Enfoques en Las Características Del Liderazgo
Enfoques en Las Características Del Liderazgo
Enfoques en Las Características Del Liderazgo
La mayoría de los estudios de liderazgo previos a 1949 se basan en tratar de identificar las
características que poseen los líderes. Desde la teoría del gran hombre sobre que los líderes nacen
y no se hacen, una creencia que se remonta a los antiguos griegos y romanos, los investigadores han
tratado de identificar las características físicas, mentales y de personalidad de varios líderes. Esa
teoría perdió mucha de su aceptación con el surgimiento de la escuela psicológica del
comportamiento. Son muchos los estudios de características que se han realizado, y Ralph M.
Stogdill encontró que varios investigadores habían identificado algunas específicas relacionadas con
la habilidad de liderazgo: cinco físicas (como energía, aspecto y estatura), cuatro de inteligencia y
habilidad, 16 de personalidad (como adaptabilidad, dinamismo, entusiasmo y confianza en sí), seis
relacionadas con las tareas (como impulso al logro, persistencia e iniciativa) y nueve sociales (como
espíritu de cooperación, habilidades interpersonales y capacidad administrativa).
El liderazgo carismático está estrechamente relacionado con el análisis anterior. Robert J. House
realizó uno de los primeros estudios sobre las características carismáticas, y junto a otros autores
indica que los líderes carismáticos pueden tener ciertos rasgos, como confianza en sí, convicciones
fuertes, capacidad de expresar una visión e iniciar el cambio y comunicar altas expectativas,
necesidad de influir en los seguidores y apoyarlos, entusiasmo y emoción, y estar en contacto con
la realidad.
Comportamiento y estilos de liderazgo
1. Estilos basados en el uso de la autoridad: algunas de las primeras explicaciones para los estilos
de liderazgo los clasificaban con base en cómo los líderes emplean su autoridad. Se consideraba
que éstos aplicaban tres estilos básicos: el líder autocrático ordena y espera cumplimiento, es
dogmático y positivo, y dirige mediante su capacidad para negar u otorgar recompensas y
castigos; el líder democrático, o participativo, consulta con sus subordinados sobre las acciones
y decisiones propuestas y fomenta su participación. Este tipo de líder va desde la persona que
no emprende una acción sin la concurrencia de los subordinados, hasta el que toma decisiones
pero consulta con los subordinados antes de hacerlo. El líder liberal utiliza muy poco su poder
(si es que lo hace) y otorga a sus subordinados un alto grado de independencia en sus
operaciones. Estos líderes dependen más de sus subordinados para establecer metas y los
medios para lograrlas, y consideran su función como facilitadores de las operaciones de los
seguidores al proporcionarles información y actuar sobre todo como contacto con el ambiente
externo del grupo. En esta clasificación sencilla de los estilos de liderazgo hay variantes, algunos
líderes autocráticos se consideran autócratas benevolentes: aunque escuchan
consideradamente las opiniones de sus seguidores antes de tomar una decisión, al final ellos
son los que deciden; pueden estar dispuestos a escuchar y considerar las ideas y preocupaciones
de sus subordinados, pero cuando deben tomar una decisión pueden ser más autocráticos que
benevolentes.
2. Cuadrícula gerencial: Un enfoque bien conocido para definir los estilos de liderazgo es la
cuadrícula gerencial, desarrollada hace decenios por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en
investigaciones previas que mostraron la importancia de que los gerentes se interesen en la
producción y las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso dispositivo para
representar este interés. Esta cuadrícula se ha utilizado en todo el mundo como un medio para
capacitar a los gerentes e identificar varias combinaciones de estilos de liderazgo
Dimensiones de la cuadrícula La cuadrícula tiene dos dimensiones: interés por la gente e interés
por la producción. Como Blake y Mouton resaltan, el empleo de la frase interés por tiene el
propósito de transmitir de qué manera los gerentes se interesan por la producción o las
personas, y no cuánta producción les interesa obtener de un grupo.
El interés por la producción incluye la actitud de un supervisor hacia una amplia variedad de
temas: calidad en las decisiones de política, procedimientos y procesos, creatividad de la
investigación, calidad del servicio, eficiencia en el trabajo y volumen de la producción; el interés
por las personas también se interpreta de forma amplia e incluye: el grado de compromiso
personal para la consecución de metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores,
la asignación de responsabilidades con base en la confianza más que en la obediencia, la
provisión de buenas condiciones de trabajo y el mantenimiento de relaciones interpersonales
satisfactorias.
Los cuatro estilos extremos Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos. En el estilo 1.1
(al que se refieren como administración empobrecida) los gerentes se interesan muy poco por
las personas o la producción, y tienen una participación mínima en sus tareas; por cualquier
lado que se lo vea, han abandonado sus cargos y sólo hacen acto de presencia o actúan como
mensajeros, comunicando información de los superiores a los subordinados. Al otro extremo
están los gerentes 9.9, que muestran en sus acciones el mayor interés posible por personas y
producción; son los auténticos gerentes de equipo capaces de combinar las necesidades de
producción de la empresa con las de los individuos. Otro estilo es la administración 1.9 (llamada
por algunos de club campestre), en que los administradores tienen poco o ningún interés por
la producción y sólo se interesan en las personas: promueven un ambiente en el que todos
están relajados, son amistosos y felices, y nadie se interesa por hacer un esfuerzo coordinado
para alcanzar las metas de la empresa. Al otro extremo están los administradores 9.1 (en
ocasiones llamados déspotas del trabajo), que sólo se interesan en desarrollar una operación
efciente, con poco o ningún interés por las personas, y que son bastante despóticos en su estilo
de liderazgo. Al utilizar estos cuatro extremos como puntos de referencia, cada técnica, enfoque
o estilo gerencial puede colocarse en algún sitio de la cuadrícula. Es evidente que los
administradores 5.5 se interesan medianamente por la producción y las personas: logran una
moral y producción adecuadas, pero no sobresalientes; no fijan metas demasiado altas y es
probable que tengan una actitud despótica un tanto benevolente hacia las personas. La
cuadrícula gerencial es un dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos gerenciales, pero
no nos dice por qué un administrador se adecua a una parte u otra de la cuadrícula. Para
determinar el motivo deben buscarse las causas subyacentes: las características de personalidad
del líder o los seguidores, su habilidad y capacitación, el ambiente de la empresa y otros factores
situacionales que influyen en cómo actúan líderes y seguidores.
1. Las fuerzas que operan en la personalidad del administrador, las cuales incluyen su sistema de
valores, confianza en los subordinados, inclinación hacia los estilos de liderazgo y sentimientos
de seguridad en situaciones inciertas.
2. Las fuerzas de la situación, como los valores organizacionales y las tradiciones, la efectividad de
los subordinados cuando trabajan como unidad, la naturaleza de un problema y lo factible
3. Las fuerzas de los subordinados (como su disposición a asumir responsabilidades, sus
conocimientos y experiencia, y su tolerancia a la ambigüedad) que afectarán el comportamiento
del administrador.
ENFOQUES SITUACIONALES
El enfoque situacional es una perspectiva compleja del liderazgo que analiza los estilos de liderazgo,
las habilidades y las necesidades de la situación.
También se les conoce como enfoques circunstanciales, ya que la eficacia de un estilo de liderazgo
en su influencia sobre los individuos dependerá de las necesidades de la situación misma. Un líder
eficaz, dentro de un enfoque circunstancial, debe entender la dinámica de la situación y adaptar sus
habilidades a ella. La situación debe ser comprendida desde cuatro dimensiones diferentes:
1. Las características personales del gerente son las que más influyen en la eficacia del
liderazgo. Estas habilidades consisten en las necesidades del individuo, habilidades
interpersonales y técnicas, motivación personal hacia los logros, experiencia y el valor
otorgado a las recompensas ofrecidas por la organización. Algunas de estas
características pueden estar relacionadas con la propia herencia o con rasgos
personales, pero la mayoría de ellas son aprendidas.
2. El segundo factor que influye en la eficacia del liderazgo es la naturaleza del trabajo
mismo. Si no se determinan claramente las especificaciones del rendimiento laboral,
será muy complicado el funcionamiento eficaz del liderazgo, ya que pierde su
orientación y su propósito. Los trabajos que son muy exigentes pueden estimular un
rendimiento mejor que los trabajos rutinarios y aburridos. El nivel de trabajo en equipo
requerido también influye en la naturaleza y eficacia del estilo de liderazgo. Es fácil ver
que un estilo que está altamente orientado hacia los empleados será más eficaz con
labores que necesiten un alto grado de trabajo en equipo.
Este modelo fue uno de los primeros enfoques situacionales. Es circunstancial en el sentido que
la eficacia de un líder depende de su comportamiento y de su manera de interactuar con los
aspectos de una situación. Fiedler comenzó determinando el estilo de liderazgo del gerente
utilizando una variable que se llama el compañero menos preferido (CMP). Preguntó a gerentes,
en diversos estudios, que describieran al trabajador con quien habían interactuado
recientemente en un trabajo y que describieran al trabajador con quien trabajaron con menos
eficacia. Fiedler señaló que un bajo resultado de CMP indicaba que el gerente no aceptaría al
trabajador y que, por lo tanto, un resultado bajo indicaba que el gerente estaba más inclinado
a la orientación hacia la tarea (pues rechazaba al trabajador). La prueba de CMP se utiliza para
determinar la orientación básica del estilo de liderazgo; resultado bajo de CMP es igual a una
elevada orientación hacia las labores, un alto resultado de CMP significa que el gerente aceptará
hasta el peor trabajador en un proyecto, equivale a una elevada orientación al empleado. Así,
Fiedler se preparó para emplear su test para determinar el estilo de liderazgo.
Las otras variables en el modelo de Fiedler son la estructura de la labor, las relaciones entre líder
Más que proponer que existe una mejor forma de dirigir, esta teoría sugiere que el estilo apropiado
depende de la situación. Las situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los
subordinados y quizá se requiera un estilo más orientado a las tareas, es decir, cuando los
subordinados están confundidos, el líder puede decirles qué hacer y mostrarles una ruta clara para
alcanzar las metas. En cambio, para tareas de rutina como las líneas de ensamblaje, una estructura
adicional (por lo común la que proporciona un líder orientado a las tareas) puede considerarse
redundante: los subordinados pueden creer que estos esfuerzos son un control excesivo, lo que a
su vez puede ser insatisfactorio y, dicho de otra manera, los empleados quieren que el líder se
mantenga lejos de su camino porque la ruta ya es bastante clara.
La clave de la teoría es que el líder influye en una trayectoria entre el comportamiento y las metas.
Puede hacerlo al definir los puestos y las funciones de las tareas, retirar los obstáculos al
desempeño, solicitar la ayuda de los miembros del grupo cuando establece las metas, promover la
cohesión del grupo y el esfuerzo de equipo, aumentar las oportunidades de satisfacción personal en
el desempeño del trabajo, reducir las tensiones y los controles externos, aclarar y cumplir las
expectativas de los miembros.
La teoría ruta-meta tiene mucho sentido para quienes fungen como gerentes, aunque debe
entenderse que el modelo necesita pruebas adicionales antes de que el enfoque pueda utilizarse
como una regla clara para la acción gerencial.
Administrar supone realizar las tareas gerenciales con efectividad y eficiencia. Una de estas
funciones se relaciona con dirigir en lo general y liderar en lo particular, así que puede distinguirse
entre los líderes transaccionales y los transformacionales.
Los líderes transaccionales identifican qué necesitan hacer los subordinados para alcanzar los
objetivos, lo que incluye aclarar las funciones y las tareas organizacionales, establecer una
estructura organizacional, recompensar el desempeño y aportar a las necesidades sociales de sus
seguidores. Tales líderes trabajan duro y tratan de operar la organización con efectividad y
eficiencia.
Los líderes transformacionales expresan claramente una visión e inspiran a sus seguidores; también
tienen la capacidad de motivar, conformar la cultura de la organización y crear un clima favorable
para el cambio organizacional. Compañías como IBM y AT&T tienen programas para promover un
liderazgo transformacional diseñado para transformar sus organizaciones con rapidez y responder
a los veloces cambios del ambiente. Hay muchas similitudes entre los líderes transformacionales y
los carismáticos; los primeros se destacan por iniciar la innovación y el cambio; cuando pensamos
en líderes carismáticos lo hacemos en personas como Winston Churchill, Martin Luther King y la
Madre Teresa, quien inspiró a las personas a ponerse al servicio de los pobres de manera
desinteresada.