a que ambas variables
son de intervalo y poseen una distribución normal. Las variables son:
X = Promedio de evaluación de las preguntas relacionadas a comunicación

organizacional.
Y = Promedio de evaluación de las preguntas relacionadas a clima organizacional.
A fin de comprobar la distribución normal de los datos se realizó un gráfico de dispersión

(Figura 1) y la prueba Kolmogorov de Smirnov (Tabla 2) sobre los resultados por parte
de la muestra.
Figura n° 3: Gráfico de dispersión de los promedios obtenidos de las encuestas

realizadas (Fuente: Hernández, Fernández & Baptista 2014)
6 y = 0.829x + 0.8448
Promedio en Comunicaciòn
R² = 0.4199
5
0
0 1 2 3 4 5
Promedio en Clima
Como se observa en la Figura 3, los datos tienen una distribución normal con tendencia
positiva.
39
Elaboración propia)
Nota. Cuadro de elaboración propia, con los datos obtenidos en base al análisis de
encuestas a través del programa SPSS.
En la Tabla 3 se comprueba que el valor de la prueba es mayor a 0. Por lo que tiene una
distribución normal como la comparada en el gráfico de distribución previo.
Contrastación de la hipótesis general
H0 = La comunicación organizacional no influye significativamente en el clima

H1 = La comunicación organizacional influye significativamente en el clima

Para realizar la comprobación de nuestra hipótesis se utilizará el estadístico de prueba de

Pearson. Dependiendo del resultado de la correlación “r”, el resultado podría ser:
Cercano a 0: Se sobreentiende que no existe correlación entre las variables.
Cercano a 1 o -1: Existe una correlación. Si “r” es negativo (-) entonces existe correlación
inversa. De ser positiva (+), existe correlación directa. Es decir, tiene influencia en la
variable dependiente.
40
Nota: Cuadro de elaboración propia, con los datos obtenidos en base al análisis de
encuestas a través del programa SPSS.
Los resultados apreciados en la Tabla 4 muestran que el coeficiente de influencia entre

ambas variables es 0,648**, lo cual se transcribe como una correlación directa moderada
entre la comunicación organizacional y el clima organizacional de la empresa. La
hipótesis Ho es rechazada. Es decir, La comunicación organizacional influye
significativamente en el clima organizacional de los operarios de Industrias San Miguel
en el 2017.
5.2. Análisis descriptivo de la muestra

A continuación, se presentará una breve descripción de los resultados estadísticos
obtenidos de la muestra de operarios.
Según se observa en la Tabla 4 la muestra del estudio está conformada por 154 empleados
encuestados, respecto a 19 preguntas. Como parte del mismo cuestionario, se obtuvieron
tres datos descriptivos sobre la muestra para comparar resultados:
Tabla n° 5: Datos descriptivos aplicados a la muestra de estudio (Fuente: Elaboración

propia)
Valor Edad Área de trabajo Antigüedad
1 19 a 29 años Logística 0 - 3 años
2 30 a 39 años Mantenimiento > 3 años a 6 años
3 40 a 49 años Producción > 6 años a 9 años
41
4 50 años a más Sostenibilidad > 9 años a 13 años
El valor otorgado del 1 al 4 brinda facilidad para procesar los datos. En base a ello, la
muestra tuvo las siguientes características:
Tabla n° 6: Distribución de la muestra según su rango de edad (Fuente: Elaboración

propia)
Nota: Los datos son obtenidos en base al análisis de encuestas a través del programa
SPSS.
La muestra evaluada se ha distribuido en un 66.2% entre 30- 49 años de edad. Casi un

30% pertenece al grupo de edad más joven de la compañía entre los 19-29 años.
Tabla n° 7: Distribución de la muestra según su área de trabajo (Fuente: Elaboración

propia)
Nota. Los datos son obtenidos en base al análisis de encuestas a través del programa
SPSS.
La planta de Huara se divide en las cuatro áreas mencionadas en la Tabla 7 para la

gerencia de operaciones, entre esas áreas el 83.1%, es decir mayoría absoluta, pertenecen
al área de producción de la compañía. Esta distribución es coherente con la distribución
del número de trabajadores de la empresa, de entre los 255 colaboradores, el 59%
pertenece a esta área.
42
Tabla n° 8: Distribución de la muestra según su antigüedad en la empresa (Fuente:
SPSS.
En relación a la antigüedad, el 60.4% presenta una antigüedad mayor a los 3 años de

relación laboral con Industrias San Miguel. Dato importante al considerar su experiencia
como empleados en relación al clima y la comunicación organizacional en la empresa.
5.3. Contrastación de las hipótesis Específicas

Hipótesis Específica 1: La comunicación interna afecta positivamente en el clima
Para probar esta hipótesis, se plantearon las siguientes dos afirmaciones:
 Existe una relación positiva entre la comunicación interna y el clima organizacional.
 Los empleados pueden proponer cambios en la comunicación interna para su mejora.
La primera afirmación nos permite visualizar si la muestra considera la relación como

existente, mientras que la segunda, conocer si los colaboradores forman parte de las
estrategias de comunicación dentro de la empresa.
Mientras mayor sea el nivel de propuestas en la comunicación interna, la apreciación del

clima debería ser más alta.
Los resultados obtenidos fueron:
Tabla n° 9: Distribución de las respuestas en la afirmación: “Existe una relación positiva

entre la comunicación interna y el clima organizacional.” (Fuente: Elaboración propia)
43
Nota: Los datos son obtenidos en base al análisis de encuestas a través del programa
SPSS.
El 18.1% de muestra (los que marcaron Nunca y Casi nunca) manifestó que no considera
que exista una relación positiva entre la comunicación interna y el clima organizacional.
No obstante, un 71.5% (los que marcaron A veces y Casi Siempre) considera que lo
contrario si ocurre. Es decir, que mientras se tenga un buen nivel de comunicación interna,
el clima organizacional mejorará dentro de la empresa.
Tabla n° 10: Distribución de las respuestas en la afirmación: “Los empleados pueden

proponer cambios en la comunicación interna para su mejora.” (Fuente: Elaboración
propia)
SPSS.
Por otro lado, al ser consultados sobre su participación en la comunicación interna, el

64.2% (los que marcaron A veces y Casi Siempre) considera que tiene una participación
moderada. Lo que demuestra cierto poder de decisión sobre las estrategias de
comunicación interna que se aplican en esta organización.
Con ambos datos, podemos afirmar la primera sub hipótesis, que la comunicación interna,
si afecta positivamente en el clima organizacional de los operarios de Industrias San
Miguel en el 2017, ya que los resultados de la encuesta realizada muestran un 71.5% de
apreciación de los operarios.
44
Hipótesis Específica 2: La red de comunicación formal impacta positivamente en el clima
organizacional de los operarios de industrias San Miguel en el 2017.
Para probar esta hipótesis, se plantearon las siguientes preguntas (7 y 8 respectivamente):
 La comunicación formal (comunicados y/o presentaciones corporativas) satisface las

necesidades de información.
 La comunicación por medios digitales (correos y redes sociales) son efectivos para
transmitir información.
Tabla n° 11: Distribución de las respuestas según frecuencia y porcentaje de las

afirmaciones 7 a 9 (Fuente: Elaboración propia)
Pregunta 7 Pregunta 8
F % F %
Nunca 19 12% 8 5%
Casi Nunca 45 29% 22 14%
A veces 52 34% 55 36%
Casi Siempre 29 19% 53 34%
Siempre 9 6% 16 10%
Total 154 100% 154 100%
En la distribución, se puede inferir lo siguiente:
 La red de comunicación formal (pregunta 7) tiene un nivel moderado-bajo de

aceptación del 53% en los operarios (los que respondieron A veces y Casi Siempre).
También, podemos observar que solo el 6% lo considera totalmente efectivo.
 La comunicación por medios digitales (pregunta 8) tiene un nivel moderado de 70%

(los que respondieron A veces y Casi Siempre) de aceptación para transmitir la
información.
Al contrastar la hipótesis sobre la red de comunicación por canal formal impacta

positivamente en el clima organizacional, podemos confirmar que la hipótesis es
rechazada por la muestra. Los resultados obtenidos del 53% de aceptación, reflejan que
la red de comunicación formal no impacta positivamente en el clima organizacional,
debido a que no les brinda mayor nivel de información en los operarios, ni satisface su
necesidad de información.
45
Hipótesis Específica 3: La red de comunicación informal impacta positivamente en el
clima organizacional de los operarios de industrias San Miguel en el 2017
Para probar esta hipótesis, se plantearon las siguientes preguntas (4, 6 y 9

respectivamente):
• La comunicación informal es positiva para el desarrollo del clima organizacional.
• La comunicación informal brinda suficiente información.
• Prefiero la información publicada en los murales en lugar de redes sociales y/o

correos.
Tabla n° 12: Encuesta (Fuente: Elaboración propia)

Pregunta 4 Pregunta 6 Pregunta 9
F % F % F %
Nunca 6 4% 4 3% 7 5%
Casi Nunca 14 9% 11 7% 15 10%
A veces 70 45% 45 29% 55 36%
Casi Siempre 47 31% 71 46% 51 33%
Siempre 17 11% 23 15% 26 17%
Total 154 100% 154 100% 154 100%
En la distribución que tenemos, se puede inferir lo siguiente:
 La comunicación por canal informal es aceptada como positiva (pregunta 4) por los
encuestados en un 76% (los que marcaron A veces y Casi siempre) a un nivel
moderado a alto.
 La comunicación por canal informal, con los resultados de la muestra, si brinda

suficiente información a los colaboradores (pregunta 5), ya que tiene un nivel
moderado a alto de información a un 75% (los que marcaron A veces y Casi siempre).
 Al consultar por la información en los murales (pregunta 9), se obtuvo que un 69%
(los que contestaron A veces y Casi Siempre) lo considera importante para obtener
información.
Al responder la hipótesis sobre si la red de comunicación informal impacta positivamente

en el clima organizacional, podemos confirmar que la hipótesis es aceptada por la
muestra. Los resultados obtenidos del 76% de aceptación, reflejan que la red de
46
comunicación informal impacta positivamente en el clima organizacional, debido que los
colaboradores los consideran positivo a diferencia de la comunicación formal que tiene
la empresa. Además, el 75% de los encuestados menciona que les brinda información
suficiente y satisface su necesidad de información.
47
Conclusiones
Al analizar los resultados obtenidos en la presente investigación a través del

procesamiento estadístico realizado, se concluye que:
La hipótesis general es confirmada, pues de acuerdo con los resultados obtenidos (Tabla
No. 3) el coeficiente de relación r de Pearson es 0,648**, es decir existe una relación de
influencia moderada entre la comunicación organizacional y el clima organizacional en
Industrias San Miguel 2017. Es decir, si la comunicación organizacional cambia afectará
directamente el clima organizacional de un equipo, de acuerdo al r de Pearson encontrado
y los estudios previos mencionados en los antecedentes que afirman lo mismo.
La primera hipótesis especifica es confirmada la r de Pearson es 0,58 lo que quiere decir

que, existe una relación directa y de influencia positiva entre la comunicación interna y
el clima organizacional dentro de los equipos de operarios de Industrias San Miguel.
La segunda hipótesis específica es confirmada, aunque con una moderación baja la r de

Pearson es 0,498 lo que quiere decir que la red de comunicación formal, tiene una
influencia de baja a moderada en el clima organizacional de los operarios. Los resultados
obtenidos del 53% de aceptación, reflejan que la red de comunicación formal no impacta
positivamente en el clima organizacional de los operarios, debido a que no les brinda un
adecuado nivel de información o es su preferencia. Para la muestra, los métodos que se
aplican por la empresa como correos y presentaciones formales no son efectivos.
La tercera hipótesis especifica es confirmada la r de Pearson es 0,58 lo que quiere decir

que, la red de comunicación informal tiene un impacto directo y positivo. se identificó
que los colaboradores prefieren este canal de comunicación, evidenciado en el 76% de
aceptación en los resultados de la encuesta. Esto ocurre, porque el 75% de los encuestados
menciona que les brinda información suficiente y satisface su necesidad de información.
Es efectivo para ellos.
48
Recomendaciones
Al encontrar efectivamente que existe relación entre la comunicación organizacional y el

clima organizacional en los colaboradores operarios, se recomienda:
Especificar la estrategia de comunicación sobre el personal operario a través de un análisis

de efectividad sobre las acciones de comunicación que se realizan en el año. De acuerdo
a los resultados de efectividad demostrados por cada canal (formal e informal) se denota
que las necesidades de información no están siendo atendidas de manera satisfactoria.
Se recomienda que las estrategias de comunicación en la organización deben ser

difundidas a través de los murales, réplicas con grupos pequeños a través de
representantes del área de comunicación o recursos humanos, reuniones de cinco minutos
al inicio de la jornada de trabajo, material impreso para cada trabajador o voceros como
otras alternativas a un canal formal. Asimismo, los colaboradores deben ser parte de la
creación del contenido que se transmite al resto de sus compañeros. Puede utilizarse
también como canal formal la comunicación horizontal, pues tipo se efectúa entre
personas de jerarquías similares, busca la coordinación y armonía de sus miembros. Este
estilo a su vez puede replicarse entre personas de distintas jerarquías, manteniendo el
sentido de igualdad. la retransmisión de la información a través de los líderes hacia sus
equipos, a fin de asegurar la réplica de información clave reforzando la comunicación
horizontal que ya existe entre el grupo de operarios.
Respecto a la efectividad del canal formal, la muestra demostró estar poco satisfecha con
el nivel de información. Esto mismo puede deberse a las características de la muestra y
métodos aplicados (correos y reuniones informativas), puesto que no todo el personal
tiene un correo asociado a la compañía a través del cual obtener información y por sus
jornadas, tampoco pueden asistir a la totalidad de las reuniones informativas sin
perjudicar la producción. Se recomienda ajustar el canal formal a través de otras opciones
que sean controladas por el área de comunicaciones como se hace referencia en el párrafo
anterior, y actualizar la data con los correos institucionales de todos los colaboradores
operarios.
49
Se recomienda brindar capacitación para los líderes, orientadas a reforzar la
comunicación, y que los líderes de cada equipo puedan ser a su vez voceros de los
objetivos de la empresa para sus equipos. Pues para el canal informal, es preferente la
conversación entre un grupo de igual jerarquía, lo cual se observa en el grupo operario de
la muestra, que pasa jornadas completas, reforzar su comunicación a un ambiente
asertivo, con líderes que generen compromiso y orgullo por sus equipos, refuerza los lazos
entre sus miembros y crea un clima de confianza mutua.
50
Referencias bibliográficas
Arica Rodríguez, L. & Rojas García, K. & Iglesias Curto, D. & Caller Chuecas, M. (2015)
Construcción y validación de una herramienta que mida el clima laboral y la
implementación de acciones que lo favorezcan. (Trabajo aplicativo de post grado,
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Facultad de Negocios. Lima, Perú).
Balarezo, B. (2014). “La comunicación organizacional interna y su incidencia en el

desarrollo organizacional de la empresa San Miguel Drive.” Universidad técnica de
Ambato- Ecuador
Brunet, L. (2011). El clima de trabajo en las organizaciones: Definición, diagnóstico y

consecuencia. México: Trillas
Bustamante, E. (2013). El clima de comunicación, la motivación y la satisfacción laboral

en un proceso de atención primaria en Colombia. Revista de Comunicación y Salud. Vol.
3, nº 1, p. 35-49. [Consulta: 14 de mayo de 2018]
Chiang, M., Nuñez, A., Martín, M. & Salazar, M. (2010). Compromiso del trabajador
hacia su organización y la relación con el Clima Organizacional: Análisis de género y
edad. Panorama Socioeconómico. 40, 92-103 (ISNN 0718-1566).
Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos. México: McGraw Hill.
Downs, Cal W. y Hazen, M. (1977) A factor Analytic Study of Communication

Satisfaction. International Journal of Business Communication, volumen 14 (3), 63-73.
doi: 10.1177/002194367701400306
Duran Silva, C. & Zenteno Hidalgo, A. (2016) Factores y prácticas de alto desempeño
que influyen en el clima laboral. (Tesis para optar por el grado de Magíster, Facultad de
Ingeniería. Concepción, Argentina). Recuperado de
http://www.scielo.org.co/pdf/inno/v26n59/v26n59a10.pdf [Consulta: 15 de mayo de
2018]
51
Gestión.pe (11 de febrero de 2015, como se cita en Kumar, 2015) ¿Qué hacer cuando se
usa lenguaje ofensivo en el centro de trabajo? (http://gestion.pe/empleo-
management/que-hacer-cuando-se-usa-lenguaje-ofensivo-centro-trabajo-2123168)
Goldhbaber, Gerald M. y Rogers, D. (1979) Auditing organizational communication

systems: the ICA commmunication audit. Michigan, Estados Unidos: Kendall/Hunt Pub.
Co
Gómez Aguilar, M. (2007). La comunicación en las organizaciones para la mejora de la

productividad: El uso de los medios como fuente informativa en empresas e instituciones
andaluzas. (Tesis para optar por el grado de Doctor, Facultad de Periodismo. Universidad
de Málaga. Málaga, España). Recuperado de
http://www.biblioteca.uma.es/bbldoc/tesisuma/17672697.pdf [Consulta: 17 de mayo de
2018]
Great place to work. Encuesta de clima organizacional. Recuperado de

http://www.greatplacetowork.com.pe/ [Consulta: 17 de mayo de 2018]
Guido, S. & Cervantes, A. & Cuadrado, M. (2017) Las políticas de recursos humanos:
claves operativas para una correcta gestión de personas. (Artículo de la revista Harvard
Business Review Deusto). [Consulta: 18 de mayo de 2018]
Haney, William. (Ed.). (1992) Commuication and Organizational Behavior: Text and
Cases. Pensilvania, Estados Unidos: Richard D. Irwin.
Hellriegel, D., y Slocum, J. (2009). Comportamiento Organizacional. México D.F.:

Cengage Learning.
Hernández, R; Fernández, C. & Baptista, P (2014) Metodología de la Investigación. Sexta

edición. Mexico: McGraw-Hill Interamericana Editores
Ince, M. & Gül, H. (2011). The Role of the Organizational Communication on

Employees’ Perception of Justice: A Sample of Public Institution from Turkey. European
Journal of Social Sciences. Vol. 21 (1).
Jeri Lagos, L.E. & Dextre Vilcapoma, M.G. (2016) Maximizar el clima organizacional
aplicando el endomarketing en la universidad de Ayacucho Federico Froebel. (Tesis de
52
maestría, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Facultad de Negocios. Lima,
Perú).
Lee, O. Thayer (Ed.). (1968) Comunication and Comunication Systems in organizations,

management and interpersonal relations. Winsconsin, Estados Unidos: Richard D. Irwin.
Litwin, G. y Stringer, R. (1968): Motivation and organizational Environment.

Cambridge, Mass.: Harvard University Press.
López Quevedo, K. (2016) Influencia de la comunicación interna en el nivel de clima

organizacional de la municipalidad de Chaclacayo. (Tesis de licenciatura, Facultad de
Comunicaciones, Universidad Peruana Unión. Lima, Perú). Recuperado de
http://repositorio.upeu.edu.pe/handle/UPEU/583 [Consulta: 18 de mayo de 2018]
López, P. (2014). Comunicación interna, medir es crecer. Portal de Recursos humanos.

Recuperado de http://www.infocapitalhumano.pe/recursos-
humanos/articulos/comunicacion-interna-ci-medir-es-crecer/ [Consulta: 22 de mayo de
2018]
McClelland, D. (1989) Estudio de Motivación Humana. España: Editorial Narcea.
Pérez, R. (2014, como se cita en Materan, 2014; Allen y Meyer, 1990). Motivación y
Compromiso Organizacional en Personal Administrativo de Universidades Limeñas.
PUCP: Facultad de Letras y Ciencias Humanas.
Prado Álvarez, C. (2015) Relación entre el clima laboral y desempeño laboral en los
trabajadores administrativos de la universidad César Vallejo de Trujillo. (Tesis de
maestría, Facultad de Ingeniería, Universidad Nacional de Trujillo. La Libertad, Perú).
Recuperado de
http://dspace.unitru.edu.pe/bitstream/handle/UNITRU/2651/TESIS%20MAESTRIA%2
0CYNTTIA%20GISELL%20PRADO%20ALVAREZ.pdf?sequence=1&isAllowed=y
[Consulta: 22 de mayo de 2018]
Quispe, D. (2014). Clima Laboral y percepción de la imagen institucional en el instituto

de educación superior tecnológico público “Juan Velasco Alvarado”. (Tesis de doctorado,
Facultad de Educación, Universidad San Martin de Porres. Lima, Perú). Recuperado de
53
http://www.repositorioacademico.usmp.edu.pe/bitstream/usmp/682/3/quispe_d.pdf
[Consulta: 22 de mayo de 2018]
Real Academia Española. Recuperado de http://dle.rae.es/?id=HXFDqkJ [Consulta: 24

de mayo de 2018]
Robbins, S. (2009). Comportamiento Organizacional. Decimotercera Edición. México:

Pearson Education
Ruck, Kevin y Welch, Mary (2012). Valuing internal communication; management and
employee perspectives. Public Relations Review, volumen 38 (2), 294-302. doi:
10.1016/j.pubrev.2011.12.016
Salazar, J., Guerrero, J., Yadira Bárbara Machado, Y. & Cañedo, R. (2009) Clima y
cultura organizacional: dos componentes esenciales en la productividad laboral.
Recuperado de http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1024-
94352009001000004 [Consulta: 18 de mayo de 2018]
Valle Cruzado, C. (2016) Auditoría de la comunicación interna y el clima organizacional

de una empresa industrial de Lima. (Tesis de licenciatura inédita, Universidad Peruana
de Ciencias Aplicadas, Facultad de Psicología. Lima, Perú).
Vega, D., Arévalo, A., Sandoval, J., Aguilar, M.C. & Giraldo, J. (2006). Panorama sobre
los estudios de clima organizacional en Bogotá, Colombia (1994-2005). Diversitas:
Perspectivas en Psicología., 2(2), 329-349 (ISSN 1794-9998).
54
Anexos
Anexo 1: Instrumento Aplicado en esta investigación
Estamos realizando una investigación sobre la relación existente entre comunicación y

clima organizacional en la empresa. Por ello, recurrimos a ustedes para confirmar si las
siguientes afirmaciones son correctas. Favor de marcar en la temporalidad que se ajuste
mejor según el enunciado.
Edad: Antigüedad en la empresa:
19 años a 29 años 0-3 años
30 años a 39 años >3 años a 6 años
40 años a 50 años >6 años a 9 años
50 años a más >9 años a 13 años
Área de trabajo:
Logística
Mantenimiento
Producción
Sostenibilidad
CASI A CASI
No. ÍTEMS NUNCA SIEMPRE
NUNCA VECES SIEMPRE
55
Crees que existe relación
entre la comunicación
1
organizacional y el clima
organizacional.
Los empleados de menor
nivel puedan proponer
2 cambios en la
comunicación
organizacional.
Tengo una
3 comunicación frecuente
con mi jefe.
La comunicación
informal (boca a boca)
4 es positiva para el
desarrollo del clima
organizacional.
Las conversaciones
5 informales influyen en la
toma de decisiones.
Prefiero la información
publicada en los murales
6
en lugar de redes
sociales y/o correos
La comunicación
7 informal brinda
suficiente información.
La comunicación formal
8 satisface las necesidades
de información.
56
La comunicación por
medios digitales
(correos y redes
9
sociales) son efectivos
para transmitir
información.
Mi jefe es accesible, es
10
fácil hablar con él.
Mi jefe está al tanto de
11 las cosas y cambios
importantes.
Mi jefe reconoce el buen
12 trabajo y el esfuerzo
extra.
Mi jefe me involucra en
decisiones relacionadas
13
al trabajo y el ambiente
de trabajo.
Se propicia el equilibrio
14 de trabajo y la vida
personal.
Mi jefe muestra interés

15
en mí como persona.
Mi participación es
16 importante y muestra
resultados en la empresa.
Cuando veo lo que

17 logramos, siento una
sensación de orgullo.
Los colaboradores se
18 sienten bien al venir a
trabajar.
57
Me enorgullece
19 mencionar que trabajo
aquí.
58
Anexo 2: Matriz de operacionalización de variables
MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Título: La Comunicación organizacional y su influencia en el clima organizacional en los operarios de Industrias San Miguel en el 2017
Autor: Carol Reyes y Augusto Ayarza
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES E INDICADORES
Variable 1: COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Objetivo general:
Problema General: Hipótesis general: Escala de Niveles o
Determinar la Dimensiones Indicadores Ítems
¿Cuál es la La comunicación medición rangos
influencia
influencia de la organizacional 1. Existe una relación
significativa de la
comunicación influye positiva entre la
comunicación
organizacional en el significativamente comunicación interna y (5) Siempre
organizacional en Bajo (1-2)
clima en el clima el clima organizacional. (4) Casi Siempre
el clima Comunicación Percepción Moderado
organizacional de organizacional de 2. Los empleados (3) A veces
organizacional de Interna general (3-4)
los operarios de los operarios de pueden proponer (2) Casi Nunca
los operarios de Alto (5)
Industrias San Industrias San cambios en la (1) Nunca
Industrias San
Miguel en el 2017? Miguel en el 2017. comunicación interna
Miguel en el 2017.
para su mejora.
59
Problemas Objetivos Hipótesis 3. Tengo una
Específicos: específicos: específicas: comunicación frecuente
1. ¿Cómo afecta la 1. Analizar el 1. La comunicación con mi jefe directo.
comunicación efecto de la interna afecta 4. La comunicación
interna en el clima comunicación positivamente en el informal es positiva para
organizacional de interna en el clima clima el desarrollo del clima
los operarios de organizacional de organizacional de laboral.
Industrias San los operarios de los operarios de 5. Las
Miguel en el 2017? Industrias San Industrias San conversaciones
2. ¿Cuál es el Miguel en el 2017. Miguel en el 2017. Canal Informal Efectividad informales influyen en
impacto de la red de 2. Conocer el 2. Conocer como la toma de decisiones.
comunicación impacto de la impacta la red de 6. Prefiero la
formal en el clima comunicación comunicación información publicada
organizacional de informal dentro de formal en el clima en los murales en lugar
los operarios de la estrategia de organizacional de de redes sociales y/o
industrias San comunicación los operarios de correos.
Miguel en el 2017? organizacional para Industrias San 7. La comunicación
3. ¿Cuál es el el público operario Miguel en el 2017. informal brinda
impacto de la red de de Industrias San 3. La red de suficiente información.
60
comunicación Miguel en el 2017. comunicación
informal de los 3. Conocer como informal impacta
8. La comunicación
operarios de impacta la red de positivamente en el
formal satisface las
Industrias San comunicación clima
necesidades de
Miguel en el 2017? informal en el organizacional de
información.
clima los operarios de
9. La comunicación
organizacional de Industrias San Canal Formal Efectividad
por medios digitales
los operarios de Miguel en el 2017.
(correos y redes
Industrias San
sociales) son efectivos
Miguel en el 2017.
para transmitir
información.
Variable 2: CLIMA ORGANIZACIONAL

Tipo y diseño de Población y Técnicas e
Escala de Niveles o
investigación muestra instrumentos Dimensiones Indicadores Ítems
medición rangos
61
Tipo: El tipo de Técnicas: Encuesta.
Población: 255
estudio aplicado. La Instrumentos:
trabajadores de una 10. Mi jefe es accesible,
investigación Cuestionario con
empresa de es fácil hablar con él.
aplicada está muy escala de Likert.
consumo masivo. 11. Mi jefe está al tanto
relacionada con la Autor: Elaboración
Tipo de muestreo: de las cosas y cambios
investigación pura, propia. 2017.
No Probabilístico. importantes.
pues, en cierta Monitoreo:
Aleatorio Simple. 12. Mi jefe reconoce el (5) Siempre
forma, la aplicada estadístico Bajo (1-2)
Tamaño de buen trabajo y el (4) Casi Siempre
depende de sus correlacional. Moderado
muestra: Al 95% Credibilidad Capacidad esfuerzo extra (3) A veces
hallazgos y Ámbito de (3-4)
de confiabilidad y 13. Mi jefe me (2) Casi Nunca
aportaciones Aplicación: Lima. Alto (5)
tomando solo a los involucra en decisiones (1) Nunca
teóricas (Landeau, Planta
colaboradores con relacionadas al trabajo y
2007, pág. 55). Es Embotelladora de
un mínimo de seis el ambiente de trabajo.
correlacional Industrias San
meses en el puesto, 14. Se propicia el
(Hernández, Miguel en Huaura.
se tiene una equilibrio de trabajo y la
Fernández, & Forma de
muestra de 154 vida personal.
Baptista, 2010, pág. Administración:
encuestas.
81) Presencial. Impreso.
62
Alcance: Explicar
cuál es la relación
entre la
comunicación
15. Mi jefe muestra
organizacional y sus
interés en mí como
efectos en los
persona.
resultados 2017 de
16. Mi participación es
clima
importante y muestra
organizacional,
resultados en la empresa.
específicamente del
17. Cuando veo lo que
personal operario en Orgullo del
Orgullo logramos, siento una
Industrias San equipo
sensación de orgullo.
Miguel.
18. Los colaboradores se
Diseño: El diseño
sienten bien al venir a
es de corte
trabajar.
transversal,
19. Me enorgullece
(Hernández,
mencionar que trabajo
Fernández, &
aquí.
Baptista, 2007)
afirman, que el
diseño es
transversal, pues son
63
investigaciones que
recopilan datos en
un momento único.
Método: método
hipotético deductivo
64

Ayarza Ra

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Ayarza Ra

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Ayarza Ra

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

La comunicación organizacional y su

influencia en el clima organizacional de los

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Reyes Escalante, Carol Beatriz; Ayarza Rojas, Augusto Junior

Citation Reyes Escalante, C. B., & Ayarza Rojas, A. J. (2018, September

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 15/07/2020 05:38:36

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/624207

Carrera de Administración y Recursos Humanos

TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE: LICENCIADO

Lima, 03 de Setiembre de 2018

En la presente investigación se determinó, mediante un alcance explicativo, con un diseño

Palabras claves: Comunicación Organizacional, Clima Organizacional, Canal formal,

In the present investigation it was established, by an explanatory scope, the causal

Keywords: Organizational Communication, Organizational environment, formal channel,

Es necesario darse cuenta cuando un colaborador entiende un mensaje, el tipo de lenguaje

Para demostrar si existe una influencia entre la comunicación y el clima organizacional,

Para la investigación se recogió la información en la planta de Huaura, debido a la

Tabla n° 1: Descripción de dimensiones de acuerdo al Great Place to Work (Fuente: Great

Figura n° 1: Proceso de la comunicación. (Fuente: Extraído de Comportamiento

1.1. Antecedente de la investigación

1.1.1. Antecedentes internacionales

De manera inicial se conoce a la comunicación como un proceso intrínseco dentro del

Ya en estudios más recientes, se determinó que el objetivo principal de la comunicación

Algunos ejemplos de investigaciones recientes encontradas son Gómez, (2007) en su

Balarezo, (2014) realiza una investigación titulada “La comunicación organizacional

Como una recomendación estratégica, Guido, (2017) en su publicación a la revista

1.1.2. Antecedentes nacionales

De la misma manera, Arica, Rojas, Iglesias y Caller (2015) en su trabajo de investigación

Quispe (2014) en su tesis “Clima laboral y percepción de la imagen institucional en el

Jeri y Dextre (2016) es su investigación para obtener el grado de magister titulado

1.2.1. Comunicación Organizacional

1.2.1.1. Definición de Comunicación Organizacional

Con esta premisa, se entiende la importancia de la comunicación en la vida cotidiana, no

1.2.1.2. Funciones de la comunicación

Figura n° 1: Proceso de la comunicación. (Fuente: Extraído de Comportamiento

El emisor, quién inicia un mensaje al codificar un pensamiento.

El mensaje, manifestación física de la codificación del emisor. Al hablar, el habla en si

El receptor es el objeto a quién se dirige el mensaje. No obstante, antes de recibirlo se

El interés de las organizaciones en la comunicación organizacional se basa en la necesidad

1.2.1.4. Tipos de Comunicación Organizacional

En el ámbito laboral por su parte, se le denomina comunicación organizacional, a toda

 La comunicación descendente, procede de la dirección o alta gerencia (el tope de la

 La comunicación ascendente, la cual circula desde la base de la empresa hacia arriba,

 Y finalmente, se encuentra la comunicación horizontal. Este tipo se efectúa entre

Además, tenemos las redes de comunicación, definidas como un patrón de comunicación

 La red de cadena sigue en forma rígida la cadena de mando formal.

1.2.1.6. Medición de la Comunicación Organizacional

El Cuestionario de Satisfacción de Comunicación (CSQ) toma un enfoque diferente del

1.2.2. Clima Organizacional

1.2.2.1. Definición de Clima Organizacional

Hellriegel y Slocum (2009), en su libro Comportamiento Organizacional, define el clima

Para Chiavenato (2000), el clima organizacional se manifiesta como la influencia que

 Ambiente físico: Se refiere a la infraestructura, los equipos tecnológicos, la

 Ambiente social: Se refiere al compañerismo, los conflictos entre las áreas o

 Características personales: Se refiere a las aptitudes y actitudes, las motivaciones y