Modulo 01 - Titulo 01 Contrataciones Del Estado y Gestion Publica Por Resultados
Modulo 01 - Titulo 01 Contrataciones Del Estado y Gestion Publica Por Resultados
Modulo 01 - Titulo 01 Contrataciones Del Estado y Gestion Publica Por Resultados
DEL ESTADO
MODULO I
INTRODUCCIÓN A LAS
CONTRATACIONES DEL ESTADO
CAPITULO I
CONTRATACIONES DEL ESTADO Y
GESTIÓN PÚBLICA POR RESULTADOS
2018
1
1. FINALIDAD DE LA NORMATIVA DE CONTRATACIONES DEL
ESTADO
En ese sentido la Nueva Ley maximiza el valor (dinero) de los recursos públicos, tomando
en consideración el precio, rendimiento y vida útil, condiciones comerciales, tiempo de
atención ante fallas, costo por flete, mantenimiento y otros elementos aplicables de
acuerdo a la naturaleza de la contratación.
2
teniendo en cuenta su rol ético como servidor público y los lineamientos de la
modernización de la gestión Pública)”.
Para ello es primordial entender que se entiende por “gestión en nuestro contexto actual”,
al respecto la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública establece que “la
gestión pública moderna es una gestión orientada a resultados al servicio del ciudadano.
Esto es una gestión en la que funcionarios públicos calificados y motivados se preocupan
por entender las necesidades de los ciudadanos y organizan tanto los procesos de
producción3 o actividades como los de soporte (los sistemas administrativos), con el fin
de trasformar los insumos en productos (seguridad jurídica, normas, regulaciones, bienes
o servicios públicos) que arrojen como resultado la mayor satisfacción de los ciudadanos,
garantizando sus derechos y al menor costo posible.
3
GESTIÓN PÚBLICA ORIENTADA A RESULTADOS
Una gestión pública orientada a resultados efectiva se alcanzará cuando las entidades
estén en capacidad de:
ii) Reasignar los recursos presupuestales para maximizar los niveles de producto y
resultados esperados. Es decir, formular el presupuesto en función de los
objetivos establecidos en los planes.
iii) Desarrollar y optimizar los procesos de producción o trabajo (la “cadena de valor”)
y los de soporte (que alimentan a los anteriores), con el fin de alcanzar los niveles
de producción de bienes y servicios públicos de calidad esperados por la
población, con la mayor eficacia y eficiencia posibles en el uso de los recursos.
4
PASOS PARA DESARROLLAR UNA GESTIÓN PÚBLICA MODERNA
ORIENTADA A RESULTADOS.
Para lograr una gestión pública moderna orientada a resultados, las entidades deben:
iv) Fomentar un cambio cultural en las instituciones públicas que permita sostener el
esfuerzo de modernización, el cual deberá partir por entender la necesidad de
cambiar la gestión pública hacia una gestión por resultados. En ese sentido, la
gestión del cambio constituye el motor que hará posible sostener este salto de una
gestión centrada en sí misma a una que enfoque su accionar en el ciudadano.
5
COMPONENTES DE UNA GESTIÓN PÚBLICA MODERNA ORIENTADA A
RESULTADOS.
Las Políticas Públicas son diseños que sustentan la acción pública. Basadas en
políticas nacionales del Estado, los gobiernos de turno, establecen prioridades de
gobierno claras y pertinentes, tomando en cuenta también las demandas y
necesidades de la población, que luego las entidades públicas expresarán en
objetivos, metas y los respectivos procesos que los convertirán en productos
institucionales: regulaciones, procedimientos administrativos, bienes y servicios
públicos, todos los cuales tendrán un impacto positivo en el ciudadano, dados
determinados recursos disponibles.
6
En un Estado unitario y descentralizado, las Políticas Públicas son las que permiten
integrar y dar coherencia a la intervención del Estado al servicio del ciudadano, a
través de los objetivos establecidos en los Planes Gubernamentales, los
Sectoriales, así como en los Planes Regionales y Locales de Desarrollo
Concertado, y en los Planes Estratégicos y Operativos de todas y cada una las
entidades del sector público en los tres niveles de gobierno. De ese modo, el
Estado busca actuar como un todo coherente y articulado con el propósito de servir
mejor al ciudadano, brindándole un nivel de satisfacción mayor al que este
obtendría si cada entidad lo atendiera de manera individual y en forma
desarticulada.
b) Planeamiento estratégico
iii) sobre las demandas que establecen los ciudadanos a los que tienen que
atender;
iv) sobre las formas en que la sociedad se organiza para resolver esas
demandas ciudadanas; y,
Producto de ese proceso, el Plan Estratégico debe contener tanto los objetivos
gubernamentales como los objetivos generales de la entidad, que se expresan
como los resultados que ésta espera alcanzar en relación a la demanda ciudadana.
Para llevar esto a la práctica, los objetivos generales del Plan Estratégico deben
reflejarse en los Planes Operativos, que contienen objetivos más específicos y
7
metas claras de cantidad y calidad de producción de bienes o servicios que
permitirán articular el presupuesto o programas presupuestales y así satisfacer las
demandas ciudadanas de la manera más eficaz y eficiente.
8
Como se aprecia, la propuesta de los Programas Presupuestales se enmarca
claramente con la gestión por resultados y usa también el enfoque de cadena de
valor. De acuerdo con esta propuesta, la cadena de valor debe ser interpretada la
siguiente manera:
Los procesos son de dos tipos. Por un lado, los que resultan directamente de la
producción de un bien o servicio, denominados “procesos clave” de la cadena de
valor y por otro lado, los denominados “de soporte”, que sirven de manera
transversal a todas las actividades, tales como la administración central, la gestión
financiera, del personal, la infraestructura, el equipamiento y la logística, que en el
sector público están regulados por los Sistemas Administrativos nacionales
aplicables a todas las entidades. En un modelo de gestión por resultados, los dos
9
tipos de procesos deben ser optimizados.
Por ello, son tres los atributos fundamentales del servidor público:
En muchos países se han venido ejecutando durante las últimas décadas reformas
10
del servicio civil, con el objetivo de compatibilizar esas tres dimensiones. La
tendencia actual se dirige a buscar un mayor mérito y flexibilidad. Un mayor mérito
significa profesionalización y capacidad técnica del servicio público, y la mayor
flexibilidad se relaciona con un servicio más adaptable al entorno, y por lo tanto, con
mayor capacidad de responder a los cambios estratégicos de gobierno así como a
las demandas y expectativas de los ciudadanos. Los regímenes tradicionales de
recursos humanos se orientaron hacia la uniformidad y control central como
protección frente a la arbitrariedad, politización y búsqueda de rentas en la
administración pública. Sin embargo, se ha comprobado que estos sistemas
usualmente no logran introducir mayor meritocracia y hacen más rígida la gestión
de las personas. Una mayor rigidez no eleva el cumplimiento ni reduce la
corrupción, pero sí puede llevar a la ineficiencia y parálisis. Se ha evidenciado la
necesidad de la flexibilidad para dar espacio a los gestores para dirigir las
organizaciones, adaptarse a los cambios y emprender prácticas innovadoras en
beneficio de los ciudadanos.
En ese sentido, la gestión de las personas en el sector público debe ser integral, de
manera que considere los tres atributos fundamentales del servidor público de
manera alineada y articulada con la estrategia institucional.
La gestión del conocimiento es una disciplina emergente que tiene como objetivo
11
generar, compartir y utilizar el conocimiento tácito (know-how) y explícito (formal)
existente en un determinado colectivo u organización, para dar respuestas a las
necesidades de los individuos y de las comunidades en su desarrollo. El objetivo es
administrar conocimiento y los aprendizajes organizacionales para mejorar el
funcionamiento de las entidades, tomando en cuenta buenas prácticas propias o de
terceros para retroalimentar el diseño e implementación de sus estrategias de
acción y asegurar así resultados positivos y relevantes. Cuando la gestión del
conocimiento se implementa formalmente en el sector público, los sistemas se
vuelven cada vez más interconectados, los procesos se hacen más visibles y
dinámicos, se pueden optimizar los recursos y mejora la transparencia en el manejo
de los asuntos públicos.
Asimismo, este cambio cultural debe contemplar a los funcionarios públicos, de tal modo que
se impulsaran políticas de personal, centradas en premiar el buen desempeño, fomentar la
capacitación y el perfeccionamiento profesional, hoy ausentes en la gestión pública peruana”
12
para Resultados y tres ejes transversales que deben acompañar su desarrollo. La
cuarta sección contiene los lineamientos estratégicos dirigidos a las entidades del
sector público para el proceso de modernización de la gestión pública, que han sido
agrupados en tres categorías: los dirigidos a las entidades públicas en general, los
lineamientos para los ministerios y entes rectores de sistemas funcionales y
finalmente, los lineamientos para los entes rectores de los sistemas administrativos.
En la sección final, se presenta el rol que en este proceso debe tener el ente rector
de la PNMGP.
13