Ingenieria de Proyectos
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Ingenieria de Proyectos
Gerencia de Proyectos
GUIA DEL PMBOK
Conceptos de Gerencia de Proyectos
Que es un Proyecto?
Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los
proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final
definidos.
Cual es la duración de un Proyecto?
Que sea temporal o significa necesariamente que la duración del
proyecto haya de ser corta. Se refiere a los compromisos del
proyecto y a su longevidad. En general, esta cualidad de
temporalidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado
por el proyecto. La mayor parte de los proyectos se emprenderán
para crear un resultado duradero.
Un proyecto puede ser :
Conceptos de Gerencia de Proyectos
Un Proyecto puede generar:
• Un producto, que puede ser un componente de otro elemento,
una mejora de un elemento o un elemento final en si mismo.
• Un servicio o la capacidad de realizar un servicio
• Una mejora de las líneas de producto o servicios existentes( Un
proyecto Lean construction).
• El desarrollo de un nuevo producto, servicio o resultado.
• La construcción de un edificio, planta industrial o infraestructura
• La implementación, mejora o potenciación de los procesos y
procedimientos de negocios existentes.
• El desarrollo o la adquisición de un sistema de información.
Conceptos de Gerencia de Proyectos
Ejemplo: Desarrollo de un nuevo modelo de auto
Conceptos de Gerencia de Proyectos
Qué es la Dirección de Proyectos?
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto
para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la
aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la
dirección de proyectos, agrupados de manera lógica,
categorizados en 5 Grupo de Procesos:
• Inicio,
• Planificación,
• Ejecución,
• Monitoreo y Control, y
• Cierre.
Conceptos de Gerencia de Proyectos
Dirigir un proyecto por lo general incluye, entre otros aspectos:
• Identificar requisitos;
• Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas
de los interesados en la planificación y le ejecución del
proyecto;
• Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas,
eficaces y de naturaleza colaborativa entre los interesados;
• Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del
proyecto y generar los entregables del mismo;
• Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que
incluyen, entre otras: Alcance, Calidad, Cronograma,
Presupuesto, Recursos y Riesgos.
Conceptos de Gerencia de Proyectos
¿Qué es dirección de proyectos?
Conceptos de Gerencia de Proyectos
Rol del gerente de Proyecto:
• Persona asignada por la organización para lograr los objetivos
del proyecto.
• Gerente funcional: provee supervisión gerencial para un área
administrativa.
• Gerente de operaciones: responsable de una faceta del
negocio principal(core business).
Características del gerente de proyecto:
• Conocimiento acerca de dirección de proyectos
• Desempeño(usando su conocimiento sobre dirección de
proyectos)
• Personal: Actitudes, características personales y liderazgo
Conceptos de Gerencia de Proyectos
Factores ambientales de la empresa:
• Internos o externos, afectan al éxito del proyecto.
• Pueden venir de cualquiera de las empresas involucradas en el
proyecto.
• Pueden mejorar o restringir las opciones.
• Se consideran como entradas(inpust) en la mayor parte de los
procesos de planificación.
• Cultura organización y procesos
• Estándares y normas de gobierno
• Infraestructura y RR.HH.
• Administración de personal
Conceptos de Gerencia de Proyectos
Factores ambientales de la empresa:
• Sistema de autorización de trabajo.
• Condiciones de mercado
• Tolerancias a los riesgos de los interesados
• Clima político
• Canales de comunicación de la organización
• Base de datos comerciales(riesgos, costos, etc.)
• Sistema de información de dirección de proyectos(software para
programación, gestión de configuración, sistemas basados en
webs, etc.)
Conceptos de Gerencia de Proyectos
Ciclo de vida del Proyecto:
El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases por las que
atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre. Las fases
son generalmente secuenciales y sus nombre y números se
determinan en función de las necesidades de gestión y control de
la organización. Las fases son generalmente acotadas en el
tiempo, con un inicio y un final o punto de control.
Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los
entregables específicos y las actividades que se llevan a cabo
varían ampliamente dependiendo del proyecto. El ciclo de vida
proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto,
independientemente del trabajo especifico.
Conceptos de Gerencia de Proyectos
Características del Ciclo de vida del Proyecto:
Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los
proyectos pueden configurarse dentro de la siguiente estructura
genérica del ciclo de vida:
• Inicio del proyecto,
• Organización y preparación,
• Ejecución del trabajo y
• Cierre del proyecto.
El ciclo de vida del proyecto es independiente del ciclo de vida del
producto producido o modificado por el proyecto. No obstante, el
proyecto debe tener en cuenta la fase actual del ciclo de vida del
producto.
Conceptos de Gerencia de Proyectos
Niveles típicos de costos y dotación de personal en una estructura
genérica del ciclo de vida del Proyecto
Conceptos de Gerencia de Proyectos
Impacto de las variables en función del tiempo del proyecto
Conceptos de Gerencia de Proyectos
Fases de Proyecto: Ingeniería y Construcción
Conceptos de Gerencia de Proyectos
Proyectos Operaciones
Producen productos, servicios Producen producto, servicios o
o resultados únicos. resultados repetitivos.
Tiene un comienzo y fin. Se mantienen en el tiempo.
El producto, servicio o resultado Mantienen a la organización a lo
Contribuye o modifica operaciones. largo del tiempo.
Recibe recursos de operaciones. El trabajo de la operación no
termina cuando se cumplen los
objetivos; se siguen nuevas di-
recciones para apoyar a los obje-
tivos estratégicos de la organz.
Conceptos de Gerencia de Proyectos
Características del Ciclo de vida del Proyecto:
Personas u organizaciones que están activamente involucradas
en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados como
resultado de la ejecución del proyecto o de la terminación del
proyecto; ellos también pueden ejercer una influencia sobre el
proyecto y sus resultados.
El directos de proyectos debe:
• Identificar a los “stakeholders”
• Determinar los requerimientos
• Gestionar su influencia en relación con los requerimientos para
asegurar un proyecto exitoso.
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Interesados (Stakeholders) del proyecto
GESTION DEL ALCANCE
UNIVERSIDAD NACIONAL DE
UCAYALI
CURSO: INGENIERIA DE
PROYECTOS
ING. NORMAN LECCA LAVADO
Gestión del Alcance
Gestión del alcance
ALCANCE DEL PRODUCTO
Características y funciones
que definen un producto,
servicio o resultado
Descomposición:
Subdivide paquetes de trabajo en componentes mas
pequeños(actividades mas fácil de manejar).
La lista de actividades, la EDT(WBS) y el diccionario
de la EDT, pueden desarrollarse de forma
secuencial o de forma concurrente.
Frecuentemente los miembros del equipo a cargo
del paquete, realizan esta definición.
6.1 Definir las actividades
6.1 Definir las actividades
6.1 Definir las actividades
Planificación gradual
Forma de planificación, de elaboración progresiva
donde:
El corto plazo se planifica en detalle,
Mientras que el largo plazo, se planifica para los
componentes de la EDT a un nivel relativamente alto
6.1 Definir las actividades
Plantillas:
Una proporción de una lista de actividades de un
proyecto previo, o una lista de actividades estándar
puede ser usado como plantilla.
Juicio de Expertos:
Miembros del equipo u otros expertos, con
experiencia y habilidad en desarrollo de enunciados
del alcance EDT y cronogramas.
LISTA DE ACTIVIDADES
Lista completa de todas las actividades del
cronograma.
Incluye identificador de la actividad y descripción del
alcance del trabajo.
6.1 Definir las actividades
Paquete de Trabajo: Reclutamiento
6.1 Definir las actividades
HITOS: Son eventos de duración cero, usualmente
representan el evento en el cual un entregable importante es
aprobado, principalmente por el cliente.
- Ejemplo: Diseño arquitectónico aprobado el 31.05.2014
6.2 Secuenciar las actividades
PROYECTO DE CAPACITACION
PROYECTO DE CAPACITACION
A: Proponer capacitadores
B : Conseguir capacitadores propuestos
6.2 Secuenciar las actividades
FIN A FIN(FF)
B sólo se puede terminar si A haya terminado
PROYECTO DE CAPACITACION
INICIO A FIN(IF)
B sólo se puede terminar si A haya terminado
PROYECTO DE CAPACITACION
A C E
D
6.2 Secuenciar las actividades
Se usan dependencias:
- FC: Fin a Comienzo
- CC: Comienzo a Comienzo
- FF: Fin a Fin
- CF: Comienzo a Fin
6.2 Secuenciar las actividades
Determinación de dependencias
Obligatorias ( Lógica dura): inherentes a la
naturaleza del trabajo; primero debe terminarse
necesariamente la actividad predecesora.
Condiciones
Existentes Disponibilidad de
recursos
capacitados
Información
Disponible
Términos y
requisitos del
Contrato
Tamaño de los
periodos
de reporte
6.3 Estimar la duración de las actividades
2.- Estimación por analogía
- Utiliza parámetros de un proyecto anterior similar,
tales como la duración, el presupuesto, el tamaño, la
complejidad, como base para estimar los mismos
parámetros o medidas para un proyecto futuro.
- Es usada para estimar la duración, cuando la
cantidad de información detallada sobre el proyecto
es limitada.
- Se usa en las fases iníciales del proyecto.
- Usa información histórica y juicio de experto
- Es menos costosa y requiere menos tiempo, pero es
menos exacta.
- Son mas fiables cuando el equipo tiene experiencia
6.3 Estimar la duración de las actividades
2.- Estimación por paramétrica
-Utiliza una relación estadística, entre los datos históricos
y otras variables(m2 de construcción, TM de montaje)
para calcular una estimación de parámetros de una
actividad, tales como costos, presupuesto y duración.
- La duración se determina cuantitativamente,
multiplicando la cantidad de trabajo por realizar por el
ratio de rendimiento(por ejemplo: cantidad de planos por
el ratio de horas que toma dibujar un plano).
- Proyecto de diseño= N° planos x N° horas de trabajo x
plano);
- Instalación de cable = mts cable x N° horas de trabajo x
metro.
6.3 Estimar la duración de las actividades
3.- Estimación por tres valores
La precisión de los estimados de la duración de la
actividad, puede mejorarse, tomando en consideración
el grado de incertidumbre y riesgo de estimación. Este
método tuvo origen con el método PERT.
Utiliza tres tipos de estimaciones para definir un rango
aproximado de la actividad:
- Mas probable: en función de los recursos que
probablemente se asignarán, de su productividad, de las
expectativas realistas de disponibilidad para la actividad,
de las dependencias de otros participantes y de las
interrupciones.
- Optimista: es el mejor escenario posible para esa
actividad.
6.3 Estimar la duración de las actividades
- Pesimista: es el peor escenario posible para esa
actividad.
Optimista+Pesimista+4*mas probable
Duración esperada= 6
6.5 Desarrollar el cronograma
El desarrollo del cronograma, un proceso interactivo,
determina las fechas de inicio y finalización planificadas
para las actividades del proyecto.
El desarrollo de cronograma continua a lo largo del
proyecto, a medida que el trabajo avanza, el plan del
proyecto cambia, y los eventos de riesgo anticipado
ocurren o desaparecen al tiempo que se identifican
nuevos riesgos.
6.5 Desarrollar el cronograma
1.-Analisis de la red del cronograma
- Es una técnica que genera el cronograma del proyecto
- Emplea un modelo de cronograma y diversas técnicas
analíticas como:
- Método de camino critico
- Método de cadena critica
- Análisis “¿Qué pasa si?”
- Nivelación de recursos
2.-Metodo de la Ruta Critica(Critical Path Method-CPM)
- Técnica de análisis de red del cronograma que utiliza
el modelo de cronograma.
- Calcula fechas teóricas de inicio y fin, temprano y
tardío sin considerar limitaciones de recursos.
6.5 Desarrollar el cronograma
6.5 Desarrollar el cronograma
Incluye:
- Influir en los factores que crean cambios a la línea
base de costos.
- Asegurar que se actúa a tiempo sobre los cambios a
los costos.
- Gestionar los cambios a medida que ocurren (costos)
- Asegurar que los sobrecostos potenciales no exceden
los fondos autorizados por periodo y al fin del
proyecto.
- Supervisar el desempeño en costo para aislar y
entender las variaciones con respecto a la línea de
base aprobada.
7.2 Determinar el presupuesto
7.2 Controlar los costos
1.- Entradas
1.1.Plan de gestión del proyecto
Línea base de costo, que se compara con los resultados
reales para determinar si se requieren tomar acciones
correctivas.
Plan de gestión de costos. Describe como se gestionarán
y controlarán los costos.
1.2.Requisitos para la financiación del proyecto
1.3. Información sobre el rendimiento del trabajo
- Que entregables se han iniciado
- Avance de los entregables
- Que entregables se han terminado
- Costos autorizados por cada entregables, y costos
incurridos.
7.2 Controlar los costos
1.1. Activos para los procesos de la organización
- Políticas y procedimientos formales e informales
- Herramientas para controlar los costos
- Métodos para supervisar y reportar los costos
2.- Herramientas
1.1. Gestión del valor ganado
- Integrar mediciones sobre alcance de (scope), costos y
cronograma para que el equipo determine el desempeño
del proyecto y su avance.
- La técnica del valor ganado (EVT) compara el valor
acumulado del costo presupuestado del trabajo realizado
(ganado) al monto presupuestado originalmente asignado
con: El costo presupuestado programado y el costo real
del trabajo ejecutado.
7.2 Controlar los costos
2.- Herramientas
2.1. Gestión del valor ganado
- Involucra el desarrollo de estos valores claves para cada
actividad programada, paquete de trabajo.
- Valor planeado (PV Planned Value)
Es el presupuesto asignado una actividad o componente
de la EDT.
- El PV total se llama PMB Performance Measurement
Baseline o también Budget at Completion BAC.
- Valor ganado (EV Earned Value)
- Valor del trabajo realizado expresado en términos del
presupuesto asignado a dicho trabajo para actividad o
componente de la EDT.
7.2 Controlar los costos
Principio de Pareto
Principios de Ley de Pareto
Para analizar las causas de un problema debemos escoger
el 20% de dichas causas y con ello habremos solucionado
un 80% del problema. Por ejemplo si queremos determinar
de manera rápida y eficaz, escogemos el 20% de items o
partidas en función a su valor monetario y con toda
seguridad habremos asegurado el 80% del monto total del
presupuesto del proyecto.
- Ejemplo: debemos verificar el presupuesto del
Proyecto:“Saldo de la Construcción del Sistema de Agua
Potable y Alcantarillado Sanitario de Yarinacocha II Sector
10 Ucayali“.
El proyecto esta compuesto de 2 Sub presupuestos:
Alcantarillado y Agua potable.