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Habilidades Directivas
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Gestión de equipos
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Gestión de equipos
5. GESTIÓN DE EQUIPOS.......................................................................................... 04
5.1. IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES....... 04
5.1.1. DEFINICIÓN DE EQUIPO DE TRABAJO....................................................... 06
5.1.1.1. DIFERENCIA ENTRE GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO.............................. 06
5.1.2. ELEMENTOS DE UN EQUIPO DE TRABAJO................................................ 08
5.1.2.1. PERSONAS............................................................................................ 08
5.1.2.2. ORGANIZACIÓN................................................................................... 11
5.1.2.3. FIN COMÚN.......................................................................................... 12
5.1.3. CLASES DE EQUIPOS................................................................................ 12
5.1.4. VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL TRABAJO EN EQUIPO........................ 12
5.2. ¿QUÉ HACE EFICACES A LOS EQUIPOS DE TRABAJO?..................................... 13
5.2.1. MODELO INPUT - PROCESOS – OUTPUT.................................................. 14
5.2.2. EL PROCESO DE INTEGRACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO....................... 15
5.2.3. FACTORES QUE INCIDEN EN LA CREACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO
EFICACES .......................................................................................................... 18
5.2.3.1. COMPOSICIÓN..................................................................................... 19
5.2.3.2. DISEÑO DE LA TAREA........................................................................... 20
5.2.3.3. CONTEXTO Y ESTRUCTURA.................................................................. 21
5.2.3.4. LANZAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO............................................. 22
5.2.4. PRINCIPIOS BÁSICOS DEL TRABAJO EN EQUIPO....................................... 22
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5. Gestión de equipos
Después de más de una semana de reuniones, las cualidades más votadas fueron: correr,
escalar, nadar y volar. Luego se determinó que el Departamento de Personal de la Selva
organizase un proceso de Formación y desarrollo con el objetivo de preparar a todos los
animales para que dominasen esos factores.
“Equipo de trabajo: es un conjunto de personas con conocimientos y
habilidades complementarias, organizadas con un fin común, con un El león aprobó las recomendaciones del consejo Consultivo y comenzó el entrenamiento.
modo de actuar común. ” Pero, por más que se esforzaron, para ninguno de los animales fue fácil dar cumplimiento
a la decisión.

El pato era un excelente nadador, pero era mediocre para volar y pésimo al correr. Corría
5.1. Importancia de los equipos de trabajo en las organizaciones muy despacio, tenía que quedarse practicando después de las clases y así tenía menos
tiempo para nadar. Como intentaba correr hasta que las patas le dolían, comenzó a nadar
Para dar comienzo a este módulo, nada mejor que la siguiente parábola sobre coopera- con dificultad.
ción1:
El conejo comenzó siendo el primero en las carreras, pero tuvo un ataque de estrés debido
“Se cuenta que en una selva, conocida con el nombre de Gran Selva S.A., el león, en cali- al gran esfuerzo que dedicó al aprendizaje de la natación y a la frustración que le produjo.
dad de presidente, convocó a sus vicepresidentes y demás directores para discutir sobre
el mejor modelo empresarial, capaz de hacer frente a los problemas de la nueva era. La ardilla era excelente escalando, hasta que se lesionó cuando tuvo varias caídas en la
clase de vuelo. También tuvo notas bajísimas en las de atletismo y natación.
Durante tres días cada director habló de los atributos indispensables para alcanzar la
excelencia. Al destacar estos atributos, solemnemente denominados FACTORES DE ÉXI- Al águila no se le dio nada bien la natación, se hirió una de las alas y acabó sin poder hacer
TO, cada uno de los convocados se inspiraba en sí mismo. la prueba de vuelo.

• En esta Gran Selva alcanzaremos la excelencia cuando todos los animales sean La evaluación del primer mes de entrenamiento fue tan negativa que los animales hicie-
capaces de correr a gran velocidad. ¡Ningún peligro podrá nunca alcanzarnos!- dijo ron una nueva reunión. El león, enojado y nada democrático esta vez, ordenó que todo
el conejo. volviese a ser como antes.

• El factor de éxito más importante para los habitantes de esta Selva, atravesada por El clima se volvió tenso hasta que el mono levantó la mano y pidió la palabra:
tantos ríos, es la capacidad de nadar- dijo el pato.
• Vamos a aprender de esta experiencia, queridos amigos. Para enfrentarse a la Nue-
• Pues a mí me parece –argumentó el águila- que el talento más poderoso para los va Era, tal vez lo más importante sea la cooperación de todos, los unos con los
habitantes de esta Selva sería la capacidad de volar a gran altura. otros. Participar con lo mejor de cada uno, sumando las diferentes cualidades. ¿No
es más productivo que intentar hacer lo que hacen mucho mejor los demás?
Y así sucesivamente, los animales fueron enalteciendo las más diversas cualidades. La
lechuza alabó el don de ver en la obscuridad, la luciérnaga elogió el poder de producir luz • Todos aplaudieron, y la gran Selva fue más próspera que nunca”.
propia, el tigre proclamó la superioridad de los que tienen garras afiladas, y así hasta que
La necesidad de rediseñar los modelos de negocio para afrontar (los problemas de la nue-
la secuencia de discursos se hizo tan agotadora que el león interrumpió la discusión con
va era) un entorno altamente dinámico, incierto y complejo, ha transformado la antaño
un gran rugido:
estructura personalizada de trabajo, hacia una estructura orientada al cambio y al trabajo
• ¡Basta! Vamos a nombrar un Consejo Consultivo con la función de definir de una en equipo (factores para alcanzar la excelencia en la Gran Selva).
vez por todas los factores de éxito.

1 (Urcola; 2011: 223)

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Los equipos satisfacen las necesidades de adaptación al cambio aportando la diversidad La interdependencia entre los integrantes es baja respecto a las responsabilidades globa-
en conocimientos, habilidades y experiencias que permiten dar respuestas rápidas, flexi- les y las interacciones son pocas, ya que los integrantes tienen otras responsabilidades u
bles e innovadoras a los problemas y retos planteados, promoviendo el rendimiento y las objetivos adicionales. En este sentido no tienen una visión compartida, en consecuencia,
satisfacción de sus integrantes (Wuchty; Janes y Uzzy, 2007)2. el resultado en un grupo es inferior que la suma de los esfuerzos individuales.

Lo anterior hace de la complementariedad una necesidad si se pretende alcanzar metas Aunque, los grupos pueden estar más o menos estructurados, en un grupo demasiado
que sobrepasan las capacidades individuales, en aquellas tareas donde se requieren múl- estructurado se presta más atención a los detalles de la tarea que al proceso, con lo cual
tiples habilidades, juicios y experiencias, de ahí la importancia del trabajo en equipo, que suelen ser demasiado conservadores, con un nivel de cohesión muy bajo y poco orienta-
surge cuando: dos hacia el objetivo, por que cada miembro ejecuta su función con base en su posición
en la estructura funcional.
• Es la mejor manera de alcanzar un objetivo.
Equipo de trabajo: es un conjunto de personas con conocimientos y habilidades comple-
• Existe el reto de rendimiento excepcional imposible de lograr de forma individual. mentarias, organizadas con un fin común, con un modo de actuar común. En un equipo de
trabajo, la suma de los esfuerzos de sus miembros da como resultado un mayor desempe-
• Es necesario responder a necesidades concretas modificables en el tiempo. ño que la suma de las aportaciones de cada uno. La interdependencia entre sus miembros
• Es una alternativa para motivar a las personas y aplanar las estructuras. es mayor, cada miembro tiene una misión dentro del equipo, existe relación entre los
objetivos de los miembros, las metas son globales y compartidas por todos, se comparte
La orientación de los colaboradores hacia un objetivo común, haciendo equipo, es una información y experiencia. En la tabla 1 se resumen las diferencias entre grupo y equipo.
manifestación del estilo de dirección que cada vez más responde a los retos de las empre-
sas para mantenerse a la vanguardia, por tal motivo, se adiestra al personal directivo en
técnicas que facilitan la creación de equipos, promoviendo actitudes que permiten garan-
tizar la integración y cohesión de sus miembros. De acuerdo con Urcola (2011): “Trabajar
en equipo es una filosofía de actuación, un modo de enfocar y entender la dirección.” 3

En este módulo se pretende dar respuesta a interrogantes como: ¿Qué es un equipo?;

¿Qué diferencias existen entre grupo y equipo?; ¿Qué elementos son necesarios para con-
figurar un equipo?, ¿Cómo se explica la eficacia de los equipos?; ¿Cómo se logra la eficien-
cia trabajando en equipos?, entre otras cuestiones.

5.1.1. Definición de equipo de trabajo

5.1.1.1. Diferencia entre grupo y equipo de trabajo

Un aspecto importante antes de construir la definición de trabajo en equipo es distinguir
entre las dos formas de colaboración existentes: grupo y equipo.

Grupo de trabajo: es un conjunto de dos o más individuos que se relacionan para la con-
secución de objetivos específicos. En un grupo de trabajo las personas interactúan para
compartir información y tomar decisiones que repercuten en el desenvolvimiento de cada
uno de sus miembros en su área de responsabilidad.

2 Citado: revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, Vol. 26, nº 1, 2010; Págs. 47 – 71

3 (Urcola; 2011: 200)

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Vale la pena apuntar: los grupos aunque no sean equipos en sentido literal, pueden tra- La dinámica en las relaciones entre los miembros esta determinada por los sentimien-
bajar en equipo, pueden reunirse puntualmente, organizarse, aprovechar las sinergias y tos, emociones y los pensamientos, los mismos favorecen o entorpecen el funcionamien-
lograr metas puntuales, pero no son equipo. to del equipo. En este orden de ideas, tenemos que el comportamiento de los equipos se
desarrolla en dos niveles: el que hace referencia a la tarea y el que enfatiza las emociones
El trabajo en equipo toma más tiempo y a menudo más recursos que el trabajo individual, de las personas que las ejecutan.
por ejemplo, sus demandas de comunicación son mayores, la mayor interdependencia los
hace más susceptibles a los conflictos y toma más tiempo solucionarlos, esto nos conduce Estos dos niveles se deben tener en cuenta cuando se analiza la dinámica de los equipos
a la siguiente reflexión: los costes de la instrumentación de trabajo en equipo deben ser de trabajo. Los procesos dinámicos4 en los equipos van en función de:
superados por los beneficios. En ocasiones esto no ocurre así, sin embargo, la ilusión de
los beneficios, lleva a los directivos a introducirlos en situaciones laborales en donde el Las fuerzas más o menos sinérgicas y antagónicas.
trabajo se hubiera hecho de forma individual, ¿Cómo saber si realmente es necesario el
trabajo en equipo? Los niveles de mayor o menor cooperación o asertividad.

Para responder a esta interrogante se deben tomar en cuenta tres aspectos: La sinergía es la energía que conduce a las personas a buscar la cooperación, es un pro-
ceso de juego común, para:
• La complejidad del trabajo, es un indicador de la necesidad de compartir puntos
de vista, talentos y experiencia. • Buscar compromisos equilibrados donde todos tienen la percepción de ganar.

• Los objetivos, cuando el trabajo crea una necesidad común o una serie de objeti- • Desarrollar terrenos de entendimiento común.
vos para el equipo. Por ejemplo, cuando se instrumentan servicios a los clientes • Buscar una comunicación sincera y empática.
de agencias de coches de última generación, se introducen equipos que unen al
personal de servicio al cliente, mecánicos, especialistas en autopartes y represen- • Potenciar puntos de acuerdo.
tantes de ventas. Estos equipos pueden manejar de la mejor manera la responsabi-
lidad colectiva para asegurar que se cubren las necesidades de los clientes. • Crear un clima de confianza y honestidad.

• La interdependencia, es la prueba final para saber si es conveniente formar equi- • Fomentar la armonía y el buen hacer.
pos de trabajo en una situación dada. Los equipos tienen sentido cuando existe
interdependencia entre tareas, cuando el éxito del todo depende del éxito de cada • Saber dar muestras de apoyo y de refuerzos positivos.
uno. Lo anterior implica una elevada coordinación entre los diferentes miembros.
• Sensibilidad hacia los sentimientos e ideas de los demás.
5.1.2. Elementos de un equipo de trabajo • Las críticas se hacen de manera constructiva.
Para construir equipos de trabajo es importante contar con un mínimo de dos personas, Un equipo de trabajo será eficaz en la medida en que se mantiene un equilibrio entre los
disponer de una organización y un fin común. objetivos personales y grupales: cada miembro satisface sus necesidades entendiendo
este mismo proceso en lo demás, a la vez que cada uno renuncia a una parte de su indivi-
5.1.2.1. Personas dualismo en beneficio del equipo, de tal forma que hay un equilibrio entre el crecimiento
Las personas que forman un equipo interactúan realmente, fortaleciéndose unas con personal y el organizativo o del equipo.
otras. Si la interacción entre los miembros es eficaz se crea un valor añadido en la actua-
El crecimiento del equipo parte de la dinámica entre dos variables básicas: la coope-
ción del equipo y la organización.
ración fruto de la sinergia dentro del equipo, y la asertividad, fruto del crecimiento o
madurez personal.

4 (Martínez, M. y Salvador, M.; 2005:52)

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La cooperación es fruto de la confianza, que se otorga a una persona, es consecuencia de Si en un equipo predomina el nivel alto de cooperación y de asertividad se consigue una
la lectura que cada quien hace de la manera de ser de esa persona. También, es el hecho relación muy productiva.
de compartir un valor, aquello que se considera importante y que une a los miembros.
En el lado opuesto, con un nivel bajo de cooperación y asertividad, existen relaciones
La cooperación se facilita a través del llamado contrato psicológico, el cual se basa en agrias que no aportan nada en un clima de competencia que dificulta las relaciones en el
ir construyendo pequeños compromisos y vínculos que unen a los miembros del equi- equipo.
po, en el que se considera importante compartir, metas, filosofía de equipo, actividades,
expresiones, conseguir el objetivo común, sentirse partícipe de un proyecto y donde se Con una alta cooperación pero baja asertividad, los miembros contribuyen a conseguir
considera que el esfuerzo que se hace compensa. los objetivos comunes, pero hay poca capacidad para defender y hacer coincidir sus pro-
pios objetivos, como resultado se da un importante nivel de insatisfacción individual con
Las organizaciones que consiguen establecer un clima de confianza y una cohesión a tra- relaciones poco sólidas en el equipo.
vés de este contrato psicológico, son aquellas que disponen de un potencial cooperador
que les llevará a crear equipos realmente sinérgicos con un alto rendimiento. Si hay un nivel alto de asertividad y baja cooperación, se producirá una relación de domi-
nio por parte de las personas más asertivas, que sabrán defender sus intereses y crear un
La asertividad, se define como la capacidad de defender los propios derechos sin menos- clima de respeto.
preciar los de los demás bajo ninguna circunstancia. La conducta asertiva, implica que
la persona: En el punto medio se encuentra el compromiso, que potencia relaciones que dan sentido
de pertenencia y el contrato psicológico que da cohesión a los equipos sinérgicos y de
• Se valora, sabe buscar el respeto de los demás, y a su vez, sabe dar el mismo trato alto rendimiento.
a los demás.
5.1.2.2. Organización
• Se manifiesta y se comunica con su entorno de forma clara, honesta y concreta, y es
capaz de expresar sus ideas y sus sentimientos sin herir a nadie. Además asume la El solo hecho de contar con personas no significa nada, es preciso disponer de una orga-
responsabilidad de la comunicación, es decir, la postura asertiva presta atención al nización. En este sentido un equipo organizado cumple los siguientes principios:
nivel de comprensión del otro, buscando siempre información de retorno.
• La existencia de un responsable o líder quien no tiene por qué tener mayor catego-
El equilibrio entre la cooperación y la asertividad lleva a establecer un clima determi- ría, ni mayor nivel jerárquico, solamente tiene una función diferente.
nado que favorezca o perjudique al equipo. En la gráfica 1 se representa este equilibrio.
• Cada miembro del equipo tiene una misión, una tarea asignada y una responsabi-
lidad.

• Los roles son interdependientes.

• Hay un plazo para lograr los objetivos.

• Existe un método o un sistema de medición con base en unos indicadores de con-

trol.

• Se comparte información y experiencia.

• Las metas son globales y compartidas por todos.

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5.1.2.3. Fin común • La participación aumenta la aceptación y el compromiso con los objetivos y la
integración con el equipo.
El tercer elemento para formar un auténtico equipo de trabajo, es tener un fin común,
como lo hemos venido comentando, tener una misma meta es lo que une a un equipo. • Un mejor clima laboral.
Todo equipo está imbuido por un fin, todos ganan o todos pierden, no hay resultados
mixtos. • Mayor éxito en las tareas complejas.

Resumiendo, un equipo es un conjunto de personas organizadas con un fin común en el • Una suma mayor de conocimientos, experiencias e información.
que cada miembro del equipo contribuye con algo, y en el que existe una necesidad mutua
• Estimula la creatividad, se da un número superior de enfoques a un problema.
de colaborar, además, todos están dispuestos a renunciar a algo propio en beneficio del
equipo. • Enriquecimiento individual y del equipo.
5.1.3. Clases de equipos • Mejor comprensión de la decisión.
Existen diferentes tipos de equipos5, para tener una referencia se presenta la siguiente • Motivación, satisfacción e integración.
lista:
Inconvenientes del trabajo en equipo:
• Por su organización: los equipos son departamentales, de proyecto y de proceso.
• Mayor coste de tiempo.
• Por su composición: se dividen en fijos y variables.
• Diluir las responsabilidades.
• Por au duración: se tienen los equipos permanentes, los temporales y los discon-
tinuos. • Desacuerdos, conflictos de intereses

• Por sus objetivos: se dividen en prefijados y elegidos. • Asunción de riesgos excesivos.

• Por su funcionamiento: contamos con los equipos dirigidos y los autónomos. 5.2. ¿Qué hace eficaces a los equipos de trabajo?
• Por su rendimiento: se destacan los equipos ordinarios y los de alto rendimiento. No cabe duda, la importancia que para las organizaciones tiene el desarrollo de una filo-
sofía de trabajo basada en la formación de equipos en aquellas situaciones clave o estraté-
• Por su cohesión: tenemos los equipos cohesionados, los disgregados, fracturados gicas en las que la respuesta viene de la creación de sinergias para aprovechar el talento
y los de núcleo duro. de las personas en la organización.
5.1.4. Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo El análisis se dirige hacia la instrumentación de equipos de trabajo que generen valor
para la empresa; ¿Cómo integrar de forma eficiente y eficaz las aportaciones de los cola-
Los estudios que se han realizado sobre el trabajo en equipo revelan que el mismo, conlle- boradores cualificados y expertos para aportar valor añadido?
va tanto ventajas como inconvenientes. Desde el punto de vista de la función directiva es
evidente la necesidad maximizar las ventajas y a minimizar los inconvenientes. Para dar respuesta a esta pregunta nos remitimos al análisis de sistemas para identificar
los elementos, estructura y los procesos necesarios para integrar equipos de trabajo ópti-
Las ventajas del trabajo en equipo son: mos. El modelo Input - Procesos – output, será nuestro instrumento base.
• Mayor eficiencia, el equipo es más eficaz que las partes, es probable que un equipo
a través de la organización y de la cooperación logre mejores resultados.

5 (Urcola; 2011: 205)

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5.2.1. Modelo Input - Procesos – Output Dato importante

El análisis sobre la eficacia de los equipos de trabajo se ha realizado teniendo como base Grupo de trabajo: es un conjunto de dos o más individuos que se relacionan para la
al modelo Input – Procesos – Output, en este enfoque destacan tres factores clave de consecución de objetivos específicos. En un grupo de trabajo las personas interac-
éxito: la composición, la estructura y los procesos de los equipos de trabajo. túan para compartir información y tomar decisiones que repercuten en el desenvol-
vimiento de cada uno de sus miembros en su área de responsabilidad.
Además de los factores determinantes de la eficacia se agregan los factores organizacio-
nales y situacionales como influyentes de la estructura como un todo6.
A su vez, Kozlowski e Ilgen (2006) integran las ideas anteriores en un proceso multinivel
Los inputs, forman parte de los recursos internos como: composición del equipo, conoci-
(nivel individual, equipo y organización).
mientos y habilidades de los miembros, así como la estructura del equipo y el diseño de
la tarea. Estos modelos coinciden en que la eficacia de los equipos de trabajo responde a dinámi-
cas complejas donde intervienen variables que admiten alternativas de evaluación.
Así como los inputs pueden contribuir a la eficacia de equipo, también pueden constituir
limitantes para el logro de los objetivos.
5.2.2. El proceso de integración de equipos de trabajo
Los procesos son los mecanismos como la comunicación, coordinación o toma de deci-
Para crear una verdadera cultura de trabajo en equipo en la organización y lograr que los
siones de los miembros del equipo, que convierten los inputs en outputs. Son los meca-
equipos trabajen de forma efectiva, se suelen desarrollar procesos para integrarlos en la
nismos psicosociales que permiten a las personas combinar los recursos disponibles para
estructura y después diseñarlos con base en la identificación de los factores esenciales
desarrollar el trabajo asignado por la organización superando las limitaciones.
para su desempeño eficaz.
Los outputs, son los resultados alcanzados por el equipo, de hecho, la eficacia se mide en
En este apartado abordamos las etapas y en el siguiente, los factores de creación de los
términos del resultado del trabajo, como rendimiento evaluado objetivamente (con base
equipos de trabajo.
en indicadores específicos).
Etapa 1. Integración al puesto
La satisfacción, la viabilidad7 y la innovación, son resultados que permiten mantener el
desempeño del equipo a lo largo del tiempo. En esta etapa el objetivo es cubrir los requisitos y características propias del puesto. Con
base en un diagnóstico y definiendo las competencias que requiere la persona para cubrir
El modelo descrito ha recibido críticas por su concepción lineal y estática para explicar
los objetivos, las funciones y los retos del puesto, se elabora un plan de acción para apro-
el fenómeno. Para dar respuesta a esta limitante han surgido enfoques alternativos con la
vechar las fortalezas de la persona.
idea de reflejar de forma más realista, el funcionamiento de los equipos.
Etapa 2. Integración jefe-subalterno
El modelo CORE (McGrath, Arrow y Berdahl, 2000), es una ampliación del modelo ante-
rior, que incluye la adaptación del equipo a situaciones complejas operando en contextos En esta etapa se supone la existencia de un nivel de comunicación y empatía suficientes
más amplios. para propiciar el trabajo en conjunto. Se define el rol del jefe y del subalterno, donde se
fijan los objetivos de seguimiento del desempeño. Se ve al jefe como un líder, donde éste
Otro enfoque denominado IMOI (Input – Mediador – Output – Input), Ilgen (2005), seña-
actúa como facilitador y asesor del subordinado apoyándolo en la consecución de sus
la el aspecto cíclico de los procesos. De alguna manera los outputs sirvan de inputs en
objetivos.
situaciones posteriores.
Mediante la evaluación del desempeño del subordinado, el líder encuentra las áreas de
oportunidad en cuanto al su desarrollo y se elaboran los planes de acción correspondien-
te, mediante el apoyo, guía y empowerment8 necesarios.
6 (Gil, F., Rico, R. y Sánchez-manzanares; 2008: 25)

7 La viabilidad es el grado en que los miembros del equipo desean permanecer juntos. 8 Término en inglés cuyo significado literal es: dar poder o facultar, autoridad responsable”.

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Sobre el empowerment o autonomía responsable Rex Meade (2002) sostiene: “La autono- a. Programas de entrenamiento (Day, Bronny y Salas; 2004)11, entre éstos se pueden
mía responsable es una elección premeditada de adopción de una estrategia de negocio llevar a cabo:
que redistribuye la autoridad; pasamos de estructuras tradicionales jerárquicas a profesio-
nales y equipos autodirigidos a todos los niveles. Todos los profesionales reciben amplia • Entrenamiento cruzado: los miembros del equipo adquieren conocimiento so-
información sobre cómo funciona la organización. Se les ofrece una información clara de bre los roles y tareas de los demás miembros.
cuáles son los parámetros de decisión. Posteriormente, de forma individual o por equipos,
asumen más responsabilidades, liderazgo, rendimiento de cuentas y control. Al trasladar/ • Entrenamiento metacognitivo: orientado a que los miembros tomen conscien-
ceder poder a los profesionales y a los equipos en lugar de concentrarlo en la alta direc- cia de las estrategias que usan para aprender y selecciones las más adecuadas.
ción, el egoísmo, la dependencia y el territorialismo desaparecen para dar paso al servicio, • Entrenamiento en coordinación del equipo: orientación de los miembros sobre
la responsabilidad y los resultados”9. el conocimiento y manejo de los procesos para el trabajo efectivo del equipo.
En esta etapa es importante definir los mecanismos de comunicación entre jefe10 – subor- • Entrenamiento de autocorrección: enfocado en el aprendizaje de habilidades
dinado que permitan el diálogo permanente para que el facilitador o líder pueda estar al para analizar el desempeño personal y revisar los hechos, intercambiar retroa-
tanto del desempeño y definir mecanismos de mejora cuando es necesario. limentación y planificar futuras acciones.
Etapa 3: Integración del equipo de trabajo • Entrenamiento sobre la exposición a situaciones de estrés: los miembros iden-
Cuando las personas están razonablemente integradas en su puesto en función de su per- tifican y aprenden sobre los principales estresores que pueden perjudicar el
fil (con base en las competencias requeridas) y existe un nivel de comunicación adecuado desempeño del equipo para afrontarlos de manera eficaz.
entre jefe – subordinado, entonces es posible la integración del equipo de trabajo. b. Programas de desarrollo de equipos (Teambuilding)
En esta etapa se desarrolla la estrategia de integración del equipo de trabajo al área co- Estos programas tienen como objetivo, mejorar el funcionamiento global del equi-
rrespondiente, para lo cual se conocen las áreas de oportunidad como equipo desde el po, utilizando la clarificación de roles, fijación de metas, solución de conflictos,
punto de vista de la comunicación, manejo de sentimientos, confianza entre los miembros, mejorar las relaciones interpersonales.
coordinación, motivación interna, los procesos de planificación y de toma de decisiones.
Etapa 4.Integración entre los diferentes grupos de la organización
Los objetivos del equipo de trabajo deben alinearse con los objetivos estratégicos de la or-
ganización. En esta fase es preciso evaluar de manera periódica el nivel de cumplimiento Antes mencionamos los tipos de equipos de trabajo que pueden existir en las organiza-
de las metas del equipo, el nivel de participación de los miembros, el manejo de la confian- ciones, la instrumentación de unos u otros depende de la estrategia de la organización.
za, la efectividad del diagnóstico y manejo de conflictos, el liderazgo del equipo. Para esto
se desarrollan talleres o se ponen en práctica técnicas para mejorar los resultados, encon- En la cuarta etapa, se introduce una estrategia interna basada en el concepto de cliente-
trar sus áreas de oportunidad para trabajarlas de manera conjunta y mejorar la efectividad proveedor, en ésta se ve a la empresa como una cadena de procesos productivos que dan
del equipo, este proceso de integración de equipos debe mantenerse permanentemente y valor agregado al cliente externo. Cada una de las partes de la organización tiene un rol de
de manera dinámica. cliente o proveedor. Cada área define sus objetivos y solicita a su proveedor los requisitos
y los puntos donde requiere apoyo, de igual manera el proveedor establece los requisitos
Sobre las técnicas o programas de intervención para mejorar los resultados se suelen en cuanto a los servicios o productos que proporciona, llegándose a un acuerdo de com-
establecer: a) programas de entrenamiento y b) desarrollo de equipos (Teambuilding). promiso entre cliente y proveedor interno.

9 (Meade, R.; 2002: 10)

10 En este apartado utilizamos jefe, líder o facilitador indistintamente. 11 Citados en: (Gil, F.; Rico, R. y Sánchez-Manzanares; 2008: 29)

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Los acuerdos se llevan a cabo a través de reuniones entre las diferentes áreas y personas 5.2.3.1. Composición
que participan, los compromisos que se asumen se deben monitorear para evaluar su ni-
vel de cumplimiento, la participación de jefes, los pares a nivel cliente y proveedor interno Capacidades de los miembros
son importantes para dar retroalimentación oportuna.
Los miembros deben contar con tres tipos de habilidades para tener un desempeño eficaz:
La planificación de todo este proceso se debe llevar por etapas, instrumentando meca- 1) tener experiencia técnica; 2) habilidad para solucionar problemas y tomar decisiones,
nismos de capacitación, reconocimiento y motivación con idea de reforzar la cultura de habilidad para identificar problemas, generar alternativas de solución, evaluarlas y elegir
trabajo en equipo en la organización. correctamente y, 3) habilidades interpersonales como capacidad para escuchar, dar y reci-
bir retroalimentación y resolución de conflictos.
En la figura 1, se resumen el proceso de integración de equipos.
Vale la pena apuntar, ningún equipo puede alcanzar su potencial de desempeño sin desa-
rrollar estos tres tipos de habilidades. La combinación correcta es determinante, demasia-
do de una de ellas a expensas de otras provoca bajo desempeño del equipo.

Personalidad

Las características de personalidad que tienden a recibir mejores evaluaciones por parte
de los directivos:

• Extroversión: grado de comodidad en la relación con otras personas, se refiere al

sentido de pertenencia, optimismo y sociabilidad.

• Conformidad: es la propensión de los miembros a plegarse al equipo, tiene relación

con la cooperación, afecto y confianza en el equipo.

• Dedicación: medida de confiabilidad, se relaciona con la responsabilidad, organi-

zación, cumplimiento de los compromisos y persistencia.

• Estabilidad emocional: capacidad del equipo para soportar la tensión, se relaciona

con la seguridad que el equipo refleja.

Asignación de roles

Ante las diversas necesidades de los equipos, las personas que los integran deben ser
5.2.3. Factores que inciden en la creación de equipos de trabajo eficaces seleccionadas con miras a tener diversidad para cubrir los roles dentro del equipo. Los
equipos de trabajo exitosos han demostrado sensibilidad para elegir a las personas que
Los modelos antes expuestos sirven de guía en la creación de equipos eficaces, a conti- pueden desempeñar los distintos roles de acuerdo con sus habilidades y preferencias.
nuación se presentan las cuatro variables que consideramos más importantes en la crea-
ción de equipos eficaces: la composición, el diseño de la tarea, el contexto y la estructura
y el lanzamiento del equipo.

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Tamaño de los equipos La virtualidad12 hacer referencia a la dependencia de las personas respecto de las tec-
nologías de la información y la comunicación para coordinar y ejecutar procesos. Este
La mayoría de los estudiosos del tema coinciden en que el tamaño ideal es de siete a elemento altera significativamente las relaciones de interdependencia ya que al trabajar
nueve integrantes. En general los expertos sugieren que la mejor manera de llevar a cabo virtualmente, se limitan las señales del contexto social de la comunicación cara a cara,
una tarea es con equipos pequeños no más de diez personas. Los equipos con exceso de lo cual reduce la profundidad de las discusiones y el análisis de los temas, lo que implica
integrantes dificultan la coordinación, la cohesión y responsabilidad mutua disminuyen, aumento del tiempo necesario para tomar decisiones.
suele incrementarse el ocio social.
5.2.3.3. Contexto y estructura
• Flexibilidad
Recursos adecuados
• Contar con flexibilidad, significa que los integrantes pueden llevar a cabo las ta-
reas de los demás. Esto es una ventaja para el equipo por que aumenta su grado de Uno de los aspectos más importantes para el desempeño eficiente de los equipos es el
adaptabilidad. apoyo que recibe de la organización, la escasez de recursos reduce de manera directa la
eficacia. Los apoyos básicos son información oportuna, infraestructura tecnológica, per-
• Preferencias sonal adecuado, motivación y ayuda administrativa.
En general a la gente no le gusta trabajar en equipo, como regla a los miembros de los Liderazgo y estructura
equipos de alto desempeño les gusta trabajar formando parte de un equipo.
Sobre este aspecto, es necesario un liderazgo y estructura adecuados en el equipo para
5.2.3.2. Diseño de la tarea acordar sobre los aspectos específicos de la tarea y alinearlos con las habilidades indivi-
duales.
Los equipos eficaces trabajan en conjunto y asumiendo responsabilidades de manera co-
lectiva para cumplir con las tareas importantes. La categoría de diseño de la tarea inclu- Respecto al liderazgo formal este no es necesario en todos los casos, por ejemplo, los
ye variables como autonomía e interdependencia, la oportunidad de compartir talentos equipos autodirigidos suelen mostrar mejor desempeño que aquellos equipos que cuen-
y habilidades, la capacidad para terminar tareas o productos con impacto sustancial en tan con líderes nombrados de manera formal. De hecho los líderes, en ocasiones, pueden
otros, son motivadores al incrementar el sentido de responsabilidad y propiedad entre los obstruir el alto desempeño cuando interfieren con los equipos autodirigidos por luchas
integrantes sobre la tarea. de poder internas.
Vale la pena resaltar dos variables del diseño de la tarea importantes para medir la efica- Clima
cia de los equipos: la autonomía y la interdependencia.
La confianza entre los miembros del equipo facilita la cooperación, reduce la necesidad
La autonomía se refiere al grado en que el equipo tiene capacidad para tomar decisio- de vigilar el comportamiento de los integrantes. Son más propensos a tomar riesgos y
nes sobre diferentes aspectos de la tarea (métodos, horarios, roles, etc.). Un nivel alto de a exponer sus debilidades por que confían en los demás. La confianza en el liderazgo es
autonomía implica que los miembros del equipo deben tomar muchas decisiones colec- importante al permitir a los miembros del equipo aceptar y comprometerse con las deci-
tivamente sobre su trabajo. Por el contrario, un nivel bajo de autonomía demuestra que siones y las metas.
el equipo se enfrenta a una tarea muy estructurada y definida por la organización, lo que
minimiza la necesidad de tomar decisiones o gestionar procesos internos. Sistema de evaluación del desempeño y recompensas

Antes hablamos de la interdependencia, la misma es un factor que estimula la cohesión y Para lograr que los miembros sean responsables individual y conjuntamente, es necesario
la confianza entre los miembros del equipo. Respecto al diseño de la tarea, ésta determina diseñar sistemas de evaluación que además de evaluar a los empleados por sus contribu-
el grado en que las personas deben interactuar para llevarla a su fin. La forma de llevar a ciones individuales, se deben sumar las evaluaciones del grupo, reparto de utilidades, un
cabo las tareas en la actualidad, ha llevado a incluir el término virtualidad, en la forma de plan de ganancias compartidas, incentivos de pequeños grupos y otras modificaciones
interactuar entre los miembros. que refuercen el trabajo y compromiso del equipo.

12 (Gil, F.; Rico, R. y Sánchez-Manzanares: 2008: 27)

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Centro Europeo de Postgrado Unidad 05. Gestión de equipos Centro Europeo de Postgrado Unidad 05. Gestión de equipos

5.2.3.4. Lanzamiento del equipo de trabajo Se debe tener especial cuidado respecto al tiempo necesario para compartir y debatir la
información sobre el ambiente y las tareas, lo cual incluye tiempo para conocerse, saber
Uno de los aspectos críticos para el funcionamiento eficaz de los equipos de trabajo, es el cuáles son sus áreas de experiencia y formación, capacidades y también compartir aspec-
inicio o lanzamiento. La primera reunión marcará el diseño de actividades y el patrón de tos de la tarea asignada.
desempeño futuro del equipo.
Resumiendo, cuando en la organización se ha decidido que la mejor manera de llevar a
Desde el inicio emergen los patrones de comportamiento futuro del equipo, de esta for- cabo un proyecto es mediante la creación de un equipo de trabajo, es importante tener en
ma, los eventos críticos dejan huellas en el largo plazo, de ahí la importancia de dejar cuenta los factores críticos del éxito o fracaso del desempeño del equipo, como la com-
claros los siguientes aspectos: posición, el diseño de la tarea, la composición del contexto adecuado y el arranque del
mismo.
• Quiénes pertenecen al equipo.
Es importante destacar la existencia de más interacciones y factores como las situaciones,
• Los recursos a los que podrán tener acceso. la propia dinámica del equipo, la manera de abordar los problemas, entre otros más, que
influyen en el desempeño. No obstante, si el equipo está bien estructurado y tiene un
• Los incentivos o sistema de compensación que se utilizará.
buen inicio las probabilidades de éxito aumentan de manera importante.
• Las personas fuera del equipo con los cuales se tendrá que trabajar.

5.2.4. Principios básicos del trabajo en equipo

Para finalizar este modulo recogemos una serie de principios a tener en cuenta para el
desarrollo de equipos de trabajo:

• Los equipos deben enfocarse a los procesos y proyectos enfocados al cliente exter-
no más allá de los objetivos individuales.

• La estrategia de equipos de trabajo es una filosofía que se transmite a través de un

liderazgo participativo en una cultura de trabajo.

• Los equipos son dinámicos, requieren de un ambiente y un clima para su constante

desarrollo.

• Los beneficios de trabajar en equipo se observan de forma inmediata, de lo contra-

rio se corre el riesgo de desmotivación y desintegración.

• La finalidad de los equipos de trabajo es alcanzar los objetivos para los que fueron
creados, con resultados extraordinarios para el negocio en términos globales.

En conclusión, los miembros deberán discutir las asignaciones específicas, los roles for-
mal a asumir, los objetivos, las estrategias para llevar acabo el trabajo así como los meca-
nismos de integración a utilizar para coordinar el trabajo.

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