Estrategias de Auto-Organización en Agrupaciones Escautistas
Estrategias de Auto-Organización en Agrupaciones Escautistas
Estrategias de Auto-Organización en Agrupaciones Escautistas
agrupaciones escautistas:
Febrero 2020
A Alejo, Muñe y Juli.
1
¿Qué es la igualdad?
1
Traducción propia.
2
Agradecimientos
A Sophia Spielmann, porque tu compañı́a es una de las cosas más valiosas que
tengo. El estı́mulo personal e intelectual que me das todos los dı́as fueron la fuente
principal de mi inspiración para llevar a cabo este humilde trabajo. Espero que nos
tiempo más.
A Diego Dı́az Córdova, por tu paciencia, ası́ como la motivación que me brindaste
durante no sólo este proceso, sino también en lo que todavı́a está por venir. Asimis-
mo, agradezco también a Jorge Miceli, Mora Castro, y al resto de los miembros del
ciencias sociales.
mo y compromiso no sé cómo habrı́a siquiera empezado a hacer esto. Todavı́a tengo
tanto por aprender, pero gracias a ti el camino es más claro de lo que alguna vez
3
0– Estrategias de auto-organización
tener compañeros con los mismos intereses evitaron que perdiera la esperanza en
A Agus, Lucila, Natalia, Juliana, Tobı́as e Iván. Su amistad ha sido clave para mi
salud mental durante todo este proceso. Además que no sólo me aguantan cuando
se me da por hablar de mis vainas, pero geniunamente se interesan por ellas. Están
naerenses. Estoy eternamente agradecido por como me abrieron las puertas de sus
4
Índice general
1. Introducción 7
2. Marco teórico 11
complejos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
grupos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3. El escautismo 32
5
0 – ÍNDICE GENERAL Estrategias de auto-organización
4. La fábrica de prestigio 56
distribuido? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
5. Discusión 125
A. Apéndice 137
B. Software 147
6
Introducción
hoy
hacia la cual han tendido las herramientas relevantes para estas actividades. En cam-
vivientes como los organismos, los agregados y las sociedades, proveen de un mar-
Otro punto importante es que las investigaciones sobre la mente humana centra-
7
1 – Introducción Estrategias de auto-organización
en torno a un fin tanto individual como grupal. En particular, nos interesa postular
una explicación, desde un punto de vista sistémico, de por qué esta tradición pudo
su incepción hasta el dı́a de hoy, sin perder las caracterı́sticas que hacen que un
movimiento escautista sea fácilmente reconocido como tal, por más grande, pequeño,
través de dos movimientos independientes, sin vı́nculo formal con la World Scout
sobre una base común con otros movimientos escautistas, lo que les gana el rótulo
la historia y caracterı́sticas del escautismo, ası́ como el análisis de estos dos casos,
buscamos llevar adelante un argumento que pueda abarcar a los movimientos de este
8
1 – Introducción Estrategias de auto-organización
tipo, y que pueda ser de utilidad para el estudio futuro tanto de los mismo como de
Los datos empı́ricos que se usan en el análisis de los casos de estudio fueron
los dos movimientos estudiados, el mayor tiempo del trabajo de campo fue dedicado
teórico y metodológico:
tipo.
contextos socioculturales.
9
1 – Introducción Estrategias de auto-organización
En el primer capı́tulo, se hace un breve recorrido del marco teórico, que abarca
complejos. El énfasis está en exponer las bases de la perspectiva de análisis que guió
El segundo capı́tulo es una breve historia del escautismo, ası́ como una caracte-
mir las dinámicas grupales básicas que, argumentamos, operan en estos movimientos
social.
El texto termina con una discusión sobre los alcances y limitaciones de este
10
Marco teórico
la bibliografı́a sobre cierta temática, no es nuestra intención que estas sean tratadas
como temáticas distintas. Por el contrario, argumentamos que este corpus representa
largo y ancho del terreno cientı́fico (Mengistu y col., 2016). Las ciencias humanas
y sociales han gozado de abordajes en torno a este concepto desde una variedad
preciso de todas las variantes del concepto y sus definiciones (ya sean directas o
11
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización
indirectas) una tarea difı́cil. A menos que el trabajo esté dedicado completamente
a ello, se debe hacer un recorte, de tal forma que podamos acercarnos de manera
adecuada a una definición de este concepto que sea lo suficientemente general como
labor cientı́fica social. Por el momento, una definición útil y general de jerarquı́a
allá de esta concepción elemental. Esto es justamente lo que las teorı́as expuestas a
ciedades, al asumir un sistema de castas que prescribe diferencias rı́gidas entre sus
miembros, encarnan una visión del mundo holista en la que los grupos se presentan
como totalidades armónicas y funcionales de las que cada inidividuo no es más que
una parte. Esta visión, para Dumont, se hace visible en las concepciones y justifica-
individuo ideal es visto como irreducible e inabarcable, una visión para la cual la eli-
12
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización
del cual los elementos de un todo son rankeados en relación con el todo”(Dumont,
1980, p. 98). Ası́, desde la perspectiva de Dumont, las sociedades sudasiáticas usan
vida social humana, mientras que las sociedades occidentales, en una concepción de
declaraciones acerca de la naturaleza jerárquica del ser humano, causaron mucha dis-
cusión en torno a la organización jerárquica de los seres humanos. Una crı́tica propia
como central a las sociedades sudasiáticas es puesto en cuestión como una forma
XXI crı́ticas de este estilo también se pueden apreciar, por ejemplo, en el trabajo de
antropólogos como David Graeber, quien critica la noción de que la vida humana
tatal moderna-capitalista, y como una falta de imaginación sobre cómo podrı́an ser
una sociedad igualitaria a gran escala (Graeber, 2004). Para Graeber, hay ejemplos
gentes como las protestas del movimiento Occupy en las que desempeñó un papel
13
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización
central. Sin embargo, este autor se abstiene de proponer una visión concreta sobre
Dumont está lejos de ser el único en abogar por la importancia de las jerarquı́as
rios, la idea de que las jerarquı́as son necesarias para estructuración de la actividad
1977) que hacen énfasis en las jerarquı́as formales y explı́citas, como contemporáneas
(Diefenbach y Sillince, 2011; Magee y Galinsky, 2008) que se enfocan en los distin-
dicho enfoque ha ilustrado que jerarquı́as más “empinadas”no son siempre más fun-
cionales que jerarquı́as más “planas”, y que la estructura ideal de una organización
2010).
escala. Mientras que se han dado argumentos en favor del igualitarismo en estas
sociedades (Pierre, 2010; Woodburn, 1982), estos han sufrido golpes desde estudios
con perspectiva etaria o perspectiva de género, los cuales han expuesto jerarquı́as
rı́gidas ahı́ donde una mirada económica o una centrada en la actividad masculina
14
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización
a esta tesis. Mientras que no buscamos hacer una afirmación como la de Dumont,
objetivo explorar algunas de las posibilidades de por qué esto es ası́. Una de las
como Graeber y Clastres, ven los ordenamientos jerárquicos como aparatos de do-
minación e influencia coercitiva. Por otro lado, los que abogan por la importancia
de las jerarquı́as las ven no sólo como aparatos organizacionales de utilidad genera-
manera, estos autores parecen hablar del mismo fenómeno y, a la vez, de fenómenos
distintos.
desde tres áreas de estudio distintas en torno a la organización humana, que sin
15
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización
que estos son conceptos importantes bien definidos en el modelado complejo, aquı́
John Holland define a los sistemas complejos adaptativos como “sistemas com-
Sistemas complejos no-adaptativos serı́an, entonces, aquellos en los que los agentes
se guı́an con reglas fijas, como una pila de arena, en la que el comportamiento ca-
predecible (Bak, 2013). Mientras que dista de ser la única definición que existe para
alto nivel de abstracción, y toda definición tiene que ver con sistemas compuestos
por agentes (adaptativos o no) cuyas interacciones dan lugar a efectos y patrones
emergentes, lo que quiere decir que estos patrones no pueden observarse a nivel indi-
2005; Lansing, 2003). Observar estos patrones requiere de una visión sistémica, en la
los individuos. También implica una concepción multi-nivel del sistema, en la que los
Las teorı́as de sistemas complejos y sus derivadas son hoy muchas, por lo que en
1
Traducción propia del original.
16
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización
vez de hablar de una única teorı́a de sistemas complejos, serı́a más adecuado agru-
mayor interés para nosotros aquel subconjunto de la misma que hace uso de agentes
Reynoso, 2006, 2011), a través de los cuales se pueden explorar distintas reglas, con-
figuraciones de agentes y flujos de recursos, ası́ como los distintos patrones globales
nerales, los cuales pueden terminar siendo comunes a sistemas que, en su superficie,
parecen no tener nada en común (Armbruster y col., 2005; Tero y col., 2010). Al ser
modelados “de abajo hacia arriba”, más que a una predicción de estos procesos, se
puede arribar a una comprensión de los mismos; se trata de una práctica de “ciencia
social generativa.en la que los patrones globales son generados por procesos locales
Ejemplos de ello son Gregory Bateson, Herbert Simon, Joshua Epstein, el ya men-
cionado John Holland, y también Robert Axelrod, politólogo cuyo trabajo va desde
17
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización
y Hamilton, 1981). Los sistemas sociales son sistemas complejos por excelencia; en
terizar su objeto de estudio. El modelado del mundo social resulta pobre cuando
los patrones sociales son concebidos como una simple suma de sus partes, o de las
interacciones entre las mismas. Una perspectiva compleja, por otro lado, requiere
de una concepción del sistema que dé cuenta de las interacciones entre los distintos
rio”de los sistemas complejos, lo que a su vez puede generar nuevas pautas para la
conclusiones).
plejos con mayor éxito es J. Stephen Lansing, en su estudio sobre los patrones de
de terrazas de arroz que se extiende alrededor de la isla de Bali (Lansing, 2012; Lan-
computacional. A través de este esfuerzo, Lansing ilustra cómo las instituciones reli-
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2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización
y cómo las jerarquı́as tanto a nivel cultural como a nivel geográfico estructuran el
tural por sobre otros: quienes se encuentran en terreno más elevado, más cerca de
las cuencas de los rı́os, tienen la capacidad de monopolizar el agua para sus culti-
vos. Sin embargo, el agua recorre la compleja red de asentamientos que compone al
sistema, sin necesidad de monitoreo constante por parte de una autoridad central.
A nivel local, las decisiones sobre cuánta agua permanece y cuánta sigue su camino
¿Cómo es posible, entonces, que guiándose únicamente por sus propios intereses
y por lo de sus vecinos, estos asentamientos logran una distribución efectiva del
agua? Representando al sistema como una red jerárquica, es posible resolver esta
cada asentamiento puede decidir con cuánta agua quedarse, tomando en cuenta las
tienen agua, sus cultivos serán atacados por plagas que rápidamente pueden moverse
tierra-arriba y acabar con los cultivos propios. Si todos los nodos de esta red tomaran
colapsa sino que, como ya vimos, funciona sin necesidad de constante monitoreo e
19
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización
protagonista de la historia de este sistema, que hoy en dı́a posee una estructura tan
resultar ser un ejercicio fructı́fero (Lansing, 2002). En esta tesis, haremos uso de
mismo.
tacional
estadounidenses (Hutchins, 1980, 1995) entre los cuales este antropólogo se separó
una perspectiva de cognición a nivel grupal. Mientras que el objetivo era recobrar la
20
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización
de sistemas complejos.
no sólo entre elementos de un nivel, sino entre niveles. Este marco general (ası́ como
cognitivas tanto teóricas como aplicadas (Boland Jr y col., 1994; Giere, 2002; Hollan
traremos en lo que esta nos dice sobre la relación entre diseño y adaptación como
21
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización
más adaptativas con el entorno del subsistema (Estos cambios puede, a su vez,
3
(Hutchins, 1995, p. 348)
de representación del sistema, sino entrelazados tal que una acción de diseño con-
lleva a una respuesta adaptativa y viceversa. Casos de diseño local pueden llevar
ası́ a adaptaciones globales; lo mismo se puede decir del poder de las adaptaciones
que principios de buen diseño se benefician de estar informados por una perspectiva
evolutiva. Más especı́ficamente, un sistema social debe ser diseñado no sólo con una
función fija en mente, sino con la consciencia de que el tejido humano del que este
nivel local es, a su vez, de lo que está hecho el aprendizaje organizacional: conoci-
22
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización
nición, desde esta perspectiva inspirada por la psicologı́a ecológica (Gibson, 2014),
sucede tanto dentro como fuera del cerebro: el entorno cultural de artefactos e indi-
viduos codifica y procesa información que constriñe el universo de señales a las que
se expone una mente individual. Esto hace que individuos humanos con capacida-
des cognitivas relativamente simples (aún siendo estas más sofisticadas que las de
mayor complejidad que la que podrı́a ser codificada en un único cerebro. Ejemplos
ser vista como una serie de instancias de cognición social a pequeña y gran escala.
Desde esta perspectiva, nuestro entorno, compuesto por otras personas y por ar-
tefactos cognitivos (los cuales pueden ser objetos materiales, modelos abstractos o
que pensamos de forma individual. De esta forma, el proceso cultural puede incor-
23
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización
En el seno de la antropologı́a, y a partir del último cuarto del siglo XX, se ha de-
que los humanos somos los únicos animales en organizarnos de forma cooperativa
genética por sı́ sola no es suficiente para explicar la variabilidad conductual al interior
24
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización
de los cuales partes de esta novedad permanecen y otras no. Sin embargo, como la
de facultades y criterios cognitivos que poseen los individuos para la imitación del
y aprendizaje individual (por ejemplo, a partir de prueba y error) son, desde esta
perspectiva, el motor del cambio cultural. Este cambio cultural no tiene una dirección
2008).
Si cada individuo debe seleccionar quienes serán los modelos de los cuales ob-
tendrá la información necesaria para desempeñarse en la vida social, se sigue que al-
gunos individuos serán seleccionados como modelos con mayor frecuencia que otros,
a menos que la población sea completamente uniforme. ¿Por qué algunos individuos
adquieren mayor seguimiento que otros? Según Henrich y Gil-White, este fenómeno
y condenan la violación del celibato en los mismos, evitando ası́ la reproducción genética de los
individuos estos roles. Sin embargo, estos individuos por lo general son de vital importancia para
25
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización
del uso de la fuerza y la coerción (Sapolsky, 2005), y los seres humanos no somos
individuos dominantes en vez de imitarlos, a menos que se desee aprender cómo ser
(como la cacerı́a, el arte o los deportes). Es decir que estos individuos adquieren
Gil-White, 2001).
ser el criterio principal para agruparse en torno a un individuo5 . Esta teorı́a predice,
entre otras cosas, que “se mantiene proximidad [a los individuos prestigiosos] incluso
cuando no hay bienes materiales tangibles para repartirse [...] individuos con cono-
cimiento o habilidad percibidas son más memorables [...] las opiniones tomadas de
individuos prestigiosos son internalizadas y estables [...] [se confiere] estatus acorde
5
Esta es una visión más general que aquella que pondrı́a los bienes materiales como el criterio
de mayor importancia, pues los bienes materiales de una persona habitualmente se asumen como
una señal de que esta posee la información necesaria para obtener dichos bienes.
26
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización
a la edad, y a individuos muy viejos [...] [presencia de] imitación sesgada (inclu-
yendo imitación fuera de del dominio experto del modelo [...] especies no-culturales
El prestigio es, según esta visión, una de las dinámicas que permiten la confor-
en los modelos de evolución cultural. Mientras que estos han producido útiles ca-
de grupos ası́ como entre grupos al teorizar sobre la evolución de normas recipro-
admiradores de Steve Jobs, aunque estos suéteres no tuvieran relación directa con la aptitud de
27
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización
aquı́ y allá), la evolución cultural ha llegado al mismo problema que Hutchins trata
aprendizaje social, cambiando los atributos grupales del mismo. Si este cambio afec-
los mismos que pueden cambiar el modo de funcionamiento del sistema global. Según
Smaldino, problemas importantes para entender las interacciones a nivel grupal “tie-
las unas con las otras, e incorporar en este marco cómo individuos pueden participar
28
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización
sociales en interacción, y los individuos que los componen pueden ser miembros
los individuos como los grupos que estos forman al interior de estos sistemas
agente.
De los recursos que fluyen por la estructura de estos grupos, el de mayor interés
este sentido, las jerarquı́as pueden emerger sin que antes existan representa-
29
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización
Volviendo ası́ a la pregunta sobre las jerarquı́as, con este listado y con el análisis
y modos de operación supraindividuales. Estos grupos pueden lograr cosas que in-
Más allá de esto, otro objetivo de esta tesis es usar la lente teórica que hemos
ensamblado en este capı́tulo para analizar una tradición cultural (o, en términos
zada entre sus miembros para lograr fines especı́ficos. También es nuestro objetivo
demostrar que, por más que estos grupos poseen una estructura jerárquica, ningún
individuo aislado tiene completo control sobre la totalidad de los mismos. En otras
30
2 – Marco teórico Estrategias de auto-organización
emergencia bonaerenses.
31
El escautismo
analizar dicho desarrollo sin proveer de un contexto adecuado para las motivaciones
y las ideas (ası́ como la evolución de las mismas en el tiempo) detrás de la tradición
escautista no serı́a mucho más que un crudo ejercicio estructural. Como veremos, la
estructura explı́cita de estos movimientos (es decir, la estructura social al interior del
en sus orı́gines y a gran parte de los movimientos que se pueden identificar como
escautistas hoy en dı́a, incluso aquellos fuera del movimiento Scout internacional
32
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización
El escautismo como fenómeno social tiene sus orı́genes en Inglaterra, a fines de si-
glo XIX y principios de siglo XX. Una de sus raı́ces principales es la tradición militar
inglesa de fines de siglo XIX. La figura central del escautismo internacional, Robert
Baden-Powell, fundador del primer movimiento Boy Scout y autor de varios libros
clásico Scouting for Boys), tuvo una larga carrera como oficial del ejército imperial,
Powell, 1908; Rosenthal, 1986). La publicación de Scouting for Boys, en 1908, sirvió
como piedra fundante del movimiento Scout original y, eventualmente, de sus deri-
vados. Este texto provee, hasta el dı́a de hoy, de una guı́a posible para individuos
la ideologı́a detrás de la formación del movimiento Scout las ubica en medio de una
social que amenazaban el statu quo conservador propio de la era Victoriana, como
33
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización
Inglaterra se veı́a marcado por incertidumbre ante el futuro del dominio del imperio.
movimiento, que el objetivo principal del movimiento (al menos en lo que se refiere a
las intenciones de los actores que lo construyeron y promovieron) era el de formar una
juventud lista para insertarse en una jerarquı́a social y dispuesta a acatar órdenes
Más allá del éxito general del movimiento Scout, el que haya logrado estos
en Inglaterra, sino también en gran parte del mundo occidental, mientras que los
los valores y prácticas que, según Rosenthal, fue creado para preservar. Dada la ex-
parte de los casos, una vinculación explı́cita con tradiciones religiosas o espirituales,
como el Cristianismo.
34
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización
las Girl Guides (lideradas por Agnes Baden-Powell, hermana de Robert) hicieron su
aparición apenas un año después que los Boy Scouts, por la alta demanda de niñas
era el de formar al futuro ciudadano ejemplar del imperio, las Girl Guides, en sus
orı́genes, buscaban educar a las futuras madres del mismo. Esto cambió a medida que
nuevos lugares y tiempos. Desde sus inicios, y hasta la actualidad, los roles de género
amplio, reflejando y reforzando las ideas en torno al género del contexto social e
histórico del momento (Anderson, 2010; Hantover, 1978; High-Pippert, 2015; Mills,
Llevar a cabo una genealogı́a precisa de la expansión del escautismo a nivel glo-
bal está fuera de los lı́mites y propósitos de este trabajo. Sin embargo, es importante
mencionar que a menos de dos décadas de la aparición de los Boy Scouts originales
se fundó la organización internacional que lleva hoy en dı́a el nombre de World Or-
ganization of the Scout Movement, la cual contaba en el 2006 con 170 movimientos
niños, jóvenes y adultos (“World Census”, 2006), y que representa el rostro “ofi-
cial”de la tradición que nació con los Boy Scouts de Baden-Powell. En el mismo
censo, la WOSM reportó que, además de los 155 paı́ses con organizaciones Scout
35
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización
el foco se pone sobre un paı́s en particular. Como se verá más adelante, en especial
and Girl Scouts), y documentar su surgimiento y/o desaparición puede llegar a ser
a partir de la promoción del movimiento por parte de actores clave. Una hipótesis
general que guı́a a este trabajo es que la facilidad con la que las formas jerárquicas del
adaptativa ante los rápidos cambios de su sustrato social, son clave para explicar
en torno a la feminidad del movimiento Girl Scout estadounidense, las cuales se han
ido ajustando a los cambios en los roles de género experimentados por la sociedad
que los valores naturalistas y pro-sociales del movimiento parecen haber cambiado
36
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización
año 2017 en Baku, cuyo objetivo es dar un marco general para la práctica escautista
Este marco general, diseñado para dar cuenta del método Scout en un periodo
esencia del escautismo desde el punto de vista del oficialismo institucional. Se des-
37
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización
Soporte de adultos: adultos que facilitan y ayudan a gente joven a crear opor-
personas.
2
(“Scout Method Review”, 2017, p. 8)
Como se verá más adelante, cada uno de estos puntos es, en efecto, aplicable
al caso de estudio, y en conjunto con este resultan de gran utilidad para llegar a
2
Traducción propia del original.
38
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización
aquı́ nos concierne. Por ello, la misma se encuentra determinada por una asimetrı́a
Por ello, se debe dejar en claro que esta definición es formulada con la intención de
que pueda llegar a ser una base adecuada y maleable para estudios sobre escautismo
zan en grupos diferenciados por grupos y rangos. Los rangos pueden represen-
tar periodos de aprendizaje por los que pasa la población del movimiento antes
39
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización
edad.
Aquellos que han llegado a cierta edad y pasado por las etapas de aprendizaje
uno o varios jefes de grupo, categorı́a dentro de la cual pueden también existir
imponemos un lı́mite a esta diferenciación por niveles, de modo que bajo estos
sus compañeros de grupo y con las etapas de niños a su cargo para llevar a cabo
40
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización
y firmeza ante adversidades, los cuales a su vez pueden ser revestidos con
de ambos.
por los discursos y prácticas, ası́ como el marco simbólico con el que se les da
para contextualizar una descripción detallada del caso de estudio y para establecer
41
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización
miembros.
interacciones entre los mismos. Cuando una persona ingresa a un movimiento escau-
tista, esta sólo recibe y procesa una fracción de la información guardada y procesada
más importante pieza de información que posee un miembro en torno a sı́ mismo: su
rición de las primeras agrupaciones, y sólo tres años después estas ya se encontrarı́an
42
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización
dad civil de inicios de siglo XX, en ciertos ámbitos reducidos fue blanco de crı́ticas.
so, 2014). Mientras que los promotores de esta práctica (siguiendo a Baden-Powell)
dentro del territorio nacional), sus detractores emitı́an crı́ticas que la equiparaban
ra. En efecto, el trabajo de Rosenthal es, en sı́, una larga crı́tica a la doctrina de
remarcada por este autor en su exploración histórica. (Rosenthal, 1986). Sin embar-
go, la historia y el presente indican que los promotores del escautismo emergieron
fueran sus detractores: en 2011, el movimiento Scouts de Argentina (el nombre ac-
tual de la ANBSA fundada por Perito Moreno) reportó un total de 42,812 miembros
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3 – El escautismo Estrategias de auto-organización
tras que la trayectoria de este movimiento, tanto a nivel mundial como a nivel
nizacional al objeto de nuestro estudio, a partir de este momento nos separamos del
oficialismo Scout para entrar al mundo de movimientos que, sin ser Scouts, cargan la
antorcha del escautismo. Será también el momento, después de una breve introduc-
caso de estudio, que se situa en el marco general de los mismos y, por ende, resultan
agrupaciones que estamos por describir. El rótulo se justifica por distintos motivos,
pero el de mayor importancia es que es con el que los miembros de los movimientos
reconocen a sus agrupaciones, ya que no sólo es una traducción libre del término
“scout.al español, sino que está ligado de forma particular a la actividad misma
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3 – El escautismo Estrategias de auto-organización
Mientras que la afiliación del movimiento Scout con la Iglesia fue fuerte en sus
inicios, en la actualidad esta permanece presente de forma cada vez más indirecta.
Este efecto no es producto únicamente de los cambios culturales a nivel global que
se dieron durante el siglo XX; sólo con expandirse a distintos contextos sociocultu-
rales, el movimiento Scout se vio con necesidad de ampliar sus marcos y apelar a
jóvenes de tradiciones e ideologı́as diversas, con tal de que estas cumplieran amplios
sin abandonar las tendencias misticistas del mismo. En Argentina la tendencia era
la misma, lo que se presentó como una situación alarmante para actores de la Iglesia,
sino que el marco simbólico podı́a alterase, en dirección inversa a la tendencia Scout,
p. 61).
te de esta variante cultural del escautismo, la cual está ligada de forma directa
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3 – El escautismo Estrategias de auto-organización
la práctica preventiva infanto-juvenil que Don Bosco mismo habı́a llevado a cabo
a conocer como Sistema Preventivo de Don Bosco (Braido, 2003). Mientras que los
salesianos reprochaban el gradual abandono del Cristianismo por parte de los movi-
social y conexión con la juventud que debı́a ser explorada. Los Exploradores fueron,
[L]a lucha contra el liberalismo se instaló como otra de las causas en la forma-
ción de los Exploradores de Don Bosco. Para ello fue necesario formar verdaderas
falanges de jóvenes que no sólo aprendieran religión sino que la defendieran valiente-
mente. Todos los preceptos del explorador habı́an sido extraı́dos del código de honor
Al igual que los Scouts, en sus inicios los actores fundadores de los Exploradores
diversión, sino también para fomentar en los jóvenes una masculinidad de acuerdo
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3 – El escautismo Estrategias de auto-organización
son limitadas y provienen mayormente del movimiento mismo. Aunque no hay duda
de que el movimiento, al igual que los Scouts, ha pasado por transformaciones que
lo han llevado más allá de las ideas iniciales de sus fundadores, hasta el momento
este movimiento. A la luz de los resultados de este trabajo, no cabe duda de que
serı́a favorable una exploración histórica y etnográfica del mismo. Sin embargo, lo
que resulta de mayor importancia para nuestros objetivos actuales es remarcar que
los Exploradores de Don Bosco (y los otros movimientos salesianos que se formaron
tomaron rasgos clave de la organización escautista y los recombinaron con sus propios
Estamos ahora en posición de intentar una descripción inicial del particular eco-
tes de adentrarnos de lleno en los elementos del caso. Nuestro caso de estudio está
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3 – El escautismo Estrategias de auto-organización
cual tiene poco menos de dos años de edad. La mayor parte del trabajo etnográfico
La historia de las villas de la ciudad está bien documentada (Jauri, 2011). Como
ramos que una definición comendable de “villas miseria.o “de emergencia.es aquella
provista por Cravino (2006), quien las concibe como urbanizaciones (o autourba-
(p. 36) cuya trama urbana es irregular, que se encuentran cerca de centros de produc-
están conformadas, en su mayorı́a, por mano de obra poco calificada y/o informal,
(Cravino, 2006).
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3 – El escautismo Estrategias de auto-organización
Esta situación, sin embargo, también ha dado lugar a una mirı́ada de formas de
acción colectiva autogestiva al interior de las villas, muchas de las cuales forman
organizaciones barriales operan al interior de las villas, y varios de estos esfuerzos han
tenido como eje la demanda de recursos y mayor presencial estatal en los territorios
pueden tener objetivos tan diversos como lo son la polı́tica popular, la promoción
Las parroquias
Los Exploradores de las villas son movimientos de Exploradores sin relación con
que generó el despegue de los Exploradores de Don Bosco. Estos han aparecido al-
rededor de las parroquias de las villas Bonaerenses desde fines de siglo XX, a raı́z de
informalmente conocidos como “curas villeros”, tienen como objetivo establecer co-
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3 – El escautismo Estrategias de auto-organización
ciaria, ası́ como comedores comunitarios. Cada parroquia barrial es el nodo central
Mientras que los curas villeros distan de ser un grupo homogéneo, el marco
ideológico prevalente en este grupo es el de la teologı́a del pueblo (Politi, 1992), una
rior y/o de mayor privilegio, ası́ como engendradas en un contexto distinto al de las
de corte etnográfico por tiempo indefinido: al hacerse curas villeros, se vuelven tam-
bién habitantes de las villas. El objetivo que estos curas ven en sus actividades es
manitaria que se les adjudica atrae personas de diversas ı́ndoles dentro y fuera de los
barrios que ocupan, y sus participantes no necesariamente tienen que ser creyentes
50
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización
para hacer parte de las actividades. Las parroquias villeras tienden a aceptar, con
gusto, cualquier ayuda voluntaria. Esto nos permite verlas como redes cuyo diáme-
Una de las preguntas que nos hicimos al comienzo de este trabajo es la de cómo
y desarrollar sus instituciones durante veinte años, sino también crecer y ganar in-
fluencia durante este tiempo. Por admisión propia de los miembros del movimiento,
lograr esto no es una tarea simple, e incluso miembros veteranos y de alto rango
zona de acampar, el cura expresó que el que las actividades se terminaran llevando
51
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización
a cabo como planeadas en un entorno tan caótico era uno de los motivos por los
que creı́a en Dios. Mientras que no buscamos competir con la explicación del cura,
del movimiento.
ubicar a EV y SA en este esquema, de acuerdo con lo que tienen en común entre sı́
y con otros movimientos de este tipo. Luego será relevante examinar qué los hace
casos particulares.
munales), pero se busca que exista al menos una en cada zona en la que se divide
El cura (que puede ser el párroco, alguno de sus vicarios, diáconos, etc.) se
cursos para las actividades y la selección de jefes de actividades), ası́ como del
sedes, y se comunican tanto con otros jefes de sede como con el sacerdote, con
52
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización
las actividades de las sedes se realicen correctamente y que los jefes menores
labor a la que algunos jefes de sede se refieren como “delegar”. Un buen jefe
Los jefes menores son miembros en posición de liderazgo en sus sedes, aunque
subordinados a la autoridad de los jefes de sede. Estos trabajan los unos con
los otros para llevar a cabo las actividades normales de la sede, y trabajan con
jefes menores de otras sedes cuando se los exigen sus jefes de sede, general-
las actividades, ası́ como controlar y educar a los niños exploradores, labor
Los niños exploradores son miembros por debajo de la edad necesaria para
ser jefes menores. Esta edad puede variar. En EV, la edad mı́nima de un jefe
Por ejemplo, algunos juegos pueden estar orientados hacia niños pequeños de
entre 7 y 9 años, mientras que otras actividades son dirigidas a los niños más
53
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización
Mientras que esta jerarquı́a refleja los elementos en común entre los movimientos,
to, como es el caso con los dos con los que se concierne esta trabajo.
En ellos se concentra el mayor bagaje pedagógico del movimiento, tanto para los
lan a las sedes entre sı́, e incluso con el resto de actividades o fiestas de la parroquia.
de fondos. Estos fondos son utilizados para la organización de las actividades a nivel
sino que también se evalúa de diversas formas el desempeño de los jefes y se toman
fin de año pone fin al ciclo anual y representa un momento de cambios sincronizados
en el movimiento.
54
3 – El escautismo Estrategias de auto-organización
y consumo de drogas ilegales, lo que se conoce como “el mal camino.o “el camino
fácil”. Los Exploradores buscan recorrer y promover “el buen camino”: el que lleva
55
La fábrica de prestigio
El tı́tulo de este capı́tulo es una referencia al tı́tulo del libro de Michael Rosenthal
(al que nos referimos en el capı́tulo anterior), que en español podrı́a traducirse como
“La fábrica de carácter”(Rosenthal, 1986). No cabe duda de que Rosenthal dio este
tı́tulo a su libro como una primera pista del tono de su trabajo, que es fuertemente
intención es hacer un esbozo del escautismo como una institución ligada al militaris-
vimiento que estaban creando. Representa la visión de los fundadores. Sin embargo,
de lo que los movimientos escautistas realmente son. Esta es una cuestión que no
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4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
lado, sino también a la pregunta sobre cómo estos movimientos han podido pro-
central continuo. El control central, si llega a ser necesario, puede ser enfocado en
Primero, realizaremos una descripción de los movimientos de acuerdo con las ob-
cuenta de todo lo que habrı́a para decir sobre estos movimientos. Es, sencillamente,
mientos
57
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
uno relativo al otro, sino también (y es lo que más nos interesa) tratar de usar
esta comparación para inferir el proceso que lleva a que un movimiento como SA se
convierta en un movimiento como EV. Es por esto que nos interesa utilizar a SA
no sólo como un caso particular en sı́, sino como un modelo de EV en sus primeros
años. Sobre las primeras etapas de EV, por ejemplo, el ex-jefe de comunidad (rango
me gustaba, viste, porque era difı́cil levantarse temprano los domingos, viste,
también por la edad que tenı́amos viste querı́amos salir a bailar (se rı́e) el padre
empecé a meter más ganas, le puse todo el empeño todo y que se podı́a, y el
padre ve eso, viste, que uno va creciendo, va cambiando de etapa [...] todo lo
que aprendı́ de Ángel lo pude plasmar ahı́, enseñarle a los más chiquitos. Era
complicado esa sede porque en esos momentos no habı́a presencia del estado
ahı́, no iba policı́a. Ángel era el que andaba con el padre, era como un asesor
del padre, el que te daba el mate cocido, la catequésis. Era como la mano
derecha del padre, porque el padre no podı́a llegar a todas las sedes y todavı́a
un camino predeterminado ni único. Sin embargo, sı́ operamos con la hipótesis de que
el escautismo ha sido exitoso en propagarse porque las dinámicas que prescribe a sus
58
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
base la esperanza de que una investigación de este tipo nos pueda ayudar a separar
cultural
Catequésis y mı́stica
El escautismo, como vimos más arriba, utiliza una estructura jerárquica y mo-
dular en la organización social. Hace esto junto a un marco simbólico que puede o
yace en que provee de un marco simbólico común a los miembros del movimiento, y
contextualiza sus prácticas pro-sociales dentro y fuera del mismo. La mı́stica provee
catequésis vincula estas ideas con las de la Biblia. Los objetos como pañoletas e
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4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
apreciar en los distintos lemas que los miembros proclaman en momentos especı́ficos,
como antes y después de las actividades normales de cada sede (ritual conocido
60
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
Los juegos
las que los jefes dividen a los niños en grupos (habitualmente mezclados) que deben
tancia recreativa que atrae nuevos niños al movimiento, el consenso entre los jefes
entrevistados es que estos son herramientas pedagógicas, con los que se enseña a
de respeto mutuo entre jugadores. Sin embargo, esta competición corre el riesgo de
pasar de ser amigable a volverse feroz: durante el torneo de mitad de año de EV,
tre los equipos femeninos de distintas sedes, y las jefas de comunidad tuvieron que
durante el torneo.
Los juegos son un tema rico desde el punto de vista cognitivo-cultural. Gene-
ralmente, los jefes tienen que inventar nuevos juegos en el momento, usando los
organizar juegos es una de las habilidades que activamente son transmitidas de jefes
Esta forma de organizar juegos rara vez se transmite de forma explı́cita; los
efectivo. Por otro lado, los jefes experimentados en este ámbito demuestran no sólo
61
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
como conos, pelotas y cuerdas en sus funciones habituales, por lo que en ausencia
hojas, sombras, y en general todo tipo de elemento del entorno inmediato. También
se observó que los juegos que estos jefes producen combinan e hibridizan de forma
más novatos.
repertorio pasa de ser una serie de fórmulas con unas cuantas variables manipulables,
sentido, los corpus de juegos son artefactos cognitivos que los jefes pueden aprender
a manipular de formas cada vez más generales. Lo mismo se puede decir de los
pero pueden ser abstraı́dos en artefactos cognitivos de uso general. El ejemplo más
simple es el de los conos: estos se tienden a usar para definir trayectores (es decir,
una jefa astuta y experimentada puede, con la misma facilidad y sin necesidad
de conos, proyectar un trayector sobre paredes, árboles o piedras, sólo usando sus
habilidades de comunicación.
Los juegos son un tema tan rico desde este punto de vista que requerirı́an su pro-
pio estudio desde una perspectiva cognitiva. Hemos tratado aquı́ de caracterizarlos
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4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
de tal forma que su profundidad sea palpable para el lector. Estos son centrales a la
práctica escautista, tanto por sus valores pedagógicos como por sus capacidades de
tar juegos es, además, una experiencia de aprendizaje para los jefes, quienes deben
no sólo saber producir estos juegos, sino también comunicarlos efectivamente. Los
jefes que generan y comunican juegos con facilidad son admirados no sólo por los
niños, sino también por otros jefes, lo que hace a los juegos un corpus de información
63
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
Filas y rondas
Las filas (arreglos de exploradores ubicados uno detrás del otro, con un explora-
dor inicial y uno final) y las rondas (arreglos circulares sin principio ni fin) son dos
formas de cognición distribuida centrales a la práctica exploradoril. Nos sólo son uti-
a los jefes. Las filas imponen un trayector en un grupo de personas, dándoles una
dirección y un orden tanto desde adentro de la fila como desde el punto de vista un
observador externo a la fila. Son utilizadas con frecuencia en juegos (para establecer
fila, uno de los jefes de sede nos expresó: “¿Sabés por qué nos movemos en fila? Para
Las rondas dispensan con la noción de orden para establecer dos trayectorias
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4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
lleva a cabo una merienda. En los campamentos, se establecen rondas alrededor del
fogón para las actividades. Las rondas también tienen connotaciones igualitaristas
que los jefes consideran importantes para recalcar que, si bien existe una jerarquı́a,
ningún miembro del movimiento tiene mayor valor que ningún otro. Esta dimensión
Figura 4.4: Ronda en fogón, durante campamento de verano. El fogón es uno de los ritos
Las filas y las rondas son, además, isomorfas. Una fila puede convertirse en una
ronda (como una serpiente que muerde su propia cola), y viceversa (estableciendo
un explorador inicial y una dirección de movimiento). Mientras que las filas y las
rondas son, probablemente, tanto o más viejas que la especie humana, el uso central
que el escautismo hace de estos artefactos cognitivos los hace una parte esencial del
ecosistema cognitivo-cultural.
65
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
Los campamentos
que los participantes son puestos a prueba fı́sica, relacional y espiritualmente. Como
están familiarizados los unos con los otros. Estos eventos están llenos de juegos,
abandonan el movimiento.
Los campamentos son otro tema que requieren de su propio trabajo aparte para
Catolicismo.
66
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
Hemos dado una descripción de los elementos que consideramos base de un mar-
énfasis en como este marco general constriñe, para cada miembro, el espacio de ac-
las actividades que se realizan en este, ası́ como su vı́nculo con otros miembros, ya
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4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
aceptación de una regla de conducta. Por lo tanto podemos decir que este
pulsados por la llegada de un nuevo párroco. Este habı́a obtenido la idea de fundar
habı́a designado a los primeros jefes del movimiento: “Juan”, “Lucı́a” y “Lulu”, tres
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4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
“[El cura] nos dijo bueno para hacer ese movimiento, quiero que junten diez
chicos del [Barrio 1], diez de [Barrio 2] y diez de [Barrio 3], viste que los mo-
vimientos de exploradores tienen como sedes, y quiero diez de cada barrio nos
dijo, jóvenes de trece años para arriba. Empezamos con exploradores escuela
de vida, haciendo juegos y reuniones. Y ası́ nos juntamos en enero, y creo que
mos con los más chiquitos. Venı́an muy poquitos y tuvimos que ir buscando,
puerta por puerta, pero por el tema de que siempre hay fiestas sábados y do-
mingos, como que se corta todo [...] la idea de la escuela de vida es como una
formación y que ellos se empiecen a hacer cargo de los más chiquitos, pero
cuesta porque a nuestros jóvenes como que no les gusta mucho todavı́a asumir
mucha respinsabilidad (se rı́e) [...] pasa que la gente que son jefes son gente
que trabaja todo el dı́a en casitas, ası́ que es cansador venir todos los dı́as,
de todo actividades con el padre [...] este año todavı́a no abrió [Sede 3], por el
sentativa en las numerosas fiestas y eventos organizados por la parroquia, los jefes
cuenta con 18 jefes (contando al cura), diez de los cuales son “jefes instructores”, el
rango más bajo de liderazgo, ocupado por jóvenes de diecisiete a diecinueve años.
Después de este rango hay dos más: uno que le sigue, conocido únicamente como
“jefes”, y los jefes de sede. La edad promedio de los jefes en el movimiento es 23.12
69
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
(sin contar al cura). El movimiento, en sus rangos más altos, está compuesto por
adultos cercanos o mayores a los treinta años, quienes además son miembros activos
directos y aproximaciones por parte de los jefes al ser cuestionados al respecto. Este
número, sin embargo, no es más que una guı́a. No hay un verdadero número de niños
por sede, ya que este tiende a variar durante el año (lo que también sucede en EV).
Los niños se encuentran divididos en cinco etapas que se extienden desde los siete
hasta los diecisiete años, edad en la que pueden asumir responsabilidades como jefes
instructores.
Las actividades normales del movimiento se llevan a cabo los fines de semana
los niños y se llevan a cabo jornadas de reflexión y catequésis por parte de los jefes
de sede. Más allá de estas actividades, los jefes también aprovechan las actividades
das. En este sentido, los jefes trabajan con una serie base de tareas a realizar, que
que van obteniendo se formulen nuevas dinámicas para agregar. En términos teóri-
cos, los jefes están trabajando con un ecosistema base (la práctica escautista y las
70
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
“Éramos nosotros, que por ejemplo el padre nos mandó a hacer exploradores
y no nos dio nada. Yo de hecho le dije: padre no tendrás un libro, alguna cosa
para saber de qué se trata. Porque él lo único que nos dijo fue de qué se trata,
juntarse con los chicos un domingo, desayuno y juegos, fue la única pista que
nos dio. Después nos fue diciendo que estarı́a bueno que nos juntemos con
estos chicos que hicieron la escuela de vida y hagamos actividades los sábados
y domingos. Como que se fue formando todo de a poco. Luego viene Lulu que
es el que más o menos nos guı́a, nos lleva de campamento y todo, que tiene
villera]. Y bueno entonces ası́ él nos trae dinámicas, juegos, hojas para que
leamos con ellos, actividades y ası́... ası́ es Exploradores. Igual lo que nosotros
lo fuimos haciendo nosotros, como que Dios nos iba guiando, ¿no? Porque el
Mientras que el movimiento ha crecido desde su fundación (de siete jefes en 2018
posición periférica. Como los jefes de alto rango también hacen parte activa
como independiente de las mismas. Esto tiene el efecto de que las actividades
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4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
Se ha tratado de fundar, sin éxito, una cuarta sede. Las explicación que los
jefes dan para esta dificultad es que la zona de la villa en la que se ha tratado
a salir de ella. Por lo tanto, las familias de los niños y jóvenes, por lo general,
activo. Esto requiere que los jefes, en particular los jefes de sede, continuamente
los datos para calcular una tasa mensual de abandonos, un fenómeno que
reconocen los jefes es que de los niños y jóvenes que se reclutan, sólo una
las consecuencias de esto es que el cura “marcó” a los niños y jóvenes que pudieron
asistir como posibles futuros referentes. Si bien este etiquetado puede tener distintas
consecuencias, creemos que podrı́a ser el inicio de una diferenciación más explı́cita en
los rangos de jefes al interior del movimiento. Hasta el momento, San Antonio no ha
no hay una trayectoria futura definida para un joven que entra al movimiento como
jefe instructor, o que llega a ese rango habiendo sido niño explorador. Hasta el
72
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
principal hasta ahora ha sido el utilizar una estructura jerárquica básica para poner
de Buenos Aires. Se trató del primer movimiento de exploradores de las villas como
aquı́ los hemos caracterizado, y su fundación estuvo encabezada por un cura que
en ese entonces, al igual que en el caso del movimiento San Antonio, habı́a llegado
Este movimiento, en la actualidad, tiene entre 175 a 200 jefes activos (entre
época del año. Un análisis de las asistencias de niñas exploradoras en la sede Central
Mujeres muestra que una tendencia a mayor densidad de niños por sede durante la
primera mitad del año, y decadencia de la misma durante la segunda mitad (véase
el apéndice). Todos los jefes de sede entrevistados, a lo largo de todas las sedes,
73
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
Los inicios
El cura, según cuentan los jefes y ex-jefes entrevistados, tomó el modelo de movi-
Las similaridades más notables entre EV (y, por consecuencia, SA) y los Explora-
dos rangos más que SA: los jefes soles y los jefes de comunidad, y en todos sus ran-
gos comparte nombres y diseño de insignias con Exploradores de Don Bosco. Este
Virgen.
En una entrevista a “Mariana”, ex-jefa que pasó por todas las etapas de niña
siguiente manera:
2
comunicación personal
74
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
“Antes solamente habı́a jefes de sede [no habı́a sub-jefes] y las reuniones eran
con el cura párroco, que era [el cura fundador], que él amaba y ama Explo-
radores entonces la verdad que le costó mucho largar la actividad, hasta que
se dio cuenta que ya era insostenible, que él no la podı́a llevar adelante. Ahı́
recién la soltó y le costó un montón. Y tenı́an las reuniones sólo los jefes de
sede, con él, y tampoco habı́an muchas sedes en ese momento [...] al principio
estaban esas cuatro [sedes], que son justamente también de sector como muy
estratégicos del barrio, porque están bastante separadas y cubrı́an como... an-
tes el barrio no era tan fácil de caminar por todos lados, entonces se fueron
abriendo sedes para que ası́ el vecino también pueda ir pasando por todos la-
dos [...] [El cura] cuando crea Exploradores consultó con Exploradores de Don
Argentina y menos [...] no daba respuesta esa realidad en nuestro barrio, pero
sı́ tenemos mucho de las dos cosas. Se fueron copiando estructuras, y luego se
fueron ajustando también a la realidad. Al principio fue todo como muy ası́,
la oración que tenı́amos o los lemas eran como de ellos y después lo fuimos
tismo que heredó de los Exploradores de Don Bosco. Pero, como describe Mariana,
tuvo que extender estas prerrogativas básicas para poder convertirse en el movi-
miento que es en la actualidad (proceso por el que se encuentra pasando SA). Según
inicial del movimiento de la Virgen y el estado actual del movimiento San Antonio
75
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
zación de actividades grupales y pedagógicas se utiliza como una base para iniciar
una dinámica que luego debe ser extendida por quienes participan en ella. Esta es
una posible forma de “poner en una misma bolsa.a movimientos distintos como lo
son los Scouts, las Guı́as, los Exploradores de Don Bosco y los distntos movimientos
sus respectivas diferencias. Visto desde esta lente, el movimiento San Antonio ac-
de que algunas logren extender el marco escautista básico en consonancia con las
particularidades de su contexto.
Las primera sede de EV, Central, que tiene su punto de reunión y espacio de
trabajo en la parroquia, permaneció activa por cinco meses antes de que se fundaran
Malecón, fue fundada en 1999, pero cerró por inactividad entre 2008 y 2013. A
esto le siguieron las sedes Pueblo Viejo y San José (ambas en 2007), Santo Tomás
(2009), Mimbre y San Juan (2011 y 2012), y Milagros (2018). Una nueva sede,
Aeroplano, fue fundada a principios de 2019. Para las dos sedes restantes, Lavanda
estima, a partir de lo discutido en las entrevistas al cura y los jefes, que la creación de
ambas sedes, aunque no fue simultánea, se dio entre 1999 y 2003. Las sedes operan en
76
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
dı́as distintos de acuerdo al género. Esto ha llevado a que Central sea considerada,
2011. En 2014 fue abierta de nuevo. La llamamos seudo-sede porque en 2018 el único
de adiestramiento para pre-jefes de todo el movimiento antes de poder ser jefes. Esta
sede opera en solo tres de los cuatro fines de semana por mes, y convoca pre-jefes
que los pre-jefes por lo general preferı́an quedarse en sus sedes para las actividades.
En 2019, el jefe de sede fue reemplazado por dos jefes de comunidad como nuevos
Actualmente, el movimiento cuenta con trece sedes, una de las cuales fue creada
en 2019. Durante la mayor parte de nuestro trabajo de campo, esta sede aún no
existı́a, por lo que nos enfocaremos en lo que era EV en el 2018, cuando sólo habı́an
doce sedes. En ese año, cuatro sedes de las doce conformaban un 62 % del total
dos, asimetrı́as significativas entre las sedes. Estas asimetrı́as pueden tener diversas
directo a principios de año, cuando los miembros de las sedes hacen rondas por sus
Esta es la forma en la que opera, actual y casi que exclusivamente, el movimiento San
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4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
conocidos (de sus vidas fuera del movimiento) a ingresar al mismo. Para crecer, las
sedes deben reclutar más miembros de los que pierden, y el reclutameinto indirecto
parece haber dado buenos resultados para EV, pues en este momento sólo sienten
El abandono por parte de jefes es una realidad aceptada por los miembros del
abandonan por estos motivos, y a medida que su edad avanza, se asume que la
jefes “viejos” abandonan, pero sı́ lo es cuando lo hacen “por la puerta de atrás”, es
un campamento. Estas despedidas son eventos memorables para los miembros, pues
los jefes que abandonan de esta forma tienden a ser tenidos en alta estima dentro y
Cada rango tiene sus marcadores distintivos (insignias especiales en las pañoletas
para los pre-jefes, instructores y soles, y pañoletas especiales para cada rango de los
jefes de concejo). Los rangos en los que se agrupan los jefes en el movimiento son:
Pre-jefes: catorce a quince años. Rango liminal entre niño explorador y jefe
explorador. Mientras que por lo general son tratados como el resto de las etapas
en los que, por necesidad de jefes en una sede, miembros en esta etapa son
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4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
jefes si resulta necesario. Los niños exploradores que llegan a esta etapa son
edades que representan las etapas. Liderados por los jefes de sede, estos jefes
Jefes soles: el rango que le sigue al de jefes instructores, los jefes soles tienen
Nazareth es el Jefe Sol del movimiento, cuyo espı́ritu los jefes soles representan
en sus acciones. Ningún jefe sol entrevistado reportó un cambio drástico en sus
Jefes de Concejo: Jefes que, además de sus sedes, hacen parte de una meta-
sede llamada el Concejo, que vincula a todos los jefes en posición de liderazgo.
Estos son:
• Subjefes de sede: jefes “en camino” a ser jefes de sede, aunque el tı́tulo
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4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
de esta situación se dio en la sede Bonitopia, donde un jefe que habı́a asu-
el 2018, la sede tuvo cuatro subjefes de sede (dos hombres, dos mujeres)
Idealmente, cada sede tiene dos jefes de sede, una mujer y un hombre.
• Jefes de sede: el rango más alto que se puede obtener a nivel sede.
Un buen jefe de sede sabe delegar tareas a sus jefes y dar consejos y
cura a cargo, el consenso es que los jefes de sede tienen que ser referentes
para los miembros de su sede, a la vez que amigos de los mismos. Los
jefes con que obtienen los vı́nculos y confianza de sus compañeros, y que
actividades de jefes de sede (si siguen en este cargo) y tienen reuniones con
80
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
tomar al respecto. Sin embargo, los otros jefes de comunidad han asumi-
cura es crucial para el movimiento, hasta tal punto que se espera que
su cuarto cura.
niños exploradores (cinco etapas para el periodo entre los siete y quince años) y
flexible para los jefes. Todo joven mayor a quince años (y a veces, incluso a los
catorce) entra al movimiento como jefe instructor. De ahı́ en adelante, los rangos
que puede obtener dependen de como sea juzgado su desempeño como participante
81
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
de llegar a los treinta años, sin importar el rango en el que estén, para “formar [su]
vida fuera de Exploradores”3 . Los jefes de sede y el cura dicen que este es uno de
los ejes que diferencia a su movimiento de los Boy Scouts, en el que perciben que la
reportaron Mariana y Mario, esto no fue siempre ası́: en sus orı́genes el movimiento
al igual que en el movimiento San Antonio. Si el ideal del movimiento es que sea
manejado por los jovenes que lo componen, ¿por qué fue necesario, inicialmente,
escautismo.
exploradores, al ser cuestionados sobre qué hace a un buen jefe, aluden a cualidades
extiende a los jefes de sede: el jefe de sede ideal es capaz de inspirar a los chicos de
su sede y mantener a la sede unida, liderando a través del ejemplo. Un buen jefe de
sede nunca debe “subirse al pony”, lo que traduce a “liderar mayormente a través
del uso directo de su autoridad como lı́der de la sede”. El criterio observable que
tienen sus compañeros de él. Los jefes más queridos por sus sedes son, por lo general,
los que son elegidos para cargos de mayor responsabilidad en las mismas.
82
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
de las dos estrategias (Henrich y Gil-White, 2001). Esta nos provee de un marco
pertinente para explicar por qué algunos jefes suben de rango más rápido, o llegan
a ser jefes de sede, mientras que otros no. Esta lı́nea nos permite indagar sobre la
La teorı́a del prestigio plantea, como vimos en el primer capı́tulo, dos formas
de alcanzar posiciones cada vez más ventajosas dentro de una estructura social
jerárquica. Es decir, es una teorı́a del estatus social. Una de estas estrategias es la
entre mamı́feros y varias especies de primates. Según la teorı́a, los seres humanos,
do esta estrategia, pero sı́ desarrollamos una segunda estrategia que corre paralela
explotar asimetrı́as, el prestigio es una estrategia pasiva que explota nuestras ca-
pacidades de aprendizaje social. La idea detrás del prestigio es que los individuos
Aparte del respeto por la edad, hay otro factor importante en la regulación de
la vida social; el respeto por ciertas cualidades personales. Estas cualidades son la
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4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
humores. Un hombre que los posea inevitbablemente adquiere una posición de in-
fluencia en la comunidad. Su opinión sobre cualquier tema carga más peso que la de
incluso un hombre más viejo. Los hombre jóvenes se adhieren a él, son ansiosos por
complacerle con cualquier presente que puedan ofrecerle, o con cualquier tarea en la
que puedan ayudarle como cortar una canoa [...] En cada grupo local usualmente se
encontraba a un hombre que, con su influencia, podı́a controlar y dirigir a los demás.
base de una gran parte de los sistemas sociales de la historia y presente humano, pues
Rueden y col., 2019). Henrich, Chudek y Boyd han llamado a la organización social
Estos estudios previos nos permiten tomar la postura de que un individuo puede
adquirir una forma particular de estatus social (prestigio) sin necesidad del uso de
una estrategia dominante (lo que no significa que ambas estrategias no puedan ser
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4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
atrae una persona prestigiosa, más puede propagarse la información sobre ella, lo
que lleva a atraer más personas. En otras palabras, crece su prestigio. Queremos re-
calcar que más allá de su austeridad (y del resumen simplificador que hemos hecho
habremos encontrado un vı́nculo entre ciertos movimientos urbanos (como los escau-
surgen temáticas de interés, como la forma en la que personas con distintos “niveles”
movimiento. Cuando los jefes expresan que ellos también aprenden de los niños,
generalmente se refieren a que aprenden a liderar usando recursos como los juegos,
órdenes directas. Una jefa de sede lo pone de esta forma: “Los jefes también tienen
que aprender, y nosotros les decimos. Los nenes son violentos a veces y te pegan,
pero vos no podés pegarle a ellos, porque pegándole no le enseñan que pegar está mal.
85
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
Al nene tenés que tratar de hablarle y mostrarle por qué está mal que le pegue a los
demás. Algunos jefes se frustran y le pegan a los nenes, ellos también tienen que
aprender que ası́ no.” 5 Mientras que un buen jefe de sede es cononcido como tal,
hay expresiones para jefes de sede que usan estrategias dominantes. Por ejemplo,
como mencionamos antes, se dice que un jefe dominante es un jefe que “se subió
al pony”. Esta expresión se usa tanto para acusar a jefes que no mostraban com-
como a jefes que exhibı́an estos comportamientos con algunos miembros, evitando
hacerlo con otros (“Hace rato que está re subida en el pony”). Que la dominancia
y el prestigio sean aplicables al caso no significa, sin embargo, que estas tienen una
realidad ontológica y que por lo tanto se es o lo uno o lo otro. Son una forma de
abstraer y discretizar las variables continuas del comportamiento social, y lo que he-
mos querido mostrar es que el modelo con el que operan los jóvenes del movimiento
para emitir juicios sobre sus compañeros es isomorfo al que ilustra la teorı́a. Por
supuesto, hay jefes que no emplean ninguna de estas dos estrategias con particular
consistencia o intensidad, y que se contentan con hacer parte de sus sedes sin mover
animar fogones, que sin embargo rechazó un ascenso a jefe de sede. Otro es el caso
de los jefes fantasma, jefes que hacen parte del movimiento formalmente, pero que
movimiento no expulsa a ningún jefe por falta de actividad, varios jefes son fantasma
5
Comunicación personal.
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4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
Se considera que las sedes exitosas son aquellas encabezadas por buenos jefes
indirecto de nuevos miembros, e inspiran a sus jefes a querer ser como ellos, de tal
forma que puedan servir como posibles reemplazos. Este papel central de los jefes de
sede ilumina un punto clave de lo que, argumentamos aquı́, hace el escautismo: como
estos son movimientos voluntarios y el ingreso y salida tiene poco o nulo costo para
de cada individuo, sino que se construye en la interacción con los otros, estos jefes
fomentan el desarrollo de jefes prestigiosos que puedan reemplazarlos. Jefes que usan
estrategias dominantes, por otro lado, tendrán un efecto contrario al de los jefes que
los vı́nculos que forma un jefe con los suyos. En otras palabras, desempeño y prestigio
Aunque esta visión pueda parecer desprendida de los vı́nculos emocionales que
sin duda sostienen a cada sede y a las relaciones entre sedes, esta sospecha pierde su
fundamento cuando hacemos la observación de que uno de los conceptos que permea
87
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
lugar, y el movimiento como una extensión de la sede, son vistos como un grupo
de parentesco extendido, en el que los miembros asumen distintos roles dentro del
marco conceptual familiar. Los jefes de sede ideales son entendidos como en el rol
quienes se puede jugar, bromear y hablar libremente sobre los problemas de la vida.
Como tal vı́nculo no puede ser fijado por regla, no todos los jefes de sede pueden
cumplir con ese ideal. El efecto de asignar a un jefe o jefa de sede que termine siendo
De esta forma, un jefe inadecuado para el cargo de jefe de sede puede ser la causa
de abandonos.
Mientras que muchos factores juegan en la “salud”de una sede, desde el sector
jefes de sede “bien queridos”por sus miembros se puede apreciar a simple vista. La
sede Malecón, por ejemplo, tiene el problema de estar ubicada en un “área compli-
cada”del barrio, lo que contribuyó a su cierre por varios años. Desde su reapertura,
sin embargo, no ha pasado de tener más de seis jefes a su cargo en algún momento
dado. En el 2018, esta sede tenı́a cuatro jefes (dos hombres y dos mujeres), uno de
los cuales era jefe de sede. Este jefe, sin embargo, tenı́a reputación de fantasma en el
movimiento: pocas veces asistı́a a las reuniones y torneos deportivos de los sábados,
y su relación con sus jefes y con otros jefes de sede era mı́nima. Bajo este jefe, la
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4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
sede vio poco crecimiento en tres años. Otro ejemplo es la sede Mimbre, en la que el
jefe de sede exhibı́a las mismas tendencias “fantasmagóricas”, y la jefa de sede, des-
comenzó a “subirse al pony”, liderando por comando en vez de por ejemplo. Esta
sede tiene pocos jefes, y ningún niño explorador de más de diez años. Mientras que la
Podemos ver ahora cómo la identificación y selección de los jefes de sede resulta
ser una de las decisiones más importantes que toman el sacerdote y los jefes de
pulsar a un miembro del movimiento. Una mala elección de jefe de sede permanece
ese tiempo pueden ser fatales para la misma. Una jefa puede ser reconocida, en un
cierto momento, como una presencia activa y positiva dentro de su sede, pero esto
no garantiza que vaya a ser una buena jefa de sede dada la oportunidad. En el caso
de Malecón, el jefe que manejaba la sede en el 2018 parece haber sido escogido por
necesidad de tener un jefe de sede para evitar una segunda extinción de la sede (este
era uno de los jefes de sede más jóvenes entre los jefes de Concejo). El cura y los
que puede suceder cuando se pone mayor importancia en llenar una vacante. En
el primer caso, se esocgió un jefe de sede que no sólo se aisló del movimiento, sino
89
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
El rango de sub-jefe de sede surge como una forma de facilitar la toma de esta
decisión. Los sub-jefes no sólo asisten a los jefes de sede, sino que saben que están
siendo evaluados como posibles jefes de sede. Poner al jefe en una posición de lide-
en los que no hay jefe de sede (como en el caso de Bonitopia en 2018) este cargo
puede ser extendido a más de un hombre y una mujer, como estrategia de evalua-
ción. Tener dos jefes y dos sub-jefes de sede por sede, cuando una sede cuenta con
“subirse al pony” este haga daños extensos a su sede, pues los otros jefes y sub-jefes
tructor expresó que él no veı́a en los rangos del movimiento un verdadero predictor
del desempeño de un jefe: “muchas veces vos ves jefes instructores que trabajan un
montón y jefes soles que no hacen nada.”6 Este jefe se negó a recibir la insignia de
jefe sol al final del campamento, permaneciendo en su sede como jefe instructor.
6
Comunicación personal.
90
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
miento
jefes. En sedes vulnerables como Malecón, los curas han optado por, en distintos
crecer esta sede. Esta oferta puede ser tomada o no, y por lo general un jefe que ha
narla para empezar de nuevo. La recompensa que pueden percibir estos jefes, más
allá de la ayuda que pueden brindar al movimiento, es el traslado a una sede menos
sucede cuando se ha decidido crear una nueva sede: la sede Milagros fue fundada en
como jefes soles en la sede Central, y a los que el cura pidió su ayuda para hacer
crecer la nueva sede. De esta forma, sedes extintas pueden ser reactivadas, y nuevas
sedes pueden ser creadas a partir de la reserva de jefes en sedes con abundancia
de los mismos. Sin embargo, hay una dinámica opuesta que reportan los miembros
contacto entre sedes lleva a que algunos jefes sean persuadidos a cambiarse a una
sede que encuentran más interesante o divertida. Esta dinámica puede sumarse a
también es dependiente del prestigio de los jefes de determinadas sedes. Un mal jefe
de sede puede poner a su sede en posición vulnerable para sufrir robo de jefes por
91
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
ción a nivel movimiento. Estas conviven con dinámicas que definen la organización y
coordinación de las sedes que, de otro modo, funcionarı́an como entidades indepen-
miento en el barrio, para recolectar fondos para sus actividades, y para llevar a cabo
sus rituales de importancia (como los campamentos). Antes de una actividad, los je-
rangos para que sean “jefes de actividad”. Estos jefes, que pueden no conocerse entre
sus propias sedes. Ser elegido como jefe de actividad tiene una connotación similar
a ser elegido como sub-jefe de sede: es un buen indicador para el jefe en cuestión de
hay al menos cuatro actividades anuales que usan esta forma de dividir el trabajo,
que, como hemos visto, activamente se promueven dentro del movimiento. También
de liderar de la que los mismos miembros del movimiento están conscientes. Esto,
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4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
argumentamos, justifica el uso de esta teorı́a en este caso y nos permite asumir sus
reticulares que nos permitirán darle una dimensión formal a la descripción analı́tica
lación
tos nos la han mostrado. Estos análisis, aún con sus respectivas limitaciones, nos
ayudan a poner a prueba algunas de las intuiciones que surgen de las observaciones
durante el trabajo de campo, ası́ como de las descripciones que los miembros de los
movimientos han aportado sobre la organización del mismo y la dinámica social que
mina las redes que conectan a las sedes y, por extensión, a los miembros de estos
93
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
tralizado o distribuido?
sistemas sociales sino también para los actores que los componen. En efecto, los Ex-
de tal forma que la coordinación de las distintas sedes sea efectiva en momentos
en los que deben actuar en conjunto, como movimiento. Los campamentos son un
ejemplo de como este proceso se lleva a cabo: los jefes de comunidad designan “je-
fes de campamento” entre los cuales hay jefes y/o subjefes de sede, ası́ como soles
e instructores de diversas sedes, quienes deben organizar tanto las actividades del
campamento en sı́ (con el cura), ası́ como el siguiente nivel de estructuración: los
“jefes de patrulla”, grupos de jefes y jefas soles e instructores de diversas sedes que
quedan en posición de liderazgo debe seguir la guı́a de sus jefes de patrulla, quienes
a su vez responden a los jefes de campamento. Como estos grupos son mixtos en
términos de sedes, varias de las interacciones que se dan en esta organización son
inter-sede y habitualmente trabajan juntos jefes que no lo habı́an hecho antes. Por
94
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
movimiento en general. Sin embargo, esta organización no puede darse sin que exis-
La moderna teorı́a del control es una rama de los sistemas dinámicos que se ocupa
de estudiar las formas en las que una o varias señales pueden ser propagadas a través
2016). Se trata de una encarnación de la cibernética del siglo XX, adaptada al uso
Entre los avances más recientes en este área de estudio se encuentra la aproxima-
de la forma
donde x(t) ∈ RN representa el estado de cada uno de los componentes del sistema,
A ∈ RN ×N es la matriz estado, que nos dice qué componentes interactúan entre sı́,
que indica los nodos de control por los que una señal entra al sistema y se propaga
(Liu y Barabási, 2016). Resulta evidente de esta descripción y del nombre que se les
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4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
ha dado, que en sistemas que se modelan de esta forma se presume que la estructura
de las redes que los representan (en este caso, A) es invariante y que las interacciones
entre los nodos son lineales. Mientras que está claro que sólo sistemas mecánicos
simples caen dentro de esta descripción, este formalismo puede ser utilizado como
fundación hasta la actualidad, veinte años después. Como pudimos ver, los testimo-
primeras etapas de EV. Gracias a esto, podemos estudiar las estructuras de ambos
movimientos usando las herramientas de la teorı́a del control y los sistemas lineales
a los nodos de una red de acuerdo a sus roles en la propagación de la(s) señal(es),
los cuales son dependientes de la estructura de la red (Jia y col., 2013). La idea
particular del sistema, están a la cabeza de las cadenas de nodos por los que se pro-
pagan los efectos de una señal. Los nodos clasificados de esta forma pueden devenir
control del sistema) y nodos redundantes (no están a la cabeza en ninguna de las
96
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
permite clasificar a una red de acuerdo a su modo de control, es decir, nos permite
términos de su perfil de control (Ruths y Ruths, 2014), las proporciones de los tres
distintos tipos de nodos de control: fuentes (los nodos con grado de entrada igual a
cero), inflecciones externas (los nodos con grado de salida igual a cero) e inflecciones
internas (los nodos de control con grado de entrada y salida no igual a cero). Este
perfil, además de ser una herramienta útil de categorización de redes, nos sugiere la
tras redes: verde para nodos crı́ticos, naranja para nodos intermitentes y
púrpura para nodos redundantes. Más detalles sobre estas métricas y la forma
97
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
ciones en red de los mismos, en las cuales cada miembro es representado por un
Dos nodos tienen la posibilidad de vincularse si hacen parte del mismo grupo.
Si un nodo a tiene mayor rango que un nodo b, y estos hacen parte del mismo
dirección al otro.
parar al movimiento en grupos. Aquı́ hemos usado dos criterios distintos, ambos
basados en datos empı́ricos, para generar dos redes de interacción grupal por movi-
los grupos son las sedes. La segunda es la red de comunicación, en la que los grupos
de SA, por su pequeña escala, esta información fue obtenida de informantes clave
(Juan, Lucı́a y Lulu). En el caso de EV, la extensión del trabajo de campo permitió
Escogemos estos criterios para generar las redes porque los encontramos rele-
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4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
vantes al caso particular. Como hemos visto, el liderazgo para los exploradores no
propagación como atributo a cada uno de sus miembros es uno de los objetivos del
de esta información está dictado por los rangos de los miembros. En la red de organi-
dan durante las actividades del grupo (ya sean las actividades normales de la sede,
Analizamos las redes de interacción grupal no sólo a partir de sus estadı́sticas re-
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4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
(véase el apéndice). Esto puede apreciarse en el grafo, en el que los jefes de sede
sirven como intermediarios entre sedes, y conectan al cura con el resto del movi-
centralizado: dos tercios de los miembros son nodos redundantes, lo que indica un
núcleo central que monopoliza el control del movimiento. Las señales que logran la
configuración de control máxima, es dos. Esto significa que una señal puede ser pro-
pagada máximamente por esta red sólo utilizando dos nodos fuente. Esta tendencia
los jefes menores aparecen como la primera moda y los jefes de sede como la segun-
100
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
esta red todos los nodos son redundantes y el único nodo de control es el cura. Esto
quiere decir que, funcionalmente hablando, hay una sola configuración de control
para esta red, que se representa como una cadena que empieza con el cura y pasa
por todos los miembros del movimiento. Desde el punto de vista de la comunicación,
cardinal del conjunto mı́nimo de control: uno. Esta tendencia se subvierte en la red
mediación, al igual que en la red equivalente de SA, sigue una ley de potencia que
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4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
indica el rol intermediario de los jefes de sede, quienes son apenas una fracción del
total de los jefes. Esta red cae en la clasificación de control distribuido, lo que quiere
decir que la proporción de nodos redundantes en el control (nr = 0,56) es mucho me-
nor que la de la red transpuesta (0.71). El cardinal del conjunto mı́nimo de control es
ocho, una divergencia evidente de las redes de SA. El concejo, y los jefes de sede que
por los jefes de comunidad: a medida que el movimiento ha crecido, el rol del cura
general, favoreciendo la acción distribuida entre los jefes de sede. La estructura del
movimiento en sı́ también asegura que una configuración máxima de control requie-
re que jefes menores asuman roles como nodos de control (como se puede apreciar
en el grafo de la red), sugiriendo que a medida que el movimiento crece estos jefes
control en la coordinación colectiva (mientras que otros la pierden). Por otro lado, la
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4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
requiere de dos nodos más que la red de organización explı́cita. También es una red
mucho menos modularizada que la red de organización explı́cita, lo que apunta hacia
los complejos patrones de comunicación centralizada que conviven con una organi-
que se produce al interior del movimiento para la continuidad del mismo (en térmi-
nos más simples, el registro colectivo y en constante evolución del prestigio de los
jefes en el movimiento), esta información debe poder circular con la mayor facilidad
103
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
posible para poder alcanzar a los jefes de comunidad que la necesitan para tomar
las decisiones sobre la herencia del liderazgo. Una red de comunicaciones densa y
una solución al problema de la circulación de información sobre los jefes, y esta im-
plementación no necesariamente tiene que ser planeada, puede ser emergente (como
Los perfiles de control de las redes de los movimientos reflejan uno de los meca-
una sede siempre puede ser liderada en sus actividades por sus jefes de rango más al-
to, incluso cuando estos jefes son del menor rango posible. Dado que las redes fueron
generadas con este supuesto en mente, no hay inflecciones externas en las redes que
aquı́ examinamos, por lo que todas ellas (excepto la red de comunicaciones de SA,
que tiene perfil (1, 0, 0) y por lo tanto es controlada totalmente por su nodo fuente,
el cura) son dominadas por inflecciones internas. Es decir que ninguno de sus nodos
en sı́ pueden entrar y propagarse por el interior de los movimientos de diversas for-
mas posibles. El flujo de información de la cima del movimiento hasta sus miembros
de menor rango puede, ası́, tomar una variedad de caminos alternativos. Mientras
que, por lo general, las redes sociales examinadas en la literatura son dominadas
por inflecciones externas, las redes dominadas por inflecciones internas tienden a ser
sistemas cerrados, como redes biológicas y redes de tráfico aéreo (Ruths y Ruths,
2014). Como pudimos observar entre los exploradores, un movimiento escautista por
lo general procesa información que se genera al interior mismo del movimiento, como
104
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
ción con otros grupos y movimientos tiende a ser indirecta y no se encuentra en las
Nótese las distintas cadenas de control que abarcan una alta proporción de los
miembros del movimiento. Fuera de las cadenas hay ciclos que se auto-refuerzan.
Estos pueden ser intervenidos por alguno de los nodos de las cadenas para crear
una estructura de controlor conocida como cactus. En el caso de EV, las actividades
que requieren coordinación por lo general no hacen uso de la totalidad de los jefes,
existentes. Desde esta perspectiva, una parte del movimiento (determinada por la
elección de jefes de actividad) puede ser reclutada y coordinada para llevar a cabo
actividades de forma esporádica, mientras que los jefes que quedan por fuera de
esta dinámica pueden hacer parte de ciclos junto a otros jefes, de tal manera que
105
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
la coordinación de un evento no tiene por qué aislarlos del movimiento, algo que
Control adaptativo
que volvamos a un punto del que hicimos mención en la sección anterior: dada la
que un análisis del control estructural no serı́a muy fructı́fero a menos que los datos
jefes prestigiosos por grupo. Estos incrementos han permitido tener más de un jefe
de Concejo por sede (aunque no en todas las sedes, lo que por supuesto favorece a
106
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
actividades de reclutamiento directo y visibilización. Una vez que los grupos en este
movimiento llegan a la masa crı́tica de jefes necesaria para sostener su propio creci-
necesaria y sostenerla sin justificación puede resultar contraproductivo. Por ello ar-
gumentamos que estos movimientos, una vez que logran establecer grupos capaces
sedes para la ejecución de las actividades cuando los grupos pueden auto-sostenerse.
Vimos que en el movimiento San Antonio, los jóvenes que fueron al primer campa-
mento ya han sido destacados de tal manera que su experiencia pueda ser utilizada
hay una reunión de los jefes de comunidad en la que se proponen conjuntos de jefes
de distintas sedes y rangos. Cada uno de estos jefes debe encargarse de la organiza-
ción de la actividad, en conjunto con los otros jefes de actividad y con los jefes de su
sede que puedan movilizar. Esta organización pone en manos de los jefes los recursos
107
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
necesarios para que estos puedan encabezar la acción colectiva, y estas instancias
por lo general se usan también para medir el desempeño de estos jefes, por lo que
ción.
Contamos ahora con una visión tentativa de cómo la estructura de este movi-
interior. Surge entonces la pregunta sobre cómo emergen y se mantienen los grupos
que sirven de base a esta estructura. Buscamos proponer una visión tentativa de este
un terreno para poner a prueba los supuestos organizacionales en los que se basan
108
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
conectados.
emergente
ción de redes con distibución de grado bimodal (Sonawane y col., 2012). La dinámica
este modelo está inspirado por las observaciones realizadas durante el trabajo de
proceso detrás del funcionamiento de los mismos a nivel sede, para complementar el
A(t) = {ni : ni ∈
/ I(t), i ∈ N } (activos)
I(t) = {nj : nj ∈
/ A(t), j ∈ N } (inactivos)
Los nodos en A(t) son los que participan de la evolución de la red, mientras que los
nodos en I(t) permanecen estáticos a menos que sean activados por alguno en A(t),
109
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
ausentes de I(t + 1). Un nodo inactivo es activado cuando un nodo activo lo escoge y
establece exitosamente un vı́nculo con él. Cada nodo activo ni ∈ A(t), en cada paso
de tiempo t, escoge dos nodos: un vecino vi ∈ A(t) con el que comparte un vı́nculo,
aleatoria un ri (t) ∈ (0, 1), y si ri (t) ≤ p, ni establece un vı́nculo con wi . Por otro
Por sı́ sola, esta dinámica produce redes aleatorias unimodales cuando p > 0,5
(Sonawane y col., 2012). Para que sean bimodales, se le da a cada nodo activo ni
cada nodo para cada uno de los dos casos. Por ejemplo, si α = 2, un nodo debe
“elegir”vincularse con otros por dos pasos temporales consecutivos para que su in-
se hace menor o igual a cero, este pierde todas sus conexiones y es desactivado,
Hasta este punto, nuestro modelo ya diverge del modelo base de Sonawane et al.
(2012), ya que en dicho modelo la inmunidad no decrece con cada paso temporal,
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4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
sino únicamente por las interacciones entre los nodos: por una cadena de α cone-
modelo los nodos que pierden toda su inmunidad siguen activos, pero cesan de “tirar
que estos nodos “fosilizados”pueden ser desactivados es si sus vecinos también son
desactivados o si aquellos cortan sus vı́nculos con este. Los motivos de esta diver-
gencia tienen que ver con que, si bien el modelo base es bueno para la generación
de redes bimodales, este no es, a nuestro juicio, una representación adecuada del
dos socialmente y en constante fluctuación. Por esto, el modelo base resulta ser un
de una moda es una forma de modelar la diferenciación social, ya que cada moda
representa una clase de nodos conformada de acuerdo al promedio del número de co-
detrás de la organización explı́cita que pudimos apreciar más arriba, en las redes de
diferenciación social requiere de una base para poder ser desplegada exitosamente.
que aquellos que forman conexiones de forma consistente permanezcan más tiem-
vez más del modelo base y cambiamos el nombre de este atributo a prestigio. Este
trazar entre este modelo y nuestro marco teórico. En este sentido, el modelo repre-
111
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
teorı́a: aquellos con mayor prestigio tienen mayor facilidad para vincularse con otros
con buen desempeño consistente puede ser vista como una acción en la que, con
con los movimientos de exploradores hace más que evidente: los jefes, sin importar
más amados deben partir y dar lugar a otros. En nuestro modelo, tal como lo hemos
descrito hasta ahora, algunos nodos prestigiosos tienden a acumular más y más
conexiones y prestigio, mientras que otros pueden pasar por fases de acumulación
y luego “caer” a un prestigio bajo o nulo. Por esto introducimos el atributo nodal
ai (t + 1) = ai (t) + 1
y un parámetro global alim (edad lı́mite) tal que si ai (t) = alim , el nodo es desacti-
vado y se vuelve un nodo genérico en I(t). Esto representa a los jefes que, habiendo
permanecido en el movimiento hasta una edad lı́mite, lo abandonan para dar lugar a
nuevos miembros. También, porque buscamos simular una dinámica grupal, introdu-
de los nodos de elegir, para la creación de un vı́nculo, a un nodo activo por sobre
uno inactivo. En este caso, una mayor cohesión resultará en componentes reticulares
112
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
nuevos nodos. Este parámetro no está sólo justificado por la necesidad formal: la
intuición nos dice que nodos que hacen parte de un grupo, como lo es una sede es-
cautista, tenderán a interactuar más con otro nodos del mismo grupo (lo que puede
a nodos inactivos. Este parámetro nos permite poner a prueba varios escenarios,
como lo son aquellos en los que las interacciones grupales tienen mayor importancia
Con este modelo, estamos armados para explorar (en un entorno simple, pero
no por ello sin utilidad) algunas de las condiciones necesarias que se encuentran
del mismo, de tal forma que queden claros cuales son los parámetros, atributos
de los nodos activos, y la dinámica general que se sigue en cada paso temporal:
Parámetros:
N : total de nodos.
113
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
ai (t): edad.
φi (t): prestigio.
ki (t): grado.
Dinámica:
cada paso de tiempo t ≤ tlim , se llevan a cabo las siguientes operaciones sobre el
nodo activo i:
Después de que se han chequeado todos los nodos activos ni ∈ A(t), se buscan nodos
inactivos con grado mayor a cero y son activados con dos unidades de prestigio y
114
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
edad cero. Se vuelve al primer paso, a menos que t = tlim , en cuyo caso la simulación
termina.
El modelo de Sedes nos ayuda no sólo a poner a prueba algunas de las observa-
ciones y conjeturas que surgen a partir del trabajo de campo, sino que también nos
da ideas claves sobre las condiciones de posibilidad para que la diferenciación social
a partir de una semilla inicial de individuos conectados entre sı́. Como veremos,
los casos de estudio, lleva consigo los ingredientes necesarios para que se puedan
var adelante dichos grupos. Los resultados precisos de las simulaciones pueden ser
consultados en el apéndice. Aquı́ nos limitamos a resumir las conclusiones a las que
devenga en un vı́nculo. Este parámetro es el punto débil del modelo, pues reduce a
juegan más que atributos individuales: no es lo mismo interactuar con una persona
115
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
la probabilidad de formar un vı́nculo entre dos personas. Por eso, para un trabajo
futuro, será necesario modelar p (o, mejor dicho, lo que p representa), como una
con otros en un momento dado. Para que este modelo caiga dentro del pa-
escautistas en general) puede lograr los efectos pedagógicos que los miembros
generalizada entre los miembros del grupo que aquellas que definen módulos
El marco ideológico del movimiento, que puede poner más o menos énfasis en la
116
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
to). Un grupo más conectado a su interior puede formar una identidad grupal
Dicho esto, los resultados de la simulación variando p sugieren que uno de los objeti-
a aquellos que abandonan por falta de vinculación efectiva o por llegada a la edad
lı́mite. La teorı́a y el trabajo de campo nos sugieren que los más pretigiosos no sólo
nan como el “pegante” que mantiene a los grupos unidos. El modelo apoya estas
miembros que, idealmente, pueden conectar a los distintos grupos que hacen parte
del movimiento.
de los agentes que componen la semilla inicial (lo que lleva a redes completamente
117
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
casos intermedios, aunque existen, son poco probables ante estas dos posibilidades.
a partir de la teorı́a del control, y nos permite establecer nuestra primera hipótesis
permita un control general sobre las variables que afectan p, pero una
este control puede asumir formas gradualmente más distribuidas sin per-
movimiento.
edad lı́mite permanece alta y miembros del movimiento pueden llegar a edades avan-
puedan asumir responsabilidades en edades cada vez menores, lo que también signi-
fica que la edad lı́mite para la permanencia como miembro se hace cada vez menor.
Sin embargo, una edad lı́mite demasiado baja puede llevar al desmantela-
escautista y el entorno de socialización que este lleva adelante tiene como propósito
principal hacer que el valor de p no sea lo más cercano al valor máximo como sea po-
118
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
sible, sino meramente suficiente para la emergencia de las dinámicas necesarias para
el funcionamiento y mantenimiento del grupo (una labor que, como hemos podido
baja (≤ 2) pero las expectativas siguen siendo altas. Este resultado tiene una inter-
dan suficiente oportunidad a los miembros del grupo para destacarse. Por
que esta genera con su equipo, ası́ como con miembros de otras sedes. Por lo tanto,
esperamos que una recolección y análisis sistemático de las opiniones que circulan
en el movimiento en torno a los jefes exhiba estructuras reticulares como las que
119
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
cohesión c. Este parámetro, como mencionamos más arriba, surge del supuesto de
que agentes que comparten un grupo social tendrán mayor probabilidad de vincu-
larse entre sı́ que con agentes externos a este entorno. En este sentido, c se comporta
de forma inversa a p: se presume que el valor “por default” es más alto que el ideal,
120
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
brilla por su ingenio. Como vimos, una estrategia escautista viene de la realización de
sus miembros, sino que visibilizan a los grupos ante la comunidad más amplia, al
mismo tiempo que requieren de cooperación que fortalece los vı́nculos intragrupales.
de este tipo contribuyen a “poner al grupo en el radar”, de tal forma que el influjo de
“endogámicos”, en los que sus miembros establecen vı́nculos fuertes al interior del
abandono).
las hipótesis de trabajos futuros, éste puede y debe ser extendido si va a gene-
rar predicciones adecuadas para poner a prueba más allá del nivel grupal. A nivel
movimiento, será necesario poner en marcha las dinámicas que relacionan a unos
grupos con otros; interacciones que nos encontramos en el campo, como la donación
no sólo de las dinámicas internas que aquı́ examinamos, sino también del entorno
121
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
buto nodal gi (t) (grupo al que pertenece el nodo i en el paso temporal t) y los
grupo y si algún grupo previamente existente cesó de existir. Si hay grupos que
tos donan d jefes para volver a fundar los grupos desaparecidos. Si todos los grupos
están activos, pero la cantidad de grupos es menor a gmax y hay grupos cuyo número
de un nuevo grupo.
122
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
tamaños variados. Como apreciamos en ambos casos de estudio, mientras que cada
estas no pueden evitar el hecho de que reclutan jóvenes de una población común
(el barrio). Esto introduce un elemento de competitividad entre sedes que da lugar
pocos miembros y bajo poder de reclutamiento (lo que las pone en peligro de cerrar).
En el modelo sucede lo mismo: unas sedes pueden adquirir suficiente tamaño e inercia
como para matenerse activas de manera indefinida (aunque monopolizando una gran
parte de los potenciales jefes), mientras que otras sufren dificultades para llegar a
tamaños y desempeños necesarios para sobrevivir antes que todos sus miembros
activos las abandonen. Sin embargo, las sedes de gran tamaño pueden mantener
Por último, esta exploración inicial de las interacciones entre grupos nos da
evolución de estas redes se fuerza la conexión entre los dos miembros más prestigiosos
de cada grupo, arribamos a una red semejante a la red que caracteriza la jerarquı́a
explı́cita del movimiento de la Virgen. Esta red, si el modelo es bueno, nos da una
idea de cómo las redes de vinculación al interior del movimiento pueden servir de
base y sostén para la organización jerárquica formal del mismo. Mientras que aquı́
123
4 – La fábrica de prestigio Estrategias de auto-organización
que llevarı́an a los mismos resultados en plena evolución del modelo, y que fácilmente
lo es el escautismo.
generadas, pero tanto sus diferencias como sus correspondencias sugieren una posibilidad
de cómo podrı́an verse redes basadas en datos empı́ricos más detallados que los que hemos
usado hasta ahora, y cuáles son los factores que afectan dichas estructuras.
124
Discusión
que planteamos en la introducción. A partir de los análisis que llevamos a cabo, nos
encontramos apto que las conclusiones del mismo sean hipótesis extendidas, a ser
contexto, sienta las bases para una dinámica evolutiva que genera una estruc-
125
5 – Discusión Estrategias de auto-organización
bor cognitiva de sus grupos, y lo hará acorde a las condiciones internas del
será impulsada por una pequeña fracción de los miembros. A medida que estos
Estas hipótesis tienen por objetivo vincular, a través del estatus de prestigio,
bres” de Melanesia, por ejemplo). Hemos podido ver cómo la trayectoria y dinámicas
de los movimientos de exploradores, vistos desde esta lente, reflejan procesos y resul-
tados que se corresponden activamente con la base en la que descansan los sistemas
Big Man. Lo que es particular de cada contexto es la estructura social que utiliza
esta base conductual colectiva para impulsarse; en el caso del escautismo, los grupos
funcionan como módulos, cada uno con sus “grandes jóvenes” que promueven la
entre sı́ para lograr la coordinación inter-grupal, y se encargan de que las condicio-
nes sean suficientes para que surjan sucesores adecuados para mantener la dinámica
126
5 – Discusión Estrategias de auto-organización
necesidad de que los actores que forman parte de un movimiento necesiten una visión
jefes de sede a sede, o la creación de nuevas sedes, pueden hacerlo sin necesidad de
tos sociales, aún más que el estatus de dominancia, cuya utilidad para la formación
esta forma, es posible ver casos clásicos de la antropologı́a con nuevos ojos, en busca
distintas.
No pretendemos que este trabajo corrobore estas hipótesis. Para llegar a ser
estos deben provenir de una investigación longitudinal, que abarque grupos escau-
aquı́ son hipótesis a partir de los cuales esta futura investigación puede ser llevada
127
5 – Discusión Estrategias de auto-organización
vincula a sus objetivos y dinámicas internas, y cómo esto se relaciona con la conti-
servación directa y de la teorı́a que surge de la misma, resulta crucial para abordar
trabajos comparativos.
ca. Mientras que las ciencias sociales se han caracterizado, por gran parte de su
historia, por su fragmentación teórica y falta de contacto directo con otras ciencias,
a un progresivo derrumbe de las fronteras que separan a las disciplinas que estudian
biologı́a bajo un paradigma particular, y a través del lenguaje común del modelado
austera y flexible ante los cambios de supuestos. Junto a la vasta experiencia en in-
sociales han cultivado desde sus inicios, la oportunidad de desarrollar teorı́as más
abarcativas y que crucen las distintas fronteras disciplinarias se encuentra cada dı́a
más cercana.
128
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135
– BIBLIOGRAFÍA Estrategias de auto-organización
667-702.
136
Apéndice
En esta sección se puede apreciar la matriz de datos para el movimiento San An-
la del movimiento de la Virgen, estas estadı́sticas son suficientes para describir los
137
A – Apéndice Estrategias de auto-organización
138
A – Apéndice Estrategias de auto-organización
La distribución de jefes por sede demuestra clusters de sedes con alto número de
jefes (15 - 20) y número medio de jefes (7 - 14). Una sede posee un número bajo (¡5
jefes).
Los jefes reportan que la asistencia de los niños exploradores decae a medida
139
A – Apéndice Estrategias de auto-organización
Figura A.5: Decadencia de asistencia mensual en sede Central Mujeres para el año 2018.
variables en torno al rango de los mismos. La jerarquı́a del movimiento gira alrededor
140
A – Apéndice Estrategias de auto-organización
Figura A.7: Tiempo en el movimiento como función de rango. Rangos en orden alfabético,
de mayor a menor.
Figura A.8: Edad como función de rango. Rangos en orden alfabético, de mayor a menor.
141
A – Apéndice Estrategias de auto-organización
142
A – Apéndice Estrategias de auto-organización
movimiento.
Las simulaciones del modelo fueron realizadas explorando una porción del espacio
1000 veces. Los valores “default” de los parámetros, a menos que sean aquellos siendo
N : 300
tlim : 600
p: 0.55
alim : 20
143
A – Apéndice Estrategias de auto-organización
α: 4
β: 3
c: 0.55
S: 4
φinicial : 4
menzando por p:
de las trayectorias individuales en este rango. Esta transición de fase lleva a que en
Sin embargo, esto no significa que este valor de p asegura el éxito en la generación de
movimientos. Como se puede apreciar más abajo, a partir de p = 0,535 ocurre una
144
A – Apéndice Estrategias de auto-organización
en el que la red dejó de evolucionar. En p = 0,55, hay una probabilidad casi igual
de que los movimientos expiren a los pocos pasos, o de que sigan evolucionen hasta
el final de la simulación:
Para c, el mismo crecimiento logı́stico se da para valores entre 0.5 y 0.75. Más
145
A – Apéndice Estrategias de auto-organización
de forma considerable, pero su tendencia es a la baja. Por otro lado, valores bajos
valor k. Con baja permisividad, la curva se estabiliza sobre un valor de forma más
Finalmente, la edad lı́mite debe ser lo suficientemente alta para que el movimien-
146
Software
La mayorı́a del trabajo de análisis de esta tesis fue realizado con los paquetes
base de los lenguajes Python y R. Además, se hizo uso extensivo de los paquetes
Aric A. Hagberg, Daniel A. Schult and Pieter J. Swart, “Exploring network struc-
ture, dynamics, and function using NetworkX”, in Proceedings of the 7th Python
Para visualización y animación del modelo, se hizo uso del programa de análisis
reticular Gephi:
Bastian, M., Heymann, S., Jacomy, M. (2009). Gephi: An Open Source Software
147