T Espe 020274
T Espe 020274
T Espe 020274
GENERALIDADES
Este capítulo tiene la finalidad de dar datos concisos sobre la empresa, información
sobre su origen, funcionamiento, y cual es el problema que tiene. El problema de la
empresa es la razón de ser de esta tesis y es la parte medular de este capitulo.
a) RESEÑA HISTÓRICA
El Complejo Industrial Fabrilfame S.A. es una empresa con una historia bastante
larga, su origen se remonta al año de 1950, como taller de confección de prendas
militares, con el fin de suplir la demanda de uniformes de la Fuerza Terrestre. En
1973 se convierte en una dependencia de la Dirección de Industrias del Ejército,
DINE. En 1996 se constituye la Compañía Corporación Fabril FAME S.A., que asume
sus activos y pasivos. Hoy, es una de las mayores empresas en el campo de la
confección en el país.
1
Diagrama 1.1: Fusión de empresas
La Empresa está ubicada en Sangolquí (Valle de los Chillos) en la Av. El Progreso s/n.
Desde este lugar funcionan las tres líneas de producción, y cada una tiene su propia
área de producción. Las oficinas administrativas también se encuentran aquí al igual
que un punto de venta.
Imagen 1.1: Foto de la empresa
El Complejo Industrial Fabrilfame S.A. es parte del HoldingDine S.A. Dicho grupo
funciona como la cabeza corporativa, desde donde se emiten las decisiones y
estrategias de alto nivel. El holding tiene tres divisiones: División de Servicios,
División Agroindustrial, y División Manufacturera.
c) Estructura Organizacional
a) PRODUCTOS
CALZADO
Tabla 1: Principales productos de la Línea de Calzado Imagen 1.3: Calzado
De cuero ruso , lona y planta de caucho
Botas para uso Militar
De cuero ruso y planta de PVC
Con plantas de caucho
Con plantas de caucho y punta de acero
Botín Industrial
Con plantas de nitrilo
Con planta de PVC
Con cuero hidrofugado y planta de nitrilo
Bota uso petrolero
Con cuero hidrofugado y punta de acero
Calzado KDT De charol
De las tres líneas de producción, la línea de vestuario se podría decir que es la más
importante, debido a que el volumen de ventas de prendas de vestir es mayor a los
otros productos. Esto se refleja en los ingresos.
Gráfico 1.1: Ventas por línea de producto en US Dollar (enero 2007 – julio 2007)
1200000
1000000
800000
600000
LINEA CALZADO
400000
200000
0
EneroFebreroMarzoAbrilMayoJunioJulio LINEA VESTUARIO
b) SERVICIOS
El ser una empresa de producción no impide que esta entregue servicios, es más
todas las empresas, independientemente de a la industria a la que pertenezcan
prestan servicios.
Muchas veces los servicios que prestan las empresas, son cosas que los clientes dan
por sentado. En otras palabras, son atenciones que la empresa brinda para
satisfacer las expectativas del cliente.
El Complejo Industrial Fabrilfame S.A. brinda los siguientes servicios:
Servicio Pre-venta
Atención al Cliente
Entrega Oportuna
Servicio Post-venta
11
Análisis:
12
La empresa tiene programas de beneficio para el empleado; pero no existe
un criterio de medición que permita saber el grado de conformidad de los
trabajadores frente a la empresa, lo que impide conocer la efectividad de
dichos programas que podrían ser superfluos, innecesarios, mal aplicados,
entre otras cosas.
a) MARCO TEÓRICO
PROCESOS
Este concepto nació en la década de los 90´s a vista y necesidad de los cambios
imperantes que se dan en las organizaciones, en donde las estructuras horizontales
(como la que propone una Gestión por Procesos) permiten que se pueda tener un
verdadero ciclo de mejora continua en la organización, manteniéndola presta a
cualquier nuevo cambio.
Los procesos son la herramienta que permite que las necesidades de los clientes
sean satisfechas al generar valor agregado. Del mismo modo permiten determinar
el orden secuencial y cronológico de las actividades que desarrolla la empresa a fin
de poder identificar aspectos positivos y negativos para mejorar la entrega final de
productos y / o servicios.
Toda organización tiene procesos, y todos sus miembros participan en ellos; que
éstos no estén documentados y normados no los elimina, sino por el contrario abre
la puerta a un estudio que determine las mejoras de las que puede beneficiarse la
organización ya sea en lo correspondiente a eliminación de tiempos muertos, como
a la reducción de costos.
Jerarquización de procesos
Macroproces
o Proceso
Subproceso
Actividad
Las actividades, son tareas que al realizarse en secuencia permiten que se lleven a
cabo los subprocesos; y por último los procedimientos, son las especificaciones
concretas del cómo realizar cierta actividad.
Clasificación de Procesos
PROCESOS ESTRATÉGICOS
PROCESOS NUCLEARES
PROCESOS DE APOYO
Los Procesos Nucleares o Básicos son aquellos que agregan valor al producto o
servicio que se entrega al cliente. Representan la razón de ser de los negocios y sin
ellos, no sería posible generar resultados.
1,
Qualiplus, Programa Integral de Capacitación del Sistema de Gestión de Calidad.
actividad que no agregue valor, no necesariamente es infructuosa y puede o no ser
eliminada; esto depende ya que puede apoyar a una actividad que sí agregue valor.
Dentro de las actividades que agreguen valor, se pueden encontrar dos tipos: las
que generan valor agregado para el cliente, y las que agreguen valor a la empresa.
Por otro lado, dentro de las actividades que no agregan valor, podemos encontrar:
las actividades previas a una que sí genere valor, i.e. control, inspección, revisión. Y
por último las que conlleven tiempos de espera, transporte o almacenamiento.
Herramientas Básicas
A continuación se presentan las herramientas básicas que podrían emplearse al
desarrollar un estudio basado en procesos.
Valores Acumulativo
Las barras más grandes representan las causas más importantes una vez que se las
resuelva reparan la mayoría de los problemas es decir que solo dos causas de doce
provocan casi todos los problemas.
“Se han identificado ocho principios de gestión de calidad que pueden ser utilizados
por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el
desempeño”2
Enfoque al cliente
Liderazgo
Participación del personal
Enfoque basado en procesos
Enfoque de sistema para la gestión
Mejora continua
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
El SGC como tal, es un sistema compuesto por procesos, cada proceso tiene un
resultado que a menudo resultar ser la entrada para el siguiente proceso.
2
NTE INEN – ISO 9001:2000. Primera Edición. Anexo 1. Pág. 3.
procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre tales
procesos se conocen como Enfoque Basado en Procesos”3
3
NTE INEN – ISO 9001:2000. Primera Edición. Anexo 1. Pág. 6
20
Las respuestas que se obtengan de las preguntas puede determinar el resultado de
la evaluación, y el alcance de la misma puede variar al aplicar diferentes actividades
como auditorias, revisiones, auto evaluaciones, entre otras.
Mejora Continua
El objetivo de la mejora continua del SGC es incrementar la probabilidad de
aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.
Producción y mercadotecnia son dos funciones básicas de una empresa, pero existe
una tercera muy importante: la Financiera.
Administración de la Producción
La función de la administración de producción consiste en planear, organizar, dirigir
y controlar las actividades necesarias para proveer los productos y servicios.
Sistema de Producción
A pesar que los sistemas de producción varían con las distintas industrias y
compañías, el concepto de un sistema de producción puede ser aplicado a
cualquiera actividad cuyo resultado sea productos o servicios.
Casi todos los sistemas totales, tal como el sistema de producción, están hechos de
subsistemas y pueden incluir sistemas paralelos.
Los subsistemas son sistemas menores que forman parte de los sistemas totales de
producción. En muchas formas existen subsistemas que han sido cuidadosamente
diseñados, tales como los sistemas de control de producción, sistemas de control de
inventarios y sistemas de control de calidad. El desarrollo y progreso de este tipo de
subsistema es vital para el crecimiento y desarrollo del sistema de producción como
tal; esto se debe a que cada uno de estos subsistemas es parte integral del sistema
de producción; en consecuencia no pueden funcionar independientemente.
Costos
Los Gastos por su parte, son el costo aplicado a bienes/servicios que expiran en el
corto plazo y que no pueden ser inventariados o convertidos en activos.
Programación de Operaciones
Control de Inventario
Control de Calidad
La calidad es considerada un atributo multidimensional y por tal razón ha llegado a
ocupar una de las funciones más relevantes dentro de cualquier organización que
produzca bienes y/o servicios.
el grado o rango
la aptitud o adaptabilidad al uso
la consistencia en características
La reacción del mercado ante el producto o servicio
b) MARCO CONCEPTUAL
4
Ishikawa, Kaoru. ¿Qué es el control de calidad total? Modalidad japonesa. 1995. Editorial Norma.
Orden de Producción: Pedido del cliente. Incluye especificaciones como talla, tela,
color, composición, cantidad, entre otras. Ventas la genera para el uso de
producción.
Orden de trabajo: Indicaciones del responsable de la línea de producción. Incluye
el tipo de materiales a utilizar que se deben retirar de bodega, las medidas de los
productos y las cantidades a producirse. El responsable de la línea de producción la
genera para el uso del líder de proceso productivo.
Participación del Personal: Personal se refiere a todos los integrantes de la
empresa a todo nivel. La participación del personal se refiere a que los individuos
parte de la empresa se involucren con los objetivos de la misma para que hagan uso
de sus habilidades para el beneficio de la empresa.
Política de Calidad: Intenciones globales, orientación de una organización
relativas a la calidad tal como las expresa la alta dirección.
Procedimientos: Son las especificaciones concretas del cómo realizar cierta
actividad.
Procesos: “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,
las cuales transforman elementos de entrada en resultados, emplean insumos,
agregan valor y entregan un producto o servicio a un cliente”5
Procesos de Apoyo: “Se relacionan indirectamente con la transformación del
producto o servicio y cuya finalidad es facilitar a los procesos estratégicos y
productivos”6.
Procesos Estratégicos: “Son procesos impulsadores: liderazgo, formulación
y despliegue de estrategias, conocimiento del cliente y el mercado, análisis
de información y entorno competitivo, monitoreo, mejora continua”7.
Procesos Nucleares o Básicos: Son aquellos que agregan valor al producto o
servicio que se entrega al cliente. Representan la razón de ser de los negocios y sin
ellos, no sería posible generar resultados.
5
Qualiplus, Programa Integral de Capacitación del Sistema de Gestión de Calidad.
6
Qualiplus, Programa Integral de Capacitación del Sistema de Gestión de Calidad..
7
Qualiplus, Programa Integral de Capacitación del Sistema de Gestión de Calidad..
Producto: Es el resultado de haber procesado las materias primas, insumos,
(INPUTS), y haberles agregado valor. Dicho proceso se lo realiza en actividades
mutuamente relacionadas que interactúan para producir un producto (OUTPUT).
Relaciones Mutuamente beneficiosas con el Proveedor: “Una empresa y sus
proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos de crear valor”8.
Responsable de área: Jefe de departamento. Gerente de área.
Sistema de gestión: “Conjunto de elementos mutuamente relacionados, o que
interactúan, para establecer la política, objetivos, y para lograr dichos objetivos” 9.
Sistema de Gestión de la Calidad (SGC): Sistema de gestión para controlar una
empresa con respecto a la calidad.
Subprocesos: Son el conjunto de actividades específicas de un determinado
proceso, es decir que los subprocesos conforman a los procesos.
Trazabilidad: Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de
todo aquello que está bajo consideración.
8
NTE INEN ISO 9001:2000. Anexo 1. Pág. 8
9
NTE INEN ISO 9001:2000. Anexo 2. Pág. 7
CAPÍTULO II
Este capitulo tiene dos partes. La primera trata sobre la situación de la empresa,
para lograr determinar esto, se realiza un análisis FODA que permite determinar lo
que está bien y lo que esta mal en la organización, así podemos aprovechar lo bueno
para mitigar lo malo. El aprovechamiento de los puntos buenos para lograr mejorar
la empresa se ve reflejado en estrategias; esto último constituye la segunda parte
de este capítulo.
MACRO AMBIENTE
Micro Ambiente
Ambiente Interno
S.G.C. y Proyectos Tecnología de la información Producción
Logística Finanzas Comercialización RR.HH.
Control de Calidad
Para efectuar el análisis externo, se debe considerar tanto el macro ambiente, como
el micro ambiente.
MACRO AMBIENTE
Está constituido por aquellos factores externos que podrían influir en las actividades
de la Empresa de manera importante, entre los que se considera los siguientes:
a) Factor Económico
El PIB o Producto Interno Bruto, es un indicador de la economía del país. El PIB mide
en términos monetarios cuanto se ha producido dentro del país durante un período
de tiempo.
Gráfico 2.1: PIB en miles de dólares 2000
En general se espera un crecimiento del PIB con respecto del 2006 de un 3%, que es
un crecimiento bajo comparado con economías como las de Perú y Colombia.
Debido al lento crecimiento de la economía limita y afecta a las actividades
productivas lo cual es una Amenaza Media.
Para el 2007, el PIB del sector manufacturero se espera que llegue a los $3120
millones de dólares (14 % PIB), constituyéndose así en la segunda actividad
económica del país, después del sector de servicios (15.6% del PIB), y seguida del
sector petrolero (11.1% del PIB).
En conclusión los puntos positivos de este factor prevalecen sobre los puntos
negativos del mismo, y se lo toma como una Oportunidad Alta.
Tasas de interés
La tasa de interés se podría decir que constituye el precio del dinero, es por eso que
en los mercados financieros las tasas de interés varían dependiendo a las
condiciones de mercado.
En los momentos actuales las tasas de interés han cambiado su forma de calcular
con el supuesto fin de permitir que las mismas se reduzcan. Esta medida de
gobierno tiene dos objetivos diferentes: primero, se sinceran las tasas de interés,
debido a que ahora se publica tanto la tasa referencial como la tasa real; y segundo
bajar el costo del dinero.
Tabla 2.1: Tasas de interés referenciales (2004 – 2007)
Cuadro resumen
Básica Pasiva Activa SPREAD Máxima
Año Legal
del (1) (2) (2-1) convencional
BCE
2004 2,16 4,02 10,39 6,37 10,65 15,67
2005 2,78 3,81 8,84 5,03 8,76 13,17
2006 2,95 4,35 8,85 4,50 8,77 13,16
2007 5,10 5,26 10,11 4,85 9,69 13,84
Fuente: Superintendencia de Bancos Elaborado por: Germánico Padilla
A. Gráfico 2.3: Tasas de interés referenciales, y Spread Financiero 2004 – 2007
14,00
12,00
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
Nota: A partir del mes de agosto el BCE pone en vigencia las tasas de interés activas efectivas por segmentos de crédito.
Fuente: Superintendencia de Bancos Elaborado por: Germánico Padilla A.
La inflación es un índice que mide en términos porcentuales cuanto han crecido los
precios de un período a otro. Este índice puede ser afectado por factores normales
de mercado como la oferta y la demanda, y factores nocivos del mercado como la
especulación.
También hay épocas de “deflación”, que no implica que los precios bajen, solo que
la inflación de ese mes es menor a la del mes anterior pero todavía existe la
escalada de precios (inflación). Gracias a la dolarización la inflación se mantiene a
niveles bajos, y es bastante estable; de esta forma se pueden mantener los precios
de los productos, lo que facilita las ventas. Si lo vemos por el lado del consumidor,
este no pierde su capacidad adquisitiva a lo largo del tiempo, por lo que puede
seguir manteniendo sus niveles de consumo.
Se puede concluir que este factor constituye para la empresa una Oportunidad
Media.
b) Factor Político
Se puede estimar dicha estabilidad en dos años por gobernante, cuando el período
constitucional es de cuatro años. Esto habla claramente de la incapacidad de elegir,
la falta de candidatos elegibles, y a la negligencia de los electos.
El anterior presidente electo, Lucio Gutiérrez, fue derrocado a los dos años de
mandato aproximadamente, y asumió el poder el vicepresidente de la república
Alfredo Palacio, por los dos años restantes del período presidencial. Desde entonces
el país ha vivido una cuasi estabilidad que no logra consolidarse por efecto de la
pugna de poderes entre los partidos políticos.
Hoy en día nos vemos a la puerta de la Asamblea Constituyente, que pretende
reformar la estructura del estado con un optimismo popular, el cual ha sido
fácilmente aprovechado por los políticos para promover sus candidaturas. Estos
cambios pueden perjudicar a unos y beneficiar a otros, lo que crea un clima de
incertidumbre muy marcado.
c) Factor Legal
Además se debe tomar en cuenta que es una empresa que forma parte del
Holdingdine S.A., y en tal virtud se ve subordinada a su dirección y control. Dicha
subordinación implica, por ejemplo, seguir los lineamientos estratégicos que
imponga Holdingdine S.A. en su plan estratégico.
En el mundo actual, ser competitivo es la única forma de hacer que las empresas
duren a través del tiempo, la competitividad se la ve en factores como diseño,
costos, calidad, precio, entre otras cosas. El que la empresa tenga a su disposición la
tecnología adecuada que le permita alcanzar esos factores.
e) Factor Social
Los productos que ofrece el Complejo Industrial Fabrilfame S.A. son bienes que, en
su mayoría, pueden ser utilizados por cualquier persona, como son el calzado, las
confecciones, y otros artículos con fines recreativos. Esto constituye un beneficio
para la sociedad ecuatoriana porque brinda productos que todos necesitamos, le
permite al consumidor comprar un producto nacional en vez de importado, y es
fuente de empleo.
Es importante recalcar los altos índices de subempleo (46.13% para octubre 2007)
en el Ecuador, muchas de estas personas están capacitadas y son una buena fuente
de mano de obra.
Está constituido por aquellos actores externos que están muy relacionados con las
actividades y resultado de las operaciones de la Empresa, tales como:
a) Proveedores
En Vestuario:
En Calzado: En Equipo Pesado:
- LA ESCALA
- ECUAPIEL - TEXLAFAYETT
- I.D. TEX
- ECUATORIANA DE - NAME TEX
- SINTOFIL
CURTIDOS SALAZAR - FIBRATEX
- FRANCELANA
- MIGUEL GARCÍA - TRENS EXPORT
- FABRILANA
- REPRESENTACIONES - IMEXPORT
- CORTYVIS
GARZA - ROLAND YELA
- S.J. JERSEY
- CORTYVIS
16%
14%
Meses
un año
más de un año
70%
Frecuencia de pedidos:
10%
20%
semanal
mensual anual
70%
18%
27%
oportuna
medianamente oportuna
inoportuna
55%
0%
adecuado
medianamente adecuado inadecuado
100%
Se realizan cotizaciones
0%
20%
80%
17% 15%
adecuada
medianamente adecuada inadecuada
68%
0%
100%
Los proveedores saben si sus cotizaciones han sido favorecidas en menos de 5 días
laborables, es un tiempo de respuesta bastante rápido tomando en cuenta el
volumen de las compras. Es una oportunidad alta.
2%0%
Puerta a puerta
a compñía de transportes cliente recoge mercaderías
98%
2%0%
98%
Los proveedores dan crédito de 15, 30, 60, y hasta 90 días. Aunque también hay
pocos casos en que los pagos son de contado que no son muchos, ni afectan a la
capacidad de la empresa en adquirir materias primas. Es una oportunidad alta.
Forma de entrega
0%
33%
total
por partes
incompleto
67%
La empresa tiene capacidad de producir grandes volúmenes, eso toma tiempo, que
los proveedores entreguen por partes los pedidos de materia prima no afecta al
funcionamiento de la empresa ya que conforme avanza la producción sigue
llegando la materia prima. Es una oportunidad media.
Especificaciones técnicas de los pedidos
Especificaciones técnicas
0%
claras
medianamente claras confusas
100%
Todos y cada uno de los pedidos tiene especificaciones técnicas, las mismas son
claras debido a que son las que se usan en los estándares de calidad de la industria.
Es una oportunidad alta.
3% 6%
excelentes
buenos
malos
91%
Los procedimientos para pedir cotizaciones son buenos y no causan dificultades para
darlas por parte de los proveedores. Es una oportunidad alta.
¿Qué imagen que tiene el proveedor de la empresa?
Imagen de la empresa
13% 13%
excelente
buena mala
75%
b) Clientes
Atencion telefónica
0%
26% 28% Inmediato
rápido
normal
lento
no contestan
46%
24% 0% 10%
Excelente
Muy bueno
Buena
regular
mala
66%
La atención que recibe el cliente por vía telefónica es en general muy buena, lo que
constituye una Oportunidad media.
0% 16%
18%
Excelente
Muy bueno
Buena
regular
mala
66%
Es muy buena, lo que significa que las necesidades de los clientes son bien atendidas
cuando llaman por teléfono. Es una Oportunidad alta.
El tiempo de respuesta de los asesores comerciales es:
10% 0%
Inmediato
rápido
normal
52% lento
38%
tardio
Los clientes son atendidos con mucha celeridad ya que los asesores comerciales
tienen un tiempo de respuesta excelente. Es una Oportunidad alta.
8% 0%
Inmediato
46% rápido
normal
lento
46%
tardio
Los asesores comerciales son muy capaces de atender las inquietudes y reclamos de
los clientes. Es una Oportunidad media.
El conocimiento de los asesores comerciales sobre los productos que venden
es:
24% 0%
Excelente
Muy bueno
Bueno
regular
76% malo
0%
Excelente
40%
Muy bueno
Bueno
regular
60%
malo
Los asesores comerciales son capaces de crear, y mantener una excelente relación
con los clientes. Es una Oportunidad alta.
Servicio post – venta:
6% 0%
38% Excelente
Muy bueno
Bueno
regular
56% malo
0%
18%
34%
Excelente
Muy bueno
Bueno
regular
malo
48%
El cliente recibe muy buena información por parte de los asesores comerciales
cuando buscan cambiar de producto por uno diferente o alternativo. Es una
Oportunidad media.
Frecuencia de visitas de los vendedores:
10% 0% 16%
16% Excelente
Muy bueno
Bueno
regular
malo
58%
2%0%
26%
Excelente
Muy bueno
Bueno
regular
malo
72%
El 98% de los clientes cree que los productos de la empresa son muy buenos o
excelentes. Esto constituye una Oportunidad alta.
El embalaje de los productos es:
0%
20% 16%
Excelente
Muy bueno
Bueno
regular
malo
64%
Los clientes se sienten satisfechos con el embalaje de los productos debido a que el
mismo es excelente. Es una Oportunidad alta.
8% 0% 14%
Excelente
Muy bueno
Bueno
34% regular
malo
44%
Existe variedad de productos, pero los modelos podrían necesitar ser actualizados.
Es una Amenaza baja.
Relación precio – calidad:
0%2%
24% 18%
Excelente
Muy bueno
Bueno
regular
malo
56%
Se puede notar que el precio de los productos va acorde con su calidad. Es una
Oportunidad media.
4% 0% 16%
30% Excelente
Muy bueno
Bueno
regular
malo
50%
Los productos de la empresa tienen una calidad que les permite ser competitivos
con el resto de empresas. Es una Oportunidad media.
Cuando hay inconvenientes con la calidad del productos la respuesta post
venta es:
8% 0%
22% Inmediato
rápida
normal
lenta
Tardia
70%
Los productos del Complejo Industrial Fabrilfame S.A. cumplen con los
requerimientos del cliente:
2%0%
46% 52%
Los productos elaborados por la empresa son lo suficientemente buenos como para
satisfacer los requerimientos de la mayoría de clientes. Es una Oportunidad alta.
La publicidad y promoción que recibe por parte de la empresa es:
Publicidad y promoción
8% 8%
16%
Excelente
28%
Muy bueno
Bueno
regular
malo
40%
4% 0%
10%
32%
Excelente
Muy bueno
Bueno
regular
malo
54%
4% 0% 12%
20%
Excelente
Muy bueno
Bueno
regular
malo
64%
Los productos son despachados con bastante eficiencia, lo que satisface a los
clientes. Es una Oportunidad alta.
14% 0%
22%
Excelente
Muy bueno
Bueno
regular
malo
64%
4% 0%
28%
Excelente
Muy bueno
Bueno
regular
malo
68%
La empresa ha podido constatar que las siguientes empresas son los principales
competidores y están divididos de la siguiente forma:
LINEA DE VESTUARIO
MILITAR LINEA DE CALZADO
– TECNIESTAMP MILITAR
– MUNDO DEPORTIVO – TECNIESTAMP
– DON LUCHO – COMERICA
– SALVINPEX – BUESTAN
– TALLERES PEQUEÑOS – SUPERTRAIDING
INSTITUCIONAL – MEGARMI S.A.
– VANIDADES INDUSTRIAL
– GONZALO SANCHEZ – BUESTAN
– CAMISERIA INGLESA – TECNIESTAMP
– CONFECCIONES AYAL – GAMUS
INDUSTRIAL – SUPERTRAIDING
– ROYALTEX – SRA. JOSEFINA ROLDAN
– PROVEC INDUSTRIAL
– IMAN
– DOMADOR
– PRODUCTOS DE PELILEO
LINEA DE EQUIPO PESADO
– ALMACENES COTOPAXI
– ALMACENES CHIMBORAZO
– ALMACENES HOBY
– MARATHON SPORT
– IMPORTACIONES KAO
a) Capacidad administrativa
Valores de la empresa
13,3% 10,0%
3,3% Responsabilidad
23,3% Honestidad
Disciplina
Puntualidad
Respeto
36,7% 13,3% Lealtad
8,3%
47,2%
6,7%
40,0% 53,3%
6,9%
48,3%
20,7%
31,0%
Totalmente
medianamente
no conoce
48,3%
La mayoría de los encuestados lo conocen y saben que hay que hacer para lograr los
objetivos de la empresa. Es una fortaleza media.
Conoce las políticas de la empresa de la empresa:
3,6%
39,3%
Totalmente
medianamente
no conoce
57,1%
30,0%
Si
No
no conoce
63,3%
6,7%
17,2%
13,8% Si
No
desconoce
69,0%
La empresa tiene estos documentos que son muy importantes. Es una fortaleza alta.
20,7%
31,0%
Estos resultados apuntan a que no se han actualizado estos documentos que son
muy importantes. Es una debilidad media.
Se aplican los procedimientos determinados por la empresa:
20,0% 16,7%
Totalmente
Parcialmente
no se aplican
63,3%
3,3% 3,3%
si
no
desconoce
93,3%
16,7%
6,7%
si
no
desconoce
76,7%
Esto significa que los puestos están determinados, así cada quien tiene una función
específica. Es una fortaleza alta.
6,9%
41,4%
totalmente
parcialmente
desconoce
51,7%
16,7%
36,7%
totalmente
parcialmente
desconoce
46,7%
La descripción de cargos no está concluida, por tal razón hay puestos que no tienen
determinadas todas sus funciones. Es una debilidad media.
23,3%
53,3%
10,0%
13,3%
3,1%
12,5%
mucho poco
muy poco
84,4%
Los empleados se sienten muy comprometidos con su trabajo y con la empresa, por
lo que su desempeño es bastante bueno en el trabajo. Es una fortaleza alta.
Empleados motivados:
Empleados motivados
11,1%
66,7%
La comunicación es
11,1%
22,2% adecuada
medianamente adecuada inadecuada
66,7%
10,3%
si no
no conoce
51,7%
37,9%
0,0%
si no
no conoce
100,0%
5,7%
37,1% siempre
casi siempre
57,1% nunca
Los empleados piensan que se les controla mucho, el exceso de control afecta a las
actividades de las personas. Esto se relaciona con la baja motivación. Es una
debilidad media.
Se controla el presupuesto de cada área:
6,7%
siempre
casi siempre
36,7% nunca
56,7%
b) Producción
14,6% 8,3%
excelente buena
no existe
77,1%
2,0%
54,0%
16,3% 6,1%
siempre a veces
nunca
77,6%
La producción suele verse afectada debido a que ciertas materias primas suelen
acabarse, esto se debe a fallas en el control de inventarios al momento de tomar
nuevas órdenes de trabajo. Es una debilidad alta.
Existen procedimientos para cada paso de la producción:
10,6%0,0%
si no
desconoce
89,4%
4,2%
43,8% 52,1%
4,3%
21,3%
si no
no conoce
74,5%
4,3%
adecuado
48,9%
medianamente adecuado
46,8% anadecuado
8,5%
6,4%
si no
desconoce
85,1%
15,2%
26,1%
siempre a veces
no se aplican
58,7%
La tecnología de la empresa es
17,0% 14,9%
adecuada
medianamente adecuada
mala
68,1%
c) Finanzas
0%
14%
excelente
buena
no existe
86%
0%
si no
no conoce
100%
0%
si no
no conoce
100%
Cada área de la empresa tiene un presupuesto así las necesidades de cada área son
atendidas. Es una fortaleza alta.
Se controla el cumplimiento del presupuesto:
29%
43%
si
no
no conoce
29%
la liquidez de la empresa es
0%
29%
adecuada
medianamente adecuada inadecuada
71%
0%
43%
muchas
algunas no tiene
57%
14% 14%
excelente
buena mala
71%
el sistema contable es
0%
43%
excelente bueno malo
57%
Activos improductivos
0%
29%
71%
Utilidades de la empresa
0%
43% adecuadas
medianamente adecuadas inadecuadas
57%
0%
29%
adecuadas
medianamente adecuadas inadecuadas
71%
0%
56%
0%
29%
tecnología de punta mediana tecnología
obsoleto
71%
Maquinaria
22%
33%
nueva
medianmente nueva vieja
44%
0%
43% Actualizados
medianamente adecuados
57% viejos
13%0%
88%
Las herramientas que se utilizan para empacar no siempre facilitan el trabajo de las
personas. Es una debilidad baja.
Sistemas de comunicación
0%
25%
Excelentes regulares
malos
75%
Personal de la empresa
0%
29%
calificado
semi calificado no calificado
71%
Capacitación al personal
0%
40%
trimestral semestral otra
60%
Personal
14% 0%
86%
La empresa tiene suficiente capital humano para desarrollar sus actividades. Es una
Fortaleza alta.
Puntualidad
0%
57%
0% 14%
Alta media
baja
86%
Hay una rotación media de personal lo cual no es bueno para la empresa ya que
incurre en gastos innecesarios. Es una debilidad media.
f) Logística
Capacidad de transporte es:
Capcidad de transporte
0%
25%
adecuada
medianamente adecuada inadecuada
75%
0%
100%
Rara vez ocurre un accidente durante el transporte, lo cual es muy bueno tanto para
la empresa como para las personas involucradas. Es una fortaleza alta.
0%
25%
75%
La seguridad durante este proceso es bastante buena pero puede mejorarse. Es una
fortaleza media.
Los equipos de medición son:
Equipos de medición
0%
actualizados antiguos
obsoletos
50% 50%
No todos los equipos de medición están actualizados, y por ello la calibración de los
equipos no siempre es la mejor. Es una debilidad media.
Equipos de medición
0%
25%
constante periodico
no se realiza
75%
0%
25%
si
no se realiza desconoce
75%
Control de inventarios
0%
continuo periodico
no se realiza
100%
El control de los inventarios es periódico lo que permite que existan faltantes debido
a los altos volúmenes de producción. Es una debilidad media.
La reposición de los inventarios es:
Reposición de inventarios
0%
33%
a tiempo retrasada
desconoce
67%
0%
Adecuado
medianamente adecuado
50% 50%
inadecuado
25%
mensual anual
solo cuando se necesita
0%
75%
g) Comercialización
Existe un plan de marketing:
33%
si no
desconoce
50%
17%
Se utiliza indicadores
33%
si no
desconoce
0% 67%
0%
constantemente a veces
desconoce
100%
Medios publicitarios
8% 8%
8% 0%
audiovisuales
escritos
gráficos
otros
desconoce
75%
Estudios de mercado
17% 0%
anuales semestrales
no se realizan
83%
ventas
13%
13%
diarias
semanales mensuales
75%
Los productos que vende la empresa son de larga duración, por lo que el periodo de
recompra es en general largo, además las ventas varían de cliente a cliente, aún así
las ventas en su mayoría son diarias. Es una fortaleza alta.
ventas
13%
13% directas
a través de mayoristas a través de minoristas
75%
La mayoría de las ventas son directas, lo que permite dar una mejor atención a los
clientes. Es una fortaleza alta.
2.3.- MATRICES DE IMPACTO
Entrega a tiempo
Tasas de interés
Factor Social
TOTALES
Inflación
PIB
FORTALEZAS 5 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5
Misión y visión 3 5 3 3 5 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 78
Objetivos de la empresa 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5 3 3 5 3 5 64
Plan estratégico 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5 5 3 3 5 3 5 66
Manuales, instructivos, procedimientos 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 88
Estructura organizacional 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 88
Liderazgo 3 3 3 3 5 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 74
Empleados comprometidos 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 3 5 5 5 86
Empleados motivados 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 3 5 5 5 86
Control de calidad de materias primas 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 90
Control del presupuesto 3 3 3 3 3 3 5 3 3 5 5 5 5 3 3 3 5 5 5 70
Comunicación 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 3 5 5 5 86
Proceso de producción determinado 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 88
Control de calidad durante producción 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 88
Espacio físico para trabajar 3 3 3 3 5 3 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 5 5 5 76
Normas de seguridad industrial 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 88
Comunicación 5 5 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 84
Presupuesto general 5 5 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 86
Recuperación de cartera 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 88
Sistema contable 5 5 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 84
Eficiencia de los sistemas informáticos 5 5 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 84
Equipos para la producción 3 3 3 3 5 3 3 3 3 3 5 3 5 3 3 3 3 3 5 62
Sistemas de comunicación 3 3 3 3 5 3 5 5 5 5 5 3 3 5 3 3 5 5 5 74
Personal calificado 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 90
Capacitación al personal 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 90
Suficiente personal 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 90
Puntualidad del personal 3 3 3 3 3 5 3 3 3 5 5 5 5 5 3 3 5 3 3 68
Capacidad de transporte 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 88
Seguridad durante transporte 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 90
Seguridad durante carga y descarga 3 3 3 3 5 3 5 5 3 5 5 5 5 5 3 3 3 5 3 72
Mantenimiento de los equipos 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 88
Control Activos fijos 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 76
Mantenimiento activos fijos 5 5 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 84
Plan de marketing 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 90
Indicadores de gestión 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 88
Estudios de mercado 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 90
Canales de venta 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 90
TOTALES 160 146 148 170 160 166 166 166 174 178 172 176 174 164 128 176 172 176
material
Capacidad para proveer todo el
proveedor
Entrega de los productos del
promoción
Publicidad y
AMENAZAS
Político
Factor
Competencia
Factor Legal
TOTALES
DEBILIDADES 3 3 3 3 5 5
Desconocimiento de las Políticas 3 3 3 3 3 5 5 22
No se aplican los procedimientos 5 5 5 3 5 5 5 28
Falta de documentación de los procesos 3 3 3 5 3 5 5 24
Determinación de fucniones incompletas 3 3 3 5 3 5 5 24
Control de la producción con falencias 3 3 3 3 3 3 3 18
Exceso de control sobre los empleados 3 3 3 3 3 3 3 18
Escasez en los inventarios 5 5 5 3 5 5 5 28
Falta de cumplimiento de procedimientos productivos 3 3 3 3 3 3 3 18
Falta controlar mejor el presupuesto 3 3 3 3 3 5 5 22
Falta de liquidez 5 5 5 5 5 5 5 30
Cuentas incobrables 3 3 3 3 3 3 5 20
Utilidades bajas 3 3 3 3 3 5 3 20
Mala distribución de los recursos 5 3 5 5 5 5 5 28
Rotación del personal 3 3 3 3 3 3 5 20
Equipos de medición inadecaudos 3 3 3 3 3 5 3 20
Reposición tardía de los inventarios 5 5 5 3 5 5 5 28
Falta de promoción 5 3 5 5 5 5 5 28
Mal uso de los medios de publicidad 5 5 5 5 5 5 5 30
TOTALES 67 71 69 71 85 85
HOJA DE TRABAJO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1 Empleados comprometidos 1 Tiempo de respuesta telefónica
2 Empleados motivados 2 Tiempo de respuesta vendedores
3 Control de calidad de materias primas 3 Relación vendedor - cliente
4 Proceso de producción determinado 4 Asesoría productos nuevos/alternativos
5 Control de calidad durante producción 5 Respuesta post-venta
6 Personal calificado 6 Satisfacción del cliente
7 Suficiente personal 7 Estado en el que llega el producto al cliente
8 Estudios de mercado
9 Canales de venta
DEBILIDADES AMENAZAS
1 No se aplican los procedimientos 1 Competencia
2 Falta de documentación de los procesos Dificultad de los proveedores para cubrir la
3 Determinación de funciones incompletas 2
demanda de la empresa
4 Escasez en los inventarios Falta de publicidad hace que los clientes
5 Falta de liquidez 3
potenciales nunca se enteren de la empresa
6 Mala distribución de los recursos
7 Falta de promoción
8 Mal uso de los medios de publicidad
Elaborado por: Germánico Padilla A.
99
2.7.- MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Tiempo de respuesta telefónica 1. Competencia
2. Tiempo de respuesta vendedores 2. Dificultad de los proveedores para cubrir
3. Relación vendedor - cliente la demanda de la empresa
4. Asesoría productos nuevos/alternativos 3. Falta de publicidad hace que los clientes
5. Respuesta post-venta potenciales nunca se enteren de la
6. Satisfacción del cliente empresa
7. Estado en el que llega el producto al cliente
FO FA
FORTALEZAS
1. Empleados comprometidos Mejorar la imagen corporativa Mejorar el control de calidad del proceso
2. Empleados motivados productivo
3. Control de calidad de materias primas Establecer ínices de gestión
Aprovechar la capacidad instalada sin usar.
4. Proceso de producción determinado
Orientar la empresa al cliente al dar atención
5. Control de calidad durante producción personalizada
6. Personal calificado
7. Suficiente personal Implementar un sistema de evaluación e incentivo
8. Estudios de mercado por cumplimiento de metas.
9. Canales de venta
Mejorar/actualizar la maquinaria de la empresa
DO DA
DEBILIDADES
1. No se aplican los procedimientos Capacitar al personal sobre la aplicación de los Realizar el mejoramiento contínuo de los
2. Falta de documentación de los procesos procedimientos procesos
3. Determinación de funciones incompletas
Reducir cuentas incobrables Establecer el direccionamiento estratégico
4. Escasez en los inventarios
5. Falta de liquidez Reducir el ciclo de cobranzas Incrementar el portafolio de productos de la
6. Mala distribución de los recursos empresa.
7. Falta de promoción
8. Mal uso de los medios de publicidad Realizar un mejoramiento de los procesos del
Sistema de Gestión de Calidad (S.G.C.)
ESTRATEGIAS FA
101
control de calidad mejorado, que no solo permita tener un producto de calidad, sino
que sea un control de calidad eficiente y que no implique costos más altos.
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS DA
PRINCIPIOS Y VALORES
Existen conceptos éticos sobre los cuales se fundamenta la condición humana. Cada
organización, conciente o inconcientemente, determina cuáles son los conceptos
éticos, los " Principios y Valores " que mejor la identifican.
Principios y Valores
Puntualidad x x x x x
Honestidad x x x x
x x x x x x
Lealtad
x x x
Disciplina x x x x x x
Responsabilidad x x x x
Respeto
Elaborado por: Germánico Padilla A.
Con los accionistas: La empresa debe ser honesta con los accionistas para que
ellos puedan tomar las decisiones adecuadas.
Con la administración: para que pueda tomar las acciones correctivas, o las
iniciativas para desarrollar la empresa.
Con los empleados: para darles una paga justa, y que se beneficien de la
rentabilidad de la empresa.
Con los clientes: Al brindarles un producto con un precio justo.
LEALTAD: Exige de una persona fidelidad, sinceridad, cumplimiento del deber con
honor sin reservas; de una obligación libremente aceptada hacia las personas o las
instituciones que nos han dado o hecho algo que merezca esta retribución.
Con los accionistas: que son los dueños de la empresa y que han invertido en la
empresa, en esta forma la empresa es grata con ellos.
Con la matriz: que brinda “protección” a sus subsidiarias, y como una de ellas la
empresa retribuye a la matriz con lealtad.
Con la administración: La administración dirige a la empresa y la mantiene
funcionando, gracias a ello la empresa vive y los empleados tienen fuente de
trabajo, ser desleal con la administración sería una amenaza para la empresa.
Con los empleados: Al ser leal con los empleados, ellos son recíprocos, o por lo
menos son más productivos, motivados o comprometidos.
Con los clientes: Ser leal con los clientes ayuda a que ellos sean leales con la
empresa.
Con los proveedores: La empresa es leal con los proveedores para asegurar de
tener siempre una fuente segura de materias primas con las características
necesarias.
Con la matriz: Como subsidiaria la empresa debe cumplir con sus obligaciones a la
matriz, para ello se necesita de disciplina para cumplirlas.
Con las administración: La administración debe tener la suficiente disciplina para
lograr sus objetivos.
Con los proveedores: El pago a proveedores debe ser siempre a tiempo por lo
que se habla de una disciplina de pagos.
2.9.- MISIÓN
2.10.- VISIÓN
Visión es, "una vista de un futuro realista, creíble y atractivo para la organización,
una condición que mejora de forma importante lo que existe ahora." 11
"La Visión es una descripción imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros
de una organización que significativamente va más allá de su entorno actual y
posición competitiva."12
¿Si tuviera éxito, cómo sería su empresa dentro de los próximos años?
¿Qué logros de su empresa le gustaría recordar dentro de 5 años?
¿Qué innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que
ofrecen su empresa?
¿Qué avances tecnológicos podrían incorporarse?
¿Qué otras necesidades y expectativas del cliente podrían satisfacer los
productos o servicios que ofrece su empresa, unidad o área, dentro de 3
a 5 años?
La empresa cuenta con una visión concreta que se ajusta a las preguntas anteriores.
11
Warren Bennis
12
Joe Barker, Video: El poder de una visión. 1996
108
La visión de la empresa es:
2.11.- OBJETIVOS
a) OBJETIVO GENERAL
b) OBJETIVOS ESPECÍFICOS
OBJETIVOS DE CRECIMIENTO
109
OBJETIVOS DE DISMINUCIÓN
OBJETIVOS DE MANTENIMIENTO
2.12.- POLÍTICAS
GENERALES
ÁREA DE PRODUCCIÓN
ÁREA FINANCIERA
CARTERA
Los estados financieros se emiten hasta el 7º día calendario del mes siguiente al
cierre.
Las facturas de proveedores de compras, gastos, y servicios, se reciben hasta el
26 de cada mes.
Las facturas para clientes se emiten hasta el 26 de cada mes, en casos especiales
se podrá emitir facturas hasta el último día del mes.
Para el cierre de los estados financieros, las cuentas contables deberán tener el
respaldo de los auxiliares respectivos de los módulos que las generan; bancos
con conciliaciones, cuentas por cobrar con cartera, activos fijos con anexos,
inventarios con anexos.
Revisar las cuentas contables con saldo contrario a su naturaleza.
Al cierre de cada estado financiero mensual se deberá haber cuadrado los saldos
según libros y según auxiliares contables.
Evidenciar lo anterior con firmas de responsabilidad en documento impreso y
archivado en un lugar destinado para el efecto.
Comprobar mensualmente los cálculos del sistema (automáticos) mediante
cálculos manuales para establecer posibles diferencias que ameriten corrección.
Realizar mensualmente conciliaciones con los proveedores más importantes de
insumos y materiales, esto es, el 10% del total de proveedores
(aproximadamente) a la fecha de cierre.
Realizar mensualmente conciliaciones con los clientes más importantes, esto es,
el 20% del número total de clientes (aproximadamente) a la feche de cierre que
adeuden valores superiores a los $2000.
TESORERÍA
Los cheques que no han sido retirados por el beneficiario de las oficinas del
Complejo Industrial Fabrilfame S.A. en un plazo de 120 días calendario después
de la fecha de emisión, son anulados y se procede con el ajuste de la cuenta
contable.
En la conciliación bancaria mensual pueden haber valores depositados en la
cuenta del Complejo Industrial Fabrilfame S.A. que no tienen ningún soporte,
por lo que estos valores se contabilizan como anticipos por verificar.
Si después de haber transcurrido 12 meses, en la cuenta de anticipos por
verificar siguen constando valores que no se han podido identificar, se ajustará
contablemente la cuenta afectando a otros ingresos operacionales.
FONDO A LIQUIDAR
Los tickets aéreos serán entregados a la persona que solicita el viaje previo la
autorización de la gerencia y del jefe inmediato.
Los pasajes aéreos serán en clase económica y, de manera excepcional, en
primera clase para el presidente y vocales de la junta directiva, y presidente
ejecutivo de la corporación.
Los aranceles aeroportuarios será cubierto por la empresa.
Se cubrirán los gastos de pasaportes, visas, y se otorgará ayuda económica en el
monto que estableciere el gerente general, para directivos, ejecutivos y
funcionarios, solo cuando deban cumplir comisiones en el exterior.
Serán reembolsados los gastos por concepto de alquiler de vehículo en viajes
internacionales solo cuando este tipo de transporte represente la opción más
económica y sea razonablemente conveniente.
ÁREA COMERCIALIZACIÓN
COMERCIALIZACIÓN
ASESORES COMERCIALES
PAGO COMISIONES
COMPRAS
MANTENIMIENTO
CONFLICTO DE INTERESES
RESPALDOS
Realizar backup del sistema SIAF cada 15 días, el mismo será almacenado en el
servidor de respaldo.
Realizar 3 backups del sistema SIAF cada mes. El primero se almacena en el
servidor de respaldos, el segundo se lo envía a la matriz del Holdingdine para
almacenamiento fuera de las instalaciones y el tercero se lo archivará en el área
de T.I.
Cada 2 meses realizar el respaldo de la información de los equipos del personal,
para ello cada usuario del equipo deberá grabar la información que considere
necesaria respaldar en una carpeta específica para esto.
Por cada actividad de respaldo o backup deberá haber una bitácora o registro.
2.13.- PLAN OPERATIVO 2008
CRONOGRAMA
ACTIVIDADES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
PRODUCCIÓN
Línea de vestuario
Línea de calzado
Línea pesada
COMPRAS
VENTAS
PROYECTOS
Renovación T.I.
Renovación tecnológica de maquinaria (línea calzado)
Implementacio del SIG
Aduisición de equipos para el control de calidad
Modernización de equipo y maquinaria ( líne de vestuario formal)
Implementación del SIT - ERP
Plan de incentivo trabajadores
Implementación de costos reales de producción
Estudio de factibilidad para la entrega directa de productos al cliente
FINANZAS
Elaboración de presupuestos
Ajuste de presupuestos
Elaboración de estados fiancieros
Tesorería
Contabilidad
122
2.14.- MAPA ESTRATÉGICO 2008 – 2012
MISIÓN: VISIÓN:
2012
2011 OBJETIVOS
2010 OBJETIVOS 1.Mejorar el control de inventario
2009 Mejorar la liquidez de la empresa
OBJETIVOS 2.Reducir las devoluciones en ventas
Reducir
2008 costos en un 15% OBJETIVOS Reducir los desabastecimientos de stocks POLÍTICAS
Incrementar las ventas Incrementar
en un 15% la rentabilidad en un 10%
OBJETIVOS POLÍTICAS 1.El control de inventarios se lo realizará
Mantener la percepción
1.Mejorar la eficiencia del cliente
de los procesos Se controlarán los cheques
POLÍTICASgirados no cobrados, y las cuentas por cobrar atrasadas porcada
medio
que de conciliaciones
se temine una operación de
A todos
del Sistema de Gestión los procesos se les debe aplicar
de Calidad. un mejoramientoLos
POLÍTICAS responsables de Compras, Comercialización y Producción deberán reunirse para determinar las necesidades de Materia Prima
contínuo. venta
Aquel que haya realizado Cadaelárea debemás
volumen tenergrande
un plan
dede acciónobtendra
ventas, anual, elun
mismo
bono que servirá para
económico extradesarrollar planes de acción
sobre las comisiones mensuales, ESTRATEGIAS
regulares. semanales, o diarios, según la necesidad del área
2.Incrementar la producción en un 10% 2.Los productos deben cumplir con las
Los asesores comerciales deben asegurarse de proveer al cliente de una atención Reducir el ciclo deESTRATEGIAS
personalizada cobranzas
POLÍTICAS Diseñar planes operativos anuales normas de calidad establecidas por la
Mejorar/actualizar la maquinaria deESTRATEGIAS
la empresa
1.A todosunlossistema
procesos se les debe aplicar empresa
Implementar Diseñar
de planes
evaluación operativos anuales
e incentivo por cumplimiento de metas.
un mejoramiento contínuo. ESTRATEGIAS
Orientar la empresa al cliente al dar atención personalizada
2. Los responsables de cada área 1.Capacitar al personal sobre la aplicación de
tendrán que asegurarse de que el los procedimeintos
personal contratado por RR.HH. Es
capaz de cumplir con las espectativas
de productividad.
ESTRATEGIAS
1.Realizar un mejoramiento de los procesos del PRINCIPIOS Y VALORES:
Sistema de Gestión de Calidad (S.G.C.)
Responsabilidad
Honestidad
- Disciplina
Puntualidad
-Respeto
- Lealtad
123
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE PROCESOS
124
CADENA DE VALOR DEL COMPLEJO INDUSTRIAL FABRILFAME S.A.
Procesos Estratégicos
Asesoría Jurídica
Proyectos y S.G.C.
Sistemas
Negociación con el
Seguimiento y medición
cliente. Compras Planificación
del producto
Entrega del Producto Control del producto no
Inventarios (bodegas) Recepción de Materia Prima aprobada
conforme
Facturación
Mantenimiento Moldes preliminares
Servicios generales Prototipos
Proceso de producción
Revisión y embalaje
Procesos de Apoyo
Gestión Financiera
Gestión de RR.HH.
125
3.2.- INVENTARIO DE PROCESOS
ÁREA DE PRODUCCIÓN
Planificación
Recepción de Materia Prima aprobada
Moldes preeliminares
Prototipos
Proceso de producción
Revisión y embalaje
ÁREA LOGÍSTICA
126
Mantenimiento
Compras
Verificación de productos comprados
Evaluación continua de proveedores
Servicios generales
Activos fijos
Infraestructura
Metrología
Inventarios (bodegas)
Almacenaje y despacho Producto Terminado
ÁREA FINANCIERA
Elaboración y emisión de balances y estados financieros
Control Interno
Contabilidad de Costos
Elaboración de presupuestos
Ejecución y control presupuestario
Control y gestión de los recursos
Planificación y cumplimiento tributario
Crédito
Cobranzas
Administración del flujo de efectivo
ÁREA COMERCIALIZACIÓN
Determinar las necesidades del cliente
Negociación con el cliente
Medición de la satisfacción del cliente
Entrega
Facturación
Cobranzas
ÁREA DE RR.HH.
Selección
Contratación
Capacitación
Evaluación de desempeño
Nómina
Bienestar social
Salud Ocupacional
Estas diez preguntas se han planteado para cada uno de los procesos del inventario
anterior. Se los ha calificado con 1 si la respuesta es afirmativa y con 0 si es negativa;
de esta manera se han seleccionado los procesos más importantes, como se
muestra a continuación:
ÁREA DE PRODUCCIÓN
Planificación 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 8
Recepción de Materia Prima aprobada 1 0 1 0 1 1 0 0 1 0 5
Moldes preliminares 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 3
Prototipos 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 7
Proceso de producción 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 7
Revisión y embalaje 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 6
ÁREA LOGÍSTICA
Mantenimiento 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 6
Compras 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
Verificación de productos comprados 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 7
Evaluación continua de proveedores 1 0 0 1 1 0 1 0 1 1 6
Servicios generales 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Activos fijos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Infraestructura 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 3
Metrología 0 0 1 1 1 0 0 0 1 0 4
Inventatios (bodegas) 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
Almacenaje y despacho Producto Terminado 1 1 0 1 1 1 1 0 0 0 6
ÁREA FINANCIERA
Elaboración y emisión de balances y estados financieros 1 1 0 0 0 1 0 0 1 1 5
Control Interno 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 8
Contabilidad de Costos 1 1 0 0 0 1 0 0 1 1 5
Elaboración de presupuestos 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 7
Ejecución y control presupuestario 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 7
Control y gestión de los recursos 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 8
Planificación y cumplimiento tributario 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2
Crédito 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 3
Cobranzas 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 3
Administración del flujo de efectivo 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 7
ÁREA COMERCIALIZACIÓN 0
Determinar las necesidades del cliente 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 6
Negociación con el cliente 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
Medición de la satisfacción del cliente 0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 6
Entrega 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 7
Facturación 1 0 1 0 1 0 0 0 0 1 4
Cobranzas 1 0 1 0 1 0 0 0 0 1 4
Atención al cliente 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 8
0
ÁREA DE RR.HH.
Selección 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
Contratación 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 3
Capacitación 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 8
Evaluación de desempeño 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 8
Nómina 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 5
Bienestar social 1 0 1 0 0 1 0 0 0 1 4
Salud ocupacional 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 4
0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 3
ÁREA CONTROL DE CALIDAD
Seguimiento y medición de la Materia Prima 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
Control de producto no conforme 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 7
Análisis de datos 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 4
Requisitos del producto 1 0 1 0 1 1 1 0 0 1 6
PROCESOS NUCLEARES
Planificación de la Producción
Compras
Inventarios (bodegas PT)
Negociación con el cliente
Seguimiento y medición de MP
PROCESOS ESTRATEGICOS
GESTIÓN DE CALIDAD
Planificación de objetivos
Mejora continua
PROCESOS APOYO
Selección RR.HH.
Asistencia a usuarios
Ingreso Mensual
30 días Ingreso Diario
Ingreso Diario
Ingreso por Hora
8 Hora
s
Ingreso
60 Hora Ingreso por Minuto
Minuto
s
1'044.364,38usd 12meses
87.030,37usd 87.030,37usd 30días
2.901,01usd 2.901,01usd 8horas
362.631usd 362.63usd 60 min
6.04usd
6.04usd 600empleados 0.01usd
Los costos fijos y variables suman $1’044.364,38 USD. Se han considerado, entre
otros:
Gastos Operativos
Gastos Administrativos
Gastos de Ventas
Multas/intereses e impuestos
Movilización
Otros gastos
134
Símbolo Tiempos Costos Obs.
# Actividades
A.V N.A.V A.V N.A.V
Corregir Plan Estratégico en base
13 480 34.16
a las observaciones
Directorio aprueba Plan
14 480 72.06
Estratégico
Alinear los objetivos operativos
15 480 217.07
con los objetivos corporativos
Determinar los objetivos
16 7200 3256.03 8
específicos en reunión de staff
17 Redactar Plan Operativo 7200 512.40 9
18 Entregar Plan Operativo a Gerente 20 1.42
1. Toma mucho tiempo esta actividad. Cierta información se la debe obtener del
Holdingdine S.A.
2. Para identificar los factores se realizan reuniones independientes con cada uno
de los responsables, en una reunión de staff se determinan los factores críticos
de una sola área
3. Una vez que ya ha recopilado la información en los puntos anteriores, se
desarrolla el documento con la planificación estratégica, hacer este documento
toma mucho tiempo debido a las otras actividades del responsable del SGC
4. El gerente tiene muchas otras actividades, por lo que revisar el plan estratégico a
veces no es prioritario y esta revisión se ve pospuesta
5. Una vez revisado el plan estratégico, el gerente puede determinar si hay que
hacer cambios al mismo, cuando hay este tipo de observaciones hay que
regresar a la tercera actividad
6. Una vez aprobado el plan estratégico por el gerente, tanto el gerente como el
responsable de SGC presentan al directorio la planificación estratégica
7. El directorio revisa el plan estratégico, suele hacer observaciones, por lo que el
plan estratégico debe ser corregido
8. Para determinar los objetivos específicos de la empresa se realizan reuniones
independientes con cada uno de los responsables, en una reunión de staff se
determinan los objetivos de una sola área
9. Toma mucho tiempo redactar el plan operativo
10. El gerente tiene muchas otras actividades, por lo que revisar el plan estratégico a
veces no es prioritario y esta revisión se ve pospuesta
136
PROCESO Nº2
MEJORA CONTINUA
137
Símbolo Tiempos Costos Obs.
# Actividades
A.V N.A.V A.V N.A.V
Responsables de área determinan
8 4800 2170.69 7
acciones correctiva y preventivas
Reunión con alta dirección para
9 determinar la eficiencia del 2400 360.35
sistema
Implementar las acciones
10 2400 1085.34
correctivas y preventivas
11 Programar nueva auditoría 480 34.16
Subtotales: 11040 62400 4992.58 7373.98
Total Tiempo: 73440
Total Costo: 12366.56
2. Para levantar los procesos se realizan reuniones de staff, cada reunión de staff de
levantan los procesos de una sola área de la empresa, por lo el numero de
reuniones es igual al número de áreas
3. Para determinar los índices de gestión de cada proceso hay realizar reuniones de
staff con cada uno de los responsables de área, por lo el numero de reuniones
es igual al número de áreas
7. Una vez que los responsables conocen los resultados de la auditoría, deben
presentar un plan de acción para corregir y prevenir las no conformidades, esto
presenta retrasos
139
PROCESO Nº3
140
Símbolo Tiempos Costos Obs.
# Actividades
A.V N.A.V A.V N.A.V
Realiza el análisis técnico de la
8 1440 128.28
muestra
9 Se aprueba la materia prima 240 11.61
Se entrega sello de aprobación a
10 60 3.51 6
bodega
Se entrega factura aprobada a
11 60 3.51
logística
Subtotales: 2880 9030 256.56 638.90
Total Tiempo: 11910
Total Costo: 895.46
5. Para determinar el tamaño de la muestra se utilizan las tablas AQL. Estas son
tablas especiales para este tipo de industria y permite saber en tamaño de la
muestra
6. Una vez que la materia prima ha sido liberada por control de calidad. La misma,
que ya reside en la bodega, ingresa también al inventario de materia prima y se
la registra en el sistema informático
142
PROCESO Nº4
ASISTENCIA AL
USUARIO
143
Símbolo Tiempos Costos Obs.
# Actividades
A.V N.A.V A.V N.A.V
8 Notificar al usuario 25 2.62
9 Resolver el problema 10 0.44
10 Reparar el daño 240 10.49 5
11 Devolver el equipo al usuario 480 20.97 6
Subtotales: 278 595 12.15 27.28
Total Tiempo: 873
Total Costo: 39.43
= NAV)
EFICIENCIA EN Tiempo = tiempo AV/ (tiempo AV + tiempo 278,00 = 31,84%
873,00
145
PROCESO Nº5
PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
= NAV)
EFICIENCIA EN Tiempo = tiempo AV/ (tiempo AV + tiempo 480,00 = 20,51%
2.340,00
146
Observaciones:
3. Antes de incluir una nueva orden de producción se debe confirmar con ventas
para saber que si hay un contrato de venta, y logística para conocer la
disponibilidad de la materia
COMPRAS
148
Símbolo Tiempos Costos Obs.
# Actividades
A.V N.A.V A.V N.A.V
Compras envía la factura a
9 50 1.41 8
bodega
Ingresar al sistema informático la
10 480 13.52 9
materia prima liberada
11 Logística aprueba el pago 5 0.45
Se envían los documentos a
12 5 0.14
finanzas
Subtotales: 7955 38185 339.18 1932.47
Total Tiempo: 46140
Total Costo: 2271.65
3. Toma mucho tiempo hacer el pedido al proveedor una vez que la negociación ya
terminó
8. Debido a la carga laboral no se envía con rapidez los documentos a bodega para
10. Tiene que realizar otras actividades, por lo que le toma mucho tiempo realizar
esta actividad
150
PROCESO Nº7
INVENTARIOS (BODEGA
PT)
= NAV)
EFICIENCIA EN Tiempo = tiempo AV/ (tiempo AV + tiempo 840,00 = 43,75%
1.920,00
151
Observaciones:
1. Una vez que el producto terminado ha sido liberado se lo lleva a las bodegas de
producto terminado. Esto se lo hace entre 3 personas
2. Toma mucho tiempo hasta que este seguro de que ya esta en bodega toda la
producción
3. El asesor comercial tiene otras actividades que hacen que se tarde más en
realizar las actividades que se le presentan
152
PROCESO Nº8
153
Símbolo Tiempos Costos Obs.
# Actividades
A.V N.A.V A.V N.A.V
8 Decisión de compra del cliente 480 13.81 5
Coordinar con logística y
9 480 114.61
producción el nuevo pedido
Acordar la fecha de entrega del
10 60 1.73
pedido con el cliente
11 Firmar contrato con el cliente 240 6.90
Subtotales: 990 8535 129.28 245.47
Total Tiempo: 9525
Total Costo: 374.75
= NAV)
EFICIENCIA EN Tiempo = tiempo AV/ (tiempo AV + tiempo 990,00 = 10,39%
9.525,00
155
PROCESO Nº9
SELECCIÓN DE PERSONAL
156
Símbolo Tiempos Costos Obs.
# Actividades
A.V N.A.V A.V N.A.V
9 Inducción 960 24.38
Se envían requerimientos de
10 personal a empresa de 480 21.17 3
intermediación laboral
11 Entrevistar a los candidatos 8160 85.47 4
12 Recomendar a 2 candidatos 480 42.73 5
Jefe de área entrevista a
13 480 42.73 6
candidatos
14 Contratación 1920 236.29 7
15 Inducción 960 24.38 8
Subtotales: 10080 10080 1175.15 1455.61
Total Tiempo: 20160
Total Costo: 2630.76
7. Actividad repetida en el caso de que una de las vacantes se haya cubierto con el
concurso interno de selección
8. Actividad repetida en el caso de que una de las vacantes se haya cubierto con el
concurso interno de selección
158
3.7.- MATRIZ DE ANÁLISIS
RESUMIDA
TIEMPOS COSTOS
FRECUENCIA OBS.
# PROCESO A.V N.A.V TOTAL EFICIENCIA A.V N.A.V TOTAL EFICIENCIA
Planificación de Muchas reuniones
1 objetivos
19680 40880 60560 32.50% 5202.99 14131.06 19334.04 26.91% Anual
separadas
Tiempo de
Mejora
2 Continua 11040 62400 73440 15.03% 4992.58 7373.98 12366.56 40.33% Trimestral seguimiento muy
largo
Seguimiento y Tiempo de espera
3 medición MP 2880 9030 11910 24.18% 256.56 638.90 895.46 28.65% Diaria
muy largo
Asistencia al Actividades
4 usuario 278 595 873 31.84% 12.15 27.28 39.43 30.80% 8 veces al día
repetidas
Planificación de
5 la producción 480 1860 2340 20.51% 76.43 112.49 188.92 40.46% Mensual Actividades largas
Depende del
6 Compras 3635 38185 41820 8.69% 217.53 1932.47 2150 10.12% Diaria
proveedor
Inventarios
7 (Bodegas PT) 840 1080 1920 43.75% 25.90 35.70 61.60 42.05% Diaria Actividades largas
Negociación con Asesor comercial
8 el cliente 990 8535 9525 10.39% 129.28 245.47 374.75 34.50% Diaria
poco efectivo
Selección del Actividades
9 personal 10080 10080 20160 50.00% 1175.15 1455.51 2630.76 44.67% Trimestral
repetidas
TOTAL 49903 172645 222548 12088.57 25952.86 38041.43
Eficiencia Promedio 26.32% Eficiencia Promedio 33.17%
159
CAPÍTULO IV
Según James Harrington, “Mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo más
efectivo, eficiente y adaptable”13
a) Mejoramiento:
Es el perfeccionamiento de las actividades y del proceso, en general reduciendo
costos y tiempos.
b) Fusión:
Es la combinación o integración de actividades o procesos.
c) Eliminación o supresión:
Es la exclusión o anulación de actividades o de procesos, que están duplicados o
que son ineficientes.
d) Creación:
Es establecer o instituir actividades o procesos si es indispensable para el
13
HARRINGTON, James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. McGraw Hill Interamericana S.A.. Bogotá, Colombia,
1994. pág. 149
160
4.2 HERRAMIENTAS DE MEJORA
- Hoja ISO
- Flujodiagramación
- Hoja de Mejoramiento
PROCESO Nº1
# RESPONSABLE ACTIVIDADES
1 Responsables de área
Revisar misión, visión, objetivos institucionales,
políticas institucionales, principios de la empresa
2 Responsables de área
Responsables de área determinan los factores críticos
de su área
3 Responsables de área Identificar los factores críticos de la empresa
4 Responsable SGC Desarrollar FODA
5 Responsable SGC Desarrollar el Plan Estratégico
6 Gerente Aprobación del Plan Estratégico
7 Gerente y Responsable SGC Presentar Plan Estratégico al Directorio
8 Directorio Aprobación final del Plan Estratégico
9 Responsables de área Determinar los objetivos específicos de cada área
10 Responsable SGC Determinar el Plan Operativo
11 Gerente Aprobación del Plan Operativo
Formularios Implementados:
Terminología:
Factores críticos: Representan actividades, u objetivos que se los debe cumplir
imperiosamente, debido a que estos repercuten directamente en las actividades
normales del área y de la empresa.
Responsables de área
Responsable SGC Tiempos Costos
# Actividades Inicio Gerente Directorio Obs.
AV NAV AV NAV
Fin
19200 86,96%
EFICIENCIA EN Tiempo = tiempo AV/ =
(tiempo AV + tiempo NAV)
22080
=
69,98%
EFICIENCIA EN Costos = costos AV/ $ 2.698,27
= =
(costos AV + costos NAV)
$ 3.855,68
163
Observaciones:
164
HOJA DE MEJORAMIENTO
PROCESO Nº. 1
PLANIFICACIÓN DE OBJETIVOS SGC PLOB
Problemas detectados:
1) Toma demasiado tiempo la revisión de la misión, visión, políticas, principios, objetivos
2) Se realizan reuniones con cada área para determinar los factores críticos de cada área
3) Toma mucho tiempo redactar la planificación estratégica
4) Cuando hay observaciones se debe regresar a las tareas anteriores
5) Cuando hay observaciones se debe regresar a las tareas anteriores
6) Se realizan reuniones independientes con cada responsable
7) Toma mucho tiempo redactar el plan operativo
8) Cuando hay observaciones se debe regresar a las tareas anteriores
Soluciones propuestas:
1) Esta informacion consta en el Plan Estratégico anterior y debe ser analizada en un tiempo reducido
2) Se crea una actividad en donde cada responsable de área desarrolla un Reporte de factores criticos de su área
Se identifican los factores críticos en una sola reunion de staff en base al reporte de factores críticos de cada
área
3)Se unen las actividades 3 y 4 para poder reducir los tiempos
4)Se reduce el tiempo que toma desarrollar el Plan Estratégico
5) Se unen las actividades 6, 7, 8, 9, y 10 para poder reducior tiempo
6) Se unen las actividades 12, 13, y 14
7) Se realiza una sola reunión de staff con todos los responsables de área. Se unen las actividades 15 y 16
8) Se unen las actividades 18, 19, 20, 21, y 22 para poder reducir los tiempos
Tiempo (minutos):
Situación Actual Situación Propuesta Diferencia
AV NAV Total AV NAV Total AV NAV Total
19.680,00 40.880,00 60.560,00 19.200,00 2.880,00 22.080,00 -480,00 -38.000,00 38.480,00
Costos ($):
Situación Actual Situación Propuesta Diferencia
AV NAV Total AV NAV Total AV NAV Total
$ 5.202,99 $ 14.131,06 $ 19.334,05 $ 2.698,27 $ 1.157,41 $ 3.855,68 $ -2.504,72 $ -12.973,65 $ 15.478,37
Eficiencia en tiempo:
Situación actual Situación propuesta Diferencia
32,50% 86,96% 54,46%
Eficiencia en costos:
Situación actual Situación propuesta Diferencia
26,91% 69,98% 43,07%
Frecuencia: Anual
AHORRO ANUAL ESPERADO
15.478,37
Frecuencia = 1 al año Frecuencia = 1
Minutos Ahorrados = 38480 (USD) ahorrados = $ 15.478,37
HOJA ISO
PROCESO Nº2
# RESPONSABLE ACTIVIDADES
1 Empresa auditora Realizar auditoria externa
2 Responsables de área Definir requerimientos comunes y estándares
3 Staff SGC Análisis de procesos
4 Responsable SGC Seguimiento de los índices de gestión
5 Staff SGC Auditoría interna
6 Gerente y Responsable SGC Verificar la eficiencia del sistema
7 Responsables de área Acciones preventivas y correctivas
8 Responsable SGC Programar nueva auditoría externa
Formularios Implementados:
Reporte de Requerimientos comunes y estándares
(Anexo b)
Reporte mensual de seguimiento de índices (Anexo c)
Terminología:
Ninguna
Empresa Auditora
Responsables de Área Responsable SGC Tiempos Costos
# Actividades Inicio Staff SGC Gerente Obs.
AV NAV AV NAV
Fin
Subtotales 15840 17520 $ 4.843,85 $1.445,41
Total Tiempo33360
Total Costo$6.289,26
1) Actividad igual pero dura menos tiempo. Se debe a que esto lo debe hacer
un equipo de trabajo.
3) Actividad igual pero dura menos tiempo. Ya que hay procesos que exceden el
tiempo esperado de 3 meses, lo que se hará es presentar informes
mensuales sobre el seguimiento de los índices de gestión
5) Actividad igual pero dura menos tiempo. El control mensual de los índices de
gestión facilita esta actividad
168
HOJA DE MEJORAMIENTO
PROCESO Nº. 2
MEJORA CONTINUA SGC MC
Problemas detectados:
Soluciones propuestas:
1) Cada uno de los responsables de área deberá generar un reporte con los requerimientos comunes y estándares de
sus respectivas áreas para socializarlos en una sola reunión conjunta
2) Se fusionan las actividades 3 y 4 para crear la actividad Análisis de procesos, para esta actividad se hace uso de un
equipo de trabajo que en adelante será el staff del área de SGC
3) Se deberá realizar unreporte de seguimiento de indices de gestión cada mes de esta forma se reduce el tiempo de la
actividad
4) Se debe tener por lo menos a 3 personas en esta actividad, este equipo de personas será el Staff del área de SGC
5) Se unen las actividades 10 y 12, los responsables de cada área obtendrán el informe de auditoría directamente de los
auditores para poder hacer sus planes de acción en máximo 10 días
Tiempo (minutos):
Situación Actual Situación Propuesta Diferencia
AV NAV Total AV NAV Total AV NAV Total
11.040,00 62.400,00 73.440,00 15.840,00 17.520,00 33.360,00 4.800,00 -44.880,00 40.080,00
Costos ($):
Situación Actual Situación Propuesta Diferencia
AV NAV Total AV NAV Total AV NAV Total
$ 4.992,58 $ 7.373,98 $ 12.366,56 $ 4.843,85 $ 1.445,41 $ 6.289,26 $ -148,73 $ -5.928,57 $ 6.077,30
Eficiencia en tiempo:
Situación actual Situación propuesta Diferencia
15,03% 47,48% 32,45%
Eficiencia en costos:
Situación actual Situación propuesta Diferencia
40,37% 77,02% 36,65%
Frecuencia: Trimestral
AHORRO ANUAL ESPERADO
Costo = $ 6.077,30
Frecuencia = 4 al año Frecuencia = 4 al año
Minutos Ahorrados = 160320 (USD) ahorrados = $ 24.309,21
HOJA ISO
PROCESO Nº3
# RESPONSABLE ACTIVIDADES
1 Responsable de bodegas Ingresa materia prima a bodegas
2 Responsable Control de calidad Comparar materia prima con factura
3 Responsable de Control de calidad Realizar análisis técnico de la muestra seleccionada
4 Responsable de Control de calidad Devolver la materia prima no conforme
5 Responsable de Control de calidad Se libera la materia prima aprobada
Formularios Implementados:
Ninguno
Terminología:
Ninguna
Lugar y Fecha: Sangolquí, Enero 2008 Salida: Se libera la materia prima aprobada
Ingreso: Ingresa materia prima a bodega Tiempo (min): 2670
Frecuencia: Trimestral Costo: $ 190,50
172
HOJA DE MEJORAMIENTO
PROCESO Nº. 3
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LA MATERIA PRIMA CC SMMP
Problemas detectados:
1. Cuando llega la materia prima el responsable de control de calidad debe conseguir el reporte en base a la factura
que
obtiene del transportista
2. Cuando la materia prima tiene no conformidades esta es devuelta para que el proveedor haga lo necesario para
entregar la materia prima apropiada. Esto puede tardar ya que toma tiempo devolver la materia prima
3. Varía de proveedor a proveedor. Depende de los tiempos de reacción de cada proveedor, pude tardar de entre
15 días
a 75 días
4. Para determinar el tamaño de la muestra se utilizan las tablas AQL. Estas son tablas especiales para este tipo de
industria y permite saber en tamaño de la muestra
5. Una vez que la materia prima ha sido liberada por control de calidad. La misma, que ya reside en la bodega,
ingresa
también al inventario de materia prima y se la registra en el sistema informático
Soluciones propuestas:
1. Se mejora la actividad al no solo recibir los documentos sino hacer también la comprobación de la materia prima
recibida.
2. Se fusionan las actividades 3 y 4, ya que forman parte de lo que comprende el análisis técnico de la muestra
3. Se elimina la actividad 6, ya que cuando esta sucede vuelve a empezar el proceso, así se lo deja de contabilizar 2
veces
en la diagramación del proceso
4. Se fusionan las actividades 9, 10, y 11 que constituyen las actividades de la liberación de la materia prima. Al unir
las
actividades se reducen tiempos
Tiempo (minutos):
Situación Actual Situación Propuesta Diferencia
AV NAV Total AV NAV Total AV NAV Total
2.880,00 9.030,00 11.910,00 2.160,0 510,00 2.670,00 -720,00 - 9.240,00
0 8.520,00
Costos ($):
Situación Actual Situación Propuesta Diferencia
AV NAV Total AV NAV Total AV NAV Total
$ 256,56 $ 638,90 $ 895,46 $ 160,78 $ 29,72 $ 190,50 $ -95,78 $ -609,18 $ 704,96
Eficiencia en tiempo:
Situación actual Situación propuesta Diferencia
24,18% 80,90% 56,72%
Eficiencia en costos:
Situación actual Situación propuesta Diferencia
28,65% 84,40% 55,75%
Frecuencia: Diaria
AHORRO ANUAL ESPERADO
PROCESO Nº4
# RESPONSABLE ACTIVIDADES
1 Usuario Usuario reporta problema
2 Responsable de sistemas Atender problema del usuario
3 Responsable de sistemas Revisar equipos
4 Responsable de sistemas Identificar el problema
5 Responsable de sistemas Notificar al usuario
6 Responsable de sistemas Reparar el problema
Formularios Implementados:
Ninguno
Terminología:
Ninguna
485
EFICIENCIA EN Tiempo = tiempo AV/ = 545 88,99%
=
(tiempo AV + tiempo NAV)
EFICIENCIA EN Costos = costos AV/ $ 21,73
= 89,30%
(costos AV + costos NAV) $ 24,33 =
175
Observaciones:
176
HOJA DE MEJORAMIENTO
PROCESO Nº. 4
ASISTENCIA LA USUARIO TI AAU
Problemas detectados:
1. El responsable de sistemas tiene otras actividades, o está fuera de su oficina atendiendo algún problema de
usuario, por lo que cuando el usuario llama a reportar un problema hay demoras en la comunicación
2. Cuando el responsable de sistemas tiene que ir a resolver un problema al sitio, primero tiene que terminar
las actividades que estaba realizando, demorando así el proceso
3. El responsable de sistemas tiene problemas para entender lo que el usuario quiere explicar, por lo que se
dificulta
diagnosticar el problema del usuario
4. Cuando hay que llevarse el equipo al laboratorio para repararlo el usuario es renuente a entregar el equipo
debido a que tiene trabajo que hacer y necesita el equipo, lo que evita que se siga el proceso fluidamente
5. La reparación de los equipos en el laboratorio es un proceso aparte
6. El usuario no recibe su equipo inmediatamente después de reparado, el técnico demora en devolver el equipo
Soluciones propuestas:
Tiempo (minutos):
Situación Actual Situación Propuesta Diferencia
AV NAV Total AV NAV Total AV NAV Total
158,00 715,00 873,00 485,00 60,00 545,00 327,00 -655,00 328,00
Costos ($):
Situación Actual Situación Propuesta Diferencia
AV NAV Total AV NAV Total AV NAV Total
$ 6,90 $ 32,53 $ 39,43 $ 21,73 $ 2,60 $ 24,33 $ 14,82 $ -29,92 $ 15,10
Eficiencia en tiempo:
Situación actual Situación propuesta Diferencia
18,10% 88,99% 70,89%
Eficiencia en costos:
Situación actual Situación propuesta Diferencia
17,51% 89,30% 71,79%
= $ 15,10
Frecuencia = 2080 al año Frecuencia = 2080 al año
Minutos Ahorrados = 682240 (USD) ahorrados = $ 31.408,08
HOJA ISO
PROCESO Nº5
PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN LP PP
# RESPONSABLE ACTIVIDADES
1 Asesor comercial Entrega orden de producción
2 Responsable bodegas Informa de la disponibilidad de materia prima
3 Responsable línea de producción Agenda la producción
4 Responsable línea de producción Generar orden de trabajo
5 Responsable línea de producción
Entregar orden de trabajo a líder de proceso (copia a
gerencia)
Formularios Implementados:
Ninguno
Terminología:
Asesor Comercial
Responsable Bodegas
Resp. Línea ProducciónTiempos Costos
# Actividades Inicio Obs.
AV NAV AV NAV
Entrega
1 orden de producción 240 $ 6,90 1
Informa de la disponibilidad de materia prima
Agendar
2 la producción Generar orden de trabajo 240 $ 17,08 2
Entregar orden de trabajo a líder de
proceso
3 productivo (con copia a gerencia) 480 $ 29,84 3
4 120 $ 7,464
5 120 $ 7,46 5
Fin
Subtotales Total Tiempo480 720 $ 29,84$ 38,90
Total Costo 1200
$ 68,74
179
Observaciones:
1) Actividad igual, pero dura menos tiempo. Los asesores comerciales deben
entregar las ordenes de trabajo lo antes posible
180
HOJA DE MEJORAMIENTO
PROCESO Nº. 5
PLANIFICACIÓN DE DE LA PRODUCCIÓN LP PP
Problemas detectados:
1. A pesar de que los asesores comerciales ya tienen hecha la orden de producción, no la entregan rápidamente
porque tienen otras actividades que atender
2. Este es un proceso en el que se determina si hay suficiente materia prima en stock, o si no la hay se entra a
otro proceso que es el de compras
3. Antes de incluir una nueva orden de producción se debe confirmar con ventas para saber que si hay un contrato
de venta, y logística para conocer la disponibilidad de la materia
4. A pesar que ya se tiene agendada la producción, el responsable de producción no genera la orden de
trabajo inmediatamente debido a que tiene otras actividades
5. A pesar que ya se generó la orden de trabajo, el responsable de producción no entrega la orden de
trabajo inmediatamente a los líderes de proceso debido a que tiene otras actividades
Soluciones propuestas:
1. Actividad igual, pero dura menos tiempo. Los asesores comerciales deben entregar las ordenes de trabajo lo
antes posible
2. Se habla directamente con bodegas, ahí tienen la capacidad de informar de las existencias de stocks, y de los
tiempos de llegada de las materias primas, si es el caso. No hace falta hablar con logística que es una instancia más alta.
3. Se fusionan las actividades 3 y 4. En esta actividad se determina en que fecha se va a empezar a producir el nuevo
pedido y cuando se terminará ese pedido
4. Actividad igual, pero dura menos tiempo. El responsable de la línea de producción debe redactar las ordenes de
trabajo lo antes posible para tener tiempo de atender las inquietudes de los líderes de proceso productivo en la
siguiente actividad
5. Se fusionan las actividades 6 y 7. Se entregan las órdenes de producción atendiendo cualquier inquietud de los
líderes
de proceso productivo. Además como tarea final de la actividad se debe entregar una copia de la orden de trabajo a
gerencia
Tiempo (minutos):
Situación Actual Situación Propuesta Diferencia
AV NAV Total AV NAV Total AV NAV Total
480,00 1.860,00 2.340,0 480,00 720,00 1.200,00 0,00 -1.140,00 1.140,00
0
Costos ($):
Situación Actual Situación Propuesta Diferencia
AV NAV Total AV NAV Total AV NAV Total
$ 76,43 $ 112,49 $ 188,92 $ 29,84 $ 38,90 $ 68,74 $ -46,59 $ -73,59 $ 120,18
Eficiencia en tiempo:
Situación actual Situación propuesta Diferencia
20,51% 40,00% 19,49%
Eficiencia en costos:
Situación actual Situación propuesta Diferencia
40,46% 43,41% 2,95%
Frecuencia: Mensual
AHORRO ANUAL ESPERADO
PROCESO Nº6
COMPRAS LG CM
# RESPONSABLE ACTIVIDADES
1 Responsable bodegas y despachos Hacer solicitud de compra de materia prima
2 Responsable Compras Determinar a que proveedor comprar
3 Responsable de Compras Negociar con el proveedor
4 Responsable bodegas y despacho Recibe la materia prima en bodega de MP
5 Responsable de control de calidad Realizar control de calidad de materias primas
Ingresa la Materia Prima liberada al sistema
6 Responsable bodegas y despacho
informático
7 Responsable Compras Recibe factura con sello de control de calidad
8 Responsable Compras Aprueba el pago
9 Responsable Compras Se envían los documentos a finanzas para el pago
Formularios Implementados:
Ninguno
Terminología:
Ninguno
COMPRAS LG CM
Lugar y Fecha: Sangolquí, Enero 2008 Salida: Enviar documentos a finanzas
Ingreso: Hacer solicitud de compra de materia prima Tiempo (min): 11505
Frecuencia: Diaria Costo: $ 769,58
Responsable bodega
Responsable comprasResponsable Tiempos Costos
# Actividades Inicio C. C. Obs.
AV NAV AV NAV
$ 238,32
EFICIENCIA EN Costos = costos AV/ (costos AV + costos NAV) = $ 769,58 = 30,97%
183
Observaciones:
4) Actividad igual, pero dura menos tiempo. Una vez recibidos los documentos
que determinan que la materia prima ha sido liberada, el ingreso en el
sistema informático de la misma para el control de inventarios se la puede
hacer en base a la factura o guía de remisión ya que la misma ya fue revisada
y aprobada por control de calidad
5) Actividad igual, pero dura menos tiempo. Una vez ingresada la materia prima
al sistema se la debe entregar inmediatamente a compras para las
actividades siguientes
184
HOJA DE MEJORAMIENTO
PROCESO Nº. 6
COMPRAS LG CM
Problemas detectados:
1. Debe comprobar físicamente en bodega, y se debe verificar en el sistema la existencia de los materiales solicitados y determinar
las cantidades a comprar
2. Depende del monto de la compra. Compras menores a $10.000, el encargado de compras puede seleccionar a que proveedor
comprar. Compras mayores a $10.000 y menores a $50.000 se debe reunir al comité de compras para seleccionar a que proveedor
comprar. Compras mayores a $50.000 las realiza el Holdingdine S.A.
3. Toma mucho tiempo hacer el pedido al proveedor una vez que la negociación ya terminó
4. El tiempo varía dependiendo de la capacidad de reacción del proveedor, entre 15 y 75 días
5. Se lo realiza con 2 estibadores
6. Es un proceso aparte, Control y medición de la materia prima
7. Aunque ya se terminó el proceso de control de calidad no se entrega a logística los documentos correspondientes debido a que tienen
otras actividades
8. Debido a la carga laboral no se envía con rapidez los documentos a bodega para que continúe el proceso
9. Tiene que realizar otras actividades, por lo que le toma mucho tiempo realizar esta actividad
Soluciones propuestas:
1) La actividad se mantiene igual. Pero se la debe completar en un día laborable. Por lo que cuando se reúne el comité de compras
este debe ser capaz de tomar una decisión en este periodo de tiempo
2) La actividad es igual. Pero se debe negociar que se entreguen las materias primas máximo en 15 días aunque sea parcialmente
para poder
empezar la producción lo antes posible
3) El control de calidad de la materia prima es un proceso (seguimiento y medición de la materia prima) que esta plenamente
establecido
4) Actividad igual, pero dura menos tiempo. Una vez recibidos los documentos que determinan que la materia prima ha sido
liberada, el ingreso en el sistema informático de la misma para el control de inventarios se la puede hacer en base a la factura o guía
de remisión ya que la misma ya fue revisada y aprobada por control de calidad
5) Actividad igual, pero dura menos tiempo. Una vez ingresada la materia prima al sistema se la debe entregar inmediatamente a
compras para las actividades siguientes
Tiempo (minutos):
Situación Actual Situación Propuesta Diferencia
AV NAV Total AV NAV Total AV NAV Total
3.635,00 38.185,00 41.820,00 3.635,00 7.870,00 11.505,00 0,00 -30.315,00 30.315,00
Costos ($):
Situación Actual Situación Propuesta Diferencia
AV NAV Total AV NAV Total AV NAV Total
$ 217,53 $ 1.932,47 $ 2.150,00 $ 238,32 $ 531,27 $ 769,58 $ 20,78 $ -1.401,20 $ 1.380,41
Eficiencia en tiempo:
Situación actual Situación propuesta Diferencia
8,69% 31,59% 22,90%
Eficiencia en costos:
Situación actual Situación propuesta Diferencia
10,12% 30,97% 20,85%
Frecuencia: Diaria
AHORRO ANUAL ESPERADO
PROCESO Nº7
# RESPONSABLE ACTIVIDADES
Aux. de bodega y Resp. de Ingreso del producto terminado a la bodega y al
1 bodegas y despachos sistema
2 Responsable bodegas y despachos Comunicar a ventas que el producto está listo
Asesor comercial y Responsable
3 Bodegas y Despachos
Organizar la distribución del producto terminado
4 Auxiliares de bodega Cargar la mercadería en los camiones
5 Responsable bodegas y despachos Actualizar el sistema de inventarios
Formularios Implementados:
Ninguno
Terminología:
Ninguno
Asesor comercial
Responsable de bodega
Auxiliar de bodega Tiempos Costos
# Actividades Inicio Obs.
AV NAV AV NAV
450
EFICIENCIA EN Tiempo = tiempo AV/ = 78,95%
(tiempo AV + tiempo NAV) 570
=
$ 56,43
EFICIENCIA EN Costos = costos AV/ = = 90,69%
(costos AV + costos NAV) $ 62,23
187
Observaciones:
188
HOJA DE MEJORAMIENTO
PROCESO Nº. 7
INVENTARIOS (BODEGA) PT LG BPT
Problemas detectados:
1. Una vez que el producto terminado ha sido liberado se lo lleva a las bodegas de producto
terminad
2. Toma mucho tiempo hasta que este seguro de que ya esta en bodega toda la producción
3. El asesor comercial tiene otras actividades que hacen que se tarde más en realizar las actividades
q
4. Cargar los vehículos se lo hace con 2 estibadores
Soluciones propuestas:
1) Se fusionan las actividades 1 y 2. De esta forma el responsable de bodegas está al tanto de todo
lo que se ingresa a las bodegas reduciendo así el tiempo que le toma ingresar las mercaderías al
sistema
2) Actividad igual pero dura menos tiempo. El responsable de bodegas no tiene que reportar
directamente al asesor comercial que solicitó la producción sino informar directamente a
ventas. Dentro del departamento de ventas deben encargarse de informar al asesor comercia
respectivo.
3) Actividad igual pero dura menos tiempo. Tanto el asesor comercial y el responsable de bodegas y
despachos deben realizar esta tarea en conjunto para minimizar los tiempos
4) Actividad igual, pero dura menos tiempo. Como el responsable de bodegas y despachos planifico
la distribución del producto en conjunto con el asesor comercial está muy al tanto de que
mercaderías y en que cantidades salieron de la bodega de despachos, facilitando así la tarea de
actualizar el sistema
Tiempo (minutos):
Situación Actual Situación Propuesta Diferencia
AV NAV Total AV NAV Total AV NAV Total
840,00 1.080,00 1.920,00 450,00 120,00 570,00 -390,00 -960,00 1.350,00
Costos ($):
Situación Actual Situación Propuesta Diferencia
AV NAV Total AV NAV Total AV NAV Total
$ 25,90 $ 35,70 $ 61,60 $ 56,43 $ 5,79 $ 62,23 $ 30,53 $ -29,91 $ -0,63
Eficiencia en tiempo:
Situación actual Situación propuesta Diferencia
43,75% 78,95% 35,20%
Eficiencia en costos:
Situación actual Situación propuesta Diferencia
42,05% 90,69% 48,64%
Frecuencia: Diaria
AHORRO ANUAL ESPERADO
PROCESO Nº8
# RESPONSABLE ACTIVIDADES
1 Secretaria Atender llamada del cliente
2 Asesor comercial Asesorar al cliente
3 Asesor comercial Realizar proforma
4 Asesor comercial Seguimiento al cliente
5 Asesor comercial Venta
Asesor comercial, Resp. Bodegas,
6 y Reps. Línea de producción
Programar la producción del nuevo pedido
7 Asesor comercial Firmar contrato de venta con el cliente
Formularios Implementados:
Ninguno
Terminología:
Ninguno
5) Actividad igual pero dura menos tiempo. La firma del contrato es tan solo
una formalidad en la cual se estipula el compromiso de ambas partes de
entregar el producto en una fecha, con las características convenidas. Y de
hacer el pago de acuerdo a lo que estipula en el contrato. Por lo que esta
actividad no debe durar más de lo marcado en este punto.
192
HOJA DE MEJORAMIENTO
PROCESO Nº. 8
COMPRAS LG CM
Problemas detectados:
1. Toma tiempo hasta comunicarse con el asesor comercial apropiado. Los asesores comerciales se distribuyen
los clientes en base a la segmentación de mercado que determinado la empresa, así cada cliente tiene que ser
atendido por un asesor comercial que sea de ese segmento
2. Le toma mucho tiempo al asesor tomar la proforma
3. A pesar de que el asesor ya tiene la proforma no la envía en ese momento, sino que termina otras actividades
lo que demora el proceso
4. La proforma tiene una validez de 15 días, durante ese tiempo el asesor comercial hace un seguimiento al
cliente, después de los 15 días los valores en la proforma pueden cambiar por lo que se debe regresar a
actividades anteriores
5. Depende del cliente, y de la capacidad de convencimiento del asesor comercial
Soluciones propuestas:
1) Actividad igual pero dura menos tiempo. Cuando se atiende la llamada de un cliente esta debe ser atendida a
la brevedad por lo que comunicar al cliente con el asesor comercial apropiado no puede tardar más de lo que aquí
se muestra
2) Se fusionan las actividades 2 y 3. El tiempo es largo debido a que el asesor comercial o el cliente pueden
trasladarse ya sea a la oficina del cliente o a las instalaciones del Complejo Industrial Fabrilfame S.A.
3) Se fusionan las actividades 4, 5, y 6. En esta actividad no se puede desperdiciar mucho tiempo ya que esta
actividad le proporciona al cliente información vital para su decisión de compra
4) Actividad igual pero dura menos tiempo. Se desea reducir el tiempo de seguimiento para que el asesor tenga
más tiempo para lograr más ventas. A pesar de que la proforma tiene una validez de 15 días se recomienda hacer
el seguimiento por 5 días luego de los cuales se debería volver a empezar el proceso desde la actividad de
asesoramiento
5) Actividad igual pero dura menos tiempo. La firma del contrato es tan solo una formalidad en la cual se estipula
el compromiso de ambas partes de entregar el producto en una fecha, con las características convenidas. Y de
hacer el pago de acuerdo a lo que estipula en el contrato. Por lo que esta actividad no debe durar más de lo
marcado en este punto.
Tiempo (minutos):
Situación Actual Situación Propuesta Diferencia
AV NAV Total AV NAV Total AV NAV Total
990,00 8.535,00 9.525,00 1.440,00 2.455,00 3.895,00 450,00 -6.080,00 5.630,00
Costos ($):
Situación Actual Situación Propuesta Diferencia
AV NAV Total AV NAV Total AV NAV Total
$ 129,28 $ 245,47 $ 374,75 $ 81,94 $ 83,54 $ 165,48 $ -47,35 $ -161,93 $ 209,27
Eficiencia en tiempo:
Situación actual Situación propuesta Diferencia
10,39% 36,97% 26,58%
Eficiencia en costos:
Situación actual Situación propuesta Diferencia
34,50% 49,51% 15,02%
Frecuencia: Diaria
AHORRO ANUAL ESPERADO
Ahorro Tiempo x Frec. = Min. ahorrados Ahorro Costo x Frec. = (USD) ahorrados
PROCESO Nº9
# RESPONSABLE ACTIVIDADES
Analizar los requerimientos de personal de cada área
1 Jefe de personal
de la empresa
2 Jefe de personal Reclutamiento de candidatos
Seleccionar a las personas que cumplan con el perfil
3 Jefe de personal
del puesto vacante
4 Responsable de RR.HH. Entrevistar a los seleccionados
5 Responsable de área Entrevistar a los candidatos recomendados por RRHH
Informa a RRHH que persona es la que debe ocupar
6 Responsable de área
el puesto vacante
7 Responsable de RR.HH. Contratar a la persona seleccionada
8 Jefe directo Dar la inducción al nuevo empleado
Formularios Implementados:
Informe de candidato seleccionado para contratación
(Anexo d)
Terminología:
Ninguno
Jefe de personal
Responsable de RR.HH.
Responsable de área Tiempos Costos
# Actividades Inicio Jefe directo Obs.
AV NAV AV NAV
5760
EFICIENCIA EN Tiempo = tiempo AV/ = 13930 = 41,35%
(tiempo AV + tiempo NAV)
$ 535,03
EFICIENCIA EN Costos = costos AV/ = = 61,23%
(costos AV + costos NAV) $ 873,80
195
Observaciones:
5) Se fusionan las actividades 8 y 15, que son actividades repetidas. Solo debe
haber un proceso de contratación durante la selección de personal
196
HOJA DE MEJORAMIENTO
PROCESO Nº. 9
SELECCIÓN DEL PERSONAL RRHH SP
Problemas detectados:
1. Responsables de área tardan mucho en enviar los requerimientos de personal de sus áreas debido a que tienen otras
actividades pendientes
2. Es política de la empresa realizar un concurso interno para cubrir cualquier vacante antes de buscar afuera de la empresa
3. Toma mucho tiempo hacer llegar la información a la empresa de intermediación laboral debido a la carga laboral del
responsable
4. La empresa envía a 6 candidatos que cumplen con los requisitos de la empresa
5. Actividad repetida en el caso de que alguno de los empleados de la empresa que aplicaron para el puesto hayan sido
recomendados por el responsable de RR.HH. después de la entrevista
6. Actividad repetida en el caso de que ya haya entrevistado a los candidatos internos de la empresa
7. Actividad repetida en el caso de que una de las vacantes se haya cubierto con el concurso interno de selección
8. Actividad repetida en el caso de que una de las vacantes se haya cubierto con el concurso interno de selección
Soluciones propuestas:
1) Se fusionan las actividades 2, 3, 10, y 11. El reclutamiento de candidatos implica invitar a los propios empleados de la
empresa para que apliquen al puesto vacante, y también implica solicitar a las empresas de intermediación laboral que
envíen a candidatos para el puesto de acuerdo al perfil enviado por la empresa
2) Se fusionan las actividades 5 y 12, que son actividades repetidas. El responsable de RR.HH. entrevistará a los candidatos
tanto internos como externos (empleados de la empresa que aplicaron para el puesto que cumplen el perfil y personas que
cumplen el perfil enviadas por la empresa de intermediación)
3) Se fusionan las actividades 7, y 14, que son actividades repetidas. En la primera entrevista el responsable de RR.HH.
recomienda a 2 personas para el puesto. El responsable del área que requiere el personal solo entrevista a estas 2 personas
recomendadas
4) Se crea esta actividad con la finalidad de informar a RR.HH. que persona debe ser contratada con las debidas
justificaciones.
5) Se fusionan las actividades 8 y 15, que son actividades repetidas. Solo debe haber un proceso de contratación durante la
selección de personal
6) Se fusionan las actividades 9 y 16, que son actividades repetidas.
Tiempo (minutos):
Situación Actual Situación Propuesta Diferencia
AV NAV Total AV NAV Total AV NAV Total
10.080,00 10.080,00 20.160,00 5.760,00 8.170,00 13.930,00 4.320,00 1.910,00 6.230,00
Costos ($):
Situación Actual Situación Propuesta Diferencia
AV NAV Total AV NAV Total AV NAV Total
$ 1.175,15 $ 1.455,61 $ 2.630,76 $ 535,03 $ 338,77 $ 873,80 $ -640,12 $ -1.116,84 $ 1.756,96
Eficiencia en tiempo:
Situación actual Situación propuesta Diferencia
50,00% 41,35% -8,65%
Eficiencia en costos:
Situación actual Situación propuesta Diferencia
44,67% 61,23% 16,56%
Frecuencia: Trimestral
AHORRO ANUAL ESPERADO
Ahorro Tiempo x Frec. = Min. ahorrados Ahorro Costo x Frec. = (USD) ahorrados
Mejora continua 73440 $ 12.366,56 15,03% 40,37% 33360 $ 6.289,26 47,48% 77,02% 40080 $ 6.077,30 32,45% 36,65% 160320 $ 24.309,21
Seguimiento y
11910 $ 895,46 24,18% 28,65% 2670 $ 190,50 80,90% 84,40% 9240 $ 704,96 56,72% 55,75% 2402400 $ 183.288,52
medición de la MP
Asistencia al usuario 873 $ 39,43 18,10% 17,51% 545 $ 24,33 88,99% 89,30% 328 $ 15,10 70,89% 71,79% 682240 $ 31.408,08
Planificación de la
2340 $ 188,92 20,51% 40,46% 1200 $ 68,74 40,00% 43,41% 1140 $ 120,18 19,49% 2,95% 13680 $ 1.442,18
producción
Compras 41820 $ 2.150,00 8,69% 10,12% 11505 $ 769,58 31,59% 30,97% 30315 $ 1.380,41 22,90% 20,85% 7881900 $ 358.907,72
Inventarios (bodega
1920 $ 61,60 43,75% 42,05% 570 $ 62,23 78,95% 90,69% 1350 $ -0,63 35,20% 48,64% 351000 $ -162,68
PT)
Negociación con el
9525 $ 374,75 10,39% 34,50% 3895 $ 165,48 36,97% 49,51% 5630 $ 209,27 26,58% 15,02% 1463800 $ 54.410,69
cliente
Selección del personal 20160 $ 2.630,76 50,00% 44,67% 13930 $ 873,80 41,35% 61,23% 6230 $ 1.756,96 -8,65% 16,56% 24920 $ 7.027,83
222548 $ 38.041,52 24,80% 31,69% 89755 $ 12.299,60 59,24% 66,28% 132793 $ 25.741,92 34,45% 34,59% 13018740 $ 676.109,92
TOTAL PROMEDIO TOTAL PROMEDIO TOTAL PROMEDIO TOTAL
198
4.4.- OBSERVACIONES
199
permite el ahorro de tiempo, logrando una mejor capacidad de respuesta a
200
los problemas de los usuarios. Pero este proceso mejorado le significa a la
empresa un incremento en los costos de $162,68 USD al año.
PROPUESTA ORGANIZACIONAL
Procesos Estratégicos
Sistema de Gestión de Calidad y Proyectos
RETROALIMENTACIÓN
Negociación con el
Seguimiento y medición
cliente. Compras Planificación
del producto
Inventarios (bodegas) Recepción de Materia Prima aprobada
Entrega del Producto Control del producto no
Moldes preliminares
Mantenimiento conforme
Prototipos
Facturación Servicios generales
Proceso de producción
Revisión y embalaje
Procesos de Apoyo
Gestión Financiera
Gestión de RR.HH.
203
5.3.- CADENAS DE VALOR POR MACROPROCESOS:
204
CADENA DE VALOR DEL MACROPROCESO GOBERNANTE
RETROALIMENTACIÓN
Inteligencia Inteligencia
Inteligencia Inteligencia Inteligencia
de de
Planificación Organización
205
PROPUESTA DE ÍNDICES DE GESTIÓN DEL MACROPROCESO GOBERNANTE
Observaciones:
1.- Se esperaba que se use el 100% de lo presupuestado, solo se uso el 90%. La partida fue presupuestada en exceso.
2.- Los objetivos fueron muy ambiciosos, razón por la cual no se pudieron cumplir todos los objetivos.
3.- Se buscaba que el 90% de las políticas que se han diseñado e impartido se apliquen efectivamente. Gracias a la motivación del personal se
logro que el 95% de las políticas se aplique efectivamente excediendo así la meta propuesta.
Macroprocesos Nucleares del Complejo Industrial Fabrilfame
S.A.
Estos procesos son los que transforman los insumos y materias primas, en
productos terminados. Y son los que permiten cumplir la misión de la empresa.
Comercialización
Logística
Producción
Control de calidad
207
CADENA DE VALOR DEL MACROPROCESO NUCLEAR “COMERCIALIZACIÓN”
RETROALIMENTACIÓN
1. Cumplir los
1. Establecer 1. Organizar volúmenes de 1. Controlar 1. Aplicar indicadores
Presupuesto de segmentación de ventas cumplimento de de gestión
ventas mercado metas de los
2. Planificar 2. Determinar las 2. Realizar estudios asesores 2. Evaluar el
estudios de metas de los de mercado comerciales cumplimiento de
mercado asesores 2. Vigilar el metas de venta
3. Determinar plan comerciales 3. Aplicar plan cumplimiento del
estratégico de 3. Determinar estratégico de plan de marketing 3. Evaluar el
marketing necesidad de marketing 3. Controlar el cumplimiento del Factores de éxito
4. Diseñar políticas recurso humano cumplimiento del plan de marketing
de venta 4. Implementar plan 4. Aplicar políticas de presupuesto de Puntualidad
5. Planificar de marketing ventas ventas 4. Evaluar la eficiencia Honestidad
despacho y entrega 5. Organizar rutas de 4. Efectuar el control del despacho y Responsabilidad
del producto entrega 5. Entregar a tiempo sobre las entregas entrega de
la mercadería productos
208
PROPUESTA DE ÍNDICES DE GESTIÓN DEL MACROPROCESO NUCLEAR COMERCIALIZACIÓN
Observaciones:
1.- Se esperaba lograr el 100% del presupuesto de ventas. Se logro superar la meta gracias a la excelente gestión al lograr un incremento
en las ventas a terceros.
CADENA DE VALOR DEL MACROPROCESO NUCLEAR “LOGISTICA”
RETROALIMENTACIÓN
1. Organizar plan de
1. Diseñar plan de mantenimiento 1. Realizar el 1. Vigilar el 1. Aplicar indicadores
mantenimiento mantenimiento de cumplimiento del de gestión
de activos 2. Determinar los activos fijos mantenimiento 2. Evaluar el estado
2. Planificar necesidades de 2. Controlar el de los activos de la
mantenimiento compra 2. Realizar el cumplimiento del empresa
de maquinaria mantenimiento de presupuesto de 3. Evaluar la eficiencia
3. Determinar 3. Determinar las maquinarias compras operacional de la
presupuesto de tiempo de 3. Vigilar el maquinaria Factores de éxito
compras reacción de los 3. Aplicar políticas de cumplimiento de 4. Evaluar la eficiencia
4. Diseñar políticas proveedores compras las políticas de de cumplimiento Puntualidad
de compras compras del presupuesto Honestidad
5. Diseñar políticas 4. Implementar 4. Aplicar políticas de 4. Efectuar el control 5. Evaluar la eficiencia Disciplina
de inventarios políticas de inventarios de inventarios de control de los Responsabilidad
inventarios inventarios
PROPUESTA DE ÍNDICES DE GESTIÓN DEL MACROPROCESO NUCLEAR “LOGISTICA”
Observaciones:
1.- Se esperaba producir más. Al haber menor producción el uso de las maquinarias es menor y requiere de menos
mantenimiento. 2.- No se cumplieron las metas de ventas, así se gastó menos en materia prima debido a que los pedidos a FF.AA.
se redujeron.
CADENA DE VALOR DEL MACROPROCESO NUCLEAR “PRODUCCIÓN”
RETROALIMENTACIÓN
1. Organizar turnos
de producción 1. Aplicar indicadores
1. Planificar la 1. Producir los 1. Vigilar el de gestión
producción 2. Informar a líderes productos que cumplimiento de
de proceso solicita el cliente la producción 2. Evaluar la eficiencia Factores de éxito
productivo sobre de la producción
el pedido a Puntualidad
producir Honestidad
Lealtad
Disciplina
Responsabilidad
PROPUESTA DE ÍNDICES DE GESTIÓN DEL MACROPROCESO NUCLEAR “PRODUCCIÓN”
Observaciones:
1.- Gracias a la mayor experiencia de los operarios, cada nueva orden de producción se vuelve más eficiente, reduciendo así el número de
reprocesos
2.- No se cumple la meta de unidades producidas por turno, esto se debe a condiciones de mano de obra. Es decir, si se produce más de
lo esperado, los empleados se ven cada vez más presionados para cumplir una meta más elevada.
CADENA DE VALOR DEL MACROPROCESO NUCLEAR “CONTROL DE
CALIDAD”
RETROALIMENTACIÓN
Observaciones:
1.- Se espera que el control de calidad dure máximo 3 días, la meta es utilizar la mitad de ese tiempo. En la última operación el control de
calidad duro la tercera parte lo que significa una eficiencia en tiempo mayor a la esperada.
2.- La eficiencia en la aplicación del control de calidad supero la meta, debido a la buena aplicación de dicho control.
Macroprocesos de Apoyo del Complejo Industrial Fabrilfame
S.A.
Estos procesos son los que brindan de ciertos insumos a los demás procesos,
insumos como por ejemplo información
Finanzas
RR.HH.
14,
Qualiplus, Programa Integral de Capacitación del Sistema de Gestión de Calidad.
216
CADENA DE VALOR DEL MACROPROCESO DE APOYO “FINANZAS”
RETROALIMENTACIÓN
1. Controlar la
1. Determinar 1. Organizar el área 1. Realizar los ejecución del 1. Aplicar indicadores
presupuestos financiera presupuestos presupuesto de gestión
2. Planificación del 2. Controlar el 2. Evaluar la eficiencia
sistema contable 2. Asignar 2. Realizar la correcto uso de las del control
de acuerdo a la responsables contabilidad normas de presupuestario
ley contabilidad 3. Evaluar la eficiencia
3. Planificar los 3. Preparar 3. Realizar los 3. Controlar que se del sistema
estados aplicación de estados hagan los estados contable Factores de éxito
financieros sistema contable financieros financieros a 4. Evaluar la eficiencia
4. Planificar pagos a de acuerdo a las tiempo de pagos a Puntualidad
proveedores normas 4. Realizar los pagos 4. Controlar que se proveedores Honestidad
5. Planificar a proveedores pague a tiempo a 5. Evaluar la Lealtad
recuperación de 4. Organizar los proveedores recuperación de Disciplina
cartera recuperación de 5. Realizar 5. Controlar cartera Responsabilidad
cartera recuperación de recuperación de
cartera cartera
217
PROPUESTA DE ÍNDICES DE GESTIÓN DEL MACROPROCESO APOYO “FINANZAS”
RETROALIMENTACIÓN
Observaciones:
1.- Gracias a la buena gestión de ventas, la producción se incrementó, aumentando así la carga laboral, e impidiendo realizar algunas
capacitaciones debido a la falta de disponibilidad de tiempo de los empleados.
2.- No se pudo atender a todos los requerimientos de personal debido a la fata de mano de obra calificada para dichas plazas de trabajo.
5.4.- PROPUESTA DE ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
MACROPROCESOS
NUCLEARES
1.1.- Responsable de Comercialización
1.2.- Asesores comerciales
1.- COMERCIALIZACIÓN
2.1.- Responsable de Logística
2.2.- Responsable de Compras
2.- LOGÍSTICA 2.3.- Responsable de Bodegas y
despachos
3.- PRODUCCIÓN
3.1.- Responsable línea Vestuario
4.- CONTROL DE 3.2.- Responsable línea Calzado
3.3.- Responsable línea Pesada
CALIDAD
4.1- Responsable control de calidad
Materia Prima
MACROPROCESOS 4.1- Responsable control de calidad
PP y PT
ESTRATÉGICOS
2.- S.G.C.
221
5.5.- PROPUESTA DE ORGANIGRAMA
DIRECTORIO
GERENCIA
S.G.C.
Asesoría Legal
CONTROL DE CALIDAD
Sistemas
Macroproceso Gobernante.
223
Macroproceso nuclear: Logística.
Planificar la producción
Retirar la materia prima de bodega
Producir los pedidos
Entregar el producto terminado a control de calidad
Realizar la contabilidad
Realizar los estados financieros
Realizar y controlar presupuestos
Realizar pagos a proveedores
Recuperar la cartera
Pago impuestos de ley.
Naturaleza de su cargo:
Emprender un adecuado manejo en la administración de la empresa mediante la
correcta aplicación del proceso administrativo y la administración del recurso
humano.
Funciones Principales
Establecer Políticas y Estrategias.
Elaborar Programas y determinar objetivos.
Tomar decisiones en relación con las actividades administrativas esenciales.
Planificar las actividades a efectuarse en la empresa.
Formular la planificación estratégica.
Establecer la estructura organizativa.
Analizar los resultados administrativos.
Establecer reuniones para difusión del Estado de la Empresa
Establecer tablas de precios
Otros conocimientos
Modelos de producción
Manejo del recurso humano.
Sólidos conocimientos en administración.
Datos de Identificación
Denominación del cargo: Responsable del Sistema de Gestión de la
Calidad
Jefe inmediato: Gerente General
Personal a su cargo:
Staff de Sistema de Gestión de la Calidad
Naturaleza de su cargo:
Administrar el sistema de gestión de calidad para asegurar la evolución de procesos
de la empresa, asegurando así el crecimiento de la eficiencia de la organización.
Funciones Principales
Planificar auditorias externas.
Dirigir auditorias internas
Dirigir el análisis de procesos.
Ejecutar el proceso de mejora continua
Analizar los resultados administrativos.
Establecer reuniones para difusión de procesos, y políticas de la Empresa
Otros conocimientos
Modelos de calidad
Normas ISO
Conocimientos de auditoria
Datos de Identificación
Denominación del cargo: Responsable de control de calidad de Materia
Prima
Jefe inmediato: Gerente General
Personal a su cargo:
Staff de control de calidad Materia Prima.
Naturaleza de su cargo:
Dirigir el control de calidad de las materias primas para asegurar que producción
tenga los materiales correctos para realizar su trabajo.
Funciones Principales
Realizar el control de calidad de las materias primas para que estas cumplan
los requerimientos explícitos e implícitos a ellas aplicables.
Realizar informes de materias primas liberadas
Realizar informes de no conformidades
Otros conocimientos
Modelos de calidad
Normas ISO
Conocimientos de los estándares de la industria textil, y de la industria de calzado
Datos de Identificación
Denominación del cargo: Responsable de control de calidad de
Producto en Proceso y Producto Terminado
Jefe inmediato: Gerente General
Personal a su cargo:
Staff de control de calidad Producto en Proceso y Producto
Terminado.
Naturaleza de su cargo:
Dirigir el control de calidad del producto en proceso y del producto terminado para
asegurar una producción de calidad, logrando así satisfacer la expectativa del
cliente.
Funciones Principales
Realizar el control de calidad del producto en proceso y del producto
terminado para que los mismos cumplan los estándares implícitos a ellos.
Realizar informes de productos liberados
Realizar informes de no conformidades
Otros conocimientos
Modelos de calidad
Normas ISO
Conocimientos de los estándares de la industria textil, y de la industria de calzado
Datos de Identificación
Denominación del cargo: Responsable de Comercialización
Jefe inmediato: Gerente General
Personal a su cargo:
Asistente de comercialización
Asesores comerciales
Naturaleza de su cargo:
Administrar el área de comercialización con el fin de lograr niveles de ventas
adecuados, proveyendo además un servicio al cliente de calidad.
Funciones Principales
Realizar la planificación de marketing
Determinar presupuesto de ventas
Determinar la segmentación de mercado
Determinar los requerimientos de personal del área
Organizar, dirigir y coordinar el desarrollo de las actividades de ventas,
postventa y demás actividades del área
Motivar al personal a su cargo
Otros conocimientos
Manejo del recurso humano.
Conocimientos en marketing y publicidad.
Conocimiento de Relaciones Públicas
Datos de Identificación
Denominación del cargo: Asesor comercial
Jefe inmediato: Responsable de comercialización
Personal a su cargo:
Ninguno
Naturaleza de su cargo:
Posicionar el producto y la empresa en el mercado a través de la gestión de ventas y
atención al cliente.
Funciones Principales
Atención a cliente
Ventas
Coordinar entrega del producto
Facturación
Seguimiento de clientes
Buscar nuevos clientes
Otros conocimientos
Manejo de paquetes informáticos
Conocimientos en marketing y publicidad.
Conocimiento de Relaciones Públicas
Datos de Identificación
Denominación del cargo: Responsable de Logística
Jefe inmediato: Gerente General
Personal a su cargo:
Responsable de compras
Responsable de bodegas y despachos
Personal de mantenimiento
Choferes
Naturaleza de su cargo:
Determinar y ejecutar métodos y procedimientos para satisfacer las necesidades de
la empresa en, compras, mantenimiento, control de activos, servicios generales.
Funciones Principales
Supervisar el proceso de compras de insumos, materiales, y activos
Administrar el control de activos
Supervisar el proceso de mantenimiento de activos fijos, vehículos, y
maquinarias
Determinar los requerimientos de personal del área
Organizar, dirigir y coordinar el desarrollo de las actividades de despachos,
transporte, servicio de catering, y demás actividades del área
Motivar al personal a su cargo
Naturaleza de su cargo:
Determinar y ejecutar los procedimientos y métodos específicos dentro de las
compras por parte de la empresa y la atención de requerimientos de insumos,
materiales y activos de la organización.
Funciones Principales
Supervisar el proceso de compras
Precisar las metas a alcanzar en su área de trabajo.
Organizar, dirigir y coordinar el desarrollo de las actividades bajo su
responsabilidad.
Supervisar el desarrollo del personal a su cargo
Otros conocimientos
Manejo de paquetes informáticos
Manejo del recurso humano.
Conocimientos en administración de compras
Datos de Identificación
Denominación del cargo: Responsable de bodegas y despachos
Jefe inmediato: Responsable de logística
Personal a su cargo:
Bodegueros / estibadores
Naturaleza de su cargo:
Determinar y ejecutar los procedimientos y métodos específicos dentro del control
de inventarios, recepción (insumos, materiales, productos terminados), y despachos
de mercaderías
Funciones Principales
Supervisar el proceso de recepción de productos (materias primas, productos
terminados)
Actualizar los datos en el sistema de inventarios
Supervisar el control de inventarios
Determinar necesidades de compra
Entregar reportes de disponibilidad de mercaderías a el departamento de
comercialización
Entregar reportes de rotación de inventarios a logística
Otros conocimientos
Manejo de paquetes informáticos
Manejo del recurso humano.
Conocimientos de control de inventarios
Datos de Identificación
Denominación del cargo: Responsable línea de producción de vestuario
Jefe inmediato: Gerente
Personal a su cargo:
Líderes de proceso productivo
Operarios
Naturaleza de su cargo:
Determinar y ejecutar los procedimientos y métodos específicos para la producción
de vestuario, obteniendo una producción de calidad y a tiempo.
Funciones Principales
Planificación de la producción de la línea de vestuario
Informar a líderes de proceso sobre que producir, en que cantidades, plazos
de producción, etc.
Controlar niveles de producción
Supervisar la producción en la planta
Entregar informes de producción a gerencia
Determinar los requerimientos de personal de la planta
Motivar al personal de la planta
Otros conocimientos
Manejo del recurso humano.
Conocimientos de producción de vestuario
Conocimientos de los estándares de la industria textil
Datos de Identificación
Denominación del cargo: Responsable línea de producción de calzado
Jefe inmediato: Gerente
Personal a su cargo:
Líderes de proceso productivo
Operarios
Naturaleza de su cargo:
Determinar y ejecutar los procedimientos y métodos específicos para la producción
de calzado, obteniendo una producción de calidad y a tiempo.
Funciones Principales
Planificación de la producción de la línea de calzado
Informar a líderes de proceso sobre que producir, en que cantidades, plazos
de producción, etc.
Controlar niveles de producción
Supervisar la producción en la planta
Entregar informes de producción a gerencia
Determinar los requerimientos de personal de la planta
Motivar al personal de la planta
Otros conocimientos
Manejo del recurso humano.
Conocimientos de producción de calzado
Conocimientos de los estándares de la industria de calzado
Datos de Identificación
Denominación del cargo: Responsable línea de producción de equipo
pesado
Jefe inmediato: Gerente
Personal a su cargo:
Líderes de proceso productivo
Operarios
Naturaleza de su cargo:
Determinar y ejecutar los procedimientos y métodos específicos para la producción
de equipo pesado (equipo militar y de camping), obteniendo una producción de
calidad y a tiempo.
Funciones Principales
Planificación de la producción de la línea de equipo pesado
Informar a líderes de proceso sobre que producir, en que cantidades, plazos
de producción, etc.
Controlar niveles de producción
Supervisar la producción en la planta
Entregar informes de producción a gerencia
Determinar los requerimientos de personal de la planta
Motivar al personal de la planta
Otros conocimientos
Manejo del recurso humano.
Conocimientos de producción de equipo militar, de camping, o afines
Conocimientos de los estándares de la industria
Datos de Identificación
Denominación del cargo: Responsable de finanzas
Jefe inmediato: Gerente
Personal a su cargo:
Tesorero
Responsable cobranzas
Asistentes contables
Naturaleza de su cargo:
Determinar y ejecutar los procedimientos y métodos específicos para la ejecución
del proceso financiero
Funciones Principales
Determinar presupuestos
Realizar estados financieros
Organizar, dirigir y coordinar el desarrollo de las actividades bajo su
responsabilidad.
Supervisar el proceso contable
Supervisar el pago a proveedores
Supervisar la gestión de cobranzas
Determinar los requerimientos de personal del área
Motivar al personal del área
Naturaleza de su cargo:
Coordinar las actividades de recaudación de efectivo, como las actividades de
entrega de pagos a proveedores
Funciones Principales
Receptar los pagos de clientes.
Entregar los cheques a los proveedores
Entregar los documentos necesarios por cada transacción, como por ejemplo,
comprobantes de retención, letras pagadas, entre otras.
Realizar el arqueo de caja
Llevar los libros contables auxiliares con respecto a su cargo
Administrar la caja chica
Otros conocimientos
Contabilidad
Atención al cliente
Datos de Identificación
Denominación del cargo: Responsable de cobranzas
Jefe inmediato: Responsable finanzas
Personal a su cargo:
Ninguno
Naturaleza de su cargo:
Determinar y ejecutar los procedimientos y métodos específicos para la cobranza
las cuentas pendientes de clientes
Funciones Principales
Organizar, dirigir y coordinar el desarrollo de las actividades bajo su
responsabilidad.
Determinar las cuentas pendientes
Realizar la gestión de cobranzas
Realizar informes de recuperación de cartera
Otros conocimientos
Manejo de paquetes informáticos
Datos de Identificación
Denominación del cargo: Asistente contable
Jefe inmediato: Responsable finanzas
Personal a su cargo:
Ninguno
Naturaleza de su cargo:
Ejecutar los procedimientos y métodos específicos para la realización del proceso
contable en base a las normas de contabilidad generalmente aceptadas
Funciones Principales
Realizar asientos contables
Realizar ajustes de cuentas
Llenar libros auxiliares
Otros conocimientos
Manejo de paquetes informáticos
Conocimientos de contabilidad de costos, y tributación
Datos de Identificación
Denominación del cargo: Responsable RR.HH.
Jefe inmediato: Gerente
Personal a su cargo:
Responsable de personal
Responsable de Personal
Unidad médica
Naturaleza de su cargo:
Determinar y ejecutar los procedimientos y métodos específicos dentro del área de
recursos humanos, para proveer al personal de la empresa los servicios necesarios
para sus labores cotidianas y su desarrollo integral.
Funciones Principales
Organizar, dirigir y coordinar el desarrollo de las actividades bajo su
responsabilidad
Determinar plan anual de capacitación al personal
Supervisar el proceso de selección y contratación de personal
Supervisar el desarrollo de planes de carrera para el personal
Supervisar los procesos de bienestar social
Administrar a la unidad médica
Motivar al personal
Otros conocimientos
Conocimientos de salud ocupacional
Conocimientos de seguridad industrial
Datos de Identificación
Denominación del cargo: Responsable de personal
Jefe inmediato: Responsable de RR.HH.
Personal a su cargo:
Responsable de nomina
Asistentes administrativos
Naturaleza de su cargo:
Determinar y ejecutar los procedimientos y métodos específicos para la
administración y control del personal, determinando los planes de carrera,
evaluando al personal, administrando la nómina y controlando la asistencia y
puntualidad del personal.
Funciones Principales
Organizar, dirigir y coordinar el desarrollo de las actividades bajo su
responsabilidad
Determinar planes de carrera del personal
Planificar evaluación semestral del personal
Administrar el proceso de nómina
Controlar asistencia del personal
Controlar horas de ingreso y salida del personal
Otros conocimientos
Conocimientos sobre desarrollar planes de carrera
Conocimientos sobre evaluación del personal
Conocimientos sobre pago de nomina
Datos de Identificación
Denominación del cargo: Responsable de unidad médica
Jefe inmediato: Responsable de RR.HH.
Personal a su cargo:
Staff de enfermería
Naturaleza de su cargo:
Brindar al personal asistencia médica preventiva y emergente.
Funciones Principales
Organizar, dirigir y coordinar el desarrollo de las actividades bajo su
responsabilidad
Realizar exámenes de medicina preventiva al personal
Dar atención medica de emergencia para el personal
Otros conocimientos
Conocimientos sobre medicina ocupacional
5.8.- PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1.- CONCLUSIONES
Su principal debilidad son los precios de sus productos, dichos precios son
superiores a los de la competencia. Las productos colombianos, chinos,
entre otros tienen precios menores y eso hace que la empresa pierda ventas
potenciales.
6.2.- RECOMENDACIONES
PÁGINAS WEB
http://www.gestiopolis.com
http://www.monografias.com
http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/rgl-evol/2.4.1.htm
http://buscarportal.com/articulos/iso_9001_enfoque_procesos.html
http://www.gestiopolis.com
http://www.monografias.com
http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/rgl-evol/2.4.1.htm
http://buscarportal.com/articulos/iso_9001_enfoque_procesos.html