UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO

ESCUELA DE POST GRADO

MAESTRIA EN ADMINISTRACION
MENCIÓN: GESTION PUBLICA Y DESARROLLO EMPRESARIAL

P R O Y E C T O D E T E S I S

"BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA ATENCIÓN A

LOS USUARIOS EN EL ÁREA DE TESORERÍA DE LA
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE ACOMAYO, 2015"

Presentado por el:

BACH. RONY JUAN TOCRA HUAMANI
Para optar al Grado Académico de Magíster en
Administración, mención en Gestión Publica y
Desarrollo Empresarial.

CUSCO – PERÚ
2016

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 TITULO: "BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA
ATENCIÓN A LOS USUARIOS EN EL ÁREA DE TESORERÍA DE
LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE ACOMAYO, 2015"

1. PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA
En Perú los retos sociales en buena medida están determinados por los altos
niveles de pobreza y marginación, lo que ocasiona, que los municipios se
preocupen por una planeación basada en un diagnóstico de la realidad mediante la
cual se diseñen objetivos, programas y estrategias, con el fin de optimizar el uso de
los recursos e impulsar un mayor nivel de vida de la sociedad.
En ese contexto, Hernández (2012), considera que las autoridades políticas son
pragmáticas, no les importa el cómo de la gestión sino el qué, por ello son muy
atractivas las herramientas que les permiten mantenerse en la escena pública,
mediante las cuales en el discurso prometen mejoramiento de la administración y
de la gestión pública, sin embargo no reflexionan sobre su funcionamiento o si
permiten dar un servicio de calidad a los ciudadanos. También opina que no
obstante lo anterior los municipios han recobrado su importancia por lo que hoy
requieren de investigaciones sobre aspectos políticos, sociales, económicos y de la
gestión pública.
García (2007), en acuerdo con Hernández (2012), considera que en las últimas
décadas en la mayoría de los países desarrollados la administración pública está
inmersa en la regeneración, con el objetivo de alcanzar una administración pública
más eficiente y ágil que pueda cumplir con las necesidades de los ciudadanos y
tienda al uso eficiente de los recursos. También indica que los entes públicos
puedan desarrollar sus actuaciones en dos vertientes: las que implican la apertura
de la gestión pública al mercado y las que suponen la adopción de técnicas o
modelos de gestión aplicados tradicionalmente al sector privado, tales como: la
dirección estratégica, el control interno, la auditoria operativa, técnicas
presupuestarias, técnicas contables, herramientas informativas, indicadores de
gestión de la calidad, de recursos y capacidades, entre otros, es recomendable se

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 adopten en administración pública, para mejorar la eficiencia y efectividad en
beneficio de mejorar la percepción de la calidad en los servicios de la ciudadanía.
Los retos y los desafíos de la administración en el orden municipal, están inmersos
en tratar de disminuir la pobreza, para lograrlo se requiere un cambio en la gestión
pública, como lo plantean los diversos autores citados en este documento.
Dicho cambio debe estar encaminado a tener una administración eficiente
mediante la cual se pueda traducir en el uso adecuado de los recursos y en la
prestación de servicios con calidad, por tal motivo, se requiere de estudios que
contribuyan en el análisis del fenómeno en cuestión, que sea el insumo base para
la determinación de perspectivas e indicadores estratégicos que permitan el
desarrollo de acciones e iniciativas a fin de mejorar la gestión en ese orden de
gobierno.

1.1. CARACTERIZACIÓN DEL PROBLEMA

Las organizaciones hoy en día, se enfrentan a un mundo globalizado y
competitivo por la supervivencia en un mercado potencial, orientando su acción
a mantener unos niveles de productividad y efectividad acorde a las exigencias
del mismo, requiriéndose que su personal sea tanto productivo como eficaz en
condiciones idóneas, de manera de satisfacer las expectativas de sus usuarios
En el siglo XIX, durante la época de la Revolución Industrial, las empresas
establecieron una filosofía de gestión del recurso humano basada en normas y
sistemas de control y vigilancia sobre el rendimiento del empleado en la
ejecución de su trabajo físico, asumiéndose el aporte humano como una
aplicación subordinada de músculos, esfuerzos físicos rutinarios, donde tanto el
conocimiento como el saber desarrollado con la formación y la experiencia no
tenían cabida.
Con estos escenarios, las empresas como instituciones, son organizaciones
constituidas con un fin específico, para generar un bien o servicio para
comercializarlo, conformadas por personas inmersas en una estructura

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debidamente jerarquizada, con funciones vinculadas con el logro de la misión y
visión, que les permite crear una filosofía.
Hoy día esa filosofía ha sufrido una inminente transformación, objeto del
reconocimiento a lo largo de la historia de la administración, del valor que
representan para la empresa las competencias de los individuos en el
desempeño de sus funciones. La vigilancia a la cual era sometido el trabajador
en el cumplimiento de sus tareas, ha sido sustituida por sistemas idóneos de
control enfocados no en las capacidades físicas sino en las competencias de las
personas y su contribución sobre los resultados institucionales.
Por estas razones las organizaciones buscan captar personas con alto potencial
para desarrollarlas, pues son los empleados los encargados de dinamizar los
recursos, bien sean estos financieros, tecnológicos, de infraestructura o
finalmente materiales, son ellos los que entregan el producto y determinan la
calidad del servicio que presta la organización.
En ese sentido, la modernización de las organizaciones implica la transformación
de la gestión administrativa así como cambios en las relaciones internas y con el
entorno. Por lo que se hace necesario flexibilizar las estructuras, hacerlas más
livianas y promover esquemas que aseguren mayor compromiso de todas las
dependencias de la organización, agilizando los procesos internos.
Es así, como en la década de los noventa el Instituto Nolan Norton patrocinó un
estudio en que todos concordaban en que los sistemas contables no eran
suficientes para conocer la situación de las empresas, y que era necesario reunir
nuevos conceptos. Durante un año y con la participación de varias empresas, se
buscó un nuevo modelo para medir la actuación de las mismas. Norton (2000:
45) fue el líder del proyecto y Kaplan (2000: 66) trabajó como asesor académico.
Con la experiencia y conocimientos aportados por los participantes se llegó a un
producto final: El Cuadro de Mando Integral, Balanced Scorecard o como se le
conoce en su traducción: Sistema Balanceado de Indicadores o Cuadro de
Mando Integral denominándose así, a un conjunto de indicadores de gestión que
permiten el control, así como el seguimiento del cumplimiento de la estrategia de

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largo plazo definida por la compañía. A su vez estos indicadores deben estar
balanceados a través de toda la organización e inclusive agrupados en cuatro
dimensiones representativas: Finanzas, Procesos, usuarios y recursos humanos.

Estos indicadores nacen de las actividades propias de una empresa

particularmente dan cuenta de las actividades los procesos de negocios críticos
de la organización. Norton, desarrolló el método en tres artículos publicados en
el negocio Review (1999) de Harvard.
Su idea era que las medidas financieras tradicionales fueran sustituidas con
medidas operacionales referentes a la satisfacción de cliente, procesos internos
y a la capacidad de innovar.
Estas tres medidas asegurarían los resultados financieros futuros, y conducirían
a la organización hacia sus metas estratégicas mientras que mantenían las
cuatro perspectivas del balance, como herramienta de gestión gerencial.
Es por ello que en los últimos años muchas empresas han incorporado nuevos
sistemas de gestión que permiten la automatización en la ejecución de los
procesos con el fin de aumentar la cantidad y eficacia en la gestión de los
servicios que realiza. Estos sistemas denominados de flujo de trabajo son
sistemas informáticos que permiten la integración de los distintos procesos así
como, el control automático de los elementos de esos procesos, desde
personas, ordenadores hasta información y documentación. La aplicación de
estos nuevos sistemas de gestión a los procesos administrativos permite agilizar
la circulación tanto de información como de documentos, obteniéndose una
mayor eficacia en el servicio prestado.
Todas estas medidas (evaluaciones) se enmarcan en un sistema de gerencia
estratégico que conduzca la mejora y que permita prepararse para el futuro. En
este sentido La Municipalidad Provincial de Acomayo, debido al éxito en sus
procedimientos y procesos a nivel administrativo es referencia para la aplicación
de Balanced Scorecard, por ser una institución pública; que necesita alcanzar y
mantenerse una atención optima a los usuarios y ciudadanos de la provincia.

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En consonancia con lo anteriormente expuesto la Municipalidad de Acomayo, es
una organización, que debe tener elementos fundamentales que le den
identidad, cohesión y motivación; en este sentido se ha visto que uno de los
elementos que más ayuda a cumplir estos requisitos es el tener una imagen del
futuro deseado, que debe ser compartido, retador, motivante, así como
desafiante que genere confianza y fidelidad de parte de sus Usuarios externos,
garantizando así una efectividad en la satisfacción de expectativas de sus
usuarios, tanto internos como externos.
Dentro de la estructura jerárquica administrativa de La Municipalidad Provincial
de Acomayo, se encuentra la unidad de Tesorería, donde se realizan
procesamiento de pagos a los mismos, en la actualidad se presentan problemas
en cuanto al despacho y procesamiento de las órdenes de pago respectivo,
ocasionando lentitud en la verificación de facturas y por ende existe un margen
considerable de errores en el proceso de facturación, así como retrasos en la
cancelación de las mismas, además de sobrecarga de trabajo por la revisión,
verificación e ingreso de facturas, entre otros, ocasionando contrariedades e
insatisfacción en los usuarios internos y externos.
Lo que genera incomodidad, por la no disponibilidad de despacho de insumos o
materia prima, en razón del retardo en el pago.

Situación evidenciada. el cual, según entrevistas informales realizadas, a los

funcionarios, Gerente Municipal, algunos Proveedores, se presentan problemas
para cumplir con el cronograma de las actividades previamente descritas en la
planificación efectuada por el área de pago a proveedores, sin embargo no se
toman medidas al respecto.
Dicha afirmación hace suponer que pese a las deficiencias señaladas, la unidad
de tesorería, no cuenta con un sistema de indicadores que permita medir y
efectivizar el proceso, de manera de realizar el pago en los tiempos y lapsos
estipulados, sin dañar a ninguno de los estratos de usuarios de la empresa,

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haciendo del mismo modo un uso racional de los recursos destinados al logro de
los objetivos previstos por el órgano ejecutor.
La propuesta para la incorporación de un nuevo modelo de gestión a un proceso
ya establecido supone una evaluación preliminar y exhaustiva de la gestión
administrativa existente, de tal forma que se conozcan todas y cada una de las
etapas del proceso, los elementos que intervienen en ella tanto personal como
material, además de analizar las relaciones con terceros, igualmente identificar
y caracterizar las entidades con las que interactúa el servicio y el objeto de dicha
interacción, mediante el análisis de la estructura funcional.
La descripción de las funciones y objetivos del departamento de Tesorería, así
como las interrelaciones y los flujos de información con las restantes unidades
operativas con las cuales se interrelaciona, permitirán para proponer las
modificaciones necesarias para la implementación de una estructura funcional
más adecuada a los servicio prestado y que se administren de manera más
eficaz los recursos disponibles, por lo que surge la inquietud del investigador en
conocer más a profundidad la problemática referida planteando la siguiente
interrogante.
¿Constituye el Balanced Scorecard una herramienta para mejorar la atención a
los Usuarios en el departamento de Tesorería de La Municipalidad Provincial de
Acomayo?
¿Cuáles serán los elementos del Balanced Scorecard, implementados en el
departamento de Tesorería De la Municipalidad Provincial de Acomayo?
¿Cuáles son los indicadores de atención a los Usuarios utilizados por el
departamento de Tesorería De la Municipalidad Provincial de Acomayo?
¿Cuáles son los indicadores de gestión asociados al Balanced Scorecard que
permitan mejorar la atención a los Usuarios en Tesoreria?
¿Será factible proponer lineamientos de gestión que permitan mejorar la
atención a los Usuarios en el departamento de Tesoreria, haciendo uso de la
herramienta del Balanced Scorecard?

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1.2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
Según HERNANDEZ CELIS, Domingo en su tesis “Empresas Publicas de
Saneamiento: Control interno para la eficiencia, eficacia y economía de los
recursos”; presentada en el año 2007 en la Universidad Nacional Federico
Villareal de Lima, Perú para optar el grado de Doctor en Contabilidad, dice lo
siguiente: El Diseño de un modelo de control interno, sobre la base del informe
COSO, Modelo COCO y las Normas de Control interno para el Sector Publico,
facilitara la eficiencia, eficacia y economía de los recursos y además
proporcionara un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de
objetivos operacionales, financieros y normativos. De acuerdo con el informe
COSO, el entorno de control aporta el ambiente en el que las personas
desarrollan sus actividades y cumplen con sus responsabilidades de control.
Sirve como base de los otros componentes. Dentro de este entorno, los
directivos evalúan los riesgos relacionados con el cumplimiento de determinados
objetivos. Las actividades de control se establecen para ayudar a asegurar que
se pongan en práctica las directrices de la dirección para hacer frente a dichos
riesgos. Mientras tanto, la información relevante se capta y se comunica por toda
la empresa. Todo este proceso es supervisado y modificado según las
circunstancias. El Modelo COCO busca proporcionar un entendimiento del
control y dar respuesta al impacto de la tecnología y el recorte de las estructuras
organizacionales, la creciente demanda de informar públicamente acerca de la
eficacia del control y el énfasis de los directivos para establecer controles, como
una forma de proteger los intereses de accionistas y la comunidad en general. El
modelo prevé criterios agrupados en cuanto al propósito, compromiso, aptitud y
evaluación del aprendizaje.
Según GONZALES ALISTE, Pablo Alberto en su tesis: “Planificación
Estratégica y Diseño de un Sistema de Control de Gestión para la Sección 66

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de Construcción de Idiem”, presentada en el año 2008 en la Universidad de
Santiago de Chile, Chile , para optar el Titulo de Ingeniero Civil Industrial, dice lo
siguiente: Desarrollar una planificación estratégica basado en una herramienta
de medición y control para la gestión de la sección de construcción (SCO) de
Idiem. Utilizando la metodología propuesta por Arnold Hax y Nicolás Majluf se
parte definiendo una nueva Visión y Misión para la SCO, para continuar con una
clasificación de los negocios de la empresa en Unidades Estratégicas de
Negocio(UEN). Luego se realiza un análisis interno y externo hasta llegar a un
diagnostico FODA para determinar posibles estrategias a implementar en la
SCO. Finalmente, se diseña un sistema de control de gestión usando la
metodología del Balanced Scorecard de Norton y Kaplan. Una Unidad
Estratégica de Negocios (UEN) es “un órgano independiente y gestionable que
consiste en un par producto- segmento de mercado relativamente homogéneo.
Dicho en forma más general es una serie diferenciada de servicios que son
vendidos a grupos uniformes de clientes, disputando a un conjunto bien definido
de competidores”. Una empresa puede tener una o más UEN, lo que permite un
proceso de planificación autónomo y una asignación de costos e inversiones
equitativa. Es por ello que las estrategias y actividades de una UEN pueden ser
independientes de otras UEN. La UEN es la organización con la que hay que
competir y ofrece los criterios básicos que ayudan, entre otras cosas, a la
valoración de la competitividad. Las claves para definir una UEN son seis:

Los competidores: La UEN debería tener un solo conjunto de competidores.

Los Precios: Todos los productos pertenecientes a una UEN deberían verse
afectados en forma similar por los cambios de precios.

Los Clientes: Deberían tener un solo conjunto de clientes bien definidos.

Calidad/estilos: Cualquier cambio en la calidad y el estilo afecta los productos de
una UEN en forma similar.

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Sustitución: Todos los productos en una UEN deberían ser sustitutos cercanos
entre sí.
Desinversión o liquidación: Todos los productos de una UEN, deberían estar en
condiciones de sustentarse solos como una unidad autónoma económicamente
viable. Los Factores Críticos de Éxito (FCE) son aquellos factores que inciden en
el cliente para elegir un producto. Se pueden presentar el caso que distintos
clientes posean los mismos FCE frente a un producto (servicio), por lo cual
deberían formar parte de la misma UEN. Los FCE se pueden determinar
mediante estudios de mercados, conversaciones con clientes, gerentes,
personal de marketing y en general con cualquier funcionario que este
constantemente con el contacto con clientes. Concluyendo que las principales
estrategias definidas fueron generar un plan de marketing, estrategia de
diferenciación enfocada en la calidad del servicio y estrategia de RR.HH. Los
principales objetivos estratégicos fueron incrementar las utilidades, fortalecer las
ventas y la gestión operativa y contar con personal comprometido con la
empresa, para finalmente definir como indicadores de gestión más relevantes la
variación del margen de contribución, los porcentajes de ventas del equipo; y de
satisfacción y compromiso del empleado.

Según CRUZ LOPEZ, Carlos Christian en su tesis: “Empresas Inteligentes

“,presentada en el año 2011 en el Instituto Tecnológico de Tuxtla Gutiérrez de
Chiapas, México, para optar el Título de Ingeniero en Gestión empresarial, dice
lo siguiente: Una empresa inteligente se construye fundamentalmente con la
calidad de su recurso humano. Esto exige que algunos empleados asuman el rol
de ser líderes transformadores, convirtiéndose en personas capaces de no solo
entrenar a sus subordinados, si no también que sean capaces de delegar en
ellos ciertas actividades, orientando siempre los resultados en función de los
objetivos de la Empresa, aprendiendo a trabajar en equipo a través de una
comunicación eficaz, y asumiendo que este aprendizaje es una actividad
continua y creativa de todos los componentes humanos de la empresa, y que

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debe transformarse continuamente como respuesta a las necesidades de los
mismos individuos que la componen y 68 también de la misma empresa u
organizaciones y de otros individuos con las que esta se relaciona. Para lograr
una empresa inteligente es indispensable ser una empresa con capacidad de
aprendizaje o bien que quiera aprender. Las empresas aprenden, en ocasiones,
como le llamamos comúnmente a golpes, ya que es indispensable en el entorno
actual aprovechar al máximo todos sus recursos, haciendo destacar a su capital
humano; por lo cual se requiere una dirección adecuada. Es así que las
empresas van comprendiendo que una de las claves para el éxito se encuentra
en el sistema de dirección de capital humano. Para lo cual es necesario dotar,
dentro de una cultura de colaboración, aprendizaje y sentido de responsabilidad,
a la organización y a las personas de: Buen Liderazgo, comunicación,
Motivación, visión estratégica, coordinación. Otros elementos indispensables
dentro de las empresas inteligentes son el desarrollo de la creatividad y la
innovación, tanto en forma institucional como individual, es decir, lograr que sus
empleados de cualquier nivel produzcan conocimiento de sus áreas. Todo lo que
se vuelve obsoleto en la empresa tiene remedio; los métodos, las políticas, etc.;
lo único que no tiene remedio es cuando la obsolescencia llega a la mente del
empresario allí ya no hay nada que hacer.

Según ROCA PESANTES, Desiree; EDUARDO TAPIA ,Faggioni, en su Tesis:

“El Cuadro de Mando Integral como Herramienta de Gestión Para una
Pequeña Empresa de la Industria Ecuatoriana de Servicios Educativos”;
presentada en el año 2002 en la Universidad Santa María, de Guayaquil, para
optar el Titulo de Ingeniería en Informática de Gestión y de Ingeniero Comercial,
dicen lo siguiente: El problema que motiva a la investigación del Cuadro de
Mando Integral como herramienta de gestión para las PYMEs en general y
particularmente en el Ecuador es la tendencia que se observa en estas hacia un
crecimiento desorganizado, sin una estrategia clara y sin visión a largo plazo.
Sumado a esto, la ausencia de objetivos medibles y de indicadores de control

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adecuados, causan que la empresa pierda el rumbo. Además la falta de
comunicación interna contribuye al aislamiento de los miembros de la
organización hacia la misión y visión de la misma. 69 Dada la situación actual de
las PYMEs en el Ecuador, es necesario buscar herramientas de gestión que les
permitan competir en un mercado globalizado. Para que las empresas
sobrevivan en la competencia de la era de la información, deben utilizar sistemas
de medición y gestión como derivados de sus estrategias y capacidades; no
simples indicadores financieros. Un énfasis excesivo en la consecución y
mantenimiento de buenos resultados financieros a corto plazo, puede hacer que
las empresas inviertan excesivamente a corto plazo y demasiado poco a la
creación de valor a largo plazo; especialmente, por lo que respecta a los activos
intangibles e intelectuales de las mismas que generan un crecimiento futuro. El
Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a los ejecutivos un amplio marco
que traduce la visión y estrategia de una empresa en un conjunto coherente de
indicadores de actuación; utiliza las mediciones para informar a los empleados
sobre los causantes del éxito actual y futuro. Esta herramienta transforma la
misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuadro
perspectivas: Financieras, de Clientes, de Procesos Internos y de Formación y
Crecimiento.
Según FLORES KONJA, Adrián Alejandro, en su Tesis: “Metodología de
Gestión para las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas en Lima
Metropolitana”; presentada en el año 2004 en la Universidad Nacional Mayor
de San Marcos, de Perú, para optar el Grado de Doctor en Ciencias Contables y
Empresariales, dice lo siguiente: Propone una Metodología de Gestión a nivel de
las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas conducentes a obtener Ventaja
Competitiva para así contribuir al desarrollo de la Sociedad y del País. Refleja
los cambios a nivel social y tecnológico que ha afectado al proceso evolutivo de
la Sociedad. De igual manera, la Metodología de Gestión propuesta, comprende
un análisis de enfoques como la Planeación Estratégica, el Cuadro de Mando
Integral y el Sistema de Información Gerencial a través de Evaluación por Áreas

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Claves de Resultados. A, ello adiciona toda una información sobre Indicadores
de Gestión a nivel de Alta Dirección, Áreas Funcionales y Operativas, también
comprende la aplicación práctica sobre los siete pasos de Control de Calidad
para la solución de problemas. Todo ello en conjunto e interactuando
sinérgicamente debe brindar a la Empresa un alto grado de eficacia a nivel de
gestión con suficiente capacidad de respuesta de manera tal que le permita
afrontar y adaptarse a los cambios del mundo actual inmerso en el proceso de la
globalización. El impacto de los cambios es muy inmediato, sorprende y, cuando
menos se espera, altera las relaciones entre los individuos de una sociedad y en
particular entre los miembros de un sistema organizacional, así como también
altera las relaciones entre las distintas instituciones, nacionales y extranjeras.
Con relación al Nuevo Ambiente Global: Las Empresas enfrentan una paradoja,
tienen oportunidades nunca antes vistas para aprovechar los nuevos mercados,
y entre tanto, los mercados tradicionales cambian de manera sustancial,
reduciéndose o haciéndose intensamente competitivos. Además, los reducidos
márgenes de beneficios, paralelos a las crecientes exigencias del cliente por
productos y servicios de calidad, determinan presiones inexorables en muchas
empresas. Asimismo existen publicaciones de artículos científicos de los cuales
presentan a continuación:
Según MALAVER RODRIGUEZ, Florentino en su artículo “La Investigación en
Gestión Empresarial” publicado en la revista Latinoamericana de Administración
de la ciudad Bogotá, en el año 1999, en las paginas 62-77 dice lo siguiente: Las
exigencias de mayores capacidades gerenciales, derivadas de la agudización de
la competencia, incrementaron las demandas por capacitación gerencial de más
alto nivel. Por otra parte, la necesidad de identificar los efectos de esas
transformaciones en las organizaciones reclamo mayores esfuerzos de
investigación de la realidad empresarial. Así, aumentaron las demandas por
nuevos conocimientos sobre la dinámica de las prácticas empresariales, con el
fin de enriquecer tanto la capacitación gerencial como las estrategias
empresariales y las políticas orientadas a mejorar su competitividad.

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 (http://www.redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtpdfRed.jsp/accedido 7 Noviembre
2011).

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.3.1. PROBLEMA GENERAL
 De qué manera el Balance Scorecard permitirá mejorar la atención al
usuario en el área de tesorería de la Municipalidad Provincial de Acomayo

1.3.2. PROBLEMAS ESPECIFICOS

a) Constituye el Balanced Scorecard una herramienta para mejorar la atención a
los Usuarios en el departamento de Tesorería de La Municipalidad Provincial
de Acomayo

b) Cuáles serán los elementos del Balanced Scorecard, implementados en el

departamento de Tesorería De la Municipalidad Provincial de Acomayo

c) Cuáles son los indicadores de atención a los Usuarios utilizados por el

departamento de Tesorería De la Municipalidad Provincial de Acomayo

d) Cuáles son los indicadores de gestión asociados al Balanced Scorecard que

permitan mejorar la atención a los Usuarios en Tesorería

e) Será factible proponer lineamientos de gestión que permitan mejorar la

atención a los Usuarios en el departamento de Tesorería, haciendo uso de la
herramienta del Balanced Scorecard

2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL

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  Determinar la influencia del Balanced Scorecard en la atención a los
usuarios en el Área de Tesorería de La Municipalidad Provincial de
Acomayo,

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a) Especificar las perspectivas del Balanced Scorecard, implementados en el
departamento de Tesorería De la Municipalidad Provincial de Acomayo
b) Identificar los indicadores de atención a los Usuarios utilizados en Área de
Tesorería de La Municipalidad Provincial de Acomayo.
c) Definir las perspectivas asociadas al Balanced Scorecard que permiten
mejorar la atención en el Área de Tesorería de La Municipalidad Provincial
de Acomayo.
d) Delinear lineamientos de gestión que permitan mejorar la atención a los
Usuarios en el Área de Tesorería de La Municipalidad Provincial de
Acomayo.

3. HIPÓTESIS
3.1. HIPÓTESIS GENERAL
 Si se implementa y desarrolla el Balance Scorecard en área de tesorería
entonces se Mejorara la atención de los usuarios en la Municipalidad
Provincial de Acomayo.
4. VARIABLES E INDICADORES DEL ESTUDIO
a) Variable independiente:
 Balanced Scorecard para mejorar la atención
b) Variable dependiente
 Usuarios en el Área de Tesorería de La Municipalidad Provincial de
Acomayo, 2015

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FSDFDSFS
SDFDSF

XS

XS

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5. JUSTIFICACIÓN
5.1. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION
En los últimos años el desarrollo de técnicas de gestión, cada una
partiendo de una particularísima visión del "inventor" presentadas con
singular éxito, ha originado en algunos casos, confusión en la
administración, del cual la gestión administrativa, en cuanto a pago a
proveedores, no ha sido ajeno a dicha realidad. A partir de una mayor
complicación, diferencia y dinamicidad que ha adquirido el entorno de las
organizaciones, se ha hecho necesario cambiar el enfoque interno
relativamente segmentado por un nuevo enfoque integrado global
cualicuantitativo, orientado a los procesos de planificación, y el control
donde la estrategia pasa a ser el factor clave del éxito de las
organizaciones.
En este sentido, y en función de contribuir con la solución de esta
problemática la presente investigación propone una herramienta gerencial
como lo es el Balanced Scorecard, el cual puede constituir una
herramienta a mejorar la atención a los Usuarios en el Área de Tesorería
de La Municipalidad Provincial de Acomayo, generando así una gestión
administrativa-financiera efectiva. Mediante el establecimiento de
indicadores para obtener información precisa sobre los procesos
administrativos, orientando de esta forma las áreas por reforzar o mejorar
en el departamento.
Así se tiene que la importancia de la presente investigación se percibe en
el hecho que se orienta al desarrollo de un análisis de las variables en
estudio, fundamentadas en las concepciones teóricas que las soportarán.
A tal efecto, bajo una perspectiva teórica, la misma se justifica, sobre la
base de contrastar cómo el modelo teórico del Balanced Scorecard puede
delimitar u optimizar atención a los Usuarios en el departamento de
Tesorería de La Municipalidad Provincial de Acomayo, de esta manera se
busca contrastar dos teorías que vinculadas, pudieran generar un

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 complemento teórico de aquellas bajo las cuales se fundamentó tal
investigación.
Desde una perspectiva metodológica, en este estudio se diseñó un
instrumento, tipo escala Lickert, que podrá ser utilizado en otras
investigaciones relativas al mismo campo de estudio, detectando así la
influencia o relación de los elementos o factores de las variables de
estudio, pudiendo servir de soporte para hacer las transformaciones y
modificaciones pertinentes que se estimen necesarias o concernientes
para ejecutar acciones que conlleven a elevar la productividad y a
maximizar el desarrollo de estrategias gerenciales.
A tal efecto, la justificación práctica de esta investigación viene dada por
la necesidad de suministrar al área de Tesorería de La Municipalidad
Provincial de Acomayo., y por ende a sus gerentes, orientaciones que
beneficien su acción gerencial, desarrollando así nuevas estrategias
gerenciales, con la finalidad de lograr metas productivas significativas
para las mismas y para sus clientes, a partir del diseño y formulación de
nuevas teorías organizacionales basadas en el Balanced Scorecard y la
atención a los Usuarios, donde la respuesta oportuna y la satisfacción de
expectativas sea el factor preponderante en la integración de estas dos
variables.
De esta manera, esta investigación constituye un aporte al afianzamiento
de La Municipalidad Provincial de Acomayo, como ente productivo de
hegemonía en el mercado con altos estándares de efectividad.

6. DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
La presente investigación se llevó a cabo en la unidad de Tesorería de La
Municipalidad Provincial de Acomayo.; la población estudiada estuvo
conformada por los proveedores que le prestan servicio de suministro de
insumos, partes y/o repuestos a la misma. La investigación se orientó
hacia el estudio del Balanced Scorecard, como herramienta de gestión

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 que puede canalizar la atención a los Usuarios, orientando así el logro de
los objetivos estratégicos del ente emisor y controlador de pagos. El
tiempo estimado para ejecutar el estudio, fue de un año, tomando como
lapso de tiempo; desde Enero de 2015, hasta Diciembre de 2015.
Para la siguiente investigación se consideraron las orientaciones teóricas
de autores como Kaplan y Norton (2000), Precursores del Balanced
Scorecard; herramienta gerencial que se apoya en cuatro perspectiva la
Financiera, Procesos internos, Cliente, así como Aprendizaje y
crecimiento. Y para servicio al cliente a Peel (2003) y Loverlock (1999).

a) DELIMITACIÓN ESPACIAL
El ámbito donde se desarrolló la investigación en el distrito de
Acomayo de la Provincia de Acomayo, Departamento del Cusco.
b) DELIMITACIÓN TEMPORAL
El trabajo de campo correspondió a la medición desde el mes de
enero 2015 a octubre del año 2015.
c) DELIMITACIÓN SOCIAL
El presente trabajo de investigación se ubica en jurisdicción del
distrito de Acomayo de la Provincia de Acomayo del departamento
del Cusco.

7. METODOLOGÍA
7.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
La postura epistemológica de esta investigación se enmarca dentro del
paradigma cuantitativo, con un enfoque empírico positivista, de acuerdo a lo
referido por Hurtado de Barrera (2002), ya que utiliza la lógica de la
verificación empírica de los hechos y sus causas, la complejidad del ser
humano reducida a variables, calculando la probabilidad estadística,
aplicando instrumentos codificados que permiten, tanto la tabulación como

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 el análisis de los datos, para generar así conclusiones y recomendaciones
en respuestas a los objetivos definidos.
De acuerdo con el propósito de dicha investigación, la misma se enmarcó
dentro del tipo descriptiva. Considerada descriptiva, ya que según los
planteado por Hernández, Fernández y Batista (2003. p. 133), “los estudios
descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas,
grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a
análisis”.
En este sentido se describieron las variables de estudio Balanced Scorecard
y Atención a los Usuarios, para luego explicar el comportamiento de cada
una de ellas. Igualmente, la misma es considerada de campo, puesto que
según lo planteado por Hernández, Fernández y Batista (2003), los estudios
de campo se caracterizan por que la información o data es recolectada de la
realidad misma donde se suceden los hechos, en el caso de estudio
relacionado al área de tesorería la Municipalidad Provincial de Acomayo.

7.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN

 DESCRIPTIVA
Considerada descriptiva, ya que según los planteado por
Hernández, Fernández y Batista (2003. p. 133), “los estudios
descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que
sea sometido a análisis”.
En este sentido se describieron las variables de estudio Balanced
Scorecard y Atención a los Usuarios, para luego explicar el
comportamiento de cada una de ellas. Igualmente, la misma es
considerada de campo, puesto que según lo planteado por
Hernández, Fernández y Batista (2003), los estudios de campo se
caracterizan por que la información o data es recolectada de la
realidad misma donde se suceden los hechos, en el caso de

20
 estudio relacionado al departamento de pagos a proveedores de
la empresas La Municipalidad Provincial de Acomayo.

7.3. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

Una vez realizado el abordaje teórico relacionado a las variables de
estudio, y sobre la base que toda investigación exige una orientación que
la guíe, mediante la utilización y aplicación de técnicas metodológicas que
orienten la ejecución de la misma sobre la base de la consecución de los
objetivos planteados.
En el presente capítulo se aborda lo relativo al tipo y diseño de la
investigación, la población objeto de estudio, muestra, instrumento de
recolección de información, con su respectiva validez y confiabilidad, así
como el tratamiento estadístico de la información a recabar y el
procedimiento de la investigación.

7.4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

En cuanto a su diseño, la investigación se enmarca en una metodología
no experimental transeccional de campo, por cuanto no se manipularán
las variables de estudio y las mismas serán medidas una sola vez. En
ese sentido, Hernández, Fernández y Batista (2003), afirma que los
estudios no experimentales, son aquellos que se realizan sin manipular
deliberadamente la (s) variable (s) de análisis y los fenómenos son
observados tal y como aparecen en el contexto natural del cual se
tomarán, analizarán y estudiarán a efectos de poder obtener una visión
clara de su comportamiento.
En cuanto a los estudios transaccionales, el mismo autor, los define como
aquellos estudios donde los datos son recolectados en un solo momento
de la investigación, determinado por el investigador al momento de
desarrollar la misma.

21
8. POBLACIÓN Y MUESTRA DEL ESTUDIO
La población según Méndez (2000), constituye el universo de la
investigación. En este mismo orden de ideas, y según Chávez (2003;
162), la población de un estudio es “el universo de la investigación, sobre
el cual se pretende generalizar los resultados. Está constituida por
características o extractos que le permiten distinguir los sujetos unos de
otros”.
En ese sentido, la población objeto de estudio se estima que será
conformada por 200 aproximadamente de los proveedores de bienes y
servicios que prestan a la Municipalidad Provincial de Acomayo., a efectos
de esta investigación, y al asumir que la población es suficientemente
grande, para efectos de esta investigación se asumió una muestra, la cual
según Sabino (2002), es un conjunto de unidades, una porción total que
represente la conducta del universo. Una muestra es un sentido amplio,
no es más que eso, una parte respecto al todo constituido por el conjunto
llamado universo.

9. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

a) TÉCNICAS
Las técnicas utilizadas en el presente trabajo de investigación
fueron como sigue:
 Observación directa.- Obtener información a través de la
verificación de los procesos administrativos (flujograma)
dentro de la unidad de tesorería de la municipalidad
provincial de Acomayo.
 Encuestas.- La finalidad es aplicar a los funcionarios y
proveedores de bienes y servicios que prestan a la
Municipalidad Provincial de Acomayo.
 Entrevistas.- Se realizó entrevista a los funcionarios de la
unidad de tesorería de la Municipalidad Provincial de

22
 Acomayo.
 Revisiones bibliográficas.- Información obtenida para
tomar en cuenta el marco teórico y conceptual del trabajo de
investigación.

b) INSTRUMENTOS
Los instrumentos empleados en este trabajo de investigación son
como sigue:
 Fichas o formulación de observaciones.- Se usó para
obtener información existente en registros y otros
documentos.
 Cuestionario de encuesta.- Este instrumento se
desarrollara conjuntamente con los funcionarios y
proveedores de bienes y servicios.
 Cuestionario de entrevista. Este instrumento se ha
formulado para aplicarla a los funcionarios y gerentes de las
diferentes empresas que proveen bienes y servicios a la
Municipalidad Provincial de Acomayo.
 Fichas de recopilación de datos.- Instrumento que sirve
para anotar los datos o referencias bibliográficas para la
sustentación del marco referencial, teórico y conceptual.

10. PLAN DE ANÁLISIS DE DATOS.

a) TÉCNICAS
 Las pruebas de estadísticas que se utilizó en el proceso de
trabajo: Estadística descriptiva y la estadística inferencial;
usualmente primero se utilizara las descripciones y luego las
inferenciales.
 Cuadros y gráficos estadísticos para variables cualitativos;
se analizó en forma exclusiva bivariables.

23
 b) INSTRUMENTOS
El análisis de datos será de manera continua, una vez recolectada
la información, para su organización y análisis se aplicará las
siguientes herramientas:
1. Para procesar el texto se utilizó el programa de Word.
2. Para procesar datos se utilizó el programa de Excel
3. Para análisis estadístico se utilizó el programa SPSS Versión
17.0.
4. Prueba de independencia de criterios: Chi Cuadrado para
variables cualitativos.
5. Coeficiente de correlación de Pearson. El coeficiente r de
Pearson puede variar de -1.00 a + 1.00 ( – 1 ≤ r ≤ 1).

11. CONOGRAMA DE ACTIVIDADES

CUADRO Nº 03
PRORAMACIÓN DE ACTIVIDADES
MESES
Nº. ACTIVIDADES
Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto

1 Recopilación , selección y análisis de datos

2 Elaboración de encuestas
3 Realización e interpretación de las encuestas
Elaboración y presentación del plan de tesis
4
Aceptación del plan de tesis
5 Desarrollo del trabajo de investigación.
6 Presentación de trabajo en borrador.
7 Presentación del trabajo final.
8 Fecha tentativa de sustentación de Tesis.
9
Fuente: Elaboración propia.

12. PRESUPUESTO
RECURSOS HUMANOS
 Equipo de Investigación.

24
 Responsable de la Investigación.
 Un Asesor.
 Tres ayudantes para aplicación de los instrumentos.

RECURSOS MATERIALES
 Fotocopias
 Libros de Consulta
 Papeles para impresión
 Computadora
 Tesis de consulta

PRESUPUESTO
El monto total para solventar los gastos en materiales:
 Recurso humanos S/. 3,500.00
 Materiales y Libros S/. 2,500.00
 Digitación S/. 1,500.00
 Encuestadores S/. 1,500.00
 Impresiones S/. 2,000.00
 Pasajes S/. 1,000.00
 Otros imprevistos S/. 2,500.00
TOTAL S/. 14,500.00

25
 CUADRO N° 04
MATRIZ DE CONSISTENCIA
TITULO: "Balanced Scorecard para mejorar la atención a los Usuarios en el Área de
Tesorería de La Municipalidad Provincial de Acomayo , 2015"
PROBLEMA PROBLEMAS ESPECIFICOS OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES DIMENSION INDICADORES

- Constituye el
Determinar la
Balanced
influencia del
Scorecard una
Balanced Scorecard
herramienta para
en la atención a los
De qué mejorar la OBJETIVO
usuarios en el Área
manera el atención a los GENERAL. Si se
de Tesorería de La
Balance Usuarios en el implementa y
Municipalidad
Scorecard departamento de desarrolla el
Provincial de
permitira Tesorería de La Balance
Acomayo,
mejorar la Municipalidad Scorecard en
área de  Financiera
atención al Provincial de
 Cliente
usuario en el Acomayo. tesorería Balanced
INDEPENDIENTE Perspectivas  Procesos
área de Especificar las entonces se Scorecard internos
tesorería de - Cuáles serán los perspectivas del Mejorara la  Aprendizaje
la elementos del Balanced atención de los
Municipalida Balanced Scorecard, usuarios en la
OBJETIVO Municipalidad
d Provincial Scorecard, implementados en
ESPECIFIC Provincial de
de Acomayo implementados el departamento de
O Acomayo.
en el Tesoreria De la
departamento de Municipalidad
Tesorería De la Provincial de
Municipalidad Acomayo
Provincial de
Acomayo.

26
  Demora
- Cuáles son los  Limites de
indicadores de funciones
atención a los  Coordinació
n de
Usuarios
actividades
utilizados por el Identificar los  Procesos
departamento de indicadores de administrati
Tesorería De la atención a los vos
Municipalidad Atención a  Entrega
Usuarios utilizados Indicadores
Provincial de los Usuarios  Datos del
en Área de DEPENDIENTE
Acomayo. usuario
Tesorería de La  Procesamien
Municipalidad to de datos
- Cuáles son los Provincial de  Programació
indicadores de Acomayo n de
gestión asociados ordenes
al Balanced  Girado de
Scorecard que Chekes
permitan mejorar  Cancelación
la atención a los de pago
Definir las
Usuarios en
perspectivas
Tesorería.
asociadas al
Balanced Scorecard
Será factible proponer que permiten
lineamientos de gestión mejorar la atención Este objetivo específico, será logrado sobre la base de los resultados obtenidos de
que permitan mejorar la en el Área de aplicación del instrumento de recolección de datos.
atención a los Usuarios en Tesorería de La
el departamento de Municipalidad
Tesorería, haciendo uso de Provincial de
la herramienta del Acomayo

Delinear Este objetivo especifico, será operacionalizado y validado sobre la base de los resultados
lineamientos de obtenidos de aplicación del instrumento de recolección de datos.
27
 Balanced Scorecard gestión que
permitan mejorar la
atención a los
Usuarios en el Área
de Tesorería de La
Municipalidad
Provincial de
Acomayo.

FUENTE: Elaboración propia.

28
13. BIBLIOGRAFÍA.
1. BALESTRINI ACUÑA, Mírian; Como Se Elabora El Proyecto De
Investigación. Para Los Estudios Formularios O Exploratorios,
Descriptivos, Diagnósticos, Evaluativos, Formulación De Hipótesis
Causales, Experimentales Y Los Proyectos Factibles. Caracas, Editorial
BL Consultores asociados, 2001, pp. 324.
2. BEARD, D.; “Successful Aplications of the Balanced Scorecard in
Higher Education”, em Journal of Education for Business; Cape
Girardeau Southeast Missouri State University; Mayo/Junio; 2009; pp .
275 – 282.
3. HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto, et al, 2006, Metodología de la
investigación, México. Edit. Mc Graw Hill.
4. KAPLAN, Robert S y NORTON, David P, 2000, Cuadro de Mando
Integral. Barcelona, Editorial Gestión.
5. ROCA PESANTES, Desiree y EDUARDO TAPIA ,Faggioni, 2002, El
Cuadro de Mando Integral como Herramienta de Gestión Para uma
Pequeña Empresa de la Industria Ecuatoriana de Servicios
Educativos, Tesis para Titulo de Ingeniería en Informática y de
Gestión; y , de Ingeniero Comercial,. Universidad Santa María de
Guayaquil, Guayaquil-Ecuador.
6. SALGUEIRO, Amado, 2001,Indicadores de Gestión y Cuadro de
Mando, Madrid, Editorial, Díaz de Santos S.A.F
7. SMITH, Walter. 2000 Herramientas de Planeamiento Estratégico,
Perú, Editorial, ADS impresiones.
8. VENTO RODRIGUEZ, Juan y SANABRIA GARCIA, Carlos. 2004
¿Cómo hacer un Proyecto de Investigación Científica ?, Perú,
Editorial Editores S.A.C..
 ÍNDICE GENERAL

PRESENTACIÓN
RESUMEN ESPAÑOL
RESUMEN INGLES
INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Caracterización del Problema.
1.2. Formulación de Problemas.
1.2.1. Problema General.
1.2.2. Problemas Específicos.
1.3. Objetivos.
1.3.1. Objetivo General.
1.3.2. Objetivos Específicos.
1.4. Hipótesis.
1.4.1. Hipótesis General.
1.4.2. Hipótesis Específicos.
1.4.3. Hipótesis Estadístico.
1.5. Variables e Indicadores del Estudio.
1.5.1. Variables de Estudio.
1.6. Justificación.
1.7. Delimitaciones de la Investigación.
1.8. Diseño Metodológico.
1.8.1. Tipo de Investigación.
1.8.2. Nivel de Investigación.
1.8.3. Método de Investigación.
1.8.4. Diseño de Investigación.
1.9. Población y Muestra de Estudio.
1.9.1. Cálculo del Tamaño de la Muestra.
1.10. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.
1.11. Plan de Análisis de Datos.
30
 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
2.1. Antecedentes de la Investigación.
2.2. Bases Legales.
2.3. Bases Teóricas.
2.3.1. Teoría de Comportamiento en Administración.
2.3.2. Dirección.
2.3.3. Liderazgo.
2.3.3.1. Definición de Liderazgo.
2.3.3.2. Importancia.
2.3.4. Estilos de Directivos.
2.3.5. Satisfacción.
2.3.5.1. Otros Métodos.
2.3.6. Instituciones Educativas.
2.3.7. Administración Educativa
2.3.7.1. Proceso Administrativo.
2.4. Marco Conceptual.

CAPÍTULO III
DESCRIPCIÓN, ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA
INVESTIGACIÓN.
3.1. Municipalidad Provincial de Acomayo
3.2. Oficina de tesorería de la Municipalidad Provincial de Acomayo.
3.3. Presentación y Análisis de los Resultados de las Encuestas
3.3.1. Características Generales.
3.4. Análisis de Entrevistas a Jefe de la Oficina de Tesorería.

CAPÍTULO IV

31
 RELACIÓN ENTRE X Y Y
4.1. Introducción.
4.2. Escala de Puntuación.
4.3. Resultados.
4.4. Prueba de Hipótesis.
4.4.1. Correlación entre X y Y.
4.5. Propuesta de Acciones.
4.5.1. Habilidades Conceptuales.

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
ANEXOS

32
 CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Caracterización del Problema.
1.2. Formulación de Problemas.
1.2.1. Problema General
De qué manera el Balance Scorecard permitirá mejorar la atención
al usuario en el área de tesorería de la Municipalidad Provincial de
Acomayo.

1.2.2. Problemas Específicos.

Constituye el Balanced Scorecard una herramienta para mejorar la
atención a los Usuarios en el departamento de Tesorería de La
Municipalidad Provincial de Acomayo
Cuáles serán los elementos del Balanced Scorecard,
implementados en el departamento de Tesorería De la
Municipalidad Provincial de Acomayo
Cuáles son los indicadores de atención a los Usuarios utilizados
por el departamento de Tesorería De la Municipalidad Provincial de
Acomayo
Cuáles son los indicadores de gestión asociados al Balanced
Scorecard que permitan mejorar la atención a los Usuarios en
Tesorería

Será factible proponer lineamientos de gestión que permitan

mejorar la atención a los Usuarios en el departamento de
Tesorería, haciendo uso de la herramienta del Balanced Scorecard

1.3. Objetivos.

33
 1.3.1. Objetivo General.
Determinar la influencia del Balanced Scorecard en la atención a
los usuarios en el Área de Tesorería de La Municipalidad Provincial
de Acomayo.

1.3.2. Objetivos Específicos.

Especificar las perspectivas del Balanced Scorecard,
implementados en el departamento de Tesorería De la
Municipalidad Provincial de Acomayo.
Identificar los indicadores de atención a los Usuarios utilizados en
Área de Tesorería de La Municipalidad Provincial de Acomayo.
Definir las perspectivas asociadas al Balanced Scorecard que
permiten mejorar la atención en el Área de Tesorería de La
Municipalidad Provincial de Acomayo.
Delinear lineamientos de gestión que permitan mejorar la atención
a los Usuarios en el Área de Tesorería de La Municipalidad
Provincial de Acomayo.
1.4. Hipótesis.
1.4.1. Hipótesis General.
Si se implementa y desarrolla el Balance Scorecard en área de
tesorería entonces se Mejorara la atención de los usuarios en la
Municipalidad Provincial de Acomayo.

1.5. Variables e Indicadores del Estudio.

1.5.1. Variables de Estudio.
Variable independiente:
Balanced Scorecard para mejorar la atención
Variable dependiente
Usuarios en el Área de Tesorería de La Municipalidad Provincial de
Acomayo, 2015

34
1.6. Justificación.
En los últimos años el desarrollo de técnicas de gestión, cada una
partiendo de una particularísima visión del "inventor" presentadas con
singular éxito, ha originado en algunos casos, confusión en la
administración, del cual la gestión administrativa, en cuanto a pago a
proveedores, no ha sido ajeno a dicha realidad. A partir de una mayor
complicación, diferencia y dinamicidad que ha adquirido el entorno de las
organizaciones, se ha hecho necesario cambiar el enfoque interno
relativamente segmentado por un nuevo enfoque integrado global
cualicuantitativo, orientado a los procesos de planificación, y el control
donde la estrategia pasa a ser el factor clave del éxito de las
organizaciones.
En este sentido, y en función de contribuir con la solución de esta
problemática la presente investigación propone una herramienta gerencial
como lo es el Balanced Scorecard, el cual puede constituir una
herramienta a mejorar la atención a los Usuarios en el Área de Tesorería
de La Municipalidad Provincial de Acomayo, generando así una gestión
administrativa-financiera efectiva. Mediante el establecimiento de
indicadores para obtener información precisa sobre los procesos
administrativos, orientando de esta forma las áreas por reforzar o mejorar
en el departamento.
Así se tiene que la importancia de la presente investigación se percibe en
el hecho que se orienta al desarrollo de un análisis de las variables en
estudio, fundamentadas en las concepciones teóricas que las soportarán.
A tal efecto, bajo una perspectiva teórica, la misma se justifica, sobre la
base de contrastar cómo el modelo teórico del Balanced Scorecard puede
delimitar u optimizar atención a los Usuarios en el departamento de
Tesorería de La Municipalidad Provincial de Acomayo, de esta manera se
busca contrastar dos teorías que vinculadas, pudieran generar un
complemento teórico de aquellas bajo las cuales se fundamentó tal
investigación.

35
 Desde una perspectiva metodológica, en este estudio se diseñó un
instrumento, tipo escala Lickert, que podrá ser utilizado en otras
investigaciones relativas al mismo campo de estudio, detectando así la
influencia o relación de los elementos o factores de las variables de
estudio, pudiendo servir de soporte para hacer las transformaciones y
modificaciones pertinentes que se estimen necesarias o concernientes
para ejecutar acciones que conlleven a elevar la productividad y a
maximizar el desarrollo de estrategias gerenciales.
A tal efecto, la justificación práctica de esta investigación viene dada por
la necesidad de suministrar al área de Tesorería de La Municipalidad
Provincial de Acomayo., y por ende a sus gerentes, orientaciones que
beneficien su acción gerencial, desarrollando así nuevas estrategias
gerenciales, con la finalidad de lograr metas productivas significativas
para las mismas y para sus clientes, a partir del diseño y formulación de
nuevas teorías organizacionales basadas en el Balanced Scorecard y la
atención a los Usuarios, donde la respuesta oportuna y la satisfacción de
expectativas sea el factor preponderante en la integración de estas dos
variables.
De esta manera, esta investigación constituye un aporte al afianzamiento
de La Municipalidad Provincial de Acomayo, como ente productivo de
hegemonía en el mercado con altos estándares de efectividad.

1.7. Delimitaciones de la Investigación.

La presente investigación se llevó a cabo en la unidad de Tesorería de La
Municipalidad Provincial de Acomayo.; la población estudiada estuvo
conformada por los proveedores que le prestan servicio de suministro de
insumos, partes y/o repuestos a la misma. La investigación se orientó
hacia el estudio del Balanced Scorecard, como herramienta de gestión
que puede canalizar la atención a los Usuarios, orientando así el logro de
los objetivos estratégicos del ente emisor y controlador de pagos. El

36
 tiempo estimado para ejecutar el estudio, fue de un año, tomando como
lapso de tiempo; desde Enero de 2015, hasta Diciembre de 2015.
Para la siguiente investigación se consideraron las orientaciones teóricas
de autores como Kaplan y Norton (2000), Precursores del Balanced
Scorecard; herramienta gerencial que se apoya en cuatro perspectiva la
Financiera, Procesos internos, Cliente, así como Aprendizaje y
crecimiento. Y para servicio al cliente a Peel (2003) y Loverlock (1999).
DELIMITACIÓN ESPACIAL
El ámbito donde se desarrolló la investigación en el distrito de Acomayo
de la Provincia de Acomayo, Departamento del Cusco.

DELIMITACIÓN TEMPORAL
El trabajo de campo correspondió a la medición desde el mes de enero
2015 a octubre del año 2015.

DELIMITACIÓN SOCIAL
El presente trabajo de investigación se ubica en jurisdicción del distrito de
Acomayo de la Provincia de Acomayo del departamento del Cusco.

1.8. Diseño Metodológico.

1.8.1. Tipo de Investigación.
La postura epistemológica de esta investigación se enmarca dentro
del paradigma cuantitativo, con un enfoque empírico positivista, de
acuerdo a lo referido por Hurtado de Barrera (2002), ya que utiliza
la lógica de la verificación empírica de los hechos y sus causas, la
complejidad del ser humano reducida a variables, calculando la
probabilidad estadística, aplicando instrumentos codificados que
permiten, tanto la tabulación como el análisis de los datos, para
generar así conclusiones y recomendaciones en respuestas a los
objetivos definidos.

37
 De acuerdo con el propósito de dicha investigación, la misma se
enmarcó dentro del tipo descriptiva. Considerada descriptiva, ya
que según los planteado por Hernández, Fernández y Batista
(2003. p. 133), “los estudios descriptivos buscan especificar las
propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o
cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis”.
En este sentido se describieron las variables de estudio Balanced
Scorecard y Atención a los Usuarios, para luego explicar el
comportamiento de cada una de ellas. Igualmente, la misma es
considerada de campo, puesto que según lo planteado por
Hernández, Fernández y Batista (2003), los estudios de campo se
caracterizan por que la información o data es recolectada de la
realidad misma donde se suceden los hechos, en el caso de
estudio relacionado al área de tesorería la Municipalidad Provincial
de Acomayo.

1.8.2. Nivel de Investigación.

Considerada descriptiva, ya que según los planteado por
Hernández, Fernández y Batista (2003. p. 133), “los estudios
descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea
sometido a análisis”.
En este sentido se describieron las variables de estudio Balanced
Scorecard y Atención a los Usuarios, para luego explicar el
comportamiento de cada una de ellas. Igualmente, la misma es
considerada de campo, puesto que según lo planteado por
Hernández, Fernández y Batista (2003), los estudios de campo se
caracterizan por que la información o data es recolectada de la
realidad misma donde se suceden los hechos, en el caso de
estudio relacionado al departamento de pagos a proveedores de la
empresas La Municipalidad Provincial de Acomayo.

38
 1.8.3. Método de Investigación.
Una vez realizado el abordaje teórico relacionado a las variables de
estudio, y sobre la base que toda investigación exige una
orientación que la guíe, mediante la utilización y aplicación de
técnicas metodológicas que orienten la ejecución de la misma
sobre la base de la consecución de los objetivos planteados.
En el presente capítulo se aborda lo relativo al tipo y diseño de la
investigación, la población objeto de estudio, muestra, instrumento
de recolección de información, con su respectiva validez y
confiabilidad, así como el tratamiento estadístico de la información
a recabar y el procedimiento de la investigación.
1.8.4. Diseño de Investigación.
En cuanto a su diseño, la investigación se enmarca en una
metodología no experimental transeccional de campo, por cuanto
no se manipularán las variables de estudio y las mismas serán
medidas una sola vez. En ese sentido, Hernández, Fernández y
Batista (2003), afirma que los estudios no experimentales, son
aquellos que se realizan sin manipular deliberadamente la (s)
variable (s) de análisis y los fenómenos son observados tal y
como aparecen en el contexto natural del cual se tomarán,
analizarán y estudiarán a efectos de poder obtener una visión clara
de su comportamiento.
En cuanto a los estudios transaccionales, el mismo autor, los define
como aquellos estudios donde los datos son recolectados en un
solo momento de la investigación, determinado por el investigador
al momento de desarrollar la misma.

1.9. Población y Muestra de Estudio.

1.9.1. Cálculo del Tamaño de la Muestra.
La población según Méndez (2000), constituye el universo de la
investigación. En este mismo orden de ideas, y según Chávez
39
 (2003; 162), la población de un estudio es “el universo de la
investigación, sobre el cual se pretende generalizar los resultados.
Está constituida por características o extractos que le permiten
distinguir los sujetos unos de otros”.
En ese sentido, la población objeto de estudio se estima que será
conformada por 200 aproximadamente de los proveedores de
bienes y servicios que prestan a la Municipalidad Provincial de
Acomayo., a efectos de esta investigación, y al asumir que la
población es suficientemente grande, para efectos de esta
investigación se asumió una muestra, la cual según Sabino (2002),
es un conjunto de unidades, una porción total que represente la
conducta del universo. Una muestra es un sentido amplio, no es
más que eso, una parte respecto al todo constituido por el conjunto
llamado universo.

1.10. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.

a) TÉCNICAS
Las técnicas utilizadas en el presente trabajo de investigación
fueron como sigue:
 Observación directa.- Obtener información a través de la
verificación de los procesos administrativos (flujograma)
dentro de la unidad de tesorería de la municipalidad
provincial de Acomayo.
 Encuestas.- La finalidad es aplicar a los funcionarios y
proveedores de bienes y servicios que prestan a la
Municipalidad Provincial de Acomayo.
 Entrevistas.- Se realizó entrevista a los funcionarios de la
unidad de tesorería de la Municipalidad Provincial de
Acomayo.
 Revisiones bibliográficas.- Información obtenida para
tomar en cuenta el marco teórico y conceptual del trabajo de
40
 investigación.
c) INSTRUMENTOS
Los instrumentos empleados en este trabajo de investigación son
como sigue:
 Fichas o formulación de observaciones.- Se usó para
obtener información existente en registros y otros
documentos.
 Cuestionario de encuesta.- Este instrumento se
desarrollara conjuntamente con los funcionarios y
proveedores de bienes y servicios.
 Cuestionario de entrevista. Este instrumento se ha
formulado para aplicarla a los funcionarios y gerentes de las
diferentes empresas que proveen bienes y servicios a la
Municipalidad Provincial de Acomayo.
 Fichas de recopilación de datos.- Instrumento que sirve
para anotar los datos o referencias bibliográficas para la
sustentación del marco referencial, teórico y conceptual.
1.11. Plan de Análisis de Datos.
c) TÉCNICAS
 Las pruebas de estadísticas que se utilizó en el proceso de
trabajo: Estadística descriptiva y la estadística inferencial;
usualmente primero se utilizara las descripciones y luego las
inferenciales.
 Cuadros y gráficos estadísticos para variables cualitativos;
se analizó en forma exclusiva bivariables.

d) INSTRUMENTOS
El análisis de datos será de manera continua, una vez recolectada
la información, para su organización y análisis se aplicará las
siguientes herramientas:
1. Para procesar el texto se utilizó el programa de Word.
41
2. Para procesar datos se utilizó el programa de Excel
3. Para análisis estadístico se utilizó el programa SPSS Versión
17.0.
4. Prueba de independencia de criterios: Chi Cuadrado para
variables cualitativos.
5. Coeficiente de correlación de Pearson. El coeficiente r de
Pearson puede variar de -1.00 a + 1.00 ( – 1 ≤ r ≤ 1).

42
 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
2.5. Antecedentes de la Investigación.
Belotserkovskiy, (2005), “Investigación y desarrollo de un tablero de
mando para la gestión empresarial basado en el sistema de gestión
estratégica Balanced Scorecard”. Tesis para optar el grado de Ingeniero
Industrial, concluyó lo siguiente:

El concepto del Balanced Scorecard fue rápidamente aceptado en el

mercado y cada vez que se iban desarrollando exitosamente más
implementaciones surgió un claro potencial de llevar el sistema a un
nuevo nivel. Las organizaciones apreciaban un nuevo y mejor sistema de
medición pero, para volverse realmente una herramienta revolucionaria, el
Balanced Scorecard tuvo que proporcionar una respuesta a la pregunta
más difícil que enfrentan muchos ejecutivos: “¿cómo implementar con
éxito nuevas estrategias?”. No sólo el entorno operativo elevaba cada vez
el valor de los activos intangibles, también la naturaleza de la
competencia a nivel global estaba cambiando, creando mayores
exigencias e impulsando la necesidad de asignar los recursos más
eficientemente a las estrategias óptimas con el fin de maximizar la
creación de valor.

Para enfrentar los nuevos retos la respuesta típica de toda organización

consistía en formular nuevas estrategias y redistribuir los recursos con
miras a alcanzar una recién declarada e inspiradora visión. Sin embargo
el problema que enfrentaron la mayor parte de las organizaciones resultó
ser su grave inhabilidad de ejecutar las nuevas estrategias con éxito. Los
empleados escuchaban las nuevas misiones, visiones y declaraciones de
estrategias, pero no comprendían el significado operativo de las palabras.
Se necesitaba una manera de traducir las definiciones abstractas en
lineamientos tangibles para explicar a los empleados cómo ellos podrían
contribuir al éxito de la estrategia organizacional.
43
El Balanced Scorecard respondió al reto proporcionando una solución
intuitiva al problema de comunicación e implementación de estrategias, el
Balanced Scorecard brindó a las organizaciones una forma de alinear sus
recursos tales como personal ejecutivo, unidades de negocio, equipos de
soporte, tecnologías de información, sistemas de capacitación y muchos
otros; enfocándolos exclusivamente en la ejecución de las estrategias
formuladas.

En un entorno cambiante con cada vez mayor rapidez el Balanced

Scorecard cumple el rol de un marco de estabilidad, y crea una estructura
de alineamiento estratégico constante que suaviza el impacto de las
inevitables fluctuaciones del entorno competitivo, enfoca a la organización
en la creación de valor y apunta al éxito a largo plazo.

Marín, (2010), “Desarrollo de una herramienta de soporte para la Tabla de

Mando Integral“. Tesis para optar el grado de Ingeniero Informático llegó a
las siguientes conclusiones: (Roberto, 2010),

La teoría de la Tabla de mando integral es una metodología eficiente y

eficaz para la administración de la estrategia de las empresas, utilizarla
adecuadamente permite medir las operaciones realizadas por la
organización y tomar las acciones necesarias para el logro de los
objetivos a alcanzar. La herramienta de la Tabla de mando integral
permite visualizar en una única pantalla la situación actual de la
organización mediante la presentación ordenada y agrupada de las
perspectivas, objetivos, iniciativas, indicadores y metas definidas para la
administración de la estrategia adoptada.

La metodología de desarrollo fue la más adecuada ya que al realizar la

construcción de forma iterativa permitió avanzar de manera creciente para
poder corregir cualquier inconveniente en el diseño del sistema. La
elección de una herramienta web permite que el sistema de CMI pueda
utilizarse sin restricciones de acceso, de lugar, de disponibilidad y de

44
 horarios para poder llegar a todos los empleados de la empresa y
comunicar la estrategia y sus responsabilidades para el logro de los
objetivos planteados.

La herramienta del VML (Vector Markup Language) utilizada para la

visualización del mapa estratégico y de los tacómetros fue la más
adecuada debido a su facilidad de uso en la programación y permitió
ahorrar tiempo en la construcción de funcionalidades importantes del
sistema. La teoría de la Tabla de mando integral es una metodología
eficiente y eficaz para la administración de la estrategia de las empresas,
utilizarla adecuadamente permite medir las operaciones realizadas por la
organización y tomar las acciones necesarias para el logro de los
objetivos a alcanzar. La herramienta de la Tabla de mando integral
permite visualizar en una única pantalla la situación actual de la
organización mediante la presentación ordenada y agrupada de las
perspectivas, objetivos, iniciativas, indicadores y metas definidas para la
administración de la estrategia.

2.6. Bases Legales.

2.7. Bases Teóricas.
Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard (BSC), también conocido como Cuadro de Mando

Integral, es una herramienta de gestión estratégica, originalmente
desarrollada por el Profesor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y
David Norton de Nolan & Norton, el cual busca gerenciar cualquier tipo de
organización en forma Integral, Balanceada y Estratégica. Este enfoque
APRENDIZAJE

de acuerdo a los autores Kaplan y Norton (2005) se basa en cuatro

perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje
Crecimiento. Tal como se muestra en la siguiente figura, que refleja la
VISIÓN
interacción de cada una: Y
PROCESOS
CLIENTES
ESTRATEGIA INTERNOS

45

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Figura. 1. Cuadro resumen de Indicadores de las cuatro perspectivas.
Fuente: Kaplan, R., Norton, D. (2005: 24).

De acuerdo a este autor, la figura 1, representa un modelo de causa

efecto, en el cual se observa que a partir de un conjunto coherentes de
indicadores agrupados en cuatro perspectivas se pueden alcanzar los
objetivos estratégicos y la visión institucional, dado que esta herramienta
permitirá equilibrar la gestión financiera con el capital intangible de la
empresa.

Los sistemas tradicionales de medición de actuación, incluso aquellos que

utilizan muchos indicadores financieros se centran en la mejora de costos,
calidad y tiempo de los ciclos de los procesos ya existentes, el Balanced
Scorecard destaca aquellos procesos que son más importantes para
alcanzar una actuación realmente extraordinaria, incorporando de forma
integral indicadores financieros y no financieros que permitan obtener
información precisa, así como control y seguimiento sobre el alcance de
los objetivos organizacionales.

46
Kaplan y Norton (2005) refieren que las cuatro perspectivas del Balanced
Scorecard permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo y
entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos
resultados; así mismo muestran la forma en que los directivos puedan
utilizar esta herramienta para movilizar a su gente, a fin de que cumplan la
misión de la organización, los mencionados autores describen cada una
de estas perspectivas, de la siguiente manera:

La Perspectiva Financiera

Los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias

económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han
realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de
una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la
mejora del mínimo aceptable. Consiste básicamente en la realización de
esfuerzos para minimizar los costos directos e indirectos de los productos
y servicios y compartir los recursos comunes con otras unidades del
negocio.

El BSC o Cuadro de Mando Integral, bajo esta perspectiva tiene como fin
vincular los objetivos financieros de las unidades del negocio con la
estrategia de la organización, comenzando con los objetivos financieros a
largo plazo y luego vincularlos a la secuencia de acciones que deben de
los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y finalmente
con los empleados y los sistemas, para entregar los resultados
económicos deseados en el plazo definido.

En este orden de ideas, el BSC, utiliza los objetivos financieros de manera

explícita en relación al aumento e intensificación de la rentabilidad, los
rendimientos de los activos y los ingresos como aspecto del tipo financiero
que es, y forma parte de la razón de ser de la mayoría de las
organizaciones productivas, permitiendo a la alta gerencia de las unidades
de negocio especifiquen cómo se evaluará el éxito en la empresa a largo

47
plazo y las variables más importantes para la creación de los objetivos y
metas ajustadas a la medida del sector económico, entorno competitivo y
estrategia de dicha unidad de negocio.

Kaplan y Norton (2005) sugieren un esquema de clasificación para elegir

los objetivos financieros en temas relacionados tales como:

Crecimiento y diversificación de los ingresos: Implica la expansión de la

oferta de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados,
cambiar la variedad de productos y servicios, para que se conviertan en
una oferta de valor añadido.

Mejora de la productividad y reducción de costos: Consiste básicamente

en la realización de esfuerzos para minimizar los costos directos e
indirectos de los productos y servicios y compartir los recursos comunes
con otras unidades del negocio.

La utilización de los activos y la gestión de riesgos: Se establecen

medidas para reducir los niveles del capital circulante que se necesita
para apoyar un volumen o diversidad del negocio dado, así como, también
se hacen esfuerzos para obtener mayor utilización de los recursos
escasos.

Con lo anteriormente expuesto, es notable el hecho de que, el BSC nace

en la alineación de las estrategias diseñadas por la alta gerencia de la
empresa con una mezcla de todos los factores que en ella se involucran,
sin dejar de lado aquellas medidas que tradicionalmente sean utilizado
para medir la eficacia y eficiencia de las acciones puestas en práctica en
las empresas, con la novedad de la inclusión de los aspectos relacionados
con el aprendizaje y crecimiento integral del capital humano, sin tomar en
cuenta el estatus ó nivel en que este se encuentre en la organización, ya
que para esta todos y cada uno de ellos son importantes.

48
A. La Perspectiva del Cliente
Esta perspectiva permite a los directivos de unidades de negocio articular
la estrategia del cliente basada en el mercado, que proporciona unos
rendimientos financieros futuros de categoría superior. Bajo esta
perspectiva dentro del BSC las empresas identifican los segmentos de
clientes que representan las fuentes de ingresos de los objetivos
financieros de la empresa, son aquellos quienes mantienen con sus
necesidades el flujo, la dinámica financiera de la organización.

Esta permite que las empresas equiparen sus indicadores claves como:
satisfacción, fidelidad, retención, adquisición, rentabilidad con los
segmentos de clientes y mercados seleccionados, así como también,
permite a las organizaciones identificar y medir en forma explícita las
propuestas de valor añadido que lograrán integrar a los segmentos de
clientes y mercados para desarrollar los indicadores necesarios para
lograr esta perspectiva.

Los directivos del negocio deben traducir sus declaraciones de visión y

estrategia de la organización en objetivos concretos basados en los
segmentos de mercado para ser comunicados efectivamente a toda la
organización.

Además, los altos directivos seleccionan un conjunto de indicadores tales

que correspondan a los segmentos del mercado seleccionados que
servirán de base para tomar las medidas que representan los objetivos
para los procesos de desarrollo de marketing, operaciones logísticas y
productos y servicios. Estos indicadores propuestos son cónsonos con
las estrategias de mercado y las estrategias de negocios que se perciben
más no se pueden medir en términos absolutos o cuantitativos si no en
términos cualitativos, es decir los aspectos no tangibles del negocio.

La Perspectiva del Proceso Interno

A través de esta perspectiva, los ejecutivos identifican los procesos

49
críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Las
medidas de los procesos internos se centran en aquellos procesos que
tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución
de los objetivos financieros de una organización. Los organismos en
función de alcanzar una gestión exitosa, buscan mejorar la calidad de su
trabajo, a través de la reducción de los tiempos de los ciclos, el aumento
de los rendimientos y la minimización de los costos en todas las
actividades y procesos de sus tareas.

En ese propósito, Kaplan y Norton (1997) señalan que cada organismo

tiene un proceso único para crear valor a sus clientes y producir
resultados financieros positivos, a través de la innovación en sus procesos
y servicios. Este enfoque permite que la organización haga énfasis en los
procesos de investigación, diseño y desarrollo que dan como resultado
nuevos productos, servicios y mercados. La referida perspectiva define la
cadena de valor de las actividades y procesos necesarios en cualquier
organización para alcanzar las metas planteadas individualmente,
entregar a los clientes soluciones a sus necesidades y la satisfagan los
objetivos propuestos por la institución.

En la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los

procesos críticos en los que se deben sobresalir con excelencia si es que
quieren satisfacer los objetivos de los segmentos de accionistas y de
clientes seleccionados.

El enfoque de BSC permite que las demandas de la actuación del proceso

interno se deriven de las expectativas de los clientes externos concretos.
Un avance reciente ha sido la incorporación del proceso de innovación
como un componente vital de la perspectiva del proceso interno.

El proceso de innovación subraya la importancia de la identificación de las

características de los segmentos de mercado que la organización desea

50
satisfacer con sus servicios, diseñando y desarrollando los productos que
satisfarán a ese segmento seleccionado.

Este enfoque permite que la organización ponga un énfasis considerable

en los procesos de investigación, diseño y desarrollo que dan como
resultado nuevos productos, servicios; así como mercados. El proceso
operativo sigue siendo importante, las organizaciones deben identificar las
características de costos, calidad, tiempo y actuación que permitirán
entregar productos superiores a sus clientes existentes.

El proceso de servicios postventa permite a la empresa presentar, cuando

es conveniente, aspectos del servicio que se dan después de que el
producto o servicio adquirido ha sido entregado al cliente. Enfatizando así,
los valores añadidos al producto en función de darle satisfacción, no sólo
a las necesidades del cliente, sino también a sus expectativas,
generadoras de mayores exigencias.

El proceso Operativo. Indicadores de Tiempo, Calidad y Costo, La

aplicación de los Indicadores del Tiempo de Proceso a las Empresas de
Servicios

Aunque los procesos de producción justo a tiempo y el ratio (EFC) de

eficacia del ciclo de fabricación se desarrollan para las operaciones de
fabricación, son igualmente aplicadas a las empresas de servicios. La
eliminación del desperdicio de tiempo en un proceso de entrega de
servicios es aún más importante, en las empresas de fabricación, ya que
los consumidores cada vez soportan menos o son más intolerables con la
posibilidad de que se les obligue a hacer cola para esperar la entrega de
un servicio.

Entrada

Hoy en día, casi todas las organizaciones tienen aisladas iniciativas de

calidad y programas de calidad. El indicador es una parte central de esta

51
clase de programa y por lo tanto, las organizaciones ya están
familiarizadas con toda una variedad de indicadores de la calidad del
proceso:

Porcentaje de procesos bajo control estadísticos: Tasas de efectos del

proceso, Devoluciones, Producción, Desperdicio, Chatarra, Reproceso.

Proceso

En medio de toda la atención que se presta a los indicadores de la calidad

y tiempo de proceso, puede que uno pierda de vista la dimensión del
costo de los procesos. Los sistemas tradicionales de contabilidad de
costos miden los gastos y las eficiencias de cada tarea, operación o
departamento considerado individualmente. Es típico que los procesos
como la complementación de pedidos, compras o planificación o control
de la producción utilicen recursos y actividades procedentes de varios
centros de responsabilidades. Hasta que llegaron los sistemas de costos
basados en la actividad, los directivos no pudieron obtener los indicadores
de costos de sus procesos.

La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Esta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe

construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Desarrolla
objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la
organización. Concluyen Kaplan y Norton (1997), los objetivos
establecidos en las perspectiva financiera, del cliente y de los procesos
internos identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente.
Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporciona
la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en
las otras perspectivas. Desde este punto de vista el personal es un alto
componente en el resultado final de la organización, en el cual los
indicadores claves sobre el valor aportado lo constituyen, entre otras
variables la satisfacción, retención y productividad del trabajador.
52
Según Bastidas y Vicent (2003: p. 55), los profesores Kaplan y Norton
reconocen que muchas compañías que han implementado el Balanced
Scorecard, “se han limitado al desarrollo de las tres primeras perspectivas
y han dedicado pocos esfuerzos a la hora de medir los resultados y los
inductores de las capacidades para la innovación y el aprendizaje
organizacional”. Dicho autor hace referencia a investigaciones realizadas
por Kloot y Martin (2000) en un gobierno local en Australia, las cuales
revelaron que la cuarta perspectiva, referida a temas relacionados con la
gestión de los recursos humanos, es considerada como un activo
importante en el desempeño del negocio.

En ese mismo sentido, Bastidas y Vicent (2003: p. 58) afirman que el

Balanced Scorecard desde su aparición ha sido utilizado para diferentes
propósitos. En su evolución natural ha pasado de ser un instrumento de
medición, un conjunto de procesos gerenciales y un sistema para
gestionar la estrategia, hasta llegar a ser útil para aplicarlo en las
instituciones públicas. Actualmente los organismos de la administración
Pública en Venezuela tales como PDVSA, SENIAT y el Ministerio de
Educación, entre otros, han adoptado dicho modelo, con el objeto de
mejorar en todos los niveles dentro de su organización, para que su
gestión logre un servicio más eficiente y efectivo.

De acuerdo a Kaplan y Norton (1997: p.10) la mayoría de las experiencias

de éxito en aplicaciones prácticas, provienen de empresas del sector
privado como: Mobil Corporation, FMC Corporation, KPGM Peat Marwick,
Allstate Insurance y AT&T. Estas organizaciones tienen como fin alcanzar
el lucro para sus accionistas, por lo cual la perspectiva financiera domina
en la estructura del Balanced Scorecard, quedando subordinadas las
otras tres perspectivas del modelo al logro del máximo beneficio, incluso
la perspectiva del aprendizaje y crecimiento, la cual es considerada por
estos autores como el factor primordial de éxito para la organización y sin
embargo ha tenido un limitado desarrollo para estas empresas.

53
Kaplan y Norton (1997: p. 139) señalan a la vez “que los objetivos de la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento son los inductores necesarios
para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras
perspectivas del Balanced Scorecard”. Éste planteamiento permite
deducir como la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, desde un
enfoque de gestión por competencias puede contribuir que la institución
disponga de personas adecuadas y capaces de producir un impacto
positivo en cualquier nivel de la organización.

Con referencia a lo anterior, Martínez (2001) considera que el enfoque

del Balanced Scorecard lo que busca básicamente es complementar
indicadores financieros y no financieros, para lograr un balance que
permita a la compañía tener una buenos resultados en el corto plazo, de
esta manera la compañía será exitosa y cumplirá su misión. Esta
afirmación confirma la importancia de las personas para el logro
institucional, agrega Martínez (2001: p. 28) que “La interacción de este
enfoque con otras herramientas gerenciales, se convertirá en un poderoso
rayo láser con el que la empresa podrá alcanzar lo que desee, su sueño
anhelado, no habrá nada que pueda vencer esta combinación poderosa”.
Se comparte el planteamiento, dado que desde la perspectiva de esta
investigación gerenciar las competencias a través de un enfoque como el
BSC constituirían un modelo de transformación organizacional.

Balanced Scorecard y la Gestión Administrativa

Según Kaplan y Norton (2000), la gestión administrativa, se define como

el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas
trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se
aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o grandes
empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a
las de servicio. Entre las características que presenta, la gestión
administrativa, se encuentran:

54
1. Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que
existe un organismo social, porque en él tiene siempre que existir
coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo
en el estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas,
en una sociedad religiosa, entre otros. Y los elementos esenciales en
todas esas clases de administración serán los mismos, aunque
lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La
administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de
organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.

2. Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de

otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es
específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico
ingeniero de producción y un pésimo administrador. La administración
tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra
ciencia o técnica. La administración se auxilie de otras ciencias y técnicas,
tiene características propias que le proporcionan su carácter específico,
es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.

3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del

fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento
de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado,
todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los
planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar.

4. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un

organismo social, participan en distintos grados y modalidades de la
misma administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo
administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo.

5. Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin,

es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma
eficiente los objetivos establecidos.

55
6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo
formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa.

7. Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios,

procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias que están
relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Está relacionada con
matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad, sociología,
Psicología, filosofía, antropología.

8. Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar

a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

Hacia finales de la década de los años setenta tanto en los ámbitos

empresariales así como en los académicos se inició el emerger del
cuestionamiento a la utilidad de la contabilidad de gestión tradicional,
excesivamente centrada en los aspectos contables y financieros.

Antes de los años ochenta, la contabilidad de gestión se había

desarrollado en un entorno estable y con una reducida presión
competitiva, con estructuras jerárquicas y centralizadas, con productos de
ciclo de vida largo y con un alto componente de mano de obra y gastos de
fabricación.

A mediados de la década de los años setenta surge cambios a nivel

global, los cambios tecnológicos, socio-culturales; así como políticos a
partir de esta década se tornan más dinámicos e intensos. Estos cambios
han aportado importantes modificaciones que tienen una profunda
implicación en las organizaciones, en especial en sus sistemas de control.
A partir de entonces los costes indirectos (investigación, desarrollo,
logística y comercialización) han desplazados a los costos directos
(costes de fabricación) en importancia, los productos tienen un ciclo de
vida más corto, así como los factores críticos de éxito no sólo están
ligados a la minimización de costes sino también a aspectos como la
satisfacción del cliente, la innovación (tanto en los procesos operativos
56
como en los productos), la calidad, la flexibilidad, plazo de entrega,
productividad y penetración de mercado.

A pesar de todo esto en el mundo académico internacional, los enfoques

excesivamente contables han seguido dominando los nuevos sistemas de
control, sin embargo a principio de los años ochenta aparece el profesor
Kaplan (Harvard Business School) como una de las brillantes excepciones
para transformar la tradicional visión de dirección organizacional. El
profesor Kaplan a mediados de los años ochenta presentaría dos artículos
que impactaron en el ámbito académico y cuestionaría la tradicional
manera de ver la gestión empresarial: “La medida del rendimiento de la
producción: un nuevo reto para la investigación en contabilidad de
gestión” y “La evolución en la contabilidad de gestión”, donde la gestión
estratégica dirigida hacia las innovaciones empresariales se
reincorporaban como una perspectiva menos contable.

Si las inversiones de las organizaciones en nuevas capacidades,

determinan hoy en día su éxito o su fracaso, no pueden motivarse ni
medirse a corto; así como mediano plazo por el modelo tradicional
financiero. Este modelo financiero, desarrollado para empresas
comerciales de la era industrial, mide los acontecimientos pasados, no las
inversiones en capacitaciones que proporcionarían valor a futuro.

Es así como la propuesta de Kaplan y Norton (2005), a través del

Balanced Scorecard, visualizan la gestión administrativa, como un nuevo
marco o estructura que integra indicadores derivados de las estrategias.
A pesar de que aún sigue teniendo los indicadores financieros, solo que
desde una perspectiva futura, con la introducción de los inductores de
actuación financieros futuros. El resto de los inductores, donde se
incluyen a los clientes, los procesos y las perspectiva de aprendizaje,
provienen de una traducción explicita de las estrategias de la organización
en objetivos e indicadores tangibles.

57
Sin embargo, el Balanced Scorecard es más que un sistema de medición,
las empresas emprendedoras e innovadoras lo utilizan como marco
referencial, estructura central y organizativa para sus procesos, de una
manera interactiva logrando el enlace sistemático de los factores
relacionados con sus procesos.

La organización, puede hacerse de un cuadro de BSC en principio, en sus

comienzos limitando sus objetivos: consiguiendo aclarar, obteniendo el
consenso y centrando su estrategia, comunicándola a todos sus niveles
organizativos. Pero a pesar de todo esto, el poder del cuadro de mando
integral hace presencia cuando se transforma en un sistema de
indicadores en un sistema de gestión, y es por ello que muchas empresas
se han dado cuenta que se puede utilizar para:

- Comunicar la estrategia a toda la organización.

- Aclarar la estrategia y conseguir el consenso general.
- Alinear los objetivos departamentales y personales con la
estrategia.
- Identificar las iniciativas estratégicas.
- Lograr la vinculación de los objetivos estratégicos con los objetivos
a largo plazo y los presupuestos anuales.
- Darle periodicidad y sistematización a las revisiones futuras.
- Aprendiendo del feed-back logrando la mejora continúa de la
estrategia.
Según Kaplan y Norton (2005), el Balanced Scorecard, empieza cuando el
equipo de alta dirección se pone a trabajar para traducir la estrategia en
su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos específicos. Para fijar
los objetivos financieros o perspectiva financiera, el equipo debe ponerse
de acuerdo en si van enfatizar el crecimiento del mercado y los ingresos o
en la generación del cash flor. El equipo debe ser explícito en cuanto a la
perspectiva del cliente, en que segmento y de cómo satisfacer las
exigencias de éste y su mercado.

58
 Una vez hecho esto el equipo debe identificarse las perspectivas de sus
procesos internos, hiendo más allá de los costes de producción, calidad y
tiempos de los ciclos de procesos ya existentes, el cuadro de mando
integral destaca a aquellos procesos que son más decisivos e importantes
para alcanzar una actuación realmente extraordinaria de cara a los
clientes y accionistas.

La vinculación final con los objetivos de formación y crecimiento revela la

razón fundamental para realizar inversiones importantes en
procedimientos organizativos. Estas inversiones en personal, sistemas y
procedimientos generan grandes innovaciones y mejoras en los procesos
internos, en el trato con los clientes, llegando al caso para los
accionistas”.

Es de importancia notar que el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando

Integral, pretende de una manera práctica y económica entrelazar todas
aquellas decisiones tomadas por la gerencia, con la sinergia de las
acciones que se ponen en práctica dentro de la empresa, dándole
participación a la mayor cantidad de los integrantes de la organización de
manera tal que se sientan parte activa de estas decisiones y acciones,
logrando un compromiso que se relacione con los preceptos de su misión,
visión y sobre todo con las estrategias a las cuales debe apuntar aquellos
indicadores ó vectores de inducción que representen y conlleven a la
excelencia de la empresa.
Establecimientos de metas
Asignación de recursos
Alineación de iniciativas estratégicas
Establecimiento de objetivos

estratégica. Objetivos
Planificación y Establecimiento de
Facilitar la formación y la revisión los indicadores de actuación.
Proporcionar feed-back estratégico Vinculación de las recompensas con
Articular la visión compartida INTEGRAL
Establecimiento de objetivos
MANDO Comunicar y educar
estratégico CUADRO DE
Formación y feed-back Comunicación
Obtener consenso
Clarificar la visión

visión y la estrategia
Clarificar y traducir la

59
Figura. 2. Estructura del Cuadro de Mando Integral. Fuente: Kaplan, R.,
Norton, D. :(2005: 24).

En la mayoría de las organizaciones se presenta una constante

incertidumbre en lo que respecta a mantenerse dentro de la
competitividad y lograr que su empresa sobreviva a las inclementes
condiciones del mercado y las incesantes amenazas de sus
competidores, estas presiones se hacen cada vez mayores y más
frecuentes.

Muchas veces los resultados esperados de la aplicación de una estrategia

son peores sin saber a ciencia cierta ni estar plenamente claro el porqué
de los resultados si fue por problemas estructurales o coyunturales. Esta
situación que escapa al control de las organizaciones, la ha obligado a
intensificar la búsqueda de soluciones, métodos, sistemas, herramientas
que los encaminen de forma confiable en la consecución de sus metas.

La gestión administrativa y sus derivadas estrategias pueden ayudar en

estos momentos, cuando cada vez se encuentra menos margen, los
competidores son más agresivos y a menudo se debe sacrificar este
margen para sobrevivir.

En realidad, lo que se encuentra en la práctica es que los directivos de las

organizaciones como es casi costumbres les cuesta identificar los puntos
fuertes y débiles de su empresa, porque muchas veces es difícil analizar
la situación cuando se está inmerso en ella.

Anudado a esto se hace cuesta arriba el lograr cambios radicales en

empresas que a lo largo de 20 ó 30 años han obtenido grandes
resultados, sobre todo lograrlo por los altos niveles directivos y los
propietarios, pero aparece el dilema de cambiar o morir, y esto en la

60
actualidad se hace evidente porque las empresas son susceptibles a los
cambos del entorno.

Así, el Balanced Scorecard, comienza por definir las estrategias, no como

cifras proyectadas en el tiempo, si no como estrategias que conlleven a la
empresa a obtener ventajas competitivas que logren en plena dinámica de
las relaciones tanto externas como internas, las correcciones o cambios
que mantengan el impulso de dichas estrategias planeadas por la
gerencia. Típicamente las estrategias se definen con una serie de pasos
representados a continuación:

61
 Análisis Interno Análisis Externo

Definición de la
Misión y Valores

Objetivos
Estratégicos

Planes de

Acción

Cuadro de

Mando Integral

Toma de Decisiones
en Función de las
Desviaciones

Figura. 3. Estructura Proceso de Generación de las Estrategias. Fuente:

Kaplan, R., Norton, D. :(2005: 24).

Para llevarlo a la práctica a través de la estructura presentada se debe

tomar en cuenta una serie de aspectos que en oportunidades se escapan
de las manos, para este tipo de herramienta gerencial se hace necesario
tener información acerca de cómo se ha comportado en otras empresas y
que se a concluido de estas experiencias en donde se haya utilizado.
Según Navarro, Eduardo, “Estrategia y Cuadro de Mando Integral en la
práctica”, Improven Consultores, 2002, cuatro potenciales puntos débiles:

Habitualmente se encuentras grandes problemas en los diagnósticos

iniciales. En muchas ocasiones, los directivos son demasiados optimistas
por lo que suele tender a planes continuistas, y no se ven necesarios
planes de acción radical.

Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo los objetivos en el

tiempo, en oportunidades no se tiene la estrategia medida en el tiempo y
su obsolescencia no se hace notar. Lograr comunicar la estrategia a

62
todos los niveles de la organización consiguiendo alinear a los
empleados con la estrategia y de esa manera todos los empleados sea
parte de todo.

Clarificar la visión de la relaciones causa-efecto de la estrategia, ya que

de no estar bien definidas no se logra identificar el blanco, sobre todo en
los procesos internos que ameriten correcciones o cambios. Todo esto se
logra a través de indicadores de actuación, vectores de gestión y objetivos
estratégicos que giran en torno a las cuatro perspectivas que lo definen,
construyen y son, las perspectiva del Clientes, la perspectiva Financiera,
la perspectiva de los Procesos Internos y la perspectiva del Aprendizaje
y Crecimiento, tal como fueron señaladas anteriormente, en la figura 1,
página 18.

En cada una de las cuatro perspectivas se relaciona objetivos estratégicos

para lograr la ejecución, comunicación y control de las estrategias. Esto a
de lograrse utilizando herramientas ya conocidas como lo son diagrama
de causa-efecto.

1. La estrategia debe ser definida a nivel de la alta gerencia, y no se

comunica a todos los niveles organizacionales.
2. La estrategia no se consigue ejecutar debido a que no hay una clara
relación entre el nivel estratégico, táctico y operativo.
3. Que las estrategias sea estática y que no sea revisada con la
agilidad y premura que el entorno cambiante lo obliga.

Para salvar estos problemas que por demás son típicos en las
organizaciones, se debe atacar cada una de estas situaciones con líneas
de soluciones distintas. El primer punto débil se debe atacar promoviendo
una cultura organizacional más abierta, a la crítica constructiva y que
todas las personas puedan optar algo a la estrategia de la empresa
dándole valor a sus visiones.

63
Para darle solución a los tres restantes se cuenta con el BSC o Cuadro de
Mando Integral. Naciendo este, como una manera definitiva de relacionar
la estrategia y su ejecución empleando indicadores y objetivos en torno a
cuatro perspectivas, la Perspectiva del Cliente, La Perspectiva Financiera,
la Perspectiva de los Procesos Internos y la Perspectiva del Aprendizaje y
Crecimiento, los beneficios de esta implantación, se pueden resumir en
cuatro conceptos:

Estas perspectivas, permiten desarrollar una herramienta de control que

permita la toma de decisiones ágilmente; Con los cuales se podrá
relacionar la mayor y más importante estrategia configurando lo que se
llama mapa estratégico o esquema que sirve para plasmar de manera
gráfica el despliegue de la estrategia para tener una visión más clara para
la toma de decisiones, y ponerla en funcionamiento.

Por ende se debe hacer la configuración del Cuadro de Mando Integral,

entendiendo por esto como los valores y objetivos a monitorear, y
las relaciones que guardarán los objetivos principales con los objetivos
secundarios, así como también los indicadores que seguirán los diversos
sectores o áreas y las relaciones que los entrelazan llamados vectores.

Esto debe distinguirse claramente con respecto a los objetivos específicos

los cuales evolucionarán constantemente en función del producto de los
cambios internos y del Entorno. En resumen los pasos fundamentales
para la aplicación del BSC, se pueden resumir en:

a. Realizar una planificación estratégica:

Misión, Visión, Objetivos, Valores

b.- Determinar los puntos claves o llamados determinantes:

Factores claves de éxito: en cada área, sector o proceso (FCE)

c.- Fijar las coordenadas de los datos a tomarse en cuenta:

¿Quién?, ¿Cómo?, ¿Cuándo? y ¿Dónde?

64
d.- Diseñar formato para registrar la información

i.- Tablas, Gráficos y Estadísticas

El nivel de detalle de este estudio se verá incrementado en la medida que

los indicadores se acerquen a los procesos o áreas operativas; esto
podría derivar en un número excesivo de datos a monitorear y de cuales
deberías ser. Se debe distinguir los fundamentales para los cuales se
considera apropiado según estudios psicológicos, un máximo de siete,
como la cantidad que puede seguir y retenerse mentalmente, pero
además se debe informar por excepción todos los indicadores que estén
fuera de control aunque fuesen estos positivos o negativos.

Esto no limita el acceder a la información de todos los indicadores si se

desea hacer un análisis pormenorizado, pero el formato adoptado debe
ser tal que informe acerca de los datos claves y de aquellos que
constituyan una necesidad de toma de decisiones; estos datos deberán
ser aquellos que tengan relación directa con la toma de decisiones en
función a sus responsabilidades y un cuanto a la visión sistemática de la
empresa y sus procesos.

De igual forma se deben distinguir entre los indicadores correspondientes

a diferentes periodos de tiempo. Estos periodos se medirán según lapsos
de tiempos que correspondan con la actividad relacionada, en cualquier
de los departamentos o áreas, basándose en un sistema idóneo de
comunicación que posibilite el hecho de contar con datos para la
realización de análisis paretiano, que parte de los pocos vitales y los
muchos triviales y de esa forma poder adoptar decisiones tendientes a
corregir los desvíos que se produzcan a lo largo de la implantación y
ejecución de la estrategia.

Según Martínez (2001), el Balanced Scorecard es una forma integrada,

balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar
dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en

65
acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en
4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio
en conjunto.

Integrada: Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una

empresa o área de la empresa como un todo, luego de dos
investigaciones de 1 año de duración: una en los Estados Unidos en 1990
y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las 4
perspectivas básicas con las cuales es posible lograr cumplir la visión de
una compañía y hacerlo exitosamente.

Balanceada: Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se

basa el “Balanced Scorecard” es que la estrategia de la compañía esté
balanceada, así como sus indicadores de gestión, es decir existan tanto
indicadores financieros como no financieros, de resultado como proceso y
así sucesivamente.

Estratégica: Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced

Scorecard, se trata de tener objetivos estratégicos que estén relacionados
entre sí y que cuenten las estrategias de la compañía por medio de un
mapa de enlaces causa – efecto. La mayoría de las empresas tienen
indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la
compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de la misma,
reforzando cada vez más los comportamientos funcionales.

Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados

(cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada,
buscando siempre negociar, no permitiendo que un área sobresalga a
costa de otra u otras áreas de la empresa y que respondan a objetivos
estratégicos.

El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de

Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no
financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. General
66
Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la
construcción de modelos de seguimiento de objetivos basados en
indicadores. Balanced Scorecard indudablemente recoge la idea de usar
indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras
características que lo hacen diferente e interesante, le han permitido
evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992, “Un conjunto de
indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva
del negocio”, para “ser una herramienta de gestión que traduce la
estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores”.

Componentes para un Buen Balanced Scorecard

Una Cadena de Relaciones de causa – efecto: que expresen el conjunto

de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos.

Un enlace a los Resultados Financieros: refleja la composición

sistemática de la estrategia a través de cuatro perspectivas: Financieras,
Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento.

Un Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guía:

indicadores que reflejen las cosas que se necesitan “hacer bien” para
cumplir con el objetivo.

Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: la medición motiva

determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la
comunicación de los resultados organizacionales.

Alineación de Iniciativas o Proyectos con las Estrategia a través de los

Objetivos Estratégicos: cada proyecto que exista debe relacionarse
directamente con los logros esperados para los diversos objetivos
expresados por sus indicadores.

Consenso del equipo directivo de la empresa u organización: el Balanced

Scorecard es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo
directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio.
67
El BSC, es algo más que un nuevo Sistema de Medición. Las empresas
innovadoras utilizan el Cuadro de Mando Integral como Marco y
Estructura Central Organizativa para los procesos. Las empresas pueden
desarrollar un BSC, con objetivos bastantes limitados; conseguir,
clasificar, obteniendo el consenso, centrándose en una estrategia, luego
comunicar esta estrategia a toda la organización.

Sin embargo, el verdadero poder del BSC aparece cuando se transforma

de un sistema de indicadores a un sistema de gestión, llenado el vacío
que existe en la gran mayoría de los Sistema de Gestión: la falta de un
proceso sistemático que logre poner en práctica y la retroalimentación de
la estrategia. Todo proceso alrededor del Cuadro de Mando Integral
permite que la organización se equipare y centre en la puesta en práctica
de la estrategia a largo plazo, convirtiéndose en las bases para gestionar
las organizaciones de la era de la información.

Las empresas que utilizan el BSC como piedra angular, de un nuevo

sistema de gestión estratégica tienen dos tareas primordiales: La primera
construir el Cuadro de Mando y la Segunda aplicarlo. Claro está, ambas
no son independientes, a medida que los directivos comiencen a utilizar el
BSC en los procesos claves de gestión, irán adquiriendo nuevas
percepciones respecto al propio BSC, como: qué indicadores no
funcionan y cuáles deben ser modificados, y qué nuevos indicadores de
éxito han surgido y deben ser incorporados al BSC.

En ese sentido, a afectos de seguir dándole soporte teórico y coherente a

la investigación, a continuación se presenta un constructo teórico sobre la
variable Atención a los Usuarios.

Atención a los Usuarios

Según Peel (2003) y Loverlock (1999), atención a los Usuarios es

satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las
distintas necesidades que tienen y por la que se contrató. La calidad se
68
logra a través de todo el proceso de compra, operación y evaluación de
los servicios que se entregan. El grado de satisfacción que experimenta el
cliente por todas las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus
diferentes niveles.

 La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra

evitando sorpresas desagradables a los clientes por fallas en el servicio y
sorprendiendo favorablemente a los mismos, cuando una situación
imprevista exija nuestra intervención para rebasar sus expectativas. En
este sentido se visualizan indicadores tales como:

Demora:

Los compradores o consumidores de algunos productos o servicios, son

poco sensibles a la calidad, sin embargo es posible influir en los clientes
potenciales y actuales para que aprecien los niveles de calidad en los
mismos. Esto se puede lograr mediante la interacción consistente con el
cliente para desarrollar un clima de confianza y seguridad por la
eliminación de cualquier problemática de funcionamiento, resistencia,
durabilidad u otro atributo apreciado por los cliente; esto se puede lograr
mediante el aseguramiento de calidad en el servicio y el pleno
conocimiento, por parte de los clientes de los mecanismos de gestión de
la calidad.

Límites funcionales

Si se parte del aforismo "sólo se puede mejorar cuando se puede medir",

entonces es necesario definir con precisión los atributos y los medidores
de la calidad de los servicios que se proporcionan al mercado.

Este es un trabajo interdisciplinario de las distintas áreas de la empresa y

de una estrecha comunicación con los clientes a fin de especificar con
toda claridad las variables que se medirán, la frecuencia, acciones
consecuentes y las observaciones al respecto.

69
Coordinación de actividades

Lógicamente, se requiere continuar con la evaluación sistemática de los

servicios. Este sistema puede ser un diferenciador importante ante los
ojos del cliente porque se le entregue constantemente los resultados y el
nivel de satisfacción acerca de los servicios.

Procedimientos administrativos

Un buen sistema de calidad del servicio se puede constituir en el

diferenciador de los servicios que se ofrecen, dado que se pueden percibir
como "commodities", los cuales deben distinguirse por los niveles de
satisfacción de los clientes y por el sistema que soporta esos índices de
desempeño que se informan con puntualidad, validez y pertinencia a los
clientes. Además se destacarán los beneficios de esta diferenciación:
Objetividad, control exhaustivo, máximo compromiso, dinamismo,
facilidad y practicidad operativa.

Desarrollo del factor humano como agente fundamental de la calidad

Los servicios ofrecidos dependen en gran medida de la calidad del factor

humano que labora en el negocio. Se deben afinar los procesos de
integración del personal para obtener los niveles de calidad ya señalados,
reiteradamente, en los puntos anteriores. El área responsable de la
administración de factor humano jugará un papel central en las estrategias
competitivas que se diseñen, ya que aportará sus procesos para atraer
talento en la organización.

En ese sentido, se hace necesario el desarrollo de la profesionalización

de: planes de factor humano, reclutamiento, selección, contratación,
orientación, capacitación, remuneraciones, comunicación interna, higiene
y seguridad, las relaciones laborales contribuirá significativamente en la
construcción de ventajas competitivas ancladas en el personal: sus

70
conocimientos, sus experiencias, su lealtad, su integridad, su compromiso
con los clientes la empresa y sus colegas.

Así podrá visualizarse elementos como las claves personas, orientadas a

definir:

Estrategia de servicio: Definición del valor que se desea para los clientes.
El valor como el principal motivador de la decisión de compra y por lo
tanto como la posición competitiva que se sustentará en el mercado.

Sistemas: Diseño de los sistema de operación, tanto de la línea frontal de

atención a los clientes, como de las tareas de soporte y apoyo a los
frentes de contacto con el cliente.

Políticas y procedimientos: Consolidar las políticas y los procedimientos

de las distintas áreas de la empresa, enfocadas a reforzar las prácticas de
calidad del servicio. Este punto es muy importante dado que debe
favorecer la agilidad de respuesta y el sano control de los recursos
utilizados en la entrega de los servicios.

Gestión de la calidad del servicio

Peel (2003), plantea que las empresas para su efectividad operativa,

requieren de un sistema que gestione la calidad de los servicios. Donde
es pertinente establecer el ciclo del servicio para identificar los momentos
de verdad y conocer los niveles de desempeño en cada punto de contacto
con el cliente.

La gestión de calidad se fundamenta en la retroalimentación al cliente

sobre la satisfacción o frustración de los momentos de verdad propios del
ciclo de servicio. En los casos de deficiencias en la calidad, son críticas
las acciones para recuperar la confianza y resarcir los perjuicios
ocasionados por los fallos.

71
El prestigio y la imagen de la empresa se mantendrán debido al correcto y
eficaz seguimiento que se haga de los posibles fallos que se den en el
servicio, hasta cerciorarse de la plena satisfacción del cliente afectado,
inclusive debe intervenir forzosamente la dirección general para evitar
cualquier suspicacia del cliente.

Esto inspirará confianza en los clientes y servirá de ejemplo a todo el

personal para demostrar la importancia que tiene la calidad en todo lo que
se hace.

Elementos de la calidad del servicio y servicio al cliente

Los autores Peel (2003) y Loverlock (1999), han encaminado sus

investigaciones hacia todo tipo de contacto o comunicación interpersonal
entre las organizaciones y sus clientes, especialmente en las actitudes
sociales solícitas como las sonrisas en el personal o el ofrecimiento de
ayuda al cliente, el arte de hablar y escuchar, el respeto y otros: quienes
se irán convirtiendo junto con el correo, la infraestructura y el uso del
teléfono en herramientas del servicio, de acuerdo con la organización que
los adopte.

Schiffrnan y Gaither (2000), quienes del mismo modo dedican sus

estudios al servicio al cliente, aluden que el contacto personal representa
también la esencia del servicio al cliente y aun cuando los autores
mencionados se posan en la atención a los Usuarios “difícil”, no enfatizan
entre sus elementos al contacto telefónico o el uso del correo, quienes
ven en el teléfono una forma poco real de contacto personal.

Este hecho se debe a que estos autores desenvuelven sus

investigaciones en plazas como Europa y Estados Unidos, donde la
tecnología de la comunicación como el internet o la telecomunicación por
ser masivo alejan el contacto físico con los clientes. Pero se hace
necesario tomarlo en cuenta, porque sus elementos de juicio caen en
congruencia con lo señalado por Peel (2003) y Lovelock (1999), en cuanto
72
al contacto cara a cara con el cliente y la atención del cliente difícil
sobretodo.

Estas nociones deben vincularse entre sí, con el uso de algunos factores
que pueden considerarse herramientas del servicio, las que de acuerdo a
los autores estudiados son trascendentales, a pesar de que ellos indican
el que se debe hacer y no así como lograrlo, se mencionan estos factores
(Atributos para Lovelock, 1999) como sonrisas, actitudes amables,
mensajes telefónicos, accesos, folletos, disponibilidad del personal o
cortesía, entre otros como:

Entrega: Entre cuyos factores o atributos encontramos desde los saludos,

forma y modo de trato con el cliente. Si citrato cara a cara con el cliente es
un problema, es casi seguro que la empresa tiene otros problemas más
profundos. En donde residen y cuáles son esos problemas es algo que
sólo se puede saber mediante su diagnóstico.

A pesar de ello, Peel (2003) sugiere que de hecho las actitudes positivas
en el trato con el cliente, como respeto a las personas, las sonrisas
amables, la ayuda desinteresada al cliente o el sutil trato con el cliente
difícil de acuerdo con Schiffrnan y Gaither (2000), inclusive, conllevan
hacia un buen uso de este elemento; en cambio las actitudes
emocionales, la osadía con el cliente o el favoritismo alejan el compromiso
de uso de este elemento. Cada patrón según lo enfoca Peel (2003), irá en
marcha de acuerdo a la cultura del mercado.

Para Peel (2003) y Loverlock (1999), las fases que constituyen el servicio
al cliente se encuentra ordenado de la misma manera que una operación
comercial cualquiera, e incluso hasta los mismos deseos del cliente, sus
esperanzas y temores ayudan enormemente a la asimilación de estas
fases, las cuales se enmarcan de la siguiente manera:

1. Reservación: Este instrumento es muy utilizado debido a que

permite la adecuación y el reclamo de un producto o servicio principal,
73
además de definir cuáles de sus necesidades y expectativas en la que se
debe basar el fundamento de cualquier otra cosa que haga la
organización.
2. Traslado: En esta fase se determina al cliente potencial, al cual se
le deberá informar sobre el producto y el proveedor convirtiéndolo en una
relación íntima en donde él esté al tanto de cuáles son sus propias
necesidades.
Datos del usuario: Generalmente, este aspecto es delicado para los
clientes debido a la necesidad de que, las fechas de entregas de sus
pedidos sean reales y no tengan retrasos en su entrega, es decir, todo
consumidor busca rapidez en la obtención de un producto o servicio.

Según Peel (2003) señala que: El concepto de fabricación justo a tiempo

está estableciendo nuevas normativas en las entregas, y aunque muchas
empresas aún no han llegado a aplicar ese grado de puntualidad en sus
fabricaciones, si están, en cambio reduciendo sus existencias contando
con el cumplimiento de las entregas que se les tiene que hacer dentro del
tiempo que se halla especificado.

Para el investigador esta nueva normativa busca es controlar los tiempos

de entrega de un pedido en un negocio, de tal manera de encontrar un
equilibrio entre el tiempo que debe esperar un cliente para obtener el bien
o servicio y el tiempo en la cual toda organización debe enmarcarse para
su pronta entrega ya establecida.

Procesamiento de datos: Estas herramientas permiten indicar condiciones

que cualquier cliente desea o exige en una negociación, entre las cuales
están calidad, cantidad y especificaciones de sus productos o servicios,
hora y lugar de la recogida o entrega más conveniente.

Programación de órdenes: En esta fase los clientes buscan ser atendidos

por sus problemas y ser comprendidos, de esta forma, por parte de la
empresa y el cliente deberá buscar el procedimiento más sencillo y

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amistoso para que sus reclamos sean resueltos a la mayor brevedad
posible. La solución más óptima es ofrecerle al cliente reintegrarle su
importe o de sustituirle la mercancía.

Cancelación de pago: Para Peel (2003) los clientes no desean que se les
apremie innecesariamente para que paguen, ni que se aprovechen de
ellos algún proveedor cínico, ni, tampoco, ser víctimas de un error de
contabilidad. Es decir, los clientes desean que al momento del cobro no
se dañe la imagen que tienen de la organización con atenciones
innecesarias.

La calidad de un servicio es la conformidad del servicio con las

expectativas y especificaciones del usuario. De acuerdo con esta
definición, desde el punto de vista de los administradores de las
empresas, la calidad del servicio que se presta con frecuencia se califica
de acuerdo con la capacitación de su personal; a los clientes, sin
embargo, les preocupan más los tiempos de espera en colas por una
respuesta, las comodidades que pueda brindar la entidad y sus relaciones
con el personal encargado de prestar el servicio; no hay que olvidar que
clientes descontentos, tanto si presentan quejas como si no, pueden llevar
a la ruina a una organización de servicios.

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