Gestion Del Camibio EG
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Capítulo 28
Gestión del cambio
M. MENGÍBAR TORRES
S. DEL RÍO URENDA
F. J. TEROL FERNÁNDEZ
«A los profesionales del Hospital de Antequera
que lo hicieron posible»
501
GESTIÓN HOSPITALARIA
502
GESTIÓN DEL CAMBIO
SITUACIÓN OBJETIVO
Diagnóstico Cambio Refuerzo
SITUACIÓN INICIAL
Lippitt (1973) aplicó el trabajo de Lewin para identificar
siete fases del proceso de cambio:
1. Diagnóstico del problema. Descongelar Cambiar Congelar
• Crear la necesidad • Personas o grupos • Evaluar resultados
2. Valoración de la motivación y de la capacidad de cam- de cambio • Tareas • Reforzar
bio. • Gestionar • Tecnología • Hacer
3. Valoración de la motivación del agente de cambio y la resistencia • Estructura modificaciones
al cambio
sus recursos.
4. Selección de los objetivos de cambio progresivo. Figura 28-1. Fases del proceso de cambio.
Adaptado de: Ronco y Lladó. Aprender a gestionar el cambio.
5. Definición de un papel apropiado para el agente de Buenos Aires; Paidós, 2000.
cambio.
6. Mantenimiento del cambio una vez que se ha iniciado. Gestión de la resistencia al cambio
7. Terminación de la labor de ayuda o de la misión del Los efectos del cambio no son automáticos, ni necesaria-
agente de cambio. mente equivalentes a lo esperado. Opera a través del cambio
Los tres primeros pasos son análogos al descongela- en las personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los
miento de Lewin. Los pasos 4.o y 5.o concuerdan con el pro- sentimientos y las valoraciones de los implicados respecto al
ceso de desplazamiento, y los pasos 6.o y 7.o son comparables cambio deciden en gran medida su reacción (Morris, Vargas,
al recongelamiento. 2005). Es muy frecuente que los cambios impliquen cierta
resistencia. Las personas pueden sentir temor, falta de control,
riesgo en su estatus o, simplemente, estar influidas por expe-
Seis elementos para el proceso de cambio
riencias negativas previas.
planeado (Havelock, 1973)
Havelock elaboró una lista de seis elementos para el Fuentes de resistencia al cambio
proceso de cambio planeado:
1. Construir una relación. • Resistencia individual. Percepciones, personalidad,
amenazas de poder, influencia y temor a lo descono-
2. Diagnosticar el problema. cido, razones económicas.
3. Adquirir recursos relevantes. • Resistencia de la organización. Diseño y cultura
4. Elegir la solución. de la organización, limitación de recursos, inversiones
5. Ganar aceptación. fijas, acuerdos entre organizaciones.
6. Llevar a cabo la estabilización y la renovación per-
sonal. Algunos motivos de la resistencia al cambio
Los tres primeros corresponden a la fase de descon-
gelamiento del cambio, el cuarto y el quinto corresponden • Disposición personal al cambio (temor, hábitos, inse-
a la fase de desplazamiento, y el último se relaciona con el guridad ante lo nuevo, etc.).
recongelamiento (Tabla 28-1). • Rutina, comodidad.
Las tres fases del cambio de Lewin podrían correspon- • Pérdida de seguridad, autoestima o estatus.
der a las tres etapas que debe tener un proceso de cambio • Cambios en el equilibrio de poder.
(Fig. 28-1):
• Experiencias negativas de cambios anteriores.
• Diagnóstico o preparación.
• Éxitos anteriores.
• Cambio.
• Desestabilización de las relaciones sociales.
• Consolidación o refuerzo.
• Gestión no adecuada del proceso (sorpresivo, amena-
Tabla 28-1. Comparación de las teorías del proceso zante, falto de información y/o participación, etc.).
de cambio.
La resistencia al cambio también se puede esperar como
Autor Fases del cambio parte integral del proceso total. Existen dos alternativas para
gestionar la resistencia.
Lewin Descongelamiento Desplazamiento Recongelamiento
• Romper la resistencia.
Conciencia.
Rogers Ensayo Adaptación • Utilizar la resistencia.
Interés. Evaluación
Lippitt Pasos 1, 2, 3 Pasos 4, 5 Pasos 6, 7 En esta segunda alternativa, se puede plantear la resis-
tencia como una forma para detectar áreas de mejora de
Havelock Pasos 1, 2, 3 Pasos 4, 5 Paso 6 nuestra planificación del cambio, porque nos alerta sobre:
503
GESTIÓN HOSPITALARIA
• Puntos débiles del plan de cambio, en los que intro- • Participación. Es difícil que los individuos se resistan
ducir mejoras. a una decisión de cambio en la que ellos participaron.
• Puntos de interés para los implicados, con los que re- Antes de que se efectúe el cambio, los que se oponen
forzar mensajes de difusión. pueden involucrarse en el proceso de decisión. Su-
poniendo que los participantes tienen la experiencia
• Tareas que no se han realizado correctamente. suficiente para hacer una contribución significativa, su
Douglas Smith, en Taking Charge of Change, afirma que participación puede reducir la resistencia, obtener un
«…la ignorancia sobre la íntima naturaleza de nuestra resisten- compromiso para que el cambio tenga éxito y facilitar
cia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en el proceso de implantación del cambio.
sí misma…». La resistencia al cambio es un síntoma abso- • Facilitación y apoyo. Los agentes del cambio pue-
lutamente natural. Ahora bien, ¿cuáles son los motivos que den ofrecer una diversidad de elementos de apoyo
pueden ocasionarla? para reducir la resistencia. Cuando los temores y la
«El cambio ocurre a través de las personas y para ansiedad de los empleados son grandes, la asesoría
considerar a las personas parte del proceso hay que y las terapias para éstos, un nuevo entrenamiento de
conocer sus valores, sus creencias y sus motivaciones.» habilidades o la posibilidad de ausentarse del trabajo
Los comportamientos expresados serán los signos exter- durante un período corto pueden facilitar el ajuste.
nos del cambio, los que nos ayudarán a analizar el impacto cog- • Negociación. Otra forma para que el agente de cam-
nitivo y emocional que supone un cambio. Es más fácil acceder bio haga frente a una posible resistencia es intercam-
a través del aprendizaje a un comportamiento que acceder a biar algo valioso por una disminución de la resistencia.
los sentimientos, pero no poder acceder a ellos fácilmente no • Manipulación y voto colectivo. El término mani-
quiere decir ignorarlos (Duck, Harvard Bussines Preview). pulación se refiere a los intentos velados para infundir,
El cambio tiene que ver fundamentalmente con los sen- modificar y distorsionar los hechos con el fin de hacer-
timientos; y las empresas que desean que sus trabajadores los aparecer más atractivos. Retener información per-
hagan aportaciones con su mente y con su corazón tienen judicial y crear falsos rumores para que los empleados
que aceptar que las emociones son esenciales para el nuevo acepten un cambio son ejemplos de manipulación.
estilo de gestión. Valores, creencias y sentimientos (los posi- • Coerción. Consiste en usar amenazas directas o
tivos y los negativos). El nuevo paradigma de gestión afirma coaccionar a quienes se resisten. Los gerentes que es-
que dirigir personas equivale a dirigir sentimientos. tán verdaderamente decididos a cerrar una planta de
Stepen y Coolter plantean seis técnicas para reducir la manufactura si los empleados no aceptan un recorte
resistencia al cambio: en sus sueldos, están utilizando la coerción.
• Educación y comunicación. La resistencia puede
reducirse mediante la comunicación y la información Reacciones ante percepciones negativas
con los profesionales para ayudarlos a ver la lógica del
cambio. Esta táctica supone que la fuente de resistencia En la Figura 28-2 observamos un ejemplo de patrón
proviene de una falta de información o comunicación; si de conducta ante percepciones negativas del cambio. Nos
los implicados reciben toda la información y sus dudas muestra un perfil de respuesta emocional que va variando
son aclaradas, opondrán menor resistencia al cambio. según las circunstancias.
Aceptación
Activa
Frustración, sentido
Furia de pérdida.
Regateo
Esfuerzo para Táctica: convalidar
recuperar el control. Intento de minimizar el progreso
Táctica: prestar el impacto. y los planes
Respuesta emocional
Negación
Defenderse
Depresión
contra la realidad
Prueba
Inmovilización inaceptable. Frustación,
Táctica: preguntar sentido de Análisis de nuevas
Miedo, confusión. sobre las pérdida. alternativas.
Táctica: ser permisivo interpretaciones
Táctica: respaldar. Táctica: ayudar
Pasiva
504
GESTIÓN DEL CAMBIO
Por otra parte, la situación suele complicarse un poco La gestión del cambio es un proceso planificado, que
más, porque la velocidad en el tránsito por el proceso de permite alcanzar y consolidar, a través de distintas etapas, la
cambio descrito difiere entre empresas, entre grupos de una visión de lo que queremos que llegue a ser la situación inicial
misma empresa, o entre personas. Es decir, en una situación (Del Río y Terol, 2006).
de cambio y en un momento dados, distintos grupos y diver-
sas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso
y deben ser tratadas de manera diferenciada. Ocho etapas para transformar
una organización (Kotter)
A medida que los individuos van superando las distintas
etapas de su transición, se va modificando el grado de apoyo 1. Analizar la situación de la organización, tanto externa
que brindan al cambio, pasando de una etapa inicial de apoyo como internamente:
cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento
• Identificar una situación crítica (actual, potencial).
y aceptación del cambio.
• Identificar las oportunidades de mejora y transmi-
tirlas.
Fases de un proceso de cambio • Transmitir la situación de forma impactante.
(Fig. 28-3) En ocasiones, la detección de una urgencia coincide
con la incorporación de nuevos directivos o con cam-
Kotter, catedrático en Harvard y experto de reconocido bios en el entorno.
prestigio en la materia, ha revisado el esfuerzo de más de cien 2. Generar un potente grupo de agentes promotores del
empresas que aspiraban a convertirse en mejores competi- cambio. Es importante que existan profesionales con
doras, entre ellas Ford, General Motors y otras más peque- liderazgo profesional o clínico (formales o informa-
ñas, unas con buenos resultados y otras a punto de quebrar. les), credibilidad y poder suficiente para encabezar los
La lección más general es que el cambio suele entra- esfuerzos de cambio. No es imprescindible incluir en
ñar numerosas etapas que en conjunto requieren un período este grupo al personal directivo.
prolongado de tiempo, y que saltarse pasos sólo crea la ilu- El grupo realiza el análisis de la situación y elabora el es-
sión de ir más rápido y nunca produce resultados satisfac- bozo general del PLAN DE CAMBIO. Éste deberá incluir:
torios. situación de partida, principales áreas de mejora, identifica-
Una segunda lección general es que cometer errores ción de los profesionales clave, experiencias previas negativas
graves en cualquiera de las fases tiene un efecto devastador, y positivas relacionadas, situaciones de freno y sistemas o es-
pues reduce la velocidad de avance y contrarresta las mejo- tructuras previas que hay que reforzar y consolidar.
ras que se habían logrado (Kotter et al. Gestión del Cambio. 3. Crear una visión que ayude a aclarar en qué direc-
Deusto, 2001). ción va a avanzar la organización. Una organización
INTERNALIZACIÓN
FASE DEL
COMPROMISO INSTITUCIONALIZACIÓN
GRADO DE SUSTENTO DEL CAMBIO
ACEPTACIÓN
FASE DE
PRUEBA
ACEPTACIÓN
REGATEO
FURIA
FASE DEL
CONOCIMIENTO
NEGACIÓN
FASE DEL
DESCONOCIMIENTO
INMOVILIZACIÓN
TIEMPO
Figura 28-3. Fases de un proceso de cambio.
505
GESTIÓN HOSPITALARIA
tiene un propósito esencial (la misión) y unos valo- ágil gestión, pero suele tener costes reducidos y alto
res esenciales que son permanentes, mientras que sus impacto. Es importante retroalimentar y reconocer a
estrategias prácticas se adaptan al entorno. Muchas los profesionales implicados en las mejoras.
transformaciones han fracasado por contar con mu- 7. Consolidar las mejoras y producir más cambios. El pro-
chos planes y programas pero con ninguna visión. ceso de cambio debe ser dinámico; debe percibirse
La visión ofrece orientación acerca de lo que se debe el constante avance y la actividad del plan. Hay que
conservar y lo que se debe cambiar (Tabla 28-2). aprovechar el aumento de credibilidad para cambiar
4. Comunicar la visión. La transformación es imposible al los sistemas, estructuras y políticas que no se ajustan a
menos que un amplio grupo de personas estén dispues- la visión. También es necesario seleccionar, promocio-
tas al cambio. Es necesario aprovechar todos los canales nar y formar a los profesionales que puedan poner en
de comunicación para transmitir la nueva visión y las es- práctica esta visión, así como reforzar el proceso con
trategias. Los líderes deben incorporar los mensajes a sus nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
actividades ordinarias y a sus reuniones formales. 8. Institucionalizar nuevos métodos. Es preciso articular las co-
5. Potenciar a otros para poner en práctica la visión. La nexiones entre los nuevos comportamientos y los éxitos
transmisión de la visión debe generar nuevos porta- de la organización. Los nuevos comportamientos deben
voces en unidades, que reproduzcan el mensaje de consolidarse mediante modificaciones normativas, desa-
cambio, así como promover la asunción de riesgos y rrollando medios que aseguren la continuidad del pro-
de ideas, actividades y acciones no tradicionales. yecto en los períodos de sucesión (véase la Fig. 28-1).
En esta fase es importante potenciar la idea de par- Cualquier proceso de cambio debe constar de tres
ticipación y protagonismo de los profesionales en el fases: diagnóstico, cambio y refuerzo, que, como vimos
cambio para neutralizar resistencias, situaciones de antes, vienen a corresponder a las definidas por Kurt Lewin
freno y experiencias previas negativas. como descongelación, cambio y congelación.
6. Planificar la obtención de éxitos a corto plazo. Realizar A continuación proponemos una serie de recomenda-
acciones que permitan mejoras con resultados visibles ciones a tener en cuenta, así como algunos métodos para
a corto plazo permite ganar credibilidad. Requiere una llevar a cabo el cambio.
506
GESTIÓN DEL CAMBIO
Secuencia Actividades ¿Por qué fallan los programas de cambio? Por los siguien-
tes motivos:
Problema • Recoger datos
o área de mejora • Analizarlos • Se inician demasiados programas al mismo tiempo.
• No se termina el proceso de implantación.
• Hay demasiados documentos, pero pocas mejoras
como resultado.
• Datos adicionales
Diagnóstico
• Relac. con subsist.
• Se ofrece mucha formación sin objetivo.
• Existe una lucha de poder encubierta.
• Se buscan resultados a corto plazo. Hay prisas y pre-
sión.
Elección estrategia Disminuir • El plan es rígido, poco flexible.
con las personas resistencias
• Falta una dirección clara (visión).
• Se planifican operaciones «cosméticas».
• Hay poca implicación de la línea jerárquica.
• El cambio se implanta en toda la organización a la
CAMBIO vez.
• Hay poca constancia (se inician procesos de cambio
Figura 28-4. Diagnóstico de la situación de cambio. cuando aún no han concluido los anteriores).
• Se copia el cambio, sin adecuarlo ni adaptarlo a la
organización.
Diagnóstico o preparación
Dentro de la fase de descongelación, que corresponde- Cambio
ría al establecimiento de un diagnóstico de la situación actual y
la deseada, Ronco y Lladó proponen establecer una serie de
¿Qué cambiar? (Fig. 28-5)
secuencias y actividades, según se recoge en la Figura 28-4.
Al igual que en el proceso científico, la primera acción El cambio puede tener distintas dimensiones, desde el
consistirá en definir el problema de la forma más concreta y nivel individual hasta el nivel de un departamento o de toda
operativa posible. una organización. El grado de complejidad y la necesidad de
Para la definición del problema o área de mejora existen tiempo para el cambio aumentan en proporción al nivel de
una serie de métodos diagnósticos: técnica DAFO, prioriza- éste.
ción, técnica GAP y otros. Lo recomendable es que busque- Existen distintos tipos de cambio, clasificados por el factor
mos la simplicidad, la adaptación al tiempo disponible para desencadenante:
dicho análisis, la participación de los profesionales implicados • Cambio reactivo. El cambio se produce para dar res-
y la gestión de expectativas desde el principio. puesta a una situación de crisis. El factor que lo motiva
Como sugerencias generales podemos tener en cuenta es una razón clara para cambiar, no una apuesta de
las siguientes: futuro.
• Use la metodología. Existen métodos e instrumentos • – Prima la rapidez de resolución. Existe el riesgo de
que ya han demostrado su eficacia. atacar los síntomas que apremian antes que los pro-
• Céntrese en lo relevante. Los problemas suelen ser blemas subyacentes. Otro riesgo es que, una vez
multicausales. Puede ser de ayuda utilizar una meto- solucionado el problema, se olvide la mejora hasta
dología para organizar las ideas. la siguiente crisis.
• Busque la claridad. Defina el problema con una for-
mulación clara y simple. CONDUCTA DE LA ORGANIZACIÓN
• Gestione el tiempo. Cuanto más detalle se desee, más D
I CONDUCTA INDIVIDUAL
tiempo se necesitará para conseguir la información. F
• Fomentar activamente la participación es imprescindi- I
C ACTITUDES
ble. Suele ser muy recomendable desde esta primera U
fase, ya que los profesionales son expertos a la hora L
de definir su situación diaria. Tenga presente que esta T
A CONOCIMIENTOS
participación generará expectativas. Gestione dichas D
expectativas desde el principio para que no se con- TIEMPO
viertan en desmotivadoras. Figura 28-5. Aspectos susceptibles de cambio.
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GESTIÓN HOSPITALARIA
508
GESTIÓN DEL CAMBIO
• Cronograma específico. Factible y adecuado a los recur- Métodos de implicación de las personas
sos disponibles (humanos, materiales, de tiempo, etc.).
• Adaptar los sistemas de información. Definir los indi- Existen métodos para mejorar la implicación de las per-
cadores que permitan medir el impacto del cambio y sonas que intervienen a nivel personal y grupal. Es impor-
posibiliten el seguimiento y la retroalimentación. tante tener en cuenta que el grado de compromiso de una
persona dentro de un grupo es siempre mayor que cuando
actúa a título individual, debido al sentimiento de pertenencia
Implicación de las personas en el proceso del individuo, que por naturaleza es un ser social.
de cambio
Principios básicos para conseguir la implicación Métodos de intervención personal para mejorar
la implicación
A continuación exponemos unos principios básicos que
pueden favorecer la implicación de las personas, sugeridos por • Mejora de las habilidades de relación interpersonal.
Ronco y Lladó (2000): • Desarrollo profesional.
a) Apoyo de la dirección y del agente de cambio. No es • Formación y desarrollo de competencias.
posible llevar a la práctica un cambio sin contar con • Coaching.
los profesionales implicados, pero tampoco si la es-
• Participación.
tructura de dirección de la organización no lo hace.
Esto afecta directamente a la credibilidad del agente • Empowerment (atribución de responsabilidades y po-
de cambio. der de decisión).
b) Información sobre los problemas o las áreas de mejora. • Rediseño de puestos (adaptación de perfiles a com-
Es un aspecto clave y fundamental. Implica puntuali- petencias individuales).
dad, veracidad y claridad. • Negociación de roles.
c) Comunicación de las metas esperadas. Consiste en ex- • Adiestramiento en gestión del estrés, gestión del tiem-
plicar cuáles son las metas u objetivos del proyecto de po y comunicación.
cambio. No debe olvidarse que la comunicación es un
proceso bidireccional; por tanto, es muy importante a
Métodos de intervención grupal para mejorar
nivel estratégico planificar un conjunto de respuestas
la implicación
institucionales ante las cuestiones más frecuentes que
nos puedan plantear, para así evitar contradicciones e • Formación de equipos de trabajo efectivos.
incongruencias en dichas respuestas.
• Fomento de complementariedad de competencias.
d) Participación desde el diagnóstico. La participación es • Potenciación del conocimiento mutuo y las habilida-
directamente proporcional al grado de implicación. des interpersonales.
Durante dicha participación se generarán expectati-
• Rediseño de estructuras: trabajo en red, «equipos net-
vas que es necesario gestionar desde un principio. En
work» (Terol y Prieto, 2000).
cualquier caso, la alternativa a generar estas expec-
tativas sería generar temores o rechazos si no existe • Unificación en la toma de decisiones congruentes.
dicha participación, que serían mucho menos reco- • Manuales básicos de orientación de acogida.
mendables. • Planificación conjunta de proyectos.
e) Disposición a recibir críticas. La crítica es algo natural; • Fomento del respeto por el trabajo de los demás.
de hecho, es el primer paso para la mejora o el cam- • Grupos de mejora.
bio. Así pues, si la organización no está en condicio- • Outdoor training.
nes de asumir críticas, es preferible que no intente
implicar a las personas.
Plan de comunicación y difusión
f) Cesión del protagonismo a las personas. Al fin y al cabo,
el proyecto de cambio no se implementará si no es La comunicación interna es una herramienta de gestión
contando con las personas implicadas, por lo cual es para favorecer los cambios y la implicación de los profesio-
preferible que tengan el papel que les corresponde. nales. Es imprescindible explicitar un Plan de Comunicación
Se debe permitir que sean ellas las que manifiesten operativo durante todo el proceso de cambio, que incluya
el grado de compromiso y hasta dónde llega su colabo- mensajes concretos y coherentes y dé respuesta a cuestiones
ración en el proceso. básicas como QUÉ, CÓMO, CUÁNDO, QUIÉN, A QUIÉN,
g) Provisión de la ayuda y apoyos necesarios. Debe hacer- DÓNDE. Otro aspecto muy importante es la transparencia;
se cuando las cosas van bien y, especialmente, cuan- con ella se logra un efecto de compromiso.
do surgen dificultades. Pueden ser medios, recursos, El objetivo del Plan de Comunicación consiste en estable-
apoyo, información, formación u otros. cer un procedimiento formal de comunicación, para que la
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GESTIÓN HOSPITALARIA
información relativa a la implantación del cambio circule en- Factores clave de éxito para una comunicación
tre todos los profesionales. Como estrategia permite: completa, fluida y permanente
• Informar a los profesionales para implicarlos.
• Respetar los objetivos, las actividades y las fechas de-
• Impulsar la mejora continua.
finidas.
• Potenciar la comunicación entre los implicados.
• Asumir el compromiso de implantación del cambio.
• Efectuar el seguimiento y la evaluación de la cumpli-
• Minimizar las posibles barreras: flexibilidad.
mentación del PLAN DE CAMBIO.
• Involucrar a los profesionales.
• Potenciar el liderazgo de los emisores.
Metodología para el diseño de un plan
de comunicación interna
Formación para el cambio
Debería incluir información respecto a los siguientes
puntos: Es preciso igualmente planificar el entrenamiento en
• Descripción del plan de implantación y de comunica- aquellas competencias que precisarán los profesionales para
ción interna. llevar a cabo el cambio. En este entrenamiento será preciso
incluir los conocimientos, las habilidades y las actitudes ne-
• Objetivos.
cesarios.
• Estrategia de implantación.
La formación como estrategia permite:
• Factores claves del éxito.
• Mejorar las competencias de los profesionales.
• Variables del plan de comunicación.
• Impulsar la mejora continua.
• Emisores.
• Fomentar la implicación y la motivación.
• Público.
• Facilitar la implementación del plan de cambio.
• Medios disponibles.
• Mensajes claves.
¿Quién? Agentes de cambio
• Calendario de comunicación.
• Contenidos. La verdadera aportación del liderazgo en una situación
• Descripción de las acciones. de cambio estriba en gestionar la dinámica conjunta de la
maquinaria, no sus componentes (Kotter et al., 2001). El tra-
bajo fundamental de los líderes es impulsar y administrar la
Fases de la gestión de la comunicación dinámica de cambio, la sinergia y la congruencia de las fuerzas
en un proceso de cambio liberadas por el cambio, de modo que la empresa pueda al-
canzar la visión propuesta.
Se recogen en la Figura 28-6. El agente de cambio es aquella persona que hace que se
realicen y materialicen los cambios (Kotter et al., 2001). Ello
implica una actitud innovadora al iniciar los proyectos, que
mejore la eficacia de los profesionales de su equipo u orga-
nización.
Fase situacional Fase adaptativa Fase expansiva Existen dos posibilidades para desarrollar el papel de
agente de cambio:
Sensibilización Convencimiento Refuerzo • Como impulsor principal del proceso de cambio den-
tro de su organización o unidad de trabajo. Su labor
• Análisis de la • Extensión de la • Reconocimiento
consistirá en identificar las necesidades del área e ini-
situación actual. información sobre a los participantes.
• Determinar el equipo el proceso. • Publicar los ciar los procesos de cambio.
pro-cambio. • Gestión de equipos resultados. • Como colaborador con otros agentes de cambio, in-
• Establecer un clima en resistencia. • Realimentación a los
ternos o externos. Será responsable de gestionar el
de confianza. • Cuidar la excepción. agentes de cambio
• Publicar qué vamos a • Crear un clima y a la organización. proceso de cambio cuando éste sea iniciado al máxi-
cambiar y cómo. de entendimiento. mo nivel de la organización y el agente de cambio no
esté directamente implicado, pero sea el responsable
de poner en práctica determinados cambios que afec-
Diagnóstico Cambio Refuerzo tan a su unidad o área de trabajo.
«El agente de cambio tendrá la responsabilidad de
Figura 28-6. Fases de la gestión de la comunicación modificar los comportamientos de las personas de una
en un proceso de cambio. organización o incluso de la organización misma.»
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GESTIÓN DEL CAMBIO
511
GESTIÓN HOSPITALARIA
• Cómo querían que fuera el nuevo hospital, dentro del • Más de 80 profesionales de base del hospital median-
te entrevistas grupales.
marco del sistema sanitario público andaluz.
• Más de 200 profesionales, a través de una encuesta.
• Cómo se iba a hacer el traslado.
En el entorno interno se analizó:
Los resultados de este encuentro marcaron el diseño
del traslado a las nuevas instalaciones, y ayudaron a desarro- • Clima y cultura de la organización.
llar una visión compartida del futuro hospital. • Estructura organizativa.
El análisis de la situación se llevó a cabo en dos ver- • Sistemas de información.
tientes: externa e interna. • Análisis de actividad y producción.
• Análisis de eficiencia.
Análisis de la situación externa (Fig. 28-7) • Gestión clínica y calidad.
Se trabajó intensamente en el análisis de la situación des-
Desarrollado durante los meses de diciembre de 2000 y de noviembre de 2000 hasta noviembre de 2001, y así se
enero de 2001, en él participaron: pudieron desarrollar las líneas estratégicas del hospital.
• Más de 60 usuarios de consultas externas, hospitaliza- 2.a Etapa. Generar un potente grupo de agentes
ción y urgencias, mediante entrevistas grupales. promotores del cambio.
512
GESTIÓN DEL CAMBIO
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GESTIÓN HOSPITALARIA
• Organización de reuniones:
• – Realizar consejos de dirección ampliados (reunio-
Objetivos
nes bimensuales de todos los jefes de servicios clí-
• Crear un clima de diálogo que favorezca la participa-
nicos con el equipo directivo).
ción de todos los asistentes.
• – Desayunos con la gerencia por servicios asistencia-
• Llegar a elaborar un documento en el que se identifi-
les.
quen y prioricen las líneas de mejora estratégicas.
• – Reuniones institucionales: pactar los objetivos, firma
del contrato-programa, memoria de actividad del
hospital, etc. Metodología
• Comunicación en soporte digital: • Se establecen seis áreas temáticas o líneas estraté-
• – Envío semanal del clipping: el correo digital. gicas, en las que se vuelcan los resultados, como for-
• – Envío de mensajes de correo electrónico con infor- talezas y debilidades.
mación relevante. • La dirección nombra a los directores de líneas es-
• – Cuadro de mandos para estructura directiva y ase- tratégicas, que garantizarán el desarrollo del POE.
sores. (Este punto también está relacionado con la fase 8 del
proceso de cambio según Kotter, en la que se establecen
• – Dossier con información corporativa.
los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y su
• Análisis de clima y comunicación: sucesión.)
• – Barómetro de clima y comunicación. • Se imparte formación en metodología a estos coor-
• – Difusión de resultados. dinadores.
514
GESTIÓN DEL CAMBIO
Segundo seminario del grupo de planificación Son una herramienta de innovación necesaria para la
(noviembre de 2001) gestión de los servicios de cara a una mayor eficacia, efecti-
vidad y eficiencia.
Objetivos En el Hospital de Antequera se despliegan los objetivos
del contrato-programa (que firma la Dirección-Gerencia del
• Aprobar la actualización de la definición estratégica.
hospital y la Dirección-Gerencia del SAS) en los contratos de
gestión pactados entre el director de la unidad y la dirección
Metodología
del hospital, que incluyen objetivos relacionados con activi-
• Reuniones de los grupos dirigidas por los directores dad, calidad, accesibilidad, expectativas, recursos, incentivos
de línea, para valorar la propuesta de los consultores económicos, etcétera.
externos de definición estratégica del hospital (EASP),
previas al seminario.
Unidades clínicas de gestión:
• En una sesión de trabajo fuera del centro: Hospital de Antequera
• – Se aprueba la definición estratégica.
• 1999: Unidad de Cirugía Ortopédica y Traumatológica.
• – Se priorizan las líneas estratégicas de mejora y
las acciones que debe desarrollar cada una. • 2002: Unidad del Bloque Quirúrgico, Unidad de Oftal-
a mología y Unidad de Cuidados Críticos.
6. Etapa. Planificar la obtención de éxitos a corto
plazo • 2003: Unidad de Medicina Interna.
Realizar aquellas acciones que obtengan mejoras con • 2004: Unidad de Anatomía Patológica.
resultados visibles a corto plazo permite ganar credibilidad. • 2005: Unidad de Radiodiagnóstico y Unidad de Salud
Requiere una gestión ágil, pero suele tener un alto impacto. Mental.
Es importante retroalimentar y reconocer a los profesionales
• 2006: Unidad de Laboratorio, Unidad de Ginecología
implicados en las mejoras.
y Unidad de Farmacia.
A finales de 2001, como fruto de ambos seminarios, quedó
2. Gestión por procesos (Estrategia 1. Centrar el
reformulada la definición estratégica del hospital y, en coherencia
hospital en el ciudadano, y Estrategia 3. Impulsar los procesos
con los planteamientos del SSPA, se plantearon seis líneas estra-
como eje de la continuidad asistencial).
tégicas que marcaron la evolución del Hospital de Antequera:
Un proceso puede definirse como la perfecta concate-
ESTRATEGIA 1: Centrar el hospital en el ciudadano.
nación de las decisiones, las actividades y las tareas llevadas
ESTRATEGIA 2: Proyectar el hospital hacia su comu- a cabo por diferentes profesionales, en diversos espacios y
nidad y su entorno sociosanitario. momentos, en un orden lógico y secuencial, para producir un
ESTRATEGIA 3: Impusar los procesos como eje de la resultado previsible y satisfactorio.
continuidad asistencial. El Hospital de Antequera se decantó por la metodología
ESTRATEGIA 4: Fortalecer la gestión de los profesio- de procesos. Así, se implantaron los siguientes:
nales en el hospital. • 2002: paciente pluripatológico, cáncer de mama, dia-
ESTRATEGIA 5: Potenciar la política de calidad. betes II, hiperplasia benigna de próstata, cataratas,
dolor torácico, embarazo, parto y puerperio, e insu-
ESTRATEGIA 6: Mejorar la organización y las infraes-
ficiencia cardíaca.
tructuras del hospital.
• 2004: colelitiasis, colecistitis, cáncer de cérvix, EPOC,
7.a Etapa. Consolidar las mejoras y producir más
otitis media, disfonía, fractura de cadera, y asma in-
cambios
fantil.
El proceso de cambio debe ser dinámico; debe percibir-
Otras líneas desarrolladas dentro de la gestión
se el constante avance y actividad del plan. Es necesario apro-
asistencial: consultas de alta resolución, hospitalización am-
vechar el aumento de credibilidad para cambiar los sistemas,
bulatoria, gestión de casos.
estructuras y políticas que no se ajustan a la visión.
3. Línea estratégica. Evaluación y calidad
En el Hospital de Antequera, el desarrollo del plan de
(Estrategia 5. Potenciar la política de calidad) (Fig. 28-9).
mejora se produjo desplegando las actividades previstas para
cada línea estratégica. Un modelo centrado en la calidad total exige un sis-
tema de información permanente en distintos niveles com-
Desarrollo de líneas estratégicas plementarios, que nos permita conocer en cada momento
los logros y las oportunidades de mejora, y que ayude a la
1. Unidades de gestión clínica (Estrategia 4. Forta- organización para la evaluación tanto interna, en un sistema
lecer la gestión de los profesionales en el hospital). de monitorización permanente, como externa.
Nacen como estructura organizativa dentro del organi- En el Proyecto de Orientación Estratégica del Hospital
grama del hospital para descentralizar la toma de decisiones de Antequera se pretendía que la estructura organizativa
y aumentar la autonomía de los profesionales. de la calidad incluyera a todas las áreas asistenciales y no
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GESTIÓN HOSPITALARIA
asistenciales de la organización, con el objetivo de que, par- • Saber cuál es el grado de conocimiento de los pro-
tiendo del análisis de la información, se pudieran realizar fesionales sobre el manejo de herramientas para la
propuestas de mejora y planes para su puesta en marcha. ASBE en el hospital.
COMISIÓN DE CALIDAD
Seis líneas estratégicas
Subcomisión
reclamaciones
COMISIÓN DE S
COMISIONES GRUPOS COMISIONES GRUPOS
EFECTIVIDAD
CLÍNICAS DE PROCESOS ESTRUCTURALES DE MEJORA S
CLÍNICA
I
• Investigación • Diabetes • Evaluación • Comisión • Circuito de
• Mortalidad • ICC de práctica administrativa historias I
• Farmacia • Embarazo • Nuevas tecnologías • Comisión • Gestión de camas
• Infecciones • Fractura de cadera • ASBE-guías clínicas mantenimiento • Traslado de
• Documentación • Asma inf. • Sistemas • Comisión de pacientes
• Transfusiones • Catarata de información suministro • Visitas familiares
• Quirófanos • HBP • Comisión de
• Docencia • C. cérvix hostelería
• Bioética • C. mama
Fundamentales
• Conocer las expectativas de los profesionales del hos-
pital respecto a la ASBE. Figura 28-10. Esquema de una unidad de evaluación.
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GESTIÓN DEL CAMBIO
Los resultados del estudio permitieron continuar orien- Se incorporan a la comisión de calidad los directores
tando el hospital hacia un modelo menos jerárquico y de de línea y además se desarrolla un programa específico de
más responsabilidad, en el que los profesionales encontraran formación de directores y mandos intermedios como porta-
los elementos de motivación necesarios para su desarrollo voces para la difusión del POE entre los profesionales.
profesional y para la mejora de la actividad clínica.
Algunas intervenciones desarrolladas en la línea ASBE: Sistema de evaluación de las Líneas de Mejora
• Grupo permanente de efectividad clínica.
• Intranet hospitalaria para difusión del conocimiento. Se incorpora la orientación hacia los resultados, pasando
de la medición de indicadores de estructura y proceso a la
• Grupos de análisis de casos clínicos (sesiones anato-
definición de una selección de indicadores que permitan mo-
moclínicas).
nitorizar el impacto de la asistencia sanitaria en ambos niveles
• Orientación de las comisiones clínicas. asistenciales, haciendo el seguimiento de casos de pacientes,
• Promoción de la investigación. con la ayuda de indicadores sintéticos.
Los responsables de los servicios y los profesionales de
Algunos resultados del Hospital de Antequera las unidades evalúan el resultado de los indicadores de calidad
de las acciones de mejora propuestas, retroalimentando esta
• 2000-2001: Participación, conjuntamente con la Red información a la unidad para la toma de decisiones clínicas.
Española de Desarrollo Rural (PRODER), en el Plan
Estratégico de la Comarca de Antequera.
Conclusiones
• 2001: Mención especial de la Consejería de Sa-
lud por ser el hospital de Andalucía con los mejores • Use la metodología. Recuerde que no existe un pro-
resultados en la encuesta de satisfacción de yecto igual a otro, sino que cada proyecto responde a
usuarios. realidades distintas que se deben gestionar siguiendo
• 2002: Certificación en Gestión Mediambiental apli- la metodología más apropiada.
cada a los servicios sanitarios, según Normas UNE • Céntrese en lo relevante.
EN ISO 14001: 1996.
• Busque la claridad.
• 2003: Certificación por la UNE EN ISO 9001/2000
en Gestión de Calidad. • Gestione el tiempo.
• 2003 Acreditación por la Agencia de Calidad • El cambio suele entrañar numerosas etapas que, en
Sanitaria de Andalucía. conjunto, requieren un período prolongado de tiem-
po. Saltarse pasos sólo crea la ilusión de ir más rápido
El hospital firma el acuerdo para participar en el proceso
y nunca produce resultados satisfactorios.
de acreditación por la Agencia de Calidad Sanitaria Andaluza
el 11 de abril de 2003. La visita de evaluación externa se • Fomentar activamente la participación y el trabajo en
produce el 21 de julio de ese año. equipo es imprescindible.
Tras la evaluación realizada por la Agencia de Calidad • La característica común a todos los proyectos de ges-
Sanitaria de Andalucía, y tras conseguir superar el 76% del tión del cambio es que siempre están orientados a
total de estándares de calidad establecidos para los centros las personas.
sanitarios del SSPA, se concedió al Hospital de Antequera el • Los efectos del cambio no son automáticos, ni necesa-
nivel de acreditación avanzada. riamente equivalentes a lo esperado. El cambio opera
La implicación y la participación de los profesionales a través del cambio en las personas; ellas son las que
durante todo el proceso fue un factor clave. Más de 30 darán lugar a sus resultados.
profesionales del hospital han participado en las fases de • El cambio ocurre a través de las personas, y para con-
identificación de mejoras y autoevaluación en el proceso de siderar a las personas parte del proceso hay que co-
identificación. nocer sus valores, sus creencias y sus motivaciones.
• 2005: El Hospital de Antequera recibió un premio por «El origen de la capacidad creadora de valor de las
su labor de divulgación de las actuaciones de res-
empresas es algo muy íntimo de las personas: la fuerza
ponsabilidad social otorgado por la Fundación
del deseo.»
Avedis Donabedian (FAD), en el que se reconoció
su apuesta decidida por la calidad asistencial durante
más de cuatro años.
Lecturas recomendadas
8.a Etapa. Institucionalizar nuevos métodos
Los nuevos comportamientos deben consolidarse me- Aguilar J. La gestión del cambio. Barcelona: Ariel, 2003.
diante modificaciones normativas, desarrollando medios que Burcet J. El coste del fracaso de un proceso de cambio. Consultoría de
aseguren la continuidad del proyecto en los períodos de su- Gestión del Cambio, 2005. Disponible en la web: http://www.
cesión de los equipos directivos. burcet.net/gestion_cambio/gestion_cambio_1.asp
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GESTIÓN HOSPITALARIA
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tion_cambio/gestion_cambio_1.asp Ronco y Lladó. Aprender a gestionar el cambio. Buenos Aires: Paidós,
Consejería de Salud. Junta de Andalucía. Guía de diseño y mejora con- 2000.
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Cortes C, Terol J, Torres A et al. Gestión de procesos asistenciales. Apli- pretación sociológica. Universidad de Granada: Serie Estudios n.o
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Evaluación de normas de calidad de los procesos asistenciales integra- Suñol R, Carbonell JM et al. Hacia la integración asistencial: propuesta
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(Málaga) 2000-2004. ricana, 2002.
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Mengíbar M. Atención sanitaria basada en la evidencia para la me- cana, 2000.
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Master y Economía de la Salud y Dirección de Organizaciones Díaz de Santos, 2005.
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