UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

CARRERA DE PSICOLOGIA INDUSTRIAL

“Aplicación del Assessment Center para mejorar el proceso de sistema de selección de

personal para áreas gerenciales y administrativas y su influencia en el desempeño laboral”

Informe Final de Trabajo de Titulación de Psicólogo Industrial

Autor: Alex Patricio Jacho Calderón

Tutor: Dr. Ángel Verdesoto Gáleas

QUITO - 2012
I
0544
J118 Jacho Calderón, Alex Patricio
Aplicación del Assessment Center para
mejorar el proceso de selección de personal
para áreas gerenciales y administrativas y su
influencia en el desempeño laboral / Alex
Patricio Jacho Calderón. -- Informe final del
trabajo de titulación de Psicólogo Industrial. -
- Quito: Universidad Central del Ecuador,
Facultad de Ciencias Psicológicas, Carrera de
Psicología Industrial, 2012.
149 p.: grafs., tabls.
Tutor: Verdesoto Gáleas, Ángel M.
 AGRADECIMIENTOS

A mi madre Gladys Argentina Calderón Castro.

Por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores, por la
motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero más que nada, por su
amor.

A mi padre Luis Gonzalo Jacho Falconí.

Por los ejemplos de perseverancia y constancia que lo caracterizan y que me ha
infundido siempre, por el valor mostrado para salir adelante.

A mis hermanos Jenny Jacho y Gonzalo Jacho

Por el apoyo brindado en la realización del trabajo de tesis y motivación brindada para
salir adelante.

A mis Profesores y Guías.

Dr. Ángel Verdesoto por su gran apoyo y motivación para la culminación de nuestros
estudios profesionales y para la elaboración de esta tesis; al Dr. Benjamín Meza por su apoyo
ofrecido en este trabajo, por su tiempo compartido y por impulsar el desarrollo de nuestra
formación profesional, gracias por el apoyo prestado.

III
 DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD

Yo. Alex Patricio Jacho Calderón, autor de la investigación, con cedula 171871151-6,
libre y voluntariamente DECLARO, que el Trabajo de Grado titulado:

‘’Aplicación del Assessment Center para mejorar el proceso de sistema de selección de

personal para áreas gerenciales, administrativas y su influencia en el desempeño
laboral”

Es de mi plena autoría, original y no constituye plagio o copia alguna, siendo este

documento único, como mandan los principios de la investigación científica, de ser
comprobado lo contrario me someto a las disposiciones legales pertinentes.
Atentamente,

ESTUDIANTE EGRESADO

171871151-6

Quito, 05 de Septiembre del 2013

IV
 AUTORIZACIÓN DE AUTORÍA INTELECTUAL

Yo, Alex Patricio Jacho Calderón, en calidad de autor del trabajo de investigación o tesis
realizada sobre

“Aplicación del Assessment Center para mejorar el proceso de sistema de selección de

personal para áreas gerenciales, administrativas y su influencia en el desempeño
laboral”

Por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hace uso de

todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines
estrictamente académicos o de investigación. Los derechos que como autor me
corresponden, con excepción de la presente autorización, seguirán vigentes a mi favor, de
conformidad con lo establecido en los artículos: 5, 6, 8; 19 y demás pertinentes de la Ley de
Propiedad Intelectual y su reglamento

V
 RESUMEN DOCUMENTAL

Trabajo de investigación sobre Psicología Industrial, Gestión de Personal, específicamente

Selección de Personal y Aptitudes. El objetivo fundamental es mejorar el desempeño
laboral de los cargos gerenciales y administrativos en la organización donde sean
requeridos, mediante la técnica de selección Assessment Center. El bajo desempeño laboral
y la afectación de la productividad empresarial; motiva a probar que, sí, se aplica
Assessment Center para seleccionar personal, mejora el desempeño. Se fundamenta
teóricamente en el enfoque humanista de Martha Alles, basado en las competencias
específicas de cada cargo, aplicadas a la persona que lo vaya a cubrir; tratando, en dos
capítulos: Assessment Center, competencias y selección de personal. Investigación
correlacional, no experimental, con método deductivo. A una población de setenta y cinco
empleados líderes y administrativos y candidatos para bacantes, se ha evaluado desempeño,
cuyos resultados han evidenciado inadecuado desempeño; después de la aplicación de la
técnica y segunda evaluación, el desempeño ha mejorado

CATEGORIAS TEMATICAS

PRIMARIA: PSICOLOGIA INDUSTRIAL

GESTIÓN DE PERSONAL

SECUNDARIA: SELECCIÓN DE PERSONAL

APTITUDES
DESCRIPTORES:

SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS

ASSESMENT CENTER – TÉCNICA DE SELECCIÓN DE PERSONAL
EVALUACIÓN AL DESEMPEÑO – TEST ESTRUCTURADO

CAPITAL HUMANO SOLUCIONES INTEGRALES

CATEGORÍAS GEOGRÁFICAS:
SIERRA - PICHINCHA - QUITO

VI
 DOCUMENTARY RESUMEN

Research work on Industrial Psychology, management of personnel, specifically

recruitment and skills. The main objective is to improve the job performance of the
managerial and administrative positions in the organization where required, using the
technique of selection Assessment Center. The low job performance and the involvement
of the business productivity; it motivates to prove that, Yes, applies Assessment Center to
select personal, improves performance. Is theoretically based on the approach humanist of
Martha Alles, based on the specific competences of each charge, applied to the person who
will be cover; trying, in two chapters: Assessment Center, skills and selection of personnel.
Non-experimental, correlational research with deductive method. A population of seventy-
five leaders and administrative employees and candidates for bacchantes, has been
evaluated performance, whose results have shown inadequate performance; After the
application of the technique and second assessment, performance has improved

CATEGORIES THEMES

PRIMARY: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY

MANAGEMENT OF STAFF

SECONDARY: PERSONNEL SELECTION

COMPETENCES
DESCRIPTORS:
COMPETENCY-BASED RECRUITMENT
ASSESMENT CENTER - TECHNICAL RECRUITMENT
PERFORMANCE - STRUCTURED TEST EVALUATION

HUMAN CAPITAL SOLUTIONS

GEOGRAPHICAL CATEGORIES:
SIERRA -PICHINCHA - QUITO

VII
 TABLA DE CONTENIDOS

A. PRELIMINARES
Agradecimientos ................................................................................................................... III
Declaratoria de originalidad ................................................................................................. IV
Autorización de autoría intelectual ......................................................................................... V
Resumen documental ............................................................................................................ VI
Documentary resumen ........................................................................................................ VII
Tabla de contenidos ........................................................................................................... VIII
Tabla de cuadros ................................................................................................................. 144
Tabla de ilustraciones.......................................................................................................... 145

B. INFORME FINAL DE TRABAJO DE TITULACIÓN

Introducción ............................................................................................................................ 1
Problema ........................................................................................................................................................ 1
Objetivos ................................................................................................................................ 1
Justificación: ................................................................................................................................................. 2
Hipótesis ................................................................................................................................. 3
Identificación de variables....................................................................................................... 3

MARCO REFERENCIAL ................................................................................................... 4

Misión……………………………………………………………………………...………..7
Visión ……………………………………………………..………………………...………7
Valores……………………………………………………………….……………...………8

MARCO CONCEPTUAL .................................................................................................... 5

Assessment Center………………………………………………………………….……..5
Competencias: ………………………………………………………………………………5
Selección De Personal………………………...………………………………………..……5
Evaluación al Desempeño……………………...……………………………………………6

MARCO TEÓRICO ............................................................................................................. 6

Fundamentación teórica……………………………………...………………….………..…6
CAPÍTULO 1
1. ESTRATÉGICA DEL ASSESSMENT CENTER ........................................................... 7
1.1 Antecedentes .................................................................................................................................... 8
1.2 Objetivos y aplicación .................................................................................................................... 9
1.3 Características .................................................................................................................................. 9
1.4 Tutorial Assessment Center y requisitos básicos ................................................................. 11
1.4.1 Requisito no. 1: el perfil por competencias .................................................................. 11
1.4.2 Requisito no. 2: listado de comportamientos a observar en cada competencia .... 15
1.4.3 Requisito no. 3: formatos de registro de evaluación de competencias ................... 16
1.5 Formatos y fichas de evaluación ................................................................................. 17
1.5.1 Ficha de nivel de requerimiento de la competencia .................................................... 17
1.5.2 Formato inicial para la recolección de datos. ............................................................... 17

VIII
 1.5.3 Ficha técnica de competencias a evaluar ...................................................................... 18
1.5.4 Formato no. 1 ficha técnica y logística del assessment center. ................................ 19
1.5.5 Formato no. 2 ficha plan de actividades ........................................................................ 21
1.5.6 Formato no. 3. ficha de observación y registro de las competencias. ..................... 22
1.5.7 Modelo de ficha para evaluar las competencias ................................................. 22
1.5.8 Formato no. 4 ficha evaluación consolidada de participantes. ................................. 23
1.5.9 Formato no. 5. informe final assessment center. ......................................................... 24
1.6. Modelo de informe final de assessment center ........................................................... 26
1.6.1 Diseño de pruebas y técnicas situacionales a aplicar encada caso ........................... 27
1.6.2 El diseño de pruebas y técnicas situacionales a aplicar encada caso ...................... 28
1.6.3 Juego de negocios .............................................................................................................. 29
1.6.4 Bandeja de entrada............................................................................................................. 30
1.6.5 Entrevistas simuladas ........................................................................................................ 31
1.6.6 Ejercicio entrevista simulada ........................................................................................... 32
1.6.7 Redacción de un informe .................................................................................................. 33
1.7 Ejercicio de redacción de un informe ........................................................................................ 33
1.7.1 Ambiente adecuado para aplicar la técnica .................................................................. 34
1.8 El moderador .................................................................................................................................. 34
1.8.1 El observador asistente ..................................................................................................... 35
1.8.2 El observador pasivo ......................................................................................................... 35
1.8.3 Los participantes ................................................................................................................ 36
1.8.4 Entrenamiento de los observadores ................................................................................ 36
1.9. El Assessment Center paso a paso ............................................................................. 38
1.9.1 Antes del Assessment Center .......................................................................................... 38
1.9.2 Durante el Assessment Center......................................................................................... 40
1.9.3 Después del Assessment Center...................................................................................... 43
1.9.4 El informe final Assessment Center ............................................................................... 44
1.9.5 Informe y/o retroalimentación ........................................................................................ 44

CAPITULO II
2 . GESTIÓN POR COMPETENCIAS ............................................................................ 48
2.1 Competencias corporativas: ...................................................................................................... 49
2.2 Competencias técnicas: .............................................................................................................. 49
2.3 Competencias actitudinales: ..................................................................................................... 50
2.4 Las competencias más buscadas ............................................................................... 52

CAPITULO III
3. SELECCIÓN DE PERSONAL ...................................................................................... 69
3.1 Técnicas de selección de personal .......................................................................................... 70
3.2 Entrevista preliminar ................................................................................................................. 71
3.3 Solicitud de empleo ................................................................................................................... 72
3.4 Información que proporciona la solicitud de empleo ......................................................... 72
3.5 Verificación de referencias ...................................................................................................... 74
3.6 Entrevista formal ........................................................................................................................ 75
3.6.1 Tipos de entrevista.......................................................................................................... 77

IX
 3.7 Pruebas ......................................................................................................................................... 78
3.8 Examen médico .......................................................................................................................... 79
3.9 Entrevista final............................................................................................................................ 80
3.10 Contratación .............................................................................................................................. 80

HIPÓTESIS......................................................................................................................... 93
Definición conceptual ............................................................................................................................... 93
Comprobación de la hipótesis ................................................................................................................. 94
Comprobación de hipótesis ...................................................................................................................... 95
Definición operacional.............................................................................................................................. 96

MARCO METODOLÓGICO ............................................................................................ 97

Tipo de investigación. ............................................................................................................................... 97
Diseño de la investigación. ...................................................................................................................... 97
Población y muestra. ................................................................................................................................. 97
Métodos, técnicas, instrumentos ............................................................................................................. 98

RESULTADOS ................................................................................................................... 99
Conclusiones ....................................................................................................................... 108
Recomendaciones ............................................................................................................... 109

C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 110

Tangibles……...………..…………………………………………………………………….109
Virtuales ............................................................................................................................. 110
Anexos................................................................................................................................ 111
Plan de investigación aprobado…………………………………...…………………………111
Glosario de términos ................................................................................................................................111
Calificación de competencias antes y después evaluación al desempeño .....................................125

X
 INTRODUCCIÓN

El Assessment Center (AC) consiste en una evaluación estandarizada del

comportamiento, basada en múltiples estímulos. Los juicios que formulan los
observadores/consultores los realizan principalmente a partir de las actividades desarrolladas
para la simulación entre los participantes para ese fin.

Luego los resultados y notas de los evaluados son analizados, discutidos y calificados,
realizado habitualmente los días siguientes al AC. Durante este proceso se discute la presencia
(o no) de determinados comportamientos, y si los mismos están presentes, en qué rating. Este
proceso de integración da como resultado final la evaluación del comportamiento de los
participantes en las dimensiones, competencias u otras variables que el AC se haya propuesto
medir.

PROBLEMA

Las entrevistas y pruebas que se están tomando a los aspirantes a diferentes cargos son
las mismas y es imprescindible implementar el Assessment Center para poder tener candidatos
más idóneos para las áreas Gerenciales y Administrativas, para así poder aumentar el nivel de
productividad del cargo al que aprueben los aspirantes.

Para la aplicación del Assessment Center se hará mediante la aplicación de 5 a 7

actividades que realizaran cada uno de los aspirantes para estos cargos lo cual nos permitirá
detectar cuáles son las competencias que poseen y de esta manera tener el personal más
calificado.

OBJETIVOS

OJETIVO GENERAL

Determinar si es que el sistema de selección de personal mediante el Assessment

Center mejorar el desempeño laboral.

1
 OBJETIVO ESPECÍFICO

Selección adecuada de personal para las áreas gerenciales y administrativas.

Determinar que los candidatos a estas áreas fueron elegidos cuidadosamente de

acuerdo al perfil del cargo.

Comprobar que las competencias del candidato sean las requeridas por el cargo y se
acoplen a las mismas.

JUSTIFICACIÓN:

Mediante el presente trabajo a realizar como es la Aplicación del Assessment Center

que consiste en una evaluación estandarizada del comportamiento, basada en múltiples
estímulos varios observadores, consultores y técnicos, especialmente entrenados, participan
de esta evaluación y son los encargados de efectuar la observación y de registrar los
comportamientos de los participantes. Los juicios que formulan los observadores/consultores
los realizan principalmente a partir de actividades de simulación desarrolladas para ese fin.

Luego los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e integrados
en un Comité de Evaluación, realizado habitualmente los días siguientes al. Durante este
Comité se discute la presencia (o no) de determinados comportamientos, y si los mismos están
presentes. Este proceso de integración da como resultado final la evaluación del
comportamiento de los participantes en las dimensiones, competencias u otras variables que el
AC se haya propuesto medir.

Los siguientes aspectos son, a juicio personal, los elementos y pasos esenciales para que
un proceso de evaluación sea considerado un Assessment Center.

 Análisis del puesto

 Clasificación de los comportamientos
 Utilización de técnicas específicas
 Utilización de múltiples técnicas
 Simulaciones

2
  Grupo de Evaluadores/Consultores/Técnicos
 Capacitación de los Evaluadores
 Recolección y registro de los datos
 Integración de los datos

HIPÓTESIS

Si se aplica el Assessment Center en el proceso de selección de personal en las áreas

gerenciales y administrativas influirá en el desempeño laboral.

IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES

Variable

Independiente Indicadores Medidas

Assessment  Técnicas
Center
 Adecuadas

1. Simulaciones de alta y baja fidelidad  Inadecuadas

2. Entrevistas Conductuales

3. Roll Play

3
VARIABLE DEPENDIENTE

Variable
dependiente Indicadores Medidas

 Cuestionarios

 Entrevistas  Buena
Selección de
Personal  Mala
 Pruebas

 Test

MARCO REFERENCIAL

CAPITAL HUMANO SOLUCIONES INTEGRALES

Misión

Es dar respuesta a los requerimientos de servicios de Recursos Humanos tales como

capacitación, logística, nomina, entre otras áreas, de manera oportuna y eficiente para nuestros
clientes, ofreciendo servicios de calidad, innovadores, seguros y respetuosos con el medio
ambiente. A su vez, nuestra empresa se compromete a brindar a su capital humano la
posibilidad de cumplir sus expectativas profesionales y de desarrollo personal y generar
rentabilidad.

Visión

Es ser la empresa líder en el mercado nacional capaz de resolver necesidades de

Recursos Humanos tales como capacitación, logística, nomina, entre otras áreas, reconocida
por ofrecer servicios que satisfacen íntegramente las expectativas de sus clientes, basándose en
altos estándares de calidad, seguridad y cuidado del medio ambiente. Nuestra organización
aspira a tener un crecimiento continuo y sustentable, destacándose por ser una empresa que
contribuye positivamente a la sociedad en que está inserta y que brinda oportunidades
desarrollo profesional y personal a su equipo de trabajo.

4
Valores

 Orientados a dar satisfacción a nuestros clientes

 Excelencia en la calidad del servicio
 Actuamos con integridad
 Nuestro éxito se basa en nuestros recursos humanos
 Ambiente laboral respetuoso y grato
 Comprometidos con el desarrollo sustentable
 Trabajamos en equipo
 Buscamos la Innovación
 Reconocemos y premiamos el desempeño de nuestra gente

MARCO CONCEPTUAL

Assessment Center

Es una técnica de evaluación de competencias que puede ser utilizada a todo nivel de la
organización; se sugiere su aplicación para cargos a nivel mandos medios, tácticos y
directivos, con alta responsabilidad de gestión y supervisión.

Competencias:

Es el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que una persona demuestra

poseer y que pone a disposición de una función productiva con altos niveles de eficiencia y
eficacia en su desempeño.

Selección De Personal

En un sentido más amplio, es escoger entre los candidatos reclutados los más
adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar
la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.

5
Evaluación al Desempeño

Es la identificación, medición y administración del desempeño humano en las

organizaciones. La evaluación se debe orientar hacia el futuro para disponer de todo el
potencial humano en la organización.

MARCO TEÓRICO

Fundamentación teórica

Assessment center; Que entre sus puntos de arranque requiere tanto la identificación de
las competencias requeridas por el cargo, como los criterios de conducta por cada
competencia a evaluar; situación que de una vez plantea una relación directa entre
Assessment Center y Competencias Laborales.

Ahora bien, hemos dicho en capítulos anteriores que no necesariamente el Assessment

Center se debe aplicar bajo un enfoque de competencias laborales. Sin embargo se sugiere
que para mayor precisión cuente con un modelo de competencias laborales que como
mínimo contemple los siguientes aspectos:
Competencias corporativas, con su respectiva descripción y niveles.- Inventario y
descripción de los cargos de la organización.- Competencias requeridas para cada cargo
de la organización.- Niveles de desempeño para cada competencia establecida.-
Comportamientos por observar por cada nivel de competencia requerida. Una vez diseñado
el modelo de competencias laborales, se hace necesario diseñar los procedimientos básicos
de Recursos Humanos bajo el enfoque de competencias laborales, tal es el caso de:

Procedimiento de selección de personal por competencias.- Procedimiento de

formación y desarrollo de Competencias Laborales.

Procedimiento de evaluación del desempeño por competencias.- Procedimiento para

la compensación por competencias.- Procedimiento para la evaluación del potencial con
fines de promoción y/o ascensos. Con esta información fácilmente podremos diseñar
y aplicar un Assessment Center.

6
 CAPÍTULO 1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. DEL ASSESSMENT CENTER

 Gestionar recursos humanos bajo el enfoque de Competencias Laborales les ha

exigido a las áreas pertinentes y a sus organizaciones la necesidad de diseñar modelos
de competencias laborales que les permitan tener una guía documentada de los
comportamientos requeridos para que cada cargo sea altamente productivo. Es muy
difícil encontrar a una persona que se ajuste exactamente a las necesidades,
requerimientos o perfil de un puesto de trabajo, y que tenga la experiencia, los
conocimientos, las habilidades y las actitudes que en cantidad y calidad dicho puesto
requiere.

 Y es justamente de esta premisa de donde surge la necesidad de encontrar

personas que se ajusten lo más cercano posible al nivel requerido por la organización.
Contar con las personas que posean las características adecuadas se ha convertido en la
directriz de la gestión de recursos humanos. Este enfoque deja de percibir los cargos
como unidades fijas destinadas a cumplir con las responsabilidades funcionales
independientemente de las personas que los ocupan, e intenta transformarlas en
unidades dinámicas que forman parte de los procesos importantes dirigidos a satisfacer
expectativas y necesidades tanto de clientes internos como de clientes externos, en
donde el mayor énfasis se hace en las características de la persona que ocupa el cargo.

 En su proceso de identificación de competencias hemos visto cómo se pueden

aplicar diversos métodos que van desde el análisis funcional de un cargo, pasando por
una entrevista focalizada, de incidentes críticos, hasta la observación misma de la
conducta y para ello se pueden utilizar técnicas desde la misma descripción del cargo,
como la evaluación del comportamiento de quien tiene el mejor desempeño,
considerado "exitoso", con el fin de identificar las competencias ideales del oficio
que se requieren, lo que al contrastarlas con otro grupo de personas nos permite
obtener el perfil diferenciador de conducta.

7
  Si nos detenemos en este concepto podemos darnos cuenta de que el término
“demuestra poseer" hace referencia a toda aquella conducta observable, que en la
teoría de competencias laborales tiene toda una estructura que permite a los
evaluadores de personal, identificar qué "competencia" se va a observar y en qué nivel
se debe presentar para ser considerada competente. En este sentido, una competencia
laboral como tal debe ser demostrada, y en este aspecto puede ser percibida por la
observación de la conducta.

1.1 Antecedentes

Las primeras manifestaciones de esta técnica, según Álvaro de Ansorena Cao,

surgieron como consecuencia del problema planteado por el ejército alemán, durante la
Primera Guerra Mundial: ¿Qué factores son los que hacen que oficiales de igual graduación y
experiencia en el mando de tropas, que han recibido un proceso de instrucción técnica y
práctica totalmente idéntico o muy similar, de la misma edad y de condiciones físicas
similares, que comparten iguales valores políticos y creencias, muestren en el campo de
batalla unos resultados tan distintos en cuanto a motivación enfoque de sus soldados y en
definitiva en el éxito final de los objetivos que se les asignan?

La situación no parece haber sido resuelta satisfactoriamente por los mandos militares,
ya que fueron los británicos, y más específicamente, los responsables de su Consejo de
Selección de la Oficina de Guerra, quienes, a lo largo de la Segunda Guerra Mundial,
abordaron el problema con técnicas más cercanas a lo que hoy se considera como un
Assessment Center.

Dado el éxito de la investigación, quince años después se aplicó por primera vez en
American Telecom & Telegraph, en 1956, como herramienta de análisis para un" Estudio para
el progreso de dirección"; siendo a partir de este momento cuando el uso de la metodología
situacional fue tomando fuerza entre las organizaciones a tal punto que, entre 1969 y 1970,
trece de las grandes corporaciones con mayor reconocimiento empresarial ya utilizaban el
Assessment Center. Para 1972, AT & T incorpora esta técnica a sus estudios de diagnóstico de
las capacidades de dirección entre sus más de75.000 empleados; constituyéndose a partir de
esa fecha en una herramienta fundamental para compañías norteamericanas y de otros países.

8
 1.2 Objetivos y aplicación

El Assessment Center tiene como objetivo fundamental: La evaluación objetiva y

eficaz de las competencias laborales y el potencial de desarrollo de las personas que trabajan
y/o concursan por un cargo dentro de una organización.

Una metodología que al evaluar competencias puede ser utilizada para los siguientes
fines:- Evaluación de las competencias laborales del personal que participa en procesos de
selección.- Identificación de las competencias actuales de los trabajadores de su organización.-
Determinación de la brecha de competencias de cada trabajador respecto al perfil requerido y
estructuración del plan de formación y desarrollo a seguir.- Retroalimentación en torno al
nivel de competencias de cada persona y su estrategia seguir para el fortalecimiento de las
mismas.- Como herramienta de evaluación de competencias en concursos internos con fines
de promoción y/o ascensos.

Cuando decida aplicar un Assessment center, cerciórese de contar con los mínimos
requisitos establecidos en el presente tutorial; utilizar tan sólo una técnica del Assessment
center dentro de un proceso de evaluación no significa que se esté aplicando la metodología
como tal; se aplica tan sólo un método devaluación situacional para evaluar competencias.
Aplicar un Assessment Center significa aplicar toda una metodología de evaluación, que
requiere inclusive de ciertas condiciones logísticas que garanticen la eficacia de los objetivos
esperados en tal proceso.

1.3 Características

La metodología Assessment Center tiene varias características:

Es una herramienta de gestión orientada a la evaluación de las Competencias Laborales

de los candidatos tanto en procesos de selección de personal como en otros procesos de
responsabilidad de quien lidera la administración del Recurso Humano en las organizaciones
de hoy.

- Se basa en la observación, anotación, clasificación y evaluación de los

comportamientos observables.

9
Al aplicarla para evaluar competencias se pone en acción la demostración de la conducta de un
candidato, por lo tanto debe tener un umbral diferenciador, por lo que debe ser aplicada
grupalmente y no de manera individual.

Se puede aplicar en grupos de hasta 3, 6 y hasta 12 participantes o más, en todo caso se

recomienda que si el número es mayor se conformen dos grupos o más si es necesario.

Es una metodología flexible; tanto que usted la puede adaptar a todas las competencias de su
organización.

Requiere de varios actores para ser considerada como Assessment Center:

- 1 Moderador

- Observadores

- Participantes

- Tiende a tener una duración entre 4 u 8 horas, dependiendo de la dinámica establecida.

Hay quienes pueden durar hasta 2 y 3 días aplicando la técnica.

Puede aplicarse en varias sesiones, de tal manera que usted la puede alternar con otras
etapas del proceso de selección.

Genera el consenso entre los evaluadores, de tal forma que se genera un sólo informe
final de selección, de ese modo la evaluación final es la conclusión de varios observadores y
no de una sola persona.

- Todos los participantes tienen la misma oportunidad de demostrar sus competencias.

- La Evaluación se basa en hechos y comportamientos observables, no en supuestos.

- La técnica se puede combinar con otras herramientas como las evaluaciones

psicotécnicas.

El Assessment Center puede ser definitivo dentro del proceso de selección o sólo una
parte del proceso.- Usted mismo puede diseñar las pruebas situacionales teniendo en cuenta las

10
técnicas que la metodología le indica y, claro está, las competencias que se pretende evaluar.
Pruebas que deben ser diseñadas lo más cercano posible a la realidad, con tal de que los
resultados de la evaluación sean lo más próximos a la conducta a observar del candidato en el
puesto real.

1.4 TUTORIAL ASSESSMENT CENTER Y REQUISITOS BÁSICOS

A partir de este capítulo daremos inicio a una serie de formulaciones que son
consideradas básicas para diseñar e implementar la Técnica de Evaluación de Competencias
Assessment Center. Como requisitos previos a su implementación es necesario contar con:-
Perfil por competencias del cargo a evaluar.- Listado de comportamientos a observar en cada
competencia.

- Formatos de registro y evaluación de competencias.

- El diseño de las pruebas y/o técnicas situacionales por aplicar en cada caso.

- Ambiente adecuado para aplicar la técnica sin interrupciones. En cuanto a recurso

humano se requiere:- 1 Moderador o Administrador.

- Observadores y/o Evaluadores.-Participantes.

1.4.1Requisito No. 1: El perfil por competencias

Hace referencia al conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes requerido para

cada cargo de la organización. Lo que en este caso comprende la información de punto de
arranque para diseñar un Assessment Center. Aparte de los requisitos básicos de educación,
formación y demás, este perfil ha de contar con:- Las competencias requeridas para el cargo.-
La definición en términos descriptivos de cada competencia.- El nivel requerido en cada
competencia.- El listado de comportamientos a observar en cada nivel.

Recordemos pues que cada competencia debe estar definida en sus respectivos niveles
de desempeño. Por lo general son cinco:

11
 Nivel 1: Nulo

Nivel 2: Básico

Nivel 3: Medio

Nivel 4: Alto

Nivel 5: Excelente

Sin embargo, a la hora de estructurar perfiles nos ubicamos en el nivel requerido para no hacer
tan compleja ni extensa su documentación y niveles.

MODELO DE COMPETENCIAS TIPO AJEFE DPTO. DE CAPACITACIÓN

Competencia Nivel Requerido Comportamientos

FORMACIÓN DE Establece el mecanismo de identificación de

COMPETENCIAS la brecha de formación de todos los
trabajadores.
Capacidad para diseñar
Diseña el procedimiento requerido para su
planes de formación
implementación.
basados en la brecha de
Excelente 100% Diseña el plan de formación basado en
competencias, de
resultados de la brecha, teniendo en cuenta
presupuestar su inversión
todos los aspectos necesarios: objetivos,
y/o determinar las técnicas
recursos, costos, entre otros.
de capacitación idóneas que
Utiliza la creatividad para diseñar programas
garanticen la eficacia de
de formación que impacten a la organización
dicho proceso

12
DESARROLLO DE Plantea objetivos para cada persona a cargo.
SUBORDINADOS. Propicia el desarrollo de sus competencias a
partir de la delegación de responsabilidades,
Capacidad para desarrollar
Alto 75% receptividad, y confianza para con sus
las habilidades y las
trabajadores.
actitudes de sus
Apoya la iniciativa de sus trabajadores;
subordinados mediante la
respeta sus opiniones aunque no esté de
realización de actividades
acuerdo con ellas.
relacionadas contrabajos
actuales y futuros

Se preocupa por el bienestar de su gente y

por sus condiciones de trabajo. Procura su
constante desarrollo

HABILIDADES Denota fluidez verbal en el manejo de la

COMUNICATIVAS información
Utiliza un lenguaje técnico de acuerdo a la
Capacidad para expresar
temática asignada para su facilitación.
Excelente 100%
ideas, conceptos y/o
Logra aclarar con su propio lenguaje y
criterios de manera clara y
conocimiento las inquietudes de los
persuasiva utilizando el
participantes.
lenguaje técnico
A pesar de los recursos audiovisuales, amplía
la información proyectada con conceptos
prácticos.
RIGOR PROFESIONAL Ante los retos de su cargo, se documenta con
Capacidad para utilizar con toda la información organizacional requerida
precisión y eficacia la para cumplir con los objetivos planteados.
información, las normas, los Tiene en cuenta las normas, políticas,
procedimientos y las procedimientos de La organización para la

13
políticas de la empresa con Alto 75% toma de decisiones.
objeto de lograr los
estándares de calidad, en
tiempo y forma, con
eficiencia y eficacia, en Ante las circunstancias, utiliza como
consonancia con los valores estrategia el gana-gana con el fin de que su
y las líneas estratégicas de organización no salga afectada
la empresa.

Niveles:

0% Nula: No posee competencias

25% Bajo: Insuficiente

50% Medio: Normal esperado

75% Alto: Buen nivel de desarrollo de la competencia

100% Excelente: Totalmente desarrollada la competencia

14
 1.4.2 Requisito No. 2: Listado de comportamientos a observar en cada
competencia

Como hemos podido observar, cada competencia debe ser observada, para lo cual es
necesario determinar qué conductas deben ser tenidas en cuenta por los observadores en su
proceso de evaluación. De ahí que es importante que de cada competencia tenga definidos sus
comportamientos. Una forma práctica de hacerlo es que la organización tenga definido su
Diccionario Organizacional de Comportamientos por Competencias, obviamente diseñado de
acuerdo a su modelo de competencias.

Vale la pena aclarar que por cada nivel de la competencia se han de determinar los
comportamientos a observar. Un ejemplo básico de este requisito implica que cada
competencia tenga sus comportamientos definidos. Ahora bien, a la hora de evaluar personal
no necesariamente se evalúan todas las competencias; usted puede escoger aquellas que
considere más críticas para la organización y el cargo. Por consiguiente, establezca los
comportamientos de las principales competencias a evaluar. Veamos el siguiente ejemplo:

COMPETENCIAS CRÍTICAS DE EVALUACIÓN ASSESSMENT CENTER

Cargo: jefe De Mantenimiento

Competencias Nivel Requerido Comportamientos Esperados

Requeridas
- Metódico a la hora de planear su trabajo

.- Establece prioridades, objetivos, metas y

responsabilidades
Planeación y Alto
organización .- Determina recursos

.-Se preocupa por medir resultados.- Prevé posibles

obstáculos.

- Se compromete con los objetivos y retos de su grupo y da

ejemplo de ello.

15
 - Participa activamente proponiendo ideas, soluciones

. -Está atento a las necesidades de los diferentes miembros

de su equipo
Trabajo en Alto
Equipo - Antepone los intereses del grupo a los personales.-
Colabora con los demás miembros incondicionalmente

.- Se preocupa por lograr acuerdos y consenso bajo una

visión compartidas por todos.

- Toma decisiones basado en estudios, estadísticas, etc.

- Evalúa diferentes opciones y sugiere la más beneficiosa

para la organización en términos de calidad y cantidad.
Impacto
económico de las - Sustenta eficazmente sus decisiones financieras.
Alto
decisiones
- Asume total responsabilidad por las decisiones financieras
tomadas.

- Confronta con su presupuesto antes de tomar cualquier

decisión.

1.4.3 Requisito No. 3: Formatos de registro de evaluación de competencias

Los formatos sintetizan la evidencia de los comportamientos observados por los

evaluadores; razón por la cual se hace necesario contar con ellos con fines de registro,
calificación de las conductas y síntesis de la información. Los formatos requeridos para un
Assessment Center son:

16
 1.5 FORMATOS Y FICHAS DE EVALUACIÓN

1.5.1 FICHA DE NIVEL DE REQUERIMIENTO DE LA COMPETENCIA

Cargo:……………………………………………………

Competencia Nunca 0% Algunas Veces Casi siempre 50- Siempre

Aplicada 25% 75% 100%

Firma de Evaluador:

1.5.2 FORMATO INICIAL PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS.

Responsable del Levantamiento de La Información:

Fecha:

Cargo a evaluar:

Número de Candidatos:

17
Características Generales de los candidatos a evaluar:

Características Generales Del Perfil

Educación Requerida:

Formación Requerida:

Principales Responsabilidades:

1.5.3 FICHA TÉCNICA DE COMPETENCIAS A EVALUAR

Cargo:

Determinar las competencias críticas a evaluar en el Assessment Center

Competencia N.-1

Definición:

Nivel Requerido:

Comportamientos A Observar:

Competencia N.-2

Definición:

Nivel Requerido:

Comportamientos A Observar:

Competencia N.-3

18
 Definición:

Nivel Requerido:

Comportamientos A Observar:

1.5.4 FORMATO No. 1 FICHA TÉCNICA Y LOGÍSTICA DEL ASSESSMENT

CENTER.

Este formato se diligencia en el momento en que se decide aplicar esta técnica

devaluación. Constituye el documento que compila la información más importante del cargo a
evaluar en términos de competencias laborales, así como de las técnicas a utilizar y recursos
humanos y materiales a utilizar. Es responsabilidad del Moderador y/o Administrador de la
Técnica diligenciar este documento y entregarlo a cada uno de los observadores.

Gestión del Talento Humano Ficha Técnica y Logística Versión N.- 1

Fecha: Cargo a evaluar

Características básicas del perfil

Objetivo del Cargo:

Requisitos de Educación: Formación:

Experiencia: Conocimientos:

Principales Responsabilidades:

Objetivo del Assessment Center:

19
Responsables de la Evaluación

Moderador Observador asistente Observadores pasivos

Nombre: Nombre: Nombre Cargo

Cargo: Cargo:

Participantes

Nombre Edad Educación Experiencia

1…………………… …………………………….. ……………………………..

2……………………. …………………………….. ……………………………..

3…………………… …………………………….. ……………………………..

4……………………. …………………………….. ……………………………..

Total de participantes:

Total de sesiones programadas:

Fecha programada para el Assessment Center:

Lugar:

20
1.5.5 FORMATO No. 2 FICHA PLAN DE ACTIVIDADES.

Este formato constituye el cronograma de actividades por realizar durante la ejecución

de la técnica: debe ser diligenciado por el Moderador y/o Administrador, y debe ser entregado
a cada uno de los evaluadores del proceso. Debe ser leído a los participantes en el momento en
que se da inicio a dicha actividad. Debe ser diligenciado detalladamente, teniendo en cuenta
todos los tiempos y actividades por realizar, inclusive refrigerios, almuerzos, break, etc.

Ejercicios A Realizar

Tipo Descripción Competencias a Tiempo Recursos

de la evaluar
Actividad

Ficha de Organización de Actividades

Gestión del talento humano Plan de Actividades

Hora Actividad Observaciones

21
 1.5.6 FORMATO No. 3. FICHA DE OBSERVACIÓN Y REGISTRO DE LAS
COMPETENCIAS.

Este formato debe ser entregado a cada evaluador, uno específicamente por cada
candidato que tenga que evaluar. En él se deben indicar los comportamientos a evaluar durante
la observación de los ejercicios. Razón por la cual es importante entregarlo previamente junto
con los formatos anteriores, con el fin de que sea conocido y comprendido por los
evaluadores.

Ejercicios

1.5.7 Modelo de Ficha Para Evaluar Las Competencias

Cargo:

Competencia Definición Nivel requerido % Comportamientos a

Evaluar

22
 1.5.8 FORMATO No. 4 FICHA EVALUACIÓN CONSOLIDADA DE
PARTICIPANTES.

Recordemos la sugerencia de que cada evaluador - observador tenga uno o dos

participantes a cargo dentro de su proceso de evaluación. Razón por la cual, una vez
registradas las conductas de cada uno por separado, logre establecer el margen diferenciador
entre uno y otro; para lo que se hace necesario que cada observador diligencie la ficha
consolidada de participantes, donde se logre establecer el nivel comparativo de competencias
entre los aspirantes a cargo.

Consolidado de Información-Fecha:

Nombre de Evaluador:

Consolidado de información de los participantes

0% No poseen la Competencia

25%Nivel Elemental

50%Nivel Medio

75%Alto nivel100% Excelente Nivel

Candidato Evaluación de Resultados

Competencia Nivel 0% 25% 50% 75% 100%

Requerido

Rango de Posiciones

1ª Opción: Observaciones.

2ª Opción: Observaciones.

23
3ª Opción: Observaciones.

Firma De Evaluador:

1.5.9 FORMATO No. 5. INFORME FINAL ASSESSMENT CENTER.

Una vez reunidos los observadores, haber compartido los resultados desde cada punto
de vista, y luego de haber llegado a un consenso, se procederá a realizar un sólo informe final
devaluación Assessment Center. En aquellos casos de procesos de selección, la técnica indica
hacer el informe correspondiente a la persona que se considera competente para el cargo y
debe ser firmado por todos los observadores, garantizando con ello su aceptación sobre el
proceso de evaluación. Hay quienes realizan un informe por cada candidato evaluado. Veamos
algunos ejemplos típicos de los formatos descritos anteriormente:

Fecha:

Nombre del Candidato:

Cargo por el cual Concursa:

Evaluadores:

Resultados Finales: 1 ª Opción

Competencias Nivel Requerido Resultado Final

Desarrollo de personas 100% 75%

Organización y Control 100% 75%

Toma de Decisión 100% 75%

Orientación Legal 75% 50%

Trabajo Bajo Presión 100% 100%

Competencias Críticas Estrategias de Desarrollo

24
de mejoramiento

Orientación Legal Se propone su desarrollo a través de un programa de

formación en derecho laboral, con una estrategia de
seguimiento a mediano plazo y a través de una evaluación
exhaustiva del desempeño a mediano plazo (6 meses)

Conclusiones

Los resultados del Assessment Center aplicado determinaron un alto nivel de

competencia en cuanto al manejo adecuado de estrategias que propicien el
crecimiento, desarrollo y administración de personal a cargo. Capaz de establecer
estrategias de motivación para el trabajo en equipo, autónomo en la toma de
decisiones de manera acertada y responsable. Con alta disposición y tolerancia al
interactuar en circunstancias de trabajo bajo presión, logrando disipar las
ansiedades y canalizar adecuadamente sus emociones en búsqueda de soluciones
efectivas. Óptimo determinación de prioridades y de soluciones inmediatas a
situaciones que requieran de un tratamiento rápido. Con debilidades a nivel de toma
de decisiones soportadas en criterios legales propios del cargo por el cual concursa.
Sin embargo, tal debilidad se considera desarrollable dentro del marco de formación
establecido en la Organización, con el fin de demostrar su dominio a través del
desempeño y de las respectivas evaluaciones que así lo acrediten. Para elevar al
100% su nivel de competencias se requiere de la incorporación del candidato a un
plan de formación individual y a la asignación de un "coach" institucional que le
permita adaptar sede manera favorable a la cultura organizacional predominante.

Firma de Evaluador:

25
 1.6 Modelo de Informe Final de Assessment Center

Gestión del Talento Informe Final de Assessment Center

Humano

Candidato Evaluado:

……………………………………………………………………………………………………

Evaluador/es:……………………………………………………………………………………
……………………………

Fecha:……………………………………………………

Competencia Nivel Nivel Comportamientos Fortalezas

Requerido Evaluado Debilidades

Observadores

Competencias de
mejoramiento

Firma Observadores:

Nombres:

26
 1.6.1 Diseño de pruebas y técnicas situacionales a aplicar encada caso

Una vez contemos con las competencias del cargo a evaluar es importante diseñar las
situaciones. Para ello, la metodología del Assessment Center nos proporciona una serie de
técnicas a utilizar, por lo que es importante describir cada una como lo hacemos a
continuación. Entre ellas podemos mencionar:- Juego de Negocios- Discusión en Grupo-
Ejercicios de Análisis- Ejercicios de Presentación- Bandeja de Entrada- Entrevistas
Simuladas- Redacción de un Informe

Juego de Negocios

Simulaciones en las que un grupo de participantes compiten entre sí en una situación

de toma de decisiones complejas. Generalmente utilizadas para posiciones gerenciales. Es una
técnica que permite visualizar comportamientos propios de quienes tienen quede mostrar una
excelente capacidad de negociación a través de la búsqueda de soluciones a situaciones claves
que requieren de recursividad, oportunidad y resolución de problemas mediante una filosofía
gana-gana, que evidencie las habilidades estratégicas de los participantes para dirigir unidades
de negocio. Juego propio de perfiles gerenciales. A través de estos ejercicios, usted puede
evaluar las siguientes competencias:

- Liderazgo

- Pensamiento estratégico

- Oportunidad de la gestión- Relaciones interpersonales- Capacidad de trabajo en equipo

- Solución de conflictos

- Conocimiento técnico

- Visión Empresarial

- Empoderamiento

Ejercicio Juego de negocios Ejemplo

No. 1Número de participantes: 4

27
 A partir de este momento, tres de ustedes representarán cada uno a una importante
empresa productora de leche deslactosada del país. Los tres restantes representarán al gremio
de campesinos de la región de Urabá. Deberán convencer a este gremio sobre las cualidades
del producto de la empresa que representan y establecer con ellos unos márgenes de
negociación fin de que les permitan a estos decidir a qué empresa entregarán toda la
producción de leche del primer periodo del año 2007.La negociación deberá ser del grupo; el
gremio de campesinos no tiene el tiempo suficiente para atenderlos uno a uno, por lo que les
piden que sigan a la ronda de negociación de manera conjunta. Tienen 60 Minutos para llegar
a un acuerdo entre ambos gremios.

Discusión en grupo

Simulaciones en las que se plantean situaciones problemáticas a un grupo de

participantes de modo que estos deban discutir entre ellos y llegar a una solución conjunta y/o
individual.- Con Roles- Sin Roles casi todas las simulaciones que se hacen en un Assessment
Center incluyen por lo menos un ejercicio de discusión en grupo. Esta técnica es también
conocida con algunos de estos nombres:- Discusiones no dirigidas- Grupos de discusión. Este
tipo de técnicas se puede aplicar con roles o sin roles. El primero significa que aplicaran un rol
o posición a cada participación durante la discusión del grupo. Mientras que sin roles, el grupo
como unidad debe resolver el problema tema de análisis o de discusión,

1.6.2 El diseño de pruebas y técnicas situacionales a aplicar encada caso

Una vez contemos con las competencias del cargo a evaluar es importante diseñar las
situaciones. Para ello, la metodología del Assessment Center nos proporciona una serie de
técnicas a utilizar, por lo que es importante describir cada una como lo hacemos a
continuación. Entre ellas podemos mencionar:- Juego de Negocios- Discusión en Grupo-
Ejercicios de Análisis- Ejercicios de Presentación- Bandeja de Entrada- Entrevistas
Simuladas- Redacción de un Informe

28
 1.6.3 Juego de Negocios

Simulaciones en las que un grupo de participantes compiten entre sí en una situación

de toma de decisiones complejas. Generalmente utilizadas para posiciones gerenciales. Es una
técnica que permite visualizar comportamientos propios de quienes tienen quede mostrar una
excelente capacidad de negociación a través de la búsqueda de soluciones a situaciones claves
que requieren de recursividad, oportunidad y resolución de problemas mediante una filosofía
gana-gana, que evidencie las habilidades estratégicas de los participantes para dirigir unidades
de negocio. Juego propio de perfiles gerenciales. A través de estos ejercicios, usted puede
evaluar las siguientes competencias:- Liderazgo- Pensamiento estratégico- Oportunidad de la
gestión- Relaciones interpersonales- Capacidad de trabajo en equipo

En cualquier caso, pueden ser desarrollados dentro de un marco hipotético de acción.

Requiere que cada participante se dirija a un grupo de personas de manera verbal haciendo uso
de los recursos de que disponga o de los que se le asignen durante el ejercicio. Para su
ejecución se pueden suministrar recursos tales como computador, acetatos, retroproyector o
cualquier otro, que faciliten al participante poner a disposición de la auditoría sus mayores y
mejores habilidades. Uno de los ejercicios más utilizados en este tipo de simulaciones hacen
referencia a la “Vida de la Persona", lo cual permite observar ciertos aspectos relevantes del
sujeto, tal es el caso de sus principales logros, fracasos, percepción de sí mismo, percepción de
su familia, sus sueños, entre otros.

Ejercicio de presentación

Ejemplo

No. 4Número de participantes:

Instrucciones para los participantes

Al frente tenemos un tablero acrílico. Cada uno de ustedes lo dividirá en 4 recuadros.

En uno de ellos escribirá los momentos más felices de su vida; en el otro los momentos más
difíciles que le ha tocado afrontar. En el otro escribirá los sueños o proyectos que desea
realizar en el futuro, y hablará de cada uno de ellos; y en el cuarto deberá escribir sus
frustraciones a la fecha. Una vez escritos, deberá explicar a todo el auditorio cada situación.

29
Con respecto a sus sueños o proyectos futuros, deberá describir las fortalezas y debilidades
personales que usted presenta para realizarlos. Para todo ello, usted dispondrá de 20 minutos.

1.6.4 Bandeja de entrada

Consiste en entregarles a los participantes una serie de documentos que contienen

información relacionada directamente con el puesto a ocupar, con el fin de promover la
solución por parte de los participantes de cada situación presentada en dichos documentos.

También conocido como portafolio de pendientes, "in básquet" o portafolio ejecutivo.

Mide las habilidades de los participantes para procesar información escrita, temas a los cuales
deberá dárseles una solución, organizándolos por orden de prioridad. Evalúa la habilidad de
comunicación escrita, su capacidad de análisis, toma de decisiones, manera en que se delega
las responsabilidades, así como también su habilidad de organización y capacidad de gestión
bajo presión.

Consiste en una serie de documentos, memorandos, mensajes telefónicos, correos

electrónicos impresos o cualquier otro documento que deben ser analizados por los
participantes para que den solución a cada uno y de manera inmediata. Es importante que cada
documento que se incluya en la bandeja de entrada cuente con la siguiente información:-
Nombre de la persona a quien va dirigido.

-Fecha en que debe resolverse la situación.

-Información o contenido suficiente para tomar una decisión al respecto. Podemos

anexar entre 10 y 30 documentos en cada ejercicio de bandeja de entrada. Se sugiere que se
preparen con la debida anticipación. Es importante también tener por escrito una posible
solución para cada uno de los documentos anexados. Las soluciones de los candidatos deben
ser lo más aproximadas posibles a las establecidas por los evaluadores.

A aquellas empresas donde evaluar situacionalmente se ha convertido en una

herramienta de gestión a la hora de evaluar competencias, se sugiere contar con una bandeja
de entrada previamente diseñada para aquellos cargos con mayor rotación en la organización.

30
Ejercicio

Bandeja de entrada Ejemplo No. 5

Número de participantes: 4

Instrucciones para los participantes

Durante los próximos 60 minutos usted jugará el rol de Jefe de Recursos Humanos de
una importante empresa petrolera multinacional. La persona que usted va a reemplazar se
retiró la semana pasada dejando una gran cantidad de trabajo pendiente; razón por la cual lo
primero que hace su secretaria es entregarle una bandeja con una cantidad de documentos los
cuales usted deberá revisar y darles una solución rápida, a fin de depurar todo el trabajo
acumulado. Su secretaria no puede darle mayor explicación de cada caso, ya que requiere salir
a una cita médica de carácter urgente.

Usted deberá revisar los documentos y plantear en la parte posterior de cada uno la
forma como los resolvería. Sobre aquellos que usted considere pertinente contestar con otro
memorando a su nombre, deberá redactarlos de tal manera que queden anexados a cada
documento para que su secretaria al llegar elabore los respectivos comunicados. De la misma
forma, deberá organizarlos en orden de solución prioritaria.

Para todo esto, usted dispondrá de 60 minutos al final de los cuales contará con
10minutos para contarle al auditorio en qué orden le dará solución a cada uno y cómo plantea
resolver cada caso. Igualmente contará con hojas en blanco y recursos que usted podrá utilizar
en caso de que lo considere necesario.

1.6.5 Entrevistas Simuladas

La evaluación consiste en realizar entrevistas simuladas entre los clientes, generando roles de
clientes, proveedores, postulantes y, además, generando a su vez situaciones problemáticas o
conflictivas, que propicien la puesta en práctica de habilidades para solucionarlas.- Con Roles-
Sin Roles. Este tipo de técnica exige que el participante tenga que entrevistarse con otras
personas, tal y como le tocaría hacerlo en caso de quedar seleccionado.

31
 1.6.6 Ejercicio Entrevista simulada

Ejemplo No. 6

Número de participantes:

6Total participantes por actividad: 2

A partir de este momento usted asumirá el papel de Director del Área Comercial.
Tendrá que reunirse con un cliente muy enojado que lleva esperándolo más de dos horas con
tal de que usted le resuelva el problema, ya que ha presentado múltiple sin convenientes con
su electrodoméstico DVD tal y como se describe a continuación. El día lunes 20 de diciembre
el cliente adquirió el DVD en uno de los puntos de venta. El miércoles 22 el equipo comenzó a
presentar dificultades, por lo cual vino al centro de servicio para que se lo cambiaran y, ante la
explicación del asesor, acerca de revisarlo, se enfureció enormemente, solicitando de manera
inmediata la devolución del dinero, lo cual no fue posible ya que usted como Director
comercial no se encontraba en la ciudad. El jueves 23 volvió a visitar el centro de servicios,
solicitando entonces que se lo cambiaran por otro nuevo, pero el asesor le informó
nuevamente que habría que revisarlo solicitándole el recibo de compra y la garantía
respectiva; los cuales no traía consigo manifestando que los había extraviado. El viernes 24 el
cliente radicó un derecho de petición en el que solicita la devolución total de su dinero y
expresa su inconformidad por dicha situación. Asimismo, se queja del maltrato recibido por
parte de los asesores.

El sábado 25 usted regresa de viaje y se encuentra con que el cliente requiere de una
solución inmediata a su caso y no está dispuesto a abandonar el sitio sin su dinero. Usted
dispone de 20 minutos para esta entrevista y de 5 minutos para exponer al auditorio cuál sería
su decisión al respecto.

32
Nota:

De esta misma forma, al participante que hará el papel de cliente insatisfecho se le entregarán
las instrucciones.

1.6.7 Redacción de un informe

Consiste en entregarle al participante una información relevante de la empresa con el

fin de que la analice y elabore un informe con sus recomendaciones. Este tipo de ejercicio
permite evidenciar la capacidad de análisis y de comunicación escrita de un participante. Por
lo general, la información entregada incluye datos relevantes para el cargo al cual se concursa,
con el propósito de que el candidato redacte profesionalmente un informe detallado con sus
apreciaciones. Las mayores competencias que se evalúan en este ejercicio son: habilidad de
redacción, integración de la información, manejo técnico de la información e inclusive hasta
conocimiento del mismo.

1.7 Ejercicio de Redacción de un informe

Ejemplo No. 1

Número de participantes: 4

Instrucciones para los participantes:

Como Director de Recursos Humanos de una empresa de telecomunicaciones, usted

tendrá que revisar un procedimiento para el manejo efectivo de faltas laborales que diseñó una
practicante de derecho de la Universidad Nacional. Usted deberá analizar su contenido y
emitir un juicio al respecto por escrito dirigido al Director del Área Jurídica ya que de su
percepción se considerará oportuna su aprobación e implementación dentro de la empresa.
Dispone de 30 minutos para analizar y elaborar el informe respectivo. Al final presentará sus
comentarios al auditorio durante 5minutos. Aquí está el procedimiento

33
 1.7.1 Ambiente adecuado para aplicar la técnica

Dado que la aplicación de las técnicas del Assessment Center exige la puesta en
práctica de conductas situacionales, se hace necesario contar con el ambiente propicio para
ello. Así que dependiendo de la situación diseñada se deberá estipular el ambiente y los
recursos necesarios para su óptima realización. En muchos casos se suele aplicar en recinto
cerrado, donde no haya interrupciones y donde se cuente con la iluminación e infraestructura
necesaria para su ejecución.

Obviamente entre más compleja sea la situación, más exigente será el ambiente y los
recursos logísticos para su realización. De todas formas, se requiere que una vez establecida la
técnica y el contenido del ejercicio, usted adecue al ambiente lo más aproximado posible a la
realidad. Recuerde que el ambiente incluye tanto la infraestructura locativa como los recursos
materiales que favorezcan el desempeño eficaz de cada situación. El paso No. 13, descrito más
adelante, determina el tipo de auditorio que usted puede escoger a la hora de ejecutar la
prueba.

1.8 El moderador

Es tal vez uno de los recursos humanos más importantes en la aplicación de esta
técnica, ya que desempeña doble rol dentro del proceso: el de administrador y evaluador al
mismo tiempo. Sus principales responsabilidades son:

-Explicar a los participantes los objetivos de la técnica.

-Darles a conocer la duración de la actividad.

-Deberá explicar los motivos de la evaluación y los pasos a seguir dentro del proceso.

-Dará a conocer a los participantes las instrucciones en cada una de las técnicas aplicar.
Despejará sus inquietudes al respecto.

-Al igual que los observadores, evaluará las competencias de cada participante.

-Tomará control de cualquier situación inesperada que se pueda presentar.

34
En caso de existir preguntas de los participantes durante la ejecución de las pruebas deberá
contestarlas.

Deberá dar cierre a la actividad.

Propiciará la concertación de las evaluaciones por parte de los observadores, dando su

evaluación respectiva.

Contribuirá a la elaboración del Informe final.

Se responsabilizará del informe final de evaluación a través del Assessment Center. Se sugiere
que el Moderador sea una persona preparada en la técnica. En muchos casos suele ser
psicólogo con formación y conocimiento en la aplicación del Assessment Center ya que la
complejidad de sus funciones hace de él un profesional con múltiples competencias tanto
personales como profesionales. Un perfil aproximado de las competencias laborales del
Moderador es el siguiente:

1.8.1 El observador asistente

El observador asistente es una persona que hace parte del grupo de observadores, que
cumple un rol muy importante dentro del proceso, ya que precisamente es la persona que debe
estar en disposición para reemplazar al Moderador en caso de que sea necesario. Su actitud
dentro de la aplicación de las pruebas es totalmente pasiva, y sólo debe intervenir en caso de
que sea necesario. Su perfil en términos de competencias estatalmente igual, así como la
formación requerida en torno a la aplicación de esta herramienta de evaluación.

1.8.2 El observador pasivo

El observador pasivo, al igual que el moderador y el observador asistente, son las

personas que observan, registran y evalúan las conductas de los participantes durante la
ejecución de las pruebas. Deben poseer pleno conocimiento de la metodología, del perfil y de
las conductas a evaluar; normalmente son personas de la línea directiva de la organización;
suele estar siempre dentro de este grupo de observadores el jefe del cargo que se está
evaluando en ese momento.

35
 Y su rol es totalmente pasivo, no pueden intervenir en ningún momento. En caso de
que hubiese preguntas o cualquier situación durante la prueba, es el moderador y/o observador
asistente el encargado de responderlas y/o solucionarlas.

Se sugiere a las organizaciones que intentan institucionalizar esta técnica, entrenar a

los observadores mediante comités de evaluadores del Assessment Center, lo cual constituye
un proceso de formación que facilita la aplicación directa de esta herramienta. Se convierte
entonces en otro de los requisitos fundamentales dentro de este proceso.

1.8.3 Los participantes

Obviamente, sin participantes no habría Assessment Center; sin embargo se

recomienda tener en cuenta las siguientes observaciones: Los participantes deben ser parte de
grupos homogéneos; es decir, podremos tener un grupo de participantes donde todos sean
psicólogos, con más de 5 años de experiencia en procesos de selección de personal, todos con
algún nivel de especialización.

Grupos de participantes de condiciones diferentes entre uno y otro crean desventajas

entre ellos, por lo que se considera que los resultados no serían lo suficientemente objetivos
como para considerar valida la aplicación del Assessment Center. Es importante que los
participantes tengan claro el tiempo que van a dedicar a la ejecución de esta prueba, que
conozcan los objetivos de dicho proceso y los pasos a seguir una vez culminado.

1.8.4 Entrenamiento de los observadores

Como bien se mencionó anteriormente, los observadores deben ser entrenados, razón
por la que un buen programa de formación y desarrollo de las competencias del rol de
evaluador/observador contiene:- Introducción a los grupos de evaluación.

- Revisión del proceso de construcción del perfil deseado.

- Análisis de los indicadores seleccionados.

- Discusión del rol de observador.

- Práctica de las técnicas que constituyen el sistema de evaluación.

36
- Discusión de las técnicas y de las observaciones.

- Manejo de los protocolos de registro de las observaciones y de comparación de las

mismas.
- Prácticas para la elaboración de informes y entrevistas de devolución.

- Evaluación y resolución de interrogantes.

37
 1.9 EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO

1.9.1 ANTES DEL ASSESSMENT CENTER

Antes de la ejecución del Assessment Center es importante que usted tenga en cuéntalo
siguiente:

Paso No. 1

Contar con el perfil del cargo a evaluar (por competencias preferiblemente).

Paso No. 2

Establecer las conductas a evaluar. Recuerde que es importante tener definidos los
comportamientos de cada competencia a evaluar. Escoja las más importantes para el cargo.
Los comportamientos marcan la pauta para el diseño de las pruebas y observación de los
mismos.

Paso No. 3

Establecer la lista de candidatos a evaluar. Recuerde que estos perfiles deben ser
homogéneos, con ello se garantizará mayor objetividad y transparencia en los resultados del
Assessment.

Paso No. 4

Designar al Moderador y/o Administrador de la prueba. Si usted tiene

institucionalizado el Assessment center delegue este rol a quien considere que posee las
competencias para desempeñarlo, ya que se requiere de compromiso, profesionalismo y
responsabilidad para su implementación.

Paso No. 5

Seleccionar a los Observadores/Evaluadores. Determinar quién será el Observador

Asistente y quiénes los observadores pasivos. Seleccione su grupo de evaluadores, capacítelos
y conforme con ellos un equipo evaluador para cualquier tipo de rol a nivel interno y/o

38
externo. Entre más experiencia y preparación tengan los evaluadores en este tipo de pruebas;
mayor objetividad y eficacia tendrá en los resultados.

Paso No. 6

Entrenarlos en la técnica en caso de que no hayan hecho parte de su programa

institucional de Evaluadores de Competencias. No olvide que sus evaluadores deben conocer
detalladamente cómo se aplica el Assessment center; es por ello que es importante certificar su
formación.

Paso No. 7

Seleccionar y diseñar las técnicas a utilizar, teniendo en cuenta las competencias del
cargo en cuestión. En el diseño de las técnicas pueden hacer parte los observadores. Recuerde
que el Assessment le da modelos de técnicas pero no le diseña la situación; usted tiene este
principal papel. Por lo que el rol de los evaluadores es importante dado el nivel de creatividad
que su diseño muestre.

Paso No. 8

Diligenciar los formatos correspondientes y entregarlos a los observadores. Puede

escoger entre los formatos tipo A o Tipo B según su preferencia de calificación. Recuerde que
el Assessment center tiene su protocolo, por lo que es necesario diligenciar los formatos 1 y 2
antes de iniciar la aplicación de las técnicas.

Paso No. 9

Hacer una reunión previa con los observadores a fin de unificar criterios de evaluación
despejar inquietudes. Explicar las técnicas a utilizar. A cada observador se deberá entregársele
una copia del formato No. 1 diligenciado.

Paso No.10

Hacer la convocatoria de los aspirantes para la aplicación de la técnica con la debida

anticipación.

39
Paso No. 11

Contar con los recursos necesarios para la ejecución de la prueba. Igualmente,

acondicionar el ambiente necesario para su ejecución. Recuerde que cada ejercicio situacional
requerirá de unos recursos mínimos y máximos.

1.9.2 Durante el Assessment Center

Paso No. 12: Recepción de los participantes

En el momento en que se reciben a los participantes es importante tener en cuenta los

siguientes aspectos y/o condiciones:

- Ubicarlos en el recinto correspondiente.

- Entregarles escarapelas con sus nombres.- Entregarles material de trabajo como hojas,
lápices, borradores, etc.- Explicarles el uso de aspectos logísticos y disposición de cafetería.

 Ubicación de los participantes

Una vez recibidos y ubicados en el recinto correspondiente, es importante situar a los

participantes dentro de la estructura logística diseñada para la ejecución de las pruebas.
Algunos de los ambientes logísticos utilizados son:

40
41
- Dar a conocer lo que se les permite y no se les permite como participantes.

- Una vez dadas las explicaciones pertinentes, deberá preguntar a los participantes, su
deseo de continuar en dicho proceso, con el fin de que ratifiquen su deseo de participar.

Desarrollo de los ejercicios

Inmediatamente se procede a desarrollar los ejercicios previamente diseñados para

evaluar las competencias laborales del cargo en cuestión; para lo cual es importante que el
moderador:

- Dé a conocer las instrucciones del ejercicio a realizar.

- Determine el tiempo que durará la prueba.

- En caso de que haya roles en el ejercicio, los asignará a los participantes.

- Se cerciorará de que las instrucciones hayan quedado claras.

- Observará el desarrollo normal del ejercicio y hará sus respectivas anotaciones en su

planilla de evaluación.

42
- Despejará las inquietudes o inconvenientes que surjan durante la ejecución de la
prueba.

- Suspenderá la prueba cuando haya terminado el tiempo establecido.

- Cada vez que termine un ejercicio y se dé inicio a otro, el moderador deberá dar las
instrucciones correspondientes.

- Hacer el cierre de la actividad agradeciendo la participación de los aspirantes dentro

del proceso.

1.9.3 Después del Assessment Center

Calificación de las observaciones

Una vez terminada la aplicación de los ejercicios, inmediatamente se procederá a

realizar la evaluación individual por parte de cada observador, para lo cual es valioso que cada
uno dé su percepción individual de lo analizado, por lo que deberá registrarlo en el formato
respectivo.

Formato No. 3.En este paso es importante que cada evaluador diligencie el respectivo
formato con el fin de que éste quede de evidencia dentro del proceso evaluativo. En él se
registraran/o calificaran los comportamientos y todos aquellos datos u observaciones
relevantes durante la ejecución de la prueba.

Evaluación Consolidada de participantes

Tal y como se indicó, cada observador deberá registrar los comportamientos

observados a cada participante en la planilla No. 4; con el fin de establecer el margen
diferenciador entre uno y otro.

Consenso de los resultados

Los observadores habrán de debatir los resultados y establecer quién es el candidato

con mayor nivel de competencia. Deberán llegar a un acuerdo unánime, y definir un ranking
de posiciones entre los candidatos evaluados, tal y como se especifica en el formato No. 4.

43
 1.9.4 El informe final Assessment Center

Es importante anotar que el Assessment center sugiere elaborar un sólo informe final
sobre aquel o aquellos candidatos con mayor nivel de opción o competencia según lo evaluado
en las simulaciones. Dicho informe debe ser firmado por todos los evaluadores presentes
durante la ejecución del mismo. El Assessment center no es definitivo a la hora de escoger,
eso lo decide la empresa. Puede que para una sea la etapa del proceso de selección, a la que se
le suman los resultados de otros instrumentos y/o herramientas aplicadas; mientras que para
otra organización puede ser determinante para la toma de decisión final.

1.5 Informe y/o retroalimentación

Una de las ventajas del Assessment center consiste en que los participantes logran
percibir cómo le fue así mismos frente a sus competidores. Cuando se hace a nivel interno es
sano dar una retroalimentación de los resultados a quienes en el participaron, sobre todo un
informe tipo FODA, y se debe tener siempre cuidado en no herir susceptibilidades.

Cuando se hace a nivel externo es prudente adicionar los resultados a las otras etapas
del proceso de selección con el fin de que se tome en cuenta para la toma de decisión final.

Ejemplos de pruebas situacionales

1. Casos de la Bandeja de entrada Cargo a evaluar: Jefe de Recursos Humanos

Instrucciones para el Moderador:

- A todos los participantes se les entrega copia del material.

- Durante los 10 minutos iníciales se les solicita que lo lean y que planteen las dudas que
puedan surgir.

- Cada participante dispone de 60 minutos para resolver cada caso plasmado en dichos
documentos, para lo cual tendrán que dejar por escrito la forma como resuelven cada
situación.

- Aunque el ejercicio en este caso es individual, al final se puede realizar una discusión
grupal donde cada uno de los participantes presente su forma como manejo cada

44
 situación, a fin de que sea debatido por todos los miembros del grupo. Si se decide
hacer esta última etapa; destinar para ello 30 minutos.

Instrucciones para el Participante:

Durante los próximos 60 minutos usted jugará el rol de Jefe de Recursos Humanos de
una Caja de Compensación Familiar: Su nombre es Álvaro Miguel Pacheco Viana; profesional
en Psicología, especializado en Gerencia de Recursos Humanos, con más de7 años de
experiencia laboral liderando procesos de selección, capacitación, salud ocupacional,
administración de nómina, sistemas de gestión de la calidad, etc. Al presentarse a esta vacante,
se ha asumido que le interesado participar en dicho proceso y nos ha enviado su hoja de vida
al correo electrónico del Departamento de Recursos Humanos.

Al darnos cuenta de que usted reúne el perfil necesario para desempeñar el cargo en
cuestión, se decidió citarlo a una reunión de carácter urgente donde se le notificó que
ingresaría a trabajar el día lunes. Sin embargo se le notificó que sería importante que esa
misma tarde usted pudiese venir a la empresa para que la persona que se retiraba del cargo
hiciera el empalme.

Sin embargo, al presentarse a la cita usted encontró la noticia de que la persona había
renunciado ese mediodía de manera irrevocable, de tal forma que se le pidió que se reuniera
con quien sería subsecretaria para que ella le explique los alcances del cargo. Efectivamente
usted recibió la inducción de dicha persona durante ese mismo día.

El lunes, cuando se presentó a trabajar, supo que la secretaria estaba incapacitada, para
lo cual tuvo que ponerse de una vez a trabajar. Encontró en su bandeja de entrada una serie de
documentos con una nota que decía "Favor revisar con carácter urgente”.

Usted deberá entonces comenzar a trabajar con los documentos que se encuentran en
su bandeja, diligenciando por escrito la forma como manejaría o resolvería cada caso y
enumerando en orden sus prioridades en las hojas en blanco que se le adjuntan a este
documento. Recuerde que sólo tiene 60 minutos.

45
MEMORANDO INTERNO

De: Gerencia Financiera.

Para: Jefe de Recursos Humanos.

Con la presente solicito se aclaren los motivos por los cuales durante los últimos
6meses se ha presentado un retardo en el pago de los aportes a la seguridad social, lo que ha
ocasionado para la empresa el tener que cancelar intereses por mora lo cual no estaba
contemplado en el presupuesto de la Organización. En espera de la información solicitada,

Atentamente,

MEMORANDO INTERNO

De: Centro Recreacional Para:

Jefe de Recursos Humanos.

Adjunto relaciono el pedido pendiente de dotación del personal de meseros solicitado por
usted.

PANTALÓN: 26 Unidades Talla 3418 Unidades Talla 36

ZAPATOS: 16 Pares Talla 3922 Pares Talla 40

Atentamente,

46
Señores

DPTO. DE RECURSOS HUMANOS

Ciudad Con la presente solicito a ustedes autorizar la liquidación parcial de mis

cesantías del presente año por valor de $550.000.oo ya que me son necesarias para cancelar
mis estudios universitarios de Administración de Empresas.

Atentamente,

Estela Camacho Rodríguez.

47
 CAPITULO II

2 Gestión Por competencias

¿Competencias cuales son los orígenes de las competencias? Ya que pareciera que
fuera una reciente aparición.

Desde el año 1973 fue cuando se le encontró a David McCleland, Profesor de Harvard
que detectara las características presentes en las personas a seleccionar, que podrían predecir
el éxito de su desempeño laboral, este estudio comprobó que el buen rendimiento está más
ligado a las características presentes de la persona que a los conocimientos académicos.

De los estudios encontrados por David McCleland, lo condujeron a buscar otras

variables a las que denomino competencias de las cuales hoy en día se encuentran muchas
definiciones entre las más destacadas se encuentran la de Botatzis 81982) en la cual afirma
que las ‘’ competencias son las características subyacentes una persona que esta causalmente
relacionadas con su desempeño efectivo o superior’’.

Del análisis de estas teorías de estos autores y otros más es posible deducir.

1.- Son características permanentes de las personas

2.- Se manifiestan al ejecutar una tarea o un trabajo.

3.- Están relacionadas con la ejecución exitosa de una actividad.

4.- Tiene una relación causal con el rendimiento laboral.

5.-Se pueden generalizar a más de una actividad.

48
 Es la operatividad que se da a cada uno de los procesos de gestión humana, guiados
todos por las pautas de comportamiento definidos en el modelo de competencias de la
organización. Al establecer un modelo de competencias laborales es importante poder contar
con:

2. 1 Competencias Corporativas:

Es el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas definidas por la

organización, y cuya principal regla de diseño y gestión es que deben ser poseídas por todos
los miembros que la componen independientemente del cargo que ocupen, ya que al tenerlas y
desarrollarlas contribuyen sustancialmente al éxito y a la productividad organizacional.
Normalmente este tipo de competencias reflejan los valores de la organización, las pautas de
conducta, de servicio y/o gestión que conllevan al cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

Así por ejemplo, una empresa dedicada a la fabricación de productos farmacéuticos

podría definir dentro de sus competencias corporativas:- Conocimiento de los productos-
Orientación hacia el posicionamiento de los productos.- Ética- Innovación- Compromiso Así
mismo, al estudiar cada cargo de la organización, es importante analizarlo desde tres puntos de
vista:

Competencias cognitivas:

Aquellos conocimientos formales que debe poseer una persona para desempeñarse
eficazmente en un puesto de trabajo; normalmente soportados por los estudios académicos que
así lo acrediten. Hacen referencia al saber.

2.2 Competencias técnicas:

Aquellos conocimientos, habilidades y/o destrezas específicas que deben demostrar

que poseen las personas para desempeñar eficazmente una función determinada. Mientras que
las competencias corporativas son de aplicación general a todos los cargos de la organización,
las técnicas deben ser clasificadas por familias de puestos de trabajo o en forma individual por
cada uno de los cargos dada la complejidad de la estructura de la empresa. Podrían definirse
por ejemplo:

49
 2.3 Competencias Actitudinales:

Aquellas actitudes que posee un individuo que demuestra su capacidad para obtener
resultados en forma rápida y eficaz, garantizando así el éxito de su gestión en un cargo
específico; incluye aquellas actitudes de índole personal que demuestran la eficiencia propia
de un individuo. Competencias como:- Organización y control.- Toma de decisiones.- Trabajo
en equipo.- Desarrollo de personas.- "Empowerment”. Este tipo de competencias hacen
referencia al ser.

Competencias Corporativas
De aplicación universal

Competencias Cognitivas
Eficacia para cargos

Competencias Técnicas

Competencias Técnicas Actitudinales

Igualmente, cuando vamos a aplicar un Assessment Center debemos tener una

descripción detallada de las competencias a evaluar a través de los ejercicios.
Por ello se hace necesario contar con la enunciación detallada de los niveles de
desarrollo de la competencia establecida con anterioridad.

50
 La autora propone el dominio de los siguientes niveles de competencia:
- 0% No posee la competencia. / Competencia no desarrollada.
- 25% Competencia desarrollada en un nivel básico o elemental.
- 50% Posee la competencia en un nivel medio.
- 75% Alto nivel de competencia.
- 100% Excelente nivel de competencia, genera valor agregado al cargo.

Una muestra detallada de lo anterior permitiría describir una competencia, tal y

como se demuestra en el siguiente recuadro.

PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE R.H.

Conocimientos de la estructura empresarial que permitan diseñar e implantar sistemas de

organización y planificación del recurso humano como estrategia para incrementarla
productividad del potencial humano en acoplamiento con los objetivos de la organización.

Nivel 1 Nulo conocimiento sobre las políticas y sistemas de administración

respeto a la planeación y organización del recurso humano en las
organizaciones.

Nivel 2 Conocimiento general de la documentación y procedimientos más

comunes de planificación y organización del recurso humano

Nivel 3 Conocimiento medio sobre estrategias de planificación de personal,

rotación de personal, redefinición de cargos, etc.

Nivel 4 Conocimiento alto sobre la estructura organizacional, de las

características y requerimientos de los distintos cargos de la misma,
así como de los proyectos a mediano y largo plazo de la organización.
Nivel 5 Conocimiento experto sobre la estructura organizativa y objetivos de
negocio de la empresa. Con visión global y conocimiento experto
sobre las nuevas tendencias y modelos de gestión en el ámbito de
organización y planificación de R.H.

51
 Así mismo, debemos recordar que cuando hablemos de competencias, recordemos que
estas llevan un contenido básico, tal y como se detalla en el recuadro anterior: Nombre de
la competencia, Descripción del concepto, Niveles y comportamientos respectivos.
Las competencias más buscadas.

2.4 Las competencias más buscadas

El Diccionario de Competencias Laborales de este autor permite conocer los conceptos

que a través del tiempo se les ha dado a las competencias laborales de mayor aplicación en el
campo organizacional, las cuales vale la pena recordar en este tutorial, ya que sirven de guía
y de base a la hora de que los lectores decidan aplicar la metodología Assessment Center.

Entre ellas tenemos:

1. Aceptación de normas y políticas:
Disposición para entender, acatar y actuar dentro de las directrices y normas
organizacionales y sociales. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque
cumplen y se comprometen con las normas de la organización.

2. Actitud de servicio:
Disposición de actuar, sentir y/o pensar en torno a las necesidades del cliente para lo
cual dirige toda sus acciones como estrategia para garantizar la satisfacción de los mismos.

3. Adaptabilidad:

Capacidad para acoplarse eficazmente a entornos cambiantes, los cuales involucran

procesos, responsabilidades o personas.

4. Adaptación al cambio:

Capacidad para aceptar con facilidad y enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a

situaciones y personas nuevas, y para aceptar los cambios positiva y constructivamente.

52
5. Administración del tiempo:

Capacidad para establecer con criterio prioridades a la hora de ejecutar esquemas,

basándose en la visión proyectada para planificar estrategias que minimicen el tiempo de la
actividad y optimicen el desarrollo de las tareas.

6. Análisis de problemas:

Capacidad para trascender de lo lógico a lo abstracto y encontrar las verdaderas causas

y soluciones de una situación o problema específico; cuyos resultados son sustentados con un
alto nivel de eficacia y confiabilidad.

7. Análisis numérico:

Capacidad para analizar, organizar y presentar datos numéricos de manera exacta.

Competencia propia de quienes tienen que desempeñar cargos relacionados con el área
contable y/o financiera de una organización.

8. Aptitud verbal:

Habilidad para expresarse eficazmente dando muestras de manejar un lenguaje

profesional y técnico con un tono muy espontáneo, acorde a su nivel de formación y
experiencia, así como del nivel del cargo que ocupe, lo que incide directamente en el nivel de
impacto personal del trabajador.

9. Atención al cliente:

Exceder las expectativas del cliente demostrando un compromiso total en la

identificación de cualquier problema y proporcionando las soluciones efectivas para la
solución del mismo.

10. Autoconfianza:

Capacidad para demostrar un alto nivel de seguridad y confianza en las capacidades de

sí mismo, aplicándolas al logro de los objetivos fijados, movilizando todo su potencial
cognitivo y emocional, convencido de que el éxito depende de sí mismo y de cómo es capaz
de contagiarlo a su entorno de trabajo.

53
11. Autocontrol:

Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones

negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad por parte de otros o bajo condiciones de
estrés

12. Autodesarrollo:

Es la competencia relacionada con el crecimiento personal y el fortalecimiento de las

capacidades personales. Capacidad para aprovechar las oportunidades de aprender de la propia
experiencia o de la de otros o de lo que se realiza en el entorno. Buscar herramientas, medios o
motivos para estar al día y encontrar las formas más convenientes de aplicar los conocimientos
al puesto de trabajo y transmitir a los colaborados la cultura del aprendizaje continuo.

13. Automotivación:

Disposición para demostrar una alta capacidad de emprendimiento para realizar las
actividades por encima de las exigencias establecidas, mejorar e incrementar los resultados,
evitar problemas o encontrar nuevas oportunidades.

14. Asunción de riesgos:

Capacidad para emprender y asumir acciones que envuelvan un riesgo deliberado con
el objeto de lograr un beneficio o una ventaja importante.

15. Búsqueda de información:

Inquietud y curiosidad por buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de
lo que se requiere en el puesto.

16. Búsqueda de la excelencia:

Es el compromiso con la eficiencia y eficacia. Las personas que poseen esta actitud se
caracterizan porque: Hacen su trabajo cada día mejor, aún si tienen que asumir más
trabajo. No están satisfechas con las cosas como están y buscan mejorarlas. No aceptan
la mediocridad.

54
17. Capacidad de análisis:

Capacidad para identificar, comprender y evaluar las diferentes variables que inciden
en la consecución de un objetivo, determinando las posibles alternativas de viabilidad y
teniendo en cuenta su repercusión en los niveles de calidad y eficiencia esperados.
18. Capacidad para aprender:

Habilidad para adquirir y asimilar nuevos conocimientos y destrezas con el fin de

utilizarlos en la práctica laboral. Capacidad para captar y asimilar con facilidad conceptos e
informaciones simples y complejas.

19. Capacidad crítica:

Habilidad para la evaluación de datos y líneas de actuación, así como para tomar
decisiones lógicas de una manera imparcial y desde un punto de vista racional.

20. Capacidad de decisión:

Disposición y habilidad para tomar decisiones acertadas basadas en análisis propios de

la situación, logrando asumir con responsabilidad y madurez los riesgos del caso.

21. Capacidad de gestión:

Es la habilidad que tiene la persona para gestionar lastareis y procesos a su cargo en

forma rápida y confiable; haciendo uso de la recursividad y dinamismo que requiere el hacer
que las cosas resulten.

22. Capacidad de negociación:

Capacidad para llegar a acuerdos ventajosos a través del intercambio de información,

debate de ideas y utilización de estrategias efectivas con personas o grupos que puedan
representar de alto interés para la organización.

55
23. Comprensión interpersonal:

Es la habilidad para escuchar y entender correctamente los pensamientos, sentimientos

o preocupaciones de los demás aunque no se expresen verbalmente o se expresen
parcialmente, pero que requieren ser captados por los demás.

24. Compromiso:

Esfuerzo permanente hacia la consecución de un objetivo, lo cual implica un alto grado

de integración de la disposición física, emocional e intelectual de un sujeto sobre lo que desea
conseguir, sea a beneficio propio o común.

25. Comunicación efectiva:

Es la competencia que posee el líder para escuchar, entender y valorar con empatía
información, ideas y opiniones que su equipo le comunique, siendo capaz de retroalimentar
asertivamente el proceso comunicativo.

26. Comunicación escrita:

Capacidad para redactar las ideas claramente y de forma gramaticalmente correcta de

manera que sean entendidas sin lugar a dudas.

27. Comunicación interpersonal:

Capacidad para generar y mantener un flujo de comunicación adecuado entre los

miembros del grupo o de la organización, utilizando los distintos canales que en cada caso se
requieran; además, favorecer el establecimiento de relaciones mutuamente beneficiosas.

28. Comunicación oral persuasiva:

Capacidad para expresar ideas o hechos claramente y de una manera persuasiva.

Convencer a los otros del punto de vista propio.

56
29. Conocimiento del entorno:

Es la competencia que posee el líder para incluir en la toma de decisiones aquellas

variables que afectan directa e indirectamente el normal desempeño de la organización y que
permitan una ventaja competitiva de la misma en el sector, siendo congruentes con la misión,
visión y el proyecto de empresa.

30. Conocimiento organizacional:

Capacidad para comprender e interpretar las situaciones que afectan directamente a la

realidad organizacional, así como para demostrar el alto nivel de conocimiento de todos los
procesos operativos, funcionales y de servicio de la compañía como estrategia para tomar
acciones, re direccionar, implementar y/o gestionar proyectos o necesidades específicas de
clientes o de programas.

31. Creatividad:

Capacidad para proponer soluciones y/o alternativas novedosas e imaginativas para el

mejoramiento de procesos funcionales, estrategias promociónales, entre otras. Las personas
que poseen esta habilidad se caracterizan por que proponen encuentran formas nuevas y
eficaces de hacer las cosas, son recursivos, innovadores prácticos. Buscan nuevas alternativas
de solución y se arriesgan a romper los esquemas tradicionales.

32. Defensa de los demás:

Disposición para actuar a favor o en beneficio de los demás sin que ello se les haya pedido.

33. Delegación:

Capacidad para distribuir eficazmente la toma de decisiones y de otras

responsabilidades hacia el subordinado más adecuado.

57
34. Desarrollo de interrelaciones:

Capacidad para establecer y mantener relaciones cordiales, recíprocas y cálidas o redes

de contacto con distintas personas.

35. Desarrollo de personas:

Capacidad para dirigir el proceso de aprendizaje o el desarrollo de los demás a partir de

un apropiado análisis de sus necesidades y de la organización. Se centra en el interés por
desarrollar a las personas, no en el de proporcionar formación.

36. Disponibilidad:

Capacidad para trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones.

37. Dirección de personas:

Capacidad para hacer que otras personas actúen según nuestros deseos utilizando
apropiada y adecuadamente el poder personal o la autoridad que el puesto nos confiere.
Incluye el "decir a los demás lo que tienen que hacer".

38. Efectividad:

Capacidad para lograr los máximos resultados de calidad con el mínimo agotamiento
del recurso humano y técnico, utilizando la comunicación efectiva, la motivación y la
participación conjunta de sus colaboradores.

39. Energía:

Capacidad para crear y mantener un ritmo de actividad indicado. Muestra el control, la

resistencia y la capacidad de trabajar arduamente.

40. Entusiasmo:

Es la energía y la disposición que se tiene para realizar una labor, colmada por un
positivismo y optimismo único, bajo el convencimiento y el dinamismo necesario orientado
hacia la consecución de un objetivo particular.

58
41. Escucha:

Disposición y capacidad para recibir y entender cualquier tipo de información

importante de una comunicación oral entre dos o varias personas.

42. Espíritu comercial:

Capacidad para entender aquellos puntos claves del negocio que afectan a la
rentabilidad y al crecimiento de una empresa y para actuar de manera persistente para alcanzar
el éxito comercial a su cargo.

43. Espíritu emprendedor:

Es la competencia que le permite al líder la búsqueda constante de oportunidades en el

entorno para garantizar la viabilidad de los objetivos empresariales generando en sus
colaboradores el mismo espíritu gestor de nuevas acciones que propendan por una
maximización de los recursos y capitalizar oportunidades en nuevos proyectos de empresa.

44. Ética:

Hace referencia a la interiorización de normas y principios morales que hacen

responsable al individuo de su propio bienestar y del de los demás mediante un
comportamiento basado en conductas socialmente aceptadas. Las personas que poseen esta
competencia se caracterizan porque: poseen una intachable reputación y unos transparentes
antecedentes; son correctos en sus actos; tienen claramente definida la primacía del bien
colectivo sobre los intereses particulares.

45. Empoderamiento:

Es la capacidad para asumir una responsabilidad con un profundo sentido de

compromiso y autonomía personal. Competencia del líder que propicia la participación de su
grupo de trabajo, haciendo que estos hagan contribuciones importantes, sean creativos e
innovadores, asuman riesgos, y quieran sentirse responsables de sus actos y decisiones.

59
46. Flexibilidad:

Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones y

con personas o grupos diversos. Incluye una disposición a cambiar de enfoque o de la manera
de concebir la realidad, buscando una mejor forma de hacer las cosas; adoptando posiciones
diferentes a fin de encontrar soluciones más eficientes.

47. Gestión del cambio:

Es la capacidad para diagnosticar, diseñar y dirigir procesos de cambio específicos que

contribuyan significativamente a la productividad grupal empresarial.

48. Gestión de recursos:

Capacidad para optimizar y rentabilizar los recursos humanos, técnicos y económicos

de que se dispone, con el objetivo de mejorar los procesos, procedimientos y métodos de
trabajo y contribuir a la eficacia y agilidad de los sistemas de gestión.

49. Gestión de conflictos:

Capacidad para resolver eficazmente situaciones, hechos conflictos en los que se ponen
en juego intereses que pueden afectar a las relaciones entre personas o poner en riesgo los
objetivos, los intereses o la imagen de la organización

50. Habilidad de control:

Capacidad para diseñar estrategias que conlleven a controlar los métodos, personas y
asuntos que requieran de medidas de seguimiento; implica la toma decisiones que aseguren
este control.

51. Identificación con la compañía:

Capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos hacia las

necesidades, prioridades y objetivos de la compañía.

60
52. Impacto:

Se traduce en causar buena impresión en los otros y mantener esa impresión a lo largo
del tiempo.

53. Innovación:

Es la competencia que posee el líder para concebir y realizar tareas nuevas e

inexistentes con el propósito de diseñar y generar nuevos procesos con mayores niveles de
rentabilidad y eficiencia.

54. Influencia:

Implica la atención de persuadir, convencer, influir o impresionar a los demás para que
contribuyan a alcanzar los objetivos propios. Está basada en el deseo de causar un efecto
específico en los demás, una impresión determinada o una actuación concreta cuando se
persigue un objetivo.

55. Iniciativa:

Capacidad para actuar de manera proactiva ante determinada situación. Incluye saber
identificar un problema - obstáculo u oportunidad y llevar a cabo acciones que contribuyan a
su solución.

56. Integridad:

Capacidad para mantenerse dentro de las normas éticas y morales socialmente

aceptadas; así como de actuar en consonancia con lo que cada uno considera importante.
Incluye el comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y el estar
dispuesto a actuar honestamente incluso en situaciones riesgosas y difíciles.

57. Interés por mantenerse actualizado:

Es la competencia que posee el líder referida al aprendizaje continuo de procesos que

permiten implementar nuevos conceptos y metodologías. Compromiso con la promoción del
aprendizaje organizacional.

61
58. Interactuar/interrelacionarse:

Capacidad para establecer, mantener y potenciar relaciones de valor en el trabajo con

personas y grupos, tanto internos como externos, haciendo de estas relaciones un cauce para el
logro y alineamiento estratégico de los objetivos de la organización.

59. Lealtad y sentido de pertenencia:

Se refiere a defender y promulgar los intereses de las organizaciones donde laboran

como si fueran propios. Se aprecia gran sentido de identificación con los objetivos de la
organización a tal forma que suelen anteponer los intereses organizacionales a los intereses
particulares y se sienten orgullosos de formar parte de una organización en particular.

60. Liderazgo:

Capacidad para dirigir a las personas y lograr que éstas contribuyan de forma efectiva y
adecuada a la consecución de los objetivos. Comprometerse en el desarrollo de sus
colaboradores, su evaluación y la utilización del potencial y las capacidades individuales de
los mismos.

61. Manejo de la incertidumbre y la complejidad:

Capacidad para discernir, evaluar con objetividad y tomar decisiones efectivas en

escenarios caracterizados por el riesgo, la incertidumbre y complejidad.

62. Meticulosidad:

Resolución total de una tarea o asunto hasta el final y en todas las áreas que envuelva,
independientemente de su insignificancia.

63. Minuciosidad en la preparación (para una presentación):

Capacidad que tiene una persona para elaborar detalladamente cualquier información,
de tal forma que los resultados reflejen una excelente calidad del producto final.

62
64. Negociación y manejo de conflictos:

Es la competencia que posee un líder para plantear soluciones y resolver diferencias de

ideas u opiniones de las partes, apoyándose en la suficiente autoridad y justicia, centrándose
en los intereses comunes, tratando de conciliar y mediar de manera equitativa para las partes,
evitando la manipulación y la parcialidad de los intereses personales.

65. Niveles de trabajo:

Establecimiento de grandes metas o modelos de conducta para uno mismo, para los
otros y para la empresa.

66. Orientación al cliente:

Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de satisfacer sus necesidades, de dirigir
todas sus acciones en la búsqueda de satisfacción de los mismos.

67. Orientación al logro:

Es la preocupación por realizar bien el trabajo, por cumplir con un objetivo propuesto.
Por realizar algo único y excepcional.

68. Orientación al servicio:

Es la disposición para realizar el trabajo con base en el conocimiento de las

necesidades y expectativas de los clientes externos e internos, reflejando un trato amable y
cordial, interés por la persona y por la solución a sus problemas

.69. Orientación estratégica:

Es la habilidad de vincular visiones a largo plazo y diseñar acciones tenientes al diseño

de planes estratégicos que consoliden la misión ya visión de la organización a corto, mediano
y largo plazo.

70. Pensamiento analítico:

Es la capacidad de entender una situación, desagregándola en pequeñas partes o

identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye el organizar las partes de un problema o

63
situación de forma sistemática al realizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos
y el establecer prioridades de una forma racional.

71. Pensamiento conceptual:

Capacidad para identificar en las situaciones pautas o relaciones que no son obvias o
identificar puntos clave en situaciones complejas. Incluye la utilización de un razonamiento
creativo, inductivo o conceptual.

72. Pensamiento creativo:

Capacidad para generar, descubrir y transformar nuevas ideas en soluciones útiles y

eficaces aplicables en la organización.

73. Pensamiento estratégico:

Es la capacidad para determinar la posición competitiva de la empresa, mediante un

análisis profundo de todos los factores internos y externos para establecer estrategias
integrales que vinculen toda La organización.

74. Pensamiento ético:

Es la competencia que el líder posee para valorar los eventos internos y externos de la
empresa basándose en los valores personales y morales, una mentalidad limpia y transparente
a la hora de administrar; honestidad, equidad, cumplimiento de normas y responsabilidad
social.

75. Pensamiento sistémico:

Es la competencia que posee el líder referenciada a un enfoque integral, que concibe el

funcionamiento general de la empresa interrelacionando y afectando cada una de sus áreas y
componentes, y que por lo tanto toda decisión incide en el sistema, en el grupo de
colaboradores y en los resultados esperados.

64
76. Persistencia:

Es la tenacidad, la insistencia permanente para lograr un propósito no desfallecer hasta

conseguirlo.

77. Planificación y control:

Capacidad para determinar de forma eficaz, fases, etapas, metas y prioridades para la
consecución de objetivos, a través del desarrollo de planes de acción, incluyendo los recursos
necesarios y los sistemas de control.

78. Planificación y organización:

Capacidad para establecer eficazmente un orden apropiado de actuación personal o

para terceros con el objetivo de alcanzar una meta.

79. Positivismo:

Capacidad de pensamiento que tiene un sujeto y que está directamente relacionado con
la confianza en el éxito de un trabajo, una idea o tarea.

80. Preocupación por el desarrollo:

Implica la intención de fomentar el aprendizaje desarrollo de las personas con un

adecuado análisis de necesidades. El énfasis está más en la intención de desarrollar que en un
rol formal en el área de formación.

81. Preocupación por el orden y la calidad:

Disposición por mantener patrones de organización y eficacia en todo lo que lo rodea

en niveles personal y laboral.

82. Preocupación por la imagen y el impacto de la organización:

Ser conscientes de cómo los demás perciben nuestra imagen y nuestro rol en la
organización y de la forma como esta influye en el nivel de aceptación y en la impresión
misma de la empresa interna y externamente.

65
83. Profesionalismo:

Se refiere a divulgar los estándares de comportamiento a través de las propias acciones.

Aquellos que tienen esta competencia mantienen una imagen de alto profesionalismo en todo
lo que hacen.

84. Resistencia:

Capacidad para mantenerse eficaz en situaciones de decepción y/o rechazo.

85. Responsabilidad:

Hace referencia al compromiso, a un alto sentido del deber, al cumplimiento de las

obligaciones en las diferentes situaciones de la vida.

86. Rigor profesional:

Capacidad para utilizar la información, las normas, los procedimientos y las políticas
de la empresa con precisión y eficacia, con objeto de lograr los estándares de calidad, en
tiempo y forma, con eficacia y eficiencia, en consonancia con los valores y las líneas
estratégicas de la empresa.

87. Sensibilidad hacia el cliente:

Capacidad para orientar y enfocar la actividad hacia las necesidades de los clientes
internos o externos, en cualquier ámbito funcional de la empresa.

88. Sensibilidad interpersonal:

Conocimiento de los demás, del entorno y de sus necesidades.

89. Sensibilidad medioambiental:

Capacidad para enfocar la prestación de los servicios, mejorando y respetando las

condiciones medioambientales, a través de la búsqueda de la compatibilidad entre las
demandas sociales y las líneas estratégicas de la organización.

66
90. Sensibilidad organizacional:

Capacidad para implicarse en el Proyecto de Empresa, poniendo a disposición de ella

los conocimientos y habilidades para la consecución de los objetivos establecidos.

91. Sentido de efectividad:

Capacidad para orientar la actividad en la consecución de los objetivos previstos e implicando

de forma activa a los colaboradores en retos y metas de excelencia profesional y de calidad.

92. Sociabilidad:

Capacidad para mezclarse fácilmente con otras personas y establecer con ellas
relaciones altamente satisfactorias a nivel personal, social y laboral.

93. Tolerancia al estrés:

Mantenimiento firme del carácter bajo presión y/oposición. Se traduce en respuestas

controladas en situaciones de estrés.

94. Toma de decisiones:

Capacidad para elegir entre varias alternativas aquellas más viables para la
consecución de objetivos, basándose en un análisis exhaustivo de los posibles efectos y
riesgos, además de la visualización de las posibilidades de implantación.

95. Trabajo en equipo y cooperación:

Implica la intención de colaborar y cooperar con otros, formar parte del grupo, trabajar
juntos, como opuesto a hacerlo individual o competitivamente.

96. Utilización de otros como recurso:

Se refiere a una compleja interacción con los empleados autónomos que trabajan a
tiempo parcial para la empresa y demás personas que no están sujetos a influencias de poder
por la posición que ocupan.

67
97. Utilización de relaciones:

Define cómo el personal comercial puede utilizar las relaciones familiares,

profesionales o de amistad para conseguir negocios.

98. Visión de futuro:

Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y
optimista, así orientar su conducta a la consecución de metas.

99. Visión empresarial:

Capacidad para anticiparse a las necesidades futuras con criterios estratégicos,

simulando nuevos escenarios de actuación en mercados y productos, formulando los pasos a
seguir a mediano y largo plazo, con objeto de encontrar oportunidades de negocio que
supongan para la empresa una ventaja competitiva.

100. Visión prospectiva:

Capacidad para visualizar el futuro hacia donde llegar, identificando estrategias,

previendo consecuencias y anticipándose a los hechos que pueden generar riesgos en las
acciones empresariales que se implementen.

68
 CAPITULO III.

3 SELECCIÓN DE PERSONAL

¿Qué es la selección de personal?

La Selección de personal es un proceso de previsión que procura prever cuáles

solicitantes tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparación y una
elección. Para que pueda ser científica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su
futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripción del puesto). Así, el primer
cuidado al hacer la selección de personal es conocer cuáles son las exigencias del cargo que
será ocupado

La selección de personal es una comparación entre las cualidades de cada candidato

con las exigencias del cargo, y es una elección entre los candidatos comparados; para
entonces, se hace necesaria la aplicación de técnicas de selección de personal que veremos
más adelante (varios candidatos solicitarán una posición y la empresa contratará al que juzgue
más idóneo).

Importancia de la Selección de Personal

l.- Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su
funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas:

 Personas adecuadas exigen menor capacitación

 Menor tiempo de adaptación a la organización
 Mayor productividad y eficiencia

2.- A las personas las ayudas a colocarse en el cargo más adecuado de acuerdo a sus
características personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas:

 Personas más satisfechas con su trabajo

 Mayor permanencia en la empresa.

69
Proceso De Selección De Personal

Para cumplir con la responsabilidad de la selección de personal es necesario que las

decisiones estén fundamentadas, sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un
procedimiento científico que permita buscar nuevos candidatos, evaluar sus potencialidades
físicas y mentales, así como su aptitud en el trabajo.

En el proceso de selección se utilizan una serie de técnicas que permiten elegir a la

persona adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar quiénes reúnen los
requisitos mínimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad, escolaridad,
experiencia, etc.), eliminando a los que no satisfagan.

Posteriormente se procede a realizar principalmente: entrevistas, pruebas psicológicas,

pruebas de conocimiento o de práctica, investigación socioeconómica y examen médico.

El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia, varía no sólo con la

organización sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de administrar
la función particular en cada paso y con la efectividad del paso al eliminar a los candidatos no
calificados. Para algunos puestos, la selección de empleados puede hacerse con éxito con sólo
una entrevista y un examen médico, en tanto que para otros puestos pueden ser necesarias
varias entrevistas, una batería de test e investigaciones elaboradas para otros puestos.

3.1 Técnicas De Selección De Personal

Son los medios empleados para buscar información sobre el candidato y sus
características personales.

En otras palabras, las técnicas de selección tienden a proveer información objetiva

sobre las calificaciones y características de los candidatos, que demandarían mucho tiempo
para ser obtenidas mediante simple observación de su actividad cotidiana.

Las técnicas de selección buscan proporcionar una rápida muestra de comportamiento

de los candidatos, un conjunto de información que puede ser profunda y necesaria, lo cual
depende de la calidad de las técnicas y de los profesionales que las utilizan.

70
 Inicio del proceso de selección Localizados los candidatos, el ambiente en que sean
recibidos, así como la manera en que sean tratados, contribuirá en alto grado a mejorar la
impresión que se formen de la organización. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento
y selección deberá proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y
reduzca al mínimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos.

Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada,

así como cubículos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la
realización de las diferentes etapas del proceso de selección. Es importante que ésta área sea
accesible a los solicitantes y evite que estos transiten por las áreas de trabajo.

3.2 -Entrevista Preliminar

Se pretende detectar, los aspectos más

ostensibles del candidatos y su relación con los
requerimientos del puesto; por ejemplo:
apariencia física, facilidad de expresión
verbal, habilidad para relacionarse, etc. Con el objeto de destacar aquellos candidatos que de
manera manifiesta no reúnen los requisitos del puesto que se pretende cubrir; debe
informársele también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las
prestaciones, a fin de que él decida si le interesa seguir adelante el proceso.

Sirve para cerciorarse a primera vista, de los requisitos más obvios y fundamentales:
edad aproximada, presentación y ver si llenan las políticas básicas de empleo: por eso suele
llamársele entrevista previa

71
 3.3.- Solicitud De empleo

Es la base del proceso de selección (es la

cabeza del expediente del empleado).

Puede utilizarse este paso para

rechazar amablemente a los candidatos
notoriamente inhábiles por razón de edad,
sexo, apariencia física, etc. No suele ser muy aconsejable poner en la solicitud aquellos datos
que pueden obtenerse fácilmente, y con menor molestia para el solicitante en la entrevista, a
través de la investigación de referencias, etc. Esta forma deberá ser diseñada de acuerdo con el
nivel al cual se están aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de
ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. De no ser posible esto, resulta aconsejable
la elaboración de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que
puede complementarse con un currículo para ejecutivos.

3.4 Información que proporciona la solicitud de empleo:

1. Permite realizar juicios sobre asuntos importantes.

¿El aspirante cuenta con la experiencia y la educación para realizar el trabajo?

Tipo de escuela Escolaridad No. de años cursados Certificado

· Preparatoria Nombre y (o Observar si fue en ( ) SI

· Técnica ubicación de la ti tiempo mayor de lo ( ) NO

· Superior Escuela. normal)

2. Sacar conclusiones sobre los progresos y crecimiento previo del aspirante.

(Característica que es especialmente importante para los candidatos a puestos gerenciales)

72
3. Sacar conclusiones tentativas referentes a la estabilidad del aspirante. Estudiando su
historial de trabajo (tiempo que ha permanecido en cada uno de los empleos y razón de su
salida)

Razones de su salida (conocer si fue por razones personales: una mejor oportunidad de
empleo, mejor salario, mejor puesto, etc.)

Para predecir el tiempo en el trabajo con la finalidad de reducir la rotación de personal

(su estabilidad y permanencia en trabajos anteriores)

Se recomiendan estudios estadísticos con la finalidad de encontrar relación entre:

l.- Las respuestas con la forma de solicitud

2.- Medidas de éxito en el trabajo

Por ejemplo: En una empresa se analizaron 160 formas de solicitud y algunas

respuestas de la solicitud estaban íntimamente relacionadas con el período en el trabajo, por
ejemplo: Estado civil (los casados tienen mayor permanencia). Esta información se utiliza para
predecir cuál de los nuevos aspirantes permanecería en la empresa

4. Es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cuáles candidatos tendrán
éxito en el puesto y cuáles no.

Uso de la forma de solicitud para predecir el robo, pillaje y abuso de los empleados.
(Existen pruebas especiales como exámenes a fondo de la personalidad, las cuales son difíciles
y su aplicación y evaluación toma mucho tiempo.

¿Cuáles aspirantes tienen mayor probabilidad de robar? En las investigaciones se ha

encontrado que respuestas en preguntas como no vive con sus padres estaban altamente
relacionados con el hecho de sorprender al empleado robando. Por tanto, se puede identificar a
ladrones en potencia antes de ser contratados.

73
 3.5.- Verificación de Referencias

La mayor parte de las empresas usa el

correo y el teléfono para verificar las
referencias. Por lo general es preferible
hacer verificaciones telefónicas porque
ahorran tiempo y favorecen la
imparcialidad. La información más
confiable proviene, por lo general de los
supervisores, que tienen más posibilidades de
informar acerca de los hábitos y
desempeño del solicitante.

INVESTIGACIÓN DE REFERENCIAS
1º. Se recomienda verificar los siguientes datos de la solicitud

· Título del puesto ocupado

· Razones para dejar el empleo anterior

· Duración en el puesto

· Salario anterior

2º.- En la confirmación de la referencia es necesario tomar en cuenta que:

· En las recomendaciones influyen los gustos o disgustos personales

· Los amigos están dispuestos a elogiar a su recomendado

Cómo dar referencias de empleo:

Lo que se puede o no se puede decir cuando proporcione referencias de empleo de ex-

empleados.

No ofrezca información que no le soliciten

74
 Evite informaciones vagas

Aclare que se proporciona información que será utilizada sólo con fines profesionales

Si es posible obtenga aprobación por escrito del candidato

Proporcione solamente datos de referencia que se relacionen con el puesto ye le

desempeño del trabajo en cuestión.

3. 6 Entrevista Formal

La entrevista es una conversación o

comunicación oral y personal entre dos personas,
con un propósito definido que es el de investigar los
factores que nos interesan. Es uno de los
instrumentos más sencillos, pero a la vez más
valiosos. Su importancia, validez y frutos dependen
de la habilidad de quien la emplea.

La entrevista requiere de dos personas: El entrevistador (que es la persona que desea

obtener datos) y el entrevistado (persona de quien se desea obtener los datos). Supone un
propósito dado, no se hace simplemente para conversar; implica en el entrevistador una actitud
de intensa observación, no sólo de las palabras, sino de la actitud, gestos, ademanes, etc. del
entrevistado, para obtener el mayor posible de elementos, aunque éstos deben ser más tarde
investigados a fondo y valorados.

En el desarrollo de la entrevista deben tomarse en cuenta, los siguientes puntos: *

Tratar de crear un clima de confianza, lo que se conoce como rapport. Buscando con ello
“romper el hielo, para ello se recomienda saludar (buscar inspirar confianza, asegurarle
discreción, presentarse, invitar el entrevistado a tomar asiento, ofrecer de ser posible café o
algún refresco, realizar algunas preguntas sobre puntos que puedan ser de interés general (el
clima, deportes, etc.) que sirvan de manera de introducción.

75
* Iniciar la entrevista con preguntas sencillas (se recomienda que el entrevistador tenga
en la mano la solicitud de empleo que presentó el entrevistado). * Realizar preguntas que
permitan al entrevistado extenderse y no interrumpirlo.

* Formular pregunta por pregunta y no realizar dos o tres a la vez. (Ya que alguna de
ellas quedaría sin contestar)

Las entrevistas pueden ser instrumentos de selección válidos y confiables cuando se

estructuran y están bien organizadas, la entrevista típica (en la que se pide a los solicitantes
que respondan a una serie de preguntas al azar, en un ambiente informal), por lo general
proporcionan información poco valiosa

¿Qué pueden hacer los administradores para que las entrevistas sean más válidas y
confiables?

_ Estructurar una serie de preguntas para todos los solicitantes

_ Tener información detallada acerca del puesto vacante para el que se está entrevistando

_ Formular preguntas de comportamiento, que requieran que los solicitantes narren con
detalle algo que hicieron realmente en su empleo anterior.

76
 3.6.1 Tipos de Entrevista

Entrevista no dirigida.- El solicitante recibe

considerable libertad para expresarse por sí miso y
para determinar el curso de la entrevista. ¿Dígame
algo acerca de sus experiencias en su último empleo
qué sucedió entonces? ¿Cuáles eran las circunstancias?
El entrevistador no discute, escucha cuidadosamente;
usa preguntas breves, no interrumpe y permite pausas
en la conversación. Mientras más libertad se
proporcione al solicitante en la entrevista, mayor será
la oportunidad que tenga para discutir con amplitud cualquier punto que se quiera tocar.

Entrevista profunda. Se estructura con preguntas que cubran distintas áreas de la vida
del solicitante y que estén relacionadas con el empleo; sobre trabajo, educación, relaciones
sociales, personalidad, etc. Deben ser diseñadas de manera que permita al solicitante decir
todo lo que él desea al contestarlas. De esta forma permitirá el entrevistador obtener
información que baste para hacer una evaluación. ¿Podría decirme algo acerca de sus empleos
anteriores? ¿Cuáles fueron las razones para dejar el empleo anterior? ¿Qué es lo que le
importa menos en su trabajo? ¿Qué experiencias de sus días de estudiante considera las más
importante? ¿Qué puesto desea obtener dentro de 10 años?

Entrevista estandarizada.- Más altamente estructurada, la cual se apega estrechamente a

un conjunto de preguntas sumamente detalladas en forma especialmente preparadas

(Se utiliza una forma con dos tipos de tinta y espacio para un resumen).

77
 3.7 Pruebas

Es necesario verificar las capacidades que el

trabajador posee para ocupar el puesto.

Las pruebas de empleo se pueden dividir en:

1. Aptitud: imaginación, percepción, atención,

memoria y habilidad manual

2. De capacidad.- Suele ponerse antes de otorgar el puesto durante un “período de prueba”.

3. Temperamento- Personalidad son las pruebas más difíciles de aplicar y menos confiables.

Para que una prueba) o test psicológico pueda ser aplicado con éxito, se requiere que
estén determinados por su:

Estandarización.- Consiste en la determinación estadística de los mínimos y máximos

para el grupo concreto de personas a quienes habrá de aplicarse, ya que el grupo puede no ser
igual a otros grupos de otra región, nacionalidad, nivel cultural, etc. A quienes se ha aplicado.

Confiabilidad.- Se refiere a garantizar que éste mida siempre de una manera

consistente-

La validez.- Se refiere a que los resultados de su aplicación se reflejen en la

característica correspondiente dentro de la ejecución del trabajo.

78
 3.8 Examen Medico

El examen médico es uno de los

últimos pasos del proceso de selección
porque puede ser costoso. Por lo general se
aplica un examen médico para asegurarse
de que la salud de los solicitantes sea adecuada para los requisitos del trabajo.

Fines principales:

 Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas

 Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicación para el puesto
que se le ofrecería (Ejemplo: hernias, para quienes deberán hacer esfuerzos intensos,
trabajos agobiantes para personas débiles, etc.)
 Conocer si el trabajador no sufre ya, antes de ingresas, enfermedades profesionales.
 Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohólico o
drogadicto.
 Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus sentidos
(vista, oído, etc.)
 Buscar si no tiene el trabajador algún defecto que lo predisponga a sufrir accidentes de
trabajo.
 Orientarlo sobre cómo puede curarse de sus enfermedades crónicas y prevenir las que
pudieran ocurrirle.
 Investigar su estado general de salud.
 Servir de base para la realización de exámenes periódicos al trabajador, para vigilar su
estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin saberlo él y corregir
enfermedades crónicas. Todo ello, además de beneficiar al trabajador, mejora su
eficiencia en el trabajo.

79
 3.9 Entrevista Final

En algunas ocasiones es necesario que el jefe

inmediato realice también una entrevista con el
candidato, con la finalidad de conocerlo y
aprobar la selección. De esta forma, compartirá la
responsabilidad de la selección con la oficina de
reclutamiento y selección de personal.

3.10 Contratación

Una vez que se ha decidido la

aceptación de un candidato, es necesario
completar sus datos, para integrar su
expediente de trabajo; entre estos se
encuentran: fotografías (muchas
empresas solicitan este requisito desde
el reclutamiento del candidato), llenado
de las formas, filiación dactilografía,
etc.

Es muy común pensar y/o actuar como si la contratación fuese el punto final del
proceso de selección. No hay que olvidar que la selección implica un problema de vaticinio; el
seleccionador trata de predecir si el candidato será efectivo y si obtendrá satisfacción en el

80
trabajo. Entonces, urge establecer un procedimiento para no perder de vista al candidato
seleccionado, afín de verificar si las predicciones están siendo correctas o no para, en éste
último caso, introducir los cambios correspondientes en el proceso de selección.

PASOS:

A) Comunicar al elegido (puede ser por teléfono, carta, etc.) y a los que no fueron
aprobados.

B) Entrevista de contratación

 Se debe proporcionar información sobre:

 Fecha de inicio de labores
 Horario
 Sueldo
 Prestaciones, etc.

C) Firma del contrato de trabajo (Individual o colectivo)

- Ver en el texto tipos de contratos

D) Efectuar trámites legales de incorporación

 Afiliación al IESS
 El aviso de inscripción del derechohabiente debe contener los siguientes datos:
 Datos del trabajador
 Apellido paterno, materno y nombre
 Sexo
 Fecha de nacimiento y lugar
 Domicilio
 Datos del patrón anterior y No. de afiliación anterior
 Datos de sus beneficiarios (nombre, sexo, parentesco y fecha de nacimiento, puede ser
esposa e hijos o sus padres si es soltero)
 Firma o huella digital si no sabe firmar
 Datos del patrón

81
  Nombre y actividad de la empresa
 Ubicación del centro de trabajo
 Número de registro del trabajador en el IESS, si hubiese sido inscrito previamente.
 Fecha de ingreso al trabajo con el patrón actual
 Salario diario que devengará
 Firma del patrón o su representante
 Número de registro ante el IESS del patrón

Registros.

Es necesario efectuar los siguientes registros que se abren al ingreso del nuevo
trabajador.

1. Expediente

Se integrará con todos aquellos documentos que formen el historial del trabajador en la
organización. Estará compuesto por una carpeta con:

Solicitud de empleo y documentos anexos: cartas de recomendación, acta de

nacimiento, currículum vitae, certificado de estudios etc.)

Copia del contrato de trabajo

Avisos de alta al sindicato (el contrato colectivo de trabajo marca la obligación de la

empresa de contratar miembros activos del sindicato; si contrata libremente los nuevos
elementos deben afiliarse al sindicato.)

 Aviso de alta al IESS

 Fotos (dos tamaño credencial- una para el expediente y otra para su credencial)

82
Resumen de Entrevista

Consiste en:
Entrevista Preliminar
Este documento es la base del proceso de
selección, mismo que sutiliza para iniciar el
expediente del nuevo empleado.

2.- Solicitud De empleo

Es una conversación o comunicación
oral y personal entre dos personas con
un propósito definido.

3.- Verificación de Referencias

Se realiza con el objeto de descubrir
aquellos candidatos que de manera
manifiesta no reúnen los requisitos del
puesto.

Etapa que se realiza con la finalidad de 4.- Entrevista Formal

verificar las capacidades que el
trabajador posee para ocupar el puesto.

Esta etapa del proceso generalmente 5.- Pruebas

se realiza por teléfono, ya que permite

ahorrar tiempo y favorecer la
imparcialidad.

6.- Examen Medico

Se realiza con la finalidad de
asegurarse de que la salud de
los solicitantes es adecuada
para los requisitos del trabajo.

83
 Se realiza una vez que se ha decidido la
7.- Entrevista Final
aceptación de un candidato

Se realiza con la finalidad de

8.- Contratación
dar al jefe inmediato la
oportunidad de conocer y
aprobar la selección.

CUADROS DE CONTRATACION

Cuadro 1 Personas contratadas en el año 2011-2012

Oct Nov Dic Ene Feb Marz Abr May Jun Jul Ag Sep Oct
Oct 3
Nov 4
Dic 4
Ene 10
Feb 5
Marz 4
Abr 6
May 9
Jun 7
Jul 6
Ag 4
Sep 6
Oct 4
Total Contratados en el --------------------------------------75 personas---------------------------------
Año -

84
 Cuadro 2 Área gerencial Competencias requeridas

Gerenciales Competencias Requeridas N.-

realizados
por Áreas
Contratos

Jefe De Salud Y seguridad -Pensamiento Estratégico 3

-Liderazgo para el Cambio

Hombre 2 Mujer 1
-Impacto económico de las decisiones

-Ética

Jefe De Mantenimiento -Planeación y organización 4

-Impacto económico de las decisiones

Hombre 4 Mujer 0

-Habilidades Matemáticas

-Temple

Jefe De Ventas -Pensamiento Estratégico 5

-Empowerment

-Negociación
Hombre 2 Mujer 3
-Impacto económico de las decisiones

-Ética

Jefe de Logística -Pensamiento Estratégico 5

-Liderazgo para el Cambio

Hombre 2 Mujer 3
-Habilidades Matemáticas

85
 Jefe de Diseño -Pensamiento Estratégico 3

-Orientación a resultados
Hombre 1 Mujer 2
-Iniciativa

Total 11 9 -------------------------------20-----------------------

Cuadro 3 Área Administrativa competencias requeridas.

Administrativas Competencias Requeridas N.-

Realizados
por Áreas
Contratos

Auxiliar de Contabilidad -Perseverancia 5

Hombre 2 Mujer 3 -Habilidad Matemática

-Adaptación al cambio

Asistente De Sistemas -Trabajo En Equipo 6

Hombre 4 Mujer 2 -Habilidad Matemática

Asistente de Logística -Trabajo En Equipo 5

Hombre 3 Mujer 2 -Comunicación

Asistente de Gerencia -Trabajo En Equipo 7

Hombre 3 Mujer 4 -Perseverancia

Supervisor de Ventas -Trabajo En Equipo 5

Hombre 2 Mujer 3 -Comunicación

86
Secretaria -Orientación al Cliente 6

-Trabajo En Equipo
Hombre 1 Mujer 5
-Tolerancia

-Comunicación

Recepcionista -Orientación al Cliente 5

-Comunicación
Hombre 2 Mujer 3
-Tolerancia

-Trabajo En Equipo

Asesor Comercial -Orientación al Cliente 16

-Comunicación
Hombre 7 Mujer 9

-Trabajo En Equipo

Total 24 31 -------------------------------55----------------------------

87
 Cuadro 4 Área Gerencial Nivel de competencias antes y después.

Gerenciales Antes Después

Jefe De Salud Y seguridad -Pensamiento Estratégico 80% 95%

-Liderazgo para el Cambio 90% 100%

-Impacto económico de las 85% 95%

decisiones
95% 100%
-Ética
350/4=87.5 390/4=97.50
0

Jefe De Mantenimiento -Planeación y organización 90% 95%

-Impacto económico de las 80% 90%

decisiones
90% 95%
-Habilidades Matemáticas
80% 95%
-Temple
340/4=85 375/4=93.75

Jefe De Ventas -Pensamiento Estratégico 90% 95%

-Empowerment 80% 100%

-Negociación 80% 95%

-Impacto económico de las 95% 95%

decisiones
90% 95%
-Ética
435/5=87 480/5=96

88
Jefe de Logística -Pensamiento Estratégico 90% 95%

-Liderazgo para el Cambio 80% 95%

-Habilidades Matemáticas 95% 100%

265/3=88.3 290/3=96.60
0

Jefe de Diseño -Pensamiento Estratégico 80% 95%

-Orientación a resultados 85% 95%

-Iniciativa 80% 95%

245/3=81.6 285/3=95
6

89
 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Cuadro 5 Área Administrativa Nivel de competencias antes y después.

Administrativas Antes Después

Auxiliar de Contabilidad -Perseverancia 80% 85%

-Habilidad Matemática 90% 95%

-Adaptación al cambio 80% 85%

250/3=83.33 256/3=88.33

Asistente De Sistemas -Trabajo En Equipo 85% 95%

-Habilidad Matemática 80% 95%

165/2=82.50 190/2=95

Asistente de Logística -Trabajo En Equipo 80% 95%

-Comunicación 85% 95%

-Calidad de trabajo 85% 95%

250/3=83.33 285/3=95

Asistente de Gerencia -Trabajo En Equipo 95% 100%

-Perseverancia 90% 100%

-Comunicación 85% 95%

270/3=90 295/3=98.30

Supervisor de Ventas -Trabajo En Equipo 90% 95%

-Comunicación 90% 100%

90
 -Innovación 90% 95%

270/3=90 290/3=96.60

Secretaria -Orientación al Cliente 80% 95%

-Trabajo En Equipo 90% 95%

-Tolerancia 80% 95%

-Comunicación 80% 95%

330/4=82.50 380/4=95

Recepcionista -Orientación al Cliente 80% 95%

-Comunicación 90% 95%

-Tolerancia 80% 95%

-Trabajo En Equipo 90% 95%

340/4=85 380/4=95

Asesor Comercial -Orientación al Cliente 80% 100%

-Comunicación 90% 95%

-Trabajo En Equipo 95% 100%

-Perseverancia 85% 95%

350/4=87.50 390/4=97.50

91
Cuadro 6 Interpretación del porcentaje de las competencias para los cargos designados

Del 100% de la población que es de 75 personas:

 El 74 % de las personas es decir 55 personas usan casi siempre entre 50 y 75 % la

competencia requerida del cargo.

 El otro 26% de la población es decir 20 personas afirman usar siempre 100 % la

competencia requerida para el cargo.

Cuadro 7 Totalidad de hombres y mujeres contratados/as en el año 2011-1012

Se ha contratado un total de:

 35 hombres

 40 mujeres dando la población

Total de 75 personas para las diferentes áreas al año.

Resultados e Interpretación de la Aplicación del Assesment Center.

En los siguientes cuadros podemos observar el nivel de diferencia de competencias requeridos

para los diferentes cargos antes y después de las propuestas de mejora

92
 HIPÓTESIS

5% Mínimo Permitido, T teórico = 1,96 -------------- Para La comprobación de la Hipótesis

DEFINICIÓN CONCEPTUAL

Si se aplica el Assesment Center entonces mejorara el proceso de selección de personal

y el desempeño laboral en las áreas gerenciales y administrativas en un 90 y100%.

93
 Comprobación De La Hipótesis

Podemos Observar una notable diferencia entre el antes de la aplicación del Ac

marcado con Azul y el Después del AC marcado con rojo.

Al considerarse el factor humano como el activo más importante de la organización y

la necesidad de conseguir y contar en todo momento con el personal más calificado, motivado
y competitivo posible.

Según los resultados obtenidos luego de la tabulación y verificación de los

instrumentos aplicados se ha concluido, que al realizar la selección del personal se debe tener
constancia de que existen documentos en base del cual se debe realizar el procedimiento de
una actividad (manual de Procedimiento o selección ) para lo cual el trabajador se basara en su
ejecución y tendrá un respaldo a las funciones encomendadas, y de esta manera no se demore
ni se atasque un proceso, además teniendo como guía la planificación estratégica,
competencias y desempeño laboral se comprueba que la hipótesis se cumple al solo mirar los
resultados de la selección de personal realizada.

94
 Los trabajadores contratados contaban con un 80 y 95 % en nivel de competencias y se
ha comprobado que mediante el la aplicación del Assessment Center el nivel de competencias
de los trabajadores para cada cargo a mejorado entre un 95 y 100%.

COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS

Fórmula para la comprobación de Hipótesis

Z² = Xa -Xb

S1 S2

n n

Z = Te Teórico

Xa = Después87,81

Xb= Antes 86,18

n =Número de Casos 13

s1=varianza antes 6,63

s2=varianza después 6,75

95
DEFINICIÓN OPERACIONAL

1. Planteamiento de hipótesis
Hi: Aplicación Del Assesment Center Para Mejorar El Proceso De Sistema De
Selección De Personal Para Áreas Gerenciales Y Administrativas Y Su Influencia En
El Desempeño Laboral

Ho: Aplicación Del Assesment Center Para No Mejorar El Proceso De Sistema De

Selección De Personal Para Áreas Gerenciales Y Administrativas Y Su Influencia En
El Desempeño Laboral

2. Nivel de Significación

5% Error permisible, T teórico = 1,96 ------- Para La comprobación de la Hipótesis

3. Criterio
Si Z< -1,96o Tt > 1,96 se rechaza la hipótesis de investigación y se aprueba la
hipótesis nula porque Z= ± 1,96

4. Cálculos
FRECUENCIA OBSERVADA 1,61

5. Decisión:

- 1,96 1,61 1,96

96
 Como el valor de Z = 1,61 se encuentra en la toma de aceptación por lo tanto la
hipótesis “Aplicación Del Assesment Center Para Mejorar El Proceso De Sistema De
Selección De Personal Para Áreas Gerenciales Y Administrativas Y Su Influencia En El
Desempeño Laboral

” Se ha comprobado.

MARCO METODOLÓGICO

TIPO DE INVESTIGACIÓN.

Comparativa.- procedimiento de la comparación sistemática de casos de análisis que en

su mayoría se aplica con fines de generalización empírica y de la verificación de hipótesis.

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.

El nivel de investigación que se aplicará es descriptivo ya que trata de informar acerca

del problema objeto de estudio, haciendo en primer lugar una descripción y posteriormente el
análisis del mismo.

Sera Mixta (No experimental) ya que las variables que serán objetos de estudio no
serán modificadas con lo cual los datos que obtengamos serán mucho más correctos.

POBLACIÓN Y MUESTRA.

La población a ser investigada será el personal contratado en el periodo de octubre del

2011 hasta octubre del 2012 con un total de 75 trabajadores. Y para el estudio se lo realizara
con toda la población por lo cual no existirá muestra.

97
 MÉTODOS, TÉCNICAS, INSTRUMENTOS.

METODOS

DEDUCTIVO.- Modalidad de investigación que parte de las premisas o leyes de

aplicación Universal, para llegar a conclusiones particulares.

INDUCTIVO.- partirá del estudio de las funciones del personal. Como la observación,
experimentación y comparación.

COMPARATIVO.- por que nos sirve para hacer comparaciones organizadas que
enfrentan datos e información, se realizara la elección e hechos se establece la señalización de
objetivos, identificación de recursos, selección de procesos y sistematización de la
información

98
 RESULTADOS

GRÁFICOS

Áreas Gerenciales

1.-Jefe De Salud Y seguridad

99
2.-JefeDeMantenimiento

3.- Jefe De Ventas

100
4.- Jefe de Logística

5.- Jefe de Diseño

101
 Interpretación Global de los cuadros de las Áreas Gerenciales

Los cuadros arrojados con anterioridad de cargos más altos muestran claramente el
antes y el después de la investigación realizada es decir lo que se logró mejorar con la
Aplicación del Assessment Center, con una diferencia significativa entre 10 y 15 % en mejora
de resultados.

Área Administrativa

1.- Auxiliar de Contabilidad

102
2.- Asistente De Sistemas

3.- Asistente de Logística

103
4.- Asistente de Gerencia

5.- Supervisor de Ventas

104
6.- Secretaria

7.- Recepcionista

105
 8.- Asesor Comercial

Interpretación Global de los cuadros de las Áreas Administrativas

Los cuadros arrojados con anterioridad de cargos más altos muestran claramente el
antes y el después de la investigación realizada es decir lo que se logró mejorar con la
Aplicación del Assessment Center, con una diferencia significativa entre 10 y 15 % en mejora
de resultados.

106
 Género de personas aplicadas el Assessment Center

En este cuadro se puede observar la distribución en base a género de la contratación de

personal en el año 2011-2012.

107
 CONCLUSIONES

 Al aplicarse Assessment Center como proceso de selección de personal

comprobamos que los candidatos tendrán un excelente desempeño laboral en
el cargo propuesto.

 El Assessment Center nos permite destacar las competencias máximas, de los

candidatos las cuales se evidencian a través del mejoramiento del desempeño
laboral de los participantes.

 Se logró una interacción tanto de los participantes como de los evaluadores lo

cual fortaleció una cultura orientada a la cooperación interna.

 Pudimos evaluar la manifestación de las competencias que requieren ser

mejoradas en los participantes.

 Se comprobó que la Aplicación del Assessment Center mejora en un 10 a 15 %

las competencias de los Trabajadores.

 Se pudo obtener información precisa y más completa sobre el potencial

competitivo de las personas.

 Al ser administrada la técnica por especialistas ajenos al área de desempeño,

posibilita una visión menos comprometida afectivamente, y por ello en general
más objetiva.

108
 RECOMENDACIONES

 A la luz de los resultados obtenidos. Poner en práctica el Proceso de

Selección de Personal Mediante el Assessment Center para tener así un
personal más calificado por ende un mejor desempeño laboral de los
mismos.
 Tener en cuenta las competencias más significativas del individuo y las
competencias en las cuales tenga menor desarrollo para así poder
fortalecerlas o mejorarlas.
 Se recomienda dar un seguimiento con la investigación, considerando
aquellas áreas que tienen mayor demanda de un mayor nivel de
Competencias. Así mismo hacer un análisis de campo previo, pues esto
constatara las respuestas y las hipótesis de esta investigación.

109
 C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

TANGIBLES

 Alles, Martha (2008). Selección por Competencias. Argentina: Granice. pp. 51 - 62.

 Chiavenato, Idalberto (2009).Gestión del Talento Humano. Ed. Mc Graw Hill.2da Edición.

pp. 259- 260.

 Chiavenato, Idalberto (2008). Administración de Recursos Humanos. España:

McGraw-Hill. pp. 66

 Chiavenato, Idalberto (2007). Administración de Recursos Humanos. Colombia:

McGraw-Hill. pp. 42 - 50

Virtuales

 Alles, Martha Alicia. Diccionario de Competencia. (2009). Buenos Aires. Págs. 79 - 87

Disponible en: http://ebookbrowse.com/diccionario-gestion-por-competencias-martha-

alles-pdfd278536917

 Carrión, Juan (2007). Fundación Ibero Americana del conocimiento Págs. 25 – 31 Disponible

en: www.gestion delconocimiento.com

 Henric-Coll, Michel (2003). La selección de personal una nueva visión. Págs. 10 – 15

Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/63/selecc.htm

 Hernández, Alejandro (2010). Discapacidad en América latina. Págs. Disponible en:

http://www.fnd.cl

 Carrasco, José. Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (2009). Págs. 11 – 17 España:

Barcelona Disponible en : http://www.cemci.org/revista/revista2/documentos/doc2.pdf

110
 ANEXOS

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN APROBADO

CAPITULO I

1.1.- TÍTULO:

“Aplicación del Assessment Center para mejorar el proceso de sistema de selección de

personal para áreas gerenciales y administrativas y su influencia en el desempeño laboral”

1.2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA:

Mediante el presente trabajo a realizar como es la Aplicación Del Assessment Center

consiste en una evaluación estandarizada del comportamiento, basada en múltiples estímulos
varios observadores, consultores y técnicos, especialmente entrenados, participan de esta
evaluación y son los encargados de efectuar la observación y de registrar los comportamientos
de los participantes. Los juicios que formulan los observadores/consultores los realizan
principalmente a partir de actividades de simulación desarrolladas para ese fin.

Luego los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e integrados
en un Comité de Evaluación, realizado habitualmente los días siguientes al. Durante este
Comité se discute la presencia (o no) de determinados comportamientos, y si los mismos están
presentes. Este proceso de integración da como resultado final la evaluación del
comportamiento de los participantes en las dimensiones, competencias u otras variables que se
haya propuesto medir.

Los siguientes aspectos son, a juicio personal, los elementos y pasos esenciales para que
un proceso de evaluación sea considerado un AC.

 Análisis del puesto

 Clasificación de los comportamientos
 Utilización de técnicas específicas
 Utilización de múltiples técnicas

111
  Simulaciones
 Grupo de Evaluadores/Consultores/Técnicos
 Capacitación de los Evaluadores
 Recolección y registro de los datos
 Informes
 Integración de los datos

1.3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

1.4. Formulación del problema

Las entrevistas y pruebas que se están tomando a los aspirantes a diferentes cargos son
las mismas y es imprescindible implementar el Assessment Center para poder tener candidatos
más idóneos para las áreas Gerenciales y Administrativas, para así poder aumentar el nivel de
productividad del cargo al que aprueben los aspirantes.

Para la aplicación del Assessment Center se hará mediante la aplicación de 5 a 7

actividades que realizarán cada uno de los aspirantes para estos cargos lo cual nos permitirá
detectar cuáles son las competencias que poseen y de esta manera tener el personal más
calificado.

1.5 PREGUNTAS

 ¿La selección de personal mediante el método del Assessment Center influye en el

desempeño laboral?

 ¿Porque la implantarse el sistema de selección de personal basado en el Assessment

Center mejorara el desempeño laboral?

112
1.6. OBJETIVOS

“Aplicación del Assessment Center para mejorar el proceso de sistema de selección de

personal para áreas gerenciales y administrativas y su influencia en el desempeño laboral”

 OJETIVO GENERAL

Determinar si el sistema de selección de personal mediante el Assessment Center mejorar

el desempeño laboral.

 OBJETIVO ESPECÍFICOS

- Seleccionar adecuada de personal para las áreas gerenciales y

administrativas.

- Comprobar que los candidatos a las áreas gerenciales y administrativas fueron

seleccionados de acuerdo al perfil del cargo

- Evidenciar que las competencias personales, profesionales y laborales son las

necesarias para el desempeño óptimo del cargo.

1.7. Delimitación espacio temporal

Este proceso investigativo se va a desarrollar en la Consultora ‘’Capital humano

Soluciones Integrales. Se realizara en un periodo de tiempo estimado de un año.

1.8.-MARCO TEÓRICO

FUNDAMENTO TEORICO

En el libro Gestión por Competencias se ha desarrollado un producto estándar y otro a

medida denominado manual de Assessment Center, en su versión estándar provee un caso
práctico completo y formularios relacionados.

En el cual se señala que un modelo por competencias permite alinear a las personas
que integran una organización directivos y demás niveles organizacionales en pos de objetivos
estratégicos, para que sea eficaz una gestión por competencias, esta se lleva a cabo a través de
un modelo sistémico en el cual todos los subsistemas de Recursos Humanos las consideren
(Alles, Diccionario de Comportamientos, 2008)

113
 “Assessment center” surgió como nuevo término en el libro “Assessment of Men”
publicado en la primavera de 1948 por Henry A. Murray, después de dirigir la Oficina de
Servicios Estratégicos en USA. Éste describía el desarrollo y uso de un AC para la selección
de agentes secretos en la Segunda Guerra Mundial. Por primera vez se diseñaba un método
centrado en el comportamiento humano, no en respuestas de “papel y lápiz”, en situaciones
complejas simuladas. Aquí se incluyen aparte de tests, discusiones y ejercicios grupales tales
como simulaciones o juegos. En este caso la estructura del equipo observador incluía más
integrantes vinculados a las ciencias sociales y a la psicología que en el caso inglés. Henry A.
Murray

El Assessment Center es un método que pretende predecir el rendimiento de una

persona en un puesto de trabajo. Consta de diferentes pruebas que pueden variar en función de
las características del puesto, en consecuencia, lo que se considere necesario evaluar para un
mejor rendimiento. (Alles, M. 2000)

En el Assessment Center, siempre deberá haber un ejercicio de simulación del puesto

lo más próximo a la realidad posible, en el que el candidato será evaluado por profesionales
especializados que registrarán y calificaran minuciosamente el rendimiento del candidato. Lo
que observan estos profesionales es el grado en que el candidato posee y utiliza eficazmente
las competencias que previamente se han definido como necesarias para el puesto de trabajo. .
(Alles, M. 2000)

114
PLAN ANALÍTICO:

CAPITULO I

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

1. Assessment Center

1.1. Antes del Assessment Center lo primero que se debe saber

1.2. Gestión por competencias.

1.3. Las competencias más buscadas.

1.4. Metodología del Assessment Center.

1.6. Assessment Center como concepto.

1.7. Objetivos y aplicación.

1.8. Tutorial Assessment Center.

1.8.1 Ambiente adecuado para aplicar la técnica.

1.8.2 El moderador.

1.8.3El observador asistente.

1.8.4 El observador pasivo.

1.8.5Los participantes.

1.8.6 Entrenamiento de los observadores.

1.9 EL Assessment Center paso a paso, Antes del Assessment Center.

1.9.1 Durante el Assessment Center.

1.9.2 Después del Assessment Center.

1.9.3 Evaluación consolidada de participantes.

115
1.9.4Consenso de los resultados.

1.9.5 El informe final Assessment Center.

1.9.6 Informe y/o retroalimentación sobre los resultados.

1.9.7 Ejemplos de pruebas situacionales.

CAPITULO II

2. Competencias

2.1 Introducción Manual de Procesos

2.2 Objetivos del Manual de Procesos

2.3 Utilidades del Manual de Procesos

2.4 Definición de Conceptos.

23 Referencias bibliográficas del Plan Analítico.

CAPITULO III

3. SELECCIÓN DE PERSONAL

3.1Que es la Selección de Personal.

3.2 Importancia de la Selección de Personal

3.3 Proceso de selección de personal

3.4 Técnicas de selección de persona

4. ENFOQUE DE LA INVESTIGATIVO:

Correlacional.- determinar el grado de relación o asociación no causal existente entre

dos o más variables (buscando las diferencias o los parecidos) con otro aspecto del evento.

116
 5. TIPO DE INVESTIGACIÓN:

Correlacional.- ya que se miden las variables y luego, mediante pruebas de hipótesis

correlaciónales y la aplicación de técnicas estadísticas, buscando determinar el grado de
relación existente entre las variables.

6. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS

7. PLANTEAMIENTO DE LA HIPOTESIS

Si se aplica el Assessment Center en el proceso de selección de personal en las áreas

gerenciales y administrativas influirá en el desempeño laboral.

Si no se aplica el Assessment Center en el proceso de selección de personal en las áreas gerenciales y

administrativa no se optimizara su desempeño.

7.1. IDENTIFICACION DE VARIABLES

Variable

Independiente Indicadores Medidas

Assessment  Técnicas
Center
 Adecuadas

4. Simulaciones de alta y baja fidelidad  Inadecuadas

5. Entrevistas Conductuales

6. Role Play

117
7.2 VARIABLE DEPENDIENTE

Variable
dependiente Indicadores Medidas

 Cuestionarios

 Entrevistas  Buena
Selección de
Personal  Mala
 Pruebas

 Test

8. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN:

El nivel de investigación que se aplicará es descriptivo ya que trata de informar acerca

del problema objeto de estudio, haciendo en primer lugar una descripción y posteriormente el
análisis del mismo.

Sera Mixta (No experimental) ya que las variables que serán objetos de estudio no
serán modificadas con lo cual los datos que obtengamos serán mucho más correctos.

9. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO

POBLACIÓN Y MUESTRA

La población a ser investigada será el personal contratado en el periodo de octubre del

2011 hasta octubre del 2012 con un total de 75 trabajadores. Y para el estudio se lo realizara
con toda la población por lo cual no existirá muestra.

CARACTERÍSTICAS DE LA POBLACIÓN

Esta se caracteriza por tener un título de tercer y cuarto nivel con experiencia mínima
de un año en cargos similares con edades que comprenden entre 23 y 35 años

118
10. MÉTODOS, TÉCNICAS, INSTRUMENTOS

10.1 MÉTODOS

DEDUCTIVO.- Modalidad de investigación que parte de las premisas o leyes de

aplicación Universal, para llegar a conclusiones particulares.

INDUCTIVO.- partirá del estudio de las funciones del personal. Como la observación,
experimentación y comparación.

COMPARATIVO.- porque nos sirve para hacer comparaciones organizadas que

enfrentan datos e información, se realizara la elección e hechos se establece la señalización de
objetivos, identificación de recursos, selección de procesos y sistematización de la
información.

10.2 TÉCNICAS

 visitas

 entrevistas

 cuestionarios

 Observación directa

10.3 INSTRUMENTOS

 ENTREVISTAS

 CUESTIONARIOS

 EJERCICIOS DE SIMULACIÓN DE ALTA Y BAJA FIDELIDAD

119
11. FASES DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO

RECOLECCIÓN DE DATOS

 Realizar la respectiva investigación del tema

 Desarrollar el plan de investigación

 Entrega de planes de investigación

 Definir las técnicas a aplicar en el Assessment Center

 Estudio de la documentación existente

 Realizar el proceso de selección

 Evaluar la aplicación del Assessment Center en el proceso de selección de personal.

12. ANÁLISIS DE RESULTADOS:

Por cumplir y se darán a conocer al final de la investigación

13. RESPONSABLES DE LA INVESTIGACIÓN:

SUPERVISOR : Dr. Ángel Verdesoto

TUTOR : Psi. María Elena Troya León

INVESTIGADOR. : Alex Patricio Jacho Calderón

120
14. RECURSOS:

RECURSOS MATERIALES Y FINANCIEROS

Tecnológicos Materiales
Recursos Extras

Computadora 1000.00$ Transporte

Material de 100.00$
200.00$
Oficina

Test 100.00$

Impresora 300.00$ Lápices 20.00$ Alimentación 420.00$

Hojas 100.00$

Infocus 600.00$
Impresiones 100.00$ Imprevistos 150.00$

Material
Fungible
100.00$

1900.00$ 520.00$ 670.00$

-
TOTAL:
TOTAL 3090.00$

121
 15. CRONOGRAMA DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN

Temas

Enero

Mayo

Junio

Agos.
Abril
Mar.

Julio
Nov.

Feb.
Oct.

Oct.
Sep.
Dic.
Meses
Reconocimiento de x
la institución
Elaboración y x x
revisión de los
planes
Aprobación de los x x
planes
Revisión de la x x x
fundamentación
teórica
Aplicación de las x x x x x X
técnicas e
instrumentos
Revisión de los x X
resultados
Tabulación de los X
resultados
Presentación y X
análisis de resultados
Conclusiones y x X
recomendaciones de
los planes
Elaboración del x
informe de los
planes

122
Presentación del x
informe de los
planes

123
 GLOSARIO DE TÉRMINOS

Assessment Center.- Es una técnica que se utiliza para evaluar recursos y potenciales para la
gestión, en la que se utilizan varias técnicas de evaluación, basándose en la búsqueda
del potencial de las personas.

Competencias.- Conjunto de conocimientos, habilidades y comportamientos que forman la

base de todos los procesos modernos de recursos humanos.

Empowerment.- Modelo de gestión basado en la delegación del poder con la máxima

información. Dar poder a los empleados para decidir con criterio propio.

Evaluación de cargos.- Proceso por el cual se analiza y se compara el contenido de los cargos
existentes en una organización, para colocarlos en un orden de clases que pueda servir
de base para establecer una política retributiva. Método a través del cual se determina
la posición relativa de cada cargo, respecto a la estructura de cargos existente en la
entidad.

Rapport.- que tiene por objeto crear un ambiente de confianza y cooperación mutua para
entablar una comunicación donde no haya juicios, distorsiones o malos entendidos,
sino una escucha sana.

124
 Calificación De Competencias Antes Y Después Evaluación Al Desempeño

Número de Puestos: 3

Puesto : Jefe De Salud Y seguridad

Evalué con (1 =80%) (2=85%) (3=90%) (4=95%) (s=después del AC)

(4=100%)

………………………………………………………………………………………
……………………………………………..

Desempeño Laboral: 1 2 3 4 5

1 Responsabilidad X

2 Exactitud y calidad del trabajo X s

3 Cumplimiento X

4 Capacidad de delegar tareas X s s

5 Comprensión de situaciones X s

6 Planificación de la tarea X s

7 Cumplimiento de procedimientos Existentes X X s

Factor Humano Actitudinal:

8 Actitud hacia la empresa x s

9 Actitud hacia la superiores X s

10 Actitud hacia la compañeros X s

11 Puntualidad s X

12 Actitud hacia los clientes X s

125
Competencias:

13 Pensamiento Estratégico X S

14 Impacto económico de las decisiones X S

15 Pensamiento Estratégico X S

16 Ética X S

Evaluación al Desempeño

Número de Puestos: 4

Puesto : Jefe de Mantenimiento

Evalué con (1 =80%) (2=85%) (3=90%) (4=95%) (s=después del AC)

(4=100%)

………………………………………………………………………………………
……………………………………………..

Desempeño Laboral: 1 2 3 4 5

1 Responsabilidad x S

2 Exactitud y calidad del trabajo X s

3 Cumplimiento X s

4 Capacidad de delegar tareas x s

5 Comprensión de situaciones X s

6 Planificación de la tarea X

7 Cumplimiento de procedimientos Existentes X s

126
Factor Humano Actitudinal:

8 Actitud hacia la empresa X s

9 Actitud hacia la superiores X s

10 Actitud hacia la compañeros x s

11 Puntualidad s X

12 Actitud hacia los clientes x s

Competencias:

13 Planeación y organización X s

14 Impacto económico de las decisiones X s

15 Habilidades Matemáticas X s

16 Temple X s

Evaluación al Desempeño

Número de Puestos: 5 Puesto : Jefe De Ventas

Evalué con (1 =80%) (2=85%) (3=90%) (4=95%) (s=después del AC)

(4=100%)

………………………………………………………………………………………
……………………………………………..

Desempeño Laboral: 1 2 3 4 5

1 Responsabilidad X s

2 Exactitud y calidad del trabajo x

127
3 Cumplimiento X s

4 Capacidad de delegar tareas X s

5 Comprensión de situaciones x s

6 Planificación de la tarea x s

7 Cumplimiento de procedimientos Existentes x s

Factor Humano Actitudinal:

8 Actitud hacia la empresa X s

9 Actitud hacia la superiores x s

10 Actitud hacia la compañeros X s

11 Puntualidad X s

12 Actitud hacia los clientes x s

Competencias:

13 Pensamiento Estratégico x s

14 Empowerment x s

15 Negociación x s

16 Impacto económico de las decisiones x s

17 Ética x s

128
 Evaluación al Desempeño

Número de Puestos: 5

Puesto : Jefe de Logística

Evalué con (1 =80%) (2=85%) (3=90%) (4=95%) (s=después del AC)

(4=100%)

………………………………………………………………………………………
……………………………………………..

Desempeño Laboral: 1 2 3 4 5

1 Responsabilidad x s

2 Exactitud y calidad del trabajo x s

3 Cumplimiento X s

4 Capacidad de delegar tareas X

5 Comprensión de situaciones X s

6 Planificación de la tarea s X

7 Cumplimiento de procedimientos Existentes x s

Factor Humano Actitudinal:

8 Actitud hacia la empresa X s

9 Actitud hacia la superiores x s

10 Actitud hacia la compañeros x s

11 Puntualidad x s

12 Actitud hacia los clientes x s

129
Competencias:

13 Pensamiento Estratégico x s

14 Liderazgo para el Cambio x s

15 Habilidades Matemáticas x s

Evaluación al Desempeño

Número de Puestos: 3

Puesto : Jefe De Diseño

Evalué con (1 =80%) (2=85%) (3=90%) (4=95%) (s=después del AC)

(4=100%)

………………………………………………………………………………………
……………………………………………..

Desempeño Laboral: 1 2 3 4 5

1 Responsabilidad X s

2 Exactitud y calidad del trabajo X s

3 Cumplimiento X s

4 Capacidad de delegar tareas X s

5 Comprensión de situaciones X s

6 Planificación de la tarea x s

7 Cumplimiento de procedimientos Existentes x s

Factor Humano Actitudinal:

130
8 Actitud hacia la empresa x s

9 Actitud hacia la superiores X s

10 Actitud hacia la compañeros s X

11 Puntualidad X s

12 Actitud hacia los clientes x s

Competencias:

13 Pensamiento Estratégico x s

14 Orientación a resultados x s

15 Iniciativa x s

131
 Evaluación al Desempeño

Número de Puestos: 5

Puesto : Auxiliar de Contabilidad

Evalué con (1 =80%) (2=85%) (3=90%) (4=95%) (s=después del AC)

(4=100%)

………………………………………………………………………………………
……………………………………………..

Desempeño Laboral: 1 2 3 4 5

1 Responsabilidad X s

2 Exactitud y calidad del trabajo x s

3 Cumplimiento x s

4 Capacidad de delegar tareas X s

5 Comprensión de situaciones X s

6 Planificación de la tarea x s

7 Cumplimiento de procedimientos Existentes x s

Factor Humano Actitudinal:

8 Actitud hacia la empresa X s

9 Actitud hacia la superiores X s

10 Actitud hacia la compañeros x s

11 Puntualidad X s

12 Actitud hacia los clientes x s

132
Competencias:

13 Perseverancia x s

14 Habilidad Matemática x s

15 Adaptación al cambio x s

Evaluación al Desempeño

Número de Puestos: 6

Puesto : Asistente De Sistemas

Evalué con (1 =80%) (2=85%) (3=90%) (4=95%) (s=después del AC)

(4=100%)

………………………………………………………………………………………
……………………………………………..

Desempeño Laboral: 1 2 3 4 5

1 Responsabilidad X s

2 Exactitud y calidad del trabajo X s

3 Cumplimiento X s

4 Capacidad de delegar tareas X s

5 Comprensión de situaciones s x

6 Planificación de la tarea x s

7 Cumplimiento de procedimientos Existentes X s

Factor Humano Actitudinal:

133
8 Actitud hacia la empresa X s

9 Actitud hacia la superiores x s

10 Actitud hacia la compañeros X s

11 Puntualidad X s

12 Actitud hacia los clientes s X

Competencias:

13 Trabajo En Equipo x s

14 Habilidad Matemática x s

Evaluación al Desempeño

Número de Puestos: 5

Puesto : Asistente de Logística

Evalué con (1 =80%) (2=85%) (3=90%) (4=95%) (s=después del AC)

(4=100%)

………………………………………………………………………………………
……………………………………………..

Desempeño Laboral: 1 2 3 4 5

1 Responsabilidad S X

2 Exactitud y calidad del trabajo x S

3 Cumplimiento X S

4 Capacidad de delegar tareas X S

134
5 Comprensión de situaciones X S

6 Planificación de la tarea x S

7 Cumplimiento de procedimientos Existentes x s

Factor Humano Actitudinal:

8 Actitud hacia la empresa X s

9 Actitud hacia la superiores X s

10 Actitud hacia la compañeros x s

11 Puntualidad X s

12 Actitud hacia los clientes x s

Competencias:

13 Trabajo En Equipo x S

14 Comunicación x S

15 Calidad de trabajo x s

135
 Evaluación al Desempeño

Número de Puestos: 7

Puesto : Asistente de Gerencia

Evalué con (1 =80%) (2=85%) (3=90%) (4=95%) (s=después del AC)

(4=100%)

………………………………………………………………………………………
……………………………………………..

Desempeño Laboral: 1 2 3 4 5

1 Responsabilidad X S

2 Exactitud y calidad del trabajo X S

3 Cumplimiento x S

4 Capacidad de delegar tareas X S

5 Comprensión de situaciones x S

6 Planificación de la tarea X S

7 Cumplimiento de procedimientos Existentes x S

Factor Humano Actitudinal:

8 Actitud hacia la empresa x S

9 Actitud hacia la superiores X S

10 Actitud hacia la compañeros X S

11 Puntualidad X S

12 Actitud hacia los clientes X s

136
Competencias:

13 Trabajo En Equipo x S

14 Perseverancia x S

15 Comunicación x s

137
 Evaluación al Desempeño

Número de Puestos: 5

Puesto : Supervisor de Ventas

Evalué con (1 =80%) (2=85%) (3=90%) (4=95%) (s=después del AC)

(4=100%)

………………………………………………………………………………………
……………………………………………..

Desempeño Laboral: 1 2 3 4 5

1 Responsabilidad X S

2 Exactitud y calidad del trabajo X s

3 Cumplimiento x S

4 Capacidad de delegar tareas X S

5 Comprensión de situaciones x S

6 Planificación de la tarea X S

7 Cumplimiento de procedimientos Existentes x s

Factor Humano Actitudinal:

8 Actitud hacia la empresa x s

9 Actitud hacia la superiores X s

10 Actitud hacia la compañeros x s

11 Puntualidad x s

12 Actitud hacia los clientes x s

138
Competencias:

13 Trabajo En Equipo x S

14 Comunicación x S

15 Innovación x s

Evaluación al Desempeño

Número de Puestos: 6

Puesto : Secretaria

Evalué con (1 =80%) (2=85%) (3=90%) (4=95%) (s=después del AC)

(4=100%)

………………………………………………………………………………………
……………………………………………..

Desempeño Laboral: 1 2 3 4 5

1 Responsabilidad x S

2 Exactitud y calidad del trabajo X s

3 Cumplimiento X S

4 Capacidad de delegar tareas X S

5 Comprensión de situaciones S x

6 Planificación de la tarea X S

7 Cumplimiento de procedimientos Existentes x S

Factor Humano Actitudinal:

139
8 Actitud hacia la empresa X S

9 Actitud hacia la superiores X S

10 Actitud hacia la compañeros X s

11 Puntualidad x S

12 Actitud hacia los clientes X S

Competencias:

13 Orientación al Cliente x S

14 Trabajo En Equipo x S

15 Tolerancia x S

16 Comunicación x S

Evaluación al Desempeño

Número de Puestos: 5

Puesto : Recepcionista

Evalué con (1 =80%) (2=85%) (3=90%) (4=95%) (s=después del AC)

(4=100%)

………………………………………………………………………………………
……………………………………………..

Desempeño Laboral: 1 2 3 4 5

1 Responsabilidad X S

2 Exactitud y calidad del trabajo X s

140
3 Cumplimiento x S

4 Capacidad de delegar tareas X S

5 Comprensión de situaciones x S

6 Planificación de la tarea X S

7 Cumplimiento de procedimientos Existentes x S

Factor Humano Actitudinal:

8 Actitud hacia la empresa X S

9 Actitud hacia la superiores x S

10 Actitud hacia la compañeros X s

11 Puntualidad s x

12 Actitud hacia los clientes X S

Competencias:

13 Orientación al Cliente x S

14 Comunicación x S

15 Tolerancia x S

16 Trabajo En Equipo x S

141
 Evaluación al Desempeño

Número de Puestos: 16

Puesto : Asesor Comercial

Evalué con (1 =80%) (2=85%) (3=90%) (4=95%) (s=después del AC)

(4=100%)

………………………………………………………………………………………
……………………………………………..

Desempeño Laboral: 1 2 3 4 5

1 Responsabilidad X S

2 Exactitud y calidad del trabajo X S

3 Cumplimiento X S

4 Capacidad de delegar tareas X S

5 Comprensión de situaciones X S

6 Planificación de la tarea x S

7 Cumplimiento de procedimientos Existentes x s

Factor Humano Actitudinal:

8 Actitud hacia la empresa x s

9 Actitud hacia la superiores X s

10 Actitud hacia la compañeros X s

11 Puntualidad X s

12 Actitud hacia los clientes X S

142
Competencias:

13 Orientación al Cliente x s

14 Comunicación x s

15 Trabajo En Equipo x s

16 Perseverancia x s

143
 TABLA DE CUADROS

CUADROS DE CONTRATACION

Cuadro 1 Personas contratadas en el año 2011-2012 ........................................................................ 84

Cuadro 2 Área gerencial Competencias requeridas ............................................................................ 85
Cuadro 3 Área Administrativa competencias requeridas. ................................................................. 86
Cuadro 4 Área Gerencial Nivel de competencias antes y despues. ................................................. 88
Cuadro 5 Área Administrativa Nivel de competencias antes y después. ....................................... 90
Cuadro 6 Interpretación del porcentaje de las competencias para los cargos designados .......... 92
Cuadro 7 Totalidad de hombres y mujeres contratados/as en el año 2011-1012 ......................... 92
Resultados e interpretación de la aplicación del assesment center.................................................. 92

144
 TABLA DE ILUSTRACIONES

GRÁFICOS
Áreas Gerenciales ...................................................................................................................................... 99
1.-Jefe De Salud Y seguridad .................................................................................................................. 99
2.-JefeDeMantenimiento .........................................................................................................................100
3.- Jefe De Ventas .....................................................................................................................................100
4.- Jefe de Logística..................................................................................................................................101
5.- Jefe de Diseño......................................................................................................................................101
Interpretación Global de los cuadros de las Áreas Gerenciales ......................................................102
Área Administrativa .................................................................................................................................102
1.- Auxiliar de Contabilidad ...................................................................................................................102
2.- Asistente De Sistemas ........................................................................................................................103
3.- Asistente de Logística ........................................................................................................................103
4.- Asistente de Gerencia ........................................................................................................................104
5.- Supervisor de Ventas .........................................................................................................................104
6.- Secretaria ..............................................................................................................................................105
7.- Recepcionista .......................................................................................................................................105
8.- Asesor Comercial ................................................................................................................................106

145