ENSAYO ESTRATEGIA

PRESENTADO POR:
WILSON FERNANDO RODRIGUEZ MONTAÑEZ
COD. 20132578064

PRESENTADO A:
JHOANNA DEL PILAR DUEÑAS

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS

FACULTAD TECNOLOGICA
TECNOLOGIA EN SISTEMATIZACION DE DATOS
BOGOTA D.C
MAYO DE 2019
1. ESTRATEGIA
Dentro de una compañía, la estrategia corporativa es un patrón o modelo de
decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas; asimismo,
dicho patrón produce las principales políticas y planes para lograr las metas,
define la esfera de negocios a la que aspira un compañía, establece la clase de
organización económica y humana que es o pretende ser y también precisa la
naturaleza de las contribuciones, económicas y no económicas, qué intenta
aportar a sus accionistas, empleados ,clientes y las comunidades.

La decisión estratégica comprendida en este patrón es aquella que es efectiva

durante largos periodos y afecta a la compañía de maneras muy diversas dado
que concentra y compromete una parte muy significativa de sus recursos
alrededor de los resultados previstos.es muy probable que el patrón resultante
de toda una serie de decisiones de este tipo acabara por deformar el carácter
propio y la imagen de una compañía, la individualidad con que se le presenta a
diversos medios y públicos, así como la posición que ocupara en la industria y
los mercados, este patrón o modelo hará posible la especificación de objetivos
particulares que serán alcanzados mediante una secuencia temporal de
decisiones sobre inversión y planeación y gobernara en forma directa la
movilización o el despliegue de los recursos para hacer que estas decisiones
sean efectivas.

En una corporación firmemente establecida, algunos aspectos de este patrón de

decisiones pueden ser inalterables, tales como el compromiso con la calidad,
con la tecnología avanzada o con algunas materias primas o con las buenas
relaciones laborales. Otros aspectos de la estrategia, como la línea de
producción, el proceso de manufactura y la práctica y el estilo de ventas de han
de modificar, antes o al mismo tiempo que el mundo será cambiado. Las
determinantes básicas del carácter de una compañía, si se les institucionaliza
con conciencia, podrán subsistir en la compañía y lograr conformar, con su
consiguiente asignación de recursos, la naturaleza de cambios substanciales al
hacer elecciones sobre mercado y productos.

Sin embargo, es importante no interpretar esta idea como una escisión y plena
separación entre las metas y las políticas diseñadas para alcanzarlas .la esencia
de la definición de la estrategia que acabo de proponer es el concepto de patrón.
La interdependencia de propósitos, políticas y acción organizada resultan de
crucial eficacia para la especificidad de una estrategia en particular y, sobre todo,
para su capacidad de identificar ventajas competitivas.es la unidad, y la
consistencia interna de las decisiones estratégicas de una compañía lo que la
ubica en su medio y, por tanto, le confiere su identidad, su capacidad de
movilizar sus fuerzas y su posibilidad de éxito en el mercado. La interrelación de
un conjunto de metas y políticas que se conforman a partir de la amorfa realidad
del medio en el que se ubica una compañía es propiamente el cumulo de
problemas que una organización puede abordar y resolver.

En pocas palabras lo que usted haga no tendrá sentido, a menos que sea capaz
de decidir o establecer la razón por la que lo hace: la calidad de la acción
administrativa y la motivación que le transmite poder no se pueden valorar
desconociendo su relación con el propósito. El rompimiento de las metas
corporativas y del carácter determinante de las principales políticas para
lograrlas solo llevara a las concepciones estrechas y mecánicas de la
administración estratégica, así como a interminables virajes en la lógica del
proceso.

2. EFICIENCIA OPERACIONAL
El concepto de eficiencia operacional engloba la práctica de volver sus procesos
(las actividades desempeñadas por la empresa, con el objetivo de llegar a un
mejor producto o servicio final). Por ejemplo, un supermercado tiene diversos
métodos (de producción, de contratación, de ventas y de comunicación) internos
y todos estos procesos ayudan a la empresa a alcanzar una meta, como por
ejemplo vender sus productos.
Pero, aunque el supermercado este batiendo sus metas de venta, esto no
significa que alcance la eficiencia operacional. Una mala gestión de Stock puede
permitir que los productos se estropeen y se generen pérdidas a la empresa. Si
el departamento de compras no identifica con eficiencia los proveedores ideales,
el supermercado perderá la oportunidad de tener un gran ahorro. En fin, estos
ejemplos ilustran la importancia de conocer bien la empresa, a final, cada
emprendimiento tendrá su propia realidad en relación con sus procesos.
¿Cómo tener eficiencia operacional?
El empresario debe hacer una lista de los procesos de la empresa y hacerle
seguimiento, con el objetivo de averiguar si se están realizando correctamente
(generando rentabilidad, con calidad y evitando, por ejemplo, el desperdicio para
la empresa). En caso de que se identifiquen fallas, se deben estudiar las
alternativas para mejorarlas.
¿Hay daños asociados al desarrollo de los empleados?
No es extraño que los empresarios crean que buscar la eficiencia operacional
está directamente asociado con los despidos. Esto no es cierto. En caso de que
la empresa identifique daños ligados al desarrollo de los empleados, debe
prestar atención pues el proceso de contratación puede estar siendo realizado
de forma errada, o sea, la empresa contrata el personal equivocado para sus
funciones.
Además de eso, el emprendimiento puede identificar la necesidad de crear o
mejorar el proceso de entrenamiento de los empleados. Buscar un ahorro rápido,
por medio de despidos, resulta ser una salida poco eficiente, ya que se despide
a la persona, pero no el proceso o actividad que ésta desempeña (en muchos
casos que no agrega valor a la compañía y sigue siendo desempeñado por otros
empleados – generalmente quedando sobrecargados). Esto sin hablar del hecho
de que despedir empleados es una solución temporal y que puede no
sustentarse en el medio y largo plazo. La estrategia de mejorar la competencia
operacional depende del análisis de los resultados de cada sector de la empresa
y no de un corte de gastos realizado sin mucho cuidado.

3. PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
La productividad empresarial es la capacidad de una organización para usar sus
recursos disponibles para producir bienes o servicios rentables, según lo
deseado por los clientes. Se refiere a qué tan bien una empresa convierte los
insumos de entrada, como mano de obra, materiales, máquinas y capital, en
bienes y servicios, o en producción.
Es la productividad la que mide el desempeño de una organización, y también
puede ser utilizada por las compañías para evaluar su progreso. Hoy en día, ya
no se limita a medir relaciones de entradas y salidas; aumentar la productividad
significa trabajar de manera más inteligente.
Se pueden buscar oportunidades para mejorar la eficiencia en casi cualquier
lugar de la empresa. Los avances tecnológicos, las expectativas de los clientes,
y especialmente la globalización, han incrementado la necesidad de una mayor
productividad empresarial.
Los empresarios ahora deben competir con empresas ubicadas en países como
China o India, donde los costos laborales son una fracción de lo que son en otros
países. La productividad del personal depende de sus habilidades, la calidad de
las máquinas disponibles y una gerencia efectiva.
4. DIFERENCIA ENTRE ESTRATEGIA, EFICIENCIA OPERACIONAL Y
PRODUCTIVIDAD
Se precisa evitar la confusión entre lo que es la agenda de la Efectividad
Operativa y la Agenda Estratégica diferenciadora de la empresa, para que no
se dé la competencia entre ambas, evitar esa competencia convergente, es
función sistémica del management y su equipo de trabajo, teniendo clara la
diferencia entre una y otra, y de quién es la responsabilidad.
“…aprender es un proceso que implica la necesidad de entender el pasado,
capacitarse en el presente, y prepararse adecuadamente para enfrentar el
futuro. Esta es, sin lugar a duda, la mejor estrategia y el único camino que
tienen las organizaciones para seguir siendo competitivas.”John Peters
“Una empresa que aprende es la que busca crear su futuro; que cree en el
aprendizaje como proceso continuo y creativo; y que se adapta y transforma
en respuesta a las necesidades y aspiraciones de las personas. La
organización orientada al aprendizaje sabe que alberga gran potencial
humano, y que éste debe ser desarrollado.” AMENGUAL, Lorenzo. La
Organización que aprende, Revista Gestión 2, volumen 1, enero-febrero
1998, p.65
Markides en su artículo «El imperativo de la Innovación» plantea la posición
diferenciadora de la empresa frente a la competencia, en los siguientes
términos: Generación amplia de opciones diferenciadoras. Elección clara de
opciones diferenciadoras. Creación de un mosaico fortalecedor de opciones
diferenciadoras. Adecuación del mosaico de opciones diferenciadoras al
ambiente de la empresa, conservando la flexibilidad. Garantía del respaldo
organizacional.
Basados en ese contexto de principios e innovación estratégica, se percibe
la necesidad Gerencial de:
a) Una cultura abierta, con claro sentido de orientación hacia el cliente.
b) Reorganización estructural de las empresas, si se quiere, de verdad,
responder al cliente y reducir costos.
c) Originalidad en la estrategia de ventas de tal manera que sea
revolucionaria y por lo tanto difícilmente imitable.
d) Definición de la posición estratégica a defender como propia, en tanto que
haya claridad en el negocio de la entidad, que haya determinación en qué
áreas no realizará acciones, que haya definición de los clientes que no
atenderá, que se haya definido en su Plan Maestro qué inversiones no va a
realizar, que sepa a cabalidad y contemple en su Misión cuáles competidores
no va enfrentar.
Cuando esas definiciones hayan sido resueltas, entonces, y sólo entonces,
se podrá afirmar que se ha entendido que:
«La estrategia es, en definitiva, hacer elecciones; y una compañía sólo será
exitosa si elige una posición estratégica distintiva; es decir, que la diferencie
de los competidores y, al mismo tiempo, satisfaga las necesidades de los
clientes»
Ante esos imperativos estratégicos, se colige que las empresas han de
enfocarse estratégicamente en las siguientes dimensiones específicas:
Definición de quiénes serán sus clientes objetivo.
Definición de qué le van a ofrecer a sus clientes objetivo.
Conocimiento de las necesidades de sus clientes objetivo.
Definición de los productos y servicios a ofertar, en concordancia con sus
Ventajas Competitivas.
Definición de la tecnología que determinan los productos o servicios que
competitivamente ofrecen a sus clientes.
Se precisa evitar la confusión entre lo que es la agenda de la Efectividad
Operativa y la Agenda Estratégica diferenciadora de la empresa, para que no
se dé la competencia entre ambas, evitar esa competencia convergente, es
función sistémica del management y su equipo de trabajo, teniendo clara la
diferencia entre una y otra, y de quién es la responsabilidad, según lo plantea
Michael Porter, quien afirma que la agenda de la Efectividad Operativa es
función de la Administración, mientras que la agenda estratégica
corresponde a la Gerencia. Además deja claro que la Efectividad:

«Efectividad Operacional es una agenda para el mejoramiento en todas las

partes… incluye cambios continuos y mayor flexibilidad para lograr las
mejores prácticas de trabajo… La agenda estratégica, por su parte, es el
lugar para definir con disciplina, el posicionamiento… e introducir los acoples
necesarios» Revista Clase Empresarial, Nro. 45, marzo, 1997, ¿Qué es
estrategia?, p. 92
Concepto de Estrategia
Michael Porter dice que: “La gerencia debe diferenciar la efectividad
Operacional de la Estrategia Organizacional”, indicando con ello que ambas
son de fundamental importancia para la empresa, pero que funcionan de
forma diferente, y por lo tanto no deben ser confundidas, y señala el abismo
existente entre los dos conceptos, los cuales son inequívocos así:
Superación de la competencia estableciendo una diferenciación a largo
plazo
Importancia concedida a los clientes
Mezcla exclusiva de valor
Innovación Competitiva
Mayor Valor Agregado a los productos y servicios ofrecidos
Desarrollo de acciones diferentes a la competencia o similares, pero en
forma diferente
Procesos con esencia de exclusividad para clientes exclusivos
Acople adecuado a la Ventaja Competitiva Sostenible
Visión correcta de la Competencia
Cultura Organizacional (Abstracción, Disciplina, Decisión y Posicionamiento
Concepto de Efectividad Operativa
Según Porter, Efectividad Operativa es:

a) Desempeño de actividades similares a las de la competencia

b) Mejoramiento de los métodos de trabajo y productividad (Desempeño,
Cambios continuos
y Flexibilidad Operativa)
c) Cambios de personal
d) Gerencia de la Calidad Total (Total Quality Management)
e) Reducción de Costos
f) Mejoramiento Continuo
g) Outsourcing (La Contratación externa)
h) La Consultoría Externa
i) Las Fusiones
j) Adopción de nuevas Tecnologías
Vistas así las diferencias entre Estrategia y Efectividad Operativa, se infiere
que el empresariado colombiano necesita de estrategias distintivas y
posicionadoras, sin descuidar, como corresponde sus acciones operativas
para mejorar su desempeño institucional, pero sin confundir lo primero con lo
segundo.
Si se acepta el concepto de Estrategia como la generación de ideas múltiples
y facilitadoras de la elaboración oportuna para el acierto en la toma de
decisiones, y como factor diferenciador de la empresa frente a la
competencia, encontrará el lector que lo presentado por el común de las
gentes como estrategia, no lo es tal. Esta observación está sustentada en los
principios que Constantinos Markides ha definido como fundamentales para
una estrategia exitosa, teniendo sabido que la estrategia, sólo tiene por
finalidad ser innovadora y diferenciadora de la competencia, en los siguientes
términos:

a. Elección de una posición estratégica que diferencie a la empresa.

b. La posición estratégica debe producir todas las opciones posibles de
selección.
c. Tener claridad estratégica en la selección de opciones.
d. Combinación de las opciones elegidas creando mosaico, tan vigoroso, que
garantice la fortaleza de la estrategia.
e. La flexibilidad de la empresa debe quedar garantizada al adecuar el
mosaico al medio ambiente interno
f. Necesidad de un apropiado respaldo organizacional.
“La esencia de la estrategia es, por lo tanto, elegir la posición que cada
empresa defenderá como propia.”

Para que la estrategia contenga los principios fundamentales anotados y

sean una realidad, se precisa, según Markides, de:

Una cultura abierta y orientada al cliente

Reorganización de la estructura,
Permitir una mejor respuesta del cliente
Ser tan revolucionaria que dificulte la imitación por la competencia
Tener una posición que defender
Definir el negocio:
Cuál es la clientela potencial.
Definir los productos y servicios para ese quién.
 Definir cómo hacerlo con eficacia, eficiencia y efectividad.
Esas son las tres dimensiones imperativas que Markides reconoce en la
estrategia innovadora para tomar decisiones firmes. A ese respecto afirma:

“La estrategia es, en definitiva, hacer elecciones; y una compañía sólo será
exitosa si elige una posición estratégica distintiva; es decir, que la diferencie
de los competidores y, al mismo tiempo, satisfaga las necesidades de los
clientes”_

5. ESTRATEGIA CORPORATIVA

Estrategia corporativa
Definir en la organización que es lo que hace y que desea alcanzar es el
punto de partida para llevar al equipo a conquistar posiciones de gran valor
en el mercado, si no hay un propósito común los grandes esfuerzos se
desenfocan y las posiciones en el mercado se pierden. Las organizaciones
necesitan una filosofía clara, propósitos comunes y equipos inspirados. Esto
se logra a través del direccionamiento.

Después del direccionamiento se requiere tomar decisiones en torno a la

estrategia a seguir para el cumplimiento de los objetivos propuestos (que
hace y que desea alcanzar). La estrategia yace en las actividades
coordinadas dentro del modelo de gestión de la empresa. Este es el que
genera el carácter a la organización y desde donde se construye la ventaja
competitiva en el mercado.

La definición del direccionamiento estratégico es importante, pero la

implementación es todo. La metodología de implementación de la estrategia
es lo que lleva a las organizaciones al crecimiento sostenido y a una posición
futura de gran valor y clase mundial.

En RSM contamos con la experiencia, herramientas y metodología que le

permiten a las organizaciones realizar una correcta definición del
direccionamiento estratégico y sobretodo una correcta implementación.

El direccionamiento estratégico de RSM permite a las organizaciones:

Alinear el equipo directivo con la estrategia competitiva

Estructurar la organización y alinearla con los objetivos de largo plazo
Generar el modelo de gestión alineado con la estrategia
Generar el plan estratégico
 Generar el portafolio de iniciativas y proyectos para llegar a una posición de
gran valor y clase mundial
Generar la estrategia de la organización y aprender a usarla como
herramienta para la toma de decisiones
Medir la estrategia competitiva.

6. ESTRATEGIA EN UNIDAD DE NEGOCIO

La generación de un modelo de negocio o diseño empresarial (o del negocio),

es la herramienta que permite enfocar una idea y convertirla en un modelo de
gestión completo que articula cada uno sus componentes en pro de la
generación de valor para los socios.
El modelo de negocio es el diseño del como una idea se convierte en generación
de valor a clientes y accionistas. Implica la propuesta de valor, la estrategia y la
gestión, en la generación de los modelos de negocio la metodología de RSM
contempla:

Definición de los recursos necesarios

Definición del mercado objetivo (quienes deben ser sus clientes)
Definición del modelo de atención de la demanda
Definición del modelo de generación de demanda
Definición del modelo de gestión
Definición del modelo financiero, en costos, gastos y utilidades
Definición del portafolio de productos y servicios
Generación de la estrategia de publicidad y distribución
Generación de la propuesta de valor al mercado.
El resultado de la generación de un modelo de negocio es la descripción del
modo en que una idea se convierte en una organización que crea, distribuye y
captura la atención de un segmento de mercado.

7. ESTRETEGIA EN AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

Último nivel de la estrategia empresarial, consistente en definir cada una de
las estrategias funcionales u operativas en las que se desglosa la empresa.
Se trata de definir una estrategia para cada una de las áreas funcionales o
departamentos de la empresa. Aun siendo acciones a largo plazo, se trata
de acciones que sirven para hacer efectiva o facilitar la ejecución de la
estrategia global de la empresa.

Las estrategias funcionales representan la concreción o especificación de la

estrategia corporativa de la empresa (en el caso de empresas monoactividad
o que no se estructuran en unidades estratégicas de negocio) o de cada una
de las estrategias de negocios (en el caso de empresas diversificadas o
multiactividad).

TIPOS DE ESTRATEGIAS FUNCIONALES

Las estrategias funcionales de la empresa se estructuran según las áreas

funcionales o departamentos en que se divide la empresa. Así, las
estrategias funcionales más habituales en una empresa son las siguientes:

1) Estrategia de producción: la empresa ha de definir la estrategia a seguir

durante los próximos años en lo que se refiere a su sistema de producción
(tipo de sistema de productivo a utilizar, incorporación de nuevas
tecnologías al proceso de producción, características técnicas de los
productos, procesos de almacenamiento y gestión de los inputs y de los
outputs, etc.). Por ejemplo, una empresa decide sustituir su sistema de
producción artesanal por un sistema basado en nuevas tecnologías
informatizadas (utilización de la fabricación y el diseño asistido por
ordenador CAD-CAM).
2) Estrategia comercial o de marketing: la estrategia de marketing consiste
en determinar qué acciones va a tener que llevar a cabo la empresa para
colocar sus productos o servicios en el mercado (fijación de las
características comerciales del producto, determinación de los precios de
los productos, utilización de las técnicas de comunicación más
apropiadas y definición de los canales de distribución más adecuados).
Por ejemplo, la empresa decide ajustar sus precios con el objeto de
hacerlos más competitivos.
3) Estrategia financiera: en este tipo de estrategia, la empresa fijará las
fuentes de financiación que necesita para llevar a cabo sus proyectos de
inversión y determinar el coste asociado a las mismas. Por ejemplo, una
empresa decide potenciar la autofinanciación para conseguir una mayor
estabilidad financiera, para lo cual decide no repartir dividendos a la
finalización del ejercicio económico e incrementar la dotación a reservas.
 4) Estrategia de I+D+i (Investigación, Desarrollo e Innovación): mediante
esta estrategia, la empresa planifica las acciones relacionadas con la
introducción de nuevas técnicas de desarrollo dirigidas a la mejora de su
eficiencia: nuevas técnicas de dirección y gestión empresarial, nuevas
técnicas de motivación de los trabajadores, nuevas técnicas de
producción, etc. Por ejemplo, la empresa decide incorporar en su proceso
de toma de decisiones la Matriz DAFO, como técnica útil para conocer los
factores del entorno y de su situación interna y poder diseñar acciones
estratégicas encaminadas a aprovechar sus fortalezas y oportunidades y
defenderse de sus amenazas y debilidades. Esta estrategia deberá estar
estrechamente relacionada con el resto de estrategias funcionales de la
empresa, dado que interviene en cada una de las áreas funcionales de la
empresa.
5) Estrategia de recursos humanos: la estrategia de recursos humanos
consiste en formular acciones relacionadas con la dirección de las
personas dentro de la empresa, es decir, acciones dirigidas a la captación
(selección y reclutamiento de personal), capacitación (formación y
adoctrinamiento) y motivación (implicación en el proyecto empresarial) de
los recursos humanos. Por ejemplo, una empresa decide introducir en su
estructura organizativa los equipos de trabajo (equipos de alto
rendimiento), con el objeto de fomentar el trabajo en grupo entre sus
trabajadores y así mejorar su productividad.

Todas las estrategias funcionales tienen que estar conectadas,

fundamentalmente porque no hay decisiones funcionales que afecten
exclusivamente a una única área de la empresa. Una decisión que nace del
área de producción, como es el aumento del volumen de producción para
hacer frente a un incremento de la demanda, repercute directamente en el
resto de áreas funcionales, de manera que ello implicará decisiones que
afectarán a otras áreas: al área de recursos humanos porque habrá que
contratar nuevos trabajadores, al área financiera porque habrá que buscar
nueva financiación para comprar más inputs y contratar a los nuevos
trabajadores, al área comercial porque se deberá garantizar la venta de las
nuevas unidades de producto fabricadas y al área de I+D+i porque habrá que
incorporar nuevas tecnologías y nuevos sistemas de gestión de la
producción, entre otros aspectos.

8. VENTAJAS COMPETITIVAS
Una ventaja competitiva es cualquier característica que aísla a nuestra
empresa de los competidores. Decimos que es una ventaja competitiva
sostenible cuando permanece en el tiempo.
Por ventaja competitiva se entienden las características o atributos que
posee un producto o una marca que le dan una cierta superioridad sobre sus
competidores inmediatos. Esta superioridad, allí donde exista, es de carácter
relativo, pues se refiere al competidor mejor situado en el producto mercado.
Se habla, entonces, del competidor más peligroso o también del competidor
prioritario.
La ventaja competitiva puede ser interna o externa:
Ventaja competitiva interna: cuando se apoya en una superioridad de la
empresa debido a los costes de fabricación, administración o gestión de
producto, lo que le da al productor un coste unitario inferior al del competidor
prioritario.
Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad;
y por ello, da a la empresa una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de
resistencia a una reducción del precio de venta impuesta por el mercado o
por la competencia. Una estrategia basada en una ventaja competitiva
interna es una estrategia de dominación a través de los costes, lo que, antes
de nada, pone de relieve el saber hacer organizativo y tecnológico de la
empresa.
Ventaja competitiva externa: cuando se apoya en unas cualidades distintivas
del producto que constituyen un valor para el comprador, disminuyendo sus
costes de uso, o aumentando su rendimiento de uso.
Una ventaja competitiva externa confiere a la empresa un poder
extraordinario, pues consigue que el mercado acepte un precio de venta
superior al del competidor prioritario. Una estrategia fundamentada en una
ventaja competitiva externa es una estrategia de diferenciación, que pone de
relieve el saber hacer del marketing de la empresa, así como su capacidad
para detectar oportunidades y satisfacer necesidades que aún no estaban
cubiertas por los productos actuales.
SITUACIONES COMPETITIVAS
Gran número de competidores equilibrados
Cuando el número de empresas que compiten es elevado, la posible rebeldía
es grande, lo que anima a que muchas empresas realicen maniobras
extrañas con la idea de que no se va a notar.
Crecimiento lento del sector
El crecimiento lento en el sector lleva a que la competencia se centre en
conseguir mayor participación en el mercado, sobre todo en el caso de las
empresas que buscan su expansión. Muchas empresas de materiales
básicos, como el papel y el aluminio, sufren este problema.
La lucha se hace más grande y se tarda mucho tiempo en recuperar la
inversión, por lo que hay que contar con un nivel de solvencia elevado.
Falta de diferenciación
Cuando el producto no presenta apenas diferencias respecto de sus
semejantes, la elección por parte de los consumidores estará en función del
precio, que lleva a que las empresas se esmeren, principalmente, en el
servicio para poder crear valor a su producto.
Costes fijos o de almacenamiento elevados
Los costes fijos elevados ejercen una fuerte presión sobre las empresas y las
obliga a trabajar a plena capacidad, lo que finalmente se traduce en una
bajada en los precios que puede afectar a la rentabilidad del negocio.
Intereses estratégicos elevados
La rivalidad en el sector industrial se vuelve aún más volátil si varias
empresas tienen un gran interés en lograr el éxito. Hay sectores en los que
es necesario estar presente para conseguir una imagen de marca potente o
para poder desarrollar en un futuro nuevos productos y servicios y contar con
una situación de ventaja competitiva respecto a los competidores.
Fuertes barreras de salida
Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y emocionales
que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando
estén obteniendo rendimientos bajos e incluso negativos sobre la inversión.
Las principales barreras de salida son:
– Activos especializados
– Costes fijos de salida
– Interrelaciones estratégicas
– Barreras emocionales
– Restricciones sociales y gubernamentales
Por lo tanto, es fundamental que nuestra empresa tenga una ventaja
competitiva diferencial de los demás, esto es lo que nos hará consolidarnos
y mantener nuestra posición en el tiempo.
BIBLIOGRAFIA

https://forocapitalpymes.com/ventaja-competitiva/

http://diccionarioempresarial.wolterskluwer.es/Content/Documento.aspx?params=H4sIA
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ckhlQaptWmJOcSoAuS2GyzUAAAA=WKE

https://www.rsm.global/colombia/es/servicio/modelos-de-negocio

https://www.gestiopolis.com/estrategia-empresarial-efectividad-operativa/

https://www.lifeder.com/productividad-empresarial/