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Caso Toyota

El documento analiza la crisis de calidad que enfrentó el proveedor ChassisCo en su planta en Atenas al suministrar chasis para el Toyota Suprima. Las principales causas fueron que ChassisCo no alertó oportunamente a Toyota sobre los riesgos, tenía procesos débilmente definidos y experimentó una pérdida de conocimiento experto. Toyota subestimó la capacidad de ChassisCo y rotó ingenieros clave. Para resolver la crisis, ChassisCo debe adoptar la cultura de Toyota de escalar riesgos temprano, mientras que Toyota debe evitar

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Caso Toyota

El documento analiza la crisis de calidad que enfrentó el proveedor ChassisCo en su planta en Atenas al suministrar chasis para el Toyota Suprima. Las principales causas fueron que ChassisCo no alertó oportunamente a Toyota sobre los riesgos, tenía procesos débilmente definidos y experimentó una pérdida de conocimiento experto. Toyota subestimó la capacidad de ChassisCo y rotó ingenieros clave. Para resolver la crisis, ChassisCo debe adoptar la cultura de Toyota de escalar riesgos temprano, mientras que Toyota debe evitar

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Toyota Supplier Relations: Fixing the Suprima Chassis

Duque J.P., Gómez C.M., Cardona C., Pino S.

1. ¿Cuáles son los principales contribuyentes (causas) de la crisis en la planta de ChassisCo en


Atenas a fines de 2004 (14 meses después de SOP)?
a. ¿Responsabilidad de ChassisCo?
 Uno de los principales errores que llevaron a esta situación fue el hecho de
que ChassisCo no siguió el principio de Toyota de dar las malas noticias por
adelantado. Toyota declaró con cada proveedor que esperaban una alerta
rápida en caso de que surgieran riesgos, con el fin de abordar las causas y
disminuir el problema de inmediato.
 Toyota colaboró activamente con los proveedores para atacar los posibles
riesgos de calidad antes de que realmente sucedan. Sin embargo, para el
lanzamiento de 2003, ChassisCo no tomó la iniciativa de realizar dicha práctica
comercial. Esta vez, Toyota permite que el proveedor asuma la plena
responsabilidad de las partes de origen, cuando en el pasado se había hecho a
través de Toyota, incorporando este esquema altamente preventivo. Además,
este nuevo modelo era claramente mucho más complejo.
 ChassisCo estaba muy integrado verticalmente, lo que significa que sus
procesos de extremo a extremo estaban débilmente definidos, lo que
reforzaba la escasa visibilidad de sus partes.
 Por el lado de CHASSISCO, se enfrentaron a dos problemas, a saber, el hecho
de que sus personas más experimentadas habían sido reincorporados a
diferentes geografías y, por lo tanto, su "know-how" se redujo. En segundo
lugar, ChassisCo tuvo un aumento en la demanda creado por los nuevos
lanzamientos de un conjunto de clientes diferentes. Esto causó sus esfuerzos
para mitigar en diferentes proyectos, creando una brecha de capacidad.
 Hacer el cambio del proceso de soldadura manual a uno automatizado
realmente tuvo un impacto negativo en la productividad. Quizás la causa
principal de esto fue el hecho de que necesitaban más espacio para instalar la
capacidad adicional, pero en cambio los baberos de los proveedores de piezas,
buscando cumplir con el agresivo precio de Toyota, podrían haber puesto en
peligro la calidad de las piezas suministradas.

b. ¿Responsabilidad de Toyota?
 Toyota sabía que el proceso de fabricación de cunas de suspensión requería
una gran dedicación tanto en esfuerzo como en recursos. Sin embargo, calculó
mal la capacidad real del proveedor para cumplir con la demanda de Toyota.
 Cuando ChassisCo fabricó por primera vez las piezas para la suprima en 1997,
una gran parte del riesgo disminuyó ya que Toyota hizo varias simplificaciones,
lo que dio como resultado un aumento general de la calidad, eliminando por
completo la necesidad de inspecciones de calidad cuando las partes llegaron
por primera vez a ChassisCo. Esto no sucedió en el último modelo.
 Toyota supuso que ChassisCo tenía las habilidades de gestión de proyectos
necesarias. no pudieron rastrear las piezas a lo largo de su cadena de
suministro
 Rotar el equipo de ingeniería que tuvo las relaciones más desarrolladas con
ChasisCo fue un error significativo, ya que eran personas clave para escalar
problemas y buscar soluciones.

2. Considerando estas causas:


a. ¿Cuáles son las opciones de ChassisCo para resolver la crisis?
 Tomando el enfoque de Toyota para cumplir con los proveedores y sintonizar
piezas para una calidad de soldadura mejorada. Aunque la informalidad de
estos procesos podría ser un riesgo en sí mismo, podría ser una buena
solución para aumentar la producción utilizable si la prueba de calidad
después de la soldadura está bien.

b. ¿Qué harías si estuvieras a cargo?


 ChassisCo debe cambiar su cultura hacia una más compatible con la forma de
Toyota. Esto significa escalar los riesgos a tiempo. Actuar de esa manera
ayudará a resolver el riesgo rápidamente y evitará un mayor estancamiento de
las operaciones.
 Evaluar la obtención de nuevos proveedores que a su vez podrían aumentar la
calidad y la compatibilidad de sus procesos de fabricación, reduciendo así el
rendimiento de la chatarra.
 ChassisCo debería traer a su personal más experimentado para enfrentar un
problema de tal magnitud. En un problema de esta dimensión, solicitaría el
mejor personal posible.

3. Considerando estas causas:


c. ¿Cuáles son las opciones de Toyota para resolver la crisis?
 A fin de acelerar el proceso, Toyota podría darle la oportunidad al gerente de
proceso de realizar cambios en los métodos de adjunto y probarlos en calidad.
Si tiene éxito, esto podría aumentar el rendimiento diario de partes por día,
ayudando a alcanzar el objetivo.
 A diferencia de las prácticas de CHASSISCO, Toyota de hecho invirtió tiempo
yendo a los proveedores y evaluando su capacidad. Aunque, para cuando lo
hicieron, ya era demasiado tarde.
d. ¿Qué harías si estuvieras a cargo?
 Toyota debe dejar de suponer que sus proveedores son perfectamente aptos
para cualquier aumento de responsabilidades, especialmente para aquellos
proveedores de diferentes culturas, como ChassisCo, donde no
necesariamente tienen la tradición de establecer relaciones a largo plazo con
proveedores ni invierten tiempo en visitarlos.
 Anticipar riesgos en el ámbito de fabricación. Para evitar esto, pueden
documentar y realizar procedimientos formales de operación para realizar
estas afinaciones en partes especiales con el fin de mejorar su eficiencia.
 Mantenerse abierto y escuchar los riesgos emitidos por las personas que
trabajan en el lado del proveedor. Particularmente con aquellos riesgos
relacionados con una restricción en capacidad o calidad, como los que el
gerente del programa declaró anteriormente durante el lanzamiento de la
Suprima 2003.

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