Tarea 2.

MBA 5240-5035ONL

Project Management and Administration

National University College

Melissa Rodríguez Martínez

10 de Julio de 2019
 En las empresas es muy común que se desarrollen proyectos para alcanzar ciertos

objetivos particulares. Pueden variar en complejidad y típicamente son delegados a una persona

o administrador, aunque también pueden ser varios los administradores. Él o ellos examinan las

expectativas y finalidad del proyecto, y depende del grupo de trabajo determinar las estrategias a

seguir para que este se ejecute de manera adecuada. La productividad y compromiso de los

componentes del equipo, y la correcta adjudicación de las tareas, es vital para que el proyecto

finalice según lo programado y se alcance el propósito principal del mismo: que sea uno exitoso,

que el resultado sea el esperado cuando se planificó. Es fundamental, entonces, que ciertos

factores se pongan en práctica para que, no necesariamente asegurar el éxito del proyecto, sino

para que al menos se reduzcan las posibilidades de que fracase y se eviten pérdidas de recursos

humanos, técnicos y financieros.

De acuerdo con Pinto y Slevin (1987), el proceso de implantación del proyecto presenta

un desafío continuo para los gerentes. Añaden los autores que este proceso de implantación “es

complejo, y por lo general requiere atención simultánea a una amplia variedad de variables

humanas, presupuestarias y técnicas”. El administrador o gerente es responsable de los resultados

del proyecto y de manejar los recursos humanos y presupuestarios del mismo. Cuando se trata de

proyectos nuevos, sin precedentes en la empresa, la carga que tiene sobre sus hombros se

incrementa, ya que eso implica comenzarlos bajo un ambiente de incertidumbre y de

imprevisibilidad. Por tal razón, es importante que el administrador tenga a mano las

herramientas básicas necesarias para asistirlo en enfocar su atención en los factores que son

realmente relevantes, de modo que pueda establecer prioridades y determinar qué planes de

contingencia ejecutar en caso de eventualidades imprevistas o no contempladas en los planes

iniciales. Al tener la percepción de que tiene el control de la implantación del proyecto, el

su trabajo, canalizando su energía de manera más eficiente en su intento de implantar con éxito

el proyecto en desarrollo (Pinto y Slevin, 1987).

Para que los gerentes puedan encaminar los proyectos por la ruta correcta, Pinto y Slevin

(1987) identifican un conjunto de diez factores de éxito críticos a lo largo del ciclo de vida del

mismo. Tales factores críticos de éxito se clasifican en dos categorías: los estratégicos y los

tácticos. Entre los factores estratégicos están la misión por la cual se establece el proyecto, el

apoyo de la alta gerencia y el establecimiento de una agenda o, en otras palabras planificar los

horarios y el tiempo estimado para la ejecución del proyecto. Entre los planes tácticos se

encuentran: consultar al cliente, seleccionar al personal idóneo para el proyecto y la distribución

de tareas técnicas entre estos, la aprobación del cliente, el monitoreo y retroalimentación, la

comunicación continua y la solución de problemas.

La misión del proyecto debe ser precisa, simple y motivadora. En lo absoluto debe

representar la meta de una sola persona, digamos, del gerente, sino que debe trascender los

objetivos individuales para convertirse en la propia de la totalidad del grupo de trabajo (Appelo,

2009). La misión resume qué es lo que se espera obtener del proyecto y sirve de guía inicial para

su ejecución. El administrador del proyecto, como esperaría, también debe contar con el apoyo

de la alta gerencia empresarial y no es para menos. No hace sentido que en una empresa un

administrador implante un proyecto sin el consentimiento de sus superiores. Normalmente los

proyectos surgen de la alta gerencia, la cual selecciona al administrador adecuado para su

ejecución. El administrador es el enlace entre la alta gerencia y los empleados, y viceversa. Es el

responsable de implantar y correr el proyecto eficientemente y de mantener a los altos directivos

al tanto del desarrollo del proyecto. Como todo proyecto se implanta para producir un resultado
en un plazo determinado, también debe establecer el tiempo de vida del proyecto, en cuánto

tiempo se espera que se complete y debe ser capaz de determinar si se deben establecer uno o

varios turnos de trabajo para que se complete en el tiempo convenido. Los proyectos, se espera,

se establecen para producir un resultado para un momento determinado, por lo que el

administrador debe tener capacidad de jugar con el factor tiempo.

Los proyectos, como se ha mencionado, se implantan para obtener unos resultados

específicos que solucionen una necesidad determinada. Por tal razón, es vital que antes de

ejecutarlos se consulte al cliente sobre cuáles son sus necesidades, qué es lo que espera obtener y

para qué. Por eso, es vital que se consulte al cliente, que se sepa por qué precisa de un producto o

servicio en particular y se tenga claro si vale la pena la inversión de dinero y tiempo como para

materializarlo en un proyecto empresarial. Si se decide que un proyecto es viable, la empresa

debe contar, o reclutar en caso de ser necesario, con el personal idóneo para que se llegue a un

feliz término. El administrador es una pieza vital en la planeación, implantación y ejecución del

proyecto, pero no puede trabajar solo. Por lo tanto, el que cuente con un equipo capaz y

productivo en esencial para que se logre el éxito esperado. Cada empleado, a su vez, debe estar

claro sobre cuál o cuáles van a ser sus tareas dentro del proyecto y los administradores deben ser

capaces de determinar cuántos empleados se necesitan para las diferentes tareas, o sea, que no

haya ni empleados de más, ni de menos. Lo que vaya a ser el producto del proyecto, por

supuesto, debe contar con la aceptación del cliente: eso es lo que evidenciaría el éxito del

proyecto. Si un producto o servicio no satisface a quienes motivaron su implantación, de nada

habrá servido. El éxito se logra cuando el producto del proyecto tiene la aceptación de los

clientes y estos lo adquieren o usan; así se recupera la inversión y eventualmente se obtienen

ganancias, que a fin de cuentas es lo que toda empresa desea. Pero para que esta situación se
mantenga, o mejor aún, se supere, son necesarios el monitoreo y la retroalimentación constantes.

Vivimos en un mundo muy dinámico y cambiante (además de competitivo) en muchos aspectos,

como ciertamente lo son las necesidades y los gustos de los clientes hacia ciertos bienes o

servicios. Por lo tanto, es vital que sus preferencias y sus niveles de aceptación y satisfacción

sean evaluados con regularidad para que la empresa haga los ajustes, de ser necesarios, que se

adapten a las nuevas tendencias. Es por esto que la comunicación entre cliente y empresa es

necesaria y hoy en día no es una tarea muy difícil: mediante los avances en la tecnología y las

comunicaciones, mediante las populares redes sociales, en relativamente simple llegar a mucha

gente de manera económica y rápida y obtener respuestas igualmente rápidas. El análisis de las

respuestas, que no son otra cosa que indicadores del sentir de la gente, va a ser la materia prima

para la solución de posibles problemas o ajustes de los bienes o servicios.

En su libro Manual para Project Managers: Cómo gestionar proyectos con éxito (2011),

su autor Daniel Echeverría Jadraque expone su concepto sobre los factores de éxito de un

proyecto empresarial. Muchas de sus recomendaciones se comparan con las de Pinto y Slevin

(1987), pero añade o pormenoriza sobre otros factores para gestionar proyectos exitosos. En

primer lugar, el inicio del proyecto debe darse mediante la realización de ciertas actividades

fundamentales. Según Echevarría (2011), la gerencia debe seleccionar al project manager

adecuado, factor que es fundamental. El grupo inicial también debe determinar la cultura de la

compañía y los sistemas existentes, revisar procesos, procedimientos e información histórica,

dividir el proyecto en fases, documentar el Caso de Negocio, determinar los objetivos del

proyecto, elaborar el Acta de Constitución e identificar las partes interesadas (stakeholders).

Luego se encuentra el factor de gestionar eficientemente la integración del proyecto. Para ello,

Echevarría (2011) considera que es vital tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos
(humanos, financieros y técnicos). También indica que es importante equilibrar los objetivos y

alternativas e intereses contrapuestos, al igual que manejar las interdependencias entre las áreas

de conocimiento (las habilidades y capacidades de los diferentes integrantes del equipo de

trabajo). La gerencia debe también vigilar estrechamente el avance real del proyecto para

asegurarse que el plan previsto se cumpla y para que cuando las cosas empiezan a ir mal, tomar

las medidas oportunas para resolver los problemas y encauzar el proyecto a tiempo. Como podría

esperarse, los cambios o problemas imprevistos pueden surgir en cualquier momento y el gerente

debe saber cómo interceptarlos a tiempo. Durante el proceso de ejecución el administrador debe

estar atento al desarrollo del proyecto, si se están haciendo las cosas bien y en tiempo, por lo que

debe mantener siempre un compromiso de seguimiento y control. Si todo discurre según lo

planificado y no surgen imprevistos de orden mayor, el proyecto va a concluir en feliz término,

para satisfacción de la empresa y, por supuesto, el o los clientes.

Appelo, J. (2009). What is the misión of your Project? Project Smart. Recuperado de

https://www.projectsmart.co.uk/what-is-the-mission-of-your-project.php

Echeverría Jadraque, D. (2011). Manual para Project Managers: Cómo gestionar proyectos con

éxito. Wolters Kluwer; 1 edition (March 1, 2011)

Pinto, J. K. & Slevin, D. P. (1987). Critical success factors across the project life cycle. Project

Management Handbook, Second Edition,chp. 20, p. 167-190