(Microsiga) Gestion Empresarial Con Erp

Prohibida la reproducción total o
parcial de la presente obra,
por cualquier medio, sin autorización
escrita del autor.
® 2005 Derechos Reservados.

Gestión
Empresarial
con ERP
Ernesto Haberkorn
Gestión
Empresarial
con
ERP
Gestión
Empresarial
con
ERP
Ernesto Haberkorn
Gestión Empresarial con ERP
Autor Cooperación
Ernesto Mário Haberkorn Adilson C. Mello
Adriano Antonio Postal
Portada André Luiz Souza Gentil
Cesar Duarte da Silva Armando Tadeu Buchina
Eduardo Alexandre Nistal
Georges Kontogiorgos
Revisión portugués Heraldo Conrado Hebling
José Cassio dos Santos Junior Luis Akira Tamura
Marcos Pitanga Paladino
Wagner Xavier
Traducción español Aldo Marcello Ramaciotti Mires

Ana Maria Rodriguez de Abal
Centro de Traducciones - Microsiga SA Teodoro Daniel Larsen
José Moises Vera Concha
Marcelo Fuidio Hiriart
Nuria Fauró Campos
Datos de Catalogación de la Publicación
Haberkorn, Ernesto
Gestión Empresarial con ERP
São Paulo: 2003.
ISBN: 85.346.1230-7
Otros Libros del Autor

Introdução à Análise de Sistemas - 1969
O Computador e Processamento de Dados - 1975
O Computador na Administração de Empresas - 1985
Clipper - Modelos de Programas - 1990
Delphi 3.0 - Desenvolvendo Aplicações Comerciais - 1998
Teoria do ERP - 1999
Contabilidade Inside ERP - 2000
Genoma Empresarial - 2001
MICROSIGA Software SA
Av. Braz Leme, 1631
São Paulo - SP
CP 02511-000
Sumario
Prefacio XVII
Introducción XXI
PARTE I
La Tecnología de la Información y
la Gestión Empresarial
Capítulo 1 33
La Tecnología de la Información y la Gestión
Empresarial ........................................................... 33
Sumario del Capítulo ........................................................ 33
Objetivos del Aprendizaje ............................................... 33
Palabras Clave .................................................................... 34
Globalización y Tecnología de la Información ........... 36
Repaso ................................................................................... 37
Capítulo 2 43
La Internet y la Evolución del ERP .................. 43
Sumario del Capítulo ........................................................ 43
Objetivos del Aprendizaje ............................................... 43
Palabras Clave .................................................................... 44
Evolución del ERP .............................................................. 44
Cómo la Internet se integra a las Soluciones ERP ... 56
CRM - Customer Relationship Management ...................... 56
E-commerce y Supply Chain Management (SCM) .............. 58
Repaso ................................................................................... 65
Capítulo 3 73
Sumario VII
Funcionalidades del ERP ...................................... 73
Sumario del Capítulo .............................................................. 73
Objetivos del aprendizaje ............................................... 73
Palabras clave .................................................................... 73
Funcionalidades Básicas de un Sistema de ERP ........... 74
Contabilidad ....................................................................... 75
Costos ................................................................................... 77
Compras ................................................................................. 80
PCP (Planificación y Control de la Producción) ....... 83
Facturación ......................................................................... 84
Libros Fiscales .................................................................. 85
Financiero ........................................................................... 86
Planilla de Haberes .......................................................... 87
Activo Fijo ......................................................................... 88
ERP Vertical ....................................................................... 88
Automatización Comercial ................................................. 88
Sistemas de Apoyo Logístico ........................................... 89
Gestión de Proyectos ........................................................ 90
Gestión de Calidad ............................................................ 90
Gestión Educativa .............................................................. 92
Mantenimiento de Activos ................................................. 93
Exportación ......................................................................... 94
Importación ......................................................................... 94
Gestión Hospitalaria ........................................................ 95
Medicina y Seguridad Laboral ......................................... 95
Plan de Salud ...................................................................... 95
Control de Derechos de Autor ......................................... 96
Gestión de Concesionarios ............................................... 96
Repaso ................................................................................... 98
Capítulo 4 105
Un Romance con el SIGA ...................................... 105
Capítulo 5 139
BI - Business Intelligence .................................... 139
Sumario del Capítulo ............................................................. 139
Objetivos del aprendizaje .............................................. 139
Palabras clave ................................................................... 139
Data Warehouse .................................................................... 140
Diario de la Empresa ....................................................... 145
Repaso .................................................................................. 146
VIII Gestión Empresarial con ERP

Capítulo 6 151
Historial y Evolución de la Tecnología. ....... 151
Sumario del Capítulo ....................................................... 151
Palabras clave ................................................................... 152
Base de Datos ..................................................................... 153
Informática ........................................................................ 157
Windows ................................................................................ 158
Redes .................................................................................... 159
Orientación a Objetos ..................................................... 162
Seguridad e Internet ....................................................... 164
Web Services ...................................................................... 166
Repaso .................................................................................. 172
PARTE II
Metodologías de
Desarrollo e
Implantación de Sistemas
Capítulo 7 181
PMBOK(Project Management Body of Knowledge) 181
Palabras clave ................................................................... 183
Gestión de Proyectos y el alcance del PMBOK 2000
(Project Management Body of Knowledge) ..................... 184
Objetivo ................................................................................ 184
PMI – Project Management Institute ............................. 184
Introducción al PMBOK ..................................................... 185
Ejemplo de documentos de proyecto .................................... 187
Parte de la propuesta del proyecto ............................. 189
Ejemplo del resumen de asignación por recurso y
referencia para flujo de caja mensual ....................... 192
Ejemplo de cronograma ..................................................... 193
Documento de Validación de Consultoría Prestada ............... 194
Gestión de la Integración del Proyecto ..................... 195
Gestión del Objetivo del Proyecto ............................... 197
Sumario IX
Gestión del Tiempo ............................................................... 199
Gestión del Costo ............................................................. 202
Gestión de Calidad ........................................................... 204
Gestión de Recursos Humanos .......................................... 206
Gestión de las Comunicaciones ...................................... 210
Gestión de Riesgos ........................................................... 212
Gestión de las Adquisiciones/Contratos ..................... 215
Metodología de Implantación .......................................... 218
Módulo Financiero(Cuentas por Pagar y por Cobrar) 223
Módulo Stock/Costos ......................................................... 223
Repaso .................................................................................. 227
Capítulo 8 241
UML (Unified Modeling Language) ...................... 241
MER (Modelo de Entidad-Relación) .................... 241
Palabras clave ................................................................... 242
Modelado de Sistemas con UML ........................................ 243
Diagramas ............................................................................ 244
Diagrama de Caso de Uso .................................................. 244
Diagrama de Clases ........................................................... 247
Asociación .......................................................................... 247
Agregación .......................................................................... 248
Generalización/Especificación ...................................... 248
Dependencia ........................................................................ 248
Diagrama de Interacción .................................................. 251
Diagrama de Secuencia ..................................................... 251
Diagrama de Secuencia de la Generación de Pedido de
Venta .................................................................................... 253
Diagrama de Secuencia de la Generación de Solici-
tudes de Compra de Materiales ...................................... 254
Diagrama de Secuencia de la Generación de Solicitud de Compra
de Materiales de Consumo .................................................... 255
Diagrama de Secuencia de la Generación de Cotización
de Compra de Materiales ....................................................... 256
Diagrama de Colaboración ................................................ 257
Diagrama de Colaboración de la Formación de Precio
de Venta de los Productos .............................................. 258
Diagrama de Estados ......................................................... 260
Diagrama de Estado para la Clase Factura de Salida
261
Diagrama de Actividad ..................................................... 262
X Gestión Empresarial con ERP

Diagrama de Actividad para los Objetos de la Clase Solicitud de
Compra ................................................................................. 262
Diagramas de Implementación .......................................... 264
Diagrama de Componentes .................................................. 264
Diagrama de Implantación ................................................ 266
Modelado de Datos Utilizando el MER (Modelo de
Entidad-Relación) ............................................................. 267
Repaso .................................................................................. 276
Capítulo 9 289
PDI - Plan Director de Informática ................ 289
Palabras clave ................................................................... 290
1ª Etapa - Obtención de Datos ...................................... 290
1.1 Situación Actual de la Empresa ............................. 290
1.2 Volumen de Datos ....................................................... 291
1.3 Flujo de los Datos ................................................... 291
Compras ................................................................................ 291
Facturación ........................................................................ 293
Stock .................................................................................... 297
Costo .................................................................................... 298
Planificación y Control de Producción ....................... 300
Financiero .......................................................................... 302
Contabilidad ...................................................................... 305
Libros Fiscales ................................................................. 306
Activo Fijo ........................................................................ 307
Planilla de Haberes ......................................................... 308
2ª etapa — Evaluación de Necesidades de
Personalización ................................................................. 309
3ª Etapa — Evaluación de los Recursos Físicos ........ 310
4ª Etapa - Preparación del Plan y Calendario Macro ............... 311
CASO PARA ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMA: .................. 316
LA FÁBRICA DE COMPONENTES ELECTRÓNICOS ALFA ............. 316
Capítulo 10 321
Análisis de Software de Gestión - ERP ........... 321
Objetivos del aprendizaje ..................................................... 321
Palabras clave ................................................................... 321
Rutinas Genéricas ................................................................. 322
Gráficos ................................................................................ 326
Sumario XI
Financiero ............................................................................. 326
Contabilidad ...................................................................... 330
Stock/Costo ........................................................................ 332
PCP – Planificación y Control de la Producción ...... 335
Carga de Máquina ............................................................... 336
Compras ................................................................................ 337
Facturación ........................................................................ 338
F i s c a l .................................................................................. 340
Activo Fijo ........................................................................ 341
Planilla de Haberes y Recursos Humanos ..................... 342
Reloj Registrador Electrónico ...................................... 343
Tiendas y Comercio al por Menor .................................. 343
Repaso .................................................................................. 344
CASO PARA ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMA: .......... 348
LA RED DE SUPERMERCADOS RIO BRANCO ............................. 348
PARTE III
Cases , Ejercícios y la
Teoría del E RP 351
Capítulo 11 354
Case Nº 1 ............................................................. 354
Premisas .............................................................................. 355
Cómo Iniciar .......................................................................... 360
Ejercicio 01- Cómo Consultar Archivos Genéricos .... 364
Ejercicio 02- Cómo Suscribir el Capital ................... 369
Ejercicio 03- Cómo Generar el Costo del Llavero .... 372
Ejercicio 04- Cómo Calcular el Precio del Llavero 381
Ejercicio 05- Cómo Generar Pedido de Venta, Órdenes
de Producción y Solicitud de Compras ......................... 389
Ejercicio 06- Cómo Definir el Lote Económico, el
Punto de Pedido y la Solicitud de Compra de
Materiales de Consumo ..................................................... 395
Ejercicio 07- Cómo Generar Cotizaciones y Pedidos de
Compra .................................................................................. 400
Ejercicio 08- Cómo Hacer Ingreso en Materiales a
través de Factura ................................................................... 407
Ejercicio 09- Cómo Generar Solicitudes ..................... 418
Ejercicio 10- Cómo Informar al Sistema la Conclusión
XII Gestión Empresarial con ERP

de la Producción del Llavero ................................................. 422
Ejercicio 11- Cómo Efectuar el Control y Seguimiento
de la Producción ............................................................... 424
Ejercicio 12- Cómo Iniciar la Producción ................. 440
Ejercicio 13- Cómo Iniciar el Proceso de Facturación
445
Ejercicio 14- Cómo Controlar la parte Financiera
(Cuentas por Cobrar, Cuentas por Pagar y Flujo de
C a j a ) .................................................................................... 450
Ejercicio 15- Cómo Analizar los Resultados Obtenidos
462
Capítulo 12 474
Juego de Empresas ............................................... 474
I n s t a l a c i ó n ........................................................................ 474
Para Windows 95 o superior: .......................................... 474
Para Windows 3.1, 3.11 o NT: ........................................ 474
Atención .............................................................................. 475
Objetivo del Juego ........................................................... 475
Objetivos de los jugadores ............................................ 476
Criterio de puntaje ................................................................ 476
Decisiones .......................................................................... 476
Selección de los jugadores ............................................ 478
Capital Inicial ................................................................. 480
Planilla de Haberes ......................................................... 481
Publicidad ............................................................................. 483
Porcentaje de Ganancia ................................................... 485
Previsión de Ventas ......................................................... 487
Resultado Parcial ............................................................. 488
Reducción en los Gastos Generales de Fabricación
(GGF) .................................................................................... 490
Materia Prima ..................................................................... 491
Política de Compras ......................................................... 492
Control de Calidad ........................................................... 494
Descuento ............................................................................ 495
Reglas de Cálculo ............................................................. 496
Precio de Venta (PV) ....................................................... 496
Cantidad por el Precio (CP) .......................................... 498
Cantidad Total Vendida (CV) .................................................. 499
Facturación ........................................................................ 500
Costo de la Mercadería Vendida (CMV) ......................... 500
Ganancia Presupuestada ....................................................... 500
Comisión .............................................................................. 501
Sumario XIII
Ganancia Real ........................................................................ 503
Retorno sobre el capital (si ganancia negativa,
retorno = 0): ..................................................................... 505
Administración de Caja ................................................... 505
Parametrización ................................................................. 506
Escenarios .......................................................................... 508
Capítulo 13 512
ERPzinho ............................................................... 512
Palabras clave ................................................................... 512
Funcionalidades Básicas .................................................. 513
Repaso .................................................................................. 518
Capítulo 14 524
Gestión Contable y de Costos ........................... 524
Palabras clave ........................................................................ 525
Contabilidad y Costos ..................................................... 526
Plan de Cuentas ................................................................. 526
Costos .................................................................................. 529
Costo Estándar ................................................................... 543
Costo Real On-Line ........................................................... 550
Movimientos y Asientos Contables ................................ 551
Costo Mensual ..................................................................... 555
Régimen de Caja ................................................................. 556
Costo Estándar Puro ......................................................... 557
Costo Estándar ................................................................... 558
Índices Económicos y Financieros ................................ 563
Repaso .................................................................................. 565
Capítulo 15 576
Gestión de Materiales........................................ 576
Palabras clave ................................................................... 577
Lote Económico ................................................................... 578
Punto de Pedido ................................................................. 585
Consumo Medio ..................................................................... 588
XIV Gestión Empresarial con ERP

MRP I – Material Requirement Planning ................................. 592
Carga Máquina MRP II
Manufactoring Resources Planning ................................ 597
Trazabilidad ...................................................................... 602
Repaso .................................................................................. 604
Capítulo 16 614
Gestión Administrativa ...................................... 614
Palabras clave ................................................................... 615
Vencimientos ...................................................................... 617
Títulos Provisorios ......................................................... 617
Compensaciones ................................................................... 618
Operaciones Bancarias .......................................................... 618
Inversiones y Préstamos .................................................. 620
Monedas y las Desvalorizaciones Cambiarias ............. 620
Variación Monetaria, Corrección Integral y FASB: .. 621
Análisis de Crédito y Control de Insolvencia .......... 628
Presupuestos y la “Contabilidad” Financiera ......................... 629
Activo Fijo ........................................................................ 630
Vida útil del bien ........................................................... 631
Revaluación ........................................................................ 632
Bajas .................................................................................... 632
Ampliaciones y Reformas .................................................. 633
RR.HH. - Recursos Humanos ............................................ 634
Repaso .................................................................................. 637
Capítulo 17 650
Flujo Sistémico .................................................. 650
Palabras clave ................................................................... 650
Asientos Automáticos ....................................................... 651
Supply Chain Management .................................................. 653
Costos ................................................................................... 655
Repaso .................................................................................. 656
Sumario XV
Capítulo 18 662
Gestión con Modelos Matemáticos ..................... 662
Objetivos del aprendizaje ..................................................... 662
Palabras clave ................................................................... 663
XVI Gestión Empresarial con ERP

Prefacio
Desde que empezamos a administrar nuestra empresa de informática en el
año 1983, en ningún momento sentimos de manera tan fuerte los efectos por
los cambios que el mundo nos impone con esta ola de globalización.
Ya no hay fronteras, la competencia viene de todas partes y la información

ahora es un gran diferencial.
Mientras nosotros, de los países en desarrollo, permanentemente tenemos

que buscar tecnologías, tener acceso a nuevos conocimientos y aumentar
nuestra independencia, los países del primer mundo, para mantener sus
posiciones actuales, intentan vender su producción a todas partes, mantener
sus niveles de empleo y, por supuesto, crecer cada vez más.
Pero todos los países, desarrollados o no, saben que actualmente la calidad,
la tecnología y el precio son absolutamente necesarios a todos los productos
y servicios, para que las empresas puedan acompañar los rápidos cambios
impuestos por el mercado.
La globalización está consumada y nada será capaz de detenerla. Cambian

las costumbres, y los hábitos y el mundo pasa a ser un inmenso mercado
consumidor. Las empresas ya no tienen nacionalidad, pasan a ser apátridas.
A diario vemos nuevas asociaciones y fusiones, cuyo principal objetivo es
poder ofrecer nuevos niveles de precios. Se racionalizan las políticas de
calidad y los procesos de producción, se reducen los costos, se aportan
tecnologías de última generación, se invierte mucho dinero en equipos, en
marketing y en el ser humano. Se amplían las redes de logística, se trabaja la
informacióndeformamáseficienteydinámicaymuchasvecesvemosalianzas
entre aquellos que antes eran “enemigos”. Valen todos los medios cuando lo
que se busca son los resultados.
Si la competencia está cada vez más presente en el campo de los negocios y

podemos incluso decir que, si antes era regional y estaba muy próxima, ahora
es profesional y mundial. En este nuevo milenio, para que una empresa
pueda sobrevivir deberá prepararse con tecnología, organización y visión,
además de recursos productivos y financieros.
Prefacio XVII
La estrategia para alcanzar este objetivo, que antes era simple y
considerablemente inconsecuente, ahora debe evaluarse a cada instante,
enfocar muy bien las metas y corregir la ruta al observar algún desvío.
En el pasado para llegar a tener buenos productos y servicios y en

consecuencia, éxito en el futuro, bastaba tener tecnología funcionando (válida)
y que suministre informaciones (viable). Ahora, lo único que importa es la
tecnología con un diferencial, aquella que tenga un algo más. Si está obsoleta,
en cualquier sentido, adiós.
La información (exacta y actualizada) es fundamental para tener velocidad y

agilidad en la administración, con la mínima posibilidad de error. Antes, el
mercado reaccionaba muy lentamente y a razón de eso y se pasaban por alto
muchas cosas. Ahora, su reacción es implacable y cruel. Un error es fatal y el
producto queda fuera del mercado. Impulsado también por la competencia
siempre muy vigilante.
El consumidor que antes aceptaba lo que le ofrecían, pues no disponía de

reglas y elementos de comparación, ahora es exigente y se impone, ya que
conoce productos y servicios similares con calidad y precios compatibles.
La palabra de orden en las empresas que están pasando por esta exigencia
del mercado es “KEEP MOVING”. Y a ésta le hemos incorporado el “BUT
FAST”. Si antes se podía avanzar, reducir, parar y avanzar nuevamente,
ahora el movimiento debe ser constante y continuo: avanzar, avanzar más,
avanzar más rápido.
Los cambios también llegaron a los procesos de producción o de ejecución de

servicios. Sin una planificación adecuada, antes era el tiempo y la propia
experiencia quienes se encargaban de perfeccionarlos. Ahora los procesos
deben tener una planificación, un continuo análisis y debe ser posible
redefinirlos y ajustarlos siempre que sea necesario. Estancarse es retroceder.
La propia distribución del producto que antes era local, con producción en
niveles bajos, alto costo y sin competencia, ahora es amplia, en grandes niveles,
económica,competitivaysevaledesofisticadossistemasparasuoptimización.
Si antes la capacitación, la motivación y la calificación de la mano de obra

dependían únicamente de la formación escolar y de un simple diploma
universitario, ahora, es continuo, tiene foco, tiene medios para evaluarse y
capacita a personas cuyos índices de error propenden a cero. El mayor
patrimonio de una empresa es su equipo de colaboradores.
XVIII Gestión Empresarial con ERP

La integración en todos los niveles, no sólo interna sino también con los
proveedores, clientes, bancos y con el gobierno, sea en Brasil o en otros países,
por Internet y/o Intranet, impone sistemas de gestión que desde la concepción
sean compatibles con estos principios y supriman el aislamiento de
informaciones no integradas y aprovechen los avanzados medios de
comunicación actualmente disponibles.
Con esta finalidad, constituyen los fundamentos de la gestión empresarial

con éxito, el uso de rutinas y procesos que caminen en paralelo con los más
actualizados recursos, base de datos seguras y rápidas, EDI, Data Ware-
house, formación de alianzas, considerables inversiones (en recursos
humanos, condiciones de trabajo y actividades de investigación y desarrollo)
y distribución de la información por redes cada vez más extensas. Así se
diferencia el éxito del malogro.
Microsiga, que desde nuestro punto de vista es un éxito, sin duda es fruto de
la convicción de que la unión de la técnica, persistencia y experiencia con
dinamismo, osadía y entusiasmo darían buen resultado.
Dinamismo, osadía y entusiasmo se reflejan en nuestra incansable búsqueda

para practicar las tendencias antes descritas. Tendencias que siempre
buscamos y creo que, con las que estamos consiguiendo identificarnos.
La técnica y la experiencia se las adjudico a mi amigo y socio Ernesto,

responsable por mi renuncia a una quizá carrera exitosa de ingeniero, e
inmersión absoluta en este apasionante mundo de la informática.
Este libro (Gestión Empresarial con ERP) es simplemente un nuevo resultado

de su persistencia y deseo de llevar a todos, su profundo conocimiento técnico.
Estoy seguro de que este libro con todas sus características (el propio libro, el
curso y el juego en un único tomo) en mucho ayudará a los lectores y alumnos
a comprender los principios teóricos y prácticos involucrados en las
soluciones ERP.
Soluciones que, sin ninguna duda, son una respuesta a los desafíos de la
globalización.
Laércio Cosentino
Presidente del Grupo SIGA
¡Keep moving, but fast!
Prefacio X I X
Introducción
Gestión Empresarial con ERP es un libro que describe el proceso de
informatización de empresas bajo diversos puntos de vista.
Para informatizar una empresa, antes de cualquier otra cosa es necesario

definir muy bien cuáles son las Reglas de Negocio. Dichas reglas deben
prever todas las situaciones que ocurren a diario en una empresa y las acciones
que hay que tomar.
A lo que podemos decir que el objetivo de este libro es llegar a entender

plenamente estas reglas.
Además de un estricto control en las operaciones de la empresa,

independiente de su tamaño y volumen de datos, la informática también
debe proporcionar los medios necesario para que la gerencia y dirección
tomen decisiones correctas y eficaces.
No se trata de un libro de Investigación Operativa, tampoco es un libro que

contenga conceptos genéricos, pues de estos ya hay muchos en la amplia
literatura encontrada en el mercado.
También debe considerarse que el empresario, principalmente de la pequeña

y mediana empresa, no es adepto de soluciones complicadas. La práctica,
obtenida con los clientes de MICROSIGA, nos enseñó a lidiar con las
dificultades del camino y gracias a estos clientes, que son usuarios de mucha
experiencia y exigentes, el sistema evolucionó y llegó a un punto que atiende
perfectamente a las necesidades de una buena administración, con costos
razonables y dentro de modelos, que están pormenorizados en esta obra, son
fáciles de implantar y su ejecución es operativamente sencilla.
El libro, es una evolución de la Teoría del ERP, editado en 1999, totalmente

reconfigurado y ahora con nuevos capítulos, preguntas para evaluar el
conocimiento adquirido y principalmente la adopción de la división en tres
partes.
La primera parte – La Tecnología de la Información y la Gestión Empresarial

– trata desde la constitución de una empresa hasta el estudio de aspectos
técnicos de la informática, pasando por toda la evolución de los sistemas de
gestión a los que hoy simplemente se denominan Soluciones ERP. En esta
Introducción XXI
parte, se reconoce la evidente influencia de la Internet en la modernización de
estossistemas,pormediode CRM,e-commerce,call-centery supplychainman-
agement. También hicimos una descripción sumaria con la lógica de un ERP,
mostrada de tres diferentes formas: por transmisión futbolística, recurso bien
aceptado en las universidades, por el humor inherente de la narración. De
manera más metódica con los diversos módulos que componen un ERP y de
forma bien informal, utilizamos la narrativa de la visita de un empresario
estresado a un amigo que tiene una empresa de éxito. Una historia escrita en
1995, pero, curiosamente, bastante actual.
La parte de BI (Business Intelligence) se analiza con una serie de ejemplos que

muestran como éste puede ayudar al empresario en la toma de decisiones,
basado en el Data Warehouse y en el Workflow.
Los aspectos técnicos de la informática, que demuestran el historial y la

evolución de la tecnología en los últimos 40 años y la influencia que ésta
misma tuvo en la vida del usuario, concluyen esta etapa, que en verdad
constituye el conocimiento básico necesario para cualquier profesional que
asuma una actividad en la empresa que de alguna forma esté vinculada a la
Tecnología de la Información.
La segunda parte del libro trata de Metodologías para el Desarrollo e

Implementación de Sistemas. El objetivo de la Ingeniería de Software es
actualmente un conjunto de materias que suministran metodologías al trabajo
de informatización de empresas utilizando técnicas y herramientas para
aumentar así la posibilidad de éxito en esta tarea. Este es el objetivo de los
capítulos a continuación. Empieza en el capítulo 7 con la Gestión de Proyectos,
basándoseenelPMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge),quemuestra
la gestión para cada una de sus etapas y orienta en la planificación para
implementar un sistema y el MIM (Metodología de Implantación Microsiga)
que establece los pasos operativos que se seguirán tras adquirir el sistema. Se
concluye el capítulo dando un ejemplo práctico de gestión de proyectos. El
Capítulo 8 describe el UML (Unified Modeling Language), una técnica de
análisis y definición de sistemas. Este mismo capítulo también trata el
Modelado de Datos, orientado al MER (Modelo de Entidad y Relación),
mostrando un ejemplo con las tablas del CASE Nº 1 que se verá en la 3ª parte
del libro. El capítulo 9 muestra cómo hacer un PDI (Plan Director de
Informática). En él se describen los cuidados que deben considerarse al
planificar la informatización de una empresa y el capítulo 10 hace un análisis
de los Software de Gestión, una completa lista de rutinas, características y
recursos para evaluar la calidad de un determinado sistema.
XXII Gestión Empresarial con ERP

La tercera parte del libro se refiere al CD que acompaña el libro, los recursos
para practicar lo que se pudo ver en los capítulos anteriores: el CASE Nº 1,
también conocido como SIT, el Juego de Empresas, el “ERPzinho”, los
capítulos con la teoría involucrada y el flujo sistémico del Protheus.
El CASE Nº 1 del Capítulo 11 simula la práctica del día a día de una empresa.
Se describe la secuencia de los procedimientos adoptados, paso a paso, desde
la instalación del sistema. Es un ejecutable propio para el ejercicio y que
contiene los programas del Protheus a él aplicados, incluso las mínimas
acciones que se harán con el ratón y teclado para llegar a buen término en
cada etapa del trabajo. El ejercicio trae un conjunto de archivos registrados
previamente y todos los componentes necesarios para el procesamiento. El
ejercicio es flexible, es decir, ciertas rutinas, como la Carga Máquina, se podrán
hacer si así se quiere, según el interés de quien lo esté realizando.
El JUEGO DE EMPRESAS, descrito en el capítulo 12, es un recurso lúdico

con fuertes ingredientes de motivación para que los estudiantes de las áreas
de administración, ventas y computación aprendan los conceptos básicos de
cómo funciona una empresa. El juego está en el mismo CD que trae adjunto
un video con detalles de las reglas aplicadas y una planilla Excel que permite
simular los diversos escenarios disponibles. El origen del Juego de Empresas
fue el propio CASE Nº 1, al simular una situación real, con decisiones y
jugadas de raciocinio, habilidad y suerte. Lo que en verdad se quiere es que
cada profesor, al adoptar el seminario en su curso, active su imaginación y
creatividad, además de nuevas fórmulas de motivación y medios para llevar
a sus alumnos los importantes conceptos presentados. El juego ahora se
presenta en su versión Oro Multimedia.
Después del Juego, en el capítulo 13, está el “ERPzinho”, un sistema creado

para las micro y pequeñas empresas, con rutinas simplificadas para la gestión
de un pequeño negocio y que también se ejecuta en máquinas hand held (Palm
y Pocket PC). Por eso, quien adquiera el libro, podrá utilizarlo en su empresa.
Los conceptos teóricos de estos casos prácticos se verán en los capítulos

posteriores.
El capítulo 14 trata de la función contable en la administración de una

empresa, destacando su verdadero papel: un instrumento de gestión y no
una obligación fiscal. La temática costos, incluyendo el costo estándar, se
analiza minuciosamente, pues ésta es una parte fuerte del sistema.
Introducción XXIII
El capítulo 15 analiza los puntos que interfieren en las diversas técnicas de
Gestión de Materiales. Los temas que se verán son el MRP I, MRP II, punto de
pedido, lote económico, stock de seguridad, cálculos de proyección de
consumo, incluso con conceptos estadísticos a ellos aplicados. La carga
máquina y la trazabilidad completan el estudio.
El capítulo 16 trata del aspecto administrativo de la empresa: finanzas, activo

fijo y RR.HH. En el área financiera se discuten las cuestiones de flujo de caja,
operaciones bancarias, monedas y conversiones, crédito y presupuestos. En
el activo fijo el tema principal es la depreciación y en RR.HH. son las nuevas
rutinas que incrementan este departamento, como capacitación, selección de
personal, beneficios sociales, además de la tradicional sistemática de la
compleja legislación brasileña para la Planilla de Haberes.
El capítulo 17, describe cómo los diversos módulos se integran entre si y el

capítulo 18 trae una secuencia de Modelos Matemáticos utilizados en la
gestión de empresas, simulados en planillas electrónicas.
El libro tiene un sitio en la Internet (www.microsiga.com.br/

livrogestaoempresarial), dónde además de las respuestas a las preguntas de
cada capítulo, habilitadas para los profesores a través de contraseñas, están
otros ejercicios y juegos prácticos para aprovechar en clase. Muchos de estos
ejercicios tienen a los mismos docentes como autores. El ejecutable del
“ERPzinho” también está disponible.
A continuación se sugiere el Contenido Programático de los cursos que se

dictarán en las instituciones de educación universitaria para cursos de
Sistemas de Información, Ciencias de la Computación, Administración de
Empresas y Ciencias Contables, tanto en cursos de graduación como para
MBA, maestrías, postgrados y otros cursos de educación continuada.
XXIV Gestión Empresarial con ERP

Contenido Programático
1. Sistemas de Gestión.
1.1 Origen y evolución de los sistemas de gestión.
1.2 Soluciones ERP.
1.3 Internet y BI: CRM, Call Center, e_commerce, Supply Chain,
DW, Workflow.
1.4 Análisis del mercado de ERP.
2. Ambiente Empresarial.
2.1 Objetivos empresariales.
2.2 Estructura de una empresa: ingresos, gastos, ganancia,
impuestos.
2.3 Nuevas reglas de mercado globalizado.
2.4 La contribución de la informática en el análisis de resultados
de una empresa.
3. Gestión de Materiales.
3.1 Módulo Stock.
3.2 Módulo Compras.
3.3 Módulo PCP.
4. Gestión Administrativa.
4.1 Módulo Financiero.
4.2 Módulo Activo Fijo.
4.3 Módulo de Recursos Humanos.
5. Formas de Integración.
5.1 Asientos automáticos.
5.2 Automatización de provisión de materiales.
5.3 Automatización del costeo de productos.
5.4 Simulaciones.
6. Juego de Empresas y Juego del Gobierno.
6.1 Implementación.
2.1 Objetivos.
6.3 Funcionalidades.
7. Estudio de Caso.
7.1 Implantación.
7.2 Análisis del plan de cuentas y asientos automáticos.
7.3 Definición del capital.
7.4 Costo estándar del producto.
7.5 Definición del precio de venta, planificación de la producción
y compras.
Introducción XXV
8. Estudio de Caso.
8.1 Pedido de ventas, planificación de la producción y compras.
8.2 Lote económico, punto de pedido y solicitud de compras de
materiales de consumo.
8.3 Cotización y generación de los pedidos de compras.
8.4 Recepción de los materiales.
9. Estudio de Caso.
9.1 Solicitudes.
9.2 PCP: Carga de máquina y seguimiento de la producción.
10. Estudio de Caso.
10.1 Facturación.
10.2 Pagos y cobros de títulos y valores.
10.3 Emisión del Balance de Comprobación.
10.4 Análisis de resultados.
11. Estudio de Caso (EIS)
11.1 BI - Business Intelligence.
12. Integración con las soluciones de ERP.
12.1 Internet.
12.2 CRM.
12.3 Call Center.
12.4 E-commerce.
12.5 Supply Chain Management.
13. Gestión de Proyectos.
13.1 Análisis de software.
13.2 PDI (Plan Director de Informática).
13.3 MS PROJECT.
13.4 PMI (Project Management Institute).
13.5 MIM (Metodología de Implantación MICROSIGA).
14. Desarrollo de Sistemas.
14.1 UML (Unified Modeling Language).
14.2 Modelado de datos.
15. Tecnología.
15.1 Evolución de la tecnología.
15.2 Base de Datos.
15.3 Entorno Gráfico.
15.4 Orientación a Objetos.
15.5 Seguridad.
15.6 Web Services.
XXVI Gestión Empresarial con ERP

16. Personalizaciones de un sistema de gestión.
16.1 Programas de usuario.
16.2 Disparadores.
16.3 Puntos de entrada.
La realización de este libro resulta del trabajo desarrollado en los últimos
años en la misma Microsiga, donde la CALIDAD pasó a ser una obligación y
a partir de la certificación ISO-9001, una realidad.
Los responsables por esta odisea agradecen a todos los: clientes, proveedores,
franquiciados, consultores y muy especialmente a los colaboradores, que
contribuyeron y contribuyen en este arduo pero gratificante trabajo.
Presidente
Laercio J. L. Cosentino
Vicepresidente de Educación y Calidad

Ernesto Haberkorn
Vicepresidente de Sistemas y Tecnología

Wilson de Godoy Soares Jr.
Vicepresidente Financiero, Mercado Internacional y Pensamiento

Estratégico
José Rogerio Luiz
Director Administrativo y Financiero

Fábio Jorge Celeguim
Director de Mercado Internacional

Claudio Bessa
Director de Nuevos Negocios

Marcos Saqueto
Directores de Atención y Relación

Marcelo Jacob
Director de la Central de Recursos

Luiz Bairão
Director de Negocios y Relación con Franquicias

Carlos Eduardo Reinhardt
Introducción XXVII
Directores de Tecnología
Ari Medeiros y Weber Canova
Director de RR.HH.
Flávio Balestrin
Director de Gestión Compartida

Claudinei Matasso Benzi
Director de Atención y Relación Rio de Janeiro

João Eduardo Silva Neto
Director de Atención y Relación México

Waldo Souza
Director de Atención y Relación Argentina

Alberto Freitas
Gerente de Gestión de Nuevos Negocios, Canales y Ecosistema

Daniel Pellegrini
Participaron de forma decisiva en la edición de este libro:
Adilson C. Mello
Adriano Antonio Postal
André Luiz Souza Gentil
Armando Tadeu Buchina
Eduardo Alexandre Nistal
Georges Kontogiorgos
Heraldo Conrado Hebling
Luis Akira Tamura
Marcos Pitanga Paladino
Wagner Xavier
Ernesto Haberkorn
XXVIII Gestión Empresarial con ERP

PARTE I
La Tecnología
de la Información
y la Gestión
Empresarial
La Tecnología
de la Información
y la Gestión
Empresarial
1
Capítulo 1
La Tecnología de la Información y la Gestión Empresarial
Sumario del Capítulo

1.1 Introducción
Definición de los objetivos empresariales
Componentes básicos en el ciclo productivo de las empresas
Factores indispensables al éxito de las empresas
1.2 Efectos de la Globalización

El surgimiento de la competencia sin fronteras
Elementos básicos que rigen la formación de costos en un mercado
globalizado
1.3 Sistemas de gestión empresarial

¿Por qué usar sistemas de gestión empresarial?
Utilización de la tecnología de la información en la toma de decisiones
Objetivos del Aprendizaje

1. Proveer los elementos básicos que componen un sistema de gestión
empresarial
2. Demostrar la necesidad de utilizar los sistemas de gestión empresarial
3. Brindar elementos que hagan comprender la necesidad de utilizar los

sistemas de gestión empresarial en un proceso de globalización de
mercados
4. Demostrar la importancia de utilizar la tecnología de la información

(TI)
La Tecnología de la Información y la Gestión Empresarial 33

Palabras Clave
Gestión Empresarial
Globalización
Tecnología de la Información
Sistemas de Gestión
Una empresa es un conjunto de personas y recursos que generan ingresos

vendiendo sus productos a un público determinado.
Para sobrevivir, este ingreso tiene que ser mayor que los gastos utilizados en
este proceso. Lo que sobra, o sea la ganancia, se distribuirá a los dueños de la
empresa.
Estos a su vez al invertir el capital en la empresa esperan obtener una buena

remuneración, por lo menos tan buena como la que obtendrían en otros tipos
de inversiones financieras.
No existe un buen negocio que sea eterno.
Un “Negocio Redondo” muy pronto otros lo copiarán. Con este hecho, viene
la competencia y también la presión para mejorar el producto, y claro, reducir
los precios y el margen de ganancia. La ganancia disminuye y los
inversionistas salen en búsqueda de otras opciones.
El porcentaje atribuido al cierre de empresas, en especial en los primeros

años de funcionamiento, es mucho mayor de lo que se imagina. Ni se puede
considerar el fracaso como una incompetencia de los administradores.
Mantenerla en marcha exige que varios factores caminen en paralelo. Y esto,
no siempre es posible.
De cualquier manera, en los días actuales, donde la competencia es cada vez

mayor y donde cada centavo es importante para tener éxito, es indispensable
tenerunbuensistemadegestión.
Los tipos de empresas que existen son: Públicas (estatales) o Privadas.

Comerciales, Industriales o de Servicios. También hay una división jurídica
que se diferencia por la forma de tributación y por la responsabilidad de los
socios.
34 Gestión Empresarial con ERP

De todos modos, considerando el proceso de globalización, son muy grandes
las diferencias en la constitución de las empresas en diversas partes del
mundo. También hay diferencias con relación a la responsabilidad de los
socios, que podrá limitarse al valor del capital registrado, a la diferencia en el
comando y a la elección de los directores, especialmente con relación a la
tributación.
La tributación afecta directamente los costos de los productos y también

depende de la propia situación del gobierno. Si hubiese déficit, la
responsabilidad sobre nuevos impuestos, cada vez más elevados, recae sobre
las mismas empresas y sobre el contribuyente. Por eso es muy importante
tener en cuenta las grandes diferencias que ya existen en los países, ni que
sea entre países vecinos. Una visión más clara sobre esa cuestión, por
supuesto, hará con que empresas multinacionales seleccionen con más rigor
la ubicación de sus plantas, pues son ellas las que suministrarán sus
productos al mundo.

Globalización y Tecnología de la Información
Al analizar la economía mundial en los tan divulgados cambios de los últimos
años, dos puntos siempre tendrán énfasis: la Globalización y la Tecnología de la
Información.
Como último análisis, la Globalización, que sólo se hizo posible a razón de

los avances tecnológicos (comunicaciones, facilidades de transporte,
informática, electrónica, Internet) no es sino la reducción de las barreras
arancelariasylainternacionalizacióndelasempresas.
La competencia es mundial, ni que se trate de una empresa que venda y

fabrique un determinado artículo en un pueblo de las afueras. Por lo tanto, la
gestióndebesertaneficientecomodelamejorempresadesusector.
Exactamente aquí está la segunda gran diferencia del momento:

la Tecnología de la Información (TI, IT, SI y EI)*. La información en este
sentido, rápida, completa y objetiva es primordial para la toma de decisiones
acertadas.
Y en esta cadena el eslabón que corresponde a los sistemas de Gestión

Empresarial (ERP) es de gran importancia. Dichos sistemas tuvieron que
adaptarse a la nueva realidad. De tal forma que han evolucionado impulsados
por los avances en Hardware y por las herramientas de Software disponibles.
Los usuarios exigen cada vez más. Los sistemas ya no tienen límites.
Automatizan todo. Aquellos que ya se desarrollaron con esta predisposición,
llevan esa tendencia.
* Otras denominaciones usadas para TI (Tecnología de la Información):
- Information Technology
- Sistemas de Información
- Ingeniería de la Información

Repaso
1) Sobre los objetivos, se puede considerar una empresa como:
a) Un conjunto de ingresos distribuidos entre los recursos
humanos, financieros y fabriles.
b) Un conjunto de recursos humanos, financieros y fabriles
obtenidos por medio de los ingresos.
c) Un conjunto de recursos humanos, financieros y fabriles que
generan ingresos.
d) Un conjunto de ingresos que generan recursos humanos,
financieros y fabriles.
e) Un conjunto de recursos humanos, financieros y fabriles que
requieren ingresos.
2) Los hechos que pueden aumentar el porcentaje de cierre de empresas

pueden ser:
a) Gastos menores que los ingresos, bajo retorno de la inversión,
aumento de la competencia, adecuación del margen de ganancia
y el surgimiento de otras opciones de inversiones más
interesantes.
b) Ingresos menores que los gastos, bajo retorno de la inversión,
aumento de la competencia, reducción del margen de ganancia
interesantes.
c) Ingresos menores que los gastos, adecuación del retorno de la
inversión,disminucióndelacompetencia,reduccióndelmargen
de ganancia y el surgimiento de otras opciones de inversiones
más interesantes.
d) Ingresos menores que los gastos, atrayente retorno de la
inversión, disminución de la competencia, aumento del margen
de ganancia y el surgimiento de otras opciones de inversiones
más interesantes.
e) Ingresos menores que los gastos, alto retorno de la inversión,
aumentodelacompetencia,adecuacióndelmargendeganancia
interesantes.

3) Frente a la velocidad de las transformaciones y la rápida evolución de
los productos desarrollados por la competencia, un buen sistema de
gestión puede ofrecer un diferencial competitivo al obtener
informaciones, por ejemplo:
a) Sobre el proceso de generación de ingresos y sobre la tasa de
retorno de la inversión de la empresa, además de análisis y
comparativos con otros tipos de inversiones.
b) Sobre el proceso de almacenaje de los datos y sobre la tasa de
ocupación de los datos en los medios de almacenaje.
c) Sobre el proceso de almacenaje de los datos y sobre la eficiencia
en el proceso de búsqueda, además de análisis y comparativos
con otros tipos de procesos de búsqueda.
d) Sobre el proceso de datos de inversiones y sobre su tasa de
retorno, además de análisis y comparativos con otros tipos de
inversiones.
e) Sobre el proceso de adecuación de los datos y sobre la tasa de
retorno de la inversión, además de análisis y comparativos con
otros tipos de adecuaciones.
4) El cálculo de los costos de los productos, considerando el proceso de

globalización de los mercados, debe tener en cuenta las diferencias
existentes:
a) En el tamaño de las empresas.
b) En las características de los socios.
c) En las características de las empresas.
a) En la facturación de las empresas.
e) En la forma de tributación.
5) Por lo general, los diversos tipos de empresas que genéricamente son

empresas privadas, se clasifican como:
a) Públicas, Estatales y Autarquías.
b) Derecho Privado, Autarquías y Fundaciones.
c) Estatales, Economía Mixta y Fundaciones.
d) Comerciales, Industriales o de Servicios.
e) Derecho Privado y Derecho Público.

6) Con relación al aspecto jurídico, las empresas se diferencian:
a) Por la forma de tributación y por la responsabilidad de los
socios.
b) Por la forma de tributación y por la característica de los socios.
c) Por la forma de facturación y por la característica de los socios.
d) Por la forma de facturación y por la responsabilidad de los
socios.
e) Por la forma de fiscalización y por la responsabilidad de los
socios.
7) Con relación a la constitución, las empresas se pueden clasificar como:

a) Sociedades Anónimas, Pequeñas Empresas, Microempresas,
Limitadas e Ilimitadas.
b) Sociedades Estatales, Paraestatales, Limitadas, Medianas
Empresas y Grandes Empresas.
c) Sociedades Anónimas, Pequeñas Empresas, Microempresas y
Limitadas.
d) Sociedades Anónimas, Autarquías Mixtas, Pequeñas Empresas,
Microempresas y Limitadas.
e) Sociedades Anónimas, Sociedades de Economía Mixta,
Pequeñas Empresas, Microempresas y Estatales Limitadas.
8) Una Sociedad Anónima de capital abierto:

a) Podrá tener fiscalizaciones efectuadas por la Comisión de
Valores y podrá o no publicar sus resultados.
b) Podrá tener fiscalizaciones efectuadas por la Comisión de
Valores y está obligada a publicar sus resultados.
c) Tiene su directiva elegida por los accionistas preferenciales.
d) No puede negociar sus acciones en la Bolsa de Valores.
e) Para la tributación se clasificará según la cantidad de socios
preferenciales.

9) Indique la alternativa incorrecta:
a) La globalización se consolida por medio de la tecnología de la
información.
b) Latecnologíadelainformaciónofreceundiferencialcompetitivo
para la toma de decisiones.
c) Con la disminución de las barreras arancelarias y la
internacionalización de las empresas, la gestión empresarial
debe tener en cuenta los cambios económicos, sociales, políticos
y tecnológicos ocurridos en todo el mundo.
d) Sistemas de gestión empresarial están en constante adaptación
debido a las consecuencias generadas por la disminución en
las barreras arancelarias y la internacionalización de las
empresas.
e) Una pequeña o mediana empresa, cuya actividad no involucra
una gestión empresarial que esté en constante adaptación a las
nuevas realidades promovidas por el mundo globalizado.

2
La Internet y la
Evolución del ERP
Capítulo 2
La Internet y la Evolución del ERP

2.1 Integración de un ERP a través de la Internet
2.2 CustomerRelationshipManagement(CRM)
Definición y Concepto de CRM (Customer Relationship Management)
Técnicas Utilizadas
2.3 Call Center

Definición y Concepto de Call Center
Tecnologías Utilizadas
Ventajas de la implantación de un Call Center
2.4 E-commerceySupplyChainManagement(SCM)
Definición y Concepto de Comercio Electrónico
Tecnologías Utilizadas
Principales Tipos de Comercio Electrónico
Ventajas ofrecidas por el Comercio Electrónico
Objetivos del Aprendizaje

1. Mostrar cómo un sistema de ERP puede sobrepasar las fronteras de la
empresa.
2. Mostrar cómo diversas tecnologías y herramientas pueden agregar un

diferencial a su sistema de ERP.
3. DefinirquéesCRM(CustomerRelationshipManagement),CallCenterye-
commerce, así como mostrar las tecnologías utilizadas y las ventajas de
la incorporación de estos recursos en un sistema de ERP
La Internet y la Evolución del ERP 43

Palabras Clave
Internet
CustomerRelationshipManagement(CRM)
Call Center
E-commerce
Supply Chain Management (SCM)
Apoyo Logístico
Evolución del ERP

La sigla ERP empezó a usarse en Brasil a mediados de la década del 90,
cuando llegaron las grandes empresas multinacionales del sector (SAP,
BAAN, Oracle y PeopleSoft).
Desde su origen esta sigla ha tenido una ruta muy rara. Hay que recordar que
una de las primeras grandes aplicaciones comerciales, todavía en la época de
los mainframes, en 1960, fue un sistema denominado MRP I (Material Re-
quirement Planning) que se tratará oportunamente en el capítulo 3 y que
básicamente calcula la necesidad de compra de materias primas y producción
de componentes, a partir de una previsión de ventas y de una situación de
stock.
Ésto, en grandes fábricas, con grandes cantidades de productos terminados,

innumerablesnivelesdecomponentes,cadaunoformadopormateriasprimas
utilizadas muchas veces en cantidades diferentes, es un cálculo que exige
mucho trabajo. Pero, si por una parte el MRP I le informa lo que se debe
producir y comprar, por otra parte no le dice cómo. Y como se sabe “quién da
la misión debe suministrar los medios”. Ya en la década del 70, surgieron los
sistemas MRP II.
La sigla también es pura coincidencia, por eso se diferencian como I y II. El

MRP II significa Manufactoring Resources Planning que traduciendo quiere
decir, Planificación de los Recursos de Manufactura. A través del MRP II es
posible saber quién va a producir, cuándo y con qué recursos, es decir, se
asigna la fábrica minuto por minuto, operación por operación, de acuerdo
con un calendario predefinido y un conjunto de recursos disponibles.

Sin embargo, una empresa no se constituye solamente por máquinas y
materiales. Las personas y el dinero también son parte integrante y muy
importantes. El dinero se controla por medio de los módulos financiero y
contable, y las personas por medio de los sistemas de RR.HH. La verdad es
que la integración entre todos ellos ya existía hace mucho tiempo. Eran los
Sistemas Integrados de Gestión, que abundaban en muchas empresas, quizás
no tan sofisticados como aquellos que llegaban a Brasil con gran pompa,
pero realmente eficientes frente a los recursos disponibles y suficientes para
las necesidades de la época de nuestro empresariado. De cualquier forma, la
sigla ERP significa Enterprise Resources Planning, o Planificación de los
Recursos de la Empresa, que viene a ser el nuevo nombre que le damos hoy a
este tipo de solución: la informatización integrada de todos los procesos de
una empresa, ya sean contables, financieros, RR.HH., stock, costos, compras,
producción, facturación, etc.
Para explicar con más claridad el real alcance de una solución ERP, nada
mejor que una transmisión deportiva con base en un flujo representativo, ya
que el fútbol es tan popular y a través de él nada puede ser monótono. Entonces
ahí

MOVIMENTO BANCO
SIGA EDI FOLLOW - UP PROVEEDOR MOVIMIENTO
DE TÍTULOS BANCO
SIGA EDI
PROVEEDOR FOLLOW- UP PROVEEDOR DE TÍTULOS
PROVEEDOR
PEDIDO DE
PEDIDO DE
COMPRA ATIVO FIXO LANÇAMENTOS
COMPRA ACTIVO ASIENTOS
FIJO AUTOMÁTICOS
RECIBIMIENTO CUENTAS AUTOMÁTICOS
RECEPCIÓN
DE CUENTAS
POR
DE
MERCADERÍAS POR
PAGAR
COTIZACIÓN MERCADERÍAS PAGAR
COTIZACIÓN
IMPORTACIONES
IMPORTACIONES
SISCOMEX SIMULAÇÃO LANÇAMENTOS
SISCOMEX LIBROS CONTROL SIMULACIÓN
FINANCEIRA ASIENTOS
LIBROS
FISCALES CONTROL
DE FINANCIERA
FISCALES DE
CALIDAD
SOLICITUD CALIDAD
SOLIC ITACIÓN FLUJO
DE FLUJODE
DE
COMPRAS DECAJA
COMPRAS CAJA
SIMULAÇÃO
SIMULACIÓN
PREÇO DE
PRECIOVENDA
DE
MRP I ÓRDENES DE STOCK VENTA
MRP I ÓRDENES DE
PRODUÇCIÓN STOCK
MP/MC PRESUPUESTO
PRODUCCIÓN MP/MC PRESUPUESTO
PONTO
RELOJ
ELETRÔNICO
CUSTOS REGISTRADO
PREVISIÓN DE COSTOS
PREVISIÓN
VENTASDE
VENTAS SOLICITUDES
CONTRATO DE SOLICITUDES
CONTRATO DE
SUMINISTRO
SUMINISTRO
MANTENIMIENTO FOLHA DE
ESTADÍSTICA SUELO DE MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL PLANILLA
PAGAMENTO
ESTADÍSTICA SUELO DE
FÁBRICA INDUSTRIAL DE HABERES
FÁBRICA
MRP II
MRP II
CONTABILIDADE
CONTABILIDAD
PCP RECOLECTOR PRODUCCIÓN
PCP RECOLECTOR PRODUCCIÓN CUSTOS
ELETRÔNICO COSTOS
ELECTRÓNICO INDIRETOS
INDIRECTOS
STOCK DE FACTURACIÓN SIGAEIS RAZÃO

STOCK DE
PRODUCTO FACTURACIÓN
CMV + SIGAEIS
DATAWAREHOUSE RAZÃO
BALANCETE
PRODUCTO
TERMINADO CMV + BRUTA
MARGEN DATAWAREHOUSE
WORKFLOW BALANCETE
DIÁRIO
TERMINADO MARGEN BRUTA WORKFLOW
RESULTADOS DIÁRIO
RESULTADOS
CLIE NTES
CLIENTES CONSULTA
CONSULTA
BANCO
BANCO
DE
DE
INFORMACIONES
. s o m a v IN FORMACIONES
CONTRATO APROBACIÓN APROBACIÓN MOVIMENTO

CONTRATO
DE APROBACIÓN
DE APROBACIÓN
DE FACTURACIÓN TÍTULOS MOVIMIENTO
DE BANCO
DE
SUMINISTRO DE
CRÉDITO DE
STOCK FACTURACIÓN TÍTULOS
POR COBRAR DE
TÍTULOS BANCO
SUMINISTRO CRÉDITO STOCK COBRAR TÍTULOS
TEF
TEF
Se abren las cortinas, empieza el espectáculo y quien sale jugando es el cliente.

MOVIMIENTO BANCO
SIGA EDI FOLLOW- UP PROVEEDOR DE TÍTULOS
PROVEEDOR
PEDIDO DE
FIJO AUTOMÁTICOS
RECIBIMIENTO CUENTAS
DE POR
MERCADERIAS PAGAR
COTIZACIÓN
IMPORTACIONES
SISCOMEX SIMULACIÓN ASIENTOS
LIBROS CONTROL FINANCIERA
FISCALES DE
CALIDAD
SOLICITACIÓN FLUJO
DE DE
COMPRAS CAJA
SIMULACIÓN
PRECIO DE
RELOJ
COSTOS REGISTRADO
PREVISIÓN DE
CLIENTES
CONTRATO DE
SUMINISTRO
VENTAS SOLICITUDES
CONSULTA MANTENIMIENTO PLANILLA

ESTADÍSTICA
BANCO SUELO DE
FÁBRICA
INDUSTRIAL DE HABERES
DE MRP II
CONTABILIDAD
PCP INFORMACIONES
RECOLECTOR PRODUCCIÓN
ELECTRÓNICO COSTOS
INDIRECTOS

PRODUCTO CMV + DATAWAREHOUSE BALANCETE
TERMINADO MARGEN BRUTA WORKFLOW DIÁRIO
RESULTADOS
CLIENTES
CONTRATO CONSULTA
BANCO
DE
APROBACIÓN APROBACIÓN
DE INFORMACIONES
DE DE FACTURACIÓN
SUMINISTRO CRÉDITO STOCK
CONTRATO APROBACIÓN APROBACIÓN MOVIMIENTO
DE DE DE FACTURACIÓN TÍTULOS DE BANCO
TEF
Éste hace el pedido de ventas. El juego promete ser emocionante. Se aprueba

el crédito electrónicamente en las principales entidades del mercado. Pasa
por el Serasa (Central de Información a Bancos), esquiva al SPC [Servicio de
Protección al Crédito] y aprueba el pedido. Va a la liberación de stock. Si es
contra entrega, emite la factura y envía la mercadería al cliente.

MOVIMIENTO BANCO
PROVEEDOR
PEDIDO DE
FIJO AUTOMÁTICOS
DE POR
MERCADERIAS PAGAR
COTIZACIÓN
IMPORTACIONES
FISCALES DE
CALIDAD
SOLICITACIÓN FLUJO
DE DE
COMPRAS CAJA
SIMULACIÓN
PRECIO DE
RELOJ
COSTOS REGISTRADO
PREVISIÓN DE
VENTAS SOLICITUDES
CONTRATO DE
SUMINISTRO
MANTENIMIENTO PLANILLA
ESTADÍSTICA SUELO DE INDUSTRIAL DE HABERES
FÁBRICA
MRP II
CONTABILIDAD
ELECTRÓNICO COSTOS
INDIRECTOS

RESULTADOS
CLIENTES
CONSULTA
BANCO
MRP I ÓRDENES DE STOCK
DE
INFORMACIONES PRODUCCIÓN MP/MC

PREVISIÓN DE
VENTAS SOLICITUDES
CONTRATO
TEF DE
SUMINISTRO
FÁBRICA
MRP II

ELECTRÓNICO
Si es por encargo, va para el PCP. Es la Planificación y el Control de la

Producción. Parte de las previsiones de ventas y proyecta el stock. Ejecuta el
MRP I. Es el Material Requirement Planning, la Planificación de las Necesidades
de Materiales.

MOVIMIENTO BANCO
PROVEEDOR
PEDIDO DE
FIJO AUTOMÁTICOS
DE POR
MERCADERIAS PAGAR
COTIZACIÓN
IMPORTACIONES
FISCALES DE
CALIDAD
SOLICITACIÓN FLUJO
DE DE
COMPRAS CAJA
SIMULACIÓN
PRECIO DE
RELOJ
COSTOS REGISTRADO
PREVISIÓN DE
VENTAS SOLICITUDES
CONTRATO DE
SIGA EDI SUMINISTRO
FOLLOW
- UP PROVEEDOR
PROVEEDOR ESTADÍSTICA SUELO DE
FÁBRICA
MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL
PLANILLA
DE HABERES
MRP II
CONTABILIDAD
ELECTRÓNICO COSTOS
INDIRECTOS
PEDIDO DE
COMPRA STOCK DE
PRODUCTO
FACTURACIÓN
CMV +
SIGAEIS
DATAWAREHOUSE
RAZÃO
BALANCETE
RESULTADOS
CLIENTES
CONSULTA
BANCO
DE
INFORMACIONES
COTIZACIÓN
IMPORTACIONES DE
SUMINISTRO
DE
CRÉDITO
DE
STOCK
FACTURACIÓN TÍTULOS
COBRAR
DE
TÍTULOS
BANCO
SISCOMEX
TEF
SOLICITUDES
DE
COMPRAS
Hay una explosión de la estructura. Genera las órdenes de producción. Solicita

la compra de materias primas. Si es producto importado, se integra
inmediatamente con el Siscomex. Ve la cotización del dólar. Se envían las
cotizaciones de compras a los proveedores por Internet.
Los proveedores reciben, dan los precios, las condiciones de entrega y de

pago. El sistema negocia, regatea y obtiene el mejor precio. Hace el e-procure-
ment. Emite el pedido de compra y lo envía. El proveedor recibe, sufre dura
marcación del follow up. Planifica, produce, carga el camión y descarga la
mercadería para su destino. Es el Supply Chain Management funcionando de
verdad.

MOVIMIENTO BANCO
PROVEEDOR
PEDIDO DE
FIJO AUTOMÁTICOS
DE POR
MERCADERIAS PAGAR
COTIZACIÓN
IMPORTACIONES
FISCALES DE
CALIDAD
SOLICITACIÓN FLUJO
DE DE
COMPRAS CAJA
SIMULACIÓN
PRECIO DE
RELOJ
COSTOS REGISTRADO
PREVISIÓN DE
VENTAS SOLICITUDES
CONTRATO DE
SUMINISTRO
PROVEEDOR
FÁBRICA
MRP II
CONTABILIDAD
ELECTRÓNICO COSTOS
INDIRECTOS

PEDIDO DE PRODUCTO CMV + DATAWAREHOUSE BALANCETE
COMPRA TERMINADO MARGEN BRUTA WORKFLOW DIÁRIO ASIENTOS
RESULTADOS
CLIENTES AUTOMÁTICOS
CONSULTA RECEPCIÓN
BANCO CUENTAS
DE DE POR
INFORMACIONES
MERCADERIAS PAGAR

DE
SUMINISTRO
DE
CRÉDITO
LIBROS DE
STOCK
CONTROL
FACTURACIÓN TÍTULOS
COBRAR
DE
TÍTULOS
BANCO
FISCALES DE
CALIDAD
FLUJO
DE
TEF STOCK CAJA
MP/MC
SOLICITUDES
Viene la recepción, toma el material, pasa por el Control de Calidad y lo

coloca en el stock de materia prima. Vea la integración realizándose
automáticamente y en tiempo real. Actualiza los libros fiscales, el Pedido de
Compra e incluye el título en Cuentas por Pagar. Y fíjese, incluso el asiento
contable se realiza. De forma automática e inteligente.

MOVIMIENTO BANCO
PROVEEDOR
PEDIDO DE
FIJO AUTOMÁTICOS
DE POR
MERCADERIAS PAGAR
COTIZACIÓN
IMPORTACIONES
FISCALES DE
CALIDAD
SOLICITACIÓN FLUJO
DE DE
COMPRAS CAJA
SIMULACIÓN
PRECIO DE
RELOJ
COSTOS REGISTRADO
PREVISIÓN DE
VENTAS SOLICITUDES
CONTRATO DE
SUMINISTRO
SOLICITUDES MANTENIMIENTO PLANILLA
FÁBRICA
MRP II
CONTABILIDAD
ELECTRÓNICO COSTOS
INDIRECTOS
SUELO DE
FÁBRICASTOCK DE FACTURACIÓN SIGAEIS RAZÃO
MRP II TERMINADO
PRODUCTO CMV +
MARGEN BRUTA
DATAWAREHOUSE
WORKFLOW
BALANCETE
DIÁRIO
RESULTADOS
CLIENTES
CONSULTA
BANCO
DE
INFORMACIONES
RECOLECTOR PRODUCCIÓN
ELECTRÓNICO
CONTRATO
DE
APROBACIÓN
DE
APROBACIÓN
DE FACTURACIÓN TÍTULOS
MOVIMIENTO
DE BANCO
TEF
STOCK DE FACTURACIÓN
PRODUCTO CMV +
TERMINADO MARGEN BRUTA
El material entra agresivamente en el stock. Viene la solicitud, por detrás,

roba la mercadería, la pone en el piso de la fábrica. Viene el MRP II. Entra en
la jugada. Es el Manufactoring Resources Planning. Hace la carga de máquina.
Asigna los recursos. Minuto por minuto, operación por operación. Nadie se
queda parado. Todos se mueven. La producción camina poco a poco. Entra
poco a poco en el stock de productos terminados. Tiene incluso recolector
electrónico controlando el proceso.

MOVIMIENTO BANCO
PROVEEDOR
ACTIVO ASIENTOS
FIJO AUTOMÁTICOS
PEDIDO DE
FIJO AUTOMÁTICOS
DE POR
MERCADERIAS PAGAR
COTIZACIÓN
IMPORTACIONES
FISCALES DE
CALIDAD
SOLICITACIÓN FLUJO
DE
COMPRAS DE
CAJA
ASIENTOS
SIMULACIÓN
PRECIO DE
RELOJ
COSTOS REGISTRADO
PREVISIÓN DE
VENTAS SOLICITUDES
CONTRATO DE
SUMINISTRO
FÁBRICA
MRP II
CONTABILIDAD
ELECTRÓNICO COSTOS
INDIRECTOS

CLIENTES
RESULTADOS
RELOJ
CONSULTA
BANCO FICHADOR
DE
INFORMACIONES ELECTRÓNICO

TEF
PLANILLA
DE HABERES
CONTABILIDAD
Y todo sale valorizado y contabilizado, por el costo estándar y por el costo

real. La depreciación se calcula por el Activo Fijo. La mano de obra por la
Planilla de Haberes y por el Reloj Registrador Electrónico. Hasta los costos
indirectos se rastrean por medio de la contabilidad.

MOVIMIENTO BANCO
PROVEEDOR
PEDIDO DE
FIJO AUTOMÁTICOS
DE POR
MERCADERIAS PAGAR
COTIZACIÓN
IMPORTACIONES
FISCALES DE
CALIDAD
SOLICITACIÓN FLUJO
DE DE
COMPRAS CAJA
SIMULACIÓN
PRECIO DE
RELOJ
COSTOS REGISTRADO
PREVISIÓN DE
VENTAS SOLICITUDES
CONTRATO DE
SUMINISTRO
FÁBRICA
MRP II MOVIMIENTO
FACTURACIÓN TÍTULOS DE
CONTABILIDAD BANCO
PCP RECOLECTOR
ELECTRÓNICO POR COBRAR
PRODUCCIÓN
COSTOS
INDIRECTOS
TÍTULOS

RESULTADOS
CLIENTES
CONSULTA
BANCO
DE
INFORMACIONES

TEF
Vuelve ahora la facturación. Ella tiene el producto. Prepara. Emite la factura.

Le manda la mercadería al cliente. La logística también le da una manito. La
factura de crédito va para el cuentas por cobrar. Éste le pasa el título al banco
a través de CNAB. Nadie pone la mano en el dinero. El banco recibe, liquida
el título, hace el depósito y devuelve la información al sistema.

MOVIMIENTO BANCO
PROVEEDOR
PEDIDO DE
FIJO AUTOMÁTICOS
DE POR
MERCADERIAS PAGAR
COTIZACIÓN
IMPORTACIONES
FISCALES DE
CALIDAD
SOLICITACIÓN FLUJO
DE DE
COMPRAS CAJA
CUENTAS
SIMULACIÓN
PRECIO DE POR
MRP I ÓRDENES DE
PRODUCCIÓN
STOCK
MP/MC PRESUPUESTO
VENTA
PAGAR
RELOJ
COSTOS REGISTRADO
PREVISIÓN DE
VENTAS SOLICITUDES
CONTRATO DE
SUMINISTRO SIMULACIÓN
MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL
PLANILLA
DE HABERES
FINANCIERA
FÁBRICA
MRP II
CONTABILIDAD
SOLICITUD ELECTRÓNICO COSTOS
INDIRECTOS
FLUJO
DE DE
COMPRAS STOCK DE FACTURACIÓN SIGAEIS
CAJA
RAZÃO
RESULTADOS
CLIENTES
CONSULTA
BANCO
DE
INFORMACIONES
CONTRATO APROBACIÓN APROBACIÓN FACTURACIÓN MOVIMIENTO PRESUPUESTO

SUMINISTRO CRÉDITO STOCK CMV +COBRAR TÍTULOS
MARGEN BRUTA
TEF
Y se va llenando la caja. Es una cantidad de dinero que no se termina nunca.

Pero aparece el Cuentas por Pagar y termina la fiesta. Se choca con el Cuentas
por Cobrar y emite el Flujo de Caja.
Está sobrando. Está faltando. Se hace la simulación. Paga, cobra, liquida,

invierte, financia y rescata.
Comparaconelpresupuesto.Yduérmasetranquiloconestecontroldecalidad.
Sin embargo el financiero no se detiene allí nomás. Manda los asientos para
la contabilidad. Ella los recibe libre, sale por la derecha, avanza, sola y
amenazadora. ¡No hay nadie marcándola! Pasa por el libro mayor, por el
balance parcial, esquiva al diario y le hace un sombrerito al livro fiscal.
Levanta el centro. Al área.
La pelota va a la cabeza del Sigaeis (Executive Information System). Llega el

DataWarehouse.HacelospasesconelWorkflow.Tomalosresultados,concreta,
sintetiza, analiza, se lo entrega fácil a los directores. Ellos reciben, se reúnen,
deciden, analizan....se siente el olor a gol, disparó yyyyy.............goooooool.
Los aficionados vibran de emoción, pero... ¿qué pasó?

MOVIMIENTO BANCO
PROVEEDOR
PEDIDO DE
FIJO AUTOMÁTICOS
DE POR
MERCADERIAS PAGAR
COTIZACIÓN
IMPORTACIONES
FISCALES DE
CALIDAD
SOLICITACIÓN FLUJO
DE DE
COMPRAS CAJA
SIMULACIÓN
PRECIO DE
RELOJ
REGISTRADO
STOCK DE PREVISIÓN DE
VENTAS
FACTURACIÓN SIGAEIS
COSTOS
MAYOR
PRODUCTO
CONTRATO DE
SUMINISTRO CMV + SOLICITUDES DATAWAREHOUSE BALANCE PARCIAL
TERMINADO ESTADÍSTICA
MARGEN BRUTA
SUELO DE
MANTENIMIENTO WORKFLOW PLANILLA DIARIO
INDUSTRIAL DE HABERES
FÁBRICA
MRP II RESULTADOS
CONTABILIDAD
ELECTRÓNICO COSTOS
INDIRECTOS

RESULTADOS
CLIENTES
CONSULTA
BANCO
DE
INFORMACIONES
CONTABILIDAD
CONTRATO APROBACIÓN APROBACIÓN
COSTOS
MOVIMIENTO
DE
SUMINISTRO
DE
CRÉDITO
DE
STOCK
FACTURACIÓN
INDIRECTOS
TÍTULOS
COBRAR
DE
TÍTULOS
BANCO
TEF
MOVIMIENTO
FACTURACIÓN DE
TÍTULOS
No, no fue gol, el árbitro lo anuló. Él dio ganancia, mucha ganancia a las
empresas que utilizan la solución ERP. Y mire el marcador del estadio. Ingresos
10 vs. Gastos 0. Es el 100% de aprovechamiento.
(Fin de la transmisión)
Este escenario es, sin dudas, el sueño de cualquier administrador de empresas

y que hoy sufre el impacto de las nuevas tecnologías. Principalmente de la
Internet, que llegó para traer nuevas tecnologías que revolucionan todo este
proceso, haciéndolo cada vez más eficiente, rápido, económico e indispens-
able.

Cómo la Internet se integra a las Solucio-
nes ERP
La Internet hace que el ERP sobrepase, en materia sistémica, las fronteras de
la empresa integrándola cada vez más con sus clientes, con el mercado, con
sus proveedores, con el gobierno, con los bancos y hasta con sus empleados.
La Internet transformó al mundo en una inmensa red en la que todos tienen
acceso a todas las informaciones de todas las empresas conectadas a dicha
red. Páginas y archivos. Todo, por supuesto, respetando los datos sigilosos y
dentro de un esquema de seguridad que no cause perjuicios a nadie.
La palabra de orden es la conectividad. Desde su mesa en su oficina se

comunica, negocia, compra, vende y se informa. No importa donde esté su
interlocutor. En su barrio, en su ciudad, al otro lado del país o del mundo.
Explotando estos recursos, algunas nuevas aplicaciones de ERP se han

fortalecido: CRM, Call Center, e-commerce, Supply Chain y apoyo logístico.
CRM - Customer Relationship Management

Si antes, en los tiempos de las viejas tiendas y almacenes de esquina, era
posible decir que el dueño del establecimiento comercial conocía
profundamente a cada uno de sus clientes, sus necesidades, sus deseos y su
capacidad financiera, y a cada uno le prestaba especial atención, lo mismo
no se puede decir hoy en día, ya que las grandes redes de tiendas nos tratan
de manera fría, como a cualquier cliente o como a un simple código registrado
en sus amplias bases de datos.
Con los nuevos recursos, el CRM llegó para cambiar esta situación. Incluso
porque aquel cliente que antes no era muy exigente pasó a ser, ahora, más
cortejado y asediado por fuertes esquemas de mercado, esquemas basados
exactamente en los propios recursos de la informática. El CRM restaura la
atención one-to-one, donde aquellas necesidades, deseos y capacidad
financiera pasan a formar parte, de manera organizada y rápidamente
asequible, de aquellas mismas bases de datos que ahora se proponen a tener
más informaciones que van más allá del “valor facturado” y la “fecha de la
última compra”.

Un ejemplo típico de CRM está presente en algunas redes de supermercados.
Con una simple tarjeta, que también facilita el proceso de pago de los clientes,
se tiene en realidad la finalidad de permitir el almacenamiento de todas las
compras de cada cliente, en cantidad, código, fecha y valor de cada producto
adquirido. De esa manera, en una próxima promoción, el marketing será aún
más dirigido y eficiente pues se hará con base en estas informaciones.
La venta no se resume sólo a una simple digitación del pedido y su consecuente

emisión de factura y de factura de crédito. Involucra al telemarketing, la
preventa, el soporte postventa, la asistencia técnica, el historial de las últimas
compras, el control de las pendencias es decir, la dirección y atención
personalizada del cliente.
Call Center
Para realizar parte de estas tareas se utiliza el CTI ( Computer Telephone Inter-
face) que pone a disposición la red de teléfonos como terminales de redes de
computadoras.
El Call Center, que utiliza esta tecnología, además de transferir llamadas

telefónicas, accede a las bases de datos de sistemas ERP. De esa forma, por
ejemplo, un cliente puede llamar y preguntar sobre la disponibilidad de un
determinado artículo, la situación de sus cuentas o la efectiva fecha de entrega
de un pedido pendiente. Utilizando el teclado del teléfono como medio de
entradayconelapoyodeunprogramaquelomanejaatravésdeunagrabación
previamente configurada, el sistema accede las informaciones en la base de
datos, después de recibir los debidos códigos. Concluida la investigación,
construye la frase respuesta, compuesta de una secuencia de palabras
grabadas previamente. La URA (Unidad de Respuesta Audible), que funciona
igual que una rutina de edición detallada, construye el texto sonoro que se
edita por la línea telefónica. Vea a continuación algunos ejemplos:
— Su pedido número 123456 se entregará el próximo día 10 de junio de

2004.
— La disponibilidad para entrega inmediata del producto 654321, sulfato

de sodio, es de 100 kilos.
— Su saldo deudor es de 5 mil reales, referente a las facturas de crédito

números 1234 y 2345, con vencimiento los días 12 de mayo y 20 de
mayo.

El Call Center permite esta atención, de forma muy personalizada, sin que
para ello sea necesario un operador presencial y el servicio puede ponerse a
disposición 24x7, es decir, 24 horas por día, 7 días a la semana. Por supuesto
que hoy es más común el funcionamiento del Call Center todavía con la
intervención de un empleado. Pero aún en estos casos, éste ya cuenta con un
fuerte apoyo del sistema en su trabajo de soporte a las ventas por teléfono.
E-commerce y Supply Chain Management (SCM)

En realidad, el comercio electrónico tuvo su inicio hace más de una década.
Ya sea por el intercambio de documentos por telex o fax, o más recientemente,

a través de empresas de EDI (Eletronic Data Interchange) donde empresas de
comunicaciones posibilitan la compatibilidad entre registros transmitidos
por la red. La propia venta directa, a través de catálogos o programas de
shopping que proliferan en las emisoras de televisión, son un vaticinio de
que sí funciona este tipo de comercio no presencial o a distancia.
Una primera forma de comercio electrónico más avanzada surgió con las
ensambladoras de vehículos y redes de supermercados, que planifican y
replanifican exhaustivamente sus pedidos y los colocan en sus amplias redes
de proveedores, accediendo directamente a sus bases de datos.
Es natural que la práctica del comercio electrónico es más fácil en el caso de

compras sistemáticas, donde hay un contrato de suministro que establece las
condiciones básicas de compraventa; en los casos de “commodities” con
productos de igual origen y calidad, como petróleo y energía, y aún en la
adquisición de materiales de consumo y precios parecidos.
El comercio electrónico involucra no sólo la venta, sino también el marketing,

la logística de entrega, el pago, el soporte postventas y asistencia técnica y
principalmente, la integración con las soluciones ERP de las empresas
involucradas.
La oferta para un mercado más amplio, la reducción del ciclo de ventas del
producto (Heineken consiguió reducir este ciclo de 3 meses a 4 semanas),
reducción de costos, especialmente con la eliminación de stock y de
instalaciones tradicionales, facilidad de operación (puede hacerse sin salir
de casa, en cualquier momento), la velocidad en las comunicaciones, son
algunas de las ventajas básicas del comercio electrónico.

Con relación a los cambios que el comercio electrónico proporciona en las
transacciones de compraventa, pueden destacarse:
Precios dinámicos, administrados por el propio sistema, donde por ejemplo

productos perecibles (como alimentos), o que se agotan (como billetes de viaje
y de eventos deportivos y artísticos) o incluso diarias de hotel, se van
modificando a medida que se aproxima la fecha final.
Productos pasibles de reproducción y distribución digital como CD musi-

cales, software, libros, revistas y periódicos, juegos, películas, cursos
presentados en los sitios de educación a distancia, productos financieros
como la compra y rescate de títulos, servicios bancarios además de otros
tendrán una fuerte reducción en sus precios en función de la eliminación de
una serie de costos existentes en el proceso tradicional. Sin considerar el
problema de la tributación, muy discutida por las autoridades.
La posibilidad de un amplio análisis de precios, proceso denominado

“shopbots” y realizado, por ejemplo por el Miner, un programa brasileño que
investiga precios en todos los sitios que ofrecen el producto solicitado, hace
con que haya una tendencia de convergencia de valores, pues un precio fuera
del estándar prácticamente retira el producto del mercado. Para garantizar al
menos parte de la fidelidad, programas de millaje ofrecen cada vez más
ventajas para aquellos que compran siempre de la misma fuente.
La subasta electrónica, en sus variadas formas, ha sido también un mecanismo

muy utilizado en determinados sitios de la Internet. De esa manera la eBay,
pionera en subastas, tiene hoy 2,4 millones de artículos, en 1627 categorías y
una comunidad de usuarios de 3,8 millones de personas. Y no se encuentran
solamente cuadros, joyas, obras raras u otros productos con precios
indeterminados. La eBay ha creado un sistema de puntaje entre los más
grandes vendedores del sitio, basado en las experiencias de los compradores,
con el objetivo de reducir fraudes o negocios con consecuencias negativas. En
Brasil tenemos el TemdeTudo y el Mercado Livre, entre otros. Además del B2B
(Business to Business), también funciona en el B2C (Business to Consumer - Ama-
zon, Dell) así como en el C2C (Consumer to Consumer).
Algunos sitios ofrecen productos tradicionales, pero cuyos precios fluctúan

según la oferta y la demanda, al estilo de una subasta continua. Es el mismo
sistema de Bolsa de Valores, donde los precios de las acciones suben y bajan
a la medida que los compradores y vendedores hacen sus negocios.

La subasta invertida, creada por la Priceline, funciona de forma inversa a la
subasta tradicional. El comprador informa sobre lo que necesita y los
vendedores presentan su precio. El comprador puede incluso estipular el
valor máximo. Es usado para la compra de billetes aéreos, autos, tarifas diarias
de hotel, etc.
Intentando ganar en el poder de compra, algunos sitios permiten que varias

empresas se unan en el momento de la compra, aunque sean competidoras,
en especial para la adquisición de materiales de consumo. De esa manera, los
compradores ponen sus necesidades y el sitio intenta obtener el mejor negocio
realizando la encuesta en la propia red (e-procurement).
De manera semejante, hay sitios donde se crea una especie de feria (e-market-
place), con varios proveedores de productos análogos que están a disposición
de quienes los desee comprar. Por supuesto que cada uno ofrece algo más
interesanteparaatraerasucliente.Actúanenelsectorsiderúrgico(e-steel.com),
agrobusiness (agrosite.com), construcción civil (construservice), alimenticio
(mercador.com) y muchos otros.
Uno de los grandes problemas del comercio electrónico todavía es el de la

conectividad de software, es decir, la posibilidad de eliminar los intermediarios
en este proceso. De esa manera, las antiguas empresas de EDI, que antes de la
Internet suministraban el servicio de comunicaciones, todavía tienen su
utilidad, convirtiéndose en canales electrónicos, compatibilizando el cambio
de datos (pedidos, facturas, avisos de pago, posiciones de stock, etc.) entre
clientes y proveedores, aunque los sistemas de ambos sean totalmente in-
compatibles. La ASSESPRO-SP, Asociación de las Empresas Brasileñas de
TI, Software e Internet, lanzó un boletín en el cual propone una forma estándar
para la COTIZACIÓN Y PEDIDO DE COMPRAS. La idea es que sea similar
al formato CNAB, utilizado por los bancos para el intercambio de títulos, con
el propósito de que todas las soluciones de ERP se “comuniquen” a través de
este formato, dispensando el trabajo del intermediario. Dicho formato sigue
el esquema de Registo del Windows, es decir, los campos se enumeran,
divididos en 4 secciones (cotización, artículo, total y leyenda). Los primeros
campos los rellena el comprador, los demás el proveedor.

COTIZACIÓN
01 - número de la cotización del comprador
02 - cantidad de artículos
03 - CNPJ (Registro Nacional de Contribuyente Persona Jurídica)/CIC
(Registro Nacional de Contribuyente Persona Física) del comprador
04 – nombre del comprador
05 – contacto en el comprador
06 – teléfono del comprador
07 – dirección del local de entrega
08 – e-mail del comprador
09 – número de la cotización en el proveedor
10 – CNPJ del proveedor
11 – nombre del proveedor
12 – contacto en el proveedor
13 – teléfono del proveedor
14 – e-mail del proveedor
15 – fecha de emisión de la cotización
16 – fecha de la respuesta
17 – fecha de validez de la cotización
ITEM_nnn
41 – código del producto en el comprador
42 – código del producto en el proveedor
43 – descripción del producto
44 – cantidad solicitada
45 – cantidad ofrecida
46 – unidad de medida
47 – precio al contado
48 – tipo de moneda
49 – precio a plazos
50 – gastos diversos en valor
51 – gastos diversos en porcentaje
52 – porcentaje del ICMS (Impuesto a la Circulación de Mercaderías) similar
al IVA
53 – porcentaje del IPI (Impuesto a Productos Industrializados) similar al
IVA

54 – porcentaje del ISS (Impuesto Sobre Servicios)
55 – condición de pago
56 – fecha de entrega
57 – observaciones
58 – FOB o CIF
TOTAL
71 – suma total de los precios al contado

72 – gastos diversos en valor
73 – gastos diversos en porcentaje
LEYENDA
Contiene una secuencia de nombres de los campos

para realizar el pedido se agregan los siguientes campos en la sección
COTIZACIÓN, campos que son destinados principalmente a la emisión de
la factura.
20 – número del pedido en el comprador
21 – código del comprador en el proveedor
22 – inscripción estatal (I.E.)
23 – inscripción municipal
24 a 28 – dirección de facturación
29 a 33 – dirección de cobranza
Adoptar este formato estándar tiene el objetivo de dinamizar el comercio
electrónico.
Pero son los establecimientos comerciales tradicionales los que tendrán las
mejores posibilidades de incrementar sus ventas por medio de la red. No será
fácil para los portales (con una “tasa de peaje” alrededor del 3% del valor de
la venta) pagar los costos relativamente altos de la infraestructura. La
Amazon.com es un ejemplo impactante, ya que al empezar en un mercado
favorable a este tipo de comercio (pues libros todos compran, la cantidad de
títulos es exageradamente grande y su transporte puede hacerse vía postal)
logró aprovechar las dos ventajas más grandes del comercio electrónico: no
mantener stock propio y no tener establecimientos físicos. Hoy en día, tiene
sus propios almacenes para garantizar la entrega inmediata, donde mantiene
stock muy elevados. Muchos otros sitios, en este o en otro sector, como
medicinas, han sucumbido, pues los fabricantes y distribuidores no se
arriesgan a suplirlos, temiendo destruir la red física, montada con mucho
sacrificioduranteaños.Elportalvertical,frutodelassociedadesentreempresas
de tecnología y comerciantes tradicionales todavía es la solución más
adecuada. El sitio Makira (de Microsiga) es un ejemplo que sigue este modelo.

Es necesario considerar también que el comercio electrónico tiene sus
desventajas, y esto hay que tenerlo muy en cuenta: elimina el placer social de
la compra, la interacción física con el producto (principalmente en las primeras
adquisiciones) la espera necesaria (por veces larga o por lo menos fuera de lo
prometido, ya que el proceso de entrega nunca será perfecto), el alto costo del
transporte para productos pesados y de gran volumen así como la
desconfianza con relación a la seguridad (especialmente cuando el pago se
realiza con tarjeta de crédito).
Una solución interesante que algunas empresas están utilizando consiste en

seleccionar una tradicional red de tiendas, presente en los más remotos puntos
del país, que sirva como “depósito de entrega” de los productos vendidos en
Internet. De esa forma, el comprador se compromete con la retirada del
producto en un lugar más cercano a su residencia y, a cambio, solo efectúa el
pago en el acto de la entrega.
De esta forma es posible automatizar el proceso de compraventa, sea éste

restringido a algunos proveedores o abierto a todas las empresas fabricantes
del producto solicitado.
La cotización de compra puede ser de naturaleza pública o restringida. Se

considera de naturaleza pública la cotización que puede contestarse por
medio de cualquier proveedor del producto solicitado, identificado por la
NCM (Nomenclatura Común del MERCOSUR). En las cotizaciones de
naturaleza restringida, los proveedores son indicados por el propio solicitante.
Pagos electrónicos ocurren automáticamente: a través de transferencia

bancaria o de emisión de boletas que después se pagan en la propia Internet
o también por medio de la tarjeta de crédito. Importadores y exportadores se
comunican directamente con los despachadores de aduana.
ApoyoLogístico
El área de logística de suministro tiene el objetivo de estrechar la relación

entre clientes y proveedores, promoviendo una reducción de los costos
operativos y del tiempo necesario para la adquisición de productos, cuidando
principalmente de la entrega de la mercadería.
Este proceso involucra desde la optimización de las cargas de los camiones y

sus rutas hasta su completo rastreo a través de los equipamientos GPS. Con
ellos es posible detectar cualquier desvío de ruta del vehículo e impedir la
apertura de sus puertas en caso de que su localización no esté dentro de los
puntos preestablecidos.

Su situación exacta y el contenido siempre se conocen por la transparencia
de la operación logística. La tecnología es esencial para administrar la cadena
de provisión de hoy. La forma cómo se administra el proceso, desde el punto
de producción hasta llegar al lugar de destino hace la diferencia. El sector
minorista es uno de los más beneficiados con las técnicas mejoradas de la
cadena de provisión global que puede atender a tantas necesidades exclusivas
del sector. Dichos beneficios incluyen un plazo confiable para atender las
demandas por estaciones y de promoción, así como establecer el precio con
flete incluido, rápido y eficiente, propiciando con mucha anticipación la
entrega de mercaderías en las tiendas. Sin duda, con esto se facilita la
utilización de una política just-in-time en toda la cadena de distribución.
Para un ejemplo, imagine un fabricante de ropas de moda que provee a cientos
de clientes en todo el mundo. A partir del momento en que se colocan los
pedidos, se instala un sistema administrador del proveedor para monitorear
el progreso del pedido. Si no se va a cumplir con el plazo, se avisa al minorista
con tiempo suficiente para que pueda tomar una acción alternativa. Una vez
que se recibió el producto terminado, éste se puede expedir del modo más
efectivo, frecuentemente en cargas consolidadas. Ésta es exactamente la
flexibilidad que un comprador desea al principio. El escenario alternativo en
algunos sectores de bienes de consumo es la técnica de “postponement”
(retardo), donde las opciones de productos se mantienen flexibles y se
completan lo más tarde posible en la cadena de provisión. Por ejemplo, en el
sector de vestuario, podrán traerse artículos sin teñir del extremo oriente,
desembarcarlos en Europa y teñirlos localmente para atender a la demanda.
De la misma manera, alimentos de determinadas marcas podrán almacenarse
en un lugar central, allí se registrarán con sus diferentes identificaciones de
nacionalidad para después distribuirlos a otros países. Este tratamiento, con
el que una empresa de logística agrega valor a los productos entre la colocación
del pedido y la entrega final, es uno de los cambios realizados en el sector.
Uno de los grandes estimuladores de esta nueva forma de relación de la

cadena logística, es el ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor). Se trata de
una estrategia donde la industria, distribuidores y supermercados trabajan
en conjunto para hacer más ágil la cadena de distribución, reduciendo los
costos totales del sistema, stock y bienes físicos, proporcionándole más
satisfacción y valor al consumidor. Ya practicado en los países desarrollados,
el CPFR se considera el próximo paso del ECR. Se trata de un sistema con
base en la planificación cooperativa. En el CPFR, los eslabones de la cadena
están en constante intercambio de informaciones. Analizando en conjunto
factores como picos de venta y períodos de retracción, es posible hacer
previsiones de consumo y, con ello, evitar desperdicios y así reducir costos.

Repaso
1) Marque la alternativa incorrecta:
a) Un sistema de ERP puede utilizar recursos como CRM, Call
Center,E-commerce,SupplyChain yapoyologísticoparaobtener
una mayor conectividad y un mejor tratamiento con relación al
ambiente externo de la empresa.
b) El E-commerce y Supply Chain Management son funciones que
pueden incorporarse en un sistema de ERP para facilitar el
comercioelectrónico.
c) El EDI (Eletronic Data Interchange) utiliza tecnología relacional
con el objetivo de mantener los datos en las bases a través de
listas invertidas.
d) En un sistema de ERP el intercambio de documentos puede
realizarse por el EDI (Eletronic Data Interchange).
e) La utilización de tarjetas de identificación de los clientes facilita
la administración de las informaciones necesarias para un
marketing más dirigido y eficiente.
2) Con relación a la Internet, es correcto afirmar lo siguiente:

a) Permite que un sistema de ERP esté cada vez más integrado con
clientes, proveedores, bancos, gobierno y empleados.
b) Permite que un sistema de ERP mantenga una integración
interna de la empresa con los empleados.
c) Permite que un sistema de ERP mantenga una mayor
flexibilidad en la actualización de los archivos.
d) Permite una mayor organización de los archivos de un sistema
de ERP.
e) Provee la integración de voz, datos e imagen en un sistema de
ERP.

3) Con relación al CRM (Customer Relationship Management), es correcto
afirmar que:
a) Ofrece acceso más rápido a través de la Internet.
b) Posibilita la atención de llamadas telefónicas por el propio
sistema.
c) Organiza el almacenamiento de datos en las bases de datos sin
la necesidad de mantenimientos diarios.
d) Efectúa la administración relacional de datos para integrar las
diferentes tablas de la base.
e) Por medio de un conjunto de informaciones y procesos
organizados es posible obtener una atención dirigida y
personalizada para cada cliente.
4) Con relación a la tecnología CTI (Computer Telephone Interface), que

puede utilizarse en un Call Center, es posible afirmar que:
a) Tiene como objetivo permitir el almacenamiento de las
informaciones en bases de datos corporativas.
b) Permite la compatibilidad entre los registros transmitidos por
la red.
c) Tiene como objetivo permitir la transferencia de las llamadas
telefónicas, facilitando el acceso a las informaciones en un
sistema de ERP por medio de mensajes configurados
previamente.
d) Establece reglas de negocio para aplicaciones corporativas de
la empresa, como los sistemas de ERP.
e) Ofrece informaciones detalladas a respecto de los usuarios del
sistema.
5) Con relación a URA (Unidad de Respuesta Audible), es correcto

afirmar que:
a) Crea una respuesta audible similar a una rutina de edición
detallada.
b) Permite la compatibilidad de los registros por transmitir.
c) Encamina las llamadas realizadas por los clientes.
d) Permite un seguimiento personalizado para cada cliente.
e) Almacena informaciones vitales respecto al cliente para un
seguimiento más adecuado.

6) Las tecnologías CTI (Computer Telephone Interface) y URA (Unidad de
Respuesta Audible) son tecnologías que pueden utilizarse en:
a) E-commerce
b) SCM (Supply Chain Management)
c) CallCenter
d) CRM(CustomerRelationshipManagement)
e) EDI(EletronicDataInterchange)
7) Las ventajas de un Call Center son:

a) Atención personalizada, servicio totalmente automatizado y
disponibilidad del servicio durante 24 horas al día.
b) Atención personalizada, servicio totalmente automatizado y
disponibilidad del servicio por un corto período de tiempo.
c) Atención personalizada, servicio realizado manualmente y
d) Atención generalizada, servicio realizado manualmente y
e) Atención generalizada, servicio realizado manualmente y
posibilidad de digitación de los datos en estaciones remotas.

a) El comercio electrónico tuvo origen en el intercambio de
documentos a través de telex o fax.
b) Actualmente, tratándose de comercio electrónico, los folletos
con las informaciones sobre los productos se han sustituido
por páginas de Internet.
c) Además de las ventas, el comercio electrónico involucra
actividades de marketing, postventas y asistencia técnica.
d) La ventaja de utilizar el comercio electrónico es el aumento con-
siderable en el ciclo de ventas.
e) Una de las ventajas que provee el comercio electrónico es la
posibilidad de ofertas en un mercado más amplio.

9) Tratándose de comercio electrónico, se destacan como ventajas:
a) La garantía de integridad de los precios, la posibilidad de
mantenimiento de los datos y distribución digital de algunos
productos, además de la posibilidad de análisis y búsqueda
electrónica de precios.
b) La utilización de diferentes tecnologías, la garantía de la
integridad de los precios y la posibilidad de mantenimiento de
los datos.
c) La flexibilidad en el mantenimiento de los precios, la posibilidad
de reproducción y distribución digital de algunos productos,
además de la posibilidad de análisis y búsqueda electrónica de
precios.
d) La restricción de los mercados, la utilización de diferentes
tecnologías y la garantía de la integridad de los datos.
e) La posibilidad de accesos locales, la utilización de diferentes
tecnologías y la garantía de la integridad de los datos.
10) Además de las ventas de forma tradicional, el comercio electrónico

posibilita:
a) Subastas de ventas.
b) Subastas de compras.
c) Ferias de ofertas de productos involucrando varios proveedores.
d) Las alternativas a y b están correctas.
e) Las alternativas a, b y c están correctas.
11) Tratándose de Logística de Suministro, los objetivos son:

a) Aumentar/Fortalecer el vínculo entre clientes y proveedores,
aumentar los costos operativos y aumentar el tiempo necesario
para adquirir productos.
b) Aumentar/Fortalecer el vínculo entre clientes y proveedores,
reducir los costos operativos y reducir el tiempo necesario para
adquirir productos.
c) Aumentar/Fortalecer el vínculo entre clientes y proveedores,
aumentar la cantidad de productos en stock y aumentar el
tiempo necesario para la adquisición de productos.
d) Aumentar/Fortalecer el vínculo entre los departamentos de la
empresa, aumentar la cantidad de productos en stock y reducir
el tiempo necesario para adquisición de productos.
e) Aumentar/Fortalecer el vínculo entre los empleados de la
empresa, aumentar la cantidad de productos en stock y reducir
el tiempo necesario para adquisición de productos.

12) Con relación al Apoyo Logístico, es correcto afirmar que:
a) Es un conjunto de procedimientos y técnicas que mejoran la
cadena de producción y facilitan el uso de una política time-to-
time.
b) Es un conjunto de procedimientos y técnicas que mejoran el
ciclo productivo y facilitan el uso de una política de seguimiento
financiero.
c) Es un conjunto de procedimientos y técnicas que mejoran la
cadena administrativa y facilitan el uso de una política de
seguimiento financiero.
d) Es un conjunto de procedimientos y técnicas que mejoran la
cadena de producción y facilitan el uso de una política de
seguimiento de precios.
e) Es un conjunto de procedimientos y técnicas que mejoran la
cadena de suministro y facilitan el uso de una política just-in-
time.

Funcionalidades
del ERP 3
Capítulo3
FuncionalidadesdelER P
3.1 Integración
3.2 Funcionalidades básicas
3.3 Funcionalidades e integración de módulos

3.3.1 Contabilidad
3.3.2 Costos
3.3.3 Compras
3.3.4 PCP (Planificación y Control de la Producción)
3.3.5 Facturación
3.3.6 Libros Fiscales
3.3.7 Financiero
3.3.8 Planilla de Haberes
3.3.9 Activo Fijo
3.3.10 Verticales
Objetivos del aprendizaje

1. Presentar una descripción de las funcionalidades básicas de
un sistema de ERP y las funcionalidades específicas de cada
módulo.
2. Presentar algunos ejemplos de módulos específicos,

identificados como VERTICALES de un ERP, a un sector de
actividad del mercado.
Palabras clave
- Automatización
Funcionalidades del ERP 73

- Integración Contable
- PCP (Planificación y Control de la Producción)
- Sistema de Gestión
- Sistema de ERP
Funcionalidades Básicas de un Sistema de

ERP
El objetivo de un sistema de ERP (Enterprise Resource Planning) es automatizar
los procedimientos de una empresa. Incluye su planificación, ejecución y
control bajo el punto de vista económico y financiero, mediante una serie de
técnicas, conocidas y simples, que lleva a cabo esta tarea de una manera más
eficiente y rápida que cualquier otro método de trabajo, además de suministrar
movilidad a toda la empresa, independiente de su área de actuación en el
mercado.
El objetivo es mostrar cómo un sistema de ERP cumple esta tarea a través de sus
módulos básicos de Contabilidad, Costos, Compras, PCP, Facturación, Libros
Fiscales, Financiero, Activo Fijo y Planilla de Haberes.
La integración entre los módulos se obtiene a través del aprovechamiento total

de los datos de entrada y que estarán accesibles a todos los módulos
correspondientes. Con ello se elimina cualquier tipo de redundancia en la
digitación de datos, sin disminuir el riguroso control administrativo y financiero.
Compartir las informaciones es la clave para el éxito administrativo, ya que el

ERP proporciona la actualización de los datos en tiempo real (on-line) y de forma
integra y de ello resulta la base de conocimiento de la empresa con una excelente
calidad.
La representación de un sistema de ERP es el diagrama de flujo que se muestra

en los capítulos 2, 4 y 17, donde se ven claramente los puntos de integración
entre los departamentos de una empresa, sea ella de cualquier tipo: industrial,
comercial, prestadora de servicios o un conjunto de dichas actividades.

Contabilidad
Es importante subrayar que la contabilidad ejerce un papel fundamental en un
sistema de ERP, pues es ahí donde convergen todos los datos que de alguna
manera modifican el patrimonio de una empresa.
Por medio de los asientos automáticos por ejemplo, se actualizan las cuentas
de stock cada vez que se recibe un material, es decir, al recibir las compras,
solicitudes, producciones y ventas. El costo de la mercadería vendida se
contabiliza en cada factura emitida, lo que permite una perfecta integración
entre el control de stock y la contabilidad. Las cuentas de facturas de crédito
por cobrar y por pagar deben mantenerse en la contabilidad de forma sintética,
ya que el control detallado se hace en el módulo Financiero y se generan los
asientos a medida que se llevan a cabo transacciones con los títulos.

ASIENTOS AUTOMÁTICOS
PROVEEDORES STOCK
PROVEEDOR
COMPRAS
GASTOS POR
CENTRO DE STOCK
COSTOS
SOLICITUD
PROCESO
PRODUCCION
STOCK
VENTAS
C.M.V
Las cuentas de gastos deben separarse por centros de costo para que se haga la
debida imputación a los productos. A consecuencia de eso también es importante
tener un buen criterio de prorrateos.
De todos modos, la mayoría de los asientos siempre se hace automáticamente,

a partir de reglas definidas por el usuaerio para cada tipo de entrada o salida de
datos, conforme se describe en el capítulo 17.
Los informes como el libro diario, balance parcial y libro mayor se imprimen en
formularios especiales y deben encuadernarse o almacenarse en medios
electrónicos para que estén disponibles para cualquier consulta futura,
principalmente fiscal.

Podemos concluir que dentro del flujo de ERP, la contabilidad es el módulo que
más recibe datos de otros, ya que casi todas las áreas generan informaciones
contables.
Costos
El módulo Costos está totalmente integrado con la contabilidad. Sin lugar a
dudas, éste es uno de los grandes problemas de las empresas no sólo debido a
la inflación persistente, aunque actualmente en Brasil está controlada, sino
también a causa de los márgenes de ganancia, cada vez más restrictos en función
de la ahora global y acentuada competencia.
El costo de un producto puede verse bajo diferentes ópticas. Una de ellas, es el

costo de reposición o estándar, basado en valores actualizados y cantidades
estándares de cada componente. La otra, por el costo promedio que cumple
con todos los requisitos de la compleja legislación brasileña de impuesto sobre
la renta.
El costo real también puede calcularse en moneda fuerte para inhibir los efectos
de la inflación. El cálculo del costo de reposición o estándar, se basa en la
estructura del producto y su implantación permite no sólo este cálculo sino
también el uso del MRP I y II, las variaciones de consumo de materia prima y la
eficiencia de la mano de obra, la determinación de los precios de venta y la toma
de decisiones sobre el proceso de fabricación de determinado producto.
COSTOS
REPOSICIÓN REAL
VALORES ACTUALES FIN CONTABLE

CANTIDAD ESTÁNDAR IMPUESTO A LA RENTA
El costo de reposición o estándar de cada materia prima puede actualizarse con

cada nueva compra o a través de una cotización específica, de tal manera que la
consulta a la estructura logre suministrar el costo actualizado. Esta actualización
se podrá visualizar durante su producción o a su término, de este modo se
valorizará el costo del producto en cada etapa productiva. Basándose en estos
datos el sistema también puede sugerir el precio de venta, teniendo en cuenta
otros factores que la empresa determine, como por ejemplo, la ganancia deseada,
el volumen de ventas, los gastos administrativos y los de ventas, así como la
propia maleabilidad del producto en el mercado.
COSTOS
STOCK
MATERIA
PRIMA
PROCESO
PRODUCCIÓN
OP1 OP2 OP3
El cálculo del costo real empieza al recibir los materiales, donde se determina el
nuevo costo promedio de las materias primas que valorizarán las solicitudes,
tanto manuales como automáticas.
La imputación de estas solicitudes para órdenes de producción puede ser de

forma directa o indirecta, total o parcial. La directa es la más laboriosa, pues
exige que se informe su destino en la propia solicitud, sin embargo, es más
exacta porque cada orden de producción recibe solamente lo que de hecho se
consumió, al paso que en la indirecta o por el estándar, el sistema distribuye los

materiales pedidos según las cantidades informadas en la estructura del
producto, lo que permite que la salida del depósito se haga de modo simplificado
y genérico.
LA APROPIACIÓN
DIRECTA INDIRECTA
STOCK STOCK
ÓRDEN DE
PRODUCCIÓN PROCESO
POR LAS ESTRUCTURAS
OP1 OP2 OP3
Un sistema semejante se usa en la imputación de la mano de obra y de los

gastos generales de fabricación (GGF), es decir, por el apunte de horas o
imputándolos basado en las estructuras, las cuales contienen el número de
horas necesarias para su asignación en la producción.

COSTOS
STOCK CONTABILIDAD
MATERIA GASTOS
PRIMA MANO DE GENERALES
OBRA
PROCESO
PRODUCCIÓN
OP1 OP2 OP3
La actualización de los costos se extiende por todo el proceso de producción y

llega hasta el costo de la mercadería vendida, donde se podrá comparar con el
estándar y definir la ganancia de la venta.
Compras
Como ya vimos, los costos dependen de las compras y éste se integra con el
PCP. El objetivo de la informatización del proceso de compras es suplir
automáticamente el stock basado en criterios preestablecidos y lo suficientemente
flexibles para atender los repentinos cambios que ocurren en la previsión de
ventas. Hay varios métodos para definir qué, cuándo y cuánto se debe comprar
de cada elemento dentro de un determinado período.
Si ya existe la estructura de productos y alguna previsión de ventas les indicamos

el MRP I (Material Requirement Planning o Planificación de Necesidades de
Materiales). Esta técnica parte de un plan de producción dependiente de una
previsión de ventas que puede incluso ser de una cartera de pedidos ya

encargados, del stock existente, de la cartera actualizada de órdenes de
producción y de la cartera de pedidos de compra.
SUMINISTRO
MRP
PREVISIÓN DE VENTAS
O ¿TIENE STOCK?
PLAN DE PRODUCCIÓN
¿PEDIDO DE
SUMINISTRO?
Demanda
SI FALTARA
SOLICITA LA
NECESIDAD
El futuro se divide en períodos que pueden ser meses, semanas o incluso días.
El MRP I en realidad es simplemente la proyección de los saldos de stock. A
través de una rutina de explosión, el sistema calcula la necesidad de compras/
producción de cada componente intermedio, cada materia prima y la mano de
obra que se utilizará.
Para las empresas que no tienen una estructura de productos ni una previsión
de ventas confiable para los materiales de consumo, se adopta el método de
punto de pedido. Por su intermedio, el sistema calcula inicialmente el consumo
de cada elemento. Esto se hace utilizando una fórmula estadística de regresión
lineal donde la tendencia del pasado se transforma en una recta que proyecta el
consumo futuro. Basado en la duración de los plazos de entrega y en el stock
de seguridad, se establece el punto de pedido, también denominado stock
mínimo.

S
A
L
D CONSUMO
S
O U
M
I
E N
N I
PUNTO DE S
PEDIDO T
S R
T O
O
C
K
TIEMPO PLAZO DE ENTREGA
Por otro lado, la cantidad que se comprará, o sea, el lote económico se define
mediante un cálculo que tiene en cuenta la disponibilidad financiera de la
empresa, la clase que el ítem o elemento ocupa en la curva ABC es la periodicidad
básica de compras para cada clase. La periodicidad depende de la tasa de interés
que incide sobre el capital invertido en el stock, del costo de almacenaje y también
del costo de cada pedido de compra.
El sistema debe controlar todo el proceso de cotización, historial de las últimas

compras, follow-up y variación de precios de compra.
Al llegar la mercadería la recepción será monitoreada por el sistema. La digitación

de la factura actualiza la cartera de pedidos, actualiza el stock, incluye el título
en cuentas por pagar, genera los asientos contables para los libros fiscales,
además de comparar la factura no sólo con relación a sus cálculos sino también
a lo establecido en los respectivos pedidos de compra.

Si el departamento de compras trabaja con herramientas de concepto BI, como
el Workflow, los pedidos de compras podrán aprobarse de forma automática.
Veamos un ejemplo: En una de las políticas internas de la empresa se determinó
que sólo el gerente de compras podrá autorizar compras superiores a R$
15.000,00. Cuando haya un pedido con este perfil, el sistema identifica este
criterio y genera un e-mail con el pedido en cuestión, lo envía a la caja de entrada
de dicho gerente, quien lo analiza y devuelve informando si debe hacerse la
compra. Todo esto automáticamente.
ACTUALIZACIONES HECHAS POR LA NOTA

DE RECIBIMIENTOS
PEDIDO DE
COMPRAS CONTABILIDAD
NOTA DE
RECIBIMIENTOS
DE MATERIALES
LIBROS CUENTAS A
FISCALES PAGAR
STOCK
CONSISTENCIA LISTA CON

TOTAL LAS
DIVERGENCIAS
PCP (Planificación y Control de la Producción)

Podemos decir que el PCP (Planificación y Control de la Producción), parte
justamente del cálculo de las necesidades de cada elemento que se producirá
(MRP I) y emite las respectivas órdenes de producción, en conjunto con el
programa de operaciones de la carga máquina (MRP II Manufactoring Resources
Planning o Planificación de los Recursos de Manufactura). Una rutina simple
pero con muchos dispositivos que atienden toda la dinámica existente en una
fábrica. Máquinas y más máquinas ejecutando las más variadas operaciones
con un calendario repleto de horas extras, fines de semana, feriados, huelgas,
ausencias, variación en la productividad, etc.

Para cada componente se define un procedimiento de operaciones. Para la
operación se informa el recurso que utiliza, incluso los alternativos, la
herramienta, duración, descripción, el tamaño del lote estándar y el tiempo de
setup. El registro de los programas permite tener incluso calendarios
diferenciados. El sistema asigna los recursos de forma optimizada y genera la
programación de la fábrica minuto a minuto, operación por operación, así como
proporciona los medios necesarios para que se tomen medidas correctivas en
el sentido de evitar los tan comunes trastornos que ocurren a diario en una
manufactura.
En el mapa de retroceso y avances, por ejemplo, el sistema muestra qué máquinas

dieron origen a una asignación de las operaciones fuera del momento ideal
para la producción. La producción se informa de tal manera que los datos
sirven para actualizar el stock, sirven para el propio programa de carga máquina
y también sirven para alimentar los costos en número de horas reales utilizadas
en el proceso.
CONTROL DE LAS OPERACIONES
PRODUCCIÓN
STOCK CARGA DE COSTO DE LA

MÁQUINA MAN0 DE OBRA
Facturación
La facturación es un área donde normalmente hay necesidad de fuertes
adaptaciones y es indudablemente, el sector donde siempre hay diferencias
entre las empresas. Es la condición de pago, la política de reajuste de precios y
descuentos, el pago de comisiones, la legislación específica de ICMS e IPI, etc.
De cualquier forma, todas las excepciones a las que nos referimos deben
incorporarse al sistema de modo que sólo se necesite programar la factura de
forma específica. El módulo Facturación controla la cartera de pedidos,

administra la aprobación de crédito y de stock de forma automática, emitiendo
todos los informes necesarios para el sector de ventas, además de generar los
títulos por cobrar, basado en la condición de pago definida en el Pedido de
Venta.
Podemos decir que dentro del ERP, la Facturación genera actualizaciones después
de la emisión de la Factura: la baja de stock, la contabilización, el registro de
datos fiscales, la actualización financiera, la baja de la cartera de clientes y genera
las informaciones necesarias para un buen control dentro del CRM.
FACTURACIÓN
PEDIDO DE VENTAS
APROBACIÓN
AUTOMÁTICA DE
CRÉDITO/STOCK
FACTURA LIBROS BAJA EM EL

TÍTULOS ESTADÍSTICA FISCALES STOCK
Libros Fiscales
El módulo Fiscal sirve para cumplir con la compleja legislación brasileña y se
encarga de emitir el Registro de Entradas-modelo 1, del Registro de Salidas-
modelo 2, del Registro y Cálculo de ICMS e IPI-modelos 8 y 9, del Registro de
Inventario-modelo 7, del Registro de Control de Stock y de la Producción-modelo
3, del Registro de Detalle de las Operaciones y la de la Declaración del IPI.
Financiero
En el módulo Financiero, gran parte de las informaciones se generan en otros
módulos, como por ejemplo, los títulos por pagar se generan en compras, los

títulos por cobrar se generan en la facturación, datos de la planilla de haberes,
impuestos, alquileres y préstamos, además de otros títulos informados con el
objetivo de mantener el flujo de caja lo más cercano posible a la realidad.
FINANCIERO
RECIBIMIENTO
DE MATERIALES FACTURACIÓN
OTROS
TÍTULOS
CUENTAS CUENTAS
A PAGAR POR
COBRAR
FLUJO DE
CAJA
Otros procedimientos como transmisión electrónica de títulos a bancos, emisión

automática de cheques, cálculo de nuevo vencimiento, generación de borderós,
baja automática de títulos en la fecha de vencimiento, administración de títulos
con vencimiento en fin de semana, permiten que la tesorería se preocupe
únicamente con la estrategia que se debe adoptar para los recursos financieros.
Para el análisis de crédito están las consultas a clientes que muestran sus
compras, como se hizo el pago y otros datos importantes.
Planilla de Haberes
El módulo Planilla de Haberes automatiza buena parte de los servicios del
departamento de personal. Todo empieza con el registro de empleados. Un

verdadero arsenal de datos sobre la persona que acaba de contratarse. Basado
en estas informaciones se efectúa el pago del sueldo, así como informaciones
para RAIS, Vacaciones, FGTS, Impuesto a las Ganancias, etc. En el módulo Planilla
de Haberes se digitan los valores fijos y variables y para modificar el cálculo de
un ingreso o de un descuento basta cambiar la respectiva fórmula. Los cálculos
consideran todas las hipótesis previstas en la consolidación de las leyes laborales.
La propia planilla de haberes, la lista de vencimientos y descuentos, el FGTS, el

recibo de vacaciones y la provisión de vacaciones y aguinaldo , sueldo, lista de
empleados admitidos y despedidos, los formularios de pagos/retenciones y
cargas son sólo algunos ejemplos de los informes emitidos en este módulo.
El módulo Planilla de Haberes cuenta con una función específica para controlar
la entrada y salida de empleados. Es el Control del Reloj Registrador que tiene
como objetivo eliminar el trabajo de digitación de estos datos. La tradicional
tarjeta de registro se sustituye por una tarjeta magnética que a cada entrada y
salida el empleado pasa por un reloj registrador apropiado y acoplado al sistema.
Nuevamente el Workflow entra en el juego con controles automáticos. Éste podrá
utilizarse en el control de atrasos de los empleados. Basta crear reglas de control
entre el Workflow y el reloj registrador electrónico. Un ejemplo de esta situación:
el área de RR.HH. puede determinar que no admite un atraso mayor que 15
minutos y se deberá informar a un superior inmediato sobre este empleado, en
caso de que ocurra más de tres veces. Un determinado empleado llega a la
empresa a las 8:17hs, el sistema registra un atraso de 2 minutos, después de
cinco días el mismo empleado llega a las 8:20hs., se registra un atraso más y
finalmente llega a las 8:33hs. después de veinte días. El sistema reconoce el
tercero atraso y con esta información el Workflow envía un e-mail al superior
con las fechas y horarios de atrasos.
Un aspecto muy relevante es la posibilidad de trabajar con varias escalas de

horarios, además del cálculo de horas extras, descuentos, justificación de faltas,
atrasos y salidas anticipadas.
Activo Fijo
El Activo Fijo es el módulo que administra los bienes de la empresa que, en
realidad, constituyen una gran parte del capital invertido en ella. Igualmente,

en este módulo el único trabajo de digitación se hace cuando se refiere a la
adquisición de bienes. Todos los datos se incluyen al registrar el bien, que es la
base para calcular y contabilizar mensualmente las depreciaciones. También
propicia el efectivo control y fiscalización de todo el patrimonio de la empresa.
ERP Vertical
Además de los módulos básicos descritos, un Sistema de ERP tiene en realidad
el propósito de automatizar todos los procesos de una empresa, sea comercial,
industrial, de servicios o distribución, sin importar el ramo de actividad. También
se estableció por llamar VERTICALES a los módulos que son específicos de un
sector de actividad. Claro que es inherente a la integración entre los módulos
básicos y los verticales. Entre ellos se destacan:
Automatización Comercial
Dentro de un comercio podemos decir que tenemos algunas áreas para
automatizar: Gestión de Ventas, Finanzas y Stock.
Esta automatización proporciona una gran agilidad cuando se utiliza un ERP

dirigido al área. Este sistema agiliza la atención y le brinda un control más amplio,
a través de una atención en mostrador, incluso una venta más compleja, como
una financiación. Las finanzas se actualizan constantemente, basta tener una
salida o entrada de mercadería para que el stock quede totalmente actualizado
y para evitar la falta de mercaderías en los estantes.
En este módulo se controlan los pagos con cheque, incluso los diferidos, las
tarjetas de crédito, comisiones, el stock, cálculo de ICMS y la emisión del
Comprobante Fiscal. En cualquier momento se tiene el volumen de ventas por
vendedor y producto, la posición del stock, incluso de otras tiendas unidas a la
red y estadística de los productos más vendidos, que posibilitan el uso de este
módulo para grandes redes de tiendas minoristas o mayoristas, así como para
el pequeño comerciante.
Podemos decir que una automatización comercial completa necesita varios

equipos periféricos interactuando con el sistema, tales como: lector de código
de barras, básculas electrónicas, gaveta de la caja registradora y un ECF (emisor
de comprobante fiscal).
A partir del año 2001 el gobierno declaró la obligatoriedad del uso del ECF (Emisor
de Comprobante Fiscal), que es exactamente el conjunto formado por la
impresora, la computadora y el software de automatización comercial. El objetivo
es acabar con la evasión fiscal y para ello la impresora, que está lacrada, tiene un
dispositivo que graba en su memoria el contenido de todas las facturas emitidas

y a la que sólo la fiscalización tiene acceso. Es necesario que el software esté
homologado y en algunos estados el desarrollador es corresponsable si se
detectan fraudes. También es necesario que el propio comprobante de la tarjeta
de crédito se imprima en el ECF.
Existen automatizaciones más simples, donde solamente se busca la

informatización de las cajas. El objetivo es ejercer el control total de las ventas.
Sistemas de Apoyo Logístico

Respecto al almacenaje de productos, podrá ser necesaria una administración
que permita el control y el mantenimiento de los respectivos productos en lote.
En este sentido, el WMS (Warehouse Management System) es un sistema
informatizado que ayuda en el efectivo control de los productos y posibilita
tanto su consignación automática como el control de entradas/salidas, la
optimización de la localización del stock, la mejor asignación de recursos
humanos y físicos, la identificación de la prioridad de carga y descarga de
productos, la gestión del patio, etc.
Para una mejor administración de la recepción de mercaderías, el WMS hace

uso de la tecnología de la información para obtener los avisos de recepción de
carga, lo que permite el cumplimiento de todos los requisitos necesarios
anticipadamente para que no haya eventuales trastornos por falta de
planificación.
Por otro lado, el TMS (Transportation Management System), un Sistema de Gestión

de Transporte, tiene por objetivo ofrecer subsidios mediante el uso de la
tecnología de la información, para proporcionar la perfecta planificación,
administración y control del movimiento de cargas, incluyendo la flota de
vehículos. Comprende no sólo la generación de conocimientos, viajes y facturas
conforme el contrato del cliente y también el control de asuntos pendientes de
siniestros, de indemnizaciones y servicios, tanto regionales como nacionales e
internacionales.
Con el uso de la tecnología de la información, se consigue una perfecta integración

con los sistemas de rastreo de vehículos, además de la integración con los
clientes, oficinas fiscales y sucursales. Otro aspecto relevante respecto a la
integración es el mantenimiento de los propios activos que involucran a la flota
de vehículos y camiones utilizados.

Con una tabla de flete configurable, la utilización de tasación para flete y con los
demás recursos registrados en el sistema llega a obtenerse los costos por
vehículo, flota, viaje e incluso englobar el tratamiento de impuestos entre otras
consultas e informes disponibles en el sistema.
Gestión de Proyectos
El PMS (Project Management System) posibilita la planificación y la ejecución de
proyectos que incluyen el control de presupuestos. Entre sus diversas
funcionalidades, el PMS permite, a través de la consignación de los recursos, el
control de las fases del proyecto y seguimiento del progreso físico y financiero.
Índices de rendimiento, flujo de caja del proyecto y cuadros cuantitativos que

demuestran lo previsto vs. realizado son algunos ejemplos de informaciones
que pueden obtenerse fácilmente utilizando un sistema de Gestión de Proyectos,
incluyendo una perfecta integración con el MS-Project y un conjunto de consultas
e informes que permiten un amplio análisis de la evolución y desarrollo del
proyecto.
Gestión de Calidad
Se puede ayudar a la Gestión de la Calidad con un conjunto de módulos
pertenecientes al “grupo quality” para tratar los aspectos de la calidad en
particular. Entre ellos se destacan la Auditoria, Control de Documentos,
Inspección de Entradas, Inspección de Procesos, Metrología, Control de No
Conformidades y Proceso de Aprobación y Planificación Avanzada de Calidad
(PPAP/APQP).
La Auditoria responde por los aspectos internos de la empresa (sistemas,

productos y procesos) y las relaciones externas tales como con proveedores y
clientes. El módulo Auditoria proporciona una mejor planificación, control y
seguimiento a través del registro de los tópicos e ítemes que se auditarán, del
registro de unidades, del registro de asociados y del control de ítemes que se
auditarán nuevamente. La implantación del sistema de auditoria permite trabajar
con el calendario de las auditorias, con la agenda de las auditorias y un check-
list de auditorias, además de la obtención de un informe completo de la auditoria
para atender los incisos 4.17 de la norma ISO 9000 y el inciso 8.2.2 de la norma
ISO 9001 (2000).
Para auxiliar en la atención del inciso 4.2.32 de la norma de calidad ISO 9001
(2000), el módulo Control de Documentos proporciona la efectiva clasificación,
seguimiento y distribución de los documentos de calidad. Este control involu-
cra la numeración de documentos, copias por documento y el mantenimiento
de referencias y palabras claves, además de la distribución de contraseñas para

la restricción de acceso sea por usuario, módulo/funciones/informes.
La Inspección de Entradas es un módulo que ofrece un conjunto de

funcionalidades para atender los incisos 1, 2, 6, 7, 8, 10, 12, 13, 14, 15, 16 y 20
de la norma ISO 9000 y los incisos 4, 5.1, 7.4, 7.5 y 8 de la norma ISO 9001
(2000). Estas funcionalidades involucran desde el registro y el control de las
entregas de materiales por proveedor, ensayos calculados por fórmulas, ensayos
de laboratorio hasta la generación de laudos automáticos para cada lote recibido
y consecuentemente, la emisión y control de las notificaciones de no
conformidad (NNC), así como la emisión y control de los planes de inspección.
La Inspección de Procesos en conjunto con el módulo Inspección de Entradas

es preponderante para el mantenimiento de la trazabilidad de los productos.
Inspección de procesos es un módulo que tiene por objetivo la atención de los
incisos 1, 2, 8, 9, 10, 12, 13, 14 y 16 de la norma ISO 9000 y de los incisos 4, 5.1,
6.4, 7.4, 7.5 y 8 de la norma ISO 9001 (2000) a través del mantenimiento de un
plan de inspección por producto, por sector de control y un plan de muestreo
específico.
A través del registro de instrumentos, escalas, estándares y aun con la recolección

de datos de calibraciones externas, el módulo Metrología efectúa los cálculos
para confirmación en lo que se refiere al aspecto exactitud, adecuación y
aceptación, además del cálculo completo de las incertidumbres, además de
permitir la generación de informes o consultas que posibilitan una visualización
del plan, ficha, certificado y resumen de las calibraciones.
Otro aspecto relevante del módulo Metrología es la trazabilidad de los

instrumentos vs. estándares y la posibilidad de los cálculos de tolerancia en
porcentajes.
El módulo Metrología tiene integración no sólo con los módulos Recepción y

Control de Procesos sino también con los instrumentos Mitutoyo y Sylvac.
Respecto de la norma ISO 9001 (2000), el módulo Metrología atiende el inciso

7.6 y también incorpora un convertidor de unidades de medidas.
Para atender la norma ISO 9001 (2000) en los incisos 8.3 y 8.5.2/8.5.3, el módulo
No Conformidades permite registrar las ocurrencias y el registro de los planes
de acciones tanto correctivas como preventivas. Posibilita la utilización del
método de los 8 pasos además de un Follow-up estadístico de las no
conformidades, de las acciones correctivas y del control de asuntos pendientes
por usuario. El módulo No Conformidades se integra a los módulos Recepción,

Procesos, Field Service, Auditorias, Metrología y Mantenimiento de Activos.
El Proceso de Aprobación y Planificación Avanzada de Calidad (PPAP/APQP)

cuenta con el auxilio de un módulo que ofrece una serie de funcionalidades
para atender a la norma QS 9000. Estudio de R & R, estudio de capabilidad,
ensayo dimensional, ensayo material, ensayo de rendimiento y aprobación de
apariencia son algunos ejemplos de estas funcionalidades. Permite el análisis
de modo y efecto de una falla potencial, además de la generación de sumario y
aprobación APQP. Otra facilidad incorporada a este módulo es la generación de
un diagrama de flujo de datos.
Gestión Educativa
El módulo Gestión Educativa ofrece una serie de funcionalidades que responden
por aspectos referentes:
- Al Proceso de Selección
- A la Matrícula
- A las Solicitudes
- Al Curso Vigente
- Al Profesor
- Al Financiero/Tesorería
- A la Evaluación Institucional
Respecto al Proceso de Selección, el Sistema de Gestión Educativa administra y

controla los cursos ofrecidos y el número de vacantes para cada uno. Permite
la introducción de una nota mínima aprobatoria y la adopción de criterios de
desclasificación y desempate. Proporciona el cómputo de aprobados, la reserva
de vacantes, el lugar del candidato, así como el seguimiento y control financiero.
Respecto a las matrículas, el sistema de Gestión Educativa permite la concreción

de la matrícula por materias, evalúa automáticamente los requisitos y
correquisitos, además de administrar las transferencias y tener integración total
con el módulo Financiero.

El Sistema de Gestión Educativa ayuda en la administración de las solicitudes a
través de una configuración inicial respecto al tipo, acción que se tomará, flujo
de operaciones y control del tiempo, lo cual permite que se lleve a cabo el
seguimiento del flujo de operaciones y la respuesta automática para el solicitante
a través de e-mail, además de la solicitud de la requisición por medio del sistema
o por la WEB.
La Gestión Educativa almacena las informaciones vitales de cada materia como

la carga horaria, contenido programático, bibliografía y número máximo de faltas.
Entre las facilidades ofrecidas a los profesores de la institución, se destacan los

apuntes y el seguimiento del contenido programático, el apunte de faltas y
notas, incluyendo la consulta al programa escolar.
Mantenimiento de Activos
El Mantenimiento de Activos incluye el registro, organización, mantenimiento y
control de los bienes de una empresa, entidad u órgano. Entre sus diversas
funcionalidades, el sistema de Mantenimiento de Activos posibilita la
planificación de mantenimientos preventivos y correctivos. El registro de un
historial de intervenciones ocurridas, además de permitir la revisión de la ficha
técnica y comparación entre lo previsto y lo realizado, también permite hacer
análisis relativos a la durabilidad por utilización, por servicio, marca y fabricante.
Otro aspecto relevante del sistema de Mantenimiento de Activos es que, además

de permitir el control de los costos relativos a cada centro, también permite
comparar lo previsto vs. lo realizado tanto para el activo en sí como para repuestos
o servicios.
Exportación
El objetivo del sistema de Exportación es auxiliar en la emisión de documentos
y formularios relativos a la exportación de bienes y productos, lo que permite
un total control del despacho aduanero y una perfecta integración con el
Siscomex.
Entre estos diversos documentos y formularios generados por el Sistema de

Exportación se destacan:
- Invoice

- Shipping Instruction
- Packing List
- Certificado de Origen-FIESP
- Certificado de Origen-MERCOSUR
- Certificado ALADI
- Form-A
- Acuerdo de alcance parcial
- Extracción cambiaria
- Carta envío de documentos
- Aviso de embarque
Importación
El sistema de Importación trata de las informaciones necesarias para que los
pedidos de compras internacionales se realicen, inclusive la emisión (en inglés)
del pedido de compras y de la Licencia de Importación (LI) integrada al sistema
gubernamental con mantenimiento automático de las informaciones necesarias
para la licencia de mercaderías.
El sistema de importación permite registrar el embarque de mercaderías,

despacho aduanero, y abarca el control de las actividades aduaneras necesarias
para la liberación de mercaderías importadas, control financiero de anticipo de
efectivo al despachante y la respectiva rendición de cuentas.
La recepción de mercaderías importadas, el cálculo del costo final de

mercaderías, el flujo de caja de importaciones, Follow-ups, seguimientos,
evaluaciones y comunicaciones internacionales son otras funcionalidades que
el sistema de importación ofrece.
Gestión Hospitalaria
Con el registro de pacientes, tipos de atención y el mantenimiento de la agenda
de consultas y cirugías, el sistema de Gestión Hospitalaria efectúa una serie de
controles relacionados con las solicitudes y prescripciones médicas. Proporciona
el control de convenios múltiples, incluso el SUS (Sistema Único de Salud), a
partir del registro de convenios con todos los valores de CH’s. Permite el

mantenimiento de la lista de precios diferenciados de materiales, medicamentos,
tasas, estadías, procedimientos y honorarios para los convenios, donde se
destacan las listas AMB y CID.
El sistema de Gestión Hospitalaria permite además controlar fichas médicas de

pacientes y el registro de gastos de exámenes, lavandería y nutrición.
Medicina y Seguridad Laboral

A partir de un conjunto de informaciones registradas y de la programación
automática de los exámenes de evaluación clínica, incluyendo la convocación,
también automática, de los empleados para la realización de los exámenes, el
Sistema de Medicina y Seguridad Laboral permite la perfecta planificación,
seguimiento y ejecución de todas las actividades necesarias para orientar a la
medicina y seguridad en el medio laboral a través de una serie de informes
mapas y gráficos.
Plan de Salud
Para mantener una buena calidad, tanto en la atención al cliente como en la
atención al autorizado, el sistema de Plan de Salud tiene una serie de
funcionalidades que ayudan en el control de ejecución de los procedimientos y
consultas médicas, así como de los exámenes. Estas funcionalidades se basan
en las informaciones registradas de los autorizados (médicos, hospitales, clínicas
y laboratorios) y de los asociados con sus dependientes.
Es necesario establecer parámetros para la inclusión de tablas dinámicas de

eventos tales como AMB, Brasindice, Ciefas y otras.
Para posibilitar un mejor soporte en el área comercial, el Sistema de Plan de

Salud permite, además de los registros convencionales, el registro de los
vendedores internos y externos, regiones de actuación, formas de pago,
competencias para aprobación de propuestas, simulación de ventas/prospects,
metas mensuales/anuales y datos sobre el mercado/competencia.
Con relación al seguimiento de los contratos/beneficiarios, el sistema de Plan

de Salud permite comprar carencias, actualizar precios, renegociar deudas y
abonar intereses, además del suministrar informaciones sobre el promedio de
días de atrasos, día de pago promedio, perfil de los clientes, entre otras.

Control de Derechos de Autor
El principal objetivo de este sistema es ofrecer suministros tanto en la
administración como en el efectivo control de productos considerando su
registro a través de diversas ediciones. Permite un control eficaz de los contratos
de derechos de autor incluidos en los productos editados.
Entre sus funcionalidades, el sistema de Control de Derechos de Autor permite

el seguimiento financiero de los contratos, incluyendo anticipo de pago,
rendición de cuentas, cálculo de pagos y de acumulados.
También se tratan en el sistema el control de sublicencia y el de licitación, además

de las diversas consultas e informes en las más variadas formas y presentaciones.
Gestión de Concesionarios
La Gestión de Concesionarios es un completo sistema que ayuda en la
administración de concesionarios bajo 3 diferentes módulos:
- Autopartes
- Taller/Flotas
- Vehículos
El módulo Autopartes permite el montaje y desmontaje de Kits de repuestos y

el presupuesto integrado con emisión de facturas, que concatena funciones
para facilitar el trabajo de venta mostrador o televentas.
Respecto al área comercial, el módulo Autopartes posibilita una mejor atención

a través del control de repuestos bloqueadas por defecto, reserva de repuestos
para venta futura y parametrización de períodos de garantía.
Con respecto a la integración, el módulo Autopartes facilita el ingreso de datos

de los catálogos de las ensambladoras y los pagos electrónicos por medio de
tarjetas de crédito.
El módulo Taller/Flotas permite el seguimiento y gestión de los presupuestos

de repuestos y servicios integrados electrónicamente con las Órdenes de Servicio
encuadrados en escalas de trabajos de 24 horas por día.

El control de flotas puede realizarse para proporcionar un mejor costo beneficio
a través del mantenimiento de vehículos por corrección y prevención, incluyendo
un efectivo control de seguimiento de los componentes de los vehículos.
Todos los días surgen en el mercado nuevos sistemas Verticales, pues siempre
hay alguien creando un nuevo modelo de negocio. El objetivo de este capítulo
es mostrar un panorama general sobre este asunto.
En la Parte III, se tratan las funcionalidades de los módulos básicos de forma

más detallada.
Repaso
1) Con relación a un sistema de ERP, marque la opción incorrecta
en lo que se refiere a sus objetivos:
a) Controla los accesos y transmisiones realizadas en la
red.
b) El objetivo es la automatización de los procesos
administrativos.
c) Incluye la planificación, el control y seguimiento de los
recursos financieros.
d) Integra las diferentes áreas de una empresa.

e) Permite un mejor control administrativo y financiero.
2) La eliminación de la redundancia de los datos, incluyendo su

digitación, puede obtenerse:
a) Con la seguridad que la certificación digital ofrece.
b) A partir de la integración de las áreas a través de la propia
integración de los módulos de un sistema de ERP.
c) A través de la Planificación y Control de la Producción.
d) A través de la automatización de los procesos
productivos.
e) A través de la integración de los recursos humanos,
incluyendo capacitaciones y programas de capacitación
e integración de los empleados.
3) Respecto del módulo Contabilidad, marque la opción

incorrecta:
a) El registro del historial y el del asiento estándar facilitan
el trabajo de digitación.
b) Se podrá añadir algo al historial, con el usuario digitando
la parte complementaria.
c) Se pueden clasificar las cuentas como sintéticas o
analíticas.
d) Los estados contables pueden presentarse en varias
monedas y en varios modelos predefinidos.
e) La trascripción de los asientos debe realizarse
independiente de la existencia de un asiento estándar.
4) En lo que respecta a costos, los grandes problemas enfrentados

en Brasil se refieren a:
a) Inflación continua, apertura de las importaciones y a la
política económica del gobierno.
b) Falta de recursos y tecnologías implementados en
sistemas que sean capaces de administrar costos.
c) Dificultades encontradas para el almacenamiento,

acceso y creación en procesos de búsqueda de
informaciones.
d) Dificultades encontradas para el registro de los costos,
considerando los índices oficiales que efectúan la debida
corrección en los valores monetarios.
e) Dificultades encontradas para la clasificación y registro
de los costos en los diversos centros de costos.

a) Con relación a suministros, un sistema de ERP debe
proveer automáticamente el stock basado en criterios
preestablecidos.
b) No se recomienda el MRP para empresas que tienen
previsión de ventas.
c) Un diferencial que un sistema de ERP puede ofrecer se
refiere a la maleabilidad de los criterios adoptados en la
política de suministros para los repentinos cambios que
ocurren en la previsión de ventas.
d) El MRP es más recomendado para las empresas que
tienen alguna previsión de ventas.
e) El MRP es más recomendado para las empresas que
tienen estructuras de productos.
6) Con relación al PCP (Planificación y Control de la Producción),

marque la opción incorrecta:
a) En cada uno de las programas de producción se pueden
registrar programas diferenciados.
b) Un sistema de ERP proporciona la asignación de recursos
de forma optimizada.
c) Las operaciones asignadas fuera del momento ideal para
la producción no son informaciones mostradas en el
módulo PCP.
d) La producción informada puede actualizar el stock.
e) Ofrece informaciones para los costos en número de
horas reales utilizadas en el proceso.

7) Con referencia a la Facturación en un sistema de ERP, marque
la alternativa incorrecta:
a) Puede ayudar en la política de reajuste de precios, en el
pago de comisiones, en la atención a las exigencias
específicas de la legislación del ICMS, IPI, etc.
b) Permite controlar la cartera de pedidos.
c) Permite administrar la aprobación por el crédito.
d) Administra la cartera de títulos por pagar y por cobrar.
e) Permite administrar la aprobación por el stock.
8) Cuando nos referimos a los objetivos de un módulo Financiero

en un sistema de ERP, marque la opción incorrecta:
a) Además de permitir pagar y cobrar títulos, proporciona
el envío automático de títulos a la red bancaria.
b) Proporciona la emisión automática de cheques.
c) Calcula el nuevo vencimiento de los títulos y posibilita
la baja automática de los títulos en la fecha de
vencimiento.
d) Busca informaciones en otros módulos para consolidar
un flujo de caja.
e) Posibilita la imputación directa o indirecta, dependiendo
del precio de reposición.

a) En un sistema de ERP, excepciones como cálculo de horas
extras, descuentos, abonos de faltas, atrasos y salidas
anticipadas deberán tratarse de forma separada pues el
sistema no puede administrarlas.
b) Pueden generarse informaciones para RAIS, vacaciones,
FGTS e impuesto a las ganancias en el módulo Planilla
de Haberes de un sistema de ERP.
c) Cuando nos referimos a Planilla de Haberes, una función
específica puede eliminar completamente la digitación
de la tarjeta de registro.
d) Refiriéndonos al Activo Fijo, un sistema de ERP
proporciona la depreciación y respectiva contabilización
de los bienes de una empresa.

e) En un sistema de ERP, la automatización de la tienda
consolida grande parte de las funcionalidades que tratan
del día a día operativo de una empresa, incluyendo todos
los recursos necesarios para que los pagos se realicen
por medio de tarjetas de crédito, emisión automática
de cheques, etc.

Un Romance con el SIGA 4
Capítulo 4
Un Romance con el SIGA

C uando el equipo de Ventas de Microsiga pidió a su
director técnico que reformulara la Descripción Sintética
del sistema SIGA (un sistema integrado para computadoras), pues la
que ya existía no contemplaba la nueva versión Advanced, su expresión
facial tomó un cierto aire de apatía.
Era la enésima vez que se haría ese trabajo y la sensación que se tenía era que
un usuario jamás había leído aquella exhaustiva lista de características y
puntos positivos contenidos en el SIGA.
Quienesenrealidadleendichodocumentosonloscompetidoresylosanalistas
de sistema independientes que, tal como nosotros, se pasan el día buscando
mejoras para hacer de SU sistema el más completo y eficiente de todos.
Fue ante esta angustia que se resolvió, en vez de mostrar lo que tiene el SIGA,
mostrar dónde los usuarios del SIGA se identifican con él.
Así nació UN ROMANCE CON EL SIGA. Una historia de ficción, aunque

cualquier semejanza con la realidad, y con sinceridad esperamos que la haya,
no es pura coincidencia.
El texto es muy actual e ilustrativo, aunque todo esto ocurrió en 1993, un

martes a las siete e media de la noche... En un hotel cinco estrellas, un cóctel
por el lanzamiento de una nueva marca de verano.
Allí estaba yo, tomando mi whisky y charlando con gente importante, todos
amigos que derrochaban números e historias que me dejaban con un terrible
complejo de inferioridad. Uno decía, mi empresa facturó tantos millones de
dólares, el otro que se había trasladado a un edificio nuevo, cosas así contaban
los compañeros vestidos con finos trajes de gabardina importados, (esto sin
considerar otros tipos de hazañas).

Entonces sin poder contenerme, desahogué:
– ¡Caramba! ¡no es posible! A 20 años tengo una empresa, trabajo como una
mula, vivo estresado y no consigo salir del pozo. ¿En qué me equivoqué?
Mis amigos me miraron de arriba a abajo con una sonrisa y exclamaron:
– ¡Organización! amigo mío ¡Te falta organización!.
Seguimos charlando y llegué rápido a una primera conclusión. Todos menos

yo, tenían en sus empresas un sofisticado sistema de informática. La
computadora era la nueva estrella y lo poco que yo tenía, eran unas planillas
electrónicas hechas en un XT, y todavía hacía la correspondencia con un
Wordstar cualquiera. Un muchacho desarrollaba algunas cosas usando una
base de datos. Pero sin ningún resultado importante, pedirle cualquier
información era una desesperación.
Xavier era mi amigo de infancia pero nunca fue arrogante conmigo, aunque
era dueño de una empresa que incluso hacía propaganda en la tele en horario
de gran audiencia. Y a su convite, al día siguiente, fui hasta su empresa para
ver cómo funcionaban las cosas. Por coincidencia o no, él trabajaba con el
SIGA. Así que le pregunté:

– Explícame una cosa, Xavier, cómo funciona este tal SIGA del que tanta
gente habla. En ese momento, yo ya había llegado a la conclusión que casi
la mitad de las empresas usaba este sistema (¡debía ser el más barato!).
¿Dónde empieza? ¿Dónde acaba? ¿Cuál es mi participación? ¿Cuál es la
parte de Microsiga? al fin y al cabo ¿Cómo funciona esto?
– Bien, las cosas no son tan sencillas – me dijo, ironizando.

– Al fin de cuentas, son más de diez manuales que hay que leer y cursos que
hay que hacer para empezar más o menos a entender algo. Pero te daré una
visión general. Yo tampoco soy un experto, sólo soy un usuario fanático y
un curioso. Este flujo ya lo habrás visto. Es la base del sistema.
Realmente ya lo había visto, no sé exactamente dónde, aquel montón de

cuadros que representaban los diversos departamentos de una empresa. E
incluso un día se lo mostré a mi gerente y él me dijo: “Claro, ... en los papeles
es fácil. Pero lo que quiero ver es en la práctica”.
– El sistema se divide en diez módulos: CONTABILIDAD, FINANCIERO,

PLANILLA DE HABERES, SIGAPONTO (un complemento de la planilla)
y ACTIVO FIJO. También están los módulos que tratan de la parte de
materiales: COMPRAS, STOCK/COSTOS, PCP, FACTURACIÓN y LIBROS
FISCALES. Además, por lo que sé, Microsiga tiene otros productos como
SIGALOJA (Control de Tiendas), por ejemplo, que puede servirte. Y por
decir eso ¿Cómo te va aquel almacén frente a tu fábrica y que lo utilizas para
vender los artículos rechazados? No es por decir pero ¿qué movimiento,
eh? Vendías más allí que en la propia fábrica – dijo burlándose de
mí.

– Lo cerré. Tuve problemas con la alcaldía – lamenté.
– También está el módulo SIGOTEL (Control de Hotelería) que lo usa

el flat donde vive Isabel. ¿Te acuerdas de ella?
– ¡Muchísimo! – En verdad, era una mujer inolvidable. Jamás he

visto alguien así.
– ¿Y son necesarios todos los módulos para empezar el trabajo con

el SIGA? Creo que es mucho para mí (no me refería a Isabel y si al
sistema).
Dije esto porque me quedé imaginando lo caro que debería ser el

sistema completo.
– No, no es necesario. – me alivió Xavier. – Puedes adquirir e

implantar el sistema en etapas. Yo, por ejemplo, lo hice en esta
secuencia. Primero implanté los módulos básicos: CONTABILIDAD,
FINANCIERO, COMPRAS, STOCK/COSTOS y FACTURACIÓN. Luego,
puse la PLANILLA DE HABERES y el SIGAPONTO (Sistema de Reloj
Registrador Electrónico) y al final, los LIBROS FISCALES, el PCP y el
ACTIVO FIJO. Pero mira bien – exclamó, ya conectando su linda
computadora, soberbiamente instalada al lado izquierdo de su
portentosa mesa de ejecutivo –, antes de acceder al sistema quiero
mostrarte cómo este “chirimbolo” es fácil de usar. Hasta Isabel
juega con él y a veces abdica de la rutina de emisión automática
de cheques.
Él estaba sonriendo, y yo entré en órbita por unos instantes. Ella

estaba en todas partes.
– ¿Qué te parece? ¿Es bonita...?

– ¿Quién? ¿Isabel?
– No, no, la pantalla. ¡Y qué calidad En mi empresa las computadoras

sólo tienen dos colores: verde y negro.
– Pero volvamos al sistema. El menú del sistema te muestra cuáles

son las opciones disponibles: Registros. Movimientos. Consultas.
Informes y Rutinas de uso general. Son los profesionales de la
oficina y de la fábrica quienes se encargan de registrar y digitar
los movimientos. Mi especialidad son las consultas y los informes.
Así veo como está la situación general de los distintos sectores.
– ¿Y todos tienen acceso, sin ningún problema? Pues te digo que en

mi empresa hay unos tipos, que si se enteran cuánto estoy
ganando seguro que me van a pedir ¡AUMENTO ENSEGUIDA!

– ¡Tranquilo, hombre! El sistema tiene un esquema de seguridad.
Los menús son configurables, puedes ver que para el primer acceso
ya te pide una contraseña que está vinculada a un menú definido
en el configurador del sistema, de acuerdo con la necesidad de
cada usuario. En ese módulo Configurador, sólo el administrador
tiene acceso.
– Pero y ¿quién es el administrador? ¿Tú? – le pregunté, pues en

mi empresa no delegaría esa tarea a nadie. ¡No soy loco!
– Aqui en mi empresa, el administrador es el gerente del CPD, se

llama Francisco y puedo deicrte que es una persona de confianza.
Pero, sigamos adelante. La contraseña limita el acceso del usuario
a determinados módulos, y dentro de cada módulo aún se puede
impedir la visualización de determinados campos; y se pueden
bloquear ciertas funciones, tales como cambios de valores,
autorizaciones etc., para aquellos usuarios que no tengan ese
derecho. O sea, seguridad total. ¿No hay fraudes en las
computadoras? ¿Y dónde no hay fraudes?
– En el gobierno – respondí, serio.
Él se rió y continuó:
– ¿Mira ahora esta pantalla de registro? Al inicio ves todo lo que ya

está grabado. Es decir, es prácticamente una consulta. Y esto vale
para todos los registros. Son más de 80 archivos.
– ¿No crees que son muchas informaciones para una sola cabeza? –
le pregunté, sin intención de ofenderlo.

– Ahí es donde está el secreto de la integración: una lluvia de datos
en un mundo de informaciones – filosofó Xavier. – Y quién se
encarga de poner todo en orden es el SIGA. ¿Quieres ver? Aquí
puedes ver, investigar y actualizar un ítem. Mira esta ventana de
inclusión, estoy implantando un nuevo cliente, ¿de acuerdo? llego
entonces al código de la cuenta ¿y qué es eso? Pulso F1 y me
muestra un “Help” en la pantalla: es el código de la cuenta del
cliente en la contabilidad. Pulso F3, éste es el plan de cuentas.
Ahora hay que seleccionar la cuenta y confirmar con “Enter”. Si
fuera una cuenta nueva ¡ya está, listo! Pido que se abra una pantalla
para registrar la cuenta. Es decir, estoy en el módulo financiero
implantando un cliente y sin salir del módulo registré una nueva
cuenta en la contabilidad. Muy diferente del otro sistema que
teníamos aquí. Tanto entrar y salir de pantallas que al fin y al
cabo quien salía del sistema era yo.
– Y lo más interesante es que al lado tienes un flujo indicando en
qué nivel estás – le dije, como quien ya está enterado de todo. –
No es jactancia mía pero siempre tuve cierta facilidad con los
números.
– Pero como ya te conozco, seguramente me dirás: “Eso es mucho
arroz para este pollo”. Lo que quiero es una cosa más sencilla,
más “sintética”. Es cuando entra el concepto de Diccionario de
Datos. Con él se pueden inhibir determinados campos, crear
nuevos, cambiar la secuencia de presentación, modificar sus
tamaños, según tu necesidad. Y todo esto sin depender de esa
“raza superior” que nada nos hace sin antes pedir un presupuesto
y un ad eternum plazo de entrega: el programador
–Ya sé qué campos voy a crear – le dije muy entusiasmado. – En el
registro de productos quiero un campo que indique el plazo de
validez. En el registro de proveedores quiero el nombre y teléfono
de la secretaria. Y de más a más, deberías ver una que conocí la
semana pasada... bueno, mejor, lo dejamos para después...
– Sigamos, sigamos– reprimió él, recordando que era viejo amigo
de mi mujer, Eliane, por la cual siempre tuve la más absoluta
fidelidad.
– Consultas e Informes – dijo en tono serio, de profesor. – ¿Has
oído hablar de filtrado condicional concatenado a una expresión
lógica o aritmética? Pues aquí quien define qué registros se van a
consultar eres tú y no el programador (no sé por qué, pero siempre
que Xavier pronunciaba esta palabra se ponía levemente rojo de
rabia). Te voy a dar un ejemplo: vamos a ver los títulos con valor
superior a 10 mil dólares y que vencen entre hoy y mañana y que
además están registrados en banco. Aquí están: 26 títulos. Esto
me deja más tranquilo.

– Es verdad. De esta manera es posible cruzar cualquier tipo de
información. Y esto debe ser una preocupación constante para
cualquier empresario.
–No, no sólo esto me deja tranquilo. Es que hasta el año pasado el
promedio de títulos con esta privilegiada situación era de sólo
diez – Xavier estaba orgulloso.
– Xavier, no dejes que el SIGA se te suba a la cabeza. Sencillez y
modestia siempre fueron tus grandes cualidades.
– Es verdad, vamos a los informes. Aquí también hay filtrado
condicional concatenado y tú defines la secuencia del informe.
Con la posibilidad de grabar las opciones elegidas para uso futuro
tú ya eres casi un programador. Esto sin hablar del generador de
Programas e Informes. Con él realmente serás el dueño de tu
destino (ahora noté cierto odio en sus palabras). Es el tiro de gracia,
pues la flexibilidad es total. El sistema puede adaptarse a las reales
necesidades de la empresa.
– Bueno, cambiando de agua para vino, ... dime una cosa, Xavier.
¿Cómo progresaste tan rápido? No hace ni diez años que has
empezado y ahora estás con casi 1000 empleados, dos fábricas,
eres líder de mercado... Dime la verdad, ¿cuál es el ardid?

– Mira, en serio, no lo sé. Si quieres saber la verdad, te diré que no
hubo. ¿Ayuda? Ninguna. ¿Suerte? La normal. ¿Trabajo? Mucho.
Pero creo que en el fondo el secreto está en cuidar los detalles. Por
ejemplo, te haré algunas preguntas y estoy seguro de que nunca
ni soñaste con ellas. En realidad, también las he adoptado después
que empecé a usar el SIGA. ¿Quieres ver?
• ¿Sabes cuál es el producto más rentable de tu empresa? ¿Y cuál es

la participación que tiene en la facturación total?
• ¿Cuál es el resultado real de la empresa en moneda fuerte?

¿Mantienes los precios equilibrados para cubrir los perjuicios que
tenemos con la inflación?

• ¿Cuál es la variación en el consumo de las materias primas respecto
a un estándar preestablecido?
• ¿Tienes un esquema para aprobación de los pedidos de venta,

especialmente con relación al crédito?
• ¿ Compras tus insumos basado en Lotes Económicos, Punto de

Pedido o en un Plan de Producción?
• ¿Cobras del banco el valor por los títulos cobrados con atraso sin
el interés debido?
• ¿Asignas tus máquinas dentro de un plan que considera los

tiempos de producción, la disponibilidad de los recursos y las
máquinas alternativas?
– No. No. No. No. No y no. No hay tiempo para todo eso. Sólo intento
disminuir el perjuicio. Es un empleado que faltó. La materia prima
que no vino. El cliente que no paga. El título que no se puede
pagar. Es terrible. – Y aun habiendo aire acondicionado, empecé a
sudar y sentir de nuevo aquella acidez en el estómago.
– A propósito, ¿puedo usar tu teléfono?
Al darse cuenta que no podía completar la llamada, Xavier empezó a poner

sobre la mesa una serie de flujos y dibujos que explicaban los procedimientos
administrativos contenidos en la idea del SIGA.
– Siempre ocupado. Sigamos entonces. – Me había prometido que mi vida

cambiaría a partir de aquel día. Con SIGA o sin SIGA, ya no era posible
continuar girando en aquella rueda incesante.
– La ventaja del SIGA es que además de informatizar tu empresa te obliga a

organizarte. Partes de un modelo ya comprobado y muy utilizado. Pero
vamos a dar una vuelta por ahí – propuso Xavier, llevando en manos las
planillas. – Mira bien que en toda la fábrica tenemos alrededor de 30
estaciones,todasconectadasaunúnicoservidor,dondeestántodosaquellos
archivos que viste en mi máquina. Y toda la gente está en este momento
actualizando y consultando los datos del SIGA. Esta es la función de la red.
– En mi empresa usamos la red “subaxilar”, la conoces?
– No – respondió Xavier intrigado. – Aquí el cable es coaxial. ¿La que

utilizas es nacional?

– Creo que sí, funciona muy bien, pones los disquetes “bajo el brazo”
y los llevas de una máquina a otra, copiando los archivos. ¡Je! ¡Je!
¡Je!
– Mira, allá está Afranio, el gerente de laContabilidad. Es medio

conservador, pero ahora él ya se está adaptando. El problema es
que perdió un poco de poder. Ya lo sabes, en el SIGA casi todos
los registros son automáticos y con ello, quien administra la
contabilidad son los demás usuarios y no él.
– Afranio, explícame, ¿cómo es esa historia del registro automático?

– le pregunté como si fuéramos íntimos, en verdad Afranio ya
había estado en mi empresa haciendo algunos servicios cuando
de la última fiscalización.
– ¡Ah! Es sencillo. En realidad, todo depende de mí – me dijo

enorgullecido – pues soy yo quien define las fórmulas referentes
al débito, crédito, historial y el propio valor – esto en verdad me
dio la impresión de que ahora él dominaba mucho más la situación.
¡Incluso estaba de corbata!

Sin pérdida de tiempo continuó:
– Llegó una compra de improviso. El sistema debita la cuenta stock

o gastos, impuestos ICMS e IPI (similar al IVA) por recuperar y
acredita la cuenta proveedor. Si se hizo una venta, ya está, debita
en cuenta clientes y acredita en ingresos; debita en costo de las
mercaderías vendidas (CMV) y acredita en cuenta stock; debita
impuestos y acredita en obligaciones por pagar y debita también
la comisión de los vendedores. Cuando se hace una solicitud, el
sistema debita en cuenta proceso o gasto y acredita en cuenta
stock y en la producción lo hace al contrario... ¿Es que voy muy
rápido? – me preguntó, notándome asustado.

– No, no – le dije algo sorprendido. Aunque sea bueno en números,
contabilidad no es mi especialidad. Creo que es porque me
recuerda el Impuesto a la Renta.

– A propósito, – interrumpió Xavier – ¿cómo está el marcador hoy,
Afranio?
– ¿Cómo? ¿También tienen un equipo de fútbol? – le pregunté

rápidamente, pues por lo menos en este asunto yo sabía mucho
más que Xavier.
– No, no. Me refiero a un cuadro contable del sistema. En él los

datos del balance parcial son sintetizados tal como a mi me gusta,
agrupando cuentas, comparando los valores presupuestados con
los realizados, calculando porcentajes y exhibiendo los valores
en moneda fuerte.
– No está mal, Xavier – respondió Afranio. – A pesar de la crisis,

hasta el momento tenemos 2418 para los ingresos contra 1813
para los gastos. El porcentaje de rentabilidad subió 2 puntos. Los
únicos gastos que no están de acuerdo con el valor presupuestado
son como siempre, los gastos de viajes.
– Es Isabel, ella también fue a Nueva York – me confidenció Xavier,

sin que lo notara Afranio.
– Ahora empiezo a entender el significado del término “on-line”. Es

tener todo a disposición en el momento y en el lugar que se necesite
– intenté explicarle, pero de nuevo imaginando que Xavier tenía
otras cosas a su disposición además de números. ¡Ay si la envidia
matara!
– Aprovechando la ocasión, Afranio, ¿puedes mostrarle también el

módulo ACTIVO FIJO?
– ¡Ah! ¡éste es pan comido! Siempre que se compra un bien se hace

el registro. Mire, aquí está nuestra última adquisición.

– Un BMW último modelo. Tasa de depreciación del 20%. Las cuentas
contables del activo, de la depreciación y de la corrección monetaria. El
número de la factura. Valor original en reales, Unidad Fiscal de Referencia
(UFIR) y dólares. Valor del premio y aseguradora... Estupendo ¿Es tuyo? –
le pregunté, ya resignado.
– No, es para el equipo de ventas que visita a los clientes – bromeó Xavier.
– Pero no paremos. Aquí es el sector del dinero – dijo él, al mismo tiempo
que sus ojos brillaban con más intensidad.
– ¿Dónde está la caja fuerte? – quise saber, para ver si él realmente trabajaba
con seguridad.
Al decir eso Xavier se puso la mano en el rostro y meneó la cabeza.

– Fue hablando del módulo FINANCIERO – mientras entraba en otra
estación – controla los títulos por cobrar, por pagar, los
movimientos y saldos bancarios, inversiones y retiradas. Hay un
control por modalidad, o sea, hace una contabilidad en régimen
de caja con control de presupuesto, emite cheques, transmite y
recibe borderós de bancos, pero, lo que es más importante: controla
el flujo de caja.
– ¿En ésta ventana? – le pregunté un poco sorprendido pues en ella
había números y gráficos a uno y otro lado, dando una clara visión
de su actuación.
– Son los valores por cobrar y por pagar día tras día. El gráfico refleja
el saldo. Mira ¡todo azul, saldo positivo! Si un día este gráfico queda
rojo, cuidado. Significa que faltará dinero. Para un mejor análisis,
se abre la ventana que detalla los títulos de aquel día y se puede
además hacer simulaciones de financiación e inversiones. En el
pasado no me quemaba las pestañas. Hoy si. También, con estos
intereses locos, quien no va al tanto puede irse a la quiebra.

– Quien siempre estuvo a favor del gobierno fuiste tú, no yo. La
solución, ya la sabes, es cambiar de presidente – opiné, un poco
radical.
– No hablemos de eso y bajemos hasta la fábrica – interrumpió Xavier,

mientras me daba un casco y un par de anteojos de seguridad.
El ruido era infernal, las máquinas ya deberían estar parando pues

mi estómago me avisaba que se acercaba la hora del almuerzo.
– ¿Cómo controlas todo esto? – grité para que me oyera.

– ¿Cuántas máquinas tienes aquí?
– Vamos hasta la estación de PCP (Planificación y Control de la Producción).

Es en aquella salita. ¡Ah! Llegamos a tiempo. Pedro está analizando la
pantalla de Carga de Máquinas, no te lo vas a creer.
La fábrica era una preciosidad. Sólo de prensas había contado más

de diez. Tornos, un pasillo de 50 metros. El montaje, un salón
inmenso.

– Pedro, muéstrale a mi amigo. Él tiene una industria, pero no compite
con nosotros, así que puedes mostrarle el mapa del tesoro.
– “El tema es el siguiente” – vociferó Pedro, un tipo de 1,90 m de
alto, truculento y aparentemente no muy alfabetizado. – La cosa
empieza allá arriba. Los “pitucos” (era éste el término que utilizaba
para definir a los vendedores, me lo explicó después Xavier) dicen
más o menos cuánto van a vender. Jamás aciertan, por eso siempre
pongo un poco más. Es el stock de seguridad, ¿sabes? Entonces
genero la Proyección de Stock. Con ella, me entero de cuándo y
cuánto tenemos que fabricar. El sistema suelta entonces las Órdenes
de Producción. Las Solicitudes de Compra van para mi amigo,
Carlitos, él se encarga de la compra de materia prima. Por eso está
rico, ¡es muy vivo! ¡Eh! es una broma – corrigió Pedro, dando una
fuerte carcajada.
– El principio es del MRP (Material Requirement Planning) alardeó
Xavier, en un inglés que aprendió en Londres. Después dice que
no tiene buena suerte...
– Pero entonces, cómo logras producir todas estas órdenes – quise
saber, pues en mi fábrica era yo mismo quien las hacía.
– Para esto tenemos la famosa Carga de Máquinas. Fíjate. Está en la
pantalla, inicialmente le dices a la computadora cuál es el horario
de trabajo de cada máquina. Después le dices cuanto tiempo lleva
cada operación, para cada pieza, también se le tiene que informar
el tiempo de preparación, el de desdoblamiento y las máquinas
alternativas. Sin mí este trabajo no saldría nunca ¿no es verdad
Dr. Xavier? ¡Y miren que todo esto me dio un trabajo de la p....
madre!
– Cuidado con el lenguaje, Pedro – advirtió Xavier.
– ¿Cuál lenguaje? ¿el de las estructuras? Ya están todos revisados –
tranquilizó el simpático jefe de producción.
– Pero ¿y cuál es el resultado? – pregunté con insistencia.
– Ahora es que se produce el milagro - dijo Pedro, muy optimista. –
Después de pensar un poquito, la computadora te dice
exactamente dónde y cómo debe hacerse la producción. Máquina
tal, de tal hora hasta tal hora fabricará tal producto de la OP tal.
Máquina tal, de tal hora hasta tal hora...
– Bien, bien ya entendí, y desafiándolo le pregunté ¿y si una máquina

se estropea?
– “No hay problema” Ella se las arregla, sugiriendo una máquina

alternativa, ajustando el tiempo de acuerdo con la velocidad de
cada una. Y si la máquina está ocupada, navega en el tiempo hasta
que encuentra un intervalo disponible.
Me pareció mejor no decir nada más. El tipo (¿o el sistema?) era

realmente muy bueno.
– Mucho gusto, Pedro. Si un día Xavier te despide, habla conmigo

sobre un empleo, sin problemas.
Pedro sonrió con orgullo y felicidad mientras Xavier me daba

palmaditas en la espalda, expulsándome literalmente de la sala.
– En tu opinión, cuál es el COSTO de fabricación de esta pieza – me

preguntó Xavier, mostrando un componente que aparentemente
no era tan sencillo producir.
– No tengo idea – le contesté pensativo, con miedo de dar una

opinión y patear la pelota fuera de la cancha.
– Trescientos noventa y seis reales y veinte centavos, exactamente.

Mira, este es el costo hoy, basado en los últimos precios de las
materias primas. – En este momento ya estábamos conectados

con otra estación que nos permitía ver el comedor, lo que me
animó mucho. – En esta Planilla de Costos tenemos, basado en la
estructura del producto, el costo de reposición con todos sus
componentes listados. Es con ella que hago mis simulaciones de
precio de venta, agregando los gastos con la venta y
administración. Además de mi participación, por supuesto.
– El problema es calcular el costo de la mano de obra y de los gastos

generales de fabricación – observé. – Hasta hoy desconozco este
número (el muchacho que trabajaba con la base de datos me estaba
prometiendo los números desde hacía meses).
– En el SIGA este proceso es automático. – Y, sacando los dibujos

que llevaba consigo, Xavier me explicó todo muy bien. El mecanismo
era simple y racional. – Además, éste es el único resentimiento
que tengo hacia Microsiga. Tuve que despedir a la chica que hacía
todos estos cálculos manualmente.
– ¿Y cómo haces para no pagar el Impuesto a la Renta? – quise

saber.

– Yo no oculto impuestos. Mira, todos los meses tengo el costo real,
calculado de forma integrada con la contabilidad, la planilla de
haberes y el activo. Haciendo este control a través de mi
computadora logré adaptarme a la legislación. Una cosa te
garantizo: no vale la pena arriesgarse.
– Es verdad, y además de esto, tu precio está siempre bueno. Con

esta inflación loca, el mío se basa siempre en la competencia. Eso
no funciona, pues mis costos no tienen nada que ver con los de
ellos y al fin de cuentas nunca sé si estoy ganando o perdiendo.

Seguimos con nuestro paseo y luego Xavier se paró, cerró los ojos y
le dio un escalofrío como si estuviera oyendo una sinfonía de
Beethoven:
– ¡Ah! Este ruido cae bien a mis oídos.
No comprendí nada, ya que la única cosa que se escuchaba era el irritante

ruido de una impresora.
– Es la máquina de la FACTURACIÓN emitiendo facturas y boletos de cobro

– suspiró Xavier, como si soñara despierto. – Nuestro problema es el
volumen de pedidos y la calidad de nuestros clientes. Algunos son terribles,
por Dios. Un día escapamos por un pelo de un tremendo lío. El
granuja me llamó personalmente con un pedido enorme, el 50%
anticipado. Lo aprobé de inmediato, pero el SIGA, no. Había un
título pagado con atraso, pero sin la liquidación de los intereses
debidos. Dos días después vino el concordato. En la época del
Plan Cruzado nos fue bien – siguió Xavier. – Con la falta de
mercaderías, era sofocante organizar las entregas. Por medio del
sistema, bastaba activar la aprobación automática por el stock y
¡listo!: las facturas salían de acuerdo con las disponibilidades y
atendían, de forma uniforme, a todos los clientes.

– Yo en aquella época casi fui a la bancarrota dijo. – Pero que ese
sólo el Plan del gobierno Collor.
Y juntando las manos e invocando al cielo, supliqué: – ¡Dios mío,

líbranos de otro plan gubernamental! ¡Basta de tanto sufrimiento! –
provocaba a Xavier, pues sabía que siempre fue militante de derecha.
– ¿Por qué te alejas? – preguntó Xavier, mientras yo intentaba cambiar el

curso de nuestro paseo.
– Lo sabes, este sector me da alergia.
– ¡Tranquilo hombre! Los LIBROS FISCALES no son ningún monstruo.

Si controlas todo muy bien, es posible pagar todo y aún ganar
mucho dinero. El otro día vino aquí un fiscal del ICMS. El tipo se
quedó impresionado. Modelo I, Modelo II, Cálculo de Impuestos
(ICMS e IPI), Mapa con la Descripción detallada de las Operaciones,
DIPI. Todo estaba bien. Salió muy frustrado. Ahora estamos
entrando en el esquema de Régimen Especial. En vez de mantener
los libros, se graba todo en disquete. Es más rápido y eficiente.
Mira, no hay nadie más aquí. Afranio se encarga de todo, solito.

– ¡Ah! allí está Carlitos. Según dice Pedro es el “coimero”.
– ¡Te están apuñalando por la espalda! – me dirigí al comprador

como un “cuentero”
Pero el Sr. Carlos no tenía cara de deshonesto. Parecía un cura.
– Aunque quisiera serlo, no podría – se anticipó Xavier. – Mira,

siempre que se emite una Solicitud de COMPRA, manual o
automáticamente por Punto de Pedido o Proyección de Stock, ¿te
acuerdas?, el sistema emite las Cotizaciones de Compras para
todos los proveedores que ofrecen el ítem solicitado. Después, se
envían por fax y los presupuestos recibidos son digitados en
aquella pantalla en la que Patricia está trabajando. Entonces el
propio SIGA se encarga de sugerir la mejor opción. Los precios,
por ejemplo, son todos actualizados al valor presente. De esta
manera el criterio de elección es más justo. Y hay más:
obligatoriamente el comprador tiene que informar el motivo de
su decisión. Y todo queda registrado. Mira, creo que hasta al más
astuto estafador le iría mal si trabajara con nosotros.
– Es verdad – dudé (no del sistema, pero sí de los estafadores)

mientras manipulaba los pedidos que acababan de imprimirse.
En ese momento estábamos cerca del comedor a donde

intuitivamente nos dirigimos. Aquí se confirmaba la sencillez de
Xavier. Él comía en la fábrica y aprovechaba para conversar con
todo su equipo. Sin un menú diferente para cada categoría de
empleado.
Aproveché el almuerzo para hacer algunas preguntas menos

técnicas, pues mi objetivo era negociar con Microsiga con algunas
cartas escondidas en la manga. La fama de un tal Laércio y su equipo
de ventas ya había llegado a mis oídos.
– Xavier, mírame a los ojos y de hermano para hermano dime ¿cómo

es la ASISTENCIA TÉCNICA de Microsiga?
Xavier se movió en la silla, arregló el nudo de la corbata, como si

estuviera buscando recordar los buenos y malos momentos vividos
en la implantación, y respondió con severidad:
– Como ya lo he dicho, la implantación no es un mar de aceite. Exige

mucha persistencia y tranquilidad. Al fin de cuentas trabajas con
toda la estructura de tu empresa. Hubo un día que me quedé

trabajando con el equipo hasta las 8 de la noche – dijo como si eso
fuera el colmo. – Lo más importante de verdad – siguió – es tener
una persona que sea un eslabón entre los usuarios y los técnicos
de Microsiga. Alguien que conozca informática y sistemas
administrativos. Esta persona y cada usuario en su sector deben
necesariamente hacer todos los cursos que se ofrecen. A propósito, Fran-
cisco es esta persona y hoy está participando de un GUS más. GUS son
reuniones del GRUPO DE USUARIOS DEL SISTEMA SIGA.
– ¿Y me vas a decir que también hiciste esos cursos? Con lo poco

que te gustaban las clases, lo dudo (no obstanta yo que siempre
fui un gran “nerd” ahora estoy con tantos problemas).
– Te puedo decir que hice el SIT – SIGA INTEGRATION TRAINING

(¡otra vez con su inglés!). ¡Es formidable! Pasas un fin de semana
en un hotel, con toda comodidad y distracciones, pero, sobretodo,
aprendiendo el SIGA. Se hace una simulación completa de cómo
utilizarlo a diario. Y todo con espíritu de competición y
participación. He ganado en todo. Hasta en las bochas. A propósito,
puedes hacerlo aunque no seas cliente. Quiero ver si aguantas,
son actividades durante todo el tiempo sin parar.
– Pero todo eso debe costar una fortuna. Esos tipos de la informática
cobran un ojo de la cara – le dije, preocupado.

– No tanto. La única cosa con la que tiene que cuidarte es con el
soporte. Los llamas y vienen y ponen el taxímetro a funcionar.
Entonces, es necesario saber administrar muy bien esa asistencia.
Al principio, es casi todos los días, después, sólo de vez en cuando.
– ¡Caramba! Parece que te casaste con ellos, de verdad – dije,

recordando que con Eliane había sido exactamente así.
– Pero, si quieres, puedes preparar un esquema full-time (creo que

se estaba acordando de Isabel). Además de eso, a veces ellos llegan
para descargar una nueva versión. Es como siempre dice el analista
de soporte de Microsiga: “El consuelo de la informática es que
todo será mejor en la próxima versión”.
– ¡Dio en el blanco! Y dime cuánto tiempo lleva para tener todo

implantado.
– Bueno, te voy a decir que en informática hay dos fechas: la fecha

en que se empieza y la fecha en que queda CASI listo. Lo importante
es seguir lo que Mark Twain predicaba: “No hagas profecías, intenta
hacer lo mejor en cada momento” – terminó Xavier, como si
quisiera decir que la solución es arremangarse y ponerse a trabajar,
c´est fini.

Después del almuerzo fuimos al SECTOR DE PERSONAL, el último
que faltaba visitar. Quedaba cerca de la entrada, así que al caminar
hacia allá, yo ya llevaba mis cosas, pues sabía que el tiempo de
Xavier era corto. Recogí un SIGATENDE, un libro que explica cómo
es la atención de Microsiga.
– Mira, aquí generamos la PLANILLA DE HABERES, con sus informes

legales y de gestión. La base de todo es este registro, que contiene
los datos de cada empleado.
– ¡Caramba! ¿Y muestra hasta la foto del empleado en la pantalla?

Pon entonces los datos de aquella muchacha simpática que trabaja
en la recepción.
– Mira, no puede ser ¡Es perfecta! – exclamé.
– A quien te refieres ¿a la pantalla o a Sandrita? – me preguntó.
– Ambas – disimulé.
– Imposible. No hay mujer perfecta – opinó el experimentado

Casanova. – Llamemos el SIGAPONTO.

– ¡Ah Ah! ¿no te dije? Anteayer llegó atrasada 15 minutos. El lunes
salió temprano. Puede ser muy guapa, pero es pésima empleada
– dijo en tono severo. – Con este sistema de tarjeta magnética, las
informaciones sobre puntualidad y frecuencia del personal
también son on-Iine. Y quedan a disposición cuando el empleado
pasa la tarjeta en el reloj, sea al entrar o salir de la empresa. –¿Has
visto? – preguntó Xavier mientras yo tomaba el maletín y la
chaqueta para volver a la dura realidad de mis problemas. No sin
antes pasar por la recepción. Tenía que devolver la identificación,
por supuesto. Como obsequio, me llevé un SIGANEWS.
– Xavier, tengo una preguntita más, le dije curioso.
– ¿Cuál es? – preguntó muy atento.

– ¿Y si se acaba la luz, qué pasa?
– No pasa nada pues tenemos no-break – afirmó Xavier.
Y riéndonos, nos despedimos con un fuerte abrazo celebrando
nuestra vieja amistad.
Ahora mire la próxima página.

Un año después de esa memorable visita, el SIGA ya estaba
totalmente implantado en la empresa de nuestro amigo, que
inclusive había duplicado su facturación y llevaba una vida tan
tranquila que hasta se había comprado un barco. Sin embargo, lo
más increíble de todo es algo que ustedes aún no saben: el último
fin de semana invitó a Xavier a un paseo por las playas de Angra
dos Reis en Rio de Janeiro. Ellos y dos muchachas más, sólo que
ahora Isabel, estaba con ÉL!
Hay que ver mis estimados lectores y lectoras la nueva novia de
Xavier ¡qué monumento, Dios mío!

BI - Business
Intelligence
5
Capítulo 5
BI- BusinessIntelligence
5.1 BI – Business Intelligence
5.2 DataWarehouse
- Definición
- Tecnologías Utilizadas
- Tipos de datos almacenados en una base tipo Data Warehouse
5.3 Mecanismos de Divulgación de Informaciones

- Workflow
- Diario de la Empresa
- Ventajas y desventajas en divulgar informaciones en la empresa
1. Mostrar la importancia del BI– Business Intelligence
2. Definirqueesun Data Warehouse
3. Describir las tecnologías utilizadas en un Data Warehouse
4. Mostraralgunasinformacionesquepuedenobtenersedeun DataWare-
house
Palabras clave
- BI– Business Intelligence (EIS – Executive Information System)
-DataWarehouse
- OLAP
- MOLAP
BI - Business Intelligence 139

- ROLAP
- CUBO.
-Workflow.
Este tema es amplio y actual, en verdad es el objetivo final de la

informatización, suministrar a la dirección las informaciones sobre la
situación de la empresa. Estas informaciones se mostrarán dentro de las
siguientes exigencias:
Por medio de gráficos y tablas.

Sintetizadas o detalladas.
Clasificadas en diversas dimensiones (geográfica, temporal, grupo y
subgrupo etc).
Por indicadores (valores y cantidades) y
Pincipalmente, de forma rápida y flexible.
Una de las cuestiones delicadas para obtener un alto desempeño
en las consultas, que por si sólo deben ser bastante flexibles, se refiere a la
forma de grabar los datos.
En el sentido común, la consulta a dichos datos no debe hacerse directamente

por la base operativa de la empresa. Con esto no se perjudica el desempeño de
la red, no obstante siempre se dependerá de un proceso de carga que consiste
exactamente en actualizar la base del BI con las últimas informaciones.
Data Warehouse
A la preparación de esta base se denomina Data Warehouse (almacén de
datos) o Data Mart, cuando estos datos estén separados por departamentos.
La tecnología utilizada es la OLAP, de On-Line Analitical Processing. La

paradoja está en que la consulta es on line y será dinámica por tener al propio
usuario haciendo las modificaciones, pero sólo en las consultas, pues las
informaciones, según la explicación anterior, no están en la base operativa.
La tecnología OLAP es una forma de almacenamiento.

Básicamente lo que ya se hace es guardar los datos en las diversas secuencias
en que se analizarán y llevarán los totales. Parece una planilla electrónica,
con varias páginas, cada una con datos ya colocados para análisis. Con esto
hay una gran redundancia, según, las dimensiones establecidas. Por ejemplo,
si con los datos de facturación de la empresa las consultas previstas
involucrasen dimensiones de tiempo (mes y año), dimensión geográfica
(región), por producto y cliente, tendríamos los datos almacenados 4 veces,
cada uno siguiendo una secuencia. Con eso cualquier búsqueda es más rápida.
De ahí viene la expresión CUBO, que se utiliza para definir la forma de
almacenamiento. Se ve la información por cualquier ángulo. Sin embargo,
este tipo de almacenamiento, denominado MOLAP (Multidimensional On-
Line Analitical Processing) ocupa gran espacio y hasta podrá ocurrir de
guardarse células vacías.
Otra opción es la tecnología ROLAP (Relational On-Line ...). En dicho caso, la

forma de almacenamiento se parece al de las bases SQL. Aún se puede prever
que muy pronto las bases SQL y ROLAP serán idénticas y será el usuario
quien definirá si se mantendrán separadas o no. También cabe decir, que se
hace esta separación porque en el Data Warehouse es común guardarse una
gran cantidad de datos pasados, además de datos ajenos a la base operativa
y que se obtuvieron de empresas especializadas en encuestas de mercado y
en la Internet.
De esta base se obtienen y se muestran los datos.

Podemos decir que basado en los recursos visuales del Windows, son varios
los medios posibles para mostrar una misma secuencia de números.
Exactamente aquí, de forma rápida y simple es que se hacen los pormenores,
el Drill- Down, de las ventas del estado de São Paulo por municipio o el drill-
up, en el sentido inverso.
Pero, lo fundamental para invertir en un Data Warehouse es saber qué

informaciones deben mostrarse, en qué dimensiones, con qué drill-down y
con cuáles indicadores. Después está el qué hacer con ellas. El Data Mind
ayuda en eso, con rutinas que explotan los datos de tal forma que demuestran
al usuario la solución para su problema. Por ejemplo, en vez de traer las
ventas de un período, muestran la previsión para los próximos meses. En vez
de traer las características de sus clientes, muestran cómo debe ser el producto
que ellos comprarían.

En general, el Data Warehouse pone a disposición las informaciones a
continuación, a los usuarios, a menudo, para aquellos involucrados con las
áreas estratégicas de la empresa.
Valor y total de ventas por geografía, tiempo y producto. El valor trae, la

facturación, el costo y la ganancia. El drill-down geografía, trae la región,
la provincia, la ciudad y el cliente. El drill-down tiempo, detalla el año, el
mes y el día. El drill-down producto, detalla el tipo, el grupo y el ítem.
Con 1000 clientes, en un periodo de 2 años (700 días) y 300 productos,
alcanzaríamos 210 millones de registros.
Considerando que cada asiento ocupa como mínimo 20 bytes, tenemos
más de 4 gigabytes. Esto sin contar los totales y las redundancias para
atender las diversas secuencias. Por supuesto no ocurren todas las
posibilidades, por eso disminuye el numero de líneas.
No se aconseja bajar hasta el nivel de la factura. Los pormenores de éstas
deberían hacerse en la misma base operativa.
Datos contables y financieros, involucrando activos tales como: cuentas
por cobrar, por pagar y stock.
Datos de Recursos Humanos, tales como: características, edad,
motivaciones y desempeño de empleados.
Comparativos de costos, en especial con estándar, para determinar la
causa de las variaciones.
Datos sobre la logística de distribución de productos.
Marketing.
Datos de la competencia.
Finalmente llegamos al ápice de la Tecnología de la Información, no obstante
con un empero. La informática puede por sus sistemas de gestión, suministrar
todas las informaciones necesarias a los ejecutivos, menos una: la propia
decisión.

Diario de la Empresa
Como último análisis el Workflow significa hacer el seguimiento de la
situación de un proceso durante su ciclo de vida. Así, el usuario sabe paso a
paso, donde está el documento, el producto que se está importando, el pedido
de un cliente que debe aprobarse, etc. Este seguimiento se completa al enviar
el e-mail al usuario que debe tener una acción, a razón de una determinada
situación.
La idea del Diario de la Empresa es parecida pero no es idéntica, también es

simple. Son rutinas de acceso regular (según el caso, en minutos, a cada hora,
a cada día) que buscan descubrir hechos que exijan una actitud inmediata
del usuario o que valgan la pena publicar.
Tras descubrir el hecho, sea bueno o malo, se verá en la ventana. Esto es

semejante a displays existentes en la ciudad que traen las últimas noticias de
Brasil y del mundo. Sólo que en esta situación, las noticias son de la empresa.
Otra ventaja se refiere a la activación del sistema sea por teclado o ratón.
Incluso se sugiere que se coloquen monitores especiales en los diversos
departamentos de la empresa, suministrando informaciones actualizadas,
que también pueden colaborar en la motivación personal.
Son ejemplos de noticias que el Diario de la Empresa puede publicar:
Realización de grandes negocios.

Vendedores que alcanzaron sus cuotas.
Ganancia o facturación actual de la empresa.
Volumen de producción.
Comparativo entre lo Presupuestado y lo Realizado.
También hay malas noticias:
Solicitudes de compras que sobrepasaron el presupuesto.

Empleados que llegaron atrasados.
Pedidos de compras y de ventas con atraso.
Títulos que están con determinados días de atraso.
Pérdidas en el control de calidad, sobrepasando el estándar.

Fracaso en los negocios.
Todo esto en el exacto momento en que ocurrieron, o por lo menos, cuando se
registraron en el sistema.
Repaso
1) Si nos referimos a sistemas tipo EIS (Executive Information System) es
correcto afirmar que el objetivo es suministrar:
a) Informaciones vitales para la dirección de la empresa,
frecuentemente por gráficos y tablas que contengan datos
sintetizados o detallados.
b) Informaciones estrictamente necesarias para el nivel operativo
de la empresa, están clasificadas en varios niveles (geográfico,
temporal, grupo y subgrupo etc).
c) Una lista con todas las ocurrencias contables hechas en el
sistema, incluyendo las informaciones sobre el usuario
responsable por hacer efectivo el asiento.
d) Una lista de grupos de usuarios con los debidos permisos de
acceso al sistema.
e) Datos necesarios para formar las bases de cálculos para los
tributos Federales, Estatales y Municipales.
2) Una de las desventajas en utilizar un Data Warehouse independiente

de la base operativa consiste en:
a) Disminuir el desempeño de la base operativa a razón de los
accesos generados por el EIS.
b) Requerir actualización constante de la base del EIS con las
últimas informaciones.
c) Mantener una base operativa inmensamente grande para
comprender todos los datos.
d) Crear mecanismos de acceso a los datos de la base operativa en
el sistema EIS.
e) La imposibilidad de generar informaciones mostradas como
gráficos y tablas.

3) Con respecto a la tecnología utilizada para generar informaciones por
el EIS, es correcto afirmar:
a) La consulta es flexible y los datos del Data Warehouse son on-
line.
b) La consulta es estática y los datos del Data Warehouse son on-
line.
c) La consulta es flexible y los datos del Data Warehouse no son on-
line.
d) La consulta es estática y los datos del Data Warehouse no son on-
line.
e) Ninguna de las respuestas anteriores.
4) Entre las diversas tecnologías utilizadas para generar informaciones

por el (Executive Information System) se evidencian:
a) OLAP, MOLAP, ROLAP y Data Strim.
b) OLAP, MOLAP, ROLAP y Data Store.
c) OLAP, CUBO, MOLAP y ROLAP.
d) OLAP, SQL, Data Strim y Data Store.
e) OLAP, CUBO, Data Strim y Data Store.
5) La tecnología utilizada para generar informaciones por el EIS (Execu-

tive Information System) donde los datos se almacenarán de forma
semejante a una base SQL es la:
a) MOLAP.
b) ROLAP.
c) OLAP.
d) Data Strim.
e) Data Store.
6) Frecuentemente, una base tipo Data Warehouseno:

a) Permite obtener datos de valor y cantidad por localidad
geográfica, por tiempo o por producto.
b) Suministra datos comparativos de costo.
c) Brinda informaciones sobre logística y distribución de
productos.

d) Brinda datos de recursos humanos.
e) Suministra datos detallados de facturas.
7) Permitir acompañar la situación de un proceso durante su ciclo de

vida es el objetivo:
a) DeunaDataWarehouse.
b) De la tecnología OLAP.
c) De la tecnología ROLAP.
d) De un mecanismo denominado Workflow.
e) De una base SQL.
8) El objetivo de un Workflow de Gestión es comunicar:

a) Sólo la ocurrencia de hechos negativos.
b) Sólo la ocurrencia de hechos positivos.
c) A los ejecutivos, los hechos de la rutina de la empresa.
d) El resultado mensual de la empresa.
e) A los ejecutivos, las anormalidades ocurridas en la empresa.

Historial y Evolución de
la Tecnología 6
Capítulo 6
Historial y Evolución de la Tecnología

6.1 Historial y evolución de la tecnología utilizada en sistemas
computacionales.
6.2 Bases de Datos: Integridad referencial, restricciones,

controles de transacciones, acceso multiusuario, seguridad
de los datos, stored procedures y disparadores.
6.3 Windows: El entorno gráfico y los lenguajes.
6.4 Redes: Locales y remotas.
6.5 Orientación a objetos: cambios en la forma de programar,

clases, objetos, rehusabilidad, herencia, polimorfismo,
encapsulamiento.
6.6 Seguridad e Internet: contraseñas, firma digital,

consecuencias del acceso ilimitado.
6.7 Web Services: conceptos e integración de sistemas.

1. Ofrecer una descripción de la evolución de la tecnología de
sistemas computacionales.
2. Proveer las características de las bases de datos y sus

diferencias con los almacenamientos tradicionales.
3. Proveer los conceptos básicos de la Orientación a Objeto y

demostrar de forma práctica sus características y ventajas.
4. Ofrecer conocimientos que puedan aplicarse a la seguridad

de los datos y control de accesos.
5. Describir los principales objetivos del proceso de firma digi-
Historial y Evolución de la Tecnología 151

tal y certificación digital incluyendo una descripción.
Palabras clave
- Orientación a Objetos.
- Lenguajes de Programación.
- Sistemas Administradores de Bases de Datos.
- Integridad Referencial.
- Constrains.
- Control de Transacción.
- Multiusuario.
- Internet.
- Seguridad en los Datos.
- Firma Digital.
La evolución de la tecnología es exponencial. Muchas cosas

cambiaron desde las primeras máquinas, en las décadas de 40 y
50, sea con programas registrados en paneles que podían
configurarse a través de la modificación de los cables (pegas) y
las primeras computadoras con memorias, donde se podía cargar
a cada procesamiento un programa diferente. Actualmente a partir
de un dispositivo, sea él un note-book, un handheld o un celular,
se puede acceder y actualizar una base de datos en cualquier
parte del mundo.
En la época del IBM-1401 y después el IBM/360, el procesamiento

era típicamente batch, secuencial y procedimental. Batch porque
se hacía en lotes. Los movimientos que actualizarían los archivos
se hacían primero en “planillas” para después perforarlos en
tarjetas y tras clasificarlos, se fundían (merge) con los registros y
de esto resultaban los archivos actualizados. A partir de estos,
se imprimían los informes que se entregaban a los usuarios fina-
les en sus despachos, muchas veces distanciados del “acuario”
152 Gestão Empresarial com ERP

donde estaba ubicado el sofisticado Centro de Procesamiento de
Datos. Los programas eran procedimentales, pues tras iniciarlos,
trataban los datos siguiendo la secuencia de instrucciones dadas,
en la que el usuario no podría interferir hasta el final del
procesamiento.
Los lenguajes más comunes eran el Assembly, Cobol, PL1, For-

tran, RPG, Pascal y el omnipresente C.
Al final de los años 60, el acceso directo a los datos, permitió un

tratamiento más flexible, pues los registros almacenados podrían
actualizarse sin antes clasificarlos. La búsqueda por un acceso
directo cada vez más rápido hizo con que surgieran varias
tecnologías: índices auxiliares, que indican en cual pista del disco
está un determinado registro (ISAM - Index Sequencial Access
Method). Estructuras jerárquicas, donde los registros de una misma
familia, como títulos de un mismo cliente o componentes de un
mismo producto quedan vinculados a través de un campo que
contiene la dirección de su “secundario”. Áreas de overflow en el
medio del archivo, para mantener los datos en secuencia, mismo
después de hacer nuevas inclusiones y hasta grabar el registro en
la dirección correspondiente a su clave, como ocurría en las
primeras versiones del Basic para computadoras.
El teleprocesamiento tuvo su inicio en la década de 70. Terminales

remotos conectados a la unidad central, sea localmente o por
líneas telefónicas permitían que a partir de una estación IBM-
3270 (después sustituidas por computadoras) se actualizasen y
consultasen los datos grabados en el mainframe central. Se
trabajaba con terminales “tontos” (dumb terminal), pues todo el
procesamiento se hacía en el servidor, dejando para ellos sólo el
control del teclado y la edición de los resultados. De cualquier
modo se había alcanzado el procesamiento on-line, o sea, en
tiempo real y se pueden considerar los sistemas de reserva de
billetes como los iconos de esta nueva era.
Base de Datos
La evolución del Acceso Directo nos llevó a los sistemas de Base
de Datos (DBMS Data Base Management System o SGBD Sistemas
Administradores de Base de Datos). La primeras versiones
entonces más simple, eran el Access de Microsoft, el DBF de
Ashton-Tate/Borland/Nantucket/CA/Fox, el Dataflex de Data Ac-

cess, Paradox de Borland, entre otras y que han evolucionado
hasta las versiones actuales con estándar SQL - Structured Query
Language. Este estándar en verdad ya existía desde la década de
70, pero únicamente se utilizaba en mainframes. En el SQL los
archivos no son exclusivamente controlados por los programas.
Se trata de un conjunto de rutinas- stored procedures, disparadores
o triggers y metadatos (archivos con informaciones sobre la propia
base) que controlan los datos y evitan las pérdidas, incorrecciones
o duplicación de informaciones. Las principales ventajas del SQL
se pueden resumir en :
1. Integridad Referencial: garantiza que existan registros con

referencias en otras tablas. Con eso, nunca tendremos un
pedido sin tener al cliente registrado y tampoco se podrá
borrar al cliente mientras haya un pedido en abierto. Por
supuesto eso exige una normalización de las tablas, o sea,
cada registro debe tener una clave primaria o código
exclusivo y éste es el eslabón entre ambos archivos.

Aquí el cliente, cuya clave es 00010, debe estar registrado
en la implantación del pedido y no se podrá borrar mientras
exista dicho pedido. Lo mismo con el vendedor 21 y el
producto 00501. El mismo control de la base de datos no
permite que se corte esta integridad referencial. En
determinadas situaciones se permite borrar en cascada, al
borrar el pedido se borrará también el cliente, el vendedor
y el producto.

2. Restricciones o Constrains: De forma análoga, se podrán
definir en la misma base, expresiones que obligatoriamente
son respetadas, aunque estén los programas de
actualización. Por ejemplo, la expresión Saldo del Stock >
0, impediría aceptar un saldo negativo.
3. Control de transacción: No se interrumpirá cualquier

actualización de registros durante el procesamiento. O se
graba todo o no se graba nada. Este grupo de actualizaciones,
está definido en el programa por: begin y end transaction.
Si hubiera algún problema durante la operación, la base
vuelve a la situación original de los archivos, permitiendo
la continuación segura del proceso.
4. Acceso multiusuario: Control que permite el acceso de

varias estaciones a un mismo registro en simultaneo, sin
pérdida de la información. Cuando dos usuarios o más, a
partir de una estación, intenten actualizar un mismo registro
en simultáneo, se podrá usar el (lock), restricción de acceso,
mientras dure el proceso. Esto de cierta forma damnifica el
sistema, o aún se podrá hacer un refresh antes de la segunda
actualización para no perder la primera. En esta situación
también habrá el lock, pero sólo durante algunos

milisegundos.
5. Seguridad en los Datos: Contraseñas para acceso, métodos

de grabación en disco, back-up automático y on-line y log
de las actualizaciones son mecanismos que garantizan la
restricción en el acceso y evitan pérdidas o duplicaciones
en los registros.
6. Stored Procedures y Disparadores (triggers): Son rutinas

desarrolladas por el usuario y que están guardadas en la
misma base. Dan seguridad al proceso y son, por lo gen-
eral, más rápidas, pues no dependen del programa que hace
el movimiento. El disparador difiere de la stored procedure,
que tiene ejecución automática a partir de un acontecimiento
(inclusión, modificación o borrado en la base), mientras que
en la stored procedure la ejecución se hace por medio del
programa.
Dichos recursos caracterizan la arquitectura Cliente-Servidor pues

alivian el procesamiento en la estación (cliente), transfiriéndolo
al servidor. Sin embargo, sobrecargan mucho la base de datos y
muchos procesos tuvieron la desagradable sorpresa de después
de la implantación quedar extremamente lentos en razón de la
entrada de estaciones remotas en cantidad superior a lo previsto.

Informática
La revolución de la informática ocurrió al inicio de la década de
80. El uso de las primeras computadoras personales, recibió
muchas críticas de los que trabajaban con los equipos de gran
tamaño y con las modernas computadoras nacionales (Cobra,
Labo, Edisa, SID y Sisco, entre otros), resultantes de la reserva de
mercado que se instaló en el país, pues estos equipamientos tenían
recursos limitados, poca memoria, eran lentos, tenían poco
espacio para almacenaje de datos, sistemas operativos CP/M y
después el DOS y lenguajes como el Basic y Assembly. Fue el
surgimiento del PC (Personal Computer) en 1983, el responsable
por el proceso de downsizing, o sea, por la efectiva transferencia
de los grandes sistemas, de mainframes a las computadoras.
Debido a esos nuevos cambios, no se podía pensar en hacer todo

el proceso en una única computadora, ni en un conjunto de ellas,
pues no había un medio para conectarlas entre sí. Hasta hubo
intentos en ese sentido, se copiaban los datos y se transportaban
en disquetes. Pero fueron las redes quienes en definitivo
solucionaron estos problemas. Primero se pensó en lo más obvio,
conectar las computadoras por cables, cada una almacenando
parte de los datos, pero todos accediendo los varios discos
esparcidos por la red. Era la red peer-to-peer, que aún traía la
ventaja de una escalabilidad gradual, pues bastaba agregar nuevas
máquinas con discos, según crecían las necesidades. Pero esta

descentralización en los datos no tuvo éxito. Si se paraba una
máquina, toda la red quedaba perjudicada. Cada máquina requería
todos los controles de I/O (input y output) de datos almacenados
y consumía muchos recursos de memoria y de procesamiento. A
todo esto era imposible coordinar todos los archivos del aplicativo
esparcidos por la red. Las empresas Amplus y Novell fueron las
que más invirtieron en esta solución, resultó económica, pero
altamente inestable.
La asignación de un servidor dedicado, fue otra salida encontrada

en la evolución de la informática. Todo queda en una única
máquina para administrar y mantener toda base de datos, no
obstante, también se puede dejar como máximo una segunda para
espejar los datos. Mientras los terminales quedan con el
procesamiento y control del teclado y pantalla, el servidor
almacena los datos. El lenguaje Clipper, de Nantucket/CA y sucesor
del Dbase, fue quien se sobresalió en los años siguientes al 1987
pasando de la versión Summer a la sofisticada Versión 5, todavía
en DOS. Los comandos y recursos disponibles actualmente se
comparan a los viejos mainframes. El ascenso de su trayectoria
fue interrumpida en la década de 90 al llegar el Windows de
Microsoft. Como información complementaria, la versión 5 del
Clipper llevaba algo del Windows por el Five-Win, biblioteca
española de funciones gráficas de extremo buen gusto.
Windows
El Windows es un sistema orientado a eventos. Es gráfico, por eso
el desarrollo es visual. Además de eso, los lenguajes disponibles
están orientados a objeto. Distinto de lo que pasa con la
programación procedimental con la secuencia de acciones
controlada por el programa, en el Windows es el usuario, al utilizar
el ratón, quien controla la secuencia. Con él se hace clic en
cualquier botón o campo disponible en la ventana y la respuesta
será específica para aquel evento. El Windows envía al programa
un mensaje, diciéndole el evento. Tras manejar el evento, el
programa devuelve el comando al Windows. De una forma bien
sencilla podemos decir que el Windows es una super aplicación y
los programas son meras subrutinas bajo su control.
Como son recursos gráficos, grande parte de los programas se

desarrollan de forma visual, o sea, en vez de escribirse el código
fuente, se incluyen elementos en la pantalla a partir de una ventana
de CLASES. Los elementos creados son los OBJETOS, exigencias
de las clases. Se personalizan los objetos modificando sus

propiedades y métodos. A esto se denomina OOP – Programación
Orientada a Objetos. De este trabajo se genera un código fuente,
que se podrá modificar o no. No nos olvidemos que la
programación visual soluciona nada más que una parte de los
problemas de aplicación: pantallas, controles, menús, relaciones,
etc. Los procedimientos, o sea, las reglas de negocios, deben
escribirse del modo tradicional.
Refiriéndonos al Windows, resulta que la programación para lo

que ya es fácil resulta aún más fácil, no obstante para lo más
complejo, la dificultad es exponencial. El Visual Basic, de Microsoft,
el Delphi, de Borland y el Visual Object, creído sucesor del Clip-
per de Computer Associates, fueron los primeros lenguajes que
apuntaron en este entorno. Después, queriendo ofrecer
alternativas al Windows, vino el Java. Con él llegó el Linux, sucesor
del Unix, el eterno competidor del DOS y que ahora amenaza al
propio Windows.

Redes
Pero volviendo a las redes, seguía existiendo un grave problema.
Por tener prácticamente todo el procesamiento en el terminal y al
dejar el servidor como un mero repositorio de datos, el tráfico en
la red era muy intenso. Razonable en redes locales – LAN (Local
Area Networks), con velocidad de transmisión en 10 mega bits
por segundo (mbps), pero exageradamente lento al utilizar líneas
telefónicas en 9,6 Kbps como máximo. El procesamiento remoto
exigía varias soluciones alternativas, como el Metaframe y el
Cisasync, que por su complejidad no solucionaban todos los
problemas. El Metaframe simula una estación local secundaria
del terminal remoto, utilizando un servidor de comunicación. El
Cisasync hace el espejamiento de dos servidores remotos,
manteniéndolos actualizados y cada uno atiende a los terminales
de su localidad.
De otra parte, la arquitectura cliente-servidor caminaba a pasos

largos impulsada por la evolución y principalmente, por el
abaratamiento de las soluciones SQL. El Oracle, IBM, Sybase,
Borland amenazadas por el dominio del SQL Server de Microsoft,
también rebajaron sus precios haciendo viable la arquitectura
para la informática. Se llega al procesamiento centralizado con
proveedores potentes y estaciones leves, algunas veces disk-less,
o sea, sin discos con alta capacidad. Esto, ya pensando en la
multiplicidad de los nuevos y sencillos dispositivos de acceso,
recordando las antiguas configuraciones de mainframes con sus
terminales tontos. Pero, las Stored Procedures del SQL todavía no
eran la solución perfecta, incompatibles entre sí, penosas en su
código y sobrecargando al servidor de datos, resultó en una
división más. Ahora es el servidor de aplicaciones, junto con el
terminal y el servidor de datos los que forman la arquitectura en
3 niveles (3 tiers) después expandida a multiniveles (multi tier), al
separar los servidores de aplicación. Cada uno cuidando de una
parte de la aplicación en la que se podrá programar en cualquier
lenguaje. Es el inicio de una fuerte tendencia a distribuir la carga
del procesamiento denominada computación de cuadrícula (OGSA
– Open Grid Services Architecture)

El hardware también evolucionó, pasó de 8 bits, a 16, a 32 y ahora
64 bits. El Windows siguió evolucionando con sus nuevas
versiones.
Windows 3.1 16 bits

Windows 95 16/32 bits
Windows Millenium 16/32 bits
Windows NT 3.51 32 bits
Windows NT 4.0 32 bits
Windows 2000 32 bits
Windows 2003 32 bits
Windows 2003 Advanced Server 32/64 bits
Las principales diferencias para el usuario y para el programador

ante la evolución son:
En las arquitecturas con 16 bits había la restricción de páginas de

memoria hasta 64k. Esto requería segmentar los programas en

overlays hasta 64k y restringir el espacio de las variables también
a 64k. Al alcanzar las arquitecturas con 32 bits estos problemas
dejaron de existir.
Otro problema encontrado en las arquitecturas con 16 bits se
refería a trabajar con multitareas, pero no por acción anticipada
(preemptiva). Eso significa que el propio proceso era el
responsable por señalar al Windows, en la versión 3.1, el término
en el tiempo de procesamiento y que podría perjudicar todo el
sistema si un proceso, por ejemplo, entrara en looping.
La asignación de la memoria era otro punto que podría provocar
el bloqueo de todo el sistema, si un determinado proceso intentara
invadir el espacio de memoria reservado a otro proceso.
Con la versión del Windows a 32 bits se solucionaron estos
problemas. La asignación de la memoria dejó de hacerse en
páginas con 64k, así se pudo asignar la memoria de forma inte-
gral. A partir de esta versión, el Windows pasó a ser un sistema
multitarea de acción anticipada (preemption) e incorporó un
recurso para la protección de la memoria que no permite asignar
espacios reservados. La protección a la memoria pasó a generar
los conocidos errores GPF (intento de invasión), únicamente para
el proceso que intentara asignar un espacio de memoria ya
reservado, preservando la ejecución de los demás procesos.
Orientación a Objetos
Con las nuevas versiones del Windows y la distribución del
procesamiento, la Programación Orientada a Objetos ganó
potencia. Se podría definir como Objeto: un conjunto de
propiedades y métodos heredados de una clase. A fondo, es una
gran evolución en las antiguas funciones, con el objetivo de
estructurar cada vez más el trabajo de programación, aumentando
su eficiencia y calidad a través de la rehusabilidad y del
encapsulado.
Los datos de un objeto son sus propiedades y las rutinas y
funciones sus métodos. Por ejemplo, las propiedades de una
ventana, de un botón o de un campo son el color, tamaño, tipo de
fuente, margen, fondo, etc. Los métodos son las rutinas que
exhiben la ventana, que la esconden, que avanzan o retroceden
un registro, que lo actualizan, que hacen un cálculo, etc. Los
métodos son funciones o procedimientos, pero con una diferencia.
Los métodos siempre están vinculados a una clase. El hecho es
que pueden haber dos métodos con el mismo nombre en una
única aplicación pero con procedimientos diferentes. Claro que
al llamarlo se menciona el nombre del objeto.

El objeto se genera a partir de la clase, pues la clase por sí sola no
se ejecuta. Es como si fuera una planilla vacía. Para ejecutar una
clase, antes y a partir de ella, se genera un objeto, o sea una
exigencia de la clase. El objeto generado pasa a usar los mismos
métodos y propiedades de la clase. De ahí es que se podrá
modificar, según la necesidad.
Tal como en determinados lenguajes, se puede crear una nueva

clase heredada de otra ya existente. Entonces, se cambia una
determinada propiedad o un determinado método y ella pasará a
trabajar de forma diferente. Es el mismo método, pero modificado
y así vale para los objetos heredados de esta última clase. El
ejemplo del celofán ejemplifica el funcionamiento. A partir de un
documento original, sobre él se ponen nuevos celofanes, de tal
forma que se verán todos los tópicos del primero. Al escribir
una modificación en este último celofán se tendrá una nueva
visión, donde se heredó todo del primero, pero se agregaron las
modificaciones del último. Así se va creando una jerarquía de
clases, cada una de ellas heredando las propiedades y métodos
de sus antecesoras. A esta característica de un método, que con
un mismo nombre trabaja de forma diferente y según la clase a
que pertenece, se le da el nombre de Polimorfismo, que significa
“aquel que tiene muchas formas”.
De otra parte, un método sólo cambia las propiedades del objeto

al que pertenece y esto es así para dejar al proceso más seguro e
independiente, o sea, si el objeto está funcionando, difícilmente
tendrá problemas por interferencia externa. A menudo, este
cambio en la forma de programar resulta en más trabajo, no ob-
stante el esfuerzo vale la pena. Es lo que se denomina
Encapsulamiento.
La programación orientada a objetos ni siempre resulta bien

comprendida y una de las explicaciones se refiere a los muchos
términos usados por los autores de libros para la misma entidad.
Con eso podemos decir que a la palabra clase algunas veces está
denominada como componente, modelo, prototipo, abstracción.
La palabra objeto suele sustituirse por exigencia, componente,
secundario de la clase, sustantivo. La palabra propiedad por vari-
able, atributo, característica, dato, adjetivo, especificación, entidad
o valor. Método por procedure (procedimiento), función, rutina,
comando, verbo, acción, selector.

Un ejemplo de OOP (Object Oriented Programming) sería el sistema
de facturación, donde para cada provincia de Brasil hay una
diferenciación en el cálculo de ICMS. Con seguridad, en varios
puntos del sistema, se llamará la rutina CalculaICMS y en la
programación tradicional en cada uno de ellos, debería existir
una secuencia de desvíos condicionales, o sea comandos “IFs”,
para definir qué función deberá activarse, pues es necesaria una
para cada provincia. En la OOP para empezar ya tendríamos una
facilidad al crear los 27 objetos diferentes, pues por el recurso de
la herencia, sólo las partes diferentes se tendrían que codificar.
Al activar la rutina CalculaICMS en cualquier punto del sistema,
se determinará por una única secuencia de desvíos condicionales,
cual es el objeto/Provincia que se desea. Si una nueva provincia
se constituyera, bastaría crear una nueva subclase y cambiar el
sistema en un único punto.
Seguridad e Internet
Una de las mayores preocupaciones con el uso de la Internet, es
garantizar la privacidad a los internautas. La Internet que permite
el intercambio de accesos a los miles de sitio alrededor del mundo
y el envío y recibimiento de e_mails, en verdad es un proceso
bastante vulnerable y lo que tenemos que hacer es protegernos
con las herramientas disponibles.
Las que existen son: contraseñas, criptografía, firma digital,

firewall, programas específicos y dispositivos de hardware.
La contraseña no es más que un código que el mismo usuario

podrá definir. Al accederse al sistema se hará el cotejo. Es
importante entender que la contraseña transita por red cifrada,
es decir, cada dígito será modificado, basado en un algoritmo,
para no permitir su identificación si hubiese la interceptación.
Tal recurso es idéntico en el sistema, así se impide que alguien
las descubra accediendo al archivo de contraseñas. Podría llevar
años desencriptar una contraseña.
El objetivo de la Firma Digital es comprobar que un determinado

texto no fue modificado en su trayectoria y que el mismo
propietario o el conocedor de la clave privada de determinado
usuario fue quien lo envió. Al terminar de editar el texto se calcula
la firma, una string suficientemente larga que hace imposible
obtenerla al acaso. El cálculo también se hace por un algoritmo
basado en los valores de cada dígito del texto y con el contenido

de la clave privada. Cada certificador tiene sus propios algoritmos.
Y de otra parte, cada usuario guarda su clave pública en un órgano
certificador, que puede ser una entidad del Gobierno o una
empresa. Al llegar el mensaje en el destino se hace un nuevo
cálculo, ahora considerando el texto y la clave pública, pero el
resultado tiene que ser el mismo. De haber divergencia es porque
algo está equivocado.
Un ejemplo hipotético: imagine el texto AC y la clave privada 5.

Suponga que el algoritmo considera cada letra equivalente a su
posición en el abecedario. De eso tenemos el 1 y el 3 con la clave
privada 5, el cálculo que él hace simplemente, es sumar todo. De
ahí tenemos que la firma sería 9, o sea 1+3+5. En el destino, el
calculo que se hará será la suma de los dígitos más la clave pública
multiplicada por -1. Entonces, tendremos que la clave pública de
este usuario sería (-13), pues (1+3-13)*-1=9. Es fácil ver la
complejidad que existe en desarrollar estas claves y los algoritmos
para dejar todo el proceso realmente funcional y seguro. Las
certificadoras actualmente homologadas en Brasil son: Certsign,
Serasa, Caixa Econômica, todas asociadas al ICBrasil.
Tanto el sistema de contraseñas como el de firma digital pierden

su efecto cuando el usuario permite que la contraseña o la clave
privada la conozcan otras personas no confiables. Llevamos en
cuenta que tanto el algoritmo como la clave pública son fáciles
de obtenerse. Una posibilidad es restringir la distribución de la
clave pública. El certificador sólo la entregará a quien el usuario
determine, con eso se reduce el riesgo de fraude.
El sistema de Firma Digital también se podrá utilizar para verificar

la autenticidad de programas y archivos y evitar cambios por
personas no autorizadas. Este recurso se utiliza por ejemplo en
el sistema de Votación Electrónica.
Para impedir el acceso a los archivos de su máquina, la acción

dependerá de la conexión directa a un proveedor o de la red local
en la empresa. Si se trata de red, el servidor de comunicación
debe hacer el trabajo de protección y de acceso, únicamente a
usuarios que componen la tabla de autorizados.
Las páginas de la Internet leídas por su máquina, pueden contener

además de los textos y de las imágenes, rutinas de programas.

Son los Active X, Java Scripts, VB Scripts, Applets y Java Beans
quienes pueden “espiar” su máquina y enviar la información a un
determinado destino. Esta rutina puede albergarse en su máquina
y enviar informaciones tales como programas y datos que están
en sus archivos, procedimientos utilizados y páginas más
visitadas. Los Spywares, por ejemplo, pueden incluso exhibir
páginas de productos competidores en su video siempre que se
acceda a determinado sitio
Algunos sistemas o programas adquiridos por download, CD o

disquete, pueden contener funciones que al instalarlos en su
máquina podrán acceder a la base del fabricante del software y
verificar si el registro y los pagos están en día. De haber
irregularidades el programa podría, por ejemplo, autodestruirse.
La Internet tiene la dirección IP como recurso básico para su

funcionamiento. Es exactamente un número con 12 dígitos,
constituido en 4 partes con 3 dígitos cada uno. Ej.:
200.250.100.120. Organizaciones nacionales e internacionales
hacen el control directo de este número, a nivel mundial la ICANN,
a nivel nacional la FAPESP (en Asia es la Apnic, en Norteamérica la
Arin, en Europa y África, la Ripe y en Latinoamérica la Latnic). Las
direcciones de IP definen cada punto de la gran red. La nueva
tendencia son las direcciones dinámicas, modificadas a cada
acceso.
Los Dominios son los nombres dados a los sitios almacenados en

los millones de proveedores esparcidos por el mundo.
Ej.microsiga.com.br. La primera parte del dominio identifica su
propietario, la segunda el tipo de identidad (.com - para empresas,
.gov - para gobierno, .org - para otras instituciones, .edu - para
universidades y escuelas, etc) y la tercera, el país de origen (.br -
para Brasil, .uk - para reino unido y el no haber indica origen
estadounidense).
Cada página del sitio tiene su propio nombre y vendrá colocado

después de una barra (ej. microsiga.com.br/índice - éste es el
nombre de la primera página de este sitio). Se podrá acceder
directamente a una página, al digitar correctamente el nombre de
la parte que se desea ver. La URL (Uniform Resource Locator)
contiene además del nombre del dominio del sitio también el
Protocolo, como prefijo. Http:// para las páginas convencionales,
FTP:// para archivos de lectura y descarga (downloads), Https://

para páginas seguras y el e_mail (mailto:) que tiene en su dirección
el nombre del usuario propietario, seguido de la sigla @ (de at en
inglés que significa dónde) y el dominio del proveedor o de su
empresa, si ésta tiene un dominio propio.
Web Services
Un nuevo protocolo que deberá utilizarse bastante en los próximos
años es el de los Web Services. Los Web Services son servicios
ofrecidos en la Internet que podrán ser pagados o no y donde
una determinada aplicación puede recibir de otra una información
requerida. Se creó este protocolo estándar, basado en el lenguaje
XML, para hacerla versátil entre aplicativos escritos y no sólo por
empresas diferentes sino para lenguajes y plataformas desiguales.
El XML es un formato donde cada campo o información está

precedido de su nombre. Por supuesto, ambas aplicaciones deben
estar sincronizadas para intercambiar las informaciones. Ejemplo:
<propietario> João </ propietario >
<dirección> Rua Tupi 765 </dirección>
<peso> 75 </peso>
En esta situación el hecho del peso haberse determinado en kilos

y no en libras ya está predeterminado por los analistas
involucrados en ambos sistemas y esta información está en el
mensaje.
De esta forma, además de las informaciones del aplicativo, al que

nos referimos en un mensaje XML, también se envían metadatos
que le darán seguridad y consistencia, tales como dirección de
origen y destino, formato de los campos, cuál debe ser el retorno,
reglas del contenido. Quien define este formato es la WSDL (Web
Services Description Language).
Algunos ejemplos de Web Services que deberán estar disponibles

en la Internet:
1. Al enviarse el número de un CPF al sitio del Fisco, la

respuesta será el nombre de la persona y su situación ante
el Impuesto a la Renta.

2. Al sitio del Banco Central, la cotización del dólar en aquel
momento.
3. A Bovespa, la cotización de acciones de empresas.
4. La posición de stock de un determinado producto en

determinada empresa.
5. La situación de un pedido de compra, de un pago, de un

orden de producción.
6. Informaciones Comerciales.
7. Datos de Registro.
Todo este desarrollo busca una gran integración de las

aplicaciones (EAI – Enterprise Applications Integration), a punto
del Gartner considerar que junto con los Web Services será éste
el área que más inversiones requerirá de las empresas en los
próximos años e incluso creerse estar frente a un dilema. Son dos
los gigantes de la industria, la IBM y Microsoft quienes intentan
imponer sus propias plataformas de desarrollo. La
incompatibilidad entre ellas crea problemas y también generan
grandes oportunidades para quien desarrolla sistemas.
La plataforma involucra el sistema operativo (Linux para IBM y

Windows para Microsoft), el entorno de desarrollo (WebSphere
Aplication Studio para IBM y Visual Studio.Net para Microsoft), los
lenguajes (Java para IBM; VB, C##, Delphi entre otras para
Microsoft) y el entorno del Servidor de Aplicación, WebSphere
con estándar J2EE (Java to Enterprise Environment) para IBM y
DotNet para Microsoft. A este último le corresponde cuidar de los
servicios de control de procesamiento multicapa, workflow,
seguridad, distribución de Web Services y hasta la interpretación
de código, pues para permitir el uso de macros y aumentar
drásticamente la flexibilidad de las aplicaciones, la mayoría de
los lenguajes son seudo compilados y requieren un interpretador
en tiempo de ejecución.
Sobre el Servidor de Datos, claro que IBM prefiere el DB2 y el

Informix, mientras que Microsoft privilegia el SQL Server. En este
caso podemos decir que hay una relativa compatibilidad entre
ellos y su uso así como el del Oracle, Sybase u otros, es indiferente.
Para los años venideros, otros desafíos se tendrán que vencer.

Dispositivos wireless, TV digital, Voz (o todo) sobre IP, integración
total entre empresas, sistemas y sitios deberán funcionar con
seguridad, estabilidad y rapidez y además de todo esto, con bajo
costo. Actualmente es necesario brindar a los ciudadanos con
bienestar y agilidad pues ellos están cada vez más exigentes y no
dudan en cambiar de proveedor si algún otro le ofrece ni que sea
la más mínima ventaja, dejando la fidelidad sin el menor
remordimiento.
Redes de Comunicación
El buen desempeño de las líneas de comunicación son

fundamentales para este proceso. Y mucho las empresas de
telecomunicaciones están invirtiendo para ofrecer a las empresas
buenos servicios en este área.
La conexión que los usuarios disponían, hasta hace muy poco

tiempo, se hacía por línea telefónica convencional, con velocidades
entre 14,4 Kbps (kilobits por segundo, o sea 14.400 bps) y 56
Kbps, y aún con calidad cuestionable.
En los grandes centros urbanos ya se está ofreciendo acceso a la

Web por banda ancha y en algunos condominios, la infraestructura
instalada para el acceso a la Web permite que el usuario elija
entre AJato, Giro, Vírtua o Speedy.
En esta nueva realidad, es importante saber qué tecnologías y

condiciones se están ofreciendo en cada uno de los servicios
disponibles.
Vírtua
Este servicio consiste en infraestructura para proveer el acceso a

la Internet por cable de TV. Un cable modem permite el acceso a
estos servicios y la exigencia es que el usuario tenga la TV por
suscripción y que además contrate un proveedor.
Las velocidades de conexión están entre 128 y 512 Kbps y la

disponibilidad del servicio depende del cableado en la región.
Fuera el problema de disponibilidad del servicio, también habría
problemas si la cantidad de suscriptores que comparten el mismo
medio físico aumentara demasiado, pues empeoraría la velocidad

en la recepción.
Otro problema encontrado se refiere a la restricción mensual que

según el plan elegido puede estar de 4GB a 14 GB.
AJato
Ofrece un servicio con las mismas características del Vírtua sin

imponer suscripción a TV por cable, contratación de proveedor y
sin la restricción de uso mensual, además de brindar con correo
electrónico.
Otro aspecto relevante de este servicio es la oferta de acceso vía

radio para las regiones que no tienen infraestructura de cableado.
CDMA 1xEVDO - Giro
La tecnología implementada en este servicio, de manera general,

permite un límite máximo de 2,4 Gbps, con downloads de 300
Kbps y uploads de 156 Kbps, pero con restricción de límite máximo
de downloads alrededor entre 1 GB y 2 GB por mes, según el plan
contratado.
Satélite - StarOne
Como es un servicio que utiliza antena de satélite podemos decir

que es una gran ventaja en la atención, para las regiones que no
tienen infraestructura de cableado. Su velocidad de download es
de 300 Kbps y de upload de 76,8 Kbps.
Los dos principales problemas de este servicio se refieren a la

restricción respecto al uso de juegos por la Web, en razón de la
velocidad de download y upload y también por el alto costo de
instalación y mensualidad.
ADSL - Speedy
Es uno de los más populares. La velocidad llega a 128 Kbps para

upload y de 256 Kbps a 2 Mbps para download, pero estas
velocidades dependen de la distancia entre la instalación y la
central telefónica. La velocidad máxima para las instalaciones
más lejanas de la central es de 256 Kbps.

El medio físico de este tipo de servicio es la línea telefónica y
también se necesitará alquilar el modem ADSL y contratar un
proveedor.
Comparativo entre los servicios de acceso rápido.
En la tabla a continuación hacemos una comparación entre las

velocidades, tasa de instalación, mensualidad, alquiler de equipos,
exigencias del proveedor incluyendo el valor medio para cada
uno de los servicios ofrecidos:
AJato Speed Giro Virtua StarOne
Velocidades 64 a 512 Kbps 256 Kbps a 2 Gbps 300 Kbps 128 a 512 Kbps 300 Kbps
Gratuita para Suscripciónde R$ 1 2 0

suscriptores TVA y Autoinstalación y autoinstalación R$ 1.399,00
Tasa de R$ 60,00 a no gratuita o R$ 59 co gratuita o R$ 60,00 para antena de
instalación suscritos técnico con técnico Gratuita 96 cm
Giro 1000- R$ 49,90 3 0 0 Kbps de R$
Giro 2 0 0 0- R$ 69,90 339,00 a R$
6 4 Kbps - R$ 57,00 2 5 6 Kbps - 48,90 (limites de 1 GB y 2 1 2 8Kbps - R$ 49,90 399,00 según el
Mensualidad 512 Kbps - R$ 195,02 Gbps - R$ 527,20 GB de tráfico) 512 Kbps - R$ 140 proveedor
Alquiler del
equipo R$ 19,00 R$ 16,00 R$ 29,90 Incluído Incluído
Valor medio de R$ Incluído en el
Provedor No exige 44,90 No exige A partir de R$ 14,90 valor
Valor total
medio (256 R$ 109,90 (con
Kbps o más) R$ 97,90 proveedor) R$ 99,80 (para 2 GB) R$ 88,90 R$ 339,00
R$ 26,75 de
Valores suscripción de la R$ 5,00 a cada 1 0 0
adicionales No hay linea telefónica MB adicionales R$ 16,90 a R$ 109,00 No hay
Fonte: "Jornal da Tarde" de 28 de Agosto de 2003.
Para las empresas, los medios de conexión disponibles son:
Líneas Privadas (LP)
Son conocidas por conexión síncrona punto a punto. Sirve donde

es necesario haber buena velocidad entre, por ejemplo, una matriz
y las sucursales o aún entre la empresa y su proveedor.

Este tipo de conexión no cuenta el volumen de informaciones
transmitidas, su costo se refiere únicamente al alquiler mensual
de la línea y por eso es una ventaja para grandes volúmenes. No
obstante como es una línea punto a punto no ofrece flexibilidad
de transmisión a otras localidades que no se hayan contratado.
X.25
El X.25 es un servicio ofrecido por las telefónicas y que

proporcionan la flexibilidad de transmisión a cualquier otra
localidad conectada a la red. La tarifa depende del uso y el servicio
incorpora funciones de algunas capas del estándar OSI/ISO con
posibilidad para rutear paquetes, encontrar errores, entre otros.
Frame-Relay
La tendencia más fuerte son los circuitos Frame-Relay, donde el

proveedor y sus clientes se conectan por una “nube”, a partir de
la cual se cierra un circuito virtual de forma semejante al X.25.
La gran ventaja del circuito Frame-Relay es la velocidad en banda
ancha, lo que posibilita la transmisión de datos, voz e imagen.
Repaso
1)Las operaciones en la tecnología de procesamiento de datos en
los primeros años se caracterizaban por:
a) batch, secuencial y procedimental.
b) paralelas, on-line y procedimentales.
c) preemptivas y no preemptivas.
d) on-line, multitarea y paralelas.
e) paralelas no procedimentales.
2) Entre los lenguajes de programación descritos, identifique

la opción que contempla sólo los que surgieron durante los
primeros años dentro de la evolución tecnológica:
a) Assembly, Cobol, Java, Clipper.
b) Cobol, Visual Basic, Delphi, Java.
c) Fortan, Assembly, Cobol, PL1.
d) Cobol, Visual Basic, Clipper, Assembly.

e) PL1, Assembly, Cobol, Delphi.
3) Una de las primeras tecnologías con el objetivo de permitir

rapidez en los accesos a los registros de un archivo en disco
fue:
a) El SQL (Structured Query Language).
b) El ISAM (Index Sequencial Access Method).
c) El SGBD (Sistema Administrador de Base de Datos).
d) El Paradox.
e) El Cobol.
4) Los denominados terminales “tontos” de un sistema de

computación son:
a) Terminales que hacen el procesamiento
localmente.
b) Terminales y dispositivos con procesadores.
c) Terminales que tienen como única función entrar
y salir con los datos.
d) Terminales y dispositivos de salida implementados
por computadoras potentes que mantengan
comunicación con el Mainframe.
5) Cuando nos referimos a archivos, un área de overflow

corresponde a:
a) Un área que permite mantener los datos en
secuencia aun después de nuevas inclusiones.
b) Una estructura jerárquica para obtener mayor
eficiencia en procesos de búsqueda.
c) Un área de índices de pistas y sectores para
identificar la localización de los datos en los discos.
d) Superposición de datos en actualizaciones hechas
en determinado periodo de tiempo.
e) Copia de datos para el mantenimiento de la
seguridad.
6) Marque la respuesta que sólo se relaciona con base de datos:

a) Oracle, Delphi, Pascal y C++.
b) Access de Microsoft, Oracle y Pascal.
c) SQL, Cobol, Pascal y DataFlex.
d) DataFlex de Data Access, Paradox de Borland y
Delphi.
e) Access de Microsoft, DataFlex de Data Access y
Paradox de Borland.
7) La integridad referencial:
a) Garantiza la referencia integral de programas.
b) Garantiza que un identificador único no sea
efectivamente copiado.
c) Garantiza la seguridad de los datos.
d) Garantiza que los datos referenciados en algunas
tablas existan efectivamente en otras tablas.
e) Garantiza la independencia funcional y la
dependencia transitiva de los datos de una tabla.
8) En base de datos, los constrains están relacionados con:

a) Controles de transacciones.
b) Reglas o restricciones que deben respetarse en una
base de datos.
c) Identificación de transacciones y de usuarios para
el mantenimiento de la seguridad de los datos.
d) Generación de archivos de Log para el
mantenimiento de la seguridad de los datos.
e) Garantiza la actualización de las transacciones.
9) Los comandos Begin Transaction y End Transaction tienen

relación con:
a) Control de restricciones.
b) Control de back-ups.
c) Control de actualizaciones.
d) Control de accesos.
e) Control de ejecución.

10) Los comandos Lock y Unlock están relacionados:
a) A la generación de archivos de back-up.
b) Únicamente con programas orientados a objetos.
c) A la orientación de eventos.
d) A las aplicaciones de tres capas.
e) Al bloqueo y desbloqueo de registros o archivos
para hacer actualizaciones.
11) Un overlay es:

a) Un segmento de programa.
b) Un segmento de dato.
c) Un segmento de memoria.
d) Una clase de objetos.
e) Una superposición de los datos en una base de
datos.
12) Es correcto afirmar que una aplicación dividida en varios

servidores es una aplicación:
a) Multi-task.
b) Multi-thier.
c) Multi-usuario.
d) Multi-processor.
e) Multi-procedure.

PARTE II
Metodologías de
Desarrollo e
Implantación de
Sistemas
PMBOK - Project Management
Body of Knowledge 7
Capítulo 7
PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
Metodología de Implantación

7.1 PMI (Project Management Institute)
Objetivos
Historial
Entidades Involucradas
7.2 PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

Introducción
Conceptuación de Proyectos
Características y Ventajas del PMBOK (Project Management
Body of Knowledge)
Aplicaciones del PMBOK (Project Management Body of
Knowledge)
7.3 Gestiones PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

Integración del Proyecto
Objetivo del Proyecto
Tiempo
Costo
Calidad
Recursos Humanos
Comunicaciones
Riesgos
PMBOK - Project Management Body of Knowledge 181

Adquisiciones/Contratos
7.4 Introducción a la Metodología de Implantación

¿Por qué adoptar una metodología es relevante en la
implantación de sistemas?
Descripción de la Metodología
7.5 La implantación de un sistema a través de etapas

Análisis de las necesidades del Cliente
Planificación
Concienciación
Capacitación
Desarrollo de soluciones específicas
Seguimiento
Validación
7.6 La implantación por Módulos

Contable
Compras
Facturación
Financiero
Stock/Costos
Libros Fiscales
PCP
Activo Fijo
Planilla de Haberes/Reloj Registrador Electrónico
EIS (Executive Information System) y Diario de la Empresa

1. Proveer un concepto con relación a proyectos de forma
general.
2. Describir las principales características y objetivos del
PMI (Project Management Institute).

3. Proveer un historial a respecto del PMI (Project
Management Institute) y el desarrollo del PMBOK (Project
Management Body of Knowledge).
4. Mostrar las diversas gestiones del PMBOK (Project
5. Definir qué es una metodología para implantación de
sistemas.
6. Mostrar la importancia del uso de una metodología de
implantación de sistemas.
7. Describir y detallar las etapas de implantación de un
sistema.
8. Mostrar los requisitos necesarios para la implantación
de los diversos módulos de un sistema.
Palabras clave
PMI (Project Management Institute)
PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
Procesos de Gestión de Proyectos
Etapas de Implantación
Análisis de Necesidades
Planificación
Concienciación
Capacitación
Desarrollo de Soluciones

Seguimiento
Validación
Gestión de Proyectos y el alcance del PMBOK

2000 (Project Management Body of Knowledge)
Objetivo
El objetivo de este capítulo es destacar los componentes del principal
documento que refleja hoy las áreas de conocimiento de la Gestión
de Proyectos en el mundo – el PMBOK Guide 2000 (Project
Creado por el PMI, Project Management Institute, el PMBOK considera

todo el conocimiento inherente a la Gestión de Proyectos.
PMI – Project Management Institute

Según el sitio de PMI en São Paulo (www.pmisp.org.br), “se creó el
Instituto en 1969 con sede en Filadelfia, Pennsylvania (EE.UU.). Es la
principal asociación mundial sin ánimo de lucro en Gestión de
Proyectos, actualmente con más de 90 mil asociados en 125 países.
Los asociados son profesionales que practican y estudian la Gestión

de Proyecto en las más diversas áreas, como aeroespacial,
automovilística, administración, construcción, ingeniería, servicios
financieros, informática, farmacéutica y telecomunicaciones.
El PMI® se hizo y sigue siendo, la principal asociación profesional

en Gestión de Proyectos. Los asociados e interesados en Gestión de
Proyectos tienen a su disposición un extenso listado de productos
y servicios ofrecidos por el PMI®. Un resumen de dichos productos
y servicios está en sitio del PMI® (www.pmi.com).
El PMI es responsable por la certificación de los gerentes de proyecto

(PMP – Project Management Professional). Esta certificación tiene
reconocimiento mundial y está normatizada por el ISO 9001.

Introducción al PMBOK
Según el sitio del PMI, “El principal documento estándar del PMI®,
“A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®
Guide)”, es un estándar reconocido mundialmente para la Gestión
de Proyectos en los mercados actuales. El PMBOK® Guide está
aprobado como un Estándar Nacional Norteamericano (ANS) por el
Instituto de Estándares Nacional Norteamericano (ANSI).
El PMBOK® Guide representa el conocimiento dentro de la profesión

de Gestión de Proyectos y provee una terminología estándar. Sirve
como referencia para profesionales que actúan en diversas áreas
donde está presente la Gestión de Proyectos. Entre otros, podemos
nombrar Gerentes de Proyectos y participantes/ejecutores de
proyectos. Gerente de los Gerentes de Proyectos (PMO). Clientes y
Patrocinadores de Proyectos. Gerentes Funcionales con miembros
de su equipo asignados a proyectos. Profesores que actúan en
puestos de Gestión de Proyectos y asuntos análogos, etc. Por lo
tanto cualquier profesional involucrado de alguna forma en algún
proyecto, tiene un punto de referencia fundamental en el PMBOK®
Guide para comprensión de todas las etapas y procesos que hacen
parte de un proyecto.
El PMBOK® Guide todavía lo utiliza el PMI (Project Management

Institute) para su programa de desarrollo profesional y programa
de certificación (PMP – Project Management Professional).
Pero, ¿qué es un proyecto? Proyecto es un emprendimiento

temporal, con el objetivo de crear un producto o servicio único.
Temporal significa que cada proyecto tiene un inicio y un final bien
definidos. Único significa que el producto o servicio producido es,
de alguna manera, diferente de todos los demás productos o
servicios semejantes.
Tenemos un sin número de ejemplos de proyectos. De esta forma,

se puede nombrar:
Implementación de una nueva estructura administrativa.
Campaña política.
Construcción de edificios, puentes, barcos, etc.
Reestructuración del sector de Tecnología de la Información

de una empresa.

Una guerra.
Lanzamiento de un nuevo producto o servicio en el mercado.
La informatización de una fábrica, departamento contable u

otros departamentos.
Investigación de Nuevos Medicamentos.
Construcción de un satélite y su lanzamiento al espacio.
Etc.
Un proyecto termina cuando se alcanzan los objetivos. A partir de

este punto, se pueden activar tareas habituales para mantenimiento
del nuevo producto/servicio creado. Y éste es único, porque su
producto o servicio nunca se desarrollaron antes. Incluso una
constructora que, por ejemplo, ya haya construido varios edificios,
cuando proyecta y crea un nuevo conjunto habitacional trabaja con
varios elementos que son similares en proyectos ya antes
desarrollados, pero tienen su identidad única en este nuevo
proyecto. Los costos, plazos, profesionales y proveedores
involucrados, el lugar, el plan de ventas, el suelo, los materiales y
máquinas utilizados, pueden haber interactuado en un proyecto
anterior, pero trabajan con una situación totalmente nueva.
La Gestión de Proyectos, según el PMBOK-2000 es la aplicación de

conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas en las
actividades del proyecto con el fin de atender a sus requisitos. Puede
explicarse mejor a través de los procesos que lo componen, y pueden
reunirse en cinco grupos de procesos: Inicio, Planificación,
Ejecución, Control y Cierre y en nueve Áreas de Conocimiento:
Gestión de la Integración del Proyecto. Gestión del Objetivo del
Proyecto. Gestión del Tiempo del Proyecto. Gestión de los Costos
del Proyecto. Gestión de la Calidad del Proyecto. Gestión de los

Recursos Humanos del Proyecto. Gestión de las Comunicaciones
del Proyecto. Gestión de los Riesgos del Proyecto y Gestión de las
Adquisiciones/Contratos del Proyecto.”
Ejemplo de documentos de proyecto

Antes de presentar el resumen del PMBOK, mostramos una parte
de la propuesta de implantación de un proyecto que representa la
Gestión del Objetivo; una parte de un cronograma de actividades,
que representa la Gestión del Tiempo y los costos por tarea de
resumen y por actividad en el cronograma y en la propuesta, que
representan la Gestión de Costos. La Gestión de RR.HH. aún puede
representarse por medio de la tabla de asignación del propio
cronograma.
El cronograma se desarrolló para un proyecto de saneamiento del

sector de administración de materiales y de Planificación y Control
de Producción de una fábrica, en cuyos procedimientos internos y
carga del sistema habían varias fallas.
Al nombrar el ciclo de vida del proyecto o grupo de procesos, los

diversos tipos de control y documentación, particulares a los
procesos a los que pertenecen, crean una diversidad y complejidad
de documentación cuyo enfoque no es el de nuestro capítulo. Sin
embargo es interesante mostrar al lector un pequeño ejemplo de la
documentación de un proyecto.
En esta parte de la propuesta mencionada antes, tenemos

restricciones delimitando el objetivo, con relación a cuaquier cambio
en el proyecto, costos agrupados por recursos, por tareas o etapas.
En la parte que corresponde al cronograma encontramos los costos

por tarea, la previsión relativa a los plazos y también la previsión de
gastos financieros por mes y recurso.
La realización de cada actividad de este calendario deberá

formalizarse por medio del Documento de Validación de la
Consultoría Prestada. Este documento se utilizará como aceptación
y validación de los trabajos efectuados y también servirá para que
el gerente del proyecto pueda apuntar las actividades realizadas. A

lo largo del tiempo, la carpeta del proyecto contendrá una serie de
documentos como este, que reflejarán la planificación inicial,
realización de tareas, cambios de objetivo, actas de reunión,
modificación de plazos, etc, además de la formalización del término
del proyecto.
Por medio del análisis del PMBOK se tiene noción de los diversos
tipos de control y documentación inherentes a un proyecto.

Por lo tanto, a continuación, mostramos la parte que corresponde a
la propuesta del proyecto, el resumen de la asignación por recurso
y referencia para el flujo de caja mensual, el cronograma y el
Documento de Validación de la Consultoría Prestada.
En la secuencia está el resumen del PMBOK, cuyo alcance en sus

nueve áreas de conocimiento tiene como objetivo nombrar los
procesos del ciclo de vida del proyecto.
Parte de la propuesta del proyecto

INVERSIONES (TIEMPOS Y COSTOS)
Implantación
Prestación de Servicios de Consultoría
Tomando como base proyectos anteriores con este alcance y la

evaluación validada por CliEx, consideramos una previsión de 673
horas de trabajos de configuraciones, definiciones, capacitaciones,
parametrizaciones, seguimientos, validaciones e implantación en
general. El cronograma preparado prevé la visita de un consultor
cinco días por semana y la visita de un gerente de proyecto una vez
por semana (ver calendario de asignación del cronograma de
actividades). También se presentó una previsión de salida de dinero
de la caja para control y análisis por Cliex, con su disponibilidad
financiera para este proyecto. Se calculan los tiempos previstos,
pudiendo oscilar para más o para menos, según el término de tareas
por cliente o no y conforme hayan soluciones de consultoría
diferentes de las previstas en el cronograma. Sin embargo, cambios
en el objetivo solamente se aceptarán a través de los procedimientos
de control de cambios ya definidos para este proyecto.
Personalizaciones Específicas
No se tomó en cuenta ninguna personalización en la evaluación

realizada. Cuando sea necesario desarrollar alguna personalización
deberá hacerse el presupuesto y en caso que CliEx acepte el plazo y
costo, se incluirá en el cronograma actual y en la previsión de pagos
por el CliEx, ya que no hace parte del actual objetivo de este proyecto.

Deberán seguirse los procedimientos de control de cambios.
Previsión
Considerando la evaluación efectuada para saneamiento del actual

descontrol en el área de administración de materiales y
planificaciones y de control de la producción, presentamos la
siguiente previsión de actividades por realizarse:
Actividades por grupo Horas

Auditoría de Red 40
Capacitación End Users 50
Gerencia de Proyecto 135
Actualización de Versión 50
Stock/Costos 129
Mantenimiento en la Base de Datos 39
Definición de Procedimientos Internos 50
Carga Inicial de Datos 40
Entrada en Producción-Módulo Stock 40
Planificación y Control de Producción 70
Entrada en Producción-Módulo PCP 30
Total de horas previstas 673
Resumen por RecursoHoras Previstas Costo por Hora Total

Gestión del Proyecto 135 hrs R$ 100,00 R$ 13.500,00
Consultoría 448 hrs R$ 60,00 R$ 26.880,00
Auditoría de la Red 040 hrs R$ 100,00 R$ 4.000,00
Capacitación 050 hrs R$ 60,00 R$ 3.000,00
Total: 673 hrs R$ 47.380,00
Observaciones
Se revaluarán estos números si existen particularidades y

necesidades de implementaciones en los procesos estándares
del sistema (funcionalidades).
Este número de horas es una previsión y puede oscilar para

más o para menos, dependiendo de particularidades
inherentes a los procesos internos de Cliex, disponibilidad
de recursos, identificación de la necesidad de
personalizaciones no previstas, nuevas solicitudes de
usuarios, soporte a otros módulos no previsto para esta etapa,
etc. Sin embargo solamente se aceptarán cambios en el objetivo
de este proyecto con aceptación formal por ambas partes,
con cambios del objetivo, plazos / cronograma, costo.
Los valores horas podrán actualizarse según la lista de precios.
Las horas de traslado (1 hora) no están incluidas en la previsión

de horas presentada.
Consideraciones
Como ya se dijo antes, si fueran necesarias personalizaciones

específicas o no identificadas en la etapa de evaluación de las
necesidades o variantes sobre los análisis de informaciones
realizados en esta evaluación y tomados en cuenta en la
elaboración de esta propuesta, un equipo técnico especializado
deberá analizarlas para definir el nuevo objetivo, así como
los costos involucrados.
Como criterio de este proyecto, siempre utilizaremos como
primera alternativa los recursos estándar de nuestro sistema,
teniendo como objetivo la capacitación a los usuarios, en el
sentido de la utilización de las funcionalidades estándar. Como
segunda alternativa, analizaremos los casos en que este

procedimiento podrá no aplicarse y entonces, trataremos los
posibles cambios en el objetivo según los procedimientos de
control de cambios en el proyecto.
Para el objetivo de este proyecto no estamos considerando la
migración de datos a nuestro sistema.
En casos de necesidades de comunicaciones por EDI e interfases
con otros sistemas en la empresa, un equipo técnico
especializado deberá analizarlas.
Para la elaboración de esta previsión se utilizaron las
informaciones obtenidas en la empresa del cliente.
Los usuarios ( Cliex ) participarán de capacitaciones con el
objetivo de prepararlos para utilizar los recursos del producto.
Esta capacitación es fundamental para el éxito en la
implantación de nuestro sistema.

Ejemplo del resumen de asignación por recurso
y referencia para flujo de caja mensual

Ejemplo de cronograma

Documento de Validación de Consultoría Pres-
tada
Cliente: Cliente Ejemplo Sol053-GEN
Tarea Resumen: Mantenimiento en la Base de Datos
Actividad: Mantenimiento en la Tabla de Inventario
Fecha: ____/____/____ Inicio: __:__ Termino: __:__ Realizado: _____ Hrs
Detalles de la Actividad:
Consultoría efectuada por: Firma:
Validez del Usuario: Firma:
Obs:
Calendario actualizado en: Visto

/ / Ger.Proyecto:
A continuación están resumidas las nueve áreas de conocimiento

del PMBOK 2000. Su aplicación debe ajustarse a la complejidad y al
tipo de proyecto. Y son:

Gestión de la Integración del Proyecto
La Gestión de la Integración se representa por medio de los procesos
necesarios para asegurar que todas las gestiones que componen el
proyecto estén en sincronía.
Dichos procesos son el desarrollo del plan del proyecto, la ejecución

del plan del proyecto y el control general de cambios.
Como resultado de la Gestión de la Integración tenemos el conjunto

de planes de todas las gestiones del proyecto. En primer lugar se
presenta de forma clara, la necesidad de que todos los planes se
relacionen y estén coordinados, en sincronía, permitiendo la
interacción entre todos los componentes del proyecto, garantizando
su éxito.
Desarrollo del Plan General del Proyecto:
El plan general del proyecto utilizará todos los planes de la

gestiones que componen la gestión de proyectos. A través de
metodologías de planificación, de la habilidad y conocimiento

de los involucrados así como de un sistema de informaciones
de gestión de proyectos, dónde los datos historiales y
estadísticos pueden utilizarse como referencias para
previsiones en el proyecto en estudio, tendremos como
resultado el Plan General del Proyecto.
Ejecución del Plan del Proyecto:
Teniendo como guía el Plan General del Proyecto e

informaciones recolectadas en el trámite de la ejecución de
las tareas, en esta etapa tenemos la concreción de todas las
actividades planificadas y el mayor nivel de consumo del
presupuesto.
Durante la ejecución deben capturarse los datos relativos al
apunte del cronograma, costos realizados, solicitudes de
cambios, es decir, cualquier información que refleje el
desarrollo del proyecto.
Esta captura de datos permitirá ejercer el control sobre el
proyecto.
Control General de Cambios:
Las informaciones recolectadas durante la ejecución de las

actividades del proyecto serán objeto de análisis permanente, con
periodicidad definida, para un control efectivo sobre el proyecto,
desvíos en sus actividades y actitudes correctivas, así como
estrategias de negociación con las partes involucradas, cuando sea
necesario.
El plan del proyecto, los informes de las actividades realizadas,

los informes de desempeño y las solicitudes de cambios
pueden determinar la necesidad de nuevas planificaciones y
deben actualizar la base de datos del sistema de informaciones
de la gestión de proyectos.
El control general de cambios mantendrá el plan general del
proyecto actualizado, permitirá que el objetivo obtenido esté
en conformidad con las definiciones del plan del objetivo,
coordinando cualquier cambio en las otras gestiones, tales
como costo, calidad, riesgo, etc.

Gestión del Objetivo del Proyecto
La Gestión del Objetivo está representada por los procesos necesarios
para garantizar que el proyecto considere todo el trabajo y
únicamente el trabajo necesario, para que se alcance la misión del
proyecto.
Los procesos son el Inicio, la Planificación del Objetivo, el Detalle

del Objetivo, la Verificación del Objetivo y el Control de Cambios en
el Objetivo.
Debe quedar clara la diferencia entre el objetivo del producto y el

objetivo del proyecto. El objetivo del producto determina las
funciones y características del servicio o producto que el proyecto
producirá. Y el objetivo del proyecto determina y cuantifica el trabajo
que se hará para la generación del producto o servicio del proyecto,
tal como se ha determinado en su objetivo.
Inicio
Con la identificación de una necesidad de mercado, una

exigencia legal, una solicitud específica de un cliente, una
necesidad de modificación de estructura administrativa, etc.,
se hacen estudios para la creación de un proyecto. Análisis
de empresas especializadas y la utilización de informaciones
historiales generan el Project Charter , documento emitido
por la alta administración de la empresa, que formaliza la
creación del proyecto y atribuye al gerente del proyecto la
autoridad para la ejecución del proyecto a través de la
movilización de recursos de las organizaciones involucradas.
Aún se identifican y formalizan las premisas y restricciones
inherentes al proyecto.
Planificación del Objetivo
Teniendo la definición del producto, el Project Charter, las

restricciones y las premisas, partimos para un detalle del
producto resultante del proyecto. Un análisis adecuado de
costos/beneficios, la identificación de alternativas para
ampliar las opciones de tratamiento de varias soluciones y la
evaluación de especialistas componen la planificación del
objetivo.
Como resultado:
· Se constituye la declaración del objetivo, documento

que justifica el proyecto a partir de la identificación de
las necesidades que lo han originado. La declaración
del objetivo es la planificación preliminar del proyecto.
· La descripción del producto y de los subproductos.
· Componentes del producto por entregar y elementos
complementarios, así como la indicación de su término.
Como elementos complementarios pueden nombrarse
manuales, informes con diversos fines, instrucciones
de operación, modelos y formularios, etc.
· Datos cuantificados que indican el éxito del proyecto,
así como sus indicadores de acuerdo con el sistema
métrico adoptado.
· Y metodologías por utilizar.
Descripción detallada del Objetivo
Este proceso provee la Estructura Analítica del Proyecto (EAP).

En esta estructura tenemos paquetes de producto por
entregar, medidos por costo, tiempo y recursos. Dichos
paquetes permiten una mejor gestión y la definición de la
línea de base para futuras comparaciones en los estudios de
desempeño de los trabajos desarrollados. Los responsables
por las actividades también se identifican en este proceso.
Verificación del Objetivo
Formalización de la aprobación del objetivo por todos los

involucrados.
Control de Cambios en el Objetivo
Su enfoque es cualquier modificación en el objetivo del

proyecto y se apoya en un sistema predefinido de aceptación
de cambios, cuando sean necesarios. La estructura analítica
del proyecto, los informes de desempeño, las solicitudes de

cambios y el plan de gestión del objetivo se utilizan en este
momento.
Cualquier cambio en el objetivo deberá formalizarse y recibir
la aceptación de las partes involucradas, alimentando
planificaciones complementarias.
Tenemos también las acciones correctivas adoptadas y la
alimentación de la base de datos del proyecto, con las tareas
aprendidas.
Gestión del Tiempo

Se representa a la gestión del Tiempo por los procesos que
concretarán el cumplimiento de los plazos involucrados.
Ellos son: la Definición de las Actividades, la Secuencia de las

Actividades, la Previsión de Duración de las Actividades, el Desarrollo
del Calendario y el Control del Calendario.
La variación del tiempo de ejecución de las tareas o entrega de los

productos o subproductos en un proyecto es uno de los factores
de mayor impacto en los costos y calidad, así como en las demás
gestiones. Además de ser, en un sin número de veces, causa de
conflictos y renegociaciones. La gestión del tiempo puede definirse
como la perfecta sincronía de entrega de los productos de
proveedores internos para clientes internos del proyecto. Por lo
tanto, la sincronía en los plazos de entrega y recepción es
fundamental y crítica así como también la secuencia de las
actividades es la pieza sin la cual el rompecabezas del proyecto no
se completará.
Enla gestión del tiempo el elemento principal es el cronograma y su

respectivo control.
Definición de las Actividades
La Estructura Analítica del Proyecto, la declaración del objetivo,

el historial de las informaciones, las restricciones y premisas
se utilizan para un mejor detalle de las tareas que hay que
ejecutar. Se utiliza el desmembramiento para obtener
componentes menores y de fácil administración, con el
objetivo de obtener un mejor control en la gestión. También
pueden utilizarse modelos de proyectos similares para, a partir

de ellos, tener la lista de actividades.
Como resultado tenemos una lista de actividades con todo lo
que hay que ejecutar y si fuera necesario, documentación
accesoria que facilita la comprensión y la realización de las
tareas. Esta documentación accesoria facilita otros procesos
de gestión del proyecto.

Secuencia de las Actividades
Proceso responsable por el estudio e identificación de las

dependencias entre tareas, permitiendo crear el cronograma
y el análisis de las estrategias de realización de tareas. Como
resultado tenemos un diagrama de red, o red PERT (Program
Evaluation and Review Technique).
Previsión para Duración de las Actividades
Con el conjunto formado por la lista de actividades,

restricciones, premisas, recursos, coeficiente de productividad
e informaciones historiales, se asigna a las tareas el tiempo
necesario para su realización.
A partir de este punto es posible crear escenarios donde frentes
de tareas competidoras pueden determinar cambios en el
plazo de entrega de los productos, con impacto en el plazo
final del proyecto.
Desarrollo del Cronograma
Con el diagrama de red (PERT), con las previsiones de duración

de los recursos asignados, con el cronograma y con un estudio
de descanso u oscilaciones, se determinan las fechas de inicio
y final de cada actividad.
Se utilizan los análisis matemáticos, como el Método del
Camino Crítico (CPM), por ejemplo, compresiones de duración,
simulaciones, nivelación heurística de los recursos y software
de gestión de proyecto para la preparación del cronograma.
Control de Cronograma
Los elementos considerados en este proceso son el

cronograma, los informes de desempeño, las solicitudes de
cambios y el plan de gestión del cronograma.
Cada tarea efectuada debe constar en el cronograma, de
manera que se permita el análisis periódico sobre los plazos
practicados y se ejecuten las actividades realizadas, aquellas
que no estaban previstas. Así identificar que se modificó el
cronograma y la administración de estos cambios componen
su control.
Como resultado vamos a tener el cronograma actualizado,
las acciones correctivas adoptadas y las tareas aprendidas,

alimentando la base de datos relativa al historial del proyecto.
Gestión del Costo

La Gestión del Costo está representada por los procesos necesarios
para cumplimiento del presupuesto.
Son ellos la Planificación de los Recursos, la Previsión de los Costos,

el Presupuesto de los Costos y el Control de los Costos.
Planificación de los Recursos
Utilizando la Estructura Analítica del Proyecto – EAP, las

informaciones historiales, la declaración del objetivo y la
descripción de los recursos físicos necesarios para la
realización de las tareas se determina qué recursos se
asignarán. Los recursos pueden ser personas, máquinas o
materiales. El resultado de este proceso es la lista de recursos
para cada tarea de la Estructura Analítica del Proyecto EAP.
Previsión de los Costos
Los costos se originan por la utilización de recursos, sean

ellos de cualquier modalidad. Con la Estructura Analítica del
Proyecto EAP, la lista de recursos necesarios y sus requisitos,
las tasas de costo de los recursos, la previsión de duración de
las tareas y el historial de las informaciones, se prepara la
previsión de costos del proyecto. El plan de gestión de costo

será el resultado de este proceso.
El plan de gestión de costos formaliza todos los procedimientos
que hay que adoptar para la administración efectiva de los
costos del proyecto. Deben estar documentadas la forma de
gestión de los costos, cómo trabajar los cambios en los costos,
el plan de contingencia para una necesidad de inversión o de
capital no prevista, la periodicidad de revisión del
presupuesto, la periodicidad de revisión del plan de gestión
de costos y los responsables, además de su propio control.
Presupuesto de los Costos
En este proceso se utiliza la EAP, el cronograma del proyecto

y la previsión de costos del proyecto. Se valorará cada tarea
con su respectivo costo previsto y el resultado será una línea
de base para el seguimiento de desempeño del proyecto
además de su flujo de caja.
Control de los Costos
Los datos capturados en el curso del proyecto, en el apunte

del cronograma, como por ejemplo la línea de base del costo,
los informes de desempeño, las solicitudes de cambios y el
plan de gestión de costos son los componentes utilizados
para controlar los costos. Cualquier modificación en los costos
del proyecto sea por solicitud directa de alguna parte
involucrada, o como consecuencia indirecta de cambios de
las otras gestiones, como por ejemplo las modificaciones en
los plazos, deberá documentarse, darse a saber a los
responsables por el proyecto, además de asegurarse, por
firma, de que la han recibido.
Deberá respetarse el sistema de control de cambios en los
costos, definido en el plan de gestión de costos. Por lo tanto,
el control de costos involucra:
· Acompañar la evolución de los costos del proyecto,
capturar informaciones para medir los desvíos en el
proyecto a través de la comparación de lo realizado con
la línea de base, no permitir modificaciones en los costos
previstos sin la debida autorización de los responsables,
que estarán definidos previamente en el plan de gestión
de los costos a promover las correcciones y cambios
necesarios según el plan de gestión de costos y
mantener las partes involucradas al corriente de las
modificaciones que se están haciendo.

Gestión de Calidad
La Gestión de la Calidad está representada por los procesos que
determinan que se atenderán planamente las necesidades que
dieron origen al desarrollo del proyecto.
Son ellos la Planificación de la Calidad, la Garantía de la Calidad y el

Control de la Calidad.

Planificación de la Calidad
Las políticas de calidad, la declaración del objetivo, la

descripción del producto, estándares y las reglamentaciones
adoptadas son los componentes de este proceso. Realizado
simultaneamente con otros procesos de planificación, resulta
en el plan de gestión de la calidad.
En el plan de gestión de la calidad se formaliza cómo se
administrarán las solicitudes de calidad del proyecto, como
esas modificaciones se integrarán al proyecto, la periodicidad
de revisión de los aspectos de la calidad, cual presupuesto se
considerará en las necesidades de cambios en la calidad, los
responsables por la gestión y control de la calidad y la
periodicidad de revisión del plan de gestión de la calidad.
Garantía de la Calidad
El plan de gestión de la calidad, datos obtenidos de las

mediciones del control de la calidad y definiciones operativas
integran este proceso. Los recursos y actividades de
planificación de la calidad, junto con las auditorias de la
calidad, cuya función es identificar eventuales desvíos o
aciertos y proveer de informaciones para la toma de acciones
correctivas o preventivas, resultan en la mejora de la calidad.
Control de Calidad
Los datos de mediciones de las actividades realizadas así como

las informaciones sobre los productos suministrados por el
proyecto, el plan de la gestión de la calidad, las definiciones
operativas y las listas de verificación son los componentes de
este proceso. Con inspecciones, gráficas de control, uso de
estadísticas y análisis de tendencias tenemos el monitoreo de
los resultados del proyecto. De esta manera se identifica si se
están respetando los estándares de calidad.
El sistema de cambios definido en el plan de gestión de la
calidad también se toma en cuenta y el resultado del proceso
de control de calidad es la mejora de la calidad, la
formalización de las decisiones de aceptación, documentación
sobre posibles retrabajos, listas de verificaciones concluidas
y ajustes en procesos de producción de los productos o en
las actividades del proyecto.

Gestión de Recursos Humanos
La Gestión de los Recursos Humanos se representa por medio de
los procesos que garantizarán el mejor aprovechamiento de las
personas involucradas en el proyecto, ya sean patrocinadores,
clientes, ejecutores, etc.
Son representadas por la Planificación Organizacional, Creación del

Equipo y Desarrollo del Equipo.
Las habilidades requeridas para optimización de los procesos de

relación interpersonal y optimización de los resultados obtenidos
por las actividades de las personas, tienen una amplia magnitud.
Es importante que los siguientes aspectos sean de dominio del
gerente de proyecto: liderazgo, negociación, comunicación,
delegación, motivación, instrucción, desarrollo de equipos,
administración de conflictos, evaluación de desempeño,
reclutamiento, selección, reglamentación legal sobre las actividades
desarrolladas (salud y seguridad – responsabilidades del
departamento de RR.HH., pero es muy útil que el gerente de
proyectos tenga esos conocimientos), etc.
Planificación Organizacional
El objetivo de la planificación organizacional es preparar el

plan de gestión del personal. Los componentes usados son
las interfases del proyecto, las necesidades de personal y las
restricciones. El perfil técnico y comportamental de los
recursos disponibles es analizado y cruzado con el perfil
requerido por el proyecto.
Apoyándose en proyectos similares, de prácticas de recursos
humanos y de conocimiento de la teoría organizacional, se
crea la atribución de funciones, así como el mapa de
responsabilidades de las personas que actuarán en el
proyecto.
Se prepara el plan de gestión de los recursos humanos, además
del organigrama del proyecto. Dicho plan de gestión de los
recursos humanos deberá documentar, básicamente, cuándo
y cómo se asignarán y después como se despedirán a las
personas, cuál será la política de premiación (si hubiera), de
incentivo y de evaluación de desempeño, cómo se hará la
capacitación y/o reciclaje cuando necesario y cuáles serán
las responsabilidades de las personas actuantes en el proyecto.

Estructuración del Equipo
El objetivo es conseguir que se asignen los profesionales

necesarios. Se utiliza el plan de gestión de proyectos, de la
descripción de la plantilla de personal necesario y de prácticas
de reclutamiento y selección. A través de la negociación con
otros gerentes de proyectos, en el caso de que el profesional
ya esté asignado, de asignación previa o de contratación de
recursos externos a la organización, tenemos finalmente
formalizada y documentada la lista de personas que integrarán
el equipo del proyecto.
Desarrollo del Equipo
Sin embargo solamente asignar y desarrollar el equipo no es

suficiente. Como los proyectos son temporales, en algún
momento estos profesionales podrán estar en otro proyecto.
También podrán participar solamente de alguna etapa del
proyecto. Es muy importante que se trabaje la integración
entre los participantes del equipo.
Un sistema de reconocimiento y recompensa es necesario para
dejar claro al equipo cuáles son los comportamientos
deseados y a través de cuales criterios se analizarán las
actividades desarrolladas por dicho personal
Con relación al entorno físico, se indica que estén en el mismo
lugar para agilizar la comunicación y distribución de las
informaciones, promoviendo un entorno que facilite la
integración entre las personas. En el caso de que no sea posible
que el equipo trabaje junto, deben realizarse periódicamente
reuniones con la participación de todos.

Para concluir, la capacitación de los miembros del equipo, si
es necesario, debe estar considerado como una tarea del
proyecto, previsto en el cronograma. Es contraproducente
esperar que el recurso se autodesarrolle, por ejemplo, fuera
del horario del expediente o en los fines de semana. Muchas
veces el proyecto atraviesa etapas que promueven el trabajo
sobrepasando el horario normal previsto en cronograma, no
sobrando ningún tiempo disponible para que el profesional
busque más conocimiento inherente a una tarea. Eso
perjudicará el proyecto como si fuera un bajo desempeño de
dicha persona, cuando en realidad es un fallo del gerente de
proyectos en el momento de asignar el recurso con el perfil
adecuado. Es su obligación conocer la calificación técnica del
recurso disponible y promover su capacitación en tiempo
hábil, planificándolo de forma que su conocimiento haya sido
promovido antes de la necesidad en alguna etapa del proyecto.

Gestión de las Comunicaciones
La gestión de las comunicaciones se representa por los procesos
que determinarán la generación, captura, distribución,
almacenamiento y la presentación de las informaciones del proyecto,
en el plazo y formato adecuados.
Son ellos la Planificación de las Comunicaciones, la Distribución de

las Informaciones, el Relato de Desempeño y el Cierre Administrativo.
La gestión de las comunicaciones es fundamental para que los datos

y las informaciones sean encaminados a todos los interesados, en
el formato y en la periodicidad ya establecidos. Sin las debidas
informaciones, los componentes del equipo no van a conocer las
tareas que deben ejecutarse, la relación de estas tareas con las tareas
de otros participantes del proyecto, restricciones técnicas o
premisas, además de no saber en cuál contexto están incluidos.
Pueden quedarse sin saber si están cumpliendo con lo mínimo
esperado con relación a plazos y costos. También pueden dejar de
informar a otros integrantes con relación a cambios en los productos
del proyecto, actitudes correctivas, etc. Sin las informaciones
adecuadas, los gerentes de proyecto no tienen condiciones para
administrar las demandas concurrentes entre frentes de trabajo
porque las informaciones o datos pueden llegar demasiado tarde,
si es que llegan, a su conocimiento.
Por lo tanto, es vital para el éxito del proyecto que se construya un

sistema adecuado para la captura y propagación de informaciones.
Planificación de las Comunicaciones
La planificación de las comunicaciones tiene como resultado

el plan de gestión de las comunicaciones. Éste debe
documentar cuáles son los procedimientos para la recolección
de las informaciones y su distribución. También debe
formalizar la periodicidad de esta distribución y los
procedimientos para mejora del plan de gestión de las

comunicaciones durante el curso del proyecto.
Distribución de las Informaciones
Tenemos como base el plan del proyecto, el plan de gestión

de comunicaciones y las informaciones relativas al resultado
de las actividades. A través de métodos de recuperación y
distribución de informaciones se actualizan los archivos. Éstos
los podrán hacer cualquier medio que documente el proyecto,
como correspondencias, notas, etc.
Informe de Desempeño
Con la actualización dinámica de los controles como el

cronograma, presupuestos y otros inherentes al proyecto, se
alimenta una base de datos. Se analizan los datos por medio de
revisiones de desempeño y análisis de las variaciones ocurridas en
función de los indicadores referentes a plazo y tiempo. También
pueden utilizarse los indicadores relativos al objetivo, riesgo y
calidad.
Pueden utilizarse análisis estadísticos y matemáticos en los

informes de desempeño. El análisis del valor agregado es el
método más utilizado en la medición del desempeño. Se basa
en los apuntes realizados con los datos relativos al objetivo,
costo y plazo. Este método utiliza tres variables: el Valor
Presupuestado, el Costo Real y el Valor Agregado, que es el
valor del trabajo realmente completado.
Se analizan informes que reflejan la situación actual, la
situación planificada y la situación proyectada de acuerdo
con el curso de los trabajos.
Cierre Administrativo
Por medio de los informes de desempeño y de la

documentación del proyecto, se alimentará el archivo del
proyecto, con los documentos, informaciones y datos, de
forma que tengamos la formalización del cierre del proyecto,
con la aceptación formal de las partes interesadas.
Gestión de Riesgos
La Gestión de Riesgos está representada por los procesos que
identifican y actualizan los riesgos y crean un plan de respuesta
adecuado a la ocurrencia de cualquier riesgo previamente

identificado.
Son ellos la Identificación de los Riesgos, la Cuantificación de los

Riesgos, el Desarrollo de las Respuestas a los Riesgos y el Control
de las Respuestas a los Riesgos.
La gestión de los riesgos consiste en mapear, analizar y evaluar

riesgos en las tareas del proyecto que comprometan su éxito. Cuando
pensamos en riesgos, dos aspectos merecen atención: la probabilidad
de su ocurrencia y el reflejo sobre el proyecto en alguno de sus
indicadores (tiempo y costo, por ejemplo) en términos de perjuicio
o beneficios.
Planificación de la Gestión de Riesgos
La planificación de la gestión de riesgos lleva a la creación de

un plan de gestión de riesgos. Éste debe formalizar la
metodología que se utilizará al evaluar los riesgos; funciones
y responsabilidades del equipo de gestión de riesgos; el
presupuesto para esta gestión; los informes formateados,
adecuados a los planes de respuestas a los riesgos; los
procesos de monitoreo, es decir, si se auditará el proyecto y
en caso positivo, cómo se hará. Y también documenta cómo
se guardarán las informaciones del proyecto, de tal forma
que puedan utilizarse en éste o en otros proyectos; la
periodicidad de las actividades de gestión de riesgos durante
el proyecto; la tolerancia que identifica los límites más allá de
los cuales se deberán tomar actitudes; la medición y análisis
para el análisis cualitativo y cuantitativo.
Identificación de los Riesgos
A través de la revisión del plan de gestión de riesgos y de

otros planes del proyecto, de reuniones y otros métodos de
recolección de datos, como Brainstorming , Técnica Delphi,
entrevistas, análisis de fuerzas, Checklist de verificación
basados en datos historiales, análisis de premisas y técnicas
de diagramación (Diagrama de causa y efecto - fishbone o
Ishikawa; Cartas de Flujo de Proceso y Diagrama de Influencia)
tendremos los riesgos evaluados e identificados.
Los disparadores también estarán identificados. Disparadores
o síntomas de riesgos serán las indicaciones de que un riesgo
ocurrió o está por ocurrir, haciéndose necesaria una actitud.

Análisis Cualitativo de los Riesgos
El análisis cualitativo de los riesgos evalúa el reflejo/impacto

sobre el proyecto y la probabilidad de que ocurran los riesgos
previstos.
Los componentes utilizados en este proceso son el plan de
gestión de riesgos, los riesgos identificados, la evaluación de
la situación actual, el tipo de proyecto, la precisión de datos,
escalas de probabilidad e impacto y las premisas.
La Probabilidad de Riesgo e Impacto, la Matriz de Nivel de la
Probabilidad/Impacto de Riesgo, Pruebas en las Premisas y la
Clasificación de la precisión de los datos son técnicas y
herramientas utilizadas con los componentes nombrados
arriba.
Como resultado tenemos la Clasificación del Riesgo Global
para el Proyecto, la Lista de Riegos Prioritarios, Listas de
Riesgos para Análisis y Gestión Adicionales y la Tendencia en
resultados de análisis cualitativo de riesgos.
Análisis Cuantitativo de los Riesgos
El objetivo del análisis cuantitativo de los riesgos es analizar

numéricamente la probabilidad de cada riesgo y su reflejo en
los objetivos del proyecto, así como el impacto en el proyecto
por lo general.
Como resultado tenemos la lista de los riesgos cuantificados,
el análisis probabilística del proyecto, las probabilidades de
alcanzar los objetivos de costo y de tiempo y las tendencias
en resultados de análisis cuantitativo de riesgos.
Planificación de las Respuestas a los Riesgos
Con los resultados de los procesos anteriores y utilizando

cuatro criterios que orientarán la respuesta a los riesgos,
tenemos como resultado el plan de respuestas a los riesgos,
los riesgos residuales, los riesgos secundarios, los acuerdos
contractuales, entradas para otros procesos y entradas para
un plan revisado del proyecto.
Los criterios usados para guiar el desarrollo del plan de
respuestas a los riesgos serán:
· Evitar el riesgo – cambiar el plan del proyecto para

eliminar la posibilidad de ocurrencia de este riesgo ya
identificado
· Transferencia – pasar las consecuencias de un riesgo,
así como la responsabilidad por las respuesta a otras
partes involucradas
· Atenuación – enfocar en la reducción de las
consecuencias de un riesgo para un nivel de tolerancia
aceptable a través de acciones que reduzcan la
probabilidad de la ocurrencia del riesgo
· Aceptación – aceptar el riesgo y no desarrollar ninguna
acción preventiva
El plan de respuestas a los riesgos deberá formalizar los
riesgos identificados; los responsables y responsabilidades
asignadas; los resultados de los procesos de análisis cualitativo
y cuantitativo de riesgos; las respuestas acordadas utilizando
los criterios antes mencionados; el nivel de riesgo residual
esperado; actividades para poner en acción la estrategia de
respuesta elegida; presupuesto y plazos previstos para las
respuestas; planes de contingencia y planes de reserva.
Control y Monitoreo de los Riesgos
El control y el monitoreo de los riesgos consiste en seguir el

curso del proyecto y de acuerdo con los datos e informaciones
obtenidos, asegurar la ejecución de los planes de riesgo y su
éxito, además de identificar nuevos riesgos. Pueden crearse
nuevos y adecuados planes de contingencia del proceso de
control. Resumiendo, la función de este proceso es identificar
que ocurrió o está por ocurrir un disparador para que se tomen
las medidas adecuadas.
Por medio de auditorias del proyecto y de respuesta a los
riesgos, revisiones constantes en los riesgos del proyecto,
análisis del valor agregado, medidas de desempeño técnico y
de la planificación adicional de respuesta a riesgos, tenemos
como resultado el Plan de Workaround , las acciones
correctivas, las solicitudes de cambios en el proyecto, las
actualizaciones en el plan de respuesta a los riesgos, la
alimentación de la base de datos de riesgo y la actualización
del checklist de identificación de riesgos.

Gestión de las Adquisiciones/Contratos
La Gestión de las Adquisiciones /Contratos se representa por medio
de los procesos de adquisición de mercaderías, recursos y servicios
de entidades externas al proyecto.
Son ellos la Planificación de las Adquisiciones, Preparación de las

Adquisiciones, Obtención de Propuestas, Selección de Proveedores,
Administración de Contratos y Cierre de Contratos.
La gestión de adquisiciones/contratos establece una relación con

los proveedores externos al proyecto y para prevención de los riesgos
inherentes a este proceso también cuida del tipo de contrato con
cada proveedor, así como formaliza en los contratos, tópicos que
disminuyan preventivamente la ocurrencia de problemas respecto
a la entrega de los productos adquiridos en función de la calidad,
plazo y costos.
Planificación de las Adquisiciones
Identificando cuáles productos y/o servicios pueden ser mejor

suministrados por entidades externas al proyecto, utilizando
una evaluación especializada y definiendo cuál tipo de contrato
es adecuado en esta adquisición, tenemos como resultado el
Plan de Gestión de Adquisiciones y las Declaraciones de
Trabajo.
Este plan debe contener informaciones relativas a los
productos y/o servicios deberán adquirirse, por cuáles
proveedores, en que plazo y costo, por medio de cual contrato
firmado entre las partes. Las Declaraciones de Trabajo
suministran la descripción detallada del producto/servicio,
detallando todas las especificaciones técnicas y permitiendo
que los proveedores puedan evaluar si están aptos para
entregar los productos a los que se refirió.
Preparación de las Adquisiciones
Con el plan de gestión de adquisiciones, declaración del

trabajo e informaciones de otras planificaciones, a través de
una evaluación especializada y formularios estándar
(estándares de contratos, solicitud de compras, etc.) se generan
los documentos de adquisición donde tenemos los edictos,
los criterios de evaluación de las propuestas de los
proveedores y las actualizaciones de las declaraciones del

trabajo.
Obtención de Propuestas
Este proceso tiene como objetivo la recolección de

informaciones relativas a precios y condiciones de suministro
de los proveedores calificados para atender las necesidades
del proyecto.
Con los edictos y las listas de proveedores calificados, a través
de reuniones y de anuncios, tenemos las cotizaciones o
propuestas enviadas por los posibles proveedores para
posterior análisis.
Selección de Proveedores
Con las propuestas de los proveedores en manos, utilizando

los criterios de evaluación y respetando las políticas de las
organización donde está incluido el proyecto, se seguirán

estos pasos:
· Negociación contractual – aclaraciones entre las partes
y acuerdo sobre las cláusulas del contrato que se
formalizará.
· Sistemas de ponderación – se usan pesos numéricos
para cada criterio de evaluación, se atribuyen notas para
cada proveedor en cada criterio, multiplicados el peso
por la nota y con un total en los productos para obtener
el resultado final.
· Sistema de clasificación – definición de niveles mínimos
de desempeño para uno o más criterios de evaluación.
· Previsiones independientes – el contratante puede hacer
sus propios cálculos de precio para compararlos con
los precios propuestos por los proveedores.
Así tendremos como resultado la formalización del contrato
de prestación de servicios o venta de productos de terceros
para el proyecto.
Administración de Contratos
En la administración de contratos debe garantizarse que los

productos y/o servicios suministrados estén en conformidad
con los contratos firmados. Se utiliza el contrato, los resultados
del trabajo, las solicitudes de cambios y las facturas de los
proveedores y se administra por medio de un sistema de
control de cambio contractual, los informes de desempeño y
sistemas de pago. Como resultado tendremos estos
elementos: correspondencias, cambios contratuales si es
necesario y las solicitudes de pago.
Cierre de Contratos
Al cerrar los contratos, proceso parecido al cierre

administrativo, se comprueba la documentación del contrato,
la entrega de productos y/o servicios, que deberán haberse
entregado según la contratación, el cronograma, los cambios
contractuales aprobados, informes de desempeño,
documentos financieros que comprueben el pago de los
proveedores y cualquier documentación técnica inherente al
proceso.
De aquí, resulta el archivo de toda la documentación y en la
que se podrán hacer auditorias de contratación que analizarán

estructuradamente todo el proceso, desde la planificación de
la contratación hasta el cierre.
La metodología que se emplea para implantar un sistema debe tener
sus puntos muy bien definidos y planificados, pues este proceso,
aunque parezca simple, se está viendo como decisivo en las
soluciones ERP.
Más que una simple lista de tareas, la metodología aquí presentada

comprende puntos fundamentales para el éxito de una implantación,
tales como:
Investigación de las Necesidades
Evaluación de la situación de la empresa.
Investigación de las prácticas actuales.
Identificación de las reglas de negocio practicadas.
Conocimiento de los principales informes y recursos de

gestión.
Investigación de las necesidades de la empresa.
Identificación de las necesidades de personalizaciones y/o

proyectos especiales.
Planificación
Definición de los objetivos que deben alcanzarse.
Definición de las etapas (módulo a módulo), especificando:

· las actividades que se ejecutarán.
· plazos para conclusión de las actividades.
· definición de las responsabilidades.
· seguimiento de las tareas.
· criterios para que los usuarios puedan evaluar las
actividades.
Concienciación

Entrega y compromiso de la Alta Administración de la
empresa.
Entrega por parte de todos los profesionales involucrados.
Entrenamiento
Entrenamiento de los usuarios en todas las reglas de negocio

pertinentes a su trabajo:
· cuerpo de gestión.
· cuerpo operativo.
· específico del cuerpo operativo.
Desarrollo de soluciones específicas.
Personalizaciones.
Proyectos especiales.
Seguimiento
Participación del equipo responsable (Gerente Técnico,

Coordinador de Implantación, Analistas de Soporte y
Programadores – cuando es necesario).
Validación
Análisis crítica de la implantación.
Comparativo entre planificado vs. ejecutado.
La Metodología de Implantación se activa después de instalar los

productos de software adquiridos y contratados.
El primer paso en la implantación es la denominada Investigación

de las Necesidades del Cliente, que determina las necesidades y
prioridades de la empresa, evaluando y seleccionando todos los
procesos y reglas de negocio que la metodología desarrollará. Si
fuera necesario, exactamente en esta etapa es que se definirán las
personalizaciones y/o definiciones de proyectos especiales.
Al concluir la primera etapa, la próxima es la Planificación que

determinará las prioridades, a través de un plan de acción, en el
que se podrán detallar las actividades que deben cumplirse y
reevaluar los puntos de conflicto. En esta etapa, es fundamental

que se alcance la unidad de los objetivos de la empresa, en todas
sus áreas de negocio.
Determinar con detalles las tareas que deben cumplirse, los

responsables por la ejecución y los plazos para cumplirlas es la
clave de esta etapa. Otro aspecto fundamental es tener muy claros
los criterios que se adoptarán para validar cada etapa, procedimiento
que deben seguir tanto el usuario del área como el responsable por
el proyecto en el cliente.
Se justifica la dedicación y preocupación dedicados por la

metodología de implantación a la Planificación, a razón de bien
comprender que el éxito de un proyecto de implantación está
asociado a la buena calidad y eficiencia con que se concibe.
Tras investigar las necesidades y tener la planificación concluida y

concretando paralelamente el proceso de Concienciación con todos
los involucrados, llega la hora de empezar el entrenamiento con los
usuarios en todas las reglas de negocio pertinentes a su trabajo.
La etapa de entrenamiento se hace de tres formas: involucrando el

Cuerpo de Gestión (tópicos de lo que el producto ofrece y qué tipo
de información debe obtenerse de él), Cuerpo Operativo
(funcionalidades de los productos de software) y Específico del Cuerpo
Operativo (funcionalidades de los productos de software en entornos
simulados de producción).
Todavía en el tópico Capacitación es importante considerar el

proceso de reciclado que puede ocurrir por cambios en la estructura
organizacional, implementaciones en los productos de software o
en los objetivos previamente ajustados.
El Desarrollo de personalizaciones y/o soluciones específicas

suceden cuando el grado de adherencia alcanzado por los
productos de software contratados no es satisfactorio, o cuando
determinadas actividades de la empresa son tan específicas que
requieren desarrollos especiales.
Es oportuno aclarar que como son desarrollos específicos, dichos

trabajos tendrán la respectiva documentación técnica y los criterios
para simular, probar y validar
ElSeguimiento sucede desde el primer instante que se aplique la

metodología, transmitiendo seguridad a los usuarios, brindando
asistencia a todas las operaciones y procesos contenidos en la
implantación y buscando siempre la mejora continua.
La etapa final de la metodología es la Validez, que consiste en

determinar el grado de excelencia en la implantación de los
productos de software. Resumiendo, en esta etapa se cumple el
comparativo entre lo ejecutado y lo planificado.
La metodología contempla tareas genéricas, ejecutadas antes de

implantar los módulos de un sistema de gestión. Son tareas de
configuración y se refieren básicamente a:
Instalación de los sistemas.
Creación de empresas y sucursales.
Definición de contraseñas y menús para los usuarios.
Al implantar los módulos se ejecutarán algunos procedimientos

comunes, como por ejemplo:
Definición de los parámetros inherentes al módulo.
Definición y preparación de archivos comunes a varios

módulos.
Definición y preparación de archivos específicos al módulo
en referencia.
Identificación de los puntos de entrada.
Análisis de informes.
Verificación de resultados e informes.
Al empezar los detalles de los módulos, las principales actividades

son:
Módulo Contable.
Desarrollar el Plan de Cuentas.
Registrar los Historiales Estándares.
Registrar los Centros de Costos.
Digitación de los Asientos Contables manuales.

Registro de los Prorrateos.
Cálculo de GGF.
Integración con Costos.
Implantación de la Corrección Integral del Balance (V.M.).
Registro de los Asientos Estandarizados de L&P.
Módulo Compras
Registro de Productos.
Registro de Proveedores.
Registro de Productos vs. Proveedores.
Inclusión de la Posición Actual de Solicitudes de Compras.
Inclusión de la Posición Actual de Pedidos de Compras.
Implantación de las Cotizaciones.
Implantación de los Tipos de Entrada.
Digitación de las Facturas de Entrada
Integración con el Financiero.
Registro de los Asientos Estandarizados.
Integración Contable.
Módulo Facturación
Registro de Productos Terminados.
Registro de Clientes.
Registro de Transportes.
Registro de Vendedores.
Inclusión de la Cartera de Pedidos de Ventas pendientes.
Configuración de layout de la Factura y Título.
Aprobación de Crédito y Stock de los Pedidos de Ventas.
Implantación de los Tipos de Salida.

Generación de Facturas de Ventas.
Integración Financiera.
Módulo Financiero (Cuentas por Pagar y por Co-

brar)
Registro de las Modalidades de Ingresos y Gastos.
Inclusión de la posición actual de los Títulos por Cobrar.
Inclusión de la posición actual de los Títulos por Pagar.
Configuración de layouts de cheques.
Configuración de Boletas Bancarias.
Movimiento de las Carteras de Títulos por Pagar y por Cobrar:

· Transferencia/Borderó Automático.
· Emisión de Boletas.
· Bajas de Títulos Manual y Automática.
· Emisión de Cheques.
· Movimiento de Caja.
Seguimiento y emisión de las Carteras de Títulos.
Simulación y emisión del Flujo de Caja.
Emisión del Mayor y Diario Auxiliar Clientes y Proveedores
Transferencia Electrónica de Datos (CNAB).
Módulo Stock/Costos
Registro de Productos Diversos.
Registro de Saldos Iniciales.
Registro del Promedio de Consumo.

Registro de Estructuras de Productos.
Digitación de los Movimientos Internos de Materiales.
Control de Órdenes de Producción.
Cálculo del Costo Promedio y/o Estándar.
Cálculo del Lote Económico, Consumo Mes por Mes y Punto

de Pedido.
Preparar la Planilla de Costos.
Módulo Libros Fiscales.
Complementación de los Tipos de Entradas y Salidas (TES).
Emisión de los Libros Modelo I, II, Cálculo de ICMS e IPI.
Generación de los Títulos por Pagar de Impuestos automáticos.
Emisión de GIA.
Módulo PCP
Revisión de las Estructuras.
Generación de las Órdenes de producción por medio de

Pedidos de Ventas.
Procesamiento de la Proyección de los Stock.
Emisión de las Órdenes de Producción.
Integración del módulo PCP con el módulo Stock y Costos.
Seguimiento de la Producción.
Registro de los Recursos.
Registro de las Herramientas.

Registro de las Operaciones por Producto.
Registro del Cronograma.
Asignación de Carga Máquina.
Emisión de las Órdenes de Producción con procedimientos

de Operaciones.
Apunte de las Operaciones.
Seguimiento de la Posición de la Capacidad de Producción.
Módulo Activo Fijo
Registro de los Bienes.
Registro de las Tasas.
Registro de las Ampliaciones.
Cálculo de Depreciación.
Ajustes del Archivo de Bienes, tras calcular la Depreciación.
Módulo Planilla de Haberes / Reloj Registrador Electrónico
Registro de los Empleados.
Registro de los Turnos de Trabajo.
Inclusión de las Bases Iniciales.
Cálculo del Anticipo y de la Planilla de Haberes.
Emisión de los Informes y de la Planilla de Haberes.
Emisión de los Recibos de Pago de la Planilla.
RE en disquete.
Lista los Valores Netos, Mapa Ticket Transporte, etc.
Cálculo automático de las Vacaciones.
Cálculo automático de las Rescisiones.
Valores Netos, RE en disquete.

Generación de Promedios.
Provisión (Aguinaldo, Vacaciones, etc).
Registro de Cursos efectuados.
Registro de Currículos.
Módulos EIS (Executive Information System) y “Jornal da

Empresa” (medio interno de comunicación)
Definición de los datos a presentarse.
Preparación de las rutinas de apoyo.
Elaboración de Gráficos y Ventanas.

Repaso
1) Cuando nos referimos a los objetivos del PMI (Project
Management Institute), marque la alternativa incorrecta:
a) El PMI (Project Management Institute) es la principal
entidad que desarrolla estándares para la gestión de
proyectos.
b) El PMI (Project Management Institute) es uno de los más
importantes institutos que mantiene un programa de
certificación para profesionales en el área de gestión de
proyectos.
c) El PMI (Project Management Institute) es un documento
y su objetivo es servir como referencia a los profesionales
que trabajan con la gestión de proyectos.
d) El objetivo del PMI (Project Management Institute) es
difundir el conocimiento sobre gestión de proyectos a
través del PMBOK(Project Management Body of
Knowledge).
2) Con relación al Proyecto se puede afirmar que:

a) Es un emprendimiento temporal.
b) Es un emprendimiento definitivo.
c) Es un emprendimiento ininterrumpido que genera un
conjunto de productos.
d) Es un emprendimiento ininterrumpido que genera un
conjunto de servicios.
e) Genera reglamentaciones de productos de servicios.
3) Cuando nos referimos a ejemplos de proyectos, se pueden

nombrar:
a) Una línea de producción.
b) El ciclo comercial diario.
c) El lanzamiento de un nuevo producto o servicio en el
mercado.
d) El flujo de documentos dentro de una empresa.
e) El flujo de datos de un sistema.

4) El factor preponderante que determina la finalización de un
proyecto está vinculado a:
a) El logro de los objetivos que generaron el proyecto.
b) La conclusión de la planificación.
c) La finalización de la programación.
d) La ejecución del proyecto.
e) Control del proyecto.
5) Inicio, planificación, ejecución, control y cierre componen:

a) El objetivo del proyecto.
b) El grupo de procesos del proyecto.
c) Los requisitos de un proyecto.
d) La validación de un proyecto.
e) La verificación de un proyecto.
6) Decimos que la integración, objetivo, tiempo, costos, calidad,

recursos humanos, comunicación, riesgos y adquisiciones en
un proyecto, cuando nos referimos al PMBOK (Project
Management Body of Knowledge) son:
a) Los procesos de un proyecto.
b) Los componentes necesarios para un emprendimiento
definitivo.
c) Los que determinan los procesos de un proyecto.
d) Los que describen las áreas de conocimiento de un
proyecto.
e) Los que describen el flujo de datos de una empresa.
7) Los objetivos, la gestión de la integración en el PMBOK (Project

Management Body of Knowledge):
a) Garantiza la armonía de las demás gestiones en un
proyecto.
b) Determina y cuantifica el trabajo que se realizará.
c) Define la secuencia de las actividades.
d) Determina el costo de un proyecto.
e) Especifica la calidad de un proyecto.

8) Con relación al plan general del proyecto no es correcto afirmar
que:
a) Detalla la previsión de costos de un proyecto.
b) Especifica la relación tiempo-actividad.
c) Representa el control de un proyecto
d) Es un proceso de ejecución del proyecto.
9) Controlar los cambios con el objetivo de mantener un proyecto

actualizado es una exigencia de la gestión:
a) De comunicación.
b) Del objetivo.
c) De la integración.
d) Del tiempo.
e) Del costo.
10) Con relación al objetivo del proyecto es correcto afirmar que:

a) Es garantizar que el proyecto involucre todas las tareas
y sólo las tareas necesarias para atender las metas
establecidas.
b) Detalla la descripción de las actividades que se
realizarán.
c) Detalla el costo de un proyecto.
d) Es un análisis de los recursos necesarios para el
proyecto.
e) Es un componente de la gestión de tiempo.
11) Los procesos que representan la gestión del tiempo son:

a) Definición de la comunicación, cálculo de actividades,
desarrollo del objetivo y control del cronograma.
b) Definición de las actividades o secuencia de tiempo,
cálculo para la duración de las actividades o desarrollo
de las actividades y el control al cronograma.
c) Definición de las actividades o secuencia de las
actividades, cálculo de duración de las actividades o
desarrollo del calendario y el control al cronograma.
d) Definición y análisis de los recursos necesarios,

desarrollo del proyecto y control.
e) Definición de la secuencia del proyecto, definición de
los recursos necesarios, análisis y control del proyecto
12) Con relación a la secuencia de las actividades es correcto

afirmar que:
a) El objetivo es identificar las dependencias entre las
actividades.
b) Utiliza la red PERT/CPM para definir el vínculo entre las
actividades
c) Utiliza el camino crítico para establecer los eventos de
cada actividad.
d) Calcula la secuencia de tiempo de cada actividad.
e) Establece una relación tiempo-actividad.
13) Calcular la duración de las actividades no implica en:

a) Establecer la unidad de tiempo de cada actividad.
b) Establecer una relación tiempo-evento.
c) Determinar el tiempo de cada actividad basándose en
el camino crítico.
d) Atribuir tiempo a cada una de las tareas a través de
coeficientes y datos históricos.
14) El cálculo de duración de las actividades, la dependencia entre

las actividades, el calendario, las restricciones y premisas están
relacionados con:
a) El desarrollo de las actividades.
b) El desarrollo del calendario.
c) La planificación del gráfico de Gantt.
d) La identificación de una serie histórica para determinar
coeficientes para calcular los plazos.
e) La ejecución de la actividad de un proyecto sin que haya
derroche con intervalos en las actividades.

15) Los procesos de la gestión de costo son:
a) Planificación de recursos, cálculo de costo, presupuesto
de los costos y control de costos.
b) Definición, validez, verificación, generación y control.
c) Especificación, definición, verificación, generación y
control.
d) Investigación, desarrollo, ejecución, generación y
control.
e) Planificación, ejecución, generación y control.
16) Para el efectivo control de los costos de un proyecto:

a) Es necesario un análisis de la planificación de un
proyecto.
b) Es necesario el control de la planificación.
c) Es necesario especificar y validar los procesos.
d) Es necesario controlar el desempeño de los costos
efectuados e mantenerlos en los niveles de la
planificación.
e) Es necesario acompañar la planificación del proyecto.
17) Con relación a la gestión de la calidad es correcto afirmar que:

a) Es un conjunto de procesos que garantizan que el
proyecto atenderá las necesidades que le dieron origen.
b) Son procesos que no atienden los propósitos del
proyecto.
c) Establece las exigencias cuantitativas que garantizan la
calidad de los procesos.
d) Es un conjunto de herramientas que proporciona
calidad al producto.

e) Establece simulación de varios escenarios para
minimizar plazos y costos.

a) Uno de los objetivos de la gestión de recursos humanos
es garantizar que se obtengan mejores resultados en
las actividades desempeñadas por personas.
b) Liderazgo, negociación, comunicación, delegación,
motivación, instrucción, administración de conflictos,
evaluación de desempeño y selección son algunos de
los aspectos que deben estar en el dominio de cada
participante de los equipos.
c) La necesidad de contratar personas es uno de los
componentes de la planificación organizacional de la
gestión de los recursos humanos.
d) El objetivo del plan de gestión de los recursos humanos
es documentar la política de recursos humanos que se
adoptará en la gestión del proyecto.
e) El desarrollo del equipo involucra entre otros, los
aspectos que promueven una mejora en la integración
de los participantes a través de la adecuación del
entorno, realización de entrenamientos, etc.
19) El objetivo de la gestión de comunicaciones es:

a) Generar, capturar, distribuir, almacenar y presentar las
informaciones del proyecto.
b) Detallar en el proyecto las herramientas y productos
necesarios para implantar los sistemas de comunicación.
c) Crear condiciones específicas para el control efectivo
de la calidad del proyecto.
d) Implantar sistemas de comunicación más optimizados.
e) Establecer procesos más eficientes en la comunicación
entre los sistemas de información.
20) La planificación de las comunicaciones en un proyecto:

a) Hace el control efectivo de las comunicaciones.
b) Utiliza datos históricos con el objetivo de generar

documentación sobre los costos.
c) Determina el objetivo del proyecto.
d) Documenta los procesos de comunicación y formaliza
la periodicidad para distribuir las informaciones.
e) Garantiza que el proyecto atienda las metas establecidas.
21) La planificación de riesgos en un proyecto:

a) Es una revisión del plan de gestión de riesgos.
b) Crea un plan de procedimientos adecuado a la
ocurrencia de cualquier riesgo previamente identificado.
c) Controla la inexistencia de riesgos.
d) Garantiza la eliminación de riesgos.
e) Especifica la relación tiempo-riesgo.
22) Con relación a la planificación de las respuestas a los riesgos,

podemos afirmar que:
a) Devuelve un indicador de riesgo que permite clasificar
los riesgos del mayor al menor grado.
b) Suprime totalmente los riesgos de un proyecto.
c) Su objetivo es permitir el seguimiento del desarrollo
del proyecto.
d) Identifica y elimina la mitad de los riesgos de un
proyecto.
e) Es un conjunto de procedimientos adoptados para
reducir o minimizar el impacto cuando hay un riesgo.
23) La gestión de adquisiciones/contratos contempla:

a) Los procesos de adquisición de mercaderías, recursos
y servicios de entidades externas al proyecto.
b) Todos los procesos de un proyecto.
c) Algunos contratos de cada gestión.

d) El análisis de proveedores de productos y servicios para
el proyecto.
e) Estándares al formalizar las adquisiciones de productos
y servicios.
24) Un punto decisivo para el fracaso al implantar un sistema es:

a) Definir las metodologías y la planificación de las
actividades que se ejecutarán.
b) La definición de los objetivos que deben alcanzarse.
c) La investigación de las necesidades de la empresa.
d) El uso de criterios para que los usuarios validen las
actividades.
e) La falta de planificación e indefinición de metodologías.
25) Con relación a la investigación cuanto a las necesidades de

los clientes, es correcto afirmar que:
a) El principal objetivo es establecer las metas que deben
alcanzarse.
b) Es la etapa en la que se establecen las exigencias
necesarias para que se alcancen las metas y los objetivos.
c) Es la etapa en que se verifican los beneficios obtenidos
a través de la atención a las metas y objetivos.
d) El objetivo principal es buscar las características básicas
de la empresa a través de un conjunto de
cuestionamientos.
e) El objetivo principal es hacer una descripción de la
solución del problema.
26) Tratándose de la implantación de sistemas, son puntos

fundamentales que deben verse:
a) La investigación de las necesidades del cliente, la
planificación, la concienciación, la capacitación, el
desarrollo de soluciones específicas, el seguimiento y
la validación.
b) La investigación de las necesidades del cliente, el control
de accesos al sistema a través de los archivos de log y la
planificación.
c) La investigación de las necesidades de los lenguajes, la

planificación de los usuarios, la concienciación, la
capacitación, el desarrollo de soluciones específicas, el
seguimiento y validación del hardware.
d) El seguimiento de la producción, la revisión de las
estructuras, el desarrollo de lenguajes y la implantación
de la base de datos.
e) El desarrollo de lenguajes de alto nivel y sistemas
administradores de la base de datos.
27) Con relación a la etapa de planificación para implantación de

un sistema, es correcto afirmar que:
a) Es la definición de una serie de objetivos que se
ejecutarán a lo largo de un determinado período, para
garantizar la atención a las actividades que se
alcanzarán.
b) Solamente es posible cuando se conozcan todas las
etapas y actividades y tengan el tiempo de duración
variable.
c) Es la etapa en la que se identifican las necesidades de
personalización y/o desarrollo de proyectos especiales.
d) Es la definición de una serie de etapas y actividades que
se ejecutarán a lo largo de un determinado período para
garantizar la atención a los objetivos que se alcanzarán.
e) Es la etapa en la que se hace la validación y verificación
de las especificaciones detalladas en el proyecto de
implantación.
28) Con relación al desarrollo de soluciones específicas, el objetivo

es:
a) Buscar alternativas adecuadas para el cliente a través
de personalizaciones o desarrollo de proyectos
especiales.
b) Designar un equipo responsable para la coordinación y
seguimiento de la implantación.
c) Buscar la entrega y compromiso de todos los
profesionales.
d) Elaborar una comparación entre lo planificado y lo
ejecutado.
e) Buscar la mejor metodología para la adecuación de los

sistemas a la realidad del cliente.
29) Con relación a la implantación de sistemas, marque la

alternativa incorrecta:
a) Es necesario la entrega y compromiso de la alta
administración de la empresa.
b) La concienciación de todos los profesionales
involucrados es rigurosamente necesaria.
c) Sólo los equipos de desarrollo y programación estarán
involucrados en capacitaciones específicas.
d) El desarrollo de soluciones puede proporcionar la
personalización de un sistema de gestión o el desarrollo
de proyectos especiales.
e) La validación es la etapa en que se compara lo que se
planificó con lo que de hecho se ejecutó.
30) Un punto preponderante para el éxito en la implantación de

Sistemas de Gestión es:
a) La rápida validación entre lo planificado y lo ya realizado
en la etapa de investigación de las necesidades.
b) La identificación real de las necesidades del cliente a
través de un eficiente programa de capacitación.
c) La concienciación, la entrega y el compromiso no sólo
de la Alta Administración de la empresa sino también la
entrega de todos los profesionales que, de alguna forma,
mantengan algún vínculo con el sistema.
d) La definición de los objetivos que deben alcanzarse en
la etapa de capacitación.
e) El desarrollo de soluciones específicas en la etapa de
investigación, sea por proyectos especiales o a través
de personalizaciones.
31) En la implantación de Sistemas de Gestión, el programa de

capacitación frecuentemente involucra diferentes aspectos
que tienen el propósito de atender:
a) Al nivel de gestión y al nivel operativo.
b) A la comprensión de los lenguajes de alto y bajo nivel.
c) A los analistas y a los programadores.

d) Las necesidades específicas de los programadores.
e) Las necesidades específicas de los analistas.
32) Señale las siguientes afirmaciones relativas a las características

relevantes de un sistema de gestión.
I. La etapa de investigación determina la necesidad de la
empresa y selecciona los procesos y reglas de negocio
que se involucrarán en la implantación del Sistema de
Gestión.
II. La Planificación determina las prioridades y establece la
forma de acción a través de los detalles de las actividades
que se ejecutarán a lo largo de un determinado período,
para alcanzar un determinado objetivo.
III. El objetivo de establecer un programa de capacitación
es suministrar informaciones sean ellas generales o
específicas respecto al Sistema de Gestión para ofrecer
subsidios que permitan realizar la etapa de investigación
de las necesidades del cliente.
IV. Las personalizaciones o el desarrollo de soluciones
específicas se efectúan siempre que los productos de
software ya instalados y en funcionamiento tengan
perfecta adherencia a la estructura organizacional de la
empresa en el nivel estratégico, táctico y operativo.
V. Uno de los objetivos de la validación es determinar el
nivel de excelencia de la implantación de los productos
de software.
a) Sólo la IV está correcta.
b) Sólo la III está correcta.
c) Están correctas la I y la V.
d) Todas están correctas.
c) Están correctas la I, II y V.
33) La implantación de un sistema de gestión puede hacerse a

través de la implantación de módulos específicos que
requieren procedimientos como:
a) Investigar soluciones, planificar la capacitación y
personalizar el proyecto.
b) Definir parámetros, preparar registros y analizar
informes.

c) Concienciar clientes, validar investigación y personalizar
registros.
d) Definir parámetros, investigar soluciones y concienciar
clientes.
e) Planificar capacitación, concienciar clientes y validar
investigación.
34) Para la implantación del módulo contable es necesario, entre

otras cosas:
a) Registrar Productos, Clientes y Proveedores.
b) Registrar bienes, productos, y Clientes.
c) Registrar Clientes, Plan de Cuentas y Productos.
d) Registrar el Plan de Cuentas, Historiales Estándares y
Asientos Estandarizados.
c) Registro de Clientes, Plan de Cuentas y Productos.
35) El registro de Productos, el valor de los saldos iniciales, el

cálculo del lote económico, el consumo por mes y el punto de
pedido son algunos de los procedimientos que deben
adoptarse en la implantación del módulo:
a) Contable.
b) De stock/costos.
c) De compras
d) De ventas
e) Activo fijo.

UML (The Unified Modeling
Language)
MER (Modelo de
Entidad- Relación)
y
8
Capítulo 8
UML (Unified Modeling Language)
MER (Modelo de Entidad-Relación)

8.1 UML (Unified Modeling Language)
Objetivos
Definición
Aplicación
Ventajas
8.2 Diagramas UML (Unified Modeling Language)

Diagrama de Caso de Uso
Diagrama de Clase
Diagrama de Secuencia
Diagrama de Colaboración
Diagrama de Estado
Diagrama de Actividad
8.3 MER (Modelo de Entidad-Relación)

Objetivos
Definición
Aplicación
Ventajas
UML (The Unified Modeling Language) y MER (Modelo de Entidad-Relación) 241

8.4 Elaboración y Representación de Modelos de Entidad-Relación
Abstracción en el modelo Entidad-Relación
Entidades y Tipos de Entidades
Relación entre Tipos de Entidades
Tipos de relación entre Entidades
Entidades derivadas de relaciones N:N
Definición de tablas
Generación de claves primarias y claves extranjeras

1. Dar un concepto genérico del lenguaje UML.
2. Demostrar la aplicación práctica y el uso del UML en el modelado de

sistemas.
3. Describir las ventajas del UML.
4. Describir características y simbología de los diagramas UML en el

modelado de sistemas de información.
5. Dar un concepto genérico de la representación de modelos de Entidad-

Relación.
6. Dar una definición de Entidades y Tipos de Entidades.
7. Describir los tipos de relaciones existentes entre las entidades.
8. Suministrar elementos para la generación de tablas a partir de un

modelo de Entidad-Relación.
9. Mostrar como se identifican las claves primarias y las claves extranjeras

en una tabla a partir de un modelo de Entidad-Relación.
Palabras clave
UML (Unified Modeling Language)
Requisitos Funcionales
Arquitectura de Sistemas

Modelado de Sistemas
Diagramas UML
MER (Modelo de Entidad-Relación)
Entidad de Datos
Tipo de Entidad de Datos
Modelado de Datos
Clave Primaria
Clave Extranjera
Modelado de Sistemas con UML

A UML (Unified Modeling Language) se utiliza en el modelado de soluciones
de software para sistemas de información como sistemas bancarios,
financieros, comerciales, en sistemas de telecomunicaciones y defensa, así
como servicios web y aplicaciones en el área de la medicina. Aunque se lo
haya idealizado para especificar sistemas de software, el uso de UML viene
extendiéndose hacia otras áreas como el propio hardware e incluso, el
modelado de dispositivos mecánicos. Sin embargo, el estudio aquí propuesto
se limitará a aplicaciones comerciales e incorporará un ejemplo para el sistema
de ERP en el ejercicio de este libro.
En el caso particular de sistemas de software, el UML se viene utilizando

para especificar, desarrollar y documentar sus elementos. El UML es un
lenguaje con un conjunto de reglas que puede ofrecer las siguientes ventajas:
- Posibilita la Generación de Documentación de Referencia
- Facilita la comunicación entre el equipo
- Permite una Mejor Demostración del Modelo Conceptual del Sistema
- Demuestra con mayor claridad las Clases en un sistema distribuido

en la web
- Permite generar un modelado de sistema orientado a objetos

Diagramas
El modelado en UML se realiza a través de diagramas. Estos diagramas
posibilitan, de forma genérica, la documentación tanto de los requisitos
funcionales como de la propia arquitectura del sistema. La siguiente tabla
muestra esta relación.
Diagrama de Caso de Uso Requisitos Funcionales

Diagrama de Clases Arquitectura
Diagrama de Secuencia Arquitectura
Diagrama de Colaboración Arquitectura
Diagrama de Estado Arquitectura
Diagrama de Actividad Requisitos Funcionales
Diagrama de Implantación Arquitectura
A pesar de existir un amplio conjunto de diagramas en UML, el modelado de

un sistema puede realizarse con tan solo algunos de ellos. Naturalmente,
podrán utilizarse los diagramas más apropiados en determinadas
situaciones, dependiendo del tipo de detalle o aspecto que se desee enfatizar
en un sistema.
Diagrama de Caso de Uso
Losdiagramasdecasodeusosecomponen,básicamente,detrescomponentes:
actores, casos de uso e interacción. Un caso de uso agrupa un conjunto de
paquetes con alta cohesión interna y baja dependencia externa. Los diagramas
de caso de uso representan la visión externa que un determinado actor puede
tenerdelsistemaatravésdeunconjuntodeobjetosquecomponenunescenario
específico y particular.
En un diagrama de caso de uso, un actor puede ser un usuario, un cliente, un

proveedor o inclusive otro sistema. Las líneas y flechas de dirección que
demuestran cómo un determinado actor interactúa con el sistema representan
las interacciones.
En un diagrama puede representarse uno o más casos de uso.

Usa
Generar Factura Generar Asiento
Contable
Actor
Extiende
Hacer Cálculo
Un diagrama de caso de uso siempre se inicia a partir de un actor y representa

la interacción que puede ocurrir entre los diversos casos de uso. Un caso de
uso puede usar o extender otro. Esto significa que en una de sus actividades
activa otro caso de uso.
Generar Entrada
de Materiales
Usa
Generar Asiento
Contable
Actor Generar Usa

Solicitud de
Materiales
Un caso de uso extiende otro caso de uso cuando modifica algunas de las
actividades ejecutadas por este último. Un caso práctico es la generación de
la solicitud de compra de materiales que a partir de un pedido de ventas crea
una lista de compras basada en la estructura de productos. Esta misma lista
de materiales puede generarse a partir de los saldos y puntos de pedido de
los productos.

Un diagrama de caso de uso, para representar el ejercicio propuesto en el CD
del libro, muestra la interacción según el siguiente ejemplo:
Hacer Asiento
Usa Contable
Suscribir
Capital
Usa
Entrar con Usa

Materiales
Usa
Usa Usa
Generar Solicitud
de Materiales de
Consumo Generar la
Facturación
Controlar
Producción PCP
Controlar y
Acompañar el
Financiero
Generar Pedido
de Ventas Usa
Usuário
Generar Solicitud
Usa de Compras de
Generar Solicitud Materiales
de Compras de
Material de Cons.
Usa
Generar
Cotizaciones de
Compras
Actualizar Usa
Cotización
Usa Usa
Analizar Proveedor
Generar Solicitud
Cotización de Compras
Generar Órdenes
de Producción
Controlar la
Producción
Formar Precios
Efectuar Carga
Máquina
Registrar Definir
Producto Estructura de
Producto

Diagrama de Clases
Un diagrama de clases representa una estructura estática de los elementos
del modelo, incluyendo su identificación, características (atributos) y
comportamientos (métodos). Estos elementos se llaman objetos y la
representación en el modelo se realiza a través de la categorización en diversas
clases.
Pedido
Atributos
+Número
Métodos #Situación
-Aprobación
+Incluir()
+Alterar()
-Borrar()
-Atiender()
Tanto atributos como métodos pueden tener visibilidad diferenciada, según

la tabla a continuación:
+ Pública
# Protegida
- Privada
Además de la identificación de los atributos y métodos de cada clase, un

diagrama muestra las diversas asociaciones que cada una de las clases
mantiene con las otras dentro del modelo. Estas asociaciones pueden
resumirse, básicamente en cuatro tipos.
Asociación
Una asociación se utiliza para indicar la relación existente entre dos clases.
El símbolo * indica la multiplicidad existente en la asociación.

1 *
Classe X Classe Y
Agregación
Una agregación representa una asociación entre dos clases siendo que una
de ellas compone el todo y la otra de ellas, la parte. En el ejemplo, la clase X es
el todo y la clase Y es la parte.
Classe X Classe Y
Generalización/Especificación
Muestra la relación entre clases más genéricas (superclases) y clases más
específicas (subclases). En este tipo de relación también se muestran las
herencias tanto de características (atributos) como de comportamiento
(métodos u operaciones) entre las superclases y las subclases.
Classe X
Classe Y
Dependencia
La asociación de dependencia representa la existencia de una clase
dependiente y otra independiente. Cualquier cambio ocurrido en la clase
independiente interfiere directamente en la clase dependiente. El siguiente
ejemplo indica que la clase X depende de algunos servicios de la clase Y.

Classe X Classe Y
Un diagrama de clases para representar el ejercicio propuesto en el CD del

libro muestra un ejemplo de contenidos y asociaciones entre las diversas
clases. Para una mejor visualización, en este diagrama se representan
únicamente las clases y las asociaciones.

Herramientas Asignación Recursos Calendario
de
Herramientas
* 1
1 * 1
1 1 *
1
1 Orden de Asigna Carga
Producción 1 1 Recursos * 1 Máquina
1 *
1 Seguimiento
de la
1 Producción
*
*
1
Solicitud 1
Pedido de * Factura Salida
Ventas
*
1 Cliente 1 *
*
* 1
1 *
Reserva
* *
1 1 1
Pedido Ítem Estructura del Factura Salida
Producto Item
*
Promedio de
Consumos
Precio de
Venta
1
* *
Productos Gasto Publicidad Ganancia Precio de
Administrativo Mercado
1
*
* 1
1
Lote *
Económico de Proveedor Factura
Compras 1 Entrada 1 1
* *
Flujo de Caja
*
1 * 1
1
*
Solicitud por Solicitud de
1 Demanda Compras por Pedido de 1
Punto de Compras
Pedido *
Factura *
Entrada, Ítem
1 * Movimiento
Diario
* *
Solicitudes de Cotización
Compras 1 1

Diagrama de Interacción
El diagrama de clases muestra las clases de objetos y las posibles asociaciones
existentes. Un caso de uso es una representación estática utilizada para
esbozar la estructura genérica de un sistema y las posibles visiones que cada
actor en particular tiene del sistema. Estos diagramas no especifican el
comportamiento del sistema ni los diversos escenarios para cada caso de
uso. Esta especificación se realiza a través de diagramas de interacción
identificados como diagramas de secuencia o diagramas de colaboración.
Diagrama de Secuencia
Diagramas de secuencia muestran el intercambio de mensajes que pueden
ocurrir entre un conjunto de objetos al realizar un caso de uso. Muestra la
implementación de un caso de uso tomando en cuenta el factor tiempo.
Evento
Objeto 2
Criação
Ator
Operação
Auto-delegação
Retorno
Eliminação

El diagrama muestra la interacción en el tiempo de arriba hacia abajo y de
izquierda a derecha. Dentro del diagrama se muestran las operaciones y los
retornos de las operaciones ocurridos entre los diversos objetos. En la
demostración del ejemplo, tanto las operaciones como los retornos pueden
tratarse como intercambio de mensajes entre los objetos. Un objeto puede
crear o incluso eliminar otro y en este último caso, el símbolo X muestra su
eliminación. La auto delegación representa una llamada que un objeto se
hace a si mismo.
Un diagrama de secuencia puede representar tanto el intercambio de mensajes

sincrónicos como asincrónicos. Los mensajes sincrónicos indican que se
esperaráporlarespuestaantesdeintercambiarotrosmensajesysesimbolizan
a través de una flecha sólida rellenada.
El envío de un mensaje asincrónico indica que habrá continuidad de proceso

independiente de la obtención de respuesta. Este tipo de envío de mensaje se
representa con una flecha con media punta.
El siguiente conjunto de ejemplos muestra la interacción de los casos de uso

para generar pedidos de venta, definir el punto de pedido, generar lote
económico, generar solicitud de compras y cotizar compras a través de los
diagramas de secuencia.

Generar Pedido Usa Generar Solicitud
de Ventas de Compras de
Materiales
Usuario
Usa Usa
Generar Solicitud
de Compras de
Material de Cons.
Generar
Cotizaciones de
Compras
Proveedor
En el ejemplo, un pedido de ventas generado por un usuario sirve de base

para preparar la solicitud de compras de materiales y posteriormente generar
la cotización de compras que se enviará a los proveedores. Esta misma lista
puede estar compuesta por materiales que no son parte de una estructura de
producto y consecuentemente no constan en los pedidos de venta, como por
ejemplo materiales de consumo necesarios para la producción. En este caso,
la lista de compras de materiales se genera a partir del punto de pedido y de
los lotes económicos de compras.
Diagrama de Secuencia de la Generación de

Pedido de Venta
En esta secuencia se ilustran los intercambios de mensajes para la generación
de un pedido de ventas, mediante un estímulo del usuario. La secuencia
muestra una interacción entre diversos objetos con el objetivo de crear un
pedido de ventas y las respectivas órdenes de producción. Las flechas de
dirección muestran los respectivos mensajes (operaciones o respuestas de
operaciones) entre los diversos objetos en el transcurso del tempo. Algunas
de las respuestas de las operaciones que agregan poca claridad no constan
en el diagrama para no sobrecargar la representación.

Ventana Pedido de Cliente Pedido Ítem Producto Orden de
Ventas Producción
Usuario
Datos del
Pedido Incluye
Pedido(Cliente)
Busca Datos del
Cliente(Cliente)
Inclui item(Producto)
Busca Datos del
Producto(Producto)
Genera Orden de Produción(Producto)

Solicitudes de Compra de Materiales
Una de las formas de generar la solicitud de compra de materiales es a partir
de una estructura de producto que consta de un pedido de ventas y
consecuentemente, de una orden de producción. Cada ítem de producto que
constaenunaordendeproduccióngenerasolicitudesdecomprademateriales
y, posteriormente, cotizaciones de compras.

Orden de Reserva Estructura dol Producto Solicitud de
Producción Producto Compras
Genera
Reserva(Producto)
Busca Estructura del
Producto(Producto)
Busca Datos del
Producto(Producto)
Genera Solicitud de
Compras(Estructura del Producto)

Solicitud de Compra de Materiales de Con-
sumo
Además de los pedidos de venta y sus respectivas órdenes de producción,
una solicitud de compras es pasible de adición de ítemes de productos a
partir de su punto de pedido. Tanto los ítemes de productos generados a
partirdelasórdenesdeproduccióncomolosítemesdeproductosdeconsumo
integran una única solicitud de compra de materiales para la generación de
las cotizaciones de compras.

Ventana Consumos Productos Lote Solicitud de
promedios Económico de Compras
Compras
Usuario
Historial de Ventas
Incluye Promedio de
Consumos (Producto)
Actualiza Punto de
Pedido(Producto)
Genera Lote Económico(PromedioConsumos )

Genera Solicitud
de
Compras(Lote
Económico)

Cotización de Compra de Materiales
Basándose en la solicitud de compra de materiales y considerando a los
proveedores de cada producto se elabora una cotización de compra de
materiales para cada proveedor en particular.

Solicitud de Cotización Proveedor
Compras
Proveedor
Genera
Cotización(Solicitud
de Compras) Busca Proveedor
(Producto)
Cotización de
Compras
Diagrama de Colaboración
Los diagramas de colaboración muestran el vínculo existente entre los
diversos objetos en un caso de uso. Además del vínculo, los diagramas de
colaboración también muestran el intercambio de mensajes. El tratamiento
del tiempo puede suministrarse a través de la numeración de los mensajes
establecidos con vínculos entre los objetos.
La ilustración a continuación muestra el vínculo existente entre diversos

objetos. La numeración establece la secuencia de los mensajes y los mensajes
asincrónicos (paralelos) están representados, en el ejemplo, por las secuencias
2.1y2.2.

Objeto 1
Actor
1:Mensaje
2.1:Mensaje
Objeto 2 Objeto 3
2.2:Mensaje
Objeto 4
A continuación se muestra el vínculo entre los objetos a través de un diagrama

de colaboración para representar la formación del precio de venta de los
productos, utilizando el ejemplo del ejercicio que consta en el libro.
Formar Precios
Usuario
Diagrama de Colaboración de la Formación

de Precio de Venta de los Productos
Un amplio conjunto de factores interfieren en la composición del precio de un
producto que se lanzará al mercado. Estos factores componen una acción y
reacción dentro de una estructura altamente compleja. Además de la
estructura del producto y del costo estándar de sus componentes, en la
composición del precio del producto se toman en cuenta otros elementos,
entre los cuales se destacan los gastos administrativos, la publicidad, la
ganancia y el precio que el mercado practica.

Ventana de
Formación de
Precios
Usuario
2:Busca
Estructura(Producto) Estructura del
Producto
1:Efectúa Formación
de Precios(Producto)
3:Busca Precio(Producto)
Precio de Productos
Venta
4:Trata Gasto
Administrativo ()
Gasto
Administrativo
5:Trata Publicidad()
Publicidad
6:Trata Ganancia()
Ganancia
7:Trata Precio de
Mercado()
Precio de
Mercado

Diagrama de Estados
Un diagrama de estados permite describir el comportamiento de un sistema
a través del detalle de todos los posibles estados que cada uno de los objetos
puede asumir. Además de dicho detalle, muestra cómo un determinado
estado de un objeto puede reaccionar mediante diferentes eventos. El
diagrama de estados representa el tratamiento dado a cada estímulo recibido
y las respectivas respuestas suministradas.
Estímulo Estado Respuesta
Los diagramas de estado permiten no sólo la formalización del

comportamiento sino también la verificación de los eventos. Esta
formalización a través de la definición de todos los posibles estados de un
sistema es bastante práctica en pequeños propósitos. En este aspecto, la
orientación es que se utilice un diagrama de estados para una clase de objetos
en particular.
Un diagrama de estados se compone de un conjunto de secuencias que a

partir de un estado inicial muestran las diversas transiciones de estado. El
estado inicial se representa con un pequeño círculo rellenado seguido de una
flecha.
El final de una secuencia de transición de estados en un diagrama, con una

flecha de dirección seguida de un círculo con relleno incompleto.
El siguiente ejemplo muestra los diferentes estados de la clase factura de

salida de acuerdo con el estudio de caso que consta en el libro.

Diagrama de Estado para la Clase Factura
de Salida
Envío de Factura de Solicitud de anulación de

Salida Factura de Salida
Incluyendo Factura Anulando Factura

de Salida de Salida
Confirmación de
Solicitud de análises de anulación
Factura de Salida
Factura de Salida
anulada
Analisis de Factura Aprobación de Factura

de Salida
Solicitud
de
aprobación
de Factura Verificando
Solicitud de inclusión de de Salida
ítemes Cantidad
Solicitud de verificación
de crédito
Incluindo Itens da
Nota Fiscal de Saída
Verificando Crédito
Solicitud de Emisión de
Factura de Salida
Emisión de Factura
de Salida
En este ejemplo, la aprobación de la factura es un superestado compuesto por

dos subestados. En este caso la aprobación de la factura ocurrirá solamente
después que estos dos subestados ofrezcan una respuesta positiva. La
finalización de la secuencia de estados podrá ocurrir tanto por la anulación
de la factura de salida como por su emisión.

Diagrama de Actividad
El diagrama de actividad se utiliza para representar el funcionamiento interno
de un determinado objeto. Esta representación incluye las acciones que se
realizaránalejecutarunaoperaciónycómoesteconjuntodeaccionesinterfiere
en los demás objetos.
Este tipo de diagrama permite demostrar actividades asincrónicas, lo que lo

diferencia de un diagrama de flujo convencional. Los diagramas de flujo
muestran procesos de forma secuencial mientras los diagramas de actividad
incorporan características de paralelismo en sus procesos. Este paralelismo
se representa a través de diversos caminos en el diagrama, identificados
como threads, que pueden ser condicionales o no. Estos caminos se crean a
partir de la separación (fork) y, cuando sea necesario, podrá haber una unión
(join) para mantener el sincronismo de las actividades. En el diagrama, tanto
la separación como la unión se representa con una barra horizontal. Una
unión se origina en una regla de negocio en el modelado de un sistema. Un
ejemplo práctico de la aplicación de una unión de actividades es la atención
de un pedido que no se completará mientras no se analice el crédito del
cliente.
Otro aspecto relevante en un diagrama de actividad es el tratamiento

condicional que se representa con los desvíos (branches) e intercalaciones
(merges). Un desvío puede ocurrir mediante una única entrada y diversas
salidas o desvíos. En un diagrama de actividad, el tratamiento similar al else
relativoalosdiagramasdeflujoconvencionales,seefectúaporundeterminado
desvío cuando todos los demás son falsos.
Diagrama de Actividad para los Objetos de

la Clase Solicitud de Compra
El siguiente ejemplo muestra dos caminos con ejecución de tareas distintas.
Una para la generación de la solicitud de compras basándose en los pedidos
de venta y consecuentes órdenes de producción y reservas y otra en el punto
de pedido y lote económico de compras.
La solicitud de compras a través de los pedidos de venta busca en la estructura

los elementos que componen los productos. Para cada ítem del producto se
verificará la cantidad demandada versus el lote económico que conste en el
archivo. Si la cantidad de lote económico que consta en el archivo es mayor
que la demandada, prevalece la del lote económico. En caso contrario, se
considerará la cantidad demandada. Este es el ejemplo del producto “Rebite”
del ejercicio del libro en el cual el lote económico es una caja de 200 piezas.

En la “unión” de los dos caminos, el diagrama muestra que tanto uno como
el otro integran una única solicitud de compras.
Recibir Solicitud
Verificar Estructura de Productos Verificar Productos
Verificar Ítemes de la Estructura Calcular Lote

Stock Mínimo > Económico
Cantidad
Reservada
Calcular Punto
de Pedido
Generar la CTD Generar CTD
de la Reserva del Archivo
Generar CTD de
Compra
Cerrar Solicitud de
Compras

Diagramas de Implementación
Los diagramas de implementación describen el entorno computacional de
un sistema y si los representan los diagramas de componentes y diagramas
de implantación. Estos diagramas identifican el hardware involucrado y la
implementación física de los diversos objetos. Un diagrama de componentes,
también conocido como diagrama de utilización, identifica el modelado, la
organización y la dependencia de los diversos módulos de un sistema.
Componente 1 Componente 2
Diagrama de Componentes
En un diagrama de componentes o utilización, las dependencias se muestran
a través de las interfaces ejecutables o almacenables que se implementan por
determinadas clases y el respectivo uso que otras interfaces hacen de ésta. El
siguiente ejemplo muestra las dependencias entre programas (exe), bibliotecas
(dll) y clases (cls). Este ejemplo evidencia la dependencia que el programa
Genera Pedidos tiene con relación a las bibliotecas e inclusive con relación a
otros programas, es decir, usa servicios que las bibliotecas y programas
suministran.

Programas (EXE)
Productos Genera
Pedidos
Bibliotecas (DLL)
Pedido_ Pedido_
Compras Ventas
Clases (CLS)
Pedido Pedido_
Ítem

Diagrama de Implantación
La implementación física de los módulos del sistema en los diversos
dispositivos físicos se muestran a través de los diagramas de implantación.
Muy a pesar de que la representación estándar en el UML de este tipo de
diagrama se haga a través de “cubos”, que simbolizan los respectivos
dispositivos, pueden utilizarse otros tipos para caracterizar mejor los
elementos específicos. A continuación, se muestra un ejemplo de un diagrama
de implantación en la representación estándar UML.
INTERNET
IMPRESORA
SERVIDOR DE
ACCESOS
SERVIDOR DE
IMPRESIÓN
LAN
ESTACIÓN
SERVIDOR DE
ARCHIVOS
SERVIDOR DE
APLICACIONES

Modelado de Datos Utilizando el MER (Mode-
lo de Entidad-Relación)
Un aspecto extremamente importante, referente a la arquitectura de sistemas,
es la propia arquitectura de los datos. Esta arquitectura comprende no sólo la
identificación de los datos como campos, tamaños, tipos, formatos, etc. sino
también la estructuración y organización de los datos, así como su relación
con otros datos. El objetivo de las técnicas y metodologías es ayudar a los
analistas en esta organización y estructuración dentro de un determinado
dominio. Esta organización y estructuración consiste, básicamente, en
elaborar un modelo lógico de datos para implementar en una base de datos
real.
Entre las diversas técnicas, se destaca la normalización de archivos como

una de las primeras en ayudar a organizar y estructurar los datos a través de
la 1a., 2a., 3a y 4a. Forma Normal. La utilización de diagramas de Entidad-
Relación facilitan el modelado de datos contemplando una representación
gráfica que mejora las condiciones de comprensión del modelo.
Un diagrama de Entidad-Relación consiste, básicamente, en la representación

de las entidades clasificadas en tipos de entidades o clases. Dentro de un
modelo que un diagrama de Entidad-Relación muestra, estas categorías o
tipos de entidades se representan con un rectángulo que describe los diversos
atributos o propiedades de un conjunto de entidades en particular. En el
siguiente ejemplo, se identifican por lo menos dos atributos: Id. (Identificación)
del Vendedor y Nombre.
Id. del Vendedor

Nombre
001959-3
José da Silva
001324-2 002359-5
Carlos Eduardo Marcos José

Note, en este ejemplo que José da Silva, Carlos Eduardo y Marcos José son
“entidades” pertenecientes a una misma clase o categoría identificada como
Vendedores.
A pesar de que las entidades no se representen en el modelo de Entidad-

Relación, ellas son importantes para determinar las características que se
mantienen en común para establecer los atributos o propiedades de una
determinada categoría o tipo de entidad.
Sin embargo, una entidad puede pertenecer a más de una categoría o tipo de
entidad como es el caso de una persona física que puede ser el empleado de
un determinado banco y mantener una cuenta abierta en el propio banco, por
lo que también se le considera cliente.
Empleados Clientes
Id. Empleado Id. Cliente
Nombre Nombre
001959-3
José da Silva
Abstrayendo un concepto genérico a partir de la demostración de este ejemplo

se puede verificar la necesidad de establecer una relación entre el tipo
Empleados y el tipo Clientes. Podemos afirmar que un empleado atiende a
uno o más clientes pero, este tipo de relación en este caso en particular genera
una situación en la que el empleado estaría atendiéndose a sí mismo. Bajo el
punto de vista del modelo de Entidad-Relación, crear para este ejemplo dos
tipos de entidades distintas y establecer una relación genera redundancia en
los datos que se implementarán en dos tablas distintas en una base de datos.
La ilustración de este ejemplo es el caso típico de la necesidad de representar
tipos y subtipos de entidades. Entonces, las entidades Empleados y Clientes
pueden caracterizar dos subtipos de entidades de Personas.

Personas
CPF
Nombre
Empleados Clientes
Vacaciones Cuenta Corriente
En la práctica, esta solución puede implementarse físicamente en tan sólo

una única tabla en la que exista un flag indicativo del tipo (Empleados, Clientes
o ambos) y una regla de banco que establece, en el caso del ejemplo, que el
campo “cuenta corriente” se llenará solamente para las personas que sean
clientes del banco.
Una relación entre dos Tipos de Entidades establece que para un determinado
elemento de un Tipo de Entidad existen relaciones con uno o más elementos
de otro Tipo de Entidad.
Lo que efectivamente vincula los dos tipos de entidades es la clave primaria

que puede representarse con un código de ítem o un número, visible o invis-
ible para el usuario. Las claves pueden estar compuestas por uno o más
ítemes o campos, como por ejemplo dos facturas de crédito con el mismo
número, pero de dos proveedores diferentes. En este caso, la clave primaria
se compondrá del número de factura de crédito y el número de identificación
del proveedor.
El siguiente ejemplo muestra la relación entre los Tipos de Entidades

Vendedores y Clientes.

Id. Vendedor Id. Cliente
Nome Razão Social
002359-5 Atende 12.345-99

Marcos José Alfa LTDA
001324-2 Atende
Carlos Eduardo 25.456-87
Beta SA
001959-3
José da Silva 23.456-67
Gama S/C
En este ejemplo existe una clara relación entre los elementos del Tipo de
Entidades Vendedores y los elementos del Tipo de Entidades Clientes: un
determinado vendedor puede atender a uno o más clientes. Esta relación
ocurre específicamente entre los elementos que son representados por los
Tipos de Entidades y el modelo, gráficamente, debe expresar esta relación
según la tabla que se muestra a continuación:
Tipo do Relación Representación Simbólica Representación Gráfica
1 para 1 1:01
1 para N 1:N
N para N N:N
Para representar la relación entre los Tipos de Entidades Vendedores y Clientes

que indica que un vendedor puede atender varios clientes (1:N) puede
identificar el tipo de relación y la calificación de la relación según el siguiente
ejemplo.

Vendedores Clientes
Atiende
Id. Vendedor Id. Cliente
Nombre 1:N Razón Social
Y no sería correcto colocar en la entidad Cliente varios campos que contendrían

a los vendedores que lo atienden, aunque se definiesen sólo dos o tres como
máximo.
El diagrama de Entidad-Relación a continuación es un “recorte” del modelado

de datos del ejercicio de ERP del libro.

Id. Transportista Id. Vendedor Número de la Cuenta
Nombre Nombre Descripción
. Dirección Modalidad
. . .
Clientes
Id. Cliente
Nombre
Dirección
.
Libros Fiscales Conta Bancaria

Id. Libro Código de la Agencia
Descripción Número de la Cuenta
. .
. .
Pedidos Facturas
Número del Pedido Número de la Factura
. Tipo
. Serie
. .
Itemes del Ítemes de Fact. Asientos

Pedido
Número del Ítem Número del Ítem Número del Asiento
CTD CTD Fecha
Valor
.
Productos Cuentas por Cobrar

Código Fecha
Descripción Valor Total por Cobrar
. .
. .
Producto
vs.Cliente
A pesar de que una relación N:N entre dos Tipos de Entidades no pueda
implementarse físicamente, se puede representar este tipo de relación en el

modelo de Entidad-Relación. Sin embargo, para implementar una relación
del tipo N:N debe crearse un tercer tipo de entidades identificado como
derivado o de vinculación, según se muestra a continuación:
Factura Cuentas Cobrar

Número de Factura Número del Título
Tipo
Serie
En este ejemplo, una factura puede generar un conjunto de cuentas por cobrar
a través de diversos títulos y una cuenta por cobrar puede englobar varias
facturas a través de un título, de modo que la relación es del tipo N:N. La
normalización presupone la creación de una tercera tabla.
Número de Factura Número del Título

Tipo
Serie
Fact.-Cuentas
Número de Factura
Número del Título
Este tercer Tipo de Entidad efectúa la normalización de modo que la relación

sea del tipo 1:N con dos tablas para los dos Tipos de Entidades originales con
los respectivos atributos y claves y una tercera que recibirá los atributos clave
de estas dos tablas.
El siguiente ejemplo muestra las respectivas tablas con las características de

los campos como tipo, tamaño e indicativo de clave primaria o clave extranjera.
Se creará una clave extranjera para la tabla que se originó en el Tipo de
Entidad que mantiene N elementos en su relación con otro Tipo de Entidad.
A través de la clave extranjera es posible identificar los registros que están
relacionados con éste en otra tabla.

FACTURA
Campo Tipo Tamaño Clave Clave Extranjera
Número de Fact. Numérico 6 Sí No
Tipo Alfanumérico 4 Sí No
Serie Alfanumérico 4 Sí No
CUENTAS P/COBRAR
Número del Título Numérico 6 Sí No
FACTURAS-CUENTAS

Número de la Factura Numérico 6 Sí Sí
Tipo Alfanumérico4 Sí Sí
Serie Alfanumérico4 Sí Sí
La definición de las tablas trata cómo se implementarán los datos en una

base de datos. Sin embargo, el desempeño de esta implementación para los
accesos en el día a día depende de cómo se haya organizado y estructurado
el modelo en el diagrama de Entidad-Relación. Un ejemplo que muestra
claramente esta perspectiva es la parte del “recorte” que relaciona Vendedores,
Clientes y Facturas.

Vendedores
Id
Nombre
Dirección
Clientes
Id
Nombre
Dirección
.
Facturas
Número
Tipo
Serie
.
Considerando que un vendedor atiende varios clientes y que cada cliente

tiene varias Facturas tal como en el ejemplo, es posible que en una
implementación física se pueda acceder a la información sobre el vendedor a
partir de una factura. En este caso es necesario que se busque el respectivo
cliente para poder identificar al vendedor. Por otro lado, también se puede
hacer una lista de las facturas a partir de un determinado vendedor que de
forma análoga la hará a través de la búsqueda de todos los clientes del
respectivo vendedor.
Una implementación de este tipo no genera solamente demora en los accesos

sino que también requiere mayor esfuerzo de programación en función de la
necesidad de desarrollo de un proceso de búsqueda en más de una tabla.
Este tipo de problema puede minimizarse al crear una relación adicional
entre el Tipo de Entidad Vendedores y Facturas. Su consecuencia en el modelo
físico será simplemente la creación de una clave extranjera más en la tabla de
Facturas que identifica al vendedor de la factura.

Vendedores
Código
Nombre
.
.
Clientes
Código
Razón Social
.
.
Facturas
Número
Tipo
Serie
Naturalmente, la preocupación de la consecuencia en el modelo físico causado

por la estructuración y organización del diagrama de Entidad-Relación debe
ser uno de los objetivos que estén en la elaboración del modelo lógico de
datos.
Repaso
1) Con relación al uso, el UML ( Unified Modeling Language) puede
clasificarse como:
a) Una solución para el desarrollo de lenguajes orientados a objeto.
b) Una solución para programas orientados a objeto.
c) Una solución para el modelado de software, incluyendo
sistemas de información.
d) Una solución orientada específicamente al hardware.
e) Una solución para la unificación de los lenguajes enfocando el
tratamiento de datos.
2) Entre las ventajas de la utilización del UML, se destacan:

a) La posibilidad de generación de gráficos y diagramas para
facilitar la estimación de un sistema.

b) La posibilidad de generar documentación de referencia con el
objetivo de facilitar la comunicación entre el equipo.
c) La creación de modelos que facilitan la programación lineal.
d) La creación de diagramas que funcionan en máquinas reales.
e) La especificación de una metodología para modelar sistemas
con enfoque a la orientación a datos.
3) Entre los diversos diagramas UML, se destacan:

a) El diagrama de flujo de actividades, el diagrama de bloque y el
diagrama de clases.
b) El diagrama de Gantt, el diagrama de estado y el diagrama de
contexto.
c) El diagrama de datos, el diagrama de función y el diagrama de
actividades.
d) El diagrama de casos de uso, el diagrama de componentes y el
diagrama de implantación.
e) El diagrama de implantación, el diagrama de clases y el
diagrama de modelo de datos.
4) El diagrama que muestra los posibles escenarios de un sistema para

un actor específico es:
a) El diagrama de implantación.
b) El diagrama de estados.
c) El diagrama de componentes.
d) El diagrama de casos de uso.
e) El diagrama de clases.
5) Los elementos básicos de un diagrama de casos de uso son:

a) Objetos, clases y vínculos.
b) Actores, casos de uso e interacción.
c) Asociación, agregación y dependencia.
d) Visibilidad, atributos y métodos.
e) Uso, viabilidad y solicitud.

6) Si ocurre la activación de un caso de uso por una de las actividades de
otro caso de uso, podemos afirmar que:
a) Usa o extiende.
b) Genera secuencia.
c) Elimina.
d) Colabora.
e) Implementa.
7) Con relación al diagrama de clases, podemos afirmar que:

a) Representaunconjuntodeobjetosatravésdeclasesparamostrar
la estructura dinámica de un sistema.
b) Mantiene un vínculo de los diversos actores con las clases de
un sistema.
c) Crea una secuencia de objetos que se utilizarán en el tiempo.
d) Muestra las clases de objeto y las posibles asociaciones.
e) Muestra la dinámica entre las clases de objetos a través de las
asociaciones.
8) El símbolo * en una asociación de clase indica:

a) Multiplicidad.
b) Visibilidad.
c) Portabilidad.
d) Escalabilidad.
e) Operabilidad.
9) La asociación identificada como todo-parte es:

a) Vinculación.
b) Agregación.
c) Generalización.
d) Especificación.
e) Dependencia.

10) En UML, la herencia de atributos y métodos se representa a través de
una asociación de:
a) Multiplicidad.
b) Dependencia.
c) Agregación.
d) Generalización/Especificación.
e) Asociación/Agregación.
11) Con relación a un diagrama de interacción es correcto afirmar que:

a) Es una representación estática del sistema.
b) Muestra las asociaciones entre los objetos.
c) Es una especificación del comportamiento del sistema.
d) Representa la herencia existente entre las clases.
e) Determina la interacción existente entre los diversos atributos
de una clase.
12) Diagramas de secuencia y diagramas de colaboración muestran:

a) La interacción existente entre las diversas clases.
b) La secuencia de implantación y la colaboración de la orientación
a objeto para reducción de tiempo de desarrollo de software.
c) La especificación de los atributos.
d) La implementación de los métodos en clases de objetos.
e) La secuencia de la herencia y la colaboración de la herencia en
el desarrollo de programas orientados a objeto.
13) Una llamada que un objeto hace a sí mismo es:

a) Un mensaje.
b) Una eliminación.
c) Un evento.
d) Una auto delegación.
e) Una auto especificación.

14) Con relación a una asociación de dependencia se puede afirmar que:
a) La clase dependiente provee servicios a la clase independiente.
b) La clase independiente provee servicios a la clase dependiente.
c) La clase independiente busca servicios en la clase dependiente.
d) La clase dependiente hereda las características de la clase
independiente.
e) La clase independiente hereda las características de la clase
dependiente.
15) Con relación a las modificaciones en las clases que tienen una
asociación de dependencia, es correcto afirmar que:
a) Cualquier cambio ocurrido en la clase independiente interfiere
en la clase dependiente.
b) Cualquier cambio ocurrido en la clase independiente no
interfiere en la clase dependiente.
c) Cualquier cambio ocurrida en la clase dependiente interfiere en
la clase independiente.
d) Cualquier cambio ocurrido en la clase dependiente genera
cambios automáticos en la clase independiente.
e) Ningún cambio ocurrido interfiere en clases dependientes o
independientes.
16) Con la numeración de los mensajes en un diagrama de colaboración

es posible:
a) Identificar las instancias de las clases.
b) Representar el factor tiempo.
c) Crear una representación estática del modelo.
d) Crear una estructura jerárquica para definir herencias.
e) Establecer estándares de ejecución.
17) Un diagrama de secuencia:

a) Puede crear objetos de una clase, realizar una operación, obtener
respuestas y eliminar objetos.
b) Puede establecer los recursos necesarios para la instalación del
hardware.

c) Puede crear una secuencia para la implantación de sistemas.
d) Proporciona la generación de documentación para acompañar
el tiempo de desarrollo de un sistema.
e) Muestra la secuencia de estados de un objeto.
18) Con relación a un diagrama de secuencia, marque la alternativa

incorrecta:
a) Representa la creación de objetos o instancias de una clase.
b) Muestra la realización de las operaciones.
c) Muestra las respuestas de los mensajes.
d) Muestra la herencia de los diversos objetos a través de los
mensajes.
e) Posibilita la representación de la eliminación de los objetos
instanciados.
19) El símbolo X en la línea de tiempo de un objeto en un diagrama de

secuencia indica su:
a) Creación.
b) Eliminación.
c) Activación.
d) Desactivación.
e) Ejecución.
20) En un diagrama de secuencia, un mensaje asincrónico se representa

con:
a) Una flecha de doble sentido.
b) Una flecha con media punta.
c) Una flecha sólida.
d) Una línea continua.
e) Una línea punteada.

21) Con relación al proceso, un mensaje asincrónico en el diagrama de
secuencia indica:
a) Espera.
b) Discontinuidad.
c) Anulación.
d) Secuencia.
e) Continuidad.
22) Con relación a un diagrama de estados, marque la alternativa

incorrecta:
a) Detalla el comportamiento de un sistema a través de los diversos
estados que los objetos de un sistema pueden asumir.
b) Describe el tratamiento dedicado a cada estímulo recibido.
c) Presenta buenos resultados en el modelado de grandes
propósitos y representa los estados de un sistema complejo.
d) Permite verificar los eventos de un sistema.
e) Describe en su representación el estado inicial y final.
23) Con relación a los objetivos, un diagrama de actividad:

a) Representa la visión externa que un usuario tiene de un sistema.
b) Representa los estados de una clase.
c) Representaelfuncionamientointernodeundeterminadoobjeto.
d) Muestra el intercambio de mensajes entre las diversas
actividades.
e) Describe el entorno computacional de un sistema.
24) Respecto de las ventajas de utilización de diagramas de actividad en

UML se destacan:
a) La posibilidad de representar solamente las actividades
asincrónicas condicionales.
b) La posibilidad de representar solamente las actividades
asincrónicas incondicionales.
c) La posibilidad de representar las actividades sincrónicas o
asincrónicas condicionales e incondicionales.
d) La posibilidad de representar solamente las actividades
sincrónicas incondicionales.

e) La posibilidad de representar solamente las actividades
sincrónicas condicionales e incondicionales.
25) Una actividad asincrónica está relacionada con:

a) El Sincronismo.
b) El Paralelismo.
c) La Secuencia.
d) La Atención.
e) El Condicionamiento.
26) En un diagrama de actividad, un thread representa:

a) Ejecución secuencial.
b) Ejecución condicional.
c) Ejecución paralela.
d) Ejecución incondicional.
e) Ejecución en agenda.
27) En un diagrama de actividad, a los caminos creados a partir de la

separación también se los conoce como:
a) Fork.
b) Join.
c) Branches.
d) Merge.
e) Else.
28) Tanto a una separación de actividades como a la unión de actividades

se las representa por:
a) Una flecha de dirección.
b) Una línea vertical.
c) Una barra vertical.
d) Una barra horizontal.
e) Un círculo.

29) En un diagrama de actividad, el tratamiento dado al else se lleva a cabo
por un determinado desvío cuando:
a) Uno de los otros desvíos es verdadero.
b) Uno de los otros desvío es falso.
c) Todos los otros desvíos son verdaderos.
d) Todos los otros desvíos son falsos.
e) Ninguno de los otros es falso.
30) Respecto de los objetivos, un diagrama de componente o diagrama de

utilización:
a) Modela y organiza los módulos de un sistema.
b) Describe los componentes físicos necesarios para la
implantación de un sistema.
c) Describe el comportamiento interno de los objetos.
d) Organiza la visión externa de los sistemas.
e) Muestra la utilización de los componentes considerando el fac-
tortiempo.
31) Con relación a un diagrama de implantación, es correcto afirmar que:

a) Describe los diversos módulos que componen un sistema.
b) Relaciona los diversos dispositivos necesarios para un sistema.
c) Establece una organización de los módulos de un sistema.
d) Describe la estrategia para el desarrollo de un sistema.
e) Garantiza la implantación de los conceptos de la orientación a
objetos.
32) Con referencia al modelo de datos, marque la alternativa incorrecta:

a) Representa el refinamiento de los procesos de un sistema dentro
de una visión top-down.
b) Representa la estructuración y organización de los datos de
forma corporativa.
c) Posibilita la representación de los atributos de un modelo de
datos.
d) Representa los diversos tipos de relación entre las entidades
del modelo.

e) Posibilita la generación de un modelo para implementar en
una base de datos real.
33) Un diagrama de Entidad-Relación representa:

a) La organización y estructuración de las entidades externas y
su relación con los procesos internos del sistema.
b) Las entidades clasificadas en tipos o clases y sus relaciones
con las demás entidades de otros tipos.
c) La generalización conceptual de los códigos de programas.
d) La implementación física de una base de datos.
e) La categorización de los diversos recursos de un sistema.
34) Con referencia al modelo de Entidad-Relación, los atributos pueden

definirsecomo:
a) Un conjunto de definiciones para describir los procesos de una
base de datos.
b) El refinamiento del modelo de procesos.
c) Un conjunto de características que definen las entidades en
particular.
d) Identificadores únicos de una entidad.
e) Claves primarias de una entidad.
35) Una relación del tipo 1:N dentro de un modelo de datos puede
caracterizarse:
a) Por la existencia de diversas subclases de una clase de datos.
b) Por la herencia entre una entidad con diversas otras.
c) Por el rellenado de un campo con diversos valores.
d) Por la existencia de relación entre una entidad de un tipo con
varias otras entidades de otro tipo.
e) Por la existencia de diversos procesos asociados a otro proceso.
36) Una relación del tipo N:N no puede implementarse físicamente porque
antes es necesario que:
a) Se creen varias claves primarias para cada una de las entidades.
b) Se efectúe la generalización de las dos entidades.

c) Se cree un proceso específico para cada una de las variaciones
de las entidades.
d) Se elimine uno de los tipos de entidad.
e) Se cree otro tipo de entidad identificado como derivado de la
relación.
37) Con referencia a la conversión de un modelo de Entidad-Relación en

tablas, una relación 1:N se transforma en:
a) Una clave extranjera.
b) Una clave primaria.
c) Un atributo.
d) Una colección de atributos.
e) Una colección de tablas.
38) En la conversión de un modelo de Entidad-Relación en tablas, cada

tipo de entidad puede transformarse en:
a) Un atributo.
b) Una tabla.
c) Una relación.
d) Una clave primaria.
e) Una clave extranjera.

PDI - Plan
Director de
Informática
9
Capítulo 9
PDI - Plan Director de Informática

9.1 Plan Director de Informática
9.2 Etapa para obtención de datos en un Plan Director de

Informática
Análisis de la situación de la empresa
Obtención de la Cantidad de Datos
Análisis del Flujo de Datos
Análisis de las funciones: de Compras, Facturación, Stock,
Costo, Planificación y Control de la producción, Financiera,
Contabilidad, Activo Fijo y Recursos Humanos.
9.3 Etapa para Evaluar las Necesidades de Personalización

Conversión de los archivos en el Sistema Actual
Personalizaciones a hacerse en el sistema que se implantará
9.4 Etapa para Evaluación de los Recursos Físicos

Análisis de la instalación en Hardware y Software
Definición del Programa de Capacitación
9.5 Preparación del Plan y del Calendario Macro

1. Definir que es un Plan Director de Informática
2. Detallar las etapas para desarrollo de un Plan Director de

Informática
3. Presentar cuáles preguntas son las más importantes en un

Plan Director de Informática
PDI - Plan Director de Informática 289

Palabras clave
PDI – Plan Director de Informática
Diagnóstico de la Empresa
Personalización
Diagnóstico de Recursos Físicos
Calendario
El Plan Director de Informática es en verdad, la base para implantar

un sistema ERP. El objetivo de las etapas descritas a continuación,
es organizar mejor este trabajo. Las preguntas propuestas también
sirven para definir cuál es el sistema (entre los disponibles) que
mejor se adapta a la empresa que se está analizando.
Son necesarias 4 etapas distintas para ejecutar el PDI:
1ª Etapa - Obtención de Datos

Investigación de los objetivos y situación actual de la empresa
Situación actual.
Situación deseada.
Razones para el cambio.
1.1 Situación Actual de la Empresa
Una gran parte del éxito en la implantación, depende considerablemente del
conocimiento detallado de la empresa a la que nos propusimos informatizar.
Por eso, en esta etapa, nuestro objetivo es conocer en cuál situación está la
empresa. Hay que trazarse una panorama que incluya desde los usuarios
(todos), hasta la forma de actuación administrativa.
Con esta finalidad, lo que se aconseja es que se hagan reuniones y entrevistas

preliminares con los involucrados, para obtener las siguientes informaciones:

¿Qué hace?
¿A quién atiende (clientes)?
¿Sucursales?
¿Quiénes son sus competidores?
¿Cuáles son sus departamentos?
¿Quiénes son los responsables?
¿Cómo es la división física?
¿Actualmente existen sistemas? ¿Cuáles?
¿Cuál es el sector de actividad?
¿Productos?
1.2 Volumen de Datos
La cantidad de registros por archivos, aunque sea una previsión, muestra el
tamaño de la empresa y el volumen de datos necesarios en el procesamiento.
El analista puede utilizar esta información para evaluar la configuración de
hardware necesaria, compararla con la existente e incluso detectar la
necesidad de inversión para hacer un upgrade en los equipamientos.
1.3 Flujo de los Datos

Será necesario hacer un estudio pormenorizado de la organización de la
empresa en general, con departamentos, usuarios, rutinas diarias, flujos e
informes utilizados.
Será muy indicado hacer reuniones en los departamentos, con los

responsables y usuarios para llegar a respuestas más específicas.
La principal finalidad es preparar el calendario de la implantación.
En especial para cada módulo, es importante responder a las preguntas:
Compras
1. Evaluar el funcionamiento del sector de compras de la empresa
considerando:
a) Dónde nace la necesidad de una compra.

b) Quién compra.

c) Si hay documentos para solicitar una compra.
d) Si existe criterio para las cotizaciones.
e) Si es una práctica desarrollar proveedores.
2. Evaluar la estructura del departamento de compras para los

compradores, si existe el concepto de grupo de compras y
como es la jerarquía. Informarse si existe un único centro para
hacer las compras o si las compras se podrán hacer de otros puntos.
3. Informarse si hay una regla para aprobar valores

de compra por pertinencia.
4. Detectar de que forma la información de una solicitud de compra

llega al departamento de compras:
a) Verbal.
b) Por medio electrónico.
c) En papel.
5. La planificación de compras se basa:
a) En stock mínimo.
b) Según la producción.
c) Sin un criterio definido previamente.
d) Según una planificación estratégica.
(Dividir los ítemes en dos grupos: materia prima y productos
de consumo).
6. Evaluar si la empresa usa conceptos básicos.
Lote económico — mejor cantidad por comprarse llevando

en cuenta el costo de un ítem.
Punto de pedido — cantidad en stock que define el momento
para comprar un ítem.
Stock de seguridad — cantidad mínima en el stock para
garantizarposiblesfallosenelsuministro.
Evaluar el criterio de utilización de cada uno de estos conceptos en el
departamento de compras.
7. Informarse si existe una cantidad establecida de cotizaciones
mínimas para cada compra o si se trata una a una.

8. Informarse sobre los criterios que se utilizan para elegir un proveedor:
a) Precio.
b) Calidad.
c) Plazo.
d) No depender de un único proveedor.
9. Informarse sobre el modelo de pedido de compras actual
y cuál es el destino de cada vía de éste.
10. Adjuntar a la investigación de los datos, los principales informes,
controles paralelos y estadísticas del sector de compras.
11. Faltas de un sector de compras:
a) Falta de integración con los demás sectores:
• Compras de última hora.
• Compras con cantidades incorrectas.
b) Falta una política definida para:
• Qué es lo que cada uno compra.
• Quién es el que aprueba una compra.
• Cuáles son las cantidades que se comprarán.
• Desarrollo de nuevos proveedores.
c) Falta de informaciones.
d) Averiguar cuáles son las desventajas del sistema actual.
12. Detallar las ventajas de la rutina o sistema actual y evaluar
la importancia de un sistema para el sector.
Facturación
1. Describir el sector de ventas/facturación:
a) Empleados involucrados/jerarquía.
b) Canal de distribución:
• Vendedores internos.
• Representantes externos.
• Distribuidores.
• Telemarketing.

• Correo Directo.
c) Tipo de venta:
• Al por Mayor.
• Al por Menor.
• Exportación.
d) Características de los productos que se comercializarán:
• Encargo.
• Stock.
• Servicios.
e) Impuestos:
• Describir si existe alguna tributación específica para el
s e c t o r
de la empresa.
• Incentivos.
f) Listar las series de los talonarios utilizados por la empresa.
2. Identificar la actuación de agentes externos en el sector de ventas.
3. Preguntar por la meta de ventas:
a) Promedio creciente de los últimos meses.
b) Estudio de mercado.
c) Evaluación por los propios vendedores.
4. Origen de los pedidos de ventas:
a) Verbal.
b) Teléfono.
c) Fax.
d) Correo.
e) Interconexión computadora/computadora
5. Numeración de los pedidos:
a) Numeración vía talonario.
b) Numeración vía sistema.
c) Numeración aleatoria.
6. Lista de precios:
a) Cada cliente tiene un precio.

b) Cada región tiene un precio.
c) Definida por cantidad.
d) Diferencias en la tributación.
e) Vista individualmente.
f) Periodicidad de las listas.
7. Política de descuentos:
a) No hay descuentos.
b) Descuentos en cascada.
c) Descuentos diferenciados ítem a ítem.
d) Descuentos por cantidad.
e) Descuentos por puntualidad.
f) Descuentos diferenciados por cliente.
8. Aprobación de Crédito:
a) El vendedor es corresponsable por la aprobación de un crédito.
b) Sólo existe un departamento para aprobar créditos.
c) No hay aprobación de crédito.
d) Crédito aprobado obedeciendo un límite ya establecido.
e) Anulación de crédito si hubiesen títulos atrasados.
9. Características del pedido de ventas:
a) Cantidad de copias y el respectivo destino.
b) Tipo de formulario utilizado.
c) Pedido preformateado.
d) Pedido a discriminarse.
10. Facturas emitidas por la facturación no por ventas.
a) Devolución de compras.
b) Envío de demostración.
c) Simple remesa.
d) Informarse de la existencia de alguna operación singular de
la empresa.
e) Preguntar de quién es la responsabilidad por la emisión

de facturas que no son de ventas.
11. Liberación de stock para la facturación:

a) Manual — Primero se separa el pedido y después se emite la
factura.
b) Automática — Debe liberarse el pedido vía sistema según el
stock.
c) Posibilidad de haber facturación parcial.
d) Preguntar quién responde por la aprobación de la facturación.
12. Informarse de la política de comisiones sobre las ventas:
a) Porcentajes únicos.
b) Porcentajes por producto.
c) Porcentajes por grupo de producto.
d) Comisiones por la baja de un título.
e) Comisiones por la emisión de un título.
f) Definición de valor base para aplicar los porcentajes de
comisión.
13. Gastos generales o accesorios:
a) Flete — Cálculo del flete/tributación/forma de
exhibición en la factura.
b) Seguro — Cálculo del seguro.
c) Encargos financieros — Fórmula.
14. Principales transacciones vía facturación
a) Ventas.
b) Exportación.
c) Consignación seguida de ventas.
d) Envíos diversos.
15. Adjuntar a la investigación de los datos, los principales informes, controles
paralelos y estadísticas del sector de facturación.
16. Deficiencias del sector de facturación:
a) Falta de una política de metas ya definida.
b) Exceso de burocracia.

c) Constantes atrasos en la entrega.
d) Falta de datos y estadísticas.
e) Falta de una política de crédito.
f) Informarse sobre las desventajas del sistema actual.
17. Detallar las ventajas de la rutina o sistema actual y evaluar la importancia
de un sistema para el sector.
Stock
1. Forma de acumulación y almacenamiento:
a) Estanterías.
b) Cajones.
c) Apilado
d) Calles.
e) Casillero.
2. Entrega del material solicitado:
a) Entrega en el depósito o en el control de calidad.
b) Entrega directamente en la línea de producción.
c) Material almacenado en subdepósitos.
d) Entrega inmediata.
e) Entrega no inmediata.
3. Solicitudes:
a) Verbales.
b) Documento preformateado sin numeración.
c) Documento preformateado con numeración.
d) Electrónica vía sistema.
4. Materias Primas:
a) Pedidas para una determinada orden de producción.
b) Pedidas para proceso sin la definición de la orden de producción.
Demostrar el criterio de prorrateo de la materia prima, para un ítem
producido sin la orden de producción.
5. Depósito:
a) Control rígido de todas las entradas y salidas.
b) Control de las entradas y salidas de los materiales de la producción.

c) Control de las entradas y salidas de materiales “A” de una curva
ABC.
d) Control paralelo de los ítemes sin solicitud. Definir el control.
6. Kardex:
a) Manual por fichas.
b) Por sistema de computación.
7. Beneficio Externo:
a) Listar los productos con beneficios.
b) Existe control del stock externo.
c) No se controla el stock externo.
d) Detallar como se agrega el costo del beneficio.
8. Grupos de productos:
a) Definición y criterio.
b) Motivo de la definición.
c) Código inteligente o en secuencia. Definir el criterio.
9. Adjuntar a la investigación de los datos, los principales
informes, controles paralelos y estadísticas del sector de stock.
10. Codificación de productos:
a) En secuencia.
b) Sin estructura definida.
c) Con estructura definida — Describir la estructura.
11. Deficiencias del sector de stock.
a) Falta de apuntes.
b) Falta de Kardex.
c) Atrasos al enviar documentos.
d) Fallo al controlar la entrada y salida de materiales.
e) Averiguar cuáles son las desventajas del actual sistema.
12. Detallar las ventajas de la rutina o sistema actual y evaluar la
importancia de un sistema para el sector.

Costo
1. Costo de los productos terminados:
a) Costo basado en solicitudes por orden de producción.
b) Costo basado en una estructura de producto.
2. Gastos generales de fabricación:
a) Prorrateo por estructura de los productos producidos.
b) Apuntes durante la producción.
3. Mano de obra indirecta y prorrateos:
a) Prorrateo por estructura de los productos producidos.
b) Apuntes durante la producción.
4. Método de cálculo del costo:
a) Lifo (UEPS).
b) Fifo (PEPS).
c) Promedio diario.
d) Promedio mensual.
e) Estándar.
5. Costo en varias monedas:
a) US$.
b) Moneda fuerte.
c) Moneda corriente.
6. Herramienta para calcular el costo:
a) Por el sistema.
b) Manual.
c) Planilla electrónica.
7. Sector de costos:
a) Un departamento independiente.
b) Un departamento integrado a la contabilidad.
8. Cálculo de costos:
a) Último día del mes.
b) Hasta el quinto día del mes subsiguiente.

c) Costo on-line o en tiempo real.
controles paralelos y estadísticas del sector de costos.
10. Deficiencias del sector de costos.
a) Falta de apuntes.
b) Constante atraso de documentos.
c) Prorrateos.
d) Averiguar cuáles son las desventajas del actual sistema.
Planificación y Control de Producción
1. Planificación de la producción:
a) Por encargo basado en los pedidos de venta.
b) Por previsión de ventas.
c) Por stock de reposición.
2. Averiguar si existen lotes de producción y si la empresa los
ejecuta con exactitud:
a) Producción continua y en serie.
b) Producción bajo encargo.
3. Periodicidad de la planificación de producción:
a) Diaria.
b) Semanal.
c) Mensual.
d) Mixta (especificar).
4. Averiguar si los productos acabados tienen estructura definida.
5. Herramientas y métodos para calcular las necesidades:
a) Herramientas — Manual, planilla o sistema de PCP.
b) Método — MRP, Just-in-Time, Kanban o punto de pedido.
6. Orden de Producción:
a) Informarse de la existencia de órdenes de producción.

b) Numeración.
• En secuencia: general o por departamento.
• Mismo número del pedido de venta que la originó.
• OP genérica por periodo.
7. Averiguar si existe procedimiento de operaciones y poner
ejemplos.
8. Tiempo medio de fabricación de un producto:
• Tiempo transcurrido entre la fabricación y la disponibilidad
p a r a
uso.
9. Nuevos productos:
a) Averiguar quién dispara el proceso de registro de un nuevo
producto.
b) Averiguar quién responde por el registro.
d) Averiguar quién define la estructura del nuevo producto.
d) Averiguar quién define el procedimiento de operaciones.
10. Procesos y máquinas predominantes:
a) Describir genéricamente los grandes procesos y las
principales máquinas.
11. Herramienta necesaria:
a) Describir si son necesarias herramientas para el setup de las
máquinas.
12. Setups diversos:
a) El tiempo de setup no es constante.
b) Fallos frecuentes en equipamientos.
13. Turnos:
a) Turno 1.
b) Turno 2.
c) Turno 3.
14. Informarse de los apuntes de las operaciones.

15. Pérdidas y defectos:
a) Hay apuntes para los defectos y pérdidas.
b) No hay apuntes.
c) Se venden productos con calidad inferior.
d) Productos tienen retrabajo.
e) Deshecho de productos.
controles paralelos y estadísticas del sector de la planificación y
control de stock.
17. Deficiencias del sector:
a) Falta de planificación estratégica.
b) Falta de informaciones manuales o de sistemas.
c) Datos de registro incorrectos.
Financiero
1. Informarse sobre el funcionamiento del sector financiero de la
empresa tomándose en cuenta:
a) Como se controlan los títulos por cobrar.
b) Como se controlan los títulos por pagar.
c) Si le corresponde al sector establecer el crédito.
d) Periodicidad del flujo de caja.
e) Como se controlan las cuentas bancarias y las aplicaciones.
2. Tipos de cobro:
a) Simple.
b) Electrónico.
c) Caución.
d) Operación de descuento.
3. Evaluar con cuáles bancos la empresa trabaja y cuáles
operaciones se mantienen con cada uno de ellos.

4. Comunicación remota con bancos:
a) Informarse con cuáles bancos y si existen manuales en poder
de la empresa sobre la comunicación remota.
b) Averiguar cuáles operaciones se efectúan en la comunicación
remota:
• Prórrogas.
• Baja.
• Emisión.
• Descuentos.
• Pagos parciales.
5. Informarse de la forma de actuación de la cobranza:
a) Con asesoría externa.
b) Por banco con instrucción de protesto.
c) Por banco sin instrucción de protesto.
6. Instrumento de cobro:
a) Título.
b) Boleta.
c) Carné.
7. Concesión de descuentos:
a) Descuentos sólo en las bajas.
b) Descuentos parciales.
8. Control de intereses no cobrados:
a) No se controla.
b) Control manual con emisión de carta de débito manual.
c) Control por computadora.
9. Borderó:
a) División manual de títulos para destinarlos a los bancos.
b) División de títulos vía sistema.

10. Averiguar si los cobros y/o pagos se individualizan por grupo
(modalidad) y cuál es la estructura:
a) Ejemplo: 0001 - gasto con planilla de haberes.
0002 - impuestos.
0003 - compra de materia prima
11. Informarse sobre el funcionamiento del Cuentas por Pagar para:
a) La forma como se hace la solicitud de un pago.
b) Quién emite el cheque.
c) Si existe una lista con los cheques para firmar.
d) Si es un cheque para cada pago o uno por banco.
12. Emisión de cheques.
a) Emisión manual de cheque.
b) Emisión de cheque vía programa exclusivo/impresora
especial.
c) Emisión de cheque por el sistema financiero.
d) A cuáles bancos se emiten los cheques sea por sistema o
programa.
13. Tesorería:
a) Existe el sector de tesorería.
b) Cuál es su función.
c) Hace pagos por la caja.
d) Responsable por el pago en el banco.
14. Flujo de caja:
a) Existe flujo de caja.
b) No existe flujo de caja.
c) Como está estructurado el flujo de caja:
• Por modalidad (grupo) de pagos/cobros.
• Considera saldos bancarios.
• Control sólo por totales diarios.
• Periodicidad en la emisión.

15. Razón y diario auxiliar:
a) Hay mayor y diario auxiliar en el financiero.
b) Hay mayor y diario sólo en la contabilidad.
controles paralelos y estadísticas del sector financiero.
17. Deficiencias del sector financiero:
a) Falta control en los pagos futuros.
b) Atraso en la información de los cobros.
c) Falta flujo de caja.
d) Descontrol sobre intereses adeudados y no pagados.
e) Averiguar cuáles son las desventajas del actual sistema.
Contabilidad
1. Informarse sobre el funcionamiento del sector contable de la
empresa tomándose en cuenta:
a) La integración con los demás sectores:
b) La contabilidad está integrada a los costos.
c) Existen solamente asientos manuales.
2. Control contable:
a) Contabilidad externa.
b) Contabilidad manual.
c) Contabilidad vía sistema.
3. Herramienta para cálculo de los resultados:
a) Planillas.
b) Sistema de computación.
c) Informes manuales.
4. Centro de costos:
a) Centro de costos contable.
a) Centro de costos extra contable.
c) Informarse del criterio para codificar el centro de costos.

Ejemplo: xxyy donde xx = Dirección yy = sector
5. Costos:
a) Funciona como un sector independiente de la contabilidad.
b) Funciona asociado con la contabilidad.
6. Monedas:
a) Monedas utilizadas en la contabilidad.
b) Contabilidad sólo en la moneda corriente.
7. Corrección integral del balance:
a) Por conversión de los asientos uno a uno en moneda fuerte.
b) Por conversión de los asientos en valores diferentes de la
monedas, según la cuenta contable.
8. Diarios auxiliares:
a) En el cuentas por pagar.
b) En el cuentas por cobrar.
c) En el activo fijo.
d) En la tesorería.
9. Asientos en LALUR:
a) Asientos en el libro de cálculo del resultado para aplicación
del Impuesto a la Renta (IR).
b) Existe alguna particularidad de la empresa en el cálculo de
IR.
10. Informarse sobr posibles asientos automáticos en la contabilidad.
controles paralelos y estadísticas del sector contable.
12. Deficiencias del sector Contable:
a) Gran volumen de datos.
b) Atraso en las informaciones.
c) Incorrección en el flujo de papel.

Libros Fiscales
1. Libros de entrada y salida (modelo 1 y 2):
a) Escritos manualmente.
b) Por sistema específico.
c) Escritos externamente.
2. Régimen actual de la empresa:
a) Escrito por medio electrónico.
b) Escrito en libros.
c) Régimen por digitación o especial.
3. Escrituración vía disquete.
a) Informarse del software utilizado.
b) Preguntar cuáles libros son.
4. Adjuntar los principales informes del sector fiscal.
5. Deficiencias del sector fiscal:
a) Falta de documentación.
b) Atraso de los demás sectores en enviar la documentación.
c) Averiguar cuáles son las desventajas del actual sistema.
Activo Fijo
1. Informarse acerca del funcionamiento del sector llevando en
cuenta:
a) Los bienes no controlados.
b) Bienes controlados manualmente, por grupo en fichas.
c) Bienes controlados por el sistema, por grupo.
d) Bienes controlados manualmente, uno a uno en fichas.
e) Bienes controlados manualmente, uno a uno por el sistema.
2. Patrimonio Neto:
a) El capital y las inversiones se controlan por el módulo de

activo.
3. Ampliaciones y reforma de Bienes:
a) Asiento como gasto y no activación.
b) Activación en el mismo bien.
c) Creación de otro bien.
4. Mayor auxiliar:
a) Hay el mayor auxiliar del activo.
b) El mayor sólo está en la contabilidad.
5. Averiguar si el control de seguros se hace junto con el activo
fijo.
6. Averiguar si la empresa recibe algún incentivo para depreciar
sus bienes:
a) Depreciación acelerada.
b) Incentivo fiscal.
controles paralelos y estadísticas del sector de activo fijo.
8. Deficiencias del sector de activo fijo:
a) Falta de informaciones.
a) Falta de auditoria.
c) Divergencias del control físico con el contable.
Planilla de Haberes
1. Informarse sobre el funcionamiento del sector de planilla de
haberes llevando en cuenta:
a) Planilla de haberes procesada externamente.
b) Planilla de haberes manual.
c) Planilla de haberes por el sistema.
2. Listar los sindicatos que actúan en la empresa y el proceso de
pacto salarial.
3. Listar las rutinas automatizadas:

a) Recibo de sueldo
b) Impuestos.
c) Vacaciones.
d) Rescisión.
e) Aguinaldo.
f) DIRF/RAIS.
g) Recursos Humanos.
4. Resúmenes del cálculo de los promedios para efecto de Aguinaldo
y vacaciones:
a) Cálculo del promedio en horas.
b) Cálculo del promedio en valores.
5. Pago a colaboradores:
a) Por cheque.
b) Al contado.
c) Por depósito bancario.
6. Listar los bancos que efectúan el pago de sueldos.
7. DARP/RE:
a) Manual.
b) Por el sistema.
8. Provisión de vacaciones y Aguinaldo:
a) Mes a mes durante el año.
b) Sólo en el segundo semestre.
9. Fechas para anticipo y planilla de haberes:
a) Anticipo, el 50% día 20 y el 50% en el quinto día hábil.
b) Anticipo, el 40% día 20 y el 60% en el quinto día hábil.
c) Anticipo, el 50% día 15 y el 50% el día 30.
10. Informarse sobre las vacaciones colectivas:
a) No hay.
b) Sectorial.
c) General.

d) Informarse del periodo de vacaciones colectivas.
controles paralelos y estadísticas del sector.
12. Deficiencias del sector:
a) Falta de profesionales calificados.
b) Atraso en los apuntes.
c) Decisiones de última hora.
13. Detallar las ventajas de la rutina o del sistema actual y evaluar la
2ª etapa — Evaluación de Necesidades de
Personalización
Verificación de las necesidades de los siguientes puntos:
1º Conversióndearchivos
• Definiendo estándar de archivos.
• Plataforma y sistema actuales.
1. Informarse sobre los archivos que se convertirán,
evidenciando:
a) La real necesidad de la conversión.
b) Volumen de datos.
c) Relación con otros archivos, si existe.
d) Necesidad en desarrollar rutinas para conversión.
e) Estándar de los archivos (.TXT, .DBF, SQL, etc).
f) Plataforma actual.
g) Sistemas actuales.
2º Personalizaciones
• Definición de rutinas de procesamiento/actualización.
• Definición de informes
1. Informarse sobre las rutinas especificas que se desarrollarán

evidenciando:
a) Real necesidad del desarrollo.
b) Verificar en los informes, la posibilidad de compararlos con
los existentes en el sistema.
c) Detallar todos los parámetros necesarios.
d) Detallar las posibles órdenes de impresión, para los informes.
e) Detallar todas las rutinas por desarrollar:
1º - Las horas necesarias para hacer el análisis detallado.
2º - Las horas necesarias para el desarrollo.
3º - Las horas necesarias para instalar y probar,
con los respectivos valores.
3ª Etapa — Evaluación de los Recursos Físicos
1º Verificación del entorno actual — hardware — y definiciones
estándares.
Evaluación del parque instalado basado en el volumen de datos, módulos
e número de usuarios.
• Definición de configuraciones mínimas:
1. Hardware:
a) Informarse sobre la existencia de una red. Si la respuesta es sí, ¿cuál
red?
b) ¿Para cuántos usuarios (la red)?
c) ¿Cuántos usuarios accederán el sistema, en simultáneo?
d) ¿Cuántas estaciones están conectadas a la red?
e) ¿Cuál es la configuración y localización física de cada una de las
estaciones y las consecuentes necesidades de contrataciones y/o
reasignaciones?
• Definición de programa de capacitación, basado en módulos
utilizados.
1. Definir los usuarios involucrados en el proceso, directa e indirectamente
(desde que sean responsables por decisiones que afectan el proceso):
a) Definir los nombres de los involucrados y sus atribuciones básicas.
b) Definir la relación usuarios vs. módulos.

c) Evaluar los puntos críticos entre el número de módulos y los usuarios:
• Muchos módulos para un usuario.
• Usuarios de un sector actuando en otro y viceversa, proporcionando
problemas por el desconocimiento del área de actuación.
d) Evaluar la necesidad de capacitación de cada usuario, tomándose en
cuenta el conocimiento de las rutinas administrativas y conocimientos
de informática.
4ª Etapa - Preparación del Plan y
Calendario Macro
1º Elaboración de PDI conteniendo:
Diagnóstico de la situación actual (foto)
• sistemas actuales.
• parque instalado.
• usuarios involucrados.
• flujo actual de informaciones.
• puntos críticos.
• puntos de interferencia con el nuevo sistema.
Sugerencia para mejorar los puntos críticos
• dónde y cuáles sistemas deberán implantarse.
• cambios necesarios en el parque instalado (hardware).
• capacitación de los involucrados en el proceso.

• sugerencia de nuevo flujo de informaciones.
• resolución de los puntos de interferencia, utilizando las
alternativas:
• cambio en los procedimientos.
• alteración en el sistema estándar.
• creación de rutinas específicas.
• definición de los profesionales involucrados.
• plazos para ejecución de los servicios.
• horas previstas, de los profesionales definidos, para el proyecto.
• costos involucrados y forma de pago.
2º Preparación de un calendario macro:
Definición de los módulos que se implantarán, conteniendo:
• prioridades de implantación de los módulos.
• plazos de implantación de los módulos.
• requisitos previos para cada tarea y/o módulo.
Repaso
1) Con relación al Plan Director de Informática, es correcto
afirmar que:
a) Su objetivo es evaluar la organización de la empresa
utilizando investigaciones en los diversos
departamentos y sectores para obtener las estrategias
que se adoptarán.
b) El objetivo es buscar la efectiva representación de la
organización de la empresa por organigramas.
c) El objetivo es buscar la efectiva representación de la
organización de la empresa por organigramas
funcionales.

c) El objetivo es buscar la efectiva representación de la
organización de la empresa por diagramas de flujo
operativos.
e) El objetivo es verificar la real condición de la empresa
en la obtención de informaciones, para servir de base
en la personalización e implantación de un sistema de
ERP – Enterprise Resource Planning.
2) Son etapas del Plan Director de Informática:

a) Análisis Organizacional, Análisis Funcional, Análisis
Departamental y Análisis Sectorial, en la obtención de manuales
operativos.
b) Preparación de Diagrama Organizacional, del Diagrama
Funcional, del Diagrama de Flujo Operativo y Preparación del
Manual Operativo.
c) Obtención de la Situación de la Empresa, Evaluación de la
Necesidad de Personalización, Evaluación de los Recursos
Físicos y Preparación del Calendario.
d) Análisis Organizacional, Análisis Funcional, Preparación del
Organigrama Funcional y del Organigrama Operativo.
e) Personalización de los Recursos Físicos, de los Recursos
Humanos, Personalización Funcional y también la Operativa.

a) El estudio pormenorizado de la organización general
de la empresa, describiendo departamentos, usuarios,
rutinas diarias, flujos e informes utilizados se hace en
la preparación del plan y generación de Calendarios.
b) La etapa de análisis involucra definir la situación actual,
la situación deseada y los motivos que llevan a la
necesidad de hacer cambios.
c) Para obtener un panorama general, es necesario conocer
con pormenores a la empresa, desde el comportamiento
de los usuarios hasta la forma de actuación
administrativa. Todos estos datos se obtienen en la etapa

de análisis de la situación actual.
d) El volumen y el flujo de los datos son informaciones
muy importantes en la etapa de análisis de los datos.
e) La obtención de informaciones sobre los departamentos
y sobre los respectivos responsables, además de obtener
la lista de los sistemas existentes se hace en la etapa de
análisis de la situación actual de la empresa.
4) En la etapa de análisis, cuando nos referimos al módulo

compras, varias preguntas deben hacerse, entre ellas se
evidencian:
a) El funcionamiento y la estructura del departamento,
formas de distribución y criterios adoptados.
b) El funcionamiento y la estructura del departamento,
reglas y formatos del almacenaje y criterios adoptados.
c) El funcionamiento y la estructura del departamento,
reglas y formatos de las informaciones y criterios
adoptados.
d) Determinación de los canales de distribución y criterios
para utilización de políticas de aprobación de crédito y
límites de descuento.
e) El funcionamiento y estructura del departamento de
compras, formas de distribución y criterios para
utilización de políticas de aprobación de crédito y límites
de descuento.
5) En la implantación de sistema del EIS, al evaluar la necesidad

de personalización, algunos aspectos más importantes que
deben considerarse, son:
a) La estructura organizacional y funcional y los criterios
adoptados para elegir a los proveedores.
b) La necesidad de convertir la plataforma utilizada y la estructura
delosdatos,incluyendosuorganización,estructurayrelaciones.
c) La estructura organizacional y funcional, las metodologías
adoptadas para representar los diagramas y los flujos
operativos.
d) Los criterios adoptados para representar las estructuras
organizacionales y funcionales.
e) Evaluación de los stock registrados comparados al stock físico

para incluir los valores correctos en el nuevo sistema.
6) Con relación a las personalizaciones por hacerse en un sistema

EIS, es correcto afirmar que:
a) Independiente de los ya existentes, siempre será
necesario desarrollar nuevas rutinas e informes más
adecuados para los problemas específicos de la empresa.
b) Sólo se aprovecharán los datos presentes en los archivos
de los sistemas ya instalados que tengan el formato y
estándar establecido, a lo que no se justificará desarrollar
rutinas para convertirlos.
c) Es importante obtener la periodicidad de las compras,
ventas y del proceso productivo.
d) Es muy importante evaluar las rutinas de
procesamiento/ actualización de informes ya existentes
con la necesidad específica de la empresa.
e) Es importante también el análisis organizacional y
funcional de la empresa.
7) El análisis de hardware incluyendo la evaluación del parque

instalado y la definición de programa de capacitación son
aspectos que deben considerarse en la etapa:
a) Evaluación de la necesidad de personalización.
b) Investigación.
c) Preparación del plan y calendario macro.
d) Evaluación de los recursos físicos.
8) En el Plan Director de Informática, el objetivo de la etapa de

preparación del Plan y Calendario Macro es:
a) Obtener los datos necesarios para adquirir software y
hardware.
b) Obtener la periodicidad de compras de productos.
c) Más eficiencia en la Planificación y Control de la
Producción.

d) Obtener una planificación más adecuada para el sector
de compras.
e) La obtención de documentos conteniendo el diagnóstico
de la situación actual de la empresa, sugerencias para
mejoras y calendario para darle curso a la ejecución.
CASO PARA ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMA:

LA FÁBRICA DE COMPONENTES ELECTRÓNICOS ALFA
El margen de ganancia de la fábrica tuvo una reducción de un 30% con
relación al año anterior. La fábrica de componentes ALFA, instalada en zona
de libre comercio, enfrenta actualmente fuerte competencia por parte de otras
fábricas instaladas, hace poco tiempo. Entre los diversos hechos que
contribuyen para este escenario se evidencia, el bajo nivel de ventas en función
de los precios de los productos practicados por la competencia, además de
los atrasos en las entregas de los productos de ALFA.
El director del área de producción de ALFA argumenta que no consigue

atender algunas de las demandas a razón de la falta de componentes. La
mayoría de los componentes en stock o están vencidos o están desfasados. A
la vez, el director del sector de compras de ALFA, atribuye los atrasos a los
proveedores que retienen las demandas a razón de haber expectativa de
constantes ajustes en el cambio.
A la vez, los clientes se quejan que algunos pedidos no son atendidos, y de

otra parte los vendedores aseguran que todos los pedidos que llegan al
departamento son atendidos
Algunos departamentos pasaron a lo largo del tiempo, por un

proceso de informatización, excepto la contabilidad, en la que existen
asientos que aún se clasifican manualmente. Este es uno de los
grandes problemas apuntados por algunos ejecutivos de la
empresa. Otros ejecutivos aseveran que el problema tiene origen
en los gastos con reformas y ampliaciones de los almacenes y en
las seguidas contrataciones de empleados.
Ante lo expuesto diga ¿cuál es el problema de la fábrica de

componentes electrónicos ALFA? ¿Cómo se podrá solucionar? Haga
una lista con las preguntas más importantes que deben hacerse.
Haga también una evaluación de necesidades y recursos físicos,
incluyendo un análisis de las mejoras que se pueden obtener al
utilizar un Plan Director de Informática.

Análisis de Softwares
de Gestión - ERP
10
Capítulo 10
Análisis de Software de Gestión - ERP

10.1 Softwares de Gestión.
Aspectos relevantes al analizar Softwares de Gestión.
10.2 Rutinas Genéricas

Descripción de las rutinas genéricas.
Importancia de servirse de las rutinas genéricas bajo diferentes
aspectos.
10.3 Gráficos: características relevantes para presentar gráficos.
10.4 Diferenciales a considerarse en un software de gestión para cada área.

1. Demostrar la gran importancia en los criterios para analizar Softwares
de Gestión.
2. Pormenorizar los varios aspectos que deben considerarse al analizar

un Software de Gestión por área.
3. Permitir que se adquieran elementos para un mejor análisis del soft-

ware de gestión
Palabras clave
Rutinas Genéricas
Filtros de Consultas
Seguridad en el Acceso
Archivo de log
Back-up
Análisis de los Softwares de Gestión - ERP 321

Ayuda On-Line
Importación/Exportación de los Datos
Gráficos
A continuación se exhibe la lista completa con rutinas, características,

condiciones, facilidades y recursos tecnológicos que un sistema de gestión
debe contemplar y que tiene como objetivo ayudar las empresas a elegir un
software ERP.
Rutinas Genéricas
Capacidad de procesar varias empresas y las sucursales.
Consolidación de las empresas y también de las sucursales.
Capacidad para asignar archivos en varios servidores de datos.
Capacidad para asignar las reglas de negocios en varios servidores de

aplicación.
Desarrollo del software en varios idiomas. ¿Cuáles?
Trabaja con diccionario de datos activo que permiten:
Incluir nuevos campos.

Borrar campos.
Borrarlos de las ventanas e informes.
Borrarlos del browse del registro.
Alterar su tamaño.
Alterar su máscara de edición.
Incluir cero a la izquierda en un campo alfa.

Alterar su validación.
• Usa funciones generales.
• Usa funciones propias (usuario).
• Usa “.and.” y “.or.”.
Acceder a archivos o tablas relacionadas.
Acceder a otros campos digitados en la misma ventana.
Usar fórmulas definidas por el usuario.
Inicialización basada en un registro anterior (carry on).
Inicializador estándar al incluir registros.
Inicialización basada en otros campos digitados (disparadores).
Alterar orden de exhibición de los campos.
Acceso directo al registro por varias secuencias.
Visualizar todos sus datos.
Crear archivos propios.
Alterar la base de datos, on-line.
Calculadora.
Agenda del sistema.
Control de la agenda por usuario.
Tiene mailing entre los usuarios.
Control de spooling de impresión:
Permite visualizar informes en la ventana.
Emisión parcial del informe.
Emisión de informe con varias copias.
Consultas genéricas:
Consultas con filtros.

Filtros con expresión (fórmula).
Consultas con filtros de archivos relacionados.
Visualiza varios archivos en simultáneo.
Posibilidad de relacionar los archivos.

Cambiar el orden de exhibición de los datos.
Búsqueda de determinado registro.
Creación de índices propios.
Altera orden de las columnas.
Congela determinada columna.
Visualiza datos en pantalla entera.
Imprime consulta.
Salva las opciones definidas para una futura recuperación.
Dispone de totales en las consultas.
Sobre la seguridad en el uso del sistema:
Permite bloquear algunos programa (menú p/contraseña).

Bloqueo de determinado campo/archivo.
Bloqueo de alteración.
Bloqueo de visualización.
Bloqueo de determinada función.
Bloqueo de determinado módulo.
Bloqueo de determinada empresa.
Hace log de digitación:
• Graba usuario/fecha en los registros guardados.
• Graba archivo de log.
Sobre la seguridad física de los datos:
Hace back-up/restaura archivos.

Este back-up es on-line.
El back-up compacta datos.
Deshacetransacción(rollback)sihubieraalgunainterrupciónenelsistema.
Controla la integridad referencial.

Generador de informes:
Permite acceso a cualquier archivo.

Accede archivos externos.
Filtros flexibles.
Máximo 9 niveles.
Informes sintetizados.
Ítemes con varias líneas.
Crea índices propios.
Usa fórmulas.
Suma campos en todo el archivo.
Disparador activado al digitar un campo.
Disparador activado al actualizar archivos.
Generador de consultas.
Recupera datos de cualquier archivo.
Permite funciones propias.
Permite filtros flexibles.
Dispone de funciones inherentes a la consulta.
Agrupamiento de células.
Uso de fórmulas.
Help:
Help on-line en el campo (sensible al contexto).
El usuario puede alterar el help.
El help dispone de palabras claves para acceso a otro help (hipertexto).
Help tiene conceptos generales de los programas.
Help con video y voz u otro tipo de animación.

Release de la versión documentada en el mismo sistema.
Dispone de medios fáciles para importar/exportar datos:

Importa/exporta archivos texto.
Importa/exporta archivos DBF.
Importa/exporta archivos Cobol.
Importa/exporta archivos SQL.
En la exportación permite usar fórmulas.
En la exportación permite usar totales con filtro.
Permite usar filtros.
Importa/exporta archivos Excel.
Importa/exporta archivos en otros lenguajes.
Exporta un archivo a partir de varios archivos de origen.
Hace actualización automática en las importaciones (financiero,

contable, etc).
Gráficos
Permite varios tipos de gráficos.
Definición de las leyendas.
Acceso a cualquier archivo.
Filtros flexibles.
Totales en los campos.
Uso de fórmulas.
Funciones inherentes al módulo.
Funciones propias.
Número ilimitado de columnas.
Financiero
Controla los títulos a pagar, clasificándolos por modalidad
(títulos, planilla, impuestos, etc).
Controla los títulos por cobrar.
Controla saldos bancarios.
Dicho control se hace por agencia/cuenta.
Facilidad para reconciliar con el extracto.
Recepción de los movimientos de la cuenta, por módem.

Considera la disponibilidad de los cheques depositados.
Considera la disponibilidad de los cobros.
Controla el flujo de caja.
Exhibe en la ventana la proyección del saldo diario.
Considera vencimiento real.
Suministra analítico por título.
Considera títulos provisionales.
Considera pedidos de compras.
Considera pedidos de ventas.
Considera solicitudes de compras.
Considera previsiones de ventas.
Considera rédito de las inversiones.
Imprime flujo, en columnas, separado por modalidad.
Hace simulación financiera.
Exhibe gráfico en el flujo.

Hace control presupuestario.
Control de modalidad.
Permite hasta diez niveles de totales, definidos por el usuario.
Permite salto de nivel de ordenación invertida (ej.: bbbbbbaaaaa).
Permite crear índices propios.
Emite comparativo entre presupuestado y realizado.
El comparativo utiliza hasta 12 meses.
Se podrá hacer el presupuesto en 5 monedas como máximo.
Trabaja en régimen de competencia o de caja.

Informe de los títulos con detalles.
Informe sintético por modalidad.
Valor del título en varias monedas. Los informes/consultas se pueden hacer
en una de estas monedas.

Controla el movimiento bancario.
Trata eventuales pagos o cobros.
Emite borderó de cobranza.
Sugiere los títulos que deben llevarse al banco:
Considera el cliente.
Considera el valor del título.
Considera la fecha de vencimiento.
Considera el valor del contrato/saldo.
Mantiene los datos del contrato de financiación.
Emite borderó de pago.
Emite comprobante de depósito de cheques.
Emite cheques y copia de cheques:
Separa los cheques por banco y localidad.
Permite configurar cheques específicos.
Impresión en formulario continuo y hoja suelta.
Permite agrupar varios títulos en un cheque.
Registra los cheques anulados.
Restablece el título correspondiente.
Tiene control del responsable por la emisión de cheques.
Controla la liquidación del título tras dar de baja.
Da de baja al título automáticamente.
Facilita la selección.
Hace la baja parcial en títulos.
Al dar de baja, acepta descuentos, tasa de permanencia, multa, etc.
Controla anticipos.
Al dar de baja avisa/considera los anticipos efectuados.
Permite sustituir las facturas a pagar por factura/título.
Contabiliza automáticamente las bajas y la emisión.
Asiento contable completo, en el movimiento bancario.
Situación de las carteras por cobrar y por pagar en cualquier orden.
Lista con los títulos vencidos.

Carta/extracto para clientes en atraso.
Emite ficha de registro.
Permite varios tipos de operaciones bancarias (cobranza simple, garantía y
descuento).
Hace transferencias automáticas considerando restricciones.
Emite avisos de procedimientos para bancos:
Hace el follow-up de este aviso.
Controla las inversiones financieras y las retiradas.
Calcula los impuestos involucrados.
Permite retiradas parciales.
Dispone de una rutina propia para el FAF.
Varias inversiones del mismo tipo en la misma cuenta.
Emite diario y mayor auxiliar de clientes y proveedores.
Emite aging de los títulos por cobrar/pagar.
Separa los títulos por modalidad (ventas, servicios, préstamos,
impuestos, alquileres), banco, vendedor, vencimiento.
Genera títulos de comisiones por la emisión y baja de títulos.
Controla los intereses adeudados y no pagados.
Genera títulos de los intereses adeudados y no pagados.
Emite boleta para cobranza electrónica:
Se comunica con el banco utilizando modem para enviar y recibir títulos
(estándar CNAB).
Emite orden de pago.
Emite historial de clientes.
Mantiene estadísticas sobre pagos de los clientes.
Mantiene historiales de atrasos.
Historial de títulos protestados.
Historial de cheques devueltos.
Emite documento para consultas comerciales de terceros.
Consulta la situación de clientes y proveedores.
Controla límite de crédito de los clientes.
Este límite puede hacerse en moneda fuerte.
El límite tiene fecha de vencimiento.

El límite recibe algún ajuste automático.
En la situación por cobrar y por pagar, permite consolidar por pagador,
independiente de la sucursal o tienda.
Consolida por empresa, agrupando por sucursal en todos los informes/
consultas.
Consolida varias empresas.
Es fácil registrar la dirección de cobranza, considera retención bancaria al
actualizar el saldo bancario.
Suministra el motivo por el cual no se hará un pago.
Mantiene el historial de cobranza de un título.
Considera IR retenido en el origen.
Considera ISS retenido en el origen.
Contabilidad
Tiene códigos para las cuentas, con ilimitada cantidad de dígitos.
Hace consolidación entre empresas.
Hace consolidación entre sucursales.
Hace control por centro de costos.
El centro de costos puede pertenecer a la cuenta.
El centro de costos puede ser un campo (archivo) separado.
Rutina de apertura automática de cuentas para los centros de costos.
Mantiene más de 12 meses en abierto.
Permite asientos retroactivos.
Permite cerrar el ejercicio fuera del mes de diciembre.
Permite cerrar el mes antes del día 30.
Dispone de dígito verificador en la cuenta.
Hace la corrección integral.
Controla más de una moneda.
Convierte por la fecha de asiento.
Convierte por la tasa promedio del mes.
Convierte por la fecha de vencimiento del pago/cobro.
Convierte por la tasa del último día del mes.
Calcula y hace el asiento de la variación monetaria de las cuentas expuestas.
Calcula variación residual si la conversión es por el vencimiento.
Emite balance corregido en la moneda del país.

Acepta asientos estandarizados.
Acepta historiales estandarizados.
Acepta historiales largos, con varias líneas.
Permite complementar historial estandarizado.
Sobre los prorrateos.
Prorrateo de un asiento basado en porcentajes registrados.
Prorrateo del movimiento mensual de una cuenta.
Prorrateo del saldo de un cuenta.
Prorrateo de un grupo de cuentas (mismo centro de costos).
Permite bloquear la cuenta.
Procesa el diario auxiliar para cualquier cuenta.
Hace control presupuestario.
Presupuesta más que 12 meses.
Presupuesta más que una moneda.
Presupuesta grupo de cuentas independiente del plan.
Cuadro contable en cualquier formato/moneda/agrupamiento.
Genera asientos automáticos de:
Compra on-line.
Compra batch.
Solicitudes on-line.
Solicitudes batch.
Producción on-line.
Producción batch.
Depreciación batch.
Corrección monetaria batch.
Planilla de haberes batch y on-line.
Cobro de títulos on-line.
Cobro de títulos batch.
Pago de títulos on-line.
Pago de títulos batch.
Movimiento bancario on-line.

Movimiento bancario batch.
Inversiones/retiradas on-line.
Inversiones/retiradas batch.
Cierre de ganancias y pérdidas batch.
En el asiento automático:
Permite hacer el asiento con varias líneas.

Usa fórmula en el débito/crédito.
Usa fórmula en el historial.
Usa fórmula en el valor.
Fórmulas diferentes según la moneda.
Agrupa asientos por sección de digitación.
Agrupa asientos por periodo definido por el usuario.
Agrupa según la línea del asiento.
Permite alterar el asiento antes de hacerlo efectivo.
Emite el mayor y el diario en formulario especial.
Emite balance, con los gastos por centro de costos.
Emite el balance con configuración oficial.
Emite los cuadros contables.
Emite el estado de ganancias y pérdidas en formato oficial.
Emite el mapa de orígenes e inversiones.
Emite el mapa de mutación en el patrimonio.
Procesa LALUR (libro para cálculo de la ganancia real)
Stock/Costo
Calcula costo on-line.
Permite reprocesar en batch.
Calcula el costo en más de una moneda.
Controla varios depósitos.
Cada depósito tiene su propio costo unitario.
Controla productos en poder de terceros.
Controla productos de terceros en nuestro poder.

Maneja el beneficio en terceros.
Controla stock en consignación.
Controla por cuadrícula, con adaptación en las compras, producción y ventas.
Controla productos en el control de calidad.
Hace estadísticas de rechazo en el CC.
Graba resultados de las pruebas.
Emite certificado de garantía.
Controla el saldo en proceso.
Detalla el saldo en proceso de los materiales directos.
Detalla el saldo de los materiales con imputación por el Estándar.
Controla el valor de las órdenes de producción no concluidas.
Controla depósito cerrado (PEPS).
Pérdidas:
Hace estadísticas de las pérdidas.
Maneja la pérdida de un producto terminado.
Genera solicitudes automáticas:
Permite alterar la solicitud automática (reserva).
Genera automáticamente la producción, si hay stock negativo.
Calcula costo Estándar:
Reajusta automáticamente el costo Estándar de la materia prima.
Permite Costo Estándar en más de una moneda.
Detalla el costo (materia prima, mano de obra, GGF, etc.)
Permite simular costos, cambiando la estructura.
El cálculo de costo de la mano de obra es automático.
Calcula el precio de venta, basado en el costo.
Permite definir fórmulas propias para este cálculo.
Permite calcular el costo sin abrir una orden de producción.
Considera los gastos generales (adm. y ventas) en el precio de venta.
Considera los créditos de impuestos al calcular los costos.
Genera asientos de costos en la contabilidad.
Emite el kardex.

Emite el kardex del proceso.
Permite más de un proceso (centro de costos).
Permite generar solicitudes automáticas al iniciar la OP.
Muestra la evolución del costo real.
Muestra porqué hubo variación en el costo:
Por precios de compra.
Por eficiencia de la mano de obra.
Por ociosidad de los recursos de producción.
Por variación en el consumo de las materias primas.
Por variación del costo de la mano de obra y GGF.
Permite imputar débitos directos.
Brinda con facilidades para el inventario:
Lista para control del inventario.
Etiqueta para recuentos.
Lista las diferencias entre inventario vs. saldo contabilizado.
Permite inventario rotativo, con fecha aleatoria.
Ajusta el inventario automáticamente.
Costea las diferencias de inventario.
Controla más que una unidad de medida.
La convierte de una a otra automáticamente.
Prevé productos hidroscópicos (volátil).
Calcula lote económico.
Considera curva ABC.
Considera valor máximo de compras/mes.
Calcula previsión de consumo:
Media simple.
Media ponderada.
Regresión lineal.
Correlación múltiple
Considera estacionalidad.
Calcula punto de pedido:

Considera consumo promedio.
Considera stock de seguridad.
Considera plazo de entrega.
Este plazo el programa lo ajusta.
Maneja la chatarra.
Maneja subproducto.
Indica los ítemes obsoletos.
Calcula el costo de almacenamiento.
Imprime documentos para digitación (solicitudes, producción, etc).
Controla plazo de validez de la mercadería.
Acepta varias listas de precios.
PCP – Planificación y Control de la
Producción
Registra la estructura.
Controla la validez de los componentes por fecha.
Controla la validez de los componentes por agotamiento.
Muestra la estructura gráficamente.
Permite duplicar las estructuras.
Permite cambiar la unidad de medida de los componentes.
Sobrepasa los 99 niveles.
Maneja productos fantasmas.
Ítemes alternativos en el PCP (si no hay X, use Y).
Montaje de estructuras con diferenciación en el código selectivo.
Permite cantidad base del conjunto.
Registro de la pérdida estándar para control de variación.
Órdenes de Producción:
Apertura de OP basado en la previsión de ventas.
Apertura de OP basado en los pedidos de ventas.
Reserva de los componentes de una OP.
Apertura automática de las OP de los componentes.
Impresión de los componentes en la OP.
Impresión de estos componentes en secuencia propia.

Impresión de las operaciones en las OP.
Impresión del número de la OP en código de barra.
Anulación automática de las OP/SC si se anula la previsión o el pedido de
ventas.
Modificación automática de las OP/SC si se anula la previsión o el pedido de
ventas.
Emite una lista con las OP/SC anuladas.
Emite una lista con los pedidos de compras.
Anulación de las OP secundarias si se anula la OP principal.
Permite impresión aglutinada de OP.
MRP (proyección de stock):
Calcula la necesidad de componentes y materias primas.
Considera plazos y fechas de entrega.
Considera sábados, domingos y feriados.
Considera el lote económico.
Considera el punto de pedido.
Muestra resumen diario, semanal, mensual, etc.
Genera OP y Solicitudes de Compras.
Trazabilidad:
Controla stock por lotes.
Informa el lote de la materia prima usada en un lote de venta.
Informa lotes de ventas que usaron un mismo lote de MP/PI.
Carga de Máquina
Permite anclar por el inicio o por el final.
Revierte el anclaje por el final si se llega a la fecha actual.
Cantidad de recursos alternativos por operación.
Recursos alternativos con tiempos diferenciados.
Considera calendario semanal por máquina.
Controla feriados .
Controla líneas de producción.
Considera tiempo de superposición por tiempo o piezas.

Considera tiempo de desdoblamiento.
Privilegio a órdenes de producción.
Operaciones considerando capacidad volumétrica (horno).
Verifica la secuencia de las operaciones digitadas.
Emisión de mensajes relacionados con las faltas, anticipos, sobras, prórrogas,
anulaciones, etc (en la proyección).
Considera la disponibilidad de la herramienta al asignar la operación.
Considera la vida útil de la herramienta.
Considera restricción a máquinas (por ej. para mantenimiento).
Considera operaciones esporádicas.
Considera setup.
Recálculo de setup vinculado a la operación anterior.
Visualización de la carga de máquina.
Visualización del histograma.
Visualización de la carga acumulativa.
Hace nueva asignación de las solicitudes de compras si es necesario.
Considera la disponibilidad de materia prima.
Comprime las operaciones si es necesario.
Control de mantenimiento en las máquinas.
Información de la producción:
Lectura de códigos de barra.
Lectura de recolector electrónico.
Lectura de báscula electrónica.
Compras
Hace solicitudes de compras a partir del punto de pedido.
Emite y controla cotizaciones de compras.
Mantiene proveedores por producto.
Hace alternación de proveedores (empresa pública).
Elige los proveedores según el desempeño.
Reclasifica al proveedor a partir de las entregas y del CC.
Controla solicitud/pedido por pertinencia (contraseña/valor).

Analiza cotizaciones de compras seleccionando la mejor.
Hace análisis por el valor presente (condición de pago).
Hace análisis por la calidad de los productos del proveedor:
• Por los atrasos del proveedor.
• Por las devoluciones del proveedor.
• Por las divergencias en los precios del proveedor.
Control en las justificativas de elección.
Hace estadísticas de desempeño del proveedor.
Mantiene un historial de las cotizaciones.
Follow up con historial de los pedidos de compra.
Mantiene pedidos parciales.
Controla contratos de suministro (por precio, cantidad, fecha de entrega, etc).
Controla los reajustes de precios de estos contratos.
Separa todos los informes/consultas por comprador.
Emite informe de divergencia.
Maneja correctamente los ítemes que no son de stock.
Permite diferentes fechas de entrega para cada ítem del pedido.
Mantiene código del producto en el proveedor.
Considera el flete en el pedido de compra.
Envía/recibe datos vía EDI (Electronic Data Interchange).
Envía/recibe datos vía Internet.
Facturación
Controla reservas/ cotizaciones.
Hace una historial de las reservas/cotizaciones perdidas.
Hace estadísticas de las reservas ganadas/perdidas.
Vincula los pedidos de venta a las órdenes de producción.
Genera procedimientos de entregas.
Controla la salida de la mercadería.
Controla las comisiones de ventas.
Comisiones pagadas por la emisión del pedido, por la facturación y
por las bajas.

Acepta más de un vendedor por factura.
Permite comisión por producto.
Integración con otros módulos:
Integrado con el cuentas por cobrar.
Integrado con el stock.
Integrado con el libro fiscal.
Integrado con el stock/costos.
Sobre las condiciones de pago.
Permite hasta 36 cuotas.
Fechas fijas (día en el mes o día de la semana) para el pago.
Permite informar el valor de las cuotas.
Informa las cuotas en porcentaje.
Coloca vencimientos específicos (digitados).
Vincula un aumento financiero a la condición.
Se podrá informar este aumento o incluirlo en el precio.
Factura automáticamente la embalaje.
Sobre el reajuste de precios:
Vía fórmula en el pedido:
• Hace facturación automática de reajuste a posteriori.
• Emite planilla demostrativa del reajuste.
Controla la mayor compra, el mayor saldo, etc, por el
cliente, sin considerar la sucursal del cliente.
Permite aprobar un pedido en varias facturas.
Manejo de importación/exportación de mercaderías (emisión de guías,
verificación de pagos de las tasas, follow-up, etc).
Genera automáticamente nota de transferencia de entrada.
Respeta la prioridad de clientes al aprobar los pedidos de ventas.
Procesa aprobación de crédito:
Por el riesgo, basado en títulos atrasados.
Por el límite de crédito.
Restringe la aprobación manual.

Restringe la aprobación manual por pertinencia.
Procesa aprobación por el stock:
Hace, por opción, la aprobación parcial.
Anula residuos de pedidos.
Verifica la factura de devolución, en el precio, producto, etc.
Alusión al número de la factura de venta por la entrega futura.
En todos los informes permite filtrar por el tipo de salida.
Follow up de las previsiones de ventas con relación a lo real:
Producto a producto.
Mes a mes.
En moneda nacional y moneda fuerte.
Cuanto al precio de venta.
Control de cuotas de vendedores.
Controla visitas a clientes.
Permite número de serie del producto en la factura de venta.
Concepto de familia de productos para facilitar la previsión de ventas.
Estadísticas de ventas de largo alcance por cliente/producto.
Emite etiquetas para embalaje.
Emite lista de mercaderías de ventas.
Emite factura para complemento de precio.
Fiscal
Emite el libro Registro de Entrada (Mod.1 y 1A).
Emite el libro Registro de Salida (Mod. 2 y 2A).
Emite el libro Registro de Inventario (Mod. 7).
Emite el libro para Cálculo del IPI e ICMS (Mod.8 y 9).
Emite el cuadro otros débitos/créditos del Mod.8/ 9).
Emite el libro de Registro de Control de la Producción y Stock (Mod. 3).
Emite la lista de la DIPI.
Emite los detalles de las operaciones.
Emite la lista del ICMS solidario.

Emite el Registro del ISS.
Permite ajuste en los libros fiscales.
Considera base reducida de IPI.
Considera base reducida de ICMS.
Considera alícuota reducida de ICMS.
Considera descuento referente a venta en la zona de libre comercio.
Considera IPI incluso en la base del ICMS.
Considera compra con crédito de ICMS.
Considera compra con crédito de IPI.
Considera venta para persona física fuera de la provincia.
Considera ICMS complementario.
Indica el valor de IPI en las devoluciones de materias primas.
Emite factura complementaria de IPI.
Emite factura complementaria de ICMS.
Genera títulos referentes al IPI/ICMS a pagar.
Corrige automáticamente estos títulos.
Permite pagar los impuestos por la fecha de salida en vez de por la emisión.
Emite boleta de pago de los impuestos (DARF).
Considera saldos de créditos de meses anteriores.
Emite la boleta de pago del ICMS.
Permite digitar lotes de facturas al consumidor.
Genera archivos y libros por medio magnético para régimen especial.
Activo Fijo
Controla los bienes separando las reevaluaciones, ampliaciones y reformas.
Controla la localización física.
Contabiliza la depreciación.
Contabiliza las bajas.
Trabaja con más de una moneda.
Cada moneda tiene su tasa de depreciación.
Se puede informar la depreciación en valor.
Tiene rutina para depreciación exponencial.
Calcula saldos de bienes implantados retroactivamente.
Permite transferir bienes de centro de costos.
Permite transferir bienes de sucursales.
Permite transferir bienes de empresas.

Permite dar de baja parcial a los bienes.
Considera el motivo de la baja.
Controla el seguro de los bienes.
Maneja ítemes con cantidad ( ej.: 200 sillas).
Maneja la ley 8200.
Planilla de Haberes y Recursos Humanos

Acepta fórmulas para calcular los conceptos.
Permite cambiar la secuencia de cálculo de los conceptos.
Hace anticipo, en porcentaje, cada 15 días.
Maneja los sueldos de los empleados que cobran por hora y por mes.
Maneja los empleados por tareas.
Maneja la planilla semanal.
Controla contratos de experiencia.
Hace la declaración de responsabilidad de los dependientes.
Emite aviso de vacaciones.
Considera faltas sin justificativa.
Emite recibo de vacaciones.
Emite recibo de vacaciones colectivas.
Emite y calcula rescisión.
Emite y calcula rescisión complementaria.
Controla cargos y sueldos.
Controla rotación de empleados.
Mantiene datos de los dependientes del empleado.
Controla ticket restaurante.
Controla ticket transporte.
Emite boleta de pago del INSS (Seguridad Social).
Emite la RE del FGTS por medio magnético.
Controla la asistencia médica.
Emite el registro del empleado.
Muestra en la pantalla la foto del empleado.
Controla, para el empleado, la evolución en el sueldo.
Calcula el pacto salarial.
Considera anticipos.
Considera proporcionalidad con relación a la contratación.

Calcula 1ª y 2ª cuota del 13º sueldo.
Emite DIRF en formulario/medio magnético.
Emite RAIS en formulario/medio magnético.
Emite lista del neto en formulario/medio magnético.
Emite lista de contratados/despedidos en medio magnético.
Emite A.S. para fin de jubilación.
Permite calcular sueldos diferenciados por función.
Permite reestructurar los cálculos por nuevas fórmulas.
Permite generar informes de horas trabajadas vs. costo mano de obra.
Permite elegir el orden de los informes.
Permite crear nuevos órdenes para cálculos e informes.
Guarda los currículos de empleados.
Acepta currículos por la Internet.
Selecciona empleados para ejercer determinado cargo.
Controla cursos y capacitación de empleados.
Deja disponible el terminal para el empleado.
Controla los exámenes médicos del empleado.
Reloj Registrador Electrónico

Permite configurar el registro según el reloj.
Controla por lo menos 99 horarios de trabajo.
Controla turnos con alternación.
Controla compensaciones.
Controla el acceso de los empleados fuera del horario de trabajo.
Emite informes oficiales exigidos por ley (informe del reloj fichador)
Emite informes estadísticos de horas, faltas, evolución de horas trabajadas.
Controla molinete electrónico.
Tiendas y Comercio al por Menor

Deja disponible la ventana front-end para el cajero.
Emite la factura al cliente.
Acepta el código de barra para los productos.
Emite estadística por producto.
Emite estadística por vendedor.
Controla el precio de venta real con relación a una tabla.
Calcula la comisión sobre las ventas.

Provee el costo de los productos vendidos.
Trae ventana de sugerencias de ventas para el cliente.
Controla el stock del depósito.
Controla el stock en la tienda.
Controla el saldo bancario/caja.
Controla la retirada de la caja.
Controla los cheques diferidos.
Controla los gastos de la tienda.
Se conecta al PDV.
Guarda los datos de la dirección de los clientes.
Emite etiquetas de correo directo.
Por supuesto esta lista no se agota con los ítemes presentados y en ella deben
estar incluidas las necesidades específicas de la empresa, pero sirve como
base para una evaluación inicial del sistema que se implementará.
Repaso
a) Debe elegirse un software de ERP que contemple una evaluación
de sus características, condiciones, facilidades y recursos
tecnológicos implementadas en sus rutinas.
b) En un sistema de ERP, el objetivo de las Rutinas Genéricas es
dar más flexibilidad al procesamiento de varias empresas y
sucursales y además de permitir asignar los archivos en varios
servidores.
c) Un software de ERP que mantiene Rutinas Genéricas, permite
asignar sus reglas de negocios en varios servidores.
d) Un software de ERP que implementa Rutinas Genéricas no
permite incluir o borrar campos.
e) Un software de ERP que mantiene un diccionario de datos activo
permite incluir o borrar campos.

2) Con relación al control de spooling de impresión, señale la alternativa
incorrecta:
a) Permite visualizar los informes en la ventana.
b) Permite emitir informe parcial.
c) Permite emitir varias copias del informe.
d) Ninguna de las respuestas anteriores.
e) Permite alterar los datos en la base.
3) Consultas con filtros, posibilidad para cambiar el orden de

presentación de los datos y permitir visualizar varios archivos en
simultáneo, son características de:
a) Consultas estructuradas.
b) Consultas a través de índices.
c) Consultas genéricas.
d) Consultas estratégicas.
e) Consultasdeback-ups.
4) Cuanto a la seguridad en el uso del sistema, señale la alternativa

incorrecta:
a) Los archivos de log guardan las informaciones de los usuarios
incluyendo contraseñas y permiso de accesos.
b) Es importante evaluar si un sistema de ERP permite bloquear
determinado programa, archivo o campo por medio de la
contraseña del usuario.
c) El mantenimiento de archivos de log de digitación es un punto
relevante en el análisis de un software de ERP.
d) El mantenimiento en archivos de log y rutinas de back-up son
aspectos relevantes en el análisis de softwares de ERP.
e) Generación y restauración de back-ups son importantes para la
seguridad física de los datos.
5) En un sistema de ERP, sobre la facilidad de importación y exportación

de datos, es correcto afirmar que:
a) Ofrece mayor control de la integridad referencial.
b) Permite emitir varias copias del informe.
c) Permite incluir nuevos campos.

d) Permite una mayor integración con otros softwares y
herramientas según se generen archivos con varios formatos
(como texto, DBF, SQL, etc).
e) Tiene subtotales en las consultas.
6) Una ventaja ofrecida por un sistema de ERP es la posibilidad de

exhibición de los datos en gráficos. Bajo este aspecto, podrá haber un
diferencial si el sistema ofrece:
a) Posibilidad de cantidad ilimitada de columnas.
b) Generación de varios tipos de gráficos.
c) Generación de gráficos a partir de filtros flexibles.
d) Total en los campos.
e) Todas las respuestas están correctas.
7) Controlar los títulos a pagar, títulos por cobrar, saldos bancarios y

posibilitar el seguimiento del flujo de caja son funciones de un ERP
para el área:
a) Stock.
b) Planificación y Control de la Producción.
c) Compras.
d) Facturación.
e) Financiera.
8) Algunos aspectos importantes a evaluarse en un sistema de ERP, en la

contabilidad, son:
a) Flexibilidad para registrar las cuentas, posibilidad de
consolidación entre sucursales, posibilidad de hacerse asientos
retroactivos y cierre del ejercicio a cualquier momento.
b) Posibilidad de generación y restauración de back-ups de los
archivos, mantenimiento y control de contraseñas y control de
acceso de los usuarios.
c) Posibilidad de exportar archivos a otros lenguajes.
d) Posibilidad de controlar títulos a pagar/cobrar y control de
saldos bancarios.
e) Cálculo de la necesidad de componentes y materias primas así

como presentación de resumen diario, semanal y mensual.
9) Cuando nos referimos al control de calidad de los productos, es

importante que un sistema de ERP:
a) Ofrezca la posibilidad de hacer asientos para las entradas y
salidas de productos.
b) Suministre datos estadísticos sobre el almacenamiento en disco.
c) Suministre datos en diversos formatos para integración con
otros lenguajes.
d) Suministre datos estadísticos, guarde los resultados de las
pruebas y emita el certificado de garantía.
e) Suministre datos de los accesos efectuados en el sistema a través
del archivo de log.
10) Cuando nos referimos al cálculo del punto de pedido, es importante

que un sistema de ERP:
a) Implemente el método PEPS como criterio de análisis de las
cantidades.
b) Lleve en cuenta datos de consumo, stock de seguridad y plazos
de entrega.
c) Implemente el método UEPS como criterio de análisis de las
cantidades.
d) Calcule las cantidades a través de la media ponderada.
e) Lleve en cuenta los gastos con compras y los generales.
11) Analice las afirmaciones a continuación, que tratan de las

características más relevantes de un sistema de gestión.
I. La generación de Órdenes de Producción a través de criterios
basados en los pedidos de ventas y previsiones de ventas es
una de las facilidades que un sistema de gestión puede ofrecer
al sector de Planificación y Control de la Producción.
II. Debe implementarse una estructura que permita anular
automáticamente las órdenes de producción y solicitudes de
compras si hubiese anulación de la previsión o pedido de ventas.
III. En un sistema de gestión, pueden hacerse las solicitudes de
compras, basadas en los índices de los archivos mantenidos
por la media ponderada.

IV. La facturación puede mantener una integración con el Cuentas
por Pagar, Cuentas por Cobrar y Stock.
Señale la opción que contiene todas las afirmaciones anteriores verdaderas.

a) Son correctas la I, II y la IV.
b) Sólo la III está correcta.
c) Están correctas la I y la II.
d) Están correctas la I y la IV.
e) Están correctas la II y la IV.
12) Con relación a la comunicación de datos, un sistema de gestión puede

utilizar:
a) Lenguajes de bajo nivel y rutinas de cuarta generación.
b) Archivos de log y rutinas genéricas.
c) Rutinas de roll back y rutinas de integridad referencial.
d) EDI – Eletronic Data Interchange vía Internet.
e) Rutinas Batch archivos de log.
CASO PARA ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE PROBLE-

MA:
LA RED DE SUPERMERCADOS RIO BRANCO
Una gran red de supermercados, ubicada en todas las regiones de Brasil,
analizará diversas propuestas para implementar su sistema de gestión. La
matriz de la red de supermercados está ubicada en Sao Paulo y tiene tiendas
en otras partes.
El comercio en las tiendas de la red se hace únicamente con productos

codificados con códigos de barras y plazo de validez en sus embalajes.
Un grupo de ejecutivos, en la matriz en São Paulo, desea obtener datos del

movimiento obtenido en las diversas regiones para hacer un análisis de
gestión. Podemos decir que es común entre estos ejecutivos la constante
solicitud de nuevos informes y consultas.

La red también tiene otro gran problema: la distribución de informaciones
sobre las ventas a los diversos departamentos involucrados con la operación,
contabilidad, stock, costo, compras y facturación.
Haga una lista con las características básicas, que Ud. considera necesarias,
para hacer parte de una propuesta que oriente a elegir un software de ERP.

PARTE III
Cases, Ejercícios y la
Teoría del ERP
Case del Llavero 11
Capítulo 11
Case Nº 1
EL CASE No. 1 es un case práctico que simula la implantación de un
Sistema completo y que hace años que se viene utilizando para
capacitar usuarios de soluciones de ERP. En el CD que acompaña
este libro están los archivos necesarios para su realización, inclusive
el ejecutable con los programas. Para instalarlo en su disco, coloque
el CD en la unidad correspondiente y ejecute SETUP. El instalador
le indicará los pasos a seguir en este proceso. El ejecutable que
contiene los programas que se utilizarán es específico para el Case.
Contiene rutinas de varios módulos del sistema y su uso es
restringido, es decir, la cantidad de registros de cada archivo es
limitada.
En este tipo de capacitación también puede trabajarse, con el objetivo

de motivar al grupo, con los principios adoptados en el Juego de
Empresas, que también está grabado y explicado con detalles en el
CD y en el Capítulo 12. En caso de estipular cantidades o valores
aleatorios, normalmente se utilizan uno o dos dados que los
participantes arrojan y en estos momentos se indican en el texto
con la frase “para simular dinámica de juego”. En este capítulo esta
parte de la dinámica no es muy detallada y se deja a cargo de los
profesores o del propio lector que cree las alternativas de puntaje y
motivación.
En varios puntos del case se hace referencia a los capítulos iniciales

del libro, pues no se repiten aquí los conceptos teóricos involucrados.
Pasaremos por las siguientes etapas:
- Análisis de las Premisas.
- Análisis de Plan de Cuentas y de Asientos Automáticos.
- Definición del Capital, registrado a través de un Movimiento

Bancario.
Case del Llavero 355

- Costo Estándar del Producto.
- Definición de Precio de Venta y Análisis de Resultados.
- Pedido de Venta y Planificación de Producción y Compras.
- Lote Económico, Punto de Pedido y Solicitud de Compra de

Materiales de Consumo
- Cotizaciones y Generación de Pedidos de Compra.
- Recepción de Materiales.
- Solicitudes.
- Carga Máquina (opcional).
- Seguimiento de Producción.
- Producción.
- Facturación.
- Pago y Cobranza de Títulos y Valores por Pagar.
- Emisión de Balance parcial.
Premisas
Las premisas de la empresa modelo de este ejercicio son:
Producto Llavero compuesto por 1 cuerpo y 1 argolla.
El cuerpo lo componen 1 soporte de cuero, 1 mosquetón, 1 escudo,

1 cordón de cuero y 1 remache.
El montaje del llavero se compone de dos operaciones: una que

junta la argolla con el cuerpo y otra que embala el producto. Esto se
lleva a cabo en el centro de costo ACABADO.
La fabricación del cuerpo tiene una operación de corte y perforación

del cordón y otra que remacha el soporte con el cordón, el escudo
y el mosquetón. Se lleva a cabo en el centro de costo FABRICACIÓN.

El remache es una materia prima de imputación indirecta o por el
estándar, es decir, al solicitárselo no se destina a ninguna orden de
producción en particular y queda disponible en el proceso.
Al producirse el cuerpo, la imputación se hace basándose en la

reserva.
Llavero (1)
Argolla (1) Cuerpo (1) MOD0002 (2)
Escudo (1) Mosquetón (1) Remache (1) Soporte (1) Cordón de MOD0001 (5)
Cuero (1)
También se utiliza un material de consumo, en el acabado: 12 pares

de guantes por mes. El costo de cada materia prima es de R$ 100,00,
con una recuperación de 18% de ICMS, es decir, R$ 18,00. El guante
también cuesta R$ 100,00, pero no tiene reintegración de ICMS por
tratarse de un material de consumo.
La planilla de haberes es la siguiente:
· Centro de Costo Administración : R$ 10.000,00
· Centro de Costo Fabricación: R$ 1.000,00
· Centro de Costo Acabado: R$ 3.000,00
· Centro de Costo Depósito: R$ 1.000,00
Los activos que se adquirirán cuestan R$ 100.000,00.
Los gastos de publicidad varían de R$ 0 a R$ 4.500,00.
La producción básica es de 50 piezas/mes, sin embargo, se puede

fabricar una cantidad mayor sin aumento de los costos fijos.

La ganancia deseada, el precio de venta y la previsión de ventas
serán algunas de las decisiones que se tomarán durante el ejercicio,
así como las variaciones del precio de compra, pérdidas de materia
prima y del producto terminado, uso del material de consumo,
deducción en el momento de la cobranza, tiempos de producción y
otros valores que puedan aumentar el trabajo.
Algunos archivos ya tienen datos registrados, sin embargo es

necesario un análisis de contenido para una mejor comprensión
del ejercicio. Por lo tanto éste deberá ser el primer paso del ejercicio.
Se ha incluido una representación en forma de diagrama de flujo

para proporcionar una mejor visualización de la secuencia del
ejercicio:

1
Análisis del Plan de Recepción de los

Cuentas y de los Materiales
Asientos
Automáticos
Definición del Solicitudes

Capital
Costo Estándar del Carga Máquina

Producto Sí
PCP
No
Definición Precio de Producción Seguimiento de la

Venta y Análisis de Producción
los Resultados
Pedido de Ventas, Facturación

Planificación de la
Producción y
Compras
Lote Económico, Punto Pagos y Cobros de

de Pedido y Solicitud Títulos y Valores
de Compras de
Materiales de
Consumo
Cotizaciones y Emisión del Balance

Generación de los Parcial
Pedidos de
Compras

La instalación del programa del CD que acompaña este libro crea
dos carpetas en el DESKTOP de la máquina:
- AP7 Server – Enlace al archivo responsable por la inicialización

del servidor del sistema y de los parámetros necesarios para
atender las definiciones de conexión y de herramientas
utilizadas en conjunto con el sistema.
- AP7 Remote – Enlace al archivo que contiene las informaciones

para la conexión entre la estación y el servidor, que tiene los
parámetros de conexión de los software asociados que el
servidor utilizará, verificará y validará.
La utilización del sistema se realizará en entorno local, es decir, el

servidor y el cliente funcionarán en una misma estación. En este
caso, inicialmente, deberá activarse la parte del sistema relativa al
servidor e, inmediatamente, la parte del sistema relativa al cliente.

Cómo Iniciar
1. Haga doble clic en el enlace AP7 Server.
2. Minimice la ventana AP7 Server.
Sugerencias
· Se muestra una ventana de activación del AP7 Server.
· Al activarse la parte del sistema relativa al servidor podrán

observarse los protocolos y los puertos utilizados para la
comunicación y versión del sistema identificada en el Build.
· No podrá cerrarse la ventana que se muestra al activar la parte

del sistema relativa al servidor sino solamente minimizarla
mientras esté utilizándose el sistema. Para cerrar la parte del
sistema relativa al servidor, deberá pulsarse CTRL C y a
continuación confirmar la finalización informando YES o SI.
3. Haga doble clic en el enlace AP7 Remote para iniciar el sistema.
4. Verifique los parámetros que se muestran en la siguiente

ventana:

Sugerencias
· Programa Inicial es el parámetro que representa la nomenclatura

del Sistema. Todo los sistemas Microsiga comienzan con SIGA
sumado al nombre abreviado del sistema. En este caso, podemos
verificar la sigla ESP correspondiente a uno Específico, que forma
SIGAESP e identifica el módulo que se iniciará.
· Comunicación en el Cliente es el parámetro que identifica qué

protocolo se utiliza para comunicación con el Servidor.
· Entorno en el Servidor es el parámetro que identifica el entorno

que se utilizará en el Sistema. A través de este parámetro el
Advanced Protheus permite utilizar diversos entornos de acuerdo
con la necesidad.
5. Después de verificar los parámetros, digite OK.
6. Informe los campos en la ventana de presentación inicial del

sistema:

Sugerencias
· El campo Contraseña distingue letras mayúsculas de letras

minúsculas, de modo que debe respetarse la función Caps Lock
para asegurarse de que se está digitando la contraseña
correctamente.
7. Pulse Enter en el campo “Fecha Base”.
8. Digite erp en el campo Contraseña.
9. Confirme pulsando el botón OK y se mostrará una ventana

con las monedas registradas.
Sugerencias
· En este ejercicio no es necesario modificar los valores de las

monedas.

10. Confirme pulsando el botón OK.

Ejercicio 01 – Cómo Consultar Archivos Genéri-
cos
Objetivo: El objetivo de este ejercicio es efectuar el análisis
del Plan de Cuentas y de los Asientos
Automáticos a través de las consultas genéricas,
que permiten visualizar o imprimir los archivos
disponibles en el Sistema. La consulta podrá
efectuarse a través de la búsqueda en un archivo
específico al que se le pueden aplicar filtros para
seleccionar los registros deseados. El Sistema
también incorpora un diccionario de datos que
permite seleccionar los campos que se
mostrarán en la ventana.
1. Seleccione la opción Consultas/Genéricos de la barra de

menú.
2. Digite SI1 (Plan de Cuentas) en el campo Buscar.
3. Confirme pulsando el botón OK y se mostrará una ventana

con los datos específicos del plan de cuentas:
Sugerencias
· La búsqueda puede efectuarse tanto por el código SI1 como por

la descripción de la base de datos digitando Plan de Cuentas en
el campo Buscar.
· Una vez efectuada una búsqueda específica, puede activarse

una serie de funciones a partir de un conjunto de botones tales
como: Archivo, Búsqueda, Filtro, Diccionario, Impresión,
Visualizar, Salir, etc.
· Podrán seleccionarse otros archivos sin que haya necesidad de

cerrar los anteriores.

4. Posiciónese en cualquier cuenta contable, pulse el botón
Visualizar y analice los datos.
5. Cierre la opción Visualizar pulsando el botón OK o el botón

Anular.
6. Cierre la ventana de “Consulta Genérica - Plan de Cuentas”

pulsando el botón Salir.
7. Repita todos los pasos, buscando el archivo SI5 (Asientos

Estandarizados).
Sugerencias
· El archivo de Asientos Estandarizados mantiene la definición de

cómo se harán los asientos automáticos.
· La relación entre los datos de entrada y el asiento es el código

del asiento.
· El Débito, Crédito, Historial y Valores se parametrizan con

expresiones escritas por el usuario.
· Las rutinas que tienen integración con el módulo contable y usan

los Asientos Estandarizados, referentes al ingreso de datos,
pueden generar varios asientos, uno para cada número de
secuencia.
· Todos los Asientos Estandarizados que consten en el archivo se

utilizarán en este ejercicio para la contabilización automática.
8. Pulse el botón Búsqueda, digite el código 678 en el campo

abajo del rellenado con “Código del Asiento Estándar +
Secuencia” y confirme pulsando el botón OK para localizar el
asiento estándar “Costo Mercadería Vendida”.
9. Pulse el botón Visualizar.
10. Cierre la opción Visualizar y la opción Consulta Genérica.
11. Seleccione la opción Actualizaciones/Inicialización/Asiento

Estándar en la barra de menú.
12. Haga clic en la opción buscar y digite el código 666.
13. Seleccione la opción Modificar en la barra de menú y se

mostrará una ventana que permitirá modificar los datos:
Sugerencias
· Nótese cómo se resolvió la cuestión de la Cuenta Débito que,

dependiendo justamente del tipo de material, puede ser tanto
una cuenta de gasto como una de proceso. Si es MC (Material de
Consumo-Vestuario), corresponde a la cuenta 33201, que es gasto
y estará asociada al centro de costo. De lo contrario, será la

cuenta 11303, proceso.
14. Pulse F3 en el campo Cuenta Débito para acceder al Plan de

Cuentas.
Sugerencias
· La acción desempeñada por la función de la tecla F3 actúa en

cualquier campo relacionado con un archivo considerado como
tabla de dominio y que el símbolo tenga formato de lupa.

15. Cierre las ventana de “Consulta Estándar - Plan de Cuentas” y
“Actualización de Asientos Estandarizados – Modificar”
pulsando el botón Anular dos veces. Seleccione la opción
Salir para regresar al menú principal.

Ejercicio 02 – Cómo Suscribir el Capital
Objetivo: El objetivo principal de este ejercicio es
simular la constitución de una empresa. Por
eso, la primera acción será la suscripción de
Capital, inclusive el respectivo Asiento
Contable.
1. Seleccione la opción Actualizaciones/Inicialización/

Movimiento Bancario de la barra de menú.
2. Seleccione la opción Cobrar, también de la barra de menú, y

se mostrará la siguiente ventana:
Sugerencias
· Deberá mantenerse el rellenado de los campos Fecha del

Movimiento y Efectivo.
· Los campos Agencia y Cuenta Banco se mostrarán

automáticamente después de elegir el banco.
· El campo Número de Cheque se rellena automáticamente con el

número 000503.
· Se muestra el texto “SUSCRIPCIÓN DE CAPITAL” en el campo

Historial después de elegir la Modalidad.

3. Informe el valor del movimiento entre R$ 90.000,00 y R$
120.000,00.
4. Pulse la tecla F3 en el campo Modalidad y seleccione el código

503.
5. Pulse F3 en el campo Banco y seleccione el Banco do Brasil.
6. Digite “CONTRATO 1234” en el campo Documento.
7. Informe el nombre del supuesto accionista del campo

Beneficiario.
8. Confirme los datos y se mostrará la ventana referente al Asiento

Contable.
Sugerencias
· La ventana referente al Asiento Contable ya está rellenada,

aunque puede recibir ajustes que se juzguen necesarios para la
contabilidad. Esta ventana muestra el Asiento Contable con
Débito en la cuenta Caja/Bancos y Crédito en la cuenta de Capital
y el Historial es una concatenación del texto colocado en el asiento
estándar y el complemento digitado en la ventana de movimiento.
· Los asientos contables podrán transcribirse en las cuentas “T”

que constan en el libro.

9. Confirme el Asiento.
10. Haga clic en la opción leyenda y note lo que significa el

marcador verde.
11. Anule la ventana “Movimientos Bancarios – Cobrar” y

seleccione la opción salir de la barra de menú para regresar al
menú principal.
Sugerencias
· La exhibición de la ventana de Asientos Contables puede inhibirse

con la tecla F12 que muestra una serie de parámetros que se
pueden confirmar.
12. Pulse el botón OK para confirmar los parámetros que ya tienen

sus respuestas adecuadamente rellenadas si ya pulsó la tecla
F12.
13. Seleccione la opción Salir de la barra de menú para regresar

al menú principal.

Ejercicio 03 – Cómo Generar el Costo del
Llavero
Objetivo: Después de constituir la empresa, el siguiente paso es
calcular el costo del llavero. Se utilizará el Costo Estándar,
explicado detalladamente en el Capítulo 2. Además del
Costo Estándar, la secuencia del ejercicio muestra cómo
puede sugerirse un precio de venta para el llavero
basándose en una previsión de ventas e incluyendo los
Gastos Fijos de Administración, Gastos de Publicidad y
las Ganancias.
1. Seleccione la opción Actualizaciones/Costos y Precios/

Estructuras de la barra de menú.
2. Mantenga la línea en el registro cuyo código es “Llavero” y

componente “Cuerpo”.
3. Seleccione la opción Modificar en la barra de menú se mostrará

la ventana “Estructuras – Modificación”.
4. Seleccione la carpeta “LLAVERO – LLAVERO DE OBSEQUIO

MICROSIGA”.
5. Pulse el botón Incluir situado al pie de la ventana y se mostrará

otra que permite incluir nuevos componentes:
Sugerencias
· Al digitar los datos en esta ventana se podrá incluir el componente

“Argolla” en el ítem “Llavero”, ya que no consta en el archivo
original.

6. Digite “ARGOLLA” en el campo Componente o utilice la
función F3 para seleccionar el componente “ARGOLLA”.
7. Digite 1 en el campo Cantidad.
8. Confirme los datos de la ventana y se mostrará nuevamente

la ventana “Estructuras – Modificación”.
9. Pulse el botón OK en la ventana “Estructuras – Modificación”

y se mostrará la ventana “ERP – Estructuras” con la argolla
que consta en el llavero:
Sugerencias
· En la ventana “Estructuras - Modificación”, la inclusión del

componente estará representada por la carpeta “ARGOLLA –
ARGOLLA PARA COLGAR LLAVES” perteneciente a la carpeta
“LLAVERO – LLAVERO DE OBSEQUIO MICROSIGA”.
· A partir de la confirmación de los datos de la ventana “Estructuras

– Modificación” el componente “ARGOLLA” pasará a ser parte
del “LLAVERO”

10. Seleccione la opción Salir de la barra de menú para regresar
al menú principal y se mostrará la siguiente caja de diálogo:
Sugerencias
· La caja de diálogo “Recálculo de los Niveles de Productos en la

Estructura” informa que se modificarán los niveles de estructura
de acuerdo con las modificaciones ocurridas.

11. Pulse el botón OK para confirmar esta operación.

Productos.
13. Modifique los productos Mosquetón, Remache, Soporte y

Cordón colocándole a todos su Costo Estándar. Digite R$ 82,00,
ya que en la premisa consta que todas las materias primas
cuestan R$ 100,00 y recuperan 18% de impuesto. En el guante
digite R$100,00.
14. Confirme las actualizaciones y salga del archivo de productos.
Sugerencias
· Los costos reales se actualizan por las facturas de entrada en el

stock.

Formación de Precios.
16. Posicione y marque la línea que contiene el código Llavero.
17. Seleccione la opción Forma Precios en la barra de menú y se

mostrará la ventana “Planilla ESTÁNDAR – Costo ESTÁNDAR”:
Sugerencias
· La ventana “Planilla ESTÁNDAR – Costo ESTÁNDAR” se divide en

2 partes. Inicialmente, la atención deberá volverse a la parte
superior de la ventana, donde podrá observarse el valor del
Costo Estándar del Llavero. Este valor, representado por el campo
Valor Total, debe ser igual a R$ 492,00. El llavero es un ejemplo
de estructura valorizada a la que le falta exactamente el costo
de la Mano de Obra.

18. Regrese al menú principal y seleccione la opción
Actualizaciones/Costos y Precios/Productos.
19. Posiciónese y marque la línea que contiene el código MOD0001.
Sugerencias
· El Código MOD0001, Mano de Obra de Fabricación, es el ítem

donde puede informarse el costo promedio estándar de cada
hora del Centro de Costo de Fabricación, según el siguiente
cálculo:
Gastos del Centro de Fabricación: Sueldo R$ 1.000,00.
El gasto de Sueldos del Depósito se prorratea al 50% para

cada centro de costo productivo, es decir R$ 500,00 para
Fabricación.
Total = R$ 1.500,00.
Conforme se mencionó en las premisas, considere una

producción básica de 50 piezas.
Se trabajará un total de 250 horas, pues cada cuerpo

necesita 5 horas, por lo tanto el costo/hora de este centro
de costo es:
R$ 1.500,00 / 250 hrs. = R$ 6,00.

20. Seleccione la opción Modificar en la barra de menú y se
mostrará la siguiente ventana:

21. Informe el valor calculado, es decir, R$ 6,00 en el campo Costo
Estándar de MOD0001.
22. Repita el procedimiento para MOD0002 rellenando el campo

Costo Estándar con R$ 47,00.
Sugerencias
· El cálculo del MOD0002 es el siguiente:
Sueldo: R$ 3.000,00.
Prorrateo del Depósito: R$ 500,00.
Material de Consumo (12 guantes): R$ 1.200,00.
Total: R$ 4.700,00.
Costo Estándar de cada hora: R$ 4.700,00 / 100 = R$

47,00, considerando 100 horas en función de la ejecución
de las 50 piezas a 2 horas cada una.
· Es exactamente de esta forma que el sistema calcula

mensualmente el costo unitario real de la hora de cada Centro
de Costo de cada mes.
· Como se utilizarán los valores Estándar para valorizar la mano

de obra, ya que la actualización del costo es On line, el sistema
ya actualizó el valor de la mano de obra, y no habrá integración
con el módulo de Gestión de Personal en este Estudio de Caso.
Esta valorización ocurriría exactamente referente al cálculo de
la planilla de haberes del mes. Los costos reales de las materias
primas se actualizarán a través de la Factura de Entrada.

Ejercicio 04 – Cómo Calcular el Precio del
Llavero
Objetivo: Después de definir el Costo Estándar, el
siguiente paso es calcular el costo del llavero.
El objetivo del ejercicio es mostrar cómo puede
sugerirse un precio de venta para el llavero
basándose en el Costo Estándar y en una
Previsión de Ventas incluyendo los Gastos Fijos
de Administración, Gastos de Publicidad y las
Ganancias.

Formación de Precios del menú.
2. Seleccione la línea que contiene el código LLAVERO.
3. Seleccione la opción Forma Precios.
Sugerencias
· El costo unitario del llavero pasó a R$ 616,00 representado por

el rellenado del campo “Valor Total”.
· En la misma “Planilla ESTÁNDAR – Costo ESTÁNDAR” se calcula

el Precio de Venta sugerido.
· La fórmula de cálculo de precio está en la ventana inferior de la

“Planilla ESTÁNDAR – Costo ESTÁNDAR”.
· La previsión de ventas, es decir, aquella por la cual se dividen

los gastos fijos de administración, publicidad y ganancias consta
en la línea 16 de la ventana “Planilla ESTÁNDAR – Costo
ESTÁNDAR”.
· En este ejercicio se consideró la siguiente fórmula:
Precio de venta = Costo Total del Producto + Gasto

Administrativo + Publicidad + Ganancia Deseada +
Impuesto

4. Posiciónese y marque la línea 17 – Gasto Administrativo.
5. Haga clic en el botón Editar y se mostrará la siguiente ventana:
Sugerencias
· Note que la fórmula 10000/#16 es exactamente el valor de R$

10.000,00, referente a gastos administrativos, según las
premisas, dividido por la línea 16, que tiene la cantidad básica.
Así se prorratea el costo de gastos administrativos para cada
pieza.

6. Confirme la ventana sin hacer modificaciones.
7. Posiciónese y marque la línea 18 – Publicidad.
8. Haga clic nuevamente en el botón Editar y se mostrará la

siguiente ventana:
Sugerencias
· Una de las premisas es que cada R$ 100,00 invertidos en

propaganda proporciona la venta de una pieza más.
· Aumentar o disminuir el valor invertido en propaganda

proporciona un mayor o menor costo del producto. Ésta es una
de las decisiones que deberá tomar en el ejercicio.

9. Modifique el valor de R$ 4.500,00 de la fórmula según las
reglas, de R$ 0,00 al valor máximo de R$ 4.500,00.
10. Confirme la modificación realizada.
11. De forma análoga, modifique la línea 19 que corresponde a la

ganancia deseada.
12. Para concluir, modifique la Previsión de Ventas, línea 16,

recordando que puede ser superior a 50 piezas.
13. Analice el precio de venta sugerido en la línea 21.
14. Haga clic en el botón grabar y confirme la grabación del archivo

en el disco con el nombre sugerido “ESTÁNDAR”.
15. Pulse el botón Anular para salir de la ventana y seleccione la

opción Salir para regresar al Menú Principal.

Sugerencias
· Note que la ganancia interfiere en el precio, que a su vez es uno

de los factores que influye en la cantidad vendida (a cada
porcentaje que el precio sea más bajo con relación al precio
máximo del mercado, se venden dos piezas más).
· No debe modificarse la fórmula de ganancias en sí, sino

simplemente su valor. Esta modificación corresponde a una de
las decisiones tomadas.
· Recuerde que se venden 20 piezas independientemente y que se

suman a las cantidades referentes a la publicidad y al precio de
venta.
Resumen de Decisiones
· Gasto de Publicidad: de 0 a 4.500. Cada R$ 100,00 vende una

pieza.
· Ganancia deseada: Digite el valor deseado o una fórmula para

cálculo.
· Previsión de ventas: 20 + Publicidad/100 + (((Precio Más Alto/Su

Precio) –1) x 100) x 2.
16. Para actualizar el costo del Llavero seleccione la opción

Actualizaciones/Costos y Precios/Costo Reposición de la
barra de menú y se mostrará una ventana con informaciones
sobre el cálculo del costo de reposición:
Sugerencias
· Note que al consultar los productos, el Costo Estándar del llavero

y del cuerpo ya están actualizados.

17. Confirme la ventana pulsando el botón OK, pues los
parámetros ya están configurados.

Resultado Parcial de la barra de menú y se mostrará la
ventana “Registro de Datos p/Planilla”:

19. Rellene la ventana informando el mayor precio de sus
competidores.
20. Pulse el botón Calcula y se mostrará una nueva ventana con

los valores calculados:
Sugerencias
· Las primeras líneas, hasta la Previsión de Ventas, son

informaciones recogidas de la propia planilla.
· La cantidad vendida por el precio se basa en la diferencia

porcentual entre su precio y el mayor precio de mercado,
informado en la ventana anterior, multiplicado por 2.
· La cantidad total vendida es la suma de esta última, más 20,

más el resultado de la división del valor de publicidad por R$
100,00. Por supuesto que si no se informa nada en el mayor
precio, se considerará el suyo como mayor, y si la previsión de

ventas sólo consideró la publicidad como factor de aumento de
ventas, la ganancia deseada coincidirá con la real.
· El valor de las ventas previsto también se basa en la planilla, es

decir, la previsión de ventas en cantidad multiplicada por los
precios sugeridos. El valor total de las ventas reales es la
multiplicación del mismo precio, pero por la cantidad
efectivamente vendida. Y finalmente el cálculo de la Ganancia
Real, comparada con la deseada.
21. Al salir grabe la cantidad vendida pulsando el botón OK, pues

la precisará en el futuro.

Ejercicio 05 – Cómo Generar Pedido de Venta,
Órdenes de Producción y Solicitud de Compras
Objetivo: Después de definir el precio de venta del Llavero, el
objetivo del ejercicio es simular la Planificación de la
Producción y de las Compras que se realizarán. Para
esto, se utilizará el MRP, que calculará las cantidades que
se comprarán y producirán. Recuerde que el stock está
en cero. En el Archivo de productos hay un plazo de
entrega para cada ítem de la estructura que determinará
las fechas de inicio de las Órdenes de Producción y de
colocación de los Pedidos de Compra. El punto de partida
del MRP puede ser una Previsión de Ventas o la propia
Cartera de Pedidos de Venta. En el ejercicio se considerará
la cartera de Pedidos.
Cómo Generar el Pedido de Venta
1. Seleccione la opción Actualizaciones/PCP/Pedidos de Venta

de la barra de menú.
2. Seleccione la opción Incluir en la barra de menú y se mostrará

la ventana “Actualización de Pedidos de Venta – Incluir”:
3. Pulse la tecla F3 o haga clic en la lupa del campo cliente y

seleccione el “CLIENTE COMPRA TODO LTDA.”. El resto de los

datos del encabezamiento del Pedido se rellenará basándose
en el registro de este cliente.
4. Pulse la tecla F3 en el campo Producto y seleccione el

“LLAVERO”.
5. Seleccione el campo Precio Unitario que ya está rellenado y

pulse dos veces la tecla Enter para que el sistema actualice el
campo “Valor Total”, “Tipo de Salida” y otros datos que se
rellenan basándose en el registro.
6. Confirme el pedido pulsando el botón OK.
7. Cierre la ventana en blanco y haga clic en la opción salir para

regresar al menú principal.
Cómo Generar Órdenes de Producción y Solicitudes de Compra
8. Seleccione la opción Actualizaciones/PCP/Órdenes de

Producción de la barra de menú.
9. Seleccione la opción Ventas y el Sistema mostrará una ventana

con un conjunto de parámetros.
10. Actualice el parámetro hasta fecha de entrega con la fecha

de hoy, confirme los parámetros y se mostrará la ventana
“Órdenes de Producción”.
Sugerencias
· El sistema muestra justamente los pedidos de venta pendientes.
· El punto verde, en la segunda columna, indica que para un

determinado pedido todavía no se generó una orden de
producción.
· Una Marque-Browse se muestra en la primera columna e indica

que el usuario puede seleccionar con doble clic los registros que
se tratarán en dicho programa o seleccionar todos con un clic en
el encabezamiento. Al hacer doble clic por segunda vez, tanto
en el registro como el encabezamiento, deshace la selección.

11. Seleccione su pedido con doble clic y aparecerá una “x” verde
en la primera columna.
12. Seleccione la opción Generar O.P. y el Sistema generará la

Orden de Producción y las Reservas.
Sugerencias
· A medida que se generen las Órdenes de Producción del Cuerpo

y del Llavero, se mostrarán dos ventana con los materiales que
se reservarán: una para el Llavero y otra para el Cuerpo.

13. Confirme las reservas sin modificarlas y las dos Órdenes de
Producción se mostrarán en el browse.
Sugerencias
· A medida que se generen las Órdenes de Producción del Cuerpo
y del Llavero, se abrirá una ventana con los materiales que se
reservarán.

14. Para asegurarse de que también se generaron las Solicitudes
de Compra, seleccione la opción Consultas/Genéricos y abra
el archivo (SC1).
Sugerencias
· Note que la cantidad de remaches es 200 y no la cantidad
necesaria pues éste es el valor del Lote Económico y Lote Mínimo
informado en el archivo de productos. También verifique cómo
se ajustaron las fechas de necesidad.

Ejercicio 06 – Cómo Definir el Lote Económico,
el Punto de Pedido y la Solicitud de Compra
de Materiales de Consumo
Objetivo: El objetivo de este ejercicio es mostrar cómo
se puede definir el Lote Económico y el Punto
de Pedido. En el ejemplo, se utilizará el Guante
por tratarse de un ítem independiente de
cualquier estructura y no ser un ítem de venta.
Se simularán en este ejercicio los conceptos
de Punto de Pedido, Lote Económico y
Consumo Mensual, explicados detalladamente
en el Capítulo 3. Como no hay un pasado de la
empresa, deberán informarse los consumos
promedio mensuales del Guante.
1. Seleccione la opción Actualizaciones/Lote Económico/

Consumos Promedios de la barra de menú y haga clic en la
opción Incluir para que se muestre la ventana “Consumos
Promedio – Incluir”:
Sugerencias
· Este es el archivo SB3 (Demandas) que mantiene los últimos

consumos de cada producto para el cálculo de la previsión del
mes siguiente.

2. Pulse la tecla F3 en el campo Producto y seleccione el ítem
“GUANTE”.
3. Rellene los doce meses con la cantidad igual a 12, que es el

consumo citado en las premisas, o una cantidad menor, para
simular la dinámica del juego (dados).
4. No deben rellenarse los cuatro últimos campos.
5. Confirme la ventana y seleccione la opción Actualizaciones/

Lote Económico/Cálculo de la barra de menú y se mostrará
la ventana Lote Económico:
Sugerencias
· A través de la rutina iniciada a partir de esta ventana se

calculan el Lote Económico y el Punto de Pedido.
· El primer cuadro se utiliza para actualizar el consumo mensual

a partir de las solicitudes.
· En este ejercicio, el guante es un ítem clase A. Como sólo hay

un producto, el guante, no modifica nada cambiar los
porcentajes de distribución de la curva ABC.

6. No marque el primer cuadro para no actualizar el consumo
del mes, que en este caso todavía es cero.
7. En el segundo cuadro marque la opción Por Tendencia y en

Número de Meses digite 12, pues todos los campos se
rellenaron en la ventana anterior.
8. En el tercer cuadro marque para que se efectúe el Cálculo de

Lote Económico y el Cálculo de Punto de Pedido.
9. No marque el ajuste del lote por la disponibilidad financiera.

Esta opción reduce el lote calculado en función de una falta
de dinero.
10. Como definición de la Política de Compras, indique el período

de adquisición en meses que juzgue mejor. Note que cuanto
mayor sea, mayor será el descuento que se concederá en la
compra del guante (dinámica del juego) y también será mayor
el capital necesario para impedir que la caja quede con saldo
negativo.
11. Confirme la ventana y dispare el proceso.
12. Seleccione la opción Consultas/Genéricos.
13. Busque el archivo SB1.
14. Seleccione el ítem GUANTE.

15. Presione el botón Visualizar.
16. Seleccione la carpeta Mrp/Pcp en la ventana “Descripción

Genérica del Producto”:
Sugerencias
· El Lote Económico equivale a la previsión de consumo

multiplicada por la periodicidad escogida.
· El punto de pedido es igual a la previsión de consumo dividido 3,

pues el Plazo de Entrega del Guante es de 10 días, es decir, 1/3
de mes. Al resultado de la división se suma el stock de seguridad
definido en el registro, en el caso del guante 2.
17. Regrese al menú y seleccione la opción Actualizaciones/Lote

Económico/Genera Solicitud.
18. Efectúe la confirmación en el diálogo “Solicitud por Punto de

Pedido”:

19. Regrese a Consultas/Genéricos y verifique si el sistema
generó correctamente la Solicitud de Compra (SC1) del
GUANTE.

Ejercicio 07 – Cómo Generar Cotizaciones y
Pedidos de Compra
Objetivo: El objetivo de este ejercicio es simular la
generación de las Cotizaciones de Compras.
Conviene señalar que las cotizaciones se
generan de acuerdo con la información
contenida en el archivo SA5 – Vinculación
Producto vs. Proveedor. En este archivo, para
cada producto se registran todos sus
proveedores (en el ejemplo, Tiene de Todo y
Falta Todo) y el sistema mantiene las
informaciones de los últimos 12 suministros.
1. Seleccione la opción Consultas/Genéricos de la barra de menú

e informe el archivo de búsqueda SA5 para que el sistema
muestre la ventana “Vinculación Producto vs. Proveedor”:
Sugerencias
· Al hacer clic en el botón Diccionario se pueden seleccionar los

campos que se desee visualizar.
2. Seleccione la opción Actualizaciones/Compras/Genera

Cotizaciones de la barra de menú.
3. En la ventana de parámetros que se muestra, informe la fecha

de hoy en el campo “Fecha Emisión Final”.

4. Marque los 7 productos (Argolla, Mosquetón, Cordón, Soporte,
Escudo, Remache y Guante) que deberán comprarse.
5. Haga clic en Genera Cotización para disparar el

procesamiento.
Sugerencias
· Después de generar la cotización, los proveedores informarán

los precios de sus productos que deberán alimentarse al sistema.
6. Seleccione la opción Actualizaciones/Compras/Actualiza

Cotizaciones de la barra de menú para informar la cotización
que los proveedores realizaron y el sistema solicitará
confirmación de los parámetros:

7. Confirme la ventana de parámetros y se mostrará la ventana
para actualización de los precios de los proveedores:
Sugerencias
· Note que el número de cotización es único para los dos

proveedores.
· De acuerdo con las premisas, el valor estándar de todos los

productos es de R$ 100,00.
· La opción leyenda da detalles sobre la representación de los

colores de cada ítem.

8. Seleccione cualquier línea del proveedor 000001 y haga clic
en Actualizar para permitir el rellenado de los precios
unitarios de todos los productos mediante la ventana:

9. Informe un valor para que el proveedor “Tiene de Todo” gane
digitando R$ 105,00 en el campo Precio Unitario. Pulse Enter
en el campo Total Ítem y repita este procedimiento para todas
las líneas.
Obs.: Para simular la dinámica del juego, el valor puede ser

más alto y generar un ingreso de comisiones, pero, por otro
lado, existe el riesgo de no efectuar ninguna venta de materia
prima.
10. Confirme la ventana y el Pie pulsando el botón OK.
11. Seleccione las cotizaciones del proveedor 000002 y actualícelas

con un precio superior, notando que aquí la condición de
pago es 30 días fecha factura (ddd).
12. Seleccione, a partir del menú, la opción Actualizaciones/

Compras/Analiza Cotizaciones.
13. Haga clic en el botón Analizar y se mostrarán las cotizaciones

valorizadas ya en orden de mejor a peor en función del precio,
a través de la ventana:
Sugerencias
· Note que la cotización del proveedor 000002 tuvo una cierta

reducción de precio. Esto ocurre porque su condición de pago es
de 30 días fecha factura, y en esta ventana se hace un cálculo
que trae el valor actual de todas ellas, es decir, se le reducen los
plazos de pago mayores según la tasa de interés informada en
la apertura del sistema. El valor actual se deduce de la
recuperación de impuesto.
· Al navegar por las otras carpetas se pueden obtener más

informaciones referentes a la cotización actual, historial del
proveedor y la posición del stock del producto.

14. Para elegir la cotización ganadora seleccione el proveedor con
un clic y confirme pulsando el botón OK.
Sugerencias
· Para facilitar el ejercicio se activó el parámetro que analiza la

mejor cotización e identifica al ganador con una marca.
· Para cambiar al ganador, se debe anular la ventana y con la

tecla F12 activar el archivo de preguntas para desactivar la
opción Trae Cotización Marcada. Después de desactivar esta
opción podrá seleccionarse un nuevo ganador con doble clic.
· Al salir de la ventana se muestra una caja de diálogo para la

Generación de Pedido. Al responder <Si> se dispara su proceso
de grabación. Es interesante hacer una consulta para verificar
cómo se generaron.

Ejercicio 08 – Cómo Hacer Ingreso en
Materiales a través de Factura
puede tratarse la Recepción de Materiales
solicitados. La digitación de la Factura de
Entrada es una de las más completas del
sistema pues, después de su confirmación, se
llevan a cabo las siguientes operaciones:
actualización de los pedidos de compra, de la
cartera de títulos por pagar, del stock en
cantidad y valor, de los proveedores, de los
libros fiscales, del archivo producto vs.
proveedor y también se generan los asientos
automáticos. Además se verifica la propia
factura e se preparan los datos para emitir el
Boletín de Entrada.
1. Seleccione la opción Actualizaciones/Compras/Factura

Entrada en el menú.
2. Haga clic en el botón Incluir y el sistema muestra la ventana

“Facturas de Entrada – Incluir”:
Sugerencias
· El sistema permite un ajuste si la factura contiene valores

diferentes.
· Estas diferencias se imprimen en el Informe/Boletín de Entrada.

3. Digite N en el campo Tipo, N en el campo Formulario Propio,
000001 en el campo Número de Factura, UNI en el campo
Serie y mantenga la fecha de recepción.
4. Pulse F3 en el campo del Proveedor, seleccione el PROVEEDOR

TIENE DE TODO con código de tienda 01.
5. Pulse F4 en el campo Proveedor y el sistema abrirá una

ventana con todos los pedidos del proveedor seleccionado.
6. Confirme la ventana de pedidos y los siete ítemes de producto

(argolla, escudo, guante, mosquetón, remache, soporte y
cordón) se transferirán a la ventana de ítemes de la factura.
7. En el campo Tipo de Documento, pulse F3 y seleccione Factura

de Entrada (NFE)
8. Conceda un descuento para el ítem GUANTE seleccionando el

respectivo ítem e informando en el campo Descuento del
Ítem (al lado del campo Alic. IPI) el valor del descuento según
la política de compras que usted determinó, es decir 10%
(simulación de la dinámica del juego: 10% a 30 días, 20% a 60
días y 30% a 90 días).
9. Modifique la cantidad de soportes y coloque seis piezas de

más como prevención de pérdidas que podrán ocurrir en la
producción.
10. Pulse Enter dos veces en el Valor Unitario para actualizar el

Valor Total y, a continuación, pulse Enter en el Valor Total
para actualizar el valor del ICMS.

11. Entre también con la compra de los ACTIVOS en la misma
factura, aunque no haya ningún pedido de compra. Pulse la
tecla flecha hacia abajo en el teclado hasta que aparezca una
nueva línea. En el campo Producto pulse F3 y seleccione
ACTIVOS, digite 1 en el campo Cantidad, R$ 100.000,00 en el
campo Vlr. Unitario y pulse dos veces la tecla Enter en el
campo Vlr. Total para que el sistema calcule el ICMS.
12. Efectúe la confirmación y se mostrarán tres ventanas. Una

con el Pie de la Factura, otra referente a los datos Contables
Financieros que definen la inclusión de los títulos por pagar
y otra que muestra los Asientos Contables.
13. Confirme las tres ventanas.
14. Anule la nueva ventana de inclusión de Factura y haga clic en

Salir para regresar a la ventana principal.
Sugerencias
· Eventualmente, podrán modificarse los datos que constan en

estas ventanas, si fuera necesario.
· Los asientos contables generados por la entrada de materiales

a través de la Factura de compra utilizan los asientos
estandarizados de código 650 y 660.
· Eventualmente, se podrá mostrar una caja de diálogo que informe

que el débito y el crédito no coinciden. Esto ocurre en función de
algunos redondeos realizados en el sistema y podrá corregirse
digitando los valores exactos.
· Si desea visualizar la integración con el módulo financiero

(Cuentas por Pagar) seleccione la opción Actualizaciones/
Financiero/Títulos por Pagar.

Sugerencias
· Para mejor comprensión y seguimiento de los asientos

automáticos, escriba los valores en las siguientes cuentas “T” y
recuerde que el Débito es el lado izquierdo y el Crédito es el lado
derecho.

Cuentas “T”
11101 11201
Caja/Bancos Cuentas por Cobrar
11301 11302
Stock de Matéria Prima Stock de Material de Consumo
11303 11304
Stock en Proceso Stock de Productos Acabados

13101
Inmovilizado (Máquinas/Equipos) 21101
Proveedores a Pagar
21201 24101
Impuesto a Pagar Capital Social
311 321
Gast. Administrat. con Personal Impuesto de Ventas

322 323
Publicidad y Anuncios Descuentos y Deducciones
331010001 331010002
Gastos Sueldos Fabricación Gastos Salarios c/Terminados
332010002
331010003 Gast. Mat. Consumo Vest. c/el
Gastos Salarios Depósito Acabado

337020001 337020002
Transferencia para Proceso Transferencia para Proceso
Fabricación p/Acabado
38101
Costo Merc. Vendida Productos 41101
Acabados Ingresos Productos Acabados
41102
Ingresos Comisiones s/ MP

15. A partir del menú, seleccione la opción Informes/Boletín de
Entrada para imprimir el informe de entrada de materiales.
Sugerencias
· Las divergencias pueden verificarse en este informe. La letra

“E” que aparece en la columna “Div” se refiere a la fecha de
entrega que no coincide con la del pedido.

Ejercicio 09 – Cómo Generar Solicitudes
Objetivo: El objetivo de este ejercicio es mostrar cómo pueden
efectuarse las solicitudes de materiales. Después de
informar la producción, la solicitud de los componentes
reservados es automática e inmediata pero no todas se
generan de esta forma. Por lo menos, precisan ingresarse
la de los Remaches y de los Guantes. El remache, porque
es un ítem de imputación indirecta debe transferirse del
Depósito 01 al Proceso (Depósito 99) y el Guante, por ser
un producto independiente de cualquier estructura de
producto. Otro factor que genera necesidad de digitación
de solicitudes es el salto en la línea de producción que
en el ejemplo del ejercicio será representado por el
Soporte.
1. Seleccione la opción Actualizaciones/Producción/

Solicitudes en el menú.
2. Haga clic en el botón Incluir y el sistema muestra la ventana

“Movimientos Internos – Incluir”:
3. En el campo TP Movimiento, pulse F3 y seleccione el tipo

600.

4. Seleccione “Remache” en el campo Producto con la tecla
F3.
5. Digite 200 en el campo cantidad, pues se trata de caja cerrada.
6. Digite 000001 en el campo Documento.
7. No digite el Centro de Costo ni el número de Orden de

Producción, pues el Remache va al proceso y de allí, cuando
haya producción, se imputa directamente y de forma
automática a la Orden de Producción del Cuerpo.
8. Confirme esta solicitud y digite de forma análoga la solicitud

del guante. En la cantidad coloque el consumo mensual
digitado en la ventana correspondiente y en el Centro de Costo,
con F3, Acabado e informe el número 000002 en el campo
Documento.
9. Para obtener una variación del consumo de materiales, digite

también una solicitud de Soportes. En el Campo Orden de
Producción, seleccione, con F3, la OP del Cuerpo. En cantidad
coloque un valor aleatorio que no sea muy alto. Recuerde
que se compraron solamente 6 Soportes de más. Para simular
la dinámica del juego utilice el dado. El valor de esta solicitud

se descargará directamente en la OP del Cuerpo. No olvide
rellenar el campo documento igual a 000003.
10. Al concluir las tres solicitudes y salir de la ventana de inclusión

se presenta la ventana de Asientos Contables:

11. Confirme la ventana de asientos contables.
IMPORTANTE:
12. En este punto el ejercicio puede tomar dos caminos distintos:

uno más simple, donde se informa la Producción con el único
objetivo de costos e ingreso en el stock. El otro incluye las
rutinas Carga Máquina. Inicialmente se tratará la primera. En
caso que la opción sea la Carga Máquina, pase al tópico Carga
Máquina (Ejercicio 11). Los dos caminos vuelven a encontrarse
en Facturación.

Ejercicio 10 – Cómo Informar al Sistema la
Conclusión de la Producción del Llavero
pueden darse de baja las órdenes de
producción considerando que los productos
se fabricaron en la línea de producción.
1. A partir del menú, seleccione la opción Actualizaciones/

Producción/Producción. Por tratarse del mismo archivo
donde se almacenan las solicitudes, éstas ya se muestran en
el browse de entrada.
2. Seleccione la opción Incluir y se mostrará la ventana

“Producciones – Incluir”:
3. Seleccione el tipo “011” con la tecla F3 en el campo TP.

Movimiento.
4. En Orden de Producción, también con F3, seleccione la OP

del Cuerpo y los campos restantes se rellenarán y generarán,
a partir del archivo de reservas, las solicitudes necesarias para
esta producción.
5. Confirme la ventana y repita el proceso en la OP del Llavero.

Sin embargo, en esta OP hubo pérdidas. Por lo tanto digite
una cantidad aleatoria en el campo Pérdida para indicar que
algunos llaveros fueron rechazados en el control de calidad.
Para la simulación de dinámica de juego, utilice el dado.
6. Al salir, se mostrarán los Asientos Contables. Confírmelos y

vaya a Facturación, Ejercicio 13.
Sugerencias
· El rellenado de esta ventana puede sustituirse por la lectura del

código de barras impreso en la OP, a través de recolectores
electrónicos instalados en los equipos de producción.
· Note que al digitar las pérdidas, la cantidad “buena” se ajusta

con disparador.
· Observe que hay una diferencia entre el valor de la producción

del Cuerpo y el total de sus solicitudes. Esto ocurre porque el
asiento referente a la solicitud adicional del Soporte ya se había
hecho en la ventana anterior.
· Otro detalle importante es el registro de transferencia de la mano

de obra. Se comporta como una solicitud de materiales, pero
acredita una cuenta que forma parte del grupo de gastos. El
valor unitario de las horas imputadas es el informado al inicio
del ejercicio. En caso que quiera discriminar los asientos y
detallarlos por transacción, coloque “No” en “Agrupa Asientos”.
A dicho efecto, pulse F12 en el browse de la ventana de
producción.

Ejercicio 11 – Cómo Efectuar el Control y
Seguimiento de la Producción
se puede efectuar el control y seguimiento de
la producción del Llavero. Recordando las
premisas, el Llavero se compone de un cuerpo
y una argolla. El Cuerpo, a su vez, se compone
de un Soporte, un Mosquetón, un Escudo, un
Cordón y un Remache. En el cuerpo, que se
hace en el centro de costo 0001, tenemos 2
operaciones: cortar y agujerear el cordón y
remachar el cuerpo con sus componentes. En
el Llavero, que se hace en el acabado, tenemos
las operaciones: encajar la argolla y embalar.
Para que la Carga Máquina funcione es
necesario rellenar varios registros.
Cómo Incluir el Calendario
1. Seleccione la opción Actualizaciones/Carga Máquina/

Calendario del menú.
2. Seleccione la opción Incluir y el sistema mostrará la ventana

de “Archivo de Calendarios – Incluir”:
Sugerencias
· La fábrica trabaja de lunes a sábado, 10 horas por día con un

total de 250 horas/mes, que permite una producción base de 50
cuerpos por mes, pues cada uno, según la estructura demanda
5 horas de fabricación.

3. Digite 001 en el campo Código.
4. Digite HORARIO NORMAL en el campo Historial.
5. Rellene el horario de las 8hs. a las 18hs. de forma que la Carga

Horaria sea igual a 10 y pulse la tecla Enter o la letra X. Cada
segmento de tiempo (rellenado con X o Enter) representa 15
minutos.
6. Complete el horario de sábado igualmente con las 10 horas

pues la fábrica trabaja los sábados. Los demás días hábiles
copian su horario a partir del definido el lunes.
7. Pulse F12, observe las dos opciones y confirme sin modificar.
8. Confirme la inclusión del calendario pulsando el botón OK.
Cómo Incluir Recursos

Recursos del menú.

de “Recursos – Incluir”:
Sugerencias
· Los campos Centro de Costo y Calendario pueden rellenarse

con el recurso de la tecla F3.
11. Registre 5 recursos, todos usando el calendario 001, conforme

los datos de la siguiente tabla:
Código Nombre del Recurso Centro de Costo Calendario

001 LINEA DE FABRICACION DEL CORDÓN 0001 001
01A LINEA ALTERNATIVA DEL CORDÓN 0001 001
002 REMACHADORA 0001 001
003 COLOCADOR DE ARGOLLAS 0002 001
004 EQUIPO DE EMBALAJES 0002 001
12. Confirme la inclusión de cada recurso.
13. Cierre la ventana “Recursos – Incluir”, seleccione el recurso

001 en el Browse y haga clic en la opción Modificar.

14. Seleccione el recurso 01A en el campo Rec Alt/Sec con la tecla
F3 en la ventana inferior de la ventana.
15. Digite la letra A (Alternativo) en el campo Tipo de Rec. También

en la ventana inferior de la ventana. Este procedimiento indica
que existen dos líneas de producción del Cordón, que pueden
utilizarse simultáneamente.
16. Confirme la modificación.
Cómo Incluir Herramientas

Herramientas del menú.

de “Herramientas – Incluir”:

19. Registre 2 herramientas conforme los datos de la siguiente
tabla:
Código Descripción Cantidad

101 TIJERAS 2
201 MARTILLO 1
20. Confirme la inclusión de cada herramienta.
Sugerencias
· La tijera se utilizará en la fabricación del cordón.
· Para las herramientas no hay concepto de Alternativa. Se coloca

en cantidad el número de herramientas disponibles. Se navega
por el tiempo solamente si están todas ocupadas.
· El martillo se utilizará en la operación Remachar.

Cómo Tratar los Recursos Dentro de la Producción

Operaciones del menú.

de “Procedimiento de Operaciones – Incluir”:
Sugerencias
· Los campos Producto, Recurso, Herramienta y Tipo de

Operación pueden rellenarse con la tecla F3.

Cómo Incluir las operaciones del Cuerpo
23. Mantenga el código 01. Este campo permite hasta 99

procedimientos diferentes para cada producto y flexibiliza la
fabricación, pues cada OP puede tener un procedimiento
diferente.
24. En el campo Producto, digite CUERPO. No tiene Procedimiento

Similar, lo que evidentemente facilitaría la digitación.
25. En el campo Operación, mantenga 01.
26. Digite 001 en el campo Recurso.
27. Informe 101 en el campo Herramienta.
28. En descripción, digite FABRICAR CORDÓN.
29. Digite 1 en el campo Lote Estándar.
30. Digite 3 en el campo Tiempo Estándar. Los tiempos se

informan en horas decimales, es decir, para una hora treinta
minutos, se digita 1,5.
31. En el campo Tipo de Operación, digite 1 de Normal.
32. Deje los otros campos en blanco y baje una línea pulsando la
tecla “flecha hacia abajo” para registrar la operación 02.

33. Informe Recurso 002, Herramienta 201, Operación REMACHAR
CUERPO, Lote Estándar 1, Tiempo Estándar 2, Tipo de
Operación 1 (Normal) y confirme la ventana. Note que la suma
de los tiempos debe dar 5, pues ésta es la cantidad de
MOD0001 que consta del archivo de estructuras.
Cómo Incluir las Operaciones del Llavero
34. Mantenga 01 en el campo Código y digite LLAVERO en el campo

Producto.
35. En la Operación 01 informe Recurso 003, Descripción ENCAJAR

ARGOLLA, Lote Estándar 1 y Tiempo Estándar 1,5.
36. Baje una línea y registre la Operación 02 del Llavero. Informe

el Recurso 004, Descripción EMBALAR, Lote Estándar 1 y
Tiempo Estándar 0,5. Note que la suma de los tiempos
estándar debe dar 2, pues ésta es la cantidad de MOD0002 del
archivo de estructuras.
37. Confirme la ventana.

Cómo Generar un Conflicto en la Carga Máquina

Órdenes Producción del menú.
39. Mantenga la línea posicionada en la Orden de Producción del

Llavero y seleccione la opción Visualizar para verificar
Cantidad, Fecha de Inicio y Fecha de Entrega.
Sugerencias
· Un conflicto en la carga máquina significa que dos o más

operaciones necesitan los mismos recursos para su producción.
· Se generará una segunda OP, idéntica a la primera, para que se

visualice cual es el procedimiento del sistema cuando dos Órdenes
de Producción quieren asignar simultáneamente el mismo
recurso.

40. Efectúe la inclusión de una nueva Orden de Producción con
el Número 000002 / 01 / 001 para el Producto LLAVERO a
través de la opción Incluir.
41. Informe Cantidad, Fecha de Previsión de Inicio y Fecha de

Entrega en esta nueva Orden de Producción con los mismos
datos rellenados en la Orden de Producción del Llavero
generada por el Pedido de Venta.
42. Pulse el botón OK para confirmar y se presentará un diálogo

que informa que el sistema generará Órdenes de Producción

con fechas anteriores a la Fecha Base (Fecha Confirmada en la
Inicialización del Sistema).
43. Confirme el diálogo pulsando el botón OK, anule la inclusión

de la orden de producción 000003, seleccione la opción Salir
de la ventana “Órdenes de Producción” y el Sistema solicitará
confirmación de la generación de Órdenes de Producción
intermedias.
44. Pulse el botón OK para confirmar la generación de las Órdenes

de Producción intermedias y de las Solicitudes de Compra.
45. Pulse nuevamente el botón OK para confirmar los datos en la

ventana de modificación de reservas para la Orden de
Producción 000002.
46. Seleccione nuevamente la opción Actualización/Carga

Máquina/Órdenes de Producción y observe que se generó
la secuencia 002 de esta nueva Orden de Producción.

Sugerencias
· Ahora sí, el Sistema está listo para ejecutar la Carga Máquina.
· La asignación se realizará del inicio al fin.
47. Seleccione la opción Actualizaciones/Carga Máquina/Carga

Máquina en el menú y el Sistema mostrará el diálogo:

48. Pulse el botón OK y espere algunos instantes para que el
Sistema efectúe la asignación de los recursos utilizados en
las Órdenes de Producción.
49. Observe la asignación de recursos en la ventana “Carga

Máquina”, pulse el botón que se encuentra en la parte inferior
y el Sistema mostrará un diálogo que informará que la carga
máquina se efectuó con éxito.

50. Confirme el diálogo y luego pulse el botón Imprimir.
51. Cambie el orden a Fecha Inicio.
52. Confirme la impresión del informe.
Sugerencias
· Si se navega por el informe con la barra de desplazamiento es

posible analizar el resultado y verificar cómo se utilizó el recurso
alternativo y cómo navegó la segunda Orden de Producción en el
tiempo pues los recursos estaban ocupados con la primera.
· Si el sistema avisa que ya existe este informe, basta sustituirlo,

haciendo clic en el botón OK.

53. Finalice el proceso pulsando el botón Anular.
54. Imprima en disco las Órdenes de producción en la opción

correspondiente en informes. Para cada OP se listan los
materiales necesarios y las operaciones, con fecha y hora de
inicio y finalización, así como espacios para rellenado de fechas
y horas reales.
Sugerencias
· Verifique los parámetros de fecha para imprimir el informe.
· En la carpeta impresión, seleccione el tipo En Disco.

Ejercicio 12 – Cómo Iniciar la Producción
puede efectuarse el seguimiento y control de
las diversas operaciones que se están
procesando en la línea de producción.

Producción PCP del menú.

de “Producción PCP Mod1 – Incluir”:
3. Seleccione la primera operación del Cuerpo de la Orden de

Producción 000001 con la tecla F3.

4. Modifique en 3 horas el inicio o el fin para generar una
Variación de Eficiencia de la Mano de Obra y un atraso y
confirme.
5. Ahora produzca la segunda operación del cuerpo, que

ingresará al stock, pues es la última operación de este
componente.

6. Repita el procedimiento para la operación 01 del Llavero. En
la Operación 02 del Llavero coloque una cantidad de pérdida.
Para simular la dinámica de juego utilice el dado. No informe
la producción de las órdenes 000002 digitadas únicamente
para el ejercicio de Carga Máquina.
Sugerencias
· Al salir se mostrará la ventana de Asientos Contables, confírmela.
· No olvide marcar la opción de impresión en disco.

7. En Informes, liste el Seguimiento de Operación (opción Seg.
Operaciones del menú) para analizar las diferencias de inicio
y fin, ocurridas entre lo planificado y lo realizado en las
operaciones.

8. También en Informes, use el Informe de Consumo Real vs.
Estándar a través de la opción Lista Real vs. Est. del menú.
En este informe puede analizarse la variación entre el
consumo Real y el Estándar de los materiales para separar la
variación del costo debido a las cantidades y a la debida a la
variación del precio de compra.

Ejercicio 13 – Cómo Iniciar el Proceso de
Facturación
Objetivo: El objetivo del ejercicio es mostrar cómo
puede efectuarse uno de los procesos más
relevantes del punto de vista comercial: la
Facturación. El proceso de Facturación incluye
una serie de etapas que se detallan en este
ejercicio, tales como la aprobación de la factura,
la verificación de disponibilidad de productos
en el stock y la verificación de la situación de
crédito del cliente.
1. Seleccione la opción Actualizaciones/Facturación/

Aprobación Pedidos en el menú y a continuación la opción
Automático.
2. Confirme la ventana de parámetros y se mostrará la ventana

de “Aprobación de Pedidos de Venta”:
3. Confirme la Aprobación de Pedidos de Venta y el sistema

presentará la siguiente ventana:

Sugerencias
· Los pedidos se aprueban respetando la cantidad existente en el

stock y analizando el crédito. Esta situación puede verse
claramente al preparar la factura de salida. Note que la
preparación de la factura de salida está con un símbolo rojo de
reprobada. Aunque la cantidad aprobada tenga sólo
disponibilidad en el stock, ya que así se definió en la pregunta
del programa de aprobación. Si avanzamos hacia la derecha en
el browse, se constata que el pedido está bloqueado en el crédito
por el código 04 (fecha de crédito vencida). Como consecuencia,
imposibilita que pase al proceso.
4. Seleccione la opción Actualizaciones/Facturación/

Preparación de Factura y verifique que el pedido no esté
disponible en función de la reprobación del crédito.
5. Seleccione, a partir del menú principal, la opción

Actualizaciones/Facturación/Aprobación Crédito.
6. Confirme los parámetros.

7. Seleccione la opción Manual, pues en este caso la opción
Automática no funcionará.
8. Apruebe el pedido confirmando la ventana.
9. Ahora sí, regrese, a partir del menú, a Actualizaciones/

Facturación/Preparación de Factura, pues el pedido estará
disponible para preparar la factura de salida.
10. Confirme los parámetros y el sistema mostrará la ventana con

el pedido disponible:

11. Marque el pedido.
12. Seleccione la opción Prep. Docs..
13. Confirme nuevamente los Parámetros, el Número de la Primera

Factura y dispare el Proceso.

Sugerencias
· En este momento el sistema calcula la factura con sus descuentos,

reajustes, impuestos, comisiones, fletes y seguros, genera el título
por cobrar, el libro fiscal, actualiza el stock, la cartera de pedidos,
el cliente y, finalmente, genera y muestra los Asientos Contables.
14. Confirme la ventana de “Asientos Contables”.

Ejercicio 14 – Cómo Controlar la parte
Financiera (Cuentas por Cobrar, Cuentas por
Pagar y Flujo de Caja)
Objetivo: El objetivo de este ejercicio es el control de
todas las cuentas por pagar y por cobrar, así
como seguir el flujo de caja.
1. Primeramente consulte el flujo de caja a través de la opción

Consultas/Flujo de Caja del menú.
2. Confirme las ventanas de parámetros y se mostrará una

ventana con las disponibilidades de Caja y Bancos:
Sugerencias
· En este caso, las disponibilidades de Caja y Bancos deben

corresponder al valor del capital.
3. Confirme la ventana de Disponibilidades de Caja y Bancos y

el sistema presentará el Flujo de Caja, inclusive con un gráfico
de la situación:
Sugerencias
· La columna por Pagar representa los títulos referentes a las

compras y la columna por Cobrar, los respectivos valores de las
facturas de Ventas.
· Hacer clic en la parte superior de la ventana en el icono

“Simulación” da la posibilidad de incluir, modificar, borrar, etc.

Cómo Cobrar el Título Proveniente de Ventas
4. Seleccione la opción Actualizaciones/Financiero/Títulos

por Cobrar de la barra de menú y el sistema mostrará un
detalle de títulos por cobrar a través de la ventana:

5. Posicione el título que se dará de baja, que también deberá
ser el único.
6. Seleccione la opción Dar de baja y el sistema mostrará la

ventana de “Títulos por Cobrar”:

7. Pulse F3 en el campo Banco y seleccione el banco 001 - Banco
do Brasil.
8. Conceda un descuento y digitando un valor en el cuadro

Valores de la Baja. Para simular la dinámica de juego, utilice
el dado y multiplique su valor por 100. Note que el campo
Valor Cobrado se ajusta automáticamente.
9. Confirme la baja y se mostrará la ventana de Asientos

Contables:

10. Confirme la ventana y haga los asientos en las cuentas “T”.
Cómo Pagar un Título Proveniente de Compras
11. Seleccione la opción Actualizaciones/Financiero/Títulos

por Pagar de la barra de menú y el sistema mostrará un detalle
de títulos por pagar a través de la ventana:

12. Posicione el título que se dará de baja, que también deberá
ser el único.
13. Seleccione la opción dar de baja y el Sistema mostrará la

ventana “Títulos por Pagar”:

14. Pulse F3 en el campo Banco y seleccione el banco 001 - Banco
do Brasil.
15. Informe un número de cheque cualquiera.
16. Confirme la baja y se mostrará la ventana de Asientos

Contables:

17. Confirme la ventana y haga los asientos en las cuentas “T”.
Cómo Pagar Gastos de la Planilla de Haberes y de Impuestos
18. Seleccione la opción Actualizaciones/Financiero/

Movimiento Bancario de la barra de menú.
19. Seleccione la opción Pagar y el sistema mostrará la ventana

de “Movimientos Bancarios – Pagar”:

20. Mantenga la Fecha del Movimiento.
21. Digite el código 007 – Publicidad en el campo Modalidad. El

sistema rellenará el valor pues un “disparador” lo busca en la
Planilla de Precio de Venta, donde se lo decidió al inicio del
ejercicio.
22. Confirme la ventana y el sistema mostrará los Asientos

Contables:
Sugerencias
· En el caso de la Planilla de Haberes, se harán 4 movimientos,

uno para Administración, uno para Fabricación, uno para Acabado
y uno para Depósito. Si se estuviese procesando la Planilla de
Haberes, estos asientos serían automáticos y sólo el pago bruto
tendría un movimiento bancario.

23. Confirme los Asientos y efectúe la trascripción a las cuentas
“T”.
24. Análogamente a la publicidad, haga estos 4 pagos,

seleccionando las modalidades 001, 002, 003 y 004. Los
valores, que son los de las premisas, también se transfieren
por “disparador”.
25. Finalmente, páguele al Fisco lo que le debe. En Movimientos

Bancarios por Pagar seleccione la Modalidad 005 – Impuestos.
Sugerencias
· En este caso se hizo un disparador que va al archivo SF3 – Libros

Fiscales y calcula el valor del ICMS por pagar. Este valor también
podría obtenerse en el saldo de la cuenta 21201 – ICMS por
Pagar – o generando un título al procesar el Libro Cálculo de
ICMS e IPI.
· Se recomienda la contabilización Off-Line en los casos en que el

responsable por la contabilidad quiera, antes de reservar los
asientos, verificarlos y, si fuere el caso, ajustarlos. Él llamaría
esta opción al final del día.
26. Al confirmar el procesamiento deberán mostrarse los Asientos

Contables.
27. Confirme los Asientos y efectúe la trascripción a las cuentas

“T”.

Ejercicio 15 – Cómo Analizar los Resultados
Obtenidos
Objetivo: El objetivo de este ejercicio es permitir
analizar los resultados obtenidos al emitir el
balance parcial.
Cómo Emitir el Balance Parcial
1. Seleccione la opción Informes/Balance Parcial Reales del

menú.
2. Confirme la ventana “Actualización de Sintéticas”.
3. Confirme la configuración de parámetros.
4. Confirme la generación del archivo y el Sistema mostrará el

informe:

Cómo Consultar el Libro Mayor
5. Seleccione la opción Consultas/Libro Mayor del menú.
6. Posicione el Browse en cualquier cuenta analítica.
7. Seleccione la opción Visualizar y el Sistema mostrará la

ventana “Consulta Libro Mayor Analítico”:
Sugerencias
· La consulta tiene la ventaja de, además de mostrar los saldos,

discriminar todos los asientos por cuenta.
· Si se mueve el cursor en la parte superior de la ventana, puede

reducirse el ancho de las columnas para facilitar la lectura del
libro mayor.
Basándose en los números del Balance Parcial se llega a las ganancias

de la empresa, deduciéndose de los Ingresos el Costo de la
Mercadería Vendida (costo promedio real), así como los Gastos de
Ventas y Administrativos..
La ventaja de la metodología de costo estándar aquí presentada

radica en el hecho que contablemente el Resultado se presenta de la
forma tradicionalmente aceptada por los contadores brasileños, es
decir, por el costo real y promedio. Sin embargo, el sistema permite

que se analice este mismo resultado basado en los valores estándares
y las variaciones ocurridas. Esta demostración se ve en una planilla
Excel y también muestra un buen ejemplo de integración del sistema
con la planilla electrónica.
Se parte de los valores presupuestados y estándares después de la

Determinación del Precio de Venta y se llega a la Ganancia Real,
analizando cada variación que haya contribuido a la diferencia. Sólo
para recordar, note que las empresas que controlan su resultado
únicamente a través de presupuesto tienen una visión de los costos
fijos, pero pierden eficiencia cuando se trata de costos variables,
que son normalmente los más significativos.
La planilla tiene el siguiente formato:
Ingreso Estándar: cantidad prevista de venta x precio de venta
- CMV Estándar: cantidad x R$ 616,00
- ICMS
Ganancia Bruta
- Publicidad
- Gastos Administrativos
Ganancia Estándar
+ - Variación de la cantidad vendida: ganancia bruta estándar

de la variación de la cantidad
+ - Variación del Precio de Venta: descuento concedido
+ - Ingresos de comisiones de venta de Materia prima
+ - Variación del Precio de Compra de Materia prima
+ - Variación del Precio de Compra de Material de Consumo
+ - Variación del Consumo de Materia prima: variación de la

cantidad, pero por el costo estándar.
+ - Variación del Consumo de Material de Consumo

+ - Variación de la Eficiencia de la Mano de Obra: horas reales
x horas estándares gastadas en las OP, basándose en valores
estándares. El detalle de esta variación puede analizarse en el
Mapa de valores Est. vs. Real. Para cada centro de costo, una
línea.
+ - Variación de la Tasa de Mano de Obra: variación de los

sueldos
+ - Variación del Volumen de Producción: en función de la

reducción/aumento del costo hora de la MOD. Como esta
variación trabaja en horas, se compensa con la Variación de
la Eficiencia. Para que esto no ocurra sería necesario controlar
también las horas disponibles y las horas ociosas.
+ - Variación por Pérdidas: costo estándar de las piezas

rechazadas en el control de calidad
+ - Variaciones de los Costos Fijos
Ganancia Real
+ - Ajuste de Stock de materia prima y material de consumo:

conforme lo explicado en el capítulo 2, la ley brasileña no
permite que se descargue en el Resultado toda la variación de
precios de compra, pues lo que restó en el stock únicamente
debe afectar el resultado con relación a su venta o consumo.
Ganancia Contable
Además, la planilla también calcula el Retorno de la Inversión, la

Ganancia y la Liquidez, que son factores que afectan la elección de
la empresa con mejor desempeño.
Cómo Generar la Planilla con la Integración Excel
1. Seleccione la opción Miscelánea/Planillas/Planilla Excel del

menú.
2. Confirme la caja de diálogo y espere la integración con el Excel.
3. Abra el archivo Cianews.xls que está disponible en el directorio

“c:\erp710\Planillas y Presentaciones” de su computadora.
4. Active las macros y el sistema mostrará una planilla que

contiene todas las rutinas de integración para buscar los datos.

Sugerencias
· Es necesario que se haga la opción integración con Excel a partir

del CD de instalación.
5. Haga clic en el botón para ejecutar la macro y se mostrará la

planilla que contiene los datos del cuadro demostrativo,
conforme el siguiente ejemplo:

Juego de
Empresas 12
Capítulo 12
Juego de Empresas
Instalación
Para Windows 95 o superior:

1. Coloque el CD en su CD-Rom.
2. Haga clic en el botón “Inicio” (Start) del Windows y a

continuación seleccione la opción “Ejecutar” (Run). Se exhibirá
la ventana de diálogo “Ejecutar” (Run).
3. En la caja “abrir” de la ventana “Ejecutar”, digite:
X:\SETUP y pulse [ENTER]
Donde, X es la identificación de la unidad de CD-ROM.
Se exhibirá la ventana de diálogo “Instalación del Juego de

Empresas”.
4. Seleccione la opción Full – Install All Files.
Para Windows 3.1, 3.11 o NT:

1. Coloque el CD de Juego de Empresas en su CD-Rom.
2. Haga clic en el menú “Archivo” (File) del Windows y a

continuación, seleccione la opción “Ejecutar” (Run).
3. En la caja “Abrir” de la ventana “Ejecutar”, digite:
X:\SETUP y pulse [ENTER]
La identificación de la unidad del CD-ROM es X.
Se exhibirá la ventana de diálogo “Instalación del Juego de
Juego de Empresas 473

Empresas”.
4. Seleccione la opción Full – Install All Files.
Atención
Es necesario que el CD permanezca en el CD-Rom para poder jugar.
Objetivo del Juego

Nuestra finalidad al incluir el Juego de Empresas versión Oro en
este libro, es brindar al lector con un conjunto de principios
administrativos que juzgamos útiles para quienes conviven con el
Sistema de Gestión y especialmente para ejecutar las dinámicas de
motivación detalladas en el Capítulo 11, que trata del Case (estudio
de caso) No 1.
El objetivo del juego es capacitar, en la gestión de negocios,

universitarios, profesionales de las áreas administrativas y de ventas
además de empresarios. Es un juego sencillo y rápido pero muy
completo, en lo que se refiere a los diferentes aspectos que
interfieren en la estrategia diaria de una organización.
El desempeño de cada jugador depende de sus decisiones, de las

decisiones de sus competidores y también de un razonamiento ágil.
Podemos decir que cuando más competitivo es el equipo, más alto

será el nivel de la disputa y más difícil resultará ganar.
No existe una fórmula “mágica” para ganar siempre.
Aconsejamos a los jugadores que antes de cada decisión visualicen

el video explicativo. En este vídeo el jugador encontrará la teoría
referente a la decisión en cuestión, permitiéndole definir una
estrategia mejor.
El objetivo final del juego no sólo es proporcionar un pasatiempo a

los participantes sino también es el demostrar cómo funciona en la
práctica el mecanismo de una empresa y capacitarlos para convivir
en este medio que si por un lado es exacto y lógico, por otro es
subjetivo y estratégico. Siempre pueden aportar factores
imprevisibles que debilitan cualquier tipo de planificación.
Pueden participar de 2 a 5 jugadores, cada uno representa una

empresa, o un único jugador puede jugar con la computadora. Las
empresas disputarán la venta de sus productos en un mercado
común y tendrán como principal objetivo obtener la mayor
ganancia. Pero no sólo la ganancia define al ganador, otros factores
también entran en el puntaje.
Objetivos de los jugadores

Son 5 (cinco) los objetivos de los jugadores:
1. Obtener el mayor volumen de ventas en cantidad.
2. Llegar al máximo de ganancia presupuestada.
3. Tener la mejor administración de la caja, o sea no dejarla con

saldo negativo.
4. Llegar a la mayor ganancia real.
5. Mejorar el retorno de ganancia sobre el capital inicial.
Criterio de puntaje
Será este el criterio que el juego utilizará para el puntaje en cada
uno de los 5 objetivos.
Colocación Puntos por Recibir

1º 5
2º 3
3º 2
4º 1
Decisiones
El juego tiene una secuencia de jugadas que dependen de decisión,
estrategia y en algunos momentos de razonamiento rápido. Cada
jugada se hace en una ventana y el tiempo promedio para concluirla
es de tan sólo unos minutos. Son 10 decisiones en total. Después
de las 5 primeras decisiones de cada jugador se exhibirá un

Resultado Parcial. Todos los jugadores trabajan en la misma
computadora, alternándose a cada 5 (cinco) decisiones. Conviene
que para algunas de ellas los competidores no vean lo que se está
poniendo, pues son decisiones estratégicas:
Decisión Tipo
Capital Inicial
Estratégica
Planilla de Haberes
Estratégica
Publicidad
Estratégica
Porcentaje de Ganancia
Estratégica
Previsión de Ventas
Estratégica
Reducción de Gastos Generales de
Lúdica
Fabricación
Materia Prima Estratégica
Política de Compras
Estratégica
Control de Calidad
Lúdica
Reducción
Lúdica
Podrán modificarse los valores sugeridos en el juego para permitir

una variación en las estrategias adoptadas. El capítulo
Parametrización está al final de este capítulo. También se podrá
cambiar el ESCENARIO con diferentes Reglas de Negocio.

Selección de los jugadores
En esta ventana están cinco personajes que representan a los

economistas y administradores.
La primera tarea es informar si se jugará con otra persona o con la

computadora.
Jugando con otra persona
Por lo menos deben ser 2 jugadores. Cada jugador debe digitar su nombre.
A partir de este momento, siempre que el referido personaje esté en la ventana

será a él que le corresponderá tomar la decisión. Tras confirmar a los jugadores
y tal como a cada decisión tomada, deberá utilizarse el botón “Continuar”,
representado en el juego por el icono:

puesto en el extremo superior derecho de cada ventana.
Jugando con la computadora
Para jugar con la computadora, elija “Jugar con la computadora”,

pulse el botón en el extremo inferior derecho de la ventana de
Selección de los Jugadores. Tras pulsar este botón la computadora
seleccionará su representante en el juego. Hecho esto el jugador
también elegirá su personaje.
Tras confirmar a los jugadores y tal como a cada decisión tomada,

deberá utilizarse el botón “Continuar”, representado en el juego
por el icono:
puesto en el extremo superior derecho de cada ventana.
Después que cada jugador hizo sus jugadas se volverá a la ventana

Capital, para elegirse el segundo jugador para sus decisiones. Así
se hará hasta el último jugador. Pasadas las 5 primeras decisiones
se mostrará un resultado parcial. Aún siguiendo el mismo esquema,
serán otras 5 decisiones más las que llevarán al resultado final del
juego.
Son estas las 10 (diez) decisiones para los jugadores:

Capital Inicial
En esta primera decisión usted define el Capital Inicial que su

accionista invertirá en su empresa. El juego brinda a los participantes
con16 (dieciséis) opciones de valor para el Capital, de 85.000,00 a
115.000,00.
85.000 87.000 89.000 91.000 93.000 95.000 97.000 99.000

101.000 103.000 105.000 107.000 109.000 111.000 111.000 115.000
El Capital servirá para pagar el activo inmovilizado de la empresa,

que en el juego se determinó en 100.000,00, más el valor que será
necesario para financiar el stock.
Como todos los pagos sólo se harán después del aporte del capital
y de los ingresos, el cálculo que se utilizará para decidir el Capital
Inicial es:

CAPITAL = INMOVILIZADO + STOCK FINAL – GANANCIA
Tanto el stock final como la ganancia no son totalmente conocidos

en este momento y dependen de la estrategia que se adoptará.
Cuando se active el escenario de la Capacidad Máxima Productiva

de la Fábrica, la cantidad vendida quedará limitada a la cantidad
que la fábrica consigue producir a razón del capital invertido. El
objetivo de este escenario es dar al tema Capital una importancia
mayor, que influirá no sólo en la tasa de retorno, sino también en el
tamaño de la fábrica.
Planilla de Haberes
En esta decisión usted decide el valor que se invertirá en la Planilla

de Haberes. Como ya sabemos, quien tiene un buen sueldo también
realiza un buen servicio. Por este motivo, el valor que se invertirá
en la Planilla influirá en la calidad de su producto y a consecuencia
de esto, en las ventas, en las pérdidas y en el costo de la mercadería

vendida de la empresa que usted está administrando.
El juego deja disponibles tres opciones de inversión en la Planilla

de Haberes:
1.000,00
2.000,00
3.000,00
Para cada uno de estos valores, habrá una pérdida de piezas de su

producto y un aumento en la cantidad vendida:
Valor de la Planilla Pérdida de piezas Aumento deVentas

1.000,00 3 0%
2.000,00 1 10%
3.000,00 0 20%
Por ejemplo, al invertir 2.000,00 en la Planilla de Haberes la pérdida

será de 1 pieza y habrá un aumento de un 10% en la cantidad
vendida.
Cada pieza perdida representa una reducción en la facturación. De

otra parte, cuanto mayor es el valor de la Planilla de Haberes, mayor
será el Costo de la Mercadería Vendida.
Para seleccionar el valor que se invertirá, pase la tarjeta por el reloj

registrador electrónico.

Publicidad
El juego dija disponibles 10 (diez) opciones, de 0 a 4.500,00 en la

decisión de gastar con Publicidad. Para seleccionar el valor
pretendido, basta colocar el ratón en la línea correspondiente y la
flecha indicará el valor seleccionado.
Para cada 100,00 (cien) invertido en Publicidad usted vende 1 (una)

pieza más.
La tabla a continuación trae cuántas piezas más se venderán para

cada valor invertido en Publicidad:

0,00 0
500,00 5
1.000,00 10
1.500,00 15
2.000,00 20
2.500,00 25
3.000,00 30
3.500,00 35
4.000,00 40
4.500,00 45
En caso que el escenario Anuncio No Incluido en el Precio esté activo,

el costo de la Publicidad no compone el precio del producto y
modifica la contribución marginal. El objetivo es atender la práctica
empresarial habitual. En caso de que este escenario no esté activado
la modificación en el valor de la Publicidad afecta directamente el
Precio de Venta.

Porcentaje de Ganancia
En esta decisión se define el porcentaje de ganancia que usted desea

sobre el Capital invertido.
El juego deja disponibles 8 (ocho) opciones: el 1%, 2%, 3%, 4%, 5%,
7%, 9% y el 12% al mes.
La ganancia definirá el precio de venta de su producto.
Por lo tanto, su decisión deberá basarse en varios factores. Por

ejemplo, en Brasil son altas las tasas cobradas en las inversiones
comparándolas a las de otros países, no sólo para atraer el capital
externo y equilibrar nuestra balanza de pagos sino también para
restringir el consumo, evitando así la vuelta de la inflación. La tasa
actual es de un 26% al año (en junio de 2003), es decir, un poco más
que el 2% al mes, sin considerar los intereses compuestos.
Su decisión debe basarse también en otros indicadores de mercado.

Los ahorros, por ejemplo, rinden alrededor de un 1% al mes, un
CDB llega al 3%, la Bolsa de Valores es una incógnita, el usurero
gana de un 6% a un 10%, las tiendas cobran el 6%, un inmueble
(riesgo bajo) el 1%. No obstante, en el exterior, se considera alta una
tasa anual de un 4%. Por eso, su ganancia no puede sobrepasar
mucho estos niveles.
Su decisión está relacionada a los demás participantes pues ella

determinará el precio de venta que, seguramente, influirá en la
cantidad vendida.
Así, de ser usted muy ambicioso (elevada ganancia) podrá tener

una decepción en las ventas y de ser demasiado conservador (baja
ganancia) le será muy difícil ganar el juego, pues la ganancia
interfiere en 3 criterios de puntaje. Es como un juego de póquer o
más allá, como la realidad de la mayoría de los mercados donde es
necesario ser perspicaz y “adivinar” la decisión de los competidores
y definir el mejor índice no sólo de la ganancia sino también de la
cantidad prevista de ventas que será la próxima decisión.
Con el escenario de Precio de Venta activo, será el jugador quien

informará el precio, en vez de hacerlo el juego. Por lo consiguiente,
no tendrá la decisión de la Tasa de Ganancia, que es uno de los
ítemes que componen el precio de venta. El objetivo de este
escenario es satisfacer una tendencia del mercado, o sea, se define
el precio independiente de la ganancia deseada, lo que sin duda no
es la mejor práctica empresarial pero es el nuevo orden económico
en función de la globalización y de la fuerte competencia.

En esta decisión el juego trae15 (quince) opciones para la Cantidad

Prevista de Ventas de su producto.
20 25 30 35 40
45 50 60 70 80
90 100 120 130 140
En esta decisión usted necesita tener algo de feeling, pues no sabe

cuál es el precio de sus competidores (los demás jugadores). El
precio es uno de los factores que más influye en la cantidad vendida.
El juego calculará la diferencia entre su precio y el mayor precio de

sus competidores. Para cada porcentaje de la diferencia usted
venderá 1 (una) pieza más.

Ejemplo:
Precio más alto: 635,00 (calculado por el juego)

Su precio: 381,00 (calculado por el juego)
Cantidad excedente que se venderá:
(((635 / 381) - 1) x 100) x 1 = 66
Los gastos con Publicidad y Planilla de Haberes también influyen en

la cantidad vendida.
Además, por el simple hecho de existir, cada empresa vende una

cantidad inicial mínima de 20 (veinte) piezas.
Cuando el escenario de Compras esté activo, la cantidad de materia

prima comprada será igual a la cantidad prevista de venta, por eso,
ésta será la cantidad de venta máxima posible. Si la venta real es
menor que la prevista, la diferencia se quedará en el stock, aunque
la compra sea para sólo un mes. El objetivo de este escenario es
evitar que se arriesgue una Previsión de Ventas inferior con el
objetivo de aumentar el precio.
Con el escenario del Precio de Venta activo, el jugador informa el

precio en vez de dejar que el juego lo calcule. A consecuencia de
esto, tampoco se les permitirá decidir por la Previsión de Ventas,
que es uno de los ítemes que componen el precio de venta. El objetivo
de este escenario es satisfacer una tendencia de mercado, o sea, se
define el precio independiente de la ganancia deseada, lo que sin
duda no es la mejor práctica empresarial, pero es el nuevo orden, a
razón de la globalización y de la fuerte competencia.
Resultado Parcial
Decidido esto, se exhibirá el Resultado Parcial ya con la cantidad
vendida y la ganancia presupuestada de cada empresa. Basado en
estos dos criterios se mostrará como está la clasificación de las
empresas hasta ese momento.

Reducción en los Gastos Generales de
Fabricación (GGF)
Esta decisión pide razonamiento rápido para analizar las fórmulas

que se mostrarán al hacer clic en el botón del personaje y descubrir
las de mayor valor.
En tan sólo 20 (veinte) segundos, deberá hacer clic en las 3 (tres)

que tengan valor más alto, cuya suma será una reducción de los
gastos generales de fabricación de su empresa.
Originalmente, el GGF es 2.000,00 y en algunos casos la reducción

puede suprimir o superar este gasto.

Materia Prima
El Juego trae 5 (cinco) opciones de valores de materia prima que

varían de 103,00 a 115,00.
En esta decisión usted hace el papel de representante del proveedor

de materias primas haciendo oferta de precio a sus competidores.
No deje que su competidor (otro jugador) vea su decisión porque
automáticamente cada empresa comprará por el menor precio que
se ofrezca. Al vender materia prima, su empresa gana una comisión
equivalente a la cantidad de piezas compradas por su cliente y
multiplicada por el valor ofertado menos 100 que es el precio mínimo
estipulado. Cada empresa compra una cantidad de materia prima
igual a la de Productos Terminados Vendidos. Recuerde que usted
hace el papel de representante, por lo tanto, esta oferta es
independiente del material que está comprando.

Política de Compras
Usted puede adoptar una Política de Compras de materia prima

para el consumo de 1, 2 ó 3 meses.
Cada pieza consume una unidad de materia prima. La cantidad de

meses que usted compra menos 1, que es lo que se consume en la
fabricación de los productos, quedará en el stock final.
Si compra en grandes cantidades gana descuentos con el proveedor,

sin embargo, al final del juego su empresa deberá financiar el saldo
en stock.
Por otro lado, si adopta una política de compras Just-In-Time, es

decir, sólo para 1 mes, no necesitará de capital para financiar el
stock (que será cero) pero dejará de recibir el descuento de su
proveedor.

Vea la siguiente tabla de descuentos:
Política de Compras Descuento obtenido

1 mes 0%
2 meses 10%
3 meses 20%

prima comprada será igual a la cantidad prevista de venta. Y por
lo consiguiente, la cantidad máxima que se puede vender. Si la venta
real es menor que la prevista, la diferencia se quedará en el stock,
aunque la compra sea para sólo un mes. El objetivo de este escenario
es evitar que se haga una Previsión de Ventas baja con el único
objetivo de aumentar el precio y también simular una situación
donde la compra de materia prima demanda un plazo de entrega
mayor y dificulta la compra de último momento.

Control de Calidad
En esta etapa del juego usted se dedica a la calidad de su producto.
Se exhibirán en la ventana 30 íconos que representan las piezas de

su producto. Usted debe identificar y hacer clic lo más rápido posible
en la que presenta un defecto. El tiempo para realizarlo es 60
segundos. Pero, recuerde que según pasa el tiempo, habrá pérdida
de piezas. Cada segundo transcurrido equivale a 1 pieza perdida.
Se sumará un valor adicional a esta pérdida, que dependerá del
valor invertido en la Planilla de Haberes.
Cada pieza perdida representa una reducción en el valor de la

facturación. Por ejemplo:
· Usted tardó 5 segundos para encontrar la pieza con defecto:

pierde 5 piezas.

· Valor invertido en la Planilla de Haberes: 2.000,00 => pérdida
adicional de 1 pieza.
· Precio del producto: 600,00
· Pérdida en la facturación = (1+5) x 600,00 = 3.600,00
No se recuperan costos en la pérdida de las piezas.
Descuento
Ésta es la última decisión del juego. Aquí se simula un descuento

que se le concederá a su cliente. Él siempre se queja de algo y exige
un descuento en la liquidación de una factura de crédito.
El tiempo disponible para la negociación es aleatorio y varía de 7 a

45 segundos.
La tasa inicial es el 15%. Según pasa el tiempo, el cliente cede y el

descuento disminuye y podrá llegar a cero. Cuando piense que el

descuento es razonable, haga clic en el botón ACEPTO. Pero si el
tiempo se agota y no se concluye la negociación, la tasa de descuento
será la que se definió inicialmente, es decir, el 15%.
Después de esta decisión se muestra el resultado final con todos

los valores involucrados en el juego y el puntaje final que define la
clasificación general de las empresas.
Reglas de Cálculo
Las reglas de cálculo necesarias que se utilizan en el Juego son las
siguientes:
Precio de Venta (PV)

PV = Costo Unitario de Fabricación + (Gastos Administrativos /
Previsión de Ventas) + (Publicidad / Previsión de Ventas) + Impuesto
+ (Ganancia Deseada / Previsión de Ventas)

Ejemplo:
Descripción Valor Origen

Planilla de Haberes 2.000 Decisión del Jugador
Previsión de Ventas 100 Decisión del Jugador
Ganância 5% Decisión del Jugador
Capital 105.000 Decisión del Jugador
Publicidad 2.000 Decisión del Jugador
Materia Prima (MP) 100 Valor Determ.por el Juego
Gastos Gener. de Fabric. (GGF) 2.000 Valor Determ.por el Juego
Impuestos 0,18 (18%) Valor Determ.por el Juego
Gast. Administrativos 10.000 Valor Determ.por el Juego
Primero, se calcula el Costo Unitario de Fabricación y la Ganancia

Deseada:
Costo Unitario de Fabricación = MP + (Planilla de Haberes / Previsión

de Ventas) + (GGF / Previsión de Ventas)
Costo Unitario de Fabricación = 100 + (2.000 / 100) + (2.000 / 100) =

140
Ganancia Deseada = (Ganancia / 100) x Capital
Ganancia Deseada = (5 / 100) x 105.000 = 5.250
el Precio de Venta del producto se calcula tomando en cuenta los

valores del Costo Unitario de Fabricación y de la Ganancia Deseada.
Precio de Venta = Costo Unitario de Fabricación + (GAT.

Administrativos / Previsión de Ventas) + (Publicidad / Previsión de
Ventas) + Impuesto x Precio de Venta + (Ganancia Deseada / Previsión
de Ventas)
PV = 140 + (10.000/100) + (2.000/100) + (0,18 x PV) + (5.250/100)
PV = 140 + 100 + 20 + (0,18 x PV) + 52,50
PV – (0,18 x PV) = 312,50

0,82 x PV = 312,50
PV = 312,50 / 0,82
PV = 381,09
Con el escenario del Precio de Venta activo, el jugador informa el

precio en vez de dejar que el juego lo calcule. Por eso no habrá
decisiones sobre la Tasa de Ganancia y la Previsión de Ventas ya
que son ítemes que forman el precio de venta.
Cantidad por el Precio (CP)

Es la cantidad de piezas vendidas en función de la relación entre el
mayor y el menor precio.
Cantidad por Precio = ((Precio Más Alto / Precio de Venta) – 1) x 100

x1
Ejemplo:

Precio más Alto 635,00 Calculado por el Juego
Precio de Venta 381,00 Calculado por el Juego
CP = (635 / 381) –1) x 100 = 66
Esta cantidad se vincula con el escenario del Precio Más Alto. Podrá
ser negativa si el precio del jugador es mayor que el del escenario.

Cantidad Total Vendida (CV)
Es la cantidad de piezas vendidas por la empresa.
Jugando con la computadora. Mínima + (Publicidad / Piezas por

Anuncio) + Cant. por el Precio) x Aumento por la Planilla de Haberes
Ejemplo:
Descrición Valor Origen

Cantidad Mínima* 20 Valor Deter. por el Juego
Costo del Anuncio (cada pieza) 100 Valor Deter. por el Juego
Precio más Alto 635 Calculado por el Juego
Precio de Venta 381 Calculado por el Juego
Cantidad que cada % de precio vende 1 Valor Deter. por el Juego
Acrécimo por la Planilla de Haberes 0,10 (10%) Valor Deter. por el Juego
* La empresa tiene una venta inicial de 20 piezas por el simple hecho

de existir.
CV = (20 + (2.000 / 100) + 66) x (1 + 0,10)
CV = (20 + 20 + 66) x 1,10 = 116

prima comprada será igual a la cantidad prevista de venta, por eso,
ésta será la cantidad de venta máxima posible. Si la venta real es
menor que la prevista, la diferencia se quedará en el stock, aunque
la compra sea tan sólo para un mes.
El escenario de la Capacidad Máxima del Mercado define la cantidad

máxima de productos que el mercado absorbe. Si el total general de
las cantidades vendidas por todos los jugadores es mayor que la
capacidad del mercado, todos los jugadores tendrán una reducción
proporcional en sus ventas.
Cuando el escenario de la Capacidad Máxima Productiva de la Fábrica

esté activo, la cantidad vendida quedará limitada a la cantidad que

la fábrica consigue producir con el capital que se invierta.
Facturación
Es la cantidad vendida multiplicada por el precio de venta.
Facturación = Cantidad Vendida x Precio de Venta
Ejemplo:

Cantidad Vendida 116 Calculado por el Juego
Facturación = 116 x 381 = 44.196
Costo de la Mercadería Vendida (CMV)

Costo de la Mercadería Vendida = Planilla de Haberes + Gastos
Generales de Fabricación + (Precio Unitario de Materia Prima x
Cantidad Vendida)
Ejemplo:

GGF 2.000 Valor Determ.por el Juego
Materia prima 100 Valor Determ.por el Juego
CMV = 2.000 + 2.000 + (100 x 116) = 15.600
Ganancia Presupuestada
Es la ganancia prevista.
Ganancia Presupuestada = Facturación – Costo de la Mercadería

Vendida – Gastos Administrativos

– Gastos de Ventas – Publicidad
Primero, es necesario calcular el valor de los Gastos de Ventas:
Gastos de Ventas = Impuesto x Facturación
Ejemplo:

Impuesto 0,18 Valor Deter.por el Juego
Gastos de Ventas = 0,18 x (116 x 381) = 7.955
Se calcula la Ganancia Presupuestada

Facturación 44.196 Calculado por el Juego
CMV 15.600 Calculado por el Juego
Gasto Administrativo 10.000 Valor Determ.por Juego
Gastos con Ventas 7.955 Calculado por el Juego
Ganancia Presupuestada = 44.196 – 15.600 – 10.000 – 7.955 – 2.000

= 8.641
Comisión
La comisión se basa en la decisión de venta de la Materia Prima.
Usted hace el papel de representante de un proveedor y de acuerdo
a la mejor oferta de precio, puede vender materia prima a los otros
jugadores.

Comisión =Cantidad Vendida por su cliente x (Oferta – Valor de la
Materia Prima)
Ejemplo:

Cantidad Vendida por el cliente 44 Calculado por el Juego
Oferta 115 Decisión del Jugador
Materia Prima 100 Valor Determ.por el Juego
Comisión = 44 x (115 – 100) = 660
Cuando un jugador le vende a más de un cliente, recibirá la suma

de las comisiones, ejemplo:
Quien Ofreció A quien Ofreció Por cuanto lo Ofreció

Jugador 1 Jugador 2 106
Al visualizar la Tabla notamos que el Jugador 3 recibirá la Comisión

referente a la suma de las ventas de materia prima a los Jugadores
1 y 2, pues les ofreció a ambos el precio más bajo.

Ganancia Real
Son necesarias tres informaciones para calcular la Ganancia Real.
1. Cantidad real de piezas producidas (descontadas las pérdidas)
2. Valor de la facturación.
3. Valor del costo real de fabricación.
Ejemplo:

Comisión 660 Calculado por el Juego
Gastos Administrativos 10.000 Calculado por el Juego
Impuestos (Gasto côn Ventas) 18% Valor Determ.por el Juego
Reducción en el recibimiento 15% Decisión del Jugador
Precio de Venta 381 Calculado por el Juego
Precio de Compra de la MP 103 Decisión de otro Jugador
GGF 2.000 Valor Determ.por el Juego
Reducción del GGF 900 Decisión del Jugador
Perdida de piezas 16 Decisión del Jugador
Política de Compras 2 meses Decisión del Jugador
Desuento para las compras 10% Calculado por el Juego
Ganancia Real = (Facturación + Comisión) – Costo de la Mercadería

Vendida – Gastos de Venta – Publicidad – Gasto Administrativo.
Los cálculos para cada uno de los valores anteriores son los
siguientes:
1. Cantidad Real Entregada
Cantidad Real Entregada=Cantidad Vendida – Pérdidas

Cantidad Real Entregada = 116 – 16 = 100
2. Valor de la Facturación
Facturación = Cantidad Entregada x Precio de Venta
Facturación = 100 x 381 = 38.100
3. Valor del Costo real de fabricación.
Costo Real de Fabricación = Precio de Compra x ((100 –

Descuento para las Compras) / 100) x Cantidad Producida +
Planilla de Haberes + (Gastos Generales de Fabricación –
Reducción de los Gastos)
Costo Real de Fabricación = 103 x ((100 – 10)/100) x 116 +

2.000 + (2.000 – 900) = 13.853.
Ahora que ya tenemos el valor de la Cantidad Real Entregada,

Facturación y el Costo Real de Fabricación, vamos a calcular la
Ganancia Real:
Ganancia Real = Facturación + Comisión – Costo Real de Fabricación

– Gastos Administrativos – Publicidad – ((Impuesto / 100) x
Facturación) – (Facturación x. (Descuento sobre Cobros/100))
Ganancia Real = (38.100 + 660) – 13.853 – 10.000 – 2.000 – ((18 /

100) x 38.100) – ((15 / 100) x 38.100) = 334,00
Vea entonces que la ganancia cayó de 8.641,00, que fue el valor

presupuestado, para 334,00 que es el real. Analice en la planilla
Excel mostrada al final del ejercicio del Capítulo 11 cómo se presentan
las Variaciones que causan una reducción como esta.
En caso que la caja quede con saldo negativo y la Tasa de Intereses

esté activa, se tomará un préstamo por el mismo valor y el jugador
no perderá puntos. Sin embargo, los intereses se descontarán de la
ganancia real, lo que reducirá el ROI (Return on Investiment). Si la
tasa de intereses es muy alta puede influir en el puntaje de estos
dos criterios.

Retorno sobre el capital (si ganancia negati-
va, retorno = 0):
Para calcular el retorno sobre el capital estando en el Juego, basta
aplicar el siguiente cálculo:
Retorno s/ Capital = (Ganancia Real / Capital) x 100
Ejemplo:
Retorno s/ Capital = (334,00 / 105.000) x 100 = 0,32 %
En caso que la caja quede con saldo negativo y el escenario de la

Tasa de Intereses esté activo, se tomará un préstamo por el mismo
valor y el jugador no perderá puntos. Sin embargo, los intereses se
descontarán de la ganancia real, lo que reducirá el ROI (Return on
Investiment). Si la tasa de intereses es muy alta, puede influir en el
puntaje de estos dos criterios.
Administración de Caja
Finalmente, calcule el saldo de la Caja y recuerde que uno de los
objetivos para ganar el juego es no dejarlo negativo. Primero,
calcularemos el valor del Stock Final:
Stock Final = (Cantidad Comprada – Consumo) x (Precio de la MP –

Descuento)
Cantidad Comprada = Cantidad Vendida x Num. de meses de compra de

MP
Cantidad Comprada = 116 x 2 = 232
Consumo = Cantidad Vendida. Cada PA consume una MP, es decir, 116.
Precio de Compra – Descuento = 103 x ((100 –10) / 100) = 92,70
Stock Final = (232 – 116) x 92,70 = 10.753,20
Y ahora,
Saldo de Caja = (Capital + Ganancia Real) – (Inmovilizado + Stock Final)

Saldo de Caja = (105.000 + 334,00) – (100.000 + 10.753,20)
Saldo de Caja = -5.419,20
Si la caja queda con saldo negativo, se pierden puntos en la siguiente

escala:
Valor de la caja Puntos

-10.000 -5
-5.000 -3
-3.000 -2
0 –1
En caso que la caja quede con saldo negativo y el escenario de la

Tasa de Intereses esté activo, se tomará un préstamo por el mismo
valor y el jugador no perderá puntos. Sin embargo, los intereses se
descontarán de la ganancia real, reduciendo el ROI (Return on
Investiment). Si la tasa de intereses es muy alta, puede influir en el
puntaje de estos dos criterios.
Parametrización
Estos son los parámetros iniciales del juego. En cada turno se
modificarán algunos.

Descripción Valores
85000, 87000, 89000, 91000, 93000, 95000, 97000, 99000,
101000, 103000, 105000, 107000, 109000, 111000, 113000,
Capital
115000
Planilla de Haberes 1000, 2000, 3000
% que la calidad
0%, 10%, 20%
(Planilla) vende
Pérdidas por la Planilla 3, 1, 0 (peças)
Publicidad 0, 500, 1000, 1500, 2000, 2500, 3000, 3500, 4000, 4500
Ganancia 1%, 2%, 3%, 4%, 5%, 7%, 9%, 12%
Cantidad Prevista 20, 25, 30, 35, 40, 45, 50, 60, 70, 80, 90, 100, 120, 130, 140
Meses para compra de
1, 2, 3
materia prima
Descuento por la
0%
compra de 1 mes
Descuento por la
10%
compra de 2 meses
Descuento por la
20%
compra de 3 meses
Precio de la materia
100
prima
Impuestos 18%
Tasa de Interés 0%
Gastos administrativos 10.000
Gastos generales de
2.000
fabricación (GGF)
Inmovilizado 100.000
Ctd. mínima de ventas 20
Ctd. que cada % de
1
precio vende
Costo del anuncio 100 (por pieza)

Escenarios
Los escenarios cambian el comportamiento del juego y llevan al jugador a

adaptar su razonamiento al nuevo entorno.
Los escenarios son los siguientes:
· Precio más alto: El precio más alto no es el de ningún jugador. Es el

que se informa aquí. Puede ocurrir que el precio sea mayor que este
valor. En este caso, la cantidad vendida por el precio será negativa.
· Compras: Las compras se basan en la previsión de ventas. Si la cantidad

prevista es menor que la cantidad vendida, la venta efectiva será la
prevista. Si compra para más de un mes, la entrega será dividida por el
número de meses. Por lo tanto, la venta continúa limitada a la cantidad
prevista. Si la venta real es menor que la prevista, la diferencia se
quedará en el stock, aunque la compra sea para sólo un mes. El objetivo
de este escenario es evitar que se haga una Previsión de Ventas baja
con el único objetivo de aumentar el precio. También simular una
situación donde la compra de materia prima demande un plazo de
entrega mayor.
· Precio de venta: El jugador informa el precio de venta en vez de

calcularlo el juego. Las decisiones de Ganancia y Previsión de Ventas
que por lo general integran la formación del precio, son innecesarias.
El objetivo de este escenario es satisfacer una tendencia de mercado, o
sea, se define el precio independiente de la ganancia deseada, lo que
sin duda no es la mejor práctica empresarial.
· Capacidad máxima del mercado: Define la cantidad máxima de

productos que el mercado consume. Si el total general de las cantidades
vendidas por todos los jugadores es mayor que la capacidad del
mercado, todos los jugadores tendrán una reducción proporcional en
sus ventas.
· Capacidad máxima productiva de la fábrica: Determina la cantidad

máxima de productos que la fábrica puede producir, dependiendo del
capital que se invierta. La relación entre el nivel de Capital y la
Capacidad de la Fábrica se define en la página de Parámetros.

· Anuncio no incluido en el precio: El costo de la Publicidad no
compone el precio del producto modificando la contribución marginal.
· Intereses: Es la tasa de intereses cobrados sobre el préstamo que se

tomará para cubrir el saldo de caja, si es que el saldo es negativo. Los
intereses se descontarán de la Ganancia Real. El jugador no perderá
puntos si el saldo de Caja es negativo. Sin embargo, si la tasa de interés
es muy alta puede influir el puntaje y disminuir la Ganancia Real ya
que se descontarán los intereses. En consecuencia el ROI (Return on
Investiment) será menor, lo que también podrá influir en el puntaje.

ERPzinho 13
Capítulo 13
ERPzinho
13.1 Implementación de ERP en Hand Held.
13.2 Objetivos de un sistema ERP para Hand Held.
13.3 Las funcionalidades ofrecidas por un sistema de ERP en Hand Held.

1. Mostrar cómo se puede implementar un sistema de ERP en
equipamientos tipo Hand Held.
2. Demostrar como las varias funcionalidades de un sistema de ERP en

la versión Hand Held podrán ayudar a las personas y a pequeños
comercios.
3. Hacer una descripción de las funcionalidades de un sistema de ERP

en la versión Hand Held.
Palabras clave
Hand Held.
Saldos y Movimientos Bancarios e Inversiones/Préstamos
Control de Stock.
Flujo de Caja.
Consulta Multidimensional.
Punto de Pedido.
ERPzinho 511
Funcionalidades Básicas
El ERPzinho es un sistema que se ejecuta en equipamientos Hand Held de los
fabricantes Palm y Pocket PC. Su objetivo es controlar los ingresos, gastos,
bancos e inversiones de personas físicas, pequeños comercios y de
microempresas y además administrar el stock de mercaderías.
El sistema se podrá descargar por el CD que acompaña el libro, incluso con

su documentación. Y este es el motivo de existir este capítulo con un resumen
de las funciones.
Los gastos e ingresos se clasifican por modalidades. Los gastos por ejemplo
podrán referirse a la casa, ocio, educación y viajes. Los ingresos, en sueldos,
alquileres cobrados, comisiones, etc.. Para empresas, los ingresos se podrán
clasificar por tipo de servicio. Siempre que se informe un gasto o un ingreso,
además de la modalidad, se informa también el número del documento
(optativo), el cliente o proveedor, el historial, la fecha y el valor.
Si no se quiere especificar al cliente o al proveedor o aún la modalidad, basta

registrar un genérico con el titulo “Diversos” y usarlo para todas las
situaciones.
En el comercio se puede controlar el stock de las mercaderías para saber a

cualquier momento el saldo disponible, el costo de la mercadería vendida y
cuáles ítemes deben comprarse. Con esta finalidad se usan tanto las ventanas
decomprasyventasyseránecesarioregistrarlosproductos,inclusocolocando
el punto de pedido para cada uno de ellos. En dichas ventanas se informa la
cantidad, el costo unitario y el total comprado y vendido de cada producto.
Observe que aquí también se informará el documento, la modalidad y el
cliente/proveedor, que tiene el mismo significado de la explicación anterior.
En el archivo de productos aún hay un nivel más de clasificación: el tipo de

producto, que podrá separar por ejemplo, electrodomésticos de materiales de
limpieza. El sistema calcula el costo medio de cada ítem almacenado de tal
forma que el costo de las mercaderías vendidas permita saber exactamente
cuanto costó el producto que se está vendiendo. Con eso, Ud. podrá definir su
precio de venta en conformidad con la ganancia que desea obtener en cada
venta.
Todos estos datos servirán para obtener el resultado de su negocio. Pero,

como no todos los pagos y cobros se hacen al contado, el sistema también
dispone de control financiero general, dándole condiciones de controlar
perfectamente el flujo de caja futuro. Con esa finalidad, al digitar cualquier
gasto, ingreso, compra o venta, obligatoriamente debe hacer clic en el botón

Pago. En éste aún se especificará si la operación se hizo al contado, a plazo,
con tarjeta o con cheque diferido. Tratándose de operación al contado, basta
informar el banco del que salió el dinero o en el que se depositó y si hay, el
número del cheque. Fíjese que si su billetera, su cofre o su colchón, suelen
utilizarse como “depósitos” de dinero, entonces también deben registrarse
como si fueran un banco.
Para operaciones a Plazo (títulos o cualquier otra forma de promesa de pago

futuro, excepto cheque o tarjeta), debe tan sólo informarse la fecha de
vencimiento. El sistema acepta división en cuotas, siempre que se informen
los valores de cada una y los respectivos vencimientos. No obstante el sistema
no acepta que se informe la cantidad de cuotas, pues normalmente dichas
cuotas no tienen el mismo valor.
Para los Cheque diferidos la estructura es parecida, pero aquí se informa el

número de el (los) cheque(s) y el banco.
Para las compras con Tarjeta de Crédito son 2 las opciones. La primera, más
simple, no controla el extracto de la tarjeta con precisión, o sea, se registra el
total en gastos al recibir el extracto, detallando por modalidad, tal como si
fuera una transacción al contado. Pero de otra parte, si se desea hacer un
control más preciso, debe hacerse un asiento de la compra a cada uso de la
tarjeta, especificando la tarjeta (Visa, Master, etc). Cuando estén en el extracto
se hace la baja, incluyendo los ítemes a los que no se hicieron los asientos
(anualidad, interés, etc) y se desmarcan las compras por cobrar, a menudo
por haber ocurrido en fecha posterior a la del cierre de la tarjeta.
El Control Financiero se completa con las informaciones sobre las Bajas, o

sea, los pagos y cobros. Al dar de baja a una operación a plazo, tras
seleccionarla, se informa la fecha de la baja, el cheque y el banco que sirvió
para efectuarla en la opción correspondiente del menú. Para los pagos, debe
informarse de dónde salió el dinero y para los cobros dónde se depositó el
dinero.
Al pagar con tarjeta de crédito, se reconcilia el asiento con el extracto para

comprobar el valor y después se hace el pago. El sistema acepta parte de
pago, respetando el valor mínimo impreso en el mismo extracto. En dicha
situación, el sistema guardará la información de este saldo automáticamente,
para considerarlo en el próximo mes.
Para pagos con cheques diferidos, son dos las formas para dar de baja. A
menudo creemos que quien tiene el cheque lo depositará en la fecha
determinada. Siempre que se acceda al sistema se hará una búsqueda para
comprobar si hay algún cheque diferido para depositar. Si hubiese, se
ERPzinho 513
visualizará en la ventana para confirmar la baja. Sólo cuando exista el pedido
de postergación atendida es que no se mantendrá la marca y la consecuente
baja. O sea, la baja manual de los cheques diferidos, sólo debe hacerse cuando
ocurriera el depósito antes de la fecha determinada.
Para los cheques por cobrar diferidos, resultado de las ventas o ingresos, la
baja siempre será manual, o sea, al hacer el depósito, en la opción Baja Cheque
Diferido por Cobrar.
AdemásdeestosmovimientosaúndebenhacerselasTransferencias.Siempre
que se retira dinero de un banco para ponerlo en otro. Al retirar dinero del
cajeroelectrónicosepodráhacerelasientocomoGastosDiversos,perdiéndose
el control de los pequeños gastos, o considerar la billetera como si fuera un
banco y registrar todos los gastos en dinero.
Consideramos que hoy nadie es tan loco para dejar “mucha plata” en el
banco,principalmenteporquecuentabancarianotienerédito.Loqueamenudo
se hace es invertirlo o en un inmueble, en un fondo, en ahorros o en la compra
de un auto. Por eso, debe hacerse una Inversión sólo cuando se esté seguro
que el dinero volverá claro, con intereses. Aunque el equipo de música que Ud.
compró, le haya costado más que su auto, es un gasto, pues difícilmente
alguien lo comprará después que usted adquiera uno más nuevo. Tras regis-
trar las inversiones se podrán aumentar con nuevas inversiones o también se
podrá retirar parte del dinero o la totalidad. Para los intereses resultantes de
estas inversiones retirados anticipadamente, u obtenidos al retirar todo el
dinero, le corresponde un asiento como Ingresos. Mientras no se retire todo el
dinero, no debe hacerse el asiento de la fluctuación, provenientes de las
variaciones de mercado (altas o bajas de acciones, inmuebles, cuotas de fondo,
etc). Sólo como información, hay un campo denominado Valor de Mercado
que se utiliza en esta finalidad, incluso hay una consulta específica que trae
el total de esos valores. Para efectos “contables” vale el valor de adquisición.
Si una inversión se hace “polvo” debe borrarse por el botón “Pérdida total”.
El sistema hará la baja, correspondiéndole un asiento contable directo en la
cuenta de gastos.
Esperamos que esto nunca ocurra. También están situaciones de Préstamos

o Financiaciones. El funcionamiento es análogo a la Inversión.
Las opciones de Reconciliación Bancaria, Inventario y Limpieza se utilizan

para ajustar los saldos de los archivos.

Al reconciliar se coteja el saldo y los asientos del sistema con el extracto
bancario, de éste se obtiene una lista con los cheques y depósitos pendientes,
es decir, que aún no se visualizaron en el banco.
En el Inventario se considerará como un gasto o ingreso, el resultado del

recuento físico de los productos y las diferencias, después de modificar los
saldos del sistema.
La Limpieza es necesaria. Debemos considerar que la memoria de la máquina

dónde están los datos, no es ilimitada. Es muy importante hacer back-up de
los datos a través del Hot-Sync. Pero el Hot-Sync no suprime los asientos de los
meses anteriores. Nuestra sugerencia es que estos datos se transfieran a una
planilla Excel para permitir analizar registros anteriores. En su computadora
se podrán mantener únicamente los asientos del mes actual y el anterior,
claro que considerando la cantidad de datos y la configuración de su máquina.
Es en el proceso de Limpieza que se suprimirán los asientos de los meses

anteriores solicitados y se actualizarán los saldos anteriores, tanto de los
bancos como de los productos. Estos saldos permiten hacer un control
denominado Control Cerrado, que verifica si el Saldo Anterior más los asientos
grabados, del mes actual y de meses anteriores, coinciden con el saldo actual.
El Control Cerrado Financiero controla el saldo de los bancos, las inversiones,
préstamos y modalidades y el Control Cerrado del Stock controla el saldo de
los productos. Este control sólo no coincidirá cuando exista una no
conformidad del sistema o del equipo (pérdida o duplicación de asientos o
aún corrupción de los saldos). Después que se ajuste el saldo actual, debe
analizarse lo ocurrido, habiendo quizá la necesidad de rehacer los asientos
que falten o borrar los incorrectos.
Todavía hay en el sistema una opción que en verdad es una pequeña pero
eficiente introducción para aquellos que además de comercializar sus
artículos, también disponen de un proceso de producción. El registro de
Estructurassirveparainformarquémateriasprimascomponencadaproducto
vendido. El sistema sólo acepta un nivel de estructura y trabaja dentro de los
principios del costo estándar. El vendedor de perritos calientes, por ejemplo,
diría que cada ítem está compuesto por un pan, una salchicha, 10 gramos de
mostaza y un embalaje. En la venta, al registrar cada operación o aún al
hacerla por el total del día, en vez de dar de baja al stock del ítem terminado,
cuando nos referimos a los perritos calientes, el sistema da de baja a los
componentes, según las cantidades informadas en la estructura. La
comparación de los saldos en el sistema con los saldos físicos de estos
componentes, dirá si hubo el uso correcto de las materias primas.
ERPzinho 515
Y después de todo este trabajo de informar el movimiento general, ¿qué se
gana? Pues se gana un conjunto de consultas que ayudarán en la toma de
decisiones, que además permitirán corregir fallos y tener una exacta posición,
sea buena o mala, de la situación económico financiera.
Analicemos estas consultas.
Resultados: Muestra la ganancia o perjuicio de un periodo. El período se

digita en el botón Detalles. El resultado es la suma de los ingresos con las
ventas menos los gastos y el costo de la mercadería vendida. Al hacer clic en
cada una de estas líneas se obtienen los detalles (drill-down) sintetizado por
modalidad. Un clic más y se llega al detalle por asiento.
Saldos y Movimientos Bancarios e Inversiones/Préstamos: Exhibe el

patrimonio, o sea, el saldo actual en cada banco y cada inversión/préstamo.
Al hacer clic en una de la líneas se obtendrán los detalles del movimiento.
Flujo de Caja: Muestra los saldos bancarios y la proyección diaria de los

pagos y cobros, basado en las operaciones a plazo. Al hacer clic en un día se
obtendrán los detalles que componen los compromisos. Por esta consulta se
podrá ver si en el futuro faltará o sobrará dinero, permitiendo tomar las
acciones necesarias.
Consulta Multidimensional de las Ventas: Esta consulta trae las ventas

(valor, costo y ganancia) en 5 dimensiones: Tipo de Producto, Producto,
Modalidad, Cliente y Mes, en cualquiera una de ellas, es decir, se podrá hacer
clic primero en modalidad y después pedir detalles de cada una por producto
o cliente o mes y así en sucesivo hasta la cuarta dimensión. O se puede
empezar por cliente, o por producto.
Estructura Valorada y Donde se Usa: En esta consulta está la formación y el

costo total de cada producto además de dónde se utilizará cada materia
prima.
Posición de los Stock: Muestra el saldo anterior, entradas, salidas y saldo

actual de cada producto, con cantidad y costo. Al hacer clic en el producto se
obtendrán los detalles del movimiento, por fecha. Es parecido al Kardex y al
Modelo 3.
Productos en Punto de Pedido: Esta consulta nos dice qué ítemes tienen el
saldo en stock igual o inferior al punto de pedido de aquel producto. El punto

de pedido es el consumo en el plazo de entrega más el stock de seguridad.
Más detalles del sistema se pueden obtener navegando por las ventanas y
leyendo la documentación en el CD.
Repaso
a) Los sistemas de ERP se podrán implementar en varias
plataformas o tecnologías, incluyendo Hand Held.
b) Uno de los objetivos de un sistema de ERP en la versión para
Hand Held es el control de los ingresos, gastos, bancos e
inversiones personales.
c) En un sistema de ERP, los gastos con ingresos pueden a menudo
clasificarse por tipo de producto.
c) Además de la clasificación por modalidad, los gastos con
ingresos se pueden clasificar por tipo de servicio.
e) En el asiento de un gasto o ingreso pueden informarse, el
documento, proveedor, historial, fecha y valor.
2) El objetivo al registrar un ítem genérico en un sistema de ERP, tal como

Diversos, en la versión Hand Held es:
a) Permitir hacer el asiento sin la identificación del cliente,
proveedor o modalidad.
b) Clasificar los gastos e ingresos.
c) Permitir generar el punto de pedido.
d) Permitir especificar la modalidad en un asiento de gasto o
ingreso.
e) La modalidad genérica especifica el tipo de gasto o ingreso.
3) Controlar el stock de mercaderías de un sistema de ERP en Hand Held

es una funcionalidad:
a) Exclusivamente para personas físicas.
b) Que ayuda en la actividad del comercio.
c) Que controla las actividades financieras.
d) Que contribuye con la clasificación de gastos e ingresos.
ERPzinho 517
d) Que ayuda en los asientos de gastos e ingresos.
4) Cuando nos referimos a las ventajas de utilizar un sistema de ERP en

la versión Hand Held, marque la alternativa incorrecta:
a) Controlar el stock de mercaderías.
b) Calcular el costo de la mercadería vendida.
c) Obtener saldos disponibles.
d) Registrar el punto de pedido para obtener el costo medio.
e) Obtener una lista con los ítemes que deben comprarse.
5) Un sistema de ERP en la versión Hand Held puede calcular el costo

medio de los ítemes de stock para:
a) Que se pueda definir el precio de venta según la ganancia
deseada.
b) Definir la ganancia deseada independiente del costo.
c) Clasificar los ítemes de stock.
d) Suministrar datos para el flujo de caja.
d) Suministrar datos para el cuentas por pagar.
6) El control financiero futuro (Flujo de Caja) es necesario según:

a) Se hagan los pagos y cobros al contado.
a) No se hagan los pagos y cobros al contado.
c) Se hagan los asientos por régimen de competencia.
c) Se hagan los asientos por régimen de caja.
e) Sea necesario controlar los stock.
7) Una de las ventajas de un sistema de ERP en la versión Hand Held es la

digitación del valor de cada cuota de títulos. Esta digitación es
necesaria en función de:
a) Haber cuotas con el mismo valor.
b) Haber cuotas con valores diferentes.
c) Haber variación en las cantidades de cuotas.
c) No haber variación en las cantidad de cuotas.

e) Efectuarse todas las operaciones al contado.
8) El control de pagos de títulos, el control de cheques diferidos y el

control de compras con tarjeta de crédito son algunas de las ventajas
al utilizar un ERP en la versión Hand Held en el área:
a) Decostos.
b) De compras.
c) De ventas.
d) Financiera.
e) Control de stock.
9) Entre las diversas funcionalidades de un sistema de ERP en la versión

Hand Held, las consultas se mostrarán en varias dimensiones, lo que
significa:
a) Poder consultar varios campos.
b) Poder consultar datos clasificados de varias maneras.
c) Poder consultar cuentas consolidadas.
d) Poder generar la consulta por varios medios (papel, disco, video,
etc)
e) Poder hacer la misma consulta para diversos usuarios.
ERPzinho 519
Gestión Contable y
de Costos 14
Capítulo 14
Gestión Contable y de Costos

14.1 Introducción
Conceptos básicos de contabilidad y costos
Plan de Cuentas: Objetivo, Definición y Clasificación
14.2 Costos
Categorización de Costos
Composición del Costo de Mercaderías Vendidas
Imputación de Costos: Tipos de Imputación, Ventajas y
Desventajas
Centro de Costos: Creación de Centros de Costo e Imputación
de Costos por Centro de Costo
Régimen de Caja y Régimen de Competencia
Costo Estándar y Costo Real
14.3 Índices Económicos y Financieros

Definición, Composición y Finalidad de los Índices Económicos
y Financieros
Índices de Liquidez, Rentabilidad, Rotación de Stock,
Insolvencia y Rotación de Mano de Obra
1. Proveer elementos básicos del propósito de un plan de
cuentas y su estructura general
2. Mostrar las formas de imputación de costos
3. Proveer elementos para el análisis de los criterios de
Gestión Contable y de Costos 523

imputación de costos
4. Ofrecer datos para el análisis de elementos y adopción de

criterios para la creación de nuevos centros de costos
5. Proveer los conceptos para la comprensión del Régimen de

Caja y Régimen de Competencia
6. Ofrecer conceptos teóricos para la comprensión de los Índices

Económicos y Financieros referente a sus objetivos y
composición.
Palabras clave
Plan de cuentas
Activo
Pasivo
Gastos
Ingresos
Costos
Costo de la Mercadería Vendida
Centro de Costo
Régimen de Competencia
Régimen de Caja
Costo Estándar
Índices Económicos
Índices Financieros

Contabilidad y Costos
A través de la Contabilidad, se puede obtener una “fotografía” de la
empresa en su aspecto económico y financiero.
Todos los hechos que realizan una modificación de su patrimonio

se registran allí. Por este motivo, quedan fuera de la Contabilidad
los planes o suposiciones que todavía no se realizaron.
Es el caso, por ejemplo, de pedidos de venta o de compra, órdenes

de producción y otros, que sólo se contabilizan al emitir/recibir la
factura, o cuando el producto a producirse pasa a ser algo real.
El Plan de Cuentas, que es la lista de todas las cuentas existentes en

la contabilidad de la empresa, debe ser muy bien estudiado, porque
es el instrumento que permitirá el análisis de los números de la
empresa a través del “Balance”, del “Estado de Resultados”, del
“Estado de Origen e Inversión de Fondos” y de la “Evolución del
Patrimonio Neto”.
Los asientos se hacen en el Libro Mayor, clasificados por cuenta.
Plan de Cuentas
Es necesario que las cuentas sean lo suficientemente detalladas como
para permitir un buen análisis y no tan sintéticas a punto de impedir
que se sepa el origen de sus valores.
Son cuatro los grandes grupos: Activo, Pasivo, Gastos e Ingresos.
En el Activo, se tiene en primer lugar el Circulante a Corto Plazo. La

Caja y Bancos deben clasificarse por cuenta bancaria, pues se recibe
un extracto para cada una.
En la cuenta Bancos también están varios tipos:

Cuenta Movimiento, es la que está disponible para retiradas y
depósitos. Cuenta Aguinaldo, que es en verdad una reserva que
se hace durante el año para pagar esta obligación en noviembre y
diciembre. Por lo general, no permite retiradas para otras finalidades.

También se incluyen cuentas de Inversiones Financieras, tales como
e l
Factor de Ajuste Financiero (FAF), Fondos de Renta Fija y Variable,
Certificados de Depósito Bancario (CDB), Debentures, acciones
negociadas en bolsa, etc., donde se contabilizan los valores
invertidos y que exactamente por eso no tienen liquidez inmediata.
A continuación, tenemos la cuenta Facturas de Crédito. Una

polémica inevitable es si esta cuenta debe estar, en la contabilidad,
clasificada por cliente. Debido a la gran cantidad y al hecho de que
éstos ya se controlan individualmente en el sector financiero, es
una práctica común reunir los grupos de clientes y clasificarlos
solamente en, por ejemplo, clientes internos y externos, siempre y
cuando la empresa tenga exportaciones.
En este grupo tenemos a las que llamamos Cuentas de Deducción,

es decir, que reducen el valor de la “cuenta principal”.
Por lo general, deberían colocarse en el pasivo, pues su saldo es

siempre acreedor, pero colocadas aquí permiten un mejor análisis.
Estamos hablando de la cuenta Provisión para Cuentas de
Cobranza Dudosa.
Se debita mensualmente el gasto correspondiente con un pequeño

valor y se acredita la cuenta Provisión. Si un cliente realmente deja
de pagar, se debita la cuenta provisión y se acredita la cuenta cliente,
esto permite dar de baja definitivamente al ítem pendiente. De este
modo, se evitan impactos en el resultado cuando se considera
incobrable alguna gran deuda. Es un tipo de reserva mensual.
Otro ejemplo de Cuenta de Deducción de Títulos por Pagar es la

pérdida con la variación monetaria o inflación.
Aún en el Circulante, tenemos otros créditos de alta liquidez tales

como Pagarés por Cobrar, Cheques Diferidos, Intereses por Cobrar,
Créditos de Empleados, tales como anticipos y préstamos.
Otra cuenta que normalmente se coloca en el Circulante es la del

Impuesto por Recuperar (ICMS e IPI). En ella se debita el impuesto
recuperado en la compra de materia prima, ya que los artículos
entran en el stock por el valor neto, es decir, restando los impuestos
recuperados. En el pasivo se pone la cuenta de impuestos por pagar,
contrapartida de los gastos. Posteriormente se paga la diferencia.

Finalizando el Circulante tenemos las cuentas de Stock, que deben
estar en absoluta coherencia con la clasificación de los artículos
registrados.
Las Cuentas de Stock sintetizan el Kardex. Por lo tanto debemos

tener subcuentas de Productos Terminados, Mercaderías para
Reventa, Productos Intermedios, Materias Primas, Embalajes,
Importaciones en Marcha, Materiales de Consumo, subdivididos en
materiales para mantenimiento, electricidad, seguridad, higiene,
cocina, vestuario, oficina, etc. y por último, pero tal vez la más
importante, Productos en Proceso. Esta cuenta agrega los artículos
solicitados a las órdenes de producción que todavía no se hayan
concluido, es decir, que no se hayan transferido al stock de
Productos Terminados o al siguiente nivel de producto Intermedio.
Igualmente se agregan los artículos de imputación por el estándar,
de los que hablaremos más tarde. También puede incluirse en este
grupo la cuenta de Anticipo a Proveedores y, en casos especiales,
una Provisión (cuenta de deducción) para el stock obsoleto y
pérdidas.
Ahora entramos en el Realizable a Largo Plazo. En este grupo se

clasifican los valores depositados en inversiones mobiliarias de
difícil liquidez, como Préstamos Obligatorios a empresas como
Eletrobrás, Telesp y otras reparticiones públicas e inversiones en
acciones de compañías cerradas.
Finalizando el Activo, tenemos el grupo Activo Fijo, que en su parte

mobiliaria se confunde con el Realizable, en el cual se pueden
efectuar inversiones en empresas del propio grupo, marcas y
patentes, cesión de derechos, etc.
El grupo Activo Fijo también representa los terrenos, edificaciones,

instalaciones, vehículos, muebles y utensilios, máquinas,
herramientas y computadoras. Cabe igualmente crear una cuenta
para anticipos a proveedores y obras en ejecución.
Como cuenta de deducción, tenemos la Depreciación Acumulada

de los artículos que tienen desgaste por el uso y con el paso del
tiempo. Los valores de esta cuenta derivan del gasto de
depreciaciones, que descargan de esta forma el costo de las
máquinas y equipos en el resultado mensual. El detalle de este tipo
de gasto es que no se genera una salida de caja, por eso aparece
como entrada sumada a la ganancia, en el mapa de Origen de
Recursos e Inversiones.

El Pasivo se divide en Pasivo Circulante, Exigible a Largo Plazo y
Patrimonio Neto. Aquí se aplica el mismo argumento mencionado
en clientes para la cuenta proveedores. Puede resumirse en una
única cuenta, ya que en el módulo Financiero el control es
individualizado.
El Patrimonio Neto, es decir el Activo menos el Exigible, está

constituido por el Capital, las Reservas, la Ganancia no Distribuida
y la Ganancia del Ejercicio.
Las Reservas se originan en valores registrados en gastos o activos

pendientes con el propósito de reducir la ganancia y su consecuente
distribución, por lo que se retiene el recurso para una determinada
finalidad. Son ejemplos que aparecen en balances publicados: reserva
para aumento de capital, reserva legal y reserva para compra de
inmueble.
Una parte de la Ganancia del Ejercicio se distribuye a los accionistas

a través de dividendos y la otra se transfiere a la Ganancia no
Distribuida.
Las Ganancias no Distribuidas representan el resultado de la empresa

que no se ha distribuido a los accionistas. Las Reservas y la Ganancia
no Distribuida se transfieren posteriormente, por decisión de la
Asamblea, a la cuenta Capital, para formalizar el aumento de valor
de la empresa. Una cuota proporcional de dicho valor representa la
cotización de una acción en el mercado de la Bolsa de Valores.
Este es un modelo de plan de cuentas sugerido por el SIGA

Advanced. Se adecua perfectamente al esquema de Asientos
Contables Automáticos. No obstante, nada impide que la empresa
adopte otros principios.
Costos
Las Cuentas de Gastos se dividen en 4 grandes grupos:
• Costo de Mercadería Vendida.

• Gastos Generales de Fabricación
• Administrativos
• Ventas
El Costo de la Mercadería Vendida absorbe los costos de Materia
Prima y todos los Gastos Generales de Fabricación. Los Gastos
Generales de Fabricación se imputan al costo a través de mecanismos
que se estudiarán a continuación.

Los Gastos Administrativos y de Ventas se restan directamente
del Resultado.
También pueden elegirse otros grupos de gastos que, en

determinada empresa, no logran adecuarse al área administrativa
ni en ventas, tal como los Gastos Financieros, Gastos de Coligadas,
de Nuevos Proyectos, etc.
Volviendo a los Gastos o Gastos Generales de Fabricación (GGF),

este bloque suele dividirse en 2 subgrupos: Personal y GGF.
En Gastos de Personal se consideran, además de los sueldos y

horas extras, todas las otras remuneraciones cobradas por los
empleados y, por supuesto, las cargas sociales: INSS, FGTS,
Vacaciones, Aguinaldo, Preaviso, Asignaciones por Escolaridad,
Indemnizaciones, Horas Ociosas, Ticket Restaurante, Transporte,
Asistencia Médica, Seguros, Cursos, Capacitaciones y Viajes.
En Gastos Generales se consideran las demás cuentas, como

depreciaciones y amortizaciones, energía eléctrica, agua y
alcantarillado, teléfono, gas, correos, alquileres, materiales de
consumo (mantenimiento, eléctricos, higiene, seguridad,
alimentación, oficina, etc.), pérdidas, seguros, fletes, impuestos,
donaciones, contribuciones a sindicatos y asociaciones de clase,
mantenimiento y servicios de terceros, etc.
Todo este detalle de gastos puede extenderse o no al costo individual

de cada producto.
En caso afirmativo es preciso mantener los valores diferenciados

en nivel de tasa horaria o de otro criterio por centro de costo.
De este modo se imputa cada proceso de producción, los valores

discriminados e incluso se mantiene esta discriminación en el stock.
Como resultado, el Costo de las Mercaderías Vendidas tendrá este

tipo de detalle. Lo que se cuestiona es si vale la pena.
Además de ser muy trabajoso (aún considerando la informatización)

y como estos gastos mantienen entre sí una relación básicamente
constante, se puede hacer cualquier análisis por los valores totales
mostrados en el balance parcial. En este caso, la tasa horaria de
cada centro de costo incluye todos sus gastos, de Personal a Gastos
Generales de Fabricación. El Sistema trabaja de esta forma utilizando
la tasa única por centro de costo.

Igualmente en el asunto de Gastos Generales, existe una clasificación
por Centro de Costos. Si la fábrica es pequeña y uniforme en lo que
respecta a sus operaciones, se la puede considerar como un único
Centro de Costo. Su tasa horaria será la división de la suma de los
gastos por la cantidad de horas trabajadas.
¿Qué significa horas trabajadas en un sistema de costos? ¿La suma

de las horas pagadas a todos los empleados, basadas en la tarjeta
del reloj registrador? ¿Las horas que ellos registraban
individualmente cuando ejecutaban determinada tarea? ¿Las horas
apuntadas en las órdenes de producción? ¿O las horas estándares
predefinidas en la estructura de productos multiplicada por la
cantidad producida de estos artículos?
También podríamos cuestionar si la cantidad de horas es el mejor

criterio para distribuir los gastos generales recordando, una vez
más, que los gastos generales son básicamente todos aquellos
generados en la fábrica, excepto la materia prima.
El peso del producto, la energía consumida, el costo de la materia

prima involucrada o su precio de venta se usan, en algunos casos,
como criterios alternativos para el prorrateo citado. También hay
empresas que hacen un mix de estos criterios creando una unidad
llamada Puntos. Si el criterio es Horas, una sugerencia es considerar
las horas estándares de la estructura del producto multiplicada por
la cantidad producida. Esto elimina el tedioso trabajo de
apuntamiento y permite un buen control al comparar esta cantidad
con las apuntadas en el Reloj Registrador (SIGAPONTO).
De cualquier forma, el objetivo es único: distribuir todo el gasto de

la forma más coherente posible y usar un criterio que no sea difícil
de calcular, que incluso puede hacerse de forma automática.
Aquí se aplica el juego de palabras: hay empresas donde calcular el

costo cuesta más que el propio producto.
Lo importante es que la empresa no pierda mercado por costear de

forma incorrecta sus productos y, consecuentemente, calcule
precios irreales.
Un buen ejemplo es el caso de una fábrica que tiene máquinas

antiguas y nuevas. Suponiendo que el criterio adoptado fue el de
horas y que la depreciación de las máquinas nuevas sea alta, no
sería justo que piezas todavía fabricadas en las máquinas antiguas,
totalmente depreciadas, pero lentas, reciban un alto costo para cada
hora de trabajo.
En estos casos lo correcto es abrir dos centros de costo, cada uno
con tasa horaria propia.
Note que abrir un centro de costo es mucho más que simplemente

dar un nuevo código a aquel sector de la fábrica. Es abrir en cada
cuenta de gastos una subcuenta para controlar sus gastos. Esta
apertura, en el Sistema, se hace de forma automática y de acuerdo
con los gastos en que incurre.
Otro aspecto referente a los Gastos Generales de Fabricación se refiere

a la división entre costos Fijos y Variables o Directos.
Mientras que la Materia Prima es un costo típicamente variable, los

gastos administrativos son típicamente fijos y los de ventas se
dividen entre fijos (sueldos, ciertos gastos de promoción, etc.) y
variables (ICMS, comisiones, etc.).
En el GGF, esta división es más trabajosa, pues muchos de ellos son

semivariables, es decir, son fijos para determinados intervalos de
producción ya que aumentan o disminuyen de forma
desproporcionada al volumen producido.
De cualquier forma la división entre fijos y variables es importante

para calcular la Contribución Marginal de cada producto.
La Contribución Marginal es el valor facturado menos los gastos

variables, es decir, cuánto la empresa gana si produce una pieza
más. Este valor es muy importante en ciertos tipos de decisión.
Imagine la situación en que se nos ofrece un cierto tipo de

propaganda que, según encuestas, vende un cierto número de piezas
más por cada real invertido.
A primera vista podría tomarse la decisión analizando la ganancia

unitaria. Si es mayor que el gasto publicitario se realiza la publicidad.
De lo contrario, no.
Sin embargo, esta decisión no es la más correcta, pues si la

Contribución Marginal es mayor que este gasto de propaganda, ya
será ventajosa, aunque la ganancia unitaria sea menor.

Entonces, si el precio de un producto es de $1.000, costo variable
$500 y costo fijo de $300 para cierto volumen de
producción/ventas con consecuente ganancia de $200, la
propaganda será ventajosa, aunque cueste $400 para proporcionar
la venta adicional de 1 pieza, pues la Contribución Marginal es $500.
La división de los GGF en Fijos y Variables debe hacerse por cuenta

y, si un determinado gasto tiene doble comportamiento, se debe
dividirlo en dos cuentas o abrir dos centros de costo.
Lo importante es que esta diferenciación involucre a todos los niveles

del producto intermedio hasta el terminado y que pase así por el
stock.
Esto significa que tanto los registros de movimientos como son las
Solicitudes, Producción y Ventas, como aquellos que mantienen el
saldo en stock deben tener campos separados para el valor de la
materia prima, de los gastos generales fijos y de los gastos generales
variables. De esta forma, el Costo de la Mercadería Vendida también
se subdividirá en estos tres tópicos.
Visto el tema de la estructura de las cuentas de gastos, veamos

cómo se efectúa su contabilización y correspondiente imputación.
El hecho generador de los gastos es la emisión del documento que

hace obligatorio su pago. No obstante, existen dos regímenes para
su contabilización: Régimen de Competencia y Régimen de Caja.
El Régimen de Competencia es lo correcto, en especial desde el

punto de vista fiscal, donde se contabilizan los gastos en el mes
que les compete y también pueden amortizarse por varios períodos.
En el Régimen de Caja se contabiliza el gasto referente a su pago,

principalmente en caso de pagos en cuotas. Se usa, por ejemplo, en
la seudo contabilidad que existe en el módulo financiero del sistema.
Por supuesto que cuando se adopta el régimen de caja para los
gastos, debe adoptarse también para los ingresos.
En el caso del Régimen de Competencia, fuertemente defendido

por los contadores, debe hacerse incluso amortizaciones,
independiente del documento generador y de su pago.

De este modo, si en el mes de enero se emite una Factura de Seguro,
su plazo de validez es un año y su pago en 7 cuotas, inicialmente la
contabilización debe generar un débito en la cuenta de Gastos
Pendientes y un crédito en Seguros por Pagar. Después, cada mes,
debe generar un débito en el gasto propiamente dicho con 1/12 del
valor original y crédito en el Pendiente.
De la misma forma, los gastos deben imputarse correctamente a

cada Centro de Costo, que a veces se hace a través del prorrateo on-
line o mensual, a partir de una tabla de porcentajes previamente
establecida.
Por ejemplo, la Cuenta de Energía Eléctrica se registra por su valor

total y el sistema hace la división para cada Centro de Costo.
El prorrateo mensual tiene el mismo efecto, sin embargo se basa en

el movimiento completo del mes y reduce la cantidad de asientos,
especialmente, en los casos en que hay muchos documentos del
mismo gasto en el mes.
Finalmente tenemos el prorrateo entre los Centros de Costo.
Como solamente los centros productivos generan producción, sólo

ellos tienen dónde descargar sus costos, es decir, en las Órdenes
de Producción.
Pero, para esto, se debe transferir el total de los gastos de los Centros
Indirectos (depósito, departamento de personal, médico,
mantenimiento, servicios generales, etc.) para los Directos.
También en esta etapa se debe establecer un criterio justo,

transformarlo en porcentaje y hacer la transferencia a través de un
crédito en el Centro de Costo Indirecto y un débito en los Productivos.
Se recomienda hacer dicha transferencia en un grupo de cuentas

separado, como si fuese una determinada modalidad. Un punto
que se discute es si este prorrateo, llamado RKW, debe hacerse de
una sola vez, de los indirectos a los productivos, o si debe pasar de
un indirecto a todos los demás y bajar jerárquicamente hasta los
productivos.
De este modo, por ejemplo, los gastos del Centro de Costo Personal
serían inicialmente prorrateados a todos los demás, incluso los otros
indirectos, basándose en la cantidad de personas de cada uno, lo
que ciertamente es el criterio más justo.

El que sigue es el de Servicios Generales, basándose en el área de
cada departamento, etc.
En el sistema, este prorrateo se hace de una sola vez, en este caso,

los gastos del Departamento de Personal se prorratean solamente a
los centros productivos.
Un pequeño ejemplo muestra que las diferencias no son

significativas.
Sistema RKW tradicional:
Gastos con Energía Eléctrica

CC Central Eléctrica 2000
CC Personal 0
CC Mantenimiento 0
CC Depósito 0
CC Usinage 0
CC Acabado 0
Gastos con Personal

CC Personal 1000
CC Mantenimiento 500
CC Depósito 1000
CC Usinage 5000
CC Acabado 1000

Gastos con Depreciación
CC Personal 200
CC Depósito 100
CC Usinage 10000
CC Acabado 7000
Gastos con Materiales de Consumo

CC Personal 200
CC Depósito 0
CC Usinage 900
CC Acabado 1000

Criterios de Prorrateo:
Central Eléctrica: KVA Instalados

CC Personal 10
CC Mantenimiento 5
CC Depósito 5
CC Usinage 100
CC Acabado 80
Personal: Cantidad de Personas

CC Personal 10
CC Mantenimiento 5
CC Depósito 20
CC Usinage 25
CC Acabado 100
Mantenimiento – Área ocupada

CC Personal 100
CC Depósito 500
CC Usinage 1000
CC Acabado 2000

Depósito: Puntos Producidos
CC Personal 0
CC Mantenimiento 0
CC Depósito 0
CC Usinage 1000
CC Acabado 1350
Total de los Gastos Própios por Centros de

Costo
CC Central Eléctrica $ 2.000
CC Personal $ 1.400
CC Mantenimiento $ 6.900
CC Depósito $ 1.100
CC Usinage $ 15.900
CC Acabado $ 18.000
TOTAL $ 45.300
¿Cuál es el valor total de los gastos de Usina y de Acabado que se

considerará para el cálculo de sus tasas unitarias?
Usando el método RKW y respetando la secuencia de los Centros de

Costo según el Plan de Cuentas, tendríamos:
GASTOS Central Personal Mantenimiento Depósito Total
Eléctrica
Central 2000 2000
Eléctrica
Personal 1400 100 1500
Mantenimiento 6900 50 50 7000
Depósito 1100 50 200 1000 2350
Usinage 15900 1000 250 2000 1000 20150
Acabado 18000 800 1000 4000 1350 25150

TOTAL 45300 2000 1500 7000 2350 45300

Tasa unitaria de Usina: 20150/1000 = 20,15
Tasa unitaria de Acabado: 25150/1350 = 18,63
Si se realizaran las transferencias de una sola vez, como se hace en

el sistema, tendríamos:
Usina:
15900 + 1111 + 280 + 2300 +468 = 20059/1000 = 20,06
Acabado:
18000 + 889 + 1120 + 4600 + 632 = 25241/1350 = 18,69
Una vez concentrados los gastos en los centros productivos, el

próximo paso es transferirlos al Proceso donde se imputarán las
Órdenes de Producción.
De este modo en cada registro de horas que se hace en una OP

similar a una solicitud de materia prima, se hace su valorización
por medio de la tasa horaria del Centro de Costo correspondiente y
se agrega el valor a la OP, juntamente con un asiento contable que
debita el Proceso y acredita los gastos.
Este crédito también debe hacerse a parte en un grupo de gastos.
Este grupo, a través de los créditos, indicará el valor apropiado, que

no será siempre el mismo que el contabilizado. Esto sucederá cuando
el costo sea on-line, pues en este caso se usa como tasa horaria un
valor definido a principio de mes, que no será siempre equivalente
a la tasa real, calculable solamente a su cierre, después del cierre de
la planilla de haberes y contabilización de todos los gastos.
Esta diferencia de imputación debe ajustar siempre el resultado del

mes, y en caso de ser muy alta se recomienda recalcular el costo
para que el valor por producto no quede distorsionado.

Costo de Mano de Obra y Gastos Generales
ESTRUCTURA
PRODUCTO
CONTABILIDAD
CUENTAS CON
CENTROS DE COSTO MOD 0001
MOD 0002
PERSONAL
C.C. 0001
C.C. 0002 RESERVA
SOLICITUD
CARGAS DE MOD
C.C. 0001
C.C. 0002
COSTO APROPIADO = GASTO DE CADA CENTRO X HORAS POR OP
CANTIDAD DE HORAS DEL
CENTRO DE COSTO
Tasa horaria del APROPIACIÓN

Centro de EN LA OP
Costos
Para entender mejor todo este proceso veamos un pequeño ejemplo:
Gasto previsto de Personal del centro de costo Acabado: $10.000
Número de horas previstas: 1.000
Tasa horaria prevista: $10
Si los valores reales fueron 12.000 de gastos y 800 horas trabajadas,

la imputación on-line sumó 8.000, es decir, una diferencia de 4.000,
que indudablemente debería ajustar el resultado del mes.
En el recálculo, la tasa horaria pasaría a ser de 12.000/800 = 15 sin

haber diferencia de imputación, pues las 800 horas serían
valorizadas a $15 cada una.
Éste es un punto para analizar cuando se usa el costo on-line.

Antes de finalizar esta parte de gastos y costos, hacemos una
explicación de cómo funciona la imputación de la materia prima
en las Órdenes de Producción.
Imputación de Costos a las Órdenes de Producción
APROPIACIÓN APROPIACIÓN COMPRA DE GASTOS MANO

POR EL REAL POR EL STD M.CONSUMO DE OBRA Y
G.G.G
STOCK DE STOCK DE STOCK DE CUENTAS I

MATERIA MATERIA MATERIAL DE MOD Y G
PRIMA PRIMA CONSUMO
Solicitud RE0 o Re1 Solicitud Re3 TOTAL $ NºHORAS

POR CENTRO DE
COSTO
OP sin cerrar PROCESO
Valores de meses Solicitud para producción

anteriores Consumo por estructura
ORDEN DE PRODUCCIÓN
Producción
Ingresos (Ganancia Bruta)
PRODUCTO
TERMINADO RESULTADO
CMV
NETO
Gastos de Ventas Administrativas =
En principio, esta imputación se hace basándose en las Solicitudes.

Ella define en qué OP se utilizó determinado material y la valoriza,
generalmente por su costo promedio.
No obstante, dos detalles operativos generan la necesidad de un

tratamiento especial.
El primero se refiere al hecho de que muchas empresas simplemente

no hacen solicitudes.
Se abre el stock y el personal, cuando mucho, recibe una lista de

que lo debe usar en aquella OP (pick list) y utiliza la materia prima
según sus necesidades.
Para esta situación existen en el sistema las solicitudes automáticas.
Las Solicitudes Automáticas se generan a partir de la reserva, que a

su vez se basa en la estructura del producto. El momento de esta
generación puede ser cuando se inicia la OP o a su finalización,

informado a partir del ingreso del producto producido en el
respectivo stock.
La Reserva de Productos puede, a su vez, ajustarse si se observa

que, por cualquier motivo, esté incorrecto o incluso hacer solicitudes
o devoluciones adicionales que ajusten la cantidad realmente
utilizada.
En el caso de producción parcial, el sistema da de baja sólo parte de

la reserva.
Las Solicitudes Automáticas tienen el inconveniente de no permitir

que el saldo en stock del sistema coincida exactamente con el saldo
físico, pues es muy difícil hacer que las solicitudes automáticas se
generen en el momento exacto que ocurren en la fábrica. De cualquier
forma se gana bastante tiempo con el hecho de no tener que digitar.
El segundo detalle se relaciona con artículos de difícil control.

Remaches, pinturas, tornillos, en fin, artículos de bajo costo, pero
que no por ello deben tratarse como material de consumo, no pueden
ser solicitados separadamente para cada Orden de Producción. Este
control no se justifica de modo alguno.
Entonces se solicitan grandes cantidades sin especificar a que OP

se destina. El destino es el propio proceso y de allí se imputa a las
diversas órdenes basándose en la estructura de productos.
Como consecuencia, este mecanismo llamado Imputación Indirecta

o por el Estándar, obliga a que estos componentes de menor costo,
también dependan de las estructuras de los productos.
Considerando que el uso de estos componentes pueda

no coincidir con lo establecido en la estructura, se recomienda de
vez en cuando que se haga un inventario en el proceso para verificar
si el saldo físico coincide con el del sistema.
Las diferencias deben registrarse en una cuenta de pérdidas o

ganancias.
También hablando de asientos contables, note que tanto las

solicitudes digitadas manualmente así como las automáticas y
aquellas que tendrán después de la imputación por el Estándar
generan un débito en el Proceso y un crédito en el stock
correspondiente.

Sin embargo, la imputación en sí hecha por el Estándar, no genera
ningún asiento, pues el artículo no sale del proceso.
La producción, a su vez, genera el crédito en el Proceso y transfiere

sus costos al stock de intermedios o terminados por el valor total
de la OP.
Si la producción es parcial, su valorización incluye sólo parte del

costo de la OP.
Si es total, aunque la cantidad sea menor que la prevista en la OP,

todo su costo se incorpora al artículo producido.
Y si hay producción de un producto secundario o sobras de chatarra

que se reaprovecharán, se hace una devolución y se la valoriza por
el costo de mercado, pues es imposible dejar que el sistema tome la
decisión de cuánto deben cobrar del valor total de la OP.
También se debe citar la posibilidad de Órdenes de Producción de

Retrabajo, es decir, aquellas que tienen algún problema con el
producto que puede corregirse sin necesidad de agregar más materia
prima.
Debido a éste y otros casos se debe prever la existencia de varios

Tipos de Movimiento, cada una con un tratamiento apropiado.
Costo Estándar
La metodología del Costo Estándar es ampliamente utilizada fuera
de Brasil. Su uso en este país se ha inhibido debido a dos factores
principales:
a) La persistente inflación que durante décadas no permitió

ninguna comparación a medio o largo plazo
tomando en cuenta valores contabilizados.
Es verdad que la conversión de estos valores a una moneda

fuerte un índice que reflejase la desvalorización resolvería el
problema enparte, pero el nivel de las oscilaciones sumadas alas
propias variaciones de monedas fuertes, obligaba un ajuste muy
frecuente de los valores Estándares establecidos.
b) La Legislación del Impuesto a la Renta amenaza, en su código,

suprimir todo el sistema de costos si se adopta el Estándar y no

se ajusta
correctamente para que se corrija la ganancia de la empresa.
Esto se complicó aún más después que la recaudación de este

impuesto pasó a ser mensual.
Cabe aquí una explicación de cómo este hecho puede afectar las
ganancias de la empresa: cuando se adopta el costo Estándar, todos
los movimientos y en consecuencia el stock se valorizan p o r
cifras predeterminadas, es decir, los valores Estándares.
A su vez las variaciones se descargan directamente contra el

resultado, tanto las positivas como las negativas.
Esto hace que, por ejemplo, el stock, en especial el de terminados,

sea muy alto a fin de mes y las variaciones sean significativas y
positivas, la ganancia de la empresa en dicho período será mucho
menor y el pago del impuesto a la renta se postergará mientras se
mantenga esta situación.
Ejemplo:
Costo Estándar del producto terminado: $100

Productos vendidos: 500
Producción: 1000
Stock inicial: 0
Variaciones del costo: -$20.000 (producción al costo real de $120)
Precio de venta: $150
Por el Estándar Por el promedio

Facturación 75.000 75.000
CMV -50.000 -60.000
Variación -20.000
Ganancia 5.000 15.000
Stock 50.000 60.000
Lo que el impuesto a la renta exige (de acuerdo con el régimen

mensual o anual) es que la variación de los costos se impute a los
productos y consecuentemente al stock, por lo tanto no se puede,
como se hizo en el ejemplo anterior, descargarla directamente contra
el resultado. Este procedimiento es posible, aunque trabajoso y
genera conflicto con la filosofía del costo Estándar.

Un análisis del costo Estándar nos lleva a la siguiente conclusión:
La ventaja del método del costo Estándar es mostrarnos donde

está el problema.
Imagine al Director de una empresa preguntándole al gerente

responsable cuál fue el costo de este mes de nuestros productos.
En el método tradicional del costo promedio recibiría como respuesta:
“Este mes fue $120, contra $100 del mes pasado y $150 del mes
anterior.”
Y de ninguna forma, o solamente con mucho trabajo, tendría una

explicación razonable del porqué de estas diferencias.
En el caso del Costo Estándar, no recibiría como respuesta el costo

del producto en sí, pues éste es Estándar y ya conocido.
Por otro lado sabría el total de las variaciones de precios de compra

de materia prima, de su consumo en el proceso productivo, de la
eficiencia de la mano de obra, de las pérdidas entre otras.
Y con estos valores ciertamente tomaría acciones mucho más

eficaces, pues sabría cuáles serían las anomalías reales que ocurrieron
dentro de la empresa. Y solamente modificaría el precio de venta si
fuera constatado que determinada variación no es esporádica sino
permanente. En este caso modificaría el Estándar que,
automáticamente, llevaría a una actualización de precios.
El aliado del Costo Estándar es el Sistema de Presupuestos.
Mientras el Costo Estándar suministra las variaciones relacionadas

con las acciones que tienen un estándar, el Presupuesto verifica la
diferencia entre valores reales y valores previstos de cuentas que
sean gastos fijos o metas predefinidas de ventas con sus
consecuentes gastos variables.
Lo importante es la acción (rápida y eficaz) que la dirección de la

empresa tomará cuando algo esté fuera de control. Para ello es
fundamental una planificación que defina cuáles son los valores
presupuestados que se deben respetar y cuáles son los Estándares
que se adoptarán para alcanzar los objetivos.

El sistema fue diseñado de forma que, aunque toda la contabilización
se haga por el costo promedio real, se obtengan a través de informes
y consultas todas las variaciones obtenidas solamente cuando se
usa el Costo Estándar.
Para tener estos números de forma clara y accesible, se necesita

elaborar un esquema contable propio que se presenta a continuación
como un ejercicio. (Este ejercicio puede practicarse en el Sistema, y
por eso hay algunas explicaciones apropiadas en el texto).
Los principales factores que se analizarán y que afectan la ganancia

de una empresa son los siguientes: volumen de ventas, precio
aplicado, costos directos e indirectos y eficiencia del proceso
productivo.
Comencemos por las Ventas. La presentación de estos valores puede

hacerse por producto, grupo o total general :
Variación de las Ventas
Cantidad Vendida vs. Cantidad Presupuestada (volumen)
Precio Promedio Real vs. Precio Estándar
Divergencias en el Mix de Ventas
Valor Total de Ventas
Variación de los Costos
Un primer punto para analizar es que el Costo de la Mercadería

Vendida de un determinado período, que afecta directamente las
ganancias, difiere del Costo de Producción. Esta diferencia crecerá
a medida que haya un aumento de stock. No obstante, todas las
variaciones e índices son posibles solamente sobre el costo de la
producción. Por lo tanto el impacto que una variación del costo
genera en las ganancias del mes se calcula a través de la
proporcionalidad entre el costo de la producción y el CMV, que es
en verdad la diferencia de imputación o, más correctamente, puede
adoptarse el esquema completo del Costo Estándar. En éste se
calculan las ganancias basándose en el Costo Estándar y todas las
variaciones se deducen directamente del resultado del mes.

Las variaciones con relación a un Estándar que deben analizarse
son las siguientes:
Variación de los precios de compra. También aquí se la puede

obtener para cada orden de producción y para las cantidades
definidas en las estructuras. Esta variación puede ocurrir debido
a un problema de calidad de la materia prima, una falla en el
proceso de producción o, por que no decirlo, un error en la
estructura del producto.
Variación de la eficiencia de la mano de obra. Es la diferencia
entre las horas realmente utilizadas en el proceso de producción
y el estándar establecido en la estructura. Esta variación sólo
ocurre y está sujeta a una medición si hay apuntes.
Variación del costo de mano de obra y de gastos generales de
fabricación. Este costo puede variar en función de un aumento
de valor (aumento de sueldos, tasas de cargas sociales más altas,
precios de compra de los gastos generales elevados) o una
reducción del volumen de producción provocada por una
reducción de las ventas. La variación de los valores puede
medirse con más detalles con el comparativo entre los valores
presupuestado y real de cada gasto por centro de costo. Para
obtener el valor exacto del aumento del costo provocado por la
falta de servicio basta abrir una orden de producción en la cual
se apunten específicamente estas horas. Este valor se resta más
tarde del resultado. Una verificación del índice de rotación y de
los sueldos en función de los cargos complementa este análisis.
Variación de la Pérdida de Producción. Es el valor perdido (o
ganado) en función de las pérdidas de producción. Note que en
el archivo de productos hay una previsión de pérdidas,
evidentemente considerada en el cálculo de la variación. Por
ejemplo, suponga que, por el estándar, en cada 10 Productos
Terminados buenos se pierde uno. Al abrirse una OP de 10 PT,
el sistema solicitará material para producir 11, sabiendo que se
perderá uno. Si esta pérdida escapa de este estándar tendremos
la variación. De la misma forma tenemos las pérdidas que
ocurren durante el procesamiento (fundiciones, procesos
químicos, operaciones de corte, etc.). En este caso, para cada
materia prima se informa, en la estructura, el porcentaje de su
pérdida, entonces el sistema generará una necesidad que
complemente este vacío.

Las siguientes premisas constituyen la base del ejercicio:
Producto: PT compuesto de 1 MP y 4 horas de mano de obra

El Precio Estándar de la MP es R$100,00
La capacidad ideal de la fábrica es 50 PT/mes
El sueldo total de la producción es R$ 3.500,00
El MC es un material de consumo, por lo tanto no entra en la
estructura. Se utilizan 12 piezas/mes.
Cada MC también cuesta R$100,00.

Los gastos administrativos son de R$2.000,00.
El ICMS es 18%.
La ganancia total deseada es de R$5.000,00 o R$100,00 por pieza.
El ejercicio tendrá la siguiente secuencia:
1. Cálculo del Resultado Presupuestado
2. Cálculo del Resultado basado en el Costo Real On-Line
3. Cálculo del Resultado basado en el Costo Real Mensual
4. Cálculo del Resultado basado en el Costo Estándar puro
5. Análisis de las Variaciones del Costo Real On-Line
Los Productos que se considerarán son: PT, MP y MC
PT Tipo PT, Nombre Producto Terminado, Unidad PC, Cuenta

133 (stock de Productos Terminados), Tipo de Salida 501,
Alícuota ICMS 18 %, Local 01
MP Tipo MP, Nombre Materia Prima, Unidad Kg., Cuenta 130 (stock
de Materia Prima), Tipo de Entrada 001, Alícuota ICMS 18 %,
Costo Estándar 100,00, Local 01
MC Tipo MC, Nombre Material de Consumo, Unidad PC, Cuenta

132 (stock de Material de Consumo), Tipo de Entrada 004,
Alícuota ICMS 18 %, Costo Estándar 100,00, Local 01

Resultado Presupuestado:
Costo directo del PT:
Especificación Cantidad Costo Unitario Total

MP con crédito de 1 82,00 82,00
ICMS
MOD + GGF 4 23,50 94,00
TOTAL 176,00
Cálculo del Costo Unitario de la MOD+GGF
Sueldo: R$ 3.500,00
MC: 12 x R$ 100,00 1.200,00
Total: 4.700,00
Total de horas/mes: 200 (equivalente a la producción de 50 PT)
Costo unitario: 4.700,00/200 = 23,50
Es decir, el Costo Estándar de la Mano de Obra es de $ 23,50
Cálculo del precio de ventas:
Costo directo: 176,00

Gastos Administrativos: 2.000/50 = + 40,00
Ganancia: 5.000/50 = + 100,00
ICMS sobre ventas: + 0.18 de PV
Precio de Venta (PV): 385,36
Por lo tanto, el presupuesto contable es el siguiente:
Venta: 50 PT x 385,36 19.268,00

ICMS: 18 % de 19.268,00 3.468,00
CMV: 50 PT x 176,00 8.800,00
Gastos Administrativos: 2.000,00
Ganancia: 5.000,00

Costo Real On-Line
Los siguientes ‘accidentes’ suceden en el real:
Los precios de la MP y del MC son de R$ 110,00 cada uno y no de

R$ 100,00.
Se compran 5 MP y 3 MC más (55 y 15).
Las ventas son solamente 45 PT y no 50.
El precio de venta es R$ 360,00 (descuento promedio de R$
25,36).
Se producen 48 PT (3 más que lo necesario).
Un PT se rechaza en el control de calidad con pérdida total.
Se necesitan 4 MP más, por lo tanto 52.
Se apunta 1 hora más.
Se consumen 15 MC y no 12.
Los sueldos pagados totalizan R$ 4.000,00, no R$ 3.500,00.
Los gastos administrativos totalizan R$ 3.000,00, no R$ 2.000,00.
El Plan de Cuentas es el siguiente:
Activo
Cliente
Stock de Materia Prima
Stock en Proceso
Stock de Material de Consumo
Stock de Producto Terminado
Diferencia de Imputación
Pasivo
Proveedores
ICMS por pagar
Sueldos por pagar

Gastos
Gastos Administrativos
Gastos de ICMS
Gastos MOD + GGF
Transferencia a Proceso
Costo de Mercadería Vendida

Ingresos
Ingresos
Movimientos y Asientos Contables
Los archivos de Productos, Saldos, Clientes, Proveedores, Plan de
Cuentas, Tipo de Entrada y Salida, Tipo de Movimientos, Asientos
Estandarizados, Condiciones de Pago, Estructuras y Consumos
Promedios deben estar disponibles en su estatus inicial adecuado.
Los movimientos se hacen en ventanas apropiadas, con generación
de asientos automáticos.
Contabilización:
55 x 110 55 x 90,20 Stock PT

Proceso 9.225,90 8.833,32
Proveedores Stock MP /MC
360,80 Suma
6.050,00 4.961 360,80 4 4x x90,20
90,20 4.329,60
1.650,00 1.650 4.329,60 48 x 90,20 23,50 9.225,90
1.650,00 48 x 90,20 4.512
47,42
15 x 110
45 x 196,29
1 x 23,50
ICMS por Transferencia Diferencia de CMV
Pagar p/proceso 192x23,50 apropiación
1.089 2.916 23,50 8.833,32

4.512
1.114,50 1114.50 47,42
Clientes
18% x 16200
Gasto con 16.200
ICMS
Gastos Gastos con 2.916

Administrativos MOD + CFG
3.000 4.000,00 45 x 360

1.650,00 Ingresos
16.200

Compra de 55MP a R$110,00 con recuperación de ICMS
D* Stock de Materia Prima 4.961,00

D ICMS por Pagar 1.089,00
C Proveedores 6.050,00
Entrada de una Factura de Compra Tipo N
Factura número 000001
Proveedor 000001/01
Producto MP
Cantidad 55
Precio Unitario $110,00
Valor Total $6050,00.
* D es Débito (lado izquierdo) y C es Crédito (lado derecho)
El ICMS se calcula automáticamente.
Un segundo producto:
MC
Cantidad 15
Precio Unitario $110,00
Valor total $1650,00.
Por el Tipo de Entrada este producto no tiene crédito de ICMS. La
factura de crédito por pagar y los asientos contables se graban
automáticamente.
Compra de 15 MC a R$ 110,00 sin recuperación de ICMS

D Stock de Material de Consumo 1.650,00
Apertura de la Orden de Producción: 48 PT
Reserva de 48 MP y 192 horas
La Solicitud de Compras y la Reserva se generan automáticamente.
Solicitud adicional de 4 MP al costo promedio de R$90,20
D Stock en Proceso 360,80

C Stock de Materia Prima 360,80
La solicitud se imputa en la OP del PT que al final de las cuentas es
una pérdida adicional.

Solicitud adicional de 1 hora de MOD al costo de R$23,50
D Stock en Proceso 23,50

C Transferencia a Proceso 23,50
Por supuesto que para detectar que se consumieron más horas que
el estándar hubo necesidad de apunte.
Solicitud de 15 MC al costo promedio de 110,00 en el centro de

costo 0001.
D Gastos de MOD+GGF 1.650,00

C Stock de Material de Consumo 1.650,00
Producción de 47 piezas buenas y 1 pérdida
Solicitud automática de 48 MP al costo promedio de R$90.20
D Stock en Proceso 4.329,60

C Stock de Materia Prima 4.329,60
Transferencia de 192 horas a 23,50 cada
Vea que 192 es la cantidad Estándar de horas para los 48 PT.

C Transferencia a Proceso 4.512,00
Producción de 47 PT al costo unitario 196,296 (9.225,90 / 47)
D Stock de Producto Terminado 9.225,90*

*(360,80+23,50+4329,60+4512,00)
C Stock en Proceso 9.225,90
Gastos de Sueldos
D Gastos de MOD + GGF 4.000,00

C Sueldos por Pagar 4.000,00
Venta de 45 PT a R$ 360,00, con factura, lo que genera los siguientes
asientos contables:
D Clientes 16.200,00
C Ingresos 16.200,00
Por el costo de 196,296 cada
D CMV 8.833,32
C Stock de PT 8.833,32
Gastos de ICMS 18% de 16.200,00
D Gastos de ICMS 2.916,00
C ICMS por pagar 2.916,00

Gastos Administrativos:
D Gastos Administrativos 3.000,00

Basándonos en estos movimientos, tendremos el siguiente
resultado:
VENTA: 45 PT a R$ 360,00 16.200,00

ICMS: 18 % de 16.200,00 2.916,00
CMV: 45 PT a R$ 196,296 8.833,32
Gastos Administrativos 3.000,00
Ganancia 1.450,68
Esta fue la ganancia del mes, considerando el costo unitario de la
MOD + GGF a R$23,50.
Sin embargo, éste no fue el costo real.
Como el proceso fue on-line no tendríamos cómo obtener el valor

real, pues la mayor parte de los gastos del mes, en especial la planilla
de haberes, sólo se procesan al final del período.
La solución que se adoptará es ajustar el costo unitario de la

MOD+GGF al mes siguiente, de forma que, al final del ejercicio
anual la diferencia de imputación sea cercana a cero.
Este ajuste tiene que ver con el análisis de los “accidentes” ocurridos
en el mes, es decir, si existe o no la probabilidad de que ocurran
nuevamente el mes siguiente. En fin, ¿fueron exactamente
“accidentes” o son parte de una nueva coyuntura?
De cualquier forma, para llegar a la ganancia REAL del mes basta

incluir 2 asientos contables.
Uno descarga la diferencia de imputación en el resultado y el otro

ajusta el stock a su valor real. En este caso, si fuera necesario debe
recalcularse el costo de la MOD+GGF para el mes siguiente, sin el
ajuste antedicho, pero reflejando la nueva realidad. Por supuesto
que el ajuste del stock también debe hacerse en los saldos de cada
artículo.

El valor de la diferencia de imputación que se registrará es el saldo
de la cuenta sintética de GASTOS, en el caso, R$ 1.114,50, es decir,
(4000 + 1650) – 4535,50.
D Diferencia de Imputación 1.114,50

C Transferencia a Proceso 1.114,50
El ajuste del stock es más complejo. Antes, se debe calcular el costo
real del PT:
4.690,40 (MP) + 4.000 (sueldo) + 1.650 (MC) = 10.340,40

10.340,40 / 47 = 220,00 (costo unitario real de cada PT)
Ajuste: (2 x 220,00) – 392,58 (saldo actual de la cuenta de PT) =
47,42
D Stock de Producto Terminado 47,42
C Diferencia de Imputación 47,42
Por lo tanto, la ganancia REAL del mes fue:
Ganancia on-line 1.450,68

Diferencia de imputación –1.114,50
Ajuste de stock + 47,42
Ganancia REAL 383,60
Note que el stock de MP no precisa ajustarse pues ya está calculado
por el costo promedio real.
Costo Mensual
Si lo recalculásemos ahora, obtendríamos exactamente este
resultado. El Recálculo del costo promedio, que generalmente se
procesa a fin de mes, utiliza el método tradicional de costeo, dentro
de 3 alternativas:
1. 1. Mensual — el procesamiento se hace en la siguiente secuencia:

trata inicialmente todas las compras, después las órdenes de
Producción, del nivel más bajo al más alto (PT) y siempre
procesando todas las solicitudes antes de la producción y por
último costeando las ventas.
2. Diário — análogo al anterior, pero dentro del concepto día.
3. Secuencial — procesa en la secuencia en que se digitaron los

movimientos.

Costo medio de la MP (6.050,00 – 4961,00) 90,20
/ 55=90,20
Costo de la MP en la OP 90,20 x 52 4690,40
Costo de la MC 110 x 15 1650,00
Sueldos 4000,00 4000,00
Costo Total de la OP 4690,40 + 4000,00 + 1650,00 10340,00
Costo por PT 10340,00 / 47 220,01
Costo Unitario de la (4000,00 + 1650,00) / (4 x 47 29,89 o
MOD + GGF +1) 28,25
si dividimos por 200
Venta 45 PA a R$ 360,00 16200,00
ICMS 18% de 16.200,00 2916,00
CMV 45 x 200,008 9900,36
Gastos Administrativos 3000,00
Ganancia 383,64
Régimen de Caja
Vea que, aunque calculásemos las ganancias por el Régimen de Caja
(¡pero considerando el stock final!), el resultado sería el mismo.

Venta 45 PT a R$ 360,00 16.200,00
ICMS 18% de 16.200,00 2.916,00
Crédito 1.089,00 1.827,00
(18% de 6.050,00)
Gasto con MP 6.050,00
Gasto con MC 1.650,00
Stock Final de la MP 270,60
Stock Final de PT 3 x 90,20 440,02 6.989,38
Gastos Administrativos 2 x 220,008 3.000,00
Sueldos 4.000,00
Ganancia 383,62
Con relación al costo on-line las desventajas del Recálculo, aunque

sea el método más utilizado en función de su practicidad,son las
siguientes:
1. No se obtienen ganancias de la empresa en el día a día, lo que

muchas veces impide acciones correctivas rápidas.
2. Impide el cálculo de las variaciones que veremos a

continuación.
Por lo tanto, el recálculo sólo debe efectuarse si la diferencia

de imputación es muy grande y su cálculo complejo (esto depende
de la cantidad de artículos, cuentas y centros de costo).
Costo Estándar Puro
En este caso se trabaja con cuentas de variaciones incluidas en el

propio plan, de forma que todos los asientos se hacen por el estándar
y por el real, lo que refleja los desvíos en estas cuentas. El mayor o
menor detalle de estas cuentas es decisión del usuario.
De esta manera, las siguientes cuentas enriquecerían el plan de

cuentas:
Variación del Precio de Compra.
Variación del Consumo de MP.
Variación de la eficiencia de la Mano de Obra.
Variación de la tasa horaria de la MOD.
Variación por el Volumen de Producción.
Variación del Consumo de MC.
Variación por la Pérdida de PT.
Variación del Precio de Venta.
Variación del Volumen de Ventas.
Variación de gastos de ICMS.
Costo Estándar
55 x 110 55 x 90,20
Variación Stock de Variación en el

Proveedores de precio MP / MC Consumo MP
55 x 82
6.050 4.961 4.510 4.510 4.260 4.264 3.936
1.650 1.650 1.500 1.500 1.500
15x100
48 x 82
15 x 110 15 x 110
Impuestos Variación en
Por Pagar Proceso la pérdida Stock PT CMV
1.089 3.936 8.448 8.448 8.272 8.272 7.920 7.920

4.512 48 x 176 47 x 176 45 x 176
192 x 23,50
Planilla por Variación Variación en Variación en Variación en

Pagar Mat.Consumo la tasa de MOD el Volumen la eficiencia
4.000 1.500 1.200 4.000 3.500 4.700 4.535,50 4.535,50 4.512

15 x 110 Planilla Real Planilla STD 193 x 23 50
12 x 100 200 x 23 50
Los movimientos y asientos contables se harían de la siguiente

forma:
Compra de 55 MP a R$ 110,00 con recuperación de ICMS

D Variación del Precio de Compra 4.961,00
D ICMS por Pagar 1.089,00
Compra de 15 MC a R$ 110,00 sin recuperación de ICMS
D Variación del Precio de Compra 1.650,00

Compra por el valor estándar 55 MP a R$ 82,00
D Stock de Materia Prima 4.510,00

C Variación del Precio de Compra 4.510,00
Compra por el valor estándar 15 MC a R$ 100,00
D Stock de Material de Consumo 1.500,00

C Variación del Precio de Compra 1.500,00
Apertura de la Orden de Producción 48 PA
Reserva de 48 MP y 192 horas
Solicitud de 52 MP al costo estándar de R$ 82,00
D Variación del Consumo de MP 4.264,00

C Stock de Materia Prima 4.264,00
Solicitud estándar de 48 MP a R$ 82,00

C Variación del Consumo de MP 3.936,00
Solicitud estándar de 192 h a R$ 23,50

C Variación de la Eficiencia de la Mano de Obra 4.512,00
Solicitud de 193 h. ‘apuntadas’ a R$ 23,50
D Variación de la Eficiencia de la Mano de Obra 4.535,50

C Variación por el Volumen de Producción 4.535,50
MOD+GGF para la producción planificada (50 PT)
D Variación por el Volumen de Producción 4.700,00

C Variación de la tasa horaria de la MOD 3.500,00
C Variación del Consumo de MC 1.200,00
Por el valor real de la Planilla de Haberes.
D Variación de la tasa horaria de la MOD 4.000,00

C Sueldos por Pagar 4.000,00
Solicitud de 15 MC al costo estándar de R$ 100,00
D Variación del Consumo de MC 1.500,00

C Stock de MC 1.500,00

Producción de 47 piezas buenas y 1 pérdida
Producción de 48 PT al costo estándar de 176,00
D Variación por la Pérdida de PT 8.448,00

C Stock en Proceso 8.448,00
Entrada de stock de PT de sólo 47 PT buenos, a 176,00
D Stock de Producto Terminado 8.272,00

C Variación por la Pérdida de PT 8.272,00
Costo Estándar - Ventas
Variación en el Variación en el
Clientes Precio de Venta Precio de Venta Ingresos STD
16.200 17.341,20 16.200 19.268 17.341,20 19.268
45 x 385,36
45 x 360 50 x 385,36
ICMS a Variación ICMS por

Pagar Real del ICMS pagar STD
2.916,00 2.916,00 3.468,24 3.468,24
18% de 16.200 18% de 19.268
Venta de 45 PT al costo de R$ 176,00 cada una
D CMV 7.920,00
C Stock de PT 7.920,00
Ventas
Venta de 50 PT a R$ 385,36
D Variación del Volumen de Ventas 19.268,00
C Ingresos Estándar 19.268,00
Venta de 45 PT al precio estándar de R$ 385,36
D Variación del Precio de Venta 17.341,20

C Variación del Volumen de Ventas 17.341,20
Venta de 45 PT al precio real de R$ 360,00

D Clientes 16.200,00
C Variación del Precio de Ventas 16.200,00
Por el ICMS Estándar (18% de 19.268,00)
D Gastos de ICMS 3.468,24

C Variación de los Gastos de ICMS 3.468,24
Por el ICMS real (18% de 16.200,00)
D Variación de los Gastos de ICMS 2.916,00

C ICMS por Pagar 2.916,00
El resultado será:

Venta Estándar 50 PT a $ 385,36 19.268,0
Variación por el 5 piezas a $ 385,36 1.926,80
volumen de Ventas
Variación por el precio 385,36 x 360,00 1.141,20
de ventas
Venta Real Subtotal 16.200,0
Gasto con ICMS 3.468,24
Variación del ICMS 552,24 2.916,00
CMV 45 PT a $ 176,00 7.920,00
Variación en el precio de MP y MC 601,00
compra
Variación en el consumo 4 piezas a $ 82,00 328,00
de MP
Variación en la 1 hora 23,50
eficiencia de la Mano de
Obra
Variación en la tasa Plani lla Real X 500,00
horaria de la MOD Estándar
Variación por el 7 horas a $ 23,50 164,50
volumen de producción
Variación en el consumo 3 piezas a $ 100,00 300,00
de MC
Variación por la pérdida 1 pieza 176,00 2.093,00
de PT
CMV Real 7.920,00 + 2.093,00 10.013,00
Gastos Administrativos 3.000,00
Ganancia 271,00
Para llegar a la ganancia REAL, también se necesita hacer un ajuste

de stock. Dicho ajuste se hará únicamente al final del ejercicio. Es
exactamente transferir las variaciones al stock.

Stock de MP Saldo 3 piezas 270,60 - 246,00 24,60
Stock de PT Saldo 2 piezas 440,00 – 352,00 88,00
Ganancia Real 271,00 + 112,60 383,60
Para trabajar en el sistema con el método de Costo Estándar puro

sería necesario preparar una serie de asientos automáticos
específicos, es decir, es posible pero no se recomienda y, por qué
no decirlo, innecesario. Lo que se recomienda es la utilización del
costeo on-line con cantidades reales y costos promedio para la
materia prima y valor estándar ajustado cada mes, para la MOD+GGF,
es decir, el impuesto a la renta lo acepta plenamente y es propicio
para el cálculo de las variaciones.
Hay un conjunto de informes que suministra las variaciones

calculadas y detalladas por producto, materia prima, orden de
producción, centro de costo, comprador, cliente y vendedor.
Índices Económicos y Financieros
Son relaciones entre los números del balance que indican la tendencia
de la empresa y que sirven como medida de su rendimiento y
eficiencia.
Índices de Liquidez
Miden la disponibilidad financiera de caja. Considera la liquidez
de los activos (caja, bancos, títulos por cobrar a corto y largo
plazo, stock, inversiones y por qué no decirlo también los
fijos) con relación a los pasivos (títulos por pagar a corto y
mediano plazo, financiaciones y dividendos).
Índices de Rentabilidad
Es la ganancia relacionada a las ventas, al capital propio o al
pasivo como un todo. En una convocatoria a socios para
integrar el capital es importante hacer una comparación con
las tasas de interés del mercado. El valor de las nuevas
inversiones con relación a las ganancias informa hacia donde
está yendo el dinero.
Índices de Rotación de Stock
Determina cuál es el stock promedio con relación a las ventas.
Qué artículos están ‘durmiendo’ en los estantes. Por otro lado,
qué ventas dejaron de hacerse, probablemente, por falta de
productos.

Índices de Insolvencia (cuentas por cobrar y por pagar)
Valores atrasados con relación al total por cobrar, antigüedad
de los títulos, riesgo de los atrasados y plazos promedio de
pago y de cobranza.
Índice de Rotación de Mano de Obra

Cantidad de admisiones y despidos con relación a la cantidad
de empleados, por centro de costo, período, nivel salarial,
etc.
Estos índices pueden analizarse mejor en los siguientes informes:
Lista de Productos Vendidos

Lista de Real vs. Estándar
Balances Parciales
Posición General de Cobranza
Cuadro Comparativo de Valores Presupuestados vs. Reales
Facturación por plazo
Análisis de Stock
Flujo de Caja

Repaso
1) En contabilidad es correcto afirmar que:
a) El patrimonio de una empresa se “refleja” a través de la
consolidación de todos los hechos ocurridos.
b) El plan de cuentas se clasifica en hechos ocurridos
dentro una empresa.
c) En el plan de cuentas están registrados los historiales
de los asientos.
d) El libro mayor representa una clasificación de las cuentas
del Activo y Pasivo.
e) El libro diario demuestra el resultado del ejercicio.
2) Son motivos típicos para crear un plan de cuentas

a) Establecer un instrumento para analizar y almacenar
los recursos.
b) Establecer un instrumento que especifique los valores
de los hechos registrados y almacenar los recursos.
c) Establecer un instrumento para analizar y mantener el
registro del origen y destino de los recursos.
d) Crear metas y objetivos en los niveles estratégico, táctico
y operativo.
e) Establecer un plan para invertir los recursos y posibilitar
la demostración de esta inversión.
3) El Activo, el Pasivo, los Gastos y los Ingresos representan:

a) Los hechos ocurridos en la empresa.
b) Una clasificación de primer orden del plan de cuentas.
c) Solamente el origen de los recursos.
d) Solamente el destino de los recursos.
e) La jerarquía de los hechos u ocurrencias que concretan
el cambio del patrimonio.

a) Las cuentas de deducción son las cuentas que mantienen
un saldo acreedor o un saldo deudor y se colocan en el
activo o pasivo, respectivamente.

b) El plan de cuentas representa la clasificación de los
diversos tipos de cuentas en varios niveles jerárquicos.
c) La cuenta Provisión para Cobranza Dudosa y la cuenta
de Variación Monetaria o Inflación son ejemplos de
cuentas de deducción.
d) La denominada cuenta principal es una cuenta que
consolida un grupo de otras cuentas y cada una de éstas
podrá ejercer el papel de otra “cuenta principal”,
formando de esta manera los niveles jerárquicos del
plan de cuentas.
e) Las cuentas de deducción son aquellas que mantienen
un saldo acreedor o un saldo deudor y se colocan en el
activo o pasivo, respectivamente.
5) Con relación al Plan de Cuentas, son subgrupos del Activo:

a) Activo Circulante, Realizable, Patrimonio y Fijo.
b) Activo Circulante, Exigible, Fijo e Inmovilizado material.
c) Activo Circulante, Realizable, Fijo e Inmovilizado
material.
d) Activo Circulante, Exigible, Patrimonio e Inmovilizado
material.
e) Activo Circulante, Realizable, Exigible e Inmovilizado ma-
terial.
6) En el Activo Circulante pueden clasificarse:

a) Los productos en stock, los valores en caja o bancos,
valores de baja liquidez como pagarés, cheques o
facturas de crédito por cobrar.
b) Las inversiones realizadas en el pasivo, los valores en
caja o bancos, valores de alta liquidez como pagarés,
cheques o facturas de crédito por cobrar.
c) El stock del pasivo, los valores en caja o bancos, valores
de alta liquidez como pagarés, cheques o facturas de
crédito por pagar.
d) Los valores fijos, los valores en caja o bancos, valores
pasivos de alta liquidez como pagarés, cheques o
facturas de crédito por cobrar.
e) Los productos en stock, los valores en caja o bancos,
valores de alta liquidez como pagarés, cheques o facturas
de crédito por cobrar.

a) En el Activo Fijo se clasifican las inversiones realizadas
en empresas del propio grupo.
b) Todos los bienes tangibles de la empresa pueden
clasificarse como bienes del Activo Fijo.
c) Los bienes clasificados en el Activo Fijo sufren
depreciación a través del desgaste natural por la acción
del tiempo y uso. El valor de esta depreciación
acumulada puede considerarse como una deducción
del Activo Fijo.
d) Inversiones realizadas con adquisición de acciones de
compañías cerradas y préstamos obligatorios a
reparticiones públicas, son ejemplos de inversiones
mobiliarias de fácil liquidez y deben clasificarse en el
Realizable a corto plazo.
e) Además de bienes como terrenos, edificaciones,
instalaciones, vehículos, muebles y útiles, máquinas,
herramientas y computadoras, las inversiones
realizadas en incorporaciones por concretar también
pueden clasificarse como Activos Fijos.
8) El Capital, las Reservas, las Ganancias no Distribuidas y las

Ganancias del Ejercicio constituyen un grupo resultante de la
diferencia entre:
a) Activo y Pasivo.
b) Pasivo y Exigible.
c) Pasivo y Patrimonio Neto.
d) Activo Neto y Activo Circulante.
e) Activo y Exigible.
9) Con relación a los objetivos, las Reservas pueden considerarse

como:
a) Un recurso para destinar parte de las ganancias en
inversiones por realizar.
b) Un recurso para reducir ingresos.
c) Un recurso para poder aumentar el valor patrimonial.
d) Bienes que una empresa posee para poder transformar
en valores netos.
e) Saldos de las cuentas caja de bancos.

10) Marque la alternativa correcta:
a) En la asamblea, la decisión de hacer un aumento en el
capital de la empresa en detrimento de la distribución
de ganancias a los accionistas produce una reducción
en el valor de las acciones.
b) Tanto las Reservas como la Ganancia no Distribuida se
transfieren automáticamente a la cuenta de Capital.
c) El objetivo de la cuenta Reserva es crear una provisión
para las facturas de crédito de deudores incobrables.
d) La ganancia del ejercicio puede distribuirse a los
accionistas a través de la cuenta Ganancias no
Distribuidas.
e) Utilizar las ganancias que no se distribuirán a los socios
añadidas a las reservas de capital realizadas en el ejercicio
a través de decisión en asamblea es una forma de
aumentar el capital de la empresa.
11) Cuando nos referimos a costos, los gastos que no componen

el Costo de las Mercaderías Vendidas son:
a) Gastos Administrativos y Gastos Generales de
Fabricación.
b) Gastos de Ventas y Gastos Generales de Fabricación.
c) Gastos Administrativos y Gastos de Ventas.
d) Gastos de Personal y Gastos Generales.
e) Gastos de Ventas y Gastos de Personal.
12) Para la composición del Costo de la Mercadería Vendida deben

tomarse en cuenta los costos de:
a) Materia Prima, Gastos Administrativos y Gastos de
Personal.
b) Materia Prima, Gastos de Personal y Gastos Generales
de Fabricación.
c) Materia Prima, Gastos de Personal y Gastos de Ventas.
d) Materia Prima, Gastos de Ventas, Gastos de Personal y
Gastos Generales.
e) Materia Prima, Gastos Administrativos, Gastos de

Personal y Gastos Generales.

a) El Costo de las Mercaderías Vendidas podrá tener el
detalle de todos los costos necesarios para su
producción.
b) Podrán asignarse los costos a cada proceso de
producción donde sus valores se mantienen y detallan,
incluso en el stock haciendo parte de la composición
de los Costos de las Mercaderías Vendidas.
c) Pueden considerarse varios criterios de imputación en
la distribución de los costos.
d) Los Costos de Materia Prima, Gastos de Personal y Gastos
Generales de Fabricación no pueden imputarse al costo
individual de cada producto.
e) En empresas pequeñas que mantienen uniformidad en
sus operaciones productivas, los gastos de producción
podrán totalizarse únicamente en un único centro de
costos.
14) En costos,
a) El análisis de los criterios de imputación de costos es
de suma importancia en la composición del precio de
los productos.
b) En un centro de costos no es posible imputar gastos
como energía eléctrica y gastos de personal.
c) La imputación de los costos de los productos se realiza
por el promedio, considerando el total de los productos
manufacturados y el total de gastos necesarios en el
proceso.
d) Se realizan compensaciones entre centros de costos para
mantener la competitividad en todos los productos.
e) Se crea un nuevo centro de costos solamente cuando
se incluye un nuevo producto en la línea de producción.
15) Se crea un nuevo centro de costos:

a) Siempre que haya diferencia sustancial entre los gastos
generales y gastos de personal.
b) Siempre que haya diferencia sustancial entre los

procesos productivos, con la finalidad de imputar los
gastos con más criterio.
c) Para poder imputar todos los costos de la empresa.
d) Para imputar gastos de personal.
e) Para imputar gastos administrativos.
16) Los costos pueden clasificarse como:

a) Fijos o Indirectos.
b) Directos o Variables.
c) Generales o Fijos.
d) Generales o Variables.
e) Fijos o Variables.
17) La Contribución Marginal:

a) Contabiliza los costos fijos.
b) Puede considerarse como fija o variable.
c) Se añade al Costo de las Mercaderías Vendidas.
d) No considera los costos fijos.
e) Es la imputación de los gastos en los diversos centros
de costos.
18) En el Régimen de Competencia:

a) Los gastos se contabilizan dentro del período que les
corresponde, independiente de la fecha de realización
del pago.
b) Los gastos se contabilizan dentro del período que les
corresponde, independiente de la fecha de realización
del pago.
c) Los gastos se contabilizan fuera del período que les
corresponde, dependiendo de la fecha de realización
del pago.
d) Los gastos se contabilizan dentro del período posterior
al que se refieren, independiente de la fecha de
realización del asiento.
e) Los gastos se contabilizan dentro del período anterior
al que se refieren, independiente de la fecha de
realización del asiento.

19) En el Régimen de Caja, los gastos se contabilizan:
a) En la fecha de su registro.
b) En la fecha en que ocurren.
c) En la fecha de su pago.
d) En su origen.
e) De acuerdo con su destino.

a) La clasificación según el Plan de Cuentas, la elección del
régimen y la imputación correcta a cada Centro de
Costos son aspectos que deben considerarse en el
asiento de los gastos.
b) A un gasto clasificado como Gasto General de
Fabricación no se le podrá prorratear el valor entre
diversos Centros de Costos.
c) La imputación de los gastos debe hacerse con relación a
cada centro de costos.
d) Eventualmente, algunos gastos podrán prorratearse
entre diversos Centros de Costos.
e) Puede utilizarse una tabla de prorrateo de costos en la
imputación de gastos que involucren más de un Centro
de Costos.
21) El prorrateo mensual se difiere:

a) Por considerar el valor total de gastos registrado en el
mes para prorrateo en cada Centro de Costos.
b) Por realizar el prorrateo a cada asiento realizado en el
mes.
c) Por realizar el prorrateo solamente para los asientos que
se refieren al propio mes.
d) Por realizar el prorrateo de los gastos registrados bajo
el Régimen de Competencia.
e) Por realizar el prorrateo de los gastos registrados bajo
el Régimen de Caja.
22) Con relación al prorrateo de costos, es correcto afirmar:

a) Los costos indirectos no pueden prorratearse.

b) Los prorrateos pueden realizarse solamente para los
costos variables.
c) Los prorrateos pueden realizarse solamente para los
costos fijos.
d) Podrán prorratearse tanto los costos directos como los
costos indirectos.
e) Los prorrateos pueden realizarse tanto para los costos
fijos como para los costos variables.

a) La imputación de los costos a las Ordenes de Producción
se realiza a través de las solicitudes.
b) En caso que no exista un plan de solicitudes, las
imputaciones de los costos pueden realizarse a través
de un sistema de solicitudes automáticas que se generan
a partir de la reserva de productos, que a su vez se basa
en la estructura del producto.
c) Todos los ingresos se imputan a las Órdenes de
Producción junto con los costos para determinación
de las Ganancias Brutas.
d) La falta de un esquema de solicitudes de materiales y la
existencia de artículos de bajo costo y de difícil control
son factores que exigen tratamiento diferenciado para
la imputación de los costos a las Órdenes de Producción.
e) La imputación de los costos de materia prima se realiza
a través de las Órdenes de Producción.
24) Los principales motivos que inhiben el uso de la metodología

del Costo Estándar son:
a) La Contribución Marginal y el Régimen de Caja.
b) La Inflación y el Impuesto a la Renta.
c) La Inflación y la Contribución Marginal.
d) El Impuesto a la Renta y el Régimen de Caja.
e) El Impuesto a la Renta y el Régimen de Caja.
25) En el Costo Estándar:

a) El stock se valoriza por cifras predeterminadas.
b) El stock se valoriza por el precio promedio.

c) El stock se valoriza por el método UEPS.
d) El stock se valoriza por el método PEPS.
e) El stock se valoriza por el promedio ponderado.
26) Son Índices Económicos y Financieros los presentados a

continuación:
a) Estándar, de Liquidez, de Rentabilidad, Diario y de
Rotación de Mano de Obra.
b) Secuencial, de Liquidez, de Rentabilidad, de Insolvencia
y de Rotación de Mano de Obra.
c) De Rotación de Stock, de Liquidez, de Rentabilidad, de
Insolvencia y de Rotación de Mano de Obra.
d) De Rotación de Stock, de Liquidez, de Rentabilidad, de
Insolvencia y Anual.
e) De Rotación de Stock, de Liquidez, de Rentabilidad, de
Insolvencia, Diario, Mensual y Anual.
27) Con relación a los objetivos, los Índices Económicos y

Financieros permiten:
a) Que la empresa tenga mejor rendimiento y eficiencia.
b) Una evaluación de la empresa.
c) Que la empresa esté siempre actualizada.
d) Medidas eficientes.
e) Mayor Liquidez y Rentabilidad.

a) Los Índices de Rotación de Stock ponen en evidencia la
demanda de productos.
b) Los Índices de Rentabilidad representan la relación que
existe entre las ganancias y un determinado grupo de
cuentas.
c) El Índice de Liquidez mide la capacidad que la empresa
tiene para transformar parte de sus bienes y derechos
en valores y para deducir sus obligaciones.
d) El Índice de Rotación de Mano de Obra establece una
relación entre las admisiones y los despidos.
e) Los Índices de Insolvencia se basan en los valores de las
cuentas por pagar y por cobrar.

Gestión de
Materiales 15
Capítulo 15
Gestión de Materiales
15.1 Introducción
Conceptos básicos de la Planificación, Administración y Control
de Materiales: Lote Económico, Punto de Pedido y Niveles de
Seguridad del Stock
Just in Time
Ventajas y Desventajas en el mantenimiento de stock
15.2 Lote Económico de Comp ras

Definición de Lote Económico de Compras
Efectos de la Globalización
El surgimiento de la competencia sin fronteras
Elementos básicos en la composición del Lote Económico de
Compras
Cálculo del Lote Económico de Compras
15.3 Punto de Pedido

La importancia del Punto de Pedido en la Planificación y
Control de la Producción
Elementos que integran el cálculo del Punto de Pedido
15.4 Planificación de la Producción

Conceptos y elementos básicos
Ventajas y desventajas de los métodos de planificación
basados en la Previsión de Ventas
15.5 El Proceso Productivo

Tratamiento genérico de los recursos productivos
Tiempo de superposición u overlap
Gestión de Materiales 575

Tiempo de desdoblamiento o split-time
Calidad ISO-9000 para procesos productivos

1. Suministrar conceptos básicos sobre Lote Económico y
Punto de Pedido.
2. Ofrecer elementos de análisis fundamentales que
permitan adoptar políticas de administración de
suministros.
3. Mostrar las ventajas y desventajas que los altos niveles
de stock pueden proporcionar.
4. Presentar los elementos que componen el cálculo del
Lote Económico.
5. Presentar los elementos y los criterios que deben
considerarse en el Punto de Pedido.
6. Presentar Métodos de Previsión de Consumo: Regresión
Lineal, Correlación Simple y Correlación Múltiple.
7. Mostrar la importancia de mantener informaciones por
lotes de producción en la atención de exigencias de
calidad de la norma ISO-9000.
Palabras clave
Lote Económico
Punto de Pedido
Stock de Seguridad
Regresión Lineal
Correlación Simple
Correlación Múltiple
Tiempo de superposición
Tiempo de desdoblamiento
Trazabilidad

Cuando hablamos de Planificación y Control de la Producción, MRP,
Punto de Pedido, Lote Económico y Stock de Seguridad, en realidad
lo que se está buscando es optimizar el proceso de Provisión de
materias primas, productos intermedios y terminados por el medio
más eficiente y económico.
Lote Económico
Todos los sistemas de administración de materiales intentan
mantener el stock en niveles mínimos pero, sin embargo, sin que
haya falta de material.
El mantenimiento de los stock en el nivel mínimo (también conocido

como Just in Time) se hace comprando/produciendo solamente lo
necesario para atender la demanda inmediata.
De esta forma, la cantidad de encargos crece, pues podemos decir

que la cantidad consumida o vendida en un determinado período
es la misma, independiente de la política de administración.
El mantener un stock medio en niveles bajos tiene como principal

ventaja, la financiera. Stock reducido demanda un menor capital de
giro. No serán necesarias financiaciones externas y por eso no se
pagarán intereses. De haber recursos propios, estarán disponibles
para inversiones financieras trayendo ganancia extra para la
empresa.
Tambiénexistenotrosfactoresquetraenventajascuandosemantienenniveles
reducidos de stock:
Menor necesidad de espacio para almacenaje.

Menor riesgo de obsolescencia y deterioro.
Menor costo de seguro.
Menor riesgo de derroche.
No obstante, adquirir materiales en cantidades mayores también tiene sus
ventajas:
Posibilidad de obtener mejores precios y descuentos especiales.

Economía en el transporte.

Menor cantidad de cotizaciones, pedidos, órdenes de producción
y pagos.
Menor gasto con setup o preparación de máquinas.
Mayor disponibilidad y variedad de stock, hecho que incrementa
las ventas y ayuda en la producción.
En tiempos de inflación, se podrá considerar al stock como una
buena inversión financiera.
Posibilidad de comprar mejores fuentes, es decir, del propio
fabricante, de distribuidores o de mayoristas.
Al comprar menos veces el riesgo de faltar material es menor.
El conflicto entre las ventajas y desventajas en la cantidad que se
encargará en cada nueva compra/producción, se soluciona al
calcular el Lote Económico.
Para este cálculo existe una fórmula que establece la cantidad en

que la suma de los costos de adquisición y de mantenimiento es
mínima. Note que el valor total utilizado en un determinado período
con la adquisición del producto no es afectado por el tamaño del
lote. Se parte del principio de que el consumo y el precio no dependen
del lote.
A fórmula toma en cuenta los siguientes aspectos:

Lote Económico
COSTO
TOTAL
CO
COSTO
MÍNIMO
COSTO DE COSTO DE
PEDIDO ALMACENAJE
CANTIDAD
LE = 2.B.C = 2.50.100 = 5 B = Costo de un Pedido

I.P 0,4 . 100 C = Consumo del Ítem
I = Costo de Almacenaje
P = Precio Unitario
I Costo de almacenaje. Puede utilizarse la tasa mensual de interés

vigente en el mercado. Por supuesto que esta tasa es muy
diferente si la empresa toma prestado o invierte el exceso de
dinero necesario para financiar el stock. De cualquier forma,
como incluye también los demás costos (almacenaje,
obsolescencia, etc) conviene considerar la tasa de interés para
préstamos en más de 1 ó 2 puntos porcentuales. Así, por
ejemplo, en una tasa anual del 24% se puede considerar un índice
igual a 3 como razonable, es decir, 24/12 meses +1.
Como el índice se aplica sobre el supuesto stock medio de cada

ítem, es necesario incluir también su costo unitario en la fórmula,
ya que en valor, el stock medio es igual al lote económico dividido
por dos. Eso porque, desconsiderando el stock de seguridad, el
stock máximo es el propio lote y el mínimo es cero.
P Costo de cada pedido u orden de producción. Aquí de consideran

los valores utilizados por los sectores involucrados, dividido
por la cantidad de pedidos y órdenes emitidas en el mes. Este
valor ha disminuido bastante los últimos años, debido a la propia
informatización de estos sectores, a la mejor comunicación
cliente-proveedor, la agilización en los procesos de entrega y
de preparación de máquinas. El Kanban, por ejemplo, es otra
manera de reducir los costos de este proceso. En el caso de
compras también debe considerarse que un mismo pedido
puede entregarse fraccionadamente, o aún, establecerse un

contrato de plazo más largo. En esta situación, el lote económico
es la cantidad que se entrega en cada envío.
C Consumo medio mensual. Este número es, en realidad, el
“divisor de aguas entre las dos políticas básicas existentes en el proceso
de Provisiones:
∂ Por el punto de pedido
∂ Por el MRP
Al fin y al cabo, se compra lo que se consume. Por lo tanto, es necesario tener

esta previsión.
Para los ítemes dependientes, el cálculo se hace sobre la previsión de ventas,

basado en la estructura de los productos. Si esta previsión está correcta, puede
comprarse en el momento correcto y en la cantidad necesaria.
Únicamente en una situación más esporádica se dejaría el lote
económico, adquiriéndose una cantidad superior a la necesaria, a
razón de una economía obtenida.
Sin embargo, para los materiales independientes de la previsión de

ventas, es decir, aquellos que no están vinculados a ninguna
estructura, la solución es calcular el consumo medio y establecer
como momento de compra, aquél en que se llegó al punto de pedido.
Este punto, a su vez, también llamado Punto de Alerta, de Pedido
también o aún de Stock Mínimo, será el consumo medio dividido
por el plazo de entrega sumado al stock de seguridad. Del stock de
seguridad hablaremos más adelante.
Es el consumo medio el que determinará cuántas veces se comprará

o se producirá un ítem mensualmente de acuerdo con el lote
económico.
Así tendríamos:
Costos de almacenaje: LE . c . i
Es decir, el stock medio multiplicado por el costo unitario del ítem

multiplicado por el índice referente al costo de almacenaje.

Costos de los Pedidos: CM . CP
LE
Al mirar el gráfico, se verifica que la ecuación del Costo de Almacenaje
genera una recta y la ecuación del Costo de los Pedidos genera una
parábola. A razón de eso, la ecuación que representa la suma de
ambas también es una parábola cuyo punto mínimo coincide, en el
eje X, con el punto donde las 2 ecuaciones se cruzan. Por lo tanto,
el LE será el ideal cuando:
LE . c . i = CM . CP
2 LE
o LE . c . i = CM . CP
2 LE
2
o LE = 2 . CM . CP o LE = 2 . CM . CP
c.i c.i
donde:
LELote Económico.
CM Consumo medio mensual.
CP Costo de cada pedido.
c Costo unitario del producto.

i Tasa de almacenaje (ya dividida por 100).
Sabemos que esta fórmula, por los propios factores ya vistos y por
aquellos que ella no atiende, no es la más perfecta. Pero es la única
que existe.
Veamos un ejemplo:
CP = 300
c = 20
i = 0,03
CM = 1000
LE = 2 . 1000 . 300 = 600000 = 1000000 = 1000
20 . 0,03 0,6
Es decir, el lote económico es de 1.000 piezas, que equivale a 1
compra por mes.

Costo de Almacenaje:
LE Costo
250 75
500 150
1000 300
1500 450
2000 600
2500 750
Costo de los Pedidos

LE Costo TOTAL
250 1200 1275
500 600 750
1000 300 600
1500 200 650
2000 150 750
2500 120 870
En la práctica principalmente entre los comerciantes, lo que se han adoptado

los meses para definir la cantidad por adquirir a cada nuevo encargo, es
decir, se compra o se produce para ˚ mes, 1 mes, 1 semana, 6 meses, etc.
Y en realidad, es esta frecuencia la que se informa en el sistema para el cálculo

del lote económico, pero haciendo tres ajustes. Sin embargo, la fórmula
continúa siendo la guía de esta política. Frecuentemente, se aplica la fórmula
a un pequeño grupo de materiales y después se adopta el resultado como
regla general.
El primer ajuste se refiere a las clases de los productos. La fórmula da

resultados muy diferentes para ítemes de las clases A,B o C.
¿Qué significan estas clases? Es la clasificación de los productos de acuerdo

con el gasto mensual total.
Se multiplica el consumo medio mensual por el costo unitario y se hace una

clasificación, de estos totales, en orden decreciente.

Así, los ítemes con consumo elevado, sea en cantidad o con costos
unitarios más elevados, llevan tendencia a ser de la clase A. Muy a
menudo son las materia primas que más se utilizan, los materiales
de consumo más caros, aquellos que más merecen nuestra atención,
pues su stock medio se inclina a ser alto y reciben fuerte impacto
de la tasa de almacenaje.
El costo del pedido tendrá poca influencia en estos casos y, así, la

tendencia es una compra o producción más fraccionada, es decir,
con lotes pequeños.
Lo inverso es verdadero para los ítemes baratos o de poco consumo.

No vale la pena, por ejemplo, comprar semanalmente una cantidad
pequeña de bombillas.
El costo de los pedidos (hacer cotización, emitir el pedido, recibir el

material, emitir la orden de pago) sería bastante mayor que mantener
un stock para por lo menos 3 meses de consumo. Por eso, ítemes
de clase C tienden a tener lotes económicos mayores. Por ese motivo,
se informa en el sistema una periodicidad de compra diferente para
cada clase. Al hacer la curva ABC hay que considerar también qué
porcentaje del gasto total se le asignará a cada clase.El 30%, el 30% y
el 40% respectivamente para las clases A,B y C, son porcentajes
razonables y habitualmente adoptados.
Solamente cuando hay una clase A con pocos ítemes y son

considerables, es que se cambia esta relación, atribuyéndose por
ejemplo el 20%, el 30% y el 50%.
Un segundo aspecto por considerarse es la división de los grupos

de ítemes considerados al efectuar el cálculo de la curva ABC.
No se puede mezclar materia prima con material de consumo pues,

en este caso, seguramente todos los materiales de consumo caerían
para la clase C y todas las materias primas quedarían en la clase A.
Un tercero y último ajuste se refiere a la disponibilidad financiera.
No se puede permitir que, de acuerdo a los criterios adoptados, se

aumenten los lotes económicos a tal punto que exijan una
financiación externa.
Para evitar este hecho, se puede establecer el valor máximo que la

empresa dispone para financiar el stock. Al sobrepasar este valor,

el sistema “aplasta” los lotes económicos de tal forma que las
compras del mes no sobrepasen el valor determinado.
La ventaja es que este “aplastamiento” se hace de forma armónica,

sin perjudicar ningún ítem en particular. Para calcular la
disponibilidad financiera, debe recurrirse al flujo de caja, verificar
cual es el peor día del mes para el saldo de la caja y sumar éste
saldo al valor medio de las compras en los últimos meses.
Con ello, a partir de la nueva política, la tendencia será invertir en

stock hasta el último centavo disponible, pero jamás recurrir a
financiaciones externas. Es frecuente que el retorno para la inversión
en stock sobrepase el de una inversión financiera, pero será inferior
al costo de un préstamo.
Punto de Pedido
El Punto de Pedido equivale al consumo en el plazo de entrega más
el stock de seguridad. Así la dificultad en establecer el punto ideal,
está justamente en calcular promedios confiables para el plazo y el
consumo. Tanto en uno como en otro se utilizan métodos
estadísticos, como los que se verán a continuación. De cualquier

forma, para que se eviten faltas de stock, con origen en consumos
o plazos que sobrepasen lo previsto, se trabaja con el Stock de
Seguridad.
Stock Máximo
Punto de Pedido Lo
Stock de Seguridad
Plazo de
Entrega
Lote Económico = Consumo Mensual vs. Frecuencia
Punto de Pedido = Consumo Mensual vs. Plazo de Entrega + Stock de Seguridad
El Stock de Seguridad es el saldo que tendríamos al recibir un nuevo

encargo, si el plazo y el consumo se han mantenido en el promedio.
Sirve justamente como protección para eventuales anormalidades.
Tanto más alto será, como menores sean los índices de confiabilidad,
medidos por el desvío estándar de los promedios calculados.
También influye el costo de la falta del producto, que puede ser
catastrófico o sin importancia, dependiendo de la existencia de una
alternativa del propio plazo de entrega y, por supuesto, de las
consecuencias que su falta acarreará.
Considere, por ejemplo, las 10 últimas entregas:
Plazos de Entrega: 5, 3, 6, 5, 8, 7, 5, 4, 10, 3

Promedio: 5, 6 días
Consumo diario: 90, 110, 80, 100, 90, 105, 95, 109, 120, 90
Promedio: 98
Punto de Pedido: 98 . 5,6 = 548,8
¿Cuál es el Stock de Seguridad para tener el 100 % de confianza de

que no faltará material?

La primera respuesta parece ser 10 * 120, lo que resultaría en 1.200
para el punto de pedido y 1.200-549 = 651 para el stock de
seguridad, es decir, se consideran los valores máximos de cada serie.
Pero, aún con este stock de seguridad no tendremos una confianza
de un 100 % de que jamás habrá falta de material. Esto porque,
estadísticamente es posible y hasta probable que en algún momento
tendremos plazos superiores a 10 días y consumos diarios
superiores a 120 piezas.
Para poder trabajar con la probabilidad exacta de cada valor, sería

necesario utilizar complicadas fórmulas estadísticas de las que aquí
solamente dejamos una idea general:
El primer concepto es el de desvío estándar.

La fórmula para calcular el Desvío Estándar es:
desvío estándar =
El desvío calculado del plazo de entrega es 2,2, es decir, es la

suma de 0,36 + 6,76 + 0,16 + 0,36 + 5,76 + 1,96 + 0,36 + 2,56 + 19,36
+ 6,76, que son los desvíos elevados al cuadrado dividido por nueve, cuyo
resultado es 4,93 y la raíz cuadrada es 2,2.
Se usa la raíz cuadrada y la potenciación solamente para evitar

compensaciones entre diferencias positivas y negativas con relación al
promedio, ya que cualquier número elevado al cuadrado es siempre positivo.
Basándose en el desvío estándar se efectúa la Distribución Normal, cuyo

cálculo es demasiado complicado para este texto y justamente nos provee de
los porcentajes confiables de cada valor.
Para los Plazos de Entrega, tendríamos como Distribución

Normal los siguientes:
Confianza Días
El 50 % 5,6
El 80 % 7,4
El 90 % 8,4
El 95 % 9,2
El 97 % 9,7
El 99 % 12,4
El 100 % infinito, es decir, no se puede garantizar jamás
un plazo con el 100% de seguridad.

Establecer el stock de seguridad depende, como ya se dijo antes, de
las consecuencias de la falta del material. Si por ejemplo se quiere
que en 99 % de las veces no falte, se multiplica 12,4 x 98 = 1.215.
Sin considerar la distribución normal del Consumo Medio, que
tampoco garantiza un consumo de 98 piezas.
Consumo Medio
El cálculo del consumo medio sirve, en realidad, para calcular cual
será el consumo futuro probable de un determinado ítem. Por eso
vale cuando sea relativamente estable. De no ser así, especialmente
cuando hay una tendencia de crecimiento o caída, deben utilizarse
otros métodos. Nos referimos a la regresión lineal, que establece
una ecuación que refleje esta tendencia y que de esa forma puede
utilizarse para calcular el consumo futuro.
El cálculo del promedio se hace con la suma del consumo de los

últimos 12 meses dividida por la cantidad de meses. También se le
puede asignar un factor ponderador a determinados meses para
ajuste del promedio. Si hay temporabilidad, lo más correcto es
considerar tan sólo el mes nombrado y preferiblemente 3 (tres) o
más años.
Pero, si hay tendencia, es decir, si el consumo está aumentando o

disminuyendo, será necesario hacer una proyección del futuro. Se hace esta
proyección a través de una Regresión Lineal dónde, basado en el pasado, se
establece una ecuación que representa una recta y de ahí, se llega al consumo
de los próximos meses.
Si, por ejemplo, el consumo de los últimos meses fue 2, 4, 6, 8, 10,

12, 14, 16, 18 piezas, fácilmente se concluye que el consumo del
próximo mes será 20 y no 10, que es el promedio.
Es decir, la ecuación Y = AX + B que representa la recta, en este caso

es y = 2x + 0, con A indicando la inclinación de la recta y B el punto
en que la recta cruza Y.

X es el número del mes e Y el consumo.
Cantidad Previsión
Tendencia
1 2 3 4 5 6 7 Tiempo
Por el gráfico se obtiene que el consumo en el mes 1 es 2, en el mes

2 es 4 y así sucesivamente.
Pero, si el consumo no es regular, con impactos de alta y baja, pero

asimismo sigue una tendencia, el método que calcula los valores de
A y B de la recta es el de los Mínimos Cuadrados. Con este método
se calcula la inclinación (A) y posición (B) de la recta que más se
aproxima de los puntos que representan el consumo en el pasado.
Ejemplo:
Mes Consumo
01 2
02 5
03 6
04 9
05 12
06 11
07 14
08 15
09 18
10 21
Por este método A = å (X . Y) – (( å X . å Y) / meses)
å X2 – (( å X . å X) / meses )
B = ( å Y / meses) – (A . ( å X/meses))

Entonces, como Y = AX + B,
Consumo en el próximo mes = A . próximo mes + B
Mes (X) Consumo (Y) X . Y X.X
1 2 2 1
2 5 10 4
3 6 18 9
4 9 36 16
5 12 60 25
6 11 66 36
7 14 98 49
8 15 120 64
9 18 162 81
10 21 210 100
55 113 782 385 ( suma)
A = 782 – (( 55 . 113 )/10)
385 – (( 55 . 55 )/10)
A = 782 – 621,5 = 160,5 = 1,94

385 – 302,5 82,5
B = ( 113 / 10 ) – ( 1,94 . ( 55 / 10) = 11,3 – 10,67 = 0,63
Entonces, la ecuación de la recta que refleja el pasado es:
Y = 1,94 X + 0,63
Consumo en el mes 11:
Y = 1,94 . 11 + 0,63 = 21,97
Consumo en el mes 12:
Y = 1,94 . 12 + 0,63 = 23,96
Si el consumo en el pasado reflejara una parábola, la ecuación que la

representa sería de segundo grado: Y = AX2 + BX + C.
De forma semejante se hace el cálculo de las constantes A,B y C y, a

partir de ellas, se calcula la proyección del consumo.
La regresión lineal proyecta la tendencia, siempre basada

únicamente en el pasado.

Otra técnica estadística permite que se proyecte la tendencia basada
en otros factores, teniendo una seguridad mayor de que los valores
futuros pasarán a reales.
De esa forma, suponga que el consumo tuvo un determinado

comportamiento en el pasado. Haciendo la regresión, se obtendría
un determinado valor previsto.
Pero supongamos que a diario, el consumo sólo ocurriría si hubiese

inversión en propaganda. Así, en caso de que no haya propaganda
el próximo mes, el consumo disminuirá, hecho que el método da
regresión no detecta.
Lo que se hace es establecer correlaciones.
Relacionar consumo con gastos de propaganda es una correlación

simple. Pero, relacionar consumo con otros factores, como por
ejemplo, con gastos con propaganda, crecimiento de la población y
precio aplicado, es una correlación múltiple. Las probabilidades de
acierto aumentan.
Pero, lo importante es hacer la correlación solamente con factores

que realmente tengan la misma tendencia que el consumo. Para tal,
existe una fórmula en la cual se calcula el índice de correlación para
cada uno de los factores. Cuanto más próximo de 1 sea el índice,
más relacionado será.
Al hacerse después el cálculo de la previsión de consumo, se le da

más fuerza a los factores que tienen fuerte correlación y se
abandonan aquellos en que la relación es débil.
También deben evitarse factores que puedan, solamente por

coincidencia, tener una fuerte correlación, como por ejemplo,
consumo de pelotas de fútbol con el gasto de energía eléctrica. Para
que eso no ocurra, el muestreo del pasado no puede ser pequeño.
Para después proyectar el consumo del ítem que se está estudiando,

es necesario saber de antemano la previsión de los otros factores
en los meses cuyos consumos serán previstos.
Como curiosidad, la fórmula para calcular el índice de correlación

es:

å(xi1 – x1) . (xi2 – x2)
å(xi1 – x1)2 . å(xi2 – x2)2
Donde i es el número del mes, x es el consumo y 1, 2 ... son los

factores.
La correlación es tan mayor cuanto más próximo de 1 es el resultado.

Ejemplo:
Factor 1: 2, 4, 6 Promedio = 4
Factor 2: 6, 12, 18 Promedio = 12
Como se puede ver, los factores 1 y 2 son absolutamente correlacionados.
Veamos el cálculo del índice de correlación:
(2-4) . (6-12) + (4-4) . (12-12) + (6-4) . (18-12) =
(4+0+4) . (36+0+36)
12+0+12 = 24 = 24 = 1
8 . 72 576 24
Note que los métodos analizados aquí para calcular el consumo de

determinado material también, y principalmente, se utilizan para calcular la
Previsión de Ventas.
También es importante decir que existe, en el mercado, un buen número de

software especializados en estos complejos cálculos estadísticos.
MRP I – Material Requirement Planning

El objetivo del MRP es generar Órdenes de Producción y Solicitudes
de Compra basado en una Previsión de Ventas.
Al contrario del Punto de Pedido, donde la orden se emite

independientemente de una demanda futura, el MRP es más eficiente
pues, en caso de que no haya una previsión de demanda, no se
genera nada, aún con el stock cayendo a cero.
Pero, el MRP solamente funciona si hay una previsión confiable,

hecho que no siempre es tan fácil en la práctica. La industria
automovilística, por ejemplo, trabaja mucho con previsiones, pero
también es muy sensible a cualquier cambio en la política económica.
Y estos cambios, si se hacen en el último minuto y en cantidades
significativas, ocasionan grandes problemas en el proceso

productivo. A razón de eso, el MRP debe hacer algo más que la simple
explosión de los productos terminados y bajar nivel a nivel hasta
llegar a las materias primas. Mucho de esto se logra gracias a informaciones
adicionales incluidas en la estructura de los productos, como componentes
alternativos, secuencia de montaje, etc.
Vamos a un pequeño ejemplo para que se quede muy claro como funciona
este proceso básico de explosión.
Estructura: PT
PI (1)
MP1 (1)
MP2 (1)
El número entre paréntesis indica la cantidad del “secundario” con relación

al “principal”, es decir, en cada PT se utiliza una unidad de PI y una
de MP2, en cada PI una unidad de MP1.
En el ejemplo también se pusieron los conceptos de Lote Económico

y Lote Mínimo. Como práctica, estas cantidades mínimas no deberían
colocarse en un proceso de MRP y más aún, si consideramos la
“fiebre” de Just in Time que existe hoy día.
Para recordar, LE es la cantidad ideal que se producirá o se comprará

en cada orden de producción o pedido de compras y Lote Mínimo
es un múltiplo de la cantidad por encargarse, sea por motivo de
embalaje o porque determinada máquina hace más que una pieza
por ciclo. También se colocó un Stock de Seguridad, que de esa
forma se substrae del saldo existente en el cálculo de las necesidades.
El cálculo de la necesidad es el siguiente:

(Previsión de Ventas + Reservas) –
(Saldo Actual – Stock de Seguridad) –
(Pedidos de Compra + Órdenes de Producción)
A la suma entre la Previsión de Ventas + Reservas también se

denomina Previsión de Salidas. En cada apertura de Orden de
Producción se generan reservas para todos los secundarios,
multiplicando la cantidad de la Orden por la cantidad de la Estructura.
La suma entre los Pedidos de Compra + Órdenes de Producción

pendientes también se denomina Previsión de Entradas.
A su vez, se ajusta la necesidad hacia arriba cuando es menor que

el Lote Económico o si no es un múltiplo del Lote Mínimo.
Situación actual:
PT PI MP1 MP2
Lote Económico 10 50 2000 100
Lote Mínimo 10 50 20 10
Stock de Seguridad 20 10 50 25
Pedidos de Compra 0 0 100 200
Òrdenes de Producción 40 10 0 0
Saldo Actual 100 200 300 400
Previsión de Ventas 2000 500 0 0
Reservas 0 40 10 40
La solución para este caso es la siguiente:

PT PI MP1 MP2
Saldo Inicial 80 190 250 375
Previsión de Entradas 40 10 100 200
Previsión de Salidas 2000 40 10 40

500 2250 1880
1880
2420 2260 1920
Necesidad 1880 2220 1910 1495
Cantidad a encargar 1880 2250 2000 1500
Como podemos verificar, lo que el MRP hace en realidad, es una

Proyección del saldo en stock, calculando las Previsiones de Salida
y las Necesidades de acuerdo con los datos disponibles.

Órdenes de Producción
PREVISIÓN DE PEDIDOS DE DIGITACIÓN

VENTAS VENTAS DE OP
PROYECCIÓN
DE STOCKS
ORDEN DE PRODUCCIÓN
DIGITACIÓN RESERVAS
PRODUCCIÓN
COSTO SOLICITUDES
En este primer ejemplo, no se consideraron ni las fechas y ni las

restricciones de recursos para la producción prevista. Las fechas,
para saber cuándo cada entrada o salida debe realmente ocurrir. Y
las restricciones para hacer que el plan sea factible.
Para considerar las fechas, es necesario conocer el plazo de

producción de cada ítem producido y también el plazo de entrega
de los ítemes comprados.
Con los plazos de producción se calcula la fecha de inicio de las

órdenes de producción sugeridas por el MRP. Y así se regresa en el
tiempo, a cada nivel que se baja en la estructura.
Por ejemplo, si los plazos de los productos anteriores fuera:
PT - 10 días PI - 5 días
y la Previsión de Ventas de las 2.000 piezas de PT fuera para el día

30/04, la fecha final de la OP del PI tendría que ser el día 20 y la

compra de la MP1 tendría que llegar el día 15. Por el plazo de entrega
de MP1 se llega a la fecha en que debe realizarse el Pedido de Compra.
Esta información consta en la Solicitud de Compra.
También es obvio que, si tenemos un Pedido de Compra con fecha

de entrega prevista para el día 20 y hubiese una necesidad para el
día 18, habrá que generar un nuevo pedido, aún no habiendo otra
necesidad para aquél ya colocado.
En realidad, lo correcto en una situación como ésta es anular todas

las previsiones de entrada, sean pedidos u órdenes de producción,
generadas innecesariamente. Por supuesto que, en determinadas
situaciones, especialmente cuando se trate de Pedidos de Compras,
la anulación ya no será posible.
Otro factor por verificarse en la Proyección de Stock es sobre los

productos alternativos. Cuando tenemos la posibilidad de usar otra
materia prima disponible en stock, realmente no hay razón para
comprar un lote más de la original. Lo que realmente hay que
verificar es si el sistema no utilizará productos alternativos que
después harán falta en las estructuras donde ellos son originales.
Para tanto, se deja esta decisión para el final del procesamiento,
cuando se podrá verificar la mejor opción de compra/producción.
Todavía en relación con las estructuras, tenemos la opción de los

accesorios. Podemos decir que accesorios son ítemes que no siempre
el cliente solicita y a razón de eso se agregan a la estructura en el
Pedido de Venta.
Carga Máquina MRP II

Manufactoring Resources Planning
Tras establecer qué debe producirse, a través de la apertura de las órdenes de
producción, el gran problema pasa a ser la planificación, llevar a cabo esta
tarea.
Una fábrica es un conjunto de máquinas, personas, herramientas y otros

recursos que trabajan dentro de un determinado horario. Las órdenes de
producción deben entregarse en las fechas establecidas por el sector de ventas.
Los varios componentes de una estructura de productos, a su vez, son
dependientes entre sí, es decir, la secuencia de fabricación necesita seguir un
determinado orden, principalmente en el montaje final.

El primer paso es establecer los procedimientos de operación. Cada
componente de la estructura debe tener el suyo. Para cada operación, se de-
fine el tiempo, la máquina que se utilizará, la herramienta, el tiempo de
superposición y el tiempo de desdoblamiento. Las operaciones se clasifican
de forma ascendiente, respetando la secuencia.
Puede establecerse el tiempo de operación para un determinado lote. Es ha-

bitualobteneresetiempomedidoparaunadeterminadapiezaaunquemedido
en segundos, será un tiempo demasiado pequeño.
Normalmente el tiempo total de operación es proporcional a la cantidad de

piezas, pero hay excepciones. Por ejemplo, la operación “secar” tiene tiempo
fijo, sea para una pieza o para un conjunto mayor de ellas.
Además del tiempo de la operación al que nos referimos, existe también el

tiempo de Setup o preparación de la máquina. Este tiempo, que es fijo, y a
razón de eso afecta el cálculo del lote económico, siempre se suma al tiempo
variable, independiente de la cantidad de piezas por producirse. En la
práctica, este tiempo no siempre es el mismo, pues muchas veces depende de
la propia operación anterior. Esto ocurre por ejemplo en imprentas, donde
según el color anterior, es más fácil o más difícil la limpieza de la impresora
para recibir la nueva tinta. Para optimizar este proceso, el trabajo se hace en
grupos de operaciones, buscando mantenerse adyacentes, aquellas del mismo
grupo.
La operación también puede hacerse en máquinas alternativas. Sea una

máquina idéntica, pues cada una es tratada individualmente, como
equivalente, pero ejecutando la tarea de forma adecuada. Por supuesto que
para cada tipo de máquina los tiempos de Setup y de operación pueden variar.
Cuanto más máquinas alternativas existan, mayor flexibilidad habrá en el
proceso de carga de máquinas.
Además de las máquinas, pueden haber más recursos escasos. Herramientas

tal como moldes, cuchillos de corte y dispositivosque también deben estar
disponibles cuando se asigne la máquina. Es fácil ver que añadir un recurso
complica exponencialmente la asignación, porque es necesario conciliar en
un determinado momento sus disponibilidades. Lo mismo vale para perso-
nas.
También con relación a las máquinas, hay detalles que deben considerarse
con relación a la capacidad. Aunque la mayoría de las operaciones
dependa sólo del factor tiempo para asignarse, otras como hornos
y estufas tienen una capacidad limitada a una determinada cantidad
de piezas y pueden, dentro de determinadas circunstancias, tratar

piezas diferentes simultáneamente.
Como ya se dijo antes, las operaciones siguen una determinada

secuencia. De esa forma, como en una red PERT, una operación
depende de la anterior. Pero ni siempre la operación anterior tiene
que estar totalmente concluida para iniciar la próxima. Por ejemplo
si el lote es grande, se podrá perfectamente transferir un sublote a
la estación siguiente antes que todos estén concluidos. Esto depende
de la propia distancia entre las estaciones, de su modalidad y su
tiempo total. Pero, no es muy ventajoso crear una operación para
cada etapa del proceso, cuando se trata de una producción en serie,
porque el control en esta parte de la fabricación es prácticamente
imposible y porque no decirlo, innecesario.
De cualquier forma, el tiempo de superposición u overlap permite

ejecutar dos operaciones paralelamente. Este tiempo, si se informa
en porcentaje o en valor absoluto, indica a partir de cuándo se puede
iniciar la operación siguiente.
Ya por otro lado el tiempo de desdoblamiento o split-time, es el

mínimo que se puede “interrumpir” una operación para optimizar
la asignación de las máquinas. Esta interrupción puede hacerse para
asignar una operación que, por ejemplo, llevaría 10 horas para
realizarse en dos etapas, con 5 horas cada, sea usando máquinas
diferentes, sea aprovechando 2 tiempos libres de este tamaño.
El tema del tiempo disponible de cada máquina también tiene una

serie de detalles por analizarse.
Primero está el calendario, que informa el horario de trabajo en

cada día de la semana, incluso en los fines de semana y feriados y
bloqueos a que este sometido, debido a un mantenimiento preventivo
o correctivo. Es en este punto que se da la integración con el módulo
Mantenimiento Industrial, que genera estos bloqueos
automáticamente.
Lo que hace el proceso de Carga Máquina es asignar las operaciones

minuto a minuto en los recursos disponibles a partir de órdenes de
producción y las fechas de entrega.

Si la máquina está ocupada y no se comparte, navegará en el tiempo
hasta encontrar el tiempo disponible necesario. Esta navegación
puede hacerse a partir del inicio o del final hacia el comienzo.
Lo ideal es hacerla desde el final, es decir, se parte de la fecha de

entrega prevista de la orden de producción del producto “principal”
y de ahí, se asignan y retroceden en el tiempo todas las operaciones
y las operaciones de los órdenes de sus componentes. Ideal, pues
suprime el stock al entregar la mercadería, en el momento exacto
de su necesidad.
Por otro lado, si con todo el tiempo disponible no fuera suficiente y

se generara una planificación con fechas anteriores a la
actual, o incluso si hubiese interés en iniciar antes la producción, deberá
navegarse del inicio hacia el final. Apoyándose en la disponibilidad de las
materias primas y sin tardanza empezar el proceso lo cuanto antes, dejando
para más adelante las operaciones que tengan los recursos ocupados. De
esta forma, la fecha final de la orden de producción del producto “principal”
la establecerá el sistema y si hubiese atraso, éste se puede administrar, ya sea
avisando al cliente o tomando una de las siguientes medidas:
Reducir los tiempos de operación.

Aumentar las horas disponibles, mediante horas extras.
Aumentar los recursos disponibles, aún siendo a través de tercerización.
Optimizar el proceso, al reducir el tiempo de desdoblamiento o con el
aumento de la superposición.
En el sistema, un informe que ayuda bastante para eliminar cuellos de botella

dentro de la fábrica es el Mapa de Retrocesos y Avances. Este informe ofrece
la diferencia entre el momento ideal en que debería asignarse una operación
y el momento real en que fue posible, debido a la existencia de
máquinas ocupadas.

Este proceso de navegación se utiliza cuando la carga es finita. Para
carga infinita, no se efectúa la navegación y la respuesta del sistema
se limita a informar el exceso de carga que cada recurso recibió.
Veamos un ejercicio simple de carga de máquina, en que 2 (dos)

productos deben usar el mismo recurso y deben entregarse en la
misma fecha.
Muñeco Muñeca
Cabeza Cabeza
Procedimiento de operaciones del Muñeco y de la Muñeca

Operación Máquina Tiempo Lote
A Lijar Lijadora 5 hr 10
B Armar Armadora 10hr 10
ProcedimientodeoperacionesdelaCabeza
Operación Máquina Tiempo Lote
A Pintar Estufa 5 hr 10
Disponibilidad de máquinas:
2 Armadoras.
1 Lijadora.
1 Estufa.
Horario de trabajo: de 8h a 18h sin intervalo para almuerzo y sin fin de
semana
30/04 50 Muñecos
30/04 50 Muñecas
Se abrieron 4 Órdenes de Producción:
50 Muñecos
50 Muñecas
50 Cabezas
50 Cabezas
La navegación se hará del final hacia el inicio.
Resultado:
OP Muñeco
B Armar Armadora 1Día 25/4 8 hr al día 29/4 18 hr

A Lijar Lijadora Día 22/4 13 hr al día 24/4 18 hr
OP Muñeca
B Armar Armadora 2Día 25/4 8 hr al día 29/4 18 hr
A Lijar Lijadora Día 20/4 8 hr al día 22/4 13 hr
Esta operación tuvo que “navegar” para el día 20, cuando lo correcto sería
iniciarla el día 22. Pero este día la lijadora ya está ocupada.
OP Cabeza
A Pintar Estufa Día 20/4 8 hr al día 22/4 13 hr
A Pintar Estufa Día 17/4 13 hr al día 19/4 18 hr
La operación que tuvo que retrocederse - Lijar Muñeca - estaría en el mapa de
Retrocesos y Avances, indicándole así al usuario que un aumento en este
recurso mejoraría el balanceo de la fábrica, por lo tanto, su capacidad real,
pues se trata de un “cuello de botella”.
Trazabilidad
Imagine un Laboratorio que produce remedios recibiendo una información
que un paciente, al medicarse con su producto, tuvo una reacción que casi lo
llevó a la muerte. Efectuados los exámenes, se descubrió que la causa fue la
utilización inadecuada de una materia prima, cuyo plazo de validez
probablemente estaría caducado.
¿Cómo sabrá el Laboratorio cuál es el lote de materia prima usado en la

fabricación del medicamento al que nos referimos? Y es más. ¿Dónde estará el
restante del producto usado por este lote caducado y mal afamado? Esta es la
función de la rutina Trazabilidad, cada vez más exigida en los procesos de
fabricación que atiendan a los requisitos de calidad exigidos en la norma
ISO-9000.
El principio de su funcionamiento es simple.
A medida que llegan los materiales de los proveedores, se les da un número

de Lote. En caso que el proveedor también adopte este control, por
supuesto, su número también se registrará. Y aquí ya se empieza el
primer trabajo adicional. Los saldos de stock se controlan por Lote,
lo que obliga a crear un archivo más con por lo menos el número
del lote, fecha de entrada, saldo físico y como siempre, fecha de
validez.

Al hacer la solicitud para las Órdenes de Producción, también se
nombrará el número del lote en esta transacción. Es común
adoptarse especialmente en las solicitudes automáticas el criterio
FIFO (First In First Out).
A esto, la producción de la OP, también recibe el número de lote al

ingresar en la próxima etapa de stock.
Y así camina el proceso hasta el producto terminado, permitiendo,

entonces que el número del lote referente a la última etapa de
producción conste en la Factura de Venta.
Para vincular los lotes, se crea un archivo más que contiene el

número del lote, la solicitud, la orden de producción, el código del
material, la cantidad y la fecha, haciendo viables las consultas de
trazabilidad.
Básicamente el sistema ofrece dos tipos de informaciones:
Dónde se utilizó determinado lote.

Qué lotes de materia prima se utilizaron en determinado lote de
producto, OP o factura de salida, esto en todos los niveles.
Vale decir que la rutina de trazabilidad es relativamente simple,

aunque requiere algo de trabajo, cuando para cada orden de
producción se utiliza solamente un lote de determinada materia
prima. Será más complicado cuando, por ejemplo, para una
determinada OP se usan dos lotes de una misma materia prima. Y
esta OP por motivos de fabricación (por ejemplo carga en un horno),
también genera más que un lote.
Ejemplo:
Lotes da materia prima:A y B

Lotes producidos: CyD
Lo que pasa es que el lote C debería dividirse en sublotes C1 y C2, de acuerdo
con el uso de MP (A o B) . Lo mismo para el lote D.
Imagine ahora la multiplicidad de posibilidades que esto puede

generar cuando existen varias materias primas en esta o en situación
peor. ¡Sólo usando una súper computadora para resolver este
problema! El sistema soluciona este problema “dividiendo” la OP en
múltiples sublotes de producción.

Repaso
1) El proceso donde se mantiene el stock en función de la
demanda se llama:
a) Just in Time.
b) Lote Económico.
c) Punto de Pedido.
d) Costo de Almacenaje.
e) Costo de Pedido.

a) El mantenimiento del stock en el nivel mínimo es
necesario para minimizar el riesgo de falta de material.
b) La Planificación y Control de la Producción busca, al
adoptar algunos métodos, elementos para una
administración de suministros y control de stock más
eficientes.
c) La adquisición de materiales en cantidades elevadas crea
una necesidad menor de espacio para almacenaje.
d) Mantener un stock medio en niveles altos es necesario
para mantener reducidos costos financieros.
e) Mantener niveles reducidos de stock, posibilita un riesgo
menor de falta de material.
3) El Lote económico tiene por objetivo:

a) Calcular el mejor precio entre los productos.
b) Calcular la demanda de los productos.
c) Calcular la cantidad ideal de compra, teniendo en cuenta
el costo de almacenaje y la elaboración de los pedidos
en la adquisición de una mayor o menor cantidad.
d) Calcular el precio del flete.
e) Calcular el valor referente a la corrección monetaria de
los productos, teniendo en cuenta una demanda mayor
o menor.

a) El Lote Económico debe tomar en cuenta o consumo

medio mensual, el costo de cada pedido u orden de
producción y el costo de almacenaje.
b) La tasa de interés mensual practicada por el mercado
puede utilizarse en el costo de almacenaje.
c) El cálculo del lote económico de compras tiene por
objetivo solucionar el conflicto entre las ventajas y
desventajas de un mayor o menor encargo de materia
prima/productos.
d) El cálculo del Lote Económico suministra la cantidad
por adquirirse, dónde la suma de los costos de
adquisición y mantenimiento es la mayor.
e) La obsolescencia y deterioro son parte de los riesgos de
mantener un stock con niveles elevados.
5) Calcule la cantidad de piezas para un lote económico

considerando:
El consumo medio mensual es 100 piezas.
El costo unitario del producto es R$ 10,00.
El costo de cada pedido es R$ 250,00.
La tasa de almacenaje es el 2%.
Y marque la alternativa correcta:
a) 250 piezas.
b) 500 piezas.
c) 750 piezas.
d) 125 piezas.
e) 450 piezas.
6) El objetivo de la clasificación de los productos considerando

el consumo medio mensual y el costo unitario es:
a) Calcular el lote económico de los productos más
consumidos.
b) Separar los costos fijos de los costos variables.
c) Crear una previsión de ventas.
d) Separar los costos de almacenaje de los costos de
producción.

e) Ofrecer una lista que distingue los productos donde se
gasta más de aquellos productos donde se gasta menos.

a) El mantenimiento del stock por un período mayor para
productos más baratos y menos consumidos puede ser más
económico que hacer pedidos con una mayor frecuencia.
b) Para clasificar los productos en orden decreciente, desde los
más caros y con mayor demanda hasta los productos más
baratos y con menor demanda, es necesario separar las materias
primas de los materiales de consumo.
c) El valor de los lotes económicos debe estar ajustado a la
disponibilidad financiera, porque el retorno de la inversión en
el stock sobrepasa el de una inversión financiera, pero inferior
al costo de un préstamo.
d) La determinación de un período definido por el vendedor para
establecer la cantidad por adquirirse no requiere se adopten
otros criterios o ajustes adicionales.
e) El objetivo de identificar los productos baratos o de poco
consumo es hacer para ellos, las compras dentro de un período
mayor.
8) Uno de los grandes problemas en establecer el punto de pedido

está en la dificultad de:
a) Calcular el tamaño del lote económico de compras.
b) Privilegiar los productos más caros y con mayor
demanda.
c) Calcular el lote económico de compras.
d) Establecer el plazo de entrega de un pedido.
e) Hacer cotizaciones de productos.
9) Una de las maneras de evitar problemas con la falta de stock

es:
a) Mantener un stock de seguridad.
b) Comprar la cantidad prevista para el consumo dentro
del período.
c) Comprar una cantidad mayor de productos con menor
costo.

d) Comprar con menor frecuencia.
e) Adoptar una política de compras que toma en cuenta la
característica de los productos.

a) Además de mantener un stock de seguridad, pueden utilizarse
métodos estadísticos para calcular promedios confiables para
los plazos de entrega y valores de consumo.
b) Para calcular el punto de pedido, se consideran los datos
relativos al consumo, plazo de entrega y cantidad de productos
para el stock de seguridad.
c) Considerar los valores máximos entre una serie histórica no es
el 100% seguro para determinar el stock de seguridad.
d) El stock de seguridad sirve como una protección para eventuales
ocurrencias fuera de lo previsto.
e) El stock de seguridad es el saldo de productos en stock en el
momento en que se genera un nuevo pedido.
11) Los factores que pueden determinar un mayor o menor stock de

seguridad, son los índices de confiabilidad. Uno de estos factores
puede ser medido:
a) Por el promedio ponderado.
b) Por la moda.
c) Por el desvío estándar.
d) Por la media aritmética.
e) Por la media armónica.

a) El cálculo del consumo medio tiene más eficiencia
cuando el consumo es relativamente estable.
b) La regresión lineal utiliza el desvío estándar en el cálculo
de tendencia de consumo en adición al promedio
ponderado.
c) Pueden utilizarse factores ponderadores para el ajuste
del consumo medio.
d) En casos de valores por estaciones, puede utilizarse un
número mayor de muestras.

e) En caso que la demanda de consumo tenga una
tendencia de alta o de baja, pueden utilizarse otros
métodos de previsión de consumo, como por ejemplo
la regresión lineal.
13) El método para calcular la Regresión Lineal es:

a) Promedio ponderado.
b) Media aritmética.
c) Mínimos cuadrados.
d) Correlación Ponderada.
e) Mínimos desvíos estándares.
14) El objetivo de la correlación múltiple es:

a) Relacionar una serie histórica con otros factores que
influyen en esta serie para obtener mayor eficiencia.
b) Relacionar múltiples puntos dentro de una serie para
obtener valores de consumo.
c) Relacionar valores de consumo para obtener una serie
histórica.
d) Establecer relaciones entre los diversos puntos de
consumo.
e) Establecer la tendencia de consumo en una serie
ascendiente.
15) La diferencia básica entre el Punto de Pedido y el Material

Requirement Planning es:
a) Que el Punto de Pedido considera una demanda futura
para las órdenes de producción y las solicitudes de
compra y el Material Requirement Planning no.
b) Que en el Punto de Pedido las órdenes de producción y
las solicitudes de compra se generan
independientemente de la demanda futura y el Material
Requirement Planning toma en cuenta la demanda futura
para la generación de las Órdenes de Producción y
Solicitudes de Compras.
c) Que el Punto de Pedido no mantiene niveles de stock y
el Material Requirement Planning sí.

d) Que en el Punto de Pedido la orden de compra se emite
solamente cuando haya una demanda futura y en el
Material Requirement Planning no.
e) Que el Punto de Pedido no mantiene niveles de stock y
el Material Requirement Planning no considera demanda
futura.
16) Uno de los problemas enfrentados por el Material Requirement

Planning es:
a) Que el método utilizado para generar órdenes de
producción y solicitudes de compras genera altos
niveles de stock.
b) La orden de compra se emite independiente de demanda
futura, lo que genera compras sobrepasando lo
necesario.
c) Que no se establecen correlaciones entre la demanda y
la producción.
d) Que el método utilizado para generar órdenes de
producción y solicitudes de compras es sensible a
eventuales cambios que puedan ocurrir en los
escenarios políticos o económicos.
e) Que no utiliza regresión lineal para calcular la demanda
futura, ocasionando menos eficiencia en la
administración de la producción y provisiones.

a) El tiempo de superposición u overlap permite ejecutar
operaciones de forma simultánea dentro de un proceso
productivo.
b) Eltiempodesuperposiciónuoverlap permitesolamenteejecutar
operaciones secuenciales dentro de un proceso productivo.
c) El tiempo de superposición u overlap no permite ejecutar una
serie de operaciones dentro de un proceso productivo.
d) El tiempo de superposición u overlap no permite ejecutar
operaciones optimizadas dentro de un proceso productivo.
e) El tiempo de superposición u overlap permite ejecutar
operaciones con superposición de tiempo dentro de un proceso
productivo.

18) La subdivisión de una operación o tarea, llamada tiempo de
desdoblamiento o split-time tiene como objetivo:
a) Posibilitar la ejecución de tareas simultáneas.
b) Mantener la secuencia de la línea de producción.
c) Mantener una mejor utilización de los recursos dentro
de un proceso productivo.
d) Reducir la carga de recursos asignados a un proceso de
producción.
e) Crear una estructura de producción lineal.
19) La Carga de Máquina puede hacerse a partir de la fecha prevista para

laentregadelaordeny,retrocediendoeneltiempo,asignarlosrecursos.
En caso de que este proceso culmine en una fecha posterior a la fecha
en que se esté realizando este proceso, indica que el tiempo disponible
para la asignación de los recursos:
a) No es suficiente.
b) Es necesario.
c) Es razonable.
d) Es simultáneo.
e) Es suficiente.
20) En la planificación de una orden de producción, las medidas que

pueden tomarse para salir del problema de insuficiencia de tiempo
son:
a) Aumento de recursos, reducción de horas extras, aumento de
los tiempos de operación, reducción de los recursos disponibles
y aumento de superposición de tareas.
b) Aumento de recursos, reducción de horas extras, reducción de
tiempos de operación, aumento de los recursos disponibles y
creación de nuevas tareas.
c) Reducción de recursos, eliminación de horas extras,
reducción de tiempos de operación, aumento de los
recursos disponibles y aumento de superposición de
tareas.
d) Aumento de recursos y horas extras, reducción de
tiempos de operación, aumento de los recursos
disponibles y eliminación de tareas superpuestas.

e) Aumento de recursos, aumento de horas extras,
reducción de tiempos de operación, aumento de los
recursos disponibles y aumento de superposición de
tareas.
21) En el sistema informatizado, el Mapa de Retrocesos e Avances

tiene como objetivo auxiliar en la eliminación de cuellos de
botella en los procesos de producción, suministrando la
diferencia entre el momento ideal en que una operación
debería asignarse y el momento real en que ello fue posible a
razón de:
a) No haber recursos disponibles.
b) Haber recursos disponibles.
c) Haber recursos ociosos.
d) Haber recursos paralelos o superpuestos.
e) Haber recursos que pueden compartirse.

a) El objetivo de la “trazabilidad” para los productos, es ofrecer
informaciones vitales sobre el proceso de producción de un
determinado lote, tales como: proveedor de la materia prima,
destino de todos los productos del lote, etc.
b) El objetivo de la “trazabilidad” es un proceso de búsqueda que
intenta conseguir la mejor relación costo/beneficio entre los
diversos lotes de producción.
c) La “trazabilidad” es un punto primordial para los procesos de
fabricación que atiendan a las exigencias de calidad de la norma
ISO-9000.
d) Las informaciones sobre cada uno de los productos específicos
se obtienen a través de las informaciones suministradas en el
lote a que pertenecen.
e) Para mantener la “trazabilidad” es necesario que se mantengan
las informaciones de los productos por todo el proceso
productivo.

Gestión
Administrativa 16
Capítulo 16
Gestión Administrativa
16.1 Introducción
Funciones básicas de las áreas Financiera, Contable y de Activo Fijo
Concepto de Título, Título Provisorio y Compensaciones
Operaciones Bancarias: Descuento Simple y Cobro Garantizado o
Vinculado
16.2 Flujo de Caja

Definición de Flujo de Caja
Operaciones que afectan el Flujo de Caja
16.3 Operaciones Bancarias

Descuento Simple
Cobro Garantizado o Vinculado
16.4 Variación Monetaria y Corrección Monetaria: Definición y Métodos

Utilizados
16.5 Activo Fijo

Depreciación
Revaluación
Bajas
Ampliaciones y Reformas
16.6 Recursos Humanos: Características y Componentes de Cálculo

1. Ofrecer una planteamiento genérico sobre las áreas Financiera,
Contable, de Activo Fijo y RR.HH.
Gestión Administrativa 613

2. Mostrar la importancia de una herramienta de ERP (Enterprise Re-
source Planning) para optimizar los recursos de la empresa y obtener
informaciones sobre la tasa de retorno sobre el capital invertido.
3. Dar una visión genérica sobre el funcionamiento de un Flujo de Caja

referente a los objetivos, las necesidades y ventajas de su utilización.
4. Detallar aspectos relevantes para el buen funcionamiento de un Flujo

de Caja.
5. Introducir el concepto de Variación Monetaria y Corrección Monetaria
6. Describir los métodos utilizados en la Corrección Monetaria
7. Dar los conceptos básicos respecto a la Corrección Monetaria,

Depreciación, Revaluación, Baja, Ampliación y Reforma del Activo
Fijo.
8. Ofrecer una visión genérica sobre la complejidad de los elementos y

cálculos que componen un Sistema de Recursos Humanos
Palabras clave
ReturnonInvestment
Flujo de Caja
Descuento
Cobro
Variación Monetaria
Corrección Monetaria
FASB
Corrección Integral
Activo Fijo
Depreciación de Activo Fijo

Revaluación de Activo Fijo
Recursos Humanos
Planilla de Haberes
Hasta aquí se ha tratado exhaustivamente cómo funciona la parte de

Administración de Materiales de un sistema de gestión integrado.
Es, sin lugar a dudas, la parte más compleja de una empresa, pero no
necesariamente la más importante.
Es en la administración contable, financiera y de RR.HH. que se intenta

optimizar el destino de otros recursos de la empresa, igualmente escasos y
difíciles de obtener: dinero y gente. Para esto debe saberse exactamente dónde
está cada centavo de la empresa, cuál es su liquidez y su disponibilidad.
Obtener un mayor Giro, así como un mayor
ROI (Return On Investment) o Tasa de Retorno sobre el Capital Invertido, sólo
es posible con herramientas de ERP.
Los módulos Financiero, Contable y Activo Fijo cumplen esta tarea.
El gran desafío de la administración financiera es conseguir una tasa de

retorno de capital alta. La vida de una empresa depende de la compra y venta
de mercaderías y servicios. En este proceso, paga a sus proveedores y cobra a
sus clientes. Entre sus proveedores también están los empleados que, de
alguna forma, “venden” sus servicios y cobran los valores correspondientes
a través de la Planilla de Haberes. Además de los empleados, otro acreedor
más importante aun, son los accionistas que cobran sus valores a través de la
distribución de utilidades por medio de dividendos.
En todo este movimiento, los detalles son enormes y pueden resumirse así:
Negociación de vencimiento de títulos por pagar y por cobrar.

Atención a la necesidad de pagos “imprevistos”.
Compensaciones referentes a anticipos.
Descuento de títulos para suplir el capital de giro u otras financiaciones.
Mejor aplicación de los recursos disponibles.
Monedas y el problema de la desvalorización cambiaria.

Control del crédito y de la insolvencia.
Presupuestos y la “contabilidad” financiera.
Vencimientos
Los títulos tienen una fecha de vencimiento que se considerará en el Flujo de
Caja como la fecha en qué el dinero estará disponible o en la que tendrá que
hacerse el pago.
El Flujo de Caja es herramienta importante para el sector financiero y es

común ver situaciones complicadas simplemente porque hubo precipitación
para hacer un pago o atraso en un cobro. Por consiguiente, el objetivo del
sistema es precaverse contra estas incertidumbres y buscar acertar de forma
exactaestemovimientodedineroquehoy,basadoensistemasinformatizados,
no permite engaños que antes eran “ajustados” por el gerente de la agencia
bancaria más cercana.
En el sistema hay tratamiento especial para el cálculo efectivo de la fecha de

vencimiento.
Este vencimiento, llamado real (nada que ver con la denominación monetaria
brasileña), considera inicialmente los fines de semana y feriados y lo pasa
para el día hábil siguiente. También considera la retención bancaria para un
título pagado puntualmente pero en otra unidad del país. Aunque esa
retención sea cada vez menor a razón de la informática.
Para ajustar al máximo los eventos en las fechas que se harían efectivas, se
toman en cuenta, incluso, los cálculos automáticos de atrasos para clientes
que no acostumbran pagar sus títulos en el vencimiento.
Títulos Provisorios
Tal como en las fechas, otra dificultad de cualquier Flujo de Caja es prever
efectivamente todos los valores que saldrán de la caja en los próximos días o
meses.
La cartera de “por pagar” muestra los títulos implementados en la entrada de

las facturas de compra. Comisiones de venta, formularios de impuestos y
planilla de haberes con sus cargas, también se implantan automáticamente.
Opcionalmente, hasta los Pedidos de Compra se consideran. La fecha de

vencimiento en este caso se considera por el plazo de entrega más la condición
de pago del respectivo pedido.

De este modo, cualquier otra previsión de salida de caja que falte en los
tópicosantesmencionadosseimplementaráatravésdelosTítulosProvisorios.
Su finalidad es figurar en el flujo de caja y ser remplazado lo más rápido
posible por un título real, o incluso por su pago directo.
Un ejemplo de dicha situación son alquileres que se pagarán por medio de

recibo y que muchas veces sorprende a quienes trabajan por haber sistemas
que tan sólo registran valores basados en un documento fiscal.
También hay una rutina que evita que estos títulos provisorios se dupliquen
en lo que se refiere a la llegada del título real. El sistema avisa sobre su existencia
al digitarse el código del proveedor. Todo esto también vale para los títulos
por cobrar.
Compensaciones
En un sistema financiero es importante que haya un control para evitar
duplicidad de pagos y cobros. Esto podrá ocurrir con gran facilidad cuando
se trabaja con anticipos. En proyectos con mayor plazo es común que haya
pagos anticipados y que después se descuenten del título final, que muestra
el valor total.
El sistema, además de impedir que por falta de control se efectúe el pago total
del referido título, permite un tratamiento contable de la compensación de los
valores y describe, con claridad, el juego de valores en la cuenta T.
También en devoluciones, tanto de ventas como de compras, hay todo un

tratamiento de notas de crédito que deducen los respectivos valores de los
títulos originales.
Operaciones Bancarias
El sistema bancario brasileño ofrece varias opciones para financiar una
empresa.
Además de los préstamos convencionales donde el cliente normalmente firma

uno o varios pagarés con el valor de la deuda más intereses y comisiones u
ofrece un bien en garantía, la forma más común de financiar una empresa
comercial es trabajar con los títulos emitidos contra sus clientes.
Es una buena garantía para el Banco y también es fácil para que la empresa
la consiga. En realidad, lo que el Banco hace es simplemente anticipar el
valor del título para el que se dio un plazo de pago más largo. Dentro de este

esquema hay 2 tipos básicos de financiaciones:
Descuento simple
Cobro garantizado o vinculado
En el Descuento Simple, la empresa literalmente entrega los títulos al Banco,
que le acredita el valor en su cuenta, con descuento de intereses y comisiones.
Sin embargo, la empresa continua responsable por la falta de pago del título
a su vencimiento y recibe, en este caso, un débito, normalmente inesperado,
en su cuenta corriente.
Como vemos, el control no es tan sencillo. Primero se necesita desconsiderar

la entrada de los valores de estos títulos en su vencimiento, pues el dinero ya
se acreditó cuando se hizo el descuento. Del mismo modo, se necesita
desconsiderarlos en el flujo de caja. Por otro lado, no se podrá simplemente
dar de baja, pues la empresa todavía responde por ellos. En fin, lo que el
sistema hace es darles una condición especial para que no figuren en el flujo
de caja.
Una situación aún más complicada ocurre con los títulos colocados en cobro
garantizado o vinculado. Se trata de una financiación donde los títulos sirven
de garantía, pero dentro de un proceso rotativo. Frecuentemente el valor de la
garantía sobrepasa el 20% del valor del préstamo.
El contrato es largo, normalmente 1 año, y durante su vigencia los títulos

pagados pueden ser reemplazados por nuevos y el valor cobrado se acredita
en la cuenta de la empresa.
Si no se paga el título, el banco pide su reemplazo y éste pasará a una cobranza

simple. Al término del contrato los títulos pagados se retienen exactamente
para hacer frente a la liquidación del préstamo y el valor excedente también
se acredita en la cuenta corriente.
Este tipo de contrato, además de tener una tasa de interés menor y un plazo
mayor, se obtiene en los Bancos con más facilidad, si lo comparamos con el
Descuento Simple.
Por supuesto que en todas las situaciones es necesario analizar con mucho
cuidado cuál es la tasa de interés real que se está cobrando.

Para esto, la fórmula de valor presente es la mejor entre las muchas disponibles
en cualquier compendio de matemática financiera.
Inversiones y Préstamos
El control de estas operaciones afecta directamente al flujo de caja. En el
sistema pueden simularse para obtener una mejor combinación. La diversidad
de inversiones del mercado brasileño (CDB, fondos de renta fija o variable,
mercado de acciones, compra de monedas extranjeras, la tradicional cuenta
de ahorros y muchos otros) resulta en la creación de rutinas específicas para
ellas.
Monedas y las Desvalorizaciones Cambiarias

A pesar de la baja inflación que finalmente parece ser un hecho consumado
en Brasil, la cuestión de la pluralidad de monedas continúa siendo un punto
quedebetratarsetantoensistemasfinancieroscomocontables.Inclusoporque
siempre existirá una oscilación entre las diferentes monedas del mundo,
dependiendo de la salud económica de un país con relación a otro.
Enelaspectofinanciero,deberáconsiderarsequealgunosbienesdelaempresa,
tanto papel moneda, títulos o activos pueden y deben grabarse en moneda
extranjera. No obstante, con la oscilación de cambio estos bienes cambian de
valor en la moneda local y a su vencimiento o enajenación pasan por un
proceso de valorización o desvalorización, diferencia que debe ser
contabilizada adecuadamente.
En el sistema, la solución para estos casos fue crear un campo que indicase el
tipo de moneda en que está grabado el valor. También hay un archivo de
monedas que refleja el valor diario del cambio de las monedas extranjeras
con relación al real. De este modo, en cualquier momento se puede emitir un
informe en cualquier moneda y convertir todos los valores en Reales, Dólares,
UFIR o cualquier otra preestablecida.
En el sistema de stock, cada moneda tiene su propio campo y sus valores son
históricos, es decir, se convierten por la tasa del día del hecho. Sin embargo,
note que sólo la Entrada del Material proveniente de una compra tendrá la
conversión.
De ahí en adelante, el sistema trabaja con la propia moneda extranjera. Así,

las solicitudes que se imputan a las Órdenes de Producción se valorizan, por
ejemplo, por el costo medio en dólares, que constituye un campo propio en el
archivo de Saldos.

También en las OP hay un campo propio para las monedas extranjeras, de
modo que cuando se valoriza el producto producido, no se necesita más la
conversión. Así continúa el proceso hasta la definición del Costo de la
Mercadería Vendida.
Variación Monetaria, Corrección Integral y

FASB:
El objetivo del cálculo de la Variación Monetaria es ajustar el balance parcial
de una empresa, en especial con relación a la cuenta de Ganancias y Pérdidas,
cuyos números son falsos debido a los efectos de una desvalorización de la
moneda, a causa de la inflación.
Muchas empresas llegaron a distribuir dividendos creyendo que estaban

teniendo grandes ganancias y en seguida quebraron, puesto que el resultado
mostrado era ilusorio.
La cuestión de cómo hacer este ajuste es polémica, porque no todos están de

acuerdo en el momento que debe hacerse el ajuste.
Tomemosunejemplo:
La empresa vende una mercadería a plazo para cobrar el valor en 60 días.

Imaginando que se tenga previsión de inflación, ¿como deberían registrarse
los ingresos: en dólares por la tasa de hoy y registrar la pérdida el día de
cobro? ¿O considerarlos el día de la venta y dejar para el día de vencimiento
sólo el ajuste del residuo causado por la diferencia de previsión de la tasa? ¿O
registrarlos a fin de cada mes?
Es básicamente en estas diferencias de concepto que surgieron los diferentes

métodos de corrección: la Corrección Monetaria impuesta por ley en 1967 y
abolida en 1996, el FASB, adoptado por las empresas multinacionales y la
Corrección Integral, idealizada por la CVM para las sociedades anónimas de
capital abierto.
La Corrección Monetaria hacía el ajuste de los valores en Cruzeiros (moneda

brasileña antigua) ajustando las cuentas que no pierden nada con la inflación,
es decir, el activo inmovilizado.
Ella no corregía el stock porque consideraba que la empresa solamente

usufruía de las ganancias en el momento de la venta. Entonces, la realización
de las ganancias y su tasación ocurre en el momento de la venta. Si la empresa
corrige el inmovilizado es justo también que el Capital y el restante del
patrimonio neto se corrijan. A fin de cuentas, el accionista también debe

beneficiarse, puesto que es el propietario de este inmovilizado. Con esto, la
empresa pagaba solamente impuesto a la renta sobre la diferencia entre la
valorización del inmovilizado y del patrimonio.
En cambio, el FASB se ocupa del balance parcial en dólares. Si partimos del

principio que los valores allí registrados fueron convertidos por la tasa del
día de registro, lo que se hace es dividir los valores en reales de las cuentas
que exactamente pierden o ganan con la inflación, por la tasa actual del
dólar. Entonces, si la cuenta caja tiene un saldo de R$ 1.000,00, convertido
por la tasa de R$ 50,00 referente a la fecha de su entrada, el saldo en dólares
será de US$ 20,00.
Suponiendo que la tasa de hoy al cierre sea de R$ 80,00, el saldo real en caja
es de tan solo US$ 12,50, es decir, si convirtiésemos ahora los reales a dólares
habríamos realizado una pérdida de US$ 7,50 debido a la inflación, y es
exactamente esto lo que la matriz extranjera quiere saber. Este gasto se debita
en una cuenta “Ganancias y Pérdidas de Inflación” y el crédito se hace en la
misma cuenta caja o en una subcuenta.
El mismo raciocinio es válido para todas las cuentas del Circulante, como
títulos y otros títulos por cobrar y de forma inversa, en cuentas por pagar. Ahí,
cadavezquesepostergaelpagohayunaganancia,pueselvalordesembolsado
en dólares es menor.
El FASB pide justamente esto: que se ajusten los valores al cambio corriente
registrando en las cuentas apropiadas las ganancias y pérdidas obtenidas.
Las pérdidas de caja deben debitarse en Gastos Financieros y deducirse de
los Ingresos Financieros, normalmente altísimos, pero ilusorios en períodos
de inflación. Las pérdidas de Cuentas por Cobrar deben reducir el valor de
los Ingresos por Ventas, que entonces reflejarán las pérdidas obtenidas con
las ventas a plazo. Por otro lado, las ganancias obtenidas de cuentas por
pagar de Proveedores deben acreditarse al Costo de la Mercadería Vendida
(CMV), que así se reducirá en función de los pagos con plazos ampliados.
El FASB no tiene un efecto idéntico al de la Corrección Monetaria, puesto que

cada uno trata al Stock de forma opuesta.
Mientras que la Corrección Monetaria no corrige el stock y hace que la

ganancia de la desvalorización del costo se realice solamente en el momento
de la venta, el FASB al no considerar el Stock como un ítem del Circulante,
está en verdad considerando su valorización con la inflación, que en el fondo
es una realidad (en verdad este era un “beneficio” que el gobierno concedía a
las empresas, ya que la ley exigía la corrección del inmovilizado y lo tasaba,

¿porquénocorregirtambiénelstockalhacerelcierredelejercicio?¡Ciertamente
ningún gobernante de la época se dio cuenta de esta “falla”!).
Para quizá igualar los resultados y por que no decir, corregir la “falla” a la
que nos referimos, en 1992, la CVM (Comisión de Valores Mobiliarios),
autarquía federal que tiene como una de sus misiones proteger a los
accionistas que invierten sus ahorros en empresas de capital abierto, estableció
que las empresas S/A de capital abierto presentasen sus estados contables
según nuevas reglas.
Dichas reglas, denominadas como Corrección Integral, llegan al mismo

resultado que el FASB, pero evidentemente usando los índices de variación
de la UFIR. La idea era que este mecanismo fuese adoptado después para los
efectos de tributación del impuesto a la renta, pero con la caída de la inflación
y el Plan Real, se suprimió cualquier tipo de corrección oficial a partir de
1996.
El sistema mantiene las rutinas de Variación Monetaria en su módulo contable,

a través de los siguientes mecanismos, esto porqué las empresas extranjeras,
a pesar de los bajos índices de inflación, no llevan intenciones de abandonar
el FASB:
1. Al registrar las cuentas, se detalla si cada una está expuesta a variación,

es decir, si es una cuenta expuesta a los efectos de la inflación (Caja,
Bancos, Cuentas por Cobrar y por Pagar, en fin, todo el Circulante), la
cuenta de contrapartida de pérdidas o ganancias. Ejemplos: Cuenta caja:
ingresos financieros. Cuentas por cobrar: ingresos por ventas. Cuentas
por pagar: Costo de la Mercadería Vendida, etc.
2. También puede mencionarse una cuenta diferente de la propia, para

servir como Cuenta de Reducción. Entonces, por ejemplo, en vez de
acreditar las pérdidas por inflación en la misma cuenta caja, se crea una
cuenta específica para este fin, que sintetizada con aquella, nos da el
nuevosaldoenmonedafuerte.Deestemodo,losvaloresdelasvariaciones
quedan separados de los operativos.
3. Para cada cuenta se informa cuál es la conversión que debe hacerse al

hacer el registro: el dólar del día, el promedio del mes, de la fecha de
vencimiento del título, o uno que el usuario informe en el momento del
registro. La ventaja de usar la tasa del día del vencimiento (en el caso de
compras y ventas), aunque siempre sea una previsión, es que en este caso
se está haciendo el tratamiento de la Variación Monetaria de inmediato,
en el momento del registro y con esto, a fin de mes, sólo se hace un ajuste
entre la tasa prevista y la real. Es decir, se anticipa al máximo el ajuste del

resultado.
4. Se mantiene un Plan de Cuentas para cada moneda, cada uno con su

saldo basado en los registros convertidos.
5. Se mantiene un archivo con las tasas diarias de cada moneda con relación
al Real y este archivo debe prever las tasas futuras en caso que alguna
cuenta haga la conversión por la fecha de vencimiento.
6. A fin de mes, o del ejercicio contable, se procesa la rutina Variación

Monetaria, que hace los siguientes procedimientos:
6.1 Para cada cuenta del Circulante, es decir, aquellas para las que
se registraron cuentas de Variación Monetaria, se divide el saldo en
Reales por la tasa de la moneda correspondiente al día del cierre.
El resultado es el nuevo saldo de la cuenta en moneda fuerte. La

diferencia, positiva o negativa, se debita o acredita en la cuenta de
Variación y acredita o debita en la cuenta de Reducción. Las cuentas
de Variación harán parte del resultado de la empresa en moneda
fuerte.
Note que las cuentas que no tienen variación como por ej. el Stock, el
Inmovilizado y Patrimonio Neto (es decir, casi exactamente aquellas
que sufrían los efectos de la Corrección Monetaria) permanecen con
sus valores históricos en moneda fuerte, es decir, convertidos por la
tasa del día del registro.
6.2 Para los efectos de emisión de un Balance Parcial con Corrección

Integral, se reconvierten los saldos de UFIR a Real, por la tasa ac-
tual. Qué sucede: las cuentas del Inmovilizado y de Patrimonio
Neto aumentan de valor. Las cuentas del Circulante continúan
iguales, pues ahora tenemos menor cantidad de UFIR, pero
multiplicadas por una tasa mayor. En las cuentas de Stock, que no
tuvieron dicha Variación, ahora tienen el mismo comportamiento
del Inmovilizado, es decir, su valor aumenta y refleja, en Reales, su
valor actualizado. El reflejo de esta acción es el aumento de las
Ganancias y la consecuente tributación, aunque los ítemes todavía
no se hayan vendido.
Aunque sin la obligación y con los bajos índices de inflación, muchas

empresas, especialmente las multinacionales, continúan
procesando la Corrección Integral de sus balances.

Analicemos un ejercicio donde todavía se considera una alta tasa de
inflación:
Situación inicial (día 1):
Tasa del dólar R$ 50

Caja Saldo Deudor de R$ 1000 y US$ 20
Capital Saldo Acreedor de R$ 1000 y US$ 20
Día 15:
Tasa del dólar: R$ 60
Asientos:
Ingresos por Ventas: R$ 2.400 US$ 40
Debita Cuentas por Cobrar y Acredita Ingresos por Ventas
Ingresos por Inversiones: R$ 240 US$ 4

Debita Caja y Acredita Ingresos Financieros
Saldo a fin de mes
Caja Saldo Deudor de R$ 1.240

US$ 24
Cuentas por Cobrar Saldo Deudor de R$ 2.400

US$ 40
Capital Saldo Acreedor de R$ 1.000

US$ 20
Ingresos Saldo Acreedor de R$ 240

US$ 4 Financieros
Ingresos Saldo Acreedor de R$2.400

US$ 40 por Ventas
Resultado antes de la Corrección 2.640
Activo/Pasivo R$ 3.640
US$ 64

Tasa del dólar: R$ 80
Cuentas con Variación: Caja y Cuentas por Cobrar.
Ajuste de Saldos en dólares:

Caja: de US$24 a R$1.240/80 = US$ 15,5, es decir, menos US$ 8,5
Cuentas por Cobrar:

de US$ 40 a R$2.400/80 = US$ 30, menos US$ 10
Débito en Ingresos Financieros y en Caja:

US$ 8,5
Débito en Ingresos por Ventas y Crédito en Cuentas por Cobrar:
US$ 10
Resultado en dólares:
Ingresos por Ventas: 40 - 10 = 30,0
Ingresos Financieros: 4 - 8,5 = - 4,5

Resultado: 44 25,5, es decir -18,5
En Reales (Balance Parcial con Corrección Integral, sólo que en dólares):
Caja: 15,5.80 = 1.240

C/R: 30 . 80 = 2.400 3.640 (activo)
Capital: 20 . 80 = 1.600
IF : -4,5 . 80 = -360
IV : 30 . 80 = 2.400 3.640 (pasivo)
Resultado: 2.040 y no 2.640, es decir, menos 600

Activo/Pasivo US$ 45,5 R$ 3.640
Como se ve en este caso, los efectos de una Corrección Integral son idénticos
a los de la Corrección Monetaria tradicional, basada en la legislación de
1967. En realidad, lo que hubo fue una corrección del Capital, que perdió R$
30, es decir la variación de 50 a 80 en el cambio, por cada dólar. Como teníamos
US$ 20 de capital, la pérdida fue de R$ 600. En verdad, la pérdida fue sobre el
Circulante Neto, es decir, de Caja + Cuentas por Cobrar.

Basándonos en un ejemplo rápido donde exista Stock, vemos que en estos sí,
las dos correcciones resultan en valores diferentes.
Situación Inicial (Tasa del dólar: R$ 50)

Stock R$ 1.000 US$ 20
Capital R$ 1.000 US$ 20
Asientos (Tasa del dólar: R$ 60)
Ingresos por Ventas: R$ 2.400 US$ 40
Estos ingresos son los provenientes de la venta de un 50% del stock

CMV R$ 500 US$ 10
Saldos a fin de mes:
Cuentas por Cobrar R$ 2.400 US$ 40

Stock R$ 500 US$ 10
CMV R$ 500 US$ 10
Capital R$ 1.000 US$ 20

Ingresos por Ventas R$ 2.400 US$ 40
Activo/Pasivo R$ 3.400 US$ 60
Cálculo de la Variación Monetaria, basado en el FASB/Corrección Integral

(Tasa del dólar: R$ 80)
Cuentas por Cobrar: de US$ 40 a R$ 2.400/ 80 = US$ 30, es decir, menos 10
Débito en Ingresos por Ventas y Crédito en Cuentas por Cobrar US$ 10
Resultado en dólares:
Ingresos por Ventas: 40 – 10 = 30

CMV : 10 10
Resultado: 30 20, es decir, menos 10

En Reales (Balance Parcial con Corrección Integral, sólo que en dólares):
C/R: 30 . 80 = 2.400
Stock: 10 . 80 = 800
(El stock SE VALORIZÓ con la inflación)
CMV: 10 . 80 = 800
Capital: 20 . 80 = 1.600
IV : 30 . 80 = 2.400
Resultado: 2.400-800 = 1.600 y no 1900, es decir menos 300

Activo/Pasivo: US$50 R$ 4.000
Ahora veremos cuál sería el resultado por la Corrección Monetaria
Ingresos: 2.400
-CMV: 500
- CM de Capital: 600
Resultado: 1.300, es decir, menor que los 1.600 obtenidos con
la Corrección Integral, de los cuáles los 300 más equivalen exactamente a la
valorización del Stock.
Análisis de Crédito y Control de

Insolvencia
El análisis de crédito se hace con base en informaciones comerciales obtenidas
en otras empresas que, preferiblemente ya hayan hecho negocios con el fu-
turo cliente. La Internet ciertamente facilita esta tarea, suministrando muchas
informaciones difíciles de obtener hasta hace muy poco tiempo.
En el sistema, dos rutinas controlan y evitan la venta a clientes que podrían

representar insolvencia futura. Para cada cliente se define un riesgo de la
letra A hasta la E, que acepta o rechaza un pedido según el volumen de títulos
en mora. El riesgo se informa o se puede generar automáticamente según
criterios preestablecidos.

Además del riesgo también está el Limite de Crédito que evita que, en la peor
situación, por lo menos las pérdidas no sean muy altas. Este valor también
puede calcularse automáticamente, incluso basándose en informaciones
obtenidas en la red mundial. El sistema puede acceder por Internet a, por
ejemplo, informaciones del SERASA o del SCI sea para actualizar los datos
declientescontítulosprotestados,chequessinfondos,quiebrasyconcordatos.
El control de insolvencia se hace a través de una reacción rápida cuando

ocurre el primer atraso. Suspensión de asistencia, interrupción de suministro,
envío de cartas de advertencia y finalmente medidas judiciales son actos que
pueden y deben accionarse por el sistema.
Presupuestos y la “Contabilidad”
Financiera
La contabilidad es el medio por el que se obtienen los resultados económicos
de una empresa. Pero el hecho de trabajar por el régimen de competencia, por
su aspecto oficial y fiscal y, por qué no decirlo, por su complejidad en el
cumplimiento de las normas actuariales establecidas, hizo que surgiesen las
llamadas contabilidades paralelas.
Se caracterizan por ser simplificadas, tratan los datos del modo que la empresa
quiere y, principalmente, trabajan en régimen de caja, es decir, lo que vale es
la entrada y salida de dinero proveniente de todas las operaciones realizadas.
Entonces, si la venta o la compra es a plazo, interfiere en el resultado del mes
de su cobro o pago, incluso si es en cuotas. Lo mismo sucede con las
adquisiciones de activos y otras transacciones que involucran dificultosas
rutinas de amortización.
De esta forma se crea en el mismo módulo financiero una seudo-contabilidad.

En ella, se sustituye la cuenta por la modalidad y los asientos contables por
movimientos financieros y bancarios.
El presupuesto para cada modalidad permite una planificación y control

muchomáseficientesdelflujodecaja,puespermitequesecompareloprevisto
con lo realizado y éste con lo debido a razón de las fechas de vencimiento.

Activo Fijo
El control del Inmovilizado de una empresa tuvo en la complicada legislación
de la Corrección Monetaria su mote para la informática. Si consideramos sólo
el control de bienes de una empresa y el cálculo de su depreciación, que
indudablemente, es elemento importante en la composición de costo de las
empresas, concluimos que esta parte podría ser simplemente una subrutina
de la contabilidad. Sin embargo, la necesidad del gobierno de complicar el
mecanismo de corrección en los años de convivencia con la inflación hizo
que se creasen softwares especializados en Activo Fijo.
Las maniobras para recaudar más impuestos de un lado y las revaluaciones

que las empresas hacían para supervalorizar los efectos de la inflación,
proporcionó un sinnúmero de leyes que solamente un experto era capaz de
descifrar. Y todo debido a que no había un índice de inflación aceptado
unánimemente. Pero como este tiempo ya pasó y no debe regresar tan rápido,
olvidémoslo.
Por supuesto que el proceso de depreciación también presenta sus “... peros
...”. Es un costo que representa el uso y el desgaste de un bien de alto valor. De
la misma forma que no sería correcto considerarlo como un simple gasto del
mes de adquisición y arruinar las ganancias del período, tampoco es correcto
pensar como algunos ilusionistas: esto no es gasto, es inversión y nunca
restarlo del resultado.
El mecanismo de la depreciación recuerda un cuentagotas. Descarga en

gastos, mes por mes, el valor de adquisición, diluye su costo durante el uso
del bien y, lo que es más importante, guarda el dinero necesario para su
reposición. Sólo que evidentemente la empresa no va a sacar el dinero de la
caja para colocarlo en una caja fuerte para adquirir un nuevo bien al final de
su vida útil.
En realidad, el objetivo es reducir las ganancias e impedir que los accionistas,

viendo valores atrayentes quieran retirarlos por medio de dividendos. En
verdad estos valores deven resguardarse. Así, el gasto de depreciación se
acredita en una cuenta llamada Depreciación Acumulada y sus recursos se
usan para reforzar el capital de giro de la empresa, mediante el aumento del
circulante. Circulante que evidentemente sufre, en momentos diferentes, el
impacto de la adquisición, aunque sea financiada.
Al analizar un Mapa de Orígenes y Aplicaciones siempre aparece como Origen

el gasto de depreciación del mes, ya que redujo las ganancias pero no redujo
la caja, y por otro lado, en Aplicaciones, las adquisiciones de bienes.

Vida útil del bien
En los tiempos actuales, ¿una computadora dura 5 años? Y con el desarrollo

tecnológico, ¿puede mantenerse una máquina fabril por 10 años?
Porque estas son épocas de vida útil establecidas por la legislación del
impuesto a la renta. Es una ventaja para el accionista que no ve sus ganancias
disminuidas (pero puede estar siendo engañado y tener sorpresas
desagradables en el futuro) y una desventaja para la empresa que paga
impuesto a la renta más alto hoy, aunque si consideramos todo el período, el
valor sea igual.
En el sistema, por ejemplo, la tasa de depreciación anual, que en el fondo

refleja el tiempo de vida útil (el 10% para 10 años, el 20% para 5 años y el 2%
para 50 años – para el caso de edificios y otros inmuebles), puede ser diferente
para cada moneda prevista en el sistema. En consecuencia, en la contabilidad
en Reales, se usa la tasa legal, mientras que para las demás, en especial en
dólares, se usa una más realista, ya que normalmente la matriz de la
multinacional está más interesada en el resultado efectivo de la empresa, qué
en aquel encubierto por la legislación.
También existen casos en que la depreciación varía durante la vida útil del
bienynormalmenteaceleraelproceso.Frenteaunlaudoemitidoporautoridad
competente, hasta puede usarse en la contabilidad oficial. Los criterios varían,
pero se resumen en los siguientes:
La tasa mensual aumenta a medida que el bien pierde productividad.

La tasa disminuye de tal forma que la suma de la depreciación más los
gastosdemantenimiento,crecientesconeldesgastedelbien,semantengan
más o menos constantes durante su vida.
La tasa es mayor porque el bien trabaja 24 horas por día, fines de semana
o hasta en condiciones desfavorables.

Revaluación
La revaluación también utilizada por el gobierno cuando reconoció que los

índices de inflación oficiales no representaban la realidad (Ley 8200) en hecho
se usa, cuando una empresa quiere aumentar su valor patrimonial, tanto en
una oferta de venta, como en la búsqueda de una garantía para una
financiación o para enmascarar una pérdida operativa. Se aplica más en
casos de inmuebles, que por cualquier motivo aumentan sus valores de forma
significativa.
De cualquier forma es un procedimiento que escapa a los estándares contables

establecidos, en que un hecho sólo debe registrarse al concretarse. En este
caso, la venta del inmueble, cuya ganancia se contabilizaría en la cuenta
Ganancias por Venta de Activos.
Cualquier revaluación depende de laudo oficial. La revaluación también

tiene depreciación, pero generalmente separada del valor original y
considerando el período que le resta de vida útil.
Bajas
Como ya se dijo, la depreciación se debita en gastos y se acredita en

Depreciación Acumulada. Aunque sea una cuenta con saldo acreedor, la
mantenemos en el activo y reduce el valor del Inmovilizado, que entonces
muestra un saldo sintético real, es decir, el que se obtendría si vendiésemos
hoy los bienes.
Por lo tanto, al concluir la depreciación, es decir, al fin de la vida útil del bien,
esté funcionando o no, su valor residual es cero. Por eso no se justifica dar de
baja, si todavía está funcionando debe constar en el balance de la empresa y
reflejar su existencia.
Por lo tanto, debe hacerse la baja de un bien únicamente cuando se trate de su

obsolescencia, venta, robo u otro tipo de desactivación.
En este caso se acredita la cuenta del Activo, se debita la depreciación

acumulada y se debita caja, si se cobra algún valor. Y, en este caso, puede
haber una ganancia o pérdida (si hay valor residual), que entonces se
registrará en una cuenta de resultado.

El caso se complica un poco más si se trata de una baja parcial. Por ejemplo,
si es un bien fácilmente divisible, como la compra de 100 sillas, es común dar
de baja una parte y su cálculo de proporcionalidad es una simple regla de 3.
Los registros contables y el valor residual se hacen sobre estos valores.
Ejemplo:
100 sillas adquiridas a R$ 180,00 cada una = R$ 18.000,00
Después de 12 meses: Depreciación acumulada = R$ 1.800,00
es decir, 18.000 / 120 meses (10 años) . 12 meses
Venta de 30 sillas a R$ 100,00 cada
Caja: R$3.000,00
Depreciación Acumulada: R$ 540,00 (sólo de las 30 sillas)
Activo Muebles y Útiles: R$5.400,00
Pérdida por venta: R$1.860,00
En realidad, cada silla debería haberse vendido a R$ 162,00, es decir, R$

180,00 – R$ 18,00 de la depreciación anual, lo que da un total de R$ 4.860,00.
Ampliaciones y Reformas
Del mismo modo a las ampliaciones y reformas de bienes ya inmovilizados

se les puede agregar o aumentar el valor de la depreciación mensual y
mantener el plazo o aún considerarse a los ítemes aparte y tener una
depreciación propia, lo que extendería la vida del bien. La opción puede
hacerse según el interés económico de la empresa, es decir, su necesidad de
generar gastos.
Con respecto a la obligatoriedad de inmovilizar una adquisición, la regla que

manda es su valor. El impuesto a la renta puede impugnar un balance que
presente grandes adquisiciones registradas como gastos, o incluso en casos
de, por ejemplo, un gran trabajo de consultoría que tenía como objetivo
reorganizar la estructura departamental de la empresa.

Finalizando estos comentarios sobre el activo fijo, un resumen de su necesidad
real de control:
Prevenir el hurto de bienes, tan difíciles de comprar y tan fáciles de

desaparecer. Para esto, deben utilizarse etiquetas impresas por el propio
sistema que, adheridas a los bienes y con código de barras, permiten su
rápido y eficiente inventario.
Responsabilizar a personas dentro de la organización, a través de
informes por centro de costo.
Calcular un costo más exacto pues es muy común tener máquinas caras
con alta productividad y máquinas viejas y obsoletas pero con bajo costo.
No siempre la modernidad es la mejor solución. De cualquier modo, la
decisión sólo puede tomarse con un detallado control en los costos de
depreciación.
RR.HH. - Recursos Humanos
En el pasado, una empresa podía considerarse informatizada cuando sus
“recibos de sueldo” finalmente los imprimían el “cerebro electrónico” de la
empresa.
La planilla de haberes fue sin lugar a dudas el sistema que se adaptó más
rápidamente a los nuevos recursos del procesamiento de datos.
Gran volumen de cálculos y datos, periodicidad quincenal y necesidad de

procesamiento rápido — el tiempo entre la verificación del reloj registrador y
el pago es como máximo de dos días – hizo que este sector fuera siempre el
primero en informatizarse y ayudó al éxito de muchas oficinas de servicios
independientes.
Sin embargo, la compleja legislación laboral brasileña — la CLT

(Consolidación de las Leyes de Trabajo) — hizo que los programas de planilla
de haberes, por increíble que parezca, se convirtiesen en los de más difícil
desarrollo y mantenimiento y que exigieran siempre un grupo experto de
programadores.
Pero la evolución de este módulo ha sido gigantesca y en los últimos años ha

transformado los prosaicos sistemas de planilla de haberes en completos
sistemas de Recursos Humanos.

Para comenzar, analicemos lo básico:
La base del sistema está en el archivo de empleados, un verdadero arsenal de

informaciones que atiende no sólo el pago mensual sino también las rutinas
anuales como aguinaldo , vacaciones, RAIS, FGTS, DIRF, entre otras.
En cuanto a los vencimientos y descuentos normales de la planilla de haberes,

lo importante es la flexibilidad de cálculo que debe existir. No obstante, esta
cuestión toca un punto importante de cualquier software de gestión: su
flexibilidad.
¿Hasta dónde podemos personalizar una fórmula? ¿Es suficiente hacer una
expresión matemática utilizando los campos disponibles en los archivos?
Entonces, ¿qué tamaño podría tener dicha expresión? La verdad es que en
muchos casos esto no resuelve nada. Basta analizar el cálculo del impuesto a
la renta de personas físicas. La tasa es variable según el total de vencimientos
tributables dentro de un esquema de cascada.
Ejemplo:
Hasta R$200,00 exento

De R$ 201,00 a R$ 500,00 alícuota de un 8%
De R$ 501,00 a R$ 1.000,00 alícuota de un 12%
Superior a R$1.000,00 alícuota de un 15%
Como el cálculo es en cascada si el valor del vencimiento es, por ejemplo, R$
1100,00, el IRRF (Imposto a las Ganancias Retenido en la Fuente) no será de
un 15% de R$ 1.100,00, que daría R$ 165,00. El correcto es:
Exento hasta R$200,00

El 8% de R$ 300,00 (500,00 – 200,00) = 24,00
El 12% de R$ 500,00 (1.000,00 – 500,00) = 60,00
El 15% de R$ 100,00 (1.100,00 – 1.000,00) =15,00
Total del impuesto =99,00
Hacer este cálculo en una única expresión, aún utilizando los valores por
deducir que normalmente aparecen en las tablas publicadas es prácticamente
imposible.
Por lo tanto, es necesario que las fórmulas de cálculo de cada ganancia o

descuento se personalicen a través de verdaderas rutinas programables, con
posibilidad de If, Else, While, Case y se prolongan por decenas o hasta
centenas de líneas de código.

El sistema permite esta opción mediante el uso de un interpretador de código
en Run-Time, es decir, el usuario escribe la rutina en una sintaxis
preestablecida, le da un nombre y la cita como fórmula de cálculo de una
determinada ganancia/descuento. Este recurso se propaga a los demás
módulos del sistema.
Otro punto interesante en sistemas de planilla de haberes es la cuestión de

las Bases. Para cada fin la base es diferente. A efectos de FGTS entra Ayuda de
Costo, pero no para el Impuesto a la Renta. Premios, comisiones, vacaciones,
preaviso, asignación familiar, asignación por maternidad y natalidad,
adicionales nocturnos, insalubridad y peligrosidad son vencimientos que
pueden o no participar de las bases de INSS, FGTS, aguinaldo , Vacaciones,
Preaviso, Impuesto a la Renta.
Beneficios como Asistencia Médica, Ticket Transporte, Canasta Básica, Ticket

de Almuerzo, Seguro de Vida y Accidentes y una serie de otros también se
tratan en la planilla de haberes, tanto como vencimiento adicional o
descontando un valor simbólico a cambio de una ventaja ofrecida.
Anticipos, cálculo de IRRF, FGTS, INSS, Aporte Sindical, Vacaciones y su

Gratificación, Comisiones, Liquidaciones Finales y Licencias, Aguinaldo,
Vuelto, Adicional por antigüedad, DSR, Pactos Salariales, Asignación Fa-
miliar son, entre otras, rutinas que hacen de la planilla de haberes, un sistema
con nivel de complejidad superior al normal.
En lo que se refiere a informes, la lista es bastante extensa: recibo de pago,

cheques, detalle de netos, la planilla de haberes en sí, detalle de los
vencimientos, descuentos e impuestos, ficha financiera, detalle de admitidos
y despedidos son los principales, muchos de los que se generan en medios
magnéticos.
A la propia tarjeta fichadora a su vez la reemplaza el reloj electrónico, donde

el empleado pasa su credencial, o simplemente deja su impresión digital y un
smart-card, si es un dispositivo que acepta esta entrada.
El sistema de Planilla de Haberes evolucionó mucho. Primero pasó a ser un

sistema de Gestión de Personal y después un completo sistema de Recursos
Humanos.
A él se incorporan:
Terminal de Consulta del Empleado: permite que el empleado consulte sus

datos a través de la red. Por supuesto que un fuerte sistema de contraseñas

garantiza el sigilo. Situación de vacaciones, registros en el demostrativo de
pago del mes, extracto de FGTS, registro de entrada y salida son algunas de
las consultas disponibles. También es posible que el propio empleado
actualice su registro, como ser dirección y otros datos, siempre bajo auditoría
del departamento de personal.
Reclutamiento y Selección de Personal: todo el control y análisis de currículos

que la empresa recibe son tratados por esta rutina. Estos currículos pueden
rellenarse en una página preformateada de Internet de forma que sea posible
efectuar una preselección de los candidatos a determinado cargo.
Los reemplazos, promociones y análisis de cargos y funciones son

automatizados cuando el sistema tiene informaciones sobre todas las
características de cada empleado.
Por supuesto que un riguroso esquema de puntuación puede hacer más exacta
la evaluación de la calidad de cada empleado, pues se consideran cursos y
pruebas realizadas, conocimiento de idiomas, historial profesional,
participación en seminarios, eventos y viajes, etc. Las propias pruebas son
automatizadas y corregidas según las respuestas del candidato.
Control de exámenes médicos y del estado de salud de los empleados.
Beneficios concedidos a los familiares y sus características.
A pesar de tener características no tan exactas y bien definidas como los

demás sectores de la empresa, RR.HH. viene buscando hacer que la
administración de personal se convierta en una actividad altamente técnica
y basada en criterios científicos y exentos de decisiones subjetivas.
Repaso
a) El objetivo de una herramienta de ERP es suministrar
informaciones: sobre la mejor utilización de recursos humanos
y financieros, sobre la liquidez de los recursos y sobre la tasa de
retorno sobre el capital invertido.
b) Uno de los objetivos de la administración financiera es conseguir
bajas tasas de retorno de capital.
c) Los empleados y accionistas son, entre otros, deudores
importantes para el retorno de la inversión.

d) Clientes, Proveedores, Empleados y Accionistas se clasifican
como importantes acreedores de una empresa.
e) El objetivo de los módulos Financiero, Contable y Activo Fijo en
un sistema informatizado de ERP es, en sus funcionalidades,
suministrar informaciones detalladas sobre la administración
de materiales.
2) El flujo de caja, referente a los objetivos:

a) Es una importante herramienta del sector financiero para
suprimir las incertidumbres del movimiento de materias primas
dentro del ciclo productivo.
b) Hace compensaciones entre el saldo y los pagos que se
efectuarán.
c) Calcula la corrección monetaria que se registrará en todos los
activos de la empresa.
d) Contabiliza el valor relativo de las monedas y administra la
desvalorización de los activos.
e) Es una importante herramienta del sector financiero para
suprimir las incertidumbres del movimiento futuro de dinero,
considerando las entradas y las salidas, para calcular el saldo
diario.

a) En el flujo de caja la fecha de vencimiento es una información
que tiene considerable importancia.
b) Anticipos ocurridos en las entradas de un flujo de caja pueden
generar falta de fondos para el pago de títulos.
c) Una de las dificultades de un flujo de caja es la proyección de
probables salidas de valores en los próximos días o meses.
d) Un hecho relevante que debe considerarse en un flujo de caja es
la retención bancaria.
e) En un flujo de caja, los vencimientos que por casualidad ocurran
en fines de semana se postergarán para el día hábil posterior.

4) El objetivo de los títulos provisionales es:
a) Generar un recibo adicional para enviarle al deudor o al acreedor
que limitó el título real.
b) Hacer una copia de seguridad del título real.
c) Evitar que se produzca un pago duplicado.
d) Hacer constar sus datos en el flujo de caja hasta el momento de
su sustitución por el Título Real o hasta su liquidación.
e) Agregar informaciones que le falten al título real.

a) Pagos y Cobros duplicados pueden producirse en un sistema
financiero que permite anticipos y no implementa un control de
compensaciones adecuado.
b) Debe evitarse el anticipo de pagos y cobros para que no se
produzcan duplicidades en el Sistema Financiero, más
específicamente el Flujo de Caja.
c) Los anticipos pueden ser pagos efectuados antes del plazo de
vencimiento y consecuentemente descontados del título
específico.
d) Se puede efectuar uno o más anticipos para un título específico.
e) En un Sistema Financiero automatizado, el control de
compensaciones es importante para evitar la ocurrencia de
pagos y cobros duplicados.
6) Entre las diversas operaciones bancarias se destacan las financiaciones

a empresas comerciales que pueden ser básicamente:
a) Financiación obligatoria y cobro garantizado o vinculado.
b) Préstamo obligatorio y cobro simple.
c) Cobro simple y financiación obligatoria.
d) Descuento simple y cobro garantizado o vinculado.
e) Crédito obligatorio y crédito garantizado o vinculado.

a) Un título vencido y no pagado, enviado a una institución
financiera, genera un débito en la cuenta corriente de la empresa
responsable.
b) En el cobro garantizado, los títulos sirven como garantía del
crédito realizado a la empresa.
c) Las tasas de interés son mayores en los cobros garantizados
que en los cobros simples.
d) Los títulos de un cobro garantizado enviados como garantía
tienen un valor mayor (normalmente alrededor del 20%) con
relación al crédito realizado a la empresa.
e) Los plazos de los contratos de cobro garantizado son mayores
que los plazos de los contratos de descuento simple.
8) Los Títulos de un cobro garantizado, vencidos y no pagados, a pedido

de la institución financiera se:
a) Liquidan.
b) Pagan.
c) Financian.
d) Prestan.
e) Reemplazan.
9) La diferencia adicional obtenida al término del contrato de cobro

garantizado o vinculado se:
a) Acredita en la cuenta corriente de la empresa responsable.
b) Acredita en la cuenta corriente de la empresa pagadora.
c) Debita de la cuenta corriente de la empresa.
d) Devuelve a la institución financiera que realizó la operación.
e) Agrega a otro cobro garantizado.

a) El objetivo del cálculo de Variación Monetaria es ajustar el bal-
ance parcial de una empresa.
b) Entrelosdiferentesmétodosdevariaciónmonetaria,sedestacan
el FASB y la Corrección Integral.

c) El método de corrección monetaria FASB, adoptado por las
empresas multinacionales, utiliza la tasa del dólar para
convertir los valores de los asientos.
d) La Comisión de Valores Mobiliarios ideó la Corrección Integral
para las sociedades anónimas de capital abierto.
e) Deben considerarse y contabilizarse las eventuales diferencias
obtenidas en la valorización o desvalorización de activos o
pasivos vinculados a monedas de otros países utilizando el
método oficial de corrección FASB.
11) El objetivo del cálculo de la Variación Monetaria es:

a) Crear mecanismos para el registro de los activos.
b) Efectuar una corrección de los valores patrimoniales a razón de
la tasa de interés de un determinado período.
c) Registrar las operaciones realizadas en el mercado financiero.
d) Controlar las operaciones realizadas en el mercado financiero.
e) Hacer el ajuste de los valores de los estados contables para
suprimir las distorsiones causadas por eventuales
desvalorizaciones de la moneda.
12) Con relación al Análisis de Crédito y Control de Insolvencia, es correcto

afirmar que:
a) Como medida de precaución, se deben ampliar los límites de
crédito de un cliente potencialmente insolvente.
b) Sólo se puede identificar a un cliente potencialmente insolvente
mediante el establecimiento de límites de crédito.
c) Se puede facilitar la identificación de un cliente potencialmente
insolvente con el uso de sistemas que ofrezcan informaciones
comerciales seguras.
d) Un cliente potencialmente insolvente puede proporcionar
pérdidas mayores si se mantiene un límite de crédito.
e) Suspensión de asistencia, interrupción de suministro, envío de
cartas de advertencia y medidas judiciales son actos que
ayudan a identificar un cliente potencialmente insolvente.

a) Un aspecto relevante en el régimen de caja es la entrada y salida
de dinero ocurrida a razón de las operaciones realizadas.
b) Se pueden realizar otros tipos de registro y controles contables
para atender las necesidades específicas de la empresa.
c) Para cumplir las normas actuariales establecidas considerando
el aspecto oficial y fiscal, los registros contables deben obedecer
el régimen de caja.
d) El objetivo del registro de los movimientos financieros y
bancarios, en un presupuesto clasificado por modalidad es
posibilitar el seguimiento entre lo previsto y lo realizado en un
flujo de caja.
e) La contabilidad es el medio por el que se pueden obtener los
resultados económicos de una empresa.
14) El objetivo de la depreciación en el Activo Fijo es:

a) Reducir las ganancias y reservar recursos para la reposición de
bienes.
b) Financiar las ganancias y reservar recursos para la reposición
debienes.
c) Reducir las ganancias y disminuir recursos para la reposición
debienes.
d) Financiar las ganancias y efectuar la baja de los bienes.
15) La tasa de depreciación anual y el tiempo de vida útil del bien mantiene
una relación:
a) Directamente proporcional.
b) Inversamente proporcional.
c) Relativamente proporcional.
d) Obligatoriamente proporcional.
e) Facultativamente proporcional.

16) Considerando que existen casos en que la depreciación del bien varía
durante su vida útil, marque la alternativa correcta:
a) La tasa mensual de depreciación disminuye en la proporción
en que el bien pierde productividad.
b) La tasa de depreciación de un bien es menor según se trabaje en
condiciones desfavorables.
c) La tasa de depreciación de un bien disminuye según aumenta
su carga de trabajo.
d) La tasa mensual de depreciación aumenta, proporcionalmente
a las condiciones desfavorables en las que el bien trabaje, para
mantener los gastos totales (mantenimiento y depreciación)
constantes en la vida del bien.
e) La tasa de depreciación mensual disminuye según el bien pierda
productividad,trabajeencondicionesdesfavorablesymantenga
una carga alta de trabajo.
17) En la revaluación de bienes es correcto afirmar que:

a) Puede utilizarse en cualquier momento pero depende de laudo
oficial.
b) No depende de laudo oficial, por contabilizarse sólo al vender
el bien.
c) Se aplica sólo a bienes inmuebles.
d) Se utiliza cuando la empresa quiere disminuir su valor patri-
monial.
e) Se contabiliza en la cuenta de Ganancias en la Venta de Activos.

a) La baja a un bien solamente debe ocurrir cuando se trate de su
obsolescencia, venta, robo u otro tipo de desactivación para
espejar la realidad de la empresa.
b) La venta de parte del inmovilizado es un ejemplo típico de una
baja parcial.
c) La baja de un bien se efectuará cuando su valor residual sea
igual a cero independiente de su estado de conservación.
d) No se justifica la baja de un bien con valor residual igual a cero
que esté en plena condición de funcionamiento.
e) El valor residual de un bien se registrará en una cuenta de
resultado.

19) Con relación al valor de las ampliaciones y reformas de bienes ya
inmovilizados es correcto afirmar que:
a) Sólo puede agregarse al bien con el respectivo valor de la
depreciación mensual aumentado, para alargar la vida del bien.
b) Puede tanto agregarse al bien con el respectivo valor de la
depreciación mensual aumentado, como puede considerarse
un ítem aparte y tener una depreciación propia.
c) Puede considerarse un ítem aparte y tener una depreciación
propia para mantener el plazo de depreciación.
d) No puede agregarse al bien ni considerarse como un ítem aparte.
e) El objetivo principal de agregarlo al valor del bien es
proporcionar una depreciación mayor en un plazo menor.
20) Para un efectivo control sobre el activo fijo, respecto a la prevención de

hurtos se pueden adoptar las siguientes resoluciones:
a) Identificar las depreciaciones, revaluar los bienes y efectuar las
debidas correcciones monetarias.
b) Identificar las depreciaciones, mantener inventario de los bienes
y responsabilizar personas dentro de la organización.
c) Identificar los bienes, revaluar los bienes y responsabilizar per-
sonas dentro de la organización.
d) Identificar los bienes, mantener inventario de ellos y
responsabilizar a personas dentro de la organización.
e) Revaluar las depreciaciones, efectuar correcciones de los bienes
y responsabilizar a personas dentro de la organización.

a) La complejidad de los cálculos de una planilla de haberes no es
motivo para informatizar su procesamiento.
b) El mantenimiento de un archivo de empleados es esencial para
lareservadeinformacionesnecesariasenunsistemaderecursos
humanos.
c) Uno de los factores que contribuyen a la dificultad de desarrollo
y mantenimiento de sistemas en el área de recursos humanos es
la compleja legislación laboral brasileña (CLT – Consolidación
de las Leyes de Trabajo).

d) Para calcular el valor del INSS, FGTS, Aguinaldo, Vacaciones,
Preaviso, Impuesto a la Renta y Horas Extras es necesario que
se obtenga la base de cálculo, que normalmente se compone de
forma diferenciada.
e) Anticipos, IRRF, FGTS, INSS, Aporte Sindical, Vacaciones y su
Gratificación, Comisiones, Liquidaciones Finales y Licencias,
Aguinaldo, Adicional por antigüedad, Pactos Salariales,
Asignación Familiar, entre otros, para su cálculo, potencializan
la complejidad de la Planilla de Haberes.
22) Son factores que determinaron la priorización de informatización del

sector de Recursos Humanos:
a) Necesidad de rapidez en el procesamiento, poco volumen de
cálculos, poco volumen de datos, periodicidad de
procesamiento inferior a un mes y poco espacio de tiempo para
el cierre de la planilla de haberes.
b) Necesidad de rapidez en el procesamiento, gran volumen de
cálculos,granvolumendedatos,periodicidaddeprocesamiento
inferior a un mes y poco espacio de tiempo para el cierre de la
planilla de haberes.
a) Necesidad de rapidez en el procesamiento, gran volumen de
superior a un mes y mucho espacio de tiempo para el cierre de
la planilla de haberes.
a) Necesidad de informaciones correctas, gran volumen de
superior a un mes y mucho espacio de tiempo para el cierre de
la planilla de haberes.
e) Necesidad de rapidez de procesamiento, cálculos simplificados,
pocovolumendedatos,periodicidadaleatoriadeprocesamiento
y extenso espacio de tiempo para el cierre de la planilla de
haberes.

Flujo
Sistémico 17
Capítulo 17
Flujo Sistémico
17.1 La integración en sistemas.
17.2 Integración por asientos.
17.3 Integración a través de suministros.
17.3 Integración a través de costeo de productos.

1. Mostrar la importancia, ventajas y desventajas de un sistema
con integración de módulos.
2. Describir los tipos de integración en un sistema de ERP
3. Detallar cómo se podrá obtener la integración entre los diversos

módulos de un sistema
4. Mostrar las ventajas y desventajas de la integración en

sistemas de ERP.
Palabras clave
Integración
Supply Chain Management
Asientos Automáticos
El flujo general del SIGA Advanced, verdadero icono con el que se

identifica, muestra los puntos de vinculación entre los diversos
departamentos de una empresa, en especial del sector industrial.
Flujo Sistémico 649

MICROSIGA EDI
FORNECEDOR
PEDIDO DE FORNECEDOR
COMPRA
LANÇAMENTOS
MOVIMENTAÇÃO AUTOMÁTICOS
DE TÍTULOS
RECEBIMENTO CONTAS A SIMULAÇÃO

IMPORTAÇÃO COTAÇÃO DE MERCADORIA PAGAR FINANCEIRA BANCO LANÇAMENTO
CONTROLE DE
QUALIDADE ATIVO FIXO
SOLICITAÇÃO FLUXO DE
CAIXA
DE COMPRAS PONTO
ELETRÔNICO CONTABILIDADE
ESTOQUE
MP /MC
ORÇAMENTO FOLHA DE
SIMULAÇÃO PAGAMENTO
PREÇOS DE
VENDA
CONTRATO DE PROJEÇÃO DE REQUISIÇÕES
FORNECIMENTO ESTOQUE SCANNER
DE IMAGEM
MANUTENÇÃO
INDUSTRIAL
CARGA MÁQUINA
PREVISÃO ORDEM DE CENTROS LANÇAMENTOS
CONTROLE DE PRODUÇÃO CUSTOS
DE VENDAS PRODUÇÃO IMPRODUTIVOS AUTOMÁTICOS
PRODUÇÃO
LIVROS COLETOR
ESTATÍSTICAS FISCAIS ELETRÔNICO
DEMONSTRAÇÃO DE L&P
MENSAL ACUMULADO RAZÃO
ESTOQUE FATURAMENTO ORÇADO REAL ORÇADO REAL BALANCETE
DE PRODUTOS CMV - DIÁRIO
FATURAMENTO
ACABADOS MARGEM BRUTA CUSTO MERCADORIA VENDIDA
RESP. VENDAS/ADM. ETC
RESULTADO
CLIENTES CONSULTA A
BANCO DE
INFORMAÇÃO
PEDIDOS LIBERAÇÃO DE LIBERAÇÃO DE CONTAS A MOVIMENTAÇÃO

FATURAMENTO BANCO
DE VENDAS CRÉDITO ESTOQUE RECEBER DE TÍTULOS
MICROSIGA
EDI CLIENTE
Asientos Automáticos
El punto más importante de la integración son los asientos contables
automáticos (L.A.). El registro se hace en las ventanas de varios
módulos o por medio de otras rutinas cuyos cálculos se reflejen en
alguna cuenta contable. Las cuentas de los movimientos, así como
el historial y los valores, se parametrizan en una tabla maestra.

Los asientos que se generarán automáticamente, son:
Gasto Material
Proveedores Stock MP / MC de Consumo
Compra MP/MC Solicitudes

MC
ICMS Proceso
Créditos
MP
IPI Costo de
Producción
Gastos
Stock
Gasto p/ C.C.
Planilla Apropiación Ventas
Otros MOD y GGF CMV
Bancos Ingresos Clientes

Ventas
Valor
Pagos Facturado
Recebimientos
a) Por las compras de materiales: débito en Stock correspondiente

y crédito en Proveedores.
b) Por los gastos: débito en Gastos y crédito en Proveedores y otras

Cuentas por Pagar.
c) Por las Solicitudes: débito en Proceso o Gasto con material de

consumo y crédito al Stock correspondiente.

d) Por prorrateos de los centros de costos improductivos en los
productivos: débito en Transferencia de Prorrateo de los Centros
Productivos y crédito en la Transferencia de los Centros
Improductivos.
e) Por la absorción de los costos: débito al Proceso y crédito en
Gastos Industriales
f) Por la producción: débito en stock de Semiterminados y
Terminados así como crédito en proceso.
g) Por las ventas al valor de costo: débito en Costo de la Mercadería
Vendida y crédito en Stock de Productos Terminados.
h) Por las Ventas al Valor Facturado: débito en clientes y Gastos
con impuestos ICMS, Cofins y PIS así como crédito en Ingresos,
ICMS, Cofins, PIS e IPI por pagar.
i) Por Cobros de títulos: débito en Banco y Gastos con descuentos
concedidos así como crédito en Clientes e Ingresos provenientes
de Intereses.
j) Por el Pago de las Obligaciones: débito en Proveedores y Gastos
con Intereses así como crédito en Bancos e Ingresos con
Descuentos Obtenidos.
k) Por la planilla de haberes: débito en Gastos con Personal y Cargas
Sociales así como crédito en Cuentas por Pagar, Provisiones de
Vacaciones, Aguinaldo y Anticipo de Sueldos.
l) Por la depreciación del activo fijo: débito en Gastos con
Depreciación y crédito en Depreciación Acumulada.
m) Por el Cierre de las cuentas de resultado (final del ejercicio):
débito en Ingresos y crédito en la Cuenta Ganancia del Ejercicio,
débito en la cuenta Ganancia del Ejercicio y crédito en Gastos.
Con eso se podrá mantener la contabilidad totalmente actualizada

y en tiempo real, además de mantener los saldos íntegros con los
demás archivos del sistema. Como se sabe, la contabilidad muestra
la situación económica y financiera de la
empresa, por eso es fácil percatarse de las ventajas obtenidas con
este procedimiento. Observe que en el flujo todo apunta para el
cuadro que muestra el Resultado de la Empresa, principal objetivo
de cualquier sistema ERP.

Supply Chain Management
Otro punto fuerte de una integración es la generación automática
del suministro. A contar de los pedidos de clientes o estadísticas de
ventas, se abren las órdenes de producción y las solicitudes de
compras. A partir de ésta se genera la cotización de compras, su
actualización y análisis y finalmente el pedido.
Compras
PROYECCIÓN PUNTO DE MANUAL

PEDIDO
SOLICITUD DE
COMPRAS
COTIZACIÓN
ACTUALIZACIÓN
ANÁLISIS
PEDIDO DE
COMPRA
RECIBIMIENTO
ACTUALIZA ACTUALIZA ACTUALIZA ACTUALIZA GENERA

PEDIDO STOCK CUENTAS LIBROS ASIENTO
POR PAGAR FISCALES CONTABLE

A partir del Pedido de Compras se hace el follow-up o seguimiento
de los encargos hechos a los proveedores. Cada vez más esa distancia
disminuye llegándose al extremo en que el mismo sistema
se encarga de controlar el proceso de producción de los proveedores.
Se forma entre ellos una alianza, donde pasan a actuar como socios
minoristas y prácticamente asumen el papel de una subsidiaria.
El objetivo del Supply Chain Management es realizar la integración

para agilizar la operación de suministro. Son puntos básicos:
mantener la estructura y el control del stock de los proveedores, la
comunicación on-line por donde pasan los pedidos de compra y
sus modificaciones, así como también la liquidación de títulos,
cuando ésta no se hace por medio de un banco.
Muy pronto se podrá ver un procedimiento que se observará más

adelante y que se puede describir así: después de hacer la solicitud
del material se obtiene el punto de pedido. O incluso, se registra un
pedido de ventas que permitirá generar la necesidad de compras.
A partir de esto, el sistema genera automáticamente las cotizaciones,

enviándolas por Internet a los diversos proveedores autorizados.
Para que éstos puedan recibirla por medio del sistema, será necesario
que haya un estándar para este tipo de documento, les sugerimos
la publicada por ASSESPRO-SP (Asociación de las Empresas Brasileñas
de Software y Servicios de Informática).
Esta permite que sistemas competidores se comuniquen entre sí

sugiriendo una determinada norma. Después de recibir las
cotizaciones, todas las condiciones de suministro, incluso precio,
plazo de entrega y condiciones de pago se devuelven por Internet
al solicitante.
El propio análisis de las ofertas recibidas, con la elección de aquella

que tiene las mejores condiciones, se puede hacer automáticamente,
principalmente cuando el precio es punto decisivo.
Al definir el ganador en la licitación, se emite el Pedido de Compra y

si éste utiliza el estándar definido por ASSESPRO-SP, su trayecto por
la Internet se hará automáticamente sin la intervención humana, se
convertirá en un Pedido de Venta y llegará a los trámites de
despacho. Es decir, se automatiza todo el proceso, desde que se
detecta la necesidad hasta hacer efectivo el suministro.

Costos
Todo el proceso de costos también se hace recabando los datos en
subproductos de otros módulos. Las solicitudes y manufacturas,
digitadas para actualizar el stock, se evalúan automáticamente. Lo
mismo sucede con los ítemes vendidos. Con estos datos se
elaborarán los asientos contables.
La integración entre la Recepción de Materiales y la Facturación con

el Financiero se hace a partir de algunas informaciones
complementarias, como la condición de pago y moneda, colocadas
en las ventanas que cuidan de estos tipos de transacción.
Son muchas las ventajas obtenidas con esta integración:
Menos digitación.
Mayor transparencia en las actualizaciones.
Informaciones on-line.
Reducción en fraudes, pues crecen las dificultades.
Mayor integridad de datos.
Obviamente esta integración tiene un costo:
Necesidad de buenos equipamientos, principalmente una red

estable.
Disminución del desempeño de los programas de entrada de
datos.
Graves consecuencias cuando ocurren fallas, de cualquier origen.

Repaso
1) Los sistemas de ERP permiten integrar diversos departamentos
de una empresa. Esta integración se obtiene:
a) Al generar asientos automáticamente, al generar
automáticamente los suministros y por medio del
proceso de costeo.
a) Al generar programas automáticamente, al generar
automáticamente los informes y por medio del proceso
de costeo.
a) Al generar datos automáticamente, al generar
automáticamente las ventas y por medio del proceso
de compras.
d) Al generar informaciones automáticamente, al generar
automáticamente los back-ups y por medio del proceso
de costeo.
e) Con la integración de los departamentos de las empresas
a través de rotación de los colaboradores por los
departamentos.

a) Los asientos contables automáticos se desactivan por
medio de las ventanas de entrada o por otros procesos
que afectan el plan de cuentas.
a) Los asientos contables automáticos se activan por medio
de las ventanas de entrada o por otros procesos que
afectan alguna cuenta contable.
c) Los asientos contables automáticos son procesos
digitados por los usuarios.
d) Los asientos contables automáticos son procesos
desarrollados en planillas cuyas cuentas se clasifican
individualmente para cada uno de los asientos.
e) Los asientos contables automáticos son procesos
temporales y después sustituidos por los asientos
definitivos.

3) Relate los procesos generadores de asientos automáticos de
la columna a la izquierda con las cuentas involucradas en el
respectivo asiento que se encuentra en la columna de la
derecha y marque la opción con las listas correctas:
I) compras de materiales a) gastos,
proveedores y cuentas
por pagar
II) gastos b)gastos con
depreciación y
depreciación acumulada
III) depreciación del activo fijo c) stock y proveedores
a) I-a. II-b. III-c.
b) I-b. II-c. III-a.
c) I-c. II-b. III-a.
d) I-c. II-a. III-b.
e) I-b. II-a. III-c.
4) Además de permitir la integración del sistema, la contabilidad

proporciona:
a) Actualización en tiempo real e integridad de los saldos.
b) Actualización en tiempo real y generación de los saldos.
c) Actualización en tiempo virtual y generación de los
saldos.
d) Actualización en tiempo integral y verificación de los
saldos.
e) Actualización en tiempo total y estabilidad de los saldos.
5) Con relación al Supply Chain Management es correcto afirmar

que una de las finalidades de su integración es facilitar:
a) El almacenaje.
b) La seguridad.
c) El suministro de materiales.
d) La cobranza.
e) La preparación del plan de cuentas.

6) Las ventajas obtenidas con la integración son:
a) Disminución en las fraudes, mayor cantidad para digitar
y mayor integridad de datos.
b) Disminución en las fraudes, menor cantidad para digitar
y menor integridad de datos.
b) Disminución en las fraudes, menor cantidad para digitar
y mayor integridad de datos.
b) Disminución en las fraudes, mayor cantidad para digitar
y menor integridad de datos.
e) Probabilidad de aumento en las fraudes, mayor cantidad
para digitar y menor integridad de datos.

a) Disponer de buenos equipamientos, tener registros de
datos con mayor desempeño y una red estable son
algunas de las ventajas que un sistema integrado tiene
en sus funcionalidades.
b) Mayor transparencia en las actualizaciones,
informaciones on-line y consecuencias perjudiciales
cuando hay fallas son algunas de las ventajas que un
sistema integrado tiene en sus funcionalidades.
c) El Supply Chain Management es una función implantada
a través de un módulo específico en un sistema de ERP,
que tiene como objetivo básico administrar los recursos
humanos.
d) En un sistema de ERP los asientos automáticos se
implementan por rutinas disparadas a partir de las
ventanas de entrada que permiten digitar el asiento con
los códigos de cuentas.
e) Necesidad de tener buenos equipamientos, ingreso/
entrada de datos con menor desempeño y necesidad
de una red estable, son algunas de las desventajas que
un sistema integrado tiene en sus funcionalidades.

Bibliografía
COLEMAN, D. Desenvolvimento orientado a objetos: o método
fusion. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
COSENTINO, J. L, et al. Genoma empresarial: incluindo trajetória

da Microsiga Software. São Paulo: Editora Gente, 2001.
FOWLER, M. UML essencial: um breve guia para a linguagem padrão

de modelagem de objetos. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2000.
FURLAN, J. D. Modelagem de Objetos através da UML - the Unified

Modeling Language - São Paulo: Makron Books, 1998.
HABERKORN, E. Teoria do ERP - Enterprise Resource Planning. 2ª

ed. São Paulo: Makron Books, 1999.
MARTINS, J. C. C. Gestão de projetos de desenvolvimento de software

(PMI - UML). Rio de Janeiro: Brasport, 2002.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project

Management Body of - Knowledge – PMBOK Guide,
Pennsylvania, USA 2000.
VALERIANO, D. Gerenciamento Estratégico e Administração por

Projetos. São Paulo: Makron Books, 2001.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais

competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2002
Bibliografía 669
Gestión con
Modelos Matemáticos 18
Capítulo 18
Gestión con Modelos Matemáticos

18.1 Descripción básica de los modelos de Programación Lineal
18.2 Conceptos Fundamentales de Regresión Lineal, Correlación

Simple, Correlación Múltiple y Teoría de las Colas
18.3 Estudios de Casos que involucran soluciones basadas en la

Programación Lineal y en la Teoría de las Colas
18.3.1 Case 1A (Definición de Metas y Previsiones)
18.3.2 Case 2A (Definición de Cantidad a Producirse y Previsiones)
18.3.3 Case 3A (Definición Precio de Venta para Maximizar Ganancias)
18.3.4 Case 4A (Cálculo de Lote Económico de Compras)
18.3.5 Case 5A (Análisis de Índices Económicos y Financieros)
18.3.6 Case 6A (Administración del Tiempo de Espera)
18.3.7 Case 7A (Búsqueda de Ruta más Económica)
18.3.8 Case 8A (Simulación de una Empresa)

1. Analizar algunas técnicas disponibles para ayudar en la toma de
decisiones.
2. Demostrarcómoelusodemodelosmatemáticostalescomocorrelación
simple y correlación múltiple pueden subvencionar la toma de
decisiones.
3. Describir algunos estudios de caso que involucren soluciones basadas

en modelos matemáticos.
Administrando con Modelos Matemáticos 661

Palabras clave
Regresión lineal
Correlación Simple
Correlación Múltiple
Teoría de las Colas
Hoy en día podemos decir, que las acciones a continuación, entre

otras, pueden tener soluciones más “científicas” en el proceso de
decisión de una empresa:
- Maximizar ingresos y ganancias en situaciones donde hay

recursos con diferentes disponibilidades y costos que no
obedecen a una determinada proporcionalidad. Así también
se pueden minimizar los costos. Dichos modelos están
compuestos por un conjunto de restricciones y un objetivo.
Se solucionan a través de modelos de programación lineal, de
forma gráfica o matemática y simulaciones.
- Solución de Problemas de Transporte u optimización de rutas.

Basado en los costos de cada parte de la ruta en las muchas
alternativas de trayecto, el modelo selecciona la más
económica.
- Teoría de las Colas. Este modelo intenta establecer cuántos

profesionales son necesarios para obtener un tiempo de espera
aceptable, dentro de un escenario que involucra cierta cantidad de
llegada de usuarios y un tiempo promedio en la atención.
- Cálculos específicos que logran optimizar algunos valores:
- Lote Económico de Compras y Producción.
- Punto de Pedido
- Precio de Venta
- Gasto ideal en determinado gasto, según el beneficio que él genera.
- Selección de un empleado, proveedor o equipo.

- Evaluación del valor de una empresa.
- Elección de las inversiones financieras más rentables.
También podemos decir que gran parte de los modelos antes

descritos dependen de valores inexactos, o sea, su realización ocurre
con determinada probabilidad. Para ello, la regresión lineal es el
método estadístico más utilizado, que determina el número más
probable en el historial de los valores. En casos más complejos, la
correlación múltiple puede aumentar el índice de confiabilidad de
la previsión. Dicho índice está directamente relacionado con el nivel
de conocimiento que se tiene respecto al objetivo (aquí, la previsión)
y la calidad de los recursos disponibles para alcanzarlo. Uno de los recursos
más importantes es la base de conocimiento que podrá aplicarse en el cálculo
de la previsión. Cuanto más conocimiento se haya acumulado sobre el tema
involucrado, más grande será la probabilidad de llegarse a una previsión
más aproximada de la realidad. Actualmente, es muy común que esas bases
alcancen volúmenes que sólo se podrán manejar por medios adecuados, es
decir, programas de computadora. El costo para obtenerse el mejor resultado
es muy alto, tanto si nos referimos a los recursos necesarios, como al tiempo
que se demora. Por eso, en la mayoría de los casos, se acepta aquél que pueda
considerarse un buen resultado.
El objetivo de este capítulo es analizar algunas técnicas disponibles que

permiten la toma de decisión, en especial en la gestión de empresas, basadas
en criterios lógicos, exactos y bien definidos.
Acompañan al CD algunos “cases” desarrollados en planilla electrónica

que dan una idea mejor del asunto en cuestión:
Case 1A: Es un estudio que comprueba cuánto una empresa debe vender de
cada unidad, usado para definir las metas y las previsiones de ventas.
La previsión siempre se basa en una correlación, que puede ser simple o

múltiple. El método que utilizaremos para verificar si hay correlación entre
las ventas y otro factor es del Mínimo Cuadrado. Por medio del cual se obtiene
la ecuación que define la correlación y también el cálculo que define si dicha
correlación es válida. El índice oscila entre -1 y +1. Si es -1 la correlación es
inversa, como por ejemplo el precio con relación a la venta. Cuanto más alto
es el precio, menores serán las ventas. Índice +1 indica una correlación
directamente proporcional y 0 indica que los puntos están muy distantes de
la recta, o sea, no hay correlación. Hay que decir también que no siempre la

correlación representa una recta. Habrá situaciones en que será una
parábola, indicando que la correlación es diferente según el punto
en que se esté en el eje x. La parábola puede tener 4 formas. La
representación de la parábola es una ecuación de 2º o enésimo grado.
En el caso de una correlación múltiple, para obtener el valor

proyectado se calcula la proyección de cada factor y después la
media ponderada, cuyos pesos se basan en los índices de correlación
encontrados.
En nuestro ejemplo calcularemos la correlación entre las ventas y

otros factores que son: Población y PBI de la región, Salario del
Vendedor, Publicidad y Precio. Tras calcular el índice de correlación
se concluye que:
Existe una correlación muy fuerte (1,0) entre las ventas y los gastos
de publicidad.
Una fuerte correlación (-0,96), pero inversa, con los precios aplicados.
Una buena correlación (0,91) con la población.
Baja correlación (0,77) con el PBI.
Y ninguna correlación (-0,24) con el salario de los vendedores.
Basado en lo expuesto, para calcularse la previsión de ventas para

una región, sea reciente o vieja, basta suministrar el valor de la
publicidad que se aplicará, el precio y la población, para que el
modelo calcule la venta más probable.
La solución del case usa la función Correl del Excel para calcular la
correlación.
Case 2A: Es típico de una optimización con restricciones, siendo

que dichas restricciones no dependen de los resultados ofrecidos.
La cuestión es definir cuál debe ser la cantidad que debe producirse
para cada uno de los 2 productos que la compañía fabrica. El

producto X tiene una ganancia unitaria menor, pero por otra parte
lleva menos tiempo para producirse y gasta menos material. Las
restricciones son: el tiempo total disponible para la producción de
los 2 productos y la cantidad total de material que debe adquirirse.
También hay una tercera restricción, que es la cantidad mínima
que debe producirse de cada producto. El objetivo es maximizar la
ganancia.
La solución del case se hizo por la función Solver del Excel, que no
deja de ser un proceso de simulación.
Case 3A: Es una simulación que involucra una complicación. Se

desarrolló una rutina VBA, un lenguaje de programación disponible
en el Excel y parecido al Visual Basic. Lo primero es tratar de definir
un precio de venta que maximice la ganancia de la empresa. Lo que
pasa es que la cantidad vendida depende de este precio, o sea,
cuanto más alto es el precio menos se vende. A su vez están los
competidores siendo que la cantidad vendida depende de la relación
entre nuestro precio y el precio de estos competidores. Así, la cantidad cam-
bia siempre que los competidores alteran sus precios y la fórmula de la
ganancia es recursiva, o sea, ella depende del precio y de la cantidad. La
cantidad se modifica cuando se altera el precio. Esta situación es la misma
que frecuentemente tenemos en Juegos de Empresas. En el gráfico se observa
que la línea de la facturación y la ganancia es una parábola y el problema es
justamente encontrar su punto más alto.
Case 4A: Es el más tradicional cuando se utiliza la matemática en la gestión

de empresas. Es el cálculo del Lote Económico de compras. A partir del costo
de almacenaje y del costo de cada pedido, se calcula el lote ideal que debe
comprarse /producirse a cada encargo. A diario es muy poco el uso, debido
a que la fórmula exhibida es muy simple y que no considera una serie de otros
factores que interfieren en el problema. En este ejercicio se considera otro
factor, que es el descuento obtenido en el precio de compra, de acuerdo con el
tamaño del lote. Por esta simple inclusión será inviable usar la fórmula
tradicional y la solución sólo se alcanzará por la Simulación.
Case 5A: Es un estudio de Índices Económicos y Financieros. En este ejemplo,

los datos de la empresa se obtuvieron de la Revista Exame. El objetivo es
evaluar estos índices, principalmente para llegarse a saber cuánto vale una
empresa y a razón de eso, el valor de cada una de sus acciones en la Bolsa. La

verdad es que hoy día los valores de las acciones en las Bolsas de
Valores son totalmente aleatorios. Es decir son resultado de una
gran especulación más que de una evaluación técnica. Basta decir
que hay empresas cuyo valor sobrepasa 15 veces la ganancia anual,
o sea, son necesarios 15 años para recuperar el capital invertido,
mientras que en una aplicación DI, de menor riesgo, el número de
años cae para menos de 6 (considerándose una tasa de interés de
un 18% al año). La argumentación siempre es la misma: la empresa
crecerá mucho en los próximos años aumentando sus ganancias y
su valor, o sea, se vive por la expectativa y no por un pasado
consolidado. La reciente crisis en el mercado estadounidense es
una consecuencia de esta situación.
Case 6A: Se trata del problema de la Teoría de las Colas, aquí

solucionado sirviéndose exclusivamente de una Simulación. El
ejemplo que damos es el de un restaurante que utilizándose de
algunas premisas quiere establecer la cantidad mínima de mesas
para brindar a sus clientes con un tiempo de espera máximo de 5
minutos. Las premisas son: la cantidad de familias que vienen al
restaurante, el tiempo medio utilizado para comer, las horas totales
para el horario de almuerzo y el consecuente intervalo de llegada.
La simulación se hace de manera bastante sencilla, pues no considera otros

tantos factores que ocurren a diario: tanto la cantidad de familias como el
tiempo para comer tienen una distribución normal, donde los valores
atribuidos son únicamente los más probables. El intervalo también lleva una
distribución, a lo largo del horario, que es más compleja que la que se considera
aquí.
Case 7A: Optimización de la Ruta. Es un problema convencional de

Investigación Operativa, en el que se define entre las varias alternativas de
vinculación entre 2 puntos, la más económica.
Case 8A: Simulación de una empresa: La simulación de una empresa se

puede hacer a partir de los siguientes datos de entrada: archivo de clientes,

indicando las condiciones de pago, una previsión de los productos
que ellos deben comprar, los descuentos, la alícuota del ICMS, según
el Estado; archivo de productos, indicando el costo para las materias
primas, alícuota de ICMS, IPI, Punto de Pedido, Stock de Seguridad,
Lote Económico, Plazo de Entrega, y para los Productos Terminados/
Intermediarios su precio, ICMS, IPI y Plazo de Entrega. Archivo de
Estructuras con la cantidad de cada componente, Archivo de
Proveedores con la Condición de Pago. Plan de Cuentas/Modalidades
con la previsión de Gastos, Tasa de Interés obtenida para inversiones
y utilización de financiaciones.
A partir de estos datos se hace una simulación para 12 meses con la

emisión de Balances Parciales, Flujo de Caja, Carga de la Fábrica,
Posición del Stock, Lista de Ventas con CMV y Ganancias.
Después de todo eso, los ejemplos ya estudiados muestran

claramente la complejidad que hay en la toma de decisiones basada
en las matemáticas. La planillas Excel desarrolladas contribuyen para
que esta tarea sea más fácil, práctica y exequible, permitiendo que
el administrador común use los modernos recursos, que hoy están
disponibles, para mejorar el desempeño de su empresa.


(Microsiga) Gestion Empresarial Con Erp

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

(Microsiga) Gestion Empresarial Con Erp

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

(Microsiga) Gestion Empresarial Con Erp

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Prohibida la reproducción total o

parcial de la presente obra,

por cualquier medio, sin autorización

escrita del autor.

® 2005 Derechos Reservados.

Traducción español Aldo Marcello Ramaciotti Mires

Datos de Catalogación de la Publicación

Otros Libros del Autor

VIII Gestión Empresarial con ERP

X Gestión Empresarial con ERP

XII Gestión Empresarial con ERP

XIV Gestión Empresarial con ERP

XVI Gestión Empresarial con ERP

Ya no hay fronteras, la competencia viene de todas partes y la información

Mientras nosotros, de los países en desarrollo, permanentemente tenemos

La globalización está consumada y nada será capaz de detenerla. Cambian

Si la competencia está cada vez más presente en el campo de los negocios y

En el pasado para llegar a tener buenos productos y servicios y en

La información (exacta y actualizada) es fundamental para tener velocidad y

El consumidor que antes aceptaba lo que le ofrecían, pues no disponía de

Los cambios también llegaron a los procesos de producción o de ejecución de

Si antes la capacitación, la motivación y la calificación de la mano de obra

XVIII Gestión Empresarial con ERP

Con esta finalidad, constituyen los fundamentos de la gestión empresarial

Dinamismo, osadía y entusiasmo se reflejan en nuestra incansable búsqueda

La técnica y la experiencia se las adjudico a mi amigo y socio Ernesto,

Este libro (Gestión Empresarial con ERP) es simplemente un nuevo resultado

Para informatizar una empresa, antes de cualquier otra cosa es necesario

A lo que podemos decir que el objetivo de este libro es llegar a entender

Además de un estricto control en las operaciones de la empresa,

No se trata de un libro de Investigación Operativa, tampoco es un libro que

También debe considerarse que el empresario, principalmente de la pequeña

El libro, es una evolución de la Teoría del ERP, editado en 1999, totalmente

La primera parte – La Tecnología de la Información y la Gestión Empresarial

La parte de BI (Business Intelligence) se analiza con una serie de ejemplos que

Los aspectos técnicos de la informática, que demuestran el historial y la

La segunda parte del libro trata de Metodologías para el Desarrollo e

XXII Gestión Empresarial con ERP

El JUEGO DE EMPRESAS, descrito en el capítulo 12, es un recurso lúdico

Después del Juego, en el capítulo 13, está el “ERPzinho”, un sistema creado

Los conceptos teóricos de estos casos prácticos se verán en los capítulos

El capítulo 14 trata de la función contable en la administración de una

El capítulo 16 trata del aspecto administrativo de la empresa: finanzas, activo

El capítulo 17, describe cómo los diversos módulos se integran entre si y el

El libro tiene un sitio en la Internet (www.microsiga.com.br/

A continuación se sugiere el Contenido Programático de los cursos que se

XXIV Gestión Empresarial con ERP

XXVI Gestión Empresarial con ERP

Vicepresidente de Educación y Calidad

Vicepresidente de Sistemas y Tecnología

Vicepresidente Financiero, Mercado Internacional y Pensamiento

Director Administrativo y Financiero

Director de Mercado Internacional

Director de Nuevos Negocios

Directores de Atención y Relación

Director de la Central de Recursos

Director de Negocios y Relación con Franquicias

Director de Gestión Compartida

Director de Atención y Relación Rio de Janeiro